Sunteți pe pagina 1din 15

 Orice organizaţie are o anumită cultură marcată de

valorile, atitudinile şi comportamentele angajaţilor.


Comportamentul oamenilor este ghidat de diferite
norme acceptate, recunoscute de toţi.
 G. Johns (1998) definea cultura organizaţională
ca fiind reprezentată de credinţele, valorile şi
ipotezele împărtăşite şi care există în acea
organizaţie. Cu alte cuvinte, cultura reprezintă
un „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei şi
devine evidentă atunci când o comparăm cu alte
culturi sau atunci când ea este supusă
schimbării.
Elemente componente ale culturii organizaţionale
Cultura organizaţiei include elemente cognitive, afective,
normative.
Edgar H. Schein (1993/2001) a identificat următoarele
componente ale culturii organizaţionale:
1. - regularităţi comportamentale în interacţiunile oamenilor:
limbajele utilizate, obiceiuri, tradiţii şi ritualuri care sunt aplicate în
relaţii şi situaţii specifice;
2. - norme de grup, respectiv standarde implicite şi valori
activate în grupurile de lucru (de exemplu, „câtă muncă, atâta
plată”);
3. - valori etalate, adică principii şi valori formulate explicit
pentru membrii organizaţiei (de ex. „calitate înainte de toate”,
„preţuri competitive pentru o calitate ireproşabilă”);
4. - filosofia formală – politici şi principii ideologice care
ghidează acţiunile membrilor organizaţiei în raporturile cu clienţii
sau beneficiarii produselor/serviciilor;
5.- regulile instituţionale formale şi informale care
definesc apartenenţa la o organizaţie şi
modurile de conducere şi reglementare a
relaţiilor;
6.– climatul socio-moral şi arhitectura spaţiului din
organizaţie: stări de spirit, emoţionalitate,
mobilier, curăţenie, organizare spaţială;
7.- abilităţile personale, respectiv acele competenţe
specifice ce se aşteaptă a fi aplicate de membrii
organizaţiei în îndeplinirea sarcinilor de muncă
şi în relaţiile cu cei din afara organizaţiei;
8. - moduri de gândire, modele mentale şi
paradigme lingvistice, respectiv cadre
cognitive care orientează percepţii, gânduri,
abordări şi comunicări;
9. - semnificaţii activate, moduri de
înţelegere a evenimentelor cotidiene sau a
îndeplinirii sarcinilor de muncă;
10.- metafore şi simboluri, configurate în
idei, sentimente, trăiri sau imagini despre
sine şi despre fenomene din organizaţie şi
care se manifestă în viaţa cotidiană”( Edgar H. Schein
(1993/2001, p. 372) apud M. Vlăsceanu, 2003, Organizaţii şi comportament
organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, p. 266 )
Scopuri şi Mediul
ţinte
extern
Politicile Reguli şi
(clienţi,
organizaţi procedur
beneficiari)
-ei i

Strucura CULTURA
organizaţiei ORGANIZA- Canale de
(activităţi şi ŢIEI comunicare
roluri)

Calificările Mecanisme
şi atitudinile Utilizarea decizionale
angajaţilor tehnologiei
1.- Inividualism versus colectivism (adică
centrare pe propriile interese, materialism sau pe
interesele grupului, colectivităţii, altruism)
2.- Distanţa Puterii (mare în dictaturi, ţări în
care puterea este concentrată în mâinile unui
număr restrâns de persoane, mică în democraţiile
participative)
3.- Evitarea incertitudinii (redusă= grad mare
de acceptare a riscului, scăzută = grad mic de
acceptare a riscului)
4.- Masculinitate vs. feminitate (valorile asociate
cu masculinitatea sunt: competiţia, ambiţia,
acumularea de posesiuni materiale)
5.- Orientare pe termen lung vs. Orientare pe
termen scurt
 Conform lui Hofstede sunt ţări în care
colectivismul este ridicat (ţările din sud-estul Asiei
de exemplu) în timp ce în lumea anglo-saxonă
individualismul este ridicat; masculinitatea este
foarte ridicată în zona ţărilor musulmane (arabe în
primul rând) iar feminitate în democraţiile
scandinave; Japonia are o orientare pe termen lung
în timp ce ţări din America Latină orientare pe
termen scurt ş.a.m.d.
- sunt amintite mai multe criterii de clasificare:
1. – contribuţia la performanţa
organizaţiei, în acest caz sunt
identificate două tipuri de culturi:
culturi pozitive şi culturi negative;
2. – gradul de susţinere şi răspândire,
vorbim despre culturi forte, slabe;
3. –configuraţia mecanismului de
organizare structurală, avem cultura
tip „pânză de păianjen, templu, roi,
reţea”;
 I. a. Culturile pozitive sunt acele culturi
care oferă motivarea pozitivă pentru
angajaţi, consultarea acestora,
cooperare şi participare la luarea
deciziilor. În general, se admite că
acest tip de cultură conduce spre
performanţe ridicate.
 b.Culturile negative sunt asociate cu
organizaţiile mari, birocratice, cu un
model centralizat de luare a deciziei.
Uneori, interesele beneficiarilor,
clienţilor sunt minimalizate în raport
cu interesele personalului de exemplu.
II.a.
Cultura puternică sau forte:
caracterizată prin credinţe, valori intense, larg
răspândite în întreaga organizaţie, sprijinite de toţi
membrii şi care poate exista chiar „traversând o altă
subcultură”(G. Johns, 1998); acest tip nu face o trimitere
directă către organizaţiile mari;
- de ex. o organizaţie din domeniul social poate avea o
cultură puternică dacă toţi membrii săi sunt de acord
asupra unor anumite credinţe, valori, ipoteze.
 Subculturile „sunt culturi mai mici care se dezvoltă în
cadrul unei culturi organizaţionale mai mari, care sunt
bazate pe diferenţe în ceea ce priveşte instruirea,
ocupaţia sau scopurile diverselor departamente”(G.
Johns,1998).

b. Cultura slabă se referă la acele valori, credinţe,


norme care nu sunt puternic răspândite între membrii
organizaţiei; conduce la conflicte, insatisfacţie în
rândul angajaţilor, aceştia nefiind motivaţi spre
performanţă
 III.a.Culturatip „pânză de păianjen”:
 - se întâlneşte în organizaţiile mici şi are
forma unei reţele concentrice, autoritatea
fiind investită intr-un singur centru, ea fiind
exercitată de la centru către exterior;

- Securitatea este mai puţin importantă;



- se aplică mai degrabă dictonul „scopul
scuză mijloacele” şi se întâlnesc fluctuaţii
mari de personal.
 b. Cultura „tip templu”: se regăseşte în
organizaţiile mari, birocratice, care se sprijină pe
subculturi din departamentele aflate în
subordine; aceste departamente constituie
„coloanele” templului, iar acoperişul este
constituit de conducerea centralizată;

- Valorile din acest tip de organizaţie sunt date


de „acoperiş”, rolurile angajaţilor sunt
specializate iar perspectivele individuale sunt
îngrădite de existenţa procedurilor, normelor pe
care trebuie să le respecte;
 -nu promovează competiţie, oferă mai degrabă
o atmosferă protectoare.
 c. Cultura „tip roi”: este un model mai rar întâlnit;
în acest model, individul ocupă un loc central, el
este în centrul intereselor organizaţiei; membrii
organizaţiei au o anumită autoritate profesională,
sunt consultaţi pe anumite probleme, sunt
experţi.
 Valorile acestui model cultural sunt legate de:
 - performanţă,
 individualism,
 indiferenţă faţă de organizaţie.
 d. Cultura „tip reţea”: acest model are la bază
practica distribuirii sarcinilor potrivit
potenţialului intelectual al angajaţilor; aici
mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile
de funcţionare. Angajaţii dispun de autonomie în
adoptarea strategiilor de realizare a obiectivelor.
 Ca valori promovate în acest tip de cultură
amintim creativitatea,
 lucrul în echipă,
 realizarea obiectivelor comune înaintea celor
personale,
 nivel ridicat de responsabilizare,
 încrederea în om,
 autodirijare şi control.