Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT ŞI ADMINISTRAŢIE
EDITURA
®
Agata
agata@email.ro
ATANASIU, OVIDIU
Managementul instituţiilor de învăţământ / Ovidiu Atanasiu
– Botoşani: Agata, 2001-09-30
(Ştiinţele educaţiei. Management şi administraţie.)
Bibliogr.
ISBN 973-85446-0-2
65: 37.1
Ovidiu Atanasiu
MANAGEMENTUL
INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT
- Modele manageriale adaptate pentru România -
Agata 2001
Cuvânt înainte
DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1. 1. Conceptul de sistem
2 Optner,S. L., L'analyse des systèmes et les problemes de gestion, Paris, Dunod, 1968.
3 Drăgănescu, Mihai, Sistem şi civilizaţie, colecţia Idei contemporane, Editura Politică, 1976
La filosofii clasici exista credinţa că lumea în care trăim este
caracterizată prin ordine şi armonie (raţionalitatea lumii). Tot ce se petrece în
univers are o logică, corespunde unui plan bine gândit şi asigură desfăşurarea
fenomenelor într-un anumit sens.
Marcus Aurelius, în Reflecţii, considera că totul respectă legea dreptăţii
atribuită unei fiinţe ce distribuie lucrurile după merite.
Seneca pune pentru prima dată problema existenţei legilor. El vorbeşte
despre Legea eternă care controlează până şi mişcarea astrelor.
Gândirea iudeo-creştină dezvoltă în mod original această schemă de
gândire. Tot ceea ce pare întâmplare, accident, fapt fără raţiune, nedreptate sau
lucru rău, sunt considerate ca fiind "încercări" trimise omului de către
divinitate.
În jurul anilor 300-500 îH, când Heraclit formula conceptele sale cu
privire la schimbare, la mii de kilometri depărtare, chinezii îşi formulau
propriul lor sistem (în Tao Te Ching a lui Lao Tsu):
"Tao a creat pe unu,
Unu a creat pe doi,
Doi a creat pe trei.
Trei a creat zece mii de lucruri.
Cele zece mii de lucruri l-au îmbrăţişat pe Yin,
Şi l-au exprimat pe Yang.
Armonia este obţinută prin combinarea acestor forţe."
Francis Bacon exprimă şi el un mod de gândire foarte răspândit. El
porneşte de la premisa că tot ce se întâmplă are o cauză şi că, folosind raportul
cauzal "dacă produci cauza, vei obţine efectul", omul poate controla natura.
Încrederea oamenilor epocii moderne în existenţa şi rolul legilor este foarte
mare, încât se ajunsese să se creadă că şi divinitatea are legile ei.
Determinismul a jucat un rol uriaş în filosofia modernă tocmai datorită
tendinţei gânditorilor de a vedea lumea ca pe un "gigant mecanism". Toate
corpurile vii, sistemele planetare erau văzute ca nişte "ceasornice". Karl Popper
spunea că gândirea este tentată să vadă într-un ceasornic simbolul sistemelor
fizice sau biologice "regulate, ordonate şi având un comportament foarte
previzibil".
Sub influenţa mecanicii newtoniene ce obţinuse succese în descrierea şi
prevederea unor sisteme fizice, oamenii au început să creadă că orice există
poate fi prevăzut deoarece toate fenomenele sunt în esenţa lor de tip ceasornic.
În timp ce unii filosofi erau entuziasmaţi de posibilităţile ce se deschid
ca urmare unui determinism universal, alţi gânditori erau îngroziţi de
consecinţele ce urmau să decurgă din această imagine a lumii ca mecanism
implacabil.
Unul dintre opozanţii determinismului fizicalist este Karl Popper.
Acesta consideră un coşmar idea că întreaga lume se află într-un uriaş automat,
oamenii fiind nişte rotiţe sau în cel mai bun caz sub-automate înăuntrul său.
Încă de la sfârşitul secolului XVIII apar interpretări filosofice care încep
să zdruncine încrederea oamenilor în principiul cauzalităţii.
David Hume ("Cercetare asupra intelectului omenesc") va constata că ceea
ce putem percepe este numai succesiunea regulată a fenomenelor pe care le
numim cauză şi efect, dar nu vom descoperi niciodată existenţa efectivă a unei
legături necesare între ele, a unei relaţii cauzale prin care un fenomen îl
produce pe celălalt.
Cu toate că Hume a arătat că nu deţinem dovezi incontestabile privind
existenţa reală a legăturilor cauzale, el nu a respins principiul cauzalităţii.
Un secol mai târziu, Friedrich Nietzsche ("Dincolo de bine şi rău"; "Ştiinţa
voioasă") nu va ezita să contrazică fundamental teoria cauzalităţii. El va nega
existenţa în realitate a cauzei şi a efectului. Aceste noţiuni, susţine el, sunt
inventate de oameni cu scopul de a simplifica şi uşura vorbirea, sunt convenţii
utilizate de oameni, iar dacă le luăm în serios, nu facem altceva decât să le
transformăm în mituri. Caracteristica generală a lumii este haosul, în sensul
absenţei ordinii, structurii şi formei. În natură nu există legi, oameni care să
comande sau să asculte de comenzi, scop sau şansă. Nietzsche destramă
imaginea universului ordonat şi armonios care evoluează într-un anumit scop,
care urmăreşte binele şi în general realizarea valorilor în lume. Când spune
"Dumnezeu a murit!" el vrea să redea imaginea unei lumi dezordonate, haotice,
compusă din forţe care se confruntă, din conflicte şi accidente.
Dacă în viziunea clasică lumea apărea ca un imperiu al ordinii (o mare
ordine în care existau mici insule de dezordine), în concepţiile contemporane
imaginea se inversează: universul este conceput ca o mare dezordine pe care
există mici insule (enclave) de ordine. Aceste enclave nu sunt eterne dar ele
există. Nu toate procesele din univers conduc la dezordine.
