GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

SUMAR

1. 2. 3. 4.

Ce este imaginea? Criza de imagine Planul de gestionare a crizelor Evaluarea nivelului de pregatire a organizatiei pentru criza Comunicarea n situatii de criza

5.

1. CE ESTE IMAGINEA?

IMAGINEA este un termen care, de ceva timp, apare pe buzele tuturor. Indiscutabil, a vorbi despre imagine, familiarizat sau nu cu sensul sau, este mai mult dect o moda, a devenit chiar o necesitate. Cu siguranta ca, pentru cei mai multi dintre noi, formula IMAGINEA CONTEAZA si-a depasit conditia de regula nescrisa si s-a transformat n scop n sine. Totusi ce este IMAGINEA? Termenul nu se refera, restrictiv, la reproducerea materiala a unei realitati date, ci, n primul rnd, la un atribut al vietii psihice (capacitatea psihicului uman de a construi reprezentari mentale). Pentru ca ne aflam pe tarmul comunicarii vom duce mai departe explicatia si vom vorbi despre imagini ca reprezentari ale indivizilor care comunica att despre ei nsisi ct si despre lume n general (institutii, organizatii, fluxuri informationale etc.). Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este cea care face posibila cristalizarea opiniilor, convingerilor, atitudinilor, credintelor. Adevarate sau false, pozitive sau negative, imaginile duc la sustinerea, modificarea sau respingerea unei idei si au o influenta puternica asupra comportamentului uman. Din perspectiva relatiilor publice, imaginea este obiect de patrimoniu. Ea trebuie gestionata tinndu-se seama

Gestionarea crizelor de imagine

de faptul ca o imagine buna asigura succesul activitatii, n timp ce una negativa poate echivala, n ultima instanta, cu nsasi disparitia institutiei. n acest sens, un rol fundamental l au MESAJELE: ? ? Functionale rezultate din activitatea organizatiei. Caracteristici: veridicitate, coerenta, credibilitate, stabilitate, posibilitatea de a fi verificate, observate. Public tinta: furnizori, clienti, investitori, parteneri de afaceri, consumatori. ? ? Deliberate destinate promovarii imaginii. Functii: de informare, explicare, mentinere n spatiul vizibilitatii. Public tinta: ntreaga comunitate. Scopul activitatii de relatii publice (RP) l constituie conturarea si mentinerea unei imagini pozitive a organizatiei att la nivelul publicului tinta, ct si n cadrul mai larg al comunitatii n mijlocul careia si desfasoara activitatea. Cuvintele cheie asupra carora trebuie sa va concentrati atentia sunt: NCREDERE, SIMPATIE, NTELEGERE, SPRIJIN. Atentie! Transformati-le n scopuri! Atingeti-le! Rezultatul: o imagine organizationala pozitiva pe care o veti putea valorifica la maximum. CREDIBILITATE + STABILITATE ? POZITIVA = SUCCES IMAGINE

2. CRIZA DE IMAGINE

Cum, nsa, socoteala de acasa nu se potriveste cu cea din trg, trebuie sa aveti n vedere posibilele momente dificile cu care s-ar putea confrunta organizatia dvs. CRIZA - o definitie general acceptata este cea conform careia criza reprezinta acel eveniment sau serie de evenimente care afecteaza integritatea produsului, reputatia sau stabilitatea organizatiei, sanatatea ori bunastarea angajatilor, a comunitatii sau a publicului larg. Crizele sunt, de cele mai multe ori, de natura exploziva, aparitia si evolutia lor fiind date de masura gradului de anormalitate existent la nivelul conducerii si functionarii organizatiei. Printre cele mai evidente caracteristici ale crizelor se numara: ? ? insuficienta informatiilor (cnd nimeni nu cunoaste cu exactitate natura problemei cu care se confrunta organizatia); ? ? deteriorarea calitatii informarii prin aparitia nedoritelor zvonuri si a nelipsitelor brfe; ? ? pierderea controlului tntarul se transforma n armasar si face ravagii n cadrul organizatiei, au loc scurgeri de informatii, realitatea este reinterpretata si deformata;

Gestionarea crizelor de imagine

? ? panica, amplificata de surpriza si de lipsa unui plan imediat de actiune, are efecte devastatoare pentru organizatie, mai ales la nivelul personalului; ? ? vizibilitatea maxima, nu si cea dorita de organizatie n acest moment, poate, pe de o parte, oferi sansa reabilitarii rapide n cazul existentei planului eficient de gestionare a crizei, sau, dimpotriva, poate avea profunde efecte negative printr-o expunere prelungita n spatiul public. Criza de imagine situatie evitata de orice organizatie presupune deteriorarea gradului de notorietate, precum si a ncrederii si reputatiei institutiei. Gestionarea ei ntr-un mod neadecvat poate duce la disparitia organizatiei. Iata cteva din cauzele aparitiei crizelor de imagine: ? ? Lipsa de preocupare a conducerii pentru aplicarea unui program bine definit de creare a propriei identitati (nume, atmosfera, evenimente, obiective, cultura organizationala). ? ? Imposibilitatea organizatiei de a controla n totalitate mesajele din spatiul public. ? ? Coordonarea redusa ntre structurile de comunicare. ? ? Inexistenta unor structuri specializate n gestionarea imaginii, incompatibilitatea programelor de creare a identitatii organizatiei cu schimbarile produse n mediul extern.

