P. 1
Atanasiu Ovidiu - Managementul Institutiilor de Invatamint

Atanasiu Ovidiu - Managementul Institutiilor de Invatamint

|Views: 3|Likes:
Published by lexi4roo
educatie
educatie

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: lexi4roo on Aug 09, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/17/2015

pdf

text

original

ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

MANAGEMENT ŞI ADMINISTRAŢIE

EDITURA ®

Agata
agata@email.ro

 AEC România 2001
Toate drepturile rezervate

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale: ATANASIU, OVIDIU Managementul instituţiilor de învăţământ / Ovidiu Atanasiu – Botoşani: Agata, 2001-09-30 (Ştiinţele educaţiei. Management şi administraţie.) Bibliogr. ISBN 973-85446-0-2

65: 37.1

Ovidiu Atanasiu

MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT
- Modele manageriale adaptate pentru România -

Agata

2001

O altă observaţie care trebuie făcută este lipsa de cooperare între diversele domenii educaţionale. El oferă o varietate largă de informaţii cu privire la sistemele de educaţie din alte state. au creat un tip de om cu o mentalitate căreia. politice şi economice. atât ca ştiinţă. prioritate naţională. Pentru mulţi dintre noi este greu de acceptat că o structură şcolară este o structură economică. Este mai uşor să fie "reinventate" principiile. prin prisma deficitelor bugetare.Cuvânt înainte Multiplele şi contradictoriile transformări economice şi sociale ale perioadei de tranziţie au repercursiuni ample asupra sistemului educaţional din România. sistemul de învăţământ a devenit oficial şi. Inacţiunea. cât şi ca practică. Acest lucru a condus indirect la o pierdere a abilităţilor practice de conducere. solicitarea de consultanţă în domeniul managerial trebuie să devină o atitudine firească. Dar. îi vine foarte greu să se adapteze noilor condiţii sociale. sociale. Internetul este o resursă absolut necesară oricărei şcoli. Aceste . am detaliat componentele şi funcţiile de management de la nivelul şcolilor speciale pentru o înţelegere adecvată a acestui concept în condiţiile economice. Este absolut necesară stabilirea unor raporturi de intercooperare internaţională în ceea ce priveşte rezolvarea acestora. Criza cu care se confruntă sistemul românesc de învăţământ nu este singulară. odată cu instaurarea regimului comunist. în acelaşi timp printr-o puternică mediatizare. Această politică a condus la alienarea managementului. directorilor de unităţi revenindu-le doar sarcina de a aplica "directivele" superioare. Şi în alte state ale lumii au existat şi există probleme asemănătoare. conducerea tuturor organizaţiilor (fie ele publice sau comerciale) era asigurată de la nivelul central. metodele de management. Deşi România este una dintre primele ţări care a studiat şi aplicat managementul ştiinţific. De aceea. Privit după decembrie 1989. deciziile nefondate. În cadrul lucrării. astăzi. Analiza sistemelor de management din cadrul a două şcoli a condus la realizarea profilurilor instituţionale care cuprind principalele componente şi funcţii de management şi indicatorii cantitativi de performanţă. culturale şi politice actuale. neasumarea responsabilităţii. în cadrul unui posibil program comun al structurilor de învăţământ. Generaţii întregi de manageri au fost educaţi să fie simpli executanţi. decât să fie preluate de la cei specializaţi în acest domeniu. resursele alocate anual au fost total insuficiente. modelele. Una dintre marile probleme cu care se confruntă învăţământul românesc este cea legată de conducerea unităţii de învăţământ.

Lucrarea realizează o adaptare a conceptelor managementului clasic la condiţiile unei instituţii educaţionale în scopul descoperirii problemelor manageriale cu care aceasta se confruntă. ca premisă a elaborării planurilor de dezvoltare instituţională. necesar oricărui director care doreşte să cunoască nivelul de dezvoltare instituţională. De asemenea.profiluri pot constitui baza de plecare pentru eventualele planuri de dezvoltare instituţională. punctele slabe şi cele puternice ale organizaţiei pe care o conduce. lucrarea a fost concepută şi ca un model de evaluare managerială. .

vii sau nevii. şcoala. Bucureşti. de acţiuni. 1998 . Sistemele dinamice sunt caracterizate prin 1 Zamfir.C. Aceste reguli pot fi conceptualizate în sisteme împreună cu componentele sale variate ce interacţionează între ele. 1.CAPITOLUL 1. ea reprezintă un sistem de comportamente. Editura Babel. umanitatea.1. Echilibrul static reprezintă o configuraţie de stări a elementelor sistemului care sunt reciproc compatibile. prezentând deci o mare stabilitate. Sistemul social ca şi celelalte sisteme se caracterizează printr-o stare de echilibru intern care poate fi static sau dinamic.. Legile pot fi formulate teoretic să descrie cum funcţionează sistemul. DELIMITĂRI CONCEPTUALE 1.L. astfel organizat şi orientat încât să realizeze o anumită finalitate. Vlăsceanu. Unitatea cea mai simplă ce prezintă caracteristicile de sistem ale vieţii social-umane este activitatea. Viaţa socială prezintă caracteristica de sistem la toate nivelele sale de organizare: grupul de muncă. Definiţii şi interpretări Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată de biologul Ludwig von Bertalanffy în ultimii ani ai celui de-al II-lea Război Mondial. localitatea. Societatea era un sistem cu mai multe componente sau subsisteme.. familie. Dicţionar de Sociologie. Teoria ne relevă reguli care guvernează comportamentul unei mari varietăţi de entităţi. societatea globală. Diferenţa între un sistem social şi un sistem uman individual este participarea mai multor persoane la respectiva activitate. În Dicţionarul de Sociologie1. Fiecare dintre aceste subsisteme a fost studiat separat ca parte a întregului sistem folosind metoda feed-back-ului. Aplicarea teoriei generale a sistemelor la societatea umană a condus la o schimbare fundamentală a opticii cu care era interpretat până atunci mediul social. modificarea unuia ducând la modificări determinate în toate celelalte prin natura sa". Conceptul de sistem 1. sistemul social este definit ca fiind "mulţimea de obiecte care acţionează între ele atât de intens încât stările lor sunt interdependente. Teoria a fost imediat adoptată şi aplicată în foarte multe ştiinţe.1.

Acest lucru a permis o reevaluare a tuturor concepţiilor de până atunci şi deschiderea unor noi perspective pentru viitor.2. 1. elementele oricărui sistem sunt de obicei sisteme de ordin inferior. omul şi-a depăşit cu mult sistemul său tradiţional. Noţiunea de sistem în filosofie Utilizarea conceptului de sistem este întâlnită încă din antichitate. Alţi autori consideră sistemele ca fiind de două feluri: controlate nemijlocit de om (o clasă de elevi) sau controlate mijlocit de om (o şcoală). de la nivelul unei organizaţii foarte mici. Obiectele sunt parametrii sistemelor.1. un "ansamblu de obiecte şi un ansamblu de relaţii între aceste obiecte şi atributele lor"2. un ansamblu unitar de elemente care se află în legătură reciprocă. L'analyse des systèmes et les problemes de gestion. el formează o unitate specifică împreună cu mediul. Sistemul reprezintă. L. atributele sunt proprietăţile obiectelor. deci.. ca efect al gândirii sistemice din zilele noastre. iar relaţiile sunt legăturile dintre obiecte şi atribute în interiorul sistemului. Mihai. Deşi nu se vorbea despre sistem în termenii zilelor noastre. Putem spune că civilizaţia de astăzi se datorează în mare măsură acestui sistem de gândire. un tot organizat de cunoştinţe. Progresul tehnic. 1976 . ca subsistem al sistemului global. există totuşi o definiţie unitară a acestuia. Paris. până la nivelul mult controversatei globalizări economice. Teoria sistemelor reprezintă un salt calitativ important în gândirea ştiinţifică contemporană datorită aplicabilităţii sale în orice sector de activitate. mărimi. 1968. a deschis calea spre o comunicare nelimitată spaţial sau temporal. teoria sistemică este foarte actuală. 2 3 Optner. Deşi sunt foarte multe definiţii şi interpretări ale sistemului. modalităţile de explicare a problematicilor specifice acelor timpuri foloseau elemente ale teoriei sistemice.3 Acelaşi autor realizează o clasificare a sistemelor considerându-le: naturale. Dunod. Din punct de vedere antropologic. create de om şi sisteme complexe. concepţii. de fiecare dată când cercetăm un sistem el va fi integrat cu certitudine unui sistem superior. Un punct de vedere similar are şi Mihai Drăgănescu care consideră un sistem ca fiind un "set de obiecte interconectate.faptul că schimbările interne sunt continue. tinzând să cuprindă în spaţiul său întregul ecosistem. Editura Politică. deci. Astăzi. O contribuţie esenţială a avut asupra deschiderii căilor de cercetare a sistemelor complexe cum este societatea umană sau activitatea educativă. un mod ordonat de acţiune". colecţia Idei contemporane. fără a se atinge stări de echilibru înalte. Ea reuşeşte să explice mecanismele sociale. Drăgănescu.S. Un sistem este. Sistem şi civilizaţie.