Concluzia care se desprinde de aici este că gândirea contemporană
consideră lumea în care trăim ca pe împletire a ordinii şi a dezordinii. Aceste
două forţe se confruntă permanent. Izolarea lor le-ar face să devină două
calamităţi. Un univers în care nu ar fi decât ordine, ar fi un univers în care n-ar
exista nici o înnoire. De asemenea un univers care nu ar exista decât dezordine
nu ar putea să se organizeze, ar fi inapt de dezvoltare şi inovare. Pornind de la
aceste premise, E. Morin construieşte "tetragrama" : ordine / dezordine /
interacţiuni / organizare. Aceasta ne dă "cheia universului", ne ajută să-i
înţelegem jocul. Este o interpretare dinamică a noţiunii de sistem.
5 Miller, Roger LeRoy, Scribner Economics, Scribner Educational Publishers, New York,
1988
6 Zamfir,C., Vlăsceanu,L., Dicţionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998
•
modalităţi specifice de organizare a activităţilor astfel încât să se
obţină performanţe cât mai ridicate
• sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaţiile lor),
relaţii interpersonale şi grupuri sociale
Relaţia dintre organizaţie şi societatea globală şi analiza modalităţilor de
organizare instituţională le vom dezbate pe larg în capitolele ce urmează.
10 Reece.B şi O'Grady, J., Business, Houghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva,
1984, p. 124
11 Longenecker, J., Pringle, Ch., Management, Charles Merril Publishing Company, Toronto,
a) Cofinanţarea
• pentru salarizarea personalului didactic: unităţile de învăţământ îşi pot
completa – în funcţie de nevoi - numărul de posturi finanţate de la buget, cu
personal angajat cu finanţare din resurse extrabugetare proprii;
• pentru întreţinerea preşcolarilor şi a elevilor în internate, cămine şi cantine;
pentru activităţile extraşcolare: ştiinţifice, tehnice, cultural-artistice, sportive
şi de creaţie desfăşurate cu şi pentru elevii cu performante superioare.
b) Protecţia socială a copiilor, elevilor şi tinerilor cu cerinţe educative
speciale
Se doreşte înfiinţarea unui număr suplimentar de:
• instituţii de învăţământ, clase şi grupe pentru populaţia şcolară cu cerinţe
educative speciale, de nivel preşcolar, primar, gimnazial, profesional, liceal
şi postliceal;
• unităţi speciale: case de copii şi case de copii de tip familial pentru copiii
orfani sau proveniţi din familii sărace; familii de adopţie; plasament
familial.
c) Completări, ameliorări şi amendamente ale legislaţiei în vigoare:
• redefinirea învăţământului de stat ca învăţământ public şi derivarea
explicită pentru autorităţi, comunităţi şi agenţi economici locali de
participare la stabilirea reţelei şcolare şi susţinerea ei;
• reorganizarea sistemului de învăţământ corespunzător cererii din
economie, administraţie, cultură, precum şi nevoilor de dezvoltare
intelectuală a elevilor înşişi;
• dezvoltarea şi organizarea şcolilor de ucenici, şi, în general, a
învăţământului profesional, în raport cu nevoile comunitare, cu cererea
agenţilor economici şi a instituţiilor interesate;
• organizarea de unităţi autonome (servicii, oficii, agenţii) care preiau, într-o
abordare specializată şi debirocratizată, probleme de bază ale
învăţământului: evaluare, curriculum, burse în străinătate, sport şcolar,
turism şcolar, standarde ocupaţionale etc.;
• reforma finanţării unităţilor de învăţământ în direcţia finanţării globale,
folosirii autonome a resurselor extrabugetare, reportării sumelor neutilizate
într-un an bugetar etc.;
• promovarea autonomiei financiare a unităţilor de învăţământ în folosirea
resurselor proprii, precum şi în materie de dezvoltare instituţională proprie;
unităţile de învăţământ se profilează, fiecare, în funcţie de performanţele pe
care le obţin, de resursele de care dispun şi de cooperările internaţionale pe
care le realizează;
• organizarea şi funcţionarea de Centre şi Cabinete de Asistenţă
Psihopedagogică şi de Orientare privind Cariera în fiecare judeţ
2.2.1. Sistemul
Niveluri 89/90 90/91 91/92 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98
Preşcolar 835.9 752.1 742.2 752.2 712.1 715.5 697.9 659.2 623.6
General 2921.9 2730.4 2639.3 2572.5 2533.6 2532.3 2540.7 2546.2 2559.8
- 1379.0 1253.5 1211.2 1201.2 1237.7 1336.0 1375.5 1388.2 1356.1
primar 1512.8 1447.2 1397.7 1339.6 1262.8 1160.9 1128.8 1121.3 1164.8
- 30.1 29.7 30.4 31.7 33.1 35.4 36.4 36.7 37.0
gimnazial 1346.3 995.7 778.4 714.0 722.4 757.7 787.2 792.8 765.9
- 304.5 365.9 375.3 333.6 300.4 288.2 285.0 261.6 262.4
SPECIAL 1.6 29.3 54.9 57.1 50.7 45.4 54.6 57.4 57.3
Liceal
Învăţământului, 1998
16 Comunicat al Direcţiei Resurse Umane din cadrul MEN
2.2.4. Cofinanţarea
MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE
ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL
20Nicola, I., Pedagogie şcolară, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980, p.21
21Dave, H.R., Educaţia permanentă şi curriculum-ul şcolar, Institutul UNESCO pentru
educaţie, Hamburg, 1973
Oficial din 24 iulie 1995 şi prin Legea Nr. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul
personalului didactic.
În cadrul Legii Învăţământului există un capitol special dedicat
conducerii învăţământului. Conform acestuia învăţământul în România este
structurat pe trei nivele: Ministerul Educaţiei Naţionale, inspectoratele şcolare
şi şcolile.
