ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

MANAGEMENT ŞI ADMINISTRAŢIE

EDITURA ®

Agata
agata@email.ro

 AEC România 2001
Toate drepturile rezervate

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale: ATANASIU, OVIDIU Managementul instituţiilor de învăţământ / Ovidiu Atanasiu – Botoşani: Agata, 2001-09-30 (Ştiinţele educaţiei. Management şi administraţie.) Bibliogr. ISBN 973-85446-0-2

65: 37.1

Ovidiu Atanasiu

MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT
- Modele manageriale adaptate pentru România -

Agata

2001

Acest lucru a condus indirect la o pierdere a abilităţilor practice de conducere. Şi în alte state ale lumii au existat şi există probleme asemănătoare. Aceste . De aceea. Privit după decembrie 1989. neasumarea responsabilităţii.Cuvânt înainte Multiplele şi contradictoriile transformări economice şi sociale ale perioadei de tranziţie au repercursiuni ample asupra sistemului educaţional din România. modelele. atât ca ştiinţă. îi vine foarte greu să se adapteze noilor condiţii sociale. Această politică a condus la alienarea managementului. Deşi România este una dintre primele ţări care a studiat şi aplicat managementul ştiinţific. au creat un tip de om cu o mentalitate căreia. Analiza sistemelor de management din cadrul a două şcoli a condus la realizarea profilurilor instituţionale care cuprind principalele componente şi funcţii de management şi indicatorii cantitativi de performanţă. în cadrul unui posibil program comun al structurilor de învăţământ. odată cu instaurarea regimului comunist. Este mai uşor să fie "reinventate" principiile. Una dintre marile probleme cu care se confruntă învăţământul românesc este cea legată de conducerea unităţii de învăţământ. am detaliat componentele şi funcţiile de management de la nivelul şcolilor speciale pentru o înţelegere adecvată a acestui concept în condiţiile economice. metodele de management. sistemul de învăţământ a devenit oficial şi. O altă observaţie care trebuie făcută este lipsa de cooperare între diversele domenii educaţionale. politice şi economice. Este absolut necesară stabilirea unor raporturi de intercooperare internaţională în ceea ce priveşte rezolvarea acestora. Pentru mulţi dintre noi este greu de acceptat că o structură şcolară este o structură economică. decât să fie preluate de la cei specializaţi în acest domeniu. Internetul este o resursă absolut necesară oricărei şcoli. deciziile nefondate. prioritate naţională. În cadrul lucrării. Inacţiunea. resursele alocate anual au fost total insuficiente. Criza cu care se confruntă sistemul românesc de învăţământ nu este singulară. directorilor de unităţi revenindu-le doar sarcina de a aplica "directivele" superioare. culturale şi politice actuale. sociale. în acelaşi timp printr-o puternică mediatizare. Generaţii întregi de manageri au fost educaţi să fie simpli executanţi. Dar. astăzi. solicitarea de consultanţă în domeniul managerial trebuie să devină o atitudine firească. prin prisma deficitelor bugetare. conducerea tuturor organizaţiilor (fie ele publice sau comerciale) era asigurată de la nivelul central. El oferă o varietate largă de informaţii cu privire la sistemele de educaţie din alte state. cât şi ca practică.

. ca premisă a elaborării planurilor de dezvoltare instituţională. necesar oricărui director care doreşte să cunoască nivelul de dezvoltare instituţională. punctele slabe şi cele puternice ale organizaţiei pe care o conduce.profiluri pot constitui baza de plecare pentru eventualele planuri de dezvoltare instituţională. De asemenea. Lucrarea realizează o adaptare a conceptelor managementului clasic la condiţiile unei instituţii educaţionale în scopul descoperirii problemelor manageriale cu care aceasta se confruntă. lucrarea a fost concepută şi ca un model de evaluare managerială.

Aplicarea teoriei generale a sistemelor la societatea umană a condus la o schimbare fundamentală a opticii cu care era interpretat până atunci mediul social. şcoala. Sistemele dinamice sunt caracterizate prin 1 Zamfir.L. Vlăsceanu. Bucureşti. Sistemul social ca şi celelalte sisteme se caracterizează printr-o stare de echilibru intern care poate fi static sau dinamic. Definiţii şi interpretări Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată de biologul Ludwig von Bertalanffy în ultimii ani ai celui de-al II-lea Război Mondial. modificarea unuia ducând la modificări determinate în toate celelalte prin natura sa". umanitatea. În Dicţionarul de Sociologie1. Echilibrul static reprezintă o configuraţie de stări a elementelor sistemului care sunt reciproc compatibile. societatea globală. 1998 .. Unitatea cea mai simplă ce prezintă caracteristicile de sistem ale vieţii social-umane este activitatea. Societatea era un sistem cu mai multe componente sau subsisteme. 1. Dicţionar de Sociologie. Viaţa socială prezintă caracteristica de sistem la toate nivelele sale de organizare: grupul de muncă. localitatea. Teoria a fost imediat adoptată şi aplicată în foarte multe ştiinţe. Fiecare dintre aceste subsisteme a fost studiat separat ca parte a întregului sistem folosind metoda feed-back-ului. Editura Babel. Aceste reguli pot fi conceptualizate în sisteme împreună cu componentele sale variate ce interacţionează între ele.1.1. de acţiuni.CAPITOLUL 1. astfel organizat şi orientat încât să realizeze o anumită finalitate..C. familie. vii sau nevii. prezentând deci o mare stabilitate. sistemul social este definit ca fiind "mulţimea de obiecte care acţionează între ele atât de intens încât stările lor sunt interdependente. Teoria ne relevă reguli care guvernează comportamentul unei mari varietăţi de entităţi. DELIMITĂRI CONCEPTUALE 1. Legile pot fi formulate teoretic să descrie cum funcţionează sistemul. Conceptul de sistem 1. Diferenţa între un sistem social şi un sistem uman individual este participarea mai multor persoane la respectiva activitate. ea reprezintă un sistem de comportamente.

fără a se atinge stări de echilibru înalte. colecţia Idei contemporane. un "ansamblu de obiecte şi un ansamblu de relaţii între aceste obiecte şi atributele lor"2. un tot organizat de cunoştinţe.faptul că schimbările interne sunt continue. un ansamblu unitar de elemente care se află în legătură reciprocă. până la nivelul mult controversatei globalizări economice. Teoria sistemelor reprezintă un salt calitativ important în gândirea ştiinţifică contemporană datorită aplicabilităţii sale în orice sector de activitate. Sistemul reprezintă. Din punct de vedere antropologic. Putem spune că civilizaţia de astăzi se datorează în mare măsură acestui sistem de gândire. modalităţile de explicare a problematicilor specifice acelor timpuri foloseau elemente ale teoriei sistemice. ca efect al gândirii sistemice din zilele noastre. O contribuţie esenţială a avut asupra deschiderii căilor de cercetare a sistemelor complexe cum este societatea umană sau activitatea educativă. există totuşi o definiţie unitară a acestuia. tinzând să cuprindă în spaţiul său întregul ecosistem. Astăzi. Sistem şi civilizaţie. omul şi-a depăşit cu mult sistemul său tradiţional. 1976 . Deşi sunt foarte multe definiţii şi interpretări ale sistemului..2. Alţi autori consideră sistemele ca fiind de două feluri: controlate nemijlocit de om (o clasă de elevi) sau controlate mijlocit de om (o şcoală). Mihai. a deschis calea spre o comunicare nelimitată spaţial sau temporal. Editura Politică. Drăgănescu. concepţii. Obiectele sunt parametrii sistemelor. un mod ordonat de acţiune". 1. Progresul tehnic. mărimi. 2 3 Optner.S. 1968. atributele sunt proprietăţile obiectelor. deci. de la nivelul unei organizaţii foarte mici. Deşi nu se vorbea despre sistem în termenii zilelor noastre. elementele oricărui sistem sunt de obicei sisteme de ordin inferior.1. Un punct de vedere similar are şi Mihai Drăgănescu care consideră un sistem ca fiind un "set de obiecte interconectate. Acest lucru a permis o reevaluare a tuturor concepţiilor de până atunci şi deschiderea unor noi perspective pentru viitor. Noţiunea de sistem în filosofie Utilizarea conceptului de sistem este întâlnită încă din antichitate.3 Acelaşi autor realizează o clasificare a sistemelor considerându-le: naturale. L'analyse des systèmes et les problemes de gestion. iar relaţiile sunt legăturile dintre obiecte şi atribute în interiorul sistemului. Un sistem este. Ea reuşeşte să explice mecanismele sociale. teoria sistemică este foarte actuală. Paris. create de om şi sisteme complexe. deci. el formează o unitate specifică împreună cu mediul. L. Dunod. ca subsistem al sistemului global. de fiecare dată când cercetăm un sistem el va fi integrat cu certitudine unui sistem superior.

nedreptate sau lucru rău. El vorbeşte despre Legea eternă care controlează până şi mişcarea astrelor. Tot ce se petrece în univers are o logică. folosind raportul cauzal "dacă produci cauza. . ordonate şi având un comportament foarte previzibil". Armonia este obţinută prin combinarea acestor forţe. Şi l-au exprimat pe Yang. la mii de kilometri depărtare. Marcus Aurelius. oamenii fiind nişte rotiţe sau în cel mai bun caz sub-automate înăuntrul său. Doi a creat pe trei. vei obţine efectul". sistemele planetare erau văzute ca nişte "ceasornice". Cele zece mii de lucruri l-au îmbrăţişat pe Yin. accident. încât se ajunsese să se creadă că şi divinitatea are legile ei. Seneca pune pentru prima dată problema existenţei legilor. Încrederea oamenilor epocii moderne în existenţa şi rolul legilor este foarte mare. Unu a creat pe doi. Unul dintre opozanţii determinismului fizicalist este Karl Popper. Trei a creat zece mii de lucruri. Tot ceea ce pare întâmplare. Sub influenţa mecanicii newtoniene ce obţinuse succese în descrierea şi prevederea unor sisteme fizice. Acesta consideră un coşmar idea că întreaga lume se află într-un uriaş automat.La filosofii clasici exista credinţa că lumea în care trăim este caracterizată prin ordine şi armonie (raţionalitatea lumii)." Francis Bacon exprimă şi el un mod de gândire foarte răspândit. corespunde unui plan bine gândit şi asigură desfăşurarea fenomenelor într-un anumit sens. în Reflecţii. În timp ce unii filosofi erau entuziasmaţi de posibilităţile ce se deschid ca urmare unui determinism universal. omul poate controla natura. oamenii au început să creadă că orice există poate fi prevăzut deoarece toate fenomenele sunt în esenţa lor de tip ceasornic. În jurul anilor 300-500 îH. El porneşte de la premisa că tot ce se întâmplă are o cauză şi că. Toate corpurile vii. alţi gânditori erau îngroziţi de consecinţele ce urmau să decurgă din această imagine a lumii ca mecanism implacabil. când Heraclit formula conceptele sale cu privire la schimbare. Determinismul a jucat un rol uriaş în filosofia modernă tocmai datorită tendinţei gânditorilor de a vedea lumea ca pe un "gigant mecanism". Karl Popper spunea că gândirea este tentată să vadă într-un ceasornic simbolul sistemelor fizice sau biologice "regulate. fapt fără raţiune. chinezii îşi formulau propriul lor sistem (în Tao Te Ching a lui Lao Tsu): "Tao a creat pe unu. Gândirea iudeo-creştină dezvoltă în mod original această schemă de gândire. sunt considerate ca fiind "încercări" trimise omului de către divinitate. Încă de la sfârşitul secolului XVIII apar interpretări filosofice care încep să zdruncine încrederea oamenilor în principiul cauzalităţii. considera că totul respectă legea dreptăţii atribuită unei fiinţe ce distribuie lucrurile după merite.

necesitatea adaptării şi readaptării continue a indivizilor la schimburile rapide ce au loc în ştiinţă. ne ajută să-i înţelegem jocul. ar fi un univers în care n-ar exista nici o înnoire. haotice. Izolarea lor le-ar face să devină două calamităţi. Aceste două forţe se confruntă permanent. Aceasta ne dă "cheia universului". Friedrich Nietzsche ("Dincolo de bine şi rău". Caracteristica generală a lumii este haosul. din conflicte şi accidente. sunt inventate de oameni cu scopul de a simplifica şi uşura vorbirea. El va nega existenţa în realitate a cauzei şi a efectului. dar nu vom descoperi niciodată existenţa efectivă a unei legături necesare între ele. structurii şi formei. Noţiunea de sistem în educaţie Complexitatea vieţii contemporane. Dacă în viziunea clasică lumea apărea ca un imperiu al ordinii (o mare ordine în care existau mici insule de dezordine). Concluzia care se desprinde de aici este că gândirea contemporană consideră lumea în care trăim ca pe împletire a ordinii şi a dezordinii. Nietzsche destramă imaginea universului ordonat şi armonios care evoluează într-un anumit scop. Viziunea sistemică asupra educaţiei şi învăţământului este o condiţie elementară a legăturii dintre şcoală şi societatea actuală. nu facem altceva decât să le transformăm în mituri. oameni care să comande sau să asculte de comenzi. social-culturale. În natură nu există legi. Un univers în care nu ar fi decât ordine. Aceste enclave nu sunt eterne dar ele există. în cultură şi în modul de viaţă al oamenilor. Când spune "Dumnezeu a murit!" el vrea să redea imaginea unei lumi dezordonate. Un secol mai târziu. tehnologice. Cu toate că Hume a arătat că nu deţinem dovezi incontestabile privind existenţa reală a legăturilor cauzale. care urmăreşte binele şi în general realizarea valorilor în lume. sunt convenţii utilizate de oameni.1. E. în concepţiile contemporane imaginea se inversează: universul este conceput ca o mare dezordine pe care există mici insule (enclave) de ordine. 1. Pornind de la aceste premise. în sensul absenţei ordinii. susţine el. Aceste noţiuni. tehnică. el nu a respins principiul cauzalităţii. Este o interpretare dinamică a noţiunii de sistem. ar fi inapt de dezvoltare şi inovare. în lumea muncii şi în cea profesională. au produs mutaţii . Morin construieşte "tetragrama" : ordine / dezordine / interacţiuni / organizare. ştiinţifice. cerinţele ce decurg din formarea pluridimensională a personalităţii umane. "Ştiinţa voioasă") nu va ezita să contrazică fundamental teoria cauzalităţii. integratoare a procesului educaţional. scop sau şansă.David Hume ("Cercetare asupra intelectului omenesc") va constata că ceea ce putem percepe este numai succesiunea regulată a fenomenelor pe care le numim cauză şi efect. compusă din forţe care se confruntă. Noile realităţi economice. a unei relaţii cauzale prin care un fenomen îl produce pe celălalt.3. Nu toate procesele din univers conduc la dezordine. au determinat apariţia unei viziuni sistemice. multitudinea de factori implicaţi. iar dacă le luăm în serios. De asemenea un univers care nu ar exista decât dezordine nu ar putea să se organizeze.

atât pe verticală (între obiectele de studiu. 1968 . social-politică. Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem.importante la nivelul idealului educaţional. treptele de învăţământ). de influenţe ce depăşesc nivelul particular al şcolilor privite ca instituţii specializate. Din punct de vedere sociologic. În aceste condiţii. sociale. Sistemul de învăţământ apare ca un subsistem al societăţii care ţine de sfera activităţii spirituale dar cu legături puternice cu toate celelalte sfere. toate instituţiile de învăţământ fiind integrate unui sistem mai general reglementat prin legi (politice. Moscova. dinamic.. Conducerea învăţământului la toate nivelurile trebuie să poată perfecţiona continuu structura sistemului. Această personalitate nu poate fi produsul unei trepte de învăţământ sau al unei discipline studiate. Aceste sfere sunt la rândul lor subsisteme ale sistemului social. tehnologice etc. autoreglabil. spirituală şi social familială. întregul sistem educaţional trebuie să facă faţă tuturor acestor cerinţe ale societăţii pentru a putea dezvolta personalitatea umană în armonie cu mediul înconjurător. Analizând sistemul va trebui să surprindă într-o primă fază întregul ansamblu de relaţii care constituie structura sistemului pentru a putea interveni într-o a doua fază. Ea cuprinde patru sfere principale4: economică. Conlucrarea se realizează în diferitele zone ale activităţii instructiveducative şi are la bază: • corelarea obiectivelor educaţionale pe grupe de vârstă.G. 4 Afanasiev V. societatea este un sistem complex. şcoli de diferite grade şi profiluri • stabilirea adecvată a conţinuturilor obiectelor de învăţământ şi a activităţilor educative • abordare interdisciplinară a problemelor • evitarea eşecului şcolar şi facilitarea adaptării copiilor şi tinerilor în trecerea la o treaptă superioară de învăţământ • conceperea unitară a procesului de formare şi perfecţionare a personalului didactic • egalizarea condiţiilor de pregătire a elevilor • creşterea calităţii procesului instructiv-educativ. de conlucrare.). cât şi pe orizontală (între obiectele de învăţământ ale claselor de acelaşi nivel şi profil). Între elementele sistemului de învăţământ trebuie să existe legături strânse. trepte de învăţământ. juridice. culturale. Ea este produsul unui sistem de factori. Viziunea sistemică este prezentă şi la nivelul organizării şcolare. capabilă de performanţe superioare.

Conceptul de organizaţie Organizaţiile sunt "grupuri de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor finalităţi relativ clar formulate ca obiective"6 Secolul XX este secolul dezvoltării rapide a organizaţiilor. s-a lovit de lipsa de pregătire economică a conducătorilor instituţiilor de învăţământ. Descentralizarea sistemului de învăţământ. o componentă deosebit de importantă este subsistemul economic. de persoane abilitate să le ofere. Din alt punct de vedere.. mai ales în condiţiile actuale de cădere economică. Dicţionar de Sociologie. sistemice. 1998 . Există mai multe metode şi strategii implicate care trebuie adaptate continuu la schimbările societăţii pentru a oferi finalităţi în concordanţă cu cerinţele sociale. Scribner Educational Publishers.Ce servicii şi în ce cantitate trebuie oferite (într-un anumit moment)? . Caracteristicile umane formate de sistemul educaţional trebuie raportate la cerinţele sociale ale momentului.L. Scribner Economics. Vlăsceanu.C. 1988 6 Zamfir. Prin ele însele. Problematica organizaţiilor se centrează pe trei aspecte: • analiza organizaţiei ca sistem social • relaţia dintre organizaţie şi societatea globală • analiza modalităţilor de organizare Privită ca sistem social.Cine trebuie să ofere aceste servicii? . Bucureşti. a primului. Editura Babel. dar complementare: 5 Miller. organizaţia poate fi abordată din două puncte distincte. Roger LeRoy.2.. Viziunea economică a sistemului educaţional trebuie să ţină cont de patru aspecte principale5 în raport cu resursele sale: .1.1. aceste servicii trebuie oferite de specialişti în educaţie.o abordare economică În condiţiile sistemului social despre care am vorbit anterior. deşi un fapt pozitiv.4. La nivelul organizaţiei vorbim adesea despre conceptele de eficienţă şi performanţă. Sistemul educaţional . Delimitarea artificială a subsistemului educaţional de cel economic nu poate avea ca rezultat decât un eşec al gândirii integratoare. organizaţiile prezintă o orientare structurală spre realizarea cât mai eficientă a finalităţilor. New York.Cine trebuie să beneficieze de aceste servicii? Încercând să răspundem la aceste patru întrebări putem spune că serviciile educaţionale au ca finalitate formarea omului şi a personalităţii sale. Sistemul educaţional al României trebuie privit şi sub aspectul său economic. Beneficiarii acestor servicii sunt toţi membrii societăţii. 1.Care sunt metodele şi strategiile implicate? .

C. Conceptul de acţiune şi activitate Acţiunea este un "proces delimitat în timp. Activitatea este un "complex de acţiuni.. • 1. conexiunea.. relaţii interpersonale şi grupuri sociale Relaţia dintre organizaţie şi societatea globală şi analiza modalităţilor de organizare instituţională le vom dezbate pe larg în capitolele ce urmează.L. Bucureşti.C. Vl ă sceanu.5. de realizare a unui obiectiv suficient de clar formulat la nivelul conştiinţei autorului ei"7. În limbajul comun eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor cu minimizarea costurilor.). Editura Babel. Conceptul de relaţie socială Relaţia socială este o componentă importantă a sistemului social obiectivată prin "legătura.3.. sociale etc.L.modalităţi specifice de organizare a activităţilor astfel încât să se obţină performanţe cât mai ridicate • sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaţiile lor). metoda. obiectivul şi modalitatea de realizare a acesteia (strategia. individual sau colectiv. 1998 7 8 . indiferent de structura acestora"9.C.. 1. 1998 9 Zamfir. Bucureşti. Acţiunea înglobează patru elemente: actorul.L.. Vlăsceanu.. Editura Babel. Dicţionar de Sociologie. Eficienţa poate fi calculată după formula: Zamfir. Dicţionar de Sociologie. situaţia (condiţiile fizice. 1. Conceptul de eficienţă Eficienţa este măsura rezultatelor unei activităţi raportate la eforturile făcute. raportul stabilit între diversele unităţi sociale. Editura Babel. Vlăsceanu. Bucureşti. întins pe o perioadă îndelungată de timp şi orientată spre realizarea unor finalităţi mai globale8". tehnica).4. Dicţionar de Sociologie. 1998 Zamfir.

Conceptul de eficacitate Eficacitatea este măsura în care o activitate satisface o necesitate.1. J. C.H.obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii"11 Alte abordări tratează managementul ca ştiinţă: . informaţionale.B şi O'Grady. Moscova. Management.6. Charles Merril Publishing Company. Paris. Sydney.I. 1973. Geneva. metode. Pringle.."ştiinţa care se ocupă de legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale"13 După opinia şcolii româneşti de economie. efectivitatea se traduce în gradul de adecvare al serviciilor educaţionale la obiectivele propuse. 12 * * *Petit Larrouse. Boston.. Toronto. Organiza ţiia u pravlenta proizvodstvo. Eficacitatea învăţământului reprezintă gradul în care el reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. 1984 14 Nicolescu.7. fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei"10 . 1.. cele mai răspândite definiţii sunt cele pragmatice. de natură să asigure ridicarea eficienţei"14 Reece. realizează un obiectiv.. Potrivit acestora. şi al ţii. J. îndeplineşte o funcţie. 124 11 Longenecker. obiective care trebuie să ţină cont de cerinţele societăţii din momentul respectiv. să îi formeze. Houghton Mifflin Company. financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei . 1992 10 . a conceperii de noi sisteme. O. Management.. Ch."ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii"12 . London.260 13 Popova. Bucureşti. tehnici şi modalităţi de conducere."procesul de coordonare a resurselor umane.8. Izdalelostvo Moskovskovo Universitela. Krasnopoiasa.8. Conceptul de efectivitate Efectivitatea este gradul de adecvare al serviciilor (sau al instituţiei) la obiectivele propuse. EDP."procesul de obţinere şi de combinare a resurselor umane. "ştiinţa managementului firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează. Business. J. 1981. Conceptul de management Există numeroase definiţii ale managementului. Dallas. 1. 1984. p. În lucrările de management nord-americane. p. p. Pentru învăţământ. managementul este: .

Managementul este o ştiinţă umanistă pentru că situează în centrul investigaţiilor sale. deşi este o ştiinţă economică. matematica. nu mai este pentru nimeni o noutate că aceasta şi-a extins aria de aplicabilitate şi asupra educaţiei. resursele şi mijloacele sistemului în care este integrat. . Organizaţia este principalul generator de valori în care îşi desfăşoară omul activitatea. în strânsă interdependenţă cu obiectivele. prin prisma obiectivelor ce-i revin. Ţinând cont de faptul că este o ştiinţă aplicată. Dar. Deşi primele cristalizări ale ştiinţei managementului a avut în prim plan întreprinderea. ca subiect şi ca obiect al managementului. sunt marcante influenţele altor discipline asupra ei: sociologia. care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice. statistica.Elementele specifice ale managementului sunt procesele şi relaţiile de management. tehnici şi proceduri de management ale organizaţiei în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. un rol major îl deţine conceperea unor noi sisteme. Cu toate acestea el a păstrat o puternică particularitate economică prin menirea sa: creşterea eficienţei economice. OMUL. ştiinţele juridice etc. psihologia. culturii etc. ştiinţei. metode.