Cele zece mii de lucruri l-au îmbrăţişat pe Yin. nedreptate sau lucru rău. oamenii fiind nişte rotiţe sau în cel mai bun caz sub-automate înăuntrul său. Tot ceea ce pare întâmplare. Determinismul a jucat un rol uriaş în filosofia modernă tocmai datorită tendinţei gânditorilor de a vedea lumea ca pe un "gigant mecanism". la mii de kilometri depărtare. oamenii au început să creadă că orice există poate fi prevăzut deoarece toate fenomenele sunt în esenţa lor de tip ceasornic. Marcus Aurelius. alţi gânditori erau îngroziţi de consecinţele ce urmau să decurgă din această imagine a lumii ca mecanism implacabil. Încă de la sfârşitul secolului XVIII apar interpretări filosofice care încep să zdruncine încrederea oamenilor în principiul cauzalităţii. Acesta consideră un coşmar idea că întreaga lume se află într-un uriaş automat. corespunde unui plan bine gândit şi asigură desfăşurarea fenomenelor într-un anumit sens. chinezii îşi formulau propriul lor sistem (în Tao Te Ching a lui Lao Tsu): "Tao a creat pe unu. Unul dintre opozanţii determinismului fizicalist este Karl Popper. în Reflecţii. când Heraclit formula conceptele sale cu privire la schimbare. Tot ce se petrece în univers are o logică. În jurul anilor 300-500 îH. Seneca pune pentru prima dată problema existenţei legilor. Sub influenţa mecanicii newtoniene ce obţinuse succese în descrierea şi prevederea unor sisteme fizice. considera că totul respectă legea dreptăţii atribuită unei fiinţe ce distribuie lucrurile după merite. sistemele planetare erau văzute ca nişte "ceasornice". În timp ce unii filosofi erau entuziasmaţi de posibilităţile ce se deschid ca urmare unui determinism universal." Francis Bacon exprimă şi el un mod de gândire foarte răspândit. folosind raportul cauzal "dacă produci cauza.La filosofii clasici exista credinţa că lumea în care trăim este caracterizată prin ordine şi armonie (raţionalitatea lumii). încât se ajunsese să se creadă că şi divinitatea are legile ei. fapt fără raţiune. Unu a creat pe doi. El vorbeşte despre Legea eternă care controlează până şi mişcarea astrelor. Toate corpurile vii. Doi a creat pe trei. accident. sunt considerate ca fiind "încercări" trimise omului de către divinitate. Gândirea iudeo-creştină dezvoltă în mod original această schemă de gândire. omul poate controla natura. El porneşte de la premisa că tot ce se întâmplă are o cauză şi că. Trei a creat zece mii de lucruri. Karl Popper spunea că gândirea este tentată să vadă într-un ceasornic simbolul sistemelor fizice sau biologice "regulate. Şi l-au exprimat pe Yang. vei obţine efectul". ordonate şi având un comportament foarte previzibil". . Armonia este obţinută prin combinarea acestor forţe. Încrederea oamenilor epocii moderne în existenţa şi rolul legilor este foarte mare.

Caracteristica generală a lumii este haosul. Concluzia care se desprinde de aici este că gândirea contemporană consideră lumea în care trăim ca pe împletire a ordinii şi a dezordinii. Izolarea lor le-ar face să devină două calamităţi. sunt inventate de oameni cu scopul de a simplifica şi uşura vorbirea. De asemenea un univers care nu ar exista decât dezordine nu ar putea să se organizeze. Este o interpretare dinamică a noţiunii de sistem. în concepţiile contemporane imaginea se inversează: universul este conceput ca o mare dezordine pe care există mici insule (enclave) de ordine. Un secol mai târziu. Friedrich Nietzsche ("Dincolo de bine şi rău". Când spune "Dumnezeu a murit!" el vrea să redea imaginea unei lumi dezordonate.David Hume ("Cercetare asupra intelectului omenesc") va constata că ceea ce putem percepe este numai succesiunea regulată a fenomenelor pe care le numim cauză şi efect. necesitatea adaptării şi readaptării continue a indivizilor la schimburile rapide ce au loc în ştiinţă. în sensul absenţei ordinii. Nu toate procesele din univers conduc la dezordine. structurii şi formei. sunt convenţii utilizate de oameni. în cultură şi în modul de viaţă al oamenilor. tehnologice. oameni care să comande sau să asculte de comenzi. au determinat apariţia unei viziuni sistemice. în lumea muncii şi în cea profesională. nu facem altceva decât să le transformăm în mituri. ar fi inapt de dezvoltare şi inovare. scop sau şansă. cerinţele ce decurg din formarea pluridimensională a personalităţii umane. Nietzsche destramă imaginea universului ordonat şi armonios care evoluează într-un anumit scop.1. În natură nu există legi. Aceste enclave nu sunt eterne dar ele există. social-culturale. Un univers în care nu ar fi decât ordine. Aceste două forţe se confruntă permanent.3. Cu toate că Hume a arătat că nu deţinem dovezi incontestabile privind existenţa reală a legăturilor cauzale. Morin construieşte "tetragrama" : ordine / dezordine / interacţiuni / organizare. tehnică. Dacă în viziunea clasică lumea apărea ca un imperiu al ordinii (o mare ordine în care existau mici insule de dezordine). compusă din forţe care se confruntă. multitudinea de factori implicaţi. haotice. Pornind de la aceste premise. ne ajută să-i înţelegem jocul. Aceasta ne dă "cheia universului". integratoare a procesului educaţional. a unei relaţii cauzale prin care un fenomen îl produce pe celălalt. Viziunea sistemică asupra educaţiei şi învăţământului este o condiţie elementară a legăturii dintre şcoală şi societatea actuală. susţine el. "Ştiinţa voioasă") nu va ezita să contrazică fundamental teoria cauzalităţii. El va nega existenţa în realitate a cauzei şi a efectului. el nu a respins principiul cauzalităţii. E. ar fi un univers în care n-ar exista nici o înnoire. iar dacă le luăm în serios. 1. din conflicte şi accidente. ştiinţifice. dar nu vom descoperi niciodată existenţa efectivă a unei legături necesare între ele. Aceste noţiuni. Noţiunea de sistem în educaţie Complexitatea vieţii contemporane. care urmăreşte binele şi în general realizarea valorilor în lume. au produs mutaţii . Noile realităţi economice.

toate instituţiile de învăţământ fiind integrate unui sistem mai general reglementat prin legi (politice. Din punct de vedere sociologic. treptele de învăţământ). Sistemul de învăţământ apare ca un subsistem al societăţii care ţine de sfera activităţii spirituale dar cu legături puternice cu toate celelalte sfere. Ea cuprinde patru sfere principale4: economică.importante la nivelul idealului educaţional. Ea este produsul unui sistem de factori. Conducerea învăţământului la toate nivelurile trebuie să poată perfecţiona continuu structura sistemului. şcoli de diferite grade şi profiluri • stabilirea adecvată a conţinuturilor obiectelor de învăţământ şi a activităţilor educative • abordare interdisciplinară a problemelor • evitarea eşecului şcolar şi facilitarea adaptării copiilor şi tinerilor în trecerea la o treaptă superioară de învăţământ • conceperea unitară a procesului de formare şi perfecţionare a personalului didactic • egalizarea condiţiilor de pregătire a elevilor • creşterea calităţii procesului instructiv-educativ. 4 Afanasiev V.G. culturale. Între elementele sistemului de învăţământ trebuie să existe legături strânse. întregul sistem educaţional trebuie să facă faţă tuturor acestor cerinţe ale societăţii pentru a putea dezvolta personalitatea umană în armonie cu mediul înconjurător. tehnologice etc. sociale.). societatea este un sistem complex. autoreglabil. cât şi pe orizontală (între obiectele de învăţământ ale claselor de acelaşi nivel şi profil). trepte de învăţământ. Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem. Această personalitate nu poate fi produsul unei trepte de învăţământ sau al unei discipline studiate.. Moscova. Viziunea sistemică este prezentă şi la nivelul organizării şcolare. capabilă de performanţe superioare. juridice. spirituală şi social familială. social-politică. de conlucrare. Aceste sfere sunt la rândul lor subsisteme ale sistemului social. atât pe verticală (între obiectele de studiu. Analizând sistemul va trebui să surprindă într-o primă fază întregul ansamblu de relaţii care constituie structura sistemului pentru a putea interveni într-o a doua fază. 1968 . În aceste condiţii. Conlucrarea se realizează în diferitele zone ale activităţii instructiveducative şi are la bază: • corelarea obiectivelor educaţionale pe grupe de vârstă. dinamic. de influenţe ce depăşesc nivelul particular al şcolilor privite ca instituţii specializate.

