See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/311016654

Soluții informatice integrate pentru gestiunea afacerilor. ERP

Book · January 2004

CITATIONS READS

21 2,624

2 authors:

Doina Fotache Luminita Hurbean

Universitatea Alexandru Ioan Cuza West University of Timisoara
59 PUBLICATIONS   141 CITATIONS    43 PUBLICATIONS   128 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Documents in digital environment. From personal to organizational use. From beginners to advanced users View project

Enterprise Resource Planning: Microsoft Dynamics Axapta 2012 View project

All content following this page was uploaded by Doina Fotache on 28 November 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

6

CUPRINS

Introducere ................................................................................................... 9

CAPITOLUL 1
Definiţia şi evoluţia sistemelor Enterprise Resource Planning ............... 13
1.1 ERP - contextul apariţiei şi evoluţiei sale .......................................... 14
1.2 Definirea sistemelor ERP .................................................................. 15
1.2.1 ERP – perspectivă istorică .......................................................... 15
1.2.2 Definiţii, definiţii ........................................................................ 16
1.2.3 Abordarea structurală tehnologică a sistemelor ERP ................. 19
1.3 Întreprinderea şi sistemele ERP ......................................................... 22
1.4 Module funcţionale ............................................................................ 24
1.5 Piaţa mondială ................................................................................... 29
1.6 Sistemele ERP astăzi ......................................................................... 32
1.7 ERP, încotro? ..................................................................................... 33

CAPITOLUL 2
Implementarea sistemelor integrate ........................................................ 37
2.1 Decizia adoptării ERP........................................................................ 37
2.2 Motivaţii ............................................................................................ 39
2.3 Structura unui proiect ERP ................................................................ 41
2.4 Faze şi activităţi ................................................................................. 43
2.5 Procesul de selecţie ERP ................................................................... 51
2.6 Strategii de implementare .................................................................. 55
2.7 Strategii de tranziţie ERP................................................................... 61
2.8 Metodologii de implementare ERP ................................................... 64

CAPITOLUL 3
Impactul ERP asupra mediului organizaţional ...................................... 66
3.1 Transformări organizaţionale............................................................. 67
3.2 Optimizări tehnologice ...................................................................... 73
3.3 Transformări culturale şi profesionale ............................................... 81
3.2 Organizaţia care învaţă continuu ....................................................... 85

CAPITOLUL 4
 7

Enterprise Resource Planning şi afacerile electronice ........................... 89

4.1 Extinderea ERP spre e-business ........................................................ 95
4.2 Customer Relationship Management ............................................... 101
4.2.1 Evoluţia aplicaţiilor CRM........................................................ 102
4.2.2 CRM – definire şi motivaţii ..................................................... 103
4.2.3 Taxonomia aplicaţiilor CRM ................................................... 107
4.2.4 Piaţa internaţională .................................................................. 110
4.2.5 Aplicaţii CRM în România ...................................................... 112
4.3 Supply Chain Management.............................................................. 116
4.3.1 Definiţii SCM ........................................................................... 116
4.3.2 Evoluţia aplicaţiilor SCM ......................................................... 121
4.3.3 Lanţul de distribuţie şi tehnologiiile SCM................................ 125
4.3.4 Taxonomia aplicaţiilor .............................................................. 129
4.3.5 Piaţa SCM ................................................................................. 132
4.4 Opţiunea de outsourcing: de la IT la BPO ....................................... 135
4.4.1 Motivaţii şi alternative de externalizare ................................... 136
4.4.2 Business Process Outsourcing – decizie strategică .................. 140
4.4.3 Piaţa de outsourcing .................................................................. 143

CAPITOLUL 5
Enterprise Applications Integration ...................................................... 149
5.1 Integrarea lanţului furnizor-afacere-clienţi-parteneri pe scala e-
business .................................................................................................. 152
5.1.1 Ce este EAI? ............................................................................. 153
5.1.2 Obiective şi etape EAI .............................................................. 158
5.1.3 Despre Enterprise Service Bus ................................................. 163
5.1.4 Enterprise Nervous System....................................................... 167
5.2. Eforturi organizaţionale pentru integrarea aplicaţiilor ................... 168
5.2.1 Evaluarea şi pregătirea resurselor ............................................. 169
5.2.2 Analiza proceselor de integrare ................................................ 172
5.2.3 Evaluarea performanţelor EAI .................................................. 175
5.3 Promisiunile EAI. Oferta de soluţii ................................................. 177
5.3.1 Promisiunile EAI ...................................................................... 177
5.3.2 Oferta EAI ................................................................................ 179
5.3.3 Ce recomandă specialiştii ......................................................... 183
8

CAPITOLUL 6
Piaţa Enterprise Resource Planning ...................................................... 185
6.1 Peisajul mondial al aplicaţiilor de întreprindere .............................. 185
6.2 Marii actori pe plan mondial: de la BOPSE la BOPS ..................... 188
6.2.1 SAP – garanţia succesului ........................................................ 188
6.2.1.1 Lungul drum de la R/3 System la mySAP.com ................. 189
6.2.1.2 Ce este mySAP.com ?........................................................ 192
6.2.1.3 SAP şi firmele mici şi mijlocii........................................... 193
6.2.1.4 SAP în România ................................................................ 194
6.2.2 Oracle – certificatul calităţii .................................................... 195
6.2.2.1 Despre Oracle şi politica ei ................................................ 196
6.2.2.2 Oracle faţă în faţă cu Internetul. E-Business Suite ............ 197
6.2.2.3 www.oracle.ro.................................................................... 203
6.2.2.4 Oracle: furnizor de soluţii complete e-business................. 205
6.2.3 Peoplesoft, soluţii pentru întreprinderea în timp real ............... 207
6.2.3.1 Arhitectura soluţiilor Peoplesoft ........................................ 208
6.2.3.2 Oferta de soluţii Peoplesoft ............................................... 210
6.2.3.3 Peoplesoft: pro şi contra .................................................... 214
6.2.4 Nume noi în TOP ...................................................................... 215
6.2.5 Alte prezenţe majore ................................................................. 220
6.3 ERP în România .............................................................................. 223
6.3.1 Dilema românească ERP .......................................................... 223
6.3.2 MFG/PRO sau despre reţeta succesului .................................. 227
6.3.2.1 Cartea de vizită QAD......................................................... 227
6.3.2.2 Suita MFG/PRO................................................................. 228
În loc de concluzii... ........................................................................... 230
6.3.3 SCALA în lumea ERP-urilor româneşti................................... 231
6.3.3.1 Portofoliul de produse Scala .............................................. 232
6.3.3.2 Prezenţa românească Scala ................................................ 235
6.3.3.3 Oferta ERP Scala România ................................................ 235
6.3.4 SIVECO Applications – un ERP "made in Romania" ............ 239
6.3.4.1 Suita Siveco Applications .................................................. 240
6.3.4.2 Modulul de gestiune şi analiză financiar-contabilă ........... 241
6.3.4.3 Sistemul de mentenanţă COSWIN .................................... 242
6.3.4.4 Siveco Analyzer sau premizele constituirii unui sistem de
sprijinire a deciziilor ...................................................................... 242
6.3.5 Oferta ERP BIT Software: SOCRATE ................................... 244
6.3.5.1 Module Socrate .................................................................. 246
6.3.5.2 Un caz de succes Socrate: MONDO Retail ....................... 248
6.3.5.3 BIT Software şi aplicaţiile CRM prin CC Assistant .......... 249
 9

6.3.6 Oferta Transart sau Think client! cu B-Org ............................. 250

6.3.6.1 Arhitectura şi structura B-Org ........................................... 251
6.3.6.2 Prima implementare Transart ERP, un succes la… Cluj .. 255
6.3.7 CROS - un ERP care gândeşte româneşte ............................... 256
6.3.7.1 Avantajele soluţiei CROS .................................................. 258
6.3.7.2 Module CROS ................................................................... 259
6.3.8 Alte prezenţe notabile pe piaţa românească.............................. 262
6.3.9 ERP în România: paşi spre maturizare ..................................... 264

Bibliografie ................................................................................................ 266

 Introducere

În fiecare zi, auzim cuvântul integrare cel puţin o dată (din diverse surse
mass-media), fie în legătură cu integrarea în Uniunea Europeană sau în structurile
NATO, fie legat de integrarea informaţională (în mediile economice şi
academice). Subiectul Enterprise Resource Planning este legat de cel din urmă
aspect şi se referă în particular, la integrarea informaţională din interiorul unei
afaceri.

În condiţiile în care, lumea occidentală a trecut de câţiva ani pragul epocii

Internet, cele mai multe dintre firmele româneşti înţeleg încă, prin aplicaţii de
gestiune, programele de contabilitate Ciel, Win Mentor sau Neomanager. Este
adevărat că afirmaţia nu trebuie generalizată, pentru că totuşi, piaţa Enterprise
Resource Planning (ERP) românească a evoluat, dar trebuie să recunoaştem că
suntem departe de a fi conectaţi la realitatea tehnologică generată de globalizarea
pieţelor.

Cuvinte cheie: Enterprise Resource Planning, Customer Relationship

Management, Supply Chain Management, Enterprise Application Integration,
Enterprise Service Bus, Enterprise Nervous System, business-to-business.

Importanţa subiectului: deosebită (fără falsă modestie). Simpla căutare pe

Internet după oricare din cuvintele prezentate mai sus certifică importanţa
subiectelor prezentate în carte. Rezultatele sunt de ordinul milioanelor.
Recomandăm utilizarea motorului de căutare www.google.com (ERP – 2 860 000,
CRM – 4 700 000, SCM – 4 490 000, EAI – 3 860 000 în 10 februarie 2003).
Amintim şi existenţa site-urilor specializate. Pe piaţa românească nu există nici o
carte publicată care să trateze aceste tehnologii, în afară de prezentările firmelor
producătoare. Literatura străină în schimb este deosebit de bogată (diversitatea
surselor noastre informaţionale certifică această realitate - sute de titluri, cu autori
celebri). Pe de altă parte, România nu se poate sustrage evoluţiei
informaţionale. Majoritatea managerilor (în limbaj demodat – directori) sunt la
nivel de alfabetizare şi de conştientizare a evoluţiei tehnologice din domeniul
aplicaţiilor de gestiune a întreprinderilor.

Cartea este destinată:

 managerilor, cu atribuţii decizionale şi investiţionale, celor care s-au
confruntat cu numeroase probleme de ordin informaţional;
 analiştilor care lucrează în domeniul sistemelor informaţionale,
profesionişti independenţi sau angajaţi în cadrul agenţiilor naţionale sau
internaţional;
 profesorilor specializaţi pe domeniul Informaticii Economice;
 11

 studenţilor de la facultăţile cu profil economic, de informatică,

automatizări şi calculatoare, absolvenţilor acestora şi studenţilor de la studii post-
universitare şi mastere, pentru racordarea la realitatea e-business;
 în mod deosebit doctoranzilor cu activităţi de cercetare în domeniul
tehnologiilor informaţionale.

Descriere... pe scurt
Enterprise Resource Planning (ERP) reprezintă sisteme bazate pe
arhitectura client/server dezvoltate pentru prelucrarea tranzacţiilor şi facilitarea
integrării tuturor proceselor, din faza planificării proceselor, dezvoltării
producţiei, până la relaţiile cu furnizorii, clienţii sau alţi parteneri de afaceri. ERP
este considerată expresia cea mai fidelă a interdependenţei dintre economic şi
tehnologia informaţională.
Pentru ţările dezvoltate din punct de vedere tehnologic, ERP constituie
încununarea evoluţiei de peste patru decenii a tehnicilor de gestiune economică
beneficiare ale suportului tehnologiilor informaţionale. Provocarea principală
constă în integrarea tuturor proceselor economice şi optimizarea resurselor
disponibile. La nivelul ţării noastre, însă, lucrurile stau cu totul altfel. Despre o
tradiţie românească în dezvoltarea sistemelor informatice putem discuta, deşi fără
prea mare entuziasm. Dar, dacă ne propunem să căutăm practica integrării acestora,
atunci chiar trebuie să fim discreţi.

Am încercat, prin cercetări desfăşurate în ultimii 3 ani, să răspundem la

întrebarea shakespeariană “a fi sau a nu fi?” aplicată mediului ERP: “avem nevoie
sau nu de ERP în România?”. Scepticii spun că drumul României până la integrare
(nu numai cea europeană, ci şi informaţională) este lung şi… împiedicat. Sunt
soluţiile ERP viabile la noi, atât timp cât afacerile se desfăşoară uneori la limita
promiscuităţii financiare şi cu o cultură managerială impregnată de planuri
cincinale şi comandă de la centru? Putem rămâne la adăpost de valul tehnologic şi
practicile manageriale actuale? Sunt întrebări la care răspunsul nu poate fi dat în
mod cert, dar poate fi ghicit cu uşurinţă… pentru că vrem, nu vrem,
INTEGRAREA vine peste noi…

Suntem, totuşi, pe drumul cel bun. Firmele din România cer soluţii ERP şi
oferta este consistentă. Conform unui studiu IDC România, această piaţă s-a cifrat
în 2002 la aproape 15 miliarde USD (cu 28% mai mult faţă de 2001). Pentru 2003
este estimată menţinerea trendului crescător, apreciindu-se existenţa unui potenţial
important al pieţei româneşti. În aceste condiţii, apreciem oportune cursurile de
specialitate din universităţi, articolele şi dosarele din presa de specialitate, studiile
publicate pe Web, ca şi prezentările de produs sau alte manifestări dedicate
subiectului aplicaţiilor integrate de întreprindere. Piaţa specialiştilor ERP în
România este în formare (statistic ERP-iştii, în lume, sunt cei mai bine plătiţi din
industria IT).
12

Suitele de aplicaţii ERP au devenit mijlocul cel mai popular de eliminare a

incompatibilităţii şi fragmentării specifice aplicaţiilor tradiţionale, ceea ce literatura
de specialitate a denumit inspirat "insule informaţionale".
În era globalizării, caracteristicile promise de ERP sunt foarte tentante pentru
companiile care doresc să-şi extindă activităţile în lume, fără a pierde controlul
asupra acestora. Un studiu al pieţei ERP realizat de revista Computer Economics
indică un procent de 20% pentru organizaţiile care au deja instalate suite integrate,
în toate ramurile de activitate, predominante fiind cele cu activitate de producţie.
Acelaşi studiu relevă că popularitatea subiectului se va menţine la aceleaşi cote
ridicate, în condiţiile în care 34% din firmele chestionate derulează un proiect ERP
ori sunt în faza incipientă a unui astfel de proiect.
Interesul sporit pentru sistemele ERP derivă evident din beneficiile promise.
În principal, vorbim despre mult dorita integrare funcţională, incorporarea celor
mai bune practici economico-tehnologice, asigurarea „averii” informaţionale şi
asigurarea accesului direct la informaţii în timp real (avantajul bazelor de date
unice) pentru toţi membrii organizaţiei.
Proiectele ERP sunt adesea asociate cu modificări organizaţionale
importante, în sensul îmbunătăţirii modului de desfăşurare a activităţii, ceea ce
literatura de specialitate a consacrat sub numele Business Process Reengineering
(BPR), adică Reproiectarea Proceselor Economice. Deoarece sistemele ERP oferă
integrarea, este evident că ele reprezintă mult mai mult decât proiecte software.
Dincolo de schimbările tehnologice, de infrastructură, beneficiile importante ale
ERP derivă tocmai din schimbările la nivelul proceselor economice, a structurii
organizaţionale, a rolurilor şi deprinderilor membrilor organizaţiei, ca şi din
activităţile de management al cunoştinţelor.
Dar, ca orice lucru bun, ERP este scump şi riscant, iar tranziţia către acest
nou sistem este dureroasă. Costurile, concretizate în software, hardware,
consultanţă şi instruire sunt mult mai mari decât ale altor proiecte de aceeaşi
anvergură: este obişnuit ca o firmă mare să aloce unui proiect ERP un buget de 100
de milioane USD.
În privinţa riscurilor, se întâmplă adesea ca bugetele alocate şi/sau termenele
prevăzute să fie cu mult depăşite – unii analişti apreciază că aproximativ jumătate
din proiectele ERP nu reuşesc să atingă obiectivele propuse. Cazuri celebre,
precum Boeing, Panasonic sau Siemens ilustrează eşecul proiectelor, în sensul
ratării obiectivelor propuse ori depăşirii nepermise a bugetelor. Consecinţele
acestor eşecuri sunt grave, dacă se ţine seama de sumele consistente cheltuite şi de
anii de efort investiţi. Dar, la riscuri mari, beneficii mari. Sau cine nu riscă, nu
câştigă.

Producătorii soluţiilor sunt, de câţiva ani într-un proces de cercetare şi

adoptare în soluţiile proprii a platformelor e-business. Mai exact, din 1999 clasicele
ERP-uri au îmbrăcat o haină nouă, fiind rescrise şi transformate esenţial pentru a
cuprinde toate avantajele Internet şi, implicit, pentru a furniza noi funcţionalităţi pe
Internet. În 2000, au fost lansate pe piaţă suite e-business ERP.
 13

Subiectul este completat cu două capitole de maximă actualitate unde

integrarea este cercetată “mai departe” până la nivelul pieţelor şi corporaţiilor
electronice prin aplicaţii “la modă”: Supply Chain Management, Enterprise
Application Integration, Enterprise Service Bus, Business Process Management,
Business Process Integration, Enterprise Nervous System.

Autorii
Doina Fotache, conferenţiar universitar doctor, Universitatea „Alexandru
Ioan Cuza” Iaşi, Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor (FEAA) Iaşi,
Catedra de Informatică Economică. Teza de doctorat susţinută în martie 2000 cu
subiectul: Contabilitate informatizată – prezent şi perspective conţine un capitol
întreg dedicat aplicaţiilor Enterprise Resource Planning. De atunci şi până în
prezent a publicat numeroase studii, a susţinut şi prezentat lucrări şi comunicări şi a
continuat cercetările în acest domeniu, ocupându-se de cursul Enterprise Resource
Planning, la specializarea Informatică Economică, anul 4, FEAA Iaşi.

Luminiţa Hurbean (cunoscută în publicaţiile de specialitate sub numele de

Fînaru), conferenţiar universitar doctor la Universitatea de Vest din Timisoara,
Facultatea de Ştiinţe Economice (FSE), Catedra de Informatică Economică (până
în februarie 2003 a fost cadru didactic la FEAA Iaşi). Teza de doctorat pe subiectul
Contribuţii privind sistemele informatice în gestiunea financiară a societăţilor
comerciale (iunie 1999, Iaşi) conţine un amplu studiu destinat procesului
decizional pre-integrare. Numeroase lucrări pe tema aplicaţiilor de întreprindere,
comunicate la facultăţile de profil din ţară, cursul Enterprise Resource Planning, la
specializarea Informatică Economică (anul 4) şi la master, FSE Timişoara.

Au publicat împreună un serial - 11 articole în revista Net-Report (2001-

2002) - şi au susţinut 2 lucrări la conferinţe internaţionale (2002 - China şi Turcia)
pe tema ERP în România şi peste 12 în ţară (perioada 2000-2003).
 C AP I T O LU L 1
Definiţia şi evoluţia sistemelor
Enterprise Resource Planning

"Ordinea vine totusi de afara. Refuzul lumii nu e o lasitate.

Pune-te în situatia de a medita. Vei medita, poate."
Constantin Noica

În fiecare zi, din diverse surse mass-media, auzim cuvântul integrare cel
puţin o dată, fie în legătură cu integrarea în Uniunea Europeană sau în structurile
NATO, fie legat de integrarea informaţională. Subiectul Enterprise Resource
Planning este legat de cel din urmă aspect şi se referă, concret, la integrarea
informaţională din interiorul unei afaceri. Drept urmare, a intrat sub lupa
specialiştilor, internetul fiind "inundat" de materiale care descriu natura acestor
tehnologii, avertizează asupra riscului presupus de neînţelegerea corectă a
procesului de implementare şi eforturilor necesare ori prezintă tendinţele de
dezvoltare.
În condiţiile globalizării afacerilor, mediul organizaţional trebuie să se
adapteze cerinţelor pieţei şi situaţiilor competitive. Creşterea economică a firmei
depinde esenţial de abilitatea ei de a actualiza, integra, personaliza şi extinde
aplicaţiile flexibil şi agil, oferind acces rapid, interactiv şi consistent la date tuturor
utilizatorilor (interni sau externi). Pentru asigurarea eficienţei, organizaţiile trebuie
să standardizeze gestiunea proceselor economice care cuprind multe aplicaţii,
diferite departamente şi entităţi externe.
Integrarea completă este un obiectiv major al gestiunii resurselor
informaţionale, din ce în ce mai complexe şi numeroase. Aplicaţiile şi datele sunt
combinate în entităţi integrate care asigură nu numai accesul la informaţii, ci şi
gestiunea proceselor economice. Derularea unui proiect de integrare reprezintă o
adevărată provocare tehnologică, deoarece un astfel de mediu trebuie să asigure o
gamă largă de funcţionalităţi, prin numeroase instrumente şi componente de
integrare.
*
* *
De-a lungul existenţei sale, o întreprindere dezvoltă şi/sau achiziţionează
mai multe aplicaţii cerute de diversificarea ori extinderea activităţilor sale. Fiecare
dintre aceste aplicaţii răspunde unei probleme sau acoperă un proces economic,
 15

fără să ţină seama de lanţul de procese sau de legăturile cu alte aplicaţii din
întreprindere. În faza de început a informatizării activităţii dintr-o firmă, cel mai
adesea din considerente financiare şi din dorinţa de abordare graduală, mai simplu
de tratat, s-a decis achiziţia/dezvoltarea de aplicaţii pentru activităţile de
contabilitate, apoi cele financiare, pentru salarizare, apoi pentru vânzări, pentru
aprovizionare sau alte departamente, dar fără nici o asociaţie între ele sau în logica
economică a proceselor pe care le sprijină. S-a încercat apoi construirea de legături
între aceste aplicaţii insulare, concretizate în interfeţe personalizate ce realizează
integrarea punct-la-punct între două aplicaţii.
Pachetele Enterprise Resource Planning au devenit în anii ’90 o prezenţă
obişnuită în marile corporaţii şi în companiile multinaţionale. A doua jumătate a
ultimului deceniu din secolul XX a însemnat deschiderea lor şi pentru segmentul
întreprinderilor medii şi mici. Iniţiativa generalizării lor a determinat amplificarea
popularităţii şi a discuţiilor din literatura de specialitate, iar primii ani din actualul
secol XXI confirmă importanţa acestui fenomen.
Creşterea şi succesul implementărilor în noul mileniu depind de măsura în
care suitele tradiţionale se pot extinde şi integra module din categoria Customer
Relationship Management (CRM)1, Supply Chain Management (SCM)2, Business
Intelligence (BI)3 sau alte aplicaţii specifice Internet. Existenţa firmelor pe pieţele
electronice devine o necesitate.

1.1 ERP - contextul apariţiei şi evoluţiei sale

Sistemele Enterprise Resource Planning şi-au făcut loc în aplicaţiile de
întreprindere în contextul exploziei informaţionale şi dezvoltării fără precedent a
tehnologiei informaţionale şi comunicaţiilor la începutul anilor '90. În ce priveşte
mediul economic, în perioada amintită acesta a fost marcat de creşterea
complexităţii, datorită cererii tot mai mari şi fluxului de date inter-funcţionale în
cadrul organizaţiei. Sistemele informaţionale eficiente au devenit premisa creşterii
competitivităţii, în primul rând prin reducerea costurilor. Regula disponibilităţii
informaţiei necesare la momentul oportun (ca sursă a creşterii şi afirmării
organizaţiilor în complexa şi competitiva lume globală a afacerilor) este unanim
recunoscută şi universal valabilă, atât pentru marile corporaţii, cât şi pentru
întreprinderile mici.
Sfârşitul anilor '80 a adus pe piaţă primele sisteme ERP, o nouă categorie de
software de întreprindere, care a ţintit la început piaţa marilor companii. Aceste
prime sisteme, complexe, puternice, proprietare şi foarte scumpe constau în soluţii
la cheie, a căror implementare presupune adaptarea lor la cerinţele şi specificul
beneficiarului. În cele mai multe cazuri, adoptarea pachetului de aplicaţii integrate

1
Customer Relationship Management (CRM), termen care se referă la aplicaţiile pentru
managementul relaţiilor cu clienţii
2
Supply Chain Management (SCM) – managementul relaţiilor cu furnizorii sau gestiunea
lanţului de aprovizionare
3
Business Intelligence (BI) – inteligenţa afacerii
16

a presupus reproiectarea proceselor economice, astfel încât logica modulelor

software să corespundă fluxurilor de date din organizaţie. Spre deosebire de vechile
sisteme de aplicaţii, dezvoltate in-house, ERP a adus avantajul integrării: un
pachet multi-modul care este adaptat specificului şi care poate fi ulterior
extins cu alte module.
Creşterea fenomenală a puterii calculatoarelor şi expansiunea Internet au
însemnat noi provocări, atât pentru furnizorii cât şi pentru clienţii ERP, aceştia din
urmă trebuind să se redefinească pentru a sparge barierele şi a adopta stilul
colaborativ al afacerilor prin Internet, Extranet sau Intranet. Observăm un proces
fără sfârşit de reproiectare şi dezvoltare de noi soluţii şi produse pe piaţa integrării.
La testul pieţii, au reuşit să reziste, în acest context, ofertele care se bazează pe
arhitectură deschisă, au module interschimbabile şi permit adaptări facile (cea mai
"longevivă" este producţia SAP).

1.2 Definirea sistemelor ERP

Enterprise Resource Planning (ERP) reprezintă sisteme bazate pe
arhitectura client/server. dezvoltate pentru prelucrarea tranzacţiilor şi facilitarea
integrării tuturor proceselor, din faza planificării şi dezvoltării producţiei, până la
relaţiile cu furnizorii, clienţii şi alţi parteneri de afaceri.
Pentru început, considerăm potrivită o analiză din perspectiva evoluţiei
acestei categorii de aplicaţii de întreprindere. După analiză, urmează un periplu
printre numeroasele definiţii ale "fenomenului".
1.2.1 ERP – perspectivă istorică
Caracteristica principală a produselor integrate de gestiune a firmelor este
caracterul lor evolutiv. Evoluţia actualelor aplicaţii s-a desfăşurat pe parcursul a
peste patru decenii.
În anii '60, majoritatea întreprinderilor proiectau, dezvoltau şi implementau
aplicaţii centralizate, create cu forţe proprii (sintagma in-house se referă la această
situaţie). Cele mai multe vizau automatizarea gestiunii şi controlul stocurilor, dar şi
calculul salariilor sau contabilitatea generală şi erau dezvoltate cu ajutorul
limbajelor de programare COBOL, ALGOL sau FORTRAN.
În 1965 au prins contur sistemele Material Requirements Planning (MRP).
Aceste aplicaţii desemnează un set de tehnici care utilizează inventarul, datele
despre stocuri şi programul de producţie pentru calculul necesarului de materiale,
lansarea aprovizionării şi asigurarea acesteia pe parcursul procesului de fabricaţie.
MRP a reprezentat metamorfoza sistemului de control al stocurilor sub influenţa
calculatorului electronic şi a aplicaţiilor acestuia.
Maturizarea sistemelor MRP instalate a determinat evoluţia acestora, prin
integrarea de noi funcţionalităţi economice. Astfel, în anii ’70, a prins contur
Manufacturing Resource Planning (MRP II), ce s-a concentrat asupra optimizării
proceselor de fabricaţie prin sincronizarea necesarului de materiale cu cerinţele
producţiei. De asemenea, zonele acoperite au depăşit limitele producţiei: financiar,
resurse umane, distribuţie, vânzare prin magazine proprii, gestiunea proiectelor.
 17

MRP II a reprezentat o metodă pentru planificarea eficientă a tuturor

resurselor unei întreprinderi industriale. Acest sistem asigură planificarea
operaţională a necesarului care susţine procesele de producţie, planificarea
financiară şi elaborarea de scenarii/simulări "ce-ar fi dacă". Funcţiunile integrate
au vizat: planificarea producţiei, planul de vânzări, programarea producţiei,
planificarea necesarului de materiale, planificarea capacităţilor de producţie, ca şi
urmărirea execuţiei (aprovizionare, fabricaţie, vânzare). Ca ieşiri, sistemele ofereau
rapoarte financiare, cum ar fi planul de vânzări, planul de aprovizionare, proiecţii
de stocuri, buget de expediţie şi transport.
MRP II a constituit mai mult decât un instrument de planificare şi urmărire a
producţiei, astfel că a evoluat firesc către un sistem mai cuprinzător, care se
adresează şi altor tipuri de întreprinderi. În aceste condiţii, el a fost redenumit
Enterprise Resource Planning4. Conform unor surse5, "paternitatea" acestui
concept este revendicată de Gartner Group.
Extinderea funcţionalităţii suitelor MRP II a determinat apariţia primelor
sisteme ERP, la sfârşitul anilor '80, consacrând ideea coordonării şi integrării inter-
funcţionale în întreprindere. Bazate pe fundaţia tehnologică a MRP II, sistemele
ERP integrează toate procesele economice: producţie, distribuţie, contabilitate,
financiar, personal, stocuri, service şi mentenanţă, logistică, gestiune proiecte,
oferind accesibilitate, vizibilitate şi consistenţă informaţională în întreaga
organizaţie.
În anii '90 furnizorii ERP au adăugat suitelor lor noi module şi
funcţionalităţi, ceea ce a generat apariţia conceptului "ERP extins". Extensiile
cuprind aplicaţii precum APS (Advanced Planning and Scheduling), soluţii e-
business pe zona relaţiilor cu clienţii – CRM (Customer Relationship Management)
sau pe furnizori-aprovizionare – SCM (Supply Chain Management).
Putem aprecia că desfăşurarea cronologică a ERP a urmat îndeaproape
dezvoltările din domeniul sistemelor hardware şi software. O schemă evolutivă
simplificată este cea din figura 1.1.
Anii 2000
Anii '60 Anii '70 Anii '80 Anii '90 Extended ERP (xRP sau ERP II)
Aplicaţii pentru Material Requirements Manufacturing Resources Enterprise Resource Enterprise Application Integration (EAI)
c o n t r o l u l s t o c u r i l o r Planning (MRP) Planning (MRP II) Planning (ERP) Business Process Integration (BPI)
Enterprise Nervous System (ENS)

Figura nr. 1.1 Evoluţia aplicaţiilor integrate de gestiune a firmelor

(prelucrare şi adaptare după Rashid, M., Hossain, L., Patrick, J.D., Enterprise Resource
Planning: global opportunities and challenges, Idea Group Publishing, 2002, p.4)

1.2.2 Definiţii, definiţii

ERP a devenit în ultimii ani un subiect extrem de popular: nenumărate cărţi,
articole, studii, prezentări, promovări şi versiuni demonstrative încearcă să

4
menţionăm o altă propunere de nume, care a funcţionat un timp: BRP (Business Resource
Planning), tocmai în ideea că reprezintă mai mult decât un sistem ce se adresează exclusiv
producţiei.
5
www.technologyevaluation.com
18

convingă comunitatea de afaceri de binefacerile implementării aplicaţiilor integrate

de gestiune a firmelor. Dezvoltarea în contextul societăţii informaţionale şi a
globalizării afacerilor a generat un nou avânt pentru industria de software şi a creat
noi oportunităţi de carieră, în special în zona consultanţei şi implementării acestor
sisteme în organizaţii. Precizăm existenţa site-urilor specializate:
www.intelligententerprise.com,www.intelligenterp.com,www.eaijournal.com,
www.intelligentintegration.com, www.technologyevaluation.com etc. şi a
forumurilor de discuţii unde acest subiect este de larg interes. În lume, sunt
derulate programe de instruire şi certificare ERP, care atestă cunoştinţele
fundamentale pentru implementarea şi întreţinerea aplicaţiilor. Apreciem că şi
mediul de afaceri din România va cere dezvoltarea unor proiecte de acest tip.
Multitudinea opiniilor din literatura de specialitate ne-a sugerat ideea titlului
acestui subcapitol, iar rândurile următoare o susţin.
Într-o definiţie orientată tehnologic, ERP reprezintă un sistem informaţional
contabil bazat pe interfeţe grafice utilizator, baze de date relaţionale, limbaje de
generaţia a IV-a, instrumente CASE şi arhitectură client/server. Totuşi, a fost
unanimă opinia că, deşi tehnologia este esenţială în realizarea ERP, definiţia
trebuie să reliefeze ariile funcţionale acoperite: contabilitate, producţie, vânzare,
aprovizionare, stocuri, control de calitate etc.
Astfel, sistemele ERP sunt pachete de aplicaţii formate din mai multe
module care sprijină toate ariile funcţionale: planificare, producţie, vânzare,
marketing, distribuţie, contabilitate, financiar, resurse umane, gestiunea
proiectelor, stocuri, service şi întreţinere, logistică şi e-business. Arhitectura
sistemului facilitează integrarea transparentă a modulelor, asigurând fluxul
informaţiilor între toate funcţiunile întreprinderii într-o manieră extrem de
transparentă.
Alegerea sistemului ERP potrivit permite beneficiarului să implementeze un
sistem integrat unic, prin înlocuirea sau reproiectarea sistemelor funcţionale
existente.
O altă definiţie scurtă, dar cuprinzătoare este "o soluţie software completă şi
atotcuprinzătoare pentru o întreprindere"6. ERP constă din module software care
acoperă toate ariile funcţionale, structurate ca de exemplu: marketing şi vânzări,
service, proiectare şi dezvoltare de produs, producţie şi controlul stocurilor,
aprovizionare, distribuţie, resurse umane, finanţe şi contabilitate, servicii
informatice. Integrarea acestor module este realizată fără duplicarea informaţiilor,
cu ajutorul noilor tehnologii de baze de date şi a reţelelor de calculatoare.
American Production and Inventory Control Society7 a definit sistemele
ERP astfel: "metodă pentru planificarea eficientă şi controlul tuturor resurselor

6
Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s Guide for Success, Resource Publishing, 2000, p.5
7
APICS – societate internaţională educaţională pentru cercetarea managementului
resurselor. Fondată în 1957, are peste 60 000 de membri individuali şi 20 000 de membri
corporativi în toată lumea. http://www.apics.org
 19

necesare pentru preluarea, realizarea, expedierea şi contabilizarea comenzilor

clienţilor în firmele de producţie, distribuţie ori servicii"8.
Davenport9 propune ca definiţie "un pachet de aplicaţii care promite
integrarea completă a tuturor informaţiilor din cadrul unei organizaţii […]".10
Acest concept este ilustrat în figura 1.2.
Rapoarte pt
conducere

F
Financiar
C Vânzări şi U
Distribuţie Contabilitate
L R
I N
E Baza de date Producţie I
Service
unică
N post-vânzare Z
Ţ O
Stocuri
I R
I
Personal-
Aplicaţii "front-office" Aplicaţii "back-office"
Salarizare
Figura nr. 1.2 Schema conceptuală a unui sistem ERP
(adaptare după Rashid, M., Hossain, L., Patrick, J.D., Enterprise Resource Planning: global
opportunities and challenges, Idea Group Publishing, 2002, p.3)

O imagine simplificată se desprinde şi din definiţia lui Tadjer11: "o bază de

date, o aplicaţie, o interfaţă unificată în întreaga întreprindere"12.
În fine, merită citată şi definiţia lui O'Leary13, care apreciază că ERP
reprezintă sisteme computerizate care asigură prelucrarea integrată şi în timp real
a tuturor tranzacţiilor din întreprindere şi optimizează întregul lanţ de activităţi,
de la planificare la service post-vânzare14.

8
citată în Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, M.A., Enterprise Resource Planning: global
opportunities and challenges, Idea Group Publishing, 2002, p. 3
9
Davenport T. H. este un specialist de renume în domeniile knowledge management şi
sisteme informaţionale pentru afaceri. Are nenumărate publicaţii în Harvard Business
Review şi Harvard Business School Press.
10
Davenport, T.H., Putting the enterprise into the enterprise system, în Harvard Business
Review, nr. 4/1998, p. 121
11
Tadjer R. este consultant în domeniul ERP şi autor a numeroase articole în publicaţia
Internetweek.
12
Tadjer, R., Enterprise Resource Planning, în Internetweek, aprilie 1998
13
O’Leary D.E. este profesor la Marshall School şi la Universitatea din Carolina de Sud,
SUA. A publicat mai mult de 120 de lucrări în domeniile management, informatică şi
sisteme informaţionale.
14
O'Leary, D.E., Enterprise Resource Planning Systems, Cambridge University Press, 2000
20

1.2.3 Abordarea structurală tehnologică a sistemelor ERP

Elementele ilustrate în figura 1.3 sunt considerate componente de bază din
structura unui sistem ERP. Astfel, datele generate de tranzacţiile economice zilnice
sunt culese şi stocate în baze de date, oferind informaţiile necesare conducerii
întreprinderii. Prelucrarea cade în sarcina programelor, iar comunicarea este
absolut necesară pentru valorificarea informaţiilor generate. Remarcăm delimitarea
funcţională concretizată în module de aplicaţii şi integrarea, caracteristică esenţială
şi deziderat al implementării ERP.

BAZE DE DATE PROGRAME

R E
Comunicare
Culegere
Stocare A
R Prelucrare
E G
N T DATE
I FUNCŢIONALITĂŢI
Figura nr.1.3 Elementele unui sistem ERP
Datele reprezintă fundaţia unui sistem ERP. Baza de date reprezintă un
depozit central pentru stocarea şi organizarea datelor. Oferta de baze de date
comerciale este mai restrânsă în comparaţie cu oferta suitelor ERP: sunt 20 de
platforme de baze de date la sute de aplicaţii de tip ERP. Puţini sunt furnizorii ERP
care au avut succes în dezvoltarea propriilor platforme de baze de date. Această
strategie este mai rar întâlnită, deoarece presupune un efort susţinut pentru a
contracara avantajele oferite de platformele dezvoltate de firme specializate, deja
testate şi cunoscute pe piaţă.
Programele realizează legătura între bazele de date şi funcţionalităţile
deservite. Altfel spus, funcţionalitatea este atinsă prin interacţiunea dintre
programe şi bazele de date. Programele asigură culegerea datelor, validarea,
prelucrarea şi transferul lor, ca şi exportul datelor către alte medii.
Pentru a obţine informaţiile cerute, programele preiau date din bazele de date
create prin alte programe, dar şi din alte surse. Astfel, datele pot fi introduse de
operatori, de la tastatură ori prin preluare directă (scanarea codurilor bară, spre
exemplu). Interfeţele devin tot mai importante, odată cu dezvoltările tehnologice,
deoarece asigură comunicarea mai uşoară între diferite medii. Prin interfeţe
adecvate, programele pot prelua date şi din alte surse: Internet, Electronic Data
Interchange (EDI), echipamente de producţie, alte programe de aplicaţii (vezi
figura 1.4).
Incontestabil, tehnologia Internet a avut un important impact asupra
aplicaţiilor ERP. Orice furnizor cu o cotă de piaţă de peste 1% a adoptat o strategie
Internet proprie15, în funcţie de măsura în care suita sa de aplicaţii foloseşte

15
Anderegg, T., op. cit., p. 20
 21

tehnologiile Internet. Nici un producător nu-şi mai poate permite să treacă cu

vederea peste această tehnologie şi consecinţele sale.

Operator Display

P R O G R A M E

REGULI
Baze de INTRĂRI IEŞIRI Baze de
date date

• valori • operatori
• funcţii (matematici,
Interfeţe
de comparare)
Rapoarte

Internet EDI

Echipamente Aplicaţii
Figura nr.1.4 Prelucrarea datelor cu ajutorul programelor
Electronic Data Interchange16 constituie un sistem bazat pe schimburi de
mesaje structurate şi standardizate între echipamentele informatice. A fost limbajul
afacerilor în generaţia trecută, utilizat cu precădere pentru comenzile de
aprovizionare/vânzare (formate de documente standardizate utilizate de partenerii
de afaceri). Comunicarea prin EDI presupune deci un acord prealabil încheiat între
părţile interesate, care are un caracter juridic şi în care se precizează clar
caracteristicile mesajelor transferate reciproc: datele comunicate, structura şi
îmbinarea lor, procedurile de control şi validare. Acest acord este numit standard
de comunicare şi poate fi bilateral sau universal.
Firmele care au volume mari de date ce provin din procesul de fabricaţie au
realizat interfeţe ale ERP cu echipamentele de producţie. Cele mai performante
asigură raportarea cantităţilor fabricate în timp real, conform instrucţiunilor din
sistemul ERP şi la cererea acestuia. Interfeţele sunt adaptate specificului fiecărei
întreprinderi.
În prelucrarea datelor, programele se bazează pe reguli. Acestea sunt
interpretate, programate şi se regăsesc în codul sursă. Ele constau din funcţii
logice, operatori de comparare şi valori.
Aplicaţiile ERP sunt realizate cu ajutorul instrumentelor CASE17, care
simplifică munca programatorilor, preluând regulile şi generând automat codul
sursă. Avantajele sunt: reducerea timpului de dezvoltare şi obţinerea unui produs
de calitate, prin minimizarea erorilor. În plus, utilizarea instrumentelor CASE

16
subiectul Electronic Data Interchange este descris, pe scurt în subcapitolul 5.3.
17
acronim pentru Computer Aided Systems Engineering, proiectarea sistemelor cu ajutorul
calculatorului. Sisteme computerizate pentru îmbunătăţirea eficienţei, corectitudinii,
proiectării, realizării şi întreţinerii sistemelor informaţionale (Sursa: Oprea, D., Premisele şi
consecinţele informatizării contabilităţii, Editura Graphix, Iaşi, 1994, p. 201)
22

sprijină consistenţa aplicaţiilor şi standardizarea sub aspect funcţional. După

elaborarea codului sursă, prin compilare se obţine programul în format executabil.
Acesta are avantajul unei viteze de execuţie superioare. După compilare, obiectul
executabil obţinut, denumit în general program, este inclus în structura aplicaţiei şi
ataşat într-un meniu de unde este apelat şi lansat în execuţie de către utilizator.
Rezultatele prelucrării sunt oferite utilizatorilor sub formă de rapoarte, fie
afişate pe ecranul monitorului (display-uri), fie tipărite la imprimantă, dar şi sub
formă de fişiere, care pot fi exportate şi prelucrate cu ajutorul altor medii de lucru.
Prima modalitate de furnizare a rezultatelor – pe ecran – are avantajul
interactivităţii: actualele sisteme ERP au dobândit tot mai multă flexibilitate.
Informaţiile afişate pe ecran sunt diferite în funcţie de tipul de utilizator care le
solicită şi pot fi chiar personalizate pentru fiecare utilizator în parte. Astfel, după
delimitarea câmpurilor de date solicitate, pot fi operate selecţii asupra acestora,
sunt posibile sortări după criterii diferite şi pot fi stabilite niveluri de sumarizare
(totaluri, alte calcule). Pe de altă parte, afişarea diferenţiată a informaţiilor pe
categorii de utilizatori este un aspect impus de politica de securitate a datelor în
cadrul organizaţiei. În sistemele ERP de ultimă generaţie sunt incluse form-uri
(formulare) care afişează informaţiile într-o interfaţă grafică, cu un mod simplu şi
intuitiv de operare. Utilizatorul poate obţine ad-hoc şi interactiv informaţiile dorite.
Din punct de vedere tehnic, este vorba în primul rând de programarea soft, care a
înlocuit programarea hard. Aceasta permitea scrierea de programe fixe ca şi
funcţionalitate, în care opţiunile sunt limitate la cele avute în vedere iniţial.
Programarea soft a devenit posibilă odată cu generalizarea interfeţelor grafice
utilizator şi se combină cu programarea vizuală şi cea dirijată de evenimente. În
acest mod a fost îmbunătăţită flexibilitatea aplicaţiilor, nu numai pentru ieşiri, ci şi
pentru intrări şi prelucrări de date: acelaşi program poate fi operat în mod diferit de
către utilizatori diferiţi.
În ce priveşte rapoartele, pe lângă posibilitatea de parametrizare a acestora,
sistemele ERP au un generator de rapoarte, cu ajutorul căruia pot fi construite noi
rapoarte, ce nu au fost prevăzute în cerinţele iniţiale. Cel mai des întâlnit este
formatul tabelar (Excel, Lotus 1-2-3 etc.), care poate fi salvat şi exploatat mai apoi
cu ajutorul spreadsheet-ului (pentru analize complexe asupra datelor, calcule
suplimentare, grafice). Această opţiune de export este deosebit de importantă în
sporirea funcţionalităţii de ansamblu a sistemelor ERP, deoarece elimină cererile
de modificare ulterioară a aplicaţiilor din partea beneficiarilor.
În fine, sistemele ERP pot genera ca ieşiri diferite documente, cu formă şi
conţinut standard: facturi, avize de expediţie, NIR-uri, comenzi etc. Dacă în
primele sisteme ERP, nu era posibilă configurarea documentelor de ieşire în forma
dorită (firmele fiind nevoite să modifice formatele), sistemele actuale oferă diverse
soluţii pentru obţinerea ieşirilor în formatul dorit. Sunt utilizate instrumente de
proiectare third-party pentru flexibilitate în definirea ieşirilor. Majoritatea oferă
facilităţi grafice, pentru utilizarea însemnelor firmei (logo/antet specific).
Un alt element conceptual de bază al sistemelor ERP îl constituie fluxurile
de procese sau fluxuri de tranzacţii (workflow). Ele ilustrează desfăşurarea unui
 23

anume proces funcţional, cum ar fi calculul, înregistrarea şi plata salariilor în

cadrul sistemului ERP. Aplicaţiile workflow se referă la modul în care aplicaţia
reflectă un flux de procese economice dintr-o arie funcţională. Deşi tipologia
acestor aplicaţii este mai amplă, doar două tipuri avem în vedere pentru subiectul
cărţii de faţă: funcţionale (specifice unei funcţiuni) şi inter-funcţionale, care
implică activităţi ce se regăsesc în două sau mai multe funcţiuni. Abordarea pe
procese este superioară celei funcţionale, deoarece activităţile se desfăşoară nu
doar în cadrul unei funcţiuni, ci adesea "traversează" mai multe domenii
funcţionale.
În cea mai simplă accepţiune18, workflow defineşte, crează şi supraveghează
execuţia fluxurilor de lucru prin intermediul unui software specializat. Cea mai
importantă caracteristică este flexibilitatea, care permite adaptarea uşoară a
fluxurilor din sistem la fluxurile proceselor economice din organizaţie. Unele
sisteme ERP includ un modul funcţional pentru stabilirea şi gestionarea fluxurilor
de activităţi specifice fiecărei organizaţii.
Revenind la reprezentarea din figura 1.3, ideea de bază a unui sistem ERP
este:
ERP = funcţionalitate + integrare
Cele două părţi se intercondiţionează reciproc. Integrarea asigură
conectivitatea între fluxurile de procese economice funcţionale. Ea poate fi gândită
ca o tehnică de comunicare. Câteva modalităţi19 obişnuite prin care comunicarea
are loc prin şi pentru integrare sunt: codul sursă, reţele locale şi extinse de
calculatoare, Internet, e-mail, workflow, instrumente de configurare automată,
protocoale, baze de date. Putem spune că integrarea este realizată prin comunicare,
iar comunicarea este asigurată prin integrare.
Partea funcţională a unui sistem ERP asigură fluxurile de procese economice
din cadrul fiecărei funcţiuni. Astfel, în cadrul unei suite ERP se regăsesc de la
câteva până la zeci de module funcţionale (contabilitate generală, debitori, salarii,
stocuri, aprovizionare, planificarea producţiei, logistică, comenzi şi vânzare etc.
etc.). Prezentarea generică a acestora este subiectul subcapitolului 1.4.

1.3 Întreprinderea şi sistemele ERP

Foarte multe firme, în special cele de dimensiuni medii-mari, au sisteme
ERP. Practica a arătat că nu este atât de dificil să implementezi un pachet integrat
de aplicaţii, cât să obţii şi să beneficiezi de toate avantajele pe care le generează.
Aceasta se datorează pe de o parte complexităţii sistemelor ERP, iar pe de altă
parte neînţelegerii principiilor de lucru la nivel managerial. În plus, funcţionarea
optimă a sistemului este posibilă doar prin armonizarea cu activităţile funcţionale
zilnice din cadrul organizaţiei.
Principalele caracteristici ale sistemelor ERP sunt:

18
Fotache, D., Groupware. Metode, tehnici şi tehnologii pentru grupuri de lucru, Editura
Polirom, Iaşi, 2002, p.165
19
Anderegg, T., op. cit., p. 39
24

 sunt pachete software proiectate în medii client/server;

 prelucrează marea majoritate a tranzacţiilor organizaţiei;
 integrează şi unifică procesele economice;
 utilizează o bază de date la nivelul organizaţiei, în care datele sunt
introduse o singură dată;
 permit accesul la date în timp real;
 oferă suport multi-valută şi multilingv;
 sunt adaptate specificului dat de ramura în care operează organizaţiile
(diferite ramuri industriale, servicii, comerţ, bănci, sănătate etc.);
 permit realizarea de adaptări fără intervenţia programatorilor.
În mod greşit, există ideea preconcepută că implementarea unui sistem ERP
înseamnă rezolvarea "de la sine" a tuturor problemelor organizaţiei şi creşterea
productivităţii "peste noapte". Aşteptările formulate în ce priveşte reducerea
costurilor şi îmbunătăţirea activităţii depind de măsura în care sistemul ERP ales se
potriveşte funcţionalităţilor organizaţionale şi de cât de bine se adaptează procesele
(re)definite şi configurate în structura, cultura şi strategia organizaţiei. În acelaşi
timp, rata de recuperare a unei astfel de investiţii este mai greu de calculat datorită
dificultăţii în cuantificarea beneficiilor intangibile şi a celor strategice. Tabelul 1.1
prezintă beneficiile principale aduse de implementarea acestor sisteme.
Tabelul nr. 1.1 Avantajele sistemelor ERP
Avantaj Mod de concretizare
Informaţii de calitate Bază de date unică (date consistente şi corecte), rapoarte
îmbunătăţite
Evitarea redundanţei datelor Baza de date unică elimină operaţiile repetitive de
şi operaţiunilor actualizare (introducere şi modificare)
Scăderea timpului de răspuns Rapoarte şi informaţii ad-hoc oferite de sistem
Adaptabilitate Schimbările în procesele economice se reconfigurează
uşor în sistemul ERP
Scalabilitate Structura modulară a sistemului facilitează adăugarea de
noi componente
Sistem de întreţinere Contractul de întreţinere pe termen lung cu furnizorul
îmbunătăţit ERP nu este facultativ, ci face parte din proiectul ERP
Dimensiune colaborativă Module precum CRM sau SCM extind şi deschid
sistemul către furnizori şi clienţi
Deschidere către e-business Arhitectura sistemelor ERP permite integrarea noilor
tipuri de aplicaţii e-business
(sursa: adaptare după Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, L., op. cit., p. 5)

Cum întotdeauna există şi un revers al medaliei, literatura de specialitate

abundă în exemple de implementări nereuşite. Precizăm câteva dintre aşa-zisele
dezavantaje în tabelul 1.2.
Tabelul 1.2 Dezavantajele sistemelor ERP
Dezavantaj Mod de combatere/diminuare
Proiecte consumatoare de timp Implicarea activă a managementului, obţinerea
consensului şi acceptului general
Costuri mari Dificil şi nerecomandat
 25

Dezavantaj Mod de combatere/diminuare

Neconformitatea modulelor Alegerea unui sistem ale cărui arhitectură şi
componente corespund proceselor economice,
culturii şi obiectivelor strategice ale organizaţiei
Dependenţa de furnizor Analiza atentă a celor două alternative: furnizor unic
sau mai mulţi furnizori, prima însemnând implicarea
furnizorului pe termen lung, a doua oferind şansa
alegerii soluţiilor "best of breed"
Complexitate Selectarea doar a modulelor care sunt absolut
necesare
Necesitatea extinderii şi Poate fi eliminată, dar va reduce potenţialul
dezvoltării ulterioare a sistemului sistemului, care va deveni la un moment dat
ineficient
(sursa: adaptare după Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, L., op. cit., p. 6)
În majoritatea cazurilor publicate, eşecul implementării unui pachet de
aplicaţii integrate s-a datorat problemelor organizaţionale. Într-un top 10 al
motivelor se regăsesc:
1. tratarea ERP ca pe un sistem software;
2. lipsa implicării managerilor executivi (top-manageri);
3. concentrarea eforturilor pe instalarea software-ului şi "învăţarea"
acestuia;
4. aşteptări nerealiste în privinţa duratei de implementare;
5. utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea, prelucrarea datelor şi
obţinerea informaţiilor;
6. neimplicare şi neacceptare din partea utilizatorilor;
7. implementări realizate de consultanţi şi specialişti externi;
8. lipsa pregătirii psihologice corespunzătoare a utilizatorilor;
9. comunicare defectuoasă între membrii echipelor de proiect;
10. proiectul nu a fost pregătit corespunzător ori resursele necesare
dezvoltării sale au fost insuficiente.
Deşi nu este un instrument magic, alternativa integrării informaţionale
interne, în afara soluţiilor Enterprise Resource Planning, nu există.

1.4 Module funcţionale

Fiecare furnizor oferă un sistem ERP diferit de al celorlalţi, cu un anume
grad de specializare, dar, sub aspectul modulelor de bază, toate sunt identice şi
propun aceeaşi "formulă".
Modulele pachetelor integrate sunt inter-dependente şi combinate inter-
funcţional, dar pot lucra şi independent. Sistemele sunt operaţionale pe platforme
diferite: UNIX, Windows NT, Windows 2000, IBM AIX, HP-UX, dar şi Linux.
Sub titlu de exemplu, tabelul 1.3 prezintă modulele de bază ale ofertei SAP -
R/3 System. Noi module sunt adăugate ofertei, ca răspuns la cererea pieţei şi a
evoluţiilor tehnologice, în principal tehnologia Internet.
26

Tabelul nr. 1.3 Module funcţionale SAP R/3 System

Module de bază în structura SAP R/3 System
Financiar-Contabilitate Control Gestiunea capitalului fix
Gestiunea proiectelor Workflow Soluţii industriale
Resurse umane Mentenanţă Managementul calităţii
Planificarea producţiei Gestiunea materialelor Vânzări şi distribuţie
Gestiunea investiţiilor Trezorerie
Module în versiunea Internet mySAP.COM
mySAP Workplace mySAP E-Procurement mySAP Human Resources
mySAP Supply Chain mySAP Product mySAP Marketplace
Management Lifecycle Management mySAP Hosted Solutions
mySAP Customer mySAP Business mySAP Technology
Relationship Management Intelligence
mySAP Financials mySAP Mobile Business
(sursa: www.sap.com)
Sistemul aplicaţiilor de întreprindere se implementează pe o arhitectură de
tip client/server, care creează premisele unui mediu de prelucrare descentralizat.
Tehnologia client/server se concretizează în mai multe echipamente client, operate
de utilizatori finali, precum desktop-urile ori staţiile de lucru care solicită servicii
serverelor de aplicaţii, care la rândul lor emit cereri şi primesc informaţii de la
serverele de baze de date. Cererile pot fi fişiere simple de date, valori, servicii de
comunicare, prelucrare de tranzacţii ori actualizare de nomenclatoare.
Practica a impus modelul de arhitectură cu 3 straturi, ilustrat în figura 1.5. În
acest sistem, interfaţa utilizator rulează la client. Pentru implementarea unui sistem
ERP, care prelucrează sute de mii de tranzacţii, sunt necesare atât servere
puternice, cât şi staţii de lucru (PC-uri) performante.

Staţii de lucru
Nivelul prezentare

Nivelul aplicaţiei Servere de aplicaţii

Server de baze de date

Nivelul bazei de date

Figura nr.1.5 Arhitectura cu trei straturi a unui sistem ERP

 27

Funcţiile celor 3 straturi (niveluri) ale arhitecturii client/server sunt:

1. nivelul prezentare, care constă din interfaţa grafică utilizator sau
programul de navigare (browser) pentru accesarea funcţiilor
sistemului;
2. nivelul aplicaţie, care cuprinde regulile afacerii, logica şi funcţiunile
sistemului, programele care asigură transferul datelor la/de la serverele
de baze de date;
3. nivelul bazei de date, ce asigură gestiunea datelor organizaţiei, inclusiv
a meta-datelor; cel mai adesea se regăseşte aici un SGBD relaţional
dintre cele standardizate industrial, care include şi un modul SQL.
Această structurare logică permite ca interfaţa sistemului ERP să ruleze pe
calculatorul utilizatorului, prelucrarea să se realizeze pe nivelul de mijloc al
serverelor de aplicaţii, iar sistemele de baze de date să funcţioneze pe al treilea
strat, al serverelor specializate.
Funcţiunile organizaţiei se regăsesc în module de aplicaţii ERP. Cum multe
dintre fluxurile de activităţi sunt inter-funcţionale, pe lângă aplicaţiile strict
încadrate într-o funcţiune întâlnim module software care acoperă fluxuri de
activităţi multi-funcţionale. Modulele de aplicaţii sunt grupate în suite, cum ar fi:
financiar, producţie, distribuţie. Trebuie să precizăm că nu există o regulă la nivel
de terminologie - denumirile folosite de furnizorii ERP pentru suite, module,
funcţii etc. diferă de la un pachet software la altul. Aceeaşi afirmaţie se poate face
şi pentru structurarea modulelor în suite. Astfel, compararea ofertelor de pe piaţă
devine un proces dificil.
Totuşi, putem vorbi de un set de componente principale, pe care le
prezentăm în continuare:
 Nomenclatoare (fişiere de bază) de clienţi, furnizori, personal sub forma
unor fişiere care reunesc toate datele de descriere a acestora şi interfaţează cu
oricare modul care se serveşte de aceste date;
 Contabilitate generală, numită şi componentă financiar-contabilă, tocmai
pentru că asigură conducerea evidenţei contabile şi gestiunea financiară.
Funcţionalităţile vizează: automatizarea înregistrării informaţiilor financiar-
contabile preluate din documentele primare, cu preluarea automată a datelor din
alte aplicaţii ale sistemului ERP şi realizarea evidenţei contabile complete, la nivel
sintetic şi analitic. De cele mai multe ori, această componentă acoperă doar
cerinţele contabilităţii financiare, asigurând în primul rând obţinerea documentelor
contabile de sinteză cerute de legislaţia în vigoare (bilanţul contabil, raportări de
TVA, taxe şi impozite către buget) şi a celor de evidenţă contabilă (note contabile,
registru jurnal, fişe de conturi, registru de casă, jurnale de vânzări şi cumpărări,
balanţa de verificare etc.). Această componentă poate fi completată printr-una de
analiză, tip tablou de bord, care oferă informaţii privind performanţele firmei. Pe
baza datelor din contabilitate sunt calculaţi diferiţi indicatori ce ilustrează
rezultatele financiare: veniturile şi cheltuielile pe produse/servicii, situaţia
disponibilităţilor financiare ale întreprinderii (analize de cash-flow) etc.;
28

 Încasări-plăţi – gestionează încasările şi plăţile, efectuate pe baza mai

multor tipuri de documente care creează obligaţii de plată sau încasare. Sunt
urmărite termenele de plată (scadenţele) facturilor şi sunt întreţinute situaţiile
facturilor restante la încasare sau plată. Evidenţa multi-valută este asigurată.
Această componentă poate apare sub forma a două module: Debitori şi Creditori,
care gestionează şi înregistrează creanţele şi datoriile întreprinderii;
 Salarizare – componentă legată adesea de cea de resurse umane, având ca
obiect calculul şi evidenţa salariilor. Sunt automatizate calculul taxelor, a
contribuţiei la bugetul statului şi al asigurărilor sociale. Date fiind condiţiile
diferite în care se calculează salariile în firme, trebuie să se asigure un grad înalt
de parametrizare şi personalizare;
 Resurse umane - componentă care sprijină crearea unei politici de
personal, susţinând activităţile de recrutare şi selecţie a personalului, analiza şi
urmărirea forţei de muncă, instruirea şi dezvoltarea carierelor, crearea unui sistem
de apreciere a performanţelor. Asigură gestiunea salariaţilor prin stocarea tuturor
datelor despre aceştia, realizează managementul personalului şi sprijină procesul
decizional;
 Imobilizări – gestionează mijloacele fixe, dar şi obiectele de inventar sau
activele necorporale. Gestiunea acoperă întreaga durată de utilizare a activului şi
se poate afla în orice moment care este starea acestuia şi operaţiile efectuate asupra
lui (intrare, modernizare, modificare, reevaluare, scoatere din funcţiune – casare).
Oferă multiple posibilităţi de calcul şi înregistrare a amortizării (liniară, degresivă,
accelerată). Componenta realizează şi contarea operaţiunilor, inclusiv (aşa cum am
demonstrat) amortizarea. Deosebit de utile sunt rapoartele generate, impuse de
legislaţia în vigoare (registrul inventar, balanţele analitice şi de amortizare) sau
necesare conducerii (de exemplu, situaţia mijloacelor fixe după diferite criterii de
interogare – locaţii, grupe de clasificare, perioade, planul de amortizare etc.);
 Planificare producţie – fiecare sistem are o modalitate specifică pentru
identificarea activităţilor de producţie desfăşurate: plan de producţie, ordin de
lucru, comandă etc. Planificarea vizează executantul, termenul, articolele de
realizat, costul programat şi detaliile tehnice;
 Urmărire producţie (uneori livrat într-o singură componentă împreună cu
Planificarea) – înregistrează preluarea notelor de predare şi a rapoartelor de lucru,
analizează şi compară comenzile lansate, oferă rapoarte cumulate ori detaliate ale
producţiei, pe faze ori pe produse/lucrări, ca şi rapoarte de costuri;
 Gestiune date tehnice – stochează definiţiile şi caracteristicile tehnice ale
produselor şi tehnologiilor de fabricaţie (pentru fiecare variantă tehnologică se au
în vedere planul de operaţii, timpii alocaţi şi consumul pentru fiecare operaţie);
 Planificare necesar de materiale – determină automat cantităţile necesare,
pe baza datelor despre procesul de fabricaţie (tehnologia de fabricaţie) şi planul de
producţie aprobat ;
 Planificare şi urmărire consumuri şi costuri – întocmeşte bonurile de
consum şi preia datele despre consumuri de la magazii, centralizează aceste date
 29

pentru calculul costurilor, generează rapoarte detaliate sau centralizate cu privire la

consumurile planificate şi realizate;
 Managementul proiectelor – are ca obiect proiectele de investiţii,
activităţile interne sau lucrările efectuate de terţi: planificarea (bugetarea),
finanţarea şi urmărirea executării acestora;
 Stocuri – gestiunea cantitativă (controlul automat al nivelului stocurilor,
gestiunea tranzacţiilor de stoc: intrări, ieşiri, transferuri, inventar) şi calitativă a
stocurilor (garanţie, termene de valabilitate) şi generarea automată a documentelor
contabile (note de intrare-recepţie, bonuri de consum, avize de expediţie, note de
transfer);
 Gestiunea depozitelor (inclusă adesea în modulul de Stocuri) – defineşte
din punct de vedere organizatoric unităţile de stocare: tipurile de inventar şi
subinventar, depozite, magazii, locaţii, modul de localizare a stocurilor;
 Aprovizionare (Furnizori) – gestionează procesele de aprovizionare prin
evidenţa cererilor de aprovizionare, a cererilor de ofertă, a ofertelor de la furnizori
şi a comenzilor transmise acestora, ca şi a facturilor primite. Componenta
depăşeşte atribuţiile unei aplicaţii de gestiune, fiind un instrument de optimizare a
aprovizionării, care poate determina realizarea de economii. În structurarea pe care
am prezentat-o, această componentă nu poate funcţiona fără informaţiile din
fişierele de furnizori (sunt suite în care acestea două sunt incluse în acelaşi modul).
De asemenea, Aprovizionare se leagă de componenta Stocuri. Alte funcţiuni
vizează: alegerea celei mai bune oferte, pe baza criteriilor de preţ, condiţii de plată
şi de livrare, urmărirea contractelor încheiate cu furnizorii pe durate determinate;
 Vânzări – gestionează activităţile specifice procesului de vânzare:
gestiunea clienţilor (foloseşte datele din fişierele de bază), gestiunea
nomenclatoarelor de articole şi preţuri, gestiunea contractelor şi comenzilor,
procesul de livrare şi facturare;
 Întreţinerea echipamentelor (mentenanţă) – rezolvă gestiunea tehnică şi
de utilizare a echipamentelor, gestiunea pieselor de schimb şi a personalului
implicat în activităţile de întreţinere, definirea şi urmărirea lucrărilor de întreţinere
sau reparaţii. Permite planificarea resurselor şi costurilor lucrărilor (bugetarea) şi
înregistrarea pe parcursul derulării. Foarte important este istoricul activităţilor de
întreţinere şi reparaţii. Poate fi arhivat şi stocat;
 Transport (Logistică) – permite planificarea şi gestionarea activităţilor
logistice din procesele de vânzare şi distribuţie;
 Service/Servicii – urmăreşte garanţiile şi serviciile post-vânzare;
 Analiză – componentă care apare sub diferite denumiri (aplicaţiile
complexe din această categorie sunt acum denumite Business Intelligence),
destinată analizei datelor din sistem, ca suport în procesul de luare a deciziilor.
Modulul preia datele din baza de date, realizează diferite analize şi furnizează
informaţiile în forma dorită de utilizator (rapoarte detaliate ori rezumate, grafice
de orice tip). Cele mai puternice opţiuni sunt analizele multi-dimensionale
(OLAP), simulările, scenariile şi prognozele;
30

 Soluţii specifice fiecărei industrii. Exemplu: aplicaţia Case de marcat este

o soluţie destinată controlului utilizării aparatelor de marcat electronice fiscale;
 Generator de rapoarte – utilizatorii obţin rapoartele dorite în cadrul
fiecărui modul funcţional folosind datele din baza de date a sistemului ERP.
Conţinutul rapoartelor (datele, ordinea acestora, nivelurile de grupare, totalurile
sau alte calcule) este specificat de utilizator.
Pentru performanţă, modulele prezentate trebuie să prezinte următoarele
caracteristici:
 asigurarea confidenţialităţii, protecţiei şi securităţii împotriva accesului
neautorizat la date. Securitatea este realizată la nivel de utilizator, la nivel de
sub-componentă şi la nivel de funcţionalitate (pe operaţii: vizualizare,
adăugare, modificare, ştergere);
 scalabilitatea, adică posibilitatea de a începe implementarea într-o
configuraţie de bază, adăugând apoi alte module, în funcţie de resurse şi
necesităţi;
 portabilitatea vizează trecerea uşoară de pe o platformă pe alta, în principal
la nivelul aplicaţiilor cu bazele de date;
 trasabilitatea asigură urmărirea fluxului unui document prin firmă, dar şi a
tuturor prelucrărilor şi accesărilor aplicaţiei;
 securitatea, concretizată într-un sistem coerent şi complet care reglementează
drepturile şi restricţiile utilizatorilor pe module, funcţionalităţi, operaţii, până
la nivelul câmpurilor din baza de date;
 parametrizarea (proces numit şi personalizare sau adaptare) permite
definirea regulilor şi convenţiilor de bază specifice modului în care fiecare
beneficiar îşi desfăşoară activitatea.

1.5 Piaţa mondială

În secolul XXI, în "industria" ERP sunt vehiculate sume de miliarde de
dolari. Pe această piaţă sunt prezenţi peste 1000 de producători înregistraţi.
Alegerea furnizorului sau provider-ului potrivit nu este deloc simplă pentru clienţi.
Dacă ne referim la topul ERP, observăm că 60% din piaţă revine unui număr mic
de producători, cei cunoscuţi sub acronimul BOPSE: Baan, Oracle, Peoplesoft,
SAP, J.D. Edwards. Imediat după aceştia urmează un "pluton" de aproximativ 50
de firme, de dimensiuni medii, care produc suite ERP sau caută nişe funcţionale şi
creează module third-party care se combină în suitele ERP consacrate.
Fiecare furnizor şi-a dezvoltat şi impus competenţa pe o zonă funcţională:
Baan în producţie, Peoplesoft la resurse umane, SAP în logistică sau Oracle în zona
financiară.
Inutil să discutăm prea mult despre competiţia acerbă dintre producători,
fiecare încercând să ţină pasul prin adaptarea produselor sale la cerinţele pieţei şi
ale tehnologiei. Calităţile principale urmărite în alegerea furnizorului ERP sunt:
viziunea pe termen lung, angajamentele de service şi suport post-implementare,
caracteristicile funcţionale, gradul de specializare, experienţa şi puterea
financiară, inclusiv sumele pe care le alocă cercetării şi dezvoltării. Ultimul
 31

capitol din această lucrare (capitolul 6) cuprinde prezentarea detaliată a

principalilor furnizori ERP. În cele ce urmează vom face numai câteva referiri
succinte asupra companiilor din top.
SAP AG ("Systeme, Anwendungen und Produkte in datenverarbeitung",
adică Sisteme, Aplicaţii şi Produse pentru prelucrarea datelor) a fost înfiinţată în
1972 de către trei ingineri care au părăsit IBM Germania, în ideea de a realiza
software integrat pentru firmele de producţie. Primul lor produs ERP a fost R/2,
lansat în 1979. Aplicaţia a fost realizată pentru baze de date centralizate pe
calculatoare mari (mainframe). În 1992 a fost reproiectată ca aplicaţie client/server
şi lansată sub denumirea R/3. Aceasta a constituit un succes imens, astfel că în
1999 SAP AG a devenit a treia firmă de software din lume şi s-a instalat
confortabil pe primul loc în topul furnizorilor de soluţii ERP. Cota de piaţă deţinută
este de 36%; SAP are peste 17000 de clienţi în mai mult de 100 de ţări (printre
care şi România). În 1999, suita a fost extinsă cu funcţionalităţi noi: depozite de
date, CRM, SCM, SFA. SAP investeşte în mod constant sume foarte mari în
cercetare-dezvoltare, astfel că noile versiuni R/3 3.1, 4.0, 4.6 includ facilităţi noi şi
extensii specifice aplicaţiilor Internet. Soluţiile orientate Internet au fost lansate sub
numele mySAP.COM. Produsele SAP au cea mai completă paletă funcţională
ERP şi sunt orientate puternic pe verticală, iar politica vizionară a firmei şi
implicarea activă în cercetare&dezvoltare le va asigura în continuare succesul.
ORACLE Corporation a fost înfiinţată în SUA în 1977 şi este renumită
pentru aplicaţiile de baze de date, ocupând poziţia secundă în topul mondial al
firmelor de software, după Microsoft. Oracle are peste 5000 de clienţi în 140 de ţări
– între care şi România. Prima suită de aplicaţii de întreprindere a fost lansată în
1987. În 1999, din totalul cifrei de afaceri de 9,3 miliarde dolari, 2,5 miliarde au
fost aduse de suita ERP Oracle Applications. Diferenţa este obţinută prin oferta
altor produse puternice: sistemul de gestiune a bazelor de date, depozite de date,
aplicaţii de workflow, medii şi instrumente de dezvoltare a aplicaţiilor, servicii de
consultanţă şi un larg portofoliu de aplicaţii în regim de outsourcing. Suita ERP de
la Oracle are peste 50 de module componente, încadrate în şase mari categorii:
financiar, resurse umane, producţie, aprovizionare, proiecte şi vânzare (partea
denumită front office). O caracteristică interesantă: Oracle este competitor şi în
acelaşi timp partener pentru mulţi furnizori de ERP, întrucât aceştia folosesc
platforma de baze de date de la Oracle.
Oracle a integrat soluţiile sale ERP cu tehnologiile Internet, lansând mai
multe aplicaţii de comerţ electronic. Infrastructura Internet se regăseşte în două
produse puternice: Oracle 9i Database şi Oracle 9i Application Server.
Remarcabilă este şi suita Oracle Small Business Suite, proiectată special pentru
firmele mici şi medii, cu toate funcţionalităţile de bază şi aplicaţii CRM, livrate sub
forma unui serviciu web.
PeopleSoft Inc. este cea mai tânără firmă din top 5, activitatea ei începând
în 1987 în California, cu specializare în aplicaţii de resurse umane şi servicii
financiare. Extinderea s-a produs rapid, cifra de afaceri ajungând în 5 ani la 32
32

milioane dolari. Soluţiile de întreprindere de la PeopleSoft includ module pentru

producţie, stocuri, distribuţie, financiar, resurse umane şi planificare lanţ
aprovizionare. Ca experienţă, putere financiară şi prezenţă internaţională, firma
este a treia după SAP şi Oracle, dar stă foarte bine la capitolul "relaţii cu clienţii",
deoarece şi-a impus o cultură colaborativă, ce i-a adus un bun renume pe piaţă.
Flexibilitatea şi colaborarea eficientă constituie unul dintre punctele forte ale
PeopleSoft. Suita PeopleSoft8 a însemnat o investiţie de 500 milioane dolari şi o
mega-echipă de 2000 de oameni, care a lucrat 2 ani, la realizarea unui sistem
colaborativ, bazat pe Internet. Este considerată prima platformă deschisă XML,
care oferă scalabilitate şi acces facil pentru toţi utilizatorii. PeopleSoft8 nu are o
parte propriu-zisă de client, fiind suficient un browser web standard, prin care
utilizatorul are acces la sistem oricând, de oriunde. Vorbim despre o platformă
globală, deoarece sistemul lucrează cu valute multiple, este multilingv şi
configurabil proceselor economice diverse. Cifra clienţilor - peste 4400 de
organizaţii în 109 ţări – constituie o confirmare din partea pieţei.
Baan este o companie fondată în Olanda în 1978, pentru a dezvolta software
pentru firmele de producţie. Preocupările pe zona ERP i-au adus confirmarea şi o
cotă de 5% din piaţă în 1997. În anul 1998 cifra de afaceri a fost de 750 milioane
de dolari. Anul 1999 a însemnat un declin, a urmat reorganizarea firmei ca şi
divizie a corporaţiei britanice Invensys şi revenirea în 2001 printr-o creştere de
12%, veniturile depăşind 7 miliarde de lire sterline. Anul 2003 aduce o nouă
schimbare de proprietar pentru Baan: compania americană SSA GT (vezi capitolul
6 pentru detalii). Alte cifre: peste 15000 de clienţi în toată lumea, mai mult de 3000
de angajaţi. Zonele acoperite de soluţia ERP de la Baan sunt: financiar,
aprovizionare, producţie, distribuţie, integrare şi implementare, planificare,
vânzări, service şi întreţinere, portaluri, comerţ colaborativ şi inteligenţă
economică. S-a investit mult în dezvoltarea unei suite pe baza tehnologiilor
Internet, care să permită firmelor să lucreze "colaborativ" într-un lanţ valoric,
fiind dirijate de comenzi şi concentrate pe clienţi. Având numele de cod Triton şi
apoi Baan IV, suita se comercializează din 1998 ca şi BaanERP. Un alt produs
inovator de la Baan este Orgware, instrument de configurare a aplicaţiilor de
întreprindere prin care costurile de implementare sunt semnificativ diminuate.
J.D. Edwards & Co.20 a fost fondată în 1977 în Denver şi a acumulat o
bogată experienţă în crearea de aplicaţii pentru sistemele IBM AS/400. Suita lor
ERP se numeşte OneWorld, numele sugerând caracterul deschis: este capabilă să
ruleze pe diferite platforme şi cu baze de date multiple. Producătorii declară că şi-
au propus realizarea unui sistem revoluţionar, care să-l elibereze pe utilizator de
tehnologiile statice, inflexibile. Sunt prezente modulele de producţie, financiar,
distribuţie/logistică, resurse umane, managementul calităţii, mentenanţă, depozite
de date, service post-vânzare şi suport pentru clienţi. Veniturile le-au crescut de la

20
actualmente divizie a Peoplesoft, în urma achiziţiei din vara anului 2003 (vezi capitolul 6
pentru detalii)
 33

120 milioane în 1992 la 944 milioane în 1999, având peste 5000 de clienţi în mai
mult de 100 de ţări. În competiţia cu celelalte suite, OneWorld este considerat
deosebit de flexibil şi mai accesibil firmelor medii şi mici. Versiunea orientată spre
Internet, recent lansată, este denumită OneWorld Xe ("eXtended enterprise").

1.6 Sistemele ERP astăzi

După unii autori, evoluţia se va opri odată cu includerea ERP în ERM
(Enterprise Resource Management), alţii consideră că sub influenţa Internet şi a
afacerilor electronice, avem ERP II sau xERP (extended ERP) şi că acesta nu este
stadiul final. Unii au numit-o printr-o analogie "generaţia următoare", cea care va
împlini dezideratul transformare-integrare-colaborare: Business Process
Integration (BPI) şi Enterprise Nervous System (ENS).
Arhitectura ERP II este mai complexă, bazându-se pe mai multe straturi
tehnice şi funcţionale. Pentru a accentua natura diferită a noilor sisteme ERP, ele
sunt considerate neconvenţionale. Sistemele ERP convenţionale vizează creşterea
flexibilităţii, transparenţei şi eficienţei proceselor economice din organizaţie.
Atributul principal al noilor sisteme este colaborarea inter-organizaţională, în
crearea unui lanţ valoric eficient. Dezideratul este crearea unui "ecosistem" bazat
pe colaborare care permite organizaţiilor să partajeze cunoaştere. Aşa cum se arată
în figura 1.6, ERP II a evoluat odată cu creşterea ponderii şi dependenţei de bunuri
intangibile şi instituirea managementului cunoştinţelor.

Figura nr.1.6 Evoluţia sistemelor ERP

(sursa: adaptare după Mirghani M., Points of the triangle,
www.technologyevaluation.com, 2002)
ERM şi BPI sunt concepte care evidenţiază rolul important al economicului,
predominant sau preponderent peste software şi se referă la ansamblul de tehnici şi
instrumente pentru gestiunea resurselor întreprinderii. ERP reprezintă doar una din
aceste multe resurse ale întreprinderii. Sub forma unei egalităţi am putea scrie ERM
34

= ERP + funcţiunile economice sau BPI = ERP + e-Business+ Knowledge

Management.
În prima ecuaţie, dacă detaliem termenul ERP al egalităţii rezultă: ERM =
integrare + module software funcţionale + funcţiuni economice. Acest concept este
interesant deoarece pune în evidenţă cele două elemente esenţiale ale ERP:
funcţionalitatea şi integrarea. Partea funcţională a ERP vizează fluxurile şi
procesele economice şi se regăseşte în module de aplicaţii specializate. Partea de
integrare asigură conectarea, punerea în legătură a funcţiunilor economice.
Integrarea poate fi privită aici ca o tehnică de comunicare, iar tehnologia are un rol
semnificativ în asigurarea ei. Mijloace obişnuite de realizare a integrării în
sistemele ERP sunt: codul sursă, reţelele locale de calculatoare, Internet, poşta
electronică, protocoale şi baze de date.
Deci, prin cele două elemente descrise mai sus, sistemele ERP sincronizează
şi coordonează operaţiunile economice, iar acest proces este denumit ERM. ERM
este considerată o soluţie completă de întreprindere care constă din sistemul ERP
şi activităţile funcţionale care se desfăşoară în cadrul fiecărui modul (cu referire
la management, decizii, instruire, documentare, comunicare etc.), asigurând
îmbinarea armonioasă a acestora. Teoriile şi practicile revoluţionare e-business
Business Process Integration şi Enterprise Nervous System sunt descrise pe larg în
capitolele 4 şi 5.

1.7 ERP, încotro?

Sistemele ERP au apărut cu menirea de a permite marilor companii să
automatizeze prelucrarea tranzacţiilor generate de funcţiunile economice. Ele s-au
concretizat într-un amplu pachet de aplicaţii care a înlocuit programele disparate,
izolate unele de altele, folosite în anii ’80.
Trecerea în noul mileniu a adus un suflu nou în peisajul ERP, datorat
curentului de externalizare a afacerilor. Principalele preocupări au vizat sistemele
de planificare şi gestiune a aprovizionării (SCM), pe de o parte şi sistemele de
gestiune a relaţiilor cu clienţii (CRM), pe de altă parte. Furnizorii de soluţii s-au
grăbit să promoveze noile funcţionalităţi prin includerea de noi module în suitele
ERP.
AMR Research estimează că, până în 2006, rata21 de creştere a ERP se va
menţine la un ritm anual de 10%, dar contribuţia cea mai importantă la aceasta o
vor avea componentele CRM şi SCM. Acestea au cunoscut ritmuri de creştere
susţinută – piaţa22 SCM a crescut cu 50% anual, după 1998.
Garner Group a definit ERP II ca fiind "o strategie economică şi un set de
aplicaţii specifice fiecărei industrii care construiesc valoare pentru acţionari şi
clienţi prin facilitarea şi optimizarea proceselor operaţionale şi financiare
colaborative intra- şi inter-operaţionale".

21
Hooiman, D., Inventory Planning & Optimization: Extending Your ERP System,
www.technologyevaluation.com, 2003
22
Surmacx, J., Mix and Match ERP, www.cio.com, 2002
 35

Definiţia Gartner ilustrează transformarea sistemului tradiţional back-office

dintr-un sistem tranzacţional intern într-un sistem reţea, care încorporează
funcţionalităţi front-office pentru diferite comunităţi de clienţi. Integrarea
funcţionalităţilor interne (back-office) cu cele externe, colaborative, asigură
vizibilitatea informaţiilor, o strategie menită să ofere informaţia necesară, la
momentul oportun, prin canalele comunicaţionale potrivite. Această schimbare a
fost denumită externalizare. De exemplu, există tehnici Vendor Inventor
Management, prin care furnizorii se pot conecta în orice moment la sistemul ERP
al organizaţiei pentru consultarea stocurilor. Deja cunoscute sunt sistemele de
urmărire a comenzilor, prin care clienţii accesează sistemul ERP printr-o interfaţă
web prietenoasă şi verifică stadiul comenzii lor. Deci, ERP II este o strategie
competitivă care integrează sistemul ERP de bază (esenţial) cu soluţii specializate
CRM, SCM, BI (figura 1.7).

Figura nr.1.7 Arhitectura ERP II

(sursa: adaptare după Mirghani M., Points of the triangle,
www.technologyevaluation.com, 2002)
SCM şi CRM au fost iniţial aplicaţii independente, iar integrarea lor cu
sistemul ERP a venit ca o necesitate în gestiunea lanţurilor valorice informaţionale.
Această integrare a accentuat latura colaborativă şi a creat o reţea valorică
eficientă, prin creşterea transparenţei informaţionale, accelerarea procesului
decizional şi reducerea timpilor de răspuns. ERP II promovează accesul la
cunoaştere într-un dialog cooperativ, care poate produce idei novatoare şi soluţiile
cele mai bune pentru probleme complexe.
Figura 1.7 demonstrează că arhitectura ERP II este mult mai complexă,
organizaţia devine o comunitate socială care adună, sintetizează şi difuzează
cunoaştere. Pe de o parte, rămâne cunoaşterea internă, care circulă în cadrul
organizaţiei, între angajaţii acesteia, iar pe de altă parte este promovată
cunoaşterea externă, care conectează organizaţia cu partenerii ei. Lanţul de
aprovizionare al firmei este integrat cu sistemul furnizorului şi se extinde dincolo
de planificare, cumpărare, producţie şi vânzare prin conectarea la sistemul
36

vânzătorului cu amănuntul, obţinând feed-back din partea clientului (a

consumatorului, în speţă). Dialogul cu fiecare partener de afaceri este o experienţă
de învăţare bidirecţională, care oferă beneficii pentru ambele părţi.
Aşa cum am arătat, proliferarea Internet a avut un impact major asupra
întregului sector IT, inclusiv asupra sistemelor ERP, care s-au reconfigurat în
spiritul Internet şi aplicaţiilor specifice. Filosofia Internet, concretizată în accesarea
resurselor sistemului oricând, oriunde a însemnat extinderea ERP, în sensul de a
integra noi module, precum cele descrise în continuare:
 gestiunea lanţului de aprovizionare (Supply Chain Management - SCM),
 managementul relaţiilor cu clienţii (Customer Relationship Management
- CRM),
 automatizarea activităţilor de vânzare (Sales Force Automation - SFA),
 planificare şi programare (Advanced Planning and Scheduling - APS),
 inteligenţă economică (Business Intelligence),
 aplicaţii de comerţ electronic (de exemplu, e-Procurement).
ERP devine temelia aplicaţiilor e-business, cum tot mai multe
organizaţii au trecut la tranzacţii on-line pe Internet. Soluţiile bazate pe
Internet sunt menite să îmbunătăţească satisfacţia clienţilor, să găsească noi
oportunităţi pe piaţă, să extindă canalele de distribuţie şi să optimizeze sistemul de
facturare şi de plată.
Expansiunea ERP prin aplicaţii CRM şi SCM permite crearea de relaţii de
afaceri tripartite, între o organizaţie, furnizorii şi clienţii ei.
Aplicaţiile SCM au în vedere aprovizionarea cu materii prime şi materiale,
în conformitate cu comenzile primite, transformarea acestora în produse şi
distribuirea lor către cei care le-au comandat. Obiectivul SCM este anticiparea
cererii şi livrarea produselor corespunzătoare, la momentul oportun, la cele mai
mici costuri, pentru satisfacerea clienţilor. Pot fi obţinute economii consistente prin
reducerea nivelului stocurilor, a rebuturilor şi a cheltuielilor de transport.
Prin implementarea de aplicaţii CRM, întreprinderile au posibilitatea de a
transforma informaţiile despre clienţii lor în cunoaştere, pe care o pot folosi în
identificarea cererilor şi aşteptărilor clienţilor, în evaluarea acestora şi ca suport
decizional în formularea politicilor de vânzare şi a celor de investiţii. Aplicaţii
tipice CRM sunt: marketing, gestiune clienţi, vânzări, service clienţi, call center
etc., aplicaţii bazate pe Internet, al căror obiectiv principal este obţinerea/creşterea
loialităţii clienţilor, prin sporirea satisfacţiei acestora.
 37

Server de aplicaţii
CRM/SCM

I
I N
N Server Web T
T E
R Portaluri Web R
A N
N Server de e-mail E
Browser Web
E T
Aplicaţie de e-mail
T

Aplicaţii de Client
întreprindere
Server de aplicaţii
ERP

Figura nr.1.8 Structura unui sistem ERP extins

Aplicaţiile de comerţ şi afaceri electronice, construite pe tehnologiile
comunicaţionale (reţele, Internet şi aplicaţii web), constituie un nou mod de
derulare a tranzacţiilor economice între organizaţii, concretizând conceptul de
globalizare a afacerilor. Adoptarea soluţiilor e-business, în special a celor B2B
(Business To Business) este considerată de specialişti drept "noul val" al extinderii
curente şi viitoare a sistemelor ERP tradiţionale (vezi figura 1.8). Aplicaţiile front-
end bazate pe Internet şi web se integrează cu aplicaţiile back-office din suitele
tradiţionale ERP, ceea ce permite ca aplicaţii precum comenzi-clienţi,
aprovizionare, gestiune stocuri etc. să poată fi derulate între întreprindere şi
partenerii ei, în condiţiile unor date consistente şi a unor aplicaţii "fără graniţe".
 C AP I T O LU L 2
Implementarea sistemelor integrate

"Când vrei ceva, tot Universul conspiră pentru ca

tu să obţii ceea ce doresţi."
Paulo Coelho

Din analiza desfăşurată în primul capitol al acestei lucrări reiese că, în

esenţă, Enterprise Resource Planning este o MegAplicaţie multi-modulară care
integrează procesele economice şi optimizează resursele disponibile ale
întreprinderii. Însă nu este un instrument magic, care transformă totul peste noapte
şi nu se vinde cu garanţia succesului (în literatura de specialitate sunt destule
exemple de implementări eşuate). ERP înseamnă integrarea tuturor aplicaţiilor într-
o soluţie globală, acoperind toate procesele inter-corelate ce concretizează
activitatea organizaţiei, eliminând graniţele dintre departamente şi delimitările
funcţionale, ca şi pe cele ale organizaţiei cu mediul şi oferind posibilităţi de lucru
multi-utilizator, multi-scop şi multi-spaţiu.

2.1 Decizia adoptării ERP

Pentru majoritatea firmelor, supravieţuirea într-un mediu de afaceri global
este cea mai importantă problemă. Schimbările radicale impuse de integrarea
informaţională în sistemul e-business sunt greu de susţinut. Tehnologiile
informaţionale actuale creează multiple oportunităţi de afaceri, oferă soluţii
problemelor şi facilitează regândirea şi reorganizarea activităţii firmelor.
Adoptarea unui sistem ERP este o decizie dificilă pentru orice organizaţie.
Procesul decizional este declanşat de problemele care apar în colaborarea şi
interacţiunea dintre departamentele organizaţiei, mai precis izolarea acestora.
Soluţia acestor probleme şi decizia adoptată în cele din urmă poartă numele
Enterprise Resource Planning.
Trebuie să stabilim din start că amploarea unui proiect ERP este diferită, în
funcţie de mărimea organizaţiei (întreprinderi mici şi mjlocii, de talie medie-mare
sau corporaţii). Dar, indiferent de mărimea organizaţiei, este importantă alegerea
celei mai optime soluţii.
Un prim pas constă în familiarizarea echipei manageriale cu toate intimităţile
unui sistem ERP şi a consecinţelor adoptării acestuia. Conştientizarea importanţei
 39

fenomenului şi descrierea din faza de start a tuturor riscurilor este foarte

importantă. Achiziţia celor mai noi tehnologii nu garantează succesul şi nu elimină
riscul eşecului proiectului în lipsa unei strategii coerente.
Succesul unui proiect ERP nu depinde de şansă. Alegerea celei mai potrivite
soluţii, educarea personalului şi planificarea resurselor sunt cele trei condiţii
esenţiale pentru implementarea reuşită şi utilizarea în condiţii de eficienţă maximă.
Decizia de implementare a unui soft ERP trebuie să fie fundamentată pe o
listă foarte precisă de criterii de selecţie şi pe analiza comparativă a mai multor
variante de aplicaţii în ceea ce priveşte:
 obligativitatea respectării cadrului legal al fiecărei ţări, dar şi alinierea la
legislaţia şi normele europene;
 posibilitatea operării în monedă naţională, implementarea monedei unice
europene dar şi lucrul facil cu alte valute;
 prelucrări în timp real;
 structura modulară a software-ului aplicativ care să permită implementarea
etapizată şi extinderea ulterioară a ariei funcţionale acoperite;
 independenţa de platforma hardware;
 caracteristicile funcţionale;
 asigurarea unui nivel înalt al securităţii şi integrităţii datelor;
 flexibilitatea în creşterea numărului de utilizatori;
 avantajele directe;
 posibilitatea justificării clare a investiţiei;
 minimizarea riscurilor.
Punctul de plecare poate fi premisa că "întregul este mai mult decât suma
părţilor". După cum ştim, aplicaţiile tradiţionale tratează separat fiecare tipologie
de operaţiuni economice, în funcţie de natura acestora (plăţi, vânzări, mijloace
fixe). Ele sunt construite în cadrul unor graniţe bine conturate ale funcţiunilor
specifice organizaţiei. De aceea, pot fi privite şi ca instrumente de gestiune a
datelor: preiau, stochează, prelucrează şi prezintă datele într-o formă
corespunzătoare cerinţelor utilizatorilor. Un prim pas înainte a fost constituit de
integrarea elementară a aplicaţiilor utilizate de diferite departamente/funcţiuni.
Ce aduce nou ERP faţă de integrarea elementară? La cel mai simplu nivel,
răspunsul costă în următoarele caracteristici cheie care individualizează soluţiile
ERP:
 flexibilitate, în sensul de a răspunde cerinţelor de schimbare ce pot apare
oricând într-o organizaţie;
 modularitate şi deschidere, care presupun ca arhitectura sistemului să
permită ca un modul să fie detaşat sau inclus cu uşurinţă, fără a perturba
celelalte module.
 portabilitate - sistemele rulează pe diferite platforme hardware;
 evolutivitate, care conferă adaptabilitate pentru tehnologiile viitoare;
 standardizare, prin care platformele existente se "înţeleg" din punct de
vedere hardware şi software.
40

ERP este considerată expresia cea mai fidelă a interdependenţei dintre

economic şi tehnologia informaţională. Decizia de adoptare a unei soluţii ERP
este motivată prin următoarele avantaje:
 apropierea faţă de clienţi şi furnizori, prin realizarea unui lanţ valoric
(supply-chain) efficient;
 reducerea costurilor producţiei şi stocurilor;
 planificarea integrală a resurselor întreprinderii;
 îmbunătăţirea globală a productivităţii;
 maximizarea profitului, prin flexibilitate şi reactivitate sporită la cerinţele
pieţei, reducerea erorilor în lanţul comandă-facturare-livrare;
 reducerea timpilor de aşteptare;
 creşterea calităţii;
 includerea clientului în proces (Extranet, reţea virtuală).
Decizia este dirijată de talia organizaţiei şi de specificul proceselor
interne, care influenţează strategia de implementare, timpul şi costurile.

2.2 Motivaţii
Sistemele ERP au dobândit o importanţă deosebită în cadrul sistemelor
informaţionale actuale. Toate companiile multinaţionale (firmele din celebrul top
500 Fortune) au implementat un ERP, mai întâi în ideea eficientizării şi fluidizării
activităţilor de bază, apoi în scopul dobândirii de avantaje strategice pe piaţă. La
începutul anilor 2000, revoluţia ERP a generat venituri de peste 20 miliarde USD
pentru producători, plus alte 20 de miliarde pentru firmele de consultanţă implicate
în proiecte ERP. Trendul ascendent se va menţine, în vizorul producătorilor de
soluţii ERP aflându-se acum firmele de dimensiuni medii, ca şi cele din domeniul
sănătăţii şi educaţiei.
În majoritatea proiectelor, principalele motive ale adoptării ERP sunt:
 modernizarea sistemului informaţional,
 creşterea utilizabilităţii şi flexibilităţii,
 integrarea datelor şi sistemelor,
 reproiectarea proceselor economice,
 reducerea cheltuielilor de întreţinere,
 minimizarea riscurilor,
 deschiderea către web şi aplicaţiile Internet.
Există o întreagă teorie a motivaţiilor unui proiect ERP, dar cele mai
importante se regăsesc între cele enumerate mai sus.
Într-un studiu al lui J. Ward23, motivaţia investirii în sisteme IT se regăseşte
în:
 îmbunătăţirea performanţelor activităţii (viteză, acurateţe, economii);
 integrarea datelor şi sistemelor, vizând eliminarea redundanţei,
inconsistenţei şi dezinformării;

23
Ward, J., Investing in information systems: evaluation and management, Chapman&Hall,
1996
 41

 evitarea dezavantajelor economice şi minimizarea riscurilor.

Deci, problema adoptării unui sistem ERP se ridică atunci când sunt
identificate:
 probleme operaţionale grave: nemulţumiri în privinţa funcţionării
sistemului existent,
 dificultăţi datorate unui mediu de prelucrare a datelor fragmentat (aşa-
numitele insule informaţionale),
 dezavantaje economice faţă de concurenţă.
Aceste probleme sunt acumulate în decursul unei perioade mai lungi, odată
cu evoluţia şi dezvoltarea sistemului informaţional al firmei fără un plan sistematic
– se ajunge la o multitudine de aplicaţii administrative, fiecare necesară în felul ei,
dar redundante la nivel organizaţional şi cu cheltuieli de întreţinere semnificative.
Totuşi, nemulţumirea faţă de funcţionarea şi gestionarea sistemului existent
nu este suficientă pentru ca schimbarea să aibă loc. Adesea sunt practicate soluţii
alternative, de genul integrării aplicaţiilor existente sau al dezvoltării unei baze de
date unice pe scheletul acestora şi este creat un post de administrator de bază de
date, de la care se aşteaptă minuni. Cel mai adesea însă, misiunea lui se dovedeşte
imposibilă, dar competenţa sa poate fi valorificată mai târziu în echipa proiectului
ERP.
Integrarea este principalul deziderat al unui proiect ERP. În teoria
organizaţională integrarea defineşte nivelul de colaborare între indivizi, ca şi între
entităţi. Într-o organizaţie indivizii îşi formează un mod particular de abordare,
gândire şi rezolvare a sarcinilor de lucru, corespunzător educaţiei şi experienţei
fiecăruia. Abordările pot fi uneori conflictuale, de aceea se aşteaptă ca integrarea să
asigure coordonarea şi colaborarea între indivizi, prin mecanisme specifice.
Dezideratul integrării necesită "curaj" în abordarea acestor proiecte, care
reprezintă o noutate, sunt singulare prin specificul fiecăruia, adesea
neexperimentate şi, mai ales, foarte scumpe (vezi capitolul 5).
Teoria economică pune în discuţie aspectele legate de motivaţia şi cauzele
schimbărilor tehnologice în organizaţii: de ce este adoptată o anume tehnologie, de
ce se renunţă la una în favoarea alteia noi? Într-o economie de piaţă, sistemul
preţurilor este "mâna invizibilă" care determină comportamentul organizaţiilor şi
modul de utilizare a resurselor. Dacă prin adoptarea unei noi tehnologii sunt reduse
costurile de producţie, atunci preţul de vânzare poate fi mai mic, ceea ce conferă
firmei un avantaj (asigurându-i o creştere de profit sau sporindu-i cota de piaţă).
Teoria maximizării utilităţii şi a comportamentului raţional din studiile lui Simon
(1978) este utilizată pentru a demonstra cum, în perspectiva unui beneficiu,
organizaţiile adoptă uşor o tehnologie inovativă. Chiar dacă din punct de vedere
financiar nu este justificată adoptarea noii tehnologii, oamenii acţionează în sensul
maximizării utilităţii.
Achiziţia şi utilizarea strategică a sistemelor ERP în organizaţii a fost
promovată drept soluţia de supravieţuire în noua "e-economie", atât de teoreticieni,
cât şi de practicieni. S-a pedalat mult pe ideea că ERP reprezintă un mecanism de
integrare şi instrument de asigurare a performanţei şi de creştere a eficienţei.
42

Totuşi, în practică, lucrurile nu stau chiar aşa. Multe studii publicate fac
referire la organizaţii beneficiare care nu au înregistrat eficienţa şi nu au realizat
beneficiile promise.
Cunoaştem complexitatea realizării unui sistem informaţional tradiţional
într-o organizaţie. În cazul ERP, dificultăţile sunt amplificate de problemele
tehnologice şi de provocările organizaţionale, fiind necesare operaţiuni de
personalizare şi adaptare pentru a configura sistemul în conformitate cu specificul
beneficiarului. Cifrele sunt relevante: 800-1000 procese economice, 8000-10000 de
tabele de configurare într-un ERP obişnuit. Implementarea ERP înseamnă analiza
unor factori importanţi, precum relaţia dintre restructurare şi adoptarea noilor
aplicaţii care, cel mai adesea, schimbă radical modul de desfăşurare a activităţii în
cadrul organizaţiilor.
În ciuda acestor dificultăţi şi a riscurilor, firmele continuă să achiziţioneze şi
implementeze suite ERP. Investiţiile costisitoare în ERP motivează o bună
cunoaştere a conceptului şi a specificului proiectelor, astfel încât să se poată realiza
comuniunea dintre organizaţie şi sistemul ales.
În România, ERP este un subiect relativ nou, iar articolele care dezbat
modalităţile de implementare şi arta de a "potrivi" un ERP într-o organizaţie, în
speţă studiile de caz, sunt extrem de puţine şi zgârcite în informaţii.
Pe plan mondial, în ultimii 3 ani au apărut nenumărate studii pe tema ERP,
cele mai multe dintre ele publicate pe web, ceea ce a sprijinit şi demersul nostru în
realizarea acestei lucrări.

2.3 Structura unui proiect ERP

Atunci când avem în vedere structura unui proiect ERP, două componente24
sunt esenţiale: obiectivele şi fazele (activităţile).
Obiectivele sunt caracteristicile cele mai importante pentru succesul
proiectului şi includ:
 Durata proiectului este determinată de perioada de timp alocată acestuia,
marcată sau nu de un termen limită. Experienţa proiectelor ERP arată că timpul
efectiv alocat acestora este adesea mult mai mare decât cel estimat/planificat/dorit.
Întocmirea planului de lucru trebuie să aibă în vedere estimarea realistă a timpilor
de realizare.
 Funcţionalitatea este dată de domeniile de activitate acoperite de noul
sistem, concretizându-se în modulele funcţionale alese spre a fi implementate. Cu
cât numărul modulelor de implementat este mai mare, cu atât aria funcţională a
proiectului este mai extinsă.
 Resursele includ toate elementele necesare ducerii proiectului la bun
sfârşit: oameni, echipamente, aplicaţii şi programe, sprijin tehnic, consultanţă.
Foarte diferite ca natură, resursele au în comun un singur lucru: banii.

24
Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s Guide for Success, Resource Publishing, 2000,
p.53
 43

 Riscurile influenţează succesul unui proiect. Succesul este măsurat prin

indicatori precum: rata de recuperare a investiţiei, timpul alocat proiectului, dar şi
acceptarea sistemului de către utilizatori.
 Complexitatea se referă la gradul de dificultate al implementării şi
întreţinerii sistemului. Această caracteristică este dată de aspecte precum
dimensiunea companiei, răspândirea ei geografică şi specificul mediului de
afaceri. O firmă cu 50 de angajaţi cu o singură locaţie este tratată cu totul altfel
decât o companie multi-divizionară, răspândită geografic, cu operare multi-devize
ş.a.m.d.
 Beneficiile reprezintă măsura în care compania va profita de
funcţionalitatea aplicaţiilor implementate. De exemplu, o aplicaţie de stocuri poate
fi utilizată doar pentru gestiunea acestora (ca şi bază de date). Beneficiile sunt mai
mari dacă se profită în acelaşi timp şi de funcţionalitatea aplicaţiei care oferă
informaţii despre posibilitatea optimizării stocurilor sau reducerea nivelului
acestora.
Fiecare dintre aceste obiective poate primi aprecieri de tip calificativ între
"scăzut" şi "ridicat". Între ele există interdependenţe şi influenţe reciproce. Spre
exemplu, un proiect ERP cu resurse modeste, complexitate ridicată şi timp de
realizare mic va avea un risc ridicat. Reducerea riscului presupune reluarea
celorlalte obiective şi modificarea valorilor acestora.
Tabelul 2.1 ilustrează corelaţiile dintre obiective, prezentând consecinţele
creşterii sau amplificării unui obiectiv în faţa celorlalte. Dacă examinăm coloana
duratei, în cazul creşterii acesteia observăm influenţa neutră asupra beneficiilor şi
resurselor, creşterea riscurilor şi diminuarea complexităţii. Sporirea resurselor este
antrenată de amplificarea complexităţii şi a ariei funcţionale a proiectului.
Tabelul 2.1 Corelaţii între obiectivele proiectului ERP
Valori mari pentru Resurse Riscuri Complexitate Durată Funcţionalitate
influenţează celelalte obiective:
Beneficii + N N N +
Resurse N + N +
Riscuri + + +
Complexitate - +
Durată -
Funcţionalitate
Legendă + = Corelaţie pozitivă N = Corelaţie neutră - = Corelaţie negativă
(sursa: Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s Guide for Success, Resource Publishing,
2000, p. 54)
În privinţa strategiilor şi metodologiilor de implementare, există numeroase
abordări, fiecare fiind influenţată de un obiectiv, care impune combinaţii de
activităţi şi caracteristici. Implementările ERP sunt adesea subiect de neînţelegeri şi
confuzie, ceea ce poate conduce la eşecul proiectelor.
44

2.4 Faze şi activităţi

Implementarea unui sistem ERP nu poate fi privită doar în termeni
instrumentali. Procesul nu se reduce la selectarea unei suite performante pe baza
cerinţelor informaţionale, care se va potrivi de la sine mediului organizaţional. În
fapt, activităţile de selectare şi implementare a unui sistem ERP se constituie într-
un mediu de (re)construire sau (re)constituire a valorilor organizaţiei. Teoreticienii
au descris aceste activităţi ca procesul de "creare a unui mit", prin care se
construieşte un sistem integrat şi sunt elaborate sau regândite valorile organizaţiei.
Acesta funcţionează ca un vehicul al realităţii organizaţionale, al cărui ţel este
alinierea achiziţiei sistemului ERP cu valorile organizaţiei, în acest fel adunând
sprijin pentru o tehnologie complexă, scumpă şi relativ necunoscută.
Concret, principalele caracteristici şi activităţi25 care se succed în
implementarea ERP sunt prezentate în continuare:
1. Educarea managerilor şi acţionarilor este o activitate premergătoare
oricărui proiect ERP şi poate fi gândită ca un proces continuu de învăţare.
Cunoaşterea fenomenelor tehnologice, a specificului şi avantajelor ERP creează o
atitudine pozitivă faţă de un asemenea proiect şi este benefică pentru succesul lui.
Este practicată instruirea într-un cadru profesional şi certificarea cunoştinţelor de
bază ERP.
2. Formarea echipei proiectului este o activitate ce trebuie finalizată din
faza incipientă a acestuia. Numărul membrilor echipei este evident determinat de
amploarea şi complexitatea proiectului. În privinţa componenţei, pe lângă
specialiştii ce vor realiza efectiv implementarea, nu trebuie lăsaţi deoparte
managerii şi chiar acţionarii. În funcţie de strategia adoptată, unele firme preferă să
beneficieze de experienţa solidă a consultanţilor şi specialiştilor externi, altele se
bazează exclusiv pe forţele proprii. Prima variantă este mult mai costisitoare, dar
mai puţin riscantă. În condiţiile unui buget limitat se poate merge pe o soluţie
mixtă, care să combine cunoştinţele experţilor cu avantajul terenului propriu al
specialiştilor firmei. Figura 2.1 prezintă o posibilă configuraţie de echipă ERP.
3. Analiza cerinţelor este întotdeauna necesară şi deosebit de importantă
într-un proiect. Este procesul care determină cerinţele informaţionale ale
organizaţiei, adresându-se tuturor caracteristicilor funcţionale majore. Această
analiză nu se poate realiza fără examinarea atentă a direcţiilor de viitor, a
potenţialului de creştere şi a strategiei pe termen lung a firmei. Dacă membrii cheie
ai echipei sunt educaţi, ei ştiu la ce pot să se aştepte de la un sistem ERP, cum
poate acesta susţine cerinţele organizaţiei. În unele proiecte, această activitate este
plasată înaintea celei de educare, ceea ce nu este tocmai o idee bună, deoarece o
parte a echipei va fi în dificultate la discuţiile despre lucruri despre care nu ştiu
nimic sau, mai rău, au cunoştinţe false. Cerinţele trebuie să fie realiste şi formulate

25
adaptare după Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s Guide for Success, Resource
Publishing, 2000, pp. 62-83
 45

corect pentru că modificarea lor pe parcursul proiectului poate fi imposibilă sau

foarte costisitoare.

Liderul echipei
de consultanţi
p r o d u c ă t o r / f u r n i z o r

E R P

Consultant Consultant Consultant Comitetul

tehnic aplicaţ i i aplicaţi i executiv

Nucleul echipei ERP

Consultant Consultant IT Consultant IT Consultant IT Manager de
management Lider de echipă Lider de echipă Lider de echipă proiect

Membru al Membru al Membru al

echipei echipei echipei

Participanti funcţ i o n a l i

Utilizator final Utilizator final Utilizator final

Manageri funcţ i o n a l i

Managerul Managerul Managerul

sistemului
financiar aplicaţi e i

informaţ i o n a l

Figura nr. 2.1 Configuraţia unei echipe ERP

(Prelucrare după Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s guide for succes, Resource
Publishing, 2000, p.101)
4. Planul de integrare al afacerii este realizat în mai multe sesiuni de lucru,
combinând cerinţele informaţionale stabilite cu specificaţiile funcţionale (curente şi
pe termen lung) necesare strategiei afacerii. Echipa proiectului gândeşte şi
stabileşte ce poate software-ul să rezolve şi cum anume (fără a intra în detalii de
implementare). De exemplu, dezideratul firmei de a-şi pune produsele mai la
îndemâna clienţilor poate fi atins printr-un sistem de prezentare şi vânzare pe
Internet. Sistemul ERP trebuie să asigure integrarea funcţiunii de vânzare pe
Internet cu funcţiunile de bază (contabilitate, desfacere, stocuri).
5. Stabilirea viziunii şi obiectivelor proiectului va asigura fundamentul
schimbărilor manageriale şi organizaţionale. Implementarea ERP modifică, adesea
46

esenţial, modul de funcţionare al afacerii şi creează premise noi de creştere a

firmei. Viziunea arată aşteptările organizaţiei, ţinând seama de interacţiunea
sistemului ERP cu funcţiunile afacerii. Pot fi formulate ţinte mult mai ambiţioase
(susţinute de noul sistem) spre exemplu: "oferirea de servicii post-vânzare
exemplare, prin exploatarea eficientă a sistemului ERP în legătură cu gestiunea
operaţională". Obiectivele susţin viziunea, dar sunt formulate concret şi au asociate
termene de realizare. Un obiectiv sună cam aşa: "implementarea modulului
Aprovizionare până în iunie 2004 şi punerea în exploatare până în septembrie
2004". Formularea viziunii şi obiectivelor se bazează pe analiza cerinţelor şi pe
planul de integrare al afacerii.
6. Pregătirea şi instruirea echipei proiectului constituie extensia
activităţilor premergătoare de educare. Modul de abordare este detaliat. Pornind de
la cunoaşterea ciclului de viaţă al sistemelor ERP sunt discutate aspectele concrete
ale implementării, inclusiv integritatea datelor şi conversia bazelor de date, aspecte
legate de relaţia cu furnizorul soluţiei ERP, rolul şi structura documentaţiei. În
această fază poate fi întocmit un plan detaliat al proiectului.
7. Studiul ofertei de soluţii ERP presupune solicitarea de informaţii, direct
sau prin parcurgerea ofertelor. Are loc preselecţia furnizorilor prin formularea
întrebărilor cu un caracter general:
Care sunt modulele funcţionale incluse?
Care este costul şi cum este influenţat de numărul de licenţe acordate?
Care este palmaresul furnizorului (cotă de piaţă, experienţă)?
În final, se întocmeşte o listă preliminară cu furnizorii candidaţi.
8. Fezabilitatea economică a proiectului este dată în principal de rata de
recuperare a investiţiei (ROI – Return On Investment) şi reprezintă analiza deciziei
de investiţie a unor sume importante într-un sistem nou. Dacă în primele activităţi
au fost expuse argumente calitative, în această analiză sunt importante cifrele, care
demonstrează fezabilitatea proiectului. Stabilirea fezabilităţii economice presupune
estimarea corectă a costurilor şi beneficiilor sistemului. Analiza oferă imaginea
clară a costurilor şi justificarea timpului, banilor sau a altor resurse cheltuite pentru
proiect.
9. Cererea de ofertă adresată furnizorilor ERP reuneşte întrebări concrete
care privesc funcţionalitatea sistemului. Acurateţea şi descrierea detaliată a
cerinţelor sunt esenţiale pentru întocmirea cererii de ofertă. Evident, importanţa
Internetului nu poate fi contestată: în primul rând pentru că permite publicarea
cererii (sporind numărul celor interesaţi) şi pentru că realizează colectarea
electronică a răspunsurilor rapid şi simplu (facilitând totodată şi prelucrarea
acestora). Răspunsurile la cererea de ofertă vor permite filtrarea listei iniţiale de
furnizori – este recomandat în această fază contactul direct cu fiecare dintre ei. Mai
mult, sunt căutate recomandări, cu informaţii concrete despre calităţile softului şi
ale serviciilor furnizorului (din perspectiva beneficiarului). Deşi foarte utile,
referinţele pot fi viciate – cosmetizarea acestora este o practică frecventă. Atunci
când referinţele vin din partea unui terţ (companie de consultanţă) sunt şanse mai
mari ca informaţiile obţinute să fie corecte. În urma acestei faze rămân în cursă
 47

doar câţiva furnizori (2 sau 3 în situaţia ideală, sau mai mulţi dacă procesul de
departajare este dificil).
10. Evaluarea resurselor hardware este un proces complex, deosebit de
important pentru că este estimat necesarul de echipamente (calculatoare şi celelalte
periferice) pentru susţinerea activităţii economice curente, ca şi a planurilor
viitoare de creştere a firmei. Cea mai frecventă modalitate de lucru constă în
completarea de chestionare primite de la furnizorii ERP. Acestea includ câteva sute
de întrebări despre tranzacţiile zilnice şi ajută la stabilirea necesarului de prelucrare
şi stocare. Exemple de întrebări: Care este numărul de linii de factură introduse
zilnic? Câte pagini de raport se tipăresc zilnic? Câţi utilizatori accesează sistemul
concurent? Câţi ani de arhivă trebuie menţinuţi on-line? etc.
În practică, cel mai adesea, necesarul de resurse hardware este subestimat
sau incorect apreciat, astfel că echipamentele achiziţionate nu acoperă cerinţele de
prelucrare. Mai poate fi vorba şi de încercarea de a face economii, acesta fiind unul
din capitolele bugetare la care se operează "tăieri". În fine, chiar furnizorul ERP
poate fi "vinovat", în încercarea sa de a reduce costul proiectului şi de a câştiga
competiţia cu ceilalţi. În tot cazul, extrem de rare sunt situaţiile în care utilizatorii
sau managerii de sistem declară că echipamentele şi capacitatea lor de prelucrare
depăşesc necesarul preconizat.
11. Vizitele de lucru ale furnizorilor ERP constituie o oportunitate pentru ca
aceştia să înţeleagă modul de desfăşurare a activităţii economice a firmei. Unii
dintre ei îşi pregătesc liste de întrebări, alţii operează interviuri ad-hoc.
Beneficiarul răspunde la toate întrebările şi arată documente care conţin rapoarte,
formate de ecran şi seturi de date demonstrative obţinute în faza de analiză a
cerinţelor.
12. Demonstraţiile soluţiilor software permit managerilor şi acţionarilor
firmei să-şi formeze opinii mai clare, să pună întrebări şi să înţeleagă modul de
funcţionare a soluţiilor. Demonstraţiile pot fi precedate, dacă firma doreşte, de
trimiterea unor scenarii ale acestora, mai simple (specificarea componentelor
demonstraţiei) ori mai complexe (detalierea fiecărei componente/funcţiuni).
Scenariile sunt solicitate în special pentru corectitudinea comparării şi evaluării
ofertelor furnizorilor.
Demonstraţiile propriu-zise au o pondere importantă în procesul decizional
de alegere a soluţiei ERP. Ele sunt organizate de regulă, la sediul beneficiarului,
dar şi la furnizor sau chiar pe Internet. Dată fiind importanţa lor, furnizorii le
pregătesc serios – durata este între câteva zile pentru firmele mici şi câteva
săptămâni pentru marile corporaţii. Totuşi, importanţa lor nu trebuie absolutizată –
nu întotdeauna ceea ce prezintă furnizorul se va regăsi în sistemul implementat.
Pentru a evita neînţelegerile, unii furnizori preferă să demonstreze on-line
funcţiunile şi caracteristicile generale ale sistemului. Alţii, pentru a impresiona,
prezintă variante adaptate la specificul firmei, folosind chiar machetele şi seturile
de date primite.
13. Sesiunile de planificare anticipată stabilesc informaţii detaliate despre
domeniul acoperit, timpul şi resursele necesare pentru a implementa soluţia unui
48

anume furnizor ERP. Sunt activităţi comune la care participă beneficiarul,

furnizorul ERP şi, pe cât posibil, reprezentanţii unei firme de consultanţă antrenată
în proiect în slujba beneficiarului. Sunt alese modulele pentru implementare şi se
poartă discuţii asupra timpului şi resursele necesare. Estimările vor fi mai detaliate
decât la studiul de fezabilitate economică, deoarece sunt cunoscute multe aspecte
concrete, iar furnizorul intervine cu date pertinente. Calculul costurilor diferitelor
soluţii influenţează procesul decizional.
14. Procesul de luare a deciziei implică managerii şi acţionarii firmei care
evaluează informaţiile adunate. Poate fi în unanimitate, dacă toată lumea votează
aceeaşi soluţie, sau poate fi controversat, dacă sunt susţinute două sau mai multe
soluţii. În a doua situaţie, evaluarea soluţiilor este subordonată nevoilor şi
cerinţelor informaţionale ale firmei. Deşi influenţează în mare măsură evaluarea,
demonstraţiile software nu sunt întotdeauna relevante, particularizarea soluţiei
modificând esenţial demonstraţia.
Desigur, situaţia ideală este aceea a consensului asupra unei soluţii, adică
votul majoritar, deşi unanimitatea nu garantează succesul implementării (existenţa
unei opoziţii este benefică deciziei finale). Dacă nu se obţine consensul, este foarte
important să se obţină sprijinul tuturor pentru soluţia care a primit cele mai multe
voturi şi implicarea lor în proiect până la final. Faza de luare a deciziei constituie
un punct critic al proiectului ERP deoarece rezultatul său este ireversibil, definitiv.
15. Întocmirea şi semnarea contractului între firma beneficiară şi furnizorul
ERP. Contractele pot fi individualizate (pentru resurse hardware, software şi
service) şi diferenţiate, sau se încheie un singur contract ce reglementează situaţia
tuturor resurselor. În funcţie de dimensiunile întreprinderii şi amploarea
proiectului, abordarea poate fi diferită: fie contractul primit de la furnizor este
semnat în câteva zile (pentru că reflectă rezultatul negocierilor), fie analiza
contractului este în curs de desfăşurare (la fel şi procesul de negociere) şi este un
proces de durată. Semnarea contractului legiferează acordul formal între cele două
părţi de implementare a noului sistem ERP.
16. Planificarea proiectului – etapa este concretizată într-un atelier de lucru
unde ia naştere planul de implementare. Pe baza strategiei de realizare a
implementării, această fază se desfăşoară pe parcursul unei zile, dar poate dura şi o
săptămână. Punctul de pornire este planul întocmit în sesiunea de planificare
anticipată, acesta fiind acum re-evaluat, extins şi completat. Rezultatul fazei se
constituie în intrare pentru faza următoare.
17. Planificarea de detaliu are ca rezultat un document formal care
stabileşte calendarul implementării. Planul descrie modulele funcţionale şi planul
de instalare, cu termene de realizare concrete. În măsura în care este posibil, sunt
suprapuse activităţile de instalare aferente diferitelor module (se merge pe ideea
derulării în paralel). Activităţile, repartizate în timp şi membrilor echipei de
implementare, sunt: instruirea, testarea, conversia datelor, prototipizarea,
implementarea, documentarea.
După detalierea tuturor componentelor, planul poate fi transpus în format
electronic, cu ajutorul unei aplicaţii de gestiune a proiectelor. Cel mai adesea se
 49

obţine o diagramă Gantt care ilustrează calendarul proiectului. Aceasta va fi

distribuită managerilor şi acţionarilor, persoanelor cu rol cheie din echipa
proiectului.
Un proiect de amploare presupune amenajarea unei camere speciale de lucru,
care găzduieşte întâlnirile şi atelierele de lucru. Aici pot fi organizate şi sesiuni de
instruire în echipe mici.
18. Activităţile de instruire ERP sunt concentrate asupra funcţionalităţii
sistemului ERP şi se adresează membrilor echipei de implementare şi nu
utilizatorilor. Orele de educaţie ERP, cum mai sunt numite, trebuie să lămurească
pe deplin aspectele funcţionale, cum lucrează, ce poate să facă şi ce nu poate să
facă acesta. Membrii echipei trebuie să înţeleagă specificul unui sistem ERP din
punct de vedere funcţional şi modul concret în care interacţionează cu funcţiunile
economice.
19. Configurarea aplicaţiilor este sarcina furnizorului ERP, care se
informează asupra modului de desfăşurare a activităţii. Administrarea întrebărilor
de configurare se poate face în trei variante: manuală, semi-automată şi automată.
În varianta manuală, interviul are loc "faţă în faţă", fiind adresate întrebări
despre funcţionalitatea software-ului. Într-o abordare riguroasă, se vor corela
întrebările cu fiecare funcţiune sau chiar caracteristică funcţională a softului.
Celelalte variante folosesc parţial ori complet calculatorul pentru culegerea şi
prelucrarea informaţiilor necesare configurării aplicaţiilor. În varianta automată,
utilizatorii pot fi "lăsaţi singuri", o interfaţă permite derularea întrebărilor, iar
răspunsurile sunt preluate automat în sistem.
Deşi aceste instrumente de configurare automată prezintă avantajul
eficienţei, sub raportul timpului şi resurselor consumate, adesea nu-şi ating
obiectivul. Explicaţia este simplă: în momentul culegerii informaţiilor de
configurare, utilizatorii nu sunt edificaţi asupra posibilităţilor şi particularităţilor
funcţionale ale aplicaţiilor ERP. În plus, întrebările nu sunt întotdeauna formulate
pe înţelesul lor, există riscul de a le percepe diferit. În opinia noastră, cea mai bună
variantă trebuie să combine sistemul automat cu asistenţa umană din partea
furnizorului ERP – în felul acesta vor fi lămurite întrebările ambigue, iar prin
discuţii ies la iveală aspecte care nu au fost anticipate şi nu se regăsesc în lista
întrebărilor. Pentru succesul implementării este esenţial ca echipa proiectului şi
utilizatorii să fie edificaţi asupra soluţiei ERP, iar furnizorul asupra specificului
firmei şi particularităţilor proceselor economice.
20. Stabilirea politicii de proiect urmăreşte crearea unui cadru director
pentru tratarea conflictelor. Într-un document sunt definite toate procedurile
formale (regulile). Ţinând cont de ierarhia din cadrul echipei, vor fi soluţionate
situaţiile conflictuale. Managerii executivi se vor ocupa doar de situaţiile grave.
21. Discutarea rapoartelor se concretizează în comparaţii între rapoartele
curente şi cele generate de noul sistem, din trei puncte de vedere: selecţia datelor,
ordonarea şi afişarea lor. Dacă nu sunt reproiectate procesele, atunci aceleaşi
rapoarte din sistemul vechi sunt generate de aplicaţiile ERP. Totuşi, în condiţiile
sporului de funcţionalitate adus de ERP, este posibil ca unele rapoarte să nu
50

necesite tipărire, fiind suficientă vizualizarea lor pe ecran. De asemenea, poate fi

inclusă facilitatea manevrării rapoartelor obţinute într-un program de calcul tabelar.
În cazul reproiectării proceselor economice, modificările de fluxuri generează
schimbări în partea de raportare. Sunt discutate modificările şi este stabilit noul
format.
22. Maparea funcţională presupune ateliere de lucru în care se poartă
discuţii pentru înţelegerea, documentarea fluxurilor proceselor economice şi
interacţiunea cu noile aplicaţii. Rezultatele analizei cerinţelor şi necesarului de
planificare constituie punctul de plecare. Cerinţele sunt rafinate şi armonizate cu
programul, ţinând cont de posibilităţile şi limitele acestuia. În această fază este
încorporată multă cunoaştere, deoarece sunt cumulate informaţiile din fazele
anterioare.
Prezenţa consultanţilor externi, prin expertiza lor – cunosc bine
particularităţile softului şi au experienţă acumulată în alte proiecte, reprezintă un
sprijin.
Activităţile acestei faze au un caracter interactiv şi presupun multe discuţii;
este necesară vizualizarea modificărilor pe parcurs, ca şi a rezultatelor, prin
reprezentare grafică a fluxurilor – se utilizează flipchartul sau tabla albă. În funcţie
de complexitatea proiectului, activităţile pot fi desfăşurate într-o singură sesiune de
lucru sau în mai multe. Dacă sunt implementate mai multe module, este
recomandabilă câte o sesiune de lucru pentru fiecare modul funcţional.
23. În fazele de prototipizare şi testare sunt preluate rezultatele fazei de
mapare funcţională pentru a stabili dacă pachetul de programe acoperă harta
funcţională schiţată. Membrii echipei sunt îndrumaţi de consultanţi în procesul de
configurare şi testare a aplicaţiilor (introduc date de test, derulează tranzacţii,
analizează rezultatele). Prototipizarea are caracter iterativ, activităţile sunt
repetitive, sunt posibile ajustări şi modificări până la obţinerea rezultatului dorit.
24. Modificarea şi adaptarea aplicaţiilor asigură extinderea caracteristicilor
funcţionale ERP. Modificările sunt operate după ce maparea funcţională şi
prototipizarea au demonstrat că aplicaţia nu poate realiza funcţia respectivă. Orice
modificare trebuie realizată doar dacă este absolut necesară, deoarece ascunde
costuri destul de mari (în special în ce priveşte întreţinerea). Va fi temperată
tentaţia de a modifica prea mult aplicaţia, uneori este mai eficientă reproiectarea
proceselor conform fluxului aplicaţiei.
25. Conversia datelor este una din cele mai "sensibile" faze a proiectului,
datorită dificultăţii de a prelua datele din bazele de date curente în noul sistem. Se
operează, de regulă, cu două modalităţi de conversie: introducerea manuală a
datelor şi preluarea electronică a datelor. Deşi consumatoare de timp, conversia
manuală are avantajul rezolvării problemelor de integritate a datelor – la
introducerea datelor, acestea sunt testate, ceea ce nu se întâmplă la conversia
electronică. Utilitarele de conversie a bazelor de date sunt programe ce preiau
automat datele în noul sistem. Ele sunt utilizate atunci când nu este suficient timp
pentru introducerea manuală sau când este certă integritatea datelor din bazele de
date ale firmei. Asigurarea integrităţii datelor este deosebit de importantă, deoarece
 51

absenţa ei poate compromite funcţionarea aplicaţiei, iar haosul din bazele de date
poate dura luni de zile.
26. Planurile de urgenţă se referă la situaţiile de criză (coruperea bazei de
date în faza de lansare a sistemului, pierderea suportului conducerii executive ori a
sprijinului financiar, apariţia de probleme tehnice insurmontabile în faza de
prototipizare etc.). O importanţă deosebită este acordată erorilor din partea finală a
proiectului. Deşi literatura de specialitate prezintă avertismente, puţine firme au un
plan de urgenţă. Sigur că o atitudine optimistă este benefică, dar rareori totul merge
"ca pe roate". Consultanţii pot consilia întocmirea acestor planuri, experienţa lor
anterioară ajută la identificarea pericolelor şi a soluţiilor posibile.
27. Documentaţia proiectului este unul din cele mai importante mijloace de
comunicare (se întocmeşte pe diferite niveluri ori activităţi). Existenţa ei permite
modificarea facilă a aplicaţiilor, fluxurilor de procese economice, configurarea şi
setarea aplicaţiilor, modalităţile de instruire, auditare şi analizele costuri-beneficii.
Documentarea fazelor temperează elanul membrilor echipei, care trebuie să
gândească şi să exprime în scris activităţile derulate. Majoritatea sistemelor ERP
includ un modul de gestiune a documentelor, ce facilitează întocmirea şi
gestionarea documentaţiei.
28. Instruirea utilizatorilor finali se desfăşoară în cadrul unor programe
special gândite pentru fiecare organizaţie. Programele de instruire îi învaţă pe
utilizatori ce să facă, cum şi în ce moment. În funcţie de zona funcţională acoperită,
fiecare va învăţa meniul pe care-l va utiliza. Sunt oferite utilizatorilor manuale de
instruire. Instructorii pot fi consultanţi externi, dar este preferabil să facă parte din
echipa proiectului, să fie familiarizaţi cu aplicaţia şi buni cunoscători ai activităţilor
din firmă.
29. Auditarea este activitatea desfăşurată în paralel cu proiectul. Scopul său
este asigurarea derulării proiectului conform planurilor, respectarea termenelor şi
încadrarea în buget. Furnizorul ERP şi consultanţii externi oferă asistenţă, dar
întreaga responsabilitate a auditului cade în sarcina echipei proiectului. Există
câteva momente cheie importante pentru auditare: pre-implementare, implementare
şi post-implementare.
Pot fi utilizate instrumente electronice de audit, adecvate pentru auditarea
încrucişată a funcţiunilor şi diagnosticarea acestora. Instrumentele dispun de un
sistem de notare, pe trei niveluri pentru compararea scorurilor: media generală,
media pe ramură şi media aplicaţiei. Interpretarea acestor informaţii permite
firmelor să aprecieze prestaţia sistemului ERP, din mai multe puncte de vedere.
Unele instrumente de auditare pot fi accesate direct pe Internet, rezultatele sunt
transmise în format electronic, prin e-mail.
30. Suportul post-implementare include toate activităţile care susţin
exploatarea noului sistem. Sistemul încă nu este capabil să funcţioneze "la
parametri" până când utilizatorii nu s-au familiarizat cu aplicaţiile şi noile fluxuri
informaţionale. Asistenţa este necesară datorită erorilor sau nesincronizărilor care
apar în funcţionarea aplicaţiilor (adesea generate de programele de conversie a
52

datelor). Chiar dacă nu este eliminat complet riscul erorilor, dimensiunile acestora
pot fi minimizate, deci şi costurile remedierii lor.
31. Educarea continuă şi întreţinerea sunt menite să protejeze investiţia în
noul sistem. Educarea are loc, în primul rând, în cadrul firmei, prin instruirea
persoanelor nou angajate, dar şi prin instruire încrucişată şi chiar rotaţia cadrelor.
Din afara firmei este asigurată instruirea asupra noutăţilor în domeniul
tehnologiilor informaţionale, pentru a-i ţine la curent pe manageri, specialişti şi
utilizatori. Există la nivel de ţară, dar şi la nivel mondial comunităţi de utilizatori
ERP ai diferitelor pachete de aplicaţii. Acestea îi ajută pe utilizatori să afle
răspunsuri la întrebările şi nelămuririle proprii, să înveţe mai multe despre
aplicaţiile ce le utilizează, să se menţină la curent cu actualizările şi evoluţia
acestora.
Întreţinerea continuă este o concretizare a suportului post-implementare.
Acolo unde dimensiunile organizaţiei şi complexitatea sistemului justifică o astfel
de măsură, se creează un birou destinat sprijinirii utilizatorilor (help-desk), fie
intern, fie asigurat de furnizorul ERP ori un furnizor de servicii. Altfel, se mizează
pe sprijinul asigurat de specialiştii din firmă, deja cunoscători în detaliu ai
aplicaţiilor instalate.

2.5 Procesul de selecţie ERP

Precizam, la începutul acestui capitol, că punctul de pornire în adoptarea
unei soluţii ERP îl constituie nenumăratele probleme din funcţionarea şi
funcţionalitatea aplicaţiilor tradiţionale. După decizia de adoptare a unui sistem
ERP, urmează cea de selecţie a celei mai potrivite soluţii, ilustrată sub forma unei
scheme logice în figura 2.2.
Alegerea celei mai potrivite soluţii pentru o organizaţie constituie o decizie
semi-structurată, întrucât numai o parte a problemei poate fi tratată prin intermediul
unei proceduri clar definite. Decizia se întemeiază şi pe judecarea şi evaluarea
tuturor aspectelor intangibile referitoare la impactul soluţiei respective asupra
afacerii. Nu există o procedură formală unanim acceptată pentru acest proces
decizional. Pe lângă dificultăţile procesului de evaluare, o altă problemă este
analiza celor mai adecvate criterii de selecţie.
 53
Toate
Consultanti departamentele
Început Problema identificată
Identificarea
(A)
si formularea
Formarea
problemei
echipei
Echipa de de proiect
proiect
Echipa de proiect
formată

(B)
Colectarea
Problemă definită informaţiilor
i n c o m p l e t

X
O I. Colectare
Echipa de R completîă
proiect

(C)
Definirea
Informare alternativelor
incompletă
X
O Definirea
R alternativelor
Echipa de
proiect

(D)
Evaluarea şi
c o m p a r a r e a

a l t e r n a t i v e l o r

X
O Alternative
R insuficiente

Control Formularea
deciziei
(D) Echipa de
A A Evaluarea şi proiect
c o m p a r a r e a

Implementare a l t e r n a t i v e l o r

Luarea deciziei
şi implementarea
c o m p l e t ă

Figura nr. 2.2 Modelarea deciziei de selecţie ERP

(Sursa: Hossain, L., Patrick,J.D., Rashid, M.A., Enterprise Resource Planning:
Global Opportunities & Challenges, Idea Group Publishing, 2002, p. 214)

Criteriile de selecţie pot fi încadrate în câteva mari categorii:

 dimensiunea afacerii şi amploarea proiectelor viitoare (uneori
parteneriatele impun o anumită soluţie, astfel încât posibilitatea deciziei proprii
este eliminată din start);
 infrastructura tehnologică şi necesarul de investiţii impus de acest
proiect. Toate resursele vor fi pregătite în prealabil. Cazurile în care necesarul
tehnologic există în firmă sunt foarte rare;
 specificul activităţii desfăşurate este unul din cele mai importante criterii.
Presupune cercetarea cazurilor similare de pe piaţă. Prezenţa aplicaţiilor verticale
(sau dedicate) care au fost scrise special pentru un domeniu de activitate nu va fi
neglijată. Se poate opta pentru verticale pentru că oferă avantajul conţinutului
mare de cunoştinţe incorporate (experienţa companiilor care au "deminat terenul"
şi au avut succes);
 gradul de dispersie geografică, astfel încât dacă investiţia se dovedeşte a fi
deosebit de costisitoare se poate opta pentru sistemul implementării în cascadă. În
54

acest caz, vorbim de o structură IT/ERP pe două niveluri, care oferă avantajul unui
mecanism perfect de funcţionare pentru companiile ce dezvoltă relaţii la nivel
transnaţional: un nivel superior corespunzător filialelor mari şi locaţiei principale
acoperit de aplicaţii puternice ERP (ex. SAP R/3 Systems, Oracle Applications) şi
nivelul doi acoperit de soluţii flexibile care oferă garanţia competitivităţii la un
cost scăzut de achiziţie şi întreţinere, destinate filialelor mici (ex. Scala, Siveco);
 stuctura aplicaţiilor existente. La acest nivel avem în vedere un complex de
probleme26 dintre care amintim: redundanţa şi inconsistenţa datelor, dificultatea
accesului la bazele de date, fenomenele de izolare a datelor, complexitatea
deosebită a actualizărilor, problemele de securitate şi de integritate a datelor,
imposibilitatea rezolvării cererilor ad-hoc, inflexibilitatea în faţa modificărilor
curente şi modelarea corectă a afacerii.
Concret, lista de criterii care sunt analizate cel mai adesea în procesul de
evaluare a sistemelor ERP cuprinde:
 îmbunătăţirea fluxurilor şi a transparenţei informaţionale;
 validarea sistemului de către piaţă (în implementările anterioare) şi
referinţele primite;
 suportul şi asistenţa;
 adaptabilitatea şi flexibilitatea aplicaţiilor;
 scurtarea ciclurilor de timp;
 îmbunătăţirea proceselor;
 lucrul multi-valută;
 creşterea flexibilităţii organizaţionale;
 creşterea satisfacţiei clienţilor;
 caracterul internaţional al software-ului;
 consideraţii strategice;
 arhitectura modulară a sistemului;
 poziţia furnizorului ERP pe piaţă;
 implementarea proceselor economice dorite;
 timp de implementare scurt;
 independenţa faţă de platforme (sistem de operare, baze de date);
 disponibilitatea instrumentelor de adaptare a software-ului;
 disponibilitatea unor soluţii specifice ramurii/domeniului de activitate;
 îmbunătăţirea structurii organizatorice;
 caracteristici inovative îmbunătăţite.
Diferenţierea criteriilor luate în calcul se face în primul rând după tipul
(industrie, servicii, comerţ, administraţie publică etc.) şi mărimea organizaţiei
(companii multi-naţionale sau mari, firme mici şi mijlocii).

26
Fotache, M., SQL. Dialecte DB2, Oracle şi Visual FoxPro, Editura Polirom, 2001,
pp.10-11
 55

Deosebit de relevant, este în acest sens, un studiu realizat la Universitatea

din Viena27 care diferenţiază criteriile de evaluare în funcţie de mărimea
organizaţiei beneficiare (vezi tabelul 2.2).
Tabelul 2.2 Diferenţierea criteriilor de evaluare ERP pe tipuri de organizaţii
Procente răspuns
Tip
Criteriu Foarte
organizaţie Important Neconcludent Irelevant
important
Creşterea I. M. M. 26,3 42,1 26,3 5,3
satisfacţiei Companii 45,4 35,1 14,4 5,2
clienţilor mari
I. M. M. 31,6 47,4 21,1 0
Îmbunătăţirea
proceselor Companii 52,0 40,8 6,1 1,0
mari
Creşterea I. M. M. 31,6 42,1 21,1 5,3
flexibilităţii Companii 49,0 38,8 9,2 3,1
organizaţionale mari
Posibilităţi de I. M. M. 11,8 29,4 52,9 5,9
inovaţie Companii 20,6 40,2 29,9 9,3
îmbunătăţite mari
I. M. M. 5,3 10,5 26,3 57,9
Nevoile clienţilor
şi furnizorilor Companii 12,4 20,6 27,6 39,2
mari
Timp de I. M. M. 36,8 57,9 5,3 0
implementare Companii 29,9 51,5 13,4 5,2
scurt şi costuri mari
mici
Adaptabilitatea şi I. M. M. 68,4 26,3 5,3 0
flexibilitatea Companii 49,5 44,3 5,2 1,0
aplicaţiilor mari
Independenţa I. M. M. 15,8 26,3 52,6 5,3
faţă de platforme Companii 30,9 39,2 23,7 6,2
mari
Caracterul I. M. M. 11,6 10,5 46,3 31,6
internaţional al Companii 37,8 30,6 19,4 12,2
software-ului mari
I. M. M. 42,1 57,9 0 0
Suport şi
Companii 58,8 37,1 4,1 0
asistenţă
mari
Poziţia I. M. M. 16,7 55,6 11,1 16,7
furnizorului ERP Companii 45,1 38,5 14,4 2,1
pe piaţă mari

27
Bernroider E., Koch S., Differences in Characteristics of the ERP System Selection
Process between Small or Medium and Large Organizations, Proceedings of AMCIS 2000,
pp. 1025
56

Studiul a fost realizat pe un eşantion de 138 de organizaţii, dintre care 116

companii mari. Observăm ponderi diferite acordate de cele două categorii de
organizaţii. Aspectele legate de flexibilitatea organizaţională au primit procente
mai mici din partea I.M.M.-urilor, întrucât ele nu doresc implementarea ERP
pentru atingerea acestui deziderat. Aceste firme doresc aplicaţii uşor adaptabile,
care pot fi implementate într-un timp scurt şi cu resurse cât mai puţine. Caracterul
internaţional al software-ului are mai puţină importanţă, ca şi independenţa faţă de
platforme, deoarece sistemul va înlocui complet aplicaţiile existente în firmă – spre
deosebire de marile companii care doresc adesea să păstreze unele aplicaţii şi să le
integreze în mediul ERP.
Culegerea informaţiilor despre piaţa ERP se face prin mai multe metode:
 discuţii cu fiecare furnizor ERP;
 prezentări realizate de producători;
 analiza materialelor de prezentare;
 consultanţa de specialitate;
 folosirea chestionarelor;
 analiza prototipurilor de aplicaţii;
 analiza studiilor de piaţă independente etc.
Pentru a obţine informaţiile necesare procesului de selecţie, cele mai multe
firme recurg la discuţiile cu furnizorii şi la organizarea de prezentări ale produselor
acestora. Consultanţa de specialitate, achiziţia unui prototip sau cumpărarea de
studii de piaţă independente sunt metode mai costisitoare, aplicate în principal de
marile companii, care nu-şi pot permite să greşească...
Alte aspecte ale procesului de selecţie a sistemului ERP ţin de structura
echipei implicată în această decizie. Participarea activă şi implicarea personalului,
de la managerii executivi până la utilizatorii finali – sunt esenţiale pentru reuşita
proiectului. În privinţa deciziei de selecţie ERP, sunt cazuri în care aceasta se ia
exclusiv la nivelul conducerii executive cu sau fără sprijinul consultanţilor externi
(fără implicarea utilizatorilor sau reprezentanţilor acestora). Cea mai corectă
abordare a acestui proces presupune includerea în echipa decizională a celor care
vor fi direct afectaţi de implementarea noului sistem – în acest fel se reduce
rezistenţa la schimbare şi creşte rata de acceptare a sistemului.

2.6 Strategii de implementare

Este unanim recunoscut că sistemele ERP au devenit standarde industriale de
facto, înlocuind vechile aplicaţii de întreprindere. De asemenea, practica a arătat că
majoritatea proiectelor ERP depăşesc bugetele alocate şi timpul planificat. Sunt
motive pentru care specialiştii au încercat să definească metodologii de
implementare care să maximizeze eficienţa. Din practica proiectelor ERP se poate
desprinde o taxonomie a implementărilor de sisteme, care poate constitui un punct
de plecare în stabilirea strategiei de implementare pentru un proiect ERP.
Motivaţia fiecărei organizaţii pentru alegerea ERP influenţează strategia de
implementare. Sunt trei mari categorii de motive:
 57

1. tehnice – aplicaţii izolate, platforme învechite faţă de prezentul

tehnologic;
2. operaţionale – îmbunătăţirea proceselor, vizibilitatea informaţională,
reducerea costurilor operaţionale;
3. strategice – îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, restructurarea afacerii,
standardizarea multi-locaţie, nevoia de eficienţă şi integrare.
Motivaţia tehnică apare în toate proiectele ERP, vechile şi obositele aplicaţii
de întreprindere, din ce în ce mai dificil de întreţinut, mai ales datorită costurilor
mari, trebuie înlocuite cu o platformă IT comună, care asigură integrarea
sistemului. Organizaţiile dispuse să opereze modificări ale proceselor sunt conduse
de motivaţia operaţională şi vor obţine creşterea performanţelor economice în
urma reproiectării proceselor economice. În fine, abordarea strategică a
proiectelor ERP poate asigura organizaţiei obţinerea de avantaje competiţionale,
care îi îmbunătăţesc poziţia pe piaţă.
Există aşadar motivaţii diferite pentru implementarea unui sistem ERP, iar
acestea concretizează abordări diferite ale proiectelor. Date fiind viziunile diferite,
dar şi eforturile investite sub raportul resurselor, este foarte important ca managerii,
care cel mai adesea nu sunt specialişti IT, să fie asistaţi în analiza şi stabilirea
motivaţiilor, în estimarea costurilor şi resurselor pe care le presupune
implementarea ERP. La capitolul costuri, calculul include costul aplicaţiilor şi al
serviciilor de consultanţă, instruire şi integrare a sistemului. Investiţia trebuie
măsurată şi în timp – proiectul se întinde pe durata mai multor luni, dar poate dura
şi câţiva ani, ceea ce presupune planificarea riguroasă. În aceste condiţii,
cunoaşterea arhetipurilor de abordare a implementării, a caracteristicilor şi
specificului, a avantajelor şi riscurilor fiecăruia vor sprijini alegerea celei mai
potrivite strategii de implementare.
Primele studii privind implementarea proiectelor ERP au delimitat două
tipuri iniţiale de abordare: strategia "Big Bang" şi strategia pe faze, iar ulterior s-au
conturat alte strategii, despre care vom discuta în continuare.
1. Proiectele de anvergură aleg de regulă strategia cu riscuri minime.
Presupune parcurgerea tuturor paşilor şi activităţilor descrise pe parcursul unei
perioade de timp extinse (aproximativ 2 ani). Figura 2.3 ilustrează calendarul de
desfăşurare a activităţilor. Durata (în zile) care apare pe grafic nu se referă neapărat
la numărul de zile cât ar dura propriu-zis activitatea, ci la perioada în care se
derulează aceasta.
58

Figura nr. 2.3 Calendarul activităţilor în strategia riscurilor minime

(Adaptare după Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s guide for succes, Resource
Publishing, 2000, p. 85)

2. Strategia de buget, aşa cum arată numele, urmăreşte implementarea

noului sistem cu un buget cât mai mic. Numărul activităţilor este redus (vezi figura
2.4), fiind eliminate cele consumatoare de resurse. Nu constituie o prioritate
implementarea rapidă, ci încadrarea într-un buget limitat. Nu este o alegere lipsită
de riscuri, deoarece este posibil să se constate la final că aplicaţiile nu lucrează
conform aşteptărilor.

Figura nr. 2.4 Calendarul activităţilor în strategia de buget

(Adaptare după Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s guide for succes, Resource
Publishing, 2000, p. 87)

3. Strategia "Big Bang" este o metodologie rapidă, uşoară şi presupune

costuri minime. Reuneşte doar elementele de bază, eliminând multe activităţi din
dorinţa de a reduce timpul de implementare şi costurile (vezi figura 2.5). Se alocă
foarte puţin timp cercetării ofertei ERP şi a furnizorilor de soluţii, decizia de
selecţie a sistemului fiind luată rapid la nivelul conducerii la vârf. Se trece imediat
 59

la instalarea noilor aplicaţii, dorindu-se lansarea lor rapidă în exploatare. Conversia

datelor se face, de regulă, manual, pentru a nu pierde timp cu elaborarea de
programe de conversie electronică. Această strategie este aleasă atunci când se au
în vedere implementări rapide, spre deosebire de strategia de buget care sacrifică
perioada de implementare în favoarea minimizării costurilor.

Figura nr. 2.5 Calendarul activităţilor în strategia "Big Bang"

(Adaptare după Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s guide for succes, Resource
Publishing, 2000, p. 83)
4. Strategia "cu forţe proprii" presupune folosirea echipei proprii de
specialişti (analişti şi programatori) pentru a dezvolta un sistem ERP "de la zero".
Numărul de activităţi este mic (vezi figura 2.6), dar se regăsesc activităţile
specifice dezvoltării sistemelor ERP: cele de analiză, mapare funcţională,
prototipizare şi modificare a aplicaţiilor. Abordarea se concretizează în
implementări de durată, presupune eforturi mari după lansarea în exploatare, iar
succesul depinde în mare măsură de priceperea şi experienţa echipei de specialişti.

Figura nr. 2.6 Calendarul activităţilor în strategia "cu forţe proprii"

(Adaptare după Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s guide for succes, Resource
Publishing, 2000, p. 88)
Literatura de specialitate propune şi alte strategii de implementare a
proiectelor ERP- cele bazate pe resurse externe.
5. Strategia "la cheie" are aceeaşi structură şi secvenţă de activităţi ca şi
strategia riscurilor minime. Diferenţa apare la planificarea şi derularea propriu-zisă
a activităţilor, care sunt realizate cu resurse externe. Apar probleme la "punerea în
posesie" şi preluarea sistemului de către utilizatori.
6. Strategia de parteneriat se bazează pe o structură detaliată, cu includerea
tuturor activităţilor descrise în prezentarea noastră. Se deosebeşte de alte strategii
prin aceea că responsabilităţile proiectului sunt partajate de beneficiar şi de
partenerii săi. Pe de o parte, proiectul beneficiază de cunoaşterea şi experienţa
60

acumulate de firmele partenere de implementare, iar pe de altă parte organizaţia

beneficiară este implicată activ în activităţile proiectului.
Tabelul nr. 2.3 Avantaje şi dezavantaje ale strategiilor de implementare ERP
Strategie Avantaje Dezavantaje
Strategia  sunt asigurate beneficii  implementare de durată
riscurilor maxime  dificil de însuşit din punct de
minime  se evită "surprizele" majore vedere conceptual
 este respectat bugetul  presupune sprijinul conducerii la
 sunt posibilităţi sporite de vârf
obţinere a rezultatelor dorite  solicită resurse dedicate
 activitatea organizaţiei este  este scumpă
perturbată în mai mică măsură
Strategia de  simplă  risc mare de eşec
buget  planificare minimă  durată mare a implementării
 costuri iniţiale scăzute  solicită adesea reluarea activităţilor
 poate fi respinsă de organizaţie
 probleme funcţionale şi de
performanţă
 beneficii mici
Strategia "Big  reproiectarea integrală  este agresivă şi dificilă
Bang" informaţională şi
organizaţională – redefinirea
tuturor proceselor economice

Strategia "prin  se regăsesc elementele de  risc mare

forţe proprii" bază ale proiectelor ERP
 resurse tehnice puternice
 adaptare la fluxurile de
procese economice
 bună comunicare
Strategia "la  nu sunt solicitate resurse
cheie" interne, decât în foarte mică
măsură
Strategia de  beneficiază de expertiza şi
parteneriat experienţa partenerilor
 solicită puţine resurse din
partea organizaţiei
 suport post-implementare ridicat
 vulnerabilitate la migrarea
personalului
 inflexibilitate
 nu se adaptează schimbărilor
tehnologice
 nu beneficiază de expertiza externă
 nu se obţine de fiecare dată
caracterul integrat al sistemului
 risc mare
 costuri mari
 posibile deficienţe funcţionale
 dependenţa de furnizor/
implementator
 dificultăţi la preluarea sistemului de
către utilizatori
 risc mediu
 foarte scump
 posibile adversităţi în relaţiile
dintre parteneri
 dependenţa de parteneri
 61

Prezentarea comparativă a strategiilor sub aspectul avantajelor şi

dezavantajelor este redată de tabelul 2.3.
Dintre criteriile de care se poate ţine seama la alegerea unei strategii de
implementare enumerăm: dimensiunea proiectului, amploarea reproiectării
proceselor economice (BPR), factorul tehnic, modulele implementate, resursele
alocate (influenţate de criteriile precedente).
Dimensiunea proiectului are în vedere numărul de locaţii, localizarea lor
geografică, numărul de utilizatori – toţi aceşti factori diferenţiază complexitatea,
costul şi durata implementării ERP.
Integrarea proceselor economice presupune reproiectarea şi regândirea lor,
deoarece instaurarea noului sistem solicită adesea un nou mod de derulare a
afacerilor. Desigur, unele organizaţii refuză să modifice procesele economice,
solicitând adaptarea sistemului ERP la particularităţile firmei. Sunt organizaţii care
acceptă modificări în mică măsură, altele înţeleg beneficiile reproiectării proceselor
şi sunt dispuse să schimbe complet modul de derulare a afacerii. Sunt două aspecte
determinate de BPR, care influenţează alocarea resurselor pentru ERP: natura
schimbărilor şi amploarea acestora. Primul aspect are în vedere două alternative
importante: rafinarea proceselor sau abandonarea proceselor curente şi înlocuirea
completă a acestora. În privinţa anvergurii, schimbările pot afecta doar câţiva
oameni, unul sau mai multe departamente, din una sau mai multe locaţii, sau pe
toată lumea. Dacă beneficiarul doreşte reproiectarea proceselor, natura şi
amploarea schimbărilor descrise mai sus vor afecta costurile şi durata proiectului
ERP.
Factorul tehnic vizează în principal modificările care trebuie aduse
aplicaţiilor ERP. Pornind de la studiul fluxurilor şi proceselor economice, sunt
stabilite procesele ce vor suporta adaptări În plus, beneficiarul solicită dezvoltarea
de module personalizate, determinate de specificul domeniului de activitate.
ERP are un caracter modular, astfel că o primă decizie vizează selecţia
modulelor. Dacă se merge pe varianta integrală, atunci noul sistem va înlocui
complet aplicaţiile existente. Dacă sunt selectate doar anumite module, se va
analiza modul în care se vor conecta noile module cu aplicaţiile curente. O
abordare mai puţin riscantă este implementarea modul cu modul, fiecare dintre ele
fiind cuplat la sistemul existent. Alternativa constă în implementarea tuturor
modulelor, apoi integrarea lor cu aplicaţiile curente. Cele două abordări diferă prin
gradul de risc, dar şi timpul şi resursele alocate.
Încadrarea proiectelor ERP în funcţie de aceste criterii în proiecte mari,
medii şi mici este redată în figura 2.7.
62

Figura nr. 2.7 Încadrarea pe categorii şi caracteristicile proiectelor ERP

2.7 Strategii de tranziţie ERP

Una din preocupările majore într-un proiect ERP se referă la modalitatea
concretă de înlocuire a sistemului existent cu noul sistem. Este o chestiune
îndelung dezbătută de practicienii
?
Sistemul Noul sistem
ERP. Practica implementărilor a existent ERP
consacrat mai multe posibilităţi de
realizare a tranziţiei de la vechi la nou: integrală, pe faze, paralelă sau hibridă.
În alegerea strategiei de tranziţie trebuie să se pornească de la o idee
fundamentală, aceea că implementarea ERP este sprijinită de trei factori: procesele,
tehnologia şi oamenii, toţi la fel de importanţi pentru succesul proiectului.
1. Cei mai curajoşi aleg strategia integrală, presupunând înlocuirea
completă a vechiului sistem cu sistemul nou la un moment dat (figura 2.8).
Funcţiunile îndeplinite de aplicaţiile vechi trec simultan şi complet în sarcina noilor
aplicaţii într-o zi (sau mai multe, dacă e necesar). Este o strategie mai puţin
utilizată şi nu este recomandată de furnizorii şi implementatorii ERP. Strategia
integrală implică multe resurse, care trebuie atent planificate pentru succesul
operaţiunilor. Costurile punerii în lucru sunt diminuate prin absenţa programelor de
tranziţie, care asigură interfaţa între vechile aplicaţii şi cele noi. Abordarea este
aplicabilă implementărilor rapide, atunci când există o dată limită, la care sistemul
trebuie să funcţioneze. De asemenea, are succes în cazul proiectelor mici, unde se
poate menţine cu uşurinţă controlul asupra activităţilor.
 63

Figura nr. 2.8 Strategia integrală

(Adaptare după Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s guide for succes, Resource
Publishing, 2000, p. 115)

În practică sunt întâlnite mai multe variante ale acestei strategii. Strategia
mini-integrală separă două sau mai multe secţiuni, care constau din mai multe
module de aplicaţii. Fiecare secţiune aplică strategia integrală. O altă variantă este
mega-integrală, aplicabilă marilor companii, care implementează în mai multe
locaţii, punerea în lucru făcându-se simultan în toate locaţiile. Strategia multi-
integrală se aplică tot companiilor mari, cu implementări multi-locaţie, doar că se
stabileşte o succesiune de implementare pe locaţii: se implementează sistemul într-
o locaţie, la terminare se continuă cu locaţia următoare, apoi alta, ş.a.m.d.
2. Strategia pe faze (numită şi modulară sau secvenţială) implementează
modulele rând pe rând. Acest mod de tranziţie presupune utilizarea unor programe
de interfaţă, care acoperă "golul" dintre vechile aplicaţii şi cele noi, până când
acestea devin complet funcţionale. De asemenea, sunt utilizate programe de
conversie a datelor.
Aşa cum observăm în figura 2.9, procesul începe cu punerea în funcţiune a
modulului Financiar-Contabil, celelalte funcţiuni fiind acoperite de aplicaţiile
vechi. Urmează apoi secvenţial celelalte module, în ordinea considerată oportună
de beneficiar.
Multe organizaţii consideră această abordare mai confortabilă şi lipsită de
riscuri decât altele, resursele solicitate fiind rezonabile. Sunt necesare resurse
tehnice, în speţă programe de tranziţie şi de conversie şi preluare a datelor. Un
dezavantaj important este durata lungă a acestei perioade de tranziţie.
64

Figura nr. 2.9 Strategia pe faze

(Adaptare după Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s guide for succes, Resource
Publishing, 2000, p. 119)

3. Strategia paralelă menţine în funcţiune ambele sisteme într-un interval de

timp (figura 2.10). Perioadă variază în intervalul: o zi - câteva luni. Avantajul
major al acestei abordări este posibilitatea recuperării în situaţia eşecului noului
sistem. Întrucât ambele sisteme lucrează în paralel, activitatea organizaţie nu va fi
perturbată în cazul în care apar disfuncţionalităţi în noul sistem ERP.

Figura nr. 2.10 Strategia paralelă

(Adaptare după Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s guide for succes, Resource
Publishing, 2000, p. 121)
Pentru organizaţii, instaurarea unui sistem ERP constituie o investiţie
majoră, de aceea, punerea în exploatare trebuie să se facă cu riscuri minime.
Abordarea paralelă este foarte potrivită în acest caz, realizându-se în plus validarea
sistemului implementat, prin compararea rezultatelor prelucrărilor în cele două
 65

sisteme. La capitolul dezavantaje, menţionăm volumul mare de resurse angrenate

(aceleaşi date preluate şi prelucrate de două ori) şi al erorilor posibile. Acestea din
urmă pot însemna disfuncţionalităţi ale noului sistem, dar se pot datora şi confuziei
utilizatorilor, care nu interacţionează corect cu noile aplicaţii. Investigarea şi
localizarea erorilor este dificilă şi consumatoare de timp, nervi şi resurse.
Strategia paralelă este adecvată situaţiilor în care este esenţială stabilitatea
noului sistem ERP, pentru firmele în care disfuncţionalităţile acestuia ar fi fatale
desfăşurării activităţii.
O variantă a strategiei paralele este cea paralelă pe hârtie, similară ca şi
concepţie, cu deosebirea că, în paralel cu funcţionarea noului sistem ERP, se ţine
evidenţa manuală a tranzacţiilor. Avantajul constă în reducerea volumului
resurselor implicate şi eliminarea confuziei utilizatorilor, care folosesc doar noile
aplicaţii. În plus, dacă apar disfuncţionalităţi în sistemul nou, datele din tranzacţii
nu se vor pierde, fiind înregistrate manual. După dobândirea încrederii în noul
sistem şi validarea acestuia, se renunţă la evidenţa manuală.
În practică se lucrează adesea cu strategii hibride, combinaţii ale celor
prezentate mai sus. Aceste strategii nu sunt stabilite precis la planificarea
proiectului – se porneşte de regulă cu o anume strategie, care este apoi adaptată ori
modificată după cerinţele proiectului. Factorii care influenţează alegerea unei
strategii de tranziţie sunt: disponibilitatea resurselor tehnice, numărul de
utilizatori, structura echipei proiectului ERP, termenele limită, consultanţa de
proiect, resursele hardware.

2.8 Metodologii de implementare ERP

Cei mai mulţi furnizori ERP, în general producătorii din industria de
software, dar şi firmele de consultanţă au dezvoltat metodologii de implementare a
sistemelor proprii. Metodologia este considerată calea de urmat în realizarea
implementării, având ca obiectiv punerea în lucru a sistemului conform
specificaţiilor, cu respectarea termenelor şi bugetului.
Pornind de la cadrul general al activităţilor specifice unui proiect ERP,
metodologiile descriu fazele de parcurs în desfăşurarea acestuia. Exemple de
metodologii: AcceleratedSAP (ASAP) de la SAP, The Total Solution de la
Ernst&Young, Fast Track Workplan de la Deloitte&Touche. Descriem spre
ilustrare metodologia ASAP.
SAP propune un plan detaliat care descrie toate activităţile, în cadrul a cinci
faze:
1. pregătirea proiectului, care include planificarea şi organizarea proiectului;
2. modelarea afacerii, care se bazează pe un set complet de procese economice
predefinite. Utilizând chestionare şi modele sunt documentate procesele
economice ale organizaţiei. Rezultatul este un model vizual al afacerii;
3. execuţia, care constă în instalarea şi configurarea suitei R/3 System. Mai
întâi este configurat sistemul de bază, apoi se fac reglaje pentru întrunirea
tuturor cerinţelor redate de modelul afacerii;
66

4. testarea, care asigură pregătirea finală a sistemului pentru punerea în lucru şi

instruirea utilizatorilor finali.
5. punerea în lucru şi suportul post-implementare, în care sunt utilizate
proceduri şi măsurători pentru determinarea beneficiilor noului sistem R/3.
Suportul post-implementare şi serviciile oferite de SAP sunt oferite şi prin
Online Service System – suport electronic prin conectare de la distanţă.
ASAP oferă exemple, liste de verificare pe activităţi, şabloane, care sunt
utilizate ca punct de plecare, pentru a evita "reinventarea roţii". ASAP numeşte
aceste elemente acceleratori.
Aplicarea metodologiei ASAP sau a altora similare prezintă avantajul
cunoaşterii înglobate în acestea, expertiza şi experienţa acumulate în practica
implementărilor ERP.
 C AP I T O LU L 3
Impactul ERP asupra mediului organizaţional

"Dintre toate roadele pământului, omul e singurul care nu se coace niciodată.

Nu există maturitate; doar tinereţe. Pentru societate e un dezastru…
Pentru ins e o binecuvântare: rămâne ingenuu toată viaţa."
Constantin Noica

Pentru mediile organizaţionale care au intrat în jocul integrării,

implementarea suitelor de aplicaţii de întreprindere înseamnă performanţă,
eficienţă şi control eficient asupra afacerii. Celelalte ezită încă, considerându-l un
pas dificil, o decizie destul de greu de luat (subiect tratat şi în capitolul 2).
În principal, ERP presupune o politică care reflectă ce înseamnă să gândeşti
şi să acţionezi în sensul proceselor economice, fiind de aceea considerată o soluţie
strategică de management. Noul model de afacere, cu operaţiuni orientate pe
procese, sporeşte productivitatea şi satisface cerinţele de performanţă economică.
Etapele operaţionale economice trebuie să fie integrate, să pună în mişcare fluxuri
de activităţi, să controleze fluxurile de informaţii şi să ţeasă conexiuni între
organizaţie, furnizori şi clienţi. Toate acestea presupun transformări
organizaţionale, optimizări tehnologice şi, până la urmă, o nouă identitate pentru
întreprinderi, care trec printr-un proces de redefinire.
În acest capitol ne propunem să atingem aceste subiecte. De ce? În primul
rând pentru că, de regulă, transformările organizaţionale sunt neglijate, cel puţin în
mediul românesc de afaceri. Mircea Sabău28 (analist IT, publicaţia Net Report)
menţiona: "… una din cele mai mari frustrări ale întreprinderilor româneşti este
faptul că, în ciuda încercărilor de a-şi promova produsele la nivel global, relaţiile
cu partenerii interni sau externi nu se desfăşoară atât de bine cum era de aşteptat,
din punct de vedere al tehnologiilor, al alocării resurselor umane, al urmăririi
lanţului logistic sau al aprovizionării şi distribuţiei. În mediile lor de afaceri, deşi
au intrat relativ uşor pe cele mai cunoscute pieţe, firmele româneşti au probleme
serioase de adaptare, pur şi simplu nu sunt pe aceeaşi lungime de undă cu clienţii
sau partenerii de afaceri. În era Internetului şi a telefoniei mobile, firmele
româneşti funcţionează similar telex-urilor".

28
Sabău, M., Soluţii pentru probleme economice, Net Report nr. 125/2003, pp. 12-13
68

Acestea sunt motivele pentru care se impune reorganizarea afacerii şi

implementarea de sisteme integrate de gestiune economică care să permită
organizaţiei să lucreze de la egal la egal cu orice partener din piaţă29.
Un alt factor important în ecuaţia succesului ţine de adoptarea unei strategii
potrivite de angajare a specialiştilor în efortul integrării... În legătură cu acest
subiect, d-nul Dan Roman (director general S&T, Regiunea Sud) afirma30:
"Degeaba avem în România resurse intelectuale, cunoştinţe de tot felul, realizări
deosebite pe proiecte, dacă abordarea pieţelor noi se face încă într-un mod
neadecvat. Când te duci la un beneficiar şi îi spui că poţi face de toate şi eşti cel
mai bun, aceasta îi provoacă o oarecare reticenţă. Cred că dacă am folosi cât mai
mulţi oameni educaţi în firmele mari de calculatoare din vest, care să ştie cum să
pună problema, am avea mult mai multe şanse în promovarea realizărilor locale
din ţară".
Tendinţele care se conturează în acest moment, în mediul de afaceri pe plan
mondial, sunt determinate de condiţiile impuse de climatul economic general.
Companiile sunt nevoite să întreţină o activitate continuă de planificare, adaptare şi
inovare, în timp ce fac trecerea de la vechiul model de afaceri, la modele noi.

3.1 Transformări organizaţionale

Mediile organizaţionale au în structura lor cinci componente majore:
structura şi cultura organizaţională, strategia, procesele afacerii, rolurile individuale
şi tehnologiile informaţionale (vezi figura nr. 3.1).
Mediul extern, Social,
Economic, Politic etc.

Organizaţia
S t r u c t u r a ş i c u l t u r a

Tehnologia
Strategia Managementul Informaţională
organizaţiei Procesele afacerii

Individul şi roluri l e

Figura nr. 3.1 Cadrul general pentru mediul organizaţional şi impactul TI

(sursa: Turban, E., Mclean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management, John
Wiley & Sons, p. 14)
Mediul extern, compus din factori sociali, economici şi forţe politice,
influenţează organizaţia. Dacă mediul extern nu-şi schimbă structura, echilibrul lui

29
Vom reveni în amănunt asupra acestor subiecte în capitolul 5.
30
Interviu în PC-Magazine România, septembrie 2003
 69

nu influenţează stabilitatea mediului organizaţional; dacă acesta este însă, instabil,

şi mediul organizaţional va avea de suferit.
În legătură cu strategia unei afaceri, celebrul futurolog american Peter
Drucker stipulează un inventar31 al "realităţilor din afaceri", pe care managerii
trebuie să le considere provocări constante:
1. Resursele şi rezultatele există în exteriorul şi nu în interiorul afacerii.
Cunoaşterea, "o resursă socială universală", se află în exterior, adică orice reuşită
tehnologică a unei afaceri, în comparaţie cu competitorii săi, este efemeră. Clientul
de asemenea se află în exterior. "Rezultatele nu depind de cineva din interiorul
afacerii şi nici de ceva care se află sub controlul afacerii";
2. Rezultatele provin din exploatarea oportunităţilor, nu din rezolvarea
problemelor. Tot ce se poate spera din rezolvarea unei probleme este restabilirea
normalităţii. Oportunităţile, între timp, rămân neexploatate. Menirea managerilor
este să sesizeze oportunităţile şi să profite de ele;
3. Pentru a obţine rezultate, resursele trebuie direcţionate spre oportunităţi,
nu spre probleme;
4. "Realităţile economice" pe o piaţă dată, sunt obţinute de lideri, nu de
angajaţi obişnuiţi: "dacă nu are o poziţie de lider… o afacere, un produs, un
serviciu devine marginal. Nu există decât două variante: ori eşti lider ori eşuezi";
5. Calitatea de lider nu poate fi păstrată timp îndelungat. Oportunităţile care
apar pe piaţă trebuie descoperite în timp util;
6. Situaţia actuală tinde să se perimeze. Deciziile, politice, strategiile trebuie
revăzute şi transformate după noile provocări;
7. Resursele actuale e posibil să fie greşit alocate. 10% din eforturi pot să fie
responsabile pentru 90% din rezultate. Ceea ce înseamnă că 90% din efort poate fi
redirecţionat;
8. Pentru a obţine rezultate economice, concentrează-te. Realizări concrete
sunt posibile doar în câteva zone. Resursele trebuie să ia calea "oportunităţilor
decisive".
Modificarea strategiei provoacă schimbarea structurii organizaţionale.
Componentele interne interacţionează şi sunt dependente unele de altele.
Organizaţiile instabile trebuie să facă calcule în vederea supravieţuirii şi nu pot să
ignore destabilizarea componentelor. În acest scop, elaborează strategii pe termen
lung care au în vedere atât afacerile zilnice cât şi activităţile critice şi analiza
acestora.
Companiile sunt forţate să îşi adapteze modelul de generare a ofertei, de
lansare de noi produse şi servicii pe piaţă. În contextul actual de globalizare a
afacerilor, producătorii nu mai urmăresc în primul rând vânzarea produsului ori
serviciului, ci satisfacerea cerinţelor clienţilor şi consumatorilor. În acelaşi timp,
modificarea modelului de afaceri este determinată de înfiinţarea aşa-numitelor
reţele de confederaţii ale jucătorilor din lanţul de distribuţie, care înlocuiesc

31
preluare din Beautty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti,
1998, pp.92-93
70

modelul lanţului de distribuţie liniar (vezi figura nr. 3.2). O altă mutaţie se produce
prin mutarea accentului de pe calitate şi valoare adăugată, asupra practicilor de
consultanţă şi ofertei de servicii.


 
  \  
 \ 
 
 

 
 

Figura nr. 3.2 Reţele de lanţuri de distribuţie

Soluţiile ERP sunt, la nivelul managementului, instrumente de convergenţă
operaţională pentru că realizează integrarea tuturor aplicaţiilor într-o soluţie
globală, acoperind toate procesele inter-corelate ce concretizează activitatea
organizaţiei. Aşa cum am subliniat deja, ele elimină graniţele dintre departamente
şi funcţiuni, ca şi pe cele ale organizaţiei cu mediul, oferind, în acelaşi timp,
facilităţi de utilizare multi-utilizator, multi-scop şi multi-spaţiu. Performanţa este
asigurată şi prin arhitectura complexă de date, care asigură integrarea şi
coordonarea proceselor operaţionale, traversând întregul teritoriu organizaţional.
ERP autorizează flexibilitatea utilizării modulelor componente şi permite un nivel
ridicat al consolidării datelor din baza de date.
De exemplu, o companie care dispune de nenumărate locaţii de producţie
are, după câţiva ani de activitate, nomenclatoare şi coduri de articole diferite,
corelarea, unificare şi integrarea lor impunând o intervenţie manuală. Organizaţia
în cauză trebuie să-şi facă ordine. Ea va decide care sunt standardele pe care le va
utiliza pentru nomenclatoare, coduri articole, coduri client etc. Şansa pe care o
oferă implementarea unui ERP constă în eliminarea divergenţelor apărute în timp şi
clarificarea:
 regulilor şi procedurilor operaţionale;
 conceptelor şi metodologiilor;
 proceselor operaţionale;
 normelor, standardelor, codificărilor şi documentărilor;
 instrumentelor de gestiune, de măsură şi de analiză;
 service-ului client;
 gestiunii resurselor;
 reţelelor informatice;
 71

 produselor program şi instrumentelor de dezvoltare;

 materialelor informatice necesare etc.
ERP modifică stilul de lucru al majorităţii salariaţilor organizaţiei. De
exemplu, timpii care erau afectaţi reconcilierii diferitelor sisteme (de exemplu,
între contabilitate-clienţi, contabilitate-furnizori şi contabilitatea generală) pot fi
investiţi în procesele decizionale. În acelaşi timp, integrarea datelor oferă un plus
de "putere analitică" ceea ce înseamnă apropierea, consolidarea, detalierea,
justificarea, extrapolarea unei importante mase informaţionale, acţiuni care altfel ar
necesita un efort uman deosebit de important. Salariaţii, graţie ERP, pot astfel să
adauge întreprinderii o mai mare valoare prin calitatea şi rapiditatea deciziilor
luate.

M I P L
F V A N R O
 R G O G F C
U N K I D I I L
N Z E N U S N I
C Ă T E C T A E
I R Ţ I N N
Ţ
R

I N I I C Ţ T
I G E E Ă E

SERVICE CLIENT

PROCESE

Figura nr. 3.3 Trecerea de la structura funcţională la cea orientată pe procese

(sursa: Tomas, J-L., ERP et progiciels integres. La mutation des systemes d’information,
Dunod, Paris, 1999, p.43)
Impactul ERP asupra mediului organizaţional poate fi comparat cu cel al
unui seism, schimbările în modul de desfăşurare a activităţii şi cele care ţin de
organizarea întreprinderii constituind un motiv important de panică al firmelor care
ezită să meargă pe drumul integrării prin ERP. Un alt aspect care-i surprinde pe
manageri are în vedere durata acestui angajament, care nu se încheie la finalizarea
proiectului ERP propus. Dacă simpla adoptare a unui pachet ERP pare a fi soluţia
tuturor problemelor la început, mai târziu se dovedeşte a fi doar un prim pas către
crearea unei infrastructuri competitive, conectată în permanenţă la tehnologiile
informaţionale. Sesizăm, de asemenea, trecerea de la tactic la strategic, ca viziune
globală asupra sistemului informaţional "acoperit" prin soluţia ERP adoptată. Altfel
spus, se produce inversarea structurii activităţii întreprinderii. Dacă tradiţional
structura a fost verticală, transformarea se va produce în sensul aplatizării ei – ea
va deveni din ce în ce mai orizontală (figura nr.3.3). Activităţi care au fost
organizate în interiorul organizaţiei devin din ce în ce mai transparente şi sunt
rezolvate din exterior, pentru a satisface cerinţele clienţilor.
72

Dintre cele mai importante modalităţi32 de trecere de la structura verticală la

cea orientată pe proces, menţionăm:
 Outsourcing (externalizare). Trendul nu este nou şi în esenţă33, presupune
transferul unor activităţi, realizate anterior în cadrul întreprinderii unei terţe părţi,
care oferă specializare şi înaltă performanţă în derularea respectivelor activităţi.
Prin externalizarea serviciilor, firmele se pot orienta spre producerea şi oferirea de
cunoştinţe (aşa-numitele knowledge oriented corporations sau knowco) sau spre
producerea produselor fizice şi deţinerea relaţiei cu clientul final (physical
oriented corporations sau psyco). Subiectul este prezentat cu detalii în capitolul 4.
 Corporaţii modulare. Premisa externalizării, prin care se recurge la
serviciile celor specializaţi într-un domeniu, a fost punctul de plecare al acestei
idei. În principal, constă în selectarea dintre procesele interne a acelora în care se
poate realiza performanţă. Specialiştii pregătiţi pentru aceste zone pot să acorde
apoi consultanţă celor "în suferinţă". Raportat la dezvoltarea tradiţională a
activităţii organizaţionale, acest mod de lucru înseamnă integrare pe verticală,
corporaţiile modulare având avantajul flexibilităţii, competenţei şi al costurilor
reduse. Astfel au rezultat pieţele electronice – un exemplu îl constituie companiile
Dell Computers, Nike şi Crysler, care au producţii diferite (echipamente
informatice; articole şi echipamente sportive; maşini din serii de masă, de lux şi
sport), dar îşi urmăresc interesele împreună, făcând front comun în faţa
competitorilor.
 Reţele strategice. Recurgând la acest tip de organizare pot fi definitivate
aranjamentele pe termen lung între două sau mai multe organizaţii. Alianţele se
formează pe principiul reţelelor, fiecare actor – furnizor, producător, client ori
parteneri diverşi de afaceri – având un rol şi o importanţă bine definite, astfel încât
ansamblul este deosebit de avantajos pentru toată lumea.
 Organizaţii virtuale. În ultimii ani, universul organizaţional34 a fost
completat de apariţia acestei noi forme revoluţionare de organizare. Majoritatea
lucrărilor consacrate organizaţiei virtuale sunt de acord asupra faptului că acest
mod de organizare corespunde (prin excelenţă) exigenţelor de flexibilitate şi de
agilitate cerute de dezvoltarea pieţelor globale, din ce în ce mai concurenţiale, care
acordă importanţă nelimitată satisfacţiei clientului. Sintetizăm caracteristicile
organizaţiilor virtuale în tabelul nr. 3.1. În practica afacerilor, numeroase firme şi-
au reproiectat structurile organizatorice potrivit acestui model organizaţional. Un
studiu 1999 Andersen Consulting realizat în colaborare cu The Economist
Intelligence Unit (pe un eşantion format din 350 de specialişti ce lucrează în

32
Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilello, U., Organizational
Transformation and Learning. A cybernetic approach to management, John Wiley&Sons,
1999, p.25
33
Meşniţă, G., Sistemele informaţionale contabile în contextul globalizării, Editura
Junimea, Iaşi, 2002, p. 55
34
Fotache, D., Groupware. Metode, tehnici şi tehnologii pentru grupuri de lucru, Editura
Polirom, Iaşi, 2002, p. 95-99
 73

întreprinderi internaţionale) a demonstrat că arhitectura organizaţiilor

convenţionale va evolua în timp pentru a se acomoda modelului organizaţiilor
virtuale. Exemple de firme (re)organizate virtual: Nike, Intel, Reebok, Eastman,
Kodak. Cercetarea acestor firme demonstrează că apar diferenţe fundamentale în
organizarea lor, ceea ce înseamnă că baza teoretică şi modelul de organizare sunt
flexibile şi în continuă dezvoltare.
Tabelul nr. 3.1 Caracteristicile noilor forme de organizare
ATRIBUTE GENERALE
Globalizare – Hiperflexibilitate, adaptabilitate – Ameliorare continuă – Toleranţă pentru
incertitudine
CARACTERISTICI STRUCTURALE
Structură plată - Frontiere permeabile
Descentralizare - Absenţa frontierelor interne
Reţea - Frontiere externe volatile
Auto-organizaţie - Coerenţă între structuri şi procese de lucru
PRELUCRAREA INFORMAŢIEI
Integrarea tehnologiilor de telecomunicaţii
Organizaţie electronică
CONCEPŢIA ASUPRA POSTURILOR DE LUCRU
Responsabilitatea individului şi a grupurilor (autocontrol, intrapreneurship)
Învăţare continuă
Lucru interfuncţional, prin echipe
MANAGEMENT
Leadership fără control: mai puţine directive, evaluări, mai multe facilitări, dezvoltarea
comunicării şi a lucrului în reţea
Toleranţă pentru ambiguitate, încredere în indivizi
(Prelucrare după Desreumaux, A., Nouvelles formes d’organisation et evolution de
l’entreprise, Revue française de gestion, n°107, janvier-fevrier 1996)

Potrivit opiniilor publicate în diverse lucrări de specialitate35, pe piaţă există

mai multe modele de organizare: întreprinderea virtuală - firmă tehnologică;
întreprinderea virtuală - firmă dispersată geografic; întreprinderea virtuală - firmă
externalizată; întreprinderea virtuală - cyber-întreprindere; întreprinderea virtuală -
reţea temporară.
Corespunzător tendinţelor prezentate, ultima generaţie de produse ERP este
orientată pe client şi se extinde în afara graniţelor întreprinderii prin interacţiunile
e-business şi strângerea legăturilor cu partenerii de afaceri. Cheia către un mediu
comercial dinamic, dirijat de Internet o constituie agilitatea, ceea ce lipsea
pachetelor tradiţionale ERP. Pachetele s-au transformat în platforme de sprijinire
globală a afacerilor electronice. În prezent orientarea spre e-commerce, CRM şi

35
Rayport, C. K., Sviokla, J.J., Exploting the Virtual Value Chain, Harvard Business
Review, November/December 1995, pp.75-85, citat de Nizar, B., Zhan, S., Pour une
meilleure comprehension de l’organisation virtuelle, IX-ieme Conference Internationale de
Management Strategique, AIMS 2000, Montpellier
74

SCM înseamnă între 50% şi 75% din bugetele de cercetare dezvoltare ale marilor
case de soft ERP.

3.2 Optimizări tehnologice

Tehnologic, ERP se fundamentează pe arhitectura client-server. În fapt,
este vorba despre arhitectura client server multi-strat (n-tier). Implementarea
arhitecturii client-server a vizat iniţial două straturi: serverul, care stochează datele
- menţinând integritatea şi consistenţa lor, şi realizează prelucrările şi clientul, care
adresează cereri serverului şi asigură interfaţa utilizator-sistem. A urmat arhitectura
cu trei straturi, prin adăugarea unui strat de mijloc – middleware, care nu face parte
propriu-zis din aplicaţie, ci concretizează logica acesteia, exprimată prin regulile
afacerii (business rules).
Corespunzător tehnologiilor, mediile organizaţionale trebuie să adopte
măsuri proactive (evolutive) pentru a se menţine în afacere şi pentru a provoca
schimbări pe piaţă. Proactivitatea nu înseamnă numai capacitatea de a acţiona cu
rapiditate, ci şi capacitatea de a acţiona în sensul modelării propriei evoluţii.
Structura organizatorică trebuie astfel construită încât să permită dezvoltarea
rapidă, în condiţii de schimbări continue şi de incertitudine.
Tendinţele afacerii şi presiuni

Comerţul electronic Alianţe în afaceri

în orice moment, în orice loc Întreprinzători comuni

şi pe orice cale C o r p o r a ţii v ir t u a le

BPR
Evoluţie continuă
Interval de timp
Permisiuni/autorizări Îmbunătăţirea productivităţii
Îm b u n ă t ă ţir e a p r o c e s u lu i
M u n c ă c o la b o r a t iv ă
Organizaţia d e c iz io n a l
P e r s o n a liz a r e
M a n a g e m e n tu l in fo r m a ţio n a l
R e s tr u c t u r a r e
T o ta l Q u a li t y M a n a g e m e n t

T r a n s f o r m a r e o r g a n iz a ţ io n a lă S c h im b ă r i m a n a g e r ia le

In o v a ţie ş i c r e a tiv ita te

î n s e r v i c i u l c li e n ţ i l o r

J u s t In T im e

Sisteme strategice

Figura nr. 3.4 Răspunsurile organizaţiei în faţa presiunilor externe

(prelucrare după:Turban, E., Mclean, E., Wetherbe, J., Information Technology for
management, John Wiley & Sons, p. 16)
În principal acţiunile se încadrează în cinci direcţii: sisteme strategice pentru
avantaj competitiv, eforturi evolutive continue, business process reengineering
(BPR), alianţe în afaceri şi comerţ electronic (figura nr. 3.4).
 75

Aceste direcţii de acţiune includ un adevărat conglomerat de tehnologii

informaţionale. Dintre acestea menţionăm numai câteva, cele mai importante
cerute de implementarea soluţiilor ERP: workflow, workgroup, groupware, EDI,
EFT, Internet, intranet, extranet, depozite de date etc.
a) Sisteme informaţionale strategice (SIS)
Termenul de strategie36 a aparţinut, iniţial, companiilor militare şi politice,
nu afacerilor. La sfârşitul secolului XX termenul deja e arhiuzitat în lumea celor
care produc şi comercializează şi a devenit un clişeu al titlurilor de cărţi despre
afaceri. Implementarea sistemelor informaţionale strategice oferă organizaţiilor
multiple avantaje dintre care amintim: îmbunătăţirea proceselor de negociere cu
furnizorii, prevenirea asupra intrării principalilor competitori pe piaţă,
intensificarea prezenţei pe piaţă etc. Celebrul O’Brien37 descrie SIS ca fiind sisteme
care asigură unei firme produse şi servicii competitive prin care aceasta câştigă un
avantaj strategic în faţa concurenţilor săi. De asemenea, sunt considerate sisteme
strategice38 acele sisteme informaţionale care promovează inovarea în desfăşurarea
afacerilor şi creează resurse informaţionale strategice pentru firmă.
În concluzie, SIS sunt acele sisteme informaţionale care sprijină sau
contribuie la câştigarea sau îmbunătăţirea poziţiei competiţionale sau care susţin
implementarea strategiilor în care este implicată întreprinderea39. Practic, sistem
strategic poate fi orice tip de sistem informaţional (TPS – SI tranzacţionale, MIS –
SI pentru conducere, DSS – SI pentru suport decizional) care ajută organizaţia să
câştige avantaje pe piaţă, să reducă un dezavantaj sau decalaj competiţional sau să
satisfacă alte obiective strategice ale organizaţiei. Oferta de tehnologii
informaţionale suport pentru sisteme informaţionale strategice este deosebit de
consistentă, Internetul reprezentând vectorul dezvoltării acestora.
b) Eforturi evolutive continue
În afacerile de succes, majoritatea actorilor sunt receptivi la programele
destinate să sporească calitatea şi productivitatea internă. Câteva exemple:
 Îmbunătăţirea nivelului productivităţii. Productivitatea este valoarea
raportului dintre ieşiri şi intrări. O firmă poate creşte productivitatea prin creşterea
ieşirilor sau reducerea costurilor – în fapt, prin evoluţia mai rapidă a ieşirilor decât
a costurilor. În legătură cu acest subiect, în cartea sa Managing for results

36
pentru amănunte vezi şi Beautty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora,
Bucureşti, 1998
37
James A. O’Brien este un specialist de marcă în domeniul sistemelor informaţionale
moderne. Profesor la College of Business Administration din cadrul Northern Arizona
University, a fost implicat în proiecte desfăşurate la companii celebre precum IBM şi
General Electric. Cartea sa de marcă Introduction to Information Systems a apărut în cel
puţin 13 ediţii internaţionale (în fiecare an, noua ediţie include toate evoluţiile tehnologice
din cadrul sistemelor informaţionale).
38
Galliers, R., Leidner, D., Strategic Information Management. Challenges and strategies
in managing information systems, Butterworth-Heinemann, 2003
39
Strîmbei, C., Aplicaţii ale sistemelor informaţionale strategice, în volumul Probleme
actuale în realizarea sistemelor informaţionale pentru conducere, Iaşi, 2001, p.39
76

(HarperCollins, New York, 1993) Drucker menţiona "Intrările ar trebui oprite

înainte ca rezultatele obţinute prin sporirea lor cu o unitate să înceapă să se
diminueze". Suportul oferit de TI în acest sens nu poate fi neglijat. De exemplu,
pachetele integrate oferă instrumente din categoria tablourilor de performanţă ale
întreprinderii. Acestea sunt mai mult decât o listă de măsuri – ele prezintă
"povestea" strategiei întreprinderii şi propun modalităţi concrete de acţiune (vezi
exemplul din figura nr.3.5).
Platforma de vânzare&distribuţie Măsurători Iniţiativă Buget
Obiectiv/Ţintă

Financiar Profitabilitate
• impozite operate • 20% creştere • realizarea de
$xxx
• vânzări faţă de anul trecut • 12% creştere programe
Profit în
creştere
Rată retur
Client • Reduceri de • managementul
• Calitate, altele 50% în fiecare an
calităţii $xxx
Calitatea Experienţă
produsul Loialitatea clienţilor
• 60% • loialitatea $xxx
ui • procentual • 2,4 unităţi
clienţilor

• în unităţi
• % provenit de la agenţii • 70 % pe an • programe adresate
Intern d i n c l a s a A
agenţilor de vânzare
Agenţi din • reducerea stocurilor faţă • 85%
Prevederea $xxx
Clasa A din plan
d e p l a n

• planuri strategice
Învăţare • % din planul strategic • primul an 50% de dezvoltare $xxx
profesională
de calificare profesională • anul 3 75%
• anul 5 90% • e-learning $xxx
Calificare Abilităţi
profesională n e g u s t o r e ş r i

Figura nr. 3.5 Exemplu de tablou de performanţă al întreprinderii

(sursa: www.mySAP.com)
 Just-in-Time (JIT). Este o metodă care se aplică în timp real şi, potrivit
dicţionarului economic40, presupune tehnici de control care oferă suport pentru
reducerea volumului stocurilor unei organizaţii cu profil de producţie. Aplicarea
acestei metode are un istoric impresionant. Pionieri au fost japonezii, care au
început cercetările din 1945 pentru adoptarea unor tehnici care să permită
schimbarea rapidă a producţiei în funcţie de comenzi. Rezultatul: producţie pe
bază de comenzi ferme, zero stocuri, zero defecte. Inventarierea este eliminată, iar
pe ansamblu sunt obţinute multiple beneficii. La Toyota de exemplu
redimensionarea ciclului de producţie a însemnat reducerea acestuia de la 15 zile
la o zi, costurile diminuându-se pe ansamblu între 30 şi 50%. Suportul web s-a
dovedit a fi pe "măsura" acestei tehnici – exemplul Dell Computers este elocvent:
calculatoare asamblate numai după primirea ordinelor de livrare. Pentru a expedia
calculatoarele rapid, toată părţile componente sunt aprovizionate în acelaşi sistem
JIT.

40
Topală, V. D., Pitiriciu, S., Dicţionar economic englez-român, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, p.171
 77

 Total Quality Management (TQM). Constituie una dintre cele mai

importante inovaţii la nivel managerial din ultimii 20 de ani şi înseamnă în primul
rând efortul producătorului sau prestatorului de a încorpora calitate oriunde,
oricând şi în orice produs. Dezvoltat iniţial în Japonia (anii ’80), conceptul a fost
adoptat în SUA şi în Europa de Vest. Interesate au fost în special companiile care
trebuiau să reziste concurenţei puternice de pe piaţa internaţională (Unilever,
British Airways, Jaguar, IBM). Teoria are toate caracteristicile unei noi tehnologii
organizaţionale şi are în vedere rolul central al creării şi alocării cunoştinţelor în
valoarea produsă. Baza TQM o reprezintă ameliorările continue: identificarea
modalităţilor prin care creşte satisfacţia beneficiarilor, calitatea produselor şi a
serviciilor prestate. Procesul se desfăşoară prin evaluarea continuă a rezultatelor
astfel încât să fie evidenţiate câştigurile înregistrate de-a lungul timpului.
 Knowledge Management (KM – managementul cunoştinţelor). Această
teorie reprezintă "ultima modă" în materie de management informaţional şi este
răspândită în special în SUA, tonul fiind dat de marile corporaţii transnaţionale.
KM este un ansamblu asociat de instrumente informatice de comunicare şi de
metodologii care permit structurarea, valorificarea şi disponibilitatea informaţiei
sub formă de cunoştinţe. KM poate fi descompus pe trei niveluri41: nivelul 1 –
managementul documentelor; nivelul 2 – crearea informaţiei, managementul şi
partajul ei şi nivelul 3 – al inteligenţei întreprinderii. Reprezentarea grafică a celor
trei niveluri (figura nr. 3.6) poate îmbrăca forma unei piramide (reprezentare
consacrată în literatura sistemelor informaţionale).
Autorii consacraţi ai domeniului: Ikujiro Nonaka şi Hirotaka Takeuki,
încearcă o nouă explicaţie42 a miracolului japonez, care a transformat această ţară în
câteva decenii din cenuşăreasă în primadonă a pieţei economice mondiale. Imensul
succes al companiilor japoneze nu s-ar datora atât muncii înverşunate a angajaţilor,
accesului la capital ieftin, sistemului de angajare pe viaţă, relaţiilor cultivate în
cadrul firmei, cât capacităţii acestora de a crea noi cunoştinţe, de a disemina aceste
cunoştinţe în cadrul firmei şi a capacităţii de a crea cunoaştere organizaţională.
Rezultatul presupune integrarea noilor tehnologii informaţionale şi a sistemelor
informaţionale în management, acestea devenind astfel o componentă esenţială a
vieţii întreprinderilor.

41
Rosenberg, M.J., e-Learning. Strategies for delivering knowledge in the digital age,
McGraw-Hill, USA, 2001, p.70
42
Fotache, M., Probleme generale ale managementului cunoştinţelor, lucrare prezentată la
ISIS 2002 Iaşi, publicată în volumul Sisteme informaţionale, Editura Timpul, Iaşi 2002,
pp.161-170
78

• nivele organizaţionale d e c u n o ş t i n ţ e

• suport de performanţă
• interacţiune cu baze de date operaţionale
• construire de reţele expert
Nivelul 3
I Inteligenţa întreprinderii
N
T
E • înregistrarea şi partajarea cunoştinţelor
G e x p e r ţ i l o r

R • managementul informaţional on - l i n e

A
Nivelul 2: • comunicare şi colaborare
R
E Crearea, managementul şi • creare conţinut i n f o r m a ţ i o n a l

A p a r t a j a r e a i n f o r m a ţ i e i

M
U
N • acces şi recuperare
C
• documente clasificate on-line
I
I Nivelul 1:
Managementul documentelor

Figura nr. 3.6 Piramida knowledge management

(sursa: Rosenberg, M.J., e-Learning. Strategies for delivering knowledge in the digital age,
McGraw-Hill, USA, 2001, p.70)

 Gestiunea datelor întreprinderii. Mediul economic tot mai competitiv,

global şi complex generează volume mari de date integrate şi solicită aplicaţii care
să asigure niveluri de sinteză/detaliere adecvate. Explozia Internetului43 şi a
aplicaţiilor distribuite au pus în faţa producătorilor de SGBD-uri şi dezvoltatorilor
de aplicaţii dezideratul integrării. Aceasta înseamnă nu numai independenţa
datelor, optimizare, extensibilitate, federalizare, dar şi posibilitatea de a defini noi
tipuri de date, legarea aplicaţiilor din categorii dintre cele mai diferite şi accesul
din orice punct al planetei la informaţiile necesare. Aplicaţiile de tip data
warehouse44 furnizează arhitecturi şi instrumente utile conducerii executive prin
organizarea sistematică, înţelegerea şi utilizarea datelor în luarea deciziilor
strategice. De asemenea, Java, XML, extensiile SQL, comunicaţiile mobile etc.
constituie câţiva dintre catalizatorii integrării datelor.
 Facilitarea procesului de luare a deciziilor. Parcurgerea fazelor
procesului decizional este susţinută de informaţii. În consecinţă, calitatea unei
decizii depinde în mare măsură de calitatea informaţiilor. Sistemul informaţional45

43
Fotache, M., Strîmbei, C., Creţu, L., Baze de date – între orientări teoretice şi piaţa
dezvoltării de aplicaţii, în volumul Sisteme informaţionale pentru afaceri, Editura Polirom,
Iaşi, 2002, p. 247
44
Airinei, D., Depozite de date, Editura Polirom, Iaşi, 2002, pp. 15-16
45
pentru amănunte vezi şi Oprea, D., O taxonomie a sistemelor informaţionale, în volumul
Sisteme informaţionale pentru afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2002, pp. 11-18
 79

sprijină conducerea şi procesul decizional dacă este flexibil, uşor de utilizat, cu

multe modele analitice şi intuitive pentru evaluarea datelor şi dacă se poate adapta
varietăţii de stiluri şi metode de conducere. Sistemele de sprijinire a deciziilor46
reprezintă sisteme informatice interactive care, prin intermediul modelelor de
decizii şi bazelor de date specializate, oferă informaţii pentru sprijinirea
managerilor în adoptarea deciziilor semistructurate sau nestructurate. Este
evident, deci, rolul tehnologiilor informaţionale, în principal ca motor software al
SSD.
 Inovaţie şi creativitate. Frecventele modificări din mediu şi în special
evoluţiile tehnologice, adesea foarte complexe, cer răspunsuri inovative din partea
organizaţiilor. Inovaţia şi creativitatea pot fi facilitate de o sumă întreagă de
tehnologii dintre care enumerăm doar câteva: agenţi inteligenţi, sisteme de
recunoaştere a vocii, sisteme expert, reuniuni şi conferinţe electronice,
groupware, aplicaţii de tip portal etc.
 Schimbări în management. Evoluţiile rapide din domeniul tehnologiei au
avut un impact deosebit în managementul firmei. De cele mai multe ori
implementarea noilor tehnologii trebuie însoţită de măsuri de restructurare şi chiar
de redefinire organizaţională. Prin inversarea sistemului piramidal apar noi forme
individuale şi colective de muncă, se descoperă organizaţiile care au un contur
inedit. Cercetările din management47 se îndreaptă către o formă originală de
organizare, deosebită de structurile de tip funcţional sau divizionar. Este vorba
despre o formă hibridă numită "organizaţia transversală". Managementul care
desfăşoară acest tip de structură, privilegiază proiectul pe profesie (orizontal) sau
pe funcţiune (vertical).
 Afacerea centrată pe client. O companie centrată pe client (customer
focused e-business) se bazează pe susţinerea loialităţii clienţilor, anticiparea
doleanţelor acestora şi personalizarea ofertei, răspunsul prompt la cereri şi
asigurarea unor soluţii de foarte bună calitate. Site-urile comerciale web au
transformat Internetul într-o oportunitate strategică pentru organizaţii care pot
oferi produse şi servicii corespunzătoare, rapid şi personalizate după gustul
consumatorului. Din punct de vedere tehnologic, aplicaţiile CRM au permis
firmelor automatizarea, integrarea şi folosirea optimă a informaţiilor despre clienţi,
în scopul fidelizării acestora, dar şi atragerii de noi clienţi. Funcţionalităţile
personalizate sunt furnizate prin intermediul aplicaţiilor de tip portal.
c) Business Process Reengineering (BPR)
BPR nu-şi propune să îmbunătăţească activitatea întreprinderilor prin
perfecţionări treptate - mai rapid cu 10 procente într-un loc, mai ieftin cu 20 de
procente în alt loc. Obiectivul este un salt calitativ în performanţe - îmbunătăţiri de

46
Fînaru, L., Sisteme informaţionale şi gestiunea financiară a întreprinderii, Editura
Junimea, Iaşi, 2000, p. 248
47
Fotache, D., Groupware. Metode, tehnici şi tehnologii pentru grupuri de lucru, Editura
Polirom, Iaşi, 2002, p. 78
80

100 % şi chiar de 10 ori mai mult, care se pot obţine prin procese şi structuri cu
totul noi.
Cheia acestui fenomen48 constă în abandonarea majorităţii noţiunilor de bază
tradiţionale pe care este construită o întreprindere. Lucrătorii şi managerii de azi
sunt prizonierii unor teorii învechite cu privire la organizarea muncii - teorii ce
datează de la începuturile revoluţiei industriale. Aceste idei: diviziunea muncii,
necesitatea controalelor meticuloase, ierarhia managerială - nu mai sunt valabile
într-o lume de competiţie globală şi în continuă schimbare. Hammer şi Champy
introduc noţiunea de "orientare spre procese", vizând concentrarea asupra
activităţilor care creează valoare pentru client şi regândirea lor de la început la
sfârşit. Reengineering the Corporation reprezintă un adevărat manifest pentru
revoluţionarea întreprinderilor. Particularitatea esenţială a BPR constă în utilizarea
preponderentă a tehnologiilor informaţionale în scopul ameliorării produselor şi
serviciilor firmei.
Legat de această teorie, menţionăm şi opinia prof. D. Oprea care consideră
că BPR este o variantă a JIT-ului japonez49.
Trăsăturile reengineering50-ului sunt următoarele:
 realizează schimbarea "la faţă" a unităţilor de lucru, de la departamente
funcţionale la echipe de proces;
 atributele diferitelor posturi se schimbă: se trece de la executarea unor
operaţii simple la lucrări multidimensionale;
 rolul oamenilor nu mai este acelaşi, ei trec de la subordonare la putere de
decizie;
 sensul pregătirii cadrelor se schimbă, de la calificare la educaţie;
 măsurarea performanţelor şi stabilirea recompenselor se concentrează nu
atât pe activitate cât pe rezultate;
 se aplică alte criterii de avansare (promovare), se trece de la performanţă la
abilitate;
 rolul managerilor se schimbă - din supraveghetori devin mentori;
 structurile organizaţionale se aplatizează;
 poziţia şefilor nu mai este aceeaşi: din constatatori de rezultate devin lideri.
Obiectivele BPR pot fi sistematizate astfel:
 Creşterea satisfacţiei clientului este principalul obiectiv al demersului.
Clientul este privit ca un utilizator final al produsului sau serviciului şi ca un
adevărat partener al întreprinderii. Relaţiile cu clienţii şi furnizorii înseamnă
parteneriat. Acest punct este fundamental în "filosofia" reproiectării: organizaţia nu
există decât pentru a servi nevoile prezente şi viitoare ale clienţilor.

48
El Sawy, O., Redesigning Enterprise Processes for e-Business, McGraw-Hill, 2001
49
vezi Oprea D., Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice, Editura
Polirom, Iaşi, 1999
50
Fotache, D., Groupware. Metode, tehnici şi tehnologii pentru grupuri de lucru, Editura
Polirom, Iaşi, 2002, pp. 88-90, Fînaru, L., Sisteme informaţionale şi gestiunea financiară a
întreprinderii, Editura Junimea, Iaşi, 2000, pp. 215-216
 81

 Reducerea costurilor este, de asemenea, un obiectiv important, deoarece

costurile mari slăbesc competitivitatea întreprinderii pe piaţă. Vocaţia reenginering
este să pună pe picioare organizaţii rentabile.
 Îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor este cea mai bună
modalitate de a satisface clientul. Cel mai adesea, volumul vânzărilor este
dependent de calitatea şi preţul produselor. Într-o organizaţie bazată pe structuri
funcţionale, responsabilităţile sunt pasate de la o divizie la alta, constituind un
veritabil obstacol în obţinerea calităţii.
 Utilizarea optimă a competenţelor este încă un factor de competitivitate
gestionat deficitar de întreprindere. Organizaţiile marcate de linii ierarhice
puternice nu exploatează toate resursele de competenţă, de cunoştinţe şi expertiză
ascunse în spatele structurilor sale.
 Reducerea întârzierilor. Regrupând procesele cu aceeaşi finalitate,
utilizând tehnologiile informaţionale şi comunicaţionale, se poate optimiza fluxul
informaţional, sarcinile fiind executate în paralel; întreprinderea reduce astfel
considerabil întârzierile în toate activităţile sale.
 Ameliorarea valorii adăugate presupune identificarea şi eliminarea
sarcinilor fără plus de valoare, favorizate de structura organizatorică tradiţională.
 Creşterea puterii de reacţie este o consecinţă directă a reengineering-ului.
Acest obiectiv permite accelerarea proceselor decizionale graţie eliminării liniilor
ierarhice şi utilizării structurilor orizontale de tip echipe de proiect.
Lumea revoluţiei industriale a lăsat locul unei ere a economiei globale a
tehnologiilor informatice şi a schimbărilor necontenite. Profesioniştii tehnologiilor
informaţionale au un rol cheie în orice proces managerial. Business Process
Reeingineering este imaginea afirmaţiei precedente.
d) Comerţul electronic. Incontestabil, Internetul este una dintre cele mai
incredibile oportunităţi pentru întreprinzătorii şi investitorii interesaţi de noile
forme sub care apare piaţa, respectiv comerţul electronic (e-commerce), afacerile
electronice (e-business), comerţul şi afacerile mobile (m-commerce şi m-business).
Numeroase forme organizaţionale răspund presiunilor acerbe de pe piaţa globală
prin e-commerce. Comerţul electronic este un concept integrativ51 ce desemnează o
gamă întreagă de servicii dezvoltate pentru suportul proceselor de afaceri, incluzâd
poşta electronică, cataloagele electronice, sistemele suport pentru preluarea
comenzilor, logistică şi tranzacţii, sisteme de raportare statistică, informaţii pentru
management, etc. Această formă de comerţ52 nu este limitată doar la cumpărarea şi
vânzarea de produse, ci face referire şi activităţile de pre- şi post-vânzare specifice
unui lanţ valoric comercial, conducând astfel la dezvoltarea afacerilor electronice.

51
Georgescu, M., Pieţele electronice şi neteconomia, în volumul Sisteme informaţionale
pentru afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2002, p.101
52
Meşniţă, G., E-Business – agonie şi extaz, în volumul Sisteme informaţionale pentru
afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2002, pp. 111-127
82

e) Alianţe în afaceri. Odată intrate pe terenul electronic, afacerile au

suferit o transformare digitală. O afacere electronică53 combină resursele
tradiţionale ale sistemelor informaţionale cu marea bogăţie a resurselor existente pe
Internet, conexiunile sistemelor economice cu cele ale clienţilor, salariaţilor şi
furnizorilor. Un participant la un lanţ e-valoric trebuie să-şi concentreze atenţia
asupra găsirii acelor parteneri care să-i permită integrarea în procesul de dezvoltare
a unei organizaţii virtuale, constituită prin combinarea celor mai bune practici de
afaceri (best practices). Un lucru este cert: alianţele în afaceri îmbracă şi ele haina
electronică, iar serviciile web fac posibilă depăşirea graniţelor dintre organizaţii.

3.3 Transformări culturale şi profesionale

Aşa cum s-a prezentat deja în capitolul 2, adoptarea proiectului ERP este
sarcina întregii firme, nu numai a informaticienilor. În cadrul organizaţiei, mediul
de lucru va suferi transformări importante. Tehnologia oferă angajaţilor
creativitate, posibilităţi de ierarhizare a importantului volum informaţional şi de
creare a unor reţele, atât personale, cât şi de afaceri. Important este ca aceştia să
înţeleagă beneficiile noului sistem şi să accepte schimbarea cu profesionalism.
Managementul schimbării este o parte importantă a proiectului ERP.
Organizaţiile trebuie să descopere şi să-şi analizeze potenţialul permanent la
toate nivelele, să dezvolte noi moduri de operare pe care să le configureze cu
flexibilitate. Capacitatea de inovare este deosebit de importantă, iar cea de învăţare
continuă este primordială.
În cazul proiectelor ERP, organizarea pe echipe de proiect eclipsează
modurile clasice de organizare (pe canale valorice). Principala dificultate, în acest
caz, constă în formarea echipelor. Managerii îşi revizuiesc stilul, stabilesc un
echilibru între asigurarea celei mai bune execuţii şi autonomia grupurilor de lucru.
Flexibilitatea devine un obiectiv imperativ în cadrul întreprinderilor care trebuie să
facă faţă unei cereri fluctuante. Raţionamentul axat pe "portofoliul cunoştinţelor"
începe cu ştergerea straturilor ierarhice. Individul este poziţionat în cadrul
organizaţiei în funcţie de calificarea şi de cunoştinţele pe care le deţine. El poate
evolua apoi, progresiv, devenind şef de proiect. Managerii cunosc aşteptările
clientelei, cercetează ambiţiile personalului firmei şi favorizează elaborarea unor
noi structuri organizaţionale, capabile să dezvolte responsabilitatea şi iniţiativa şi
să lărgească câmpul individual de competenţe.
Majoritatea companiilor simt că managementul schimbării reprezintă piesa
de rezistenţă a eşafodajului ERP. Este o ironie faptul că deşi se afirmă a fi doritori
de progres, tocmai utilizatorii finali şi salariaţii companiilor manifestă rezistenţă la
schimbare, fenomenul provocând cele mai spectaculoase probleme întâlnite în

53
Meşniţă, G., E-Business – agonie şi extaz, în volumul Sisteme informaţionale pentru
afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2002, pp.111-127
 83

implementările de acest gen. Mediul organizaţional se va confrunta cu cel puţin

unul din următoarele tipuri de transformări54:
 tehnologice;
 culturale – valori, opinii, credinţe;
 ale proprietăţii;
 în responsabilităţi;
 ale fluxurilor proceselor;
 manageriale;
 în viziunea şi misiunea firmei;
 abilităţile personalului.
Dintre modificările55 care se produc în natura posturilor de lucru menţionăm:
 schimbarea unităţii de lucru de la departamente funcţionale la echipe de
proiecte. Procesele şi activitatea echipelor înlocuiesc vechea structură a
departamentelor. Echipele sunt grupuri împuternicite organizaţional să participe la
luarea deciziilor, să exercite influenţă în legătură cu atingerea obiectivelor şi să
stabilească obiective;
 modificarea postului de lucru de la sarcini simple la lucrări
multidimensionale. Membrii echipelor partajează responsabilităţile, se
autoevaluează şi învaţă sistematic. Munca desfăşurată devine un veritabil
instrument de perfecţionare. Cercetătorii au constatat că indivizii posedă o
capacitate de integrare informaţională superioară atunci când se găsesc în contextul
lor obişnuit, decât atunci când trebuie să urmeze stagii de formare profesională;
 rolul salariaţilor se schimbă, ei nu mai sunt controlaţi, ci împuterniciţi şi au
putere de decizie. Îşi stabilesc propriile reguli de lucru, astfel că intervenţia
supervizorilor nu poate decât să provoace neplăceri şi să deranjeze bunul mers al
lucrărilor. Viziunea transversală a întreprinderii permite fiecărui individ să-şi
aprecieze valoarea contribuţiei personale în efortul colectiv;
 pregătirea postului de lucru - de la instruire la educaţie. Dacă prin instruire
se învaţă cum se face un lucru, prin educaţie se învaţă care sunt motivele pentru
care se procedează la rezolvarea respectivă, sunt căutate subtilităţile şi
alternativele;
 măsura performanţelor şi acordarea compensaţiilor se concentrează pe
rezultate şi nu pe activităţi desfăşurate. Nu execuţia activităţilor izolate, ci
contribuţia şi performanţa adaugată constituie baza recompensărilor;
 schimbarea criteriilor de avansare profesională de la performanţă la
abilităţi profesionale. Dacă o lucrare bine făcută este recompensată printr-un
bonus, avansarea profesională se realizează în funcţie de abilităţile pe care le are o

54
Anderegg, T., ERP A-Z. Implementer’s Guide for Succes, CIBRES, Resource Publishing,
2000, p. 174
55
Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilellor, U., Organizational
transformation and learning. A cybernetic approach to management, John Wiley&Sons,
1999, p. 34
84

persoană în domeniul respectiv. Performanţa este remunerată, iar crearea de noi

deprinderi este încurajată;
 valorile nu mai sunt protejate excesiv, ele devin productive. Reproiectarea
proceselor provoacă schimbări în structura şi cultura organizaţională. Angajaţii
trebuie să creadă în munca lor şi să conştientizeze că nu lucrează pentru şefii lor, ci
pentru clienţii firmei, implicit pentru prosperitatea acesteia;
 statutul managerilor se modifică de la supervizori la antrenori;
 structura organizaţională devine din ierarhică, heterarhică. Este
generalizată munca în echipă. Formalizarea liniilor de comunicare devine absolut
necesară, deoarece salariaţii comunică oricând, cu oricine. Îndrumarea devine o
funcţie distributivă. Distorsiunile comunicaţionale apar atunci când structura
întreprinderii marginalizează comunicaţiile de tip informal, în loc să le integreze în
funcţionarea reală a întreprinderii. Poate fi blocată dezvoltarea procesului de
informare laterală între indivizi situaţi pe acelaşi nivel ierarhic, dezvoltând circuite
comunicaţionale de tip "diagonal", care unesc indivizi situaţi pe diferite niveluri
ierarhice şi au calificări diferite;
 schimbarea rolului executivului - managerii nu se mai ocupă numai de
înregistrarea rezultatelor ("ţin scorul"), ci intră în categoria liderilor.
În mod cert, cheia succesului este deţinută de echipa de implementare.
Practica a demonstrat că, de fapt, nu vorbim numai de o echipă, ci de cel puţin trei:
1. echipa de consultanţi (profesionişti) care a consiliat firma în alegerea celei
mai potrivite soluţii. În preambulul licitaţiei aceştia au pregătit studii de caz,
au analizat evoluţia altor afaceri asemănătoare şi au conturat tendinţele de
desfăşurare pentru anii următori. Consultanţii provin fie din interiorul firmei,
fie de la firme de consultanţă (nume celebre sunt Pricewaterhouse Coopers,
Deloitte&Touche, KPMG, Ernst&Young, IDC, Gartner Group);
2. echipa formată prin combinarea personalului intern IT cu specialiştii
furnizorului. Această echipă cunoaşte teritoriul informaţional al firmei şi
necesarul tehnologic ce urmează a fi completat potrivit cerinţelor sistemului
ales. Dintre modalităţile de colaborare enumerăm dialogul, relaţiile amiabile,
front comun în faţa problemelor şi ajutorul reciproc;
3. echipa managerilor formată din managerii "de la vârf" şi şefii principalelor
servicii şi compartimente antrenate în proiect.
Personalul firmei trebuie să se pregătească pentru a face faţă cu succes
necesităţilor informaţionale cerute de proiect. Aplicaţiile ERP sunt generatoare de
formări profesionale continue. Primul pas în pregătirea specialiştilor îl reprezintă
organizarea de sesiuni de instruire. Aceste întâlniri pot fi organizate în cadrul
organizaţiei, la furnizori sau la firme specializate. Uneori cursurile pot fi deosebit
de costisitoare. Observăm totuşi că în negocierile desfăşurate cu un furnizor de
pachete integrate pot fi incluse şi aceste servicii. Nivelurile minime de formare
profesională sunt următoarele:
 instruirea personalului IT în următoarele domenii: administrare baze de
date; gestiune electronică a documentelor (GED); administrare aplicaţii
distribuite în reţea; platforme de operare; instrumente de tip developper;
 85

aplicaţii de întreţinere şi securitate a sistemului; cunoştinţe hardware

pentru întreţinerea echipamentelor; noi tehnologii informaţionale din
categoria aplicaţiilor de gestiune: Customer Relationship Management,
Supply Chain Management, Mobile Business, Bussines Process
Outsourcing, E-Procurement etc.;
 instruirea personalului IT şi a utilizatorilor finali, familiarizarea cu
platforma ERP aleasă;
 instruirea specialiştilor din zona economică pentru operaţiunile sofisticate
de analiză, familiarizarea acestora cu tablourile de bord, instrumentele de
tip DSS sau Business Intelligence, CRM, SCM, E-procurement, Product
Lifecycle Management (managementul ciclului de viaţă al produsului),
managementul proiectelor;
 instruirea managerilor, în special a celor din zona economică, cu analizele
multimensionale OLAP, simulările, scenariile şi prognozele.
La toate aceste tipuri de cursuri se adaugă şi disponibilitatea de a lucra cu
documentaţiile scrise sau help-ul contextual din pachetul integrat respectiv. Cum
specificaţiile pe module sunt, de multe ori, personalizate după cerinţele
utilizatorilor, cunoaşterea informaţiilor care descriu în amănunt operaţiunile este
deosebit de importantă. Un produs de tip ERP este atât de complex, încât şi
documentaţiile56 sunt de mai multe tipuri:
 documentaţia completă a proceselor în curs;
 documentaţia pentru descompunerea proceselor complexe în procese
elementare;
 documentaţia proceselor în devenire, majore şi elementare;
 înţelegerea proceselor noi cu ajutorul consultanţilor;
 planul actualizării proiectelor.
Dacă o organizaţie se aşteaptă ca implementarea unui produs integrat să
reducă incertitudinea asociată proceselor economice, este la fel de posibilă şi
apariţia reversului medaliei: creşterea incertitudinii. În aceste condiţii,
compatibilitatea pachetului de aplicaţii cu specialiştii proprii trebuie să fie perfectă.
Completarea cunoştinţelor profesionale se transformă astfel în obişnuinţă.
Soluţia electronică care sprijină realitatea pregătirii continue se numeşte e-
learning57. Studii recente indică faptul că nu mai există practic nici o activitate
socială (educaţie, cercetare, cultură, economie, transporturi sau divertisment) care
să nu fie secondată de o prezentare în format electronic concretizată în pagini web
pe Internet, baze de date multimedia, prezentări interactive etc. Adoptarea de către
organizaţiile cu scop lucrativ a soluţiilor e-learning permite o pregătire mult mai
eficientă a propriilor angajaţi, în contextul în care informaţia devine elementul

56
Tomas, J-L., ERP et progiciels integres. La mutation des systemes d’information, Ed.
Dunod, Paris, 1999, p.169
57
Ghilic-Micu, B., Paradigme educaţionale în societatea informaţională, în volumul
Sisteme informaţionale, Editura Timpul, Iaşi, 2002, p. 29
86

fundamental pentru orice afacere. Dintre avantajele58 e-learning menţionăm:

economii consistente de bani (cursurile "clasice" din zona IT sunt costisitoare),
creşterea productivităţii, sporirea gradului de satisfacţie a angajaţilor, creşterea
creativităţii, îmbunătăţirea muncii în echipă prin creşterea gradului de colaborare şi
interactivitate între cursanţi, schimbarea rolului instructorului/profesorului,
reducerea intimidărilor şi a frustrărilor printre cursanţi, accesul simultan la diverse
surse de învăţare, posibilităţi de învăţare controlată şi de măsurare a eficienţei
programului. Marty Murrillo59, director de vânzări şi training la iPlanet făcea
public în 2001 următorul fapt: compania sa a constatat că învăţământul la distanţă
reduce costurile instruirii personalului cu peste 40% pe an. Cu ajutorul Internet şi a
unui produs educaţional produs la DigitalThink, în cadrul companiei iPlanet au fost
educaţi aproximativ 7000 de agenţi de vânzare cu privire la noile caracteristici ale
produselor şi noile strategii de marketing, prin simpla apăsare a unei taste. Acelaşi
personaj mărturiseşte "Cheltuiam cel puţin 4.5 milioane dolari pe un curs de
perfecţionare într-o săptămână. Modul de lucru web este mult mai rentabil". Şi un
ultim argument (deloc de neglijat): conform unui studiu IDC din 2001, piaţa de e-
learning în cadrul corporaţiilor americane s-a cifrat la 11,4 mld $, faţă de 2,2 mld. $
în anul precedent.
În final, dorim să mai spunem un singur lucru: Internetul a schimbat pentru
totdeauna modul în care companiile produc, operează, comunică şi (de ce nu)
învaţă.

3.2 Organizaţia care învaţă continuu

În organizaţiile tradiţionale operează un mediu relativ stabil, rolurile
individuale sunt bine determinate, iar complexitatea afacerii este controlată prin
transmiterea sarcinilor de lucru în sens descendent, pe scala ierarhică, spre
structurile componente (de la organizaţii către diviziunile componente ale acesteia).
La orice nivel, managerii stabilesc planuri şi urmăresc îndeplinirea graduală a
activităţilor sub controlul lor direct, alocă şi monitorizează resursele şi prevăd
sumele limită acordate unităţilor operaţionale.
În mediul de lucru din zilele noastre acest model de management a devenit
inadecvat: supravieţuirea organizaţiei depinde de cât de bine sunt definite stilurile
de lucru, de eficienţa comunicării şi de înţelegerea corespunzătoare a
interdependenţelor dintre membrii organizaţiilor (care se angajează în echipe
organizate pe proiecte, pentru performanţă). La prima vedere, imaginea este de
haos. Dacă mai adăugăm un fapt deloc de neglijat, în opinia noastră, şi anume acela
că fiecare membru al organizaţiei îşi stabileşte propriile reguli de lucru, potrivit
sarcinilor pe care le are de îndeplinit, practică un autocontrol continuu şi are
responsabilităţi sporite, tabloul devine complet. Organizaţia este deschisă celor

58
pentru amănunte vezi şi Ghilic-Micu, B., Stoica, M., eActivităţile în societatea
informaţională, Ed. Economica, Bucureşti, 2002
59
***, Cooperarea în iBiz, în PC Magazine România, septembrie 2001, p.45
 87

educaţi, cu o cultură evolutivă şi cu posibilităţi de formare profesionale continue60.

Drucker recomandă reorientarea educaţiei, de la concentrarea exclusivă pe
"învăţarea extensivă" a tineretului, spre "învăţarea continuă a adulţilor".
Acumularea permanentă este răspunsul sectorului public la confruntarea forţei de
muncă cu o economie globală. Astfel cunoaşterea este exploatată ca o resursă.
Informaţia devine un activ "nou", disponibil în mod liber pentru toţi.
Teoria managerială descrie astfel un nou mediu de dezvoltare a afacerilor,
numit organizaţie holonică şi propovăduieşte reproiectarea continuă a
întreprinderii. Concepţia holonică asupra firmelor presupune integrarea a două sau
mai multe sisteme autonome în cadrul unui sistem de referinţă. Firma holonică se
constituie prin integrarea a două sau mai multe companii autonome într-o reţea,
urmărind două criterii fundamentale:
 clienţii comuni sunt cei care stabilesc obiectivele reţelei de companii;
 produsele sau serviciile firmei autonome se află la standardul de perfect
spre excelent.
În acest cadru de excelenţă, tehnologia informaţională joacă un rol decisiv.
Infrastructura reţelei holonice se sprijină în principal pe o reţea de reţele de
calculatoare. Prin intermediul acesteia, datele/informaţiile/cunoştinţele sunt
distribuite instantaneu, iar oamenii îşi fundamentează deciziile pe baza acestora.
Sistemul de management este materializat în totalitate prin calculatoare. Prin
urmare, reţeaua holonică este primul sistem de afaceri ce depinde cu adevărat de
cele mai moderne tehnologii informatice şi sprijină învăţarea organizaţională.
Învăţarea organizaţională este suma învăţărilor individuale plus experienţa
acumulată prin colaborarea indivizilor în echipe de lucru.
Când vorbim despre învăţarea individuală, avem în vedere două aspecte:
1. învăţarea operaţională – know-how: presupune abilitatea de a
produce o situaţie dorită;
2. învăţarea conceptuală – know-why: înţelegere şi dobândire a
experienţei.
Întregul proces este descris în literatura de specialitate prin ciclul OADI61
(vezi figura nr. 3.7) şi presupune:
O - observe – observă – cumulează experienţe specifice;
A – assess – evaluează – reflectă asupra observaţiilor;
D – design – schiţează – formează concepte abstracte (modele);
I – implement – implementează – testează dacă modelele se potrivesc
realităţii.
60
“Dacă personificarea societăţii evului mediu era tagma cavalerilor feudali, iar în
capitalism era burghezia, persoana educată va reprezenta societate post-capitalistă, iar
cunoştinţele vor constitui resursele principale” - Drucker, P., Post-Capitalist Society
(1993) citat în Beautty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti,
1998, p. 130
61
autor este Kofman, F. (1992) citat în Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M.,
Bilello, U., Organizational Transformation and Learning. A cybernetic approach to
management, John Wiley&Sons, 1999, pp. 147-148
88

Învăţarea individuală

Evaluează

Schiţează

Observă

Implementează

Figura nr. 3.7 Ciclul OADI de învăţare individuală

(prelucrare după Kofman, F., citat în Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilello,
U., Organizational Transformation and Learning. A cybernetic approach to management,
John Wiley&Sons, 1999, p. 148)

Procesul de învăţare în organizaţia contemporană nu se rezumă numai la

procesul de înţelegere iterativă (figura nr. 3.8). De exemplu, cunoştinţele noi apar
în momentul în care:
 este creată o întreprindere;
 este observată concurenţa (benchmarking);
 se realizează o fuziune;
 s-au deschis parteneriate noi în cadrul firmei;
 se fac cercetări în interiorul firmei (supraveghere tehnologică).
Acţiuni Credinţe
i n d i v i d u a l e i n d i v i d u a l e

Acţiuni Răspunsul
o r g a n i z a ţ i o n a l e
m e d i u l u i d e

a f a c e r i

Figura nr. 3.8 Model de învăţare organizaţională (March şi Olson, 1975)

(sursa: March şi Olson, citaţi în Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilello, U.,
Organizational Transformation and Learning. A cybernetic approach to management, John
Wiley&Sons, 1999, p. 148)

Pentru ca toate aceste posibilităţi să fie atent cuantificate, organizaţia

elaborează un proiect de studiu al cunoştinţelor, prin care este urmărită evoluţia
acestora (de la creare până la întreţinere). Astfel, cunoştinţele pot fi grupate în două
categorii:
 89

1. cunoştinţe de ordin individual, în care procesul de învăţare organizaţională

se desfăşoară prin acţiunea unui individ sau a mai multor indivizi care
construiesc şi memorează cunoştinţe utile ansamblului organizaţiei;
2. cunoştinţe de ordin organizaţional, prin care organizaţia este privită ca o
entitate indivizibilă. În acest caz învăţarea se produce independent de
acţiunile individuale.
În cazul procesului de învăţare organizaţională, forma organizaţională
preferată este cea transversală, deoarece corespunde perfect schimburilor
interpersonale dintre salariaţi şi exigenţelor structurale deschise de procesul de
învăţare. Specialiştii consideră că acest proces se desfăşoară pe 2 nivele:
1. nivelul I: învăţarea în buclă simplă (single loop learning). Procesele sunt
limitate la corecţii şi raportări între situaţia prezentă şi cea dorită;
2. nivelul II: învăţarea în buclă dublă (double loop learning). La acest nivel
sunt revizuite normele organizaţionale.

Învăţarea individuală
Învăţare
i n d i v i d u a l ă

î n b u c l ă d u b l ă
Evaluează

Schiţează

Răspunsul mediului
Observă d e a f a c e r i

Implementează

Învăţare
i n d i v i d u a l ă

î n b u c l ă s i m p l ă

Acţiune individuală
Modele
mentale Cadre Rutine
individuale de lucru proceduri
Învăţare
o r g a n i z a ţ i o n a l ă

Învăţare
î n b u c l ă s i m p l ă

o r g a n i z a ţ i o n a l ă

î n b u c l ă d u b l ă

Rutine Modele
Identitatea Proceduri mentale Acţiune
companiei organiza- partajate o r g a n i z a ţ i o n a l ă

ţionale

Figura nr. 3.9 Model de învăţare organizaţională

În consecinţă, aşa-numitele organizaţii "care învaţă" trebuie să-şi adapteze
stilul de management numeroaselor remanieri structurale, prin evoluţia către o
formă de coaliţie orizontală sau o structură transversală a organizaţiei.
 C AP I T O LU L 4
Enterprise Resource Planning şi afacerile
electronice

"Dumnezeu a facut întâi ceaţa si norii; apoi ploaia. La urmă a facut vremea frumoasă.
Eşti – în ce ani? Ai ceţii, ai ploii? întreb prieteneşte.
Pregăteşte-ţi, ca demiurgul, vremea frumoasă."
Constantin Noica

Evoluţia globală a economiei actuale şi dimensiunea internaţională a

gestiunii afacerilor are, în acest moment de debut al secolului XXI, o importanţă
capitală. Un lucru este cert: în lumea plină de hăţişuri a afacerilor globale,
Internetul a schimbat mersul economiei şi continuă să schimbe zi de zi modalităţile
de desfăşurare a afacerilor şi de creare a celor noi, oferind nenumărate
oportunităţi pe o piaţă extrem de pretenţioasă.
Considerate iniţial ca fiind aplicaţii de mare anvergură destinate "celor
bogaţi", suitele ERP au evoluat cu succes şi au fost implementate în mai toate
mediile (corporaţii sau întreprinderii mici şi mijlocii) şi în toate ţările, chiar şi în
cele mai sărace în resurse tehnologice. Conturarea lanţurilor valorice Enterprise
Application Integration (EAI) şi mariajul Enterprise Resource Planning cu mai
noile platforme Customer Relationship Management (CRM) şi Supply Chain
Management (SCM) conturează peisajul actual al mediului e-Business.
AMR Research estimează că până în 2006 rata anuală de creştere pe piaţa
ERP va fi de 10%, dar creşterea va fi asigurată tocmai de modulele CRM şi SCM,
lucru confirmat şi de alte studii62, care arată că piaţa aplicaţiilor SCM a atins rate
anuale de creştere de aproape 50% începând cu 1998. Dacă la început erau privite
ca tehnologii adoptate în scopul dobândirii de avantaje competitive, SCM şi CRM
sunt acum considerate o extindere necesară a sistemelor ERP.
Fenomenul e-Business acoperă un mediu în care integrarea completă şi
colaborarea constituie cheia succesului. Sunt evidente implicaţiile dezvoltării sale
pentru sistemele ERP. Prin intermediul aplicaţiilor de tip portal, reţeaua Internet
deschide procesele de afaceri ale unei organizaţii, facilitând accesul la informaţiile
din sistem, precum şi colaborarea cu partenerii.

62
Surmacx, J., Mix and Match ERP, www.cio.com, iunie 2002
 91

e-Community
Collaboration
marketplace

Inter-Enterprise
Sisteme informatice ERP
neintegrate
Cooperation

AprovizionareProductie Desfacer
Produse intrate e Produse iesite

ContabilitateFinancia Personal Investitii

r
Aprovizionare Productie Desfacere
Produse intrate Produse iesite

ContabilitateFinanciar Personal Investitii

ERP ERP2ERP EAI

1 2 3 4

Insule informaţionale Integrarea internă a proceselor Integrarea comunităţilor

Integrarea externă a proceselor
economice economice
economice

Figura nr. 4.1 Evoluţia aplicaţiilor de întreprindere

Avantajele arhitecturii Internet pot fi rezumate astfel:
acces prin browser şi interfaţă-utilizator după modelul web, ce asigură un

mod de lucru familiar şi prietenos;
 costuri operaţionale reduse, motivate de caracterul deschis al arhitecturii;
 portal performant cu interfaţă prietenoasă. Arhitecturile noilor suite ERP
precum mySAP Business Suite, Oracle E-Business Suite sau PeopleSoft
Internet au avut în vedere curentul tehnologic actual care tratează
portalul ca metodă standard de acces la aplicaţii integrate;
 integrare flexibilă, datorată standardelor tehnologice XML şi HTML;
 arhitectură web simplificată, în care serverul web şi aplicaţiile server pe
straturi constituie nucleul. Mediul de dezvoltare Java, ca şi deschiderea
către baze de date IBM, Microsoft, Informix, Sybase sau Oracle
transformă soluţiile ERP în oferte accesibile utilizatorilor specializaţi pe
"zone" diferite;
 securitate, prin aplicaţii distincte care asigură legătura cu serverele
specializate de securitate a aplicaţiilor e-Business.
Afacerile electronice includ trei tipuri de aplicaţii: e-commerce, e-business şi
e-partnering. Observăm aici caracterul evolutiv: primele aplicaţii au fost destinate
exclusiv clienţilor, următorul nivel a fost gândit pentru raţionalizarea lanţului
92

valoric, oferind un plus de valoare clientului, iar ultimul nivel asigură dezvoltarea
lanţurilor integrate de afaceri.
În analiza relaţiilor dintre tehnologiile e-Business şi Enterprise Resource
Planning avem în vedere trei scenarii întâlnite în practică:
 Scenariul 1. Se referă la toate organizaţiile care au implementat pachete
integrate ERP. Excepţie fac numai firmele care nu desfăşoară aplicaţii e-business,
dar care au agregat informaţional procesele şi au cuplat cumpărătorii cu vânzătorii.
Aplicaţiile ERP rezolvă toate problemele legate de circuitul informaţional intern şi
fluidizează toate circuitele, fie că sunt materiale sau financiare. Tehnologiile ERP
bazate pe platforme web includ infrastructura necesară pentru a crea întreprinderea
în format electronic.
 Scenariul 2. E-business colaborează excelent cu aplicaţiile ERP. Pentru
clienţi, ceea ce contează sunt aplicaţiile e-business front-end, ei nu sunt interesaţi
de ceea ce se află în spatele site-urilor web (aplicaţiile ERP din zona back-office,
care fac posibilă desfăşurarea on-line a afacerii). Totuşi, aplicaţiile ERP sunt cele
care garantează îndeplinirea promisiunilor afişate pe pagina web.
 Scenariul 3. Fiecare companie îşi decide strategia în termenii existenţei
deopotrivă a aplicaţiilor ERP şi e-business. Politica companiei se pliază după
cererile clienţilor, factorii de competitivitate şi starea curentă a firmei în cauză, care
va deveni astfel flexibilă şi agilă.
Figura nr. 4.2 ilustrează evoluţia modelelor e-business, în viziunea
PricewaterhouseCoopers, subordonată creşterii valorii afacerii.

Convergenţă
p i e ţ e e l e c t r o n i c e

Transformarea
Valoarea industriei
afacerii

Integrarea
lanţului
v a l o r i c i

Dezvoltarea
canalului valoric Modificări strategice
al afacerii ş i

o r g a n i z a ţ i o n a l e

Integrarea e-Business
Figura nr. 4.2 Panorama E-Business
(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D.,
E-business and ERP, John Wiley&Sons, 2000, p.17)

Pentru a lua cele mai raţionale decizii în legătură cu asigurarea resurselor

necesare implementării aplicaţiilor e-business, ERP sau amândouă, organizaţiile
analizează şi stabilesc poziţia corectă pe care se află în panorama e-business şi aleg
strategia de dezvoltare. Analiza se realizează prin raportare la matricea e-business-
ERP (vezi figura nr. 4.3) care prezintă cinci posibile poziţii pe orizontala e-
business şi tot atâtea pe verticala ERP.
 93
Dezvoltarea
Fără posibilităţi canalului Integrarea Transformarea Convergenţă
e - b u s i n e s s valoric lanţului industriei p i e ţ e e l e c t r o n i c e

Fără experienţă
î n s i s t e m e

i n f o r m a ţ i o n a l e

Sisteme
neintegrate

Implementare
singulară - lim it a t ă

E R P

Integrarea ERP
cu o unitate
afacere

Integrarea
completă E R P

Figura nr. 4.3 Matricea e-Business - ERP

(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-business
and ERP, John Wiley&Sons, 2000, p.17)

Deocamdată situaţia este destul de eterogenă în mediile organizaţionale, dar

se estimează că în viitor mariajul celor două platforme va domina peisajul
sistemelor informaţionale. Specialiştii propun două soluţii:
1. integrarea completă a aplicaţiilor ERP şi completarea lor cu aplicaţii
robuste CRM sau SCM;
2. adoptarea în regim de outsourcing a soluţiilor bazate pe platforme web.
Categorii de aplicaţii

Comunicaţii 33,6

Finanţe şi contabilitate 24,8

E-commerce 21,2

CRM 19
18,2
Educaţie şi training

Resurse umane 13,1

Project management 9,5

Automatizarea forţei 8,8

de vânzări
Productivitate personală 8,8
3,6
ERP
Comunităţi comerciale 3,6
virtuale
SCM mai puţin
de 1
0 5 1 15 2 2 30 3
0
Procent 0 5
- unităţi de respondenţi 5

Figura nr. 4.4 Privire de ansamblu asupra ofertei ASP

(sursa: Gillespie, M.H., Matthews, J.R., Service Providers: ASPs, ISPs, MSPs and WSPs,
Wiley Computer Publishing, Canada, 2002, p. 74)
94

Trebuie să precizăm că, din analiza pieţii (aşa cum va fi prezentată detaliat în
ultimul capitol al acestei lucrări), reiese următorul fenomen: toate marile case
producătoare de ERP furnizează aceste servicii şi în regim de outsourcing: fie
complet (toate modulele), fie pe funcţiuni (întrucât există firme care preferă să
externalizeze doar unele procese). Aşa după cum se observă din graficul prezentat
în figura nr. 4.4 (rezultat în urma unei anchete realizate în 2001 de ASP Industry
Consortium) şi platformele e-business se pretează regimului de outsourcing.
În lumea afacerilor societăţii informaţionale, ERP şi tehnologiile Internet
sunt cele mai importante coordonate. Este important ca organizaţiile să se orienteze
tehnologic spre aceste platforme, să înţeleagă fenomenele şi particularităţile
produse individual sau combinat de aceste tehnologii.
ERP

Finanţe Producţie

ERP
ERP
Managementul
cunoştinţelor
Resurse umane Logistică

Vânzări & Marketing

Figura nr. 4.5 Aplicaţiile ERP

(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-Business
and ERP. Transforming the enterprise, John Wiley & Sons, 2000, p. 26)

Aplicaţiile ERP formează coloana vertebrală a unei organizaţii şi sunt

"responsabile" de datele, informaţiile şi cunoştinţele interne organizaţionale (vezi
figura 4.5).
În timp ce ERP oferă suport afacerilor curente, e-business permite
desfăşurarea unor noi oportunităţi de afaceri şi însuşirea celor mai moderne
tehnologii de gestiune a firmelor. Astfel, tehnologiile web oferă posibilitatea
construirii unor "pasarele" informaţionale din interiorul spre exteriorul
organizaţiei, a cuplării cu sistemele informaţionale ale partenerilor de afaceri şi
dezvoltării de pieţe şi parteneriate electronice. Imaginea din figura 4.5 se extinde,
transformându-se în cea prezentată în figura 4.6.
 95

Acţionari

Cercetători şi
INTERNET
dezvoltatori de aplicaţii
Clienţi ERP

Finanţe Logistică

Furnizori
ERP
ERP
Managementul Outsourcing
Producţie Service Providers
Resurse umane cunoştinţelor

Vânzări Marketing
Consultanţi/Experţi Parteneri de
de specialitate afaceri
ERP

INTERNET

Distribuitori

Figura nr. 4.6 Harta aplicaţiilor ERP/E-Business

(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-Business and
ERP. Transforming the enterprise, John Wiley&Sons, 2000, p. 27)

Combinarea celor două tehnologii presupune deschiderea editorilor de

pachete integrate în următoarele direcţii:
 interoperabilitatea cu alte platforme. Astfel, aplicaţiile care rulează pe
aceeaşi platformă de baze de date pot fi implementate în cascadă: în punctele
strategice aplicaţii puternice din categoria SAP, Oracle etc.; iar pentru celelalte
locaţii Scala, Siveco etc. (vezi figura nr. 4.7);

ERP ERP ERP

Scala SAP Scala
Siveco Oracle Siveco

Figura nr. 4.7 Interoperabilitatea aplicaţiilor ERP

 extinderea canalelor de afaceri virtuale prin intermediul aplicaţiilor portal
asigurate de o terţă parte, o companie care participă la formarea pieţelor
electronice (vezi figura nr. 4.8);
96

portal
E-cumpărător
ERP E-vânzător

E-cumpărător
portal
ERP E-vânzător

E-cumpărător
ERP E-vânzător

Figura nr. 4.8 Integrare ERP/E-Business prin aplicaţii de tip portal

(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-Business and
ERP. Transforming the enterprise, John Wiley & Sons, 2000, p.37)

 adoptarea unui set minim comun de protocoale şi standarde, care asigură

conectarea sistemelor, în condiţii de protecţie şi securitate (tabelul nr. 4.1). Dacă
ERP securizează nucleul intern, platformele web deschid uşa spre exterior, pentru
a permite cuplarea sistemelor informaţionale ale partenerilor (figura nr. 4.9);
Tabelul nr 4.1. Standarde şi protocoale web
Standarde software Protocoale de comunicare
WSDL - Web Services Description SOAP - Simple Object Access Protocol
Language HTTP – HyperText Transfer Protocol
UDDI – Universal Description, TCP/IP - Transmission Control Protocol
Discovery and Integration /Internet Protocol
XML – eXtensible Markup Language

E- E-vânzător E- E-vânzător E-
cumpărător ERP cumpărător ERP cumpărător ERP E-
vânzător

Figura nr. 4.9 Extinderea canalelor valorice prin integrarea directă

a partenerilor de afaceri la nivelul Front-End
(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-Business and
ERP. Transforming the enterprise, John Wiley & Sons, 2000, p.37)

 dezvoltarea şi diversificarea pachetelor tradiţionale ERP. Începând din

1999, principalii producători au oferit soluţii care includ aplicaţii e-business (de
exemplu, Oracle E-Business Suite 11i), inclusiv aplicaţii de tip portal. Acestea au
permis crearea pieţelor electronice.

4.1 Extinderea ERP spre e-business

Periodicele de specialitate de pe web (www.technologyevaluation.com,
www.intelligententerprise.com) prezintă o paletă largă de aplicaţii ERP. Noua
generaţie de produse ERP este orientată-pe-client şi se extinde în afara graniţelor
întreprinderii prin interacţiuni e-business şi strângerea legăturilor cu partenerii de
 97

afaceri. Cheia către un mediu comercial dinamic, dirijat de Internet o constituie

agilitatea, ceea ce lipsea pachetelor tradiţionale ERP.
A devenit evidentă extinderea funcţionalităţilor ERP – un "melanj" de
acronime însoţeşte prezentările de soluţii:
 ASP (Advanced Scheduling and Planning),
 MES (Manufacturing Execution Systems),
 SFA (Sales Force Automation),
 CRM (Customer Relationship Management),
 BI (Business Intelligence),
 B2C (Business To Customers),
 B2B (Business To Business),
toate reprezentând module, abordări sau concepte care sunt integrate pe
temelia ERP.
Observăm trecerea de la tactic la strategic, ca viziune globală asupra
sistemului informaţional "acoperit" prin soluţia ERP adoptată.
Toate acestea se încadrează în evoluţia ultimilor 4 ani, perioadă în care
perimetrul funcţional al sistemelor ERP şi-a început expansiunea către pieţele
adiacente, circumscrise în principal afacerilor electronice. Marii furnizori de soluţii
ERP au devenit preocupaţi de dezvoltarea, achiziţionarea sau extinderea
funcţionalităţilor pachetelor lor, astfel ca acestea să treacă dincolo de domeniile
tradiţionale financiar-contabil, de planificare şi urmărire a resurselor (materiale şi
umane). Se aşteaptă ca, în următorii ani, ERP să fie redefinit ca platformă de
sprijinire globală a afacerilor electronice. Se vorbeşte deja de a doua generaţie
ERP (ERP II), ale cărei caracteristici sunt prezentate în figura nr. 4.10.

Optimizarea întreprinderii ROL Integrare în lanţul valoric

P o s i b i l i t ă ţ i c o l l a b o r a t i v e - c o m m e r c e

Producţie şi distribuţie DOMENIU Toate sectoarele,

segmentele afacerii
lanţului valoric
Procese de producţie, Sectorul industrial în ansamblu
FUNCŢIUNE
f i n a n c i a r , v â n z ă r i ş i
şi p r o c e s e l e s p e c i f i c e i n d u s t r i e i

d e d i s t r i b u ţ i e
î n c a u z ă

Interne, ascunse PROCESE Conectate la mediul extern

Închisă , m o n o l i t i c ă ARHITECTURĂ Bazată pe web,

d e s c h i s ă , s t r a t i f i c a t ă

Generată intern numai Publicată şi partajată

DATE
p e n t r u c o n s u m u l i n t e r n
i n t e r n ş i e x t e r n

Figura nr. 4.10 Evoluţia aplicaţiilor ERP clasice spre ERPII

(sursa: Bhavish, S., http://www.technologyevaluation.com, 2002)

Editorii produselor-program integrate pentru întreprindere îşi fixează

ceasurile după ora web. Sosirea e-business a însemnat pentru furnizorii ERP o
nouă bătălie în lupta pentru menţinerea în top sau pentru supravieţuire. Ei trebuie
98

să se adapteze rapid noilor curente de integrare inter- şi intra-întreprinderi. Astfel,

potrivit modelului Business-to-Business se vorbeşte de platforme ERP-to-ERP iar
rezultatul se numeşte Enterprise Application Integration (vezi figura nr. 4.11).
Probabil, în viitorul nu prea îndepărtat, toate platformele prezentate azi pe poziţii
diferite în topuri vor vorbi într-un limbaj comun.

Furnizor Enterprise Application Integration (EAI)

Client
Internet Supply Customer
Intranet COMPANIA Relationship Internet
Furnizor Chain Intranet
Extranet
Management Management
Extranet Client
-SCM- -CRM-
Furnizor
Client
Enterprise Resource Planning
(ERP)
“The Backbone”

Sistem informaţional al relaţiilor cu Sistem informaţional integrat Sistem informaţional al relaţiilor cu clienţii
furnizorii  interdependenţă forte economic/tehnologii informaţionale  clienţii sunt incluşi în afacerile firmei
 furnizorii sunt incluşi în afacerile firmei  integrarea aplicaţiilor insulare, eliminarea asimetriei  personalizarea ofertei
 optimizarea relaţiilor cu partenerii de afaceri informaţionale  servicii suplimentare ce îmbunătăţesc lanţul
 reducerea costurilor afacerii şi eliminarea stocurilor  planificarea integrală a resurselor/flexibilitate maximă în comandă/facturare/livrare
relaţiile cu partenerii de afaceri  fidelizarea clienţilor

VALUE CHAIN
lanţ valoric eficient furnizori-companie -clienţi
Business-to-Business
Figura nr. 4.11 Evoluţia aplicaţiilor integrate de gestiune a firmelor
Figura nr. 4.11 ne arată poziţia de coloană vertebrală a aplicaţiilor ERP în
mediile organizaţiilor moderne, de susţinere a celorlalte aplicaţii. Utilizăm cuvântul
modern cu referire la tehnologie, pentru că mediul organizaţional îşi desfăşoară
activitatea în condiţii de platforme Internet (intranet/extranet). Limbajul comun se
numeşte web. Cu ajutorul acestuia este posibilă conectivitatea şi comunicarea
globală în lumea afacerilor. Coordonarea este cheia succesului în aceste condiţii.
Afacerea rezistă în condiţiile în care fluxurile şi traseele informaţionale sunt foarte
bine delimitate.
Tehnologiile web aduc mediului organizaţional abilitatea de a găsi şi de a
oferi un volum enorm de informaţii, din orice locaţie şi în toate locurile posibile.
Tehnologiile ERP aduc întreprinderii, partenerilor de afaceri şi clienţilor
abilitatea de a coordona informaţiile pe care le caută, a le determina poziţia şi a
oferi cea mai eficientă modalitate de prezentare. De exemplu, informaţiile despre
materialele în stare brută pot fi găsite numai în etapa de început a procesului de
producţie. Pe canalul valoric al afacerii pot fi contactaţi clienţii, iar costurile sunt
optimizate on-line, dacă în ecuaţie apare un nou furnizor cu o ofertă mai bună. ERP
"ştie" traseul, iar web deschide porţile partenerilor de afaceri.
Arhitectura informaţională a organizaţiilor care adoptă standarde deschise
pentru integrarea ERP cu tehnologiile web suferă o schimbare dramatică. Figura nr.
 99

4.12 are în vedere deschiderea canalelor de comunicare între multiple medii

organizaţionale care, fie fac parte din acelaşi canal valoric, fie pot intra în ecuaţia
de afaceri datorită flexibilităţii şi agilităţii proprii, în funcţie de cerinţele şi nevoile
clienţilor. Numai în condiţiile funcţionării ireproşabile a unui sistem integrat în
interior este posibil acest lucru.
Canal valoric tradiţional
pasul 1 pasul 2 pasul 3 pasul 4 pasul 5
Întreprinderea 1 Întreprinderea 2 Întreprinderea 3 Întreprinderea 4 Întreprinderea 5
ERP ERP ERP ERP ERP

Canal valoric e-Business

pasul 1 pasul 2 pasul 3 pasul 4 pasul 5

Întreprinderea 1 Întreprinderea 1 Întreprinderea 1 Întreprinderea 1 Întreprinderea 1
ERP ERP ERP ERP ERP

pasul 1 pasul 2 pasul 3 pasul 4 pasul

Întreprinderea 2 Întreprinderea 2 Întreprinderea 2 Întreprinderea 2 5 Întreprinderea 2
ERP ERP ERP ERP ERP

pasul 1 pasul 2 pasul 3 pasul 4 pasul

Întreprinderea 3 Întreprinderea 3 Întreprinderea 3 Întreprinderea 3 5 Întreprinderea 3
ERP ERP ERP ERP ERP
pasul 1 pasul 2 pasul 3 pasul 4 pasul
5
Întreprinderea 4 Întreprinderea 4 Întreprinderea 4 Întreprinderea 4 Întreprinderea 4
ERP ERP ERP ERP ERP

pasul 1 pasul 2 pasul 3 pasul 4 pasul

5
Întreprinderea 5 Întreprinderea 5 Întreprinderea 5 Întreprinderea 5 Întreprinderea 5
ERP ERP ERP ERP ERP

Figura nr. 4.12 Canalele valorice tradiţionale şi e-Business

(prelucrare după Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-
Business and ERP. Transforming the enterprise, John Wiley & Sons, 2000, p.37)

Nucleul ERP are misiunea de a gestiona datele interne. Acestea sunt

organizate în cadrul depozitelor de date, de unde sunt extrase şi analizate prin
intermediul sistemelor suport pentru decizii (Decision Support System), utilizând
instrumente de tip OLAP63 (On-Line Analytical Processing) sau OLTP64 (On-Line
Transaction Processing). În ansamblu, depozitele de date65 furnizează arhitecturi şi
instrumente utile conducerii la vârf prin organizarea sistematică, întelegerea şi
utilizarea datelor în adoptarea deciziilor strategice; în particular, sprijină procesarea
informaţiilor furnizând o platformă solidă de consolidare a datelor istorice pentru
analiză. Importantă pentru mediul ERP/e-business este focalizarea lor pe analiza şi

63
OLAP – instrumente care asistă utilizatorii sau specialiştii în domeniul analizei datelor şi
luării deciziilor. Organizează şi prezintă datele în formate variate, conform solicitărilor.
64
OLTP - instrumente care se ocupă de crearea şi întreţinerea bazelor de date operaţionale.
Au ca obiectiv execuţia on-line a tranzacţiilor şi a proceselor de interogare şi încorporează
toate operaţiunile zilnice dintr-o organizaţie cum ar fi: aprovizionări, stocuri, producţie,
decontări, plăţi, contabilitate.
65
pentru detalii, vezi Airinei, D., Depozite de date, Editura Polirom, Iaşi, 2002, pp. 15-36
100

modelarea datelor, ca suport pentru luarea deciziilor. Datele pot fi separate sau
combinate în funcţie de fiecare dimensiune sau aspect al afacerii.
Oferta tehnologiei depozitelor de date destinată managerilor asigură suport
pentru:
 realizarea strategiei de evaluare a integrării într-un lanţ valoric,
 evaluarea şi optimizarea lanţul valoric,
 implementarea lanţului valoric în zona operaţională,
 crearea şi extinderea lanţului de creare a valorii.
Sistemele de sprijinire a deciziilor (SSD) pot fi implementate ca şi
componente ale aplicaţiilor integrate, dar şi ca aplicaţii independente, ale altor case
producătoare care rulează pe aceeaşi platformă de BD ca şi suita ERP. Adesea se
regăsesc în suitele de aplicaţii în modulul Business Analitics/Business Intelligence.

ERP
Depozite de date,
SSD, OLAP,
OLTP

CRM E-Business
SCM
Clienţi
e-partenership Furnizori
Parteneri de afaceri

Figura nr. 4.13 Convergenţa tehnologiilor informaţionale

(sursa: adaptare după Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, .R., Balls, J.D., E-
Business and ERP. Transforming the enterprise, John Wiley & Sons, 2000, p.43)

Figura nr. 4.13 ilustrează convergenţa tehnologiilor ERP şi a depozitelor de

date. La mijlocul anilor '80, odată cu trecerea tehnologiilor Internet din lumea
academică în comunitatea afacerilor, aplicaţiile de întreprindere au căutat să adopte
platformele web în aplicaţiile front-end. Volumul de date aferent multiplelor
aplicaţii şi tranzacţiilor a crescut exponenţial. Astfel, industria aplicaţiilor data
warehouse şi-a luat avânt, iar instrumentele de analiză au căpătat o importanţă
deosebită. Cum o organizaţie care se respectă îşi datorează coerenţa informaţională
internă soluţiilor ERP, specialiştii publicaţiei electronice de specialitate Intelligent
Enterprise consideră că după anul 2000 vorbim de aplicaţii ERP Warehousing
(vezi figura 4.14).
Mai multe depozite de date aparţinând unor organizaţii diferite, dar care sunt
integrate într-o afacere de tip corporativ formează Enterprise Warehouse.
 101

Evoluţ i a E R P

Internet
Integrare Y2K
date Integrare procese
financiare economice
Producţie ERP BackEnd/FrontEnd

MRP II
ERP
MRP extins

- Stocuri - Eficientizarea - Optimizarea - e-Business

proceselor resurselor - CRM, SCM,
- Integrarea BI
soluţiilor

'70 '80 '90 2000 ERP Warehousing

- aplicaţii
- Rapoarte - Depozite de - OLAP a n a l i t i c e

date - raportare pe e - B u s i n e s s

- magazii de Web - a l t e l e

date - minerit de
- SSD date
- spreadsheet Anticiparea
Urmărirea afacerii
Înţelegerea
a f a c e r i i

Creşterea
a f a c e r i i

a f a c e r i i

Evoluţ i a d e p o z i t e l o r d e d a t e

Figura nr. 4.14 Evoluţia ERP/Data Warehousing

(sursa: http://www.intelligenterp.com/feature/gifs/ERP17Jul.Hashmi1.gif)
Pentru că un lanţ valoric la nivel operaţional poate reuni mai multe
Enterprise Warehouse, aplicaţiile au evoluat spre platforme Business Information
Warehouse. Acestea sprijină analiza lanţului valoric în ansamblu. Pentru
exemplificare, redăm în figura nr. 4.15 structura aplicaţiei analitice SAP Business
Information Warehouse din suita mySAP.com.
mySAP Workplace

Supply Chain Enterprise Customer

Analitics Analitics Relationship
Analitics

SAP
SAP Business Information BW
Warehouse

E- Customer Supply Product Human

Commerce Relationship Chain Lifecycle Capital Financials
Management Management Management Management

Figura nr. 4.15 SAP Business Information Warehouse

(sursa: www.mySAP.com/romania)
102

Casele producătoare de pachete integrate au fost obligate să evolueze, în

sensul dezvoltării acestor tendinţe. Concurenţa de pe această piaţă, dominată de
nume sonore precum SAP sau Oracle, este acerbă. Şi, nu în ultimul rând, trebuie să
amintim cifrele colosale de afaceri. Miza este atât de importantă încât toată lumea
doreşte să intre în joc. În figura nr. 4.16 prezentăm peisajul aplicaţiilor de
întreprindere sub umbrela Enterprise Application Integration şi principalii actori ai
momentului (de fapt, principalii favoriţi pe tipuri de aplicaţii).
IBM, CrossWorlds Oracle, SAP

i2, Manugistics Module

SAP (APO) financiare Siebel, Vantive,
SAP (CRM)

Ariba
CSS
Commerce
One BroadVision
SCM
SAP (B2B) DW TES
WEP Clienţi
Furnizori
DM DRA
EP CheckFree
EBPP TransPoint
IBM Spectrum (The
Digital Cash FEDI Exchange)
CyberCash Funcţionarii
Qpass A p l i c a ţ i i l o r
SAS
Hyperion
Sterling Software
Microsoft
Oracle, PeopleSoft
NCR

Figura nr. 4.16 Oferta caselor producătoare de aplicaţii ERP/E-Business

(Sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, .R., Balls, J.D., E-Business and
ERP. Transforming the enterprise, John Wiley & Sons, 2000, p.180)

SCM – Supply Chain Management DW – Data Warehousing TES – Technology-Enabled

WEP – Web-Enabled Procurement DM – Data Mining Selling
EP- Electronic Payment DRA – Data Reporting and TEM – Technology-Enabled
Analysis Marketing
FEDI – Financial Electronic Data
Interchange CSS – Customer Service and EBPP – Electronic Bill
Suport Presentation and Payment

4.2 Customer Relationship Management

Mutaţiile structurale produse în economie de la jumătatea secolului XX
aşează clientul în centrul atenţiei organizaţiilor. Tehnologiile Internet au oferit
nenumărate posibilităţi de desfăşurare a politicilor de marketing, asigurând practic
transferul relaţiilor cu clienţii în mediul electronic.
Prin acronimul CRM este acoperit, din punct de vedere tehnologic,
ansamblul aplicaţiilor care aşează clientul în inima organizaţiei şi-l transformă în
partener de afaceri.
După cum reiese din analiza realizată în subcapitolul precedent, inevitabil,
toate aplicaţiile ERP vor converge, în cadrul larg al mediului e-business spre
integrare cu soluţii CRM, SCM, SRM (Supplier Relationship Management), PLM
 103

(Product Lifecycle Management), CPM (Corporate Performance Management) în

pachete Enterprise Application Integration (EAI). În aceste condiţii, CRM se
transformă într-un imperativ strategic al organizaţiilor în era afacerilor electronice.
4.2.1 Evoluţia aplicaţiilor CRM
La începutul anilor '90, trei companii californiene, inspirându-se din
manifestul reproiectării (Champy&Hammer), au dezvoltat o viziune similară
pentru aplicaţiile front-office, prin integrarea conceptelor reproiectării proceselor
economice. Principalele obiective urmărite au fost:
 eliminarea barierelor departamentale;
 concentrarea asupra clientului;
 sprijinirea personalului din zona vânzărilor/marketing, astfel încât clienţii
să fie serviţi într-o manieră nouă, totodată eficientă şi prietenoasă.
Cele trei companii erau Clarify, Scopus şi Vantive. Mai apoi, Scopus a fost
inspirat cumpărată de Siebel (1998), care în acest fel s-a aşezat solid pe piaţa
aplicaţiilor CRM, iar Clarify a fost achiziţionată (1999) de Nortel Networks. În
fine, Peoplesoft a cumpărat Vantive, completându-şi în acest fel suita ERP,
reconsiderată şi redefinită sub influenţa tehnologiilor Internet.
La sfârşitul anilor '90, în nebunia dot-com care a cuprins lumea afacerilor,
mai mulţi mici producători de soft au găsit nişa aplicaţiilor CRM şi şi-au
concretizat ideile novatoare: de la îmbunătăţirea experienţei on-line a clienţilor, la
crearea de portaluri orizontale şi verticale, analiza performanţelor angajaţilor şi
efectuarea de previziuni. Pe de altă parte, au luat atitudine şi marii furnizori ERP,
adăugând suitelor lor facilităţi CRM sau chiar module noi, prin achiziţia unei firme
mici, specializată (exemplul Peoplesoft de mai sus nu este singular).
Istoric vorbind, conceptul de CRM a fost precedat de aplicaţiile Sales Force
Automation (SFA – automatizarea forţei de vânzări). La început, acestea au fost
aplicaţii utilizate de agenţii de vânzări şi, totodată, de managementul
departamentului de vânzări pentru coordonarea activităţii acestora. Integrarea în
CRM a însemnat un salt calitativ, deoarece vânzătorii au acum la dispoziţie un
volum mare de informaţii detaliate despre clienţi, din surse diverse.
În viziunea clasică, aplicaţiile CRM înseamnă automatizarea proceselor de
vânzare, marketing, service post-vânzare, în general a relaţiilor cu clienţii. Acest
concept a evoluat mult, iar experienţa acumulată a demonstrat că esenţa CRM şi
motivul pentru care a intrat în arsenalul IT al firmelor este abilitatea de a face mai
uşoară experienţa cu clienţii, în sensul de a atrage şi a păstra clienţii, de a creşte şi
menţine profitabilitatea firmei pe termen lung. Concret, implementarea unei soluţii
CRM se fundamentează pe următorii 4 paşi:
1. informarea clientului;
2. tranzacţia (comanda);
3. livrarea bunului/serviciului;
4. asistenţa post-vânzare.
După implementarea unei soluţii CRM "standard", adăugarea de noi
funcţionalităţi se justifică dacă prin acestea:
104

 este facilitat accesul clientului la informaţii despre produsele şi serviciile

de care poate beneficia;
 este simplificată tranzacţia sau urmărirea comenzii clientului;
 este îmbunătăţit timpul de răspuns la cererile clientului;
 clientul este ajutat să beneficieze la maximum de produsul ori serviciul
cumpărat.
4.2.2 CRM – definire şi motivaţii
În ce constă exact CRM şi de ce a suscitat atât de mult interes în ultimii ani?
Încă se mai poartă asemenea discuţii în literatura de specialitate, deşi aceste
aplicaţii sunt deja implementate cu succes în multe organizaţii. Tehnologia a
apărut datorită centrării activităţii organizaţionale pe doleanţele şi satisfacţia
clienţilor, în condiţiile unei pieţe extrem de versatile şi concurenţiale, iar
globalizarea afacerilor a exacerbat acest fenomen.
Numeroase studii au relevat procentajul foarte mare de eşecuri (peste 70%)
al proiectelor CRM, ceea ce înseamnă că există numeroase dificultăţi, atât de ordin
organizaţional, cât şi tehnologic.
META Group, una din cele mai renumite organizaţii pentru anchetele
desfăşurate în domeniul tehnologic, prevedea la începutul anului 2000 grave
eşecuri marilor companii care au adoptat sisteme CRM. Previziunea pesimistă a
fost susţinută de chestionarea a peste 2000 de societăţi internaţionale (câteva
exemple: Sprint, Nortel Networks, Eastman Kodak sau PNC Bank) şi a demonstrat
că majoritatea organizaţiilor cercetate nu au avut un plan de acţiune concret şi nu
au acordat suficiente fonduri în acest scop. Proiectele CRM s-au dovedit a fi
extrem de fragmentate şi nu au privilegiat clienţii, ceea ce a însemnat îndepărtarea
de scopul iniţial: satisfacerea lor. Pentru susţinerea concluziei sale, META Group a
mai făcut publice şi următoarele rezultate:
 64% dintre organizaţiile cuprinse în studiu nu dispuneau de tehnici care le-
ar fi permis cuantificarea proiectelor CRM;
 mai puţin de 10% şi-au recuperat investiţia iniţială în aceste tehnologii;
 mai puţin de 30% au iniţiat proiecte concrete pentru adoptarea unui mediu
CRM operaţional şi analitic;
 deşi piaţa a demonstrat importanţa web-ului ca modalitate de contact cu
clientul, metodele tradiţionale (vânzarea prin corespondenţă sau cea faţă-
în-faţă) au continuat să predomine (procentual 95%);
 subiecţii nu erau familiarizaţi cu tehnologia, s-au primit explicaţii diverse,
contradictorii chiar, şi cel mai adesea, incomplete; procentual, numai 78%
dintre aceştia au considerat CRM un imperativ major pentru succesul
afacerii în timp ce restul de 22% nu erau convinşi de importanţa
tehnologiei.
Aceste cifre susţin necesitatea înţelegerii clare a conceptului CRM,
formularea răspunsului la întrebarea "în ce constă exact CRM şi dacă adoptarea sa
este imperioasă?". În termeni simpli, specialiştii spun că avem de-a face cu procese
 105

care conservă clientela, o fidelizează şi-i acordă un plus de rentabilitate în

economia afacerii (pentru detaliere prezentăm câteva definiţii în tabelul nr. 4.2).
Tabelul nr. 4.2 Definiţii CRM
Definiţii……., pentru că: "… toată lumea vede CRM-ul legat de vânzări încrucişate,
vânzări în sus, vânzări în jos, vânzări, vânzări, vânzări… Răspunsul este nu. CRM nu
este despre vânzări. Este vorba de fapt, despre re-umanizarea relaţiei dintre companie şi
client, despre a afla de ce anume are nevoie acesta şi, mai cu seamă, ce nu are nevoie"
(Helmar Rudolph, analist englez)
Gartner Group: CRM face parte din categoria strategiilor de afaceri, destinată să
optimizeze profitabilitatea întreprinderii pe baza sporirii satisfacţiei clientului. Pentru a
pune în practică această strategie o organizaţie trebuie să-şi ajusteze comportamentul şi
să implementeze procese şi tehnologii care să sprijine interacţiunea controlată cu clienţii,
prin toate canalele de comunicare.
CRMguru.com: CRM este o strategie de afaceri prin care se selectează şi se gestionează
clienţii în vederea optimizării valorii acestora pe termen lung. CRM necesită o cultură
managerială centrată pe client, care să susţină procese eficiente de marketing, vânzări şi
service. Aplicaţiile CRM pot contribui la eficientizarea relaţiilor cu clienţii, în condiţiile
în care organizaţia dispune de conducerea, strategia şi cultura potrivită.
Paul Greenberg (analist englez): CRM este un sistem complet care  furnizează un
mijloc şi o metodă de a îmbunătăţi experienţa unui client particular astfel încât acesta să
rămână un client fidel;  furnizează mijloace, atât tehnologice cât şi funcţionale, pentru
a identifica, captura şi reţine clienţii;  furnizează o imagine unitară a clientului în
cadrul întregii organizaţii.
Larry Tuck (analist american): CRM extinde actul de vânzare de la un act discret,
realizat de un vânzător, la un proces continuu care implică întregul personal al unei
companii. Este arta/ştiinţa de a colecta şi de a utiliza informaţiile despre client pentru a
consolida loialitatea acestuia şi a-i spori valoarea pe termen lung. Este imposibil de
conceput acest proces fără a lua în calcul tehnologia, dar este important de reţinut că
legătura cu clientul, relaţia umană este principala forţă.
Siebel Systems (furnizorul numărul 1 mondial): CRM înseamnă abordarea integrată a
proceselor de identificare, atragere şi păstrare a clienţilor unei organizaţii.
(adaptare după Sârbu, M., CRM – un termen la modă, Net Report, mai 2002, pp. 24-28)

Ilustrarea grafică simplificată a unui sistem CRM este redată în figura 4.17.
Ideea este că organizaţiile de astăzi trebuie să interacţioneze cu clienţii prin
multiple canale de comunicaţie: web sau poştă electronică, centre de apel, vânzări
directe sau prin reţele de distribuţie.

 Web/e-mail
 Call Center Baza de Aplicaţii
Clienţi  Vânzări directe date
 Reţele de
b a c k - o f f i c e

CLIENŢI
d i s t r i b u ţ i e

Figura nr. 4.17. Structura simplificată a unui CRM

Cea mai mare importanţă este acordată serviciilor care consiliază clienţii
înainte sau după vânzarea unui produs/serviciu. Şi pentru că una din concluziile
106

studiului prezentat mai sus a fost că marketingul de masă tradiţional este

deocamdată preferat, să vedem care sunt avantajele oferite de CRM în comparaţie
cu acesta:
 reducerea costurilor de publicitate;
 axarea politicii firmei pe nevoile clienţilor,
 constatarea rapidă a eficienţei unei campanii;
 posibilitatea rivalizării cu principalii concurenţi nu numai la nivel de tarife
ci şi prin serviciile oferite;
 evitarea cheltuielilor excesive presupuse de clienţii puţin rentabili şi
reorientarea resurselor către clienţii cu înaltă rentabilitate;
 depăşirea întârzierilor din dezvoltarea şi comercializarea unui produs
(optimizează ciclul de comercializare);
 optimizarea canalelor comerciale şi a contactelor cu clienţii.
Deci, plasarea clientului în centrul preocupărilor organizaţiilor pentru a-i
propune cele mai potrivite produse şi servicii este obiectivul acestei generaţii noi
de instrumente informatice din categoria Customer Relationship Management.
Conform unui sondaj realizat în Marea Britanie66 în rândul organizaţiilor
care au implementat aplicaţii CRM, motivaţiile acestora sunt legate în principal de
îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii (vezi figura 4.18). Răspunsurile sunt notate pe o
scară de la 1 la 5, unde 1 înseamnă neimportant, iar 5 foarte important.

reducerea costurilor 2,98

atragerea de noi clienţi 3,48

înţelegerea doleanţelor clienţilor 3,72

furnizarea de informaţii strategice 3,82

păstrarea clienţilor actuali 3,96

îmbunătăţirea "duratei de viaţă" a clienţilor 4,36

creşterea satisfacţiei clienţilor 4,44

0 1 2 3 4 5

Figura nr. 4.18. Motivaţiile implementării de aplicaţii CRM

(sursa: www.conspectus.com, martie 2003)
Atunci când discutăm motivaţiile adoptării acestor aplicaţii, nu scăderea
costurilor, ci creşterea satisfacţiei clienţilor este prima pe listă, urmată de sporirea
numărului de clienţi şi a sumelor cheltuite de aceştia. În cadrul aceluiaşi sondaj,
majoritatea firmelor britanice intervievate au considerat ca beneficiu principal al
implementării CRM creşterea satisfacţiei clienţilor (vezi figura 4.19).

66
www.conspectus.com/2003/march
 107

reducerea costurilor 58%

crearea de noi afaceri 68%

creşterea sumelor cheltuite de clienţi 72%

creşterea numărului de clienţi păstraţi 78%

creşterea satisfacţiei clienţilor 90%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Figura nr. 4.19. Aprecierea beneficiilor CRM de către beneficiari

(sursa: www.conspectus.com, martie 2003)
Din punct de vedere al acoperirii funcţionale a relaţiilor cu clienţii
distingem următoarele trei mari subansambluri:
1. Sales Forces Automation – SFA (Automatizarea Forţei de Vânzări) care
oferă echipelor de vânzări instrumente de urmărire a clienţilor, prospecte de piaţă,
scheme de calcul a preţurilor şi reducerilor, informaţii despre acţiuni promoţionale
şi chiar despre stocuri şi lanţul de aprovizionare. O aplicaţie SFA are la bază un
planificator de activităţi care funcţionează în regim individual, pentru fiecare client
şi la nivel de grup. Agenţii planifică interacţiunile cu clienţii, coordonează acţiunile
din zona vânzărilor, stabilesc legături cu departamentul de marketing, cel de
service şi de asistenţă publică. De asemenea, aplicaţiile SFA dispun de elemente de
mobilitate, pot fi utilizate pe teren cu sprijinul calculatoarelor portabile;
2. Marketing Automation, prin care sunt definite segmentele şi tipologia
clienţilor, precum şi controlul campaniilor de promovare a produselor/serviciilor,
urmate de măsurarea rezultatelor. Intervin aplicaţii care susţin selectarea şi
segmentarea bazei de clienţi, urmăresc contactele cu clienţii şi eventual evaluează
rezultatele contactelor pentru a determina grupuri ţintă, adecvate pentru viitoarele
campanii. Dincolo de facilităţile analitice la nivelul activităţii de marketing, de
regulă mai există un nivel, destinat managementului organizaţiei. Este nivelul
strategic, cel mai înalt, care trebuie să beneficieze de o viziune integratoare, de
aceea cuprinde – alături de informaţiile actuale şi istorice legate de clienţi – şi
informaţiile provenind din celelalte departamente, cum ar fi cel financiar-contabil
sau de producţie, dezvoltare etc. Posibilităţile de analiză strategică sporesc odată cu
integrarea unor date externe, cum ar fi cele demografice sau cele provenind din
studii de piaţă. La acest nivel, datele sunt integrate în depozite de date.
3. Asistenţă şi service după vânzarea produsului/serviciului, prin care se oferă
suport nelimitat clienţilor.
Relaţia marketing - CRM este deosebit de strânsă şi debutează cu elaborarea
unei strategii. După ţinta pe care o vizează vorbim de patru tipuri de tehnologii
CRM:
108

 pentru recuperarea şi păstrarea clienţilor. Focus: clienţi care au avut

intenţia de a achiziţiona un produs sau un serviciu, dar au renunţat în
ultimul moment, ori s-au răzgândit pentru că au fost atraşi de altă ofertă.
De regulă, acest segment scapă atenţiei departamentului de marketing;
 de fidelizare. Focus: segmentul cel mai stabil din masa clienţilor firmei.
Prin tehnologiile CRM sunt învăţate gusturile şi preferinţele, sunt
cunoscute doleanţele, se acordă bonusuri şi premii;
 diversificarea şi îmbunătăţirea ofertei. Focus: întreaga masă de clienţi.
Sunt popularizate noutăţile, se fac testări şi se desfăşoară campanii de
marketing;
 prospectarea pieţei. Focus: clienţii posibili şi segmentele de piaţă nou
descoperite.
Din punct de vedere tehnologic, procesele CRM rulează numai date
informatizate. Principala problemă tehnică este legată de crearea unei singure baze
de date care să integreze logic şi operaţional toate datele. Este posibilă, totuşi, şi
existenţa mai multor baze de date independente pe care sunt realizate apoi
operaţiuni data mining, de gestiune a campaniilor şi funcţionare a centrelor de apel.
În acest caz, pot apare însă probleme de compatibilitate.
CRM cercetează aplicaţiile care promovează interacţiunea directă dintre
clienţi şi furnizori, prin intermediul angajaţilor şi proceselor presupuse, pe durata
întregului ciclu de viaţă al relaţiei furnizor-client. Pachetul de aplicaţii presupune o
viziune cuprinzătoare, integrată asupra clientului, care este aşezat în centrul
preocupărilor şi mai înseamnă integrarea (sub)funcţiunilor întreprinderii (vânzări,
marketing, servicii post-vânzare, garanţie şi service), toate subordonate efortului de
a creşte satisfacţia şi mulţumirea clientului, ceea ce asigură creşterea vânzărilor şi
diferenţiază firma faţă de competitorii săi.
Deşi relativ tânăr, conceptul CRM continuă să evolueze. J. Curry, consultant
CRM pentru firmele mici67, consideră că cel care a inventat acest concept este
însuşi Peter Drucker, în 1954, prin afirmaţia "cea mai importantă activitate a
oricărei companii este atragerea şi păstrarea clienţilor". Astfel, CRM desemnează
procesul de atragere, păstrare şi dezvoltare a clienţilor, măsurat prin numărul de
clienţi, profitabilitatea lor, comportamentul consumatorilor şi satisfacţia acestora,
transformând organizaţia într-una orientată şi centrată pe client.
4.2.3 Taxonomia aplicaţiilor CRM
Customer Relationship Management înseamnă construirea unei forţe de
vânzări care gândeşte în spiritul clientului, nu în cel al produselor şi serviciilor
oferite68. Tehnologia generează o adevărată cultură a clientului, ce presupune nu
numai implementarea aplicaţiilor CRM, ci şi schimbări organizaţionale şi de
mentalitate.

67
citat de www.technologyevaluation.com, Guru roundtable 2: Thinking in the round,
2002
68
Smalley, C.P., CRM: Now what?, www.technologyevaluation.com, 2002
 109

Evoluţiile tehnologice şi extinderea preocupărilor în sfera relaţiilor cu

clienţii au transformat CRM într-un "spaţiu software" sau "un ecosistem", în care
sunt reunite concepte precum service post-vânzare, auto-service (nu pentru
maşini!), analize de marketing, e-commerce colaborativ, portaluri pentru angajaţi,
depozite şi magazii de date, date despre date (metadate), inteligenţă economică,
OLTP şi OLAP şi altele. Au luat naştere astfel sub-domenii ale acestuia, adică:
CRM operaţional, CRM analitic şi CRM colaborativ (vezi figura nr. 4.20).
 CRM operaţional este inima unei aplicaţii CRM întrucât:
 include componentele ce interacţionează cu aplicaţiile operaţionale
(back-office) – în principal ERP, dar şi e-Procurement sau SCM în
scopul de a realiza vânzarea;
 automatizează sau sprijină sarcinile zilnice ale echipelor de vânzare,
marketing şi service;
 facilitează fluxul informaţional dintre echipe şi transmiterea
informaţiilor în exterior către departamentele financiar şi logistică.
Simplificând, putem să considerăm CRM operaţional ca fiind CRM intern,
tactic, dar trebuie să se înţeleagă clar că este vorba despre interacţiunea cu clienţii,
dar şi partea care nu se vede, din spatele cortinei.

Figura nr. 4.20. Structura aplicaţiilor CRM

(sursa: Garland, R., CRM is busting out of its britches, www.technologyevaluation.com,
2001)
110

Componenta centrală69 în interacţiunea dintre clienţi şi organizaţie este

centrul de apel (call center). Termenul evocă în principal telefonia, dar
semnificaţia actuală cuprinde toate canalele prin care clientul intră în contact cu
organizaţia, motiv pentru care unii preferă termeni care să evite confuzia: centru de
comunicare şi centru de contact. Oricum s-ar numi, ideea este că indiferent dacă
este vorba de un apel telefonic, de un mesaj e-mail, o interacţiune prin site-ul web,
o scrisoare clasică, un fax etc., aici se face identificarea clientului, redirecţionarea
(dacă este cazul) spre persoana sau serviciul potrivit şi este reţinut istoricul
operaţiunii. Identificarea clientului se realizează pe baza numărului apelant prin
intermediul Computer Telephony Integration (CTI).
Evoluţia acestui tip de aplicaţii se observă şi din înlocuirea termenului
Customer Support Center cu Customer Interaction Center, ceea ce extinde
preocupările din sfera vânzărilor în cea a marketingului.
 CRM analitic este un subset din aplicaţiile de inteligenţă economică ale
organizaţiei (Corporate Business Intelligence), care vizează reunirea tuturor datelor
cu relevanţă pentru zona clienţilor/vânzărilor, analiza şi transformarea lor în
informaţii şi furnizarea acestora la momentul oportun. CRM analitic este o piesă
importantă în puzzle-ul inteligenţei economice la nivelul întreprinderii, concentrată
asupra interacţiunii cu clienţii şi satisfacţiei acestora.
Măsurând reacţiile clienţilor şi interacţiunile cu aceştia, analiza furnizează
informaţii despre:
 succesul campaniilor de marketing;
 ratele vânzărilor şi performanţele echipelor de vânzări;
 profitabilitatea clienţilor, în funcţie de costurile de vânzare şi service;
 succesul liniilor de produse;
 previziunile vânzărilor etc.
O analiză mai specială este "web clickstream" prin care se desprind
informaţii privind conţinutul site-ului web al companiei (opiniile vizitatorilor, ce
apreciază şi ce nu, aşteptările lor ş.a.m.d.). Analizele sunt posibile datorită noilor
tehnologii în timp real bazate pe magazii de date, instrumente OLAP şi interfeţe
utilizator de tip "tablou de bord". Rezultatele sunt oferite prin portaluri
informaţionale pe web, cu acces intern, acces numai pentru clienţi sau combinat.
 CRM colaborativ (e-CRM) vizează eforturile cooperative din sfera
CRM, concretizate în: conferinţe pe web, gestiunea formularelor web, gestiunea
automată a e-mailurilor, gestiunea unificată a mesajelor şi rutarea inteligentă a
acestora, instrumente de asistenţă web, precum Live Chat sau Voice over Ip (VoIP),
ca şi navigarea colaborativă şi serviciul Call Me Now. Tendinţa de a crea noi şi noi
mijloace de interacţiune cu clientul prezintă riscul creşterii semnificative a
cheltuielilor post-vânzare. În plus, este vorba despre metode impersonale de
interacţiune cu clienţii. Dar, dacă mulţumirea clienţilor contează destul, iar
creşterea bugetului nu este o problemă pentru firmă, implementarea aplicaţiilor e-
CRM este oportună.

69
Sârbu, M., CRM – un termen la modă, Net Report, mai 2002, pp. 24-28
 111

Un alt termen frecvent întâlnit este Integrated CRM, prin care se desemnează
un sistem CRM care integrează variatele aplicaţii descrise mai sus: vânzări,
marketing, service, e-CRM, SFA, ş.a.
În oferta CRM întâlnim mici producători specializaţi pe unele aplicaţii CRM,
dar şi furnizori care livrează sisteme integrate CRM, de aceea considerăm oportun
să aruncăm o privire asupra pieţei CRM.
4.2.4 Piaţa internaţională
Piaţa mondială a aplicaţiilor CRM în 2002 se cifrează la 23 miliarde USD,
conform Gartner Group. Rata de creştere previzionată pentru anii următori este,
conform aceleaşi surse, de 13%. În ce priveşte topul pe această piaţă, acelaşi nume
domină de ani buni: Siebel Systems. Clasamentul primilor 4 furnizori CRM arată
ca în figura 4.21.
Peoplesoft
Oracle
10%
SAP 6%
8%

Siebel
76%

Figura nr. 4.21. Structura pieţei aplicaţiilor CRM

(sursa: http://www.siebel.com/ about/pdf/siebel_2002_annualrpt.pdf)

O imagine de ansamblu a ofertei de soluţii CRM este prezentată în figura

4.22.

Figura nr. 4.22. Peisajul pieţei CRM

(sursa: META Group, Inc., Bonadio S., METAspectrum 3.1 CRM Application Suites, 2003)
112

Soluţia Siebel CRM este unanim recunoscută drept numărul 1 mondial şi

considerată cea mai cuprinzătoare, asigurând gestiunea, sincronizarea şi
coordonarea relaţiilor cu clienţii prin toate canalele posibile. Peste 10 ani de muncă
şi 1 miliard de dolari investiţi în dezvoltarea soluţiei vorbesc de la sine...
Suita Siebel 7 este structurată în următoarele module de aplicaţii70:
 Siebel Sales pentru managementul vânzărilor;
 Siebel Quote & Order Lifecycle Management - gestionează tranzacţiile
(comenzile);
 Siebel Call Center and Service - asigură asistenţă şi sprijin clienţilor;
 Siebel Field Service - gestionează toate aspectele operaţiunilor de service;
 Siebel Marketing - susţine operaţional şi tactic activităţile de marketing;
 Siebel Partner Relationship Management - urmăreşte crearea unei reţele de
parteneri de afaceri, facilitând colaborarea şi integrarea în timp real B2B.
Un aspect important al ofertei CRM este structurarea acesteia în două mari
categorii: pachete de aplicaţii generale CRM şi aplicaţii CRM personalizate
(acestea din urmă au 87% din piaţă!). Analiştii apreciază că acest procent va scădea
în favoarea pachetelor CRM generale.
Conform studiului Application Spending and Penetration Report, 2002-
2003, realizat de AMR Research, Oracle a fost evidenţiat printre cei mai importanţi
furnizori de soluţii Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship
Management (CRM), Supply Chain Management (SCM), e-Procurement şi Private
Trading Exchange (PTX). Raportul este bazat pe intervievarea directorilor IT din
peste 686 de companii, ce activează în cadrul a 14 pieţe verticale de importanţă
majoră pentru Statele Unite. Oracle a obţinut prima poziţie în topul preferinţelor
pentru aplicaţiile ERP destinate companiilor de mărime medie (300 – 2.499
angajaţi) şi locul secund în clasamentul soluţiilor ERP pentru companiile mari
(peste 2.500 de angajaţi). Pentru soluţiile CRM şi SCM, aplicaţiile integrate în
Oracle E-Business Suite au reprezentat topul aprecierilor pentru companiile
mijlocii. În domeniul aplicaţiilor de Procurement, Oracle a fost apreciat ca prima
opţiune pentru companiile mari si medii, în timp ce pentru soluţiile PTX, Oracle
este poziţionat în fruntea topului pentru companiile medii şi pe poziţia secundă
pentru companiile mari. În acelaşi timp, studiul AMR Research apreciază că
principalii furnizori de aplicaţii ERP au câştigat poziţii importante pe pieţele
soluţiilor SCM, CRM şi de e-procurement. O altă tendinţă principală este afirmarea
aplicaţiilor CRM, ca soluţii critice, în special pentru companiile de servicii. Dintre
liderii pieţei de aplicaţii, compania Oracle se detaşează ca furnizor care oferă
soluţii complexe, integrând în pachetul de aplicaţii Oracle E-Business Suite toate
categoriile de aplicaţii analizate în raportul menţionat.
Din perspectiva funcţiunilor, vorbim de o suită de producători care au succes
pe piaţa eCRM. Reprezentarea din figura nr. 4.23 descrie piaţa franceză, la nivelul
anului 2000, şi are în vedere reprezentarea pe 3 axe:
 infrastructură şi funcţiuni portal,

70
http://www.siebel.com/whatiscrm/solution.htm
 113

 e-Commerce şi personalizare,
 gestiunea conţinutului site-urilor web.

Personalizare
E-Commerce

ILOG

Blaze

PLATFORME eCRM Macromedia

INTEGRATE
Suadela

Netperceptions

Blue Martini GESTIUNEA

CONŢINUTULUI
PLATFORME DE Intershop
INFRASTRUCTURĂ
BroadVision
Interwoven
Vignette
Microsoft OpenMarket
Tridion
IBM Documentum
ATG Instranet
BEA Gestiunea
Infrastructură
p o r t a l
conţinutului
Mediapps

Figura nr. 4.23 Prezenţe funcţionale pe piaţa eCRM

(sursa: Cinquin, L., Lalande, P-A., Moreau, N., Le projet eCRM. Relation client et Internet,
Ed. Eyrolles, Paris, 2002, p.197)

Este deosebit de important să amintim aici că vremea aplicaţiilor CRM

independente a trecut… Acestea îşi justifică investiţiile doar dacă sunt integrate cu
aplicaţiile de bază (back-office) ale beneficiarului.
În aceste condiţii, multe dintre firmele mici ofertante de soluţii CRM
specializate au fost înghiţite de "peştii mari", în principal producătorii din top 5. Ei
au trecut de la faza de colaborare la cea de achiziţie a micilor furnizori ERP. Spre
exemplu, J.D. Edwards a colaborat mult timp cu Siebel, asigurându-i acesteia piaţă
de desfacere, până când a decis să cumpere YOUcentric, un mic furnizor de
aplicaţii CRM. La un an după achiziţie, J.D. Edwards ofertează propria suită CRM,
care poate fi integrată cu suita ERP J.D. Edwards 5 şi cu soluţia Supply Chain
proprie. S-a mizat tocmai pe avantajul integrării: soluţiile best-of-breed ale unor
terţi producători ridică tocmai această problemă, a cărei rezolvare presupune
achiziţia suplimentară a unei soluţii EAI, care să faciliteze integrarea cu aplicaţiile
back-office.
4.2.5 Aplicaţii CRM în România
Producătorii români de software au debutat şi ei cu oferte proprii de soluţii
CRM, unele dintre ele activând mai demult în acest domeniu pe pieţele externe.
Vom face în continuare câteva nominalizări.
În 2002, firma Transart a câştigat premiul Microsoft în cadrul Expoziţiei
Naţionale de Evaluare a Producţiei de Software - BINARY 2002 – în competiţia
pentru distincţiile naţionale, cu produsul său Hermes, soluţia completă online de
automatizarea forţei de vânzare (SFA).
114

Hermes se adresează firmelor de distribuţie sau firmelor producătoare, care

au propriile reţele de agenţi de vânzare sau merchandising. Soluţia modulară
Hermes are o gamă largă de acoperire, putând satisface necesităţi foarte diverse, de
la cele ale unor corporaţii multinaţionale cu prezenţă regională, până la cele ale
unor distribuitori cu acoperire naţională sau locală.
Noutatea deosebită a anului 2002 o reprezintă suportul şi integrarea perfectă
a două tehnologii de comunicaţie inovatoare: GPRS şi CDMA. Suportul pentru
aceste tehnologii nu se opreşte doar la modulul de comunicaţii, ci merge mai
departe, la o integrare cu procesele de vânzare oferind valoare adaugată prin:
 informaţii online privitoare la stocuri, situaţia financiară a clientului,
 capacitatea de a transfera online comenzile reducând ciclul dintre comandă
şi livrare cu cel puţin 12 ore,
 eliminarea situaţiei neonorării complete sau parţiale a comenzii,
 competitivitate sporită în cazul unor comenzi critice,
 oferirea accesului la resursele centralizate pentru forţa de vânzare mobilă.
Hermes este prima soluţie de pe piaţa românească ce suportă atât tehnologia
GPRS implementată în România de Connex şi Orange, cât şi tehnologia CDMA
promovată în România de Zapp Mobile. Hermes este o soluţie SFA matură şi
completă, din categoria mai mare a aplicaţiilor CRM, disponibilă în mai multe
module şi variante, şi care poate fi implementată la orice companie medie, mare
sau multinaţională care are o activitate ce presupune susţinerea unei forţe de
reprezentanţi mobili în orice domeniu: vânzări, marketing, service, merchandising,
promovare, reprezentanţi medicali, agenţi de asigurări etc.
Modulele aplicaţiei Hermes sunt: Sales, Merchandising&Marketing,
Analysis&Reporting.

Figura nr. 4.24 Vizualizări ale modulului Hermes/Sales pe PalmPC

(sursa: www.transart.ro)
Modulul Sales, bazat pe echipamente PalmPC (vezi figura nr. 4.24) pentru
agenţii de vânzări, permite unei organizaţii să-şi folosească eficient resursele de
vânzare. Dintre beneficiile implementării acestui modul amintim:
 115

 sporirea volumului de vânzări şi a productivităţii canalului comercial,

 reducerea costurilor şi a ineficienţei proceselor de vânzări,
 creşterea fidelităţii clienţilor prin îmbunătăţirea serviciilor,
 suport în toate fazele procesului de vânzare,
 organizarea eficientă a forţei de vânzare, optimizarea rutelor şi planificarea
exactă a activităţilor,
 creşterea cantităţii şi calităţii informaţiilor referitoare la clienţi şi contacte
pentru reprezentanţii de vânzări.
Modulul Merchandising&Marketing se bazează de asemenea pe
echipamente PalmPC pentru agenţii de vânzări (figura 4.25). Este un instrument
flexibil, ce poate fi personalizat de organizaţia care îl implementează, astfel încât să
corespundă perfect cu politica afacerii. Dintre beneficii enunţăm:
 obţinerea de informaţii corecte cu privire la obiceiurile de cumpărare ale
consumatorilor,
 răspunsuri rapide la schimbările pieţei,
 analize aprofundate ale acţiunilor concurenţei,
 îmbunătăţirea campaniilor de marketing,
 managementul eficient al forţei de vânzare, optimizarea rutelor şi
planificarea exactă a activităţilor,
 gestiunea eficientă a investiţiilor în materiale promoţionale,
 creşterea cantităţii şi calităţii informaţiilor referitoare la clienţi şi contacte
pentru reprezentanţii de vânzări.

Figura nr. 5.25 Vizualizări ale modulului Merchandising&Marketing pe PalmPC

(sursa: www.transart.ro)
Modulul Hermes Analysis & Reporting este un instrument eficient de
management care permite organizaţiei să obţină maximum de informaţii din datele
colectate din diverse surse prin celelalte module ale aplicaţiei Hermes, dar şi din
alte aplicaţii folosite. Între avantajele oferite enumerăm:
 viziune globală asupra principalilor indicatori de performanţă,
116

 analize multidimensionale online,

 acces prin web al utilizatorilor aflaţi la distanţă,
 un mare grad de adaptabilitate a rapoartelor operaţionale şi de
management,
 sporirea nivelului de securitate pentru accesul la datele importante ale
afacerii,
 integrarea cu alte aplicaţii ERP, contabilitate şi service clienţi.
Softwin oferă soluţii pentru vânzări, marketing şi help-desk, împreună cu
servicii de consultanţă. Firma dispune de un Web Call Center cu peste 50 de
poziţii, funcţional 24 de ore din 24, 7 zile din 7. Oferta CRM Softwin mai
include71: centru de contact (telefonie clasică, Internet, wap, fax), asistenţă umană
online pentru vânzări, serviciu clienţi prin e-mail (campanii publicitare
personalizate prin e-mail, newsletter), căutare asistată pe Web, Call Center, Help
Desk, pregătire si recrutare, consultanţă.
BIT Software propune CC Assistant, o aplicaţie pentru administrarea
serviciilor IT, care cuprinde mai multe funcţionalităţi de tip CRM (call center şi
help desk).
CC Assistant (Competence Community Assistant) este prezentă pe piaţă în
versiunea 2.0 şi folosită de mai mult de 30 de companii mari de pe piaţă
internaţională (ex: Philips, Baan Global Services, QMS Europe, Marconi etc.),
fiind produsul grupului Profuse. CC Assistant 2.0 se înscrie în categoria
instrumentelor de păstrare şi partajare a cunoştinţelor pentru gestiunea eficientă a
problemelor, având la bază conceptul de calitate totală în servicii. Aria sa de
aplicare acoperă urmărirea solicitărilor şi incidentelor apărute în departamentele
organizaţiei şi relaţiile cu clienţii. Cunoştinţele acumulate şi competenţele
profesionale sunt păstrate în interiorul organizaţiei, astfel încât problemele şi
cererile sunt rezolvate mult mai rapid, garantând servicii de calitate şi reduceri
semnificative de costuri. Ultima versiune, lansată în 2003, este 2.7.
Funcţional, CC Assistant cuprinde modulele: Call Management,
Problem&Incident Management, Configuration Management, Change
Management, Hours Management şi Collaborative Document Management.
La capitolul caracteristici, BIT Software menţionează:
 produsul se bazează pe standarde de calitate universal recunoscute: INK,
EFQM, ITIL;
 interfaţă web. Toate modulele pot fi accesate şi utilizate de pe orice staţie
de lucru, de la distanţă prin intermediul browserelor Web;
 facilităţi multilingve. Limita de spaţiu este eliminată şi poate fi selectată
automat limba în care va fi configurată automat interfaţa;
 posibilităţi de personalizare a elementelor în funcţie de comunităţile care
au adoptat soluţia. Pentru fiecare utilizator sau grup de utilizatori pot fi
definite roluri de administrare/utilizare pentru fiecare modul în parte şi la
diferite niveluri;

71
http://www.softwincrm.com/
 117

 modelarea procesului în funcţie de specificul organizaţiei. Modulul de

administrare permite definirea şi configurarea comunităţilor pentru care se
stabilesc: angajaţii, grupurile de lucru; grupurile care au acces la alte
comunităţi, organizaţii şi firme; atributele variabile pentru entităţile
principale, calendarul de lucru, drepturile de acces etc.
 posibilităţi de integrare a unor module de analiză multidimensională
OLAP.
În concluzie... dincolo de atractivitatea ofertei pieţei, implementarea
completă a tuturor aplicaţiilor Customer Relationship Managment poate dura câţiva
ani şi costă până la câteva milioane de dolari. Specialiştii sunt de acord că
implementarea graduală este soluţia cea mai adecvată, cu ierarhizarea obiectivelor
pe baza analizei şi identificării punctelor slabe (vânzări mici, relaţii slabe cu clienţii
ori service defectuos).

4.3 Supply Chain Management

Noua generaţie de aplicaţii e-Business a revoluţionat modul de desfăşurare al
afacerilor moderne. Dacă prima generaţie a fost axată pe navigare şi viteză,
următoarele generaţii presupun oferte consistente caracterizate de securitate,
disponibilitate şi performanţă.
Prin aplicaţiile din categoria Customer Relationship Management şi Supply
Chain Management, Internet-ul a devenit cea mai importantă platformă pentru
afaceri permiţând interconectarea tuturor partenerilor de afaceri şi administrarea
inteligentă a resurselor unei companii.
Supply Chain Management este o combinaţie de ştiinţă şi artă menită să
îmbunătăţească modul în care firma îşi găseşte materiile prime, materialele şi alte
componente ce-i sunt necesare pentru a crea un produs sau un serviciu, îl produce
şi îl livrează clienţilor săi.
4.3.1 Definiţii SCM
Firmele care au ales aplicaţiile din zona Supply Chain Management pentru a-
şi gestiona afacerile pe baza cererii au înregistrat rezultate surprinzătoare, profitul
înregistrând creşteri cuprinse între 50 şi 100%. Ne referim aici în principal la
aplicaţiile identificate prin Demand Management Solutions, care gestionează,
previzionează şi reduc variabilitatea cererii, sincronizând aprovizionarea cu cererea
(necesarul).
Corelarea ofertei cu cererea asigură produsul comandat, la locul potrivit şi
momentul la care trebuie. Dacă fluxul bunurilor se potriveşte cât mai bine
condiţiilor de cerere, atunci organizaţiile pot să reducă stocurile, să sporească
satisfacţia clienţilor şi să evite surprizele neplăcute.
Condiţiile economice actuale impun organizaţiilor cu activităţi de comerţ şi
distribuţie următoarele obiective pe termen scurt:
 reducerea stocurilor;
 creşterea veniturilor în condiţiile menţinerii constante a cheltuielilor fixe;
 îmbunătăţirea performanţelor (creşterea ratelor marginale).
118

Iniţial, conceptul supply chain a fost folosit în legătură cu traseul parcurs de

materiale de la sursă (furnizor) la întreprindere (în interiorul acesteia, acolo unde se
desfăşoară procesul de producţie). În contextul e-business, importanţa lanţului de
cereri (demand chain), care acoperă procesele de prelucrare a comenzilor a fost
reconsiderată. Cum cei doi termeni relaţionează, au fost integraţi într-un singur
concept - extended supply chain, iar pentru că acesta afectează gestiunea
organizaţională, a fost transformat în Supply Chain Management.
Supply Chain Management este termenul întâlnit în literatura română sub
denumirea de managementul lanţului de aprovizionare-desfacere sau
managementul lanţului de distribuţie şi se referă, în principal, la optimizarea şi
automatizarea tuturor proceselor economice ce se desfăşoară la nivelul unei
întreprinderi, de la aprovizionarea cu materii prime şi materiale, până la
procesele de producţie, transport şi distribuţie a produselor finite. Managementul
eficient al lanţului de distribuţie asigură cantitatea necesară de bunuri şi servicii
acolo unde trebuie, la momentul oportun, în cantitatea solicitată şi la preţul cel mai
bun.
Cel mai simplu, lanţul de aprovizionare-desfacere este definit72 ca fiind un
proces "umbrelă" sub care produsele sunt create şi livrate către clienţi.
Managementul lanţului permite gestiunea proceselor extinse ale întreprinderii şi
integrează atât procesele interne cât şi pe cele externe, asigurând flexibilitate şi
transparenţă în desfăşurarea afacerii de la aprovizionarea cu materii prime şi
materiale necesare producţiei, până la livrarea către consumatorul final.
SCM reprezintă practica de coordonare a fluxului de bunuri, servicii,
informaţii şi bani care se deplasează de la furnizori (materii prime şi componente)
la producători şi vânzători (direcţi sau distribuitori) şi, în final, la clienţi. Acest
proces include generarea de comenzi, primirea comenzilor, urmărirea acestora,
livrarea eficientă şi la timp a bunurilor şi serviciilor73.
O altă definiţie pentru lanţul de distribuţie consideră că acesta include toate
eforturile presupuse de producerea şi livrarea unui produs finit ori serviciu, de la
furnizorii furnizorului până la consumatorul final, iar SCM include gestiunea
cererii şi aprovizionării, găsirea materiilor prime şi materialelor, fabricarea şi
asamblarea, depozitarea şi urmărirea stocurilor, primirea şi urmărirea comenzilor,
distribuirea pe toate canalele şi livrarea către consumator74.
Pot fi delimitate cinci zone funcţionale în care "activează" aplicaţiile SCM75:
1. planificarea este zona strategică din managementul lanţului de
distribuţie, unde este definită strategia de gestionare a resurselor
presupuse de acoperirea cererii;

72
Meşniţă, G., Introducere în afaceri electronice, Editura Junimea, Iaşi, 2002
73
Roceanu, I., Compoziţia şi gestionarea lanţului de distribuţie, în Computerworld
Profesional, nr. 7, 2003, p. 3
74
www.supply-chain.org/resources/faq.htm
75
Koch, C., The ABCs of Supply Chain Management, www.cio.com/research/erp, 2003
 119

2. gestiunea furnizorilor - dezvoltă un set de procese de alegere, livrare şi

plată a furnizorilor, monitorizează relaţiile cu aceştia prin indicatori
specifici. Acoperă procesele de gestiune a stocurilor şi a serviciilor
primite de la furnizori, inclusiv recepţie, verificare, transfer către locurile
de producţie sau autorizarea plăţilor;
3. fabricarea/producţia are în vedere programarea activităţilor de
producere, testare/verificare, împachetare, pregătire pentru livrare;
4. livrarea sau logistica coordonează primirea comenzilor de la clienţi,
funcţionarea unei reţele de depozite, gestiunea transportului şi un sistem
de facturare şi încasare;
5. retururile asigură gestiunea produselor returnate de clienţi din diferite
motive (defecte, plusuri etc.) şi relaţiile cu clienţii care au probleme cu
produsele livrate.
Pachetele SCM constituie poate cel mai fragmentat grup de aplicaţii de
gestiune: în fiecare dintre cele 5 arii funcţionale operează mai multe aplicaţii, chiar
zeci. Unii dintre marii producători au încercat să le asambleze, dar nici unul nu a
reuşit să obţină un pachet complet.
Oportunităţile aduse de e-business constau în fuzionarea sistemelor interne
cu cele ale partenerilor de afaceri. Fuziunea forţează companiile să-şi integreze mai
bine procesele inter-întreprinderi pentru a creşte eficienţa producţiei şi a distribuţiei
către clienţi. Aşa cum se arată în figura nr. 4.26 atingerea obiectivelor SCM asigură
atingerea obiectivelor e-Business şi a celor de creare a plusvalorii în beneficiul
clienţilor.

Obiectivele Crearea de
e-Business plusvaloare pentru
client
 îndeplinirea rapidă a
c e r e r i l o r
Oferă clienţilor ce doresc ,

 planificarea şi execuţia u n d e ş i c u m v o r s ă f i e ,

c o l a b o r a t i v ă a l a n ţ u l u i
l a c e l e m a i m i c i c o s t u r i

d e d i s t r i b u ţ i e

Coordonare inter- Parteneriate efective pe Responsabilitate şi

întreprinderi a producţiei şi distribuţie şi canale de p r o m p t it u d in e f a ţ ă d e

p r o c e s e lo r e c o n o m ic e d e s f a c e r e c lie n ţ i

Figura nr. 4.26 Obiectivele Supply Chain Management în raport de e-Business

(Sursa: adaptare după Kalakota, R., Robinson, M., e-Business 2.0. Roadmap for success,
Addison-Wesley, 2001, p. 273)
Utilizarea strategică a aplicaţiilor SCM are în vedere stimularea dezvoltării
producţiei. Abilitatea de a şti când să reacţionezi la schimbarea condiţiilor de pe
piaţă aduce companiilor, în primul rând, un avantaj competitiv şi în al doilea rând,
120

posibilitatea de a oferi pe piaţă produse mai bune şi mai rapid faţă de concurenţă.
Pentru afacerile desfăşurate de aceste companii timpul este esenţial.
Obiectivele strategice urmărite de SCM sunt76:
 coordonarea proceselor de producţie şi tranzacţiilor economice inter-
întreprinderi;
 dezvoltarea parteneriatelor pe canalele de distribuţie, distribuţie efectivă şi
eficientă, dezvoltarea soluţiilor e-procurement;
 creşterea responsabilităţii în faţa clienţilor şi, implicit, a satisfacţiei
acestora;
 îmbunătăţirea performanţelor canalelor de aprovizionare;
 ameliorarea relaţiilor cu furnizorii;
 reducerea costurilor totale.
FURNIZORI ÎNTREPRINDERE CLIENŢI
Materiale Procese de Procese Comenzi
producţie producţie desfacere livrate

Previziune Procese de planificare Previziuni

necesar clienţi

Retururi şi
Procese de
Necesar de Procese r e p a r a ţ ii
primire
aprovizionat aprovizionare
comenzi
Comenzi
clienţi

Cerinţe p r o i e c t a r e
Cerinţe p r o i e c t a r e

Procese suport
(financiar, contabilitate,
Reglări proiectare, resurse umane) Reglări

Figura nr. 4.27 Fluxuri de procese şi informaţionale în lanţul de aprovizionare

(sursa: Norris, G., Hurley, J.R., Hartley, K.M., Dunleavy, J.R., Balls, J.D., E-business and
ERP, John Wiley&Sons, Inc., 2000, p.83)

Figura 4.27 prezintă cum lanţul de aprovizionare-desfacere acoperă o reţea

complexă de relaţii pe care organizaţiile le întreţin cu partenerii de afaceri, pentru
obţinerea surselor de aprovizionare, producerea şi livrarea produselor. Ideal, un
astfel de lanţ este format din mai multe firme care funcţionează eficient ca o
singură companie, în condiţiile acurateţei şi vizibilităţii datelor (figura nr. 4.28).

76
Meşniţă, G., op. cit.
 121

Lanţ de aprovizionare
Aplicaţii Aplicaţii Servicii Aplicaţii e-Licitaţii Aplicaţii de
d e c o n ţ in u t a n a lit ic e d e n e g o c ie r e t r a n z a c ţ ii

Planificarea
Baze de date achiziţiilor Motoare
pe furnizori, s t r a t e g ic e , Servicii de Motoare de Licitaţii e-procurement
cataloage, a n a liz a d e achiziţii ofertare şi in v e r s e ş i şi
hubs etc, c h e lt u ie li, ş i s e r v ic ii d e d e d in a m ic e a u t o m a t iz a r e a

a n a liz a r is c u lu i c o n s u ltin g c u m p ă r a r e t r a n z a c ţ iilo r

d e f u r n iz o r

e tc .

Figura nr. 4.28 Lanţ de aprovizionare

(sursa: Moldovan, M., E-procurement, Net Report, aprilie 2001 p. 70)

Dincolo de integrarea segmentelor unui lanţ de aprovizionare, este posibilă

integrarea unui lanţ valoric, creator de plusvaloare. Tradiţional, lanţul de
distribuţie include aprovizionare, transport, depozitare şi logistică. Lanţul valoric
integrat este un concept mult mai cuprinzător şi desemnează procesul prin care mai
multe firme (pe un anume canal de piaţă) abordează colaborativ planificarea,
implementarea şi gestiunea (informatizată şi fizică) fluxurilor de bunuri, servicii şi
informaţii. În timp ce lanţul de distribuţie descrie un flux de activităţi, lanţul
valoric exprimă contribuţia adusă de fiecare segment ori activitate, regăsită în
profit şi în nivelul de satisfacţie al clienţilor77.
se adaugă valoare

Furnizori Fabricare/ Vânzări şi Marketing Clienţi

Asamblare s e r v i c e

e-Commerce
fin.- contabil, proiectare,
producţie, res. umane

Back Integrare Front

Office Office
Figura nr. 4.29 Integrarea back-office – front-office într-un lanţ valoric
(sursa: Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management,
John Wiley&Sons, 2002, p.253)
Un lanţ de distribuţie se transformă într-un lanţ valoric integrat dacă:
 lanţul este extins de la consumatori până la furnizorii de pe nivelurile 2, 3;
 integrează operaţiunile back-office cu cele de front-office (figura 4.29);
 devine orientat-pe-client;
 este proiectat proactiv de către membrii lanţului, concretizând conceptul de
"întreprindere extinsă", cea care creează valoare pentru clienţii săi prin colaborare
inter-întreprinderi.

77
Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management, John
Wiley&Sons, 2002, p.252
122

În context e-business, acest tip de colaborare este denumit şi collaborative-

commerce. Filosofia c-commerce consideră că peisajul competitiv contemporan a
depăşit stadiul "unul contra celuilalt", trecând la cel "un grup de companii
împotriva altui grup". Abordarea are în vedere fiecare componentă organizaţională,
punctele externe de contact ale acesteia; se întinde de la front-office (CRM), la
gestiunea internă (ERP) şi la relaţiile cu furnizorii prin SCM şi e-Procurement78.
Evoluţia de la liniar către reţea, ca bază a colaborării este ilustrată în figura 4.30.
e-Commerce C-Commerce
 manual (mail, fax, telefon)  în timp real (sau aproape)
 EDI  informaţii bogate
 legături unu- l a - u n u Consumator  legături mai mulţi - l a - m a i

m u l ţ i

Furnizor
OEM
Producător
Furnizor Producător
Distribuitor
Distribuitor Vânzător
Vânzător
Infrastructură
Consumator
Consumator

Lanţ de distribuţie liniar Lanţ de distribuţie n o n - l i n i a r

Figura nr. 4.30 De la modelul liniar la modelul reţea al lanţului de distribuţie

(sursa: Gartner Group, citat în Computerworld Profesional, nr. 7, 2003, p. 8)

4.3.2 Evoluţia aplicaţiilor SCM

La început a fost EDI – Electronic Data Interchange. Tehnologia este
folosită şi azi în domeniul bancar. Apoi binomul Internet-web, urmat de e-
commerce şi în fine e-business au rescris regulile jocului. Limbajul afacerilor este
în prezent XML. Dar să vedem ce a fost şi de unde provine ideea integrării
lanţurilor de aprovizionare-desfacere.
În lanţul de aprovizionare tradiţional, fluxurile informaţionale sunt asociate
cu cele materiale şi cu sisteme informaţionale necomputerizate, bazate pe hârtie.
Destinatarul şi expeditorul unui schimb informaţional trebuiau să preia fiecare
datele în sistemul lor informaţional. Prin urmare, companiile au simţit nevoia să-şi
automatizeze funcţiunile administrative (achiziţii-vânzări-trezorerie) şi astfel au
apărut sistemele EDI. Iniţial, aceste sisteme au acoperit numai schimburile
electronice de documente, de fapt numai transferurile de hârtii comerciale (facturi,
bonuri de comandă etc.), apoi au evoluat spre interconectarea în reţele de
calculatoare proprietare, bazate pe norme comune elaborate la nivel internaţional,

78
Garland, R., Collaborative Commerce: ERP, CRM, e-Procurement, and SCM Unite! A
Series Study, www.technologyevaluation.com, septembrie 2001
 123

precum EDIFACT. S-a realizat astfel trecerea de la noţiunea de schimb de

documente la cea de schimburi de date informatizate.
În anii '80-'90, EDI a fost considerată tehnologie – vârf de lance în
dematerializarea societăţii. Câteva definiţii79 enunţă: "reprezintă un mijloc de
transmitere, de la calculator la calculator, a datelor normalizate (standardizate) şi
preagregate, prin intermediul unei reţele de telecomunicaţii" sau "EDI reprezintă
schimburile dintre sistemele informatice, pe cale electronică a datelor structurate,
organizate în mesaje normalizate". Astfel, pentru prima dată în istoria afacerilor
moderne, cererile clienţilor au fost onorate mai rapid şi mai bine datorită
tehnologiei. Întârzierile în livrarea mărfurilor au fost reduse la minimum, iar
circulaţia documentelor se realiza aproape instantaneu. Recurgând la metode
moderne de gestiune, de tipul "Just-in-Time" stocurile au fost reduse aproape de
zero. Modelul unui sistem EDI este prezentat în figura 4.31.

Bancă

Detailist Tranportator
Legături
E D I

Depozit Industriaş

Figura nr. 4.31 Model de sistem de comunicaţii EDI

(sursa: Chaudhurg, A., Kuilboer, J-P, e-Business and e-Commerce Infrastructure, McGraw-
Hill, 2002, p.420)
Tehnologia EDI a constituit o opţiune strategică pentru întreprindere,
aducându-i avantaje competiţionale. Din evantaiul de avantaje menţionăm:
 ameliorarea gestiunii stocurilor: câştig în cash flow, reducerea întârzierilor
în livrare de la 3 - 4 zile la câteva ore, posibilitatea aplicării metodelor
moderne de gestiune Just-In-Time;
 îmbunătăţirea productivităţii: plusuri şi refacerea aplicaţiei informatice
existente;
 ameliorarea procedurilor administrative şi contabile: scăderea costurilor,
reducerea volumului de hârtie prin utilizarea metodelor de clasare/arhivare
electronice, fiabilizarea informaţiilor prin suprimarea preluărilor repetate,
adesea generatoare de erori;
 ameliorarea serviciilor către clienţi: reducerea întârzierilor, îmbunătăţirea
parteneriatului client-furnizor, fidelizarea clienţilor etc.

79
***, EDI ’90 – La deuxieme Conference Nationale du Echange de Donnees Informatise,
Revue Francaise de Comptabilite, no.220/1991
124

Tehnologia EDI a evoluat firesc datorită limitelor în desfăşurarea mediului

de afaceri on-line:
 multitudinea de standarde existente în uz. Companiile cu numeroşi
parteneri de afaceri au fost nevoite să adopte mai multe standarde (aferente
fiecărui grup de parteneri). Operaţiunea este extrem de laborioasă şi compromite
şansele de fezabilitate a sistemului;
 tehnologia proprietară. Sistemul este costisitor la instalare şi pentru
funcţionare este dependent de casa producătoare pe toată durata sa de viaţă.
Adesea furnizorii şi clienţii au probleme în alegerea celui mai adecvat sistem
proprietar;
 mesajele sunt în întregime textuale. EDI permite numai schimb de
caractere între calculatoare, fără elemente multimedia;
 în partea de aplicaţii back-end, EDI este practic absent. Utilizarea este
exclusivă specialiştilor, generând întârzieri consistente în cadrul fluxurilor
informaţionale.
Datorită acestor dezavantaje şi a dezvoltării progresive a aplicaţiilor Internet
de întreprindere, în perioada 1997-1998 şi-a făcut apariţia un nou concept care
îmbina cele două tehnologii. EFI, adică Electronic Forms Interchange (Schimbul
de Formulare Informatizate) presupune următorul demers: partenerul se conectează
la un site web pentru a efectua o operaţie prin intermediul unui formular predefinit
în format html. Serverul produce o tranzacţie de tip EDI, care utilizează un
interpretor EDI pentru emiterea ordinelor.

În cadrul
industriei

Cu furnizorii
şi clienţii

Web SCM

Dincolo de
funcţiunile
a fa c e rii
EDI-EFI

ERP
În funcţiunile
a fa c e rii

Optimizare Schimb de Alinierea Alinierea luării

cu funcţiune date proceselor d e c i z ii l o r

Figura nr. 4.32 Evoluţia aplicaţiilor colaborative

(sursa: Chaudhurg, A., Kuilboer, J-P, e-Business and e-Commerce Infrastructure, McGraw-
Hill, 2002, p. 422)
Evoluţia ilustrată în figura 4.32 a fost declanşată de dezvoltarea comerţului
electronic, etapă primară, dar şi componentă a procesului de e-business. EDI şi-a
 125

schimbat poziţia, fiind considerat de majoritatea autorilor din literatura de

specialitate strămoşul comerţului electronic. Limbajele de marcare electronice
existente pe piaţă într-o multitudine de variante mai mult sau mai puţin sofisticate
(HTML, SGML, XML), au generalizat comunicarea în lumea afacerilor. Cuvintele
de ordine sunt comunicare, colaborare şi cooperare. Oportunităţile pentru
întreprinderi declanşate de e-business şi site-urile web au reprezentat începutul unei
revoluţii informatice. Platformele web au reconsiderat scenariile supply chain.
Modalitatea de comunicare unu-la-unu consacrată de EDI s-a transformat în
comunicare mai-mulţi-la-mai-mulţi, datorită platformelor Internet. În particular,
transformarea a fost posibilă prin tehnologia portalurilor, cu ajutorul cărora se
desfăşoară licitaţiile: diferiţi clienţi îşi postează necesităţile şi primesc oferte de la
mai mulţi furnizori (figura nr. 4.33).
Furnizor I Client I
XML
XML
mesaj
e

XML Business-to-Business XML

industria web- Client II
Furnizor II portalurilor

XML
XML

Furnizor III Client III

Figura nr. 4.33 Comunicarea în tehnologiile SCM
(sursa: Chaudhurg, A., Kuilboer, J-P, e-Business and e-Commerce Infrastructure, McGraw-
Hill, 2002, p. 422)

Observăm cele două tehnologii conexe care sprijină aplicaţiile de tip SCM,
în primul rând tehnologia portalurilor şi, în al doilea rând, standardul XML,
considerat limbajul afacerilor bazate pe servicii web. XML deschide porţile afacerii
fără eforturi consistente şi limitează riscul incompatibilităţii platformelor.
Standardele (XML, SOAP, WSDL, UDDI) sunt universale, astfel că firme din toată
lumea intră în jocul schimburilor de afaceri prin intermediul tehnologiilor de tip
portal.
Internetul, costurile mici şi disponibilitatea universală a acestuia, au creat
condiţii oricărei firme să-şi conecteze lanţul de distribuţie cu cele ale partenerilor,
într-o reţea universală vastă. Este principalul motiv al exploziei B2B, ideea că o
firmă poate constitui împreună cu partenerii săi de afaceri, oricâţi ar fi ei, o mare
familie cooperativă. Se aşteaptă ca serviciile web, bazate pe aceste standarde, să
înlocuiască tehnologia EDI, constituind un instrument puternic pentru
automatizarea lanţurilor de distribuţie şi asigurarea interoperabilităţii între
126

partenerii de afaceri. Dezbaterile sunt destul de aprinse, interesele din partea

firmelor IT sunt mari, companiile aşteaptă schimbările miraculoase promise.
4.3.3 Lanţul de distribuţie şi tehnologiiile SCM
Lanţul de distribuţie oferă imaginea modului în care sunt cuplaţi partenerii
de afaceri. Figura nr. 4.34 prezintă un lanţ de distribuţie, legăturile companiei cu
furnizorii ei (în partea stângă) şi relaţiile cu distribuitorii şi clienţii (în partea
dreaptă). În partea de sus este prezentat un lanţ generic, iar jos un caz concret, din
industria de jucării. Trebuie să precizăm că, la rândul lor, furnizorii intră în relaţii
de afaceri cu proprii lor furnizori. Prin săgeţi descriem fluxurile materiale (culoare
deschisă), informaţionale (cele cu linie punctată, bidirecţionale) şi financiare, cu
sens opus celor materiale.
În amonte Intern În aval
Al doilea Flux
nivel de informaţional
furnizori
Distribuitori

Primul nivel
de furnizori
Al doilea
nivel de Asamblare/ Flux
furnizori producţie materiale
şi
împa c he ta re
Detailişti
Procese
Primul nivel
generice de furnizori
Al doilea
nivel de
furnizori

Clienţi

Rafinărie
pe tro l Plastic

Piese
Distribuitori
metalice
Piese
metalice

Jucării Împachetarea
A sa mb la te / jucăriilor Detailişti
produse
Companie
cherestea

Clienţi

Companie Companie Cutii,

celuloză hârtie Etichete
imprimante

Figura nr. 4.34 Exemplu de lanţ de distribuţie

(sursa: Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management,
John Wiley&Sons, 2002, p.243)

Lanţul de distribuţie este compus din 3 părţi distincte:

 127

 în amonte – furnizorii de pe primul nivel (care pot fi la rândul lor

producători şi/sau asamblori) şi furnizorii lor. Relaţia poate fi extinsă către stânga,
până la originea materiei prime respective;
 intern – toate procesele desfăşurate în cadrul companiei pentru
transformarea intrărilor în ieşiri, acoperind intervalul de timp de la intrarea
materialelor în organizaţie până la ieşirea produselor spre clienţi;
 în aval – procesele care au loc de la livrarea produsului până la
consumatorii finali.
Observăm că un lanţ acoperă în întregime ciclul de viaţă al unui produs şi
include pe lângă urmărirea intrărilor, urmărirea fluxurilor informaţionale şi de bani,
ca şi procedurile suport ale mişcării produselor sau serviciilor.
Mărimea unui lanţ de distribuţie depinde de complexitatea proceselor
desfăşurate. De exemplu, aşa cum se arată în figura nr. 4.35, lanţul de distribuţie
pentru industria producătoare de maşini include sute de furnizori, zeci de fabrici de
producţie şi de asamblare, intermediari, clienţi direcţi (parcuri de maşini),
angrosişti (unii dintre aceştia sunt virtuali), clienţi şi companii care oferă suport
pentru funcţiuni cum ar fi ingineria de produs.
Angrosist

Parcuri de maşini

MAŞINI
MAŞINI
Dealeri de maşini

Clienţi
Comenzi alocate

Operaţiuni
vâ nz a re
Planificarea asamblării
( 1 9 fa bric i)

Produse noi şi
m odfific ă ri de proiec ta re
expediere
Programarea vehiculelor
Proiectarea
produsului

Planificarea preproducţiei
linie de
asamblare
Subansamble
Programarea componentelor

Producţie (57 fa brici) depozitare

Cereri de
motoare transmisii piese turnate
aprovizionare Planificare/secvenţiere
recepţie
piese ştanţate componente grup electronice

Subansamble
Autorizarea
modificărilor şi
geamuri mase plastice climatizare sc him bă ri de
APROVIZIONARE
proie c ta re

MATERIALE Furnizori
(sute)

Stadiul de execuţie

Autorizarea modificărilor şi sc him bă ri de proie c t

Figura nr. 4.35 Exemplu de lanţ de distribuţie în industria automobilelor

(sursa: Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management,
John Wiley&Sons, 2002, p. 244)
128

Principalele procese care au loc în cadrul sistemului de management al

lanţului de aprovizionare sunt planificarea şi execuţia (figura nr. 4.36), iar
gestionarea lanţului este asigurată prin:
 fluxul de produse, care vizează deplasarea bunurilor de la furnizor la
consumator;
 fluxul informaţional, care asigură transmiterea de comenzi şi urmărirea
situaţiei vânzărilor;
 fluxul financiar, constituit din plăţi, termene de plată, reduceri, sistem de
creditare.
Planificarea lanţului de aprovizionare

Fluxuri informaţionale

Flux Flux Flux Flux

produs produs produs produs

Furnizor Detailist Consumator

Industriaş Distribuitor

Fluxuri financiare

Executia lanţului de aprovizionare

Figura nr. 4.36 Vedere de ansamblu Supply Chain
(sursa: Kalakota, R., Robinson, M., e-Business 2.0. Roadmap for success, Addison-Wesley,
2001, p. 274)
Corespunzător acestei structurări, cea mai simplă clasificare a aplicaţiilor
SCM este: aplicaţii de planificare a lanţului de distribuţie şi aplicaţii de
execuţie a lanţului de distribuţie. Planificarea determină cea mai bună modalitate
de rulare a materialelor şi cantităţile de bunuri necesare în diferitele puncte ale
lanţului, iar execuţia urmăreşte datele financiare, starea şi fluxul bunurilor, precum
şi comenzile şi livrările propriu-zise.
 Aplicaţiile de planificare a lanţului de distribuţie (Supply Chain
Planning - SCP) folosesc algoritmi matematici sofisticaţi pentru îmbunătăţirea
fluxului şi eficienţei lanţului şi reducerea nivelului stocurilor. Disponibile pentru
fiecare din activităţile lanţului, cele mai cunoscute sunt aplicaţiile de planificare a
cererii (Demand Planning Software). Aceste aplicaţii depind în mod esenţial de
informaţii corecte, care să fundamenteze previziunile. Alte aplicaţii din această
grupă sunt cele de planificare a producţiei, a distribuţiei şi a transportului.
Aplicaţiile SCP sunt eficiente şi efective dar, cu toate astea, "instrumentul de
planificare a cererii cel mai des folosit la nivel mondial este Microsoft Excel", aşa
cum arată un studiu Gartner Group. Nu va rămâne mult timp aşa, întrucât
presiunile pieţei determină tot mai multe companii să adopte aplicaţii specializate,
care pot face mai mult decât previzionarea cererii, perfect realizabilă în Excel.
 129

Succesul depinde esenţial de existenţa unui istoric corect al vânzărilor şi al

comenzilor pe care să se bazeze sistemul de previzionare80. În peste jumătate din
proiectele SCM aceste date s-au preluat din sistemele existente, cu un risc mare de
inacurateţe. Foarte dificilă este şi adăugarea în sistem a datelor de la clienţi (nu toţi
sunt dispuşi să răspundă la întrebări), iar datele primite au forme şi formate diverse,
ceea ce îngreunează integrarea lor. Colaborarea rămâne un deziderat, ca şi
vizibilitatea informaţiilor – Mike Maguire, vicepreşedinte SAP AG completa: "o
adevărată colaborare ar însemna ca noi toţi să ne uităm la aceleaşi date, să le
putem manipula şi să ajungem la aceeaşi concluzie şi toate astea să se întâmple
online"81.
 Aplicaţiile de execuţie a lanţului de distribuţie (Supply Chain
Execution - SCE) automatizează diferiţi paşi ai lanţului – de exemplu, rutarea
automată a comenzilor de materiale de la fabrici către furnizori.
Am arătat deja legătura dintre aplicaţiile de bază din suita ERP şi cele din
categoria SCM. Unele opinii contrazic necesitatea pre-instalării suitei ERP,
argumentând că informaţiile necesare unei aplicaţii SCP pot fi adunate de prin
aplicaţiile insulare existente în firmă (cel mai adesea sub formă de tabele Excel).
Adevărat, este posibil, dar extrem de dificil, iar calitatea informaţiilor va fi slabă,
astfel că rezultatele furnizate de aplicaţiile de planificare pot fi foarte uşor puse la
îndoială… În contextul unei suite ERP, toate informaţiile se regăsesc într-o bază de
date unică, permanent actualizată, ceea ce garantează calitatea sursei de date pentru
SCP. Cât despre aplicaţiile SCE, acestea depind mai puţin de informaţiile adunate
din diferite arii de activitate, fiind astfel relativ independente de ERP. Totuşi, este
important să se aibă în vedere posibilitatea de a integra, mai devreme sau mai
târziu, aplicaţiile SCE cu cele Internet, ERP şi SCP. De exemplu, crearea unui site
web pentru a comunica cu clienţii şi furnizorii presupune reunirea informaţiilor din
aplicaţiile ERP, SCE şi SCP, în ideea de a putea prezenta informaţii actuale şi
corecte despre comenzi, plăţi, stadiul de execuţie sau livrare.
În consecinţă, putem aprecia că efectele SCM asupra structurii tradiţionale de
aprovizionare-desfacere sunt:
 vânzările devin orientate spre client şi nu spre vânzător (distribuitor) şi
astfel creşte satisfacţia clienţilor;
 consolidarea la nivel tehnologic a lanţului de aprovizionare, ceea ce
limitează numărul furnizorilor cu care se interacţionează pe de o parte, şi
pe de altă parte, permite crearea de parteneriate strategice în punctele
cheie;
 companiile implicate îşi îmbunătăţesc poziţia pe piaţă, prin oferta
consistentă prezentată;
 reducerea costurilor totale pe ansamblul lanţului;
 îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii.

80
***, Globul de cristal pentru distribuţie, în Computerworld Profesional, nr. 7, 2003, p.13
81
idem
130

Desigur, exprimate teoretic, efectele implementării SCM sunt pozitive şi

benefice pentru firmă. Practic, este posibil ca acestea să nu apară, iar explicaţiile
sunt simple: dificultatea de a câştiga încrederea partenerilor de afaceri şi rezistenţa
la schimbare manifestată pe plan intern. Aplicaţiile SCM sunt dificile nu atât
datorită complexităţii, cât datorită faptului că ele se extind în afara companiei.
Reuşita a fost garantată doar pentru marile companii pentru că au putut impune
furnizorilor lor schimbările necesare. Vizibilitatea şi transparenţa sunt aspecte greu
de acceptat după decenii de concurenţă cu uşile bine ferecate. Pe plan intern,
personalul trebuie să accepte modificarea modului de lucru. Obişnuiţi să lucreze cu
telefonul sau faxul şi dosare pline de liste şi situaţii, angajaţilor nu le poate fi uşor
să renunţe la toate acestea.
Conform unui studiu Forrester pot fi delimitate trei stadii distincte în
implementarea SCM:
 În stadiul de integrare, companiile analizează situaţia lanţului lor de
aprovizionare, legăturile cu ERP sau cu alte aplicaţii din cadrul sistemului
informaţional curent. Din această analiză rezultă un set de date, pe baza cărora
compania răspunde rapid transformărilor din lanţul de aprovizionare sau cererilor
clienţilor. Urmează apoi "grefarea" aplicaţiilor SCM.
 În stadiul de colaborare, companiile recurg la tehnologiile Internet
pentru a-şi deschide relaţiile de afaceri şi a partaja datele cu furnizorii, partenerii de
afaceri şi furnizorii de logistică. Atunci când sunt urmărite avantaje maxime şi
oportunităţi de afaceri multiple via Internet, sunt implementate procese care
provoacă schimbări organizaţionale şi culturale. Pentru unele companii aceste
modificări pot fi dramatice.
 Faza de adaptare presupune utilizarea relaţiilor pentru a dobândi agilitate
în afaceri. Dezvoltarea standardelor tehnologice reduce deopotrivă costurile
partajării informaţionale şi ale conectării partenerilor de afaceri.
Cele trei stadii atrag partenerii în cursa tehnologică. Aceştia trebuie să
investească în ERP şi în aplicaţii e-business pentru a-şi optimiza canalele de
aprovizionare-desfacere şi a se integra în lanţul de distribuţie. După conectarea
tuturor "verigilor" în lanţ, informaţiile, produsele şi banii au fluxuri controlate, iar
beneficiile partenerilor sunt uriaşe.
4.3.4 Taxonomia aplicaţiilor
Într-un pachet Supply Chain Management sunt incluse următoarele aplicaţii:
1. Supply Chain Replenishment - reaprovizionare,
2. Collaborative planning – planificare colaborativă,
3. e-Logistics – logistică electronică,
4. Collaborative product development – dezvoltare colaborativă pe produs,
5. Web supply – aprovizionare web,
6. e- Procurement – aprovizionare electronică,
 Supply Chain Replenishment presupune integrarea proceselor de
producţie şi distribuţie pentru a răspunde on-line clienţilor. Aplicaţiile sunt extensia
naturală a preluării comenzilor de la clienţii web. Compania extrage din aceste
 131

aplicaţii informaţii importante pentru inventar, reducerea sau eliminarea stocurilor

şi optimizarea distribuţiei. Comenzile on-line elimină paşii intermediari din ordinea
tradiţională, la nivelul producţiei fiind stabilită o strategie care asigură onorarea
comenzii.
 Collaborative planning – instrumente care permit cumpărătorilor şi
furnizorilor să dezvolte prognoze pentru cereri şi să elaboreze un plan pentru
acoperirea acestora. Prognozele sunt actualizate şi revizuite periodic pe baza
informaţiilor partajate prin web. CP este de fapt un sistem workflow care
traversează mai multe întreprinderi prin intermediul Internet.
 e-Logistics – presupune utilizarea tehnologiilor web ca infrastructură
pentru managementul transportului şi magazine (virtuale, desigur). Sistemul
asigură optimizarea traseelor de transport şi culegerea informaţiilor despre starea
magazinelor, cu evidenţa strictă a intrărilor şi ieşirilor. Volumul mărfurilor licitate
pe internet este raportat la capacitatea de vânzare şi transport a lanţului de
aprovizionare-desfacere.
 Collaborative Product Development – mai multe companii care utilizează
aceeaşi platformă e-business colaborează pentru proiectarea şi dezvoltarea
produselor în scopul flexibilităţii şi agilităţii în raport cu doleanţele clienţilor.
Asigură importante economii de timp pentru că toţi actorii partajează informaţiile
de care dispun din studiile lor de piaţă. Costul dezvoltării pe produs este redus prin
integrarea şi raţionalizarea canalelor de comunicare şi utilizarea standardelor de
proiectare.
În momentul în care un produs a fost identificat şi definit ca dorit de clienţi,
motoare web încep cercetarea în scopul găsirii tehnologiilor consacrate. Pe durata
dezvoltării produsului, ingineriei şi realizării proiectului, colaborează printr-un
mediu securizat de reţea: agenţii de contract, echipele de testare, companiile de
service şi producătorii de subansamble. În acest scop sunt partajate specificaţiile de
produs, rezultatele testelor, schimbările de proiect şi sunt elaborate prototipuri on-
line pe care clienţii le pot testa şi indica opiniile lor.
 Web Supply – reprezintă alternativa electronică a lanţurilor de
aprovizionare tradiţionale. Aflate deocamdată în stare primară, aceste aplicaţii
reprezintă viitorul, în condiţiile în care afacerile importante vor fi desfăşurate în
mediul virtual. Informaţiile, tranzacţiile, produsele şi fondurile vor avea fluxuri
spre şi de la multiple noduri, pe canale web. Acestea vor constitui infrastructura
care va integra lanţurile de aprovizionare-desfacere. Rezultatul poartă numele de
comunităţi de afaceri virtuale.
Companiile care au intrat pe pieţele electronice au cumpărat software (de la
Ariba, Commerce One, ComerceQuest, Computer Associates International,
Metiom sau PeopleSoft) şi au oferit un loc unde companiile pot negocia, licita sau
vinde mărfuri şi servicii. Teoretic82, piaţa virtuală permite solicitantului conectarea
la o aplicaţie de administrare a lanţului de aprovizionare, fabrica unui producător
va fi alertată să-şi mărească producţia de anumite mărfuri imediat ce s-a încheiat o

82
Bannan, K., Pieţe virtuale, PC Magazine, septembrie 2001, p. 58
132

tranzacţie. Producţia poate suporta şi procesul invers, de reducere, pentru mărfurile

nevandabile. De asemenea, prin piaţa virtuală vânzătorii beneficiază de
posibilitatea de a scăpa de stocurile excedentare, în timp ce cumpărătorii pot
achiziţiona pe loc tot ce au nevoie.
Concluzia, dacă se mai impune, nu poate fi decât una singură: economia
Internet deschide posibilităţi multiple de acţiune pentru toţi cei care acceptă faptul
că prezenţa pe web constituie o condiţie minimă pentru a fi în pas cu noua
dezvoltare a mediilor de afaceri.
 E-procurement – soluţii de achiziţii electronice, pentru că astăzi a devenit
posibil să cumperi electronic aproape orice. Soluţiile informatice ce intervin în
circuitul de aprovizionare conţin următoarele module: aplicaţii de conţinut, soluţii
analitice, servicii, aplicaţii pentru negocieri, licitaţii şi aplicaţii de tranzacţii.
a) Aplicaţiile de conţinut sunt baze de date utilizate pentru a obţine reduceri
de preţ la produsele comune departamentelor şi oferă informaţii despre furnizori,
produse, design şi procese. De asemenea, includ biblioteci de ordine de achiziţii,
furnizori şi motoare de căutare.
b) Soluţiile analitice cuprind mai multe componente cu următoarele
funcţionalităţi:
 planificarea achiziţiilor strategice, conform obiectivelor strategice ale
firmei. Sunt sincronizate obiectivele de achiziţii cu obiectivele generale ale firmei;
 analiza de cheltuieli, care este baza negocierilor şi a luării deciziilor. Sunt
măsurate cheltuielile pe categorii şi determinate diferenţele dintre ele. Aplicaţiile
permit determinarea pragului de rentabilitate al achiziţiilor şi reducerilor de preţ la
anumite produse;
 analiza riscului de furnizor, pentru a crea şi rula planuri ferite de riscul
întreruperii lanţului de aprovizionare sau al epuizării stocurilor. Aplicaţiile permit
determinarea riscului şi crearea planurilor de aprovizionare optime într-un climat
concurenţial;
 analiza alocării pe furnizor, pe baza ordinelor de cumpărare alocate unui
furnizor;
 negocieri, standardizarea produselor şi plasarea ordinelor de plată;
 administrarea contractelor, prin aplicaţii cu baze de date ce conţin
contractele de furnizor. Accesarea termenilor cheie ai contractelor ca suport al
deciziilor este una dintre cele mai importante facilităţi;
 analiza performanţelor pe furnizor, care compară termenii atinşi cu cei
planificaţi, calculează timpii de conducere, întârzierile în livrări, etc.
c) Serviciile oferite prin soluţiile e-procurement sunt în general de
consultanţă. Totuşi, de regulă întâlnim două categorii de servicii: de achiziţii, care
pot fi alocate unui terţ prin practici de outsourcing, şi de consultanţă propriu-zisă
asupra oportunităţii afacerii.
d) Aplicaţiile pentru negocieri permit ofertanţilor şi cumpărătorilor să se
întâlnească pe Internet. Principalul avantaj al acestor aplicaţii este economia de
timp la procesarea datelor, comparativ cu varianta tradiţională de fax sau telefon.
 133

e) Licitaţiile electronice (price clearing) sunt întâlnite în 2 variante: inverse

şi dinamice. Aplicaţiile privind licitaţiile inverse se bazează pe teoria jocurilor şi
pornesc de la un preţ maximal pentru care licitatorii coboară cu ofertele lor. În
licitaţiile dinamice cumpărătorii licitează şi vânzătorii cer preţuri din ce în ce mai
mari într-un cadru dinamic.
f) Aplicaţiile de tranzacţii sunt de două categorii: motoare de achiziţii
electronice şi vectori EDI/XML. Motoarele e-procurement elimină operaţiile pe
hârtie şi accelerează procesul cumpărărilor de bunuri directe şi servicii. Aşa cum
am descris la începutul acestui subcapitol, EDI este arhetipul original al comerţului
electronic, permiţând transmiterea ordinelor de vânzare, de plată, de cumpărare, a
facturilor etc. de la o firmă la alta.
Deşi deja disponibile, aplicaţiile de achiziţii electronice sunt puţin utilizate,
din raţiuni de complexitate, importanţă şi risc.
4.3.5 Piaţa SCM
Practic, în Europa doar 12% din companiile mari au implementate soluţii
SCM – comparativ cu procentul de 50% corespunzător soluţiilor ERP sau CRM
implementate.
Situaţia ideală este cea în care aplicaţiile SCM sunt integrate cu pachetele
ERP. Potrivit AMR Research, piaţa aplicaţiilor SCM va creşte în intervalul 2000-
2005 de la 5,2 la 21,1 mld $. Cele mai cunoscute companii ale domeniului sunt
Ariba, Commerce One, i2 Technologies, JustEnough, Manugistics, Agile Software
etc., dar şi actorii celebri de pe piaţa ERP: Baan, J.D. Edwards, Oracle şi SAP. În
Europa, topul SCM are pe prima poziţie SAP (peste 60%), urmat de i2
Technologies (aproximativ 10%), Manugistics şi Oracle (fiecare cu aproape 3%).
La fel ca ERP-urile şi aplicaţiile CRM, pachetele SCM oferă mai multe
module destinate diferitelor funcţiuni din lanţul de aprovizionare-desfacere (vezi
tabelul nr. 4.3) din care companiile le selectează şi implementează pe cele potrivite
afacerii lor.
Tabelul nr. 4.3 Descrierea funcţiunilor din lanţul de distribuţie
Funcţiuni din lanţul de Descriere
distribuţie
♦ partajează informaţia şi integrează procesele din cadrul
lanţului;
Colaborarea pe lanţul de ♦ asigură pe baza tehnologiei Internet: planificarea
aprovizionare colaborativă, estimări, reaprovizionări şi gestiunea
furnizorilor.
♦ realizează dinamic designul proceselor de-a lungul
lanţului de distribuţie al partenerilor şi reduce timpul de
Design colaborativ reacţie;
♦ reacţionează rapid la schimbarea condiţiilor de pe piaţă,
cum ar fi lansări noi de produse şi apariţia unor segmente
noi de clienţi.
♦ obligaţia de a respecta datele stabilite pentru livrare;
Realizări colaborative ♦ onorarea comenzilor în acelaşi timp cu planificarea
134

Funcţiuni din lanţul de Descriere

distribuţie
transportului şi rezervarea maşinii;
♦ suport pentru procesele de logistică, inclusiv îndepărtarea
resturilor, ambalarea, expedierea produselor şi alte activităţi
internaţionale (vamă, tranzit, etc).
♦ permite cumpărătorilor şi vânzătorilor să colaboreze
Planificarea colaborativă pentru estimarea cererii şi a comenzilor, prin sincronizarea
a cererii şi aprovizionării planurilor de aprovizionare şi desfacere (schimb dinamic de
informaţii).
♦ vizibilitatea deplină asupra cererii/ofertei;
Determinări colaborative ♦ înştiinţarea partenerilor asupra creşterii necesităţilor de
aprovizionare sau, invers, a reducerii lor.
♦ suport pentru procesele de producţie;
Planificarea producţiei ♦ optimizarea planurilor şi termenelor ţinând cont de
resursele materiale şi de alte constrângeri posibile.
♦ monitorizează stadiile proceselor de aprovizionare de la
Managementul cotaţia preţului până în momentul în care clientul primeşte
evenimentelor produsul;
de pe lanţul de distribuţie ♦ semnalizează comenzile întârziate, caută discrepanţele din
comenzi sau alte erori.
♦ creează o comunitate de lanţuri de distribuţie unde
Colaborarea pe lanţul de partenerii sunt invitaţi să colaboreze asupra designului,
distribuţie cererilor şi managementului aprovizionărilor sau altor
activităţi.
♦ raportarea unităţilor de măsură a calităţii cum ar fi ratele
Managementul de umplere, ciclurile de timp şi capacitatea de utilizare;
performanţei lanţului de ♦ integrarea funcţiunilor de planificare şi execuţie cu
distribuţie tendinţele pieţei şi cu informaţii despre competitori.
Analiştii83 confirmă faptul că firmele ce au implementat sisteme de achiziţii
electronice au înregistrat economii de milioane de dolari la costuri de producţie, iar
poziţia lor pe piaţă s-a ameliorat constant. Unul din cei mai importanţi furnizori de
aplicaţii de acest gen, Ariba, susţine că în acest mod companiile pot face economii
de 5% din totalul costurilor de aprovizionare conducând la o creştere cu 28% a
profiturilor. Mai mult, Commerce One (principalul concurent al firmei sus
amintite) susţine că, prin soluţiile sale, costul achiziţiilor la o companie etalon
poate scădea de la 79$ la 6$.
Liderul pieţei europene, SAP AG oferă soluţia mySAP SCM. Suita oferă
toate instrumentele necesare administrării proceselor de aprovizionare şi permite
organizarea colaborativă a acestora, dincolo de graniţele întreprinderii. Principalele
funcţionalităţi sunt84:

83
Moldovan, M., E-procurement, Net Report, aprilie 2001 p. 69
84
mySAP SCM – soluţia SAP pentru un lanţ de distribuţie flexibil şi eficient, în
Computerworld Profesional, nr. 7, 2003, p. 7
 135

 portal pentru aprovizionare şi distribuţie - permite colaborarea în cadrul

firmei sau cu partenerii de afaceri şi furnizarea pachet de informaţii adaptată
rolurilor utilizatorilor;
 managementul lanţului de distribuţie pe canale mobile - extinde facilităţile
sistemului pentru a putea fi accesate de orice utilizator, indiferent de locaţie;
 planificarea colaborativă a cererii şi aprovizionării, prin care vânzătorii şi
cumpărătorii lucrează împreună la estimarea cererii şi comenzilor şi îşi
sincronizează planurile prin schimbul dinamic de informaţii;
 managementul evenimentelor în cadrul procesului de aprovizionare -
monitorizează procesele, identifică şi semnalează problemele şi măsoară
performanţele proceselor, asigurând controlul eficient asupra stocurilor şi
activităţilor operaţionale;
 managementul performanţelor - urmăreşte procesele şi emite rapoarte
asupra indicatorilor cheie şi obiectivelor aprovizionării;
 managementul materialelor - distribuie informaţii legate de stocuri şi
necesarul de producţie de-a lungul lanţului de distribuţie pentru a asigura
disponibilitatea materialelor;
 livrarea comenzilor - tratează comenzile, urmărind disponibilitatea
produselor, procesarea cererilor şi gestiunea transporturilor.
Deşi recunosc eficienţa SCM ca instrument de eficientizare a afacerii,
firmele româneşti acţionează încă în maniera clasică, tradiţională. Chiar dacă au
implementat soluţii de tip ERP, majoritatea s-au mulţumit cu funcţionalităţile de
bază (back-office), nu şi cele care asigură caracterul colaborativ. Totuşi, activităţile
de distribuţie sunt suficient de complexe, au apărut şi în România noi canale de
aprovizionare/desfacere şi funcţionalităţi moderne, precum distribuţia pe canale
mobile, portaluri de aprovizionare/desfacere, licitaţii electronice, ceea ce va
impune abordarea de o manieră profesională a activităţilor din această sferă, adică
managementul eficient al lanţului de distribuţie. Dincolo de complexitatea
proiectelor SCM, de dificultăţile impuse de conectarea zecilor de furnizori din
exteriorul firmei, de eforturile financiare considerabile, beneficiile – în principal
reducerea semnificativă a stocurilor – justifică investiţiile SCM.
La nivel mondial, un exemplu fericit de integrare SCM este cel dintre
Amazon.com şi FedEx pentru distribuţia cărţii Harry Potter şi pocalul de foc, una
din cele mai celebre cărţi pentru copii din 2002 şi ilustrează schimbările produse în
culisele distribuţiei e-commerce. Înaintea lansării oficiale, 350 020 de exemplare
au fost comandate pe Amazon.com. FedEx Home Delivery a livrat 250 000 de
copii din Harry Potter a doua zi după lansarea oficială. Această zi a fost declarată
cea mai fructuoasă zi din istoria noului tip de afacere Business-to-Consumer. Toţi
actorii implicaţi au fost mulţumiţi în condiţiile unei colaborări şi comunicări
perfecte.
În concluzie, Supply Chain Management se constituie într-un obiectiv
strategic al iniţiativelor e-business în organizaţii, fiind un imperativ absolut dacă
136

acestea doresc să atingă obiectivul creării de valoare pentru clienţi: ce doreşte

clientul, unde şi când doreşte acesta, la cel mai mic cost posibil85.
Perspectivele sunt frumoase. Analiştii au estimat potenţialul pieţei româneşti
de software pentru 2003 la 45 milioane dolari, în creştere cu 16% faţă de 2002. Din
aceştia, aproximativ 31 de milioane vor fi cheltuiţi pentru soluţii ERP, CRM, SCM,
e-learning, EDI şi e-business86.

4.4 Opţiunea de outsourcing: de la IT la BPO

Globalizarea afacerilor a fost posibilă şi datorită eliminării barierelor
tradiţionale culturale, de timp şi spaţiu. Forţa de muncă poate fi distribuită datorită
tehnologiilor mobile care permit coordonarea şi comunicarea persoanelor care
lucrează împreună pentru atingerea unui obiectiv propus. Publicul larg a adoptat
fără rezervă serviciile digitale. Externalizarea funcţiunilor unei firme a făcut
posibilă angajarea unui întreg arsenal de specialişti în cadrul firmelor, fie că aceştia
sunt interni sau externi organizaţiei în care-şi desfăşoară activitatea.
Evoluţiile şi revoluţiile tehnologiilor informaţionale au influenţat ireversibil
strategiile de afaceri. Deşi, în fond, strategia IT depinde de organizaţia în cauză şi
este particulară fiecărui caz în parte, optimizarea ei este preocuparea permanentă a
managementului actual.
Pentru majoritatea companiilor decizia de externalizare a unor servicii nu
este uşor de luat. Cei care urmăresc contractarea acestor servicii doresc să aibă
garanţia că vor primi chiar ceea ce îşi doresc. Specialiştii87 disting două curente în
outsourcing. Primul curent consideră că exemplele de reuşită a acestor afaceri sunt
convingătoare şi deci e bine să externalizezi cât mai multe servicii, pentru ca toată
atenţia să se îndrepte asupra afacerii. Celălalt susţine că este mai bine ca totul să fie
dezvoltat în cadrul companiei, considerându-se că astfel rezultatele pot fi obţinute
mai rapid şi se asigură în acelaşi timp continuitate. Echipele specializate pe
anumite activităţi căpătă experienţă şi aduc valoare în cadrul companiei, iar toate
resursele sunt consumate în interior. Fiecare dintre aceste opinii este justă şi
argumentată. Teoretic, aproape oricare funcţiune poate fi externalizată; practic,
externalizarea nu este întotdeauna cea mai bună opţiune sau nici măcar o opţiune
viabilă.
Outsourcing-ul poate fi definit ca "decizia managementului strategic de a
subcontracta unui partener unele activităţi care altfel ar fi trebuit efectuate de
personalul propriu". Cunoscut şi sub numele de management al facilităţilor,
constituie de fapt o strategie prin care o organizaţie încredinţează funcţionalităţi
majore unor furnizori externi, specializaţi în anumite servicii, care devin astfel
"valued business parteners" (parteneri de afaceri cu valoare adăugată). Spre

85
O'Brien, J., Management Information Systems: Managing IT in the E-Business
Enterprise, Mc-Graw Hill, 2002, p. 132
86
Tatomir, C., Managementul lanţului de distribuţie dintr-o cu totul altă perspectivă, în
Computerworld Profesional, nr. 7, 2003
87
***, Opinii. Outsourcing – pro şi contra, PC Magazine România, noiembrie 2002, p. 66
 137

deosebire de subcontractare, outsourcing-ul presupune decizia strategică a firmei

de a concentra eforturile proprii numai pe procesele principale şi esenţiale care
generează profit pentru firmă şi de a minimiza eforturile legate de procesele de
asistenţă şi infrastructură, care le sprijină pe cele esenţiale de afaceri.
În unele cazuri, termenul de outsourcing este înţeles şi drept offshore
programming, care este un caz particular de externalizare, constând în realizarea de
diverse servicii IT, în principal dezvoltarea de software, de către furnizori din alte
ţări, unde costul forţei de muncă este mai scăzut. Serviciile de acest gen sunt
prestate de companii de dimensiuni mici care au costuri de producţie modeste, dar
care angajează programatori foarte talentaţi. Practica firmelor care încheie
contracte pentru crearea de software specializat pentru marile companii din
Occident este răspândită şi în ţara noastră.
4.4.1 Motivaţii şi alternative de externalizare
Evoluţia complexă a tehnologiei reţelelor de calculatoare, a reţelei Internet
cu precădere, a declanşat un fenomen nou: majoritatea firmelor caută să angajeze
companii care să le furnizeze tehnologia în acelaşi mod în care companiile utilitare
le furnizează electricitatea, gazul sau legăturile telefonice. După 11 septembrie
2002 s-a amplificat deschiderea către outsourcing, în special datorită flexibilităţii
obţinute în contextul instabilităţii economiei mondiale (vezi tabelul nr. 4.4).
Tabelul nr. 4.4 Cifre Outsourcing în lume
Piaţa mondială – nu există date clare, probabil – 25 mld USD
Serviciile IT pe piaţa mondială – 540 mld USD (Gartner), 349 mld USD (IDC),
471 mld EURO (EITO)
Outsourcing-ul software offshore – 2% din piaţă mondială a serviciilor IT (Aberdeen), 8
mld USD (IBM Business Consulting Services), 6,5 mld USD, piaţa SUA în 2001 (IDC)
India domină piaţa outsourcing-ului de software în străinătate (fără Irlanda şi Israel),
fiind creditată cu 85% din total
Rata de creştere a outsourcing-ului: total 25% (Giga Group), servicii IT 65%
În ceea ce priveşte subiectul acestei lucrări - Enterprise Resource Planning,
publicaţiile de specialitate indică cifre semnificative: externalizarea acestor
aplicaţii se ridică la 8 miliarde dolari pe an.
Outsourcing-ul este o tendinţă de top în lumea afacerilor şi presupune
obţinerea de servicii specializate de orice fel de la companii externe. Cu toate
acestea, outsourcing-ul nu este un concept de o noutate absolută. De peste 40 de
ani, companiile închiriază servicii din exterior pentru a rezolva sarcini care fie le
consumă prea mult timp, fie nu pot fi îndeplinite pe cont propriu. Dacă la început
termenul cunoscut a fost subcontractarea de resurse (umane, clădiri, tehnologie),
mai târziu a devenit outsourcing şi a implicat restructurarea eficientă a unor
activităţi de e-business, prin intermediul unor parteneriate externe. e-Outsourcing
înseamnă închirierea de produse şi servicii IT care pot fi adaptate nevoilor
138

interne88. Pentru tot mai multe firme, blocarea personalului în activităţi colaterale
obiectului principal de activitate se dovedeşte nerentabilă, la fel ca şi investiţiile în
infrastructura de dezvoltare şi instruirea angajaţilor în această direcţie. În
consecinţă, serviciile unei companii specializate, care are deja cunoştinţele
necesare şi care livrează servicii profesioniste sunt de preferat, pentru că se reduc
costurile şi creşte flexibilitatea companiei.
Revenind la întrebarea "De ce outsourcing?", putem formula următorul
răspuns: pentru că este îmbunătăţită competitivitatea generală, creşte valoarea
pentru acţionari, sunt aplicate cele mai bune practici, este posibilă concentrarea
pe competenţele esenţiale, procesele sunt realizate la calitate mondială, este
asigurat succesul retehnologizării, accesul la industrie şi la cunoştinţele despre
procese şi pentru alinierea strategiei IT la obiectivele de afaceri.
Pentru ca analiza noastră să fie completă, la întrebarea "De ce NU
outsorcing?" răspunsul presupune analiza următoarelor motive:
 lipsa unor oferte concrete;
 lipsa culturii în domeniu (în România se practică ideea de "a fi bun la toate,
dar a nu te pricepe la nimic, de fapt");
 teama de a pierde controlul asupra proceselor;
 nesiguranţa calităţii serviciilor;
 costurile ascunse;
 efectele produse asupra angajaţilor.
Companiile specializate furnizează o gamă largă de servicii: de la aplicaţii de
birou şi sisteme e-mail, până la protejarea şi implementarea reţelelor corporative.
De exemplu, o companie poate apela la un furnizor de servicii de găzduire web
pentru a-i construi şi întreţine site-ul web, la un furnizor pentru aplicaţiile specifice
front-office (CRM) şi back-office (ERP), sau la o firmă de securitate pentru
instalarea şi administrarea unui firewall ori a unei reţele virtuale private (VPN).
Firmele sus-amintite operează în exemplele menţionate ca şi un departament intern
de IT.
Activităţile ce pot face obiectul unei aplicaţii de outsorcing se încadrează în
3 categorii89:
1. activităţi principale. Exemple: administrarea imaginii pe piaţă a
mărcilor, îngrijirea pacienţilor, găsirea/vânzarea petrolului şi gazului,
producţia bunurilor şi serviciilor ;
2. activităţi neprincipale, dar esenţiale. Exemple: contabilitatea,
administrarea achiziţiilor, managementul resurselor umane,
administrarea IT, administrarea litigiilor;
3. activităţi neprincipale şi neesenţiale. Exemple: pază şi securitate,
cafeteria, curăţenie.

88
Liţă, E.A., Şerbănescu, D., Cine se teme de outsourcing, în PC Magazine România,
noiembrie 2002
89
Özmen, K., Prezentarea serviciilor de outsourcing TI, lucrare prezentată la Conferinţa
Internaţională de Oursourcing, Bucureşti, 9 aprilie 2003
 139

Cifrele din ultimii ani demonstrează că numărul şi tipul proceselor

externalizate considerate neprincipale, dar esenţiale este în creştere şi, că sunt trei
domenii principale IT pe care clienţii le externalizează (vezi figura nr. 4.37).
În principal s-a vorbit de outsourcing-ul IT, dar mutaţiile produse în noua
economie permit acum delimitarea următoarelor categorii în outsourcing:
 procesele economice – acronimul BPO (Business Process Outsourcing)
este deja consacrat,
 comunicaţiile/reţelele,
 aplicaţiile de E-Business/Intranet,
 aplicaţiile de întreprindere,
 dezvoltarea de aplicaţii.

Gestiune
clienţi
Finanţe Distribuire

Vânz. la distanţă
/ t e l e m a r k e ti n g
Administrare Logistica

Marketing Resurse Umane

Baza de date Achiziţii

Vanz. prin Internet Servicii de plată

marketing Admin
materialelor
Outsoutcing TI
Intensiv
Vânzări, Marketing &

G e s t iu n e c lie n ţ i
Finanţe & A d m i n i s t r a r e Operaţional

Outsourcing-ul proceselor de afaceri (BPO)

Outsourcing TI

Figura nr. 4.37 Domeniile outsourcing-ului IT

(sursa: Özmen, K., Prezentarea serviciilor de outsourcing TI, Conferinta internaţională de
outsourcing, Bucureşti, iulie 2002)

Potrivit aceleiaşi surse (Özmen, K.), outsourcing-ul IT poate fi adoptat în

formele următoare:
 abordarea integrală: funcţiile IT sunt efectuate exclusiv de personal din
afară, iar echipa externă îşi asumă responsabilitatea efectuării lucrărilor;
 abordarea parţială: funcţiile sunt efectuate de o echipă mixtă, din care fac
parte angajaţii proprii, asistaţi de specialiştii externi;
 parteneriatul: colaborare strânsă între echipa firmei şi specialiştii din afară,
împărtăşirea cunoştinţelor, competenţelor şi experienţei complementare.
Avantajele şi dezavantajele fiecăreia din cele trei forme sunt prezentate în
tabelul 4.5.
140

Tabel nr. 4.5 Modalităţi de adoptare a serviciilor de outsourcing

Abordarea integrală: Avantaje: riscuri şi costuri totale reduse, acces
la resursele şi expertiza tehnică ale firmei
♦ iniţierea serviciului prin planificare în prestatoare, precum şi la eforturile acesteia de
comun cercetare şi dezvoltare (resurse nedisponibile
♦ serviciul externalizat este integrat intern).
nevoilor firmei Dezavantaje: pierderea cunoştinţelor şi
♦ echipa de bază şi management controlului la nivel intern, pierderea unei
dedicate resurse interne permanente, percepţia unei
♦ controlul deplin al calităţii absenţe a auditului, conflictul între cultura
organizaţiei şi abordarea outsourcing.
Abordarea parţială: Avantaje: economii de costuri, flexibilitatea
resurselor, păstrarea cunoştinţelor şi
♦ specialişti cu experienţă competenţelor interne, recurgerea la
♦ realizarea în comun a competenţe externe de care echipa internă are
managementului, muncii şi consultanţei nevoie.
♦ transferul de competenţe şi controlul Dezavantaje: costurile menţinerii resurselor
calităţii interne, costurile pregătirii personalului
propriu, utilizarea de personal insuficient
instruit.
Parteneriatul: Avantaje: serviciu bazat pe nevoi, acces
♦ realizarea în comun a planificării şi continuu la competenţe externe, gama
evaluării riscului completă de specialişti disponibili, tarife
♦ control pe proiecte individuale prestabilite, flexibilitate.
♦ plata în funcţie de rezultate Dezavantaje: costurile menţinerii resurselor
♦ acoperire temporară şi delegări interne, costurile pregătirii personalului
reciproce propriu, utilizarea de personal insuficient
instruit.
O altă clasificare90 identifică mai multe forme de externalizare:
 aplicaţiile. Constituie segmentul de outsourcing cu rata cea mai mare de
creştere. Furnizorul îşi va asuma responsabilitatea pentru aplicaţiile contractate,
inclusiv întreţinerea, îmbunătăţirea, sprijinul pentru utilizatori;
 platformele/mediile de operare. Furnizorii de servicii asigură suportul
operaţional pentru o platformă sau tehnologie anume. Spre exemplu, furnizorii de
echipamente oferă astfel de servicii pentru sistemele pe care le livrează;
 funcţional. Se externalizează doar o porţiune IT: fie o locaţie IT, fie
anumite funcţiuni IT (întreţinerea echipamentelor, help-desk operaţional,
întreţinerea aplicaţiilor, dezvoltarea de aplicaţii). Unul dintre cele mai răspândite
este help-desk outsourcing, un serviciu la dispoziţia utilizatorilor, cel mai adesea
furnizat de la distanţă, astfel că poate fi partajat mai multor beneficiari;
 pe scară largă. Este forma de externalizare cu cea mai amplă publicitate,
datorită numelor de firme implicate şi sumelor semnificative de bani din aceste
contracte. Externalizarea pe scară largă presupune eforturi considerabile ale celor

90
Hayes, I., Making the decision to outsource, http://cutter.com/consortium, 2001
 141

două părţi şi implică transferul complet al operaţiunilor IT către furnizor. Se pot

concretiza următoarele variante de lucru:
 externalizarea funcţiunii IT sau outsourcing complet (total), care
presupune asumarea responsabilităţii pentru această funcţiune de către
furnizor. Este vorba de contracte pe termen lung (până la 10 ani), cu
valori anuale de milioane de dolari. Numele care domină piaţa
outsourcingului total sunt EDS şi CSC;
 externalizarea operaţiunilor de prelucrare a datelor;
 externalizarea proceselor economice, prin încredinţarea activităţilor
specifice unei funcţiuni unui furnizor de servicii (Andersen Consulting,
PriceWaterhouseCoopers sunt exemple de firme consacrate pe acest
segment de outsourcing).
În ce priveşte externalizarea aplicaţiilor ERP, marii producători (SAP,
Oracle, JD Edwards, Baan), ca şi firmele lor partenere oferă de ani buni servicii de
outsourcing. Aşa cum arătam, valoarea anuală a pieţei de outsourcing pentru
aplicaţiile ERP se cifrează la 8 miliarde USD. Totuşi, este oare oportună şi
eficientă externalizarea aplicaţiilor ERP? Decizia de externalizare trebuie bine
cântărită. În partea de avantaje punem simplitatea operaţională, investiţiile reduse,
bugetarea clară (contractul încheiat stipulează o taxă lunară fixă), mobilizarea
resurselor în activitatea de bază a firmei. În ce priveşte dezavantajele, trebuie
menţionat "disconfortul" creat de locaţia fizică a datelor (inclusiv cele confidenţiale
şi cele strategice) la furnizorul de servicii, apoi flexibilitatea redusă a contractelor
de externalizare a aplicaţiilor ERP.
Apreciem că decizia de externalizare este o bună opţiune pentru firmele mici
şi mijlocii, iar firmele mari pot opta pentru externalizarea componentelor
operaţionale, cu grad ridicat de complexitate şi menţinerea controlului deplin
asupra celor strategice. În fine, trebuie amintită o ultimă opţiune, insourcing-ul, o
tehnică care utilizează metodele de externalizare, dar se bazează pe personalul
intern pentru derularea propriu-zisă a activităţilor.
4.4.2 Business Process Outsourcing – decizie strategică
Externalizarea proceselor economice are loc atunci când o întreprindere
încredinţează managementul şi optimizarea unei funcţiuni (precum aprovizionarea
ori gestiunea debitorilor) unui furnizor specializat, care va derula activităţile din
cadrul acesteia, pe baza unui set prestabilit de indicatori de performanţă.
Nu s-a elaborat încă un studiu complet de evaluare a fenomenului BPO, dar
Gartner Group estimează că veniturile pieţei BPO se vor tripla în 2006 faţă de
1999, ajungând la 301 mld. USD.
La început, BPO a însemnat contractarea de către o firmă specializată a
execuţiei complete a unui proces economic dintr-o întreprindere. Definiţia a suferit
modificări odată cu maturizarea tehnologiilor informaţionale, în special a celor
colaborative: BPO înseamnă acum delegarea unui proces economic bazat pe IT
unui furnizor extern care îl va deţine, administra şi conduce conform unor
indicatori de performanţă predefiniţi. Dacă primele tentative de externalizare a
142

proceselor s-au făcut cu motivaţia reducerii costurilor, s-a constatat apoi că BPO
oferă oportunităţi pentru schimbare, adevărata valoare fiind inovarea şi
reactivitatea la cererile pieţei.
Iniţial, managerii au considerat că cel mai înţelept şi lipsit de riscuri este să
externalizeze o funcţie partenerilor de afaceri. Mai apoi au înţeles că firmele
specializate pe servicii de acest gen înlătură toate suspiciunile prin rezultatele pe
care le-au avut şi portofoliul de firme importante deţinut.
BPO nu mai este o noutate, a devenit o necesitate. O anchetă realizată în
1999, de Cap Gemini şi International Data Corporation (IDC) a concluzionat că
decizia de a externaliza un proces dintr-o firmă este sprijinită de următoarele
avantaje:
 reducerea şi controlul desăvârşit al costurilor legate de procesul în cauză;
 managementul complet al resurselor umane. Resursele umane sunt cele
redirecţionate spre activităţi cu valoare adăugată mai mare. Angajaţii îşi
pun experienţa direct în slujba clienţilor şi nu-şi mai consumă
competenţele în activităţi complementare celor de bază;
 îmbunătăţirea performanţelor tehnologice ale sistemului informaţional
intern. Apelând la serviciile unor furnizori specializaţi, companiile au
acces implicit la investiţiile acestora în tehnologie, metodologie şi oameni
– investiţii realizate pe parcursul unor perioade de timp considerabile.
Printre câştiguri se numără şi experienţa dobândită în domeniul respectiv,
prin lucrul cu diverşi clienţi cu necesităţi similare;
 centrarea pe activităţile principale ale firmei. Companiile pot să se
concentreze pe o gamă mai largă de segmente de afaceri, în timp ce
activităţile de susţinere, secundare sunt acoperite de un furnizor extern;
 reducerea costurilor de infrastructură şi a celor de exploatare;
 gestiunea eficientă a resurselor disponibile.
Cum ar putea managerii să stabilească cu certitudine care din procesele
economice merită externalizate? Consultanţii sugerează ca managerul să-şi
adreseze câteva întrebări: Sunt cel mai bun în realizarea acestui proces? Dacă aş
începe o afacere de felul acesta m-aş angaja să o conduc? Iar dacă răspunsul este
"nu", înseamnă că trebuie să ia în calcul şi varianta BPO.
Totuşi, de ce sunt atât de puţine parteneriate BPO? Nu sunt puţine, căci
multe firme preferă discreţia asupra BPO, de teamă să nu fie percepute ca o
slăbiciune, iar clienţii lor să devină suspicioşi. Pe măsură ce piaţa se maturizează şi
se consacră firme a căror specialitate şi renume sunt recunoscute, serviciile
acestora adaugă valoare produselor/serviciilor firmelor beneficiare. Procese precum
administrarea resurselor umane, gestiunea lanţului de aprovizionare, distribuţia,
serviciile de plăţi, relaţiile cu clienţii ş.a. sunt tranzacţionale în fond, dar totuşi
rămân dependente de expertiza şi experienţa specialiştilor.
Unul din segmentele care înregistrează creşteri susţinute este cel al relaţiilor
cu clienţii. În loc să militeze pentru implementarea unui sistem e-CRM la firmele
interesate, ceea ce presupune timp şi bani, furnizorii preferă să le vândă accesul la
platforma e-CRM, o infrastructură securizată de hardware, software şi reţele sau la
 143

eReps, sistem de interacţiune cu clienţii prin telefon, e-mail sau life Web chat.
Explicaţia este simplă: aceste sisteme sunt iniţiative strategice, impuse de piaţă, iar
firmele nu-şi pot permite să aştepte 18 luni pentru implementarea propriilor
sisteme.
Un lucru este cert, presiunile din ce în ce mai mari din lumea afacerilor au
făcut ca organizaţiile care deţin componente IT să apeleze din ce în ce mai mult la
outsourcing, transferând către o terţă parte sarcinile non-critice sau pe cele care
depăşesc competenţele în cadrul companiei. Între criteriile de selecţie a
furnizorului se numără:
 garanţia reducerii costurilor specificate în contract;
 experienţă în industria companiei beneficiare;
 colaborare strânsă cu clientul pentru a preveni pierderea controlului;
 experienţă demonstrabilă în BPO;
 cultură de firmă compatibilă cu a clientului;
 strategia de resurse umane;
 centre de excelenţă pentru efectuarea proceselor;
 strategie de cercetare şi dezvoltare;
 absenţa conflictelor de interes cu alţi clienţi;
 instruirea continuă a personalului.
Perspectivele BPO sunt bune: conform estimărilor Dataquest, veniturile
BPO pe categorii de aplicaţii sunt în creştere: gestiunea resurselor umane – de la
26,2 mld $ în 1999 la 76,4 mld $ în 2004, distribuţie şi gestiunea lanţului de
aprovizionare-desfacere – de la 30,9 mld $ la 81,7 mld $, managementul relaţiilor
cu clienţii – de la 11,3 mld $ la 38,8 mld $, pentru aceeaşi perioadă.
O tendinţă care se va accentua în perioada următoare este constituirea de
alianţe între furnizorii BPO şi cei care externalizează servicii IT. Primii aduc
expertiza de calitate în derularea proceselor economice, iar ceilalţi experienţa în
furnizarea infrastructurii tehnologice. Logica şi sinergia acestei alianţe sunt
ilustrate în figura 4.38.
Furnizori de
procese
economice
Experţi

Cunoaşterea proceselor

Furnizori de Capacitatea de realizare a proceselor

infrastructură
Aplicaţii

Infrastructură

Figura nr. 4.38 Convergenţa BPO cu outsourcing-ul IT

(sursa: www.outsourcing-requests.com/center/jsp/story.jsp?id=1851, 2001)
144

Succesul acţiunilor de externalizare a serviciilor IT nu doar a obişnuit

firmele cu acest mod de lucru, ci le-a întărit ideea că externalizarea este o decizie
bună. Noi provocări apar. Spre exemplu, angajaţii de astăzi, mai mult decât
familiarizaţi cu Internetul, doresc acces la informaţiile necesare prin site-ul web al
firmei lor. Firma trebuie să facă pasul următor celui de externalizare a aplicaţiilor
de resurse umane: BPO. Noul tip de furnizor BPO trebuie să poată oferi mai mult
decât expertiza în procesele economice, ceea ce este posibil prin alianţele BPO-
outsourcing IT, care asigură beneficiarilor servicii complete.
Tehnologia a constituit faza de pionierat a outsourcing-ului, acum 40 de ani.
Şi constituie încă o piaţă activă, dar deja matură. Piaţa BPO este relativ tânără, în
formare şi cu o rată de creştere rapidă. Furnizorii de servicii IT care vor forma
alianţe cu cei de BPO îşi vor întări poziţia pe noua piaţă. Unul dintre cei mai mari
outsourceri IT, IBM a făcut deja mutări importante. Între acestea, alianţa cu
PriceWaterhouseCoopers, care i-a facilitat câştigarea unui contract global de
outsourcing cu Procter&Gamble pe 10 ani, în sumă de 400 milioane de dolari
(Human Resources Business Transformation Outsourcing)91. Prin acest contract,
IBM va sprijini 98000 de angajaţi în 80 de ţări, serviciile oferite incluzând
salarizarea, administrarea beneficiilor, servicii de repatriere şi relocare, gestiunea
cheltuielilor de deplasare etc. De asemenea, IBM va asigura dezvoltarea şi
gestiunea aplicaţiilor din sistemul Resurse umane, inclusiv a sistemului SAP deja
implementat la Procter&Gamble. Ca şi alte firme, IBM consideră BPO o sursă
cheie de noi venituri, chiar dacă aceasta presupune implicarea în zone
netradiţionale. Formând în 2002 IBM Business Consulting Services şi achiziţionând
divizia de consultanţă a PriceWaterhouseCoopers (o afacere de 3,5 miliarde de
dolari!), IBM şi-a întărit poziţia fruntaşă şi în rândul organizaţiilor cu servicii de
consultanţă.
4.4.3 Piaţa de outsourcing
Cea mai mare răspândire a practicii outsourcing-ului s-a înregistrat în SUA,
Europa, America de Sud şi Asia-Pacific, unde conducerea strategică a
multinaţionalelor o consideră una din cele mai importante surse de profit şi
performanţă (concluzia raportului Global Top Decision Makers Study an Business
Process Outsourcing, sponsorizat de Pricewaterhouse Coopers şi realizat în 1998
de o firmă de cercetare a pieţii, Yankelovich Partners). Studiul evidenţiază:
 Experienţa BPO : în toată lumea 63%, SUA 72%, Canada 73%, Australia
72%, Japonia 60% şi Europa 55%. Top-managerii intervievaţi au raportat că în
companiile lor au fost externalizate una sau mai multe procese furnizorilor de
servicii outsourcing;
 Satisfacţie ridicată: SUA 91%, Canada 95%, Australia 72%, Europa 87%,
America de Sud 70% şi Japonia 53%. Executivii au considerat că programele lor
BPO au acoperit în totalitate aşteptările.

91
http://www.ibm.com/news/ai/2003/09/092.html
 145

 Valoarea acţiunilor : SUA 75%, Canada 81%, Australia 80%, Europa

54%, America de Sud 48% şi Japonia 16%. Managerii au raportat că BPO a sporit
profitabilitatea companiilor lor, şi a adăugat valoare acţiunilor firmei.
Companiile cercetate în cadrul studiului au indicat obţinerea de multiple
beneficii şi lărgirea considerabilă a portofoliul de servicii oferite clienţilor săi. Un
alt avantaj este reproiectarea proceselor interne.
Există însă şi cazuri în care nu s-au înregistrat rezultatele aşteptate. Vina nu
este de natură tehnologică, ci se datorează reticenţei la schimbare în interiorul
organizaţiei. Cultura angajaţilor poate fi un atu important al evoluţiei favorabile.
În lume sunt peste 60 de ţări menţionate ca active în outsourcing (vezi figura
nr. 4.39).
Outsourcing in Romania:
135 milioane USD

Europa de Est si CSI

Cehia, Ungaria,
Polonia
România, Bulgaria,
Estonia Letonia,
Slovacia, Slovenia,
Rusia, Ucraina,
Belarus, Armenia
Asia: India, China, Malaiezia,
Pakistan, Nepal, Bangladesh,
Sri Lanka, Filipine, Indonezia,
Singapore, Coreea de Sud,
Tailanda, Vietnam

America Centrală şi de Sud Africa şi Asia de Vest

Argentina, Uruguay, Brazilia, Africa de Sud, Madagascar,
Chile, Panama, Costa Rica, Caraibe, Mauritius,Yimbabwe, Egipt,
Barbados, Jamaica, Rep. Dominicana, Israel, Palestina, Dubai
Trinidad şi Tobago, Granada

Figura nr. 4.39 Outsourcing-ul în lume

Business Process Outsourcing este prezentul şi viitorul companiilor în
actualul context internaţional, de globalizare a afacerilor. Din punct de vedere
tehnologic, aplicaţiile sunt susţinute de un larg evantai de platforme. Oferta pieţei
este variată şi cuprinde:
 platforme IT Outsourcing: firme care oferă în special infrastructuri
hardware, servicii de securitate şi facilităţi de recuperare a datelor pierdute.
Delimităm la acest nivel conceptul de co-sourcing: principala cerinţă a clientului
(pe lângă acoperirea profesională a procesului externalizat) constă în controlul
total sau parţial al infrastructurii IT. Se regăsesc aici companiile mari care au
realizat investiţii semnificative în tehnologia informaţională, iar mediul aplicaţiilor
interne acoperă cerinţele proceselor strategice organizaţionale. Compania externă
realizează securizarea posturilor şi promovarea personalului transferat,
administrează toate funcţiile sistemului şi asigură suportul tehnic şi aplicaţiile
specifice domeniului externalizat. De asemenea, găzduirea aplicaţiilor sunt
ideale pentru companiile care doresc să-şi transforme tehnologia existentă şi să
146

adopte pe scară largă ultimele inovaţii din domeniu. Compania externă furnizează,
în acest caz, infrastructura de reţea şi tehnologia de server în timp ce clientul
rămâne proprietarul aplicaţiilor sale. Modelul presupune confidenţialitate la nivel
înalt din partea companiei externe.
 servicii complete pe procese sau Business Process Outsourcing propriu-
zis: firme care se angajează să preia un proces funcţional complet (cum ar fi
contabilitatea sau finanţele). Furnizorii îşi asumă, în acest caz toate
responsabilităţile legate de procesul în cauză. Denumit şi full-outsourcing, acesta
este potrivit companiilor care consideră că tehnologia informaţională este
importantă pentru succesul afacerii lor, dar nu este activitatea lor principală. În
general, acestea sunt organizaţii mari ce consideră că recurgerea la servicii de la o
companie externă este cea mai adecvată strategie pentru obţinerea de avantaje
competitive.
 outsourcing de aplicaţii: firme care administrează şi asigură întreţinerea
aplicaţiilor. O primă categorie este Application Service Provider (ASP), care
livrează clienţilor seturi de aplicaţii, iar administrarea se face la sediul acestora. O
alta este Application Maintenance Outsourcing (AMO), unde aplicaţiile sunt
întreţinute de la sediul altor clienţi sau de la cel propriu. Cea mai frecvent utilizată
este prima formă de externalizare (ASP).
Varianta de externalizare în care un terţ oferă firmei funcţionalităţile dorite,
rulând aplicaţiile specifice procesului externalizat pe sistemele sale, se numeşte
Application Service Provider (ASP). Altfel spus, un ASP este o companie care
dezvoltă şi furnizează servicii folosite în comun de mai mulţi utilizatori, care
plătesc un abonament sau taxe de folosire, serviciile fiind furnizate dintr-o locaţie
centrală prin Internet sau printr-o reţea privată. ASP presupune acces partajat, sub
control, la anumite servicii. Ca beneficii menţionăm în primul rând investiţiile
iniţiale modeste şi costurile predictibile, focalizarea resurselor pe obiectivele critice
şi posibilitatea de la fi mereu în ton cu moda, la nivel tehnologic. Avantajele sunt
multiple:
 posibilitatea de a închiria aplicaţii scumpe, inaccesibile companiilor mici şi
mijlociii;
 acces la suport tehnic şi consultanţă specializată, servicii cu înalt nivel
tehnologic;
 posibilităţi de îmbunătăţire continue;
 aplicaţii care devin funcţionale într-un interval de timp foarte scurt.
Companii care altfel nu şi-ar fi permis achiziţionarea unei aplicaţii scumpe –
cum ar fi o aplicaţie pentru proiectarea asistată de calculator – o pot închiria de la
un ASP. Specialiştii descriu trei modele ASP. Primul, cel iniţial, a fost concentrat
pe furnizarea şi administrarea aplicaţiilor desktop. Al doilea vizează furnizarea şi
administrarea serverelor de aplicaţii ERP ori CRM. Al treilea model se referă la o
nouă generaţie de produse, care sunt oferite clienţilor ca servicii Internet (ex.
aplicaţiile de tip portal).
În Occident există tot atâtea tipuri de ASP-uri câte tipuri de servicii sunt
oferite. Diferitele variante includ furnizorii independenţi de software ISV
 147

(Independent Software Vendors), furnizorii de servicii complete FSP (Full Service

Providers), furnizorii de servicii de afaceri BSP (Business Service Providers) şi cei
care găzduiesc aplicaţii internet IAHP (Internet Application Hosting Providers).
Pentru a completa analiza efectuată trebuie să amintim şi eşecurile
înregistrate de proiectele de externalizare a proceselor. Presa prezintă eşecurile
companiei Andersen (celebra companie de consultanţă) care a calculat greşit
bilanţul în cazul a doi clienţi importanţi. Efectul s-a văzut la bursa din New York
care a reacţionat de fiecare dată. Ambele cazuri au afectat companiile respective
care declaraseră că se află într-o situaţie financiară pozitivă. Dar orice decizie are
riscul ei şi se spune că până nu rişti nu câştigi.
În lume fenomenul externalizării este atât de important şi a căpătat o
amploare atât de mare încât au luat fiinţă organizaţii internaţionale şi naţionale
în diverse ţări pentru membrii interesaţi în outsourcing, alianţe, comerţ electronic şi
servicii partajate. Câteva exemple92:
1. WITSA – World Information Technology and Services Alliance93:
 consorţiu de 46 de asociaţii din industria IT din toată lumea;
 membrii săi reprezintă peste 90 % din piaţă mondială de IT;
 studiul: "Digital Planet 2002 – The Global Information Economy" realizează o
comparaţie între ţări privind cheltuielile pe hardware, software, telecomunicaţii.
2. CAPS – The Center for Advanced Purchasing Studies94:
 organizaţie non-profit de cercetare a pieţii, sponsorizată de Arizona State
University, College of Business şi National Association of Purchasing
Management;
 are misiunea de a ajuta firmele în stabilirea strategiilor de piaţă.
3. ISM - Institute for Supply Management95:
 una din cele mai respectate asociaţii educaţionale din SUA;
 are legături cu peste 48000 specialişti în gestiunea lanţului de distribuţie;
 lider naţional şi internaţional în probleme de marketing şi achiziţii.
4. SUA: Information Technology Association of America96 (ITAA):
 asociaţie comercială ce reprezintă industria IT din SUA;
 are divizii dedicate aplicaţiilor de întreprindere, Internetului şi comunicaţiilor,
serviciilor IT;
 include peste 500 de firme americane şi 49 de asociaţii din diferite ţări.
5. Canada: Information Technology Association of Canada97 (ITAC):
 asociaţia industriei IT din Canada;
 reprezintă 1300 de firme de calculatoare şi telecomunicaţii;
 reprezintă peste 70% din cele 542000 de locuri de muncă în IT din Canada;
 încasări de 132.6 mld $, 5.3 mld $ în R&C, 44 mld $ export.
6. INDIA: National Association of Software and Service Companies98 (NASSCOM):

92
Moisa, T., Outsourcing în domeniul IT, Conferinţa internaţională de outsoucing,
Bucureşti, 17 iulie 2002
93
http://www.witsa.org
94
http://www.capsresearch.org/
95
http://www.ism.ws/
96
http://www.itaa.org
97
http://www.itac.ca
148

 reprezintă firme din domeniile software, servicii IT, Internet, E-commerce;

 este o cameră de comerţ şi singurul punct de referinţă pentru orice informaţii din
indistria IT şi servicii informatice din India, având în vedere că India este pe locul
1 pe piaţa de outsourcing.
7. ISRAEL (locul 4 mondial): Israeli Association of Software Houses99 (IASH):
 umbrela firmelor de software şi IT din Israel;
 reprezintă interesele a peste 100 de membri.
8. IRLANDA (locul 2 pe piaţa de outsourcing): Irish Software Association100 (ISA):
 reprezintă peste 800 de firme de software din Irlanda cu circa 40 000 de angajaţi.
9. RUSIA: National Software Development Alliance101 "Silicon Taiga"
 plan foarte agresiv de promovare a outsourcing-ului de servicii IT în Rusia;
 prezintă detaliat firmele de dezvoltare software din Rusia;
 oferte în licitaţii internaţionale;
 activităţi de cercetare/dezvoltare şi proiecte de inginerie.
În ţara noastră activează două mari asociaţii profesionale:
1. Asociaţia Naţională a Industriei de Software şi Servicii din România 102 (ANIS):
 desfăşoară activităţi de promovare a industriei de software din România;
 în 2001, a realizat proiectul TIGREUS – Incubator Tehnologic pentru
Întreprinderile româneşti în SUA, împreună cu universităţile George Mason şi
James Madison din Virginia – SUA;
 promovează reducerea fiscalităţii şi includerea activităţii de realizarea de programe
printre activităţile de producţie;
 proiect nou: promovarea unui nou nume de marcă Romania "The European IT
Highway";
 are 68 de membri reprezentând firme din domeniul IT.
2. Asociaţia Română pentru Industria Electronică şi Software 103 (ARIES):
 realizare proiecte lobby;
 proiecte: "Program strategic minimal pentru dezvoltarea exportului de software",
"Eliminarea barierelor în importul de tehnologie avansată", "Parc tehnologic",
"Incubator de proiecte software";
 organizarea manifestării Binary – Expoziţia Naţională de Evaluare a Producţiei de
Software;
 activitate remarcabilă în promovarea exportului de produse şi servicii IT;
 are 219 membri reprezentând firme din domeniul IT.
În concluzie…
Tendinţa outsourcing-ului este cel mai bine conturată în arena e-business.
Iniţiativa e-business ar fi fost un eşec în absenţa outsourcing-ului şi a
întreprinderilor virtuale. Păstrându-şi doar activităţile de bază, pentru care au
investit şi dezvoltat competenţe, companiile virtuale externalizează toate celelalte
activităţi firmelor specializate. De exemplu, marii comercianţi de pe web

98
http://www.nasscom.org
99
http://www.iash.org.il
100
http://www.software.ie
101
http://www.nsda.net/home.asp
102
http://www.anis.ro
103
http://www.aries.ro
 149

externalizează activităţile legate de stocuri (depozitare, gestiune, transport şi

livrare), inclusiv funcţionalităţile IT asociate, companiilor specializate, precum
UPS sau Airbone Express104. Astfel, corporaţiile virtuale sunt extrem de agile, ele
pot apare peste noapte şi crea noi zone de potenţial de afaceri. Întreprinderile
tradiţionale trebuie să răspundă acestor provocări devenind şi ele virtuale: "să
scape" de activităţile neesenţiale şi să concentreze resursele eliberate în activităţile
esenţiale, generatoare de profit. Ultimii ani au arătat o explozie a serviciilor de
outsourcing, în special BPO, firmele furnizoare câştigând renume (best-in-class) în
derularea diferitelor procese economice.

104
Hayes, I., op. cit.
 C AP I T O LU L 5
E nt er pr i se Ap p l i c ati on s I n te gr a ti o n
"Aşa e că până acum nu stăm nici bine, nici rău,
adică nici aşa, nici altminteri? "
I. L. Caragiale

Informatizarea, boomul informaţional, dezvoltarea economică globală,

specifice secolului XX, au declanşat tendinţa de organizare a sistemelor
informaţionale în modele din ce în ce mai complexe.
Principiul integrării derivă din principiul ordinii şi organizării. Prin
integrare105 creşte complexitatea, dar şi calitatea, pentru că reuniunea sistemelor
presupune adăugarea de componente evolutive şi emergente. Dacă organizarea
duce la integrare şi integrarea duce la complexitate, aceasta din urmă determină la
rândul ei diversificarea. Din punct de vedere al diversităţii, integrarea este efectul
evoluţiei ciclice şi progresive a unui melanj de tehnologii şi este sprijinită de
performanţele şi de expertiza profesioniştilor.
La început, conotaţiile procesului de integrare au fost în principal tehnice şi
s-a acordat mai puţină importanţă aspectelor calitative. Noţiunea de sistem integrat
presupunea aspecte hardware şi probleme de interconectare a componentelor
calculatoarelor: o suită de echipamente şi programe care lucrează împreună. În
prezent, procesul de integrare s-a extins şi vizează programe, date şi comunicaţii.
Într-o lume în care atenţia se îndreaptă asupra cyber-clienţilor, cyber-
companiilor, angajaţilor virtuali şi vitezei în comunicare, caracteristicile procesului
de integrare nu sunt numai de natură tehnică. Sistemele integrate se referă la
sisteme complete, cu procese de afaceri, practici manageriale, interacţiuni
organizaţionale, transformări structurale şi managementul cunoştinţelor.
Supusă presiunilor mediului economic, dar mai ales celor tehnologice,
organizaţia de astăzi trebuie să se lupte şi cu sarcinile complexe, scumpe şi mari
consumatoare de muncă ale integrării sistemelor. Şi asta pentru că, din nefericire,
sistemele informaţionale au tendinţa de a acumula mereu noi componente, în loc să
le înlocuiască pe cele vechi. Enterprise Application Integration (EAI) a apărut ca o
soluţie salvatoare pentru problema integrării, chiar dacă este, la rândul ei, scumpă,
presupune eforturi considerabile şi necesită adaptări şi particularizări specifice
105
pentru amănunte referitoare la integrare vezi şi Simion, D.M., Organizare, integrare,
complexitate – triptic cheie pentru gândire şi acţiune, lucrare publicată în Globalizarea şi
educaţia economică universitară, vol. 3, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2003, pp.235-240
 151

fiecărui proiect în parte. Lăsând deoparte aceste aspecte, soluţiile EAI şi-au
demonstrat viabilitatea, prin abordarea structurată, raţională, bazată pe tehnologii
validate de practică.
Apreciem că Enterprise Applications Integration este o nouă sintagmă
născută din reunirea mai multor tehnologii. Însuşi ERP este supus proceselor de
integrare cu alte platforme ERP (ERP2ERP), cu Business-to-Business (B2B),
platforme workflow (proprietare ori componente ale produselor groupware, precum
Lotus Notes), mai vechile platforme Electronic Data Interchange şi mai noile
Business Process Management (BPM). "Reacţia cosmică" poate fi descrisă prin
ecuaţia:
EAI = ERP2ERP + B2B + workflow + EDI + BPM
Dacă analizăm situaţia din România observăm că problema este inexistentă,
având în vedere faptul că până în 1990 informatizarea la nivelul societăţii era la
kilometrul zero. În statele cu tradiţie tehnologică, a căror experienţă în
informatizare a crescut odată cu evoluţia calculatoarelor, problema este deosebit de
serioasă. Din perspectivă tehnologică, integrarea sistemelor presupune îmbinarea
unor tehnologii diferite şi adesea incompatibile, de aplicaţii, date, comunicarea
printr-o arhitectură uniformă şi crearea unei structuri de lucru funcţionale. Pare
deosebit de complicat şi aşa şi este.
Există numeroase exemple reuşite: companii de renume, cum ar fi Boeing,
Wal-Mart, Merrill Lynch, Federal Expres sau Crysler nu numai că au depăşit
dificultatea eforturilor iniţiale, dar au şi ajuns la un nivel avansat în integrare106. De
exemplu, pentru construirea un prototip sau model, Boeing proiectează şi testează
777 de intrări on-line. Clienţii companiei, United Airlines sau Singapore Air au
acces direct la liniile de design ale aparatelor de zbor. Mecanici, piloţi şi ingineri
lucrează împreună la mentenanţa avioanelor, caracteristicile de zbor şi de design,
dimensiunea optimă, sistemele electronice şi cele inteligente de la bord (aceste
şedinţe de lucru poartă numele de brainstorming). Rezultatul constă într-un
prototip de super-aeronavă la al cărui succes concură nenumărate tehnologii şi
procese de afaceri. În construcţia lui se economiseşte cu până la 40% din timpul de
lucru, comparativ cu un proiect desfăşurat în mod clasic. Prin integrarea
tehnologiilor, proceselor, a noilor structuri organizaţionale şi a performanţelor
umane şi Crysler a reuşit aceeaşi performanţă – reduceri de 40% în designul unui
nou prototip de maşină.
În SUA şi Canada lucrul la enormele baze de date Cobol, al căror nume
sugera competitivitate în anii '60-'80 şi tranziţia acestora pe noile platforme a
constituit ani la rând sursa prosperităţii a numeroase companii de soft. Problemele
de conectare în reţele a calculatoarelor de performanţe, mărimi şi generaţii diferiite
(ne referim în mod special la sistemele mainframe ale anilor '60-'70, la familiile de
minicalculatoare din perioada '70-'80 şi la clasele de calculatoare – servere,
microcalculatoare – din anii '80-'90) au fost intens studiate, în special odată cu

106
Myerson, .J., Enterprise Systems Integration, Auerbach Publications, 2002, pp.5-6
152

intrarea platformelor web pe tărâmul afacerilor. De aceea un sistem este perfect

integrat atunci când reuşeşte să aducă la unison sistemele existente cu cele nou
implementate.
Cel mai edificator exemplu de companie care e reuşit să se reinventeze
continuu este cel al gigantului IBM (admirabilă rezistenţa pe piaţă, în top, a acestei
companii). Încă din anii ’60, Big Blue a întâmpinat dificultăţi în schimbul intern de
documente, în domeniul partajării informaţiei din document şi mai ales în utilizarea
eficientă şi unitară a documentelor. Dimensiunile colosale ale companiei şi
diversificarea platformelor hard şi soft, precum şi a programelor de editare şi
compoziţie utilizate, au condus la o situaţie paradoxală, în care practic oamenii de
la IBM nu se puteau înţelege. În aceste condiţii, IBM a lansat un proiect de
cercetare în scopul de a găsi o soluţie unitară pentru sistemul juridic al companiei.
Ideea iniţială era de a pune la punct un sistem de marcaje axat pe problemă. Echipa
condusă de Charles Goldfarb s-a orientat în consecinţă spre un sistem de marcare
extensibil, care s-a constituit apoi într-un meta-limbaj universal aplicabil, numit
GML (Generalized Markup Language). Pe baza acestei specificaţii a fost
dezvoltată la IBM prima aplicaţie internă numită ISIL, care apoi a devenit un
produs - program numit BookMaster. Chiar dacă a pornit de la ideea documentelor
este primul exemplu de aplicaţie integrată. Integrarea platformelor de gestiune
internă a reprezentat următorul pas.
B2 B2
B2B B2C B2EC B2A E A2C

PORTALURI

E-Business
Application Aplicaţii Knowledge Commerce eXtended Sourcing Aplicaţii Suplly
Analitice management management Resource management Chain Securitate
Service m a n a g e r i a l e c o l a b o r a t i v e

Management

Aplicaţii interne şi externe integrate

Unitate de Unitate de Unitate de Unitate de Unitate de Unitate de

afaceri 1 afaceri 2 afaceri 3 afaceri 4 afaceri 5 afaceri 6

Customer
ERP ERP ERP Relationship Apl. Aplicaţii
Apl 1 Apl 2 Apl 3 Management gazdă w e b

Figura nr. 5.1 Arhitectura e-business

(prelucrare după www.metagroup.com)
Privirea de ansamblu oferită de figura nr. 5.1 certifică complexitatea
fenomenului e-business. În actuala lume a afacerilor electronice, evoluţia
vertiginoasă a platformelor tehnologice a diversificat pieţele şi le-a conferit
trăsături virtuale, accentuându-se astfel caracterul digital al mediului economic
global. Pot fi identificate107 mai multe tipuri de platforme electronice:

107
pentru amănunte vezi şi Georgescu, M., Pieţele electronice şi neteconomia, în volumul
Sisteme Informaţionale pentru afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2002, p.103
 153

 firmă-firmă, business-to-business: B2B;

 firmă-consumator, business-to-consumer: B2C;
 firmă-angajat, business-to-employe, B2E;
 firmă-administraţie, business-to-administration, B2A;
 administraţie-consumator, administration-to-consumer, A2C.
Sloganul lanţului de integrare enunţat de titlul acestui capitol este "O singură
companie – o singură viziune client". Imaginea care se desprinde este aceea a unor
sisteme informaţionale strategice care lucrează împreună pentru ca produsele şi
serviciile să satisfacă cerinţele clienţilor, rapid şi la nivel înalt calitativ, oriunde şi
oricând. Linia mediană este asigurată de inteligenţă, cunoştinţe şi expertiză.
Experţii sunt foarte importanţi în acest joc şi de aceea, ei sunt implicaţi în procesele
clienţilor şi în dezvoltarea aplicaţiilor.

5.1 Integrarea lanţului furnizor-afacere-clienţi-parteneri pe

scala e-business
Tendinţa de pe piaţa integrării, la sfârşitul anilor ’90, a însemnat
descentralizarea şi personalizarea sistemelor Enterprise Resource Planning.
Având în vedere complexitatea acestor aplicaţii, Gartner le numeşte aplicaţii
spaghetti, a căror acumulare în cadrul organizaţiilor poate genera o situaţie de haos.
La începutul noului mileniu, îşi face simţită prezenţa o nouă evoluţie şi anume
integrarea unui lanţ complet de soluţii (ERP-SCM-CRM), care să acopere
funcţional procesele economice, prin tehnologii care colaborează cu succes în
cadrul sistemelor distribuite. Harta aplicaţiilor şi tehnologiilor unei organizaţii
devine şi mai complicată.
Ideea sistemelor Enterprise Application Integration (EAI) este fascinantă
datorită avantajelor, dar aplicarea ei este extrem de complicată, atât datorită
problemelor tehnologice, cât şi celor organizaţionale. Implementarea EAI este o
iniţiativă strategică şi presupune mai mult decât dezvoltarea de produse-program,
respectiv reproiectarea mediului organizaţional, includerea tehnologiilor viitoare,
totul cu maximă eficienţă, costuri acceptabile şi cu o minimă redundanţă a datelor.
Haosul determinat de amalgamul de aplicaţii şi tehnologii se transformă în ordine.
Deci, prin integrarea afacerii în platforme Enterprise Application Integration
se aşteaptă atingerea de beneficii maxime, salvarea costurilor şi flexibilitate în
afaceri. Terence O’Donovan, manager IT, Data Mirror Toronto, punctează cele
mai importante avantaje108:
 scalabilitate – înlocuirea tuturor interfeţelor cu una singură care asigură
toate punctele de acces la sistemul informaţional, administrarea lor facilă şi
posibilitatea adăugării de alte instrumente sau aplicaţii;
 performanţă – pachetul de aplicaţii oferă siguranţa deplină a datelor;
 uşurinţă în desfăşurare – abilitatea de a schimba anumiţi parametri
(numele sursei, numele ţintei) este esenţială;

108
www.metagroup.com
154

 administrare centralizată – interfeţele sunt administrate automat de la un

punct central;
 precizie în procesări/zero greşeli – abilitatea de a livra datele la ţintă,
imediat după citirea sursei, este foarte importantă;
 eterogenitatea surselor – procesul de transformare a datelor în informaţii
presupune posibilitatea de a combina date din surse eterogene;
 securitatea – aplicaţiile prevăd nenumărate standarde de securitate (ex:
Secure Sockets Layer, IPSec, Pretty Good Privacy);
 calitatea tehnologică a partenerilor – proiectele de anvergură obligă
companiile să dezvolte relaţii de afaceri numai cu parteneri care deţin deja sisteme
integrate. Numai cei care vorbesc acelaşi limbaj tehnologic pot să se înscrie în
afaceri de acest gen;
 training – desfăşurarea de programe de instruire;
 suport nelimitat – 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână din 7, suport
telefonic şi web cu acces rapid la baza de cunoştinţe a întreprinderii pentru
rezolvarea rapidă a problemelor;
 grupuri de utilizatori – organizarea unei baze de utilizatori, partajarea
experienţelor, a celor mai bune practici şi popularizarea cazurilor reuşite şi a
eşecurilor;
 referinţe – deţinerea unei platforme integrate reprezintă cea mai bună
recomandare în lumea afacerilor electronice.
5.1.1 Ce este EAI?
Ideea de afacere integrată nu este nouă (vezi exemplul menţionat IBM), fiind
formulată pentru prima dată în epoca mainframe-urilor.
EAI însă, ca şi categorie distinctă de software, s-a conturat la mijlocul anilor
’90. Delimitarea clară a venit la sfârşitul deceniului, în anii de explozie a pieţei
ERP, când aceste suite de aplicaţii şi integrarea informaţională au atins un nivel
maxim de interes. EAI s-a consacrat atunci ca soluţie integratoare A2A
(Application-to-Application), pentru conectarea noilor aplicaţii în sistemele
existente.
Următorul pas a fost utilizarea EAI în spaţiul de integrare inter-întreprinderi
şi ca tehnologie de suport pentru aplicaţiile B2B. Succesul iniţiativelor e-business,
ce se manifestă tot mai pregnant în noul mileniu, depinde în cea mai mare măsură
de succesul integrării cu sistemele deja funcţionale în organizaţiile beneficiare.
Pentru că e-business înseamnă mai mult decât site-uri web cu design impresionant,
"care-ţi iau ochii". Informaţiile aplicaţiilor e-business trebuie să ajungă în sistemul
central de administrare al firmei, pentru a avea imaginea clară a situaţiei stocurilor,
a proceselor de producţie, a operaţiunilor de vânzare sau distribuţie. În absenţa
integrării, aplicaţiile e-business nu-şi pot atinge adevărata valoare.
O altă forţă motrice a creşterii interesului pentru EAI o constituie sistemele
front-office (CRM) şi cele colaborative (SCM), care nu-şi pot atinge obiectivele
funcţionând independent, ci doar în legătură strânsă cu aplicaţiile de bază din
sistemul back-office al firmei. Investiţiile în aplicaţii CRM ori SCM trebuie să ia în
 155

calcul şi costurile integrării, care asigură corelarea proceselor front-office şi back-

office.
Corespunzător paşilor de mai sus, evoluţia eforturilor de integrare din cadrul
organizaţiilor poate fi ilustrată şi ca în figura 5.2. Pot fi delimitate patru niveluri ale
integrării, indicând direcţia de concentare a eforturilor tehnologice. Realitatea arată
că foarte multe firme se "zbat" între nivelurile 2 şi 3, dar visează la stadiul 4.
Firma a stabilit o infrastructură pentru
Nivelul 1 s c h i m b u l d e d a t e î n t r e a p l i c a ţ i i .

Integrarea punctuală F i e c a r e i n t e r f a ţ ă e s t e c o n s t r u i t ă

s e p a r a t .

Firma utilizează instrumente

Nivelul 2 m i d d l e w a r e a v a n s a t e p e n t r u

Integrarea structurală s t a n d a r d i z a r e a ş i c o n t r o l u l s c h i m b u l u i

d e d a t e î n t r e a p l i c a ţ i i .

Firma a realizat tranziţia de la

Nivelul 3
i n f o r m a ţ i i p a r t a j a t e î n t r e a p l i c a ţ i i l a

g e s t i u n e a f l u x u l u i i n f o r m a ţ i o n a l î n t r e

Integrarea proceselor a p l i c a ţ i i r e a l i z a t ă î n j u r u l u n u i m o d e l

a l p r o c e s e l o r d e f i n i t .

Afacerea este complet transformată

Nivelul 4 p r i n c o n e c t a r e a d i r e c t ă a c l i e n ţ i l o r ş i

Integrarea externă f u r n i z o r i l o r l a s i s t e m u l o p e r a ţ i o n a l a l

f i r m e i .

Figura nr. 5.2. Niveluri de integrare în organizaţii

Actualmente, soluţiile EAI vizează cinci domenii în care organizaţiile
trebuie să ia în considerare integrarea:
 expansiunea pe web (aplicaţii e-commerce şi e-business);
 fuziunile şi achiziţiile;
 suitele ERP;
 aplicaţiile CRM;
 aplicaţiile SCM.
În ceea ce priveşte definiţia EAI, trebuie să începem prin a recunoaşte că
există foarte multe opinii, ca şi tot atât de mulţi termeni vehiculaţi în legătură cu
acest subiect.
Cel mai simplu enunţat, EAI înseamnă integrarea unui grup de aplicaţii
pentru liberul schimb informaţional şi de procese (vezi figura nr. 5.3). EAI
presupune legarea aplicaţiilor, indiferent dacă acestea sunt comerciale sau
dezvoltate în firmă (in-house) într-o platformă unică care sprijină procesele de
afaceri. Alte opinii sunt prezentate în tabelul 5.1.
156

Cumpără Creează / Adaugă valoare Vinde

Back-Office Front-Office Clienţi

Furnizori
Tehnologia EAI

Producţie Vânzări
F i n a n ţ e S u p o r t - S e r v i c e

M a r k e t i n g

Supply-Chain Integrare Front / Back-Office Canal cerere

Figura nr. 5.3 Integrare e-business prin Enterprise Application Integration

(sursa: Craggs, S., Pay for play business services,
http://www.eaiindustry.org/docs/member%20docs/eai/Pay_for_Play_Business_Services.pdf)
Tabel nr. 5.1 Definiţii EAI
EAI reprezintă
… integrarea aplicaţiilor la toate nivelurile de desfăşurare a afacerilor din cadrul unui lanţ
corporativ.
… procesul de integrare performantă a aplicaţiilor multiple, indiferent de tipul de
dezvoltare a acestora şi de tehnologiile pe care se bazează (compatibile sau nu).
… instrumente software sofisticate pentru implementarea şi automatizarea legăturilor între
aplicaţiile back-office, front-office şi aplicaţiile partenerilor de afaceri.
… mixtură de tehnologii, workflow şi metodologii de modelare a proceselor, ce
transformă organizaţia într-un organism agil, flexibil şi capabil să răspundă rapid la
schimbarea condiţiilor pieţei.
... pachete de instrumente, metode, tehnologii care construiesc şi integrează activitatea
dintr-un mediu de afaceri colaborativ, oferă suport nelimitat managementului şi
reproiectează un lanţ valoric, indiferent de numărul partenerilor de afaceri.
… un sistem de mesagerie între aplicaţii diverse, legate într-o platformă unică, care
permite generarea, derularea şi managementul proceselor.
În literatura de specialitate sunt vehiculate mai multe sintagme în legătură cu
acest subiect fierbinte (dacă pe www.google.com căutaţi informaţii după cuvântul
cheie EAI, veţi fi surprinşi de numărul109 site-urilor afişate) – tabelul nr. 5.2.
Tabel nr. 5.2 Sintagme EAI
ESA = Enterprise Systems Applications
EAE = Enterprise Application Extended
EBI = Enterprise Business Integration
BSI = Business System Integration
BPM = Business Process Management
BPI = Business Process Integration
WSO = Web Services Orchestration
BPA = Business Process Automation
BAM = Business Activity Monitoring

109
2.11.2003 - 692 000 rezultate
 157

Companiile care şi-au propus să intre pe pieţele electronice sunt obligate să

adopte platforme EAI. Sigur că acest pas tehnologic este precedat de integrarea
internă ERP. Din punct de vedere tehnologic, sunt urmărite cinci nivele110:
 Suport pentru procesele de afaceri: majoritatea ofertelor dispun de
instrumente care oferă utilizatorilor diagrama proceselor de afaceri. Aceştia pot să
declare reguli pentru fiecare proces. Exemplu: "atunci când comanda este
completă, aplicaţia emite un ordin adresat sistemului contabil să genereze o factură
şi alertează desfacerea să ambaleze şi să livreze produsul". Unele instrumente sunt
inteligente, acţionează pe bază de sisteme expert şi previzionează pasul următor în
legătură cu un proces în desfăşurare.
 Transport: datele circulă punct-la-punct printr-o arhitectură publică/cu
semnătură. Prin aceasta, o aplicaţie trimite mesaje altor aplicaţii care au declanşat
o căutare printr-un agent (un brocker dispus să caute cea mai bună ofertă).
Transportul depinde de arhitectura reţelelor, de platformele aplicaţiilor şi de
straturile de middleware existente între diverşi parteneri.
 Servicii: istoricul aplicaţiilor, viteza de realizare a unui proces, integritatea
tranzacţiilor, prioritatea proceselor şi a mesajelor purtătoare, erorile de generare a
proceselor, gestiunea controlorilor pentru traficul reţelei.
 Interfeţe: pachetele EAI promit accesul la aplicaţii indiferent de platforma
pe care sau pentru care au fost dezvoltate. Interfeţele interacţionează cu aplicaţiile
prin intermediul adaptoarelor. Adaptoarele sunt instrumente speciale de integrare,
specifice arhitecturii EAI, care construiesc pasarele între aplicaţii şi pot fi întâlnite
sub forma a două categorii: adaptoare de aplicaţii (în general, acestea sunt API -
Application Programming Interface) şi adaptoare de tehnologii.
 Transformare: deoarece modul de depozitare a datelor în sistem este diferit
de la o aplicaţie la alta şi formatele datelor sunt multiple, EAI conţin instrumente
de conversie a datelor într-un format unic. Vizual sunt construite hărţi de date.
Scopul implementărilor de tip EAI este conectarea eficientă a întreprinderii
în mediul de afaceri. Relaţia cu piaţa şi modul de funcţionare EAI pot fi
reprezentate potrivit figurii nr. 5.4, în care:
 comanda intră în sistem prin centrul de apel, telefon, poştă, e-mail, web
sau fax;
 informaţia despre client este preluată prin procesarea comenzii şi este
generat un proces "client nou în sistem". Acest proces distribuie informaţiile despre
clientul nou multiplelor aplicaţii şi asigură înregistrarea în baza de date;
 după validare sunt emise detalii privind acoperirea comenzii;
 angajarea producţiei sau ieşirii din stoc şi expediţia spre client;
 anunţ adresat centrului de apel care înregistrează toate comenzile onorate.

110
Orenstein, D., Enterprise Application Integration, Business Integration Journal, 2003,
http://www.bijonline.com
158

5 Centru de apel

Facturare Financiar

Comenzi
Agent îndeplinite
mesagerie
 1
3

EAI


 4
Rutare

Producţie Expediere

Figura nr. 5.4 Mod de funcţionare EAI

(sursa: Orenstein, D., Enterprise Application Integration, Business Integration
Journal, 2003, http://www.bijonline.com)
Platforma EAI funcţionează cu precizie de ceasornic numai dacă aplicaţiile
comunică on-line prin interfeţe unice.
ERP3

ERP2 ERP4

Depozit
De date

ERP1 ERP4 ERP1 ERP5

EAI HUB
mesagerie/rutare transformarea datelor
ERP2
regulile afacerii conectori externi

Aplicaţii
ERP/alte
t r a d i ţ i o n a l e

sisteme
ERP3
Depozit
ERP5 De date

Aplicaţii
ERP/alte
t r a d i ţ i o n a l e

sisteme

Figura nr. 5.5 Aplicaţii spaghetti vs. implementări EAI

(sursa: Acharya, R., EAI – A business perspective, Business Integration Journal,
aprilie 2003, http://www.bijonline.com)

În figura nr. 5.5 prezentăm ideea implementării integrate prin includerea

într-un EAI hub111 a celor mai importante procese: mesagerie/rutare, transformarea

111
Hub (concentrator) - echipament din reţea care centralizează mai multe linii de
comunicaţie, furnizând de asemenea o conexiune mixtă tuturor dispozitivelor din reţea. Un
 159

datelor, regulile afacerii şi conectorii externi. Partajarea coerentă a informaţiilor

pentru locaţiile unei multinaţionale presupune construirea unor interfeţe standard
pentru a permite comunicarea. Această interfaţă unică (EAI hub) elimină scenariul
aplicaţiilor spaghetti, bazat pe prezenţa mai multor interfeţe care fac legătura între
ele.
Principala promisiune EAI pe termen lung este aceea a reducerii costurilor.
O analiza a agenţiei Gartner Group demonstrează că 30% din costurile integrării în
scenariul spaghetti sunt destinate proiectării interfeţelor pentru conectarea
aplicaţiilor. În cazul platformelor unice, aceste costuri pot fi dirijate spre investiţii
în tehnologie, ridicând astfel valoarea informaţională a afacerii. Simplificat,
schema poate descrisă sub forma celei din figura nr. 5.6.

Aplicaţia A Aplicaţia F Aplicaţia A Aplicaţia F

D
A
Aplicaţia B Aplicaţia G Aplicaţia B T Aplicaţia G
A

Aplicaţia C Aplicaţia H Aplicaţia C Aplicaţia H

B
Aplicaţia D Aplicaţia I Aplicaţia D U Aplicaţia I
S

Aplicaţia E Aplicaţia J Aplicaţia E Aplicaţia J

Integrarea clasică între 10 sisteme

m o ş t e n i t e p r e s u p u n e p r o i e c t a r e a a 2 5

d e i n t e r f e ţ e p u n c t l a p u n c t .
Un middleware bus reduce cu 60% numărul
i n t e r f e ţ e l o r ş i c r e ş t e p r o d u c t i v i t a t e a c u 1 0 0 % .

Figura nr. 5.6 Exemplu de interfaţă data bus pentru aplicaţii EAI
(Schmidt, J., From Y2K to P2P. The next Big Embarrassment for the IT industry?, Business
Integration Journal, ianuarie 2003, http://www.bijonline.com)

5.1.2 Obiective şi etape EAI

O soluţie EAI utilizează un ansamblu de tehnologii şi metode care sprijină
automatizarea procesului de integrare a diverselor aplicaţii din firmă, astfel încât
acestea să poată lucra împreună şi transmite informaţii în formate recunoscute de
fiecare dintre ele. Această integrare semantică diferenţiază EAI de mai simplele
soluţii de conectare a aplicaţiilor la nivelul fluxurilor (integrare workflow).
Este foarte important ca în procesul de integrare, de mare anvergură într-un
lanţ colaborativ, organizaţia să urmărească:
 abilitatea de a extrage şi de a importa date;

hub poate amplifica semnalul primit (hub activ) sau poate doar să-l retransmită (hub pasiv).
(Năftănăilă, I., Năftănăilă, I., Dicţionar de Internet şi telecomunicaţii, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2000, p. 296).
160

 capacitatea de a comunica informaţii prin intermediul protocoalelor

internet, bineînţeles cu acoperirea cerinţelor necesare de protecţie şi
securitate a datelor;
 posibilitatea de a dezvolta noi procese economice în manieră dinamică.
Figura nr. 5.7 prezintă detaliat infrastructura unei soluţii EAI care
reglementează comunicarea datelor şi integrarea lor între aplicaţii moştenite,
aplicaţii ERP cu locaţii externe şi sistemele suport pentru decizii la nivel executiv.
Imaginea prezintă platforma XML ca fiind soluţia prin care sunt securizate datele
transportate prin mediul Internet.

Locaţii externe
d e s i s t e m e E R P
Sisteme Corporative

Sisteme suport decizii pentru top-manageri

Sisteme
de
facturare
XML

Sisteme
ERP INTERN transformarea datelor
ET mesagerie/rutare EAI HUB

regulile afacerii
XML
conectori externi
XML
Conectori Conectori Conectori
ERP facturi SSD

Figura nr. 5.7 Exemplu EAI

(sursa: Acharya, R., EAI – A business perspective, Business Integration Journal, aprilie
2003, http://www.bijonline.com)
Proiectele EAI înseamnă aducerea la un numitor comun a sistemelor şi
entităţilor disparate, care vor fi regândite şi modelate împreună pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei. Aceste piese care vor fi combinate sunt: diverse
platforme şi medii de operare, multiple aplicaţii (proprii sau achiziţionate, câte una
sau integrate în suite ERP), diverse baze de date şi sisteme de gestiune a acestora,
unităţi organizatorice dispersate teritorial.
În literatura de specialitate112 sunt descrise 4 stadii distincte ale procesului de
integrare a sistemelor (fiecare dintre acestea se definesc individual, au proprietăţi,
aspecte şi complexităţi distincte):
Etapa 1: Interconectivitate. Este etapa elementară şi constituie
infrastructura celorlalte. Presupune analiza modalităţilor prin care echipamente şi
tehnologii diferite lucrează împreună. Sunt incluse de asemenea, aplicaţiile de
partajare a perifericelor, transferurile de fişiere, crearea căilor de comunicaţie

112
Myerson, .J., Enterprise Systems Integration, Auerbach Publications, 2002, pp 6-7
 161

dintre diversele componente. Aplicaţiile de bază, funcţionalităţile şi modurile de

funcţionare, legăturile pentru următoarele stadii se stabilesc la acest nivel.
Etapa 2: Interoperabilitate. Vizează modalitatea prin care o aplicaţie şi
tehnologia aferentă comunică cu altă aplicaţie şi sunt exploatate funcţionalităţile
ambelor platforme. Interoperabilitatea este deosebit de importantă mai ales în
domeniul bazelor de date, unde aplicaţiile sunt complexe şi se cere compatibilitate
între platforme.
Etapa 3: Consistenţa semantică. Cel mai important efort investiţional într-
un proiect de integrare este îndreptat spre implementarea sistemelor de gestiune a
bazelor de date şi a sistemelor sofisticate de analiză şi raportare managerială.
Eforturile sunt îndreptate spre raţionalizarea datelor, termenelor, scadenţelor şi
planurilor. Accente deosebite sunt acordate accesibilităţii datelor şi minimizării
erorilor umane în crearea definiţiilor standard şi a formatelor pentru date (vezi
exemplul din tabelul nr. 5.2). Pentru integrarea semantică, nu este suficientă simpla
implementare a sistemelor de gestiune a bazelor de date, datele trebuie să suporte
un proces de raţionalizare pentru utilizarea lor cu acurateţe (scadenţe, partaj).
Tabel nr. 5.2 Exemplu de integrare semantică
Aplicaţia 1 Aplicaţia 2 Aplicaţia 3
Etichetă Conţinut Etichetă Conţinut Etichetă Conţinut
Nume G. Irimescu Prenume Gheorghiţă Prenume Gheorghiţă

Adresă #450 - B-dul Nume Irimescu Prenume 2 Alin

Independenţei
Nume familie Irimescu
Localitate orice oraş Adresa 1 B-dul
Independenţei Adresa 1 Cartier Copou
Cod 12345 nr.1
Adresa 2 B-dul
Adresa 2 Cartier Copou Independenţei
nr.1
Localitate Orice oraş
Codul poştal 12345
Cod 12345 al oraşului

Etapa 4: Convergenţa integrării. Este nivelul cel mai sofisticat, depinde de

parcurgerea celor anterioare şi presupune mai mult decât integrarea tehnologiilor,
aplicaţiilor şi raţionalizarea bazelor de date partajate. Integrarea sistemelor
reprezintă kilometrul zero al creării de noi forme organizaţionale (întreprinderea
virtuală) şi naşterea unor procese noi de afaceri. Convergenţa integrării antrenează
integrarea tehnologiilor cu procesele de afaceri, cu performanţele şi cunoştinţele
umane. Specialiştii consideră că într-un proces de integrare există 7 direcţii mari:
1. integrare hardware, adică interconectivitate;
2. integrare software – interoperabilitate;
3. integrarea datelor şi a depozitelor de date – integrare semantică;
4. integrarea reţelelor de comunicaţii, care înseamnă interconectivitate,
interoperabilitate şi integrare semantică;
162

5. descrierea şi integrarea noilor procese de afaceri cu noi performanţe

tehnologice;
6. încorporarea cunoştinţelor în noile procese de afaceri şi în noile
tehnologii informaţionale;
7. integrarea performanţelor umane în procesele electronice de afaceri.
Procesele de vânzare-facturare

EAI HUB Sisteme de comenzi

(J2EE)
mesagerie/rutare

regulile afacerii 3 2
Sisteme de
facturare
transformarea datelor 2
(.NET)

conectori externi
3
1 Procese stocuri
Conectori
ordine de vânzare
Sisteme de stocuri
CICS
Conectori
stocuri

API
Conectori
întreprindere

Figura nr. 5.8 Exemplu de integrare simplă a logicii afaceriiI

(sursa: Acharya, R., EAI – A business perspective, Business Integration Journal, aprilie
2003, http://www.bijonline.com)
Figura nr. 5.8 prezintă trei niveluri de integrare logică a unei afaceri şi
perspectiva asupra sistemelor de vânzări, facturare şi stocuri. Procesele de vânzare-
facturare includ un sistem de comenzi web J2EE, şi un sistem de facturare web
.NET. Gestiunea stocurilor este asigurată de un sistem CICS (Customer Information
Control System) – o familie de aplicaţii server IBM, care poate să primească peste
30 de miliarde de tranzacţii pe zi, procesează peste 1 trilion şi suportă până la
900.000 de utilizatori concurenţi. În cazul ilustrat în figura 5.7, soluţia EAI
integrează aplicaţiile vechi, moştenite, cu două aplicaţii bazate pe servicii web şi
două procese de afaceri. Gradual descrierea nivelelor presupune:
 integrarea aplicaţiilor moştenite. EAI hub utilizează un set de rutine
API113 pentru ca aplicaţiile existente CICS să poată interacţiona cu alte
aplicaţii;
113
API - Application Programming Interface – set de rutine pe care un programator al unei
aplicaţii îl foloseşte pentru a accesa funcţiile sistemului de operare al calculatorului şi al
serviciilor dispozitivelor periferice. Funcţiile API pot ajuta programatorii la crearea unor
elemente de interfaţă, la gestionarea diferitelor periferice sau la lucrul cu fişiere şi
directoare. De asemenea, la lucrul în reţea, API stabileşte folosirea de către program a
 163

 integrarea aplicaţiilor componente. Hub-ul poate conecta cele două

aplicaţii moderne (J2EE, .NET) direct la rutinele API sau la alte
interfeţe;
 integrarea proceselor de afaceri. Pe ansamblul comenzii, procesele de
facturare şi gestiune stocuri sunt integrate prin hub-ul EAI.
La acest moment, preocupările principale vizează automatizarea şi
optimizarea proceselor şi instituirea standardelor în interiorul organizaţiilor, iar
construirea de legături pentru integrarea externă apare în planurile pe termen lung.
Firmele doresc în primul rând poată adopta mai uşor noi aplicaţii şi să modifice cu
efort minim procesele economice.
Totuşi, EAI promite mai mult decât atât: deschiderea de noi oportunităţi de
afaceri, ce includ aplicaţiile web, tehnologiile intranet/extranet, tehnologiile mobile
şi fără fir. Soluţiile EAI schimbă statutul clienţilor şi furnizorilor, ei sunt aduşi în
cadrul afacerii şi devin parte componentă a mediului organizaţional extins. Prin
integrarea în soluţiile EAI sistemele externe adaugă valoare lanţului. Figura nr. 5.9
prezintă modul în care într-un mediu organizaţional sunt conectaţi partenerii de
afaceri, urmărindu-se creşterea performanţei tranzacţiilor. În ansamblu, este un
model de integrare B2B.
Sistemele clienţilor Sistemele furnizorilor
Funcţionari
d e a c a s ă

Tranzacţii facturate
Tranzacţii comenzi
Acces internet
Forţa mobilă


Sisteme afiliate
Informaţii produs
d e v â n z ă r i

Internet
 Utilizatori
Acces on-line
Tranzacţii de afaceri wireless

Sisteme corporative

EAI HUB
mesagerie/rutare transformarea datelor
Conectori externi

regulile afacerii

Aplicaţii

Stocuri Facturare
Stocuri BD Facturare BD

Figura nr. 5.9 Integrarea întreprinderii cu partenerii de afaceri

(sursa: Acharya, R., EAI – A business perspective, Business Integration Journal, aprilie
2003, http://www.bijonline.com)

diferitelor funcţii de reţea. (Năftănăilă, I., Năftănăilă, I., Dicţionar de Internet şi

telecomunicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p. 36)
164

Operaţional, sistemele integrate au caracteristici distincte şi partajează cinci

atribute esenţiale114:
 este asigurată compatibilitatea tehnică şi funcţională;
 tehnologiile implicate în procesele de aplicaţii şi de date sunt relativ
transparente pentru utilizatori. Integrarea poate fi realizată la orice nivel de
desfăşurare a afacerii şi cu orice tip de tehnologie. Cheia succesului constă
în alegerea celei mai bune tehnologii care onorează cu performanţă
următoarele criterii: utilitatea pentru utilizatori, longevitatea tehnologică,
adaptabilitatea, scalabilitatea şi rapiditatea în livrarea soluţiei;
 sistemele de aplicaţii, datele, căile de acces la date şi interfaţa grafică
utilizator sunt armonizate şi standardizate pentru utilizatori;
 raţionalitatea datelor întreprinderii - datele au acelaşi statut în sisteme şi
aplicaţii diferite şi sunt definite coerent la nivel organizaţional;
 toate aplicaţiile de gestiune şi mediile informatizate sunt scalabile,
portabile şi acoperă multiple funcţiuni. Din punct de vedere tehnologic,
aplicaţiile pot fi reconfigurate rapid în funcţie de modificarea proceselor de
afaceri şi dovedesc flexibilitate. Codul şi structura datelor suportă
modificări şi reproduceri.
Integrarea se consideră finalizată atunci când mediul de desfăşurare a
afacerilor, tehnologiile, performanţele umane şi procesele de afaceri funcţionează
într-un ansamblu armonios. Datorită limitelor conectivităţii aplicaţiilor, un nou
curent din dezvoltarea tehnologiilor de întreprindere urmăreşte integrarea
infrastructurii într-o magistrală unică. Este vorba despre un nou tip de aplicaţii
middleware: Enterprise Service Bus (ESB).
5.1.3 Despre Enterprise Service Bus
Descrisă de Gartner ca reprezentând noul val de aplicaţii ce va realiza
tranziţia către Enterprise Nervous Sistem, platforma ESB reprezintă o veritabilă
magistrală a aplicaţiilor de întreprindere integrate. Se estimează115 că în 2005
majoritatea organizaţiilor vor rula aplicaţii pe ESB.
Cerinţele pe piaţa aplicaţiilor de întreprindere se manifestă cu aceeaşi
insistenţă în ultimii 20 de ani. În mod tipic, o suită de întreprindere constă din una
sau mai multe aplicaţii distincte (denumite şi servicii, termen ce va fi folosit în
expunere tocmai în acest sens), combinate într-o singură soluţie distribuită, cu
următoarele caracteristici116:
 comunicare. Serviciile trebuie să comunice sigur prin intermediul reţelei.
În realizarea unui mediu distribuit, un sistem de comunicare sigur, scalabil,

114
Myerson, .J., Enterprise Systems Integration, Auerbach Publications, 2002, p. 8
115
Van Huizen, G., The New Economics of Integration, Business Integration Journal, iulie
2003, http://www.bijonline.com
116
Saini, A., Demystifying the Enterprise Service Bus, Business Integration Journal,
septembrie 2003, http://www.bijonline.com
 165

robust, cu locaţii independente reduce timpul de dezvoltare şi măreşte

încrederea;
 conectivitate. Pentru a extrage date dintr-un serviciu, trebuie să fie
asigurată conectarea facilă la serviciul respectiv. În absenţa standardelor,
această operaţiune este dificilă;
 transformare. Datele produse de un serviciu nu pot fi de la sine înţelese de
un alt serviciu; este necesară transformarea lor în prealabil;
 Service-Oriented Architecture (SOA). Sistemul distribuit din întreprindere
acoperă multiple noduri informaţionale şi sisteme de operare, şi constă, în
mod tipic, dintr-un set de servicii care rulează independent, slab legate
între ele şi care comunică prin mesaje într-un mediu dirijat de evenimente.
Folosirea SOA pentru dezvoltarea aplicaţiilor asigură extensibilitatea
incrementală şi dinamică şi reduce costurile de întreţinere;
 portabilitate. În majoritatea întreprinderilor există o mare varietate de
sisteme de calcul pe diferite platforme (spre exemplu Windows pe staţiile
de lucru şi Unix pe servere şi sistemele mainframe). Portabilitatea şi
uşurinţa de comunicare între diversele medii de operare rămâne o
preocupare importantă a integrării soluţiilor de întreprindere;
 securitatea. Conectivitatea şi comunicarea între servicii necesită asigurarea
unui nivel de securitate corespunzător. Aplicaţiile distribuite sunt extinse în
diferite departamente şi locaţii, în interiorul şi în afara firewall-ului, ceea
ce pune serios problema securităţii.
Apariţia standardelor pentru comunicare, conectivitate, transformare,
portabilitate şi securitate în mediul organizaţional a simplificat eforturile de
integrare şi a găsit rezolvări problemelor middleware. Enterprise Service Bus este o
nouă variantă de infrastructură software ce inventariază standardele din aplicaţiile
organizaţiei. Deci, ESB este infrastructura de întreprindere (literatura de
specialitate foloseşte şi termenul de coloană vertebrală a întreprinderii), bazată pe
standarde şi orientată pe servicii, capabilă să conecteze sute şi chiar mii de
aplicaţii. ESB mizează pe utilizarea SOA ca platformă de dezvoltare a noilor
aplicaţii şi permite accesarea aplicaţiilor existente ca şi servicii. Specialiştii
apreciază că noua categorie de aplicaţii middleware Enterprise Service Bus este
rezultatul evoluţiei graduale a standardelor organizaţionale. Promisiunea ESB
constă în dezvoltarea celor mai potrivite standard pentru procesele de afaceri,
sistemele colaborative şi soluţiile de afaceri distribuite.
Apariţia ESB se datorează dezvoltării de standarde într-adevăr deschise, cele
care elimină dependenţa de un singur furnizor şi multiplică opţiunile. Standardele
la care ne referim acoperă următoarele domenii117:
 standardele de comunicare. Din 1998, Java Message Service (JMS) a
devenit principalul standard de comunicare adoptat de mii de companii. În faţa
unor concurenţi puternici, dintre care amintim IBM WebSphere MQ, popularitatea

117
Saini, A., Op. Cit.
166

sa se datorează unui nivel de funcţionalitate potrivit cerinţelor pieţei, combinat cu

un preţ atractiv şi avantajul de a fi recunoscut drept un standard industrial;
 standarde de conectivitate. Serviciile web permit oricărei aplicaţii ori
sistem de întreprindere să expună eficient interfeţe în exterior, simplificând
considerabil problema conectivităţii. În această familie de standarde sunt incluse
Simple Object Access Protocol (SOAP), Universal Description, Discovery and
Integration (UDDI) şi Web Services Description Language (WSDL). SOAP
include Remote Procedure Call (RPC) cu funcţionalităţi XML. UDDI furnizează
regiştri de căutare pentru serviciile XML Web. WSDL este un limbaj de descriere a
interfeţelor (Interface Description Language) pentru serviciile XML Web. XML
este formatul standard pentru datele de pe web şi este considerat limbajul
afacerilor moderne;
 standarde de transformare. De-a lungul anilor, eXtensible Stylesheet
Language Transformation (XSLT) şi Xquery au fost standardele adoptate pentru
transformare, având sprijinul multor furnizori. XSTL transformă documentele
XML dintr-o schemă în alta şi este utilizat pentru schimburile de date dintre
sisteme folosind diferite scheme XML ori hărţi XML pentru transmiterea către
diferite echipamente de ieşire;
 service-Oriented Architecture (SOA). Arhitectura SOA este deosebit de
generoasă pentru construirea de aplicaţii distribuite (pe platforme şi sisteme de
operare diverse), definite ca un set de servicii, ce pot fi apelate sincron sau
asincron. Această abordare permite "asamblarea" de aplicaţii pe baza serviciilor
pre-definite, deja testate (cunoscutul principiu al reutilizării), aplicaţii compuse ce
sunt uşor de modificat sau extins prin adăugarea sau înlocuirea serviciilor ce le
compun;
 portabilitate. Limbajul de programare Java (utilizat azi de mai mult de trei
milioane de programatori din toată lumea şi adoptat de toate cele 1000 de
companii din topul Fortune) este considerat standard pentru construirea aplicaţiilor
portabile de întreprindere şi a celor middleware. Java este un limbaj obiectual,
derivat din limbajul C, dar mai uşor de manevrat, creat pentru definirea de aplicaţii
pentru mediul Internet. Aplicaţiile sunt independente de sistemul de exploatare
utilizat la proiectarea lui. Tehnologiile middleware moderne implementează un
nucleu Java în toate platformele hardware şi cele de operare, inclusiv Windows,
Unix, pe mainframe şi sisteme medii;
 securitate. Acceptarea pe scară largă a platformei J2EE şi a protocolului
LDAP118 oferă garanţii de securitate. LDAP oferă un instrument unic pentru a găsi
informaţiile într-un ansamblu de date, cum ar fi un nume de utilizator, o adresă de
e-mail, un certificat de siguranţă sau alte informaţii pentru cei contactaţi.
Adiţional, SSL119 stabileşte un canal de comunicare sigur pentru a împiedica

118
LDAP – Lightweight Directory Access Protocol – protocol de gestiune a directoarelor
care permite clienţilor Internet accesul automat la serviciile de directoare on-line pe TCP.
119
SSL – Secure Sockets Layer – un protocol proiectat de Netscape Communications
pentru a face posibilă comunicarea codificată pe Internet.
 167

interceptarea informaţiilor critice, cum ar fi numerele de credit. SSL este un

protocol deschis, ne-proprietar pentru securizarea comunicaţiilor de date în reţea.,
fiind plasat între protocolul de aplicaţie şi protocolul de conectare. SSL asigură
autentificarea serverului, integritatea mesajelor, criptarea datelor şi autentificarea
clientului pentru conectările TCP/IP.
În mod obişnuit, pe reţelele întreprinderilor rulează sute de aplicaţii
dezvoltate de diferite case de software. Sunt puţine protocoale de comunicaţii care
rezolvă problemele apărute în comunicarea dintre sisteme individuale, ca şi pentru
schimbul de date dintre aplicaţii dezvoltate de producători diferiţi. Se impune o
reconsiderare a arhitecturii aplicaţiilor, iar soluţia propusă este SOA (Service
Oriented Architecture). Aplicaţiile sunt deci tratate ca şi servicii, integrate pe
magistrala ESB, care asigură interacţiunea şi comunicarea dintre ele, ca şi
conectarea lor în vederea dezvoltării de noi servicii agregate, sprijinind crearea de
procese distribuite între departamente, unităţi economice şi entităţi externe.
Pe lângă SOA, platforma de întreprindere ESB implementează interfeţe
standardizate pentru comunicare, conectivitate, transformare, portabilitate şi
securitate, astfel:
 infrastructură de comunicare standardizată comunicare (de exemplu,
JMS);
 conectivitate bazată pe standarde, precum serviciile web, Java 2
Enterprise Edition (J2EE) şi adaptoare .NET. Sun J2EE şi Microsoft
.NET sunt cele două platforme dominante pentru arhitectura aplicaţiilor
distribuite. J2EE oferă avantajul portabilităţii limbajului de programare
Java pentru diverse platforme hardware şi de sisteme de operare. .NET
suportă mai multe limbaje, dar este legat în principal de platforma
Microsoft Windows şi de specificaţiile hardware Intel;
 motoare de transformare bazate pe standarde (precum XSLT sau
Xquery);
 securitate standardizată (prin LDAP sau SSL).
Arhitectural, EBS este o extindere a conceptului de server de aplicaţii,
distribuind procesele, pe baza unei topologii reţea, în aşa-numitele containere de
servicii. Aceste containere pot găzdui unul sau mai multe servicii, care fac parte
sau nu din acelaşi proces distribuit. După plasarea unui serviciu într-un container,
el poate fi localizat oriunde pe magistrala ESB. Adăugarea de noi containere se
face dinamic, fără a fi necesară reconfigurarea celorlalte componente. Pentru
"orchestrarea" proceselor distribuite, ESB oferă instrumente de rutare inteligentă –
un aşa-numit itinerariu defineşte ordinea de parcurgere pentru serviciile dorite,
care pot fi găzduite de mai multe containere din diferite sisteme. Itinerariul
defineşte practic o hartă a serviciilor şi proceselor pe care o cerere trebuie să le
parcurgă în vederea finalizării unui anume proces.
În faţa soluţiilor proprietare pentru integrarea aplicaţiilor, Enterprise Service
Bus oferă următoarele avantaje120:

120
Saini, A., Op. cit.
168

 conectivitate extinsă, pe bază de standarde. ESB încorporează standardele

de bază pentru mesageria electronică, permiţând atât comunicarea
sincronă, cât şi cea asincronă. Această platformă comună oferă
conectivitate sistemelor, în special prin intermediul serviciilor web, J2EE,
.NET;
 flexibilitate în dezvoltarea de aplicaţii, într-un model bazat pe servicii.
Folosind SOA, modelul de aplicaţii ESB permite realizarea de sisteme
distribuite complexe, în care multiple aplicaţii, sisteme şi chiar firewall-uri
sunt asamblate din servicii pre-definite şi testate;
 reducerea costului total al proprietăţii (Total Cost of Ownership), datorită
reutilizării serviciilor;
 optimizarea intervalului de timp pentru apariţia pe piaţă şi creşterea
productivităţii, asigurate de reutilizarea componentelor şi serviciilor şi
uşurinţa în dezvoltarea aplicaţiilor (prin SOA, standardele de comunicarea
conectivitate şi transformare).
Nivelul superior de integrare oferit de noul val Enterprise Service Bus va
asigura realizarea unui Enterprise Nervous System.
5.1.4 Enterprise Nervous System
Conceptul a fost definit de Garner Group, în decembrie 2001, într-o lucrare
de cercetare despre serviciile inteligente de reţea şi integrarea informaţională.
Enterprise Nervous System (ENS) sprijină eforturile de integrare a afacerii, atât în
interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei şi asigură fluxurile funcţionale, de procese
şi date de-a lungul lanţurilor valorice121. Platforma spijină activitatea companiilor în
efortul lor de a adăuga continuu eficienţă afacerii, de a învăţa cum să facă faţă
schimbărilor cerute de clienţi, în condiţiile descoperirii de noi oportunităţi de
afaceri, de eliminare a erorilor şi a greşelilor din circuitul informaţional.
Enterprise Nervous System se diferenţiază de soluţiile de integrare obişnuite
prin oferta sa122:
 Business Process Management (BPM),
 Enterprise Application Integration (EAI),
 integrarea lanţului valoric furnizori-producători-clienţi,
 portaluri şi comunităţi electronice,
 infrastructură de mesagerie;
 monitorizarea performanţei.
Aceste componente lucrează independent pe serverele din reţea şi sprijină
ENS în adoptarea rapidă şi facilă de noi funcţionalităţi şi aplicaţii (vezi figura
5.10). Dacă o companie îşi desfăşoară activitatea prin rularea unui pachet de
produse integrate oferite de un singur furnizor (all-in-one, cum este familia de

121
Henkel, J., The Enterprise Nervous Systems, Business Integration Journal, mai 2003,
http://www.bijonline.com
122
idem
 169

produse Oracle), aceasta nu are nevoie de o platformă generalizată de integrare şi

nu poate crea un ENS.

SCM 1
CRM 1
EAI 1 ERP 2

ERP 3 EAI 2
ERP 1
Enterprise Nervous System
e-market 1
Enterprise Service Bus e-market 2
e-market…..
J2EE .NET SOA LDAP SSL
…
e-market n
Portaluri
BPM CRM 2
EAI 3
SCM 2

Figura nr. 5.10 Enterprise Nervous System

Cel mai adesea companiile aşteaptă confirmarea promisiunilor investiţiilor în
tehnologie, deoarece s-a încetăţenit ideea că o astfel de invesţie rezolvă toate
problemele. De fapt, optimizând numai latura tehnologică, problemele nu-şi găsesc
decât parţial rezolvarea. Deci, este necesară analiza priorităţilor proiectelor de
integrare, investiţia în personal şi în organizarea proceselor. Numai în aceste
condiţii vorbim de beneficii viitoare şi stabilitate financiară. ENS facilitează
succesul proiectelor de integrare, deoarece combină eforturile de dezvoltare pe
toate feţele afacerii, permite analiza impactului asupra rezultatelor şi monitorizează
afacerea în condiţiile unui control on-line.
ENS nu înseamnă numai adoptarea unui pachet complet EAI sau ERP de la
una sau mai multe case producătoare de software, ci trebuie să faciliteze integrarea,
indiferent de producător, tehnologie ori sistem, oferind în acelaşi timp informaţii
critice pentru adoptarea deciziilor în afaceri. ENS înseamnă optimizarea proceselor
şi mai buna utilizare a resurselor.

5.2. Eforturi organizaţionale pentru integrarea aplicaţiilor

În mediile organizaţionale actuale, toată lumea apreciază beneficiile şi
performanţele aplicaţiilor integrate. În acelaşi timp însă implementarea EAI nu este
uşoară, iar eforturile devin insurmontabile dacă organizaţia nu este pregătită pentru
acest pas. Soluţia evitării apariţiei unor probleme, nebănuite iniţial, ar fi
planificarea atentă a proiectului EAI, care să evalueze necesităţile de integrare, să
stabilească termene şi măsuri de siguranţă şi să asigure resursele necesare pentru
reuşita implementării.
170

5.2.1 Evaluarea şi pregătirea resurselor

Pe baza experienţei dobândite, specialiştii implicaţi în proiecte de integrare
au elaborat o grilă ajutătoare123. Sunt urmărite trei mari categorii de resurse:
infrastructura, personalul şi standardele tehnologice (vezi tabelul 5.3), stabilind
dacă organizaţia este pregătită pentru integrare sub aceste aspecte.
Tabelul nr. 5.3 Necesarul de resurse într-un proiect de integrare
Reţea
Evaluarea performanţelor – determinarea nivelului de saturaţie al infrastructurii.
Detalierea performanţelor reţelei – nivele de saturaţie pe intervale orare, necesarul
viitor de performanţe (potrivit evoluţiei tehnologice) - se recomandă un grad de
utilizare între 30 şi 50%, lăsând loc pentru evoluţiile viitoare.
Caracterizarea reţelei – identificarea protocoalelor care rulează în reţea,
determinarea erorilor posibile în transmiterea pachetelor, înregistrarea coliziunilor şi
a timpului total de procesare.
Concluzii: Implementarea EAI afectează performanţa reţelei şi poate cauza
întârzieri. Este esenţială definirea de segmente de reţea. Traficul de mesaje
electronice, deosebit de consistent în aplicaţiile de acest tip, poate bloca reţeaua. Vor
fi alocate segmente speciale pentru mesageria EAI.
I
N Serverele
F Evaluarea performanţei. Practica a demonstrat că sunt preferate mărcile de renume
R (brand-uri) pentru servere (ex. IBM, HP) şi că sunt predefinite standardele pentru
A capacitate. Performanţele sunt evaluate pentru a şti dacă este oferită capacitatea
S cerută de găzduirea mediului de dezvoltare. Următorul pas constă în evaluarea
T minimului necesar pentru câteva produse EAI de pe piaţă: resurse RAM, spaţiu pe
R hard disc, CPU şi sistemele de operare suportate.
U Caracterizarea servererelor – prin evaluarea unor indicatori precum timpul de
C răspuns, rata de încărcare şi amprenta de timp. Cunoaşterea din timp a potenţialelor
T probleme este benefică în perspectiva procesului de implementare.
U Planificarea serverelor. Este recomandată stabilirea unei strategii de utilizare a
R serverului pentru întreaga durată a proiectului, luând în considerare şi varianta
A achiziţiei unui nou server.
Concluzii: Este posibil ca serverul existent să suporte implementarea EAI şi să ofere
servicii la un nivel acceptabil de performanţă. Totuşi, trebuie avute în vedere dacă va
face faţă şi celorlalte sarcini, prezente şi viitoare. Pe de altă parte, cunoştinţele
despre infrastructura existentă oferă posibilităţi de consolidare şi eliberare a unor
servere.

Aplicaţii
Moştenite. Dacă organizaţia dispune de aplicaţii vechi (COBOL este un bun
exemplu) va fi întocmit un plan pentru integrarea lor. Se au în vedere interfeţe de
legătură prin adaptori EAI şi conversia datelor.
Aplicaţii dezvoltate in-house. Dacă firma are programatori, multe soluţii au fost

123
Herrera, J., Organizational readiness for EAI, Business Integration Journal, martie
2003, http://www.bijonline.com
 171

dezvoltate de-a lungul timpului de către aceştia. În vederea integrării, aplicaţiile sunt
evaluate din următoarele puncte de vedere: tipul bazelor de date şi protocoalelor de
reţea (proprietare sau TCP/IP); documentaţia; situaţia autorilor (îndeplinesc alt rol,
întreţin alte aplicaţii sau au părăsit firma).
Aplicaţii comerciale. Integrarea aplicaţiilor pre-integrate (ERP, CRM) cu EAI
măreşte complexitatea proiectelor, dar multe produse EAI oferă suport şi
conectivitate pentru aplicaţiile ERP şi CRM.
Adaptoare – sunt analizate modalităţile posibile pentru conectarea la aplicaţii: API
versus baze de date. Prima variantă este considerată a fi cea optimă: utilizând funcţii
expuse, adaptoarele comunică cu aplicaţia pentru derularea sarcinii. Dacă însă
accesul la API nu este posibil, se apelează la integrarea la nivelul bazei de date, iar
furnizorul trebuie să ofere detalii referitoare la arhitectura bazelor sale de date.
Concluzii: Identificarea tuturor aplicaţiilor şi cunoaşterea arhitecturii lor, a modului
de lucru şi a funcţionalităţii îndeplinite în cadrul sistemului informaţional reprezintă
cheia succesului în implementările EAI.

Ciclul de dezvoltare
Sarcinile echipei sunt stabilite în condiţiile în care toţi membrii echipei cunosc
întregul ciclu de dezvoltare. Principalele sarcini se concretizează în:
♦ Analiză, prin metodologii precum Use cases.
♦ Elaborare cod – de regulă apare necesitatea unor mici subrutine, mai rar trebuind
să se elaboreze de la zero adaptoarele EAI.
♦ Depanare – folosirea unui instrument debugger în mediul de dezvoltare EAI se
poate dovedi utilă. Dacă lipseşte, se poate utiliza unul extern.
♦ Puncte de control – poate fi o sarcină uşoară sau dificilă, în funcţie de tipul şi
numărul artefactelor ce trebuie controlate.
♦ Instalare aplicaţii – poate fi accelerată dacă sunt utilizate scripturi . Majoritatea
124

produselor EAI exportă aplicaţiile în XML, ceea ce facilitează reconfigurarea

parametrilor pentru instalare.
♦ Depistare erori – unele instrumente de control au facilităţi de localizare a erorilor.
♦ Reutilizare – componentele reutilizabile sunt identificate în faza de proiectare, fiind
deosebit de utile sub aspectul eliminării redundanţei funcţionale, al economiei de
timp, dar şi al certificării calităţii lor.
♦ Control asupra modificărilor – orice schimbare în mediu sau infrastructură trebuie
atent monitorizată.
♦ Certificare calitate – sarcină strâns legată de etapa de testare, care demonstează
realizarea promisiunilor iniţiale.

Echipa de dezvoltare
Directorii de proiect şi managerii funcţionează într-un departament special –
Project Management Office (PMO). PMO acordă consultanţă, asigură cunoştinţele,
oferă experienţa, instrumentele şi tehnicile necesare dezvoltării proiectului.
Programatorii – majoritatea produselor EAI utilizează Java ca mediu de dezvoltare
a aplicaţiilor, deci este limbajul pe care aceştia trebuie să-l cunoască.

124
Script – set de instrucţiuni care realizează o funcţie, în mod normal utilizat cu un limbaj
de macrouri sau un limbaj batch (Năftănăilă, I., Năftănăilă, I., Dicţionar de Internet şi
telecomunicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p.555).
172

Liderii echipei – sunt preferaţi programatorii experimentaţi, dar care au şi calităţi

manageriale. Liderii trebuie să ştie programare, dar sunt şi persoanele de legătură
dintre echipă şi PMO.
Analiştii – asigură definirea în detaliu şi documentarea corespunzătoare a proceselor
de afaceri din cadrul firmei, folosind metodologii precum Use cases.
Utilizatorii finali – sunt consideraţi parte integrantă a echipelor de dezvoltare,
deoarece ei sunt beneficiarii. Este cerută reacţia lor (feedback), ei trebuie să accepte
la final lucrările. În primele stadii ale proiectului EAI, prin implicarea utilizatorilor
se obţine acordul lor, deosebit de important pentru succesul proiectului.
Concluzii: Pentru dobândirea abilităţilor profesionale, specializările şi cursurile de
pregătire sunt obligatorii. EAI este o tehnologie nouă şi fiecare soluţie de pe piaţă
abordează diferit integrarea. Cursurile pot merge de la elementele de bază ale
integrării şi arhitecturii EAI, până la dezvoltarea de adaptori şi crearea de
componente EAI.
P
E Echipa operaţională
R Administratorii de sistem – deoarece EAI este o tehnologie nouă, administratorii de
S sistem trebuie să se familiarizeze cu platforma. Ofertele consacrate includ
O instrumente Enterprise Systems Management, deci administratorii trebuie să fie
N familiari cu acestea.
A Administratorii de reţea – mesageria prin EAI se bazează pe infrastructura reţelei şi
L complică mediul. Administratorii de reţea se familiarizează cu noile sarcini ale
U componentelor reţelei. De cele mai multe ori, oferta EAI este completată cu module
L de programe pentru mesagerie, care se ocupă de gestiunea traficului.
Administratorii de baze de date – deoarece EAI depind de aplicaţiile cu baze de date
din motive de persistenţă şi conectivitate, admnistratorii trebuie să acumuleze
cunoştinţe despre parametrii specifici "reglării" bazelor de date.
Concluzii: Pentru echipa operaţională sunt deosebit de utile cursurile despre
arhitectura EAI, integrare, administrarea sistemului şi securitate.

Managementul executiv
Conducerea la vârf trebuie să fie în permanent contact cu mersul proiectului. Ei
trebuie să cunoască beneficiile şi avantajele EAI, de aceea prezentarea generală a
soluţiei şi efectelor acesteia în firmă se poate dovedi foarte utilă.
S Acceleratori
T În implementarea EAI sunt adesea utilizate metodologii proprietare, depozite de
A componente şi diferite instrumente - acceleratorii125 sunt o categorie importantă,
N având drept beneficiu scurtarea duratei proiectului. Organizaţia poate să dezvolte
D intern acceleratoare pe baza experienţei acumulate.
A
R Centru de control
D Se poate avea în vedere crearea unui astfel de centru, denumit şi centru de
E competenţă sau centru de excelenţă, care se ocupă cu gestiunea şi standardizarea
strategiei EAI.

125
accelerator – dispozitiv care permite accelerarea unui anume tip de operaţie (accelerator
de calcul, accelerator de acces la memorie prin intermediul memoriei cache etc.). Sursa:
Larouse, Dicţionar de informatică, Ed. Niculescu, Bucureşti, 2000, p.12
 173

După pregătirea resurselor mai sus menţionate, urmează cercetarea pieţei şi

cunoaşterea ofertei. Evaluarea ofertei se poate face prin:
 cerere de informare – cerere adresată producătorilor EAI prin care se
solicită evaluarea ofertei lor la nivel înalt. Suportul informaţional oferit de
firmele de cercetare a pieţei este util pentru aprecierea situaţiei financiare,
a reprezentării furnizorului în teritoriu şi reputaţiei pe piaţă.
 cerere de demonstraţii – prin seminarii web şi site-uri demonstrative pot fi
cunoscute şi apreciate performanţele fiecărei oferte.
 cerere de ofertă – adrese elaborate către ofertanţii favoriţi. Se
intenţionează cunoaşterea în amănunt a stabilităţii financiare, a
performanţelor produselor şi ofertelor precum şi a partenerilor de afaceri.
Pentru fiecare ofertă EAI sunt solicitate informaţii despre caracteristicile
de bază: mesagerie, automatizarea proceselor de afaceri, wokflow,
managementul sistemelor, monitorizarea activităţii, disponibilitatea
personalizărilor, interfaţa şi prezentarea.
5.2.2 Analiza proceselor de integrare
Etapa de alegere a celei mai bune soluţii este urmată de procesul de integrare
propriu-zis, de implementare a soluţiei EAI. Din punct de vedere organizaţional,
pregătirile trebuie finalizate, prin cercetarea la nivelul integrării datelor, proceselor
şi afacerii în ansamblu ei. Hărţile organizaţionale concrete stabilesc dimensiunea şi
amploarea procesului, iar echipele şi specialiştii concură la obţinerea succesului.
Integrarea datelor presupune angajarea într-un proces complicat şi dificil,
mai ales dacă soluţiile existente sunt proprietare. Echipele supraveghează transferul
datelor în baze de date unice sau depozite de date şi participă la crearea mediului
middleware EAI (figura nr. 5.11).

Baze de date
Sistem A

EAI
Middleware


Sistem C
Sistem B

Figura nr. 5.11 Integrarea datelor în proiectele EAI

(model propus prin oferta sa de Intergy Solutions
http://www.intergysolutions.com/solutions_d.php)
174

Pentru date se aplică tehnica streaming126, care permite tratarea acestora ca

un flux continuu şi susţinut. Este foarte importantă în cazul aplicaţiilor EAI,
deoarece majoritatea utilizatorilor nu beneficiază de acces destul de rapid pentru a
încărca fişiere multimedia mari. Prin streaming, browser-ul client poate începe să
afişeze datele înainte de primirea în totalitate a fişierului. Afişarea în flux continuu
se bazează pe de o parte pe utilizarea algoritmilor de comprimare care diminuează
volumul fişierelor ce trebuie transmise, şi pe de altă parte pe existenţa unei
memorii tampon care stochează suficient de multe serii de date pentru a permite
citirea lor continuă, înainte de sfârşitul încărcării.
Integrarea proceselor este partea cea mai consistentă a proiectului de
integrare şi are în vedere logica afacerii şi a proceselor.
Un proces economic este constituit dintr-un lanţ de evenimente subordonate
unei cerinţe a afacerii. Pentru a-şi maximiza performanţele, întreprinderea trebuie
să integreze procesele economice distincte, indiferent de infrastructura tehnică a
fiecăruia. Rezultatul final va consta dintr-un ansamblu de date şi aplicaţii integrate
în vederea obţinerii soluţiei dorite. Dificultatea analizei constă în identificarea
corectă a proceselor şi a aplicaţiilor adecvate acestora.
Noua arhitectură a întreprinderii integrate este orientată pe servicii. Aceasta
expune componentele de logică a afacerii (altădată părţi ale aplicaţiilor), astfel
încât acestea să poată fi reconfigurate în noi procese economice, anticipând ori
răspunzând schimbărilor din mediu. Aceste noi aplicaţii compozite trebuie
administrate, începând cu analiza şi definirea proceselor, până la execuţia şi
monitorizarea lor. Execuţia are în vedere controlul asupra proceselor şi gestiunea
interfeţelor între departamente, ca şi cu entităţile externe, într-un sistem de
întreprindere compozit. Acesta va permite firmei să se adapteze rapid schimbărilor
de situaţie, fără întreruperi şi perturbări.
Componenta Business Process Management (BPM) facilitează analiza şi
monitorizarea proceselor, a resurselor implicate, a timpului necesar, ca şi a
excepţiilor în ce priveşte parametrii definiţi, cu ajustarea acestora conform
cerinţelor (vezi figura nr. 5.12). Cu ajutorul BMP, EAI promite procese economice
coerente, transparenţă informaţională şi capacitatea de a implementa noi
funcţionalităţi economice rapid şi eficient. Conform aprecierilor Gartner Group,
BPM acoperă prăpastia dintre economic şi tehnologic şi asigură sinergia dintre
acestea în condiţiile economiilor de timp şi bani şi adăugării de valoare.

126
explicaţiile cu privire la tehnica streaming au fost preluate din Năftănăilă, I., Năftănăilă,
I., Dicţionar de Internet şi telecomunicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p.595
 175
Baze de date

BPM

Sistem C


BPM – Business Process Management

Sistem B


Sistem A

Figura nr. 5.12 Integrarea proceselor de afaceri în proiectele EAI

(model propus prin oferta sa de Intergy Solutions
http://www.intergysolutions.com/solutions_p.php)
BPM este disciplina modelării, automatizării, gestiunii şi optimizării
proceselor economice în condiţiile creşterii profitabilităţii. Piaţa software-ului
BPM a evoluat din cea a soluţiilor EAI şi a celor de automatizare a fluxurilor,
complementare celei de analiză şi modelare a proceselor economice (Business
Process Modeling and Analysis) şi de monitorizare a activităţii economice
(Business Activity Monitoring)127. În orice organizaţie există oportunităţi pentru
îmbunătăţirea proceselor care pot fi speculate. BPM oferă mijloacele pentru
modelarea proceselor, identificând toţi paşii, oamenii şi aplicaţiile implicate şi
oportunităţile de îmbunătăţire. Automatizarea permite culegerea electronică a
informaţiilor, rutarea sarcinilor între oameni şi integrarea aplicaţiilor. Informaţiile
din rapoartele BPM şi alte mecanisme de feed-back oferite permit optimizarea
proceselor sau identificarea altor procese candidate la tratarea prin BPM.
Odată depăşită această etapă, se trece la integrarea de ansamblu a afacerii.
Este ultimul nivel, care le reuneşte pe celelalte (vezi figura nr. 5.13) şi la care
lucrează experţii şi profesioniştii din domeniul Business-to-Business integration
(B2Bi). În acest moment, se poate spune că mediul organizaţional îşi desfăşoară
procesele prin aplicaţii Enterprise Application Integration.

127
Khan, R., Evaluating BPM Software, Business Integration Journal, octombrie 2003,
www.bijonline.com
176
Baze de date

Baze de date
BPM


Sistem C
HTTP, XML

Sistem B
BPM
Baze de date

Sistem A

 EDI, XML
Sistem C BPM

 
Sistem C

Sistem B
Servicii web 
Sistem B


Baze de date

Sistem A
Sistem A

BPM


Sistem C


Sistem B


Sistem A

Figura nr. 5.13 Integrarea afacerii

(model propus, prin oferta sa, de Intergy Solutions
http://www.intergysolutions.com/solutions_b.php)

5.2.3 Evaluarea performanţelor EAI

După finalizarea proiectului de integrare este utilă evaluarea performanţei
EAI. Prin tabelul nr. 5.4 oferim un exemplu128 de grilă pentru verificarea maturităţii
soluţiei alese şi a nivelului de stabilitate în funcţionare.
Tabelul nr. 5.4 Grilă de evaluare a performanţei Enterprise Application Integration
1. Succesul proceselor EAI ad-hoc depinde de eforturile individuale.
Doar câteva procese de integrare sunt definite formal.
2. Sunt stabilite procesele EAI de bază pentru urmărirea costului,
programării şi funcţionalităţii. Disciplina este suficientă pentru reuşita
iniţiativelor de integrare.
3. Procesele de management EAI pentru întreg ciclul de viaţă sunt
Metodologie standardizate, documentate şi aplicate universal.
EAI 4. Se au în vedere măsuri detaliate de integrare a proceselor şi este
cercetată calitatea soluţiei. Costul de realizare al integrărilor este bugetat
ca orice altă infrastructură.
5. Feedback-ul cantitativ asupra proceselor şi ideilor inovatoare permite
îmbunătăţiri continue.

128
studiu preluat după Schmidt, J., EAI Lifestyle Evaluation, Business Integration Journal,
aprilie 2003, http://www.bijonline.com
 177

1. Procesele nu sunt în întregime documentate ori nu sunt respectate, iar în

activităţile de rutină este implicat un personal numeros. Replicarea
informaţiilor în cadrul sistemului se desfăşoară manual şi este lentă.
2. Procesele economice sunt documentate şi urmărite, dar nu în întregime
(consistent). Replicarea informaţiei în interiorul sistemului este de cele
mai multe ori automată, dar în general, se bazează pe procesări pe loturi.
Procesele 3. Procesele sunt documentate şi aplicate consistent. Informaţia este
economice preluată o singură dată şi circulă prin toate sistemele aproape în timp real.
4. Procesele sunt măsurate sub aspectul timpului, costului şi efectivităţii şi
sunt controlate utilizând date cantitative. Este asigurat fluxul informaţiilor
în şi între aplicaţii şi unităţi de afaceri; sunt utilizate instrumente Business
Process Management.
5. Principii ştiinţifice, inclusiv experimentarea controlată a noilor procese
ajută optimizarea proceselor economice. Există un responsabil pentru
îmbunătăţirea continuă a proceselor în cadrul firmei şi în lanţurile de
distribuţie (CPO - Chief Process Officer).
1. Rolul arhitectului de sisteme este bine definit şi acesta participă activ în
nenumărate proiecte.
2. Există o arhitectură a întreprinderii formală, documentată..
3. Există un proces de îndrumare la nivel de întreprindere care asigură
conformitatea noilor iniţiative noi cu standardele documentate.
Arhitectura 4. Sunt monitorizate constant aplicaţiile şi proiectele de integrare. Se au în
întreprinderii vedere investiţii pentru retragerea ori consolidarea sistemelor neutilizate
ori cu valoare redusă.
5. Integrarea puternică între afacere şi IT este evidenţiată prin alinierea
perfectă dintre arhitectură şi structura organizaţională.
1. Interfeţele aplicaţiilor nu au în vedere o arhitectură standard. Cel mai
utilizat model de integrare este punct-la-punct.
2. Cele mai multe interfeţe de aplicaţii sunt conforme arhitecturii standard
şi utilizează în mică măsură middleware.
Proiectarea 3. Interfeţele de aplicaţii sunt standardizate pentru toată întreprinderea, iar
integrării logica integrării este separată şi dezvoltată independent de aplicaţii.
4. Arhitectura EAI include un strat al proceselor economice oferind
utilizatorilor posibilitatea controlului operaţional al proceselor de
integrare.
5. Aplicaţiile sunt proiectate având în vedere un strat al integrării.
Cerinţele de integrare sunt tratate la fel de important ca şi cerinţele
funcţionale.
1. Majoritatea proiectelor folosesc modele statice şi instrumente
nestructurate: MS Word, Excel sau Visio pentru documentarea cerinţelor
şi proiectelor.
Modelarea şi 2. Sunt definite standarde de modelare. Majoritatea echipelor folosesc
managementul aceleaşi instrumente, fac aceleaşi notaţii şi utilizează aceleaşi convenţii.
metadatelor 3. Există o practică de management al metadatelor la nivel operaţional.
4. Depozitele de metadate sunt utilizate pentru a modela stările viitoare şi
pentru analize.
5. Sunt utilizate simulatoare pentru testarea cerinţelor înainte de începerea
178

proiectării şi a dezvoltării. Pot fi modelate multiple stări pentru a

identifica şi cuantifica impactul schimbărilor.
Grila cercetează cinci domenii importante, fiecare dintre acestea sunt
detaliate pe cinci nivele de maturitate. Rata maturităţii practicilor EAI este cotată
de la 1 la 5, alegând nivelul la care se încadrează compania cercetată. Scorul
demonstrează nivelul de maturitate al practicii integrării după cum urmează:
 9 sau mai puţin – nu există o practici susţinute de integrare, ceea ce ar
putea afecta viitorul sistemelor din organizaţie;
 între 10 şi 15 – există practici EAI mature şi solide, ceea ce deschide
bune perspective firmei;
 mai mult de 16 – firma este lider în domeniul de aplicaţii al soluţiei EAI.
Oricare ar fi rezultatul, dacă evaluarea s-a făcut prin răspunsuri sincere,
acesta este deosebit de util pentru formularea măsurilor şi planurilor viitoare.

5.3 Promisiunile EAI. Oferta de soluţii

Ritmul de transformare a afacerilor este ameţitor. Firmele se confruntă cu
nevoia (dorinţa) crescândă de a aborda domeniul afacerilor electronice, cu
multitudinea de achiziţii şi fuziuni, ca şi creşterea numărului partenerilor de
afaceri, în condiţiile proliferării tehnologiilor informaţionale, una mai promiţătoare
decât alta. În spatele acestor transformări însă este marea bătaie de cap dată de
eforturile de integrare a noilor tehnologii şi aplicaţii în infrastructura IT a firmei.
5.3.1 Promisiunile EAI
Este inevitabil ca, pe măsură ce întreprinderea creşte ori se adaptează
cerinţelor pieţei şi situaţiilor competitive, noile cerinţe economice să conducă la
expansiunea resurselor IT în sistemul ei informaţional. Creşterea economică a
firmei depinde esenţial de abilitatea ei de a actualiza, integra, customiza şi extinde
aplicaţiile rapid, oferind acces rapid, interactiv şi consistent la date tuturor
utilizatorilor, atât interni, cât şi externi. Pentru asigurarea eficienţei, organizaţiile
trebuie să standardizeze gestiunea proceselor economice care cuprind multe
aplicaţii, diferite departamente, dar şi entităţi externe.
Integrarea completă este un obiectiv al gestiunii resurselor informaţionale,
din ce în ce mai complexe şi numeroase. Aplicaţiile şi datele trebuie combinate
într-o abordare care să asigure mai mult decât accesul la informaţii şi procese
economice, este vorba despre compunerea valorii lor ca o unitate integrată.
Implementarea unui proiect ori soluţie de integrare este o adevărată
provocare tehnologică, deoarece un astfel de mediu trebuie să asigure o gamă largă
de funcţionalităţi, iar asta presupune utilizarea de numeroase instrumente şi
componente de integrare.
EAI promite soluţii efective şi eficiente. Indiferent de tipul aplicaţiilor care
trebuie conectate – vechi sisteme monolitice, suite ERP sau noi aplicaţii web – EAI
oferă companiei oportunitatea de a implementa o interfaţă comună, care să permită
integrarea tuturor aplicaţiilor şi gestiunea fluxurilor de date, stabilind un mediu în
 179

care să poată fi adoptate viitoarele iniţiative tehnologice, în condiţiile remodelării

proceselor economice sau a definirii unora noi.
EAI nu înseamnă "ceva de cumpărat şi implementat", ci este "ceva de făcut".
Astfel, EAI cuprinde elaborarea de planuri şi stabilirea de metode şi instrumente
adecvate pentru modernizarea, consolidarea şi coordonarea aplicaţiilor eterogene
dintr-o organizaţie.
EAI trebuie privit ca un proces continuu şi o investiţie strategică pe termen
lung, deoarece beneficiile sale nu se arată imediat, ci în timp. Am putea considera
EAI o asigurare de viaţă pentru sistemul informaţional al întreprinderii. Aceasta va
simţi reducerea costurilor de upgrade al aplicaţiilor, deoarece nu mai este necesară
elaborarea de conectări punct-la-punct între programe. De asemenea, se
maximizează eficienţa organizaţională şi tehnologică şi creşte valoarea mediului
IT.
În ciuda previziunilor optimiste, alte studii au indicat ezitări serioase din
partea firmelor în privinţa proiectelor EAI: o anchetă a publicaţiei britanice
Consultants’ Advisory a arătat că jumătate din managerii chestionaţi nu au
dezvoltat un plan coerent de integrare informaţională pentru organizaţiile pe care le
conduc. Explicaţiile ar putea fi:
 dificultatea estimării beneficiilor tangibile şi a ratei de recuperare a
investiţiei – proiectele EAI sunt adesea încadrate la categoria "risc maxim,
profit minim";
 costurile sunt relativ mari, în special pentru firmele din clasa de mijloc;
 imaturitatea pieţei EAI, aflată încă într-un stadiu incipient, de constituire;
 neînţelegerea conceptului EAI.
Un studiu PMP Research publicat pe site-ul britanic www.conspectus.com
indică un procent mic al firmelor care consideră că nivelul de integrare atins este
foarte bun (10% aşa cum se observă din figura 5.14).

altele foarte bun

10% 10%

nu e cazul
16%

adecvat
neadecvat 44%
20%

Figura nr. 5.14 Aprecierile managerilor asupra nivelului de integrare

(sursa: www.conspectus.com, 2002)
180

În ce priveşte motivele adoptării EAI ca soluţie integratoare, acelaşi studiu

relevă în primul rând dobândirea agilităţii strategice şi operaţionale de către
întreprinderi la două treimi din repondenţi, apoi premisele constituirii întreprinderii
virtuale şi mai buna interacţiune cu clienţii (vezi figura 5.15).

altele 26%

premise pentru colaborarea B2B 16%

interacţiune mai bună cu clienţii 26%

premise pentru crearea întreprinderii

38%
virtuale

dobândire agilitate strategică şi

60%
operaţională

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Figura nr. 5.15 Motivaţiile adoptării soluţiilor EAI

(sursa: www.conspectus.com, 2002)
Alte studii în rândul firmelor candidate la soluţii EAI relevă că jumătate din
acestea îşi propun în viitorul apropiat să adopte o soluţie CRM ori SCM, să creeze
un extranet sau o aplicaţie portal. Tehnologiile suport pentru integrare câştigă tot
mai mult teren, între cele mai populare şi frecvent utilizate la acest moment se
numără:
 COM, DCOM, COM+ de la Microsoft;
 integrarea prin tehnologia bazelor de date;
 tehnologia Java;
 serverele de aplicaţii, cum este Websphere de la IBM care câştigă tot mai
multă popularitate;
 instrumentele de automatizare a fluxurilor şi proceselor;
 sisteme middleware orientate pe mesaj;
 tehnologii de integrare front-end prin portaluri.

5.3.2 Oferta EAI

Gartner Group apreciază evoluţia pieţii aplicaţiilor integrate, middleware şi
a portalurilor de la 2,9 mld. $ în 2000, la 5,1 mld. în 2001 şi la 10,5 mld. în 2006129,
dublare datorată actualelor tendinţe de globalizare şi convergenţă la scară planetară
a afacerilor. Probabil că realitatea a depăşit deja prognoza, dacă la sfârşitul anului
2001, aceeaşi sursă a anunţat o majorare cu 16,6%, piaţa fiind evaluată la 6
129
conform aprecierilor unui studiu Datamonitor, piaţa globală va atinge în 2006 cifra de
9,5 mld. $, cu o rată medie anuală de creştere de 21% în perioada 2001-2006.
 181

miliarde dolari. Din punct de vedere regional, după SUA, Europa constituie a doua
zonă de creştere EAI. Specialiştii apreciază că subiectul integrare va constitui încă
cel puţin patru ani de acum înainte vedeta cercetărilor şi a dezvoltărilor de aplicaţii.
Prin familii de aplicaţii a căror preocupare principală va fi colaborarea, accentul va
fi mutat de pe integrarea proceselor pe prosperitatea rezultată din desăvârşirea
acesteia.
Soluţiile EAI sunt formate din mai multe produse, fiecare adresându-se unui
aspect particular sau un anume tip de problemă de integrare. Astfel, există soluţii
EAI middleware, adaptoare EAI, mesagerie/rutare EAI, integrare procese, astfel că
se poate defini o segmentare a pieţei EAI. Câteva nume importante de furnizori de
soluţii specializate sunt reunite în tabelul 5.5. Pe lângă alegerea furnizorului EAI,
deosebit de importantă sunt experienţa şi expertiza oferite specialiştii firmelor de
consultanţă, deoarece nu există o "mărime universală", care să se potrivească
tuturor doritorilor.
Tabelul nr. 5.5 Furnizori de soluţii EAI
Furnizori de platforme de integrare IBM, Microsoft, SUN, Tibco, BEA
Furnizori de mesagerie/rutare EAI Mercator, SeeBeyond, NEON
Integratori A2A Vitria, web Methods
Integratori B2B Extricity, web Methods, Cyclone
Dintre furnizorii EAI prezentaţi mai sus, ne oprim la IBM, SeeBeyond şi
TIBCO Software.
IBM propune platforma Websphere pentru e-business, ca fundaţie a
soluţiilor de integrare, cu ajutorul căreia pot fi modelate vizual, simulate şi
optimizate procesele de afaceri. IBM le denumeşte "soluţii software care ajută la
integrarea unei afaceri extinse", în contextul unui număr sporit de oportunităţi e-
business130. Infrastructura oferită de soluţia Websphere asigură:
 remodelarea proceselor economice existente sau crearea şi implementarea
unora noi, rapid şi eficient sub aspectul costurilor, fără activităţile consumatoare
de scriere de cod – este posibilă refolosirea proceselor interne, ce se resimte în
creşterea productivităţii;
 asigurarea unei viziuni complete dată de legăturile dintre oameni, procese,
aplicaţii, sisteme şi date;
 monitorizarea proceselor şi folosirea datelor din calculul de evaluare a
acestora pentru îmbunătăţirea controlului şi eficienţa deciziilor operaţionale;
 maximizarea performanţei de ansamblu a firmei, printr-o strategie de
integrare coerentă.
Platforma IBM Websphere este fundaţia soluţiilor de integrare de afaceri –
pot fi modelate vizual, simulate şi optimizate procesele economice pentru a
maximiza investiţia IT. Este extinsă acoperirea dincolo de graniţele organizaţiei,
fiind eficient gestionate fluxurile informaţionale dintre partenerii de afaceri.
Aproape orice client poate fi conectat la aproape orice server sau orice informaţie.

130
Prezentare IBM Websphere în Computerworld Professional, nr. 20/2003
182

Conectarea dintre persoane, aplicaţii şi procese este asigurată prin tehnologia

portalurilor. Familia IBM Websphere Portal oferă angajaţilor posbilitatea de a
utiliza un portal personalizat şi eficient pentru a construi relaţii trainice de afaceri
cu partenrii şi pentru a câştiga loialitatea clienţilor.
Folosind platforma Websphere, pot fi construite cu rapiditate portaluri B2B,
B2C sau B2E. Dezvoltarea paginilor de portal se face cu ajutorul portlet-urilor,
componentele vizibile care sprijină controlul fluxului activ şi prezentarea
informaţiei. Există instrumente specializate, destinate mai multor categorii de
utilizatori, mai mult sau mai puţin instruiţi în tehnologia portalurilor.
De asemenea, există un centru de colaborare care permite dezvoltarea de
portaluri colaborative pentru angajaţi. Specialiştii IBM au făcut uz de cunoştinţele
şi expertiza în soluţii colaborative, creind medii personalizate pentru colaborare
între angajaţi, care asigură:
 accesul imediat, pentru întreaga echipă, la informaţiile sau persoanele de
care este nevoie;
 realizarea de conferinţe web, calendare de grup şi sarcini desemnate;
 crearea şi administrarea de spaţii de lucru on-line personalizate;
 servicii de mesagerie, inclusiv determinarea disponibilităţii on-line a
membrilor echipei prin portlet-uri,
 colaborarea şi discuţii în legătură cu documentele din bibliotecile de
documente.
Prin intermediul propriilor medii de lucru personalizate prin portal, angajaţii
vizualizează, caută, creează, convertesc şi editează documente, foi de calcul şi
prezentări, simplificând procesele economice ad-hoc.
În fine, dar nu în ultimul rând, portalurile construite şi instalate beneficiază
de tehnologie cu caracteristici de securitate ridicată, adaptată unui volum mare de
tranzacţii. Cu serviciile de autentificare şi control al accesului pot fi protejate
conectivitatea clientului, furnizorului sau angajatului.
Platforma Websphere Portal oferă o tehnologie performantă de portal,
management al conţinutului, colaborare şi securitate, contribuind la creşterea
productivităţii angajaţilor, câştigarea încrederii partenerilor de afaceri şi a loialităţii
clienţilor131.
TIBCO Software este un jucător cheie pe piaţa aplicaţiilor de integrare.
Compania californiană dezvoltă şi implementează infrastructură şi soluţii e-
business de peste 15 ani (este firma "responsabilă" cu modernizarea comerţului pe
Wall Street la sfârşitul anilor 80), devenind unul din liderii mondiali ai soluţiilor de
integrare a afacerilor132. În ce priveşte specializarea soluţiilor sale, competenţele se
încadrează în special în domeniile: telecomunicaţii şi internet, producţie, energetic
şi servicii financiare, dar şi în industria automobilelor, transporturi şi sănătate.

131
mai multe informaţii despre soluţiile de integrare ale IBM găsiţi pe web la
www.ibm.com/ro
132
www.tibco.com
 183

Peste 1300 de companii din toată lumea folosesc infrastructura e-business de

la TIBCO. Familia de produse permite integrarea aplicaţiilor disparate şi a
diferitelor surse de informaţii, pentru conectarea clienţilor şi a partenerilor prin
intermediul portalurilor web şi interacţiunea cu comunităţile B2B pe pieţele
electronice.
Soluţiile EAI ale TIBCO asigură o platformă pentru partajarea informaţiilor
şi a proceselor din întreaga organizaţie, comunicarea între sisteme şi coordonarea
proceselor economice.
Cea mai cunoscută este familia de produse ActiveEnterprise133, lansată în
1997 şi implementată în peste 2000 de situri client. ActiveEnterprise asigură
infrastructura e-business care permite companiilor automatizarea proceselor
economice prin crearea unei reţele integrate de aplicaţii, baze de date şi informaţii.
Suportul tehnologic este vast, iar standardele acoperite diverse, după cum urmează:
 sistemele de operare Windows, Solaris, HP-UX, AIX, Linux;
 platformele de baze de date Oracle, Sybase, SQL Server, DB2;
 conectoarele şi adaptoarele pentru software proprietar SAP, Oracle,
Peoplesoft, Siebel, J.D. Edwards, i2, Manugistics, plus peste 60 de alte
adaptoare pentru verticale din domeniile telecomunicaţii, producţie,
energie, transport şi servicii financiare;
 standardele de dezvoltare J2EE, .NET, web services, CORBA, DCOM,
COM, COM+, XML, Java, BizTalk, JavaScript;
 standardele de criptare SSL, PKI, semnătura digitală, DES, DSA, RSA;
 protocoalele de mesagerie Request/reply, PGM, JMS, publish/subscribe.
Pe lângă linia de produse ActiveEnterprise, TIBCO oferă multe alte soluţii,
între care menţionăm:
 sistemul de mesagerie TIBCO Rendezvous;
 TIBCO BusinessWorks, sistem de management al proiectelor de integrare;
 TIBCO IntegrationManager, instrument de definire şi automatizare a
proceselor economice, care acoperă multiple aplicaţii şi tranzacţii;
 TIBCO Adapters, pachet de aplicaţii şi baze de date integrate "de gata"
într-o infrastructură e-business;
 TIBCO Hawk, sistem de monitorizare a utilizării şi performanţei
sistemului.
Un alt furnizor cu greutate este SeeBeyond, care are o bază de peste 1.600
de clienţi în întreaga lume, între care ABB, ABN Amro, Barnes&Noble.com,
Ericsson, General Motors, Hewlett-Packard, Pfizer, Vodafone, suita sa tehnologică
fiind prezentă pe piaţă încă din 1991.
SeeBeyond este unul din liderii mondiali între furnizorii de soluţii de
integrare e-business, oferind o platformă care facilitează fluxul de informaţii în
cadrul şi între întreprinderi în timp real. Firma are contracte de partneriat de
consultanţă economică şi tehnologică cu majoritatea companiilor de top (KPMG,

133
prezentare pe site-ul www.conspectus.com, 2002
184

PricewaterhouseCoopers, Cap Gemini & Ernst Young, EDS, Accenture), ca şi

parteneriate software cu SAP, Siebel, Oracle, BroadVision, Commerce One.
Produsul său, eBusiness Integration Suite, oferă o infrastructură scalabilă şi
uşor de implementat pentru integrarea aplicaţiilor, conectivitatea business-to-
business şi optimizarea proceselor economice134. Sunt acoperite toate platformele
majore de sisteme de operare şi de baze de date, iar standardele de dezvoltare
suportate sunt extrem de diverse: CORBA, SMTP, XML, X12, SAP ALE, EDI,
Acord, MQSeries, Peoplesoft. În ce priveşte conectorii/adaptorii disponibili pentru
software-ul proprietar, lista este extrem de lungă: Bloomberg, Clarify, Lotus Notes,
Oracle, Peoplesoft, SAP, Siebel, Ariba, CGI, Commerce One, Websphere ş.a.
Suita tehnologică de le SeeBeyond include foarte multe componente, între
care:
 platforma de integrare e-business e*Gate Integrator, fundamentul întregii
suite tehnologice, care asigură fluxul dinamic al informaţiilor între aplicaţii şi
sisteme, către clienţi şi parteneri, cu un grad ridicat de performanţă, flexibilitate şi
viteză de implementare;
 e*Insight Business Process Manager, ce vizează gestiunea proceselor
economice şi optimizarea acestora;
 e*Xchange Partner Manager, destinat întreţinerii relaţiilor business-to-
business, într-o diversitate de scenarii de conectare;
 e*Xpressway Integrator, pentru conectarea sistemelor partenerilor, oferind
acces la pieţele electronice publice sau private;
 e*Index Global Identifier, pentru gestiunea informaţiilor despre clienţi din
diferitele sisteme răspândite în cadrul întreprinderii, oferind o imagine unică, în
timp real.

5.3.3 Ce recomandă specialiştii

Trebuie evitată "graba" de a plonja într-un proiect EAI. Înainte de a cumpăra
o soluţie EAI, indiferent cât este de lăudată şi cât de mult promite, vor fi clar
enunţate cerinţele, nevoile şi intenţiile: ce trebuie integrat; de ce trebuie integrat;
care sunt intenţiile viitoare; care este cea mai bună abordare.
De asemenea, trebuie să se decidă între cele două mari alternative:
 integrarea internă, care vizează procesele economice intra-
organizaţionale, acoperite prin aplicaţiile proprii şi cele achiziţionate,
independente ori în suite ERP;
 integrarea externă, care combină servicii de la mai mulţi furnizori pentru
a susţine gestiunea tranzacţiilor extinse, schimbul de informaţii,
coordonarea şi colaborarea de-a lungul lanţului valoric extins.
Abordarea integrării trebuie să fie realistă. Conectarea sistemelor disparate
poate să creeze un monstru. Să presupunem că firma în cauză ar avea 50 de sisteme
disparate şi doreşte raţionalizarea şi centralizarea datelor din toate sistemele, deci

134
www.seebeyond.com
 185

construirea de interfeţe între acestea – rezultatul va fi probabil un mamut

nefuncţional şi necontrolabil.
Un proiect de integrare trebuie să rezolve provocările adresate de gestiunea
proceselor economice şi a fluxurilor, asigurând:
 comunicarea sistemelor front-office cu cele back-office;
 legătura dintre aplicaţiile proprii şi noile tehnologii şi pachete de aplicaţii
implementate;
 reglarea şi modificarea proceselor pentru maximizarea performanţei
organizaţiei;
 crearea interfeţelor cu entităţile externe.
În condiţiile în care un sfert din organizaţii au abandonat un proiect EAI, iar
eforturile şi dificultăţile se dovedesc adesea mai mari decât s-a estimat, este perfect
justificată importanţa acordată fazelor de analiză şi planificare a proiectului de
integrare. Bernie Hopkins, analist la Sopra Group, firmă de consultanţă britanică,
formulează următoarele recomandări în realizarea unui proiect EAI:
 Abordează proiectul pragmatic.
 Cere îndrumare şi sfaturi profesionale.
 Defineşte clar cerinţele.
 Dezvoltă o strategie de integrare.
 Adoptă o abordare iterativă.
 Nu mai amâna, începe acum!
 C AP I T O LU L 6
Piaţa Enterprise Resource Planning

"Sunt oameni care citesc o singură carte (experienţa vieţii)

şi oameni care citesc mai multe – asta e tot."
Constantin Noica

Fenomenul e-Business poate fi controlat numai de la bordul unei arhitecturi

revoluţionare a tehnologiilor informaţionale. Implicaţiile dezvoltării sale sunt
evidente pe piaţa Entreprise Resource Planning. Platforma Internet a oferit
nenumărate posibilităţi de colaborare. Fluxurile informaţionale ţes o pânză de
păianjen planetară (metafora web-ului) şi deschid relaţii multiple între oameni şi
sisteme informaţionale proprietare sau publice şi între sisteme diferite.
2002 a fost un an greu pentru economia mondială. În industria IT, pentru
multe firme cuvântul de ordine a fost supravieţuire şi nu toate au reuşit: peste 2100
de firme de software s-au închis, inclusiv 650 de furnizori de aplicaţii de gestiune.
Pe de altă parte, aceste dificultăţi au determinat o consolidare a pieţei şi eliminarea
celor slabi, neperformanţi. Deşi vremurile sunt zbuciumate, firmele mari au
rezistat, ba chiar şi-au întărit poziţia pe piaţă. Vom creiona în acest capitol
preocupările actorilor principali de pe piaţa aplicaţiilor de întreprindere, o piaţă
cotată la peste 35 miliarde de dolari în 2002.

6.1 Peisajul mondial al aplicaţiilor de întreprindere

În 2002-2003, cele mai active prezenţe au fost: Microsoft Corporation, IBM
Corporation, Siebel Systems, i2 Technologies, SAP AG, Peoplesoft.
Microsoft, cea mai mare companie de software din lume, a anunţat creşterea
bugetului de cercetare-dezvoltare cu 20% (ceea ce a însemnat alocarea
suplimentară a aproape 1 miliard de dolari!) în anul fiscal încheiat pe 30 iunie
2003. În ciuda pesimismului general, compania mizează pe efectul benefic al
investiţiilor în lărgirea ofertei de aplicaţii. În vremuri de restrişte pentru specialiştii
IT – reducerile masive de personal fiind la ordinea zilei, Microsoft îşi propune o
creştere cu 10% a personalului în 2003, ceea ce constituie primul mare val de
angajări după boom-ul de la începutul anilor '90. Firma are un trend crescător al
veniturilor şi profitului, în ciuda unor investiţii neinspirate în telecomunicaţii.
IBM, numărul 1 mondial în topul firmelor IT, raportează de asemenea
profituri, deşi firma a trecut prin reorganizări ale diviziilor de hardware şi achiziţii
costisitoare, dar strategice pentru viitorul firmei. În companie s-au făcut concedieri
 187

masive, numărul angajaţilor scăzând de la 320.000 la 305.000. Dacă vânzările de

hardware au scăzut serios (16%), cele de software au înregistrat creştere continuă
(8% în 2002). Platforma e-business WebSphere, achiziţionată de la CrossWorlds,
a adus o creştere a veniturilor de 17%, iar veniturile din aplicaţii middleware au
sporit cu 11%. Astfel se explică interesul IBM pentru zona aplicaţiilor de
întreprindere, iar prin achiziţia diviziei de consultanţă PricewaterhouseCoopers
Consulting a pus bazele unei noi divizii: IBM Global Service Business
Innovation Services (IGS). Aceasta va acorda servicii de consultanţă, integrare şi
implementare, devenind o organizaţie cu 180.000 de angajaţi la nivel mondial. IGS
se situează deja pe prima poziţie în topul mondial, cu venituri cu 30% mai mari
decât Electronic Data Systems135 de 3 ori mai mari decât Accenture, principalii
competitori pe piaţa serviciilor de consultanţă.
Odată invincibilă pe piaţa aplicaţiilor CRM, lider recunoscut, Siebel
Systems îşi revine încet din declinul înregistrat după 2000. Se pare că avantajul
deţinut a fost suficient de mare pentru ca firma să rămână totuşi liderul topului
CRM. In 2002 veniturile au scăzut cu peste 20% (veniturile din licenţe scăzând mai
mult, cu 41% faţă de anul anterior), iar numărul angajaţilor a scăzut de la 7100 la
6000.
i2 Technologies, liderul segmentului SCM pe piaţa aplicaţiilor de
întreprindere, se confruntă cu probleme similare, veniturile scăzând cu aproximativ
50% faţă de 2001. Drept urmare, firma a adoptat măsuri de reducere a costurilor şi
concedieri importante (peste 1000 de angajaţi).
Deşi afectat la rândul lui de declinul mondial, SAP, lider autoritar al pieţei
aplicaţiilor de întreprindere, nu pare să resimtă în aceeaşi măsură efectele acestuia.
Firma a menţinut un trend uşor ascendent pe piaţa europeană, scăderi fiind
înregistrate pe cea americană (venituri mai mici cu 12% faţă de 2001). Este
remarcabil faptul că a reuşit să evite politica dură a concedierilor şi a continuat
linia investiţiilor în firmele de IT – cea mai semnificativă este achiziţia a 20% din
CommerceOne.
Pe lângă parteneriate, absolut necesare pentru acoperirea cerinţelor diverse
ale clienţilor de aplicaţii de întreprindere, pe această piaţă au loc foarte multe
mişcări de genul achiziţiilor sau fuziunilor. Dacă mulţi ani acestea nu au influenţat
semnificativ topul primilor 5, anul 2003 a adus o schimbare importantă: Oracle
pierde locul 2 şi coboară pe locul 3, în favoarea Peoplesoft care a cumpărat J.D.
Edwards, furnizorul numărul 4 mondial. A avut loc un adevărat război psihologic
sau, în varianta altora, a fost bătălia lui Larry Ellison, boss-ul de la Oracle, pentru
preluarea Peoplesoft, bătălie pierdută în ultimă instanţă (deşi se spune că acestuia
nu-i place să piardă niciodată)136. Ar fi fost cea mai mare tranzacţie din istoria
industriei software – oferta Oracle în iulie 2003 se ridica la aproape 7 miliarde
dolari. Dar Peoplesoft a rezistat presiunilor, urmărind şi atingând propriul ţel, astfel
că la sfârşitul lunii august acelaşi an au anunţat finalizarea achiziţiei J.D. Edwards.

135
EDS – lider mondial pe outsourcing servicii IT
136
Ancuţescu, I., Preluarea Peoplesoft: război psihologic, în Capital, iulie 2003
188

Această mişcare aduce Peoplesoft pe locul secund în topul furnizorilor de aplicaţii

de întreprindere, cu o felie mult mai mare dintr-o piaţă care dă semne de
revigorare.
Pe piaţa "de mijloc", furnizorii tradiţionali precum Scala, QAD, Intentia,
Made2Manage, IFS, Exact Software, Lily Software, Best Software etc. au
rămas jucători de bază pe verticalele (din zona producţiei, distribuţiei ori
serviciilor) ce i-au consacrat. Fiecare a depus eforturi considerabile pentru
deschiderea suitelor lor către serviciile Web, pentru a face posibilă colaborarea cu
partenerii de afaceri şi clienţii şi pentru piaţa firmelor medii.
Un loc aparte pe piaţa aplicaţiilor de întreprindere îl ocupă furnizorii
specializaţi de aplicaţii CRM şi SCM, care au dezvoltat competenţe pe aceste zone,
creind aplicaţii recunoscute ca "best of breed", adică cele mai bune pe o anume
funcţiune de afaceri. Menţionăm aici: i2 Technologies, Siebel, Manugistcs,
Pivotal, Logility, Onyx etc. Nu este o perioadă prea bună pentru aceşti furnizori,
deoarece piaţa înregistrează o tendinţă de marginalizare a lor, datorată
funcţionalităţilor puternice CRM şi SCM incluse în suitele ERP. Este greu pentru
ei să reziste, în condiţiile în care nu au o bază de clienţi prea mare, iar cheltuielile
de investiţii sunt extrem de mari.
Această scurtă trecere în revistă137 ne îndreptăţeşte să apreciem că marile
companii, situate pe primele locuri în topul mondial (SAP pe piaţa ERP, Oracle pe
piaţa bazelor de date, IBM pe piaţa IT, Siebel pe CRM, Peoplesoft pe zona
managementului resurselor umane) au poziţii suficient de solide, un nume de marcă
şi un portofoliu consistent de clienţi pentru a face faţă furtunii şi a scăpa cu viaţă.
Pentru că 2003 promite să aducă revirimentul mult aşteptat, iar pentru următorii ani
se anunţă creşteri ale veniturilor industriei mondiale a aplicaţiilor de întreprindere
(vezi figura 6.1).

Figura nr. 6.1 Piaţa mondială a aplicaţiilor de întreprindere. Previziuni (în mil. USD)

137
documentată de pe www.technologyevaluation.com/research/, 2002-2003
 189

(sursa: Gartner Inc., ERP software vendors evolve despite meager growth prospects,
http://www3.gartner.com/1_researchanalysis, septembrie 2002)

6.2 Marii actori pe plan mondial: de la BOPSE la BOPS

Într-o suită de articole din NET Report în 2001-2002 am realizat o descriere
succintă a pieţei soluţiilor de gestiune integrată a firmelor, dedicând câte un articol
celor mai competitive soluţii. Ca în orice domeniu, liderii sunt cei care atrag atenţia
şi ne-am ocupat de vip-urile din clasamente oferind un top al soluţiilor. BOPSE
este acronimul ce reuneşte numele companiilor de pe primele 5 poziţii: Baan,
Oracle, Peoplesoft, SAP, J.D. Edwards, transformat în Top 4 prin achiziţia J.D.
Edwards de către Peoplesoft (şi care s-ar fi transformat în Top 3 dacă lui Larry
Ellison, boss-ul de la Oracle i-ar fi reuşit planul de achiziţie al Peoplesoft). Primele
trei din lume sunt SAP, Peoplesoft şi Oracle. Locul 4 revine acum lui SSA GT,
care a cumpărat Baan. Celebrul acronim BOPSE a fost desfiinţat...
6.2.1 SAP – garanţia succesului
Prima ofertă, venită din partea companiei germane SAP138, îmbracă haina
produsului R/3 System, implementat în peste 13.000 de companii (unele de
renume mondial: IBM, Xerox, Hewlett/Packard, Alcatel, Gilette etc.). Cota sa a
depăşit constant 30% din întreaga piaţă ERP (36% în 2002), SAP deţinând 60% din
segmentul de piaţă ERP al companiilor multinaţionale139 ("the big solution for the
big players" cum le place să spună). SAP este a patra firmă de software din lume,
după Microsoft, Oracle şi Computer Associates International. Un merit deosebit al
SAP este acela că anual investeşte între 20 şi 25% din cifra sa de afaceri în
cercetare şi dezvoltare; SAP este întotdeauna prima sau a doua din grupul de top
care implementează soluţii sau funcţionalităţi noi în produsele sale. De partea
cealaltă, a aspectelor negative, li se reproşează: costuri foarte mari, timp de
implementare şi instruire prea îndelungat, complexitate ridicată a actualizărilor
(upgrade) produselor implementate.
Observăm că SAP (Systems Applications and Products in Data Processing)
este mai agresivă pe piaţa românească după 2000 şi, incontestabil, site-ul pus la
dispoziţia posibililor şi actualilor clienţi: www.sap.com/romania (versiunea în
limba română) este de mare ajutor. Politica firmei este apropiată de clienţi,
compania oferind un evantai larg de aplicaţii. Acestea sunt dezvoltate pe foarte
multe verticale, fiind acoperite nu mai puţin de 23 de domenii, atât din zona
producţiei, cât şi a serviciilor şi distribuţiei: electronică şi high-tech, proiectare şi
construcţii, produse de larg consum, chimie, automobile, petrol, farmacie, sănătate,
mass-media, bănci, asigurări şi chiar învăţământ superior şi cercetare.

138
Fotache, D., Fînaru, L., Soluţii ERP – SAP R/3 System, Net Report, octombrie 2001, pp.
31-32
139
80% din companiile incluse în topul FORTUNE Global 100, după aprecierile proprii
(www.sap.com)
190

În ultimul an, am asistat la o evoluţie spectaculoasă şi la modificări radicale

de poziţie. SAP a construit o politică de colaborare şi deschidere, concretizată în
nenumărate alianţe şi parteneriate, absorbirea de noi tehnologii prin achiziţii
dovedite strategice şi mai ales asigurarea unui caracter deschis software-ului
propriu, astfel încât poata lucra şi interacţiona prietenos cu alte aplicaţii non-SAP.
Compania a înfiinţat, în Statele Unite, un centru de integrare pentru construirea de
soluţii multi-furnizor, cu certificare şi suport SAP, pentru ca mySAP.com şi
aplicaţiile third-party să fie integrate într-o soluţie unică ce răspunde întru totul
cerinţelor clienţilor140. Alianţele cu IBM, Accenture şi Yahoo! au completat
imaginea evolutivă SAP, fiind considerată deschisă şi progresistă.
6.2.1.1 Lungul drum de la R/3 System la mySAP.com
Mai întâi a fost R/2 System primul sistem integrat de management al
firmelor de producţie, dar suita care s-a impus fără drept de apel pe piaţă a fost R/3
System, fiind ani de zile soluţia ERP nr. 1 în lume.
Având la bază principiul acoperirii complete a proceselor economice,
oferind garanţia unor date consistente în toate stadiile proceselor şi în toate
entităţile organizaţionale, arhitectura R/3 este fundamentată pe un concept
client/server multi-strat, care deţine metode de control a relaţiilor de tip
master/slave dintre componentele software individuale.
Soluţia R/3 are o arhitectură multi-strat. Concret, structura oricărui server
R/3 se bazează pe mai multe straturi funcţionale independente ce comunică prin
interfeţe (vezi figura 6.2).
Stratul aplicaţie

Aplicaţii
R/3
Mediul de
dezvoltare ABAP
Stratul de bază

Middleware R/3

Software de sistem

Figura nr. 6.2 Structura unui server R/3 System

Principalele straturi sunt cel de bază şi aplicaţie. Stratul de bază conţine
maşina virtuală ABAP VM, constituind componenta kernel a sistemului, şi partea
de middleware, prin care se asigură independenţa aplicaţiilor faţă de sistemul de
operare, sistemul de baze de date şi sistemul de comunicaţii. Peste stratul de bază

140
Garland R., SAP crosses the chasm, www.technologyevaluation.com, 2001
 191

este plasat stratul de aplicaţii, care asigură funcţionalitatea propriu-zisă a sistemului

R/3. Stratul de bază este scris în C şi C++, iar pentru aplicaţii sunt utilizate limbaje
de generaţia a IV-a: ABAP141 şi extensia sa obiectuală ABAP Objects, ca şi Java
sau Visual Basic ce se folosesc pentru elaborarea unor componente ale aplicaţiilor.
Datorită acestei arhitecturi deschise nu există restricţii de portabilitate
pentru sistemul R/3:
 R/3 poate fi instalat pe platformele UNIX, Windows NT şi AS/400 (IBM).
Mainframe-urile IBM cu OS/390 sunt acceptate ca servere de baze de date;
 pot fi utilizate diverse sisteme de baze de date: Oracle, Informix, DB2,
SQL Server etc.;
 interfaţa grafică a sistemului R/3: SAPGUI poate rula pe sisteme desktop
cu Windows, MacOS, OS/2 Presentation Manager, OSF/Motif. De
asemenea există şi o variantă independentă de platformă: Java SAPGUI.
Arhitectura multistrat din R/3 System face posibilă distribuirea aplicaţiilor
pe mai multe servere, pentru că asigură separarea între nivelul aplicaţie, nivelul
prezentare şi baza de date. De asemenea, permite configurarea unor instalări foarte
mari, până la câteva mii de utilizatori. Ca să nu mai spunem că utilizarea mai
multor servere specializate asigură un potenţial sporit în îmbunătăţirea
performanţelor sistemului şi oferă diverse structuri de costuri pentru sistemele
hardware disponibile. Astfel, pot fi incluse următoarele servere specializate:
 servere de baze de date, pentru baza de date centrală, în diverse
configuraţii (monoprocesor, multiprocesor, cluster);
 servere de aplicaţii;
 calculatoare specializate pentru alte sarcini, cum ar fi arhivarea pe suport
optic, poşta electronică sau prelucrări off-line;
 servere de prezentare sub Windows, Unix, MacOS sau OS/2 pentru
implementarea interfeţelor grafice utilizator.
Principalele module ale R/3 sunt: VÂNZĂRI, PRODUCŢIE, STOCURI,
FINANCIAR-CONTABIL, CONTROL DE GESTIUNE ŞI MARKETING. Dintre
aceste module cel mai bine vândut pe piaţă a fost modulul financiar-contabil. În
paralel, compania a desfăşurat şi servicii de outsourcing pe domeniul financiar-
contabil (şi un client celebru: IBM142).
Afirmăm că soluţia SAP este deosebit de avantajoasă, atuurile sale
arhitecturale putând fi rezumate astfel:
 robusteţea sistemului - porneşte de la faptul că R/3 este aplicaţia centrală
a întreprinderii. Întregul sistem este conceput astfel încât erorile sau

141
ABAP (Advanced Business Application Programming) este un limbaj propriu, creat de
SAP AG pentru programarea aplicaţiilor sale. ABAP este o „încrucişare” între PL/SQL de
la Oracle şi PL/I al IBM.
142
De fapt toată povestea a inceput la IBM. Mai exact, în 1972, 5 ingineri care au părăsit
"Big Blue" şi-au propus să realizeze un produs program standard pentru soluţii integrate de
gestiune. SAP a devenit companie publică în 1988.
192

disfuncţionalităţile componentelor hardware nu afectează funcţionarea sa de

ansamblu;
 scalabilitatea este asigurată prin arhitectura multi-strat, care permite
ajustarea performanţelor calculatoarelor, corespunzător cerinţelor pentru aplicaţii
suplimentare sau creşterii numărului de utilizatori (figura 6.3);
 portabilitatea protejează investiţia clienţilor în soluţia R/3 şi în modelarea
proceselor economice (absolut necesară în cazul reproiectării acestora). Durata de
viaţă a unui produs software din această categorie este mai mare decât a
componentelor hardware, sistemelor de operare sau a bazelor de date;
 interoperabilitatea şi deschiderea sunt caracteristici asigurate prin
utilizarea de interfeţe deschise şi standardizate (prezentate mai sus) şi permit
integrarea datelor şi funcţiunilor R/3 System cu alte aplicaţii externe;
 adaptabilitatea asigură modificarea simplă şi rapidă a aplicaţiilor standard
pentru a răspunde cerinţelor individuale, atât pe parcursul procesului de
implementare, cât şi ulterior. Mai mult, este posibilă dezvoltarea cu forţe proprii a
unor aplicaţii, utilizând mediul de dezvoltare ABAP, integrat în R/3 System;
 interfaţa grafică utilizator este unul dintre atuuri, deoarece este
optimizată pentru activităţile şi procesele economice tipice (cum sunt cele din
contabilitate sau logistică) păstrând elementele de prezentare specifice aplicaţiilor
PC, astfel că poate fi uşor învăţată şi exploatată intuitiv.
Low End High End

Server Servere de
baze de
date

Servere de
aplicaţii

200+ 10,000+

Număr maxim de utilizatori

Figura nr. 6.3 Scalabilitatea sistemului R/3
Soluţia R/3 a fost îmbrăcată cu haine noi, fiind acum comercializat SAP R/3
Enterprise, o soluţie ERP avansată, care oferă toate funcţionalităţile R/3 plus
caracteristici noi, flexibilitate, noi tehnologii şi, bineînţeles, facilităţi complete
Internet.
 193

Principala platformă cu care interacţionează produsul este platforma Oracle.

Deoarece 75% din instalările de SAP R/3 sunt portabile pe platforma Oracle,
succesul SAP a fost o adevărată binecuvântare pentru SGBD-ul Oracle. În
consecinţă producătorul german a decis că ar trebui să dirijeze aceste dividente
câştigate foarte uşor de principalul său rival Oracle, deţinătorul produsului ERP
Oracle Aplications. Astfel, în 1999 SAP a achiziţionat dreptul de vânzare al bazelor
de date AdabasD, al compatriotului său Software AG.
Multe s-au întâmplat de atunci însă. Trei direcţii au fost urmărite:
1. portofoliu cât mai complet de soluţii verticale: lista domeniilor acoperite
numără acum 23 de poziţii şi probabil, nu este încheiată;
2. deschiderea suitei ERP, sub semnul inovării şi colaborării, concretizată
în mySAP.com;
3. mai multă atenţie pentru piaţa de mijloc, prin lansarea produselor
Business One şi All-In-One, la preţuri "rezonabile" şi a metodologiei de
implementare rapidă care să rezolve problema duratei proiectelor ERP.
Rezultatul? Aproape două treimi din clienţii SAP au venituri anuale sub
500 milioane dolari, deci ponderea firmelor medii a crescut simţitor.
6.2.1.2 Ce este mySAP.com ?
mySAP.com înseamnă mai mult decât o soluţie pentru comerţul electronic,
acoperind tot ceea ce este R/3 ca sistem de gestiune integrată a întreprinderii, doar
că toate componentele acestuia sunt extinse acum în afara companiei prin
intremediul Internetului. După definiţia proprie143:
 "my" înseamnă personalizarea interfeţei-utilizator şi a soluţiei de afaceri;
 "SAP" reprezintă o garanţie a integrării tuturor proceselor organizaţiei şi
experienţa în ramura economică;
 ".com" arată fără echivoc faptul că e vorba de o soluţie Internet.
Dacă tradiţional, tranzacţiile sunt înregistrate ca procese interne ale unei
organizaţii, prin intermediul mySAP.com, ele depăşesc graniţele acestora. Iată o
scurtă trecere în revistă a ceea ce înseamnă astăzi soluţia de la SAP:
 m y S A P W o r k p l a c e – portal de întreprindere, cu integrarea aplicaţiilor,
vederi personalizate pentru angajaţi, clienţi, parteneri şi furnizori;
 m y S A P S u p p l y C h a i n M a n a g e m e n t – funcţionalităţi tipice SCM,
dar şi ceva în plus, cum ar fi aprovizionarea dinamică, posibilitatea de a face
legătura şi de a înţelege cererile clienţilor via mySAP CRM şi de a colabora în
dezvoltarea de produs prin mySAP Product Lifecycle Management;
 m y S A P C u s t o m e r R e l a t i o n s h i p M a n a g e m e n t , pornit iniţial de
la Clarify eFrontOffice al Nortel Networks şi rescris apoi de câteva ori, fiind
acum un pachet CRM complet, cu toate funcţionalităţile. Între acestea: "Customer
Engagement" pentru vânzări şi marketing, "Business Transaction" pentru
configurarea produsului şi preţului, prelucrarea electronică a comenzilor, tele-
vânzări, "Order Fulfillment" pentru verificarea stocurilor, contractare sau facturare

143
http://www.sap.com/romania/sap/ro/index_ebusiness.html
194

şi gestiune financiară, "Customer Service" prin call center, autoservire pe Web,

service pe teren;
 mySAP E - P r o c u r e m e n t – oferit sub forma soluţiilor de la
Commerce One;
 m y S A P P r o d u c t L i f e c y c l e M a n a g e m e n t , care integrează toţi
actorii implicaţi în ciclul de dezvoltare a unui produs;
 mySAP B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e – toate facilităţile asociate
depozitelor de date, managementului cunoştinţelor şi instrumente de analiză;
 m y S A P F i n a n c i a l s – modul de bază, unul din pilonii fundamentali ai
suitei de la SAP;
 m y S A P H u m a n R e s o u r c e s – alt pilon de bază;
 m y S A P M o b i l e B u s i n e s s – palm, pocket OS, WAP: tehnologii în
sprijinul utilizatorului mobil;
 m y S A P M a r k e t p l a c e – pieţe virtuale care reunesc vânzătorii şi
cumpărătorii în schimburi economice on-line;
 m y S A P H o s t e d S o l u t i o n s – facilităţi Application Server Provider
prin furnizori certificaţi SAP.
Întreaga familie de aplicaţii este construită pe S A P N e t W e a v e r ,
platforma de integrare a aplicaţiilor, care este bazată pe servicii Web şi alte
tehnologii deschise. Această platformă asigură integrarea şi alinierea informaţiilor,
utilizatorilor şi proceselor economice. În acest fel, oricare soluţie SAP
interacţionează nemijlocit cu orice altă soluţie SAP ori non-SAP, existentă sau
viitoare. Sunt integrate uşor informaţii şi aplicaţii din orice sursă: platforma
permite inter-operarea cu standardele tehnologice fundamentale: Java 2, J2EE,
.NET.
Pe lângă suita mySAP.com, oferta SAP include şi mySAP ERP, o soluţie
bazată pe SAP R / 3 E n t e r p r i s e , la care se adaugă m y S A P H R , M y S A P
F i n a n c i a l s şi S A P N e t W e a v e r .
În susţinerea soluţiilor sale, SAP enumeră următoarele avantaje: integrare
nemijlocită, scalabilitate, adaptabilitate, implementare uşoară, oferta de suite
specializate.
6.2.1.3 SAP şi firmele mici şi mijlocii
Răspunsul unei firme medii la o propunere SAP: "SAP??? Ce, suntem
nebuni? Ştiţi cât costă? Ştiţi cât durează implementarea? Nu, mulţumim. Noi
suntem rapizi, ne mişcăm repede, avem nevoie de o soluţie flexibilă…".
1997 este primul an în care SAP a instalat SAP Business One144, o suită
"simplă, dar puternică", destinată firmelor care nu au nevoie de soluţii complexe şi
specializate, ci de soluţii care să răspundă cerinţelor obişnuite din zona
contabilităţii, raportării, logisticii, vânzării şi celorlalte procese de bază. Nu solicită
o infrastructură IT deosebită şi este accesibilă sub raportul costurilor, apreciate

144
descriere completă la http://www.sap.com/company/press/factsheets/solution/smb.asp
 195

drept "rezonabile". Mai mult, dacă se doreşte, soluţia suportă dezvoltări ulteriore.
Poate fi integrată cu alte aplicaţii, deoarece se bazează pe standarde deschise.
mySAP All-in-One145 este menită companiilor mijlocii cu funcţionalităţi IT
ce trebuie adaptate specificului ramurii de activitate (peste 20 de verticale) şi cu
deschidere e-business. Ce este cu adevărat atractiv este că se livrează sub forma
unui pachet de aplicaţii, cu un preţ fix, de către parteneri SAP cu experienţă în
afacerile mici şi mijlocii şi care asigură personalizarea soluţiei.
Alte caracteristici ale acestor suite:
 lucrează pe platforme Windows, dar şi Unix sau IBM AS/400;
 suportă toate platformele de baze de date importante;
 suportă până la 1000 de utilizatori;
 integrare cu aplicaţii CRM, SCM, PLM, APS, e-Procurement.
Pentru ambele soluţii se garantează implementarea rapidă: cu 30% mai puţin
timp (recordul este de 4 săptămâni!) şi cu 40% mai puţini bani faţă de soluţiile
tradiţionale.
Că SAP poate avea succes şi pe piaţa de mijloc o demonstrează numărul de
clienţi: peste 8.500 de instalări pe plan mondial (dintre care 1.400 ale SAP
Business One). Iar următoarea mişcare, cea de integrare cu platforma e-business
mySAP.com va asigura viitorul acestor soluţii, pe care SAP le reuneşte în Smart
Business Solutions.
6.2.1.4 SAP în România
Firma şi-a făcut simţită prezenţa încă din 1995, până în 2002 soluţiile SAP
fiind implementate prin intermediul partenerilor locali. Este anul în care firma
germană a decis că este vremea pentru SAP România, reprezentanţa sa în ţara
noastră.
Conform statisticilor din 2001, la acel moment peste 20 de companii
româneşti şi multinaţionale din diverse domenii de activitate optaseră pentru suita
SAP. Conform analiştilor IDC, deschiderea reprezentanţei SAP a avut un impact
pozitiv asupra afacerilor SAP în România. Compania şi-a consolidat reţeaua de
parteneri, iar cota sa de piaţă a atins 23,7%, în comparaţie cu 10,7% în 2001146,
ceea ce îi conferă o poziţie fruntaşă, de lider în furnizarea soluţiilor informatice
pentru afaceri.
SAP oferă versiunea în limba română a soluţiilor, precum şi servicii de
suport şi şcolarizare pentru clienţi şi parteneri. Lista clienţilor mai vechi (Alcatel,
Arpechim, Azomureş, Brau Union, Continental, Electrica, Metro, OMV, Pirelli,
RATB, Relad, Siemens, Tarom, Xerox) a fost completată alte companii importante
(Allianz-Ţiriac, Arctic, Banca Comercială Română, Banca Română de Dezvoltare,
Cora, Danone, Dedeman, Dr. Oetker, Henkel, HeidelbergCement, Holcim, Ispat-
Sidex, Köber, Lukoil, Phillip Morris, Selgros, Campofrio). Portofoliul SAP numără
în prezent peste 75 de companii multinaţionale şi româneşti.

145
idem
146
http://www.agora.ro/news/articol.shtml?id=64583
196

"Deschiderea reprezentanţei SAP a avut un impact pozitiv asupra afacerilor

SAP în România. Compania şi-a consolidat reţeaua de parteneri, semnând noi
contracte de parteneriat cu importante companii internaţionale şi locale", a
afirmat analistul IDC, Laurentiu Popescu147. Veniturile SAP au înregistrat o
creştere record, de 182,8%, în 2002, comparativ cu anul precedent, având cea mai
spectaculoasă evoluţie de pe piaţa aplicaţiilor de întreprindere. Mai mult decât atât,
SAP intenţionează să menţină această creştere şi să ajungă în 2005 la o cotă de
piaţă de 50%. Şi prin soluţiile sale adaptate cerinţelor fiecărei industrii, prin oferta
completă asigurată de mySAP Business Suite pentru cele mai sofisticate nevoi, în
condiţiile întăririi firmelor mari, care acumulează suficient capital pentru investiţii
majore, acest obiectiv poate fi atins. Deşi competiţia pe piaţa ERP se va ascuţi tot
mai mult...
În concluzie…
Nu putem să-i contrazicem pe cei de la SAP care afirmă că firma lor este mai
mult decât o companie de soluţii de afaceri. "SAP este o bancă de soluţii", ceea ce
le conferă o poziţie privilegiată pe piaţă. În plus, mySAP Business Suite constituie
cea mai cuprinzătoare familie de soluţii de afaceri, cu funcţionalităţi "best-of-
breed", complet integrate şi adaptabile, uşor şi nelimitat scalabile şi cu facilităţi de
colaborare în spaţiul Internet.
Apreciem că SAP are o viziune grozavă, iar evoluţia lor în cei peste 30 de
ani pe scena aplicaţiilor de întreprindere o demonstrează. Ca să spunem şi ce nu ne
place, nu atât nouă, cât clienţilor SAP, sunt fazele de livrare şi execuţie, adică
implementarea soluţiilor, obositor de lungă şi mare consumatoare de resurse.
6.2.2 Oracle – certificatul calităţii
În urmă cu 26 de ani, Larry Ellison a fondat compania Oracle şi a pus
întreaga miză pe un prototip de bază de date relaţională, devenind deschizător de
drumuri în 1979, cu prima platformă comercială de bază de date relaţională (BDR).
Împreună cu asociaţii săi, au înţeles potenţialul economic deosebit al BDR, dar nu
şi-au închipuit că vor schimba industria informaticii de gestiune pentru totdeauna.
Gigantul Oracle148 şi-a conturat la scară planetară o lume proprie şi un
imperiu. Asemănător Oracolului din Delphi, toate prezicerile şi politicile colosului
din Silicon Valey s-au adeverit şi mai mult, s-au materializat în MegaAplicaţii şi
tehnologii spectaculoase. Impresionează rapiditatea cu care sunt anunţate noi
versiuni şi celebrele "cocktailuri" Oracle (rezultate atât din integrarea diverselor
tehnologii cât şi din integrarea completă a platformelor Internet în orice produs).
Afirmaţia celor de la Oracle: "cheia succesului este integrarea" a fost preluată de
profesioniştii IT din toată lumea. În legătură cu fenomenul ERP, politica companiei
este clară: integrarea aplicaţiilor ERP în eBusiness. Şi cum deja e-urile

147
idem
148
Fînaru, L., Fotache, D., Oracle în lumea eBusiness şi ERP, Net Report, decembrie 2001,
pp. 24-30
 197

(electronice, desigur) revoluţionează totul, roşul de Oracle, precum cel de Coca-

Cola a împânzit lumea. Astăzi, tehnologia Oracle poate fi găsită în aproape orice
industrie, în jurul lumii, ca şi în birourile a 98 de companii din topul american
Fortune 100.
6.2.2.1 Despre Oracle şi politica ei
Oracle este cotată a doua firmă producătoare de software din lume. Probabil
cunoscută (şi recunoscută) în special pentru sistemul de baze de date, Oracle a
pătruns pe piaţa ERP în 1989, în SUA şi 4 ani mai târziu în Europa. În 1997,
Oracle şi-a anunţat apariţia pe piaţa soluţiilor software dedicate diferitelor
industrii, ca şi îmbunătăţirea caracteristicilor internaţionale ale software-ului lor.
Este anul în care Oracle a atins cota de 10% în zona ERP, cotă sub care nu a mai
scăzut. La momentul actual i se atribuie o cotă de piaţă de aproximativ 14%,
conform unui raport publicat de TechnologyEvaluation.com.
Portofoliul de aplicaţii al firmei Oracle este fără rival pe piaţă, mai ales în
privinţa componentelor e-business, dar i se reproşează atitudinea de a fi de toate
pentru toţi. Poza cavalerului singuratic este în contradicţie cu ceea ce se întâmplă în
spaţiul e-business. Ne referim aici la alianţele şi parteneriatele create între ceilalţi
actori de pe piaţa soluţiilor integrate, care le vor consolida poziţiile. Oracle îşi
menţine supremaţia pe segmentul bazelor de date, însă aici şi IBM are un cuvânt
greu de spus. Ca şi Microsoft, care prin recentele achiziţii strategice (Great Plains,
Navision) îşi doreşte o poziţie mai bună pe scena aplicaţiilor integrate.
Rămâne de văzut dacă cunoscutul "one-stop shop" al Oracle poate funcţiona
în actuala conjunctură. Atuurile ar consta în prezenţa în suită a multor instrumente
puternice (se disting în mod deosebit depozitele de date şi instrumentele OLAP),
integrate în mediul de lucru Oracle, dar dificil de conectat la aplicaţiile şi
instrumentele oferite de terţi producători. Limitarea la tehnologia proprietară
Oracle este un risc pe care compania americană şi l-a asumat din start. Firma a
investit imens în dezvoltarea de soluţii care să acopere toate cerinţele şi să ofere
diverse funcţionalităţi complementare prin software nativ Oracle.
Oracle a pătruns pe piaţa ERP, în ciuda aprecierilor critice, cum că nu s-ar
pricepe decât la baze de date. În fapt, Oracle a ştiut să exploateze acest avantaj în
cadrul realizării de soluţii ERP – ne referim aici la faptul că a fost prima casă de
soft care a livrat un produs de tip Data Warehouse. Şi dacă tot vorbim de "primul
care…", să mai spunem că Oracle este lider şi la integrarea Internet în soluţiile sale
software. În 2000 a fost lansată prima aplicaţie de întreprindere 100% pregătită
pentru Internet.
Clienţii îi pot reproşa totuşi inflexibilitatea, în condiţiile în care există pe
piaţă o mulţime de soluţii best-of-breed ale altor producători pe care ei doresc să le
integreze în soluţia ERP pe care o deţin. Lipseşte şi expertiza integrării Oracle cu
software-ul altor producători. Sfatul pe care-l primesc clienţii interesaţi de a integra
în soluţiile Oracle pe care le deţin componente software third-party este să renunţe
la personalizare şi să aştepte lansarea de la Oracle a acestora, în versiunile imediat
următoare ale suitelor, care sunt destul de frecvente, după cum se ştie. Este de
198

apreciat efortul Oracle de a menţine în actualitate suita sa, deşi este greu să acopere
toate domeniile şi să ţină pasul cu toate tehnologiile de actualitate, într-o perpetuă
actualizare. Se aşteaptă de la Oracle o schimbare în atitudine şi deschiderea către
celelalte soluţii de pe piaţă, pentru a da clienţilor libertatea de a-şi extinde sau
personaliza soluţiile după cum doresc.
În fine, am mai putea menţiona riscul suplimentar pe care şi-l asumă Oracle
prin atitudinea sa solitară: acela de a rămîne în urmă în privinţa componentelor şi
tehnologiilor inovative. Pentru că este greu să concure cu furnizorii specializaţi din
zona CRM, SCM sau e-business precum Siebel, i2 sau Ariba. Deci, Oracle este încă
lupul singuratic în lumea comerţului colaborativ. Până nu demult, Oracle afirma că
tot ceea ce-i trebuie unei întreprinderi este suita E-Business 11i, combinată cu
Oracle 9i Application Server şi Oracle 9i Database. Companiile rivale au mers pe
varianta integrării soluţiilor lor, acceptând ideea că nici un furnizor nu poate oferi
toate cerinţele funcţionale pentru toate tipurile de clienţi.
Dar, surpriză! În august 2002, a fost citată afirmaţia unui senior manager de
la Oracle Corporation care a vorbit despre o schimbare în politica Oracle, în
sensul de a facilita integrarea aplicaţiilor Oracle cu cele ale altor furnizori. O astfel
de mişcare ar fi benefică pentru toată lumea, dar mai ales pentru clienţii care
doresc să aleagă ce li se potriveşte dintre instrumentele performante ale Oracle şi
să le integreze în propriile aplicaţii. Sindromul "Not invented here" de care suferă
Oracle ar putea fi vindecat de această nouă orientare.
Iată spre exemplu, parteneriatul strategic dintre Oracle şi Red Hat încheiat
în 2003, ce are ca obiectiv definirea şi imbunătăţirea funcţionalităţilor incluse în
Red Hat Enterprise Linux 3, ce va beneficia de scalabilitate şi performanţă crescute
pentru mediile bazate pe tehnologie Oracle. În plus, Red Hat Enterprise Linux 3
aduce peste 50 de noi facilităţi care vor optimiza mediile Oracle şi Linux. Oracle
se dovedeşte de astă dată o companie deschisă la mişcările de pe piaţă, prin decizia
de a susţine dezvoltarea mediilor Linux.
Aproape 1000 de companii din toată lumea au intrat pe tarâmul e-Business
prin poarta Oracle E-Business Suite (numărul site-urilor se ridică la 13.000). Alţi
3500 de clienţi au implementări Oracle 11i Applications. De la Customer
Relationship Management şi Supply Chain până la Financial, Project
Management, Human Resources şi Business Inteligence, totul este integrat în E-
Business Suite şi toate "motoarele" sunt încărcate cu putere web 100%. Reţeta
succesului în e-business recomandată de Oracle este simplă: folosirea pachetelor
de aplicaţii integrate şi nu integrarea de aplicaţii disparate. Astfel, sunt eliminate
eforturile financiare şi dificultăţile tehnologice dar se creează dependenţă de o
singură platformă.
Cifra de afaceri se va ridica anul acesta la 11,5 miliarde de dolari, iar
numărul de angajaţi a depăşit pragul de 40.000. Oferta sa de aplicaţii, grupate în
jurul SGBD-ului propriu, împreună cu servicii de suport, consultanţă şi instruire
este prezentă în 145 de ţări ale lumii.
6.2.2.2 Oracle faţă în faţă cu Internetul. E-Business Suite
 199

Oracle propune cea mai puternică şi cea mai completă platformă Internet
pentru întreprindere. Cu alte cuvinte, este prima companie de software care
dezvoltă şi implementează soluţii 100% Internet la nivel de întreprindere, folosind
întreaga gamă de soluţii: servere de gestiune a bazelor de date, servere de aplicaţii,
suita de e-business pentru aplicaţiile la nivel de întreprindere şi instrumente pentru
dezvoltarea de aplicaţii şi de sisteme de sprijinire a deciziilor (vezi figura 6.4).
Curentul e-business impune exigenţe noi platformelor informatice destinate
gestiunii întreprinderilor. În aceste condiţii, modificarea sistemelor informatice este
inevitabilă; pe de o parte acestea trebuie să fie adaptabile şi evolutive şi, pe de altă
parte, trebuie să fie suficient de fiabile pentru a ţine cont de latura strategică a
sistemului informaţional.

Customer Relationship Internet Supply Chain

Management
Furnizarea produselor şi serviciilor
Atragerea şi fidelizarea clienţilor r a p i d , l a c o s t u r i m i c i

p e m u l t i p l e c a n a l e

Oracle
Internet
Applications
Internet Procurement
Global Financial
Management
Procurarea produselor şi
s e r v i c i i l o r

Gestiunea globală l a c e l m a i m i c p r e ţ

a a f a c e r i l o r p r i n

I n t e r n e t
Self-service

Procesele cheie ale organizaţiei

Figura nr. 6.4 Oracle Applications: 100% Internet-enabled

Oferta este constituită dintr-o gamă completă de produse: familia Oracle 9i
(baza de date, servere de aplicaţii şi instrumente de dezvoltare), instrumente de
prelucrare analitică online (OLAP), data mining şi data ETL (extragere, traducere şi
încărcare a datelor), tehnologia Real Application Clusters şi portaluri Oracle –
toate integrate într-o platformă fiabilă, securizată şi evolutivă pentru aplicaţiile
Internet.
Platforma integrată Internet Oracle se caracterizează prin flexibilitate
sporită; ea conţine toate ingredientele necesare dezvoltării, demarării şi
administrării aplicaţiilor Internet. Avantajele sale sunt:
 evolutivitate la scara oricărei întreprinderi, pentru a se adapta cererilor de
performanţă;
 arhitectură solidă, fiabilă, disponibilă şi securizată;
 un singur model de dezvoltare pentru numeroase opţiuni de funcţionare;
 aceeaşi interfaţă de gestiune pentru toate aplicaţiile;
 tehnologii standard, independenţă faţă de soluţiile proprietare.
200

În lume, în 2000, 9 din 10 site-uri web foloseau tehnologia Oracle şi peste

70% din cele mai reprezentative site-uri Internet se bazau pe Oracle.
Oracle E-Business Suite 11i, prezentă pe piaţă din mai 2000 integrează
funcţionalităţile ERP, CRM şi SCM şi îi dau acesteia motive să afirme că este
singura companie care oferă o suită complet integrată de aplicaţii de întreprindere,
gestionând global întregul ciclu economic şi asigurând rezolvarea problemelor de
la A la Z, adică de la furnizor la consumatorul final. Titulatura promovată (100%
internet enabled) arată alinierea la noile practici economice promovate prin e-
business, concretizate în principal în crearea lanţurilor aprovizionare – desfacere
on-line.
Elementele cheie ale arhitecturii E-Business Suite sunt:
 modelul de date unificat, prin care se asigură o singură definire a clienţilor,
furnizorilor, partenerilor, angajaţilor şi tranzacţiilor economice;
 accesibilitatea, conferită de cele peste 200 de portaluri pre-construite,
proiectate pentru orice atribuţie individuală din cadrul unei organizaţii, de la
nivelul superior de decizie, la managerii de mijloc şi angajaţii fiecărui
departament;
 caracterul global, asigurat prin consolidarea datelor la nivelul unei singure
instanţe, accesibilă din oricare locaţie, operabilă într-o mare diversitate de limbi şi
valute, cu respectarea legislaţiei şi standardelor de securitate din fiecare ţară;
 standardele deschise pentru interfaţa-utilizator (portaluri, portleturi),
servcii Web (SOAP, ebXML), alte componente sau funcţiuni;
 configurarea uşoară, prin adăugarea la variantele obişnuite de
implementare a soluţiei (adaptarea softului ori modificarea proceselor economice)
a celei de-a treia opţiuni: configurarea aplicaţiilor în funcţie de necesităţile de
afaceri, fără modificarea codului – soluţie ce asigură reducerea timpului şi
costurilor de implementare.
Iată şi câteva motive pentru care clienţii aleg Oracle E-Business Suite:
 simplitatea utilizării şi caracterul complet al aplicaţiilor (Rob Ridder,
CIO, Toshiba Medical Systems Europe);
 pentru că pot şti mai multe ca niciodată despre clienţii lor (Mike Overly,
CRM Implementation Manager HP);
 pentru că intrarea pe piaţa electronică este sigură (Mike Butler, General
Manager Kelly Staff Leasing);
 pentru că este proiectat pentru a veni în sprijinul oricărei organizaţii şi
poate fi implementat în orice ţară şi în orice limbă (Oracle Ro);
... şi motivaţiile pot continua, cu alte exemple, din partea celor care au simţit
gustul spumos al succesului.
Ceea ce Oracle nu explică foarte clar este că un client interesat de E-
business Suite are nevoie de fapt şi de celelalte soluţii: Oracle Database şi Oracle
Application Server pentru a putea construi o soluţie completă C-Commerce.
Împărţirea pe trei niveluri este specifică arhitecturii Oracle – ceilalţi producători
integrează toate aceste funcţionalităţi la un singur nivel, al aplicaţiei. Oracle, şi
numai Oracle îşi permite să facă asta, nimeni de pe piaţa aplicaţiilor de
 201

întreprindere nu are o arhitectură cu trei niveluri pentru implementarea

funcţionalităţilor.
Distribuind funcţionalităţile pe trei niveluri, Oracle îşi obligă clienţii să
aleagă soluţia completă Oracle, eliminînd astfel competiţia cu bazele de date SQL
Server şi DB2 şi serverele de aplicaţii WebSphere de la IBM şi WebLogic de la Bea.
Subtil, nu?
Avantajul sintagmei "totul la un loc", promovat de Oracle, este de luat în
considerare la alegerea soluţiei ERP, dacă ne gîndim că problemele tehnologice şi
de integrare, ca şi cele legate de instruirea personalului, care se diminuează
considerabil. Totuşi, trebuie manifestată ceva prudenţă, întrucât "auto-blocarea"
într-o soluţie 100% a unui producător înseamnă totuşi dependenţă de procesele lor,
de eliminarea bugurilor, de noile versiuni şi de arhitecturile specifice.
Primul an al suitei 11i a însemnat peste 5000 de erori semnalate de clienţii
care au făcut upgrade la această versiune, ceea ce nu este o noutate pentru Oracle
(renumiţi pentru graba cu care îşi dau produsele "pe uşă afară", de obicei înainte de
a fi complet testate). Primii clienţi se luptă cu bug-urile, ei realizând în fapt testele
de calitate, astfel că, în timp, aplicaţiile Oracle dobândesc stabilitate. Aşa s-a
întâmplat şi cu Oracle 11i, stabilizat după 5 upgrade-uri succesive.
În fine, trebuie să mai amintim aici că Oracle mizează atât de robusteţea şi
caracterul de integrare completă a platformei sale tehnologice, cât pe popularitatea
acesteia: peste 70% din aplicaţiile SAP, Peoplesoft şi Baan din lume rulează pe
platformă Oracle.
Suita E-Business 11i este divizată în clasificarea Oracle în următoarele
categorii149:
1. Business To Business, care prin Oracle Exchange permite crearea unei
pieţe B2B şi partajarea datelor în tot lanţul aprovizionare-desfacere;
2. Business Intelligence, care este o funcţionalitate din Oracle Database 9i.
Este adevărat că se afirmă că soluţia BI este "integrată complet în suita
E-Business", dar nu este prea corect să fie considerată parte a acesteia;
3. Customer Relationship Management (CRM), funcţionalitatea pe care o
flutură ca un stindard Oracle în noua suită, implementată prin:
 Oracle Marketing (gestiunea campaniilor de promovare şi a
evenimentelor);
 Sales (planificarea şi urmărirea vânzărilor, în toate formele:
directe, indirecte, pe web);
 Service (suport complet pentru consumatorii finali);
 e-Commerce (marketing, vânzări şi service pe Internet);
 Oracle Interaction Center (suport oferit pe diferite canale – şi
aceasta este o funcţionalitate inclusă de fapt în Oracle 9i
Application Server);
 Customer Intelligence.

149
'Collaborative Commerce': ERP, CRM e-Proc, and SCM Unite!. A Series Study: Oracle,
http://www.technologyevaluation.com/Research/ResearchHighlights/Crm/2001/
202

4. Financials, care oferă clasicele facilităţi financiar-contabile;

5. Human Resources care tratează separat salarizarea şi gestiunea resurselor
umane, adăugând noi facilităţi de analiză workflow şi self-service;
6. Projects, pentru planificarea şi urmărirea proiectelor de investiţii;
7. Verticals, care are în vedere specificul mai multor domenii de activitate:
 industria aerospaţială şi de apărare;
 comunicaţii şi media;
 sectorul comercial, bănci şi servicii financiare;
 utilităţi.
Poziţia Oracle este fără echivoc: integrare, integrare şi iar integrare. Totul cu
e-Business. În viziunea companiei, arhitectura unui sistem e-Business pentru
întreprindere este constituită din trei blocuri: sistemele interne, sistemul de relaţii
cu clienţii - Customer Relationship Management şi sistemul de relaţii cu furnizorii
- Supply Chain Management (vezi figura 6.5).

Figura nr. 6.5 Integrarea ERP, CRM, SCM în varianta Oracle

Pe de altă parte, tocmai această atât de promovată integrare din 11i este cea
care ridică probleme clienţilor în postura de decizie asupra upgrade-ului la noua
suită Oracle150. Problemele sunt serioase, pentru că 11i impune înlocuirea nu doar a
aplicaţiilor, ci şi a infrastructurii, într-un moment în care managerii IT ar dori mai
degrabă consolidarea şi conectarea resurselor existente. Este totuşi un proces
complex de instalare a noii platforme, în condiţiile în care arhitectura client/server
trebuie înlocuită cu noua arhitectură Oracle Internet, cu interfeţe tip browser. Dar,
dacă se găsesc resursele necesare acestui pas mare, datorită avantajelor cheie ale
noii suite, vorbim de o investiţie profitabilă pe termen lung.

150
Această decizie de tranziţie spre 11i vizează doar momentul adoptării, căci Oracle a
anunţat retragerea suportului pentru versiunile anterioare în iunie 2003.
 203

Observăm nucleul central al aplicaţiilor operaţionale – ERP şi integrarea

acestuia cu CRM şi SCM. Dacă ne amintim ce a fost în mai "vechiul" ERP Oracle,
de fapt în Oracle Applications, observăm că Sales Force Automation (aplicaţiile de
urmărire a vânzărilor) a fost transformată şi integrată în blocul CRM.
Cât despre aplicaţiile propriu-zise ERP, ele au suferit un proces de
transformare prin adoptarea la curentul e-business şi observăm dezvoltarea
instrumentelor de analiză, posibilitatea controlului riguros al costurilor si
cheltuielilor, analiza profitabilităţii, generarea unei imagini corecte a relaţiilor cu
clienţii şi furnizorii, realizarea unui mecanism performant de colectare a
încasărilor, monitorizarea si prognoza fluxurilor de numerar, automatizarea
proceselor legate de aprovizionarea si gestionarea stocurilor, ş.a. Harta lor este
prezentată în figura 6.6.

Figura nr. 6.6 Aplicaţii ERP Oracle

Deşi Customer Relationship Management nu este de mult un concept nou,
este la ordinea zilei şi constituie unul din cele fierbinţi subiecte ale multor
publicaţii de specialitate. Oracle este în ton cu moda. Se investeşte în CRM pentru
că esenţa relaţiilor cu clientul este "Totul pentru client" iar deviza tuturor pare a fi
"Satisfacţia deplină a clientului".
Potrivit unei evaluări AMR Research din septembrie 2001, în ultimele 18
luni Oracle a înregistrat progrese consistente pe piaţa soluţiilor CRM, compania
fiind plasată pe locul doi. Enumerăm şi câţiva clienţi: însuşi corporaţia Oracle,
Airbus Industries, Cisco Systems, First Union Corporation, Honeywell, Hewlett
Packard, McGraw-Hill Education etc. Acelaşi studiu apreciază că soluţiile CRM
Oracle sunt cele mai performante din punct de vedere al configurării, administrării
comenzilor, gestionării proceselor de marketing şi managementului companiilor.
Oracle E-Business Suite integrează peste 35 de aplicaţii CRM Oracle grupate pe
categorii (vezi figura 6.7).
204

În primul rând, sunt rezolvate toate problemele informaţionale. Centrele

informaţionale sunt de fapt centrale informaţionale. Toate informaţiile sunt preluate
prin portaluri care dezvoltă relaţii permanente cu clienţii, atât timp cât relaţia
deschisă de un contract încheiat în prealabil nu s-a stins. De altfel în pachetul
Oracle E-Businees Suite este integrată şi soluţia Interaction History care
colectează şi înregistrează toate informaţiile despre clienţi provenite din surse
diferite: e-mail, convorbiri telefonice, sesiuni Web colaborative şi contacte directe
prin chat sau forumuri de discuţii. Relaţiile cu clienţii pot fi personalizate (datorită
istoricului) cu uşurinţă şi se deschid canale on-line prin care aceştia adresează
solicitările direct şi li se răspunde în acelaşi mod.

Figura nr. 6.7 Aplicaţii CRM Oracle

În ce priveşte firmele mici şi mijlocii, Oracle a avut în vedere potenţialul
acestei pieţe şi a inclus în oferta sa Small Business Suite şi Oracle Fast Forward
Flows, soluţii ce acoperă automatizarea activităţii de bază, dar şi managementul
relaţiilor cu clienţii. O opţiune demnă de luat în seamă pentru firmele mici este
Oracle Business Online (fostă oracle.com), divizie care asigură "servicii de
software" sub forma ASP.
6.2.2.3 www.oracle.ro
Compania Oracle este prezentă în România din anul 1995, deşi soluţiile sale
au apărut încă din 1992 prin intermediul distribuitorilor autorizaţi. După
deschiderea filialei în ţara noastră, Oracle a cunoscut un trend ascendent, cu o
creştere anuală raportată de 30%. Ponderea cea mai importantă revine platformei
de baze de date Oracle, aleasă de multe dintre marile companii româneşti, în
special din zona high-tech, industria energetică şi petrolieră, unde expertiza Oracle
este unanim recunoscută. Într-un top al celor mai puternice 20 de companii
româneşti, circa 55% folosesc aplicatii complexe dezvoltate de Oracle, iar peste
85% au platforme de baze de date Oracle. În ce priveşte companiile din industria
energetică, este relevant faptul că mai mult de 33% dintre acestea nu au încă
sisteme informatice moderne, adică aplicaţii integrate şi baze de date
 205

profesionale151. Printre cei mai mari clienţi Oracle se numără: Petrom, grupul
Rompetrol, cu rafinăriile Petromidia şi Vega, Compania Naţională a Lignitului
Oltenia şi societatea Transgaz. Acestora li se adaugă mai multe ministere, ca şi
B.C.R., Mobifon sau Gelsor.
Cât despre aplicaţiile de întreprindere, pentru ţara noastră specialiştii de la
Oracle România propun soluţii flexibile, modularizate, cu posibilităţi de
implementare graduală, în care să poată fi incluse sistemele informatice
existente. Nucleul suitei îl constituie soluţia ERP compusă din peste 50 de aplicaţii
distincte. De asemenea, nucleul integrează şi aplicaţiile self-service, ca şi cele de
analiză şi suport decizional, toate beneficiind de facilităţile oferite de Internet şi
serviciile Web.
Soluţiile Oracle elimină "zidurile dintre sistemele ERP interne ale
companiilor şi furnizorilor". Astfel, sistemele interne sunt în strânsă
interdependenţă între ele şi cu sistemele externe ale furnizorilor de produse şi
servicii şi cu sistemul de gestionare a relaţiilor cu clienţii (CRM - 35 de aplicaţii
distincte).
Între marile companii care au ales suita e-Business de la Oracle se numără:
Oltchim, CFR S.A., Banca Natională, Romtelecom, Mobilrom.
Apreciind corect structura cererii pe piaţa românească, unde companiile de
talie medie reprezintă peste 80%, Oracle propune o soluţie adecvată152: cu preţ
atractiv, cu risc scăzut de implementare şi care asigură aceleaşi beneficii de care se
bucură organizaţiile mari ce utilizează pachetul integrat Oracle E-Business Suite.
Oferta Oracle pentru companiile medii conţine un nucleu de aplicaţii de bază, care
include modulele financiar, aprovizionare şi desfacere. Implementarea acestora
reprezintă prima etapă în construirea unui sistem informatic integrat, deoarece
acoperă cerinţele back-office şi totodată creează premisele pentru un sistem ERP
extins, într-un lanţ valoric de la furnizor la consumatorul final. Principalele
avantaje ale soluţiei Oracle pentru companiile medii sunt:
 aplicaţii preconfigurate;
 metodologie de implementare testată;
 beneficii aduse de implementarea celor mai bune practici de afaceri;
 scalabilitate – suport pentru strategiile de dezvoltare ulterioară a firmelor.
Componentele unui sistem ERP recomandate de Oracle sunt:
1. Financiar, sistem care acoperă contabilitatea generală şi întocmirea
raportărilor legale, ca şi acoperirea cerinţelor informaţionale ale conducerii prin:
 Oracle General Ledger (contabilitate generală)
 Oracle Payables (furnizori-plăţi)
 Oracle Receivables (clienţi-încasări)
 Oracle Cash Management (trezorerie)
 Oracle Assets (active)
2. Investiţii, în cadrul căreia este oferit modulul Oracle Projects.

151
http://www.oracle.com/ro/newsletters/
152
idem
206

3. Comercial/Stocuri, care vizează toate activităţile din sfera aprovizionării

şi desfacerii, ca şi gestiunea stocurilor şi este implementat prin:
 Oracle Purchasing (aprovizionare)
 Oracle Order Entry (desfacere)
 Oracle Inventory (gestiune stocuri)
4. Producţie, sistem care asigură planificarea, lansarea şi urmărirea
producţiei. Aici trebuie urmărite particularităţile ciclului de fabricaţie (tipul de
producţie specific întreprinderii beneficiare). Modulul Oracle Process
Manufacturing acoperă această zonă.
5. Resurse umane, care cuprinde gestiunea personalului şi salarizarea, fiind
implementat prin modulul Oracle Human Resources.
Aceste componente descriu activitatea de bază pentru majoritatea
companiilor şi li se pot adăuga, în funcţie de specificul activităţii, şi altele. Potrivit
prezentării Oracle RO, se încadrează aici:
6. Reparaţii/Întreţinere, prin care sunt planificate şi urmărite activităţile de
reparaţii.
7. Planificare Transport, specific firmelor de distribuţie sau celor de
producţie care au şi divizie de vânzări specializată, care optimizează activitatea
agenţilor de vânzări şi gestiunea parcului auto.
8. Suport decizii, sistem care pune la dispoziţia managerilor informaţii
necesare în procesul decizional şi care poate fi dezvoltat folosind tehnologii Oracle,
precum Express Server sau Financial Analyzer.
Oracle rămâne unul dintre jucătorii cei mai importanţi de pe piaţa
românească IT – cifra de afaceri, pe de o parte şi proiectele sale pe de alta, o
demonstrează. Apreciem poziţia privilegiată a companiei în România, câştigată
prin implicarea activă în proiecte importante pentru evoluţia tehnologică a ţării
noastre: "Iniţiativa academică Oracle", "Parteneriatul strategic cu Guvernul
României în domeniul IT", "Centrul de Excelenţă Oracle la ASE Bucureşti".
6.2.2.4 Oracle: furnizor de soluţii complete e-business
Acest deziderat pe care şi l-a propus gigantul Oracle a constituit o piatră de
încercare la acest început de mileniu. Date fiind şi condiţiile de regres ale
economiei mondiale, vânzările primilor ani (2001, 2002) au fost sub nivelul
aşteptărilor (din baza care număra 12000 de clienţi în 2001, doar 1500 au trecut la
noua soluţie în primul an de la lansare, o situaţie mai bună înregistrându-se în
2002, după stabilizarea soluţiei – în jur de 5000 de clienţi). Cauzele au fost
enumerate mai sus, dar la această situaţie a contribuit şi tratarea insuficientă a
particularităţilor generate de specificul industrial al clienţilor, sub aspectul
soluţiilor verticale. Domeniile care sunt acoperite de soluţia Oracle sunt:
comunicaţii, servicii financiare, producţie, industria farmaceutică, transport şi
sectorul high-tech.
Conform unui studiu IDC, în 2002 Oracle şi-a menţinut poziţia de lider pe
piaţa bazelor de date, cu o cotă de 39,4%, faţă de principalii competitori: IBM
(33,6%) şi Microsoft (11,1%). Scăderile importante în cifra de afaceri a anului
 207

2002 au fost puse pe seama scăderii generale a cheltuielilor IT, datorată trendului
macroeconomic şi condiţiilor geopolitice, care au afectat toate sectoarele din
industria informatică. Noi am adăuga aici şi acutizarea competiţiei cu firmele
rivale: IBM, Microsoft, dar şi MySQL sau PostgreSQL.
În domeniul bazelor de date, noutatea Oracle în 2003 se numeşte grid
computing, un concept până acum aproape exclusiv academic, care permite
alocarea dinamică a resurselor pe un principiu similar celui al vaselor
comunicante153. Enterprise grid computing este anunţat de Oracle drept o
tehnologie revoluţionară, firma apreciind că este prima companie de software care
oferă soluţii de asimilare în marea industrie şi în afaceri154. Noua arhitectură asigură
conexiunea între mii de calculatoare mai ieftine, dispozitive de stocare şi
echipamente de reţea care acţionează ca un sistem unic, mult mai performant. Din
punctul de vedere al administratorului BD, al operatorului, dar şi al aplicaţiei,
există un singur calculator. În realitate, aplicaţia rulează pe o arhitectură grid
formată din mai multe maşini pentru baze de date, conectate la mai multe servere
de aplicaţii, iar controlul este deţinut de Enterprise Manager, o aplicaţie-
administrator cu rolul de "grid control".
Acest concept stă la baza familiei de produse Oracle 10g. Practic, soluţiile
oferite de Oracle în adoptarea modelului grid computing, includ Oracle Database
10g, Oracle Application Server 10g şi administratorul Enterprise Manager 10g.
Toate acestea produse păstrează funcţionalităţile familiei Oracle 9i şi asigură
disponibilitatea pentru grid computing, mărind scalabilitatea şi performanţele, în
condiţii de fiabilitate şi securitate sporite.
În ce priveşte aplicaţiile de întreprindere, Oracle continuă să lanseze noi
funcţionalităţi pentru suita 11i, în paralel cu revizuirea produselor existente. Firma
speculează avantajele expertizei superioare din zona bazelor/depozitelor de date şi
instrumentelor de analiză asociate. Spre exemplu, o opţiune nouă, deosebit de
tentantă este "Daily Business Close", facilitate adresată top-managerilor, care pot
urmări zilnic derularea aspectelor cheie ale afacerii lor155. Funcţionalitatea se
încadrează în modulul Business Intelligence şi este bazată pe ideea unui portal
personalizat atribuţiilor individuale care oferă informaţii în timp real, ca şi
indicatori de performanţă, indicatori financiari, cifre de venituri şi cheltuieli,
rezumate ori detaliate după caz. Interfaţează cu portalul întreprinderii, în scopul
informării continue, corect şi la timp a managerilor organizaţiei. Anul 2002 este
anul în care Oracle a prezentat pe piaţă prima platformă completă şi integrată
Business Intelligence, aducând în premieră integrarea tehnologiei data mining în
baza de date.

153
Secmerean, E., Deschiderea Oracle, în e-Week, nr. 97, 2003, p. 9
154
***, Creşterea eficienţei în afaceri cu grid computing şi familia de produse Oracle 10g,
în Computerworld, nr. 16/2003, p. 13
155
Jakovljevic, P.J., Stalled Oracle Fumbling for A Jump-Start Kit,
www.technologyevaluation.com, 2002
208

Între noutăţile anunţate de Oracle se numără: un nou portal, facilităţi

wireless, noi aplicaţii Business Intelligence, funcţionalităţi workflow şi Business
Objects pentru Java.
Propunându-şi să cucerească spaţiul B2B din lumea corporaţiilor, dar fără să
neglijeze cerinţele back-office, ale aplicaţiilor de gestiune, Oracle prezintă o ofertă-
mamut: suita sa reuneşte peste 135 de module integrate. Acestea acoperă întregul
lanţ aprovizionare-desfacere, de la e-Procurement, SCM, la SFA şi CRM, într-o
manieră colaborativă B2B, şi constituie o soluţie de top pentru marile corporaţii
care au îmbrăţişat tehnologia Oracle şi doresc să rămână fidele acesteia.
Companiile care preferă abordarea multi-furnizor trebuie să analizeze atent oferta
Oracle, atât sub aspectul specializării soluţiei, cât şi al potrivirii funcţionale, dar
trebuie să fie pregătite pentru un amplu proiect de integrare.
Oracle îşi promovează şi noua suită sub sloganul "one-stop shop", susţinută
de un model unic şi coerent de date, rezident într-o bază de date unică. Această
deviză a propulsat cu ani în urmă Oracle pe locul 2 mondial în ierarhia ERP, dar
rămâne de văzut dacă noua suită va atinge popularitatea predecesorilor săi.
Schimbările în atitudinea Oracle faţă de aplicaţiile third-party, prin deschiderea
către acestea, pot ajuta.
6.2.3 Peoplesoft, soluţii pentru întreprinderea în timp real
Excelentă mişcare pentru Peoplesoft: de la o piaţă de 5.200 de clienţi, prin
achiziţia J.D. Edwards firma a crescut la 11.900 de clienţi în 150 de ţări!
Preşedintele companiei a subliniat eforturile depuse pentru integrarea rapidă a celor
două companii, în beneficiul clienţilor, dar mai ales al acţionarilor.
Referindu-se la cumpărarea J.D. Edwards, Craig Conway, preşedintele
Peoplesoft apreciază că aceasta vizează extinderea produselor, nu eliminarea
unora de pe piaţă (în declaraţia sa a făcut analogie cu Jaguar, cumpărată de
compania Ford, dar care nu a fost retrasă de pe piaţă, ci îmbunătăţită).
Dacă ne întoarcem la începuturi, să menţionăm anul 1987, anul fondării
firmei care-şi propunea construirea de aplicaţii client/server şi redefinirea abordării
tradiţionale156. În acest an este lansată prima aplicaţie de resurse umane. De aici
până la prima poziţie pe piaţa aplicaţiilor de întreprindere în SUA a fost totuşi cale
lungă...
De fapt, PeopleSoft a devenit cunoscută tocmai datorită soluţiei proiectate
pentru gestiunea resurselor umane, atât de apreciată încât clienţi ce au ales soluţii
ERP de la firme concurente au preferat pentru gestiunea resurselor umane oferta de
la PeopleSoft. Alţii au început prin a implementa doar acest modul şi au fost atât de
mulţumiţi încât au adoptat apoi întreaga suită de la PeopleSoft. Modulul Human
Resource Management a rămas mult timp kernel-ul soluţiei PeopleSoft, firma
vizând în continuare piaţa gestiunii forţei de muncă prin aplicaţii de o calitate
unanim recunoscută. Astfel, 50% din această piaţă revine sistemelor Peoplesoft

156
Fotache, D., Fînaru, L., Peoplesoft în lumea pariurilor Internet şi ERP, Net Report,
ianuarie 2002, pp. 36-40
 209

HRMS, iar 9 din primele 10 companii din Fortune 500 au ales această soluţie
(General Motors, Ford, IBM, AT&T, Citigroup sunt doar câteva).
Începând din 1996, compania extinde oferta sa cu aplicaţii de gestiune a
proceselor de producţie (Peoplesoft Manufacturing) şi prima suită de întreprindere
(Peoplesoft 6), urmată de o nouă versiune în anul următor (Peoplesoft 7).
Din 1999 încep preocupări serioase pentru aplicaţiile bazate pe Internet, dar
evenimentul major este datat 2000, anul când este anunţat şi livrat Peoplesoft 8, o
generaţie nouă de aplicaţii, orientate către Internet.
Achiziţiile strategice din 2001 au deschis companiei calea către piaţa
aplicaţiilor CRM şi portalurilor de întreprindere, cu noua suită Peoplesoft 8 CRM.
Aceasta a primit girul clienţilor, ca şi aprecierea specialiştilor: premiul "cel mai
bun produs CRM" în 2003 la International Call Center Management Conference,
premiul "lider de piaţă CRM" acordat companiei de CRM Magazine în acelaşi an şi
a fost votat drept cel mai bun software CRM de cititorii InfoWorld tot în 2003. Să
mai precizăm că pe piaţa aplicaţiilor CRM dominată de Siebel, Peoplesoft
concurează serios la locul 2 deţinut de SAP.
În fine, recenta achiziţie a J.D. Edwards a adus Peoplesoft pe poziţia de lider
a segmentului Supply Chain Management în America de Nord (conform
statisticilor Gartner Dataquest).
Oferta Peoplesoft reuneşte acum trei familii de produse:
1. Peoplesoft Enterprise (fosta Peoplesoft 8);
2. Peoplesoft EnterpriseOne (fosta suită J.D. Edwards 5);
3. Peoplesoft World (include aplicaţiile din J.D. Edwards WorldSoftware).
Soluţiile Peoplesoft acoperă 25 de domenii de activitate, atât din zona
industriei (automobile, chimie, high-tech, bunuri de consum, energie, minieră etc.),
cât şi din sectoarele: bancar, public, sănătate, comunicaţii, asigurări, utilităţi,
distribuţie ş.a.
6.2.3.1 Arhitectura soluţiilor Peoplesoft
Comentariile din literatura de specialitate şi publicitatea concretizată în
sloganuri precum "tehnologie pură Internet" sau "acces universal de oriunde, la
orice moment, cu orice echipament Web" care însoţesc campaniile actuale de
lansare a soluţiilor ERP au acoperire dacă ne referim la noile produse PeopleSoft.
PeopleSoft face paşi mari şi obţine rezultate de efect pe piaţa software-ului CRM,
SCM şi B2B, odată cu "revărsarea" noilor sale produse. Astfel a devenit un furnizor
remarcabil de aplicaţii de întreprindere, făcându-şi loc în elita caselor de software
ERP, pătrunzând şi în grupul acelora care pot livra majoritatea componentelor unei
soluţii complete e-business.
Arhitectura Internet este o arhitectură de execuţie centrată pe server, prin
care aplicaţiile Internet sunt dirijate către utilizatorul final. Inima acestei arhitecturi
este Internet Application Server, care constă dintr-un server de Web şi un server de
aplicaţii, la care se mai pot adăuga un server de baze de date şi unul de tranzacţii.
"No code on the client" este sloganul sub care a fost lansată arhitectura
Internet de la Peoplesoft, iar semnificaţia cea mai importantă constă în absenţa
210

părţii de client. Ceea ce înseamnă că la implementare nu trebuie instalată partea de

client. Dispozitivul prin care se accesează arhitectura soluţiei include aplicaţiile şi
configuraţiile necesare, aşa că nu vor mai fi applet-uri Java, biblioteci .DLL sau
componente plug-in pentru browser. Iar clientul poate fi un browser Web, un
echipament mobil sau un sistem extern ce foloseşte tehnologie Internet standard
(HTTP, HTML sau XML) pentru a comunica cu serverul. Arhitectura deschisă
facilitează accesul simplu şi la costuri moderate şi creează premisele colaborării
Web între firmă, clienţii şi furnizorii ei.
Caracteristicile arhitecturii Internet de la Peoplesoft pot fi rezumate astfel:
 se fundamentează pe meta-date - logica aplicaţiei, machetele interfeţelor
şi definiţiile tabelelor de date nu sunt definite în codul aplicaţiei, ci sunt stocate ca
obiecte în PeopleSoft Object Repository. În acest fel, mediul de dezvoltare este
separat de arhitectura de execuţie – definirea meta-datelor cade în sarcina mediului
de dezvoltare. Aplicaţiile pot fi mai uşor personalizate, deoarece regulile
economice (business rules) care guvernează activitatea şi fluxurile sunt memorate
sub forma meta-datelor, se evită astfel rescrierea completă a aplicaţiilor. În mod
similar, procesele de upgrade sunt facilitate; ele înseamnă actualizarea obiectelor
din depozitul de meta-date, şi nu rescrierea aplicaţiilor. Importanţa meta-datelor
constituie cheia arhitecturii evolutive PeopleSoft, care a trecut prin fazele
client/server, arhitectură cu trei straturi, arhitectură Internet;
 este flexibilă - componentele third-party se pot integra cu uşurinţă într-o
arhitectură PeopleSoft. Interogând metadatele din Repository, serverul de aplicaţii
PeopleSoft distribuie definiţiile solicitate pe celelalte servere de aplicaţii. Atunci
când se implementează modificările, nu este necesară recompilarea sau
distribuirea manuală a codului. Serverul de aplicaţii va distribui obiectele
modificate atunci când aplicaţia este accesată;
 este scalabilă - aplicaţiile e-Business cer o arhitectură robustă pe de o
parte, şi uşor scalabilă, pe de altă parte. Arhitectura PeopleSoft răspunde acestei
provocări prin caracterul său distribuit. Soluţia PeopleSoft poate rula în
configuraţii diverse, inclusiv reţele pe arii extinse (WAN), şi asigură extinderea,
atât sub aspectul numărului de utilizatori, cât şi al adăugării de noi componente
hardware. Scalabilitatea arhitecturii PeopleSoft facilitează accesul nu doar al
utilizatorilor "cu normă întreagă", cât şi a unui număr mare de utilizatori externi
sau ocazionali. "Încărcătura" aplicaţiilor se poate balansa între straturile serverului.
Trebuie precizat că arhitectura se bazează pe serverele de aplicaţii Tuxedo
(considerate lider în privinţa monitorizării tranzacţiilor distribuite) de la BEA
Systems, cu care PeopleSoft are o colaborare reuşită de mulţi ani;
 este globală - distribuirea aplicaţiilor e-Business oriunde în lume a devenit
o certitudine datorită Internetului, de aceea este nevoie de o arhitectură globală.
Arhitectura Internet a PeopleSoft permite o largă distribuire geografică a
aplicaţiilor şi suportă o multitudine de limbi şi particularităţi specifice ţărilor în
care se implementează. PeopleSoft are prima arhitectură de întreprindere care
 211

oferă suport Unicode157 complet, astfel că nu mai sunt necesare baze de date
separate sau servere specializate pentru a deservi diferite seturi de caractere. De
fapt globalizarea specifică PeopleSoft este unanim recunoscută drept revoluţionară
şi adoptată de alte soluţii. O singură implementare poate deservi regiuni geografice
diferite, care lucrează cu aceleaşi date. Regiunile pot opera în diferite limbi,
aplicând formatări numerice specifice, utilizând diverse valute şi rate de piaţă.
Caracteristicile internaţionale asigură traducerea obiectelor PeopleTools şi a
datelor aplicaţiilor în bazele de date. Utilizând Unicode şi PeopleTools se poate
rula simultan soluţia PeopleSoft în peste 100 de limbi;
 este deschisă - caracterul deschis este obligatoriu pentru aplicaţiile e-
Business. Arhitectura PeopleSoft suportă o multitudine de sisteme de operare,
browsere web, servere web, platforme pentru serverele de aplicaţii şi, cu
deosebire, platforme pentru baze de date. Aplicaţiile standard, care folosesc
standarde comune precum XML, HTTP şi HTML, pot fi uşor integrate pentru a
oferi acces Internet la cererile angajaţilor, clienţilor, furnizorilor sau altor parteneri
de afaceri;
 este sigură - securitatea este o altă caracteristică cheie a unei arhitecturi
eBusiness. PeopleSoft a integrat complet tehnologii de securitate Internet, cum ar
fi Lightweight Directory Access Protocol (LDAP) şi cele de certificare digitală.
PeopleSoft asigură securitatea execuţiei aplicaţiilor e-Business prin firewall-uri,
utilizând protocolul de reţea HTTPS.
 este accesibilă - aceasta este una din caracteristicile specifice pentru
arhitectura PeopleSoft, care derivă din "tehnologie pură Internet". Accesul la
aplicaţii este deosebit de simplu, comod, de oriunde şi la costuri reduse – cel mai
la îndemână exemplu este al unui browser web prin care clientul, furnizorul sau alt
partener obţine răspuns la cererea sa.
Totuşi, interfaţa cu aspect de browser web, prezentată drept avantaj, se
transformă într-un dezavantaj şi nemulţumire/frustrare pentru unii utilizatori,
deoarece este singura variantă de lucru. Este cunoscut rolul esenţial al interfeţei
unei aplicaţii în acceptarea ei de către utilizatori. PeopleSoft proclamă avantajul
simplităţii, ceea ce este perfect valabil pentru utilizatorii obişnuiţi, cu sarcini
specifice, de rutină (este menţionat aici şi avantajul unui minim necesar de
pregătire a utilizatorilor). Utilizatorii avansaţi (power users, cum li se spune) au de
regulă pretenţii mai mari, preferând o interfaţă completă, funcţională, care poate fi
explorată şi exploatată în mai multe moduri (de genul interfeţelor Windows, cu
meniuri derulante, meniu contextual etc.).
6.2.3.2 Oferta de soluţii Peoplesoft
PeopleSoft este lider mondial în furnizarea de software colaborativ de
întreprindere. Software-ul PeopleSoft este 100% internet şi face posibilă în
organizaţii reducerea costurilor şi creşterea productivităţii, prin colaborarea cu

157
Cod alfanumeric de reprezentare a datelor în memoria calculatorului, care permite
reprezentarea a peste 256 de caractere.
212

furnizorii, clienţii şi angajaţii lor. Aplicaţiile integrate, "best-of-breed" includ

CRM, SCM, ESA (Enterprise Service Automation), HRM (Human Resources
Management), FM (Financial Management), EPM (Enterprise Performance
Management). Imaginea aplicaţiilor ERP de la Peoplesoft, comercializate acum în
suita Peoplesoft Enterprise este prezentată în figura 6.8. Ultima versiune lansată
înainte de schimbările verii 2003 a fost 8.4, o suită care cuprindea mai mult de 160
de aplicaţii, multe dintre ele deosebit de apreciate şi tratate ca şi produse "best-of-
breed".

Figura nr. 6.8 Structura generală a unui sistem de aplicaţii Peoplesoft

Prezentarea noastră se va opri asupra câteva dintre liniile de aplicaţii ale
soluţiei Peoplesoft Enterprise.
Suita de aplicaţii de bază PeopleSoft constituie o nouă generaţie de
produse integrate ce oferă un plus de flexibilitate şi adaptabilitate financiară
oricărei organizaţii care încearcă să reziste pe piaţă în contextul schimbărilor
frecvente presupuse de globalizare. Suficient de suple pentru a integra facil o
fuziune sau o achiziţie, oferă posibilităţi certe de consolidări globale şi capitalizare
asupra evoluţiilor permanente a pieţii Internet.
Peoplesoft Financials permite adaptarea continuă a sistemului financiar la
creşterea organizaţiei şi la specificul pieţei pe care-şi desfăşoară activitatea sau al
unei pieţe noi pe care intră datorită unei achiziţii sau fuziuni. Alte avantaje sunt
legate de integrarea contabilităţii multidevize, de implementare a mai multor tipuri
de "Carte Mare", prelucrări facile de TVA şi posibilităţi de raportări financiare
multilingve.
Structura pachetului Financials este favorabilă partajului informaţional între
entităţi diferire, în timp ce ansamblul regulilor de gestiune sunt stocate pe referinţe
 213

In biblioteci partajabile. Deţine multiple funcţiuni de workflow ce funcţionate

cuplate cu instrumentele de raportare financiară, distribuiţia pertinentă a
informaţiilor realizându-se automat către actorii implicaţi în procesele financiare.
Enterprise Performance Management este soluţia "decizională" a ERP
PeopleSoft, care optimizează procesul decizional, astfel încât se pot lua cele mai
bune decizii strategice şi poate fi masurată performanţa acestora în atingerea
obiectivelor. Concepută după modelul Balanced Scorecard (aplicaţie de gestiune a
indicatorilor de performanţă) şi dezvoltată în parteneriat cu actori recunoscuţi din
domeniul decizional şi de gestiune a performanţei (Dr. Kaplan, Dr. Norton,
KPMG, Andersen Consulting), suita conţine:
 instrumente de analiză şi de distribuţie a informaţiilor;
 funcţiuni de completare a datelor: motoare analitice;
 antrepozit de date: Enterprise Warehouse;
 integrare bidirecţională cu celelalte aplicaţii Peoplesoft.
Aplicaţia Workforce Analitics facilitează analiza capitalului uman dintr-o
organizaţie, simularea scenariilor de renumerare şi de fidelizare a colaboratorilor.
Deschiderea arhitecturii Enterprise Warehouse oferă utilizatorilor posibilitatea de a
realiza analize multidimensionale cu ajutorul instrumentelor OLAP sau ROLAP şi
permite întocmirea şi distribuţia unui mare număr de rapoarte prin intermediul
instrumentului de raportare Crystal Reports.
PeopleSoft Customer Relationship Management este prima soluţie CRM
care realizează integrarea imediată şi unitară a sistemelor clienţi, financiar,
furnizori şi personal, pentru gestiunea eficientă a relaţiilor cu piaţa – de la
prospectare la profit. Beneficiile soluţiei sunt:
 atragerea şi fidelizarea clienţilor;
 viziune completă asupra interacţiunilor cu aceştia, prin toate canalele de
acces;
 ameliorarea interacţiunilor cu fiecare client în parte, pentru identificarea
tuturor oportunităţilor de afaceri;
 acces în orice moment şi din orice loc a informaţiilor despre clienţi;
 receptivitate sporită la cererile clienţilor;
 eficienţă crescută operaţională la nivelul întregii organizaţii.
Pachetul aplicaţiilor CRM se bazează pe o arhitectură deschisă, scalabilă şi
acoperă următoarele zone:
 CRM colaborativ. Dimensiunea colaborativă, aşa cum am mai menţionat,
este foarte bine conturată în produsele PeopleSoft. Sunt integrate toate procesele
economice ce îi privesc pe clienţi (vânzări, marketing şi service), asigurându-se
acestora accesul prin toate canalele posibile: voce, web, email, fax şi aplicaţii
wireless.
 CRM operaţional. Această dimensiune integrează sistemele financiar,
aprovizionare şi resurse umane, pentru a conferi soluţiei CRM un caracter
cuprinzător. Sunt integrate în acest fel atât interacţiunile cu clienţii, cât şi cele cu
furnizorii, ceea ce permite contribuie la creşterea acureteţei informaţionale şi
implicit, la sporirea calităţii deciziilor.
214

 CRM analitic, orientat spre inteligenţa economică. O putem considera

dimensiunea strategică, deoarece desăvârşeşte realizările CRM prin analize
specifice asupra datelor despre clienţi şi acţiunile acestora, care stabilesc o
tipologie a clienţilor firmei, identifică şabloane specifice cumpărărilor, definesc
comportamentul ante- şi post- vânzare şi posibili factori care să contribuie la
fidelizarea clienţilor.
Între noile produse lansate în 2002 se numără şi soluţii CRM verticale,
destinate domeniilor: guvernamental, asigurări, industria energetică şi high-tech.
PeopleSoft Service Automation este soluţia prin care sunt controlate toate
cheltuielile realizate cu serviciile într-o organizaţie. Problema acestor cheltuieli nu
este nouă. Toată lumea este de acord că aceste cheltuieli sunt foarte greu de
contabilizat şi de urmărit întrucât conţin elemente de capital uman, gestiune
financiară şi de gestiune a aprovizionărilor şi achiziţiilor. PeopleSoft ocupă o
poziţie dominantă pe piaţa soluţiilor de acest gen printr-o suită completă de
aplicaţii integrate pentru automatizarea şi gestiunea cheltuielilor legate de serviciile
unei organizaţii.
Pachetul propune automatizarea completă a serviciilor prin optimizarea
ansamblului procesului de service propriu-zis sau de livrare a acestuia, totul legat
de componentele de gestiune a proiectelor şi de gestiune a resurselor. Întrucât
structura Service Automation este interesantă enumerăm câteva componente:
 procurarea serviciilor,
 gestiunea resurselor,
 gestiunea contractelor,
 gestiunea proiectelor,
 gestiunea cheltuielilor,
 gestiunea timpilor afectaţi serviciilor,
 gestiunea cheltuielilor cu telefonia mobilă şi PalmTop,
 gestiunea deplasărilor,
 gestiunea facturilor şi a plăţilor,
 workforce analytics (componenta personal de Inteligenţă Economică).
Soluţia Supply Chain Management de la PeopleSoft se fundamentează pe
ideea reconfigurării lanţurilor de aprovizionare în contextul de lucru impus de
eBusiness. A trecut vremea lanţului de aprovizionare liniar – acum clientul este
plasat în centru, devenind hub-ul reţelei aprovizionare-desfacere. Noile lanţuri de
aprovizionare se bazează pe conectarea proceselor, transparenţa informaţiilor,
procese decizionale colective şi eliminarea barierelor din calea noilor parteneri.
SCM PeopleSoft răspunde acestor cerinţe, deoarece se mulează pe arhitectura
Internet. Specificul şi avantajele acestui modul sunt:
 costuri reduse datorate uşurinţei de distribuire. Specific arhitecturii
Internet, accesul se realizează printr-un obişnuit browser şi nu sunt necesare alte
componente la partea de client. Este o materializare a conceptului de întreprindere
virtuală, în care orice furnizor, client sau angajat poate accesa sistemul printr-un
browser web;
 215

 eficienţă prin portaluri cu autoservire care conectează direct clienţii şi

furnizorii în sistem şi facilitează strângerea legăturilor în întregul lanţ şi întărirea
dimensiunii colaborative. Atât furnizorii, aflaţi la un capăt al lanţului, cât şi
clienţii, aflaţi la celălalt capăt, pot accesa sistemul pentru a genera tranzacţii
(confirmarea unei comenzi, trimiterea unei facturi sau consultarea stocului – de
către furnizori, trimiterea unei comenzi, solicitare service sau informaţii privind
expedierea produselor solicitate – de către clienţi);
 creşterea "ratei de rentabilitate a relaţiilor"158 prin stimularea firmei şi a
partenerilor săi de a se angaja într-un comerţ colaborativ eficient pe Internet. Toate
informaţiile despre parteneri, tranzacţiile sau alte acţiuni generate de aceştia sunt
reţinute şi permit creionarea unui profil al partenerului şi analiza detaliată a
relaţiilor cu acesta (prin instrumente din categoria Analytics);
 eficienţă sporită prin conexiuni standard, care sunt superioare celor
specifice arhitecturii client/server, deoarece asigură fluxuri deschise de informaţii
între oameni şi sisteme: utilizarea sistemului de mesaje XML este similară
tradiţionalului EDI, doar că depăşeşte graniţele acestui set de standarde.
În fine, trebuie să amintim componenta de resurse umane, denumită acum
Human Capital Management, care trece dincolo de domeniul tradiţional
(gestiunea personalului şi calculul salariilor) şi oferă cu adevărat putere angajaţilor
prin integrarea serviciilor de management al cunoştinţelor, inteligenţă economică şi
e-learning.
6.2.3.3 Peoplesoft: pro şi contra
Trebuie să recunoaştem că nu am găsit prea multe critici la adresa
PeopleSoft. Compania se bucură de o imagine bună în rândul clienţilor, ca şi în
media. Nu este chiar un reproş, dar am putea să ne afirmăm nemulţumirea legată de
absenţa acestei firme de pe piaţa Europei de Est, harta lor cuprinzând doar ţările
Europei de Vest. Ultimii ani au adus recunoaşterea brand-ului în afara SUA (unde
compania deţine locul 1 în topul aplicaţiilor de întreprindere), astfel că în 2002
circa 40% din venituri au venit din afara SUA.
Peoplesoft a investit enorm în noua arhitectură (peste 500 milioane de dolari
şi 2000 de specialişti implicaţi în proiect159). Arhitectura pură Internet asigură
implementarea unui sistem de aplicaţii de întreprindere cuprinzător şi colaborativ,
fără aplicaţii client de întreţinut şi cu o foarte bună vizibilitate a informaţiilor în
timp real pentru oricine, oricând, oriunde s-ar afla. Produsul se bazează pe
tehnologia portalurilor şi este necesar doar un browser pentru accesare.
Un motiv real de apreciere pentru Peoplesoft este flexibilitatea şi fundaţia
tehnologică deschisă a produselor sale: clientul poate opta pentru unul, mai multe
sau toate modulele Peoplesoft. La aceasta se adaugă suportul pentru oricare dintre

158
Este un nou concept propus de American Manufacturing Research pentru a măsura
investiţia presupusă de construirea şi derularea unei relaţii cu un partener de afaceri.
159
Jakovljevic, P. J., Peoplesoft building muscles to overcome the rough patch,
www.technologyevaluation.com, 2002
216

platformele relevante de sisteme de operare şi baze de date pe care le doreşte

clientul, ca şi standardele middleware.
Dacă până recent companiei i se recunoştea expertiza în doar câteva
domenii, circumscrise mai ales organizaţiilor non-productive (spre exemplu, este
excelent cotată soluţia destinată instituţiilor de învăţământ superior), aria sa de
cuprindere s-a extins considerabil, în special după achiziţia J.D. Edwards, care a
adus propriile soluţii verticale.
Totuşi, am putea menţiona câteva puncte slabe ale soluţiei PeopleSoft. Într-o
ordine strict aleatoare:
 nu suportă data mining, absolut necesară pentru modelarea
comportamentului şi predicţii, ca şi în planificarea campaniilor;
 instrumentele Business Intelligence (reunite în Analitycs) sunt doar parţial
încapsulate în procesele economice CRM;
 nu sunt complet acoperite componenta de marketing şi SFA (Sales Force
Automation);
 este loc pentru mai bine în următoarele componente: conectivitatea
wireless, gestiunea relaţiilor cu partenerii, serviciile multi-canal, sistemul
de vânzări interactive şi, nu în ultimul rând, soluţiile verticale;
 funcţionalitatea suitei PeopleSoft CRM nu a atins încă profunzimea şi
cuprinderea soluţiilor CRM pure. Spre deosebire de aceşti furnizori,
PeopleSoft, ca şi SAP sau Oracle dealtfel, au uriaşul avantaj al integrării
soluţiilor CRM, SCM sau e-Business în general, cu sistemele lor ERP, de
care beneficiarii depind esenţial.
Cu o linie de produse puternic consolidată prin achiziţia J.D. Edwards,
Peoplesoft îşi afirmă intenţia de a obţine mai mult pe piaţa aplicaţiilor de
întreprindere. Politica sa de alianţe strategice, combinată cu investiţiile în
dezvoltarea internă de noi produse susţin intenţia companiei. Ce va fi nu putem şti,
ce urmează este clar: o perioadă de consolidare a poziţiei 2 în topul mondial recent
obţinută de Peoplesoft.
6.2.4 Nume noi în TOP
Vorbeam mai devreme despre BOPSE, acronimul ce referea cele 5 companii
care au dominat mulţi ani piaţa aplicaţiilor de întreprindere. Anii ce au urmat
trecerii în noul mileniu au fost foarte agitaţi. Frenezia fuziunilor şi/sau achiziţiilor
nu a constituit tocmai o noutate, ci s-a încadrat în curentul de "aşezare",
consolidare, specific oricărei industrii. Declinul economic mondial a afectat în cea
mai mare măsură firmele mici, care nu au rezistat presiunilor pieţei: nevoia de
extindere a ofertei nu a putut fi acoperită de resursele disponibile.
Astfel, micii furnizori au fost efectiv "înghiţiţi" de marile companii, care şi-
au atins astfel scopul: expansiunea domeniului tradiţional ERP cu noi
funcţionalităţi impuse de mediul Internet şi afacerile electronice.
Interesante au fost cutremurele la vârf ce s-au produs în ultimul an, deoarece
au reconfigurat topul mondial. Am vorbit deja despre fuziunea Peoplesoft – J.D.
Edwards, în beneficiul Peoplesoft, care a fost propulsată pe locul 2 mondial. Un
 217

alt fost mare furnizor a trecut prin clipe grele: Baan, cândva numărul 3 în top, a
fost achiziţionat de SSA Global Technologies în iunie 2003, după ce în 2000 a
devenit o divizie a companiei britanice Invensys. În acest fel, SSA GT pătrunde în
lumea bună a furnizorilor ERP, pe locul 4. Locul 5 este disputat de mai mulţi
furnizori din eşalonul secund, dacă putem să îi spunem aşa, precum IFS, Intentia
sau QAD, ale căror ponderi pe piaţă sunt oricum mici în raport de cele ale primilor
patru.
Baan şi SSA Global Technologies
Anunţul achiziţiei Baan de către SSA GT a adus o răsuflare de uşurare pentru
Baan, dar mai ales pentru clienţii aplicaţiilor sale, care speră în atingerea unei
destinaţii finale. Iată în continuare parcursul companiei Baan.
Succesul şi eşecul companiei Baan
Olandezul Jan Baan a fondat compania care-i poartă numele în 1978, ca şi
firmă specializată în contabilitate financiară (consultanţă). Firma are două sedii
corporative, unul în Olanda, celălalt în SUA. În 1979 a început dezvoltarea de
aplicaţii de gestiune, iar în 1982 lansează prima aplicaţie notabilă de gestiune
financiar-contabilă. Aceasta este ulterior transformată într-o suită de aplicaţii ERP,
destinată întreprinderilor de producţie şi de construcţii. Sunt realizate apoi versiuni
succesive (Baan I, II, III, IV) ale suitei ERP, concomitent cu eforturile de extindere
a acesteia prin achiziţii de firme specializate.
Perioada 1995-1997 este caracterizată printr-o creştere explozivă, de circa
80% pe an, ceea ce propulsează firma pe locul 3 în topul furnizorilor ERP. Vârful
este atins în 1998, când veniturile s-au cifrat la 736 milioane USD, iar Baan se
transformă dintr-un specialist european în aplicaţii ERP destinate producţiei într-un
furnizor cu acoperire mondială. În perioada 1996-1998, Baan achiziţionează mai
multe firme specializate (CRM, SCM, SFA), depunând eforturi consistente pentru
extinderea ofertei sale de aplicaţii. Urmează o perioadă de declin, cu scăderea
dramatică veniturilor în 1999, moment la care firma coboară pe locul 5, cedând în
faţa Peoplesoft şi J.D. Edwards, aflate în plină ascensiune. La sfârşitul anului 1999,
erau peste 15.000 de sisteme Baan instalate la mai mult de 7.000 de clienţi din 80
de ţări ale lumii.
În ciuda situaţiei negative, Baan continuă dezvoltarea de noi produse – Baan
Suppy Chain Solutions (1999), iar în 2000 accelerează încercările de expansiune în
America de Nord, anunţând viziunea "Open World", un cadru de colaborare B2B.
În a doua jumătate a anului 2000, după opt trimestre consecutive "în roşu",
Baan este achiziţionată de furnizorul britanic de echipamente şi automatizări
Invensys. Primele efecte resimţite au fost restructurări radicale: s-a renunţat la circa
un sfert din angajaţi şi la aproape jumătate din birourile Baan din lume. După mai
bine de 20 de ani în care a fost o companie independentă de software, urmează
câţiva ani dificili pentru Baan...
Totuşi, ca şi parte a diviziei Invensys Production Management, Baan
reuşeşte să-şi păstreze clienţii mari şi chiar să câştige contracte noi. Deşi intenţiile
companiei britanice au fost dintre cele bune, planurile sale au eşuat, firma
218

confruntându-se cu probleme financiare grave, şi astfel, într-o mişcare majoră de

dezinvestire, a apărut la sfârşitul anului 2002 zvonul, iar în primăvara lui 2003
anunţul oficial că Baan este de vânzare...
Produsele Baan
Filosofia Baan porneşte de la ideea că întreprinderea modernă se confruntă
cu investiţii de capital masive, cicluri de producţie tot mai scurte, competiţie tot
mai ascuţită şi presiune constantă asupra preţurilor. Soluţia Baan constă într-o
abordare holistică, atotcuprinzătoare a producţiei, adică a tuturor proceselor
economice care contribuie la obţinerea produsului final.
De fapt, majoritatea clienţilor şi deci a expertizei Baan vin din zona
producţiei industriale, cu specializare pe procesele de producţie din industria
automobilelor, aerospaţială şi de apărare, a echipamentelor industriale. Şi în ciuda
declinului din ultimii ani, Baan s-a străduit să-i asigure pe marii clienţi de
viabilitatea produselor sale. Suita de bază a fost extinsă cu aplicaţii din zona Front-
Office, Business Intelligence, SCM, PLM şi e-commerce. Mai mult, s-au investit
sume considerabile în dezvoltarea unei noi platforme, care să încorporeze mai
vechile aplicaţii ERP, cu numele de cod Gemini, a cărei lansare era programată
pentru această toamnă.
Ultima suită este iBaan Enterprise, lansată în 1998 sub denumirea Baan V,
dezvoltată în concordanţă cu tendinţele pieţei şi care include module ERP integrate
cu module de aplicaţii extinse cu ajutorul stratului de integrare middleware,
denumit OpenWorldX. Acesta permite soluţiilor Baan să se conecteze la sistemele
de aplicaţii ale altor furnizori. Baan a declarat că tehnologia sa este "integrată dar
deschisă", afirmaţie demonstrată de practica afacerilor: soluţiile e-commerce Baan
au fost instalate complet integrat în suita de bază SAP în peste 1000 de locaţii160.
Modulele de aplicaţii extinse lansate în 2002 sunt: iBaan for Product
Lifecycle Management, iBaan for Supply Chain Management, iBaan for Customer
Relationship Management. De asemenea, în primăvara 2003 Baan a anunţat
"Measure Up", soluţie din categoria Corporate Performance Management, bazată
pe instrumente Business Intelligence, pentru dezvoltarea unui sistem de
monitorizare, de măsurare şi optimizare a performanţelor proceselor.
Totuşi, în ciuda numeroaselor "înnoiri", realitatea este că 70% din clienţii
Baan folosesc încă vechea suită Baan IV, ceea ce se explică prin coincidenţa
momentelor de lansare a noilor suite cu cel de deteriorare a situaţiei firmei. Baan
IV este un produs monolitic, tradiţional (în sensul de învechit), bazat pe utilizarea
limbajelor de generaţia a III-a şi a IV-a în scrierea aplicaţiilor, cu un set de
instrumente de dezvoltare intern, proprietar, ce solicită expertiză semnificativă în
domeniu pentru o bună productivitate...

160
Jakovljevic, P.J., Baan seeking a new foster home, www.technologyevaluation.com, mai
2003
 219

Noul portofoliu SSA-Baan şi perspectivele acestuia

Compania americană SSA (Systems Software Associates) a avut la rândul ei o
istorie agitată, trecând printr-o fază de glorie în anii '90 (locul 6 mondial) şi
experienţa tristă a falimentului în anul 2000. Firma a renăscut sub numele SSA GT
(prin achiziţia de către Gores Technology) şi a revenit în eşalonul superior al pieţei
ERP. Fuziunea cu Baan este considerată un semn de angajare pentru revenirea la
gloria de altădată. Aşa cum arătam, după fuziunea Peoplesoft – J.D. Edwards, SSA
GT ocupă locul 4 în top, situându-se chiar pe locul al treilea după criteriul
geografic de acoperire (mai mult, pe pieţe individuale precum Japonia sau Brazilia,
SSA GT se plasează pe locul al doilea, după SAP)161.
Principalul avantaj al recentei achiziţii Baan este extinderea şi combinarea
bazei de clienţi a SSA, creşterea semnificativă a cotei de piaţă deţinute, dar şi
potenţialul extins de cercetare şi dezvoltare dobândit. SSA GT poate fi considerat
cel mai mare furnizor ERP din zona producţiei industriale. Perspectivele de succes
ale fuziunii se sprijină pe natura complementară a celor două firme162:
 baze mari de clienţi, cu răspândire geografică complementară: în timp ce
Baan are o prezenţă activă pe piaţa europeană, SSA GT are foarte mulţi clienţi în
America şi zona Asia-Pacific;
 Baan are expertiză consistentă în producţia industrială discretă şi bazată pe
proiecte, iar SSA în procesele de producţie discretă şi pe loturi;
 platforma principală a aplicaţiilor SSA GT este IBM iSeries (fostă AS/400),
iar Baan dezvoltă aplicaţiile pe platforme Windows şi Unix;
 Baan acoperă unele goluri din portofoliul SSA GT, prin aplicaţiile sale
PLM, CRM şi SCM, dar şi SSA rezolvă unele puncte slabe ale Baan, prin
aplicaţiile de Resurse umane, modulul Corporate Financials şi Warehouse BOSS;
 Baan ţinteşte limita superioară a pieţei de mijloc, iar SSA zona "centrală" a
acesteia, ceea ce îi poate asigura consacrarea pe piaţa firmelor mijlocii.
Problemele care pot apare în acest "mariaj" derivă din nepotrivirea culturală
între cele două firme. SSA GT a avut o orientare pragmatică, spre profitabilitate, în
timp ce Baan a acordat dintotdeauna deosebită atenţie cercetării şi dezvoltării
(dintr-un total de 2700 de angajaţi, 1000 lucrează în acest sector). Probabil se vor
face presiuni asupra Baan pentru rezultate financiare "à la SSA GT", ceea ce
înseamnă în primul rând restructurări masive de personal.
Portofoliul de aplicaţii SSA GT suferă din motive de redundanţă – foarte
multe module/aplicaţii cu aceeaşi funcţionalitate, ca şi datorită fidelităţii excesive
pentru platforma IBM. Pot apare probleme de integrare a extensiilor CRM, PLM
ori SCM aduse de aplicaţiile Baan. Iată principalele componente ale ofertei SSA
GT163:

161
Jakovljevic, P.J., Baan and SSA GT merge to form a mid-market empire with an "Iron
Side", www.technologyevaluation.com, iulie 2003
162
idem
163
www.ssagt.com/solutions
220

 SSA Baan, un set complet de aplicaţii bogat funcţionale care acoperă

întregul lanţ valoric (ERP, CRM, SCM, PLM, BI şi tehnologii integratoare);
 SSA BPCS, suită de aplicaţii ERP destinată întreprinderilor din diferite
sectoare industriale – este produsul reprezentativ al SSA, ce a lansat versiunea 8.2
în 2002;
 SSA CAS, soluţie mainframe în două versiuni: una pentru industria
aerospaţială şi de apărare şi cealaltă pentru producţia generală, cu specializare în
procesele de fabricaţie discrete, repetitive;
 SSA EAM, sistem de mentenanţă şi gestiune a capitalului fix;
 SSA KBM, soluţie de întreprindere cu facilităţi puternice de configurare şi
personalizare, care integrează aplicaţii financiare cu cele de gestiune a producţiei
şi tehnici avansate de planificare şi programare (APS);
 SSA MANMAN, veteran al soluţiilor integrate, destinat întreprinderilor cu
activitate de producţie deopotrivă mici şi mari. Ultima versiune (a 12-a) răspunde
cerinţelor comerţului electronic, suportă mediul de producţie Just-In-Time şi
cerinţele Total Quality Management;
 SSA Masterpiece, modulul financiar-contabil, soluţie completă de
gestiune financiară a întreprinderii;
 SSA MAX+, sistem integrat de gestiune economică pentru companiile de
producţie ori distribuţie multi-site;
 SSA MAXCIM, soluţie de comandă şi control, care asigură informaţiile
necesare planificării, raportării şi controlului proceselor de producţie;
 SSA PRMS, soluţie ERP pentru producţia de tip discret şi repetitiv în
industriile farmaceutică, alimentară, electronică;
 SSA Warehouse BOSS, sistem complet de gestiune a depozitelor, care
acoperă tot lanţul operaţional specific, de la recepţie, la ambalare şi expediere.
Acestor soluţii li se alătură:
 Infinium, suită produsă de firma cu acelaşi nume, cumpărată în 2002, care
acoperă gestiunea materialelor, a proceselor de fabricaţie, resursele umane şi
gestiunea financiară, concentrându-se asupra proceselor de producţie (planificare,
programare şi urmărire);
 Ironside Solution Suite, a lui Ironside Technology, furnizor de soluţii e-
commerce B2B pentru firmele de producţie şi distribuţie, achiziţionat de SSA GT
în iunie 2003.
Spuneam că SSA GT vizează piaţa companiilor de mijloc, cu activitate de
producţie industrială, ceea ce reprezintă o bună strategie, care-i va aduce venituri
considerabile. Cu atât mai mult cu cât firmele mici şi mijlocii au adoptat ideea
cumpărării de la un singur furnizor, pentru a elimina riscurile ce decurg din
integrarea de soluţii multi-furnizor. Deci au de câştigat aceia care au dezvoltat
extensii ale suitelor ERP de bază, cum este şi SSA GT, care are acum un portofoliu
complet de aplicaţii de întreprindere.
 221

6.2.5 Alte prezenţe majore

IFS, Intentia, QAD, Ross Systems, Geac, MAPICS, Microsoft Business
Solutions dar şi alţii, formează eşalonul secund, care talonează îndeaproape topul
mondial – mai precis locul 5, rămas vacant după achiziţia J.D. Edwards de către
Peoplesoft. Venituri mari pe piaţa aplicaţiilor de întreprindere deţin şi furnizorii
consacraţi de aplicaţii extinse (CRM şi SCM în principal): Siebel, Manugistics, i2
Technologies. Topul european al anului 2002, reprezentat în figura 6.9 arată
dominaţia clară SAP, ca şi absenţa Peoplesoft şi ponderea destul de mică deţinută
de Oracle. Este o piaţă dominată de Baan în sfera producţiei şi de Siebel în cea a
aplicaţiilor CRM.
Altii
25%

SSA SAP
2% 38%
Manugistics
2%

i2 Tech.
2%
J.D. Edwards
3% Intentia
5%
IFS Siebel
5% Baan Oracle 6%
6% 6%

Figura nr. 6.9 Structura pieţei europene a ofertei de aplicaţii de întreprindere 2002
(sursa: www.conspectus.com, 2002)
Ţinând cont de prezenţa lor preponderent europeană, discuţia noastră se va
încheia cu firmele suedeze IFS şi Intentia.
IFS, companie fondată în 1983, este un furnizor global de aplicaţii de
întreprindere, prezent în 46 de ţări ale lumii. IFS are mai mult de 2.500 de clienţi şi
peste 350.000 de utilizatori ai IFS Applications. Ţinta sistemelor IFS o constituie
piaţa firmelor medii şi mari, în principal din Europa (firma are o prezenţă puternică
pe piaţa nordică, dar şi în Europa de Est, în Polonia, Ungaria şi Cehia), apoi din
America şi Asia.
Michael Hallen, preşedintele companiei, aprecia că anul 2002 poate fi
descris pentru IFS prin "produse competitive, dar rezultate nesatisfăcătoare", ceea
ce a impus adoptarea unei politici de întărire a situaţiei financiare, prin reducerea
costurilor. Cât priveşte strategia IFS, aceasta îşi concentrează eforturile în câteva
domenii industriale şi segmente de piaţă, urmărind dobândirea statutului de lider de
piaţă pe segmentele abordate. Astfel, IFS este considerat lider pentru soluţiile de
mentenanţă, deţinând 14% din piaţă164.
164
http://www.ifsworld.com/uk/about_ifs/investor_relations/annual_report_2002.asp
222

1990 este anul în care lansează prima suită de aplicaţii de gestiune IFS
Applications, iar în 1998 este prezentat pe piaţă Applications 99, cu
funcţionalităţi îmbunătăţite faţă de versiunea anterioară. Anul următor apare pe
piaţă Applications 2000, produs în care s-au investit peste 500.000 de ore şi
considerat drept a treia generaţie de sisteme IFS, cu arhitectură bazată pe
componente. Aplicaţiile IFS, disponibile pe platforme NT şi Unix se extind şi pe
Linux. Urmează versiuni îmbunătăţite, lansate în fiecare an, ultima fiind suita
Applications 2003.
Suita se bazează pe tehnologia web şi portaluri şi oferă peste 60 de aplicaţii
structurate pe mai multe module (vezi figura 6.10): financiar, resurse umane,
producţie, mentenanţă, e-business, ca şi CRM, SCM, în ideea de a oferi clienţilor
săi o soluţie completă astfel încât aceştia să poată evolua pas cu pas către
întreprinderea extinsă, colaborativă.

M
E A D
M
N N I
A
F E G U S
I H
I - I F T U
N
N B N A R M
T
A U S E C I A
E
N S A T B N
E N
C I L U U
R A
I N E R T R
I N
A E S I I E
N C
L S N O S.
E
S S G N
G

Figura nr. 6.10 Modulele suitei IFS Applications 2003

(adaptare după http://www.ifsworld.com/uk/binaries/45_4369.pdf)
Intentia este o companie suedeză care a reuşit o ascensiune frumoasă şi
constantă începând din 1993, când a devenit un jucător cunoscut pe piaţa ERP de
mijloc (rata anuală de creştere compusă în perioada 1993 – 1999 a fost de 40%).
Devenit furnizor de talie mondială, Intentia are peste 3.100 de angajaţi care sunt în
slujba a peste 3.500 de clienţi din 40 de ţări.
Suita de aplicaţii ERP a căpătat haine noi în 1999 prin Movex NextGen.
Dacă mulţi ani au fost fideli platformei IBM AS/400, de la această versiune,
dezvoltată în mediul Java, suita ERP devine disponibilă pentru o mai mare
varietate de platforme.
Suita ERP tradiţională este Enterprise Management, pe lângă care au fost
rând pe rând dezvoltate şi integrate funcţionalităţi extinse: e-business, CRM, SCM,
BPM.
 223

Prin Movex ver. 12, lansată în 2001, s-a dorit repoziţionarea firmei pe piaţă,
prin transformarea dintr-un furnizor ERP tradiţional într-un furnizor de aplicaţii
colaborative. Noua ofertă acoperă complet cerinţele lanţului de distribuţie, prin cele
6 suite de aplicaţii: Enterprise Management, CRM, SCM, Business Performance
Measurement, Value Chain Collaboration şi e-Business (vezi figura 6.11).

Figura nr. 6.11 Movex: sistem integrat de aplicaţii colaborative

(sursa: http: http://www.intentia.com/wcw.nsf/pub/Products_index)
Movex Enterprise Management este o suită ERP cuprinzătoare, ce suportă
funcţiunile back-office tradiţionale, fiind apreciată pentru adaptarea la aproape
orice tip de producţie (pe comenzi, pe loturi, asamblare etc.). Suita încorporează
funcţiuni specifice care răspund cerinţelor unice, specifice fiecăruia din domeniile
industriale acoperite. La temelia sistemului ERP se găsesc câteva componente
software integrate care facilitează implementarea, cum este Component Repository,
care conţine atât componente generice, cât şi componente specifice diferitelor
domenii, asigurând personalizarea aplicaţiilor pentru fiecare ramură sau mediu de
afaceri, unic în felul lui.
Vorbind despre verticale, Movex Fashion şi Movex Food&Beverage sunt
soluţii foarte bine cotate, datorită funcţionalităţilor unice, care nu se regăsesc în
ofertele firmelor concurente. Dealtfel, aceste două soluţii aduc o contribuţie
importantă la cifra totală de afaceri a companiei. Pe lângă acestea, soluţiile Intentia
acoperă următoarele ramuri industriale: alimentară, automobile, aviatică,
electronice, mobilă, hârtie, siderurgică, comerţ şi distribuţie.
Platforma deschisă, funcţionalităţile e-business, verticalele acoperite şi
parteneriatele încheiate sunt în favoarea companiei, care îşi propune expansiunea
pe piaţa mondială. Totuşi, această expansiune se realizează dificil, succese fiind
înregistrate în zona Asiei (Japonia, în special). Dacă în regiunea scandinavă
Intentia este unul din liderii pieţei, cu recunoaştere deplină, pe piaţa americană,
224

politica de marketing a firmei este prea "cuminte"165. În condiţii de concurenţă

acerbă, un marketing agresiv poate ajuta produsele Movex, deosebite sub raportul
funcţionalităţilor şi al inovaţiilor tehnologice, dar prea puţin promovate.

6.3 ERP în România

În 2002 industria TI în România a înregistrat cea mai mare rată de creştere
din ultimii şase ani (rata anuală medie de creştere a acestei perioade a fost de 29%),
de 77%, ajungând la 800 de milioane de dolari166. O pondere semnificativă a
revenit sectorului software şi servicii, cu 530 de milioane şi o creştere de 52%.
Totuşi, aceste cifre nu ar însemna prea mult dacă ar lipsi ori ar fi foarte mică
valoarea adăugată aferentă produselor/serviciilor comercializate.
Această creştere este de bun augur. Chiar dacă nu este încă o piaţă matură,
ritmul constant şi susţinut de creştere va contribui la transformarea României într-o
piaţă atractivă pentru marile companii IT din lume. În condiţiile în care piaţa
Europei de Vest este pe multe segmente deja saturată sau cu posibilităţi mici
de creştere, în câţiva ani România va fi considerată o oportunitate, cu
segmente neacoperite şi nişe de piaţă importante.
ITC (Institutul de Tehnică de Calcul Bucureşti) analizează anual evoluţia
industriei TI. În 2002 numărul firmelor TI înfiinţate a fost de peste 1300,
contribuind la un total de 6484 firme. Peste 50% dintre acestea nu contează
aproape deloc, ele având o contribuţie de 6% la cifra de afaceri a sectoarelor TI, în
timp ce 65% din aceasta revine unui grup de 103 firme (1,6% din total) 167, care au
fiecare o cifră de afaceri de peste 1 milion de dolari.
Pe piaţa noastră şi-au făcut intrarea marile firme producătoare de software
integrat pentru gestiunea firmelor. Prezenţe ca SAP, Oracle sau BaaN (înainte de
achiziţionarea sa de către compania engleză Invensys) sunt benefice pentru
informatizarea organizaţiilor din ţara noastră. Cea mai reprezentativă este oferta
firmei Oracle. În afara firmelor mari din vârful top-ului, pe piaţă au intrat şi
companii din zona mediană: QAD (prin distribuitor autorizat), Scala, LLP Group şi
Siveco (prin reprezentanţe).
6.3.1 Dilema românească ERP
La nivel internaţional, în ţările dezvoltate din punct de vedere tehnologic,
ERP constituie încununarea evoluţiei de peste 40 de ani168 în tehnicile de gestiune
economică ce au beneficiat de suportul tehnologiilor informaţionale (principala sa
menire constă integrarea tuturor proceselor economice, cu optimizarea resurselor
disponibile). La nivelul ţării noastre, însă, lucrurile stau cu totul altfel169. Nu putem

165
Jakovljevic, P. J., Intentia braces for its ongoing roller-coaster ride,
www.technologyevaluation.com, iulie 2002
166
Vuici, M., Industria TI în România – 2002, în e-Week, nr. 97, 2003, p. 10
167
idem
168
"40 years of trial and error" este o sintagmă sugestivă pentru evoluţia ERP
169
Fotache, D., Fînaru, L., Dilema românească ERP, Net Report, februarie 2002, pp.48-49
 225

discuta despre o tradiţie românească în domeniul evoluţiei sistemelor

informatice şi cu atât mai puţin despre o practică anume a integrării acestora.
ERP a evoluat din zona producţiei (ciclului de fabricaţie, în speţă) într-o
mega-aplicaţie care acoperă producţia, gestiunea comenzilor şi clienţilor, gestiunea
aprovizionării şi furnizorilor, contabilitatea generală, gestiunea depozitelor şi
logistica, precum şi resursele umane. Toate studiile arată că implementarea unei
soluţii ERP nu înseamnă neapărat înlocuirea completă a aplicaţiilor existente, dacă
acestea corespund cerinţelor informaţionale ale organizaţiei. Implementarea lor
urmăreşte în primul rând eliminarea "insulelor informaţionale" şi reunirea tuturor
funcţiunilor întreprinderii într-un sistem unic. Trebuie să remarcăm că, în România
foarte multe firme au adoptat sau a rămas fidele aplicaţiilor insulare. Astfel, în
majoritatea firmelor, fiecare departament are propriul său sistem software
(delimitarea funcţională a sistemelor informaţionale este foarte bine reprezentată),
care este optimizat cerinţelor informaţionale specifice. În condiţiile unei baze de
date unice, o soluţie ERP combină toate sistemele funcţionale într-unul singur,
integrat, care se oferă tututor departamentelor, care pot partaja informaţiile şi
comunica între ele.
Piaţa românească (similar celei internaţionale) poate fi segmentată în piaţa
firmelor mari autohtone şi a companiilor transnaţionale pe de o parte, şi piaţa
firmelor mici şi mijlocii, pe de altă parte.
Firmele mari autohtone, în marea lor majoritate, au rămas în administrarea
statului ori sunt recent privatizate. Aceste firme constituie aşa-numitele găuri negre
din economie. În anii trecuţi acestea s-au dezvoltat, construindu-şi fel de fel de
structuri şi suprastructuri. Acum, în faza reducerii costurilor se procedează la
reducerea/optimizarea acestor structuri, ceea ce antrenează puternice tensiuni
sociale. Implicit acestă evoluţie influenţează şi situaţia informatizării acestor
întreprinderi. Numai companiile româneşti care au "suferit" procesul de privatizare
s-au aliat tendinţei internaţionale de adoptare a software-ului integrat de gestiune
de gen ERP. Un impediment principal îl reprezintă costurile ridicate presupuse de o
asemenea achiziţie. Trebuie să observăm că şi cultura managerilor lasă de dorit.
Foarte mulţi sunt reticenţi şi nu investesc în tehnologii, adoptă politici de
supravieţiure pe termen scurt şi nu de dezvoltare pe termen lung. Dar asta-i altă
poveste…
Companiile transnaţionale (care au deschis divizii româneşti) au adoptat
imediat una din soluţiile ERP existente pe piaţă sau au continuat linia dezvoltată de
societatea mamă. Toate utilizează soluţii integrate de gestiune (exemple precum
Daewoo, Tuborg, Colgate-Palmolive sunt semnificative în acest sens).
În România, firmele mici şi mijlocii care câştigă teren în mod constant, se
confruntă cu nenumărate dificultăţi financiare (în special, datorită regimului fiscal
extrem de sever şi legislaţiei nefavorabile). Pentru acestea achiziţionarea unui
software integrat de gestiune a resurselor întreprinderii este un lucru greu de
realizat, deoarece costurile presupuse sunt foarte mari, dar lucrurile încep să se
dezmorţească, încet-încet.
226

În legătură cu evoluţia modestă a pieţei soluţiilor ERP în România, cel mai

frecvent invocată este absenţa/insuficienţa resurselor financiare. Refuzarea unei
soluţii ERP se datorează însă şi altor motive:
 rezistenţa la schimbare, în condiţiile în care implementarea unei soluţii
ERP înseamnă schimbarea modului de desfăşurare a activităţii, ca şi a
modului în care oamenii îşi fac treaba, ceea ce nu se poate face lin şi fără
sacrificii;
 ignoranţa şi lacunele educaţionale ale unor manageri, depăşiţi de impactul
şi importanţa tehnologiilor informaţionale în mediul concurenţial actual;
 probleme de adaptare a soluţiei la particularităţile organizaţiei beneficiare.
Sub raport economic, trebuie să avem în vedere ecuaţia timp - cost de
implementare. Conform unui studiu AMR Research implementarea unei soluţii
ERP durează între 9 şi 12 luni într-o firmă mică, între 12 şi 14 luni într-o firmă
mare şi undeva la 3 ani pentru companiile mari, multidivizionare. Subestimarea
timpului cerut de implementare este una din capcanele în care cad atât furnizorii,
cât şi beneficiarii soluţiilor.
În ceea ce priveşte cea de-a doua necunoscută a ecuaţiei: despre ERP se ştie
că sunt tehnologii exorbitante. Statisticile arată un cost pe utilizator între $1000 şi
$8000, chiar mai mare în cazul companiilor multidivizionare, răspândite geografic.
Preţul final depinde în principal de dimensiunile organizaţiei, de numărul de
utilizatori şi de numărul componentelor suplimentare (personalizate) solicitate şi
variează între 400.000 $ şi 300 milioane $ (conform unui studiu Meta Group), în
funcţie de:
 mărimea firmei,
 specificul de activitate,
 gradul de dispersare geografică,
 infrastructura tehnologică.
Concluzia este ERP este scump pentru orice tip de afacere şi este scump
pentru România. În legătură cu justificarea investiţiei enumerăm următoarele
motive:
 eficientizarea întreprinderii,
 standardizarea proceselor economice,
 eliminarea insulelor informaţionale,
 modularitate şi arhitectură deschisă, care facilitează adoptarea tehnologiilor
viitoareManagerilor pe care i-am convins de avantaje şi care acceptă cu
entuziasm un proiect ERP, trebuie să le temperăm acest entuziasm. O soluţie ERP
corect implementată poate avea rezultate spectaculoase, dar acestea nu se vor arăta
imediat. Practica indică o perioadă medie de 8 luni până la apariţia primelor semne
ale beneficiilor aşteptate şi 31 de luni până la implementarea totală cu economii
substanţiale. Concret, la o investiţie medie de 15 milioane dolari se înregistrează
economii medii anuale de 1,6 milioane dolari.
Pe de altă parte, trebuie analizate şi riscurile pe care şi le asumă organizaţia,
între care cele mai importante sunt:
 volumul foarte mare al investiţiilor iniţiale;
 227

 costuri ascunse semnificative;

 incertitudini legate de software şi evoluţia viitoare a tehnologiilor
informaţionale;
 responsabilităţile sporite încredinţate personalului.
În plus, trebuie să fie clar că decizia de implementare a unei soluţii ERP este
o decizie pe termen lung: nu se poate pune punct după punerea în exploatare a
noului sistem. Extinderea sistemului ERP va apare natural, derivată din noi cerinţe
tehnologice şi de afaceri, ca şi din dorinţa de a dobândi avantaje strategice faţă de
concurenţă.
Tot ce am prezentat până în acest moment ne obligă să concluzionăm: dacă
organizaţia are...
 probleme de eficienţă a proceselor,
 implicare din partea conducerii la vârf,
 nevoie de o strategie solidă,
 resurse financiare, tehnologice şi umane,
… atunci implementarea ERP este oportună şi poate fi o reuşită.
Totuşi concluzia este şi nu este valabilă pentru România…. ERP nu poate
avea succes în condiţiile veşnicului blocaj economico-financiar românesc. De
aceea foarte multe oferte au fost adaptate, rezultatul însemnând de fapt pierderea
unor caracteristici cotate ca esenţiale ERP şi implementarea de fapt a unor sisteme
informatice financiar-contabile mai sofisticate.

În România, veteranii soluţiilor ERP, cu succese notabile (în afara ofertelor

SAP şi Oracle) sunt: MFG/PRO (Automobile Dacia-Renault, Kraft-Jacobs
Suchard, Colgate-Palmolive, Philips România, Tornado, MondoStar Sibiu etc.),
SCALA (ABB Transformatoare, Coca Cola, Coty Cosmetics, Ericsson, Flamingo
Computers, National Nederladen, Net Consulting, PCC Sterom, Rhodia, Romsat,
Transilvania General etc.) şi SIVECO (Romtrans, Direcţia generală a vămilor,
Daewoo Automobile S.A. Craiova, Administraţia Portului Constanţa, Petrotrans
S.A. Ploieşti, Romtelecom, SNP Petrom etc.).
Pe lângă acestea sau tocmai datorită lor şi succesului lor, alte firme şi-au
făcut loc pe piaţa aplicaţiilor de întreprindere: Crisoft (cu CROS), Transart (cu B-
Org), Bit Software (cu Socrate), dar şi Totalsoft (Charisma Enterprise) sau ADCOS
(cu AIS), ca să numim doar câteva dintre ele.
În încercarea noastră de a creiona peisajul românesc al aplicaţiilor de
întreprindere, vom prezenta câteva dintre soluţiile validate de piaţă. Vom vorbi
aşadar despre produse internaţionale (MFG/PRO, Scala), ca şi de cele autohtone
(SIVECO, CROS, SOCRATE, B-ORG). Pe primele le recomandă experienţa
internaţională acumulată şi cele-mai-bune-practici înglobate, pe celelalte buna
cunoaştere a realităţii româneşti.
228

6.3.2 MFG/PRO sau despre reţeta succesului

"A Passion for Manufacturing" este deviza sub care lucrează compania
americană QAD, ale cărei soluţii sunt preferate de 7 din primii 10 producători
mondiali de motoare şi piese auto.
6.3.2.1 Cartea de vizită QAD
Situată în Top 10 la nivel mondial, compania californiană QAD a devenit
producător şi furnizor global de soluţii ERP şi SCM cu deschidere e-business
destinate companiilor multinaţionale de toate mărimile, în special întreprinderilor
mijlocii170. QAD s-a angajat în sprijinirea tranziţiei firmelor către aşa-numita
economie Internet. De fapt, vorbim despre o companie care s-a sincronizat
permanent cu "cerinţele momentului", cum au fost problema anului 2000 sau
trecerea la moneda unică Euro171.
Deşi nu este o companie tânără, activând în industria dezvoltării de software
din 1979, orientarea pe piaţa soluţiilor ERP este de dată relativ recentă: 1996 (anul
lansării MFG/PRO – "manufacturing professionals").
Delimităm două linii de produse QAD:
1. suita "de bază" MFG/PRO - aduce cea mai mare parte a veniturilor
(în 2001 - varianta MFG/PRO eB, în 2003 – MFG/PRO eB2)
2. MFGx.net, promovată în cadrul curentului e-business, cu obiectiv
principal de cuplare a sistemului de afaceri al firmei cu cele ale
partenerilor săi. Menţionăm, în mod special, componenta Supply
Visualization, care este un instrument colaborativ destinat optimizării
lanţului de aprovizionare şi al relaţiilor cu furnizorii.
Expansiunea internaţională a QAD s-a concretizat în 20 de birouri şi peste
30 de reprezentanţe (vânzare pe canale indirecte). Această distribuţie mondială a
permis obţinerea unor rezultate remarcabile şi în afara Americii de Nord (2/3 din
totalul veniturilor realizate).
Cât despre specializarea verticală a suitei ERP, QAD se află între primii trei
furnizori ERP în următoarele ramuri: automobile, bunuri de consum, instrumente
medicale, producţie industrială, electronice. QAD are aproximativ 5200 de clienţi
la nivel mondial.
Între punctele forte putem menţiona:
 poziţia solidă, bine stabilită deţinută pe piaţa întreprinderilor mici şi
mijlocii şi baza largă de clienţi loiali, deserviţi printr-o impresionantă reţea
de birouri şi reprezentanţe în toată lumea;
 interconectivitatea aplicaţiilor sale cu cele ale altor producători, deosebit de
apreciată de clienţi;

170
www.qad.com
171
Fînaru, L., Fotache, D., QAD MFG/PRO. O soluţie ERP de succes în România, Net
Report, martie 2002, pp.67-68
 229

 competitivitate remarcabilă, concretizată în viteza şi rapiditatea cu care se

realizează implementarea multi-site (adesea, perioada de implementare nu
depăşeşte 6 luni/site);
 realizarea de parteneriate cu alte companii – sunt foarte importante şi
constituie mai mult decât simple sloganuri de marketing alianţele cu IBM
şi Hewlett-Packard;
 se înscrie între primele companii cu preocupări de implementare a
conceptelor comerţului electronic în soluţiile dezvoltate.
Unul din punctele slabe viza dependenţa de sistemul Progress, până nu de
mult singurul utilizat pentru gestiunea bazelor de date – acesta a suferit o
"ameliorare", dată fiind recenta alianţă cu Oracle. De asemenea, s-a vorbit mult
despre multiplele probleme financiare resimţite din perioada anilor 1998-1999,
când firma a fost în mare dificultate, iar gurile rele dădeau ca sigură achiziţia QAD
de către un nume mare… Este remarcabilă revenirea QAD – "răbdarea este o
virtute" spun ei – care a trecut cu bine şi de perioada de declin a industriei IT în
2001-2002.
Crescendo International172 este distribuitorul soluţiei MFG/PRO în
România (activitatea sa este extrem de diversă: furnizează multiple soluţii
software, hardware, de reţea precum şi pentru protecţia şi securitatea datelor în
comunicaţii şi reţele de date). Firma s-a orientat, prin aplicaţiile oferite, în special
către industria auto şi cea a bunurilor de larg consum, precum şi spre domeniile:
medical, farmaceutic şi electronic-industrial. Managerii firmei au adoptat o politică
extrem de prietenoasă şi remarcăm şi disponibilitatea specialiştilor acestei firme,
deosebit de atenţi şi receptivi la orice contacte şi discuţii pe tema ERP.
6.3.2.2 Suita MFG/PRO
MFG/PRO este un "sistem cu arhitectură deschisă care s-a afirmat în timp".
Valoarea sa a fost sporită prin adăugarea a noi componente care corespund
provocărilor Internet şi afacerilor electronice:
 eQ, (aplicaţie Supply Chain Management, 1998),
 Q/LinQ (instrument de conectivitate destinat importului/exportului de date,
1999), redenumit recent Q/Link,
 Qwizard (aplicaţie în sprijinul implementării şi pregătirii utilizatorilor,
2000), devenită Q-Advantage – metodologie de implementare a aplicaţiilor
QAD (2003),
 NetUI (interfaţă utilizator pentru mediul reţea, pe plaformă Java, 2001),
transformat în Desktop 2 UI, (interfaţă de tip browser web pentru acces la
aplicaţiile MFG/PRO),
 Cameleon Channel Selling - aplicaţii Partner Relationship Management
(2002),
 Cameleon Collaborative Modeler – aplicaţii Knowledge Management
(2002),

172
www.crescendo.ro
230

 Cameleon Direct Selling – aplicaţii CRM (2002).

Considerăm că cel mai important atu al suitei MFG/PRO este posibilitatea
integrării componentelor sale cu cele ale altor sisteme. Deschiderea şi
interconectivitatea sa îi susţin competitivitatea pe actuala piaţă, aflată sub zodia
Internet.
Mediu de dezvoltare utilizat pentru MFG/PRO este PROGRESS: sistem de
gestiune a bazelor de date relaţionale şi limbaj de generaţia a patra, prin care este
posibilă implementarea aplicaţiilor pe o gamă largă de platforme hardware şi
sisteme de operare. De asemenea, există diverse opţiuni pentru configurarea
bazelor de date: o singură bază de date (instalată pe un calculator ce funcţionează
ca server de bază de date), baze de date multiple (când se lucrează cu mai multe
companii), baze de date distribuite (pe unul sau mai multe calculatoare,
corespunzător cerinţelor de exploatare concrete). Menţionăm aici şi colaborarea de
dată mai recentă cu ORACLE, pentru implementarea MFG/PRO pe baze de date
Oracle.
MFG/PRO se adresează, în special, firmelor cu activităţi de producţie (de
serie sau de comandă). Este domeniul în care performanţele MFG/PRO sunt
recunoscute, modulele specifice (planificare, comenzi, urmărire, prognoze) primind
aprecieri deosebite din partea beneficiarilor, dar şi a analiştilor. Suita constă din:
nucleul ERP şi mai multe extensii, disponibile sub formă de module. Nucleul ERP
acoperă trei mari arii de funcţionalitate: producţie, comercial şi financiar.
Corespunzător priorităţilor afacerii, se pot face opţiuni pentru funcţionalităţi
extinse.

Module comerciale Module de planificare Module de Module financiare

 Gestiune stocuri  Planificare linie de producţie producţie  Contabilitate generală
 Inventar  Planificare resurse  Structuri de produse,  Gestiune clienţi &
 Aprovizionare  Prognoze tehnologii, reţete furnizori
 Furnizori/Clienţi  Programarea producţiei  Comenzi de lucru  Costuri
 Oferte  Planificare cerinţe de  Urmărire producţie  Gestiune numerar
 Vânzare/Facturare materiale, capacitate şi  Asigurarea calităţii  Mijloace fixe
 Analiză vânzări distribuţie  Salarii

Modul de bază
Figura nr. 6.12 MFG/PRO – structură asociată funcţionalităţilor de bază
Modularitatea este păstrată şi pentru soluţia "românească" MFG/PRO.
Structura suitei este fundamentată pe modulul de bază, ale cărui funcţii vizează
stocarea datelor generale, permanente (despre amplasamente de producţie, depozit
şi desfacere, produse, furnizori, clienţi, angajaţi etc.) şi administrarea sistemului
(parametri de lucru, securitate, interfaţă utilizator, echipamente, conversii de date).
Pe acesta se "grefează" celelalte componente – într-o versiune standard se regăsesc:
modulele comerciale, de planificare, de producţie şi financiare. Figura 6.12
ilustrează câteva dintre componentele principale.
 231

Modulele specifice activităţii de producţie, pe care le detaliem în continuare,

sunt remarcabil structurate, în condiţiile în care este posibilă gestiunea activităţilor
specifice în diverse medii şi tipuri de producţie. Comenzile de lucru se bazează pe
de o parte, pe datele furnizate de modulele ce definesc structurile de produse
(materiale, subansambluri etc.), tehnologiile (operaţiile ce intervin în fabricarea
produsului, secţiile şi centrele de lucru), reţetele (ingredientele şi procesele utilizate
în producţia continuă) şi pe de altă parte, pe datele oferite de modulele de
planificare (programare producţie, cerinţe de materiale, de capacitate). Modulele de
planificare sunt deosebit de utile, fiind adaptabile oricărui tip de producţie.
Principala utilitate este transformarea cerinţelor externe şi interne de produse în
planuri de producţie. Modulele de planificare şi producţie sunt legate de cele
financiare şi comerciale. Cerinţele departamentului de marketing sunt acoperite
prin modulul Prognoze, împreună cu Oferte de vânzare şi Analiză vânzări. În fine,
productivitatea muncii şi rentabilitatea sunt, mai mult decât oricând, pe ordinea de
zi a oricărei întreprinderi româneşti, de aceea modulul Repetitiv este deosebit de
util, mai ales în cazul producţiei de serie mare. Acesta optimizează planificarea
cerinţelor de materiale şi oferă rapoarte detaliate asupra manoperei şi consumului
de materiale. Remarcabil este şi modulul Sistem de sprijinire a deciziei, prin care
se obţin rapoarte sau informaţii ad-hoc, menite să-i sprijine pe manageri în procesul
decizional. Aceştia au la dispoziţie un instrument puternic de vizualizare a datelor
şi de elaborare a rapoartelor, activitate sprijinită şi de o bibliotecă de definiţii
(categorii/indicatori de performanţă pentru diferite domenii). Modulul extinde
capacităţile strict funcţionale ale suitei, dar se bazează pe datele oferite de
aplicaţiile acesteia, completate desigur cu alte surse de date. Constituirea de
depozite de date şi analiza multidimensională constituie pasul următor în
implementarea unui sistem performant de sprijinire a deciziilor – MFG/PRO eB
răspunde acestor cerinţe prin componenta Business Intelligence.
În loc de concluzii...
Dacă analizăm profilul clienţilor QAD, observăm că aceştia pot fi încadraţi
în două mari categorii:
 firme mijlocii şi mari, cu activitate de producţie sau distribuţie, în industria
automobilelor, a bunurilor de larg consum, alimentară, electronice,
echipamente medicale, pentru suita MFG/PRO şi/sau eQ ori eB2;
 firme mici şi mijlocii din orice domeniu de activitate, care pot opta pentru
suita eQ, integrând aplicaţiile de întreprindere proprii cu facilităţile e-
business ale acesteia.
Expansiunea pe Internet a activităţilor unei companii, prin implementarea
unei soluţii e-business se poate dovedi un castel construit în aer în lipsa unei
fundaţii solide. Aceasta este constituită în fapt de o soluţie integrată pentru
acoperirea funcţionalităţilor de bază. QAD recomandă firmelor mici şi mijlocii
următorul traseu e-business:
 crearea unui Web storefront,
 integrarea acestuia cu MFG/PRO,
232

 upgrade la MFG/PRO eB,

 conectare cu suita eQ.
Printre atuurile suitei eB se numără NetUI, interfaţă utilizator reţea, Desktop
2 UI (interfaţă de tip browser web) şi aplicaţia de gestiune Kanban, menită să
sprijine trecerea la modelul de fabricaţie e-business "la cerere". De asemenea,
flexibilitatea este un punct forte al noii suite. De exemplu, alegerea interfeţei
utilizator este la latitudinea acestuia: NetUI, Windows sau interfaţă bazată pe limbaj
de comandă.
În contextul preocupărilor de îmbunătăţire a relaţiilor dintre producători şi
furnizori şi al optimizării lanţurilor de aprovizionare (aplicaţiile SCM), QAD a
lansat Supply Vizualization. Aplicaţia, găzduită pe Internet, oferă acces în timp real
furnizorilor autorizaţi asupra nivelului stocurilor din compania client şi evidenţa
comenzilor corespunzătoare, asigurând implementarea conceptului "stoc gestionat
de furnizor".
Unul dintre marii clienţi este Tuborg România. De ce a ales Tuborg tocmai
MFG/PRO? "Nu s-a dorit să se implementeze cea mai bună aplicaţie de vânzare
sau de analiză de marketing sau cea mai bună aplicaţie de contabilitate, ci aplicaţia
care realiza o bună integrare a funcţiunilor din întreprindere. Un alt criteriu a fost
posibilitatea sistemului de a lucra în timp real şi de a include toate cerintele legate
de legislaţia românească, luarea în considerare a posibilităţii lucrului cu mai multe
valute. Şi nu pe ultimul loc a fost suportul asigurat de o firmă din România"
motivează dl. Badiu, manager IT la Tuborg această decizie.
Menţionăm şi alte implementări de succes la Daewoo Automobile
România, Automobile Dacia-Renault, Fermit, Ana Imep, Tuborg România, Kraft-
Foods Romania, Colgate Palmolive România, Philips Romania, Eximprod, Trend,
Q’Net, Tornado Systems, Mondostar, Elite, Overseas şi Axxon.
Implementare uşoară, expertiza industrială, scalabilitate şi suport excelent
post-implementare sunt doar câteva motive pentru care firmele medii-mari cu
activitate de producţie pot alege MFG/PRO, aplicaţii scrise de profesionişti pentru
profesionişti.
6.3.3 SCALA în lumea ERP-urilor româneşti
Scala Business Solutions (SBS) este o companie care a urcat pe scara valorii
la scală mondială prin excelenta strategie adoptată de managementul său173. În
formula actuală a fost înregistrată la Amsterdam în 1997, în urma fuziunii dintre
Scala International, compania mamă (de origine suedeză) şi Scala ECE, cel mai
mare distribuitor al acesteia, cu sediul în Ungaria.
Conştientă de supremaţia firmelor mari: SAP, Oracle sau PeopleSoft, Scala a
căutat o nişă în care să se încadreze perfect cu soluţiile sale ERP şi e-Business. În
acest sens remarcăm colaborarea cu alţi furnizori de soluţii pentru a acoperi
întreaga gamă de funcţionalităţi. Atentă la feedback-ul pieţei produselor integrate

173
Fotache, D., Fînaru, L., Scala în lumea ERP-urilor româneşti, Net Report, aprilie 2002,
pp. 78-80
 233

de gestiune a firmelor, tendinţa beneficiarilor de a adopta ERP după principiul

puzzle (module din pachete diferite) din motive de cost şi performanţă, Scala a
reacţionat prompt. Mike Burdett, CEO Scala, afirma că este "singura companie de
pe piaţa de mijloc care oferă o soluţie colaborativă globală"174.
Înfiinţată în Suedia, în 1978, Scala are în prezent o poziţie solidă pe piaţă
(2001 a fost anul lor de vârf, cu venituri de 70,6 milioane dolari, iar în 2002
veniturile au urcat la 73,4 milioane dolari) şi apreciem în mod deosebit, acoperirea
completă a pieţii Europei de Est (este poate un exemplu singular). Expansiunea
mondială este asigurată de reţeaua de distribuitori autorizaţi (140 de parteneri Scala
în lume care au contribuit în 2002 la cifra de afaceri cu 23%). Scala a adunat astfel
4.500 de clienţi în peste 140 de ţări (Ericsson, Swisscom, Siemens, Tetrapak,
Pepsico, Whirlpool, Ritz-Carlton Hotels sunt câţiva dintre clienţii Scala).
Următoarele puncte forte o recomandă:
 furnizor global de soluţii destinate companiilor locale şi multinaţionale cu
prezenţă globală în aproximativ 100 de ţări;
 strategie flexibilă, oferte şi servicii de consultanţă personalizate local şi
internaţional la cele mai înalte standarde conform practicilor şi
procedurilor fiecărei organizaţii;
 experienţă solidă datorată clienţilor săi de talie mondială;
 în 2001 a fost declarată de IDC furnizorul ERP numărul 1 în China;
 aplicaţia sa ERP a fost considerată "soluţia anului 2001" de către Microsoft
(partener tradiţional al SBS).
6.3.3.1 Portofoliul de produse Scala
Produsul reprezentativ pentru mulţi ani a fost suita Scala, ajunsă la
maturitate în versiunea Scala 5.1, cu o bază amplă de clienţi. Este o suită ERP
tradiţională, care include modulele de bază: financiar, producţie, logistică,
gestiunea proiectelor şi gestiunea serviciilor, cu unele lacune tehnologice, dar care
a înregistrat un feed-back pozitiv din partea clienţilor.
La începutul anului 2001 demarează proiectul de reproiectare a suitei ERP
Scala cu obiectivul principal de construire a unei platforme noi pentru colaborarea
on-line. S-a născut astfel succesorul lui Scala 5.1: iScala 2.1, suită care conţine
toate funcţionalităţile ERP ale predecesorului său, împreună cu facilităţi
colaborative prin folosirea XML şi a serviciilor Web. Noul produs permite
automatizarea tranzacţiilor dintre companii şi integrarea aplicaţiilor bazate pe XML
şi portaluri. Noua suită iScala 2.1 nu este un simplu upgrade al versiunii anterioare,
ci constituie o redefinire a suitei ERP Scala 5.1 pe o platformă nouă, colaborativă.
Scala 5.1 a fost oficial retras de la comercializare la sfârşitul 2002, dar compania
va menţine sprijinul pentru clienţii care au deja instalată această versiune.
Piaţa a avut o reacţie pozitivă la noua suită Scala – compania apreciază că
aproape 60% din cei mai importanţi clienţi Scala, atât organizaţii globale cât şi
locale, s-au implicat activ ca utilizatori timpurii încă din 2002, mulţi dintre ei

174
www.scala.net
234

rulând deja pe noua versiune (peste 200 de clienţi au migrat la iScala 2.1 în
175
2002) .
După versiunea 2.1 din mai 2002, considerată în principal o portare de
platformă, în septembrie 2003 este lansată iScala 2.2, cu o gamă largă de
funcţionalităţi (circa 1000 în aprecierea producătorilor), îmbunătăţiri şi module noi.
Între acestea menţionăm gestiunea lanţului de aprovizionare, gestiunea activelor,
administrarea contractelor (inclusiv suport pentru leasing şi închiriere), iScala
Query Designer, iScala Business Intelligence Server, workflow, personalizarea
interfeţei pentru utilizator – care au fost dezvoltate în noua versiune, pe baza
arhitecturii web services.
176
Oferta iScala este prezentă în două variante :
 iScala Business Server, care oferă toate funcţionalităţile ERP firmelor
de categorie medie, asigurând automatizarea proceselor economice din
cadrul organizaţiei sau extinse în sistemele clienţilor şi furnizorilor;
 iScala Enterprise Server, care adaugă funcţionalităţilor iScala Business
Server scalabilitatea necesară marilor companii, care operează în mai
multe locaţii şi filiale;
la care se adaugă:
 iScala Developer, un mediu de dezvoltare care permite adaptarea
aplicaţiilor iScala la cerinţele beneficiarilor, mai ales cele viitoare. Pot fi
construite rapid orice extinderi sau schimbări ale funcţionalităţilor
(ecrane de preluare a datelor, rapoarte, fluxuri de lucru sau procesee
standard), practic fără limită. Instrumentul pus la dispoziţia utilizatorilor
este Visual Basic for Applications, mediu de dezvoltare foarte popular,
uşor de învăţat, simplu, dar nu simplist, deci suficient de puternic pentru
a defini noi funcţionalităţi, specifice unei ţări sau unei ramuri industriale.
Ambele servere integrează un set complex de procese ERP, CRM şi SCM,
sunt disponibile în peste 30 de limbi şi răspund cerinţelor companiilor mijlocii
locale sau filiale ale companiilor globale, indiferent de locul unde acestea îşi
desfăşoară activitatea. Scala şi-a construit o ofertă care iese din tiparele unui
furnizor obişnuit pentru piaţa de mijloc, adresându-se filialelor marilor corporaţii
internaţionale. Pentru acest tip de beneficiari nevoia de conectivitate este prioritară,
iar iScala este tocmai soluţia căutată.
În ce priveşte infrastructura tehnologică necesară, Scala lucrează exclusiv pe
platforme Microsoft: Windows 2000, Windows NT ca sisteme de operare, SQL
Server ca sistem de gestiune a bazelor de date, VBA ca mediu de dezvoltare
ulterioară a aplicaţiilor. Comentând parteneriatul cu Microsoft, care a împlinit deja
10 ani, Andreas Kemi, preşedintele Scala, confirma exclusivitatea Microsoft, dar şi
avantajele care decurg din această colaborare: "Programul nostru este proiectat
pentru a rula numai pe tehnologie Microsoft. Ne-am angajat să folosim

175
idem
176
Jakovljevic, P. J., Scala Shows Far More Than A Bit Of A Backbone,
www.technologyevaluation.com, 2002
 235

tehnologiile Microsoft încă din 1997, timp în care am adoptat multe dintre
inovaţiile lor în materie de tehnologie, adăugând propria funcţionalitate şi
capacitate de conectare". De partea cealaltă, Microsoft recunoaşte că Scala este
unul dintre cei mai importanţi parteneri, fiind selectaţi printre primii 14 furnizori
independenţi de aplicaţii, ale căror aplicaţii să ruleze pe platforma Microsoft
Business Framework.
Din punctul nostru de vedere, Scala este un nume care prezintă interes pentru
că acordă o atenţie deosebită Europei de Est, având reprezentanţe în toate ţările din
această zonă. Astfel, Europa Centrală şi de Est deţine o cotă de 30% în veniturile
Scala, comparativ cu 29%, cât reprezintă acestea în vestul Europei, cu menţiunea
că ţările nordice constituie o regiune distinctă, ce deţine 21% din veniturile totale.
Patrick Pando, Vice President Operations pentru Europa Centrală şi de Est,
prevede un viitor strălucit pentru această regiune europeană în următoarea perioadă
(3-5 ani). Ţinta principală au fost diviziile constituite în ţările Europei de Est de
marile corporaţii multinaţionale, dar treptat aria de interes s-a extins către toate
companiile care se potrivesc profilului clientului SBS. Spre deosebire de alţi
furnizori, Scala nu are o specializare verticală bine conturată. De recunoaşterea
meritelor s-au bucurat soluţiile proiectate pentru industria farmaceutică (Scala
Pharma) şi pentru cea hotelieră (Scala Hospitality), dar soluţia lor nu se limitează
la aceste domenii.
În cazul unor clienţi de top, precum companiile transnaţionale (Schneider
Electric este un exemplu) Scala a colaborat la implementări ERP în varianta
următoare:
 un nivel superior corespunzător filialelor mari şi locaţiei principale
acoperit de aplicaţii puternice ERP (precum SAP R/3 Systems),
 nivelul doi acoperit de soluţii flexibile care oferă garanţia competitivităţii
la un cost scăzut de achiziţie şi întreţinere, destinate filialelor medii-mici.
Rezultatul constă într-o structură IT/ERP pe două niveluri care conferă
avantajul unui mecanism perfect de funcţionare pentru companiile ce dezvoltă
relaţii la nivel transnaţional. Scala oferă o soluţie strategică pentru afacerile
globale, care se încadrează pe nivelul 2, fiind complementară soluţiilor de nivel 1.
Încadrată pe nivelul superior al pieţei de mijloc, Scala a demonstrat
înţelegerea cerinţelor specifice corporaţiilor multinaţionale, atât sub aspectul
funcţionalităţilor, cât şi al asigurării vizibilităţii intra-întreprinderi, oferind un
produs cu implementare simplă şi rapidă, costuri reduse, service şi suport adecvate.
Companiile globale pot profita de o ofertă avantajoasă, superioară sub raportul
preţ/performanţe celor ale marilor furnizori ERP – iScala asigură suport simultan
pentru multiple standarde contabile şi operare multilingvă, instrumente de
administrare de la distanţă, în condiţii de securitate177. Prin oferta sa, Scala îşi
propune să "coexiste" cu marii furnizori ERP, oferind sisteme integrate pentru
filialele şi birourile regionale ale marilor corporaţii transnaţionale.

177
Jakovljevic, P.J., op. cit.
236

6.3.3.2 Prezenţa românească Scala

Compania a intrat pe piaţa noastră la începutul anului 1997 înaintea oricărui
alt competitor internaţional cu o ofertă atractivă pentru companiile româneşti care
trec prin chinurile adaptării la procesul de globalizare internaţională, în condiţii de
competitivitate şi performanţe economice. Scala sprijină companiile medii,
predominante pe piaţa românească şi ţine cont şi de caracteristicile locale, cu
posibilitatea extinderii pe piaţa internaţională (produse şi servicii de consultanţă la
cele mai înalte standarde). Piaţa pe care operează, cea a IMM-urilor, s-a
"aglomerat" în ultimii ani datorită apariţiei marilor furnizori de ERP, care s-au
extins din dorinţa de a spori numărul de clienţi. Considerăm însă că Scala are
experienţă pentru s-a familiarizat cu particularităţile acestui segment: profilul
clienţilor şi al produselor pe care le cer aceştia.
După primii ani de activitate în care implementările s-au limitat la filialele
companiilor multinaţionale deja clienţi Scala în alte ţări, din 1998, încet-încet Scala
a reuşit să convingă multe întreprinderi locale de beneficiile ERP, astfel că în
prezent, doar 20% mai revine corporaţiilor internaţionale. Portofoliul Scala
numără aproximativ 100 companii româneşti şi multinaţionale (inclusiv din
Republica Moldova), printre cele mai de succes fiind: ABB Transformatoare,
Bosch Romania, Coca Cola, Coty Cosmetics, Ericsson, Flamingo Computers,
Gillette Romania, Macromex, National Nederladen, Net Consulting, PCC Sterom,
Rhodia, Romsar Cosmetics, Transilvania General etc. Amintim şi implementarea
de succes a unei aplicaţii verticale Scala, şi anume Scala Pharm la Sicomed, cea
mai importantă companie farmaceutică din România.
Planurile pentru 2003 vizează o cifră de afaceri de 2,4 milioane de dolari, în
care ponderea ERP este de 80%, iar în 2004 Scala îşi propune să convingă jumătate
din clienţi să treacă la iScala şi să atragă 10-15 clienţi noi pentru această suită178.
6.3.3.3 Oferta ERP Scala România
Şi în România, oferta Scala include noua suită iScala, dar şi suport pentru
clienţii versiunii anterioare Scala 5.1.
Caracterul colaborativ al suitei iScala se datorează îmbinării a trei "blocuri"
de colaborare:
1. funcţionalităţile de bază (back-office);
2. conectivitatea, adică abilitatea de a conecta aplicaţiile intra- şi inter-
organizaţii;
3. experienţa utilizatorilor, care se referă la capacitatea de a face software-
ul compatibil cu cei care-l utilizează, asigurând exploatarea prin
echipamentele pe care le doresc aceştia (PDA, Microsoft Terminal
Server, alte echipamente mobile).
În privinţa funcţionalităţilor de bază, acestea se regăsesc în mare măsură în
modulele specifice Scala 5.1, care asigură gestiunea afacerilor prin managementul
financiar şi logistic (al resurselor), managementul proceselor de producţie,

178
Capital nr. 47/2003, p. 26
 237

aprovizionare şi al activităţilor de marketing. Principalele module (vezi figura 6.13)

vor fi trecute în revistă în continuare.

