ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

MANAGEMENT ŞI ADMINISTRAŢIE

EDITURA ®

Agata
agata@email.ro

 AEC România 2001
Toate drepturile rezervate

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale: ATANASIU, OVIDIU Managementul instituţiilor de învăţământ / Ovidiu Atanasiu – Botoşani: Agata, 2001-09-30 (Ştiinţele educaţiei. Management şi administraţie.) Bibliogr. ISBN 973-85446-0-2

65: 37.1

Ovidiu Atanasiu

MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT
- Modele manageriale adaptate pentru România -

Agata

2001

neasumarea responsabilităţii. prioritate naţională. metodele de management. resursele alocate anual au fost total insuficiente. Acest lucru a condus indirect la o pierdere a abilităţilor practice de conducere. astăzi. solicitarea de consultanţă în domeniul managerial trebuie să devină o atitudine firească. atât ca ştiinţă. Pentru mulţi dintre noi este greu de acceptat că o structură şcolară este o structură economică. îi vine foarte greu să se adapteze noilor condiţii sociale. prin prisma deficitelor bugetare. sociale. Deşi România este una dintre primele ţări care a studiat şi aplicat managementul ştiinţific. au creat un tip de om cu o mentalitate căreia. El oferă o varietate largă de informaţii cu privire la sistemele de educaţie din alte state. Aceste . Dar. De aceea. odată cu instaurarea regimului comunist. culturale şi politice actuale. politice şi economice. În cadrul lucrării. Şi în alte state ale lumii au existat şi există probleme asemănătoare.Cuvânt înainte Multiplele şi contradictoriile transformări economice şi sociale ale perioadei de tranziţie au repercursiuni ample asupra sistemului educaţional din România. Această politică a condus la alienarea managementului. O altă observaţie care trebuie făcută este lipsa de cooperare între diversele domenii educaţionale. Privit după decembrie 1989. deciziile nefondate. modelele. directorilor de unităţi revenindu-le doar sarcina de a aplica "directivele" superioare. Este mai uşor să fie "reinventate" principiile. Generaţii întregi de manageri au fost educaţi să fie simpli executanţi. cât şi ca practică. Analiza sistemelor de management din cadrul a două şcoli a condus la realizarea profilurilor instituţionale care cuprind principalele componente şi funcţii de management şi indicatorii cantitativi de performanţă. Este absolut necesară stabilirea unor raporturi de intercooperare internaţională în ceea ce priveşte rezolvarea acestora. în cadrul unui posibil program comun al structurilor de învăţământ. sistemul de învăţământ a devenit oficial şi. conducerea tuturor organizaţiilor (fie ele publice sau comerciale) era asigurată de la nivelul central. decât să fie preluate de la cei specializaţi în acest domeniu. în acelaşi timp printr-o puternică mediatizare. am detaliat componentele şi funcţiile de management de la nivelul şcolilor speciale pentru o înţelegere adecvată a acestui concept în condiţiile economice. Inacţiunea. Una dintre marile probleme cu care se confruntă învăţământul românesc este cea legată de conducerea unităţii de învăţământ. Criza cu care se confruntă sistemul românesc de învăţământ nu este singulară. Internetul este o resursă absolut necesară oricărei şcoli.

necesar oricărui director care doreşte să cunoască nivelul de dezvoltare instituţională. De asemenea. ca premisă a elaborării planurilor de dezvoltare instituţională. . lucrarea a fost concepută şi ca un model de evaluare managerială. punctele slabe şi cele puternice ale organizaţiei pe care o conduce. Lucrarea realizează o adaptare a conceptelor managementului clasic la condiţiile unei instituţii educaţionale în scopul descoperirii problemelor manageriale cu care aceasta se confruntă.profiluri pot constitui baza de plecare pentru eventualele planuri de dezvoltare instituţională.

familie. Fiecare dintre aceste subsisteme a fost studiat separat ca parte a întregului sistem folosind metoda feed-back-ului. astfel organizat şi orientat încât să realizeze o anumită finalitate.CAPITOLUL 1.1..L. Legile pot fi formulate teoretic să descrie cum funcţionează sistemul. umanitatea.C. societatea globală. DELIMITĂRI CONCEPTUALE 1. sistemul social este definit ca fiind "mulţimea de obiecte care acţionează între ele atât de intens încât stările lor sunt interdependente. Teoria ne relevă reguli care guvernează comportamentul unei mari varietăţi de entităţi. Dicţionar de Sociologie. 1998 . Diferenţa între un sistem social şi un sistem uman individual este participarea mai multor persoane la respectiva activitate. Viaţa socială prezintă caracteristica de sistem la toate nivelele sale de organizare: grupul de muncă. Definiţii şi interpretări Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată de biologul Ludwig von Bertalanffy în ultimii ani ai celui de-al II-lea Război Mondial. Vlăsceanu. Aplicarea teoriei generale a sistemelor la societatea umană a condus la o schimbare fundamentală a opticii cu care era interpretat până atunci mediul social. Teoria a fost imediat adoptată şi aplicată în foarte multe ştiinţe. Sistemul social ca şi celelalte sisteme se caracterizează printr-o stare de echilibru intern care poate fi static sau dinamic. şcoala. Societatea era un sistem cu mai multe componente sau subsisteme. prezentând deci o mare stabilitate.1.. Conceptul de sistem 1. ea reprezintă un sistem de comportamente. Sistemele dinamice sunt caracterizate prin 1 Zamfir. de acţiuni. vii sau nevii. Echilibrul static reprezintă o configuraţie de stări a elementelor sistemului care sunt reciproc compatibile. Editura Babel. 1. Aceste reguli pot fi conceptualizate în sisteme împreună cu componentele sale variate ce interacţionează între ele. În Dicţionarul de Sociologie1. Unitatea cea mai simplă ce prezintă caracteristicile de sistem ale vieţii social-umane este activitatea. localitatea. modificarea unuia ducând la modificări determinate în toate celelalte prin natura sa". Bucureşti.

Dunod. fără a se atinge stări de echilibru înalte. ca subsistem al sistemului global. Drăgănescu. a deschis calea spre o comunicare nelimitată spaţial sau temporal. tinzând să cuprindă în spaţiul său întregul ecosistem.. O contribuţie esenţială a avut asupra deschiderii căilor de cercetare a sistemelor complexe cum este societatea umană sau activitatea educativă. 2 3 Optner. 1968. Sistemul reprezintă. un ansamblu unitar de elemente care se află în legătură reciprocă. Mihai. un tot organizat de cunoştinţe. el formează o unitate specifică împreună cu mediul. Din punct de vedere antropologic. Alţi autori consideră sistemele ca fiind de două feluri: controlate nemijlocit de om (o clasă de elevi) sau controlate mijlocit de om (o şcoală). deci. Paris. Deşi sunt foarte multe definiţii şi interpretări ale sistemului. un mod ordonat de acţiune". atributele sunt proprietăţile obiectelor. mărimi. un "ansamblu de obiecte şi un ansamblu de relaţii între aceste obiecte şi atributele lor"2. 1976 .S. de fiecare dată când cercetăm un sistem el va fi integrat cu certitudine unui sistem superior. 1. create de om şi sisteme complexe. Deşi nu se vorbea despre sistem în termenii zilelor noastre. teoria sistemică este foarte actuală. Putem spune că civilizaţia de astăzi se datorează în mare măsură acestui sistem de gândire. Sistem şi civilizaţie. ca efect al gândirii sistemice din zilele noastre. de la nivelul unei organizaţii foarte mici. deci. Obiectele sunt parametrii sistemelor.1. L'analyse des systèmes et les problemes de gestion. Astăzi. Editura Politică. până la nivelul mult controversatei globalizări economice. concepţii.3 Acelaşi autor realizează o clasificare a sistemelor considerându-le: naturale. Un sistem este. Acest lucru a permis o reevaluare a tuturor concepţiilor de până atunci şi deschiderea unor noi perspective pentru viitor. există totuşi o definiţie unitară a acestuia.faptul că schimbările interne sunt continue.2. Noţiunea de sistem în filosofie Utilizarea conceptului de sistem este întâlnită încă din antichitate. colecţia Idei contemporane. Progresul tehnic. iar relaţiile sunt legăturile dintre obiecte şi atribute în interiorul sistemului. Teoria sistemelor reprezintă un salt calitativ important în gândirea ştiinţifică contemporană datorită aplicabilităţii sale în orice sector de activitate. Ea reuşeşte să explice mecanismele sociale. elementele oricărui sistem sunt de obicei sisteme de ordin inferior. L. Un punct de vedere similar are şi Mihai Drăgănescu care consideră un sistem ca fiind un "set de obiecte interconectate. modalităţile de explicare a problematicilor specifice acelor timpuri foloseau elemente ale teoriei sistemice. omul şi-a depăşit cu mult sistemul său tradiţional.

Tot ceea ce pare întâmplare. Unu a creat pe doi. Încă de la sfârşitul secolului XVIII apar interpretări filosofice care încep să zdruncine încrederea oamenilor în principiul cauzalităţii.La filosofii clasici exista credinţa că lumea în care trăim este caracterizată prin ordine şi armonie (raţionalitatea lumii). în Reflecţii. omul poate controla natura. Determinismul a jucat un rol uriaş în filosofia modernă tocmai datorită tendinţei gânditorilor de a vedea lumea ca pe un "gigant mecanism". nedreptate sau lucru rău. sunt considerate ca fiind "încercări" trimise omului de către divinitate. Sub influenţa mecanicii newtoniene ce obţinuse succese în descrierea şi prevederea unor sisteme fizice. la mii de kilometri depărtare. fapt fără raţiune. Karl Popper spunea că gândirea este tentată să vadă într-un ceasornic simbolul sistemelor fizice sau biologice "regulate. considera că totul respectă legea dreptăţii atribuită unei fiinţe ce distribuie lucrurile după merite. folosind raportul cauzal "dacă produci cauza. El porneşte de la premisa că tot ce se întâmplă are o cauză şi că. încât se ajunsese să se creadă că şi divinitatea are legile ei. Tot ce se petrece în univers are o logică. Încrederea oamenilor epocii moderne în existenţa şi rolul legilor este foarte mare. Doi a creat pe trei. El vorbeşte despre Legea eternă care controlează până şi mişcarea astrelor. când Heraclit formula conceptele sale cu privire la schimbare. Toate corpurile vii. sistemele planetare erau văzute ca nişte "ceasornice". Acesta consideră un coşmar idea că întreaga lume se află într-un uriaş automat." Francis Bacon exprimă şi el un mod de gândire foarte răspândit. accident. alţi gânditori erau îngroziţi de consecinţele ce urmau să decurgă din această imagine a lumii ca mecanism implacabil. Gândirea iudeo-creştină dezvoltă în mod original această schemă de gândire. Seneca pune pentru prima dată problema existenţei legilor. În timp ce unii filosofi erau entuziasmaţi de posibilităţile ce se deschid ca urmare unui determinism universal. Cele zece mii de lucruri l-au îmbrăţişat pe Yin. În jurul anilor 300-500 îH. Trei a creat zece mii de lucruri. vei obţine efectul". Şi l-au exprimat pe Yang. corespunde unui plan bine gândit şi asigură desfăşurarea fenomenelor într-un anumit sens. ordonate şi având un comportament foarte previzibil". Marcus Aurelius. Unul dintre opozanţii determinismului fizicalist este Karl Popper. Armonia este obţinută prin combinarea acestor forţe. chinezii îşi formulau propriul lor sistem (în Tao Te Ching a lui Lao Tsu): "Tao a creat pe unu. oamenii au început să creadă că orice există poate fi prevăzut deoarece toate fenomenele sunt în esenţa lor de tip ceasornic. oamenii fiind nişte rotiţe sau în cel mai bun caz sub-automate înăuntrul său. .

Când spune "Dumnezeu a murit!" el vrea să redea imaginea unei lumi dezordonate. din conflicte şi accidente. El va nega existenţa în realitate a cauzei şi a efectului. Izolarea lor le-ar face să devină două calamităţi. oameni care să comande sau să asculte de comenzi.1. au produs mutaţii . Noile realităţi economice. Aceste două forţe se confruntă permanent. în cultură şi în modul de viaţă al oamenilor. Aceste noţiuni. sunt convenţii utilizate de oameni. a unei relaţii cauzale prin care un fenomen îl produce pe celălalt. Caracteristica generală a lumii este haosul. susţine el. în sensul absenţei ordinii.David Hume ("Cercetare asupra intelectului omenesc") va constata că ceea ce putem percepe este numai succesiunea regulată a fenomenelor pe care le numim cauză şi efect. haotice. integratoare a procesului educaţional. ar fi inapt de dezvoltare şi inovare. în lumea muncii şi în cea profesională. nu facem altceva decât să le transformăm în mituri. ar fi un univers în care n-ar exista nici o înnoire. sunt inventate de oameni cu scopul de a simplifica şi uşura vorbirea. cerinţele ce decurg din formarea pluridimensională a personalităţii umane. Viziunea sistemică asupra educaţiei şi învăţământului este o condiţie elementară a legăturii dintre şcoală şi societatea actuală. Nu toate procesele din univers conduc la dezordine. "Ştiinţa voioasă") nu va ezita să contrazică fundamental teoria cauzalităţii. Este o interpretare dinamică a noţiunii de sistem. În natură nu există legi. în concepţiile contemporane imaginea se inversează: universul este conceput ca o mare dezordine pe care există mici insule (enclave) de ordine. compusă din forţe care se confruntă. Friedrich Nietzsche ("Dincolo de bine şi rău". Concluzia care se desprinde de aici este că gândirea contemporană consideră lumea în care trăim ca pe împletire a ordinii şi a dezordinii. E. social-culturale. au determinat apariţia unei viziuni sistemice. dar nu vom descoperi niciodată existenţa efectivă a unei legături necesare între ele. el nu a respins principiul cauzalităţii. Un secol mai târziu. Morin construieşte "tetragrama" : ordine / dezordine / interacţiuni / organizare. care urmăreşte binele şi în general realizarea valorilor în lume. Dacă în viziunea clasică lumea apărea ca un imperiu al ordinii (o mare ordine în care existau mici insule de dezordine). Nietzsche destramă imaginea universului ordonat şi armonios care evoluează într-un anumit scop. Aceste enclave nu sunt eterne dar ele există. Aceasta ne dă "cheia universului". Cu toate că Hume a arătat că nu deţinem dovezi incontestabile privind existenţa reală a legăturilor cauzale. necesitatea adaptării şi readaptării continue a indivizilor la schimburile rapide ce au loc în ştiinţă. ne ajută să-i înţelegem jocul. De asemenea un univers care nu ar exista decât dezordine nu ar putea să se organizeze. tehnică. tehnologice. ştiinţifice. Un univers în care nu ar fi decât ordine.3. multitudinea de factori implicaţi. iar dacă le luăm în serios. structurii şi formei. Noţiunea de sistem în educaţie Complexitatea vieţii contemporane. scop sau şansă. Pornind de la aceste premise. 1.

capabilă de performanţe superioare. 4 Afanasiev V. Sistemul de învăţământ apare ca un subsistem al societăţii care ţine de sfera activităţii spirituale dar cu legături puternice cu toate celelalte sfere. tehnologice etc. Conlucrarea se realizează în diferitele zone ale activităţii instructiveducative şi are la bază: • corelarea obiectivelor educaţionale pe grupe de vârstă. Moscova. atât pe verticală (între obiectele de studiu. Ea cuprinde patru sfere principale4: economică. de influenţe ce depăşesc nivelul particular al şcolilor privite ca instituţii specializate. Viziunea sistemică este prezentă şi la nivelul organizării şcolare. 1968 .. culturale. întregul sistem educaţional trebuie să facă faţă tuturor acestor cerinţe ale societăţii pentru a putea dezvolta personalitatea umană în armonie cu mediul înconjurător.importante la nivelul idealului educaţional. Analizând sistemul va trebui să surprindă într-o primă fază întregul ansamblu de relaţii care constituie structura sistemului pentru a putea interveni într-o a doua fază. Conducerea învăţământului la toate nivelurile trebuie să poată perfecţiona continuu structura sistemului.). Din punct de vedere sociologic. juridice.G. dinamic. de conlucrare. Ea este produsul unui sistem de factori. toate instituţiile de învăţământ fiind integrate unui sistem mai general reglementat prin legi (politice. şcoli de diferite grade şi profiluri • stabilirea adecvată a conţinuturilor obiectelor de învăţământ şi a activităţilor educative • abordare interdisciplinară a problemelor • evitarea eşecului şcolar şi facilitarea adaptării copiilor şi tinerilor în trecerea la o treaptă superioară de învăţământ • conceperea unitară a procesului de formare şi perfecţionare a personalului didactic • egalizarea condiţiilor de pregătire a elevilor • creşterea calităţii procesului instructiv-educativ. cât şi pe orizontală (între obiectele de învăţământ ale claselor de acelaşi nivel şi profil). Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem. În aceste condiţii. spirituală şi social familială. Această personalitate nu poate fi produsul unei trepte de învăţământ sau al unei discipline studiate. social-politică. Aceste sfere sunt la rândul lor subsisteme ale sistemului social. autoreglabil. societatea este un sistem complex. sociale. Între elementele sistemului de învăţământ trebuie să existe legături strânse. trepte de învăţământ. treptele de învăţământ).

Vlăsceanu. Editura Babel.C. Din alt punct de vedere.1. 1. Descentralizarea sistemului de învăţământ. o componentă deosebit de importantă este subsistemul economic. Scribner Educational Publishers. a primului. Roger LeRoy.Care sunt metodele şi strategiile implicate? .1. La nivelul organizaţiei vorbim adesea despre conceptele de eficienţă şi performanţă...Ce servicii şi în ce cantitate trebuie oferite (într-un anumit moment)? . mai ales în condiţiile actuale de cădere economică.o abordare economică În condiţiile sistemului social despre care am vorbit anterior. organizaţia poate fi abordată din două puncte distincte. Dicţionar de Sociologie. sistemice. Sistemul educaţional . Există mai multe metode şi strategii implicate care trebuie adaptate continuu la schimbările societăţii pentru a oferi finalităţi în concordanţă cu cerinţele sociale. aceste servicii trebuie oferite de specialişti în educaţie. Delimitarea artificială a subsistemului educaţional de cel economic nu poate avea ca rezultat decât un eşec al gândirii integratoare. Caracteristicile umane formate de sistemul educaţional trebuie raportate la cerinţele sociale ale momentului. organizaţiile prezintă o orientare structurală spre realizarea cât mai eficientă a finalităţilor. Scribner Economics. New York. 1988 6 Zamfir. Conceptul de organizaţie Organizaţiile sunt "grupuri de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor finalităţi relativ clar formulate ca obiective"6 Secolul XX este secolul dezvoltării rapide a organizaţiilor. de persoane abilitate să le ofere.Cine trebuie să beneficieze de aceste servicii? Încercând să răspundem la aceste patru întrebări putem spune că serviciile educaţionale au ca finalitate formarea omului şi a personalităţii sale.L.Cine trebuie să ofere aceste servicii? . dar complementare: 5 Miller.4. Beneficiarii acestor servicii sunt toţi membrii societăţii. Problematica organizaţiilor se centrează pe trei aspecte: • analiza organizaţiei ca sistem social • relaţia dintre organizaţie şi societatea globală • analiza modalităţilor de organizare Privită ca sistem social. Prin ele însele. 1998 . Viziunea economică a sistemului educaţional trebuie să ţină cont de patru aspecte principale5 în raport cu resursele sale: . deşi un fapt pozitiv. s-a lovit de lipsa de pregătire economică a conducătorilor instituţiilor de învăţământ. Bucureşti. Sistemul educaţional al României trebuie privit şi sub aspectul său economic.2.

5. Dicţionar de Sociologie.4. întins pe o perioadă îndelungată de timp şi orientată spre realizarea unor finalităţi mai globale8". 1998 7 8 . de realizare a unui obiectiv suficient de clar formulat la nivelul conştiinţei autorului ei"7.modalităţi specifice de organizare a activităţilor astfel încât să se obţină performanţe cât mai ridicate • sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaţiile lor). Bucureşti.L. Dicţionar de Sociologie.C. Conceptul de relaţie socială Relaţia socială este o componentă importantă a sistemului social obiectivată prin "legătura.). relaţii interpersonale şi grupuri sociale Relaţia dintre organizaţie şi societatea globală şi analiza modalităţilor de organizare instituţională le vom dezbate pe larg în capitolele ce urmează. Conceptul de eficienţă Eficienţa este măsura rezultatelor unei activităţi raportate la eforturile făcute. situaţia (condiţiile fizice.. • 1.3. Activitatea este un "complex de acţiuni. Vl ă sceanu. Dicţionar de Sociologie. 1998 9 Zamfir.. În limbajul comun eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor cu minimizarea costurilor. metoda. individual sau colectiv. Editura Babel. Vlăsceanu. 1998 Zamfir. Vlăsceanu. raportul stabilit între diversele unităţi sociale. conexiunea. Eficienţa poate fi calculată după formula: Zamfir. 1.. Bucureşti. Editura Babel..L. Bucureşti.C.L. 1.. indiferent de structura acestora"9. tehnica). obiectivul şi modalitatea de realizare a acesteia (strategia. sociale etc. Editura Babel. Acţiunea înglobează patru elemente: actorul. Conceptul de acţiune şi activitate Acţiunea este un "proces delimitat în timp.C..

1. Pringle. "ştiinţa managementului firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează.B şi O'Grady. 1984.7. Izdalelostvo Moskovskovo Universitela. Conceptul de management Există numeroase definiţii ale managementului. p. Houghton Mifflin Company. 1981. London. să îi formeze."ştiinţa care se ocupă de legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale"13 După opinia şcolii româneşti de economie."procesul de obţinere şi de combinare a resurselor umane. Toronto. În lucrările de management nord-americane. managementul este: . fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei"10 . obiective care trebuie să ţină cont de cerinţele societăţii din momentul respectiv. realizează un obiectiv.8. Conceptul de efectivitate Efectivitatea este gradul de adecvare al serviciilor (sau al instituţiei) la obiectivele propuse...260 13 Popova. Bucureşti. tehnici şi modalităţi de conducere. EDP. Potrivit acestora.8. Management.obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii"11 Alte abordări tratează managementul ca ştiinţă: . p. J. de natură să asigure ridicarea eficienţei"14 Reece. Geneva.I..H.. Management. Sydney.. 1992 10 . a conceperii de noi sisteme.1. efectivitatea se traduce în gradul de adecvare al serviciilor educaţionale la obiectivele propuse. O. Pentru învăţământ. J. Moscova. Eficacitatea învăţământului reprezintă gradul în care el reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Paris. metode. Business. p. J. şi al ţii. Organiza ţiia u pravlenta proizvodstvo. financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei . 124 11 Longenecker. îndeplineşte o funcţie. informaţionale. Charles Merril Publishing Company. Krasnopoiasa. 1. Ch. cele mai răspândite definiţii sunt cele pragmatice. Boston. 1973."procesul de coordonare a resurselor umane. 1984 14 Nicolescu."ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii"12 . Dallas. 12 * * *Petit Larrouse.6. C. Conceptul de eficacitate Eficacitatea este măsura în care o activitate satisface o necesitate.

ştiinţei. prin prisma obiectivelor ce-i revin. OMUL. sunt marcante influenţele altor discipline asupra ei: sociologia. resursele şi mijloacele sistemului în care este integrat. . Ţinând cont de faptul că este o ştiinţă aplicată. matematica. tehnici şi proceduri de management ale organizaţiei în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. în strânsă interdependenţă cu obiectivele. culturii etc. psihologia. Organizaţia este principalul generator de valori în care îşi desfăşoară omul activitatea. metode. Dar. un rol major îl deţine conceperea unor noi sisteme. ştiinţele juridice etc. statistica. Managementul este o ştiinţă umanistă pentru că situează în centrul investigaţiilor sale. Cu toate acestea el a păstrat o puternică particularitate economică prin menirea sa: creşterea eficienţei economice. deşi este o ştiinţă economică. nu mai este pentru nimeni o noutate că aceasta şi-a extins aria de aplicabilitate şi asupra educaţiei. ca subiect şi ca obiect al managementului. Deşi primele cristalizări ale ştiinţei managementului a avut în prim plan întreprinderea. care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice.Elementele specifice ale managementului sunt procesele şi relaţiile de management.