Beneficiarii acestor servicii sunt toţi membrii societăţii.4. 1. a primului.o abordare economică În condiţiile sistemului social despre care am vorbit anterior. Problematica organizaţiilor se centrează pe trei aspecte: • analiza organizaţiei ca sistem social • relaţia dintre organizaţie şi societatea globală • analiza modalităţilor de organizare Privită ca sistem social.2.Care sunt metodele şi strategiile implicate? .Ce servicii şi în ce cantitate trebuie oferite (într-un anumit moment)? . Prin ele însele. Editura Babel. Scribner Educational Publishers. Vlăsceanu. dar complementare: 5 Miller. New York. Conceptul de organizaţie Organizaţiile sunt "grupuri de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor finalităţi relativ clar formulate ca obiective"6 Secolul XX este secolul dezvoltării rapide a organizaţiilor.1. Dicţionar de Sociologie. sistemice. de persoane abilitate să le ofere. Caracteristicile umane formate de sistemul educaţional trebuie raportate la cerinţele sociale ale momentului. aceste servicii trebuie oferite de specialişti în educaţie. mai ales în condiţiile actuale de cădere economică. Descentralizarea sistemului de învăţământ. Din alt punct de vedere. Scribner Economics. 1988 6 Zamfir. 1998 . organizaţia poate fi abordată din două puncte distincte. deşi un fapt pozitiv. o componentă deosebit de importantă este subsistemul economic.C. s-a lovit de lipsa de pregătire economică a conducătorilor instituţiilor de învăţământ.L.1. Există mai multe metode şi strategii implicate care trebuie adaptate continuu la schimbările societăţii pentru a oferi finalităţi în concordanţă cu cerinţele sociale. Sistemul educaţional al României trebuie privit şi sub aspectul său economic.Cine trebuie să ofere aceste servicii? .. Roger LeRoy. La nivelul organizaţiei vorbim adesea despre conceptele de eficienţă şi performanţă. Delimitarea artificială a subsistemului educaţional de cel economic nu poate avea ca rezultat decât un eşec al gândirii integratoare.Cine trebuie să beneficieze de aceste servicii? Încercând să răspundem la aceste patru întrebări putem spune că serviciile educaţionale au ca finalitate formarea omului şi a personalităţii sale. Viziunea economică a sistemului educaţional trebuie să ţină cont de patru aspecte principale5 în raport cu resursele sale: . Bucureşti.. organizaţiile prezintă o orientare structurală spre realizarea cât mai eficientă a finalităţilor. Sistemul educaţional .

Editura Babel. Conceptul de acţiune şi activitate Acţiunea este un "proces delimitat în timp.L. Editura Babel. Vl ă sceanu. 1998 Zamfir. sociale etc.L.. tehnica). În limbajul comun eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor cu minimizarea costurilor. Dicţionar de Sociologie. conexiunea.. 1.). obiectivul şi modalitatea de realizare a acesteia (strategia. Conceptul de relaţie socială Relaţia socială este o componentă importantă a sistemului social obiectivată prin "legătura.. raportul stabilit între diversele unităţi sociale. de realizare a unui obiectiv suficient de clar formulat la nivelul conştiinţei autorului ei"7. Dicţionar de Sociologie.. Bucureşti. individual sau colectiv. Bucureşti.C. 1998 9 Zamfir..C. • 1. Bucureşti. Vlăsceanu. indiferent de structura acestora"9.L. Dicţionar de Sociologie. Eficienţa poate fi calculată după formula: Zamfir.C. 1998 7 8 . întins pe o perioadă îndelungată de timp şi orientată spre realizarea unor finalităţi mai globale8". situaţia (condiţiile fizice. Editura Babel. metoda.modalităţi specifice de organizare a activităţilor astfel încât să se obţină performanţe cât mai ridicate • sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaţiile lor). Acţiunea înglobează patru elemente: actorul. relaţii interpersonale şi grupuri sociale Relaţia dintre organizaţie şi societatea globală şi analiza modalităţilor de organizare instituţională le vom dezbate pe larg în capitolele ce urmează.5. 1. Activitatea este un "complex de acţiuni..3. Conceptul de eficienţă Eficienţa este măsura rezultatelor unei activităţi raportate la eforturile făcute.4. Vlăsceanu.

Management. Krasnopoiasa.6.. 1. managementul este: . efectivitatea se traduce în gradul de adecvare al serviciilor educaţionale la obiectivele propuse."procesul de obţinere şi de combinare a resurselor umane. Charles Merril Publishing Company. metode. Business. În lucrările de management nord-americane. Toronto.. Conceptul de efectivitate Efectivitatea este gradul de adecvare al serviciilor (sau al instituţiei) la obiectivele propuse. "ştiinţa managementului firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează. 1973. EDP. Pentru învăţământ.. Eficacitatea învăţământului reprezintă gradul în care el reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Organiza ţiia u pravlenta proizvodstvo. realizează un obiectiv.8. Conceptul de management Există numeroase definiţii ale managementului.B şi O'Grady. Boston. 12 * * *Petit Larrouse. J. obiective care trebuie să ţină cont de cerinţele societăţii din momentul respectiv. London.H. a conceperii de noi sisteme. 1984 14 Nicolescu. Pringle.I. financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei . Ch.7. Bucureşti. Dallas.1. 124 11 Longenecker. 1984. p. cele mai răspândite definiţii sunt cele pragmatice. J. p. Sydney. p. 1. tehnici şi modalităţi de conducere. Paris. 1992 10 .8. să îi formeze. O. informaţionale. Conceptul de eficacitate Eficacitatea este măsura în care o activitate satisface o necesitate.."ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii"12 . C.obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii"11 Alte abordări tratează managementul ca ştiinţă: . Izdalelostvo Moskovskovo Universitela. Moscova. J.260 13 Popova.. de natură să asigure ridicarea eficienţei"14 Reece. Geneva. şi al ţii. Potrivit acestora. Management."procesul de coordonare a resurselor umane. fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei"10 . îndeplineşte o funcţie. 1981."ştiinţa care se ocupă de legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale"13 După opinia şcolii româneşti de economie. Houghton Mifflin Company.

resursele şi mijloacele sistemului în care este integrat. un rol major îl deţine conceperea unor noi sisteme. Organizaţia este principalul generator de valori în care îşi desfăşoară omul activitatea. . Dar. deşi este o ştiinţă economică. Ţinând cont de faptul că este o ştiinţă aplicată. statistica. psihologia.Elementele specifice ale managementului sunt procesele şi relaţiile de management. sunt marcante influenţele altor discipline asupra ei: sociologia. culturii etc. ca subiect şi ca obiect al managementului. în strânsă interdependenţă cu obiectivele. tehnici şi proceduri de management ale organizaţiei în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. ştiinţei. ştiinţele juridice etc. Managementul este o ştiinţă umanistă pentru că situează în centrul investigaţiilor sale. OMUL. matematica. Cu toate acestea el a păstrat o puternică particularitate economică prin menirea sa: creşterea eficienţei economice. nu mai este pentru nimeni o noutate că aceasta şi-a extins aria de aplicabilitate şi asupra educaţiei. prin prisma obiectivelor ce-i revin. Deşi primele cristalizări ale ştiinţei managementului a avut în prim plan întreprinderea. care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice. metode.