Gestionarea crizelor de imagine

Toate aceste disfunctionalitati devin evidente n momentul declansarii crizei, care poate surveni n urma incidentelor, discriminarilor, proceselor penale, a accidentelor (de la cele de munca pna la poluarea mediului). Odata ajunsa n vizorul mass-media, organizatia trebuie sa puna n aplicare un plan eficient de gestionare a crizei pentru a solutiona ct mai rapid situatia existenta si a diminua efectele negative. n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoaca o criza organizationala. Se impune, deci, solutionarea ambelor crize si promovarea unei noi identitati a organizatiei. Un exemplu pozitiv n acest sens este cel al companiei Dow Chemical, care a reusit sa refaca deficitul de imagine printr-o strategie eficienta de RP. Cazul Dow Chemical Dow Chemical, al doilea producator de chimicale din SUA, a fost principalul furnizor de substanta defolianta (numita Agent portocaliu) pentru guvernul american n timpul razboiului din Vietnam. Defoliantul continea o cantitate mica de dioxina, despre care s-a afirmat mai trziu ca produce aparitia cancerului. Compania Dow a fost implicata ntr-un adevarat scandal. Procesele care i-au fost intentate de catre veteranii razboiului din Vietnam au diminuat din credibilitatea si reputatia de care se bucura n rndul publicului. n 1981, Dow Chemical era acuzata de Agentia pentru Protectia Mediului (EPA) de contaminarea apelor rului Michigan cu dioxina. Actiunile de lobby ale

10

Gestionarea crizelor de imagine

companiei nu au facut altceva dect sa nrautateasca relatiile cu EPA. Mai mult compania a trebuit sa combata situatia delicata ce se crease din cauza unei glume lansate n 1983 de catre unul din directorii EPA: Cum se citeste dioxina ? Unii citesc DOW. Primul pas n rezolvarea acestei crize a fost stabilirea nivelului imaginii publice a companiei, odata cu identificarea publicului tinta. S-au realizat interviuri cu salariatii si directorii Dow. Sondajul de opinie comandat prezenta atitudinile liderilor comunitatii, dar si ale massmedia si ale reprezentantilor guvernamentali. Rezultatul: Dow era perceputa ca fiind o companie izolata, aroganta chiar, care evita compromisurile. Managerii au hotart schimbarea imediata a imaginii negative, iar strategia propusa pentru realizarea acestui scop cuprindea urmatoarele linii directoare: ? ? Schimbarea practicilor companiei nainte de a fi schimbata perceptia publica. ? ? mbunatatirea comunicarii cu publicul tinta relevant pentru companie. ? ? Coordonarea eforturilor filantropice cu actiunile de PR pentru a spori vizibilitatea companiei. ? ? Dezvoltarea unor programe de actiuni care sa demonstreze schimbarea politicii Dow. ? ? Implementarea politicii de informare publica n vederea recstigarii notorietatii. Punerea n practica a strategiei a fost posbila prin actiuni de PR : ? ? nfiintarea unei linii telefonice gratuite la care ziaristii puteau apela 24 de ore din 24 pentru a afla raspunsuri la ntrebarile lor.

Gestionarea crizelor de imagine

11

? ? Directorii au fost instruiti n eventualitatea unor ntlniri cu reprezentantii presei, pentru a fi asigurata o comunicare eficienta. ? ? Dow a nfiintat si finantat la Universitatea Missouri un centru de pregatire a jurnalistilor n domeniul industriei chimice. ? ? Cercetatori din companie au fost trimisi n diferite orase pentru a raspunde ntrebarilor presei, referitoare la standardele de protectia mediului, managementul reziduurilor si securitatea uzinelor chimice. ? ? A fost nfiintat un program de prelegeri publice ale liderilor companiei, cu participarea grupurilor civice si a celor de protectia mediului. ? ? Au fost alocate fonduri pentru organizarea de vizite n toate cele 65 de filiale Dow din SUA. ? ? Publicatiile companiei sunt trimise regulat liderilor de opinie. ? ? Compania contribuie anual cu 1 milion $ la programul national de educatie care promoveaza importanta transplantului de organe. ? ? Campania nationala de publicitate accentueaza beneficiile cercetarilor companiei Dow si modul n care prin munca angajatilor sai, sunt ajutati alti oameni. Doi ani de eforturi de PR, recunoscute si apreciate de presa, au transformat Dow dintr-o companie aroganta ntr-o organizatie care se bucura de credibilitate n rndul clientilor, angajatilor si comunitatii stiintifice.

12

Gestionarea crizelor de imagine

Procesul comunicational, dificil chiar si n cele mai bune dintre momente, este pus la ncercare n cazul situatiilor de criza, cnd exista un nalt grad de incertitudine, cnd informatiile verificabile, care confirma sau sprijina evenimentele n curs de desfasurare, ar putea sa lipseasca. Oamenii cauta n permanenta informatii si tind sa devina dependenti de media. Criza obliga astfel organizatiile sa ofere ct mai rapid cu putinta informatii corecte si complete presei si publicului. Atentie ! Nu minimalizati si nu ignorati criza! Nu tratati presa ca pe un adversar! Abordarea de tip Lasa, ca ne descurcam!= ESEC Desi fiecare criza de imagine este unica si presupune mijloace diferite de rezolvare, exista totusi cteva caracteristici comune, de care dumneavoastra va trebui sa tineti seama: ? ? Nu apare brusc, are o evolutie lenta, influentata fiind de atmosfera mediului comunicational. ? ? Se suprapune si este determinata de o criza a culturii organizationale. ? ? Necesita evaluari si analize complexe. ? ? Are efecte pe termen lung. Sunt afectate credibilitatea si reputatia organizatiei. ? ? Existenta institutiei este pusa n primejdie daca nu se iau masuri pentru refacerea imaginii publice un exemplu concludent fiind cel al fondurilor de investitii sau al bancilor.

