Universitatea Bucureti Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei

PORTOFOLIU
Psihologie organizaional

Autor: Stoica Mihaela Zoica, Seria II, grupa 6

Studiu de caz
Introducere Prezenta lucrare isi doreste sa studieze cazul companiei X, o companie de transport persoane din orasul B. Orasul B. este un oras mic, de 6000 de locuitori. Firma X, singura firma de transport persoane a orasului, are 10 angajati si un manager. Conflictele organizationale sunt greu de manageriat, insa nu imposibil. Orice conflict/problema organizationala are o radacina, un manifest si un sfarsit, sfarsit adus de o decizie. Problematizare In compania X exista mai multe probleme, din punctul de vedere al psihologului. Exista o discrepanta intre angajatii companiei si manager, diverse probleme de comunicare si manageriat. Aceste probleme cauzeaza anxietate, randament redus la locul de munca, cat si epuizare de partea ambelor parti, atat a conducerii, cat si a angajatilor. Metoda de cercetare/culegere a datelor Pentru culegerea datelor am folosit interviul si analiza documentelor. Am preluat informatii de la manager, secretara si angajati (m-am centrat pe cei 2 angajati care erau in conflict cu managerul, dar si de la ceilalati, in pozitia de bystand-eri). Deasemenea am cules date din fisa postului si organigrama companiei, informatii care imi for fi de ajutor in verificarea randamentului si al eficientei membrilor organizatiei.

Culegerea datelor Am inceput operatiunea de culegere a datelor prin a intervieva angajatii, concentrandu-ma pe cei doi angajati pe care ii considera managerul ca fiind problematici. Interviul folosit de mine a fost unul semistructurat deoarece nu am dorit decat sa aflu care este doleanta lor in legatura cu locul de munca ocupat. Cei doi soferi, unul in varsta de 34 de ani, iar celalalt de 29 de ani, amandoi de sex barbatesc, casatoriti si cu copii, manifestau randament scazut la locul de munca, prin intarzieri la statiile de oprire ale autoturismului de transport persoane, nerespectarea programului si lipsa de comunicare cu membrii organizatiei, mai ales cu conducerea. Au fost intrebati, pe rand, ce ii nemultumeste la locul de munca actual, fiindu-le adresata intrebarea: Ce ati vrea sa schimbati la munca dumneavoastra?. Ambii au raspuns asemanator, esenta raspunsurilor lor fiind aceea ca programul este inadecvat, raportat la salariul pe care il au, ca manageriatul este incapabil sa gestioneze probleme companiei si ca exista o lipsa de comunicarea la nivelurile

