ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

MANAGEMENT ŞI ADMINISTRAŢIE

EDITURA ®

Agata
agata@email.ro

 AEC România 2001
Toate drepturile rezervate

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale: ATANASIU, OVIDIU Managementul instituţiilor de învăţământ / Ovidiu Atanasiu – Botoşani: Agata, 2001-09-30 (Ştiinţele educaţiei. Management şi administraţie.) Bibliogr. ISBN 973-85446-0-2

65: 37.1

Ovidiu Atanasiu

MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT
- Modele manageriale adaptate pentru România -

Agata

2001

directorilor de unităţi revenindu-le doar sarcina de a aplica "directivele" superioare. odată cu instaurarea regimului comunist. astăzi. În cadrul lucrării. solicitarea de consultanţă în domeniul managerial trebuie să devină o atitudine firească. decât să fie preluate de la cei specializaţi în acest domeniu. prioritate naţională. în acelaşi timp printr-o puternică mediatizare. sistemul de învăţământ a devenit oficial şi. El oferă o varietate largă de informaţii cu privire la sistemele de educaţie din alte state. Generaţii întregi de manageri au fost educaţi să fie simpli executanţi. Pentru mulţi dintre noi este greu de acceptat că o structură şcolară este o structură economică. Deşi România este una dintre primele ţări care a studiat şi aplicat managementul ştiinţific. conducerea tuturor organizaţiilor (fie ele publice sau comerciale) era asigurată de la nivelul central. deciziile nefondate. Este mai uşor să fie "reinventate" principiile. atât ca ştiinţă. De aceea. sociale. neasumarea responsabilităţii. cât şi ca practică. prin prisma deficitelor bugetare. Analiza sistemelor de management din cadrul a două şcoli a condus la realizarea profilurilor instituţionale care cuprind principalele componente şi funcţii de management şi indicatorii cantitativi de performanţă. au creat un tip de om cu o mentalitate căreia. O altă observaţie care trebuie făcută este lipsa de cooperare între diversele domenii educaţionale. Aceste . resursele alocate anual au fost total insuficiente. îi vine foarte greu să se adapteze noilor condiţii sociale. Acest lucru a condus indirect la o pierdere a abilităţilor practice de conducere. culturale şi politice actuale. Privit după decembrie 1989. Această politică a condus la alienarea managementului. Şi în alte state ale lumii au existat şi există probleme asemănătoare. modelele. Una dintre marile probleme cu care se confruntă învăţământul românesc este cea legată de conducerea unităţii de învăţământ. Inacţiunea. Internetul este o resursă absolut necesară oricărei şcoli. în cadrul unui posibil program comun al structurilor de învăţământ.Cuvânt înainte Multiplele şi contradictoriile transformări economice şi sociale ale perioadei de tranziţie au repercursiuni ample asupra sistemului educaţional din România. Criza cu care se confruntă sistemul românesc de învăţământ nu este singulară. Dar. metodele de management. politice şi economice. am detaliat componentele şi funcţiile de management de la nivelul şcolilor speciale pentru o înţelegere adecvată a acestui concept în condiţiile economice. Este absolut necesară stabilirea unor raporturi de intercooperare internaţională în ceea ce priveşte rezolvarea acestora.

De asemenea. punctele slabe şi cele puternice ale organizaţiei pe care o conduce. . ca premisă a elaborării planurilor de dezvoltare instituţională. Lucrarea realizează o adaptare a conceptelor managementului clasic la condiţiile unei instituţii educaţionale în scopul descoperirii problemelor manageriale cu care aceasta se confruntă.profiluri pot constitui baza de plecare pentru eventualele planuri de dezvoltare instituţională. necesar oricărui director care doreşte să cunoască nivelul de dezvoltare instituţională. lucrarea a fost concepută şi ca un model de evaluare managerială.

societatea globală. Sistemele dinamice sunt caracterizate prin 1 Zamfir. În Dicţionarul de Sociologie1. Teoria a fost imediat adoptată şi aplicată în foarte multe ştiinţe. 1. Dicţionar de Sociologie. Vlăsceanu.1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE 1. Diferenţa între un sistem social şi un sistem uman individual este participarea mai multor persoane la respectiva activitate.CAPITOLUL 1. Societatea era un sistem cu mai multe componente sau subsisteme. Bucureşti.. Fiecare dintre aceste subsisteme a fost studiat separat ca parte a întregului sistem folosind metoda feed-back-ului. Viaţa socială prezintă caracteristica de sistem la toate nivelele sale de organizare: grupul de muncă. sistemul social este definit ca fiind "mulţimea de obiecte care acţionează între ele atât de intens încât stările lor sunt interdependente. şcoala. astfel organizat şi orientat încât să realizeze o anumită finalitate. prezentând deci o mare stabilitate. 1998 . de acţiuni. modificarea unuia ducând la modificări determinate în toate celelalte prin natura sa". umanitatea. Sistemul social ca şi celelalte sisteme se caracterizează printr-o stare de echilibru intern care poate fi static sau dinamic. familie. Definiţii şi interpretări Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată de biologul Ludwig von Bertalanffy în ultimii ani ai celui de-al II-lea Război Mondial. Aceste reguli pot fi conceptualizate în sisteme împreună cu componentele sale variate ce interacţionează între ele. Conceptul de sistem 1. Aplicarea teoriei generale a sistemelor la societatea umană a condus la o schimbare fundamentală a opticii cu care era interpretat până atunci mediul social.. vii sau nevii. localitatea. Teoria ne relevă reguli care guvernează comportamentul unei mari varietăţi de entităţi.1. ea reprezintă un sistem de comportamente. Echilibrul static reprezintă o configuraţie de stări a elementelor sistemului care sunt reciproc compatibile.L. Legile pot fi formulate teoretic să descrie cum funcţionează sistemul. Unitatea cea mai simplă ce prezintă caracteristicile de sistem ale vieţii social-umane este activitatea. Editura Babel.C.

Drăgănescu.faptul că schimbările interne sunt continue. Deşi sunt foarte multe definiţii şi interpretări ale sistemului. L'analyse des systèmes et les problemes de gestion. Acest lucru a permis o reevaluare a tuturor concepţiilor de până atunci şi deschiderea unor noi perspective pentru viitor. Paris. mărimi. colecţia Idei contemporane.3 Acelaşi autor realizează o clasificare a sistemelor considerându-le: naturale. Noţiunea de sistem în filosofie Utilizarea conceptului de sistem este întâlnită încă din antichitate. concepţii. Editura Politică. Astăzi. ca subsistem al sistemului global. de la nivelul unei organizaţii foarte mici. un tot organizat de cunoştinţe. Putem spune că civilizaţia de astăzi se datorează în mare măsură acestui sistem de gândire. Sistemul reprezintă. modalităţile de explicare a problematicilor specifice acelor timpuri foloseau elemente ale teoriei sistemice. Dunod.1. un mod ordonat de acţiune". fără a se atinge stări de echilibru înalte.2. de fiecare dată când cercetăm un sistem el va fi integrat cu certitudine unui sistem superior. 1968. omul şi-a depăşit cu mult sistemul său tradiţional. un "ansamblu de obiecte şi un ansamblu de relaţii între aceste obiecte şi atributele lor"2. tinzând să cuprindă în spaţiul său întregul ecosistem.S. Deşi nu se vorbea despre sistem în termenii zilelor noastre. atributele sunt proprietăţile obiectelor. O contribuţie esenţială a avut asupra deschiderii căilor de cercetare a sistemelor complexe cum este societatea umană sau activitatea educativă. Progresul tehnic. un ansamblu unitar de elemente care se află în legătură reciprocă. Sistem şi civilizaţie. iar relaţiile sunt legăturile dintre obiecte şi atribute în interiorul sistemului. 2 3 Optner. create de om şi sisteme complexe. Mihai. 1. există totuşi o definiţie unitară a acestuia. ca efect al gândirii sistemice din zilele noastre. 1976 . a deschis calea spre o comunicare nelimitată spaţial sau temporal. Ea reuşeşte să explice mecanismele sociale. Un sistem este. până la nivelul mult controversatei globalizări economice. deci. Obiectele sunt parametrii sistemelor. Din punct de vedere antropologic. L.. Teoria sistemelor reprezintă un salt calitativ important în gândirea ştiinţifică contemporană datorită aplicabilităţii sale în orice sector de activitate. deci. teoria sistemică este foarte actuală. el formează o unitate specifică împreună cu mediul. elementele oricărui sistem sunt de obicei sisteme de ordin inferior. Alţi autori consideră sistemele ca fiind de două feluri: controlate nemijlocit de om (o clasă de elevi) sau controlate mijlocit de om (o şcoală). Un punct de vedere similar are şi Mihai Drăgănescu care consideră un sistem ca fiind un "set de obiecte interconectate.

În timp ce unii filosofi erau entuziasmaţi de posibilităţile ce se deschid ca urmare unui determinism universal. încât se ajunsese să se creadă că şi divinitatea are legile ei. Marcus Aurelius. Toate corpurile vii. sistemele planetare erau văzute ca nişte "ceasornice". Încrederea oamenilor epocii moderne în existenţa şi rolul legilor este foarte mare. când Heraclit formula conceptele sale cu privire la schimbare. Cele zece mii de lucruri l-au îmbrăţişat pe Yin. Doi a creat pe trei. oamenii au început să creadă că orice există poate fi prevăzut deoarece toate fenomenele sunt în esenţa lor de tip ceasornic. folosind raportul cauzal "dacă produci cauza. Încă de la sfârşitul secolului XVIII apar interpretări filosofice care încep să zdruncine încrederea oamenilor în principiul cauzalităţii. considera că totul respectă legea dreptăţii atribuită unei fiinţe ce distribuie lucrurile după merite. ordonate şi având un comportament foarte previzibil"." Francis Bacon exprimă şi el un mod de gândire foarte răspândit. vei obţine efectul". Unu a creat pe doi. omul poate controla natura. chinezii îşi formulau propriul lor sistem (în Tao Te Ching a lui Lao Tsu): "Tao a creat pe unu. Determinismul a jucat un rol uriaş în filosofia modernă tocmai datorită tendinţei gânditorilor de a vedea lumea ca pe un "gigant mecanism". alţi gânditori erau îngroziţi de consecinţele ce urmau să decurgă din această imagine a lumii ca mecanism implacabil. Seneca pune pentru prima dată problema existenţei legilor. Sub influenţa mecanicii newtoniene ce obţinuse succese în descrierea şi prevederea unor sisteme fizice. Armonia este obţinută prin combinarea acestor forţe. În jurul anilor 300-500 îH. accident. Karl Popper spunea că gândirea este tentată să vadă într-un ceasornic simbolul sistemelor fizice sau biologice "regulate. . la mii de kilometri depărtare. El porneşte de la premisa că tot ce se întâmplă are o cauză şi că.La filosofii clasici exista credinţa că lumea în care trăim este caracterizată prin ordine şi armonie (raţionalitatea lumii). oamenii fiind nişte rotiţe sau în cel mai bun caz sub-automate înăuntrul său. corespunde unui plan bine gândit şi asigură desfăşurarea fenomenelor într-un anumit sens. Şi l-au exprimat pe Yang. El vorbeşte despre Legea eternă care controlează până şi mişcarea astrelor. fapt fără raţiune. sunt considerate ca fiind "încercări" trimise omului de către divinitate. în Reflecţii. nedreptate sau lucru rău. Tot ce se petrece în univers are o logică. Trei a creat zece mii de lucruri. Acesta consideră un coşmar idea că întreaga lume se află într-un uriaş automat. Unul dintre opozanţii determinismului fizicalist este Karl Popper. Gândirea iudeo-creştină dezvoltă în mod original această schemă de gândire. Tot ceea ce pare întâmplare.

Aceste noţiuni. Un secol mai târziu. sunt inventate de oameni cu scopul de a simplifica şi uşura vorbirea. au determinat apariţia unei viziuni sistemice. Aceste enclave nu sunt eterne dar ele există. Dacă în viziunea clasică lumea apărea ca un imperiu al ordinii (o mare ordine în care existau mici insule de dezordine). Izolarea lor le-ar face să devină două calamităţi. iar dacă le luăm în serios. Este o interpretare dinamică a noţiunii de sistem. Pornind de la aceste premise. multitudinea de factori implicaţi. ne ajută să-i înţelegem jocul. oameni care să comande sau să asculte de comenzi. Aceasta ne dă "cheia universului". compusă din forţe care se confruntă. tehnologice. Noţiunea de sistem în educaţie Complexitatea vieţii contemporane. Friedrich Nietzsche ("Dincolo de bine şi rău". el nu a respins principiul cauzalităţii. Caracteristica generală a lumii este haosul.3. haotice. De asemenea un univers care nu ar exista decât dezordine nu ar putea să se organizeze. Nu toate procesele din univers conduc la dezordine. nu facem altceva decât să le transformăm în mituri. scop sau şansă. ar fi un univers în care n-ar exista nici o înnoire. Nietzsche destramă imaginea universului ordonat şi armonios care evoluează într-un anumit scop. Aceste două forţe se confruntă permanent.1. E. Morin construieşte "tetragrama" : ordine / dezordine / interacţiuni / organizare. au produs mutaţii . cerinţele ce decurg din formarea pluridimensională a personalităţii umane. sunt convenţii utilizate de oameni. în sensul absenţei ordinii. Cu toate că Hume a arătat că nu deţinem dovezi incontestabile privind existenţa reală a legăturilor cauzale. Noile realităţi economice. în concepţiile contemporane imaginea se inversează: universul este conceput ca o mare dezordine pe care există mici insule (enclave) de ordine. În natură nu există legi. Concluzia care se desprinde de aici este că gândirea contemporană consideră lumea în care trăim ca pe împletire a ordinii şi a dezordinii. susţine el. 1. "Ştiinţa voioasă") nu va ezita să contrazică fundamental teoria cauzalităţii. ar fi inapt de dezvoltare şi inovare. a unei relaţii cauzale prin care un fenomen îl produce pe celălalt. din conflicte şi accidente. integratoare a procesului educaţional. în cultură şi în modul de viaţă al oamenilor. în lumea muncii şi în cea profesională. Un univers în care nu ar fi decât ordine. care urmăreşte binele şi în general realizarea valorilor în lume.David Hume ("Cercetare asupra intelectului omenesc") va constata că ceea ce putem percepe este numai succesiunea regulată a fenomenelor pe care le numim cauză şi efect. social-culturale. ştiinţifice. necesitatea adaptării şi readaptării continue a indivizilor la schimburile rapide ce au loc în ştiinţă. structurii şi formei. tehnică. Când spune "Dumnezeu a murit!" el vrea să redea imaginea unei lumi dezordonate. dar nu vom descoperi niciodată existenţa efectivă a unei legături necesare între ele. El va nega existenţa în realitate a cauzei şi a efectului. Viziunea sistemică asupra educaţiei şi învăţământului este o condiţie elementară a legăturii dintre şcoală şi societatea actuală.

de conlucrare. Analizând sistemul va trebui să surprindă într-o primă fază întregul ansamblu de relaţii care constituie structura sistemului pentru a putea interveni într-o a doua fază. autoreglabil.). Această personalitate nu poate fi produsul unei trepte de învăţământ sau al unei discipline studiate. juridice.. tehnologice etc. spirituală şi social familială. Din punct de vedere sociologic.G. Viziunea sistemică este prezentă şi la nivelul organizării şcolare. social-politică. sociale. Între elementele sistemului de învăţământ trebuie să existe legături strânse. În aceste condiţii. Sistemul de învăţământ apare ca un subsistem al societăţii care ţine de sfera activităţii spirituale dar cu legături puternice cu toate celelalte sfere. trepte de învăţământ. Conlucrarea se realizează în diferitele zone ale activităţii instructiveducative şi are la bază: • corelarea obiectivelor educaţionale pe grupe de vârstă. de influenţe ce depăşesc nivelul particular al şcolilor privite ca instituţii specializate. Ea este produsul unui sistem de factori. toate instituţiile de învăţământ fiind integrate unui sistem mai general reglementat prin legi (politice. dinamic. şcoli de diferite grade şi profiluri • stabilirea adecvată a conţinuturilor obiectelor de învăţământ şi a activităţilor educative • abordare interdisciplinară a problemelor • evitarea eşecului şcolar şi facilitarea adaptării copiilor şi tinerilor în trecerea la o treaptă superioară de învăţământ • conceperea unitară a procesului de formare şi perfecţionare a personalului didactic • egalizarea condiţiilor de pregătire a elevilor • creşterea calităţii procesului instructiv-educativ. cât şi pe orizontală (între obiectele de învăţământ ale claselor de acelaşi nivel şi profil). atât pe verticală (între obiectele de studiu. treptele de învăţământ). Ea cuprinde patru sfere principale4: economică. culturale. întregul sistem educaţional trebuie să facă faţă tuturor acestor cerinţe ale societăţii pentru a putea dezvolta personalitatea umană în armonie cu mediul înconjurător. Moscova. 4 Afanasiev V. 1968 . capabilă de performanţe superioare. Aceste sfere sunt la rândul lor subsisteme ale sistemului social. Conducerea învăţământului la toate nivelurile trebuie să poată perfecţiona continuu structura sistemului.importante la nivelul idealului educaţional. Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem. societatea este un sistem complex.

Dicţionar de Sociologie. Bucureşti. Beneficiarii acestor servicii sunt toţi membrii societăţii. La nivelul organizaţiei vorbim adesea despre conceptele de eficienţă şi performanţă.Cine trebuie să beneficieze de aceste servicii? Încercând să răspundem la aceste patru întrebări putem spune că serviciile educaţionale au ca finalitate formarea omului şi a personalităţii sale. Descentralizarea sistemului de învăţământ. s-a lovit de lipsa de pregătire economică a conducătorilor instituţiilor de învăţământ. a primului. Caracteristicile umane formate de sistemul educaţional trebuie raportate la cerinţele sociale ale momentului.2. New York.. dar complementare: 5 Miller.L.4.Care sunt metodele şi strategiile implicate? . Conceptul de organizaţie Organizaţiile sunt "grupuri de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor finalităţi relativ clar formulate ca obiective"6 Secolul XX este secolul dezvoltării rapide a organizaţiilor. aceste servicii trebuie oferite de specialişti în educaţie. de persoane abilitate să le ofere. Editura Babel. Sistemul educaţional .1. sistemice. Scribner Economics. 1. Problematica organizaţiilor se centrează pe trei aspecte: • analiza organizaţiei ca sistem social • relaţia dintre organizaţie şi societatea globală • analiza modalităţilor de organizare Privită ca sistem social. Roger LeRoy. organizaţia poate fi abordată din două puncte distincte. Prin ele însele.1. deşi un fapt pozitiv. Delimitarea artificială a subsistemului educaţional de cel economic nu poate avea ca rezultat decât un eşec al gândirii integratoare. 1998 .Ce servicii şi în ce cantitate trebuie oferite (într-un anumit moment)? . o componentă deosebit de importantă este subsistemul economic. Scribner Educational Publishers. Din alt punct de vedere.C.o abordare economică În condiţiile sistemului social despre care am vorbit anterior.. 1988 6 Zamfir. Viziunea economică a sistemului educaţional trebuie să ţină cont de patru aspecte principale5 în raport cu resursele sale: . mai ales în condiţiile actuale de cădere economică. organizaţiile prezintă o orientare structurală spre realizarea cât mai eficientă a finalităţilor. Sistemul educaţional al României trebuie privit şi sub aspectul său economic.Cine trebuie să ofere aceste servicii? . Există mai multe metode şi strategii implicate care trebuie adaptate continuu la schimbările societăţii pentru a oferi finalităţi în concordanţă cu cerinţele sociale. Vlăsceanu.

L. Eficienţa poate fi calculată după formula: Zamfir.modalităţi specifice de organizare a activităţilor astfel încât să se obţină performanţe cât mai ridicate • sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaţiile lor). sociale etc. metoda. 1.). raportul stabilit între diversele unităţi sociale.. 1998 Zamfir. relaţii interpersonale şi grupuri sociale Relaţia dintre organizaţie şi societatea globală şi analiza modalităţilor de organizare instituţională le vom dezbate pe larg în capitolele ce urmează. situaţia (condiţiile fizice... Bucureşti. Vl ă sceanu. întins pe o perioadă îndelungată de timp şi orientată spre realizarea unor finalităţi mai globale8".C. conexiunea. Vlăsceanu..L. tehnica).4. Dicţionar de Sociologie. Conceptul de relaţie socială Relaţia socială este o componentă importantă a sistemului social obiectivată prin "legătura. Editura Babel.. 1. În limbajul comun eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor cu minimizarea costurilor. Bucureşti.C. Editura Babel. Conceptul de eficienţă Eficienţa este măsura rezultatelor unei activităţi raportate la eforturile făcute. obiectivul şi modalitatea de realizare a acesteia (strategia. Bucureşti.C. Vlăsceanu. • 1. Editura Babel.. Conceptul de acţiune şi activitate Acţiunea este un "proces delimitat în timp.L. 1998 9 Zamfir. 1998 7 8 . indiferent de structura acestora"9. de realizare a unui obiectiv suficient de clar formulat la nivelul conştiinţei autorului ei"7. Acţiunea înglobează patru elemente: actorul.5. Activitatea este un "complex de acţiuni.3. Dicţionar de Sociologie. individual sau colectiv. Dicţionar de Sociologie.

Moscova. Organiza ţiia u pravlenta proizvodstvo.8. 1992 10 . şi al ţii. Houghton Mifflin Company. C.6. de natură să asigure ridicarea eficienţei"14 Reece. Pringle. Conceptul de management Există numeroase definiţii ale managementului. London. să îi formeze.B şi O'Grady. J. fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei"10 . Conceptul de efectivitate Efectivitatea este gradul de adecvare al serviciilor (sau al instituţiei) la obiectivele propuse. 1984. Charles Merril Publishing Company.I. Boston.8. J. Management. 1973. Ch. 124 11 Longenecker. Bucureşti. Izdalelostvo Moskovskovo Universitela."procesul de coordonare a resurselor umane. a conceperii de noi sisteme.260 13 Popova."procesul de obţinere şi de combinare a resurselor umane. informaţionale. cele mai răspândite definiţii sunt cele pragmatice. 1981. 1984 14 Nicolescu. EDP. p.. "ştiinţa managementului firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează. p. Management. Toronto. Potrivit acestora. Pentru învăţământ. realizează un obiectiv. 1. Business. În lucrările de management nord-americane. managementul este: . Eficacitatea învăţământului reprezintă gradul în care el reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor.."ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii"12 .1. Geneva..H. tehnici şi modalităţi de conducere. obiective care trebuie să ţină cont de cerinţele societăţii din momentul respectiv. metode. Conceptul de eficacitate Eficacitatea este măsura în care o activitate satisface o necesitate. 12 * * *Petit Larrouse. financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei . Dallas. efectivitatea se traduce în gradul de adecvare al serviciilor educaţionale la obiectivele propuse. îndeplineşte o funcţie.obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii"11 Alte abordări tratează managementul ca ştiinţă: . Krasnopoiasa. Sydney. p."ştiinţa care se ocupă de legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale"13 După opinia şcolii româneşti de economie. O. Paris.7.. J. 1..

resursele şi mijloacele sistemului în care este integrat. Cu toate acestea el a păstrat o puternică particularitate economică prin menirea sa: creşterea eficienţei economice. . un rol major îl deţine conceperea unor noi sisteme. Ţinând cont de faptul că este o ştiinţă aplicată.Elementele specifice ale managementului sunt procesele şi relaţiile de management. psihologia. Deşi primele cristalizări ale ştiinţei managementului a avut în prim plan întreprinderea. sunt marcante influenţele altor discipline asupra ei: sociologia. care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice. deşi este o ştiinţă economică. Organizaţia este principalul generator de valori în care îşi desfăşoară omul activitatea. matematica. statistica. metode. ca subiect şi ca obiect al managementului. prin prisma obiectivelor ce-i revin. OMUL. tehnici şi proceduri de management ale organizaţiei în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. culturii etc. Managementul este o ştiinţă umanistă pentru că situează în centrul investigaţiilor sale. ştiinţei. ştiinţele juridice etc. în strânsă interdependenţă cu obiectivele. Dar. nu mai este pentru nimeni o noutate că aceasta şi-a extins aria de aplicabilitate şi asupra educaţiei.

aproape că nu există. în contextul unei pieţe normale. O RADIOGRAFIE A SISTEMULUI ROMÂNESC DE ÎNVĂŢĂMÂNT Schimbarea sistemului politic anterior anului 1989 a condus la schimbări majore în toate celelalte sectoare ale vieţii sociale. Pregătirea managerială a profesorilor. Găsim şcoli în care foarte multe dintre problemele cu care se confruntă întreg sistemul aproape că nu există. a principalelor probleme ale personalului didactic. bazată pe inflexibilitatea sistemului. Descentralizarea sistemului de învăţământ din punct de vedere financiar este un instrument deosebit de valoros pentru cei care ştiu cum să-l folosească. Înţelegerea noilor mecanisme sociale de către personalul didactic ar putea restabili un echilibru pierdut. a infrastructurii etc. În afara acestor aspecte de relaţie din cadrul sistemului social. au început să întreprindă eforturi pentru a se pregăti din punct de vedere managerial. care a creat mentalitatea aşteptării continue ca "altcineva" să rezolve problemele şi a redus scopul învăţământului la transmiterea de informaţii este una dintre principalele cauze ale ritmului lent al reformei. O parte dintre cadrele didactice. Trecerea la economia de piaţă. De asemenea. ca o luptă surdă atât cu factorii externi. descentralizarea şi separarea puterilor în stat. Ultima categorie (marea majoritate a cadrelor din învăţământ) nu s-a implicat deloc continuând să aştepte rezolvări miraculoase "de la centru". O altă parte a acţionat instinctual la noile condiţii obţinând câteodată rezultate notabile. conştiente de drumul fără întoarcere. în interiorul sistemului se ridică alte obstacole importante care sunt în strânsă legătură cu mentalitatea oamenilor. pe vidul legislativ şi pe căderea accentuată a economiei româneşti. a finanţărilor. Efectele sunt astăzi vizibile (la 11 ani de la momentul decembrie 1989). reforma învăţământului apare ca o utopie. . În cele ce urmează vom realiza o radiografie a reformei şi a sistemului de învăţământ. Această umbră a "socialismului răsăritean". dar găsim şi şcoli în care acestea sunt exacerbate. cât şi cu cei interni. În aceste condiţii. atragerea de resurse extrabugetare este la fel de posibilă.CAPITOLUL 2. a contextului socio-economic şi politic. precum şi noile perspective care se înfăţişau sistemului de învăţământ. au condus la o criză acută a acestuia. pe imposibilitatea adaptării rapide la noile condiţii sociale.