Pregătirea managerială a profesorilor. O altă parte a acţionat instinctual la noile condiţii obţinând câteodată rezultate notabile. O parte dintre cadrele didactice. conştiente de drumul fără întoarcere. precum şi noile perspective care se înfăţişau sistemului de învăţământ. . Găsim şcoli în care foarte multe dintre problemele cu care se confruntă întreg sistemul aproape că nu există. a infrastructurii etc. În cele ce urmează vom realiza o radiografie a reformei şi a sistemului de învăţământ. pe vidul legislativ şi pe căderea accentuată a economiei româneşti. Ultima categorie (marea majoritate a cadrelor din învăţământ) nu s-a implicat deloc continuând să aştepte rezolvări miraculoase "de la centru". Descentralizarea sistemului de învăţământ din punct de vedere financiar este un instrument deosebit de valoros pentru cei care ştiu cum să-l folosească. bazată pe inflexibilitatea sistemului. cât şi cu cei interni. Efectele sunt astăzi vizibile (la 11 ani de la momentul decembrie 1989). au condus la o criză acută a acestuia. care a creat mentalitatea aşteptării continue ca "altcineva" să rezolve problemele şi a redus scopul învăţământului la transmiterea de informaţii este una dintre principalele cauze ale ritmului lent al reformei. descentralizarea şi separarea puterilor în stat. Înţelegerea noilor mecanisme sociale de către personalul didactic ar putea restabili un echilibru pierdut.CAPITOLUL 2. O RADIOGRAFIE A SISTEMULUI ROMÂNESC DE ÎNVĂŢĂMÂNT Schimbarea sistemului politic anterior anului 1989 a condus la schimbări majore în toate celelalte sectoare ale vieţii sociale. În afara acestor aspecte de relaţie din cadrul sistemului social. a principalelor probleme ale personalului didactic. atragerea de resurse extrabugetare este la fel de posibilă. în interiorul sistemului se ridică alte obstacole importante care sunt în strânsă legătură cu mentalitatea oamenilor. aproape că nu există. De asemenea. a contextului socio-economic şi politic. pe imposibilitatea adaptării rapide la noile condiţii sociale. Trecerea la economia de piaţă. Această umbră a "socialismului răsăritean". au început să întreprindă eforturi pentru a se pregăti din punct de vedere managerial. reforma învăţământului apare ca o utopie. În aceste condiţii. în contextul unei pieţe normale. a finanţărilor. dar găsim şi şcoli în care acestea sunt exacerbate. ca o luptă surdă atât cu factorii externi.

lipsa evaluării continue etc. este raţional să se încheie. studentului. În acest sens. atât structurală cât şi funcţională: centrarea pe rolul şi importanţa profesorului. reformă reală a învăţământului a fost cerută şi aşteptată continuu de către toţi actorii vieţii sociale. cadrului didactic. discriminarea apărută în raport cu învăţământul special. a crizei economice • constituirea conjuncturală a pieţei forţei de muncă şi lipsa unor repere privind evoluţia viitoare a acesteia. prin care învăţământul românesc să poată fi racordat în mod real la evoluţiile din învăţământul european. după 1989. Contextul politic. în condiţiile ţării noastre. volumul imens al conţinuturilor. Alternativele formulate în literatura de specialitate au în vedere fie accelerarea schimbărilor deja iniţiate. economic şi social al reformei în învăţământ În linii mari. s-a arătat că. de reformă. Toate aceste deficienţe ale şcolii româneşti pot fi ameliorate sau înlăturate definitiv printr-un sistem coerent de inovaţii şi invenţii bazate pe Legea Învăţământului. Şcoala românească prezintă o serie de trăsături care reclamă evident idea de schimbare. excesiva teoretizare a disciplinelor de studiu. Reforma învăţământului Reforma educaţiei şi a învăţământului din România a fost (şi este) marcată de două atitudini contrare: • nevoia de schimbare. contextul reformei învăţământului poate fi caracterizat prin următoarele tendinţe: • accentuarea. care asigură schimbări perceptibile începând cu statutul şi demnitatea elevului. reforma de tranziţie a învăţământului şi să se înceapă neîntârziat reforma sistemică a Educaţiei Naţionale. O prejudecată puternică.1. 2.2. fie o reformă a sistemului în ansamblul său. resimţită prin tendinţa de preluare a unor modele externe • experienţa naţională care priveşte continuarea procesului educaţional cu negarea influenţelor externe. cuprinzătoare şi coerentă.1. este aceea după care reforma ar trebui să se concentreze asupra rezolvării anumitor probleme legate de infrastructura sistemului de învăţământ. Ministerul Educaţiei Naţionale a ales explicit o reformă a conţinuturilor şi reglementărilor. orientarea pregătirii forţei de muncă conform cerinţelor imediate ale pieţei muncii • apariţia sectorului privat în economie . în anii de învăţământ 19981999 şi 1999-2000. În România ultimilor ani. falsa imagine de şcoală elitistă. care a trebuit depăşita în 1998. excesiva intelectualizare a şcolii. de asigurarea unei finanţări adecvate sau de modificarea planurilor de învăţământ. O astfel de reformă poate absorbi deopotrivă reforma de sistem şi accelerarea reformei. o reformă neîntârziată.1.

de nivel preşcolar. c) Completări. cămine şi cantine. într-o abordare specializată şi debirocratizată. cu personal angajat cu finanţare din resurse extrabugetare proprii. modificări în distribuţia teritorială a populaţiei. sport şcolar. turism şcolar. burse în străinătate. • pentru întreţinerea preşcolarilor şi a elevilor în internate. elevilor şi tinerilor cu cerinţe educative speciale Se doreşte înfiinţarea unui număr suplimentar de: • instituţii de învăţământ.. ameliorări şi amendamente ale legislaţiei în vigoare: • redefinirea învăţământului de stat ca învăţământ public şi derivarea explicită pentru autorităţi. liceal şi postliceal. precum şi nevoilor de dezvoltare intelectuală a elevilor înşişi. administraţie. Elemente care pot conduce spre o relansare a învăţământului: a) Cofinanţarea • pentru salarizarea personalului didactic: unităţile de învăţământ îşi pot completa – în funcţie de nevoi . cultură. pentru activităţile extraşcolare: ştiinţifice. profesional. în funcţie de performanţele pe . • reforma finanţării unităţilor de învăţământ în direcţia finanţării globale. reportării sumelor neutilizate într-un an bugetar etc. primar. b) Protecţia socială a copiilor.. în general. • unităţi speciale: case de copii şi case de copii de tip familial pentru copiii orfani sau proveniţi din familii sărace. agenţii) care preiau.2. gimnazial.1.• • • restrângerea activităţilor industriale şi restituirea proprietăţilor agricole deţinute înainte de colectivizare schimbări importante manifestate în structurile sociale consecinţe asupra fenomenelor demografice: diminuarea indicelui de natalitate. sportive şi de creaţie desfăşurate cu şi pentru elevii cu performante superioare. tehnice. oficii. intensificarea fenomenului migraţiei dinspre mediul urban spre rural. plasament familial. • organizarea de unităţi autonome (servicii. folosirii autonome a resurselor extrabugetare. standarde ocupaţionale etc. • reorganizarea sistemului de învăţământ corespunzător cererii din economie. probleme de bază ale învăţământului: evaluare. în raport cu nevoile comunitare. • promovarea autonomiei financiare a unităţilor de învăţământ în folosirea resurselor proprii. unităţile de învăţământ se profilează. familii de adopţie. a învăţământului profesional. • dezvoltarea şi organizarea şcolilor de ucenici. cultural-artistice.numărul de posturi finanţate de la buget. şi. cu cererea agenţilor economici şi a instituţiilor interesate. comunităţi şi agenţi economici locali de participare la stabilirea reţelei şcolare şi susţinerea ei. în structura populaţiei pe medii rezidenţiale. fiecare. curriculum. precum şi în materie de dezvoltare instituţională proprie. clase şi grupe pentru populaţia şcolară cu cerinţe educative speciale. 2.

care debutează la vârsta de 7 ani (6 ani la solicitarea părinţilor) este organizat în: .colegii universitare .învăţământ universitar de scurtă durată (de 3 ani) . Anuarul Statistic al României . Sistemul În conformitate cu Legea Învăţământului.2.învăţământ profesional (2-4 ani) şi de ucenici (1-3 ani) Învăţământul postsecundar: . în funcţie de profil) ..2 1339.7 288.4 757.1.2 285.învăţământ liceal: clasele IX-XII (XIII) .S. sistemul de învăţământ din România cuprinde15.6 2546.1 93/94 712.8 765.C.9 2540.2 2639.ciclul II.2 29.1998 .4 787.8 36.învăţământ postliceal şi tehnic de maiştri (1-3 ani) Învăţământul superior: .7 94/95 715.4 1253.7 365.4 300.8 36.0 333..7 1375.2 45..4 50.5 1. Iosifescu.1 722.7 1262. 1998 16 Comunicat al Direcţiei Resurse Umane din cadrul MEN 17 Comisia Na ţional ă pentru Statistică . B ă descu.1 1346.3 15 Novak. Situaţia actuală a sistemului de învăţământ 2. organizat pe grupe pentru copii de 3-6 ani (ultima grupă pregăteşte copiii pentru şcoală) Învăţământul general obligatoriu.9 2921.4 57.16: Învăţământul preşcolar.9 92/93 752.1 2533.6 57.4 95/96 697.5 1128. organizat în: .6 262.6 1237.6 90/91 752.M.2 2559.3 1211.• care le obţin.9 1379.5 1201. doctorat. studii academice postuniversitare.7 714.2 1356.7 30. Jig ă u.5 1447.0 1512.8 1388.6 96/97 97/98 659.2 1397. pe niveluri17 (mii) Niveluri Preşcolar General primar gimnazial SPECIAL Liceal 89/90 835.învăţământ universitar de lungă durată (4-6 ani.3 54.8 33.3 91/92 742.3 1336.0 54.9 35.învăţământ primar: clasele I-IV .9 261.3 1164..1 2730..1 1121.9 29.3 304.2 2572.4 375.7 37. studii postuniversitare de specializare.R. organizarea şi funcţionarea de Centre şi Cabinete de Asistenţă Psihopedagogică şi de Orientare privind Cariera în fiecare judeţ 2. de resursele de care dispun şi de cooperările internaţionale pe care le realizează. Cartea alb ă a Reformei Învăţământului.0 792.4 778.2 623.2.8 30. Brâncoveanu.0 1160.învăţământ postuniversitar cu o durată de 1-3 ani (studii aprofundate.4 57.M.5 2532. cursuri de perfecţionare) Evoluţia efectivelor de elevi din învăţământul preuniversitar.7 995.învăţământ secundar: ciclul I (gimnazial): clasele V-VIII Învăţământul secundar .6 31.

centre de pedagogie curativă şi terapie socială Număr elevi 3. precum şi condiţiile geografice şi-au pus amprenta asupra dezvoltării reţelei de învăţământ şi a evoluţiei populaţiei şcolare: • factorii de mediu (relief. Creşterea este ţinută.1% Profesional -13.4 4317. social şi fenomenele demografice din ultimul deceniu. au avut drept consecinţă. a condus la evidenţierea unui abandon şcolar de peste 20% dintre elevii care parcurg acest nivel. procentul de diminuare a efectivelor din 1998 este următorul: Procent diminuare de Preşcolar -25.2 4590. Trebuie menţionat. dezvoltarea economică a zonei) condiţiile de transport şi scăderea populaţiei şcolare. însă. dintre unităţile de învăţământ primar. că în România sunt mai mulţi copii cu nevoi speciale decât cei pe care îi cuprinde învăţământul special şi că o creştere a efectivului de elevi în învăţământul special este necesară în România.2 4643. acestea asigurând şcolarizarea a 15% dintre elevii de vârsta respectivă. 18 MEN. funcţionarea unui număr important de unităţi şcolare în regim de predare simultană. unde se remarcă o creştere a efectivelor de elevi cu 7000 de elevi comparativ cu anul şcolar 1989/1990. printre altele.2 4319. condiţii şi căi de acces.cămine şcoala pentru minori cu deficienţe .240 2.0 4365. la o limită sub necesar.4% Liceal -43. Comparativ cu 1989.2 4429.primar şi gimnazial . numărul de copii este distribuit astfel: Nivel de învăţământ Învăţământ special .profesional . • analiza statistică a fluxurilor şcolare din învăţământul obligatoriu.349 14. din raţiuni financiare18.4% Primar/Gimnazial -12.centre de reeducare şi educaţie preventivă .preşcolar .407 35. Date statistice ale învăţământului (sinteza) . deocamdată.416 202 786 362 Contextul economic.Profesional Post-liceal TOTAL 5410. cu excepţia învăţământului special.2 4873.2 4339.centre de educaţie specială şi recuperare .8% În ceea ce priveşte învăţământul special. la nivelul întregii ţări. peste 60% sunt cu predare simultană.0 Referitor la efectivele şcolare primul aspect care trebuie menţionat este diminuarea substanţială a efectivelor şcolare.

Deficitul de informare este a treia mare problemă a corpului profesoral. iar comunicarea "laterală" şi cea "diagonală" sunt descurajate. a fi profesor este o ocupaţie printre altele posibile. Ca urmare. 2. Nu a existat.84/1995). cu excepţia învăţământului preşcolar şi primar. aplicarea lor este formală sau întâmpina opoziţie la punerea lor în aplicare din partea celor care nu au participat în nici un fel la elaborarea lor. Principalele probleme ale personalului didactic din România Principala problemă a corpului profesoral din România este deficitul de statut social tradus prin nivelul redus al remuneraţiei. În prezent. până la începutul acestui an. indusă de persistenta organizării "raţionalbirocratice" (în accepţiunea consacrată de Max Weber) a sistemului şcolar care împiedică trasparentizarea şi fluidizarea fluxurilor de comunicare: informaţia este transmisă mai ales ascendent. decizia descendent. statutul meseriei de educator este ocupaţional şi nu profesional: pentru absolvenţii învăţământului superior. Totodată. completată şi modificată prin Ordonanţa Guvernamentală nr.2. Mai există. centralismul de tip birocratic este aversiv prin însăşi natura lui faţă de stilurile consultative şi participative de conducere.2% 100.7% 0. o serie de periodice şi culegeri tematice editate de Casele Corpului Didactic şi de Universităţi.7 189."Revista de Pedagogie") şi cu tiraje reduse. A doua mare problema este deficitul de profesionalizare.2 Structura 73.2.2.0 20.36/1997. Comunicarea şi participarea sunt îngreunate şi de lipsa infrastructurii necesare unei comunicări moderne şi eficiente şi de dificultăţile materiale. toate cu circulaţie restrânsă. Publicaţiile periodice existente la nivel naţional.4% 14. chiar dacă sunt cele fireşti. cheltuielile referitoare la majoritatea capitolelor învăţământului public sunt acoperite de la Bugetul de Stat. "Examene" . Deficitul de comunicare şi de participare este a patra mare problemă a personalului didactic din România.7 10470.0% 1.5 1462. Finanţarea învăţământului public Conform Legii Învăţământului (nr.3. deciziile se iau la vârf şi. apoi.3 1117. prin devalorizarea meseriei de educator şi prin lipsa de atractivitate a carierei didactice în rândul tinerilor şi nu numai a lor.2. Structura surselor de finanţare a cheltuielilor pentru învăţământ în 1997 (milioane lei): Surse de finanţare Bugetul de Stat Bugete locale Credite externe Venituri proprii Contribuţii sociale TOTAL milioane lei 7680. cu rol de informare dar şi de dezbatere sunt extrem de puţine ("Tribuna Învăţământului". nici un mijloc oficial de comunicare şi informare a sistemului şcolar în legătură cu deciziile luate la nivelul MEN.8% 10. % .

în utilizarea resurselor extrabugetare. dotări. la nivelul unităţii de învăţământ. .6 12607. în funcţie de nevoi. medicamente.7 67358. în acumularea unor resurse extrabugetare: • implicarea comunităţii locale şi a agenţilor economici în finanţarea unităţilor din zonă • admiterea cu taxă în învăţământul superior de stat • descentralizarea admiterii de elevi şi studenţi străini.8 4592.2.4 În anul şcolar 1997-1998 s-a alocat de la Bugetul de Stat suma de 608 miliarde lei în vederea ajutorării elevilor cu condiţii materiale precare.7 231320.0 881.9 4592.primar şi gimnazial . Structura. cu finanţare din resurse extrabugetare proprii.9 262.9 148954.1 298041.8 7074609. măsură ce constituie.4 54912. inclusiv angajarea de personal. a cheltuielilor bugetare în anul 1997: . construcţii. o pârghie importantă în reducerea abandonului şcolar.preşcolar . prin reglementări financiare adecvate.6 1160.6 6925654. reparaţii curente şi capitale.5 466478.liceal . totodată.case de copii .5 8055.8 Cost mediu/ 1000 elevi 731.superior Total instituţii de învăţământ .8 765.Gestiunea resurselor bugetare destinate finanţării învăţământului preuniversitar: Responsabilităţi: • la nivelul naţional: Ministerului Educaţiei Naţionale (cheltuieli salariale.3 249. Cofinanţarea Descentralizarea sistemului financiar şi sprijinirea unităţilor de învăţământ.9 94041. subvenţii pentru internate şi cămine) Principalele destinaţii ale efortului financiar suportat de Bugetul de Stat: Salarizarea personalului didactic Cheltuieli materiale: manuale şi rechizite.profesional .6 2559.5 4656. pe niveluri de învăţământ.3 1272889. bunuri şi servicii.internate şi cantine . cheltuieli de întreţinere.0 57. investiţii) • la nivel local: Inspectoratele Şcolare Judeţene şi Primăria (cheltuieli de întreţinere.3 1662.4.4 2970138. reparaţii curente şi capitale Subvenţii şi burse Cheltuieli de capital: investiţii.2 1175.8 1540. 2.postliceal şi tehnic de maiştri .2 Beneficiari (mii) 623.4 37.servicii educaţionale descentralizate Total servicii educaţionale TOTAL Cheltuieli (milioane) 456252.0 37. în regim "cu taxă" Acordarea unei autonomii. contribuţii la hrana copiilor în grădiniţe şi costul hranei copiilor din casele de copii.4 1507.1 1163175.învăţământ special .

utilizarea calculatorului sau studierea unui instrument muzical.2. Din cele peste 10. Un rol foarte important l-a avut (şi îl are) imaginea pe care aceste instituţii şi-o fac şi felul în care au înţeles că nu pot rămâne pe piaţa serviciilor de educaţie dacă nu oferă "altceva".000 de clădiri din învăţământul preuniversitar evaluate. Nici învăţământul liceal particular nu este o alternativă la cel public (7% din totalul şcolilor) deoarece nu aduce nimic nou prin programele sale sau prin forma de organizare sau management instituţional. Astfel. germană sau franceză. deteriorarea avansată a multor şcoli este evidentă. unde copiii pot învăţa limba engleză. Şcolile postliceale în schimb au proliferat şi în oferă specializări solicitate de candidaţi: sănătate. Sistemul privat de învăţământ Profitând de inflexibilitatea sistemului tradiţional de învăţământ.2. pedagogie.6. Învăţământul primar şi gimnazial este slab reprezentat (doar 6% din totalul şcolilor particulare din ţară) şi nu constituie o alternativă la sistemul de stat. Infrastructura şcolilor este veche. au fost identificate 1. 2. Foarte multe grădiniţe au evoluat în timp ca unităţi de elită.135 cu structura de rezistenţă sever avariată. rezultă că numai o mică parte din clădirile şcolare răspund acestor exigenţe.2. şcolile particulare au proliferat nestingherite în ultimii ani. Până la sfârşitul anului 1999 nu exista nici o formă de control a calităţii procesului didactic. Având în vedere că primele reglementări privind proiectarea antiseismică a clădirilor au fost introduse înainte de anul 1970 şi că numai după cutremurul din anul 1977 s-a impus o anumită stricteţe în prevederile seismice la întocmirea proiectelor. Adaptarea la cerinţele pieţii a făcut ca multe dintre acestea să ofere servicii care depăşeau cu mult posibilităţile grădiniţelor de stat. Chiar şi în aceste condiţii. Starea fizica precară a multor clădiri şcolare a fost accentuată de seria de cutremure ce au afectat ţara noastră (în ultimii 62 de ani. . În general nivelul de pregătire al elevilor din aceste instituţii este mai slab decât cel al elevilor din liceele de stat. Adoptarea cadrului legislativ de evaluare şi acreditare a învăţământului preuniversitar privat va scoate din competiţie foarte multe unităţi. îndeosebi în zonele rurale. doar grădiniţele au reprezentat o alternativă viabilă a sistemului preşcolar clasic. Multe structuri sunt încă ocupate mult timp după ce soliditatea şi siguranţa lor devin îndoielnice. Chiar pentru un ochi neavizat. economie.5. cu un nivel calitativ ridicat. 12% din clădiri au fost construite înainte de începutul secolului (1% din ele chiar înainte de 1800). 27% din clădiri sunt construite înainte de cel de-al 2-lea război mondial şi numai 18% din clădiri sunt construite după anul 1971. Infrastructura învăţământului Infrastructura învăţământului din România ridică probleme majore. în România au avut loc 8 cutremure cu magnitudinea mai mare de 6 grade pe scara Richter).

. Concluzia: "Ajută-te singur!" Resursele financiare. 1. iar previziunile pentru România următorilor ani. procesul de reformă se află încă în faza de reformă curriculară.Fig. la sistemul de învăţământ de stat din România 2. Este nevoie de oameni de acţiune pentru a reuşi introducerea noilor concepte de management şi dezvoltarea locală a şcolilor cu resurse proprii.februarie 2000 Este evident că nu se poate vorbi despre o alternativă viabilă. Singura posibilitate de relansare a învăţământului românesc şi de salvare de la o degradare foarte costisitoare în viitor a acestuia se află în mâna conducerii locale a şcolilor. umane şi materiale ale sistemului de învăţământ sunt insuficiente. Deşi nu este vizibil. performanţele şcolare sunt în scădere. abandonul şcolar este în creştere. realizate de organismele financiare internaţionale.2. principiul "Ajută-te singur!" a început să fie aplicat.7. cel puţin până în prezent. interesul şi implicarea cadrelor didactice sunt deficitare. Structura sistemului particular de învăţământ . infrastructura este puternic afectată. sunt negative.

MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 3. După opinia lui Mihai Drăgănescu. 19 Afanasiev. Moscova.CAPITOLUL 3. Educaţia şi învăţământul sunt determinate de evoluţia omului ca specie.sunt autoservite. Sistemul de învăţământ . Societatea îşi fixează o serie de obiective majore pe care tinde să le îndeplinească. Este aspectul esenţial în studiul societăţii. 1968 .G. Produsele ei sunt consumate pentru menţinerea şi dezvoltarea societăţii.concepte. propune un model pentru înţelegerea societăţii ca sistem: După cum se vede din model. Acest aspect este foarte important pentru managementul instituţiilor de învăţământ care. există două căi principale de tratare a societăţii ca sistem: una globală. prin mentalităţile formate în ani "de glorie" comunistă.subsistem al sistemului social Privită din perspectiva teoriei sistemelor. tratează încă aceste subsisteme sociale separat. Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem. Privit din această ultimă perspectivă. Toate intrările sale . dar care are legături indisolubile cu celelalte subsisteme. societatea se autoconduce. societatea este un sistem complex care cuprinde patru mari sfere: economică. şi alta structurală care pune în evidenţă subsistemele societăţii împreună cu relaţiile dintre ele.1. spirituală şi social familială19. sistemul de învăţământ este un subsistem al societăţii care este înglobat laturii spirituale.. materiale energie. informaţii . foarte generală şi care face abstracţie de structura de detaliu a societăţii. Academicianul Mihai Drăgănescu. în lucrarea Sistem şi civilizaţie. V. social-politică.

ipoteze.21 Dave. principii şi norme caracteristice societăţii respective. Pedagogie şcolară. Concluzionând. Institutul UNESCO pentru educaţie. şcoală şi societate. de formare a conştiinţei. modele formale şi informale de educaţie în familie. Prin funcţia economică. Editura Didactică şi Pedagogică. Un alt rol este cel de integrare şi adaptare socială a tinerilor prin asimilarea de concepţii. şi întreaga tehnologie educaţională incluzând obiectivele.m. mass-media. 84 (Legea învăţământului) publicată în Monitorul Nicola. nefiind de facto considerat prioritate naţională.. a mentalităţii. management educaţional cuprinzând planificare.repere legislative În România. cuprindere şi organizare. educaţia şi învăţământul exercită un rol activ asupra societăţii prin intermediul funcţiilor sale: cognitivă. Hamburg. Educaţia permanentă şi curriculum-ul şcolar. p. ştiinţei şi culturii. a tradiţiilor. educaţia şi învăţământul poartă amprenta condiţiilor istorice ale societăţii care îi determină obiectul.d. mijloacele şi metodele de învăţare tehnicile de evaluare ş. a normelor de etică. este tratat superficial.m. Chiar analizând primar această funcţie ne dăm seama de importanţa ei.. asociaţii profesionale etc. sistemul de învăţământ este definit prin Legea Învăţământului (Legea Nr.Privite din alt unghi. conţinutul şi funcţiile. I. aşezămintele de cultură. sistemul de învăţământ este elementul de bază al sistemului social şi al educaţiei permanente. alte forme instituţionalizate ale activităţii educative societăţi ştiinţifice şi culturale. din această dublă perspectivă de fenomen şi produs social. sistemul de învăţământ asigură nu numai formarea tinerei generaţii. transferul de cunoştinţe şi formarea generaţiilor tinere au de suferit. Într-o societate în care sistemul de învăţământ. H. implicaţiile pe termen mediu sau lung fiind deosebit de grave. ci şi perfecţionarea adulţilor. Conducerea învăţământului . Prin amploare. În România. 1973 20 21 . finanţe etc. organizare. din diverse cauze.R. Bucureşti. 84 din 24 iulie 1995). strategiile de învăţare. Putem spune că educaţia şi învăţământul favorizează "dezvoltarea omului prin intermediul societăţii şi a societăţii prin intermediul omului20" Dar. activitatea de conducere a învăţământului este reglementată în principal prin Legea Nr. a conduitei morale etc. economică. Funcţia cognitivă a educaţiei şi învăţământului asigură transmiterea şi însuşirea de către tinerele generaţii a tezaurului de valori culturale. structuri. claselor şi grupurilor sociale.2. el fiind şi un subsistem al sistemului educaţiei permanente care include un "complex de obiective. educaţia şi învăţământul pregătesc forţa de muncă necesară societăţii pentru dezvoltarea economiei. a experienţei sociale.a. curriculum-ul. 3. academii.21" Sistemul instituţional al educaţiei cuprinde învăţământul. 1980.

Sistemul Naţional de învăţământ este condus de Ministerul Educaţiei Naţionale care exercită mai multe funcţii: coordonează şi controlează sistemul de învăţământ. sesiunile de examene. programele analitice şi manualele şcolare pentru învăţământul preuniversitar. MEN poate să-şi constituie structuri de experţi şi este sprijinit de diverse organisme consultative (Consiliul Naţional pentru Reforma învăţământului. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. propune Guvernului cifrele de şcolarizare pe baza studiilor de prognoză şi cu consultarea instituţiilor de învăţământ. organizează reţeaua învăţământului naţional. asigură identificarea şi pregătirea adecvată a elevilor cu aptitudini deosebite. Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior. mentale sau asociate. elaborează norme specifice pentru construcţiile şcolare şi pentru dotarea acestora. de îndrumare şi control şi a celui auxiliar. societăţile ştiinţifice naţionale ale cadrelor didactice. elaborează metodologia cadru de admitere în învăţământ. controlează modul de respectare a normelor financiar contabile. răspunde de evaluarea sistemului naţional de învăţământ. ele sunt direct subordonate Ministerului Educaţiei Naţionale şi au următoarele atribuţii: urmăresc modul . Ministerul Educaţiei Naţionale (MEN) este organizat şi funcţionează potrivit legilor din România. Consiliul Naţional de Atestare a Titlurilor. elaborează studii de diagnoză şi prognoză pentru restructurarea şi modernizarea învăţământului. aprobă înfiinţarea liceelor. contribuie la elaborarea cadrului legislativ. În exercitarea atribuţiilor sale. Consiliul Naţional al Bibliotecilor. asigură şcolarizarea specializată şi asistenţa psihopedagogică pentru copiii şi tinerii cu deficienţe fizice. de execuţie bugetară şi de administrare a patrimoniului din sistemul naţional al învăţământului de stat. transferarea. coordonează activitatea de cercetare ştiinţifică în învăţământ. În ceea ce priveşte Inspectoratele şcolare. Diplomelor şi Certificatelor Universitare. perioadele de desfăşurare a concursurilor şi vacanţele şcolare. elaborează împreună cu Ministerul Afacerilor Externe strategia colaborării cu alte state pe linie de învăţământ. eliberarea şi evidenţa personalului didactic de conducere. inspectoratele şcolare şi şcolile. În cadrul Legii Învăţământului există un capitol special dedicat conducerii învăţământului. Conform acestuia învăţământul în România este structurat pe trei nivele: Ministerul Educaţiei Naţionale. senzoriale. stabileşte pentru învăţământul preuniversitar structura anului şcolar. şcolilor postliceale. coordonează numirea. Consiliul Naţional de Finanţare a învăţământului Superior. răspunde de perfecţionarea şi formarea personalului didactic. a colegiilor şi facultăţilor.Oficial din 24 iulie 1995 şi prin Legea Nr. comisiile naţionale de specialitate pe discipline etc. Consiliul Naţional al Rectorilor. analizează modul în care se asigură protecţia socială în învăţământ şi propune măsuri corespunzătoare Guvernului şi administraţiei locale abilitate. coordonează activitatea bibliotecilor universitare din subordine. aprobă regulamentele de organizare şi funcţionare a unităţilor din subordine. aprobă planurile de învăţământ. elaborează şi aplică strategiile de reformă pe termen mediu şi lung.

pe o perioadă de 4 ani. unităţi ale învăţământului de stat . Directorul şi directorii adjuncţi ai unităţilor din învăţământul preşcolar. şcoli primare.grădiniţe. împreună cu autorităţile publice locale. la propunerea consiliilor profesorale respective.de organizare şi de funcţionare a reţelei de învăţământ preuniversitar şi realizează inspecţia şcolară. după caz. Aceste consilii funcţionează după un regulament elaborat de Ministerul Educaţiei Naţionale. În activitatea de conducere. coordonează organizarea concursurilor de admitere şi a examenelor de absolvire din unităţile de învăţământ. şcoli profesionale şi de ucenici. şcolarizarea elevilor. . asigură aplicarea legislaţiei în organizarea. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. asigură încadrarea unităţilor de învăţământ cu personal didactic necesar. de pe raza lor teritorială. gimnazial şi profesional. de regulă. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. Unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori. conducerea şi desfăşurarea procesului de învăţământ. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. asigură. controlează toate activităţile şi serviciile de învăţământ preuniversitar organizate de agenţi economici. organizează şi îndrumă activitatea de perfecţionare a personalului didactic. asociaţii. coordonează şi controlează activitatea Casei corpului didactic. între care directorul unităţii. dezvoltarea şi protejarea bazei didactico-materiale din unităţile de învăţământ. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ. dar nu mai mult de 11 membri. coordonează activitatea bibliotecilor din unităţile de învăţământ subordonate. pe durata învăţământului obligatoriu. precum şi a concursurilor şcolare. Unitatea de învăţământ preşcolar sau primar afiliată altei unităţi de învăţământ îşi alege 1-2 cadre didactice în consiliul de administraţie al acesteia. în conformitate cu prevederile Statului personalului didactic. contabilul şef. Numirea directorilor şi a directorilor adjuncţi ai unităţilor de învăţământ se face pe baza criteriilor de competenţă profesională şi managerială. fundaţii. precum şi ai administraţiei publice locale. cu rol de decizie în domeniul administrativ. împreună cu autorităţile administraţiei publice locale. înfiinţează. cu avizul Ministerului Educaţiei Naţionale. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. Structura inspectoratelor şcolare se stabileşte de către Guvern. gimnazii. ajutaţi. directorul adjunct. de cercetare ştiinţifică şi alte acţiuni complementare din învăţământul preuniversitar. culte şi alte persoane juridice sau fizice. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. de directori adjuncţi. precum şi directorii adjuncţi din învăţământul liceal şi postliceal sunt numiţi de inspectorul şcolar general. constată eventualele încălcări ale prevederilor legale şi iau măsurile prevăzute de lege. primar. la propunerea Ministrului Educaţiei Naţionale. propun Ministerului Educaţiei Naţionale reţeaua de şcolarizare din raza lor teritorială. este format din cel puţin 5 membri. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. asigură. utilizarea.