Ministerul Educaţiei Naţionale (MEN) este organizat şi funcţionează
potrivit legilor din România. În exercitarea atribuţiilor sale, MEN poate să-şi
constituie structuri de experţi şi este sprijinit de diverse organisme consultative
(Consiliul Naţional pentru Reforma învăţământului, Consiliul Naţional de
Atestare a Titlurilor, Diplomelor şi Certificatelor Universitare, Consiliul
Naţional de Finanţare a învăţământului Superior, Consiliul Naţional al
Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior, societăţile ştiinţifice naţionale
ale cadrelor didactice, Consiliul Naţional al Bibliotecilor, Consiliul Naţional al
Rectorilor, comisiile naţionale de specialitate pe discipline etc.
Sistemul Naţional de învăţământ este condus de Ministerul Educaţiei
Naţionale care exercită mai multe funcţii: coordonează şi controlează sistemul
de învăţământ, organizează reţeaua învăţământului naţional, propune
Guvernului cifrele de şcolarizare pe baza studiilor de prognoză şi cu
consultarea instituţiilor de învăţământ, aprobă planurile de învăţământ,
programele analitice şi manualele şcolare pentru învăţământul preuniversitar,
coordonează activitatea de cercetare ştiinţifică în învăţământ, elaborează
metodologia cadru de admitere în învăţământ, aprobă înfiinţarea liceelor,
şcolilor postliceale, a colegiilor şi facultăţilor, aprobă regulamentele de
organizare şi funcţionare a unităţilor din subordine, elaborează studii de
diagnoză şi prognoză pentru restructurarea şi modernizarea învăţământului,
contribuie la elaborarea cadrului legislativ, asigură identificarea şi pregătirea
adecvată a elevilor cu aptitudini deosebite, asigură şcolarizarea specializată şi
asistenţa psihopedagogică pentru copiii şi tinerii cu deficienţe fizice, senzoriale, mentale
sau asociate, analizează modul în care se asigură protecţia socială în învăţământ
şi propune măsuri corespunzătoare Guvernului şi administraţiei locale
abilitate, coordonează activitatea bibliotecilor universitare din subordine,
răspunde de perfecţionarea şi formarea personalului didactic, coordonează
numirea, transferarea, eliberarea şi evidenţa personalului didactic de
conducere, de îndrumare şi control şi a celui auxiliar, răspunde de evaluarea
sistemului naţional de învăţământ, elaborează şi aplică strategiile de reformă
pe termen mediu şi lung, elaborează împreună cu Ministerul Afacerilor Externe
strategia colaborării cu alte state pe linie de învăţământ, elaborează norme
specifice pentru construcţiile şcolare şi pentru dotarea acestora, stabileşte
pentru învăţământul preuniversitar structura anului şcolar, sesiunile de
examene, perioadele de desfăşurare a concursurilor şi vacanţele şcolare,
controlează modul de respectare a normelor financiar contabile, de execuţie
bugetară şi de administrare a patrimoniului din sistemul naţional al
învăţământului de stat.
În ceea ce priveşte Inspectoratele şcolare, ele sunt direct subordonate
Ministerului Educaţiei Naţionale şi au următoarele atribuţii: urmăresc modul
de organizare şi de funcţionare a reţelei de învăţământ preuniversitar şi
realizează inspecţia şcolară, asigură aplicarea legislaţiei în organizarea,
conducerea şi desfăşurarea procesului de învăţământ, înfiinţează, cu avizul
Ministerului Educaţiei Naţionale, unităţi ale învăţământului de stat - grădiniţe,
şcoli primare, gimnazii, şcoli profesionale şi de ucenici, propun Ministerului
Educaţiei Naţionale reţeaua de şcolarizare din raza lor teritorială, asigură,
împreună cu autorităţile administraţiei publice locale, şcolarizarea elevilor, pe
durata învăţământului obligatoriu, asigură încadrarea unităţilor de învăţământ
cu personal didactic necesar, în conformitate cu prevederile Statului
personalului didactic, organizează şi îndrumă activitatea de perfecţionare a
personalului didactic, de cercetare ştiinţifică şi alte acţiuni complementare din
învăţământul preuniversitar, asigură, împreună cu autorităţile publice locale,
utilizarea, dezvoltarea şi protejarea bazei didactico-materiale din unităţile de
învăţământ, coordonează organizarea concursurilor de admitere şi a
examenelor de absolvire din unităţile de învăţământ, precum şi a concursurilor
şcolare, controlează toate activităţile şi serviciile de învăţământ preuniversitar
organizate de agenţi economici, fundaţii, asociaţii, culte şi alte persoane juridice
sau fizice, de pe raza lor teritorială; constată eventualele încălcări ale
prevederilor legale şi iau măsurile prevăzute de lege, coordonează activitatea
bibliotecilor din unităţile de învăţământ subordonate, coordonează şi
controlează activitatea Casei corpului didactic.
Structura inspectoratelor şcolare se stabileşte de către Guvern, la
propunerea Ministrului Educaţiei Naţionale.
Unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori, ajutaţi,
după caz, de directori adjuncţi. În activitatea de conducere, directorii se bazează
pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. Aceste consilii funcţionează
după un regulament elaborat de Ministerul Educaţiei Naţionale.
Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ, cu rol de decizie în domeniul
instructiv-educativ, este format din personalul didactic de predare din unitatea
respectivă şi este prezidat de director.
Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ, cu rol de decizie în
domeniul administrativ, este format din cel puţin 5 membri, dar nu mai mult
de 11 membri, între care directorul unităţii, directorul adjunct, contabilul şef,
cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor,
precum şi ai administraţiei publice locale. În consiliul de administraţie se
includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială
pentru practică. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului
de administraţie.
Unitatea de învăţământ preşcolar sau primar afiliată altei unităţi de
învăţământ îşi alege 1-2 cadre didactice în consiliul de administraţie al acesteia.
Directorul şi directorii adjuncţi ai unităţilor din învăţământul preşcolar,
primar, gimnazial şi profesional, precum şi directorii adjuncţi din învăţământul
liceal şi postliceal sunt numiţi de inspectorul şcolar general.
Numirea directorilor şi a directorilor adjuncţi ai unităţilor de învăţământ
se face pe baza criteriilor de competenţă profesională şi managerială, pe o
perioadă de 4 ani, de regulă, la propunerea consiliilor profesorale respective.