cadrului didactic. atât structurală cât şi funcţională: centrarea pe rolul şi importanţa profesorului. care a trebuit depăşita în 1998. a crizei economice • constituirea conjuncturală a pieţei forţei de muncă şi lipsa unor repere privind evoluţia viitoare a acesteia. Contextul politic. economic şi social al reformei în învăţământ În linii mari. falsa imagine de şcoală elitistă. excesiva teoretizare a disciplinelor de studiu. Alternativele formulate în literatura de specialitate au în vedere fie accelerarea schimbărilor deja iniţiate. este raţional să se încheie. o reformă neîntârziată. lipsa evaluării continue etc. volumul imens al conţinuturilor.1. O prejudecată puternică. cuprinzătoare şi coerentă. discriminarea apărută în raport cu învăţământul special. Toate aceste deficienţe ale şcolii româneşti pot fi ameliorate sau înlăturate definitiv printr-un sistem coerent de inovaţii şi invenţii bazate pe Legea Învăţământului. excesiva intelectualizare a şcolii. O astfel de reformă poate absorbi deopotrivă reforma de sistem şi accelerarea reformei. orientarea pregătirii forţei de muncă conform cerinţelor imediate ale pieţei muncii • apariţia sectorului privat în economie . fie o reformă a sistemului în ansamblul său. de reformă. în anii de învăţământ 19981999 şi 1999-2000. care asigură schimbări perceptibile începând cu statutul şi demnitatea elevului. în condiţiile ţării noastre.2. 2.1. studentului. după 1989. prin care învăţământul românesc să poată fi racordat în mod real la evoluţiile din învăţământul european. contextul reformei învăţământului poate fi caracterizat prin următoarele tendinţe: • accentuarea. reformă reală a învăţământului a fost cerută şi aşteptată continuu de către toţi actorii vieţii sociale. s-a arătat că. Şcoala românească prezintă o serie de trăsături care reclamă evident idea de schimbare. reforma de tranziţie a învăţământului şi să se înceapă neîntârziat reforma sistemică a Educaţiei Naţionale. resimţită prin tendinţa de preluare a unor modele externe • experienţa naţională care priveşte continuarea procesului educaţional cu negarea influenţelor externe. În acest sens. de asigurarea unei finanţări adecvate sau de modificarea planurilor de învăţământ. este aceea după care reforma ar trebui să se concentreze asupra rezolvării anumitor probleme legate de infrastructura sistemului de învăţământ. Reforma învăţământului Reforma educaţiei şi a învăţământului din România a fost (şi este) marcată de două atitudini contrare: • nevoia de schimbare. În România ultimilor ani. Ministerul Educaţiei Naţionale a ales explicit o reformă a conţinuturilor şi reglementărilor.1.

tehnice. • promovarea autonomiei financiare a unităţilor de învăţământ în folosirea resurselor proprii.. şi.2. profesional. turism şcolar. elevilor şi tinerilor cu cerinţe educative speciale Se doreşte înfiinţarea unui număr suplimentar de: • instituţii de învăţământ. curriculum. cultură. modificări în distribuţia teritorială a populaţiei. b) Protecţia socială a copiilor. Elemente care pot conduce spre o relansare a învăţământului: a) Cofinanţarea • pentru salarizarea personalului didactic: unităţile de învăţământ îşi pot completa – în funcţie de nevoi . cu cererea agenţilor economici şi a instituţiilor interesate. în funcţie de performanţele pe . folosirii autonome a resurselor extrabugetare.1.• • • restrângerea activităţilor industriale şi restituirea proprietăţilor agricole deţinute înainte de colectivizare schimbări importante manifestate în structurile sociale consecinţe asupra fenomenelor demografice: diminuarea indicelui de natalitate. fiecare. cu personal angajat cu finanţare din resurse extrabugetare proprii. unităţile de învăţământ se profilează. probleme de bază ale învăţământului: evaluare. c) Completări. liceal şi postliceal. standarde ocupaţionale etc. precum şi nevoilor de dezvoltare intelectuală a elevilor înşişi. în general. a învăţământului profesional. cămine şi cantine. gimnazial. • dezvoltarea şi organizarea şcolilor de ucenici. reportării sumelor neutilizate într-un an bugetar etc. plasament familial. ameliorări şi amendamente ale legislaţiei în vigoare: • redefinirea învăţământului de stat ca învăţământ public şi derivarea explicită pentru autorităţi. cultural-artistice. primar. • reforma finanţării unităţilor de învăţământ în direcţia finanţării globale. în structura populaţiei pe medii rezidenţiale. oficii. într-o abordare specializată şi debirocratizată. burse în străinătate.. familii de adopţie. precum şi în materie de dezvoltare instituţională proprie. comunităţi şi agenţi economici locali de participare la stabilirea reţelei şcolare şi susţinerea ei. • unităţi speciale: case de copii şi case de copii de tip familial pentru copiii orfani sau proveniţi din familii sărace. agenţii) care preiau. 2.numărul de posturi finanţate de la buget. intensificarea fenomenului migraţiei dinspre mediul urban spre rural. • organizarea de unităţi autonome (servicii. • reorganizarea sistemului de învăţământ corespunzător cererii din economie. pentru activităţile extraşcolare: ştiinţifice. sportive şi de creaţie desfăşurate cu şi pentru elevii cu performante superioare. în raport cu nevoile comunitare. clase şi grupe pentru populaţia şcolară cu cerinţe educative speciale. sport şcolar. de nivel preşcolar. administraţie. • pentru întreţinerea preşcolarilor şi a elevilor în internate.

ciclul II.3 91/92 742.5 1128.8 765. care debutează la vârsta de 7 ani (6 ani la solicitarea părinţilor) este organizat în: .2 623. Anuarul Statistic al României . Brâncoveanu.1 1346.învăţământ postuniversitar cu o durată de 1-3 ani (studii aprofundate.R.2 29. Jig ă u.6 2546.9 2921.3 1336.4 375.4 1253.învăţământ liceal: clasele IX-XII (XIII) . Sistemul În conformitate cu Legea Învăţământului.învăţământ primar: clasele I-IV .7 714.învăţământ universitar de lungă durată (4-6 ani.9 35..6 1237.1.2 45.3 1164.8 1388.5 1447.2 1397.9 1379. pe niveluri17 (mii) Niveluri Preşcolar General primar gimnazial SPECIAL Liceal 89/90 835.5 1201.3 15 Novak.2. sistemul de învăţământ din România cuprinde15.16: Învăţământul preşcolar. organizat pe grupe pentru copii de 3-6 ani (ultima grupă pregăteşte copiii pentru şcoală) Învăţământul general obligatoriu. Cartea alb ă a Reformei Învăţământului.2 2639.4 300.6 57.6 31.8 30..6 96/97 97/98 659.0 1512.1998 .7 365.0 333.9 92/93 752.3 54..7 1262. în funcţie de profil) .0 1160.2 2559.7 94/95 715.4 778.1 1121.9 2540. doctorat.1 2730.0 54. Iosifescu.M. cursuri de perfecţionare) Evoluţia efectivelor de elevi din învăţământul preuniversitar.2 1339.7 288.4 57.4 757. organizarea şi funcţionarea de Centre şi Cabinete de Asistenţă Psihopedagogică şi de Orientare privind Cariera în fiecare judeţ 2.învăţământ secundar: ciclul I (gimnazial): clasele V-VIII Învăţământul secundar ..1 93/94 712.9 261.7 30.învăţământ postliceal şi tehnic de maiştri (1-3 ani) Învăţământul superior: . B ă descu.8 36.2 285.7 37.2.7 995.2 1356.colegii universitare .6 90/91 752.2 2572.învăţământ universitar de scurtă durată (de 3 ani) . de resursele de care dispun şi de cooperările internaţionale pe care le realizează.S. studii academice postuniversitare.8 36. Situaţia actuală a sistemului de învăţământ 2.4 50..5 1.3 1211.5 2532.4 787.4 95/96 697.4 57.C. organizat în: .9 29.3 304.M.0 792.învăţământ profesional (2-4 ani) şi de ucenici (1-3 ani) Învăţământul postsecundar: .1 2533.• care le obţin.6 262.7 1375. 1998 16 Comunicat al Direcţiei Resurse Umane din cadrul MEN 17 Comisia Na ţional ă pentru Statistică .1 722. studii postuniversitare de specializare.8 33.

din raţiuni financiare18.Profesional Post-liceal TOTAL 5410. că în România sunt mai mulţi copii cu nevoi speciale decât cei pe care îi cuprinde învăţământul special şi că o creştere a efectivului de elevi în învăţământul special este necesară în România.416 202 786 362 Contextul economic. Creşterea este ţinută.1% Profesional -13. unde se remarcă o creştere a efectivelor de elevi cu 7000 de elevi comparativ cu anul şcolar 1989/1990.4% Primar/Gimnazial -12. funcţionarea unui număr important de unităţi şcolare în regim de predare simultană.2 4643.profesional . • analiza statistică a fluxurilor şcolare din învăţământul obligatoriu. acestea asigurând şcolarizarea a 15% dintre elevii de vârsta respectivă. au avut drept consecinţă.4 4317. dezvoltarea economică a zonei) condiţiile de transport şi scăderea populaţiei şcolare. condiţii şi căi de acces. Trebuie menţionat. numărul de copii este distribuit astfel: Nivel de învăţământ Învăţământ special .centre de pedagogie curativă şi terapie socială Număr elevi 3. Date statistice ale învăţământului (sinteza) . cu excepţia învăţământului special.349 14. social şi fenomenele demografice din ultimul deceniu. precum şi condiţiile geografice şi-au pus amprenta asupra dezvoltării reţelei de învăţământ şi a evoluţiei populaţiei şcolare: • factorii de mediu (relief. a condus la evidenţierea unui abandon şcolar de peste 20% dintre elevii care parcurg acest nivel.240 2.cămine şcoala pentru minori cu deficienţe .407 35. însă. peste 60% sunt cu predare simultană.preşcolar .0 Referitor la efectivele şcolare primul aspect care trebuie menţionat este diminuarea substanţială a efectivelor şcolare.2 4873. la o limită sub necesar. deocamdată.4% Liceal -43.2 4429. Comparativ cu 1989.0 4365.primar şi gimnazial .centre de reeducare şi educaţie preventivă . 18 MEN.8% În ceea ce priveşte învăţământul special. procentul de diminuare a efectivelor din 1998 este următorul: Procent diminuare de Preşcolar -25.2 4590. printre altele. la nivelul întregii ţări.2 4319. dintre unităţile de învăţământ primar.2 4339.centre de educaţie specială şi recuperare .

completată şi modificată prin Ordonanţa Guvernamentală nr. Deficitul de comunicare şi de participare este a patra mare problemă a personalului didactic din România. prin devalorizarea meseriei de educator şi prin lipsa de atractivitate a carierei didactice în rândul tinerilor şi nu numai a lor. % . Publicaţiile periodice existente la nivel naţional. cu excepţia învăţământului preşcolar şi primar. iar comunicarea "laterală" şi cea "diagonală" sunt descurajate.7 189. Comunicarea şi participarea sunt îngreunate şi de lipsa infrastructurii necesare unei comunicări moderne şi eficiente şi de dificultăţile materiale. Totodată.36/1997.0 20. Structura surselor de finanţare a cheltuielilor pentru învăţământ în 1997 (milioane lei): Surse de finanţare Bugetul de Stat Bugete locale Credite externe Venituri proprii Contribuţii sociale TOTAL milioane lei 7680.3 1117.0% 1. toate cu circulaţie restrânsă. nici un mijloc oficial de comunicare şi informare a sistemului şcolar în legătură cu deciziile luate la nivelul MEN. 2. cu rol de informare dar şi de dezbatere sunt extrem de puţine ("Tribuna Învăţământului". statutul meseriei de educator este ocupaţional şi nu profesional: pentru absolvenţii învăţământului superior.2 Structura 73. apoi. centralismul de tip birocratic este aversiv prin însăşi natura lui faţă de stilurile consultative şi participative de conducere.4% 14.2. o serie de periodice şi culegeri tematice editate de Casele Corpului Didactic şi de Universităţi. deciziile se iau la vârf şi.2. În prezent.7 10470. decizia descendent.2% 100.2. până la începutul acestui an. Principalele probleme ale personalului didactic din România Principala problemă a corpului profesoral din România este deficitul de statut social tradus prin nivelul redus al remuneraţiei. chiar dacă sunt cele fireşti. Ca urmare.84/1995).7% 0. indusă de persistenta organizării "raţionalbirocratice" (în accepţiunea consacrată de Max Weber) a sistemului şcolar care împiedică trasparentizarea şi fluidizarea fluxurilor de comunicare: informaţia este transmisă mai ales ascendent. Finanţarea învăţământului public Conform Legii Învăţământului (nr.2.8% 10. "Examene" ."Revista de Pedagogie") şi cu tiraje reduse. aplicarea lor este formală sau întâmpina opoziţie la punerea lor în aplicare din partea celor care nu au participat în nici un fel la elaborarea lor. Nu a existat. cheltuielile referitoare la majoritatea capitolelor învăţământului public sunt acoperite de la Bugetul de Stat.3. Deficitul de informare este a treia mare problemă a corpului profesoral. Mai există. A doua mare problema este deficitul de profesionalizare.5 1462. a fi profesor este o ocupaţie printre altele posibile.

7 67358.6 1160.1 298041. cu finanţare din resurse extrabugetare proprii.Gestiunea resurselor bugetare destinate finanţării învăţământului preuniversitar: Responsabilităţi: • la nivelul naţional: Ministerului Educaţiei Naţionale (cheltuieli salariale. în funcţie de nevoi. medicamente.profesional . o pârghie importantă în reducerea abandonului şcolar. 2. inclusiv angajarea de personal.6 12607. în regim "cu taxă" Acordarea unei autonomii.8 1540.7 231320.4. în acumularea unor resurse extrabugetare: • implicarea comunităţii locale şi a agenţilor economici în finanţarea unităţilor din zonă • admiterea cu taxă în învăţământul superior de stat • descentralizarea admiterii de elevi şi studenţi străini.0 881.internate şi cantine . dotări.5 466478.5 4656.6 2559. Cofinanţarea Descentralizarea sistemului financiar şi sprijinirea unităţilor de învăţământ.case de copii .9 262.0 37. reparaţii curente şi capitale Subvenţii şi burse Cheltuieli de capital: investiţii.5 8055.4 2970138.2 Beneficiari (mii) 623.3 1662.8 4592.primar şi gimnazial .4 În anul şcolar 1997-1998 s-a alocat de la Bugetul de Stat suma de 608 miliarde lei în vederea ajutorării elevilor cu condiţii materiale precare.servicii educaţionale descentralizate Total servicii educaţionale TOTAL Cheltuieli (milioane) 456252. bunuri şi servicii. pe niveluri de învăţământ.3 249. . investiţii) • la nivel local: Inspectoratele Şcolare Judeţene şi Primăria (cheltuieli de întreţinere.8 7074609. construcţii.9 148954. contribuţii la hrana copiilor în grădiniţe şi costul hranei copiilor din casele de copii.liceal . cheltuieli de întreţinere.2. subvenţii pentru internate şi cămine) Principalele destinaţii ale efortului financiar suportat de Bugetul de Stat: Salarizarea personalului didactic Cheltuieli materiale: manuale şi rechizite.1 1163175.4 37.2 1175.6 6925654.9 4592.8 Cost mediu/ 1000 elevi 731. totodată. a cheltuielilor bugetare în anul 1997: . reparaţii curente şi capitale.învăţământ special .9 94041. Structura. măsură ce constituie.preşcolar .4 54912.8 765. la nivelul unităţii de învăţământ. prin reglementări financiare adecvate.4 1507.3 1272889. în utilizarea resurselor extrabugetare.postliceal şi tehnic de maiştri .superior Total instituţii de învăţământ .0 57.

rezultă că numai o mică parte din clădirile şcolare răspund acestor exigenţe. deteriorarea avansată a multor şcoli este evidentă. Adoptarea cadrului legislativ de evaluare şi acreditare a învăţământului preuniversitar privat va scoate din competiţie foarte multe unităţi.2. Un rol foarte important l-a avut (şi îl are) imaginea pe care aceste instituţii şi-o fac şi felul în care au înţeles că nu pot rămâne pe piaţa serviciilor de educaţie dacă nu oferă "altceva". Până la sfârşitul anului 1999 nu exista nici o formă de control a calităţii procesului didactic. doar grădiniţele au reprezentat o alternativă viabilă a sistemului preşcolar clasic. au fost identificate 1. Chiar pentru un ochi neavizat. Foarte multe grădiniţe au evoluat în timp ca unităţi de elită.2. Starea fizica precară a multor clădiri şcolare a fost accentuată de seria de cutremure ce au afectat ţara noastră (în ultimii 62 de ani. cu un nivel calitativ ridicat. 2. .135 cu structura de rezistenţă sever avariată. utilizarea calculatorului sau studierea unui instrument muzical. Infrastructura învăţământului Infrastructura învăţământului din România ridică probleme majore. Sistemul privat de învăţământ Profitând de inflexibilitatea sistemului tradiţional de învăţământ. Infrastructura şcolilor este veche. unde copiii pot învăţa limba engleză. Chiar şi în aceste condiţii. 27% din clădiri sunt construite înainte de cel de-al 2-lea război mondial şi numai 18% din clădiri sunt construite după anul 1971. Astfel. Şcolile postliceale în schimb au proliferat şi în oferă specializări solicitate de candidaţi: sănătate. în România au avut loc 8 cutremure cu magnitudinea mai mare de 6 grade pe scara Richter). Din cele peste 10. şcolile particulare au proliferat nestingherite în ultimii ani.6. economie. Nici învăţământul liceal particular nu este o alternativă la cel public (7% din totalul şcolilor) deoarece nu aduce nimic nou prin programele sale sau prin forma de organizare sau management instituţional. germană sau franceză.000 de clădiri din învăţământul preuniversitar evaluate. 12% din clădiri au fost construite înainte de începutul secolului (1% din ele chiar înainte de 1800). îndeosebi în zonele rurale. Adaptarea la cerinţele pieţii a făcut ca multe dintre acestea să ofere servicii care depăşeau cu mult posibilităţile grădiniţelor de stat.2. Învăţământul primar şi gimnazial este slab reprezentat (doar 6% din totalul şcolilor particulare din ţară) şi nu constituie o alternativă la sistemul de stat. Multe structuri sunt încă ocupate mult timp după ce soliditatea şi siguranţa lor devin îndoielnice. pedagogie.5. Având în vedere că primele reglementări privind proiectarea antiseismică a clădirilor au fost introduse înainte de anul 1970 şi că numai după cutremurul din anul 1977 s-a impus o anumită stricteţe în prevederile seismice la întocmirea proiectelor. În general nivelul de pregătire al elevilor din aceste instituţii este mai slab decât cel al elevilor din liceele de stat.

Fig. performanţele şcolare sunt în scădere. .februarie 2000 Este evident că nu se poate vorbi despre o alternativă viabilă. abandonul şcolar este în creştere. umane şi materiale ale sistemului de învăţământ sunt insuficiente. principiul "Ajută-te singur!" a început să fie aplicat. procesul de reformă se află încă în faza de reformă curriculară. sunt negative. Concluzia: "Ajută-te singur!" Resursele financiare. Este nevoie de oameni de acţiune pentru a reuşi introducerea noilor concepte de management şi dezvoltarea locală a şcolilor cu resurse proprii. interesul şi implicarea cadrelor didactice sunt deficitare.7. Deşi nu este vizibil. Structura sistemului particular de învăţământ . Singura posibilitate de relansare a învăţământului românesc şi de salvare de la o degradare foarte costisitoare în viitor a acestuia se află în mâna conducerii locale a şcolilor. 1. cel puţin până în prezent.2. iar previziunile pentru România următorilor ani. realizate de organismele financiare internaţionale. la sistemul de învăţământ de stat din România 2. infrastructura este puternic afectată.

Sistemul de învăţământ . V. foarte generală şi care face abstracţie de structura de detaliu a societăţii. MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 3. informaţii . 19 Afanasiev. Acest aspect este foarte important pentru managementul instituţiilor de învăţământ care. există două căi principale de tratare a societăţii ca sistem: una globală.subsistem al sistemului social Privită din perspectiva teoriei sistemelor. Produsele ei sunt consumate pentru menţinerea şi dezvoltarea societăţii. spirituală şi social familială19. social-politică. sistemul de învăţământ este un subsistem al societăţii care este înglobat laturii spirituale. societatea este un sistem complex care cuprinde patru mari sfere: economică. şi alta structurală care pune în evidenţă subsistemele societăţii împreună cu relaţiile dintre ele. Moscova. societatea se autoconduce. prin mentalităţile formate în ani "de glorie" comunistă. Academicianul Mihai Drăgănescu.sunt autoservite. Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem. propune un model pentru înţelegerea societăţii ca sistem: După cum se vede din model.1.. Societatea îşi fixează o serie de obiective majore pe care tinde să le îndeplinească. dar care are legături indisolubile cu celelalte subsisteme. Este aspectul esenţial în studiul societăţii.G. Privit din această ultimă perspectivă. 1968 . Educaţia şi învăţământul sunt determinate de evoluţia omului ca specie. tratează încă aceste subsisteme sociale separat. Toate intrările sale .concepte. în lucrarea Sistem şi civilizaţie.CAPITOLUL 3. După opinia lui Mihai Drăgănescu. materiale energie.

Editura Didactică şi Pedagogică. sistemul de învăţământ este definit prin Legea Învăţământului (Legea Nr. academii. Putem spune că educaţia şi învăţământul favorizează "dezvoltarea omului prin intermediul societăţii şi a societăţii prin intermediul omului20" Dar.21" Sistemul instituţional al educaţiei cuprinde învăţământul.repere legislative În România. management educaţional cuprinzând planificare. sistemul de învăţământ este elementul de bază al sistemului social şi al educaţiei permanente. educaţia şi învăţământul exercită un rol activ asupra societăţii prin intermediul funcţiilor sale: cognitivă. ştiinţei şi culturii. 1973 20 21 . asociaţii profesionale etc. ipoteze. principii şi norme caracteristice societăţii respective. a tradiţiilor. el fiind şi un subsistem al sistemului educaţiei permanente care include un "complex de obiective. a normelor de etică. de formare a conştiinţei. educaţia şi învăţământul poartă amprenta condiţiilor istorice ale societăţii care îi determină obiectul.. nefiind de facto considerat prioritate naţională. din diverse cauze. Un alt rol este cel de integrare şi adaptare socială a tinerilor prin asimilarea de concepţii. şi întreaga tehnologie educaţională incluzând obiectivele. şcoală şi societate. alte forme instituţionalizate ale activităţii educative societăţi ştiinţifice şi culturale. a experienţei sociale.2. ci şi perfecţionarea adulţilor. educaţia şi învăţământul pregătesc forţa de muncă necesară societăţii pentru dezvoltarea economiei.d. 84 (Legea învăţământului) publicată în Monitorul Nicola. În România. a conduitei morale etc. Concluzionând.21 Dave. 1980. claselor şi grupurilor sociale. finanţe etc.a.m. p. Conducerea învăţământului . implicaţiile pe termen mediu sau lung fiind deosebit de grave. este tratat superficial. Bucureşti. economică. Institutul UNESCO pentru educaţie. I. transferul de cunoştinţe şi formarea generaţiilor tinere au de suferit. 84 din 24 iulie 1995). strategiile de învăţare. Hamburg. H. din această dublă perspectivă de fenomen şi produs social.R. Chiar analizând primar această funcţie ne dăm seama de importanţa ei. Pedagogie şcolară. Prin funcţia economică. sistemul de învăţământ asigură nu numai formarea tinerei generaţii. Funcţia cognitivă a educaţiei şi învăţământului asigură transmiterea şi însuşirea de către tinerele generaţii a tezaurului de valori culturale. Într-o societate în care sistemul de învăţământ. Educaţia permanentă şi curriculum-ul şcolar. organizare. mijloacele şi metodele de învăţare tehnicile de evaluare ş. a mentalităţii.m. structuri. curriculum-ul. 3. activitatea de conducere a învăţământului este reglementată în principal prin Legea Nr. Prin amploare. modele formale şi informale de educaţie în familie.. mass-media. aşezămintele de cultură. conţinutul şi funcţiile.Privite din alt unghi. cuprindere şi organizare.

Oficial din 24 iulie 1995 şi prin Legea Nr. Ministerul Educaţiei Naţionale (MEN) este organizat şi funcţionează potrivit legilor din România. elaborează studii de diagnoză şi prognoză pentru restructurarea şi modernizarea învăţământului. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. sesiunile de examene. şcolilor postliceale. MEN poate să-şi constituie structuri de experţi şi este sprijinit de diverse organisme consultative (Consiliul Naţional pentru Reforma învăţământului. În exercitarea atribuţiilor sale. organizează reţeaua învăţământului naţional. inspectoratele şcolare şi şcolile. elaborează şi aplică strategiile de reformă pe termen mediu şi lung. stabileşte pentru învăţământul preuniversitar structura anului şcolar. de îndrumare şi control şi a celui auxiliar. contribuie la elaborarea cadrului legislativ. Consiliul Naţional al Rectorilor. Diplomelor şi Certificatelor Universitare. senzoriale. aprobă înfiinţarea liceelor. aprobă planurile de învăţământ. transferarea. În cadrul Legii Învăţământului există un capitol special dedicat conducerii învăţământului. eliberarea şi evidenţa personalului didactic de conducere. analizează modul în care se asigură protecţia socială în învăţământ şi propune măsuri corespunzătoare Guvernului şi administraţiei locale abilitate. asigură identificarea şi pregătirea adecvată a elevilor cu aptitudini deosebite. de execuţie bugetară şi de administrare a patrimoniului din sistemul naţional al învăţământului de stat. Consiliul Naţional de Atestare a Titlurilor. aprobă regulamentele de organizare şi funcţionare a unităţilor din subordine. coordonează numirea. ele sunt direct subordonate Ministerului Educaţiei Naţionale şi au următoarele atribuţii: urmăresc modul . a colegiilor şi facultăţilor. mentale sau asociate. răspunde de evaluarea sistemului naţional de învăţământ. elaborează norme specifice pentru construcţiile şcolare şi pentru dotarea acestora. coordonează activitatea de cercetare ştiinţifică în învăţământ. perioadele de desfăşurare a concursurilor şi vacanţele şcolare. comisiile naţionale de specialitate pe discipline etc. În ceea ce priveşte Inspectoratele şcolare. Consiliul Naţional de Finanţare a învăţământului Superior. programele analitice şi manualele şcolare pentru învăţământul preuniversitar. Consiliul Naţional al Bibliotecilor. răspunde de perfecţionarea şi formarea personalului didactic. propune Guvernului cifrele de şcolarizare pe baza studiilor de prognoză şi cu consultarea instituţiilor de învăţământ. asigură şcolarizarea specializată şi asistenţa psihopedagogică pentru copiii şi tinerii cu deficienţe fizice. societăţile ştiinţifice naţionale ale cadrelor didactice. elaborează metodologia cadru de admitere în învăţământ. coordonează activitatea bibliotecilor universitare din subordine. Sistemul Naţional de învăţământ este condus de Ministerul Educaţiei Naţionale care exercită mai multe funcţii: coordonează şi controlează sistemul de învăţământ. controlează modul de respectare a normelor financiar contabile. elaborează împreună cu Ministerul Afacerilor Externe strategia colaborării cu alte state pe linie de învăţământ. Conform acestuia învăţământul în România este structurat pe trei nivele: Ministerul Educaţiei Naţionale. Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior.