ascendent si descendent. Patronul companiei este vazut ca o persoana rece, fara bun simt si iresponsabila. Privitor la programul de lucru, acestia sunt deseori fortati sa lucreze si in weekend, desi nu este specificat pe contractul de munca acest lucru si, prin urmare, nu sunt platiti pentru aceste eforturi, iar pauzele pe care soferii le au la dispozitie intre curse sunt foarte scurte (un interval de maxim 10 minute distanta intre sosire si plecare). La cercetarea documentelor corespunzatoare, am descoperit discrepante intre ceea ce este stipulat in respectivele documente si ceea ce se intampla in mod concret. Am continuat astfel prin intervievarea celorlalri 8 soferi, pe pozitia de bystand-eri. Acestia au precizat faptul ca sunt multumiti de actuala slujba si ca nu doresc schimbari semnificative. Este de mentionat ca acesti 8 soferi sunt cu varste cuprinse intre 24 si 31 de ani, dintre care 5 sunt necasatoriti, fara copii, iar, dintre acestia 5, 3 locuiesc cu parintii. Prin urmare, nu exista cheltuieli semnificative pe care acestia sunt nevoiti sa le intreprinda, spre deosebire de cei 2 soferi nemultumiti. Am incheiat prin analizarea managementului. Am descoperit faptul ca managerul este o persoana foarte ocupata, avand in gestionarea proprie si alte afaceri personale. Seful este un barbat avand varsta de 32 de ani, necasatorit, cu averi semnificative, care ii permit sa aibe un stil de viata si venituri peste medie. Un alt angajat al acestei firme este deasemenea si o secretara (asa a fost trecuta in fisa postului avand functia si atributiile de secretara), dar intocmeste si atributiile unui contabil al acelei firme, adaugand si putine atributii de tin, oarecum, de resursele umane (comunicare organizationala, raportarea situatiei privind angajatii catre manager). Am aflat ca ea este folosita si drept mijloc de comunicare, managerul refuzand sa comunice cu angajatii firmei sale de transport, mai ales cu cei doi angajati revoltati. Astfel fenomenul de comunicare ascendenta si descendenta trece printr-un filtru, acela al secretarei. Situatia este, de acum, problematica. Eventuale consecinte negative ale situatiei actuale ar putea fi concedierea sau demisia angajatilor nemultumiti. Analizand stilul managerial, am ajuns la concluzia ca actualul conducator s-ar incadra, mai degraba, in tipologiile bidimensionala si tridimensionala. In ceea ce priveste tipologia bidimensionala, managerul companiei X de transport persoane s-ar incadra in stilul managerial de tip 1.7, cu o orientare mica spre relatiile cu angajatii si spre o orientare mare (7) spre sarcina. Insa mai adecvata pentru explicarea stilului managerial al prezentului conducator consider ca este tipologia tridimensionala, incadrandu-l in categoria celor care se axeaza mai degraba pe sarcina si randament, si mai putin pe relatiile cu angajatii. Concluzii Situatia in compania X de transport persoane din orasul B. este una dificial. Pe de-o parte avem 2 angajati nemultumiti de prezenta munca pe care o manifesta, si pe cealalta parte, ceea ce este intr-adevar problematic, avem un manager incapabil sa gestioneze bunul mers al organizatiei sale.

Sugestii/Recomandari Pentru a ameliora situatia din compania X si pentru a induce un climat organizational favorabil si agreabil, sunt necesare cateva schimbari. Acestea pot consta in: imbunatatirea comunicarii intre conducere si angajati prin eliminarea filtrului secretarei si implicarea directa a managerului in procesul comunicational; o inclinare a conducatorului catre nevoile si nemultumirile angajatilor sai; o schimbare a programului de lucru care sa cuprinda un interval mai mare de timp intre plecare si sosire, constand in pauze mai mari pentru soferi; revizuire a contractelor de munca, a organigramei si a fiselor de post in vederea eliminarii discrepantelor;

Anun de angajare (I)

Comentarii: Dupa cum se poate observa, anuntul este dat de KISS FM si Magic FM pentru un post in marketing/vanzari in sediul din Ramnicu Valcea. Cu toate ca au afisat orasul in care candidatul va trebui sa lucreze, nu au afisat si locul unde se vor tine interviurile. In ceea ce priveste cerintele pentru acest post, ele sunt destul de vagi, deoarece nu au mentionat nevoia sa absolvire a unui anumit tip de facultate, eventual una cu profil de marketing/vanzari sau chiar un liceu economic. De asemenea, formularea experienta in domeniu este foarte vaga, caci nu precizeaza cati ani de experienta ar trebui sa aiba persoana sau daca experienta s-a castigat prin intermediul unui internship sau unui job platit. In cazul celui de-al treilea criteriu, si anume cel de detinere a unui permis de conducere de categoria B, mentionez ca trebuie adaugat si pentru ce este necesar acesta si daca i se va acorda persoanei anagajate o masina a firmei sau daca trebuie sa dispuna si de o masina proprie. Al patrulea criteriu mentionat este cel de cunostinte de operare PC. Din punctul meu de vedere, cunosinte de operare PC este de asemenea o definire vaga, deoarece poate pe angajatori ii intereseaza ca, candidatul sa stie sa opereze cu Microsoft Office sau cu browser-ele de internet. Prin expresia pachet salarial atractiv, se pot intelege multe sau mai bine zis fiecare persoana se gandeste la o anumita suma. La fel este si in cazul asigurarii unei cariere de success intr-o companie multinationala, deoarece acest aspect este unul nesigur din punctul meu de vedere, deoarece pot aparea probleme la munca sau poate persoana isi da demisia din varii motive, etc. Ajungand si datele de contact mentionate pe afis, pot spune ca aici gradul de informare al posibilului candidat este unul bun, deoarece se mentioneaza ce trebuie sa trimita, alaturi de adresa de mail la care trebuie sa trimita si o data limita pana la care trebuiesc trimise acestea. Desigur eu as mai fi adaugat si un numar de telefon la care oamenii sa poata suna pentru a cere informatii suplimentare cu privire la acest job sau la alte aspecte legate de anunt.