În unităţile şcolare care funcţionează numai cu clasele I-IV. 138/1999. învăţător sau educator. diferenţiat după nivelul unităţii. pentru activitatea proprie. institutor. în faţa cărora prezintă rapoarte trimestriale şi anuale. prin măsuri ale Ministerului Educaţiei Naţionale. gimnazial şi profesional. Directorul îşi desfăşoară activitatea sub îndrumarea şi controlul inspectoratului şcolar. primar. a consiliului de administraţie şi a autorităţilor şcolare supraordonate. Directorul coordonează utilizarea raţională şi eficientă a bazei materiale şi financiare a unităţii. În unităţile de învăţământ în a căror structuri sunt incluse şi clase ale învăţământului primar sau grupe de învăţământ preşcolar. de activitatea unităţii subordonate. Directorul proiectează şi coordonează activitatea de dezvoltare a resurselor umane din unitatea şcolară respectivă. precum şi rapoartele trimestriale şi anuale sunt publice. Directorul este conducătorul unităţii şcolare şi o reprezintă în relaţiile cu persoanele juridice şi fizice. a Ordonanţei de urgenţă nr. deciziile directorului. pentru directorii din învăţământul de stat preşcolar. a Legii 154/1998.În Legea Nr. inclusiv cu administraţia şi comunitatea locală. Ocuparea funcţiilor de director şi de director adjunct în învăţământul de stat se face prin concurs organizat de inspectoratul şcolar. funcţiile de director şi de director adjunct pot fi ocupate de personalul didactic titular. după caz. asigură dezvoltarea şi modernizarea acesteia. în faţa consiliului profesoral. faţă de care este subordonat. Directorul coordonează şi răspunde de întreaga activitate de învăţământ şi. precum şi pentru directorii şi directorii adjuncţi din unităţile cu activitate extraşcolară şi din unităţile conexe subordonate inspectoratului. precum şi a consiliului profesoral. unul dintre directorii adjuncţi este. pentru directorii adjuncţi din învăţământul de stat preuniversitar. manageriale şi morale. în anul financiar 2000 se trece la noul sistem de funcţionare şi finanţare a . Deciziile directorului se iau în concordanţă cu hotărârile consiliului profesoral şi cu cele ale consiliului de administraţie. după caz. Directorul adjunct îndeplineşte atribuţiile delegate de către director pe perioade determinate sau pe cele stabilite prin Regulamentul de Organizare şi de Funcţionare a unităţii respective. Numirea într-o funcţie de conducere în unităţile de învăţământ de stat după concurs se face pe baza de contract de management educaţional de către inspectorul şcolar general. Directorul adjunct îşi desfăşoară activitatea în subordinea directorului şi răspunde în faţa acestuia. având cel puţin gradul didactic II şi vechime la catedră de cel puţin 5 ani şi care se disting prin calităţi profesionale. a consiliului de administraţie şi a organelor de control. În baza Legii învăţământului. Contractul managerial. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. unul dintre institutori sau învăţători îndeplineşte şi funcţia de director. Directorul este preşedintele consiliului profesoral şi al consiliului de administraţie. conform fişei postului.

completare a studiilor. inspectoratele şcolare judeţene şi ale municipiului Bucureşti primesc fondul de salarii conform Legii bugetului şi stabilesc. învăţământ la distanţa etc. deci de la 1 ianuarie 2000. Resursele obţinute rămân la dispoziţia unităţii de învăţământ respective. în conformitate cu legislaţia în vigoare. a bugetului central (pentru articolul ”cheltuieli de personal”) şi a bugetului local (pentru articolele “cheltuieli de capital” şi “cheltuieli materiale”) şi se aprobă de către Consiliul de Administraţie al unităţii de învăţământ respective. contractele cu comunitatea şi autorităţile locale respective. de către inspectorul şcolar general. până la 15 ianuarie 2000. în conformitate cu Noul Curriculum Naţional. Începând cu Bugetul 2000. privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Educaţiei Naţionale sistemul învăţământului preuniversitar intră în ţara noastră într-o descentralizare menită să încurajeze preocuparea pentru buna gospodărire şi performanţe. folosirea acestui fond pentru finanţarea posturilor didactice. proiectul de buget propriu unităţii de învăţământ respective. elaborează. care va fi finanţat prin venituri proprii . precum şi a posturilor nedidactice din reţeaua învăţământului preuniversitar. în conformitate cu experienţa învăţământului din ţările europene de astăzi.învăţământului preuniversitar. în care se prevăd angajamentele reciproce ale unităţii de învăţământ.în afara personalului finanţat de la bugetul de stat -. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. până la 15 ianuarie 2000. Resursele obţinute prin contract rămân la dispoziţia unităţilor de învăţământ respective şi se pot folosi pentru cheltuieli de personal. care duce până la capăt crearea autonomiei instituţionale a şcolilor şi liceelor. În temeiul Hotărârii Guvernamentale Nr. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să organizeze serii şi clase de reconversie profesională. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. comunităţii si autorităţilor locale. 690/1997. cheltuieli materiale şi cheltuieli de capital. de către Ministerul Educaţiei Naţionale. Proiectul de buget se încheie după comunicarea. Direcţiunile şcolilor şi liceelor sunt autorizate să înfiinţeze clase de pregătire profesională. Acest proiect este de natura profesională şi semnifică oferta de discipline şi calificări pe care le asigură unitatea de învăţământ ca sistem de servicii pentru comunitatea în care este inserată. cu susţinerea financiară a acestora şi în sensul profilului de pregătire solicitat şi stabilit printr-un contract. proiectul propriu al unităţii de învăţământ. liceală şi postliceală la solicitarea agenţilor economici sau administrativi. care le foloseşte autonom. pe bază de taxe. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ. conform machetei transmisă prin inspectorii şcolari generali. continuare a studiilor.. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să angajeze personal didactic auxiliar şi personal de administraţie . să stimuleze competiţia şi să lărgească autonomia instituţionala a unităţilor de învăţământ.

carduri etc. liceu. Toronto. Management. iar la 25 ianuarie 1916 Virgil Madgearu23 a inaugurat la Academia de Înalte Studii Comerciale şi Industriale primul curs de conducere a întreprinderilor comerciale şi industriale din estul Europei. Ministerul Educaţiei Naţionale facilitează organizarea de noi forme de şcolarizare a elevului deficient. Editura politică. Lecţia de deschidere a Cursului Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale. Învăţământul special va cuprinde forme şi structuri cât mai apropiate de cele ale învăţământului obişnuit. dezvoltarea şi proliferarea ştiinţei managementului. în conformitate. fără frecvenţă. 12-20 22 23 . Astfel: liceele speciale. România este una dintre primele ţări europene în care s-au depus eforturi deosebite pentru constituirea. Madgearu. Bucureşti. p. Menţionăm în acest sens că. 1985. Ştiinţa managementului s-a conturat mai târziu. în 1907. şi Pringle. Unităţile de învăţământ special se organizează ca şi cele din învăţământul obişnuit din punct de vedere al managementului. grup şcolar. London. cu un centru bugetar propriu. 1945. şcoală postliceală) ca persoană juridică. Bucureşti. 1984. comasat.). în Curs de economie politică.435 26 *** Dicţionar de conducere şi organizare. şcolile de ucenici şi şcolile generale pentru deficienţi senzoriali şi motori utilizează curriculum-ul şi nomenclatorul de meserii al şcolii obişnuite. şcolile profesionale speciale..1999 V. Prin Ordin al Ministrului Educaţiei Naţionale22 sunt prevăzute şi măsurile de organizare ale învăţământului special din România.. la Ţesătoria Românească de Bumbac a avut loc prima aplicare în Europa a metodelor tayloriste de organizare. Operaţiunea reorganizării se efectuează sub autoritatea inspectorilor şcolari generali. Ordinul Ministrului Educaţiei Naţionale nr.Centrele bugetare constituite în 1986 se reorganizează în sensul identificării fiecărei unităţi de învăţământ (şcoală. p. datorită complexităţii deosebite a acestui domeniu ce a implicat îndelungate şi ample eforturi cu caracter multidisciplinar.09. p. Charles Merril Publishing Company. în secolul al XX-lea. 4378 / 07. cu legislaţia în vigoare. J. Ch. 3. al structurii anului şcolar şi al sistemului de evaluare. În vederea corelării învăţământul special cu cel obişnuit. seral sau particular. precum: învăţământul la distanţă. 792-802 27 Longenecker. Reorganizarea implică trecerea la mijloacele moderne de efectuare a plăţilor (conturi bancare. Scurt istoric al curentelor şi şcolilor de management Activitatea de management este foarte veche. pentru eliminarea instituţionalizării unor elevi deficienţi. apărând odată cu formarea primelor colectivităţi umane. Sydney.3.

clasificările sunt sensibil diferite. Deşi concepţia de bază care a condus la apariţia acestor clasificări este asemănătoare.M. la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor. singurele creatoare de valoare. Institutul Român de Organizare a Muncii (I. Gvîşiani etc. Mc. ruşii Lîşitin. rolul şi statutul. englezii L. francezul O. În concepţia şcolii româneşti de management. cel mai adesea într-o manieră analitică. metode etc. într-o binecunoscută lucrare de management25 sunt descrise patru şcoli sau curente principale: ştiinţifică. respectiv. Principiile managementului ştiinţific şi. rusul M.O. statusul.O. . Weber. C. Woodward. cea mai amplă şi reprezentativă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniu. sunt cunoscute în toată lumea. administrativă. Koontz. dinamica de grup.S. italianul Moreno. Crozier. H. Popova.I. membru fondator al Consiliului Internaţional de Conducere Ştiinţifică (C. Lickert. clasică.). Nicklish. germanul R. beneficiul. germanii K. precum şi la impregnarea unei optici economice de management. O'Donnel. motivaţia. cantitativă şi sistemică. Încercări de clasificare a principalelor şcoli de management sunt foarte multe.).Frederic Taylor şi Henry Fayol -. Alţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt H. Gallenier. Kozlova. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor. printre primele din lume. testele de aptitudini etc. reguli. este reprezentată de întemeietorii ştiinţei managementului . stabilind o serie de principii. funcţiile conducerii şi funcţiunile organizaţiei. se delimitează principalele şcoli de management: cantitativă. Concret se referă la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor. H. Şcoala clasică. Astfel există patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională. clasificarea are drept criteriu natura conceptelor şi metodelor utilizate. cu accent pe latura de organizare. Administrarea industrială şi generală. tradiţionalistă. Specific acestei şcoli este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul. R. Gregoro.R. În Dicţionarul de conducere şi organizare24 publicat în ţara noastră. investiţiile. empirică. Bucher. ale căror lucrări. Meritul principal al acestei şcoli este contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului. Spre deosebire de abordarea românească. Arghiris. cheltuielile. Kuzneţov. a relaţiilor umane şi a contingenţei. sociograma. a relaţiilor umane şi sistemelor sociale şi sistemice. corespunzătoare finalităţii economice a organizaţiei.În 1927 a fost înfiinţat. francezul M. Ch. Şcoala behavioristă sau corporatistă s-a conturat în special în ultimele patru decenii şi este reprezentată de reputaţi specialişti: nord-americanii D. de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. Urwick şi J. Schaer. Simon. behavioristă sau corporatistă. Caracteristica dominantă a studiilor corporatiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor psihologice şi sociologice cum ar fi: sistemul de valori. Contribuţia majoră a acestei şcoli este reprezentată de situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane. E.

). subsistemul informaţional. alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toate cadrele de conducere. ruşii E. Aceste principii se divid. ruşii C. nord-americanii P. statistică. teoria firelor de aşteptare. 26 Unii autori abordează o parte dintre principii ca legi ale ştiinţei conducerii .Şcoala cantitativă este reprezentată de francezul A. Dintre reprezentanţii ei amintim francezii J. Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli. Afanasiev. Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. Acest ansamblu conceptual acordă o atenţie relativ egală celor cinci funcţii ale sale. Kaufman. în generale şi specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structură organizatorică. pentru întreg personalul implicat în managementul activităţilor instituţiei. şcoala sistemică este "şcoala viitorului". în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor ce alcătuiesc profilul organizaţiei. R. matematică. maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară. analiza combinatorie. Conceptele şi metodele folosite de şcoala cantitativă provin în special din domeniul matematicii şi statisticii (teoria grafelor. Kast şi M. Starr şi F. Malese şi J.4. Aflată încă în curs de cristalizare. situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. Drucker. tehnico-materială şi umană. fiind cea mai tânără. Popov şi Gutstein etc. F. pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite. americanii J. Johnson. Principiile managementului La baza conceperii şi exercitării managementului instituţiilor de învăţământ se află un ansamblu de principii26 care au o triplă determinare: socio-economică. finanţe. integratoare. Goronzy etc. Porter. psihologie. 3. decizional etc. dar şi cea mai complexă şi aplicativă. amplificându-i substanţial caracterul aplicativ. Lobstein. Aportul major al acestei şcoli este abordarea organizaţiei într-o optică multidisciplinară. Meritele principale ale acestei şcoli constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale. informatică etc. drept. Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează acestei şcoli este folosirea unui ansamblu cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică. programarea liniară etc. Kameniter şi C. simultan analitică şi sintetică. sociologie.

. determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul procesului de management. Necorelările. Principiul eficienţei Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. culturale etc. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei Funcţionalitatea şi eficienţa activităţilor instituţiilor de învăţământ depind decisiv de factorul motivare. implicit. Aplicarea acestui principiu ridică două aspecte: • asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de management. Acesta poate îmbrăca diverse forme. perfecţionare. a instituţiei.. Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare. Ca urmare a dezvoltării economice.Principiul asigurării concordanţei între parametrii sistemului de management al instituţiei. concretizat în remodelarea şi adaptarea neconcordanţelor apărute. economic. tehnologice. Prevenirea acestor situaţii joacă un rol deosebit. adaptare a sistemului de management al fiecărei instituţii şcolare la situaţia efectiv existentă în cadrul lor şi în contextul social. politic şi cultural în care acestea îşi desfăşoară activităţile. implicit. şi caracteristicile instituţiei şi a contextului său. pe de altă parte. variabilele de management îşi modifică parametrii foarte rapid. Principiul managementului participativ Acest principiu se referă la implicarea tuturor membrilor instituţiei şcolare în exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management. Această participare a personalului la procesele de management trebuie să se realizeze diferenţiat. pe de o parte. până la cele de ordin moral cu scopul obţinerii unei împliniri armonioase a intereselor tuturor părţilor implicate. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se va răsfrânge şi asupra satisfacerii celorlalte interese. ineficienţă. anticipare. generează disfuncţionalităţi şi. cu un plus de intensitate la nivelul instituţiilor de învăţământ mari. în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism ridicate şi pentru personalul cu un nivel de pregătire superior. în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de management. caracteristicile sale esenţiale şi caracteristicile mediului înconjurător. nivel ce condiţionează în ultimă instanţă eficienţa procesului de management şi. astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea sa. ştiinţifice. • realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte. de la stimulente materiale. impunând un permanent efort de previzionare.

Fundamentele managementului instituţiilor de învăţământ special Termenul de management în educaţie are o semantică deosebit de complexă. economice. cognitiv. Administration industriélle et générale. sociologice. Oficiul de Stat pentru Handicapaţi. în procesele previzionării.). diversele organizaţii neguvernamentale care desfăşoară activităţi de susţinere a copiilor cu deficienţe. Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale. Paris. În cadrul instituţiilor de învăţământ special. Este vorba despre Ministerul Educaţiei Naţionale. 3.Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui ansamblu modern de concepte şi metode.5. Succesul educaţiei şi integrării sociale a copilului deficient depinde covârşitor de suportul familial. organizării. coordonării. Dunod. Banca Mondială etc. relaţiile de management sunt mult mai complexe. în unităţile de învăţământ special se cristalizează şi câteva tipuri specifice care au în centrul atenţiei deficienţa elevului. afectiv) face parte componentă din procesul instructiv . Relaţiile de management Relaţiile de management27 pot fi definite ca fiind raporturi ce se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme. 1964 . psihologice etc. inspectoratele şcolare. Ministerul Afacerilor Externe. Principiul parteneriatului social Acest principiu se referă la relaţiile de cooperare care se formează între instituţia şcolară şi diversele organisme implicare în acţiunile de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale. 3. În afara relaţiilor generale de management prezente la nivelul oricărei organizaţii. de management. alte organisme internaţionale (Comisia Europeană. în sensul că desemnează ştiinţa conducerii instituţiilor de învăţământ şi stabileşte principiile şi metodele de acţiune ale acesteia. tehnice. Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale multiple: 27 Fayol.. Este poate cea mai importanţă relaţie de parteneriat datorită funcţiei sale de bază: sprijinul familial dat copilului de către familie (material. H. Un alt tip de relaţie de parteneriat social se formează între şcoală şi familia fiecărui copil cu cerinţe educative speciale.6. Ministerul Sănătăţii.educativ personalizat. antrenării şi control-evaluării activităţilor organizaţiei.

• managementul ca artă care constă în talentul managerului de a aplica metodele şi tehnicile de conducere în concordanţă cu cerinţele reale ale diferitelor situaţii.managementul ca ştiinţă. a căuta. organizarea. principii.în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe din domeniu. în ultimă instanţă. Desfăşurarea celor . • managementul ca stare de spirit specifică ce se concretizează printr-un anumit fel de a vedea. cea de-a doua accepţiune. a accepta progresul.educative. cu atribute de previziune. coordonarea. şi instructiv .prin care explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al instituţiilor de învăţământ. întocmesc studii. adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe . Abordarea ştiinţifică a managementului instituţiilor de învăţământ trebuie să ţină seama de cele două accepţiunii majore ale acestuia: ştiinţă şi activitate. organizare. 3 Managementul instituţiilor de învăţământ Complexitatea managementului instituţiei de învăţământ constă tocmai în această dublă natură a procesului de conducere: conducerea activităţilor administrative şi conducerea procesului de învăţământ. soarta tuturor instituţiilor de învăţământ. Funcţiile managementului (previziunea. În activitatea de management sunt implicaţi mii de oameni şi de ea depinde. proiecte şi propun soluţii în cadrul echipelor manageriale. metode şi tehnici . Specific învăţământului special este existenţa în cadrul organizaţiei a două tipuri de activităţi: administrative. fie ocupă funcţii manageriale. antrenare şi control-evaluare a activităţilor altor persoane. Pentru practica socială ceea ce interesează cu prioritate este. bineînţeles. • managementul ca funcţie de conducere. Managerii profesionişti fie oferă consultanţă. coordonare. în condiţii de eficienţă. ca activităţi de bază ale instituţiei de învăţământ. de a dori. • managementul ca profesie . rezultate din necesitatea funcţionării economice a instituţiei. Dar conţinutul şi eficacitatea managementului instituţiilor de învăţământ sunt condiţionate decisiv de nivelul de dezvoltare a ştiinţei conducerii. antrenarea şi controlul) sunt exercitate pe fiecare tip de activitate în parte.concepte. • Fig.

Administration industrielle et générale. coordonarea. organizarea. Cu toate că s-au elaborat numeroase metode. proceduri. Progress. pedagogice). O. Ghidul managerului eficient. Its Impact on Management and Education. acestea.. ştiinţa managementului se ocupă cu studierea relaţiilor proceselor de management de la nivelul unei organizaţii în vederea descoperirii legităţilor care le guvernează şi a conceperii de metode. în strânsă interdependenţă prin prisma scopului esenţial al instituţiei de învăţământ. însă. Bucureşti. reguli etc. Paris. tehnici.. parametrii şi calitatea managementului chiar în condiţiile utilizării aceluiaşi arsenal de concepte şi metode.21 Fayol. Enciclopedia conducerii întreprinderii. The scientific and Technological Revolution. 1985. munca acestora. Ca urmare a progreselor înregistrate. La nivel instituţiilor de învăţământ ştiinţa managementului prezintă un dublu caracter . Efectul acestei abordări constă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor de management (psihologice. Întrucât obiectul de studiu al managementului instituţiilor de învăţământ este reprezentat de relaţiile dintre oameni şi grupuri de oameni. reguli etc. Practica socială. Caracteristica esenţială a ştiinţei managementului este că situează în centrul atenţiei sale OMUL. Editura Politică .două tipuri de activităţi se realizează. Nicolescu. etc. denumite funcţii sau atribute ale managementului. Procesul de management se divide în mai multe procese specializate care se deosebesc în funcţiei de natura lor şi de mijloacele de conducere utilizate cu precădere. Afanasiev.procesual şi relaţional. conţinutul şi eficacitatea conducerii ştiinţifice depind de calităţile persoanelor şi grupurilor de muncă implicate.324 30 31 . de management specifice care să contribuie la amplificarea eficienţei economico-sociale a organizaţiei28. Bucureşti. antrenarea şi controlul. 32 Dicţionar de conducere şi organizare. în toată complexitatea sa. 1976. ca şi cercetările specialiştilor au relevat că personalitatea conducătorilor şi executanţilor. Dunod. tipurile şi conţinutului funcţiilor de management. Moscova.G. 1966. În esenţă. Bucureşti. subordonat direct sporirii eficienţei instituţiilor de învăţământ. Editura Tehnică. şi alţii. Există multe puncte de vedere29 cu privire la numărul. Caracterul procesual rezidă în faptul că orice activitate de management constă într-un ansamblu de faze prin care se determină obiectivele de îndeplinit şi procesele de muncă necesare realizării acestora. 1993. p. caracteristicile microgrupurilor din cadrul instituţiilor de învăţământ influenţează. privit prin prisma obiectivelor ce-i revin în strânsă interdependenţă cu obiectivele. de concepere şi operaţionalizare a proceselor şi relaţiilor de management. sociologice. proceduri. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. adesea decisiv. potrivit căruia funcţiile managementului sunt previziunea. resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat. În ultimii ani tinde să fie acceptată abordarea prezentă în Dicţionarul de conducere şi organizare30. 1981. V. p. H. în prezent ştiinţa managerială are un obiect de studiu bine conturat pe care îl investighează cu ajutorul unei game variate de metode şi instrumente ştiinţifice.

caracterul dual al managementului .date fiind complexitatea şi ineditul naturii umane. Concomitent. Chiar şi din acest punct de vedere.procesual şi relaţional . ca unitate de bază a învăţământului special din România. aspectul ştiinţific se reduce doar la o abordare aplicativă a legilor. Conceptul de management în învăţământul special este un termen relativ nou. a celor implicaţi în derularea proceselor de muncă din cadrul organizaţiei. absolut necesare. determinat de caracteristicile activităţilor desfăşurate. Pentru şcoala specială. Această capacitate presupune.de subordonare. Mai mult. managementul instituţiilor de învăţământ special nu este încă o disciplină conturată. artă. Concret. Ca ştiinţă. activitatea de management are şi un pronunţat caracter relaţional. ca rezultantă a activităţii în care sunt implicaţi oameni între care se stabilesc relaţii de management .este foarte expresiv. nu a fost dezvoltat suficient. care se reflectă sintetic în talentul de a conduce. Încercările de abordare a managementului instituţiilor de învăţământ au privit până în prezent numai caracterul procesual al managementului care rezultă. relaţiile de management reprezintă elementul de subordonare sau de colaborare. Caracterul relaţional. din activitatea de management. tehnico-material şi uman -. expresie a faptului că o mare parte a ei constă în relaţiile de management ce se stabilesc între cadrele de conducere şi personalul de execuţie. nu reuşesc să ia în considerare. Multiplu determinate . Studiile şi lucrările realizate (destul de puţine) privesc doar în mod general activitatea instructiv-educativă. În acest sens specialiştii afirmă că activitatea de management este şi o artă ce necesită talent specific. profesie). pe lângă cunoştinţe dobândite prin îndelungate procese de formare profesională. firesc. aceste relaţii constau în raporturile ce se stabilesc între membrii unei organizaţii şi între aceştia şi membrii altor organizaţii. metodelor şi instrumentelor generale de management. accentul căzând pe specificul organizaţiei. În ciuda faptului că se vorbeşte foarte mult de acest subiect. stare de spirit. şi existenţa unor calităţi înnăscute. întotdeauna şi integral toate aspectele umane implicate. caracterul său creator şi multiplu determinat. managementul instituţiilor de învăţământ special poate fi abordat din două perspective interdependente: • perspectiva ştiinţifică (teoretică) • perspectiva practică (activitate de management). Păstrând accepţiunile semantice ale managementului general (ştiinţă. procesele de conducere îşi restrâng aria problematică.socio-economic. de colaborare -. Relaţiile de management reprezintă forma cea mai activă şi directă de manifestare a managementului. Din această cauză activitatea de management a organizaţiei depinde foarte mult de capacitatea cadrelor de conducere de a sesiza şi descifra elementele specifice naturii umane. abordarea subiectului pe specificul şcolilor de învăţământ special este încă deficitar. cu aspectele sale .

de planificare etc. organizarea. dar aplicate pe fiecare dintre activităţile specifice instituţiilor de învăţământ: activităţi administrative şi instructiv-educative (Fig. Un alt mod de transmitere a informaţiei.de ordin teoretic. deosebite în funcţie de natura lor. unităţile de învăţământ nu se deosebesc cu nimic de alte organizaţii existente în mediul social. dar şi o consecinţă a înfiinţării de prea puţin timp a învăţământului psihopedagogic. Deşi activităţile şcolilor speciale sunt cu mult mai complexe decât în şcolile de ordin general. antrenarea şi control-evaluarea. ca organism social. funcţional (împreună cu internatele. seminarii sau cursuri de perfecţionare la care accesul este relativ limitat. coordonarea. După cum se observă şi din schema de mai sus.3 Managementul instituţiilor de învăţământ). tratarea subiectului este inexistentă în România. iar încercările de aprofundare autodidactă a acestei discipline s-au lovit de abordarea strict economică şi într-un limbaj deosebit de tehnic specific instituţiilor de învăţământ economic. Dintre modurile de transmitere a informaţiei elementare de management către cadrele didactice. Privite din punct de vedere organizaţional. de recuperare medicală. indiferent de forma lor. readaptare socială. dar şi conducerea şcolii sub aspectul său instructiv educativ. principial şi mai puţin aspectele practice legate de modalităţile de organizare efectivă a muncii în şcoală. Ca în orice organizaţie. este aproape inexistent. orientare şi inserţie profesională a copiilor cu cerinţe educative speciale. ni se înfăţişează în mod . toate organizaţiile. cantinele sau a altor componente organizatorice asociate). cel de publicare a ei. Activitatea de conducere presupune conducerea şcolii. în cadrul sistemului social. cele mai eficiente până în prezent au fost diversele instructaje. Aceste procese sunt: previziunea. procesul de management al instituţiilor de învăţământ special se divide în mai multe procese specializate. Acest fapt este o consecinţă a politicilor educaţionale de până în 1989.