Această umbră a "socialismului răsăritean". a finanţărilor.CAPITOLUL 2. În afara acestor aspecte de relaţie din cadrul sistemului social. cât şi cu cei interni. reforma învăţământului apare ca o utopie. a contextului socio-economic şi politic. Găsim şcoli în care foarte multe dintre problemele cu care se confruntă întreg sistemul aproape că nu există. conştiente de drumul fără întoarcere. pe vidul legislativ şi pe căderea accentuată a economiei româneşti. Ultima categorie (marea majoritate a cadrelor din învăţământ) nu s-a implicat deloc continuând să aştepte rezolvări miraculoase "de la centru". precum şi noile perspective care se înfăţişau sistemului de învăţământ. atragerea de resurse extrabugetare este la fel de posibilă. De asemenea. în interiorul sistemului se ridică alte obstacole importante care sunt în strânsă legătură cu mentalitatea oamenilor. a principalelor probleme ale personalului didactic. Trecerea la economia de piaţă. au condus la o criză acută a acestuia. O RADIOGRAFIE A SISTEMULUI ROMÂNESC DE ÎNVĂŢĂMÂNT Schimbarea sistemului politic anterior anului 1989 a condus la schimbări majore în toate celelalte sectoare ale vieţii sociale. a infrastructurii etc. dar găsim şi şcoli în care acestea sunt exacerbate. descentralizarea şi separarea puterilor în stat. bazată pe inflexibilitatea sistemului. . Efectele sunt astăzi vizibile (la 11 ani de la momentul decembrie 1989). aproape că nu există. În cele ce urmează vom realiza o radiografie a reformei şi a sistemului de învăţământ. au început să întreprindă eforturi pentru a se pregăti din punct de vedere managerial. pe imposibilitatea adaptării rapide la noile condiţii sociale. care a creat mentalitatea aşteptării continue ca "altcineva" să rezolve problemele şi a redus scopul învăţământului la transmiterea de informaţii este una dintre principalele cauze ale ritmului lent al reformei. Pregătirea managerială a profesorilor. O parte dintre cadrele didactice. ca o luptă surdă atât cu factorii externi. Descentralizarea sistemului de învăţământ din punct de vedere financiar este un instrument deosebit de valoros pentru cei care ştiu cum să-l folosească. în contextul unei pieţe normale. În aceste condiţii. O altă parte a acţionat instinctual la noile condiţii obţinând câteodată rezultate notabile. Înţelegerea noilor mecanisme sociale de către personalul didactic ar putea restabili un echilibru pierdut.

resimţită prin tendinţa de preluare a unor modele externe • experienţa naţională care priveşte continuarea procesului educaţional cu negarea influenţelor externe. studentului. reformă reală a învăţământului a fost cerută şi aşteptată continuu de către toţi actorii vieţii sociale. Şcoala românească prezintă o serie de trăsături care reclamă evident idea de schimbare. În România ultimilor ani. orientarea pregătirii forţei de muncă conform cerinţelor imediate ale pieţei muncii • apariţia sectorului privat în economie . este raţional să se încheie. Reforma învăţământului Reforma educaţiei şi a învăţământului din România a fost (şi este) marcată de două atitudini contrare: • nevoia de schimbare. de reformă. în condiţiile ţării noastre. prin care învăţământul românesc să poată fi racordat în mod real la evoluţiile din învăţământul european. Ministerul Educaţiei Naţionale a ales explicit o reformă a conţinuturilor şi reglementărilor. contextul reformei învăţământului poate fi caracterizat prin următoarele tendinţe: • accentuarea. discriminarea apărută în raport cu învăţământul special. O astfel de reformă poate absorbi deopotrivă reforma de sistem şi accelerarea reformei. este aceea după care reforma ar trebui să se concentreze asupra rezolvării anumitor probleme legate de infrastructura sistemului de învăţământ. Alternativele formulate în literatura de specialitate au în vedere fie accelerarea schimbărilor deja iniţiate. economic şi social al reformei în învăţământ În linii mari. care a trebuit depăşita în 1998. reforma de tranziţie a învăţământului şi să se înceapă neîntârziat reforma sistemică a Educaţiei Naţionale. fie o reformă a sistemului în ansamblul său. s-a arătat că. cadrului didactic. o reformă neîntârziată.2. a crizei economice • constituirea conjuncturală a pieţei forţei de muncă şi lipsa unor repere privind evoluţia viitoare a acesteia.1.1. excesiva intelectualizare a şcolii. falsa imagine de şcoală elitistă. după 1989. cuprinzătoare şi coerentă.1. În acest sens. de asigurarea unei finanţări adecvate sau de modificarea planurilor de învăţământ. care asigură schimbări perceptibile începând cu statutul şi demnitatea elevului. O prejudecată puternică. excesiva teoretizare a disciplinelor de studiu. 2. atât structurală cât şi funcţională: centrarea pe rolul şi importanţa profesorului. Toate aceste deficienţe ale şcolii româneşti pot fi ameliorate sau înlăturate definitiv printr-un sistem coerent de inovaţii şi invenţii bazate pe Legea Învăţământului. lipsa evaluării continue etc. în anii de învăţământ 19981999 şi 1999-2000. volumul imens al conţinuturilor. Contextul politic.

c) Completări. profesional. în structura populaţiei pe medii rezidenţiale. • unităţi speciale: case de copii şi case de copii de tip familial pentru copiii orfani sau proveniţi din familii sărace. fiecare. • organizarea de unităţi autonome (servicii. burse în străinătate. unităţile de învăţământ se profilează. cultural-artistice. într-o abordare specializată şi debirocratizată. comunităţi şi agenţi economici locali de participare la stabilirea reţelei şcolare şi susţinerea ei. cămine şi cantine. de nivel preşcolar.. b) Protecţia socială a copiilor.1. curriculum. modificări în distribuţia teritorială a populaţiei. sport şcolar. în raport cu nevoile comunitare. turism şcolar.• • • restrângerea activităţilor industriale şi restituirea proprietăţilor agricole deţinute înainte de colectivizare schimbări importante manifestate în structurile sociale consecinţe asupra fenomenelor demografice: diminuarea indicelui de natalitate. • pentru întreţinerea preşcolarilor şi a elevilor în internate. • dezvoltarea şi organizarea şcolilor de ucenici. plasament familial. cu cererea agenţilor economici şi a instituţiilor interesate. administraţie. tehnice. şi. elevilor şi tinerilor cu cerinţe educative speciale Se doreşte înfiinţarea unui număr suplimentar de: • instituţii de învăţământ. primar. în general. ameliorări şi amendamente ale legislaţiei în vigoare: • redefinirea învăţământului de stat ca învăţământ public şi derivarea explicită pentru autorităţi. • reorganizarea sistemului de învăţământ corespunzător cererii din economie. în funcţie de performanţele pe .. sportive şi de creaţie desfăşurate cu şi pentru elevii cu performante superioare.2. familii de adopţie. liceal şi postliceal. • promovarea autonomiei financiare a unităţilor de învăţământ în folosirea resurselor proprii. clase şi grupe pentru populaţia şcolară cu cerinţe educative speciale. Elemente care pot conduce spre o relansare a învăţământului: a) Cofinanţarea • pentru salarizarea personalului didactic: unităţile de învăţământ îşi pot completa – în funcţie de nevoi . gimnazial. 2. intensificarea fenomenului migraţiei dinspre mediul urban spre rural. precum şi nevoilor de dezvoltare intelectuală a elevilor înşişi. cultură.numărul de posturi finanţate de la buget. a învăţământului profesional. folosirii autonome a resurselor extrabugetare. precum şi în materie de dezvoltare instituţională proprie. reportării sumelor neutilizate într-un an bugetar etc. pentru activităţile extraşcolare: ştiinţifice. oficii. agenţii) care preiau. probleme de bază ale învăţământului: evaluare. cu personal angajat cu finanţare din resurse extrabugetare proprii. standarde ocupaţionale etc. • reforma finanţării unităţilor de învăţământ în direcţia finanţării globale.

0 1512.1998 .4 50.8 36.6 96/97 97/98 659..7 714.4 57.9 92/93 752.2 1356.9 35.2.2 623.5 1201. doctorat.2 1339. Iosifescu.. în funcţie de profil) .7 1262. studii postuniversitare de specializare.3 1336.M.2 1397. studii academice postuniversitare. care debutează la vârsta de 7 ani (6 ani la solicitarea părinţilor) este organizat în: .învăţământ primar: clasele I-IV .1 722..8 33.9 29.0 333.0 1160.2 29.1 1121.2 285.1 2730.3 91/92 742.învăţământ postuniversitar cu o durată de 1-3 ani (studii aprofundate.învăţământ postliceal şi tehnic de maiştri (1-3 ani) Învăţământul superior: .4 757.1 2533.8 765. Jig ă u.M. Situaţia actuală a sistemului de învăţământ 2.7 37.4 375. de resursele de care dispun şi de cooperările internaţionale pe care le realizează. 1998 16 Comunicat al Direcţiei Resurse Umane din cadrul MEN 17 Comisia Na ţional ă pentru Statistică .9 261.2 2572.4 787.1.S.6 2546.4 300.2.învăţământ universitar de scurtă durată (de 3 ani) .• care le obţin.C.învăţământ universitar de lungă durată (4-6 ani.4 778.2 2639.colegii universitare . sistemul de învăţământ din România cuprinde15.8 36.1 93/94 712.7 30.5 1.16: Învăţământul preşcolar.4 95/96 697.7 94/95 715.3 1164.6 90/91 752.8 30. B ă descu. organizat în: .7 995.6 31.2 45..R..1 1346.0 792.învăţământ profesional (2-4 ani) şi de ucenici (1-3 ani) Învăţământul postsecundar: .6 57.6 262. pe niveluri17 (mii) Niveluri Preşcolar General primar gimnazial SPECIAL Liceal 89/90 835.7 1375.9 2540. Brâncoveanu.6 1237.5 2532. cursuri de perfecţionare) Evoluţia efectivelor de elevi din învăţământul preuniversitar.2 2559.7 288.4 57.4 1253.3 1211.3 15 Novak.3 304.0 54.8 1388. Sistemul În conformitate cu Legea Învăţământului.5 1128.9 2921.9 1379.ciclul II. organizarea şi funcţionarea de Centre şi Cabinete de Asistenţă Psihopedagogică şi de Orientare privind Cariera în fiecare judeţ 2. organizat pe grupe pentru copii de 3-6 ani (ultima grupă pregăteşte copiii pentru şcoală) Învăţământul general obligatoriu.învăţământ secundar: ciclul I (gimnazial): clasele V-VIII Învăţământul secundar .5 1447.3 54.7 365. Anuarul Statistic al României . Cartea alb ă a Reformei Învăţământului.învăţământ liceal: clasele IX-XII (XIII) .

cu excepţia învăţământului special. condiţii şi căi de acces.2 4429.primar şi gimnazial . funcţionarea unui număr important de unităţi şcolare în regim de predare simultană.2 4339.2 4873. au avut drept consecinţă. că în România sunt mai mulţi copii cu nevoi speciale decât cei pe care îi cuprinde învăţământul special şi că o creştere a efectivului de elevi în învăţământul special este necesară în România.2 4643.4 4317.centre de reeducare şi educaţie preventivă .2 4590. însă.240 2.0 4365. 18 MEN.4% Liceal -43.cămine şcoala pentru minori cu deficienţe .centre de pedagogie curativă şi terapie socială Număr elevi 3. Comparativ cu 1989.416 202 786 362 Contextul economic. la nivelul întregii ţări. dezvoltarea economică a zonei) condiţiile de transport şi scăderea populaţiei şcolare.1% Profesional -13. a condus la evidenţierea unui abandon şcolar de peste 20% dintre elevii care parcurg acest nivel. din raţiuni financiare18. unde se remarcă o creştere a efectivelor de elevi cu 7000 de elevi comparativ cu anul şcolar 1989/1990.profesional . procentul de diminuare a efectivelor din 1998 este următorul: Procent diminuare de Preşcolar -25. dintre unităţile de învăţământ primar.407 35.4% Primar/Gimnazial -12. social şi fenomenele demografice din ultimul deceniu.8% În ceea ce priveşte învăţământul special. Date statistice ale învăţământului (sinteza) . • analiza statistică a fluxurilor şcolare din învăţământul obligatoriu. Creşterea este ţinută.0 Referitor la efectivele şcolare primul aspect care trebuie menţionat este diminuarea substanţială a efectivelor şcolare. numărul de copii este distribuit astfel: Nivel de învăţământ Învăţământ special . la o limită sub necesar. precum şi condiţiile geografice şi-au pus amprenta asupra dezvoltării reţelei de învăţământ şi a evoluţiei populaţiei şcolare: • factorii de mediu (relief. acestea asigurând şcolarizarea a 15% dintre elevii de vârsta respectivă.centre de educaţie specială şi recuperare .2 4319.349 14. Trebuie menţionat.Profesional Post-liceal TOTAL 5410.preşcolar . printre altele. peste 60% sunt cu predare simultană. deocamdată.

7% 0. cu excepţia învăţământului preşcolar şi primar. aplicarea lor este formală sau întâmpina opoziţie la punerea lor în aplicare din partea celor care nu au participat în nici un fel la elaborarea lor.0% 1.36/1997. Deficitul de informare este a treia mare problemă a corpului profesoral. a fi profesor este o ocupaţie printre altele posibile.4% 14. indusă de persistenta organizării "raţionalbirocratice" (în accepţiunea consacrată de Max Weber) a sistemului şcolar care împiedică trasparentizarea şi fluidizarea fluxurilor de comunicare: informaţia este transmisă mai ales ascendent. nici un mijloc oficial de comunicare şi informare a sistemului şcolar în legătură cu deciziile luate la nivelul MEN.2. chiar dacă sunt cele fireşti. 2. Publicaţiile periodice existente la nivel naţional.2 Structura 73. Nu a existat.84/1995). iar comunicarea "laterală" şi cea "diagonală" sunt descurajate. o serie de periodice şi culegeri tematice editate de Casele Corpului Didactic şi de Universităţi.3 1117. completată şi modificată prin Ordonanţa Guvernamentală nr.5 1462. toate cu circulaţie restrânsă. Comunicarea şi participarea sunt îngreunate şi de lipsa infrastructurii necesare unei comunicări moderne şi eficiente şi de dificultăţile materiale. Structura surselor de finanţare a cheltuielilor pentru învăţământ în 1997 (milioane lei): Surse de finanţare Bugetul de Stat Bugete locale Credite externe Venituri proprii Contribuţii sociale TOTAL milioane lei 7680.2% 100.3.8% 10. "Examene" . Totodată. cheltuielile referitoare la majoritatea capitolelor învăţământului public sunt acoperite de la Bugetul de Stat."Revista de Pedagogie") şi cu tiraje reduse. Mai există. prin devalorizarea meseriei de educator şi prin lipsa de atractivitate a carierei didactice în rândul tinerilor şi nu numai a lor. centralismul de tip birocratic este aversiv prin însăşi natura lui faţă de stilurile consultative şi participative de conducere. statutul meseriei de educator este ocupaţional şi nu profesional: pentru absolvenţii învăţământului superior. A doua mare problema este deficitul de profesionalizare. % . decizia descendent. Finanţarea învăţământului public Conform Legii Învăţământului (nr. cu rol de informare dar şi de dezbatere sunt extrem de puţine ("Tribuna Învăţământului".0 20.2. apoi. Principalele probleme ale personalului didactic din România Principala problemă a corpului profesoral din România este deficitul de statut social tradus prin nivelul redus al remuneraţiei. În prezent.7 10470.2. Ca urmare.2. Deficitul de comunicare şi de participare este a patra mare problemă a personalului didactic din România. până la începutul acestui an. deciziile se iau la vârf şi.7 189.

4 37. în funcţie de nevoi.învăţământ special .3 1272889. inclusiv angajarea de personal. la nivelul unităţii de învăţământ.3 1662. o pârghie importantă în reducerea abandonului şcolar. în regim "cu taxă" Acordarea unei autonomii. prin reglementări financiare adecvate.internate şi cantine . subvenţii pentru internate şi cămine) Principalele destinaţii ale efortului financiar suportat de Bugetul de Stat: Salarizarea personalului didactic Cheltuieli materiale: manuale şi rechizite.4.servicii educaţionale descentralizate Total servicii educaţionale TOTAL Cheltuieli (milioane) 456252. construcţii.7 67358. medicamente.8 765.2. investiţii) • la nivel local: Inspectoratele Şcolare Judeţene şi Primăria (cheltuieli de întreţinere.8 4592. în acumularea unor resurse extrabugetare: • implicarea comunităţii locale şi a agenţilor economici în finanţarea unităţilor din zonă • admiterea cu taxă în învăţământul superior de stat • descentralizarea admiterii de elevi şi studenţi străini.4 2970138.4 1507. reparaţii curente şi capitale Subvenţii şi burse Cheltuieli de capital: investiţii. cheltuieli de întreţinere.4 În anul şcolar 1997-1998 s-a alocat de la Bugetul de Stat suma de 608 miliarde lei în vederea ajutorării elevilor cu condiţii materiale precare. totodată.profesional .liceal .6 1160. dotări.3 249. bunuri şi servicii. măsură ce constituie.7 231320.postliceal şi tehnic de maiştri .superior Total instituţii de învăţământ .8 1540.primar şi gimnazial .1 1163175.2 1175.preşcolar . .5 466478. cu finanţare din resurse extrabugetare proprii. în utilizarea resurselor extrabugetare.6 2559. a cheltuielilor bugetare în anul 1997: . pe niveluri de învăţământ.8 7074609.1 298041. reparaţii curente şi capitale.Gestiunea resurselor bugetare destinate finanţării învăţământului preuniversitar: Responsabilităţi: • la nivelul naţional: Ministerului Educaţiei Naţionale (cheltuieli salariale.5 4656. Structura.0 37.0 881.9 262.2 Beneficiari (mii) 623.4 54912. 2.9 94041.9 148954.8 Cost mediu/ 1000 elevi 731.case de copii .6 6925654.9 4592. Cofinanţarea Descentralizarea sistemului financiar şi sprijinirea unităţilor de învăţământ.6 12607.0 57. contribuţii la hrana copiilor în grădiniţe şi costul hranei copiilor din casele de copii.5 8055.

au fost identificate 1. cu un nivel calitativ ridicat. 27% din clădiri sunt construite înainte de cel de-al 2-lea război mondial şi numai 18% din clădiri sunt construite după anul 1971. Starea fizica precară a multor clădiri şcolare a fost accentuată de seria de cutremure ce au afectat ţara noastră (în ultimii 62 de ani. pedagogie. Infrastructura şcolilor este veche.6. Adaptarea la cerinţele pieţii a făcut ca multe dintre acestea să ofere servicii care depăşeau cu mult posibilităţile grădiniţelor de stat. economie. Şcolile postliceale în schimb au proliferat şi în oferă specializări solicitate de candidaţi: sănătate. În general nivelul de pregătire al elevilor din aceste instituţii este mai slab decât cel al elevilor din liceele de stat. Astfel. doar grădiniţele au reprezentat o alternativă viabilă a sistemului preşcolar clasic.000 de clădiri din învăţământul preuniversitar evaluate. Din cele peste 10. Învăţământul primar şi gimnazial este slab reprezentat (doar 6% din totalul şcolilor particulare din ţară) şi nu constituie o alternativă la sistemul de stat. Multe structuri sunt încă ocupate mult timp după ce soliditatea şi siguranţa lor devin îndoielnice. Nici învăţământul liceal particular nu este o alternativă la cel public (7% din totalul şcolilor) deoarece nu aduce nimic nou prin programele sale sau prin forma de organizare sau management instituţional. Chiar pentru un ochi neavizat. unde copiii pot învăţa limba engleză. 2. Chiar şi în aceste condiţii. 12% din clădiri au fost construite înainte de începutul secolului (1% din ele chiar înainte de 1800). Sistemul privat de învăţământ Profitând de inflexibilitatea sistemului tradiţional de învăţământ. rezultă că numai o mică parte din clădirile şcolare răspund acestor exigenţe. . Un rol foarte important l-a avut (şi îl are) imaginea pe care aceste instituţii şi-o fac şi felul în care au înţeles că nu pot rămâne pe piaţa serviciilor de educaţie dacă nu oferă "altceva". în România au avut loc 8 cutremure cu magnitudinea mai mare de 6 grade pe scara Richter).2.5. germană sau franceză. Având în vedere că primele reglementări privind proiectarea antiseismică a clădirilor au fost introduse înainte de anul 1970 şi că numai după cutremurul din anul 1977 s-a impus o anumită stricteţe în prevederile seismice la întocmirea proiectelor. utilizarea calculatorului sau studierea unui instrument muzical. îndeosebi în zonele rurale. şcolile particulare au proliferat nestingherite în ultimii ani.2. Foarte multe grădiniţe au evoluat în timp ca unităţi de elită.2.135 cu structura de rezistenţă sever avariată. Până la sfârşitul anului 1999 nu exista nici o formă de control a calităţii procesului didactic. Infrastructura învăţământului Infrastructura învăţământului din România ridică probleme majore. Adoptarea cadrului legislativ de evaluare şi acreditare a învăţământului preuniversitar privat va scoate din competiţie foarte multe unităţi. deteriorarea avansată a multor şcoli este evidentă.

realizate de organismele financiare internaţionale. iar previziunile pentru România următorilor ani. sunt negative. umane şi materiale ale sistemului de învăţământ sunt insuficiente.7. infrastructura este puternic afectată. Deşi nu este vizibil. . interesul şi implicarea cadrelor didactice sunt deficitare. principiul "Ajută-te singur!" a început să fie aplicat. procesul de reformă se află încă în faza de reformă curriculară.februarie 2000 Este evident că nu se poate vorbi despre o alternativă viabilă.2. Structura sistemului particular de învăţământ .Fig. cel puţin până în prezent. abandonul şcolar este în creştere. Concluzia: "Ajută-te singur!" Resursele financiare. Este nevoie de oameni de acţiune pentru a reuşi introducerea noilor concepte de management şi dezvoltarea locală a şcolilor cu resurse proprii. la sistemul de învăţământ de stat din România 2. performanţele şcolare sunt în scădere. Singura posibilitate de relansare a învăţământului românesc şi de salvare de la o degradare foarte costisitoare în viitor a acestuia se află în mâna conducerii locale a şcolilor. 1.

societatea se autoconduce.1. informaţii . propune un model pentru înţelegerea societăţii ca sistem: După cum se vede din model. în lucrarea Sistem şi civilizaţie. Sistemul de învăţământ . prin mentalităţile formate în ani "de glorie" comunistă. dar care are legături indisolubile cu celelalte subsisteme.CAPITOLUL 3. V.. Moscova.G. MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 3. spirituală şi social familială19. social-politică. foarte generală şi care face abstracţie de structura de detaliu a societăţii. materiale energie. sistemul de învăţământ este un subsistem al societăţii care este înglobat laturii spirituale. Toate intrările sale . Acest aspect este foarte important pentru managementul instituţiilor de învăţământ care. Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem. Privit din această ultimă perspectivă. tratează încă aceste subsisteme sociale separat. societatea este un sistem complex care cuprinde patru mari sfere: economică.sunt autoservite.subsistem al sistemului social Privită din perspectiva teoriei sistemelor. Educaţia şi învăţământul sunt determinate de evoluţia omului ca specie. 19 Afanasiev. şi alta structurală care pune în evidenţă subsistemele societăţii împreună cu relaţiile dintre ele. Societatea îşi fixează o serie de obiective majore pe care tinde să le îndeplinească. există două căi principale de tratare a societăţii ca sistem: una globală. Este aspectul esenţial în studiul societăţii. 1968 .concepte. Academicianul Mihai Drăgănescu. Produsele ei sunt consumate pentru menţinerea şi dezvoltarea societăţii. După opinia lui Mihai Drăgănescu.

m. finanţe etc.Privite din alt unghi. 84 din 24 iulie 1995). 84 (Legea învăţământului) publicată în Monitorul Nicola. sistemul de învăţământ asigură nu numai formarea tinerei generaţii. strategiile de învăţare. implicaţiile pe termen mediu sau lung fiind deosebit de grave. principii şi norme caracteristice societăţii respective. I. a experienţei sociale. conţinutul şi funcţiile.repere legislative În România. cuprindere şi organizare.21 Dave. Hamburg. Putem spune că educaţia şi învăţământul favorizează "dezvoltarea omului prin intermediul societăţii şi a societăţii prin intermediul omului20" Dar.a. educaţia şi învăţământul pregătesc forţa de muncă necesară societăţii pentru dezvoltarea economiei. transferul de cunoştinţe şi formarea generaţiilor tinere au de suferit. Educaţia permanentă şi curriculum-ul şcolar. nefiind de facto considerat prioritate naţională. H. modele formale şi informale de educaţie în familie. ştiinţei şi culturii. Concluzionând. el fiind şi un subsistem al sistemului educaţiei permanente care include un "complex de obiective. a mentalităţii. Institutul UNESCO pentru educaţie.. p.R.d. mijloacele şi metodele de învăţare tehnicile de evaluare ş. 1973 20 21 . a tradiţiilor. organizare. Un alt rol este cel de integrare şi adaptare socială a tinerilor prin asimilarea de concepţii. Pedagogie şcolară.. Funcţia cognitivă a educaţiei şi învăţământului asigură transmiterea şi însuşirea de către tinerele generaţii a tezaurului de valori culturale. educaţia şi învăţământul poartă amprenta condiţiilor istorice ale societăţii care îi determină obiectul. mass-media. şi întreaga tehnologie educaţională incluzând obiectivele. şcoală şi societate. de formare a conştiinţei. academii. structuri. curriculum-ul. Conducerea învăţământului . Chiar analizând primar această funcţie ne dăm seama de importanţa ei. asociaţii profesionale etc. sistemul de învăţământ este elementul de bază al sistemului social şi al educaţiei permanente. a normelor de etică.21" Sistemul instituţional al educaţiei cuprinde învăţământul.m.2. din diverse cauze. din această dublă perspectivă de fenomen şi produs social. 3. ipoteze. În România. activitatea de conducere a învăţământului este reglementată în principal prin Legea Nr. aşezămintele de cultură. management educaţional cuprinzând planificare. Într-o societate în care sistemul de învăţământ. sistemul de învăţământ este definit prin Legea Învăţământului (Legea Nr. Bucureşti. 1980. Editura Didactică şi Pedagogică. Prin amploare. claselor şi grupurilor sociale. este tratat superficial. alte forme instituţionalizate ale activităţii educative societăţi ştiinţifice şi culturale. economică. a conduitei morale etc. educaţia şi învăţământul exercită un rol activ asupra societăţii prin intermediul funcţiilor sale: cognitivă. ci şi perfecţionarea adulţilor. Prin funcţia economică.

contribuie la elaborarea cadrului legislativ. mentale sau asociate. sesiunile de examene. Conform acestuia învăţământul în România este structurat pe trei nivele: Ministerul Educaţiei Naţionale. În cadrul Legii Învăţământului există un capitol special dedicat conducerii învăţământului. aprobă planurile de învăţământ. analizează modul în care se asigură protecţia socială în învăţământ şi propune măsuri corespunzătoare Guvernului şi administraţiei locale abilitate. şcolilor postliceale. aprobă înfiinţarea liceelor. Ministerul Educaţiei Naţionale (MEN) este organizat şi funcţionează potrivit legilor din România. de execuţie bugetară şi de administrare a patrimoniului din sistemul naţional al învăţământului de stat. Diplomelor şi Certificatelor Universitare. inspectoratele şcolare şi şcolile. MEN poate să-şi constituie structuri de experţi şi este sprijinit de diverse organisme consultative (Consiliul Naţional pentru Reforma învăţământului. elaborează studii de diagnoză şi prognoză pentru restructurarea şi modernizarea învăţământului. elaborează împreună cu Ministerul Afacerilor Externe strategia colaborării cu alte state pe linie de învăţământ. coordonează activitatea de cercetare ştiinţifică în învăţământ. elaborează metodologia cadru de admitere în învăţământ. eliberarea şi evidenţa personalului didactic de conducere. Sistemul Naţional de învăţământ este condus de Ministerul Educaţiei Naţionale care exercită mai multe funcţii: coordonează şi controlează sistemul de învăţământ. coordonează numirea. elaborează norme specifice pentru construcţiile şcolare şi pentru dotarea acestora. societăţile ştiinţifice naţionale ale cadrelor didactice. Consiliul Naţional al Bibliotecilor. Consiliul Naţional de Finanţare a învăţământului Superior. perioadele de desfăşurare a concursurilor şi vacanţele şcolare. transferarea. răspunde de evaluarea sistemului naţional de învăţământ. asigură şcolarizarea specializată şi asistenţa psihopedagogică pentru copiii şi tinerii cu deficienţe fizice. a colegiilor şi facultăţilor. Consiliul Naţional de Atestare a Titlurilor. programele analitice şi manualele şcolare pentru învăţământul preuniversitar. răspunde de perfecţionarea şi formarea personalului didactic. Consiliul Naţional al Rectorilor. În ceea ce priveşte Inspectoratele şcolare. În exercitarea atribuţiilor sale. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. asigură identificarea şi pregătirea adecvată a elevilor cu aptitudini deosebite. comisiile naţionale de specialitate pe discipline etc. elaborează şi aplică strategiile de reformă pe termen mediu şi lung. de îndrumare şi control şi a celui auxiliar. coordonează activitatea bibliotecilor universitare din subordine. organizează reţeaua învăţământului naţional. ele sunt direct subordonate Ministerului Educaţiei Naţionale şi au următoarele atribuţii: urmăresc modul . stabileşte pentru învăţământul preuniversitar structura anului şcolar. senzoriale. propune Guvernului cifrele de şcolarizare pe baza studiilor de prognoză şi cu consultarea instituţiilor de învăţământ. controlează modul de respectare a normelor financiar contabile. aprobă regulamentele de organizare şi funcţionare a unităţilor din subordine. Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior.Oficial din 24 iulie 1995 şi prin Legea Nr.

coordonează şi controlează activitatea Casei corpului didactic. asigură aplicarea legislaţiei în organizarea. coordonează organizarea concursurilor de admitere şi a examenelor de absolvire din unităţile de învăţământ. la propunerea consiliilor profesorale respective. Structura inspectoratelor şcolare se stabileşte de către Guvern. este format din cel puţin 5 membri. pe o perioadă de 4 ani. constată eventualele încălcări ale prevederilor legale şi iau măsurile prevăzute de lege. propun Ministerului Educaţiei Naţionale reţeaua de şcolarizare din raza lor teritorială. Directorul şi directorii adjuncţi ai unităţilor din învăţământul preşcolar. Unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori. controlează toate activităţile şi serviciile de învăţământ preuniversitar organizate de agenţi economici. asigură încadrarea unităţilor de învăţământ cu personal didactic necesar. precum şi ai administraţiei publice locale. Unitatea de învăţământ preşcolar sau primar afiliată altei unităţi de învăţământ îşi alege 1-2 cadre didactice în consiliul de administraţie al acesteia. contabilul şef. şcolarizarea elevilor. asigură. gimnazial şi profesional. pe durata învăţământului obligatoriu. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. în conformitate cu prevederile Statului personalului didactic. Numirea directorilor şi a directorilor adjuncţi ai unităţilor de învăţământ se face pe baza criteriilor de competenţă profesională şi managerială. gimnazii. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. asigură.grădiniţe. după caz. de directori adjuncţi.de organizare şi de funcţionare a reţelei de învăţământ preuniversitar şi realizează inspecţia şcolară. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. la propunerea Ministrului Educaţiei Naţionale. şcoli primare. precum şi a concursurilor şcolare. împreună cu autorităţile publice locale. cu avizul Ministerului Educaţiei Naţionale. împreună cu autorităţile administraţiei publice locale. ajutaţi. În activitatea de conducere. dezvoltarea şi protejarea bazei didactico-materiale din unităţile de învăţământ. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. Aceste consilii funcţionează după un regulament elaborat de Ministerul Educaţiei Naţionale. conducerea şi desfăşurarea procesului de învăţământ. culte şi alte persoane juridice sau fizice. primar. asociaţii. de cercetare ştiinţifică şi alte acţiuni complementare din învăţământul preuniversitar. utilizarea. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. . fundaţii. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. şcoli profesionale şi de ucenici. cu rol de decizie în domeniul administrativ. precum şi directorii adjuncţi din învăţământul liceal şi postliceal sunt numiţi de inspectorul şcolar general. directorul adjunct. unităţi ale învăţământului de stat . dar nu mai mult de 11 membri. coordonează activitatea bibliotecilor din unităţile de învăţământ subordonate. de regulă. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. între care directorul unităţii. înfiinţează. de pe raza lor teritorială. organizează şi îndrumă activitatea de perfecţionare a personalului didactic. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ.

