LICEUL “ŞTEFAN PROCOPIU” VASLUI

PROIECT
PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE CERTIFICARE A
CALIFICĂRII PROFESIONALE A ABSOLVENŢILOR
ÎNVĂŢĂMÂNTULUI LICEAL, FILIERA TEHNOLOGICĂ, NIVEL
4 DE CALIFICARE

Elev Profesor îndrumător

Surleac Daniel Manolache Cristian

Clasa : a XII-a O
Profil : Tehnician în activități economice

Anul şcolar
2017 - 2018

1
 APLICAR
EA
TACTICI
LOR DE
NEGOCI
ERE

2
 CUPRINS

ARGUMENTARE..........................................................................................................4
CAPITOLUL 1...............................................................................................................5
1.1 Identificarea standardelor de negociere.................................................................5
CAPITOLUL II.............................................................................................................15
2.1 Stabilirea celei mai bune alternative la un acord negociat...................................15
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................17

3
ARGUMENTARE

4
 CAPITOLUL 1
1.1 Identificarea standardelor de negociere

Negociatorii buni nu „fac numai afaceri”. Ei creează relații. Reuşesc să

echilibreze nevoile şi capabilitățile, să încheie contracte ce creează valoare
pentru ambele părți. Utilizează reguli şi orientări generale care susţin buna
administrare şi protejează compania de riscurile reputaţionale.

În economia de astăzi, bazată pe reţele mondiale, multe negocieri se

confruntă cu probleme de o complexitate fără precedent, care impun noi
niveluri de cunoaştere, înţelegere şi coordonare. Totuşi, mulţi negociatori
sunt obligaţi să se bazeze pe experiența personală într-o epocă în care este
nevoie de precizie, viteză şi metode replicabile, rezultate dintr-o bază de
experienţe comune.

Pentru a identifica un set de bune practici pentru îmbunătățirea

performanțelor de negociere, Huthwaite International s-a asociat cu
IACCM ( International Association for Contarct and Commercial
Management) pentru a concepe un proiect unic de cercetare la nivel
mondial. Este primul studiu de cercetare care compară diferitele sisteme,
procese și strategii de negociere existente în cadrul celor mai mari
organizații din lume.

Acest studiu unic, care a implicat 124 de experți în achiziții și vânzări,

a constatat că în numeroase companii îmbunătățirea performanțelor de
negociere este ignorată, neglijată sau tratată insuficient. Studiul oferă
perspectiva unică asupra modului în care unele companii au implementat un
proces de negociere de anvergură mondială și au transformat negocierea
dintr-o competență individuală într-o capacitate organizațională.

Raportul sugerează zece domenii cheie de negociere care trebuie

abordate în orice proces de reconfigurare și care vor aduce îmbunătățiri
măsurabile ale performanțelor.

5
 Recunoaștem că există mulți alți factori care influențează performanțele
de negociere (de exemplu, impactul noilor tehnologii și rolul terților), dar
dacă cele zece domenii esențiale nu sunt luate în considerare, atunci orice
inițiativă de transformare a procesului de negociere probabil va eșua.

Utilizând modelul de maturitate de mai sus, cercetătorii de la

Huthwaite International și IACCM au evaluat în mod independent fiecare
organizație pe baza celor zece domenii esențiale de performanță.

1. Procesul de negociere

Îmbunătățirea performanțelor de negociere începe cu un proces care

este definit, măsurat și îmbunătățit în mod continuu. Dar acest lucru pare a
fi extrem de dificil de implementat.

Din păcate, numeroase organizații nu văd nicio necesitate de a merge

mai departe de capacitățile individuale. Aproape toți participanții la studiu
au un proces de achiziții sau de vânzări formalizat, dar deseori nu prea
există o integrare cu faza de negociere. Există dificultăți evidente în ceea ce
privește transformarea capacităților de negociere și un procent incredibil de
80% din companii nu au un proces formal de negociere (Fazele I si II).

Numai 6% din participanți (Faza IV) au un proces măsurat și gestionat

în cadrul unei divizii funcționale – de exemplu la vânzări, contractare sau
achiziții. Dar o singură organizație din cele analizate a instituționalizat cu
succes un proces de negociere la nivelul întregii corporații (Faza V).

 2. Colaborarea  trans-organizațională

Obținerea unei armonizări la nivel intern în ceea ce privește

obiectivele negocierii între diferiți actori poate fi dificilă – deseori mai
dificilă decât negocierea cu factorii externi.