În funcţie de obiectivele organizaţiei se creează o sumă de factori care acţionează într-un mod specific. Ceea ce le face să fie diferite sunt factorii de mediu care acţionează constant asupra lor. Orice sistem managerial cuprinde patru subsisteme a căror funcţionalitate şi interdependenţă operaţională influenţează decisiv eficienţa de ansamblu a organizaţiei. voită sau nu. puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. decizională. reguli şi proceduri.aproape identic. . Relaţia dintre cele două tipuri de instituţii se bazează pe un mecanism de simbioză socială. omiterea. delimitate. un sistem de management cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică. Dar acest fapt nu are repercursiuni asupra managementului de bază al organizaţiei. având ca scop final dezvoltarea societăţii în ansamblul său. În esenţă. Pe de altă parte. Tratarea instituţiei de învăţământ special într-un mod diferit decât oricare organizaţie din mediul social este o greşeală managerială cu consecinţe deosebite pentru instituţia respectivă. Interdependenţa dintre cele două forme de organizaţii constă în faptul că produsul instituţiei de învăţământ se constituie în resursa de bază a organizaţiei comerciale. Specificităţile organizaţionale sunt integrate procesului general de management rezultând un proces specific fiecărei organizaţii în parte. a specificităţilor instituţiei de învăţământ special face ca eficienţa şi ceilalţi indicatori de performanţă să scadă. cât şi relaţiile de management pot fi identificate. Atât procesele. Esenţa conducerii instituţiilor de învăţământ special rezidă în orientarea şi dirijarea forţelor umane şi materiale de care dispune la nivel local şi la un moment dat pentru realizarea obiectivelor planificate în condiţiile unei calităţi şi eficienţe maxime. iar produsul organizaţiei comerciale devine resursă a instituţiei de învăţământ. Modurile cumulate de acţiune ale factorilor de mediu stabilesc mecanisme proprii de funcţionare. informaţională şi motivaţională din cadrul organizaţiei. analizate şi perfecţionate pe baza unui complex de principii. grupate.

Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. funcţia. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. ceea ce explică de ce i s-au consacrat majoritatea primelor studii de management. 5. norma de conduită a grupei.Oricare ar fi caracteristicile organizaţiei. activităţile. Conţinutul principal al organizării formale este dat de funcţiunile. ponderea ierarhică.vânzare) Structural. Sarcinile şi funcţiile membrilor instituţiei sunt de asemenea stipulate prin lege.promovare . Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. În cadrul oricărei organizaţii există 5 funcţiuni: • de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei. atribuţiile şi sarcinile membrilor organizaţiei. structura sa de rezistenţă. relaţiile informale. Organizarea structurală a instituţiei de învăţământ special este reglementată prin lege şi lasă o arie foarte mică de acţiune managerului. descrieri şi posturi. compartimentul. Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale. Conducerea ei este asigurată de directorul general ajutat de directorul adjunct. La acest nivel sunt reunite două principale categorii de organizare: formală şi informală. organigrame. • de resurse umane • MPS (marketing .) ce se deosebesc în funcţie de natura şi caracteristicile instrumentelor folosite: • subsistemul organizatoric • subsistemul informaţional • subsistemul decizional • subsistemul metodelor şi tehnicilor de management • alte elemente de management Subsistemul organizatoric este componenta cea mai concretă a sistemului de management. Principalele sale componente sunt grupa informală. Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între membrii organizaţiei. . Organizarea formală este reprezentată de ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. sistemul de management cuprinde mai multe componente (Fig. • cercetare-dezvoltare. • financiar-contabilă. de Consiliul de Administraţie şi de Consiliul Profesoral. stabilite de conducerea acesteia prin regulamentul de organizare şi funcţionare. rolul informal. liderul informal etc. Organizarea unităţii de învăţământ special trebuie privită sub dublu aspect: structural şi funcţional.

cu agenţii economici implicaţi în procesul de învăţământ şi cu furnizorii de servicii şi produse ai şcolii. precum şi ai administraţiei publice locale. directorul adjunct. Cabinetele medicale sunt obligatorii la nivelul fiecărei unităţi de învăţământ special. care este şi director al şcolii. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul administrativ şi este format din cel puţin 5 membri.). cabinete Braillé etc. de motricitate. Cabinetele de specialitate sunt structurate în funcţie de nevoile copiilor din şcolile speciale (logopedice. Directorul general al unităţii de învăţământ special este în acelaşi timp şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi al Consiliului Profesoral. dar nu mai mult de 11 membri.). Serviciul financiar contabil este responsabil de gestiunea finanţelor unităţii de învăţământ. încălzire. dar şi între şcoală şi mediul extern. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. Secretariatul este componenta organizatorică care asigură legătura între compartimentele instituţiei. Legătura între şcoală şi mediul extern este asigurată şi de directorul general. inclusiv preşedintele. între care directorul unităţii. Personalul auxiliar este format din personalul de întreţinere al unităţii de învăţământ special (curăţenie. Membrii Consiliilor de Administraţie şi Profesoral se aleg din rândul personalului didactic de predare. sau ai agenţilor economici care asigură baza materiala pentru practică. psihologice. .Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul instructiv-educativ şi este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă. contabilul şef. mai ales în relaţia cu administraţia locală. reparaţii etc.

În afara acestor relaţii generale ale oricărei organizaţii. organigramele şi descrierile posturilor (fişele postului) sunt cele care stabilesc structura organizatorică. Deşi nu sunt priviţi ca parteneri în cadrul organigramei unităţii de învăţământ special.psihopedagog. De asemenea. Temeiul instituţiei de învăţământ special constă tocmai în existenţa acestor copii cu deficienţe. de ea depinzând succesul recuperării şi integrării sociale a elevilor deficienţi. Aceste relaţii sunt dispuse orizontal (pe nivel ierarhic). în cadrul instituţiilor de învăţământ special întâlnim şi relaţii interumane specifice de tipul elev profesor sau elev .medic. o relaţie specială. pe acelaşi nivel ierarhic. ţinând cont de cerinţele educative speciale ale elevilor din instituţie • interconectează compartimentele organizatorice pe baza unor criterii speciale care să asigure funcţionarea eficientă a instituţiei • combină eficient resursele instituţiei . Subsistemul organizatoric. Organizarea funcţională se bazează în primul rând pe relaţiile interumane care se stabilesc între membrii instituţiei de învăţământ. recuperare şi reintegrare socială şi profesională. în diagonală (între compartimente care nu au o legătură directă între ele). Relaţia şcolii cu părinţii este de asemenea o relaţie specială. ei trebuie reconsideraţi prin prisma funcţiei pe care o au şi anume aceea de funcţiune organizatorică de bază în stabilirea obiectivelor majore a instituţiei de învăţământ special.psiholog. Educaţia trebuie să continue şi acasă pentru succesul final. îndeplineşte în cadrul unităţii de învăţământ special mai multe funcţii: • stabileşte componentele organizatorice în funcţie de obiectivele planificate şi de resursele disponibile. privită ca organizaţie. elev . Ei sunt principalii beneficiari ai serviciilor de educaţie. Regulamentul de organizare şi funcţionare. vertical (de colaborare). de colaborare. drepturile şi îndatoririle membrilor unităţii de învăţământ special. este cea care se formează între specialiştii echipei multidisciplinare de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale. Este total neadecvat momentului de faţă să considerăm copii cu cerinţe educaţionale speciale drept obiect al activităţii de învăţământ. elev . deosebit de complexă. ca rezultat al interacţiunii elementelor organizatorice structurale cu cele funcţionale.Elevii sunt cel mai important element al unităţii de învăţământ.

Consiliul Profesoral.educativ. de profesionalizare. fluxurilor informaţionale. cât şi în ceea ce priveşte procesul instructiv . fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere. între acestea este creat un climat de cooperare decizională cu scopul de a atinge obiectivele planificate de instituţia de învăţământ special. dar şi bibliotecile Braillé sau colecţiile de informaţie pe suport magnetic sau electronic. circuitelor informaţionale. care oferă concret informaţii deosebit de valoroase pentru oricare dintre activităţile instituţiei de învăţământ special. sistemul informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. În cadrul unei organizaţii.) Subsistemul informaţional. în ceea ce priveşte procesul instructiv .asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea optimă a activităţilor instituţiei de învăţământ special (educative. Funcţia decizională presupune asigurarea ansamblului informaţional pentru iniţierea. administrative etc. este cea mai dinamică şi flexibilă componentă a sistemului de management. Director General. De asemenea. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. Este un adevărat sistem de comandă ce reglează eficient ansamblul activităţilor. Aceasta priveşte totalitatea datelor. Funcţia operaţională asigură necesarul informaţional pentru realizarea mulţimii de acţiuni implicate în executarea sarcinilor ce revin personalului instituţiei de învăţământ. Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate în cadrul instituţiei de învăţământ special. Deşi sunt aparent mai multe centre de decizie. Prin intermediul acestui sistem se exercită toate funcţiile managementului. vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare are ca efect creşterea eficienţei pe termen lung. bibliotecile sunt o altă sursă de informaţie. În noua eră informaţională este absolut necesară apelarea la resursele Internet-ului. informaţiilor. reintegrare socială. Rolurile de decizie în unităţile de învăţământ special sunt deţinute de Consiliul de Administraţie. Funcţia de documentare vizează furnizarea de informaţii de valoare care au ca scop creşterea eficienţei instituţiei pe termen lung. ca rezultat direct al progresului din informatică. tehnicile şi instrumentele educaţionale se pot lua la nivelul instituţiei de învăţământ special. de recuperare.educativ al unităţii de educaţie specială. Director Adjunct. Deciziile cu privire la metodele. o pondere superioară având previziunea care este nelipsită de la orice proces decizional. Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional. libertatea de decizie fiind limitată. Dacă sub aspect funcţional deciziile care se iau trebuie să păstreze cadrele legislative. libertatea este mult mai mare. • . atât în ceea ce priveşte latura funcţională a instituţiei de învăţământ special. Funcţia decizională se manifestă dual.

1985 .. Procesul decizional este un ciclu permanent de culegere de informaţii. Decizia în învăţământ are un caracter mult mai complex decât în alte domenii sociale. influenţându-i acţiunile şi comportamentele. cu mai multe etape: • enunţarea scopului deciziei • culegerea informaţiilor • stabilirea obiectivelor şi a criteriilor de decizie (analiza informaţiilor) • procesul de opţiune • formularea deciziei şi a măsurilor de aplicare. • declanşează acţiunile membrilor organizaţiei. 31 Nicolescu.Prin decizie de conducere31 înţelegem cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv al organizaţiei ce are implicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane. adoptări de decizii. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică.educativă. activitatea instructiv . Procesul decizional este unul de tip algoritmic. deoarece procesul condus. control. O. Subsistemul decizional îndeplineşte mai multe funcţii: • direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale. Arta de a decide singur. analize. Bucureşti.

Dar cele mai multe dintre deciziile care se iau la nivelul şcolii reclamă o doză mare de imprevizibil. creatoare. mai devreme sau mai târziu. Personalitatea elevului este unică pentru fiecare individ în parte şi atitudinea acestuia faţă de decizia luată este una personală. De aceea ele au fost clasificate în două mari categorii: decizii algoritmice.este o etapă care va stabili care sunt cauzele. Întregul proces decizional se construieşte pe aceste probleme care. Este foarte dificil să iei decizii în ceea ce priveşte elevul tocmai prin prisma incertitudinii asupra modului de reacţie la măsurile luate. el se va exterioriza prin satisfacţiile sau insatisfacţiile individului în activitatea pe care o va desfăşura. Una dintre caracteristicile specifice deciziei în învăţământ este imposibilitatea de a vedea cu certitudine care sunt efectele directe ale acesteia. Problema este un enunţ care defineşte o neconcordanţă între obiectivele planificate şi rezultatele obţinute. modul de funcţionare al claselor în raport cu factorul timp etc. va trebui să se integreze într-o colectivitate. Procesul decizional are mai multe etape: Pregătirea deciziei este un proces complex care cuprinde la rândul său următoarele etape: Identificarea problemelor . ţinută morală etc. se va identifica mărimea acesteia şi implicaţiile ce decurg din acţiunea problemei. organizarea şi prelucrarea informaţiilor obţinute Elaborarea variantelor de acţiune şi a măsurilor care pot fi adoptate . de rutină. tendinţa care se manifestă la nivelul conducerii instituţiei de învăţământ este de a-i da un sens aleatoriu. identificate eronat. şi decizii euristice. De aceea răspunderile pentru deciziile greşite se manifestă în planul conştiinţei individuale. construcţia orarului. sau chiar deloc. O atenţie foarte mare trebuie acordată deciziilor cu semnificaţie socială şi morală tocmai datorită faptului că aceasta are efecte asupra unei personalităţi în formare. vor avea efecte negative imediate asupra organizaţiei şcolare. o importanţă redusă. asupra unui individ care. O situaţie specifică asemănătoare este activitatea de orientare şcolară şi profesională în care sfatul dat de psihopedagog. Modul de repartizare a profesorilor pe clase.deşi este o etapă deosebit de importantă. având la bază reguli şi principii pedagogice simple. necesitând o analiză amănunţită a informaţiilor cu privire la situaţia problematică.vizează omul în formare sub multiplele sale aspecte: pregătire profesională. Obţinerea informaţiilor necesare pentru stabilirea cauzei şi a caracteristicilor problemei identificate . Nu de puţine ori este necesară aplicarea unor decizii individualizate în raport cu personalitatea elevului. odată interiorizat va avea efecte peste o perioadă mai mare de timp. De aceea. este necesară cunoaşterea personalităţii fiecărui elev în parte. care ţin de talentul de conducător al directorului şcolii. dezvoltare fizică. Situaţiile decizionale specifice conducerii instituţiilor de învăţământ special sunt foarte variate ca problematică. pentru a nu lua decizii greşite. sunt decizii algoritmice şi se bazează numai pe experienţa anterioară a directorului de şcoală. Selecţionarea. mentală.

Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management este alcătuit din ansamblul metodelor. este necesar să fie luate deciziile cele mai bune. Aplicarea deciziei şi urmărirea implementării ei este ultima etapă a procesului decizional care constă în: • comunicarea deciziei • explicarea şi motivarea personalului • organizarea acţiunii practice • controlul îndeplinirii acţiunilor • reglarea acţiunilor • adoptarea unor decizii de corectare activă a deciziei iniţiale • evaluarea rezultatelor finale. managementul prin obiective. raportul. intuiţie. planificarea. tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul instituţiilor de învăţământ. Alegerea dintre variantele de acţiune este o problemă care ţine de calităţile celui care ia deciziile: experienţă. simţ pedagogic etc. Funcţiile subsistemului metodelor şi tehnicilor de management sunt: • asigurarea suportului logistic şi metodologic pentru ansamblul procesului de management. cum ar fi diagnosticarea. Cunoaşterea şi înţelegerea lor constituie o premisă majoră a descifrării . absenţa unuia producând dezechilibre majore asupra tuturor celorlalte şi.7. asupra instituţiei. 3. iar pentru ducerea acestora la îndeplinire trebuie alocate activităţi precise fiecărui membru al organizaţiei. • scientizarea muncii de management • dezvoltarea potenţialului personalului de conducere şi de execuţie din cadrul instituţiei. pentru atingerea obiectivelor propuse. Puternic implicate şi în precedentele subsisteme. motivarea. participând activ la exercitarea oricărei dintre cele 5 funcţii de management. metodele şi tehnicile de management se caracterizează prin complexitate şi formalizare. sinteza. inclusiv directorului general. implicit. În cazul deciziilor colective.Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare este strâns legată de claritatea cu care este formulat obiectivul care se doreşte a fi atins. Funcţiile managementului Esenţa managementului este reprezentată de funcţiile acestuia. tabloul de bord etc. Este evident că. acestea se iau după o discuţie de grup în care rolurile de moderator. secretar şi participanţi sunt bine configurate. managementul prin proiecte. analiza. Trebuie menţionat că toate aceste subsisteme ale procesului de management sunt în intercorelaţie. delegarea. Componentele sale principale sunt reprezentate de metodele şi sistemele de management propriu-zise.

• preluarea textuală din acte normative a unor paragrafe ce se referă la atribuţii şi sarcini şi prezentarea lor sub formă de obiective. • se confundă adesea domeniul de activitate cu obiectivele activităţii. iar în cadrul lor a definit cinci funcţii principale1: previziunea. . • formularea universal valabilă a sarcinilor şi obiectivelor. comanda. în biblioteci sau în circuitul comercial. coordonarea şi controlul. Apoi. tehnicilor şi procedurilor proprii. • nu sunt precizate modalităţile de evaluare a activităţilor. În primul rând este vorba despre insuficienta preocupare a directorilor pentru studierea bibliografiei existente. Funcţia de planificare Aruncând o privire de ansamblu asupra activităţii de planificare în cadrul instituţiilor de învăţământ special observăm cu uşurinţă câteva neajunsuri ale căror efecte sunt deja resimţite de organizaţie. metodelor. organizarea. • nu sunt formulate direcţiile de acţiune şi obiectivele prioritare în planificarea anuală.7. traduse prin: • inexistenţa unei analize exigente a muncii desfăşurate în anii precedenţi ca suport pentru planificarea viitoare a muncii din cadrul instituţiei. În opinia şcolii româneşti. observăm o tendinţă manifestă de tratare superficială a funcţiilor de planificare şi organizare în cadrul şcolii. pentru însuşirea şi utilizarea corectă a sistemelor.conţinutului ştiinţei şi practicii managementului. deşi aceasta se află la îndemâna lor. managementul are cinci funcţii principale: • planificarea (diagnoza şi previziunea) • organizarea • coordonarea • antrenarea resurselor • evaluarea şi controlul 3. • obiectivele nu sunt desfăşurate până la nivelul acţiunilor simple. Henry Fayol este primul care a identificat şi analizat procesele de management.1.

deciziile fiind de multe ori luate de o singură persoană sau un grup restrâns de persoane. la o perioadă cuprinsă între 5 ani şi 1 lună. o zi. cele pe termen mai lung se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale organizaţiei şi la principalele resurse. • • . în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune se referă. Previziunea continuă analiza stabilind perspectivele de dezvoltare. • climatul de muncă în şcoală este rareori obiect al preocupării directorilor. au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. • cunoaşterea comportamentului cadrelor didactice este deficitar. de regulă. componentele sale. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont. ca bază pentru dezvoltarea ulterioară a instituţiei de învăţământ. o săptămână. În funcţie de acestea se conturează ceea ce urmează a fi întreprins în perioada şcolară următoare. condiţiile şi influenţele viitoare. neajunsurile şi problemele întâmpinate. Previziunea răspunde la întrebarea: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?". Pentru buna desfăşurare a activităţii planurile trebuie să fie obligatorii. constă în ansamblul relaţiilor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei. Diagnoza este primul proces parţial al managementului şi constă în analiza şi aprecierea activităţii desfăşurate de unitatea de învăţământ. elementele cuprinse în ele sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine. subaprecierea sau supraaprecierea capacităţilor şi competenţelor personalului didactic şi a elevilor. În mod normal. În urma acesteia se redactează un raport în care sunt menţionate punctele slabe ale activităţii anterioare. Specific lor este orizontul redus. Planurile. precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. cel mai adesea o decadă. la baza procesului de planificare stau alte două procese: diagnoza şi prognoza. grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale: Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani. • insuficienta motivare a cadrelor didactice de către directori şi a elevilor de către profesori. împrejurările. În aceste condiţii este de la sine înţeles că planul nu constituie un instrument adecvat pentru orientarea activităţilor instituţiei de învăţământ. Programele sunt a treia modalitate de concretizare a previziunii.valorificarea insuficientă a resurselor disponibile. • la elaborarea planurilor nu sunt consultaţi toţi factorii de răspundere implicaţi. Programele sunt foarte detaliate. Previziunea ca funcţie a procesului de management. Planurile curente sunt detaliate. o oră. Gradul de detaliere variază în funcţie de orizont. Ea este cea care furnizează informaţia de bază pentru întregul proces de management.

numirea diriginţilor etc. Pentru a fi eficient. • la nivelul elevilor . metodică şi educativă a membrilor instituţiei de învăţământ: • la nivelul profesorilor . Obiectivele realizează legătura între activitatea de planificare şi cea de organizare efectivă a proceselor de muncă. Organizarea principalelor componente ale organizaţiei: cercetaredezvoltare. camere fonice. • la nivelul cabinetelor unităţilor de învăţământ special (logopedice. Obiectivele sunt de două tipuri principale: generale şi operaţionale. Organizarea de ansamblu a organizaţiei este concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. În distribuirea sarcinilor se va ţine seama şi de o serie de criterii economice. camere de ludoterapie etc.2. 3. compartimente. de motricitate. precum şi gruparea acestora pe posturi. a obiectivelor (principii organizatoare ale oricărei activităţi de conducere). Braillé.se vor stabili repartizarea cadrelor didactice pe obiecte şi clase. organizarea presupune precizarea configuraţiei şi a modalităţilor de activitate profesională.În urma proceselor de diagnoză şi previziune se stabilesc direcţiile următoare de acţiune. Pentru a fi de ajutor. În general. organizarea colectivelor de catedră. pe limbi străine etc. fără generalităţi sau ambiguităţi. de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei. este necesară desfăşurarea obiectivelor generale în obiective operaţionale. Funcţia de organizare Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (activităţi.) • la nivelul atelierelor profesionale specifice unităţilor de învăţământ special • la nivelul părinţilor . alături de obiectiv va fi formulat şi termenul de realizare a acestuia. financiar . acţiuni. departamente şi atribuirea lor membrilor organizaţiei.se va stabili aportul lor la procesul educativ şi acţiunile concrete de educaţie a părinţilor .7. mişcări). MPS-ul (marketing . Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea superioară a organizaţiei.vânzare).contabilă.promovare . medicale. sociale şi tehnice pentru realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor propuse.se vor stabili repartizarea pe clase. Acestea din urmă trebuie să fie formulate clar şi precis. resurse umane. a altor colective.

ca funcţie a managementului.realismul obiectivelor. ce asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. economico-financiară.bilaterală. Dintre acestea putem enumera: analiza postului. nivelul de pregătire al cadrelor de conducere. În ultimii ani. drepturile şi îndatoririle membrilor instituţiei: Regulamentul de ordine interioară. Prin comunicare se înţelege transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute de către receptorul acestuia. permanent. diagrama GANTT. Din cercetările efectuate. organizarea. . parţial. administrativă etc. graficul Hyjmans.şi calitatea executanţilor . Funcţia de coordonare Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile cu acţiunile membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sale. Asigurarea unei coordonări adecvate la toate nivelurile implică asigurarea unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului. receptivitatea faţă de nou etc. coordonarea îmbracă două forme: .7. Organizarea înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai operaţional. ponderea coordonării multilaterale . În zilele noastre. Pentru a fi o activitate completă.multilaterală. care se derulează între un şef şi un subordonat. a curţii.nivel de pregătire generală. Comunicare la nivel instituţiilor de învăţământ depinde de o serie de factori ce reflectă calitatea managementului . în cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric stabilite anterior. • complexitatea. obţinerea operativă a feed-back-ului.Organizarea priveşte şi configurarea spaţiului şcolar (cu respectarea circuitelor specifice şcolilor cu internat şi cantină). 3. operagrama. Principalul dezavantaj îl reprezintă consumul mare de timp. tinde să devină o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. analiza variabilelor instituţiilor de învăţământ. Coordonarea este de fapt o "organizare în dinamică".3. organizarea are nevoie şi de un instrument care să "legifereze" organizarea activităţii în instituţie. disciplina. organigrama etc. imposibil de reflectat în totalitate în planuri şi în sistemul organizatoric. în special de partea cadrelor de conducere. organizarea activităţii de secretariat. stilul de management etc. a cărei necesitate rezultă din: • dinamismul organizaţiei şi a mediului înconjurător. interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate. drumul critic. diagrama ASME. Este folosită pe scară largă mai ales în cadrul şedinţelor. ineditul reacţiilor membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sal. ce implică un proces de comunicare concomitentă între un cadru de conducere şi mai mulţi subordonaţi. ce reclamă un feed-back operativ. . recompensele şi sancţiunile. diversitatea şi. de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor cu acţiunile acestora.