în faţa consiliului profesoral. manageriale şi morale. În unităţile de învăţământ în a căror structuri sunt incluse şi clase ale învăţământului primar sau grupe de învăţământ preşcolar. În unităţile şcolare care funcţionează numai cu clasele I-IV. Directorul adjunct îndeplineşte atribuţiile delegate de către director pe perioade determinate sau pe cele stabilite prin Regulamentul de Organizare şi de Funcţionare a unităţii respective. a Legii 154/1998. având cel puţin gradul didactic II şi vechime la catedră de cel puţin 5 ani şi care se disting prin calităţi profesionale. a Ordonanţei de urgenţă nr. Deciziile directorului se iau în concordanţă cu hotărârile consiliului profesoral şi cu cele ale consiliului de administraţie. primar. Directorul îşi desfăşoară activitatea sub îndrumarea şi controlul inspectoratului şcolar. unul dintre directorii adjuncţi este. precum şi rapoartele trimestriale şi anuale sunt publice. 138/1999. învăţător sau educator. în anul financiar 2000 se trece la noul sistem de funcţionare şi finanţare a . în faţa cărora prezintă rapoarte trimestriale şi anuale. Directorul adjunct îşi desfăşoară activitatea în subordinea directorului şi răspunde în faţa acestuia. pentru directorii adjuncţi din învăţământul de stat preuniversitar. de activitatea unităţii subordonate. prin măsuri ale Ministerului Educaţiei Naţionale. după caz. Directorul este preşedintele consiliului profesoral şi al consiliului de administraţie. pentru activitatea proprie. În baza Legii învăţământului. institutor.În Legea Nr. pentru directorii din învăţământul de stat preşcolar. Directorul proiectează şi coordonează activitatea de dezvoltare a resurselor umane din unitatea şcolară respectivă. deciziile directorului. a consiliului de administraţie şi a autorităţilor şcolare supraordonate. funcţiile de director şi de director adjunct pot fi ocupate de personalul didactic titular. precum şi a consiliului profesoral. Directorul coordonează şi răspunde de întreaga activitate de învăţământ şi. gimnazial şi profesional. conform fişei postului. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. inclusiv cu administraţia şi comunitatea locală. a consiliului de administraţie şi a organelor de control. după caz. Contractul managerial. Numirea într-o funcţie de conducere în unităţile de învăţământ de stat după concurs se face pe baza de contract de management educaţional de către inspectorul şcolar general. Directorul coordonează utilizarea raţională şi eficientă a bazei materiale şi financiare a unităţii. asigură dezvoltarea şi modernizarea acesteia. diferenţiat după nivelul unităţii. faţă de care este subordonat. precum şi pentru directorii şi directorii adjuncţi din unităţile cu activitate extraşcolară şi din unităţile conexe subordonate inspectoratului. unul dintre institutori sau învăţători îndeplineşte şi funcţia de director. Ocuparea funcţiilor de director şi de director adjunct în învăţământul de stat se face prin concurs organizat de inspectoratul şcolar. Directorul este conducătorul unităţii şcolare şi o reprezintă în relaţiile cu persoanele juridice şi fizice.

Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să organizeze serii şi clase de reconversie profesională. proiectul de buget propriu unităţii de învăţământ respective. comunităţii si autorităţilor locale. Acest proiect este de natura profesională şi semnifică oferta de discipline şi calificări pe care le asigură unitatea de învăţământ ca sistem de servicii pentru comunitatea în care este inserată. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. în conformitate cu experienţa învăţământului din ţările europene de astăzi.învăţământului preuniversitar. care le foloseşte autonom. să stimuleze competiţia şi să lărgească autonomia instituţionala a unităţilor de învăţământ. în conformitate cu Noul Curriculum Naţional. proiectul propriu al unităţii de învăţământ.în afara personalului finanţat de la bugetul de stat -. cu susţinerea financiară a acestora şi în sensul profilului de pregătire solicitat şi stabilit printr-un contract. continuare a studiilor. Direcţiunile şcolilor şi liceelor sunt autorizate să înfiinţeze clase de pregătire profesională. până la 15 ianuarie 2000. elaborează. inspectoratele şcolare judeţene şi ale municipiului Bucureşti primesc fondul de salarii conform Legii bugetului şi stabilesc. până la 15 ianuarie 2000. de către inspectorul şcolar general. în care se prevăd angajamentele reciproce ale unităţii de învăţământ. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ. completare a studiilor. Proiectul de buget se încheie după comunicarea. Resursele obţinute rămân la dispoziţia unităţii de învăţământ respective. conform machetei transmisă prin inspectorii şcolari generali. învăţământ la distanţa etc. cheltuieli materiale şi cheltuieli de capital. de către Ministerul Educaţiei Naţionale. liceală şi postliceală la solicitarea agenţilor economici sau administrativi.. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să angajeze personal didactic auxiliar şi personal de administraţie . precum şi a posturilor nedidactice din reţeaua învăţământului preuniversitar. care duce până la capăt crearea autonomiei instituţionale a şcolilor şi liceelor. contractele cu comunitatea şi autorităţile locale respective. folosirea acestui fond pentru finanţarea posturilor didactice. În temeiul Hotărârii Guvernamentale Nr. pe bază de taxe. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. a bugetului central (pentru articolul ”cheltuieli de personal”) şi a bugetului local (pentru articolele “cheltuieli de capital” şi “cheltuieli materiale”) şi se aprobă de către Consiliul de Administraţie al unităţii de învăţământ respective. 690/1997. Resursele obţinute prin contract rămân la dispoziţia unităţilor de învăţământ respective şi se pot folosi pentru cheltuieli de personal. care va fi finanţat prin venituri proprii . deci de la 1 ianuarie 2000. privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Educaţiei Naţionale sistemul învăţământului preuniversitar intră în ţara noastră într-o descentralizare menită să încurajeze preocuparea pentru buna gospodărire şi performanţe. Începând cu Bugetul 2000. în conformitate cu legislaţia în vigoare.

şcolile profesionale speciale. seral sau particular. 1985. pentru eliminarea instituţionalizării unor elevi deficienţi. 4378 / 07.09. dezvoltarea şi proliferarea ştiinţei managementului. Editura politică. România este una dintre primele ţări europene în care s-au depus eforturi deosebite pentru constituirea. carduri etc. datorită complexităţii deosebite a acestui domeniu ce a implicat îndelungate şi ample eforturi cu caracter multidisciplinar. cu un centru bugetar propriu. în conformitate.Centrele bugetare constituite în 1986 se reorganizează în sensul identificării fiecărei unităţi de învăţământ (şcoală. în 1907. iar la 25 ianuarie 1916 Virgil Madgearu23 a inaugurat la Academia de Înalte Studii Comerciale şi Industriale primul curs de conducere a întreprinderilor comerciale şi industriale din estul Europei. fără frecvenţă. Operaţiunea reorganizării se efectuează sub autoritatea inspectorilor şcolari generali. precum: învăţământul la distanţă. Bucureşti. Prin Ordin al Ministrului Educaţiei Naţionale22 sunt prevăzute şi măsurile de organizare ale învăţământului special din România. liceu.3. în Curs de economie politică. 1945. 792-802 27 Longenecker. Madgearu. cu legislaţia în vigoare. comasat. Toronto.). Sydney.1999 V. 1984. şi Pringle. Ordinul Ministrului Educaţiei Naţionale nr. Ch.. Ştiinţa managementului s-a conturat mai târziu. J. şcoală postliceală) ca persoană juridică. apărând odată cu formarea primelor colectivităţi umane. London. p. la Ţesătoria Românească de Bumbac a avut loc prima aplicare în Europa a metodelor tayloriste de organizare. al structurii anului şcolar şi al sistemului de evaluare. În vederea corelării învăţământul special cu cel obişnuit. p. Lecţia de deschidere a Cursului Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale.. Charles Merril Publishing Company. în secolul al XX-lea. Astfel: liceele speciale.435 26 *** Dicţionar de conducere şi organizare. Menţionăm în acest sens că. Management. Unităţile de învăţământ special se organizează ca şi cele din învăţământul obişnuit din punct de vedere al managementului. Învăţământul special va cuprinde forme şi structuri cât mai apropiate de cele ale învăţământului obişnuit. p. 12-20 22 23 . Reorganizarea implică trecerea la mijloacele moderne de efectuare a plăţilor (conturi bancare. Scurt istoric al curentelor şi şcolilor de management Activitatea de management este foarte veche. 3. grup şcolar. Bucureşti. Ministerul Educaţiei Naţionale facilitează organizarea de noi forme de şcolarizare a elevului deficient. şcolile de ucenici şi şcolile generale pentru deficienţi senzoriali şi motori utilizează curriculum-ul şi nomenclatorul de meserii al şcolii obişnuite.

Arghiris. într-o binecunoscută lucrare de management25 sunt descrise patru şcoli sau curente principale: ştiinţifică. metode etc. Concret se referă la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor. a relaţiilor umane şi sistemelor sociale şi sistemice. a relaţiilor umane şi a contingenţei. R. administrativă. Ch. Institutul Român de Organizare a Muncii (I. Mc. Gregoro. Gallenier. Schaer. Bucher. Specific acestei şcoli este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul. statusul. membru fondator al Consiliului Internaţional de Conducere Ştiinţifică (C. germanii K. singurele creatoare de valoare. investiţiile. Gvîşiani etc. francezul O. germanul R. ale căror lucrări. cantitativă şi sistemică. de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora.R. Urwick şi J. stabilind o serie de principii. Principiile managementului ştiinţific şi. reguli. francezul M. rolul şi statutul. Şcoala behavioristă sau corporatistă s-a conturat în special în ultimele patru decenii şi este reprezentată de reputaţi specialişti: nord-americanii D. Kozlova.M. este reprezentată de întemeietorii ştiinţei managementului . sociograma. E. behavioristă sau corporatistă. corespunzătoare finalităţii economice a organizaţiei. Kuzneţov. . Caracteristica dominantă a studiilor corporatiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor psihologice şi sociologice cum ar fi: sistemul de valori. cu accent pe latura de organizare.O. clasificarea are drept criteriu natura conceptelor şi metodelor utilizate. Lickert. H. Woodward. englezii L.În 1927 a fost înfiinţat. Contribuţia majoră a acestei şcoli este reprezentată de situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane.S. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor. sunt cunoscute în toată lumea. O'Donnel. cheltuielile. C.Frederic Taylor şi Henry Fayol -. motivaţia. Şcoala clasică. În Dicţionarul de conducere şi organizare24 publicat în ţara noastră.I. Crozier.). precum şi la impregnarea unei optici economice de management.). Încercări de clasificare a principalelor şcoli de management sunt foarte multe. Alţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt H. Deşi concepţia de bază care a condus la apariţia acestor clasificări este asemănătoare. beneficiul. Administrarea industrială şi generală. Popova. cea mai amplă şi reprezentativă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniu. cel mai adesea într-o manieră analitică. italianul Moreno. Simon. printre primele din lume. Spre deosebire de abordarea românească. se delimitează principalele şcoli de management: cantitativă. empirică. În concepţia şcolii româneşti de management. testele de aptitudini etc. la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor. H. dinamica de grup. clasificările sunt sensibil diferite. Meritul principal al acestei şcoli este contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului. clasică. rusul M. funcţiile conducerii şi funcţiunile organizaţiei. Weber. Astfel există patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională.O. respectiv. Koontz. ruşii Lîşitin. tradiţionalistă. Nicklish.

ruşii E. psihologie. Kameniter şi C. amplificându-i substanţial caracterul aplicativ. F. analiza combinatorie. Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. 26 Unii autori abordează o parte dintre principii ca legi ale ştiinţei conducerii .4. Afanasiev. nord-americanii P. Acest ansamblu conceptual acordă o atenţie relativ egală celor cinci funcţii ale sale. pentru întreg personalul implicat în managementul activităţilor instituţiei. teoria firelor de aşteptare. sociologie. şcoala sistemică este "şcoala viitorului". tehnico-materială şi umană. programarea liniară etc. finanţe. Principiile managementului La baza conceperii şi exercitării managementului instituţiilor de învăţământ se află un ansamblu de principii26 care au o triplă determinare: socio-economică. decizional etc. Aflată încă în curs de cristalizare. Porter. Kaufman. simultan analitică şi sintetică. în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor ce alcătuiesc profilul organizaţiei. Malese şi J. americanii J. Meritele principale ale acestei şcoli constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale. ruşii C. în generale şi specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structură organizatorică. Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli.). Dintre reprezentanţii ei amintim francezii J. 3. Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează acestei şcoli este folosirea unui ansamblu cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică. Aceste principii se divid. subsistemul informaţional. Drucker. alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toate cadrele de conducere. fiind cea mai tânără. Johnson. informatică etc. Lobstein. maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară. Kast şi M. situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. Conceptele şi metodele folosite de şcoala cantitativă provin în special din domeniul matematicii şi statisticii (teoria grafelor. R. pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite. Aportul major al acestei şcoli este abordarea organizaţiei într-o optică multidisciplinară. Goronzy etc. integratoare. statistică. Popov şi Gutstein etc. drept. dar şi cea mai complexă şi aplicativă. matematică. Starr şi F.Şcoala cantitativă este reprezentată de francezul A.

tehnologice.Principiul asigurării concordanţei între parametrii sistemului de management al instituţiei. economic. până la cele de ordin moral cu scopul obţinerii unei împliniri armonioase a intereselor tuturor părţilor implicate. Necorelările. . nivel ce condiţionează în ultimă instanţă eficienţa procesului de management şi. adaptare a sistemului de management al fiecărei instituţii şcolare la situaţia efectiv existentă în cadrul lor şi în contextul social. Ca urmare a dezvoltării economice. culturale etc. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se va răsfrânge şi asupra satisfacerii celorlalte interese. Principiul managementului participativ Acest principiu se referă la implicarea tuturor membrilor instituţiei şcolare în exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management. variabilele de management îşi modifică parametrii foarte rapid. şi caracteristicile instituţiei şi a contextului său. pe de o parte. concretizat în remodelarea şi adaptarea neconcordanţelor apărute. de la stimulente materiale. Această participare a personalului la procesele de management trebuie să se realizeze diferenţiat. implicit. politic şi cultural în care acestea îşi desfăşoară activităţile. ştiinţifice. ineficienţă. • realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte. implicit. perfecţionare. determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul procesului de management. Prevenirea acestor situaţii joacă un rol deosebit. Aplicarea acestui principiu ridică două aspecte: • asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de management. pe de altă parte. în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de management. anticipare. astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea sa. cu un plus de intensitate la nivelul instituţiilor de învăţământ mari.. caracteristicile sale esenţiale şi caracteristicile mediului înconjurător. în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism ridicate şi pentru personalul cu un nivel de pregătire superior. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei Funcţionalitatea şi eficienţa activităţilor instituţiilor de învăţământ depind decisiv de factorul motivare. impunând un permanent efort de previzionare. generează disfuncţionalităţi şi. a instituţiei. Principiul eficienţei Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare. Acesta poate îmbrăca diverse forme.

1964 .Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui ansamblu modern de concepte şi metode. afectiv) face parte componentă din procesul instructiv . Este vorba despre Ministerul Educaţiei Naţionale.. psihologice etc. Oficiul de Stat pentru Handicapaţi. Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale. în sensul că desemnează ştiinţa conducerii instituţiilor de învăţământ şi stabileşte principiile şi metodele de acţiune ale acesteia. relaţiile de management sunt mult mai complexe. antrenării şi control-evaluării activităţilor organizaţiei.6. În afara relaţiilor generale de management prezente la nivelul oricărei organizaţii. în unităţile de învăţământ special se cristalizează şi câteva tipuri specifice care au în centrul atenţiei deficienţa elevului. diversele organizaţii neguvernamentale care desfăşoară activităţi de susţinere a copiilor cu deficienţe.5. Ministerul Afacerilor Externe. Relaţiile de management Relaţiile de management27 pot fi definite ca fiind raporturi ce se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme. Dunod. Administration industriélle et générale. 3. Paris. Banca Mondială etc. sociologice. cognitiv. în procesele previzionării.). Un alt tip de relaţie de parteneriat social se formează între şcoală şi familia fiecărui copil cu cerinţe educative speciale.educativ personalizat. alte organisme internaţionale (Comisia Europeană. Este poate cea mai importanţă relaţie de parteneriat datorită funcţiei sale de bază: sprijinul familial dat copilului de către familie (material. Ministerul Sănătăţii. Fundamentele managementului instituţiilor de învăţământ special Termenul de management în educaţie are o semantică deosebit de complexă. coordonării. Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale multiple: 27 Fayol. În cadrul instituţiilor de învăţământ special. Principiul parteneriatului social Acest principiu se referă la relaţiile de cooperare care se formează între instituţia şcolară şi diversele organisme implicare în acţiunile de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale. de management. 3. inspectoratele şcolare. H. economice. tehnice. Succesul educaţiei şi integrării sociale a copilului deficient depinde covârşitor de suportul familial. organizării.

antrenarea şi controlul) sunt exercitate pe fiecare tip de activitate în parte. bineînţeles. întocmesc studii. Specific învăţământului special este existenţa în cadrul organizaţiei a două tipuri de activităţi: administrative. organizarea.managementul ca ştiinţă. metode şi tehnici . adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe . Managerii profesionişti fie oferă consultanţă. rezultate din necesitatea funcţionării economice a instituţiei. principii. soarta tuturor instituţiilor de învăţământ. • managementul ca funcţie de conducere.educative. • managementul ca profesie . Desfăşurarea celor . • managementul ca artă care constă în talentul managerului de a aplica metodele şi tehnicile de conducere în concordanţă cu cerinţele reale ale diferitelor situaţii.concepte. în condiţii de eficienţă. coordonarea. a căuta. 3 Managementul instituţiilor de învăţământ Complexitatea managementului instituţiei de învăţământ constă tocmai în această dublă natură a procesului de conducere: conducerea activităţilor administrative şi conducerea procesului de învăţământ. organizare. Funcţiile managementului (previziunea. În activitatea de management sunt implicaţi mii de oameni şi de ea depinde. Pentru practica socială ceea ce interesează cu prioritate este. Dar conţinutul şi eficacitatea managementului instituţiilor de învăţământ sunt condiţionate decisiv de nivelul de dezvoltare a ştiinţei conducerii. • Fig. şi instructiv . a accepta progresul. de a dori.prin care explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al instituţiilor de învăţământ. în ultimă instanţă. antrenare şi control-evaluare a activităţilor altor persoane. Abordarea ştiinţifică a managementului instituţiilor de învăţământ trebuie să ţină seama de cele două accepţiunii majore ale acestuia: ştiinţă şi activitate. fie ocupă funcţii manageriale. coordonare. • managementul ca stare de spirit specifică ce se concretizează printr-un anumit fel de a vedea.în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe din domeniu. ca activităţi de bază ale instituţiei de învăţământ. proiecte şi propun soluţii în cadrul echipelor manageriale. cea de-a doua accepţiune. cu atribute de previziune.

Efectul acestei abordări constă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor de management (psihologice. Editura Politică . coordonarea. Nicolescu. 1966. proceduri. reguli etc. Caracteristica esenţială a ştiinţei managementului este că situează în centrul atenţiei sale OMUL. Procesul de management se divide în mai multe procese specializate care se deosebesc în funcţiei de natura lor şi de mijloacele de conducere utilizate cu precădere. În ultimii ani tinde să fie acceptată abordarea prezentă în Dicţionarul de conducere şi organizare30. Afanasiev. Paris. în toată complexitatea sa. caracteristicile microgrupurilor din cadrul instituţiilor de învăţământ influenţează. Dunod. organizarea. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. tehnici. însă. sociologice.procesual şi relaţional. p. potrivit căruia funcţiile managementului sunt previziunea. H. subordonat direct sporirii eficienţei instituţiilor de învăţământ. Caracterul procesual rezidă în faptul că orice activitate de management constă într-un ansamblu de faze prin care se determină obiectivele de îndeplinit şi procesele de muncă necesare realizării acestora. The scientific and Technological Revolution. reguli etc. Există multe puncte de vedere29 cu privire la numărul. ca şi cercetările specialiştilor au relevat că personalitatea conducătorilor şi executanţilor. denumite funcţii sau atribute ale managementului.G. Moscova. şi alţii. tipurile şi conţinutului funcţiilor de management. parametrii şi calitatea managementului chiar în condiţiile utilizării aceluiaşi arsenal de concepte şi metode. p. 32 Dicţionar de conducere şi organizare. Administration industrielle et générale.324 30 31 . Enciclopedia conducerii întreprinderii. Its Impact on Management and Education. Practica socială. resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat. Ca urmare a progreselor înregistrate. 1985. Progress. munca acestora. pedagogice). de concepere şi operaţionalizare a proceselor şi relaţiilor de management.21 Fayol. O. Bucureşti. 1976.. Cu toate că s-au elaborat numeroase metode. Editura Tehnică. în strânsă interdependenţă prin prisma scopului esenţial al instituţiei de învăţământ. antrenarea şi controlul.două tipuri de activităţi se realizează. în prezent ştiinţa managerială are un obiect de studiu bine conturat pe care îl investighează cu ajutorul unei game variate de metode şi instrumente ştiinţifice. Bucureşti. Ghidul managerului eficient. acestea. Bucureşti. de management specifice care să contribuie la amplificarea eficienţei economico-sociale a organizaţiei28. 1993. Întrucât obiectul de studiu al managementului instituţiilor de învăţământ este reprezentat de relaţiile dintre oameni şi grupuri de oameni. În esenţă. proceduri. adesea decisiv. ştiinţa managementului se ocupă cu studierea relaţiilor proceselor de management de la nivelul unei organizaţii în vederea descoperirii legităţilor care le guvernează şi a conceperii de metode. privit prin prisma obiectivelor ce-i revin în strânsă interdependenţă cu obiectivele. conţinutul şi eficacitatea conducerii ştiinţifice depind de calităţile persoanelor şi grupurilor de muncă implicate. V. 1981. La nivel instituţiilor de învăţământ ştiinţa managementului prezintă un dublu caracter .. etc.

În ciuda faptului că se vorbeşte foarte mult de acest subiect.socio-economic. Din această cauză activitatea de management a organizaţiei depinde foarte mult de capacitatea cadrelor de conducere de a sesiza şi descifra elementele specifice naturii umane. nu a fost dezvoltat suficient. determinat de caracteristicile activităţilor desfăşurate. Concomitent.de subordonare. Încercările de abordare a managementului instituţiilor de învăţământ au privit până în prezent numai caracterul procesual al managementului care rezultă. Relaţiile de management reprezintă forma cea mai activă şi directă de manifestare a managementului. caracterul dual al managementului . Concret. accentul căzând pe specificul organizaţiei. care se reflectă sintetic în talentul de a conduce. aceste relaţii constau în raporturile ce se stabilesc între membrii unei organizaţii şi între aceştia şi membrii altor organizaţii. procesele de conducere îşi restrâng aria problematică. relaţiile de management reprezintă elementul de subordonare sau de colaborare. caracterul său creator şi multiplu determinat. nu reuşesc să ia în considerare. Această capacitate presupune. expresie a faptului că o mare parte a ei constă în relaţiile de management ce se stabilesc între cadrele de conducere şi personalul de execuţie. ca rezultantă a activităţii în care sunt implicaţi oameni între care se stabilesc relaţii de management . întotdeauna şi integral toate aspectele umane implicate. metodelor şi instrumentelor generale de management. Studiile şi lucrările realizate (destul de puţine) privesc doar în mod general activitatea instructiv-educativă. managementul instituţiilor de învăţământ special nu este încă o disciplină conturată. Pentru şcoala specială. stare de spirit. şi existenţa unor calităţi înnăscute.este foarte expresiv. Păstrând accepţiunile semantice ale managementului general (ştiinţă. Chiar şi din acest punct de vedere. cu aspectele sale . de colaborare -. Conceptul de management în învăţământul special este un termen relativ nou. activitatea de management are şi un pronunţat caracter relaţional. pe lângă cunoştinţe dobândite prin îndelungate procese de formare profesională. ca unitate de bază a învăţământului special din România. Caracterul relaţional. În acest sens specialiştii afirmă că activitatea de management este şi o artă ce necesită talent specific. abordarea subiectului pe specificul şcolilor de învăţământ special este încă deficitar. Multiplu determinate .date fiind complexitatea şi ineditul naturii umane. Ca ştiinţă. din activitatea de management. Mai mult. a celor implicaţi în derularea proceselor de muncă din cadrul organizaţiei. artă. managementul instituţiilor de învăţământ special poate fi abordat din două perspective interdependente: • perspectiva ştiinţifică (teoretică) • perspectiva practică (activitate de management). absolut necesare.procesual şi relaţional . profesie). aspectul ştiinţific se reduce doar la o abordare aplicativă a legilor. tehnico-material şi uman -. firesc.

indiferent de forma lor. coordonarea. Un alt mod de transmitere a informaţiei. Privite din punct de vedere organizaţional. iar încercările de aprofundare autodidactă a acestei discipline s-au lovit de abordarea strict economică şi într-un limbaj deosebit de tehnic specific instituţiilor de învăţământ economic. procesul de management al instituţiilor de învăţământ special se divide în mai multe procese specializate. cantinele sau a altor componente organizatorice asociate). antrenarea şi control-evaluarea. Ca în orice organizaţie. dar şi o consecinţă a înfiinţării de prea puţin timp a învăţământului psihopedagogic. Dintre modurile de transmitere a informaţiei elementare de management către cadrele didactice.de ordin teoretic. principial şi mai puţin aspectele practice legate de modalităţile de organizare efectivă a muncii în şcoală. în cadrul sistemului social. seminarii sau cursuri de perfecţionare la care accesul este relativ limitat. funcţional (împreună cu internatele. de planificare etc. Acest fapt este o consecinţă a politicilor educaţionale de până în 1989. Activitatea de conducere presupune conducerea şcolii. ca organism social.3 Managementul instituţiilor de învăţământ). orientare şi inserţie profesională a copiilor cu cerinţe educative speciale. După cum se observă şi din schema de mai sus. unităţile de învăţământ nu se deosebesc cu nimic de alte organizaţii existente în mediul social. toate organizaţiile. readaptare socială. dar şi conducerea şcolii sub aspectul său instructiv educativ. dar aplicate pe fiecare dintre activităţile specifice instituţiilor de învăţământ: activităţi administrative şi instructiv-educative (Fig. Aceste procese sunt: previziunea. de recuperare medicală. cel de publicare a ei. cele mai eficiente până în prezent au fost diversele instructaje. Deşi activităţile şcolilor speciale sunt cu mult mai complexe decât în şcolile de ordin general. deosebite în funcţie de natura lor. organizarea. tratarea subiectului este inexistentă în România. este aproape inexistent. ni se înfăţişează în mod .