În Legea Nr. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic,
funcţiile de director şi de director adjunct pot fi ocupate de personalul didactic
titular, având cel puţin gradul didactic II şi vechime la catedră de cel puţin 5
ani şi care se disting prin calităţi profesionale, manageriale şi morale.
Ocuparea funcţiilor de director şi de director adjunct în învăţământul de
stat se face prin concurs organizat de inspectoratul şcolar, diferenţiat după
nivelul unităţii.
Numirea într-o funcţie de conducere în unităţile de învăţământ de stat
după concurs se face pe baza de contract de management educaţional de către
inspectorul şcolar general, pentru directorii din învăţământul de stat preşcolar,
primar, gimnazial şi profesional, pentru directorii adjuncţi din învăţământul de
stat preuniversitar, precum şi pentru directorii şi directorii adjuncţi din
unităţile cu activitate extraşcolară şi din unităţile conexe subordonate
inspectoratului.
În unităţile de învăţământ în a căror structuri sunt incluse şi clase ale
învăţământului primar sau grupe de învăţământ preşcolar, unul dintre
directorii adjuncţi este, după caz, institutor, învăţător sau educator.
În unităţile şcolare care funcţionează numai cu clasele I-IV, unul dintre
institutori sau învăţători îndeplineşte şi funcţia de director.
Directorul este conducătorul unităţii şcolare şi o reprezintă în relaţiile cu
persoanele juridice şi fizice, inclusiv cu administraţia şi comunitatea locală.
Directorul îşi desfăşoară activitatea sub îndrumarea şi controlul
inspectoratului şcolar, faţă de care este subordonat.
Directorul este preşedintele consiliului profesoral şi al consiliului de
administraţie, în faţa cărora prezintă rapoarte trimestriale şi anuale.
Deciziile directorului se iau în concordanţă cu hotărârile consiliului
profesoral şi cu cele ale consiliului de administraţie.
Contractul managerial, deciziile directorului, precum şi rapoartele
trimestriale şi anuale sunt publice.
Directorul coordonează şi răspunde de întreaga activitate de învăţământ
şi, după caz, de activitatea unităţii subordonate, în faţa consiliului profesoral, a
consiliului de administraţie şi a autorităţilor şcolare supraordonate.
Directorul proiectează şi coordonează activitatea de dezvoltare a
resurselor umane din unitatea şcolară respectivă.
Directorul coordonează utilizarea raţională şi eficientă a bazei materiale
şi financiare a unităţii, asigură dezvoltarea şi modernizarea acesteia.
Directorul adjunct îndeplineşte atribuţiile delegate de către director pe
perioade determinate sau pe cele stabilite prin Regulamentul de Organizare şi
de Funcţionare a unităţii respective.
Directorul adjunct îşi desfăşoară activitatea în subordinea directorului şi
răspunde în faţa acestuia, precum şi a consiliului profesoral, a consiliului de
administraţie şi a organelor de control, pentru activitatea proprie, conform fişei
postului.
În baza Legii învăţământului, a Legii 154/1998, a Ordonanţei de urgenţă
nr. 138/1999, prin măsuri ale Ministerului Educaţiei Naţionale, în anul
financiar 2000 se trece la noul sistem de funcţionare şi finanţare a
învăţământului preuniversitar, care duce până la capăt crearea autonomiei
instituţionale a şcolilor şi liceelor, în conformitate cu experienţa învăţământului
din ţările europene de astăzi.
În temeiul Hotărârii Guvernamentale Nr. 690/1997, privind organizarea
şi funcţionarea Ministerului Educaţiei Naţionale sistemul învăţământului
preuniversitar intră în ţara noastră într-o descentralizare menită să încurajeze
preocuparea pentru buna gospodărire şi performanţe, să stimuleze competiţia
şi să lărgească autonomia instituţionala a unităţilor de învăţământ.
Începând cu Bugetul 2000, deci de la 1 ianuarie 2000, inspectoratele
şcolare judeţene şi ale municipiului Bucureşti primesc fondul de salarii
conform Legii bugetului şi stabilesc, în conformitate cu legislaţia în vigoare,
folosirea acestui fond pentru finanţarea posturilor didactice, precum şi a
posturilor nedidactice din reţeaua învăţământului preuniversitar.
Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ, elaborează, până la 15
ianuarie 2000, proiectul de buget propriu unităţii de învăţământ respective,
conform machetei transmisă prin inspectorii şcolari generali, de către
Ministerul Educaţiei Naţionale.
Proiectul de buget se încheie după comunicarea, de către inspectorul
şcolar general, a bugetului central (pentru articolul ”cheltuieli de personal”) şi
a bugetului local (pentru articolele “cheltuieli de capital” şi “cheltuieli
materiale”) şi se aprobă de către Consiliul de Administraţie al unităţii de
învăţământ respective.
Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează, în conformitate
cu Noul Curriculum Naţional, proiectul propriu al unităţii de învăţământ.
Acest proiect este de natura profesională şi semnifică oferta de discipline
şi calificări pe care le asigură unitatea de învăţământ ca sistem de servicii
pentru comunitatea în care este inserată.
Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează, până la 15
ianuarie 2000, contractele cu comunitatea şi autorităţile locale respective, în
care se prevăd angajamentele reciproce ale unităţii de învăţământ, comunităţii
si autorităţilor locale.
Direcţiunile şcolilor şi liceelor sunt autorizate să înfiinţeze clase de
pregătire profesională, liceală şi postliceală la solicitarea agenţilor economici
sau administrativi, cu susţinerea financiară a acestora şi în sensul profilului de
pregătire solicitat şi stabilit printr-un contract.
Resursele obţinute prin contract rămân la dispoziţia unităţilor de
învăţământ respective şi se pot folosi pentru cheltuieli de personal, cheltuieli
materiale şi cheltuieli de capital.
Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să organizeze serii
şi clase de reconversie profesională, completare a studiilor, continuare a
studiilor, învăţământ la distanţa etc., pe bază de taxe. Resursele obţinute rămân
la dispoziţia unităţii de învăţământ respective, care le foloseşte autonom.
Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să angajeze
personal didactic auxiliar şi personal de administraţie - în afara personalului
finanţat de la bugetul de stat -, care va fi finanţat prin venituri proprii
Centrele bugetare constituite în 1986 se reorganizează în sensul
identificării fiecărei unităţi de învăţământ (şcoală, liceu, grup şcolar, şcoală
postliceală) ca persoană juridică, cu un centru bugetar propriu. Operaţiunea
reorganizării se efectuează sub autoritatea inspectorilor şcolari generali.
Reorganizarea implică trecerea la mijloacele moderne de efectuare a
plăţilor (conturi bancare, carduri etc.).
Prin Ordin al Ministrului Educaţiei Naţionale22 sunt prevăzute şi
măsurile de organizare ale învăţământului special din România.
26 Unii autori abordează o parte dintre principii ca legi ale ştiinţei conducerii
Principiul asigurării concordanţei între parametrii sistemului de
management al instituţiei, caracteristicile sale esenţiale şi caracteristicile
mediului înconjurător.
Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare,
perfecţionare, adaptare a sistemului de management al fiecărei instituţii şcolare
la situaţia efectiv existentă în cadrul lor şi în contextul social, economic, politic
şi cultural în care acestea îşi desfăşoară activităţile. Ca urmare a dezvoltării
economice, tehnologice, ştiinţifice, culturale etc., variabilele de management îşi
modifică parametrii foarte rapid, determinând schimbări în relaţiile de
management şi în conţinutul procesului de management.
Aplicarea acestui principiu ridică două aspecte:
• asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de
management, pe de o parte, şi caracteristicile instituţiei şi a contextului său,
pe de altă parte.
• realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a
ambelor aspecte, nivel ce condiţionează în ultimă instanţă eficienţa
procesului de management şi, implicit, a instituţiei.
Necorelările, în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor
sistemului de management, generează disfuncţionalităţi şi, implicit, ineficienţă.
Prevenirea acestor situaţii joacă un rol deosebit, impunând un permanent efort
de previzionare, anticipare, concretizat în remodelarea şi adaptarea
neconcordanţelor apărute.
Principiul eficienţei
Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemelor de
management ale instituţiilor de învăţământ, astfel încât să se determine
supravieţuirea şi competitivitatea sa.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui ansamblu
modern de concepte şi metode, de management, economice, tehnice,
sociologice, psihologice etc.
30 Nicolescu, O. şi alţii, Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993, p.21
31 Fayol, H., Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1966; Afanasiev, V.G.,
The scientific and Technological Revolution. Its Impact on Management and Education, Progress,
Moscova, 1976; Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1981, etc.
32 Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, p.324
date fiind complexitatea şi ineditul naturii umane, caracterul său creator şi
multiplu determinat, nu reuşesc să ia în considerare, întotdeauna şi integral
toate aspectele umane implicate.
Din această cauză activitatea de management a organizaţiei depinde
foarte mult de capacitatea cadrelor de conducere de a sesiza şi descifra
elementele specifice naturii umane, a celor implicaţi în derularea proceselor de
muncă din cadrul organizaţiei. Această capacitate presupune, pe lângă
cunoştinţe dobândite prin îndelungate procese de formare profesională, şi
existenţa unor calităţi înnăscute, absolut necesare, care se reflectă sintetic în
talentul de a conduce.
În acest sens specialiştii afirmă că activitatea de management este şi o
artă ce necesită talent specific.
Concomitent, activitatea de management are şi un pronunţat caracter
relaţional, expresie a faptului că o mare parte a ei constă în relaţiile de
management ce se stabilesc între cadrele de conducere şi personalul de
execuţie. Concret, aceste relaţii constau în raporturile ce se stabilesc între
membrii unei organizaţii şi între aceştia şi membrii altor organizaţii. Multiplu
determinate - socio-economic, tehnico-material şi uman -, relaţiile de
management reprezintă elementul de subordonare sau de colaborare. Relaţiile
de management reprezintă forma cea mai activă şi directă de manifestare a
managementului.
Conceptul de management în învăţământul special este un termen
relativ nou.
Păstrând accepţiunile semantice ale managementului general (ştiinţă,
artă, stare de spirit, profesie), managementul instituţiilor de învăţământ special
poate fi abordat din două perspective interdependente:
• perspectiva ştiinţifică (teoretică)
• perspectiva practică (activitate de management).
Ca ştiinţă, managementul instituţiilor de învăţământ special nu este încă
o disciplină conturată. În ciuda faptului că se vorbeşte foarte mult de acest
subiect, aspectul ştiinţific se reduce doar la o abordare aplicativă a legilor,
metodelor şi instrumentelor generale de management.
Pentru şcoala specială, ca unitate de bază a învăţământului special din
România, procesele de conducere îşi restrâng aria problematică, accentul
căzând pe specificul organizaţiei, determinat de caracteristicile activităţilor
desfăşurate. Chiar şi din acest punct de vedere, caracterul dual al
managementului - procesual şi relaţional - este foarte expresiv.
Încercările de abordare a managementului instituţiilor de învăţământ au
privit până în prezent numai caracterul procesual al managementului care
rezultă, firesc, din activitatea de management.
Caracterul relaţional, ca rezultantă a activităţii în care sunt implicaţi
oameni între care se stabilesc relaţii de management - de subordonare, de
colaborare -, nu a fost dezvoltat suficient.
Mai mult, abordarea subiectului pe specificul şcolilor de învăţământ
special este încă deficitar. Studiile şi lucrările realizate (destul de puţine)
privesc doar în mod general activitatea instructiv-educativă, cu aspectele sale
de ordin teoretic, principial şi mai puţin aspectele practice legate de
31 Nicolescu, O., Arta de a decide singur, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985
vizează omul în formare sub multiplele sale aspecte: pregătire profesională,
dezvoltare fizică, mentală, ţinută morală etc.