Și excluderea unor actori care dețin expertiză cauzează probleme.

Numeroși negociatori de achiziții ne-au spus cât de des nu au nicio pârghie

6
la dispoziție în negociere, pentru că au fost implicați numai după ce s-a luat
decizia de achiziție.

În mod amuzant, un expert în achiziții a exemplificat lipsa implicării

sale din timp în proces, descriind cu un caz în care a fost adus la negocieri
numai după primirea facturii.

În termeni de maturitate, 47% din participanți au un sistem de

coordonare a colaborării trans-organizaționale (Faza III sau înainte), dar
numai 6% au o abordare integrată în toate diviziile operaționale ale
companiei (Faza V).

Pentru a facilita planificarea trans-organizațională a unei negocieri,

cele mai eficiente organizații integrează o etapă în procesul de vânzări sau
achiziții în care echipa se reunește cu mult timp înainte de negociere.
Elementul catalizator al colaborării este o analiză formalizată a riscurilor, o
analiză a ofertei, o analiză a cererii de oferte sau o analiză a unei propuneri
de proiect.

Poate fi dificil să faci o echipă să înțeleagă valoarea colaborării trans-

organizaționale, dar obținerea unei armonizări interne este primul pas spre
îmbunătățirea performanțelor de negociere.

3. Colectarea și analiza datelor

Colectarea și analiza datelor este un pas esențial pentru asigurarea

succesului negocierii. Mulți participanți la cercetare și-au transformat
capacitățile din acest domeniu, 68% având un proces formalizat (faza a III-
a sau înainte).

Numai 42% din departamentele de vânzări, față de 98% din

departamentele de achiziții au un proces formalizat de colectare și analiză a
datelor.

7
 Funcția achiziții pare să fi instituționalizat un proces riguros de
colectare și analiză a datelor, însă specialiștii în vânzări nu par să fi avansat
în același ritm.

Un cadru de negociere care să țină cont de tipurile de relații definite

este esențial în segmentarea abordării de negociere – în așa fel încât să aibă
loc negocierile potrivite cu organizațiile potrivite. O nepotrivire poate
limita sau chiar distruge oportunitățile de creare de valoare și extinde
timpul necesar negocierii.

4. Pregătire  și planificare

După ce au fost colectate datele, factorul cel mai critic este

identificarea modului în care vor fi utilizate în negociere. Este un domeniu
în care multe organizații eșuează. Greșeala cea mai comună este că nu fac
distincția între colectarea și analiza datelor, ceea ce numim „pregătire” și 
identificarea modului în care trebuie utilizate aceste date pentru definirea
unei strategii de negociere, ceea ce numim „planificare“.

Pot exista dificultăți în implementarea oricărui instrument de

planificare, dar când ne-am uitat la cifre am văzut că 74% din companii nu
au instrumente formale de planificare a negocierilor (Fazele I și II). 26%
din organizații au integrat utilizarea instrumentelor de planificare a
negocierilor (Faza III sau înainte). Aceste instrumente facilitează strategiile
creatoare de valoare.

Dovezile furnizate de companiile de anvergură internațională

sugerează că pentru integrarea utilizării instrumentului de planificare a
negocierii, este necesar ca înainte sa fie vândute beneficiile acestora pe
baza unor povești de succes din viața reală.  Apoi, este imposibil să impui
utilizarea fără un angajament adecvat din partea managementului  de
susținere a planurilor rezultate. Păstrarea „autorității de a negocia” până
când se construiește un plan este o strategie extrem de puternică. Pregătirea
înseamnă completarea căsuțelor unui model de planificare, dar planificarea

8
înseamnă să înțelegem modul în care aceste informații pot fi utilizate pentru
eficiența negocierilor. O discuție trans-organizațională despre aspectele
negociabile și opțiunile de creare de valoare este mult mai valoroasă decât
formularea  în mod izolat a unui plan de negociere.

O altă considerație esențială este planul de rezervă – nu scenariul cel

mai defavorabil, ci celelalte opțiuni disponibile, dacă prezenta negociere nu
duce la un rezultat favorabil. Sentimentul de putere într-o negociere vine
atunci când ești conștient că ai alternative dacă nu se poate ajunge la o
înțelegere în respectiva discuție.

