Sunteți pe pagina 1din 141

Analiza potenialului ntreprinderii

Analiza potenialului ntreprinderii urmrete identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii acesteia, n comparaie cu situaia celorlali competitori din sectorul n care este integrat precum i cu standardele de excelen stabilite. Pe aceast baz, n continuare, stabilindu-se oportunitile i ameninrile posibile.

Punctele forte ale ntreprinderii reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi. Competena distinctiv a unei ntreprinderi reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente sau standardelor de excelen.

FORMULAREA, ANALIZA I ALEGEREA STRATEGIEI Caracteristicile procesului de formulare, analiz i alegere a strategiei
Identificarea i evaluarea strategiilor alternative trebuie s implice managerii i angajaii ntreprinderii. Formularea strategiei reprezint un proces complex bazat pe o serie de tehnici importante ce pot fi integrate ntr-o schem de luare a deciziei, situat pe trei nivele.

Schema general a formulrii strategiei


Nivelul 1: Stadiul imputului Matricea evalurrii Matricea proflului Matricea evalurii factorilor externi competitiv (MPC) factorilor interni (MEFE) (MEFI) Nivelul 2: Stadiul combinrii Matricea Matricea Matrici ale Matricea Matricea puncte tari- poziiei portofoliului de internmarii puncte strategice i activiti (BCG, extern strategii slabe evalurii ADL, (MIE) (MGS) oportuniti aciunii McKinsey) (SPACE) Nivelul 3: Stadiul deciziei Matricea planificrii strategiei constituie (MPSC)

Stadiul inputului n formularea strategiei


La acest prim nivel din schema general de formulare a strategiei se face un rezumat al informaiilor de intrare fundamentale necesare pentru formularea strategiilor i se bazeaz pe matricele: MEFE, MEFI i MPC al cror mod de creare a fost deja prezentat.

Stadiul combinrii n formularea strategiei


ntruct matricea puncte tari- puncte slabe oportuniti i ameninri (matricea SWOT) i Matricea Poziiei Strategice i Evalurii Aciunii au fost prezentate n capitolul anterior, vom analiza celelalte matrice menionate n schema general.

Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)


Grupul de consultan american B.C.G. a construit o gril de analiz care permite studierea portofoliului de activiti pornind de la doi indicatori: rata de cretere a domeniului de activitate analizat i partea de pia relativ a ntreprinderii n acel domeniu de activitate.

Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)


1. Rata de cretere Cnd activitile sunt n cretere se nregistreaz mari reduceri de costuri ce permit obinerea de avantaje concureniale durabile. Invers, n cazul activitilor stabile, att costurile ct i prile de pia ale ntreprinderilor se menin neschimbate.
2. Partea de pia relativ a ntreprinderii face referire la teoria efectului de experien. Pentru msurarea sa se folosete raportul: partea de pia a ntreprinderii partea de pia a concurentului principal

Fiecare dintre activitile ntreprinderii conform concepiei BCG poate fi poziionat ntr-o matrice. Pe abscis este reprezentat partea de pia relativ, descrescnd n valoare de la stnga la dreapta; pe ordonat este redat indicele de cretere anual al pieei, descresctor, de sus n jos (exprimat n procente). Matricea pune n eviden, prin cele patru cadrane, patru tipuri de domenii de activitate avnd caracteristici diferite.

Partea de pia relativ

Rata anual de cretere a pieei

1/2

1/4

Matricea B.C. G.

Generare de lichiditi
Indice de cretere a pieei

1 Vedete

4 Dileme

Absorbie de lichiditi

2 Vaci de lapte

3 Pietre de moar

Parte de pia relativ

Tipuri de activiti dup B.C. G.

Activitile "vedete" (stele) se caracterizeaz printr-o cretere rapid i printr-un mare consum de lichiditi; fiind dominante pe pia acestea genereaz un volum mare de lichiditi. ncasrile nete (cash flow) ar trebui n mod normal s fie echilibrate. Activitile "vaci cu lapte" sunt cele care nregistreaz o cretere slab, aflndu-se n faza de maturitate sau de declin i necesit puine investiii noi att sub aspectul capacitii de producie ct i al finanrii nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti deosebit de rentabile n msura n care ntreprinderea ocup o poziie dominant.

Activitile "pietre de moar" se caracterizeaz printro slab parte de pia, consum mic de capitaluri, negenernd flux stabil de lichiditi. Acestea sunt activiti fr viitor, au o rentabilitatea slab, chiar nul sau negativ, ntreprinderea fiind prost situat pe curba de experien n raport cu concurentul su principal. Activitile "dileme" sunt activiti puin rentabile, au o cretere ridicat, necesit investiii mari pentru a ine pasul cu evoluia pieei, mai ales dac ntreprinderea vrea s-i mbunteasc poziia sa mediocr. Dilemele sunt activiti care, n termeni financiari, prezint deficite i pentru care ntreprinderea trebuie s cucereasc rapid o poziie concurenial, trecndu-le n zona vedetelor, pentru a nu fi transformate n pietre de moar.

Cu referire la activitile fiecrui cadran n parte pot fi fcute recomandri strategice corespunztoare.

Recomandrile strategice B.C.G.

Pentru primul cadran se recomand meninerea poziiei dominante a vedetelor, ateptnd ca prin mbtrnirea activitii, aceste vedete s devin vaci de lapte. n cazul celui de-al doilea cadran se recomand rentabilizarea vacilor de lapte. ntreprinderea trebuie s practice o gestiune riguroas, n scopul obinerii unor rezultate financiare ct mai bune cu putin pe care s le reinvesteasc n activiti promitoare. Pentru al treilea cadran exist urmtoarea recomandare strategic alternativ: abandonarea activitilor "pietre de moar" sau meniunea lor n cazul n care nu necesit investiii. Pentru activitile dilem din al patrulea cadran exist urmtoarele recomandri: dublarea anselor de afirmare pe pia prin trecerea lor n rndul vedetelor sau abandonul (dezinvestirea).

Portofoliul de activiti al ntreprinderii poate urma un scenariu de succes sau de eec, sau tot att de bine un scenariu intermediar. Scenariul de succes presupune c lichiditile generate de vacile de lapte servesc la finanarea dilemelor pentru a le face vedete care, la rndul lor (cnd creterea pieei se va diminua) vor deveni vaci de lapte .a.m.d. Scenariu de eec se nregistreaz n situaiile urmtoare: cnd o activitate "vedet" pierde partea sa de pia i devine sau redevine o "dilem"; cnd o "dilem" redevine o "piatr de moar" ca urmare a descreterii pieei, nemaiavnd parte de pia suficient; cnd o activitate "vac cu lapte" devine "piatr de moar".

Strategia B.C.G. const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti generatoare de lichiditi (pe de o parte activiti "vaci de lapte", iar pe de alt parte activiti "dilem" i "piatr de moar", care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor "vedet" i a celor "dilem" selecionate.

Portofoliul mbtrnit pune n eviden faptul c declinul nu este prea departe, cele mai bune activiti fiind pe cale de a disprea. Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul tnr unde majoritatea activitilor principale sunt "dilem" sau "vedet", va crea i el o situaie strategic defavorabil, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanrii dezvoltrii acestor activiti. "Portofoliul echilibrat reflect o situaie bun a portofoliului activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile de activiti.

Portofoliu mbtrnit

Portofoliu tnr

Portofoliu echilibrat

Portofolii de activiti

n scopul evitrii unora din limitele proprii modelului B.C.G. n prima variant, a fost propus o nou variant care ia n considerare pe lng evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din varianta iniial i evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de pre" de care o ntreprindere poate beneficia dac prin produsele sau serviciile oferite cumprtorului poate asigura avantaje deosebite sub raportul calitii, unicitii, stilului, imaginii, serviciilor post-vnzare .a. Noul model B C G actualizat prezint o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile respectiv, partea de pia care asigur un avantaj de cost i gradul de difereniere a produselor n funcie de care se asigur primele de pre sau altfel spus avantajul de pre.

Avantaj de pre A. Strategia de difereniere + pre marj "a" cost B. Strategia de impas pre marj "c" cost -

C. Strategia de specializare

pre marja "b" cost D. Strategia de volum pre marja "d" cost + Parte de pia

Matricea corespunztoare modelului BCG actualizat

Fiecrui cadran i corespunde o strategie specific. n cadranul A, care corespunde situaiei n care nu se asigur un avantaj de cost, iar partea de pia deinut este mic, fiind vorba numai de un avantaj de pre concretizat prin marja "a", corespunde o strategie de difereniere. Acest caz este specific de regul ntreprinderilor mici i mijlocii. Cadranul B este specific ntreprinderilor care nu beneficiaz nici de avantajul de cost i nici de cel de pre, strategiile purtnd denumirea de impas. Cadranul C, cu strategii de specializare este specific ntreprinderilor care beneficiaz att de avantajul de cost ct i cel de pre. n cadranul D sunt incluse ntreprinderile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt cele productoare de bunuri de larg consum, la care procesul de difereniere sau de specializare este redus, nebeneficiind de avantaj de pre, dar care, dispunnd de o mare parte de pia beneficiaz de avantajul de cost.