3. efectele nu vor fi pe măsura aşteptărilor. Şi la nivel administrativ funcţia de coordonare joacă un rol deosebit de important. poate fi pozitivă sau negativă. ţinând cont de specificităţile fizice şi psihice ale elevului. Funcţia de antrenare Funcţia de antrenare încorporează totalitatea proceselor de muncă prin care se determină membrii organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate. condiţii esenţiale în condiţiile sociale. obiective extrase din obiectivele generale ale organizaţiei. chiar să se reconstruiască strategia educaţională a respectivului elev. Fundamentul antrenării îl constituie MOTIVAREA.7. nu va putea fi tratat în acelaşi mod cu un copil de aceeaşi vârstă cronologică cu a lui. Coordonarea este funcţia managementului care depinde decisiv de natura umană a cadrelor de conducere şi care este dificil de evaluat. Strategia educaţională trebuie să fie realizată individual. Scopul esenţial al antrenării are un pronunţat caracter operaţional şi constă în implicarea cât mai profundă şi eficace a membrilor organizaţiei la realizarea obiectivelor ce le revin fiecăruia în parte. economice şi culturale de astăzi. Acest tip de motivare este folosit din ce în ce mai puţin în cadrul instituţiilor de învăţământ actuale. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor membrilor organizaţiei în cadrul participării la procesul de muncă. Realizarea unei coordonări eficiente asigură organizaţiei caracterul de flexibilitate. care rezidă din armonizarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor instituţiei de învăţământ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite fiecăruia. este absolut necesară recorelarea resurselor la noile condiţii care pot apărea în decursul anului respectiv. Motivarea negativă se bazează pe un reducerea satisfacţiilor membrilor organizaţiei ca urmare a nerealizării obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea.4. Necorelarea activităţilor educative la nivelul instituţiei de învăţământ special are efecte directe asupra elevului. Atragerea de resurse financiare extrabugetare şi neutilizarea lor datorită neincluderii acestora în planul iniţial este o greşeală managerială. Dacă nu se corelează activitatea de predare a profesorului sau a educatorului cu cea de învăţare a elevului. Mai mult toate activităţile echipei multidisciplinare trebuie să ţină cont de progresele realizate în fiecare dintre activităţile desfăşurate de elev şi. o gestiune deficitară a respectivelor resurse. S-a constatat că. ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. având cauze senzoriale la bază. adaptabilitate şi creativitate. Efectul este comparabil cu cel al situaţiei în care resursele nu ar fi existat de loc.este în creştere mai ales ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ. cu cea desfăşurată de logoped sau de psihopedagog. Ţinând cont că planificarea are ca termen uzual perioada unui an. în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor membrilor organizaţiei. dacă este necesar. folosindu-se acelaşi volum . Un copil cu vârstă mintală mai mică în raport cu cea cronologică. politice. de rezultatele obţinute.

conducătorul şcolii îşi poate anticipa munca de argumentare în funcţie de situaţia particulară a fiecărui grup în parte. recurgând la acele aspecte care explică. Faţă de aceeaşi sarcină. Cercetările din psihologie au condus spre definitivarea unor scale motivaţionale de care trebuie să se ţină cont în cadrul unei organizaţii pentru creşterea eficienţei acesteia. în funcţie de interese. Simpla transmitere a unei sarcini. fără preocuparea de a o face înţeleasă şi de a-i convinge pe cei care urmează să o îndeplinească de importanţa şi valoarea ei. ele sunt întrepătrunse. practic. Conducătorii din învăţământ sunt datori să influenţeze comportamentul membrilor instituţiei spre a determina la fiecare în parte o participare conştientă şi motivată la realizarea obiectivelor şcolii. împrejurări etc. de afiliere.de resurse. implicare şi responsabilitate. A face abstracţie de aceste aspecte înseamnă. acceptarea mersului de la sine a instituţiei. oamenii reacţionează diferit. Trebuie remarcat că nu trebuie . de securitate şi siguranţă. numărul membrilor organizaţiei care obţin satisfacţii prin participarea la procesul muncii este superior în condiţiile asigurării unui climat de muncă favorabil. Argumentarea clarifică scopurile şi importanţa acţiunilor umane. sau chiar a fiecărei persoane. iar fundamentarea convingerii asupra respectivei decizii asigură adeziunea reală (şi nu formală) a membrilor instituţiei pentru activitatea practică de desfăşurare a ei. Fig. Una dintre acestea este piramida lui Maslow care cuprinde mai multe categorii de trebuinţe (nevoi): fiziologice. în sensul că satisfacerea trebuinţelor de nivel inferior este absolut necesară pentru apariţia nevoii de nivel superior. încurajează şi mobilizează pentru o participare bazată pe competenţă. 10 Piramida lui Maslow Deşi aceste trebuinţe sunt reprezentate stratificat. psihologice şi sociale). Cunoscând faptul că oamenii reacţionează sub impulsul unor complexe motivaţionale (fiziologice. stări afective. de statut social şi de autorealizare. poate determina dezinteres şi chiar stări conflictuale între conducătorii şcolii şi executanţi sau chiar între membrii colectivului de muncă.

preîntâmpinarea deficienţelor. să fie diferenţial. decisive pentru eficacitatea rezultatelor. Funcţia de control şi evaluare Funcţia de control şi evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească câteva condiţii: • • • să fie complex. în sensul de a fi adaptate la fiecare persoană în parte ţinând cont de personalitatea acesteia să fie gradual. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate. 3. Pentru a fi eficient. adică să satisfacă progresiv necesităţile persoanei în strânsă corelare cu rezultatele obţinute. în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi a celor morale. . s-a constatat că procesul de evaluare şi control implică 4 faze: măsurarea rezultatelor obţinute compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. Din cercetările întreprinse.7. cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice. O altă caracteristică a procesului de evaluare şi control este prevenţia.satisfăcută în totalitate o trebuinţă de nivel inferior pentru apariţia celei superioare. în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.5. evidenţiind abaterile produse determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate efectuarea corecturilor care se impun. De aici rezultă caracterul corectiv al procesului. este necesar ca procesul de evaluare şi control să fie unul permanent. inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative. nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului.

Exercitarea funcţiei de control-evaluare în condiţii actuale implică o flexibilitate şi o adaptabilitate sporite.Evaluarea de tip constatativ a fost înlocuită în organizaţiile moderne de cea determinativă. discuţiile colective. Există mai multe modalităţi de control şi îndrumare. Controlul trebuie să fie însoţit de îndrumarea corespunzătoare a membrilor instituţiei de învăţământ de către director. Există şi alţi indicatori de evaluare folosiţi în practică: eficacitatea (gradul în care o activitate satisface o necesitate. de specialişti ai Curţii de Conturi etc. părinţii etc. dar şi de şefii de catedre. Evaluarea procesului instructiveducativ poate fi făcută de directorul şcolii. îndeplineşte o funcţie). . dar şi cu sancţionarea celor care nu îşi fac datoria. fără a se neglija caracterul riguros al acesteia. dacă li se deleagă atribuţii în acest scop. aplicarea unor probe de evaluare a cunoştinţelor şi deprinderilor acestora etc. asistenţele la ore şi alte activităţi specifice instituţiei de învăţământ special. să fie concret şi sistematic. maiştrii-instructori. principial. împreună cu activităţile lor specifice. reprezentanţi ai Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. observarea comportamentului general al elevilor. Evaluarea în domeniul educaţiei şi învăţământului este un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii instructiv-educative cu obiectivele planificate (evaluarea calităţii). Pentru a fi eficient. de reprezentanţi ai Administraţiei locale. La nivelul instituţiei de învăţământ special. psihopedagogii. inginerii.). efectivitatea (gradul de adecvare al serviciilor sau al instituţiei la obiectivele propuse). a indicaţiilor date şi a modului de soluţionare a acestora. controlul trebuie să vizeze toate compartimentele activităţii desfăşurate în unitate. Evaluarea de ansamblu a unei instituţii de învăţământ special implică evaluarea fiecărui compartiment din structura organizatorică. evaluarea este realizată de mai multe organisme competente şi abilitate să o facă. Controlul este o activitate desfăşurată de către directori şi directori adjuncţi. concretizat în decizii şi acţiuni de conducere eficace. să asigure o cuprindere adecvată a problemelor şi a personalului. să fie notificat întrun registru de evidenţă a controalelor. axată pe analiza relaţiilor cauză-efect. responsabilii comisiilor metodice. chiar de reprezentanţi din Ministerul Educaţiei Naţionale sau de Ministrul Educaţiei. cu resursele utilizate (evaluarea eficienţei) sau cu rezultatele anterior obţinute (evaluarea progresului). Evaluarea funcţiunii administrative şi a celei financiar-contabile pot fi făcute de experţi ai Direcţiei Finanţelor Publice. elevii. să se bazeze pe o pregătire prealabilă. analiza documentelor şcolare. Prin lege. să fie exigent. de inspectori şcolari. pedagogii. dintre care menţionăm: discuţiile individuale (cu profesorii. cu un control activ. cu sprijinul şi încurajarea acestuia. realizează un obiectiv. controlul exercitat la nivelul şcolii trebuie să răspundă unor exigenţe elementare: să aibă obiective clare. a problemelor constatate.

materiale. mediu şi lung. de natură economică. Funcţia de control-evaluare încheie ciclul de management. La nivelul instituţiilor de învăţământ. Input-urile sunt reprezentate de resursele şi factorii care acţionează din partea mediului ambiant asupra organizaţiei. acesta ar fi reprezentat de toate elementele exogene organizaţiei. concepută ca sistem şi reflectat atât în planul "intrărilor" (eng. cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor survenite în mediul ambiant este o condiţie fundamentală pentru satisfacerea calitativă şi cantitativă a unor anumite categorii de trebuinţe provenite din mediul ambiant. output). Acest lucru nu este posibil fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Mediul ambiant şi organizaţia Evoluţia instituţiilor de învăţământ moderne este marcată în prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care acestea îşi desfăşoară activitatea. 3. Expresia acestei evoluţii este reprezentată de accentuarea caracterului deschis al organizaţiei.Controlul gestionării resurselor poate fi exercitat şi de agenţii economici care susţin activitatea instituţiei de învăţământ. educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor ei. de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa eficace. adoptarea şi aplicare a deciziilor de realizare a lor. culturală. Un alt aspect care trebuie menţionat este necesitatea asigurării necesarului de resurse umane . iar output-urile sunt reprezentate de produsele şi serviciile organizaţiei prin care aceasta se integrează în mediul ambiant. obţinerea resurselor necesare. politică. conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa muncii depuse de membrii organizaţiei pe termen scurt. în limita aportului lor direct la resursele generale ale instituţiei de învăţământ. demografică. Evoluţia factorilor de mediu constituie o importantă premisă pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace. tehnică. Valorificarea acestora în cadrul instituţiei de învăţământ conduce la realizarea produsului educaţiei: omul şi personalitatea sa. cât şi în cel al "ieşirilor" (eng. De multe ori se face o confuzie conceptuală între mediul ambiant şi mediul înconjurător. Academicianul Mihai Drăgănescu arată că "…dacă ne gândim la om. juridică. nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este societatea. ştiinţifică. Pe baza acestor mutaţii survenite la nivelul mediului ambiant sunt realizate strategiile şi politicile organizaţiei. cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile prezente ale mediului ambiant. Organizaţia în ansamblul ei are în vedere satisfacerea unor anumite trebuinţe (nevoi) ale societăţii prin atragerea şi utilizarea de resurse. organizatorică. Dacă ar fi să definim mediul ambiant. Mediul social cuprinde două mari componente: un mediu tehnologic şi un . psiho-sociologică. financiare şi informaţionale.8. input).

M. 91 33/1985 33 34 . • factori artificiali. "După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente. a rolului şi locului organizaţiei în cadrul sistemului social.. atmosferă. actorilor şi factorilor a căror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele organizaţiei"34. … Prin mediu înconjurător.8. care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii. nr. A. În aceeaşi concepţie se evidenţiază tendinţa de divizare mediului ambiant în mediu intern . p. 1991. Iancu. înţelegem numai mediul înconjurător natural. aşa cum am arătat. înţelegem şi societatea.1. Mediul ambiant şi calitatea vieţii. 37.instituţiile şi indivizii care pot influenţa organizaţia. După prevenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială.. toate acestea reprezentând suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economicosociale. nr. păduri. deoarece tehnologicul este social"32.. Cunoaşterea acestor factori facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare al organizaţiei. la fel şi mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente. Paris.mediu interuman. numite factori de mediu. în timp ce. La rândul său. A. prin mediu înconjurător. Revista economică. aceştia se pot clasifica în: • factori de mediu naturali. 3. pentru societate. 32 Drăgănescu. o gamă variată de influenţe asupra organizaţiei.comportamentele indivizilor sau a grupurilor de indivizi care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai organizaţiei şi extern . reprezentaţi de condiţiile de sol. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care o condiţionează decisiv. M. Economie d'entreprise. lacuri. pentru om. subsol. Factorii de influenţă ai mediului ambiant Mediul ambiant exercită. reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţă şi dezvoltării sale multilaterale…"33 O concepţie deosebită este cea a specialiştilor francezi care consideră că mediul ambiant al organizaţiei "este constituit din ansamblul instituţiilor de învăţământ. Revista economică. ape curgătoare. O posibilă definire a mediului înconjurător. 38/1985 Marchesnay. Collection: Gestion.

Factorii de management. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen . ştiinţa. Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi de nivelul tehnic al aparaturii disponibile pentru cumpărare.Prima şi cea mai importantă categorie de factori.Fig.numărul populaţiei. rata natalităţii şi mortalităţii.ne dăm seama de maniera complexă în care este influenţată organizaţia. Factorii de management sunt reprezentaţi de totalitatea elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect organizaţia (planificarea. structura socio-profesională. cultura. au o influenţă considerabilă asupra acesteia. metodelor şi tehnicilor manageriale etc. este cea a factorilor economici. ocrotirea sănătăţii. Aceştia sunt reprezentaţi de ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor desfăşurate în cadrul unităţii de învăţământ. cu un impact semnificativ asupra instituţiei de învăţământ special. de capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-dezvoltare etc. Factorii demografici sunt deosebit de importanţi pentru unitatea de învăţământ atât în ceea ce priveşte planificarea activităţilor şi a dezvoltării viitoare. învăţământul. sistemele de organizare ale societăţii. dar şi în ceea ce priveşte poziţia prioritară a resurselor umane în cadrul acesteia. Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra instituţiei de învăţământ. modalităţile de coordonare. Factorii socio-culturali . populaţia activă. mecanismele de control ale suprasistemului din care face parte instituţia de învăţământ. cu o influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei. de numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate. Factorii mediului ambiant Factorii economici . durata medie a vieţii . ponderea populaţiei ocupate. Adaptarea instituţiilor de învăţământ la cerinţele pieţei necesită dezvoltarea corespunzătoare a activităţilor de marketing de la nivelul instituţiei de învăţământ.structura socială a populaţiei. au o semnificaţie deosebită.). exogeni organizaţiei. direct şi indirect. mecanismele motivaţionale. Un rol important al . de calitatea cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces. calitatea studiilor. 11. mentalitatea.

la formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă. Toate acestea cuprind o serie de norme de drept a căror respectare cade în sarcina organizaţiei. decretele. cu influenţă în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire ale unităţii de învăţământ. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile. apa. fie indirect asupra membrilor organizaţiei. . cât şi în ceea ce priveşte obiectivele şi mijloacele de realizare a acestora pe termen mediu sau lung. socială. clima. fauna etc. direct sau indirect asupra instituţiilor de învăţământ. a ştiinţei. Ei acţionează fie direct asupra necesarului de resurse al organizaţiei.învăţământului este acela de a contribui la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaţiei şi la amplificarea nivelului cultural al acesteia. vegetaţia. externă. ordinele miniştrilor. Factorii politici acţionează de asemenea. hotărârile guvernamentale. regăsindu-se în general în politica economică. deciziile prefecturilor şi primăriilor. Factorii juridici sunt constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei şi a managementului acesteia. a învăţământului. solul. Factorii ecologici sunt o categorie aparte de factori ai mediului ambiant din care fac parte resursele naturale.

ANALIZA MANAGEMENTULUI INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 4. performanţa organizaţională trebuie să includă şi termenii clasici ai evaluării. conceptele de "efectivitate" şi "eficienţă". În ultimii 30 de ani au existat multe încercări de definire a performanţei organizaţionale şi de aplicare a conceptelor de performanţă la variate tipuri de organizaţii. Cantitatea şi calitatea analizei realizate este fundamentală pentru realizarea misiunii instituţiei. componentelor.1. precum şi a obiectivelor care trebuiesc atinse pentru dezvoltarea reală a instituţiei. elemente deosebit de importante pentru funcţionarea de ansamblu a sistemului. Relaţia dintre instituţia de învăţământ special şi managementul său este una organică. funcţiilor şi structurilor de management care trebuie cuprinse în analiza noastră.CAPITOLUL 4. internă. performanţa generală a acesteia este văzută ca o funcţie a intercorelării dintre motivaţia generală a instituţiei. Dar performanţa instituţională trebuie să ţină cont şi de modul de funcţionare al organizaţiei ca premisă a productivităţii membrilor ei. Prima componentă reflectă misiunea organizaţiei. Consideraţii generale Analiza sistemului de management al unei instituţii de învăţământ special este un obiectiv îndrăzneţ. analiza instituţiei de învăţământ este una dintre modalităţile de analiză a managementului instituţional şi de elaborare a principiilor după care trebuie să se conducă în viitor. cea de-a doua reflectă nivelul de organizare al instituţiei. În încercarea de a realiza un profil al instituţiei de învăţământ. În primul caz ne referim la capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele (efectivitate). iar cea de-a treia se referă la adaptabilitatea organizaţiei la forţele mediului social. Nu se poate concepe o organizaţie fără să vorbim de managementul ei. De aceea. Analiza instituţiei de învăţământ special ne oferă informaţii deosebit de importante cu privire la managementul ei. Dar. Au apărut astfel definiţii care priveau performanţa ca: • direct relaţionată la scopurile organizaţiei • reflectare a raportului dintre rezultatele obţinute şi resursele folosite de organizaţie • în legătură directă cu mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. capacităţile sale organizatorice şi forţele mediului extern. iar în cel de-al . Conduita managerială îşi pune decisiv amprenta asupra instituţiei de învăţământ la toate nivelurile ei. Dificultatea majoră a acestei analize este multitudinea factorilor.

medicale • efectele globale economice. sociale.doilea ne referim la capacitatea organizaţiei de a atinge obiectivele cu o cantitate acceptabilă de resurse (eficienţă). Astfel.1 Efectivitatea Performanţa unei instituţii de învăţământ special este dată de activităţile generate de aceasta cu scopul înfăptuirii misiunii sale. activităţile şi serviciile organizaţiei trebuie să fie realizabile şi să fie permanent conectate la cerinţele clientului său. Factorii de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special 4. La fel de importantă sunt şi autosusţinerea organizaţională. Aceste output-uri şi efecte sunt cele mai vizibile aspecte ale performanţei instituţionale. Acestea trebuie să fie văzute ca rezultate tangibile ale investiţiilor în misiunea instituţiei de învăţământ special.2. prea departe de a fi realizate şi costisitoare. 4. performanţa în relaţie cu resursele disponibile (eficienţă) şi performanţa în raport cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională. instituţional) • număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent • beneficiile educaţionale. În cazul în care acestea sunt irelevante. capacitatea organizaţiei de a elabora şi implementa strategii cu scopul de a asigura eficienţa pentru o perioadă mai mare de timp.2. Indicatorii efectivităţii în cazul unei instituţii de învăţământ special sunt: • numărul de copii cu CES deserviţi în prezent • aria de acoperire (administrativ. analiza performanţei instituţională trebuie să fie concepută pe trei arii apropiate: performanţa activităţilor ce asigură suportul misiunii organizaţiei (efectivitate). sociale • rata relevanţei activităţilor • satisfacţia elevilor şi a persoanelor deservite anterior • număr de profesori implicaţi • calificarea membrilor organizaţiei • număr de cadre auxiliare implicate • legăturile cu alte instituţii • numărul de publicaţii ale instituţiei de învăţământ special • numărul de citări în presă • număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale • gradul de recunoaştere a activităţilor întreprinse de către alte instituţii • numărul amendamentelor adresate factorilor politici • numărul de cereri de informare / implicare în iniţiative ale şcolii • fonduri externe / contracte realizate . Concluzionând. supravieţuirea organizaţiei implică riscuri foarte mari.

) Instituţiile performante de învăţământ sunt cele care oferă o valoare foarte bună a output-urilor educaţionale în raport cu resursele alocate (financiare. Autosusţinerea Oricărei instituţii.4. organizaţiile trebuie să meargă pe anumite căi care să-i consolideze forţele. Indicatorii autosusţinerii în cazul instituţiilor de învăţământ special: • relevanţa muncii pentru dezvoltarea naţională • relevanţa muncii în domeniul educaţiei • relevanţa serviciilor oferite • sprijinul pentru dezvoltarea profesională • raportul dintre numărul contribuţiilor financiare vechi şi noi (risc de discontinuitate în atragerea fondurilor) • capacitatea de inovaţie şi adaptare (apropierea schimbării de nevoile clienţilor. Supravieţuitorii acestor crize sunt cei care au reuşit să se adapteze la schimbările contextuale.2. Dar nu este suficient. numărul de output-uri educaţionale.2 Eficienţa În climatul actual. la un nivel de calitate maxim. Acestea trebuie să fie cât mai mici. valoarea medie per persoană etc. Performanţa organizaţională ne apare astfel ca fiind abilitatea organizaţiei de a-şi susţine în timp misiunea. programele şi activităţile. Indicatorii eficienţei în cazul instituţiilor de învăţământ special: • raportul fonduri proprii/fonduri atrase • raportul costurilor activităţilor instituţiei • raportul costuri globale/costuri per activitate • costul per persoană deservită • raportul costuri/beneficii 4. Dar. Toate serviciile enunţate trebuie să fie oferite cu o cunoaştere exactă a structurii costurilor. umane). de orientare şcolară şi profesională sau de profesionalizare. îi ia timp să evolueze şi să se dezvolte. Este normal ca performanţa organizaţiei să fie interpretată în raport cu eficienţa organizaţiei (costul per serviciu. obiectivele. trecând de componenta timp. Toate organizaţiile se confruntă cu crize interne sau externe.2. de integrare socială. materiale. metodologii noi) • reputaţia instituţiei • numărul de servicii noi oferite • schimbările din cadrul serviciilor şi a programelor raportate la schimbarea nevoilor clientului . instituţiile de învăţământ special oferă servicii educaţionale. în orice societate.3.

În noile viziuni asupra evaluării performanţei. mediu sau lung. numărul de copii instituţionalizaţi etc. De aceea. care se desfăşoară gradual şi necesită timp foarte mult pentru obţinerea de rezultate.: volumul de resurse financiare primite de organizaţie. Indicatorii de performanţă pot şi trebuie să includă atât măsuri cantitative. Cum trebuie măsurată performanţa? Imediat ce cunoaştem ce trebuie măsurat trebuie să definim maniera în care se va realiza evaluarea.3. Ariile de cercetare sunt diferite în ceea ce priveşte posibilitatea şi uşurinţa de a fi măsurate. Referitor la output-urile efectivităţii. Când trebuie realizată analiza performanţei? Timpul este componentă foarte importantă pentru evaluarea instituţiilor de învăţământ. Nivelul de acceptabilitate pentru fiecare indicator de performanţă este o măsură relativă. chiar amestecuri de date calitative şi cantitative. efectivitate şi adaptabilitate. Un element de îngrijorare este adoptarea exclusivă în evaluarea instituţiilor a măsurilor numerice (ex. spre exemplu. conceptele abstracte ale performanţei precum creativitatea sau adaptabilitatea exclud această manieră de evaluare. trebuie folosite pentru a obţine o înţelegere adecvată şi validă a performanţei.4. obiectivele şi priorităţile instituţiei de învăţământ special ne oferă punctul de început al măsurării performanţei. Trebuie să ştim care componente ale variatelor arii de performanţă vor fi măsurate. se vor elabora strategii de evaluare pe termen scurt. Bineînţeles că se poate stabili cota maximă de performanţă. se consideră că mai multe surse de informaţii. Învăţământul special este prin natura sa un proces foarte laborios. Măsurarea factorilor de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special Care arii ale performanţei pot fi măsurate? Ştim că performanţa unei organizaţii trebuie să fie evaluată în trei domenii: eficienţă. Identificarea ariilor de performanţă alocate fiecăruia dintre cele trei domenii este foarte importantă pentru procesul de evaluare. este foarte uşor de măsurat folosind numai date numerice. Ce standarde trebuie aplicate? În momentul în care datele sunt obţinute. cât şi măsuri calitative. judecăţile calitative ale conducătorilor instituţiei sunt considerate informaţii vitale. din considerente practice. Este mai greu de decis care este nivelul "acceptabil" de . În general ele sunt formulate prin "bine" sau "acceptabil".). Sunt necesare de asemenea date cu privire la managementul instituţional. Costurile diferitelor metode de măsurare este o altă consideraţie crucială de care trebuie să se ţină seama. formele standardelor de performanţă încep să apară. În consens. ce tipuri de date sunt alocate procesului de evaluare şi cum trebuie realizate toate acestea. Dacă productivitatea.

Trebuie stabilite în acest sens. Ca urmare a analizei. O instituţie poate fi în curs de dezvoltare în ceea ce priveşte guvernarea. instrumentul de evaluare reprezintă o "fotografie-instantaneu" a organizaţiei la un moment dat. proiectelor) • Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) • Managementul procesului decizional. De asemenea. planurilor. dar se pot decela şi obiectivele prioritare care vor asigura dezvoltarea instituţională ulterioară. instituţiile trebuie să încerce permanent să păstreze echilibrul între nivelul necesar de profesionalism şi împiedicarea apariţiei unui . relaţii cu alte instituţii) Instituţiile de învăţământ special se pot situa în etape diferite de dezvoltare în cele 12 domenii funcţionale descrise. Analiza în această situaţie previzibilă care poate ajuta instituţia să-şi definească necesităţile ce trebuie acoperite pentru a trece la următorul stadiu de dezvoltare.4. managementul promovării. la nivel naţional. Un model de evaluare a instituţiilor de învăţământ special Instituţiile pot fi împărţite în categorii. Domeniile funcţionale sunt: • Guvernare • Cadrul legal de funcţionare • Misiunea instituţiei • Structura organizaţională • Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale. dar poate să nu fi depăşit stadiul de început în privinţa resurselor de care dispune. monitorizare • Managementul resurselor umane • Managementul resurselor financiare • Managementul serviciilor educaţionale • Managementul relaţiilor externe (relaţiile cu mediul social. 4. standarde de evaluare a instituţiilor de învăţământ. Astfel. strângerii de fonduri.performanţă (ex. în funcţie de 4 etape distincte ale dezvoltării lor: De început În dezvoltare În consolidare / extindere Durabilă Instrumentul de evaluare instituţională are în vedere analiza domeniilor funcţionale ale acesteia. al rezolvării conflictelor • Comunicarea instituţională • Controlul şi evaluarea instituţională. o instituţie poate fi încadrată în una dintre cele 4 stadii de dezvoltare. 90% în cazul eficienţei).: 85% vs. a programelor.

precum şi la fixarea unor obiective privind dezvoltarea instituţională ulterioară. de intenţiile membrilor ca şi de situaţia ei. Instrumentul de evaluare duce la o înţelegere a ceea ce înseamnă o instituţie viabilă. legal şi economic în care acestea există. finanţatori sau membri ca si de mediul cultural. Este necesar ca aceste valori să fie împărtăşite de asemenea şi de aceia care intenţionează să lucreze efectiv . împreună cu starea sau gradul de funcţionare.repere metodologice Instrumentului este structurat conform următoarelor principii: O instituţie puternică. Unul dintre elementele de bază ale acestor componente este reprezentat de un set de valori care stau la baza misiunii instituţiei şi care motivează şi uneşte pe cei care constituie membrii organizaţiei. 4.4.sistem prea birocratic. Aceste componente. măsurile performanţelor sunt standarde de care finanţatorii sau donatorii vor ţine cont. politic.1. Prin acest model se intenţionează sugerarea unei forme şi componenţe pe care o instituţie le-ar putea avea ţinându-se însă cont de cerinţele legislative. dar ţine cont şi de rezultatul cunoştinţelor şi expertizei unui grup de oameni de naţionalităţi şi profesii diferite. definirea necesităţilor va trebui să se concentreze asupra paşilor necesari pentru dezvoltare şi nu asupra unei sofisticări inutile. Acest instrument foloseşte astfel limbajul şi conceptele pe care sponsorii şi managerii instituţiilor din occident le consideră familiare. care au lucrat cu instituţii de diferite tipuri şi dimensiuni. Instrumentului de evaluare instituţională . este mai puţin important ca organizaţia să se coteze faţă de un nivel absolut. Informaţiile obţinute prin această formă de evaluare pot fi folosite la determinarea stării de "sănătate" a instituţiei şi la formularea recomandărilor în vederea îmbunătăţirii şi dezvoltării instituţiei. În cazul în care evaluarea se realizează din interiorul organizaţiei cu scopul autoeducării şi angajării pe calea schimbării. Ele încearcă în mod constant să păstreze echilibrul între profesionalism şi birocraţie. aşa cum face un expert sau un finanţator exterior organizaţiei. Aceste linii directoare determină criteriile sau indicatorii ce caracterizează capacitatea (aptitudinile) şi performanţele organizaţiei şi pot servi ca un cadru de lucru pentru stabilirea unor standarde şi etaloane pe baza cărora orice instituţie poate fi evaluată. Organizaţiile pot avea diferite forme şi înfăţişări ce depind de scop. un consens cu privire la calităţile şi slăbiciunile instituţiei şi să cadă de acord asupra nevoilor de dezvoltare instituţională şi asupra planului de acţiune în vederea acoperirii lor. Este mult mai important pentru echipă să stabilească. din diferite colţuri ale lumii. în acest caz. eficientă şi viabilă are anumite caracteristici descrise ca funcţii de management. Astfel. Prin acest instrument se măsoară valori relative şi nu absolute ale performanţei instituţionale. Dacă scopul evaluării este determinarea viabilităţii organizaţiei sau a capacităţii acesteia de a primi fonduri suplimentare. pot fi descrise sub forma unor linii directoare. Evaluarea progresului unei instituţii presupune raportarea la o evaluare anterioară celei de faţă.