Gestionarea crizelor de imagine

13

Nu uitati ca un astfel de eveniment negativ va atrage interesul jurnalistilor, dornici sa prezinte publicului interesat ct mai multe detalii despre situatia n care va aflati. Nu cadeti n CAPCANE: ? ? A subestima puterea presei nseamna a va crea o problema n plus. ? ? Evitati confruntarile deschise cu mass-media. ? ? ncercati sa depasiti ct mai repede punctul de maxim al crizei. ? ? Nu ascundeti informatii, fie ele si negative, altfel veti fi considerati complici si veti deveni prada preferata a jurnalistilor. ? ? Asigurati o informare ct mai corecta att n mediul intra ct si n cel extraorganizational. ? ? Feriti-va de discursurile agresive, lapidare si justificative. ? ? Limitati, pe ct posibil, proliferarea zvonurilor si cresterea numarului liderilor informali. Retineti ! Nu pierdeti controlul asupra informatiei! Transformati crizele n oportunitati! O criza majora nseamna, pentru echipa de relatii publice, o perioada de foc continuu. Este pusa la ncercare capacitatea de a face fata unei situatii care, tratata n mod neadecvat, se poate ncheia dezastruos pentru organizatie. Rezolvarea eficienta a crizelor de imagine este influentata de conceptia despre crize si de tehnicile puse n aplicare n vederea solutionarii lor. Sunt vizate att

14

Gestionarea crizelor de imagine

problemele legate de functionarea efectiva a organizatiei, ct si aspectele comunicationale. Unele organizatii reactioneaza cu franchete. Ele comunica deschis dificultatile prin care trec, manifestnd interes pentru binele public si atragnd, n acelasi timp, ntelegerea si sprijinul ntregii comunitati. Acesta a fost si cazul companiei Johnson & Johnson, a carei eficienta n gestionarea crizei de imagine cu care s-a confruntat a transformat-o ntr-un adevarat model mentionat n toate lucrarile de relatii publice. ASA DA! afacerea Tylenol n 1982, Johnson & Johnson, producatorul lui Tylenol, a trebuit sa intre imediat n actiune n momentul n care buletinele de stiri anuntau ca 7 oameni au murit n Chicago n urma consumarii tabletelor Tylenol ce contineau cianura. Compania a vazut actiunile pe piata ale marcii sale scaznd de la 37% la 6% n doar cteve zile. Pna s-a stabilit faptul ca cineva falsificase produsele dupa ce acestea ajunsesera pe rafturi, Johnson & Johnson a pierdut 50 milioane $, pentru a retrage produsul de pe piata si a-l testa din nou. Lawrence G. Foster, director adjunct al Departamentului de Relatii Publice, a trimis imediat la Chicago un angajat care sa aduca mai multe informatii. A pus la dispozitia presei o linie telefonica speciala. Pentru a raspunde tuturor apelurilor telefonice, Foster a adus din sucursalele companiei 50 de membri ai echipelor de PR n centrul de la New Jersey. Aceste masuri au facilitat accesul

Gestionarea crizelor de imagine

15

imediat al mass-media la informatiile date publicitatii de companie. Politica promovata informarea publica, n acord cu principiile mentionate n credo: ...orice tip de afacere are consecinte pe plan social si poate strni interesul publicului. De fiecare data cnd angajam, construim, vindem sau cumparam nseamna ca actionam att n interesul oamenilor ct si al nostru si trebuie sa fim pregatiti sa ne asumam responsabilitatea. Masuri adoptate: ? ? ncetarea imediata a productiei de Tylenol. ? ? Stoparea distributiei. ? ? Oprirea vnzarilor. ? ? Distribuirea de cupoane clientilor care cumparasera deja tabletele, cupoane cu ajutorul carora acestia puteau schimba flaconul cu un altul, continnd pastile nefalsificate. ? ? Alocarea unei linii telefonice netaxabile la care cumparatorii puteau solicita cupoane n valoare de 2,50$ pentru procurarea de Tylenol nefalsificat. Compania a retras de pe piata flacoane n valoare totala de 22 milioane $. Departamentul de PR a fost asaltat de telefoane din partea mass-media 1411 apeluri n primele 10 zile, 2500 pna la stingerea crizei. De la bun nceput, compania a cooperat ndeaproape cu agentii federali si nu a asteptat ca acestia sa ia initiativa. S-a oferit chiar o recompensa de 100.000 $ pentru prinderea vinovatului. n urma testarii a peste 8 milioane de tablete, dintre care 75 contineau cianura, specialistii au constatat ca

16

Gestionarea crizelor de imagine

substanta nu fusese introdusa n timpul procesului de productie, ci abia cnd ajunsese pe rafturile magazinelor. Reactia publicului n urma puternicei mediatizari, 90% din cei intervievati stiau, dupa o saptamna, ca nu trebuie sa consume Tylenol. n a doua saptamna, peste 90% stiau ca Johnson & Johnson nu era vinovata. n ciuda acestor rezultate, specialistii n marketing au fost de parere ca Tylenol, ca marca, va nceta sa existe; daca totusi compania doreste sa continue vnzarea produsului, va trebui sa-i schimbe numele de marca si imaginea. Johnson & Johnson a hotart sa readuca Tylenol pe piata. Argumente: publicul cunostea faptul ca produsul era sigur si ca falsificarea fusese un incident izolat. Campania de redresare a urmarit aspecte legate de: ? ? Prevenirea unor incidente similare prin proiectarea unui nou tip de flacon care nu mai permitea falsificarea medicamentelor. ? ? Sprijinirea legislatiei falsificarea medicamentelor urma a fi tratata drept crima; se cereau noi reglementari privind ambalarea corespunzatoare a medicamentelor vndute fara reteta. ? ? Punerea n circulatie a cupoanelor n valoare de 40 milioane $, distribuirea de mostre gratuite, reduceri de preturi, campanie desfasurata sub sloganul: Multumim America! Aspectul public al campaniei de redresare a nceput cu o emisiune televizata realizata n New York si difuzata n 30 de state la 6 saptamni dupa moartea celor 7 persoane. Au participat peste 500 reprezentanti ai mass-media. Timp de 90 de minute, James E. Burke, director executiv, si alti