Matricea lui Artur D. Little (ADL)


Grupul de consultan Artur D. Little propune un model de analiz strategic sub forma unei matrice n care pe abscis ia n considerare maturitatea domeniului de activitate strategic, pentru a aprecia astfel interesul pe care l prezint fiecare domeniu, i pe ordonat, poziia concurenial, pentru a aprecia capacitatea concurenial a domeniului. Fa de modelul BCG criticat pentru abordarea sa cantitativ, modelul ADL are mai mult un caracter calitativ folosind un criteriu compozit (gradul de maturitate al domeniului i poziia concurenial a ntreprinderii) Gradul de maturitate al domeniului ia n considerare cele patru faze ale ciclului de via: lansarea, creterea, maturitatea i declinul.

n faza de lansare, ntreprinderea care a descoperit un produs nou i/sau o tehnologie nou se izbete nu numai de o concuren direct ci i de ansamblul concurenilor indireci care fabric i vnd produsul pe care ntreprinderea dorete s-l nlocuiasc. Faza de cretere este aceea n care apare potenialul veritabil al produsului (sau al tehnologiei), i n care concurena devine direct. Faza de maturitate nu permite dezvoltarea dect n detrimentul altora, fiind perioada conflictelor directe. Este vorba de rzboiul preurilor i mai ales al imaginii de marc, domeniul fiind bine delimitat. Faza de declin (mbtrnire) este caracterizat printr-o stabilizare a poziiilor existente. Structurile sectorului devin rigide, niciunul dintre concureni nu dorete s apar un conflict direct i deschis.

Poziia concurenial msoar, printr-un indicator sintetic, fora relativ (n raport cu concurenii) a ntreprinderii n legtur cu principalii factori cheie de succes ai activiti sale. Acest indicator cere, pe de o parte, 1. reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuit din fiecare segment 2. i, ponderarea acestor factori. Avnd n vedere c stabilirea indicatorului se face pe baza judecii conductorilor, metoda ADL comport un aspect calitativ.

Odat ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scal cu cinci poziii, care merge de jos (marginal) n sus (dominant). Aceste diferite poziii sunt analizate dup cum urmeaz: unitile dominante sunt cele care dispun de un numr foarte mare de atuuri, ceea ce ar trebui s le permit s conduc politica n cadrul sectorului; unitile puternice dispun, n cadrul sectorului, de posibiliti de aciune importante; unitile favorabile nu se pot menine dect dac sunt capabile s se adapteze condiiilor fixate de lider; unitile n poziie defavorabil i marginal datoreaz existena, supravieuirea, n cadrul sectorului, bunvoinei mediului lor concurenial, situaia lor fiind cel puin precar i instabil.

Maturitatea activitii
Dominant

Favorabil Defavorabil Marginal

Rentabilitate

Puternic

+ +

Lansare Cretere Maturitate Declin Rentabilitate bun Rentabilitate bun LN=0 LN>0 Risc mijlociu Risc redus Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate lichiditate Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate lichiditate LN<0 LN=0 Risc mare Risc mijlociu Rentabilitate slab Rentabilitate slab Nevoi financiare Risc sectorial -

Poziie concurenial

LN = Lichiditate net

Matricea ADL

Risc concuren

Similar modelului BCG, modelul ADL d posibilitatea formulrii a trei recomandri strategice: dezvoltare natural; dezvoltare selectiv, abandon.
MATURITATEA ACTIVITII
Demaraj Cretere Maturitate Declin Dominant

POZIIA CONCURENIAL

DEZVOLTARE NATURAL

Puternic Favorabil Slab

DEZVOLTARE SELECTIV ABANDON

Marginal

Opiunile strategice ale modelului ADL

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care ntreprinderea are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor aflate n faza de lansare. Dezvoltarea selectiv este recomandat pentru activitile care au o poziie concurenial mijlocie, chiar slab; obiectivul urmrit l reprezint obinerea unei mai bune poziii i deci a unei rentabiliti mai bune. Abandonul este preferabil pentru activiti n care rentabilitatea este sczut i n care poziia concurenial a ntreprinderii este slab.

O abordare mai analitic a modelului ADL permite precizarea naturii i intensitii strategice de urmat n funcie de poziionarea activitilor: poziia concurenial dicteaz intensitatea i amploarea efortului de realizat. O poziie puternic necesit o strategie intens pe toate segmentele de pia. n schimb, strategia unei activiti cu poziie slab nu se va referi dect la un numr limitat de segmente (nie); stadiul de maturitate indic natura i obiectul principal al strategiei de pus n aplicare.

Etape de via Lansare Cretere

Natura strategiei Inovare Dezvoltare

Maturitate

Optimizare Raionalizare

Declin

Axe strategice Obiectul principal Exemple de strategii al strategiei Produse - Inovare tehnologic - Cumprare de licene Distribuie imagine - Penetrare comercial - Dezvoltare de capaciti - Cutare de noi piee Costuri - Integrare amonte/aval - Internaionalizarea gamei i produciei Costuri - Abandon de piee/produse

Axele strategice ADL

Matricea lui McKinsey


Ca i cele dou modele precedente, modelul lui McKinsey se bazeaz pe o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile: poziia concurenial (atuurile) dup modelul lui ADL i valoarea domeniului (atraciile). Poziia concurenial, este determinat, ca i n cazul modelului ADL, innd cont e o serie de variabile cum ar fi: partea de pia, procentul de cretere, preul competitiv, eficacitatea promovrii i a publicitii, capacitatea de producie, productivitatea, efectul de experien, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forei de munc, calitatea reelei de comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarhizeaz, prin ponderarea lor cu anumii coeficieni de importan i se cuantific prin acordarea unui anumit punctaj obinnd pentru fiecare o not ponderat.

Valoarea domeniului, este o dimensiune care ine cont de interesul manifestat de ntreprindere fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de via al activitii i valoarea relativ a domeniului cum sunt: mrimea domeniului de activitate i creterea acestuia, preul de pia, structura concurenial, perspectivele de profit, solvabilitatea clientelei, diferenierea, restriciile legale, climatul sociale s.a. Cele dou dimensiuni luate n considerare de modelul McKinsey se apreciaz cu trei calificative, respectiv: ridicat, medie i sczut; aceasta permite poziionarea portofoliului de activiti i gruparea activitilor cuprinse n cadrul acestuia n

VALOAREA ACTIVITII Sczut Medie Ridicat

POZIIA CONCURENIAL

Sczut
Matricea Mckinsey

Legenda: activiti interesante activiti mediu interesante activiti puin interesante

Medie

Ridicat

VALOAREA ACTIVITII

POZIIA CONCURENIAL

Medie

Sczut Meninerea poziiei de lider i ntrirea ei mbuntirea poziiei

Medie Meninerea poziiei Dezvoltarea activitii Rentabilizarea prudent

Ridicat

Ridicat Rentabilizarea activitii

Retragerea selectiv (segmentare) Abandonare Dezinvestire

Recomandrile strategice ale modelului McKinsey

Sczut

Dublarea mizei sau abandon

Retragerea progresiv i selectiv

Modelul McKinsey recurge, de fapt ca i modelul ADL la trei strategii elementare: strategia de dezvoltare, n zonele n care valoarea activitii i poziia concurenial sunt interesante; strategia de meninere a poziiei prin rentabilizare, n zonele de interes mediu; strategia de retragere parial sau total, n zonele de interes sczut.

Matricea Intern-Extern (I.E.)


Aceast matrice poziioneaz diferitele domenii de activitate specifice ale unei ntreprinderi n cadrul unui tabel cu nou csue. Matricea IE este similar cu matricea BCG, ambele tehnici implicnd marcarea domeniilor de activitate specifice ale ntreprinderii n cadrul unei diagrame. De asemenea, mrimea fiecrui cerc reprezint procentul vnzrilor cu care contribuie fiecare domeniu de activitate, n feliile fiecrui cerc relev procentul contribuiei la profit al fiecrui domeniu de activitate specific.

SCORURILE TOTALE PONDERATE ALE MATRICEI EFI


Crete i construiete

SCORURILE TOTALE PONDERATE ALE MATRICEI EFE

Puternic 3,0 la 4,0

3,0 IC IVa

Mediu 2,0 la 2,99

Slab 2,0 1,0 la 1,99 1,0 II C IIIC V VI a

3,0
Mediu 2 la 2,99 Inferior 1 la 1,99

Stpnete i menine

C 2,0 a C pi 1,0 a to C pi lu a to l pi

pi to VII lu l

a pi VIII to lu Culege sau l diminueaz

pi IXto lu l

Matricea Intern-Extern

Exist i cteva diferene importante ntre cele dou matrice: axele folosite au semnificaii diferite; matricea IE necesit mult mai multe informaii cu privire la domeniile de activitate specifice dect BCG; implicaiile strategice ale fiecrei matrice sunt diferite. Matricea IE se bazeaz pe dou dimensiuni cheie: 1. valorile ponderate totale obinute din matricea EFI pe axa X 2. i valorile ponderate totale obinute din matricea EFE pe axa Y. Valorile ponderate totale corespunztoare fiecrui domeniu de activitate specific permit construirea matricei IE de nivel superior (nivelul ntreprinderii).

Pe axa X a matricei IE, valoarea ponderat total EFI are urmtoarea semnificaie: de la 1 la 1,99 poziie intern slab; de la 2 la 2,99 poziie intern medie; de la 3 la 4 poziie intern puternic Pe axa Y, valoarea ponderat total EFE semnific: de la 1 la 1,99 sczut; de la 2 la 2,90 medie; de la 3 la 4 ridicat.

Matricea IE poate fi mprit n trei regiuni majore cu diferite implicaii strategice. 1) Domeniile de activitate specifice ce se regsesc n csuele I,II i IV pot urma recomandarea crete i construiete. Cele mai potrivite strategii n acest caz sunt cele intensive sau cele ale integrrii. 2) Domeniile de activitate din csuele III, IV sau VI pot fi cel mai bine administrate folosind strategii de tipul stpnete i menine; strategiile aplicate n cazul acestor domenii de activitate specifice, sunt penetrarea pieei i dezvoltarea produsului. 3) Pentru domeniile de activiti din csuele VI, VIII i IX, recomandarea este culege sau diminueaz.

Matricea Marii Strategii (MGS)

Aceast matrice se bazeaz pe dou dimensiuni de evaluare: poziia competitiv i creterea pieei. Toate ntreprinderile pot fi poziionate ntr-unul din cele patru cadrane strategice ale MGS. De asemenea domeniile de activitate specifice ale unei ntreprinderi pot fi poziionate n cadranele matricei.

