Prof.univ.dr.

Paul Bocănete

MANAGEMENT
GENERAL

2020

5
 CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1 Definirea managementului

Managementul este o disciplină relativ nouă, abordată în etapa actuală din mai multe puncte de
vedere care adesea se deosebesc între ele, fapt ce stârneşte unele confuzii în rândurile nespecialiştilor.
Noţiunea de "management" are următoarele semnificaţii: conducere, cârmuire, administrare,
gestionare a unei activităţi. în literatura de specialitate, termenul de „manager este utilizat pentru acele
persoane care practică munca specificii administratorilor şi conducătorilor, pentru că activităţile acestora
se contopesc.
Datorită dezvoltării economico-sociale, datorită modificărilor permanente care s-au produs în
domeniile tehnic şi tehnologic pe parcursul anilor, complexitatea activităţilor ce se desfăşoară în cadrul
unei întreprinderi a impus la un moment dat crearea unui aparat coordonator care să dirijeze activităţile
verigilor componente ale întreprinderii, să le sincronizeze, pentru a putea atinge obiectivele care erau
fixate în prealabil. în etapa contemporană, dezvoltarea economico-socială a întreprinderilor a impus
transformarea managementului într-o ştiinţă care a devenit un instrument de cunoaştere şi organizare a
activităţilor întreprinderii.
Managementul nu are o definiţie clară, completă nici la ora actuală, întrucât el s-a dezvoltat în
urma folosirii mai multor cunoştinţe din domenii de activitate foarte diferite. Managementul a folosit şi
foloseşte în continuare experienţa şi rezultatele cercetărilor din domenii precum: sociologie, psihologie,
legislaţie, drept, matematică, organizare, informatică, electronică ş.a.
De exemplu, în lucrările de management nord-american predomină definiţiile pragmatice ale
managementului, precum:
Procesul de obţinere şi combinare a resurselor fizice, financiare şi umane, în vederea
obţinerii de produse şi servicii solicitate de un anumit segment al societăţii (după Longenecker şi
Pringle);
Procesul de coordonare a resurselor fizice, financiare şi umane, în vederea îndeplinirii
obiectivelor întreprinderii (după Reece şi O'Grady);
O altă definiţie a managementului este "ştiinţa tehnicilor de conducere şi organizare a unei
întreprinderi" (conform publicaţiei franceze Larousse).

6
 Având în vedere abordările menţionate, putem defini managementul ca o acţiune permanentă
de a reuni aspectele tehnologice, economice şi umane, pentru a se obţine o evoluţie cu succes a firmei,
astfel ca munca necesară să fie efectuată în mod cât mai eficient.
Pentru precizarea conceptului de management, specialiştii în domeniu definesc managementul
atât ca ştiinţă, cât şi ca artă. Ca ştiinţă, managementul presupune stabilirea de principii, metode şi tehnici
proprii de lucru cu caracter general, prin a căror folosire să se asigure utilizarea eficientă a resurselor
materiale, financiare şi umane de care dispune întreprinderea (firma) la un moment dat. Ca artă,
managementul presupune aplicarea acestor principii, metode şi tehnici specifice la condiţiile concrete în
care funcţionează întreprinderea şi îmbunătăţirea activităţii acesteia în raport cu cerinţele pieţei.
Descoperirea şi îmbunătăţirea mijloacelor şi a metodelor de conducere şi organizare a activităţii
de producţie au constituit preocupări permanente de la începutul apariţiei primelor forme de producţie
colectivă. Referitor la evoluţia ştiinţei managementului, se precizează următoarele etape:
a) Managementul empiric (până în 1900)
Principalii teoreticieni sunt Adam Smith şi Robert Owen, care au publicat în 1776 lucrarea
„Studii asupra naţiunilor şi cauzelor avuţiei ţărilor".
Această primă etapă în evoluţia managementului se bazează, în principal, pe intuiţia şi pe
experienţa proprie. Este perioada manufacturieră, în care conducerea o exercită, de obicei, proprietarul-
patron. Mai târziu, când primele forme de organizare a proceselor de producţie au început să se dezvolte
(când încep să apară activităţi noi, se măreşte numărul de personal, creşte volumul producţiei şi încep să
se modifice structurile de producţie), conducerea reprezentată de patron sau fondatorul întreprinderii este
înlocuită treptat de către un director neproprietar. în perioada următoare, când procesele de producţie
încep să se complice şi necesităţile sociale cresc, directorii neproprietari îşi vor angaja specialişti în
diferite domenii (economic, juridic) care să-i ajute la asigurarea bunei funcţionări a întreprinderii şi care
să-şi asume şi responsabilitatea acţiunilor lor.
b) Începuturile managementului ştiinţific (1910-1930)
În această etapă încep să apară primele legi în domeniul economic, încep să se introducă diferite
forme de mecanizare a operaţiilor manuale, apar noi forme de energie care se utilizează şi se fac
investiţii mari în echipamente cu valoare mare şt productivitate mare. în această situaţie, structura forţei
de muncă se modifică şi relaţiile în procesul muncii încep să se complice.
Principalii teoreticieni sunt F. W. Taylor (părintele organizării industriale) şi H. Fayol (părintele
conducerii ştiinţifice). Ei au evidenţiat faptul că, în timp ce, la o întreprindere mică, predomină
capacitatea tehnică, la întreprinderile mijlocii şi mari, capacitatea administrativă reprezentată prin
calitatea managementului are un rol predominant,. devenind esenţială la întreprinderile foarte mari.

7
 După lucrarea lui Taylor "Conducerea atelierelor”, publicată în 1903, în 1911 este publicată o
altă lucrare a aceluiaşi autor, "Principiile conducerii ştiinţifice''. În aceste lucrări, s-au elaborat principii,
criterii şi metode care au constituit baza teoretică a organizării ştiinţifice.
În această etapă, F. Taylor încearcă să organizeze un sistem în interiorul întreprinderii, care să
asigure maxima prosperitate atât pentru patronul întreprinderii, cât şi pentru salariaţii săi. El şi-a imaginat
un sistem de organizare intern pe bază de funcţii sau posturi. El a împărţit funcţiile în două categorii:
funcţii de execuţie (şefi de atelier, şefi de echipă, lucrători) şi funcţii de administrare aşezate pe trepte.
Fiecărei funcţii de administrare i-a precizat anumite atribuţii şi responsabilităţi şi, în funcţie de importanţa
şi mărimea acestor atribuţii şi responsabilităţi, a situat postul pe o anumită treaptă în ierarhie, în aşa fel
încât, pe măsura ridicării în ierarhie, cresc şi atribuţiile şi responsabilităţile. În acest sistem, pentru a
asigura funcţionarea pe aceste posturi, Taylor a elaborat patru principii fundamentale:
Primul principiu se referă la dezvoltarea şi aplicarea metodelor ştiinţifice pentru fiecare
element al muncii, cu scopul de a înlătura vechile metode empirice.
Cel de-al doilea principiu are în vedere selecţia, instruirea şi perfecţionarea muncitorilor,
formarea calificărilor.
Al treilea principiu se referă la dezvoltarea cooperării între muncitori şi conducere, pentru
a se putea realiza metodele ştiinţifice prevăzute.
Al patrulea principiu are în vedere repartizarea pe fiecare funcţie a unor atribuţii, sarcini,
pe cât posibil în măsură egală, conform unui dicton: "omul potrivit la locul potrivit".
Toate conceptele lui Taylor au fost preluate, dezvoltate şi aplicate la nivelul întregii întreprinderi
de către H. Fayol. Acesta a precizat ce este o întreprindere. A anticipat concepţia sistemică, concepţia
modernă de analiză. Conform opiniei lui Fayol, întreprinderea este considerată ca un organism unitar, de
sine stătător, cu o anumită structură şi funcţionalitate şi care are relaţii cu alte organisme asemănătoare.
Un alt merit al lui Fayol a fost acela că a delimitat funcţiunile întreprinderii şi atributele conducerii.
Funcţiunea întreprinderii a fost definită ca un grup de activităţi omogene sau complementare. Ca
funcţiuni ale întreprinderii, Fayol a precizat: funcţiunea administrativă, funcţiunea tehnică, funcţiunea
financiară, funcţiunea contabilă, funcţiunea comercială, funcţiunea de asigurare a securităţii. Ca atribute
ale conducerii, el a menţionat: previziunea (prevederea), organizarea, coordonarea, comanda şi controlul.
c) Managementul ştiinţific
Aplicarea efectivă a managementului ştiinţific începe abia în anii 1930-1935. în această etapă,
principiile lui Taylor s-au îmbogăţit în conţinut, s-au îmbunătăţit, au fost adăugate principii noi, s-au
acumulat noi cunoştinţe, s-au pus bazele unor noi metode şi tehnici de conducere. Asistăm la o
dezvoltare foarte mare a acestei ştiinţe.

1.2 Şcolile de management

8
 Conceptele economice şi ştiinţifice asupra metodelor de management le putem astăzi
sistematiza după principalele şcoli doctrínale care s-au creat şi anume:
a) Şcoala tradiţională, bazată pe principiile lui F. W. Taylor şi ale lui H. Fayol, care, în această
formă iniţială, durează până în anii 1930-1935.
Principala caracteristică a studiilor tradiţionale o constituie utilizarea unor concepte cum ar fi:
investiţii, cheltuieli, profit. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţia de organizare atât la nivel de
întreprindere, cât şi la nivelul funcţiunii de producţie.
b) Şcoala comportamentului social, având ca reprezentanţi nume precum: H. Simon, D. Mc.
Gregor, R. Lickert.
Trăsătura principală a studiilor de management ce se încadrează în această şcoală o reprezintă
utilizarea factorului uman şi subliniază necesitatea studierii şi aprofundării relaţiilor umane (factori
psihologici, sociologici şi biologici legaţi de om), cu ajutorul cărora se studiază funcţiile de organizare,
coordonare şi control.
c) Şcoala operaţională, având ca reprezentanţi specialişti reputaţi, cum ar fi: J. Starr, A.
Kaufman.
Caracteristica dominantă a studiilor înglobate în şcoala operaţională o constituie utilizarea
statisticii şi a matematicii şi folosirea largă a calculatoarelor de programare! liniară, cercetare
operaţională etc. Studiile de management abordează, în special, funcţiile de previziune şi organizare.
d)Şcoala sistemică, reprezentată prin numeroşi specialişti, dintre care menţionăm pe M. Porter,
P. Drucker, R. Johnson.
Această şcoală, caracterizată prin creşterea influenţei altor discipline: cibernetica, matematica,
sociologia, psihologia, utilizează experienţa şcolilor anterioare şi o dezvoltă în pas cu revoluţia tehnico-
ştiinţifică. Studiul relaţiilor de management se concentrează asupra tuturor celor patru funcţii ale
întreprinderii: previziune, organizare, comandă-coordonare şi control.

Şcolile de management

Criterii de clasificare

Concepte şi metode Funcţiile Funcţiunile firmei

managementului

9
 Şcoala Şcoala Şcoala Şcoala
comportamentului
tradiţională operaţionala sistemică
social

Primele abordări privind metodele de management în România au fost făcute de Ţiţeica, Guşti,
Madgearu, care, între cele două războaie, au înfiinţat Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a
muncii. Obiectivul principal era creşterea eficienţei prin utilizarea metodelor de organizare ştiinţifică. Ca
urmare a acţiunilor desfăşurate în perioada interbelică cu sprijinul Institutului român pentru organizarea
ştiinţifică a muncii, a publicării de lucrări de specialitate româneşti şi străine, aplicarea conceptelor şi
metodelor de management de către conducerile unor mari firme a determinat creşterea nivelului
competitivităţii atât pe plan intern, cât şi pe plan extern.
Desigur că profesiunea de manager reclamă o anumită pregătire, însă în anumite situaţii un
anumit empirism, bun simţ, intuiţie dau rezultate bune. Teoreticienii încearcă să precizeze care sunt
calităţile pe care trebuie să le aibă un conducător. În activitatea sa, un conducător se confruntă cu o
multitudine de probleme pe care trebuie să le trateze sub toate aspectele sub care se prezintă ele. Un bun
manager trebuie să fie un bun expert în toate problemele pe care trebuie să le rezolve. Managerul trebuie
să-şi dirijeze eforturile în mod special spre activităţile specifice unui comandant de unitate şi să se
înconjoare de persoane experte fiecare în domeniul său specific de activitate, fiindu-i în acelaşi timp şi
consultanţi în luarea deciziilor. Pe lângă necesitatea de a poseda o serie de cunoştinţe economice,
sociologice, psihologice, tehnice, juridice, matematice şi statistice, managerul trebuie să facă dovada
unor calităţi şi aptitudini cum ar fi: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitate de decizie şi
abilitatea de a conduce oamenii.
În prezent, datorită complexităţii proceselor de producţie, se vorbeşte tot mai mult de "echipă
managerială".
În afara profitului, eficienţa activităţii de management se manifestă şi în următoarele direcţii:
- crearea condiţiilor de durabilitate în timp a firmei (întreprinderii);
- crearea şi menţinerea prestigiului firmei în domeniul în care acţionează;
- crearea condiţiilor de mulţumire şi satisfacţie a personalului;
- crearea încrederii în firmă a personalului lucrător.

10
 CAPITOLUL II
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

2.1 Generalităţi

Funcţiile (atributele) managementului înglobează totalitatea acţiunilor şi activităţilor desfăşurate

de personalul de conducere (manageri sau echipă managerială) asupra firmelor în ansamblu sau asupra
compartimentelor, secţiilor, locurilor de muncă etc., pentru a le păstra starea de stabilitate într-o anumită
structură, a le adapta la modificările condiţiilor de existenţă şi a le trece din starea existentă în alta dorită,
potrivit anumitor scopuri prestabilite.
Funcţiile managementului sunt: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-
evaluare.
Principalele trăsături ale funcţiilor managementului sunt:
a) acţiunile şi activităţile incluse în funcţii sunt specifice numai personalului de
conducere şi constituie elementul de diferenţiere între personalul de conducere şi cel de execuţie;
b) funcţiile sunt aceleaşi şi se execută în toate întreprinderile (indiferent de profil şi
dimensiuni) şi de toate nivelurile ierarhice manageriale;
c) conţinutul şi formele de manifestare ale funcţiilor managementului diferă în
funcţie de nivelul ierarhic la care se exercită şi de profilul întreprinderii;
d) ponderea fiecărei funcţii în munca unui manager diferă în funcţie de nivelul
ierarhic pe care-l ocupă managerul respectiv, de exemplu, la nivelurile superioare predomină
funcţiile de prevedere şi organizare, în timp ce pentru nivelurile inferioare sunt caracteristice
funcţiile de coordonare, antrenare şi control-evaluare.

2.2. Descrierea funcţiilor managementului

2.2.1. Previziunea

11
 Previziunea este funcţia prin care echipa managerială cercetează şi stabileşte obiectivele de viitor
ale firmei, precum şi condiţiile, soluţiile şi mijloacele necesare pentru atingerea lor.
Cerinţele previziunii
a) Aprecierea cât mai obiectivă şi realistă a perspectivei.
b) Supleţe în considerarea viitorului.
c) Antrenarea întregului personal al firmei în activitatea previzională.
Etapele de realizare a previziunii

a) Stabilirea perspectivei, adică determinarea direcţiilor previzibile de evoluţie a

firmei.
b) Precizarea obiectivelor şi cuantificarea rezultatelor scontate.
c) Fixarea politicilor firmei.
d) Programarea corelată a acţiunilor ce se vor întreprinde.
e) Stabilirea resurselor materiale şi umane şi a modului de utilizare a lor în cadrul
politicilor fixate.
Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri şi programe.
Prognoza reprezintă evaluarea, efectuată pe bază ştiinţifică, a evoluţiei viitoare a componentelor
cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de intervalul de timp
ales.
Intervalul de timp ales poate fi:
- pe termen lung - 10-30 ani;
- pe termen mediu - 5-10 ani;
- pe termen scurt - 1-5 ani.
Domeniile prognozei sunt:
- economic;
- tehnologic;
- social.
După sfera de cuprindere, prognozele pot fi:
- macroeconomice;
- sociale;
- teritoriale;
- pentru produse sau grupe de produse;
- pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor, cercetarea ştiinţifică, resursele
disponibile şi exploatarea acestora, amenajarea teritoriului etc.)

12
 Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor special întocmite şi a
analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor planificate, precum şi a resurselor necesare pe perioada
determinată, în vederea asigurării realizării obiectivelor propuse.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale firmei în timp (luni, decade,
săptămâni) şi în spaţiu (secţii, ateliere, formaţii de lucru), precum şi coordonarea activităţilor ce concură
ia executarea programelor stabilite.

2.2.2. Organizarea
Organizarea constă în stabilirea şi delimitarea cadrului şi soluţiilor organizatorice care să
permită desfăşurarea activităţii firmei în condiţii de eficienţă maximă.
Cerinţele organizării
a) asigurarea unei conduceri dinamice, capabile să adapteze permanent soluţiile
organizatorice la realităţi;
b) abordarea sistemică a problemelor organizatorice.
Etapele de realizare a organizării

a) Stabilirea obiectivelor acţiunii de organizare sau reorganizare.

b) Culegerea datelor asupra sistemului existent de organizare.
c) Analiza critică a sistemului existent.
d) Proiectarea generală a sistemului îmbunătăţit.
e) Precizarea condiţiilor de aplicare a noului sistem (de exemplu: condiţii materiale,
economice, organizatorice, resurse umane etc.).
f) Aplicarea propriu-zisă a noului sistem.
g) Urmărirea funcţionării sistemului nou şi aplicarea corecţiilor necesare.
Precizări
a) Atât previziunea cât şi organizarea au un caracter dublu, adică de funcţie a
managementului şi de domeniu de sine stătător, ce nu se exclud, ci dimpotrivă, sunt
complementare, evident subordonate realizării obiectivelor firmei.
b) În condiţiile trecerii la economia de piaţă, funcţia de previziune se bazează pe
activitatea de marketing, iar funcţia de organizare trebuie să aibă un profund caracter creativ şi
dinamic, de natură să asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile agenţilor economici,
astfel încât să faciliteze la maximum desfăşurarea unor activităţi profitabile.

13
 2.2.3. Coordonarea
Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se sincronizează acţiunile
necesare realizării obiectivelor firmei, pentru ca ele să se desfăşoare în condiţii optime şi cu eficienţă
maximă.
Este o atribuţie care îl pune pe manager în relaţii cu colectivul subordonat, pe baza unor procese
de comunicaţie care au rolul de a corela deciziile conducerii şi acţiunile personalului. O comunicare
adecvată la toate nivelurile managementului va asigura o coordonare eficace, coordonare care poate fi:
- bilaterală - între manager şi un subordonat;
- multilaterală - între manager şi mai mulţi subordonaţi.
Derularea cu succes a funcţiei de coordonare este condiţionată în bună măsură de potenţialul
managerilor, de latura umană a acestora.
Un proces de coordonare realizat la un nivel calitativ ridicat conferă flexibilitate, adaptabilitate şi
creativitate activităţilor ce se desfăşoară în cadrul firmei.

2.2.4. Antrenarea
Antrenarea este funcţia prin care salariaţii firmei sunt determinaţi să se implice în realizarea
obiectivelor previzlonate, pe baza factorilor care îi motivează.
Antrenarea urmăreşte, deci, o implicare profundă şi eficace a personalului firmei în realizarea
sarcinilor ce îi revin, prin folosirea întregului lor potenţial în procesul muncii.
Motivarea salariaţilor reprezintă baza exercitării funcţiei de antrenare. Prin motivare înţelegem
modul în care se corelează satisfacerea necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea sarcinilor şi
obiectivelor ce îi sunt atribuite. De altfel, termenul de "antrenare" accentuează necesitatea de a ţine
seama de părerea şi psihologia salariaţilor, de nevoile şi aspiraţiile lor, în scopul determinării acestora să
contribuie la îndeplinirea cu succes a obiectivelor firmei.
Caracteristic managementului ştiinţific ai agenţilor economici este conceperea motivării şi,
implicit, a antrenării pe baza aşa-numitei scări motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes
pentru lucrătorii firmei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie avute
în vedere.
Principala scară motivaţională este scara lui Maslow, care cuprinde următoarele categorii de
necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere la grup, statut social şi
stimă, autorealizare.

14
 Evoluţia necesităţilor în raport cu satisfacerea lor
Fig. 2 Scara lui Maslow

În vederea realizării unei antrenări eficace, este necesar ca procesul de motivare a personalului
să îndeplinească mai multe condiţii:
Procesul de motivare să fie complex --- se vor utiliza atât stimulente materiale cât şi morale.
Procesul de motivare să fie diferenţiat – motivaţiile şi modul lor de folosire să ţină cont de
caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină maximum de
participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei.
Procesul de motivare să fie gradual – să satisfacă succesiv necesităţile personalului în strânsă
corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesităţi.
Din fig. 2 rezultă următoarele concluzii.
a) o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se
poată manifesta la nivel maxim;
b)singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de
procesul şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară a
personalităţii salariaţilor respectivi.
Precizări
Caracterul gradual al motivării este cerut şi de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile
pentru motivare.
În cadrul procesului de management, funcţia de antrenare ocupă un loc important datorită
faptului că ea condiţionează în mare măsură eficacitatea funcţiilor de previziune, organizare şi
coordonare, descrise anterior, dar şi eficacitatea funcţiei de control-evaluare, care urmează.

2.2.5 Control-evaluarea
15
 Funcţia de control-evaluare constă în ansamblul proceselor prin care performanţele
întreprinderii şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite în etapa de previziune.
Considerând întreprinedera ca sistem cibernetic, funcţia de control-evaluare trebuie să
acţionze corectiv prin conexiunea inversă pentru a asigura adaptarea activităţilor la obiectivele
fixate. Acţiunea corectivă rezultată din control se exercită prin celelalte funcţii ale
managementului.
Cerinţele controlului
a) existenţa unui sistem informaţional care să permită cunoşterea rapidă a
situaţiilor şi sesizarea abaterilor
b) existenţa unui sistem de control simplu şi eficace, corelat cu
organizarea întreprinderii
c) efectuarea controlului asupra acţiunilor cât mai discret, cu evitarea pe
cât posibil a căilor intermediare
d) analiza în primul rând a cauzelor abaterilor şi în al doilea rând a
abaterilor propriu-zise.
Etapele de realizare a controlului
a) stabilirea sistemului de control;
b) măsurarea realizărilor;
c) compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
evidenţiind abaterile produse;
d) interpredarea rezultatelor şi abaterilor;
e) transmiterea măsurilor colective prin celelalte trei funcţii.
Metodele de control
a) controlul prin excepţie;
b) inspecţia personală;
c) autocontrolul;
d) controlul prin rezultate;
e) controlul planificat.
Precizări referitoare la funcţiile managementului
a) funcţiile managementului se întrepătrund, ignorarea uneia sau unora
reflectându-se prompt şi subtanţial în diminuarea calităţii ansamblului procesului de
conducere.

16
 b) Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este
determinată de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice
deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea eficienţei respectivei firme.

CAPITOLUL III
PRINCIPIILE Şl SISTEMUL DE MANAGEMENT

3.1. Principiile generale ale managementului firmei

În funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor ce se

desfăşoară în cadrul firmelor, principiile ce stau la baza conceperii şi exercitării managementului
firmelor se clasifică în principii generale şi principii specifice diverselor componente ale sistemului de
management.
Cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management al firmei sunt extrem de importante pentru
toţi cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acesteia.
în acest subcapitol, ne vom ocupa de principiile generale, cele care stau ia baza modelării de
ansamblu a sistemelor de management al firmelor.
a) Principiul concordanţei
Acest principiu se referă la necesitatea corelării, adaptării, perfecţionării sistemului de
management al firmei la situaţia efectiv existentă în cadrul său, la cultura organizaţională şi la contextul
socio-economic în care îşi desfăşoară activităţile firma respectivă.
Acest principiu are în vedere două aspecte:
- pe de o parte, concordanţa dintre parametrii sistemului de management şi, pe de
altă parte, concordanţa dintre caracteristicile esenţiale ale întreprinderii şi ale mediului ambiant,

17
 - un nivel cât mai ridicat de realizare s acestor concordanţe, care condiţionează
eficienţa procesului de management şi a firmei respective. Importanţa acestui principiu rezidă în
dinamismul dezvoltării economice,
concretizat prin rapiditatea cu care se modifică parametrii sistemului de management,
determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul procesului de management.
b) Principiul participării (al managementului participativ)
Conform acestui principiu, este necesar ca desfăşurarea procesului de management în cadrul
firmei să implice, pe lângă manageri, şi specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor, apelând la leadership
şi la realizarea unei noi culturi organizational.
Exercitarea managementului participativ în firmele moderne a căpătat amploare datorită
următoarelor elemente:
- complexitatea activităţilor din cadrul firmei;
- ritmul rapid de evoluţie în domeniile: tehnic, ştiinţific, comercial, organizatoric;
- un nivel ridicat de pregătire a personalului din firmă.
Aplicarea acestui principiu în cadrul firmelor trebuie să se efectueze diferenţiat, astfel: un
management participativ mai intens este caracteristic îndeosebi firmelor mari şi mijlocii şi domeniilor de
activitate caracterizate de complexitate şi dinamism superioare, persoanele participante la
conducere având un nivel superior de pregătire.
c) Principiul motivării
Acest principiu exprimă necesitatea motivării tuturor factorilor implicaţi în
desfăşurarea activităţilor firmei. Motivarea se realizează prin utilizarea de stimulente şi/sau
sancţiuni de către reprezentanţii conducerii, cu scopul armonizării intereselor tuturor părţilor
implicate, determină obţinerea unor rezultate superioare pentru firmă.
Acest principiu de management s-a impus datorită implicaţiilor pe care le exercită
motivarea asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmelor.
d) Principiul eficacităţii şi eficienţei
Acest principiu se referă la necesitatea ca managementul firmei să fie altfel structurat
şi dimensiuona, încât să conducă la îndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor previzionate, în
condiţii de calitate şi profitabilitate ridicate.
Conform acestui principiu, în derularea proceselor manageriale, eficacitatea şi
eficienţa trebuie realizate concomitent. Eficacitatea se referă la îndeplinirea sarcinilor şi
obiectivelor în condiţii temporale şi caliatative prestabilit. Eficieenţa exprimă realizarea de
venituri superioare cheltuielilor efectuate. De subliniat că nu orice firmă eficace este şi
eficientă şi viceversa. Un management eficient este un management eficace în condiţii de
eficienţă.

18
3.2 Definirea şi componentele sistemului ele management al firmei

Definiţie
Sistemul de management reprezintă totatlitatea elementelor cu caracter organizatoric,
informaţional, decizional, motivaţional, din cadrul unei firme, prin intermediul cărora se
exercită funcţiile şi relaţiile de management, în vederea obţinerii unei eficienţe cât mai
ridicate.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde
următoarele subsisteme: organizatoric, informaţional, decizional, metodologic.
Subsistemul organizatoric reprezintă ansamblul celor două categorii principale de organizare
existente în orice firmă: organizarea formală şi organizarea informală.
Organizarea formală se defineşte ca ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de către conducere prin regulamentul de organizare, funcţionare, organigrame, descrieri şi
posturi.
Organizarea informală reprezintă totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter
organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii firmei.
Subsistemul organizatoric al unei firme îndeplineşte o serie de funcţii, ca urmare a interacţiunii
elementelor de organizare formală cu cele de organizare informală.
Funcţiile subsistemului organizatoric iau în considerare structura organizatoricii a firmei,
alcătuită din subdiviziuni organizatorice cu ajutorul cărora se creează premisele în vederea atingerii
obiectivelor stabilite. Una dintre principalele funcţii ale subsistemului organizatoric o constituie
stabilirea componentelor organizatorice ale firmei, în funcţie de obiectivele stabilite şi de resursele
disponibile. Alte funcţii ale subsistemului organizatoric au în vedere asigurarea unei funcţionalităţi
normale agentului economic şi asigurarea cadrului organizatoric necesar desfăşurării activităţilor
întreprinderii.
Subsistemul informaţional se defineşte ca totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor, mijloacelor de tratare a informaţiilor existente
într-o firmă, care au drept scop crearea suportului informaţional necesar îndeplinirii obiectivelor firmei.
Funcţiile subsistemului informaţional
- funcţia operaţională - asigurarea informaţiilor necesare îndeplinirii sarcinilor de
către personalul firmei;
- funcţia decizională - asigurarea informaţiilor necesare adoptării deciziilor de
conducere;

19
 - funcţia de documentare - asigurarea informaţiilor necesare firmei şi cane
determină eficienţa acesteia.
Subsistemul decizional reprezintă ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei.
Componenta de bază a sistemului decizional o constituie decizia de conducere. Aceasta
determină modul de acţiune în vederea atingerii obiectivelor firmei.
Principalele funcţii ale sistemului decizional în cadrul firmei sunt:
direcţionarea dezvoltării de ansamblu a firmei şi a componentelor sale (principalele
obiective de dezvoltare ale firmei sunt stabilite prin decizii strategice şi tactice);
declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei (fiecare persoană din cadrul
întreprinderii trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor conducătorilor
respectivi).
Subsistemul metodologic (al metodelor şi tehnicilor de management) este alcătuit din totalitatea
metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Acest sistem îndeplineşte o serie de funcţii, dintre care menţionăm:
a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru realizarea funcţiilor
managementului;
b) scientizarea muncii de management prin:
- introducerea informatizării, cibernetizării şi robotizării în activitatea
firmei;
- aplicarea celor mai noi realizări ale cercetării operaţionale.
c) dezvolatarea potenţialului personalului
Trebuie utilizate metode şi tehnici manageriale adecvate, pentru o mai bună evaluare, folosir şi
dezvoltare a potenţialului profesional al fiecărui salariat, ceea ce condiţionează eficienţa actuală şi de
perspectivă a firmei.

20
 CAPITOLUL IV
MEDIUL AMBIANT Şl ECONOMIA DE PIAŢĂ

4.1. Mediul ambiant

4.1.1. Generalităţi
Studierea mediului ambiant este necesară întrucât acesta, prin componentele sale, influenţează
activităţile economico-sociale şi eficienţa firmei. Cunoaşterea raporturilor existente între mediu şi firmă
facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare a firmei şi o valorificare superioară a potenţialului
mediului în cadrul procesului de management.
Definiţie
Mediul ambiant include toate elementele exterioare firmei, de natură economică, tehnică,
politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psihosociologică, educaţională şi
ecologică, ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi
aplicarea deciziilor de realizare a lor.

4.1.2. Factori de influenţă a mediului ambiant asupra firmei

a) Factorii economici reprezintă totalitatea elementelor de natură economică ce
acţionează direct asupra activităţilor economice. Aceştia sunt: piaţa internă, piaţa externă şi pârghiile
economico-financiare.

21
 b) Factorii tehnologici reprezintă totalitatea elementelor cu caracter tehnologic ce
acţionează asupra firmei, în principal asupra nivelului de înzestrare tehnică şi asupra capacităţii de
modernizare a tehnologiilor şi produselor. Aceşti factori sunt: nivelul tehnic al utilajelor, calitatea
tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces,
numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de
cercetare-proiectare.
c) Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra
firmei direct sau indirect. Aceşti factori sunt: numărul populaţiei, structura socio-profesională a
acesteia, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii, durate medie a
vieţii.
d) Factorii socio-cutturali sunt acei factori care contribuie la îmbunătăţirea structurii
socio-profesionale a populaţiei, la creşterea nivelului cultural al acesteia. Aceşti factori sunt: structura
socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea.
e) Factorii politici acţionează direct sau indirect asupra întreprinderilor, regăsindu-se,
în principal, în politica economică, socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politica externă
naţională, politica altor state, politica organismelor politice internaţionale.
f) Factorii naturali (ecologici): resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna.
g) Factorii juridici reprezintă ansamblul reglementărilor juridice care influenţează
direct sau indirect întreprinderea. Dintre aceşti factori menţionăm: legile, decretele, hotărârile
guvernamentale.
Managementului firmei îi revine sarcina de a găsi modalităţile organizatorice,
decizionale şi informaţionale de adaptare a firmei Ia cerinţele mediului ambiant, acesta aflându-se
într-o continuă transformare şi evoluţie.

4.2 Economia de piaţă

4.2.1 Caracteristicile generale ale economiei de piaţă

Definiţie
Economia de piaţă este un sistem care prezintă următoarele caracteristici:
a) Economia naţională este alcătuită în proporţie foarte mare din agenţi
economici (nu administrativi).
Agentul economic desemnează o organizaţie care, utilizând predominant mijloace
economice, urmăreşte realizarea profitului şi a cărei dezvoltare este determinată de realizarea
profitului.

22
 Cei mai frecvent agent economic în condiţiile economiei de piaţă este întreprinderea
sau firma.
b) Obiectivul principal al agenţilor economici este maximizarea profitului.
c) Spre deosebire de economia de tip comunist, supercentralizată, unde se
folosesc elemente specifice cum ar fi directivele, indicaţiile, planurile birocratice,
managementul şi funcţionarea agenţilor economici în cadrul economiei de piaţă se realizează
folosind preponderent pârghii economice: preţ, credit, dobândă, investiţie, profit, salariu etc.
d) Nivelul preţurilor, creditelor, dobânzilor, salariilor şi evoluţiile acestora, se
stabilesc pe piaţă funcţie de raporturile cerere-ofertâ şi funcţie de reglementările economice şi
Juridice existente, aceasta contribuind la asigurarea echilibrului economic. De aceea, se poate
spune că piaţa reprezintă principalul regulator al activităţii economice. Precizare. Nu se mai
practică sistemul pieţei spontane, caracteristici secolului trecut, care face imposibilă
funcţionarea echilibrată a economiei.
e) Suportul economic al economiei de piaţă îf constituie proprietatea privată
care este necesar să fie predominantă. Aşa cum demonstrează istoria omenirii, proprietatea
privată corespunde naturii umane, ea determinând multiple şi intense legături, ataşament şi
implicare între om şi obiectul activităţii sale. De aceea, preponderenţa proprietăţii private la
nivelul agenţilor economici este determinantă pentru apariţia economiei de piaţă.
Întrunirea concomitentă a celor cinci caracteristici este obligatorie pentru a poseda o veritabilă
economie de piaţă.

4.2.2 Ritmul de trecere la economia de piaţă

Se preconizează două soluţii: treptată şi bruscă (sau şoc). Avantajele trecerii
treptate
- asigură posibilitatea pregătirii configuraţiei şi funcţionalităţii noului sistem;
- oferă timpul necesar subiecţilor economici din întreprinderi pentru a începe
schimbarea mentalităţii şi însuşirea cunoştinţelor şi deprinderilor economice specifice
economiei de piaţă.
- preîntâmpină haosul ce poate apărea când se trece la schimbarea unui sistem
social mare fără a asigura anumite premise economice şi sociale.
Avantajele terapiei de şoc
- obţinerea mai rapidă de rezultate superioare atât la nivel de întreprindere, cât şi
la nivel ole economie naţională;
- evitarea menţinerii esenţei sistemului economic precedent süb forme
noi.

23
 în cazul României şi a altor ţări din fostul bloc comunist, foarte mulţi specialişti recomandă o
trecere treptată la economia de piaţă, dar în ritm accelerat, astfel încât să se reunească în mare măsură
avantajele celor două soluţii menţionate. Perioada de trecere la economia de piaţă trebuie să fie cât mai
scurtă, deoarece funcţionarea în paralel a celor două sisteme economice -comunist şi de piaţă - nu este
posibilă. Sunt câteva considerente care pledează pentru acceptarea soluţiei de trecere treptată la
economia de piaţă:
- restabilirea echilibrului economico-social;
- determinarea direcţiilor strategiei de dezvoltare a economiei româneşti în
perioada următoare;
- restructurarea mecanismului economic, prin crearea dernocratlsmului
economic în deplină concordanţă cu democratismul politic.

4.2.3. Principalele modalităţi de trecere la economia de piaţă

a) Instituirea uriui sistem dé protecfe socială a populaţiei

Componente
- indexarea salariilor în raport cu evoluţia preţurilor;
- indemnizaţii de şomaj pentru cei care rămân fără locuri de muncă ca urmare a
restructurărilor economice şi a rentabilizării activităţii întreprinderilor;
- crearea unei reţele de orientare şi reprofilare profesionala;
- realizarea unui sistem de reciclare a cadrelor pentru a fi în măsură să efectueze
noi categorii de muncă, în funcţie de evoluţiile economiei naţionale.
b) Descentralizarea completă a sistemului de management
Deosebim două căi de acţionare:
- de sus în jos - se referă la adoptarea de legi, decrete ete., concretizate în măsuri
radicale de restrângere a prerogativelor ce revin guvernului, ministerelor, agenţiilor
guvernamentale;
- de jos în sus - asumarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi societăţilor
comerciale şi regiilor autonome, astfel încât acestea să fie, nevoite să apeleze cât mai puţin la
factorii centrali.
c) Liberalizarea utilizării pârghiilor economice (preţ, credite, salarii, investiţiii
etc.). Aceasta duce la întărirea agenţilor economici, aceştia fiind capabili sa iniţieze şi să
desfăşoare acţiuni eficiente pentru ei şi pentru economia naţională în ansamblu. Această
liberalizare trebuie precedată de o pregătlre psihologică a populaţiei.

24
 d) Privatizarea unei părţi cât mai mari a economiei româneşti
Obiectivele privatizării pentru România se împart în trei categorii:
- obiective economice - rentabilizarea sau creşterea eficienţei activităţilor agenţilor economici.
Precizare. Deciziile privind privatizarea societăţilor comerciale trebuie astfel concepute şi
realizate încât, pe lângă avantajele economice fireşti, obţinute de persoana său grupul de persoane
implicat, să aducă o contribuţie cat înarmare la creşterea funcţionalităţii de ansamblu a economiei
naţionale şi, implicit, a venitului naţional şi a bunăstării populaţiei.
- obiective politice - asigurarea fundamentului economic absolut necesar democratizării
vieţii politice.
- obiective sociale - îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă a tuturor locuitorilor
ţării.
Privatizarea se poate executa printr-o varietate de forme:
- investiţiile să fie efectuate de persoane în mod individual sau asociate;
- împroprietărirea unei părţi a populaţiei cu o parte din acţiunile societăţilor
comerciale;
- înfiinţarea de societăţi comerciale private cu participarea capitalului străin;
- crearea de întreprinderi mixte cu capital de stat şi particular.
e) Atragerea intensă a capitalului străin
Avantaje
- accesul la tehnologii şi echipamente la nivel tehnic mondial;
- furnizarea de know-how în domenii mai puţin cunoscute;

- punerea ia dispoziţia societăţilor româneşti de valută forte;

Româniia oferă o serie de avantaje pentru capitalul străin:
- forţă de muncă calificată la un nivel corespunzător şi cu preţ redus.
- numeroase spaţii de producţie gata realizate, ce pot fi utilizate, în majoritatea
judeţelor ţării;
- suprastructura economică strict necesară socetăţilor comerciale este asigurată;
- posedarea unor materii prime în cantităţi mari şi în zone relativ uşor accesibile;
- amplasarea României în sud-estul Europei, într-o zonă de intense fluxuri
economice şi în apropierea unor mari pieţe potentiale (Comunitatea Statelor Independente. în
primul rând)
f) Remodelarea sistemului de impozite la scara economiei naţionale
- încurajarea cu prioritate a înfiinţării, funcţionării şi dezvoltării agenţilor
economici direct productivi;

25
 - stimularea investirii veniturilor populaţiei şi agenţilor economici şi nu a
consumării lor;
- atragerea capitalului străin în domeniile prioritare ale economiei naţionale şi în
cele în care există un deficit cronic de produse şi servicii;
- menţinerea sub control a procesului inflaţionist;
- alocarea unei anumite cantităţi de resurse financiare bugetelor locale şi central
al statului pentru a putea finanţa activităţile de interes public;
- diferenţierea impozitelor pe profil de ramură şi teritorial, în funcţie de interesele
şi necesităţile prioritare ale economiei româneşti în ansamblu şi ale principalelor sale
componente.
g) Restructurarea sistemului vamal. Este necesară elaborarea unei strategii vamale
la nivel naţional, pornind atât de la starea actuală a economiei României, de la necesităţile si
cerinţele specifice economiei de piaţă, cât şi de la caracteristicile prezente şi viitoare a
reglementărilor vamale internaţionale şi în special ale Pieţei Comune în care treptat vom fi
integraţi.
h) Dezvoltarea unei pieţe a capitalurilor. Porneşte din necesitatea mobilizării
resurselor băneşti de la populaţie şi agenţi economici, în vederea reinvestirii rapide şi după
criterii economice a activităţii economice.
In plus, piaţa capitalurilor are ca efect şi o accelerare a vitezei de rulare a banilor.
Componenta de bază a pieţei capitalurilor este bursa de valori, instituţie specializată în
efectuarea, potrivit anumitor reguli, a tranzacţiilor de capitaluri sub formă de active, titluri de valoare,
obligaţiuni etc.
i) Realizarea unei pieţe a muncii
Necesitatea unei pieţe a muncii constă în asigurarea posibilităţii de a angaja forţa de muncă
potrivit necesităţilor efective ale agenţilor economici, evitând atât presiunile nejustificate economic
pentru supradotarea întreprinderilor cu personal, cât şi dificultatea asigurării rapide a forţei de muncă
necesare înfiinţării şi dezvoltării de noi activităţi.
Piaţa muncii are un puternic efect asupra salarizării adecvate (în funcţie de pregătire, efort şi
rezultate), asupra pregătirii şi forţei de muncă, fiind un factor major de creştere a productivităţii muncii.
j) Realizarea convertibilităţii leului
Aceasta ar conduce la reducerea marilor dezechilibre econornlce actuale dintre producţie şi
consum, dintre ramurile şi subramurîle economiei naţionale, precum şi discrepanţele substanţiale dintre
preţurile româneşti şi cele străine pentru numeroase produse. De menţionat însă că, pentru a asigura
convertibilitatea leului, statul trebuie să dispună de o rezervă valutară pentru a-şi susţine moneda, de
ordinul miliardelor de dolari.

26
 CAPITOLUL V
ÎNTREPRINDEREA

5.1. Întreprinderea ca obiect ai managementului

5.1.1. Generalităţi
Din evoluţia situaţiei economice a diferitelor ţări s-au desprins două abordări cu privire la
importanţa întreprinderii.
O primă abordare, specifică ţărilor cu economie de piaţă, situează întreprinderea în prim-planul
activităţii economice. Aceasta întrucât s-a constatai că întreprinderile profitabile influenţează pozitiv pe
toţi cei implicaţi, inclusiv economia naţională.
A doua abordare, tipică ţârilor comuniste, situează pe primul plan economia naţională, neglijând
importanţa întreprinderilor componente. Se consideră că deciziile şi acţiunile majore trebuie concepute
la scara întregii ţări, întrucât primordială este eficienţa complexului economic naţional şi nu a
întreprinderilor componente.
Acseasiă a doua abordare s-a dovedit falimentară deoarece, pentru ca o economie naţională să
fie eficientă, ea trebuie să aibă în componenţa ei întreprinderi rentabile, competitive. Dovada o constituie
nivelul de dezvoltare net superior al ţărilor cu economie de piaţă, faţă de situaţia economică a ţărilor aşa-
zîs comuniste.
Din cele prezentate, rezulta importanţa care trebuie acordată creării de întreprinderi rentabile
care să afecteze pozitiv potenţialul şi calitatea rezultatelor unei economii naţionale.
27
 Definiţie, Conceptul de întreprindere (firmă, societate, regie autonomă) desemnează un grup de
persoane organizate potrivii anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice, care concep sâ desfăşoare
un proces de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă concretizate în produse şi
servicii, în vederea obţinerii unui profit cât mai mare.

5.1.2. Clasificarea întreprinderilor

Întreprinderile se prezintă într-o mare diversitate, diferenţiindu-se după forma de proprietate,
felul materiei prime folosite, destinaţia economică a produselor, caracteristicile tehnice şi tehnologice ale
produselor, mărime, gradul de specializare, tipul producţiei, apartenenţa naţională.
În scopul cunoaşterii diferitelor probleme ale conducerii şi organizării activităţii întreprinderilor,
precum şi a luării unor măsuri cu un grad cât mai mare de aplicabilitate practică, întreprinderile se
clasifică după o serie de criterii.

1. După forma da proprietate asupra patrimoniului

Întreprinderi private
Se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparţine unei persoane sau unui grup de
persoane.
Caracteristicile întreprinderilor private sunt:
- constituirea şi funcţionarea aparţin integral întreprinzătorului;
- este obligatorie posedarea de capital minim iniţial;
- independenţa deplină privind dimensionarea şi desfăşurarea activităţilor
întreprinderii;
- asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale implicate de operaţiunile
firmei.
Întreprinderile private se clasifică, după numărul posesorilor de capital, în:
- întreprinderi individuale;
- întreprinderi de grup.
Întreprinderea sau firma individuală se caracterizează prin faptul că dreptul de posesiune asupra
patrimoniului său aparţine unei singure persoane. Este forma cea mai larg răspândită în lume pentru
întreprinderile mici şi mijlocii.
Întreprinderea sau firma de grup aparţine, din punctul de vedere al patrimoniului, unui număr de
cel puţin două persoane.
Întreprinderile sau firmele de grup sunt de mai multe tipuri:
- întreprinderi familiale;
- întreprinderi cooperatiste;

28
 - societăţi pe acţiuni.
Caracteristicile întreprinderii familiale
- patrimoniul se află în coproprietatea membrilor unei familii;
- firma familială este de mici dimensiuni (maxim 10 persoane);
- de regulă, membrii familiei sunt în acelaşi timp şi proprietari şi lucrători.
Caracteristicile întreprinderii cooperatiste
- dreptul de proprietate asupra patrimoniului aparţine mai multor persoane
(cooperatori) care participă la desfăşurarea activităţii în cadrul firmei;
- dreptul fiecărui cooperator de a obţine, pe lângă salariu, o parte din venitul final
corespunzător cotei sale de capitel şi muncii depuse.
Caracteristicile societăp pe acţiuni
- patrimoniul este împărţit într-un număr mare de părţi cu o anumită valoare
nominală, numite acţiuni;
- dreptul acţionarilor la o parte din profitul firmei depinde de numărul şi valoarea
acţiunilor posedate;
- dreptul de proprietate este transmisibil prin operaţiuni de vânzare-cumpărare
directe sau la bursa de valori.
Întreprinderi de stat
Se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor este în totalitate în posesia statului pe teritoriul
căruia se află. Constituirea întreprinderilor de stat şi funcţionarea lor depind de reglementările existente
în fiecare ţară.
Întreprinderile sau firmele de stat sunt de două tipuri:
- de tip socialist;
- de tip capitalist.
Firmele de stat de tip socialist, caracteristice ţărilor conduse de partide comuniste, au
următoarele trăsături;
- o puternică centralizare a deciziilor;
- fundamentarea întregii activităţi pe planificare macro şi microeconomică;
- folosirea necorespunzătoare a pârghiilor economice;
- un nivel al birocratizării activităţilor foarte ridicat.
Firmele de stat de tip capitalist, caracteristice ţărilor dezvoltate din punct de vedere economic, se
caracterizează prin:
- autonomie pronunţată, deşi sunt în proprietatea statului;
- centralizarea activităţilor şi nivelul birocratizării ridicate comparativ cu firmele
private;

29
 - permit statului să controleze anumite sectoare majore ale economiei naţionale.
Întreprinderi mixte
Sunt întreprinderi de tipul societăţilor pe acţiuni, în care statul este unul dintre acţionarii
principali. Fiind orientate în exclusivitate spre profit, întreprinderile mixte se apropie foarte mult de cele
private.
2. După ramura de care aparţin întreprinderile
După ramura de care aparţin, întreprinderile se clasifică luând în considerare următoarele trei
elemente:
a) felul materiei prime folosite;
b) destinaţia economică a produselor finite;
c) caracteristicile tehnice şi tehnologice ale procesului de producţie.
a)După felul materiei prime folosite, întreprinderile se grupează în:
- ramuri extractive,
- ramuri prelucrătoare.
Apartenenţa la o anumită grupă de ramuri determină anumite particularităţi în organizarea
producţiei şi a muncii, în organizarea şi conducerea activităţii întreprinderilor respective.
b) Oupâ destinaţia economică a produselor, întreprinderile se grupează în:
- întreprinderi producătoare de mijloace de producţie;
- întreprinderi producătoare de bunuri de consum.
c) Oupâ caracteristicile tehnice şi tehnologice ale procesului de producţie, întreprinderile
se grupează în ramuri şi subramuri, cum sunt: energia electrică şi termică, metalurgia feroasă,
metalurgia neferoasă, exploatarea şi prelucrarea lemnului etc.
Încadrarea întreprinderilor după aceste elemente, în ramuri şi subramuri, oferii posibilitatea
luării unor măsun comune pe linia organizării producţiei şi a muncii, a conducerii, avându-se în vedere
caracteristicile tehnice şi tehnologice comune ale procesului de producţie ce se desfăşoară în cadrul
întreprinderilor.
3. După mărime
Clasificarea se face în funcţie de o serie de indicatori, cum ar fi: numărul de salariaţi, mărimea
cifrei de afaceri, mărimea capitalului social etc.
De exemplu, în funcţie de numărul de salariaţi, întreprinderile se grupează în:
- microîntreprinderi - cu 1-9 salariaţi,
- întreprinderi mici - cu 10-49 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii- cu 50-249 salariaţi;
- întreprinderi mari - cu peste 250 salariaţi.

30
 Cele mai numeroase sunt microîntreprinderiie şi întreprinderile mici, caracterizate prin
dinamism şi flexibilitate şi prin faptul că ele furnizează cea mai mare parte a produsului intern brut şi a
veniturilor la bugetul statului.
4. După gradul de specializare
Având în vedere gradul de specializare, întreprinderile se grupează astfel:
- întreprinderi specializate;
- întreprinderi universale;
- întreprinderi mixte.
5. După tipul de producţie
- întreprinderi cu producţie de masă;
- întreprinderi cu producţie de serie;
- întreprinderi cu producţie individuală.
6. După apartenenţa naţională
- întreprinderi naţionale, ale căror bunuri se află în posesia unei persoane fizice
sau juridice din statul respectiv;
- întreprinderi multinaţionale, ale căror bunuri sunt proprietatea unui grup
economic internaţional, activităţile economice desfăşurându-se îr. două sau mai multe ţări;
- întreprinderi mixte, constituite de persoane fizice sau juridice din două sau mai
rhulte ţări, veniturile revenind fiecăreia în funcţie de valoarea contribuţiei la formarea
capitalului social.

5.1.3. Clasificarea întreprinderilor româneşti

Regiile Autonome
Regiile autonome funcţionează în anumite ramuri şi domenii ale economiei naţionale, cum ar fi:
exploatarea minelor şi gazelor naturale, industria energetică, industria de armament, transporturi.
Caracteristicile regiilor autonome
- regiile autonome de interes naţional sunt înfiinţate prin decizia Guvernului, iar
cele de interes local de către organele judeţene şi municipale;
- regia desfăşoară activităţi bazate pe gestiune economică şi autonomie
financiară, în urma cărora obţine profit;
- activităţile regiei se desfăşoară potrivit prevederilor regulamentului de
organizare şi funcţionare;
- activitatea regiei este condusă de un manager general sau director numit de
consiliul de administraţie, cu avizul ministerului sau administraţiei locale care a înfiinţat
regia.

31
 Societăţile Comerciale
Tipuri de societăţi comerciale;
Societate în nume colectiv (SNC)
Societate în comandită simplă (SCS)
Societate în comandită pe acţiuni (SCA)
Societate pe acţiuni (SA)
Societate cu răspundere limitată (SRL)
Societatea in nume colectiv este acea societate în care asociaţii îşi aduc aportul ia constituirea
societăţii sub formă de bani, imobile, maşini, instalaţii, unelte, efort fizic, efort intelectual, care
constituie părţi sociale intransmisibile şi formează patrimoniul societăţii. Obligaţiile societăţii sunt
garantate atât prin patrimoniul acesteia, cât şi prin răspunderea subsidiară, solidară şi nelimitată a
asociaţilor.
La societăţile în comandită, asociaţii care-şi aduc aportul la patrimoniul societăţi se împart în
două categorii în funcţie de răspunderea pe care o au faţă de obligaţiile societăţii: comanditaţi şi
comanditari. Comanditaţii sunt acei asociaţi care răspund pentru obligaţiile societăţii în mod subsidiar,
solidar şi nelimitat Comanditarii răspund pentru obligaţiile societăţii, dar limitat, numai până la valoarea
contribuţiei lor pentru formarea capitalului societăţii. Ei au drepturi limitate, în sensul că nu se pot
amesteca în treburile interne ale societăţii, orice amestec atrăgând o răspundere identică celei a
comanditaţilor. În cazul societăţii în comandită pe acţiuni, capitalul social este împărţit în acţiuni.
Comanditarii sunt obligaţi numai ia plata acţiunilor lor. Cele două societăţi în comandită (simplă şi pe
acţiuni) se constituie prin contract de societate şi statut de societate. În momentul în care contractul de
societate este înscris în registrul comerţului, atunci societatea devine persoană juridică.
În cazul societăţii pe acţiuni, aportul asociaţilor (acţionarilor) este reprezentat prin acţiuni care
constituie fracţiuni (părţi sociale) ale capitalului social. Obligaţiile materiale ale societăţii sunt garantate
prin patrimoniul societăţii, iar acţionarii sunt obligaţi numai la piaţa acţiunilor lor.
Societatea cu răspundere limitată reprezintă acea societate în care aportul asociaţilor este sub
formă bănească sau maşini, utilaje. Obligaţiile societăţii sunt garantate prin patrimoniul societăţii, iar
răspunderile asociaţilor sunt limitate numai la valoarea contribuţiei lor.
O prevedere comună tuturor tipurilor de societăţi comerciale este faptul că asociaţii primesc o
cotă parte din beneficii, proporţional cu cota de participare la capitalul total. Această cotă parte din
beneficii revine asociaţilor sub formă de dividende.

5.2 Abordarea sistemică a firmei

32
 5.2.1. Generalităţi
a) Firmele se organizează în diferite domenii de activitate: industrie, agricultură, construcţii,
transporturi, comerţ, telecomunicaţii, învăţământ, cultură, ocrotirea sănătăţii etc.
Deci firma sau Întreprinderea are o sferă de cuprindere largă, referindu-se nu numai la domeniul
economic, ci la orice alt domeniu de activitate, cu condiţia să aibă drept scop obţinerea de venit net sau
profit.
b) În fiecare ţară, pe lângă firme care predomină ca număr absolut, există numeroase instituţii
culturale, de învăţământ, sanitare etc., destinate să satislfacă necesităţile sociale ale populaţiei, finanţate
de către stat, sindicate, diverse organizaţii publice şi fundaţii.
În management au fost introduse concepte din domeniul ciberneticii, dintre care: sistem,
informaţie, entropie, reglare, autoreglare, funcţie de transfer, conexiune inversă. Referindu-ne la
conceptul de sistem în management, putem spune că întreprinderile, ramurile industriale, economia unei
ţări pot fi considerate ca sisteme cibernetice a căror evoluţie este determinată de un efort de conducere
bazat pe principiul conexiunii inverse (feed-back). Această noţiune de sistem aplicată întreprinderii a fost
anticipată, cu mult timp înainte, de H. Fayol care considera întreprinderea ca un organism, un tot unitar,
aflat în strânse legături cu alte organisme asemănătoare. Una dintre proprietăţile fundamentale ale
sistemelor cibernetice se referă la faptul că un sistem poate fi descompus în părţi componente care, la
rândul lor, sunt tot sisteme, dar de dimensiuni mai mici, între care are loc un transfer permanent şi
reciproc de informaţii prin care se tinde să se influenţeze reciproc şi să realizeze un proces de autoreglare
a întregului sistem. Extinzând această noţiune la întreprindere, putem spune că întreprinderea este
compusă din ansamblul proceselor industriale şi al elementelor care determină reglarea internă a
întreprinderii.

Figura 3 Reprezentarea schematică a firmei abordată sistemic

Deci întreprinderea este formată din:

1. Subsistemul conducător

33
 Acesta asigură tuturor celorlalte subsisteme conduse orientarea spre atingerea obiectivelor
propuse. Este constituit din totalitatea organelor de conducere ale firmei până la conducătorii individuali
de compartimente, secţii, echipe, brigăzi, formaţii de lucru etc.
Toate elementele conducătoare formează centrele de deiczie care controlează şi sesizează
intrările şi ieşirile din sistem.
2. Subsistemul condus
Este constituit din mai multe subsisteme
- Subsistemul tehnic - este format din maşini, utilaje, agregate, instalaţii, toate
fiind amplasate într-un anumit mod (de exemplu linie tehnologică), într-un anumit spaţiu,
între ele fiind raporturi diferite de participare la realizarea vectorului OUTPUT (de exemplu
produse).
- Subsistemul tehnologic - este format din instrucţiuni, standarde, prescripţii,
fişe, privitoare la natura şi succesiunea operaţiilor procesului tehnologic productiv pentru
realizarea produselor.
- Subsistemul de organizare a producţiei - este dat de metodele, tehnicile,
regulile, mijloacele şi procedeele organizatorice folosite în cadrul sistemului.
- Subsistemul personal - se referă la cantitatea şi calitatea resurselor umane.
- Subsistemul economic - reprezintă reuniunea procedeelor economice legate
direct de activitatea de producţie a bunurilor materiale destinate satisfacerii cerinţelor
mediului ambiant al firmei.
Observaţie
Între sistemul conducător şi sistemul condus se stabilesc dependenţe de ordin cantitativ şi
calitativ. Dependenţele de ordin cantitativ se referă la faptul că, cu cât volumul sistemului condus este
mai mare, cu atât volumul sistemului conducător va fi şi el mai mare (relaţie de directă proporţionalitate).
Dependenţele.de ordin calitativ sunt determinate de influenţele a doi factori asupra sistemului
conducător: gradul de înzestrare tehnica a sistemului conducător şi gradul de organizare a acestuia
Aceste dependenţe calitative se referă la faptul că, cu cât gradul de înzestrare tehnică şi gradul de
organizare ale sistemului conducător sunt mai mari, cu atât sistemul conducător va fi mai restrâns ca
volum, indiferent de creşterea volumului sistemului condus (relaţie de inversa proporţionalitate).

5.2.2. Caracteristicile firmei abordaţi ca sistem

a) Este un sistem socio-economic, întrucât reuneşte mijloacele de producţie şi forţa de
muncă prin intermediul cărora îşi realizează funcţionalitatea.
b) Este un sistam deschis, în sensul că se manifestă ca o componentă a sistemelor mari
(ramuri, subramuri, domenii).

34
 c) Este un sistem complex, întrucât reprezintă o reunire de elemente (ramuri, mijloace de
muncă, materii prime etc.) între care există multiple legături ce permit funcţionarea sistemului.
d) Este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent sub acţiunea factorilor
endogeni şi exogeni, adaptându-se atât fa evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele generate de dinamismul
resurselor încorporate.
e) Este un sistem dinamic, în sensul că modificările care au toc în cadrul sistemului sau
între acesta şi mediul ambiant determină o anumită evoluţie a firmei.
f) Este un sistem autoreglabi (cibernetic), deoarece, întrucât se bazează pe principiul feed-
back-ului, perturbaţiile care apar pot fi prevenite şi reglate de către toate subsistemele
întreprinderii.
g) Este un sistem tehnico-material. Întrucât între mijloacele de muncă, materiile prime şi
materialele utilizate în cadrul său există anumite legături care se manifestă prin dependenţa
tehnologică dintre subdiviziunile sale.

CAPITOLUL VI
ÎNTREPRINZĂTORUL ŞI FIRMA

6.1. Definirea întreprinzătorului (patronului)

Crearea de noi firme este în etapa actuală una dintre preocupările importante ale guvernelor din
diferite ţări.
"Sănătatea" economică a unei ţări depinde în mare măsură de numărul firmelor nou create în
fiecare an, spun experţii.
Într-un studiu de management comparat referitor ia Japonia şi SUA, se face constatarea că
economia şi întreprinderile japoneze sunt conduse de întreprinzători, în timp ce întreprinderile nord-
americane sunt conduse de manageri. Acesta ar fi, spun specialiştii, unul din secretele miracolului
japonez.
Întreprinzătorul este o persoană care creează o nouă întreprindere.

6.2. Caracteristicile întreprinzătorului

- Întreprinzătorul este un realizator de lucruri noi, un creator de activităţi, în

opoziţie cu managerul care se ocupă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente.

35
 - Întreprinzătorii sunt persoane cu reacţii rapide, lansându-se în afaceri la o vârstă
fragedă, de multe ori neavând răbdarea să-şi termine studiile sau plecând din cadrul familiei.
- Întreprinzătorii percep rapid şi precoce posibilităţile unui produs sau ale unei
pieţe pe care le valorifică prin iniţierea, crearea şi dezvoltarea de întreprinderi economice.
- Întreprinzătorul posedă o asemenea psihologie care îi permite să-şi asume
riscuri majore precum: cariera profesională, familia, propria imagine şi banii investiţi.
Renumitul om de ştiinţă Max Weber spune că, înainte de orice, patronul este un aventurier, dar
unul care îşi asumă riscuri calculate.
- Motivarea pentru acţiune a întreprinzătorilor rezidă din insatisfacţiile acestora
din punct de vedere moral, generate de statutul deţinut în societate.
- Între manageri şi întreprinzători există o serie de diferenţe din punctul de
vedere al naturii activităţii pe care o desfăşoară şi, mai ales, al modului de acţiune în cadrul
firmei.
Managerul tipic are tendinţa ca, prin munca sa, să dea răspuns la întrebările:
-Ce resurse trebuie să controlez?
-Ce structură determină relaţiile noastre cu piaţa?
-Cum pot să minimizez impactul celorlalţi prin abilitatea spre performanţă?
-Care este oportunitatea imediată?
Întreprinzătorul are alt spectru al întrebărilor şi anume:
- Unde există oportunitate?
- Cum pot să stăpânesc această oportunitate?
- De ce resurse avem nevoie?
- Cum pot să câştig controlul asupra lor?
- Care structură este cea mai bună?
Precizări

a)Pentru o mare parte din oameni, visul de a fi patroni şi de a câştiga mulţi bani este suficient
pentru a-i stimula în a deveni întreprinzători. Dar lipsa de capital, riscul caracteristic oricărei afaceri
poate să inhibe multe persoane. Societatea poate să stimuleze sau să inhibe dezvoltarea spiritului
întreprinzător. Politica guvernamentală, precum şi instituţiile de învăţământ pot crea condiţii favorabile
pentru întreprinzători, prin dezvoltarea diferitelor oportunităţi şi favorizarea factorilor psihologici de care
depinde transformarea unor persoane în întreprinzători
Rapiditatea şi profitabilitatea trecerii României la economia de piaţă depind într-o mare măsură
de calitatea întreprinzătorilor săi Obţinerea abundenţei de produse şi servicii de calitate ridicată nu este
posibilă fără acţiunea a cât mai mulţi întreprinzători. Numai prin acţiunile lor se pot pune în valoare

36
numeroase resurse naturale şi financiare nefofosite sau insuficient utilizate (construcţii, utilaje, materii
prime etc.) şi se pot crea o multitudine de locuri de muncă.

6.3. Principalele etape de constituire a unei firme

a) întocmirea formalităţilor de creare a firmei

Acestea fiind numeroase şt mereu în schimbare, vom preciza numai câteva din obligaţiile
întreprinzătorului
- Juridice - constau în elaborarea unei cereri de acord pe care să se obţină
avizul unor organe de specialitate, a unui contract de asociere în cazul societăţilor comerciale,
a unui statut, alegerea unei denumiri, înregistrarea la registrul comerţului, publicarea în
Monitorul Oficial;
- Sociale - privesc declararea deschiderii întreprinderii la Ministerul Muncii şt
Protecţiei Sociale, aderarea la asigurările sociale;
- Fiscale - privesc achiziţionarea unor documente financiare, fixarea de către
organele în drept a impozitului.
b) punerea tn operă a mijloacelor tehnice şi umane
Aceasta constă în amenajarea terenurilor şi localurilor, instalarea maşinilor şi utilajelor,
recrutarea personalului, constituirea stocurilor de materii prime, materiale etc.
c) Organizarea internă a firmei
În această etapă se realizează stabilirea structurii organizatorice, elaborarea unui regulament de
ordine interioară, organizarea contabilităţii etc.
Parcurgerea unor etape de creare a firmei prezintă o serie de particularităţi în funcţie de tipul de
întreprindere care se creează, de mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea, precum şi de
strategia şi politica pe care le va adopta respectiva firmă.

37
 CAPITOLUL VII
ORGANIZAREA PROCESUALA ŞI STRUCTURALĂ A FIRMEI

7.1. Definirea organizării firmei

Din cercetările întreprinse, s-au delimitat două abordări referitoare la organizare.

O primă abordare a problematicii organizării, prezenta în lucrările specialiştilor sovietici şi
predominantă în fostele ţări comuniste, consideră organizarea un mijloc de raţionalizare a
activităţii unităţilor economice şi care cuprinde trei domenii: organizarea conducerii, organizarea
producţiei şi organizarea muncii.
A doua abordare, desprinsă din teoria lui Fayol şi specifică ţărilor dezvoltate occidentale,
tratează organizarea ea o stabilire a organizării de ansamblu a întreprinderilor.
Definiţie. Organizarea firmei reprezintă stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală, a componentelor acestora, precum şi gruparea pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice, sociale, în vederea
realizării în bune condiţii a obiectivelor previzionate.
În funcţie de conţinut, organizarea îmbracă două forme: organizarea procesuală şi
organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor
necesare realizării obiectivelor firmei, rezultând funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini.
38
 Organizarea structurală consta, în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în
funcţie de anumite criteriii şi repartizarea lor în subdiviziuni organizatorice pe grupuri de persoane, în
vederea realizării obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura
organizatorică.

7.2 Organizarea procesuală a firmei

7.2.1. Funcţiuniile firmei

7.2.1.1. Generalităţi
Obiectivele activităţii firmei sunt realizate cu ajutorul funcţiunilor acesteia, care se deosebesc de
funcţiile managementului.
Noţiunea de funcţiune reprezintă, în esenţă, gruparea de activităţi în cadrul unităţilor
economice, pe baza anumitor criterii, activităţi care reprezintă un ansamblu complex şi dinamic, aflat în
continuă transformare, ce poate fi asemuit cu un organism viu, a cărui existenţă este asigurată de
îndeplinirea anumitor funcţiuni biologice.
Funcţiunile întreprinderii prezintă următoarele caracteristici generale:
a) reprezintă pilonii de susţinere a structurii organizatorice;
b) focalizează activităţile spre realizarea obiectivelor;
c) armonizează resursele cu posibilităţile ferme de realizare;
d) organizează şi conduc activităţile specifice societăţii comerciale, conform
cerinţelor economiei de piaţă
Iniţiatorul concepţiei de funcţiune în organizarea unităţilor industriale a fost Henry Fayol care a
realizat pentru prima oară o analiză a întregului complex de activităţi din cadrul unei întreprinderi, o
compartimentare, o grupare raţională a acestuia în şase funcţiuni de bază: funcţiunea administrativă,
funcţiunea tehnică, funcţiunea financiară, funcţiunea contabilă, funcţiunea comercială, funcţiunea de
asigurare a securităţii.
Conceptul de funcţiune a constituit ulterior domeniul a numeroase cercetări iniţiate de specialişti
şi a suferit repetate modificări. Evoluţia conceptului de funcţiune a fost influenţată în principal de doi
factori:
- progresul tehnic, ca factor de baza al determinării structurii şi complexităţii
activităţii unităţilor economice;
- orânduirea social-economică, în cadrul căreia a fost definit şi aplicat.
Progresul tehnic a influenţat, pe de-o parte, ponderea şi conţinutul diferitelor funcţiuni, iar pe de
altă parte, chiar apariţia unor funcţiuni noi, cum ar fi, de exemplu, apariţia funcţiunii de cercetare-

39
dezvoltare în cadrul întreprinderilor, ca urmare a creşterii volumului activităţii de cercetare în cadrul
acestora, la începutul secolului XX.
În ţara noastră, în prezent, pe baza realităţilor referitoare la nivelul de dezvoltare a unităţilor
economice şi a particularităţilor acestora, au fost stabilite următoarele funcţiuni în care se grupeză
activităţile din unităţile economice, cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilâ, de
personal.

7.2.1.2. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Cercetare reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în scopul descoperirii de noi adevăruri
ştiinţifice, de noi cunoştinţe. Cercetarea poate fi fundamentală sau aplicativă.
Dezvoltarea reprezintă ansamblul activităţilor întreprinse în scopul transformării şi realizării la
scară industrială a cunoştinţelor acumulate ca urmare a muncii de cercetare.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul
firmei, în vederea îndeplinirii obiectivelor privind crearea şi implementarea progresului ştiinţrfico-
tehnic.
Necesitatea funcţiunii de cercetare-dezvoltare este dată de amploarea pe care au luat-o procesele
consacrate introducerii noului în tehnică, economie, management.
La nivelul întreprinderilor, funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde în principal următoarele
activităţi:
a) Activitatea de cercetare ştiinţifică şi introducerea progresului tehnic -
cuprinde ansamblul activităţilor firmei care privesc realizarea obiectivelor din domeniul
cercetării aplicative, în vederea descoperirii şi introducerii în practică a noilor cunoştinţe.
b) Activitatea de investiţii - cuprinde totalitatea activităţilor care determină
transformarea resurselor materiale, financiare şi de muncă în fonduri fixe, prin crearea de noi
capacităţi de producţie, modernizarea sau dezvoltarea celor existente.
c) Activitatea de organizam a producţiei şi a muncii - cuprinde un ansamblu de
activităţi ce se desfăşoară în cadrul firmei, activităţi ce constau în elaborarea, adaptarea şi
introducerea de noi metode, instrumente şi tehnici cu caracter organizatoric.
Funcţiunea de cercetare-dezvoitare nu se limitează doar la domeniul activităţii de producţie, ci se
manifestă în toate domeniile, luând în considerare şi problemele economice ale organizării,
managementului etc.
Pentru rezolvarea unor teme complexe ce necesită un volum mare de activitate, oare depăşeşte
capacităţile compartimentelor de cercetare-dezvoitare din întreprinderi, activitatea se desfăşoară în
institute specializate pe activitatea de cercetare

40
7.2.1.3. Funcţiunea de producţie
Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate de realizarea producţiei. Prin
funcţiunea de producţie se corelează activităţile referitoare la transfomnarea obiectelor muncii în
semifabricate, produse finite, servicii şi se creează condiţiile tehnico-materiale şi organizatorice necesare
desfăşurării procesului de producţie în bune condiţii.
Procesele de producţie se clasifică în:
- procese de bază - procese care determină transformarea obiectului muncii în produs
finit (exemple, procese pregătitoare, montaj-fînisaj, încercare-probă);
- procese auxiliare - procese prin care se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare
desfăşurării normale a proceselor de bază (exemple: întreţinerea şi repararea maşinilor şi
instalaţiilor, producerea energiei electrice şi termice),
- procese de deservim - procese prin intermediul cărora se asigură condiţiile
organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor de bază şi a celor auxiliare (exemple:
transportul obiectelor muncii, semifabricatelor, produselor finite, aprovizionarea locurilor de
muncă). Funcţiunea de producţie cuprinde următoarele activităţi:

1. Activitatea de pregătire a producţiei - cuprinde un ansamblu de activităţi ce se

desfăşoară în cadrul firmei, având ca scop determinarea cantităţilor de produse şi servicii ce
trebuie realizate pe anumite perioade, cu respectarea condiţiilor de calitate.
2. Activitatea de executare propriu-zisă a produselor - cuprinde totalitatea
activităţilor care determină transformarea obiectelor muncii în semifabricate, produse finite,
servicii, care fac obiectul de bază ai activităţii firmei respective.
3. Activitatea de control tehnic de calitate - cuprinde ansamblul activităţilor de
comparare a caracteristicilor calitative ale resurselor materiale şi ale produselor executate cu
standardele şi normele de calitate, potrivit metodelor şi cu mijloacele prevăzute în documentaţia
tehnică.
4. Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor - cuprinde totalitatea
activităţilor ce se desfăşoară în cadrul firmei, care au ca scop menţinerea echipamentelor de
producţie şt a celorlalte dotări în stare de funcţionare normală, preîntâmpinarea şt eliminarea
efectelor uzurii fizice şi morale
5. Activitatea de producţie auxiliară - cuprinde ansamblul activităţilor firmei
referitoare ia procesele menite să asigure energia electrică, termică, apa, aburul etc ,
necesare desfăşurării normale a proceselor de producţie de bază.

7.2.1.4. Funcţiunea comercială

41
 Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor unei firme, ce au ca scop «cunoaşterea
cererii şi ofertei pieţei, procurarea materiilor prime, materialelor şi echipamentelor necesare
desfăşurării procesului de producţie, vânzării produselor, semifabricatelor şi serviciilor care fac obiectul
de bază al firmei.
În cadrul funcţiunii comerciale sunt cuprinse trei activităţi principale:
1. Activitatea de aprovizionare tehnico-materială - cuprinde ansamblul
activităţilor firmei privind procurarea materiilor prime, materialelor şi echipamentelor de
producţie necesare realizării obiectivelor firmei.
2. Activitatea de vânzare - cuprinde totalitatea activităţilor ce au ca scop trecerea
produselor, lucrărilor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.
3. Activitatea de marketing - cuprinde un ansamblu de activităţi ce se desfăşoară
în cadrul firmei, cu privire la studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor
consumatorilor, în vederea orientării producţiei spre satisfacerea acestor necesităţi şi creşterii
vânzării produselor, lucrărilor, serviciilor furnizate de firma respectivă.
Toate aceste activităţi demonstrează faptul că fiecare întreprindere îşi desfăşoară procesele
economico-sociale în corelaţie cu alte unităţi economice, în acest fel, interdependenţa între unităţile
economice devine factor de bază în asigurarea unor condiţii optime ale producţiei şi ale
competitivităţii produselor pe piaţa externă.
O caracteristică a conducerii şi desfăşurării activităţilor comerciale în societăţile comerciale şi
regiile autonome din România o constituie tranziţia la economia de piaţă. în aceste condiţii, creşte
rolul funcţiunii comerciale, în sensul cunoaşterii şi interpretării informaţiilor, în vederea organizării
activităţilor viitoare.

7.2.1.5. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde totalitatea activităţilor privind obţinerea şi folosirea
mijloacelor financiare necesare în procesul economic, precum şi înregistrarea şi evidenta în expresie
bănească a fenomenelor economice din cadrul firmei.
Funcţiunea financiar contabilă are un caracter sintetic, deoarece reflectă, din punct de vedere
economic, toate celelalte activităţi care se desfăşoară în cadrul firmei, având în vedere evidenţa
rezultatelor.
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde în principal următoarele activităţi:
a) Activitatea financiară - cuprinde totalitatea activităţilor de determinare
obţinere şi folosire raţională a mijloacelor financiare necesare firmei.
b) Activitatea contabilă - cuprinde un ansamblu de atribuţii referitoare la
înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a resurselor materiale şi financiare ale firmei.

42
 c) Activitatea de control financiar de gestiune - cuprinde totalitatea activităţilor ce
au ca scop verificarea respectării normelor legale privind existenţa, utilizarea şi păstrarea
valorilor materiale şi băneşti ale firmei.
De menţionat că schimbările prin care trece România, în tranziţia spre economia de piaţă, impun
schimbări importante în ceea ce priveşte exercitarea activităţii financiare, în special privind metodele de
obţinere şi gestionare a resurselor financiare şi concentrarea controlului financiar asupra celor mai
importante aspecte financiare care să determine desfăşurarea corespunzătoare a activităţii întreprinderii.

7.2.1.6. Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul firmei, în
vederea asigurării resurselor umane necesare, a utilizării şi dezvoltării acestora.
Preocupări legate de munca oamenilor, condiţiile de muncă şi diversele solicitări la care trebuie
să răspundă factorul uman există încă din sec. al Xlll-lea. Pe parcursul timpului, oamenii de ştiinţă au
elaborat diverse studii care au pus bazele managementului resurselor umane.
În epoca contemporană, se conturează o nouă abordare a factorului uman. Se foloseşte noţiunea
de capital uman, considerat o resursă strategică.
Principialele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal sunt:
1. Activitatea de planifícate a necesarului de personal.
2. Activitatea de formare a personalului.
3. Activitatea de selecţionare a personalului.
4. Activitatea de încadrare a personalului.
5. Activitatea de evaluare a personalului.
6. Activitatea de motivare a personalului.
7. Activitatea de perfecţionare a personalului.
8. Activitatea de promovare a personalului.
9. Activitatea de retribuire a personalului.
10. Activitatea de protecţie a personalului.
Principala caracteristică a funcţiunii de personal o constituie faptul că majoritatea activităţilor se
realizează prin intermediul personalului managerial, sarcinile şi responsabilităţile de personal fiind
elemente de bază ale muncii managerilor.
Necesitatea funcţiunii de personal este dată de importanţa deosebit de mare a factorului uman,
considerat de către întreprinderi una dintre cele mai importante investiţii.

43
 7.2.2. Interdependenţele funcţiunilor firmei
Între activităţile ce se desfăşoară în cadrul firmei există o strânsă interdependenţă, ceea ce
determină implicit interdependenţe între funcţiuni.
Necesilatea abordării interdependente a funcţiunilor firmei este dată de faptul că orice deficienţă
care se manifestă la nivelul unei funcţiuni se reflectă în scăderea eficienţei activităţii în cadrul celorlalte
funcţiuni.
O reprezentare grafică a legăturilor de interdependenţă este redată în figura 4.
Se observă că, dacă în cadrul funcţiunii F1 apar anumite dereglări, atunci apar
dereglări şi în desfăşurarea activităţii 1, ceea ce va influenţa negativ desfăşurarea activităţii 2,
care va determina apariţia unor dereglări în cadrul funcţiunii F2. Este posibilă şi situaţia
inversă, adică manifestarea incorectă a funcţiunii Fa poate să producă dereglări în modul de
manifestare a funcţiunii F1.

Figura 4 Legaturile de iterdependenta

Dacă, în exemplul dat, dereglarea funcţiunii F1 produce dereglări în cadrul funcţiunii

F2, iar aceasta determină în continuare dereglări fn cadrul unei funcţiuni F3, aceasta la rândul
ei putând cauza alte dereglări, atunci se poate vorbi despre manifestarea unui proces de
dereglare în lanţ.
În aceste condiţii, managementul are rolul de a opri procesul de dereglare si de a
asigura echilibrul necesar desfăşurării corecte a tuturor funcţiunilor firmei.

7.2.3. Dinamica funcţiunilor firmei

Desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor firmei are loc cu intensităţi diferite de
la o etapă la alta de dezvoltare a acesteia.
Astfel, în cazul unei întreprinderi noi, echipată cu utilaje moderne, se va înregistra o
intensitate maximă în manifestarea funcţiunilor de producţie şi de personal si o intensitate mai
mica în manifestarea funcţiunii de cercetare-dezvoltare, spre exemplu.
Aceste intensităţi de manifestare a funcţiunilor firmei se pot inversa pe măsură ce se
trece la o nouă etapă în dezvoltarea firmei respective, aşa cum reiese şi din figura 5.
44
Intensitatea de manifestare a funcţiilor trebuie, de asemenea, să fie în concordanţă cu
posibilităţile firmei respective, iar pe de altă parte să fie corelată cu intensitatea de manifestare
a celorlalte funcţii.
Interesantă este, de asemenea, cunoaşterea decalajului care apare între gradul de
manifestare a unei funcţii şi nivelul rezultatelor obţinute în domeniul respectiv.
În acest sens, trebuie subliniat că rezultatele superioare care se obţin în urma
manifestării unei funcţii apar după momentul de maxim în manifestarea acesteia existând trei
perioade distincte de amorsare, de concomitentă şi de remanentă.

Figura 5 Manifestare a funcţiunilor firmei

Figura 6 Gradul de intensitate

45
7.3. Organizarea structurală a firmei

7.3.1. Conceptul de structuri organizatorică

Funcţiile întreprinderii menţionate anterior sunt noţiuni abstracte, care nu pot acţiona
decât folosindu-se de un instrument concret care este structura întreprinderii.
Definiţie. Prin structura organizatorici a unei firme se înţelege ansamblul persoanelor
şi departamentelor tehnice, economice, administrative, modul în care ele sunt constituite şi
grupate, precum şi principalele legaturi ce se stabilesc între persoane, departamente, în
vederea realizării obiectivului propus.
În ansamblu, structura organizatorică prezintă două componente principale:
a) Structura de conducem sau funcţională
Esta constituită din ansamblul personalului de conducere şi al subdiviziunilor
organizatorice care desfăşoară activităţi necesare realizării în bune condiţii a procesului
managerial şi a procesului de execuţie.
b) Structura de producţie sau operaţională
Este constituită din ansamblul personalului de conducere şi al subdiviziunilor
organizatorice ale firmei care desfăşoară activităţi în vederea realizării directe a procesului de
producţie al firmei.

7.3.2. Componentele primare ale structurii organizatorice

O structură organizatorică este caracterizată printr-o serie de elemente de bază care se
regăsesc în orice structură, indiferent de tipul ei. Aceste elemente sunt postul, funcţia,
ponderea ierarhică, departamentul de muncă, nivelul ierarhic, relaţiile.
Pofitul reprezintă subdiviziunea primară a structurii organizatorice şi se defineşte prin
totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin în mod permanent şi
organizat unui membru al colectivului de salariaţi dintr-o întreprindere.
Într-o întreprindere, numărul posturilor este egal cu numărul locurilor de muncă din
cadrul structurii organizatorice.
Definirea componentelor organizatorice ale postului:
sarcinile - procese de muncă având drept caracteristică principală autonomia
operaţională, sarcina fiind îndeplinită, de regulă, de o singură persoană;
competenţele - limitele decizionale şi acţionate între care se poate acţiona în vederea
îndeptinrii obiectivelor postului;

46
 responsabilităţile - obligaţiile ce revin titularului postului în vederea îndeplinirii
obiectivelor postului.
Funcţia reprezintă totalitatea posturilor caracterizate prin sarcini şi atribuţii omogene
din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor şi care sunt în subordinea unei persoane din
structura organizatorică a unităţii.
De exemplu, funcţiei de contabil-şef îi sunt subordonate mai multe posturi din
domeniul financiar-contabil.
Din punct de vedere organizatoric, funcţia este definita prin autoritate, competenţă şi
responsabilitate pe care le conferă celui care îndeplineşte funcţia respectivă. Din punct de
vedere al autorităţii, competenţelor şi responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în: funcţii de
execuţie şi funcţii de conducere.
Funcţia de execuţie exprimă o sferă limitată a competenţei titularului, sferă care se
rezumă la executarea unor sarcini, probleme care nu implica sarcinile de conducere a
activităţilor altor persoane.
Funcţia de conducere semnifică autoritate, competenţe şi responsabilităţi din domenii
mai largi de activitate, implicând atribuţii de coordonare a activităţilor anumitor persoane.
Funcţiei de conducere îi sunt specifice atributele de previziune, organizare, comandă-
coordonare şi control.
Ponderea ierarhică exprimă numărul de persoane conduse nemijlocit de un şef. Acest
număr trebuie să aibă o asemenea valoare încât să asigure conducerea atât ă colectivului din
întreprindere, cât şi a fiecărei persoane în parte din acest colectiv.
Ponderea ierarhică depinde de următorii factori:
1 natura lucrărilor care se execută Tn colectivul respectiv (exemplu: în cazul lucrărilor de
concepţie, ponderea ierarhică este mal mică, în timp ce în cazul lucrărilor de rutină
ponderea este mai mare);
2 nivelul ierarhic pe care se găseşte colectivul respectiv (exemplu: cu cât nivelul ierarhic
este mal mare în structură, cu atât ponderea este mai mică, iar un nivel mai mic determină
o pondere mai mare):
3 legăturile ce iau naştere între membra colectivului cu ocazia realizării sarcinilor ce le
revin, precum şi intensitatea acestor legaturi (legaturile slabe şi intensitatea mică
determină o pondere ierarhica mare).
Dimensiunea ponderii ierarhice într-o întreprindere este mai mică la vârful piramidei
structurii şi creşte pe măsură ce ne apropiem de baza piramidei. De exemplu, mărimea
ponderii ierarhice pentru manager poate fi de 4-8 subalterni, iar pentru un şef de echipă este
de 20-30 muncitori.

47
 Ponderile ierarhice, ca şi funcţiile, se adaptează la condiţiile specifice din fiecare
întreprindere, cu menţiunea că trebuie evitată subdimensionarea ponderii ierarhice care ar
putea duce la subîncărcarea managerului şi la costuri ridicate ale aparatului managerial.
Departamentul de muncă reprezintă o subdiviziune a structurii organizatorice, care
este formată dîntr-un număr de persoane reunite sub o autoritate unică (şeful) pentru a executa
în mod permanent anumite activităţi bine precizate, omogene şi/sau complementare.
Din punct de vedere al modului tn care se exercită această autoritate, există două
categorii de departamente: departamente ierarhice şi departamente funcţionale.
Departamentele ierarhice se caracterizează prin autoritatea pe care o are
conducătorul acestora asupra conducătorilor departamentelor subordonate direct, autoritate
manifestată prin dreptul de a da decizii (dispoziţii) şi de a fi informat asupra modului în care
acestea se realizează.
Departamentele funcţionale se caracterizează prin autoritatea conducătorilor acestora
asupra conducătorilor altor departamente, manifestată prin dreptul de a da prescripţii,
reglementări, îndrumări, indicaţii în domeniul de activitate specific. Această autoritate se
câştigă prin nivelul de pregătire în specialitate al persoanelor ce desfăşoară activităţi în acel
domeniu.
În cadrul societăţilor comerciale şi al regiilor autonome, departamentele sunt secţii,
birouri, laboratoare, ateliere etc.
Întreprinderilor modeme le este specifică tendinţa de creştere a importanţei
departamentelor funcţionale (management, marketing, engineering etc.} şi tendinţa de
diminuare a dimensiunilor departamentelor ierarhice, ca urmare a introducerii progresului
ştiinţifico-tehnlc, manifestat prin creşterea gradului de automatizare a utilajelor, a
informatizării proceselor manageriale etc.
Nivelul ierarhic (treapta ierarhica) reprezintă poziţia succesivă pe care diversele
funcţii de conducere din structură o au faţă de conducerea întreprinderii.
Numărul de nivele ierarhice trebuie determinat astfel încât să fie cât mai mic în
condiţiile date. Un număr prea mare de nivele ierarhice conduce ia lungirea circuitelor
informaţionale, creşterea duratei de luare a deciziei şi întârzierea momentului aplicării lor. De
asemenea, în cazul numărului mare de nivele ierarhice, cresc sursele de deformare a
informaţiilor, se diminuează responsabilităţile pentru sarcinile încredinţate, ceea ce duce la
scăderea operativităţii în munca de conducere.
Totalitatea treptelor ierarhice şi a legăturilor structurale dintre departamentele de
muncă aflate pe diferite niveluri ierarhice formează piramida ierarhică, care poate fi
reprezentată grafic ca în figura de mai jos.

48
 Figura 7 Piramida ierarhică

Orice piramidă ierarhică se caracterizează prin două elemente: înălţimea Şi baza

structurii ierarhice. Înălţimea piramidei exprimă numărul de nivele ierarhice ale structurii
organizatorice. Mărimea bazei piramidei depinde de numărul formaţiilor de muncă din
unitate.
Mărimea piramidei ierarhice depinde de o serie de factori şi anume: mărimea
întreprinderii, gradul de delegare a autorităţii, numărul departamentelor de muncă şi al
verigilor de producţie etc. In funcţie de aceşti factori, piramida ierarhică poate avea un număr
mai mare sau mai mic de niveluri ierarhice (piramidă înaltă sau aplatizată).
Întreprinderilor mari le este specifică piramida ierarhică înaltă, în timp ce
întreprinderile mici şi mijlocii au o piramidă aplatizată.
Piramida Înaltă are următoarele avantaje: o informare riguroasă In legătură cu
diferitele probleme ce apar; specializarea departamentelor pe funcţiunile unităţii etc.
Dezavantajele sunt: prelungirea traseelor informaţionale, ceea ce determină încetinirea
procesului decizional; creşterea numărului de personal administrativ; cheltuieli ridicate cu
salariile personalului de conducere.
Piramida aplatizată ara ca avantaje: operativitate în luarea deciziilor; apropierea
conducerii de locul de acţiune; cheltuieli reduse cu salarizarea personalului de conducere etc.
Dezavantajul acestui tip de piramidă este încărcarea excesivă a personalului de conducere.
Relaţiile reprezintă legăturile care se nasc atât pe orizontală cât şi pe verticala în
structură, ca urmare a necesităţii funcţionării întreprinderii.

49
Aceste relaţii sunt de mai multe feluri:
- relaţii de autoritate, ierarhice, funcţionate, de stat major;
- relaţii de cooperare (de colaborare);
- relaţii de control;
- relaţii de reprezentare.
Relaţiile de autoritate reprezintă ansamblul relaţiilor instituite de conducerea
întreprinderii prin diverse acte sau normative (de exemplu: regulamentul de organizare şi
funcţionare), în vederea normalei funcţionări a întreprinderii, relaţii care se caracterizează prin
obligativitatea exercitării lor.
Relaţiile de autoritate ierarhice sunt acele relaţii care stabilesc raporturile dintre
funcţiile de conducere şi funcţiile subordonate. Sunt relaţii ce se concretizează Tn dispoziţii,
directive, decizii din partea conducătorilor şi răspunsuri, raportări din partea funcţiilor
subordonate. Aceste relaţii sunt cete mai eficiente întrucât asigură unitatea de acţiune a
întregii întreprinderi.
Relaţiile de autoritate funcţionale sunt relaţiile ce se stabilesc între departamente,
dintre care unele au autoritate funcţională asupra celorlalte, manifestaţii prin posibilitatea
acestora de a da prescripţii şi îndrumări în domeniul lor de specialitate. Aceste relaţii sunt de
natură informativă (consultativă) Aceste relaţii sunt complementare celor ierarhice.
Relaţiile de autoritate de stat major reprezintă relaţiile care apar între persoane care
au primit o delegare temporară de autoritate din partea conducătorilor lor şi departamentele
ale căror activităţi şi rezultate trebuie verificate de către persoanele delegate. Persoanele
delegate intervin în calitate de reprezentanţi ai conducerii.
Relaţiile de cooperare (de colaborare) reprezintă ansamblul relaţiilor ce se formează
între funcţii aparţinând unor departamente diferite de pe acelaşi nivel ierarhic, cu ocazia
elaborării în comun a diferitelor lucrări care reclamă prezenţa acestei funcţii.
Relaţiile de control sunt relaţiile care apar atunci când unele persoane sunt investite
cu autoritatea necesară pentru a controla modul în care sunt aplicate deciziile conducerii,
rezultatele activităţii unor departamente, eficienţa unei acţiuni întreprinse de firma respectivă.
Aceste relaţii nu implică însă şi autoritate de conducere, adică dreptul şi obligaţia de a lua
deciziile ce se impun. Autoritatea de conducere revine conducătorilor care au delegat
autoritatea de control.
Relaţiile de reprezentare sunt relaţiile ce se nasc între conducerea întreprinderii şi
reprezentanţii diverselor organizaţii ale salariaţilor, rolul lor fiind acela de a contribui la
luarea operativă a unor decizii de conducere.

50
 7.3.3. Tipuri de structuri organizatorice
Există trei tipuri de structuri organizatorice:
- structura organizatorică liniară (ierarhică, militară, de tip fayolian);
- structura organizatorică funcţională;
- structura organizatorică mixtă (liniară cu stat major).

7.3.3.1. Structura organizatorică liniară

În structura organizatorică liniară, autoritatea se transmite de sus în jos, în linie directă
(pe verticală). Fiecare departament reprezintă o unitate independentă, şefii acestor unităţi fiind
deplin răspunzători de activitatea desfăşurată în departament numai în teta conducătorului
ierarhic imediat superior. Contactele dintre departamente nu se pot stabili decât prin
intermediul conducerii superioare.
Caracteristica esenţială a acestei structuri este reprezentarea principiului unităţii de
acţiune, în sensul că fiecare subordonat are un singur şef în faţa căruia răspunde pentru
întreaga sa activitate şi de la care poate primi dispoziţii.

Figura 8 Organigrama liniara

7.3.3.2. Structura organizatorica funcţională

Apariţia structurii funcţionate a fost determinată de creşterea activităţilor
întreprinderilor, dezvoltarea acestor întreprinderi, structura liniară nemaiputând asigura o
conducere eficientă. Ca urmare, sa căutat o nouă posibilitate de realizare a structurii, în care,
pentru a evita supraîncărcarea funcţiilor de conducere, să se atribuie fiecărei funcţii de
conducere un număr mic de activităţi, fapt care a determinat specializarea acestor funcţii de
conducere.
Caracteristica de bază a structurii funcţionale constă în specializarea pentru activităţi
tehnice şi administrative şi pentru activităţi de conducere specifice procesului de producţie.

51
Autoritatea într-o astfel de structură se transmite de la conducerea superioară, de sus în jos,
fiind delegată potrivit acestor funcţii specializate
Avantajul acestei structuri constă în crearea specializării care conduce la creşterea
eficienţei activităţii de conducere. Se pot crea uşor cadre de conducere specializate pe tipuri
de probleme, chiar în interiorul întreprinderii. Muncitorii beneficiază de o asistenţă
specializată şi calificată pentru orice problemă ivită în procesul de producţie.
Dezavantajul structurii funcţionale constă în faptul că un muncitor nu poate lucra în
acelaşi timp sub conducerea a doi sau mai mulţi conducători. Autoritatea diverselor funcţii
specializate se suprapune, iar responsabilităţile acestora se difuzează, ceea ce poate crea
conflicte între aceste funcţii. Un alt dezavantaj constă în imposibilitatea de localizare a
responsabilităţilor.

Figura 9 Organigrama funcţională

52
7.3.3.3. Structura organizatorică mixtă (liniară cu stat major)
Acest tip de structură preia avantajele de la primele două tipuri de structuri: păstrează
indivizibilă responsabilitatea şi realizează eficienţa conducerii folosind specializarea.
Responsabilitatea este menţinută indivizibilă prin exercitarea directă a autorităţii de
sus în jos, fiecare conducător controlând direct persoanele subordonate lui şi fiind răspunzător
în acelaşi timp pentru activităţile desfăşurat».
Principiul specializării este menţinut prin crearea departamentelor funcţionale şi de
stat major care sunt organizate astfel încât să-şi exercite autoritatea funcţională atât pe linie
ierarhică, cât şi în întreaga structură organizatorică.
Funcţiile specializate au autoritatea şi responsabilitatea realizării producţiei, iar
subdiviziunile funcţionale vor acorda asistenţă specializată, în timp ce organele de stat major
au rolul de a oferi conducerii de vârf variantele de decizie pentru rezolvarea problemelor de
importanţă majoră pentru întreprindere.

Organigrama ne indică cine şi asupra cui are autoritate, dar nu ne spune nimic privitor
ta gradul de extindere a autorităţii, la relaţiile ce se stabilesc între salariaţi în procesul muncii
şi care sunt funcţiile ce efectuează o anumită lucrare. De aceea, organigrama este însoţită de
un document care se numeşte regulament de organizare şi funcţionare (ROF). Acest document
cuprinde patru capitole:
1 Prevederi generale:
2 Organizarea conducerii;
3 Atribuţii şi sarcini;
4 Dispoziţii finale.
Capitolul „Prevederi generale" evidenţiază o serie de elemente privind: data înfiinţării
societăţii comerciale şi actul normativ respectiv, obiectul de activitate al unităţii şi destinaţia
produselor fabricate etc.
Capitolul „Organizarea conducerii" prezintă structura organizatorică a unităţii,
precizând: modul de desfăşurare a activităţii organelor de conducere colectivă (adunarea
generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie), funcţiile individuale
de conducere, compartimentele de muncă, sistemul informaţional de circulaţie a principalelor
documente, organigrama unităţii şi, (dacă este cazul, organigramele parţiale.

53
 În capitolul “Atribuţii şi sarcini” sunt enumerate atribuţiile şi sarcinile fiecărui
departament, post de conducere şi de execuţie. Tot aici se cuprind şi diagramele de relaţii
pentru fiecare compartiment în parte.
În ultimul capitol, „Dispoziţii finale", sunt prezentate unele aspecte privind data
intrării în vigoare a regulamentului, posibilităţile de modificare a acestui document etc.
Documentul detaliază organigrama, dar numai până la un anumit nivel. Regulamentul
de organizare şi funcţionare nu precizează toate elementele care definesc fiecare funcţie, cu
toate activităţile pe care le cuprinde. Pentru aceasta, se introduce aşa-numitul job description
care cuprinde descrierea şi specificaţie funcţiei.
Organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi job description formează
organizarea formală a întreprinderii.

7.3.4. Organizarea neformală a întreprinderii

Apariţia acestui tip de organizare este datorată naturii umane a întreprinderii.
Organizarea neformală are ca element de bază grupa neformală. Aceasta este reprezentată de
un grup de persoane care se reunesc datorită unui scop comun (de exemplu: interese şi
preocupări comune, comuniunea profesiunii, preocupări comune în afara întreprinderii,
nemulţumiri resimţite faţă de unele funcţii de conducere etc).
Între diferitele grupe neformale ale unei firme se stabilesc legături ce pot fi de
colaborare sau de rivalitate. în vederea desfăşurării unei activităţi eficiente în cadrul
întreprinderii, este necesar să predomine legăturile de colaborare, întrucât în felul acesta se
întăreşte organizarea.
Conducerea întreprinderii va trebui să dirijeze şi să integreze obiectivele organizării
neformale în obiectivele generale, creând un echilibru între cele două forme de organizare
(formală şi neformală), ceea ce va determina o colaboram mai buna între salariaţi în procesul
muncii. în aceste condiţii, structura organizatorică devine mai dinamică şi mai elastică.

7.3.5. Principii de bază folosite în proiectarea structurilor organizatorice

1. Principiul divizării activităţilor şi individualizării funcţiunilor
întreprinderii
Acest principiu exprimă necesitatea identificării tuturor activităţilor ce se pot desfăşura în
întreprindere. Aceste activităţi, în funcţie de omogenitatea şi complemetaritatea lor, se împart
în grupe de activităţi ce vor fi atribuite unei funcţiuni a întreprinderii.
2. Principiul unităţii de acţiune

54
Pentru a stabili şi a respecta o anumită ordine în structura organizatorică a întreprinderii,
fiecărui departament i se distribuie un şef cu anumite responsabilităţi clar precizate şi acestui
şef îi sunt subordonaţi direct salariaţii din departamentul respectiv. Fiecare salariat răspunde
direct pentru activitatea sa în faţa şefului.

3. Principiul supremaţiei obiectivelor

Fiecare departament constituit trebuie să aibă un anumit scop, dar acest scop trebuie să se
desprindă obligatoriu din obiectivele generale ale întreprinderii. în funcţie de importanţa
obiectivului departamentului, departamentul va avea o importanţă mai mare sau mai mică şi
în raport cu ea va fi situat pe o treaptă mai sus sau mai jos în structură.
4. Principiul numărului de nivele ierarhice
Acest principiu are în vedere ca, în elaborarea structurii organizatorice a întreprinderii, să se
realizeze un număr cât mai mic de nivele ierarhice, având grijă să fie creată o încărcare
echilibrată a tuturor funcţiilor de conducere.
5. Principiul Interdependenţei minime
Stabilirea obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor trebuie efectuată în aşa fel încât
dependenţa dintre departamente să fie minimă, întrucât o dependenţă mai mare implică
diluarea autorităţii, dispersarea responsabilităţilor, iar conlucrarea dintre departamente devine
confuză.
6. Principiul delegării de autoritate
Delegarea de autoritate constă în atribuirea de sarcini şi, în acelaşi timp, de autoritate şi
responsabilităţi, unui salariat de către un conducător. Deşi salariaţii nispund de modul în care
şi-au îndeplinit atribuţiile, responsabilitatea finală revine funcţiei de conducere care a realizat
delegarea. Necesitatea acestui principiu constă In apropierea nivelului la care se iau deciziile
de locul aplicării, iar funcţia de conducere îşi poate folosi timpul de muncă în mod normal.
7. Principiul economiei de comunicaţie
Acest principiu are în vedere faptul că volumul de informaţii care se schimbă între
departamente trebuie să fie limitat la strictul necesar. Se precizează ce tipuri de legături se
utilizează între departamente şi cât de frecvente sunt ele. Se indică traseele informaţionale,
care trebuie să fie directe, scurte şi precise, astfel încât să poată asigura circulaţia informaţiilor
în mod operativ, păstrându-şi însuşirile care o fac utilă.
8. Principiul variantei optime
Principiul exprimă necesitatea ca structura organizatorică să fie elaborată în mai multe
variante. Fiecare variantă este analizată, evidenţiindu-se avantajele şi dezavantajele. Se

55
compară apoi variantele între ele şi se va alege în final structura care prezintă cele mai multe
avantaje.

9. Principiul flexibilităţii structurii

Conform acestui principiu, orice structură organizatorică proiectată trebuie să ofere
posibilitatea adaptării ei permanente la cerinţe, întrucât realitatea impune acest lucru. De
asemenea, trebuie să se analizeze oportunitatea acestor adaptări, dat fiind că structura
organizatorică este aceea care trebuie să asigure eficienţa activităţilor întreprinderii.
10. Principiul evaluării eficienţei structurii
Determinarea eficienţei structurii constă în compararea cheltuielilor fiecărui element
component al structurii, dar şi ale structurii în ansamblu, cu efectele economice pe care
structura le generează. Această evaluare este necesar săi se facă permanent..

7.3.6. Etapele proiectării structurii organizatorice a unei întreprinderi

Pornind de la respectarea cerinţelor acestor principii, se trece la elaborarea propriu-
zisă a structurii organizatorice, proces ce necesită următoarele etape:
1 identificarea obiectivelor unităţii şi stabilirea activităţilor necesare;
2 statiilirea volumului de muncă şi a necesarului de personal, pe grupuri de activităţi
omogene;
3 constituirea compartimentelor de muncă;
4 elaborarea organigramei în mai multe variante;
5 evaluarea variantelor şi aplicarea variantei optime de organigramă;
6 elaborarea regulamentului intern de organizare şi funcţionare a societăţii comerciale.
Procesul de elaborare a structurii organizatorice este strâns legat de procesul
permanent de îmbunătăţire a structurii, proces care este în mod obiectiv necesar, întrucât cel
mal mare pericol pentru activitatea unei întreprinderi îl reprezintă inerţia.

56
57