CURS M. R. U. / Managementul recompenselor / Lector univ.dr.

Irinel MARIN

CAPITOLUL VI
Managementul recompenselor

Suport de curs – M.R.U.

Structura capitolului:

1. Cadrul conceptual privind managementul recompenselor

2. Componentele sistemului de recompense
3. Principiile generale ale sistemelor de salarizare
4. Evaluarea posturilor – cadrul general privind evaluarea posturilor
5. Metode de evaluare a posturilor

Lector univ. dr. Irinel MARIN

ASE – Bucuresti 1
2009 - 2010
Cadrul conceptual privind mangementul recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a

strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permite organizatiilor
sa-si indeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor
necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora.

Prin urmare pentru ca o recompensa sa actioneze ca un motivator eficace

trebuie indeplinite urmatoarele conditii:
- persoana in cauza trebuie sa-si doreasca recompensa;
- angajatul trebuie sa constientizeze ca efortul sau suplimentar va duce la
imbunatatirea performantei, si ca rezultat ii va aduce recompensa dorita.

Potrivit specialistului in domeniu, Michael Armstrong, strategiile de

recompense trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte:
-sa derive din obiectivele si strategiile organizatiei;
-sa sprijine valorile organizatiei;
-sa fie legate de performantele obtinute;
-sa determine si sa sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
-sa se armonizeze cu stilul managerial dorit;
-sa ofere o scala competitiva necesara pentru asigurarea cu personal de o 2
calificare cat mai inalta.
Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai plata

pentru munca depusa sau performanta realizata.

Prin urmare, sistemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau

veniturilor materiale si nemateriale, financiare si nonfinanciare, a facilitatilor
sau avantajelor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea
de angajati, precum si de activitatea desfasurata de acestia.

3
 Sistemul de recompense
Recompense indirecte Recompense directe

Salariul de baza Salariul de merit

Salariul Plata

Programe de Plata Servicii si alte Sistemul de Plata amanata

protectie timpului recompense stimulente -planuri de
-asigurari nelucrat -facilitati pentru -premiile economii
medicale -concedii de petrecerea -comisioanele -cumpararea de
-asigurari de odihna timpului liber -adaosuri si actiuni
viata -sarbatori -masina de sporuri la -distribuirea
-asigurari de legale serviciu salariu veniturilor in
accidente -concedii - consultatii -cumpararea timpul anului
-asigurari medicale financiare de actiuni -distribuirea
pentru -aniversari -plata scolarizarii -participarea profitului la
incapacitate -pauza de -concedii fara la profit sfarsitul anului
de munca masa plata
-prime de -timpul de -echipament de
pensionare deplasare protectie
-ajutor de somaj -plata transportului Componentele sistemului
4
-protectie sociala -mese gratuite de recompense
Principiile generale ale sistemului de salarizare

1. Formarea salariului este supusa mecanismelor pietei si implicarii

agentilor economico – financiari : salariul rezulta in principal, din raportul
care se formeaza pe piata muncii intre oferta si cererea de forta de munca.
De aceea, in economia moderna se reliefeaza existenta unor mecanisme
diverse de fixare a salariilor, de diferentiere a acestora precum si de adaptare
la conjunctura economica.

2. Principiul negocierii salariilor : ca principiu fundamental al stabilirii

salariilor consta in negocieri colective sau individuale intre reprezentantii
agentilor economici si reprezentantii salariatilor, luindu-se in considerare
posibilitatile financiare reale ale fiecarei organizatii.

3. Principiul existentei salariului minim sau al salarizarii in conditii de

protectie sociala: marimea salariului minim poate fi fundamentata pe
numeroase elemente de judecata si corelatii pe care acesta le presupune in
functionalitatea sa. In functie de importanta care se acorda unuia sau altuia
dintre elementele de fundamentare pot fi determinate diferite variante ale
salariului minim, ceea ce inseamna ca stabilirea salariului minim garantat este,
5
in aceste conditii, o problema de decizie politica.
4. La munca egala, salariu egal: se refera la faptul ca nu sunt prevazute
salarii stabilite pe criterii discriminatoare de varsta, sex, rasa, religie, convingeri
politice, origine, ci numai dupa timpul lucrat, nivelul de pregatire si conditiile
de munca. Pornind de la aceste considerente, aplicarea acestui principiu
constituie cea mai buna garantie a stabilirii unor salarii echitabile.

5. Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii : salariile sunt exprimate pe

numar total de ore de munca dintr-o luna sau pe o singura ora. Prin intermediul
normelor de munca, se poate calcula, cand este cazul, salarizarea pentru diferite
operatii, lucrari sau produse.

6. Principiul salarizarii in raport cu pregatirea, calificarea si competenta

profesionala: deriva din prevederile legislatiei in domeniu, conform carora
salariul de baza se stabileste in raport cu calificarea, pregatirea si competenta
profesionala a salariatului.

7. Principiul salarizarii dupa calitatea muncii: se reflecta prin prevederea

diverselor modalitati de premiere pentru rezultatele deosebite obtinute, ca de
exemplu: premii pentru realizarea pe perioade indelungate de produse
superioare calitativ sau a altor premii speciale pentru calitate. 6
8. Principiul salarizarii in functie de conditiile de munca: se reglementeaza
situatia celor care lucreaza in anumite conditii de munca, tinand seama de
eforturile suplimentare pe care le-au depus, de pericolele si riscurile la care se
expun.

9. Principiul descentralizarii salarizarii si a liberalizarii salariului:

Descentralizarea sugereaza atat renuntarea la reglementarea unica si
centralizata a salarizarii, cat si transferul competentei de reglementare a
salarizarii si de stabilire a salariilor de la nivel central la nivelurile inferioare,
respectand autonomia decizionala. Liberalizarea salariului semnifica
renuntarea la fixarea salariului si a conditiilor de modificare a acestuia prin lege
si stabilirea lui dupa exigentele si conditiile pietei muncii.

10. Caracterul confidential al salariului : deriva din caracterul individual,

personal, al contractului de munca, precum si din principiul negocierii directe
a salariului. Aplicarea acestui principiu inseamna interzicerea comunicarii
altor persoane a salariilor individuale sau a castigurilor totale realizate de
angajatii organizatiei avute in vedere.

7
Evaluarea posturilor

Cadrul general privind evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor plaseaza intr-o ierarhie numita “grila posturilor” toate

posturile dintr-o organizatie, reflectand valoarea sau importanta relativa a
fiecarui post, fiind astfel o etapa prealabila a stabilirii salariilor in raport cu
exigentele sau cerintele posturilor ocupate.

Cele mai importante caracteristici ale activitatii de evaluare a posturilor sunt:

-Cauta sa examineze posturi, nu oameni;

-Standardele de evaluare sunt relative, nu absolute;
-Datele primare in evaluare sunt obtinute prin analiza posturilor;
-Sunt realizate de grupuri, nu individual;
-Comisiile de evaluare utilizeaza concepte, cum ar fi logica, echitatea si
consecventa in deciziile lor de evaluare;
-In evaluarea unui post exista intotdeauna un anumit element de subiectivitate;
-Evaluarile posturilor nu determina niveluri de salarizare, ci asigura numai
argumentele concrete pe baza carora poate fi conceputa o grila de remunerare.8
Metode de evaluare a posturilor

1. Metode globale sau calitative, nonanalitice : au in vedere un clasament

pragmatic al locurilor de munca, unele in raport cu altele, pe baza unuia sau a
doi factori de evaluare, aceste metode iau posturile in intregul lor;

2. Metode analitice sau cantitative : procedeaza la o evaluare cifrata a

pozitionarii relative a fiecarui post, avand in vedere un numar mai mare de
factori de evaluare; aceste metode defalca posturile pe parti componente si
apoi le compara factor cu factor.
Exista patru metode de baza:

1. Metoda ierarhizarii (rangurilor);

2. Metoda clasificarii;
3. Metoda factorilor de comparatie;
4. Metoda punctelor.

Metoda ierarhizarii si metoda clasificarii sunt procedee globale, noncantitative

sau calitative de comparare si evaluare si de ierarhizare in functie de importanta
lor in realizarea obiectivelor organizatiei, in timp ce metoda compararii factorilor
si metoda punctelor sunt procedee analitice cantitative de ierarhizare care implica
9
fie o scala monetara, fie o scala a punctelor atribuite factorilor compensatori.
CURS M. R. U. / Evaluarea performantelor / Prof. univ.dr. Irinel MARIN

CAPITOLUL V
Evaluarea performantelor
Suport de curs – M.R.U.
Structura capitolului:

1. Ce este performanta?
2. Cadrul conceptual privind evaluarea performantelor
3. Particularitatile evaluarii performantelor profesionale
4. Tipuri de evaluari
5. Obiectivele activitatii de evaluare a performantelor
6. Etapele activitatii de evaluare a performantelor
7. Cine face evaluarea performantelor?
8. Metode si tehnici de evaluare
9. Erori potentiale care apar in evaluarea performantelor
10. Solutii pentru prevenirea si eliminarea erorilor de evaluare
11. Recomandari privind sistemele de evaluare a performantelor

Prof. univ. dr. Irinel MARIN

1
ASE – Bucuresti
Ce este performanţa?

Înainte de a încerca să furnizăm o definiţie a conceptului de performanţă, vă

invităm să reflectaţi asupra acestuia raportându-vă la persoana dumneavoast
Încercaţi să răspundeţi la următoarea întrebare: „Dumneavoastră sunteţi
performant ?”

Definiţii
Performanţa reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor pe care trebuie să
le realizeze un angajat la nivelul postului pe care îl ocupă.
Performanţa reprezintă contribuţia pe care fiecare angajat o are la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Analizând definiţiile anterioare putem deduce că, în general, performanţa es

legată de rezultatele pe care un angajat le obţine în activitatea desfăşurată,
acestea fiind legate de obiectivele stabilite la nivelul organizaţiei. Ca atare,
putem spune că un target lunar de 50 milioane de lei stabilit la nivelul unui
agent de vânzări reprezintă o performanţă în situaţia în care această ţintă a f
atinsă de către respectivul angajat?
2
Definiţie
Performanţa este o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe
economice ce devine din ce în ce mai acerbă cu fiecare zi. (Stanciu, 2003)
Un alt exemplu îl reprezintă acţiunile de dezvoltare şi implementare a unor noi
proiecte, de foarte multe ori fiind necesare consultări în cadrul echipei de
proiect, care pot degenera în discuţii contradictorii între unii membrii ai echipei
care îşi susţin punctul de vedere. Ca atare, performanţa obţinută prin
implementarea respectivului proiect înglobează şi comportamentele membrilor
echipei, pe perioada implementării respectivului proiect.

Definiţie
Performanţa înseamnă comportamente şi rezultate. (Brumbach, 1988)
Însă trebuie să reţinem că respectivele comportamente sunt analizate şi evaluate
prin prisma rezultatelor obţinute.Dar totuşi credem că încă mai sunt unele
întrebări extrem de simple la care nu am furnizat răspuns. Un agent comercial
care a realizează o cifră de afaceri de 100 milioane de lei din vânzarea produselor
alimentare este mai performant decât un agent comercial care realizează aceeaşi
cifră de afaceri din vânzarea unei maşini sau nu?
Răspunsul la această întrebare este că putem aprecia pe amândoi agenţi comercial
ca fiind performanţi, cu precizarea că întotdeauna trebuie să avem în vedere o
anumită bază la care să ne raportăm. Mai bine spus, acea bază de raportare 3
poate fi domeniul de activitate, obiectivul stabilit, o anumită perioadă de timp, etc
Cadrul conceptual privind evaluarea performanţelor

Practic, evaluarea face parte din orice acţiune pe care o desfăşurăm, nu numai în
vederea obţinerii unui anumit profit, exprimat în formă monetară. Chiar şi în
situaţia în care dorim să ajutăm o persoană, care nu are statutul de prieten,
procesul de evaluare se manifestă sub forma analizei situaţiei în care se află
persoana respectivă şi a capacităţii acesteia de a o depăşi, corelat cu estimarea
eforturilor pe acre trebuie să le depunem pentru a o ajuta.
În general, evaluarea se defineşte ca fiind procesul de apreciere cantitativă sau
calitativă a valorii, avantajelor şi dezavantajelor unui produs, serviciu, persoană,
organizaţii etc.
Definiţie
Evaluarea performanţelor se defineşte ca fiind activitatea de bază a
managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului
în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc sarcinile sau responsabilităţile ce
le revin. (Manolescu, 2007)
Definiţie
Evaluarea performanţelor este procesul de apreciere a muncii unui angajat
prin compararea cu standardele stabilite la nivelul organizaţiei şi cu propriul
său sistem de valori sau propria concepţie a angajatului cu privire la ceea ce
4
înseamnă performanţa în muncă.
Evaluarea performanţelor presupune parcurgerea următorilor trei paşi consecutiv

1 Măsurarea – constă în a ataşa anumiţi determinaţi cantitativi (ca de exemplu

cifrele) unui comportament, produs, serviciu, activitate, persoană etc.
Exemplu:
Radu P., agent de vânzări în cadrul companiei imobiliare IMOBILE SA, a
încheiat în anul 2005 un contract de vânzare-cumpărare a unui imobil în valoare
de 300.000 euro, 2 contracte de închiriere a unor spaţii în valoare de 30.000 euro
şi 4 contracte de vânzare-cumpărare a unor apartamente în valoare totală de
140.000 euro. Valoarea totală a contractelor realizate de către Radu P. este de
470.000 de euro. Determinaţii cantitativi ai activităţii lui Radu P. sunt reprezenta
de următoarele cifre:
– 1, respectiv 300.000 (contract de vânzare-cumpărare a unui imobil, valoare –
300.000 euro);
– 2, respectiv 30.000 (contracte de închiriere a unor spaţii, valoare 30.000 euro);
– 4, respectiv 140.000 (contracte de vânzare-cumpărare a unor apartamente,
valoare 140.000 de euro).

În concluzie, putem afirma că agentul imobiliar respectiv a încheiat, în decursul

unui an calendaristic, un număr de 7 contracte, în valoare totală de 470.000 de
euro. Aceasta înseamnă că, pentru orice persoană care va studia activitatea 5
agentului imobiliar respectiv, cifrele 7 şi 470.000 sunt definitorii.
2 Aprecierea – constă în stabilirea unor calificative calitative (foarte bun, bun,
mediu, satisfăcător, nesatisfăcător etc.) pentru un comportament, produs,
serviciu, angajat etc., prin intermediul cărora este valorizată măsurarea respectivă
Exemplu:
Radu P., agentul de vânzări în cadrul companiei imobiliare IMOBILE SA, a
cărui activitate a fost descrisă în conţinutul exemplului anterior, a încheiat în
anul 2005 7 contracte, în valoare totală de 470.000 de euro. Pentru a putea
spune că activitatea acestuia a fost foarte bună, bună, satisfăcătoare sau
nesatisfăcătoare avem nevoie de un element de comparaţie. Astfel, dacă Radu P.
ar fi încheiat cele 7 contracte în decursul a 2 sau 3 ani calendaristici, am fi putut
aprecia activitatea sa ca fiind nesatifăcătoare. În schimb, dacă în anul 2005,
valoarea contractelor încheiate de Radu P. a crescut cu 50% faţă de anul anterio
putem aprecia activitatea acestuia ca fiind foarte bună sau excelentă. În situaţia
în care valoarea contractelor încheiate de Radu P. s-ar situa sub valoarea medie
a contractelor încheiate la nivelul firmei în anul 2005, putem aprecia activitatea
acestuia ca fiind nesatisfăcătoare.

Având în vedere ipotezele dezbătute în exemplul anterior, în funcţie de care putem

aprecia activitatea unui angajat, putem spune că pentru a stabili un calificativ cu
privire la rezultatele unui angajat avem nevoie de un standard, la care să ne rapor
sau de o bază de comparaţie, care poate fi un angajat, o perioadă de timp foarte6 b
definită etc.
3 Decizia – etapa în cadrul căreia aprecierea este inclusă în cadrul unui sistem
de notare sau ierarhizare, care evidenţiază performanţa respectivului angajat.
De cele mai multe ori, la nivelul fiecărei companii se întocmeşte un clasament
al angajaţilor interni, în cadrul căruia aceştia sunt ierarhizaţi în funcţie de
rezultatele obţinute. Fiecare angajat al unei companii este recompensat în funcţie
de rezultatele obţinute în muncă.
Deciziile adoptate de către şeful ierarhic direct (sau conducerea companiei, în
general) şi care vizează proprii angajaţi au la bază performanţele obţinute în
muncă. Între cele mai frecvente decizii referitoare la angajaţi putem menţiona:
modificarea nivelului de recompensare, concedierea, transferul, retrogradarea
pe un alt post, promovarea pe un post superior celui ocupat în prezent de angajat
implicarea în programe de training.

Rolul evaluării performanţelor constă în efectuarea unei aprecieri cât mai

corecte şi mai realiste cu privire la activitatea angajaţilor unei organizaţii.

Importanţa evaluării performanţelor constă în faptul că rezultatele acestei

activităţi reprezintă un bilanţ al muncii depuse de către angajaţi, pe baza căruia
pot fi adoptate o serie de măsuri de îmbunătăţire a rezultatelor obţinute.
7
Particularităţile evaluării performanţelor profesionale

Activitatea de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor poate fi

descrisă prin intermediul unui ansamblu de particularităţi:

1 Este o operaţiune periodică scrisă

În general, activitatea de evaluare a personalului unei companii are la bază o
anumită metodologie şi o anumită structură, astfel încât rezultatele obţinute să
fie realiste, relevante, să permită identificarea cauzelor unor disfuncţionalităţi
şi, mai mult, adoptarea unor măsuri de redresare şi îmbunătăţire a activităţi
angajaţilor. Respectiva structură este dezvoltată având în vedere un anumit
interval de timp la care activitatea de evaluare să aibă loc. De asemenea,
metodologia, structura, criteriile şi rezultatele evaluării îmbracă forma scrisă.

2 Este un bilanţ al muncii depuse

Prin intermediul exemplelor anterioare, am încercat să redăm, într-o formă
succintă, bilanţul activităţii agentului de vânzări Radu P., în calitate de angajat
al companiei IMOBILE SA. Principalele criterii luate în consideraţie în scopul
evidenţierii rezultatelor lui Radu P. au fost reprezentate de profit şi cifra de
afaceri. 8
 3 Presupune discuţii personale între angajatul evaluat şi evaluator
Ulterior evaluării performanţelor, rezultatele sunt aduse la cunoştinţa fiecărui
angajat, în cadrul interviului de evaluare, pe parcursul căruia evaluatorul îi
comunică angajatului rezultatele pe acesta le-a obţinut în activitatea desfăşurată,
sunt identificate cauzele care au generat anumite disfuncţionalităţi şi i se prezintă
oportunităţile sau propunerile de îmbunătăţire a situaţiei curente.

4 Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de

complex
Caracterul complex şi sistematic al evaluării performanţelor este redat de
conţinutul şi diversitatea criteriilor utilizate pentru aprecierea activităţii
angajaţilor.
Un alt aspect care redă caracterul complex şi sistematic al evaluării
îl reprezintă direcţiile de acţiune avute în vedere, respectiv componentele
evaluării:

a) evaluarea comportamentului, care are în vedere identificarea şi aprecierea

acelor manifestări de comportament care sunt legate de performanţa în muncă.
Importanţa acestei componente a evaluării constă în evidenţierea şi corectarea
elementelor de comportament care nu corespund specificului activităţii 9
desfăşurate de către un angajat şi nu susţin obţinerea performanţei.
b) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unui angajat, având
la bază caracteristicile personale ale unei persoane, ca de exemplu: caracterul,
temperamentul, personalitatea. Acest tip de evaluare permite identificarea unor
noi perspective sau oportunităţi de dezvoltare a respectivului individ.

10
c) evaluarea performanţelor, care este preponderentă având în vedere
evidenţierea rezultatelor obţinute de angajaţi pe posturi, în funcţie de specifi
acestora.
În general, primele două componente sunt folosite ca instrumente de bază în
procesul de selecţie a resurselor umane şi dezvoltarea acestora în cadrul
organizaţiei, în timp ce cea de a treia componentă se referă la calitatea activi
desfăşurate.

5 Evaluarea trebuie să fie preponderent pozitivă, şi nu negativă, mai

degrabă constructivă decât distructivă şi cu orientare spre viitor, nu în
trecut
Indiferent de contextul în care se desfăşoară procesul de evaluare a
performanţelor, aceasta trebuie să aibă la bază rezultatele curente ale unui
angajat, corelate cu cele anterioare, dar, foarte important de reţinut, să ia în
consideraţie perspectivele de viitor. De asemenea, trebuie reţinut şi caracteru
constructiv şi pozitiv al evaluării, deoarece fiecare angajat trebuie să
conştientizeze rezultatele obţinute şi potenţialul de care dispune, astfel încât
să valorifice oportunităţile viitoare. De asemenea, caracterul constructiv al
evaluării se referă şi la potenţialele măsuri pe care organizaţia şi angajatul le
au la dispoziţie pentru a corecta disfuncţionalităţile apărute în activitatea
respectivei persoane. 11
Exemplu:
În cazul în care nu suntem pe deplin mulţumit de modul în care un subordona
a întocmit raportul de activitate pe care îl aveţi la dispoziţie, recomandabil e
să nu vă exprimaţi nemulţumirile faţă de calitatea acelui raport începând cu
critică. Preferabil este să formulaţi o apreciere pozitivă faţă de munca acelui
angajat, pentru ca ulterior să îi evidenţiaţi toate erorile pe care acel raport l
conţine, de genul „Per ansamblu, raportul este bun, dar trebuie să discutăm
sau să analizăm erorile care apar în conţinutul acestuia” sau „Ai fi putut fac
o treabă mai bună, dacă ai fi fost mai atent şi te-ai fi concentrat mai bine.
Acum să vedem ce e de făcut”.

6 Evaluarea are un caracter subiectiv

Aceasta deoarece această activitate este realizată de către manageri, colegi,
evaluatori externi, per ansamblu de către oameni care au tendinţa de a
interpreta semnificaţia unui criteriu sau altul de evaluare în funcţie de propriu
sistem de valori.

7 Pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţion

Rezultatele evaluării performanţelor, redate sub forma unor calificative
cantitative sau calitative, au o anumită semnificaţie pentru respectivul angaja
Astfel, o apreciere nefavorabilă a muncii poate fi interpretată de către unii
12
indivizi ca un factor motivator, iar de către alţii ca un factor demotivant.
Tipuri de evaluări

În activitatea practică din domeniul resurselor umane sunt utilizate mai multe
tipuri de evaluări, care pot fi clasificate în funcţie de diverse criterii:
1. în funcţie de orizontul de timp avut în vedere, evaluările pot fi:
periodice şi impuse.
- evaluările periodice sunt iniţiate şi se desfăşoară la intervale de timp
prestabilite şi egale din punct de vedere calendaristic, acest tip de evaluare
având cea mai mare frecvenţă de apariţie în activitatea practică din domeniul
resurselor umane. Este foarte simplu, având în vedere faptul că majoritatea
organizaţiilor practică evaluarea performanţelor la un anumit interval de timp,
în scopul de a evidenţia rezultatele muncii propriilor salariaţi pentru
îmbunătăţirea activităţii la nivel organizaţional şi individual. De exemplu,
unele companii practică o evaluare anuală a performanţelor, la nivelul altora
intervalul de timp la care se face evaluarea personalului este de numai 6 luni
calendaristice, la nivelul altora este de 4 luni. Practic, fiecare companie iniţiază
evaluarea performanţelor în funcţie de obiectivele strategice avute în vedere.
- evaluările spontane sunt determinate de anumiţi factori imprevizibili, a
căror acţiune nu poate fi anticipată. Este vorba despre o serie de situaţii sau
conjuncturi spontane: comanda urgentă din partea unui client, decesul unui
angajat cheie care trebuie înlocuit într-un timp foarte scurt, situaţii de criză,13
creşterea spontană a cererii pentru produsele companiei etc.
2. în funcţie de criteriile stabilite şi folosite în procesul de evaluare a
performanţelor, diferenţiate în funcţie de specificul posturilor, putem vorbi
despre evaluări cantitative şi calitative.
-evaluările cantitative au la bază o serie de criterii de natură cantitativă, ca
de exemplu: cifra de afaceri, profitul înregistrat, numărul de contracte încheiate,
valoarea unitară a unui contract, target-ul stabilit, încadrarea în bugetul de
venituri şi cheltuieli, numărul de noi clienţi, rata absenteismului, numărul de
candidaţi admişi sau respinşi etc.
-evaluările calitative au la bază o serie de criterii calitative, ca de exemplu:
abilităţile de lider, capacitatea de sinteză, capacitatea de analiză, atitudinea,
abilităţile de comunicare, dinamismul, rigurozitatea etc.

Exemplu:
La nivelul unui post de agent comercial, activitatea acestuia poate fi evaluată
prin intermediul unor criterii cantitative, ca de exemplu numărul contractelor
încheiate în decursul unei anumite perioade de timp, valoarea totală şi/sau
unitară a contractelor, numărul de clienţi noi aduşi în firmă de respectivul
agent comercial, numărul absenţelor de la locul de muncă într-o anumită
perioadă de timp, numărul plângerilor, reclamaţiilor depuse de clienţii
nemulţumiţi de colaborarea cu respectivul agent comercial, gradul de atingere
a target-ului de vânzări, comisionul obţinut de acesta în decursul unei 14
anumite perioade de timp.
3. în funcţie de structura activităţii de evaluare, putem vorbi despre evaluări
sistematice şi nesistematice.
-in cazul evaluărilor sistematice, criteriile de apreciere a muncii sunt stabilite
în prealabil, putând fi de natură cantitativă sau calitativă.
-evaluările nesistematice au la bază o serie de criterii care nu au fost
prestabilite şi se axează în special pe cele de natură calitativă referitoare la
personalitatea, comportamentul şi anumite abilităţi, aptitudini şi calităţi ale
angajatului.
4. în funcţie de gradul de detaliere a criteriilor, putem vorbi despre evaluări
globale sau analitice.
-evaluările globale se referă la o evaluare de ansamblu a activităţii unui
angajat, spre deosebire de cele analitice, care presupun detalierea pe
componente a criteriilor avute în vedere.
Exemplu:
La nivelul unui post de muncitor necalificat, unul dintre criteriile de evaluare
a activităţii acestuia îl reprezintă responsabilitatea. În activitatea de evaluare
putem aprecia munca respectivului muncitor necalificat la nivel global sau
putem descompune criteriul responsabilitate pe componente astfel:
responsabilitate pentru rezultatele obţinute, responsabilitate pentru
echipamente, pentru materiile prime utilizate sau produsele obţinute,
pentru protecţia altora sau pentru munca altora. În al doilea caz, putem vorbi 15
despre o evaluare analitică.
5. în funcţie de gradul de formalizare a activităţii de evaluare, există două
tipuri de evaluare: formală şi informală.

-evaluarea formală are la bază o metodologie oficială, stabilită în prealabil

la nivelul organizaţiei, în timp ce evaluarea informală nu implică o astfel de
particularitate.
-evaluarea informală reprezintă acea apreciere făcută unui angajat de către
şeful său ierarhic direct în cursul muncii obişnuite. De asemenea, şi în
situaţiile în care dorim să aderăm la iniţiativele sau acţiunile unui grup de
salariaţi din cadrul organizaţiei întreprindem o evaluare informală, deoarece
apreciem acel grup în funcţie de propriul sistem de valori şi criterii. Evaluarea
informală necesită un timp redus, deoarece de foarte multe ori suntem tentaţi
să apreciem şi să reţinem o persoană în funcţie de anumite comportamente sau
acţiuni specifice. Spre deosebire de evaluarea informală, care are un pronunţat
caracter subiectiv, cea formală este mult mai obiectivă, deoarece permite
efectuarea unor comparaţii între rezultatele evaluării întreprinse de şeful ierarhic
direct al unui angajat şi cele ale altor superiori sau evaluatori.

16
Obiectivele activităţii de evaluare performanţelor

1 Recompensarea angajaţilor
Este unul dintre cele mai importante obiective ale activităţii de evaluare a
performanţelor, prin prisma faptului că în funcţie de rezultatele obţinute în
munca depusă un angajat este motivat suplimentar sau sancţionat, ca
recunoaştere a eforturilor depuse pentru performanţele realizate. Astfel, la
nivelul organizaţiilor se urmăreşte eliminarea sau diminuarea pe cât posibil a
performanţelor scăzute, încercându-se stimularea obţinerii celor ridicate, prin
oferirea unor recompense suplimentare.

2 Furnizarea către angajaţi a informaţiilor cu privire la rezultatele

obţinute în muncă şi cu privire la potenţialul de dezvoltare viitoare
Evaluarea performanţelor îndeplineşte din acest punct de vedere funcţia de
informare, fiind un mijloc de furnizare către salariaţi a feedback-ului care le
permite acestora o mai bună cunoaştere a rezultatelor obţinute în muncă, a
perspectivelor de viitor şi a măsurilor concrete pe aceştia trebuie să le
întreprindă pentru a-şi îmbunătăţi nivelul rezultatelor obţinute. Prin
intermediul activităţii de evaluare, angajaţii se pot familiariza, relativ uşor,
cu pretenţiile pe care organizaţia le are de la ei. Mai mult, concomitent cu
comunicarea rezultatelor obţinute în urma evaluării, organizaţia le prezintă 17
angajaţilor modul în care aceasta apreciază şi recunoaşte performanţa în muncă.
3 Identificarea şi satisfacerea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a
angajaţilor, precum şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii programelor de
training
Prin intermediul activităţii de evaluare a performanţelor sunt semnalate
carenţele unui angajat în activitatea pe care o desfăşoară, disfuncţionalităţi care
nu apar doar din punctul de vedere al activităţii desfăşurate, ci şi din punctul de
vedere al nivelului de pregătire profesională a unui angajat. Practic, în funcţie
de concluziile unui raport de evaluare a activităţii unui angajat poate fi propusă
implicarea respectivului salariat în diverse programe de training, în vederea
îmbunătăţirii nivelului de pregătire profesională. În cazul unei evaluări
ulterioare programului de training are loc şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii
acestuia prin intermediul performanţelor obţinute de angajatul beneficiar.

Exemplu:
Unui programator căruia i se solicită dezvoltarea unui program informatic
de analiză a activităţii economico-financiare nu îi sunt suficiente doar
cunoştinţele din domeniul informatic, respectiv al programării, ci şi cele din
domeniul economico-financiar, pentru a putea înţelege corelaţiile dintre
indicatorii sintetici ai activităţii economice a unei firme. În concluzie, într-o
astfel de situaţie, se impune participarea respectivului programator la un curs
18
de analiză economico-financiară.
4 Dezvoltarea planurilor de carieră ale angajaţilor
În funcţie de performanţele obţinute de către angajaţi în activitatea desfăşurată,
companiile au posibilitatea de a dezvolta planuri de carieră, atât la nivel
individual, cât şi la nivel colectiv. De asemenea, pe baza rezultatelor evaluării,
pentru fiecare angajat este formulat un set de recomandări sau măsuri ce trebuie
întreprinse în vederea îmbunătăţirii nivelului de performanţă, ca premisă a
realizării obiectivelor de carieră.

5 Validarea eficienţei şi eficacităţii procesului de selecţie a resurselor

umane
În general, selecţia resurselor umane reprezintă un proces continuu de
evaluare a candidaţilor, din punctul de vedere al compatibilităţii acestora cu
postul şi al potenţialului de realizare de către aceştia a standardelor de
performanţă impuse de către companie. Un proces de selecţie complex şi
riguros (teste, simulări, interviuri) va „filtra” mult mai bine candidaţii,
eliminându-i pe aceia care prezintă o compatibilitate scăzută cu cerinţele
postului sau care prezintă un potenţial de dezvoltare scăzut, asigurând
companiei resurse umane de calitate superioară. De asemenea, evaluarea
candidaţilor prin intermediul unor teste furnizează o serie de informaţii
extrem de importante cu privire la structura şi conţinutul interviului.
19
Etapele activităţii de evaluare a performanţelor

1. Definirea obiectivelor evaluării performanţelor

2. Stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentului când se
efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini
şi responsabilităţi în acest domeniu
3. Aducerea la cunoştinţa angajaţilor a sistemului de valori şi a procedurilor
de evaluare folosite în cadrul organizaţiei
4. Stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,
comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora
5. Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare,
respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa
6. Stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau
aşteptat al acestora
7. Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele
şi dezavantajele acestora
8. Evaluarea propriu-zisă a performanţelor
9. Sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute
10. Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute
11. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor
12. Consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea 20
îmbunătăţirii acestora
Cine face evaluarea performanţelor?

În activitatea practică din domeniul resurselor umane evaluarea performanţe

poate fi realizată de mai multe categorii de persoane.

1. Managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii

Evaluarea salariaţilor de către manager are la bază raţionamentul că manage
este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv
performanţele subordonaţilor. Ca la orice evaluare, judecata managerului
trebuie făcută obiectiv şi trebuie să se bazeze pe performanţele reale. În aces
scop, mulţi manageri ţin jurnale în care înregistrează fapte şi atitudini releva
despre subordonaţi. Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de şefi
ierarhici, creşte şansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de
informaţii fiind mai mare. Dispunând de un volum mare de informaţii, o firm
poate depista mai uşor salariaţii potriviţi pentru promovare sau pentru
ocuparea noilor posturi. Ca şi în cazul altor activităţi, pot apărea unele
dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane.
Un volum mare de informaţii nu presupune, în mod necesar, o informare ma
bună, putând apărea ceea ce numim ignoranţa colectivă. În acest caz, mai
mulţi superiori îşi exprimă opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor,
rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea 21
aprecierilor.
2. Subordonaţii îşi evaluează/clasifică superiorii
Acest procedeu de evaluare, folosit pe scară largă în universităţile americane
pentru evaluarea de către studenţi a performanţelor profesorilor la ore, capătă
o tot mai mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizaţii, datorită
avantajelor pe care le oferă. În acest fel este posibilă evidenţierea
performanţelor şi a potenţialului managerial, precum şi identificarea
managerilor incompetenţi.
Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde
mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Uneori, managerii încearcă să
fie „amabili”, diminuând preocuparea şi exigenţa faţă de performanţele
subordonaţilor. În această ipostază poate apărea profesorul care dă note
mari doar pentru a nu avea „probleme” cu studenţii.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care

o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi,
frica de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv.
Datorită acestui fapt se poate întâmpina rezistenţă din partea salariaţilor,
aceştia considerând că nu este de datoria lor să-şi evalueze şeful. În aceste
cazuri ei îşi evaluează şeful după cum sunt trataţi de acesta, şi nu în mod
obiectiv. 22
3. Salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei
O astfel de modalitate se foloseşte destul de rar sub formă de grup deschis.
Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoar
de muncă se pot deteriora în mod substanţial. Datorită acestui fapt sunt
utilizate de regulă evaluările individuale. Această metodă poate fi utilizată şi
într-o formă combinată, în care sunt luate în consideraţie atât aprecierile
şefului ierarhic, cât şi cele ale colegilor. Avantajele unei astfel de proceduri
constau în posibilitatea identificării aspectelor pentru care cele două opinii
sunt diferite.
4. Autoevaluarea
Metoda poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea reprezentând un
instrument de autodepǎşire, prin care salariaţii îşi depistează punctele tari şi
cele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătăţire; dacă un salariat lucrează
izolat sau are o meserie unică, el este singurul îndreptăţit să-şi evalueze
performanţa. De aici rezultă şi dificultatea aplicării metodei, deoarece
salariaţii folosesc la evaluare alte metode şi alte sisteme de valori decât şefii
Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de informaţii.
Astfel, prin intermediul acestei metode, salariaţii îşi pot evalua singuri o
serie de trăsături, după care compară rezultatele obţinute cu modelele
standard pentru fiecare post sau tip de sarcină. În acelaşi timp, metoda
permite autoevaluarea salariaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească 23
performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru ocuparea unui post super
5. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi
Evaluarea poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei. În unele
cazuri experţii sunt chemaţi să analizeze munca directorului general sau să
evalueze potenţialul unei persoane. Avantajele unor astfel de evaluări
constau în obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricărei dependenţe ierarhice fa
ca evaluările să fie cât mai corecte, iar soluţiile propuse să fie de esenţă.
Dezavantajul unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior s-
putea să nu cunoască toate elementele importante ale acelei organizaţii.
De asemenea, evaluările lor iau timp şi sunt costisitoare.

24
Metode şi tehnici de evaluare
Ansamblul metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor profesionale
cuprinde:
- scalele de evaluare (grafice, standardizate, pe puncte, cu paşi multipli);
- metodele bazate de comparaţii (simple, pe perechi);
- analiza comportamentului sau scalele bazate pe observarea comportamentului;
- metoda listelor de verificare;
- eseurile scrise;
- analiza unui anumit domeniu;
- listele de control;
- interviul de evaluare;
- tehnica incidentelor critice;
- evaluarea (feedback) 360o;
- testele de aptitudini;
- managementul prin obiective.
Dintre toate metodele de evaluare a performanţelor enumerate anterior,
le vom aborda pe următoarele:
- scalele grafice de evaluare;
- analiza comportamentului;
- listele de control;
- tehnica incidentelor critice. 25

- evaluarea (feedback) 360o;

Scalele grafice de evaluare
Scalele grafice de evaluare reprezintă una dintre cele mai utilizate metode
de evaluare a performanţelor. Din punctul de vedere al conţinutului, scala
grafică constă în stabilirea unui sistem de notare care desemnează un anumit
nivel de performanţă, pentru fiecare criteriu de evaluare ales. Mai concret,
elementul central al acestei metode îl reprezintă o scală de cuantificare
(1 – performanţă foarte slabă, 5 – performanţă foarte bună) cu ajutorul căreia
sunt apreciate rezultatele muncii unui angajat, în funcţie de criteriile stabilite.
Din punctul de vedere al numărului de trepte, scala poate avea 3, 5, 7, 9, 10
sau chiar 100 de trepte (nivele) în funcţie de rezultatele pe care fiecare
evaluator doreşte să le obţină.
Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, metoda poate fi
caracterizată astfel:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
uşurinţa în utilizare; nu previne apariţia unor erori
costuri reduse; de evaluare;
timp de evaluare redus; definire incompletă,
posibilitatea efectuării unor insuficientă a nivelurilor de
comparaţii; performanţă;
simplitate. treptele scalei pot avea
semnificaţii diferite pentru
26
diverşi evaluatori.
Analiza comportamentului
Analiza comportamentului este o altă metodă de evaluare utilizată în practic
managementului resurselor umane. Analizele comportamentale pot fi
descriptive sau grafice. Cele descriptive se bazează pe tehnica observării şi
contau în prezentarea comportamentului unuia sau mai multor angajaţi supu
evaluării. Analizele comportamentale de tip grafic sunt similare din punctul
vedere al conţinutului scalelor grafice de evaluare.

Exemplu:
Silviu V. este reprezentant de vânzări în cadrul unei importante companii di
domeniul serviciilor de telecomunicaţii care activează în România. Având î
vedere conţinutul postului şi specificul domeniului de activitate, un rol extre
de important în activitatea sa îl are comportamentul la locul de muncă.
Vă propunem să studiaţi rezultatele evaluării câtorva dintre trăsăturile
comportamentale ce îl caracterizează pe Silviu V., ca de exemplu: încredere
de sine, conştiinciozitatea, flexibilitatea, amabilitatea şi conformarea.
Desigur, trebuie menţionat faptul că aria trăsăturilor comportamentale pe
baza cărora se realizează evaluarea unui angajat poate fi mult extinsă.
27
Listele de control

În cadrul listei de control, evaluatorul utilizează o serie de descrieri

comportamentale, selectându-le pe cele care îl caracterizează pe angajatul
evaluat. Listele de control sau verificare pot conţine atât caracteristici
comportamentale, cât şi aspecte sau elemente legate de strict de munca
angajatului respectiv. Itemii unei liste de control pot fi concepuţi sub forma
unor întrebări, unor simple enunţuri sau a unor cuvinte pe care evaluatorul l
selectează în funcţie de condiţiile reale în care se desfăşoară procesul de
evaluare: activitatea angajatului, domeniul de activitate, tipul de companie,
rezultatele aşteptate. În funcţie de politica de evaluare a companiei,
răspunsurile din lista de control sunt analizate şi interpretate de către evalua
de către departamentul de resurse umane al companiei sau de către evaluato
externi, adoptându-se măsurile şi deciziile ce se impun.
Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, listele de control, ca
metodă de evaluare a performanţelor, se caracterizează astfel:

Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, listele de control, ca

metodă de evaluare a performanţelor, se caracterizează astfel:
28
 AVANTAJE DEZAVANTAJE
uşurinţa în utilizare; riscul omiterii unor itemi;
costuri reduse; caracterul interpretativ al unor itemi;
timp de evaluare redus; un item poate avea diverse
posibilitatea efectuării unor semnificaţii pentru evaluatori diferiţi.
comparaţii;
simplitate.

29
Tehnica incidentelor critice

Ca metodă de evaluare a performanţelor, tehnica incidentelor critice ia în

consideraţie comportamentele speciale (pozitive sau negative, favorabile sau
nefavorabile, eficiente sau ineficiente), anomaliile de comportament, erorile
insuficienţe titularului de post care se manifestă în timpul muncii sale.
Incidentul critic nu are semnificaţia unui conflict, ci mai degrabă a unu
aspect particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al deţinătorului de pos
Este foarte important de ştiut acest lucru , deoarece cea mai mare parte a
angajaţilor percep negativ semnificaţia incidentelor critice care le afectează
activitatea, în sensul că respectivele comportamente sunt analizate de către
conducerea organizaţiei în scopul întocmirii unei „liste negre”, pe baza căre
angajaţii în cauză sunt sancţionaţi. Totuşi nu trebuie să omitem faptul că exi
şi cazuri speciale de incidente critice, care atrag asupra angajatului o serie d
consecinţe negative. De exemplu, dacă un angajat îl agresează fizic pe unul
dintre colegii săi în timpul programului normal de muncă, un astfel de caz e
considerat abatere disciplinară şi poate fi sancţionat chiar cu concedierea
angajatului vinovat sau a ambilor, în funcţie de gradul de implicare în
respectivul conflict.
Pentru a putea fi descrise, incidentele critice trebuie să fie relevante, să
reprezinte cazuri extreme de comportament, să exprime scopuri sau 30
intenţii clare, iar cauzele care le produc să poată fi identificate şi analiza
 Evaluarea (feedback) 360o

Spre deosebire de celelalte metode şi tehnici, metoda feedback 360o se

diferenţiază prin aceea că presupune evaluarea multiplă a unui angajat. În
primul rând angajatul are posibilitatea de a se autoevalua, colegii realizează
apreciere a performanţelor respectivului angajat, superiorul ierarhic direct şi
de asemenea, subordonaţii reprezintă celelalte două categorii de evaluatori.
Din acest punct de vedere evaluarea de tip 360o poate fi utilizată ca instrum
de eficientizare a comunicării în cadrul organizaţiei. Practic, datorită
numărului mare de evaluatori pe care îl presupune, metoda 360o permite
dezvoltarea unei viziuni globale pentru fiecare angajat al unei organizaţii,
existând astfel posibilitatea realizării unor comparaţii între imaginea de sine
unui angajat şi opinia celorlalţi faţă de acesta.
Uneori, evaluarea 360o mai regăsim si sub denumirea de evaluare multi-sur
sau multi-evaluator. Pentru persoana evaluată, feedback-ul oferit de către
mai mulţi colegi devine un element motivaţional. Evaluarea 360 este un
puternic instrument de dezvoltare personala evidenţiind ariile critice de
dezvoltare, generând paşii de urmat pentru creşterea profesională.
Procesul de evaluare 360 este conceput ca un proces continuu care utilizat la
anumite intervale, de obicei anuale, ne indica ritmul de creştere profesională
31
abilităţile dezvoltate in timp ca urmare a masurilor luate, etc.
Erori potenţiale care apar în evaluarea performanţelor
1. Efectul criteriului unic
Constă în evaluarea angajaţilor în funcţie de un singur criteriu, angajaţii
trebuind şi fiind tentaţi să se concentreze numai asupra acestui criteriu unic,
neglijând celelalte aspecte ale performanţei. Din acest punct de vedere,
rezultatul activităţii de evaluare este distorsionat, deoarece evaluarea pe baz
unui singur criteriu are un caracter limitat, fiind unidimensională.
Ca exemplu, putem menţiona situaţia în care angajaţii departamentului de
resurse umane al unei companii sunt evaluaţiîn funcţie de criteriul „disciplin
în muncă”, deşi activitatea desfăşurată la nivel individual diferă de la un
angajat la altul.

2. Efectul sau eroarea de halou

Este o eroare cu o mare frecvenţă de apariţie în activitatea de evaluare a
performanţelor, constând în tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat
de o anumită trăsătură a unui angajat. De exemplu, evaluarea unui agent de
vânzări pe baza abilităţilor de comunicare, neglijând nivelul redus al
cunoştinţelor acestuia în domeniul economic sau slaba organizare a propriei
activităţi ori abilităţile de muncă în echipă. Şi în acest caz evaluarea are un
caracter limitat, deoarece se accentuează un singur criteriu de evaluare,32în ti
ce celelalte sunt diminuate din punctul de vedere al importanţei.
3. Standardele de performanţă neclare
Una dintre principalele surse de erori este reprezentată de utilizarea unor
standarde neclare de performanţă, foarte vag definite sau al căror conţinut este
interpretabil, mai ales în situaţiile în care performanţa este foarte greu de
apreciat. Vă propunem să analizăm împreună ce înseamnă performanţa unui
angajat, în cazul în care unul dintre criteriile de evaluare a acestuia îl reprezintă
criteriul „abilităţi de lider”. Unii evalutatori interpretează acest criteriu
analizând situaţiile în care angajatul evaluat a condus o echipă de angajaţi,
numărul situaţiilor conflictuale în care angajatul respectiv s-a aflat în decursul
unei anumite perioade de timp în relaţiile cu proprii subordonaţi. Alţi evaluatori
interpretează performanţa prin prisma acestui criteriu, luând în consideraţie
situaţiile în care angajatul a reprezentat intersele unui colectiv de salariaţi.
Dimpotrivă, alţi evaluatori, acordă tuturor anagajţilor calificativ maxim pentru
acest criteriu. Concluzia pe care o putem desprinde este că, în cazul acestui
criteriu, standardul de performanţă este neclar.

4. Eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate

Aceste erori sunt generate de subiectivismul unor evaluatori, care au tendinţa
de a acorda calificative favorabile sau nefavorabile angajaţilor supuşi evaluării.
Pentru a exemplifica eroarea de indulgenţă, vă propunem să reflectaţi asupra
cazurilor în care evaluarea unor prieteni sau colegi se face cu mult mai multă
33
uşurinţă decât în mod normal.
În general eroarea de indulgenţă poate fi generată de:
- tendinţa evaluatorilor de a nu afecta negativ imaginea companiei;
- incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate;
- teama evaluatorilor de a nu-şi atrage critici din partea angajaţilor evaluaţi;
- teama de represalii;
- lipsa de interes faţă de performanţele angajaţilor.

Între cauzele care determină apariţia erorii de severitate putem menţiona:

- intenţia evaluatorilor de a fi apreciaţi favorabil de către şefii ierarhici direcţi;
- percepţia gresită asupra noţiunii de exigenţă,
- spiritul critic excesiv;
- dorinţa managerilor de a-şi evidenţia autoritatea faţă de subordonaţi.

5. Eroarea tendinţei centrale

Constă în evaluarea tuturor angajaţilor la un nivel mediu de performanţă,
datorită unor temeri ale evaluatorilor faţă de eventualele represalii, tendinţei
acestora de a evita unele crrtici sau reacţii negative din partea angajaţilor etc.
De exemplu, agenţii de vânzări ai unei companii de profil sunt evaluaţi la
nivel mediu, fără a se ţine cont de rezultatele concrete obinute de către
aceştia în activitatea desfăşurată: numărul contractelor încheiate, valoarea
34
medie a fiecărui contract, numărul clienţilor, nivelul target-ului etc.
6. Eroarea de contrast
Unii evaluatori au tendinţa de compara unul sau mai mulţi angajaţi între ei,
fără a lua în consideraţie standardele de performanţă sau cerinţele posturilor
pe care respectivii angajaţi sunt încadraţi în muncă. Un exemplu îl poate
reprezenta situaţia în care doi analişti de post supuşi evaluării sunt comparaţi
între ei, fără ca evaluatorul să ţină cont de faptul că unul are ca principal
domeniu de competenţă recrutarea şi selecţia personalului, iar celălalt
recompensarea angajaţilor.

7. Eroarea de similaritate
Reprezintă tendinţa evaluatorului de a raporta performanţele angajaţilor
evaluaţi la propriile realizări sau rezultate. De exemplu, atunci când un
evaluator se consideră a fi un foarte bun coordonator de activităţi, evaluându-i
astfel pe toţi angajaţii din cadrul unui departament prin raportarea la propriile
calităţi.

8. Efectul de succesiune
Rezultatele evaluării unui angajat sunt influenţate de cele obţinute de către
precedentul. De exemplu, dacă un manager a apreciat performanţa unui
angajat ca fiind foarte bună, va avea tendinţa de a acorda un calificativ
favorabil şi următorului angajat evaluat, fără ca acesta să fie la fel de bun ca35
precedentul salariat evaluat şi fără ca această situaţie să concorde cu realitatea.
Soluţii pentru prevenirea şi eliminarea erorilor de evaluare
Între cele mai frecvente modalităţi (soluţii) de prevenire (evitare) a erori
de evaluare se înscriu:
1. Folosirea criteriilor multiple
Utilizarea în procesul de evaluare a unor criterii multiple are scopul de a
elimina caracterul limitativ al evaluării, generat de utilizarea unui singur
criteriu de evaluare. Recomandabil este ca în cazul unor activităţi complexe
criteriile să fie cât mai diverse şi mai numeroase, astfel încât să acopere toat
caracteristicile activităţii salariaţilor.
2. Evitarea absolutizării criteriilor
Unii evaluatori au tendinţa de a aprecia activitatea angajaţilor în funcţie doa
de unele criterii care nu au o relevanţă foarte mare pentru respectiva categor
de personal, deoarece unii angajaţi performanţi pot fi apreciaţi ca ineficienţi
sau dimpotrivă. De asemenea, este necesară şi o mai bună înţelegere de cătr
evaluatori a criteriilor avute în vedere.
3. Folosirea mai multor evaluatori
Un număr mai mare de evaluatori constituie premisa obţinerii unor date şi
informaţii cât mai corecte. De asemenea, mai mulţi evaluatori înseamnă opi
cât mai diverse. În cazul utilizării mai multor evaluatori, este recomandabilă
eliminarea celui mai bun, respectiv celui mai slab dintre calificativele acord
36
astfel încât rezultatele evaluării să fie redate de media calificativelor acorda
 4. Practicarea unor evaluări selective
Practica managerială din domeniul resurselor umane sugerează faptul că
managerii sau evaluatorii trebuie să realizeze aprecieri ale performanţei doa
în acele domenii de activitate pe care le cunosc foarte bine, astfel încât să
poată evalua şi unele trăsături ale angajatului, a căror frecvenţă de apariţie
este redusă.

5. Pregatirea evaluatorilor
Pentru a realiza evaluari corespunzatoare, evaluatorul trebuie:

- sa cunoasca obiectivele, sarcinile sau responsabilitatile postului fiecarui

subordonat;
- sa aiba date si informatii corecte privind performanta fiecarui subordonat;
- sa dispuna sau sa posede standarde adecvate care sa-I permita sa aprecieze
daca performanta este buna sau mai putin buna;
- sa fie capabil sa comunice subordonatilor evaluarile realizate si sa explice
acestora pe ce baza au fost efectuate.

37
Recomandari privind sistemele de evaluare a performantelor

1. Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

2. Standardele de performanta trebuie comunicate in scris angajatilor;
3. Deoarece se recunoaste faptul ca performantele angajatilor variaza in
raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune sa fie
apreciata sau evaluata separat, desi nu sunt excluse nici evaluarile globale;
4. Deoarece evaluarile subiective reflecta, indeosebi, aprecierile
comportamentului legat de post, acestea trebuie sustinute pe baza unor criterii
obiective;
5. Este necesar sa existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizari ale
angajatilor;
6. Un evaluator nu trebuie sa detina sau sa manifeste, catusi de putin, o
autoritate absoluta in stabilirea unei actiuni;
7. Toate informatiile necesare elaborarii deciziilor de personal trebuie
transmise in scris.

38
CURS M. R. U. / Managementul carierei / Prof. univ.dr. Irinel MARIN

CAPITOLUL IV
Managementul carierei

Suport de curs – M.R.U.

Structura capitolului:

1. Conceptul de cariera
2. Pilotajul carierei
3. Prejudecati sau mituri privind cariera
4. Cadrul conceptual privind managementul carierei
5. Particularitatile procesului de management al carierei
6. Stadiile carierei
7. Traseul de cariera
8. Factorii care influenteaza alegerea carierei individuale
9. Planificarea carierei organizationale
10. Recomandari finale privind cariera
11. Eficacitatea carierei
12. Analiza SWOT a carierei
Prof. univ. dr. Irinel MARIN 1
ASE – Bucuresti
 Conceptul de carieră

Definiţie:

Cariera reprezintă o succesiune evolutivă a activităţii şi poziţiei profesionale

pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele
asociate pe care le dezvoltă de-a lungul timpului. (Johns, 1998)

Obiectivele managementului carierei sunt, conform lui Armstrong:

 Acoperirea necesităţilor organizaţiei în materie de succesiune managerială,
 Asigurarea formării profesionale şi a acumulării de experienţă practică
pentru angajaţii cu potenţial în vederea preluării unui nivel superior de
responsabilitate,
 Asigurarea acţiunilor de îndrumare şi susţinere pentru angajaţii cu
potenţial în vederea valorificării acestui potenţial şi a realizării unei cariere de
succes în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia, conform talentului şi
aspiraţiilor individuale. 2
Fig. nr. 1. Orientarea în carieră şi impactul asupra comportamentului
profesional al individului

3
 Pilotajul carierei
Conform teoriei lui Holland (citat de Johns, 1998), cele şase tipuri de
orientare în carieră sunt:

 Tipul convenţional – indivizi care preferă activităţile ordonate, supuse

regulilor, care în general cuprid organizarea informaţiei scrise sau numerice,
analiza rezultatelor în baza unui set de proceduri bine definite;

 Tipul artistic – indivizi care preferă activităţile ambigue şi nesistematice,

care antrenează crearea unor forme expresive de scriere şi exprimare verbală
sau vizuală;

 Tipul realist – indivizi care preferă activităţile ce presupun manipularea

fizică a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe
4
sociale;
 Tipul social – indivizi care preferă activităţile care implică informarea,
ajutorarea şi dezvoltarea altora şi cărora le displac mediile profesionale bine
ordonate şi sistematizate;

 Tipul întreprinzător – indivizi cărora le place să lucreze cu oamenii, dar îşi

concentrează energia spre activităţile de conducere şi control a celorlalţi în
vederea atingerii obiectivelor organizaţionale sau a obţinerii de beneficii
materiale;

 Tipul investigativ - indivizi care preferă activităţile care implică observarea

şi analizarea fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea.

5
 În funcţie de motivaţia care stă la baza procesului de planificare a
carierei, putem identifica:

- planificarea voluntară - iniţiată de angajat, care procedează la evaluarea

oportunităţilor interne şi la comunicarea către superiorul ierarhic a dorinţelor
de promovare sau orientare a carierei, în vederea menţinerii sau creşterii
prestigiului profesional şi/sau a remuneraţiei,

- planificarea involuntară / impusă – determinată de necesitatea evitării

unor situaţii nedorite cum ar fi disponibilizarea (outplacement).

Pornind de la modelele clasice ale managementului carierei, este evident

că rolul primordial în pilotajul carierei îi revine individului. Acesta se va afla
în căutarea unui echilibru între auto-evaluarea permanentă a competenţelor,
performanţelor şi aspiraţiilor proprii în raport cu valorile organizaţionale şi
constrângerile de pe piaţa muncii. 6
Prejudecăţi sau mituri privind cariera

De-a lungul timpului au fost formulate şi dezvoltate o serie de opinii privind

modul de abordare a carierei. Responsabilitatea dezvoltării unei cariere
revine atât individului, cât şi organizaţiei. Tocmai din acest punct de vedere
trebuie evidenţiate principalele prejudecăţi despre carieră.

1. Întotdeauna este loc în top pentru o persoană în plus.

Cei care promovează şi îşi însuşesc această idee nu ţin cont de faptul că
structura organizatorică a unei companii este piramidală şi, pe măsură ce
avansăm spre vârful ierarhiei, numărul posturilor vacante este din ce în ce
mai mic, iar şansele de promovare sunt, de asemenea, limitate. De aceea, este
important să nu avem în vedere doar avansarea în cadrul unei singure companii
şi trebuie să luăm în consideraţie şi alte oportunităţi de dezvoltare existente în
alte organizaţii.

2. Sunt promovaţi doar cei care muncesc mult şi în condiţii dificile.

În general, suntem tentaţi să credem că succesul în carieră este asigurat de
munca susţinută şi în condiţii dificile. În acest sens, mulţi oameni îşi petrec la
serviciu cea mai mare parte a timpului de care dispun, în scopul de a-şi
impresiona şefii, sperând în acest fel că vor avansa rapid pe scara ierarhiei. 7
3. Cheia succesului este să fii la locul şi la momentul potrivit.
Adepţii acestei idei preferă să accepte pur şi simplu viitorul, fără a depune
eforturi în scopul dezvoltării carierei. Astfel, ei consideră că în timp li se va oferi
şi lor posibilitatea de a promova, doar dacă sunt la locul şi la momentul potrivit.

4. Întotdeauna există şi o a doua variantă pe care o putem exploata.

De multe ori suntem tentaţi să gândim că întotdeauna mai există o şansă sau o
altă variantă pe care o putem exploata, în cazul în care ne-am confruntat cu un
eşec. Această a doua şansă poate apărea în cadrul aceleiaşi organizaţii sau în
cadrul unei alte companii. Totuşi, trebuie să ţinem cont de faptul că viaţa
profesională a unui individ este limitată şi nu putem aştepta la nesfârşit o nouă
şansă.

5. Departamentul de resurse umane are principala responsabilitate în

ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei unui individ.
Factorii implicaţi în procesul de planificare şi dezvoltare a carierei unui individ
sunt organizaţia, managerul sau şeful ierarhic direct şi mai ales angajatul. Chiar
dacă la nivel organizaţional au fost elaborate planuri de dezvoltare a carierei
angajaţilor, aceştia sunt principalii responsabili în procesul de respectare a
acestor planuri sau adoptare a unor decizii legate de propria carieră. Uneori, se
poate întâmpla chiar ca angajaţii să nu fie de acord cu planurile de carieră 8
propuse de organizaţie sau de către manager.
6. Avansarea rapida de-a lungul carierei depinde in mare masura de tipul
de manager pe care il are fiecare.
In general, este usor si chiar convenabil sa blamam, sa dezaprobam sau sa
transferam vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite
niveluri ierarhice sau asupra altor persoane.

7. Este intelept sa mentii separate viata de familie si viata profesionala

Obiectivele carierei profesionale trebuie sa aiba in vedere in general toate
obiectivele vietii. Prea adesea totusi, obiectivele carierei intra mai degraba in
conflict decat sustin sau sprijina obiectivele vietii.

8. Iarba este intotdeauna verde de cealalta parte a gardului

Daca se are in vedere acest mit sau aceasta incercare de explicare a realitatii,
indiferent ce cale a carierei este urmata de un individ, o alta cale pare,
intotdeauna, mai atractiva.

9
Cadrul conceptual privind managementul carierei

Managementul carierei reprezintă procesul de proiectare şi implementare a

scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi
satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să îşi atingă
obiectivele de carieră. (Manolescu, 2007)

In activitate practică pot apărea o serie de probleme potenţiale privitoare la

procesul de planificare a carierei ca de exemplu:
1. angajaţii să nu accepte promovarea pe un nou post, deoarece consideră că
nu pot face faţă cerinţelor acestuia sau au în vedere stabilitatea pe termen lung
în cadrul respectivei organizaţii;
2. cu toate că există şanse reale de promovare, unii angajaţi frustraţi sau plictisiţi
renunţă la obiectivele de carieră, iar concretizarea şanselor de promovare este
destul de tardivă;
3. unii angajaţi competenţi şi care obţin rezultate foarte bune în muncă nu sunt
promovaţi deoarece nu există oportunităţi de dezvoltare în cadrul organizaţiei
respective, aceasta încercând să compenseze o astfel de situaţie prin diverse
modalităţi de motivare suplimentară;
4. este posibil ca unii angajaţi care merită să fie promovaţi să fie respinşi în mod
repetat de către şefii lor, astfel că angajaţii încep să creadă că au atins punctul
10
maxim al carierei lor;
Importanţa managementului carierei constă în dezvoltarea unor programe de
dezvoltare a carierei angajaţilor în cadrul unei organizaţii.

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:

1. promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în

concordanţă cu activitatea desfăşurată şi nevoile şi posibilităţile individuale şi
organizaţionale;

2. integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individului în nevoile şi obiectivele

organizaţiei;

3. identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi;

4. introducerea unor scheme de promovare pentru angajaţi competenţi;

5. consilierea angajaţilor în identificarea calităţilor necesare pentru posturile

curente, dar şi pentru cele viitoare etc.

11
Particularităţile procesului de management al carierei

Managementul carierei, ca activitate specifică domeniul resurselor umane,

poate fi descris printr-o serie de particularităţi:

1. Este o activitate cu caracter continuu

Organizaţiile trebuie să aibă în vedere în permanenţă dezvoltarea carierei
angajaţilor, deoarece aceasta reprezintă unul dintre mai importante instrumente
de asigurare a stabilităţii angajaţilor în cadrul unei companii.
2 Conexiunea cu celelalte activităţi de management al resurselor umane
Planificarea carierei angajaţilor este o componentă a procesului de planificare
a resurselor umane, iar evaluarea performanţelor angajaţilor constituie premisa
pentru dezvoltarea carierei acestora.
3. Asigurarea unei relaţii de echilibru între nevoile de resurse umane ale
organizaţiei şi dorinţele, aspiraţiile şi valorile angajaţilor
Obiectivele pe care o companie le are în vedere în procesul de planificare a
- carierei angajaţilor sunt foarte variate:
- asigurarea stabilităţii angajaţilor în cadrul companiei;
- ocuparea posturilor vacante prin promovarea unor angajaţi competenţi;
- recompensarea activităţii angajaţilor prin intermediul unei promovări;
- dezvoltarea profesională şi personală a propriilor angajaţi; 12
- promovarea unei imagini favorabile a companiei.
Stadiile carierei

Dinamica procesului de carieră cuprinde o serie de etape sau stadii pe care

orice individ le parcurge, indiferent de postul sau categoria socio-profesională
din cadrul căreia face parte.

Din perspectivă temporală, etapele carierei unui individ sunt foarte bine
delimitate. Pe măsură ce avansează în carieră, individul poate înţelege la un
nivel superior dinamica carierei sale.

Principalele stadii ale carierei sunt:

1. explorarea;

2. stabilirea;

3. mijlocul carierei (mentinere)

4. Eliberarea (declin) 13
 Stadiile carierei conform modelului Milkovich - Boudreau

Explorarea şi Intrarea în Opţiunea pentru: Retragere

încercarea diferitelor organizaţie şi Continuare
roluri avansarea Menţinere
Declin

Stadii
EXPLORARE STABILIZARE MENŢINERE DECLIN
Probleme

Recunoaştere ca Pregătire şi dezvoltare

Sprijin / îndrumare
persoană Alocarea resurselor
Activităţi principale Pregătire Retragere
Contribuţie Modelarea direcţiilor
Ascultare independentă organizaţiei

Relaţii De început Colegiale Mentor Sfătuitor

Asumarea Dimunuarea
Roluri Dependenţă Independenţă responsabilităţilor pentru importanţei
alţii putere / rol

Vârsta 16 – 25 ani 20 – 35 ani 35 – 55 ani 50 – 75 ani14

1 Explorarea
Pe parcursul acestei etape, individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi o
varietate largă de posturi sau activităţi pe care încearcă să le înţeleagă şi să le
compare cu propriile aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi. În cadrul
acestei etape capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. Este
foarte important de reţinut faptul că pentru durata perioadei de explorare are
loc un proces de comunicare continuă între individ şi diferitele organizaţii în
care acesta încearcă să se angajeze. Astfel, individul îşi manifestă intenţiile de
angajare, nevoile, interesele şi aspiraţiile, în timp ce organizaţia încearcă să îi
prezinte condiţiile de angajare şi avantajele pe care le oferă.
În această etapă de foarte multe ori, indivizii se confruntă cu aşa-numitul şoc
al realităţii, aceasta însemnând că realitatea oferită de firmă nu corespunde cu
aşteptările individului. Din punct de vedere temporal, stadiul de explorare este
delimitat între de 16-25 ani.
Exemplu:
Din punct de vedere legal, ne putem angaja la vârsta de 16 ani, dar numai cu acordul părinţilor
sau la împlinirea vârstei de 18 ani, în momentul în care dobândim capacitatea de exerciţiu. Astfel,
fiecare dintre noi îşi manifestă intenţiile de angajare prin încercări succesive de căutare şi alegere
a organizaţiei care ne reprezintă cel mai bine interesele, nevoile şi propriul sistem de valori. Toate
aceste eforturi de angajare se concretizează în acţiuni de studiere a pieţei muncii, în vederea
cunoaşterii tendinţelor de angajare, acţiuni de depunere a candidaturii la diferite organizaţii,
participarea la diverse experienţede selecţie (interviuri, teste, simulări, examene medicale etc.),
pentru ca în final să acceptăm oferta acelei companii care ne oferă cele mai multe avantaje din15
punctul de vedere al recompenselor şi cele mai bune condiţii de muncă.
2 Stabilirea
Reprezintă etapa în care are loc integrarea noului angajat în cadrul organizaţiei,
a cărei ofertă de angajare a acceptat-o. În această etapă individul trece printr-un
conflict între rolul profesional şi cel non-profesional şi îşi pregăteşte un plan de
atingere a obiectivelor propuse. De asemenea, individul se confruntă la locul de
muncă cu o serie de succese şi eşecuri ca urmare a faptului că nu dispune de
aptitudinile necesare pentru a-şi realiza independent munca. Această etapă este
delimitată între 25-35 de ani, iar în cazul anumitor indivizii aceasta se poate
întinde şi mai mult,

Exemplu:
Odată acceptată oferta de angajare a unei companii, atât organizaţia, cât mai
ales individul au responsabilitatea integrării la locul de muncă. Pe măsură ce
dispune de un volum din ce în ce mai mare de informaţii cu privire la activitatea
pe care trebuie să o desfăşurăm la nivelul postului, avem tendinţa de a ne gândi
dacă dispuneam şi de o altă variantă de angajare mult mai bună decât cea curen
Din acest punct de vedere, ne gândim dacă am ales decizia corectă în momentul î
care am refuzat ofertele altor companii. De asemenea, suntem tentaţi să analizăm
dacă activitatea pe care o desfăşurăm este cea care ne place cel mai mult sau dac
ne reprezintă ori cel puţin una dintre pasiunile extraprofesionale pe care le avem
putea fi transformată într-o activitate pe baza căreia să obţinem un venit care
16 să
ne permită asigurarea standardului de viaţă dorit.
3. Mijlocul carierei

Această etapă este una a avansărilor şi a încercărilor susţinute ale individului

de a se menţine această linie a evoluţiei sale profesionale. În cadrul acestei
etape individul trece de la ipostaza celui care învaţă la ipostaza celui care
acţionează. Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor profesionale şi
menţinerea progresului în organizaţie. Reanalizează planurile de carieră prin
prisma progreselor înregistrate şi calculează importanţa relativă a rolului
profesional şi a celui non-profesional. Pentru mulţi, acest stadiu reprezintă
începutul unei crize în carieră, deoarece devine clar că poziţia prezentă este
cea mai înaltă care poate fi atinsă în carieră şi că puţine promovări mai sunt
posibile. Este posibil ca în acest stadiu să se manifeste intenţiile individului în
direcţia planificării unei a doua cariere. Această etapă este încadrată între
35-55 de ani.

17
Exemplu:
Victor C. lucrează în prezent ca manager de resurse umane al unei importante
companii multinaţionale de consultanţă din domeniul resurselor umane,
ocupând acest post de doar câteva luni de zile. Compania HR SOLUTIONS
este singurul angajator al lui Victor, acesta considerând că organizaţia i-a
oferit, până în momentul de faţă, destul de multe oportunităţi de dezvoltare
personală şi profesională, fiind angajat al acesteia de aproape 8 ani. Pe
parcursul evoluţiei sale profesionale, Victor a ocupat posturile de asistent
manager al managerului de resurse umane, economist, consultant, şef serviciu
plasarea forţei de muncă şi manager resurse umane. Analizându-şi propria
carieră, Victor a constatat că pentru moment situaţia este favorabilă, deoarece
munca pe care o depune îl atrage foarte mult. Totuşi, nu omite să gândească
că oportunităţile viitoare de avansare sunt totuşi reduse, deoarece aceasta este
una dintre cele mai înalte poziţii profesionale pe care le poate atinge în cadrul
companiei. Singurele oportunităţi pe care le-ar mai avea la dispoziţie, dar
într-un orizont de timp destul de îndepărtat, sunt postul de manager general
adjunct şi manager general al companiei, dar este conştient că ocuparea unuia
asemenea post depinde de alţi factori pe care nu îi poate controla. Astfel,
Victor ia în consideraţie posibilitatea dezvoltării unei cariere în domeniul
resurselor umane în cadrul altei companii, schimbarea domeniului de activitate
dezvoltarea propriei afaceri sau acceptarea unor recompense suplimentare18
oferite de actuala companie ca o motivaţie pentru menţinerea lui.
4 Eliberarea

Este etapa pregătitoare pentru pensionarea individului. Pe durata acestui stadiu,

individul conştientizează faptul că se pregăteşte de retragerea psihologică sau
emoţională din organizaţie cu mult înainte de cea fizică. Preocupările
extra-profesionale ale individului devin din ce în ce mai importante pentru
acesta, în detrimentul celor profesionale. Unii indivizi sunt menţinuţi în
continuare în cadrul organizaţiei, în calitate de mentori. Tocmai pentru a evita
eliberarea din carieră, mulţi indivizi preferă o creştere lentă şi îndelungată în
carieră în detrimentul uneia rapide, dar scurte. Eliberarea din carieră debutează
după vârsta de 55 de ani.

Exemplu:
În cadrul unei companiei multinaţionale, eliberarea angajaţilor din carieră
este destul de lentă, tocmai pentru ca impactul retragerii respectivelor
persoane din organizaţie să nu fie prea puternic pentru aceştia. Într-o primă
fază, respectivii angajaţi beneficiază de o reducere cu două ore a duratei
normate a muncii. În cea de a doua etapă, programul de lucru este redus la
jumătate. În etapa finală, activitatea respectivilor angajaţi în cadrul
companiei se reduce la familiarizarea şi îndrumarea noilor angajaţi în
19
interiorul organizaţiei şi în activitatea pe care aceştia o desfăşoară.
Traseul de carieră

Stabilirea traseului de carieră pe care îl poate parcurge un individ presupune

identificarea posturilor pe care acesta le va parcurge în cadrul uneia sau mai
multor organizaţii, în funcţie de nivelul de pregătire profesională, abilităţile,
aptitudinile şi competenţa sa.

Traseul general al carierei unui angajat trebuie să permită evidenţierea

oportunităţilor de dezvoltare personală şi profesională pe care organizaţia le
oferă. Corelând nevoile de dezvoltare personală şi profesională a unui
individ cu oportunităţile pe care organizaţia i le oferă, putem identifica patru
mari trasee de carieră, pe care o persoană le poate parcurge în evoluţia sa
profesională, respectiv:

1. mişcarea verticală;
2. mişcarea orizontală;
3. mişcarea diagonală;
4. mişcarea centripetă.
20
1 Mişcarea verticală
Presupune succesiunea unui angajat de pe un nivel ierarhic pe altul, salariatul
menţinându-se în acelaşi domeniu de activitate. Mişcarea verticală permite
dezvoltarea competenţei în general şi a celei manageriale în special. Practic,
evoluţia profesională a angajatului se concretizează în promovări sau avansări
repetate, acestea constituind premise ale îmbunătăţirii nivelului de pregătire
profesională şi a experienţei acestuia.

Exemplu:
În acest exemplu vom încerca să schiţăm un posibil traseu de carieră, pe care
un
N angajat îl dezvoltă în cadrul unei companii din domeniul vânzărilor.
iv
el Fig. 1 Mişcarea verticală
ul
ie  Manager zonal
r de vânzări
N1
a
r
hi  Reprezentant
zonal de vânzări
c N2

Superviser N3
zonal

Merchandise N4
r

 Agent de
vânzări
N5
21
Livrator N6
2 Mişcarea orizontală
Presupune transferul angajatului de pe un post pe altul situat pe acelaşi nivel
ierarhic, dar în domenii de activitate diferite. Are loc astfel o schimbare a
activităţii pe care angajatul o desfăşoară în cadrul unei companii, noile sarcini
solicitând noi cunoştinţe, abilităţi, aptitudini şi calităţi ale titularului de post.

Exemplu:
Un posibil traseu de carieră, care presupune mişcarea pe orizontală a
angajatului, se prezintă ca în fig. 2.

 
Manager Manager
 N - nivel
 aprovizio de
Manager ierarhic
Manager nare vânzări
marketing
producţie
Anii
Fig. 2 Mişcarea orizontală

Conform reprezentării grafice din fig. 2, putem constata că traseul de carieră

al angajatuluiinclude posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, posturi de
manager, situate însă în domenii de activitate distincte. 22
3 Mişcarea diagonală
Reprezintă o combinaţie între cele două trasee de carieră descrise anterior,
mişcarea diagonală presupunând schimbarea concomitentă a postului, a
nivelului ierarhic şi a domeniul de activitate.
Exemplu:
În fig. 3 este reprezentat grafic traseul de carieră al unui angajat, pe care
acesta îl parcurge într-o anumită perioadă de timp. Astfel, se poate constata
că pe parcursul evoluţiei profesionale a angajatului se înregistrează momente
în care acesta avansează pe un post superior, din punct de vedere al nivelului
ierarhic,
N schimbând totodată şi domeniul principal de activitate.
iv
el
u 
l Manager
ie compartim N 1
r  ent
a Manager comercial
N2
r  Şef zonal de
 Şef
h  serviciu
serviciu vânzări N3
ic Reprezent  aprovizio
logistică
ant zonal Analist nare N4
 Agent de piaţă
de vânzări N5
23
vânzări
4 Mişcarea centripetă

Este specifică companiilor care au mai multe puncte de lucru sau filiale,
constând în deplasarea angajaţilor dinspre filiale către unitatea de bază a
companiei (punctul de lucru central sau sediul social).

Exemplu:
În fig. 4 este reprezentată grafic deplasarea angajaţilor de la filialele zonale
către unitatea centrală a unei companii din domeniul financiar-bancar.

 
Filiala 1 Filiala 2
 
Filiala 6
Filiala 7 CENTRA
 
Filiala 3 LA Filiala 1
 
Filiala 4
Filiala 5

Fig. 4 Mişcarea centripetă

24
Factorii care influenteaza alegerea carierei individuale

Dinamica carierei, precum si alegerea acesteia sunt influentate de o serie de

factori ai succesului in viata, in general, si ai succesului profesional in special.

Principalii factori care pot influenta alegerea carierei sunt:

1. Autoidentitatea
2. Interesele
3. Personalitatea
4. Mediul social

1. Autoidentitatea – cariera reflecta, in consecinta, modul in care ne intelegem

pe noi insine si imaginea noastra despre sine.
2. Interesele – in general oamenii tind sa aleaga acele cariere pe care le percep
sau le inteleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu
de valori.
3. Personalitatea – orientarea noastra personala, ca si nevoile noastre de afiliere
de succes sau de realizare de autoritate sau de putere, ne influenteaza deciziile de
alegere a carierei.
4. Mediul social – are in vedere unele aspecte ca de exemplu: tehnica si
tehnologia, educatia sau pregatirea, nivelul ocupational, situatia sociala si 25
economica a parintilor, etc.
Planificarea carierei organizationale

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor

umane, planificarea carierei organizationale implica urmatorii pasi:

1. Identificarea angajatilor
2. Stabilirea cailor carierei
3. Stabilirea responsabilitatilor
4. Dezvoltarea planurilor individuale

1.Identificarea angajatilor – organizatia trebuie sa identifice in primul rand

angajatii care doresc sa-si cunoasca capacitatile, abilitatile sau posibilitatile de
dezvoltare, care accepta instruirea necesara si incearca sa-si asume
responsabilitati sporite.
2. Stabilirea cailor carierei – arata progresul logic al oamenilor intre posturi, si
reflecta ideea de miscare a oamenilor in cadrul organizatiilor sau in afara acestora
3. Stabilirea responsabilitatilor – se sugereaza de fapt, necesitatea de a se
raspunde la urmatoarea intrebare: Cine trebuie sa fie responsabil pentru
planificarea si dezvoltarea carierei?
4. Dezvoltarea planurilor individuale – prin conceperea unor sisteme deschise
in cadrul carora angajatii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot
26
selecta tipul de programe de pregatire la care doresc sa participe pentru realizarea
Recomandari finale privind cariera
Cerinte sau recomandari finale privind cariera:

1. Performanta – obtinerea unei inalte performante in orice domeniu de

activitate, conduce la aprecierea superiorilor;
2. Rezistenta vizibila –individul nu trebuie sa sovaie sau sa ezite pentru a se
asigura ca ceilalti ii recunosc efortul, sau performantele obtinute.
3. Dorinta pentru schimbare – individul nu trebuie sa neglijeze sau sa piarda
sansele de promovare in interiorul sau in afara organizatiei;
4. Descoperirea unui mentor – existenta unei persoane situata la un nivel
ierarhic superior sau care dispune de mai multa experienta, in calitate de mentor,
constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea sa
fie indrumat si sa-si sustina cariera;
5. Conducerea propriei cariere – pe parcursul carierei sale, individul trebuie
sa ramana activ, sa gandeasca sau sa mediteze serios si sistematic in legatura
cu evolutia carierei respective. In acest context, mentionam faptul ca
plafonarea carierei reprezinta punctul, pozitia sau momentul din cariera, de
unde oportunitatea promovarii la un nivel ierarhic superior, este foarte redusa;
6. Educatia continua – intr-un mediu dinamic, in continua schimbare, este
necesara o educatie permanenta, cu atat mai mult cu cat succesul pe termen 27
lung nu poate fi obtinut fara o educatie continua de-a lungul intregii vieti.
Eficacitatea carierei
Eficacitatea carierei este apreciata atat din perspectiva individului, cat si a
organizatiei insasi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitatii carierei sunt:
1. Performanta carierei – cei mai cunoscuti indicatori ai performantei cariere
sunt salariul si postul, deoarece o crestere a salariului sau o avansare mai rapida
reflecta un nivel inalt al performantei in cariera. Din perspectiva organizatiei,
performanta carierei este deosebit de importanta deoarece aceasta se afla in
legatura directa cu eficacitatea organizationala.
2. Atitudinea fata de cariera – se refera la modul in care indivizii percep si
evalueaza carierele lor: pot avea atitudini si evaluari pozitive sau negative;
3. Adaptabilitatea carierei – implica aplicarea ultimelor cunostinte, deprinderi
sau calificari si tehnologii in realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor
schimbari si dezvoltari ale profesiilor sau ocupatiilor contemporane.
Organizatiile aloca in acest sens importante sume de bani pentru pregatirea si
dezvoltarea angajatilor sai.
4. Identitatea carierei – cuprinde doua componente importante:
- masura in care indivizii sunt constienti si demonstreaza claritate in ceea ce
priveste interesele si aspiratiile lor viitoare, precum si sistemele lor de valori;
- Masura in care indivizii percep viata lor in raport cu timpul care trece, sau 28
inteleg sa-si rezolve problemele vietii, singuri, ca o prelungire a trecutului lor.
Analiza SWOT a carierei
Analiza SWOT a carierei reprezintă unul dintre cele mai utilizate instrumente
în procesul de planificare strategică a carierei, axându-se pe realitatea internă
şi externă, examinând astfel punctele forte şi slabe ale carierei în cadrul
mediului intern al organizaţiei şi identificând ameninţările şi oportunităţile
de dezvoltare a carierei în funcţie de evoluţiile mediului extern (fig. 5).
Realizarea de către orice individ, angajat în muncă, a unei analize SWOT a
propriei cariere are ca punct de pornire situaţia curentă.

Analiza SWOT a carierei furnizează individului o serie de informaţii

referitoare la:

punctele forte ale carierei şi modalităţile de maximizare a rezultatelor;

punctele slabe ale carierei şi modul de minimizare a riscurilor de producere
a acestora;
oportunităţile pe care individul trebuie să le exploateze pentru a-şi atinge
obiectivele în domeniul carierei;
ameninţările sau temerile care pot apărea în cadrul evoluţiei profesionale a
unui individ şi pe care acesta trebuie să le aibă în vedere în permanenţă şi pe
care trebuie să le evite, astfel încât efectele concretizării reale a acestora să 29
fie
minime.
 Fig. 5 Analiza swot a carierei

abile
favor

CON
DIŢI
I AMENINŢĂRI ÎN CARIERĂ PUNCTE FORTE ALE
INTE CARIEREI
RNE

PUNCTE SLABE ALE OPORTUNITĂŢI ÎN

CARIEREI CARIERĂ

CONDIŢII EXTERNE favorabile

30
Tabelul 1 Sinteza punctelor forte, punctelor slabe, oportunităţilor şi
ameninţărilor în cariera unui individ

experienţa profesională;
educaţia;
PUNCTE cunoştinţele solide în domeniu;
FORTE abilităţile transferabile (abilităţile de comunicare, lucrul
ALE în echipă, leadership);
CARIEREI etica profesională;
auto-disciplina;
interesele;
autoidentitatea;
personalitatea;
iniţiativa şi creativitatea;
capacitatea de muncă în condiţii de stres;
reţeaua de cunoştinţe;
implicarea sau interacţiunea cu grupuri sau asociaţii
profesionale.

31
 lipsa experienţei profesionale;
lipsa educaţiei academice;
PUNCTE lipsa obiectivelor personale, a autocunoaşterii;
SLABE abilităţi personale scăzute (comunicare, lucrul în
ALE echipă, leadership);
CARIEREI lipsa interesului pentru dezvoltarea carierei;
lipsa eticii profesionale;
indecizia;
timiditatea;
emotivitatea
tendinţe pozitive în domeniu (crearea de noi locuri de
muncă, creştere economică la nivel local, regional,
OPORTUN naţional);
ITĂŢI ÎN progresul tehnologic;
CARIERĂ creşterea nivelului educaţiei;
domeniul de activitate solicită abilităţi, aptitudini şi
cunoştinţe pe care individul pe posedă;
polarizările economice;
extinderea reţelei interpersonale;
posibilităţi de promovare. 32
 tendinţe negative în domeniu, ce determină reducerea
numărului locurilor de muncă;
AMENINŢĂ concurenţa absolvenţilor / colegilor de facultate;
RI ÎN concurenţi cu experienţă, abilităţi, cunoştinţe
CARIERĂ superioare;
concurenţi cu abilităţi de prezentare la interviuri;
lipsa şansei;
lipsa educaţiei ;
posibilităţile reduse de promovare în domeniu;
gradul scăzut de solicitare, din partea pieţei, a
abilităţilor şi aptitudinilor individului;

33
CURS M. R. U. / Recrutarea si selectia R. U. / Prof. univ.dr. Irinel MARIN

CAPITOLUL III
Recrutarea si selectia resurselor umane
Suport de curs – M.R.U.
Structura capitolului:

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1. Cadrul conceptual privind recrutarea resurselor umane
2. Particularitatile activitatii de recrutare a resurselor umane
3. Etapele recrutarii resurselor umane
4. Factorii recrutarii resurselor umane
5. Surse de recrutare a resurselor umane
6. Metode de recrutare a resurselor umane
SELECTIA RESURSELOR UMANE
1. Cadrul conceptual privind selectia resurselor umane
2. Etapele selectiei resurselor umane
3. CV-ul, scrisoarea de intentie si interviul – elemente cheie in
procesul de selectie a resurselor umane
Prof. univ. dr. Irinel MARIN
1
ASE – Bucuresti
Exemplu:
Companie producătoare şi distribuitoare de produse cosmetice caută
reprezentanţi pentru vânzarea directă a produselor. Cerinţe: abilităţi de
comunicare, spirit întreprinzător, disponibilitate pentru deplasări, abilităţi de
muncă în echipă. Nu este necesară experienţă. Beneficii: comision 15-30% din
valoarea vânzărilor realizate lunar, cadouri lunare, pregătire de specialitate
gratuită. Program de lucru part-time sau full-time. Cei interesaţi pot obţine
relaţii suplimentare la telefon ……………

sau
Companie de distribuţie angajează şofer autoutilitară. Condiţiile de angajare:
posesor permis conducere categoria B, experienţă de cel puţin 3 ani. Cei
interesaţi se pot prezenta, în termen de 15 zile lucrătoare de la publicarea
anunţului, la sediul firmei din Bucureşti, strada Brâncoveanu, nr. 234.

Comparând cele două anunţuri de angajare, putem spune că în cel de al doilea

caz condiţiile sunt mai restrictive decât în prima situaţie.
Prin conţinutul său, exemplul anterior a avut rolul de a evidenţia faptul că
unele aspecte ale vieţii cotidiene (anunţurile de angajare pe care le putem
întâlni în diverse surse de informare) reprezintă componente esenţiale ale
2
activităţilor de management al resurselor umane.
Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, localizare,
identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, dintre care urmează să fie
aleşi candidaţii capabili, care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile
profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor
vacante actuale şi viitoare. (Manolescu, 2007)

Scopul activităţii de recrutare a resurselor umane îl reprezintă identificarea

şi dezvoltarea surselor de unde organizaţia poate atrage un număr cât mai mare
de candidaţi, în vederea ocupării posturilor vacante de care aceasta dispune.

Importanţa activităţii de recrutare a resurse umane constă în faptul că

reprezintă baza întregului proces de asigurare cu resurse umane la nivelul
unei companii, deoarece permite crearea unor baze de date cu potenţiali
candidaţi din rândul cărora vor fi selecţionaţi cei care corespund cel mai bine
cerinţelor posturilor vacante.

Procesul de asigurare cu resurse umane are ca principale componente

următoarele activităţi: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia,
angajarea şi integrarea noilor salariaţi la locul de muncă.
3
Particularităţile activităţii de recrutare a resurselor umane

După cum am menţionat, recrutarea resurselor umane reprezintă baza întregului

proces de asigurare cu resurse umane, fiind caracterizată de o serie de
particularităţi specifice.

1 Recrutarea resurselor umane are un caracter activ.

În general, pentru a dispune de cei mai buni candidaţi de pe piaţa forţei de
muncă, care corespund caracteristicilor posturilor vacante, organizaţiile trebuie
să menţină în permanenţă preocuparea pentru identificarea, localizarea şi
atragerea de noi candidaţi. În acest sens, majoritatea companiilor îşi constituie
baze de date cu potenţiali candidaţi.
2 Recrutarea resurselor umane este un proces bilateral sau bidirecţional.
Pe de o parte, candidaţii trebuie să corespundă şi să îndeplinească exigenţele şi
cerinţele impuse de companiile la care doresc să se angajeze, pentru a putea fi
reţinuţi de către acestea, iar pe de altă parte, companiile trebuie să ofere
potenţialilor angajaţi condiţii de muncă corespunzătoare, un nivel al
remuneraţiilor care să fie atractiv pentru candidaţi etc.
3 Recrutarea reprezintă un proces de comunicare între organizaţie şi
candidaţi. Organizaţia transmite candidaţilor semnale privind reputaţia sau
imaginea sa, condiţiile de muncă, faptul că oferă premise pentru dezvoltarea4
profesională a candidaţilor în cadrul ei.
4 Recrutarea resurselor umane reprezintă un proces managerial complex.
Recrutarea resurselor umane are la bază rezultatele procesului de
planificare a resurselor umane, implică costuri şi beneficii şi, de asemenea,
presupune menţinerea şi dezvoltarea surselor de atragere a candidaţilor. Scopul
final al acestei activităţi îl reprezintă atragerea şi reţinerea celor mai buni
candidaţi de pe piaţa muncii, care să dispună de un potenţial ridicat de a obţine
rezultatele dorite de organizaţie în vederea creşterii eficienţei economice a
acesteia, astfel încât eforturile depuse de companie în procesul de recrutare să
fie justificate prin prisma rezultatelor candidaţilor.

5 Recrutarea resurselor umane este şi trebuie să fie o activitate prioritară

selecţiei şi integrării noilor angajaţi la locul de muncă.
Eficienţa şi eficacitatea procesului de selecţie sunt condiţionate de capacitatea
organizaţiei de a identifica, localiza şi atrage cât mai mulţi candidaţi competitivi.
Eforturile unei companii de a dezvolta procesul de selecţie a resurselor umane
pot fi nule sau pot să nu conducă la rezultatele dorite, dacă un număr mare de
candidaţi competitivi nu au fost identificaţi, localizaţi şi atraşi prin procesul de
recrutare.

5
6 Recrutarea resurselor umane este strâns legată de celelalte
activităţi de management al resurselor umane.

Recrutarea resurselor umane este strâns legată de procesul de planificare.

Cu ajutorul instrumentelor de planificare (planul de resurse umane şi
matricea de tranziţii) organizaţia poate realiza o analiză completă a
situaţiei existente în domeniul resurselor umane la nivel intern, astfel
încât compania va cunoaşte numărul şi structura posturilor vacante şi mai
ales necesarul de resurse umane care trebuie angajat.

Analiza şi proiectarea posturilor furnizează informaţii extrem de

importante în procesul de recrutare a resurselor umane, deoarece, după
cum ati sesizat, atât pe parcursul acestui modul, cât şi cel anterior,
aspectele menţionate în fişa postului, în capitolul „specificaţia postului”,
devin criterii de recrutare şi, ulterior, de selecţie a candidaţilor pentru
un anumit post.

Orientarea spre rezultate sau performanţă a fiecărei companii presupune

sporirea exigenţelor privind candidaţii, ceea ce implică eforturi
suplimentare din partea organizaţiei pentru identificarea şi atragerea unor
candidaţi competitivi. 6
De asemenea, dacă la nivelul organizaţiei au fost recrutaţi, şi ulterior,
selectaţi candidaţi cu un nivel ridicat de pregătire profesională, o astfel
de situaţie atrage după sine acordarea unor recompense suplimentare
respectivelor persoane.

Eficienţa procesului de recrutare este condiţionată şi de oportunităţile

de carieră pe care le oferă o companie potenţialilor candidaţi. Cu cât
aceste oportunităţi sunt mai numeroase şi mai frecvente, cu atât
atractivitatea candidaţilor pentru respectiva companie este mai mare şi
invers.

7 Recrutarea resurselor umane reprezintă o necesitate şi nu

opţiunea unei companii.

A devenit din ce în ce mai evident faptul că lipsa unor salariaţi

competenţi condiţionează succesul oricărei companii pe piaţa,
limitându-l. Caracterul activ al recrutării este impus tocmai de nevoia
organizaţiilor de a dispune de oameni competitivi.

7
Etapele recrutării resurselor umane

Ca orice activitate, recrutarea resurselor umane presupune respectarea

următoarelor etape:

Etapa 1 – Stabilirea bugetului afectat activităţii de recrutare

În cadrul bugetului sunt evidenţiate toate categoriile de cheltuieli pe care le
poate implica activitatea de recrutare: salariile sau onorariile plătite
responsabililor cu recrutarea, costul materialelor consumabile utilizate, costul
surselor de recrutare care reprezintă cheltuielile efectuate de o companie cu
atragerea candidaţilor pentru fiecare sursă, costul anunţurilor de angajare care
urmează să fie date publicităţii.

Etapa a 2-a – Stabilirea responsabililor cu recrutarea resurselor umane

În general, responsabilitatea derulării activităţii de recrutare revine analistului
de resurse umane. În practica din domeniul resurselor umane, pot fi întâlnite
foarte multe situaţii în care responsabilitatea derulării activităţilor de recrutare
şi selecţie a resurselor umane revine unor firme specializate (firme de recrutare
sau de consultanţă în domeniul resurselor umane).
8
Etapa a 3-a – Analiza planului de resurse umane al companiei
Planul de resurse umane conţine informaţii referitoare la situaţia resurselor
umane de care dispune o companie din punct de vedere numeric şi structural.
De asemenea, un aspect foarte important îl constituie faptul că planul de resurse
umane furnizează informaţii referitoare la necesarul de resurse umane, în
special cu privire la categoriile de salariaţi de care o companie are nevoie.
Etapa a 4-a – Identificarea posturilor vacante şi analiza specificaţiilor
posturilor În cadrul acestei etape vor fi identificate posturile vacante şi pe
baza specificaţiilor postului menţionate în fişele de post vor fi analizate şi
definitivate condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească potenţialii candidaţi
pentru ocuparea respectivelor posturi. Practic, aspectele menţionate în
specificaţia postului devin criterii de recrutare a candidaţilor.
Etapa a 5-a – Analiza pieţei muncii
Este o etapă foarte importantă a procesului de recrutare a resurselor umane,
deoarece pe baza analizei pieţei muncii pot fi evidenţiate o serie de informaţii
referitoare la situaţia ofertei de forţă de muncă. Astfel pot fi obţinute o serie de
informaţii referitoare la disponibilitatea candidaţilor, la repartiţia din punct de
vedere geografic a acestora, la vârsta, nivelul de pregătire profesională şi
calificare al acestora. Analiza pieţei muncii este realizată pe baza datelor şi
informaţiilor furnizate de raportările statistice ale instituţiilor de specialitate, 9
privind piaţa muncii.
 Etapa a 6-a – Identificarea şi alegerea surselor de recrutare
Importanţa sporită a acestei etape este conferită de faptul că alegerea uneia sau
alteia dintre sursele de recrutare influenţează simţitor nivelul costurilor,
perioada de timp în care se derulează această activitate şi, nu în ultimul rând,
activitatea întregii firme, deoarece prelungirea perioadei de recrutare înseamnă
lipsă de productivitate sau o productivitate scăzută la nivelul posturilor vacante,
ceea ce înseamnă diminuarea eficienţei activităţii companiei.
Principalele criterii în funcţie de care pot fi identificate şi selectate sursele
de recrutare sunt:
- costurile;
- numărul de candidaţi care pot fi recrutaţi;
- intervalul de timp în care pot fi recrutaţi candidaţii;
- natura şi complexitatea posturilor vacante;
- mărimea companiei solicitante sau beneficiare.
Etapa a 7-a – Stabilirea perioadei de recrutare
Aceasta reprezintă etapa în cadrul căreia urmează să fie delimitat, din punct de
vedere calendaristic, intervalul în care se va derula programul de recrutare a
resurselor umane. Stabilirea perioadei de recrutare trebuie să ţină cont de
nevoile de resurse umane ale organizaţiei, de sursele de recrutare pe care
compania le poate utiliza, de disponibilitatea candidaţilor şi mai ales de
bugetul alocat acestei activităţi. În general, perioada de recrutare este stabilită
10
în funcţie de nevoile de resurse umane ale companiilor.
Etapa a 8-a – Redactarea şi alegerea anunţului de angajare
Reprezintă etapa în care sunt concepute anunţurile de angajare, din punctul de
vedere al conţinutului, formei şi dimensiunilor.

Etapa a 9-a – Alegerea mijloacelor de transmitere sau comunicare a

anunţului de angajare Această etapă este condiţionată de natura şi
complexitatea postului pentru care se publică oferta de angajare, de conţinutul
anunţului de angajare şi de costurile fiecăruia dintre mijloacele de transmitere.
Etapa a 10-a – Evaluarea impactului
Indicatorul cu ajutorul căruia se poate cuantifica impactul unui anunţ de
angajare la nivelul candidaţilor îl reprezintă rata de răspuns, definit ca fiind
numărul de răspunsuri primite pentru un anunţ de angajare publicat, pe fiecar
sursă de recrutare. Cu cât numărul celor care şi-au depus candidatura în
vederea angajării pe un anumit post şi care corespund într-o măsură cât mai
mare cerinţelor postului vizat este mai mare, cu atât eficienţa unui anunţ de
angajare este mai mare.

Etapa a 11-a – Evaluarea costurilor campaniei de recrutare

Eficienţa unei campanii de recrutare este pozitivă dacă poate fi evaluată sub
forma costurilor pe fiecare candidatură (răspuns) primită în urma publicării
anunţului de angajare (calculat ca raport între volumul cheltuielilor efectuate
11
şi numărul de răspunsuri primite din partea candidaţilor pentru fiecare post).
 Factorii recrutării resurselor umane

1. condiţiile şi schimbările manifestate pe piaţa forţei de muncă

– de exemplu, dacă pe piaţa muncii oferta de forţă de muncă şi rata şomajului
se situează la un nivel ridicat, atunci procesul de recrutare este destul de simplu.
În schimb, dacă oferta de forţă de muncă este mică şi, de asemenea, rata
şomajului este redusă, procesul de recrutare poate deveni destul de dificil;
2. legislaţia existentă în domeniul forţei de muncă
– are ca principal obiectiv eliminarea practicilor ilegale sau discriminatorii de
angajare. În conformitate cu legislaţia în vigoare, este interzisă orice
discriminare în procesul de angajare, în funcţie de criteriul sex, vârstă, orientare
sexuală, apartenenţă religioasă, rasă, naţionalitate etc.
3. atracţia zonei sau a localităţii
– condiţionarea în funcţie de existenţa mijloacelor de transport, de existenţa
unor magazine, restaurante, locuinţa, nivelul de dezvoltare economică,
amplasamentul geografic;
4. sindicatele
– au un rol foarte important, deoarece în conţinutul contractelor colective de
muncă, negociate între sindicate şi conducerea unei organizaţii, pot fi stipulate
anumite clauze care pot limita procesul de recrutare. O astfel de clauză poate
viza promovarea unui anumit număr de salariaţi din interiorul companiei, în 12
detrimentul recrutării din surse externe firmei;
 5. imaginea organizaţiei
- cu cât o companie are o imagine mai bună, ca fiind o companie mare, cu o
putere financiară ridicată, care oferă oportunităţi de carieră şi facilităţi salariaţilor
săi, cu atât atractivitatea acesteia faţă de potenţialii candidaţi este mai mare;
6. situaţia economico-financiară a organizaţiei
– poate afecta calitatea procesului de recrutare prin modul de alocare a resurselor
financiare, umane şi materiale necesare pentru derularea acestui proces;
7. sistemul de valori al organizaţiei
– de exemplu, o firmă care promovează valori precum respectul, echitatea,
comunicarea onestă, tratamentul corect, munca în echipă, talentele individuale,
va fi mult mai atrăgătoare pentru candidaţi;
8. personalitatea şi interesele candidaţilor
– influenţează decizia de alegere a acestora a unei companii, deoarece aceştia
sunt tentaţi să se orienteze către organizaţii care corespund personalităţii lor şi
care le satisfac cel mai bine interesele, dorinţele şi aşteptările etc.

În general, factorii care influenţează procesul de recrutare a resurselor umane

pot fi clasificaţi în trei categorii: factori obiectivi (imaginea companiei,
legislaţia în domeniul forţei de muncă, sindicatele, atracţia zonei etc.), factori
subiectivi (interesele, personalitatea, nivelul de pregătire, dorinţele,candidaţilor)
şi factorii conjuncturali (situaţiile în care candidaţii nu dispun de suficiente 13
informaţii despre compania sau postul vizat, etc ).
Surse de recrutare a resurselor umane

Identificarea şi alegerea surselor de recrutare reprezintă una dintre cele mai

importante etape ale procesului de recrutare a resurselor umane, condiţionând
eficienţa acestei activităţi şi calitatea personalului angajat.

Indiferent de obiectul de activitate, forma de proprietate sau dimensiuni, orice

organizaţie poate apela la cel puţin una dintre cele două surse de recrutare a
resurselor umane, respectiv surse interne sau externe sau simultan.

Recrutarea din surse interne

Sursele interne sunt reprezentate de salariaţii organizaţiei, regula generală

fiind aceea ca, în momentul în care o companie face noi angajări, posturile
vacante să fie oferite prioritar propriilor angajaţi, considerând-se că
promovarea are un caracter stimulativ pentru aceştia.
În cazul companiilor care deţin mai multe filiale, angajaţii respectivelor
filiale reprezintă tot o sursă internă de recrutare a resurselor umane.

14
Recrutarea interna ofera numeroase avantaje:

- compania are posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine punctele forte şi

punctele slabe ale propriilor angajaţi, în calitate de potenţiali candidaţi pentru
ocuparea unor anumite posturi vacante;
- timpul necesar integrării angajaţilor pe noile posturi este mult mai redus,
deoarece aceştia sunt foarte buni cunoscători ai situaţiei reale din firmă;
- atragerea candidaţilor pe posturile vacante este mult mai facilă decât în
cazul recrutării din surse externe, deoarece acestora li se oferă posturi
superioare celor deţinute în prezent în interiorul organizaţiei;
- motivarea angajaţilor creşte, deoarece promovarea are un caracter stimulativ
pentru aceştia, fiind determinaţi să îşi îmbunătăţească rezultatele în muncă;
- costurile de recrutare a candidaţilor sunt reduse, datorită faptului că se
economisesc cheltuielile afectate recrutării din alte surse şi mai ales datorită
faptului că procesul de selecţie este mult simplificat;
-loialitatea şi ataşamentul angajaţilor faţă de companie sporesc;
- probabilitatea adoptării unor decizii de promovare sau transfer eronate
este redusă, deoarece compania îşi cunoaşte foarte bine propriii angajaţi etc.
15
Dezavantajele surselor interne de recrutare:

- în situaţia în care aşteptările angajaţilor privind o eventuală promovare nu se

concretizează, aceştia vor deveni nemulţumiţi, constituind în permanenţă
potenţiale surse de conflict, deoarece vor avea tendinţa de a-şi manifesta
nemulţumirea;

- probabilitatea ridicată de manifestare a favoritismului, care poate genera

apariţia unor conflicte;

- este posibil ca unii şefi să promoveze unii angajaţi din cadrul departamentului
pe care îl conduc doar din dorinţa de a pleca din departamentul lor, datorită
manifestării unor antipatii, care pot avea diverse cauze;

- este posibil ca unii angajaţi să nu facă faţă noului post pe care au fost
promovaţi;

- promovarea generează apariţia unui efect de undă, deoarece un post vacant

care urmează a fi ocupat prin promovare determină apariţia unui alt post vacant;

- nu permite angajarea de personal nou care să reprezinte acel suflu proaspăt

16
de care orice organizaţie are nevoie etc.
Recrutarea din surse externe

În situaţiile în care din diverse motive (lipsa personalului calificat, număr

redus de salariaţi, complexitate ridicată a posturilor vacante etc.) compania
apreciază că nu îşi poate acoperi necesarul de resurse umane din surse interne,
ea poate apela la sursele de recrutare externă.

Principalele surse de recrutare externă sunt:

- publicitatea;
- agenţiile de recrutare a resurselor umane;
- oficiile de plasare a forţei de muncă;
- Internet-ul;
- târgurile de joburi;
- referinţele;
- lista foştilor angajaţi;
- instituţiile de învăţământ.

17
Avantajele surselor externe de recrutare:

- permite identificarea, localizarea şi atragerea unui număr foarte mare de

candidaţi de pe piaţa forţei de muncă;
- pătrunderea în organizaţie a acelui suflu proaspăt, reprezentat de noii ang
care vin cu idei, cunoştinţe şi viziuni noi asupra anumitor activităţi sau proc
- permite corectarea practicilor discriminatorii;
- permite satisfacerea nevoilor suplimentare de resurse umane ale organizaţi
- permite îmbogăţirea potenţialului intern de dezvoltare al organizaţiei şi
eliminarea caracterului rutinier al unor activităţi etc.

Dezavantajele surselor externe de recrutare:

- costurile ridicate pe care le presupune acest proces, determinate de

identificarea şi atragerea candidaţilor de pe piaţa muncii, care este mai puţin
cunoscută decât propria organizaţie;
- timpul îndelungat necesar recrutării externe, datorită faptului că oferta de
angajare se adresează unui număr foarte mare de candidaţi, iar identificarea şi
atragerea acestora este mult mai dificilă decât în cazul recrutării interne.
- manifestarea unor nemulţumiri din partea angajaţilor companiei, care se
consideră nedreptăţiţi, în situaţia angajării de personal din surse externe 18
organizaţiei etc.
Metode de recrutare a resurselor umane

Per ansamblu, cele mai utilizate metode de recrutare a resurselor umane,

care pot fi întâlnite la nivelul unor organizaţii dintre cele mai diverse, sunt:

- anunţurile de angajare;
- contactele directe;
- colaborarea cu agenţiile de recrutare a resurselor umane;
- promovarea;
- transferurile
- reangajările;
- recomandările;
- recrutarea on-line;
- participarea la târgurile de joburi;
- utilizarea propriei baze de date.

19
 Modalităţi de căutare a unui loc de muncă

Pentru fiecare dintre noi, indiferent că ne aflăm în postura de candidat sau

potenţial angajat, locul de muncă are mai multe semnificaţii:

- expresie a statului social al individului, contribuind la satisfacerea nevoil

de recunoaştere a meritelor profesionale ale individului în cadrul grupului
social din care face parte, în special, şi în societate, în general;
- expresie a nevoilor de siguranţă ale individului, respectiv contribuie la
satisfacerea nevoilor de securitate (a locului de muncă);
- expresie a nevoilor de bază ale individului – prin intermediul
recompenselor pe care angajatul le primeşte în schimbul serviciilor prestate
el este în măsură să îşi satisfacă nevoile fiziologice: hrană, îmbrăcăminte,
locuinţă, transport.

Analizând semnificaţia locului de muncă, este foarte important ca individ

să se angajeze pe acel post care îl reprezintă cel mai bine şi care îi satisface
cel mai înalt nivel propriile nevoi.

Tocmai de aceea considerăm a fi oportună cunoaşterea principalelor modali

20
de căutare a unui loc de muncă.
 Principalele modalităţi de căutare a unui loc de muncă sunt:
studierea anunţurilor de angajare;
- contactele directe;
- contactarea telefonică a angajatorului;
- candidatura on-line;
- recomandările;
- reangajarea.
Viziunea asupra propriilor calităţi
Pentru aceasta este necesară o cât mai bună cunoaştere a ofertelor de angajare
şi obţinerea unor informaţii referitoare la:
- cunoştinţele şi nivelul de pregătire solicitate de post;
- aptitudinile cerute;
- principalele activităţi care trebuie desfăşurate pe post;
- stabilitatea locului de muncă;
- condiţiile de muncă (programul de muncă, mediul de lucru şi nivelul
Un instrument foarte util pentru cunoaşterea propriilor calităţi îl reprezintă
ANALIZA SWOT (STRONG – puncte forte, WEAKNESSES – puncte
slabe, OPPORTUNITIES – oportunităţi, THREATS – ameninţări),
prin care individul îşi poate evalua punctele forte şi punctele slabe, iar prin
intermediul acestora poate identifica eventualele oportunităţi şi ameninţări cu
21
care se poate confrunta.
PUNCTE FORTE (STRONG)
– experienţa profesională;
– educaţia;
– cunoştinţele în domeniul respectiv;
– aşa-numitele abilităţi transferabile (capacitatea de
comunicare, munca în echipă, relaţiile cu oamenii);
– calităţile personale (rezistenţă la stres, locul în condiţii de
presiune, optimism, energie, creativitate, iniţiativă,
disciplină);
– contactele personale, reţeaua de cunoştinţe;
– apartenenţa la diferitele grupuri sociale sau asociaţii
profesionale;
– o cât mai bună cunoaştere a tendinţelor de pe piaţa forţei
de muncă.
OPORTUNITĂŢI (OPPORTUNITIES)
– tendinţele pozitive de dezvoltare a domeniului respectiv,
care vor duce la creşterea numărului locurilor de muncă;
– oportunităţi ce pot fi create prin creşterea nivelului de
pregătire profesională şi de educaţie;
– abilităţile şi calităţile de care dispune un individ pot fi
utilizate în mai multe domenii auxiliare;
– schimbările de natură politică, economică şi socială;
– dezvoltarea grupurilor sociale şi a asociaţiilor profesionale
din cadrul cărora face parte individul;
– cunoştinţele şi abilităţile pe care le posedă individul sunt
din ce în ce mai solicitate pe piaţa forţei de muncă;
– tendinţele de angajare de pe piaţa forţei de muncă;
– lucrul cu un mentor.
PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)
– lipsa experienţei profesionale;
– lipsa educaţiei şcolare sau specifice domeniului
respectiv;
– lipsa obiectivelor personale;
– abilităţile personale reduse (lipsa de capacităţii de
comunicare, individualismul);
– lipsa disciplinei;
– timiditatea;
– pesimismul;
– emotivitatea;
– o slabă cunoaştere a mediului profesional.
AMENINŢĂRI (THREATS)
– tendinţele negative care conduc la diminuarea
numărului locurilor de muncă din domeniul
respectiv;
– politica guvernamentală de restructurare şi
privatizare a marilor unităţi economice;
– concurenţii cu abilităţi, experienţă şi cunoştinţe
superioare;
– concurenţii cu CV-uri mai bune;
– posibilităţile reduse de avansare în domeniul
respectiv;
– dimensiunile reduse ale domeniului sau firmei;
– atractivitate scăzută pentru domeniul respectiv;
– cunoştinţele şi abilităţile pe care le posedă individul
nu mai sunt cerute pe piaţa forţei de muncă.
22
 SELECTIA RESURSELOR UMANE

Definiţie

Selecţia reprezintă acea activitate a managementului resurselor umane

care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv
sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. (Manolescu, 2007)

Scopul activităţii de selecţie a resurselor umane îl constituie alegerea şi

reţinerea în cadrul organizaţiei, în vederea angajării pe un anumit post, a
candidatului potrivit, din numărul total al celor recrutaţi.

Importanţa selecţiei resurselor umane constă în asigurarea organizaţiei cu

angajaţi profesionişti, care corespund cel mai bine criteriilor de exigenţă
impuse de specificul activităţii pe post şi completate cu cele stabilite de
organizaţie.
23
Etapele selecţiei resurselor umane

Ca orice activitate, selecţia resurselor umane presupune respectarea

următoarelor etape:

1. Alegerea preliminara a solicitantilor – pe baza criteriilor din anuntul de

angajare;
2. Completarea formularului de cerere de angajare - trimis pe internet de
angajator, insotit de CV-ul si scrisoarea de intentie a candidatului;
3. Intervievarea pentru angajare – cunoscut sub denumirea de interviu
preliminar – ca forma de comunicare directa intre candidat si angajator;
4. Testarea pentru angajare:
Principalele tipuri de teste de selecţie sunt:
- testele de inteligenţă – evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura
o gamă largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii; sunt utilizate mai
ales în cazul angajării persoanelor tinere;
- testele de abilităţi specifice – se utilizează pentru măsurarea altor
aptitudini cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale, necesare pentru
desfăşurarea activităţii; 24
- testele de cunoştinţe – se utilizează atunci când este necesară o triere
masivă a candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în CV nu sunt suficiente
pentru departajare;
- testele de personalitate – stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de
succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând
posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anumită situaţie sau
să explice cum ar reacţiona în anumite situaţii;
-testarea comportamentului de grup – sunt utilizate pentru a evalua
comportamentul candidatului în cadrul unor şedinţe de grup, modul de
comunicare şi contribuţia la generarea comportamentelor de grup.

5. Verificarea referintelor - sunt verificate o serie de informaţii referitoare

la locurile de muncă anterioare ale candidatului, comportamentul la locul
de muncă anterior, nivelul de pregătire profesională, rezultatele obţinute la
locul de muncă anterior, comportamentul social

6. Examenul medical - scopul examenului medical este acela de a afla

starea de sănătate a candidaţilor, pentru a stabili dacă aceştia sunt apţi să
desfăşoare activitatea la nivelul postului pe care vor fi angajaţi.
25
7. Interviul final - are rolul de a clarifica o serie de aspecte legate de modul de
desfăşurare a activităţii la noul loc de muncă şi de a obţine o serie de clarificări
suplimentare cu privire la comportamentul angajatului la noul loc de muncă.

8. Decizia de angajare - în funcţie de numărul posturilor vacante şi se

întocmeşte oferta de angajare care le va fi adusă la cunoştinţă candidaţilor
respectivi.

9. Instalarea pe post - are loc semnarea contractului individual de muncă

între noul angajat şi compania la care acesta va lucra.

10. Redactarea şi transmiterea scrisorilor de respingere - candidaţii care nu

au parcurs cu succes fiecare etapă a procesului de selecţie sunt declaraţi, în
general, candidaţi respinşi şi, de cele mai multe ori, angajatorii îi includ în
propria bază de date, urmând pe viitor să îi aibă în vedere în scopul angajării
pe posturi corespunzătoare nivelului de calificare, experienţă sau pregătire
profesională al respectivilor candidaţi.

26
 CV-ul, Scrisoarea de intentie si Interviul
– elemente cheie in procesul de selectie a resurselor umane -

Curriculum Vitae (CV-ul) reprezintă un memoriu privind activitatea

anterioară a unei persoane, care doreşte să îşi depună candidatura în
vederea angajării pe un anumit post în cadrul unei companii.

CV-ul cronologic este organizat pe etape, în ordine cronologic

descrescătoare a activităţilor desfăşurate anterior de candidat, începând cu
activităţile cele mai recente şi finalizând CV-ul cu cele îndepărtate cu cele
mai îndepărtate din punct de vedere calendaristic.

CV-funcţional accentuează realizările sau activităţile anterioare ale

candidatului. Este recomandabil a fi utilizat de către persoanele sau
candidaţii care au o activitate profesională anterioară foarte bogată şi chiar
pe diverse posturi şi domenii de activitate.

Scrisoarea de intenţie însoţeşte CV-ul trimis unui potenţial angajator şi

exprimă motivele pentru care un candidat intenţionează să se angajeze pe
postul pentru a care a fost publicată oferta de angajare. 27
Interviul reprezintă un dialog între un candidat şi responsabilul cu derularea
activităţii de selecţie (sau chiar o comisie de intervievare) al unei companii,
derulat în scopul identificării informaţiilor prezentate în CV şi scrisoarea de
intenţie şi obţinerii unor informaţii suplimentare cu privire la fiecare candidat,
comparării candidaţilor, clarificării unor incoerenţe şi alegerii cel mai bun
candidat.

Principalele etape ale derulării unui interviu sunt:

1. pregătirea interviului;
2. stabilirea echipei de intervievatori;
3. alegerea locului de desfăşurare a interviului;
4. aranjarea încăperii;
5. condiţii optime de desfăşurare;
6. stabilirea strategiei de intervievare;
7. derularea interviului;
8. evaluarea candidatului.
28
Principalele strategii de intervievare sunt:

1. pregătirea interviului
2. stabilirea echipei de intervievatori
3. alegerea locului de desfăşurare a interviului
4. aranjarea încăperii
5. condiţii optime de desfăşurare
6. stabilirea strategiei de intervievare
7. derularea interviului
8. evaluarea candidatului

Principalele tipuri de întrebări care pot fi utilizate în cadrul unui interviu

sunt:

1. întrebări închise;
2. întrebări deschise;
3. întrebări de verificare;
4. întrebări cu răspuns implicit.
29
CURS M. R. U. /Analiza și proiectarea posturilor/ Prof. univ.dr. Irinel MARIN

CAPITOLUL II
Analiza si proiectarea posturilor

Suport de curs – M.R.U.

Structura capitolului:

Ce este analiza postului?

Postul componentă a structurii organizatorice
Cerinte privind analiza posturilor
Obiectivele analizei posturilor
Metode si tehnici de analiza a posturilor
Proiectarea posturilor – Modele de proiectare a posturilor
Fişa postului

Prof. univ. dr. Irinel MARIN

ASE – Bucuresti 1
 Ce este analiza posturilor?
 Analiza posturilor reprezintă activitate de identificare, prelucrare şi
transmitere a informaţiilor referitoare la un anumit post.

 Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale
managementului resurselor umane, si se refera la continutul si cerintele
posturilor, si nu la analiza persoanelor care le ocupa.

 Importanţa activităţii de analiză a posturilor constă în faptul că reprezintă

unul dintre instrumentele de bază ale managementului resurselor umane
care permite aprecierea performanţei în muncă sau calităţii muncii pe baza
informaţiilor furnizate cu privire la situaţia unui anumit post.

 Scopul activităţii de analiză a posturilor îl reprezintă furnizarea unor

informaţii cât mai clare şi mai concrete cu privire la post, în vederea
realizării unui echilibru între caracteristicile postului şi condiţiile pe care
trebuie să le îndeplinească un angajat în vederea ocupării acestuia

2
 Postul – componentă de bază a
structurii organizatorice
 Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică
putând fi definit ca fiind ansamblu obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor, care revin spre exercitare unui
salariat al companiei

 Postul se poate defini ca un ansamblu de activităţi care presupun

interacţiunea cu echipamentele de lucru şi cu alte persoane

 Postul expresie a statutului social al individului, a nevoilor,

dorinţelor şi aspiraţiilor acestuia

 Prin urmare modul in care este definit postul, ca element de baza

al structurii organizatorice, are consecinte directe nu numai asupra
nivelului realizarii obiectivelor individuale si organizationale, ci si
asupra satisfactiei individului si a calitatii vietii profesionale. 3
 Componentele postului
 Obiective
 Sarcini
 Competenţe
 Responsabilităţi
Obiectivele postului reprezintă expresia calitativă şi cantitativă a scopurilor
avute în vedere la înfiinţarea unui post şi justifică raţiunea creării şi existenţei
acestuia. Îndeplinirea obiectivelor presupune conferirea de sarcini,
responsabilităţi şi competenţe titularului de post.

Exemplu: În cadrul unei societăţi comerciale distribuitoare de băuturi

alcoolice, la nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite
următoarele obiective:
- obţinerea unui nivel al profitului de minimum ..................milioane lei;
-realizarea unui nivel minim de rentabilitate de................lei la 100 ei cifră
de afaceri, în zona alocată;
-creşterea cifrei de afaceri, în zona alocată, prin contribuţie proprie şi prin
coordonarea activităţii la nivelul întregii regiuni de vânzări;
-dezvoltarea activitatiiii în zona alocată prin creşterea numărului lunar de 4
clienţi noi.
Sarcinile reprezintă cea mai mică unitate de muncă fixată la nivel individual,
fiind o acţiune sau proces de muncă forate clar conturat orientat ă spre
realizarea unor obiective individuale. Sarcinile sunt componente ale unei
atribuţii, care reprezintă un proces de muncă atribuit spre realizare unui
grup de salariaţi. Atribuţia este compusă dintr-un ansamblu de sarcini
identice necesare realizării unei activităţi sau a unei părţi a acesteia

Exemplu : la nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite

următoarele sarcini legate de activitatea de promovare a vânzărilor :

-organizează, coordonează şi verifică activitatea de vânzare din regiunea sa;

-organizează şi coordonează participarea firmei la târgurile şi expoziţiile de
profil, din regiunea alocată;
-identifică şi alege cele mai potrivite canale media, locale, de difuzare a
mesajelor publicitare;
-prin mijloacele de care dispune, soluţionează orice problemă intervenită în
derularea contractelor comerciale cu clienţii.

5
Competenţa este exprimată de experienţa şi pregătirea profesională a
titularului de post.

Competenţa reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului poate acţiona

pentru atingerea obiectivelor individuale, respectiv mijloacele la care acesta
poate apela pe linia îndeplinirii sarcinilor de muncă ce îi revin.

Exemplu: la nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite

următoarele competenţe:

- ia măsuri pentru luarea în considerare a informaţiilor furnizate de studiile

de piaţă, realizate pentru zona respectivă;
- adoptă decizii cu privire la planificarea vânzărilor, în funcţie de evoluţiile
pieţei locale;
- adoptă măsurile necesare pentru îndeplinirea planului de vânzări;
- sancţionează orice neregulă intervenită în activitatea echipelor de vânzări;
- sancţionează nerespectarea sarcinilor de serviciu de către superviser-ii
zonali şi agenţii comerciale;
6
Responsabilitatea exprimă atitudinea titularului de post faţă de modul de
îndeplinire a sarcinilor de muncă ce îi revin. De asemenea, responsabilitatea
se poate defini ca fiind răspunderea titularului de post pe linia îndeplinirii
sarcinilor de muncă ce îi revin.

Exemplu: desfăşurarea activităţi pe postul de manager zonal de vânzări

implică, din partea titularului de post, următoarele responsabilităţi:

-răspunde de veridicitatea conţinutului rapoartelor lunare de vânzări pe

care le întocmeşte şi le transmite managerului general de vânzări;
-răspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipelor de
vânzări;
- răspunde de corectitudinea întocmirii documentelor fiscale;
- răspunde de deteriorarea sau pierderea oricărui document de evidenţă
contabilă
- răspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunară pe întreaga
zonă alocată, conform prevederilor din diagrama de venituri realizate din
vânzări.

7
Cerinte privind analiza posturilor
1. Analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si
sa utilizeze metode si tehnici adecvate;
2. Postul trebuie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a
existat in trecut sau cum ar trebui sa existe si nici cum exista in
organizatii similare;
3. Trebuie intelese, in primul rand, sarcinile si cerintele postului, si nu sa se
evalueze persoanele;
4. Cat mai multa obiectivitate si precizie, care pot fi obtinute, in primul rand
prin folosirea mai multor metode de analiza, deoarece unele metode sunt
mai riguroase decat altele;
5. Detinatorii posturilor trebuie sa fie reprezentativi pentru categoria de
angajati care realizeaza sarcinile respective;
6. Inainte de a se realiza analiza, este necesar sa se explice titularului
postului motivele si obiectivele analizei;
7. Selectia si instruirea corespunzatoare a persoanelor care fac analiza;
8. Analiza posturilor trebuie permanent raportata la viziunea de ansamblu a
proceselor de munca;
9. Rezultatele analizei trebuie prezentate intr-o forma clara, concisa si usor
8
de inteles, sub forma descrierii si specificatiilor postului.
Obiectivele analizei posturilor
1. simplificarea muncii (reproiectarea postului)
2. stabilirea standardelor de munca
3. sustinerea altor activitati de personal

 simplificarea muncii ca obiectiv al activităţii de analiză a posturilor se

realizeaza in primul rand, prin studiul metodelor de munca, pentru ca in cele
din urma posturile sa devina mai eficiente, si presupune respectarea
următoarelor principii:

 principiul separării sarcinilor în sarcini de execuţie şi sarcini de

conducere sau control, care vor fi încredinţate titularilor de post;
 principiul descompunerii sarcinilor, conform căruia sarcinile pe care
trebuie realizate la nivelul unui post trebuie descompuse în operaţii elementare;
 principiul analizei mişcărilor, conform căruia operaţiile pe care titularul
unui post trebuie să le realizeze trebuie descompuse în mişcări elementare;
 principiul măsurării timpilor de muncă, conform căruia pentru fiecare
sarcină se stabileşte un timp standard în care aceasta trebuie realizată de către
titularul postului.
9
2. Stabilirea standardelor de muncă în scopul măsurării timpului de
muncă aferent operaţiilor fiecărei sarcini în funcţie de
obiectivul urmărit, de gradul de precizie pe care îl solicită
fiecare element de muncă în parte.

Stabilirea timpului standard de muncă pentru o anumită sarcină

presupune parcurgerea următoarelor etape:

- descompunerea fiecărei sarcini de muncă pe operaţii elementare;

- determinarea operaţiilor elementare absolut necesare pentru realizarea
sarcinii de muncă;
- calculul timpilor de muncă necesari pentru realizarea fiecărei operaţii;
- calculul timpului de muncă total pentru realizarea sarcinii, prin
însumarea timpilor aferenţi fiecărei operaţii;
- stabilirea unor timpi de muncă suplimentari pentru realizarea sarcinii
de care trebuie să se ţină seama;
- determinarea timpului standard de muncă pentru realizarea sarcinii
prin însumarea timpului total pentru realizarea sarcinii şi a timpilor
suplimentari alocaţi
10
3. Susţinerea celorlalte activităţi de resurse umane specifice prin
furnizarea unor date şi informaţii utile pentru celelalte activităţi de
resurse umane, precum:

 proiectarea posturilor,
 recrutarea şi selecţia resurselor umane,
 training-ul şi dezvoltarea resurselor umane
 evaluarea performanţelor,
 managementul recompenselor

Proiectarea posturilor

Analiza posturilor simplifică proiectarea prin faptul că semnalează dacă un

post trebuie modificat, îmbunătăţit sau chiar desfiinţat, atunci când acesta
devine inutil pentru organizaţie. Rolul analizei posturilor rezidă în organiza
sau reorganizarea departamentelor şi dimensionarea sau structurarea relaţii
de muncă. Analiza posturilor devine instrument de organizare a activităţii la
nivelul unei firme.
11
Recrutarea şi selecţia personalului

Prin furnizarea informaţiilor referitoare la calificările, abilităţile, aptitudinile

pe care trebuie să le posede actualul sau viitorul, analiza
posturilor simplifică procesul de recrutare şi selecţie a personalului. În acest
sens analiza posturilor devine punctul de plecare titular al postului în
stabilirea standardelor şi criteriilor de recrutare şi selecţie a personalului.
Rolul analizei posturilor este acela de a asigura acel raport optim dintre
post şi candidat.

Training-ul şi dezvoltarea resurselor umane

Cele mai multe dintre aspectele procesului de instruire şi dezvoltare a

personalului unei organizaţii sunt influenţate de analiza posturilor. Trebuie,
mai întâi, definite foarte clar sarcinile, responsabilităţile şi competenţele
postului şi după aceea elaborate programele de training, astfel încât titularul
postului să poată fi instruit, pentru ca ulterior să îi desfăşoare activitatea pe
post în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Rolul analizei posturilor constă în
identificarea nevoilor de pregătire a personalului şi a obiectivelor
programelor de training, aceasta permiţând elaborarea unor programe de
training care să fie adaptate calificărilor personalului. 12
Evaluarea performanţelor

Obiectivul principal al activităţii de evaluare este acela de a aprecia

performanţele personalului prin raportarea acestora la un cerinţele postului.
Aceasta înseamnă că doar prin stabilirea clară, precisă a cerinţelor postului
este posibilă aprecierea corectă şi obiectivă a nivelului de performanţă atins.
Analiza posturilor devine instrument de bază în stabilirea standardelor de
evaluare a performanţelor personalului.

Managementul recompenselor

Pe baza informaţiilor furnizate de analiza posturilor cu privire la cerinţele

postului poate fi stabilit gradul de dificultate sau complexitatea unui anumit
post. Aceasta permite clasificarea posturilor pe clase de dificultate, în
funcţie de care se elaborează sistemul de salarizare. În acest sens,
analiza posturilor devine instrument de măsurare a asemănărilor şi
deosebirilor care apar în procesul muncii, la nivelul unei organizaţii şi
recompensarea corespunzătoare salariaţilor.

13
METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR

În teoria şi practica economică există o mare varietate de metode şi tehnici de

analiză a posturilor. Utilizarea unei a sau alteia dintre acestea depinde în mare
măsură de scopul urmărit pentru care se face analiza posturilor, de timpul şi
disponibilitatea informaţiilor necesare analizei şi mai ales de eficienţa şi
eficacitatea metodelor alese.

Între cele mai cunoscute şi mai utilizate metode şi tehnici de analiză a

posturilor menţionăm:

- analiza documentelor existente;

- observarea;
- interviul;
- chestionarul pentru analiza posturilor;
- chestionarul pentru analiza posturilor de tip PAQ;
- tehnica incidentelor critice;
- procedeele grafice de analiză a posturilor;
- analiza funcţională a postului;
- metoda analizei posturilor a Departamentului Munci al SUA.
14
OBSERVAREA presupune ca unul sau mai multi experti in domeniu
(analisti) sa observe un executant individual sau colectiv si sa
inregistreze, fara a interveni, ce, de ce, cand, unde si cum se
efectueaza activitatea.

AVANTAJE
 metodă directă de analiză a posturilor;
 simplitate;
 poate fi orientată spre obţinerea doar a anumitor aspecte specifice
unui anumit post

DEZAVANTAJE
 solicită o perioadă de timp îndelungată;
 limitată în special la analiza posturilor cu cicluri de muncă repetitive;
 subiectivismul analistului de resurse umane care face observarea;
 aspectele relevante ale unui post nu pot fi puse în evidenţă în
momentul în care se face observarea;
 tendinţa analistului care face observarea de a deţine cont de datele
şi informaţiile obţinute cu ocazia derulării unor observări anterioare.

 Observarea este directa, imediata, premeditata si dirijata, precum si

suficient de indelungata pentru a permite inregistrarea tuturor 15
elementelor sau aspectelor avute in vedere.
Chestionarul pentru analiza posturilor

 Anchetă în formă scrisă

 Întrebările trebuie să respecte o ordine logică
 Rezultatele trebuie prelucrabile, utilizabile, măsurabile

 AVANTAJE
 economia de timp realizată în procesul de culegere a datelor;
 posibilitatea celui realizează analiza posturilor de a centraliza
datele şi informaţiile obţinute;
 utilizate în cazul unui număr mare de posturi supuse analizei;
 posibilitatea titularilor de post de a se exprima fără nici o un fel se
stânjeneală;
 prelucrarea şi raportarea rezultatelor analizei este foarte mult
simplificată etc.

 DEZAVANTAJE
 posibilitatea ca informaţiile să fie interpretate greşit de către titularul
postului;
 timp destul de mare pentru elaborarea anchetei;
 neadecvarea pentru exprimarea liberă a răspunsurilor neanticipate
etc.;
16
 dificultăţile care apar în procesul de interpretare a răspunsurilor
libere.
 INTERVIUL DE ANALIZA A POSTURILOR

Interviul, ca metodă de analiză a postului, constă în derularea unui dialog su

forma unor întrebări - răspunsuri între analistul de post şi titularul postului
urmărindu-se culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la post, constata
reală a faptelor şi obţinerea unor opinii şi chiar a unor soluţii în probleme
analizate.
Caracteristici:

 Întrebările să fie foarte clar formulate;

 Numărul maxim de întrebări – 20;
 Reţinerea unor fapte şi nu a unor opinii nefundamentate;
 Atmosfera trebuie să fie una încredere;
 Posibilitatea interlocutorului de a-şi exprima în mod liber opiniile

 Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, poate fi formal, atunci

cand se desfasoara dupa o anumita ordine dinainte stabilita, si
neformal, cand analistul postului are libertatea de a schimba ordinea
intrebarilor, de a le explica sensul, de a pune unele intrebari
17
suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.
 PROIECTAREA POSTURILOR – MODELE DE PROIECTARE

Proiectarea posturilor are în vedere definirea conţinutului specific al

posturilor, a sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor acestora pe baza
procesului de analiză a posturilor.

Reproiectarea posturilor – redefinirea conţinutului specific, sarcinilor,

responsabilităţilor şi relaţiilor posturilor, ca urmare a analizei posturilor.

Modele de proiectare a posturilor

Modelul clasic al Modelul conceptual al Modelul caracteristicilor

proiectării posturilor proiectării posturilor postului

18
 . MODELUL
CARACTERISTICILE
CARACTERISTICILOR POSTULUI
ESENŢIALE ALE
POSTULUI:
Varietatea calificării
identitatea sarcinii
importanţa sarcinii
autonomia
feedback-ul

STĂRI PSIHOLOGICE
CRITICE: Identificare
Însemnătatea resimţită a muncii
a nevoilor
prestate
Responsabilitatea pentru rezultatele de
în muncă dezvoltare a
Cunoaşterea rezultatelor activităţii
personalului

REZULTATELE
MUNCII:
Performanţă în muncă
Satisfacţie mare în
muncă
Absenteism scăzut 19
Fluctuaţie redusă
1. varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor defineşte gradul în
care un post presupune efectuarea unei multitudini de activităţi care
implică folosirea şi dezvoltarea unui număr mare de calităţi, aptitudini şi
calificări pentru deţinătorul postului respectiv.
Diversitate înaltă: proprietarul care este şi operatorul unui atelier de
reparaţii auto care repară instalaţii electrice, motoare, caroserii şi
interacţionează personal cu clienţii.
Diversitate redusă: muncitorul dintr-un atelier care vopseşte 8 ore pe zi.

2. identitatea sarcinii – gradul în care un post presupune realizarea de

unităţi complete de muncă, activităţi sau sarcini de muncă complete
identificabile şi de sine stătătoare.
Identitate mare : un lucrător dintr-o fabrică de mobilă (ebenist) care concepe
piesa de mobilier, alege lemnul, construieşte piesa respectivă şi o şlefuieşte.
Identitate mică: muncitorul care lucrează la strung numai pentru a face
picioare de masă.

3. importanţa sau semnificaţia sarcinii – gradul în care o sarcină de muncă

sau un post influenţează alte posturi sau munca altor angajaţi.
Importanţă mare: îngrijirea bolnavilor din secţia de reanimare.
Importanţă mică: măturarea holurilor spitalului. 20
4. autonomia sau gradul de independenţă, autonomie sau autoritate în
adoptarea deciziilor şi în desfăşurarea muncii, respectiv în realizarea
sarcinilor de muncă.
Autonomie mare: un instalator de posturi telefonice care îşi planifică singur
munca pe o zi, vizitează abonaţii fără a fi necesară supraveghere şi decide
asupra metodelor de lucru.
Autonomie mică: o operatoare telefonică are trebuie să răspundă în mod
repetat la toate apelurile telefonice, rutinier.

5. feedback-ul – caracteristica postului car permite cunoaşterea, de către

titularul postului, a rezultatelor muncii. Feedback-ul poate fi intrinsec
atunci cand provine din interiorul activităţii (produse fabricate, defecte
constate, termene respectate) sau extrinsec când este asigurat din
exteriorul activităţii (produse defecte respinse la CTC, evaluarea
performanţelor salariaţilor de către manageri, opinii ale clienţilor
formulate în scris).
Feedback înalt: un muncitor care realizează asamblează aparate de radio pe
care le testează pentru a vedea dacă funcţionează.
Feedback scăzut: acelaşi muncitor care asamblează aparate de radio, dar pe
care le înmânează unui controlor de calitate.
21
 FIŞA POSTULUI
Ca document de formalizare a structurii organizatorice, fişa postului
desemnează locul şi contribuţia unui post la realizarea obiectivelor
organizaţionale şi individuale, constituind baza contractului de angajare.

Fişa postului este structurată pe două mari capitole:

Descrierea postului – care desemnează ansamblul elementelor referitoare
la post: denumirea, codul şi locul de desfăşurare a activităţii, obiectivele
postului, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice,
sarcinile, competenţele, responsabilităţile, marja de autonomie, condiţiile de
muncă.

Specificaţia postului cuprinde ansamblul cerinţelor pe care trebuie să le

indeplineasca titularul postului pentru desfăşurarea activităţii pe un anumit post:
pregătirea profesională, experienţa, cunoştinţele, calităţi şi aptitudini, cerinţe
specifice.

!!! Document organizatoric;

!!! Anexă a contractului individual de muncă;
22
!!! Fundament al proiectării posturilor
 FIŞA POSTULUI

I. Descrierea postului

1.Postul: ŞEF COMPARTIMENT

2.Compartiment: BUGETE
3.Nivel ierarhic: 5
4.Pondere ierarhică: 5
5.Relaţii organizatorice:
1. de autoritate
- ierarhice - este subordonat directorului financiar;
- are în subordine personalul compartimentului;
- funcţionale - transmite indicaţii metodologice cu privire la execuţia şi urmărirea bugetelor şi
întocmirea tabloului de bord al managementului;

- de stat-major
1. de cooperare - cu şefi de compartimente
2. de control
3. de reprezentare
1.Obiectivele individuale
-elaborarea, până la data de -------------------------- a bugetului general al întreprinderii;
-elaborarea, până la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune;
-completarea situaţiei informaţionale -------------------------- până la data de------------- şi
transmiterea sa managementului de nivel superior până la data de -----------------------------

23
 Nr.
Sarcini Competenţe Responsabilităţi
crt.
Organizează şi coordonează acţiunea de Ia măsuri pentru elaborarea în termen a Răspunde de conţinutul bugetelor,
fundamentare şi elaborare a bugetului bugetelor (înainte de începerea perioadei modul de fundamentare şi elaborare,
1.
general al organizaţiei şi a bugetelor la care se referă), într-o pronunţată termenele de realizare.
centrelor de gestiune. dimensiune participativă.
Asigură, împreună cu şeful compartimen- Face propuneri de delimitare a centrelor Poartă răspunderea delimitării şi dimen-
tului STRATEGII-MANAGEMENT, promo- de gestiune, de conţinut al bugetelor, de sionării centrelor de gestiune, a conţinu-
2. varea şi utilizarea metodologică adecvată sistem de obiective şi alte componente tului şi a modului de fundamentare a
a managementului prin obiective (MO) şi MO şi MB. componentelor MO şi MB.
prin bugete (MB).
Coordonează elaborarea programelor de Ia măsuri pentru operalizaţionarea şi Răspunde de conţinutul, oportunitatea şi
acţiuni şi a calendarelor de termene – ca realizarea bugetelor prin precizarea deci- necesitatea acestor componente ale
3. ziilor şi a acţiunilor solicitate de acestea la managementului prin obiective şi ale
suport al îndeplinirii obiectivelor şi a
nivel de organizaţie şi, parţial, centru de
realizării bugetelor. managementului prin bugete.
gestiune.
Asigură, prin personalul de specialitate al Decide în legătură cu limitele de toleranţă Răspunde de punerea la dispoziţia
compartimentului, culegerea, înregis- şi cuantumul abaterilor de la costurile centrelor de gestiune a elementelor
4.
trarea şi transmiterea abaterilor de la normate; face propuneri de sistem metodologice de tratare a informaţiilor
costurile normale. informaţional în acest domeniu. referitoare la abateri.
Nominalizează persoanele ce vor întocmi Răspunde de conţinutul acestor situaţii
Asigură elaborarea unor situaţii informa- astfel de situaţii. Ia măsuri pentru respec- informaţionale.
5. ţionale specifice, integrate în tabloul de
tarea termnelor de elaborare şi transmi-
bord al managementului.
tere.
Participă la elaborarea strategiei şi politicii Face propuneri privind nivelul unor Răspunde de calitatea informaţiilor puse
financiare a organizaţiei. componente strategice (obiective, resurse la dispoziţie pentru elaborarea strategiei
6. şi politicii financiare.
etc.).

Asigură corecţia şi actualizarea bugetelor
7. în funcţie de volumul şi structura
abaterilor sau de modificările programului
de producţie.
Organizează efectuarea de analize
periodice ale execuţiei bugetare la nivel
8.
de organizaţie şi centru de gestiune,
activităţi ori produse.
Acordă asistenţă economică de specia-
litate compartimentelor funcţionale şi
Ia măsuri pentru elaborarea unor bugete Răspunde de oportunitatea şi necesi-
de corecţie la nivel de organizaţie şi centru tatea unor astfel de modificări.
de gestiune.
Ia măsuri pentru asigurarea fondului Răspunde de efectuarea periodică a
informaţional necesar analizei; face propu- unor astfel de analize şi de realismul
neri de îmbunătăţire a condiţiilor de înde- propunerilor avansate conducerii
plinire a prevederilor bugetare. organizaţiei.
Face propuneri de natură metodologică Răspunde de acurateţea informaţiilor24
privind funcţionarea managementului prin metodologice transmise şi de
 II. Cerinţele postului

1.Competenţa profesională
1. Pregătire: studii superioare economice
2. Experienţă: minimum trei ani în profesie
3. Cunoştinţe profesionale:
cunoştinţe economice referitoare la mecanismele de funcţionare a organizaţiei în economia de
piaţă;
cunoaşterea particularităţilor utilizării unor pârghii economice;
cunoaşterea conţinutului economic al bugetelor şi a rolului acestora în management.
1. Calităţi şi aptitudini profesionale
capacitate în utilizarea instrumentarului economic;
disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene şi procese;
capacitate de analiză şi sinteză.

1.Competenţa managerială
1. Cunoştinţe de management
cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de management;
cunoaşterea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de management şi
subsistemelor sale;
cunoaşterea în detaliu a managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.
1. Calităţi şi aptitudini manageriale
sănătate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorinţa de a conduce,
abilitate în a lucra cu oamenii, inteligenţă, capacitate în a sesiza, accepta şi aplica NOUL, talent,
fler, intuiţie.
1. Cerinţe specifice
absolvirea, recentă, a unui curs de perfecţionare managerială; 25
absolvirea, recentă, a unui curs postuniversitar în domeniul economico-financiar.
 III. Mijloace de care dispune postul:

materiale: mobilier şi echipament informatic;

umane: salariaţii din compartimentul „bugete”;
financiare.

IV. Limite de competenţă

are competenţă deplină pentru elaborarea şi operaţionalizarea bugetelor la nivelul

organizaţiei şi al centrelor de gestiune;
acţionează în limita mandatului primit, în activităţi care asigură îmbunătăţirea activităţii
centrelor de gestiune.

26
 Cerinte de respectat in descrierea posturilor:

- Sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza posturilor;

- Sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost

elaborata;

- Sa foloseasca un stil concis, astfel incat postul sa poata fi

identificat fara dificultate;

- Sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la

interpretari;

- Sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate,

lasand fiecarui angajat maximum de libertate posibila de
actiune, dar compatibila cu responsabilitatea celorlati;

- Sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate,

nu ca o activitate de rutina, ci ca o creatie personala;

- Sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul

sau. 27
Riscuri ce pot interveni in elaborarea specificatiei postului

- Tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe calitatile ocupantului anterior,

ale persoanei care a detinut anterior postul.

- Tentatia de a ne baza descrierea cerintelor ce trebuie indeplinite pe calitatile

persoanei care urmeaza sa ocupe un anumit post si nu pe calitatile reale sau
necesare ce trebuie indeplinite pentru realizarea sarcinilor avute in vedere.

- Specificitatea excesiva in descrierea persoanei pe care o cautam, ceea ce va

duce la diminuarea sanselor de a gasi o asemenea persoana.

-Tendinta de a exagera nivelul cerintelor care trebuie indeplinite de persoana

care urmeaza sa ocupe un anumit post, pentru ca in felul acesta sa se mareasca
valoarea relativa a postului

-Folosirea unor fraze vagi, fara sens in redactarea profilurilor personale, sau
a unor calificative fara valoare.

-Introducerea in descrierea cerintelor sau a profilurilor personale a unor criterii

28
nejustificat de restrictive.
CURS M. R. U. / Introducere in M. R. U. / Prof. univ.dr. Irinel MARIN

CAPITOLUL I
Introducere in Managementul Resurselor Umane

Suport de curs – M.R.U.

Structura capitolului:

1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE

2. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE
3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?
4. ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Prof. univ. dr. Irinel MARIN

ASE – Bucuresti
1
1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE

Resursele umane îndeplinesc în cadrul organizaţiilor cel putin cinci roluri:

1. rolul de forţă motrice, resursele umane fiind cele care generează şi dezvoltă
o acţiune generatoare de valoare, respectiv plus valoare pentru o organizaţie;
2. rolul strategic şi de execuţie, deoarece resursele umane, sunt cele care
decid cu privire la modul de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Resursele umane, managementul superior al unei organizaţii definesc conduita şi
strategia pe care aceasta trebuie să le adopte pentru realizarea obiectivelor.
Rolul strategic al resurselor umane poate fi evidenţiat prin intermediul
activităţilor de organizare, planificare, antrenare, coordonare şi evaluare pe care
fiecare individ le desfăşoară în cadrul unei organizaţii. De asemenea, rolul de
execuţie derivă din faptul că, indiferent de poziţia deţinută, fiecare angajat,
desfăşoară, la nivelul postului pe care îl ocupă, o activitate specifică, în vederea
realizării obiectivelor organizaţionale şi individuale.
3. rolul de interfaţă între organizaţie şi mediul extern al acesteia reprezentat de:
clienţi, furnizori, acţionari, instituţii şi autorităţi publice şi locale, etc.
4. rolul creativ deoarece resursele umane sunt singurele categorii de resurse care
dispun de iniţiativă şi ingeniozitate care se concretizează în dezvoltarea unor idei
şi produse, generatoare de valoare pentru organizaţie.
5. rolul de emiţător-receptor deoarece resursele umane, sunt cele care asigură 2

transmiterea informaţiilor şi deciziilor în cadrul unei organizaţii .

Importanţa resurselor umane rezidă în faptul că acestea constituie
principalul avantaj competitiv al unei organizaţii, deoarece orice
organizaţiei se naşte, există şi se dezvoltă prin oamenii de care dispune
şi doar prin oameni competenţi şi competitivi aceasta îşi poate îmbunătăţi
şi consolida poziţia concurenţială.

Cunoscând rolul şi importanţa resurselor umane în cadrul unei organizaţii,

putem identifica, analiza şi supune atenţiei, principalele particularităţi
ale resurselor umane.

3
2. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE

Resursele umane reprezintă o categorie de resurse ce prezintă o serie de

particularităţi specifice.

1.resursele umane reprezintă organizaţia, derivată din rolul de interfaţă

dintre organizaţie şi mediul extern. Imaginea oricărei organizaţii este
reprezentată de oameni, în diferite ipostaze: conducători sau simpli salariaţi
ai acesteia, deoarece orice organizaţie este constituită din oameni. Membrii
unei organizaţii sunt cei care promovează imaginea unei organizaţii în exterior.
O imagine mai bună a unei companii este asigurată de o eficienţă şi eficacitate
mai ridicată a angajaţilor săi, motiv pentru care orice organizaţie doreşte să
dispună de cei mai buni angajaţi de pe piaţa forţei de muncă. În acelaşi timp,
imaginea unei companii este promovată şi de către salariaţii demotivaţi sau
nemulţumiţi din diverse motive, motiv pentru care o atenţie deosebită trebuie
acordată motivării resurselor umane

4
2. resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezentând una
dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei efecte
devin din ce în ce mai evidente în timp. Resursele umane reprezintă cele mai
importante investiţii ale unei firme.

Exemplu:
În cadrul companiei hoteliere APGH resursele umane sunt considerate cele mai
importante resurse de care compania dispune, optica managementului companiei
este aceea de a aborda resursele umane sub forma unor investiţii.
Angajaţii care ocupă posturi de conducere beneficiază de pregătire în străinătate
prin programul „Cross Exposure”. Programele de instruire sunt planificate
pentru o lună sau pentru un an. Tot prin intermediul acestui program conducerea
lanţului hotelier PAHI şi-a propus să formeze General Manager. Selecţia
cursanţilor se face după criterii bine stabilite. Acest curs se desfăşoară pe o
perioadă de 10 ani. În această perioadă fiecare cursant trebuie să-şi desfăşoare
activitatea în toate hotelurile PAHI din întreaga lume, timp de 10 luni în fiecare
hotel. Atât pentru eficienţa instruirii, cât şi pentru creşterea încrederii în
procesul de instruire este important ca necesităţile să fie identificate cât mai
exact posibil. De aceea Skill Trainer-ul fiecărui departament şi directorul de
training se întâlnesc, discută detalii în legătură cu programele de training
desfăşurate în luna respectivă şi întocmesc planurile de instruire pentru fiecare5
compartiment în parte pentru luna care urmează.
Exemplul anterior subliniază ideea de investiţie în domeniul resurselor umane
la nivelul unei importante companii de servicii hoteliere, din punct de vedere al
activităţi de pregătire şi perfecţionare (training) al personalului angajat. Dar
ideea de investiţie în domeniul resurselor umane nu se rezumă doar la
dezvoltarea unei singure activităţi a managementului resurselor umane, ci la
dezvoltarea tuturor sau cât mai multor activităţi ale managementului resurselor
umane. Investiţie în domeniul resurselor umane poate însemna şi elaborarea
unor programe de recrutare şi selecţie a personalului astfel încât să putem
angaja cei mai buni candidaţi de pe piaţa forţei de muncă care, prin munca
prestată, să obţină rezultate cât mai bune. Investiţiile în domeniul resurselor
umane se pot concretiza şi în ceea ce priveşte cariera propriilor angajaţi ai
unei companii, deoarece oferirea unor oportunităţi de carieră pentru angajaţi
înseamnă o mai bună motivare a acestora, stabilitatea şi fidelitatea personalului,
fluctuaţie redusă a acestuia, rezultate mai bune obtinute de angajaţi în muncă.

Foarte important de reţinut este faptul că atât noţiunea de cost cât şi cea de
investiţie presupun utilizarea unor anumite resurse financiare, în scopul
realizării unor obiective. Elementul major de diferenţiere dintre cost şi investiţie
este termenul de realizare a obiectivelor propuse şi de recuperare a resurselor
financiare utilizate, respectiv noţiunea de cost vizează un termen scurt sau
foarte scurt, în timp ce atunci când vorbim despre investiţii vizăm o perioada 6
de timp îndelungată, cel puţin doi ani.
3. resursele umane manifestă o rezistenţă crescută la schimbare compensată
de o mare capacitate de adaptabilitate.
În general, oamenii manifestă rezistenţă la schimbare generată de faptul că
trebuie să îşi schimbe mentalităţile, obiceiurile sau de cele mai multe ori iniţierea
unor schimbări afectează siguranţa locului de muncă. Cu toate acestea, resursele
umane sunt capabile să se adapteze la noile situaţi care apar în urma procesului
de schimbare.

4. timpul are o influenţă majoră asupra resurselor umane, influenţă care

se concretizează şi în schimbarea mentalităţilor, obiceiurilor şi tradiţiilor.
Afirmaţia „timpul are o influenţă majoră asupra resurselor umane” poate fi
argumentă din două perspective: timpul biologic şi cel profesional al
individului. Influenţa timpului biologic este evidentă la nivelul fiecărui individ,
din punct de vedere al vârstei. Timpul profesional al fiecărui individ cuprinde
patru stadii sau etape.

7
-Orice individ iniţiază acţiunea de căutare a unui loc de muncă la o anumită
vârstă cuprinsă în intervalul 18-25 de ani. Este o perioadă caracterizată de
căutări şi încercări repetate de a găsi un loc de muncă care să corespundă
propriilor nevoi şi aşteptări. Intervalul cuprins între 18-25 de ani constituie
etapa de explorare a vieţii profesionale a oricărui individ.

-Angajarea pe un post care să corespundă propriilor aspiraţii ale unui individ,

marchează debutul etapei de stabilire, cuprinsă între 25-35 de ani. În cadrul
acestui stadiu al vieţi profesionale are loc acceptarea de către individ a unei
anumite organizaţii este etapa în care fiecare dintre noi ne integrăm în organizaţie
şi ne familiarizăm cu activitatea pe care trebuie să o desfăşurăm pe post.

-Etapa 35-50 de ani este cea în care are loc dezvoltarea noastră ca angajaţi;
această etapă fiind caracterizată de o serie de promovări pe posturi superioare.
Această etapă este cunoscută sub denumirea de mijlocul carierei.

-Odată cu împlinirea vârstei de 50 de ani preocupările extra-profesionale ale

oricărui individ devin din ce în ce mai puternice, în detrimentul celor profesionale
Este vorba despre etapa de eliberare din carieră sau pensionare.
8
5. oamenii sunt autonomi şi liberi

Libertatea reprezintă unul dintre drepturile fundamentale ale oricărui individ,

fiind garantata chiar şi prin Constituţie. Oamenii sunt dependenţi de anumite
influenţe, în funcţie de care trăiesc şi acţionează în grupuri sau colectivităţi.
În funcţie de sistemul de valori şi de interese, fiecare individ aderă la un
anumit grup, fiind mai ataşat de acesta. Astfel iau naştere grupurile sociale,
în cadrul cărora se dezvoltă anumite relaţii interpersonale specifice, de
comunicare, socio-afective, de influenţă, care în cele din urmă determină
comportamentul individual şi organizaţional al oamenilor.

6. resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere

si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile
limite

Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor,

experienta si pasiunea, initiativele si dezvoltarea acestora contribuie activ la
cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Resursele umane sunt singurele
resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase.
De asemenea oamenii sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca
toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii. 9
7. deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele
mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali
organizationali si situationali

In acest sens toate functiile sau activitatile din domeniul managementului

resurselor umane presupun pregatirea sau adoptarea unor decizii de personal
care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem
de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri cu privire la factorul
uman, de multe ori, deosebit de dificile.

Exemplu:
Deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta,
de a perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri de salarii, de a
concedia sau a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti, sunt numai
cateva dintre decizile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt
deosebit de complexe.

De aceea, se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul

decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care organizatia din care
facem parte se afla.
10
8. resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie
inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline a
angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale
In consecinta, principala problema este aceea a promovarii unui management
al resurselor umane cat mai adecvat, precum si a crearii unui climat
motivational sau organizational corespunzator, in care necesitatile individului
sa poata fi integrate in necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata
satisface cat mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.

9. Relatiile manageri – subordonati trebuie sa fie generate de principiul

demnitatii totale, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.
Atingerea obiectivelor organizationale este, fara indoiala, deosebit de importanta,
dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor,
care trebuie tratati cu mult respect.

10. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei

organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane.
Aceasta noua viziune asupra resurselor umane, nu inseamna subevaluarea
celorlalte resurse existente in cadrul unei organizatii, ci implica analiza
sistematica si abordarea acestora intr-o stransa interdependenta. 11
3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?

În literatura de specialitate, există mai multe definiţii ale managementului

resurselor umane.
Exemplu:
Compania de telecomunicaţii TELLECOM SA are de îndeplinit o misiune
extrem de importantă pe piaţa românească a serviciilor de telecomunicaţii.
Capitalul său este majoritar (80%) american, motiv pentru care cele mai
importante valori promovate în cadrul companiei sunt: performanţa, calitatea
serviciilor, clientul, respectul şi dezvoltarea profesională. Pentru a promova
aceste valori, compania trebuie să dispună de oameni profesionişti, competenţi,
creativi şi eficienţi. Căutarea, localizarea, atragerea şi reţinerea celor mai
buni oameni de pe piaţa forţei de muncă este una dintre principalele activităţi
pe care trebuie să le desfăşoare departamentul de resurse umane. Pentru ca
respectivii oameni pe care compania îi angajează să obţină performanţă,
aceştia trebuie motivaţi, pregătiţi şi perfecţionaţi, dezvoltaţi, trebuie asigurate
perspectivele de carieră şi întreţinute relaţiile dintre aceştia în cadrul companiei.
Realizarea tuturor acestor activităţi este responsabilitatea managementului
resurselor umane al companiei TELLECOM SA.

Pornind de la cele informaţiile prezentate în exemplul anterior, la întrebarea 12

„ce este managementul resurselor umane” putem formula următorul răspuns:
Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de măsuri cu
privire la recrutarea, selecţia, angajarea, integrarea în muncă, pregătirea,
dezvoltarea şi motivarea salariaţilor, până în momentul în care contractul
de muncă al acestora încetează.

O altă definiţie a managementului resurselor umane poate fi următoarea:

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblu deciziilor care
afectează relaţia dintre angajaţi şi angajatori.

Definirea managementului resurselor umane implică şi alte abordări. Astfel:

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul deciziilor şi

practicilor manageriale care influenţează în mod direct oamenii care
lucrează pentru o organizaţie.

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblu practicilor şi

tehnicilor manageriale care au ca principal scop optimizarea performanţelor
angajaţilor.

Ceea ce putem constata cu privire la fiecare dintre definiţiile managementului

resurselor umane enunţate anterior, este faptul că ele nu au un caracter 13
contradictoriu, ci se completează reciproc.
4. ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

În ceea ce priveşte activităţile care formează conţinutul managementului

resurselor umane, în literatura de specialitate există numeroase opinii.

Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (Manolescu A., 2007)

identifică nouă domenii sau activităţi principale ale managementului
resurselor umane:

1. pregătire şi dezvoltare;
2. organizare şi dezvoltare;
3. proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecţie şi asigurarea cu personal;
6. recompense;
7. consilierea angajaţilor;
8. relaţii de muncă;
9. sisteme informaţionale;
14
Gradul de mare de complexitate a managementului resurselor umane reclamă
dezvoltarea şi implementarea, la nivelul resurselor umane, a unor strategii în
cel puţin cinci domenii noi (Manolescu A., 2007):
1. analiza şi proiectarea posturilor;
2. recompensarea angajaţilor;
3. managementul carierei;
4. programe de muncă;
5. evaluarea performanţelor.

Ca un corolar al celor prezentate anterior, putem spune că principalele

activităţi ale managementului resurselor umane sunt:
1. planificarea resurselor umane;
2. analiza şi proiectarea posturilor;
3. recrutarea şi selecţia resurselor umane;
4. integrarea noilor angajaţi la locul de muncă;
5. pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane;
6. managementul carierei;
7. evaluarea performanţelor angajaţilor;
8. recompensarea angajaţilor;
9. asigurarea climatului social;
10. organizarea, asigurarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; 15
11. evidenţa personalului angajat.
1. planificarea resurselor umane reprezintă elementul de legătură dintre
obiectivele generale ale firmei şi strategia de resurse umane. Se estimează
necesarul de resurse umane al unei firme şi în funcţie de personalul
disponibil, se stabilesc planurile prin care poate fi acoperit acest necesar.

Exemplu:

S.C. DISTRIBUŢIA SA este una dintre cele mai mari firme de distribuţie a
produselor alimentare din România, având un număr de 300 de angajaţi şi
acoperind piaţa românească în proporţie de 65%. Firma desfăşoară activitate
de distribuţie, în special în zona de Vest şi de Nord a ţării. De curând
conducerea firmei a decis extinderea activităţilor de distribuţie şi în zona de
Sud a ţării. Aplicarea practică a unei astfel de decizii are o serie de implicaţii
majore la nivelul resurselor umane. Estimând potenţialul de vânzări pe care îl
prezintă zona de Sud a ţării şi luând în considerare acelaşi trend al
productivităţii muncii înregistrat în zonele în care firma desfăşoară activitate,
a fost estimat necesarul de salariaţi al companiei în zona de Sud a ţării.
Este vorba de angajarea unui număr de 40 de persoane, dintre care 20 pe
posturile de agenţi comerciali, 5 merchandiseri, 3 superviser-i zonali, 10
livratori, un manager zonal de vânzări şi un asistent manager zonal de vânzări16
2. analiza şi proiectarea posturilor se poate defini ca fiind activitatea prin
intermediul căreia sunt prelucrate informaţiile despre un anumit post.
Astfel, prin intermediul activităţii de analiză a posturilor se studiază
caracteristicile postului, dar şi condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească
un candidat pentru ocuparea unui anumit post. Proiectarea posturilor
este activitatea în urma căreia sunt stabilite sarcinile, responsabilităţile şi
competenţele postului. Practic, activitatea de analiză şi proiectare a
posturilor are ca rezultat final fişa postului.

Exemplu:

Înainte de a demara procesul efectiv de localizare, identificare, atragere şi

selecţie a noilor angajaţi, departamentul de resurse umane al firmei
SC DISTRIBUŢIA SA trebuie să întocmească fişele de post pentru fiecare
dintre posturile nou înfiinţate: agent comercial, merchandiser, superviser
zonal, livrator, manager zonal de vânzări şi asistent manager zonal de vânzări.
În cadrul fiecărei fişe de post sunt stabilite elementele referitoare la post
(sarcini, responsabilităţi, competenţe, relaţiile postului cu alte posturi) şi
cerinţele pe care trebuie să le respecte titularul postului pentru a ocupa
postul respectiv (nivel de pregătire profesională, experienţă, abilităţi şi
17
aptitudini fizice, alte cerinţe specifice).
3. recrutarea şi selecţia resurselor umane este activitatea de localizare,
identificare, atragere şi reţinere a resurselor umane în cadrul unei
organizaţii. Alături de planificarea resurselor umane, activitatea de
recrutare şi selecţie formează procesul de asigurare cu resurse umane.
Înainte de a fi demarată activitate de recrutare şi selecţie a resurselor
umane, trebuie cunoscut numărul şi structura personalului ce urmează a fi
angajat, respectiv numărul şi structura posturilor ce urmează a fi ocupate.

Exemplu:
Managerul de resurse umane al companiei SC DISTRIBUŢIA SA a decis ca
pentru posturile de manager zonal de vânzări şi asistent manager zonal de
vânzări să apeleze la sursele de recrutare internă, respectiv să promoveze
personal din interiorul firmei. Aceasta, deoarece angajaţii interni cunosc
situaţia reală din firmă, costurile şi timpul de recrutare şi selecţie sunt reduse
şi promovarea unor angajaţi interni, reprezintă o recunoaştere a performanţelor
acestora în cadrul firmei. Pentru ocuparea posturilor de agent comercial,
merchandiser, superviser zonal şi livrator s-a apelat la sursele de recrutare
externă, respectiv au fost publicate în presa locală anunţuri de angajare.
Pentru ocuparea posturilor de agent comercial au fost depuse 300 de
candidaturi,iar în urma procesului de selecţie au fost reţinute 20 de persoane.
Procesul de selecţie este format din interviu, teste psihologice, teste de 18
specialitate pe domeniul vânzărilor şi simulări
4. integrarea noilor angajaţi la locul de muncă reprezintă procesul de
acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale activităţii firmei şi
ale locului de muncă. Integrarea profesională are în vedere, în primul, rând
familiarizarea angajatului cu noul loc de muncă şi de aceea, noul angajat trebuie
să primească toate informaţiile de care nevoie. În al doilea rând integrarea
profesională trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă
iar în al treilea rând aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de
siguranţă, confidenţialitate şi apartenenţă a noului angajat la locul de muncă.

Exemplu:
În cadrul companiei hoteliere APGH, procesul de integrare profesională a noilor
angajaţi la locul de muncă este deosebit de complex, fiind structurat pe mai mult
etape. În prima etapă, noi angajaţi sunt familiarizaţi cu evoluţia companiei prin
intermediul unor filme în care sunt prezentate cele mai importante momente din
istoria acesteia. În cea de a doua etapă, noilor angajaţi le sunt puse la dispoziţie
mapele de întâmpinare, sub forma unor dosare care cuprind informaţii despre
regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă şi
obiectul de activitate al firmei. Procesul de integrare profesională continuă cu
un instructaj privind normele de prevenire şi stingere a incendiilor şi de acordare
a primului ajutor. Urmează, apoi , vizita angajaţilor în hotel în care urmează să
lucreze, după care noul angajat este familiarizat cu colectivul de muncă în 19
care va lucra.
5. pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane constituie premisa creşterii
eficienţei şi eficacităţii salariaţilor în muncă. Pe lângă orientarea generală
a noului angajat şi iniţierea pe post, funcţia de instruire presupune
organizarea unor programe speciale care să satisfacă nevoile angajaţilor de
îmbunătăţire a capacităţii lor de muncă şi de pregătire pentru alte posturi.

Exemplu:
Integrarea noilor angajaţi în cadrul companiei reprezintă doar prima etapă a
procesului de dezvoltarea a resurselor umane în cadrul firmei SC DISTRIBUŢIA
Ulterior acestei etape, noii angajaţi vor participa la o serie de programe de
pregătire şi perfecţionare pe domeniul vânzărilor în urma unor astfel de
programe fiecare persoană implicată în această acţiune îşi va îmbunătăţi şi
actualiza cunoştinţele pe domeniul vânzărilor, astfel încât, în activitatea sa
practică va putea utiliza cele mai moderne metode şi tehnici de negociere,
comunicare cu clienţii şi de vânzare propriu-zisă. Fiecare program de training
va costa firma aproximativ 40 de milioane de lei, motiv pentru care fiecare
angajat implicat în astfel de programe va fi nevoit să încheie un contract de
fidelitate pe o perioadă de cel puţin doi ani. Procesul de dezvoltare a resurselor
umane în cadrul firmei SC DISTRIBUŢIA SA este mult mai complex, deoarece
include şi organizarea unor reuniuni de lucru în cadrul cărora fiecare agent
comercial trebuie să prezinte particularităţile clienţilor cu care lucrează. 20
6. managementul carierei modelează progresul indivizilor în cadrul unei
organizaţii în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi cu potenţialul,
performanţele şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia. Principalul
obiectiv al managementului carierei îl reprezintă identificarea şi menţinerea
celor mai buni angajaţi ai unei organizaţii. În cadrul procesului de dezvoltarea
a carierei un rol important îl deţin activităţile de planificare şi consiliere a
carierei. Este vorba despre planificarea carierei organizaţionale şi individuale.

Exemplu:
În funcţie de rezultatele obţinute în muncă, oricăruia dintre angajaţii companiei
SC DISTRIBUŢIA SA i se oferă şansa dezvoltării unei cariere în cadrul
companiei. De exemplu, un agent comercial poate promova, în funcţie de
evoluţia volumului vânzărilor realizate, pe postul de merchandiser, în decursul
unei perioade de cel puţin un an de zile. Promovarea de pe postul de
merchandiser pe cel de superviser zonal este condiţionată de evoluţia vânzărilor
în zona alocată, de gradul de acoperire a zonei cu produsele firmei şi de
menţinerea pe postul merchandiser pe o perioadă de cel puţin un an.
Promovarea de pe postul de superviser zonal pe cel de reprezentant zonal de
vânzări este condiţionată de numărul merchandiser-ilor şi agenţilor comerciali
coordonaţi, de competenţele manageriale ale respectivului angajat şi mai ales
de volumul vânzărilor înregistrat pe parcursul unei perioade de cel puţin doi21ani
 7. evaluarea performanţelor angajaţilor permite diagnosticarea eficienţei şi
eficacităţii muncii personalului angajat în cadrul unei organizaţii.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului
resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care
angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce
le revin. În fapt, evaluarea performanţelor reprezintă un bilanţ al muncii depuse,
realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite la nivelul fiecărui angajat.

Exemplu:
Fiecare angajat al companiei SC DISTRIBUŢIA SA este evaluat pe baza
sistemului de obiective care i-au fost stabilite.
Astfel, la nivelul agenţilor comerciali, principalele obiective pe care aceştia
trebuie să le îndeplinească sunt:
- extinderea reţelei de clienţi, prin atragerea unui număr de cel puţin 10 clienţi
noi în fiecare an. Pentru a fi considerat performant,un agent comercial trebuie
să îndeplinească acest obiectiv în proporţie de 70%;
- realizarea unui nivel al productivităţii mediii zilnice a muncii de cel puţin
2000000 lei/zi. Pentru a fi considerat performant un agent comercial trebuie să
îndeplinească acest obiectiv în proporţie de cel puţin 75%. Productivitatea
medie zilnică a muncii este calculată ca raport între volumul anual al vânzărilor
realizate de un agent comercial şi numărul de zile în care acesta a lucrat; 22
8. recompensarea angajaţilor reprezintă răsplata muncii angajaţilor.
Este foarte important ca nivelul remuneraţiilor plătite de firmă propriilor
angajaţi să fie în concordanţă cu cel practicat de alte firme pentru posturi
similare şi să reflecte diferenţele dintre diverse categorii de posturi din
cadrul firme, precum şi dintre angajaţi, în funcţie de calificările şi
performanţele obţinute.

Ceea ce trebuie reţinut cu privire această activitate este faptul că recompensarea

angajaţilor poate presupune, alături de salarizare şi alte forme de motivare a
personalului angajat al unei companii. Este vorba în acest caz despre motivarea
sau fidelizarea salariaţilor prin oferirea unor oportunităţi de carieră sau de
promovare, prin intermediul unor programe de pregătire şi perfecţionare a
personalului angajat al căror cost este suportat din bugetul companiei, prin
acordarea unor facilităţi economice (asigurări, prime, premii, reduceri la
anumite produse cumpărate, carduri de credit, împrumuturi garantate de
companie, telefon mobil etc.) sau facilităţi de ordin social (transport de la şi la
locul de muncă, grădiniţă pentru copii, locuinţă de serviciu, organizarea unor
petreceri sau excursii pentru angajaţi etc.)

23
9. asigurarea climatului social, are un rol foarte important deoarece
calitatea relaţiilor cu angajaţii este esenţială, având implicaţii directe
asupra comunicării în interiorul firmei. Asigurare a climatului social în
cadrul unei organizaţii presupune desfăşurarea unor activităţi legate de
respectarea legislaţiei muncii în vigoare, soluţionarea plângerilor şi
sesizărilor venite din partea angajaţilor, respectarea disciplinei în muncă,
comunicarea în organizaţie şi dezvoltarea relaţiilor cu sindicatele.

Exemplu:
La nivelul companiei SC DISTRIBUŢA SA relaţiile cu angajaţii constituie unul
dintre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane,
acordându-i-se o atenţie sporită. Sistemul de comunicare este foarte dezvoltata,
fiind axat pe o comunicare directă între conducere şi subordonaţi pe de o parte,
dar şi între angajaţi, pe de altă parte. Principalele forme de comunicare folosite
în cadrul organizaţiei sunt: intranetul, Internet-ul, telefonul, cutia poştală prin
intermediul căreia orice angajat îşi poate exprima nemulţumirile, fără a i se
cunoaşte numele, reuniunile de lucru sau şedinţele în cadrul cărora fiecare
angajat îşi poate exprima opinia faţă de anumite evoluţii ale pieţei, poate face
propuneri de soluţionare a unor probleme sau disfuncţionalităţi. În ceea ce
priveşte negocierea contractului colectiv de muncă, există un comitet al
salariaţilor care participă, în calitate de reprezentat al salariaţilor, la 24
discuţiile cu conducerea firmei.
10. organizarea, asigurarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă are
implicaţii directe asupra eficienţei şi eficacităţii salariaţilor în muncă.
Rolul acestei activităţi este acela de a asigura securitatea, sănătatea şi
bunăstarea în muncă a angajaţilor. Una dintre principalele condiţii ale
unei activităţi eficienţe o reprezintă sănătatea fizică şi mentală a angajaţilor.
Asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare are ca principal scop
reducerea accidentelor de muncă şi bolilor profesionale, minimizarea
consecinţelor riscurilor la care salariaţii sunt expuşi.

Exemplu:

Asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare, în cadrul companiei

SC DISTRIBUŢIA SA, are ca punct de pornire instructajul personalului
angajat cu privire la respectarea normelor de protecţie a muncii. Dotarea
depozitelor firmei cu utilaje de manipulare a mărfurilor are rolul de a
simplifica munca angajaţilor şi de a evita apariţia stărilor de oboseală
generate de suprasolicitarea angajaţilor la efort.. Asigurarea condiţiilor de
temperatură, umiditate şi ventilaţie la locul de muncă constituie o altă
acţiune care contribuie la crearea unor condiţii de muncă corespunzătoare
în cadrul firmei SC ISTRIBUŢIA SA. 25
11. evidenţa personalului reprezintă baza procesului de administrare a
personalului angajat. Cele mai utilizate instrumente de evidenţă a
personalului sunt: condicile de prezenţă, fişele de pontaj, contractele
individuale de muncă, fişele de post, dosarele de personal, cartele electro –
magnetice, amprentele digitale, balanţa utilizării timpului de muncă,
formularele de angajare, statul de plată, statul de salarii, registrul unic de
evidenţă a salariaţilor şi carnetele de muncă. De asemenea, o serie de
indicatori specifici de resurse umane pot deveni instrumente ale activităţii
de evidenţă a personalului, ca de exemplu: numărul absenţelor motivate
şi/sau nemotivate, numărul demisiilor, numărul angajaţilor care părăsesc
organizaţia, numărul salariaţilor grevişti, coeficientul de mobilitate a
personalului, numărul noilor angajaţi, structura personalului în funcţie de
anumite criterii: vârstă, sex, pregătire profesională etc.

Exemplu:
Activitatea de evidenţă a personalului efectiv angajat în cadrul DISTRIBUŢIA
SA este realizată cu ajutorul programului informatic IntegratorSoft, cu ajutorul
căruia este creată baza de date cu salariaţi ai firmei. De asemenea acestora li
se adaugă şi alte instrumente de gestiune a resurselor umane ale companiei ca
de exemplu: fişele de evaluare a performanţelor profesionale ale salariaţilor,
planurile individuale de carieră, deciziile de promovare şi sancţionare a unor
26
salariaţi, registrul unic de evidenţă a salariaţilor şi carnetele de muncă .
Nr. Domenii Atribuţii
1. Planificarea resurselor - stabilirea normelor de producţie;
umane - normarea timpului de muncă;
- dimensionarea echipelor de lucru;
- elaborarea fişelor de post;
- întocmirea planului de muncă;
- analiza structurii personalului angajat;
- analiza gradului de ocupare a posturilor;
- stabilirea numărului de posturi vacante;
- stabilirea necesarului de personal;
- analiza ofertei de muncă manifestată pe piaţa muncii
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul
acesteia
2. Analiza şi proiectarea - definirea posturilor;
posturilor - stabilirea la nivelul fiecărui post a sarcinilor, responsabilităţilor şi
competenţelor;
- stabilirea cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească titularul fiecărui
post;
- întocmirea fişelor de post
3. Recrutarea şi selecţia - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
resurselor umane - stabilirea surselor şi metodelor de recrutare;
- elaborarea planurilor de recrutare şi selecţie;
- aplicarea planurilor de recrutare;
- trierea candidaturilor şi verificarea referinţelor;
- elaborarea testelor de selecţie;
- derularea interviurilor de selecţie;
- crearea unei baze de date cu potenţiali candidaţi
4. Angajarea şi integrarea - negocierea şi rezilierea contractelor individuale de muncă;
în muncă a noilor - stabilirea metodelor de integrare a noilor angajaţi la locul de muncă; 27
salariaţi - integrarea efectivă a noilor angajaţi la locul de muncă
5. Pregătirea şi - identificarea nevoilor de pregătire şi perfecţionare manifestate la
dezvoltarea nivelul organizaţiei;
resurselor umane - întocmirea planurilor de pregătire şi perfecţionare a personalului;
- stabilirea furnizorilor de servicii de pregătire şi perfecţionare a
resurselor umane;
- organizarea şi aplicarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
- evaluarea eficienţei şi eficacităţi programelor de pregătire şi
perfecţionare profesională

6. Managementul carierei - întocmirea planurilor individuale de carieră;

- întocmirea planurilor de înlocuire a angajaţilor pe posturi;
- consilierea angajaţilor în probleme de carieră;
- identificarea domeniilor ocupaţionale (posturilor) preferate de angajaţi;
- comunicarea către angajaţi a oportunităţilor de carieră;
- stabilirea criteriilor de promovare a salariaţilor

7. Evaluarea - definirea standardelor de performanţă;

performanţelor - alegerea metodelor de evaluare a salariaţilor,
- derularea programelor evaluare a performanţelor salariaţilor;

8. Recompensarea - evaluarea posturilor;

angajaţilor - stabilirea sistemului de salarizare;
- gestionarea fondului de salarii;
- conceperea unui pachet de stimulente financiare şi non-financiare
oferite angajaţilor;
- corelarea sistemului de remunerare cu randamentul în muncă obţinut de
către salariaţi
28
9. Asigurarea climatului - stabilirea metodelor şi tehnicilor de comunicare în cadrul organizaţiei;
social - negocierea contractului colectiv de muncă;
- urmărirea realizării prevederilor contractului individual de muncă;
- soluţionarea plângerilor, sesizărilor şi reclamaţiilor provenite din
partea salariaţilor;
- organizarea unor activităţi cu caracter socio-cultural la care să
participe salariaţii (petreceri ale angajaţilor, picnic-uri etc.);
- elaborarea regulamentului de ordine interioară (ROI);

10. Asigurarea condiţiilor - asigurarea condiţiilor de umiditate, temperatură şi ventilaţie la

de muncă locurile de muncă;
- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă;
- instruirea personalului angajat cu privire la normele protecţie a
muncii;

11. Evidenţa personalului -organizarea şi gestionarea bazei de date „personal angajat”;

-întocmirea statelor de funcţii;
-întocmirea statelor de salarii;
-verificarea fişelor de pontaj

29