Cretere rapid a pieei


Cadranul II 1. Dezvoltarea pieei 2. Penetrarea pieei 3. Dezvoltarea produsului 4. Integrarea orizontal 5. Dezinvestire Poziia competitiv 6. Lichidare slab Cadranul III 1. Restrngere 2. Diversificare concentric 4. Diversificare orizontal 5. Diversificare conglomerat 6. Dezinvestire 7. Lichidare Cadranul I 1. Dezvoltarea pieei 2. Penetrarea pieei 3. Dezvoltarea produsului 4. Integrarea n aval 5. Integrarea n amonte 6. Integrarea orizontal 7. Diversificarea concentricPoziia competitiv puternic Cadranul IV 1. Diversificarea concentric 2. Diversificarea orizontal 3. Diversificarea conglomerat 4. Joint ventures

Cretere rapid a pieei


Cadranul II 1. Dezvoltarea pieei 2. Penetrarea pieei 3. Dezvoltarea produsului 4. Integrarea orizontal 5. Dezinvestire Poziia competitiv 6. Lichidare slab Cadranul III 1. Restrngere 2. Diversificare concentric 4. Diversificare orizontal 5. Diversificare conglomerat 6. Dezinvestire 7. Lichidare Cadranul I 1. Dezvoltarea pieei 2. Penetrarea pieei 3. Dezvoltarea produsului 4. Integrarea n aval 5. Integrarea n amonte 6. Integrarea orizontal 7. Diversificarea concentricPoziia competitiv puternic Cadranul IV 1. Diversificarea concentric 2. Diversificarea orizontal 3. Diversificarea conglomerat 4. Joint ventures

Strategiile cele mai potrivite pentru o ntreprindere sunt listate n ordinea atractivitii n fiecare cadran al matricei, astfel: 1) ntreprinderile aflate n cadranul I se afl ntr-o excelent poziie strategic. Pentru aceste ntreprinderi, concentrarea asupra pieelor actuale (penetrarea i dezvoltarea pieei) i a produselor (dezvoltarea produsului) reprezint strategiile de aplicat. 2) ntreprinderile situate n Cadranul II trebuie s-i evalueze abordarea curent a poziiei pe pia. Deoarece ntreprinderile cadranului II se afl ntr-o ramur industrial caracterizat printr-o cretere rapid a pieei, prima opiune de strategie este reprezentat de strategiile intensive. 3) ntreprinderile situate n cadranul III concureaz n ramuri industriale cu o cretere lent i au o poziie competitiv redus. O prim strategie ce poate fi aplicat este reprezentat de reducerea costurilor extensive. O strategie alternativ este reprezentat de transferul resurselor din activitatea curent n alte arii de activitate. Dac toate aceste strategii vor eua, opiunea final pentru ntreprinderile cadranului III este vnzarea sau lichidarea. 4) ntreprinderile cadranului IV dein o poziie competitiv puternic dar se afl ntr-o ramur industrial cu dezvoltare lent. Ele pot aplica strategiile de diversificare i de joint venture.

Stadiul deciziei n formularea strategiei


n afar de tehnicile utilizate pentru crearea listei de strategii prioritare, exist o singur tehnic analitic proiectat s determine atractivitatea relativ a aciunilor alternative fezabile. Aceast tehnic, reprezentat de Matricea Planificrii Strategice Cantitative, indic n mod obiectiv care strategii alternative sunt cele mai bune. Matricea PSC utilizeaz informaiile de intrare obinute din analizele stadiului 1 i rezultatele combinrii obinute din analizele stadiului II pentru a se lua o decizie obiectiv cu privire la strategiile alternative. Matricea PSC este un instrument care permite specialitilor strategi s evalueze strategiile alternative pe baza factorilor cheie de succes interni i externi identificai anterior.

ALTERNATIVE STRATEGICE Factorii cheie Pondere Strategia 1 Strategia 2 Factorii cheie externi Economici Guvernamentali/Legali/Politici Sociali/Culturali/Demografici Tehnologici Competitivi Factorii cheie interni Management Marketing Finane/Contabilitate Producie/Operaii Cercetare-Dezvoltare Sistem informatice

Strategia 3

Matricea Planificrii Strategice Cantitative

Matricea PSC determin atractivitatea relativ a diferitelor strategii pe baza gradului n care factorii cheie de succes interni i externi pot fi mbuntii sau pot influena obinerea capitalului. Atractivitatea relativ a fiecrei strategii din cadrul unui set de alternative este calculat prin determinarea impactului cumulat al fiecrui factor cheie de succes intern i extern. Orice numr de grupuri de strategii alternative poate fi inclus n matricea PSC i orice numr de strategii poate alctui un set dat, dar numai strategiile din cadrul unui set sunt evaluate comparativ cu celelalte.

Paii necesari pentru crearea matricei PSC sunt urmtorii: 1) n coloana stng a matricei PSC se listeaz factorii cheie externi (oportuniti i ameninri) i cei externi (forele i slbiciunile). Aceast informaie trebuie luat din matricele EFE i EFI. Un minim de 10 factori externi i 10 factori interni trebuie inclui n matricea PSC. 2) Se atribuie ponderi fiecrui factor intern i extern. Aceste ponderi sunt identice cu cele din matricele EFE i EFI. Ponderile sunt prezentate n dreapta coloanei factorilor interni i externi. 3) Se examineaz matricele stadiului 2 i se identific strategiile alternative pe care ntreprinderea le poate considera ca fiind posibile de implementat n viitor. Aceste strategii se nregistreaz pe prima linie a matricei. De menionat c trebuie s se ncerce gruparea acestor strategii n seturi ct mai exclusive. 4) Se determin Scorurile Atractivitii (SA), definite ca valorile numerice care indic atractivitatea relativ a fiecrei strategii ntrun set dat de alternative.

Scorurile atractivitii sunt determinate prin examinarea pe rnd a fiecrui factor cheie intern sau extern i prin rspunsul la ntrebarea Acest factor afecteaz alegerea strategiilor?. Dac rspunsul la ntrebare este Da, atunci strategiile trebuie comparate relativ la factorul cheie respectiv. n mod specific, scorurile atractivitii trebuie atribuite fiecrei strategii pentru a indica atractivitatea relativ a unei strategii fa de altele, n funcie de factorul respectiv. Scorurile atractivitii pot lua urmtoarele valori: 1 neatractiv; 2 puin atractiv; 3 convenabil de atractiv; 4 foarte atractiv.

Dac rspunsul la aceast ntrebare este Nu, indicnd c factorul cheie respectiv nu are nici un efect asupra alegerii fcute, atunci strategiilor aflate n acest set nu li se atribuie scorurile atractivitii. n cadrul matricei, n dreptul factorului cheie care nu influeneaz alegerea fcut, se trage linie. De reinut c, dac una dintre strategii va primi o linie atunci, toate celelalte trebuie s primeasc linie pe rndul respectiv.

5) Se calculeaz Scorurile Atractivitii Totale. Acestea rezultat din produsul multiplicrii ponderilor (pasul 2) cu SA (pasul 4) pe fiecare rnd. Scorul Atractivitii Totale indic atractivitatea relativ a fiecrei strategii alternative, innd seama doar de impactul factorului adiacent extern sau intern. 6) Se calculeaz suma scorurilor atractivitii totale (SAT) din fiecare coloan se nsumeaz. Suma scorurilor atractivitii totale relev care strategie este cea mai atractiv n cadrul fiecrui set de alternative. Scorurile mai ridicate indic strategiile mai atractive, innd seama de toi factorii relevai externi i interni care pot afecta deciziile strategice. Mrimea diferenei dintre suma scorurilor atractivitii totale ntr-un set de alternative strategice indic relativa oportunitate a unei strategii fa de alta.

TIPOLOGIA ALTERNATIVELOR STRATEGICE ALE NTREPRINDERII

Strategii la nivel de ntreprindere

Nivelul de aplicare I. ntreprinderea

Denumirea strategiei 1.Strategia de specializare 2. Strategia de cretere

Variante ale strategiei concentrare (dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului, integrarea pe orizontal integrare vertical diversificare (concentric, conglomerat) internaionalizare inversare renunare lichidare firm captiv

3. Strategia neutral 4. Strategia defensiv 5. Strategii de combinaie 6. Strategii relaionale 1. Strategii generice n faa concurenei

II. Unitatea strategic de afaceri

dominare prin costuri diferen ierea focalizarea (dominarea prin costuri; diferen iere) strategia n industrii nou nfiin ate strategia n industrii aflate la maturitate strategia n industri aflate n declin strategia n industrii globale

2. Strategii n raport de diferite tipuri de medii industriale

Strategia de specializare
Strategia de specializare urmrete s valorifice experiena ntreprinderii ntr-un domeniu care i ofer o poziie favorabil. Avantaje ale specializrii: creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a costurilor de producie; se creeaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament o simplificare a gestiunii. Inconveniente ale specializrii: oblig ntreprinderea s-i concentreze, pe o singur activitate; specializarea oamenilor i a mijloacelor tehnice poate crea rigiditi n planul organizrii;

Strategiile de cretere (de dezvoltare)


Alegerea de ctre o ntreprindere a unei strategii de cretere este determinat de numeroase raiuni, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele: asigur o imagine bun a ntreprinderii; numeroi manageri de ntreprinderi doresc intens s-i asocieze numele lor cu perioadele de cretere puternic a activitii acestora,; conduce n mod direct la creterea ctigurilor salariailor ntreprinderii i la obinerea de premii sub form de bonus-uri suplimentare pentru cei din conducerea ntreprinderii;

adoptarea strategiilor de dezvoltare este agreat de posesorii de aciuni ai ntreprinderii i de toi cei din afar, care, sub o form sau alta, sunt interesai de creterea sistematic a activitii ntreprinderii (furnizori, creditori, etc.); ansamblul societii beneficiaz, pe cele mai diferite ci i n cele mai diverse forme, de pe urma creterii substaniale a unui numr ct mai mare de ntreprinderi. Strategiile de cretere se pot prezenta sub forme variate: strategiile de concentrare; strategiile de integrare vertical; strategiile de diversificare; strategiile de internaionalizare.

