Management

si Marketing
Veterinar
 Manager  ce vrei de la angajaţii şi cum îi motivezi

 Angajat  ce tip de manager (management) doreşti (meriţi)

 Plan de acţiune pentru viitor

 Cum şi când să-ţi negociezi salariul

 Cum să-ti formezi o echipă

 Cum să stabileşti tarifele

 Cum să fi profitabil

 Cum să-ţi investeşti profitul

 Cum să faci faţă concurenţei

 Cum sa-ti conduci afacerea

 Cum să formezi o imagine favorabilă în mintea clientului

 Istoric
disciplina

1989 1994 - 1999 2000 - 2021

Conf. Dr. Mihai Cernea

mihai.cernea@usamvcluj.ro
0722 393 550

Sef lucr. Dr. Laura Catana

laura.catana@usamvcluj.ro
MANAGEMENT
Definiţie: activitatea şi arta de a conduce.

Managerul este persoana care posedă

capacitatea de a conduce, de a administra

şi organiza o afacere sau o instituţie.

 1.1. Necesitatea
managementului modern în
cadrul activităţilor
medicale veterinare
 1.1. Necesitatea managementului
modern în cadrul activităţilor
medicale veterinare
 mediu foarte dinamic
 în continuă schimbare

Nr. animale
Boli
Tratamente
Posologii
Specii
Clima
Legislatie
Politici
Proceduri
Etc.
 1.1. Necesitatea managementului
modern în cadrul activităţilor
medicale veterinare
modificări ale concurenţei
 1.1. Necesitatea managementului
modern în cadrul activităţilor
medicale veterinare
progrese tehnologice rapide
 1.1. Necesitatea managementului
modern în cadrul activităţilor
medicale veterinare
 noi politici comerciale şi legislative
 1.1. Necesitatea managementului
modern în cadrul activităţilor
medicale veterinare
 pretenţiile clientelei devin tot mai mari
 1.1. Necesitatea managementului
modern în cadrul activităţilor
medicale veterinare
 gamă foarte diversă de produse, servicii
veterinare şi sistemele de distribuţie
 1.1. Necesitatea managementului
modern în cadrul activităţilor
medicale veterinare
 mijloacele şi metodele eficiente de
satisfacere a cerinţelor impuse de către
clientelă
 mediul concurenţial şi creşterea eficienţei
muncii

descentralizarea şi privatizarea sistemului

sanitar veterinar

reducerea numărului de medici veterinari

practicieni
comerţul cu medicamente, echipamente,
instrumentar sau accesorii sanitar veterinare
 1.2. Principiile
managementului modern
 1.2. Principiile
managementului modern

nu există un consens universal în legătură

cu natura principiilor şi acestea nu sunt

valabile în toate situaţiile

 1916 - Henri Fayol

1. Diviziunea muncii şi specializarea

 1916 - Henri Fayol

2. Corespondenţa dintre autoritate şi responsabilitate

 1916 - Henri Fayol

3. Disciplina
 1916 - Henri Fayol

4. Unitatea de comandă (un LIDER)

 1916 - Henri Fayol

5. Unitatea de direcţie
 1916 - Henri Fayol

6. Subordonarea interesului individual faţă de cel general

 1916 - Henri Fayol

7. Corespondenţa dintre recompensă şi efort

 1916 - Henri Fayol

8. Centralizarea
 1916 - Henri Fayol

9. Principiul ierarhic al liniei de comandă

 1916 - Henri Fayol

10. Principiul ordinii (un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său)
 1916 - Henri Fayol

11. Echitate (egalitate de sanse)

 1916 - Henri Fayol

12. Stabilitatea posturilor personalului

 1916 - Henri Fayol

13. Importanţa iniţiativei

 1916 - Henri Fayol

14. Importanţa spiritului de corporaţie

1. Principiul sistemului deschis

unităţile medicale veterinare nu pot

supravieţui dacă sunt administrate exclusiv în

moduri care satisfac doar necesităţile interne

ale membrilor lor

2. Principiul cunoaşterii

angajaţii cei mai valoroşi sunt cei care

dovedesc cunoaşterea temeinică a bolilor şi

tratamentelor, a clientelei, a produselor, etc.

3. Principiul supravieţuirii prin înnoire

managementul eficace implică aptitudinea de

a realiza un climat novator, creativ, cu scopul

descoperirii de noi oportunităţi, care să

asigure fondurile necesare dezvoltării

4. Principiul realizărilor prin intermediari

performanţele unei unităţi se realizează

prin intermediul angajaţilor

Nivelul de motivare al acestora influenţează

realizările şi profitabilitatea unităţii.

5. Principiul organizaţiei dinamice

orice unitate trebuie să se adapteze continuu

pentru a satisface cerinţele impuse de

clientelă sau de evoluţia condiţiilor.

6. Principiul mic şi eficient

unităţile mici pot stimula spiritul creator,

întreprinzător şi inovator
1.3. Planificarea strategică
Obiective Plan
propus

Plan
realizat

Timp
Profit
Etape de învăţare
prin acţiuni pe
termen scurt

Timp
 Răspunsuri !

1. Care sunt clienţii noştri cei mai buni?

2. Ce anume putem oferi spre vânzare (servicii, produse,

consultanta)?

3. Cum să avem un preţ mai bun decât al concurenţei?

4. Ce să facem pentru a avea sprijinul angajaţilor?

5. Ce imagine ne dorim şi cum o proiectăm?

 Analiza situaţiei
strategice a unităţii

Planuri de măsuri de
Rezultate mare eficacitate

Implementare
sistematică prin
Controlul soluţionarea
performanţei problemelor
 Exemplu de - ANALIZA STRATEGICA

prioritate - obţinerea de către proprietari a unor

produse şi subproduse de origine animală de

calitate si competitive pe plan intern şi extern

??? Probleme ???

1. refuzul proprietarilor de a aplica tratamente
profilactice

2. lipsa unui personal calificat

3. neîncrederea personalului în capacitatea sa de a

schimba mentalitatea “tradiţionalistă” a fermierilor;

4. lipsa unei medicaţii profilactice disponibile, calitatea

variabilă;

5. refuzul personalului de a depune o muncă

suplimentară pentru acelaşi venit;

6. lipsa unei infrastructuri care să permită fermierului

valorificarea corespunzătoare a produselor obţinute.
7. ETC.
1.4. Planificarea unui
program de dezvoltare
Scopul:

- de a crea o nouă structură

- de a adapta una existentă

- pentru a-i spori şansele de a-şi atinge scopurile

pentru care a fost înfiinţată
consum minim de energie, timp
şi resurse
OBIECTIVE

Schimbare

1 6 12 18 24 30 36 42 48
TIMP (luni de zile)
Structura şi conţinutul fiecărui program
diferă în funcţie de:

1. nevoile unităţii

2. piaţa în care aceasta îşi desfăşoară

activitatea
Unitatea trebuie să

1. definească şi să analizeze problemele care

au apărut

2. identifice cauza principală care a

determinat situaţia respectivă
Analiză şi diagnostic

Planificare

Implementare

Evaluare şi
consolidare
 dezvoltarea sau lărgirea infrastructurii (clădirii) în vederea
obţinerii unor condiţii mai bune de muncă;

 spaţii noi pentru aparatura de laborator;

 îmbunătăţirea imaginii;

 angajarea suplimentară de personal calificat;

 programe (periodice) de calificare şi instruire pentru

personal;

 mijloace de transport pentru personal şi pacienţi (sau

ambulanţe veterinare);
 aparatură pentru imagistică (radiologie, ecografie, CT,
RMN);

 parcare pentru proprietarii de animale;

 spaţii de spitalizare;

 sală de aşteptare;

 reclamă;
REGULI

1. să fie implicată întreaga unitate;

2. să ajute unitatea în mod direct;

3. conducerea trebuie să participe la realizarea programului;

4. să constituie un efort pe termen lung deoarece beneficiile

se pot observa de obicei după doi sau trei ani;
REGULI

5. orientat spre acţiune;

6. accent deosebit şi pe modificarea percepţiilor, atitudinilor şi

comportamentului;

7. să se bazeze pe experienţa celor implicaţi;

8. să se bazeze pe oamenii din unitate.