Ceea ce le face să fie diferite sunt factorii de mediu care acţionează constant asupra lor. Esenţa conducerii instituţiilor de învăţământ special rezidă în orientarea şi dirijarea forţelor umane şi materiale de care dispune la nivel local şi la un moment dat pentru realizarea obiectivelor planificate în condiţiile unei calităţi şi eficienţe maxime. un sistem de management cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică. omiterea. În funcţie de obiectivele organizaţiei se creează o sumă de factori care acţionează într-un mod specific.aproape identic. . grupate. În esenţă. reguli şi proceduri. Orice sistem managerial cuprinde patru subsisteme a căror funcţionalitate şi interdependenţă operaţională influenţează decisiv eficienţa de ansamblu a organizaţiei. analizate şi perfecţionate pe baza unui complex de principii. Tratarea instituţiei de învăţământ special într-un mod diferit decât oricare organizaţie din mediul social este o greşeală managerială cu consecinţe deosebite pentru instituţia respectivă. Atât procesele. Specificităţile organizaţionale sunt integrate procesului general de management rezultând un proces specific fiecărei organizaţii în parte. Modurile cumulate de acţiune ale factorilor de mediu stabilesc mecanisme proprii de funcţionare. Interdependenţa dintre cele două forme de organizaţii constă în faptul că produsul instituţiei de învăţământ se constituie în resursa de bază a organizaţiei comerciale. voită sau nu. decizională. informaţională şi motivaţională din cadrul organizaţiei. având ca scop final dezvoltarea societăţii în ansamblul său. iar produsul organizaţiei comerciale devine resursă a instituţiei de învăţământ. Pe de altă parte. Relaţia dintre cele două tipuri de instituţii se bazează pe un mecanism de simbioză socială. puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. cât şi relaţiile de management pot fi identificate. delimitate. Dar acest fapt nu are repercursiuni asupra managementului de bază al organizaţiei. a specificităţilor instituţiei de învăţământ special face ca eficienţa şi ceilalţi indicatori de performanţă să scadă.

norma de conduită a grupei. 5. Conţinutul principal al organizării formale este dat de funcţiunile. Organizarea formală este reprezentată de ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei. compartimentul.Oricare ar fi caracteristicile organizaţiei. liderul informal etc. Sarcinile şi funcţiile membrilor instituţiei sunt de asemenea stipulate prin lege. În cadrul oricărei organizaţii există 5 funcţiuni: • de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei. Organizarea structurală a instituţiei de învăţământ special este reglementată prin lege şi lasă o arie foarte mică de acţiune managerului.) ce se deosebesc în funcţie de natura şi caracteristicile instrumentelor folosite: • subsistemul organizatoric • subsistemul informaţional • subsistemul decizional • subsistemul metodelor şi tehnicilor de management • alte elemente de management Subsistemul organizatoric este componenta cea mai concretă a sistemului de management. Principalele sale componente sunt grupa informală.vânzare) Structural. funcţia. • cercetare-dezvoltare. ponderea ierarhică. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între membrii organizaţiei. atribuţiile şi sarcinile membrilor organizaţiei. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. Conducerea ei este asigurată de directorul general ajutat de directorul adjunct. Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale. • financiar-contabilă. structura sa de rezistenţă. descrieri şi posturi. stabilite de conducerea acesteia prin regulamentul de organizare şi funcţionare. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. La acest nivel sunt reunite două principale categorii de organizare: formală şi informală. sistemul de management cuprinde mai multe componente (Fig. rolul informal. • de resurse umane • MPS (marketing . de Consiliul de Administraţie şi de Consiliul Profesoral.promovare . organigrame. relaţiile informale. activităţile. ceea ce explică de ce i s-au consacrat majoritatea primelor studii de management. Organizarea unităţii de învăţământ special trebuie privită sub dublu aspect: structural şi funcţional. .

Directorul general al unităţii de învăţământ special este în acelaşi timp şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi al Consiliului Profesoral. dar nu mai mult de 11 membri. dar şi între şcoală şi mediul extern. Cabinetele medicale sunt obligatorii la nivelul fiecărei unităţi de învăţământ special. Legătura între şcoală şi mediul extern este asigurată şi de directorul general. Personalul auxiliar este format din personalul de întreţinere al unităţii de învăţământ special (curăţenie. sau ai agenţilor economici care asigură baza materiala pentru practică.). Secretariatul este componenta organizatorică care asigură legătura între compartimentele instituţiei. psihologice. inclusiv preşedintele.Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul instructiv-educativ şi este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. între care directorul unităţii. cu agenţii economici implicaţi în procesul de învăţământ şi cu furnizorii de servicii şi produse ai şcolii. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul administrativ şi este format din cel puţin 5 membri. Membrii Consiliilor de Administraţie şi Profesoral se aleg din rândul personalului didactic de predare. contabilul şef. reparaţii etc.). directorul adjunct. . Cabinetele de specialitate sunt structurate în funcţie de nevoile copiilor din şcolile speciale (logopedice. Serviciul financiar contabil este responsabil de gestiunea finanţelor unităţii de învăţământ. precum şi ai administraţiei publice locale. mai ales în relaţia cu administraţia locală. încălzire. cabinete Braillé etc. de motricitate. care este şi director al şcolii.

Subsistemul organizatoric. privită ca organizaţie.psiholog. elev . Este total neadecvat momentului de faţă să considerăm copii cu cerinţe educaţionale speciale drept obiect al activităţii de învăţământ. Relaţia şcolii cu părinţii este de asemenea o relaţie specială.psihopedagog. în diagonală (între compartimente care nu au o legătură directă între ele). ei trebuie reconsideraţi prin prisma funcţiei pe care o au şi anume aceea de funcţiune organizatorică de bază în stabilirea obiectivelor majore a instituţiei de învăţământ special. de colaborare. o relaţie specială. În afara acestor relaţii generale ale oricărei organizaţii. Regulamentul de organizare şi funcţionare. în cadrul instituţiilor de învăţământ special întâlnim şi relaţii interumane specifice de tipul elev profesor sau elev . pe acelaşi nivel ierarhic. de ea depinzând succesul recuperării şi integrării sociale a elevilor deficienţi. drepturile şi îndatoririle membrilor unităţii de învăţământ special. recuperare şi reintegrare socială şi profesională. vertical (de colaborare). Aceste relaţii sunt dispuse orizontal (pe nivel ierarhic). ţinând cont de cerinţele educative speciale ale elevilor din instituţie • interconectează compartimentele organizatorice pe baza unor criterii speciale care să asigure funcţionarea eficientă a instituţiei • combină eficient resursele instituţiei .Elevii sunt cel mai important element al unităţii de învăţământ. Temeiul instituţiei de învăţământ special constă tocmai în existenţa acestor copii cu deficienţe. este cea care se formează între specialiştii echipei multidisciplinare de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale. Ei sunt principalii beneficiari ai serviciilor de educaţie. De asemenea. îndeplineşte în cadrul unităţii de învăţământ special mai multe funcţii: • stabileşte componentele organizatorice în funcţie de obiectivele planificate şi de resursele disponibile. Organizarea funcţională se bazează în primul rând pe relaţiile interumane care se stabilesc între membrii instituţiei de învăţământ. organigramele şi descrierile posturilor (fişele postului) sunt cele care stabilesc structura organizatorică. ca rezultat al interacţiunii elementelor organizatorice structurale cu cele funcţionale.medic. Deşi nu sunt priviţi ca parteneri în cadrul organigramei unităţii de învăţământ special. elev . Educaţia trebuie să continue şi acasă pentru succesul final. deosebit de complexă.

libertatea de decizie fiind limitată. bibliotecile sunt o altă sursă de informaţie. între acestea este creat un climat de cooperare decizională cu scopul de a atinge obiectivele planificate de instituţia de învăţământ special. sistemul informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Dacă sub aspect funcţional deciziile care se iau trebuie să păstreze cadrele legislative. fluxurilor informaţionale. fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere. Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional. circuitelor informaţionale. Funcţia decizională se manifestă dual. cât şi în ceea ce priveşte procesul instructiv . ca rezultat direct al progresului din informatică. • . Consiliul Profesoral. vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare are ca efect creşterea eficienţei pe termen lung. Prin intermediul acestui sistem se exercită toate funcţiile managementului.educativ al unităţii de educaţie specială. Funcţia operaţională asigură necesarul informaţional pentru realizarea mulţimii de acţiuni implicate în executarea sarcinilor ce revin personalului instituţiei de învăţământ. de recuperare. Este un adevărat sistem de comandă ce reglează eficient ansamblul activităţilor. este cea mai dinamică şi flexibilă componentă a sistemului de management. reintegrare socială.educativ. Funcţia decizională presupune asigurarea ansamblului informaţional pentru iniţierea. Director General. În cadrul unei organizaţii. informaţiilor. de profesionalizare. Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate în cadrul instituţiei de învăţământ special. o pondere superioară având previziunea care este nelipsită de la orice proces decizional. tehnicile şi instrumentele educaţionale se pot lua la nivelul instituţiei de învăţământ special. Director Adjunct.asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea optimă a activităţilor instituţiei de învăţământ special (educative. care oferă concret informaţii deosebit de valoroase pentru oricare dintre activităţile instituţiei de învăţământ special. Rolurile de decizie în unităţile de învăţământ special sunt deţinute de Consiliul de Administraţie. Deşi sunt aparent mai multe centre de decizie. atât în ceea ce priveşte latura funcţională a instituţiei de învăţământ special. dar şi bibliotecile Braillé sau colecţiile de informaţie pe suport magnetic sau electronic. Funcţia de documentare vizează furnizarea de informaţii de valoare care au ca scop creşterea eficienţei instituţiei pe termen lung. În noua eră informaţională este absolut necesară apelarea la resursele Internet-ului. administrative etc. Aceasta priveşte totalitatea datelor.) Subsistemul informaţional. în ceea ce priveşte procesul instructiv . procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. libertatea este mult mai mare. Deciziile cu privire la metodele. De asemenea.

cu mai multe etape: • enunţarea scopului deciziei • culegerea informaţiilor • stabilirea obiectivelor şi a criteriilor de decizie (analiza informaţiilor) • procesul de opţiune • formularea deciziei şi a măsurilor de aplicare. adoptări de decizii. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. • declanşează acţiunile membrilor organizaţiei. 1985 . analize. control. Bucureşti. O. Decizia în învăţământ are un caracter mult mai complex decât în alte domenii sociale.Prin decizie de conducere31 înţelegem cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv al organizaţiei ce are implicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane. Procesul decizional este un ciclu permanent de culegere de informaţii.educativă. deoarece procesul condus. Subsistemul decizional îndeplineşte mai multe funcţii: • direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale. 31 Nicolescu.. activitatea instructiv . influenţându-i acţiunile şi comportamentele. Arta de a decide singur. Procesul decizional este unul de tip algoritmic.

având la bază reguli şi principii pedagogice simple. va trebui să se integreze într-o colectivitate. Personalitatea elevului este unică pentru fiecare individ în parte şi atitudinea acestuia faţă de decizia luată este una personală. tendinţa care se manifestă la nivelul conducerii instituţiei de învăţământ este de a-i da un sens aleatoriu.vizează omul în formare sub multiplele sale aspecte: pregătire profesională. Situaţiile decizionale specifice conducerii instituţiilor de învăţământ special sunt foarte variate ca problematică. o importanţă redusă. O atenţie foarte mare trebuie acordată deciziilor cu semnificaţie socială şi morală tocmai datorită faptului că aceasta are efecte asupra unei personalităţi în formare. ţinută morală etc.este o etapă care va stabili care sunt cauzele. De aceea. şi decizii euristice. vor avea efecte negative imediate asupra organizaţiei şcolare. De aceea ele au fost clasificate în două mari categorii: decizii algoritmice. mai devreme sau mai târziu. sunt decizii algoritmice şi se bazează numai pe experienţa anterioară a directorului de şcoală. el se va exterioriza prin satisfacţiile sau insatisfacţiile individului în activitatea pe care o va desfăşura. identificate eronat. Una dintre caracteristicile specifice deciziei în învăţământ este imposibilitatea de a vedea cu certitudine care sunt efectele directe ale acesteia. O situaţie specifică asemănătoare este activitatea de orientare şcolară şi profesională în care sfatul dat de psihopedagog. de rutină. De aceea răspunderile pentru deciziile greşite se manifestă în planul conştiinţei individuale. Este foarte dificil să iei decizii în ceea ce priveşte elevul tocmai prin prisma incertitudinii asupra modului de reacţie la măsurile luate. Întregul proces decizional se construieşte pe aceste probleme care. sau chiar deloc. organizarea şi prelucrarea informaţiilor obţinute Elaborarea variantelor de acţiune şi a măsurilor care pot fi adoptate . Problema este un enunţ care defineşte o neconcordanţă între obiectivele planificate şi rezultatele obţinute. Selecţionarea.deşi este o etapă deosebit de importantă. modul de funcţionare al claselor în raport cu factorul timp etc. Obţinerea informaţiilor necesare pentru stabilirea cauzei şi a caracteristicilor problemei identificate . care ţin de talentul de conducător al directorului şcolii. creatoare. Procesul decizional are mai multe etape: Pregătirea deciziei este un proces complex care cuprinde la rândul său următoarele etape: Identificarea problemelor . necesitând o analiză amănunţită a informaţiilor cu privire la situaţia problematică. asupra unui individ care. Dar cele mai multe dintre deciziile care se iau la nivelul şcolii reclamă o doză mare de imprevizibil. construcţia orarului. pentru a nu lua decizii greşite. se va identifica mărimea acesteia şi implicaţiile ce decurg din acţiunea problemei. este necesară cunoaşterea personalităţii fiecărui elev în parte. odată interiorizat va avea efecte peste o perioadă mai mare de timp. Nu de puţine ori este necesară aplicarea unor decizii individualizate în raport cu personalitatea elevului. dezvoltare fizică. mentală. Modul de repartizare a profesorilor pe clase.

metodele şi tehnicile de management se caracterizează prin complexitate şi formalizare. Funcţiile managementului Esenţa managementului este reprezentată de funcţiile acestuia. raportul.Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare este strâns legată de claritatea cu care este formulat obiectivul care se doreşte a fi atins. managementul prin proiecte. simţ pedagogic etc. În cazul deciziilor colective. secretar şi participanţi sunt bine configurate. absenţa unuia producând dezechilibre majore asupra tuturor celorlalte şi. participând activ la exercitarea oricărei dintre cele 5 funcţii de management. planificarea. tabloul de bord etc. Puternic implicate şi în precedentele subsisteme. acestea se iau după o discuţie de grup în care rolurile de moderator. 3. Cunoaşterea şi înţelegerea lor constituie o premisă majoră a descifrării . este necesar să fie luate deciziile cele mai bune. intuiţie. Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management este alcătuit din ansamblul metodelor. Alegerea dintre variantele de acţiune este o problemă care ţine de calităţile celui care ia deciziile: experienţă. asupra instituţiei. implicit. Componentele sale principale sunt reprezentate de metodele şi sistemele de management propriu-zise. managementul prin obiective. tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul instituţiilor de învăţământ. Este evident că. delegarea.7. pentru atingerea obiectivelor propuse. Aplicarea deciziei şi urmărirea implementării ei este ultima etapă a procesului decizional care constă în: • comunicarea deciziei • explicarea şi motivarea personalului • organizarea acţiunii practice • controlul îndeplinirii acţiunilor • reglarea acţiunilor • adoptarea unor decizii de corectare activă a deciziei iniţiale • evaluarea rezultatelor finale. • scientizarea muncii de management • dezvoltarea potenţialului personalului de conducere şi de execuţie din cadrul instituţiei. sinteza. Trebuie menţionat că toate aceste subsisteme ale procesului de management sunt în intercorelaţie. inclusiv directorului general. motivarea. Funcţiile subsistemului metodelor şi tehnicilor de management sunt: • asigurarea suportului logistic şi metodologic pentru ansamblul procesului de management. cum ar fi diagnosticarea. analiza. iar pentru ducerea acestora la îndeplinire trebuie alocate activităţi precise fiecărui membru al organizaţiei.

deşi aceasta se află la îndemâna lor. • nu sunt formulate direcţiile de acţiune şi obiectivele prioritare în planificarea anuală. • obiectivele nu sunt desfăşurate până la nivelul acţiunilor simple. În opinia şcolii româneşti. Apoi. pentru însuşirea şi utilizarea corectă a sistemelor. Henry Fayol este primul care a identificat şi analizat procesele de management. Funcţia de planificare Aruncând o privire de ansamblu asupra activităţii de planificare în cadrul instituţiilor de învăţământ special observăm cu uşurinţă câteva neajunsuri ale căror efecte sunt deja resimţite de organizaţie.7. • formularea universal valabilă a sarcinilor şi obiectivelor. • nu sunt precizate modalităţile de evaluare a activităţilor. în biblioteci sau în circuitul comercial. . În primul rând este vorba despre insuficienta preocupare a directorilor pentru studierea bibliografiei existente. managementul are cinci funcţii principale: • planificarea (diagnoza şi previziunea) • organizarea • coordonarea • antrenarea resurselor • evaluarea şi controlul 3. coordonarea şi controlul. • se confundă adesea domeniul de activitate cu obiectivele activităţii.conţinutului ştiinţei şi practicii managementului. iar în cadrul lor a definit cinci funcţii principale1: previziunea. observăm o tendinţă manifestă de tratare superficială a funcţiilor de planificare şi organizare în cadrul şcolii. tehnicilor şi procedurilor proprii. • preluarea textuală din acte normative a unor paragrafe ce se referă la atribuţii şi sarcini şi prezentarea lor sub formă de obiective. comanda. traduse prin: • inexistenţa unei analize exigente a muncii desfăşurate în anii precedenţi ca suport pentru planificarea viitoare a muncii din cadrul instituţiei. metodelor.1. organizarea.

Ea este cea care furnizează informaţia de bază pentru întregul proces de management. Planurile. de regulă. Specific lor este orizontul redus. • cunoaşterea comportamentului cadrelor didactice este deficitar. Diagnoza este primul proces parţial al managementului şi constă în analiza şi aprecierea activităţii desfăşurate de unitatea de învăţământ. Gradul de detaliere variază în funcţie de orizont. În aceste condiţii este de la sine înţeles că planul nu constituie un instrument adecvat pentru orientarea activităţilor instituţiei de învăţământ. în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune se referă. la o perioadă cuprinsă între 5 ani şi 1 lună. ca bază pentru dezvoltarea ulterioară a instituţiei de învăţământ. subaprecierea sau supraaprecierea capacităţilor şi competenţelor personalului didactic şi a elevilor. Planurile curente sunt detaliate. Pentru buna desfăşurare a activităţii planurile trebuie să fie obligatorii. În funcţie de acestea se conturează ceea ce urmează a fi întreprins în perioada şcolară următoare. cel mai adesea o decadă. o zi. Programele sunt a treia modalitate de concretizare a previziunii. Programele sunt foarte detaliate. Previziunea răspunde la întrebarea: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?". • insuficienta motivare a cadrelor didactice de către directori şi a elevilor de către profesori. la baza procesului de planificare stau alte două procese: diagnoza şi prognoza.valorificarea insuficientă a resurselor disponibile. condiţiile şi influenţele viitoare. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont. • la elaborarea planurilor nu sunt consultaţi toţi factorii de răspundere implicaţi. Previziunea continuă analiza stabilind perspectivele de dezvoltare. • climatul de muncă în şcoală este rareori obiect al preocupării directorilor. elementele cuprinse în ele sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine. constă în ansamblul relaţiilor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei. • • . grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale: Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani. În mod normal. împrejurările. neajunsurile şi problemele întâmpinate. o săptămână. deciziile fiind de multe ori luate de o singură persoană sau un grup restrâns de persoane. precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. o oră. cele pe termen mai lung se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale organizaţiei şi la principalele resurse. În urma acesteia se redactează un raport în care sunt menţionate punctele slabe ale activităţii anterioare. componentele sale. Previziunea ca funcţie a procesului de management.

numirea diriginţilor etc. sociale şi tehnice pentru realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor propuse. metodică şi educativă a membrilor instituţiei de învăţământ: • la nivelul profesorilor . compartimente.contabilă. În general. de motricitate. medicale. resurse umane.În urma proceselor de diagnoză şi previziune se stabilesc direcţiile următoare de acţiune. camere fonice. 3. mişcări). Acestea din urmă trebuie să fie formulate clar şi precis. organizarea colectivelor de catedră. Organizarea de ansamblu a organizaţiei este concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. Obiectivele realizează legătura între activitatea de planificare şi cea de organizare efectivă a proceselor de muncă.se va stabili aportul lor la procesul educativ şi acţiunile concrete de educaţie a părinţilor . organizarea presupune precizarea configuraţiei şi a modalităţilor de activitate profesională. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea superioară a organizaţiei. • la nivelul cabinetelor unităţilor de învăţământ special (logopedice. este necesară desfăşurarea obiectivelor generale în obiective operaţionale. de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei.se vor stabili repartizarea pe clase. departamente şi atribuirea lor membrilor organizaţiei.vânzare). alături de obiectiv va fi formulat şi termenul de realizare a acestuia. În distribuirea sarcinilor se va ţine seama şi de o serie de criterii economice. fără generalităţi sau ambiguităţi.) • la nivelul atelierelor profesionale specifice unităţilor de învăţământ special • la nivelul părinţilor . Funcţia de organizare Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (activităţi. a obiectivelor (principii organizatoare ale oricărei activităţi de conducere). a altor colective. Pentru a fi de ajutor. Braillé. precum şi gruparea acestora pe posturi. Organizarea principalelor componente ale organizaţiei: cercetaredezvoltare. MPS-ul (marketing .2.se vor stabili repartizarea cadrelor didactice pe obiecte şi clase. Pentru a fi eficient. financiar .7. pe limbi străine etc.promovare . acţiuni. camere de ludoterapie etc. • la nivelul elevilor . Obiectivele sunt de două tipuri principale: generale şi operaţionale.

nivel de pregătire generală. organizarea. disciplina.şi calitatea executanţilor . ineditul reacţiilor membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sal.bilaterală. În zilele noastre. în special de partea cadrelor de conducere. • complexitatea. economico-financiară. stilul de management etc. permanent. obţinerea operativă a feed-back-ului. organizarea are nevoie şi de un instrument care să "legifereze" organizarea activităţii în instituţie. Coordonarea este de fapt o "organizare în dinamică". Funcţia de coordonare Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile cu acţiunile membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sale. În ultimii ani. drumul critic. Este folosită pe scară largă mai ales în cadrul şedinţelor. Din cercetările efectuate. ce reclamă un feed-back operativ. interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate. graficul Hyjmans. imposibil de reflectat în totalitate în planuri şi în sistemul organizatoric. a curţii. parţial.Organizarea priveşte şi configurarea spaţiului şcolar (cu respectarea circuitelor specifice şcolilor cu internat şi cantină). analiza variabilelor instituţiilor de învăţământ. organizarea activităţii de secretariat.realismul obiectivelor. ponderea coordonării multilaterale . diagrama ASME. Prin comunicare se înţelege transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute de către receptorul acestuia. ce asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor cu acţiunile acestora.multilaterală. Principalul dezavantaj îl reprezintă consumul mare de timp. diagrama GANTT. diversitatea şi.7. tinde să devină o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. drepturile şi îndatoririle membrilor instituţiei: Regulamentul de ordine interioară. în cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric stabilite anterior. coordonarea îmbracă două forme: . Dintre acestea putem enumera: analiza postului. Pentru a fi o activitate completă. Asigurarea unei coordonări adecvate la toate nivelurile implică asigurarea unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului. receptivitatea faţă de nou etc. 3. nivelul de pregătire al cadrelor de conducere.3. organigrama etc. recompensele şi sancţiunile. . Organizarea înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai operaţional. operagrama. ce implică un proces de comunicare concomitentă între un cadru de conducere şi mai mulţi subordonaţi. Comunicare la nivel instituţiilor de învăţământ depinde de o serie de factori ce reflectă calitatea managementului . ca funcţie a managementului. administrativă etc. care se derulează între un şef şi un subordonat. a cărei necesitate rezultă din: • dinamismul organizaţiei şi a mediului înconjurător. .

3. Şi la nivel administrativ funcţia de coordonare joacă un rol deosebit de important. dacă este necesar.7. nu va putea fi tratat în acelaşi mod cu un copil de aceeaşi vârstă cronologică cu a lui. S-a constatat că. poate fi pozitivă sau negativă. Acest tip de motivare este folosit din ce în ce mai puţin în cadrul instituţiilor de învăţământ actuale. este absolut necesară recorelarea resurselor la noile condiţii care pot apărea în decursul anului respectiv. efectele nu vor fi pe măsura aşteptărilor. economice şi culturale de astăzi. ţinând cont de specificităţile fizice şi psihice ale elevului. folosindu-se acelaşi volum . Funcţia de antrenare Funcţia de antrenare încorporează totalitatea proceselor de muncă prin care se determină membrii organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate. având cauze senzoriale la bază. Necorelarea activităţilor educative la nivelul instituţiei de învăţământ special are efecte directe asupra elevului. Atragerea de resurse financiare extrabugetare şi neutilizarea lor datorită neincluderii acestora în planul iniţial este o greşeală managerială. o gestiune deficitară a respectivelor resurse. Efectul este comparabil cu cel al situaţiei în care resursele nu ar fi existat de loc. cu cea desfăşurată de logoped sau de psihopedagog. Mai mult toate activităţile echipei multidisciplinare trebuie să ţină cont de progresele realizate în fiecare dintre activităţile desfăşurate de elev şi. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor membrilor organizaţiei în cadrul participării la procesul de muncă. Realizarea unei coordonări eficiente asigură organizaţiei caracterul de flexibilitate. Coordonarea este funcţia managementului care depinde decisiv de natura umană a cadrelor de conducere şi care este dificil de evaluat. ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. Ţinând cont că planificarea are ca termen uzual perioada unui an.4. Motivarea. chiar să se reconstruiască strategia educaţională a respectivului elev. obiective extrase din obiectivele generale ale organizaţiei. Dacă nu se corelează activitatea de predare a profesorului sau a educatorului cu cea de învăţare a elevului. Scopul esenţial al antrenării are un pronunţat caracter operaţional şi constă în implicarea cât mai profundă şi eficace a membrilor organizaţiei la realizarea obiectivelor ce le revin fiecăruia în parte. Strategia educaţională trebuie să fie realizată individual.este în creştere mai ales ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ. Un copil cu vârstă mintală mai mică în raport cu cea cronologică. de rezultatele obţinute. adaptabilitate şi creativitate. politice. care rezidă din armonizarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor instituţiei de învăţământ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite fiecăruia. Motivarea negativă se bazează pe un reducerea satisfacţiilor membrilor organizaţiei ca urmare a nerealizării obiectivelor şi sarcinilor atribuite. în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor membrilor organizaţiei. condiţii esenţiale în condiţiile sociale. Fundamentul antrenării îl constituie MOTIVAREA.