cu avizul Ministerului Educaţiei Naţionale. asigură aplicarea legislaţiei în organizarea. culte şi alte persoane juridice sau fizice. înfiinţează. directorul adjunct. asociaţii. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. precum şi a concursurilor şcolare. contabilul şef. conducerea şi desfăşurarea procesului de învăţământ. şcoli primare. de directori adjuncţi. controlează toate activităţile şi serviciile de învăţământ preuniversitar organizate de agenţi economici. dar nu mai mult de 11 membri. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. coordonează organizarea concursurilor de admitere şi a examenelor de absolvire din unităţile de învăţământ. constată eventualele încălcări ale prevederilor legale şi iau măsurile prevăzute de lege. asigură încadrarea unităţilor de învăţământ cu personal didactic necesar. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. ajutaţi. fundaţii. şcolarizarea elevilor. primar. coordonează activitatea bibliotecilor din unităţile de învăţământ subordonate. precum şi ai administraţiei publice locale. la propunerea Ministrului Educaţiei Naţionale. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor.de organizare şi de funcţionare a reţelei de învăţământ preuniversitar şi realizează inspecţia şcolară. Aceste consilii funcţionează după un regulament elaborat de Ministerul Educaţiei Naţionale. unităţi ale învăţământului de stat . dezvoltarea şi protejarea bazei didactico-materiale din unităţile de învăţământ. Numirea directorilor şi a directorilor adjuncţi ai unităţilor de învăţământ se face pe baza criteriilor de competenţă profesională şi managerială. . precum şi directorii adjuncţi din învăţământul liceal şi postliceal sunt numiţi de inspectorul şcolar general. În activitatea de conducere. de pe raza lor teritorială. Unitatea de învăţământ preşcolar sau primar afiliată altei unităţi de învăţământ îşi alege 1-2 cadre didactice în consiliul de administraţie al acesteia. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. utilizarea. între care directorul unităţii. la propunerea consiliilor profesorale respective. este format din cel puţin 5 membri. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. de regulă. asigură. Directorul şi directorii adjuncţi ai unităţilor din învăţământul preşcolar. organizează şi îndrumă activitatea de perfecţionare a personalului didactic. pe o perioadă de 4 ani. pe durata învăţământului obligatoriu. gimnazii. de cercetare ştiinţifică şi alte acţiuni complementare din învăţământul preuniversitar. în conformitate cu prevederile Statului personalului didactic. gimnazial şi profesional. propun Ministerului Educaţiei Naţionale reţeaua de şcolarizare din raza lor teritorială. coordonează şi controlează activitatea Casei corpului didactic. împreună cu autorităţile publice locale. şcoli profesionale şi de ucenici. Structura inspectoratelor şcolare se stabileşte de către Guvern. după caz. împreună cu autorităţile administraţiei publice locale. asigură. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. Unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori.grădiniţe. cu rol de decizie în domeniul administrativ. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ.

prin măsuri ale Ministerului Educaţiei Naţionale. funcţiile de director şi de director adjunct pot fi ocupate de personalul didactic titular. Directorul adjunct îşi desfăşoară activitatea în subordinea directorului şi răspunde în faţa acestuia. de activitatea unităţii subordonate. a Ordonanţei de urgenţă nr. Directorul este preşedintele consiliului profesoral şi al consiliului de administraţie. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. primar. a consiliului de administraţie şi a autorităţilor şcolare supraordonate. În unităţile de învăţământ în a căror structuri sunt incluse şi clase ale învăţământului primar sau grupe de învăţământ preşcolar. pentru directorii adjuncţi din învăţământul de stat preuniversitar. asigură dezvoltarea şi modernizarea acesteia. faţă de care este subordonat. diferenţiat după nivelul unităţii. învăţător sau educator. în anul financiar 2000 se trece la noul sistem de funcţionare şi finanţare a . în faţa cărora prezintă rapoarte trimestriale şi anuale. gimnazial şi profesional. În baza Legii învăţământului. unul dintre directorii adjuncţi este. Directorul îşi desfăşoară activitatea sub îndrumarea şi controlul inspectoratului şcolar. Numirea într-o funcţie de conducere în unităţile de învăţământ de stat după concurs se face pe baza de contract de management educaţional de către inspectorul şcolar general. după caz. conform fişei postului. precum şi a consiliului profesoral. manageriale şi morale. deciziile directorului. unul dintre institutori sau învăţători îndeplineşte şi funcţia de director. inclusiv cu administraţia şi comunitatea locală. Directorul proiectează şi coordonează activitatea de dezvoltare a resurselor umane din unitatea şcolară respectivă. Directorul coordonează şi răspunde de întreaga activitate de învăţământ şi. după caz.În Legea Nr. precum şi pentru directorii şi directorii adjuncţi din unităţile cu activitate extraşcolară şi din unităţile conexe subordonate inspectoratului. institutor. Deciziile directorului se iau în concordanţă cu hotărârile consiliului profesoral şi cu cele ale consiliului de administraţie. Directorul coordonează utilizarea raţională şi eficientă a bazei materiale şi financiare a unităţii. Directorul adjunct îndeplineşte atribuţiile delegate de către director pe perioade determinate sau pe cele stabilite prin Regulamentul de Organizare şi de Funcţionare a unităţii respective. Directorul este conducătorul unităţii şcolare şi o reprezintă în relaţiile cu persoanele juridice şi fizice. 138/1999. Contractul managerial. Ocuparea funcţiilor de director şi de director adjunct în învăţământul de stat se face prin concurs organizat de inspectoratul şcolar. pentru directorii din învăţământul de stat preşcolar. a Legii 154/1998. având cel puţin gradul didactic II şi vechime la catedră de cel puţin 5 ani şi care se disting prin calităţi profesionale. În unităţile şcolare care funcţionează numai cu clasele I-IV. în faţa consiliului profesoral. a consiliului de administraţie şi a organelor de control. precum şi rapoartele trimestriale şi anuale sunt publice. pentru activitatea proprie.

Începând cu Bugetul 2000. Resursele obţinute prin contract rămân la dispoziţia unităţilor de învăţământ respective şi se pot folosi pentru cheltuieli de personal. completare a studiilor. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. proiectul propriu al unităţii de învăţământ. pe bază de taxe. în care se prevăd angajamentele reciproce ale unităţii de învăţământ. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ. de către Ministerul Educaţiei Naţionale. conform machetei transmisă prin inspectorii şcolari generali. precum şi a posturilor nedidactice din reţeaua învăţământului preuniversitar. liceală şi postliceală la solicitarea agenţilor economici sau administrativi..în afara personalului finanţat de la bugetul de stat -. 690/1997. în conformitate cu legislaţia în vigoare.învăţământului preuniversitar. elaborează. care duce până la capăt crearea autonomiei instituţionale a şcolilor şi liceelor. Proiectul de buget se încheie după comunicarea. comunităţii si autorităţilor locale. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să organizeze serii şi clase de reconversie profesională. inspectoratele şcolare judeţene şi ale municipiului Bucureşti primesc fondul de salarii conform Legii bugetului şi stabilesc. privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Educaţiei Naţionale sistemul învăţământului preuniversitar intră în ţara noastră într-o descentralizare menită să încurajeze preocuparea pentru buna gospodărire şi performanţe. Direcţiunile şcolilor şi liceelor sunt autorizate să înfiinţeze clase de pregătire profesională. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să angajeze personal didactic auxiliar şi personal de administraţie . învăţământ la distanţa etc. Acest proiect este de natura profesională şi semnifică oferta de discipline şi calificări pe care le asigură unitatea de învăţământ ca sistem de servicii pentru comunitatea în care este inserată. cheltuieli materiale şi cheltuieli de capital. să stimuleze competiţia şi să lărgească autonomia instituţionala a unităţilor de învăţământ. contractele cu comunitatea şi autorităţile locale respective. continuare a studiilor. În temeiul Hotărârii Guvernamentale Nr. a bugetului central (pentru articolul ”cheltuieli de personal”) şi a bugetului local (pentru articolele “cheltuieli de capital” şi “cheltuieli materiale”) şi se aprobă de către Consiliul de Administraţie al unităţii de învăţământ respective. de către inspectorul şcolar general. deci de la 1 ianuarie 2000. proiectul de buget propriu unităţii de învăţământ respective. în conformitate cu Noul Curriculum Naţional. cu susţinerea financiară a acestora şi în sensul profilului de pregătire solicitat şi stabilit printr-un contract. până la 15 ianuarie 2000. în conformitate cu experienţa învăţământului din ţările europene de astăzi. care le foloseşte autonom. folosirea acestui fond pentru finanţarea posturilor didactice. care va fi finanţat prin venituri proprii . până la 15 ianuarie 2000. Resursele obţinute rămân la dispoziţia unităţii de învăţământ respective.

apărând odată cu formarea primelor colectivităţi umane. liceu. Ordinul Ministrului Educaţiei Naţionale nr. comasat. Prin Ordin al Ministrului Educaţiei Naţionale22 sunt prevăzute şi măsurile de organizare ale învăţământului special din România. p.. fără frecvenţă. în conformitate. Charles Merril Publishing Company. România este una dintre primele ţări europene în care s-au depus eforturi deosebite pentru constituirea. 1945. Unităţile de învăţământ special se organizează ca şi cele din învăţământul obişnuit din punct de vedere al managementului. Toronto. Reorganizarea implică trecerea la mijloacele moderne de efectuare a plăţilor (conturi bancare. şcolile profesionale speciale. şcoală postliceală) ca persoană juridică. J.435 26 *** Dicţionar de conducere şi organizare. şcolile de ucenici şi şcolile generale pentru deficienţi senzoriali şi motori utilizează curriculum-ul şi nomenclatorul de meserii al şcolii obişnuite. Menţionăm în acest sens că. Ştiinţa managementului s-a conturat mai târziu. Astfel: liceele speciale. 12-20 22 23 . în Curs de economie politică. Scurt istoric al curentelor şi şcolilor de management Activitatea de management este foarte veche.1999 V. Management. Lecţia de deschidere a Cursului Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale. 792-802 27 Longenecker. Editura politică. Operaţiunea reorganizării se efectuează sub autoritatea inspectorilor şcolari generali. Sydney. Ch.09. grup şcolar.3. Învăţământul special va cuprinde forme şi structuri cât mai apropiate de cele ale învăţământului obişnuit. Ministerul Educaţiei Naţionale facilitează organizarea de noi forme de şcolarizare a elevului deficient. cu un centru bugetar propriu. p. seral sau particular.).. p. dezvoltarea şi proliferarea ştiinţei managementului. Bucureşti. Bucureşti. 3. în 1907. iar la 25 ianuarie 1916 Virgil Madgearu23 a inaugurat la Academia de Înalte Studii Comerciale şi Industriale primul curs de conducere a întreprinderilor comerciale şi industriale din estul Europei. în secolul al XX-lea.Centrele bugetare constituite în 1986 se reorganizează în sensul identificării fiecărei unităţi de învăţământ (şcoală. pentru eliminarea instituţionalizării unor elevi deficienţi. 1984. 4378 / 07. datorită complexităţii deosebite a acestui domeniu ce a implicat îndelungate şi ample eforturi cu caracter multidisciplinar. şi Pringle. În vederea corelării învăţământul special cu cel obişnuit. precum: învăţământul la distanţă. al structurii anului şcolar şi al sistemului de evaluare. London. Madgearu. la Ţesătoria Românească de Bumbac a avut loc prima aplicare în Europa a metodelor tayloriste de organizare. cu legislaţia în vigoare. carduri etc. 1985.

). germanul R. E. clasificările sunt sensibil diferite. Koontz. de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. Schaer. behavioristă sau corporatistă. investiţiile. tradiţionalistă. se delimitează principalele şcoli de management: cantitativă. Mc. singurele creatoare de valoare. Alţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt H. francezul M. ruşii Lîşitin. Şcoala clasică. cantitativă şi sistemică. Spre deosebire de abordarea românească. clasică. Gregoro. la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor. Woodward. Kuzneţov. Arghiris. Institutul Român de Organizare a Muncii (I. clasificarea are drept criteriu natura conceptelor şi metodelor utilizate. membru fondator al Consiliului Internaţional de Conducere Ştiinţifică (C. empirică. beneficiul.O. metode etc. corespunzătoare finalităţii economice a organizaţiei. Simon. Urwick şi J. Nicklish. motivaţia. dinamica de grup. Astfel există patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională. germanii K. Gallenier. cu accent pe latura de organizare. Deşi concepţia de bază care a condus la apariţia acestor clasificări este asemănătoare.S.M. H. a relaţiilor umane şi a contingenţei. Şcoala behavioristă sau corporatistă s-a conturat în special în ultimele patru decenii şi este reprezentată de reputaţi specialişti: nord-americanii D. În concepţia şcolii româneşti de management. într-o binecunoscută lucrare de management25 sunt descrise patru şcoli sau curente principale: ştiinţifică.În 1927 a fost înfiinţat. Specific acestei şcoli este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul. Popova. precum şi la impregnarea unei optici economice de management. Ch. rusul M. francezul O. Caracteristica dominantă a studiilor corporatiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor psihologice şi sociologice cum ar fi: sistemul de valori.R. Gvîşiani etc. englezii L. a relaţiilor umane şi sistemelor sociale şi sistemice. cheltuielile. cel mai adesea într-o manieră analitică. Crozier. O'Donnel. Bucher. stabilind o serie de principii.I. printre primele din lume. C. Weber. Kozlova. Contribuţia majoră a acestei şcoli este reprezentată de situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane. Lickert.). H. cea mai amplă şi reprezentativă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniu. sunt cunoscute în toată lumea. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor. statusul. Concret se referă la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor. . rolul şi statutul. Încercări de clasificare a principalelor şcoli de management sunt foarte multe. Administrarea industrială şi generală. Meritul principal al acestei şcoli este contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului. testele de aptitudini etc. reguli.Frederic Taylor şi Henry Fayol -. În Dicţionarul de conducere şi organizare24 publicat în ţara noastră. respectiv. Principiile managementului ştiinţific şi. funcţiile conducerii şi funcţiunile organizaţiei.O. sociograma. R. administrativă. ale căror lucrări. este reprezentată de întemeietorii ştiinţei managementului . italianul Moreno.

Principiile managementului La baza conceperii şi exercitării managementului instituţiilor de învăţământ se află un ansamblu de principii26 care au o triplă determinare: socio-economică. maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară. Malese şi J. tehnico-materială şi umană. alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toate cadrele de conducere. simultan analitică şi sintetică. Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli. Goronzy etc. Conceptele şi metodele folosite de şcoala cantitativă provin în special din domeniul matematicii şi statisticii (teoria grafelor. 3. în generale şi specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structură organizatorică. pentru întreg personalul implicat în managementul activităţilor instituţiei. dar şi cea mai complexă şi aplicativă. subsistemul informaţional. sociologie. finanţe. Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. Kameniter şi C. pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite. în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor ce alcătuiesc profilul organizaţiei.Şcoala cantitativă este reprezentată de francezul A. Starr şi F. Afanasiev. Aflată încă în curs de cristalizare. decizional etc. teoria firelor de aşteptare.4. Aceste principii se divid. Dintre reprezentanţii ei amintim francezii J. integratoare. programarea liniară etc. Acest ansamblu conceptual acordă o atenţie relativ egală celor cinci funcţii ale sale. Drucker. matematică. Lobstein. Porter. amplificându-i substanţial caracterul aplicativ. 26 Unii autori abordează o parte dintre principii ca legi ale ştiinţei conducerii . psihologie. situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. statistică. Kaufman. Popov şi Gutstein etc. ruşii E. Aportul major al acestei şcoli este abordarea organizaţiei într-o optică multidisciplinară. analiza combinatorie. Johnson. şcoala sistemică este "şcoala viitorului". R. F. informatică etc. ruşii C. Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează acestei şcoli este folosirea unui ansamblu cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică. Meritele principale ale acestei şcoli constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale. americanii J. nord-americanii P. drept. fiind cea mai tânără.). Kast şi M.

şi caracteristicile instituţiei şi a contextului său. ştiinţifice. Principiul managementului participativ Acest principiu se referă la implicarea tuturor membrilor instituţiei şcolare în exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management. pe de o parte. Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare. Prevenirea acestor situaţii joacă un rol deosebit. economic.. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se va răsfrânge şi asupra satisfacerii celorlalte interese. impunând un permanent efort de previzionare. de la stimulente materiale. în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism ridicate şi pentru personalul cu un nivel de pregătire superior. adaptare a sistemului de management al fiecărei instituţii şcolare la situaţia efectiv existentă în cadrul lor şi în contextul social. Acesta poate îmbrăca diverse forme. Principiul eficienţei Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. implicit. Aplicarea acestui principiu ridică două aspecte: • asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de management. cu un plus de intensitate la nivelul instituţiilor de învăţământ mari. anticipare. variabilele de management îşi modifică parametrii foarte rapid. până la cele de ordin moral cu scopul obţinerii unei împliniri armonioase a intereselor tuturor părţilor implicate. nivel ce condiţionează în ultimă instanţă eficienţa procesului de management şi. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei Funcţionalitatea şi eficienţa activităţilor instituţiilor de învăţământ depind decisiv de factorul motivare. caracteristicile sale esenţiale şi caracteristicile mediului înconjurător. Ca urmare a dezvoltării economice. culturale etc. generează disfuncţionalităţi şi. astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea sa. a instituţiei. • realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte. politic şi cultural în care acestea îşi desfăşoară activităţile. în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de management. concretizat în remodelarea şi adaptarea neconcordanţelor apărute. . ineficienţă. perfecţionare. determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul procesului de management. tehnologice. pe de altă parte. Necorelările.Principiul asigurării concordanţei între parametrii sistemului de management al instituţiei. Această participare a personalului la procesele de management trebuie să se realizeze diferenţiat. implicit.

Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale. relaţiile de management sunt mult mai complexe. În cadrul instituţiilor de învăţământ special. 3. Succesul educaţiei şi integrării sociale a copilului deficient depinde covârşitor de suportul familial. în sensul că desemnează ştiinţa conducerii instituţiilor de învăţământ şi stabileşte principiile şi metodele de acţiune ale acesteia. H. inspectoratele şcolare. tehnice. sociologice. 3. economice. Este vorba despre Ministerul Educaţiei Naţionale. organizării. Este poate cea mai importanţă relaţie de parteneriat datorită funcţiei sale de bază: sprijinul familial dat copilului de către familie (material.Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui ansamblu modern de concepte şi metode.). diversele organizaţii neguvernamentale care desfăşoară activităţi de susţinere a copiilor cu deficienţe. Banca Mondială etc. afectiv) face parte componentă din procesul instructiv . coordonării. alte organisme internaţionale (Comisia Europeană. Dunod. Un alt tip de relaţie de parteneriat social se formează între şcoală şi familia fiecărui copil cu cerinţe educative speciale.6. în unităţile de învăţământ special se cristalizează şi câteva tipuri specifice care au în centrul atenţiei deficienţa elevului. Principiul parteneriatului social Acest principiu se referă la relaţiile de cooperare care se formează între instituţia şcolară şi diversele organisme implicare în acţiunile de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale.. Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale multiple: 27 Fayol. psihologice etc. În afara relaţiilor generale de management prezente la nivelul oricărei organizaţii. Administration industriélle et générale. 1964 . în procesele previzionării. cognitiv. Paris. Ministerul Sănătăţii. Ministerul Afacerilor Externe. Fundamentele managementului instituţiilor de învăţământ special Termenul de management în educaţie are o semantică deosebit de complexă.educativ personalizat. de management.5. Relaţiile de management Relaţiile de management27 pot fi definite ca fiind raporturi ce se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme. antrenării şi control-evaluării activităţilor organizaţiei. Oficiul de Stat pentru Handicapaţi.

Managerii profesionişti fie oferă consultanţă. organizare. coordonarea. • managementul ca funcţie de conducere. proiecte şi propun soluţii în cadrul echipelor manageriale. organizarea.concepte. şi instructiv . antrenare şi control-evaluare a activităţilor altor persoane. Funcţiile managementului (previziunea. principii.prin care explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al instituţiilor de învăţământ. Dar conţinutul şi eficacitatea managementului instituţiilor de învăţământ sunt condiţionate decisiv de nivelul de dezvoltare a ştiinţei conducerii. de a dori. • managementul ca stare de spirit specifică ce se concretizează printr-un anumit fel de a vedea. fie ocupă funcţii manageriale. cea de-a doua accepţiune.managementul ca ştiinţă. • Fig. metode şi tehnici . rezultate din necesitatea funcţionării economice a instituţiei. întocmesc studii. Pentru practica socială ceea ce interesează cu prioritate este. 3 Managementul instituţiilor de învăţământ Complexitatea managementului instituţiei de învăţământ constă tocmai în această dublă natură a procesului de conducere: conducerea activităţilor administrative şi conducerea procesului de învăţământ. Abordarea ştiinţifică a managementului instituţiilor de învăţământ trebuie să ţină seama de cele două accepţiunii majore ale acestuia: ştiinţă şi activitate. coordonare. Specific învăţământului special este existenţa în cadrul organizaţiei a două tipuri de activităţi: administrative. a accepta progresul. a căuta. în condiţii de eficienţă. ca activităţi de bază ale instituţiei de învăţământ.educative. Desfăşurarea celor . soarta tuturor instituţiilor de învăţământ. În activitatea de management sunt implicaţi mii de oameni şi de ea depinde. în ultimă instanţă. adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe . cu atribute de previziune. bineînţeles. antrenarea şi controlul) sunt exercitate pe fiecare tip de activitate în parte. • managementul ca artă care constă în talentul managerului de a aplica metodele şi tehnicile de conducere în concordanţă cu cerinţele reale ale diferitelor situaţii. • managementul ca profesie .în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe din domeniu.

Efectul acestei abordări constă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor de management (psihologice. Bucureşti. Enciclopedia conducerii întreprinderii. sociologice. Bucureşti. Întrucât obiectul de studiu al managementului instituţiilor de învăţământ este reprezentat de relaţiile dintre oameni şi grupuri de oameni. pedagogice). subordonat direct sporirii eficienţei instituţiilor de învăţământ.21 Fayol. în strânsă interdependenţă prin prisma scopului esenţial al instituţiei de învăţământ. În esenţă. În ultimii ani tinde să fie acceptată abordarea prezentă în Dicţionarul de conducere şi organizare30. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. p. reguli etc.. 1993. potrivit căruia funcţiile managementului sunt previziunea. organizarea. 1981. Procesul de management se divide în mai multe procese specializate care se deosebesc în funcţiei de natura lor şi de mijloacele de conducere utilizate cu precădere. V. Dunod. Ghidul managerului eficient.G. reguli etc. Moscova. The scientific and Technological Revolution. etc. O. Nicolescu. Caracteristica esenţială a ştiinţei managementului este că situează în centrul atenţiei sale OMUL. în prezent ştiinţa managerială are un obiect de studiu bine conturat pe care îl investighează cu ajutorul unei game variate de metode şi instrumente ştiinţifice. 1976. Afanasiev. tipurile şi conţinutului funcţiilor de management. tehnici. acestea. de concepere şi operaţionalizare a proceselor şi relaţiilor de management. proceduri. Its Impact on Management and Education. însă. de management specifice care să contribuie la amplificarea eficienţei economico-sociale a organizaţiei28. antrenarea şi controlul.324 30 31 . Practica socială. Progress.două tipuri de activităţi se realizează. denumite funcţii sau atribute ale managementului. H. Cu toate că s-au elaborat numeroase metode. La nivel instituţiilor de învăţământ ştiinţa managementului prezintă un dublu caracter . proceduri. Editura Politică . parametrii şi calitatea managementului chiar în condiţiile utilizării aceluiaşi arsenal de concepte şi metode. Administration industrielle et générale. privit prin prisma obiectivelor ce-i revin în strânsă interdependenţă cu obiectivele. şi alţii. resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat. conţinutul şi eficacitatea conducerii ştiinţifice depind de calităţile persoanelor şi grupurilor de muncă implicate. 1985. 1966. ştiinţa managementului se ocupă cu studierea relaţiilor proceselor de management de la nivelul unei organizaţii în vederea descoperirii legităţilor care le guvernează şi a conceperii de metode. ca şi cercetările specialiştilor au relevat că personalitatea conducătorilor şi executanţilor.procesual şi relaţional. Paris. munca acestora. în toată complexitatea sa. Caracterul procesual rezidă în faptul că orice activitate de management constă într-un ansamblu de faze prin care se determină obiectivele de îndeplinit şi procesele de muncă necesare realizării acestora. adesea decisiv. Editura Tehnică. Ca urmare a progreselor înregistrate. Există multe puncte de vedere29 cu privire la numărul. coordonarea. caracteristicile microgrupurilor din cadrul instituţiilor de învăţământ influenţează. Bucureşti. 32 Dicţionar de conducere şi organizare.. p.

Concomitent. ca unitate de bază a învăţământului special din România. expresie a faptului că o mare parte a ei constă în relaţiile de management ce se stabilesc între cadrele de conducere şi personalul de execuţie. Încercările de abordare a managementului instituţiilor de învăţământ au privit până în prezent numai caracterul procesual al managementului care rezultă. Această capacitate presupune. determinat de caracteristicile activităţilor desfăşurate. şi existenţa unor calităţi înnăscute. ca rezultantă a activităţii în care sunt implicaţi oameni între care se stabilesc relaţii de management . profesie). pe lângă cunoştinţe dobândite prin îndelungate procese de formare profesională. firesc. Concret. Din această cauză activitatea de management a organizaţiei depinde foarte mult de capacitatea cadrelor de conducere de a sesiza şi descifra elementele specifice naturii umane. Caracterul relaţional. întotdeauna şi integral toate aspectele umane implicate. Conceptul de management în învăţământul special este un termen relativ nou. managementul instituţiilor de învăţământ special nu este încă o disciplină conturată. Multiplu determinate . nu a fost dezvoltat suficient. Relaţiile de management reprezintă forma cea mai activă şi directă de manifestare a managementului. procesele de conducere îşi restrâng aria problematică. În ciuda faptului că se vorbeşte foarte mult de acest subiect.socio-economic.este foarte expresiv. Ca ştiinţă. stare de spirit.date fiind complexitatea şi ineditul naturii umane. cu aspectele sale . absolut necesare. nu reuşesc să ia în considerare. managementul instituţiilor de învăţământ special poate fi abordat din două perspective interdependente: • perspectiva ştiinţifică (teoretică) • perspectiva practică (activitate de management). Chiar şi din acest punct de vedere. a celor implicaţi în derularea proceselor de muncă din cadrul organizaţiei. artă. metodelor şi instrumentelor generale de management. caracterul său creator şi multiplu determinat. caracterul dual al managementului . care se reflectă sintetic în talentul de a conduce. abordarea subiectului pe specificul şcolilor de învăţământ special este încă deficitar. activitatea de management are şi un pronunţat caracter relaţional. din activitatea de management. aspectul ştiinţific se reduce doar la o abordare aplicativă a legilor. Studiile şi lucrările realizate (destul de puţine) privesc doar în mod general activitatea instructiv-educativă. Păstrând accepţiunile semantice ale managementului general (ştiinţă. În acest sens specialiştii afirmă că activitatea de management este şi o artă ce necesită talent specific.de subordonare. Pentru şcoala specială. de colaborare -.procesual şi relaţional . relaţiile de management reprezintă elementul de subordonare sau de colaborare. tehnico-material şi uman -. accentul căzând pe specificul organizaţiei. Mai mult. aceste relaţii constau în raporturile ce se stabilesc între membrii unei organizaţii şi între aceştia şi membrii altor organizaţii.

dar şi conducerea şcolii sub aspectul său instructiv educativ. este aproape inexistent. indiferent de forma lor.de ordin teoretic. funcţional (împreună cu internatele. cele mai eficiente până în prezent au fost diversele instructaje. orientare şi inserţie profesională a copiilor cu cerinţe educative speciale. dar aplicate pe fiecare dintre activităţile specifice instituţiilor de învăţământ: activităţi administrative şi instructiv-educative (Fig. Aceste procese sunt: previziunea. de planificare etc. în cadrul sistemului social. După cum se observă şi din schema de mai sus. de recuperare medicală. antrenarea şi control-evaluarea. tratarea subiectului este inexistentă în România. unităţile de învăţământ nu se deosebesc cu nimic de alte organizaţii existente în mediul social.3 Managementul instituţiilor de învăţământ). procesul de management al instituţiilor de învăţământ special se divide în mai multe procese specializate. iar încercările de aprofundare autodidactă a acestei discipline s-au lovit de abordarea strict economică şi într-un limbaj deosebit de tehnic specific instituţiilor de învăţământ economic. organizarea. Deşi activităţile şcolilor speciale sunt cu mult mai complexe decât în şcolile de ordin general. toate organizaţiile. Privite din punct de vedere organizaţional. cantinele sau a altor componente organizatorice asociate). ca organism social. ni se înfăţişează în mod . cel de publicare a ei. dar şi o consecinţă a înfiinţării de prea puţin timp a învăţământului psihopedagogic. principial şi mai puţin aspectele practice legate de modalităţile de organizare efectivă a muncii în şcoală. Activitatea de conducere presupune conducerea şcolii. Un alt mod de transmitere a informaţiei. deosebite în funcţie de natura lor. Ca în orice organizaţie. Dintre modurile de transmitere a informaţiei elementare de management către cadrele didactice. coordonarea. Acest fapt este o consecinţă a politicilor educaţionale de până în 1989. seminarii sau cursuri de perfecţionare la care accesul este relativ limitat. readaptare socială.