 1.5. Planificarea
proiectelor de investiţii
investiţii

beneficii
1. Informaţia corespunzătoare

2. Cunoaşterea rentabilităţii financiare de care are nevoie

compania

3. Evaluarea realistă a fluxurilor de numerar pozitive şi negative

4. Cunoaşterea ratei de devalorizare şi a inflaţiei

5. Concordanţa între planul strategic şi planul de investiţii

6. Existenţa unei proceduri de control

1.6. Managementul
preţurilor
Stabilirea, fixarea şi menţinerea preţurilor

dezorganizat
subiectiv
incompatibil
ilogic !
 +
Regii  apa, electricitate, chirii, impozit cladire, etc

+
Intretinere echipamente  masini, aparatura, etc

+
Cheltuieli dezvoltare, marketing, stocuri, etc
 +
Impozit profit
si
Impozit dividende
1. Obiectivele financiare
2. Aspiraţiile de creştere pe piaţă
3. Stabilitatea sau expansiunea unităţii
4. Imaginea unităţii
5. Opinia clienţilor
6. Costuri şi eficienţă
7. Situaţia concurenţială
8. Taxe şi impozite
Clasificara costurilor

Costuri variabile - tratamente colective, medicaţia utilizată,

publicitate, forţa de muncă - salarii, premii, etc.

Costuri fixe - care nu variază pe termen lung - spaţiile

unităţii, aparatura de laborator, vehicule, etc.

Costurile de regie - costurile rezultate din activitatea de

management - chirii, apă, energie, etc.
Riscuri care trebuie evitate

 Preţurile variabile în funcţie de client

 “Război” al preţurilor cu competitorii

 Stabilirea preţurilor exclusiv în funcţie de cele ale

competiţiei
 1.7. Managementul

aprovizionării şi controlul

stocurilor
REGULI

1. Livrarea să fie făcută la momentul oportun

2. Furnizorii să aplice managementul calităţi totale

3. Restrângerea numărului de furnizori

4. Promovarea politicii furnizării continue

5. Crearea unor asociaţii de tip parteneriat cu furnizorii

Producator

Furnizor

Medic

Proprietar
 Reguli de selecţie a furnizorilor

1. Seriozitate
2. Punctualitate
Reguli
valabile si 3. Respectarea contractului
pentru 4. Gama de produse oferite
beneficiar
5. Disponibilităţi şi facilităţi de livrare
6. Preţul produselor
7. Condiţii de plată
STOC Timp de
aprovizionare

Prag de comanda
Stoc tampon

TIMP
1.8. Managementul
schimbării
conducere managerială eficientă

informaţii corecte

favorabile nefavorabile

presiuni de schimbare

externe interne
Presiunile externe – factori

 tehnologici
 politico-economici

 oferta pieţei

 concurenţa

 hazardul
Presiuni interne

 creşte productivitatea şi eficienţa muncii;

 creşte nivelul vânzărilor şi în special al încasărilor;

 îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite clientelei;

 îmbunătăţi calitatea şi motivarea personalului;

 dezvolta afacerea
1.8.1. Studiul schimbării
 1. Managerul ia singur decizia fără a se
consulta şi cu personalul din subordine
Avantaje:
decizie planificată, clară şi direcţionată
adecvată schimbărilor majore - schimbare de profil a activităţii,
restructurare, diversificare, etc.;
economie de timp.

Dezavantaje:
subiectivism;
calitatea conducerii;
incapacitatea angajaţilor de a înţelege noua orientare şi
implicit lipsa motivaţiei;
incapacitatea angajaţilor de a face faţă noilor cerinţe.
 2. Deciziile sunt luate de către conducere
împreună cu personalul angajat

Avantaje
implicarea angajaţilor la actul decizional şi în consecinţă
motivaţia acestora;
stimulează creativitatea;
idei şi oportunităţi noi;

Dezavantaje
dezorganizare (uneori prea multe idei!);
subiectivism;
“diluarea” mesajului şi pierderea din vedere a obiectivului ţintă;
timpul mai lung.
 3. O firmă specializată sau se apelează la
un consultant de specialitate

Avantaje
 orientarea obiectivă - dispare factorul subiectiv;
 modalitate adecvată unor nevoi de schimbare radicale;
 se pretează pentru deciziile pe termen scurt, mediu şi lung.

Dezavantaje
 imposibilitatea înţelegerii problemelor specifice;
 propunerea unor soluţii care ar putea să nu fie adecvate
mediului local;
 rezistenţă din partea angajaţilor la implementarea;
 cost ridicat.
1.8.2. Problemele
schimbării
Oamenilor NU le plac

schimbările

medicul veterinar

schimbări permanente
Refuzul sau rezistenţa la schimbare

 interesul personal

 înţelegerea greşită

 presiuni exercitate de colegi sau familie

 stressul asociat schimbării

 experienţe negative asociate cu schimbările precedente

Contracararea aspectelor negative
ale schimbarii

 perfecţionare şi comunicare

 implicare

 sprijin
1.9. Stilurile de
conducere

4 sisteme
Sistemul 1

Conducerea nu are încredere în angajaţi, iar aceştia nu

sunt consultaţi în nici o problemă legată de procesul
decizional
 Frica
 Ameninţare
 Sancţiuni
 Recompene ocazionale

Relaţia generală este de teamă şi neîncredere

Sistemul 2

 Conducerea are oarecare încredere în angajaţi

(stăpân - servitor)

 Deciziile importante sunt luate de către conducere, iar

cele minore de către nivelele decizionale inferioare

 Motivarea prin recompense şi sancţiuni

 Interacţiunea superior-subordonat implică o anumită

condescendenţă din partea superiorilor şi o oarecare
teamă şi prudenţă din partea subordonaţilor
Sistemul 3
 Conducerea are încredere considerabilă, dar nu
totală, în angajaţi

 Deciziile generale - la nivelele superioare, cele cu caracter

specific la nivelele inferioare

 Comunicarea se face pe verticală, în ambele

sensuri, pe linie ierarhică

 Motivarea - recompense şi sancţiuni (ocazionale), dar

şi prin implicare al angajaţilor.
Sistemul 4
 Conducerea are încredere totală în angajaţi.

 Deciziile sunt dispersate la nivelul întregii organizaţii

 Comunicarea se face pe linie ierarhică, pe verticală şi

orizontală, în ambele sensuri

 Motivarea - participare şi implicare în stabilirea

recompenselor financiare, fixarea scopurilor, aplicarea
metodelor de lucru şi măsurarea realizării obiectivelor.
1.10. Echipele şi
spiritul de echipă
Rolul managerul

 ajuta şi coordona formarea echipelor;

 investi echipele cu autoritate şi responsabilitate;

 receptiv la ideile echipei;

 demonstra angajarea personală în identificarea şi

înlăturarea blocajelor cu care se confruntă echipa;

 asigura bugetul necesar formării echipelor şi a liderilor lor;

 asista la dezbaterile din interiorul unei echipe având rolul

de mediator între diversele opinii;
Rolul managerul

 lăsa ca problemele ce apar să fie rezolvate de către membrii

echipei

 aproba schimbarea liderului sau excluderea unui membru

 avea grijă ca echipele să ştie foarte clar ce se aşteaptă de la

ele.
Avantaje

asigură instrumentele de rezolvare a conflictelor din

interiorul echipei;

fiecare membru al echipei are responsabilităţi bine definite,

problemele se rezolvă mult mai rapid,

sunt scoase la iveală problemele organizatorice

implicarea fiecărui angajat este totală, altfel echipa, ca

ansamblu, are de suferit;
Avantaje

se stabileşte o ierarhie internă bazată pe cunoaştere şi

aptitudini,

“cantitatea” de idei (care pot fi şi utile) creşte considerabil

este eliberată energia latentă a grupurilor sau indivizilor

învăţarea în cadrul colectivului constituie un catalizator

eficient al schimbării;

fiecare membru al echipei dobândeşte respectul colegilor

pe baza cunoştinţelor şi aptitudinilor sale.
Reguli fundamentale

încredere şi entuziasm manifestat de către toţi membrii

echipei;

căutarea permanentă de modalităţi şi soluţii prin care se pot

face lucrurile mai bine;

echipa nu aşteaptă ca lucrurile să se întâmple; ea are

iniţiativă sau chiar le provoacă;

echipa există pentru a produce ceva pentru cineva;

Reguli fundamentale

urmărirea permanentă a îndeplinirii ţelurilor propuse

echipa nu se poate descurca întotdeauna singură;

activitatea trebuie întotdeauna planificată;

echipa trebuie să aibă un lider (care nu este managerul);

FĂRĂ COMUNICARE ECHIPA NU EXISTĂ

1.11. Managementul
activităţii de servicii
 activitatea medical veterinară

sistem de prestări de servicii

proprietarii de animale

consumatorii de produse provenite de la

aceste animale.
Managerul - medic veterinar trebuie să stabilească şi să
implementeze două obiective esenţiale:

1. crearea unor elemente distinctive, palpabile şi măsurabile

de către clienţi, astfel încât să fie cu un pas în faţa
concurenţei;

2. influenţarea pozitivă şi spre pozitivism a întregului personal

pentru a face lucrurile mai bine.
 Managerul împreună cu angajaţii (echipa)
trebuie să identifice trei elemente:

1. care sunt exigenţele şi cerinţele clienţilor?

2. ce face concurenţa pentru a îndeplini exigenţele

clienţilor?

3. ce vreau să fac eu, ca unitate, pentru a oferi mai

mult decât concurenţa?
1. Vă cunoaşteţi clienţii şi aţi identificat cerinţele acestora?

2. Aţi comunicat personalului aceste cerinţe?

3. Aţi stabilit şi comunicat standardele clare pentru serviciile

acordate?

4. Serviciul oferit vă conferă un avantaj în faţa concurenţei?

5. Angajaţii au aptitudinile necesare de a oferi aceste servicii?

6. Aţi stabilit programe de instruire a angajaţilor?

7. Stiţi cât vă costă slabele servicii şi care sunt cauzele?

8. Comunicarea şi stabilirea obiectivelor, gradul de

responsabilitate a fiecărui angajat au fost clare?

9. Angajaţii au înţeles “misiunea” în contextul muncii lor?

10.Există sisteme şi infrastructură care să asigure calitatea

produselor şi serviciilor pe care le oferiţi?

11.Selecţia angajaţilor reflectă orientarea unităţii spre calitate?

Eşecul

Comportamentul managerilor

Lipsa exemplului personal

Incapacitatea conducerii de a începe cu programe simple

Lipsa unui program “de rezervă”

“ Şeful le ştie pe toate si are intotdeauna dreptate”;

reacţia şi adaptarea angajaţilor se face într-un timp

variabil
1.12. Managementul calităţii
“CALITATEA este sarcina tuturor”

“Toti suntem raspunzatori”

“Nu doar eu sunt raspunzator”

Echipa si managerul trebuie să:

Identifice cerinţele clientului;

Cunoască nivelul de calitate oferit de concurenţă;

Stabilească specificaţiile pentru fiecare produs sau

serviciu;

Analizeze, sesizările şi cererile de despăgubire cerute de

către clienţi;

Ofere recomandări şi consultanţă privind calitatea;

Instruiască personalul.
 1.13. Managementul
protecţiei consumatorului
şi al mediului
PERCEPTII

consumatorul de produse şi subproduse

provenite de la animale

“medicul veterinar este cel care atentează

la sănătatea mea prin folosirea
nejustificată a medicamentelor”
PERCEPTII

proprietarul de animale de companie

“medicul veterinar este cel care a avut

grijă şi mi-a salvat prietenul”
PERCEPTII
proprietarul de animale de rentă

“medicul veterinar este cel care mi-a

salvat animalul”
“cel care mi-a diminuat pierderile
economice”
“cel care mi-a compromis producţia prin
folosirea unei medicaţii neadecvate”
MARCHETING
 Definiţie:

Disciplină şi activitate comercială care

porneşte de la cunoaşterea curentă şi în

perspectivă a nevoilor cumpărătorilor, spre

a satisface operativ aceste nevoi.

2.1. Rolul marketingului în
cadrul societăţii
Marketingul => revizuieşte metodologia, sistemele,

conceptele şi premisele, cu scopul luării celor mai

potrivite decizii în sfera afacerilor.

Marketingul => totalitatea activităţilor prin care o firmă sau

un om de afaceri se adaptează într-un mod creativ şi

profitabil la mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

 2.1.1. Marketingul în

cadrul unei economii în

schimbare
concurenţa sporită,

neglijarea sau lipsa infrastructurii,

stagnarea economică,

lipsa forţei calificate de muncă,

probleme de ordin economic, social şi chiar politic.

nevoile oamenilor sunt tot mai mari, dar le lipsesc

mijloacele de plată

fluctuaţia numărului de animale

Medicul veterinar trebuie să:

 fie foarte bine informat

 un adevărat consultant pentru clientela lui

 educe această clientelă atunci când este cazul

 ajute fermierul să se dezvolte şi în sfârşit să câştige din

munca lui.
2.2. Conceptele de bază
ale marketingului
Marketingul are următoarele
concepte de bază:

 nevoie, dorinţă şi cerere.

 produse.

 valoare, cost şi satisfacţie.

 schimb, tranzacţii şi relaţii.

 pieţe.
2.3. Conceptele de

produs, vânzare şi

marketing
Conceptul de produs

vor fi preferate de consumatori

acele produse care oferă cea mai
bună calitate, cele mai bune
™
performanţe sau care au
caracteristici noi ®
Conceptul de vânzare

pleacă de la premisa că, lăsaţi

să decidă singuri, clienţii nu vor
cumpăra niciodată o cantitate
suficientă de produse sau
servicii de la un producător.
Conceptul de marketing

determinarea nevoilor şi dorinţelor

consumatorilor vizaţi
şi
furnizarea satisfacţiei aşteptate
într-un mod mai eficient şi mai
operativ decât concurenţa
Conceptul de marketing

Piaţa ţintă.

Nevoile (6) consumatorului.

Marketingul coordonat.

Rentabilitatea.
2.4. Cumpărătorul,
clientela
2.4.1. Păstrarea clientelei
 Competitia

Atragerea unui nou client este mult mai

costisitoare decât păstrarea unuia deja
existent
2.4.2. Costul clientelei

pierdute
Indicele de păstrare al clienţilor

trebuie calculat, câţi din clienţii care au

apelat prima dată la produsele sau

serviciile noastre au revenit.

Motivele pierderii clienţiilor.

cauzele care conduc la pierderea clienţilor

(servicii sau produse de slabă calitate,
preţuri exagerate, condiţii de plată,
angajatii, etc.)
ŞI
făcut tot ce este posibil pentru combaterea
acestora
Calcularea profitului nerealizat prin
pierderea unui client

reprezintă profitul pe care l-ar fi adus un client

într-un anumit număr de ani

2.4.3. Necesitatea

păstrării clientelei
Costuri:

costul mediu al unei întâlniri (contacte, telefon, deplasare,

maşină, etc.)

salarii, timp

numărul mediu de întâlniri pentru câştigarea clientului

reclamă, promovare, planificare

Valoarea unui client:

venitul anual adus de un client; (1000 €)

numărul mediu de ani de fidelitate; (1000 x 4 ani = 4000 €)

marja de profit a unităţii; (10% = 400 €  100 € / an)

2.5. Planificarea
activităţii
 Misiunea
mediului
mediului intern
extern
obiectiv

strategie

program

Implementare Reacţie - control

Strategii

1. Strategia celor mai mici costuri totale.

2. Strategia de diferenţiere.

3. Strategia de concentrare.
2.5.1. Planul de
marketing
1. Expunerea introductivă
2. Conjunctura actuală a pieţei
3. Analiza ocaziilor şi a problemelor cărora trebuie să le
facă faţă unitatea
4. Obiectivele
5. Strategia de marketing
6. Programele de acţiune - Ce? Cine? Când?
7. Care sunt costurile?
8. Profiturile şi cheltuielile
9. Modalităţi de control
2.5.2. Analiza mediului de

marketing
Forţe care formează şi
influenţează macromediul:

1.Mediul demografic
2.Mediul economic
3.Mediul natural
4.Mediul tehnologic
5.Mediul politic
6.Mediul cultural
2.6. Cumpărătorul
 FACTORI C
U
M
Culturali Sociali Personali Psihologici
PĂ
R
Grupurile
ĂT
Cultura de Vârsta Motivaţia
O
referinţă
R
Ocupaţia Percepţia UL
Cultura
Familia Situaţia
secundară Invăţarea
materială

Stilul de
Convingerile
viaţă

Rolul şi
Clasa
statutul Personalitate
socială
2.7. Piaţa
volumul total care ar putea fi achiziţionat de un
anumit grup de consumatori

dintr-o arie geografică dată,

într-o anumită perioadă de timp,

prin intermediul unui program de marketing.

2.7.1. Potenţialul pieţei
volumul maxim al vânzărilor care poate fi obţinut
de o unitate de-a lungul unei perioade de timp,

la un anumit nivel al efortului de marketing

şi în anumite condiţii de mediu.

Piaţa este compusă din cumpărătorii actuali şi

cei potenţiali.
 potenţialului teoretic

 potenţialul real

1. concurenţa

2. posibilitatea de acoperire a pieţei

3. factorii economici
2.7.2. Segmentarea pieţei
 segment de piaţă 

grup de clienţi substanţial, omogen şi

accesibil,

care răspunde în mod similar ofertei unităţii

 Piaţă nesegmentată

Segmentare pe categorii

Segmentare totală
 2.8. Marketingul
unităţilor prestatoare de
servicii
 UNITATEA
MEDICALĂ

Marketing Marketing
intern extern

Angajaţii Cumpărătorii

Marketing

interactiv
Datorită faptului că serviciile posedă mai multe

caracteristici de observare şi de credibilitate,

consumatorii percep la achiziţionarea lor un

risc mai mare

 Diminuarea acestui risc

1. comunicaţiile orale

2. Implicațiile si consecințele bolii !!!!!!!!!!!!!!!!!!!

3. informaţii legate de preţ, personalul implicat şi

elementele materiale ale prestaţie, beneficiile

4. fidelitatea de care dă dovadă consumatorul faţă de

prestatorul serviciului
Factori determinanţi care
influenţează clientul

1.Corectitudinea

2.Receptivitatea

3.Siguranţa

4.Individualizarea

5.Elemente tangibile
 2.9. Evaluarea şi
controlul activităţii de
marketing
2.9.1. Controlul pe
baza planului anual
 Stabilirea Măsurarea Analiza Acţiunea
obiectivului rezultatelor rezultatelor corectivă

Ce vrem Ce se De ce Ce ar
să întâmplă se trebui să
realizăm ? ? întâmplă ? facem ?
2.9.2. Analiza raportului
dintre cheltuielile de
marketing şi vânzări
Forţa de vânzare / vânzări 15 %
Cheltuieli cu reclama / vânzări 5%
Promovarea vânzărilor / vânzări 6%
Cercetarea de marketing / vânzări 1,5 %
Cheltuieli administrative / vânzări 2,5 %

TOTAL = 30%
 2.9.3. Urmărirea

gradului de satisfacţie

a clientului
 Unităţile medicale veterinare
(de succes) îşi pun la punct

sisteme de urmărire a atitudinii şi

gradului de satisfacţie a clienţilor,

înainte ca acestea să afecteze nivelul

profitabilitatii.
2.9.4. Controlul

profitabilităţii
Trebuie măsurată rentabilitatea:

 diverselor produse / echipamente,

 teritorii,

 grupe de clienţi,

 canale de distribuţie / distribuitori,

 angajaţilor
 2.9.5. Controlul

forţei de vânzare
Numărul de cazuri / angajat / pe zi;

Durata medie a intalnirilor aferente atragerii unui client;

Venitul mediu obţinut / client;

Costul mediu / client ;

Costul protocolului / client;

Procentajul de clienti (comenzi) / 100 de intalniri;

Numărul de clienţi noi racolaţi într-o anumită perioadă de

timp;

Numărul de clienţi pierduţi în aceeaşi perioadă;

Cheltuielile cu angajatii ca procent din profitul total;

2.9.6. Controlul eficienţei
distribuţiei
Instrumente cu care pot determina
reducerea cheltuielilor:

îmbunătăţirea controlului asupra stocului;

amplasarea mai eficientă a depozitelor;

un program de calculator pentru preluarea şi prelucrarea

corespunzătoare a comenzilor;

eficientizarea traseelor de distribuţie;

perfecţionarea modalităţilor de transport.

MERCHANDISING
 Suma tuturor factorilor

care influenţează aprecierea clientului cu

privire la

calitatea serviciului sau produsului oferit.

tot ceea ce se întâmplă într-o unitate
medicală veterinară

determină o anumită atitudine a

clientului

pozitivă sau negativă

 Obiectivul principal

de a stabili relaţii de lungă durată cu clienţii

bazate pe profesionalism, încredere şi

calitate

obţinerea loialităţii clientului şi contracararea

fenomenului competiţional
gradul de satisfacţie perceput de către client

influenţat de factorii secundari

Activitatea de merchandising trebuie să

cuprindă:

spaţiile, personalul, serviciile şi

produsele
Factorii esenţiali care

influenţează activitatea

de merchandising
Locaţia - potenţialul zonei respective
• Proximitatea
• Diferenţierea sau specializarea
• Competiţia

Personalitatea angajatilor
• influenţă enormă asupra clientului.
1. tipul de produse şi servicii oferite
numai consultanţă şi terapie
sau
consultanţă, terapie şi comerţ
(comercializarea produselor veterinare)

2. specializarea pe care o are

generalist sau specialist
1. specializată CONSULTANŢĂ 4. consultanţă
în consultanţă TERAPIE terapie
terapie şi ŞI şi comerţ
comerţ COMERŢ general

GENERALIST
SPECIALIST

CONSULTANŢĂ
2. specializată ŞI 3. consultanţă
în consultanţă TERAPIE şi terapie
şi terapie generală
 Merchandising-ul

serviciilor şi produselor

medicale veterinare
In primul stadiu clientul

“descoperă” unitatea şi îşi

formează prima impresie.

In al doilea stadiu clientul

intră în unitate şi analizează

spaţiul interior.
In al treilea stadiu clientul ia

contact direct cu specialiştii

unităţii.