în sensul că satisfacerea trebuinţelor de nivel inferior este absolut necesară pentru apariţia nevoii de nivel superior. Cunoscând faptul că oamenii reacţionează sub impulsul unor complexe motivaţionale (fiziologice. Faţă de aceeaşi sarcină. Trebuie remarcat că nu trebuie . de securitate şi siguranţă. stări afective. psihologice şi sociale). iar fundamentarea convingerii asupra respectivei decizii asigură adeziunea reală (şi nu formală) a membrilor instituţiei pentru activitatea practică de desfăşurare a ei. încurajează şi mobilizează pentru o participare bazată pe competenţă. de statut social şi de autorealizare. de afiliere. 10 Piramida lui Maslow Deşi aceste trebuinţe sunt reprezentate stratificat. ele sunt întrepătrunse. numărul membrilor organizaţiei care obţin satisfacţii prin participarea la procesul muncii este superior în condiţiile asigurării unui climat de muncă favorabil. Simpla transmitere a unei sarcini. împrejurări etc. în funcţie de interese. Argumentarea clarifică scopurile şi importanţa acţiunilor umane. conducătorul şcolii îşi poate anticipa munca de argumentare în funcţie de situaţia particulară a fiecărui grup în parte. acceptarea mersului de la sine a instituţiei. A face abstracţie de aceste aspecte înseamnă. fără preocuparea de a o face înţeleasă şi de a-i convinge pe cei care urmează să o îndeplinească de importanţa şi valoarea ei. sau chiar a fiecărei persoane. recurgând la acele aspecte care explică. practic. poate determina dezinteres şi chiar stări conflictuale între conducătorii şcolii şi executanţi sau chiar între membrii colectivului de muncă. Una dintre acestea este piramida lui Maslow care cuprinde mai multe categorii de trebuinţe (nevoi): fiziologice. oamenii reacţionează diferit. Cercetările din psihologie au condus spre definitivarea unor scale motivaţionale de care trebuie să se ţină cont în cadrul unei organizaţii pentru creşterea eficienţei acesteia. Conducătorii din învăţământ sunt datori să influenţeze comportamentul membrilor instituţiei spre a determina la fiecare în parte o participare conştientă şi motivată la realizarea obiectivelor şcolii. implicare şi responsabilitate.de resurse. Fig.

nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului. Funcţia de control şi evaluare Funcţia de control şi evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei. inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative. în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi a celor morale. cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice.7. evidenţiind abaterile produse determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate efectuarea corecturilor care se impun. este necesar ca procesul de evaluare şi control să fie unul permanent. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate. Pentru a fi eficient. . în sensul de a fi adaptate la fiecare persoană în parte ţinând cont de personalitatea acesteia să fie gradual.satisfăcută în totalitate o trebuinţă de nivel inferior pentru apariţia celei superioare. De aici rezultă caracterul corectiv al procesului. preîntâmpinarea deficienţelor. subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. adică să satisfacă progresiv necesităţile persoanei în strânsă corelare cu rezultatele obţinute. 3. să fie diferenţial. s-a constatat că procesul de evaluare şi control implică 4 faze: măsurarea rezultatelor obţinute compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. O altă caracteristică a procesului de evaluare şi control este prevenţia.5. în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească câteva condiţii: • • • să fie complex. Din cercetările întreprinse. decisive pentru eficacitatea rezultatelor.

inginerii. cu sprijinul şi încurajarea acestuia. dintre care menţionăm: discuţiile individuale (cu profesorii. să se bazeze pe o pregătire prealabilă. fără a se neglija caracterul riguros al acesteia. efectivitatea (gradul de adecvare al serviciilor sau al instituţiei la obiectivele propuse). asistenţele la ore şi alte activităţi specifice instituţiei de învăţământ special. chiar de reprezentanţi din Ministerul Educaţiei Naţionale sau de Ministrul Educaţiei. de inspectori şcolari. de specialişti ai Curţii de Conturi etc. discuţiile colective. La nivelul instituţiei de învăţământ special. dacă li se deleagă atribuţii în acest scop. Există şi alţi indicatori de evaluare folosiţi în practică: eficacitatea (gradul în care o activitate satisface o necesitate. Pentru a fi eficient. analiza documentelor şcolare. a indicaţiilor date şi a modului de soluţionare a acestora.Evaluarea de tip constatativ a fost înlocuită în organizaţiile moderne de cea determinativă. principial. aplicarea unor probe de evaluare a cunoştinţelor şi deprinderilor acestora etc. Evaluarea procesului instructiveducativ poate fi făcută de directorul şcolii. Prin lege. a problemelor constatate. psihopedagogii. controlul exercitat la nivelul şcolii trebuie să răspundă unor exigenţe elementare: să aibă obiective clare. maiştrii-instructori. Exercitarea funcţiei de control-evaluare în condiţii actuale implică o flexibilitate şi o adaptabilitate sporite. cu un control activ.). . Există mai multe modalităţi de control şi îndrumare. îndeplineşte o funcţie). de reprezentanţi ai Administraţiei locale. reprezentanţi ai Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. responsabilii comisiilor metodice. împreună cu activităţile lor specifice. realizează un obiectiv. concretizat în decizii şi acţiuni de conducere eficace. Controlul trebuie să fie însoţit de îndrumarea corespunzătoare a membrilor instituţiei de învăţământ de către director. Controlul este o activitate desfăşurată de către directori şi directori adjuncţi. dar şi cu sancţionarea celor care nu îşi fac datoria. cu resursele utilizate (evaluarea eficienţei) sau cu rezultatele anterior obţinute (evaluarea progresului). pedagogii. axată pe analiza relaţiilor cauză-efect. părinţii etc. să asigure o cuprindere adecvată a problemelor şi a personalului. Evaluarea în domeniul educaţiei şi învăţământului este un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii instructiv-educative cu obiectivele planificate (evaluarea calităţii). să fie notificat întrun registru de evidenţă a controalelor. dar şi de şefii de catedre. să fie concret şi sistematic. Evaluarea funcţiunii administrative şi a celei financiar-contabile pot fi făcute de experţi ai Direcţiei Finanţelor Publice. să fie exigent. Evaluarea de ansamblu a unei instituţii de învăţământ special implică evaluarea fiecărui compartiment din structura organizatorică. controlul trebuie să vizeze toate compartimentele activităţii desfăşurate în unitate. evaluarea este realizată de mai multe organisme competente şi abilitate să o facă. elevii. observarea comportamentului general al elevilor.

acesta ar fi reprezentat de toate elementele exogene organizaţiei.8. mediu şi lung. output). demografică. obţinerea resurselor necesare. conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa muncii depuse de membrii organizaţiei pe termen scurt. de natură economică. concepută ca sistem şi reflectat atât în planul "intrărilor" (eng. cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor survenite în mediul ambiant este o condiţie fundamentală pentru satisfacerea calitativă şi cantitativă a unor anumite categorii de trebuinţe provenite din mediul ambiant. Mediul ambiant şi organizaţia Evoluţia instituţiilor de învăţământ moderne este marcată în prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care acestea îşi desfăşoară activitatea. Input-urile sunt reprezentate de resursele şi factorii care acţionează din partea mediului ambiant asupra organizaţiei. iar output-urile sunt reprezentate de produsele şi serviciile organizaţiei prin care aceasta se integrează în mediul ambiant. La nivelul instituţiilor de învăţământ. educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor ei. cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile prezente ale mediului ambiant. organizatorică. Mediul social cuprinde două mari componente: un mediu tehnologic şi un . adoptarea şi aplicare a deciziilor de realizare a lor. Academicianul Mihai Drăgănescu arată că "…dacă ne gândim la om. 3. juridică.Controlul gestionării resurselor poate fi exercitat şi de agenţii economici care susţin activitatea instituţiei de învăţământ. în limita aportului lor direct la resursele generale ale instituţiei de învăţământ. input). psiho-sociologică. Valorificarea acestora în cadrul instituţiei de învăţământ conduce la realizarea produsului educaţiei: omul şi personalitatea sa. tehnică. ştiinţifică. Dacă ar fi să definim mediul ambiant. financiare şi informaţionale. culturală. Acest lucru nu este posibil fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Evoluţia factorilor de mediu constituie o importantă premisă pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace. Expresia acestei evoluţii este reprezentată de accentuarea caracterului deschis al organizaţiei. cât şi în cel al "ieşirilor" (eng. politică. De multe ori se face o confuzie conceptuală între mediul ambiant şi mediul înconjurător. de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa eficace. Pe baza acestor mutaţii survenite la nivelul mediului ambiant sunt realizate strategiile şi politicile organizaţiei. Funcţia de control-evaluare încheie ciclul de management. materiale. Organizaţia în ansamblul ei are în vedere satisfacerea unor anumite trebuinţe (nevoi) ale societăţii prin atragerea şi utilizarea de resurse. Un alt aspect care trebuie menţionat este necesitatea asigurării necesarului de resurse umane . nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este societatea.

p. nr. subsol. o gamă variată de influenţe asupra organizaţiei. ape curgătoare. 37. deoarece tehnologicul este social"32. 91 33/1985 33 34 . numite factori de mediu. nr. Revista economică.mediu interuman. 1991. Factorii de influenţă ai mediului ambiant Mediul ambiant exercită. 38/1985 Marchesnay. Revista economică. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care o condiţionează decisiv. a rolului şi locului organizaţiei în cadrul sistemului social. Economie d'entreprise. prin mediu înconjurător. La rândul său. atmosferă. Mediul ambiant şi calitatea vieţii. M. pentru societate. la fel şi mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente. "După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente.1.comportamentele indivizilor sau a grupurilor de indivizi care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai organizaţiei şi extern . Iancu. toate acestea reprezentând suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economicosociale. A. înţelegem şi societatea. … Prin mediu înconjurător. lacuri. aceştia se pot clasifica în: • factori de mediu naturali. actorilor şi factorilor a căror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele organizaţiei"34. reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţă şi dezvoltării sale multilaterale…"33 O concepţie deosebită este cea a specialiştilor francezi care consideră că mediul ambiant al organizaţiei "este constituit din ansamblul instituţiilor de învăţământ. pentru om. După prevenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială. În aceeaşi concepţie se evidenţiază tendinţa de divizare mediului ambiant în mediu intern . reprezentaţi de condiţiile de sol.... Cunoaşterea acestor factori facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare al organizaţiei. în timp ce. 3. A. care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii.instituţiile şi indivizii care pot influenţa organizaţia. înţelegem numai mediul înconjurător natural. păduri. aşa cum am arătat. O posibilă definire a mediului înconjurător. 32 Drăgănescu. Paris. • factori artificiali.8. Collection: Gestion. M.

exogeni organizaţiei. ocrotirea sănătăţii. ponderea populaţiei ocupate. durata medie a vieţii . Factorii demografici sunt deosebit de importanţi pentru unitatea de învăţământ atât în ceea ce priveşte planificarea activităţilor şi a dezvoltării viitoare. cu un impact semnificativ asupra instituţiei de învăţământ special. de calitatea cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces.Fig. Aceştia sunt reprezentaţi de ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor desfăşurate în cadrul unităţii de învăţământ.structura socială a populaţiei.numărul populaţiei. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen . sistemele de organizare ale societăţii. Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi de nivelul tehnic al aparaturii disponibile pentru cumpărare. de numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate. metodelor şi tehnicilor manageriale etc. mentalitatea. Factorii socio-culturali . este cea a factorilor economici. Un rol important al . rata natalităţii şi mortalităţii. învăţământul. Adaptarea instituţiilor de învăţământ la cerinţele pieţei necesită dezvoltarea corespunzătoare a activităţilor de marketing de la nivelul instituţiei de învăţământ. de capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-dezvoltare etc. dar şi în ceea ce priveşte poziţia prioritară a resurselor umane în cadrul acesteia. cultura. ştiinţa.). au o semnificaţie deosebită.Prima şi cea mai importantă categorie de factori. Factorii de management. direct şi indirect. Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra instituţiei de învăţământ. Factorii mediului ambiant Factorii economici . 11. calitatea studiilor. mecanismele motivaţionale. populaţia activă. Factorii de management sunt reprezentaţi de totalitatea elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect organizaţia (planificarea. modalităţile de coordonare.ne dăm seama de maniera complexă în care este influenţată organizaţia. mecanismele de control ale suprasistemului din care face parte instituţia de învăţământ. au o influenţă considerabilă asupra acesteia. cu o influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei. structura socio-profesională.

Factorii politici acţionează de asemenea. socială. a învăţământului. cât şi în ceea ce priveşte obiectivele şi mijloacele de realizare a acestora pe termen mediu sau lung. regăsindu-se în general în politica economică. direct sau indirect asupra instituţiilor de învăţământ. externă. ordinele miniştrilor. hotărârile guvernamentale. Factorii juridici sunt constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei şi a managementului acesteia. Factorii ecologici sunt o categorie aparte de factori ai mediului ambiant din care fac parte resursele naturale. apa. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile. . deciziile prefecturilor şi primăriilor. a ştiinţei. fie indirect asupra membrilor organizaţiei. fauna etc.învăţământului este acela de a contribui la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaţiei şi la amplificarea nivelului cultural al acesteia. Ei acţionează fie direct asupra necesarului de resurse al organizaţiei. Toate acestea cuprind o serie de norme de drept a căror respectare cade în sarcina organizaţiei. la formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă. decretele. clima. solul. cu influenţă în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire ale unităţii de învăţământ. vegetaţia.

precum şi a obiectivelor care trebuiesc atinse pentru dezvoltarea reală a instituţiei. Dar performanţa instituţională trebuie să ţină cont şi de modul de funcţionare al organizaţiei ca premisă a productivităţii membrilor ei. În încercarea de a realiza un profil al instituţiei de învăţământ.CAPITOLUL 4. Cantitatea şi calitatea analizei realizate este fundamentală pentru realizarea misiunii instituţiei. De aceea. Conduita managerială îşi pune decisiv amprenta asupra instituţiei de învăţământ la toate nivelurile ei. Dar. Dificultatea majoră a acestei analize este multitudinea factorilor. Consideraţii generale Analiza sistemului de management al unei instituţii de învăţământ special este un obiectiv îndrăzneţ. capacităţile sale organizatorice şi forţele mediului extern. performanţa generală a acesteia este văzută ca o funcţie a intercorelării dintre motivaţia generală a instituţiei. cea de-a doua reflectă nivelul de organizare al instituţiei. În primul caz ne referim la capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele (efectivitate). conceptele de "efectivitate" şi "eficienţă". iar în cel de-al . componentelor. Nu se poate concepe o organizaţie fără să vorbim de managementul ei. performanţa organizaţională trebuie să includă şi termenii clasici ai evaluării. ANALIZA MANAGEMENTULUI INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 4. Au apărut astfel definiţii care priveau performanţa ca: • direct relaţionată la scopurile organizaţiei • reflectare a raportului dintre rezultatele obţinute şi resursele folosite de organizaţie • în legătură directă cu mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. În ultimii 30 de ani au existat multe încercări de definire a performanţei organizaţionale şi de aplicare a conceptelor de performanţă la variate tipuri de organizaţii. analiza instituţiei de învăţământ este una dintre modalităţile de analiză a managementului instituţional şi de elaborare a principiilor după care trebuie să se conducă în viitor. Analiza instituţiei de învăţământ special ne oferă informaţii deosebit de importante cu privire la managementul ei. iar cea de-a treia se referă la adaptabilitatea organizaţiei la forţele mediului social. internă.1. elemente deosebit de importante pentru funcţionarea de ansamblu a sistemului. funcţiilor şi structurilor de management care trebuie cuprinse în analiza noastră. Prima componentă reflectă misiunea organizaţiei. Relaţia dintre instituţia de învăţământ special şi managementul său este una organică.

supravieţuirea organizaţiei implică riscuri foarte mari. Aceste output-uri şi efecte sunt cele mai vizibile aspecte ale performanţei instituţionale. capacitatea organizaţiei de a elabora şi implementa strategii cu scopul de a asigura eficienţa pentru o perioadă mai mare de timp. instituţional) • număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent • beneficiile educaţionale. analiza performanţei instituţională trebuie să fie concepută pe trei arii apropiate: performanţa activităţilor ce asigură suportul misiunii organizaţiei (efectivitate). activităţile şi serviciile organizaţiei trebuie să fie realizabile şi să fie permanent conectate la cerinţele clientului său. medicale • efectele globale economice. Astfel.2. 4. În cazul în care acestea sunt irelevante. Acestea trebuie să fie văzute ca rezultate tangibile ale investiţiilor în misiunea instituţiei de învăţământ special.2. La fel de importantă sunt şi autosusţinerea organizaţională. Factorii de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special 4. Concluzionând.1 Efectivitatea Performanţa unei instituţii de învăţământ special este dată de activităţile generate de aceasta cu scopul înfăptuirii misiunii sale.doilea ne referim la capacitatea organizaţiei de a atinge obiectivele cu o cantitate acceptabilă de resurse (eficienţă). performanţa în relaţie cu resursele disponibile (eficienţă) şi performanţa în raport cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională. sociale • rata relevanţei activităţilor • satisfacţia elevilor şi a persoanelor deservite anterior • număr de profesori implicaţi • calificarea membrilor organizaţiei • număr de cadre auxiliare implicate • legăturile cu alte instituţii • numărul de publicaţii ale instituţiei de învăţământ special • numărul de citări în presă • număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale • gradul de recunoaştere a activităţilor întreprinse de către alte instituţii • numărul amendamentelor adresate factorilor politici • numărul de cereri de informare / implicare în iniţiative ale şcolii • fonduri externe / contracte realizate . Indicatorii efectivităţii în cazul unei instituţii de învăţământ special sunt: • numărul de copii cu CES deserviţi în prezent • aria de acoperire (administrativ. sociale. prea departe de a fi realizate şi costisitoare.

trecând de componenta timp.2. Autosusţinerea Oricărei instituţii. metodologii noi) • reputaţia instituţiei • numărul de servicii noi oferite • schimbările din cadrul serviciilor şi a programelor raportate la schimbarea nevoilor clientului . Performanţa organizaţională ne apare astfel ca fiind abilitatea organizaţiei de a-şi susţine în timp misiunea. obiectivele. Supravieţuitorii acestor crize sunt cei care au reuşit să se adapteze la schimbările contextuale. umane).3. Indicatorii eficienţei în cazul instituţiilor de învăţământ special: • raportul fonduri proprii/fonduri atrase • raportul costurilor activităţilor instituţiei • raportul costuri globale/costuri per activitate • costul per persoană deservită • raportul costuri/beneficii 4. îi ia timp să evolueze şi să se dezvolte. Dar. instituţiile de învăţământ special oferă servicii educaţionale.4. materiale.2. Toate organizaţiile se confruntă cu crize interne sau externe. de orientare şcolară şi profesională sau de profesionalizare.2 Eficienţa În climatul actual. la un nivel de calitate maxim. Indicatorii autosusţinerii în cazul instituţiilor de învăţământ special: • relevanţa muncii pentru dezvoltarea naţională • relevanţa muncii în domeniul educaţiei • relevanţa serviciilor oferite • sprijinul pentru dezvoltarea profesională • raportul dintre numărul contribuţiilor financiare vechi şi noi (risc de discontinuitate în atragerea fondurilor) • capacitatea de inovaţie şi adaptare (apropierea schimbării de nevoile clienţilor. Este normal ca performanţa organizaţiei să fie interpretată în raport cu eficienţa organizaţiei (costul per serviciu. de integrare socială.) Instituţiile performante de învăţământ sunt cele care oferă o valoare foarte bună a output-urilor educaţionale în raport cu resursele alocate (financiare. organizaţiile trebuie să meargă pe anumite căi care să-i consolideze forţele. Toate serviciile enunţate trebuie să fie oferite cu o cunoaştere exactă a structurii costurilor. în orice societate. numărul de output-uri educaţionale. Dar nu este suficient. valoarea medie per persoană etc. Acestea trebuie să fie cât mai mici. programele şi activităţile.

Învăţământul special este prin natura sa un proces foarte laborios. ce tipuri de date sunt alocate procesului de evaluare şi cum trebuie realizate toate acestea. De aceea. spre exemplu. Dacă productivitatea. judecăţile calitative ale conducătorilor instituţiei sunt considerate informaţii vitale. se vor elabora strategii de evaluare pe termen scurt. chiar amestecuri de date calitative şi cantitative. Ce standarde trebuie aplicate? În momentul în care datele sunt obţinute.4.: volumul de resurse financiare primite de organizaţie. Când trebuie realizată analiza performanţei? Timpul este componentă foarte importantă pentru evaluarea instituţiilor de învăţământ. mediu sau lung. Nivelul de acceptabilitate pentru fiecare indicator de performanţă este o măsură relativă. Ariile de cercetare sunt diferite în ceea ce priveşte posibilitatea şi uşurinţa de a fi măsurate. Sunt necesare de asemenea date cu privire la managementul instituţional. Măsurarea factorilor de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special Care arii ale performanţei pot fi măsurate? Ştim că performanţa unei organizaţii trebuie să fie evaluată în trei domenii: eficienţă. este foarte uşor de măsurat folosind numai date numerice. formele standardelor de performanţă încep să apară. Trebuie să ştim care componente ale variatelor arii de performanţă vor fi măsurate. Cum trebuie măsurată performanţa? Imediat ce cunoaştem ce trebuie măsurat trebuie să definim maniera în care se va realiza evaluarea. din considerente practice. În general ele sunt formulate prin "bine" sau "acceptabil". care se desfăşoară gradual şi necesită timp foarte mult pentru obţinerea de rezultate. În consens. efectivitate şi adaptabilitate. Indicatorii de performanţă pot şi trebuie să includă atât măsuri cantitative. Bineînţeles că se poate stabili cota maximă de performanţă. Identificarea ariilor de performanţă alocate fiecăruia dintre cele trei domenii este foarte importantă pentru procesul de evaluare. Este mai greu de decis care este nivelul "acceptabil" de . Referitor la output-urile efectivităţii. conceptele abstracte ale performanţei precum creativitatea sau adaptabilitatea exclud această manieră de evaluare.3. trebuie folosite pentru a obţine o înţelegere adecvată şi validă a performanţei.). În noile viziuni asupra evaluării performanţei. Costurile diferitelor metode de măsurare este o altă consideraţie crucială de care trebuie să se ţină seama. se consideră că mai multe surse de informaţii. obiectivele şi priorităţile instituţiei de învăţământ special ne oferă punctul de început al măsurării performanţei. Un element de îngrijorare este adoptarea exclusivă în evaluarea instituţiilor a măsurilor numerice (ex. cât şi măsuri calitative. numărul de copii instituţionalizaţi etc.

: 85% vs. standarde de evaluare a instituţiilor de învăţământ. proiectelor) • Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) • Managementul procesului decizional. dar poate să nu fi depăşit stadiul de început în privinţa resurselor de care dispune.performanţă (ex. Astfel. monitorizare • Managementul resurselor umane • Managementul resurselor financiare • Managementul serviciilor educaţionale • Managementul relaţiilor externe (relaţiile cu mediul social. De asemenea.4. o instituţie poate fi încadrată în una dintre cele 4 stadii de dezvoltare. Trebuie stabilite în acest sens. planurilor. managementul promovării. în funcţie de 4 etape distincte ale dezvoltării lor: De început În dezvoltare În consolidare / extindere Durabilă Instrumentul de evaluare instituţională are în vedere analiza domeniilor funcţionale ale acesteia. Domeniile funcţionale sunt: • Guvernare • Cadrul legal de funcţionare • Misiunea instituţiei • Structura organizaţională • Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale. relaţii cu alte instituţii) Instituţiile de învăţământ special se pot situa în etape diferite de dezvoltare în cele 12 domenii funcţionale descrise. la nivel naţional. instrumentul de evaluare reprezintă o "fotografie-instantaneu" a organizaţiei la un moment dat. dar se pot decela şi obiectivele prioritare care vor asigura dezvoltarea instituţională ulterioară. Analiza în această situaţie previzibilă care poate ajuta instituţia să-şi definească necesităţile ce trebuie acoperite pentru a trece la următorul stadiu de dezvoltare. 4. strângerii de fonduri. al rezolvării conflictelor • Comunicarea instituţională • Controlul şi evaluarea instituţională. Un model de evaluare a instituţiilor de învăţământ special Instituţiile pot fi împărţite în categorii. O instituţie poate fi în curs de dezvoltare în ceea ce priveşte guvernarea. instituţiile trebuie să încerce permanent să păstreze echilibrul între nivelul necesar de profesionalism şi împiedicarea apariţiei unui . Ca urmare a analizei. 90% în cazul eficienţei). a programelor.

măsurile performanţelor sunt standarde de care finanţatorii sau donatorii vor ţine cont.repere metodologice Instrumentului este structurat conform următoarelor principii: O instituţie puternică. Unul dintre elementele de bază ale acestor componente este reprezentat de un set de valori care stau la baza misiunii instituţiei şi care motivează şi uneşte pe cei care constituie membrii organizaţiei.sistem prea birocratic. Prin acest instrument se măsoară valori relative şi nu absolute ale performanţei instituţionale. un consens cu privire la calităţile şi slăbiciunile instituţiei şi să cadă de acord asupra nevoilor de dezvoltare instituţională şi asupra planului de acţiune în vederea acoperirii lor. Instrumentului de evaluare instituţională . politic. precum şi la fixarea unor obiective privind dezvoltarea instituţională ulterioară. Este necesar ca aceste valori să fie împărtăşite de asemenea şi de aceia care intenţionează să lucreze efectiv . dar ţine cont şi de rezultatul cunoştinţelor şi expertizei unui grup de oameni de naţionalităţi şi profesii diferite. Organizaţiile pot avea diferite forme şi înfăţişări ce depind de scop. Ele încearcă în mod constant să păstreze echilibrul între profesionalism şi birocraţie. de intenţiile membrilor ca şi de situaţia ei. definirea necesităţilor va trebui să se concentreze asupra paşilor necesari pentru dezvoltare şi nu asupra unei sofisticări inutile. Astfel. Dacă scopul evaluării este determinarea viabilităţii organizaţiei sau a capacităţii acesteia de a primi fonduri suplimentare. legal şi economic în care acestea există. Instrumentul de evaluare duce la o înţelegere a ceea ce înseamnă o instituţie viabilă. În cazul în care evaluarea se realizează din interiorul organizaţiei cu scopul autoeducării şi angajării pe calea schimbării. Este mult mai important pentru echipă să stabilească. 4. eficientă şi viabilă are anumite caracteristici descrise ca funcţii de management.4.1. pot fi descrise sub forma unor linii directoare. Acest instrument foloseşte astfel limbajul şi conceptele pe care sponsorii şi managerii instituţiilor din occident le consideră familiare. aşa cum face un expert sau un finanţator exterior organizaţiei. Aceste componente. împreună cu starea sau gradul de funcţionare. Evaluarea progresului unei instituţii presupune raportarea la o evaluare anterioară celei de faţă. Informaţiile obţinute prin această formă de evaluare pot fi folosite la determinarea stării de "sănătate" a instituţiei şi la formularea recomandărilor în vederea îmbunătăţirii şi dezvoltării instituţiei. Prin acest model se intenţionează sugerarea unei forme şi componenţe pe care o instituţie le-ar putea avea ţinându-se însă cont de cerinţele legislative. din diferite colţuri ale lumii. care au lucrat cu instituţii de diferite tipuri şi dimensiuni. finanţatori sau membri ca si de mediul cultural. este mai puţin important ca organizaţia să se coteze faţă de un nivel absolut. în acest caz. Aceste linii directoare determină criteriile sau indicatorii ce caracterizează capacitatea (aptitudinile) şi performanţele organizaţiei şi pot servi ca un cadru de lucru pentru stabilirea unor standarde şi etaloane pe baza cărora orice instituţie poate fi evaluată.

care sunt de fapt cele pe care le folosesc membrii acestora. Componentele ei interacţionează în ceea ce uneori este numit un sistem de input/output (ceea ce se introduce şi ceea ce rezultă). Interacţiunile dintre aceste componente afectează întreaga instituţie şi este de preferat ca aceasta să funcţioneze în mod egal şi adecvat pentru a produce acea sinergie care are ca rezultat o organizaţie performantă. bani) în bunuri şi/sau servicii pentru societate. câştigă aptitudini şi cunoştinţe deosebit de bogate care se pot pune în practică. şi este afectată de mediul înconjurător şi de aceea trebuie să se adapteze forţelor şi schimbărilor ce caracterizează mediul prin schimbarea structurii sau a proceselor care au loc la nivelul componentelor interioare. ale instituţiilor şi sistemelor informale. amândouă trebuie să fie cuprinse în evaluarea instituţională. adică între ceea ce se spune şi ceea ce se face. Un exemplu de diferenţiere între sistemele formale şi informale este încercarea de a vedea care sunt scopurile formalizate ale instituţiei şi ce anume exprimă membrii instituţiei ca fiind scopurile ei. Nici un sistem nu va fi preferat pentru că amândouă există şi sunt necesare şi. încrederea şi sprijinirea pe forţele proprii etc. idei. Este sistemul formal acela care se potriveşte mediului? Fac membrii instituţiei lucruri în mod informal. care nu contribuie la realizarea scopului instituţiei? Este atât de mare golul existent între formal şi informal. Instituţiile de învăţământ sunt adeseori asimilate unor motoare ce pun în mişcare şi duc mai departe în societate justiţia socială. în aceeaşi măsură ea este dependentă şi se alcătuieşte ţinându-se cont de celelalte componente. în interiorul unei instituţii care există formal. voluntariatul. moralitatea.: oameni. Aşa cum a fost descris anterior. sistemul de componente este parte a organizaţiei. încât instituţia este nefuncţională? Acţiunea de analiză instituţională reprezintă şi o formă de identificare şi oferire de soluţii sistematice în cazul unei probleme. De aceea fiecare componentă trebuie să fie supusă atenţiei echipei de management a instituţiei respective şi să fie monitorizată de către aceasta. o evaluare a stării de sănătate a unei organizaţii trebuie să ia în considerare în ce măsură aceasta a apărut şi este administrată în concordanţă cu aceste forţe şi evenimente externe. fiind inclus în limitele sale definite formal. folosind un cadru de lucru ce aparţine unei instituţii eficiente. Termenul implică învăţarea din propria experienţă. Este un mod mult mai eficient de a clădi capacitatea . deşi de multe ori chiar aceste instituţii devin promotoarele valorilor respective în societate. în care cei care identifică problema nu sunt întotdeauna aceeaşi cu cei care o rezolvă. dar şi învăţarea din experienţa altora. De aceea. Trebuie făcută o diferenţiere între sistemele formale. Aşa cum fiecare componentă este modelată conform valorilor care se află la baza ei. astfel încât să se treacă la modificarea şi îmbunătăţirea situaţiei.în cadrul instituţiei şi care vor influenţa la rândul lor natura şi forma componentelor. Valorile se vor "îmbogăţi" cel mai mult atunci când vor fi secondate de norme şi comportamente existente în societatea civilă de care instituţiile aparţin. De aceea echipa care îşi analizează propria instituţie. de pe hârtie. de asemenea. Funcţia acestui sistem este aceea de a transforma resursele (ex. instituţia există în. De asemenea.

poate să fie avansată în ceea ce priveşte subsistemul său informaţional. Durabilitatea unei instituţii este definită sub 3 aspecte: • organizaţional. în curs de a deveni stabilă. resursele umane şi relaţiile externe sunt deja în funcţiune şi sprijinite efectiv de activităţile organizaţiei. 4. ca şi a instituţionalizării valorilor şi comportamentelor pe care aceasta le promovează în cadrul întregii comunităţi. Aceste programe de instruire neglijează situaţiile şi problemele din lumea reală pe care cel instruit le confruntă. Dezvoltarea reală a acestui tip de instituţie include activităţile pe care membrii instituţiei pot să le planifice. Fiecare dintre aceste etape are propriile sale caracteristici şi indicatori care pot fi transpuse în standarde măsurabile. pentru o mai bună punere în practică a cursurilor. reprezintă esenţa dezvoltării instituţionale în toate componentele sau funcţii sale organizaţionale. sistemele. • financiar. În vederea utilizării lui. Instrumentul de evaluare instituţională (IEI) ar fi de preferat să fie folosit de o echipă de evaluatori.4. Instituţiile de învăţământ special există pentru a satisface anumite nevoi ale membrilor comunităţii. ori să facă parte din echipa de evaluare. Proceduri de aplicare ale instrumentului de evaluare În mod ideal. Trebuie ca toţi membrii instituţiei să fie implicaţi în determinarea obiectivelor şi politicii instituţiei şi în realizarea lor. în curs de dezvoltare. Această participare este cea mai bună metodă pentru asigurarea durabilităţii şi continuării programului instituţiei. O instituţie care nu ne spune prea multe în ceea ce priveşte resursele umane.administrativă şi a atinge dezvoltarea instituţională decât cele folosite în sălile programelor de training. administreze şi să le controleze. Se descriu astfel 4 etape de dezvoltare instituţională . Ca o consecinţă. aplicării şi conţinutului IEI.2. în care baza de resurse este variată şi destul de solidă pentru a fi capabilă să susţină toate activităţile organizaţiei. formată din membri externi şi/sau interni ai organizaţiei. Crearea unei instituţii durabile. în care constituenţii/comunitatea deservită preţuieşte beneficiile pe care le aduce instituţia şi există cereri pentru serviciile oferite.de început. precum şi: distribuirea metodologiei evaluatorului . în curs de consolidare/extindere. Pentru a fi eficientă. când va fi cazul. în care conducerea. o instituţie trebuie să deţină anumite componente sau funcţii de management care să funcţioneze la anumite standarde stabilite în conformitate cu mediul social. în care aceste aptitudini sunt puse în practică. stabile. membrii interni ai organizaţiei ar trebui să fie primii care intervin prin conducerea evaluării instituţionale a organizaţiei. dar se admite că funcţiile de management pot atinge aceste standarde în intervale diferite de timp. Acestea tind să furnizeze programe generice care se concentrează adesea asupra dezvoltării aptitudinilor individuale în detrimentul contextului instituţional. este sugerat următorul program: Convocarea a doi evaluatori din cadrul organizaţiei şi explicare pe scurt a metodologiei. • programatic.

majoritatea opiniilor vor determina rezultatul. Trebuie menţionat momentul în care cei chestionaţi vor afla rezultatele evaluării şi modul în care ei sunt implicaţi în folosirea informaţiilor. Evaluatorul va revizui toate datele importante la fiecare subcategorie. atunci când informaţia este adunată sau când recomandările sunt prezentate. acestea trebuie făcute în aşa fel încât instituţia care este evaluată să înţeleagă că nu este judecată şi comparată cu nişte standarde ale unei forme unice instituţionale. Chestionarul urmează aceeaşi ordine a itemilor ca şi interviul. În cadrul grupului de evaluare trebuie definite recomandările privind modul în care organizaţia ar putea rezolva cât mai eficient slăbiciunile şi problemele identificate de rezultatele evaluării construindu-se pe baza capacităţilor pe care deja le deţin. Toate recomandările făcute trebuie să aibă la bază o analiză profundă a aplicabilităţii şi valabilităţii lor din punct de vedere cultural şi practic. . sau nu are. *** este important de menţionat că. membri şi reprezentanţi ai personalului împărţiţi în grupuri de discutare a unor subiecte. întâlnirilor şi a sesiunilor de colectare a informaţiilor va avea loc conform programului care a fost prezentat în avans celor chestionaţi. Fiecare sesiune de interviuri va trebui să înceapă cu o explicaţie a scopurilor evaluării şi a modului în care se vor folosi acele informaţii. Acest proces trebuie să includă numai echipa de evaluatori (din interiorul şi din exteriorul instituţiei). *** organizarea de întâlniri cu grupuri mici formate din constituenţi. ţinându-se cont că aceştia sunt deţinătorii informaţiilor pentru conturarea unei imagini de ansamblu. Este important ca recomandările să fie făcute în ambele direcţii şi anume: dacă organizaţia are. întâlnirilor cu grupul programarea sesiunii de strângere a datelor Desfăşurarea interviurilor. La acest proces vor trebui să participe membrii echipei de evaluare din interiorul şi din exteriorul instituţiei. în urma chestionării şi ca urmare a observaţiei directe) în vederea ajungerii la o opinie comună asupra stării de dezvoltare pe care instituţia a atins-o în ceea ce priveşte fiecare funcţie a sa. Trebuie de asemenea amintit continuu celor chestionaţi că funcţiile şi factorii care au fost prezentaţi în vederea unei comparaţii sunt de fapt nişte sugestii privind modurile de funcţionare care sunt derivate din experienţa bogată în administrarea instituţiilor în diferite medii şi sectoare. pentru fiecare componentă organizaţională sau domeniu de funcţionare şi va încerca să atingă un consens cu privire la stadiul de dezvoltare pentru fiecare funcţie. printr-o simplă procedură de votare. conduse de un moderator care asigură păstrarea discuţiei în limitele subiectului sunt un mod foarte eficient în care se pot aduna informaţiile despre o instituţie.identificarea persoanelor din interiorul şi exteriorul organizaţiei care vor fi intervievate programarea interviurilor individuale. de la un număr mare de oameni. atunci. În cazul în care evaluatorul nu atinge consensul. Utilizarea informaţiilor obţinute în cadrul interviurilor trebuie făcută de către evaluator prin compararea datelor obţinute (la interviuri. nevoie de resurse externe.

Discutarea recomandărilor trebuie făcută şi cu cei din executivul instituţiei sau cei din grupul de donatori ce nu au fost implicaţi ca parte a echipei de evaluare şi apoi trebuie completat formularul de planificare a recomandărilor. documente ale strategiei.6. prospecte de prezentare. Surse de documentare: Documente ale organizaţiei: rapoarte financiare anuale. calendare. Organizarea activităţii de cercetare a managementului instituţiilor de învăţământ special 4. Etapele analizei instituţionale Determinarea scopurilor evaluării Stabilirea relaţiilor de cooperare între evaluator şi instituţie Identificarea formelor de evaluare Identificarea subiecţilor implicaţi în evaluare Determinarea rolurilor şi responsabilităţilor tuturor celor implicaţi în procesul de evaluare Dezvoltarea şi definirea termenilor de referinţă Stabilirea costurilor evaluării Identificarea şi selecţia evaluatorilor Activitatea de evaluare propriu-zisă Redactarea Raportului Comunicarea concluziilor 4.6.5.urile membrilor din conducerea instituţiei Discuţii cu administratorii. Acest pas final va depinde de scopurile evaluării.1. dar va trebui să fie întotdeauna un proces transparent în care toate părţile sunt conştiente de concluziile şi recomandările la care s-a ajuns. Informare şi documentare În cadrul instituţiei există date necesare evaluării. reprezentanţi ai administraţiei locale . cartea instituţiei Analize Publicaţii Interviuri cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei Monitorizări ale imaginii organizaţiei CV . cercetătorii. declaraţii financiare. profesorii. elevii. 4. în diverse forme de prezentare.

Observarea clădirilor, laboratoarelor, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei Observarea dinamicii relaţiilor cu membrii instituţiei - cu cine ne întâlnim, cine participă la evaluare, cine prezidează evaluarea, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. 4.6.2. Scopul analizei instituţiei de învăţământ special Evaluarea sistemului managerial al instituţiei de învăţământ cu scopul elaborării unui plan de dezvoltare care să asigure funcţionarea optimă a unităţii şcolare în viitor. 4.6.3. Obiectivele operaţionale Se vor analiza componentele managementului instituţional Se vor realiza profilurile manageriale instituţionale pentru descoperirea factorilor care influenţează managementul Se va aprecia performanţa instituţională în relaţie cu resursele disponibile, cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională Se vor elabora concluziile analizei ca bază de pornire pentru revizuirea sistemului managerial 4.6.4. Metode de cercetare Observaţia Observaţia trebuie să se constituie într-o funcţie activă şi continuă a evaluării. Ca durată, ea se desfăşoară pe tot parcursul etapelor de evaluare. Observaţia revine ca sarcină evaluatorului extern. Ea trebuie să cuprindă mai multe arii de observaţie: documentele organizaţiei, rapoartele financiare anuale, declaraţiile financiare, documentele strategiei, prospectele de prezentare, articolele apărute în presă cu privire la instituţie, interviurile cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei, monitorizările imaginii organizaţiei, CV - urile membrilor din conducerea instituţiei, discuţii cu administratorii, cercetătorii, profesorii, elevii, reprezentanţi ai administraţiei locale, clădirile, laboratoarele, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei, dinamica relaţiilor cu membrii instituţiei, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. Interviul Interviul va fi de tip direcţionat şi va păstra drept criteriu de desfăşurare domeniile funcţionale ale managementului instituţional. Se vor purta discuţii cu directorii instituţiei de învăţământ special (Anexa 1 - Interviul).

INSTRUMENTUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ (IEI) Chestionarele vor fi aplicate membrilor din conducerea instituţiei de învăţământ special, dar şi altor membri, cu poziţii strategice în departamentele în care funcţionează. (Anexa 2 - IEI) CALCULAREA INDICATORILOR NUMERICI DE PERFORMANŢĂ Calcularea principalilor indicatori numerici ai efectivităţii, eficienţei şi autosusţinerii. Calcularea eficacităţii. La baza acestor calcule se vor afla documentele oficiale ale instituţiei de învăţământ special. 4.7. Rezultatele obţinute, prelucrarea şi interpretarea acestora În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională, a interviurilor purtate cu membrii din conducerea instituţiilor de învăţământ special dar şi din datele direct culese, a rezultat un profil al instituţiei de învăţământ special analizate. În cele ce urmează voi prezenta rapoartele de analiză managerială întocmite la cele două şcoli speciale. PROFIL MANAGERIAL - 1 Prima şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copii ambliopi, cu clase I-VIII. În acest moment ea deserveşte 335 de elevi cu diverse grade de pierdere a vederii. O treime dintre copii pot fi înscrişi în sistemul normal de învăţământ. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor cu cerinţe educative speciale este de 335 de elevi. În ceea ce priveşte aria de acoperire teritorială a acestei instituţii, nu există date la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 90 de cadre didactice (profesori şi educatori). În ceea ce priveşte calificarea cadrelor din această şcoală se poate spune că nivelul este satisfăcător, în sensul că încadrarea se realizează obligatoriu pe baza studiilor cadrelor didactice. Este nesatisfăcător factorul educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire. În cadrul şcolii sunt angajate un număr de 103 cadre auxiliare, un număr peste necesarul real, chiar în condiţiile în care şcoala dispune de un internat propriu. În anul 1999, şcoala s-a evidenţiat printr-un număr de 5 amendamente prezentate factorilor de decizie politică. Tot în cursul anului 1999 au fost înregistrate 11 cereri de informare / implicare voluntară în iniţiativele şcolii. Şcoala a încercat atragerea de fonduri extrabugetare, acestea fiind în valoare de 64 de milioane lei la finele anului 1999. Raportul dintre fondurile bugetare şi cele extrabugetare este de ~ 1/10 (fondurile bugetare alocate la nivelul anului 1999 au fost de 651 milioane lei). Una dintre preocupările şcolii este dezvoltarea de noi servicii. În acest sens au fost oferite 2 noi servicii copiilor cu cerinţe educative speciale.

În ceea ce priveşte datele cu privire la costurile activităţilor desfăşurate în şcoală nu am putut primi detalii. Şcoala nu a încercat atragerea de voluntari care să se implice în activităţile ei, în acest moment (mai 2000) numărul voluntarilor fiind 0. Acestea sunt datele obţinute de la conducerea şcolii în urma aplicării formularului cu privire la indicatorii de performanţă. În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională (4 persoane, 2 din conducerea executivă, 2 membri din Consiliul Profesoral şi Consiliul de Administraţie) şi a interviului purtat cu directorul general, datele culese au fost următoarele: Scopul, misiunea şi filosofia organizaţiei sunt redactate, sunt înţelese de către cadrele şcolii la un nivel acceptabil, există o preocupare de a schimba, în funcţie de factorii externi şi interni ai organizaţiei, componentele principale ale acestora, există o istorie redactată a instituţiei. Deşi sunt reprezentate bine, aceste componente se pot îmbunătăţi în sensul conceperii unei strategii de formare a unei culturi organizaţionale puternice, cu impact pozitiv asupra eficienţei organizaţionale. La capitolul destinat planificării activităţilor instituţiei de învăţământ special, rezultatele s-au situat la un nivel satisfăcător, conform opiniilor persoanelor chestionate. Astfel, un accent deosebit se pune pe planificarea anuală şi cea multianuală. Aceste planificări sunt comunicate eficient celorlalţi membri ai instituţiei. La un nivel acceptabil s-au situat metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din aceste planificări. Factorul de care se ţine seama în realizarea planificărilor este cel legat de atingerea nevoilor elevilor cu cerinţe educative speciale. Procesul instructiv educativ este adaptat nevoilor speciale ale copiilor deserviţi, iar timpul alocat acestor activităţi este adecvat. Se poate vorbi despre o implicare voluntară în conceperea şi realizarea acestor programe. Sistemul de calcul al costurilor per produs educaţional se situează la un nivel foarte bun. Comparând aceste date cu cele rezultate din observaţia directă trebuie menţionat caracterul formal al planificărilor, inexistenţa previziunilor pe termen mediu şi lung. La capitolul dedicat conducerii superioare, datele sunt foarte diferite. Astfel, persoanele direct implicate în conducerea şcolii au prezentat un punct de vedere apropiat de calificativul "excelent", în timp ce ceilalţi membri chestionaţi au apreciat, într-un procent de 90% dintre întrebările puse, ca fiind "inacceptabil". O cauză a acestor opinii diferite este cu certitudine comunicarea defectuoasă între nivelul de conducere şi cel de execuţie. Diferenţele majore de opinie la acest capitol m-au condus spre concluzia că există probleme reale care trebuie analizate mai profund. În urma discuţiei directe cu conducătorii propriu-zişi ai instituţiei de învăţământ special am reuşit să evaluez o serie dintre problemele rezultate la acest nivel de analiză. Datele culese în urma interviului:

În ciuda acestui aspect. Nu este înţeleasă. relaţiile între aceasta. Gradul de reprezentare al comunităţii deservite în cadrul acestor întâlniri este inacceptabil. motivaţia acestora este "aşa ni se cere de sus". Procedurile de evaluare a obiectivelor pe termen mediu şi lung sunt foarte bine conturate. dificultăţi deosebite apar în momentul punerii în practică a noilor obiective rezultate în urma evaluării. însă. Între conducerea superioară şi cea executivă nu sunt create pârghiile unei cooperări eficiente. Sarcinile de îndeplinit nu au termene bine stabilite. Conducerea nu are ca obiectiv prioritar atragerea de resurse financiare extrabugetare. Mecanismele de cercetare şi analiză a mediului serviciilor . iar timpul alocat acestora este considerat "inacceptabil". Participarea la planificarea activităţilor este sub nivelul minim acceptabil. În ceea ce priveşte posibilităţile de dezvoltare personală a membrilor conducerii executive. nivelul superior de conducere şi ceilalţi membri ai organizaţiei nu este clar stabilită. Este cunoscut şi înţeles cine este proprietarul de drept al instituţiei şcolare. În procesul de conducere nu s-a făcut apel la consultanţi. Serviciile de educaţie specială sunt de asemenea conştientizate şi recunoscute ca valoare la nivelul şcolii speciale. Nu există o politică de personal clar stabilită (şi datorită legislaţiei în vigoare). Deşi o serie de probleme au fost recunoscute. Când se întrunesc consiliile de conducere acestea nu sunt în prealabil pregătite şi nici nu se notează problemele discutate. Fişele de post pentru acest nivel de conducere sunt acceptabile. necesitatea revizuirii anuale a activităţilor desfăşurate în cadrul instituţiei ca premisă a contactului direct cu copiii cu cerinţe educative speciale. Timpul de discuţie în cazul acestor întâlniri nu este valorificat eficient.Membrii din conducerea instituţiei nu sunt pe deplin conştienţi de responsabilităţile pe care le implică funcţiile de conducere. Au reieşi din nou probleme de înţelegere a responsabilităţilor şi a sarcinilor conducerii executive. Revizuirea anuală a performanţelor este deficitară. Chestiunile financiare nu sunt înţelese de toţi membrii participanţi la discuţie ceea ce are ca efect o neimplicare a acestora în acest tip de probleme. În ceea ce priveşte conducerea executivă. În cadrul oricărei organizaţii o componentă foarte importantă este reprezentată de departamentul de marketing. acestea au fost considerate acceptabile. Modalităţile de evaluare a membrilor conducerii sunt inexistente sau se realizează pe baza unor principii formale. Beneficiile membrilor conducerii executive sunt considerate acceptabile. Nu există o rotaţie eficientă la conducerea şcolii a cadrelor abilitate să o facă. Consiliile de conducere se întrunesc cu o frecvenţă redusă (o dată la 2-3 luni). O parte dintre deciziile luate (în special cele administrative) se situează sub nivelul minim acceptabil. Există probleme grave de comunicare între toţi membrii instituţiei.

educaţionale speciale sunt slab reprezentate. Există un plan de marketing şi promovare a instituţiei de învăţământ special, dar lipsesc resursele necesare aplicării lui. Există de asemenea materiale de prezentare a instituţiei şcolare. Există un buget de marketing planificat şi un departament extern organizaţiei special creat pentru aceste acţiuni. Trebuie menţionat că şcoala dispune de o organizaţie non-profit de sprijin a activităţilor ei. La capitolul destinat relaţiilor cu publicul extern organizaţiei, se consideră în general că imaginea instituţională este bună. Există un plan anual de relaţii publice. Instituţia de învăţământ nu publică nici un material cu apariţie constantă (revistă, newsletter). Persoanele implicate în procesul de relaţii publice sunt foarte puţine (2) şi experienţa acestora în specificul activităţilor de relaţii publice este limitată. Nu există un buget special dedicat relaţiilor publice, poate şi prin prisma neînţelegerii diferenţei dintre marketing şi relaţii publice. Fundraising-ul este slab reprezentat în practică. Deşi există un plan care prevede obiective pentru strângerea de fonduri, acesta nu este pus în aplicare. Nu sunt stipulate mecanismele de atragere a conducerii în activităţile de strângere de fonduri. În general, fondurile externe atrase nu au lipsit şi se constată că acestea se menţin la un nivel relativ constant de la an la an. În general, fondurile atrase sunt realizate prin evenimente speciale, considerate "foarte importante" pentru instituţie. În activităţile de fundraising sunt implicate în general persoane care voluntar doresc să realizeze acest lucru. Instruirea acestor persoane pentru a realiza o activitate profesionistă de strângere de fonduri este inexistentă. În general, membrii instituţiei sunt mulţumiţi de resursele atrase (64 milioane lei în 1999). Dotarea instituţiei pentru acest tip de activitate (computer, telefon, fax, baze de date, materiale consumabile) este satisfăcătoare. Managementul financiar al instituţiei de învăţământ special este considerat ca fiind cel mai performant. Acest lucru şi din cauza neînţelegerii chestiunilor financiare de către toţi membrii organizaţiei. Există un plan financiar anual. Evidenţa financiară este ţinută computerizat. Conducerea nu are mecanismele de revizuire a declaraţiilor financiare. Există un sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare. Plăţile datoriilor sunt realizate, în general, la termenele stabilite. Nu există linii de creditare pentru instituţie. În ultimii ani au fost realizate investiţii cu scopul dotării instituţiei, iar datoriile astfel acumulate sunt controlate foarte bine. Există o politică formală financiară. Angajaţii departamentului financiar sunt bine pregătiţi profesional, dar sunt insuficienţi raportat la volumul de lucru. Experienţa profesională a acestora este foarte mare. Sistemele financiare nu sunt înţelese la nivelul conducerii. În ceea ce priveşte facilităţile de care dispune şcoala, acestea sunt considerate în general ca fiind "excelente". Spaţiile necesare desfăşurării activităţilor, cele alocate actualei conduceri, pentru predare, de profesionalizare, cele alocate cabinetelor de specialitate sunt adecvate cerinţelor copiilor. Ambianţa generală este pozitivă. Şcoala nu plăteşte chirie pentru spaţiile utilizate.

La capitolul destinat comunicării, opiniile au fost unanime în sensul unui nivel inacceptabil al comunicării între toţi membrii instituţiei. Comunicarea nu este considerată a fi sinceră, deschisă şi mai ales la timp, ca necesitate a îndeplinirii obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte procesul decizional, acesta nu este foarte bine susţinut informaţional, iar deciziile nu sunt luate în timp util. Mediul extern organizaţiei în sensul său economic nu este înţeles. Este recunoscută nevoia de informaţie economică. La nivelul instituţiei de învăţământ nu sunt înţelese mecanismele de relaţionare între mediul economic şi cel şcolar. Nivelul de înţelegere a climatului social, cultural şi politic local este sub nivelul minim acceptabil. În urma centralizării rezultatelor, nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează:
superior 31 20.52% Excelent 39 25.82% satisfăcător 10 6.62% acceptabil 9 5.96% Sub minimul acceptabil 21 13.9% Inacceptabil 41 27.15%

Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 58.92%. Restul până la 100% (41.08%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. În aceste condiţii, în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente, pentru a putea creşte eficienţa managerială. Se mai cunoaşte faptul că sistemul de management este unul organic, componentele inacceptabile influenţând decisiv şi pe cele acceptabile. De aceea eficienţa sistemului managerial este mult mai scăzută decât rezultă direct din cifrele prezentate. PROFIL MANAGERIAL - 2 A doua şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copiii cu deficienţe mintale, cu clase I-VIII şi învăţământ preşcolar. În acest moment ea deserveşte 234 de elevi. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor deficienţe mintale este de 234 de elevi. Aria de acoperire teritorială a acestei instituţii nu este cunoscută la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 81 de cadre didactice (profesori şi educatori). Calificarea cadrelor din această şcoală se este satisfăcătoare. Posibilităţile de educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire este nesatisfăcătoare. În cadrul şcolii sunt angajate 63 de cadre auxiliare. Şcoala nu a fost citată în presă şi nici nu s-au adresat amendamente legislative factorilor de decizie politică. Şcoala nu dispune de patente sau alte proprietăţi intelectuale.

La nivelul şcolii nu există fonduri extrabugetare atrase (nu există o preocupare constantă în acest sens). Costurile activităţilor instituţiei nu au putut fi furnizate datorită faptului că acestea diferă pe cicluri de învăţământ, pe perioadele anului şcolar. Nu s-au realizat până în prezent. În ceea ce priveşte activitatea de voluntariat, aceasta este slab reprezentată. În afara studenţilor care îşi desfăşoară practica în această şcoală, şcoala nu dispune de voluntari. Analizând principalele componente de management, acestea se prezintă după cum urmează: Scopul, filosofia şi misiunea organizaţiei este de a oferi suport instructiveducaţional copiilor cu cerinţe educative speciale. Deşi acest lucru este înţeles şi cunoscut, el nu este scris şi prezentat persoanelor externe organizaţiei. Nu există o preocupare în a revizui aceste componente. Planificarea activităţilor şi a programelor derulate în şcoală se realizează anual, formal. Acestea sunt comunicate nivelurilor manageriale inferioare. Metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare este satisfăcătoare. Există o planificare scrisă multianuală. Procesul instructiv educativ, precum şi timpul alocat acestuia este adecvat cerinţelor speciale ale copiilor din şcoală. Deşi sunt foarte bine cunoscute, aceste planificări au un caracter formal, general, nu sunt detaliate. Datele cu privire la conducerea superioară a instituţiei de învăţământ special sunt prezentate diferenţiat. Aprecierile directorilor diferă substanţial de cele ale celorlalţi membri ai organizaţiei. Din nou avem de-a face cu o deficienţă de comunicare între structurile de conducere şi cele de execuţie. În afara acestui aspect, tipul de management practicat este unul centralizat şi mai puţin cooperativ. Acest ultim aspect este susţinut atât de atitudinea cadrelor de conducere, dar şi de neimplicarea şi lipsa de motivaţie a celorlalţi membri ai organizaţiei. Fişele de post ale conducătorilor sunt foarte bine făcute. La nivelul conducerii superioare există proceduri eficiente de evaluare a obiectivelor pe termen lung. Evaluarea este realizată global, la nivelul întregii instituţii şi aproape deloc la nivelul fiecărui copil în parte. Nu există o rotaţie a cadrelor şcolii la conducerea instituţiei (legea nu prevede acest lucru; obţinerea funcţiei de director se realizează prin concurs desfăşurat de inspectoratele şcolare). Structura consiliilor de conducere este considerată "nesatisfăcătoare" de către membrii instituţiei. Întâlnirile periodice ale consiliilor de conducere sunt insuficiente, timpul alocat acestora este folosit inadecvat. Reprezentarea comunităţii locale la procesul de conducere este inexistentă. Opiniile membrilor instituţiei cu privire la înţelegerea relaţiilor dintre conducerea superioară şi etajele de execuţie sunt negative. Fundraisingul este un concept despre care s-a auzit, dar există credinţa că acesta nu poate fi realizat în condiţiile actuale de către şcoală. Nivelul de informare cu privire la sursele de finanţare extrabugetare este nesatisfăcător (deficit de informare). Membrii din conducerea instituţiei nu au responsabilitatea totală în reprezentarea instituţiei la nivelul comunităţii. Donaţiile atrase de către conducerea şcolii sunt insuficiente şi întâmplătoare. Deşi şi-au asumat rolul de conducători ai unei

În ceea ce priveşte posibilitatea perfecţionării personale. în limita resurselor disponibile. Salariile membrilor organizaţiei sunt nesatisfăcătoare. bine realizate. . Există un proces anual de planificare bugetară. Instituţia nu are abilitatea de a atrage resurse externe. Instituţia şcolară îşi plăteşte în termen util datoriile (cu excepţia perioadelor de criză când banii sunt blocaţi la nivel general). Marketingul este o activitate care nu există la nivelul acestei şcoli. întreţinere. Pachetele de beneficii pentru membrii organizaţiei este insuficient. Nu există un plan de marketing anual. Evidenţa financiară se realizează computerizat. Anual se realizează o auditare a managementului financiar. În ceea ce priveşte locul de desfăşurare a activităţilor instituţiei. telefon. Comunicarea în cadrul instituţiei este deficitară. bune. Experienţa managerială în raport cu cerinţele postului este considerată inacceptabilă. Şcoala nu are resursele necesare de a edita materiale promoţionale. Necesitatea revizuirii anuale a activităţilor nu are o importanţă foarte mare. fax. Nu există suport tehnic pentru aceste activităţi (computer. cu presa. Există credinţa că nu este o activitate care să se poată realiza în condiţiile actuale. în general. Fundraising-ul este o activitate conştientizată. în dotare. Nu există un buget de marketing special alocat şi nici personal calificat să realizeze acţiunile de marketing. sunt adecvate scopurilor lor. spaţiile alocate fiecărei componente organizaţionale au fost bine calculate. cunoscută în termeni principiali. Cu toate acestea şcoala a realizat investiţii. baze de date. Nu se poate vorbi despre un sistem de recrutare şi utilizare a personalului. know-how). La nivelul conducerii executive. Instituţia şcolară nu dispune de linii de creditare cu scopul realizării de investiţii. nu există personal care să facă acest lucru. Echipamentele de birou sunt insuficiente. Fişele de post sunt standardizate. Se cunosc proprietarii de drept ai acestei instituţii.instituţii de învăţământ special implicarea directă în rezolvarea problemelor instituţiei este "nesatisfăcătoare". Nu există o relaţie bine stabilită cu comunitatea locală. Numărul angajaţilor care lucrează în departamentul financiar este adecvat necesităţilor instituţiei şcolare. Procesul de relaţii publice nu este planificat. Există un sistem de monitorizare a fluxurilor financiare. Procesul decizional nu este susţinut informaţional. de prezentare a instituţiei. Necesitatea serviciilor de educaţie specială este de asemenea conştientizată. Şcoala nu plăteşte chirii pentru spaţiul de desfăşurare a activităţilor sale. Managementul financiar este considerat a fi realizat foarte bine. Deficitul de imagine este ridicat. Există probleme cu întreţinerea acestora. Din observaţia directă se poate spune că şcoala este izolată de restul societăţii. Conducerea administrativă este apreciată ca fiind foarte bună. Dar nu există o planificare a activităţilor de strângere de fonduri. aceasta este deficitară. relaţiile cu celelalte persoane implicate în activităţile şcolii nu sunt bine stabilite. Comunicarea între membrii organizaţiei este nesatisfăcătoare. Şcoala nu a organizat evenimente speciale. Nu există politici de personal stabilite la nivelul şcolii. Rezultatele obţinute sunt. Participarea la planificare este minimă.

46% Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 47. Capacitatea de adaptare la noile condiţii economice. sociale. cultural etc.27% Excelent 23 15. în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente.97%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. economic.51% Inacceptabil 46 30. pentru a putea creşte eficienţa managerială.23% Satisfăcător 10 6. Restul până la 100% (52. Centralizând rezultatele. . nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează: Superior 14 9.Mediul extern instituţiei (climatul social.90% Sub minimul acceptabil 34 22. În aceste condiţii.03%. politice este deficitară.63% acceptabil 24 15. politic.) nu este bine înţeles la nivelul instituţiei.

Dintre acestea putem enumera câteva categorii: • probleme financiare. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. de directori adjuncţi. În activitatea de conducere. atât în ceea ce priveşte funcţionarea efectivă a unei şcoli. MODELE INSTITUŢIONALE APLICABILE INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL Am văzut în capitolele anterioare că unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori. putem vedea că la nivelul şcolii există numeroase probleme care afectează atingerea scopurilor propuse. între care directorul unităţii. directorul adjunct. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. Dacă ar fi să reprezentăm grafic structura de conducere a unei şcoli speciale în conformitate cu legislaţia în vigoare. dar nu mai mult de 11 membri. contabilul şef. precum şi ai administraţiei publice locale. materiale • probleme educaţionale • probleme în ceea ce priveşte motivarea şi interesul personalului şcolii . cu rol de decizie în domeniul administrativ. cât şi în ceea ce priveşte educaţia managerială. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. aceasta ar trebui să fie ca în schema de mai jos: Am văzut de asemenea că în România. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. ajutaţi. în sectorul educaţiei publice există grave disfuncţionalităţi manageriale. după caz. La o analiză simplă a sistemului de învăţământ special.CAPITOLUL 5. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. este format din cel puţin 5 membri. Aceste consilii funcţionează în temeiul unui regulament elaborat de Ministerul Învăţământului.

se va renunţa la şcoala respectivă. nu contează motivele pentru care o acţiune nu a fost îndeplinită. costurile procesului instructiv-educativ şi de recuperare vor deveni mai mari decât beneficiile obţinute de societate ca urmare a educaţiei. face ca toate simptomele şcolii să se accentueze. caută o soluţie. . "putem". Arată ce este şi ceea ce poate să facă şcoala ta. "Facem". Noul trebuie să devină o componentă axiomatică. cu siguranţă. Înainte de a începe este important să conştientizăm câteva aspecte care pot îmbrăca forma unor principii pentru design-ul şi funcţionarea viitoare a şcolii: Orice şcoală este o organizaţie economică. "acum" sunt cele mai importante cuvinte din "arsenalul" conducerii unei instituţii. cu răspundere pentru deciziile luate şi. atât pentru mediul intern al organizaţiei. cât şi pentru cel extern. Foarte multe soluţii pentru problemele tale vor veni de la acestea. cu grijă. Motivele sunt importante doar pentru a nu fi repetate situaţii defavorabile atingerii obiectivelor. Lucrurile nu se rezolvă de la sine. Orice şcoală trebuie condusă ca şi cum ţi-ar aparţine: cu suflet. atunci. Lumea vrea să cunoască activitatea şcolii tale. cercetare • probleme legate de specializarea conducătorilor şcolii • probleme legate de autoritate • probleme legislative etc. Ca modalitate de expunere a modelului managerial pentru şcoala specială. Oferă ceea ce este nou mediului intern şi vei obţine un nivel înalt de motivare şi interes. dar şi foarte multă flexibilitate. cu eficienţă. la toate celelalte organizaţii din mediul extern. adaptabilitate pentru organizaţie. Toate acestea au tendinţa de a se constitui într-un lanţ vicios care cu greu poate fi întrerupt. Imperfecţiunea promptă oferă rezultate mai bune decât perfecţiunea târzie. ne vom axa în explicaţii pe principalele sale funcţii şi subsisteme. care este termenul de realizare şi cine îşi va asuma responsabilitatea pentru realizarea acţiunii respective. Oferă mediului extern produse şi servicii noi şi din partea acestuia va veni recunoaşterea şi resursele necesare instituţiei tale. Când conduci o şcoală trebuie să priveşti tot timpul în jurul tău. Contează doar ceea ce s-a făcut. cea de a aştepta soluţii de la "centru" şi de a refuza responsabilităţi. În principiu. "vrem". ceea ce trebuie făcut în viitor. Dacă. mai ales. Mentalitatea birocratică. Dacă ceva nu merge bine în cadrul instituţiei. din diverse cauze. Obişnuieşte-i pe membrii organizaţiei cu noul. profesionalizării şi integrării sociale a copiilor.• probleme organizatorice • probleme legate de inovare.

Principalele componente ale modelului managerial Subsistemul organizatoric este componenta sistemului de management care asigură funcţionarea de ansamblu a instituţiei de învăţământ special.5. poate fi folosit următorul model. compartimentul. structura sa de rezistenţă. Structural. ponderea ierarhică. de organizare. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. În Legea învăţământului este prezentată structura obligatorie de funcţionare a unei şcoli. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. în condiţii perfect legale: . Este o etapă firească a procesului de descentralizare a sistemului de învăţământ. dar nu au fost menţionate în lege. Ne referim aici la următoarele componente: • compartiment de marketing şi relaţii publice • compartiment de voluntari implicaţi în toate activităţile şcolii • compartiment de fundraising • compartiment de cercetare-inovare Ca organizare. legea. Acest aspect este foarte important pentru managerul şcolii speciale care are posibilitatea legală de a constitui alături de componentele obligatorii de organizare şi altele care sunt deosebit de importante. deşi obligă la acest tip de organizare. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. reprodus fidel. funcţia.1. nu menţionează că trebuie să fie unicul mod. structura organizatorică stipulată legislativ nu ţine cont de specificităţile fiecărei şcoli în parte. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. Deşi este deosebit de importantă pentru şcoală. Ca formulare.

mediu şi lung • va lansa acţiuni de promovare a intereselor şcolii • va construi imaginea publică a şcolii • va realiza şi întreţine relaţiile cu autorităţile. oportunităţi.Compartimentul de marketing şi relaţii publice va avea următoarele atribuţii: • va analiza mediul intern şi extern al instituţiei (analiza SWOT puncte slabe. Corpul de voluntari va fi responsabil de atragerea de resurse umane care se vor dedica voluntar scopurilor instituţiei de învăţământ special. ameninţări) • va stabili strategia de dezvoltare pe termen scurt. cu presa. Voluntarii vor fi implicaţi organizat în toate acţiunile în care şcoala are nevoie de susţinere umană. Va stabili strategia de atragere a resurselor. cu publicul larg Compartimentul de "fundraising" va fi responsabil de atragerea de resurse financiare şi materiale către şcoală. Compartimentul de cercetare-inovare este responsabil de căutarea unor noi tehnici şi mijloace de educaţie pentru copiii cu cerinţe educative speciale. puncte forte. va păstra legătura cu alte . Va realiza proiecte ale căror rezultate vor fi mediatizate. Se va ocupa de punerea ei în practică.

Acestea se vor crea pe rând în funcţie de importanţa lor în ceea ce priveşte posibilitatea de atragere a resurselor financiare şi materiale. pentru a şti care sunt limitele în care trebuie să se încadreze în ceea ce priveşte resursele disponibile etc. iar celelalte departamente au nevoie de informaţiile departamentului de marketing pentru a putea aplica noi tehnologii educaţionale. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. Este foarte importantă asigurarea unui soft care să permită introducerea tuturor datelor referitoare la elevi. Departamentul de marketing şi relaţii publice are nevoie de informaţii din interiorul instituţiei de învăţământ pentru a le transmite în mediul extern acesteia. Principiul "în timp util" va guverna subsistemele informaţionale ale instituţiilor de învăţământ ale viitorului. circuitelor informaţionale. Finanţarea acestor departamente se va asigura din resurse proprii extrabugetare.departamente similare sau cu alte institute de cercetare socio-umană. În câteva secunde se poate realiza un raport care prin mijloacele clasice ar dura câteva zile şi ar costa de zeci de ori mai mult. Subsistemul informaţional este un rezultat direct al progresului din informatică. Coordonarea şi controlul departamentelor şcolii nu pot avea loc fără un sistem informaţional adecvat. Va susţine corpul profesoral în implementarea noilor metode. Sistemele informatice computerizate sunt cele mai eficiente în acest moment. susţinerea tuturor compartimentelor este maximă. Iniţial este nevoie de o investiţie pentru a asigura formarea compartimentelor şi funcţionarea propriu-zisă a lor. compact. Există mai multe metode legale de finanţare a acestor departamente: • metoda fundaţiei. Aceste date vor putea fi strânse de la toate compartimentele instituţiei de învăţământ special şi vor fi prezentate oricând . la nivelul căruia comunicarea să se desfăşoare eficient cu scopul atingerii obiectivelor propuse. informaţiilor. Aceasta priveşte totalitatea datelor. Prin soluţiile oferite. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). Metodele de finanţare sunt de o mare diversitate şi sunt direct raportate la capacităţile creative ale conducerii şcolii în proiectarea şi implementarea unui proiect. • metoda publicităţii etc. Între departamentele şcolii trebuie să existe un circuit informaţional eficient. fluxurilor informaţionale. Schimbările la nivelul sistemului informaţional privesc în primul rând integrarea tuturor componentelor organizaţiei într-un sistem unitar.

strategia generală trebuie să cuprindă scopurile esenţiale ale instituţiei. prin ea putându-se stabili obiectivele şi activităţile pe o anumită perioadă de timp. un sistem organizat. Primul pas pentru dezvoltarea instituţiei este stabilirea strategiei generale. Odată stabilită strategia.2. planificarea trebuie să ofere o perspectivă de ansamblu a tuturor activităţilor din respectiva instituţie de învăţământ special. Rolul esenţial al acestui program este de a integra toate informaţiile care pot fi strânse despre un elev. Nu se poate concepe o dezvoltare armonioasă a instituţiei de învăţământ special dacă planificarea activităţilor nu va respecta liniile directoare ale strategiei generale. autoreglabil. Este cunoscut faptul că foarte multe date despre elevul cu cerinţe educative speciale se pierd tocmai datorită cunoaşterii lor numai de anumite persoane care participă la procesul educativ. Este cunoscut faptul că planificarea este o funcţie obligatorie a managementului unei şcoli. Planificarea Planificarea este poate cea mai importantă funcţie de management. De aici începe planificarea propriu-zisă. reacţia aşteptată din partea acesteia şi un profil al personalităţii instituţiei de învăţământ special. Planificarea va ţine cont de condiţiile generale stipulate în strategie şi de specificităţile fiecărui sector de activitate în parte. . Ca şi concept. la fel de importante. Programul de stocare a datelor despre elevi va putea să integreze şi informaţii care la prima vedere par a fi mai puţin importante pentru dezvoltarea personalităţii elevului. avantaje secundare. mediu ce poate influenţa prin factorii săi specifici derularea activităţilor propuse. În prezent se lucrează cu fişe psihopedagogice. avantaje esenţiale. atunci şcoala specială trebuie privită identic. strategia generală este compusă din următoarele elemente: scopul esenţial. populaţia abordată. Până în prezent. Importanţa unei strategii instituţionale constă tocmai în aspectul său integrator pentru toate componentele instituţionale. Privită din altă perspectivă. metodele de atingere a obiectivelor propuse şi descrierea mediului intern şi extern al instituţiei de învăţământ special. Dacă privim societatea ca pe un uriaş organism. dar nici aici valoarea planificării nu este reală prin prisma generalităţii excesive a obiectivelor propuse şi a activităţilor planificate. planificarea la nivelul şcolilor de învăţământ special se realizează mai ales în ceea ce priveşte procesul educativinstructiv şi de recuperare. În mod normal. fără a ţine seama de celelalte componente ale instituţiei de învăţământ special nu are ca efect decât o dezvoltare haotică a anumitor sectoare în detrimentul altora. 5. Planificarea pe sectoare de activitate.sub forma unui raport. aceasta poate fi detaliată pe tipuri mari de activităţi.

785 35 Civil Society Development Foundation. Changes and Trends. Se ştie că în ceea ce priveşte educaţia şi serviciile sociale. 1999 . la finalul anului 1997. subvenţiilor şi plăţilor pentru servicii prestate. Toate aceste organizaţii nonprofit funcţionează în special din resurse atrase prin forţe proprii. la finalul anului 1998. situaţia învăţământului special se prezenta după cum urmează: Preşcolar Şcoli Elevi înscrişi Personal didactic 51 2519 786 Primar şi gimnazial 165 36953 8076 Liceal 4 758 78 Profesional şi de ucenici 56 14553 1828 Postliceal şi de maiştri 3 169 17 Total 279 54. Mai mult. Aceste rezultate financiare sunt aproape incredibile ca valoare. peste 80% dintre resurse au fost alocate copiilor cu cerinţe educative speciale.1996-1998. foarte multe programe de finanţare nu au epuizat complet resursele din cauza lipsei de proiecte viabile.34 milioane USD. Este necesară atragerea de resurse extrabugetare care să permită desfăşurarea activităţilor propuse şi care să asigure o dezvoltare constantă a instituţiei şcolare. 1999 36 CNS.833. Am vorbit anterior despre înfiinţarea la nivelul instituţiei de învăţământ special a unor noi departamente. exista un număr de 7924 de organizaţii non profit active dintre care 1267 funcţionau în sectorul educaţiei (16%). Într-un studiu35 efectuat de Societatea pentru Dezvoltarea Societăţii Civile. adică 83.3. Este evident că problema financiară a şcolilor speciale este una falsă. la sfârşitul anului 1998 (conform Anuarului Statistic al României36).952 10.39 milioane lei. Acestea nu vor putea fi constituite din resursele oferite de bugetele alocate de către stat. adecvate unor necesităţi obiective. cotizaţiilor membrilor. se ridicau la 627. The Non-Profit Sector in Romania. Neimplicarea conducerilor şcolilor speciale în atragerea de resurse este evidentă. iar 1426 în sectorul serviciilor sociale (18%). Resursele atrase la finalul anului 1998 se prezentau sub forma donaţiilor. În aceeaşi ordine de idei. Acest lucru poate fi considerat o mare pierdere pentru tot sectorul neguvernamental din România. Anuarul Statistic al României 1998.5. în România. sponsorizărilor. Finanţarea Este un adevăr economic că orice activitate are nevoie de resurse financiare pentru a putea fi desfăşurată. Resursele atrase de sectorul non-profit din România. secţiunea Învăţământ.

Este foarte importantă relaţia directă cu anumite persoane de influenţă din cadrul firmelor respective. • metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor Metoda fundaţiei presupune crearea unei structuri non-profit de sprijin a instituţiei şcolare. Ea va putea funcţiona chiar în cadrul unităţii de învăţământ şi îşi va asuma rolul departamentelor de marketing şi relaţii publice. Acest aspect are implicaţii imediate asupra procesului instructiv-educativ. Există mai multe metode prin care se poate realiza acest lucru: • metoda fundaţiei.este o altă metodă care poate fi folosită. fundraising şi voluntariat. rezolvându-se astfel şi problema salarizării personalului din învăţământ. Faptul elementar care nu este cunoscut în general la nivelul şcolilor este că agenţii economici funcţionează după planuri foarte bine puse la punct. una dintre concluzii a fost inadecvarea resurselor financiare bugetare la nevoile şcolii speciale.547 miliarde lei din bugetul central şi 4022 miliarde lei din bugetele locale) pentru învăţământ.8% din totalul bugetului. persoane care vor putea susţine în Consiliul de administraţie proiectele depuse. Din analizele instituţionale realizate. Din resursele atrase. Acestea sunt definitivate în special în primele luni ale anului calendaristic şi încep să fie aplicate după aprobarea lor în cadrul Consiliilor de administraţie odată cu începerea anului financiar. o parte va fi utilizată pentru menţinerea structurii (cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte) urmând ca cea mai mare parte a resurselor să fie utilizate în scopul atingerii obiectivelor instituţiei de învăţământ special. Directorul şcolii speciale trebuie astfel să elaboreze până la începutul anului calendaristic o serie .3 milioane USD). dar şi implicaţii de perspectivă.452 miliarde lei (~98.În 1999 au fost alocate 14. rezultă că bugetul pentru învăţământul special a fost de 1573. buget comparabil cu volumul intrărilor financiare de la nivelul organizaţiilor non-profit.569 miliarde lei (10. Foarte multe companii profitabile doresc să se implice în sprijinirea instituţiilor de învăţământ. persoana de legătură este Directorul de marketing. Scopul principal al fundaţiei va fi de sprijin necondiţionat a instituţiei şcolare. O parte dintre cadrele instituţiei de învăţământ (sau chiar toate) vor putea fi implicate astfel şi în alte activităţi (în limita timpului disponibil) care vor aduce venituri suplimentare. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). în prezent nu are instrumentele specifice de atragere a resurselor extrabugetare. Trebuie menţionat că nici o şcoală specială. În aceste condiţii este necesar să se creeze acum instrumentele care să permită rezolvarea principalei probleme cu care se confruntă sectorul special de învăţământ: problema financiară. Metoda contractului cu agenţii economici . Ţinând cont de faptul că pentru învăţământul special a fost alocat un procent de 10. de recuperare. În general.

Proiectele depuse trebuie să cuprindă foarte explicit avantajele pe care le poate obţine agentul economic pentru sprijinul acordat şcolii. Astfel. de căutare pe Internet a anumitor informaţii specifice sau de monitorizare a presei. lucru care se poate realiza foarte uşor ţinând cont că ele sunt produse de elevi cu cerinţe educative speciale. Va . Foarte multe firme pierd timp şi bani pentru aceste informaţii.de proiecte care vor trebui depuse la Departamentele de marketing ale agenţilor economici. şcoala specială va putea utiliza forţa de muncă a studenţilor. Metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate. fără a neglija practica propriu-zisă a acestora. Toate aceste servicii trebuie să fie mediatizate. atelierele din cadrul şcolilor speciale se pot reorganiza în mini ateliere de producţie afiliate unei întreprinderi. Aceasta poate asigura finanţarea unui proiect mai amplu pentru o perioadă de mai mulţi ani (3-4 ani). Pe de o parte facultatea are garanţia efectuării de câtre studenţi a practicii de specialitate. De asemenea trebuie să fie informat cu privire la evoluţia mediului de afaceri şi să ducă o muncă susţinută de apropiere a intereselor structurilor implicate. Metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). Presa reacţionează pozitiv în astfel de cazuri. Se încheie un acord cu decanatul facultăţii respective prin care instituţia de învăţământ special se obligă să ofere studenţilor sprijinul în ceea ce priveşte acumularea creditelor practicii de specialitate. Necesarul de voluntari poate fi constituit din studenţi de la facultăţile de profil. Şcoala va presta serviciile respective urmând ca structurile solicitante să plătească serviciile furnizate. studenţii vor acumula cunoştinţele practice necesare specializării lor şi în acelaşi timp vor putea fi răsplătiţi pentru efortul lor (prin contractele de sponsorizare. Procesul instructiv-educativ nu are de suferit dacă şcoala va promova prin toate materialele tipărite o siglă sau dacă ea va fi renovată în exterior cu culorile companiei respective. Directorul unităţii de învăţământ special va trebui să se ocupe intens de pregătirea în strângerea de fonduri a studenţilor. În ceea ce priveşte transferul financiar către şcoală. Este cunoscut faptul că legea sponsorizării nu oferă avantaje agenţilor economici. în relaţie directă cu orarul studenţilor. administraţie locală. Va trebui să întreţină relaţii strânse cu aceste organisme. Directorul şcolii speciale trebuie să fie constant informat cu privire la programele de finanţare şi organizaţiile finanţatoare. În acest fel toţi actorii implicaţi vor avea de câştigat. acesta va fi o cotă parte din impozitul care trebuie plătit statului de către agentul economic. alte organizaţii. Metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor este o altă metodă care poate fi deosebit de productivă. Singurul câştig al acestora este cel de imagine. sumele care pot fi câştigate se ridică până la 20% din volumul resurselor financiare atrase. Se poate negocia un contract cu administraţia locală pentru menţinerea curăţeniei pe o anumită arie a oraşului. Şcoala specială poate dispune de structura necesară organizării unor activităţi care pot fi angajate contractual de către agenţi economici. Aceasta se va desfăşura după un program strict. Se pot crea laboratoare de programare informatică. minus impozitele aferente).

sau va delega pe cineva din subordine să supervizeze aceste activităţi. .coordona activitatea. Va trebui realizată o strategie de fundraising.