Apariția clauzelor dezavantajoase merită o atenție specială,

negociatorii au nevoie să știe când să se implice și când nu. Trebuie să aiba
posibilitatea să părăsească negocierile atunci când înțelegerea la care se
ajunge nu este în interesul companiei.

În acest studiu, 85% din respondenții de pe partea de vânzari arată că

se confruntă cu prevederi contractuale dezavantajoase. Un manager de cont
consideră că sunt respinse 40% din contractele potențiale din cauza
clauzelor extrem de agresive.

De aceea, când este vorba de o propunere care implică o valoare mare,

continuarea dialogului este foarte importantă.

5. Sisteme de aprobare și escaladare

O problemă citată de respondenți atât pe partea de vânzări, cât și de

achiziții este că orice formă de proces de autorizare a negocierii consumă
timp, este lentă și deseori frustrantă. Ce este și mai rău, este că 57% din
respondenți nu au deloc un proces formalizat de autorizare (Fazele I și II).
Un alt aspect cu care se confruntă mulți specialiști este direcționarea
cererilor de escaladare către nivelul potrivit de companie. Numai 8% din
companiile participante au un sistem automatizat de aprobări și escaladare.

9
 Deși beneficiile instrumentelor automatizate sunt evidente, prin
definiție, un proces de aprobare virtual, la distanță nu reunește echipa și nu
facilitează colaborarea trans-organizațională înainte de negociere.

Înainte de a investi în orice soluție tehnologică, trebuie implementat

un sistem care să asigure o armonizare internă. În loc să se ceară aprobarea
în mod constant și accelerarea procesului cu ajutorul unui sistem
automatizat, o strategie mai eficientă ar putea fi prevenirea producerii
acestei situații prin implicarea actorilor la inițierea tranzacției și prin
dobândirea unui mandat de negociere.

6. Formarea în domeniul negocierii

Transformarea capacităților de negociere ale unei organizații trebuie

să includă un anumit nivel de formare (sau perfecționare). Dar cum
negocierea este considerată o competență foarte personală, provocările pot
fi imense atunci când este vorba despre îmbunătățirea abilităților
individuale. Deseori, oamenii au o părere exagerată despre capacitățile lor
de negociatori și cred că nu au nevoie de formare.

Distincția între dezvoltarea competențelor și transferul de cunoștințe

nu este recunoscută suficient – nu se pot dezvolta abilități de negociere prin
simpla vizualizare a unor informații pe un ecran de calculator.

Analiza noastră a arătat niveluri scăzute de maturitate în abordarea

formării în domeniul negocierii. Numai 31% din companiile participante au
o abordare formalizată a instruirii (Faza III sau înainte).

Deși negocierea este o competență foarte personală, contractele de

mai multe milioane de dolari nu se încheie doar pe baza abilităților
interpersonale.

Organizațiile cele mai mature nu numai că investesc în îmbunătățirea

competențelor individuale de negociere, dar întăresc în mod continuu

10
beneficiile respectării procesului de negociere și ale pregătirii și planificării
acestuia.

7. Măsurarea succesului negocierii

Mulți negociatori sunt frustrați pentru că deseori evaluările interne și

perspectivele de succes nu sunt armonizate.

84% din organizații nu au o măsurare formalizată a succesului

negocierii dincolo de semnarea contractului.

Pentru a putea constitui un cadru pentru relații de succes pe termen

lung și valoare economica reciprocă, eficiența negocierii trebuie să fie
măsurată după încheierea contractului. Arta evaluării eficienței negocierilor
nu este un proiect cu termen limită. Este un proces continuu de evaluare a
contractului, a performanțelor financiare, operaționale, de furnizare a
serviciilor, pe baza obiectivelor stabilite inițial.

8. Motivația pentru succesul negocierii

Motivația pentru rezultatele pe termen lung este intrinsec legată de

modul în care este măsurat succesul negocierii.

Problemele de motivare a unor relații de succes pe termen lung și

tentația de a se concentra pe tranzacțiile unidimensionale sunt în egală
măsură atrăgătoare atât pentru echipele de vânzări, cât și pentru cele de
achiziții. Oricine este plătit să reducă costurile, nu va face altceva decât să
obțină cele mai bune contracte pentru companie.

Numai 4% din companii (Faza IV) au o metodă formală de corelare a

implementării contractului cu succesul procesului anterior de negociere.

Organizațiile se luptă să își motiveze oamenii pentru o perspectivă pe

termen lung asupra negocierilor. Este o mișcare curajoasă să folosești
elementele de recompensă, dar până se realizează acest lucru, mentalitatea
de termen lung a negociatorului s-ar putea sfârși la semnarea contractului.

11
9. Standarde comune de negociere

Pe măsură ce tranzacțiile devin mai mari și mai complexe, atât

specialiștii din vânzări, cât și cei din achiziții au nevoie de un sistem pentru
schimbul de expertiză și experiență de negociere în cadrul organizației.
Negocierile de anvergură internațională depind de îmbunătățirea continuă
cu ajutorul lecțiilor învățate. Dar managementul cunoștințelor este un
domeniu unde majoritatea companiilor au dificultăți, iar când numărul de
angajați depășește 100.000, pare o sarcină aproape imposibilă.

Numai 20% din companii (Faza III sau înainte) au un proces formal
de concluzionare în urma negocierii.

Numai 4% au un mecanism formalizat de comunicare a lecțiilor

învățate din negociere în cadrul diviziei operaționale (Faza IV). Nicio
companie din eșantion nu a identificat un mod de comunicare în întreaga
organizație.

În locul unei reacții diferite la o situație comună de negociere, din

partea fiecarei unități operaționale și a fiecărei țări, unele companii
și-au reunit expertizele și experiențele pentru a identifica o abordare de tip
bună practică.

10. Sprijinul consiliului de administrație

Transformarea negocierii dintr-o competență individuală într-o

capacitate organizațională necesită un angajament din partea întregii
organizații, mai ales din partea top managementului. Dar pentru acest lucru
este necesar ca echipa de management să fie mai înainte convinsă de
câștigul potențial adus de schimbarea abordării asupra negocierii.

În momentul de față, numai una din organizațiile din studiul

Huthwaite a implementat un proiect de transformare a negocierii la nivel de
companie, prin toate diviziile sale.

12
Transformarea negocierii – avantaje

Cercetătorii Huthwaite Internatio-nal și IACCM nu s-au mulțumit

numai cu povești.  Au dorit să descopere orice dovadă care poate face
legătura între transformarea negocierii și îmbunătățirea performanțelor.
Deși lumea companiilor este inundată cu instrumente de măsurare a
performanțelor, există o cifră care măsoară cu adevărat succesul pe termen
lung al negocierilor: profitul net.

Utilizând OneSource (bază de date online), echipa de cercetare a

extras datele privind venitul net din rapoartele anuale pentru 2007 și 2008
pentru toți participanții.

Atunci când schimbarea venitului net a fost comparată cu clasamentul

în termeni de maturitate a negocierilor, s-au degajat două grupuri distincte.

Companiile din cvartalul superior, sfertul superior de organizații în

termeni de maturitate a negocierilor, au avut creșteri ale venitului în medie
cu 42.5% în 2007-2008.

În timp ce organizatiile din cvartalul inferior au suferit o scădere

medie a venitului net cu 63,3% în aceeași perioadă.

Existența unui proces formalizat de negociere este necesară, dar nu

suficientă pentru obținerea de rezultate operaționale bune. Într-o anumită
măsură, maturitatea în domeniul negocierilor este un subprodus al altor
aspecte și, deci, un ingredient al succesului, mai degrabă decât o cauză.

Concluzia reală este că acele companii de succes se adaptează mai

bine la nevoile pieței, oferă factorilor care încheie contractele un pachet de
capabilități și apoi se asigură că negocierile sunt conforme cu capacitatea de
livrare.

În economia de astăzi, bazată pe reţele mondiale, multe negocieri se

confruntă cu probleme de o complexitate fără precedent, care impun noi

13
niveluri de cunoaştere, înţelegere şi coordonare. Totuşi, mulţi negociatori
sunt obligaţi să se bazeze pe expertiza personală într-o epocă în care este
nevoie de precizie, viteză şi metode replicabile, rezultate dintr-o bază de
experienţe comune.

Pentru a identifica un set de bune practici pentru îmbunătățirea

performanțelor de negociere, Huthwaite International s-a asociat cu
IACCM ( International Association for Contarct and Commercial
Management) pentru a concepe un proiect unic de cercetare la nivel
mondial. Este primul studiu de cercetare care compară diferitele sisteme,
procese și strategii de negociere existente în cadrul celor mai mari
organizații din lume.

Acest studiu unic, care a implicat 124 de experți în achiziții și vânzări,

a constatat că în numeroase companii îmbunătățirea performanțelor de
negociere este ignorată, neglijată sau tratată insuficient. Studiul oferă
perspectiva unică asupra modului în care unele companii au implementat un
proces de negociere de anvergură mondială și au transformat negocierea
dintr-o competență individuală într-o capacitate organizațională.

Raportul sugerează zece domenii cheie de negociere care trebuie

abordate în orice proces de reconfigurare și care vor aduce îmbunătățiri
măsurabile ale performanțelor.

Recunoaștem că există mulți alți factori care influențează

performanțele de negociere (de exemplu, impactul noilor tehnologii și rolul
terților), dar dacă cele zece domenii esențiale nu sunt luate în considerare,
atunci orice inițiativă de transformare a procesului de negociere probabil va
eșua.

Utilizând modelul de maturitate de mai sus, cercetătorii de la

Huthwaite International și IACCM au evaluat în mod independent fiecare
organizație pe baza celor zece domenii esențiale de performanță.

14
 CAPITOLUL II
2.1 Stabilirea celei mai bune alternative la un acord negociat

Nu intra intr-o negociere importanta fara sa te pregatesti. Iar parte din

pregatire consta in alegerea variantelor pe care le ai daca nu-ti iase
negocierea dupa cum speri.
1. Genereaza cat mai multe alternative.
Luam spre exemplu vinderea unui apartament: ce faci in cazul in care
nu-l vinzi pana la data x? Ce alternative ai? Iata cateva posibilitati:
a) continui sa locuiesti in apartament;
b) il inchiriezi;
c) ai un alt cumparator ferm si sigur;
2. Alege cea mai buna alternativa (BATNA - Best alternative to a
negotiated agreement) a ta 
Acum este momentul sa alegi cea mai importanta sursa de putere intr-
o negociere.
Cum alegi cea mai buna alternativa? De preferinta, nu in mod arbitrar
si nici ”sentimental”, ci cat se poate de realist pentru a fi sigur ca alegi ce
este mai avantajos pentru tine. Spre exemplu, daca te decizi sa inchiriezi
apartamentul, fa-ti un calcul cu pretul pe care l-ai lua, in cat timp, in ce
conditii, etc (inclusiv posibilitatea de marire a impozitului pe cladiri daca il
inchiriezi unei firme) si fa o comparatie cu suma pe care ai incasa-o intr-un
anumit termen daca ai lasa la pret.
3. Imbunatateste-ti permanent BATNA!
Odata aleasa BATNA, cauta sa o imbunatatesti. In exemplul
precedent, gandeste-te carui chirias poti sa-l inchiriezi in cele mai
avantajoase conditii, in cel mai scurt timp posibil (ex. cetateni straini), sau
termenul pana la care vei continua sa locuiesti tu in apartament si ce
presupune acest lucru pentru tine.

15
 4. Nu dezvalui BATNA ta celeilalte parti!
Nu minti in privinta BATNA, dar nu o dezvalui. Este bine sa spui
celeilalte parti ca nu te grabesti sa inchei afacerea, dar nu spune de ce. Poti
spune ca ai un cumparator daca il ai, dar nu-i da numele. La fel, in cazul in
care ai o oferta de job, nu o dezvalui.
De ce nu este bine sa o dezvalui? Pentru ca cealalta parte va incerca
sa-ti slabeasca BATNA ta. Unele lucruri sunt mai puternice atunci cand
raman secrete.
5. Ce faci daca nu ai BATNA?
Nu minti in privinta alternativei tale la negociere. Totusi daca nu o ai,
gaseste alte parghii care sa-ti consolideze puterea.
Nici o negociere nu-ti ofera garantia reusitei. Daca te pregatesti, iti
faci o evaluare si indraznesti sa negociezi poti avea insa o mare sansa sa
castigi.
RETINE! Pe cat posibil, intra in negocieri avand o alternativa
puternica…cea mai buna sursa de putere in negocierea ta!

16
 BIBLIOGRAFIE

https://www.managerexpress.ro/idei-resurse/research-atentie/imbunatatirea-performantelor-de-
negociere-in-organizatii.html

http://www.ioana-consult.ro/cea-mai-importanta-sursa-de-putere-intr-o-negociere/

17