descentralizarea şi separarea puterilor în stat. În afara acestor aspecte de relaţie din cadrul sistemului social. atragerea de resurse extrabugetare este la fel de posibilă. Găsim şcoli în care foarte multe dintre problemele cu care se confruntă întreg sistemul aproape că nu există. conştiente de drumul fără întoarcere. bazată pe inflexibilitatea sistemului. a principalelor probleme ale personalului didactic. Pregătirea managerială a profesorilor. dar găsim şi şcoli în care acestea sunt exacerbate. reforma învăţământului apare ca o utopie. precum şi noile perspective care se înfăţişau sistemului de învăţământ. au început să întreprindă eforturi pentru a se pregăti din punct de vedere managerial. în interiorul sistemului se ridică alte obstacole importante care sunt în strânsă legătură cu mentalitatea oamenilor. Trecerea la economia de piaţă. pe imposibilitatea adaptării rapide la noile condiţii sociale. Această umbră a "socialismului răsăritean". care a creat mentalitatea aşteptării continue ca "altcineva" să rezolve problemele şi a redus scopul învăţământului la transmiterea de informaţii este una dintre principalele cauze ale ritmului lent al reformei. cât şi cu cei interni. . în contextul unei pieţe normale. O RADIOGRAFIE A SISTEMULUI ROMÂNESC DE ÎNVĂŢĂMÂNT Schimbarea sistemului politic anterior anului 1989 a condus la schimbări majore în toate celelalte sectoare ale vieţii sociale. Efectele sunt astăzi vizibile (la 11 ani de la momentul decembrie 1989). Înţelegerea noilor mecanisme sociale de către personalul didactic ar putea restabili un echilibru pierdut. a finanţărilor. pe vidul legislativ şi pe căderea accentuată a economiei româneşti. aproape că nu există. ca o luptă surdă atât cu factorii externi. au condus la o criză acută a acestuia. De asemenea. a infrastructurii etc.CAPITOLUL 2. Ultima categorie (marea majoritate a cadrelor din învăţământ) nu s-a implicat deloc continuând să aştepte rezolvări miraculoase "de la centru". Descentralizarea sistemului de învăţământ din punct de vedere financiar este un instrument deosebit de valoros pentru cei care ştiu cum să-l folosească. În aceste condiţii. a contextului socio-economic şi politic. În cele ce urmează vom realiza o radiografie a reformei şi a sistemului de învăţământ. O altă parte a acţionat instinctual la noile condiţii obţinând câteodată rezultate notabile. O parte dintre cadrele didactice.

orientarea pregătirii forţei de muncă conform cerinţelor imediate ale pieţei muncii • apariţia sectorului privat în economie . o reformă neîntârziată.1. O astfel de reformă poate absorbi deopotrivă reforma de sistem şi accelerarea reformei. O prejudecată puternică. 2. în condiţiile ţării noastre. studentului. Alternativele formulate în literatura de specialitate au în vedere fie accelerarea schimbărilor deja iniţiate. reformă reală a învăţământului a fost cerută şi aşteptată continuu de către toţi actorii vieţii sociale. a crizei economice • constituirea conjuncturală a pieţei forţei de muncă şi lipsa unor repere privind evoluţia viitoare a acesteia. fie o reformă a sistemului în ansamblul său. Contextul politic.1. după 1989. excesiva teoretizare a disciplinelor de studiu. Şcoala românească prezintă o serie de trăsături care reclamă evident idea de schimbare. Ministerul Educaţiei Naţionale a ales explicit o reformă a conţinuturilor şi reglementărilor. contextul reformei învăţământului poate fi caracterizat prin următoarele tendinţe: • accentuarea. de asigurarea unei finanţări adecvate sau de modificarea planurilor de învăţământ. falsa imagine de şcoală elitistă. volumul imens al conţinuturilor. care a trebuit depăşita în 1998. Toate aceste deficienţe ale şcolii româneşti pot fi ameliorate sau înlăturate definitiv printr-un sistem coerent de inovaţii şi invenţii bazate pe Legea Învăţământului. s-a arătat că. lipsa evaluării continue etc. prin care învăţământul românesc să poată fi racordat în mod real la evoluţiile din învăţământul european. reforma de tranziţie a învăţământului şi să se înceapă neîntârziat reforma sistemică a Educaţiei Naţionale. cadrului didactic. cuprinzătoare şi coerentă. discriminarea apărută în raport cu învăţământul special. Reforma învăţământului Reforma educaţiei şi a învăţământului din România a fost (şi este) marcată de două atitudini contrare: • nevoia de schimbare.1. în anii de învăţământ 19981999 şi 1999-2000. excesiva intelectualizare a şcolii. resimţită prin tendinţa de preluare a unor modele externe • experienţa naţională care priveşte continuarea procesului educaţional cu negarea influenţelor externe. economic şi social al reformei în învăţământ În linii mari. de reformă. este raţional să se încheie. este aceea după care reforma ar trebui să se concentreze asupra rezolvării anumitor probleme legate de infrastructura sistemului de învăţământ. În acest sens. atât structurală cât şi funcţională: centrarea pe rolul şi importanţa profesorului.2. În România ultimilor ani. care asigură schimbări perceptibile începând cu statutul şi demnitatea elevului.

• unităţi speciale: case de copii şi case de copii de tip familial pentru copiii orfani sau proveniţi din familii sărace. tehnice. agenţii) care preiau. standarde ocupaţionale etc. în structura populaţiei pe medii rezidenţiale.. în general. gimnazial.• • • restrângerea activităţilor industriale şi restituirea proprietăţilor agricole deţinute înainte de colectivizare schimbări importante manifestate în structurile sociale consecinţe asupra fenomenelor demografice: diminuarea indicelui de natalitate. în funcţie de performanţele pe . profesional. • reorganizarea sistemului de învăţământ corespunzător cererii din economie. Elemente care pot conduce spre o relansare a învăţământului: a) Cofinanţarea • pentru salarizarea personalului didactic: unităţile de învăţământ îşi pot completa – în funcţie de nevoi . • promovarea autonomiei financiare a unităţilor de învăţământ în folosirea resurselor proprii. b) Protecţia socială a copiilor. a învăţământului profesional. într-o abordare specializată şi debirocratizată. turism şcolar. clase şi grupe pentru populaţia şcolară cu cerinţe educative speciale. şi. pentru activităţile extraşcolare: ştiinţifice. plasament familial. modificări în distribuţia teritorială a populaţiei. cultural-artistice. precum şi în materie de dezvoltare instituţională proprie. 2. intensificarea fenomenului migraţiei dinspre mediul urban spre rural.. comunităţi şi agenţi economici locali de participare la stabilirea reţelei şcolare şi susţinerea ei.1. probleme de bază ale învăţământului: evaluare. familii de adopţie.numărul de posturi finanţate de la buget. c) Completări. • reforma finanţării unităţilor de învăţământ în direcţia finanţării globale. precum şi nevoilor de dezvoltare intelectuală a elevilor înşişi. de nivel preşcolar. oficii. reportării sumelor neutilizate într-un an bugetar etc. fiecare. în raport cu nevoile comunitare. • pentru întreţinerea preşcolarilor şi a elevilor în internate. primar. sportive şi de creaţie desfăşurate cu şi pentru elevii cu performante superioare. ameliorări şi amendamente ale legislaţiei în vigoare: • redefinirea învăţământului de stat ca învăţământ public şi derivarea explicită pentru autorităţi. elevilor şi tinerilor cu cerinţe educative speciale Se doreşte înfiinţarea unui număr suplimentar de: • instituţii de învăţământ. liceal şi postliceal. cămine şi cantine.2. cu cererea agenţilor economici şi a instituţiilor interesate. administraţie. sport şcolar. • dezvoltarea şi organizarea şcolilor de ucenici. cu personal angajat cu finanţare din resurse extrabugetare proprii. cultură. • organizarea de unităţi autonome (servicii. curriculum. burse în străinătate. unităţile de învăţământ se profilează. folosirii autonome a resurselor extrabugetare.

5 1201.învăţământ liceal: clasele IX-XII (XIII) .9 1379.învăţământ postuniversitar cu o durată de 1-3 ani (studii aprofundate.• care le obţin.9 29.2 2639.2 45. 1998 16 Comunicat al Direcţiei Resurse Umane din cadrul MEN 17 Comisia Na ţional ă pentru Statistică .colegii universitare .8 36.4 57.învăţământ universitar de scurtă durată (de 3 ani) .3 304.2 29.2..4 787.0 1160.6 57.S.16: Învăţământul preşcolar.învăţământ profesional (2-4 ani) şi de ucenici (1-3 ani) Învăţământul postsecundar: .1 722. în funcţie de profil) . Situaţia actuală a sistemului de învăţământ 2.4 57.3 1211. cursuri de perfecţionare) Evoluţia efectivelor de elevi din învăţământul preuniversitar..3 1164.0 333.învăţământ universitar de lungă durată (4-6 ani. B ă descu.7 714.învăţământ secundar: ciclul I (gimnazial): clasele V-VIII Învăţământul secundar . Brâncoveanu.9 2921.0 54.4 757. studii academice postuniversitare.1 93/94 712. sistemul de învăţământ din România cuprinde15. organizarea şi funcţionarea de Centre şi Cabinete de Asistenţă Psihopedagogică şi de Orientare privind Cariera în fiecare judeţ 2.învăţământ postliceal şi tehnic de maiştri (1-3 ani) Învăţământul superior: .2 285.8 765..1998 .2 1397. Jig ă u. organizat în: .4 95/96 697.7 365..0 792.2 1356.8 36.C.1.8 33.0 1512.5 2532.7 37.7 1262.7 995.4 375. Anuarul Statistic al României .5 1.3 15 Novak.4 778.4 300.2.7 1375.4 1253.6 262.7 288. organizat pe grupe pentru copii de 3-6 ani (ultima grupă pregăteşte copiii pentru şcoală) Învăţământul general obligatoriu.6 2546..2 623.7 94/95 715. studii postuniversitare de specializare.1 2730.4 50.M.6 1237.M.8 30.2 2559.ciclul II.2 2572.5 1128.9 261.R. Sistemul În conformitate cu Legea Învăţământului. care debutează la vârsta de 7 ani (6 ani la solicitarea părinţilor) este organizat în: . de resursele de care dispun şi de cooperările internaţionale pe care le realizează.1 1121.3 1336.3 54.2 1339.1 2533.6 90/91 752.6 31.3 91/92 742.5 1447.învăţământ primar: clasele I-IV . doctorat.9 35.7 30. Cartea alb ă a Reformei Învăţământului. Iosifescu.8 1388.9 2540. pe niveluri17 (mii) Niveluri Preşcolar General primar gimnazial SPECIAL Liceal 89/90 835.1 1346.6 96/97 97/98 659.9 92/93 752.

240 2. precum şi condiţiile geografice şi-au pus amprenta asupra dezvoltării reţelei de învăţământ şi a evoluţiei populaţiei şcolare: • factorii de mediu (relief.2 4590. Comparativ cu 1989.2 4873.2 4319. dintre unităţile de învăţământ primar.0 4365. însă.407 35. unde se remarcă o creştere a efectivelor de elevi cu 7000 de elevi comparativ cu anul şcolar 1989/1990. procentul de diminuare a efectivelor din 1998 este următorul: Procent diminuare de Preşcolar -25. dezvoltarea economică a zonei) condiţiile de transport şi scăderea populaţiei şcolare. la o limită sub necesar. Date statistice ale învăţământului (sinteza) .centre de pedagogie curativă şi terapie socială Număr elevi 3. acestea asigurând şcolarizarea a 15% dintre elevii de vârsta respectivă.349 14.1% Profesional -13. că în România sunt mai mulţi copii cu nevoi speciale decât cei pe care îi cuprinde învăţământul special şi că o creştere a efectivului de elevi în învăţământul special este necesară în România. au avut drept consecinţă. Trebuie menţionat.centre de reeducare şi educaţie preventivă .4 4317.primar şi gimnazial .8% În ceea ce priveşte învăţământul special. deocamdată. din raţiuni financiare18. la nivelul întregii ţări. printre altele. condiţii şi căi de acces.0 Referitor la efectivele şcolare primul aspect care trebuie menţionat este diminuarea substanţială a efectivelor şcolare. funcţionarea unui număr important de unităţi şcolare în regim de predare simultană. social şi fenomenele demografice din ultimul deceniu.profesional .2 4643. a condus la evidenţierea unui abandon şcolar de peste 20% dintre elevii care parcurg acest nivel.4% Primar/Gimnazial -12. peste 60% sunt cu predare simultană.2 4339.416 202 786 362 Contextul economic. • analiza statistică a fluxurilor şcolare din învăţământul obligatoriu. 18 MEN. cu excepţia învăţământului special.Profesional Post-liceal TOTAL 5410.centre de educaţie specială şi recuperare .2 4429. numărul de copii este distribuit astfel: Nivel de învăţământ Învăţământ special .preşcolar .cămine şcoala pentru minori cu deficienţe .4% Liceal -43. Creşterea este ţinută.

Structura surselor de finanţare a cheltuielilor pentru învăţământ în 1997 (milioane lei): Surse de finanţare Bugetul de Stat Bugete locale Credite externe Venituri proprii Contribuţii sociale TOTAL milioane lei 7680.36/1997. Mai există. nici un mijloc oficial de comunicare şi informare a sistemului şcolar în legătură cu deciziile luate la nivelul MEN. Totodată.2.0% 1. Comunicarea şi participarea sunt îngreunate şi de lipsa infrastructurii necesare unei comunicări moderne şi eficiente şi de dificultăţile materiale. Principalele probleme ale personalului didactic din România Principala problemă a corpului profesoral din România este deficitul de statut social tradus prin nivelul redus al remuneraţiei. aplicarea lor este formală sau întâmpina opoziţie la punerea lor în aplicare din partea celor care nu au participat în nici un fel la elaborarea lor. centralismul de tip birocratic este aversiv prin însăşi natura lui faţă de stilurile consultative şi participative de conducere.7 10470. Ca urmare. deciziile se iau la vârf şi.2. statutul meseriei de educator este ocupaţional şi nu profesional: pentru absolvenţii învăţământului superior. cheltuielile referitoare la majoritatea capitolelor învăţământului public sunt acoperite de la Bugetul de Stat. până la începutul acestui an. A doua mare problema este deficitul de profesionalizare.2 Structura 73. o serie de periodice şi culegeri tematice editate de Casele Corpului Didactic şi de Universităţi. indusă de persistenta organizării "raţionalbirocratice" (în accepţiunea consacrată de Max Weber) a sistemului şcolar care împiedică trasparentizarea şi fluidizarea fluxurilor de comunicare: informaţia este transmisă mai ales ascendent.2.3. Publicaţiile periodice existente la nivel naţional."Revista de Pedagogie") şi cu tiraje reduse. iar comunicarea "laterală" şi cea "diagonală" sunt descurajate.84/1995).5 1462.8% 10. chiar dacă sunt cele fireşti. cu rol de informare dar şi de dezbatere sunt extrem de puţine ("Tribuna Învăţământului".2. completată şi modificată prin Ordonanţa Guvernamentală nr.3 1117. cu excepţia învăţământului preşcolar şi primar. 2. apoi. decizia descendent. Deficitul de comunicare şi de participare este a patra mare problemă a personalului didactic din România.7 189. prin devalorizarea meseriei de educator şi prin lipsa de atractivitate a carierei didactice în rândul tinerilor şi nu numai a lor.4% 14. % . "Examene" . Nu a existat.7% 0. Deficitul de informare este a treia mare problemă a corpului profesoral. a fi profesor este o ocupaţie printre altele posibile. În prezent. Finanţarea învăţământului public Conform Legii Învăţământului (nr.0 20. toate cu circulaţie restrânsă.2% 100.