Figura nr. 6.13 Funcţionalităţile back-office ale suitei iScala

(sursa: www.scala.ro/iscala/)
Modulul Financiar incorporează funcţionalităţi complete de gestiune
financiară datorită aplicaţiilor Registrul Jurnal General, Registrul de Vânzări şi
Registrul de Cumpărări cu opţiuni pentru Managementul Activelor Fixe,
Consolidare şi Planificarea Fluxului de Numerar, Facturare directă, Efecte de
Plată/Încasare.
Baza modulului financiar al ofertei Scala este Registrul Jurnal General.
Caracteristic acestuia este structura sa contabilă extrem de flexibilă (cu 10
dimensiuni) ce permite configurarea diverselor planuri de conturi. Datorită
standardelor GAAP şi FASB-52 elementele Registrului Jurnal General sunt
corelate cu celelalte module ale pachetului oferind funcţiuni pentru alocări
automate de resurse, posturi tranzitorii în bilanţuri, interogări detaliate şi rapoarte
specializate. Funcţionalităţile sale sunt completate de celelalte două registre: cel de
vânzări şi cel de cumpărări. Acestea sunt instrumente eficiente care asigură
controlul exact al plăţilor de încasat, de efectual şi al situaţiei creditorilor. Facturile
şi plăţile pot fi emise şi efectuate în orice valută.
Modulul de Logistică acoperă întregul proces de realizare a comenzilor,
până la emiterea facturilor sau facturilor de retur şi transmiterea acestora către
jurnalul de vânzări, moment în care controlul este preluat de Modulul Financiar.
Sunt tratate de asemenea, activităţile de aprovizionare, de la trimiterea unei cereri
de ofertă, până la introducerea facturii de la furnizor. Baza este formată din trei
componente: Gestiunea Stocurilor, Comenzi de vânzare şi Controlul
Cumpărărilor. Legatura sa directă cu modulul Statistici face posibilă efectuarea de
analize multiple referitoare la vânzări sau cumpărări, clienţi, furnizori, articole din
stoc, pentru perioada curentă, precedentă sau comparativ.
238

Modulul de Producţie ţine de zona sistemelor complete de planificare a

resurselor de producţie (MRP II -Manufacturing Resource Planning II) ce acoperă
toate funcţiunile de prelucrare, producţie şi distribuţie. Modulul este adaptat
modelelor de producţie: pe stoc, pe bază de comandă sau asamblare la comandă,
asigurând controlul nivelului stocurilor, al necesarului de resurse, al costurilor şi
planificarea zilnică a activităţilor, ca şi activităţile de control al calităţii conform
standardelor ISO 9000. Integrarea completă cu Registrul Jurnal General
favorizează analiza producţiei în curs şi a variaţiilor de producţie.
Modulul de Administrare a Serviciilor oferă facilităţi complete pentru
controlul activităţilor de service, inclusiv controlul total al materialelor şi
resurselor. Posibilitatea de a coordona sute de tehnicieni de service din locaţii
diferite, care lucrează pe teren sau asigură service şi asistenţă în interiorul
companiei este extrem de favorabilă desfăşurării optime a tuturor activităţilor de
service din interiorul unei companii.
Modulul de Management al Proiectelor este instrumentul perfect pentru
întocmirea bugetelor, a previziunilor precum şi pentru planificarea şi controlul
resurselor. Modulul integrează fluxul de materiale cu modulele logistice, susţinând
toate aspectele majore ale contabilităţii.
Modulul de Gestiune a Informaţiilor vizează asigurarea informaţiilor
necesare, la momentul oportun. Rapoartele necesare care pot fi tipărite, expediate
prin fax sau publicate pe internet, iar în cazul volumelor mari, există posibilitatea
de a se programa tipărirea acestor rapoarte. Complementar, sunt oferite instrumente
de analiză la nivel de ansamblu şi interogări la nivel de detaliu pe fiecare activitate.
Instrumentele iScala de raportare şi business intelligence sunt complet integrate cu
toate modulele iScala.
Componenta iScala Business Intelligence este unul din motivele de mândrie
vizavi de noua suită, datorită caracterului său complet, concretizat prin
functionalităţi specifice sistemelor de sprijinire a deciziilor, interogări şi rapoarte,
procesare analitică on-line (OLAP), analize statistice, previziuni, instrumente data
mining. O opţiune puternică este raportarea pe Web cu iScala Web Reporter, bazat
pe tehnologia Crystal Analysis, un puternic motor de raportare şi BI folosit pentru a
defini şi publica indicatori de performanţă obţinute cu ajutorul cuburilor OLAP.
Pe lângă modulele ce acoperă funcţionalităţile back-office, partea
colaborativă este asigurată printr-un set de module care le extind atât sub raportul
caracteristicilor, cât mai ales al asigurării comunicării şi colaborării cu partenerii.
Astfel, în noua suită iScala 2.2 sunt incluse:
 iScala centrale, modul care include funcţionalităţi financiare multi-valutare
şi multi-legislative, soluţii de integrare, bazate pe XML;
 iScala SCM, cu aplicaţii specifice pentru gestiunea lanţului de aprovizionare;
 iScala Human Resources Management, o versiune globală a modulului de
salarii iScala, utilă companiilor multinaţionale pentru administrarea
personalului din orice ţară, conform cerinţelor legislative locale;
 iScala Business Intelligence Server;
 239

 iScala Developer, mediul de dezvoltare pentru adaptarea la cerinţele proprii

ale beneficiarului, permiţând crearea de procese verticale specifice acestuia.
La final
Opţiunea Scala este de actualitate din cel puţin câteva puncte de vedere:
 oferă posibilităţi certe de redresare a situaţiei financiare şi înscrierea pe
coordonatele profitului în actualul mediu instabil al economiei româneşti;
 este adaptată cerinţelor companiilor transnaţionale, tendinţă economică
clară în condiţiile procesului de globalizare;
 este o soluţie bine gândită pentru întreprinderile medii-mari, dispersate
geografic, mai ales pentru regiunile care vorbesc altă limbă decât engleza,
şi care folosesc o infrastructură distribuită pentru schimburi securizate de
date (PTX) ori preferă soluţii bazate pe portaluri;
 asigură redefinirea tehnologică a proceselor companiei şi extinderea reuşită
a e-business-ului;
 este o suită care a primit girul clienţilor din industriile hotelieră,
farmaceutică, alimentară şi a telecomunicaţiilor;
 reţeaua de reprezentanţe şi distribuţie acoperă toate ţările Europei iar
experienţa internaţională a companiei o recomandă ca favorită.
Considerăm că oferta Scala este solidă, colaborativă şi merită atenţia
managerilor români. Scala deţine una din cheile succesului...
Pentru clienţii Scala 5.1 este clară opţiunea de upgrade la iScala, în
condiţiile în care strategiile lor includ afacerile electronice B2B, B2C, doresc
extinderea sistemelor lor către cele ale partenerilor de afaceri şi au în vedere
expansiunea globală, prin filiale în alte ţări.
Cât despre punctele slabe ale ofertei, Scala mai are câte ceva de făcut pentru
a oferi o suită completă – ne referim aici la funcţionalităţile extinse, în special
CRM, partea de planificare a lanţului de distribuţie (SCP), componente de gestiune
a ciclului de viaţă al produsului (PLM), care lipsesc ofertei actuale, dar vor apare
cu siguranţă în versiunea următoare.
Actualmente, Scala oferă ca alternativă CRM soluţia Ascent, prin parteneriat
cu firma britanică Ascent Technology, un sistem pentru gestionarea relaţiilor cu
clienţii, cu o bogată funcţionalitate pentru susţinerea proceselor de vânzare şi
marketing (în România această suită a fost implementată la aproape 20 de clienţi,
între care Romsar Cosmetics, Sicomed, Coca Cola, Alumasc).
Pentru viitor, Scala are în dezvoltare suita iScala CRM, pentru care a
încheiat un parteneriat cu Microsoft pentru produsul său CRM. Este o bună
opţiune, în condiţiile în care Microsoft CRM nu este prezent pe piaţa europeană.
Platforma colaborativă ERP iScala a fost creată pentru asigurarea efectivă a
colaborării: nu doar pentru a face o companie să lucreze mai bine, ci pentru ca un
lanţ întreg de companii să lucreze mai bine împreună.
240

6.3.4 SIVECO Applications – un ERP "made in Romania"

Soluţiile ERP autohtone încep să-şi facă simţită prezenţa şi să se afirme
prin calitatea certificată de clienţii lor. "Creştere record" pentru Siveco România
titrează revista Bursa (nr.18 din 2002), referindu-se la sporirea cu 76% a cifrei de
afaceri în 2001 faţă de anul 2000. Siveco este deja un furnizor de soluţii software
consacrat în România179, cu o afacere solidă, care a "crescut" în 10 ani, încet, dar
sigur, oferind soluţii potrivite specificului mediului economic românesc şi nu
numai: Siveco deţine cea mai mare parte din volumul total al exporturilor de
produse software din România în ţări din Comunitatea Europeană şi Statele Unite
ale Americii180.
Şi cum orice poveste are un început, care înseamnă şi o întoarcere în timp,
compania a fost înfiinţată în 1992, când peisajul firmelor producătoare de software
românesc era deosebit de trist. "Certificatul de naştere" Siveco România poartă
semnătura grupului internaţional Siveco181, consorţiu multinaţional specializat în
sisteme informatice de mentenanţă şi de gestiune a resurselor întreprinderii.
Dezvoltată în acest context, echipa românească a contribuit la realizarea produsului
cu recunoaştere internaţională COSWIN (sistem informatic de mentenanţă, pentru
administrarea şi întreţinerea echipamentelor). După un start reuşit, firma
românească şi-a creat o identitate proprie şi şi-a îndreptat atenţia spre aplicaţiile de
întreprindere. COFINOR, programul său financiar-contabil a adus firmei prima
recunoaştere naţională şi primul succes notabil. S-a consacrat apoi aplicaţia de
salarizare şi de gestiune a resurselor umane. Mai târziu, atentă la evoluţia
internaţională din zona tehnologiilor de întreprindere, Siveco s-a orientat spre
aplicaţii integrate, oferind suita ERP Siveco Applications. În fine, merită
menţionate şi produsele realizate pentru piaţa externă, din categoria depozitelor de
date, aplicaţiilor Internet şi serviciilor Web, precum şi proiectele guvernamentale
de succes (sistemele AEL – Asistent Educaţional pentru şcoli şi Licee şi ADLIC –
ADmiterea computerizată în şcoli şi LICee).
Acesta este cadrul în care Siveco România şi-a sporit simţitor cifra de
afaceri: numai pachetul ERP a înregistrat o dublare a vânzărilor în 2001 (38% din
cifra de afaceri), iar cota sa de piaţă în 2002 a fost estimată la 10,8% (conform unui
studiu IDC România). Acest rezultat a transformat piaţa aplicaţiilor integrate de
gestiune a firmelor în prioritatea nr.1, managerii companiei afirmând: "dorim să
devenim cel mai important furnizor şi integrator de soluţii ERP şi e-Business".
Obiectivul afirmat este extrem de ambiţios şi are şanse de realizare în mediul
întreprinderilor medii (care ies din sfera de interes a giganţilor SAP sau Oracle).
Poziţia de pe piaţa ERP românească este sprijinită de următoarele atuuri:
 specializarea personalului. Siveco a investit în oameni (125 de angajaţi),
prin cursuri de specializare în ţară şi în străinătate;

179
Fînaru, L., Fotache, D., Siveco Applications – un ERP „made in Romania”, Net Report,
mai 2002, pp.62-64
180
www.siveco.ro
181
www.siveco.com
 241

 domenii de expertiză extrem de diverse, ce acoperă toate ariile de

specializare, până şi pe cele mai pretenţioase, din categoria tehnologiilor OLAP,
data mining sau a aplicaţiilor e-business;
 experienţa acumulată în activităţile de implementare (proprii sau prin
colaborarea cu Oracle la instalarea suitei Oracle Applications);
 situaţia financiară solidă sprijinită de contracte ferme, în curs de derulare.
Anul 2002 a fost excelent pentru Siveco România, care a realizat o cifră de afaceri
de 8,7 milioane de dolari, ceea ce o situează în topul primelor 10 firme din sectorul
TI software şi servicii, conform unui studiu ITC182;
 relaţii strânse cu clienţii şi atenţia acordată acestora în perioada post-
implementare.
6.3.4.1 Suita Siveco Applications
Incontestabil, Siveco Applications se bucură de succes. Menţionăm numai
câteva realizări: Administraţia Portului Maritim Constanţa, Astra Ploieşti, Aerostar,
Butan Gas, SNP Petrom, Daewoo, Vama Română, Mobilrom, Romtelecom… şi
lista poate continua cu toţi cei peste 200 de clienţi anunţaţi de companie. Totuşi,
dacă ne abţinem să ne pronunţăm în privinţa afirmaţiilor de genul "am fost primii
care…", nu putem să nu contrazicem exclusivitatea: "singurul ERP dezvoltat în
întregime în România". Ultimii ani au adus pe piaţa românească a aplicaţiilor de
întreprindere mai multe ambiţioase suite ERP ale unor firme authotone, precum
Crisoft (CROS) sau Transart (B-Org). Totuşi, echipa de la Siveco merită felicitări,
pentru că realizările lor sunt certificate de reacţia pieţei, cea care validează în final
calitatea. Remarcabilă este şi promisiunea Siveco de a produce "cel puţin o nouă
versiune pe an a tuturor componentelor pachetului", evolutivă şi compatibilă cu
versiunile anterioare.
Siveco Applications este un produs tânăr. v5 a fost lansat în 1999, şi a fost
urmat în 2000 de Siveco Applications 6w3. Titulatura ultimei versiuni relevă
orientarea spre Internet, care se traduce în posibilităţi amplificate de comunicare cu
partenerii, pentru o mai bună integrare şi o cooperare mai eficientă. Firma
canalizează resurse importante pentru cercetare şi dezvoltare de proiecte Internet,
dar în privinţa integrării ERP - e-business - Internet se fac abia primii paşi.
Probabil extinderea va veni odată cu amplificarea fenomenului e-business în
România, deoarece, trebuie să remarcăm că piaţa românească în forma ei actuală
nu cere aplicaţii e-business. Cel puţin deocamdată…
Pentru a întări principiul fundamental al integrării, care stă la baza unui
sistem ERP, prezentarea structurii pachetului Siveco foloseşte imaginea unui
fagure, în care se îmbină toate funcţionalităţile. Poziţia centrală revine modulului
de gestiune financiar-contabilă (COFINOR), în jurul căreia se grefează celelalte
module fundamentale:
 Resurse umane şi salarizare;
 Mijloace fixe;

182
Vuici M., Industria TI în România – 2002, în e-Week, nr. 97, 2003, p. 12
242

 Bugete;
 Stocuri;
 Achiziţii;
 Vânzări;
 Tablou de bord.
Remarcăm o deosebită flexibilitate în structura suitei, ce poate fi adaptată la
specificul activităţii beneficiarului. Astfel, mai pot fi adăugate şi alte componente,
în funcţie de necesităţi, precum:
 Mentenanţă (COSWIN - întreţinere);
 Facturare utilităţi;
 Gestiunea contractelor;
 Gestiunea investiţiilor;
 Gestiunea tarifelor;
 Gestiunea transporturilor;
 Gestiunea serviciilor.
Deoarece oferta Siveco este extrem de largă, ne vom opri doar asupra
modulelor COFINOR, COSWIN şi SIVECO Analyzer.
6.3.4.2 Modulul de gestiune şi analiză financiar-contabilă
Sistemul nervos central al oricărui sistem informatic economic este
considerat a fi modulul financiar-contabil. COFINOR face parte din clasa
programelor de contabilitate generală ce acoperă cerinţele contabilităţii financiare.
Oferta Siveco indică posibilitatea de a extinde ulterior funcţionalităţile, prin
adăugarea facilităţilor de evaluare contabilă şi a funcţiilor contabilităţii de gestiune.
Aplicaţia financiar-contabilă este completă şi eficientă, poate fi implementată cu
succes într-o firmă mică, dar şi într-o întreprindere de dimensiuni mari. Deşi acest
modul poate fi instalat de sine stătător, considerăm că această decizie ar genera o
risipă de timp şi bani (există pe piaţă programe de contabilitate mult mai puţin
costisitoare, precum Ciel, Neomanager ori WinMentor). Instalarea modulului poate
fi însă punctul de plecare al implementării întregii suite Siveco Applications.
O suită ERP este completă doar dacă oferă managerului un set flexibil de
instrumente de analiză, dobândind în acest fel caracteristicile unui sistem de
sprijinire a deciziilor. În sistemul Siveco, există opţiuni de analiză la nivelul
fiecărui modul, dar este integrată şi componenta Tablou de bord, instrument de
analiză economico-financiară şi raportare la dispoziţia managerilor aflaţi pe diferite
niveluri ierarhice. Deosebit de utile sunt nu doar informaţiile extrem de diverse ci
şi ierarhizarea acestor informaţii corespunzător cerinţelor şi poziţiei managerului în
structura organizatorică a firmei. Astfel, primele definiţii pornesc de la diagrama
structurii organizatorice construită conform specificului organizaţiei beneficiare.
Pentru fiecare nod al diagramei este creat un set propriu de date care reflectă
performanţele organizatorice la acel nivel (denumit serviciu în diagrama ierarhică
definită). Sursa principală de date este modulul COFINOR, iar funcţionalităţile
principale asigură:
 243

 analiza fluxurilor de trezorerie (Cash-Flow), cu indicarea încasărilor şi

plăţilor în lei sau valută, a disponibilităţilor în lei sau valută la o dată sau pe o
perioadă specificată sau estimarea acestora pe o anume perioadă viitoare;
 analiza clienţilor, prin intermediul unor fişe de client, ce reunesc diferite
informaţii, cele mai importante fiind cele despre plăţi, pe diferite perioade şi
niveluri de detaliere;
 analiza bilanţului contabil;
 analiza contului de profit şi pierderi.
Rezultatele sunt oferite în formă tabelară şi/sau grafică. Personalizarea
asigură realizarea în cadrul acestui modul a unor rapoarte şi analize specifice
beneficiarului.
6.3.4.3 Sistemul de mentenanţă COSWIN
Siveco este unul dintre furnizorii cei mai bine cotaţi la categoria sistemelor
de management şi întreţinere a echipamentelor de tip CMMS (Computer-aided
Maintenance Management System). Pentru întreprinderile mari, cu activitate de
producţie, utilajele, maşinile şi alte echipamente din dotare constituie principala
resursă, astfel că implementarea unui sistem informatic de întreţinere este o cale de
rentabilizare a activităţii întreprinderii.
Obiectivele aplicaţiei COSWIN-Întreţinere sunt:
 elaborarea şi urmărirea bugetelor activităţii de mentenanţă;
 gestiunea tehnică şi economică a utilajelor/echipamentelor, global sau pe
zone, funcţii, categorii ori centre de cost;
 gestiunea pieselor de schimb, obiectelor de inventar, a altor resurse –
inclusiv cele umane, presupuse de activitatea de întreţinere;
 planificarea şi urmarirea intervenţiilor;
 înregistrarea şi arhivarea informaţiilor referitoare la activitarea de
mentenanţă.
6.3.4.4 Siveco Analyzer sau premizele constituirii unui sistem de
sprijinire a deciziilor
Pentru ca sistemul informaţional al conducerii să dobândească atributele
unui sistem de sprijinire decizional, managerii trebuie să dispună de informaţiile pe
care le doresc, chiar în momentul în care le sunt necesare, în forma dorită şi în
structura corespunzătoare. Un astfel de sistem are nevoie de o bază de modele de
analiză şi o sursă adecvată de date (depozit de date cel mai adesea), exploatate
printr-o interfaţă prietenoasă. Potenţialul informaţional are dimensiuni importante,
dacă ne gândim la sistemele informaţionale geografice, la sistemele decizionale de
grup sau cele bazate pe Web.
Siveco Analyzer este o componentă opţională a suitei ERP, are toate
caracteristicile unui instrument decizional puternic şi flexibil totodată. Sursa de
date este constituită de baza de date construită de Siveco Applications, iar
instrumentul de analiză este Oracle Express, care se bazează pe tehnica de
exploatare şi analiză a datelor OLAP. Există două module specializate: Cofinor
244

Analyzer şi Coswin Analyzer, primul orientat pe analiza rezultatelor financiare şi a

performanţelor firmei, iar al doilea vizând gestionarea eficientă a stocurilor
întreprinderii. Între facilităţile oferite de componentele Analyzer se numără:
 accesul în timp real la date şi organizarea lor în subseturi corespunzătoare
criteriilor de filtrare specificate, prin interogări dinamice şi flexibile;
 realizarea de analize complexe, sintetice sau detaliate pe diferite niveluri;
 definirea de relaţii şi dependenţe între date, permiţând urmărirea evoluţiei
indicatorilor în funcţie de parametrii de care aceştia depind;
 de scenarii de tip "ce-ar fi dacă…", realizarea de simulări şi previziuni a
dinamicii indicatorilor.
În concluzie,
… în favoarea unui parteneriat cu Siveco şi alegerii Siveco Applications
cântăresc "greu" argumentele următoare:
 experienţa celor peste 100 de implementări în mediul întreprinderilor
mici şi mijlocii precum şi cea acumulată în proiectele de implementare Oracle
Applications;
 dezvoltarea suitei în România, cu implicarea continuă a experţilor
contabili conferă avantajul unei soluţii autohtone, adică 100% adaptare la
specificul organizatoric, contabil, juridic şi economic din firmele noastre;
 platforma Oracle ce constituie un argument pro, dacă ţinem seama de
popularitatea şi performanţele indubitabile ale colosului Oracle, sau un argument
contra, datorită ancorării într-o tehnologie proprietară, care îngrădeşte opţiunile
clienţilor;
 existenţa unor instrumente de lucru puternice şi prietenoase în acelaşi
timp permit transformarea managerului român în utilizator final avansat, capabil să
obţină ad-hoc informaţiile ce-i sunt necesare în procesul decizional;
 seriozitatea acordată modelării profesionale a utilizatorilor, care nu se
rezumă la prezentarea interfeţei, a meniurilor şi dialogurilor, ci include dezbateri şi
discuţii ale entităţilor şi fluxurilor informaţionale. Chiar dacă implementarea se
face doar pe unele module, este prezentată şi corelaţia cu modulele absente –
pentru garanţia imaginii ansamblului şi pentru motivaţia extinderii suitei cu noi
module;
 flexibilitatea aplicaţiei prin adaptări la specificul beneficiarului: se pot
defini activităţi specifice, ca şi diferite tipuri de întreţinere (preventivă, corectivă,
predictivă sau condiţională), se poate urmări activitatea de înreţinere pe zone,
funcţii sau categorii, cu analize şi rapoarte specifice ce se pot obţine în mod curent
sau la cerere, cu ajutorul generatorului de rapoarte oferit. De asemenea, ţinând
cont de precaritatea sau limitele resurselor hardware de care dispun beneficiarii,
Siveco oferă alternativa COSMAN, versiunea pentru MS-DOS a acestui modul;
 modularitatea este caracteristică întregii suite Siveco Applications.
COSWIN-Întreţinere se poate integra cu celelalte componente COSWIN (achiziţii
sau stocuri), dar şi cu module din Siveco Applications. În acest fel, după instalarea
iniţială a unui modul sau grup de module, beneficiarul poate opta pentru
 245

extinderea sistemului prin integrarea altor module Siveco. Strategia de piaţă se

bazează pe "metoda abordării restrânse", urmată de extinderea din aproape în
aproape, metodă care dă rezultate, în condiţiile în care puţine firme româneşti îşi
pot permite cheltuielile presupuse de o suită integrală ERP.
Soluţiilor ERP Siveco Applications le lipseşte specializarea, verticalele
industriale, aplicaţiile fiind însă localizate şi adaptate specificului beneficiarului
prin eforturile specialiştilor din echipa de proiect.
Spunem "Da" pentru Siveco, o firmă care a crescut mult în ultimii ani, aria
sa de interes vizând şi soluţiile e-learning, e-administraţie, e-government, e-health,
fiind implicată în realizarea de proiecte cheie în România.
6.3.5 Oferta ERP BIT Software: Socrate
BIT Software Braşov este o companie specializată în proiectarea şi
implementarea de sisteme informatice integrate pentru întreprinderile medii şi cele
mari183. Evoluţia firmei a fost favorizată de apartenenţa la grupul olandez Profuse
Holding B.V., unul dintre principalii parteneri Baan din Europa, cu peste 500 de
clienţi care utilizează sistemul Baan.
Înfiinţată în 1993, firma este activă în zona ERP din 1994, când au început
proiectele de dezvoltare a unei soluţii ERP. Eforturile celor 50 de angajaţi s-au
concretizat într-un portofoliu de peste 60 de clienţi Socrate (1200 de utilizatori) în
România şi 30 de clienţi CC Assistant pe piaţa internaţională.
Afirmaţia managerilor companiei "Misiunea noastră este de a creşte
productivitatea, competitivitatea şi eficienţa organizaţiilor, oferind sisteme
inteligente, capabile să le conducă la îmbunătăţirea continuă" este ilustrată de
oferta tehnologiilor adoptate de BIT Software:
 Groupware. Aplicaţiile de grup au la bază tehnologia Microsoft Exchange
Server şi se concretizează în: sisteme de aprobare, validare şi redirecţionare a
documentelor prin e-mail; sisteme de urmărire a diferitelor activităţi legate de
resursele umane (recrutări, rapoarte de lucru), gestiunea potenţialilor clienţi,
gestiunea cunoştinţelor.
 Mobile computing. Echipamentele de tip palmtop şi handheld nu mai sunt
demult o tehnologie exclusivistă, multe firme şi-au redefinit sistemele distribuite
cu ajutorul lor. BIT Software oferă soluţii complete, bazate pe tehnologia
Microsoft şi concretizate în aplicaţii destinate angajaţilor care lucrează pe teren ori
în diferite locaţii şi cărora le sunt necesare informaţii în timp real sau care
realizează actualizarea datelor stocate la sediul central. Integrarea cu sistemul
Socrate se realizează pe Internet/Intranet sau prin sincronizări periodice cu baza de
date centrală, utilizând reţeaua sau modemurile. Menţionăm aici aplicaţiile Agent
Comenzi şi Agent Vânzări pentru activitatea de distribuţie – prezente în oferta BIT
Software, sau cele promise în perioada următoare: WREC (Recepţii la rampă),

183
Fotache, D., Fînaru, L., Socrate sau „arta de a stăpni informaţia”, Net Report, august
2002, pp. 44-47
246

WINV (Inventar la raft) ori TA (Monitorizare activitate), bazate pe combinarea

facilităţilor echipamentelor mobile cu tehnologia codurilor de bare.
 Depozite de date. Încă din 1999 BIT Software a lansat iniţiativa "Data
Warehouse", care s-a materializat în mai multe aplicaţii propuse pieţei pentru
crearea şi exploatarea depozitelor de date la nivel de departament sau organizaţie.
Aplicaţiile propuse vizează activităţile de vânzări şi marketing, gestiunea
stocurilor, analiza situaţiei economico-financiare, concretizându-se în module de
suport decizional care pot fi integrate în sistemul Socrate.
SOCRATE este o prezenţă notabilă pe piaţa românească, dar şi un succes în
panoplia realizărilor autohtone ERP, prezentat de realizatorii săi drept un sistem
informatic integrat, destinat planificării şi gestionării tuturor resurselor
organizaţiilor medii-mari. Promovarea produsului urmăreşte obiectivul principal al
unui sistem ERP: eliminarea insulelor informaţionale şi furnizarea informaţiilor în
timp real managerilor organizaţiei.
Socrate este o soluţie completă şi deschisă, susţinută de experienţa echipei
BIT Software şi a partenerilor acesteia în proiectele ERP care le poartă semnătura.
Arhitectura deschisă este conturată de instrumentele şi componentele standardizate
utilizate în construirea sistemului – trecerea către platforma .NET va încununa
eforturile echipei.
Afirmaţia producătorului "Socrate este o soluţie matură pentru piaţa
românească" are acoperire prin cei 8 ani de experienţă: de la ideea unui sistem
integrat (1994), la prima versiune şi primul client (1996), la consacrarea adusă de
anul 1999 şi la extensiile din anii 2000. BIT Software oferă pachetul Socrate 1.7
(cu versiuni POS pentru supermaket-uri şi PocketPC pentru firmele de distribuţie).
Pentru sfârşitul lui 2002 era în plan Socrate 1.8, un sistem cu interfeţe deschise
pentru diferite integrări, mobil şi inteligent totodată. De fapt, între sloganurile
campaniei de promovare a versiunii 1.7 am întâlnit şi "Organizaţia inteligentă cu
Socrate", materializat în:
 controlul inteligent al resurselor întreprinderii;
 controlul fluxului de informaţii prin orientarea pe procese economice;
 centralizarea şi descentralizarea informaţilor (metrica de procese);
 analiza activităţii şi profitabilităţii;
 suportul decizional la toate nivelurile.
În ce priveşte arhitectura şi caracteristicile tehnice ale Socrate,
menţionăm:
 tehnologie client/server, adaptată lucrului în medii distribuite şi cu
asigurarea integrităţii şi securităţii tranzacţiilor;
 implementare pe platformele Windows 2000 sau Windows NT;
 interfaţa de tip Win32, cu posibilitate de extindere pe interfeţe browser;
 tehnologie COM şi/sau proceduri stocate;
 mediul de dezvoltare Visual Basic Enterprise;
 platformă de baze de date SQL Server 2000;
 Microsoft SQL Server OLAP Services pentru modulele de analiză şi suport
decizional.
 247

Deşi nu putem vorbi de aplicaţii verticale Socrate, din referinţele afişate de

companie, remarcăm că implementările de până acum au acoperit în special zonele
de distribuţie, comerţ en detail în multiple forme de desfăşurare, servicii,
construcţii, petrol şi gaze, turism, transport şi producţie.
6.3.5.1 Module Socrate
Într-o structurare sintetică, modulele sistemului Socrate se grupează în patru
mari componente: Financiar, Comercial, Producţie şi OLAP. Modulele care se
cuprind în fiecare dintre acestea sunt prezentate în figura 6.14. Prezentarea
modulelor va încerca să surprindă elementele definitorii, dar şi caracteristicile care
individualizează soluţia Socrate între celelalte de pe piaţă.

MODULE OLAP
Analize multidimensionale pentru:

 vânzări  venituri şi cheltuieli

 creanţe comenzi aprovizionare
 cumpărări 
 trezorerie  salarii
 stocuri

FINANCIAR

Contabilitate
Salarii Bugete generală Imobilizări

Încasări Tehnologii de Structura şi Plăţi

producţie configurarea
producţiei
Planificarea
producţiei Lansarea şi Comenzi
urmărirea clienţi
Comenzi Costuri producţiei
furnizori Vânzări
Calitate
Cumpărări PRODUCŢIE Export

Import POS
Stocuri
Preţuri Celule
COMERCIAL
Figura nr. 6.14 Structura funcţională Socrate
Modulul Contabilitate generală este baza sistemului ERP, menirea sa fiind
înregistrarea tuturor tranzacţiilor financiar-contabile, sintetizarea, procesarea şi
raportarea acestora sub forma informaţiilor financiare necesare conducerii ori
pentru satisfacerea obligaţiilor legale. Modulul înglobează şi un sistem de auditare
şi validare a înregistrărilor. Caracteristici: structura flexibilă de conturi, preluarea
facilă a înregistrărilor contabile, automatizarea anumitor tipuri de tranzacţii,
evidenţa paralelă în mai multe valute, consolidarea multi-societate.
Modulele de Încasări şi Plăţi acoperă zona trezoreriei, asigurând un sistem
flexibil de încasări/plăţi, controlul asupra acestor operaţiuni prin evidenţa lor la zi
(inclusiv încasări/plăţi parţiale, eşalonate ori compensări), istoricul
încasărilor/plăţilor. Istoricul redă imaginea gradului de încărcare a intrărilor şi
248

ieşirilor din trezorerie şi permite optimizarea fluxului de resurse băneşti în cadrul

organizaţiei. Facilităţi: blocarea automată a comenzilor la depăşirea limitelor de
credit acordate; definirea flexibilă a rabaturilor şi termenelor de plată;
automatizarea plăţilor pe care organizaţia le încadrează în categoria celor regulate.
Modulul Bugete asigură traducerea planurilor operaţionale în termeni
financiari pentru fiecare activitate în parte (vânzări, aprovizionare, producţie etc.),
pe diferite perioade de timp şi pe diferite locaţii. Sistemul oferă metode multiple de
pregătire a bugetelor: pornind de la valorile prezente, de la alte bugete existente sau
precedente, prin specificarea valorilor anuale şi distribuirea lor pe mai multe
perioade, pe baze procentuale sau constante prestabilite, atât de sus în jos, cât şi de
jos în sus.
Modulul Salarii promite tratarea unui număr cât mai mare de cazuri
particulare din firme. Sunt prevăzute posibilităţi multiple de configurare şi adaptare
a calculului salariilor. Toate rapoartele se pot configura şi automatiza, iar transferul
în contabilitate se poate face cu repartizarea automată a cheltuielilor pe centre de
cost. Lipseşte partea de gestiune a resurselor umane, încă o Cenuşăreasă între
funcţiile întreprinderilor româneşti…
Modulele din zonele aprovizionare şi desfacere sunt bine puse la punct şi
integrate într-un subsistem denumit Comercial. Pentru conducerea eficientă a
acestor activităţi sunt deosebit de importante informaţiile ad-hoc, care să sprijine
luarea deciziilor de aprovizionare ori vânzare. Socrate oferă un sistem flexibil de
raportare, pentru documentele standard, dar şi informaţii la cerere, configurate
după dorinţa utilizatorului.
Modulele Comenzi clienţi şi Comenzi furnizori asigură urmărirea detaliată
a articolelor şi generarea automată a documentelor, în condiţiile integrării perfecte
cu modulele Vânzări, Încasări, respectiv Cumpărări şi Plăţi.
Vânzări şi Cumpărări sunt în mod firesc integrate cu modulele de Stocuri şi
Contabilitate generală. Permit: clasificarea multi-criteriu a clienţilor şi
furnizorilor; evidenţa paralelă în mai multe valute; repartizarea vânzărilor pe centre
de profit, puncte de vânzare şi agenţi comerciali; repartizarea achiziţiilor pe centre
de costuri.
Activităţile de import/export sunt urmărite de modulele Import şi Export,
care se integrează cu cele de Vânzări şi Cumpărări şi asigură organizarea şi
desfăşurarea eficientă a relaţiilor cu furnizorii/clienţii externi.
Firmele de distribuţie ori lanţurile de magazine vor găsi deosebit de util
modulul Preţuri, conceput pentru a defini şi aplica o politică de preţuri, atât în
activitatea de aprovizionare, cât şi în cea de vânzare. Se pot defini mai multe liste
de preţuri, în valute diferite şi cu valabilitate clar delimitată, ca şi mai multe
categorii de preţuri.
Modulul POS (Point of Sale) oferă mijloacele necesare informatizării
activităţii unui magazin (partea de front-office) şi integrării cu subsistemul de
gestiune comercială Socrate. Aceasta presupune utilizarea unor echipamente
speciale: cântare electronice, cititoare de coduri bară, dispozitive handheld etc. Este
asigurată evidenţa articolelor din magazin, asigurându-se actualizarea bazei de date
 249

de pe echipamente cu ultimele coduri şi preţuri modificate şi configurarea flexibilă

a entităţilor specifice din magazin (case, clienţi, taxe, casieri, grupe de produse).
Sunt gestionate documentele specifice activităţii comerciale din magazin (jurnal
electronic de vânzări, bonuri de casă, documente fiscale, liste de inventar) şi sunt
obţinute rapoarte specifice: vânzări şi încasări în orice moment, stoc curent
consolidat, monetar pe casieri, raport de gestiune cu reflectarea mişcărilor de stoc
la nivel de articole, grupe şi clase de produse etc. Bineînţeles, sunt realizate
procedurile de închidere zi, care asigură întocmirea rapoartelor zilnice POS şi
transferul în Socrate, cu verificarea vânzărilor, stocurilor şi încasărilor.
Modulele subsistemului Producţie au în vedere:
 întocmirea planurilor de producţie;
 definirea tehnologiilor de producţie;
 stabilirea componenţei/reţetei produselor finite prin definirea unor ierarhii
de articole care vor fundamenta antecalculaţia de preţ şi calculul necesarului de
materiale;
 lansarea şi urmărirea producţiei, cu aplicabilitate pe diferite tipologii de
producţie (asamblare la comandă, producţie repetitivă, producţie de unicate, pe
loturi sau combinaţii ale acestora);
 calculul, urmărirea şi înregistrarea costurilor de producţie, cu facilitatea
determinării acestora în orice fază (lansare, execuţie sau după încheierea
proceselor de producţie) şi analizei variaţiilor de cost.
Modulele OLAP dau sistemului Socrate o dimensiune managerială solidă,
conferindu-i calitatea de sistem de sprijinire a deciziilor la toate nivelurile de
conducere, ca şi cea de sistem informaţional strategic, prin suportul previzional, pe
termen lung, acordat. Depozitele de date construite pot fi apoi organizate pe diferite
ierarhii şi interogate după criterii multiple, ceea ce satisface "şi cele mai
pretenţioase cereri", după afirmaţiile producătorilor. Rezultatele pot fi afişate în
mod grafic, în grafice configurabile după dorinţă sau în formă tabelară. Pe lângă
indicatorii de performanţă standard, se pot construi indicatori, în funcţie de
specificul fiecărei organizaţii.
6.3.5.2 Un caz de succes Socrate: MONDO Retail
MONDO Retail este o firmă specializată în distribuţia de electronice şi
electrocasnice, care şi început activitatea în ianuarie 1996, urmărind înfiinţarea
unui lanţ de magazine românesc la standarde occidentale. În prezent numărăm în
acest lanţ 40 de magazine MONDO în oraşele mari şi este planificată până la
sfârşitul anului 2005, deschiderea de magazine în toate oraşele care au o populaţie
de peste 30 000 de locuitori.
Problemele legate de contractele de credit, gestiunea stocurilor şi controlul
preţurilor au convins managementul firmei să se orienteze, pentru optimizarea
întregii sale activităţi, spre soluţiile ERP. Sistemul ales a fost Socrate, fiind
apreciat drept cea mai bună soluţie sub următoarele aspecte:
250

 management operaţional la nivel de magazin, asigurând consistenţa

tranzacţiilor, controlul vânzărilor prin credit, gestiunea stocurilor şi a
preţurilor;
 management financiar la nivel de sediu central, pentru operaţiile
financiar-contabile efectuate, activitatea de logistică şi achiziţiile
strategice;
 soluţie de analiză de business, cu informaţii consolidate în timp real.
Opinia directorului executiv Radu Rădulescu este cel puţin sugestivă: "La
numai 4 luni de la implementarea sistemului, schimbările sunt evidente. Obţinerea
unor analize de sinteză a datelor privind clienţii, vânzările, stocurile, adaosurile, la
nivel local şi regional, în doar 5-10 secunde este o performanţă dorită de către orice
manager. Socrate este operaţional acum în cadrul fiemi MONDO, asigurând zilnic
informaţia financiară şi de management necesară. Sistemul ne-a permis să reducem
personalul TESA cu 35% […]. Socrate generează automat documentele necesare,
munca manuală de introducere a datelor fiind astfel minimizată, cu o mai mare
acurateţe şi cu reducerea costurilor ".
Managerii firmei sunt atât de mulţumiţi de rezultate încât preconizează că
dezvoltarea viitoare nu va scoate din ecuaţie oferta BIT Software. Există intenţii de
achiziţionare a unor module/aplicaţii noi, cum ar fi cele de comerţ electronic şi
B2B.
6.3.5.3 BIT Software şi aplicaţiile CRM prin CC Assistant
Inevitabil, toate aplicaţiile Enterprise Resource Planning vor converge în
cadrul larg al mediului e-business spre integrare cu soluţii Supply Chain
Management şi Customer RelationShip Management în pachete Enterprise
Application Integration. Considerăm inspirată şi adecvată trendului curent,
orientarea BIT Software către zona aplicaţiilor CRM şi KM.
În loc de concluzii
Într-o analiză generală a ofertei Bit Software, la capitolul puncte tari
menţionăm:
 modularitate, datorată structurării sistemului în mai multe componente
integrate, ce pot fi achiziţionate/folosite împreună sau separat;
 integritatea datelor, prin mecanisme performante de validare a acestora;
 accesibilitate, asigurată de interfaţa grafică prietenoasă şi concretizată în
uşurinţa de însuşire a modului de exploatare a sistemului;
 securitate sporită, printr-un sistem de acces structurat pe mai multe
niveluri, definit în funcţie de rolurile utilizatorilor din sistem;
 lucrul în medii distribuite, pentru acces rapid la informaţii de la distanţă;
 flexibilitate organizaţională: sistemul lucrează independent, dar şi în cadrul
unor structuri de tip holding;
 standardizare, sub aspectul instrumentelor şi mediilor de dezvoltare
utilizate (Visual Basic, C++, Crystal Reports, SQL, Power Design CASE), care,
după asigurările furnizorului, "garantează deschiderea sistemului spre viitor".
 251

 BIT Software oferă şi servicii de consultanţă privind modelarea dinamică a

proceselor, prin reproiectarea proceselor economice şi adaptarea la sistemul
Socrate. Desigur, în astfel de cazuri nu mai poate fi vorba despre implementare
rapidă, ci despre proiecte de durată. Suportul şi asistenţa tehnică sunt asigurate
permanent, la faţa locului sau de la distanţă. Pe lângă cereri precum configurarea
rapoartelor, specialiştii BIT Software oferă şi servicii de administrarea aplicaţiei şi
a bazei de date.
În ce priveşte punctele slabe:
 remarcând o prezenţă consistentă Socrate, ca şi a partenerilor BIT Software
în zona capitalei şi a Braşovului, apreciem că lărgirea reţelei de parteneri de
promovare şi distribuţie poate ajuta extinderea ariei de acoperire şi în restul ţării.
Dintre clienţi amintim câţiva mai cunoscuţi: Ambient, Antrefrig, ARIS Electronic,
Gerovital Cosmetics, Mondo Retail, Nova Brasilia, Ogilvy&Mather, Titan Maşini
Unelte etc.
 unul din avantajele principale afirmat în promovarea Socrate este perioada
scurtă de implementare (cu ajutorul metodologiilor aplicate şi a materialelor de
instruire oferite) – deşi nu este precizează concret (în unităţi de timp). Totuşi,
practica a demonstrat necesitatea instruirii consistente a personalului, pentru ca
acesta să-şi formeze o imagine de ansamblu asupra sistemului, să înţeleagă
procesele şi să poată aprecia rolul utilizatorilor în desfăşurarea lor. De aceea
considerăm că pregătirea utilizatorilor trebuie să se bucure de atenţie sporită.
Interesant este numele ales de BIT Software pentru soluţia sa ERP: Socrate.
Este ştiut faptul că celebrul filozof grec nu a lăsat posterităţii nici o operă scrisă, el
fiind cunoscut datorită contemporanilor săi: Aristophan şi Xenophon şi a
discipolului său, Platon. Imaginea înţelepciunii sale reflectată într-o triplă oglindă a
cucerit posteritatea. Potrivit celebrităţii numelui pe care îl poartă, dorim ca soluţia
ERP de la BIT Software să înregistreze cât mai multe cazuri de succes româneşti,
iar evoluţia sa viitoare să fie la fel de inteligentă ca până în acest moment şi să
deţină (aşa cum afirmă managementul companiei) "arta de a stăpâni informaţia" în
secolul XXI.
6.3.6 Oferta Transart sau Think client! cu B-Org
Despre Transart am început să auzim tot mai des în ultima vreme. În luna
aprilie 2002, firma clujeană a lansat oficial pe piaţa românească sistemul integrat
de gestiune B-Org propus firmelor de dimensiuni medii. Filosofia firmei "Think
client!" a fost transpusă în motto-ul afişat pe produsele marca Transart184.
Transart este o firmă clujeană înfiinţată în februarie 1997, cu 62 de angajaţi
şi 700.000 dolari cifră de afaceri în 2001. Firma s-a afirmat pe piaţa software
românească destinată segmentului întreprinderilor mici şi mijlocii cu soluţia
Neomanager. La început, acesta a fost conceput doar ca un program de gestiune
financiar-contabilă şi a avut succes. În prezent, soluţia este operaţională (peste
2000 de clienţi) şi mult îmbunătăţită pentru că a fost extinsă ca funcţionalitate

184
Fînaru, L., Fotache, D., Think client! Cu B-Org, Net Report, iulie 2002, pp. 67-69
252

înglobând module de desfacere, aprovizionare, productie, salarizare şi de

conducere. Haina integrată pe care a îmbrăcat-o o recomandă ca soluţie ideală
pentru firmele de dimensiuni mici. Deoarece unii dintre clienţii firmei au evoluat
între timp, iar aplicaţia Neomanager nu mai făcea faţă din punct de vedere al
funcţionalităţilor, specialiştii Transart s-au orientat spre zona Enterprise Resource
Planning. Doi ani de muncă asiduă s-au concretizat în soluţia B-Org care
facilitează administrarea resurselor unei firme medii. Şi gama produselor Transart
nu se încheie aici; menţionăm în acest sens soluţia de automatizare a forţei de
vânzări Hermes, destinată marilor companii multinaţionale. Hermes a primit la
categoria "cel mai bun software aplicativ" premiul "The Best of CERF’99".
Utilizatorii săi sunt cel puţin celebri: Mars (Italia, Spania şi Portugalia), L’Oreal,
Unilever (Europa Centrală şi de Sud), Interbrew (Croaţia, Ungaria şi România),
Henkel România, Elite România etc.
Observăm în dezvoltarea firmei un trend extrem de coerent, imaginea de
ansamblu fiind aceea a unui zid format din cărămizi aşezate cu trudă şi sârguinţă:
Neomanager, B-Org (ERP) şi Hermes (CRM). Ultimul din listă continuă evoluţia
pachetelor de aplicaţii integrate pentru întreprindere în zona e-Business.
Transart consideră că e foarte important să fie aproape de clienţii săi
oferindu-le servicii de calitate materializate în principal în managementul
proiectelor, analiză şi consultanţă de afaceri, proiectare sisteme şi programare,
documentaţie tehnică şi utilizator, instruire tehnică, asistenţă şi mentenanţă. Acest
scop este deservit şi de reprezentanţele comerciale din ţară (Bucureşti, Iaşi şi
Timişoara) şi de cei peste 30 de parteneri de implamentare şi asigurare a suportului
tehnic.
Pare ciudat numele ales pentru pachetul ERP – B-Org - şi totuşi, alegerea
este sugestivă: provine din englezescul "Be ORGanized", ceea ce înseamnă că este
un instrumentul ideal pentru companiile care simt nevoia ordinii interioare şi
doresc eficientizarea activităţii în toate departamentele, transformând organizaţia
într-o entitate evolutivă axată pe necesităţile clienţilor. B-Org este încă un produs
tânăr în familia românească ERP, de aceea putem aprecia că reacţia pieţei este
favorabilă: 11 implementări185, toate la firme cu activităţi comerciale şi de
distribuţie (Sistec SA, AT Computers, Torent Computers, Prober, C&S
Distribution, DACS Timişoara), ceea ce poate constitui un avantaj al specializării
pe acest domeniu.
6.3.6.1 Arhitectura şi structura B-Org
B-Org este o aplicaţie cu arhitectură multi-strat din categoria client/server,
construită cu ajutorul celor mai noi tehnologii şi instrumente de dezvoltare.
Alegerea tehnologiilor s-a făcut pe criteriul flexibilităţii, dar şi în ideea că investiţia
clientului în soluţia aleasă va fi protejată în anii următori. Ne referim aici la
arhitectura n-tier, la mediile de dezvoltare Visual Basic şi Visual C++, platforma
SQL Server şi limbajul XML.

185
www.transart.ro
 253

B-Org integrează mai multe module, care pot fi implementate/utilizate

împreună sau separat, corespunzător specificului şi cerinţelor firmei beneficiare. In
privinţa verticalizării, B-Org nu are la acest moment o orientare exclusivă. In
discuţiile cu reprezentanţii firmei s-au precizat domeniile: IT&C, bunuri de larg
consum, comerţ. In opinia noastră, soluţia este foarte bine pusă la punct pentru
activitatea comercială: supermarket-uri, lanţuri de magazine, firme de distribuţie
sau de vânzări en-gros.
În structura sistemului se regăsesc modulele tradiţionale ERP, care acoperă
funcţiunile de bază ale unei organizaţii: financiar-contabilitate, aprovizionare,
stocuri, producţie, vânzări (vezi figura 6.15).

Figura nr. 6.15 Structura funcţională B-Org

Subsistemul financiar-contabil constituie zona centrală, care sprijină şi
fundamentează informaţional întregul sistem al organizaţiei. Experienţa acumulată
în dezvoltarea aplicaţiei de gestiune financiar-contabilă Neomanager s-a
materializat în următoarele avantaje ale acestui modul:
 flexibilitate şi adaptabilitate (plan de conturi configurabil, până la nivelul
de analitice necesar);
 filtrarea notelor contabile în funcţie de diverşi parametri;
 obţinerea rapoartelor şi situaţiilor financiar-contabile configurate în forma
şi la nivelul de detaliere dorite (toate rapoartele cerute de legislaţia
românească);
 posibilitatea evidenţei financiar-contabile pe una sau mai multe unităţi
independente sau dintr-o structură de tip holding;
 aplicarea unui sistem de securitate bine pus la punct, care merge pînă la
definirea drepturilor utilizatorilor la nivel de raport şi document contabil.
Modulul Încasări-Plăţi are ca obiectiv central planificarea eficientă a
plăţilor şi investiţiilor, ca şi gestiunea acestora într-un sistem flexibil de
254

înregistrare. Modulul este perfect integrat cu cele pentru cumpărări, vânzări,

service şi contabilitate şi se remarcă prin:
 lucrul multi-valută, inclusiv evidenţa diferenţelor de curs valutar la
încasarea facturilor;
 obţinerea unei imagini reale a facturilor restante şi scadente de clienţi şi de
la furnizori, printr-un istoric complet al încasărilor şi plăţilor;
 urmărirea atentă a încasărilor şi obţinerea de rapoarte asupra clienţilor
buni/răi platnici, după criterii multiple, inclusiv pe agenţi de vânzare.
Modulul Personal-Salarizare este de asemenea bazat pe experienţa şi
rodajul echipei în realizarea aplicaţiilor de gestiune pe piaţa românească şi este
menit să rezolve toate problemele de calcul salarial, indiferent de tipul de activitate
şi numărul de angajaţi.
Între facilităţile modulului se numără:
 simplificarea modului de reflectare în sistem a schimbărilor legislative,
prin posibilitatea efectuării de actualizări de către utilizatorii autorizaţi;
 automatizarea calculului impozitelor, contribuţiei la bugetul statului şi a
asigurărilor sociale;
 posibilităţi extinse de setare a fiecărui venit sau reţinere;
 calculul salariilor pornind de la valorile nete de câştig;
 alinierea la sistemul de impozitare pe venitul global şi emiterea de fişe
fiscale pentru angajaţi.
Aprovizionare este modulul care corelează necesarul de materii prime,
materiale şi mărfuri şi intrările de la furnizori cu stocul minim definit. Noutatea
principală în B-Org constă în posibilitatea de a utiliza sistemul de coduri-bară, care
simplifică gestiunea cumpărărilor. Modulul este perfect integrat cu modulele de
stocuri, contabilitate şi încasări-plăţi. Alte caracteristici:
 gestiunea complexă a furnizorilor, care pot fi clasificaţi după multiple
criterii;
 înregistrarea importurilor pe baza declaraţiei vamale de import;
 flexibilitate în obţinerea de rapoarte despre cumpărări după diverse criterii
de filtrare;
 înregistrarea şi identificarea unică a produselor cumpărate, însoţite de
garanţie.
Obiectivul modulului Stocuri este evidenţa detaliată, obţinerea rapoartelor
operaţionale şi controlul asupra articolelor de stoc, indiferent de natura acestora
(materii prime, materiale, produse finite sau semifabricate). Stocuri este modulul
care se integrează în mod direct cu toate celelalte module ale sistemului. Pentru a
evidenţia funcţionalitatea acestui modul amintim:
 obţinerea de rapoarte în timp real cu privire la mişcările de stocuri din
întreprindere, în mai multe valute;
 menţinerea controlului asupra stocurilor printr-o situaţie reală a necesarului
de aprovizionat;
 utilizarea unui sistem de gestiuni multiple şi descărcare pe baza metodelor
LIFO sau FIFO;
 255

 urmărirea exactă a mişcărilor produselor însoţite de garanţii.

Subsistemul Producţie asigură controlul asupra costurilor de producţie.
Modulul este integrat perfect cu cele de stocuri şi contabilitate. Între
funcţionalităţile modulului menţionăm:
evidenţa şi urmărirea comenzilor de producţie;
obţinerea situaţiei reale a stocurilor de materii prime şi semifabricate;
evidenţa în timp real a stocurilor/consumurilor de materii prime şi semifabricate
consumate sau blocate în procesul de producţie.
Modulul de Vânzări se remarcă printr-un mod de lucru flexibil, adaptabil
cerinţelor utilizatorilor, obiectivul principal fiind concentrarea resurselor de
vânzare în mod profitabil. Integrarea este completă cu modulele de stocuri,
contabilitate şi încasări-plăţi. Se asigură o evaluare corectă a profitului din vânzări,
clasificarea după criterii multiple a clienţilor şi evaluarea completă a agenţilor de
vânzări, ca şi:
 crearea unui sistem de credit-client, pentru plafonarea vânzărilor anumitor
clienţi;
 urmărirea vânzărilor de produse însoţite de garanţii, după codul unic
asociat produsului;
 obţinerea de rapoarte de vânzări, în timp real, în diferite valute, pe criterii
diverse (client sau tip client, agent de vânzare, perioada de timp etc.);
 realizarea de topuri şi grafice de vânzări pentru completarea raportărilor.
Servicii este un modul care vizează activităţile post-vânzare (garanţie,
service) şi are în vedere evidenţa clienţilor, a stocurilor şi garanţiilor produselor.
Astfel, subsistemul asigură:
 evidenţa produselor în garanţie sau ieşite din perioada de garanţie;
 urmărirea etapelor în lucrări sau configurări;
 lucrul pe bază de deviz;
 evidenţa consumurilor de materiale/manoperă pe fiecare lucrare din această
categorie.
Web Order este un subsistem are face parte din categoria aplicaţiilor web
B2B (Business-To-Business), care poate fi utilizat de firmele care au o reţea de
distribuţie pentru produsele pe care le vând. Deşi se admite în mod unanim
importanţa Internet şi a serviciilor sale, puţine suite ERP autohtone se pot lăuda cu
o aplicaţie web integrată în sistemele lor. Obiectivul modulului este îmbunătăţirea
relaţiilor cu partenerii, prin:
 preluarea on-line a comenzilor de la parteneri;
 obţinerea de informaţii on-line, cu actualizare continuă;
 urmărirea comenzilor emise.
Avantajele sunt date de disponibilitatea 24/24, 7/7, care creează premize
pentru livrări prompte şi pentru creşterea calităţii serviciilor oferite şi a relaţiilor cu
partenerii. Toate acestea concură la reducerea costurilor comunicaţiilor (telefon,
fax etc.) şi cu personalul dedicat activităţii de preluare comenzi, atât pentru
organizaţie, cât şi pentru partenerii ei.
256

Cu numele Analiză managerială se regăseşte în sistem un pachet de

programe de analiză, care deserveşte latura decizională a sistemului informaţional
al organizaţiei beneficiare. Programele se bazează pe tehnologia OLAP de analiză
multidimensională a datelor.
Punctul de plecare este constituit din elementele cheie ale unei afaceri:
clienţii şi furnizorii, vânzările, achiziţiile, produsele, plăţile şi încasările, adaosurile
şi reducerile acordate, agenţii de vânzări. Toate acestea generează volume imense
de date, din care managerii pot extrage informaţii esenţiale pentru bunul mers al
afacerii. Toate aceste elemente cheie sunt analizate în profunzime, în condiţii
deosebite de flexibilitate a criteriilor de raportare:
 perioade diverse (zile, săptămâni, luni, dar şi ani);
 perioade de timp comparative;
 oricare nivele de detaliere, de la raportările operaţionale, până la cele
cerute de managementul strategic;
 posibilităţi diverse de filtrare şi grupare a datelor;
 combinarea criteriile de mai sus.
Este de la sine înţeles că rapoartele sunt însoţite de reprezentări grafice,
corespunzător opţiunilor managerului. De asemenea, interfaţa prin care managerul
trebuie să-şi exprime cererile este prietenoasă, uşor de însuşit şi exploatat. Ar mai
trebui menţionată posibilitatea accesului la date de la distanţă.
Punctele tari ale soluţiei B-Org pot fi rezumate astfel:
 cunoaşterea specificului firmelor româneşti mici şi mijlocii, dobândită în
anii de dezvoltare, implementare şi extindere a soluţiei Neomanager;
 protejarea investiţiei, datorată independenţei faţă de modificările
tehnologice şi hardware;
 integritatea şi siguranţa datelor (printr-un mecanism avansat de backup);
 flexibilitate în raportare – spre exemplu, parametrizarea rapoartelor;
 modulul de tip DSS, care este dorit de orice manager care trăieşte în
secolul 21;
 modulul de comenzi Web, care de asemenea se circumscrie traiectoriei
Internet la care se vor alinia mai devreme sau mai târziu toate afacerile.
6.3.6.2 Prima implementare Transart ERP, un succes la… Cluj
Sistec SA Cluj este una dintre cele mai consistente firme IT din Ardeal, care
şi-a început activitatea în decembrie 1994 ca firmă mixtă româno-germană. Dacă
în 1994 firma era producătoare a mărcii proprii SCS, de-a lungul timpului a
încheiat parteneriate strategice cu producătorii de elită ai domeniului: Hewlett-
Packard, CISCO, Microsoft sau Novell.
Politica de firmă adoptată de Sistec constă în dimensionarea şi adaptarea
permanentă şi adecvată a ofertei la cerinţele pieţei, astfel încât produsul (serviciul)
să satisfacă cerinţele clientului, în cantitatea, în locul, la momentul şi la preţul
potrivit. Expertiza prin training de înaltă specialitate este de asemenea un alt
obiectiv important urmărit de management. Şi mai precizăm şi parteneriatul cu
Microsoft, certificarea MCP - Microsoft Certified Partner (cel mai înalt parteneriat
 257

al Microsoft cu firme furnizoare IT), care permite firmei Sistec să ofere clienţilor
săi soluţii informatice adecvate construirii unei platforme IT de succes.
Analizând relaţia Sistec-Transart, directorul general Aurel Neţin apreciază:
"Relaţia de parteneriat şi colaborare foarte bună cu firma Transart, pe perioada
utilizării aplicaţiei Neomanager, ne-a ajutat să decidem continuarea acestei
colaborări cu privire la implementarea noului sistem integrat de tip ERP, B-Org.
Atât pe perioada utilizării aplicaţiei Neomanager cât şi pe parcursul implementării
sistemului B-Org, am avut din partea firmei Transart sprijin competent în găsirea
celor mai bune soluţii necesare adaptării la specificul afacerii ".
B-Org a fost implementat într-o perioadă record de numai două luni. Toate
etapele implementării sistemului B-Org au presupus un efort susţinut de echipă
care, fructificând experienţa Transart şi flexibilitatea aplicaţiei, au condus la
definirea unei soluţii bine adaptate la cerinţele unei companii dinamice care
încearcă să reziste pe o piaţă extrem de concurenţială. Prin utilizarea soluţiei de tip
ERP, viteza de operare şi de înregistrare a documentelor beneficiarului a crescut de
zece ori, iar în partea de raportare, la volumul de date al firmei Sistec a fost
constatată sporirea vitezei de peste 100 de ori.
În opinia noastră...
Soluţia analizată tratează insuficient procesele de producţie, ceea ce o scoate
din competiţie în oferta de sisteme pentru firmele de producţie. Pe de altă parte, aşa
cum am mai arătat, tratarea proceselor de aprovizionare, stocare şi mai ales vânzare
este foarte bine realizată, iar partea de gestiune este fericit completată de cea de
analiză. B-Org este o soluţie demnă de luată în seamă pentru firmele de comerţ şi
distribuţie.
Deşi experimentată pe piaţa aplicaţiilor de gestiune, echipa Transart are
totuşi statutul începătorului pe piaţa ERP. Considerăm că ambiţia şi dorinţa de
afirmare a firmei clujene vor compensa această postură.
În privinţa planurilor de viitor ale Transart, aici se înscrie firesc evoluţia
verticală a sistemului B-Org şi fructificarea arhitecturii în dezvoltări funcţionale.
Apoi, Transart are ambiţia de a trece B-Org în arhitectura .NET şi de a configura
sistemul într-o interfaţă Web. În fine, credem că firma va evolua şi în zona
aplicaţiilor CRM, din mai multe motive:
 piaţa va cere astfel de aplicaţii;
 s-a acumulat experienţă prin dezvoltarea şi implementarea soluţiei
Hermes;
 platforma .NET spre care se orientează este bazată pe o arhitectură
Internet.
Cu siguranţă, B-Org este o opţiune care nu trebuie ignorată în analiza ofertei
ERP româneşti.
6.3.7 CROS - un ERP care gândeşte româneşte
Sub deviza "Programe care gândesc" compania încearcă să includă în
soluţiile sale tehnologii de vârf şi să realizeze "mai mult decât programare",
258

obţinând soluţii generale care, în funcţie de particularităţi şi specificul

implementării, pot fi apoi adaptate186.
Compania Crisoft din Braşov a fost înfiinţată în 1991, are 47 de angajaţi şi o
cifră de afaceri care a depăşit pragul de 1 milion de dolari încă din 2000. Pentru
soluţia sa, Crisoft a mers pe mâna Oracle, devenind în 1995 partener în cadrul
Business Alliance Programme.
Firma se mândreşte cu implementările de succes la peste 100 de companii
client cu peste 1000 de utilizatori, companii de top pe piaţa pe care îşi desfăşoară
activitatea: Grupul Mobexpert, Grupul Romstal, Grupul Farmexim, MobiFon,
Electrica Banat (cele 4 judete: Hunedoara, Arad, Timiş, Caraş-Severin), Apa Nova
Ploieşti (grupul Vivendi Water), Rombat, CUP Focşani, RAJAC Iaşi, Blazer
Brăila, etc.
Soluţiile CRIsoft se bazează pe arhitectura client-server, sunt realizate pe
baza de date relaţională Oracle, într-un mediu de dezvoltare de tip CASE şi 4GL,
respectiv Oracle Designer şi Oracle Developer. Trebuie să menţionăm, în plus,
CRIsoft a fost prima companie care a folosit în România sistemul de proiectare
asistată a programelor CASE, Oracle Designer/2000 şi de asemenea este un pionier
în privinţa introducerii tehnologiilor web/Intranet/Internet de la Oracle.
Tehnologiei Oracle i se datorează desprinderea de constrângerile hardware şi
concentrarea atenţiei adupra producerii de valoare în activitatea zilnică prin
prelucrarea datelor şi automatizarea sistemelor informaţionale.
Domeniile de specializare ale soluţiei CROS sunt destul de diverse:
distribuţie, servicii, tricotaje, industrie, bănci, societăţi de valori mobiliare şi, nu în
ultimul rând, domeniul utilităţilor publice. Acesta din urmă este reprezentat de
recente implementări de succes, precum Compania de utilităţi publice Focşani,
RAJAC Iaşi, Apa Nova Ploieşti, Electrica Banat. Cu excepţia domeniului
utilităţilor, CROS nu are o specializare verticală clar demarcată, generalitatea
procedurilor si modelelor pe care le include asigură adaptabilitatea sistemului
integrat CROS pe diverse domenii de activitate.
În domeniul utilităţilor publice, realizările notabile menţionate mai sus s-au
materializat şi într-un premiu de excelenţă conferit firmei de IDG România pentru
proiectul realizat în cadrul companiei Apa Nova Ploieşti. CROS FRC (Facturare şi
Relaţii cu Clienţii) este singura soluţie românească pentru managementul furnizării
serviciilor şi al relaţiilor cu clienţii. La Binary 2003 această soluţie este premiată de
Oracle România, ca şi confirmare a performanţelor demonstrate de soluţia CROS
FRC, dar şi a statutului special al firmei în parteneriatul cu Oracle187.
Acoperirea pieţei României este facilitată de parteneriatele încheiate cu
firme de IT din marile oraşe care promovează CROS, fac parte din echipele de
proiect şi oferă ulterior suport tehnic şi consultanţă beneficiarilor de soluţii CROS.

186
Fotache, D., Fînaru, L., CROS – un ERP care gândeşte româneşte, Net Report, iunie
2002, pp. 71-73
187
http://www.crisoft.ro/Noutati/noutati.html#oracle
 259

Şi încă o precizare: certificarea ISO 9001 constituie o garanţie pentru

tehnologia înaltă investită în produsele CRIsoft, managementul modern şi politica
de înaltă calitate menite să îmbunătăţească continuu produsele şi să satisfacă
cerinţele fiecărui client.
6.3.7.1 Avantajele soluţiei CROS
CRIsoft Organization Server (CROS) este un sistem integrat ce oferă
suport informaţional pentru toate activităţile dintr-o organizaţie modernă. Realizat
integral în România, se bazează pe tehnologia Oracle: serverele de aplicaţii Oracle
Internet Application Server, instrumente de dezvoltare Oracle Designer şi Oracle
Developer.
Menţionăm câteva dintre avantajele implementării sale:
 informaţii pertinente, disponibile rapid pentru susţinerea proceselor
decizionale la toate nivelurile;
 respectarea procedurilor de lucru, asigurată prin integrarea strânsă a
sistemului informatic în fluxurile din organizaţie;
 creşterea eficienţei prin organizarea mai bună a activităţilor;
 funcţionalitate extinsă prin transferul experienţei înglobate în modelele de
referinţă existente în CROS;
 adaptarea la mediul legislativ şi de afaceri românesc, cu respectarea
totodată a principiilor internaţionale;
 îmbunătăţirea calităţii interne prin implementarea unor sisteme conforme
cu standardele din seria ISO 9000;
 reducerea substanţială a costurilor de exploatare a sistemului informatic
prin integrarea completă a diferitelor componente ale sistemului CROS în mod
transparent, fără a fi necesare proceduri de transfer în aplicaţiile CROS;
 verificarea şi corelarea automată a datelor, asigurând pertinenţa acestora;
 performanţe la cel mai înalt nivel chiar şi în sisteme cu volume foarte mari
de date sau cu mulţi utilizatori (sistemul CROS poate lucra cu baze de date de
dimensiuni de ordinul zecilor de gigabytes sau cu 150-200 de utilizatori conectaţi
simultan);
 siguranţă, securitate sporită, deschidere şi portabilitate completă a datelor,
datorată arhitecturii tehnice şi tehnologiei Oracle.
Avantajele prezentate mai sus sunt, indiscutabil, o excelentă recomandare
pentru un pachet integrat care incorporează experienţa celor 11 ani de programare
pe piaţa românească şi garantează o eficienţă maximă cost-performanţă prin:
 îmbinarea unei soluţii la cheie (modele generale) cu flexibilitatea unei
soluţii dezvoltate in interior sau 100% la cerere;
 adaptarea modelului general la specificul organizaţiei;
 reducerea cheltuielilor necesare pentru realizarea, întreţinerea şi
menţinerea în pas cu evoluţia tehnologică a unui sistem dezvoltat la cheie
sau în interior.
260

6.3.7.2 Module CROS

După cum observăm din structura CROS (vezi figura 6.16), sistemul său
nervos este modulul Contabilitate Generală. Sistemul generează automat
înregistrările în contabilitate pe baza unor reguli prestabilite, fiind operate manual
doar validările corespunzătoare înregistrărilor sau altor operaţii atipice. În acest
mod personalul care lucrează la departamentul contabilitate este eliberat de munca
de rutină şi se poate concentra asupra analizelor economice şi asupra funcţiei de
control financiar intern. În consecinţă:
 creşte eficienţa activităţilor desfăşurate în acest departament,
 rapoartele pot fi disponibile în momentul în care sunt solicitate şi nu la
jumătatea lunii viitoare;
 calitatea informaţiei este mai bună, deoarece multe verificări sunt efectuate
în mod automat;
 flexibilitatea sistemului permite adaptarea rapidă şi cu costuri minime a
contabilităţii la schimbările din organizaţie, fără a pierde controlul;
 pot fi obţinute rapid şi simplu rapoarte la cerere, printr-o interfaţă
prietenoasă.

Modul Modul
Modul
DATE ADMINIS-
INVENTAR ARTICOLE TRARE

Drepturi de
consum

Modul
Modul
COMENZI
INTERNE
LANSARE
UNITATI CONSUMUR
PREDARI
IERARHICE I
•
Documente STOCURI Documente
de predare de consum
Dispozitie Note de
de livrare receptie

Modul Modul
COMENZI APROVI-
Modul
CLIENT ZIONARE
CONTABI RECEPTIE
LIVRARI
I
LITATE
-
Comenzi GENERALA Comenzi
client
i aprovizionare
Note contabile
generate
Facturi Facturi
clienti furnizori

Modul
INCASARI
SI PLATI
Modul
Modul
RESURSE
MARKETING
UMANE

Figura nr. 6.16 Structura CROS

Cum acest modul de contabilitate generală are funcţionalităţi limitate, pentru
operaţiunile care privesc relaţiile financiare cu terţii şi gestiunea disponibilităţilor
băneşti există funcţii speciale care automatizează şi aspectele legate de scadenţe,
evidenţă analitică la nivel de document şi planificarea cash-flow-ului. Aceste
 261

funcţii sunt deţinute de modulul Încasări şi Plăţi, a cărui implementare oferă

următoarele avantaje:
 disponibilităţile băneşti ale organizaţiei sunt gestionate şi folosite mai
eficient,
 rapoartele curente, personalizate ori la cerere sunt disponibile rapid;
 calitatea excelentă a informaţiei, majoritatea verificărilor fiind făcute
automat.
Toate datele referitoare la angajaţii firmei sunt înregistrate şi urmărite în
cadrul modulului Resurse Umane care gestionează datele din structura
organizatorică a firmei şi datele personale ale angajaţilor potrivit posturilor şi
funcţiilor pe care le ocupă şi realizează calculul, contabilizarea şi gestiunea
salariilor acestora. Se pot delimita în acest caz două categorii de avantaje. Cele
referitoare la utilizarea modulului CROS – HR în domeniul resurselor umane
constau în:
 operarea/vizualizarea datelor numai de către utilizatorii ce au primit
autorizare din partea administratorului de sistem;
 posibilitatea modelării şi definirii structurii organizatorice a firmei;
 definirea funcţiilor şi posturilor (sarcini, competenţe, studii necesare,
etc.);
 obţinerea automată a fişei funcţiei şi/sau postului şi alocarea personalului
pe funcţii şi posturi;
 obţinerea unor rapoarte de evaluare a personalului pe posturi;
 configurarea şi rularea oricăror alte rapoarte personalizate.
Avantajele utilizării modulului CROS – HR în domeniul salarizării sunt:
 înregistrarea facilă a pontajelor;
 calculul personalizat al salariilor;
 înregistrarea unică a documentelor justificative pentru reţineri;
 urmărirea reţinerilor;
 refacerea situaţiei unui angajat dintr-o anumită perioadă;
 definirea facilă a rapoartelor cu export sau import de variabile în fişiere
de tip XML, PDF, HTML, CSV etc.
Modulul Comenzi Clienţi deţine funcţii ce permit organizarea procesului de
vânzare. Avantajele implementării acestui modul sunt:
 disponibilitatea imediată a unor informaţii verificate cu privire la
contracte/comenzi, livrări şi facturi, la nivelul de detaliere cerut de
utilizator;
 creşte eficienţa în vânzări datorită degrevării personalului de problemele
administrative;
 stabilirea preţurilor, programarea livrărilor şi alte procese sensibile se
realizează controlat, sistemul garantând respectarea procedurilor de
lucru;
 scade nivelul stocurilor, iar pe de altă parte se reduce numărul de
comenzi pierdute datorită rupturilor de stoc;
262

 devine posibilă adaptarea permanentă la cerinţele pieţei, cu costuri

minime.
Cu modulul Aprovizionare Recepţie activitatea de aprovizionare poate fi
gestionată eficient prin intermediul funcţiilor pentru: evidenţa furnizorilor şi a
datelor despre articolele furnizate de aceştia, preluarea şi centralizarea cererilor de
aprovizionare din organizaţie, procesul de aprobare a acestora, selecţia furnizorului
şi elaborarea comenzilor de aprovizionare, recepţia şi urmărirea financiară a relaţiei
cu furnizorii. Avantajele principale sunt:
 informaţii pertinente despre aprovizionare şi stocuri;
 posibilitatea selecţiei furnizorului, emiterea automată a comenzilor de
aprovizionare şi recepţie controlată;
 minimizarea stocurilor.
După cum se observă în figura 6.15, pe lângă ceea ce am prezentat mai sus,
se regăsesc în sistem modulele:
 Inventar, pentru evidenţa capitalului fix care, pe lângă gestiune,
amortizare şi contabilizare, are trăsăturile unui sistem de mentenanţă şi poate fi
integrat cu o bază de date geografică (sistem GIS);
 Comenzi Interne şi Lansare Consumuri, pentru realizarea activităţilor
de programare şi urmărire a producţiei. Sistemul este deosebit de flexibil şi sub
acest aspect deoarece poate fi implementat atât în companiile care au producţie de
serie sau de unicate, cu producţie continuă sau pentru lucrări şi servicii;
 Marketing.
Hotărârea Guvernului privind obligaţia agenţilor economici de a utiliza case
de marcat fiscale va fi odată şi odată pusă propriu-zis în aplicare, iar sistemul
CROS răspunde şi acestei cerinţe prin aplicaţia Case de Marcat. Sigur că nu este
vorba despre o aplicaţie singulară pe piaţă, principalul său atu este dat de integrarea
cu celelalte componente CROS. Arhitectura client/server a sistemului este adaptată
modului de exploatare a unei astfel de aplicaţii: toţi operatorii lucrează simultan pe
aceeaşi bază de date, local sau la distanţă. Tehnologia informatică de vârf care stă
la baza acestei aplicaţii permite verificarea în timp real a mai multor condiţii de
validare definite, garantând corectitudinea datelor din sistem.
Pentru firmele cu activitate comercială, mai ales dacă aceasta se desfăşoară
prin mai multe puncte de vânzare dispersate teritorial, CROS este o opţiune
serioasă, prin care spinoasa problemă a gestiunii stocurilor şi corectitudinii
vânzătorilor şi gestionarilor îşi găseşte rezolvare. Sigur că infrastructura pe care o
presupune acest sistem cere un buget consistent, mai ales în ce priveşte
componenta de reţea&comunicaţii.
În fine, opţional se pot implementa CRIsoft-SEN, un sistem expert care
acoperă problematica legată de normare şi optimizarea proceselor tehnologice sau
CRIsoft-Plan, un sistem de planificare şi urmărire a resurselor unei firme pe
proiecte/activităţi şi atingerea obiectivelor propuse prin alocare optimă.
Aşa cum am arătat, în politica CRIsoft relaţiile cu clienţii ocupă un loc
important. Prin departamentul Suport Tehnic firma oferă serviciul cu acelaşi nume
care, pe baza unui contract anual, asigură:
 263

 actualizarea modulelor CROS (noi reglementări legislative, extindere de

funcţionalităţi, modificări tehnologice);
 asistenţa pentru rezolvarea problemelor tehnice;
 informaţii despre noutăţi, actualizări, rezolvări ale problemelor tehnice prin
publicare pe web sau comunicare prin e-mail.
La final…
Eficient, dinamic, flexibil sunt trei atribute prin care putem descrie sistemul
CROS. Concluzia noastră este că, la categoria mega-aplicaţii de întreprindere,
CROS deţine o poziţie importantă pe piaţă (100 de clienţi, peste 1000 de
utilizatori). Pentru produsele din categoria ERP I, putem considera că oferta
furnizorilor de soluţii "Made in Romania" este mulţumitoare. Totuşi, trebuie să
avem în vedere că piaţa internaţională, aplicaţiile ERP au păşit de mult într-o nouă
etapă, sub denumirea ERP II, XRP sau iERP, caracterizată prin orientare pe client,
strângerea legăturilor cu partenerii, interacţiuni e-business. Şi pentru că prin soluţia
ERP propusă, CRIsoft şi-a confirmat valoarea, aşteptăm cu interes evoluţia
sistemului CROS în lumea afacerilor electronice.
6.3.8 Alte prezenţe notabile pe piaţa românească
Nu ar fi corect să încheiem turul românesc aici, în condiţiile în care sunt
multe alte firme care au un cuvânt de spus. Cu menţiunea că ne-ar fi foarte greu să
cuprindem în prezentarea noastră "toate prezenţele" de pe piaţa aplicaţiilor de
întreprindere, încercăm să trecem în revistă alte soluţii care şi-au făcut remarcată
prezenţa în România.
În ceea ce priveşte produsele internaţionale, pe lângă cele prezentate, şi
altele se regăsesc pe piaţă, propuse de filiale ale firmelor internaţionale ori
distribuitori autorizaţi:
 LLP Bucharest, distribuitor şi integrator de soluţii (Navision,
SunSystems, Pivotal), membru al grupului britanic LLP. LLP Group este o
companie britanică al cărei obiect de activitate este implementarea de soluţii
software, servicii de consultanţă, outsourcing şi suport tehnic pentru ţările din
Europa Centrală şi de Est. Soluţiile oferite de LLP sunt: Navision şi Axapta
(MBS), SunSystems şi SunB2B (Systems Union), Pivotal (soluţie CRM de la
Pivotal Corporation), iar numărul clienţilor E.C.E. este de peste 300. În România
predomină implementările SunSystems, cifra de afaceri a anului 2002 fiind de 1,8
milioane de dolari.
 Info Group, distribuitor autorizat pentru Renaissance CS, suita ERP de la
Ross Systems, producător ERP cu o poziţie bună pe piaţa de mijloc.
 estWest Informatique Roumanie, distribuitor autorizat pentru soluţia
Navision de la Microsoft Business Solutions. Firma deţine 70%, adică 12 din cei
20 de clienţi Navision în România188 (câteva exemple: AGIP, BASF, FibrexNylon,
Minolta, Alois Dallmayr, Gfk, Capra Nera by Deesse of Switzerland).

188
e-Week, nr. 97, 2003, p. 8
264

 ATC Romania, distribuitor şi implementator pentru Epicor;

 Infosoft reprezentant Magic în România cu soluţia AS2000, Magic
eDeveloper, iBolt (soluţie EAI şi BPM), CRM şi SCM.
Cât despre soluţiile autohtone, numărul lor a crescut semnificativ în ultimii
2-3 ani. Unele au derivat din pachete de aplicaţii financiar-contabile (este exemplul
B-Org, dar şi WizRom), altele au fost dezvoltate "de la zero". Deci, la categoria
soluţiilor româneşti trebuie să menţionăm şi:
 TotalSoft, cu Charisma Enterprise, produs software integrat de gestiune,
destinat companiilor din diverse domenii: vânzări şi distribuţie, construcţii,
producţie, medicale, financiar-bancar şi servicii (peste 50 de clienţi în cei 3 ani de
la lansare).
 WizRom Software, cu o poziţie bună pe piaţa de mijloc (1000 de clienţi),
câştigată în 10 ani de activitate, mai întâi prin modulele financiar (WizCount) şi
de salarizare (WizSalary). Firma a început să câştigă teren şi cu suita sa WizRom
EMS (Enterprise Management System), prin proiecte de anvergură în ultimii 3 ani
(AVK Electroputere, Interbrands, Omniasig, JTI, QAB). De asemenea, firma a
investit în dezvoltarea de soluţii specializate – ultimele verticale recent lansate
acoperă sectorul auto (WizAuto) şi actvitiăţile de leasing (WizLeasing).
 WizRom EMS reprezintă în viziunea creatorilor săi, "un instrument
modern pentru controlul şi urmărirea resurselor unei companii, pentru planificarea
producţiei şi a aprovizionării"189. Soluţia depăşeşte anvergura unei suite
tradiţionale ERP, încorporând:
 modul de analiză şi raportare managerială, bazat pe tehnologia OLAP;
 facilităţi de utilizare a tehnologiei codurilor bară în gestiunea depozitelor;
 modul CRM, pentru activităţile de marketing derulate din momentul
contactării potenţialului client, până la activitatea de service pentru
produsele furnizate acestuia;
 deschidere Web, tehnologie B2B.
 Temenos România (fostă Logimax), cu Armonia, soluţie propusă în
2003, reprezentând o suită ERP tradiţională, care se adaugă portofoliului mai larg
de aplicaţii, destinate domeniului financiar-bancar. Un prim contract pentru
implementarea suitei Armonia a fost deja semnat cu Bibco SA.
 ADCOS190, care oferă soluţia integrată de gestiune şi management AIS
(Advanced Integrated System).
 Prodinf Software191, cu o suita ERP EMSYS pentru organizaţii bugetare.
 Ager Busines Tech192, cu suita ProfIT;
 InfoPulse Romania Group193, cu IBS, o suită ERP extinsă cu
funcţionalităţi Web.

189
WizRom EMS – Cheia unui management modern, în e-Week, nr. 97, 2003, p. 33
190
www.adcos.ro
191
www.prodinf.ro
192
www.ager.ro
193
www.infopulse.ro
 265

Pe lângă aceştia, trebuie să menţionăm şi furnizorii de soluţii complementare

ERP. Cum între primii10 furnizori de aplicaţii de întreprindere la nivel mondial se
regăsesc trei producători de soluţii CRM/SCM (Siebel, i2 Technologies,
Manugistics), şi firmele româneşti au găsit nişe de piaţă, orientându-se spre
dezvoltarea de aplicaţii specializate. Iată câteva exemple:
 soluţii CRM: Softwin (e-CRM, cel mai mare Web Call Center din Europa
de Est), SOBIS Solutions, SoftExpert (soluţia SFA Expert Mobile Agent).
 soluţii Web şi e-commerce: The Red Point, Recognos Romania, ATC
Romania s.a.
O categorie aparte este a furnizorilor de servicii IT, fie soluţii complete
(hardware şi software) cum este Genesys Romania, fie soluţii software, fiind
numiţi implementatori de sisteme. Câteva exemple: Siemens Business Services
Romania194 (implementator SAP), Radix Company SA (implementator SAP şi
CROS), Institutul de Tehnică de Calcul (ITC) Bucureşti (implementator Baan),
Romsys, Advantage Software Factory etc.
Şi să nu uităm firmele care oferă servicii de outsourcing IT, sector care
sperăm să se dezvolte într-un ritm mai susţinut în perioada viitoare: Genesys
Romania, Softech SRL, Softline International SRL, S&T Romania, Kepler
Prodimpex SA, ADCOS, AROBS Transilvania Software.
6.3.9 ERP în România: paşi spre maturizare
În România ultimilor ani, sectorul IT a înregistrat o creştere continuă,
cifrându-se în 2002 la 400 milioane de dolari. Problema ar fi ponderea destul de
mică a aplicaţiilor de întreprindere în acest total, de doar 3,75% (15 milioane
dolari, în cifre absolute). IDC România estimează o menţinere a acestui ritm de
creştere, nu foarte susţinut: 20% pentru perioada 2003-2007195. Conform unui
raport SAP, această companie vinde în România de 15 ori mai puţin decât în filiale
similare din alte ţări ale Europei Centrale196.
De ce atunci atâta vânzoleală pe piaţa soluţiilor de întreprindere? Răspunsul
se găseşte în speranţele ce şi le-au pus toţi producătorii de soluţii ERP, deopotrivă
mari sau mici, în piaţa de mijloc.
Deja nevoile marilor companii au fost acoperite – ele cheltuiesc în
continuare în cadrul contractelor de întreţinere şi upgrade a soluţiilor alese – de
aceea, producătorii îşi mobilizează forţele pentru cucerirea pieţei întreprinderilor
mici şi mijlocii. Chiar dacă acestea nu-şi permit să cheltuiască la fel de mult ca şi
clienţii mari, prin număr pot compensa valoarea contractelor.
Segmentul de piaţă al întreprinderilor mici şi mijlocii este cu totul particular.
În comparaţie cu marile corporaţii, din punct de vedere financiar decizia

194
Este în fapt o divizie a Siemens Romania (vezi www.sbs.siemens.ro) – pe plan mondial
colosul Siemens se numără între primii 10 furnizori de servicii IT, cu o cifră de afaceri de
5,8 miliarde euro în 2002.
195
Ancuţescu, I., Înghesuială mare pe piaţa soluţiilor de afaceri, Capital, nr. 45/2003, p.21
196
idem
266

implementării unei soluţii ERP este destul de dificilă, deoarece costurile presupuse
sunt greu de suportat. Când afirmăm acest lucru ne gândim desigur la situaţia din
România. Deocamdată, dincolo de sloganuri politice, aruncate cu dărnicie, situaţia
întreprinderilor mici şi mijlocii româneşti nu pare a fi deloc roz. Şi totuşi, trebuie să
se întâmple ceva, pentru că, dincolo de eforturile presupuse, în celălalt taler al
balanţei atârnă greu posibilitatea obţinerii avantajelor strategice faţă de concurenţă,
intrarea în lumea e-business şi apropierea faţă de clienţi şi furnizori prin realizarea
unui lanţ valoric eficient.
Se aşteaptă aşadar o ofertă « provocatoare » şi din partea jucătorilor mari
(SAP şi Oracle), care vor intra într-o competiţie a preţurilor cu firmele ce oferă
soluţii autohtone.
În plus, liberalizarea sectorului de telecomunicaţii, pregătirea pentru
aderarea la UE şi îmbunătăţirea mediului macroeconomic vor stimula
implementarea de soluţii integrate pentru afaceri în domeniul telecomunicaţiilor,
companiilor furnizoare de utilităţi, în sectorul bancar, cel de producţie, precum şi în
administraţia guvernamentală.
IDC estimează, de asemenea, creşterea cererii pentru soluţii mai complexe
atât din partea sectorului guvernamental, cât şi a celui privat. Această tendinţă este
dovedită de evoluţia pozitivă a pieţei de soluţii destinate administrării relaţiilor cu
clienţii (soluţii CRM). "În timp ce soluţiile CRM aproape că nici nu existau pe
piaţa românească în urmă cu doi ani, în 2002 conceptul CRM a câştigat o mai
mare notorietate şi acceptare în rândul companiilor româneşti, care încep să
înţeleagă multiplele beneficii oferite de acestea", afirmă analistul IDC Laurenţiu
Popescu.
Piaţa IT în România este încă slab educată şi motivată, apreciază unii
analişti, dar parcurge clar un proces de maturizare, iar tendinţele de creştere sunt
reale şi cu acoperire pe termen lung.

Multe lucruri bune s-au întâmplat în IT-ul românesc în ultimii ani. Pesimiştii
ne vor contrazice, dar noi dorim să dăm o notă optimistă acestui final de capitol şi
de carte şi să sperăm că toate lucrurile bune, fie ele din zona afacerilor sau
academică, a legislativului sau a iniţiativelor private, anunţă timpuri mai fericite
pentru informatica românească. Şi când spunem asta ne gândim cel mai mult la
tinerii absolvenţi de Informatică economică pe care i-am pregătit şi cărora le-am
insuflat curajul de a alege o carieră IT în România.
 Bibliografie
1. Airinei, D., Depozite de date, Editura Polirom, Iaşi, 2002
2. Ancuţescu, I., Înghesuială mare pe piaţa soluţiilor de afaceri, Revista Capital nr.
45/2003
3. Ancuţescu, I., Preluarea Peoplesoft: război psihologic, Revista Capital
nr.45/2003
4. Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s Guide for Success, Resource Publishing,
2000
5. Bannan, K., Pieţe virtuale, PC Magazine, septembrie 2001
6. Beautty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998
7. Bernroider E., Koch S., Differences in Characteristics of the ERP System Selection
Process between Small or Medium and Large Organizations, Proceedings of
AMCIS 2000, pp. 1025
8. Browns, T., The integration report, Business Integration Journal, february 2003,
http://www.bijonline.com
9. Carl, A., 10 Keys to successful EAI, Business Integration Journal, march 2003,
http://www.bijonline.com
10. Christner, C., Integration Governance. The Business of managing integration,
Business Integration Journal, august 2003, http://www.bijonline.com
11. Davenport, T.H., Putting the enterprise into the enterprise system, în Harvard
Business Review, nr. 4/1998
12. Dumitriu, F., Sistemul informaţional contabil în întreprinderea modernă, Ed.
Junimea, Iaşi, 2002
13. El Sawy, O., Redesigning Enterprise Processes for e-Business, McGraw-Hill,
2001
14. Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilello, U., Organizational
Transformation and Learning. A cybernetic approach to management, John
Wiley&Sons, 1999
15. Espejo, R., Schuhmann, W., Schwaninger, M., Bilellor, U., Organizational
transformation and learning. A cybernetic approach to management, John
Wiley&Sons, 1999
16. Fînaru, L., Sisteme informaţionale şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ed.
Junimea, Iaşi, 2000
17. Fînaru, L., Fotache, D., Oracle în lumea eBusiness şi ERP, Net Report, decembrie
2001
18. Fînaru, L., Fotache, D., QAD MFG/PRO. O soluţie ERP de succes în România,
Net Report, martie 2002
19. Fînaru, L., Fotache, D., Siveco Applications – un ERP „made in Romania”, Net
Report, mai 2002
20. Fînaru, L., Fotache, D., Think client! Cu B-Org, Net Report, iulie 2002
21. Fînaru, L., Sisteme informaţionale şi gestiunea financiară a întreprinderii, Editura
Junimea, Iaşi, 2000
22. Fotache, D., Fînaru, L., CROS – un ERP care gândeşte româneşte, Net Report,
iunie 2002
23. Fotache, D., Fînaru, L., Dilema românească ERP, Net Report, februarie 2002
24. Fotache, D., Fînaru, L., Peoplesoft în lumea pariurilor Internet şi ERP, Net
Report, ianuarie 2002
268

25. Fotache, D., Fînaru, L., Scala în lumea ERP-urilor româneşti, Net Report, aprilie
2002
26. Fotache, D., Fînaru, L., Socrate sau „arta de a stăpni informaţia”, Net Report,
august 2002
27. Fotache, D., Fînaru, L., Soluţii ERP – SAP R/3 System, Net Report, octombrie
2001
28. Fotache, D., Groupware. Metode, tehnici şi tehnologii pentru grupuri de lucru,
Editura Polirom, Iaşi, 2002
29. Fotache, M., SQL. Dialecte DB2, Oracle şi Visual FoxPro, Editura Polirom, 2001
30. Fotache, M., Brava, I., Strîmbei, C., Creţu, L., Visual FoxPro, Ghidul dezvoltării
aplicaţiilor profesionale, Editura Polirom, 2002
31. Galliers, R., Leidner, D., Strategic Information Management. Challenges and
strategies in managing information systems, Butterworth-Heinemann, 2003
32. Garland R., SAP crosses the chasm, www.technologyevaluation.com, 2001
33. Garland, R., Collaborative Commerce: ERP, CRM, e-Procurement, and SCM
Unite! A Series Study, www.technologyevaluation.com, septembrie 2001
34. Georgescu, M., Pieţele electronice şi neteconomia, în volumul Sisteme
informaţionale pentru afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2002
35. Ghilic-Micu, B., Stoica, M., eActivităţile în societatea informaţională, Ed.
Economica, Bucureşti, 2002
36. Gruden, A., Strannegard, P., Business Process Integration: the next wave,
Business Integration Journal, january 2003, http://www.bijonline.com)
37. Haan, A., Web services: a sea change taking place, Business Integration Journal,
february 2003, http://www.bijonline.com
38. Hayes, I., Making the decision to outsource, http://cutter.com/consortium, 2001
39. Henkel, J., The Enterprise Nervous Systems, Business Integration Journal, may
2003, http://www.bijonline.com
40. Herrera, J., Organizational readiness for EAI, Business Integration Journal, march
2003, http://www.bijonline.com
41. Hooiman, D., Inventory Planning & Optimization: Extending Your ERP System,
www.technologyevaluation.com, 2003
42. Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, M.A., Enterprise Resource Planning: global
opportunities and challenges, Idea Group Publishing, 2002
43. Jakovljevic, P. J., Intentia braces for its ongoing roller-coaster ride,
www.technologyevaluation.com, iulie 2002
44. Jakovljevic, P. J., Peoplesoft building muscles to overcome the rough patch,
www.technologyevaluation.com, 2002
45. Jakovljevic, P. J., Scala Shows Far More Than A Bit Of A Backbone,
www.technologyevaluation.com, 2002
46. Jakovljevic, P.J., Baan and SSA GT merge to form a mid-market empire with an
"Iron Side", www.technologyevaluation.com, iulie 2003
47. Jakovljevic, P.J., Baan seeking a new foster home,
www.technologyevaluation.com, mai 2003
48. Jakovljevic, P.J., Stalled Oracle Fumbling for A Jump-Start Kit,
www.technologyevaluation.com, 2002
49. Joseph, T., The democratization of integration, Business Integration Journal, april
2003, http://www.bijonline.com
 269

50. Koch, C., The ABCs of Supply Chain Management, www.cio.com/research/erp,

2003
51. Laroia, A., Sayavedra, L., Business drivers, Business Integration Journal, february
2003, http://www.bijonline.com
52. Larouse, Dicţionar de informatică, Ed. Niculescu, Bucureşti, 2000
53. Linthicum, D., Enterprise Application Integration, Addison-Wesley, 2000
54. Liţă, E.A., Şerbănescu, D., Cine se teme de outsourcing, în PC Magazine
România, noiembrie 2002
55. Meşniţă, G., Introducere în afaceri electronice, Editura Junimea, Iaşi, 2002
56. Meşniţă, G., Sistemele informaţionale contabile în contextul globalizării, Editura
Junimea, Iaşi, 2002
57. Moldovan, M., E-procurement, Net Report, aprilie 2001
58. Myerson, .J., Enterprise Systems Integration, Auerbach Publications, 2002
59. Munteanu, A., Auditul sistemelor informaţionale contabile. Cadrul general,
Editura Polirom, Iaşi, 2001
60. Năftănăilă, I., Năftănăilă, I., Dicţionar de Internet şi telecomunicaţii, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2000
61. O'Brien, J., Management Information Systems: Managing IT in the E-Business
Enterprise, Mc-Graw Hill, 2002
62. O'Leary, D.E., Enterprise Resource Planning Systems, Cambridge University
Press, 2000
63. Oprea D., Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice, Editura
Polirom, Iaşi, 1999
64. Oprea, D., Premisele şi consecinţele informatizării contabilităţii, Editura Graphix,
Iaşi, 1994
65. Orenstein, D., Enterprise Application Integration, Business Integration Journal,
2003, http://www.bijonline.com
66. Plesko, D., Lee, M., Web services and enterprise integration: friends, not foes,
Business Integration Journal, october 2003, http://www.bijonline.com
67. Roceanu, I., Compoziţia şi gestionarea lanţului de distribuţie, în Computerworld
Profesional, nr. 7, 2003
68. Rosenberg, M.J., e-Learning. Strategies for delivering knowledge in the digital
age, McGraw-Hill, USA, 2001
69. Sabău, M., Soluţii pentru probleme economice, Net Report nr. 125/2003
70. Saini, A., Demystifying the Enterprise Service Bus, Business Integration Journal,
september 2003, http://www.bijonline.com/Issue.asp?IssueId=47
71. Sârbu, M., CRM – un termen la modă, Net Report, mai 2002
72. Schmidt, J., EAI Lifestyle Evaluation, Business Integration Journal, april 2003,
http://www.bijonline.com
73. Schmidt, J., From Y2K to P2P. The next big embarrassment for the IT Industry?,
Business Integration Journal, january 2003, http://www.bijonline.com
74. Secmerean, E., Deschiderea Oracle, în e-Week, nr. 97, 2003
75. Sifter, C., Integration reusability, Business Integration Journal, august 2003,
http://www.bijonline.com
76. Smalley, C.P., CRM: Now what?, www.technologyevaluation.com, 2002
77. Surmacx, J., Mix and Match ERP, www.cio.com, 2002
78. Tadjer, R., Enterprise Resource Planning, în Internetweek, aprilie 1998
270

79. Tatomir, C., Managementul lanţului de distribuţie dintr-o cu totul altă

perspectivă, în Computerworld Profesional, nr. 7, 2003
80. Tcherevik, D., Integrated Content Management, Business Integration Journal,
february 2003, http://www.bijonline.com
81. Tomas, J-L., ERP et progiciels integres. La mutation des systemes d’information,
Ed. Dunod, Paris, 1999
82. Topală, V. D., Pitiriciu, S., Dicţionar economic englez-român, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
83. Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J., Information Technology for management,
John Wiley&Sons, 2002
84. Van Huizen, G., The new economics of integration, Business Integration Journal,
july 2003, http://www.bijonline.com
85. Vuici, M., Industria TI în România – 2002, în e-Week, nr. 97, 2003
86. Ward, J., Investing in information systems: evaluation and management,
Chapman&Hall, 1996
87. Wilkov, R., Service-Oriented integration for Legacy environments, Business
Integration Journal, january 2003, http://www.bijonline.com
88. ***, Sisteme informaţionale, Editura Timpul, Iaşi, 2002
89. ***, Globalizarea şi educaţia economică universitară, vol. 1, 2, 3, Editura
Sedcom Libris, Iaşi, 2003
90. ***, Opinii. Outsourcing – pro şi contra, PC Magazine România, noiembrie 2002
91. ***, Probleme actuale în realizarea sistemelor informaţionale pentru conducere,
Iaşi, 2001
92. ***, Sisteme informaţionale pentru afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2002
93. http://www.intergysolutions.com
94. http://www.sybase.com/content/1018514/BPI_SuiteWP.pdf
95. ww.metagroup.com
96. www.adcos.ro
97. www.ager.ro
98. www.agora.ro/
99. www.anis.ro
100. www.aries.ro
101. www.bijonline.com
102. www.brainstorm-group.com
103. www.capsresearch.org/
104. www.conspectus.com
105. www.crescendo.ro
106. www.crisoft.ro/
107. www.iash.org.il
108. www.ibm.com/
109. www.ifsworld.com
110. www.infopulse.ro
111. www.ism.ws/
112. www.itaa.org
113. www.itac.ca
114. www.metagroup.com
115. www.nasscom.org
116. www.nsda.net/home.asp
 271

117. www.oracle.com/ro
118. www.prodinf.ro
119. www.qad.com
120. www.sap.com/romania/
121. www.scala.net
122. www.seebeyond.com
123. www.siebel.com/whatiscrm/solution.htm
124. www.siveco.com
125. www.siveco.ro
126. www.software.ie
127. www.softwincrm.com/
128. www.ssagt.com/
129. www.supply-chain.org/
130. www.tibco.com
131. www.transart.ro
132. www.witsa.org

View publication stats