în condiţiile economice. strângere de fonduri şi activitatea de relaţii publice? În cazul în care structura de conducere nu se implică în supervizarea conducerii executive a instituţiei dvs. în planificare.Interviul STRUCTURA INTERVIULUI Guvernarea Întrebări tipice cu privire la guvernare: Cum se numeşte structura de conducere şi cine anume o alcătuieşte? Sunt aceştia membri din interiorul sau din afara organizaţiei? Cum se alcătuieşte structura de conducere? Care este gradul lor de implicare în stabilirea politicii organizaţiei. politic sau economic? Structura de conducere sprijină principiile dreptăţii şi corectitudinii? Consideraţi că structura de conducere acţionează după criterii de efectivitate şi eficienţă ridicate? Este conducerea interesată de păstrarea şi investirea în infrastructura instituţiei? Înţelege conducerea rolul care îi revine în dezvoltarea infrastructurii? Misiunea instituţiei Ce documente definesc exact scopul instituţiei dumneavoastră? Care este scopul instituţiei dumneavoastră? În ce măsură credeţi că şi ceilalţi membri ai organizaţiei înţeleg la fel acest scop? În ce măsură instituţia dvs. beneficiari? Structura de conducere este implicată în clarificarea şi susţinerea direcţiilor de organizare ale instituţiei? Statul instituţiei oferă cadrul adecvat pentru realizarea misiunii organizaţiei? Este el adecvat relaţiilor cu forţele externe care acţionează asupra organizaţiei? Corpul de conducere realizează analize ale mediului extern pentru a înţelege forţele care afectează instituţia? Corpul de conducere are capacitatea de a reacţiona la schimbările şi influenţele mediului extern. se implică în activităţi care conduc la atingerea altor scopuri decât cel declarat? Care sunt obiectivele instituţiei dvs.ANEXA 1 . sociale şi politice actuale? .. fie acesta social. cine asigură această funcţie? Cât de reprezentativi sunt membrii structurii din conducere pentru ceilalţi membri ai organizaţiei. simpatizanţi.

fondul de pensii? Este cunoscută şi înţeleasă. înregistrată şi are obligaţia de a completa un raport anual? Există în instituţia dumneavoastră un raport anual special redactat pentru informare publică? Instituţia dumneavoastră are obligaţia de a plăti impozite către stat? Care sunt acestea? Sunteţi la zi cu plata impozitelor la fondul de şomaj. există întotdeauna contracte ferme cu aceştia? Structura organizaţională Misiunea organizaţiei şi obiectivele sunt în relaţie directă cu posibilităţile de susţinere a structurilor instituţionale? Rolurile din cadrul organizaţiei sunt clar definite şi atât de flexibile încât să se poată adapta la schimbarea nevoilor? Delimitările între compartimentele instituţiei dvs.? Ce componente cuprinde acesta? Sunteţi în posesia documentelor de înregistrare. sunt astfel trasate încât să permită o colaborare eficientă? Este autoritatea structurală (ierarhică) folosită să promoveze principiile dreptăţii şi corectitudinii? Structura de conducere are acces la toate componentele instituţiei? Poate conducerea să realizeze cu uşurinţă coordonarea acestor componente organizaţionale? Principiile eficienţei în cadrul coordonării sunt dezvoltate şi încurajate? Sunt trasate linii clare cu privire la responsabilităţile individuale. a productivităţii. acestea se iau în condiţii de quorum şi sunt notate într-un registru special? Dacă instituţia dvs. este subiectul taxelor comerciale. acestea sunt plătite la zi? Dacă instituţia dvs.? Când conducerea ia decizii. descentralizat) este procesul de luare a deciziilor? Dacă este foarte centralizat. la nivelul structurii de conducere. pot fi acestea studiate? Este instituţia dvs. asigurări medicale. păstrează întotdeauna cadrul legal în vigoare? În cazul unor relaţii financiare cu o altă organizaţie. acest model organizaţional nu are efecte negative precum scăderea eficienţei. fondul special pentru handicapaţi. a regulilor morale? . de grup sau instituţionale? Au membrii instituţiei autoritatea de a-şi alcătui programul care priveşte responsabilităţile din cadrul instituţiei? Există grupuri de muncă care funcţionează eficient? Cât de centralizat (vs.Cadrul legal de funcţionare Întrebări tipice cu privire la cadrul legal de funcţionare a instituţiei: Există un cadru legal de funcţionare al instituţiei dvs. legislaţia în vigoare care afectează şi instituţia dvs. participă la activităţi de lobby.

acţionând pentru atingerea scopurilor sale şi pentru înţelegerea nevoile beneficiarilor direcţi? Există o acţiune de monitorizare a aplicării strategiei în cadrul instituţiei dvs. de profesori şi ceilalţi membri ai instituţiei? Este această strategie acceptată şi sprijinită în general de către ceilalţi membri ai instituţiei? A ajutat strategia adoptată la clarificarea priorităţilor. analiză şi diseminare a informaţiei? Conducerea şi ceilalţi membri ai instituţiei cunosc toate documentele din cadrul instituţiei dvs.? Aveţi un sistem de înregistrare. proceduri? De ce şi de ce nu? Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) Cum este organizat sistemul dvs. cine le cunoaşte? Cine este implicat în planificare şi luarea deciziilor vis-à-vis de proiecte şi programe? Există o strategie instituţională proprie? Este ea cunoscută de membrii conducerii.? Există o acţiune similară pentru înţelegerea cerinţelor beneficiarilor şi a modificării acestora? Planificarea. cine este familiarizat cu ele. programelor? Dacă da. a programelor. îndosariere a documentelor? Există o arhivă care păstrează documentele instituţiei dvs.Cât de mult este influenţată performanţa de către responsabilităţi? Are această formă de organizare un sens logic. de colectare. planurilor. de directori. dând instituţiei o cale de evaluare a performanţelor? Este ea folosită pentru a ajuta la luarea deciziilor? Este această strategie un impediment pentru creşterea performanţelor instituţionale? Este ea un proces continuu de clarificare şi revizuire a misiunii şi valorilor instituţiei. proiectelor) Aveţi vreun document de planificare (implementare) a proiectelor. politicile sau procedurile de dezvoltare sunt adecvate instituţiei? Procesul planificării contribuie la atingerea direcţiilor strategice? Planificările oferă direcţii de acţiune adecvate pentru membrii instituţiei? Sunt în general folosite aceste planificări.? Care este procedura pentru a obţine materialele de care aveţi nevoie în conducerea instituţiei? Care este circuitul informaţiei în cadrul instituţiei? Există un sistem informatic de stocare a documentelor? Dispuneţi de modalităţi informatice de analiză şi sinteză a documentelor stocate? . facilitează munca? Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale.

progresele realizate? Dacă informaţia care circulă în instituţie este devine deformată. telefoane. reţea Internet. o agendă de lucru.? Sunt aici implicate mecanisme de luare a deciziilor? Toate deciziile sunt luate ţinându-se cont de factorul timp? Calităţile de luare a deciziilor şi de rezolvare a conflictelor ale membrilor conducerii şi ale directorilor sunt adecvate scopurilor instituţionale? Cât de adecvate sunt luarea deciziilor şi rezolvarea conflictelor în cadrul proiectelor importante? În procesul decizional sunt implicate şi persoane care deţin informaţii pertinente? Cum sunt rezolvate conflictele în organizaţie? Comunicarea instituţională Care sunt cele mai importante modalităţi de comunicare internă? Membrii instituţiei consideră că există un nivel de comunicare adecvat. al rezolvării conflictelor Este implementarea muncii pe diversele niveluri organizaţionale încetinită sau blocată? Dacă este blocată.? Există alocate resurse pentru aceste componente? Controlul şi evaluarea sunt aplicate la toate nivelurile instituţionale ca modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor? . în cadrul instituţiei? Care este numărul acestora? Accesul la informaţiile internaţionale este oferit tuturor componentelor organizaţiei? Managementul procesului decizional. funcţional în cadrul organizaţiei? Membrii din conducere primesc informaţii cu privire la misiunea instituţiei. reţea Intranet etc.Dispuneţi de calculatoare. monitorizare Există politici şi proceduri care să ghideze controlul. există mecanisme de corectare a acesteia? Care sunt ele? Membrii organizaţiei au acces uşor la informaţiile cu care ei lucrează? Comunicarea între membrii organizaţiei se realizează uşor? Există un scop clar. faxuri. un program care să fie consultate în prealabil de către toţi membrii organizaţiei? Au toţi membrii organizaţiei şansa de a-şi exprima liber părerile şi de a concluziona în cadrul întâlnirilor de lucru? Controlul şi evaluarea instituţională. evaluarea şi monitorizarea acestora în cadrul instituţiei dvs. ea are drept cauză un proces decizional şi de rezolvare a conflictelor inadecvat? Lipsa de performanţă sau oportunităţile de creştere a ei sunt identificate în timp util pentru a fi direcţionate spre beneficiul elevilor şi spre creşterea productivităţii instituţiei dvs.

Ce stimulente şi recompense sunt oferite personalului? Ce stimulente şi recompense sunt oferite voluntarilor? Sunt acestea împărţite echitabil? Sunt aceste stimulente comparabile cu cele ale altor instituţii similare? Ce face organizaţia pentru a se asigura că personalul are într-adevăr abilităţile interpersonale şi de lucru în echipă necesare? Personalul de conducere şi voluntarii reflectă structura comunităţii pe care o deserveşte în termeni referitori la apartenenţa socială.? Evaluarea individuală este realizată ţinându-se cont de fişa postului? Care sun măsurile care se iau în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi corespondenţa dintre nivelul abilităţilor personalului şi cerinţele postului? Ce cunoştinţe şi abilităţi lipsesc fiecărei categorii de personal pentru a-şi îndeplini responsabilităţile? Enumeraţi punctele slabe corespunzătoare fiecărei categorii. sunt cu toţii calificaţi pentru munca pe care o prestează? Există o planificare pentru resurse umane? Cum sunt selectaţi membrii instituţiei dvs. în programe.? Care este rolul şi activităţile lor? Voluntarii lucrează cu personalul? Există funcţii îndeplinite în instiotuţie de voluntari? Cum sunt integraţi voluntarii în activitatea organizaţiei? Există un mecanism. o strategie de atragere şi dezvoltare a unei "baze" de voluntari? .? Instituţia dumneavoastră are o evidenţă a personalului? Există un sistem de evaluare a performanţelor individuale? Locul de muncă reflectă discriminări sexuale.Cum sunt colectate şi folosite datele pentru monitorizarea şi evaluarea departamentelor şi activităţilor? Sunt datele obţinute prin însăşi aceste procese? Există planuri de evaluare pentru monitorizarea performanţelor? Rezultatele evaluării sunt menţionate în strategia instituţiei. politici şi documente bugetare? Managementul resurselor umane Angajaţii instituţiei dvs. religioasă. rasiale. sexuală etc.? Există un cod etic de standarde sau practici în cadrul instituţiei? Care sunt acestea? Există personal plătit? Cu câţi voluntari lucrează instituţia dvs. etnică. etnice. religioase? Există o politică integratoare bazată pe corectitudine? Sunt oferite membrilor organizaţiei posibilităţi de dezvoltare profesională? Sarcinile sunt atribuite conform cu calităţile personalului? Există fişe de post pentru fiecare membru al instituţiei dvs.

cu idealul educaţional? Care sunt principalele obiective ale prcesului instructiv-educativ? Fundamentul prcesului instructiv-educativ este susţinut adecvat de curriculum-ul naţional? Cum este condusă activitatea instructiv-educativă? Care sunt serviciile educaţionale oferite de instituţia dvs.? Cum este organizată activitatea de cunoaştere a personalităţii elevului? Cum este controlată şi evaluată activitatea instructiv-educativă şi cine este abilitat să o realizeze? Care este gradul de eficienţă a acestui proces în cazul instituţiei dvs. conducerii instituţiei? Sunt toţi membrii din conducere implicaţi în planificarea şi monitorizarea financiară a instituţiei? Instituţia dvs.? Cum caracterizaţi cererea de astfel de servicii comparativ cu anii anteriori? Care este nivelul de cercetare-inovare a serviciilor educaţionale oferite? Prin ce se diferenţiază serviciile oferite de dumneavoastă de cele ale altor şcoli speciale de profil? Care este maniera de tratare a elevului în cadrul activităţilor instructiveducative? Cine asigură proiectarea activităţilor instructiv educative? Care sunt principalele valori transmise elevilor din şcoala dvs. deţine tehnologia şi resursele umane necesare pentru asigurarea unui bun control financiar şi sistem de informare? Sunt auditorii financiali mulţumiţi de controlul banilor şi a bunurilor de către directorii financiari? Au fost resursele financiare anterioare bine administrate de către serviciul financiar? Managementul serviciilor educaţionale Există o planificare a activităţii educaţionale la nivelul instituţiei dvs. relaţii cu alte instituţii) .? Care sunt principalele activităţi instructiv-educative Managementul relaţiilor publice (relaţiile cu mediul social. strângere de fonduri.a') Care este nivelul de motivare şi de implicare a membrilor organizaţiei? b') Există un timp special alocat pentru motivarea personalului de către conducerea instituţiei? Managementul resurselor financiare Există o planificare bugetară adecvată instituţiei dvs.? Această planificare este în relaţie cu strategia naţională. promovare.? Bugetul este planificat raportat la componenta timp? Bugetul este revizuit din timp în timp pentru includerea informaţiilor financiare neprevăzute? Sunt rapoartele financiare oferite directorilor.

intereselor instituţiilor/persoanelor implicate? Care a fost efectul relaţiilor externe asupra funcţiunilor organizaţiei? idei.? Există un departament care să se ocupe de managementul relaţiilor publice? Care sunt relaţiile principalele relaţii externe ale instituţiei? Aceste relaţii sunt active? Aduc ele beneficii instituţiei? Aceste relaţii sunt susţinute financiar. Promovare şi Fundraising la nivelul instituţiei dvs. resurse Rezultatele muncii sunt comunicate de către instituţia dumneavoastră persoanelor externe ei? Care sunt modalităţile de promovare a imaginii instituţionale folosite? Care a fost nivelul de fonduri extrabugetare realizat în anul trecut financiar şi care este plafonul planificat pentru prezentul an financiar? Cine se ocupă de activitatea de fundraising? Care a fost raportul între fondurile bugetare şi cele extrabugetare în anul financiar trecut? .Există o strategie de Relaţii Publice. tehnic? Răspund ele nevoilor.

funcţionale. în funcţie de opinia dumneavoastră. reflectate de conducători Procesul anual de planificare Forma scrisă a planificării anuale Comunicarea formală a planificărilor anuale către conducerea superioară Metoda de revizuire/evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare Metoda de evaluare a programelor pe criteriul atingerii nevoilor elevilor Planificare scrisă multianuală Caracterul adecvat al procesului instructiv-educativ/timpului de instrucţie/echipamentelor necesare Sistemul de calcul al costurilor produsului educaţional Suportul voluntar al programelor Conducerea superioară Înţelegerea responsabilităţilor structurii de conducere a instituţiei Fişele de post ale conducătorilor Statutul. vechi . Marcaţi cu "X" unul dintre spaţiile alocate fiecărui item. deciziile. "acceptabil"(4). "inacceptabil sau nu este aplicabil"(6).ANEXA 2 – IEI INSTRUMENT DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ Sub fiecare categorie este enunţată o listă de itemi specifici care puteţi să-i caracterizaţi prin: " superior" (1). hotărârile conducerii executive: cele actuale. "satisfăcător" (3). "sub minimul acceptabil"(5). Vă mulţumim! COMPONENTE INSTITUŢIONALE Scopul organizaţiei Forma scrisă şi caracterul concis al misiunii instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al filosofiei instituţiei Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea superioară Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea executivă Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către ceilalţi membri Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către publicul extern Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către donatori Regularitatea revizuirii misiunii şi filosofiei instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al istoriei instituţiei Programe Imaginea şi continuitatea instituţiei. " excelent" (2).

Proceduri de evaluare a obiectivelor pe termen scurt/lung Proceduri de recrutare a noilor membri în conducerea instituţiei Proceduri de direcţionare a noilor membri ai conducerii Proceduri de evaluare a membrilor din conducere şi/sau a rotaţiei la conducere Structura consiliilor de conducere Frecvenţa întâlnirilor membrilor conducerii Participarea la întâlnirile conducerii Proceduri de pregătire a întâlnirilor şi de notare a discuţiilor Folosirea efectivă a timpului în cadrul întâlnirilor Participarea conducerii la performanţa instituţiei Resursele conducerii pentru procesul decizional Forma adecvată de prezentare a rapoartelor financiare către conducere Înţelegerea chestiunilor financiare de către conducere Metodele de revizuire a rapoartelor de auditare financiară Gradul de reprezentare a comunităţii deservite la nivelul conducerii (etnic. sex etc) Înţelegerea relaţiilor între conducerea superioară şi cea executivă Înţelegerea fundraising-ului la nivelul conducerii Donaţii anuale în bani din partea membrilor conducerii Tmpul alocat de conducere problemelor instituţiei Membrii din conducere reprezintă instituţia în cadrul comunităţii Membrii conducerii revizuiesc şi aprobă planurile pe termen lung Membrii conducerii atrag donaţii Raţiunea implicării membrilor din conducere în problematica instituţiei Conducerea executivă Claritatea relaţiilor stabilite Fişe de post corecte şi actuale Conducerea administrativă Comunicarea între membrii conducerii executive Comunicarea cu membrii conducerii superioare Comunicarea cu membrii instituţiei Înţelegerea funcţiilor şi a responsabilităţilor conducerii superioare de către cea executivă Participarea la planificare Experienţa conducerii în raport cu cerinţele posturilor Timpul necesar realizării sarcinilor Posibilităţi de instruire şi de dezvoltare personală a membrilor conducerii Sisteme de recrutare şi utilizare a resurselor umane la acest nivel Politici de personal scrise Sistemul revizuirii anuale a performanţelor Pachetul de beneficii pentru membrii instituţiei Pachetul de beneficii pentru ceilalţi membri ai organizaţiei Scala salariilor membrilor conducerii Scala salariilor celorlalţi membri ai instituţiei . religios.

Statutul de angajat al instituţiei Utilizarea de consultanţi/contractori Moralitatea conducerii executive Echipamentele de birou Marketing Gradul de cunoaştere şi înţelegere a proprietarilor de drept ai instituţiei Nivelul general de înţelegere a serviciilor de educaţie specială Nivelul de înţelegere a necesităţii revizuirilor anuale a activităţilor Mecanisme de cercetare şi analiză a mediului serviciilor educaţionale speciale Plan de marketing anual. scris Materiale promoţionale Buget de marketing Analiza costurilor per elev Mărimea departamentului de marketing Experienţa în marketingul educaţional Apelarea la consultanţi de marketing educaţional Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de atragere a resurselor Procesul de evaluare a efectivităţii planului de marketing Relaţii Publice Consistenţa şi claritatea imaginii instituţionale communicate publicului larg Mecanisme de manevrare a neînţelegerilor şi nemulţumirilor publicului Plan anual de relaţii publice Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către public Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către presă Mecanisme de primire şi evaluare a feed-back-ului din diverse surse Publicaţii ale instituţiei Numărul de persoane implicate în relaţiile publice ale instituţiei Experienţa acestor persoane raportat la cerinţele postului Bugetul de relaţii publice Înţelegerea diferenţei între marketing şi relaţiile publice Fundraising Procesul anual de stabilire a obiectivelor strângerii de fonduri Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii executive în activităţi de fundraising Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii superioare în activităţi de fundraising Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de fundraising Plan scris de dezvoltare a sprijinului anual operaţional Numărul celor care se ocupă de fundraising Experienţa acestora în raport cu cerinţele posturilor Evenimentele speciale reprezintă cel puţin 50% din resursele nete atrase de instituţie .

de ţinere a evidenţei financiare şi de realizare a rapoartelor financiare Mecanismele conducerii de revizuire a declaraţiilor financiare Sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare (intrări şi ieşiri) Abilitatea instituţiei de a administra fluxurile financiare Controlul formal al costurilor Abilitatea instituţiei de a-şi plăti datoriile la termen Auditarea financiară anuală Sistemul conducerii de revizuire a auditului financiar Sistemul de control intern Linii de creditare pentru instituţie Investiţii şi datorii realizate pentru dotarea instituţiei Politici formale de menţinere a integrităţii rezervelor de bani şi a dotărilor Numărul de angajaţi în departamentul financiar Experienţa acestora raportat la cerinţele postului Înţelegerea sistemelor financiare la nivelul conducerii Alte facilităţi Spaţiile pentru desfăşurarea activităţii Spaţiile pentru actuala conducere administrativă Spaţiile pentru predare Spaţiile pentru profesionalizare Spaţiile pentru cabinete de specialitate Ambianţa generală a spaţiului utilizat Gradul de control instituţional al spaţiilor utilizate .Impactul realizării acestor evenimente speciale pentru instituţie Leadership-ul conducerii în cadrul evenimentelor speciale Implicarea conducerii în identificarea posibililor sponsori Implicarea conducerii în relaţia directă cu sponsorii Voluntari implicaţi în fundraising Instruirea reprezentanţilor instituţiei pentru activitatea de fundraising Sume atrase Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii individuale. cadouri Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea fundaţiilor Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea agenţilor economici Nivelul resurselor atrase din partea administraţiei publice locale Nivelul resurselor atrase din partea programelor guvernamentale Nivelul resurselor atrase din alte surse Suport computerizat pentru fundraising Informaţii sistematizate cu privire la sponsori Mecanisme de abordare sistematică a foştilor sponsorilor Plan de dezvoltare a bazei de date a sponsorilor Bugetul pentru activităţile de fundraising Managementul financiar Procesul anual de realizare a bugetului Sisteme computerizate de realizare a bugetului.

sinceră. la timp Procesul decizional este bine susţinut informaţional. realizat la timp Mediul extern Înţelegerea climatului economic local/regional Înţelegerea în cadrul instituţiei a interconectărilor cu mediul economic Înţelegerea climatului social local/regional Înţelegerea climatului cultural local/regional Înţelegerea climatului politic local/regional .Mărimea chiriilor plătite pentru aceste spaţii Planificarea Forma scrisă a planificărilor multianuale în curs Planurile sunt revăzute anual de conducerea superioară şi de cea executivă Evaluarea planului din anul trecut raportată la actualul plan Comunicare/Proces decizional Comunicarea din cadrul instituţiei este deschisă.

ANEXA 3 . instituţional) numărul total de copii cu CES din aria de acoperire număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent număr de profesori/educatori implicaţi în prezent în procesul educaţional nivelul de calificare a membrilor organizaţiei număr de cadre auxiliare implicate numărul de citări în presă a instituţiei număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale numărul amendamentelor adresate factorilor politici numărul de cereri de informare/implicare în iniţiative ale şcolii volumul fondurilor externe/contracte realizate volumul fondurilor externe/contracte realizate raportul fonduri atrase / fonduri proprii costurile activităţilor instituţiei costurile activităţilor instituţiei (activităţile principale) _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ raportul costuri globale/costuri per activitate _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ costul per persoană deservită raportul costuri/beneficii volumul fondurilor externe/contracte realizate numărul de servicii noi oferite numărul voluntarilor ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ .Indicatori de performanţă INDICATORI DE PERFORMANŢĂ Şcoala _______________________________________ Data _______________________________________ Sursa datelor _______________________________________ (Costurile şi veniturile vor fi exprimate în USD şi vor fi calculate la nivelul anului 1999) numărul de copii cu CES deserviţi în prezent numărul de copii cu CES care ar putea fi deserviţi aria de acoperire (administrativ.

please contact: F-67075 Strasbourg Cedex Tel: +33 (0)3 88 41 24 70 .2.211. instituţii de cercetare. i se alocă o sumă de aprox. suma de aproximativ 15 milioane yeni japonezi în anul fiscal 2000. Masuri de sprijin .90. 01 .Programe finanţare PROGRAME ŞI INSTITUŢII DE FINANŢARE ÎN DOMENIUL EDUCAŢIEI 1.4. Polona nr.28 / 210.91 Fax. Tineret pentru Europa .04 Fax.210. Bucureşti 2. Initiative ale tinerilor .210.ro Adresa: Str.02. şcoli elementare. Tel.89. 50.Confidencebuilding measures programme .72 Adresa: Str. administraţia locală. spitale. AMBASADA JAPONIEI ÎN ROMÂNIA Grant Assistance for Grassroots projects Guvernul Japoniei acordă pentru organizaţii non-guvernamentale. EUROTIN . dar în acest caz Ambasada Japoniei trebuie să solicite aprobarea Ministerului de Externe Japonez.210. fiecărui proiect considerat potrivit.07. 01 . alte asociaţii non-profit.Sorin Mihai Mitulescu Actiunea 4.Council of Europe For information.Mariana Petrescu Actiunea 3.310. DIRECTORATE GENERAL OF POLITICAL AFFAIRS . Actiuni comune (operational din 2001) .Viorica Sabina Brad Actiunea 2. Vasile Conta 16.07. Valoarea unui proiect poate depăşi această sumă. Bucureşti 3. 01 .78 e-mail: eurot@kappa.ANEXA 4 .43. Serviciul European de Voluntariat . 01 .90. astfel aprobarea în sine a proiectului poate necesita o perioadă mai lungă de timp. Sect.000 USD.Mariana Petrescu Actiunea 5.Mihaela Corina Dumitru /Simona Doina Jianu Tel.Agenţia pentru Cooperare Europeană în Domeniul Tineretului Coordonator Program TINERET: Mihaela Corina DUMITRU Coordonatorii de actiuni în Programul TINERET sunt: Actiunea 1.

fax: 01-312.Fax: +33 (0)3 88 41 37 81 E-mail: catherine.01. 2.77 Fax.53 e-mail.310. USAID Tel. Bucureşti 6. Grigore Mora. Bucureşti. PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI (SDP) Dl. 1-10133 Torino tel: +39-11-630. D1. 01 . 3.310.01. 01 . FUNDAŢIA PENTRU DEZVOLTAREA SOCIETĂŢII CIVILE Tel.3636 Fax.it 8.osf.ro Adresa: Bdul. 11.155.int 4.Lider Grup National tel. Settimio Severo 65. 78. CENTRUL EDUCATIA 2000+ / PROIECTUL EDUCATIA 2000+ Calea Victoriei nr. DELEGAŢIA COMISIEI EUROPENE Tel. Et.52 Fax. 01 – 312.0508 .80 e-mail. 4753 Responsabilul acestui program este: Mr. 401-312 91 03 5.70.2200 e-mail: apo@etf. fax: +39-11-630. nr.312. Sc. Bucuresti-71728 Persoane de contact: Mariela Neagu. 155.ro Adresa: Calea Victoriei Nr. tel/fax: 401. Bl. 71102 7. Bucureşti. Iulia Deutsch 9. 01 . 01 – 312.forne@coe. Et. corina@fdsc. Emil Pop .8851 Fax.: 01-615. FUNDAŢIA PENTRU O SOCIETATE DESCHISĂ Tel.336.230.2222. 6. info@buc. 01 – 223. 7430. Carol Nr.70.650 63 25. Alain Pol European Training Foundation Villa Gualino Viale. 01 .2453 Adresa: str. 01 .

ap.8557 Adresa: B-dul Burebista nr. bl. 01 .28 Persoană de contact: Ovidiu Oancea. bl.3. sector 2.322.3494 Adresa: str.D15.1.7716 Dna. Aurel Vlaicu. bl. 01 – 210.5677 Fax. nr. D7. sector 6. 108 A. sector 1. 01 – 322.210. et. D6.reprezentant REC in Romania 12.7.211. 6-9. ap. Halmeu 12. 0131 .8556 Fax. 1. 16.8855 Fax.23. nr.1. Bucuresti tel/fax: 01-781. AIDRom Tel.58. Natiunile Unite. 01 . sector 6. sc.Adresa: bdul. sc. Bucuresti tel/fax: 01-778. REC ROMANIA Tel. sc.1.72. Bucuresti Persoană de contact: Peter Lapera . ap. Costin Geambasu Departamentul de Formare Profesionala Valea Salciei bl. PNUD (Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare) Tel. et.6. 01 – 211. Bucuresti Persoană de contact: Liliana Andronescu 13. Bucuresti-79362 Persoană de contact: Valentin Alexandrescu 11.USAID Representative 10.55 Adresa: str. Carmen Tanase si Dl. sector 5. 01 .9. et. et.3. Fundatia Pestalozzi Romania Departamentul de Inovatii si Aplicatii Sociopedagogice Aleea Istru nr.

Dacia 83. World Bank . Arabela Negulescu .2021 Reprezentant pentru Romania: Dna.Dna.1804. fax: 01-210. sector 3 tel: 01-210. Tincuta Baltag 14.Bucuresti bdul.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful