Sunteți pe pagina 1din 18

STILURILE DE

CONDUCERE
Decizia şi participarea la luarea
deciziei
Decizia de grup (colectivă): reprezintă procesul prin care
membrii unui grup, colectivităţi trec de la o diversitate de poziţii
vizând o problemă, situaţie sau acţiune la o poziţie consensuală
sau compromis.
Procesul luării deciziei cuprinde mai multe faze distincte: [1]
 – formularea problemei;
 - explorarea posibilului acţional şi formularea soluţiilor
alternative posibile;
 – analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
 – adoptarea uneia dintre soluţiile alternative (decizia propriu-
zisă);
 – faza post-decizională: decizia luată este implementată prin
acţiune şi continuu reevaluată prin prisma rezultatelor practice
obţinute şi a noilor cunoştinţe; procesul decizional se reia atunci
când soluţia adoptată se dovedeşte a nu fi satisfăcătoare.
 [1] Cătălin Zamfir, Vlăsceanu, Lazăr, coord., 1998, Dicţionar de Sociologie, Editura Babel,
Bucureşti, p. 156-157
 Din punctul de vedere al organizării sociale, se pot distinge două
mari tipuri de procese de decizie:
 a.- decizii democratice: grupul, colectivitatea, în diferite
forme participă la luarea deciziilor;
 b.– delegarea autorităţii luării deciziei unei persoane,
organism.
 În societatea actuală există o puternică tendinţă de
promovare a deciziei colective, democratice, în locul celei bazate
pe delegarea autorităţii (deciziile individuale în mod special). Aici
considerentele sunt de două tipuri:
 se pare că, mai ales în condiţii de incertitudine, decizia colectivă
are o probabilitate mai mare decât cea individuală de a fi
corectă;
 decizia colectivă este asociată cu un sistem social care prezintă
certe avantaje în raport cu cel asociat cu delegarea autorităţii
(gradul de consens, nivelul de motivaţie a performanţei, relaţiile
dintre participanţi).
 În psihosociologie PSI tema luării deciziei de grup cunoaşte
diferite abordări: comunicare socială, influenţă socială, modele
ale interacţiunii sociale etc.
 Procesul de luare a deciziilor poate fi considerat ca un
fenomen de influenţă socială.
PRACTICI DE LUARE A DECIZIILOR ÎN
GRUP

AUTORITARE DEMOCRATICE
•Diviziunea decizie- • Diviziunea decizie-execuţie
execuţie foarte strictă flexibilă (combinarea lor)
• Funcţia de decizie difuzată
în colectivitate
•Decizia în mâna şefului
• Tipuri:
a. Democratic-consultative
•Membrii nu participă la
decizie b. Democratic-participative
c. Permisive

253
PRACTICI DEMOCRATICE DE LUARE A
DECIZIEI ÎN GRUP

Democratic- Democratic- Permisive


consultative participative
• Şeful ia decizia pe
baza consultării •Organizare
sistematice cu •Deciziile sunt
spontană
grupul luate în grup pe
baza discuţiilor •Conducere
• Stimulează colective marginală
iniţiativele
•Şeful nu se
• Exprimare deschisă amestecă
a opiniilor •Şeful stimulează
discuţiile •Lucrurile curg
• Receptivitate la
părerile celorlalţi
254
TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE
•Ohio, 1945 - un grup de cercetători a înregistrat
150 de caracteristici ale stilului de conducere

•Dintre acestea, două dimensiuni au apărut ca


independente una de cealaltă:
INIŢIEREA DE CONSIDERAŢIA
STRUCTURĂ
•Conducerea:
•Atitudine prietenească
-organizează, structurează faţă de subalterni
clar şi eficient activitatea
•Apropiere, respect,
-defineşte precis sarcinile încredere reciprocă,
fiecăruia căldură umană 255
STILURI DE CONDUCERE

LIKERT După practicile de


luare a deciziilor

AUTORITAR DEMOCRAT

subiectiv obiectiv

256
Criterii Modelul autoritar Modelul democratic
1. Se centrează pe: Sarcini/realizări Oameni
2. Abordarea privind Non-participative, directive Participative
luarea deciziei
3. Autoritatea Centralizată (preferă să Descentralizată, delegată
controleze el totul)
3. Abordarea privind Conflict / confruntare Cooperare /negociere
rezolvarea de probleme
4. Strategia Extrinsecă şi negativă Intrinsecă şi pozitivă (bazată
motivaţionlă (bazată pe sancţiuni) pe recompense)
5. Valorile promovate Muncă, conformism Libertate, permisiune,
creativitate
6. Grup/susţinători Slab educaţi, puţin/slab Înalt educaţi, înalt/foarte
implicaţi/angajaţi implicaţi/angajaţi
GRILA MANAGERIALĂ A LUI BLACK ŞI MOUTON

Centrare pe producţie
9.1 9.9

5.5

1.1 1.9

Centrare pe om

1.1 orientare slabă pe producţie/pe om


9.1 centrare pe producţie/orientare slabă pe om (tradiţional)
1.9 centrare pe om/ orientare slabă pe producţie
5.5 valori medii la ambele
9.9 puternică orientare pe producţie şi pe om (cel mai eficient)
257
CENTRAREA PE OM

1. Indiferenţa faţă de om
•Situarea în sfera producţiei, unde nu au ce căuta
problemele umane, personale
•Omul e doar un instrument în activitatea de producţie

2. Grija paternalistă
•Ajută oamenii, se ocupă de ei
•Găseşte instrumente de motivare a muncii
•Relaţia evocă inegalitatea şi dependenţa (părinte-copil)
•Putere discreţională (unii sunt duri, alţii blânzi, înţelegători)
258
CENTRAREA PE OM

3. Respectul pentru persoană

• Subalternul este considerat egal


• Stimulare morală
• Atitudine suportivă (suportul uman nu este un mijloc
de manipulare, ci o atitudine firească)
• Este promovată egalitatea şi nu dependenţa

259
 Principalele stiluri de conducere sunt (R. Blake si J.
Mouton, în Vlăsceanu M., 1993) :
 stilul „populist” – presupune preocupare redusă
pentru rezultate (1) dar una maximă pntru oameni
(9), considerând că sarcina sa majoră consta în
stabilirea relaţiilor armonioase de muncă, în asigurarea
unui climat de muncă plăcut, indiferent de rezultatele
obtinute, caută scuze pentru rezultatele ineficiente,
manifestă loialitate superficială faţă de organizaţie;
 stilul centrat pe sarcină – implică preocupare
maximă pentru sarcină (9) şi una minimă pentru
oameni (1), este autoritar şi preocupat de
desfăşurarea unor activităţi cât mai eficiente, pe baza
stabilirii condiţiilor de muncă astfel încât elementele
umane să interfereze cât mai puţin, el comandă,
controlează,elimină pe cei în dezacord cu el, nu ţine
cont de părerile altora, face totl ca ideile sale să fie
acceptate şi tinde să se afirme chiar dacă relaţiile cu
ceilalţi au de suferit ;
 stilul „secătuit” – presupune preocupare minimă atât
pentru sarcină (1) cât şi pentru oameni (1), se implică la un
nivel minim în munca sa , se limitează la transmiterea
mesajelor între superiori şi subordonaţi, critică doar pentru a
se apăra, urmăreşte să stea în afara conflictelor generate de
necesitatea armonizării cerinţelor de creştere a producţiei cu
cele de îmbunatăţire a relaţiilor de muncă; nu se implică în
problemele de decizie, evită formele de control, este pasiv şi
orientat spre sine însuşi.
 stilul „moderat oscilant” – presupune un interes moderat,
mediu atât pentru sarcină (5) cât şi pentru oameni (5), este
convins de faptul că performanţele corespunzătoare se pot
obţine prin echilibrarea cerinţelor muncii cu cele de
menţinere a moralului oamenilor la un nivel satisfăcător,
poate fi denumnit şi stilul compromisului;utilizează logica şi
presiunea, evită extremele, adoptă părerea majorităţii,
încearcă sî obţină maxim de eficacitate cu minim de cnflict,
acodă atât organizării formale cât şi celei informale, nu
favorizează creaţia, este conformist.
 stiulul centrat pe grup – presupune centrare maximă
pe ambele variabile (9.9), se bazează pe o puternică
interdependenţă a oamenilor în echipa pe care o
conduce prin evidenţierea unei « mize comune », este
cu adevărat un conducător de echipă, capabil să
obţină performanţe ridicate şi să ofere subordonaţilor,
în acelaşi timp, mari satisfacţii în muncă;
 conduce şi controlează oamenii, făcându-i să adere, se
ajunge la autoconducere, stabileşte un moral ridicat şi
face faţă conflictelor prin discutarea lor liberă,
manifestă spirit creator, promovează iniţiative.
 Acest tipar managerial presupune o anumită “filosofie”
asupra a ceea ce reprezintă managementul şi o
strategie efectivă de implementare a acestei filosofii.
 Robert Blake şi Jane Mouton mai consideră că „nu
întotdeauna managerii au un stil dominant de
conducere, ei au de asemenea un stil ascuns, de
rezervă, câteodată chiar mai multe.
 Silul managerial <<de rezervă>> devine aparent când este dificil
sau imposibil pentru manager să aplice stilul dominant. Cu alte
cuvinte, stilul <<de rezervă>> este stilul la care managerul se
converteşte când există situaţii de tensiune, frustrare sau în
situaţii de conflict ce nu pot fi rezolvate în felul caracteristic stilului
dominant.”[1] Un lider care caută controlul şi supunerea
angajaţilor, poate întâlni rezistenţă din partea lor. Ca urmare, din
punct de vedere situaţional, liderul este capabil să găsească căi de
control prin adoptarea unui stil de conducere bazat pe cooperare.
 Concluzia esenţială a celor doi cercetători se referă la
competenţa managerială care poate fi învăţată, calităţile
înnascute fiind mai puţin importante.
 Managerii eficienţi, spun aceiaşi autori, trebuie să încerce
îmbinarea celor două tipuri de preocupăari (centrate pe
producţie / centrate pe oameni) şi nu să prefere doar una dintre
acestea.
 Există alte multe modele de conducere pe care le putem utiliza
dar este foarte dificil să pornim de la clasificări şi modele şi este
mult mai semnificativ să descriem post-factum caracteristicile
stilului de conducere al cuiva sau propriul stil de conducere şi să-l
corectăm în funcţie de teorie.
[1] R. Blake si J. Mouton, în Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, op.cit., p. 322
Manageri şi conducători
 I. Este cunoscută accepţiunea lui P. Drucker, 1954,
asupra celor două concepte:
 1. managementul = să faci lucrurile cum trebuie
 2. conducere = a face ceea ce trebuie
 II. Bennis şi Nanus, 1985, apud M. Vlăsceanu, 2003,
p. 287 – managerii sunt oameni care fac lucrurile
corect, iar liderii, conducătorii sunt cei care decid ce
lucruri trebuie făcute;
 III. Covey, 1990, apud apud M. Vlăsceanu, 2003,
p.287: managementul este eficienţă în ascensiunea pe
scara succesului; conducerea stabileşte dacă scara
este aşezată pe peretele potrivit;
 Managementul este diferit de leadership/conducere
prin aceea că este mai formal, mai ştiinţific şi deci
universal (op.cit.).
 Alt exemplu de acelaşi autor: ”ne imaginăm un grup de oameni
care îşi croiesc drum prin junglă cu instrumente specifice de tăiat
crengi şi copaci;
 A. Cei care taie pădurea sunt producătorii, cei care rezolvă
problemele;
 B. Managerii se află în spatele lor, ascuţind instrumentele, scriind
proceduri, regulamete, controând programele de întărire a
muşchior, stabilesc programele de lucru, compensaţii pentru cei
care taie pădurea;
 C. Conducătorul este cel care se urcă pe cel mai înalt copac,
cercetează împrejurimile şi strigă: DRUM GREŞIT!
 Răspunsul dat de manageri şi de producătorii ocupaţi şi eficienţi:
TACI. PROGRESĂM!
 Altefl spus suntem atât de ocupaţi cu tăiatul copacilor încât nu
mai vedem pădurea.”-op cit., 287.
 Concluzia: eficienţa nu depinde n umai de cantitatea de efort ci
şi de investirea efortului pe drumul cel bun;
 - nu trebuie să te concentrezi pe aspectele tehnice, rutiniere, de
organizare şi administrare în defavoarea conducerii previzionale.
 NU ORICE MANAGER ESTE ŞI CONDUCĂTOR.
 NU ORICE CONDUCĂTOR ESTE ŞI MANAGER.
NU ORICE MANAGER ESTE ŞI
CONDUCĂTOR.
NU ORICE CONDUCĂTOR ESTE ŞI
MANAGER.
Care ar fi portretul unui leader
ideal?