Gestionarea crizelor de imagine

17

oficiali ai companiei au luat cuvntul. A fost prezentat noul ambalaj si s-au distribuit mostre gratuite. Burke s-a folosit de emisiune pentru a multumi presei pentru maniera corecta si responsabila n care a prezentat decesul celor 7 multumiri cu care ziaristii nu sunt obisnuiti. Campania a avut asemenea succes nct, la 6 luni dupa declansarea crizei, Tylenol a recuperat aproximativ 32% din 37% din cota de piata detinuta anterior, n ciuda campaniilor publicitare ale concurentilor. Morala - succesul companiei Johnson & Johnson a fost asigurat de doua elemente: comunicarea directa si punerea n practica a politicii companiei, conform careia siguranta clientilor este primordiala. Pasii hotartori: ? ? Largirea echipei de PR. ? ? Stabilirea unei noi linii telefonice. ? ? Continuitatea declaratiilor companiei, asigurata de alegerea unui purtator de cuvnt competent. ? ? Strnsa colaborare cu agentii guvernamentali. ? ? Buna relatie anterioara cu presa; n momentul crizei, Johnson & Johnson a beneficiat de efectele unei relatii constructive cu mass-media. Tehnicile puse n aplicare de compania americana au respectat regulile de baza urmarite n cazul gestionarii crizelor de imagine, iar abordarea managementului interactiv a asigurat succesul deplin.

18

Gestionarea crizelor de imagine

Nu toate organizatiile reactioneaza la fel de eficient ca Johnson & Johnson. Unele ncearca sa evite situatia dificila cu care se confrunta, negnd existenta crizei, ocolind confruntarile si adoptnd o atitudine tip Lasa ca trece timpul le rezolva pe toate!. ASA NU ! afacerea Exxon Valdez n noaptea de 24 martie 1989, tancul petrolier Exxon Valdez se ndrepta spre California cu ncarcatura sa de petrol nerafinat. La scurt timp dupa ce a intrat n strmtoarea Prince William, capitanul Joseph J. Hazelwood a predat comanda navei lui Gregory Cousins, seful echipajului, neautorizat sa navigheze n acele ape. ngrijorat ca aveau de-a face cu o zona cu gheata, capitanul i-a ordonat lui Cousins sa se abata de la traseul pe care l aveau de urmat, pentru ca la un anumit punct sa se ntoarca la ruta anterior stabilita. ntoarcerea nu a fost executata la timp. Nava a lovit reciful Bligh, rocile cauznd 8 sparturi n pupa navei.

Gestionarea crizelor de imagine

19

11 milioane de tone de petrol s-au deversat si au afectat 1 100 mile de tarm. Au murit peste 30 000 de pasari si 1 000 de foci. Industria pescuitului a avut si ea de suferit. n vara acelui an, compania Exxon a cheltuit mai mult de 1 miliard de dolari pentru curatarea plajelor. Capitanul Hazelwood a fost concediat si deferit justitiei; ulterior, a fost achitat pentru ca a preluat conducerea navei sub influenta alcoolului. n cazul acestui adevarat dezastru ecologic, demersurile de PR au fost att de superficiale, nct publicul a privit corporatia Exxon drept o companie rece, dezinteresata, acordnd atentie mai degraba modului cum poate evita responsabilitatea dect distrugerilor pe care le provocase. Campania de PR n primele ore dupa accident, presedintele Exxon, Lawrence G. Rawl, a facut doua greseli pe care avea sa le regrete n scurt timp: ? ? A preferat sa ramna la New York, evitnd sa se deplaseze la locul accidentului; comportamentul lui a fost perceput drept indiferenta. ? ? A hotart ca toate informatiile despre deversare sa fie difuzate chiar la locul accidentului la Valdez un port ndepartat cu doar 3 000 de locuitori. Numarul mic de linii telefonice si lipsa facilitatilor de ordin tehnic au pus n dificultate ziaristii sositi n portul din Alaska. Acestea au fost doar primele erori dintr-o serie de miscari gresite ale gestionarii crizei. Au urmat altele, care nu au facut dect sa transforme compania petroliera ntr-un monstru pentru care poluarea nu nsemna nimic.

20

Gestionarea crizelor de imagine

? ? n prima saptamna, conducerea corporatiei a refuzat orice comentariu. Abordarea tip Nu comentez! si acuzatiile nefondate la adresa mass-media au creat n ochii publicului impresia ca Exxon nu numai ca este complet dezinteresata, dar ncearca chiar sa acunda anumite informatii. ? ? Rawl a facut prima declaratie abia dupa 6 zile de la producerea accidentului. Aroganta lui avea sa pecetluiasca soarta unei campanii de PR care urma sa se ncheie dezastruos pentru compania americana. ? ? La 10 zile dupa deversarea petrolului, Exxon a dat publicitatii o ntreaga pagina de ziar sub forma unei scrisori deschise adresata de Rawl. Nu se mentiona asumarea responsabilitatii. n schimb, se spunea: mi pare foarte rau ca acest accident a avut loc- nici o explicatie n plus. ? ? n loc sa coopereze cu autoritatile locale, Exxon a acuzat Garda de Coasta a SUA si oficialitatile din Alaska de ntarzierea eforturilor de curatare a petrolului. Compania a fost la rndul ei acuzata de guvernatorul Steve Cowper pentru faptul ca actiunile sale reprezentau un efort sistematic de inducere n erore a publicului. Exxon a beneficiat de un portret umilitor n presa, peste 2 000 de articole viznd dezastrul ecologic au aparut chiar si dupa un an de la eveniment. Rezultatele ? ? ? Scaderea drastica a profiturilor. ? ? Exxon a cobort n topul celor mai bune corporatii americane de pe locul 8 pe 110.