Termenul implică învăţarea din propria experienţă. Este sistemul formal acela care se potriveşte mediului? Fac membrii instituţiei lucruri în mod informal. încât instituţia este nefuncţională? Acţiunea de analiză instituţională reprezintă şi o formă de identificare şi oferire de soluţii sistematice în cazul unei probleme. De asemenea. în interiorul unei instituţii care există formal. Un exemplu de diferenţiere între sistemele formale şi informale este încercarea de a vedea care sunt scopurile formalizate ale instituţiei şi ce anume exprimă membrii instituţiei ca fiind scopurile ei. Aşa cum fiecare componentă este modelată conform valorilor care se află la baza ei. instituţia există în. ale instituţiilor şi sistemelor informale. în aceeaşi măsură ea este dependentă şi se alcătuieşte ţinându-se cont de celelalte componente. care nu contribuie la realizarea scopului instituţiei? Este atât de mare golul existent între formal şi informal. deşi de multe ori chiar aceste instituţii devin promotoarele valorilor respective în societate. încrederea şi sprijinirea pe forţele proprii etc. de pe hârtie. Aşa cum a fost descris anterior. câştigă aptitudini şi cunoştinţe deosebit de bogate care se pot pune în practică. De aceea fiecare componentă trebuie să fie supusă atenţiei echipei de management a instituţiei respective şi să fie monitorizată de către aceasta.: oameni. dar şi învăţarea din experienţa altora. moralitatea. Instituţiile de învăţământ sunt adeseori asimilate unor motoare ce pun în mişcare şi duc mai departe în societate justiţia socială. astfel încât să se treacă la modificarea şi îmbunătăţirea situaţiei. în care cei care identifică problema nu sunt întotdeauna aceeaşi cu cei care o rezolvă. amândouă trebuie să fie cuprinse în evaluarea instituţională. fiind inclus în limitele sale definite formal. Valorile se vor "îmbogăţi" cel mai mult atunci când vor fi secondate de norme şi comportamente existente în societatea civilă de care instituţiile aparţin. idei. Funcţia acestui sistem este aceea de a transforma resursele (ex. sistemul de componente este parte a organizaţiei. şi este afectată de mediul înconjurător şi de aceea trebuie să se adapteze forţelor şi schimbărilor ce caracterizează mediul prin schimbarea structurii sau a proceselor care au loc la nivelul componentelor interioare. care sunt de fapt cele pe care le folosesc membrii acestora. folosind un cadru de lucru ce aparţine unei instituţii eficiente. Trebuie făcută o diferenţiere între sistemele formale. Este un mod mult mai eficient de a clădi capacitatea . De aceea. Componentele ei interacţionează în ceea ce uneori este numit un sistem de input/output (ceea ce se introduce şi ceea ce rezultă). De aceea echipa care îşi analizează propria instituţie. Interacţiunile dintre aceste componente afectează întreaga instituţie şi este de preferat ca aceasta să funcţioneze în mod egal şi adecvat pentru a produce acea sinergie care are ca rezultat o organizaţie performantă. Nici un sistem nu va fi preferat pentru că amândouă există şi sunt necesare şi.în cadrul instituţiei şi care vor influenţa la rândul lor natura şi forma componentelor. o evaluare a stării de sănătate a unei organizaţii trebuie să ia în considerare în ce măsură aceasta a apărut şi este administrată în concordanţă cu aceste forţe şi evenimente externe. voluntariatul. bani) în bunuri şi/sau servicii pentru societate. adică între ceea ce se spune şi ceea ce se face. de asemenea.

Dezvoltarea reală a acestui tip de instituţie include activităţile pe care membrii instituţiei pot să le planifice. • financiar. aplicării şi conţinutului IEI. ca şi a instituţionalizării valorilor şi comportamentelor pe care aceasta le promovează în cadrul întregii comunităţi. în curs de a deveni stabilă. Proceduri de aplicare ale instrumentului de evaluare În mod ideal. în care aceste aptitudini sunt puse în practică. Instrumentul de evaluare instituţională (IEI) ar fi de preferat să fie folosit de o echipă de evaluatori. Ca o consecinţă. Se descriu astfel 4 etape de dezvoltare instituţională . membrii interni ai organizaţiei ar trebui să fie primii care intervin prin conducerea evaluării instituţionale a organizaţiei.2. Aceste programe de instruire neglijează situaţiile şi problemele din lumea reală pe care cel instruit le confruntă.de început. • programatic. În vederea utilizării lui. Trebuie ca toţi membrii instituţiei să fie implicaţi în determinarea obiectivelor şi politicii instituţiei şi în realizarea lor.administrativă şi a atinge dezvoltarea instituţională decât cele folosite în sălile programelor de training. Instituţiile de învăţământ special există pentru a satisface anumite nevoi ale membrilor comunităţii. precum şi: distribuirea metodologiei evaluatorului . sistemele. Acestea tind să furnizeze programe generice care se concentrează adesea asupra dezvoltării aptitudinilor individuale în detrimentul contextului instituţional. stabile. ori să facă parte din echipa de evaluare. o instituţie trebuie să deţină anumite componente sau funcţii de management care să funcţioneze la anumite standarde stabilite în conformitate cu mediul social. O instituţie care nu ne spune prea multe în ceea ce priveşte resursele umane. resursele umane şi relaţiile externe sunt deja în funcţiune şi sprijinite efectiv de activităţile organizaţiei. 4. în curs de dezvoltare. administreze şi să le controleze. în curs de consolidare/extindere.4. când va fi cazul. în care constituenţii/comunitatea deservită preţuieşte beneficiile pe care le aduce instituţia şi există cereri pentru serviciile oferite. Pentru a fi eficientă. Durabilitatea unei instituţii este definită sub 3 aspecte: • organizaţional. în care conducerea. Crearea unei instituţii durabile. pentru o mai bună punere în practică a cursurilor. Această participare este cea mai bună metodă pentru asigurarea durabilităţii şi continuării programului instituţiei. în care baza de resurse este variată şi destul de solidă pentru a fi capabilă să susţină toate activităţile organizaţiei. dar se admite că funcţiile de management pot atinge aceste standarde în intervale diferite de timp. formată din membri externi şi/sau interni ai organizaţiei. reprezintă esenţa dezvoltării instituţionale în toate componentele sau funcţii sale organizaţionale. poate să fie avansată în ceea ce priveşte subsistemul său informaţional. Fiecare dintre aceste etape are propriile sale caracteristici şi indicatori care pot fi transpuse în standarde măsurabile. este sugerat următorul program: Convocarea a doi evaluatori din cadrul organizaţiei şi explicare pe scurt a metodologiei.

În cadrul grupului de evaluare trebuie definite recomandările privind modul în care organizaţia ar putea rezolva cât mai eficient slăbiciunile şi problemele identificate de rezultatele evaluării construindu-se pe baza capacităţilor pe care deja le deţin. printr-o simplă procedură de votare. în urma chestionării şi ca urmare a observaţiei directe) în vederea ajungerii la o opinie comună asupra stării de dezvoltare pe care instituţia a atins-o în ceea ce priveşte fiecare funcţie a sa. *** este important de menţionat că. întâlnirilor cu grupul programarea sesiunii de strângere a datelor Desfăşurarea interviurilor. pentru fiecare componentă organizaţională sau domeniu de funcţionare şi va încerca să atingă un consens cu privire la stadiul de dezvoltare pentru fiecare funcţie. întâlnirilor şi a sesiunilor de colectare a informaţiilor va avea loc conform programului care a fost prezentat în avans celor chestionaţi. În cazul în care evaluatorul nu atinge consensul. Acest proces trebuie să includă numai echipa de evaluatori (din interiorul şi din exteriorul instituţiei). Utilizarea informaţiilor obţinute în cadrul interviurilor trebuie făcută de către evaluator prin compararea datelor obţinute (la interviuri. conduse de un moderator care asigură păstrarea discuţiei în limitele subiectului sunt un mod foarte eficient în care se pot aduna informaţiile despre o instituţie. *** organizarea de întâlniri cu grupuri mici formate din constituenţi. atunci când informaţia este adunată sau când recomandările sunt prezentate. sau nu are. Fiecare sesiune de interviuri va trebui să înceapă cu o explicaţie a scopurilor evaluării şi a modului în care se vor folosi acele informaţii. ţinându-se cont că aceştia sunt deţinătorii informaţiilor pentru conturarea unei imagini de ansamblu. Evaluatorul va revizui toate datele importante la fiecare subcategorie. membri şi reprezentanţi ai personalului împărţiţi în grupuri de discutare a unor subiecte. de la un număr mare de oameni. nevoie de resurse externe. acestea trebuie făcute în aşa fel încât instituţia care este evaluată să înţeleagă că nu este judecată şi comparată cu nişte standarde ale unei forme unice instituţionale. Chestionarul urmează aceeaşi ordine a itemilor ca şi interviul. atunci. . majoritatea opiniilor vor determina rezultatul. Toate recomandările făcute trebuie să aibă la bază o analiză profundă a aplicabilităţii şi valabilităţii lor din punct de vedere cultural şi practic. La acest proces vor trebui să participe membrii echipei de evaluare din interiorul şi din exteriorul instituţiei. Trebuie menţionat momentul în care cei chestionaţi vor afla rezultatele evaluării şi modul în care ei sunt implicaţi în folosirea informaţiilor.identificarea persoanelor din interiorul şi exteriorul organizaţiei care vor fi intervievate programarea interviurilor individuale. Trebuie de asemenea amintit continuu celor chestionaţi că funcţiile şi factorii care au fost prezentaţi în vederea unei comparaţii sunt de fapt nişte sugestii privind modurile de funcţionare care sunt derivate din experienţa bogată în administrarea instituţiilor în diferite medii şi sectoare. Este important ca recomandările să fie făcute în ambele direcţii şi anume: dacă organizaţia are.

Etapele analizei instituţionale Determinarea scopurilor evaluării Stabilirea relaţiilor de cooperare între evaluator şi instituţie Identificarea formelor de evaluare Identificarea subiecţilor implicaţi în evaluare Determinarea rolurilor şi responsabilităţilor tuturor celor implicaţi în procesul de evaluare Dezvoltarea şi definirea termenilor de referinţă Stabilirea costurilor evaluării Identificarea şi selecţia evaluatorilor Activitatea de evaluare propriu-zisă Redactarea Raportului Comunicarea concluziilor 4. reprezentanţi ai administraţiei locale . Informare şi documentare În cadrul instituţiei există date necesare evaluării. Surse de documentare: Documente ale organizaţiei: rapoarte financiare anuale. în diverse forme de prezentare.6. calendare. elevii.urile membrilor din conducerea instituţiei Discuţii cu administratorii. declaraţii financiare.5. prospecte de prezentare.Discutarea recomandărilor trebuie făcută şi cu cei din executivul instituţiei sau cei din grupul de donatori ce nu au fost implicaţi ca parte a echipei de evaluare şi apoi trebuie completat formularul de planificare a recomandărilor. 4. Acest pas final va depinde de scopurile evaluării. documente ale strategiei.1. Organizarea activităţii de cercetare a managementului instituţiilor de învăţământ special 4. cartea instituţiei Analize Publicaţii Interviuri cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei Monitorizări ale imaginii organizaţiei CV . cercetătorii. profesorii.6. dar va trebui să fie întotdeauna un proces transparent în care toate părţile sunt conştiente de concluziile şi recomandările la care s-a ajuns.

Observarea clădirilor, laboratoarelor, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei Observarea dinamicii relaţiilor cu membrii instituţiei - cu cine ne întâlnim, cine participă la evaluare, cine prezidează evaluarea, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. 4.6.2. Scopul analizei instituţiei de învăţământ special Evaluarea sistemului managerial al instituţiei de învăţământ cu scopul elaborării unui plan de dezvoltare care să asigure funcţionarea optimă a unităţii şcolare în viitor. 4.6.3. Obiectivele operaţionale Se vor analiza componentele managementului instituţional Se vor realiza profilurile manageriale instituţionale pentru descoperirea factorilor care influenţează managementul Se va aprecia performanţa instituţională în relaţie cu resursele disponibile, cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională Se vor elabora concluziile analizei ca bază de pornire pentru revizuirea sistemului managerial 4.6.4. Metode de cercetare Observaţia Observaţia trebuie să se constituie într-o funcţie activă şi continuă a evaluării. Ca durată, ea se desfăşoară pe tot parcursul etapelor de evaluare. Observaţia revine ca sarcină evaluatorului extern. Ea trebuie să cuprindă mai multe arii de observaţie: documentele organizaţiei, rapoartele financiare anuale, declaraţiile financiare, documentele strategiei, prospectele de prezentare, articolele apărute în presă cu privire la instituţie, interviurile cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei, monitorizările imaginii organizaţiei, CV - urile membrilor din conducerea instituţiei, discuţii cu administratorii, cercetătorii, profesorii, elevii, reprezentanţi ai administraţiei locale, clădirile, laboratoarele, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei, dinamica relaţiilor cu membrii instituţiei, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. Interviul Interviul va fi de tip direcţionat şi va păstra drept criteriu de desfăşurare domeniile funcţionale ale managementului instituţional. Se vor purta discuţii cu directorii instituţiei de învăţământ special (Anexa 1 - Interviul).

INSTRUMENTUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ (IEI) Chestionarele vor fi aplicate membrilor din conducerea instituţiei de învăţământ special, dar şi altor membri, cu poziţii strategice în departamentele în care funcţionează. (Anexa 2 - IEI) CALCULAREA INDICATORILOR NUMERICI DE PERFORMANŢĂ Calcularea principalilor indicatori numerici ai efectivităţii, eficienţei şi autosusţinerii. Calcularea eficacităţii. La baza acestor calcule se vor afla documentele oficiale ale instituţiei de învăţământ special. 4.7. Rezultatele obţinute, prelucrarea şi interpretarea acestora În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională, a interviurilor purtate cu membrii din conducerea instituţiilor de învăţământ special dar şi din datele direct culese, a rezultat un profil al instituţiei de învăţământ special analizate. În cele ce urmează voi prezenta rapoartele de analiză managerială întocmite la cele două şcoli speciale. PROFIL MANAGERIAL - 1 Prima şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copii ambliopi, cu clase I-VIII. În acest moment ea deserveşte 335 de elevi cu diverse grade de pierdere a vederii. O treime dintre copii pot fi înscrişi în sistemul normal de învăţământ. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor cu cerinţe educative speciale este de 335 de elevi. În ceea ce priveşte aria de acoperire teritorială a acestei instituţii, nu există date la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 90 de cadre didactice (profesori şi educatori). În ceea ce priveşte calificarea cadrelor din această şcoală se poate spune că nivelul este satisfăcător, în sensul că încadrarea se realizează obligatoriu pe baza studiilor cadrelor didactice. Este nesatisfăcător factorul educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire. În cadrul şcolii sunt angajate un număr de 103 cadre auxiliare, un număr peste necesarul real, chiar în condiţiile în care şcoala dispune de un internat propriu. În anul 1999, şcoala s-a evidenţiat printr-un număr de 5 amendamente prezentate factorilor de decizie politică. Tot în cursul anului 1999 au fost înregistrate 11 cereri de informare / implicare voluntară în iniţiativele şcolii. Şcoala a încercat atragerea de fonduri extrabugetare, acestea fiind în valoare de 64 de milioane lei la finele anului 1999. Raportul dintre fondurile bugetare şi cele extrabugetare este de ~ 1/10 (fondurile bugetare alocate la nivelul anului 1999 au fost de 651 milioane lei). Una dintre preocupările şcolii este dezvoltarea de noi servicii. În acest sens au fost oferite 2 noi servicii copiilor cu cerinţe educative speciale.

În ceea ce priveşte datele cu privire la costurile activităţilor desfăşurate în şcoală nu am putut primi detalii. Şcoala nu a încercat atragerea de voluntari care să se implice în activităţile ei, în acest moment (mai 2000) numărul voluntarilor fiind 0. Acestea sunt datele obţinute de la conducerea şcolii în urma aplicării formularului cu privire la indicatorii de performanţă. În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională (4 persoane, 2 din conducerea executivă, 2 membri din Consiliul Profesoral şi Consiliul de Administraţie) şi a interviului purtat cu directorul general, datele culese au fost următoarele: Scopul, misiunea şi filosofia organizaţiei sunt redactate, sunt înţelese de către cadrele şcolii la un nivel acceptabil, există o preocupare de a schimba, în funcţie de factorii externi şi interni ai organizaţiei, componentele principale ale acestora, există o istorie redactată a instituţiei. Deşi sunt reprezentate bine, aceste componente se pot îmbunătăţi în sensul conceperii unei strategii de formare a unei culturi organizaţionale puternice, cu impact pozitiv asupra eficienţei organizaţionale. La capitolul destinat planificării activităţilor instituţiei de învăţământ special, rezultatele s-au situat la un nivel satisfăcător, conform opiniilor persoanelor chestionate. Astfel, un accent deosebit se pune pe planificarea anuală şi cea multianuală. Aceste planificări sunt comunicate eficient celorlalţi membri ai instituţiei. La un nivel acceptabil s-au situat metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din aceste planificări. Factorul de care se ţine seama în realizarea planificărilor este cel legat de atingerea nevoilor elevilor cu cerinţe educative speciale. Procesul instructiv educativ este adaptat nevoilor speciale ale copiilor deserviţi, iar timpul alocat acestor activităţi este adecvat. Se poate vorbi despre o implicare voluntară în conceperea şi realizarea acestor programe. Sistemul de calcul al costurilor per produs educaţional se situează la un nivel foarte bun. Comparând aceste date cu cele rezultate din observaţia directă trebuie menţionat caracterul formal al planificărilor, inexistenţa previziunilor pe termen mediu şi lung. La capitolul dedicat conducerii superioare, datele sunt foarte diferite. Astfel, persoanele direct implicate în conducerea şcolii au prezentat un punct de vedere apropiat de calificativul "excelent", în timp ce ceilalţi membri chestionaţi au apreciat, într-un procent de 90% dintre întrebările puse, ca fiind "inacceptabil". O cauză a acestor opinii diferite este cu certitudine comunicarea defectuoasă între nivelul de conducere şi cel de execuţie. Diferenţele majore de opinie la acest capitol m-au condus spre concluzia că există probleme reale care trebuie analizate mai profund. În urma discuţiei directe cu conducătorii propriu-zişi ai instituţiei de învăţământ special am reuşit să evaluez o serie dintre problemele rezultate la acest nivel de analiză. Datele culese în urma interviului:

motivaţia acestora este "aşa ni se cere de sus". Între conducerea superioară şi cea executivă nu sunt create pârghiile unei cooperări eficiente. Participarea la planificarea activităţilor este sub nivelul minim acceptabil. Este cunoscut şi înţeles cine este proprietarul de drept al instituţiei şcolare. însă. Serviciile de educaţie specială sunt de asemenea conştientizate şi recunoscute ca valoare la nivelul şcolii speciale. Nu există o rotaţie eficientă la conducerea şcolii a cadrelor abilitate să o facă. Timpul de discuţie în cazul acestor întâlniri nu este valorificat eficient. Procedurile de evaluare a obiectivelor pe termen mediu şi lung sunt foarte bine conturate. Revizuirea anuală a performanţelor este deficitară. O parte dintre deciziile luate (în special cele administrative) se situează sub nivelul minim acceptabil. Fişele de post pentru acest nivel de conducere sunt acceptabile. Sarcinile de îndeplinit nu au termene bine stabilite. Când se întrunesc consiliile de conducere acestea nu sunt în prealabil pregătite şi nici nu se notează problemele discutate. Chestiunile financiare nu sunt înţelese de toţi membrii participanţi la discuţie ceea ce are ca efect o neimplicare a acestora în acest tip de probleme. În cadrul oricărei organizaţii o componentă foarte importantă este reprezentată de departamentul de marketing. iar timpul alocat acestora este considerat "inacceptabil". Consiliile de conducere se întrunesc cu o frecvenţă redusă (o dată la 2-3 luni). Nu există o politică de personal clar stabilită (şi datorită legislaţiei în vigoare). relaţiile între aceasta. Modalităţile de evaluare a membrilor conducerii sunt inexistente sau se realizează pe baza unor principii formale. Au reieşi din nou probleme de înţelegere a responsabilităţilor şi a sarcinilor conducerii executive. Mecanismele de cercetare şi analiză a mediului serviciilor . nivelul superior de conducere şi ceilalţi membri ai organizaţiei nu este clar stabilită. dificultăţi deosebite apar în momentul punerii în practică a noilor obiective rezultate în urma evaluării. Beneficiile membrilor conducerii executive sunt considerate acceptabile. În ceea ce priveşte conducerea executivă. Există probleme grave de comunicare între toţi membrii instituţiei. acestea au fost considerate acceptabile. Conducerea nu are ca obiectiv prioritar atragerea de resurse financiare extrabugetare. În procesul de conducere nu s-a făcut apel la consultanţi.Membrii din conducerea instituţiei nu sunt pe deplin conştienţi de responsabilităţile pe care le implică funcţiile de conducere. Gradul de reprezentare al comunităţii deservite în cadrul acestor întâlniri este inacceptabil. Nu este înţeleasă. necesitatea revizuirii anuale a activităţilor desfăşurate în cadrul instituţiei ca premisă a contactului direct cu copiii cu cerinţe educative speciale. În ceea ce priveşte posibilităţile de dezvoltare personală a membrilor conducerii executive. Deşi o serie de probleme au fost recunoscute. În ciuda acestui aspect.

educaţionale speciale sunt slab reprezentate. Există un plan de marketing şi promovare a instituţiei de învăţământ special, dar lipsesc resursele necesare aplicării lui. Există de asemenea materiale de prezentare a instituţiei şcolare. Există un buget de marketing planificat şi un departament extern organizaţiei special creat pentru aceste acţiuni. Trebuie menţionat că şcoala dispune de o organizaţie non-profit de sprijin a activităţilor ei. La capitolul destinat relaţiilor cu publicul extern organizaţiei, se consideră în general că imaginea instituţională este bună. Există un plan anual de relaţii publice. Instituţia de învăţământ nu publică nici un material cu apariţie constantă (revistă, newsletter). Persoanele implicate în procesul de relaţii publice sunt foarte puţine (2) şi experienţa acestora în specificul activităţilor de relaţii publice este limitată. Nu există un buget special dedicat relaţiilor publice, poate şi prin prisma neînţelegerii diferenţei dintre marketing şi relaţii publice. Fundraising-ul este slab reprezentat în practică. Deşi există un plan care prevede obiective pentru strângerea de fonduri, acesta nu este pus în aplicare. Nu sunt stipulate mecanismele de atragere a conducerii în activităţile de strângere de fonduri. În general, fondurile externe atrase nu au lipsit şi se constată că acestea se menţin la un nivel relativ constant de la an la an. În general, fondurile atrase sunt realizate prin evenimente speciale, considerate "foarte importante" pentru instituţie. În activităţile de fundraising sunt implicate în general persoane care voluntar doresc să realizeze acest lucru. Instruirea acestor persoane pentru a realiza o activitate profesionistă de strângere de fonduri este inexistentă. În general, membrii instituţiei sunt mulţumiţi de resursele atrase (64 milioane lei în 1999). Dotarea instituţiei pentru acest tip de activitate (computer, telefon, fax, baze de date, materiale consumabile) este satisfăcătoare. Managementul financiar al instituţiei de învăţământ special este considerat ca fiind cel mai performant. Acest lucru şi din cauza neînţelegerii chestiunilor financiare de către toţi membrii organizaţiei. Există un plan financiar anual. Evidenţa financiară este ţinută computerizat. Conducerea nu are mecanismele de revizuire a declaraţiilor financiare. Există un sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare. Plăţile datoriilor sunt realizate, în general, la termenele stabilite. Nu există linii de creditare pentru instituţie. În ultimii ani au fost realizate investiţii cu scopul dotării instituţiei, iar datoriile astfel acumulate sunt controlate foarte bine. Există o politică formală financiară. Angajaţii departamentului financiar sunt bine pregătiţi profesional, dar sunt insuficienţi raportat la volumul de lucru. Experienţa profesională a acestora este foarte mare. Sistemele financiare nu sunt înţelese la nivelul conducerii. În ceea ce priveşte facilităţile de care dispune şcoala, acestea sunt considerate în general ca fiind "excelente". Spaţiile necesare desfăşurării activităţilor, cele alocate actualei conduceri, pentru predare, de profesionalizare, cele alocate cabinetelor de specialitate sunt adecvate cerinţelor copiilor. Ambianţa generală este pozitivă. Şcoala nu plăteşte chirie pentru spaţiile utilizate.

La capitolul destinat comunicării, opiniile au fost unanime în sensul unui nivel inacceptabil al comunicării între toţi membrii instituţiei. Comunicarea nu este considerată a fi sinceră, deschisă şi mai ales la timp, ca necesitate a îndeplinirii obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte procesul decizional, acesta nu este foarte bine susţinut informaţional, iar deciziile nu sunt luate în timp util. Mediul extern organizaţiei în sensul său economic nu este înţeles. Este recunoscută nevoia de informaţie economică. La nivelul instituţiei de învăţământ nu sunt înţelese mecanismele de relaţionare între mediul economic şi cel şcolar. Nivelul de înţelegere a climatului social, cultural şi politic local este sub nivelul minim acceptabil. În urma centralizării rezultatelor, nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează:
superior 31 20.52% Excelent 39 25.82% satisfăcător 10 6.62% acceptabil 9 5.96% Sub minimul acceptabil 21 13.9% Inacceptabil 41 27.15%

Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 58.92%. Restul până la 100% (41.08%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. În aceste condiţii, în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente, pentru a putea creşte eficienţa managerială. Se mai cunoaşte faptul că sistemul de management este unul organic, componentele inacceptabile influenţând decisiv şi pe cele acceptabile. De aceea eficienţa sistemului managerial este mult mai scăzută decât rezultă direct din cifrele prezentate. PROFIL MANAGERIAL - 2 A doua şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copiii cu deficienţe mintale, cu clase I-VIII şi învăţământ preşcolar. În acest moment ea deserveşte 234 de elevi. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor deficienţe mintale este de 234 de elevi. Aria de acoperire teritorială a acestei instituţii nu este cunoscută la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 81 de cadre didactice (profesori şi educatori). Calificarea cadrelor din această şcoală se este satisfăcătoare. Posibilităţile de educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire este nesatisfăcătoare. În cadrul şcolii sunt angajate 63 de cadre auxiliare. Şcoala nu a fost citată în presă şi nici nu s-au adresat amendamente legislative factorilor de decizie politică. Şcoala nu dispune de patente sau alte proprietăţi intelectuale.

La nivelul şcolii nu există fonduri extrabugetare atrase (nu există o preocupare constantă în acest sens). Costurile activităţilor instituţiei nu au putut fi furnizate datorită faptului că acestea diferă pe cicluri de învăţământ, pe perioadele anului şcolar. Nu s-au realizat până în prezent. În ceea ce priveşte activitatea de voluntariat, aceasta este slab reprezentată. În afara studenţilor care îşi desfăşoară practica în această şcoală, şcoala nu dispune de voluntari. Analizând principalele componente de management, acestea se prezintă după cum urmează: Scopul, filosofia şi misiunea organizaţiei este de a oferi suport instructiveducaţional copiilor cu cerinţe educative speciale. Deşi acest lucru este înţeles şi cunoscut, el nu este scris şi prezentat persoanelor externe organizaţiei. Nu există o preocupare în a revizui aceste componente. Planificarea activităţilor şi a programelor derulate în şcoală se realizează anual, formal. Acestea sunt comunicate nivelurilor manageriale inferioare. Metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare este satisfăcătoare. Există o planificare scrisă multianuală. Procesul instructiv educativ, precum şi timpul alocat acestuia este adecvat cerinţelor speciale ale copiilor din şcoală. Deşi sunt foarte bine cunoscute, aceste planificări au un caracter formal, general, nu sunt detaliate. Datele cu privire la conducerea superioară a instituţiei de învăţământ special sunt prezentate diferenţiat. Aprecierile directorilor diferă substanţial de cele ale celorlalţi membri ai organizaţiei. Din nou avem de-a face cu o deficienţă de comunicare între structurile de conducere şi cele de execuţie. În afara acestui aspect, tipul de management practicat este unul centralizat şi mai puţin cooperativ. Acest ultim aspect este susţinut atât de atitudinea cadrelor de conducere, dar şi de neimplicarea şi lipsa de motivaţie a celorlalţi membri ai organizaţiei. Fişele de post ale conducătorilor sunt foarte bine făcute. La nivelul conducerii superioare există proceduri eficiente de evaluare a obiectivelor pe termen lung. Evaluarea este realizată global, la nivelul întregii instituţii şi aproape deloc la nivelul fiecărui copil în parte. Nu există o rotaţie a cadrelor şcolii la conducerea instituţiei (legea nu prevede acest lucru; obţinerea funcţiei de director se realizează prin concurs desfăşurat de inspectoratele şcolare). Structura consiliilor de conducere este considerată "nesatisfăcătoare" de către membrii instituţiei. Întâlnirile periodice ale consiliilor de conducere sunt insuficiente, timpul alocat acestora este folosit inadecvat. Reprezentarea comunităţii locale la procesul de conducere este inexistentă. Opiniile membrilor instituţiei cu privire la înţelegerea relaţiilor dintre conducerea superioară şi etajele de execuţie sunt negative. Fundraisingul este un concept despre care s-a auzit, dar există credinţa că acesta nu poate fi realizat în condiţiile actuale de către şcoală. Nivelul de informare cu privire la sursele de finanţare extrabugetare este nesatisfăcător (deficit de informare). Membrii din conducerea instituţiei nu au responsabilitatea totală în reprezentarea instituţiei la nivelul comunităţii. Donaţiile atrase de către conducerea şcolii sunt insuficiente şi întâmplătoare. Deşi şi-au asumat rolul de conducători ai unei

Dar nu există o planificare a activităţilor de strângere de fonduri. Şcoala nu are resursele necesare de a edita materiale promoţionale. Cu toate acestea şcoala a realizat investiţii. în limita resurselor disponibile. Necesitatea revizuirii anuale a activităţilor nu are o importanţă foarte mare. întreţinere. spaţiile alocate fiecărei componente organizaţionale au fost bine calculate. în general. La nivelul conducerii executive. Nu există un plan de marketing anual. Există credinţa că nu este o activitate care să se poată realiza în condiţiile actuale. Anual se realizează o auditare a managementului financiar. În ceea ce priveşte locul de desfăşurare a activităţilor instituţiei. Evidenţa financiară se realizează computerizat. Numărul angajaţilor care lucrează în departamentul financiar este adecvat necesităţilor instituţiei şcolare. Şcoala nu a organizat evenimente speciale. baze de date. aceasta este deficitară. fax. Comunicarea în cadrul instituţiei este deficitară. Nu există o relaţie bine stabilită cu comunitatea locală. Instituţia nu are abilitatea de a atrage resurse externe. Deficitul de imagine este ridicat. cu presa. Nu se poate vorbi despre un sistem de recrutare şi utilizare a personalului. Instituţia şcolară îşi plăteşte în termen util datoriile (cu excepţia perioadelor de criză când banii sunt blocaţi la nivel general). Din observaţia directă se poate spune că şcoala este izolată de restul societăţii. Şcoala nu plăteşte chirii pentru spaţiul de desfăşurare a activităţilor sale. Se cunosc proprietarii de drept ai acestei instituţii. Pachetele de beneficii pentru membrii organizaţiei este insuficient. bine realizate. Fişele de post sunt standardizate. Există un sistem de monitorizare a fluxurilor financiare. În ceea ce priveşte posibilitatea perfecţionării personale. sunt adecvate scopurilor lor. Procesul de relaţii publice nu este planificat. nu există personal care să facă acest lucru. Participarea la planificare este minimă. Comunicarea între membrii organizaţiei este nesatisfăcătoare. bune. Instituţia şcolară nu dispune de linii de creditare cu scopul realizării de investiţii. Procesul decizional nu este susţinut informaţional. know-how). Există probleme cu întreţinerea acestora.instituţii de învăţământ special implicarea directă în rezolvarea problemelor instituţiei este "nesatisfăcătoare". Necesitatea serviciilor de educaţie specială este de asemenea conştientizată. în dotare. Managementul financiar este considerat a fi realizat foarte bine. de prezentare a instituţiei. Există un proces anual de planificare bugetară. Conducerea administrativă este apreciată ca fiind foarte bună. Echipamentele de birou sunt insuficiente. cunoscută în termeni principiali. relaţiile cu celelalte persoane implicate în activităţile şcolii nu sunt bine stabilite. Fundraising-ul este o activitate conştientizată. Salariile membrilor organizaţiei sunt nesatisfăcătoare. Nu există un buget de marketing special alocat şi nici personal calificat să realizeze acţiunile de marketing. Nu există politici de personal stabilite la nivelul şcolii. Nu există suport tehnic pentru aceste activităţi (computer. Experienţa managerială în raport cu cerinţele postului este considerată inacceptabilă. telefon. Marketingul este o activitate care nu există la nivelul acestei şcoli. . Rezultatele obţinute sunt.

03%.63% acceptabil 24 15. pentru a putea creşte eficienţa managerială. politice este deficitară.23% Satisfăcător 10 6. cultural etc. Centralizând rezultatele. Capacitatea de adaptare la noile condiţii economice.97%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil.90% Sub minimul acceptabil 34 22.27% Excelent 23 15.46% Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 47. în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente. sociale. . nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează: Superior 14 9. politic. economic. Restul până la 100% (52.) nu este bine înţeles la nivelul instituţiei.51% Inacceptabil 46 30.Mediul extern instituţiei (climatul social. În aceste condiţii.

Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ. atât în ceea ce priveşte funcţionarea efectivă a unei şcoli.CAPITOLUL 5. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. ajutaţi. cât şi în ceea ce priveşte educaţia managerială. precum şi ai administraţiei publice locale. directorul adjunct. Aceste consilii funcţionează în temeiul unui regulament elaborat de Ministerul Învăţământului. putem vedea că la nivelul şcolii există numeroase probleme care afectează atingerea scopurilor propuse. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. de directori adjuncţi. materiale • probleme educaţionale • probleme în ceea ce priveşte motivarea şi interesul personalului şcolii . este format din cel puţin 5 membri. în sectorul educaţiei publice există grave disfuncţionalităţi manageriale. contabilul şef. MODELE INSTITUŢIONALE APLICABILE INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL Am văzut în capitolele anterioare că unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. dar nu mai mult de 11 membri. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. Dintre acestea putem enumera câteva categorii: • probleme financiare. aceasta ar trebui să fie ca în schema de mai jos: Am văzut de asemenea că în România. după caz. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. Dacă ar fi să reprezentăm grafic structura de conducere a unei şcoli speciale în conformitate cu legislaţia în vigoare. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. La o analiză simplă a sistemului de învăţământ special. În activitatea de conducere. cu rol de decizie în domeniul administrativ. între care directorul unităţii.

cea de a aştepta soluţii de la "centru" şi de a refuza responsabilităţi. caută o soluţie. Motivele sunt importante doar pentru a nu fi repetate situaţii defavorabile atingerii obiectivelor. Imperfecţiunea promptă oferă rezultate mai bune decât perfecţiunea târzie. Foarte multe soluţii pentru problemele tale vor veni de la acestea. ne vom axa în explicaţii pe principalele sale funcţii şi subsisteme. Orice şcoală trebuie condusă ca şi cum ţi-ar aparţine: cu suflet. "acum" sunt cele mai importante cuvinte din "arsenalul" conducerii unei instituţii. Înainte de a începe este important să conştientizăm câteva aspecte care pot îmbrăca forma unor principii pentru design-ul şi funcţionarea viitoare a şcolii: Orice şcoală este o organizaţie economică. Dacă ceva nu merge bine în cadrul instituţiei. care este termenul de realizare şi cine îşi va asuma responsabilitatea pentru realizarea acţiunii respective. costurile procesului instructiv-educativ şi de recuperare vor deveni mai mari decât beneficiile obţinute de societate ca urmare a educaţiei. Lumea vrea să cunoască activitatea şcolii tale. Oferă mediului extern produse şi servicii noi şi din partea acestuia va veni recunoaşterea şi resursele necesare instituţiei tale. adaptabilitate pentru organizaţie. . Când conduci o şcoală trebuie să priveşti tot timpul în jurul tău.• probleme organizatorice • probleme legate de inovare. mai ales. ceea ce trebuie făcut în viitor. din diverse cauze. Ca modalitate de expunere a modelului managerial pentru şcoala specială. nu contează motivele pentru care o acţiune nu a fost îndeplinită. "putem". Arată ce este şi ceea ce poate să facă şcoala ta. face ca toate simptomele şcolii să se accentueze. cu siguranţă. atunci. cu grijă. Lucrurile nu se rezolvă de la sine. Dacă. profesionalizării şi integrării sociale a copiilor. cercetare • probleme legate de specializarea conducătorilor şcolii • probleme legate de autoritate • probleme legislative etc. "vrem". Toate acestea au tendinţa de a se constitui într-un lanţ vicios care cu greu poate fi întrerupt. cât şi pentru cel extern. "Facem". atât pentru mediul intern al organizaţiei. cu răspundere pentru deciziile luate şi. Contează doar ceea ce s-a făcut. Noul trebuie să devină o componentă axiomatică. se va renunţa la şcoala respectivă. dar şi foarte multă flexibilitate. Oferă ceea ce este nou mediului intern şi vei obţine un nivel înalt de motivare şi interes. cu eficienţă. Mentalitatea birocratică. la toate celelalte organizaţii din mediul extern. În principiu. Obişnuieşte-i pe membrii organizaţiei cu noul.

Ca formulare. Deşi este deosebit de importantă pentru şcoală. În Legea învăţământului este prezentată structura obligatorie de funcţionare a unei şcoli. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Structural. nu menţionează că trebuie să fie unicul mod. compartimentul. Ne referim aici la următoarele componente: • compartiment de marketing şi relaţii publice • compartiment de voluntari implicaţi în toate activităţile şcolii • compartiment de fundraising • compartiment de cercetare-inovare Ca organizare. de organizare. reprodus fidel. Este o etapă firească a procesului de descentralizare a sistemului de învăţământ. structura sa de rezistenţă. funcţia. Acest aspect este foarte important pentru managerul şcolii speciale care are posibilitatea legală de a constitui alături de componentele obligatorii de organizare şi altele care sunt deosebit de importante.5. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. Principalele componente ale modelului managerial Subsistemul organizatoric este componenta sistemului de management care asigură funcţionarea de ansamblu a instituţiei de învăţământ special. structura organizatorică stipulată legislativ nu ţine cont de specificităţile fiecărei şcoli în parte. în condiţii perfect legale: . Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. ponderea ierarhică. poate fi folosit următorul model. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. deşi obligă la acest tip de organizare. legea. dar nu au fost menţionate în lege.1.

mediu şi lung • va lansa acţiuni de promovare a intereselor şcolii • va construi imaginea publică a şcolii • va realiza şi întreţine relaţiile cu autorităţile. puncte forte. va păstra legătura cu alte . Voluntarii vor fi implicaţi organizat în toate acţiunile în care şcoala are nevoie de susţinere umană. oportunităţi. Va realiza proiecte ale căror rezultate vor fi mediatizate. cu presa.Compartimentul de marketing şi relaţii publice va avea următoarele atribuţii: • va analiza mediul intern şi extern al instituţiei (analiza SWOT puncte slabe. ameninţări) • va stabili strategia de dezvoltare pe termen scurt. Se va ocupa de punerea ei în practică. Corpul de voluntari va fi responsabil de atragerea de resurse umane care se vor dedica voluntar scopurilor instituţiei de învăţământ special. Compartimentul de cercetare-inovare este responsabil de căutarea unor noi tehnici şi mijloace de educaţie pentru copiii cu cerinţe educative speciale. Va stabili strategia de atragere a resurselor. cu publicul larg Compartimentul de "fundraising" va fi responsabil de atragerea de resurse financiare şi materiale către şcoală.

Principiul "în timp util" va guverna subsistemele informaţionale ale instituţiilor de învăţământ ale viitorului. Va susţine corpul profesoral în implementarea noilor metode. fluxurilor informaţionale. iar celelalte departamente au nevoie de informaţiile departamentului de marketing pentru a putea aplica noi tehnologii educaţionale. susţinerea tuturor compartimentelor este maximă. În câteva secunde se poate realiza un raport care prin mijloacele clasice ar dura câteva zile şi ar costa de zeci de ori mai mult. compact. • metoda publicităţii etc. Metodele de finanţare sunt de o mare diversitate şi sunt direct raportate la capacităţile creative ale conducerii şcolii în proiectarea şi implementarea unui proiect. Schimbările la nivelul sistemului informaţional privesc în primul rând integrarea tuturor componentelor organizaţiei într-un sistem unitar. circuitelor informaţionale. Iniţial este nevoie de o investiţie pentru a asigura formarea compartimentelor şi funcţionarea propriu-zisă a lor. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). informaţiilor. Sistemele informatice computerizate sunt cele mai eficiente în acest moment. Există mai multe metode legale de finanţare a acestor departamente: • metoda fundaţiei. Prin soluţiile oferite. pentru a şti care sunt limitele în care trebuie să se încadreze în ceea ce priveşte resursele disponibile etc. Subsistemul informaţional este un rezultat direct al progresului din informatică. Între departamentele şcolii trebuie să existe un circuit informaţional eficient. Acestea se vor crea pe rând în funcţie de importanţa lor în ceea ce priveşte posibilitatea de atragere a resurselor financiare şi materiale. Finanţarea acestor departamente se va asigura din resurse proprii extrabugetare. Aceasta priveşte totalitatea datelor. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. Coordonarea şi controlul departamentelor şcolii nu pot avea loc fără un sistem informaţional adecvat. Aceste date vor putea fi strânse de la toate compartimentele instituţiei de învăţământ special şi vor fi prezentate oricând . Departamentul de marketing şi relaţii publice are nevoie de informaţii din interiorul instituţiei de învăţământ pentru a le transmite în mediul extern acesteia. la nivelul căruia comunicarea să se desfăşoare eficient cu scopul atingerii obiectivelor propuse.departamente similare sau cu alte institute de cercetare socio-umană. Este foarte importantă asigurarea unui soft care să permită introducerea tuturor datelor referitoare la elevi.

În mod normal. Nu se poate concepe o dezvoltare armonioasă a instituţiei de învăţământ special dacă planificarea activităţilor nu va respecta liniile directoare ale strategiei generale. avantaje secundare. Primul pas pentru dezvoltarea instituţiei este stabilirea strategiei generale. Rolul esenţial al acestui program este de a integra toate informaţiile care pot fi strânse despre un elev. strategia generală este compusă din următoarele elemente: scopul esenţial. strategia generală trebuie să cuprindă scopurile esenţiale ale instituţiei. planificarea trebuie să ofere o perspectivă de ansamblu a tuturor activităţilor din respectiva instituţie de învăţământ special. Este cunoscut faptul că foarte multe date despre elevul cu cerinţe educative speciale se pierd tocmai datorită cunoaşterii lor numai de anumite persoane care participă la procesul educativ. dar nici aici valoarea planificării nu este reală prin prisma generalităţii excesive a obiectivelor propuse şi a activităţilor planificate. Privită din altă perspectivă. Planificarea pe sectoare de activitate. aceasta poate fi detaliată pe tipuri mari de activităţi. Până în prezent. Este cunoscut faptul că planificarea este o funcţie obligatorie a managementului unei şcoli.2. fără a ţine seama de celelalte componente ale instituţiei de învăţământ special nu are ca efect decât o dezvoltare haotică a anumitor sectoare în detrimentul altora. Odată stabilită strategia. prin ea putându-se stabili obiectivele şi activităţile pe o anumită perioadă de timp. . atunci şcoala specială trebuie privită identic. reacţia aşteptată din partea acesteia şi un profil al personalităţii instituţiei de învăţământ special. autoreglabil. metodele de atingere a obiectivelor propuse şi descrierea mediului intern şi extern al instituţiei de învăţământ special. 5. Ca şi concept. Planificarea va ţine cont de condiţiile generale stipulate în strategie şi de specificităţile fiecărui sector de activitate în parte. la fel de importante. un sistem organizat. Planificarea Planificarea este poate cea mai importantă funcţie de management. mediu ce poate influenţa prin factorii săi specifici derularea activităţilor propuse. De aici începe planificarea propriu-zisă. Importanţa unei strategii instituţionale constă tocmai în aspectul său integrator pentru toate componentele instituţionale. populaţia abordată. planificarea la nivelul şcolilor de învăţământ special se realizează mai ales în ceea ce priveşte procesul educativinstructiv şi de recuperare. avantaje esenţiale. În prezent se lucrează cu fişe psihopedagogice. Programul de stocare a datelor despre elevi va putea să integreze şi informaţii care la prima vedere par a fi mai puţin importante pentru dezvoltarea personalităţii elevului. Dacă privim societatea ca pe un uriaş organism.sub forma unui raport.

situaţia învăţământului special se prezenta după cum urmează: Preşcolar Şcoli Elevi înscrişi Personal didactic 51 2519 786 Primar şi gimnazial 165 36953 8076 Liceal 4 758 78 Profesional şi de ucenici 56 14553 1828 Postliceal şi de maiştri 3 169 17 Total 279 54. Anuarul Statistic al României 1998. Resursele atrase la finalul anului 1998 se prezentau sub forma donaţiilor. Într-un studiu35 efectuat de Societatea pentru Dezvoltarea Societăţii Civile. se ridicau la 627. The Non-Profit Sector in Romania. peste 80% dintre resurse au fost alocate copiilor cu cerinţe educative speciale. Este necesară atragerea de resurse extrabugetare care să permită desfăşurarea activităţilor propuse şi care să asigure o dezvoltare constantă a instituţiei şcolare. Mai mult. 1999 . adecvate unor necesităţi obiective. Resursele atrase de sectorul non-profit din România. foarte multe programe de finanţare nu au epuizat complet resursele din cauza lipsei de proiecte viabile.833.5.1996-1998.785 35 Civil Society Development Foundation.952 10. în România. la sfârşitul anului 1998 (conform Anuarului Statistic al României36). Neimplicarea conducerilor şcolilor speciale în atragerea de resurse este evidentă. subvenţiilor şi plăţilor pentru servicii prestate.3. Am vorbit anterior despre înfiinţarea la nivelul instituţiei de învăţământ special a unor noi departamente. secţiunea Învăţământ. Se ştie că în ceea ce priveşte educaţia şi serviciile sociale. iar 1426 în sectorul serviciilor sociale (18%). Toate aceste organizaţii nonprofit funcţionează în special din resurse atrase prin forţe proprii.34 milioane USD. 1999 36 CNS. Este evident că problema financiară a şcolilor speciale este una falsă. Changes and Trends. cotizaţiilor membrilor. sponsorizărilor. Aceste rezultate financiare sunt aproape incredibile ca valoare. adică 83. la finalul anului 1998. Finanţarea Este un adevăr economic că orice activitate are nevoie de resurse financiare pentru a putea fi desfăşurată. Acestea nu vor putea fi constituite din resursele oferite de bugetele alocate de către stat. În aceeaşi ordine de idei. la finalul anului 1997. Acest lucru poate fi considerat o mare pierdere pentru tot sectorul neguvernamental din România. exista un număr de 7924 de organizaţii non profit active dintre care 1267 funcţionau în sectorul educaţiei (16%).39 milioane lei.

în prezent nu are instrumentele specifice de atragere a resurselor extrabugetare. Acestea sunt definitivate în special în primele luni ale anului calendaristic şi încep să fie aplicate după aprobarea lor în cadrul Consiliilor de administraţie odată cu începerea anului financiar. Ea va putea funcţiona chiar în cadrul unităţii de învăţământ şi îşi va asuma rolul departamentelor de marketing şi relaţii publice.8% din totalul bugetului. de recuperare.În 1999 au fost alocate 14. Scopul principal al fundaţiei va fi de sprijin necondiţionat a instituţiei şcolare. Din analizele instituţionale realizate. • metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor Metoda fundaţiei presupune crearea unei structuri non-profit de sprijin a instituţiei şcolare. fundraising şi voluntariat. o parte va fi utilizată pentru menţinerea structurii (cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte) urmând ca cea mai mare parte a resurselor să fie utilizate în scopul atingerii obiectivelor instituţiei de învăţământ special.3 milioane USD). Foarte multe companii profitabile doresc să se implice în sprijinirea instituţiilor de învăţământ. persoane care vor putea susţine în Consiliul de administraţie proiectele depuse. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4).452 miliarde lei (~98. Metoda contractului cu agenţii economici .569 miliarde lei (10. buget comparabil cu volumul intrărilor financiare de la nivelul organizaţiilor non-profit. În aceste condiţii este necesar să se creeze acum instrumentele care să permită rezolvarea principalei probleme cu care se confruntă sectorul special de învăţământ: problema financiară. Ţinând cont de faptul că pentru învăţământul special a fost alocat un procent de 10. În general. dar şi implicaţii de perspectivă. Faptul elementar care nu este cunoscut în general la nivelul şcolilor este că agenţii economici funcţionează după planuri foarte bine puse la punct. rezolvându-se astfel şi problema salarizării personalului din învăţământ. Directorul şcolii speciale trebuie astfel să elaboreze până la începutul anului calendaristic o serie . una dintre concluzii a fost inadecvarea resurselor financiare bugetare la nevoile şcolii speciale. O parte dintre cadrele instituţiei de învăţământ (sau chiar toate) vor putea fi implicate astfel şi în alte activităţi (în limita timpului disponibil) care vor aduce venituri suplimentare. Acest aspect are implicaţii imediate asupra procesului instructiv-educativ.547 miliarde lei din bugetul central şi 4022 miliarde lei din bugetele locale) pentru învăţământ. persoana de legătură este Directorul de marketing. Trebuie menţionat că nici o şcoală specială. Este foarte importantă relaţia directă cu anumite persoane de influenţă din cadrul firmelor respective. Există mai multe metode prin care se poate realiza acest lucru: • metoda fundaţiei.este o altă metodă care poate fi folosită. Din resursele atrase. rezultă că bugetul pentru învăţământul special a fost de 1573.

Va trebui să întreţină relaţii strânse cu aceste organisme. Metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate. Se încheie un acord cu decanatul facultăţii respective prin care instituţia de învăţământ special se obligă să ofere studenţilor sprijinul în ceea ce priveşte acumularea creditelor practicii de specialitate. studenţii vor acumula cunoştinţele practice necesare specializării lor şi în acelaşi timp vor putea fi răsplătiţi pentru efortul lor (prin contractele de sponsorizare. lucru care se poate realiza foarte uşor ţinând cont că ele sunt produse de elevi cu cerinţe educative speciale. alte organizaţii. atelierele din cadrul şcolilor speciale se pot reorganiza în mini ateliere de producţie afiliate unei întreprinderi. Pe de o parte facultatea are garanţia efectuării de câtre studenţi a practicii de specialitate.de proiecte care vor trebui depuse la Departamentele de marketing ale agenţilor economici. Aceasta poate asigura finanţarea unui proiect mai amplu pentru o perioadă de mai mulţi ani (3-4 ani). Proiectele depuse trebuie să cuprindă foarte explicit avantajele pe care le poate obţine agentul economic pentru sprijinul acordat şcolii. fără a neglija practica propriu-zisă a acestora. în relaţie directă cu orarul studenţilor. de căutare pe Internet a anumitor informaţii specifice sau de monitorizare a presei. Procesul instructiv-educativ nu are de suferit dacă şcoala va promova prin toate materialele tipărite o siglă sau dacă ea va fi renovată în exterior cu culorile companiei respective. Aceasta se va desfăşura după un program strict. Singurul câştig al acestora este cel de imagine. sumele care pot fi câştigate se ridică până la 20% din volumul resurselor financiare atrase. Astfel. Toate aceste servicii trebuie să fie mediatizate. Foarte multe firme pierd timp şi bani pentru aceste informaţii. De asemenea trebuie să fie informat cu privire la evoluţia mediului de afaceri şi să ducă o muncă susţinută de apropiere a intereselor structurilor implicate. Directorul unităţii de învăţământ special va trebui să se ocupe intens de pregătirea în strângerea de fonduri a studenţilor. Metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor este o altă metodă care poate fi deosebit de productivă. Se pot crea laboratoare de programare informatică. Presa reacţionează pozitiv în astfel de cazuri. Se poate negocia un contract cu administraţia locală pentru menţinerea curăţeniei pe o anumită arie a oraşului. Şcoala va presta serviciile respective urmând ca structurile solicitante să plătească serviciile furnizate. şcoala specială va putea utiliza forţa de muncă a studenţilor. În acest fel toţi actorii implicaţi vor avea de câştigat. În ceea ce priveşte transferul financiar către şcoală. Metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). minus impozitele aferente). Necesarul de voluntari poate fi constituit din studenţi de la facultăţile de profil. administraţie locală. acesta va fi o cotă parte din impozitul care trebuie plătit statului de către agentul economic. Şcoala specială poate dispune de structura necesară organizării unor activităţi care pot fi angajate contractual de către agenţi economici. Directorul şcolii speciale trebuie să fie constant informat cu privire la programele de finanţare şi organizaţiile finanţatoare. Va . Este cunoscut faptul că legea sponsorizării nu oferă avantaje agenţilor economici.

coordona activitatea. Va trebui realizată o strategie de fundraising. sau va delega pe cineva din subordine să supervizeze aceste activităţi. .

fie acesta social.ANEXA 1 . simpatizanţi.. strângere de fonduri şi activitatea de relaţii publice? În cazul în care structura de conducere nu se implică în supervizarea conducerii executive a instituţiei dvs.Interviul STRUCTURA INTERVIULUI Guvernarea Întrebări tipice cu privire la guvernare: Cum se numeşte structura de conducere şi cine anume o alcătuieşte? Sunt aceştia membri din interiorul sau din afara organizaţiei? Cum se alcătuieşte structura de conducere? Care este gradul lor de implicare în stabilirea politicii organizaţiei. beneficiari? Structura de conducere este implicată în clarificarea şi susţinerea direcţiilor de organizare ale instituţiei? Statul instituţiei oferă cadrul adecvat pentru realizarea misiunii organizaţiei? Este el adecvat relaţiilor cu forţele externe care acţionează asupra organizaţiei? Corpul de conducere realizează analize ale mediului extern pentru a înţelege forţele care afectează instituţia? Corpul de conducere are capacitatea de a reacţiona la schimbările şi influenţele mediului extern. în condiţiile economice. sociale şi politice actuale? . politic sau economic? Structura de conducere sprijină principiile dreptăţii şi corectitudinii? Consideraţi că structura de conducere acţionează după criterii de efectivitate şi eficienţă ridicate? Este conducerea interesată de păstrarea şi investirea în infrastructura instituţiei? Înţelege conducerea rolul care îi revine în dezvoltarea infrastructurii? Misiunea instituţiei Ce documente definesc exact scopul instituţiei dumneavoastră? Care este scopul instituţiei dumneavoastră? În ce măsură credeţi că şi ceilalţi membri ai organizaţiei înţeleg la fel acest scop? În ce măsură instituţia dvs. cine asigură această funcţie? Cât de reprezentativi sunt membrii structurii din conducere pentru ceilalţi membri ai organizaţiei. se implică în activităţi care conduc la atingerea altor scopuri decât cel declarat? Care sunt obiectivele instituţiei dvs. în planificare.

