Manager

de proiect
 D
EM

LE NST
O
C RA
ŢI T
E IV
Ă
INTRODUCERE

„Un bun management al proiectelor nu garantează succesul fiecărui proiect, dar aplicarea
necorespunzătoare a managementului proiectelor garantează, de obicei, eşecul.”
C. Chatfield şi T. Johnnson, „Microsoft Office Project 2003”, Microsoft Press, 2004

Orice activitate umană care implică realizarea unor sarcini nerepetitive poate fi considerată
un proiect. Deci fiecare dintre noi ar putea fi considerat manager de proiect. Toţi practicăm
managementul de proiect, fie că o facem pentru proiectele personale, fie pentru cele profe-
sionale. Dar există o diferenţă foarte mare între un proiect simplu, care implică una sau două
persoane, şi unul complex, care implică o echipă de oameni, organizaţii diferite şi sarcini
multiple. Chiar şi în proiectele complexe se folosesc tehnici simple de control al resurselor
şi de motivare a persoanelor implicate în implementarea lor.
Cursul de Manager de proiect oferit de Institutul Eurocor vă dă şansa de a dobândi cunoştinţele
şi abilităţile necesare pentru a folosi aceste tehnici, atât pentru a ordona activităţile de natură
personală, cât şi pentru a îmbunătăţi în mod substanţial eficienţa la locul de muncă. Princi-
palul obiectiv al acestui curs este tocmai acela de a prezenta cât mai clar şi atractiv, printr-un
conţinut presărat cu exemple, principalele concepte din domeniul managementului proiectelor,
conexiunile logice între acestea, precum şi modul în care ele pot fi puse în practică. De aseme-
nea, vor fi prezentate elemente referitoare la soluţiile informatice din domeniu, conferindu-vă
astfel o perspectivă integratoare, conformă cu standardele europene şi naţionale referitoare la
managementul proiectelor. La finalul acestui curs, veţi putea să aplicaţi metodele şi tehnicile
managementului modern al proiectelor şi veţi putea să vă creşteţi eficienţa atât pe plan
personal, cât şi pe plan profesional. În acelaşi timp, proiectele în care veţi participa sau pe care
le veţi conduce vor fi mai bine organizate, deoarece veţi întelege ciclul de viaţă al unui proiect.
Atât costurile, cât şi durata de execuţie a unui proiect le veţi evalua mai precis; de asemenea,
veţi putea corela aşteptările stakeholderilor şi obiectivele proiectului, veţi dobândi cunoştinţe
în domeniul ariilor de expertiză fundamentale din domeniul managementului proiectelor şi
veţi şti să folosiţi instrumente software care să vă permită planificarea mai bună şi controlul
mai riguros al activităţilor desfăşurate. O activitate specifică managementului de proiect în
România, în contextul integrării ţării noastre în Uniunea Europeană, este reprezentată de
managementul proiectelor cu finanţare internaţională, astfel că prin intermediul cursului nostru
veţi fi pregătiţi atât teoretic, cât şi practic pentru managementul acestui tip de proiecte.
La finalul cursului prin corespondenţă veţi putea participa la un scurt program faţă-n faţă,
care vă va da posibilitatea ca, în urma unui examen, să obţineţi un certificat emis împreună
cu Ministerul Muncii, certificat recunoscut la nivel naţional.
Cursul de Manager de proiect vă poate oferi calea spre pregătirea de care aveţi nevoie, pentru
a putea avea succes în proiectele profesionale, dar şi în cele personale.

Mult succes!
Profesorul dumneavoastră
2 lecţie demonstrativă Manager de proiect

Modul de organizare a cursului

MANAGER DE PROIECT
Materialul cursului se compune din 16 module, prezentate sub forma unor caiete.
Dorim să vă atragem atenţia asupra modalităţii speciale de concepere şi prezen-
tare a lecţiilor, care vă va permite parcurgerea cu maximă uşurinţă a materialului
de curs:

9 Fiecare modul are o anumită structură didactică, care se va păstra de-a lungul
întregului curs.

9 Pentru a avea foarte clar în minte obiectivele pe care trebuie să le atingeţi prin
parcurgerea materialului, la începutul fiecărui modul vă vor fi prezentate suc-
cint principalele cunoştinţe şi deprinderi pe care trebuie să le dobândiţi, prin
însuşirea temeinică a informaţiilor prezentate, la sfârşitul studiului.

9 Pentru valorificarea în mod curent a cunoştinţelor dobândite şi pentru asigurarea

unei interactivităţi sporite, lecţiile cuprind numeroase exemple, exerciţii şi teme
de reflecţie. Pentru verificare, la sfârşitul modulelor vă prezentăm rezolvarea
exerciţiilor.

9 În plus, pentru a vă consolida cunoştinţele, la sfârşitul fiecărui modul veţi găsi

un rezumat, care prezintă cele mai importante aspecte analizate în cadrul
acestuia.

9 Fiecare modul se încheie cu o temă pentru acasă, ce constituie o modali-

tate eficientă de verificare a gradului de însuşire a cunoştinţelor prezentate;
indicaţiile referitoare la rezolvarea temelor pentru acasă şi la colaborarea cu
profesorul dumneavoastră sunt menţionate la sfârşitul modulului.

9 Acolo unde va fi cazul, vor fi prevăzute secţiuni de dicţionar de specialitate

pentru termenii folosiţi sau liste cu recomandări bibliografice care vă pot
ajuta în studiu.

9 Folosim scheme şi reprezentări grafice pentru înlesnirea însuşirii cunoştinţelor

esenţiale.

Fiecare cursant EUROCOR are un profesor personal.

Temele propuse în fiecare modul vor fi expediate pe adresa Institutului EUROCOR,

urmând ca profesorul personal să aprecieze corectitudinea răspunsurilor şi să vă
transmită comentariile sale pe marginea acestora, precum şi să formuleze recomandări
de continuare a studiului. Vă recomandăm să rezolvaţi tema doar după parcurgerea
integrală şi atentă a materialului prezentat.
Manager de proiect lecţie demonstrativă 3

Pentru ca studiul dumneavoastră individual să fie cât mai uşor şi eficient, pe mar-
ginea lecţiilor au fost introduse următoarele semne şi simboluri:

Desemnează noţiunile şi informaţiile esenţiale pe care este bine să le reţineţi

În felul acesta vor fi semnalate exemplele care vă pot clarifica aspectele teoretice
prezentate

Semnalează exerciţiile pe care vi le propunem spre rezolvare

Desemnează momentele de reflecţie propuse, prin care se valorifică experienţa

anterioară, sintetizându-se astfel aspectele prezentate în curs în modul cel mai
eficient cu putinţă

Indică faptul că subiectul respectiv a mai fost tratat anterior, în cadrul aceluiaşi
3 (18) modul sau într-un modul anterior (de exemplu în modulul 3, la pagina 18)

Desemnează lucrările bibliografice recomandate dacă doriţi aprofundarea unor

aspecte din curs

Lecţia de faţă constituie o lecţie demonstrativă, care doreşte să vă familiarizeze cu

materialele de studiu EUROCOR. Pentru a vă forma o imagine cât mai clară asupra
structurii cursului, am selectat pentru dumneavoastră câteva fragmente din modulele
acestui curs, conţinând secţiuni teoretice, exemple şi exerciţii, un model de recapitulare
şi de temă pentru acasă. Din punctul de vedere al numărului de pagini, ea reprezintă mai
puţin de jumătate din conţinutul unui caiet de studiu.
4 lecţie demonstrativă Manager de proiect

Programa cursului
MANAGER DE PROIECT

MODULUL 1 Introducere în managementul proiectelor

Ce este un proiect?
Ce este managementul proiectelor?
Relaţia între managementul proiectelor şi alte discipline
Istoria managementului proiectelor
Importanţa abordării structurate a managementului proiectelor
Rolul şi responsabilităţile managerului de proiect

FAZELE PROIECTULUI

MODULUL 2 Cadrul conceptual al managementului proiectelor. Iniţierea proi-

ectelor
O abordare sistemică a managementului proiectelor
Fazele proiectului şi ciclul de viaţă al proiectului
Principalele grupuri de procese în managementul proiectelor
Iniţierea şi fezabilitatea proiectelor

MODULUL 3 Planificarea şi Execuţia Proiectelor

Faza de planificare a proiectului
Specificaţiile proiectului
Diferenţe şi similitudini între proiectele din domeniul IT şi proiectele
din construcţii
Structuri organizaţionale şi impactul lor asupra execuţiei proiectu-
lui
Comunicarea în faza de execuţie

MODULUL 4 Controlul şi Închiderea Proiectelor

Sisteme de control al schimbărilor în proiect
Sisteme informatice de management al proiectelor
Controlul versiunilor pentru diverse documente ale proiectului
Principalii indicatori de performanţă ai proiectului
Închiderea administrativă a proiectului
Închiderea contractuală a proiectului
Arhiva „lecţiilor învăţate”
Acceptarea oficială a rezultatului proiectului

DOMENII FUNDAMENTALE DE EXPERTIZĂ ÎN MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

MODULUL 5 Managementul Integrării în Proiecte

Planul proiectului
Specificaţiile preliminare
Procesul de elaborare a planului proiectului
Execuţia planului proiectului
Controlul integrat al proiectului
Închiderea proiectului
Manager de proiect lecţie demonstrativă 5

MODULUL 6 Managementul Ariei de Acoperire a Proiectului

Noţiuni introductive
Planificarea managementului ariei de acoperire
Definirea ariei de acoperire a proiectului
„Work Breakdown Structure”
Verificarea ariei de acoperire
Controlul schimbărilor ariei de acoperire a proiectului

MODULUL 7 Managementul Timpului

Definirea activităţilor
Ordonarea activităţilor
Diagrama reţea
Estimarea necesarului de resurse
Estimarea duratelor
Dezvoltarea unui calendar de activităţi
Controlul calendarului de activităţi

MODULUL 8 Managementul Costurilor şi Resurselor Financiare

Noţiuni introductive
Planificarea resurselor
Estimarea costurilor
Bugetarea costurilor
Controlul costurilor
Indicatori de performanţă

MODULUL 9 Managementul Calităţii în Cadrul Proiectelor

Noţiuni introductive
Planificarea calităţii
Asigurarea calităţii
Controlul calităţii

MODULUL 10 Managementul Resurselor Umane în Proiecte

Noţiuni introductive
Planificarea resurselor de personal
Formarea echipei de proiect
Dezvoltarea echipei de proiect
Managementul echipei de proiect

MODULUL 11 Managementul Comunicării în Proiecte

Noţiuni introductive
Planificarea comunicării
Distribuirea informaţiilor
Raportarea performanţelor
Managementul stakeholderilor
Canale de comunicare
6 lecţie demonstrativă Manager de proiect

MODULUL 12 Managementul Riscului în Proiecte

Procesele de management al riscurilor
Planificarea managementului riscurilor
Identificarea riscurilor
Analiza calitativă a riscurilor
Analiza cantitativă a riscurilor
Planificarea răspunsurilor la riscuri
Monitorizarea şi controlul riscurilor

MODULUL 13 Managementul Achiziţiilor

Planificarea achiziţiilor
Tipuri de contracte
Planificarea contractărilor
Cererile de ofertă
Selecţia ofertanţilor
Administrarea contractelor
Închiderea contractelor

INSTRUMENTE INFORMATICE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

Modulul 14 Primii paşi cu Microsoft Project 2003

Introducere în Microsoft Project 2003
Crearea unei liste de sarcini
Gestiunea resurselor
Asocierea de resurse pentru sarcini
Formatarea şi tipărirea planului proiectului
Urmărirea progresului pe sarcini

Modulul 15 Noţiuni avansate de Microsoft Project 2003

Modificarea detaliilor sarcinilor
Modificarea resurselor şi asocierilor resurse-sarcini
Urmărirea progresului pe sarcini şi pe asocierile resurse-sarcini
Vizualizarea şi raportarea progresului proiectului
Tehnici de redresare a unui proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR CU FINANŢARE INTERNAŢIONALĂ

Modulul 16 Proiecte cu Finanţare Internaţională

Elemente specifice proiectelor cu finanţare internaţională
Identificarea surselor de finanţare
Metodologii utilizate în derularea proiectelor cu finanţare
internaţională
Rolul managerului de proiect în proiectele cu finanţare
internaţională
Manager de proiect lecţie demonstrativă 7

Fiecare modul debutează cu o introducere, în care sunt prezentate

pe scurt principalele aspecte abordate în cadrul acestuia. De
asemenea, sunt precizate şi principalele obiective pe care le puteţi
atinge prin parcurgerea modulului. Am ales spre exemplificare
introducerea modulului 1.

Introducere în managementul
proiectelor

Introducere
Organizaţiile moderne au realizat din ce în ce mai mult faptul că, pentru a avea suc-
ces, trebuie să fie la curent şi să folosească cele mai moderne tehnici de management
al proiectelor. Multe organizaţii declară că prin folosirea tehnicilor şi procedurilor de
management al proiectelor obţin o serie de avantaje, cum ar fi: un control mai bun al
resurselor financiare, materiale şi umane, relaţii îmbunătăţite cu clienţii, costuri mai
scăzute, calitate mai bună şi fiabilitate crescută, marje de profit mai mari, productivitate
crescută, coordonare internă mai bună, un moral mai bun al angajaţilor.

La finalul parcurgerii acestui modul ne propunem să atingem următoarele

obiective:
• să vă familiarizaţi cu unele dintre noţiunile specifice managementului
de proiect;
• să puteţi face o comparaţie între managementul proiectelor şi alte
discipline;
• să cunoaşteţi o parte din istoria managementului proiectelor;
• să ştiţi ce presupune certificarea ca manager de proiect;
• să fiţi familiarizaţi cu principalele tipuri de proiecte;
• să cunoaşteţi care sunt rolul şi poziţia managerului de proiect pe scara
ierarhică;
• să înţelegeţi care este implicarea celorlalţi manageri şi angajaţi în
implementarea proiectelor.

Ce este un proiect?
Indiferent că suntem membri ai unei mari corporaţii sau conducem propria afac-
ere, proiectele fac parte din viaţa noastră de zi cu zi. Un proiect este un efort de a
crea un produs sau serviciu unic, cu un rezultat care este precis definit şi totodată
măsurabil.
8 lecţie demonstrativă Manager de proiect

Definiţiile şi informaţiile esenţiale sunt prezente de-a lungul întregului curs

şi vă semnalizează aspectele deosebit de importante, pe care ar trebui să
puneţi accentul la însuşirea materialului de studiu. Iată câteva exemple din

Indicatori de performanţă ai proiectului

valoarea Această parte a fazei de control este specifică proiectelor. Înţelegerea acestui
realizată concept este foarte importantă pentru managementul proiectelor, deoarece ne
(Earned Value) poate permite, ca manageri de proiect, să evaluăm cum progresează proiectul.

Valoarea realizată (VR) reprezintă valoarea muncii care a fost terminată până
la momentul actual.

Valoarea planificată (VP) reprezintă valoarea muncii care ar fi trebuit să fie

efectuată până la momentul actual.

Valoarea planificată se referă la planul de bază al proiectului şi, de asemenea, la

cea mai bună estimare a managerului de proiect şi totodată a echipei de proiect cu
privire la ce resurse vor fi necesare şi folosite pentru activităţile dintr-un anumit
interval de timp.

Costul real (CR) reprezintă suma cheltuită în realitate în proiect pe parcursul

perioadei de timp pe care dorim să o analizăm.

Să presupunem că avem un proiect ce se desfăşoară pe parcursul a opt luni şi că ne

aflăm la sfârşitul celei de-a patra luni a proiectului. Trebuie să luăm în consideraţie
suma de bani care s-a cheltuit în realitate şi să o comparăm cu ceea ce iniţial s-a
planificat pentru perioada respectivă. Dacă s-a cheltuit mai mult decât ceea ce
am planificat înseamnă că am depăşit bugetul. Dacă s-a cheltuit mai puţin decât
ceea ce am planificat înseamnă că ne aflăm în limitele bugetului.

Varianţa costurilor (VC) reprezintă indicatorul care arată evoluţia proiectului

relativ la costurile planificate. Varianţa costurilor este reprezentată de formula
VR-CR.

Dacă VC este negativă înseamnă că proiectul a depăşit bugetul. Dacă VC este

pozitivă înseamnă că proiectul se află în limitele bugetului alocat.

Indicele cost/performanţă (ICP) este folosit pentru a determina eficienţa

proiectului din punctul de vedere al costurilor. Formula după care este calculat
este VR/CR.
Manager de proiect lecţie demonstrativă 9

Rezultatul final al aplicării formulei pentru ICP este un număr zecimal, sub sau
supraunitar. Dacă ICP este un număr supraunitar, atunci proiectul a evoluat mai
bine decât s-a planificat din punctul de vedere al bugetului. Dacă ICP este subunitar,
atunci proiectul a evoluat mai slab decît s-a planificat, din punctul de vedere al
costurilor.

Trebuie menţionat faptul că, în majoritatea proiectelor, realizarea unei analize

riguroase pe baza valorii realizate este extrem de dificilă. De cele mai multe ori,
precizia prezentată în lucrările teoretice nu poate fi aplicată în practică la fel de
uşor ca în teorie. Este totuşi important ca managerul de proiect să aibă la dispoziţie
un set de instrumente cu ajutorul cărora să poată analiza modul în care proiectul
evoluează şi analiza valorii realizate este un astfel de instrument.

Închiderea proiectului
La fel cum fazele precedente s-au suprapus, şi fazele de control şi de închidere
sunt foarte greu de delimitat.

În experienţa profesională a aproape oricărui manager de proiect pot fi regăsite

proiecte care par a nu se mai termina. Chiar dacă de multe ori managerii de proiect
şi-au concentrat deja atenţia asupra unui alt proiect, proiectul iniţial pare că are un
fel de personalitate proprie şi nu se sfârşeşte niciodată.

Există mai multe motive pentru care proiectele par a nu se mai sfârşi. Unele dintre
acestea pot continua datorită unor raţiuni de finanţare. În multe companii este mai
uşor de obţinut fonduri pentru proiecte decât pentru operaţiunile continue. Chiar
şi atunci când proiectul este de fapt terminat, este uneori mai uşor, din raţiuni care
ţin de comportamentul organizaţional, de obţinut fonduri pentru un proiect, chiar
dacă rezultatul livrabil al acestuia este de fapt terminat.

Atunci când, în cadrul unei organizaţii, rezultatul livrabil al unui proiect a fost
obţinut şi activităţile din proiect au devenit o parte a sistemului de operaţiuni
al organizaţiei, proiectul este terminat.

Este un fenomen relativ răspândit ca un grup de angajaţi sau un segment al unei

companii, odată implicaţi într-un proiect, să îşi dorească să continue procesul pe
care l-au început; în majoritatea cazurilor însă, compania nu beneficiază cu nimic
dacă activităţile respective sunt denumite în continuare „proiect”.

Cum poate fi stopat acest fenomen? La începutul procesului de planificare,

managerul de proiect trebuie să colaboreze îndeaproape cu toţi stakeholderii
proiectului, pentru a determina cât mai precis ce se va înţelege prin „proiect
terminat”, cu alte cuvinte, care sunt caracteristicile rezultatului livrabil care, odată
îndeplinite, proiectul va fi declarat încheiat.
10 lecţie demonstrativă Manager de proiect

Cu scopul de a vă facilita înţelegerea aspectelor teoretice prezentate,

modulele conţin numeroase exemple şi momente de reflecţie. Iată
o selecţie din modulul 7 (referitor la managementul timpului) şi din
modulul 5 (care se referă la execuţia planului proiectului).

Dezvoltarea unui calendar de activităţi (Modulul 7)

Dezvoltarea unui calendar de activităţi este procesul determinării unor date

realiste de începere şi terminare a unui proiect.

Asta nu înseamnă că programarea care rezultă va fi pe placul sponsorului proiectului,

dar cel puţin el reprezintă un punct de plecare. Dezvoltarea calendarului de activităţi
este un proces iterativ care aduce laolaltă toţi paşii discutaţi anterior, plus intrări
suplimentare, venite din alte zone, cum ar fi estimări ale costului. Cei mai mulţi
manageri de proiect realizează celelalte procese ale managementului timpului
simultan cu dezvoltarea calendarului de activităţi. Folosirea unui soft de gestionare
a proiectului, cum ar fi Microsoft Project, face combinarea acestor procese mult
mai uşoară.

Înţelegerea termenilor de „avans” şi „întârziere” este importantă pentru dezvoltarea

calendarului de activităţi. Aceste două noţiuni reglează legăturile dintre sarcini prin
compensarea sau suprapunerea sarcinilor.

Întârzierea se transpune într-o prelungire a activităţii necesare pentru realizarea

sarcinilor care se află în afara controlului dumneavoastră sau care doar face
parte din natura activităţilor desfăşurate.

Puteţi avea o întârziere de două săptămâni între comandarea serverelor dedicate

şi instalarea lor din cauza procesului de livrare.

intrări Ca intrări pentru acest proces, enumerăm:

• diagrama reţea a proiectului;
• estimările duratelor activităţilor;
• necesarul de resurse;
• descrierea parcului de resurse. Cunoaşterea resurselor disponibile şi a timpului
pe care acestea îl au la dispoziţie este vitală pentru crearea unui calendar de
activităţi.

Resursele împărţite cu alte activităţi sau alte proiecte pot fi extrem de dificil de
programat, deoarece gradul lor de disponibilitate este foarte variabil.
Manager de proiect lecţie demonstrativă 11

Execuţia planului proiectului (Modulul 5)

Mulţi oameni au o impresie foarte proastă privind planificarea datorită

experienţelor pe care le-au avut. Managerii de cel mai înalt nivel cer de cele
mai multe ori un plan, dar de foarte multe ori nimeni nu mai verifică dacă
planul a fost respectat. De exemplu, un manager de proiect şi-a propus să se
întâlnească pe parcursul a două luni cu fiecare lider de echipă din proiect,
pentru a evalua planurile pe care aceştia le-au creat. Managerul de proiect
a creat o programare detaliată pentru aceste întâlniri. Prima întâlnire a fost
anulată datorită unei alte întâlniri de afaceri. A doua întâlnire a fost amânată
din motive personale neexplicate. Două luni mai târziu, managerul de proiect
nu se întâlnise nici măcar cu jumătate dintre liderii echipei de proiect. În
acest caz, de ce ar mai trebui membrii echipei de proiect să se simtă obligaţi
să urmeze planurile, când managerul de proiect nu le respectă?

aptitudini şi Execuţia planurilor proiectului necesită multe aptitudini din partea managerului de
cunoştinţe proiect. Aptitudinile din sfera managementului general – leadership, comunicare,
necesare negociere – sunt esenţiale. De exemplu, procedurile organizaţionale pot să ajute
sau să împiedice buna execuţie a planului proiectului. Dacă organizaţia are linii
directoare şi recomandări în ceea ce priveşte planul proiectului, precum şi în ceea
ce priveşte planurile pentru fiecare domeniu de expertiză şi toţi cei din organizaţie
urmăresc aceste linii directoare, planurile vor fi mai uşor de creat. Dacă, de
asemenea, organizaţia foloseşte planurile proiectelor ca bază de pornire pentru
monitorizarea progresului în timpul execuţiei, atunci cultura organizaţională va
promova relaţia dintre o bună planificare şi o bună execuţie. Managerii de proiect
trebuie să dea exemplu, fiecare în propriul proiect, în ceea ce priveşte urmărirea
acestor linii directoare, planificarea şi execuţia. Managerii de proiect trebuie, de
asemenea, să comunice bine cu echipa de proiect şi cu alţi stakeholderi pentru a
crea şi executa planuri de proiect cât mai bune.

Managerii de proiect pot uneori să considere necesar să încalce regulile

organizaţiei, pentru a produce rezultate palpabile cât mai repede.

Atunci când managerii de proiect încalcă regulile, de obicei jocurile politice au

un cuvânt important de spus în interpretarea rezultatelor.

Dacă un anumit proiect foloseşte componente care nu sunt standard,

managerul de proiect trebuie să îşi folosească relaţiile şi influenţa pentru a
convinge stakeholderii implicaţi asupra nevoii de a încălca regulile care spun
că trebuie să se folosească doar componente standard. Încălcarea regulilor
organizaţionale – fără consecinţe negative – necesită aptitudini excelente de
leadership, de comunicare şi aptitudini politice.
12 lecţie demonstrativă Manager de proiect

Exerciţiile reprezintă un instrument util de verificare a cunoştinţelor

teoretice dobândite în cadrul cursului. Astfel de exerciţii apar în toate
modulele. Mai jos, am selectat exerciţii din cadrul modulului 8, legat
de managementul costurilor şi resurselor financiare.

Bugetarea costurilor

Bugetarea costului este procesul de distribuire a costului către articolele

individuale de volum de muncă din cadrul proiectului. Performanţa proiectului
va fi determinată pe baza bugetului alocat diferitelor părţi ale proiectului.
Rezultatul procesului de bugetare a costului reprezintă planul de bază al costului
proiectului.

Exerciţiul 2
Imaginaţi-vă că sunteţi directorul unui proaspăt înfiinţat centru de certificare
Cambridge. Iniţiaţi un proiect de popularizare a centrului dumneavoastră şi trebuie
să ştiţi costul total al proiectului pentru a vă putea calcula profitul. Estimările
timpului proiectului sunt făcute pornind de la durata propusă a cursurilor şi
testărilor, în primul rând, determinată prin luarea în consideraţie a ceea ce trebuie
acumulat şi testat în acele ore. Acestea sunt corelate cu necesarul de muncă
pentru a stabili costurile directe. Programul are nevoie de un instructor care să
facă trei zile de traininguri în valoare de 400 RON pe zi, să fie susţinut de un
manager de training, care asigură şi funcţia de PR şi care implică nişte costuri de
30 RON pe zi. Calculaţi costurile directe considerând că vă bazaţi pe un număr
minim de 30 de cursanţi. Cursul cere să existe provizii de articole de birotică şi
papetărie, care au un cost variabil (cu câţi mai mulţi cursanţi, cu atât costurile
sunt mai mari) de 11 RON pe cursant. Calculaţi şi aceste costuri variabile,
luând în calcul numărul de cursanţi menţionat mai sus. În costurile indirecte cu
munca şi materialele sunt incluse şi costurile generate de timpul necesar aranjării
cursului (5 zile de muncă ale managerului de training), şi cheltuielile pentru
chirie, încălzire, iluminat şi fonduri pentru asigurarea necesarului de materiale.
Aceste cheltuieli sunt adăugate la costul total printr-o rată de 50%. Calculaţi
costul total al proiectului.

Controlul costurilor

Procesul de influenţare a factorilor care generează variaţii ale costurilor şi de

schimbare controlată a bugetului proiectului.

Controlul costului reprezintă ultimul proces din managementul costului unui proiect.
Acest proces se preocupă de influenţarea factorilor care creează schimbarea în
planul de bază al proiectului, pentru a ne asigura că schimbările sunt aşteptate şi
nu ne iau prin surprindere.
Manager de proiect lecţie demonstrativă 13

Exerciţiul 3
Să se completeze următorul tabel al valorii adăugate. Subliniaţi bugetul
proiectului în faza finală (BAC).

Tabelul 8.3 Tabel de valoare adăugată

Exerciţiul 4
Se dau următoarele informaţii despre un proiect desfăşurat în 2006:
– Activitatea A constă în cercetarea cerinţelor sistemului informaţional al
organizaţiei. Ea durează de pe 15 Ianuarie până pe 7 Martie şi implică
folosirea a 2 cercetători al căror salariu lunar este de 751 RON şi a unui
manager de birou care primeşte 1100 RON lunar;
– Activitatea B începe pe 8 Martie, se termină pe 22 Martie şi presupune
crearea unui soft de gestionare a e-mail-urilor la nivelul firmei. În cadrul
ei este nevoie de aportul a 3 programatori, dintre care doi debutanţi şi unul
senior. Aceştia au nevoie de aparatură care va fi închiriată de la o firmă de
computere contra sumei de 5.000 RON pe lună. Salariul unui programator
debutant este de 354 RON pe lună, iar al unuia senior – de 785 RON lunar.
La finalul acestei activităţi aparatura închiriată va fi returnată;
– Activitatea C presupune testarea soft-ului pe sistemul firmei. Ea se va
desfăşura între 23 Martie şi 25 Martie. Este necesar aportul unui singur
programator debutant şi instalarea unui server în valoare de 6.000 RON;
– Activitatea D înseamnă instruirea membrilor organizaţiei în utilizarea noului
sistem informaţional, în vederea utilizării sale. Ea se va desfăşura între 29
Martie şi 27 Aprilie. Un instructor plătit cu 3.000 RON pe lună va efectua
această activitate şi va avea nevoie de produse de papetărie în valoare de 20
RON pentru fiecare dintre cei 55 de participanţi (angajaţii firmei).
Calculaţi estimările de cost şi completaţi un tabel al valorii adăugate pe baza
lor, ştiind că toate costurile bugetate ale volumului de muncă programat au
fost cu 5% mai mici decât costurile reale ale volumului de muncă executat şi
cu 10% mai mari decât costurile bugetate ale volumului de muncă programat.
Calculaţi bugetul total al proiectului.
14 lecţie demonstrativă Manager de proiect

Pentru facilitarea însuşirii de noi cunoştinţe, lecţiile cuprind

imagini, scheme şi tabele sugestive care pot stimula învăţarea. Vă
oferim asemenea fragmente din modulul 7 al cursului.

Dezvoltarea unui calendar de activităţi

În cadrul unui proiect de construcţii, detaliile suplimentare vor include aproape

sigur elemente cum ar fi histogramele resurselor, proiecţii ale fluxului de numerar
şi calendarul lansării comenzilor şi livrărilor.
Pentru un proiect din domeniul electronicelor, detaliile suplimentare vor include
doar histogramele resurselor.

Informaţiile cel mai des oferite ca detalii suplimentare includ, dar nu se limitează la:
9 cerinţele de resurse în funcţie de perioadele de timp, deseori sub formă
de histograme ale resurselor;
9 calendare de activităţi alternative: cazul cel mai bun, cazul cel mai rău,
resursă uniformizată sau nu, activitate cu sau fără termen limită;
9 rezerve de timp şi estimări ale riscului.

Figura 7.16 – Diagramă reţea a proiectului cu datele care definesc activităţile

• Planul de management al calendarului de activităţi. Defineşte modalităţile

de gestionare a schimbărilor intervenite în calendarul de activităţi. Poate fi
formal sau informal, detaliat complet sau abia schiţat, pe baza necesităţilor
proiectului. Este un element subsidiar al planului proiectului.
• Actualizări ale necesarului de resurse. Uniformizarea resurselor şi
actualizarea listei de activităţi pot avea un efect semnificativ asupra estimărilor
preliminare ale necesarului de resurse.
Manager de proiect lecţie demonstrativă 15

Figura 7.17 – Diagramă reţea a proiectului cu datele care definesc activităţile

Eveniment Aug Sept Oct Nov Dec Ian Feb Mar
Încheierea planului clădirii

Începerea lucrului la fundaţie

Ridicarea primului perete

Montarea instalaţiei electrice

Montarea primului geam

Înmânarea cheii

Figura 7.18 – Grafic al evenimentelor cheie

Figura 7.19 – Diagramă reţea temporală

Pentru a rezuma, intrările, ieşirile şi instrumentele folosite de procesul de

dezvoltare a calendarului de activităţi sunt:

Figura 7.20 – Intrări, instrumente şi tehnici, ieşiri în procesul de dezvoltare a unui calendar
de activităţi
16 lecţie demonstrativă Manager de proiect

La finalul fiecărui modul veţi găsi răspunsuri la exerciţiile

din cuprinsul acestuia, care vă pot ajuta să vă verificaţi astfel
cunoştinţele asimilate. {i în cazul în care există exerciţii subiective,
veţi primi câteva sugestii de rezolvare.

RĂSPUNSURI LA EXERCIŢII
Exerciţiul 1
Răspunsul corect este C.

Exerciţiul 2
Răspunsul corect este A. Acesta este primul document care integrează
proiectul în sine, cu strategiile şi obiectivele organizaţionale.

Exerciţiul 3
Răspunsul corect este D. Punctul de pornire al oricărui proces de planificare
trebuie să fie planificarea strategică a organizaţiei. Doar după ce scopul şi
obiectivele generale au fost stabilite, managementul poate să determine ce
proiecte vor fi executate.

Exerciţiul 4
Răspunsul corect este A.

Exerciţiul 5
Răspunsul corect este D. Asumpţiile care nu sunt notate şi bine documentate
sunt foarte periculoase pentru succesul proiectului.

Exerciţiul 6
Răspunsul corect este C. Deoarece planul proiectului arată ce trebuie făcut
pentru a executa proiectul, diverşi membri ai echipei pot să comunice cu
privire la progresul realizat, făcând referire la acesta.

Exerciţiul 7
Răspunsul corect este C. Orice resursă care poate fi refolosită ca un
instrument util este parte din metodologia organizaţională pentru planificarea
proiectelor.

Exerciţiul 8
Răspunsul corect este C. Acţiunile corective sunt luate după ce a apărut o
varianţă faţă de planul proiectului.
Manager de proiect lecţie demonstrativă 17

Fiecare modul conţine la final un rezumat al cunoştinţelor

prezentate în cadrul său. Am ales pentru exemplificare rezumatul
modulului 6.

REZUMATUL MODULULUI 6
6.1 În acest modul am examinat noţiunea de arie de acoperire, în principal
aplicată unui proiect, deşi ea se regăseşte şi atunci când vorbim despre un
produs în sine sau despre un serviciu prestat. În esenţă, aria de acoperire
a unui proiect determină totalitatea acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru
realizarea rezultatelor livrabile ale proiectului.
6.2 Avem de-a face cu cinci zone ale ariei de acoperire a proiectului, care au
fost explorate în acest modul, şi anume:
• planificarea ariei de acoperire;
• definirea ariei de acoperire;
• crearea de Work Breakdown Structures;
• verificarea ariei de acoperire;
• controlul ariei de acoperire.
6.3 Fiecare dintre aceste zone are propriile intrări, instrumente şi tehnici folosite
pentru obţinerea unor ieşiri specifice. Toate acestea au fost menţionate în cadrul
secţiunilor corespunzătoare. Răspunsul la întrebarea „De ce ne interesează să
cunoaştem zona de acoperire a unui proiect?” este foarte simplu: niciun proiect
nu poate fi demarat fără sprijinul forului conducător al organizaţiei. Pentru a
obţine aportul oamenilor din conducere, aceştia trebuie convinşi că proiectul
se înscrie în linia generală strategică a firmei. În plus, există în prezent tendinţa
de a judeca un proiect numai în funcţie de rezultatul său, de performanţa sa.
De exemplu, un proiect prin care se realizează un stadion la timp şi în limitele
bugetului stabilit diferă foarte mult de unul prin care se realizează acelaşi stadion,
dar cu un an mai târziu decât se aştepta sau depăşind cu 20% bugetul stabilit
sau amândouă situaţiile la un loc.
6.4 Pe lângă timp, cost şi specificaţii, începe să îşi facă simţită tot mai pregnant
o a patra dimensiune în funcţie de care trebuie să judecăm un proiect –
aşteptările clientului. Cu cât mai bine sunt acestea transpuse în aria sa de
acoperire, cu atât mai aproape va fi rezultatul acestuia de ceea ce aşteaptă
clienţii şi, concomitent, cu atât mai mare va fi succesul proiectului. Ca
manager de proiect, trebuie să vă informaţi cât mai clar asupra a ceea ce
aşteaptă clienţii de la dumneavoastră, pentru a evita un eventual eşec al
proiectului pe care îl conduceţi. De asemenea, vă va fi mult mai simplu să
scrieţi planul proiectului odată ce veţi deţine toate informaţiile referitoare
la aria de acoperire a acestuia.
6.5 Înainte de scrierea efectivă a planului de proiect, este necesară construirea
unei descrieri iniţiale a proiectului – acel document care recunoaşte formal
existenţa proiectului („certificatul lui de naştere”).
18 lecţie demonstrativă Manager de proiect

Secţiunea dicţionar de specialitate are rolul de a vă face cunoscut

sensul termenilor de specialitate care apar de-a lungul cursului.
Pentru ilustrare, am selectat dicţionarul modulului 2.

DICŢIONAR DE SPECIALITATE
analiza sistemelor
– este o abordare folosită pentru analiza problemelor,
care necesită definirea sferei de activitate a sistemului
de studiat, împărţindu-l în părţi componente, apoi
identificarea şi evaluarea problemelor, oportunită-
ţilor, constrângerilor şi nevoilor acestora. Analistul
examinează soluţiile alternative de îmbunătăţire
a situaţiei curente, identifică un nivel optim
sau satisfăcător, soluţia sau planul de acţiune şi
examinează planul raportat la întregul sistem

ciclul de viaţă al proiectului – reprezintă o colecţie de faze ale proiectului

procesul de afaceri – reprezintă o colecţie de activităţi intercorelate, care au

ca obiectiv producerea de valoare pentru organizaţie,
pentru clienţii acesteia sau pentru principalii
stakeholderi. Un proces de afaceri, este, de exemplu,
modalitatea în care o organizaţie îşi livrează serviciile
către clienţi

punctele de finalizare – sunt evaluări periodice făcute de management asupra

proiectelor în derulare, pentru a estima evoluţia,
succesul probabil şi compatibilitatea continuă cu
scopurile organizaţiei

rezultatele livrabile – sunt documente, produse sau servicii care constituie

ieşirile unei faze a proiectului sau a proiectului, în
ansamblu

sistemele – reprezintă seturi de elemente interconectate, care

lucrează sau funcţionează într-un mediu, pentru a
îndeplini un anumit scop

work breakdown structure – în managementul proiectelor, WBS este o structură

(WBS) arborescentă a rezultatelor livrabile şi a sarcinilor
care sunt necesare pentru a termina un proiect. Scopul
WBS este să identifice elementele terminale (ceea
ce trebuie efectiv făcut într-un proiect). Ca urmare,
WBS serveşte ca bază pentru munca de planificare
a proiectelor
Manager de proiect lecţie demonstrativă 19

Toate modulele sunt însoţite de o temă pentru acasă, cu rolul de a

vă verifica însuşirea cunoştinţelor prezentate. Iată ca exemplu tema
modulului 5.

TEMA PENTRU ACASĂ 5

A. Răspundeţi la următoarele întrebări:

5.1 Primul tip de planificare ce apare când se execută procesul

organizaţional de alegere a proiectelor este:
a) planificarea proiectelor;
b) planificarea tactică;
c) programarea activităţilor;
d) planificarea strategică.

5.2 Comunicarea, abilităţile de leader şi negocierea sunt exemple de

aptitudini:
a) de management de proiect;
b) de management general;
c) de management al echipelor;
d) de management executiv.

5.3 Planificarea adiţională apare atunci când:

a) este aprobată o cerere de schimbare în proiect;
b) managerul de proiect crede că este necesară;
c) sponsorul crede că este necesară;
d) managerul de proiect este schimbat.

B. Redactaţi o lucrare de o pagină bazată pe exemplul prezentat în

deschiderea acestui modul. Răspundeţi la următoarele întrebări:
• Care credeţi că a fost problema reală în acest caz?
• Prezintă cazul un scenariu realist? De ce da sau de ce nu?
• Alexandru Popescu a fost un bun manager de proiect? De ce da sau de
ce nu?
• Ce ar fi putut Alexandru să facă pentru a fi un manager de proiect mai
bun?
• Ce ar fi trebuit să facă managementul de nivel superior pentru a-l ajuta
pe Alexandru?
20 lecţie demonstrativă Manager de proiect

Temele se rezolvă pe formulare speciale, pe care le găsiţi în

interiorul caietelor de curs.

Cu prezentarea formularului de temă pentru acasă

se încheie lecţia demonstrativă a acestui curs.
În speranţa că materialul prezentat v-a convins
de accesibilitatea şi atractivitatea cursului nostru,
vă aşteptăm să deveniţi cursant al Institutului Eurocor,
înscriindu-vă la cursul de Manager de proiect !

021/33.225.33; www.eurocor.ro