Gestionarea crizelor de imagine

21

? ? n 1991, Exxon a fost data n judecata si obligata sa plateasca SUA si Alaska despagubiri n valoare de 1,1 miliarde dolari. n 1993, n urma altui proces, Exxon a platit alte 5 miliarde despagubiri pescarilor din Alaska. Acestor cheltuieli li s-au adaugat 3 miliarde dolari, fonduri alocate eforturilor de curatare a petelor de petrol. Si azi Exxon, organizatie beligeranta si necooperanta, continua sa fie asociata cu dezastrele ecologice. Abia n 1993 Exxon a demarat campania de redresare. Publicul tinta: comunitatea stiintifica. Argumentul: strmtoarea Prince William nu avea de suferit efectele pe termen lung ale poluarii din 1989. Morala Lipsa planului de gestionare a crizelor, ostilitatea vadita fata de presa, indiferenta si aroganta presedintelui companiei petroliere iata doar cteva din greselile de PR, alaturi de: ? ? Esecul n solutionarea rapida a problemei prin neprezentarea conducerii la locul accidentului. ? ? Esecul n asigurarea fluxului informational continuu catre mass-media. ? ? Lipsa unui plan eficient de actiune n situatii de criza si minimalizarea posibilitatii aparitiei unui accident de asemenea amploare. ? ? Relatiile tensionate cu oficialitatile statale si guvernamentale. Cunoscnd acum doua cazuri celebre de gestionare a crizelor, observati ct de important este sa fii pregatit pentru

22

Gestionarea crizelor de imagine

orice eventualitate, nsa nu oricum. Un plan de gestionare a crizelor bine definit si o comunicare eficienta sunt imperative n astfel de situatii.

3. PLANUL DE GESTIONARE A CRIZELOR

n cazul unor evenimente neplacute pentru organizatie, primul organism care trebuie sa intre imediat n actiune este echipa de planificare. Aceasta cuprinde n mod obligatoriu conducerea organizatiei, directorul departamentului de relatii publice si directorii departamentelor implicate direct n criza: directorul tehnic, responsabilul cu resursele umane, cu protectia muncii, juristul, seful departamentului financiar, al departamentului de marketing etc. Aceasta echipa are obligatia de a prevedea crizele cu care s-ar putea confrunta organizatia n viitor si de a elabora planul de gestionare a crizei si de comunicare n situatie de criza. Tot ea este cea care stabileste celula de gestionare a crizelor, printre ai carei membri, o prezenta obligatorie o au conducerea si directorul departamentului de PR. n functie de tipul de criza cu care va confruntati, se va modifica si componenta celulei de criza, adaugndu-se reprezentanti ai altor institutii cu care va trebui sa colaborati, de la politie la organizatii pentru protectia mediului sau la sindicate. De profesionalismul si buna functionare a echipei depinde solutionarea rapida si fara efecte negative pe termen lung a crizei. Functionarea eficienta a unei astfel de structuri este conditionata de disciplina de care dau dovada

24

Gestionarea crizelor de imagine

componentii sai. ndeplinirea responsabilitatilor este conceptul de baza. Aici se fac referiri la: ? ? Persoanele care vor merge pe teren pentru a aduce mai multe informatii. ? ? Persoanele care vor redacta comunicatele de presa. ? ? Cine va ntmpina presa la punctul de control si cine va raspunde primelor ntrebari ale ziaristilor? ? ? Cine va ramne la telefon ca persoana de contact? ? ? Cine va anunta familiile? (n cazul unui accident) ? ? Cine asigura comunicarea interna? ? ? Cine obtine aprobarile necesare desfasurarii activitatilor ulterioare? ? ? Cine stabileste contactele cu celelalte organisme implicate n derularea crizei? Retineti ! A-ti ndeplini atributiile n mod eficient nseamna a contribui la rezolvarea crizei n timp util, pentru ca imaginea organizatiei sa nu aiba foarte mult de suferit si sa-si poata redobndi credibilitatea. n caz de criza, nimeni nu are timp sa verifice daca Ionescu de la marketing sau Popescu de la PR si ndeplineste sarcinile, nsa de eficienta fiecaruia n parte si de cooperarea n conditii optime dintre cei doi depinde succesul campaniei dumneavoastra. Problemele apar daca responsabilitatile nu sunt ndeplinite sau daca nu sunt depasite. Tocmai pentru a evita o astfel de situatie este necesara testarea periodica a planului de gestionare a crizei. Asa puteti stabili la timp care sunt erorile sau punctele slabe,

Gestionarea crizelor de imagine

25

pe care le puteti corecta n eventualitatea unei crize reale. Cereti sfatul unor experti din afara organizatiei. Ei pot depista mai usor neregulile si va pot sugera variante si strategii alternative. Atentie! Nu este suficient sa constituiti o celula de criza. Stabiliti sarcini clare pentru toti membrii ei. Asigurati pregatirea lor nu veti dori ca n timpul crizei sa preluati sarcini pe care altii nu le-au putut duce la capat. n ceea ce priveste planul de gestionare a crizelor iata cteva sugestii practice pentru dumneavoastra: 1. Identificati crizele potentiale: ce evenimente importante (conflicte, accidente, etc.) au avut loc n organizatie n ultima vreme si cum ar putea ele afecta n viitor organizatia dumneavoastra. 2. Stabiliti publicul tinta, locul si rolul acestuia n functie de relevanta. 3. Informati angajatii despre situatia reala cu care se confrunta organizatia pentru care lucreaza. 4. Stabiliti o echipa de comunicatori initiali, care sa raspunda primelor ntrebari ale presei pna la intrarea n actiune a echipei largite. Aceasta din urma cuprinde specialisti din toate domeniile de activitate ale organizatiei si membrii din structurile de conducere.

26

Gestionarea crizelor de imagine

5.

6.

7.

8.

9. 10.

11. 12.

13.

14.

Alegeti un purtator de cuvnt competent. Nu uitati principiul Mai multe creiere, o singura voce! Elaborati un set de comunicate de presa standard pentru confirmarea evenimentelor; redactati raspunsuri la ntrebarile care ar putea aparea frecvent. Stabiliti canalele de difuzare briefing-uri, conferinte de presa, aparitii radiofonice si televizate, scrisori, e-mail-uri etc. Planul pentru presa: identificati rapid persoanele de contact, numerele de telefon, asigurati facilitatile tehnice pentru ziaristi (fax, telefoane, xeroxuri gratuite, acces la computere). Fiti accesibili ! Centrul de presa: stabiliti specialistii n PR care sa asigure buna informare n interiorul si n afara organizatiei. Tineti evidenta apelurilor facute de presa si raspundeti ct mai rapid cu putinta. Identificati partenerii n gestionarea crizei: politie, jandarmi, pompieri, structuri guvernamentale, grupuri pentru protectia mediului, personalitati ale vietii culturale sau politice, grupuri umanitare, asociatii de voluntari etc. Pregatiti-va superiorii pentru ntlnirea cu presa aveti grija ca modul n care se comunica sa nu devina o problema n sine. Ierarhizati activitatile de comunicare pentru primele ore dupa declansarea crizei: culegeti primele informatii, stabiliti cine va anunta

Gestionarea crizelor de imagine

27

15.

familiile n cazul unui accident soldat cu morti sau raniti, definiti criza, confirmati faptele ntr-un comunicat initial de presa, pregatiti mapa de presa. Ulterior, informati periodic mass-media, stabilind mesajele credibile. Testati planurile de gestionare a crizei prin simulari spontane sau pregatite anterior! Monitorizati relatarile din presa! Evaluati efectele mesajelor transmise la nivelul publicului tinta, al comunitatii n general, dar si reactiile propriilor angajati.

4. EVALUAREA NIVELULUI DE PREGATIRE A ORGANIZATIEI PENTRU CRIZA

Odata stabilit planul de gestionare a crizelor, trebuie sa aveti n vedere diagnosticarea nivelului de pregatire a organizatiei dumneavoastra pentru gestionarea crizelor. Pentru aceasta, este bine sa acordati atentie ctorva dintre pasii premergatori raspundeti la urmatoarele ntrebari nainte de a ncepe diagnosticarea propriu-zisa: ? ? Exista o structura bine stabilita de gestionare a crizelor? ? ? Este clar identificat rolul fiecarei persoane? ? ? Se ntlnesc cu regularitate membrii celulei de criza? ? ? Este identificat un lider sau un mediator al celulei de criza? ? ? Exista tehnologii de comunicare? ? ? S-a creat o baza de date pentru gestionarea crizei? ? ? Se organizeaza simulari de crize n organizatie? ? ? Este integrata gestionarea crizei n procesul general de conducere strategica? ? ? S-au formulat strategii specifice de gestionare a crizei? ? ? Sunt integrati membrii celulei de criza n procesul de conducere strategica?

Gestionarea crizelor de imagine

29

? ? Directorul general si ceilalti lideri ai organizatiei sustin planurile de gestionare a crizei? ? ? Sunt aceste planuri revizuite si modificate periodic? ? ? Sunt testate si puse la punct planurile de gestionare a crizei? Diagnosticarea presupune observatii referitoare la patru niveluri ale organizatiei: psihologic, cultural, structural si strategic. Pentru a simplifica analiza, iata un model concret de evaluare a predispozitiei organizatiei dumneavoastra la o eventuala criza: 1. Nivel psihologic Organizatiile predispuse la criza sunt : ? ? nchistate, emotionale, primitoare ? ? n continua cautare de satisfacere a ego-ului ? ? Introvertite si n defensiva ? ? Aparate mpotriva anxietatii prin mecanisme puternice Organizatiile pregatite pentru criza: ? ? Slab nchistate ? ? Preocupate de rezolvarea problemelor ? ? Au mecanisme adecvate depasirii anxietatii ? ? Gndire pozitiva 2. Nivel cultural Organizatiile predispuse la criza: ? ? Automultumire sau autopedepsire ? ? Utilizare extrema a evaluarilor gresite ? ? Nu constientizeaza influenta culturii organizationale

30

Gestionarea crizelor de imagine

? ? Nu sunt acceptate si constientizate valorile culturale Organizatiile pregatite pentru criza: ? ? Cultura ndreptata catre autoapreciere pozitiva ? ? Utilizare redusa a evaluarilor ? ? Constientizeaza influenta culturii organizationale ? ? Valori culturale cunoscute si acceptate 3. Nivel structural Organizatiile predispuse la criza: ? ? Nu au structuri specializate de gestionare a crizelor ? ? Sunt focalizate pe echilibrul dintre flexibilitate si control ? ? Nu au mecanisme speciale de management al crizelor Organizatiile pregatite pentru criza: ? ? Au celula de criza ? ? Sunt focalizate pe echilibrul dintre functionarea eficienta si disparitia organizatiei de pe piata ? ? Au masuri speciale, misiuni si pregatire adecvata 4. Nivelul strategic Organizatiile predispuse la criza: ? ? Management strategic traditional ? ? Focalizate pe supravietuire ? ? Scopuri limitate, asociati dispersati ? ? Strategie preponderent reactiva n managementul crizelor ? ? Nu au strategii speciale de gestionare a crizelor Organizatiile pregatite pentru criza: ? ? si asuma riscurile

Gestionarea crizelor de imagine

31

? ? Sunt focalizate pe nvatare si dezvoltare ? ? Scopurile actionarilor sunt identice cu ale organizatiei ? ? Au strategii reactive, proactive si interactive ? ? Elaboreaza alternative pentru planurile de gestionare a crizelor Atentie ! Evitati CAPCANE de genul: ?? Putem face fata oricarei crize ! ?? Daca se va produce o criza ne va salva altcineva! ?? Noua nu ni se va ntmpla asa ceva ! ?? Nu serveste la nimic sa meditezi la crize trecute! ?? Produsele noastre nu sunt periculoase ! ?? Nimic grav nu ne poate afecta ! ?? Crizele apar pe neasteptate oricum nu ne putem pregati pentru ele dinainte ! ?? Firmele bine conduse nu se confrunta cu crize ! ?? Stim sa manipulam presa !

5. COMUNICAREA N SITUATII DE CRIZA

Chiar si un plan excelent de gestionare a crizelor nu este n masura a rezolva o situatie tensionata daca nu sunt respectate regulile de baza n ceea ce priveste comunicarea. Stiati ca ...? Un exemplu n acest sens este chiar cel al companiei TAROM, care nu a reusit sa faca fata crizei cu care s-a confruntat n urma catastrofei de la Balotesti. Astfel, s-a ajuns la nefericita situatie a familiilor echipajului, care au aflat de soarta rudelor lor din gura ziaristilor navaliti n casele acestora. Cu siguranta ca reporterii nu au nici o justificare. Goana dupa senzational, dorinta de a difuza naintea altora imagini si reactii n exclusivitate s-au dovedit a fi mai presus de etica profesionala. Dar nici compania aeriana nu este de iertat. Primul lucru care trebuia avut n vedere imediat dupa identificarea membrilor echipajului era nstiintarea familiilor de catre o persoana anterior stabilita. Eroare grava, sanctionata ca atare de un specialist n PR. Atentie, deci! nvatati din greselile altora si nu tratati cu superficialitate nici un eveniment negativ cu care se confrunta organizatia dumneavoastra.

Gestionarea crizelor de imagine

33

Nu este exclus ca mine sa apareti pe prima pagina a ziarelor cu titluri cu litere de-o schioapa. Tocmai de aceea este necesar sa schitati un plan de comunicare pentru situatii de criza (tip de comunicare verbala sau scrisa prin care transmiteti informatii privind riscul n legatura cu sanatatea publica, mediul nconjurator etc.). Nu uitati ca n astfel de situatii comunicati cu publicuri ostile, eterogene sau ngrijorate. Fiti convinsi de faptul ca: ? ? Riscurile descoperite direct tind sa fie mai usor acceptate dect cele descoperite involuntar. ? ? Daca detineti controlul asupra evenimentelor, riscul va fi mai putin perceput. ? ? Perceptia riscului capata proportii daca expertii au pareri contrare. ? ? Gravitatea consecintelor afecteaza perceptia riscului. Acestea sunt cteva din elementele de la care trebuie sa plecati n alcatuirea planului de comunicare. n relatia organizatiei dumneavoastra cu publicurile tinta, accentul trebuie sa cada pe cooperare si ntelegere reciproca, nu doar pe convingerea unui public sceptic, de bunele dvs. intentii. ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ntelegeti preocuparile publicului! Simplificati si clarificati mesajele! ntlniti-va cu publicul pe terenul sau! Deschideti dialogul! Ascultati-va si prietenii si dusmanii! Puneti bazele unei coalitii!

34

Gestionarea crizelor de imagine

? ? Dati publicului senzatia ca participa la procesul decizional! Stiati ca...? Un alt caz al nerespectarii acestor principii este cel al lantului de fast-food-uri Jack-in-the-box. n primele zile dupa raportarea intoxicarii alimentare n unul din fastfood-urile sale, raspunsul companiei a fost Nu comentam! (metoda de abordare neindicata). Abia dupa trei zile s-a organizat o conferinta de presa n care directorul companiei nu a facut altceva dect sa arunce vina asupra furnizorilor de materii prime. Rezultatul n rndul consumatorilor obisnuiti: compania a evitat sa-si asume responsabilitatea, chiar daca n joc era sanatatea publica. Amintiti-va ca, n timpul crizei, mass-media detine un rol important. Oamenii devin dependenti de mass-media. Ei cauta informatii care sa confirme evenimentele petrecute si sa prezinte cauzele problemei. Mass-media sunt folosite ca mijloc de supraveghere. n functie de relatarile lor, oamenii hotarasc daca vor mai consuma sau nu un produs anume, daca vor mai depune bani la banca X sau daca l vor mai sustine pe omul politic Y. Cum veti observa n continuare, o buna comunicare cu mass-media asigura salvarea imaginii organizatiei chiar si n momentele cele mai dificile. Acesta a fost si cazul companiei Pepsi. Pentru a raspunde interesului manifestat de public, presa are nevoie de informatii de la organizatiile implicate.

Gestionarea crizelor de imagine

35

De cele mai multe ori, PR-istul este cel care trebuie sa faca fata cascadei de ntrebari si asta n doar cteva ore.

PEPSI bautura cu surprize n vara lui 1993, n plin sezon de vnzari, buletinele de stiri difuzau un fapt cel putin neobisnuit. Un barbat n vrsta de 82 de ani, originar din Washington, pretindea a fi descoperit ntr-o cutie de Pepsi....o seringa. Binenteles ca lucrurile nu s-au oprit aici. Pe ntreg teritoriul SUA s-au nregistrat 50 de declaratii conform carora bautura racoritoare ar fi fost falsificata. The Chicago Tribune exprima cu ngrijorare faptul ca panica deja creata si eforturile sustinute ale presei de a prezenta detaliat evenimentul dadeau oamenilor impresia ca, ntradevar, ceva se ntmpla la nivel national. Pepsi a convocat de urgenta echipa de management al crizelor si l-a desemnat pe directorul executiv al filialei Nord Americane, Craig Weatherup, ca purtator de cuvnt. Weatherup s-a folosit de mass-media pentru a-i asigura pe consumatorii de Pepsi ca, n proportie de 99,99%, astfel de incidente erau imposibil sa aiba loc, simultan, n zone geografice att de ndepartate unele de altele si utiliznduse o linie de productie care mbuteliaza mii de cutii n doar cteva secunde. Weatherup a aparut la jurnalele de stiri si n cadrul emisiunilor matinale ale celor mai puternice canale de televiziune din SUA: CNN (Larry King Live), PBS (McNeil-Lehrer News Hour) si ABC (Nightline). Raspunsul companiei Pepsi a venit foarte prompt. Pepsi a transmis prin satelit imagini ale procesului de productie: cutia era mai nti rasturnata; urma un suflu

36

Gestionarea crizelor de imagine

puternic de apa fierbinte si aer; era umpluta si, n cele din urma, sigilata - totul n numai noua zecimi de secunda. Imaginile au fost vazute de peste 185 milioane de oameni. Fotografii prezentnd procesul de productie au fost trimise de companie jurnalelor cheie, cu acoperire nationala The New York Times si USA Today. Imediat, FBI-ul si politia au trecut la arestarea celor care pretinsesera ca ar fi descoperit ace, unghii si alte obiecte n cutiile de Pepsi. Ziarele si televiziunea au recunoscut eforturile deosebite n materie de PR ale companiei pentru reducerea daunelor financiare nregistrate n acea perioada. Pepsi a ngropat securea razboiului cu publicarea n 200 de ziare locale a unor reclame multumea milioanelor de cumparatori pentru faptul ca fusesera alaturi de companie n acele momente dificile. Titlul aparea astfel: Pepsi are placerea de a anunta...nimic! O campanie reusita! Desi este dificil sa dai retete, iata cteva linii directoare pentru a asigura o comunicare eficienta si pentru a prezenta credibilitate n relatia cu mass-media: ? ? Minciuna sau ascunderea unor informatii vor amplifica si prelungi criza. ? ? Nu spuneti niciodata Nu comentez! nseamna ca organizatia dumneavoastra este culpabila. ? ? ncercati sa fiti de ajutor. Cei mai multi directori ncearca sa se apere n cadrul interviurilor, scapnd oportunitatea de a pleda pentru propria cauza.

Gestionarea crizelor de imagine

37

? ? Nu depasiti termenele limita, mai ales cnd este vorba despre briefing-uri sau conferinte de presa. ? ? Stabiliti relatii bune cu presa nainte de aparitia vreunei crize. Daca jurnalisii cunosc din experienta anterioara ca organizatia comunica n mod credibil, vor acorda importanta cuvenita declaratiilor facute de dumneavoastra. Atentie la construirea mesajelor!!! Elaborati mesaje simple, care sa atraga atentia, sa fie ntelese si crezute. Spuneti: CE s-a ntmplat? UNDE? CND? CUM? Care sunt EFECTELE (n ordinea importantei Oameni, Mediu, Proprietate, Bani)? Cui revine RESPONSABILITATEA? Lawrence G. Rawl, presedintele companiei petroliere Exxon, dadea un sfat celor care ar avea de-a face vreodata cu o criza de imagine: Este bine sa stiti dinainte ce pozitie veti adopta n mod public daca va veti confrunta cu o asemenea problema. Trebuie sa aveti un plan de relatii publice, chiar daca e dificil sa gndesti n termenii unei explozii chimice sau a unei deversari de petrol n apele strmtorii Prince William. Desi multe dintre aceste sfaturi par la nivelul bunului simt, este uimitor cte organizatii esueaza n a urma aceste principii de baza n gestionarea crizelor de imagine. Exemplele anterioare fac, cu prisosinta, dovada acestui lucru. nvatati din greselile altora si evitati-le n activitatea dumneavoastra. SUCCES !

BIBLIOGRAFIE:

CHICIUDEAN, Ion, TONES, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucuresti, Editura SNSPA, 2000 MIRCEA, Dan, Relatiile cu presa, Bucuresti, Editura Militara, 2000 STANCU, Valentin, STOICA, Marcela, STOICA, Adrian, Relatii publice. Succes si credibilitate, Editura Concept Publishing, Bucuresti, 1997