4 54912. reparaţii curente şi capitale.2 1175. în acumularea unor resurse extrabugetare: • implicarea comunităţii locale şi a agenţilor economici în finanţarea unităţilor din zonă • admiterea cu taxă în învăţământul superior de stat • descentralizarea admiterii de elevi şi studenţi străini.primar şi gimnazial .4.5 8055. prin reglementări financiare adecvate. inclusiv angajarea de personal.8 1540.internate şi cantine . medicamente. 2.2 Beneficiari (mii) 623.servicii educaţionale descentralizate Total servicii educaţionale TOTAL Cheltuieli (milioane) 456252.3 1272889.3 1662. în funcţie de nevoi.8 4592. măsură ce constituie.5 4656. cheltuieli de întreţinere. .1 298041.9 148954. la nivelul unităţii de învăţământ.postliceal şi tehnic de maiştri .1 1163175.3 249.7 231320. în regim "cu taxă" Acordarea unei autonomii.4 În anul şcolar 1997-1998 s-a alocat de la Bugetul de Stat suma de 608 miliarde lei în vederea ajutorării elevilor cu condiţii materiale precare. reparaţii curente şi capitale Subvenţii şi burse Cheltuieli de capital: investiţii.2.profesional .6 1160.preşcolar . bunuri şi servicii. totodată. în utilizarea resurselor extrabugetare.0 57.liceal .8 7074609.5 466478.0 881. contribuţii la hrana copiilor în grădiniţe şi costul hranei copiilor din casele de copii.4 1507. cu finanţare din resurse extrabugetare proprii. Structura. dotări.7 67358. pe niveluri de învăţământ.8 Cost mediu/ 1000 elevi 731.6 2559. construcţii.6 12607.9 262. investiţii) • la nivel local: Inspectoratele Şcolare Judeţene şi Primăria (cheltuieli de întreţinere. Cofinanţarea Descentralizarea sistemului financiar şi sprijinirea unităţilor de învăţământ.8 765. a cheltuielilor bugetare în anul 1997: . o pârghie importantă în reducerea abandonului şcolar.Gestiunea resurselor bugetare destinate finanţării învăţământului preuniversitar: Responsabilităţi: • la nivelul naţional: Ministerului Educaţiei Naţionale (cheltuieli salariale.9 94041.0 37.case de copii .6 6925654.4 2970138.4 37.învăţământ special .9 4592.superior Total instituţii de învăţământ . subvenţii pentru internate şi cămine) Principalele destinaţii ale efortului financiar suportat de Bugetul de Stat: Salarizarea personalului didactic Cheltuieli materiale: manuale şi rechizite.

utilizarea calculatorului sau studierea unui instrument muzical. în România au avut loc 8 cutremure cu magnitudinea mai mare de 6 grade pe scara Richter). Adoptarea cadrului legislativ de evaluare şi acreditare a învăţământului preuniversitar privat va scoate din competiţie foarte multe unităţi. îndeosebi în zonele rurale.135 cu structura de rezistenţă sever avariată. Nici învăţământul liceal particular nu este o alternativă la cel public (7% din totalul şcolilor) deoarece nu aduce nimic nou prin programele sale sau prin forma de organizare sau management instituţional. cu un nivel calitativ ridicat.5. Multe structuri sunt încă ocupate mult timp după ce soliditatea şi siguranţa lor devin îndoielnice. Învăţământul primar şi gimnazial este slab reprezentat (doar 6% din totalul şcolilor particulare din ţară) şi nu constituie o alternativă la sistemul de stat. Foarte multe grădiniţe au evoluat în timp ca unităţi de elită.2. Astfel.6. Chiar pentru un ochi neavizat. pedagogie. 27% din clădiri sunt construite înainte de cel de-al 2-lea război mondial şi numai 18% din clădiri sunt construite după anul 1971. Din cele peste 10. . Sistemul privat de învăţământ Profitând de inflexibilitatea sistemului tradiţional de învăţământ. Până la sfârşitul anului 1999 nu exista nici o formă de control a calităţii procesului didactic. Infrastructura şcolilor este veche. economie. Având în vedere că primele reglementări privind proiectarea antiseismică a clădirilor au fost introduse înainte de anul 1970 şi că numai după cutremurul din anul 1977 s-a impus o anumită stricteţe în prevederile seismice la întocmirea proiectelor. 2. au fost identificate 1.2. germană sau franceză. Infrastructura învăţământului Infrastructura învăţământului din România ridică probleme majore. Starea fizica precară a multor clădiri şcolare a fost accentuată de seria de cutremure ce au afectat ţara noastră (în ultimii 62 de ani.000 de clădiri din învăţământul preuniversitar evaluate. În general nivelul de pregătire al elevilor din aceste instituţii este mai slab decât cel al elevilor din liceele de stat. şcolile particulare au proliferat nestingherite în ultimii ani. Chiar şi în aceste condiţii. deteriorarea avansată a multor şcoli este evidentă. unde copiii pot învăţa limba engleză. Şcolile postliceale în schimb au proliferat şi în oferă specializări solicitate de candidaţi: sănătate. rezultă că numai o mică parte din clădirile şcolare răspund acestor exigenţe. Adaptarea la cerinţele pieţii a făcut ca multe dintre acestea să ofere servicii care depăşeau cu mult posibilităţile grădiniţelor de stat. doar grădiniţele au reprezentat o alternativă viabilă a sistemului preşcolar clasic. Un rol foarte important l-a avut (şi îl are) imaginea pe care aceste instituţii şi-o fac şi felul în care au înţeles că nu pot rămâne pe piaţa serviciilor de educaţie dacă nu oferă "altceva".2. 12% din clădiri au fost construite înainte de începutul secolului (1% din ele chiar înainte de 1800).

cel puţin până în prezent. sunt negative. interesul şi implicarea cadrelor didactice sunt deficitare. infrastructura este puternic afectată. principiul "Ajută-te singur!" a început să fie aplicat. realizate de organismele financiare internaţionale.februarie 2000 Este evident că nu se poate vorbi despre o alternativă viabilă.2. Concluzia: "Ajută-te singur!" Resursele financiare. performanţele şcolare sunt în scădere. abandonul şcolar este în creştere. umane şi materiale ale sistemului de învăţământ sunt insuficiente. Este nevoie de oameni de acţiune pentru a reuşi introducerea noilor concepte de management şi dezvoltarea locală a şcolilor cu resurse proprii. Singura posibilitate de relansare a învăţământului românesc şi de salvare de la o degradare foarte costisitoare în viitor a acestuia se află în mâna conducerii locale a şcolilor. Structura sistemului particular de învăţământ . procesul de reformă se află încă în faza de reformă curriculară. . iar previziunile pentru România următorilor ani.Fig. 1. Deşi nu este vizibil. la sistemul de învăţământ de stat din România 2.7.

V. 19 Afanasiev.CAPITOLUL 3. materiale energie. Academicianul Mihai Drăgănescu. şi alta structurală care pune în evidenţă subsistemele societăţii împreună cu relaţiile dintre ele. social-politică. Toate intrările sale . societatea se autoconduce.. există două căi principale de tratare a societăţii ca sistem: una globală. tratează încă aceste subsisteme sociale separat. Este aspectul esenţial în studiul societăţii. societatea este un sistem complex care cuprinde patru mari sfere: economică.subsistem al sistemului social Privită din perspectiva teoriei sistemelor. După opinia lui Mihai Drăgănescu. Educaţia şi învăţământul sunt determinate de evoluţia omului ca specie.G. Moscova.sunt autoservite. MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 3. propune un model pentru înţelegerea societăţii ca sistem: După cum se vede din model. Acest aspect este foarte important pentru managementul instituţiilor de învăţământ care. spirituală şi social familială19. Societatea îşi fixează o serie de obiective majore pe care tinde să le îndeplinească. dar care are legături indisolubile cu celelalte subsisteme. Sistemul de învăţământ . prin mentalităţile formate în ani "de glorie" comunistă.concepte. Privit din această ultimă perspectivă. 1968 . Produsele ei sunt consumate pentru menţinerea şi dezvoltarea societăţii. informaţii . sistemul de învăţământ este un subsistem al societăţii care este înglobat laturii spirituale. în lucrarea Sistem şi civilizaţie.1. foarte generală şi care face abstracţie de structura de detaliu a societăţii. Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem.

Prin amploare. sistemul de învăţământ asigură nu numai formarea tinerei generaţii.a. şi întreaga tehnologie educaţională incluzând obiectivele. Editura Didactică şi Pedagogică. Putem spune că educaţia şi învăţământul favorizează "dezvoltarea omului prin intermediul societăţii şi a societăţii prin intermediul omului20" Dar.m.. Hamburg.2. ştiinţei şi culturii. Pedagogie şcolară. conţinutul şi funcţiile. 84 din 24 iulie 1995). Conducerea învăţământului . Prin funcţia economică. din această dublă perspectivă de fenomen şi produs social. nefiind de facto considerat prioritate naţională. Bucureşti. 1973 20 21 . finanţe etc.21" Sistemul instituţional al educaţiei cuprinde învăţământul. aşezămintele de cultură. Institutul UNESCO pentru educaţie. sistemul de învăţământ este definit prin Legea Învăţământului (Legea Nr. mijloacele şi metodele de învăţare tehnicile de evaluare ş.d. cuprindere şi organizare. strategiile de învăţare. activitatea de conducere a învăţământului este reglementată în principal prin Legea Nr.m. p. implicaţiile pe termen mediu sau lung fiind deosebit de grave. Educaţia permanentă şi curriculum-ul şcolar. academii.R. claselor şi grupurilor sociale. ci şi perfecţionarea adulţilor. a conduitei morale etc. educaţia şi învăţământul pregătesc forţa de muncă necesară societăţii pentru dezvoltarea economiei. 84 (Legea învăţământului) publicată în Monitorul Nicola. de formare a conştiinţei.repere legislative În România. este tratat superficial. modele formale şi informale de educaţie în familie.21 Dave.. educaţia şi învăţământul poartă amprenta condiţiilor istorice ale societăţii care îi determină obiectul. H. Concluzionând. I. şcoală şi societate. structuri. din diverse cauze. Într-o societate în care sistemul de învăţământ. organizare. a normelor de etică. el fiind şi un subsistem al sistemului educaţiei permanente care include un "complex de obiective. Funcţia cognitivă a educaţiei şi învăţământului asigură transmiterea şi însuşirea de către tinerele generaţii a tezaurului de valori culturale.Privite din alt unghi. a mentalităţii. În România. educaţia şi învăţământul exercită un rol activ asupra societăţii prin intermediul funcţiilor sale: cognitivă. economică. mass-media. a experienţei sociale. sistemul de învăţământ este elementul de bază al sistemului social şi al educaţiei permanente. 3. ipoteze. a tradiţiilor. curriculum-ul. Chiar analizând primar această funcţie ne dăm seama de importanţa ei. transferul de cunoştinţe şi formarea generaţiilor tinere au de suferit. Un alt rol este cel de integrare şi adaptare socială a tinerilor prin asimilarea de concepţii. principii şi norme caracteristice societăţii respective. management educaţional cuprinzând planificare. asociaţii profesionale etc. 1980. alte forme instituţionalizate ale activităţii educative societăţi ştiinţifice şi culturale.

aprobă înfiinţarea liceelor. Consiliul Naţional al Rectorilor. senzoriale. răspunde de evaluarea sistemului naţional de învăţământ. stabileşte pentru învăţământul preuniversitar structura anului şcolar. coordonează activitatea de cercetare ştiinţifică în învăţământ. transferarea. Conform acestuia învăţământul în România este structurat pe trei nivele: Ministerul Educaţiei Naţionale. Diplomelor şi Certificatelor Universitare. Ministerul Educaţiei Naţionale (MEN) este organizat şi funcţionează potrivit legilor din România. MEN poate să-şi constituie structuri de experţi şi este sprijinit de diverse organisme consultative (Consiliul Naţional pentru Reforma învăţământului. mentale sau asociate. de îndrumare şi control şi a celui auxiliar. elaborează norme specifice pentru construcţiile şcolare şi pentru dotarea acestora. elaborează metodologia cadru de admitere în învăţământ. sesiunile de examene. şcolilor postliceale. răspunde de perfecţionarea şi formarea personalului didactic. Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior. coordonează activitatea bibliotecilor universitare din subordine. a colegiilor şi facultăţilor. comisiile naţionale de specialitate pe discipline etc. societăţile ştiinţifice naţionale ale cadrelor didactice. elaborează împreună cu Ministerul Afacerilor Externe strategia colaborării cu alte state pe linie de învăţământ. ele sunt direct subordonate Ministerului Educaţiei Naţionale şi au următoarele atribuţii: urmăresc modul . În exercitarea atribuţiilor sale. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. Consiliul Naţional de Atestare a Titlurilor. propune Guvernului cifrele de şcolarizare pe baza studiilor de prognoză şi cu consultarea instituţiilor de învăţământ. În ceea ce priveşte Inspectoratele şcolare. de execuţie bugetară şi de administrare a patrimoniului din sistemul naţional al învăţământului de stat. perioadele de desfăşurare a concursurilor şi vacanţele şcolare. organizează reţeaua învăţământului naţional. Consiliul Naţional al Bibliotecilor. controlează modul de respectare a normelor financiar contabile. inspectoratele şcolare şi şcolile. programele analitice şi manualele şcolare pentru învăţământul preuniversitar. asigură şcolarizarea specializată şi asistenţa psihopedagogică pentru copiii şi tinerii cu deficienţe fizice. elaborează studii de diagnoză şi prognoză pentru restructurarea şi modernizarea învăţământului. Consiliul Naţional de Finanţare a învăţământului Superior. eliberarea şi evidenţa personalului didactic de conducere. aprobă planurile de învăţământ. asigură identificarea şi pregătirea adecvată a elevilor cu aptitudini deosebite. contribuie la elaborarea cadrului legislativ. În cadrul Legii Învăţământului există un capitol special dedicat conducerii învăţământului. aprobă regulamentele de organizare şi funcţionare a unităţilor din subordine.Oficial din 24 iulie 1995 şi prin Legea Nr. elaborează şi aplică strategiile de reformă pe termen mediu şi lung. analizează modul în care se asigură protecţia socială în învăţământ şi propune măsuri corespunzătoare Guvernului şi administraţiei locale abilitate. coordonează numirea. Sistemul Naţional de învăţământ este condus de Ministerul Educaţiei Naţionale care exercită mai multe funcţii: coordonează şi controlează sistemul de învăţământ.

contabilul şef. cu rol de decizie în domeniul administrativ. de regulă.de organizare şi de funcţionare a reţelei de învăţământ preuniversitar şi realizează inspecţia şcolară. conducerea şi desfăşurarea procesului de învăţământ. cu avizul Ministerului Educaţiei Naţionale. gimnazii. Structura inspectoratelor şcolare se stabileşte de către Guvern. propun Ministerului Educaţiei Naţionale reţeaua de şcolarizare din raza lor teritorială. controlează toate activităţile şi serviciile de învăţământ preuniversitar organizate de agenţi economici. pe o perioadă de 4 ani. asociaţii. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. în conformitate cu prevederile Statului personalului didactic. după caz. precum şi ai administraţiei publice locale. utilizarea. şcoli profesionale şi de ucenici. Aceste consilii funcţionează după un regulament elaborat de Ministerul Educaţiei Naţionale. la propunerea Ministrului Educaţiei Naţionale. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. la propunerea consiliilor profesorale respective. între care directorul unităţii. În activitatea de conducere. Numirea directorilor şi a directorilor adjuncţi ai unităţilor de învăţământ se face pe baza criteriilor de competenţă profesională şi managerială. şcoli primare. precum şi a concursurilor şcolare. pe durata învăţământului obligatoriu. primar. fundaţii. Unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori.grădiniţe. asigură încadrarea unităţilor de învăţământ cu personal didactic necesar. . culte şi alte persoane juridice sau fizice. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. şcolarizarea elevilor. de pe raza lor teritorială. de cercetare ştiinţifică şi alte acţiuni complementare din învăţământul preuniversitar. dezvoltarea şi protejarea bazei didactico-materiale din unităţile de învăţământ. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. este format din cel puţin 5 membri. precum şi directorii adjuncţi din învăţământul liceal şi postliceal sunt numiţi de inspectorul şcolar general. coordonează organizarea concursurilor de admitere şi a examenelor de absolvire din unităţile de învăţământ. constată eventualele încălcări ale prevederilor legale şi iau măsurile prevăzute de lege. împreună cu autorităţile administraţiei publice locale. coordonează activitatea bibliotecilor din unităţile de învăţământ subordonate. organizează şi îndrumă activitatea de perfecţionare a personalului didactic. unităţi ale învăţământului de stat . dar nu mai mult de 11 membri. directorul adjunct. ajutaţi. înfiinţează. coordonează şi controlează activitatea Casei corpului didactic. asigură. Directorul şi directorii adjuncţi ai unităţilor din învăţământul preşcolar. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ. împreună cu autorităţile publice locale. gimnazial şi profesional. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. asigură aplicarea legislaţiei în organizarea. asigură. Unitatea de învăţământ preşcolar sau primar afiliată altei unităţi de învăţământ îşi alege 1-2 cadre didactice în consiliul de administraţie al acesteia. de directori adjuncţi.