Una dintre caracteristicile specifice deciziei în învăţământ este
imposibilitatea de a vedea cu certitudine care sunt efectele directe ale acesteia.
De aceea răspunderile pentru deciziile greşite se manifestă în planul conştiinţei
individuale.
Este foarte dificil să iei decizii în ceea ce priveşte elevul tocmai prin
prisma incertitudinii asupra modului de reacţie la măsurile luate.
Personalitatea elevului este unică pentru fiecare individ în parte şi atitudinea
acestuia faţă de decizia luată este una personală. De aceea, pentru a nu lua
decizii greşite, este necesară cunoaşterea personalităţii fiecărui elev în parte.
Nu de puţine ori este necesară aplicarea unor decizii individualizate în raport
cu personalitatea elevului.
Situaţiile decizionale specifice conducerii instituţiilor de învăţământ
special sunt foarte variate ca problematică. De aceea ele au fost clasificate în
două mari categorii: decizii algoritmice, de rutină, şi decizii euristice, creatoare,
care ţin de talentul de conducător al directorului şcolii.
Modul de repartizare a profesorilor pe clase, construcţia orarului, modul
de funcţionare al claselor în raport cu factorul timp etc. sunt decizii algoritmice
şi se bazează numai pe experienţa anterioară a directorului de şcoală, având la
bază reguli şi principii pedagogice simple.
Dar cele mai multe dintre deciziile care se iau la nivelul şcolii reclamă o
doză mare de imprevizibil, necesitând o analiză amănunţită a informaţiilor cu
privire la situaţia problematică. O atenţie foarte mare trebuie acordată
deciziilor cu semnificaţie socială şi morală tocmai datorită faptului că aceasta
are efecte asupra unei personalităţi în formare, asupra unui individ care, mai
devreme sau mai târziu, va trebui să se integreze într-o colectivitate.
O situaţie specifică asemănătoare este activitatea de orientare şcolară şi
profesională în care sfatul dat de psihopedagog, odată interiorizat va avea
efecte peste o perioadă mai mare de timp; el se va exterioriza prin satisfacţiile
sau insatisfacţiile individului în activitatea pe care o va desfăşura.
Procesul decizional are mai multe etape:
Pregătirea deciziei este un proces complex care cuprinde la rândul său
următoarele etape:
Identificarea problemelor - deşi este o etapă deosebit de importantă,
tendinţa care se manifestă la nivelul conducerii instituţiei de învăţământ este
de a-i da un sens aleatoriu, o importanţă redusă. Întregul proces decizional se
construieşte pe aceste probleme care, identificate eronat, sau chiar deloc, vor
avea efecte negative imediate asupra organizaţiei şcolare. Problema este un
enunţ care defineşte o neconcordanţă între obiectivele planificate şi rezultatele
obţinute.
Obţinerea informaţiilor necesare pentru stabilirea cauzei şi a caracteristicilor
problemei identificate - este o etapă care va stabili care sunt cauzele, se va
identifica mărimea acesteia şi implicaţiile ce decurg din acţiunea problemei.
Selecţionarea, organizarea şi prelucrarea informaţiilor obţinute
Elaborarea variantelor de acţiune şi a măsurilor care pot fi adoptate
Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare este strâns legată de claritatea
cu care este formulat obiectivul care se doreşte a fi atins. Alegerea dintre
variantele de acţiune este o problemă care ţine de calităţile celui care ia
deciziile: experienţă, intuiţie, simţ pedagogic etc. În cazul deciziilor colective,
acestea se iau după o discuţie de grup în care rolurile de moderator, secretar şi
participanţi sunt bine configurate.
Aplicarea deciziei şi urmărirea implementării ei este ultima etapă a
procesului decizional care constă în:
• comunicarea deciziei
• explicarea şi motivarea personalului
• organizarea acţiunii practice
• controlul îndeplinirii acţiunilor
• reglarea acţiunilor
• adoptarea unor decizii de corectare activă a deciziei iniţiale
• evaluarea rezultatelor finale.
Este evident că, pentru atingerea obiectivelor propuse, este necesar să fie
luate deciziile cele mai bune, iar pentru ducerea acestora la îndeplinire trebuie
alocate activităţi precise fiecărui membru al organizaţiei, inclusiv directorului
general.
Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management este alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul
instituţiilor de învăţământ. Puternic implicate şi în precedentele subsisteme,
metodele şi tehnicile de management se caracterizează prin complexitate şi
formalizare, participând activ la exercitarea oricărei dintre cele 5 funcţii de
management.
Componentele sale principale sunt reprezentate de metodele şi sistemele
de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, analiza, sinteza,
raportul, planificarea, motivarea, delegarea, managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.
Funcţiile subsistemului metodelor şi tehnicilor de management sunt:
• asigurarea suportului logistic şi metodologic pentru ansamblul
procesului de management;
• scientizarea muncii de management
• dezvoltarea potenţialului personalului de conducere şi de
execuţie din cadrul instituţiei.
Trebuie menţionat că toate aceste subsisteme ale procesului de
management sunt în intercorelaţie, absenţa unuia producând dezechilibre
majore asupra tuturor celorlalte şi, implicit, asupra instituţiei.
4.2.1 Efectivitatea
4.2.3. Autosusţinerea
Observaţia
Observaţia trebuie să se constituie într-o funcţie activă şi continuă a
evaluării. Ca durată, ea se desfăşoară pe tot parcursul etapelor de evaluare.
Observaţia revine ca sarcină evaluatorului extern. Ea trebuie să cuprindă mai
multe arii de observaţie: documentele organizaţiei, rapoartele financiare
anuale, declaraţiile financiare, documentele strategiei, prospectele de
prezentare, articolele apărute în presă cu privire la instituţie, interviurile cu
diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei, monitorizările
imaginii organizaţiei, CV - urile membrilor din conducerea instituţiei, discuţii
cu administratorii, cercetătorii, profesorii, elevii, reprezentanţi ai administraţiei
locale, clădirile, laboratoarele, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a
activităţilor instituţiei, dinamica relaţiilor cu membrii instituţiei, dinamica
proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional
instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante.
Interviul
Interviul va fi de tip direcţionat şi va păstra drept criteriu de desfăşurare
domeniile funcţionale ale managementului instituţional. Se vor purta discuţii
cu directorii instituţiei de învăţământ special (Anexa 1 - Interviul).
INSTRUMENTUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ (IEI)
Chestionarele vor fi aplicate membrilor din conducerea instituţiei de
învăţământ special, dar şi altor membri, cu poziţii strategice în departamentele
în care funcţionează. (Anexa 2 - IEI)
PROFIL MANAGERIAL - 1
PROFIL MANAGERIAL - 2
5.2. Planificarea
35 Civil Society Development Foundation, The Non-Profit Sector in Romania. Changes and
Trends.1996-1998, 1999
STRUCTURA INTERVIULUI
Guvernarea
Întrebări tipice cu privire la guvernare:
Cum se numeşte structura de conducere şi cine anume o alcătuieşte?
Sunt aceştia membri din interiorul sau din afara organizaţiei?
Cum se alcătuieşte structura de conducere?
Care este gradul lor de implicare în stabilirea politicii organizaţiei, în
planificare, strângere de fonduri şi activitatea de relaţii publice?
În cazul în care structura de conducere nu se implică în supervizarea
conducerii executive a instituţiei dvs., cine asigură această funcţie?
Cât de reprezentativi sunt membrii structurii din conducere pentru
ceilalţi membri ai organizaţiei, simpatizanţi, beneficiari?
Structura de conducere este implicată în clarificarea şi susţinerea
direcţiilor de organizare ale instituţiei?
Statul instituţiei oferă cadrul adecvat pentru realizarea misiunii
organizaţiei? Este el adecvat relaţiilor cu forţele externe care acţionează asupra
organizaţiei?
Corpul de conducere realizează analize ale mediului extern pentru a
înţelege forţele care afectează instituţia?
Corpul de conducere are capacitatea de a reacţiona la schimbările şi
influenţele mediului extern, fie acesta social, politic sau economic?
Structura de conducere sprijină principiile dreptăţii şi corectitudinii?
Consideraţi că structura de conducere acţionează după criterii de
efectivitate şi eficienţă ridicate?
Este conducerea interesată de păstrarea şi investirea în infrastructura
instituţiei?
Înţelege conducerea rolul care îi revine în dezvoltarea infrastructurii?
Misiunea instituţiei
Ce documente definesc exact scopul instituţiei dumneavoastră?
Care este scopul instituţiei dumneavoastră?
În ce măsură credeţi că şi ceilalţi membri ai organizaţiei înţeleg la fel
acest scop?
În ce măsură instituţia dvs. se implică în activităţi care conduc la
atingerea altor scopuri decât cel declarat?
Care sunt obiectivele instituţiei dvs. în condiţiile economice, sociale şi
politice actuale?
Cadrul legal de funcţionare
Întrebări tipice cu privire la cadrul legal de funcţionare a instituţiei:
Există un cadru legal de funcţionare al instituţiei dvs.?
Ce componente cuprinde acesta?
Sunteţi în posesia documentelor de înregistrare, pot fi acestea studiate?
Este instituţia dvs. înregistrată şi are obligaţia de a completa un raport
anual?
Există în instituţia dumneavoastră un raport anual special redactat
pentru informare publică?
Instituţia dumneavoastră are obligaţia de a plăti impozite către stat?
Care sunt acestea?
Sunteţi la zi cu plata impozitelor la fondul de şomaj, asigurări medicale,
fondul special pentru handicapaţi, fondul de pensii?
Este cunoscută şi înţeleasă, la nivelul structurii de conducere, legislaţia
în vigoare care afectează şi instituţia dvs.?
Când conducerea ia decizii, acestea se iau în condiţii de quorum şi sunt
notate într-un registru special?
Dacă instituţia dvs. este subiectul taxelor comerciale, acestea sunt plătite
la zi?
Dacă instituţia dvs. participă la activităţi de lobby, păstrează
întotdeauna cadrul legal în vigoare?
În cazul unor relaţii financiare cu o altă organizaţie, există întotdeauna
contracte ferme cu aceştia?
Structura organizaţională
Misiunea organizaţiei şi obiectivele sunt în relaţie directă cu
posibilităţile de susţinere a structurilor instituţionale?
Rolurile din cadrul organizaţiei sunt clar definite şi atât de flexibile încât
să se poată adapta la schimbarea nevoilor?
Delimitările între compartimentele instituţiei dvs. sunt astfel trasate
încât să permită o colaborare eficientă?
Este autoritatea structurală (ierarhică) folosită să promoveze principiile
dreptăţii şi corectitudinii?
Structura de conducere are acces la toate componentele instituţiei?
Poate conducerea să realizeze cu uşurinţă coordonarea acestor
componente organizaţionale?
Principiile eficienţei în cadrul coordonării sunt dezvoltate şi încurajate?
Sunt trasate linii clare cu privire la responsabilităţile individuale, de
grup sau instituţionale?
Au membrii instituţiei autoritatea de a-şi alcătui programul care priveşte
responsabilităţile din cadrul instituţiei?
Există grupuri de muncă care funcţionează eficient?
Cât de centralizat (vs. descentralizat) este procesul de luare a deciziilor?
Dacă este foarte centralizat, acest model organizaţional nu are efecte negative
precum scăderea eficienţei, a productivităţii, a regulilor morale?
Cât de mult este influenţată performanţa de către responsabilităţi? Are
această formă de organizare un sens logic, facilitează munca?
Comunicarea instituţională
Care sunt cele mai importante modalităţi de comunicare internă?
Membrii instituţiei consideră că există un nivel de comunicare adecvat,
funcţional în cadrul organizaţiei?
Membrii din conducere primesc informaţii cu privire la misiunea
instituţiei, progresele realizate?
Dacă informaţia care circulă în instituţie este devine deformată, există
mecanisme de corectare a acesteia?
Care sunt ele?
Membrii organizaţiei au acces uşor la informaţiile cu care ei lucrează?
Comunicarea între membrii organizaţiei se realizează uşor?
Există un scop clar, o agendă de lucru, un program care să fie consultate
în prealabil de către toţi membrii organizaţiei?
Au toţi membrii organizaţiei şansa de a-şi exprima liber părerile şi de a
concluziona în cadrul întâlnirilor de lucru?
Sub fiecare categorie este enunţată o listă de itemi specifici care puteţi
să-i caracterizaţi prin: " superior" (1), " excelent" (2), "satisfăcător" (3),
"acceptabil"(4), "sub minimul acceptabil"(5), "inacceptabil sau nu este
aplicabil"(6).
Vă mulţumim!
COMPONENTE INSTITUŢIONALE
Scopul organizaţiei
Forma scrisă şi caracterul concis al misiunii instituţiei
Forma scrisă şi caracterul concis al filosofiei instituţiei
Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea
superioară
Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea
executivă
Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către ceilalţi membri
Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către publicul extern
Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către donatori
Regularitatea revizuirii misiunii şi filosofiei instituţiei
Forma scrisă şi caracterul concis al istoriei instituţiei
Programe
Imaginea şi continuitatea instituţiei, reflectate de conducători
Procesul anual de planificare
Forma scrisă a planificării anuale
Comunicarea formală a planificărilor anuale către conducerea
superioară
Metoda de revizuire/evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare
Metoda de evaluare a programelor pe criteriul atingerii nevoilor
elevilor
Planificare scrisă multianuală
Caracterul adecvat al procesului instructiv-educativ/timpului de
instrucţie/echipamentelor necesare
Sistemul de calcul al costurilor produsului educaţional
Suportul voluntar al programelor
Conducerea superioară
Înţelegerea responsabilităţilor structurii de conducere a instituţiei
Fişele de post ale conducătorilor
Statutul, deciziile, hotărârile conducerii executive: cele actuale,
funcţionale, vechi
Proceduri de evaluare a obiectivelor pe termen scurt/lung
Proceduri de recrutare a noilor membri în conducerea instituţiei
Proceduri de direcţionare a noilor membri ai conducerii
Proceduri de evaluare a membrilor din conducere şi/sau a rotaţiei la
conducere
Structura consiliilor de conducere
Frecvenţa întâlnirilor membrilor conducerii
Participarea la întâlnirile conducerii
Proceduri de pregătire a întâlnirilor şi de notare a discuţiilor
Folosirea efectivă a timpului în cadrul întâlnirilor
Participarea conducerii la performanţa instituţiei
Resursele conducerii pentru procesul decizional
Forma adecvată de prezentare a rapoartelor financiare către conducere
Înţelegerea chestiunilor financiare de către conducere
Metodele de revizuire a rapoartelor de auditare financiară
Gradul de reprezentare a comunităţii deservite la nivelul conducerii
(etnic, religios, sex etc)
Înţelegerea relaţiilor între conducerea superioară şi cea executivă
Înţelegerea fundraising-ului la nivelul conducerii
Donaţii anuale în bani din partea membrilor conducerii
Tmpul alocat de conducere problemelor instituţiei
Membrii din conducere reprezintă instituţia în cadrul comunităţii
Membrii conducerii revizuiesc şi aprobă planurile pe termen lung
Membrii conducerii atrag donaţii
Raţiunea implicării membrilor din conducere în problematica
instituţiei
Conducerea executivă
Claritatea relaţiilor stabilite
Fişe de post corecte şi actuale
Conducerea administrativă
Comunicarea între membrii conducerii executive
Comunicarea cu membrii conducerii superioare
Comunicarea cu membrii instituţiei
Înţelegerea funcţiilor şi a responsabilităţilor conducerii superioare de
către cea executivă
Participarea la planificare
Experienţa conducerii în raport cu cerinţele posturilor
Timpul necesar realizării sarcinilor
Posibilităţi de instruire şi de dezvoltare personală a membrilor
conducerii
Sisteme de recrutare şi utilizare a resurselor umane la acest nivel
Politici de personal scrise
Sistemul revizuirii anuale a performanţelor
Pachetul de beneficii pentru membrii instituţiei
Pachetul de beneficii pentru ceilalţi membri ai organizaţiei
Scala salariilor membrilor conducerii
Scala salariilor celorlalţi membri ai instituţiei
Statutul de angajat al instituţiei
Utilizarea de consultanţi/contractori
Moralitatea conducerii executive
Echipamentele de birou
Marketing
Gradul de cunoaştere şi înţelegere a proprietarilor de drept ai
instituţiei
Nivelul general de înţelegere a serviciilor de educaţie specială
Nivelul de înţelegere a necesităţii revizuirilor anuale a activităţilor
INDICATORI DE PERFORMANŢĂ
Şcoala _______________________________________
Data _______________________________________
Sursa datelor _______________________________________
(Costurile şi veniturile vor fi exprimate în USD şi vor fi calculate la
nivelul anului 1999)
Tel. 01 - 210.07.90;210.07.91
Fax. 01 - 210.02.72
Adresa: Str. Polona nr.4, Bucureşti
9. USAID
Tel. 01 - 336.8851
Fax. 01 – 312.0508
Adresa: bdul. Natiunile Unite, nr.1; bl. 108 A; et. 6-9, sector 5;
Bucuresti Persoană de contact: Peter Lapera - USAID Representative
Tel. 01 - 211.8855
Fax. 01 – 211.3494
Adresa: str. Aurel Vlaicu, nr. 16, sector 1, Bucuresti-79362
Persoană de contact: Valentin Alexandrescu
Tel. 01 - 322.8556
Fax. 01 – 322.8557
Adresa: B-dul Burebista nr. 1, bl.D15, sc.1, et.7, ap.28
Persoană de contact: Ovidiu Oancea- reprezentant REC in
Romania
12. AIDRom
Tel. 01 - 210.5677
Fax. 01 – 210.72.55
Adresa: str. Halmeu 12, sector 2, Bucuresti
Persoană de contact: Liliana Andronescu