Anun de angajare (II)

Inginer Proiectant AutoCAD S.C. FairSoft S.R.L. Compania: Departament: Orasul: FairSoft Inginerie, Proiectant AutoCAD Sibiu

Tip job: Nibel cariera: Limbi straine: Oferta: Permis de conducere: Data introducerii: Data limita:

Full time Mid-level Engleza,Franceza Inginer proiectant pentru proiectarea podurilor din imprejurimile Sibiului DA 12.05.2012 25.05.2012

Candidatul ideal: Persoana tanara,serioasa,responsabila cu o vedere buna in spatiu si studii de specialitate in domeniul proiectarii. Responsabilitati/Beneficii: Punctualitatea si deplasarea la locul de munca indiferent de zona. Mod de lucru ordonat si bine pus la punct cu un nivel calitate/pret bun pe proiect. Descrierea companiei si a job-ului: Firma FairSoft ofera posibilitatea angajatilor sa-si dezvolte capacitatea in domeniul proiectarii si de-a capata o experienta in timpul petrecut la aceasta firma. Comentarii:

n ceea ce privete datele oferite n anunul de mai sus, se poate afirma ca datele succinte oferite triaz extreme de bine aplicanii pentru acest tip de job. n cuvinte puine sunt nglobate date despre firm, tipul de job. Profilul candidatului i cerinele, reponsabilitile sunt vag formulate, oferind doar cateva direcii de departajare. Ajungand si datele de contact mentionate pe afis, pot spune ca aici gradul de informare al posibilului candidat este scazut, deoarece nu se menionea o adres de e-mail, un numr de telefon. Se face doar o trimitere la un link.

Program de integrare organizational

Din punctul de vedere al noului angajat, procesul de integrare are dou component majore care trebuie tratate cu deosebit seriozitate: componenta profesional i cea social. n cadrul componentei profesionale, noul angajat trebuie s nvee sercinile postului, responsabilitile, procesele, regulile, politica organizaiei i rezultatele care se ateapt de la el. Referindu-ne la component social procesul de integrare a noilor angajai, denumit adesea induction este unul de durat i presupune, n primul rnd, familiarizarea persoanei nou sosite cu mediul de lucru, dar i cu grupul din care va face parte.

Stabilirea datei de ncepere a prestrii muncii. Trimiterea de materiale despre firm, nr. de telefon noului angajat, pentru a facilita integrarea si acomodarea cat mai rapida si eficienta la locul de munca. Prepararea supervizorului si revizuirea responsabilitatilor pe urmtoarele criterii: vechime n organizaie abiliti de comunicare s fi trecut prin ciclul de integrare s fie de acelai sex cu noul angajat

Mentorul (monitor evaluator n cadrul firmei )- furnizeaz informaii cu privire la filosofia i valorile organizaiei i scopul acesteia (valorizeaz sursa uman). Abilitile valorizate n organizaie sunt: - comunicarea eficient - relaionare lucrul n echip - centrarea pe nevoile clientului Mentorul face instructajul pe sarcini concrete i va pstra o legtur i n afara orelor de program, fiind disponibil n urmtoarele 3 luni s-l ajute n rezolvarea problemelor de servici E recompensat cu 50 Euro pe lun timp de 3 luni.

Prima zi: Intalnirea cu superiorului direct la ora stabilita, cand noul angajat ajunge la sediu.

Intalnirea si prezentarea colegilor. Echipa vine mai devreme. Noul angajat mai trziu cu 30 minute de la nceperea programului pentru a ca s avem timp de pregtire pentru instalarea sa i pentru instruirea mentorului. Instalarea la biroul su. Turul organizaiei. ntlnire cu superiorul direct n care sunt punctate informaii din Fia postului, ateptrile efului, sistemul de recompense. Superiorul va rspunde i la ntrebrile noului angajat, va asculta ngrijorrile, temerile acestuia.

A doua zi: Reglementarea contractului individual de munc. Oferirea de informatii privind : politicile i procedurile utilizate n firm, echipamentul necesar, familiarizarea cu orarul de lucru, cu condiiile i facilitile oferite de firm. ntlniri cu superiorul i mentorul pentru: -revederea i clarificarea aspectelor legate de responsabiliti -discuii de standarde de performan -identificarea abilitilor care trebuie dezvoltate/training -discuii despre filosofia i valorile firmei -discuii despre serviciile oferite i produse -discuii despre clieni A treia zi ntalniri i discuii cu colegii (grupuri informale), mprtirea experienelor. -familiarizarea cu responsabilitatile job-ului -interiorizarea normelor i obiectivelor firmei -utilizarea unui limbaj specific firmei

Cultura organizational
Clasificarea culturilor organizaionale ridic o serie de dificulti, n primul rnd datorit metodelor diferite de delimitare promovate de diveri autori. Edgar Shein definete dou dimensiuni ale culturii organizaionale: Relaia organizaie mediu extern; Realizarea integrrii interne Aceste dimensiuni externe i interne, respectiv opiunile culturale reflect i alte aspecte, legate de natura adevrului, a timpului, a spaiului, natura relaiilor umane. Geert Hofstede identific 6 dimensiuni ale culturii organizaionale, cum ar fi: 1. orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate n culturile organizaionale orientate spre proces membrii organizaiilor se concentreaz numai asupra procesului de realizat, evitnd riscurile inutile. Ei depun un efort limitat n activitatea lor, considernd c ziua de azi e la fel cu cea de ieri i cu cea de mine. n culturile orientate spre rezultate angajaii i concentrez munca asupra ndeplinirii unor anumite obiective. n acest scop ei depun eforturi maxime, iniiaz i realizeaz schimbri asumndu-i riscurile implicate. 2. orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc n culturile orientate ctre salariai organizaia manifest preocupare pentru bunstarea i problemele personale ale salariailor. De asemenea se promoveaz un stil de management participativ, deciziile tinznd s fie adoptate de ctre grupuri sau comitete. n organizaiile orientate spre munc, se manifest o preocupare cvasiexclusiv pentru acivitatea profesional a angajailor, n defavoarea interesului pentru bunstarea angajailor i a familiei sale. n aceste organizaii asupra angajailor se exercit o puternic presiune pentru mbuntirea muncii, iar deciziile tind s fie adoptate la nivel individual. 3. orientare de tip limitat n raport cu orientare de tip profesional n culturile de tip limitat interesele, ateprrile i comportamentele salariailor se identific puternic cu cele ale organizaiei. Din acest motiv salariaii nu pun accent pe anticiparea viitorului personal deoarece consider c aceasta reprezint o preocupare major a firmei. La angajare, proveniena social i familial a viitorului salariat cntrete la fel de greu ca i competena sa profesional. Orientarea de tip profesional se caracterizeaz prin delimitarea vieii particulare de activitatea profesional a salariailor. Salariaii consider c angajarea lor s-a realizat exclusiv pe baza competenei lor i c este de datoria lor s-i anticipeze i s-i pregteasc viitorul. 4. orientarea de tip sistem deschis n raport cu orientarea de tip sistem nchis Deosebirea dintre cele dou orientri const n gradul de deschidere a organizaiei fa de noii angajai. n culturile de tip deschis, organizaia i membrii acesteia sunt deschii noilor venii aproape oricine i gsete locul n organizaie, iar noii angajai au nevoie de numai cteva zile pentru a se integra. Spre deosebire de acestea n culturile de tip nchis membrii organizaiei sunt secretoi i distani fa de persoanele nou angajate. n consecin integrarea acestora n organizaie se desfoar pe o preioad ndelungat, uneori n civa ani. 5. orientarea spre control redus n raport cu cea spre un control intens n organizaiile n care se exercit un control redus, atmosfera este destins, permind dezvoltarea unui folclor intern bogat, care abund n glume la adresa organizaiei i a muncii desfurate n cadrul su. n aceste organizaii se constat o neglizare a determinrii i urmririi costurilor, iar programarea edinelor se respect doar aproximativ.

Organizaiile n care se exercit un control intens, se caracterizeaz printr-o preocupare deosebit pentru respectarea programrii edinelor prin intermediul crora se poate urmri modul de desfurare al acivitii. De asemenea, se contureaz un anumit respect fa de organizaie, fa de activitatea desfurat n cadrul su precum i fa de modul de cheltuire al resurselor. 6. orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ Aceast dimensiune se refer la msura n care organizaia acord prioritate satisfacerii cerinelor clienilor. Organizaiile cu o cultur de tip normativ se caracterizeaz prin implementarea unor reguli inviolabile n raporturile sale cu mediul exterior. Respectarea procedurilor organizaionale este mai important dect rezultatele, iar n materie de etic profesional i de onestitate standardele organizaiilor sunt foarte ridicate. n organizaiile cu cultur de tip pragmatic se pune un accent major pe ndeplinirea cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea procedurilor, iar n materie de etic a afacerilor predomin o atitudine mai degrab pragmatic dect dogmatic. Tipuri de culturi i structuri organizatorice Charles Hardy a observat existena unei corelaii ntre caracteristicile culturale ale unei firme i structura organizaional. El a identificat patru tipuri de culturi crora le corespund anumite structuri organizatorice specifice. 1. Cultura concentrat pe putere este proprie organizaiilor cu structur divizat pe funciuni sau pe produse. Aceast structur este cel mai des ntlnit n firmele mici, antreprenoriale i poart numele de pnz de pianjen. n acest tip de structur funciunile i departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centrul pnzei de pianjen, iar liniile concentrice reprezinr niveluri de autoritate. Cu ct poziia unei persoane se ndeprteaz de centrul structurii cu att autoritatea i influena sa este mai slab. Funcionarea organizaiei depinde exclusiv de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate rapid dar calitatea lor este dependent de abilitile managerilor situai pe cercul interior. Deciziile se bazeaz n mare msur pe empatie, afinitate i ncredere att la nivelul organizaiei ct i n relaiile cu furnizorii i clienii. Angajaii nva s respecte cerinele i ateptrile efului sau ale organizaiei. Ei sunt recompensai n raport cu efortul, succesul i gradul de aderare la sistemul de valori al organizaiei. Valorile unei organizaii cu structur de tip pnz de pianjen se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice. Ritualurile promovate, au n general, rolul de a sublinia diferenele de roluri i de statut ntre membri, fr a se acorda importan stimulrii sentimentului de apartenen la grup. Climatul dur, competitiv, este extrem de neplcut, ns foarte eficient n realizarea obiectivelor. 2. Cultura concentrat pe rol se dezvolt n organizaiile mari, birocratice, n care funcionarea este asigurat de realizarea inerial a anumitor roluri specializate de ctre angajai. O structur corespunztoare unei astfel de culturi poart numele de templu grecesc. Departamentele specializate ale organizaiei formeaz coloanele care sprijin templul. Dei competenele organizaiei se regsesc la nivelul coloanelor, coordonarea activitii se realizeaz de ctre managerii situai pe acoperiul templului, care reprezint sursa de putere. Valorile culturale ale organizaiei graviteaz n jurul raionaltii, logicii, respectrii disciplinei, stabilitii. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai, asigurndu-le posibilitatea unei specializri profesionale. Persoanele ambiioase consider acest mediu cultural nesatisfctor. Ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Organizaiile cu o structur de tip templu pot fi eficiente n mediile stabile, dar sunt ineficiente n mediile dinamice, din cauza adaptrii lente la schimbare. Promovarea unei culturi concentrate pe rol poate avea efecte benefice n firmele din domeniul transporturilor aviatice sau feroviare, unde respectarea disciplinei i a programrii curselor este esenial. Aceast cultur nu este suficient de flexibil i de orientat ctre satisfacerea cerinelor clienilor. 3. Cultura concentrat pe sarcini urmrete distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual i profesional al angajailor. Acest tip de cultur corespunde unei structuri de tip reea(matriceal), care

se caracterizez prin faptul c la soluionarea unei probleme particip angajaii i sunt atrase resurse din diferite pri ale organizaiei. Dup soluionarea problemei, angajailor li se repartizeaz alte sarcini, discontinuitatea fiind o trstur de baz a activitii lor. Competena profesional reprezint sursa de autoritate a indivizilor i determin autoritatea relativ a persoanei ntr-o anumit situaie. n cadrul acestei culturi personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijarea i nivelul ridicat de responsabilizare. Cultura concentrat pe sarcini este ideal pentru firmele de consultan, de publicitate sau pentru departamentele de cercetare din cadrul firmelor. Totui promovarea unei astfel de culturi poate implica costuri ridicate, deoarece realizarea sarcinilor se bazeaz pe numeroase edine i discuii, pe ncercri i nvare din experien. 4. Cultura concentrat pe persoan acord o importan major individului, n detrimentul organizrii ca ansamblu. Structura i organizaia nsi este pus n slujba intereselor individuale. ntr -o asemenea cultur individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu il poate disponibiliza. De regul, rolul acestor organizaii (de tip roi) este de a furniza infrastructura necesar membrilor organizaiei pentru desfurarea activitii lor specifice. Cele mai specifice organizaii de tip roi sunt asociaiile de medici, avocai, arhiteci i artiti plastici. Valorile culturale promovate n cadrul acestor organizaii in de performan, individualism, indiferen fa de organizaie. Membrii unei astfel de organizaii fac ceea ce tiu mai bine i consultai n problemele n care sunt experi. Ei privesc organizaia ca un cadru n care i pot desfura activitatea, aducnd totodat un beneficiu proprietarilor firmei. Cultura organizaional se manifest prin dou mecanisme diferite: simboluri de suprafa i simboluri de profunzime, fiecare jucnd rolul su n manifestarea culturii organizaionale. Cnd se vorbete de cultur organizaional, se descrie personalitatea ntregii organizaii i se refer la o cultur dominant. Cu toate acestea n organizaie exist grupuri mai restrnse care au culturi specifice. Specialitii folosesc termenul de subcultur pentru a defini orice form de cultur local, care se maifest n cadrul uneia dominante. Subculturile unei organizaii pot fi complet diferite, dac lum n considerare coninutul activitilor diferitelor departamente. Cu toate acestea ele coexist perfect n cadrul aceleai culturi dominante. Avnd n vedere c indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei i alte aspecte ale culturii organizaionale se remarc importana acesteia n asigurarea succesului i dezvoltrii organizaiei. Indiferent de nivelul organizaional, valorile culturale de baz trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: S ncurajeze principalele obiective ale organizaiei sau grupului; S fie cunoscute i nelese de toi membrii organizaiei sau grupului; S fie acceptate de toi cei implicai n activitatea organizaiei sau grupului. Un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura organizaional pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza n vederea realizrii obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar. Cultura organizaional este rezultatul unui proces de formare relativ ndelungat i se caracterizeaz printr-o deosebit stabilitate. Din acest motiv aciunile manageriale care vizeaz schimbri profunde n cadrul firmei se pot lovi de o inerie cultural care poate compromite implementarea lor.