Strategia de concentrare
Strategia de concentrare a unei ntreprinderi reprezint acea form a strategiei de cretere care are ca obiect mrirea volumului vnzrilor n cadrul tipului de afaceri sau de activiti, care i sunt specifice sau apropiate acesteia. Strategia de concentrare se poate realiza n trei variante: a. Strategia de concentrare bazat pe dezvoltarea pieei. Extinderea se poate face prin diferite modaliti, cum ar fi obinerea unei pri mai mari din piaa curent, ptrunderea pe noi arii geografice sau extinderea segmentelor de pia pe care s i desfoare activitatea. b. Strategia de concentrare bazat pe dezvoltarea produsului. n acest caz se urmrete asigurarea succesului ntreprinderii prin schimbarea unor caracteristici la produsul sau serviciul de baz. c. Strategia de concentrare prin integrarea pe orizontal. Aceast variant a strategiei de concentrare se caracterizeaz prin aceea c ntreprinderea, care aplic o astfel de strategie, i dezvolt activitatea prin cumprarea, de regul, a altor ntreprinderi care desfoar acelai tip de activitate i vnd produsele sau serviciile pe piee similare sau pe aceeai pia.

Strategia de integrare pe vertical


O astfel de strategie se caracterizeaz prin atragerea n ntreprinderea care o aplic a stadiilor de producie situate n amontele procesului, pn la faza de obinere a materiilor prime - integrarea n amonte - sau n avalul acestuia, pn la faza de distribuie a produselor executate - integrarea n aval. Strategia de integrare pe vertical se poate aplica fie la nivelul ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul filierei. n primul caz ntreprinderea care face obiectul acestei strategii integreaz n activitatea sa toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea materiilor prime necesare i ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor executate. n cel de-al doilea caz, prin adoptarea strategiei de integrare pe vertical se urmrete, fie obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, prin crearea unor bariere de intrare a concurenilor n cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filier n care se obin cele mai mari profituri sau care permit dominarea ntregii filiere.

Avantajele economice ale integrrii pe vertical: reducerea costurilor de producie i desfacere; garanteaz ntreprinderii c aprovizionrile sale se vor executa cu regularitate; integrarea n aval i permite ntreprinderii s garanteze c distribuia produselor executate va fi fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de exigen a clienilor. ntreprinderea i asigur debuee regulate, controlul asupra circuitelor i costurilor de distribuie. realizarea unor cote de pia ridicate.

Riscuri la care se expune ntreprinderea care alege strategia de integrare vertical: cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie alocate, comparativ cu cele distribuite n condiiile profilului iniial, ceea ce presupune efectuarea unor investiii financiare deosebite. creterea complexitii n gestionarea ntreprinderii. n condiiile unui nivel ridicat de integrare, problemele legate de coordonarea diferitelor subsisteme i de obinere a echilibrului general devin mult mai dificile. strategia de integrare pe vertical devine fragil n cazul nregistrrii unei recesiuni a activitii n unul sau mai multe sectoare integrate. Atunci cnd situaia economic se deterioreaz, ntregul lan, de la furnizorii de materii prime pn la distribuitori, este afectat de implicaiile recesiunii. n loc de profituri, ntreprinderea va cumula pierderi.

Strategia de diversificare
Strategia de diversificare este cea potrivit creia ntreprinderea i extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.
Raiunile pentru care ntreprinderile se angajeaz s urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale au n vedere urmtoarele: reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a vnzrii produselor specifice industriei de profil; echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice prin oferirea de alte produse pentru care nu exist asemenea fluctuaii; identificarea unor oportuniti n alte domenii de afaceri mai promitoare dect cele aprute n domeniul afacerilor curente i dorina ntreprinderii de a difuza riscul pe mai multe afaceri.

Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat: Diversificarea concentric, se caracterizeaz prin faptul c ntreprinderea penetreaz n domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea. Aplicarea unei astfel de strategii de diversificare concentric are ca obiect produsul, piaa sau tehnologia. Atunci cnd se execut produse sau servicii diferite care au ns ca element comun i ca punct de plecare cunoaterea la perfecie a unei anumite tehnologii este vorba de diversificarea concentric bazat pe tehnologie. Diversificarea concentric are ca avantaje faptul c difuzeaz nereuita pe mai multe afaceri, asigurnd extinderea specializrii n alte ramuri nrudite Diversificarea conglomerat, are loc atunci cnd ntreprinderea penetreaz n domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitii ei curente, fiind determinat s fac acest pas de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate. Acest tip de diversificare conglomerat prezint ca dezavantaj principal faptul c ntreprinderea se deplaseaz spre executarea unor activiti diferite (produse, lucrri sau servicii) pentru care nu are cunotine i o specializare temeinic, existnd un mare risc de a nu obine rezultatele dorite.

Strategia de internaionalizare
Raiunile internaionalizrii pot fi legate de piee, sau de alte raiuni strategice. n ceea ce privete raiunile legate de piee, ntreprinderea poate fi incitat spre a se internaionaliza, datorit caracteristicilor pieei sale de baz sau ale pieelor externe (strine). Piaa de baz a unei ntreprinderi (piaa romneasc) poate prezenta caracteristici care determin ntreprinderea s se internaionalizeze. Aceasta se ntmpl atunci cnd: piaa de baz este saturat (de exemplu, televizoarele albnegru); concurena unei ntreprinderi face foarte dificil creterea prii de pia (de exemplu, conservele de legume);

Pieele externe pot prezenta i ele anumite trsturi care, adesea, incit ntreprinderile s se internaionalizeze. Astfel, internaionalizarea concurenei, urmare a deschiderii pieelor internaionale, face ca ntreprinderile s nu mai considere piaa lor de baz ca singura pia de referin. Ele trebuie s se plaseze fie la nivel european, fie la nivelul rilor dezvoltate sau chiar la nivel mondial. Alte raiuni sunt legate, ndeosebi, de politica protecionist pe care o practic unele ri (taxe vamale ridicate, constrngeri, interdicii de importuri .a.) care ngreuneaz exportul n acele ri, fapt pentru care cea mai bun soluie pentru ntreprindere este de a se implanta n respectivele ri crend sucursale sau filiale. Raiunile strategice ale internaionalizrii se refer la: diminuarea riscurilor, obinerea avantajelor concureniale suplimentare i efectului de experien.

n primul rnd, prin internaionalizare, ntreprinderea caut s diminueze riscurile pe care le ntlnete pe piaa sa de baz. n acest sens poate fi vorba de: riscul fazei ciclului de via al produselor; riscul conjuncturii; riscul concurenei; n al doilea rnd, ntreprinderea internaionalizndu-se caut s beneficieze de avantajele concureniale suplimentare pe care i le pot aduce pieele externe n comparaie cu cele de care dispune pe piaa sa de origine. Aceste avantaje se refer la: disponibilitatea resurselor; nivelul mai sczut al salariilor; productivitatea muncii sau calificarea minii de lucru de un nivel mai ridicat; incitaii financiare i fiscale;

n al treilea rnd, exist situaii cnd numai internaionalizarea poate oferi ntreprinderii posibilitatea de a realiza volumul de producie care s-i permit s beneficieze de efectul de experien. Atunci cnd o ntreprindere vrea s se internaionalizeze trebuie, mai nti, s aleag una sau mai multe ri, apoi stabilete care va fi modul su de prezen n strintate, adic: simplul export de produse fabricate pe piaa sa de baz sau implantarea n rile vizate.

Alegerea uneia sau a mai multor ri pentru internaionalizare impune efectuarea de ctre ntreprindere a unor studii de pia, pentru a detecta nevoile pe care le poate satisface. ntr-o prim etap alegerea rii se va face n funcie de informaiile care privesc evoluia preurilor i salariilor, structura concurenei, stadiul populaiei (numrul de locuitori, piramida vrstelor), clima etc. ntr-o alt etap a alegerii rii pentru internaionalizare trebuie s se determine accesibilitatea pieei strine, fiind vorba de:
accesibilitatea fizic care privete reeaua de transporturi i telecomunicaii, costul transporturilor, posibilitile i costul depozitrii produselor; accesibilitatea administrativ, care are n vedere eventualele dispoziii luate de guvernul din ara respectiv pentru protejarea sau, din contr, pentru deschiderea pieei naionale.

Exportul constituie cea mai frecvent modalitate de internaionalizare. n acest caz. ntreprinderea continu s fabrice pentru piaa sa de baz, dar va vinde o parte din producie ntr-o ar strin. Ea poate s exporte direct, prin intermediari, sau s acioneze mpreun cu alte ntreprinderi. Exportul direct este soluia adoptat atunci cnd ntreprinderea organizeaz ea nsi distribuia produselor sale n strintate. Exportul prin intermediari presupune s se apeleze la agenii exportatori din ar sau la agenii importatori din ara de destinaie. Exportul mpreun cu ali parteneri din ar este practicat, ndeosebi de micile ntreprinderi sau de cele care debuteaz la export. Exportul poate fi practicat i mpreun cu ali parteneri strini. ntreprinderile care urmresc s se implanteze pe o pia strin, fr s investeasc n mod direct, pot s recurg la urmtoarele tehnici: concesiunea de licen; franiza internaional.

Implantarea n strintate este o alt modalitate de internaionalizare. ntreprinderea poate s se implanteze n strintate crend o sucursal sau o filial (singur sau cu parteneri strini). Sucursala nu are personalitate juridic proprie, respectiv nu este dect un stabiliment de ntreprindere ntr-o ar strin. Filiala este o societate care primete naionalitatea rii n care este implantat. Filialele de distribuie comercializeaz produsele care provin dintr-o alt ar (fabricate de societatea - mam n ara de origine, sau de o alt filial ntr-o alt ar). Un joint venture internaional este o filial comun, sub forma unei societi, creat prin unirea a doi parteneri de naionaliti diferite sau prin luarea de participaii de ctre o ntreprindere exportatoare n capitalul unei ntreprinderi locale.