? Când conducerea ia decizii. pot fi acestea studiate? Este instituţia dvs. de grup sau instituţionale? Au membrii instituţiei autoritatea de a-şi alcătui programul care priveşte responsabilităţile din cadrul instituţiei? Există grupuri de muncă care funcţionează eficient? Cât de centralizat (vs. a regulilor morale? .Cadrul legal de funcţionare Întrebări tipice cu privire la cadrul legal de funcţionare a instituţiei: Există un cadru legal de funcţionare al instituţiei dvs. participă la activităţi de lobby. sunt astfel trasate încât să permită o colaborare eficientă? Este autoritatea structurală (ierarhică) folosită să promoveze principiile dreptăţii şi corectitudinii? Structura de conducere are acces la toate componentele instituţiei? Poate conducerea să realizeze cu uşurinţă coordonarea acestor componente organizaţionale? Principiile eficienţei în cadrul coordonării sunt dezvoltate şi încurajate? Sunt trasate linii clare cu privire la responsabilităţile individuale. acestea se iau în condiţii de quorum şi sunt notate într-un registru special? Dacă instituţia dvs. la nivelul structurii de conducere. descentralizat) este procesul de luare a deciziilor? Dacă este foarte centralizat. legislaţia în vigoare care afectează şi instituţia dvs.? Ce componente cuprinde acesta? Sunteţi în posesia documentelor de înregistrare. păstrează întotdeauna cadrul legal în vigoare? În cazul unor relaţii financiare cu o altă organizaţie. fondul special pentru handicapaţi. a productivităţii. acestea sunt plătite la zi? Dacă instituţia dvs. fondul de pensii? Este cunoscută şi înţeleasă. există întotdeauna contracte ferme cu aceştia? Structura organizaţională Misiunea organizaţiei şi obiectivele sunt în relaţie directă cu posibilităţile de susţinere a structurilor instituţionale? Rolurile din cadrul organizaţiei sunt clar definite şi atât de flexibile încât să se poată adapta la schimbarea nevoilor? Delimitările între compartimentele instituţiei dvs. asigurări medicale. este subiectul taxelor comerciale. înregistrată şi are obligaţia de a completa un raport anual? Există în instituţia dumneavoastră un raport anual special redactat pentru informare publică? Instituţia dumneavoastră are obligaţia de a plăti impozite către stat? Care sunt acestea? Sunteţi la zi cu plata impozitelor la fondul de şomaj. acest model organizaţional nu are efecte negative precum scăderea eficienţei.

de colectare. politicile sau procedurile de dezvoltare sunt adecvate instituţiei? Procesul planificării contribuie la atingerea direcţiilor strategice? Planificările oferă direcţii de acţiune adecvate pentru membrii instituţiei? Sunt în general folosite aceste planificări. analiză şi diseminare a informaţiei? Conducerea şi ceilalţi membri ai instituţiei cunosc toate documentele din cadrul instituţiei dvs. programelor? Dacă da. proceduri? De ce şi de ce nu? Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) Cum este organizat sistemul dvs. acţionând pentru atingerea scopurilor sale şi pentru înţelegerea nevoile beneficiarilor direcţi? Există o acţiune de monitorizare a aplicării strategiei în cadrul instituţiei dvs. a programelor. cine este familiarizat cu ele. îndosariere a documentelor? Există o arhivă care păstrează documentele instituţiei dvs. dând instituţiei o cale de evaluare a performanţelor? Este ea folosită pentru a ajuta la luarea deciziilor? Este această strategie un impediment pentru creşterea performanţelor instituţionale? Este ea un proces continuu de clarificare şi revizuire a misiunii şi valorilor instituţiei.? Care este procedura pentru a obţine materialele de care aveţi nevoie în conducerea instituţiei? Care este circuitul informaţiei în cadrul instituţiei? Există un sistem informatic de stocare a documentelor? Dispuneţi de modalităţi informatice de analiză şi sinteză a documentelor stocate? . de profesori şi ceilalţi membri ai instituţiei? Este această strategie acceptată şi sprijinită în general de către ceilalţi membri ai instituţiei? A ajutat strategia adoptată la clarificarea priorităţilor. facilitează munca? Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale.? Există o acţiune similară pentru înţelegerea cerinţelor beneficiarilor şi a modificării acestora? Planificarea.? Aveţi un sistem de înregistrare.Cât de mult este influenţată performanţa de către responsabilităţi? Are această formă de organizare un sens logic. planurilor. de directori. proiectelor) Aveţi vreun document de planificare (implementare) a proiectelor. cine le cunoaşte? Cine este implicat în planificare şi luarea deciziilor vis-à-vis de proiecte şi programe? Există o strategie instituţională proprie? Este ea cunoscută de membrii conducerii.

există mecanisme de corectare a acesteia? Care sunt ele? Membrii organizaţiei au acces uşor la informaţiile cu care ei lucrează? Comunicarea între membrii organizaţiei se realizează uşor? Există un scop clar. monitorizare Există politici şi proceduri care să ghideze controlul. reţea Internet.? Există alocate resurse pentru aceste componente? Controlul şi evaluarea sunt aplicate la toate nivelurile instituţionale ca modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor? .Dispuneţi de calculatoare. al rezolvării conflictelor Este implementarea muncii pe diversele niveluri organizaţionale încetinită sau blocată? Dacă este blocată. faxuri. telefoane. un program care să fie consultate în prealabil de către toţi membrii organizaţiei? Au toţi membrii organizaţiei şansa de a-şi exprima liber părerile şi de a concluziona în cadrul întâlnirilor de lucru? Controlul şi evaluarea instituţională. evaluarea şi monitorizarea acestora în cadrul instituţiei dvs. o agendă de lucru. funcţional în cadrul organizaţiei? Membrii din conducere primesc informaţii cu privire la misiunea instituţiei. în cadrul instituţiei? Care este numărul acestora? Accesul la informaţiile internaţionale este oferit tuturor componentelor organizaţiei? Managementul procesului decizional. progresele realizate? Dacă informaţia care circulă în instituţie este devine deformată. ea are drept cauză un proces decizional şi de rezolvare a conflictelor inadecvat? Lipsa de performanţă sau oportunităţile de creştere a ei sunt identificate în timp util pentru a fi direcţionate spre beneficiul elevilor şi spre creşterea productivităţii instituţiei dvs.? Sunt aici implicate mecanisme de luare a deciziilor? Toate deciziile sunt luate ţinându-se cont de factorul timp? Calităţile de luare a deciziilor şi de rezolvare a conflictelor ale membrilor conducerii şi ale directorilor sunt adecvate scopurilor instituţionale? Cât de adecvate sunt luarea deciziilor şi rezolvarea conflictelor în cadrul proiectelor importante? În procesul decizional sunt implicate şi persoane care deţin informaţii pertinente? Cum sunt rezolvate conflictele în organizaţie? Comunicarea instituţională Care sunt cele mai importante modalităţi de comunicare internă? Membrii instituţiei consideră că există un nivel de comunicare adecvat. reţea Intranet etc.

Ce stimulente şi recompense sunt oferite personalului? Ce stimulente şi recompense sunt oferite voluntarilor? Sunt acestea împărţite echitabil? Sunt aceste stimulente comparabile cu cele ale altor instituţii similare? Ce face organizaţia pentru a se asigura că personalul are într-adevăr abilităţile interpersonale şi de lucru în echipă necesare? Personalul de conducere şi voluntarii reflectă structura comunităţii pe care o deserveşte în termeni referitori la apartenenţa socială. sunt cu toţii calificaţi pentru munca pe care o prestează? Există o planificare pentru resurse umane? Cum sunt selectaţi membrii instituţiei dvs.? Instituţia dumneavoastră are o evidenţă a personalului? Există un sistem de evaluare a performanţelor individuale? Locul de muncă reflectă discriminări sexuale. religioasă. rasiale. religioase? Există o politică integratoare bazată pe corectitudine? Sunt oferite membrilor organizaţiei posibilităţi de dezvoltare profesională? Sarcinile sunt atribuite conform cu calităţile personalului? Există fişe de post pentru fiecare membru al instituţiei dvs. etnică. o strategie de atragere şi dezvoltare a unei "baze" de voluntari? . sexuală etc. politici şi documente bugetare? Managementul resurselor umane Angajaţii instituţiei dvs.Cum sunt colectate şi folosite datele pentru monitorizarea şi evaluarea departamentelor şi activităţilor? Sunt datele obţinute prin însăşi aceste procese? Există planuri de evaluare pentru monitorizarea performanţelor? Rezultatele evaluării sunt menţionate în strategia instituţiei.? Care este rolul şi activităţile lor? Voluntarii lucrează cu personalul? Există funcţii îndeplinite în instiotuţie de voluntari? Cum sunt integraţi voluntarii în activitatea organizaţiei? Există un mecanism. etnice. în programe.? Există un cod etic de standarde sau practici în cadrul instituţiei? Care sunt acestea? Există personal plătit? Cu câţi voluntari lucrează instituţia dvs.? Evaluarea individuală este realizată ţinându-se cont de fişa postului? Care sun măsurile care se iau în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi corespondenţa dintre nivelul abilităţilor personalului şi cerinţele postului? Ce cunoştinţe şi abilităţi lipsesc fiecărei categorii de personal pentru a-şi îndeplini responsabilităţile? Enumeraţi punctele slabe corespunzătoare fiecărei categorii.

cu idealul educaţional? Care sunt principalele obiective ale prcesului instructiv-educativ? Fundamentul prcesului instructiv-educativ este susţinut adecvat de curriculum-ul naţional? Cum este condusă activitatea instructiv-educativă? Care sunt serviciile educaţionale oferite de instituţia dvs. relaţii cu alte instituţii) .? Cum este organizată activitatea de cunoaştere a personalităţii elevului? Cum este controlată şi evaluată activitatea instructiv-educativă şi cine este abilitat să o realizeze? Care este gradul de eficienţă a acestui proces în cazul instituţiei dvs. conducerii instituţiei? Sunt toţi membrii din conducere implicaţi în planificarea şi monitorizarea financiară a instituţiei? Instituţia dvs.? Cum caracterizaţi cererea de astfel de servicii comparativ cu anii anteriori? Care este nivelul de cercetare-inovare a serviciilor educaţionale oferite? Prin ce se diferenţiază serviciile oferite de dumneavoastă de cele ale altor şcoli speciale de profil? Care este maniera de tratare a elevului în cadrul activităţilor instructiveducative? Cine asigură proiectarea activităţilor instructiv educative? Care sunt principalele valori transmise elevilor din şcoala dvs.a') Care este nivelul de motivare şi de implicare a membrilor organizaţiei? b') Există un timp special alocat pentru motivarea personalului de către conducerea instituţiei? Managementul resurselor financiare Există o planificare bugetară adecvată instituţiei dvs.? Bugetul este planificat raportat la componenta timp? Bugetul este revizuit din timp în timp pentru includerea informaţiilor financiare neprevăzute? Sunt rapoartele financiare oferite directorilor. strângere de fonduri.? Această planificare este în relaţie cu strategia naţională.? Care sunt principalele activităţi instructiv-educative Managementul relaţiilor publice (relaţiile cu mediul social. deţine tehnologia şi resursele umane necesare pentru asigurarea unui bun control financiar şi sistem de informare? Sunt auditorii financiali mulţumiţi de controlul banilor şi a bunurilor de către directorii financiari? Au fost resursele financiare anterioare bine administrate de către serviciul financiar? Managementul serviciilor educaţionale Există o planificare a activităţii educaţionale la nivelul instituţiei dvs. promovare.

Promovare şi Fundraising la nivelul instituţiei dvs. intereselor instituţiilor/persoanelor implicate? Care a fost efectul relaţiilor externe asupra funcţiunilor organizaţiei? idei. resurse Rezultatele muncii sunt comunicate de către instituţia dumneavoastră persoanelor externe ei? Care sunt modalităţile de promovare a imaginii instituţionale folosite? Care a fost nivelul de fonduri extrabugetare realizat în anul trecut financiar şi care este plafonul planificat pentru prezentul an financiar? Cine se ocupă de activitatea de fundraising? Care a fost raportul între fondurile bugetare şi cele extrabugetare în anul financiar trecut? .Există o strategie de Relaţii Publice. tehnic? Răspund ele nevoilor.? Există un departament care să se ocupe de managementul relaţiilor publice? Care sunt relaţiile principalele relaţii externe ale instituţiei? Aceste relaţii sunt active? Aduc ele beneficii instituţiei? Aceste relaţii sunt susţinute financiar.

"sub minimul acceptabil"(5). "satisfăcător" (3). în funcţie de opinia dumneavoastră. funcţionale. Vă mulţumim! COMPONENTE INSTITUŢIONALE Scopul organizaţiei Forma scrisă şi caracterul concis al misiunii instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al filosofiei instituţiei Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea superioară Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea executivă Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către ceilalţi membri Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către publicul extern Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către donatori Regularitatea revizuirii misiunii şi filosofiei instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al istoriei instituţiei Programe Imaginea şi continuitatea instituţiei. "acceptabil"(4). "inacceptabil sau nu este aplicabil"(6). Marcaţi cu "X" unul dintre spaţiile alocate fiecărui item. deciziile. vechi .ANEXA 2 – IEI INSTRUMENT DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ Sub fiecare categorie este enunţată o listă de itemi specifici care puteţi să-i caracterizaţi prin: " superior" (1). reflectate de conducători Procesul anual de planificare Forma scrisă a planificării anuale Comunicarea formală a planificărilor anuale către conducerea superioară Metoda de revizuire/evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare Metoda de evaluare a programelor pe criteriul atingerii nevoilor elevilor Planificare scrisă multianuală Caracterul adecvat al procesului instructiv-educativ/timpului de instrucţie/echipamentelor necesare Sistemul de calcul al costurilor produsului educaţional Suportul voluntar al programelor Conducerea superioară Înţelegerea responsabilităţilor structurii de conducere a instituţiei Fişele de post ale conducătorilor Statutul. hotărârile conducerii executive: cele actuale. " excelent" (2).

Proceduri de evaluare a obiectivelor pe termen scurt/lung Proceduri de recrutare a noilor membri în conducerea instituţiei Proceduri de direcţionare a noilor membri ai conducerii Proceduri de evaluare a membrilor din conducere şi/sau a rotaţiei la conducere Structura consiliilor de conducere Frecvenţa întâlnirilor membrilor conducerii Participarea la întâlnirile conducerii Proceduri de pregătire a întâlnirilor şi de notare a discuţiilor Folosirea efectivă a timpului în cadrul întâlnirilor Participarea conducerii la performanţa instituţiei Resursele conducerii pentru procesul decizional Forma adecvată de prezentare a rapoartelor financiare către conducere Înţelegerea chestiunilor financiare de către conducere Metodele de revizuire a rapoartelor de auditare financiară Gradul de reprezentare a comunităţii deservite la nivelul conducerii (etnic. religios. sex etc) Înţelegerea relaţiilor între conducerea superioară şi cea executivă Înţelegerea fundraising-ului la nivelul conducerii Donaţii anuale în bani din partea membrilor conducerii Tmpul alocat de conducere problemelor instituţiei Membrii din conducere reprezintă instituţia în cadrul comunităţii Membrii conducerii revizuiesc şi aprobă planurile pe termen lung Membrii conducerii atrag donaţii Raţiunea implicării membrilor din conducere în problematica instituţiei Conducerea executivă Claritatea relaţiilor stabilite Fişe de post corecte şi actuale Conducerea administrativă Comunicarea între membrii conducerii executive Comunicarea cu membrii conducerii superioare Comunicarea cu membrii instituţiei Înţelegerea funcţiilor şi a responsabilităţilor conducerii superioare de către cea executivă Participarea la planificare Experienţa conducerii în raport cu cerinţele posturilor Timpul necesar realizării sarcinilor Posibilităţi de instruire şi de dezvoltare personală a membrilor conducerii Sisteme de recrutare şi utilizare a resurselor umane la acest nivel Politici de personal scrise Sistemul revizuirii anuale a performanţelor Pachetul de beneficii pentru membrii instituţiei Pachetul de beneficii pentru ceilalţi membri ai organizaţiei Scala salariilor membrilor conducerii Scala salariilor celorlalţi membri ai instituţiei .

Statutul de angajat al instituţiei Utilizarea de consultanţi/contractori Moralitatea conducerii executive Echipamentele de birou Marketing Gradul de cunoaştere şi înţelegere a proprietarilor de drept ai instituţiei Nivelul general de înţelegere a serviciilor de educaţie specială Nivelul de înţelegere a necesităţii revizuirilor anuale a activităţilor Mecanisme de cercetare şi analiză a mediului serviciilor educaţionale speciale Plan de marketing anual. scris Materiale promoţionale Buget de marketing Analiza costurilor per elev Mărimea departamentului de marketing Experienţa în marketingul educaţional Apelarea la consultanţi de marketing educaţional Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de atragere a resurselor Procesul de evaluare a efectivităţii planului de marketing Relaţii Publice Consistenţa şi claritatea imaginii instituţionale communicate publicului larg Mecanisme de manevrare a neînţelegerilor şi nemulţumirilor publicului Plan anual de relaţii publice Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către public Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către presă Mecanisme de primire şi evaluare a feed-back-ului din diverse surse Publicaţii ale instituţiei Numărul de persoane implicate în relaţiile publice ale instituţiei Experienţa acestor persoane raportat la cerinţele postului Bugetul de relaţii publice Înţelegerea diferenţei între marketing şi relaţiile publice Fundraising Procesul anual de stabilire a obiectivelor strângerii de fonduri Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii executive în activităţi de fundraising Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii superioare în activităţi de fundraising Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de fundraising Plan scris de dezvoltare a sprijinului anual operaţional Numărul celor care se ocupă de fundraising Experienţa acestora în raport cu cerinţele posturilor Evenimentele speciale reprezintă cel puţin 50% din resursele nete atrase de instituţie .

cadouri Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea fundaţiilor Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea agenţilor economici Nivelul resurselor atrase din partea administraţiei publice locale Nivelul resurselor atrase din partea programelor guvernamentale Nivelul resurselor atrase din alte surse Suport computerizat pentru fundraising Informaţii sistematizate cu privire la sponsori Mecanisme de abordare sistematică a foştilor sponsorilor Plan de dezvoltare a bazei de date a sponsorilor Bugetul pentru activităţile de fundraising Managementul financiar Procesul anual de realizare a bugetului Sisteme computerizate de realizare a bugetului.Impactul realizării acestor evenimente speciale pentru instituţie Leadership-ul conducerii în cadrul evenimentelor speciale Implicarea conducerii în identificarea posibililor sponsori Implicarea conducerii în relaţia directă cu sponsorii Voluntari implicaţi în fundraising Instruirea reprezentanţilor instituţiei pentru activitatea de fundraising Sume atrase Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii individuale. de ţinere a evidenţei financiare şi de realizare a rapoartelor financiare Mecanismele conducerii de revizuire a declaraţiilor financiare Sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare (intrări şi ieşiri) Abilitatea instituţiei de a administra fluxurile financiare Controlul formal al costurilor Abilitatea instituţiei de a-şi plăti datoriile la termen Auditarea financiară anuală Sistemul conducerii de revizuire a auditului financiar Sistemul de control intern Linii de creditare pentru instituţie Investiţii şi datorii realizate pentru dotarea instituţiei Politici formale de menţinere a integrităţii rezervelor de bani şi a dotărilor Numărul de angajaţi în departamentul financiar Experienţa acestora raportat la cerinţele postului Înţelegerea sistemelor financiare la nivelul conducerii Alte facilităţi Spaţiile pentru desfăşurarea activităţii Spaţiile pentru actuala conducere administrativă Spaţiile pentru predare Spaţiile pentru profesionalizare Spaţiile pentru cabinete de specialitate Ambianţa generală a spaţiului utilizat Gradul de control instituţional al spaţiilor utilizate .

Mărimea chiriilor plătite pentru aceste spaţii Planificarea Forma scrisă a planificărilor multianuale în curs Planurile sunt revăzute anual de conducerea superioară şi de cea executivă Evaluarea planului din anul trecut raportată la actualul plan Comunicare/Proces decizional Comunicarea din cadrul instituţiei este deschisă. la timp Procesul decizional este bine susţinut informaţional. sinceră. realizat la timp Mediul extern Înţelegerea climatului economic local/regional Înţelegerea în cadrul instituţiei a interconectărilor cu mediul economic Înţelegerea climatului social local/regional Înţelegerea climatului cultural local/regional Înţelegerea climatului politic local/regional .

instituţional) numărul total de copii cu CES din aria de acoperire număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent număr de profesori/educatori implicaţi în prezent în procesul educaţional nivelul de calificare a membrilor organizaţiei număr de cadre auxiliare implicate numărul de citări în presă a instituţiei număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale numărul amendamentelor adresate factorilor politici numărul de cereri de informare/implicare în iniţiative ale şcolii volumul fondurilor externe/contracte realizate volumul fondurilor externe/contracte realizate raportul fonduri atrase / fonduri proprii costurile activităţilor instituţiei costurile activităţilor instituţiei (activităţile principale) _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ raportul costuri globale/costuri per activitate _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ costul per persoană deservită raportul costuri/beneficii volumul fondurilor externe/contracte realizate numărul de servicii noi oferite numărul voluntarilor ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ .Indicatori de performanţă INDICATORI DE PERFORMANŢĂ Şcoala _______________________________________ Data _______________________________________ Sursa datelor _______________________________________ (Costurile şi veniturile vor fi exprimate în USD şi vor fi calculate la nivelul anului 1999) numărul de copii cu CES deserviţi în prezent numărul de copii cu CES care ar putea fi deserviţi aria de acoperire (administrativ.ANEXA 3 .

spitale. astfel aprobarea în sine a proiectului poate necesita o perioadă mai lungă de timp. fiecărui proiect considerat potrivit.04 Fax. Tel.Viorica Sabina Brad Actiunea 2. Serviciul European de Voluntariat .72 Adresa: Str. Bucureşti 2. Tineret pentru Europa .02.Sorin Mihai Mitulescu Actiunea 4.Agenţia pentru Cooperare Europeană în Domeniul Tineretului Coordonator Program TINERET: Mihaela Corina DUMITRU Coordonatorii de actiuni în Programul TINERET sunt: Actiunea 1.07. dar în acest caz Ambasada Japoniei trebuie să solicite aprobarea Ministerului de Externe Japonez.211.90.Mariana Petrescu Actiunea 3.90. Sect. Vasile Conta 16. please contact: F-67075 Strasbourg Cedex Tel: +33 (0)3 88 41 24 70 . instituţii de cercetare. Polona nr. 01 . EUROTIN . şcoli elementare.78 e-mail: eurot@kappa.91 Fax.ro Adresa: Str.Mariana Petrescu Actiunea 5. 01 .Council of Europe For information. Masuri de sprijin . AMBASADA JAPONIEI ÎN ROMÂNIA Grant Assistance for Grassroots projects Guvernul Japoniei acordă pentru organizaţii non-guvernamentale. alte asociaţii non-profit.Mihaela Corina Dumitru /Simona Doina Jianu Tel. suma de aproximativ 15 milioane yeni japonezi în anul fiscal 2000.2.89.Programe finanţare PROGRAME ŞI INSTITUŢII DE FINANŢARE ÎN DOMENIUL EDUCAŢIEI 1.210.210. Initiative ale tinerilor .Confidencebuilding measures programme .4.210. administraţia locală. Bucureşti 3.000 USD. Valoarea unui proiect poate depăşi această sumă. i se alocă o sumă de aprox.28 / 210.43. 01 .ANEXA 4 . 50. Actiuni comune (operational din 2001) . 01 . DIRECTORATE GENERAL OF POLITICAL AFFAIRS .310.07.

80 e-mail.Lider Grup National tel. 11.8851 Fax. 01 . tel/fax: 401.Fax: +33 (0)3 88 41 37 81 E-mail: catherine. 71102 7. 01 . 6. DELEGAŢIA COMISIEI EUROPENE Tel. CENTRUL EDUCATIA 2000+ / PROIECTUL EDUCATIA 2000+ Calea Victoriei nr.osf. Sc.650 63 25. 401-312 91 03 5. corina@fdsc.77 Fax. 01 . Bucureşti 6.310. FUNDAŢIA PENTRU DEZVOLTAREA SOCIETĂŢII CIVILE Tel. fax: 01-312.ro Adresa: Calea Victoriei Nr.forne@coe.230.2222. 155.70. Emil Pop .ro Adresa: Bdul. 01 . Bucureşti. Iulia Deutsch 9. FUNDAŢIA PENTRU O SOCIETATE DESCHISĂ Tel.70.2453 Adresa: str.312.336. 01 .155. Alain Pol European Training Foundation Villa Gualino Viale.2200 e-mail: apo@etf.int 4. Carol Nr. 01 – 312. 2. Settimio Severo 65. fax: +39-11-630. info@buc. Et. Bl. USAID Tel.53 e-mail.0508 . nr. 78. Et. Bucuresti-71728 Persoane de contact: Mariela Neagu.it 8. 1-10133 Torino tel: +39-11-630. 7430. 3.310. 4753 Responsabilul acestui program este: Mr.52 Fax. Grigore Mora.: 01-615. 01 – 312.3636 Fax. PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI (SDP) Dl. D1.01. Bucureşti.01. 01 – 223.

AIDRom Tel. 16.6. 01 . bl. sector 5.210. ap.3.1. sector 2. Bucuresti-79362 Persoană de contact: Valentin Alexandrescu 11. Bucuresti Persoană de contact: Liliana Andronescu 13.7. 01 – 211.322. Natiunile Unite. Aurel Vlaicu. Carmen Tanase si Dl.reprezentant REC in Romania 12. 6-9.3494 Adresa: str. sector 1. 01 . D6. Costin Geambasu Departamentul de Formare Profesionala Valea Salciei bl. PNUD (Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare) Tel.Adresa: bdul.USAID Representative 10. Bucuresti tel/fax: 01-781. D7. et.1.1. bl. Halmeu 12. 1.9. sc. 0131 . Bucuresti tel/fax: 01-778. ap.72. 01 . sc. Bucuresti Persoană de contact: Peter Lapera .28 Persoană de contact: Ovidiu Oancea. et.8855 Fax. 108 A. 01 – 210.7716 Dna. REC ROMANIA Tel. nr. et. sector 6.D15.8556 Fax. et.8557 Adresa: B-dul Burebista nr.5677 Fax.3. ap.211. sector 6. Fundatia Pestalozzi Romania Departamentul de Inovatii si Aplicatii Sociopedagogice Aleea Istru nr.23. 01 – 322. nr.55 Adresa: str. bl.58. sc.

Arabela Negulescu .Bucuresti bdul. World Bank .1804. Dacia 83. sector 3 tel: 01-210.2021 Reprezentant pentru Romania: Dna. Tincuta Baltag 14.Dna. fax: 01-210.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful