ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

MANAGEMENT ŞI ADMINISTRAŢIE

EDITURA ®

Agata
agata@email.ro

 AEC România 2001
Toate drepturile rezervate

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale: ATANASIU, OVIDIU Managementul instituţiilor de învăţământ / Ovidiu Atanasiu – Botoşani: Agata, 2001-09-30 (Ştiinţele educaţiei. Management şi administraţie.) Bibliogr. ISBN 973-85446-0-2

65: 37.1

Ovidiu Atanasiu

MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT
- Modele manageriale adaptate pentru România -

Agata

2001

prin prisma deficitelor bugetare. îi vine foarte greu să se adapteze noilor condiţii sociale. odată cu instaurarea regimului comunist. în cadrul unui posibil program comun al structurilor de învăţământ. în acelaşi timp printr-o puternică mediatizare. sociale. Dar. Este absolut necesară stabilirea unor raporturi de intercooperare internaţională în ceea ce priveşte rezolvarea acestora. Deşi România este una dintre primele ţări care a studiat şi aplicat managementul ştiinţific. cât şi ca practică. Şi în alte state ale lumii au existat şi există probleme asemănătoare. directorilor de unităţi revenindu-le doar sarcina de a aplica "directivele" superioare. Pentru mulţi dintre noi este greu de acceptat că o structură şcolară este o structură economică. neasumarea responsabilităţii. conducerea tuturor organizaţiilor (fie ele publice sau comerciale) era asigurată de la nivelul central. Generaţii întregi de manageri au fost educaţi să fie simpli executanţi. Privit după decembrie 1989. De aceea. metodele de management. deciziile nefondate. resursele alocate anual au fost total insuficiente. decât să fie preluate de la cei specializaţi în acest domeniu. Aceste . atât ca ştiinţă. am detaliat componentele şi funcţiile de management de la nivelul şcolilor speciale pentru o înţelegere adecvată a acestui concept în condiţiile economice. Este mai uşor să fie "reinventate" principiile. prioritate naţională. culturale şi politice actuale. au creat un tip de om cu o mentalitate căreia. În cadrul lucrării. O altă observaţie care trebuie făcută este lipsa de cooperare între diversele domenii educaţionale. Criza cu care se confruntă sistemul românesc de învăţământ nu este singulară. Acest lucru a condus indirect la o pierdere a abilităţilor practice de conducere. Inacţiunea. Internetul este o resursă absolut necesară oricărei şcoli.Cuvânt înainte Multiplele şi contradictoriile transformări economice şi sociale ale perioadei de tranziţie au repercursiuni ample asupra sistemului educaţional din România. El oferă o varietate largă de informaţii cu privire la sistemele de educaţie din alte state. modelele. Această politică a condus la alienarea managementului. politice şi economice. solicitarea de consultanţă în domeniul managerial trebuie să devină o atitudine firească. Analiza sistemelor de management din cadrul a două şcoli a condus la realizarea profilurilor instituţionale care cuprind principalele componente şi funcţii de management şi indicatorii cantitativi de performanţă. Una dintre marile probleme cu care se confruntă învăţământul românesc este cea legată de conducerea unităţii de învăţământ. sistemul de învăţământ a devenit oficial şi. astăzi.

punctele slabe şi cele puternice ale organizaţiei pe care o conduce.profiluri pot constitui baza de plecare pentru eventualele planuri de dezvoltare instituţională. . lucrarea a fost concepută şi ca un model de evaluare managerială. ca premisă a elaborării planurilor de dezvoltare instituţională. De asemenea. necesar oricărui director care doreşte să cunoască nivelul de dezvoltare instituţională. Lucrarea realizează o adaptare a conceptelor managementului clasic la condiţiile unei instituţii educaţionale în scopul descoperirii problemelor manageriale cu care aceasta se confruntă.

şcoala. sistemul social este definit ca fiind "mulţimea de obiecte care acţionează între ele atât de intens încât stările lor sunt interdependente. Conceptul de sistem 1. Aplicarea teoriei generale a sistemelor la societatea umană a condus la o schimbare fundamentală a opticii cu care era interpretat până atunci mediul social. de acţiuni. Definiţii şi interpretări Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată de biologul Ludwig von Bertalanffy în ultimii ani ai celui de-al II-lea Război Mondial. societatea globală. Editura Babel. familie. Aceste reguli pot fi conceptualizate în sisteme împreună cu componentele sale variate ce interacţionează între ele. Sistemele dinamice sunt caracterizate prin 1 Zamfir..1. Dicţionar de Sociologie. umanitatea. În Dicţionarul de Sociologie1.C. 1998 ..L. Bucureşti. Vlăsceanu. astfel organizat şi orientat încât să realizeze o anumită finalitate. Societatea era un sistem cu mai multe componente sau subsisteme. Unitatea cea mai simplă ce prezintă caracteristicile de sistem ale vieţii social-umane este activitatea. Legile pot fi formulate teoretic să descrie cum funcţionează sistemul. modificarea unuia ducând la modificări determinate în toate celelalte prin natura sa". Sistemul social ca şi celelalte sisteme se caracterizează printr-o stare de echilibru intern care poate fi static sau dinamic.1. Fiecare dintre aceste subsisteme a fost studiat separat ca parte a întregului sistem folosind metoda feed-back-ului. DELIMITĂRI CONCEPTUALE 1. Teoria a fost imediat adoptată şi aplicată în foarte multe ştiinţe. vii sau nevii. ea reprezintă un sistem de comportamente. Teoria ne relevă reguli care guvernează comportamentul unei mari varietăţi de entităţi. localitatea.CAPITOLUL 1. prezentând deci o mare stabilitate. Echilibrul static reprezintă o configuraţie de stări a elementelor sistemului care sunt reciproc compatibile. 1. Viaţa socială prezintă caracteristica de sistem la toate nivelele sale de organizare: grupul de muncă. Diferenţa între un sistem social şi un sistem uman individual este participarea mai multor persoane la respectiva activitate.

Editura Politică. 1. modalităţile de explicare a problematicilor specifice acelor timpuri foloseau elemente ale teoriei sistemice. el formează o unitate specifică împreună cu mediul.1. ca efect al gândirii sistemice din zilele noastre. Obiectele sunt parametrii sistemelor. Noţiunea de sistem în filosofie Utilizarea conceptului de sistem este întâlnită încă din antichitate.. Un sistem este. omul şi-a depăşit cu mult sistemul său tradiţional. Deşi sunt foarte multe definiţii şi interpretări ale sistemului. Astăzi. un tot organizat de cunoştinţe. Progresul tehnic. de fiecare dată când cercetăm un sistem el va fi integrat cu certitudine unui sistem superior. colecţia Idei contemporane. tinzând să cuprindă în spaţiul său întregul ecosistem. Drăgănescu. Dunod. iar relaţiile sunt legăturile dintre obiecte şi atribute în interiorul sistemului. fără a se atinge stări de echilibru înalte.S. un ansamblu unitar de elemente care se află în legătură reciprocă. O contribuţie esenţială a avut asupra deschiderii căilor de cercetare a sistemelor complexe cum este societatea umană sau activitatea educativă. 1968. Ea reuşeşte să explice mecanismele sociale. L. concepţii. Acest lucru a permis o reevaluare a tuturor concepţiilor de până atunci şi deschiderea unor noi perspective pentru viitor. L'analyse des systèmes et les problemes de gestion.3 Acelaşi autor realizează o clasificare a sistemelor considerându-le: naturale. Deşi nu se vorbea despre sistem în termenii zilelor noastre. Teoria sistemelor reprezintă un salt calitativ important în gândirea ştiinţifică contemporană datorită aplicabilităţii sale în orice sector de activitate. create de om şi sisteme complexe. există totuşi o definiţie unitară a acestuia. Mihai. un "ansamblu de obiecte şi un ansamblu de relaţii între aceste obiecte şi atributele lor"2. deci. ca subsistem al sistemului global. deci. Un punct de vedere similar are şi Mihai Drăgănescu care consideră un sistem ca fiind un "set de obiecte interconectate. Putem spune că civilizaţia de astăzi se datorează în mare măsură acestui sistem de gândire.2. Sistemul reprezintă. Din punct de vedere antropologic. a deschis calea spre o comunicare nelimitată spaţial sau temporal. elementele oricărui sistem sunt de obicei sisteme de ordin inferior. mărimi. până la nivelul mult controversatei globalizări economice. un mod ordonat de acţiune". Alţi autori consideră sistemele ca fiind de două feluri: controlate nemijlocit de om (o clasă de elevi) sau controlate mijlocit de om (o şcoală). Paris. Sistem şi civilizaţie. 1976 . de la nivelul unei organizaţii foarte mici. 2 3 Optner. teoria sistemică este foarte actuală.faptul că schimbările interne sunt continue. atributele sunt proprietăţile obiectelor.

fapt fără raţiune. considera că totul respectă legea dreptăţii atribuită unei fiinţe ce distribuie lucrurile după merite. oamenii au început să creadă că orice există poate fi prevăzut deoarece toate fenomenele sunt în esenţa lor de tip ceasornic. oamenii fiind nişte rotiţe sau în cel mai bun caz sub-automate înăuntrul său. Şi l-au exprimat pe Yang. Trei a creat zece mii de lucruri. încât se ajunsese să se creadă că şi divinitatea are legile ei. Sub influenţa mecanicii newtoniene ce obţinuse succese în descrierea şi prevederea unor sisteme fizice. la mii de kilometri depărtare. Karl Popper spunea că gândirea este tentată să vadă într-un ceasornic simbolul sistemelor fizice sau biologice "regulate. Tot ceea ce pare întâmplare. Doi a creat pe trei. Determinismul a jucat un rol uriaş în filosofia modernă tocmai datorită tendinţei gânditorilor de a vedea lumea ca pe un "gigant mecanism". Armonia este obţinută prin combinarea acestor forţe." Francis Bacon exprimă şi el un mod de gândire foarte răspândit. Toate corpurile vii. Unul dintre opozanţii determinismului fizicalist este Karl Popper. Unu a creat pe doi. Marcus Aurelius. în Reflecţii. nedreptate sau lucru rău. alţi gânditori erau îngroziţi de consecinţele ce urmau să decurgă din această imagine a lumii ca mecanism implacabil. ordonate şi având un comportament foarte previzibil". vei obţine efectul". chinezii îşi formulau propriul lor sistem (în Tao Te Ching a lui Lao Tsu): "Tao a creat pe unu.La filosofii clasici exista credinţa că lumea în care trăim este caracterizată prin ordine şi armonie (raţionalitatea lumii). Gândirea iudeo-creştină dezvoltă în mod original această schemă de gândire. Seneca pune pentru prima dată problema existenţei legilor. omul poate controla natura. El vorbeşte despre Legea eternă care controlează până şi mişcarea astrelor. Acesta consideră un coşmar idea că întreaga lume se află într-un uriaş automat. Încă de la sfârşitul secolului XVIII apar interpretări filosofice care încep să zdruncine încrederea oamenilor în principiul cauzalităţii. În timp ce unii filosofi erau entuziasmaţi de posibilităţile ce se deschid ca urmare unui determinism universal. corespunde unui plan bine gândit şi asigură desfăşurarea fenomenelor într-un anumit sens. sistemele planetare erau văzute ca nişte "ceasornice". Cele zece mii de lucruri l-au îmbrăţişat pe Yin. folosind raportul cauzal "dacă produci cauza. accident. . când Heraclit formula conceptele sale cu privire la schimbare. El porneşte de la premisa că tot ce se întâmplă are o cauză şi că. În jurul anilor 300-500 îH. Încrederea oamenilor epocii moderne în existenţa şi rolul legilor este foarte mare. sunt considerate ca fiind "încercări" trimise omului de către divinitate. Tot ce se petrece în univers are o logică.

scop sau şansă. oameni care să comande sau să asculte de comenzi. în concepţiile contemporane imaginea se inversează: universul este conceput ca o mare dezordine pe care există mici insule (enclave) de ordine. ar fi un univers în care n-ar exista nici o înnoire. Pornind de la aceste premise. Dacă în viziunea clasică lumea apărea ca un imperiu al ordinii (o mare ordine în care existau mici insule de dezordine). compusă din forţe care se confruntă. Friedrich Nietzsche ("Dincolo de bine şi rău". ştiinţifice. Nu toate procesele din univers conduc la dezordine. Aceasta ne dă "cheia universului". Un univers în care nu ar fi decât ordine. necesitatea adaptării şi readaptării continue a indivizilor la schimburile rapide ce au loc în ştiinţă. dar nu vom descoperi niciodată existenţa efectivă a unei legături necesare între ele. Viziunea sistemică asupra educaţiei şi învăţământului este o condiţie elementară a legăturii dintre şcoală şi societatea actuală. Nietzsche destramă imaginea universului ordonat şi armonios care evoluează într-un anumit scop. au determinat apariţia unei viziuni sistemice. susţine el. Un secol mai târziu. care urmăreşte binele şi în general realizarea valorilor în lume. În natură nu există legi. tehnică. Când spune "Dumnezeu a murit!" el vrea să redea imaginea unei lumi dezordonate. Caracteristica generală a lumii este haosul. sunt inventate de oameni cu scopul de a simplifica şi uşura vorbirea. Noile realităţi economice. ar fi inapt de dezvoltare şi inovare. din conflicte şi accidente. tehnologice.1.David Hume ("Cercetare asupra intelectului omenesc") va constata că ceea ce putem percepe este numai succesiunea regulată a fenomenelor pe care le numim cauză şi efect. "Ştiinţa voioasă") nu va ezita să contrazică fundamental teoria cauzalităţii. cerinţele ce decurg din formarea pluridimensională a personalităţii umane. Este o interpretare dinamică a noţiunii de sistem. iar dacă le luăm în serios. Aceste două forţe se confruntă permanent. social-culturale. în cultură şi în modul de viaţă al oamenilor. ne ajută să-i înţelegem jocul. Cu toate că Hume a arătat că nu deţinem dovezi incontestabile privind existenţa reală a legăturilor cauzale. Morin construieşte "tetragrama" : ordine / dezordine / interacţiuni / organizare. integratoare a procesului educaţional. De asemenea un univers care nu ar exista decât dezordine nu ar putea să se organizeze. în sensul absenţei ordinii. haotice. sunt convenţii utilizate de oameni. Aceste noţiuni.3. Noţiunea de sistem în educaţie Complexitatea vieţii contemporane. Izolarea lor le-ar face să devină două calamităţi. au produs mutaţii . a unei relaţii cauzale prin care un fenomen îl produce pe celălalt. structurii şi formei. El va nega existenţa în realitate a cauzei şi a efectului. Aceste enclave nu sunt eterne dar ele există. el nu a respins principiul cauzalităţii. Concluzia care se desprinde de aici este că gândirea contemporană consideră lumea în care trăim ca pe împletire a ordinii şi a dezordinii. E. nu facem altceva decât să le transformăm în mituri. multitudinea de factori implicaţi. 1. în lumea muncii şi în cea profesională.

Viziunea sistemică este prezentă şi la nivelul organizării şcolare. În aceste condiţii. autoreglabil. Ea cuprinde patru sfere principale4: economică. capabilă de performanţe superioare. Aceste sfere sunt la rândul lor subsisteme ale sistemului social. de influenţe ce depăşesc nivelul particular al şcolilor privite ca instituţii specializate.G. Sistemul de învăţământ apare ca un subsistem al societăţii care ţine de sfera activităţii spirituale dar cu legături puternice cu toate celelalte sfere. sociale.. spirituală şi social familială. social-politică. toate instituţiile de învăţământ fiind integrate unui sistem mai general reglementat prin legi (politice. atât pe verticală (între obiectele de studiu. întregul sistem educaţional trebuie să facă faţă tuturor acestor cerinţe ale societăţii pentru a putea dezvolta personalitatea umană în armonie cu mediul înconjurător. dinamic. 1968 . 4 Afanasiev V. cât şi pe orizontală (între obiectele de învăţământ ale claselor de acelaşi nivel şi profil). şcoli de diferite grade şi profiluri • stabilirea adecvată a conţinuturilor obiectelor de învăţământ şi a activităţilor educative • abordare interdisciplinară a problemelor • evitarea eşecului şcolar şi facilitarea adaptării copiilor şi tinerilor în trecerea la o treaptă superioară de învăţământ • conceperea unitară a procesului de formare şi perfecţionare a personalului didactic • egalizarea condiţiilor de pregătire a elevilor • creşterea calităţii procesului instructiv-educativ. Moscova. Această personalitate nu poate fi produsul unei trepte de învăţământ sau al unei discipline studiate.).importante la nivelul idealului educaţional. tehnologice etc. juridice. trepte de învăţământ. Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem. culturale. Analizând sistemul va trebui să surprindă într-o primă fază întregul ansamblu de relaţii care constituie structura sistemului pentru a putea interveni într-o a doua fază. Din punct de vedere sociologic. Între elementele sistemului de învăţământ trebuie să existe legături strânse. Ea este produsul unui sistem de factori. de conlucrare. Conlucrarea se realizează în diferitele zone ale activităţii instructiveducative şi are la bază: • corelarea obiectivelor educaţionale pe grupe de vârstă. societatea este un sistem complex. Conducerea învăţământului la toate nivelurile trebuie să poată perfecţiona continuu structura sistemului. treptele de învăţământ).

o abordare economică În condiţiile sistemului social despre care am vorbit anterior. Dicţionar de Sociologie. Vlăsceanu. 1.1. organizaţia poate fi abordată din două puncte distincte. Conceptul de organizaţie Organizaţiile sunt "grupuri de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor finalităţi relativ clar formulate ca obiective"6 Secolul XX este secolul dezvoltării rapide a organizaţiilor. Există mai multe metode şi strategii implicate care trebuie adaptate continuu la schimbările societăţii pentru a oferi finalităţi în concordanţă cu cerinţele sociale.C.2.Ce servicii şi în ce cantitate trebuie oferite (într-un anumit moment)? .1.4. Sistemul educaţional al României trebuie privit şi sub aspectul său economic. La nivelul organizaţiei vorbim adesea despre conceptele de eficienţă şi performanţă. Scribner Educational Publishers. Editura Babel.Cine trebuie să ofere aceste servicii? . organizaţiile prezintă o orientare structurală spre realizarea cât mai eficientă a finalităţilor. de persoane abilitate să le ofere. 1988 6 Zamfir.. dar complementare: 5 Miller. 1998 .Care sunt metodele şi strategiile implicate? . Descentralizarea sistemului de învăţământ.Cine trebuie să beneficieze de aceste servicii? Încercând să răspundem la aceste patru întrebări putem spune că serviciile educaţionale au ca finalitate formarea omului şi a personalităţii sale. Roger LeRoy. aceste servicii trebuie oferite de specialişti în educaţie. Problematica organizaţiilor se centrează pe trei aspecte: • analiza organizaţiei ca sistem social • relaţia dintre organizaţie şi societatea globală • analiza modalităţilor de organizare Privită ca sistem social. New York. sistemice. Din alt punct de vedere. o componentă deosebit de importantă este subsistemul economic. Sistemul educaţional . Bucureşti. Prin ele însele.. Scribner Economics. Beneficiarii acestor servicii sunt toţi membrii societăţii. mai ales în condiţiile actuale de cădere economică. Viziunea economică a sistemului educaţional trebuie să ţină cont de patru aspecte principale5 în raport cu resursele sale: . a primului. Caracteristicile umane formate de sistemul educaţional trebuie raportate la cerinţele sociale ale momentului. s-a lovit de lipsa de pregătire economică a conducătorilor instituţiilor de învăţământ. Delimitarea artificială a subsistemului educaţional de cel economic nu poate avea ca rezultat decât un eşec al gândirii integratoare. deşi un fapt pozitiv.L.

L. Conceptul de relaţie socială Relaţia socială este o componentă importantă a sistemului social obiectivată prin "legătura. relaţii interpersonale şi grupuri sociale Relaţia dintre organizaţie şi societatea globală şi analiza modalităţilor de organizare instituţională le vom dezbate pe larg în capitolele ce urmează... 1998 Zamfir. Bucureşti. situaţia (condiţiile fizice. Editura Babel. conexiunea. indiferent de structura acestora"9.. Acţiunea înglobează patru elemente: actorul..4. întins pe o perioadă îndelungată de timp şi orientată spre realizarea unor finalităţi mai globale8". Editura Babel.C. de realizare a unui obiectiv suficient de clar formulat la nivelul conştiinţei autorului ei"7. Bucureşti. Conceptul de acţiune şi activitate Acţiunea este un "proces delimitat în timp. Conceptul de eficienţă Eficienţa este măsura rezultatelor unei activităţi raportate la eforturile făcute. În limbajul comun eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor cu minimizarea costurilor. • 1.modalităţi specifice de organizare a activităţilor astfel încât să se obţină performanţe cât mai ridicate • sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaţiile lor). individual sau colectiv. Bucureşti.3. Dicţionar de Sociologie.. obiectivul şi modalitatea de realizare a acesteia (strategia. sociale etc. Dicţionar de Sociologie. Dicţionar de Sociologie.C.5. Vlăsceanu.). 1. Editura Babel. 1. raportul stabilit între diversele unităţi sociale.C. metoda.L. Vlăsceanu.L. Vl ă sceanu. tehnica). 1998 7 8 . Eficienţa poate fi calculată după formula: Zamfir.. Activitatea este un "complex de acţiuni. 1998 9 Zamfir.

Management. C. a conceperii de noi sisteme. Conceptul de eficacitate Eficacitatea este măsura în care o activitate satisface o necesitate.I.. J. Organiza ţiia u pravlenta proizvodstvo. Management."ştiinţa care se ocupă de legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale"13 După opinia şcolii româneşti de economie. Boston. 1981. obiective care trebuie să ţină cont de cerinţele societăţii din momentul respectiv. Charles Merril Publishing Company. În lucrările de management nord-americane. Eficacitatea învăţământului reprezintă gradul în care el reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Geneva.8. tehnici şi modalităţi de conducere.1. 124 11 Longenecker.. 1992 10 .260 13 Popova. 1. p. să îi formeze. p. Houghton Mifflin Company.H. Sydney. Moscova. Pentru învăţământ."procesul de obţinere şi de combinare a resurselor umane.. J. 1. managementul este: .. efectivitatea se traduce în gradul de adecvare al serviciilor educaţionale la obiectivele propuse. 1973. Toronto."procesul de coordonare a resurselor umane. informaţionale.8. EDP.6.obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii"11 Alte abordări tratează managementul ca ştiinţă: . J. 1984. Dallas. "ştiinţa managementului firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează. metode. Pringle."ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii"12 . O. p. Krasnopoiasa. Conceptul de efectivitate Efectivitatea este gradul de adecvare al serviciilor (sau al instituţiei) la obiectivele propuse. 12 * * *Petit Larrouse. de natură să asigure ridicarea eficienţei"14 Reece. Potrivit acestora.. financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei . cele mai răspândite definiţii sunt cele pragmatice. 1984 14 Nicolescu. Ch.B şi O'Grady. Conceptul de management Există numeroase definiţii ale managementului. Izdalelostvo Moskovskovo Universitela. Paris. fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei"10 . realizează un obiectiv. Business. London. şi al ţii.7. îndeplineşte o funcţie. Bucureşti.

ştiinţei. sunt marcante influenţele altor discipline asupra ei: sociologia. resursele şi mijloacele sistemului în care este integrat. OMUL. un rol major îl deţine conceperea unor noi sisteme. statistica. Ţinând cont de faptul că este o ştiinţă aplicată. care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice. nu mai este pentru nimeni o noutate că aceasta şi-a extins aria de aplicabilitate şi asupra educaţiei. matematica. deşi este o ştiinţă economică. în strânsă interdependenţă cu obiectivele. Organizaţia este principalul generator de valori în care îşi desfăşoară omul activitatea. Managementul este o ştiinţă umanistă pentru că situează în centrul investigaţiilor sale. ca subiect şi ca obiect al managementului. prin prisma obiectivelor ce-i revin. ştiinţele juridice etc. Dar. Cu toate acestea el a păstrat o puternică particularitate economică prin menirea sa: creşterea eficienţei economice.Elementele specifice ale managementului sunt procesele şi relaţiile de management. Deşi primele cristalizări ale ştiinţei managementului a avut în prim plan întreprinderea. tehnici şi proceduri de management ale organizaţiei în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. . metode. culturii etc. psihologia.

În afara acestor aspecte de relaţie din cadrul sistemului social. În cele ce urmează vom realiza o radiografie a reformei şi a sistemului de învăţământ. . în interiorul sistemului se ridică alte obstacole importante care sunt în strânsă legătură cu mentalitatea oamenilor. în contextul unei pieţe normale. Înţelegerea noilor mecanisme sociale de către personalul didactic ar putea restabili un echilibru pierdut. reforma învăţământului apare ca o utopie.CAPITOLUL 2. Ultima categorie (marea majoritate a cadrelor din învăţământ) nu s-a implicat deloc continuând să aştepte rezolvări miraculoase "de la centru". descentralizarea şi separarea puterilor în stat. Descentralizarea sistemului de învăţământ din punct de vedere financiar este un instrument deosebit de valoros pentru cei care ştiu cum să-l folosească. Pregătirea managerială a profesorilor. O parte dintre cadrele didactice. ca o luptă surdă atât cu factorii externi. cât şi cu cei interni. În aceste condiţii. precum şi noile perspective care se înfăţişau sistemului de învăţământ. a finanţărilor. conştiente de drumul fără întoarcere. bazată pe inflexibilitatea sistemului. aproape că nu există. pe vidul legislativ şi pe căderea accentuată a economiei româneşti. dar găsim şi şcoli în care acestea sunt exacerbate. au condus la o criză acută a acestuia. De asemenea. a principalelor probleme ale personalului didactic. Trecerea la economia de piaţă. a contextului socio-economic şi politic. au început să întreprindă eforturi pentru a se pregăti din punct de vedere managerial. atragerea de resurse extrabugetare este la fel de posibilă. Efectele sunt astăzi vizibile (la 11 ani de la momentul decembrie 1989). pe imposibilitatea adaptării rapide la noile condiţii sociale. O altă parte a acţionat instinctual la noile condiţii obţinând câteodată rezultate notabile. Această umbră a "socialismului răsăritean". a infrastructurii etc. care a creat mentalitatea aşteptării continue ca "altcineva" să rezolve problemele şi a redus scopul învăţământului la transmiterea de informaţii este una dintre principalele cauze ale ritmului lent al reformei. Găsim şcoli în care foarte multe dintre problemele cu care se confruntă întreg sistemul aproape că nu există. O RADIOGRAFIE A SISTEMULUI ROMÂNESC DE ÎNVĂŢĂMÂNT Schimbarea sistemului politic anterior anului 1989 a condus la schimbări majore în toate celelalte sectoare ale vieţii sociale.

volumul imens al conţinuturilor.1. O astfel de reformă poate absorbi deopotrivă reforma de sistem şi accelerarea reformei. reformă reală a învăţământului a fost cerută şi aşteptată continuu de către toţi actorii vieţii sociale. economic şi social al reformei în învăţământ În linii mari. fie o reformă a sistemului în ansamblul său. în anii de învăţământ 19981999 şi 1999-2000. de asigurarea unei finanţări adecvate sau de modificarea planurilor de învăţământ. resimţită prin tendinţa de preluare a unor modele externe • experienţa naţională care priveşte continuarea procesului educaţional cu negarea influenţelor externe. Contextul politic. este raţional să se încheie. În acest sens. de reformă. s-a arătat că. 2. care a trebuit depăşita în 1998.2. O prejudecată puternică. discriminarea apărută în raport cu învăţământul special. contextul reformei învăţământului poate fi caracterizat prin următoarele tendinţe: • accentuarea. Ministerul Educaţiei Naţionale a ales explicit o reformă a conţinuturilor şi reglementărilor. cadrului didactic. lipsa evaluării continue etc. Reforma învăţământului Reforma educaţiei şi a învăţământului din România a fost (şi este) marcată de două atitudini contrare: • nevoia de schimbare. atât structurală cât şi funcţională: centrarea pe rolul şi importanţa profesorului. Şcoala românească prezintă o serie de trăsături care reclamă evident idea de schimbare. Alternativele formulate în literatura de specialitate au în vedere fie accelerarea schimbărilor deja iniţiate. în condiţiile ţării noastre. o reformă neîntârziată. este aceea după care reforma ar trebui să se concentreze asupra rezolvării anumitor probleme legate de infrastructura sistemului de învăţământ.1. după 1989. studentului. excesiva intelectualizare a şcolii. Toate aceste deficienţe ale şcolii româneşti pot fi ameliorate sau înlăturate definitiv printr-un sistem coerent de inovaţii şi invenţii bazate pe Legea Învăţământului.1. prin care învăţământul românesc să poată fi racordat în mod real la evoluţiile din învăţământul european. falsa imagine de şcoală elitistă. excesiva teoretizare a disciplinelor de studiu. orientarea pregătirii forţei de muncă conform cerinţelor imediate ale pieţei muncii • apariţia sectorului privat în economie . care asigură schimbări perceptibile începând cu statutul şi demnitatea elevului. reforma de tranziţie a învăţământului şi să se înceapă neîntârziat reforma sistemică a Educaţiei Naţionale. În România ultimilor ani. a crizei economice • constituirea conjuncturală a pieţei forţei de muncă şi lipsa unor repere privind evoluţia viitoare a acesteia. cuprinzătoare şi coerentă.

în raport cu nevoile comunitare. în funcţie de performanţele pe . precum şi nevoilor de dezvoltare intelectuală a elevilor înşişi. • reforma finanţării unităţilor de învăţământ în direcţia finanţării globale. cu cererea agenţilor economici şi a instituţiilor interesate. burse în străinătate. în structura populaţiei pe medii rezidenţiale. pentru activităţile extraşcolare: ştiinţifice. • unităţi speciale: case de copii şi case de copii de tip familial pentru copiii orfani sau proveniţi din familii sărace. curriculum. • pentru întreţinerea preşcolarilor şi a elevilor în internate. profesional. • organizarea de unităţi autonome (servicii.1. oficii. primar. 2.numărul de posturi finanţate de la buget. în general. cu personal angajat cu finanţare din resurse extrabugetare proprii. liceal şi postliceal. modificări în distribuţia teritorială a populaţiei. ameliorări şi amendamente ale legislaţiei în vigoare: • redefinirea învăţământului de stat ca învăţământ public şi derivarea explicită pentru autorităţi. probleme de bază ale învăţământului: evaluare. administraţie. Elemente care pot conduce spre o relansare a învăţământului: a) Cofinanţarea • pentru salarizarea personalului didactic: unităţile de învăţământ îşi pot completa – în funcţie de nevoi . comunităţi şi agenţi economici locali de participare la stabilirea reţelei şcolare şi susţinerea ei. intensificarea fenomenului migraţiei dinspre mediul urban spre rural. plasament familial. gimnazial. folosirii autonome a resurselor extrabugetare. familii de adopţie. turism şcolar. elevilor şi tinerilor cu cerinţe educative speciale Se doreşte înfiinţarea unui număr suplimentar de: • instituţii de învăţământ. • promovarea autonomiei financiare a unităţilor de învăţământ în folosirea resurselor proprii. într-o abordare specializată şi debirocratizată. agenţii) care preiau.• • • restrângerea activităţilor industriale şi restituirea proprietăţilor agricole deţinute înainte de colectivizare schimbări importante manifestate în structurile sociale consecinţe asupra fenomenelor demografice: diminuarea indicelui de natalitate.2. precum şi în materie de dezvoltare instituţională proprie. standarde ocupaţionale etc. tehnice. • reorganizarea sistemului de învăţământ corespunzător cererii din economie. cultural-artistice. clase şi grupe pentru populaţia şcolară cu cerinţe educative speciale. sport şcolar. de nivel preşcolar.. a învăţământului profesional. fiecare. c) Completări. cămine şi cantine. cultură.. b) Protecţia socială a copiilor. • dezvoltarea şi organizarea şcolilor de ucenici. sportive şi de creaţie desfăşurate cu şi pentru elevii cu performante superioare. reportării sumelor neutilizate într-un an bugetar etc. şi. unităţile de învăţământ se profilează.

9 261.4 50.2 29.• care le obţin.8 36.6 57.5 1128.1.M.ciclul II.2 1397.6 262.2 1339.1 1346.5 1447.5 1.8 33.C.8 36. sistemul de învăţământ din România cuprinde15.1 1121.2 45.7 1375.7 288.1998 .4 757.învăţământ postuniversitar cu o durată de 1-3 ani (studii aprofundate.3 91/92 742.2.7 995.7 714.M. organizat pe grupe pentru copii de 3-6 ani (ultima grupă pregăteşte copiii pentru şcoală) Învăţământul general obligatoriu. cursuri de perfecţionare) Evoluţia efectivelor de elevi din învăţământul preuniversitar.învăţământ secundar: ciclul I (gimnazial): clasele V-VIII Învăţământul secundar .4 375.2 285.8 1388. studii postuniversitare de specializare.9 92/93 752.3 1211.9 35.0 333..8 765.3 1164.2 2572. de resursele de care dispun şi de cooperările internaţionale pe care le realizează.4 778.2.colegii universitare .învăţământ universitar de scurtă durată (de 3 ani) . Anuarul Statistic al României . Sistemul În conformitate cu Legea Învăţământului.1 722.5 1201.7 30.învăţământ postliceal şi tehnic de maiştri (1-3 ani) Învăţământul superior: . doctorat..învăţământ universitar de lungă durată (4-6 ani.7 37.3 304.6 1237.7 1262.R.0 792.S. Brâncoveanu.2 1356. B ă descu.învăţământ liceal: clasele IX-XII (XIII) .6 96/97 97/98 659.învăţământ primar: clasele I-IV . organizat în: .1 2730. 1998 16 Comunicat al Direcţiei Resurse Umane din cadrul MEN 17 Comisia Na ţional ă pentru Statistică .învăţământ profesional (2-4 ani) şi de ucenici (1-3 ani) Învăţământul postsecundar: .2 623.0 1512. Situaţia actuală a sistemului de învăţământ 2.6 90/91 752.9 2540. pe niveluri17 (mii) Niveluri Preşcolar General primar gimnazial SPECIAL Liceal 89/90 835. care debutează la vârsta de 7 ani (6 ani la solicitarea părinţilor) este organizat în: .6 31.2 2639.1 93/94 712.2 2559. Iosifescu.8 30.4 95/96 697.6 2546..4 300. Cartea alb ă a Reformei Învăţământului.3 54.9 2921.16: Învăţământul preşcolar.5 2532.. studii academice postuniversitare.4 787.9 29. în funcţie de profil) .3 15 Novak.4 57.9 1379.0 1160. organizarea şi funcţionarea de Centre şi Cabinete de Asistenţă Psihopedagogică şi de Orientare privind Cariera în fiecare judeţ 2.4 57.0 54.7 94/95 715..1 2533.3 1336.7 365. Jig ă u.4 1253.

deocamdată.240 2. precum şi condiţiile geografice şi-au pus amprenta asupra dezvoltării reţelei de învăţământ şi a evoluţiei populaţiei şcolare: • factorii de mediu (relief.4% Primar/Gimnazial -12. au avut drept consecinţă.2 4590.2 4339. numărul de copii este distribuit astfel: Nivel de învăţământ Învăţământ special . dezvoltarea economică a zonei) condiţiile de transport şi scăderea populaţiei şcolare.8% În ceea ce priveşte învăţământul special. Comparativ cu 1989.primar şi gimnazial .centre de pedagogie curativă şi terapie socială Număr elevi 3. la o limită sub necesar.2 4319. unde se remarcă o creştere a efectivelor de elevi cu 7000 de elevi comparativ cu anul şcolar 1989/1990.4 4317. peste 60% sunt cu predare simultană.profesional . 18 MEN.2 4643. Date statistice ale învăţământului (sinteza) .1% Profesional -13. dintre unităţile de învăţământ primar. cu excepţia învăţământului special. însă. Creşterea este ţinută.4% Liceal -43.Profesional Post-liceal TOTAL 5410. Trebuie menţionat.centre de educaţie specială şi recuperare .2 4873. social şi fenomenele demografice din ultimul deceniu.0 4365.cămine şcoala pentru minori cu deficienţe . din raţiuni financiare18. acestea asigurând şcolarizarea a 15% dintre elevii de vârsta respectivă. condiţii şi căi de acces. a condus la evidenţierea unui abandon şcolar de peste 20% dintre elevii care parcurg acest nivel.preşcolar .416 202 786 362 Contextul economic.407 35. • analiza statistică a fluxurilor şcolare din învăţământul obligatoriu.2 4429. că în România sunt mai mulţi copii cu nevoi speciale decât cei pe care îi cuprinde învăţământul special şi că o creştere a efectivului de elevi în învăţământul special este necesară în România.0 Referitor la efectivele şcolare primul aspect care trebuie menţionat este diminuarea substanţială a efectivelor şcolare.centre de reeducare şi educaţie preventivă . la nivelul întregii ţări. funcţionarea unui număr important de unităţi şcolare în regim de predare simultană.349 14. procentul de diminuare a efectivelor din 1998 este următorul: Procent diminuare de Preşcolar -25. printre altele.

% . Mai există. Principalele probleme ale personalului didactic din România Principala problemă a corpului profesoral din România este deficitul de statut social tradus prin nivelul redus al remuneraţiei. cu rol de informare dar şi de dezbatere sunt extrem de puţine ("Tribuna Învăţământului".8% 10. centralismul de tip birocratic este aversiv prin însăşi natura lui faţă de stilurile consultative şi participative de conducere. Structura surselor de finanţare a cheltuielilor pentru învăţământ în 1997 (milioane lei): Surse de finanţare Bugetul de Stat Bugete locale Credite externe Venituri proprii Contribuţii sociale TOTAL milioane lei 7680. decizia descendent. Finanţarea învăţământului public Conform Legii Învăţământului (nr. toate cu circulaţie restrânsă. o serie de periodice şi culegeri tematice editate de Casele Corpului Didactic şi de Universităţi. Nu a existat. completată şi modificată prin Ordonanţa Guvernamentală nr.0 20. apoi.2% 100.3 1117. nici un mijloc oficial de comunicare şi informare a sistemului şcolar în legătură cu deciziile luate la nivelul MEN. A doua mare problema este deficitul de profesionalizare. Comunicarea şi participarea sunt îngreunate şi de lipsa infrastructurii necesare unei comunicări moderne şi eficiente şi de dificultăţile materiale.36/1997. 2."Revista de Pedagogie") şi cu tiraje reduse. chiar dacă sunt cele fireşti.4% 14.0% 1. până la începutul acestui an. statutul meseriei de educator este ocupaţional şi nu profesional: pentru absolvenţii învăţământului superior.7 10470.2.7% 0. indusă de persistenta organizării "raţionalbirocratice" (în accepţiunea consacrată de Max Weber) a sistemului şcolar care împiedică trasparentizarea şi fluidizarea fluxurilor de comunicare: informaţia este transmisă mai ales ascendent. Publicaţiile periodice existente la nivel naţional. Ca urmare.7 189. deciziile se iau la vârf şi. Deficitul de informare este a treia mare problemă a corpului profesoral. cu excepţia învăţământului preşcolar şi primar. Deficitul de comunicare şi de participare este a patra mare problemă a personalului didactic din România.84/1995). a fi profesor este o ocupaţie printre altele posibile. Totodată. prin devalorizarea meseriei de educator şi prin lipsa de atractivitate a carierei didactice în rândul tinerilor şi nu numai a lor.5 1462. iar comunicarea "laterală" şi cea "diagonală" sunt descurajate. aplicarea lor este formală sau întâmpina opoziţie la punerea lor în aplicare din partea celor care nu au participat în nici un fel la elaborarea lor.3. "Examene" . cheltuielile referitoare la majoritatea capitolelor învăţământului public sunt acoperite de la Bugetul de Stat.2.2.2 Structura 73. În prezent.2.

Gestiunea resurselor bugetare destinate finanţării învăţământului preuniversitar: Responsabilităţi: • la nivelul naţional: Ministerului Educaţiei Naţionale (cheltuieli salariale.servicii educaţionale descentralizate Total servicii educaţionale TOTAL Cheltuieli (milioane) 456252. reparaţii curente şi capitale.4 54912. totodată. .7 67358. la nivelul unităţii de învăţământ.9 4592.primar şi gimnazial .4.liceal .3 1272889. în regim "cu taxă" Acordarea unei autonomii.9 148954. prin reglementări financiare adecvate.preşcolar . cu finanţare din resurse extrabugetare proprii.9 94041. dotări. contribuţii la hrana copiilor în grădiniţe şi costul hranei copiilor din casele de copii. a cheltuielilor bugetare în anul 1997: .3 249.8 765.6 6925654.3 1662.case de copii .9 262.6 2559.8 Cost mediu/ 1000 elevi 731. construcţii. 2.6 1160.7 231320. cheltuieli de întreţinere.2.internate şi cantine .0 881.5 466478.2 1175. o pârghie importantă în reducerea abandonului şcolar. Structura.8 7074609. în acumularea unor resurse extrabugetare: • implicarea comunităţii locale şi a agenţilor economici în finanţarea unităţilor din zonă • admiterea cu taxă în învăţământul superior de stat • descentralizarea admiterii de elevi şi studenţi străini.4 În anul şcolar 1997-1998 s-a alocat de la Bugetul de Stat suma de 608 miliarde lei în vederea ajutorării elevilor cu condiţii materiale precare.4 1507.8 4592.0 37.4 37.profesional . medicamente.postliceal şi tehnic de maiştri . în utilizarea resurselor extrabugetare.4 2970138. investiţii) • la nivel local: Inspectoratele Şcolare Judeţene şi Primăria (cheltuieli de întreţinere. pe niveluri de învăţământ.5 8055.2 Beneficiari (mii) 623.8 1540.0 57.superior Total instituţii de învăţământ .1 1163175. în funcţie de nevoi. măsură ce constituie.1 298041. subvenţii pentru internate şi cămine) Principalele destinaţii ale efortului financiar suportat de Bugetul de Stat: Salarizarea personalului didactic Cheltuieli materiale: manuale şi rechizite. reparaţii curente şi capitale Subvenţii şi burse Cheltuieli de capital: investiţii.5 4656. inclusiv angajarea de personal.învăţământ special . bunuri şi servicii. Cofinanţarea Descentralizarea sistemului financiar şi sprijinirea unităţilor de învăţământ.6 12607.

2.000 de clădiri din învăţământul preuniversitar evaluate. Nici învăţământul liceal particular nu este o alternativă la cel public (7% din totalul şcolilor) deoarece nu aduce nimic nou prin programele sale sau prin forma de organizare sau management instituţional. cu un nivel calitativ ridicat.2. 27% din clădiri sunt construite înainte de cel de-al 2-lea război mondial şi numai 18% din clădiri sunt construite după anul 1971.2.5. rezultă că numai o mică parte din clădirile şcolare răspund acestor exigenţe. 12% din clădiri au fost construite înainte de începutul secolului (1% din ele chiar înainte de 1800). Astfel. Infrastructura învăţământului Infrastructura învăţământului din România ridică probleme majore. Starea fizica precară a multor clădiri şcolare a fost accentuată de seria de cutremure ce au afectat ţara noastră (în ultimii 62 de ani. Adaptarea la cerinţele pieţii a făcut ca multe dintre acestea să ofere servicii care depăşeau cu mult posibilităţile grădiniţelor de stat. germană sau franceză. 2. şcolile particulare au proliferat nestingherite în ultimii ani. în România au avut loc 8 cutremure cu magnitudinea mai mare de 6 grade pe scara Richter). Foarte multe grădiniţe au evoluat în timp ca unităţi de elită. Învăţământul primar şi gimnazial este slab reprezentat (doar 6% din totalul şcolilor particulare din ţară) şi nu constituie o alternativă la sistemul de stat. deteriorarea avansată a multor şcoli este evidentă. Şcolile postliceale în schimb au proliferat şi în oferă specializări solicitate de candidaţi: sănătate. Având în vedere că primele reglementări privind proiectarea antiseismică a clădirilor au fost introduse înainte de anul 1970 şi că numai după cutremurul din anul 1977 s-a impus o anumită stricteţe în prevederile seismice la întocmirea proiectelor. economie. doar grădiniţele au reprezentat o alternativă viabilă a sistemului preşcolar clasic. Sistemul privat de învăţământ Profitând de inflexibilitatea sistemului tradiţional de învăţământ. unde copiii pot învăţa limba engleză.135 cu structura de rezistenţă sever avariată. Chiar şi în aceste condiţii. Chiar pentru un ochi neavizat. Infrastructura şcolilor este veche.6. . Un rol foarte important l-a avut (şi îl are) imaginea pe care aceste instituţii şi-o fac şi felul în care au înţeles că nu pot rămâne pe piaţa serviciilor de educaţie dacă nu oferă "altceva". Până la sfârşitul anului 1999 nu exista nici o formă de control a calităţii procesului didactic. utilizarea calculatorului sau studierea unui instrument muzical. îndeosebi în zonele rurale. Din cele peste 10. În general nivelul de pregătire al elevilor din aceste instituţii este mai slab decât cel al elevilor din liceele de stat. Adoptarea cadrului legislativ de evaluare şi acreditare a învăţământului preuniversitar privat va scoate din competiţie foarte multe unităţi. Multe structuri sunt încă ocupate mult timp după ce soliditatea şi siguranţa lor devin îndoielnice. pedagogie. au fost identificate 1.

interesul şi implicarea cadrelor didactice sunt deficitare.Fig. 1.februarie 2000 Este evident că nu se poate vorbi despre o alternativă viabilă. abandonul şcolar este în creştere. realizate de organismele financiare internaţionale. infrastructura este puternic afectată. sunt negative. performanţele şcolare sunt în scădere. cel puţin până în prezent. Deşi nu este vizibil. umane şi materiale ale sistemului de învăţământ sunt insuficiente. Este nevoie de oameni de acţiune pentru a reuşi introducerea noilor concepte de management şi dezvoltarea locală a şcolilor cu resurse proprii.7. . iar previziunile pentru România următorilor ani. procesul de reformă se află încă în faza de reformă curriculară. la sistemul de învăţământ de stat din România 2. Structura sistemului particular de învăţământ . Singura posibilitate de relansare a învăţământului românesc şi de salvare de la o degradare foarte costisitoare în viitor a acestuia se află în mâna conducerii locale a şcolilor. principiul "Ajută-te singur!" a început să fie aplicat. Concluzia: "Ajută-te singur!" Resursele financiare.2.

Educaţia şi învăţământul sunt determinate de evoluţia omului ca specie. Moscova. materiale energie.CAPITOLUL 3. propune un model pentru înţelegerea societăţii ca sistem: După cum se vede din model. există două căi principale de tratare a societăţii ca sistem: una globală.concepte.sunt autoservite. După opinia lui Mihai Drăgănescu. şi alta structurală care pune în evidenţă subsistemele societăţii împreună cu relaţiile dintre ele.. V. spirituală şi social familială19. Societatea îşi fixează o serie de obiective majore pe care tinde să le îndeplinească. MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 3. Acest aspect este foarte important pentru managementul instituţiilor de învăţământ care. Sistemul de învăţământ . Privit din această ultimă perspectivă. foarte generală şi care face abstracţie de structura de detaliu a societăţii. prin mentalităţile formate în ani "de glorie" comunistă.subsistem al sistemului social Privită din perspectiva teoriei sistemelor.G. tratează încă aceste subsisteme sociale separat. Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem. informaţii . dar care are legături indisolubile cu celelalte subsisteme. Toate intrările sale . în lucrarea Sistem şi civilizaţie. societatea se autoconduce. societatea este un sistem complex care cuprinde patru mari sfere: economică. sistemul de învăţământ este un subsistem al societăţii care este înglobat laturii spirituale.1. Academicianul Mihai Drăgănescu. Este aspectul esenţial în studiul societăţii. social-politică. 1968 . 19 Afanasiev. Produsele ei sunt consumate pentru menţinerea şi dezvoltarea societăţii.

alte forme instituţionalizate ale activităţii educative societăţi ştiinţifice şi culturale. finanţe etc. economică.2. I. 1980. implicaţiile pe termen mediu sau lung fiind deosebit de grave. management educaţional cuprinzând planificare. sistemul de învăţământ este definit prin Legea Învăţământului (Legea Nr. activitatea de conducere a învăţământului este reglementată în principal prin Legea Nr. a tradiţiilor. strategiile de învăţare. Hamburg. asociaţii profesionale etc. cuprindere şi organizare. a conduitei morale etc. mijloacele şi metodele de învăţare tehnicile de evaluare ş. a normelor de etică. structuri. ipoteze. transferul de cunoştinţe şi formarea generaţiilor tinere au de suferit. conţinutul şi funcţiile. Chiar analizând primar această funcţie ne dăm seama de importanţa ei.21" Sistemul instituţional al educaţiei cuprinde învăţământul.R. Educaţia permanentă şi curriculum-ul şcolar. educaţia şi învăţământul exercită un rol activ asupra societăţii prin intermediul funcţiilor sale: cognitivă. organizare.m. H. sistemul de învăţământ este elementul de bază al sistemului social şi al educaţiei permanente. Institutul UNESCO pentru educaţie. Editura Didactică şi Pedagogică. 3. Într-o societate în care sistemul de învăţământ.d. ci şi perfecţionarea adulţilor.21 Dave. academii.a. Conducerea învăţământului . aşezămintele de cultură. curriculum-ul. este tratat superficial. din diverse cauze. mass-media. Prin amploare. sistemul de învăţământ asigură nu numai formarea tinerei generaţii. educaţia şi învăţământul pregătesc forţa de muncă necesară societăţii pentru dezvoltarea economiei. Bucureşti. principii şi norme caracteristice societăţii respective. Pedagogie şcolară. a mentalităţii. a experienţei sociale. educaţia şi învăţământul poartă amprenta condiţiilor istorice ale societăţii care îi determină obiectul. p. Putem spune că educaţia şi învăţământul favorizează "dezvoltarea omului prin intermediul societăţii şi a societăţii prin intermediul omului20" Dar. În România. din această dublă perspectivă de fenomen şi produs social. modele formale şi informale de educaţie în familie.m. 1973 20 21 . 84 din 24 iulie 1995). de formare a conştiinţei.. el fiind şi un subsistem al sistemului educaţiei permanente care include un "complex de obiective..Privite din alt unghi. Prin funcţia economică. 84 (Legea învăţământului) publicată în Monitorul Nicola. ştiinţei şi culturii. Funcţia cognitivă a educaţiei şi învăţământului asigură transmiterea şi însuşirea de către tinerele generaţii a tezaurului de valori culturale. şcoală şi societate. claselor şi grupurilor sociale. Un alt rol este cel de integrare şi adaptare socială a tinerilor prin asimilarea de concepţii. şi întreaga tehnologie educaţională incluzând obiectivele. Concluzionând.repere legislative În România. nefiind de facto considerat prioritate naţională.

elaborează metodologia cadru de admitere în învăţământ. analizează modul în care se asigură protecţia socială în învăţământ şi propune măsuri corespunzătoare Guvernului şi administraţiei locale abilitate. Consiliul Naţional al Rectorilor. a colegiilor şi facultăţilor. asigură şcolarizarea specializată şi asistenţa psihopedagogică pentru copiii şi tinerii cu deficienţe fizice. şcolilor postliceale. Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior. mentale sau asociate. coordonează activitatea de cercetare ştiinţifică în învăţământ. Consiliul Naţional de Atestare a Titlurilor. Consiliul Naţional de Finanţare a învăţământului Superior. ele sunt direct subordonate Ministerului Educaţiei Naţionale şi au următoarele atribuţii: urmăresc modul . Diplomelor şi Certificatelor Universitare. senzoriale. stabileşte pentru învăţământul preuniversitar structura anului şcolar. transferarea. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. societăţile ştiinţifice naţionale ale cadrelor didactice. comisiile naţionale de specialitate pe discipline etc. Ministerul Educaţiei Naţionale (MEN) este organizat şi funcţionează potrivit legilor din România. elaborează studii de diagnoză şi prognoză pentru restructurarea şi modernizarea învăţământului. perioadele de desfăşurare a concursurilor şi vacanţele şcolare. propune Guvernului cifrele de şcolarizare pe baza studiilor de prognoză şi cu consultarea instituţiilor de învăţământ. răspunde de perfecţionarea şi formarea personalului didactic. aprobă regulamentele de organizare şi funcţionare a unităţilor din subordine. inspectoratele şcolare şi şcolile. Consiliul Naţional al Bibliotecilor. eliberarea şi evidenţa personalului didactic de conducere. controlează modul de respectare a normelor financiar contabile. asigură identificarea şi pregătirea adecvată a elevilor cu aptitudini deosebite. contribuie la elaborarea cadrului legislativ. de execuţie bugetară şi de administrare a patrimoniului din sistemul naţional al învăţământului de stat. coordonează activitatea bibliotecilor universitare din subordine. În ceea ce priveşte Inspectoratele şcolare. Sistemul Naţional de învăţământ este condus de Ministerul Educaţiei Naţionale care exercită mai multe funcţii: coordonează şi controlează sistemul de învăţământ. de îndrumare şi control şi a celui auxiliar. organizează reţeaua învăţământului naţional. aprobă planurile de învăţământ. aprobă înfiinţarea liceelor. elaborează şi aplică strategiile de reformă pe termen mediu şi lung. sesiunile de examene. Conform acestuia învăţământul în România este structurat pe trei nivele: Ministerul Educaţiei Naţionale. răspunde de evaluarea sistemului naţional de învăţământ. MEN poate să-şi constituie structuri de experţi şi este sprijinit de diverse organisme consultative (Consiliul Naţional pentru Reforma învăţământului. coordonează numirea. În exercitarea atribuţiilor sale. programele analitice şi manualele şcolare pentru învăţământul preuniversitar.Oficial din 24 iulie 1995 şi prin Legea Nr. În cadrul Legii Învăţământului există un capitol special dedicat conducerii învăţământului. elaborează norme specifice pentru construcţiile şcolare şi pentru dotarea acestora. elaborează împreună cu Ministerul Afacerilor Externe strategia colaborării cu alte state pe linie de învăţământ.

primar. de directori adjuncţi. directorul adjunct. între care directorul unităţii. Unitatea de învăţământ preşcolar sau primar afiliată altei unităţi de învăţământ îşi alege 1-2 cadre didactice în consiliul de administraţie al acesteia. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. Aceste consilii funcţionează după un regulament elaborat de Ministerul Educaţiei Naţionale. în conformitate cu prevederile Statului personalului didactic. şcoli primare. pe o perioadă de 4 ani. dar nu mai mult de 11 membri. precum şi directorii adjuncţi din învăţământul liceal şi postliceal sunt numiţi de inspectorul şcolar general. propun Ministerului Educaţiei Naţionale reţeaua de şcolarizare din raza lor teritorială.grădiniţe. gimnazial şi profesional. controlează toate activităţile şi serviciile de învăţământ preuniversitar organizate de agenţi economici. după caz. la propunerea Ministrului Educaţiei Naţionale. înfiinţează. la propunerea consiliilor profesorale respective. asigură. gimnazii. de pe raza lor teritorială. Numirea directorilor şi a directorilor adjuncţi ai unităţilor de învăţământ se face pe baza criteriilor de competenţă profesională şi managerială. dezvoltarea şi protejarea bazei didactico-materiale din unităţile de învăţământ. împreună cu autorităţile administraţiei publice locale. precum şi ai administraţiei publice locale. . cu rol de decizie în domeniul administrativ. Structura inspectoratelor şcolare se stabileşte de către Guvern. constată eventualele încălcări ale prevederilor legale şi iau măsurile prevăzute de lege. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. Unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori. asociaţii. asigură. organizează şi îndrumă activitatea de perfecţionare a personalului didactic. conducerea şi desfăşurarea procesului de învăţământ. În activitatea de conducere. asigură aplicarea legislaţiei în organizarea. coordonează activitatea bibliotecilor din unităţile de învăţământ subordonate. pe durata învăţământului obligatoriu. unităţi ale învăţământului de stat . coordonează şi controlează activitatea Casei corpului didactic. Directorul şi directorii adjuncţi ai unităţilor din învăţământul preşcolar. este format din cel puţin 5 membri. utilizarea.de organizare şi de funcţionare a reţelei de învăţământ preuniversitar şi realizează inspecţia şcolară. precum şi a concursurilor şcolare. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. şcoli profesionale şi de ucenici. coordonează organizarea concursurilor de admitere şi a examenelor de absolvire din unităţile de învăţământ. contabilul şef. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. ajutaţi. fundaţii. asigură încadrarea unităţilor de învăţământ cu personal didactic necesar. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ. cu avizul Ministerului Educaţiei Naţionale. culte şi alte persoane juridice sau fizice. şcolarizarea elevilor. de regulă. de cercetare ştiinţifică şi alte acţiuni complementare din învăţământul preuniversitar. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. împreună cu autorităţile publice locale.

conform fişei postului. primar. în faţa cărora prezintă rapoarte trimestriale şi anuale. în faţa consiliului profesoral. Deciziile directorului se iau în concordanţă cu hotărârile consiliului profesoral şi cu cele ale consiliului de administraţie. Directorul adjunct îşi desfăşoară activitatea în subordinea directorului şi răspunde în faţa acestuia. unul dintre directorii adjuncţi este. prin măsuri ale Ministerului Educaţiei Naţionale. după caz. având cel puţin gradul didactic II şi vechime la catedră de cel puţin 5 ani şi care se disting prin calităţi profesionale. Directorul îşi desfăşoară activitatea sub îndrumarea şi controlul inspectoratului şcolar. precum şi a consiliului profesoral. pentru directorii adjuncţi din învăţământul de stat preuniversitar. deciziile directorului. a Ordonanţei de urgenţă nr. a consiliului de administraţie şi a autorităţilor şcolare supraordonate. faţă de care este subordonat. precum şi pentru directorii şi directorii adjuncţi din unităţile cu activitate extraşcolară şi din unităţile conexe subordonate inspectoratului. Directorul coordonează şi răspunde de întreaga activitate de învăţământ şi. Numirea într-o funcţie de conducere în unităţile de învăţământ de stat după concurs se face pe baza de contract de management educaţional de către inspectorul şcolar general. a Legii 154/1998. În unităţile şcolare care funcţionează numai cu clasele I-IV. precum şi rapoartele trimestriale şi anuale sunt publice. diferenţiat după nivelul unităţii. În baza Legii învăţământului. de activitatea unităţii subordonate. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. unul dintre institutori sau învăţători îndeplineşte şi funcţia de director. Directorul este conducătorul unităţii şcolare şi o reprezintă în relaţiile cu persoanele juridice şi fizice. Directorul coordonează utilizarea raţională şi eficientă a bazei materiale şi financiare a unităţii. Ocuparea funcţiilor de director şi de director adjunct în învăţământul de stat se face prin concurs organizat de inspectoratul şcolar. în anul financiar 2000 se trece la noul sistem de funcţionare şi finanţare a . a consiliului de administraţie şi a organelor de control.În Legea Nr. pentru activitatea proprie. 138/1999. Directorul adjunct îndeplineşte atribuţiile delegate de către director pe perioade determinate sau pe cele stabilite prin Regulamentul de Organizare şi de Funcţionare a unităţii respective. gimnazial şi profesional. Directorul proiectează şi coordonează activitatea de dezvoltare a resurselor umane din unitatea şcolară respectivă. învăţător sau educator. În unităţile de învăţământ în a căror structuri sunt incluse şi clase ale învăţământului primar sau grupe de învăţământ preşcolar. institutor. manageriale şi morale. pentru directorii din învăţământul de stat preşcolar. Contractul managerial. inclusiv cu administraţia şi comunitatea locală. după caz. funcţiile de director şi de director adjunct pot fi ocupate de personalul didactic titular. asigură dezvoltarea şi modernizarea acesteia. Directorul este preşedintele consiliului profesoral şi al consiliului de administraţie.

liceală şi postliceală la solicitarea agenţilor economici sau administrativi. care va fi finanţat prin venituri proprii . pe bază de taxe. proiectul de buget propriu unităţii de învăţământ respective. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. până la 15 ianuarie 2000. cheltuieli materiale şi cheltuieli de capital. 690/1997. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. cu susţinerea financiară a acestora şi în sensul profilului de pregătire solicitat şi stabilit printr-un contract. care le foloseşte autonom. să stimuleze competiţia şi să lărgească autonomia instituţionala a unităţilor de învăţământ. folosirea acestui fond pentru finanţarea posturilor didactice. Resursele obţinute prin contract rămân la dispoziţia unităţilor de învăţământ respective şi se pot folosi pentru cheltuieli de personal. în conformitate cu experienţa învăţământului din ţările europene de astăzi. elaborează. conform machetei transmisă prin inspectorii şcolari generali. deci de la 1 ianuarie 2000. Direcţiunile şcolilor şi liceelor sunt autorizate să înfiinţeze clase de pregătire profesională. În temeiul Hotărârii Guvernamentale Nr. până la 15 ianuarie 2000. precum şi a posturilor nedidactice din reţeaua învăţământului preuniversitar. Începând cu Bugetul 2000.în afara personalului finanţat de la bugetul de stat -. a bugetului central (pentru articolul ”cheltuieli de personal”) şi a bugetului local (pentru articolele “cheltuieli de capital” şi “cheltuieli materiale”) şi se aprobă de către Consiliul de Administraţie al unităţii de învăţământ respective. de către inspectorul şcolar general. de către Ministerul Educaţiei Naţionale. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să angajeze personal didactic auxiliar şi personal de administraţie .învăţământului preuniversitar. proiectul propriu al unităţii de învăţământ. în conformitate cu legislaţia în vigoare. inspectoratele şcolare judeţene şi ale municipiului Bucureşti primesc fondul de salarii conform Legii bugetului şi stabilesc. Acest proiect este de natura profesională şi semnifică oferta de discipline şi calificări pe care le asigură unitatea de învăţământ ca sistem de servicii pentru comunitatea în care este inserată. Proiectul de buget se încheie după comunicarea. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să organizeze serii şi clase de reconversie profesională.. privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Educaţiei Naţionale sistemul învăţământului preuniversitar intră în ţara noastră într-o descentralizare menită să încurajeze preocuparea pentru buna gospodărire şi performanţe. în conformitate cu Noul Curriculum Naţional. în care se prevăd angajamentele reciproce ale unităţii de învăţământ. comunităţii si autorităţilor locale. contractele cu comunitatea şi autorităţile locale respective. Resursele obţinute rămân la dispoziţia unităţii de învăţământ respective. completare a studiilor. învăţământ la distanţa etc. continuare a studiilor. care duce până la capăt crearea autonomiei instituţionale a şcolilor şi liceelor.

Madgearu. 792-802 27 Longenecker.09. p. Bucureşti. seral sau particular. grup şcolar. Lecţia de deschidere a Cursului Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale. Menţionăm în acest sens că.). la Ţesătoria Românească de Bumbac a avut loc prima aplicare în Europa a metodelor tayloriste de organizare. 1984. şcolile de ucenici şi şcolile generale pentru deficienţi senzoriali şi motori utilizează curriculum-ul şi nomenclatorul de meserii al şcolii obişnuite. London. 1945. 4378 / 07. al structurii anului şcolar şi al sistemului de evaluare.1999 V. în 1907. Ordinul Ministrului Educaţiei Naţionale nr.Centrele bugetare constituite în 1986 se reorganizează în sensul identificării fiecărei unităţi de învăţământ (şcoală.3. Bucureşti. 3. Astfel: liceele speciale. şcolile profesionale speciale. Ştiinţa managementului s-a conturat mai târziu. pentru eliminarea instituţionalizării unor elevi deficienţi. Reorganizarea implică trecerea la mijloacele moderne de efectuare a plăţilor (conturi bancare. J. Toronto. 1985. Scurt istoric al curentelor şi şcolilor de management Activitatea de management este foarte veche. carduri etc. fără frecvenţă. În vederea corelării învăţământul special cu cel obişnuit. apărând odată cu formarea primelor colectivităţi umane. precum: învăţământul la distanţă. cu un centru bugetar propriu. şi Pringle. Operaţiunea reorganizării se efectuează sub autoritatea inspectorilor şcolari generali. Editura politică. comasat. iar la 25 ianuarie 1916 Virgil Madgearu23 a inaugurat la Academia de Înalte Studii Comerciale şi Industriale primul curs de conducere a întreprinderilor comerciale şi industriale din estul Europei. în Curs de economie politică. Charles Merril Publishing Company. dezvoltarea şi proliferarea ştiinţei managementului. Management. cu legislaţia în vigoare. liceu.435 26 *** Dicţionar de conducere şi organizare. 12-20 22 23 .. Ch. în conformitate. Ministerul Educaţiei Naţionale facilitează organizarea de noi forme de şcolarizare a elevului deficient. p. Sydney. datorită complexităţii deosebite a acestui domeniu ce a implicat îndelungate şi ample eforturi cu caracter multidisciplinar. în secolul al XX-lea. România este una dintre primele ţări europene în care s-au depus eforturi deosebite pentru constituirea.. Prin Ordin al Ministrului Educaţiei Naţionale22 sunt prevăzute şi măsurile de organizare ale învăţământului special din România. şcoală postliceală) ca persoană juridică. Învăţământul special va cuprinde forme şi structuri cât mai apropiate de cele ale învăţământului obişnuit. Unităţile de învăţământ special se organizează ca şi cele din învăţământul obişnuit din punct de vedere al managementului. p.

italianul Moreno. ale căror lucrări. clasică. membru fondator al Consiliului Internaţional de Conducere Ştiinţifică (C. de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. E. Administrarea industrială şi generală. tradiţionalistă. este reprezentată de întemeietorii ştiinţei managementului . Koontz. Bucher. Kozlova.M. Kuzneţov. Concret se referă la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor. Contribuţia majoră a acestei şcoli este reprezentată de situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane. statusul. la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor. cu accent pe latura de organizare. cantitativă şi sistemică. într-o binecunoscută lucrare de management25 sunt descrise patru şcoli sau curente principale: ştiinţifică. singurele creatoare de valoare. Şcoala clasică. cea mai amplă şi reprezentativă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniu. Woodward. Institutul Român de Organizare a Muncii (I.). reguli. Arghiris. rolul şi statutul. cel mai adesea într-o manieră analitică. empirică. ruşii Lîşitin. germanii K. administrativă. H. Meritul principal al acestei şcoli este contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului. beneficiul. Urwick şi J. Gvîşiani etc. Încercări de clasificare a principalelor şcoli de management sunt foarte multe. cheltuielile. Mc. investiţiile. Schaer. clasificările sunt sensibil diferite. Astfel există patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională.I. dinamica de grup. metode etc. Popova. respectiv. englezii L.O. În Dicţionarul de conducere şi organizare24 publicat în ţara noastră. sunt cunoscute în toată lumea.În 1927 a fost înfiinţat. testele de aptitudini etc. Gregoro.R. Spre deosebire de abordarea românească. Specific acestei şcoli este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul. Simon. O'Donnel. Weber. Caracteristica dominantă a studiilor corporatiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor psihologice şi sociologice cum ar fi: sistemul de valori. H. behavioristă sau corporatistă. funcţiile conducerii şi funcţiunile organizaţiei. R. germanul R. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor. Ch. C. Deşi concepţia de bază care a condus la apariţia acestor clasificări este asemănătoare. sociograma. a relaţiilor umane şi a contingenţei. Şcoala behavioristă sau corporatistă s-a conturat în special în ultimele patru decenii şi este reprezentată de reputaţi specialişti: nord-americanii D. clasificarea are drept criteriu natura conceptelor şi metodelor utilizate.Frederic Taylor şi Henry Fayol -. a relaţiilor umane şi sistemelor sociale şi sistemice. Lickert. Crozier. În concepţia şcolii româneşti de management. Gallenier. . motivaţia. Alţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt H. precum şi la impregnarea unei optici economice de management. Nicklish. francezul M. francezul O.O.). se delimitează principalele şcoli de management: cantitativă. printre primele din lume. stabilind o serie de principii. Principiile managementului ştiinţific şi.S. rusul M. corespunzătoare finalităţii economice a organizaţiei.

26 Unii autori abordează o parte dintre principii ca legi ale ştiinţei conducerii . nord-americanii P. sociologie. în generale şi specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structură organizatorică. Popov şi Gutstein etc. Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli. Afanasiev. Aceste principii se divid. în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor ce alcătuiesc profilul organizaţiei. 3. Dintre reprezentanţii ei amintim francezii J. drept. subsistemul informaţional. psihologie. finanţe. fiind cea mai tânără. dar şi cea mai complexă şi aplicativă. informatică etc. Starr şi F. amplificându-i substanţial caracterul aplicativ. simultan analitică şi sintetică. Porter. Johnson. Aportul major al acestei şcoli este abordarea organizaţiei într-o optică multidisciplinară. şcoala sistemică este "şcoala viitorului". decizional etc. Acest ansamblu conceptual acordă o atenţie relativ egală celor cinci funcţii ale sale. Lobstein. analiza combinatorie. situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. pentru întreg personalul implicat în managementul activităţilor instituţiei. pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite. Kameniter şi C. integratoare.Şcoala cantitativă este reprezentată de francezul A. statistică. teoria firelor de aşteptare. tehnico-materială şi umană. Aflată încă în curs de cristalizare. Conceptele şi metodele folosite de şcoala cantitativă provin în special din domeniul matematicii şi statisticii (teoria grafelor. ruşii C.). matematică. Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. Kast şi M.4. maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară. Drucker. programarea liniară etc. F. Malese şi J. Principiile managementului La baza conceperii şi exercitării managementului instituţiilor de învăţământ se află un ansamblu de principii26 care au o triplă determinare: socio-economică. Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează acestei şcoli este folosirea unui ansamblu cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică. alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toate cadrele de conducere. Goronzy etc. Meritele principale ale acestei şcoli constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale. Kaufman. americanii J. ruşii E. R.

culturale etc. în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de management. Necorelările. anticipare. şi caracteristicile instituţiei şi a contextului său. Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare. impunând un permanent efort de previzionare. concretizat în remodelarea şi adaptarea neconcordanţelor apărute. implicit. Aplicarea acestui principiu ridică două aspecte: • asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de management. a instituţiei. cu un plus de intensitate la nivelul instituţiilor de învăţământ mari. implicit. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei Funcţionalitatea şi eficienţa activităţilor instituţiilor de învăţământ depind decisiv de factorul motivare. economic. • realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte. până la cele de ordin moral cu scopul obţinerii unei împliniri armonioase a intereselor tuturor părţilor implicate. determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul procesului de management. tehnologice.. pe de o parte. nivel ce condiţionează în ultimă instanţă eficienţa procesului de management şi. Prevenirea acestor situaţii joacă un rol deosebit. Acesta poate îmbrăca diverse forme. ineficienţă. în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism ridicate şi pentru personalul cu un nivel de pregătire superior.Principiul asigurării concordanţei între parametrii sistemului de management al instituţiei. generează disfuncţionalităţi şi. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se va răsfrânge şi asupra satisfacerii celorlalte interese. Principiul managementului participativ Acest principiu se referă la implicarea tuturor membrilor instituţiei şcolare în exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management. politic şi cultural în care acestea îşi desfăşoară activităţile. astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea sa. . Principiul eficienţei Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. adaptare a sistemului de management al fiecărei instituţii şcolare la situaţia efectiv existentă în cadrul lor şi în contextul social. Ca urmare a dezvoltării economice. perfecţionare. pe de altă parte. caracteristicile sale esenţiale şi caracteristicile mediului înconjurător. Această participare a personalului la procesele de management trebuie să se realizeze diferenţiat. ştiinţifice. de la stimulente materiale. variabilele de management îşi modifică parametrii foarte rapid.

de management. 3. În cadrul instituţiilor de învăţământ special. Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale multiple: 27 Fayol. în procesele previzionării. Fundamentele managementului instituţiilor de învăţământ special Termenul de management în educaţie are o semantică deosebit de complexă. Succesul educaţiei şi integrării sociale a copilului deficient depinde covârşitor de suportul familial. alte organisme internaţionale (Comisia Europeană. Paris. Ministerul Afacerilor Externe. Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale. în sensul că desemnează ştiinţa conducerii instituţiilor de învăţământ şi stabileşte principiile şi metodele de acţiune ale acesteia.educativ personalizat. 1964 . Un alt tip de relaţie de parteneriat social se formează între şcoală şi familia fiecărui copil cu cerinţe educative speciale.). Banca Mondială etc. 3. organizării. în unităţile de învăţământ special se cristalizează şi câteva tipuri specifice care au în centrul atenţiei deficienţa elevului. În afara relaţiilor generale de management prezente la nivelul oricărei organizaţii. diversele organizaţii neguvernamentale care desfăşoară activităţi de susţinere a copiilor cu deficienţe. Ministerul Sănătăţii. Este poate cea mai importanţă relaţie de parteneriat datorită funcţiei sale de bază: sprijinul familial dat copilului de către familie (material.. H. economice.Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui ansamblu modern de concepte şi metode. antrenării şi control-evaluării activităţilor organizaţiei. Dunod. tehnice. Principiul parteneriatului social Acest principiu se referă la relaţiile de cooperare care se formează între instituţia şcolară şi diversele organisme implicare în acţiunile de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale. inspectoratele şcolare. relaţiile de management sunt mult mai complexe. psihologice etc. Este vorba despre Ministerul Educaţiei Naţionale.6. Administration industriélle et générale. cognitiv. coordonării. Relaţiile de management Relaţiile de management27 pot fi definite ca fiind raporturi ce se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme. sociologice.5. afectiv) face parte componentă din procesul instructiv . Oficiul de Stat pentru Handicapaţi.

coordonare. Specific învăţământului special este existenţa în cadrul organizaţiei a două tipuri de activităţi: administrative. coordonarea. a căuta. în ultimă instanţă. antrenarea şi controlul) sunt exercitate pe fiecare tip de activitate în parte. • managementul ca artă care constă în talentul managerului de a aplica metodele şi tehnicile de conducere în concordanţă cu cerinţele reale ale diferitelor situaţii.managementul ca ştiinţă. a accepta progresul. • managementul ca stare de spirit specifică ce se concretizează printr-un anumit fel de a vedea. Dar conţinutul şi eficacitatea managementului instituţiilor de învăţământ sunt condiţionate decisiv de nivelul de dezvoltare a ştiinţei conducerii. Funcţiile managementului (previziunea. organizarea. adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe . principii. În activitatea de management sunt implicaţi mii de oameni şi de ea depinde. metode şi tehnici . de a dori. fie ocupă funcţii manageriale. rezultate din necesitatea funcţionării economice a instituţiei. Managerii profesionişti fie oferă consultanţă. Pentru practica socială ceea ce interesează cu prioritate este.prin care explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al instituţiilor de învăţământ. soarta tuturor instituţiilor de învăţământ. bineînţeles. • Fig. antrenare şi control-evaluare a activităţilor altor persoane. ca activităţi de bază ale instituţiei de învăţământ. şi instructiv . • managementul ca profesie . întocmesc studii. organizare. • managementul ca funcţie de conducere. cea de-a doua accepţiune. Abordarea ştiinţifică a managementului instituţiilor de învăţământ trebuie să ţină seama de cele două accepţiunii majore ale acestuia: ştiinţă şi activitate. în condiţii de eficienţă. cu atribute de previziune. proiecte şi propun soluţii în cadrul echipelor manageriale.în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe din domeniu.concepte.educative. Desfăşurarea celor . 3 Managementul instituţiilor de învăţământ Complexitatea managementului instituţiei de învăţământ constă tocmai în această dublă natură a procesului de conducere: conducerea activităţilor administrative şi conducerea procesului de învăţământ.

privit prin prisma obiectivelor ce-i revin în strânsă interdependenţă cu obiectivele. 32 Dicţionar de conducere şi organizare.. coordonarea. p. În esenţă. Întrucât obiectul de studiu al managementului instituţiilor de învăţământ este reprezentat de relaţiile dintre oameni şi grupuri de oameni. parametrii şi calitatea managementului chiar în condiţiile utilizării aceluiaşi arsenal de concepte şi metode. Editura Tehnică. Editura Politică .21 Fayol. conţinutul şi eficacitatea conducerii ştiinţifice depind de calităţile persoanelor şi grupurilor de muncă implicate.procesual şi relaţional. 1981.G. de management specifice care să contribuie la amplificarea eficienţei economico-sociale a organizaţiei28. Enciclopedia conducerii întreprinderii. La nivel instituţiilor de învăţământ ştiinţa managementului prezintă un dublu caracter . Bucureşti. caracteristicile microgrupurilor din cadrul instituţiilor de învăţământ influenţează. organizarea. reguli etc. în strânsă interdependenţă prin prisma scopului esenţial al instituţiei de învăţământ. resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat. Cu toate că s-au elaborat numeroase metode. Practica socială. Bucureşti. etc. Ca urmare a progreselor înregistrate. potrivit căruia funcţiile managementului sunt previziunea. adesea decisiv. p.. H. O. de concepere şi operaţionalizare a proceselor şi relaţiilor de management. 1966. Administration industrielle et générale. antrenarea şi controlul. tipurile şi conţinutului funcţiilor de management. proceduri. Moscova. 1985. Caracterul procesual rezidă în faptul că orice activitate de management constă într-un ansamblu de faze prin care se determină obiectivele de îndeplinit şi procesele de muncă necesare realizării acestora. Caracteristica esenţială a ştiinţei managementului este că situează în centrul atenţiei sale OMUL. În ultimii ani tinde să fie acceptată abordarea prezentă în Dicţionarul de conducere şi organizare30. tehnici. Paris. Bucureşti. pedagogice). proceduri. sociologice. Nicolescu. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Ghidul managerului eficient. Există multe puncte de vedere29 cu privire la numărul. Progress. şi alţii. însă. denumite funcţii sau atribute ale managementului. ca şi cercetările specialiştilor au relevat că personalitatea conducătorilor şi executanţilor. Procesul de management se divide în mai multe procese specializate care se deosebesc în funcţiei de natura lor şi de mijloacele de conducere utilizate cu precădere. 1976.două tipuri de activităţi se realizează. V. Dunod. The scientific and Technological Revolution. reguli etc.324 30 31 . în prezent ştiinţa managerială are un obiect de studiu bine conturat pe care îl investighează cu ajutorul unei game variate de metode şi instrumente ştiinţifice. Efectul acestei abordări constă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor de management (psihologice. Afanasiev. 1993. acestea. Its Impact on Management and Education. subordonat direct sporirii eficienţei instituţiilor de învăţământ. în toată complexitatea sa. ştiinţa managementului se ocupă cu studierea relaţiilor proceselor de management de la nivelul unei organizaţii în vederea descoperirii legităţilor care le guvernează şi a conceperii de metode. munca acestora.

procesual şi relaţional . managementul instituţiilor de învăţământ special nu este încă o disciplină conturată. Concomitent. activitatea de management are şi un pronunţat caracter relaţional. care se reflectă sintetic în talentul de a conduce. Din această cauză activitatea de management a organizaţiei depinde foarte mult de capacitatea cadrelor de conducere de a sesiza şi descifra elementele specifice naturii umane. relaţiile de management reprezintă elementul de subordonare sau de colaborare. În acest sens specialiştii afirmă că activitatea de management este şi o artă ce necesită talent specific.de subordonare. accentul căzând pe specificul organizaţiei.este foarte expresiv.date fiind complexitatea şi ineditul naturii umane. din activitatea de management. Caracterul relaţional. profesie). a celor implicaţi în derularea proceselor de muncă din cadrul organizaţiei. În ciuda faptului că se vorbeşte foarte mult de acest subiect. tehnico-material şi uman -. Păstrând accepţiunile semantice ale managementului general (ştiinţă. abordarea subiectului pe specificul şcolilor de învăţământ special este încă deficitar. firesc. artă. metodelor şi instrumentelor generale de management. cu aspectele sale . stare de spirit. managementul instituţiilor de învăţământ special poate fi abordat din două perspective interdependente: • perspectiva ştiinţifică (teoretică) • perspectiva practică (activitate de management). caracterul dual al managementului . determinat de caracteristicile activităţilor desfăşurate. Această capacitate presupune. ca unitate de bază a învăţământului special din România. şi existenţa unor calităţi înnăscute. Relaţiile de management reprezintă forma cea mai activă şi directă de manifestare a managementului. caracterul său creator şi multiplu determinat. Conceptul de management în învăţământul special este un termen relativ nou. nu a fost dezvoltat suficient. Mai mult.socio-economic. ca rezultantă a activităţii în care sunt implicaţi oameni între care se stabilesc relaţii de management . Încercările de abordare a managementului instituţiilor de învăţământ au privit până în prezent numai caracterul procesual al managementului care rezultă. Studiile şi lucrările realizate (destul de puţine) privesc doar în mod general activitatea instructiv-educativă. Pentru şcoala specială. Multiplu determinate . aspectul ştiinţific se reduce doar la o abordare aplicativă a legilor. de colaborare -. pe lângă cunoştinţe dobândite prin îndelungate procese de formare profesională. Ca ştiinţă. Concret. procesele de conducere îşi restrâng aria problematică. expresie a faptului că o mare parte a ei constă în relaţiile de management ce se stabilesc între cadrele de conducere şi personalul de execuţie. aceste relaţii constau în raporturile ce se stabilesc între membrii unei organizaţii şi între aceştia şi membrii altor organizaţii. întotdeauna şi integral toate aspectele umane implicate. nu reuşesc să ia în considerare. Chiar şi din acest punct de vedere. absolut necesare.

este aproape inexistent. principial şi mai puţin aspectele practice legate de modalităţile de organizare efectivă a muncii în şcoală. procesul de management al instituţiilor de învăţământ special se divide în mai multe procese specializate. toate organizaţiile. Aceste procese sunt: previziunea. deosebite în funcţie de natura lor. de planificare etc. Un alt mod de transmitere a informaţiei. coordonarea. organizarea. După cum se observă şi din schema de mai sus. dar aplicate pe fiecare dintre activităţile specifice instituţiilor de învăţământ: activităţi administrative şi instructiv-educative (Fig. Ca în orice organizaţie. în cadrul sistemului social. Deşi activităţile şcolilor speciale sunt cu mult mai complexe decât în şcolile de ordin general. antrenarea şi control-evaluarea. ca organism social. unităţile de învăţământ nu se deosebesc cu nimic de alte organizaţii existente în mediul social. iar încercările de aprofundare autodidactă a acestei discipline s-au lovit de abordarea strict economică şi într-un limbaj deosebit de tehnic specific instituţiilor de învăţământ economic. indiferent de forma lor. Activitatea de conducere presupune conducerea şcolii. readaptare socială. funcţional (împreună cu internatele. cantinele sau a altor componente organizatorice asociate).de ordin teoretic. cele mai eficiente până în prezent au fost diversele instructaje. Privite din punct de vedere organizaţional. Acest fapt este o consecinţă a politicilor educaţionale de până în 1989. dar şi conducerea şcolii sub aspectul său instructiv educativ. ni se înfăţişează în mod . orientare şi inserţie profesională a copiilor cu cerinţe educative speciale. seminarii sau cursuri de perfecţionare la care accesul este relativ limitat.3 Managementul instituţiilor de învăţământ). Dintre modurile de transmitere a informaţiei elementare de management către cadrele didactice. de recuperare medicală. cel de publicare a ei. tratarea subiectului este inexistentă în România. dar şi o consecinţă a înfiinţării de prea puţin timp a învăţământului psihopedagogic.

un sistem de management cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică. Specificităţile organizaţionale sunt integrate procesului general de management rezultând un proces specific fiecărei organizaţii în parte. a specificităţilor instituţiei de învăţământ special face ca eficienţa şi ceilalţi indicatori de performanţă să scadă.aproape identic. Tratarea instituţiei de învăţământ special într-un mod diferit decât oricare organizaţie din mediul social este o greşeală managerială cu consecinţe deosebite pentru instituţia respectivă. analizate şi perfecţionate pe baza unui complex de principii. Dar acest fapt nu are repercursiuni asupra managementului de bază al organizaţiei. Relaţia dintre cele două tipuri de instituţii se bazează pe un mecanism de simbioză socială. grupate. iar produsul organizaţiei comerciale devine resursă a instituţiei de învăţământ. Pe de altă parte. Orice sistem managerial cuprinde patru subsisteme a căror funcţionalitate şi interdependenţă operaţională influenţează decisiv eficienţa de ansamblu a organizaţiei. Interdependenţa dintre cele două forme de organizaţii constă în faptul că produsul instituţiei de învăţământ se constituie în resursa de bază a organizaţiei comerciale. informaţională şi motivaţională din cadrul organizaţiei. Ceea ce le face să fie diferite sunt factorii de mediu care acţionează constant asupra lor. delimitate. decizională. voită sau nu. reguli şi proceduri. omiterea. puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. În esenţă. având ca scop final dezvoltarea societăţii în ansamblul său. . Atât procesele. Esenţa conducerii instituţiilor de învăţământ special rezidă în orientarea şi dirijarea forţelor umane şi materiale de care dispune la nivel local şi la un moment dat pentru realizarea obiectivelor planificate în condiţiile unei calităţi şi eficienţe maxime. Modurile cumulate de acţiune ale factorilor de mediu stabilesc mecanisme proprii de funcţionare. cât şi relaţiile de management pot fi identificate. În funcţie de obiectivele organizaţiei se creează o sumă de factori care acţionează într-un mod specific.

norma de conduită a grupei. • cercetare-dezvoltare. ponderea ierarhică. Organizarea structurală a instituţiei de învăţământ special este reglementată prin lege şi lasă o arie foarte mică de acţiune managerului. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. sistemul de management cuprinde mai multe componente (Fig. Organizarea unităţii de învăţământ special trebuie privită sub dublu aspect: structural şi funcţional. Conţinutul principal al organizării formale este dat de funcţiunile.promovare .) ce se deosebesc în funcţie de natura şi caracteristicile instrumentelor folosite: • subsistemul organizatoric • subsistemul informaţional • subsistemul decizional • subsistemul metodelor şi tehnicilor de management • alte elemente de management Subsistemul organizatoric este componenta cea mai concretă a sistemului de management. Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale. . atribuţiile şi sarcinile membrilor organizaţiei.Oricare ar fi caracteristicile organizaţiei. relaţiile informale. Conducerea ei este asigurată de directorul general ajutat de directorul adjunct. La acest nivel sunt reunite două principale categorii de organizare: formală şi informală. rolul informal. de Consiliul de Administraţie şi de Consiliul Profesoral.vânzare) Structural. organigrame. Organizarea formală este reprezentată de ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei. 5. Sarcinile şi funcţiile membrilor instituţiei sunt de asemenea stipulate prin lege. ceea ce explică de ce i s-au consacrat majoritatea primelor studii de management. • financiar-contabilă. Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între membrii organizaţiei. • de resurse umane • MPS (marketing . liderul informal etc. descrieri şi posturi. compartimentul. În cadrul oricărei organizaţii există 5 funcţiuni: • de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei. funcţia. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Principalele sale componente sunt grupa informală. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. structura sa de rezistenţă. activităţile. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. stabilite de conducerea acesteia prin regulamentul de organizare şi funcţionare.

Serviciul financiar contabil este responsabil de gestiunea finanţelor unităţii de învăţământ. sau ai agenţilor economici care asigură baza materiala pentru practică.). reparaţii etc. directorul adjunct. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul administrativ şi este format din cel puţin 5 membri. mai ales în relaţia cu administraţia locală.Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul instructiv-educativ şi este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă. Membrii Consiliilor de Administraţie şi Profesoral se aleg din rândul personalului didactic de predare. de motricitate. cabinete Braillé etc. contabilul şef. încălzire. precum şi ai administraţiei publice locale. Cabinetele medicale sunt obligatorii la nivelul fiecărei unităţi de învăţământ special. psihologice. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. care este şi director al şcolii. cu agenţii economici implicaţi în procesul de învăţământ şi cu furnizorii de servicii şi produse ai şcolii. dar nu mai mult de 11 membri.). între care directorul unităţii. Secretariatul este componenta organizatorică care asigură legătura între compartimentele instituţiei. inclusiv preşedintele. Personalul auxiliar este format din personalul de întreţinere al unităţii de învăţământ special (curăţenie. Directorul general al unităţii de învăţământ special este în acelaşi timp şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi al Consiliului Profesoral. Cabinetele de specialitate sunt structurate în funcţie de nevoile copiilor din şcolile speciale (logopedice. . dar şi între şcoală şi mediul extern. Legătura între şcoală şi mediul extern este asigurată şi de directorul general.

medic.psihopedagog. deosebit de complexă. De asemenea. organigramele şi descrierile posturilor (fişele postului) sunt cele care stabilesc structura organizatorică. în cadrul instituţiilor de învăţământ special întâlnim şi relaţii interumane specifice de tipul elev profesor sau elev .Elevii sunt cel mai important element al unităţii de învăţământ. Este total neadecvat momentului de faţă să considerăm copii cu cerinţe educaţionale speciale drept obiect al activităţii de învăţământ. Aceste relaţii sunt dispuse orizontal (pe nivel ierarhic). este cea care se formează între specialiştii echipei multidisciplinare de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale. ei trebuie reconsideraţi prin prisma funcţiei pe care o au şi anume aceea de funcţiune organizatorică de bază în stabilirea obiectivelor majore a instituţiei de învăţământ special. de ea depinzând succesul recuperării şi integrării sociale a elevilor deficienţi. Temeiul instituţiei de învăţământ special constă tocmai în existenţa acestor copii cu deficienţe. Deşi nu sunt priviţi ca parteneri în cadrul organigramei unităţii de învăţământ special. ca rezultat al interacţiunii elementelor organizatorice structurale cu cele funcţionale. În afara acestor relaţii generale ale oricărei organizaţii. Organizarea funcţională se bazează în primul rând pe relaţiile interumane care se stabilesc între membrii instituţiei de învăţământ. de colaborare. drepturile şi îndatoririle membrilor unităţii de învăţământ special.psiholog. elev . în diagonală (între compartimente care nu au o legătură directă între ele). recuperare şi reintegrare socială şi profesională. privită ca organizaţie. o relaţie specială. Relaţia şcolii cu părinţii este de asemenea o relaţie specială. Educaţia trebuie să continue şi acasă pentru succesul final. Ei sunt principalii beneficiari ai serviciilor de educaţie. îndeplineşte în cadrul unităţii de învăţământ special mai multe funcţii: • stabileşte componentele organizatorice în funcţie de obiectivele planificate şi de resursele disponibile. ţinând cont de cerinţele educative speciale ale elevilor din instituţie • interconectează compartimentele organizatorice pe baza unor criterii speciale care să asigure funcţionarea eficientă a instituţiei • combină eficient resursele instituţiei . Regulamentul de organizare şi funcţionare. elev . Subsistemul organizatoric. pe acelaşi nivel ierarhic. vertical (de colaborare).

ca rezultat direct al progresului din informatică. • . de recuperare. Director General. care oferă concret informaţii deosebit de valoroase pentru oricare dintre activităţile instituţiei de învăţământ special. informaţiilor. reintegrare socială. Director Adjunct. Rolurile de decizie în unităţile de învăţământ special sunt deţinute de Consiliul de Administraţie.) Subsistemul informaţional. dar şi bibliotecile Braillé sau colecţiile de informaţie pe suport magnetic sau electronic. Aceasta priveşte totalitatea datelor. Deşi sunt aparent mai multe centre de decizie. În noua eră informaţională este absolut necesară apelarea la resursele Internet-ului. sistemul informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Consiliul Profesoral. Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional. fluxurilor informaţionale. tehnicile şi instrumentele educaţionale se pot lua la nivelul instituţiei de învăţământ special. Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate în cadrul instituţiei de învăţământ special. este cea mai dinamică şi flexibilă componentă a sistemului de management.educativ. Deciziile cu privire la metodele. atât în ceea ce priveşte latura funcţională a instituţiei de învăţământ special. în ceea ce priveşte procesul instructiv . Funcţia decizională se manifestă dual. Funcţia operaţională asigură necesarul informaţional pentru realizarea mulţimii de acţiuni implicate în executarea sarcinilor ce revin personalului instituţiei de învăţământ. Dacă sub aspect funcţional deciziile care se iau trebuie să păstreze cadrele legislative. de profesionalizare. Prin intermediul acestui sistem se exercită toate funcţiile managementului. De asemenea. administrative etc. Funcţia de documentare vizează furnizarea de informaţii de valoare care au ca scop creşterea eficienţei instituţiei pe termen lung.educativ al unităţii de educaţie specială.asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea optimă a activităţilor instituţiei de învăţământ special (educative. circuitelor informaţionale. o pondere superioară având previziunea care este nelipsită de la orice proces decizional. Este un adevărat sistem de comandă ce reglează eficient ansamblul activităţilor. În cadrul unei organizaţii. Funcţia decizională presupune asigurarea ansamblului informaţional pentru iniţierea. cât şi în ceea ce priveşte procesul instructiv . fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere. vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare are ca efect creşterea eficienţei pe termen lung. bibliotecile sunt o altă sursă de informaţie. libertatea este mult mai mare. între acestea este creat un climat de cooperare decizională cu scopul de a atinge obiectivele planificate de instituţia de învăţământ special. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. libertatea de decizie fiind limitată.

influenţându-i acţiunile şi comportamentele.. control. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. deoarece procesul condus.Prin decizie de conducere31 înţelegem cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv al organizaţiei ce are implicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane. Procesul decizional este unul de tip algoritmic. Arta de a decide singur. Subsistemul decizional îndeplineşte mai multe funcţii: • direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale. 1985 . cu mai multe etape: • enunţarea scopului deciziei • culegerea informaţiilor • stabilirea obiectivelor şi a criteriilor de decizie (analiza informaţiilor) • procesul de opţiune • formularea deciziei şi a măsurilor de aplicare. adoptări de decizii. analize. Bucureşti. 31 Nicolescu. Decizia în învăţământ are un caracter mult mai complex decât în alte domenii sociale. activitatea instructiv . • declanşează acţiunile membrilor organizaţiei. Procesul decizional este un ciclu permanent de culegere de informaţii. O.educativă.

Întregul proces decizional se construieşte pe aceste probleme care. va trebui să se integreze într-o colectivitate. De aceea răspunderile pentru deciziile greşite se manifestă în planul conştiinţei individuale.vizează omul în formare sub multiplele sale aspecte: pregătire profesională. Procesul decizional are mai multe etape: Pregătirea deciziei este un proces complex care cuprinde la rândul său următoarele etape: Identificarea problemelor . mentală. identificate eronat. care ţin de talentul de conducător al directorului şcolii. el se va exterioriza prin satisfacţiile sau insatisfacţiile individului în activitatea pe care o va desfăşura. Una dintre caracteristicile specifice deciziei în învăţământ este imposibilitatea de a vedea cu certitudine care sunt efectele directe ale acesteia. se va identifica mărimea acesteia şi implicaţiile ce decurg din acţiunea problemei. tendinţa care se manifestă la nivelul conducerii instituţiei de învăţământ este de a-i da un sens aleatoriu. dezvoltare fizică.este o etapă care va stabili care sunt cauzele. Nu de puţine ori este necesară aplicarea unor decizii individualizate în raport cu personalitatea elevului. o importanţă redusă. vor avea efecte negative imediate asupra organizaţiei şcolare. pentru a nu lua decizii greşite. şi decizii euristice. Dar cele mai multe dintre deciziile care se iau la nivelul şcolii reclamă o doză mare de imprevizibil. necesitând o analiză amănunţită a informaţiilor cu privire la situaţia problematică. asupra unui individ care. Problema este un enunţ care defineşte o neconcordanţă între obiectivele planificate şi rezultatele obţinute. ţinută morală etc. sau chiar deloc. este necesară cunoaşterea personalităţii fiecărui elev în parte. construcţia orarului. sunt decizii algoritmice şi se bazează numai pe experienţa anterioară a directorului de şcoală. de rutină. modul de funcţionare al claselor în raport cu factorul timp etc. De aceea ele au fost clasificate în două mari categorii: decizii algoritmice. Situaţiile decizionale specifice conducerii instituţiilor de învăţământ special sunt foarte variate ca problematică. Este foarte dificil să iei decizii în ceea ce priveşte elevul tocmai prin prisma incertitudinii asupra modului de reacţie la măsurile luate. mai devreme sau mai târziu. creatoare. Obţinerea informaţiilor necesare pentru stabilirea cauzei şi a caracteristicilor problemei identificate . organizarea şi prelucrarea informaţiilor obţinute Elaborarea variantelor de acţiune şi a măsurilor care pot fi adoptate . O atenţie foarte mare trebuie acordată deciziilor cu semnificaţie socială şi morală tocmai datorită faptului că aceasta are efecte asupra unei personalităţi în formare.deşi este o etapă deosebit de importantă. Modul de repartizare a profesorilor pe clase. Selecţionarea. O situaţie specifică asemănătoare este activitatea de orientare şcolară şi profesională în care sfatul dat de psihopedagog. având la bază reguli şi principii pedagogice simple. Personalitatea elevului este unică pentru fiecare individ în parte şi atitudinea acestuia faţă de decizia luată este una personală. odată interiorizat va avea efecte peste o perioadă mai mare de timp. De aceea.

tabloul de bord etc. secretar şi participanţi sunt bine configurate. este necesar să fie luate deciziile cele mai bune. sinteza. absenţa unuia producând dezechilibre majore asupra tuturor celorlalte şi. 3. tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul instituţiilor de învăţământ. asupra instituţiei. Funcţiile subsistemului metodelor şi tehnicilor de management sunt: • asigurarea suportului logistic şi metodologic pentru ansamblul procesului de management. simţ pedagogic etc. motivarea. metodele şi tehnicile de management se caracterizează prin complexitate şi formalizare.Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare este strâns legată de claritatea cu care este formulat obiectivul care se doreşte a fi atins. Cunoaşterea şi înţelegerea lor constituie o premisă majoră a descifrării . Puternic implicate şi în precedentele subsisteme. Funcţiile managementului Esenţa managementului este reprezentată de funcţiile acestuia. Trebuie menţionat că toate aceste subsisteme ale procesului de management sunt în intercorelaţie. Componentele sale principale sunt reprezentate de metodele şi sistemele de management propriu-zise. Aplicarea deciziei şi urmărirea implementării ei este ultima etapă a procesului decizional care constă în: • comunicarea deciziei • explicarea şi motivarea personalului • organizarea acţiunii practice • controlul îndeplinirii acţiunilor • reglarea acţiunilor • adoptarea unor decizii de corectare activă a deciziei iniţiale • evaluarea rezultatelor finale. intuiţie. pentru atingerea obiectivelor propuse. iar pentru ducerea acestora la îndeplinire trebuie alocate activităţi precise fiecărui membru al organizaţiei. cum ar fi diagnosticarea. analiza. managementul prin proiecte. implicit. În cazul deciziilor colective. acestea se iau după o discuţie de grup în care rolurile de moderator. delegarea. raportul. participând activ la exercitarea oricărei dintre cele 5 funcţii de management. Alegerea dintre variantele de acţiune este o problemă care ţine de calităţile celui care ia deciziile: experienţă. Este evident că. inclusiv directorului general. • scientizarea muncii de management • dezvoltarea potenţialului personalului de conducere şi de execuţie din cadrul instituţiei. planificarea.7. managementul prin obiective. Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management este alcătuit din ansamblul metodelor.

în biblioteci sau în circuitul comercial. . comanda. În primul rând este vorba despre insuficienta preocupare a directorilor pentru studierea bibliografiei existente. metodelor. organizarea. • nu sunt precizate modalităţile de evaluare a activităţilor. iar în cadrul lor a definit cinci funcţii principale1: previziunea. Funcţia de planificare Aruncând o privire de ansamblu asupra activităţii de planificare în cadrul instituţiilor de învăţământ special observăm cu uşurinţă câteva neajunsuri ale căror efecte sunt deja resimţite de organizaţie. traduse prin: • inexistenţa unei analize exigente a muncii desfăşurate în anii precedenţi ca suport pentru planificarea viitoare a muncii din cadrul instituţiei. • formularea universal valabilă a sarcinilor şi obiectivelor. • nu sunt formulate direcţiile de acţiune şi obiectivele prioritare în planificarea anuală. tehnicilor şi procedurilor proprii.7.conţinutului ştiinţei şi practicii managementului. managementul are cinci funcţii principale: • planificarea (diagnoza şi previziunea) • organizarea • coordonarea • antrenarea resurselor • evaluarea şi controlul 3. deşi aceasta se află la îndemâna lor. pentru însuşirea şi utilizarea corectă a sistemelor. Henry Fayol este primul care a identificat şi analizat procesele de management. În opinia şcolii româneşti. observăm o tendinţă manifestă de tratare superficială a funcţiilor de planificare şi organizare în cadrul şcolii. • preluarea textuală din acte normative a unor paragrafe ce se referă la atribuţii şi sarcini şi prezentarea lor sub formă de obiective. • obiectivele nu sunt desfăşurate până la nivelul acţiunilor simple. • se confundă adesea domeniul de activitate cu obiectivele activităţii. Apoi. coordonarea şi controlul.1.

În urma acesteia se redactează un raport în care sunt menţionate punctele slabe ale activităţii anterioare. Previziunea continuă analiza stabilind perspectivele de dezvoltare. deciziile fiind de multe ori luate de o singură persoană sau un grup restrâns de persoane. • insuficienta motivare a cadrelor didactice de către directori şi a elevilor de către profesori. În mod normal. În aceste condiţii este de la sine înţeles că planul nu constituie un instrument adecvat pentru orientarea activităţilor instituţiei de învăţământ. componentele sale. elementele cuprinse în ele sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine. • climatul de muncă în şcoală este rareori obiect al preocupării directorilor. Programele sunt a treia modalitate de concretizare a previziunii. Ea este cea care furnizează informaţia de bază pentru întregul proces de management. condiţiile şi influenţele viitoare. Specific lor este orizontul redus. cele pe termen mai lung se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale organizaţiei şi la principalele resurse. Diagnoza este primul proces parţial al managementului şi constă în analiza şi aprecierea activităţii desfăşurate de unitatea de învăţământ. Programele sunt foarte detaliate. precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. o oră. Planurile curente sunt detaliate. Pentru buna desfăşurare a activităţii planurile trebuie să fie obligatorii. Gradul de detaliere variază în funcţie de orizont. În funcţie de acestea se conturează ceea ce urmează a fi întreprins în perioada şcolară următoare. de regulă. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont. o săptămână. • cunoaşterea comportamentului cadrelor didactice este deficitar. Planurile. • la elaborarea planurilor nu sunt consultaţi toţi factorii de răspundere implicaţi. neajunsurile şi problemele întâmpinate. grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale: Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani. ca bază pentru dezvoltarea ulterioară a instituţiei de învăţământ. la o perioadă cuprinsă între 5 ani şi 1 lună. la baza procesului de planificare stau alte două procese: diagnoza şi prognoza. în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune se referă. constă în ansamblul relaţiilor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei. o zi. subaprecierea sau supraaprecierea capacităţilor şi competenţelor personalului didactic şi a elevilor. Previziunea răspunde la întrebarea: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?". cel mai adesea o decadă. Previziunea ca funcţie a procesului de management. împrejurările. au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii.valorificarea insuficientă a resurselor disponibile. • • .

medicale. de motricitate. organizarea colectivelor de catedră.vânzare). numirea diriginţilor etc. departamente şi atribuirea lor membrilor organizaţiei. de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei. organizarea presupune precizarea configuraţiei şi a modalităţilor de activitate profesională.) • la nivelul atelierelor profesionale specifice unităţilor de învăţământ special • la nivelul părinţilor . sociale şi tehnice pentru realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor propuse. pe limbi străine etc. Organizarea de ansamblu a organizaţiei este concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. precum şi gruparea acestora pe posturi. camere de ludoterapie etc. Obiectivele realizează legătura între activitatea de planificare şi cea de organizare efectivă a proceselor de muncă. Acestea din urmă trebuie să fie formulate clar şi precis. • la nivelul cabinetelor unităţilor de învăţământ special (logopedice. fără generalităţi sau ambiguităţi. camere fonice. este necesară desfăşurarea obiectivelor generale în obiective operaţionale. a altor colective. Organizarea principalelor componente ale organizaţiei: cercetaredezvoltare.2. Pentru a fi eficient.7.promovare . • la nivelul elevilor . financiar . metodică şi educativă a membrilor instituţiei de învăţământ: • la nivelul profesorilor . compartimente. 3.În urma proceselor de diagnoză şi previziune se stabilesc direcţiile următoare de acţiune. acţiuni. Funcţia de organizare Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (activităţi. În general.se va stabili aportul lor la procesul educativ şi acţiunile concrete de educaţie a părinţilor . Pentru a fi de ajutor. În distribuirea sarcinilor se va ţine seama şi de o serie de criterii economice. Obiectivele sunt de două tipuri principale: generale şi operaţionale.se vor stabili repartizarea pe clase. Braillé.se vor stabili repartizarea cadrelor didactice pe obiecte şi clase. resurse umane. mişcări). alături de obiectiv va fi formulat şi termenul de realizare a acestuia. MPS-ul (marketing . Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea superioară a organizaţiei.contabilă. a obiectivelor (principii organizatoare ale oricărei activităţi de conducere).

ca funcţie a managementului. • complexitatea. coordonarea îmbracă două forme: . Comunicare la nivel instituţiilor de învăţământ depinde de o serie de factori ce reflectă calitatea managementului . de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor cu acţiunile acestora. operagrama. nivelul de pregătire al cadrelor de conducere. organigrama etc. .realismul obiectivelor. parţial. obţinerea operativă a feed-back-ului. în cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric stabilite anterior.Organizarea priveşte şi configurarea spaţiului şcolar (cu respectarea circuitelor specifice şcolilor cu internat şi cantină). în special de partea cadrelor de conducere. organizarea are nevoie şi de un instrument care să "legifereze" organizarea activităţii în instituţie. În ultimii ani. care se derulează între un şef şi un subordonat. drepturile şi îndatoririle membrilor instituţiei: Regulamentul de ordine interioară. economico-financiară.7. Asigurarea unei coordonări adecvate la toate nivelurile implică asigurarea unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului.3. Pentru a fi o activitate completă. stilul de management etc. a cărei necesitate rezultă din: • dinamismul organizaţiei şi a mediului înconjurător. ce implică un proces de comunicare concomitentă între un cadru de conducere şi mai mulţi subordonaţi. administrativă etc.bilaterală. diversitatea şi. diagrama GANTT. Principalul dezavantaj îl reprezintă consumul mare de timp.nivel de pregătire generală. Prin comunicare se înţelege transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute de către receptorul acestuia. Dintre acestea putem enumera: analiza postului. receptivitatea faţă de nou etc. 3. a curţii. organizarea. ce asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii.multilaterală. permanent. organizarea activităţii de secretariat. Funcţia de coordonare Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile cu acţiunile membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sale. Este folosită pe scară largă mai ales în cadrul şedinţelor. graficul Hyjmans. Coordonarea este de fapt o "organizare în dinamică". ineditul reacţiilor membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sal. ponderea coordonării multilaterale . analiza variabilelor instituţiilor de învăţământ. . interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate. Organizarea înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai operaţional. Din cercetările efectuate. recompensele şi sancţiunile. În zilele noastre. diagrama ASME. disciplina. tinde să devină o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. imposibil de reflectat în totalitate în planuri şi în sistemul organizatoric. ce reclamă un feed-back operativ.şi calitatea executanţilor . drumul critic.

Acest tip de motivare este folosit din ce în ce mai puţin în cadrul instituţiilor de învăţământ actuale. Atragerea de resurse financiare extrabugetare şi neutilizarea lor datorită neincluderii acestora în planul iniţial este o greşeală managerială. 3. Fundamentul antrenării îl constituie MOTIVAREA. ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. efectele nu vor fi pe măsura aşteptărilor. ţinând cont de specificităţile fizice şi psihice ale elevului. Un copil cu vârstă mintală mai mică în raport cu cea cronologică. obiective extrase din obiectivele generale ale organizaţiei. dacă este necesar. Realizarea unei coordonări eficiente asigură organizaţiei caracterul de flexibilitate. politice. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor membrilor organizaţiei în cadrul participării la procesul de muncă. economice şi culturale de astăzi. de rezultatele obţinute. în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor membrilor organizaţiei. poate fi pozitivă sau negativă.este în creştere mai ales ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ. având cauze senzoriale la bază. Strategia educaţională trebuie să fie realizată individual. o gestiune deficitară a respectivelor resurse. condiţii esenţiale în condiţiile sociale. S-a constatat că. Funcţia de antrenare Funcţia de antrenare încorporează totalitatea proceselor de muncă prin care se determină membrii organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate.4. Dacă nu se corelează activitatea de predare a profesorului sau a educatorului cu cea de învăţare a elevului. Necorelarea activităţilor educative la nivelul instituţiei de învăţământ special are efecte directe asupra elevului. Motivarea. folosindu-se acelaşi volum .7. este absolut necesară recorelarea resurselor la noile condiţii care pot apărea în decursul anului respectiv. Şi la nivel administrativ funcţia de coordonare joacă un rol deosebit de important. Mai mult toate activităţile echipei multidisciplinare trebuie să ţină cont de progresele realizate în fiecare dintre activităţile desfăşurate de elev şi. Scopul esenţial al antrenării are un pronunţat caracter operaţional şi constă în implicarea cât mai profundă şi eficace a membrilor organizaţiei la realizarea obiectivelor ce le revin fiecăruia în parte. adaptabilitate şi creativitate. Ţinând cont că planificarea are ca termen uzual perioada unui an. Motivarea negativă se bazează pe un reducerea satisfacţiilor membrilor organizaţiei ca urmare a nerealizării obiectivelor şi sarcinilor atribuite. care rezidă din armonizarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor instituţiei de învăţământ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite fiecăruia. chiar să se reconstruiască strategia educaţională a respectivului elev. Efectul este comparabil cu cel al situaţiei în care resursele nu ar fi existat de loc. Coordonarea este funcţia managementului care depinde decisiv de natura umană a cadrelor de conducere şi care este dificil de evaluat. nu va putea fi tratat în acelaşi mod cu un copil de aceeaşi vârstă cronologică cu a lui. cu cea desfăşurată de logoped sau de psihopedagog.

Cercetările din psihologie au condus spre definitivarea unor scale motivaţionale de care trebuie să se ţină cont în cadrul unei organizaţii pentru creşterea eficienţei acesteia. Argumentarea clarifică scopurile şi importanţa acţiunilor umane. Faţă de aceeaşi sarcină. psihologice şi sociale). ele sunt întrepătrunse. Cunoscând faptul că oamenii reacţionează sub impulsul unor complexe motivaţionale (fiziologice. acceptarea mersului de la sine a instituţiei. Fig. în sensul că satisfacerea trebuinţelor de nivel inferior este absolut necesară pentru apariţia nevoii de nivel superior. de securitate şi siguranţă. stări afective. fără preocuparea de a o face înţeleasă şi de a-i convinge pe cei care urmează să o îndeplinească de importanţa şi valoarea ei. sau chiar a fiecărei persoane. 10 Piramida lui Maslow Deşi aceste trebuinţe sunt reprezentate stratificat. de afiliere. Trebuie remarcat că nu trebuie . A face abstracţie de aceste aspecte înseamnă. recurgând la acele aspecte care explică. oamenii reacţionează diferit. poate determina dezinteres şi chiar stări conflictuale între conducătorii şcolii şi executanţi sau chiar între membrii colectivului de muncă. Una dintre acestea este piramida lui Maslow care cuprinde mai multe categorii de trebuinţe (nevoi): fiziologice. Conducătorii din învăţământ sunt datori să influenţeze comportamentul membrilor instituţiei spre a determina la fiecare în parte o participare conştientă şi motivată la realizarea obiectivelor şcolii. în funcţie de interese. încurajează şi mobilizează pentru o participare bazată pe competenţă. practic. Simpla transmitere a unei sarcini. de statut social şi de autorealizare. numărul membrilor organizaţiei care obţin satisfacţii prin participarea la procesul muncii este superior în condiţiile asigurării unui climat de muncă favorabil. iar fundamentarea convingerii asupra respectivei decizii asigură adeziunea reală (şi nu formală) a membrilor instituţiei pentru activitatea practică de desfăşurare a ei. conducătorul şcolii îşi poate anticipa munca de argumentare în funcţie de situaţia particulară a fiecărui grup în parte.de resurse. implicare şi responsabilitate. împrejurări etc.

O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate. nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului. 3. Din cercetările întreprinse.5. subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. Pentru a fi eficient. inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative. este necesar ca procesul de evaluare şi control să fie unul permanent. . Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească câteva condiţii: • • • să fie complex. în sensul de a fi adaptate la fiecare persoană în parte ţinând cont de personalitatea acesteia să fie gradual. preîntâmpinarea deficienţelor. în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi a celor morale. s-a constatat că procesul de evaluare şi control implică 4 faze: măsurarea rezultatelor obţinute compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial.satisfăcută în totalitate o trebuinţă de nivel inferior pentru apariţia celei superioare. adică să satisfacă progresiv necesităţile persoanei în strânsă corelare cu rezultatele obţinute. De aici rezultă caracterul corectiv al procesului. să fie diferenţial. decisive pentru eficacitatea rezultatelor. O altă caracteristică a procesului de evaluare şi control este prevenţia. în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.7. Funcţia de control şi evaluare Funcţia de control şi evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei. evidenţiind abaterile produse determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate efectuarea corecturilor care se impun. cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice.

axată pe analiza relaţiilor cauză-efect. de inspectori şcolari. Există mai multe modalităţi de control şi îndrumare. dar şi de şefii de catedre. să se bazeze pe o pregătire prealabilă. chiar de reprezentanţi din Ministerul Educaţiei Naţionale sau de Ministrul Educaţiei. principial. împreună cu activităţile lor specifice. controlul trebuie să vizeze toate compartimentele activităţii desfăşurate în unitate. reprezentanţi ai Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. controlul exercitat la nivelul şcolii trebuie să răspundă unor exigenţe elementare: să aibă obiective clare. părinţii etc. de reprezentanţi ai Administraţiei locale. Evaluarea funcţiunii administrative şi a celei financiar-contabile pot fi făcute de experţi ai Direcţiei Finanţelor Publice. Prin lege. Evaluarea procesului instructiveducativ poate fi făcută de directorul şcolii. pedagogii. a problemelor constatate. dintre care menţionăm: discuţiile individuale (cu profesorii. inginerii. cu sprijinul şi încurajarea acestuia. dacă li se deleagă atribuţii în acest scop. Evaluarea de ansamblu a unei instituţii de învăţământ special implică evaluarea fiecărui compartiment din structura organizatorică. cu un control activ. aplicarea unor probe de evaluare a cunoştinţelor şi deprinderilor acestora etc. evaluarea este realizată de mai multe organisme competente şi abilitate să o facă. efectivitatea (gradul de adecvare al serviciilor sau al instituţiei la obiectivele propuse). Evaluarea în domeniul educaţiei şi învăţământului este un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii instructiv-educative cu obiectivele planificate (evaluarea calităţii). Exercitarea funcţiei de control-evaluare în condiţii actuale implică o flexibilitate şi o adaptabilitate sporite. fără a se neglija caracterul riguros al acesteia. . să fie exigent. Pentru a fi eficient. responsabilii comisiilor metodice. psihopedagogii. cu resursele utilizate (evaluarea eficienţei) sau cu rezultatele anterior obţinute (evaluarea progresului).Evaluarea de tip constatativ a fost înlocuită în organizaţiile moderne de cea determinativă. îndeplineşte o funcţie). să asigure o cuprindere adecvată a problemelor şi a personalului. realizează un obiectiv. asistenţele la ore şi alte activităţi specifice instituţiei de învăţământ special. de specialişti ai Curţii de Conturi etc. a indicaţiilor date şi a modului de soluţionare a acestora. analiza documentelor şcolare. La nivelul instituţiei de învăţământ special. elevii. Există şi alţi indicatori de evaluare folosiţi în practică: eficacitatea (gradul în care o activitate satisface o necesitate. observarea comportamentului general al elevilor. maiştrii-instructori. concretizat în decizii şi acţiuni de conducere eficace. dar şi cu sancţionarea celor care nu îşi fac datoria. Controlul este o activitate desfăşurată de către directori şi directori adjuncţi. Controlul trebuie să fie însoţit de îndrumarea corespunzătoare a membrilor instituţiei de învăţământ de către director. să fie notificat întrun registru de evidenţă a controalelor. să fie concret şi sistematic. discuţiile colective.).

cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor survenite în mediul ambiant este o condiţie fundamentală pentru satisfacerea calitativă şi cantitativă a unor anumite categorii de trebuinţe provenite din mediul ambiant. tehnică. obţinerea resurselor necesare. Valorificarea acestora în cadrul instituţiei de învăţământ conduce la realizarea produsului educaţiei: omul şi personalitatea sa. De multe ori se face o confuzie conceptuală între mediul ambiant şi mediul înconjurător. output). input). de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa eficace. nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este societatea.Controlul gestionării resurselor poate fi exercitat şi de agenţii economici care susţin activitatea instituţiei de învăţământ. organizatorică. Evoluţia factorilor de mediu constituie o importantă premisă pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace. mediu şi lung. concepută ca sistem şi reflectat atât în planul "intrărilor" (eng. Mediul social cuprinde două mari componente: un mediu tehnologic şi un . Input-urile sunt reprezentate de resursele şi factorii care acţionează din partea mediului ambiant asupra organizaţiei.8. conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa muncii depuse de membrii organizaţiei pe termen scurt. acesta ar fi reprezentat de toate elementele exogene organizaţiei. Organizaţia în ansamblul ei are în vedere satisfacerea unor anumite trebuinţe (nevoi) ale societăţii prin atragerea şi utilizarea de resurse. Pe baza acestor mutaţii survenite la nivelul mediului ambiant sunt realizate strategiile şi politicile organizaţiei. materiale. 3. Academicianul Mihai Drăgănescu arată că "…dacă ne gândim la om. cât şi în cel al "ieşirilor" (eng. de natură economică. ştiinţifică. iar output-urile sunt reprezentate de produsele şi serviciile organizaţiei prin care aceasta se integrează în mediul ambiant. Acest lucru nu este posibil fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Un alt aspect care trebuie menţionat este necesitatea asigurării necesarului de resurse umane . Funcţia de control-evaluare încheie ciclul de management. Mediul ambiant şi organizaţia Evoluţia instituţiilor de învăţământ moderne este marcată în prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care acestea îşi desfăşoară activitatea. culturală. în limita aportului lor direct la resursele generale ale instituţiei de învăţământ. financiare şi informaţionale. politică. educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor ei. cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile prezente ale mediului ambiant. Expresia acestei evoluţii este reprezentată de accentuarea caracterului deschis al organizaţiei. Dacă ar fi să definim mediul ambiant. adoptarea şi aplicare a deciziilor de realizare a lor. La nivelul instituţiilor de învăţământ. psiho-sociologică. demografică. juridică.

În aceeaşi concepţie se evidenţiază tendinţa de divizare mediului ambiant în mediu intern . 1991. toate acestea reprezentând suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economicosociale. aceştia se pot clasifica în: • factori de mediu naturali. pentru societate. La rândul său. … Prin mediu înconjurător.1. ape curgătoare. a rolului şi locului organizaţiei în cadrul sistemului social. 37. la fel şi mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente.instituţiile şi indivizii care pot influenţa organizaţia. o gamă variată de influenţe asupra organizaţiei. 3. p. păduri. 32 Drăgănescu. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care o condiţionează decisiv. în timp ce. pentru om. reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţă şi dezvoltării sale multilaterale…"33 O concepţie deosebită este cea a specialiştilor francezi care consideră că mediul ambiant al organizaţiei "este constituit din ansamblul instituţiilor de învăţământ. Mediul ambiant şi calitatea vieţii. aşa cum am arătat. Collection: Gestion. nr. M. Cunoaşterea acestor factori facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare al organizaţiei. Iancu.. O posibilă definire a mediului înconjurător. reprezentaţi de condiţiile de sol.comportamentele indivizilor sau a grupurilor de indivizi care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai organizaţiei şi extern . A. 38/1985 Marchesnay. Factorii de influenţă ai mediului ambiant Mediul ambiant exercită. M.mediu interuman. înţelegem şi societatea. • factori artificiali. Paris. Economie d'entreprise. înţelegem numai mediul înconjurător natural. lacuri. deoarece tehnologicul este social"32. nr. 91 33/1985 33 34 . A. subsol.8. prin mediu înconjurător. numite factori de mediu. După prevenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială. Revista economică. "După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente. actorilor şi factorilor a căror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele organizaţiei"34.. care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii.. Revista economică. atmosferă.

mecanismele motivaţionale. direct şi indirect. de calitatea cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces. Factorii demografici sunt deosebit de importanţi pentru unitatea de învăţământ atât în ceea ce priveşte planificarea activităţilor şi a dezvoltării viitoare.Prima şi cea mai importantă categorie de factori. 11. de capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-dezvoltare etc. durata medie a vieţii . dar şi în ceea ce priveşte poziţia prioritară a resurselor umane în cadrul acesteia. rata natalităţii şi mortalităţii. mecanismele de control ale suprasistemului din care face parte instituţia de învăţământ. cu un impact semnificativ asupra instituţiei de învăţământ special.structura socială a populaţiei. cu o influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei. sistemele de organizare ale societăţii. ponderea populaţiei ocupate. au o semnificaţie deosebită. Factorii de management. ocrotirea sănătăţii. populaţia activă. este cea a factorilor economici. exogeni organizaţiei.). Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi de nivelul tehnic al aparaturii disponibile pentru cumpărare. Un rol important al . metodelor şi tehnicilor manageriale etc. structura socio-profesională. de numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate. învăţământul. mentalitatea. Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra instituţiei de învăţământ. calitatea studiilor. modalităţile de coordonare.numărul populaţiei.ne dăm seama de maniera complexă în care este influenţată organizaţia. Aceştia sunt reprezentaţi de ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor desfăşurate în cadrul unităţii de învăţământ. au o influenţă considerabilă asupra acesteia. cultura.Fig. Factorii socio-culturali . Factorii de management sunt reprezentaţi de totalitatea elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect organizaţia (planificarea. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen . Adaptarea instituţiilor de învăţământ la cerinţele pieţei necesită dezvoltarea corespunzătoare a activităţilor de marketing de la nivelul instituţiei de învăţământ. Factorii mediului ambiant Factorii economici . ştiinţa.

Factorii juridici sunt constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei şi a managementului acesteia. fie indirect asupra membrilor organizaţiei. apa. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile. solul. Factorii politici acţionează de asemenea. socială. decretele. vegetaţia.învăţământului este acela de a contribui la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaţiei şi la amplificarea nivelului cultural al acesteia. deciziile prefecturilor şi primăriilor. Ei acţionează fie direct asupra necesarului de resurse al organizaţiei. hotărârile guvernamentale. . Toate acestea cuprind o serie de norme de drept a căror respectare cade în sarcina organizaţiei. fauna etc. cu influenţă în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire ale unităţii de învăţământ. regăsindu-se în general în politica economică. la formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă. externă. direct sau indirect asupra instituţiilor de învăţământ. a învăţământului. a ştiinţei. cât şi în ceea ce priveşte obiectivele şi mijloacele de realizare a acestora pe termen mediu sau lung. clima. ordinele miniştrilor. Factorii ecologici sunt o categorie aparte de factori ai mediului ambiant din care fac parte resursele naturale.

ANALIZA MANAGEMENTULUI INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 4. capacităţile sale organizatorice şi forţele mediului extern. Dar performanţa instituţională trebuie să ţină cont şi de modul de funcţionare al organizaţiei ca premisă a productivităţii membrilor ei. conceptele de "efectivitate" şi "eficienţă". Nu se poate concepe o organizaţie fără să vorbim de managementul ei. performanţa organizaţională trebuie să includă şi termenii clasici ai evaluării. cea de-a doua reflectă nivelul de organizare al instituţiei. Cantitatea şi calitatea analizei realizate este fundamentală pentru realizarea misiunii instituţiei. internă. În ultimii 30 de ani au existat multe încercări de definire a performanţei organizaţionale şi de aplicare a conceptelor de performanţă la variate tipuri de organizaţii. Au apărut astfel definiţii care priveau performanţa ca: • direct relaţionată la scopurile organizaţiei • reflectare a raportului dintre rezultatele obţinute şi resursele folosite de organizaţie • în legătură directă cu mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Dificultatea majoră a acestei analize este multitudinea factorilor. performanţa generală a acesteia este văzută ca o funcţie a intercorelării dintre motivaţia generală a instituţiei. Conduita managerială îşi pune decisiv amprenta asupra instituţiei de învăţământ la toate nivelurile ei. precum şi a obiectivelor care trebuiesc atinse pentru dezvoltarea reală a instituţiei. funcţiilor şi structurilor de management care trebuie cuprinse în analiza noastră. analiza instituţiei de învăţământ este una dintre modalităţile de analiză a managementului instituţional şi de elaborare a principiilor după care trebuie să se conducă în viitor. În încercarea de a realiza un profil al instituţiei de învăţământ. iar cea de-a treia se referă la adaptabilitatea organizaţiei la forţele mediului social. Dar. De aceea. Consideraţii generale Analiza sistemului de management al unei instituţii de învăţământ special este un obiectiv îndrăzneţ. În primul caz ne referim la capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele (efectivitate).CAPITOLUL 4. Analiza instituţiei de învăţământ special ne oferă informaţii deosebit de importante cu privire la managementul ei. Prima componentă reflectă misiunea organizaţiei. componentelor. elemente deosebit de importante pentru funcţionarea de ansamblu a sistemului. iar în cel de-al .1. Relaţia dintre instituţia de învăţământ special şi managementul său este una organică.

sociale • rata relevanţei activităţilor • satisfacţia elevilor şi a persoanelor deservite anterior • număr de profesori implicaţi • calificarea membrilor organizaţiei • număr de cadre auxiliare implicate • legăturile cu alte instituţii • numărul de publicaţii ale instituţiei de învăţământ special • numărul de citări în presă • număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale • gradul de recunoaştere a activităţilor întreprinse de către alte instituţii • numărul amendamentelor adresate factorilor politici • numărul de cereri de informare / implicare în iniţiative ale şcolii • fonduri externe / contracte realizate . prea departe de a fi realizate şi costisitoare. instituţional) • număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent • beneficiile educaţionale. capacitatea organizaţiei de a elabora şi implementa strategii cu scopul de a asigura eficienţa pentru o perioadă mai mare de timp. analiza performanţei instituţională trebuie să fie concepută pe trei arii apropiate: performanţa activităţilor ce asigură suportul misiunii organizaţiei (efectivitate). La fel de importantă sunt şi autosusţinerea organizaţională.2.2. supravieţuirea organizaţiei implică riscuri foarte mari. În cazul în care acestea sunt irelevante. medicale • efectele globale economice. Concluzionând. performanţa în relaţie cu resursele disponibile (eficienţă) şi performanţa în raport cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională. sociale. activităţile şi serviciile organizaţiei trebuie să fie realizabile şi să fie permanent conectate la cerinţele clientului său. Indicatorii efectivităţii în cazul unei instituţii de învăţământ special sunt: • numărul de copii cu CES deserviţi în prezent • aria de acoperire (administrativ. Aceste output-uri şi efecte sunt cele mai vizibile aspecte ale performanţei instituţionale.doilea ne referim la capacitatea organizaţiei de a atinge obiectivele cu o cantitate acceptabilă de resurse (eficienţă). Factorii de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special 4. Acestea trebuie să fie văzute ca rezultate tangibile ale investiţiilor în misiunea instituţiei de învăţământ special. 4.1 Efectivitatea Performanţa unei instituţii de învăţământ special este dată de activităţile generate de aceasta cu scopul înfăptuirii misiunii sale. Astfel.

valoarea medie per persoană etc. metodologii noi) • reputaţia instituţiei • numărul de servicii noi oferite • schimbările din cadrul serviciilor şi a programelor raportate la schimbarea nevoilor clientului .3. Este normal ca performanţa organizaţiei să fie interpretată în raport cu eficienţa organizaţiei (costul per serviciu. materiale. Acestea trebuie să fie cât mai mici. instituţiile de învăţământ special oferă servicii educaţionale. numărul de output-uri educaţionale. îi ia timp să evolueze şi să se dezvolte.2. Dar.4. programele şi activităţile. obiectivele.2. de integrare socială. Toate serviciile enunţate trebuie să fie oferite cu o cunoaştere exactă a structurii costurilor. Indicatorii autosusţinerii în cazul instituţiilor de învăţământ special: • relevanţa muncii pentru dezvoltarea naţională • relevanţa muncii în domeniul educaţiei • relevanţa serviciilor oferite • sprijinul pentru dezvoltarea profesională • raportul dintre numărul contribuţiilor financiare vechi şi noi (risc de discontinuitate în atragerea fondurilor) • capacitatea de inovaţie şi adaptare (apropierea schimbării de nevoile clienţilor. la un nivel de calitate maxim. Performanţa organizaţională ne apare astfel ca fiind abilitatea organizaţiei de a-şi susţine în timp misiunea. Toate organizaţiile se confruntă cu crize interne sau externe. de orientare şcolară şi profesională sau de profesionalizare. în orice societate. Supravieţuitorii acestor crize sunt cei care au reuşit să se adapteze la schimbările contextuale.2 Eficienţa În climatul actual. umane). Dar nu este suficient. Indicatorii eficienţei în cazul instituţiilor de învăţământ special: • raportul fonduri proprii/fonduri atrase • raportul costurilor activităţilor instituţiei • raportul costuri globale/costuri per activitate • costul per persoană deservită • raportul costuri/beneficii 4. organizaţiile trebuie să meargă pe anumite căi care să-i consolideze forţele. trecând de componenta timp. Autosusţinerea Oricărei instituţii.) Instituţiile performante de învăţământ sunt cele care oferă o valoare foarte bună a output-urilor educaţionale în raport cu resursele alocate (financiare.

Un element de îngrijorare este adoptarea exclusivă în evaluarea instituţiilor a măsurilor numerice (ex. Costurile diferitelor metode de măsurare este o altă consideraţie crucială de care trebuie să se ţină seama. se consideră că mai multe surse de informaţii.4. Cum trebuie măsurată performanţa? Imediat ce cunoaştem ce trebuie măsurat trebuie să definim maniera în care se va realiza evaluarea. Bineînţeles că se poate stabili cota maximă de performanţă. În consens. cât şi măsuri calitative. mediu sau lung. Măsurarea factorilor de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special Care arii ale performanţei pot fi măsurate? Ştim că performanţa unei organizaţii trebuie să fie evaluată în trei domenii: eficienţă. din considerente practice. chiar amestecuri de date calitative şi cantitative. formele standardelor de performanţă încep să apară. Nivelul de acceptabilitate pentru fiecare indicator de performanţă este o măsură relativă. obiectivele şi priorităţile instituţiei de învăţământ special ne oferă punctul de început al măsurării performanţei. conceptele abstracte ale performanţei precum creativitatea sau adaptabilitatea exclud această manieră de evaluare. Identificarea ariilor de performanţă alocate fiecăruia dintre cele trei domenii este foarte importantă pentru procesul de evaluare. efectivitate şi adaptabilitate. numărul de copii instituţionalizaţi etc. trebuie folosite pentru a obţine o înţelegere adecvată şi validă a performanţei.3. spre exemplu. care se desfăşoară gradual şi necesită timp foarte mult pentru obţinerea de rezultate. se vor elabora strategii de evaluare pe termen scurt. În noile viziuni asupra evaluării performanţei. Este mai greu de decis care este nivelul "acceptabil" de . este foarte uşor de măsurat folosind numai date numerice. ce tipuri de date sunt alocate procesului de evaluare şi cum trebuie realizate toate acestea. Ariile de cercetare sunt diferite în ceea ce priveşte posibilitatea şi uşurinţa de a fi măsurate.). Indicatorii de performanţă pot şi trebuie să includă atât măsuri cantitative. De aceea. Dacă productivitatea. Sunt necesare de asemenea date cu privire la managementul instituţional. Când trebuie realizată analiza performanţei? Timpul este componentă foarte importantă pentru evaluarea instituţiilor de învăţământ. În general ele sunt formulate prin "bine" sau "acceptabil".: volumul de resurse financiare primite de organizaţie. Referitor la output-urile efectivităţii. Trebuie să ştim care componente ale variatelor arii de performanţă vor fi măsurate. Ce standarde trebuie aplicate? În momentul în care datele sunt obţinute. Învăţământul special este prin natura sa un proces foarte laborios. judecăţile calitative ale conducătorilor instituţiei sunt considerate informaţii vitale.

4. dar poate să nu fi depăşit stadiul de început în privinţa resurselor de care dispune. Domeniile funcţionale sunt: • Guvernare • Cadrul legal de funcţionare • Misiunea instituţiei • Structura organizaţională • Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale. al rezolvării conflictelor • Comunicarea instituţională • Controlul şi evaluarea instituţională. dar se pot decela şi obiectivele prioritare care vor asigura dezvoltarea instituţională ulterioară.: 85% vs. 4. Ca urmare a analizei. instituţiile trebuie să încerce permanent să păstreze echilibrul între nivelul necesar de profesionalism şi împiedicarea apariţiei unui . a programelor. planurilor. Astfel. managementul promovării. De asemenea. Un model de evaluare a instituţiilor de învăţământ special Instituţiile pot fi împărţite în categorii. O instituţie poate fi în curs de dezvoltare în ceea ce priveşte guvernarea. la nivel naţional. monitorizare • Managementul resurselor umane • Managementul resurselor financiare • Managementul serviciilor educaţionale • Managementul relaţiilor externe (relaţiile cu mediul social. 90% în cazul eficienţei). o instituţie poate fi încadrată în una dintre cele 4 stadii de dezvoltare. proiectelor) • Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) • Managementul procesului decizional. instrumentul de evaluare reprezintă o "fotografie-instantaneu" a organizaţiei la un moment dat. Trebuie stabilite în acest sens. strângerii de fonduri.performanţă (ex. standarde de evaluare a instituţiilor de învăţământ. Analiza în această situaţie previzibilă care poate ajuta instituţia să-şi definească necesităţile ce trebuie acoperite pentru a trece la următorul stadiu de dezvoltare. în funcţie de 4 etape distincte ale dezvoltării lor: De început În dezvoltare În consolidare / extindere Durabilă Instrumentul de evaluare instituţională are în vedere analiza domeniilor funcţionale ale acesteia. relaţii cu alte instituţii) Instituţiile de învăţământ special se pot situa în etape diferite de dezvoltare în cele 12 domenii funcţionale descrise.

aşa cum face un expert sau un finanţator exterior organizaţiei. Informaţiile obţinute prin această formă de evaluare pot fi folosite la determinarea stării de "sănătate" a instituţiei şi la formularea recomandărilor în vederea îmbunătăţirii şi dezvoltării instituţiei. este mai puţin important ca organizaţia să se coteze faţă de un nivel absolut. Instrumentul de evaluare duce la o înţelegere a ceea ce înseamnă o instituţie viabilă. Este mult mai important pentru echipă să stabilească. În cazul în care evaluarea se realizează din interiorul organizaţiei cu scopul autoeducării şi angajării pe calea schimbării. de intenţiile membrilor ca şi de situaţia ei. eficientă şi viabilă are anumite caracteristici descrise ca funcţii de management. finanţatori sau membri ca si de mediul cultural. Este necesar ca aceste valori să fie împărtăşite de asemenea şi de aceia care intenţionează să lucreze efectiv . Unul dintre elementele de bază ale acestor componente este reprezentat de un set de valori care stau la baza misiunii instituţiei şi care motivează şi uneşte pe cei care constituie membrii organizaţiei. Prin acest instrument se măsoară valori relative şi nu absolute ale performanţei instituţionale. Aceste componente.sistem prea birocratic.repere metodologice Instrumentului este structurat conform următoarelor principii: O instituţie puternică. Acest instrument foloseşte astfel limbajul şi conceptele pe care sponsorii şi managerii instituţiilor din occident le consideră familiare. 4. Ele încearcă în mod constant să păstreze echilibrul între profesionalism şi birocraţie.1. în acest caz. din diferite colţuri ale lumii. un consens cu privire la calităţile şi slăbiciunile instituţiei şi să cadă de acord asupra nevoilor de dezvoltare instituţională şi asupra planului de acţiune în vederea acoperirii lor. definirea necesităţilor va trebui să se concentreze asupra paşilor necesari pentru dezvoltare şi nu asupra unei sofisticări inutile. împreună cu starea sau gradul de funcţionare. Instrumentului de evaluare instituţională . care au lucrat cu instituţii de diferite tipuri şi dimensiuni. Dacă scopul evaluării este determinarea viabilităţii organizaţiei sau a capacităţii acesteia de a primi fonduri suplimentare. dar ţine cont şi de rezultatul cunoştinţelor şi expertizei unui grup de oameni de naţionalităţi şi profesii diferite. legal şi economic în care acestea există. precum şi la fixarea unor obiective privind dezvoltarea instituţională ulterioară. Organizaţiile pot avea diferite forme şi înfăţişări ce depind de scop. pot fi descrise sub forma unor linii directoare. Prin acest model se intenţionează sugerarea unei forme şi componenţe pe care o instituţie le-ar putea avea ţinându-se însă cont de cerinţele legislative. Aceste linii directoare determină criteriile sau indicatorii ce caracterizează capacitatea (aptitudinile) şi performanţele organizaţiei şi pot servi ca un cadru de lucru pentru stabilirea unor standarde şi etaloane pe baza cărora orice instituţie poate fi evaluată.4. măsurile performanţelor sunt standarde de care finanţatorii sau donatorii vor ţine cont. politic. Astfel. Evaluarea progresului unei instituţii presupune raportarea la o evaluare anterioară celei de faţă.

Un exemplu de diferenţiere între sistemele formale şi informale este încercarea de a vedea care sunt scopurile formalizate ale instituţiei şi ce anume exprimă membrii instituţiei ca fiind scopurile ei. Aşa cum a fost descris anterior. câştigă aptitudini şi cunoştinţe deosebit de bogate care se pot pune în practică. Este sistemul formal acela care se potriveşte mediului? Fac membrii instituţiei lucruri în mod informal. încât instituţia este nefuncţională? Acţiunea de analiză instituţională reprezintă şi o formă de identificare şi oferire de soluţii sistematice în cazul unei probleme.în cadrul instituţiei şi care vor influenţa la rândul lor natura şi forma componentelor. Componentele ei interacţionează în ceea ce uneori este numit un sistem de input/output (ceea ce se introduce şi ceea ce rezultă). Instituţiile de învăţământ sunt adeseori asimilate unor motoare ce pun în mişcare şi duc mai departe în societate justiţia socială. sistemul de componente este parte a organizaţiei. în care cei care identifică problema nu sunt întotdeauna aceeaşi cu cei care o rezolvă. Termenul implică învăţarea din propria experienţă. De aceea. instituţia există în. Este un mod mult mai eficient de a clădi capacitatea . Nici un sistem nu va fi preferat pentru că amândouă există şi sunt necesare şi. Funcţia acestui sistem este aceea de a transforma resursele (ex. Interacţiunile dintre aceste componente afectează întreaga instituţie şi este de preferat ca aceasta să funcţioneze în mod egal şi adecvat pentru a produce acea sinergie care are ca rezultat o organizaţie performantă. de pe hârtie.: oameni. încrederea şi sprijinirea pe forţele proprii etc. amândouă trebuie să fie cuprinse în evaluarea instituţională. De aceea echipa care îşi analizează propria instituţie. De aceea fiecare componentă trebuie să fie supusă atenţiei echipei de management a instituţiei respective şi să fie monitorizată de către aceasta. Aşa cum fiecare componentă este modelată conform valorilor care se află la baza ei. bani) în bunuri şi/sau servicii pentru societate. voluntariatul. adică între ceea ce se spune şi ceea ce se face. folosind un cadru de lucru ce aparţine unei instituţii eficiente. în aceeaşi măsură ea este dependentă şi se alcătuieşte ţinându-se cont de celelalte componente. dar şi învăţarea din experienţa altora. idei. astfel încât să se treacă la modificarea şi îmbunătăţirea situaţiei. deşi de multe ori chiar aceste instituţii devin promotoarele valorilor respective în societate. De asemenea. şi este afectată de mediul înconjurător şi de aceea trebuie să se adapteze forţelor şi schimbărilor ce caracterizează mediul prin schimbarea structurii sau a proceselor care au loc la nivelul componentelor interioare. Valorile se vor "îmbogăţi" cel mai mult atunci când vor fi secondate de norme şi comportamente existente în societatea civilă de care instituţiile aparţin. Trebuie făcută o diferenţiere între sistemele formale. o evaluare a stării de sănătate a unei organizaţii trebuie să ia în considerare în ce măsură aceasta a apărut şi este administrată în concordanţă cu aceste forţe şi evenimente externe. în interiorul unei instituţii care există formal. fiind inclus în limitele sale definite formal. de asemenea. care sunt de fapt cele pe care le folosesc membrii acestora. care nu contribuie la realizarea scopului instituţiei? Este atât de mare golul existent între formal şi informal. moralitatea. ale instituţiilor şi sistemelor informale.

poate să fie avansată în ceea ce priveşte subsistemul său informaţional. Se descriu astfel 4 etape de dezvoltare instituţională . ca şi a instituţionalizării valorilor şi comportamentelor pe care aceasta le promovează în cadrul întregii comunităţi. Acestea tind să furnizeze programe generice care se concentrează adesea asupra dezvoltării aptitudinilor individuale în detrimentul contextului instituţional. în care aceste aptitudini sunt puse în practică. Crearea unei instituţii durabile. • financiar. în curs de consolidare/extindere. Instrumentul de evaluare instituţională (IEI) ar fi de preferat să fie folosit de o echipă de evaluatori. O instituţie care nu ne spune prea multe în ceea ce priveşte resursele umane. în care baza de resurse este variată şi destul de solidă pentru a fi capabilă să susţină toate activităţile organizaţiei. pentru o mai bună punere în practică a cursurilor. membrii interni ai organizaţiei ar trebui să fie primii care intervin prin conducerea evaluării instituţionale a organizaţiei. Această participare este cea mai bună metodă pentru asigurarea durabilităţii şi continuării programului instituţiei.administrativă şi a atinge dezvoltarea instituţională decât cele folosite în sălile programelor de training. o instituţie trebuie să deţină anumite componente sau funcţii de management care să funcţioneze la anumite standarde stabilite în conformitate cu mediul social. ori să facă parte din echipa de evaluare. stabile. Trebuie ca toţi membrii instituţiei să fie implicaţi în determinarea obiectivelor şi politicii instituţiei şi în realizarea lor. aplicării şi conţinutului IEI. în curs de dezvoltare. 4. când va fi cazul. în curs de a deveni stabilă. dar se admite că funcţiile de management pot atinge aceste standarde în intervale diferite de timp. sistemele. în care conducerea. Instituţiile de învăţământ special există pentru a satisface anumite nevoi ale membrilor comunităţii. Durabilitatea unei instituţii este definită sub 3 aspecte: • organizaţional. este sugerat următorul program: Convocarea a doi evaluatori din cadrul organizaţiei şi explicare pe scurt a metodologiei. În vederea utilizării lui. • programatic. Aceste programe de instruire neglijează situaţiile şi problemele din lumea reală pe care cel instruit le confruntă. Pentru a fi eficientă. în care constituenţii/comunitatea deservită preţuieşte beneficiile pe care le aduce instituţia şi există cereri pentru serviciile oferite. Dezvoltarea reală a acestui tip de instituţie include activităţile pe care membrii instituţiei pot să le planifice. reprezintă esenţa dezvoltării instituţionale în toate componentele sau funcţii sale organizaţionale. Ca o consecinţă. formată din membri externi şi/sau interni ai organizaţiei. precum şi: distribuirea metodologiei evaluatorului . Fiecare dintre aceste etape are propriile sale caracteristici şi indicatori care pot fi transpuse în standarde măsurabile. Proceduri de aplicare ale instrumentului de evaluare În mod ideal.de început. resursele umane şi relaţiile externe sunt deja în funcţiune şi sprijinite efectiv de activităţile organizaţiei.2. administreze şi să le controleze.4.

conduse de un moderator care asigură păstrarea discuţiei în limitele subiectului sunt un mod foarte eficient în care se pot aduna informaţiile despre o instituţie.identificarea persoanelor din interiorul şi exteriorul organizaţiei care vor fi intervievate programarea interviurilor individuale. În cadrul grupului de evaluare trebuie definite recomandările privind modul în care organizaţia ar putea rezolva cât mai eficient slăbiciunile şi problemele identificate de rezultatele evaluării construindu-se pe baza capacităţilor pe care deja le deţin. nevoie de resurse externe. de la un număr mare de oameni. întâlnirilor cu grupul programarea sesiunii de strângere a datelor Desfăşurarea interviurilor. pentru fiecare componentă organizaţională sau domeniu de funcţionare şi va încerca să atingă un consens cu privire la stadiul de dezvoltare pentru fiecare funcţie. Trebuie de asemenea amintit continuu celor chestionaţi că funcţiile şi factorii care au fost prezentaţi în vederea unei comparaţii sunt de fapt nişte sugestii privind modurile de funcţionare care sunt derivate din experienţa bogată în administrarea instituţiilor în diferite medii şi sectoare. . Chestionarul urmează aceeaşi ordine a itemilor ca şi interviul. Este important ca recomandările să fie făcute în ambele direcţii şi anume: dacă organizaţia are. printr-o simplă procedură de votare. Acest proces trebuie să includă numai echipa de evaluatori (din interiorul şi din exteriorul instituţiei). majoritatea opiniilor vor determina rezultatul. Fiecare sesiune de interviuri va trebui să înceapă cu o explicaţie a scopurilor evaluării şi a modului în care se vor folosi acele informaţii. întâlnirilor şi a sesiunilor de colectare a informaţiilor va avea loc conform programului care a fost prezentat în avans celor chestionaţi. sau nu are. ţinându-se cont că aceştia sunt deţinătorii informaţiilor pentru conturarea unei imagini de ansamblu. atunci când informaţia este adunată sau când recomandările sunt prezentate. atunci. În cazul în care evaluatorul nu atinge consensul. La acest proces vor trebui să participe membrii echipei de evaluare din interiorul şi din exteriorul instituţiei. Utilizarea informaţiilor obţinute în cadrul interviurilor trebuie făcută de către evaluator prin compararea datelor obţinute (la interviuri. membri şi reprezentanţi ai personalului împărţiţi în grupuri de discutare a unor subiecte. Toate recomandările făcute trebuie să aibă la bază o analiză profundă a aplicabilităţii şi valabilităţii lor din punct de vedere cultural şi practic. *** este important de menţionat că. Evaluatorul va revizui toate datele importante la fiecare subcategorie. acestea trebuie făcute în aşa fel încât instituţia care este evaluată să înţeleagă că nu este judecată şi comparată cu nişte standarde ale unei forme unice instituţionale. Trebuie menţionat momentul în care cei chestionaţi vor afla rezultatele evaluării şi modul în care ei sunt implicaţi în folosirea informaţiilor. în urma chestionării şi ca urmare a observaţiei directe) în vederea ajungerii la o opinie comună asupra stării de dezvoltare pe care instituţia a atins-o în ceea ce priveşte fiecare funcţie a sa. *** organizarea de întâlniri cu grupuri mici formate din constituenţi.

1. Acest pas final va depinde de scopurile evaluării.6. declaraţii financiare. prospecte de prezentare. calendare. reprezentanţi ai administraţiei locale . cartea instituţiei Analize Publicaţii Interviuri cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei Monitorizări ale imaginii organizaţiei CV . Etapele analizei instituţionale Determinarea scopurilor evaluării Stabilirea relaţiilor de cooperare între evaluator şi instituţie Identificarea formelor de evaluare Identificarea subiecţilor implicaţi în evaluare Determinarea rolurilor şi responsabilităţilor tuturor celor implicaţi în procesul de evaluare Dezvoltarea şi definirea termenilor de referinţă Stabilirea costurilor evaluării Identificarea şi selecţia evaluatorilor Activitatea de evaluare propriu-zisă Redactarea Raportului Comunicarea concluziilor 4. Surse de documentare: Documente ale organizaţiei: rapoarte financiare anuale. documente ale strategiei. cercetătorii. elevii.5. în diverse forme de prezentare. Organizarea activităţii de cercetare a managementului instituţiilor de învăţământ special 4. 4. dar va trebui să fie întotdeauna un proces transparent în care toate părţile sunt conştiente de concluziile şi recomandările la care s-a ajuns. profesorii. Informare şi documentare În cadrul instituţiei există date necesare evaluării.Discutarea recomandărilor trebuie făcută şi cu cei din executivul instituţiei sau cei din grupul de donatori ce nu au fost implicaţi ca parte a echipei de evaluare şi apoi trebuie completat formularul de planificare a recomandărilor.urile membrilor din conducerea instituţiei Discuţii cu administratorii.6.

Observarea clădirilor, laboratoarelor, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei Observarea dinamicii relaţiilor cu membrii instituţiei - cu cine ne întâlnim, cine participă la evaluare, cine prezidează evaluarea, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. 4.6.2. Scopul analizei instituţiei de învăţământ special Evaluarea sistemului managerial al instituţiei de învăţământ cu scopul elaborării unui plan de dezvoltare care să asigure funcţionarea optimă a unităţii şcolare în viitor. 4.6.3. Obiectivele operaţionale Se vor analiza componentele managementului instituţional Se vor realiza profilurile manageriale instituţionale pentru descoperirea factorilor care influenţează managementul Se va aprecia performanţa instituţională în relaţie cu resursele disponibile, cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională Se vor elabora concluziile analizei ca bază de pornire pentru revizuirea sistemului managerial 4.6.4. Metode de cercetare Observaţia Observaţia trebuie să se constituie într-o funcţie activă şi continuă a evaluării. Ca durată, ea se desfăşoară pe tot parcursul etapelor de evaluare. Observaţia revine ca sarcină evaluatorului extern. Ea trebuie să cuprindă mai multe arii de observaţie: documentele organizaţiei, rapoartele financiare anuale, declaraţiile financiare, documentele strategiei, prospectele de prezentare, articolele apărute în presă cu privire la instituţie, interviurile cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei, monitorizările imaginii organizaţiei, CV - urile membrilor din conducerea instituţiei, discuţii cu administratorii, cercetătorii, profesorii, elevii, reprezentanţi ai administraţiei locale, clădirile, laboratoarele, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei, dinamica relaţiilor cu membrii instituţiei, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. Interviul Interviul va fi de tip direcţionat şi va păstra drept criteriu de desfăşurare domeniile funcţionale ale managementului instituţional. Se vor purta discuţii cu directorii instituţiei de învăţământ special (Anexa 1 - Interviul).

INSTRUMENTUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ (IEI) Chestionarele vor fi aplicate membrilor din conducerea instituţiei de învăţământ special, dar şi altor membri, cu poziţii strategice în departamentele în care funcţionează. (Anexa 2 - IEI) CALCULAREA INDICATORILOR NUMERICI DE PERFORMANŢĂ Calcularea principalilor indicatori numerici ai efectivităţii, eficienţei şi autosusţinerii. Calcularea eficacităţii. La baza acestor calcule se vor afla documentele oficiale ale instituţiei de învăţământ special. 4.7. Rezultatele obţinute, prelucrarea şi interpretarea acestora În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională, a interviurilor purtate cu membrii din conducerea instituţiilor de învăţământ special dar şi din datele direct culese, a rezultat un profil al instituţiei de învăţământ special analizate. În cele ce urmează voi prezenta rapoartele de analiză managerială întocmite la cele două şcoli speciale. PROFIL MANAGERIAL - 1 Prima şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copii ambliopi, cu clase I-VIII. În acest moment ea deserveşte 335 de elevi cu diverse grade de pierdere a vederii. O treime dintre copii pot fi înscrişi în sistemul normal de învăţământ. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor cu cerinţe educative speciale este de 335 de elevi. În ceea ce priveşte aria de acoperire teritorială a acestei instituţii, nu există date la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 90 de cadre didactice (profesori şi educatori). În ceea ce priveşte calificarea cadrelor din această şcoală se poate spune că nivelul este satisfăcător, în sensul că încadrarea se realizează obligatoriu pe baza studiilor cadrelor didactice. Este nesatisfăcător factorul educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire. În cadrul şcolii sunt angajate un număr de 103 cadre auxiliare, un număr peste necesarul real, chiar în condiţiile în care şcoala dispune de un internat propriu. În anul 1999, şcoala s-a evidenţiat printr-un număr de 5 amendamente prezentate factorilor de decizie politică. Tot în cursul anului 1999 au fost înregistrate 11 cereri de informare / implicare voluntară în iniţiativele şcolii. Şcoala a încercat atragerea de fonduri extrabugetare, acestea fiind în valoare de 64 de milioane lei la finele anului 1999. Raportul dintre fondurile bugetare şi cele extrabugetare este de ~ 1/10 (fondurile bugetare alocate la nivelul anului 1999 au fost de 651 milioane lei). Una dintre preocupările şcolii este dezvoltarea de noi servicii. În acest sens au fost oferite 2 noi servicii copiilor cu cerinţe educative speciale.

În ceea ce priveşte datele cu privire la costurile activităţilor desfăşurate în şcoală nu am putut primi detalii. Şcoala nu a încercat atragerea de voluntari care să se implice în activităţile ei, în acest moment (mai 2000) numărul voluntarilor fiind 0. Acestea sunt datele obţinute de la conducerea şcolii în urma aplicării formularului cu privire la indicatorii de performanţă. În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională (4 persoane, 2 din conducerea executivă, 2 membri din Consiliul Profesoral şi Consiliul de Administraţie) şi a interviului purtat cu directorul general, datele culese au fost următoarele: Scopul, misiunea şi filosofia organizaţiei sunt redactate, sunt înţelese de către cadrele şcolii la un nivel acceptabil, există o preocupare de a schimba, în funcţie de factorii externi şi interni ai organizaţiei, componentele principale ale acestora, există o istorie redactată a instituţiei. Deşi sunt reprezentate bine, aceste componente se pot îmbunătăţi în sensul conceperii unei strategii de formare a unei culturi organizaţionale puternice, cu impact pozitiv asupra eficienţei organizaţionale. La capitolul destinat planificării activităţilor instituţiei de învăţământ special, rezultatele s-au situat la un nivel satisfăcător, conform opiniilor persoanelor chestionate. Astfel, un accent deosebit se pune pe planificarea anuală şi cea multianuală. Aceste planificări sunt comunicate eficient celorlalţi membri ai instituţiei. La un nivel acceptabil s-au situat metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din aceste planificări. Factorul de care se ţine seama în realizarea planificărilor este cel legat de atingerea nevoilor elevilor cu cerinţe educative speciale. Procesul instructiv educativ este adaptat nevoilor speciale ale copiilor deserviţi, iar timpul alocat acestor activităţi este adecvat. Se poate vorbi despre o implicare voluntară în conceperea şi realizarea acestor programe. Sistemul de calcul al costurilor per produs educaţional se situează la un nivel foarte bun. Comparând aceste date cu cele rezultate din observaţia directă trebuie menţionat caracterul formal al planificărilor, inexistenţa previziunilor pe termen mediu şi lung. La capitolul dedicat conducerii superioare, datele sunt foarte diferite. Astfel, persoanele direct implicate în conducerea şcolii au prezentat un punct de vedere apropiat de calificativul "excelent", în timp ce ceilalţi membri chestionaţi au apreciat, într-un procent de 90% dintre întrebările puse, ca fiind "inacceptabil". O cauză a acestor opinii diferite este cu certitudine comunicarea defectuoasă între nivelul de conducere şi cel de execuţie. Diferenţele majore de opinie la acest capitol m-au condus spre concluzia că există probleme reale care trebuie analizate mai profund. În urma discuţiei directe cu conducătorii propriu-zişi ai instituţiei de învăţământ special am reuşit să evaluez o serie dintre problemele rezultate la acest nivel de analiză. Datele culese în urma interviului:

nivelul superior de conducere şi ceilalţi membri ai organizaţiei nu este clar stabilită. dificultăţi deosebite apar în momentul punerii în practică a noilor obiective rezultate în urma evaluării. motivaţia acestora este "aşa ni se cere de sus". Serviciile de educaţie specială sunt de asemenea conştientizate şi recunoscute ca valoare la nivelul şcolii speciale. necesitatea revizuirii anuale a activităţilor desfăşurate în cadrul instituţiei ca premisă a contactului direct cu copiii cu cerinţe educative speciale. Modalităţile de evaluare a membrilor conducerii sunt inexistente sau se realizează pe baza unor principii formale. Consiliile de conducere se întrunesc cu o frecvenţă redusă (o dată la 2-3 luni). Au reieşi din nou probleme de înţelegere a responsabilităţilor şi a sarcinilor conducerii executive. Nu este înţeleasă. Revizuirea anuală a performanţelor este deficitară. În procesul de conducere nu s-a făcut apel la consultanţi. Deşi o serie de probleme au fost recunoscute. În ceea ce priveşte posibilităţile de dezvoltare personală a membrilor conducerii executive. Când se întrunesc consiliile de conducere acestea nu sunt în prealabil pregătite şi nici nu se notează problemele discutate. În ceea ce priveşte conducerea executivă. Este cunoscut şi înţeles cine este proprietarul de drept al instituţiei şcolare. Fişele de post pentru acest nivel de conducere sunt acceptabile. Conducerea nu are ca obiectiv prioritar atragerea de resurse financiare extrabugetare. Procedurile de evaluare a obiectivelor pe termen mediu şi lung sunt foarte bine conturate. Nu există o politică de personal clar stabilită (şi datorită legislaţiei în vigoare).Membrii din conducerea instituţiei nu sunt pe deplin conştienţi de responsabilităţile pe care le implică funcţiile de conducere. Chestiunile financiare nu sunt înţelese de toţi membrii participanţi la discuţie ceea ce are ca efect o neimplicare a acestora în acest tip de probleme. Mecanismele de cercetare şi analiză a mediului serviciilor . O parte dintre deciziile luate (în special cele administrative) se situează sub nivelul minim acceptabil. însă. Nu există o rotaţie eficientă la conducerea şcolii a cadrelor abilitate să o facă. În cadrul oricărei organizaţii o componentă foarte importantă este reprezentată de departamentul de marketing. relaţiile între aceasta. Între conducerea superioară şi cea executivă nu sunt create pârghiile unei cooperări eficiente. Participarea la planificarea activităţilor este sub nivelul minim acceptabil. acestea au fost considerate acceptabile. În ciuda acestui aspect. iar timpul alocat acestora este considerat "inacceptabil". Există probleme grave de comunicare între toţi membrii instituţiei. Sarcinile de îndeplinit nu au termene bine stabilite. Timpul de discuţie în cazul acestor întâlniri nu este valorificat eficient. Gradul de reprezentare al comunităţii deservite în cadrul acestor întâlniri este inacceptabil. Beneficiile membrilor conducerii executive sunt considerate acceptabile.

educaţionale speciale sunt slab reprezentate. Există un plan de marketing şi promovare a instituţiei de învăţământ special, dar lipsesc resursele necesare aplicării lui. Există de asemenea materiale de prezentare a instituţiei şcolare. Există un buget de marketing planificat şi un departament extern organizaţiei special creat pentru aceste acţiuni. Trebuie menţionat că şcoala dispune de o organizaţie non-profit de sprijin a activităţilor ei. La capitolul destinat relaţiilor cu publicul extern organizaţiei, se consideră în general că imaginea instituţională este bună. Există un plan anual de relaţii publice. Instituţia de învăţământ nu publică nici un material cu apariţie constantă (revistă, newsletter). Persoanele implicate în procesul de relaţii publice sunt foarte puţine (2) şi experienţa acestora în specificul activităţilor de relaţii publice este limitată. Nu există un buget special dedicat relaţiilor publice, poate şi prin prisma neînţelegerii diferenţei dintre marketing şi relaţii publice. Fundraising-ul este slab reprezentat în practică. Deşi există un plan care prevede obiective pentru strângerea de fonduri, acesta nu este pus în aplicare. Nu sunt stipulate mecanismele de atragere a conducerii în activităţile de strângere de fonduri. În general, fondurile externe atrase nu au lipsit şi se constată că acestea se menţin la un nivel relativ constant de la an la an. În general, fondurile atrase sunt realizate prin evenimente speciale, considerate "foarte importante" pentru instituţie. În activităţile de fundraising sunt implicate în general persoane care voluntar doresc să realizeze acest lucru. Instruirea acestor persoane pentru a realiza o activitate profesionistă de strângere de fonduri este inexistentă. În general, membrii instituţiei sunt mulţumiţi de resursele atrase (64 milioane lei în 1999). Dotarea instituţiei pentru acest tip de activitate (computer, telefon, fax, baze de date, materiale consumabile) este satisfăcătoare. Managementul financiar al instituţiei de învăţământ special este considerat ca fiind cel mai performant. Acest lucru şi din cauza neînţelegerii chestiunilor financiare de către toţi membrii organizaţiei. Există un plan financiar anual. Evidenţa financiară este ţinută computerizat. Conducerea nu are mecanismele de revizuire a declaraţiilor financiare. Există un sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare. Plăţile datoriilor sunt realizate, în general, la termenele stabilite. Nu există linii de creditare pentru instituţie. În ultimii ani au fost realizate investiţii cu scopul dotării instituţiei, iar datoriile astfel acumulate sunt controlate foarte bine. Există o politică formală financiară. Angajaţii departamentului financiar sunt bine pregătiţi profesional, dar sunt insuficienţi raportat la volumul de lucru. Experienţa profesională a acestora este foarte mare. Sistemele financiare nu sunt înţelese la nivelul conducerii. În ceea ce priveşte facilităţile de care dispune şcoala, acestea sunt considerate în general ca fiind "excelente". Spaţiile necesare desfăşurării activităţilor, cele alocate actualei conduceri, pentru predare, de profesionalizare, cele alocate cabinetelor de specialitate sunt adecvate cerinţelor copiilor. Ambianţa generală este pozitivă. Şcoala nu plăteşte chirie pentru spaţiile utilizate.

La capitolul destinat comunicării, opiniile au fost unanime în sensul unui nivel inacceptabil al comunicării între toţi membrii instituţiei. Comunicarea nu este considerată a fi sinceră, deschisă şi mai ales la timp, ca necesitate a îndeplinirii obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte procesul decizional, acesta nu este foarte bine susţinut informaţional, iar deciziile nu sunt luate în timp util. Mediul extern organizaţiei în sensul său economic nu este înţeles. Este recunoscută nevoia de informaţie economică. La nivelul instituţiei de învăţământ nu sunt înţelese mecanismele de relaţionare între mediul economic şi cel şcolar. Nivelul de înţelegere a climatului social, cultural şi politic local este sub nivelul minim acceptabil. În urma centralizării rezultatelor, nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează:
superior 31 20.52% Excelent 39 25.82% satisfăcător 10 6.62% acceptabil 9 5.96% Sub minimul acceptabil 21 13.9% Inacceptabil 41 27.15%

Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 58.92%. Restul până la 100% (41.08%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. În aceste condiţii, în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente, pentru a putea creşte eficienţa managerială. Se mai cunoaşte faptul că sistemul de management este unul organic, componentele inacceptabile influenţând decisiv şi pe cele acceptabile. De aceea eficienţa sistemului managerial este mult mai scăzută decât rezultă direct din cifrele prezentate. PROFIL MANAGERIAL - 2 A doua şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copiii cu deficienţe mintale, cu clase I-VIII şi învăţământ preşcolar. În acest moment ea deserveşte 234 de elevi. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor deficienţe mintale este de 234 de elevi. Aria de acoperire teritorială a acestei instituţii nu este cunoscută la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 81 de cadre didactice (profesori şi educatori). Calificarea cadrelor din această şcoală se este satisfăcătoare. Posibilităţile de educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire este nesatisfăcătoare. În cadrul şcolii sunt angajate 63 de cadre auxiliare. Şcoala nu a fost citată în presă şi nici nu s-au adresat amendamente legislative factorilor de decizie politică. Şcoala nu dispune de patente sau alte proprietăţi intelectuale.

La nivelul şcolii nu există fonduri extrabugetare atrase (nu există o preocupare constantă în acest sens). Costurile activităţilor instituţiei nu au putut fi furnizate datorită faptului că acestea diferă pe cicluri de învăţământ, pe perioadele anului şcolar. Nu s-au realizat până în prezent. În ceea ce priveşte activitatea de voluntariat, aceasta este slab reprezentată. În afara studenţilor care îşi desfăşoară practica în această şcoală, şcoala nu dispune de voluntari. Analizând principalele componente de management, acestea se prezintă după cum urmează: Scopul, filosofia şi misiunea organizaţiei este de a oferi suport instructiveducaţional copiilor cu cerinţe educative speciale. Deşi acest lucru este înţeles şi cunoscut, el nu este scris şi prezentat persoanelor externe organizaţiei. Nu există o preocupare în a revizui aceste componente. Planificarea activităţilor şi a programelor derulate în şcoală se realizează anual, formal. Acestea sunt comunicate nivelurilor manageriale inferioare. Metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare este satisfăcătoare. Există o planificare scrisă multianuală. Procesul instructiv educativ, precum şi timpul alocat acestuia este adecvat cerinţelor speciale ale copiilor din şcoală. Deşi sunt foarte bine cunoscute, aceste planificări au un caracter formal, general, nu sunt detaliate. Datele cu privire la conducerea superioară a instituţiei de învăţământ special sunt prezentate diferenţiat. Aprecierile directorilor diferă substanţial de cele ale celorlalţi membri ai organizaţiei. Din nou avem de-a face cu o deficienţă de comunicare între structurile de conducere şi cele de execuţie. În afara acestui aspect, tipul de management practicat este unul centralizat şi mai puţin cooperativ. Acest ultim aspect este susţinut atât de atitudinea cadrelor de conducere, dar şi de neimplicarea şi lipsa de motivaţie a celorlalţi membri ai organizaţiei. Fişele de post ale conducătorilor sunt foarte bine făcute. La nivelul conducerii superioare există proceduri eficiente de evaluare a obiectivelor pe termen lung. Evaluarea este realizată global, la nivelul întregii instituţii şi aproape deloc la nivelul fiecărui copil în parte. Nu există o rotaţie a cadrelor şcolii la conducerea instituţiei (legea nu prevede acest lucru; obţinerea funcţiei de director se realizează prin concurs desfăşurat de inspectoratele şcolare). Structura consiliilor de conducere este considerată "nesatisfăcătoare" de către membrii instituţiei. Întâlnirile periodice ale consiliilor de conducere sunt insuficiente, timpul alocat acestora este folosit inadecvat. Reprezentarea comunităţii locale la procesul de conducere este inexistentă. Opiniile membrilor instituţiei cu privire la înţelegerea relaţiilor dintre conducerea superioară şi etajele de execuţie sunt negative. Fundraisingul este un concept despre care s-a auzit, dar există credinţa că acesta nu poate fi realizat în condiţiile actuale de către şcoală. Nivelul de informare cu privire la sursele de finanţare extrabugetare este nesatisfăcător (deficit de informare). Membrii din conducerea instituţiei nu au responsabilitatea totală în reprezentarea instituţiei la nivelul comunităţii. Donaţiile atrase de către conducerea şcolii sunt insuficiente şi întâmplătoare. Deşi şi-au asumat rolul de conducători ai unei

întreţinere. spaţiile alocate fiecărei componente organizaţionale au fost bine calculate. know-how). Fundraising-ul este o activitate conştientizată. Managementul financiar este considerat a fi realizat foarte bine. Nu se poate vorbi despre un sistem de recrutare şi utilizare a personalului. nu există personal care să facă acest lucru. Instituţia nu are abilitatea de a atrage resurse externe. Şcoala nu plăteşte chirii pentru spaţiul de desfăşurare a activităţilor sale. sunt adecvate scopurilor lor. Şcoala nu a organizat evenimente speciale. La nivelul conducerii executive. cunoscută în termeni principiali. aceasta este deficitară. Instituţia şcolară îşi plăteşte în termen util datoriile (cu excepţia perioadelor de criză când banii sunt blocaţi la nivel general). relaţiile cu celelalte persoane implicate în activităţile şcolii nu sunt bine stabilite. în dotare. în limita resurselor disponibile. Nu există un buget de marketing special alocat şi nici personal calificat să realizeze acţiunile de marketing. Experienţa managerială în raport cu cerinţele postului este considerată inacceptabilă. Se cunosc proprietarii de drept ai acestei instituţii. bine realizate. În ceea ce priveşte locul de desfăşurare a activităţilor instituţiei. de prezentare a instituţiei. Nu există o relaţie bine stabilită cu comunitatea locală. Comunicarea în cadrul instituţiei este deficitară. Nu există un plan de marketing anual. Şcoala nu are resursele necesare de a edita materiale promoţionale. bune. Numărul angajaţilor care lucrează în departamentul financiar este adecvat necesităţilor instituţiei şcolare. Marketingul este o activitate care nu există la nivelul acestei şcoli. Există probleme cu întreţinerea acestora. Anual se realizează o auditare a managementului financiar. cu presa. baze de date. Necesitatea serviciilor de educaţie specială este de asemenea conştientizată. Dar nu există o planificare a activităţilor de strângere de fonduri. telefon. Rezultatele obţinute sunt. Fişele de post sunt standardizate. Există credinţa că nu este o activitate care să se poată realiza în condiţiile actuale. Procesul de relaţii publice nu este planificat. Necesitatea revizuirii anuale a activităţilor nu are o importanţă foarte mare. Participarea la planificare este minimă. Pachetele de beneficii pentru membrii organizaţiei este insuficient. Conducerea administrativă este apreciată ca fiind foarte bună.instituţii de învăţământ special implicarea directă în rezolvarea problemelor instituţiei este "nesatisfăcătoare". Există un sistem de monitorizare a fluxurilor financiare. Instituţia şcolară nu dispune de linii de creditare cu scopul realizării de investiţii. Echipamentele de birou sunt insuficiente. Procesul decizional nu este susţinut informaţional. Deficitul de imagine este ridicat. În ceea ce priveşte posibilitatea perfecţionării personale. Din observaţia directă se poate spune că şcoala este izolată de restul societăţii. în general. Evidenţa financiară se realizează computerizat. Salariile membrilor organizaţiei sunt nesatisfăcătoare. Nu există suport tehnic pentru aceste activităţi (computer. Există un proces anual de planificare bugetară. Nu există politici de personal stabilite la nivelul şcolii. Comunicarea între membrii organizaţiei este nesatisfăcătoare. Cu toate acestea şcoala a realizat investiţii. fax. .

politice este deficitară.46% Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 47.) nu este bine înţeles la nivelul instituţiei.27% Excelent 23 15. nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează: Superior 14 9.23% Satisfăcător 10 6. politic.90% Sub minimul acceptabil 34 22. În aceste condiţii. pentru a putea creşte eficienţa managerială. în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente.Mediul extern instituţiei (climatul social.51% Inacceptabil 46 30.03%.63% acceptabil 24 15. Centralizând rezultatele. cultural etc.97%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. sociale. . Restul până la 100% (52. Capacitatea de adaptare la noile condiţii economice. economic.

Dintre acestea putem enumera câteva categorii: • probleme financiare. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. În activitatea de conducere. în sectorul educaţiei publice există grave disfuncţionalităţi manageriale. contabilul şef. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. atât în ceea ce priveşte funcţionarea efectivă a unei şcoli. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. între care directorul unităţii. putem vedea că la nivelul şcolii există numeroase probleme care afectează atingerea scopurilor propuse. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ.CAPITOLUL 5. La o analiză simplă a sistemului de învăţământ special. Dacă ar fi să reprezentăm grafic structura de conducere a unei şcoli speciale în conformitate cu legislaţia în vigoare. MODELE INSTITUŢIONALE APLICABILE INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL Am văzut în capitolele anterioare că unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori. materiale • probleme educaţionale • probleme în ceea ce priveşte motivarea şi interesul personalului şcolii . cu rol de decizie în domeniul administrativ. este format din cel puţin 5 membri. ajutaţi. după caz. de directori adjuncţi. precum şi ai administraţiei publice locale. Aceste consilii funcţionează în temeiul unui regulament elaborat de Ministerul Învăţământului. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. directorul adjunct. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. aceasta ar trebui să fie ca în schema de mai jos: Am văzut de asemenea că în România. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. dar nu mai mult de 11 membri. cât şi în ceea ce priveşte educaţia managerială.

Toate acestea au tendinţa de a se constitui într-un lanţ vicios care cu greu poate fi întrerupt. ceea ce trebuie făcut în viitor. cu eficienţă. Arată ce este şi ceea ce poate să facă şcoala ta. care este termenul de realizare şi cine îşi va asuma responsabilitatea pentru realizarea acţiunii respective. "Facem". Obişnuieşte-i pe membrii organizaţiei cu noul. cât şi pentru cel extern. Contează doar ceea ce s-a făcut. În principiu. Lucrurile nu se rezolvă de la sine. cu răspundere pentru deciziile luate şi. Dacă ceva nu merge bine în cadrul instituţiei. profesionalizării şi integrării sociale a copiilor. nu contează motivele pentru care o acţiune nu a fost îndeplinită. Imperfecţiunea promptă oferă rezultate mai bune decât perfecţiunea târzie. Înainte de a începe este important să conştientizăm câteva aspecte care pot îmbrăca forma unor principii pentru design-ul şi funcţionarea viitoare a şcolii: Orice şcoală este o organizaţie economică. dar şi foarte multă flexibilitate. Oferă mediului extern produse şi servicii noi şi din partea acestuia va veni recunoaşterea şi resursele necesare instituţiei tale. atunci. Când conduci o şcoală trebuie să priveşti tot timpul în jurul tău. face ca toate simptomele şcolii să se accentueze. Noul trebuie să devină o componentă axiomatică. Foarte multe soluţii pentru problemele tale vor veni de la acestea. . din diverse cauze. ne vom axa în explicaţii pe principalele sale funcţii şi subsisteme. cu grijă. costurile procesului instructiv-educativ şi de recuperare vor deveni mai mari decât beneficiile obţinute de societate ca urmare a educaţiei. adaptabilitate pentru organizaţie. Orice şcoală trebuie condusă ca şi cum ţi-ar aparţine: cu suflet. la toate celelalte organizaţii din mediul extern. "putem". caută o soluţie. atât pentru mediul intern al organizaţiei. Ca modalitate de expunere a modelului managerial pentru şcoala specială. Dacă. cu siguranţă. Mentalitatea birocratică. cea de a aştepta soluţii de la "centru" şi de a refuza responsabilităţi. Lumea vrea să cunoască activitatea şcolii tale. mai ales. "vrem". se va renunţa la şcoala respectivă. Oferă ceea ce este nou mediului intern şi vei obţine un nivel înalt de motivare şi interes. Motivele sunt importante doar pentru a nu fi repetate situaţii defavorabile atingerii obiectivelor. "acum" sunt cele mai importante cuvinte din "arsenalul" conducerii unei instituţii.• probleme organizatorice • probleme legate de inovare. cercetare • probleme legate de specializarea conducătorilor şcolii • probleme legate de autoritate • probleme legislative etc.

compartimentul. Principalele componente ale modelului managerial Subsistemul organizatoric este componenta sistemului de management care asigură funcţionarea de ansamblu a instituţiei de învăţământ special. de organizare. legea. nu menţionează că trebuie să fie unicul mod. deşi obligă la acest tip de organizare. Deşi este deosebit de importantă pentru şcoală. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. ponderea ierarhică. structura organizatorică stipulată legislativ nu ţine cont de specificităţile fiecărei şcoli în parte. funcţia. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. În Legea învăţământului este prezentată structura obligatorie de funcţionare a unei şcoli. dar nu au fost menţionate în lege. Ca formulare.1. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. Este o etapă firească a procesului de descentralizare a sistemului de învăţământ. poate fi folosit următorul model. structura sa de rezistenţă. Structural. în condiţii perfect legale: . reprodus fidel. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. Ne referim aici la următoarele componente: • compartiment de marketing şi relaţii publice • compartiment de voluntari implicaţi în toate activităţile şcolii • compartiment de fundraising • compartiment de cercetare-inovare Ca organizare.5. Acest aspect este foarte important pentru managerul şcolii speciale care are posibilitatea legală de a constitui alături de componentele obligatorii de organizare şi altele care sunt deosebit de importante.

mediu şi lung • va lansa acţiuni de promovare a intereselor şcolii • va construi imaginea publică a şcolii • va realiza şi întreţine relaţiile cu autorităţile. Va stabili strategia de atragere a resurselor. oportunităţi. va păstra legătura cu alte . ameninţări) • va stabili strategia de dezvoltare pe termen scurt. cu presa.Compartimentul de marketing şi relaţii publice va avea următoarele atribuţii: • va analiza mediul intern şi extern al instituţiei (analiza SWOT puncte slabe. Voluntarii vor fi implicaţi organizat în toate acţiunile în care şcoala are nevoie de susţinere umană. Corpul de voluntari va fi responsabil de atragerea de resurse umane care se vor dedica voluntar scopurilor instituţiei de învăţământ special. cu publicul larg Compartimentul de "fundraising" va fi responsabil de atragerea de resurse financiare şi materiale către şcoală. puncte forte. Se va ocupa de punerea ei în practică. Va realiza proiecte ale căror rezultate vor fi mediatizate. Compartimentul de cercetare-inovare este responsabil de căutarea unor noi tehnici şi mijloace de educaţie pentru copiii cu cerinţe educative speciale.

la nivelul căruia comunicarea să se desfăşoare eficient cu scopul atingerii obiectivelor propuse. Schimbările la nivelul sistemului informaţional privesc în primul rând integrarea tuturor componentelor organizaţiei într-un sistem unitar. Principiul "în timp util" va guverna subsistemele informaţionale ale instituţiilor de învăţământ ale viitorului. Aceste date vor putea fi strânse de la toate compartimentele instituţiei de învăţământ special şi vor fi prezentate oricând . Aceasta priveşte totalitatea datelor. Va susţine corpul profesoral în implementarea noilor metode. Prin soluţiile oferite. Iniţial este nevoie de o investiţie pentru a asigura formarea compartimentelor şi funcţionarea propriu-zisă a lor. Subsistemul informaţional este un rezultat direct al progresului din informatică. Este foarte importantă asigurarea unui soft care să permită introducerea tuturor datelor referitoare la elevi.departamente similare sau cu alte institute de cercetare socio-umană. compact. Finanţarea acestor departamente se va asigura din resurse proprii extrabugetare. Metodele de finanţare sunt de o mare diversitate şi sunt direct raportate la capacităţile creative ale conducerii şcolii în proiectarea şi implementarea unui proiect. circuitelor informaţionale. Coordonarea şi controlul departamentelor şcolii nu pot avea loc fără un sistem informaţional adecvat. Există mai multe metode legale de finanţare a acestor departamente: • metoda fundaţiei. Între departamentele şcolii trebuie să existe un circuit informaţional eficient. iar celelalte departamente au nevoie de informaţiile departamentului de marketing pentru a putea aplica noi tehnologii educaţionale. În câteva secunde se poate realiza un raport care prin mijloacele clasice ar dura câteva zile şi ar costa de zeci de ori mai mult. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). Sistemele informatice computerizate sunt cele mai eficiente în acest moment. susţinerea tuturor compartimentelor este maximă. • metoda publicităţii etc. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. pentru a şti care sunt limitele în care trebuie să se încadreze în ceea ce priveşte resursele disponibile etc. informaţiilor. Acestea se vor crea pe rând în funcţie de importanţa lor în ceea ce priveşte posibilitatea de atragere a resurselor financiare şi materiale. Departamentul de marketing şi relaţii publice are nevoie de informaţii din interiorul instituţiei de învăţământ pentru a le transmite în mediul extern acesteia. fluxurilor informaţionale.

atunci şcoala specială trebuie privită identic. Primul pas pentru dezvoltarea instituţiei este stabilirea strategiei generale. De aici începe planificarea propriu-zisă.2. fără a ţine seama de celelalte componente ale instituţiei de învăţământ special nu are ca efect decât o dezvoltare haotică a anumitor sectoare în detrimentul altora. avantaje esenţiale. Odată stabilită strategia. Până în prezent. Nu se poate concepe o dezvoltare armonioasă a instituţiei de învăţământ special dacă planificarea activităţilor nu va respecta liniile directoare ale strategiei generale. Importanţa unei strategii instituţionale constă tocmai în aspectul său integrator pentru toate componentele instituţionale. prin ea putându-se stabili obiectivele şi activităţile pe o anumită perioadă de timp. Privită din altă perspectivă. la fel de importante. autoreglabil. În mod normal. Este cunoscut faptul că foarte multe date despre elevul cu cerinţe educative speciale se pierd tocmai datorită cunoaşterii lor numai de anumite persoane care participă la procesul educativ. mediu ce poate influenţa prin factorii săi specifici derularea activităţilor propuse. Dacă privim societatea ca pe un uriaş organism. Planificarea pe sectoare de activitate. planificarea la nivelul şcolilor de învăţământ special se realizează mai ales în ceea ce priveşte procesul educativinstructiv şi de recuperare. Programul de stocare a datelor despre elevi va putea să integreze şi informaţii care la prima vedere par a fi mai puţin importante pentru dezvoltarea personalităţii elevului. Este cunoscut faptul că planificarea este o funcţie obligatorie a managementului unei şcoli.sub forma unui raport. populaţia abordată. un sistem organizat. Ca şi concept. 5. Planificarea Planificarea este poate cea mai importantă funcţie de management. metodele de atingere a obiectivelor propuse şi descrierea mediului intern şi extern al instituţiei de învăţământ special. strategia generală trebuie să cuprindă scopurile esenţiale ale instituţiei. . aceasta poate fi detaliată pe tipuri mari de activităţi. Rolul esenţial al acestui program este de a integra toate informaţiile care pot fi strânse despre un elev. planificarea trebuie să ofere o perspectivă de ansamblu a tuturor activităţilor din respectiva instituţie de învăţământ special. În prezent se lucrează cu fişe psihopedagogice. strategia generală este compusă din următoarele elemente: scopul esenţial. reacţia aşteptată din partea acesteia şi un profil al personalităţii instituţiei de învăţământ special. avantaje secundare. Planificarea va ţine cont de condiţiile generale stipulate în strategie şi de specificităţile fiecărui sector de activitate în parte. dar nici aici valoarea planificării nu este reală prin prisma generalităţii excesive a obiectivelor propuse şi a activităţilor planificate.

833. Acestea nu vor putea fi constituite din resursele oferite de bugetele alocate de către stat. Changes and Trends. situaţia învăţământului special se prezenta după cum urmează: Preşcolar Şcoli Elevi înscrişi Personal didactic 51 2519 786 Primar şi gimnazial 165 36953 8076 Liceal 4 758 78 Profesional şi de ucenici 56 14553 1828 Postliceal şi de maiştri 3 169 17 Total 279 54.952 10. Aceste rezultate financiare sunt aproape incredibile ca valoare.785 35 Civil Society Development Foundation. adecvate unor necesităţi obiective. Într-un studiu35 efectuat de Societatea pentru Dezvoltarea Societăţii Civile.39 milioane lei. exista un număr de 7924 de organizaţii non profit active dintre care 1267 funcţionau în sectorul educaţiei (16%). Acest lucru poate fi considerat o mare pierdere pentru tot sectorul neguvernamental din România. secţiunea Învăţământ. se ridicau la 627. În aceeaşi ordine de idei. Finanţarea Este un adevăr economic că orice activitate are nevoie de resurse financiare pentru a putea fi desfăşurată. peste 80% dintre resurse au fost alocate copiilor cu cerinţe educative speciale. Este necesară atragerea de resurse extrabugetare care să permită desfăşurarea activităţilor propuse şi care să asigure o dezvoltare constantă a instituţiei şcolare.3. Resursele atrase de sectorul non-profit din România.1996-1998. foarte multe programe de finanţare nu au epuizat complet resursele din cauza lipsei de proiecte viabile. Mai mult. Anuarul Statistic al României 1998. în România. subvenţiilor şi plăţilor pentru servicii prestate. iar 1426 în sectorul serviciilor sociale (18%). Resursele atrase la finalul anului 1998 se prezentau sub forma donaţiilor. sponsorizărilor. adică 83. 1999 . la finalul anului 1998. la finalul anului 1997. 1999 36 CNS. la sfârşitul anului 1998 (conform Anuarului Statistic al României36). Neimplicarea conducerilor şcolilor speciale în atragerea de resurse este evidentă. Am vorbit anterior despre înfiinţarea la nivelul instituţiei de învăţământ special a unor noi departamente. The Non-Profit Sector in Romania.5. Se ştie că în ceea ce priveşte educaţia şi serviciile sociale. cotizaţiilor membrilor.34 milioane USD. Toate aceste organizaţii nonprofit funcţionează în special din resurse atrase prin forţe proprii. Este evident că problema financiară a şcolilor speciale este una falsă.

Faptul elementar care nu este cunoscut în general la nivelul şcolilor este că agenţii economici funcţionează după planuri foarte bine puse la punct.este o altă metodă care poate fi folosită.569 miliarde lei (10. Există mai multe metode prin care se poate realiza acest lucru: • metoda fundaţiei.În 1999 au fost alocate 14. Ea va putea funcţiona chiar în cadrul unităţii de învăţământ şi îşi va asuma rolul departamentelor de marketing şi relaţii publice. Metoda contractului cu agenţii economici .8% din totalul bugetului. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). Foarte multe companii profitabile doresc să se implice în sprijinirea instituţiilor de învăţământ. Ţinând cont de faptul că pentru învăţământul special a fost alocat un procent de 10. Din resursele atrase. În aceste condiţii este necesar să se creeze acum instrumentele care să permită rezolvarea principalei probleme cu care se confruntă sectorul special de învăţământ: problema financiară. dar şi implicaţii de perspectivă. O parte dintre cadrele instituţiei de învăţământ (sau chiar toate) vor putea fi implicate astfel şi în alte activităţi (în limita timpului disponibil) care vor aduce venituri suplimentare. de recuperare. fundraising şi voluntariat. persoana de legătură este Directorul de marketing. Din analizele instituţionale realizate. Trebuie menţionat că nici o şcoală specială.452 miliarde lei (~98. Acest aspect are implicaţii imediate asupra procesului instructiv-educativ. Este foarte importantă relaţia directă cu anumite persoane de influenţă din cadrul firmelor respective. rezultă că bugetul pentru învăţământul special a fost de 1573. Directorul şcolii speciale trebuie astfel să elaboreze până la începutul anului calendaristic o serie .547 miliarde lei din bugetul central şi 4022 miliarde lei din bugetele locale) pentru învăţământ.3 milioane USD). persoane care vor putea susţine în Consiliul de administraţie proiectele depuse. • metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor Metoda fundaţiei presupune crearea unei structuri non-profit de sprijin a instituţiei şcolare. Acestea sunt definitivate în special în primele luni ale anului calendaristic şi încep să fie aplicate după aprobarea lor în cadrul Consiliilor de administraţie odată cu începerea anului financiar. în prezent nu are instrumentele specifice de atragere a resurselor extrabugetare. În general. una dintre concluzii a fost inadecvarea resurselor financiare bugetare la nevoile şcolii speciale. rezolvându-se astfel şi problema salarizării personalului din învăţământ. Scopul principal al fundaţiei va fi de sprijin necondiţionat a instituţiei şcolare. buget comparabil cu volumul intrărilor financiare de la nivelul organizaţiilor non-profit. o parte va fi utilizată pentru menţinerea structurii (cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte) urmând ca cea mai mare parte a resurselor să fie utilizate în scopul atingerii obiectivelor instituţiei de învăţământ special.

Directorul unităţii de învăţământ special va trebui să se ocupe intens de pregătirea în strângerea de fonduri a studenţilor. Şcoala va presta serviciile respective urmând ca structurile solicitante să plătească serviciile furnizate. Se pot crea laboratoare de programare informatică. Toate aceste servicii trebuie să fie mediatizate. alte organizaţii. de căutare pe Internet a anumitor informaţii specifice sau de monitorizare a presei. administraţie locală.de proiecte care vor trebui depuse la Departamentele de marketing ale agenţilor economici. Se poate negocia un contract cu administraţia locală pentru menţinerea curăţeniei pe o anumită arie a oraşului. Va trebui să întreţină relaţii strânse cu aceste organisme. sumele care pot fi câştigate se ridică până la 20% din volumul resurselor financiare atrase. acesta va fi o cotă parte din impozitul care trebuie plătit statului de către agentul economic. Astfel. Aceasta poate asigura finanţarea unui proiect mai amplu pentru o perioadă de mai mulţi ani (3-4 ani). Metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). Aceasta se va desfăşura după un program strict. Se încheie un acord cu decanatul facultăţii respective prin care instituţia de învăţământ special se obligă să ofere studenţilor sprijinul în ceea ce priveşte acumularea creditelor practicii de specialitate. fără a neglija practica propriu-zisă a acestora. Directorul şcolii speciale trebuie să fie constant informat cu privire la programele de finanţare şi organizaţiile finanţatoare. şcoala specială va putea utiliza forţa de muncă a studenţilor. De asemenea trebuie să fie informat cu privire la evoluţia mediului de afaceri şi să ducă o muncă susţinută de apropiere a intereselor structurilor implicate. Presa reacţionează pozitiv în astfel de cazuri. în relaţie directă cu orarul studenţilor. studenţii vor acumula cunoştinţele practice necesare specializării lor şi în acelaşi timp vor putea fi răsplătiţi pentru efortul lor (prin contractele de sponsorizare. Procesul instructiv-educativ nu are de suferit dacă şcoala va promova prin toate materialele tipărite o siglă sau dacă ea va fi renovată în exterior cu culorile companiei respective. Va . Singurul câştig al acestora este cel de imagine. atelierele din cadrul şcolilor speciale se pot reorganiza în mini ateliere de producţie afiliate unei întreprinderi. Pe de o parte facultatea are garanţia efectuării de câtre studenţi a practicii de specialitate. Metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate. În ceea ce priveşte transferul financiar către şcoală. minus impozitele aferente). lucru care se poate realiza foarte uşor ţinând cont că ele sunt produse de elevi cu cerinţe educative speciale. Şcoala specială poate dispune de structura necesară organizării unor activităţi care pot fi angajate contractual de către agenţi economici. În acest fel toţi actorii implicaţi vor avea de câştigat. Necesarul de voluntari poate fi constituit din studenţi de la facultăţile de profil. Metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor este o altă metodă care poate fi deosebit de productivă. Este cunoscut faptul că legea sponsorizării nu oferă avantaje agenţilor economici. Proiectele depuse trebuie să cuprindă foarte explicit avantajele pe care le poate obţine agentul economic pentru sprijinul acordat şcolii. Foarte multe firme pierd timp şi bani pentru aceste informaţii.

. Va trebui realizată o strategie de fundraising. sau va delega pe cineva din subordine să supervizeze aceste activităţi.coordona activitatea.

în condiţiile economice. în planificare. simpatizanţi. cine asigură această funcţie? Cât de reprezentativi sunt membrii structurii din conducere pentru ceilalţi membri ai organizaţiei. strângere de fonduri şi activitatea de relaţii publice? În cazul în care structura de conducere nu se implică în supervizarea conducerii executive a instituţiei dvs. beneficiari? Structura de conducere este implicată în clarificarea şi susţinerea direcţiilor de organizare ale instituţiei? Statul instituţiei oferă cadrul adecvat pentru realizarea misiunii organizaţiei? Este el adecvat relaţiilor cu forţele externe care acţionează asupra organizaţiei? Corpul de conducere realizează analize ale mediului extern pentru a înţelege forţele care afectează instituţia? Corpul de conducere are capacitatea de a reacţiona la schimbările şi influenţele mediului extern.Interviul STRUCTURA INTERVIULUI Guvernarea Întrebări tipice cu privire la guvernare: Cum se numeşte structura de conducere şi cine anume o alcătuieşte? Sunt aceştia membri din interiorul sau din afara organizaţiei? Cum se alcătuieşte structura de conducere? Care este gradul lor de implicare în stabilirea politicii organizaţiei. se implică în activităţi care conduc la atingerea altor scopuri decât cel declarat? Care sunt obiectivele instituţiei dvs. sociale şi politice actuale? .ANEXA 1 .. politic sau economic? Structura de conducere sprijină principiile dreptăţii şi corectitudinii? Consideraţi că structura de conducere acţionează după criterii de efectivitate şi eficienţă ridicate? Este conducerea interesată de păstrarea şi investirea în infrastructura instituţiei? Înţelege conducerea rolul care îi revine în dezvoltarea infrastructurii? Misiunea instituţiei Ce documente definesc exact scopul instituţiei dumneavoastră? Care este scopul instituţiei dumneavoastră? În ce măsură credeţi că şi ceilalţi membri ai organizaţiei înţeleg la fel acest scop? În ce măsură instituţia dvs. fie acesta social.

este subiectul taxelor comerciale.? Ce componente cuprinde acesta? Sunteţi în posesia documentelor de înregistrare. înregistrată şi are obligaţia de a completa un raport anual? Există în instituţia dumneavoastră un raport anual special redactat pentru informare publică? Instituţia dumneavoastră are obligaţia de a plăti impozite către stat? Care sunt acestea? Sunteţi la zi cu plata impozitelor la fondul de şomaj. asigurări medicale. există întotdeauna contracte ferme cu aceştia? Structura organizaţională Misiunea organizaţiei şi obiectivele sunt în relaţie directă cu posibilităţile de susţinere a structurilor instituţionale? Rolurile din cadrul organizaţiei sunt clar definite şi atât de flexibile încât să se poată adapta la schimbarea nevoilor? Delimitările între compartimentele instituţiei dvs.Cadrul legal de funcţionare Întrebări tipice cu privire la cadrul legal de funcţionare a instituţiei: Există un cadru legal de funcţionare al instituţiei dvs. fondul special pentru handicapaţi. la nivelul structurii de conducere. participă la activităţi de lobby. acestea sunt plătite la zi? Dacă instituţia dvs. acest model organizaţional nu are efecte negative precum scăderea eficienţei. descentralizat) este procesul de luare a deciziilor? Dacă este foarte centralizat. pot fi acestea studiate? Este instituţia dvs. legislaţia în vigoare care afectează şi instituţia dvs. a regulilor morale? . a productivităţii. de grup sau instituţionale? Au membrii instituţiei autoritatea de a-şi alcătui programul care priveşte responsabilităţile din cadrul instituţiei? Există grupuri de muncă care funcţionează eficient? Cât de centralizat (vs. acestea se iau în condiţii de quorum şi sunt notate într-un registru special? Dacă instituţia dvs. sunt astfel trasate încât să permită o colaborare eficientă? Este autoritatea structurală (ierarhică) folosită să promoveze principiile dreptăţii şi corectitudinii? Structura de conducere are acces la toate componentele instituţiei? Poate conducerea să realizeze cu uşurinţă coordonarea acestor componente organizaţionale? Principiile eficienţei în cadrul coordonării sunt dezvoltate şi încurajate? Sunt trasate linii clare cu privire la responsabilităţile individuale. păstrează întotdeauna cadrul legal în vigoare? În cazul unor relaţii financiare cu o altă organizaţie.? Când conducerea ia decizii. fondul de pensii? Este cunoscută şi înţeleasă.

cine este familiarizat cu ele. de colectare. dând instituţiei o cale de evaluare a performanţelor? Este ea folosită pentru a ajuta la luarea deciziilor? Este această strategie un impediment pentru creşterea performanţelor instituţionale? Este ea un proces continuu de clarificare şi revizuire a misiunii şi valorilor instituţiei.Cât de mult este influenţată performanţa de către responsabilităţi? Are această formă de organizare un sens logic. planurilor. programelor? Dacă da. politicile sau procedurile de dezvoltare sunt adecvate instituţiei? Procesul planificării contribuie la atingerea direcţiilor strategice? Planificările oferă direcţii de acţiune adecvate pentru membrii instituţiei? Sunt în general folosite aceste planificări. cine le cunoaşte? Cine este implicat în planificare şi luarea deciziilor vis-à-vis de proiecte şi programe? Există o strategie instituţională proprie? Este ea cunoscută de membrii conducerii.? Există o acţiune similară pentru înţelegerea cerinţelor beneficiarilor şi a modificării acestora? Planificarea. proceduri? De ce şi de ce nu? Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) Cum este organizat sistemul dvs. de profesori şi ceilalţi membri ai instituţiei? Este această strategie acceptată şi sprijinită în general de către ceilalţi membri ai instituţiei? A ajutat strategia adoptată la clarificarea priorităţilor.? Aveţi un sistem de înregistrare. analiză şi diseminare a informaţiei? Conducerea şi ceilalţi membri ai instituţiei cunosc toate documentele din cadrul instituţiei dvs. facilitează munca? Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale. proiectelor) Aveţi vreun document de planificare (implementare) a proiectelor. a programelor. acţionând pentru atingerea scopurilor sale şi pentru înţelegerea nevoile beneficiarilor direcţi? Există o acţiune de monitorizare a aplicării strategiei în cadrul instituţiei dvs. îndosariere a documentelor? Există o arhivă care păstrează documentele instituţiei dvs. de directori.? Care este procedura pentru a obţine materialele de care aveţi nevoie în conducerea instituţiei? Care este circuitul informaţiei în cadrul instituţiei? Există un sistem informatic de stocare a documentelor? Dispuneţi de modalităţi informatice de analiză şi sinteză a documentelor stocate? .

ea are drept cauză un proces decizional şi de rezolvare a conflictelor inadecvat? Lipsa de performanţă sau oportunităţile de creştere a ei sunt identificate în timp util pentru a fi direcţionate spre beneficiul elevilor şi spre creşterea productivităţii instituţiei dvs. monitorizare Există politici şi proceduri care să ghideze controlul.Dispuneţi de calculatoare. evaluarea şi monitorizarea acestora în cadrul instituţiei dvs. al rezolvării conflictelor Este implementarea muncii pe diversele niveluri organizaţionale încetinită sau blocată? Dacă este blocată. există mecanisme de corectare a acesteia? Care sunt ele? Membrii organizaţiei au acces uşor la informaţiile cu care ei lucrează? Comunicarea între membrii organizaţiei se realizează uşor? Există un scop clar. un program care să fie consultate în prealabil de către toţi membrii organizaţiei? Au toţi membrii organizaţiei şansa de a-şi exprima liber părerile şi de a concluziona în cadrul întâlnirilor de lucru? Controlul şi evaluarea instituţională.? Există alocate resurse pentru aceste componente? Controlul şi evaluarea sunt aplicate la toate nivelurile instituţionale ca modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor? . faxuri. în cadrul instituţiei? Care este numărul acestora? Accesul la informaţiile internaţionale este oferit tuturor componentelor organizaţiei? Managementul procesului decizional. reţea Internet. reţea Intranet etc. funcţional în cadrul organizaţiei? Membrii din conducere primesc informaţii cu privire la misiunea instituţiei. o agendă de lucru.? Sunt aici implicate mecanisme de luare a deciziilor? Toate deciziile sunt luate ţinându-se cont de factorul timp? Calităţile de luare a deciziilor şi de rezolvare a conflictelor ale membrilor conducerii şi ale directorilor sunt adecvate scopurilor instituţionale? Cât de adecvate sunt luarea deciziilor şi rezolvarea conflictelor în cadrul proiectelor importante? În procesul decizional sunt implicate şi persoane care deţin informaţii pertinente? Cum sunt rezolvate conflictele în organizaţie? Comunicarea instituţională Care sunt cele mai importante modalităţi de comunicare internă? Membrii instituţiei consideră că există un nivel de comunicare adecvat. telefoane. progresele realizate? Dacă informaţia care circulă în instituţie este devine deformată.

religioase? Există o politică integratoare bazată pe corectitudine? Sunt oferite membrilor organizaţiei posibilităţi de dezvoltare profesională? Sarcinile sunt atribuite conform cu calităţile personalului? Există fişe de post pentru fiecare membru al instituţiei dvs. rasiale. o strategie de atragere şi dezvoltare a unei "baze" de voluntari? . politici şi documente bugetare? Managementul resurselor umane Angajaţii instituţiei dvs. religioasă. Ce stimulente şi recompense sunt oferite personalului? Ce stimulente şi recompense sunt oferite voluntarilor? Sunt acestea împărţite echitabil? Sunt aceste stimulente comparabile cu cele ale altor instituţii similare? Ce face organizaţia pentru a se asigura că personalul are într-adevăr abilităţile interpersonale şi de lucru în echipă necesare? Personalul de conducere şi voluntarii reflectă structura comunităţii pe care o deserveşte în termeni referitori la apartenenţa socială. etnică. în programe.? Instituţia dumneavoastră are o evidenţă a personalului? Există un sistem de evaluare a performanţelor individuale? Locul de muncă reflectă discriminări sexuale.Cum sunt colectate şi folosite datele pentru monitorizarea şi evaluarea departamentelor şi activităţilor? Sunt datele obţinute prin însăşi aceste procese? Există planuri de evaluare pentru monitorizarea performanţelor? Rezultatele evaluării sunt menţionate în strategia instituţiei.? Care este rolul şi activităţile lor? Voluntarii lucrează cu personalul? Există funcţii îndeplinite în instiotuţie de voluntari? Cum sunt integraţi voluntarii în activitatea organizaţiei? Există un mecanism. sexuală etc.? Există un cod etic de standarde sau practici în cadrul instituţiei? Care sunt acestea? Există personal plătit? Cu câţi voluntari lucrează instituţia dvs. etnice.? Evaluarea individuală este realizată ţinându-se cont de fişa postului? Care sun măsurile care se iau în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi corespondenţa dintre nivelul abilităţilor personalului şi cerinţele postului? Ce cunoştinţe şi abilităţi lipsesc fiecărei categorii de personal pentru a-şi îndeplini responsabilităţile? Enumeraţi punctele slabe corespunzătoare fiecărei categorii. sunt cu toţii calificaţi pentru munca pe care o prestează? Există o planificare pentru resurse umane? Cum sunt selectaţi membrii instituţiei dvs.

a') Care este nivelul de motivare şi de implicare a membrilor organizaţiei? b') Există un timp special alocat pentru motivarea personalului de către conducerea instituţiei? Managementul resurselor financiare Există o planificare bugetară adecvată instituţiei dvs.? Această planificare este în relaţie cu strategia naţională. deţine tehnologia şi resursele umane necesare pentru asigurarea unui bun control financiar şi sistem de informare? Sunt auditorii financiali mulţumiţi de controlul banilor şi a bunurilor de către directorii financiari? Au fost resursele financiare anterioare bine administrate de către serviciul financiar? Managementul serviciilor educaţionale Există o planificare a activităţii educaţionale la nivelul instituţiei dvs. strângere de fonduri. cu idealul educaţional? Care sunt principalele obiective ale prcesului instructiv-educativ? Fundamentul prcesului instructiv-educativ este susţinut adecvat de curriculum-ul naţional? Cum este condusă activitatea instructiv-educativă? Care sunt serviciile educaţionale oferite de instituţia dvs. conducerii instituţiei? Sunt toţi membrii din conducere implicaţi în planificarea şi monitorizarea financiară a instituţiei? Instituţia dvs. promovare.? Cum este organizată activitatea de cunoaştere a personalităţii elevului? Cum este controlată şi evaluată activitatea instructiv-educativă şi cine este abilitat să o realizeze? Care este gradul de eficienţă a acestui proces în cazul instituţiei dvs.? Bugetul este planificat raportat la componenta timp? Bugetul este revizuit din timp în timp pentru includerea informaţiilor financiare neprevăzute? Sunt rapoartele financiare oferite directorilor.? Cum caracterizaţi cererea de astfel de servicii comparativ cu anii anteriori? Care este nivelul de cercetare-inovare a serviciilor educaţionale oferite? Prin ce se diferenţiază serviciile oferite de dumneavoastă de cele ale altor şcoli speciale de profil? Care este maniera de tratare a elevului în cadrul activităţilor instructiveducative? Cine asigură proiectarea activităţilor instructiv educative? Care sunt principalele valori transmise elevilor din şcoala dvs.? Care sunt principalele activităţi instructiv-educative Managementul relaţiilor publice (relaţiile cu mediul social. relaţii cu alte instituţii) .

resurse Rezultatele muncii sunt comunicate de către instituţia dumneavoastră persoanelor externe ei? Care sunt modalităţile de promovare a imaginii instituţionale folosite? Care a fost nivelul de fonduri extrabugetare realizat în anul trecut financiar şi care este plafonul planificat pentru prezentul an financiar? Cine se ocupă de activitatea de fundraising? Care a fost raportul între fondurile bugetare şi cele extrabugetare în anul financiar trecut? . Promovare şi Fundraising la nivelul instituţiei dvs. intereselor instituţiilor/persoanelor implicate? Care a fost efectul relaţiilor externe asupra funcţiunilor organizaţiei? idei. tehnic? Răspund ele nevoilor.Există o strategie de Relaţii Publice.? Există un departament care să se ocupe de managementul relaţiilor publice? Care sunt relaţiile principalele relaţii externe ale instituţiei? Aceste relaţii sunt active? Aduc ele beneficii instituţiei? Aceste relaţii sunt susţinute financiar.

"satisfăcător" (3). "inacceptabil sau nu este aplicabil"(6).ANEXA 2 – IEI INSTRUMENT DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ Sub fiecare categorie este enunţată o listă de itemi specifici care puteţi să-i caracterizaţi prin: " superior" (1). " excelent" (2). Vă mulţumim! COMPONENTE INSTITUŢIONALE Scopul organizaţiei Forma scrisă şi caracterul concis al misiunii instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al filosofiei instituţiei Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea superioară Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea executivă Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către ceilalţi membri Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către publicul extern Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către donatori Regularitatea revizuirii misiunii şi filosofiei instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al istoriei instituţiei Programe Imaginea şi continuitatea instituţiei. funcţionale. vechi . "acceptabil"(4). în funcţie de opinia dumneavoastră. deciziile. "sub minimul acceptabil"(5). Marcaţi cu "X" unul dintre spaţiile alocate fiecărui item. hotărârile conducerii executive: cele actuale. reflectate de conducători Procesul anual de planificare Forma scrisă a planificării anuale Comunicarea formală a planificărilor anuale către conducerea superioară Metoda de revizuire/evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare Metoda de evaluare a programelor pe criteriul atingerii nevoilor elevilor Planificare scrisă multianuală Caracterul adecvat al procesului instructiv-educativ/timpului de instrucţie/echipamentelor necesare Sistemul de calcul al costurilor produsului educaţional Suportul voluntar al programelor Conducerea superioară Înţelegerea responsabilităţilor structurii de conducere a instituţiei Fişele de post ale conducătorilor Statutul.

religios. sex etc) Înţelegerea relaţiilor între conducerea superioară şi cea executivă Înţelegerea fundraising-ului la nivelul conducerii Donaţii anuale în bani din partea membrilor conducerii Tmpul alocat de conducere problemelor instituţiei Membrii din conducere reprezintă instituţia în cadrul comunităţii Membrii conducerii revizuiesc şi aprobă planurile pe termen lung Membrii conducerii atrag donaţii Raţiunea implicării membrilor din conducere în problematica instituţiei Conducerea executivă Claritatea relaţiilor stabilite Fişe de post corecte şi actuale Conducerea administrativă Comunicarea între membrii conducerii executive Comunicarea cu membrii conducerii superioare Comunicarea cu membrii instituţiei Înţelegerea funcţiilor şi a responsabilităţilor conducerii superioare de către cea executivă Participarea la planificare Experienţa conducerii în raport cu cerinţele posturilor Timpul necesar realizării sarcinilor Posibilităţi de instruire şi de dezvoltare personală a membrilor conducerii Sisteme de recrutare şi utilizare a resurselor umane la acest nivel Politici de personal scrise Sistemul revizuirii anuale a performanţelor Pachetul de beneficii pentru membrii instituţiei Pachetul de beneficii pentru ceilalţi membri ai organizaţiei Scala salariilor membrilor conducerii Scala salariilor celorlalţi membri ai instituţiei .Proceduri de evaluare a obiectivelor pe termen scurt/lung Proceduri de recrutare a noilor membri în conducerea instituţiei Proceduri de direcţionare a noilor membri ai conducerii Proceduri de evaluare a membrilor din conducere şi/sau a rotaţiei la conducere Structura consiliilor de conducere Frecvenţa întâlnirilor membrilor conducerii Participarea la întâlnirile conducerii Proceduri de pregătire a întâlnirilor şi de notare a discuţiilor Folosirea efectivă a timpului în cadrul întâlnirilor Participarea conducerii la performanţa instituţiei Resursele conducerii pentru procesul decizional Forma adecvată de prezentare a rapoartelor financiare către conducere Înţelegerea chestiunilor financiare de către conducere Metodele de revizuire a rapoartelor de auditare financiară Gradul de reprezentare a comunităţii deservite la nivelul conducerii (etnic.

Statutul de angajat al instituţiei Utilizarea de consultanţi/contractori Moralitatea conducerii executive Echipamentele de birou Marketing Gradul de cunoaştere şi înţelegere a proprietarilor de drept ai instituţiei Nivelul general de înţelegere a serviciilor de educaţie specială Nivelul de înţelegere a necesităţii revizuirilor anuale a activităţilor Mecanisme de cercetare şi analiză a mediului serviciilor educaţionale speciale Plan de marketing anual. scris Materiale promoţionale Buget de marketing Analiza costurilor per elev Mărimea departamentului de marketing Experienţa în marketingul educaţional Apelarea la consultanţi de marketing educaţional Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de atragere a resurselor Procesul de evaluare a efectivităţii planului de marketing Relaţii Publice Consistenţa şi claritatea imaginii instituţionale communicate publicului larg Mecanisme de manevrare a neînţelegerilor şi nemulţumirilor publicului Plan anual de relaţii publice Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către public Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către presă Mecanisme de primire şi evaluare a feed-back-ului din diverse surse Publicaţii ale instituţiei Numărul de persoane implicate în relaţiile publice ale instituţiei Experienţa acestor persoane raportat la cerinţele postului Bugetul de relaţii publice Înţelegerea diferenţei între marketing şi relaţiile publice Fundraising Procesul anual de stabilire a obiectivelor strângerii de fonduri Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii executive în activităţi de fundraising Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii superioare în activităţi de fundraising Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de fundraising Plan scris de dezvoltare a sprijinului anual operaţional Numărul celor care se ocupă de fundraising Experienţa acestora în raport cu cerinţele posturilor Evenimentele speciale reprezintă cel puţin 50% din resursele nete atrase de instituţie .

cadouri Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea fundaţiilor Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea agenţilor economici Nivelul resurselor atrase din partea administraţiei publice locale Nivelul resurselor atrase din partea programelor guvernamentale Nivelul resurselor atrase din alte surse Suport computerizat pentru fundraising Informaţii sistematizate cu privire la sponsori Mecanisme de abordare sistematică a foştilor sponsorilor Plan de dezvoltare a bazei de date a sponsorilor Bugetul pentru activităţile de fundraising Managementul financiar Procesul anual de realizare a bugetului Sisteme computerizate de realizare a bugetului.Impactul realizării acestor evenimente speciale pentru instituţie Leadership-ul conducerii în cadrul evenimentelor speciale Implicarea conducerii în identificarea posibililor sponsori Implicarea conducerii în relaţia directă cu sponsorii Voluntari implicaţi în fundraising Instruirea reprezentanţilor instituţiei pentru activitatea de fundraising Sume atrase Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii individuale. de ţinere a evidenţei financiare şi de realizare a rapoartelor financiare Mecanismele conducerii de revizuire a declaraţiilor financiare Sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare (intrări şi ieşiri) Abilitatea instituţiei de a administra fluxurile financiare Controlul formal al costurilor Abilitatea instituţiei de a-şi plăti datoriile la termen Auditarea financiară anuală Sistemul conducerii de revizuire a auditului financiar Sistemul de control intern Linii de creditare pentru instituţie Investiţii şi datorii realizate pentru dotarea instituţiei Politici formale de menţinere a integrităţii rezervelor de bani şi a dotărilor Numărul de angajaţi în departamentul financiar Experienţa acestora raportat la cerinţele postului Înţelegerea sistemelor financiare la nivelul conducerii Alte facilităţi Spaţiile pentru desfăşurarea activităţii Spaţiile pentru actuala conducere administrativă Spaţiile pentru predare Spaţiile pentru profesionalizare Spaţiile pentru cabinete de specialitate Ambianţa generală a spaţiului utilizat Gradul de control instituţional al spaţiilor utilizate .

sinceră.Mărimea chiriilor plătite pentru aceste spaţii Planificarea Forma scrisă a planificărilor multianuale în curs Planurile sunt revăzute anual de conducerea superioară şi de cea executivă Evaluarea planului din anul trecut raportată la actualul plan Comunicare/Proces decizional Comunicarea din cadrul instituţiei este deschisă. realizat la timp Mediul extern Înţelegerea climatului economic local/regional Înţelegerea în cadrul instituţiei a interconectărilor cu mediul economic Înţelegerea climatului social local/regional Înţelegerea climatului cultural local/regional Înţelegerea climatului politic local/regional . la timp Procesul decizional este bine susţinut informaţional.

instituţional) numărul total de copii cu CES din aria de acoperire număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent număr de profesori/educatori implicaţi în prezent în procesul educaţional nivelul de calificare a membrilor organizaţiei număr de cadre auxiliare implicate numărul de citări în presă a instituţiei număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale numărul amendamentelor adresate factorilor politici numărul de cereri de informare/implicare în iniţiative ale şcolii volumul fondurilor externe/contracte realizate volumul fondurilor externe/contracte realizate raportul fonduri atrase / fonduri proprii costurile activităţilor instituţiei costurile activităţilor instituţiei (activităţile principale) _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ raportul costuri globale/costuri per activitate _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ costul per persoană deservită raportul costuri/beneficii volumul fondurilor externe/contracte realizate numărul de servicii noi oferite numărul voluntarilor ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ .Indicatori de performanţă INDICATORI DE PERFORMANŢĂ Şcoala _______________________________________ Data _______________________________________ Sursa datelor _______________________________________ (Costurile şi veniturile vor fi exprimate în USD şi vor fi calculate la nivelul anului 1999) numărul de copii cu CES deserviţi în prezent numărul de copii cu CES care ar putea fi deserviţi aria de acoperire (administrativ.ANEXA 3 .

dar în acest caz Ambasada Japoniei trebuie să solicite aprobarea Ministerului de Externe Japonez.210.Mariana Petrescu Actiunea 5. Valoarea unui proiect poate depăşi această sumă. 01 . Tel. Masuri de sprijin .Agenţia pentru Cooperare Europeană în Domeniul Tineretului Coordonator Program TINERET: Mihaela Corina DUMITRU Coordonatorii de actiuni în Programul TINERET sunt: Actiunea 1.90. please contact: F-67075 Strasbourg Cedex Tel: +33 (0)3 88 41 24 70 .310. Polona nr. i se alocă o sumă de aprox. Bucureşti 3. instituţii de cercetare. Tineret pentru Europa .43.02.90.210. Actiuni comune (operational din 2001) . administraţia locală.07. 01 .Mariana Petrescu Actiunea 3. 01 . suma de aproximativ 15 milioane yeni japonezi în anul fiscal 2000. spitale. 50. DIRECTORATE GENERAL OF POLITICAL AFFAIRS . fiecărui proiect considerat potrivit.78 e-mail: eurot@kappa.210.000 USD. 01 .Confidencebuilding measures programme .4.Viorica Sabina Brad Actiunea 2.91 Fax. Sect.07. Vasile Conta 16.ANEXA 4 .04 Fax.211. AMBASADA JAPONIEI ÎN ROMÂNIA Grant Assistance for Grassroots projects Guvernul Japoniei acordă pentru organizaţii non-guvernamentale. alte asociaţii non-profit.Council of Europe For information.Programe finanţare PROGRAME ŞI INSTITUŢII DE FINANŢARE ÎN DOMENIUL EDUCAŢIEI 1.Mihaela Corina Dumitru /Simona Doina Jianu Tel.ro Adresa: Str. Serviciul European de Voluntariat . Bucureşti 2. Initiative ale tinerilor . astfel aprobarea în sine a proiectului poate necesita o perioadă mai lungă de timp.89. şcoli elementare.72 Adresa: Str.28 / 210. EUROTIN .2.Sorin Mihai Mitulescu Actiunea 4.

D1.230.3636 Fax.70. info@buc.Lider Grup National tel. DELEGAŢIA COMISIEI EUROPENE Tel.it 8.8851 Fax. 4753 Responsabilul acestui program este: Mr. 2. FUNDAŢIA PENTRU O SOCIETATE DESCHISĂ Tel. Alain Pol European Training Foundation Villa Gualino Viale.312.336. USAID Tel. 01 – 223.01. Iulia Deutsch 9.650 63 25. Bucureşti.310.310.2453 Adresa: str. CENTRUL EDUCATIA 2000+ / PROIECTUL EDUCATIA 2000+ Calea Victoriei nr. Et. 401-312 91 03 5.53 e-mail.ro Adresa: Calea Victoriei Nr. PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI (SDP) Dl. Sc. Bucureşti 6. 01 .0508 .80 e-mail.: 01-615. Bucuresti-71728 Persoane de contact: Mariela Neagu. FUNDAŢIA PENTRU DEZVOLTAREA SOCIETĂŢII CIVILE Tel. Carol Nr.osf. 71102 7. 01 . fax: +39-11-630.2222. 01 . 1-10133 Torino tel: +39-11-630.forne@coe. 01 . Bl. 78. Grigore Mora.ro Adresa: Bdul.int 4. fax: 01-312. 155.Fax: +33 (0)3 88 41 37 81 E-mail: catherine. corina@fdsc. 01 – 312. 01 . Et.155. Bucureşti.77 Fax. 11. Settimio Severo 65. 6. tel/fax: 401.70. 01 – 312.52 Fax.2200 e-mail: apo@etf.01. 3. 7430. Emil Pop . nr.

bl.8855 Fax. et. ap.3. Bucuresti tel/fax: 01-781. 16. 01 .72. 01 . sector 1. REC ROMANIA Tel. 108 A.reprezentant REC in Romania 12. sc. Bucuresti tel/fax: 01-778.7716 Dna. D6.9. Fundatia Pestalozzi Romania Departamentul de Inovatii si Aplicatii Sociopedagogice Aleea Istru nr. AIDRom Tel. 01 . et.5677 Fax. bl.322. ap.3. Natiunile Unite.28 Persoană de contact: Ovidiu Oancea.8556 Fax. 01 – 210.6. Carmen Tanase si Dl. sc. et.1. sector 6.1. sc. 01 – 322. PNUD (Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare) Tel. Bucuresti Persoană de contact: Liliana Andronescu 13. 6-9. D7. Costin Geambasu Departamentul de Formare Profesionala Valea Salciei bl. sector 6.8557 Adresa: B-dul Burebista nr.211.210. ap.1. Bucuresti-79362 Persoană de contact: Valentin Alexandrescu 11.USAID Representative 10.3494 Adresa: str. bl. sector 5. nr.23. et. Bucuresti Persoană de contact: Peter Lapera . sector 2.58.55 Adresa: str.7. Aurel Vlaicu.Adresa: bdul. nr. Halmeu 12. 0131 . 01 – 211. 1.D15.

Bucuresti bdul. Dacia 83.Dna. Arabela Negulescu .1804. sector 3 tel: 01-210. World Bank .2021 Reprezentant pentru Romania: Dna. fax: 01-210. Tincuta Baltag 14.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful