INTRODUCERE

Politica de produs reprezintă “conduita pe care o adoptă întreprinderea, referitor la

dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul propriei sale
activităţi, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă1.
Obiectul de activitate al politicii de produs îl reprezintă bunurile economice, în
sensul cel mai cuprinzător al termenului, subsumându-se acestui concept, atât bunurilor
reale (tot ceea ce poate fi perceput direct cu simţurile noastre), cât şi bunurilor nominale
(bani, hârtii de valoare etc.). La rândul lor, bunurile reale privesc, atât bunurile materiale
(obiecte), cât şi bunuri imateriale (servicii şi drepturi-brevete, licenţe, know-how etc.).
Întrepătrunderea şi combinarea acestor componente ale bunurilor economice este
atât de diversă în societatea contemporană, încât devine tot mai dificil, pentru specialistul
chemat a desluşi comportamentul cumpărătorului, de a separa rolul fiecărei entităţi în
parte, în decizia de cumpărare. Cu toate acestea, consecinţele practice ale acestui proces,
pentru întreprindere, nu pot fi neglijate.
În accepţiunea să cea mai cuprinzătoare, politica de produs cuprinde:
- politica de produs, în sens strict;
- politica sortimentală;
- politica de service şi garanţie.
Între aceste componente există o strânsă condiţionare, totalitatea deciziilor pe care
le antrenează, reprezentând conţinutul politicii de produs.
“Obiectivul fundamental al activităţii fiecărui agent economic îl constituie
producerea şi oferirea acelor produse sau servicii cerute de către consumatori/utilizatori. În
literatura de specialitate se consideră că produsul este elementul fundamental al mix-ului
de marketing, iar politica de produs, principala componentă a politicii globale de
marketing”2.
Produsul este un set de atribute tangibile şi intangibile - în formă identificabilă - pe
care un vânzător îl oferă potenţialului client şi care satisface nevoile sau dorinţele acestuia.
Un produs poate fi un bun fizic, un serviciu, însă de cele mai multe ori este o îmbinare
între cele două.
1
Virgil Balaure (coordonator), Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc, Iacob Cătoiu, Valerică
Olteanu, Nicolae Al. Pop, Nicolae Teodorescu, Marketing, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura
Uranus, Bucureşti, 2002, p. 329.
2
Silvia Muhcină, Marketing organizaţional, Editura Muntenia, Constanţa, 2004, p. 85.
4
 În accepţiunea de marketing, produsul este conceput într-o viziune sistemică în
care, alături de substanţa materială a sa, este înglobată întreaga ambianţă care îl înconjoară,
alcătuită dintr-o paletă largă de elemente acorporale.
Această accepţiune cu caracter integrator se defineşte prin noţiunea de produs total.
Componentele care definesc un produs, în această accepţiune sunt următoarele3:
 componente corporale – caracteristicile merceologice ale produsului şi
ambalajului său, determinate de substanţa materială şi de utilitatea lor
funcţională (dimensiuni, gabarit, formă, capacitate, structură, conţinut,
greutate, densitate, putere, rezistenţă etc.);
 componente acorporale, adică elemente care nu au un suport (corp) material
nemijlocit (instrucţiuni de utilizare, elemente de protecţie legală, preţ,
elemente de service etc.);
 comunicaţii referitoare la produs, adică ansamblul informaţiilor transmise de
producător sau distribuitor, cumpărătorului potenţial (prin elemente de
politică promoţională), în scopul prezentării produsului şi întăririi
argumentaţiei, în favoarea cumpărării;
 imaginea produsului, adică sinteza reprezentărilor mentale de natură
cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului, în rândul
cumpărătorilor, mai precis, modul în care este perceput un produs sau o
clasă de produse, de către cumpărător.
Alături de această concepţie integratoare, în literatura de specialitate există şi o
concepţie funcţională, conform căreia produsul este “o….sumă de funcţii parţiale sau de
valori de întrebuinţare parţiale, distincte între ele, deşi nu apar pe piaţă, ca atare”4.
În funcţie de modul cum sunt percepute aceste funcţii care au corespondenţă în
corpul material al bunului, ele se grupează şi creează câmp de acţiune demersului denumit
“analiza valorii”5.
Prezenta lucrare este structurata pe trei capitole.
Primul și cel de-al treilea capitol constituie studiul de caz. Pentru început am
prezentat societatea care face obiectul studiului de caz, iar în ultimul capitol am analizat
rolul pe care comunicarea eficientă folosită în campaniile de promovare îl are în atragerea
și fidelizarea clienților.

3
C. Florescu (coordonator), Marketing, Marketer, Grup Academic de Marketing şi Management,
Bucureşti, 1992, p. 298.
4
P. Petrescu, T, Gherasim, Elemente de analiza valorii, Editura Academiei, Bucureşti, 1981, p. 29.
5
Termenul de analiza valorii a fost creat de R. Miles, şeful aprovizionării, de la General Electric.
5
 Capitolul central al lucrării constituie partea teoretică a lucrării și aici am prezentat
cîteva considerații generale cu privire la comunicarea în afaceri.

CAPITOLUL I
PREZENTAREA SOCIETĂȚII

6
1.1 Prezentare generală a societății S.C. TensElectric S.R.L.

Scurt istoric
S.C. TENSELECTRIC S.R.L., atribut fiscal RO, cod fiscal 8984971, înregistrată la
Registrul Comerţului cu numărul J40/9610/1996, persoană juridică română, având forma
juridică de Societate cu Răspundere Limitată cu sediul social în Bucureşti, Sector 2, Str
Pârgarilor nr 2, este o societatate comercială ce se ocupă cu importul şi distribuţia de
materiale şi echipamente electrice pe piaţa din România, fiind Compania care s-a angajat
încă de la inceputul activităţii sale, să satisfacă nivelul ascendent şi tot mai riguros al
nevoilor clienţilor şi a pieţei de profil.
Domeniul în care activează această societate comercială, cel al distribuţiei de
materiale şi echipamente electrice pentru curenţi de forţă, joasă tensiune şi medie tensiune,
este unul extrem de dinamic, cu noutaţi tehnologice ce trebuiesc asimilate de personalul
Companiei cu scopul declarat de a fi inovator în acest sector prin implementarea acestor
soluţii şi promovarea lor către clienţii specifici. De asemnea, pregătirea personalului
clienţilor este o activitate primordială a S.C. TENSELECTRIC S.R.L. deoarece, prin
conştientizarea existenţei soluţiilor moderne, aceştia vor proiecta şi instala reţele electrice
moderne şi sigure ce corespund celor mai înalte standarde de calitate pentru produse şi
servicii, aprobate de Uniunea Europeană prin normele sale unificate pentru întreaga piaţă
comunitară.
S.C. TENSELECTRIC S.R.L., prin obiectivele pe care şi le-a impus, prin rolul pe
care îl poartă în domneniul energetic, pentru fluidizare procesului de vânzăre, optimizarea
stocurilor, managementul facil al clienţilor cu activitate pe tot teritoriul ţării şi pentru
managementul costurilor, S.C. TENSELECTRIC S.R.L. a fost pionier în implementarea
programului informatic SENIOR ERP-BI-CRM-INVENTORY-HR, împreună cu modulele
menţionate:
- Managementul Resurselor
- Analiza datelor financiare
- Marketing, Vânzări, Service
- Aprovizonare
- Managementul resurselor umane

7
 S.C. TENSELECTRIC S.R.L. face parte din grupul de firme
MERCURY-LIGHTING, TABLOMET. Având acelaşi patronat, obiectivele sunt comune,
iar atingerea lor depinde în întregime de viziunea Conducerii şi cooperarea întregului
personal. SC TABLOMET SRL se ocupă de toate serviciile oferite de S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. în afara celor ce ţin de procesul de vanzare, respectiv al
distribuţiei mărfurilor.
SC MERCURY LIGHTING SRL se ocupa de importul unei pari din produsele
oferite de S.C. TENSELECTRIC S.R.L. şi distribuţia lor în zona Ardealului
S.C. TENSELECTRIC S.R.L. îşi desfăsoară activitatea pe întreg teritoriul României
acoperind toate judeţele prin filialele sale care sunt organizate să satisfacă nevoiele de
aprovizionare ale clienţilor din mai multe judeţe limitrofe filialei, astfel că impărţirea şi
acoperirea lor este astfel:
- Sediul Central Bucuresti şi punctul de lucru Otopeni, acoperă
Sudul ţării;
- Filiala Constanta acoperă Sudul şi Sud-Estul ţării;
- Filiala Iasi acoperă Estul şi Nord-Estul ţării;
- Filiala Braşov acoperă tot centrul ţării;
- Filiala Cluj acoperă Nordul şi Nord-Vestul ţării;
- Filiala Timişoara acoperă Vestul;
- Filiala Craiova acoperă Sud-Vestul ţării.

Misiunea firmei
Misiunea declarată a S.C. TENSELECTRIC S.R.L. este să ajute întreg portofoliul
de clienţi în a opera fiecare obiectiv în parte, cu echipamente profesionale de ultimă
generaţie, în perfectă siguranţă, care să asigure un timp optim de intervenţie, o garanţie
ridicată a lucrării şi satisfacţie maximă din partea beneficiarilor. Soluţiile propuse de S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. sunt de înaltă calitate, prietenoase cu mediul, oferind în acelaşi
timp beneficii pe termen lung tuturor părţilor interesate.

Obietivele firmei
Obiectivele S.C. TENSELECTRIC S.R.L. pentru anul 2021 şi 2021 sunt6:
- Întărirea poziţiei de lider şi menţinerea pe locul I ca cifră de afaceri, în
domeniul distribuţiei de materiale şi echipamente electrice;
6
http://www.electricgroup.ro/despre-noi.php
8
 - Detaşarea faţă de competiţie printr-un program bine stabilit de
Managementul companiei;
- Atragerea de noi clienţi şi fidelizarea lor împreună cu cei existenţi;
- Mărirea portofoliului de furnizori pentru menţinerea acoperirii complete a
soluţiilor oferite pe joasă şi medie tensiune;
- Promovarea brand-ului înregistrat S.C. TENSELECTRIC S.R.L., în mass-
media;
- Angajarea de ingineri tehnici pentru compensarea măririi cerinţelor
clienţilor.
- Activarea la un nivel superior de responsabilitate socio-economică, astfel
încât să fie deservite, cât mai bine interesele clienţilor, ale furnizorilor şi salariaţilor,
îmbunătăţind situaţia economică şi climatul de afacerişii pe pieţele deservite, în deplin
respect faţă de mediul înconjurător;
- Optimizarea resurselor disponibile, în scopul desfăşurării activităţii just in
time
- Specializarea personalului în vederea oferirii unei consultanţe tehnice
adecvate şi a unor servicii complete, pentru întreaga gamă de produse de medie şi joasă
tensiune
Forţa afacerii o reprezintă filozofia care stă la baza relaţiei cu parteneri de afaceri,
furnizori sau clienti:
- calitate
- promptitudine
- beneficiu reciproc

Oferta de produse şi servicii

S.C. TENSELECTRIC S.R.L., prin filiale şi magazinele sale, pune la dispoziţia
clienţilor şi partenerilor săi, următoarele produse şi servicii:

Gama de produse
- Automatizări industriale şi tablouri de distribuţie
- Aparataj industrial
- Scule electrice şi truse
- Aparataj de joasa tensiune şi soluţii pentru Controlul Casei
Inteligente
9
 - Transformatoare şi celule de medie tensiune
- Trasee metalice de cabluri
- Sistem complet pentru paratrăsnet şi împământare
- Trasee, Conectică şi elemente de fixare industrială
- Sisteme de ventilaşie
- Corpuri de iluminat (emergenţă, decorative, industriale,
comerciale, anti-explozive)
- Stâlpi de iluminat
- Surse de iluminat
- Cabluri şi conductoare electrice
- Bare capsulate de forţă şi iluminat
- Grupuri electrogene
- Surse de curent neîntreruptibile
Gama de servicii
- Asistenţă tehnică la livrarea echipamentelor
- Pregătirea personalului în exploatarea echipamentelor
- Service şi post-service pentru clienţi
- Proiectare şi bugetare sisteme de paratrăsnet
- Proiectare şi bugetare tablouri electrice până la 4000A.
- Consultanţă în domeniul energetic

Capacitatea managerială
Această societate, în continuă creştere, ca număr de angajaţi şi filiale nou deschise,
are la bază un nucleu de persoane care supervizează întreaga activitate şi o dirijează în
direcţia potrivită. Structura managerială, privind funcţiile şi responsabilităţile, la vârf, la
S.C. TENSELECTRIC S.R.L. este următoarea:
- Director General
- Director Financiar
- Director Achiziţii
- Director Naţional Vânzări
- Director Vânzări Bucureşti
- Director Logistică
Piaţa de profil, cea a oferirii de soluţii complete pentru instalaţiile electrice, este o
piaţă foarte dinamică, cu cerinţe din partea clienţilor şi oferte noi din partea producătorilor,
10
astfel încât echipa managerială a S.C. TENSELECTRIC S.R.L. a adoptat un mix de
metode de management, pentru a face faţă nevoilor clienţilor, după cum urmează:
Managementul prin obiective este cel mai agreat, de către echipa managerială a S.C.
TENSELECTRIC S.R.L., deoarece pleacă de la premisa că eficacitatea firmei depinde de
strânsa legătură care există, între obiective şi rezultate, recompense şi sancţiuni.
Printre caracteristicile esenţiale ale managamentului prin obiective, ce deservesc
foarte bine obiectivelor impuse de S.C. TENSELECTRIC S.R.L., se pot enumera:
- Existenţa unui sistem de obiective pentru întreaga societate
comercială care să ajungă până la nivelul executanţilor;
- Participarea tuturor salariaţilor la atingerea obiectivelor în a căror
realizare sunt direct implicaţi;
- Stabilirea bugetelor de cheluieli pe filiale;
- Corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor materiale şi
morale cu rezultatele efectiv obţinute;
- Mutaţii în mentalitatea angajaţilor, a atitudinii acestora faţă de
obiectivele societăţii.
Prin folosirea acestei metode de management Conducerea S.C. TENSELECTRIC
S.R.L. are în vedere implementarea următoarelor etape:
- Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;
- Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;
- Elaborarea tuturor componentelor Managementului prin Obiective,
conform unui grafic;
- Adoptarea sistemului decizional, structural şi informaţional la
cerinţele realizării obiectivelor;
- Urmărirea realizării obiectivelor;
- Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensa personalului
Managementul pe produs
Este o altă metodă folosită pentru atingerea obiectivelor în cadrul S.C.
TENSELECTRIC S.R.L.. Conform acestei metode, un Manager de Produs trebuie să
asigure existenţa în stoc a produselor solicitate de forţa de vânzări.
Etapele de realizare a managementului pe produs sunt:
- Stabilirea de către Conducere a produsului sau a grupelor de
produse ce formează obiectivul dorit(în funcţie de volumul stocat, rata
vânzărilor, cererea din piaţă);
11
 - Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe
produs(Persoana va fi din randul specialiştilor, cu experienţă în domeniul
energetic);
- Managerul de produs, împreună cu echipa sapoate efectua
modificări ce tin de structura şi organizatorice, informaţionale, decizionale
şi metodologice în Departamentele implicate în proces;
- Periodic, se vor evalua rezultatele privind aprovizionarea şi
comercializarea produselor ce tin de managerul de produs.
Medoda Managementului prin bugete
Este încă o formă ce se foloseşte în cadrul S.C. TENSELECTRIC S.R.L.
pentru a atinge obiectivele propuse.
Această metodă reprezintă modalitatea de exercitare a funcţiilor
managementui şi evaluare a rezultatelor sub formă financiar-contabilă. Pentru
aplicarea acestui tip de management trebuie îndeplinite doua condiţii:
- Existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire
operativă a costurilor;
- O structură oragnizatorică conformă cu obiectivele stabilite;
Pentru că ambele condiţii sunt întrunite, Conducerea S.C. TENSELECTRIC S.R.L.
a considerat potrivit să folosească şi această metodă de management pentru a-şi
atingeobiectivele propuse.
- Etapele acestei metode de management sunt:
- Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori
financiari;
- Elaborarea de bugete la nivelul firmei în funcţie de structura
organizatorică şi pe principalele domenii de activitate;
- Organizarea sistemului informaţional pentru completarea
bugetelor;
- Coordonarea sistemului de bugete;
- Controlul şi evaluarea realizărilor, pentru stabilirea abaterilor
faţă de prevederi şi luarea de măsuri pentru încadrarea în nivelul
corespunzător;
Chiar dacă, aparent există dezavantaje în folosirea şi aplicareaa acestei metode, prin
utilizarea programului informatic SENIOR ERP acestea au fost eliminate. Dintre ele
enumăr:
12
 - Necesitatea volumului mare de muncă depusă pentru
completarea formularisticii utilizate;
- Operativitatea redusă datorită circuitelor informaţionale
lungi;
-
Managementul prin exceptii
Această metodă este deasemenea folosită în cadrul societăţii comerciale S.C.
TENSELECTRIC S.R.L.. Acesta necesită intervenţia directorilor de la niveluri ierarhice
diferite, managerii primind informaţii care reprezintă abateri peste limitele admise ai unor
indicatori stabiliţi în prealabil, prin obiectivele derivate, specifice.
Pentru folosirea şi implementarea acestei metode de management este imperativa
urmarea acestor etape:
- Stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite în funcţie de
timp şi gradul de agregare ale acestora;
- Selecţia criteriilor pentru o caracterizare cât mai exactă şi un
control al realizării obiectivelor;
- Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea
datelor necesare conducatorilor pe diferite niveluri ierarhice;
- Compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea acestei
infomaţii către nivelurile ierarhice prestabilite.
Acestă metodă este preferată de majoritatea managerilor datorită avantajelor pe care
le prezintă:
- Timpul conducătorilor este folosit mai eficient;
- Se reduce frecvenţa luării deciziilor;
- Sesizarea situaţiilor critice şi urmărirea prioritară a
domeniilor cheie de activitate

13
 CAPITOLUL II
COMUNICAREA ÎN AFACERI CONSIDERAȚII GENERALE

2.1. Comunicarea ca proces

2.1.1. Ce reprezintă comunicarea?

14
 Modelul Herzberg şi Maslow indică faptul că în relaţia dintre oameni, comunicarea
“îmbracă o serie întreagă de nevoi (de supravieţuire, de afecţiune, de necunoaştere
profesională)”7.
Herzberg aduce o noutate şi anume „nevoia de autodepăşire”8. Eric Berne este de
părere că „în planul comunicării contează, atât competenţele umane, cât şi profesionale.
Importantă este inteligenţa socială, aceea de a fi actuali”9.
Cercetările s-au făcut cu copii supradoţai (IQ foarte ridicat) şi s-a constatat că
aceştia, în majoritatea cazurilor, au ajuns să fie marginalizaţi social, pe când copiii cu IQ
normal, se descurcau mult mai bine prin relaţiile pe care le stabileau, adaptându-se mult
mai bine la mediul social.
Comunicarea reprezintă:
- un schimb de mesaje;
- modalitate de exprimare;
- un sistem de referinţă;
- nevoia de autoactualizare;
- nevoia profesională;
- nevoia de recunoaştere;
- nevoia de relaţie;
- nevoia de supravaluare.
Comunicarea eficientă
A citi şi a scrie sunt forţe de comunicare. La fel vorbirea şi ascultarea. De fapt,
acestea sunt cele patru modalităţi de comunicare.
Dacă doriţi să vă însuşiţi cu succes comunicarea interpersonală, trebuie să vă
cultivaţi aptitudinea unei ascultări empatice, întemeiate pe un caracter care să inspire
încredere, să trezească dorinţa în celălalt de a se deschide.

2.1.2. Comunicarea internă

În viaţa profesională, « angajaţii se confruntă cu un exces de informaţii, dar şi cu
insuficienţa şi chiar absenţa comunicării »10, acest aparent paradox fiind uşor de

7
A.H. Maslow, Motivation and Personality, (2nd ed.), New York: Harper and Row, 1970, p. 382.
8
F. Herzberg, B. Mausner & B.B. Snyderman, The Motivation to Work, (2nd ed.), New York: John Wiley
& Sons, 1959, p. 239.
9
Eric Berne, Jocurile noastre de toate zilele, Editura Trei, Bucure;ti, 2014, passim.
10
Ion Gr. Ionescu, Marketing general, Editura Ex Ponto, Constanța, 2010, p. 78.
15
demonstrat, alături de un veritabil bombardament informaţional căruia i se face tot mai
greu, faţă.
Comunicarea internă este comunicarea ce se dezvoltă în cadrul relaţiilor dintre
resursele umane ale întreprinderii şi aceasta constituie, de fapt, obiectul de studiu al
acestui capitol. Comunicarea internă este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii
de comunicare a întreprinderii (spre exemplu, o întreprindere nu va putea să-şi creeze o
imagine favorabilă pe piaţă sau în faţa partenerilor săi de afaceri, atâta timp cât personalul
său este insuficient informat, ascultat etc.).
Rolul comunicării interne Comunicarea interumană este procesul prin intermediul
căruia un individ este în legătura cu un altul şi este o necesitate în familie, în societate şi
nu în ultimul rând, în cadrul organizaţiei, la locul de muncă, pentru a îmbogaţi conţinutul
propriei personalităţi şi pentru a putea integra informaţiile primite şi a transmite noi
informaţii.
Comunicarea internă poate fi considerată că include comunicarea managerială (cu
prioritate formală) care presupune prezenţa managerului în cadrul procesului de
comunicare, dar şi comunicarea la nivelul personalului (cu prioritate informală) care are
loc, între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic sau între angajaţi din secţii sau
compartimente diferite.
Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în
interiorul unei întreprinderi, modalităţile variind, de la o organizatie, la alta. Fiecare are
obiceiurile sale, de la tutuirea sistematică, la rigoarea lui “Doamnă”, “Domnule”, de la
politica porţilor deschise, la birourile închise, de la dialogurile informale, la reuniunile
periodice.
Instrumentele comunicării sunt la fel de variate: jurnal, radio intern, reţea
telefonică, cutie de idei, tablou de afişaj, montaje audio-vizuale etc.
Comunicarea internă are în principal rolul (funcţia)11:
- de a prezenta rezultate, bilanţuri etc.;
- de a transmite informaţii, cunoştinţe, chiar şi meserii etc.;
- de a explica o nouă orientare, un nou proiect, o nouă metodă
etc.
Rezultă că informaţia trebuie să circule, indiferent dacă un colaborator este
promovat, are un eveniment fericit în familie sau părăseşte societatea, dacă se schimbă

11
Ion Gr. Ionescu, Comunicare şi negociere comercială, Ediţie adăugită şi revăzută, Editura Ex Ponto,
Constanţa, 2011, p. 182.
16
ceva sau cineva din conducere, dacă întreprinderea lansează un nou produs, publică
bilanţul sau decide să-şi extinda activitatea şi în altă zona geografică.
Comunicarea trebuie să răspundă, privind lucrurile din punct de vedere social, a
aşteptărilor de informare, irezistibile şi legitime ale salariaţilor săi.
Nu putem cere oamenilor să participe orbeşte la o muncă în colectiv. Ei au nevoie
să înţeleagă încotro se îndreaptă întreprinderea, ei au nevoie să le fie recunoscute
competenţele, au nevoie să fie ascultaţi. O bună comunicare are un efect pozitiv asupra
climatului intern (există opinia legitimă conform căreia, salariaţii fac firma) şi implicit,
asupra imaginii globale a întreprinderii.
Comunicarea internă face parte din dinamica construirii imaginii întreprinderii,
alături de comunicarea externă. Imaginea întreprinderii depinde de imaginea difuzată de
oamenii ce o alcătuiesc, un personal motivat din interiorul întreprinderii este plăcut în
exterior.
Experienţa arată ca cele mai bine văzute organizaţii sunt cele în care personalul este
motivat, informat, poate să răspundă la critici şi să explice dificultăţile, să difuzeze
succesul şi să-şi vândă meritele, însumând toate acestea, personalul este un ambasador
fidel, credibil şi pozitiv. Comunicarea internă permite crearea unui spirit de întreprindere şi
motivarea oamenilor.
Comunicarea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activităţi dintr-o
întreprindere.
Principalele obiective ale comunicării interne sunt12:
- asigurarea unei bune circulaţii a informaţiei interne;
- operaţionalizarea fiecăreia dintre funcţiile manageriale
(aprecierea că un manager afectează, cel puţin 80% din timpul său pentru a
comunica este deja unanim acceptată);
- în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă
identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi
şi stimulente pentru satisfacerea angajaţilor;
- în cadrul grupurilor de muncă, comunicarea amplifică
legăturile dintre membrii acestora, dezvoltând un climat intern, bazat pe
încredere şi apartenenţă la grup, consolidând coeziunea grupurilor; o
comunicare corectă reprezintă baza eficienţei muncii în grup;

12

17
 - în cadrul politicilor de personal ale organizaţiei,
comunicarea contribuie la desfaşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de
recrutare, selectare, evaluare, perfecţionare şi promovare a personalului;
- în cadrul posibilităţilor de îmbunatăţire a performanţelor,
comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului existent
în procesul de comunicare.
Comunicarea internă are anumite particularităţi legate de rolul, scopul şi obiectivele
acesteia, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul culturii organizaţiei. Aceste
particularităţi sunt legate şi de dimensiunea întreprinderii şi de statutul acordat
comunicării. În multe ţări, în întreprinderile mari au apărut compartimente (direcţii) de
comunicare, la conducerea cărora se află un responsabil cu comunicarea.

2.2. Trăsături ale procesului comunicaţional de afaceri

2.2.1. Elemente componente ale procesului comunicării

Procesul comunicării „se referă la schimbul de informaţii între persoane, la
circulaţia de impresii şi comenzi, de decizii raţionale, de judecăţi de valoare, cu finalitatea
precisă de a obţine de la ceilalţi, reacţii, adică, modificări de comportament, atitudini,
opinii, informaţii”13.
Rezultă că aria procesului de comunicare are aspect de reglare a comportamentului
altora şi de rezolvare a problemelor incluse în negociere.
Procesul de comunicare este format din succesiunea de etape pe care le parcurge
informaţia pe care doreşte să o transmită emiţătorul.
Informaţia este codificată sub forma de mesaj, este transmisă prin intermediul
canalelor şi cu ajutorul mijloacelor de comunicare, receptorului care o decodifică şi
transmite feed-back-ul sau emiţătorului care poate sau nu, să răspundă din nou, pentru ca
procesul de comunicare să fie complet.

13
Ion Gr. Ionescu, Comunicare şi negociere....., p. 216.
18
Figura 2.1 Componentele procesului de comunicare (Adaptare dupa modelul lui Shannon
si Weaver)

Componentele procesului de comunicare sunt: (Fig. 2.1):

- emiţătorul;
- transmiterea mesajului: mesaj, canal, mijloc decomunicare;
- receptorul;
- codificarea;
- decodificarea;
- factorii perturbatori;
- feed-back-ul;
Emiţătorul este persoana care iniţiază comunicaţia (manager sau executant) şi care
deţine informaţia. De această persoană depinde modul de codificare a informaţiei, ea alege
canalul şi mijlocul de comunicare, ea este, de asemenea, cea care alege receptorul
(receptorii), dar nu poate controla pe deplin, nici receptorul (receptorii), nici factorii
perturbatori.
Transmiterea mesajului constă în deplasarea codificată a acestuia, de la emitent,
la receptor şi cuprinde:
Mesajul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de către emiţător,
receptorului. Puţine mesaje sunt atât de simple cum par, unii specialişti în comunicare
vorbesc de “text” şi “muzică”. “Textul” este acea parte deschisă şi vizibilă a mesajului,
concretizată, cel mai adesea, prin cuvinte; “muzica” este partea ascunsă a aproape fiecărui
mesaj.

19
 Ea decurge, în general, din relaţia existentă, între emiţător şi receptor. Una dintre
cele mai comune cauze ale eşecului în comunicare provine din faptul că intenţiile
emiţătorului nu sunt percepute corect de către receptor.
Pentru a reduce la minimum riscurile este necesar:14
- să se stabilească, exact, care este scopul comunicării;
- să se ţină cont de personalitatea receptorilor;
- să se formuleze cât mai simplu şi concis, mesajul.
Canalul este traseul (calea) pe care se transmit informaţiile, adesea, inseparabilă de
mesaj, trebuind să fie adecvată scopului acestuia.
Mijlocul de comunicare Principalele mijloace de comunicare sunt: discuţia, de la
om, la om, rapoartele interne, şedintele şi prezentările orale (teleconferinţele - video, TV
prin circuit închis), scrisorile, telefonul, telexul, telefaxul, avizierul, ziarele, lucrările,
diagramele. Dificultatea constă în alegerea celui mai eficient mijloc de comunicare,
luând în considerare viteza de vehiculare, acurateţea mesajului, costul comunicării.
În general, comunicarea, de la om, la om, este mai eficientă decât cea telefonică, iar
telefonul este mai bun decât un raport. Din păcate, avizierele şi buletinele informative nu
sunt prea eficiente. Este bine să nu se folosească doar un singur mijloc de comunicare,
precum confirmarea unei discuţii printr-un raport, prezentarea orală a unui raport, o notă
importantă la un avizier, ci fiecare dintre acestea trebuie dublată de o scurtă şedinţă.
Receptorul este persoana sau grupul de persoane cărora le este adresat mesajul
informaţional (manager sau executant). Importanţa receptorului în procesul de comunicare,
nu este mai mică decât a emitentului. Uneori, ar fi de preferat ca mesajul să nu fi fost
transmis deloc, decât să fie receptionat greşit. În realitate, a asculta şi a citi este la fel de
important cu a vorbi şi a scrie. Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi
formei de exprimare a mesajului, cu capacitatea de percepţie, întelegere a receptorului, cu
starea să sufletească.
În cadrul procesului de comunicare, transmiterea mesajului este însoţită de
operaţiunile de codificare şi decodificare a acestuia, prin intermediul cărora emiţătorul şi
receptorul apelează la anumite simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului,
transmiterea şi interpretarea informaţiei ce face obiectul comunicării.
Codificarea informaţiei constă în selectarea şi combinarea celor mai potrivite
simboluri (sunete, litere, cifre, gesturi, imagini etc.), capabile să exprime semnificaţia unui
mesaj, ţinând cont aici şi de capacitatea receptorului de a înţelege aceste simboluri şi de
14
Ibidem, p. 212.
20
diferenţele în cadrul diferitelor culturi naţionale (prin mişcarea capului, de sus, în jos, noi
spunem “da”, în timp ce oamenii din Sri Lanka şi Bulgaria redau acelaşi lucru prin
mişcarea capului, de la dreapta, la stânga) şi în cultura organizaţiei (la noi nu se procedeaza
aşa).
Decodificarea mesajului constă în interpretarea mesajului, transformând
simbolurile într-o informaţie care, adesea, diferă de informaţia pe care emiţătorul a dorit să
o transmită, în funcţie de: capacitatea de înţelegere a receptorului, de ce aşteaptă el de la
mesaj (de multe ori oamenii recepţionează ceea ce ei vor de fapt) şi de factorii perturbatori
ce au intervenit în procesul de comunicare.
Factorii perturbatori se manifestă pe traseul parcurs de informaţie, între emiţător
şi receptor şi pot afecta major calitatea acesteia. Factorii perturbatori şi se pot clasifica în
factori:
- obiectivi, determinaţi de capacitatea redusă a canalelor de comunicare şi
de calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare;
- subiectivi, ce se referă la calitatea transmiterii şi receptării informaţiei
care depinde de limitele fiziologice, psihologice şi de nivelul de pregătire al celor
implicaţi;
- de mediu, cum ar fi: zgomotul, zvonul, intervenţia unor persoane pentru
deformarea conţinutului informaţiilor transmise etc.
Feed-back-ul este inversul legăturii directe emiţător-receptor, prin care
emiţătorului i se transmite reacţia receptorului. De folosirea acestei transmiteri a
informaţiei depinde eficacitatea comunicării. Este foarte uşor ca o persoană să presupună
că a comunicat eficient, nefiind conştientă că încercările sale de a comunica au fost doar
parţial încununate de succes sau uneori, chiar au eşuat. De obicei, fiecare caută o
confirmare a ceea ce face.
Necesitatea feed-back-ului rezultă din următoarele15:
- dorinţa de a corecta eventualele erori în transmiterea informaţiei;
- nevoia de autoevaluare a emiţătorului;
- nevoia de a fi eficient (similar teoriei trebuinţei de realizare, a lui
Vroom);
- încercarea de reducere a nesiguranţei şi ambiguităţii (a incertitudinii)
prin suplimentarea informaţiei.

15
Ibidem
21
 Feed-back-ul poate fi pozitiv (multumiţi, apreciaţi, felicitaţi, de câte ori este cazul -
nu costă şi poate aduce beneficii mari) şi negativ (trebuie argumentat şi însotit de sugestii
concrete).
Răspunsul la feed-back apare atunci când:
- există diferenţe majore (erori), între informaţia pe care emiţătorul a
dorit să o transmită şi reacţia receptorului la aceasta;
- se ţine cont de opinia receptorului, acesta având un statut important
şi recunoscut de emiţător;
- feed-back-ul este bogat în conţinut şi motivat;
- feed-back-ul este pozitiv şi atunci reacţia este de acceptare şi
continuare a eforturilor;
- feed-back-ul este negativ - prima reacţie va fi cea de respingere; dar
dacă reacţia este controlată, în urma analizei, feed-back-ul este considerat corect,
iar răspunsul va trebui să fie unul de modificare a situaţiei.

2.2.2. Eficienţa comunicării

Pentru ca procesul comunicării să fie eficient, el trebuie să ândeplinească mai multe
cerinţe:
1. Comunicarea este posibilă, numai dacă există un număr suficient de elemente
2. Pentru o comunicare şef - subaltern, pentru a nu ascunde scopul intenţiilor, e
necesar ca mesajul verbal să fie concordant cu mesajul nonverbal. Neconcordanţa
dintre ele poate duce la pierderea unui procent mai mare, până la pierderea
semnificaţiei mesajului. Până la negociere, negociatorul trebuie să posede
capacitatea de a controla manifestări nonverbale, capacitatea de a decodifica
mesajul adversarului.
3. Crearea condiţiilor pentru a asigura faptul că feed-back-ul a fost înţeles; numai
astfel cei care comunică se adaptează la mediu, la situaţie.
4. De regulă, comunicarea manager-subordonat presupune transmiterea de dispoziţii,
astfel că aceasta trebuie să fie clară şi precisă, să nu dea naştere la ambiguităţi, după
cum o dispoziţie clară, precisă, creează siguranţa subordonatului.
5. De regulă, dispoziţiile se dau ierarhic, fără a se scurtcircuita nivelurile.

ŞEF Subordonat Subordonat

S1 S2
22
 Relaţia “Şef - S2” poate produce fenomene disfuncţionale, deoarece S1 nu mai
poate coordona, ştirbindu-i-se autoritatea.
6. Dispoziţia managerială trebuie să fie scurtă, dar completă. Cu cât dispoziţia emai
lungă, stufoasă, cu atât ea poate fi afectată de filtraje, distorsiuni.
7. Eficienţa unei decizii manageriale creşte, dacă aceasta este acceptată şi psihologic,
de către subalterni. O condiţie esenţială a acceptării este competenţa managerului
respectiv.
8. Managerul trebuie să creeze condiţii care să înlăture, să reducă, să limiteze
perturbaţiile psiho-sociale, în comunicare.
Sunt cunoscute 4 tipuri de perturbaţii:
- blocajul - sau întreruperea totală a comunicării
- ostilitate între cei doi;
- conflict între şef-subaltern, evitarea şefului.
- filtrajul - fenomenul care exprimă faptul că se transmite şi
se preia doar o parte a mesajului; poate fi neintenţionat, astfel că:
- emiţătorul uită, nu poate exprima exact ce doreşte;
- subordonatul este neatent, în mod intenţionat;
- şeful nu transmite toate informaţiile subordonatului pentru că
nu are încredere în el sau consideră că cine are mai multe informaţii, are mai multă putere
pentru că nu are încredere în şef, în competenţa lui.
- distorsiunea - fenomenul prin care sunt transmise şi
prelucrate toate informaţiile, dar cu abateri supărătoare de la realitate, astfel
că mesajul se prezintă denaturat.
- bruiajul – este o perturbare, de la alţi parteneri, care are ca
efect pierdere eficienţei comunicării şi poate să conducă la întreruperea şi
chiar blocarea acesteia; dominatorii vor să etaleze competenţa, limitează,
interzice accesul comunicare a altor persoane.
9. Managerul trebuie să se asigure că subordonatul este apt, din punct de vedere fizic
şi psihic, să execute dispoziţia primită.
10. Fiecare, pe nivelul lui ierarhic, trebuie să se îngrijească de rapiditatea şi fidelitatea
transmiterii informaţiei; acest lucru trebuie urmărit de manager.
23
 11. Orice dispoziţie transmisă, trebuie urmată de controlul executării acesteia, în caz
contrar, dincolo de disfuncţia organizaţională, se creează sentimentul de
iresponsabilitate a subordonaţilor.

CAPITOLUL III
ROLUL COMUNICĂRII ÎN ATRAGEREA ŞI FIDELIZAREA
CLIENŢILOR LA S.C. TENSELECTRIC S.R.L.

3.1 Analiză privind poziţia pe piaţă a firmei

Actuala echipă managerială, instalată la conducerea firmei, s-a concentrat pe ideea

oferirii de soluţii complete, pe segmenentul instalaţiilor industriale şi rezidenţiale.
S.C. TENSELECTRIC S.R.L. este specializată în distribuţia, la scală naţională, a
materialelor şi echipamentelor electrice industriale şi de uz casnic. Astfel, echipa care
dirijează afacerile, a dorit şi a reuşit să-şi concentreze atenţia producătorilor, asupra firmei,
să le câştige încrederea, pentru a putea promova oferta, iar pe cale de consecină, de a vinde
produsele lor, pe piaţa autohtonă, în întreaga ţară. S.C. TENSELECTRIC S.R.L., în ultimii

24
ani şi-a consolidat poziţia de lider. Profesionalismul managementului şi al forţei de
vânzări, coroborat cu diversitatea soluţilor oferite, au condus la acest rezultat. Situaţiile
statistice prezintă situaţia financiară a pricipalilor competitori, raportată la S.C.
TENSELECTRIC S.R.L.. Din tabelul de mai jos, privind numărul punctelor de lucru, se
observă că acoperirea teritorială a organizaţiei este superioară, faţă de ceilaţi competitori
concurenţi:

Tabel 3.1 Puncte de lucru16

Denumire Societate Comercială 2021
S.C. TensElectric S.R.L. 15
Consolight COM 13
Arc Electronic 9
Euro Vial Lighting 8
Chorus M&D 7
DDS Group 4
Tobimar 4
Electro Daniella Impex 2
Sursa – S.C. TensElectric S.R.L.

Tabel 3.2. Cifra de afaceri17

An fiscal A fiscal An fiscal
Nr.crt. Denumire
2019 2020 2021
1. S.C. TensElectric S.R.L. 11.988.766 € 13.705.503 € 13.858.654 €
2. Chorus M&D 7.375.275 € 11.199.796 € 13.618.384 €
3. Arc Electronic 5.338.732 € 7.391.848 € 11.185.584 €
4. Euro Vial Lighting 7.864.044 € 7.218.934 € 10.256.822 €
5. Electro Daniella Impex 10.721.097 € 10.084.043 € 9.976.695 €
6. DDS Group 10.563.628 € 9.223.630 € 9.194.834 €
7. Tobimar 8.298.170 € 9.078.597 € 9.105.651 €
8. Consolight COM 6.494.131 € 6.460.008 € 8.217.390 €

16
www.mfinante.ro, www.schneider-electric.ro, www.eaton-electric.ro/ro/distribuitori
17
www.mfinante.ro,http://cursvalutar.dailybusiness.ro/curs-valutar-mediu-lunar-2011/2012/2013/2014/2015
25
 Următoarea companie după S.C. TENSELECTRIC S.R.L., SC CHORUS M&D
SRL a raportat în bilanţurile anuale cifre de afaceri foarte bune, iar următorul raport va
indica şi profitabiliatea acestora. (Boldat vom identifica cel mai mare profit/an).

Tabel 3.3. Profit net18

Nr.crt. An fiscal An fiscal An fiscal
Denumire
2019 2020 2021
1. S.C. TensElectric
495.599 € 512.970 € 477.731 €
S.R.L.
2. Tobimar 822.619 € 254.601 € 58.239 €
3. Euro Vial Lighting 3.826 € 92.688 € 344.733 €
4. Arc Electronic -111.875 € 70.607 € 133.902 €
5. Consolight Com 5.623 € 4.573 € 61.768 €
6. DDS Group -121.642 € -272.528 € 151.003 €
7. Electro Daniella Impex -1.462.380 € -788.018 € -5.106 €
8. Chorus M&D - 837.646 € - 110.464 € -341.232 €
Sursa – S.C. TensElectric S.R.L.

Societăţile comerciale care au raportat pierderi au fost marcate cu text roşu pentru
evidenţiere.
Pentru a concluziona, în graficul următor vom observa pe locul I, S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. care îşi adjudecă poziţia de lider incontestabil:

Fig 3.1. Profit net19 (valoare profit net cumulat 2019 ÷ 2021 - %)

Sursa – S.C. TensElectric S.R.L.

18
Ibidem
19
Ibidem.
26
 Tabel 3.4. Profitul net cumulat în Euro şi în procente % - 2019 - 2021
Profit net în procente
Societatea comercială Profit net în Euro
%
S.C. TensElectric S.R.L. 2.610.374 34%
Tobimar 2.276.203 30%
Euro Vial Lighting 1.597.037 21%
Consolight Com 641.392 8%
Arc Electronic 541.718 7%
Sursa – S.C. TensElectric S.R.L.

Este singura societate comercială de profil care “a ignorat” condiţiile dure ale pieţei
din 2016-2021, concluzia este că Managementul S.C. TENSELECTRIC S.R.L. a aplicat o
strategie pe termen scurt cu rezultate pozive, pe termen lung.

3.3 Promovarea vânzărilor

Ca şi în cazul altor concepte, promovarea vânzărilor beneficiază în literatura de

marketing de mai multe definiţii, fără ca între acestea să se gasească diferenţe substanţiale.
Elementele care se repetă în comentariile legate de această temă sunt:
- natura complementară a activitaţilor de promovare a vânzărilor
- durata scurtă a efectelor pozitive ale acestora;
- foarte larga varietate de instrumente folosite;
- existenţa mai multor grupuri-ţintă fundamentale.
Promovarea vânzărilor oferă un stimulent de a cumpăra, iar această tehnică are o
serie de particularităţi distincte20:
- Obiectivul său principal îl constituie stimularea vânzărilor;
- Tehnicile de promovare a vânzărilor sunt mai eficiente când se
folosesc neregulat şi intermitent, decât atunci când se folosesc
continuu;
20
Daniela Simona Nenciu, Tehnici promoţionale, Editura Europolis, 2010, p. 67.
27
 - Nu poate fi confundată nici cu acţiunile incluse în politica de preţ
sau produs şi nici cu publicitatea;
- Sunt vizate mai multe categorii de ţinte.
Obiectivele promovării vânzărilor derivă din obiectivele generale ale promovării
care, la rândul lor, derivă din obiectivele de marketing aferente produsului. Astfel, ţinând
cont de grupul căruia i se adresează, aceste obiective sunt ilustrate în cele ce urmează:
Obiective ce vizează consumatorii:
- Încurajarea lor de a achiziţiona cantităţi mai mari de produse;
- Încurajarea lor de a folosi soluţii complete agreate tehnic;
- Încurajarea şi redirecţionarea lor i către gamele de produse de lux,
generatoare de cifre de afaceri mari şi profit pe măsură
- Încercarea de a îi atrage pe utilizatorii care nu folosesc încă
produsele şi serviciile oferite de S.C. TENSELECTRIC S.R.L., făcându-i să
abandoneze mărcile concurente;
Obiective ce vizează detailiştii:
- Determinarea acestora de a comercializa noile produse din gamă;
- Determinarea acestora de a îşi optimiza stocurile;
- Contracararea efectelor făcute de ofertele concurenţei;
- Fidelizarea lor prin mjloace specifice manageriale;
- Pregătirea tehnică a forţei de vânzare
- Creşterea eficienţei vânzărilor prin optimizare
Obiective ce vizează forţa de vânzări21:
- Creşterea vânzărilor
- Eficientizarea vânzărilor
- Maximizarea profitului
- Încurajarea sprijinului acordat unei noi promoţii sau unui produs vizat
- Mărirea portofoliuiu de clienţi
Pentru atingerea obiectivelor mai sus menţionate, Managementul S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. foloseşte următoarele instrumente:
- Strategia orientată. S.C. TENSELECTRIC S.R.L. îşi foloseste
reursele pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de clienţi (un segment)
- Tehnica Push. Se aplică prin reduceri de preţ periodice la diverse
game de produse;
21
Ion Gr. Ionescu, Marketing general, Editura Ex Ponto, Constanţa, 2010, passim.
28
 - Oferirea de cupoane în cazul promoţiilor organizate de S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. împreună cu diverşi parteneri, producători;
- Oferirea de sejururi în cazul concursurilor organizate de S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. împreună cu diverşi parteneri, producători;
- Aplicarea de discounturi suplimentare pentru detailiştii ce ating
anumite praguri de achiziţii;
- Bonusarea clienţilor cu produse promoţionale.
- Participarea la târguri şi expoziţii. Ultimul eveniment de profil la
care s- participat a fost Târgul Internaţional de Electrice şi Automatizari;
- Participarea la evenimente sportive (Sponsor în LIGA I pentru două
echipe)
Circa 15% din cifra de afaceri a S.C. TENSELECTRIC S.R.L. aparţine vânzărilor
către detailişti locali, care în baza unor contracte de colaborare încheiate între părţi, aceştia
comercializează şi promovează produsele oferite de S.C. TENSELECTRIC S.R.L..
Segmentul instalatorilor de reţele de joasă şi medie tensiune beneficiază de cea mai
mare parte a resurselor organzaţionale datorită faptului că reprezintă aproximativ 78% din
cifra de afaceri a firmei. Promovarea vânzărilor pe acest segment se face personalizat pe
fiecare client în parte, în funcţie de:
- Nivelul cerinţelor şi gradul de implicare al clientului;
- Istoricul cifrei de afaceri şi ai altor indicatori financiari;
- Mărimea şi durata Proiectelor;
- Evoluţia segmenului concurenţial;

3.4 Relaţiile publice

Relaţiile publice implică din partea firmei cultivarea unor contacte directe, realizate
consecvent şi sistematic, cu diferite categorii de public, cu persoane influente din
conducerea altor firme din ţară sau din străinatate, cu mass-media, cu reprezentaţi ai
puterii, în scopul obţinerii sprijinului acestora în efortul de păstrare şi dezvoltare a
intereselor sale.
Relaţiile publice se constituie într-o tehnică aptă să atenueze efectele negative pe
care ritmul actualelor schimbări le-ar putea avea asupra activităţii firmei, jucând în acest
context un rol important în determinarea modului în care activităţile din cadrul firmei s-ar
putea adapta cel mai bine publicului sau diferitelor pieţe.
29
 Principalele obiective ale S.C. TENSELECTRIC S.R.L. urmărite în activitatea de
relaţii publice sunt:
- Informarea şi câştigarea încrederii publicului în firmă şi a produselor sale;
- Cunoaşterea şi anticiparea aşteptărilor clienţilor actuali şi potenţiali;
- Menţinerea şi intărirea poziţiei de piaţă;
- Apărarea produselor de eventualele riscuri comerciale;
- Consolidarea relaţiilor cu mijloacele de informare în masa, cu instituţiile
financiar-bancare;
- Asigurarea transparenţei acţiunilor firmei în raport cu publicul interesat.
Aceste obiective sunt atinse prin utilizarea unui instrumentar de marketing variate
dintre care enumeram:
- Publicaţiile.
Permit firmei să stabilească contacte importante cu clienţii. Astfel, rapoartele
anuale joacă rolul unui adevărat material promoţional cuprinzând mesajul.
Directorului General, repere S.C. TENSELECTRIC S.R.L. (date de identificare ale
firmei), repere financiare, structura organizatorică, produsele firmei, punctele de distribuţie
ale organizaţiei în România, dinamica asimilării produselor noi, investiţii.
- Brosurile.
Joacă un rol important în informarea utilizatorilor vizaţi despre ceea ce este un
produs, despre proprietăţile sale şi domeniile de utilizare.
Totodată articolele scrise de directori cât şi scrisorile de informare ajută la
consolidarea imaginii firmei şi transmit informatii importante către piaţa-ţintă.
- Activităţile în folosul public.
Constau în donaţii sau sprijin acordat de firmă pentru o cauză bine precizată şi care
nu are legatură cu activitatea comercială a firmei.

3.5 Strategia şi obiectivele forţei de vânzare

Foarte adesea, managementul S.C. TENSELECTRIC S.R.L. este pus în situaţia să

combine una sau multe opţiuni strategice. Acestea definesc abordările majore, cu implicaţii
asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se
stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor.

30
 Adoptarea uneia sau alteia, dintre modalităţile strategice, marchează sensibil,
caracteristicile cantitative şi calitative ale activităţilor încorporate de firmă şi implicit,
performanţele economice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, amintim:
 Retehnologizarea. Anual se fac investiţii în departamentul informatic, care este
liantul ce leagă toate filialele de sediul central prin SENIOR ERP, soluţia integrată
de management şi vânzări.
 Forţa de vânzare şi Managemenul organizaţiei beneficiază de reînnoirea parcului
auto, periodic la cinci ani;

Tabel 3.5. Matricea piaţă / Cerinţe-Nevoi

Cerinţe/Nevoi Cerinţe/Nevoi mai Cerinţe/Nevoi
neschimbate exigente noi
Reformulare Înlocuire
Piaţa Este necesară stabilirea După noile cerinţe se
neschimbată unui nou echilibru între fac ajustările de
preţ şi calitate rigoare
Recomercializare Produs modernizat Ajustarea stocului
Produsul este vândut într- Vânzările către clienţii Produsul nou este pe
Piaţa
un mod nou (Promoţie actuali cresc. Este stoc, dar este necesară
amplificată
comercială sau ambalaj necesară o noua mărirea lui pentru
nou) dinamică a produsului satisfacerea cererilor
Utilizare nouă Produs modernizat Diversificare
Prin descoperirea de noi Clienţii cer
Piaţa
utilizări pentru produsul modernizarea, în
nouă
achiziţionat se atrag continuare, a produsului
clienţi noi

31
 - Reproiectarea sistemului de management în funcţie de macroeconomia ţării;
- Diversificarea stocurilor este controlată de către informaţiile ce vin de la
fiecare filială, periodic şi se analizează de către Management împreună cu
Directorul de Achiziţii şi Directorul de produs, în speţă;
- Pătrunderea pe noi pieţe.
Este unul din obiectivele Managementui S.C. TENSELECTRIC S.R.L., iar în anul
2022 firma şi-a propus deschiderea a două noi puncte de lucru;
- Formarea de societăţi comerciale mixte, împreună cu un partener străin;
- Profilarea şi reprofilarea fimei pe anumite sectoare unde concurenţa nu
poate avea un cuvânt de spus, datorită profitabilităţii acestora;
- Modernizarea organizării. În funcţie de evoluţia pieţei de profil din fiecare
parte a ţării, S.C. TENSELECTRIC S.R.L. îşi reactualizează strategia de piaţă şi se
adaptează la noile cerinţe specifice;
- Eficientizarea compartimentelor. Acest lucru se face periodic şi constant
prin implementarea unor proceduri de lucru foarte bine definite ce sunt menite să
înlesnească munca angajaţilor şi să rezulte un randament ridicat al muncii depuse de
fiecare în pare.
Concurând cu alţi importatori de produse similare, firma S.C. TENSELECTRIC
S.R.L. îşi “desfaşoară” în mod strategic, cu tenacitate forţele de vânzari, astfel încât să
vizeze clienţii potriviţi, la momentul potrivit şi în modul potrivit.
Astfel arta vânzării, necesită o muncă în echipă, făcând apel la sprijinul tuturor
angajaţilor firmei, începând de la conducerea superioară, specialiştii în probleme tehnice,
agenţii care oferă servicii clienţilor precum şi tot personalul celorlalte departamente, cu
toţii implicaţti în activităţi funcţionale.
Firma organizează anual, constant în ultimii patru ani, cursuri de instruire (training)
pentru întreg personalul organizaţiei. Durata fiecărui curs este de trei patru zile şi se
desfăşoară, cu precădere, la munte; în fiecare an o nouă locaţie. În cadrul acestor cursuri se
urmareşte perfecţionarea tehnicilor de vânzare, îmbunătăţirea profesionalismului agenţilor,
se analizează, se premiază activitatea agenţilor şi se simulează situaţii concrete de pe piaţă
pentru a găsi cele mai bune soluţii de rezolvare.
Îndeplinerea obiectivelor forţei de vânzări sunt urmărite cu mare atenţie de către
Managementul S.C. TENSELECTRIC S.R.L.. Acesta îşi asumă rezultatele pozive cât şi
cele negative, dacă se înregistrează.

32
 Pentru atingerea unei cote de piaţa de 39%, obiectiv fundamental pentru anul fiscal
2022 şi menţinerea pe locul I, ca profit net, raportat anual, Managemeul S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. şi-a propus atingerea următoarelor obiective:
- Eficientizarea activităţii forţei de vânzări de pe punctele de lucru din
ţară;
- Eficientizarea activităţii la sediul şi depozitul central din Otopeni ce
deservesc toate filialele;
- Optimizarea cheluielilor legate de logistica şi distribuţia mărfurilor;
- Câştigarea unui număr mare de proiecte strategice, cu fonduri
europene sau investiţii integral autohtone;
- Eficientizarea încasărilor şi al fluxului monetar al S.C.
TENSELECTRIC S.R.L.
- Fidelizarea clienţilor strategici.
- Ajustarea comenzilor ce ţin de importul direct de materiale şi
echipamente
Pentru atingerea acestor obiective nu este necesară doar transmiterea acestor
informaţii către Directorii de Filiale ci se caută ca întreaga organizaţie prin tot personalul
ei, direct implicat sau nu în procesul de vânzare, să participe.
În concluzie, elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine , ci
constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. şi duce inevitabil la creşterea competivităţii organizaţiei.
Managmentul S.C. TENSELECTRIC S.R.L. cunoaşte şi ţine cont de aspectele mai
sus menţionate, deoarece astfel se poate obţine avantajul competitiv faţă de concurenţii din
piaţă, iar o strategie care nu vizează şi asigură obţinerea acestuia nu ar prezenta, în fapt,
utilitate pentru S.C. TENSELECTRIC S.R.L.. De asemenea, concludent este şi faptul că se
obţin rezultate economice net superioare faţă de organizaţiile ce nu se bazează pe strategii.

3.6 Structura şi motivarea forţei de vânzare

Echipa S.C. TENSELECTRIC S.R.L. este împărţită în mai multe puncte de lucru,
de unde fiecare îşi desfăşoară activitatea pentru buna funcţionare a societăţii comerciale.
Astfel, în Bucuresti există şi astăzi, funcţional fiind, primul punct de lucru deschis de S.C.
TENSELECTRIC S.R.L..

33
 Acesta este situat în Bucuresti, zona Doamna Ghica, Strada Heliade între Vii,
numărul 8. Pentru că nevoiele de aprovizionare, de logistică ale punctelor de lucru(în
creştere constantă în ultimii trei ani) sunt în continuă creştere, Managemenul S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. a decis, în 2016, achiziţia unei hale în Otopeni, care să poată a
deservi punctele de lucru din ţară fără a mai le fi afectată aprovizionarea săptămânală, din
Bucureşti.
Ca urmare a noii achiziţii din Otopeni, activitatea forţei de vânzare a fost mutată
din Heliade între Vii, împreună cu compartimenul Financiar şi o mare parte din stocurile
vechiului depozit, în noua locaţie. Acest lucru a permis optimizarea stocurilor din depozitul
central (Otopeni) şi a fluxului de marfă cu:
- Punctul de lucru Heliade între Vii
- Magazinul Market Doraly (Afumaţi)
- Magazinul Valea Cascadelor (Expo Market Militari)
- Filiala Braşov, Iaşi, Constanţa, Cluj Napoca, Craiova, Timişoara
- Forţa de vânzări din Galaţi, Sibiu, Piteşti Pentru a acoperi întreaga Românie.
Managementul a împărţit geografic ţara, astfel încât să poată fi acoperită cu
cheltuieli optime şi timp de răspuns faţă de clienţi, redus.
- Sediul Central Bucuresti şi punctul de lucru Otopeni, acoperă Sudul ţării;
- Filiala Constanţa acoperă Sudul şi Sud-Estul ţării;
- Filiala Iasi acoperă Estul şi Nord-Estul ţării;
- Filiala Braşov acoperă tot centrul ţării;
- Filiala Cluj acoperă Nordul şi Nord-Vestul ţării;
- Filiala Timişoara acoperă Vestul;
- Filiala Craiova acoperă Sud-Vestul ţării.
Forţa de vânzare a S.C. TENSELECTRIC S.R.L. este angajată cu contracte
individuale de muncă, cu normă intreagă, au la dispoziţie telefoane mobile, maşini de
serviciu şoferi şi manipulanţi pentru pregătirea şi transportul mărfurilor până la clienţi.
pentru a putea realiza obiectivele lunare, trimestriale şi anuale, comunicate de
Managemenul organizaţiei.
Aceasta delimitare a teritorială a filialelor s-a făcut, atât pentru a asigura un
potenţial şi un volum de muncă egal, cât şi pentru avantajele pe care le reprezintă:
- Duce la o definire clară a responsabilităţilor fiecarei filiale;

34
 - Fiecare echipă este îndreptăţită să primească atât elogii cât şi critici pentru evoluţia
vânzărilor din zona pe care o controlează, în masura în care eforturile sale de a vinde pot
influentţ situaţia;
- Responsabilitatea teritorială stimulează echipa să susţină mediul local al afacerii şi
să îşi creeze legături personale în zonă;
- Cheltuielile de deplasare sunt relativi mici, întru-cât atât agenţii pentru vanzări
directe cât şi agenţii pentru vânzări indirecte călătoresc într-o zonă de mici dimensiuni.
Asa cum am precizat, în cadrul fiecărei filiale actionează un Director de Filială, o
echipă de vânzări, Contabil, Gestionar şi Manipulanţi. Directorul de Filială se ocupă de
clienţii cheie sau majori, care sunt clienţii ce au contracte importante în cantitati mari de
livrat. El urmăreşte modul de derulare al contractelor, gradul de realizare a lor, livrarea
cantitativă şi la timp a comenzilor contractate, solutionarea eventualelor reclamaţii de
natură tehnică şi comercială ce ar apărea pe parcursul derulării contractelor, emiterea
facturilor în parametrii contractelor şi neîncasarea facturilor emise.
Totodată, Directorul de Filială realizează rapoarte de vânzări pe zona pe care sunt
responsabili, evaluează performanţele agentului de vânzări şi urmăreste gradul de
satisfacţie al clientilor.
Pe de altă parte, agenţii de vânzări se ocupă de clienţii ocazionali şi de segmentul
de clienţi ce nu îl acoperă Directorul de Filială, care datorită comenzilor mici şi
diversificate răpesc foarte mult timp şi desi sunt numeroşi reprezintă 30% din cifra de
afaceri realizată pe filială. Ei sunt responsabili de atragerea de noi clienţi şi menţinerea
legăturilor cu aceştia, stimularea acestora în vederea cumpărării de cantităţi mari de
produse prin acordarea de reduceri pentru un volum de vanzari de 50.000 lei pe parcursul
unei luni.
Bineînţeles că grija Managementului, faţă de angajaţii S.C. TENSELECTRIC
S.R.L., s-a manifestat în ultimii ani şi printr-o proiecţie realistă a viitoarelor vânzări şi
implicaţiile acestora în structura organizatorică a firmei. Astfel că, S.C. TENSELECTRIC
S.R.L. este singura societate comercială de profil care a raport în perioada de referinţă
2019-2021 angajări constante de personal.

Tabel 3.6. Numărul mediu de angajaţi (2019 – 2021)22

S.C. Chorus Arc Euro-Vial Electro DDS Tobimar Consolight
TensEle Daniella
22
www.mfinante.ro
35
 ctric M&D Electric Lighting Impex Group Com
S.R.L.
2019 76 149 50 79 103 69 52 38
2020 88 125 67 62 93 62 59 38
2021 98 147 68 69 95 55 73 43
Sursa – S.C. TensElectric S.R.L.

Acest aspect nu este primordial pentru Management, dar pentru oamenii implicaţi în
procesele de vânzări ale firmei acest lucru crează stabilitatea locului de muncă şi asigură o
linişte mult dorită în condiţiile economice europene actuale.
Bonusarea echipelor de vânzări, a Managementui şi tuturor celorlalte
compartimente implicate în procesul de vânzare se face lunar, trimestrial sau anual, în
funcţie de departament sau de realizările fiecăruia. Următorul raport ne arată că personalul
S.C. TENSELECTRIC S.R.L. este foarte bine pregătit şi extrem de eficient, condus de un
grup de Manageri pe măsură, deoarece profitul creat raportat la un singur angajat este
foarte bun.

Tabel 3.7. Profit raportat la un angajat23

Denumire Societate Total profit
Nr.crt. Profit/Angajat
Comercială 2019 - 2021
S.C. TensElectric
1. 2.610.374 € 36.458 €
S.R.L.
2. Chorus M&D - 2.584.985 € - 16.873 €
3. Arc Electronic 541.718 € 10.107 €
4. Euro Vial Lighting 1.597.037 € 19.913 €
5. Electro Daniella Impex - 1.106.080 € - 10.718 €
6. DDS Group 100.598 € 1.462 €
7. Tobimar 2.276.203 € 40.074 €
8. Consolight Com 540.794 € 12.876 €

3.7 Feed-back-ul activităţii de promovare

23
www.mfinante.ro
36
 Evaluarea activităţii promoţionale este la fel de necesară ca însăşi desfăşurarea
acesteia. Orice decizie privind conţinutul, dimensiunea, corecţiile acţiunilor promoţionale
trebuie să se bazeze pe evaluări periodice privind eficienţa acţiunilor. Etapizarea
desfăşurării acestei activităţi ar putea fi:
- Stabilirea indicatorilor în baza cărora se fac evaluările;
- Culegerea informaţiilor (post-testarea);
- Calculul indicatorilor în compararea rezultatelor cu
obiectivele.
Indicatorii utilizaţi pot fi indicatori globali care caracterizează activitatea
promoţională în ansamblu şi indicatori specifici pentru fiecare acţiune promoţională în
parte. La calcularea ambelor grupe de indicatori, o atenţie deosebită trebuie acordată
izolării pe cât posibil a efectelor acţiunii promoţionale.
În cazul indicatorilor globali trebuie să avem în vedere faptul ca anumite efecte se
produc şi ca urmare a acţiunii altor factori decât cei promoţionali, iar în cazul indicatorilor
analitici trebuie să avem în vedere, în plus, influenţa cumulatş a diferitelor acţiuni
promoţionale asupra rezultatelor.
Alături de aceşti indicatori care reflectă în principal eficacitatea acţiunilor
promoţionale pot fi utilizaţi indicatori de eficienţă obtinuţi ca raport între efort şi efecte.
Ca indicatori de efort se pot folosi:
- Cheltuieli promoţionale totale şi pe categorii de acţiuni şi mijloace;
- Numarul persoanelor sau timpul consumat pentru desfasurarea activitatii
promoţionale;
- Mijloacele materiale utilizate.
Indicatorii de efecte se vor referi la:
- Număr clienţi;
- Vânzări
- Aria pietei
- Cota de piata.
În analizele care se fac pe baza indicatorilor menţionati trebuie acordată atenţie şi
modului în care sunt exprimate valorile acestora: mărimi absolute, mărimi relative,
modificări absolute, modificări relative.
În cazul acţiunilor promoţionale făcute pentru produse, mărci sau firme, noii
indicatori vor fi sub forma mărimilor absolute sau relative şi vor reflecta niveluri
înregistrate la un moment dat. Pentru produse, mărci sau firme existente, indicatorii vor
37
reflecta modificări absolute sau relative şi se vor prezenta sub forma sporului absolut,
sporului mediu, indici ai sporului.

3.8 Evaluarea satisfacţiei clienţilor

Satisfacţia cumpărătorului depinde de performanţa percepută a produsului şi de

aşteptările cumpărătorului.
Dacă performanţa unui produs nu se ridică la nivelul aşteptărilor, clientul va fi
nemulţumit, iar dacă performanţele depăşesc aşteptările acesta va fi mulţumit. Rolul S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. este să se ridice la aceste aşteptări ale clienţilor şi să furnizeze
produse de înaltă calitate.

Tabel 3.8. Raportul indirect proporţional satisfacţie/fidelitate

Insatisfacţie Destul de Complet Foarte satisfăcut
satisfăcut satisfăcut
Vor cumpăra de la acelaşi
Vor abandona distribuitor
Nu vor refuza o oferta mai
colaborarea cu Vor refuza oferte de la alte
buna din partea altor
distribuitorul firme
distribuitori
Se crează o legatură afectiva
Vor vorbi rau despre cu distribuitorul nu doar o
firmă preferinţă raţională

Între satisfacţia clientului şi fidelitatea lui nu este o relaţie direct proporţională.

După un studiu făcut împreună cu un eşantion de clienţi ai S.C. TENSELECTRIC S.R.L.
am putut remarca şi cataloga următoarele stări ale satisfacţiei:
În obţinerea satisfacţiei clienţilor, un rol important îl joacă aşteptările acestora.
Aşteptările se formează pe baza experienţei anterioare de cumpărare, a sfaturilor primite, a
informaţiilor la dispoziţie şi a promisiunilor făcute de alţi distribuitori.
Fără nici o afiliere la standardale altor distribuitori, personalul S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. acordă o deosebită atenţie atunci când face promisiuni şi
difuzează informaţii despre produse deoarece:
- un nivel de aşteptări prea ridicat poate duce la dezamăgirea consumatorului;

38
 - un nivel de aşteptări prea scăzut nu va atrage suficienţi cumpărători.
Firmele trebuie ca permanent să urmărească şi să evalueze satisfacţia clienţilor.
Managementul S.C. TENSELECTRIC S.R.L. foloseşte următoarele metode pentru
evaluarea satisfacţiei clienţilor:
- Sisteme de primire a sugestiilor şi reclamaţiilor;
- Studii de satisfacţie a clienţilor;
- Metoda „cumpărătorului spion”;
- Analiza clienţilor pierduţi.
S.C. TENSELECTRIC S.R.L. dispune de căi cât mai simple prin care clienţiipot
înainta sugestiile şi reclamaţiile lor, după cum urmează:
- Telefon direct netaxabil
- Adresa de poştă electronică
- Formular online
De asemenea, îm sondajul făcut pe eşantionul de clienţi ai S.C. TENSELECTRIC
S.R.L. am remarcat ca doar cincisprezece la sută din clienţii nemulţumiţi depun o
reclamaţie.
Managementul S.C. TENSELECTRIC S.R.L. strânge periodic date referitor la
satisfacţia clienţilor, la intenţia acestora de colaborare pe viitor şi alte aspecte prin sondaje
periodice.
Metoda „cumpărătorului spion” este pusă în practică de către echipa managerială a
S.C. TENSELECTRIC S.R.L. prin trimiterea unor persoane care pozează în posibili
cumpărători, de regula rezindenţiali, putând verifica modul în care forţa de vânzare a
firmei se descurcă în diferite situaţii.
Monitorizarea ratei de pierdere a clienţilor, contactele cu clienţii care au trecut la alt
furnizor permite identificarea cauzelor care au determinat acest comportament.
Cheltuielile care duc la sporirea satisfacţiei clienţilor în detrimentul partenerilor de
afaceri sau diminuează profitul uneori sunt evitate, excepţie fiind cazurile clienţilor
strategici.
Concluzia este că fiecare client poate fi satisfăcut din alte motive nefiind posibil ca
toţi clienţii să fie satisfăcuţi la un nivel ridicat, dar trebuie acordata o atenţie deosebită
gradului de satisfacţie al clienţilor deoarece aceţtia pot cu uşurinţă să facă o publicitate
pozitivă sau negativă firmei prin internet sau prin relaţiile interumane ale acestora.
Pentru a contracara lipsa satisfacţiei clienţilor, S.C. TENSELECTRIC S.R.L. aplică
o serie de metode comerciale, promoţionale:
39
 - Oferă discounturi promoţionale;
- Sporeşte serviciile furnizate;
- Îmbunătăţeşte serviciile oferite.
Astfel, numărul clienţilor nesatisfăcuţi scade, iar acei clienţi satisfăcuţi rămân fideli
firmei pe timp îndelungat, cumparând mai multe produse de la acelaşi distribuitor, în
detrimentul altor distribuitori.
În urma observării modului de lucru al personalului S.C. TENSELECTRIC S.R.L.,
am constatat că pentru mărirea satisfacţiei clienţilor, angajaţii au grijă de următoarele
aspecte:
- Livrează la termen comenzile date de clienţi
- Livrează în totalitate comenzile date de clienţi
- Stabilesc împreună cu clientul eşalonarea şi organizarea livrărilor în
cazul comenzilor mai mari
- Fac deplasări şi oferă soluţii, pro bono, la locul lucrării
- Reeşalonează plăţile restante în limitele normale, fără costuri
suplimentare pentru client
Pentru atragerea clienţilor, menţinerea lor în portofoliu şi urmărirea
satsifacţiei să fie în parametrii optimi, Managementul S.C. TENSELECTRIC
S.R.L. aplică următoarele tehnici promoţionale:
- Realizează spoturi publicitare cu difuzare atât locală ît şi naţională
- Realizează reclame şi le plasează clienţilor potenţiali prin mijloacele
de informare specifice
- Contactaează telefonic clientţii potenţiali şi le prezintă Compania;
- Rduceri de preţuri pentru clienţii noi
- Adăugarea de alte avantaje (exemplu: Anual fiecare producător
mare, şi S.C. TENSELECTRIC S.R.L. are aproximativ 25 de astfel de parteneri,
oferă pachete de exursii pe care echipa de management a S.C. TENSELECTRIC
S.R.L. le plasează la clienţii strategici)
- Participă la expoziţii comerciale. Ultima de acest gen a fost IEAS
2019.

3.9 Compatibilizarea unor variante strategice cu tehnicile promoţionale utilizate

pentru atragerea şi fidelizarea clienţilor la S.C. TENSELECTRIC S.R.L.

40
 Foarte adesea, managementul unei firme este pus în situaţia să combine una sau
multe opţiuni strategice. Acestea definesc abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum
este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor sale strategice.
Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice marchează sensibil
caracteristicile cantitative şi calitative ale activităţilor încorporate de firmă şi, implicit,
performanţele economice. Dintre abordările sau modalităţile strategice, sunt:
- Retehnologizarea;
- Reproiectarea sistemului de management;
- Diversificarea stocurilor;
- Pătrunderea pe noi pieţe;
- Formarea de societăţi comerciale mixte, îpreună cu un
partener străin;
- Profilarea şi reprofilarea fimei;
- Modernizarea organizării;
- Eficientizarea compartimentelor;
Într-o piaţă în permanentă mişcare, acolo unde S.C. TENSELECTRIC S.R.L. este
lider, echipa managerială are în permanenţă viziunea acestor obiectivelor strategice.
Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai mult la utilizarea
matricilor.
În vederea obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii S.C. TENSELECTRIC
S.R.L., desemnăm strategia ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe
termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate. De aici
rezultă trăsăturile definitorii:
- Misiunea şi Obiectivele. Reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al
strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru viitoarele performanţele ale
S.C. TENSELECTRIC S.R.L.;

Tabel 3.9. Matricea piaţă / tehnologie

Tehnologie Tehnologie Tehnologie
neschimbată modernizată nouă
Piaţa Reformulare Înlocuire
neschimbată Este necesară Noua tehnologie o
stabilirea unui nou înlocuieşte pe cea
41
 echilibru între preţ şi precedentă
calitate
Recomercializare Produs modernizat Ajustarea scocului
Produsul este vândut într- Vânzările către Produsul nou este pe
Piaţa un mod nou (Promoţie clienţii actuali cresc. stoc, dar este necesară
amplificată comerciala sau ambalaj Este necesară o noua mărirea lui pentru
nou) dinamică a produsului satisfacerea cererilor

Utilizare noua Produs modernizat Diversifica

Prin descoperirea de noi Clienţii cer re
Piaţa
utilizări pentru produsul modernizarea, în
nouă
achiziţionat se atrag continuare, a
clienţi noi produsului

- Perioada vizată. S.C. TENSELECTRIC S.R.L., pentru a micşora gradul de risc,

datorită incertidudinii privind revenirea în forţă a pieţei de profil şi a situaţiei
macroeconomice vizează organizarea strategiilor pe perioade de maxim doi ani;
- Sfera de cuprindere a strategiei este reprezentată de întreaga societate comercială
sau părţi importante ale acesteia. Managementul S.C. TENSELECTRIC S.R.L. ia în
considerare problemele de ansamblu ale firmei chiar dacă situaţia ar aparţine doar
compartimenului Tehnic sau Comercial;
- Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că aceasta reprezintă sau nu schimbări faţă de
perioada anterioară. Bineînteles, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale, de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea S.C.
TENSELECTRIC S.R.L.;
Aşadar, S.C. TENSELECTRIC S.R.L. operaţionalizează strategile prin decizii
strategice ce prezintă umătoarele caracteristici:
- se referă la activităţile S.C. TENSELECTRIC S.R.L.
- implică armonizarea activităţilor firmei cu mediul
- are în vedere sincronizarea activităţilor firmei cu potenţialul resurselor
- implică alocări şi realocări majore de resurse

42
 - afectează deciziile operaţionale, deoarece generează un lanţ de decizii de
importanţă mai redusă şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor

Fig. 3.2. Etapele procesului de planificare abordat de S.C. TENSELECTRIC S.R.L.

Valorile şi Declararea Nevoile

Fundamentarea Cultura viziunii şi a angajaţilor,clienţilor,
echipei misiunii furnizorilor
manageriale

Analiza Formularea Analiza

Analiza SWOT internă obiectivelor SWOT externă

Opţiunea
strategiei

Evaluarea şi
Decizia controlul

Implementarea
planului

În concluzie, elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine , ci

constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. şi duce inevitabil la creşterea competivităţii organizaţiei.
Managmentul S.C. TENSELECTRIC S.R.L. cunoaşte şi ţine cont de aspectele mai
sus menţionate, deoarece astfel se poate obţine avantajul competitiv faţă de concurenţii din
piaţă, iar o strategie care nu vizează şi asigură obţinerea acestuia nu ar prezenta, în fapt,

43
utilitate pentru S.C. TENSELECTRIC S.R.L.. De asemenea, concludent este şi faptul că se
obţin rezultate economice net superioare faţă de organizaţiile ce nu se bazează pe strategii.
Operaţionalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică din partea echipei
manageriale S.C. TENSELECTRIC S.R.L., datorită complexităţii şi dificultăţii schimbării
ce urmează a fi operate. Implementarea propriu-zisă, se bazează pe un program adecvat ce
ţine cont de:
- Pregatirea climatului din firmă. Acest aspect nu este deloc neglijat de
managementul S.C. TENSELECTRIC S.R.L., el organizând întâlniri cu personalul
implicat, începând cu managerii de ierarhie inferioară, situaţii în care sunt prezentate
obiectivele urmărite, avantajele ce se aşteaptă pentru firmă şi personalul său.
- Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi
informaţionale necesare.
Spre exemplu, în vederea deschiderii unui nou punct de lucru în România, S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. aplică o planificare strategică, prin care se analizează şi se
stabilesc alocările generale de resurse.
Scopul acestei planificări este acela de a face faţă schimbărilor apărute în mediu,
pentru ca firma să fie cât mai pregătită în confruntarea cu acestea. Abordarea planificării se
face în etape:
Etapa 1 Fundamentarea. Managementul S.C. TENSELECTRIC S.R.L. se
autoevaluează din punct de vedere al:
- Respectării misiunii organizaţiei,
- Poziţiei în piaţă faţă de principalii concurenţi,
- Strategiilor de acţiune
- Filosofiei adopate de organizaţie
Etapa 2 Analiza. În această etapă, Managementul S.C. TENSELECTRIC S.R.L.,
execuţă o diagnosticare, o analiză asupra mediului intern şi extern al organizaţiei.
Etapa 3 Decizia. În această etapă, în funcţie de situaţia organizaţiei şi de dinamica
principalelor obiective stabilite, Managementul S.C. TENSELECTRIC S.R.L.
aplică strategia SWOT descrisă mai jos:

Tabel 3.10 Strategiile opţionale ale managementului S.C. TENSELECTRIC S.R.L.

Lista cu puncte forte Lista cu slabiciuni

(S) (W)
44
 Constrângeri
Lista cu Acord
Strategii WO
oportunităţi Strategii SO
Redirecţionarea resurselor
(O) Transformarea de resurse
umane
Probleme
Vulnerabilităţi Strategii WT
Lista cu ameninţări
Strategii ST Evitarea condiţiilor în care
(T)
Diversificarea activităţilor slăbiciunile sunt
preponderente

45
 CONCLUZII

O bună planificare şi un control eficient al rezultatelor promovării vânzărilor şi al

satifacţiei clienţilor depind în mare parte de modul în care au fost realizate şi urmărite pe
parcursul evoluţiei lor.
Specialiştii S.C. TENSELECTRIC S.R.L. încearcă sa măsoare efectul de
comunicare al unei promoţii, adică efectul său potenţial asupra clienţilor, în ceea ce
priveste informarea, cunoaşterea sau preferinţele acestuia. Nu este neglijat nici efectul
asupra vânzarilor care se consideră adesea lucrul cel mai dificil de măsurat.
Analiza privitoare la efectul comunicării caută să determine dacă efortul depus de
tehnicile promoţionale aplicate transmit mesajul în mod eficient. Acest lucru se mai
numeştei Testare şi poate fi efectuată înainte de a lansa o campanie promoţinală, prin
intermediul mijloacelor de comunicare.
În urma finalizării unei campanii promoţionale la scală naţională, ce s-a desfăşurat
în lunile Februarie – Martie 2021, de a atrage clienţi noi s-au desprins o serie de concluzii:
- 92% din firmele abordate au trimis cereri de ofertă ulterioare;
- Din cadrul acestora, 84% ştiau de existenţa firmei, de obiectul de
activitate.
Aceştia au raspuns pozitiv datorită faptului că distribuitorii lor tradiţionali
nu le-au prezentat campanii promoionale asemănătoare. fiind atrase foarte mult de
originalitatea Campaniei;
- 9% dintre firme au recunoscut eforturile depuse de echipa de
vânzări.
Aceştia au reţinut profilulul firmei şi şi-au manifestat intenţia de colaborare
pe viitor, cu “Electricianul gata de intervenţie”, mascota din cadrul Campaniei;
Din cele 461 de firme contactate care au răspuns pozitiv Campaniei:

46
 - 58% dintre ele au realizat 27% din cifra de afaceri pe următorul
trimestru (Aprilie-Mai-Iunie) 2020.
- 38% încă trimit cereri de oferte. Echipa de vânzări este prezentă
periodic la aceşti potenţiali clienţi pentru a le satisface nevoiele şi a îi convinge să
colaboreze cu S.C. TENSELECTRIC S.R.L..
- 4% Au arătat verbal interesul faţă de S.C. TENSELECTRIC S.R.L.
dar strânsele legături cu partenerii lor au făcut imposibilă colaborarea. Echipa de
vânzări S.C. TENSELECTRIC S.R.L., periodic vizitează aceşti clienţi potenţiali,
împreună cu Directorul de Filială şi le arată disponibilitea şi avantajele eventualei
colaborari. Totodată este cunoscut în acest segment de piaţă că o firmă care nu
lucrează profesionist riscă să işi piardă partenerii, iar echipa S.C. TENSELECTRIC
S.R.L. aşteaptă şi vizează acel moment, oportun lor.
Un al element ce a rezultat din această campanie este că toate firmele abordate au
asociat firmei S.C. TENSELECTRIC S.R.L. un nivel ridicat al calităţii şi
profesionalismului, aspecte dublate de faptul că majoritatea firmelor au angajaţi care au
recunoscut Brand-ul ;I activitatea desfăşurată de S.C. TENSELECTRIC S.R.L..
Post-testarea a avut scopul de a compara rezultatele Campaniei derulate, în
raport cu obiectivele urmărite şi obţinerea de informaţii necesare fundamentării acţiunilor
viitoare. Astfel, pe baza cheltuielilor efectuate pentru promovarea vânzărilor, S.C.
TENSELECTRIC S.R.L. a reuşit
- Să realizeze creşterea informării pieţei de profil cu privire la existenţa
firmei;
- Cunoaşterea mai bună a firmei de către clienţii potenţiali,
- Creşterea preferintelor utilizatorilor pentru produsele şi serviciile oferite de
S.C. TENSELECTRIC S.R.L..
Dintr-un total de 300 de clienti activi la nivelul anului 2015 firma, în 2020 are la
activ un portofoliu de 3700 clienti activi, din care 1300 detin 60% din volumul vanzarilor,
2000 de clienţi deţin 30% din volumul vânzarilor, restul de 10% fiind detinut de 400
clienti. Rezultatele remarcabile ale campaniilor pentru promovarea vânzărilor au condus la
o crestere cu 26% a nivelului de informare a utilizatorilor cu privire la produsele
POGANEX, depăşind obiectivul propus şi anume acela de a atinge un nivel de informare
de 20% (numărul de clienţi noi atraşi).

47
 Analiza efectului asupra vânzărilor este în general, mai greu de efectuat, decât
analiza efectului de comunicare a publicităţii. Vânzările sunt influenţate şi de alţi factori, în
afara de publicitate, cum ar fi:
 caracteristicile produsului,
 preţul,
 disponibilitatea produsului
 acţiunile firmelor concurente.
Cu cat acesti factori sunt mai putini sau sunt mai usor controlabili, cu atat este mai
usor de masurat efectul Campaniilor asupra vanzarilor.
În general, firma este interesată să afle dacă cheltuieşte sume prea mari sau prea
mici pentru atragerea de noi clienţi. Aceste cheltuieli, la S.C. TENSELECTRIC S.R.L.
sunt sub această formă:
- Campanii efectuate de forţa de vânzare;
- Publicitate pe Internet. Partnerul S.C. TENSELECTRIC S.R.L. fiind
Google AdWords, pentru afişarea de banner-e, după profilul ales de firmă.
- Sponsorizarea echipelor VIITORUL CONSTANTA (retur) şi CSM
IAŞI (sezon complet) din Liga I;
- Publicitate outdoor prin banner-e afişate în locurile de interes
- Publicitate radio şi TV (acoperire naţională)

Un mod de a aborda această problemă este formula conformă cu schema de mai jos:

Cota de Cota de
Cota Cota de
apreciere piaţă
cheltuielilor comunicare

Cu alte cuvinte, partea de fonduri cheltuite de către firmă pentru publicitate

produce o cotă de comunicare care câştigă o cotă de apreciere în randul utilizatorilor şi
sfârseşte prin a obţine o cotă de piaţă pentru firmă.

Totodată se încearcă măsurarea impactului asupra vânzărilor, analizând, fie date

istorice, fie date experimentale.
Abordarea tip istoric presupune corelarea vânzărilor din trecut, cu publicitatea
efectuată în trecut, utilizând, fie compararea unor date simultane, fie compararea unor date
decalate în timp, prin folosirea unor metode statistice sofisticate.
48
 Utilizând metoda experimentală pentru măsurarea impactului publicităţii asupra
vânzărilor se încearcă că în loc să se cheltuiască pentru publicitate procentajul normal din
volumul vânzărilor în cadrul tuturor teritoriilor, firma cheltuieşte mai mult în unele teritorii
şi mai puţin în altele. Aceste tactici sunt numite tactici de cheltuieli mari şi respectiv, teste
de cheltuieli mici.
Dacă testele de cheltuieli mari produc creşteri substantiale ale volumului vanzarilor,
se impune concluzia că firma a cheltuit prea puţin pentru publicitate. Dacă cheltuielile mai
mari nu reuşesc să producă creşteri ale volumului vânzărilor şi dacă testele de cheltuieli
mici nu duc la scăderi ale volumului vânzărilor, atunci concluzia este că firma a cheltuit
prea mult pentru publicitate.
Indiferent de tehnicile utilizate, evaluarea riguroasa a efectelor publicitatii constituie
o problema complexa şi dificila intrucat rezultatele economice ale firmei sunt, pe de o
parte consecinta interactiunii diverselor componente ale mixului de marketing, pe de alta
parte, ele include o serie de efecte externe, datorate concurentei, conjuncturii pietei.
Evaluarea aplicarii programelor de promovare a vânzărilor
Evaluarea este o cerinta cruciala si, cu toate acestea, potrivit lui Strong "evaluarii
rezultatelor programului de promovare i se acorda … putina atentie. Chiar în cazurile cand
exista o incercare de a evalua o campanie promotionala, aceasta va fi foarte probabil
superficiala… Evaluarea în termeni de profitabilitate este chiar mai putin intalnita în
practica”.
Pentru a masura eficienta unei campanii de promovare a vanzarilor, firma poate
utiliza patru metode. Cea mai obisnuita consta în examinarea datelor referitoare la vanzari
inainte, în timpul şi dupa incheierea unei campanii de promovare. Astfel, dacă înainte de
declanşarea campaniei de promovare, cota de piaţă a firmei era de 20%, s-a ridicat la 40%
în timpul campaniei promoţionale, scade la 23% în momentul imediat urmator campaniei
şi creste apoi la 33% în perioadă ce urmează după campania promoţională (fig. de mai
sus).
Analizand aceasta evolutie, se poate spune ca actiunea promotionala i-a determinat
pe multi clienti noi sa incerce soluţiile distribuitorului şi i-a stimulat şi pe vechii clienti sa
achizitioneze produsul respectiv. imediat dupa incheierea campanieie promotionale,
vanzarile au scazut, deoarece utilizatorii detin inca stocuri din produsul ce a făcut obiectul
campaniei.
Creşterea pe termen lung, a cotei de piaţă, până la valoarea de 33%, arată că au fost
câştigaţi câţiva clienţi noi. Dacă produsul firmei nu este superior calitativ, atunci este
49
foarte probabil ca firma, prin cota de piaţă a produsului respectiv, să revină la nivelul
dinaintea campaniei promoţionale. În aceste conditii, actiunea de promovare a vanzarilor a
schimbat numai manifestarea în timp a cererii şi nu a influentat cererea totala.
Statisticile vor oferi date referitoare la tipul de consumatori care au reactionat
favorabil la campania promotionala şi la actiunile pe care le-au intreprins dupa incheierea
campaniei promotionale. daca sunt necesare mai multe informatii, pot fi efectuate anchete
asupra utilizatorilor, pentru a afla cati dintre ei isi mai amintesc de campania promotionala
respectiva, ce cred despre ea, câţi au profitat de ea şi cum le-a afectat comportamentul
ulterior legat de alegerea unei marci de produse.
Campaniile de promovare a produselor pot fi evaluate şi prin intermediul
experimentelor, în cadrul cărora sunt modificaţi unii parametri cum ar fi valoarea
stimulentului, durata şi mijloacele de distribuire.
Pe lângă aceste metode de evaluare a rezultatelor campaniei de promovare,
conducerea firmei trebuie să ţină seama şi de alte costuri potenţiale:
Campania promoţională poate diminua fidelitatea pe termen lung, faţă de un anumit
produs, facandu-i pe tot mai multi utilizatori sa se simta atrasi mai curand de facilitatile
promotionale decat de publicitate;
O campanie promotionala poate fi mai costisitoare decat pare, determinate de
producerea unor loturi de marfa în conditii speciale, de efortul suplimentara pe care trebuie
sa-l faca forta de vanzare;
Anumite campanii promotionale ii nemultumesc pe detailisti care fie solicita
bonificatii comerciale suplimentare (discounturi mai mari), fie refuza sa coopereze la
derularea actiunii.

50
 BIBLIOGRAFIE

Lucrări specialitate
1. Balaure, Virgil (coordonator), Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc,
Iacob Cătoiu,
2. Dubois P. L., M. Jolibert, Le marketing, fondements et pratiques, Ed.
Economica. Kapferer J-N., 1998.
3. Florescu, Constantin (coordonator), Marketing, Marketer, Grup Academic de
Marketing şi Management, Bucureşti, 1992.
4. Herzberg, F., B. Mausner & B.B. Snyderman, The Motivation to Work, (2nd
ed.), New York: John Wiley & Sons, 1959.
5. Hill, Charles, International Business. Competing in the Global Marketplace,
Postscript, 1997.
6. Ionescu, Ion Gr., Marketing general, Editura Ex Ponto, Constanţa, 2015.
7. Maslow, A.H., Motivation and Personality, (2nd ed.), New York: Harper and
Row, 1970.
8. Mâlcomete, Petre, coord. Lexicon de marketing, Editura Junimea, Iaşi, 1994.
9. Muhcină, Silvia, Marketing organizaţional, Editura Muntenia, Constanţa, 2004.
10. Nenciu, Daniela Simona, Tehnici promoţionale, Editura Europolis, Constanţa,
2015.
11. Olteanu, Valerică, Nicolae Al. Pop, Nicolae Teodorescu, Marketing, Ediţia a II-a
revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.
12. Petrescu, Petre, T, Gherasim, Elemente de analiza valorii, Editura Academiei,
Bucureşti, 1981.
13. Rosembloom, B., Marketing channels A Management View, The Dryden
Press, Chicago 1983
14. Rothwell, R., Industrial Innovation - success, strategy, trends, in: M. Dodgson
and R. Rothwell (Eds.), The Handbook of Industrial Innovation, 1998.
15. Tordjman, A., Le commerce: son prix, ses services – Analyse financiere, 1984,
nr 561.

51
 Webografie
1. http://www.electricgroup.ro/despre-noi.php
2. www.mfinante.ro,
3. www.schneider-electric.ro
4. www.eaton-electric.ro/ro/distribuitori
5. www.mfinante.ro,
6. http://cursvalutar.dailybusiness.ro/curs-valutar-mediu-lunar-/2019/2020/2021

52