Modurile cumulate de acţiune ale factorilor de mediu stabilesc mecanisme proprii de funcţionare. având ca scop final dezvoltarea societăţii în ansamblul său. reguli şi proceduri. Dar acest fapt nu are repercursiuni asupra managementului de bază al organizaţiei.aproape identic. . Atât procesele. Relaţia dintre cele două tipuri de instituţii se bazează pe un mecanism de simbioză socială. Pe de altă parte. a specificităţilor instituţiei de învăţământ special face ca eficienţa şi ceilalţi indicatori de performanţă să scadă. informaţională şi motivaţională din cadrul organizaţiei. grupate. În funcţie de obiectivele organizaţiei se creează o sumă de factori care acţionează într-un mod specific. cât şi relaţiile de management pot fi identificate. Specificităţile organizaţionale sunt integrate procesului general de management rezultând un proces specific fiecărei organizaţii în parte. Ceea ce le face să fie diferite sunt factorii de mediu care acţionează constant asupra lor. iar produsul organizaţiei comerciale devine resursă a instituţiei de învăţământ. analizate şi perfecţionate pe baza unui complex de principii. omiterea. delimitate. Interdependenţa dintre cele două forme de organizaţii constă în faptul că produsul instituţiei de învăţământ se constituie în resursa de bază a organizaţiei comerciale. decizională. Orice sistem managerial cuprinde patru subsisteme a căror funcţionalitate şi interdependenţă operaţională influenţează decisiv eficienţa de ansamblu a organizaţiei. voită sau nu. Esenţa conducerii instituţiilor de învăţământ special rezidă în orientarea şi dirijarea forţelor umane şi materiale de care dispune la nivel local şi la un moment dat pentru realizarea obiectivelor planificate în condiţiile unei calităţi şi eficienţe maxime. puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. un sistem de management cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică. Tratarea instituţiei de învăţământ special într-un mod diferit decât oricare organizaţie din mediul social este o greşeală managerială cu consecinţe deosebite pentru instituţia respectivă. În esenţă.

nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. norma de conduită a grupei. În cadrul oricărei organizaţii există 5 funcţiuni: • de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei. La acest nivel sunt reunite două principale categorii de organizare: formală şi informală. Principalele sale componente sunt grupa informală. ponderea ierarhică. sistemul de management cuprinde mai multe componente (Fig.vânzare) Structural. 5. Sarcinile şi funcţiile membrilor instituţiei sunt de asemenea stipulate prin lege. rolul informal.promovare . Organizarea formală este reprezentată de ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei. Conducerea ei este asigurată de directorul general ajutat de directorul adjunct. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. ceea ce explică de ce i s-au consacrat majoritatea primelor studii de management. . liderul informal etc. stabilite de conducerea acesteia prin regulamentul de organizare şi funcţionare. Organizarea unităţii de învăţământ special trebuie privită sub dublu aspect: structural şi funcţional. relaţiile informale. • de resurse umane • MPS (marketing . compartimentul. atribuţiile şi sarcinile membrilor organizaţiei. descrieri şi posturi. • cercetare-dezvoltare. Organizarea structurală a instituţiei de învăţământ special este reglementată prin lege şi lasă o arie foarte mică de acţiune managerului. Conţinutul principal al organizării formale este dat de funcţiunile. • financiar-contabilă.) ce se deosebesc în funcţie de natura şi caracteristicile instrumentelor folosite: • subsistemul organizatoric • subsistemul informaţional • subsistemul decizional • subsistemul metodelor şi tehnicilor de management • alte elemente de management Subsistemul organizatoric este componenta cea mai concretă a sistemului de management. activităţile. Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între membrii organizaţiei. funcţia. structura sa de rezistenţă. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. de Consiliul de Administraţie şi de Consiliul Profesoral. Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale.Oricare ar fi caracteristicile organizaţiei. organigrame. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate.

). cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. între care directorul unităţii. directorul adjunct.Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul instructiv-educativ şi este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă. Personalul auxiliar este format din personalul de întreţinere al unităţii de învăţământ special (curăţenie. cu agenţii economici implicaţi în procesul de învăţământ şi cu furnizorii de servicii şi produse ai şcolii. precum şi ai administraţiei publice locale. . dar şi între şcoală şi mediul extern. dar nu mai mult de 11 membri. reparaţii etc. încălzire. Cabinetele de specialitate sunt structurate în funcţie de nevoile copiilor din şcolile speciale (logopedice. psihologice. Membrii Consiliilor de Administraţie şi Profesoral se aleg din rândul personalului didactic de predare. Directorul general al unităţii de învăţământ special este în acelaşi timp şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi al Consiliului Profesoral. care este şi director al şcolii.). Secretariatul este componenta organizatorică care asigură legătura între compartimentele instituţiei. Legătura între şcoală şi mediul extern este asigurată şi de directorul general. de motricitate. mai ales în relaţia cu administraţia locală. cabinete Braillé etc. Cabinetele medicale sunt obligatorii la nivelul fiecărei unităţi de învăţământ special. inclusiv preşedintele. Serviciul financiar contabil este responsabil de gestiunea finanţelor unităţii de învăţământ. sau ai agenţilor economici care asigură baza materiala pentru practică. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul administrativ şi este format din cel puţin 5 membri. contabilul şef.

vertical (de colaborare). Aceste relaţii sunt dispuse orizontal (pe nivel ierarhic). Temeiul instituţiei de învăţământ special constă tocmai în existenţa acestor copii cu deficienţe. Deşi nu sunt priviţi ca parteneri în cadrul organigramei unităţii de învăţământ special. drepturile şi îndatoririle membrilor unităţii de învăţământ special. pe acelaşi nivel ierarhic. ca rezultat al interacţiunii elementelor organizatorice structurale cu cele funcţionale. Este total neadecvat momentului de faţă să considerăm copii cu cerinţe educaţionale speciale drept obiect al activităţii de învăţământ. ei trebuie reconsideraţi prin prisma funcţiei pe care o au şi anume aceea de funcţiune organizatorică de bază în stabilirea obiectivelor majore a instituţiei de învăţământ special.psihopedagog. elev . organigramele şi descrierile posturilor (fişele postului) sunt cele care stabilesc structura organizatorică. Relaţia şcolii cu părinţii este de asemenea o relaţie specială. o relaţie specială. îndeplineşte în cadrul unităţii de învăţământ special mai multe funcţii: • stabileşte componentele organizatorice în funcţie de obiectivele planificate şi de resursele disponibile. În afara acestor relaţii generale ale oricărei organizaţii. deosebit de complexă. privită ca organizaţie. Educaţia trebuie să continue şi acasă pentru succesul final. de ea depinzând succesul recuperării şi integrării sociale a elevilor deficienţi.medic. De asemenea. Regulamentul de organizare şi funcţionare. Organizarea funcţională se bazează în primul rând pe relaţiile interumane care se stabilesc între membrii instituţiei de învăţământ. de colaborare. ţinând cont de cerinţele educative speciale ale elevilor din instituţie • interconectează compartimentele organizatorice pe baza unor criterii speciale care să asigure funcţionarea eficientă a instituţiei • combină eficient resursele instituţiei . recuperare şi reintegrare socială şi profesională. Ei sunt principalii beneficiari ai serviciilor de educaţie. elev . este cea care se formează între specialiştii echipei multidisciplinare de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale.psiholog.Elevii sunt cel mai important element al unităţii de învăţământ. în cadrul instituţiilor de învăţământ special întâlnim şi relaţii interumane specifice de tipul elev profesor sau elev . în diagonală (între compartimente care nu au o legătură directă între ele). Subsistemul organizatoric.

dar şi bibliotecile Braillé sau colecţiile de informaţie pe suport magnetic sau electronic. vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare are ca efect creşterea eficienţei pe termen lung. care oferă concret informaţii deosebit de valoroase pentru oricare dintre activităţile instituţiei de învăţământ special. Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate în cadrul instituţiei de învăţământ special. atât în ceea ce priveşte latura funcţională a instituţiei de învăţământ special. Aceasta priveşte totalitatea datelor. Rolurile de decizie în unităţile de învăţământ special sunt deţinute de Consiliul de Administraţie. Funcţia operaţională asigură necesarul informaţional pentru realizarea mulţimii de acţiuni implicate în executarea sarcinilor ce revin personalului instituţiei de învăţământ. reintegrare socială. Prin intermediul acestui sistem se exercită toate funcţiile managementului. De asemenea. Director General. fluxurilor informaţionale. de profesionalizare. Director Adjunct. • . Deciziile cu privire la metodele. Consiliul Profesoral.educativ al unităţii de educaţie specială. este cea mai dinamică şi flexibilă componentă a sistemului de management.educativ. Deşi sunt aparent mai multe centre de decizie. ca rezultat direct al progresului din informatică. sistemul informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. o pondere superioară având previziunea care este nelipsită de la orice proces decizional. Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional. fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere. cât şi în ceea ce priveşte procesul instructiv . Este un adevărat sistem de comandă ce reglează eficient ansamblul activităţilor. de recuperare. În noua eră informaţională este absolut necesară apelarea la resursele Internet-ului. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. libertatea este mult mai mare. între acestea este creat un climat de cooperare decizională cu scopul de a atinge obiectivele planificate de instituţia de învăţământ special. administrative etc. în ceea ce priveşte procesul instructiv . libertatea de decizie fiind limitată. tehnicile şi instrumentele educaţionale se pot lua la nivelul instituţiei de învăţământ special. bibliotecile sunt o altă sursă de informaţie. Funcţia de documentare vizează furnizarea de informaţii de valoare care au ca scop creşterea eficienţei instituţiei pe termen lung. circuitelor informaţionale.) Subsistemul informaţional. În cadrul unei organizaţii. Funcţia decizională se manifestă dual.asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea optimă a activităţilor instituţiei de învăţământ special (educative. informaţiilor. Funcţia decizională presupune asigurarea ansamblului informaţional pentru iniţierea. Dacă sub aspect funcţional deciziile care se iau trebuie să păstreze cadrele legislative.

. Procesul decizional este un ciclu permanent de culegere de informaţii. Arta de a decide singur. influenţându-i acţiunile şi comportamentele. adoptări de decizii. activitatea instructiv . 1985 .Prin decizie de conducere31 înţelegem cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv al organizaţiei ce are implicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane. 31 Nicolescu. Bucureşti. Decizia în învăţământ are un caracter mult mai complex decât în alte domenii sociale. cu mai multe etape: • enunţarea scopului deciziei • culegerea informaţiilor • stabilirea obiectivelor şi a criteriilor de decizie (analiza informaţiilor) • procesul de opţiune • formularea deciziei şi a măsurilor de aplicare. • declanşează acţiunile membrilor organizaţiei. O. Subsistemul decizional îndeplineşte mai multe funcţii: • direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Procesul decizional este unul de tip algoritmic. deoarece procesul condus. analize. control.educativă.

O atenţie foarte mare trebuie acordată deciziilor cu semnificaţie socială şi morală tocmai datorită faptului că aceasta are efecte asupra unei personalităţi în formare.este o etapă care va stabili care sunt cauzele. Modul de repartizare a profesorilor pe clase.deşi este o etapă deosebit de importantă. identificate eronat. care ţin de talentul de conducător al directorului şcolii.vizează omul în formare sub multiplele sale aspecte: pregătire profesională. şi decizii euristice. sau chiar deloc. organizarea şi prelucrarea informaţiilor obţinute Elaborarea variantelor de acţiune şi a măsurilor care pot fi adoptate . Problema este un enunţ care defineşte o neconcordanţă între obiectivele planificate şi rezultatele obţinute. tendinţa care se manifestă la nivelul conducerii instituţiei de învăţământ este de a-i da un sens aleatoriu. construcţia orarului. sunt decizii algoritmice şi se bazează numai pe experienţa anterioară a directorului de şcoală. modul de funcţionare al claselor în raport cu factorul timp etc. mentală. Procesul decizional are mai multe etape: Pregătirea deciziei este un proces complex care cuprinde la rândul său următoarele etape: Identificarea problemelor . el se va exterioriza prin satisfacţiile sau insatisfacţiile individului în activitatea pe care o va desfăşura. Întregul proces decizional se construieşte pe aceste probleme care. Situaţiile decizionale specifice conducerii instituţiilor de învăţământ special sunt foarte variate ca problematică. creatoare. Una dintre caracteristicile specifice deciziei în învăţământ este imposibilitatea de a vedea cu certitudine care sunt efectele directe ale acesteia. o importanţă redusă. se va identifica mărimea acesteia şi implicaţiile ce decurg din acţiunea problemei. asupra unui individ care. O situaţie specifică asemănătoare este activitatea de orientare şcolară şi profesională în care sfatul dat de psihopedagog. Nu de puţine ori este necesară aplicarea unor decizii individualizate în raport cu personalitatea elevului. pentru a nu lua decizii greşite. de rutină. dezvoltare fizică. Obţinerea informaţiilor necesare pentru stabilirea cauzei şi a caracteristicilor problemei identificate . mai devreme sau mai târziu. odată interiorizat va avea efecte peste o perioadă mai mare de timp. necesitând o analiză amănunţită a informaţiilor cu privire la situaţia problematică. având la bază reguli şi principii pedagogice simple. vor avea efecte negative imediate asupra organizaţiei şcolare. De aceea ele au fost clasificate în două mari categorii: decizii algoritmice. Personalitatea elevului este unică pentru fiecare individ în parte şi atitudinea acestuia faţă de decizia luată este una personală. Este foarte dificil să iei decizii în ceea ce priveşte elevul tocmai prin prisma incertitudinii asupra modului de reacţie la măsurile luate. De aceea răspunderile pentru deciziile greşite se manifestă în planul conştiinţei individuale. De aceea. ţinută morală etc. Dar cele mai multe dintre deciziile care se iau la nivelul şcolii reclamă o doză mare de imprevizibil. Selecţionarea. va trebui să se integreze într-o colectivitate. este necesară cunoaşterea personalităţii fiecărui elev în parte.

3. participând activ la exercitarea oricărei dintre cele 5 funcţii de management. Cunoaşterea şi înţelegerea lor constituie o premisă majoră a descifrării . absenţa unuia producând dezechilibre majore asupra tuturor celorlalte şi. delegarea. Puternic implicate şi în precedentele subsisteme. cum ar fi diagnosticarea. secretar şi participanţi sunt bine configurate. implicit. planificarea. simţ pedagogic etc.Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare este strâns legată de claritatea cu care este formulat obiectivul care se doreşte a fi atins. tabloul de bord etc. Este evident că. intuiţie. pentru atingerea obiectivelor propuse. managementul prin obiective. managementul prin proiecte. motivarea. Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management este alcătuit din ansamblul metodelor. În cazul deciziilor colective. inclusiv directorului general.7. Alegerea dintre variantele de acţiune este o problemă care ţine de calităţile celui care ia deciziile: experienţă. Aplicarea deciziei şi urmărirea implementării ei este ultima etapă a procesului decizional care constă în: • comunicarea deciziei • explicarea şi motivarea personalului • organizarea acţiunii practice • controlul îndeplinirii acţiunilor • reglarea acţiunilor • adoptarea unor decizii de corectare activă a deciziei iniţiale • evaluarea rezultatelor finale. Funcţiile subsistemului metodelor şi tehnicilor de management sunt: • asigurarea suportului logistic şi metodologic pentru ansamblul procesului de management. este necesar să fie luate deciziile cele mai bune. asupra instituţiei. acestea se iau după o discuţie de grup în care rolurile de moderator. metodele şi tehnicile de management se caracterizează prin complexitate şi formalizare. • scientizarea muncii de management • dezvoltarea potenţialului personalului de conducere şi de execuţie din cadrul instituţiei. raportul. sinteza. Trebuie menţionat că toate aceste subsisteme ale procesului de management sunt în intercorelaţie. tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul instituţiilor de învăţământ. Componentele sale principale sunt reprezentate de metodele şi sistemele de management propriu-zise. analiza. Funcţiile managementului Esenţa managementului este reprezentată de funcţiile acestuia. iar pentru ducerea acestora la îndeplinire trebuie alocate activităţi precise fiecărui membru al organizaţiei.

În primul rând este vorba despre insuficienta preocupare a directorilor pentru studierea bibliografiei existente. pentru însuşirea şi utilizarea corectă a sistemelor. organizarea. • nu sunt formulate direcţiile de acţiune şi obiectivele prioritare în planificarea anuală. .conţinutului ştiinţei şi practicii managementului. iar în cadrul lor a definit cinci funcţii principale1: previziunea.7. managementul are cinci funcţii principale: • planificarea (diagnoza şi previziunea) • organizarea • coordonarea • antrenarea resurselor • evaluarea şi controlul 3. comanda. Apoi. În opinia şcolii româneşti. deşi aceasta se află la îndemâna lor. în biblioteci sau în circuitul comercial. traduse prin: • inexistenţa unei analize exigente a muncii desfăşurate în anii precedenţi ca suport pentru planificarea viitoare a muncii din cadrul instituţiei. Funcţia de planificare Aruncând o privire de ansamblu asupra activităţii de planificare în cadrul instituţiilor de învăţământ special observăm cu uşurinţă câteva neajunsuri ale căror efecte sunt deja resimţite de organizaţie. • se confundă adesea domeniul de activitate cu obiectivele activităţii. • preluarea textuală din acte normative a unor paragrafe ce se referă la atribuţii şi sarcini şi prezentarea lor sub formă de obiective.1. observăm o tendinţă manifestă de tratare superficială a funcţiilor de planificare şi organizare în cadrul şcolii. • nu sunt precizate modalităţile de evaluare a activităţilor. metodelor. coordonarea şi controlul. Henry Fayol este primul care a identificat şi analizat procesele de management. • obiectivele nu sunt desfăşurate până la nivelul acţiunilor simple. tehnicilor şi procedurilor proprii. • formularea universal valabilă a sarcinilor şi obiectivelor.

Programele sunt foarte detaliate. constă în ansamblul relaţiilor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei. Previziunea răspunde la întrebarea: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?". • • . În funcţie de acestea se conturează ceea ce urmează a fi întreprins în perioada şcolară următoare. cel mai adesea o decadă. au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Gradul de detaliere variază în funcţie de orizont. • insuficienta motivare a cadrelor didactice de către directori şi a elevilor de către profesori. • la elaborarea planurilor nu sunt consultaţi toţi factorii de răspundere implicaţi. împrejurările. În urma acesteia se redactează un raport în care sunt menţionate punctele slabe ale activităţii anterioare.valorificarea insuficientă a resurselor disponibile. Programele sunt a treia modalitate de concretizare a previziunii. Planurile. la baza procesului de planificare stau alte două procese: diagnoza şi prognoza. la o perioadă cuprinsă între 5 ani şi 1 lună. Planurile curente sunt detaliate. • cunoaşterea comportamentului cadrelor didactice este deficitar. Previziunea ca funcţie a procesului de management. În aceste condiţii este de la sine înţeles că planul nu constituie un instrument adecvat pentru orientarea activităţilor instituţiei de învăţământ. Specific lor este orizontul redus. condiţiile şi influenţele viitoare. În mod normal. subaprecierea sau supraaprecierea capacităţilor şi competenţelor personalului didactic şi a elevilor. grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale: Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani. Diagnoza este primul proces parţial al managementului şi constă în analiza şi aprecierea activităţii desfăşurate de unitatea de învăţământ. neajunsurile şi problemele întâmpinate. o săptămână. precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. deciziile fiind de multe ori luate de o singură persoană sau un grup restrâns de persoane. în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune se referă. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont. ca bază pentru dezvoltarea ulterioară a instituţiei de învăţământ. de regulă. Ea este cea care furnizează informaţia de bază pentru întregul proces de management. o oră. elementele cuprinse în ele sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine. Previziunea continuă analiza stabilind perspectivele de dezvoltare. • climatul de muncă în şcoală este rareori obiect al preocupării directorilor. cele pe termen mai lung se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale organizaţiei şi la principalele resurse. o zi. componentele sale. Pentru buna desfăşurare a activităţii planurile trebuie să fie obligatorii.

Obiectivele sunt de două tipuri principale: generale şi operaţionale. Obiectivele realizează legătura între activitatea de planificare şi cea de organizare efectivă a proceselor de muncă. Organizarea principalelor componente ale organizaţiei: cercetaredezvoltare. mişcări). compartimente. 3. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea superioară a organizaţiei.) • la nivelul atelierelor profesionale specifice unităţilor de învăţământ special • la nivelul părinţilor . Pentru a fi eficient. a altor colective. sociale şi tehnice pentru realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor propuse. • la nivelul cabinetelor unităţilor de învăţământ special (logopedice. de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei. Organizarea de ansamblu a organizaţiei este concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. de motricitate.2. Funcţia de organizare Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (activităţi. a obiectivelor (principii organizatoare ale oricărei activităţi de conducere). pe limbi străine etc.7. departamente şi atribuirea lor membrilor organizaţiei. resurse umane. numirea diriginţilor etc. camere fonice. În general. organizarea presupune precizarea configuraţiei şi a modalităţilor de activitate profesională. este necesară desfăşurarea obiectivelor generale în obiective operaţionale. Acestea din urmă trebuie să fie formulate clar şi precis.se vor stabili repartizarea cadrelor didactice pe obiecte şi clase.În urma proceselor de diagnoză şi previziune se stabilesc direcţiile următoare de acţiune. Braillé.vânzare).se vor stabili repartizarea pe clase. precum şi gruparea acestora pe posturi. financiar . organizarea colectivelor de catedră. • la nivelul elevilor . medicale. camere de ludoterapie etc. acţiuni. metodică şi educativă a membrilor instituţiei de învăţământ: • la nivelul profesorilor .se va stabili aportul lor la procesul educativ şi acţiunile concrete de educaţie a părinţilor .contabilă. MPS-ul (marketing .promovare . fără generalităţi sau ambiguităţi. alături de obiectiv va fi formulat şi termenul de realizare a acestuia. Pentru a fi de ajutor. În distribuirea sarcinilor se va ţine seama şi de o serie de criterii economice.

diversitatea şi. permanent. . Este folosită pe scară largă mai ales în cadrul şedinţelor. organizarea activităţii de secretariat. Coordonarea este de fapt o "organizare în dinamică". nivelul de pregătire al cadrelor de conducere. coordonarea îmbracă două forme: . organizarea are nevoie şi de un instrument care să "legifereze" organizarea activităţii în instituţie. Comunicare la nivel instituţiilor de învăţământ depinde de o serie de factori ce reflectă calitatea managementului . Funcţia de coordonare Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile cu acţiunile membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sale. ca funcţie a managementului. Pentru a fi o activitate completă. diagrama GANTT. organizarea. recompensele şi sancţiunile. drepturile şi îndatoririle membrilor instituţiei: Regulamentul de ordine interioară. a curţii. de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor cu acţiunile acestora. • complexitatea. ce asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. ineditul reacţiilor membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sal.7. interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate. În zilele noastre. stilul de management etc. Din cercetările efectuate.bilaterală. Asigurarea unei coordonări adecvate la toate nivelurile implică asigurarea unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului. ponderea coordonării multilaterale . în special de partea cadrelor de conducere. ce implică un proces de comunicare concomitentă între un cadru de conducere şi mai mulţi subordonaţi. diagrama ASME. obţinerea operativă a feed-back-ului.multilaterală. Principalul dezavantaj îl reprezintă consumul mare de timp. Prin comunicare se înţelege transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute de către receptorul acestuia. În ultimii ani. care se derulează între un şef şi un subordonat. .şi calitatea executanţilor . administrativă etc. tinde să devină o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. operagrama. 3. ce reclamă un feed-back operativ. în cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric stabilite anterior. organigrama etc. economico-financiară.realismul obiectivelor. Dintre acestea putem enumera: analiza postului.Organizarea priveşte şi configurarea spaţiului şcolar (cu respectarea circuitelor specifice şcolilor cu internat şi cantină). imposibil de reflectat în totalitate în planuri şi în sistemul organizatoric. receptivitatea faţă de nou etc.3. a cărei necesitate rezultă din: • dinamismul organizaţiei şi a mediului înconjurător. drumul critic. Organizarea înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai operaţional. graficul Hyjmans.nivel de pregătire generală. disciplina. analiza variabilelor instituţiilor de învăţământ. parţial.

