Leadership i

Managementul
Schimbrii n
nvmntul Superior

14.11.20
17
 Managementul Schimbrii

Principalele subiecte:

I. Premisele i raionamentul derulrii

schimbrii organizaionale

II. Rezistena la schimbare

14.11.20
17
 I. Premisele i raionamentul derulrii
schimbrii organizaionale

Organizaiile manageriale i desfoar

activitatea ntr-un anumit mediu extern.
Organizaiile manageriale (inclusiv,
Universitile) sunt sisteme deschise,
constituite din intrri, transformri i ieiri
(Conceptul de firm ca sistem deschis).
Mediul extern este schimbtor, iar
organizaiile sunt departe de a fi statice.

14.11.20
17
 Caracteristicile mediului extern
modern:

Este schimbtor i dinamic

Este complex i incert
Este constituit din factori aflai ntr-o interdependen
/ interconexiune reciproc
Este turbulent

14.11.20
17
 Surse de presiuni n favoarea
Schimbrii

Externe mediul extern al organizaiei

Interne mediul intern al organizaiei

Mediile intern i extern ale diferitelor

organizaii sunt mai mult sau mai puin
dinamice n contextul tendinei de schimbare;
iar organizaiile prezint grade diferite de
schimbare.
Derularea procesului de management trebuie
realizat n baza armonizrii / sincronizrii /
ajustrii ambelor medii manageriale intern
i extern.
14.11.20
17
 Factorii care genereaz
schimbarea:
I. Factori de mediu extern care asigur un anumit grad de control
al organizaiei asupra mediului extern
- Stabilitatea organizaional - stabilizarea intrrilor i ieirilor
a). Diversificarea / dezvoltarea furnizorilor folosirea a numeroi furnizori pentru a evita
o criz de materii prime i materiale
b). Creterea vnzrilor / volumului de activitate obinerea produselor de calitate
pentru a-i asigura vnzri / comenzi
-Competitivitatea accentuat n afaceri / domeniu de activitate atingerea
avantajelor concureniale de ctre organizaie

- Satisfacerea cerinelor pieei

- Realizarea strategiilor guvernamentale
- Sprijinirea creterii economice echilibrate
- Asigurarea dezvoltrii durabile

14.11.20
17
 Factorii care genereaz
schimbarea:

II. Factori de mediu intern care asigur

orientarea organizaiei spre modernizare,
performan i eficien

- Productivitate sczut
- Insatisfacii ale personalului
- Absenteism
- Fluctuaie
- Conflicte
- Sabotaj
- Greve

14.11.20
17
 Schimbarea...

Toate instituiile exist i i desfoar activitatea n

dou perioade de timp: cea de astzi i cea de mine.
Viitorul se pregtete azi, n majoritatea cazurilor n
mod irevocabil. De aceea managerii trebuie s
organizeze att prezentul, ct i viitorul.
n vremuri de schimbare, managerii nu trebuie s
presupun c viitorul va reprezenta o continuare a
prezentului. Dimpotriv, ei trebuie s se orienteze spre
schimbare att ca ans ct i ca ameninare (Peter
Drucker)

Schimbarea are loc atunci cnd suferina de a NU

SCHIMBA ceva este mai mare dect cea provocat de
SCHIMBAREA propriu-zis (Jamie Oliver)
14.11.20
17
 Beneficiile managementului schimbrii:

Reducerea riscurilor
mbuntirea calitii produselor
Disponibilitatea produselor
Reducerea / optimizarea costurilor
afacerii / activitii
mbuntirea eficienei de comunicare
(inclusiv, ntre beneficiari i organizaie)
Poate simplifica i sprijini fluxul de
informaii i de operaiuni
14.11.20
17
Factorii care determin schimbarea
n cadrul IS (I)

Reiterarea prioritilor n nvmnt i deplasarea

accentului pe clieni. n prezent, n nvmnt vine era
clienilor. Ideologia satisfacerii nevoilor acestora, tot mai
insistent, penetreaz activitatea Universitilor. Afar de
publicitate IS trebuie s ofere tuturor clienilor cu
adevrat procese calitative de instruire i conformare la
activitile postuniversitare.
Tendina de a supravieui n condiii de competiie i
concuren. Anume calitatea nvmntului devine
principalul instrument prin care se face comparaia dintre
instituii i se ofer prioritate uneia din ele. Instituiile
care au declarat calitatea drept obiectiv prioritar vor
obine avantaje competitive, iar cele care au refuzat
programe de calitate risc s nu se menin pe piaa
serviciilor educaionale.
14.11.20
17
Factorii care determin schimbarea
n cadrul IS (II)

Expansiunea cheltuielilor destinate proceselor

educaionale i de cercetare-dezvoltare. Utilizarea
tehnologiilor educaionale moderne genereaz
costuri sporite ale educaiei. Studenii trebuie s fie
convini c costurile instruirii corespund calitii
nalte a serviciilor oferite de instituie i c este
asigurat echilibrul cost-calitate.
Tendina de a rspunde nencrederii furnizate din
exterior n abilitatea instituiei de nvmnt de a
asigura calitatea serviciilor i produselor oferite i a
demonstra diferitor organe de control c exist i
alte viziuni moderne asupra problemelor calitii n
afar de tehnicile de control.

14.11.20
17
 Tipologia Schimbrii

Rezultatul schimbrii
Transformare Regrupare

Evoluie Adaptare
Gradual
Natura schimbrii

schimbare
Rapid

Revoluie Reconstrucie
14.11.20
17
Variabilele organizaionale n care se
pot produce schimbri (dup
H.Leavitt):
Obiective i strategii
Tehnologia tehnologiile educaionale
Proiectarea postului reproiectarea
posturilor pentru a oferi mai mult sau mai
puin autonomie, identitate, semnificaie i
feedback
Structura formalizarea i centralizarea pot
s fie manevrate, ca i nlimea i ariile de
control. Schimbrile structurale includ i
modificri de reguli, politici i proceduri
Procesele
Oamenii
14.11.20
17
 Posibile domenii ce pot fi supuse
schimbrii n Universitate
(dup Vesselin Blagoev):

Programe (Planuri nvmnt /

Programe de master)
Tehnologia de predare
Strategia
Rolurile sau atitudinile
Oamenii
Economia / Eficiena organizaional
Focalizarea Universitii
14.11.20
17
 Tehnologii de predare

De la dictare la Power Point

De la Power Point la utilizarea
metodelor integrate (inclusiv video,
rezolvarea de sarcini, etc)
De la studii n sala de clas la
nvmntul la distan
De la modul clasic de nvare la
distan la
predare multipoint
Predarea prin consultan
14.11.20
17
 Oamenii

Managementul schimbrii este dificil deoarece

implic modificri n comportamentele oamenilor.
Remodelarea comportamentului oamenilor
necesit cunotine pentru a identifica i a
dezvolta noi competene.
Se impune, de asemenea, schimbarea culturii
organizaionale, a obiceiurilor n cadrul echipelor
departamentale, precum i a gradului de
colaborare dintre acestea.
n plus, susinerea din partea managementului de
la cel mai nalt nivel este, de asemenea necesar,
pentru a ntri importana i semnificaia
schimbrilor.
14.11.20
17
Teoria lui Geert Hofstede privind
cultura naional

Cultura - programarea mintal colectiv,

caracterizat de urmtoarele dimensiuni:
- individualism / colectivism
- distana fa de putere mare / mic (distana
ierarhic mare / mic)
- nivelul ridicat / sczut de evitare a
incertitudinii (control intens / redus al
incertitudinii)
- feminitate / masculinitate (masculinitate /
feminitate)
abordare pe termen scurt / lung
14.11.20
17
 Procesul de schimbare

Situaie prezent

Determinarea nevoilor de schimbare

Determinarea forelor i a
obstacolelor n schimbare Respingere

Implementarea schimbrii Acceptare

Reacii la schimbare Adoptare

Situaie viitoare ideal

14.11.20
17
Trei stadii ale schimbrii
(dup Karl Lewin)

Dezghea Schimb nghea

14.11.20
17
 Paii schimbrii
(dup Karl Lewin)
Dezghearea perceperea strii de
lucruri ca fiind nesatisfctoare.
Schimbarea implementarea unui
program sau plan pentru a deplasa o
organizaie i/sau membrii ei spre
ostare mai mulumitoare.
Renghearea situaia care apare
cnd nou-formatele comportamente,
atitudini sau structuri devin aspecte
permanente ale organizaiei.
14.11.20
17
Procesul i problemele schimbrii

Proces: Probleme:
Dezgheare

Diagnostic
T

Schimbare I
Rezisten
M

P
Rengheare
Evaluare,
instituionalizare
14.11.20
17
 Probleme ce trebuie depite
n procesul schimbrii:

Diagnostic colectarea sistematic

de informaii relevante pentru
abordarea schimbrii
Rezisten absena, manifestat
sau nu, a sprijinului acordat de
membrii organizaiei eforturilor n
vederea schimbrii
Evaluarea i instituionalizarea
14.11.20
17
Efectuarea diagnosticului n cadrul IS

I. Evaluarea mediului intern al Universitii

- Capacitatea instituional (organizarea interioar, infrastructura, misiunea i
politicile instituiilor)
- Eficacitatea educaional (resursele interne i externe, calitatea proceselor)
- Managementul performanei Universitii (sisteme, structuri, mecanisme)
- Indicatori de performan
II. Dezvoltarea i acceptarea standardelor de performan a Universitii
- Politica i procedurile pentru asigurarea performanei
- Aprobarea, monitorizarea i evaluarea periodic a programelor de studii i a
diplomelor
- Evaluarea studenilor
- Asigurarea calitii personalului didactic
- Resursele de nvare oferite studenilor
- Sisteme de date i informaii

14.11.20
17
 II. Rezistena la schimbare

Teama de a pierde slujba / venitul

Teama de a nu distruge relaiile
interpersonale
Necesitatea de a nva
Teama de necunoscut
Teama de noile tehnologii
Obinuine / obiceiuri create
Timp insuficient pentru a nva tehnici noi
Sindromul uzurii ncorporate
14.11.20
17
Cauzele rezistenei la schimbare:
(dup J.P. Kotter i L.A. Schlesinger)

Politica i interesul propiu

Slaba toleran individual la
schimbri
Nenelegerea
Lipsa de ncredere
Evaluarea diferit a situaiei
Cultura organizaional rezistent
14.11.20
17
 Bariere existente n realizarea schimbrii i
orientrii spre performan a unei Universiti
(I):

- Dualitatea structurilor organizatorice n nvmnt i tendina de

separare a subdiviziunilor funcionale, fiindc n cadrul Universitilor
funciile educaionale i cele administrativ-gospodreti sunt practic
izolate, ce mpiedic crearea unui sistem unitar orientat spre realizarea
misiunii Universitii
- Angajaii, de regul, nu au o viziune unic asupra problemelor de
performan organizaional i un concept unic despre asigurarea
acesteia, nelegnd aceste aspecte prin prisma pregtirii i viziunilor
proprii
- Autoizolarea personalului i a compartimentelor academice, deseori
aceasta se remarc printre cadrele didactice care pun pe prim plan
importana disciplinei pe care o predau fa de alte prioriti.
Asemenea atitudini nu sunt compatibile cu concepiile moderne de
calitate, care se bazeaz pe colaborare dintre toate subdiviziunile i
toi angajaii
- Sistemul de management al Universitii, n majoritate, este orientat
spre soluionarea i atenuarea problemelor de performan pe msura
apariiei lor, dar nu pe sporirea continu a eficienei proceselor i
activitilor pentru prentmpinarea apariiei deficienelor

14.11.20
17
 Bariere existente n realizarea schimbrii i
orientrii spre performan a unei Universiti
(II):

- Imperfeciunea proceselor de analiz i msurare a performanei

managementului Universitii
- Conducerea fragmentar al managementului Universitii (deseori
se focalizeaz atenia asupra problemelor externe, oferindu-le
prioritate n raport cu preocuprile pentru organizarea i
modernizarea intern). Asigurarea performanei, ns, necesit
aciuni sistemice i sistematice. n felul acesta, situaiile de acest
gen au o influen nefavorabil asupra reformelor i perfecionarea
continu a Universitii
- n Universiti, de regul, se susin i se stimuleaz
performanele i succesele unor anumite persoane. Att n
domeniul didactic, ct i n cel administrativ, promovarea
profesional i recompensarea material se bazeaz pe aprecierea
activitilor prestate, productivitii muncii i a rezultativitii
activitilor anumitor salariai, fr a lua n considerare reuita
rezultatelor activitii grupelor de angajai. Asemenea situaii
contravin filosofiei managementului performanei, care abordeaz
Universitatea ca o organizaie n continu instruire i nvare cu
implicarea ntregului personal.
14.11.20
17
 Evaluarea i instituionalizarea

Proiectarea i formalizarea unui sistem eficient de

management a IS
Realizarea n cadrul IS a principiului de management
a mbuntirii continue, inclusiv a ciclului PEVA
(planific execut verific - acioneaz)
Implementarea n cadrul Universitii a unui sistem
intraprenorial / inovativ
Dezvoltarea organizaional un efort planificat i
continuu de a schimba organizaiile spre a fi mai
performante / eficiente / umane, inducnd o
cultur a autoexaminrii organizaionale i a
disponibilitii pentru schimbare.

14.11.20
17
 mbuntire continu

mbuntirea continu ar trebui s fie un principiu de baz al Universitii, astfel nct

aceasta s treac de la corectarea neconformitilor la anticiparea acestora i sporirea
criteriilor sale de performan.
Aplicarea acestui principiu presupune:
aplicarea conceptelor de baz ale mbuntirii continue pentru a asigura mbuntiri
substaniale;
mbuntirea continu a proceselor, aceasta reprezentnd o preocupare constant pentru fiecare
persoan din cadrul Universitii;
evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a identifica zonele n care trebuie
operate mbuntiri, n perspectiv;
mbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor proceselor Universitii;
promovarea activitilor bazate pe prevenire;
educarea i instruirea fiecrui lucrtor astfel nct s poat utiliza tehnicile i instrumentele
specifice mbuntirii continue, printre care: ciclul PDCA/PEVA (planific execut verific -
acioneaz), tehnici i instrumente pentru rezolvarea problemelor etc.;
stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor necesare pentru realizarea
acestora;
recunoaterea rezultatelor obinute i motivarea personalului Universitii n ceea ce privete
mbuntirea continu a proceselor.

14.11.2017
Sistemul intraprenorial / inovativ
al IS

Inovaia sistemic - nseamn supravegherea celor

apte surse de ocazii de inovaii (dup Peter
Drucker)

Primele patru surse se afl n cadrul organizaiilor

sau n cadrul unei industrii. De aceea, sunt vizibile
mai nti oamenilor care lucreaz n acea industrie.
Acestea sunt, n esen, simptome. Dar sunt
indicatori foarte serioi ai schimbrilor care au avut
deja loc sau care se pot petrece cu un efort mic.

Al doilea set de surse de ocazii de inovaii, un set de

trei, implic schimbri n afara organizaiei.
14.11.20
17
 Sursele inovaiei
(dup Peter Drucker)

I. Surse din interiorul organizaiei

Neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut,
evenimentul neateptat din exterior
Incongruena (neconcordana) dintre realitate aa cum este de
fapt i realitatea aa cum se pretinde c este, sau aa cum ar
trebui s fie
Inovaia bazat pe necesitatea procesului
Schimbrile din structura industriei sau din structura pieei care
iau pe toat lumea pe nepregtite

II. Surse din exteriorul organizaiei

Demografice (schimbri de populaie)
Schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere
Cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice
14.11.20
17
 Aspecte ce ar favoriza schimbarea
(dup L.W. Rue i L. Byars):

Ctigarea ncrederii salariailor supui

schimbrii
Discutarea prealabil a modului n care se va
realiza schimbarea
Implicarea direct n procesul schimbrii
Certitudinea c schimbarea este rezonabil
Evitarea ameninrilor
Alegerea momentului schimbrii
14.11.20
17
 Realizarea schimbrii n Universitate ar
implica urmtoarele aciuni consecvente:

- Angajamentul conducerii de la cel mai nalt nivel (a rectoratului)

n promovarea obiectivelor de performan
- Stabilirea i structurarea activitilor necesare pentru realizarea
politicii n domeniul performanei
- Informarea ampl a angajailor i clienilor asupra necesitii i
avantajelor implementrii schimbrilor preconizate
- Instruirea angajailor (la toate nivelele) i formarea continu n
domeniul n care este efectuat schimbarea
- Asigurarea unei eficiente comunicri i unui adecvat circuit de
informaie
- Elaborarea unui set de proceduri interne clare, uor de aplicat i
verificat pentru toate subdiviziunile instituiei
- Stabilirea indicatorilor msurabili de performan
- Auditul intern al calitii Universitii
14.11.20
17
Schimbarea trebuie s fie realizat n baza
proiectrii / reproiectrii principalelor
componente ale
sistemului de management a Universitii:
1. Misiunea, strategia, politica, obiective
2. Sistemul de management al calitii
3. Responsabilitatea managementului
4. Managementul resurselor
5. Resursele umane
6. Selectarea, distribuirea i utilizarea informaiei
7. Formarea culturii organizaionale
8. Organizaia i funcionarea acesteia
9. Realizarea produsului i managementul proceselor
10.Public Relations / Clienii i partenerii instituiilor de nvmnt
11.Metode i instrumente
12.Msurare, analiz i mbuntire. Indicatorii de performan
13.Rezultatele mbuntirii
14.Auditul intern
15.Auditul extern

14.11.20
17
 V foarte
mulumim !!!

14.11.20
17