Ci i mijloace de realizare a strategiilor de cretere


Punerea n aplicare a strategiilor de cretere se poate face pe cale intern i pe cale extern. a. Creterea intern. Aceasta rezult prin crearea de ctre ntreprindere a unor noi capaciti adugnd mijloace suplimentare de producie, de cercetare sau de distribuie, realizate cu resursele proprii ale ntreprinderii respective (financiare, umane i tehnice). Atunci cnd ntreprinderea opteaz pentru nfptuirea pe cont propriu a creterii sale, ea se sprijin n general pe competenele n domeniile sale tradiionale pentru a profita: de cererea puternic a produselor sale; de eforturile sale pe linia cercetrii-dezvoltrii; de capacitile sale financiare; de potenialul su uman;

Mijloacele folosite pentru creterea intern sunt de dou tipuri: fabricaia n ntreprindere a activelor fixe; de exemplu, ntreprinderea produce ea nsi maini pentru a-i asigura creterea; cumprarea de active fixe; ntreprinderea cumpr sau nchiriaz maini cu fondurile pe care le are la dispoziie, rezultate din activitatea proprie (autofinanare). Bunurile achiziionate pot fi noi sau de ocazie. Dintre avantaje eseniale sunt urmtoarele: stpnirea total a ntreprinderii; stimulente din partea puterilor publice; ameliorarea climatului social n ntreprindere; Inconvenientele creterii interne se refer la urmtoarele: sporirea ndatorrii ntreprinderii; dependena de starea de sntate a sectorului de activitate; termenul de punere n aplicare;

b. Creterea extern se realizeaz prin achiziionarea de ntreprinderi sau de active existente (materiale, imateriale sau financiare). Ea implic, deci, relaii ntre ntreprinderi. Operaiunile de cretere extern presupun existena de ntreprinderi direct concurente (cretere orizontal) sau complementare (cretere vertical) sau chiar fr nici un fel de legturi prealabile unele cu altele (creterea conglomerat). Creterea extern se justific, n esen, prin argumente de natur economic: ctigarea n mod rapid de pri de pia suplimentare pentru a rezista ofensivei concurenilor pe piaa de baz sau pentru a avea acces la o pia exterioar; beneficierea de efectul de sinergie pe planul instalaiilor tehnice i asigurarea coerenei eforturilor de cercetare-dezvoltare; posibilitatea de acces la tehnologiile noi, care vor permite creterea competenelor ntreprinderii;

creterea rentabilitii mijloacelor puse n funciune prin eliminarea concurenilor i restructurarea capacitilor (eventual excedentare); controlul asupra regularitii aprovizionrilor (att ca volum ct i valoric) prin integrarea ctre amonte i/sau asigurarea de debuee prin integrarea ctre aval, n scopul de a reduce costurile de difuzare; eliminarea ntregului proces de ucenicie necesar n cazurile diversificrii i beneficierea de amplasamente imediate etc. Creterea extern se poate face folosind modaliti juridice i financiare. Din rndul modalitilor juridice cele mai folosite sunt: achiziiile i fuziunea; Joint-venture-ul i alianele strategice, iar ca modaliti financiare; concentrarea bursier, oferta public de cumprare, oferta public are schimb i negocierea bilateral sau multilateral. Achiziia este definit drept cumprarea de ctre o ntreprindere a unei alte ntreprinderi n totalitatea sa sau parial (pachetul majoritar de aciuni), n timp ce fuziunea reprezint operaia prin care dou sau mai multe ntreprinderi de mrimi egale sau diferite decid reunirea patrimoniului lor n unul singur.

Fuziunea poate mbrca mai multe forme: fuziune prin topire, absorbie, fuziune-sciziune. Concentrarea bursier se realizeaz atunci cnd o anumit societate cumpr pachete de titluri de la o alt societate, constituind n mod progresiv o minoritate de control realiznd prin cumprarea de titluri o concentrare bursier ntr-o pia puternic dispersat. Oferta public de cumprare este operaiunea prin care o societate propune, n mod public, acionarilor unei alte societi s i cumpere titlurile la un curs garantat (n general, superior cursului bursier), n cadrul unei perioade de timp limitat (de la una la trei luni) cu condiia ca numrul aciunilor dorite (toate sau corespunztor unei pri a capitalului societii vizate) s fie oferite la scaden. Aciunile sunt aadar pltite n numerar. Oferta public de schimb const n aceea c o anumit societate propune att cumprarea n numerar a titlurilor unei alte ntreprinderi ct i schimbul de aciuni ale acestei societi cu titluri proprii, de tipul aciunilor, obligaiilor .a.

Strategia neutral (de stabilitate) Strategia neutral sau de stabilitate, cum mai este cunoscut, are caracteristic faptul c, prin obiectivele pe care le cuprinde, ea permite ntreprinderii s menin nivelul performanelor economice existent, realiznd acelai tip de afaceri, care satisface conducerea.

Raiunile alegerii acestei strategii sunt multiple:


realizarea de ctre ntreprindere a unui anumit nivel al performanelor care satisface conducerea i astfel nu dorete s se complice iniiind strategii de cretere; perspectivele de cretere a pieei sunt mici i nu necesit schimbri n strategie; ntreprinderea nu mai dispune de resursele necesare pentru a aplica o strategie de dezvoltare, ateptnd o anumit perioad de timp pentru formarea acestora n vederea unei noi dezvoltri; preocuparea ntreprinderii de a minimiza riscul prin evitarea dezvoltrii sub diferite forme a acestuia, considernd c dac ntreprinderea merge bine trebuie s se menin cursul existent, folosind, de regul, aceleai metode, tehnici sau rutine n executarea activitilor.

O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare urmat de o ntreprindere atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor cumprtorilor, apariiei unor produse noi cu performane superioare, intensificrii concurenei pe pia etc.

Adoptarea strategiei de recoltare se bazeaz pe urmtoarele raiuni:


ntreprinderea opereaz pe o pia saturat sau aflat n declin; ntreprinderea a identificat oportuniti mai atractive de alocare a resurselor disponibile; segmentul de pia acoperit de ntreprindere este redus i nu poate fi mrit dect cu eforturi foarte costisitoare; perspectivele profitului nu sunt foarte promitoare; reducerea nivelului cheltuielilor i al investiiilor nu va determina scderea accentuat a vnzrilor.

Strategiile defensive

Strategiile defensive definesc acele strategii care prin obiectivele fixate urmresc, din anumite motive, o anumit dare napoi n desfurarea unei activiti sau readucerea ntreprinderii la o situaie profitabil.

ntreprinderile adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt, i cnd nu exist alternativ mai bun de urmat, determinate de urmtoarele raiuni: sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficiena activitii unor compartimente; proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale din vnzarea ntreprinderilor sau a unor pri ale acestora; perspectivele activitii ntreprinderii sunt sumbre din cauza unor reglementri guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificrii concurenei pe pia, a apariiei unor noi produse mai performante etc. Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renunare, de lichidare i de firm captiv.

Strategia de inversare se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate. n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete cum ar fi:

Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile


cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei; Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien sczut; Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale ntreprinderii prin vnzarea unitilor neperformante sau slab performante ale acesteia i nlocuirea lor cu noi uniti performante sau n industrii mai atractive; Lichidarea unitilor slab performante ale ntreprinderii i intensificarea eforturilor de cretere a unitilor performante prin orientarea prioritar a resurselor spre acestea; Aplicarea unui program concret de reducere a costurilor n toate domeniile i la toate nivelele.

Strategia de renunare reprezint acea strategie prin care ntreprinderea i propune s prseasc o industrie sau numai o parte a acesteia cu un potenial de dezvoltare insuficient, care are o poziie strategic slab sau care nu mai prezint interes sub raport economic pentru conducerea ntreprinderii.

Raiunile care determin adoptarea unei strategii de renunare se refer n principal la urmtoarele:
profitabilitatea sczut sau nul a unor uniti de afaceri strategice; apariia unor alternative mai promitoare la activitatea actual a unor uniti de afaceri strategice; creterea necorespunztoare a vnzrilor sau faptul c ntreprinderea acoper un segment neadecvat al pieei cu produsele sale; cerina restructurrii tehnologice a activitii ntreprinderii care necesit fonduri importante de care aceasta nu dispune.

Renunarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe ci: a. Organizarea unitii respective ca o ntreprindere independent, n cazul n care este viabil; b. Vnzarea unitii respective salariailor ei, dac ea este viabil i salariaii sunt dornici s o achiziioneze; c. Vnzarea unitii vizate unui cumprtor independent care o apreciaz ca atractiv; d. Lichidarea unitii n cauz i vnzarea activelor acesteia.

Strategia de lichidare const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc prin vnzare sau prin dizolvare. Lichidarea ntreprinderii se poate face fie la opiunea proprietarilor, fie n mod forat. Opiunea proprietarilor de a lichida ntreprinderea poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pild aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se obine un pre bun, sau dorina proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri care s le permit folosirea lor n afaceri mai rentabile.

Lichidarea forat are loc n condiii dezavantajoase, atunci cnd situaia financiar a ntreprinderii nu mai permite continuarea activitii, proprietarii fiind nevoii s vnd aciunile sau s lichideze activele pentru a face fa datoriilor. Aplicarea strategiei de lichidare se bazeaz pe dou raiuni. O prim raiune const n aceea c alternativa este pur i simplu falimentul. A doua raiune se refer la acionarii ntreprinderii care consider la momentul respectiv c este preferabil lichidarea acesteia dect funcionarea ei n continuare. O form a strategiei de lichidare poate fi falimentarea.

Acest tip de strategie defensiv const n aceea c ntreprinderea este declarat n ncetare de plat de ctre o hotrre judectoreasc. Procedura de falimentare poate fi de dou feluri, i anume: voluntar i involuntar. Cea voluntar se face pe baza unei cereri adresate la tribunal pentru ca ntreprinderea s fie declarat falit, n timp ce la procedura involuntar creditorii iau iniiativa i supun tribunalului o cerere prin care solicit ca ntreprinderea debitoare, aflat n ncetare de pli s fie declarat falit.

Acest tip de strategie defensiv const n aceea c ntreprinderea este declarat n ncetare de plat de ctre o hotrre judectoreasc. Procedura de falimentare poate fi de dou feluri, i anume: voluntar i involuntar. Cea voluntar se face pe baza unei cereri adresate la tribunal pentru ca ntreprinderea s fie declarat falit, n timp ce la procedura involuntar creditorii iau iniiativa i supun tribunalului o cerere prin care solicit ca ntreprinderea debitoare, aflat n ncetare de pli s fie declarat falit.

Strategia de ntreprindere captiv se adopt n mod forat de ctre ntreprinderi mici care, din anumite motive de ordin economic, transfer n competenele unor ntreprinderi mari luarea unor decizii, n schimbul asigurrii unor avantaje de ordin economic, devenind astfel dependente de acestea, sub denumirea de captive.

Opiunea pentru strategia de ntreprindere captiv poate fi determinat de cel puin dou raiuni: incapacitatea managementului ntreprinderii de a practica n mod adecvat funcia de marketing sau de a o ntri corespunztor realitilor pieei; cerina de ntrire financiar a ntreprinderii, aceast strategie fiind considerat calea cea mai eficace de rspuns.

Strategiile de combinaie

Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre ntreprindere, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse, potrivit specificului unitilor respective, la momente diferite.

Principalele raiuni ale adoptrii strategiilor de combinaie sunt urmtoarele:


cerina de a rspunde adecvat prin unitile de afaceri strategice ale ntreprinderii la mediile diferite n care opereaz acestea; cerina de a asigura condiii adecvate de dezvoltare diferitelor produse pe care le ofer ntreprinderea i care se afl n stadii diferite ale ciclului lor de via; necesitatea de a face fa unor perioade de dificulti economice (de instabilitate, de recesiune etc.) care afecteaz diferit diversele industrii i implicit, activitatea unitilor strategice de afaceri ale ntreprinderii care aparin acestora.

Strategiile relaionale
Strategiile relaionale care, n realitate, sunt strategii de alian sau de cooperare. Strategia este relaional dac nu se bazeaz pe legea concurenei, ci pe relaii privilegiate pe care ntreprinderea le stabilete cu anumii parteneri din domeniul su. n practic se pot deosebi patru tipuri de strategii relaionale: strategia pieei, strategia tehnologic, strategia financiar i strategia social care au ca obiect patru categorii de parteneri, cum sunt statul, unul sau mai muli concureni, unii clieni sau furnizori i toate tipurile grupurilor de presiune.

Statul reprezint un partener privilegiat pentru ntreprinderi, el putnd interveni n viaa economic n diferite modaliti, cum ar fi sub raportul proteciei ce poate fi asigurat, prin bariere vamale, sub raportul reglementrii relaiilor de munc, cum sunt cele privind condiiile i durata muncii, drepturile sindicale sau sub raport financiar, privind fiscalitatea, creditul .a.

Concurenii constituie a doua categorie de parteneri privilegiai i ei pot deveni primii n cazul n care Statul accept neintervenionismul n economie (de exemplu, n SUA i Germania). Aceste nelegeri vizeaz, n general, strategia pieei fie definind repartizarea domeniilor de activitate n cadrul aceluiai sector, fie organiznd repartizarea n funcie de criteriile geografice; ele se pot limita numai la preuri. Alteori, nelegerile au n vedere crearea unei filiale comune fie la sfritul cercetrii-dezvoltrii noilor tehnologii, fie la finele realizrii unui produs finit sau a unui subansamblu. Ele pot avea un aspect financiar important, asigurnd economisirea resurselor.

Strategii de tip relaional se pot stabili ntre ntreprinderi, pe de o parte, i clieni sau furnizori pe de alt parte, asigurndu-se pe aceast baz relaii de lung durat, cu avantaje reciproc avantajoase sub raport economic. n cadrul strategiilor de tip relaional o atenie deosebit se acord asigurrii de ctre ntreprinderi a unor legturi cu diferitele grupuri de presiune cum sunt: sindicatele, asociaiile consumatorilor, organizaiile ecologiste, mass media .a., care s permit desfurarea activitii n condiii de continuitate i de siguran economic, cu evitarea unor conflicte posibile.

n general, strategiile relaionale completeaz strategiile concureniale astfel ca ntreprinderea s nfrunte mai bine concurena. Dar, trebuie menionat c prevederile unor astfel de strategii de tip relaional trebuie s fie n concordan cu legislaia n vigoare privind asigurarea condiiilor necesare referitoare la libera concuren n cadrul economiei naionale.

Strategie la nivelul unitii strategice de afaceri La nivelul unitilor strategice de afaceri pot fi stabilite o serie de strategii care sunt componente ale strategiei ntreprinderii care le cuprinde. Strategiile de afaceri au o sfer de cuprindere mai restrns dect strategia ntreprinderii.

Strategiile generice n faa concurenei Exist trei tipuri de strategii generice aplicabile de ctre o ntreprindere la nivelul unitii de afaceri pentru a face fa concurenilor dintr-un sector de activitate i anume: dominaia prin costuri; diferenierea; focalizarea.

Strategia de dominare prin costuri


Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri const aa cum deja am vzut n obinerea avantajului competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. Susinerea unei asemenea strategii cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiv, acces preferenial la materii prime etc.) pentru obinerea unei marje la costul mediu, superioar celei obinute de concureni, ceea ce i va permite ntreprinderii reducerea preului i creterea pri de pia.

Un nivel sczut al costurilor apr ntreprinderea:


mpotriva agresiunii concurenilor din sector; mpotriva clienilor puternici, pentru c acetia nu-i pot exercita puterea dect dac reuesc s gseasc concureni ntreprinderii care s propun preuri mai joase; mpotriva furnizorilor puternici, pentru c ea va putea face fa cu mai mult succes unor preuri mai ridicate ale factorilor de producie; o situaie favorabil sub raportul costurilor va prezenta un obstacol important n faa noilor concureni poteniali care doresc s intre n sector, i va asigura firmei, vis--vis de produsele de substituire, o poziie mai favorabil dect cea a concurenilor si.

Strategia de dominare prin costuri nu este ns lipsit de riscuri. Printre cele mai importante evideniem:
n cazul apariiei pe pia a unor produse noi, mbuntite, sau a produselor de substituie, ntreprinderea care aplic strategia de cost, fabricnd n mas un produs, o perioad mai mare de timp, risc s-i vad limitate vnzrile, anulndu-se efectul de experien acumulat; dac strategia de cost este pus n aplicare simultan de mai multe ntreprinderi, aparinnd aceluiai sector, fiecare din aceste ntreprinderi, urmrind s-i sporeasc partea de pia, va sacrifica pentru o perioad de timp marjele sale, vnznd la un pre mai sczut. n aceast situaie exist, deci, riscul de a se instaura un rzboi al preurilor care n final nu va fi profitabil pentru nici-un concurent.

strategia de cost nu este cu adevrat eficace dect dac tehnicile de fabricaie puse n aplicare sunt apanajul exclusiv al ntreprinderii. Altfel, n cazul n care unul din concurenii ntreprinderii va putea beneficia de mbuntirile sale tehnologice, este posibil ca experiena sa s fie anulat; strategia de cost nu se aplic pe piee n care variabila pre nu este determinant, ca de exemplu pe piaa produselor de lux; strategia de cost reclam investiii importante pentru a ctiga o poziie dominant pe pia.

Strategia de difereniere
Aceast strategie vizeaz crearea a ceva unic care s fie resimit la nivelul ansamblului sectorului, astfel nct s se formeze o clientel fidel i s se obin un suprapre. Acel ceva resimit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asisten tehnic, servicii i garani dup vnzare etc.).

Strategia de difereniere mai este denumit i de dominare prin calitate. Strategie de dominare prin calitate, ca i strategia de dominare prin costuri, protejeaz ntreprinderea, astfel:
de concurenii din sector, n cazul slabei sensibiliti a clienilor la variabila pre i a fidelitii lor fa de marc; de puterea de negociere a furnizorilor, avnd n vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot s le obin, asigurndu-i o protecie mai mare mpotriva creterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producie.

de puterea clienilor, pentru c n ochii acestora nu exist produse comparabile pe pia; de concurena produselor de substituire, atunci cnd costul de informare este ridicat; de pericolul noilor concureni poteniali, ntreprinderea dispunnd de o clientel i de un produs fr echivalent substituibil, ceea ce permite ridicarea unei veritabile bariere la intrare.

Dar, i strategia diferenierii implic o serie de riscuri, astfel:


aplicarea sa nu presupune automat obinerea unei pri de pia nsemnate (este foarte frecvent situaia n care ntreprinderea care adopt strategia de difereniere nu dispune de partea cea mai important de pia). dei muli clieni admit superioritatea ntreprinderii la nivelul sectorului, nu toi vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se ntre altele, s se dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii sau sub raport comercial (asisten intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc.);

diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorului fa de marc; exist un risc, pentru produsul judecat iniial ca foarte sofisticat, i anume acela de a se banaliza, aspect ce anihileaz efectul strategic de diversificare (gusturile consumatorilor evolueaz); ntreprinderea este ameninat de imitatori; imitarea fiind o practic foarte curent, dac ntreprinderea alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale, pentru a evita concurena imitatorilor.

Strategia de focalizare Contrar celor dou strategii de mai nainte, strategia de focalizare nu vizeaz s se ating ansamblul unui sector, ci doar un segment restrns pe care ntreprinderea ofer un foarte bun produs sau serviciu.

Aadar, aceast strategie const n specializarea ntreprinderii pe un segment (grup de clieni, tip de produs, zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situai favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Ea mai este denumit i strategia de ni. n primul caz (dominare prin costuri) firma se specializeaz pe o clientel particular, fa de care va cuta s obin un avantaj concurenial n materie de cost. Pe o pia, unde produsele sunt vndute, n general, n cantiti mari, exist un loc pentru o ntreprindere capabil s dezvolte un avantaj concurenial, prin vnzri n cantiti mici clienilor marginali.

Cost mediu

Costul mediu al unei firme mici

Costul mediu
al unei firme mari

Vnzri n cantiti mici

Vnzri n cantiti mari

Volumul vnzrilor

Curba costului n funcie de mrimea ntreprinderii i volumul vnzrilor

Dup cum reiese i din figur odat fcut opiunea dominrii prin costuri pe un segment (o ni a pieei), ntreprinderea nu va putea niciodat s se dezvolte printr-o mrire a cantitilor fabricate, adic prin creterea capaciti de producie, ci va trebui s aleag alte ci de dezvoltare, respectiv deschiderea unor noi sucursale, geografic dispersate i specializate n vnzri de cantiti mici.

n cel de-al doilea caz (dominarea prin calitate), ntreprinderea concentrndu-i activitatea sa pe un segment va selecta o clientel exigent n ce privete calitatea produselor. Vis--vis de o clientel numeroas, care alege, n general, bunuri corespunztoare unei producii de mas exist un loc pentru o ntreprindere orientat spre o clientel care dorete s evite producia standardizat i alege produse noi sofisticate, dar care ofer o imagine particular proprietarilor lor (de exemplu, firma constructoare de automobile Rolls-Roys).

n acest caz, ntreprinderea poate pretinde clienilor si un suprapre, care s depeasc costurile suplimentare, pentru a conferi produsului de baz caracteristici sofisticate. Strategia de focalizare permite unei ntreprinderi s aleag o strategie de dominare prin costuri, pe o pia unde ntreprinderea dominant a optat pentru o strategie prin calitate, sau invers, s aleag dominarea prin calitate pe o pia orientat esenial pe reducerea costurilor produselor.

Esenial ntr-o strategie de focalizare este identificarea foarte precis a segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int. Riscuri:
concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea ntreprinderea servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic, i s depeasc astfel strategia utilizat de ntreprindere; n caz de succes, ntreprinderea poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Caracteristicile implementrii strategiei


Prin implementarea strategiei se nelege totalitatea aciunilor ntreprinse pentru realizarea strii viitoare dorite, exprimat sintetic prin misiunea i obiectivele ntreprinderii.

Punerea n aplicare a unei noi strategii necesit rezolvarea unor aspecte cu caracter administrativ:
Proiectarea i punerea n practic a unei noi organizri structurale; Alocarea i focalizarea resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice; Asigurarea nsuirii de ctre personalul ntreprinderii a deciziei de aplicare a noii strategii; Punerea n funciune n cadrul administraiei interne a sistemelor de sprijin necesare aplicrii strategiei; Exercitarea unei conduceri strategice eficiente la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii.

Implementarea cu succes a strategiei necesit luarea n considerare a specificitii ntreprinderii sau a afacerilor, respectiv a contextului n care se face punerea sa n aplicare. De asemenea, trebuie avut n vedere c amploarea adaptrilor structurale, culturale, de resurse etc. depinde, la rndul su, de amploarea schimbrii strategice. Aa de exemplu, dac considerm patru dimensiuni ale schimbrii (care? unde? cum? cine?), apar, practic, dou profiluri extreme: a) o schimbare localizat, anticipativ i consensual, care se va derula uneori fr mutaii (structurale, culturale sau de resurse) majore; b) o repoziionare strategic a ansamblului ntreprinderii (generalizat), n situaie de criz, orchestrat de o nou direcie general (revoluionar) care va implica o veritabil transformare cultural i structural i o redesfurare a resurselor.

Ajustare Localizat Anticipativ Consensual

Repoziionare Generalizat De criz Revoluionar

Schema simplificat a schimbrii strategice n ntreprindere

Etapele implementrii strategiei


n mod concret, punerea n aplicare a strategiei presupune parcurgerea mai multor etape ce pot fi grupate n dou stadii: pregtirea implementrii instituionalizarea implementrii.

Pregtirea implementrii
Acest stadiu cuprinde cteva activiti referitoare la: stabilirea modalitilor de comunicare a strategiei; stabilirea obiectivelor pe termen scurt; elaborarea strategiilor funcionale care vor sprijini aplicarea strategiei adoptate; formularea i comunicarea politicilor care s orienteze deciziile.

Stabilirea modalitilor de comunicare a strategiei


Pentru ca o strategie s fie implementat, este necesar nainte de toate ca ea s fie neleas de toi cei ce particip la punerea sa n aplicare. La rndul su nelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia. Cu excepia elementelor de confidenialitate, un proiect strategic trebuie ns comunicat, cel puin n linii mari, pentru a da un sens ansamblului aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea sa.

Concretizarea obiectivelor pe termen scurt


Realizarea obiectivelor pe termen lung, i implicit a strategiei de ansamblu sau a strategiilor de afaceri, impune n prealabil concretizarea obiectivelor pe termen scurt care reprezint scopuri precise, msurabile, referitoare la finalitile subunitilor ntreprinderii. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt este o activitate descentralizat care implic participarea tuturor managerilor ntreprinderii. n scopul asigurrii implementrii n bune condiii a strategiei, este foarte important ca obiectivele pe termen scurt s fie msurabile, compatibile, coordonate i integrate, pentru a se evita disfuncionalitile i strile conflictuale dintre diferite subuniti organizaionale i conductorii operaionali ai acestora, care pot s conduc la eecul ndeplinirii obiectivelor pe termen lung i la nerealizarea strategiei.

OBIECTIVUL PE TERMEN LUNG AL NTREPRINDERII Dublarea veniturilor ntreprinderii n urmtorii 2 ani prin dezvoltarea pieei
DIVIZIA 1 OBIECTIVUL ANUAL Creterea veniturilor diviziei cu 40% n anul curent i 40% n anul viitor DIVIZIA 2 OBIECTIVUL ANUAL Creterea veniturilor diviziei cu 40% n anul curent i 40% n anul viitor DIVIZIA 3 OBIECTIVUL ANUAL Creterea veniturilor diviziei cu 50% n anul curent i 50% n anul viitor

Obiectivul anual al C-D Realizarea a dou noi produse lansate cu succes pe pia

Obiectivul anual al produciei Creterea eficienei produciei cu 30% n anul curent

Obiectivul anual al marketingului Majorarea numrului de vnztori cu 40 n anul curent

Obiectivul anual al finanelor Obinerea unei finanri pe termen lung de 400000 $ n urmtoarele 6 luni

Obiectivul anual al personalului Reducerea absenei personalului de la 10% la 5% n anul curent

Stabilirea obiectivelor anuale (pe termen scurt) n funcie de obiectivele pe termen lung

Elaborarea strategiilor funcionale


Strategiile funcionale reprezint planuri de aciune pe termen scurt (un an sau mai puin) stabilite pentru domeniile funcionale din cadrul ntreprinderii: marketing, finane-contabilitate, producie, cercetare-dezvoltare i resurse umane. Scopul lor este de a transpune n realitate strategia de ansamblu a ntreprinderii i strategiile de afaceri i de a contribui la clarificarea acestora, oferind mai multe detalii cu privire la modul n care aceste strategii vor fi conduse n viitorul apropriat.

Strategii de marketing. n cadrul acestor strategii, accentul se pune pe cei 4 P care alctuiesc mixul de marketing i anume: produs (calitate, garanie, linii de producie etc.); pia (segmentul de pia deservit, canalele de distribuie); pre i promovare (aciuni promoionale, publicitate etc.);

Strategii de producie. n esen aceast categorie de strategii funcionale se refer la: capacitile de producie, integrarea vertical, procesele de producie, nivelul stocurilor, sursele de materii prime, energie, for de munc, calitate, reamplasarea echipamentelor .a.

Exemple de modificri la nivelul sistemului de producie n cazul implementrii diferitelor strategii de producie
Tipul organizaiei
Spital

Strategia de implementat
Adugarea unui nou centru (Dezvoltarea Produsului) Adugarea a 10 noi filiale (Dezvoltarea Pieei)

Modificri ale sistemului de producie


Achiziionarea de echipamente specifice i angajarea de personal specializat Analiza mediului i a locaiilor

Banc

Fabric de bere Achiziionarea unei ferme de Revederea sistemului de control orz (Integrarea n amonte) al bunurilor Companie de calculatoare Achiziionarea unui lan de distribuie cu amnuntul (Integrarea n aval) Modificarea sistemelor shipping, packaging i de transport

Strategii financiar-contabile. Aceste strategii direcioneaz resursele financiare pentru sprijinirea strategiilor de afaceri, a obiectivelor pe termen lung i a celor anuale i se refer la: sursele de capital, costul i alocarea capitalului (prioriti i periodizri pentru investiii), repartizarea dividendelor, fluxul de capital (cashflow) .a. Strategii de cercetare-dezvoltare. Acestea urmresc, n principal: opiunile ntre cercetarea fundamental i cea aplicativ; repartiia eforturilor pe linia cercetrii-dezvoltrii ntre produse i procedee; modul de realizare a acesteia; strategiile adoptate fa de competitori, care determin orientarea ctre un anumit tip de cercetare; fondurile disponibile i utilizarea acestora pe teme etc. Din perspectiva cercetrii-dezvoltrii, exist cel puin trei elemente majore care influeneaz implementarea strategiilor: ntreprinderea trebuie s fie prima care s vnd pe pia produse noi din punct de vedere tehnologic; ntreprinderea trebuie s fie un imitator dar i un inovator al noilor produse, minimiznd astfel riscurile i costurile de pornire; ntreprinderea trebuie s realizeze cu costuri reduse produse fabricate n mas, similare dar mai ieftine dect produsele recent introduse pe pia.

Strategii de resurse umane. Acestea au ca scop s orienteze utilizarea eficient a resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii i s asigure satisfacerea nevoilor de autorealizare ale acestora. Strategia funcional de resurse umane trebuie s asigure personalul cu calificarea necesar punerii n aplicare a strategiei, competenele tehnice i economice necesare, precum i capacitatea de conducere i coordonare pe diferitele niveluri ierarhice. O atenie deosebit este necesar s se acorde prin strategia de personal cointeresrii materiale i morale a personalului pentru aplicarea cu succes a strategiei.

Formularea i comunicarea politicilor care s orienteze deciziile strategice


Politicile reprezint liniile directoare, metodele, procedurile, regulile, formele i practicile administrative specifice stabilite pentru a susine i ncuraja activitatea n scopul atingerii obiectivelor stabilite. Privite ntr-o manier mai operaional, politicile se traduc printr-un ansamblu de reguli ale jocului ntreprinderii fa de exterior i ale membrilor acesteia ntre ei. Politicile reprezint instrumente folosite pentru implementarea strategiilor. Ele stabilesc limitele i constrngerile diferitelor tipuri de aciuni administrative care trebuie executate pentru a sanciona sau rsplti comportamentul angajailor i tot ele clarific ce poate i ceea ce nu poate fi executat pentru ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.

Instituionalizarea strategiei
Concretizarea obiectivelor pe termen scurt (anuale), a strategiilor funcionale i formularea politicilor reprezint, desigur, mijloace importante care arat ce trebuie fcut pentru implementarea strategiei. Problema care se pune ns este de a face strategia operaional, de a o integra n viaa ntreprinderii sau, cu alte cuvinte, de a o instituionaliza. Acest lucru se realizeaz prin: adaptarea structurii organizatorice la cerinele strategiei; punerea de acord a managementului cu exigenele strategiei i redistribuirea puterii n cadrul ntreprinderii; schimbri n cultura ntreprinderii pentru a asigura armonia ntre proiectul strategic i normele de comportament.

Adaptarea structurii organizatorice la cerinele strategiei (armonizarea structurii cu strategia)


Prin modul n care este conceput i funcioneaz, structura ntreprinderii influeneaz nemijlocit aplicarea strategiei, facilitnd-o i accelernd-o sau, dimpotriv stnjenind-o pn la anulare. Structura organizaional constituie, astfel, un instrument util i eficace pe care managerii i specialitii n probleme de strategie l pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicrii unei strategii i conectri strnse a ntreprinderii la mediul ei de aciune.

Formularea unei noi strategii

Apariia unor noi probleme administrative

Declinul performanei organizaionale

mbuntirea performanei organizaionale

Stabilirea unei noi structuri organizatorice

Schema adaptrii structurii organizatorice la cerinele unei noi strategii

Importana relaiei strategie-structur este pus n eviden de studiile de specialitate. Teza avansat n acest sens de A.D. Chandler i nsuit, n mare msur, i de ali autori (B.R. Scott, J.R. Galbraith, D.A. Nathanson, Y. Susuki .a) se exprim n aceea c "structura urmeaz strategia"
Mediul nconjurtor Strategie Structur Relaia strategie - structur conform tezei lui Chandler

Potrivit acestei teze, strategia reprezint variabila explicativ a evoluiei structurilor sau, cu alte cuvinte, modificarea strategiei presupune, pentru a asigura implementarea i succesul acesteia, modificarea corespunztoare a structurii organizatorice.

Modelul de evoluie de la strategie la structur cuprinde patru etape: n prima etap, ntreprinderile demareaz ca organizaii mici cu o singur afacere i un singur amplasament, volumul vnzrilor lor crete simitor, ntreprinztorul - proprietar are contact nemijlocit i zilnic cu toi salariaii i cu toate fazele procesului de producie, ia toate deciziile privind misiunea ntreprinderii, obiectivele i operaiile pe care le desfoar. n etapa a doua, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersoanl al ntreprinderii la cel de grup, n care echipa de conducere cuprinde manageri specializai funcional. n etapa a treia, ntreprinderea i extinde operaiile n noi zone geografice pentru a-i menine creterea volumului vnzrilor, aprnd astfel necesitatea crerii unor uniti descentralizate capabile s acopere zonele recent cucerite i, implicit, a coordonrii lor de la distan i a standardizrii produselor oferite. n etapa a patra, ntreprinderile au devenit mari i foarte mari, desfoar afaceri diversificate i au uniti descentralizate pe linii de afaceri.

Unele studii ulterioare, cum sunt cele ale lui: Lawrence i Lorch (1973), Miles i Snow (1978), Mintzberg (1984), Russu (1983) .a., au analizat mai bine modelul avansat de A. Chandler i au demonstrat c relaia nu este nici de forma strategie - structur i nici structur - strategie, ci o relaie dialectic n care influenele sunt reciproce. Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei presupune operarea unor modificri structurale n vederea unei mai bune adaptri a structurii organizatorice i a sistemului de management la noul tip de strategie. Aceast nou structur va fi ulterior suportul unei noi orientri .a.m.d.

Mediul nconjurtor

Strategie

Structur

Relaia dialectic strategie - structur

Pentru a proiecta o structur organizatoric care s se potriveasc i se s armonizeze cu strategia se recomand luarea n consideraie a ctorva principii: evidenierea activitilor critice ale strategiei; nelegerea i determinarea legturilor dintre diferitele activiti; gruparea activitilor n uniti organizaionale; determinarea gradului de autoritate i independen care trebuie acordat fiecrei uniti; asigurarea coordonrii ntre diferitele activiti. n funcie de strategiile aplicate se pot adopta diferite tipuri de structuri (funcional, divizional, matriceal, .a.) tratate pe larg n literatura de specialitate.

Armonizarea calitii managementului cu exigenele strategiei i redistribuirea puterii n cadrul ntreprinderii


Aciunile din interiorul ntreprinderii sunt condiionate n mare msur de structurile sale de conducere i putere. Drept urmare, pentru implementarea cu succes a strategiei pot fi avute n vedere, n funcie de situaia specific a fiecrei ntreprinderi, o serie de aspecte cum sunt : nsoirea schimbrilor strategice de o schimbare parial sau total a conducerii cnd aceasta nu are caracteristicile potrivite pentru execuia noii strategii (pregtire, experien anterioar, posibilitate etc.); oportunitatea meninerii managerilor de la nivelele superioare, aducerea altora din afar, adoptarea unei soluii combinate;

atribuirea de sarcini managerilor "cheie" i persoanelor "critice" care pot influena pozitiv aplicarea strategiei; promovarea persoanelor favorabile strategiei pentru a nvinge ineria sau rezistena la schimbare; mrirea bugetului, a efectivelor i ntrirea statutului, n cazul anumitor uniti de afaceri. n plus fa de aspectele menionate, trebuie avut n vedere c un sprijin important n aplicarea cu succes a strategiei i a meninerii direciei acesteia l are adoptarea i aplicarea unui sistem adecvat de recompense. Rezistena la schimbare poate fi considerat o ameninare major pentru implementarea strategiei

Ea poate aprea la orice nivel ierarhic sau n cadrul oricrui stadiu al implementrii strategiei. Dei exist numeroase abordri ale implementrii schimbrilor trei modaliti sunt frecvent folosite: Schimbarea n for: implic emiterea ordinelor i impunerea executrii acestora. Este o strategie rapid dar va fi nsoit de implicarea redus a angajailor i de o rezisten maxim din partea acestora; Schimbarea de tip educativ: implic prezentarea informaiilor necesare pentru a convinge angajaii de nevoia schimbrii. Dei se va observa o implicare mai mare a acestora i o rezisten mult mai redus, strategia este dificil i lent; Schimbarea de tip raional: se ncearc s se conving angajaii c schimbarea este n interesul personal al acestora. Dei este mult mai uor de implementat, este evident faptul c schimbrile intervenite nu servesc interesul fiecrui angajat.

Cultura ntreprinderii i implementarea strategiei


n realizarea schimbrilor impuse de implementarea noii strategii un factor cu rol apreciabil l reprezint cultura ntreprinderii. n cazul n care noua strategie pune probleme de adaptare intern sau extern, modificarea culturii este absolut necesar fiind mult mai eficient dect modificarea strategiei pentru a corespunde culturii. n general, este dificil s se schimbe cultura ntreprinderii pentru c aceasta nseamn, practic, a aciona asupra istoriei ntreprinderii, a macroculturii i culturilor profesionale. Se poate aciona ns n vederea schimbrii comportamentului conductorilor i a practicilor de management care, la rndul lor, pot s influeneze normele de comportament.

Se poate pune ntrebarea dac cultura trebuie considerat ca o prghie important pentru aplicarea strategiei sau, dimpotriv, reprezint o constrngere strategic n sensul c, prin natura componentelor sale specifice, poate ngreuna sau chiar mpiedica implementarea strategiei. Argumentele invocate de ambele pri fac dificil obinerea unei concluzii clare cu privire la rolul culturi ntreprinderii n aplicarea unei noi strategii. Un argument, posibil, n favoarea tezei potrivit creia cultura ntreprinderii reprezint mai curnd o constrngere strategic este situaia actual din ntreprinderile romneti obligate, s se angajeze n aplicarea unor ample strategii de restructurare i modernizare (tehnologic, financiar, ecologic, organizatoric, managerial); eforturile de aplicare n numeroase ntreprinderi a unor asemenea strategii sunt simitor stnjenite, dac nu chiar mpiedicate, de existena unei culturi de ntreprindere deficitare, cu filozofie, valori, credine i comportamente specifice economiei centralizate i modelului paternalist privitor la rolul statului