Motivarea negativă se bazează pe un reducerea satisfacţiilor membrilor organizaţiei ca urmare a nerealizării obiectivelor şi sarcinilor atribuite. în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor membrilor organizaţiei. Funcţia de antrenare Funcţia de antrenare încorporează totalitatea proceselor de muncă prin care se determină membrii organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate.este în creştere mai ales ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ. economice şi culturale de astăzi. cu cea desfăşurată de logoped sau de psihopedagog. Scopul esenţial al antrenării are un pronunţat caracter operaţional şi constă în implicarea cât mai profundă şi eficace a membrilor organizaţiei la realizarea obiectivelor ce le revin fiecăruia în parte. dacă este necesar. Necorelarea activităţilor educative la nivelul instituţiei de învăţământ special are efecte directe asupra elevului. Un copil cu vârstă mintală mai mică în raport cu cea cronologică. ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. Dacă nu se corelează activitatea de predare a profesorului sau a educatorului cu cea de învăţare a elevului. chiar să se reconstruiască strategia educaţională a respectivului elev. Efectul este comparabil cu cel al situaţiei în care resursele nu ar fi existat de loc. o gestiune deficitară a respectivelor resurse. care rezidă din armonizarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor instituţiei de învăţământ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite fiecăruia. Realizarea unei coordonări eficiente asigură organizaţiei caracterul de flexibilitate. Coordonarea este funcţia managementului care depinde decisiv de natura umană a cadrelor de conducere şi care este dificil de evaluat.7. adaptabilitate şi creativitate. ţinând cont de specificităţile fizice şi psihice ale elevului. Fundamentul antrenării îl constituie MOTIVAREA. Şi la nivel administrativ funcţia de coordonare joacă un rol deosebit de important. folosindu-se acelaşi volum . poate fi pozitivă sau negativă. S-a constatat că. Mai mult toate activităţile echipei multidisciplinare trebuie să ţină cont de progresele realizate în fiecare dintre activităţile desfăşurate de elev şi. nu va putea fi tratat în acelaşi mod cu un copil de aceeaşi vârstă cronologică cu a lui. condiţii esenţiale în condiţiile sociale. Ţinând cont că planificarea are ca termen uzual perioada unui an. având cauze senzoriale la bază. efectele nu vor fi pe măsura aşteptărilor. este absolut necesară recorelarea resurselor la noile condiţii care pot apărea în decursul anului respectiv. obiective extrase din obiectivele generale ale organizaţiei. Strategia educaţională trebuie să fie realizată individual. 3. de rezultatele obţinute. politice. Atragerea de resurse financiare extrabugetare şi neutilizarea lor datorită neincluderii acestora în planul iniţial este o greşeală managerială. Motivarea. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor membrilor organizaţiei în cadrul participării la procesul de muncă.4. Acest tip de motivare este folosit din ce în ce mai puţin în cadrul instituţiilor de învăţământ actuale.

de resurse. sau chiar a fiecărei persoane. oamenii reacţionează diferit. de securitate şi siguranţă. încurajează şi mobilizează pentru o participare bazată pe competenţă. împrejurări etc. 10 Piramida lui Maslow Deşi aceste trebuinţe sunt reprezentate stratificat. A face abstracţie de aceste aspecte înseamnă. Argumentarea clarifică scopurile şi importanţa acţiunilor umane. Una dintre acestea este piramida lui Maslow care cuprinde mai multe categorii de trebuinţe (nevoi): fiziologice. în sensul că satisfacerea trebuinţelor de nivel inferior este absolut necesară pentru apariţia nevoii de nivel superior. Cunoscând faptul că oamenii reacţionează sub impulsul unor complexe motivaţionale (fiziologice. numărul membrilor organizaţiei care obţin satisfacţii prin participarea la procesul muncii este superior în condiţiile asigurării unui climat de muncă favorabil. poate determina dezinteres şi chiar stări conflictuale între conducătorii şcolii şi executanţi sau chiar între membrii colectivului de muncă. Trebuie remarcat că nu trebuie . Simpla transmitere a unei sarcini. psihologice şi sociale). ele sunt întrepătrunse. iar fundamentarea convingerii asupra respectivei decizii asigură adeziunea reală (şi nu formală) a membrilor instituţiei pentru activitatea practică de desfăşurare a ei. recurgând la acele aspecte care explică. acceptarea mersului de la sine a instituţiei. în funcţie de interese. stări afective. practic. conducătorul şcolii îşi poate anticipa munca de argumentare în funcţie de situaţia particulară a fiecărui grup în parte. de afiliere. de statut social şi de autorealizare. Conducătorii din învăţământ sunt datori să influenţeze comportamentul membrilor instituţiei spre a determina la fiecare în parte o participare conştientă şi motivată la realizarea obiectivelor şcolii. Fig. implicare şi responsabilitate. Cercetările din psihologie au condus spre definitivarea unor scale motivaţionale de care trebuie să se ţină cont în cadrul unei organizaţii pentru creşterea eficienţei acesteia. Faţă de aceeaşi sarcină. fără preocuparea de a o face înţeleasă şi de a-i convinge pe cei care urmează să o îndeplinească de importanţa şi valoarea ei.

inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească câteva condiţii: • • • să fie complex. evidenţiind abaterile produse determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate efectuarea corecturilor care se impun. preîntâmpinarea deficienţelor. decisive pentru eficacitatea rezultatelor. . este necesar ca procesul de evaluare şi control să fie unul permanent. să fie diferenţial. subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi a celor morale. De aici rezultă caracterul corectiv al procesului. în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.satisfăcută în totalitate o trebuinţă de nivel inferior pentru apariţia celei superioare. Din cercetările întreprinse. Funcţia de control şi evaluare Funcţia de control şi evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei. adică să satisfacă progresiv necesităţile persoanei în strânsă corelare cu rezultatele obţinute. nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului. 3. în sensul de a fi adaptate la fiecare persoană în parte ţinând cont de personalitatea acesteia să fie gradual.5. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate. s-a constatat că procesul de evaluare şi control implică 4 faze: măsurarea rezultatelor obţinute compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. Pentru a fi eficient.7. cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice. O altă caracteristică a procesului de evaluare şi control este prevenţia.

cu un control activ. Exercitarea funcţiei de control-evaluare în condiţii actuale implică o flexibilitate şi o adaptabilitate sporite. să fie exigent. dar şi cu sancţionarea celor care nu îşi fac datoria. principial. axată pe analiza relaţiilor cauză-efect. să fie concret şi sistematic. să fie notificat întrun registru de evidenţă a controalelor. Controlul trebuie să fie însoţit de îndrumarea corespunzătoare a membrilor instituţiei de învăţământ de către director. pedagogii. Evaluarea procesului instructiveducativ poate fi făcută de directorul şcolii. Prin lege. împreună cu activităţile lor specifice. realizează un obiectiv. psihopedagogii. de specialişti ai Curţii de Conturi etc. aplicarea unor probe de evaluare a cunoştinţelor şi deprinderilor acestora etc. Evaluarea în domeniul educaţiei şi învăţământului este un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii instructiv-educative cu obiectivele planificate (evaluarea calităţii). efectivitatea (gradul de adecvare al serviciilor sau al instituţiei la obiectivele propuse). Evaluarea funcţiunii administrative şi a celei financiar-contabile pot fi făcute de experţi ai Direcţiei Finanţelor Publice. îndeplineşte o funcţie).). părinţii etc. de reprezentanţi ai Administraţiei locale. asistenţele la ore şi alte activităţi specifice instituţiei de învăţământ special. reprezentanţi ai Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. maiştrii-instructori. evaluarea este realizată de mai multe organisme competente şi abilitate să o facă. concretizat în decizii şi acţiuni de conducere eficace. observarea comportamentului general al elevilor. controlul exercitat la nivelul şcolii trebuie să răspundă unor exigenţe elementare: să aibă obiective clare. de inspectori şcolari. Există şi alţi indicatori de evaluare folosiţi în practică: eficacitatea (gradul în care o activitate satisface o necesitate. dar şi de şefii de catedre. discuţiile colective. dacă li se deleagă atribuţii în acest scop. Controlul este o activitate desfăşurată de către directori şi directori adjuncţi. chiar de reprezentanţi din Ministerul Educaţiei Naţionale sau de Ministrul Educaţiei. a problemelor constatate.Evaluarea de tip constatativ a fost înlocuită în organizaţiile moderne de cea determinativă. analiza documentelor şcolare. Există mai multe modalităţi de control şi îndrumare. cu resursele utilizate (evaluarea eficienţei) sau cu rezultatele anterior obţinute (evaluarea progresului). fără a se neglija caracterul riguros al acesteia. cu sprijinul şi încurajarea acestuia. să asigure o cuprindere adecvată a problemelor şi a personalului. inginerii. să se bazeze pe o pregătire prealabilă. elevii. a indicaţiilor date şi a modului de soluţionare a acestora. Evaluarea de ansamblu a unei instituţii de învăţământ special implică evaluarea fiecărui compartiment din structura organizatorică. Pentru a fi eficient. La nivelul instituţiei de învăţământ special. dintre care menţionăm: discuţiile individuale (cu profesorii. . responsabilii comisiilor metodice. controlul trebuie să vizeze toate compartimentele activităţii desfăşurate în unitate.

Academicianul Mihai Drăgănescu arată că "…dacă ne gândim la om. Organizaţia în ansamblul ei are în vedere satisfacerea unor anumite trebuinţe (nevoi) ale societăţii prin atragerea şi utilizarea de resurse. ştiinţifică. nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este societatea. iar output-urile sunt reprezentate de produsele şi serviciile organizaţiei prin care aceasta se integrează în mediul ambiant. acesta ar fi reprezentat de toate elementele exogene organizaţiei. Mediul ambiant şi organizaţia Evoluţia instituţiilor de învăţământ moderne este marcată în prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care acestea îşi desfăşoară activitatea. output). financiare şi informaţionale. organizatorică. demografică. juridică. tehnică. cât şi în cel al "ieşirilor" (eng. culturală.8. Input-urile sunt reprezentate de resursele şi factorii care acţionează din partea mediului ambiant asupra organizaţiei. politică. Mediul social cuprinde două mari componente: un mediu tehnologic şi un . cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor survenite în mediul ambiant este o condiţie fundamentală pentru satisfacerea calitativă şi cantitativă a unor anumite categorii de trebuinţe provenite din mediul ambiant.Controlul gestionării resurselor poate fi exercitat şi de agenţii economici care susţin activitatea instituţiei de învăţământ. Acest lucru nu este posibil fără luarea în considerare a factorilor de mediu. mediu şi lung. Funcţia de control-evaluare încheie ciclul de management. educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor ei. adoptarea şi aplicare a deciziilor de realizare a lor. La nivelul instituţiilor de învăţământ. concepută ca sistem şi reflectat atât în planul "intrărilor" (eng. Valorificarea acestora în cadrul instituţiei de învăţământ conduce la realizarea produsului educaţiei: omul şi personalitatea sa. conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa muncii depuse de membrii organizaţiei pe termen scurt. input). materiale. psiho-sociologică. Pe baza acestor mutaţii survenite la nivelul mediului ambiant sunt realizate strategiile şi politicile organizaţiei. obţinerea resurselor necesare. de natură economică. 3. Un alt aspect care trebuie menţionat este necesitatea asigurării necesarului de resurse umane . cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile prezente ale mediului ambiant. Evoluţia factorilor de mediu constituie o importantă premisă pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace. în limita aportului lor direct la resursele generale ale instituţiei de învăţământ. Expresia acestei evoluţii este reprezentată de accentuarea caracterului deschis al organizaţiei. De multe ori se face o confuzie conceptuală între mediul ambiant şi mediul înconjurător. Dacă ar fi să definim mediul ambiant. de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa eficace.

pentru societate. prin mediu înconjurător. "După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente. Iancu.instituţiile şi indivizii care pot influenţa organizaţia. subsol. A. 1991.comportamentele indivizilor sau a grupurilor de indivizi care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai organizaţiei şi extern . Revista economică. ape curgătoare. 91 33/1985 33 34 . lacuri. În aceeaşi concepţie se evidenţiază tendinţa de divizare mediului ambiant în mediu intern . M.. Economie d'entreprise. p. O posibilă definire a mediului înconjurător. atmosferă. la fel şi mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente. nr. 3. aşa cum am arătat. o gamă variată de influenţe asupra organizaţiei. în timp ce. numite factori de mediu.mediu interuman. Mediul ambiant şi calitatea vieţii. La rândul său. nr. Cunoaşterea acestor factori facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare al organizaţiei. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care o condiţionează decisiv.. După prevenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială.8.. care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii. Factorii de influenţă ai mediului ambiant Mediul ambiant exercită. aceştia se pot clasifica în: • factori de mediu naturali. toate acestea reprezentând suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economicosociale. 37. înţelegem şi societatea. înţelegem numai mediul înconjurător natural. 32 Drăgănescu.1. … Prin mediu înconjurător. Collection: Gestion. păduri. M. 38/1985 Marchesnay. • factori artificiali. Paris. reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţă şi dezvoltării sale multilaterale…"33 O concepţie deosebită este cea a specialiştilor francezi care consideră că mediul ambiant al organizaţiei "este constituit din ansamblul instituţiilor de învăţământ. A. reprezentaţi de condiţiile de sol. a rolului şi locului organizaţiei în cadrul sistemului social. pentru om. actorilor şi factorilor a căror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele organizaţiei"34. deoarece tehnologicul este social"32. Revista economică.

au o semnificaţie deosebită. mentalitatea. de numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate.numărul populaţiei. de capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-dezvoltare etc. Factorii de management sunt reprezentaţi de totalitatea elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect organizaţia (planificarea. ştiinţa. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen . structura socio-profesională. calitatea studiilor. este cea a factorilor economici. mecanismele motivaţionale. exogeni organizaţiei.structura socială a populaţiei. modalităţile de coordonare. învăţământul. rata natalităţii şi mortalităţii. cultura. Factorii socio-culturali . metodelor şi tehnicilor manageriale etc. Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra instituţiei de învăţământ. cu o influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei. ocrotirea sănătăţii. sistemele de organizare ale societăţii.Prima şi cea mai importantă categorie de factori. 11.). Factorii demografici sunt deosebit de importanţi pentru unitatea de învăţământ atât în ceea ce priveşte planificarea activităţilor şi a dezvoltării viitoare. au o influenţă considerabilă asupra acesteia. Adaptarea instituţiilor de învăţământ la cerinţele pieţei necesită dezvoltarea corespunzătoare a activităţilor de marketing de la nivelul instituţiei de învăţământ. Un rol important al . durata medie a vieţii . Factorii de management.Fig. Aceştia sunt reprezentaţi de ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor desfăşurate în cadrul unităţii de învăţământ. cu un impact semnificativ asupra instituţiei de învăţământ special. ponderea populaţiei ocupate. Factorii mediului ambiant Factorii economici . de calitatea cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces. dar şi în ceea ce priveşte poziţia prioritară a resurselor umane în cadrul acesteia.ne dăm seama de maniera complexă în care este influenţată organizaţia. direct şi indirect. mecanismele de control ale suprasistemului din care face parte instituţia de învăţământ. Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi de nivelul tehnic al aparaturii disponibile pentru cumpărare. populaţia activă.

hotărârile guvernamentale. la formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă. fauna etc. apa. ordinele miniştrilor. Toate acestea cuprind o serie de norme de drept a căror respectare cade în sarcina organizaţiei. a ştiinţei. a învăţământului. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile. socială. vegetaţia. deciziile prefecturilor şi primăriilor. cât şi în ceea ce priveşte obiectivele şi mijloacele de realizare a acestora pe termen mediu sau lung. fie indirect asupra membrilor organizaţiei. cu influenţă în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire ale unităţii de învăţământ. decretele. Factorii juridici sunt constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei şi a managementului acesteia. Factorii ecologici sunt o categorie aparte de factori ai mediului ambiant din care fac parte resursele naturale. externă. solul. . Ei acţionează fie direct asupra necesarului de resurse al organizaţiei. clima. regăsindu-se în general în politica economică. Factorii politici acţionează de asemenea. direct sau indirect asupra instituţiilor de învăţământ.învăţământului este acela de a contribui la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaţiei şi la amplificarea nivelului cultural al acesteia.

În încercarea de a realiza un profil al instituţiei de învăţământ. Analiza instituţiei de învăţământ special ne oferă informaţii deosebit de importante cu privire la managementul ei. elemente deosebit de importante pentru funcţionarea de ansamblu a sistemului. Dar. De aceea. funcţiilor şi structurilor de management care trebuie cuprinse în analiza noastră. Consideraţii generale Analiza sistemului de management al unei instituţii de învăţământ special este un obiectiv îndrăzneţ. iar în cel de-al . cea de-a doua reflectă nivelul de organizare al instituţiei. Au apărut astfel definiţii care priveau performanţa ca: • direct relaţionată la scopurile organizaţiei • reflectare a raportului dintre rezultatele obţinute şi resursele folosite de organizaţie • în legătură directă cu mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. capacităţile sale organizatorice şi forţele mediului extern. În primul caz ne referim la capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele (efectivitate).CAPITOLUL 4. În ultimii 30 de ani au existat multe încercări de definire a performanţei organizaţionale şi de aplicare a conceptelor de performanţă la variate tipuri de organizaţii. Relaţia dintre instituţia de învăţământ special şi managementul său este una organică. ANALIZA MANAGEMENTULUI INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 4. performanţa organizaţională trebuie să includă şi termenii clasici ai evaluării. conceptele de "efectivitate" şi "eficienţă". Prima componentă reflectă misiunea organizaţiei. Cantitatea şi calitatea analizei realizate este fundamentală pentru realizarea misiunii instituţiei. Conduita managerială îşi pune decisiv amprenta asupra instituţiei de învăţământ la toate nivelurile ei. Dificultatea majoră a acestei analize este multitudinea factorilor.1. internă. precum şi a obiectivelor care trebuiesc atinse pentru dezvoltarea reală a instituţiei. componentelor. iar cea de-a treia se referă la adaptabilitatea organizaţiei la forţele mediului social. Nu se poate concepe o organizaţie fără să vorbim de managementul ei. Dar performanţa instituţională trebuie să ţină cont şi de modul de funcţionare al organizaţiei ca premisă a productivităţii membrilor ei. performanţa generală a acesteia este văzută ca o funcţie a intercorelării dintre motivaţia generală a instituţiei. analiza instituţiei de învăţământ este una dintre modalităţile de analiză a managementului instituţional şi de elaborare a principiilor după care trebuie să se conducă în viitor.

sociale. La fel de importantă sunt şi autosusţinerea organizaţională. capacitatea organizaţiei de a elabora şi implementa strategii cu scopul de a asigura eficienţa pentru o perioadă mai mare de timp. Factorii de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special 4. Astfel.2. În cazul în care acestea sunt irelevante. Indicatorii efectivităţii în cazul unei instituţii de învăţământ special sunt: • numărul de copii cu CES deserviţi în prezent • aria de acoperire (administrativ. analiza performanţei instituţională trebuie să fie concepută pe trei arii apropiate: performanţa activităţilor ce asigură suportul misiunii organizaţiei (efectivitate).doilea ne referim la capacitatea organizaţiei de a atinge obiectivele cu o cantitate acceptabilă de resurse (eficienţă). Concluzionând. prea departe de a fi realizate şi costisitoare.1 Efectivitatea Performanţa unei instituţii de învăţământ special este dată de activităţile generate de aceasta cu scopul înfăptuirii misiunii sale. 4. Acestea trebuie să fie văzute ca rezultate tangibile ale investiţiilor în misiunea instituţiei de învăţământ special.2. instituţional) • număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent • beneficiile educaţionale. medicale • efectele globale economice. performanţa în relaţie cu resursele disponibile (eficienţă) şi performanţa în raport cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională. sociale • rata relevanţei activităţilor • satisfacţia elevilor şi a persoanelor deservite anterior • număr de profesori implicaţi • calificarea membrilor organizaţiei • număr de cadre auxiliare implicate • legăturile cu alte instituţii • numărul de publicaţii ale instituţiei de învăţământ special • numărul de citări în presă • număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale • gradul de recunoaştere a activităţilor întreprinse de către alte instituţii • numărul amendamentelor adresate factorilor politici • numărul de cereri de informare / implicare în iniţiative ale şcolii • fonduri externe / contracte realizate . activităţile şi serviciile organizaţiei trebuie să fie realizabile şi să fie permanent conectate la cerinţele clientului său. Aceste output-uri şi efecte sunt cele mai vizibile aspecte ale performanţei instituţionale. supravieţuirea organizaţiei implică riscuri foarte mari.

Performanţa organizaţională ne apare astfel ca fiind abilitatea organizaţiei de a-şi susţine în timp misiunea. umane). Este normal ca performanţa organizaţiei să fie interpretată în raport cu eficienţa organizaţiei (costul per serviciu. organizaţiile trebuie să meargă pe anumite căi care să-i consolideze forţele. Autosusţinerea Oricărei instituţii. obiectivele. materiale. valoarea medie per persoană etc. Dar nu este suficient. la un nivel de calitate maxim. Dar. de integrare socială. Indicatorii autosusţinerii în cazul instituţiilor de învăţământ special: • relevanţa muncii pentru dezvoltarea naţională • relevanţa muncii în domeniul educaţiei • relevanţa serviciilor oferite • sprijinul pentru dezvoltarea profesională • raportul dintre numărul contribuţiilor financiare vechi şi noi (risc de discontinuitate în atragerea fondurilor) • capacitatea de inovaţie şi adaptare (apropierea schimbării de nevoile clienţilor. metodologii noi) • reputaţia instituţiei • numărul de servicii noi oferite • schimbările din cadrul serviciilor şi a programelor raportate la schimbarea nevoilor clientului . de orientare şcolară şi profesională sau de profesionalizare. numărul de output-uri educaţionale. Toate serviciile enunţate trebuie să fie oferite cu o cunoaştere exactă a structurii costurilor. Supravieţuitorii acestor crize sunt cei care au reuşit să se adapteze la schimbările contextuale. Toate organizaţiile se confruntă cu crize interne sau externe.3.2.2. în orice societate. Indicatorii eficienţei în cazul instituţiilor de învăţământ special: • raportul fonduri proprii/fonduri atrase • raportul costurilor activităţilor instituţiei • raportul costuri globale/costuri per activitate • costul per persoană deservită • raportul costuri/beneficii 4.4. programele şi activităţile.2 Eficienţa În climatul actual.) Instituţiile performante de învăţământ sunt cele care oferă o valoare foarte bună a output-urilor educaţionale în raport cu resursele alocate (financiare. trecând de componenta timp. îi ia timp să evolueze şi să se dezvolte. Acestea trebuie să fie cât mai mici. instituţiile de învăţământ special oferă servicii educaţionale.

Indicatorii de performanţă pot şi trebuie să includă atât măsuri cantitative. chiar amestecuri de date calitative şi cantitative. obiectivele şi priorităţile instituţiei de învăţământ special ne oferă punctul de început al măsurării performanţei. care se desfăşoară gradual şi necesită timp foarte mult pentru obţinerea de rezultate. Învăţământul special este prin natura sa un proces foarte laborios. din considerente practice. Sunt necesare de asemenea date cu privire la managementul instituţional. Costurile diferitelor metode de măsurare este o altă consideraţie crucială de care trebuie să se ţină seama. efectivitate şi adaptabilitate. De aceea. se consideră că mai multe surse de informaţii. ce tipuri de date sunt alocate procesului de evaluare şi cum trebuie realizate toate acestea. Ce standarde trebuie aplicate? În momentul în care datele sunt obţinute. Este mai greu de decis care este nivelul "acceptabil" de . În consens.4. Măsurarea factorilor de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special Care arii ale performanţei pot fi măsurate? Ştim că performanţa unei organizaţii trebuie să fie evaluată în trei domenii: eficienţă. Când trebuie realizată analiza performanţei? Timpul este componentă foarte importantă pentru evaluarea instituţiilor de învăţământ. formele standardelor de performanţă încep să apară. Nivelul de acceptabilitate pentru fiecare indicator de performanţă este o măsură relativă. numărul de copii instituţionalizaţi etc.: volumul de resurse financiare primite de organizaţie. Dacă productivitatea. Trebuie să ştim care componente ale variatelor arii de performanţă vor fi măsurate.3. este foarte uşor de măsurat folosind numai date numerice. Cum trebuie măsurată performanţa? Imediat ce cunoaştem ce trebuie măsurat trebuie să definim maniera în care se va realiza evaluarea. conceptele abstracte ale performanţei precum creativitatea sau adaptabilitatea exclud această manieră de evaluare. cât şi măsuri calitative. judecăţile calitative ale conducătorilor instituţiei sunt considerate informaţii vitale. spre exemplu. Un element de îngrijorare este adoptarea exclusivă în evaluarea instituţiilor a măsurilor numerice (ex. Bineînţeles că se poate stabili cota maximă de performanţă. Ariile de cercetare sunt diferite în ceea ce priveşte posibilitatea şi uşurinţa de a fi măsurate. trebuie folosite pentru a obţine o înţelegere adecvată şi validă a performanţei. În noile viziuni asupra evaluării performanţei. se vor elabora strategii de evaluare pe termen scurt. Referitor la output-urile efectivităţii.). mediu sau lung. Identificarea ariilor de performanţă alocate fiecăruia dintre cele trei domenii este foarte importantă pentru procesul de evaluare. În general ele sunt formulate prin "bine" sau "acceptabil".

strângerii de fonduri. dar poate să nu fi depăşit stadiul de început în privinţa resurselor de care dispune. instituţiile trebuie să încerce permanent să păstreze echilibrul între nivelul necesar de profesionalism şi împiedicarea apariţiei unui . monitorizare • Managementul resurselor umane • Managementul resurselor financiare • Managementul serviciilor educaţionale • Managementul relaţiilor externe (relaţiile cu mediul social. planurilor. la nivel naţional. o instituţie poate fi încadrată în una dintre cele 4 stadii de dezvoltare. Analiza în această situaţie previzibilă care poate ajuta instituţia să-şi definească necesităţile ce trebuie acoperite pentru a trece la următorul stadiu de dezvoltare.performanţă (ex. Trebuie stabilite în acest sens. al rezolvării conflictelor • Comunicarea instituţională • Controlul şi evaluarea instituţională. Domeniile funcţionale sunt: • Guvernare • Cadrul legal de funcţionare • Misiunea instituţiei • Structura organizaţională • Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale.4. Un model de evaluare a instituţiilor de învăţământ special Instituţiile pot fi împărţite în categorii. 90% în cazul eficienţei). O instituţie poate fi în curs de dezvoltare în ceea ce priveşte guvernarea. 4. managementul promovării. a programelor. Ca urmare a analizei. în funcţie de 4 etape distincte ale dezvoltării lor: De început În dezvoltare În consolidare / extindere Durabilă Instrumentul de evaluare instituţională are în vedere analiza domeniilor funcţionale ale acesteia. instrumentul de evaluare reprezintă o "fotografie-instantaneu" a organizaţiei la un moment dat. proiectelor) • Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) • Managementul procesului decizional. relaţii cu alte instituţii) Instituţiile de învăţământ special se pot situa în etape diferite de dezvoltare în cele 12 domenii funcţionale descrise. Astfel. dar se pot decela şi obiectivele prioritare care vor asigura dezvoltarea instituţională ulterioară.: 85% vs. standarde de evaluare a instituţiilor de învăţământ. De asemenea.

Astfel. Este mult mai important pentru echipă să stabilească.4. Instrumentul de evaluare duce la o înţelegere a ceea ce înseamnă o instituţie viabilă. în acest caz. Aceste linii directoare determină criteriile sau indicatorii ce caracterizează capacitatea (aptitudinile) şi performanţele organizaţiei şi pot servi ca un cadru de lucru pentru stabilirea unor standarde şi etaloane pe baza cărora orice instituţie poate fi evaluată. eficientă şi viabilă are anumite caracteristici descrise ca funcţii de management. un consens cu privire la calităţile şi slăbiciunile instituţiei şi să cadă de acord asupra nevoilor de dezvoltare instituţională şi asupra planului de acţiune în vederea acoperirii lor. Prin acest instrument se măsoară valori relative şi nu absolute ale performanţei instituţionale.repere metodologice Instrumentului este structurat conform următoarelor principii: O instituţie puternică. aşa cum face un expert sau un finanţator exterior organizaţiei. Este necesar ca aceste valori să fie împărtăşite de asemenea şi de aceia care intenţionează să lucreze efectiv . dar ţine cont şi de rezultatul cunoştinţelor şi expertizei unui grup de oameni de naţionalităţi şi profesii diferite. legal şi economic în care acestea există. din diferite colţuri ale lumii. este mai puţin important ca organizaţia să se coteze faţă de un nivel absolut. Instrumentului de evaluare instituţională . Prin acest model se intenţionează sugerarea unei forme şi componenţe pe care o instituţie le-ar putea avea ţinându-se însă cont de cerinţele legislative. Aceste componente. precum şi la fixarea unor obiective privind dezvoltarea instituţională ulterioară. Dacă scopul evaluării este determinarea viabilităţii organizaţiei sau a capacităţii acesteia de a primi fonduri suplimentare. politic. Organizaţiile pot avea diferite forme şi înfăţişări ce depind de scop. de intenţiile membrilor ca şi de situaţia ei. pot fi descrise sub forma unor linii directoare. împreună cu starea sau gradul de funcţionare.sistem prea birocratic.1. definirea necesităţilor va trebui să se concentreze asupra paşilor necesari pentru dezvoltare şi nu asupra unei sofisticări inutile. Acest instrument foloseşte astfel limbajul şi conceptele pe care sponsorii şi managerii instituţiilor din occident le consideră familiare. finanţatori sau membri ca si de mediul cultural. Unul dintre elementele de bază ale acestor componente este reprezentat de un set de valori care stau la baza misiunii instituţiei şi care motivează şi uneşte pe cei care constituie membrii organizaţiei. care au lucrat cu instituţii de diferite tipuri şi dimensiuni. Evaluarea progresului unei instituţii presupune raportarea la o evaluare anterioară celei de faţă. În cazul în care evaluarea se realizează din interiorul organizaţiei cu scopul autoeducării şi angajării pe calea schimbării. Ele încearcă în mod constant să păstreze echilibrul între profesionalism şi birocraţie. măsurile performanţelor sunt standarde de care finanţatorii sau donatorii vor ţine cont. 4. Informaţiile obţinute prin această formă de evaluare pot fi folosite la determinarea stării de "sănătate" a instituţiei şi la formularea recomandărilor în vederea îmbunătăţirii şi dezvoltării instituţiei.

Trebuie făcută o diferenţiere între sistemele formale. încât instituţia este nefuncţională? Acţiunea de analiză instituţională reprezintă şi o formă de identificare şi oferire de soluţii sistematice în cazul unei probleme. o evaluare a stării de sănătate a unei organizaţii trebuie să ia în considerare în ce măsură aceasta a apărut şi este administrată în concordanţă cu aceste forţe şi evenimente externe.: oameni. dar şi învăţarea din experienţa altora. De aceea echipa care îşi analizează propria instituţie. sistemul de componente este parte a organizaţiei. voluntariatul. De aceea fiecare componentă trebuie să fie supusă atenţiei echipei de management a instituţiei respective şi să fie monitorizată de către aceasta. instituţia există în. De aceea. Este un mod mult mai eficient de a clădi capacitatea . de asemenea. Aşa cum a fost descris anterior. deşi de multe ori chiar aceste instituţii devin promotoarele valorilor respective în societate. care nu contribuie la realizarea scopului instituţiei? Este atât de mare golul existent între formal şi informal. moralitatea. astfel încât să se treacă la modificarea şi îmbunătăţirea situaţiei. încrederea şi sprijinirea pe forţele proprii etc. Aşa cum fiecare componentă este modelată conform valorilor care se află la baza ei. idei. Instituţiile de învăţământ sunt adeseori asimilate unor motoare ce pun în mişcare şi duc mai departe în societate justiţia socială. Nici un sistem nu va fi preferat pentru că amândouă există şi sunt necesare şi. amândouă trebuie să fie cuprinse în evaluarea instituţională. ale instituţiilor şi sistemelor informale. şi este afectată de mediul înconjurător şi de aceea trebuie să se adapteze forţelor şi schimbărilor ce caracterizează mediul prin schimbarea structurii sau a proceselor care au loc la nivelul componentelor interioare.în cadrul instituţiei şi care vor influenţa la rândul lor natura şi forma componentelor. care sunt de fapt cele pe care le folosesc membrii acestora. Este sistemul formal acela care se potriveşte mediului? Fac membrii instituţiei lucruri în mod informal. Funcţia acestui sistem este aceea de a transforma resursele (ex. Interacţiunile dintre aceste componente afectează întreaga instituţie şi este de preferat ca aceasta să funcţioneze în mod egal şi adecvat pentru a produce acea sinergie care are ca rezultat o organizaţie performantă. câştigă aptitudini şi cunoştinţe deosebit de bogate care se pot pune în practică. Termenul implică învăţarea din propria experienţă. fiind inclus în limitele sale definite formal. Componentele ei interacţionează în ceea ce uneori este numit un sistem de input/output (ceea ce se introduce şi ceea ce rezultă). în aceeaşi măsură ea este dependentă şi se alcătuieşte ţinându-se cont de celelalte componente. folosind un cadru de lucru ce aparţine unei instituţii eficiente. De asemenea. în care cei care identifică problema nu sunt întotdeauna aceeaşi cu cei care o rezolvă. adică între ceea ce se spune şi ceea ce se face. Valorile se vor "îmbogăţi" cel mai mult atunci când vor fi secondate de norme şi comportamente existente în societatea civilă de care instituţiile aparţin. bani) în bunuri şi/sau servicii pentru societate. de pe hârtie. în interiorul unei instituţii care există formal. Un exemplu de diferenţiere între sistemele formale şi informale este încercarea de a vedea care sunt scopurile formalizate ale instituţiei şi ce anume exprimă membrii instituţiei ca fiind scopurile ei.

Trebuie ca toţi membrii instituţiei să fie implicaţi în determinarea obiectivelor şi politicii instituţiei şi în realizarea lor. O instituţie care nu ne spune prea multe în ceea ce priveşte resursele umane. Instituţiile de învăţământ special există pentru a satisface anumite nevoi ale membrilor comunităţii. 4.2. sistemele. când va fi cazul. reprezintă esenţa dezvoltării instituţionale în toate componentele sau funcţii sale organizaţionale. membrii interni ai organizaţiei ar trebui să fie primii care intervin prin conducerea evaluării instituţionale a organizaţiei. Această participare este cea mai bună metodă pentru asigurarea durabilităţii şi continuării programului instituţiei. Durabilitatea unei instituţii este definită sub 3 aspecte: • organizaţional. dar se admite că funcţiile de management pot atinge aceste standarde în intervale diferite de timp.de început. Ca o consecinţă. Instrumentul de evaluare instituţională (IEI) ar fi de preferat să fie folosit de o echipă de evaluatori. în care aceste aptitudini sunt puse în practică. este sugerat următorul program: Convocarea a doi evaluatori din cadrul organizaţiei şi explicare pe scurt a metodologiei. Pentru a fi eficientă. în curs de dezvoltare. în curs de a deveni stabilă. ori să facă parte din echipa de evaluare. stabile. în care conducerea.administrativă şi a atinge dezvoltarea instituţională decât cele folosite în sălile programelor de training. formată din membri externi şi/sau interni ai organizaţiei. în care constituenţii/comunitatea deservită preţuieşte beneficiile pe care le aduce instituţia şi există cereri pentru serviciile oferite. aplicării şi conţinutului IEI. Dezvoltarea reală a acestui tip de instituţie include activităţile pe care membrii instituţiei pot să le planifice. • programatic. poate să fie avansată în ceea ce priveşte subsistemul său informaţional. precum şi: distribuirea metodologiei evaluatorului . Proceduri de aplicare ale instrumentului de evaluare În mod ideal. în care baza de resurse este variată şi destul de solidă pentru a fi capabilă să susţină toate activităţile organizaţiei. • financiar. Crearea unei instituţii durabile. Fiecare dintre aceste etape are propriile sale caracteristici şi indicatori care pot fi transpuse în standarde măsurabile. ca şi a instituţionalizării valorilor şi comportamentelor pe care aceasta le promovează în cadrul întregii comunităţi. pentru o mai bună punere în practică a cursurilor. resursele umane şi relaţiile externe sunt deja în funcţiune şi sprijinite efectiv de activităţile organizaţiei. În vederea utilizării lui. în curs de consolidare/extindere.4. Acestea tind să furnizeze programe generice care se concentrează adesea asupra dezvoltării aptitudinilor individuale în detrimentul contextului instituţional. Aceste programe de instruire neglijează situaţiile şi problemele din lumea reală pe care cel instruit le confruntă. administreze şi să le controleze. Se descriu astfel 4 etape de dezvoltare instituţională . o instituţie trebuie să deţină anumite componente sau funcţii de management care să funcţioneze la anumite standarde stabilite în conformitate cu mediul social.

Chestionarul urmează aceeaşi ordine a itemilor ca şi interviul. pentru fiecare componentă organizaţională sau domeniu de funcţionare şi va încerca să atingă un consens cu privire la stadiul de dezvoltare pentru fiecare funcţie. . Utilizarea informaţiilor obţinute în cadrul interviurilor trebuie făcută de către evaluator prin compararea datelor obţinute (la interviuri. Trebuie de asemenea amintit continuu celor chestionaţi că funcţiile şi factorii care au fost prezentaţi în vederea unei comparaţii sunt de fapt nişte sugestii privind modurile de funcţionare care sunt derivate din experienţa bogată în administrarea instituţiilor în diferite medii şi sectoare. de la un număr mare de oameni. întâlnirilor cu grupul programarea sesiunii de strângere a datelor Desfăşurarea interviurilor. printr-o simplă procedură de votare. atunci când informaţia este adunată sau când recomandările sunt prezentate. nevoie de resurse externe. ţinându-se cont că aceştia sunt deţinătorii informaţiilor pentru conturarea unei imagini de ansamblu. în urma chestionării şi ca urmare a observaţiei directe) în vederea ajungerii la o opinie comună asupra stării de dezvoltare pe care instituţia a atins-o în ceea ce priveşte fiecare funcţie a sa. Este important ca recomandările să fie făcute în ambele direcţii şi anume: dacă organizaţia are. Toate recomandările făcute trebuie să aibă la bază o analiză profundă a aplicabilităţii şi valabilităţii lor din punct de vedere cultural şi practic. În cadrul grupului de evaluare trebuie definite recomandările privind modul în care organizaţia ar putea rezolva cât mai eficient slăbiciunile şi problemele identificate de rezultatele evaluării construindu-se pe baza capacităţilor pe care deja le deţin. *** este important de menţionat că. La acest proces vor trebui să participe membrii echipei de evaluare din interiorul şi din exteriorul instituţiei. întâlnirilor şi a sesiunilor de colectare a informaţiilor va avea loc conform programului care a fost prezentat în avans celor chestionaţi. atunci. Evaluatorul va revizui toate datele importante la fiecare subcategorie.identificarea persoanelor din interiorul şi exteriorul organizaţiei care vor fi intervievate programarea interviurilor individuale. Acest proces trebuie să includă numai echipa de evaluatori (din interiorul şi din exteriorul instituţiei). Fiecare sesiune de interviuri va trebui să înceapă cu o explicaţie a scopurilor evaluării şi a modului în care se vor folosi acele informaţii. conduse de un moderator care asigură păstrarea discuţiei în limitele subiectului sunt un mod foarte eficient în care se pot aduna informaţiile despre o instituţie. membri şi reprezentanţi ai personalului împărţiţi în grupuri de discutare a unor subiecte. sau nu are. acestea trebuie făcute în aşa fel încât instituţia care este evaluată să înţeleagă că nu este judecată şi comparată cu nişte standarde ale unei forme unice instituţionale. majoritatea opiniilor vor determina rezultatul. Trebuie menţionat momentul în care cei chestionaţi vor afla rezultatele evaluării şi modul în care ei sunt implicaţi în folosirea informaţiilor. *** organizarea de întâlniri cu grupuri mici formate din constituenţi. În cazul în care evaluatorul nu atinge consensul.

cartea instituţiei Analize Publicaţii Interviuri cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei Monitorizări ale imaginii organizaţiei CV .1.6. reprezentanţi ai administraţiei locale . Acest pas final va depinde de scopurile evaluării.Discutarea recomandărilor trebuie făcută şi cu cei din executivul instituţiei sau cei din grupul de donatori ce nu au fost implicaţi ca parte a echipei de evaluare şi apoi trebuie completat formularul de planificare a recomandărilor.urile membrilor din conducerea instituţiei Discuţii cu administratorii. în diverse forme de prezentare.5. documente ale strategiei. declaraţii financiare. Etapele analizei instituţionale Determinarea scopurilor evaluării Stabilirea relaţiilor de cooperare între evaluator şi instituţie Identificarea formelor de evaluare Identificarea subiecţilor implicaţi în evaluare Determinarea rolurilor şi responsabilităţilor tuturor celor implicaţi în procesul de evaluare Dezvoltarea şi definirea termenilor de referinţă Stabilirea costurilor evaluării Identificarea şi selecţia evaluatorilor Activitatea de evaluare propriu-zisă Redactarea Raportului Comunicarea concluziilor 4.6. profesorii. dar va trebui să fie întotdeauna un proces transparent în care toate părţile sunt conştiente de concluziile şi recomandările la care s-a ajuns. 4. Informare şi documentare În cadrul instituţiei există date necesare evaluării. cercetătorii. elevii. Surse de documentare: Documente ale organizaţiei: rapoarte financiare anuale. prospecte de prezentare. calendare. Organizarea activităţii de cercetare a managementului instituţiilor de învăţământ special 4.

Observarea clădirilor, laboratoarelor, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei Observarea dinamicii relaţiilor cu membrii instituţiei - cu cine ne întâlnim, cine participă la evaluare, cine prezidează evaluarea, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. 4.6.2. Scopul analizei instituţiei de învăţământ special Evaluarea sistemului managerial al instituţiei de învăţământ cu scopul elaborării unui plan de dezvoltare care să asigure funcţionarea optimă a unităţii şcolare în viitor. 4.6.3. Obiectivele operaţionale Se vor analiza componentele managementului instituţional Se vor realiza profilurile manageriale instituţionale pentru descoperirea factorilor care influenţează managementul Se va aprecia performanţa instituţională în relaţie cu resursele disponibile, cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională Se vor elabora concluziile analizei ca bază de pornire pentru revizuirea sistemului managerial 4.6.4. Metode de cercetare Observaţia Observaţia trebuie să se constituie într-o funcţie activă şi continuă a evaluării. Ca durată, ea se desfăşoară pe tot parcursul etapelor de evaluare. Observaţia revine ca sarcină evaluatorului extern. Ea trebuie să cuprindă mai multe arii de observaţie: documentele organizaţiei, rapoartele financiare anuale, declaraţiile financiare, documentele strategiei, prospectele de prezentare, articolele apărute în presă cu privire la instituţie, interviurile cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei, monitorizările imaginii organizaţiei, CV - urile membrilor din conducerea instituţiei, discuţii cu administratorii, cercetătorii, profesorii, elevii, reprezentanţi ai administraţiei locale, clădirile, laboratoarele, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei, dinamica relaţiilor cu membrii instituţiei, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. Interviul Interviul va fi de tip direcţionat şi va păstra drept criteriu de desfăşurare domeniile funcţionale ale managementului instituţional. Se vor purta discuţii cu directorii instituţiei de învăţământ special (Anexa 1 - Interviul).

INSTRUMENTUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ (IEI) Chestionarele vor fi aplicate membrilor din conducerea instituţiei de învăţământ special, dar şi altor membri, cu poziţii strategice în departamentele în care funcţionează. (Anexa 2 - IEI) CALCULAREA INDICATORILOR NUMERICI DE PERFORMANŢĂ Calcularea principalilor indicatori numerici ai efectivităţii, eficienţei şi autosusţinerii. Calcularea eficacităţii. La baza acestor calcule se vor afla documentele oficiale ale instituţiei de învăţământ special. 4.7. Rezultatele obţinute, prelucrarea şi interpretarea acestora În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională, a interviurilor purtate cu membrii din conducerea instituţiilor de învăţământ special dar şi din datele direct culese, a rezultat un profil al instituţiei de învăţământ special analizate. În cele ce urmează voi prezenta rapoartele de analiză managerială întocmite la cele două şcoli speciale. PROFIL MANAGERIAL - 1 Prima şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copii ambliopi, cu clase I-VIII. În acest moment ea deserveşte 335 de elevi cu diverse grade de pierdere a vederii. O treime dintre copii pot fi înscrişi în sistemul normal de învăţământ. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor cu cerinţe educative speciale este de 335 de elevi. În ceea ce priveşte aria de acoperire teritorială a acestei instituţii, nu există date la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 90 de cadre didactice (profesori şi educatori). În ceea ce priveşte calificarea cadrelor din această şcoală se poate spune că nivelul este satisfăcător, în sensul că încadrarea se realizează obligatoriu pe baza studiilor cadrelor didactice. Este nesatisfăcător factorul educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire. În cadrul şcolii sunt angajate un număr de 103 cadre auxiliare, un număr peste necesarul real, chiar în condiţiile în care şcoala dispune de un internat propriu. În anul 1999, şcoala s-a evidenţiat printr-un număr de 5 amendamente prezentate factorilor de decizie politică. Tot în cursul anului 1999 au fost înregistrate 11 cereri de informare / implicare voluntară în iniţiativele şcolii. Şcoala a încercat atragerea de fonduri extrabugetare, acestea fiind în valoare de 64 de milioane lei la finele anului 1999. Raportul dintre fondurile bugetare şi cele extrabugetare este de ~ 1/10 (fondurile bugetare alocate la nivelul anului 1999 au fost de 651 milioane lei). Una dintre preocupările şcolii este dezvoltarea de noi servicii. În acest sens au fost oferite 2 noi servicii copiilor cu cerinţe educative speciale.

În ceea ce priveşte datele cu privire la costurile activităţilor desfăşurate în şcoală nu am putut primi detalii. Şcoala nu a încercat atragerea de voluntari care să se implice în activităţile ei, în acest moment (mai 2000) numărul voluntarilor fiind 0. Acestea sunt datele obţinute de la conducerea şcolii în urma aplicării formularului cu privire la indicatorii de performanţă. În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională (4 persoane, 2 din conducerea executivă, 2 membri din Consiliul Profesoral şi Consiliul de Administraţie) şi a interviului purtat cu directorul general, datele culese au fost următoarele: Scopul, misiunea şi filosofia organizaţiei sunt redactate, sunt înţelese de către cadrele şcolii la un nivel acceptabil, există o preocupare de a schimba, în funcţie de factorii externi şi interni ai organizaţiei, componentele principale ale acestora, există o istorie redactată a instituţiei. Deşi sunt reprezentate bine, aceste componente se pot îmbunătăţi în sensul conceperii unei strategii de formare a unei culturi organizaţionale puternice, cu impact pozitiv asupra eficienţei organizaţionale. La capitolul destinat planificării activităţilor instituţiei de învăţământ special, rezultatele s-au situat la un nivel satisfăcător, conform opiniilor persoanelor chestionate. Astfel, un accent deosebit se pune pe planificarea anuală şi cea multianuală. Aceste planificări sunt comunicate eficient celorlalţi membri ai instituţiei. La un nivel acceptabil s-au situat metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din aceste planificări. Factorul de care se ţine seama în realizarea planificărilor este cel legat de atingerea nevoilor elevilor cu cerinţe educative speciale. Procesul instructiv educativ este adaptat nevoilor speciale ale copiilor deserviţi, iar timpul alocat acestor activităţi este adecvat. Se poate vorbi despre o implicare voluntară în conceperea şi realizarea acestor programe. Sistemul de calcul al costurilor per produs educaţional se situează la un nivel foarte bun. Comparând aceste date cu cele rezultate din observaţia directă trebuie menţionat caracterul formal al planificărilor, inexistenţa previziunilor pe termen mediu şi lung. La capitolul dedicat conducerii superioare, datele sunt foarte diferite. Astfel, persoanele direct implicate în conducerea şcolii au prezentat un punct de vedere apropiat de calificativul "excelent", în timp ce ceilalţi membri chestionaţi au apreciat, într-un procent de 90% dintre întrebările puse, ca fiind "inacceptabil". O cauză a acestor opinii diferite este cu certitudine comunicarea defectuoasă între nivelul de conducere şi cel de execuţie. Diferenţele majore de opinie la acest capitol m-au condus spre concluzia că există probleme reale care trebuie analizate mai profund. În urma discuţiei directe cu conducătorii propriu-zişi ai instituţiei de învăţământ special am reuşit să evaluez o serie dintre problemele rezultate la acest nivel de analiză. Datele culese în urma interviului:

Revizuirea anuală a performanţelor este deficitară. Beneficiile membrilor conducerii executive sunt considerate acceptabile. Conducerea nu are ca obiectiv prioritar atragerea de resurse financiare extrabugetare. nivelul superior de conducere şi ceilalţi membri ai organizaţiei nu este clar stabilită. Gradul de reprezentare al comunităţii deservite în cadrul acestor întâlniri este inacceptabil. Au reieşi din nou probleme de înţelegere a responsabilităţilor şi a sarcinilor conducerii executive. dificultăţi deosebite apar în momentul punerii în practică a noilor obiective rezultate în urma evaluării. Nu există o politică de personal clar stabilită (şi datorită legislaţiei în vigoare). Procedurile de evaluare a obiectivelor pe termen mediu şi lung sunt foarte bine conturate. însă. Mecanismele de cercetare şi analiză a mediului serviciilor . În ceea ce priveşte posibilităţile de dezvoltare personală a membrilor conducerii executive. Timpul de discuţie în cazul acestor întâlniri nu este valorificat eficient. Între conducerea superioară şi cea executivă nu sunt create pârghiile unei cooperări eficiente.Membrii din conducerea instituţiei nu sunt pe deplin conştienţi de responsabilităţile pe care le implică funcţiile de conducere. Chestiunile financiare nu sunt înţelese de toţi membrii participanţi la discuţie ceea ce are ca efect o neimplicare a acestora în acest tip de probleme. iar timpul alocat acestora este considerat "inacceptabil". Modalităţile de evaluare a membrilor conducerii sunt inexistente sau se realizează pe baza unor principii formale. Este cunoscut şi înţeles cine este proprietarul de drept al instituţiei şcolare. Când se întrunesc consiliile de conducere acestea nu sunt în prealabil pregătite şi nici nu se notează problemele discutate. În cadrul oricărei organizaţii o componentă foarte importantă este reprezentată de departamentul de marketing. Nu există o rotaţie eficientă la conducerea şcolii a cadrelor abilitate să o facă. Fişele de post pentru acest nivel de conducere sunt acceptabile. Există probleme grave de comunicare între toţi membrii instituţiei. Participarea la planificarea activităţilor este sub nivelul minim acceptabil. relaţiile între aceasta. necesitatea revizuirii anuale a activităţilor desfăşurate în cadrul instituţiei ca premisă a contactului direct cu copiii cu cerinţe educative speciale. În ciuda acestui aspect. acestea au fost considerate acceptabile. O parte dintre deciziile luate (în special cele administrative) se situează sub nivelul minim acceptabil. În ceea ce priveşte conducerea executivă. Nu este înţeleasă. În procesul de conducere nu s-a făcut apel la consultanţi. Sarcinile de îndeplinit nu au termene bine stabilite. Serviciile de educaţie specială sunt de asemenea conştientizate şi recunoscute ca valoare la nivelul şcolii speciale. Consiliile de conducere se întrunesc cu o frecvenţă redusă (o dată la 2-3 luni). motivaţia acestora este "aşa ni se cere de sus". Deşi o serie de probleme au fost recunoscute.

educaţionale speciale sunt slab reprezentate. Există un plan de marketing şi promovare a instituţiei de învăţământ special, dar lipsesc resursele necesare aplicării lui. Există de asemenea materiale de prezentare a instituţiei şcolare. Există un buget de marketing planificat şi un departament extern organizaţiei special creat pentru aceste acţiuni. Trebuie menţionat că şcoala dispune de o organizaţie non-profit de sprijin a activităţilor ei. La capitolul destinat relaţiilor cu publicul extern organizaţiei, se consideră în general că imaginea instituţională este bună. Există un plan anual de relaţii publice. Instituţia de învăţământ nu publică nici un material cu apariţie constantă (revistă, newsletter). Persoanele implicate în procesul de relaţii publice sunt foarte puţine (2) şi experienţa acestora în specificul activităţilor de relaţii publice este limitată. Nu există un buget special dedicat relaţiilor publice, poate şi prin prisma neînţelegerii diferenţei dintre marketing şi relaţii publice. Fundraising-ul este slab reprezentat în practică. Deşi există un plan care prevede obiective pentru strângerea de fonduri, acesta nu este pus în aplicare. Nu sunt stipulate mecanismele de atragere a conducerii în activităţile de strângere de fonduri. În general, fondurile externe atrase nu au lipsit şi se constată că acestea se menţin la un nivel relativ constant de la an la an. În general, fondurile atrase sunt realizate prin evenimente speciale, considerate "foarte importante" pentru instituţie. În activităţile de fundraising sunt implicate în general persoane care voluntar doresc să realizeze acest lucru. Instruirea acestor persoane pentru a realiza o activitate profesionistă de strângere de fonduri este inexistentă. În general, membrii instituţiei sunt mulţumiţi de resursele atrase (64 milioane lei în 1999). Dotarea instituţiei pentru acest tip de activitate (computer, telefon, fax, baze de date, materiale consumabile) este satisfăcătoare. Managementul financiar al instituţiei de învăţământ special este considerat ca fiind cel mai performant. Acest lucru şi din cauza neînţelegerii chestiunilor financiare de către toţi membrii organizaţiei. Există un plan financiar anual. Evidenţa financiară este ţinută computerizat. Conducerea nu are mecanismele de revizuire a declaraţiilor financiare. Există un sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare. Plăţile datoriilor sunt realizate, în general, la termenele stabilite. Nu există linii de creditare pentru instituţie. În ultimii ani au fost realizate investiţii cu scopul dotării instituţiei, iar datoriile astfel acumulate sunt controlate foarte bine. Există o politică formală financiară. Angajaţii departamentului financiar sunt bine pregătiţi profesional, dar sunt insuficienţi raportat la volumul de lucru. Experienţa profesională a acestora este foarte mare. Sistemele financiare nu sunt înţelese la nivelul conducerii. În ceea ce priveşte facilităţile de care dispune şcoala, acestea sunt considerate în general ca fiind "excelente". Spaţiile necesare desfăşurării activităţilor, cele alocate actualei conduceri, pentru predare, de profesionalizare, cele alocate cabinetelor de specialitate sunt adecvate cerinţelor copiilor. Ambianţa generală este pozitivă. Şcoala nu plăteşte chirie pentru spaţiile utilizate.

La capitolul destinat comunicării, opiniile au fost unanime în sensul unui nivel inacceptabil al comunicării între toţi membrii instituţiei. Comunicarea nu este considerată a fi sinceră, deschisă şi mai ales la timp, ca necesitate a îndeplinirii obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte procesul decizional, acesta nu este foarte bine susţinut informaţional, iar deciziile nu sunt luate în timp util. Mediul extern organizaţiei în sensul său economic nu este înţeles. Este recunoscută nevoia de informaţie economică. La nivelul instituţiei de învăţământ nu sunt înţelese mecanismele de relaţionare între mediul economic şi cel şcolar. Nivelul de înţelegere a climatului social, cultural şi politic local este sub nivelul minim acceptabil. În urma centralizării rezultatelor, nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează:
superior 31 20.52% Excelent 39 25.82% satisfăcător 10 6.62% acceptabil 9 5.96% Sub minimul acceptabil 21 13.9% Inacceptabil 41 27.15%

Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 58.92%. Restul până la 100% (41.08%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. În aceste condiţii, în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente, pentru a putea creşte eficienţa managerială. Se mai cunoaşte faptul că sistemul de management este unul organic, componentele inacceptabile influenţând decisiv şi pe cele acceptabile. De aceea eficienţa sistemului managerial este mult mai scăzută decât rezultă direct din cifrele prezentate. PROFIL MANAGERIAL - 2 A doua şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copiii cu deficienţe mintale, cu clase I-VIII şi învăţământ preşcolar. În acest moment ea deserveşte 234 de elevi. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor deficienţe mintale este de 234 de elevi. Aria de acoperire teritorială a acestei instituţii nu este cunoscută la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 81 de cadre didactice (profesori şi educatori). Calificarea cadrelor din această şcoală se este satisfăcătoare. Posibilităţile de educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire este nesatisfăcătoare. În cadrul şcolii sunt angajate 63 de cadre auxiliare. Şcoala nu a fost citată în presă şi nici nu s-au adresat amendamente legislative factorilor de decizie politică. Şcoala nu dispune de patente sau alte proprietăţi intelectuale.

La nivelul şcolii nu există fonduri extrabugetare atrase (nu există o preocupare constantă în acest sens). Costurile activităţilor instituţiei nu au putut fi furnizate datorită faptului că acestea diferă pe cicluri de învăţământ, pe perioadele anului şcolar. Nu s-au realizat până în prezent. În ceea ce priveşte activitatea de voluntariat, aceasta este slab reprezentată. În afara studenţilor care îşi desfăşoară practica în această şcoală, şcoala nu dispune de voluntari. Analizând principalele componente de management, acestea se prezintă după cum urmează: Scopul, filosofia şi misiunea organizaţiei este de a oferi suport instructiveducaţional copiilor cu cerinţe educative speciale. Deşi acest lucru este înţeles şi cunoscut, el nu este scris şi prezentat persoanelor externe organizaţiei. Nu există o preocupare în a revizui aceste componente. Planificarea activităţilor şi a programelor derulate în şcoală se realizează anual, formal. Acestea sunt comunicate nivelurilor manageriale inferioare. Metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare este satisfăcătoare. Există o planificare scrisă multianuală. Procesul instructiv educativ, precum şi timpul alocat acestuia este adecvat cerinţelor speciale ale copiilor din şcoală. Deşi sunt foarte bine cunoscute, aceste planificări au un caracter formal, general, nu sunt detaliate. Datele cu privire la conducerea superioară a instituţiei de învăţământ special sunt prezentate diferenţiat. Aprecierile directorilor diferă substanţial de cele ale celorlalţi membri ai organizaţiei. Din nou avem de-a face cu o deficienţă de comunicare între structurile de conducere şi cele de execuţie. În afara acestui aspect, tipul de management practicat este unul centralizat şi mai puţin cooperativ. Acest ultim aspect este susţinut atât de atitudinea cadrelor de conducere, dar şi de neimplicarea şi lipsa de motivaţie a celorlalţi membri ai organizaţiei. Fişele de post ale conducătorilor sunt foarte bine făcute. La nivelul conducerii superioare există proceduri eficiente de evaluare a obiectivelor pe termen lung. Evaluarea este realizată global, la nivelul întregii instituţii şi aproape deloc la nivelul fiecărui copil în parte. Nu există o rotaţie a cadrelor şcolii la conducerea instituţiei (legea nu prevede acest lucru; obţinerea funcţiei de director se realizează prin concurs desfăşurat de inspectoratele şcolare). Structura consiliilor de conducere este considerată "nesatisfăcătoare" de către membrii instituţiei. Întâlnirile periodice ale consiliilor de conducere sunt insuficiente, timpul alocat acestora este folosit inadecvat. Reprezentarea comunităţii locale la procesul de conducere este inexistentă. Opiniile membrilor instituţiei cu privire la înţelegerea relaţiilor dintre conducerea superioară şi etajele de execuţie sunt negative. Fundraisingul este un concept despre care s-a auzit, dar există credinţa că acesta nu poate fi realizat în condiţiile actuale de către şcoală. Nivelul de informare cu privire la sursele de finanţare extrabugetare este nesatisfăcător (deficit de informare). Membrii din conducerea instituţiei nu au responsabilitatea totală în reprezentarea instituţiei la nivelul comunităţii. Donaţiile atrase de către conducerea şcolii sunt insuficiente şi întâmplătoare. Deşi şi-au asumat rolul de conducători ai unei

Există probleme cu întreţinerea acestora. nu există personal care să facă acest lucru. Din observaţia directă se poate spune că şcoala este izolată de restul societăţii. Nu există o relaţie bine stabilită cu comunitatea locală. Instituţia nu are abilitatea de a atrage resurse externe. bine realizate. Marketingul este o activitate care nu există la nivelul acestei şcoli. Nu există politici de personal stabilite la nivelul şcolii. telefon.instituţii de învăţământ special implicarea directă în rezolvarea problemelor instituţiei este "nesatisfăcătoare". relaţiile cu celelalte persoane implicate în activităţile şcolii nu sunt bine stabilite. Managementul financiar este considerat a fi realizat foarte bine. Procesul decizional nu este susţinut informaţional. în limita resurselor disponibile. în general. fax. Salariile membrilor organizaţiei sunt nesatisfăcătoare. Numărul angajaţilor care lucrează în departamentul financiar este adecvat necesităţilor instituţiei şcolare. Necesitatea revizuirii anuale a activităţilor nu are o importanţă foarte mare. Există un proces anual de planificare bugetară. În ceea ce priveşte posibilitatea perfecţionării personale. Instituţia şcolară îşi plăteşte în termen util datoriile (cu excepţia perioadelor de criză când banii sunt blocaţi la nivel general). Nu există un plan de marketing anual. Pachetele de beneficii pentru membrii organizaţiei este insuficient. Şcoala nu plăteşte chirii pentru spaţiul de desfăşurare a activităţilor sale. aceasta este deficitară. Şcoala nu a organizat evenimente speciale. Conducerea administrativă este apreciată ca fiind foarte bună. know-how). Fişele de post sunt standardizate. Se cunosc proprietarii de drept ai acestei instituţii. Necesitatea serviciilor de educaţie specială este de asemenea conştientizată. baze de date. bune. Dar nu există o planificare a activităţilor de strângere de fonduri. Echipamentele de birou sunt insuficiente. Cu toate acestea şcoala a realizat investiţii. . Şcoala nu are resursele necesare de a edita materiale promoţionale. cunoscută în termeni principiali. Instituţia şcolară nu dispune de linii de creditare cu scopul realizării de investiţii. Procesul de relaţii publice nu este planificat. spaţiile alocate fiecărei componente organizaţionale au fost bine calculate. de prezentare a instituţiei. Există un sistem de monitorizare a fluxurilor financiare. La nivelul conducerii executive. întreţinere. Nu se poate vorbi despre un sistem de recrutare şi utilizare a personalului. Comunicarea între membrii organizaţiei este nesatisfăcătoare. Anual se realizează o auditare a managementului financiar. Deficitul de imagine este ridicat. cu presa. Nu există un buget de marketing special alocat şi nici personal calificat să realizeze acţiunile de marketing. Comunicarea în cadrul instituţiei este deficitară. În ceea ce priveşte locul de desfăşurare a activităţilor instituţiei. Fundraising-ul este o activitate conştientizată. în dotare. sunt adecvate scopurilor lor. Nu există suport tehnic pentru aceste activităţi (computer. Experienţa managerială în raport cu cerinţele postului este considerată inacceptabilă. Rezultatele obţinute sunt. Participarea la planificare este minimă. Evidenţa financiară se realizează computerizat. Există credinţa că nu este o activitate care să se poată realiza în condiţiile actuale.

. cultural etc.46% Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 47.23% Satisfăcător 10 6.51% Inacceptabil 46 30. Centralizând rezultatele. pentru a putea creşte eficienţa managerială. Restul până la 100% (52. politice este deficitară. politic.97%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. sociale. În aceste condiţii. economic.27% Excelent 23 15. nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează: Superior 14 9.) nu este bine înţeles la nivelul instituţiei. în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente.90% Sub minimul acceptabil 34 22.63% acceptabil 24 15.03%.Mediul extern instituţiei (climatul social. Capacitatea de adaptare la noile condiţii economice.

În activitatea de conducere. cât şi în ceea ce priveşte educaţia managerială. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. La o analiză simplă a sistemului de învăţământ special. de directori adjuncţi. MODELE INSTITUŢIONALE APLICABILE INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL Am văzut în capitolele anterioare că unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori. cu rol de decizie în domeniul administrativ. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. contabilul şef. este format din cel puţin 5 membri. dar nu mai mult de 11 membri. directorul adjunct. putem vedea că la nivelul şcolii există numeroase probleme care afectează atingerea scopurilor propuse. Dintre acestea putem enumera câteva categorii: • probleme financiare. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. după caz. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. între care directorul unităţii. Aceste consilii funcţionează în temeiul unui regulament elaborat de Ministerul Învăţământului. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. aceasta ar trebui să fie ca în schema de mai jos: Am văzut de asemenea că în România.CAPITOLUL 5. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. precum şi ai administraţiei publice locale. ajutaţi. în sectorul educaţiei publice există grave disfuncţionalităţi manageriale. atât în ceea ce priveşte funcţionarea efectivă a unei şcoli. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ. Dacă ar fi să reprezentăm grafic structura de conducere a unei şcoli speciale în conformitate cu legislaţia în vigoare. materiale • probleme educaţionale • probleme în ceea ce priveşte motivarea şi interesul personalului şcolii .

ceea ce trebuie făcut în viitor. Când conduci o şcoală trebuie să priveşti tot timpul în jurul tău. "acum" sunt cele mai importante cuvinte din "arsenalul" conducerii unei instituţii. "putem". atât pentru mediul intern al organizaţiei. se va renunţa la şcoala respectivă. face ca toate simptomele şcolii să se accentueze. Contează doar ceea ce s-a făcut. cu grijă. Ca modalitate de expunere a modelului managerial pentru şcoala specială. Lucrurile nu se rezolvă de la sine. . Lumea vrea să cunoască activitatea şcolii tale. din diverse cauze. adaptabilitate pentru organizaţie. cât şi pentru cel extern. Oferă mediului extern produse şi servicii noi şi din partea acestuia va veni recunoaşterea şi resursele necesare instituţiei tale. caută o soluţie. Motivele sunt importante doar pentru a nu fi repetate situaţii defavorabile atingerii obiectivelor. Arată ce este şi ceea ce poate să facă şcoala ta. Dacă ceva nu merge bine în cadrul instituţiei. Imperfecţiunea promptă oferă rezultate mai bune decât perfecţiunea târzie. costurile procesului instructiv-educativ şi de recuperare vor deveni mai mari decât beneficiile obţinute de societate ca urmare a educaţiei. În principiu. Mentalitatea birocratică. atunci. Obişnuieşte-i pe membrii organizaţiei cu noul. cu răspundere pentru deciziile luate şi.• probleme organizatorice • probleme legate de inovare. cea de a aştepta soluţii de la "centru" şi de a refuza responsabilităţi. cu eficienţă. "vrem". "Facem". Dacă. cercetare • probleme legate de specializarea conducătorilor şcolii • probleme legate de autoritate • probleme legislative etc. dar şi foarte multă flexibilitate. ne vom axa în explicaţii pe principalele sale funcţii şi subsisteme. cu siguranţă. Foarte multe soluţii pentru problemele tale vor veni de la acestea. Toate acestea au tendinţa de a se constitui într-un lanţ vicios care cu greu poate fi întrerupt. Orice şcoală trebuie condusă ca şi cum ţi-ar aparţine: cu suflet. nu contează motivele pentru care o acţiune nu a fost îndeplinită. profesionalizării şi integrării sociale a copiilor. care este termenul de realizare şi cine îşi va asuma responsabilitatea pentru realizarea acţiunii respective. Înainte de a începe este important să conştientizăm câteva aspecte care pot îmbrăca forma unor principii pentru design-ul şi funcţionarea viitoare a şcolii: Orice şcoală este o organizaţie economică. la toate celelalte organizaţii din mediul extern. mai ales. Oferă ceea ce este nou mediului intern şi vei obţine un nivel înalt de motivare şi interes. Noul trebuie să devină o componentă axiomatică.

nu menţionează că trebuie să fie unicul mod. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. Structural. funcţia. deşi obligă la acest tip de organizare. compartimentul. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. Principalele componente ale modelului managerial Subsistemul organizatoric este componenta sistemului de management care asigură funcţionarea de ansamblu a instituţiei de învăţământ special. de organizare. în condiţii perfect legale: . Ca formulare. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Deşi este deosebit de importantă pentru şcoală. ponderea ierarhică. Este o etapă firească a procesului de descentralizare a sistemului de învăţământ. reprodus fidel. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. poate fi folosit următorul model.5. structura organizatorică stipulată legislativ nu ţine cont de specificităţile fiecărei şcoli în parte. structura sa de rezistenţă. Acest aspect este foarte important pentru managerul şcolii speciale care are posibilitatea legală de a constitui alături de componentele obligatorii de organizare şi altele care sunt deosebit de importante. legea. Ne referim aici la următoarele componente: • compartiment de marketing şi relaţii publice • compartiment de voluntari implicaţi în toate activităţile şcolii • compartiment de fundraising • compartiment de cercetare-inovare Ca organizare. În Legea învăţământului este prezentată structura obligatorie de funcţionare a unei şcoli. dar nu au fost menţionate în lege.1.

puncte forte. Voluntarii vor fi implicaţi organizat în toate acţiunile în care şcoala are nevoie de susţinere umană. ameninţări) • va stabili strategia de dezvoltare pe termen scurt. Va realiza proiecte ale căror rezultate vor fi mediatizate. cu presa. Compartimentul de cercetare-inovare este responsabil de căutarea unor noi tehnici şi mijloace de educaţie pentru copiii cu cerinţe educative speciale. Se va ocupa de punerea ei în practică. oportunităţi.Compartimentul de marketing şi relaţii publice va avea următoarele atribuţii: • va analiza mediul intern şi extern al instituţiei (analiza SWOT puncte slabe. va păstra legătura cu alte . mediu şi lung • va lansa acţiuni de promovare a intereselor şcolii • va construi imaginea publică a şcolii • va realiza şi întreţine relaţiile cu autorităţile. Corpul de voluntari va fi responsabil de atragerea de resurse umane care se vor dedica voluntar scopurilor instituţiei de învăţământ special. cu publicul larg Compartimentul de "fundraising" va fi responsabil de atragerea de resurse financiare şi materiale către şcoală. Va stabili strategia de atragere a resurselor.

Departamentul de marketing şi relaţii publice are nevoie de informaţii din interiorul instituţiei de învăţământ pentru a le transmite în mediul extern acesteia. Aceste date vor putea fi strânse de la toate compartimentele instituţiei de învăţământ special şi vor fi prezentate oricând .departamente similare sau cu alte institute de cercetare socio-umană. Metodele de finanţare sunt de o mare diversitate şi sunt direct raportate la capacităţile creative ale conducerii şcolii în proiectarea şi implementarea unui proiect. În câteva secunde se poate realiza un raport care prin mijloacele clasice ar dura câteva zile şi ar costa de zeci de ori mai mult. Principiul "în timp util" va guverna subsistemele informaţionale ale instituţiilor de învăţământ ale viitorului. fluxurilor informaţionale. compact. Aceasta priveşte totalitatea datelor. Schimbările la nivelul sistemului informaţional privesc în primul rând integrarea tuturor componentelor organizaţiei într-un sistem unitar. circuitelor informaţionale. susţinerea tuturor compartimentelor este maximă. Finanţarea acestor departamente se va asigura din resurse proprii extrabugetare. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. Coordonarea şi controlul departamentelor şcolii nu pot avea loc fără un sistem informaţional adecvat. Subsistemul informaţional este un rezultat direct al progresului din informatică. • metoda publicităţii etc. Sistemele informatice computerizate sunt cele mai eficiente în acest moment. iar celelalte departamente au nevoie de informaţiile departamentului de marketing pentru a putea aplica noi tehnologii educaţionale. Acestea se vor crea pe rând în funcţie de importanţa lor în ceea ce priveşte posibilitatea de atragere a resurselor financiare şi materiale. Iniţial este nevoie de o investiţie pentru a asigura formarea compartimentelor şi funcţionarea propriu-zisă a lor. la nivelul căruia comunicarea să se desfăşoare eficient cu scopul atingerii obiectivelor propuse. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). informaţiilor. Există mai multe metode legale de finanţare a acestor departamente: • metoda fundaţiei. Între departamentele şcolii trebuie să existe un circuit informaţional eficient. Este foarte importantă asigurarea unui soft care să permită introducerea tuturor datelor referitoare la elevi. pentru a şti care sunt limitele în care trebuie să se încadreze în ceea ce priveşte resursele disponibile etc. Va susţine corpul profesoral în implementarea noilor metode. Prin soluţiile oferite.

Este cunoscut faptul că planificarea este o funcţie obligatorie a managementului unei şcoli. În prezent se lucrează cu fişe psihopedagogice. Nu se poate concepe o dezvoltare armonioasă a instituţiei de învăţământ special dacă planificarea activităţilor nu va respecta liniile directoare ale strategiei generale. Programul de stocare a datelor despre elevi va putea să integreze şi informaţii care la prima vedere par a fi mai puţin importante pentru dezvoltarea personalităţii elevului. 5. reacţia aşteptată din partea acesteia şi un profil al personalităţii instituţiei de învăţământ special. planificarea la nivelul şcolilor de învăţământ special se realizează mai ales în ceea ce priveşte procesul educativinstructiv şi de recuperare. Este cunoscut faptul că foarte multe date despre elevul cu cerinţe educative speciale se pierd tocmai datorită cunoaşterii lor numai de anumite persoane care participă la procesul educativ. avantaje secundare. dar nici aici valoarea planificării nu este reală prin prisma generalităţii excesive a obiectivelor propuse şi a activităţilor planificate. Rolul esenţial al acestui program este de a integra toate informaţiile care pot fi strânse despre un elev. populaţia abordată. Planificarea pe sectoare de activitate. Privită din altă perspectivă. Primul pas pentru dezvoltarea instituţiei este stabilirea strategiei generale. autoreglabil. prin ea putându-se stabili obiectivele şi activităţile pe o anumită perioadă de timp. atunci şcoala specială trebuie privită identic. Până în prezent. strategia generală trebuie să cuprindă scopurile esenţiale ale instituţiei. metodele de atingere a obiectivelor propuse şi descrierea mediului intern şi extern al instituţiei de învăţământ special. planificarea trebuie să ofere o perspectivă de ansamblu a tuturor activităţilor din respectiva instituţie de învăţământ special. Odată stabilită strategia. Dacă privim societatea ca pe un uriaş organism. aceasta poate fi detaliată pe tipuri mari de activităţi. un sistem organizat. În mod normal. Importanţa unei strategii instituţionale constă tocmai în aspectul său integrator pentru toate componentele instituţionale. De aici începe planificarea propriu-zisă. Planificarea Planificarea este poate cea mai importantă funcţie de management. Planificarea va ţine cont de condiţiile generale stipulate în strategie şi de specificităţile fiecărui sector de activitate în parte.sub forma unui raport. la fel de importante. Ca şi concept. mediu ce poate influenţa prin factorii săi specifici derularea activităţilor propuse. avantaje esenţiale. . strategia generală este compusă din următoarele elemente: scopul esenţial.2. fără a ţine seama de celelalte componente ale instituţiei de învăţământ special nu are ca efect decât o dezvoltare haotică a anumitor sectoare în detrimentul altora.

în România.952 10.5. În aceeaşi ordine de idei. Am vorbit anterior despre înfiinţarea la nivelul instituţiei de învăţământ special a unor noi departamente. peste 80% dintre resurse au fost alocate copiilor cu cerinţe educative speciale. Mai mult.833. Finanţarea Este un adevăr economic că orice activitate are nevoie de resurse financiare pentru a putea fi desfăşurată. Neimplicarea conducerilor şcolilor speciale în atragerea de resurse este evidentă. Acest lucru poate fi considerat o mare pierdere pentru tot sectorul neguvernamental din România. se ridicau la 627. foarte multe programe de finanţare nu au epuizat complet resursele din cauza lipsei de proiecte viabile.785 35 Civil Society Development Foundation. la sfârşitul anului 1998 (conform Anuarului Statistic al României36).1996-1998. secţiunea Învăţământ. cotizaţiilor membrilor. Într-un studiu35 efectuat de Societatea pentru Dezvoltarea Societăţii Civile. The Non-Profit Sector in Romania. Resursele atrase de sectorul non-profit din România. Este necesară atragerea de resurse extrabugetare care să permită desfăşurarea activităţilor propuse şi care să asigure o dezvoltare constantă a instituţiei şcolare. subvenţiilor şi plăţilor pentru servicii prestate. 1999 . Resursele atrase la finalul anului 1998 se prezentau sub forma donaţiilor. Acestea nu vor putea fi constituite din resursele oferite de bugetele alocate de către stat. Aceste rezultate financiare sunt aproape incredibile ca valoare. exista un număr de 7924 de organizaţii non profit active dintre care 1267 funcţionau în sectorul educaţiei (16%).34 milioane USD. Toate aceste organizaţii nonprofit funcţionează în special din resurse atrase prin forţe proprii.39 milioane lei. situaţia învăţământului special se prezenta după cum urmează: Preşcolar Şcoli Elevi înscrişi Personal didactic 51 2519 786 Primar şi gimnazial 165 36953 8076 Liceal 4 758 78 Profesional şi de ucenici 56 14553 1828 Postliceal şi de maiştri 3 169 17 Total 279 54. la finalul anului 1998. Este evident că problema financiară a şcolilor speciale este una falsă. 1999 36 CNS. iar 1426 în sectorul serviciilor sociale (18%). Se ştie că în ceea ce priveşte educaţia şi serviciile sociale. sponsorizărilor. Changes and Trends.3. adecvate unor necesităţi obiective. la finalul anului 1997. adică 83. Anuarul Statistic al României 1998.

Foarte multe companii profitabile doresc să se implice în sprijinirea instituţiilor de învăţământ. Scopul principal al fundaţiei va fi de sprijin necondiţionat a instituţiei şcolare. O parte dintre cadrele instituţiei de învăţământ (sau chiar toate) vor putea fi implicate astfel şi în alte activităţi (în limita timpului disponibil) care vor aduce venituri suplimentare. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). Acest aspect are implicaţii imediate asupra procesului instructiv-educativ. În aceste condiţii este necesar să se creeze acum instrumentele care să permită rezolvarea principalei probleme cu care se confruntă sectorul special de învăţământ: problema financiară.este o altă metodă care poate fi folosită.În 1999 au fost alocate 14. Acestea sunt definitivate în special în primele luni ale anului calendaristic şi încep să fie aplicate după aprobarea lor în cadrul Consiliilor de administraţie odată cu începerea anului financiar. • metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor Metoda fundaţiei presupune crearea unei structuri non-profit de sprijin a instituţiei şcolare.569 miliarde lei (10. una dintre concluzii a fost inadecvarea resurselor financiare bugetare la nevoile şcolii speciale. În general. Ea va putea funcţiona chiar în cadrul unităţii de învăţământ şi îşi va asuma rolul departamentelor de marketing şi relaţii publice. rezolvându-se astfel şi problema salarizării personalului din învăţământ. Ţinând cont de faptul că pentru învăţământul special a fost alocat un procent de 10. Trebuie menţionat că nici o şcoală specială. Metoda contractului cu agenţii economici .452 miliarde lei (~98. fundraising şi voluntariat. buget comparabil cu volumul intrărilor financiare de la nivelul organizaţiilor non-profit.547 miliarde lei din bugetul central şi 4022 miliarde lei din bugetele locale) pentru învăţământ.3 milioane USD). rezultă că bugetul pentru învăţământul special a fost de 1573. Faptul elementar care nu este cunoscut în general la nivelul şcolilor este că agenţii economici funcţionează după planuri foarte bine puse la punct. de recuperare. Din analizele instituţionale realizate. Din resursele atrase. Directorul şcolii speciale trebuie astfel să elaboreze până la începutul anului calendaristic o serie . Există mai multe metode prin care se poate realiza acest lucru: • metoda fundaţiei. persoane care vor putea susţine în Consiliul de administraţie proiectele depuse. în prezent nu are instrumentele specifice de atragere a resurselor extrabugetare. persoana de legătură este Directorul de marketing. Este foarte importantă relaţia directă cu anumite persoane de influenţă din cadrul firmelor respective. dar şi implicaţii de perspectivă.8% din totalul bugetului. o parte va fi utilizată pentru menţinerea structurii (cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte) urmând ca cea mai mare parte a resurselor să fie utilizate în scopul atingerii obiectivelor instituţiei de învăţământ special.

Toate aceste servicii trebuie să fie mediatizate. Proiectele depuse trebuie să cuprindă foarte explicit avantajele pe care le poate obţine agentul economic pentru sprijinul acordat şcolii. acesta va fi o cotă parte din impozitul care trebuie plătit statului de către agentul economic. Va . Astfel.de proiecte care vor trebui depuse la Departamentele de marketing ale agenţilor economici. Presa reacţionează pozitiv în astfel de cazuri. administraţie locală. Procesul instructiv-educativ nu are de suferit dacă şcoala va promova prin toate materialele tipărite o siglă sau dacă ea va fi renovată în exterior cu culorile companiei respective. Se încheie un acord cu decanatul facultăţii respective prin care instituţia de învăţământ special se obligă să ofere studenţilor sprijinul în ceea ce priveşte acumularea creditelor practicii de specialitate. Se poate negocia un contract cu administraţia locală pentru menţinerea curăţeniei pe o anumită arie a oraşului. Pe de o parte facultatea are garanţia efectuării de câtre studenţi a practicii de specialitate. sumele care pot fi câştigate se ridică până la 20% din volumul resurselor financiare atrase. fără a neglija practica propriu-zisă a acestora. Singurul câştig al acestora este cel de imagine. Şcoala va presta serviciile respective urmând ca structurile solicitante să plătească serviciile furnizate. atelierele din cadrul şcolilor speciale se pot reorganiza în mini ateliere de producţie afiliate unei întreprinderi. Directorul unităţii de învăţământ special va trebui să se ocupe intens de pregătirea în strângerea de fonduri a studenţilor. Şcoala specială poate dispune de structura necesară organizării unor activităţi care pot fi angajate contractual de către agenţi economici. Directorul şcolii speciale trebuie să fie constant informat cu privire la programele de finanţare şi organizaţiile finanţatoare. Metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). De asemenea trebuie să fie informat cu privire la evoluţia mediului de afaceri şi să ducă o muncă susţinută de apropiere a intereselor structurilor implicate. şcoala specială va putea utiliza forţa de muncă a studenţilor. Va trebui să întreţină relaţii strânse cu aceste organisme. Este cunoscut faptul că legea sponsorizării nu oferă avantaje agenţilor economici. minus impozitele aferente). în relaţie directă cu orarul studenţilor. de căutare pe Internet a anumitor informaţii specifice sau de monitorizare a presei. În ceea ce priveşte transferul financiar către şcoală. În acest fel toţi actorii implicaţi vor avea de câştigat. Aceasta se va desfăşura după un program strict. Foarte multe firme pierd timp şi bani pentru aceste informaţii. studenţii vor acumula cunoştinţele practice necesare specializării lor şi în acelaşi timp vor putea fi răsplătiţi pentru efortul lor (prin contractele de sponsorizare. Aceasta poate asigura finanţarea unui proiect mai amplu pentru o perioadă de mai mulţi ani (3-4 ani). Se pot crea laboratoare de programare informatică. Metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor este o altă metodă care poate fi deosebit de productivă. Necesarul de voluntari poate fi constituit din studenţi de la facultăţile de profil. alte organizaţii. Metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate. lucru care se poate realiza foarte uşor ţinând cont că ele sunt produse de elevi cu cerinţe educative speciale.

.coordona activitatea. sau va delega pe cineva din subordine să supervizeze aceste activităţi. Va trebui realizată o strategie de fundraising.

ANEXA 1 . se implică în activităţi care conduc la atingerea altor scopuri decât cel declarat? Care sunt obiectivele instituţiei dvs. fie acesta social. beneficiari? Structura de conducere este implicată în clarificarea şi susţinerea direcţiilor de organizare ale instituţiei? Statul instituţiei oferă cadrul adecvat pentru realizarea misiunii organizaţiei? Este el adecvat relaţiilor cu forţele externe care acţionează asupra organizaţiei? Corpul de conducere realizează analize ale mediului extern pentru a înţelege forţele care afectează instituţia? Corpul de conducere are capacitatea de a reacţiona la schimbările şi influenţele mediului extern.Interviul STRUCTURA INTERVIULUI Guvernarea Întrebări tipice cu privire la guvernare: Cum se numeşte structura de conducere şi cine anume o alcătuieşte? Sunt aceştia membri din interiorul sau din afara organizaţiei? Cum se alcătuieşte structura de conducere? Care este gradul lor de implicare în stabilirea politicii organizaţiei.. în planificare. politic sau economic? Structura de conducere sprijină principiile dreptăţii şi corectitudinii? Consideraţi că structura de conducere acţionează după criterii de efectivitate şi eficienţă ridicate? Este conducerea interesată de păstrarea şi investirea în infrastructura instituţiei? Înţelege conducerea rolul care îi revine în dezvoltarea infrastructurii? Misiunea instituţiei Ce documente definesc exact scopul instituţiei dumneavoastră? Care este scopul instituţiei dumneavoastră? În ce măsură credeţi că şi ceilalţi membri ai organizaţiei înţeleg la fel acest scop? În ce măsură instituţia dvs. simpatizanţi. strângere de fonduri şi activitatea de relaţii publice? În cazul în care structura de conducere nu se implică în supervizarea conducerii executive a instituţiei dvs. sociale şi politice actuale? . în condiţiile economice. cine asigură această funcţie? Cât de reprezentativi sunt membrii structurii din conducere pentru ceilalţi membri ai organizaţiei.

fondul de pensii? Este cunoscută şi înţeleasă. asigurări medicale. este subiectul taxelor comerciale. legislaţia în vigoare care afectează şi instituţia dvs. a regulilor morale? . acest model organizaţional nu are efecte negative precum scăderea eficienţei. sunt astfel trasate încât să permită o colaborare eficientă? Este autoritatea structurală (ierarhică) folosită să promoveze principiile dreptăţii şi corectitudinii? Structura de conducere are acces la toate componentele instituţiei? Poate conducerea să realizeze cu uşurinţă coordonarea acestor componente organizaţionale? Principiile eficienţei în cadrul coordonării sunt dezvoltate şi încurajate? Sunt trasate linii clare cu privire la responsabilităţile individuale. participă la activităţi de lobby. păstrează întotdeauna cadrul legal în vigoare? În cazul unor relaţii financiare cu o altă organizaţie.? Ce componente cuprinde acesta? Sunteţi în posesia documentelor de înregistrare. există întotdeauna contracte ferme cu aceştia? Structura organizaţională Misiunea organizaţiei şi obiectivele sunt în relaţie directă cu posibilităţile de susţinere a structurilor instituţionale? Rolurile din cadrul organizaţiei sunt clar definite şi atât de flexibile încât să se poată adapta la schimbarea nevoilor? Delimitările între compartimentele instituţiei dvs. la nivelul structurii de conducere. înregistrată şi are obligaţia de a completa un raport anual? Există în instituţia dumneavoastră un raport anual special redactat pentru informare publică? Instituţia dumneavoastră are obligaţia de a plăti impozite către stat? Care sunt acestea? Sunteţi la zi cu plata impozitelor la fondul de şomaj. fondul special pentru handicapaţi. acestea sunt plătite la zi? Dacă instituţia dvs. a productivităţii. descentralizat) este procesul de luare a deciziilor? Dacă este foarte centralizat. de grup sau instituţionale? Au membrii instituţiei autoritatea de a-şi alcătui programul care priveşte responsabilităţile din cadrul instituţiei? Există grupuri de muncă care funcţionează eficient? Cât de centralizat (vs. acestea se iau în condiţii de quorum şi sunt notate într-un registru special? Dacă instituţia dvs.? Când conducerea ia decizii.Cadrul legal de funcţionare Întrebări tipice cu privire la cadrul legal de funcţionare a instituţiei: Există un cadru legal de funcţionare al instituţiei dvs. pot fi acestea studiate? Este instituţia dvs.

acţionând pentru atingerea scopurilor sale şi pentru înţelegerea nevoile beneficiarilor direcţi? Există o acţiune de monitorizare a aplicării strategiei în cadrul instituţiei dvs.? Care este procedura pentru a obţine materialele de care aveţi nevoie în conducerea instituţiei? Care este circuitul informaţiei în cadrul instituţiei? Există un sistem informatic de stocare a documentelor? Dispuneţi de modalităţi informatice de analiză şi sinteză a documentelor stocate? . proiectelor) Aveţi vreun document de planificare (implementare) a proiectelor. planurilor. proceduri? De ce şi de ce nu? Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) Cum este organizat sistemul dvs. de profesori şi ceilalţi membri ai instituţiei? Este această strategie acceptată şi sprijinită în general de către ceilalţi membri ai instituţiei? A ajutat strategia adoptată la clarificarea priorităţilor.Cât de mult este influenţată performanţa de către responsabilităţi? Are această formă de organizare un sens logic. de directori. analiză şi diseminare a informaţiei? Conducerea şi ceilalţi membri ai instituţiei cunosc toate documentele din cadrul instituţiei dvs. îndosariere a documentelor? Există o arhivă care păstrează documentele instituţiei dvs. cine este familiarizat cu ele. politicile sau procedurile de dezvoltare sunt adecvate instituţiei? Procesul planificării contribuie la atingerea direcţiilor strategice? Planificările oferă direcţii de acţiune adecvate pentru membrii instituţiei? Sunt în general folosite aceste planificări. dând instituţiei o cale de evaluare a performanţelor? Este ea folosită pentru a ajuta la luarea deciziilor? Este această strategie un impediment pentru creşterea performanţelor instituţionale? Este ea un proces continuu de clarificare şi revizuire a misiunii şi valorilor instituţiei. cine le cunoaşte? Cine este implicat în planificare şi luarea deciziilor vis-à-vis de proiecte şi programe? Există o strategie instituţională proprie? Este ea cunoscută de membrii conducerii. programelor? Dacă da. de colectare.? Există o acţiune similară pentru înţelegerea cerinţelor beneficiarilor şi a modificării acestora? Planificarea.? Aveţi un sistem de înregistrare. a programelor. facilitează munca? Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale.

ea are drept cauză un proces decizional şi de rezolvare a conflictelor inadecvat? Lipsa de performanţă sau oportunităţile de creştere a ei sunt identificate în timp util pentru a fi direcţionate spre beneficiul elevilor şi spre creşterea productivităţii instituţiei dvs.? Sunt aici implicate mecanisme de luare a deciziilor? Toate deciziile sunt luate ţinându-se cont de factorul timp? Calităţile de luare a deciziilor şi de rezolvare a conflictelor ale membrilor conducerii şi ale directorilor sunt adecvate scopurilor instituţionale? Cât de adecvate sunt luarea deciziilor şi rezolvarea conflictelor în cadrul proiectelor importante? În procesul decizional sunt implicate şi persoane care deţin informaţii pertinente? Cum sunt rezolvate conflictele în organizaţie? Comunicarea instituţională Care sunt cele mai importante modalităţi de comunicare internă? Membrii instituţiei consideră că există un nivel de comunicare adecvat. există mecanisme de corectare a acesteia? Care sunt ele? Membrii organizaţiei au acces uşor la informaţiile cu care ei lucrează? Comunicarea între membrii organizaţiei se realizează uşor? Există un scop clar.? Există alocate resurse pentru aceste componente? Controlul şi evaluarea sunt aplicate la toate nivelurile instituţionale ca modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor? . evaluarea şi monitorizarea acestora în cadrul instituţiei dvs. telefoane. o agendă de lucru. monitorizare Există politici şi proceduri care să ghideze controlul. reţea Internet. reţea Intranet etc.Dispuneţi de calculatoare. al rezolvării conflictelor Este implementarea muncii pe diversele niveluri organizaţionale încetinită sau blocată? Dacă este blocată. progresele realizate? Dacă informaţia care circulă în instituţie este devine deformată. un program care să fie consultate în prealabil de către toţi membrii organizaţiei? Au toţi membrii organizaţiei şansa de a-şi exprima liber părerile şi de a concluziona în cadrul întâlnirilor de lucru? Controlul şi evaluarea instituţională. funcţional în cadrul organizaţiei? Membrii din conducere primesc informaţii cu privire la misiunea instituţiei. în cadrul instituţiei? Care este numărul acestora? Accesul la informaţiile internaţionale este oferit tuturor componentelor organizaţiei? Managementul procesului decizional. faxuri.

religioase? Există o politică integratoare bazată pe corectitudine? Sunt oferite membrilor organizaţiei posibilităţi de dezvoltare profesională? Sarcinile sunt atribuite conform cu calităţile personalului? Există fişe de post pentru fiecare membru al instituţiei dvs. sunt cu toţii calificaţi pentru munca pe care o prestează? Există o planificare pentru resurse umane? Cum sunt selectaţi membrii instituţiei dvs.? Care este rolul şi activităţile lor? Voluntarii lucrează cu personalul? Există funcţii îndeplinite în instiotuţie de voluntari? Cum sunt integraţi voluntarii în activitatea organizaţiei? Există un mecanism. sexuală etc. rasiale. în programe. etnică.? Evaluarea individuală este realizată ţinându-se cont de fişa postului? Care sun măsurile care se iau în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi corespondenţa dintre nivelul abilităţilor personalului şi cerinţele postului? Ce cunoştinţe şi abilităţi lipsesc fiecărei categorii de personal pentru a-şi îndeplini responsabilităţile? Enumeraţi punctele slabe corespunzătoare fiecărei categorii.? Instituţia dumneavoastră are o evidenţă a personalului? Există un sistem de evaluare a performanţelor individuale? Locul de muncă reflectă discriminări sexuale. etnice. politici şi documente bugetare? Managementul resurselor umane Angajaţii instituţiei dvs. Ce stimulente şi recompense sunt oferite personalului? Ce stimulente şi recompense sunt oferite voluntarilor? Sunt acestea împărţite echitabil? Sunt aceste stimulente comparabile cu cele ale altor instituţii similare? Ce face organizaţia pentru a se asigura că personalul are într-adevăr abilităţile interpersonale şi de lucru în echipă necesare? Personalul de conducere şi voluntarii reflectă structura comunităţii pe care o deserveşte în termeni referitori la apartenenţa socială.Cum sunt colectate şi folosite datele pentru monitorizarea şi evaluarea departamentelor şi activităţilor? Sunt datele obţinute prin însăşi aceste procese? Există planuri de evaluare pentru monitorizarea performanţelor? Rezultatele evaluării sunt menţionate în strategia instituţiei. religioasă.? Există un cod etic de standarde sau practici în cadrul instituţiei? Care sunt acestea? Există personal plătit? Cu câţi voluntari lucrează instituţia dvs. o strategie de atragere şi dezvoltare a unei "baze" de voluntari? .

deţine tehnologia şi resursele umane necesare pentru asigurarea unui bun control financiar şi sistem de informare? Sunt auditorii financiali mulţumiţi de controlul banilor şi a bunurilor de către directorii financiari? Au fost resursele financiare anterioare bine administrate de către serviciul financiar? Managementul serviciilor educaţionale Există o planificare a activităţii educaţionale la nivelul instituţiei dvs.? Cum este organizată activitatea de cunoaştere a personalităţii elevului? Cum este controlată şi evaluată activitatea instructiv-educativă şi cine este abilitat să o realizeze? Care este gradul de eficienţă a acestui proces în cazul instituţiei dvs. conducerii instituţiei? Sunt toţi membrii din conducere implicaţi în planificarea şi monitorizarea financiară a instituţiei? Instituţia dvs.? Această planificare este în relaţie cu strategia naţională.? Cum caracterizaţi cererea de astfel de servicii comparativ cu anii anteriori? Care este nivelul de cercetare-inovare a serviciilor educaţionale oferite? Prin ce se diferenţiază serviciile oferite de dumneavoastă de cele ale altor şcoli speciale de profil? Care este maniera de tratare a elevului în cadrul activităţilor instructiveducative? Cine asigură proiectarea activităţilor instructiv educative? Care sunt principalele valori transmise elevilor din şcoala dvs.? Care sunt principalele activităţi instructiv-educative Managementul relaţiilor publice (relaţiile cu mediul social.a') Care este nivelul de motivare şi de implicare a membrilor organizaţiei? b') Există un timp special alocat pentru motivarea personalului de către conducerea instituţiei? Managementul resurselor financiare Există o planificare bugetară adecvată instituţiei dvs.? Bugetul este planificat raportat la componenta timp? Bugetul este revizuit din timp în timp pentru includerea informaţiilor financiare neprevăzute? Sunt rapoartele financiare oferite directorilor. promovare. relaţii cu alte instituţii) . strângere de fonduri. cu idealul educaţional? Care sunt principalele obiective ale prcesului instructiv-educativ? Fundamentul prcesului instructiv-educativ este susţinut adecvat de curriculum-ul naţional? Cum este condusă activitatea instructiv-educativă? Care sunt serviciile educaţionale oferite de instituţia dvs.

tehnic? Răspund ele nevoilor. intereselor instituţiilor/persoanelor implicate? Care a fost efectul relaţiilor externe asupra funcţiunilor organizaţiei? idei.Există o strategie de Relaţii Publice. resurse Rezultatele muncii sunt comunicate de către instituţia dumneavoastră persoanelor externe ei? Care sunt modalităţile de promovare a imaginii instituţionale folosite? Care a fost nivelul de fonduri extrabugetare realizat în anul trecut financiar şi care este plafonul planificat pentru prezentul an financiar? Cine se ocupă de activitatea de fundraising? Care a fost raportul între fondurile bugetare şi cele extrabugetare în anul financiar trecut? . Promovare şi Fundraising la nivelul instituţiei dvs.? Există un departament care să se ocupe de managementul relaţiilor publice? Care sunt relaţiile principalele relaţii externe ale instituţiei? Aceste relaţii sunt active? Aduc ele beneficii instituţiei? Aceste relaţii sunt susţinute financiar.

" excelent" (2). hotărârile conducerii executive: cele actuale. Vă mulţumim! COMPONENTE INSTITUŢIONALE Scopul organizaţiei Forma scrisă şi caracterul concis al misiunii instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al filosofiei instituţiei Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea superioară Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea executivă Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către ceilalţi membri Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către publicul extern Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către donatori Regularitatea revizuirii misiunii şi filosofiei instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al istoriei instituţiei Programe Imaginea şi continuitatea instituţiei. vechi . "acceptabil"(4). "sub minimul acceptabil"(5).ANEXA 2 – IEI INSTRUMENT DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ Sub fiecare categorie este enunţată o listă de itemi specifici care puteţi să-i caracterizaţi prin: " superior" (1). în funcţie de opinia dumneavoastră. Marcaţi cu "X" unul dintre spaţiile alocate fiecărui item. funcţionale. "inacceptabil sau nu este aplicabil"(6). "satisfăcător" (3). deciziile. reflectate de conducători Procesul anual de planificare Forma scrisă a planificării anuale Comunicarea formală a planificărilor anuale către conducerea superioară Metoda de revizuire/evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare Metoda de evaluare a programelor pe criteriul atingerii nevoilor elevilor Planificare scrisă multianuală Caracterul adecvat al procesului instructiv-educativ/timpului de instrucţie/echipamentelor necesare Sistemul de calcul al costurilor produsului educaţional Suportul voluntar al programelor Conducerea superioară Înţelegerea responsabilităţilor structurii de conducere a instituţiei Fişele de post ale conducătorilor Statutul.

sex etc) Înţelegerea relaţiilor între conducerea superioară şi cea executivă Înţelegerea fundraising-ului la nivelul conducerii Donaţii anuale în bani din partea membrilor conducerii Tmpul alocat de conducere problemelor instituţiei Membrii din conducere reprezintă instituţia în cadrul comunităţii Membrii conducerii revizuiesc şi aprobă planurile pe termen lung Membrii conducerii atrag donaţii Raţiunea implicării membrilor din conducere în problematica instituţiei Conducerea executivă Claritatea relaţiilor stabilite Fişe de post corecte şi actuale Conducerea administrativă Comunicarea între membrii conducerii executive Comunicarea cu membrii conducerii superioare Comunicarea cu membrii instituţiei Înţelegerea funcţiilor şi a responsabilităţilor conducerii superioare de către cea executivă Participarea la planificare Experienţa conducerii în raport cu cerinţele posturilor Timpul necesar realizării sarcinilor Posibilităţi de instruire şi de dezvoltare personală a membrilor conducerii Sisteme de recrutare şi utilizare a resurselor umane la acest nivel Politici de personal scrise Sistemul revizuirii anuale a performanţelor Pachetul de beneficii pentru membrii instituţiei Pachetul de beneficii pentru ceilalţi membri ai organizaţiei Scala salariilor membrilor conducerii Scala salariilor celorlalţi membri ai instituţiei .Proceduri de evaluare a obiectivelor pe termen scurt/lung Proceduri de recrutare a noilor membri în conducerea instituţiei Proceduri de direcţionare a noilor membri ai conducerii Proceduri de evaluare a membrilor din conducere şi/sau a rotaţiei la conducere Structura consiliilor de conducere Frecvenţa întâlnirilor membrilor conducerii Participarea la întâlnirile conducerii Proceduri de pregătire a întâlnirilor şi de notare a discuţiilor Folosirea efectivă a timpului în cadrul întâlnirilor Participarea conducerii la performanţa instituţiei Resursele conducerii pentru procesul decizional Forma adecvată de prezentare a rapoartelor financiare către conducere Înţelegerea chestiunilor financiare de către conducere Metodele de revizuire a rapoartelor de auditare financiară Gradul de reprezentare a comunităţii deservite la nivelul conducerii (etnic. religios.

scris Materiale promoţionale Buget de marketing Analiza costurilor per elev Mărimea departamentului de marketing Experienţa în marketingul educaţional Apelarea la consultanţi de marketing educaţional Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de atragere a resurselor Procesul de evaluare a efectivităţii planului de marketing Relaţii Publice Consistenţa şi claritatea imaginii instituţionale communicate publicului larg Mecanisme de manevrare a neînţelegerilor şi nemulţumirilor publicului Plan anual de relaţii publice Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către public Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către presă Mecanisme de primire şi evaluare a feed-back-ului din diverse surse Publicaţii ale instituţiei Numărul de persoane implicate în relaţiile publice ale instituţiei Experienţa acestor persoane raportat la cerinţele postului Bugetul de relaţii publice Înţelegerea diferenţei între marketing şi relaţiile publice Fundraising Procesul anual de stabilire a obiectivelor strângerii de fonduri Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii executive în activităţi de fundraising Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii superioare în activităţi de fundraising Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de fundraising Plan scris de dezvoltare a sprijinului anual operaţional Numărul celor care se ocupă de fundraising Experienţa acestora în raport cu cerinţele posturilor Evenimentele speciale reprezintă cel puţin 50% din resursele nete atrase de instituţie .Statutul de angajat al instituţiei Utilizarea de consultanţi/contractori Moralitatea conducerii executive Echipamentele de birou Marketing Gradul de cunoaştere şi înţelegere a proprietarilor de drept ai instituţiei Nivelul general de înţelegere a serviciilor de educaţie specială Nivelul de înţelegere a necesităţii revizuirilor anuale a activităţilor Mecanisme de cercetare şi analiză a mediului serviciilor educaţionale speciale Plan de marketing anual.

cadouri Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea fundaţiilor Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea agenţilor economici Nivelul resurselor atrase din partea administraţiei publice locale Nivelul resurselor atrase din partea programelor guvernamentale Nivelul resurselor atrase din alte surse Suport computerizat pentru fundraising Informaţii sistematizate cu privire la sponsori Mecanisme de abordare sistematică a foştilor sponsorilor Plan de dezvoltare a bazei de date a sponsorilor Bugetul pentru activităţile de fundraising Managementul financiar Procesul anual de realizare a bugetului Sisteme computerizate de realizare a bugetului. de ţinere a evidenţei financiare şi de realizare a rapoartelor financiare Mecanismele conducerii de revizuire a declaraţiilor financiare Sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare (intrări şi ieşiri) Abilitatea instituţiei de a administra fluxurile financiare Controlul formal al costurilor Abilitatea instituţiei de a-şi plăti datoriile la termen Auditarea financiară anuală Sistemul conducerii de revizuire a auditului financiar Sistemul de control intern Linii de creditare pentru instituţie Investiţii şi datorii realizate pentru dotarea instituţiei Politici formale de menţinere a integrităţii rezervelor de bani şi a dotărilor Numărul de angajaţi în departamentul financiar Experienţa acestora raportat la cerinţele postului Înţelegerea sistemelor financiare la nivelul conducerii Alte facilităţi Spaţiile pentru desfăşurarea activităţii Spaţiile pentru actuala conducere administrativă Spaţiile pentru predare Spaţiile pentru profesionalizare Spaţiile pentru cabinete de specialitate Ambianţa generală a spaţiului utilizat Gradul de control instituţional al spaţiilor utilizate .Impactul realizării acestor evenimente speciale pentru instituţie Leadership-ul conducerii în cadrul evenimentelor speciale Implicarea conducerii în identificarea posibililor sponsori Implicarea conducerii în relaţia directă cu sponsorii Voluntari implicaţi în fundraising Instruirea reprezentanţilor instituţiei pentru activitatea de fundraising Sume atrase Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii individuale.

sinceră. la timp Procesul decizional este bine susţinut informaţional. realizat la timp Mediul extern Înţelegerea climatului economic local/regional Înţelegerea în cadrul instituţiei a interconectărilor cu mediul economic Înţelegerea climatului social local/regional Înţelegerea climatului cultural local/regional Înţelegerea climatului politic local/regional .Mărimea chiriilor plătite pentru aceste spaţii Planificarea Forma scrisă a planificărilor multianuale în curs Planurile sunt revăzute anual de conducerea superioară şi de cea executivă Evaluarea planului din anul trecut raportată la actualul plan Comunicare/Proces decizional Comunicarea din cadrul instituţiei este deschisă.

Indicatori de performanţă INDICATORI DE PERFORMANŢĂ Şcoala _______________________________________ Data _______________________________________ Sursa datelor _______________________________________ (Costurile şi veniturile vor fi exprimate în USD şi vor fi calculate la nivelul anului 1999) numărul de copii cu CES deserviţi în prezent numărul de copii cu CES care ar putea fi deserviţi aria de acoperire (administrativ. instituţional) numărul total de copii cu CES din aria de acoperire număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent număr de profesori/educatori implicaţi în prezent în procesul educaţional nivelul de calificare a membrilor organizaţiei număr de cadre auxiliare implicate numărul de citări în presă a instituţiei număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale numărul amendamentelor adresate factorilor politici numărul de cereri de informare/implicare în iniţiative ale şcolii volumul fondurilor externe/contracte realizate volumul fondurilor externe/contracte realizate raportul fonduri atrase / fonduri proprii costurile activităţilor instituţiei costurile activităţilor instituţiei (activităţile principale) _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ raportul costuri globale/costuri per activitate _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ costul per persoană deservită raportul costuri/beneficii volumul fondurilor externe/contracte realizate numărul de servicii noi oferite numărul voluntarilor ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ .ANEXA 3 .

310. AMBASADA JAPONIEI ÎN ROMÂNIA Grant Assistance for Grassroots projects Guvernul Japoniei acordă pentru organizaţii non-guvernamentale.07. Polona nr. suma de aproximativ 15 milioane yeni japonezi în anul fiscal 2000. Serviciul European de Voluntariat .211. Valoarea unui proiect poate depăşi această sumă.Mihaela Corina Dumitru /Simona Doina Jianu Tel.Agenţia pentru Cooperare Europeană în Domeniul Tineretului Coordonator Program TINERET: Mihaela Corina DUMITRU Coordonatorii de actiuni în Programul TINERET sunt: Actiunea 1.210. 01 .000 USD.ro Adresa: Str.43.Confidencebuilding measures programme .02.04 Fax.Sorin Mihai Mitulescu Actiunea 4.07.72 Adresa: Str. Tel.ANEXA 4 . şcoli elementare. Sect. astfel aprobarea în sine a proiectului poate necesita o perioadă mai lungă de timp. 01 . instituţii de cercetare. spitale. Actiuni comune (operational din 2001) . Initiative ale tinerilor .90. please contact: F-67075 Strasbourg Cedex Tel: +33 (0)3 88 41 24 70 .91 Fax.89. i se alocă o sumă de aprox.90. dar în acest caz Ambasada Japoniei trebuie să solicite aprobarea Ministerului de Externe Japonez. EUROTIN .Council of Europe For information. 50.Viorica Sabina Brad Actiunea 2.Mariana Petrescu Actiunea 5.Mariana Petrescu Actiunea 3.210. Tineret pentru Europa .Programe finanţare PROGRAME ŞI INSTITUŢII DE FINANŢARE ÎN DOMENIUL EDUCAŢIEI 1.2. Bucureşti 2.210. 01 . fiecărui proiect considerat potrivit. alte asociaţii non-profit. DIRECTORATE GENERAL OF POLITICAL AFFAIRS .78 e-mail: eurot@kappa. Vasile Conta 16. administraţia locală. 01 . Masuri de sprijin .4. Bucureşti 3.28 / 210.

Sc.ro Adresa: Bdul. Emil Pop . fax: +39-11-630. Alain Pol European Training Foundation Villa Gualino Viale. Bl. Carol Nr. 78. 01 . USAID Tel. 401-312 91 03 5. D1. 155.80 e-mail. 01 . 3.0508 . PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI (SDP) Dl. Bucureşti.int 4. tel/fax: 401. Iulia Deutsch 9. 01 – 223. Settimio Severo 65. 7430.310.forne@coe. DELEGAŢIA COMISIEI EUROPENE Tel.336.: 01-615. Et.53 e-mail. fax: 01-312.8851 Fax. corina@fdsc. 71102 7. 01 .3636 Fax. nr.70. 01 – 312.650 63 25. Grigore Mora.Fax: +33 (0)3 88 41 37 81 E-mail: catherine. FUNDAŢIA PENTRU DEZVOLTAREA SOCIETĂŢII CIVILE Tel.2200 e-mail: apo@etf. 2. Bucuresti-71728 Persoane de contact: Mariela Neagu.230.it 8.01.2222. Bucureşti. Bucureşti 6.310. 1-10133 Torino tel: +39-11-630. 11. CENTRUL EDUCATIA 2000+ / PROIECTUL EDUCATIA 2000+ Calea Victoriei nr.ro Adresa: Calea Victoriei Nr. 01 . info@buc. Et.155. 4753 Responsabilul acestui program este: Mr.01. 01 – 312. 01 .312.52 Fax.77 Fax.2453 Adresa: str. FUNDAŢIA PENTRU O SOCIETATE DESCHISĂ Tel.Lider Grup National tel.70.osf. 6.

D7.1. sector 6. sector 2. 01 – 210. Bucuresti tel/fax: 01-778.3.28 Persoană de contact: Ovidiu Oancea. et. 01 . Bucuresti-79362 Persoană de contact: Valentin Alexandrescu 11. ap.7716 Dna.1. 01 .58. 1. 6-9.reprezentant REC in Romania 12.210.322.D15. sector 5. 108 A. 16. Bucuresti Persoană de contact: Peter Lapera . sector 1. bl.8557 Adresa: B-dul Burebista nr. Halmeu 12.Adresa: bdul. 01 – 322.211. D6.72. Carmen Tanase si Dl. Aurel Vlaicu.6.7.8556 Fax.55 Adresa: str.23. nr. bl. REC ROMANIA Tel.3. 01 . sc. sc.9.1. PNUD (Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare) Tel. Costin Geambasu Departamentul de Formare Profesionala Valea Salciei bl. et. sector 6. Natiunile Unite. Fundatia Pestalozzi Romania Departamentul de Inovatii si Aplicatii Sociopedagogice Aleea Istru nr.8855 Fax. et.5677 Fax. et. 01 – 211. Bucuresti Persoană de contact: Liliana Andronescu 13. sc. AIDRom Tel. 0131 . ap.USAID Representative 10. nr.3494 Adresa: str. ap. Bucuresti tel/fax: 01-781. bl.

sector 3 tel: 01-210. Dacia 83.1804. World Bank .Bucuresti bdul.2021 Reprezentant pentru Romania: Dna. Arabela Negulescu .Dna. fax: 01-210. Tincuta Baltag 14.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful