Tema 2.

FUNCŢIA DE PLANIFICARE

2.1. Misiunea şi obiectivele organizaţiei

2.2. Activitatea de planificare
2.3. Planificarea strategică

2.1. Misiunea şi obiectivele organizaţiei

2.1.1. Definirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei
Misiunea organizaţiei este motivul pentru care aceasta există şi în general caracterizează
viziunea managerilor privind ceea, ce firma intenţionează să facă şi să devină, pe termen lung.
Prin misiune sunt prezentate publicului sau unui anumit grup de clienţi specificul activităţilor pe
care firma le va întreprinde şi cursul pe care managementul îl va lua în viitor.
Misiunea organizaţiei trebuie să prezinte următoarea informaţie:
Care este scopul esenţial al acesteia?
Ce reprezentă organizaţia? De ce există?
Prin ce ea se deosebeşte de alte organizaţii din domeniu?
Care sunt valorile organizaţiei?
Ce vrem să fim şi să facem în perioda următoare?
După definirea misiunii, managementul organizaţiei o va concretiza în obiective şi
strategii.
Obiectivele organizaţiei pot fi împărţite în două categorii: obiective ale organizaţiei şi
obiective individuale.
Obiectivele organizaţiei reprezintă ţintele spre care se îndreaptă sistemul de
management. Obiectivele pot viza organizaţia în totalitatea ei, o anumită afacere, un domeniu
funcţional sau un compartiment şi se concentrează pe obţinerea profitului.
Obiectivele individuale sunt obiectivele salariaţilor organizaţiei, pe care aceştia doresc
să le îndeplinească prin intermediul muncii sale. Aceste obiective vizează anumite salarii,
realizarea carierei, aprecieri din partea colegilor şi societăţii etc.
Conform unor autori, obiectivele organizaţionale trebuie să se refere la performanţele pe
care firma le va obţine în următoarele domenii: menţinerea şi dezvoltarea pieţei; inovarea;
productivitatea; resursele fizice şi financiare; profitabilitatea; performanţele managementului şi
dezvoltarea firmei; performanţele şi atitudinea lucrătorilor; responsabilităţile publice.
În formularea obiectivelor se cer a fi îndeplinite următoarele condiţii: să fie formulate în
mod clar; să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi; să constituie baza pentru acţiunile de
management şi pentru decizii; să fie măsurabile şi observabile.
Există trei tipuri de obiective:
- pe termen scurt, îndeplinirea cărora trebuie să aibă loc în cel mult un an;
- pe termen mediu, cu realizare între unu şi cinci ani;
- pe termen lung, realizabile în peste cinci ani.

2.1.2. Stabilirea obiectivelor organizaţionale

Pentru a stabili obiectivele organizaţiei, managerii trebuie să parcurgă anumite etape.
 În primul rând se va realiza o analiză a mediului intern şi extern al organizaţiei din punct
de vedere al tendinţelor şi schimbărilor din ultimii ani. Se va atrage atenţie la impactul lor asupra
performanţelor organizaţiei.
Următoarea etapă presupune elaborarea de obiective organizaţionale, ţinând cont de
rezultatele obţinute în etapa precedentă. Obiectivele se vor referi la organizaţie, în general, şi la
fiecare activitate în parte. Astfel se vor stabili obiective financiare, de producţie, de personal, de
marketing etc.
În ultima etapă se vor diviza obiectivele în subobiective şi se va stabili ierarhia
obiectivelor. Un obiectiv se consideră îndeplinit dacă sunt îndeplinite toate subobiectivele sale.

2.2. Activitatea de planificare

2.2.1. Definirea şi activităţile procesului de planificare

Planificarea este procesul prin care managementul anticipând schimbările, stabileşte
modul în care organizaţia îşi va îndeplini obiectivele.
În cadrul sistemului de management procesul de planificare poate fi privit ca un
subsistem, intrările fiind reprezentate de resursele organizaţiei, iar ieşirile de planuri.
Un program bine gândit de planificare are multe avantaje:
 îi ajută pe manageri să se orienteze spre viitor;
 îmbunătăţeşte coordonarea deciziilor, orice decizie care se ia astăzi nu trebuie să
influenţeze negativ decizia care va fi luată în viitor;
 planificarea pune accentul pe obiectivele organizaţiei.
Planificarea este funcţia principală a managementului. Numai după elaborarea planurilor,
managerii pot organiza activitatea firmei, ştiu cum să-şi poziţioneze şi să influenţeze oamenii şi
pot determina cum se va realiza funcţia de control în organizaţie. Dacă organizaţia nu are
planuri, managerii vor fi obligaţi să facă faţă evenimentelor şi schimbărilor zilnice, pe măsură ce
acestea apar.
Activităţile procesului de planificare, în ordinea desfăşurării lor, sunt:
 Concretizarea obiectivelor organizaţiei.
 Stabilirea variantelor de îndeplinire a obiectivelor.
 Stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativă. Premisele sunt supoziţii
pe care se bazează variantele de îndeplinire a obiectivelor.
 Alegerea celei mai bune modalităţi de îndeplinire a obiectivelor. Se va alege acea
variantă, care asigură îndeplinirea obiectivului prestabilit în condiţii de eficienţă şi cu risc optim.
 Elaborarea planului pentru a pune în aplicare varianta aleasă.
 Aplicarea planului sau a planurilor.

2.2.2. Planurile şi instrumentele de planificare

Planurile ajută organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele. Orizontul de timp pentru care
este elaborat un plan este diferit: managerii folosind de la planuri create pentru cel mult un an
(planuri pe termen scurt) până la planuri create pentru cel puţin cinci ani (planuri pe termen
lung).
Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, investiţiile de capital,
dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.
Planificarea pe termen mediu se referă la o perioadă de unul până la trei ani. În timp ce
planurile pe termen lung derivă din procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu
sunt mai detaliate şi au mai multă importanţă pentru managerii de pe nivel mediu şi inferior,
orientându–se, de obicei, la funcţiile concrete ale organizaţiei, cum ar fi finanţele, marketingul
sau producţia.
Planurile pe termen scurt au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai
mare asupra activităţii zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung.
Tipuri de planuri:
Planurile permanente folosite în mod continuu întrucât sunt orientate la situaţii din
organizaţie care se repetă. Există următoarele tipuri de planuri permanente:
Politica, care oferă principii generale pentru canalizarea managementului spre
întreprinderea acţiunilor care corespund obiectivelor organizaţiei. Politicile sunt, de obicei,
definite de managerii nivelelor ierarhice superioare.
Procedura, care descrie o serie de acţiuni ce trebuie întreprinse pentru a îndeplini o
anumită sarcină sau pentru a face faţă unei situaţii, diferite de starea normală a sistemului.
Regula, care arată ce trebuie şi ce nu trebuie să facă un membru al organizaţiei nelăsând
nici un loc pentru interpretare.
Planuri cu o singură utilizare sunt folosite o singură dată, întrucât se orientează asupra
unor situaţii unice sau rare în cadrul organizaţiei.
Programul este un plan cu o singură utilizare, alcătuit pentru realizarea unui anumit
proiect în cadrul organizaţiei, care în cazul în care va fi înfăptuit, va contribui la succesul
organizaţiei pe termen lung.
Bugetul este un plan financiar cu o singură utilizare care acoperă o anumită perioadă de
timp. El detaliază modul în care vor fi cheltuite fondurile precum şi modul de obţinere a lor.
Proiectul reprezintă un plan de unică folosinţă mai concret decât un program, dar mai
complex. Fiecare proiect este responsabilitatea unor salariaţi, care au la dispoziţie resursele
necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.
Instrumentele de planificare sunt:
Prognoza, care este procesul de previziune a evoluţiilor viitoare ale mediului care vor
influenţa funcţionarea organizaţiei.
Programarea, care este procesul de concepere a unei liste detaliate de activităţi, de alocare
a resurselor necesare şi de stabilirea a termenelor în vederea îndeplinirii unui obiectiv. Două
tehnici bine cunoscute de programare sunt graficul Gantt şi tehnica de evaluare şi analiză a
programului (PERT).

2.2.3. Managementul prin obiective

Unii manageri considerând obiectivele organizaţiei drept elemente fundamentale ale
managementului, îl abordează în exclusivitate prin obiective. Termenul management prin
obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker.
MPO foloseşte obiectivele organizaţiei ca un mijloc principal pentru conducere.
Scopul MPO constă în a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima părerea în
stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine
delimitată în timp.
Pentru ca procesul MPO să fie eficient, obiectivele sunt identificate la trei niveluri ale
organizaţiei. La nivelul superior sunt concepute obiectivele generale şi planurile strategice ale
organizaţiei. Odată ce a fost stabilită direcţia generală a organizaţiei, ea serveşte drept bază
pentru obiectivele nivelului operaţional. În final, managerii îi ajută pe salariaţi să-şi stabilească
obiective individuale, ale căror atingere este importantă pentru realizarea obiectivelor
organizaţionale. Aceasta etapă reprezintă esenţa procesului MPO şi va fi prezentată mai detaliat.
Primul pas al acestei etape este definirea clară a postului ocupat de salariat, respectiv a
conţinutului şi responsabilităţilor acestuia.
Pasul următor îl reprezintă stabilirea obiectivelor, în aşa fel, încât ele să satisfacă ambele
părţi. Este important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului şi să nu creeze doar
impresia că îl ascultă. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele
stabilite în această etapă şi obiectivele organizaţionale. Obiectivele trebuie să fie suficient de
greu de atins, în scopul motivării salariatului să depună efort pentru a le atinge, şi realizabile
pentru a nu demotiva. Obiectivele trebuie scrise în aşa fel, încât la sfârşitul unei perioade stabilite
de timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele
dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli utile în redactarea
obiectivelor1:
 Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.
 În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
 Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.
 Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile
subalternului.
 Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.
 Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.
 Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de prioritate.
Următorul pas constă în întocmirea unui plan de acţiune. Se vor defini activităţile
necesare de realizat pentru îndeplinirea obiectivelor, se vor calcula termenele şi rezervele pentru
încheierea fiecărei activităţi, se vor identifica resursele necesare pentru îndeplinirea fiecărei
activităţi.
Pe parcursul perioadei de realizare a obiectivelor managerul verifică împreună cu
salariatul modul de îndeplinire a lor, iar la sfârşitul perioadei se evaluează performanţele
salariatului apreciind gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite.
În dependenţă de măsura în care au fost îndeplinite obiectivele, se acordă recompense
salariaţilor.
În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor, deoarece
odată ce persoanele îşi stabilesc singure obiectivele, ele au tendinţa de a dori să–şi sporească
nivelul performanţelor. Cercetările au arătat că nivelul performanţelor poate scădea, dacă
obiectivele nu sunt precise şi nu sunt percepute ca realizabile de către subalterni.
Practicienii recomandă întâlniri între şef şi fiecare subaltern al său la intervale stabilite de
timp pentru a acorda feedback.2 Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să
fie acordat periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost
îndeplinite.
Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, alături de avantaje există şi
dezavantaje ale acestei tehnici manageriale.
Avantaje:
- se pune continuu accentul pe ceea ce trebuie făcut în organizaţie pentru a îndeplini
obiectivele organizaţionale;

1
Viorel Cornescu. Management - de la teorie la practică. http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu
2
feedback – legătură inversă.
 - prin explicarea clară a aşteptărilor, prin oferirea angajaţilor a posibilităţii de a-şi
stabili obiectivele şi prin acordarea de recompense în baza rezultatelor se reuşeşte motivarea
puternică a angajaţilor.
Dezavantaje:
- MPO poate necesita prea mult timp pentru stabilirea obiectivelor, rămânând mai puţin
timp pentru îndeplinirea lor;
- generează multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie
adaptate în permanenţă în funcţie de schimbări;
- dacă evaluarea performanţelor nu este realizată corespunzător, acest lucru poate crea
conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece influenţează salariile şi promovările.
Totuşi experienţa a dovedit, că utilizarea corectă a programelor MPO conduce la
schimbări pozitive de atitudine, comportament şi performanţe, şi sunt benefice pentru
organizaţie.

2.3. Planificarea strategică

2.3.1. Definirea şi structura procesului de planificare strategică

Planificarea strategică este planificarea pe termen lung care se focalizează asupra
organizaţiei, privită ca un întreg.
Strategia este un plan general, conceput pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung
ale organizaţiei, ea fiind rezultatul final al planificării strategice.
Managementul strategic este procesul prin care managementul organizaţiei se asigură
că organizaţia dispune de o strategie adecvată.
Se consideră că procesul de management strategic este format din cinci etape succesive şi
permanente:
 analiza mediului;
 stabilirea orientării organizaţiei;
 conceperea strategiei;
 implementarea strategiei;
 controlul strategic.
Analiza mediului este studiul mediului organizaţiei pentru determinarea factorilor de
mediu care pot să influenţeze semnificativ operaţiunile organizaţiei. Orice firmă este un sistem
deschis care interacţionează în permanenţă cu mediul extern. Unele componente ale mediului
extern au efecte directe asupra firmei, în timp ce altele acţionează indirect, manifestându-şi
influenţa prin intermediul primelor. Elementele cu acţiune directă formează mediul direct sau
mediul de lucru, iar cele cu acţiune indirectă, mediul general al firmei.
Mediul direct este format din:
 clienţi;
 furnizori;
 concurenţi;
 instituţii guvernamentale.
Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile unei firme. Pentru a
supraveţui firma trebuie să satisfacă nevoile clienţilor. Evoluţia acestor nevoi trebuie urmărită şi
prognozată.
Cunoaşterea concurenţilor şi impactul acestora asupra pieţei este vitală pentru firmă.
 Furnizorii includ sursele de materii prime şi materiale, sursele de energie, sursele de
fonduri, piaţa forţei de muncă.
Mediul general este reprezentat de:
 mediul macro-economic;
 mediul tehnologic;
 mediul social;
 mediul politic;
 mediul internaţional.
Mediul macroeconomic priveşte economia în ansamblu şi se caracterizează prin următorii
indicatori: rata de creştere a economiei (PIB), rata dobânzilor, rata inflaţiei, ratele de schimb ale
monedei etc.
Mediul tehnologic cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi
grupurile de oameni asociate cu acestea.
Mediul social include următoarele componente şi relaţiile dintre ele: cultura generală,
valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale.
Acţiunile forţelor politice, concretizate în legi, reglementări şi politici economice,
determină apariţia unor oportunităţi şi ameninţări pentru firme.
Prin globalizarea economiei, tot mai multe firme trebuie să ia în considerare influenţele
posibile ale factorilor internaţionali atunci când îşi proiectează strategiile.
Stabilirea orientării organizaţiei se bazează pe misiune şi obiectivele organizaţiei.
La demararea unei afaceri, misiunea este bine cunoscută şi înţeleasă de fondatori, însă pe
măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează, multe firme îşi modifică
misiunea iniţială.
Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modalităţi adecvate de acţiune
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi prin urmare atingerea scopului organizaţiei. Pot fi
prezentate următoarele instrumente speciale pentru conceperea strategiei:
● Analiza întrebărilor esenţiale – este un proces de analiză a răspunsurilor la următoarele
întrebări de bază:
1. Care sunt scopurile şi obiectivele organizaţiei?
2. În ce direcţie se îndreaptă în prezent organizaţia?
3. În ce tip de mediu funcţionează în prezent organizaţia?
4. Ce poate fi făcut pentru a îndeplini mai bine în viitor obiectivele organizaţiei?
● Analiza SWOT (strengths, week chest, opportunities and threats)3 este un instrument de
concepere a strategiei care pune de acord punctele forte şi cele slabe ale organizaţiei, cu
oportunităţile şi riscurile externe.
Oportunităţile sunt ocaziile din mediul extern care pot ajuta organizaţia să-şi realizeze
sau chiar să îşi depăşească obiectivele.
Riscurile sau ameninţările sunt factorii care pot împiedica realizarea obiectivelor: noi
produse pe piaţă, schimbarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative
sau a condiţiilor economice.
Punctele forte (avantajele) ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii
produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare etc. Acestea permit unei firme
să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.

3
Avantaje, slăbiciuni, oportunităţi şi riscuri.
 Punctele slabe (slăbiciunile) reprezintă incapacitatea organizaţiei de a dispune de
suficiente resurse pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de riscuri.
După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea
potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/riscuri şi puncte forte/slabe. Dacă între
performanţele anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei
va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.
În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care
doresc să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.4
Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în
analizarea mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste
ocazii.
Constrângerile există atunci, când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele
forte (avantaje) ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de
resurse suplimentare.
Vulnerabilităţile apar atunci, când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la adresa
avantajelor firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi
ameninţate de evenimente din afara firmei.
Problemele apar atunci, când slăbiciunile unei organizaţii coincid cu o ameninţare din
mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa
organizaţiei, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este rezolvată.
● Analiza portofoliului de activităţi este o tehnică de concepere a strategiei organizaţiei
care se bazează pe ideea că organizaţiile trebuie să-şi elaboreze strategiile în maniera în care
gestionează portofoliul investiţiilor. După cum investiţiile financiare solide trebuie sprijinite, iar
investiţiile nejustificate eliminate, tot aşa trebuie să se pună accentul pe activităţile solide ale
organizaţiei, în timp ce activităţile-problemă trebuie trecute pe planul doi. Unul din instrumentele
portofoliului de activităţi este
Matricea creştere - cotă de piaţă a Boston Consulting Group (BCG) (fig. 2.1.).
Ponderea pe piaţă

Înaltă Joasă
Ritmul de creştere a pieţei

Înalt

Jos

Fig. 2.1. Matricea

creştere – cotă de piaţă a grupului consultativ din Boston

4
Viorel Cornescu. Management - de la teorie la practică.
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu
 Prima etapă în folosirea matricei creştere-cotă de piaţă a BCG este identificarea unităţilor
strategice de activitate a organizaţiei (USA). O unitate strategică de activitate este o componentă
a organizaţiei care este analizată pentru conceperea strategiei în vederea dezvoltării viitoare a
activităţii sau obţinerea veniturilor. Fiecare USA are următoarele patru caracteristici:
 are o singură activitate sau mai multe activităţi înrudite;
 are concurenţi proprii;
 are un manager responsabil de operaţiunile sale;
 constituie un domeniu care poate fi planificat independent în cadrul organizaţiei.
După ce au fost identificate USA pentru o anumită organizaţie, următoarea etapă în
folosirea matricei este încadrarea fiecărei USA în unul din cadranele matricei.
 „Stele” sunt USA care deţin o cotă mare dintr-o piaţă cu un ritm înalt de creştere, au
nevoie de un flux de numerar ridicat care să le sprijine creşterea rapidă şi semnificativă;
 „Vaci de muls” sunt USA care deţin o cotă mare de piaţă cu creştere lentă. Asigură
organizaţiei un flux de numerar ridicat, dar numerarul este folosit pentru necesităţile financiare
ale organizaţiei;
 „Semne de întrebare” sunt USA cu o cotă mică dintr-o piaţă cu un ritm înalt de
creştere şi este incert dacă managementul va trebui să investească fonduri suplimentare pentru a
obţine o cotă mai mare de piaţă;
 „Câini” sunt USA cu o cotă relativ mică şi cu un ritm lent de creştere. Ele se pot cu
greu susţine pe ele însele, în unele situaţii atrăgând resurse produse de alte USA.
● Modelul lui Porter pentru analiza sectorială scoate în evidenţă forţele principale, care
influenţează concurenţa într-un sector de activitate şi prezintă modul în care se află în
interacţiune aceste forţe. Conform acestui model, concurenţa într-un sector de activitate este
influenţată de următorii factori: noii intraţi, produsele care pot acţiona ca produse substituente,
capacitatea furnizorilor de a controla probleme cum ar fi costul materiei prime, puterea de
negociere pe care o au cumpărătorii, nivelul general al rivalităţii din sector.
Implementarea strategiei presupune activarea strategiei concepute. Pentru a avea succes
strategia, trebuie să fie asigurate conducerea adecvată a personalului, resursele necesare,
verificarea continuă a rezultatelor şi rezolvarea problemelor ce pot apărea pe parcurs. Ea necesită
patru aptitudini de bază:
 de interacţiune - capacitatea de a conduce cu oamenii pe parcursul implementării;
 de alocare – capacitatea de a oferi resursele necesare pentru implementarea strategiei;
 de monitorizare – capacitatea de a folosi informaţiile pentru a stabili dacă a apărut vreo
problemă care blochează implementarea;
 de organizare – capacitatea de a crea în organizaţie o reţea de oameni care poate contribui
la rezolvarea problemelor de implementare pe măsură ce acestea apar.
Controlul strategic constă în evaluarea continuă a procesului de management strategic în
scopul asigurării că acesta funcţionează conform aşteptărilor.
În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizaţie,
planurile tactice sunt orientate spre activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru
îndeplinirea planurilor strategice şi atingerea obiectivelor strategice. Planurile tactice au în
general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor.
Organizaţiile utilizează, în general, următoarele planuri tactice (operaţionale):
· de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor
companiei;
 · de producţie şi aprovizionare, orientate spre asigurarea şi organizarea metodelor şi
echipamentelor de care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat;
· financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care dispune organizaţia şi spre
obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice;
· de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizaţia.

2.3.2. Modele de strategii organizaţionale

Strategii de creştere
Strategiile de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ceea
ce determină în mod normal, creşterea substanţială a vânzărilor. Principalele strategii de creştere
sunt: concentrarea, integrarea verticală şi diversificarea.
Strategia concentrării apare atunci când firma urmăreşte extinderea volumului de
activitate în domeniul de afaceri curent.
Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare:
 dezvoltarea pieţei,
 dezvoltarea produsului,
 integrarea orizontală.
Strategia concentrării permite firmei ce o promovează să-şi valorifice mai bine atuurile
(avantajele) tehnologice şi manageriale pe care le are într-un anumit domeniu de afaceri.
Principalul neajuns constă în faptul că, prin orientarea majorităţii resurselor într-un singur
domeniu de afaceri, firma poate avea greutăţi semnificative în cazul apariţiei unor schimbări
neaşteptate.
Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de
afaceri conexe, exploatate până atunci de clienţii sau furnizorii firmei.
Principala raţiune pentru care o firmă este tentată să promoveze o strategie de integrare
verticală este creşterea profitabilităţii activităţii ei de ansamblu. Promovarea unei strategii de
integrare verticală presupune un angajament financiar substanţial din partea firmei, precum şi
existenţa unor competenţe manageriale în domeniile adiacente.
Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se
diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Atunci când diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de
cel curent, dar oarecum înrudite avem de a face cu o diversificare concentrică. Dacă
diversificarea se realizează prin intrarea în domenii de afaceri complet diferite şi fără nici o
legătură cu domeniul curent al firmei, este vorba de o diversificare prin conglomerare.
Principala raţiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii
riscurilor, astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur domeniu de afaceri.
Strategia stabilităţii
Strategia stabilităţii este promovată de firmă atunci, când aceasta este mulţumită de
situaţia curentă şi doreşte să o păstreze.
Strategii de descreştere
Acestea vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme, în
scopul redresării unei tendinţe negative sau pentru rezolvarea unei situaţii critice în care se află
firma. Cele mai importante tipuri de strategii de descreştere sunt:
 Reducerea parţială a volumului de activitate, care urmăreşte creşterea eficienţei
activităţii rămase, prin renunţarea la realizarea unor produse mai puţin rentabile, concedierea
unei părţi de personal, reducerea unor activităţi de marketing, vânzarea unor active.
Lichidarea presupune vânzarea sau dizolvarea întregii firme.
Captivitatea este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă la dreptul
ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia produsului, în
favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile
realizate la preţuri avantajoase pentru firma captivă.
Strategii combinate
Sunt utilizate de către o firmă atunci când aceasta foloseşte în mod simultan strategii
diferite pentru diferite subunităţi ale ei.

2.3.3. Modele de strategii la nivel de afaceri

Dominarea globală prin costuri este o strategie prin care firma îşi propune să producă şi
să vândă produsele sale la costuri mai mici decât cele ale concurenţilor ei de pe întreaga piaţă.
Acest tip de strategie se aplică atunci când: preţul este elementul principal al competiţiei;
produsele sunt standardizate; există puţine căi de diversificare a produselor; stabilitatea
preferinţelor consumatorilor este mare.
Diferenţierea produsului constă în realizarea unui astfel de produs care să fie perceput ca
unic în domeniul de afaceri respectiv. Adoptarea unei astfel de strategii nu înseamnă neglijarea
costurilor, ci valorificarea în primul rând a avantajelor ce decurg din diferenţiere. Aceste
avantaje sunt:
- datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a disponibilităţii lor de a
accepta preţuri mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, firma poate obţine profituri mai
mari;
- aceeaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o poziţie forte în faţa competitorilor, iar
posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în relaţiile cu
furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).
Această strategie este oportună atunci când se urmăreşte: obţinerea unei superiorităţi
tehnice concretizate în produse de calitate net superioară, vândute la preţuri mai mari, sau pentru
a se oferi clienţilor mărfuri de o valoare superioară, cu acelaşi preţ cu concurenţii de pe piaţă.
Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă. Odată stabilit segmentul de piaţă
asupra căruia se vor concentra eforturile organizaţiei, ea va întreprinde acţiuni efective care vor
consta tot în realizarea unei poziţii dominante prin costuri scăzute sau prin diferenţierea
produsului. O astfel de strategie este eficientă când: segmentul de piaţă este suficient de mare
pentru a fi profitabil; segmentul de piaţă are o creştere potenţială mare; segmentul de piaţă nu
este crucial pentru competitorii importanţi; vânzătorii au o abilitate deosebită în acest segment;
firma are resursele şi deprinderile necesare astfel, încât specializarea să fie eficientă.