gimnazial şi profesional. în anul financiar 2000 se trece la noul sistem de funcţionare şi finanţare a . precum şi a consiliului profesoral. În unităţile şcolare care funcţionează numai cu clasele I-IV. Directorul adjunct îndeplineşte atribuţiile delegate de către director pe perioade determinate sau pe cele stabilite prin Regulamentul de Organizare şi de Funcţionare a unităţii respective. diferenţiat după nivelul unităţii. de activitatea unităţii subordonate. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. inclusiv cu administraţia şi comunitatea locală. Directorul este conducătorul unităţii şcolare şi o reprezintă în relaţiile cu persoanele juridice şi fizice. precum şi rapoartele trimestriale şi anuale sunt publice. Numirea într-o funcţie de conducere în unităţile de învăţământ de stat după concurs se face pe baza de contract de management educaţional de către inspectorul şcolar general. În baza Legii învăţământului. a Legii 154/1998. Deciziile directorului se iau în concordanţă cu hotărârile consiliului profesoral şi cu cele ale consiliului de administraţie. pentru activitatea proprie. primar. precum şi pentru directorii şi directorii adjuncţi din unităţile cu activitate extraşcolară şi din unităţile conexe subordonate inspectoratului. având cel puţin gradul didactic II şi vechime la catedră de cel puţin 5 ani şi care se disting prin calităţi profesionale. Ocuparea funcţiilor de director şi de director adjunct în învăţământul de stat se face prin concurs organizat de inspectoratul şcolar. a consiliului de administraţie şi a autorităţilor şcolare supraordonate.În Legea Nr. după caz. Directorul este preşedintele consiliului profesoral şi al consiliului de administraţie. în faţa consiliului profesoral. Directorul coordonează utilizarea raţională şi eficientă a bazei materiale şi financiare a unităţii. Contractul managerial. faţă de care este subordonat. Directorul îşi desfăşoară activitatea sub îndrumarea şi controlul inspectoratului şcolar. Directorul coordonează şi răspunde de întreaga activitate de învăţământ şi. învăţător sau educator. după caz. conform fişei postului. deciziile directorului. a Ordonanţei de urgenţă nr. pentru directorii adjuncţi din învăţământul de stat preuniversitar. Directorul proiectează şi coordonează activitatea de dezvoltare a resurselor umane din unitatea şcolară respectivă. unul dintre directorii adjuncţi este. pentru directorii din învăţământul de stat preşcolar. asigură dezvoltarea şi modernizarea acesteia. funcţiile de director şi de director adjunct pot fi ocupate de personalul didactic titular. În unităţile de învăţământ în a căror structuri sunt incluse şi clase ale învăţământului primar sau grupe de învăţământ preşcolar. a consiliului de administraţie şi a organelor de control. institutor. prin măsuri ale Ministerului Educaţiei Naţionale. Directorul adjunct îşi desfăşoară activitatea în subordinea directorului şi răspunde în faţa acestuia. manageriale şi morale. în faţa cărora prezintă rapoarte trimestriale şi anuale. unul dintre institutori sau învăţători îndeplineşte şi funcţia de director. 138/1999.

să stimuleze competiţia şi să lărgească autonomia instituţionala a unităţilor de învăţământ. privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Educaţiei Naţionale sistemul învăţământului preuniversitar intră în ţara noastră într-o descentralizare menită să încurajeze preocuparea pentru buna gospodărire şi performanţe. învăţământ la distanţa etc.învăţământului preuniversitar. deci de la 1 ianuarie 2000. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să organizeze serii şi clase de reconversie profesională. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ. contractele cu comunitatea şi autorităţile locale respective. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. până la 15 ianuarie 2000. de către Ministerul Educaţiei Naţionale. liceală şi postliceală la solicitarea agenţilor economici sau administrativi.în afara personalului finanţat de la bugetul de stat -. Resursele obţinute rămân la dispoziţia unităţii de învăţământ respective. pe bază de taxe. în conformitate cu legislaţia în vigoare. cheltuieli materiale şi cheltuieli de capital. în conformitate cu Noul Curriculum Naţional. Începând cu Bugetul 2000. comunităţii si autorităţilor locale. Proiectul de buget se încheie după comunicarea.. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să angajeze personal didactic auxiliar şi personal de administraţie . în conformitate cu experienţa învăţământului din ţările europene de astăzi. care va fi finanţat prin venituri proprii . Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. 690/1997. a bugetului central (pentru articolul ”cheltuieli de personal”) şi a bugetului local (pentru articolele “cheltuieli de capital” şi “cheltuieli materiale”) şi se aprobă de către Consiliul de Administraţie al unităţii de învăţământ respective. care duce până la capăt crearea autonomiei instituţionale a şcolilor şi liceelor. precum şi a posturilor nedidactice din reţeaua învăţământului preuniversitar. de către inspectorul şcolar general. care le foloseşte autonom. cu susţinerea financiară a acestora şi în sensul profilului de pregătire solicitat şi stabilit printr-un contract. proiectul de buget propriu unităţii de învăţământ respective. până la 15 ianuarie 2000. În temeiul Hotărârii Guvernamentale Nr. în care se prevăd angajamentele reciproce ale unităţii de învăţământ. elaborează. continuare a studiilor. folosirea acestui fond pentru finanţarea posturilor didactice. Resursele obţinute prin contract rămân la dispoziţia unităţilor de învăţământ respective şi se pot folosi pentru cheltuieli de personal. inspectoratele şcolare judeţene şi ale municipiului Bucureşti primesc fondul de salarii conform Legii bugetului şi stabilesc. completare a studiilor. Direcţiunile şcolilor şi liceelor sunt autorizate să înfiinţeze clase de pregătire profesională. conform machetei transmisă prin inspectorii şcolari generali. proiectul propriu al unităţii de învăţământ. Acest proiect este de natura profesională şi semnifică oferta de discipline şi calificări pe care le asigură unitatea de învăţământ ca sistem de servicii pentru comunitatea în care este inserată.

în 1907. Charles Merril Publishing Company. Prin Ordin al Ministrului Educaţiei Naţionale22 sunt prevăzute şi măsurile de organizare ale învăţământului special din România. London. Lecţia de deschidere a Cursului Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale. Bucureşti.). Învăţământul special va cuprinde forme şi structuri cât mai apropiate de cele ale învăţământului obişnuit. comasat. Toronto. p. seral sau particular. p. Ordinul Ministrului Educaţiei Naţionale nr. Astfel: liceele speciale. dezvoltarea şi proliferarea ştiinţei managementului. 12-20 22 23 . apărând odată cu formarea primelor colectivităţi umane. J. în Curs de economie politică. 792-802 27 Longenecker. Scurt istoric al curentelor şi şcolilor de management Activitatea de management este foarte veche. fără frecvenţă. În vederea corelării învăţământul special cu cel obişnuit. 1945..435 26 *** Dicţionar de conducere şi organizare. pentru eliminarea instituţionalizării unor elevi deficienţi. Menţionăm în acest sens că. 3. Editura politică. carduri etc. Operaţiunea reorganizării se efectuează sub autoritatea inspectorilor şcolari generali. la Ţesătoria Românească de Bumbac a avut loc prima aplicare în Europa a metodelor tayloriste de organizare. liceu. Unităţile de învăţământ special se organizează ca şi cele din învăţământul obişnuit din punct de vedere al managementului. al structurii anului şcolar şi al sistemului de evaluare. Sydney. Reorganizarea implică trecerea la mijloacele moderne de efectuare a plăţilor (conturi bancare. Bucureşti. Management. 4378 / 07. precum: învăţământul la distanţă. Ştiinţa managementului s-a conturat mai târziu. cu un centru bugetar propriu.1999 V. Madgearu. şi Pringle.3. 1985. Ch. şcoală postliceală) ca persoană juridică. cu legislaţia în vigoare. datorită complexităţii deosebite a acestui domeniu ce a implicat îndelungate şi ample eforturi cu caracter multidisciplinar.. şcolile profesionale speciale. şcolile de ucenici şi şcolile generale pentru deficienţi senzoriali şi motori utilizează curriculum-ul şi nomenclatorul de meserii al şcolii obişnuite. grup şcolar. 1984.Centrele bugetare constituite în 1986 se reorganizează în sensul identificării fiecărei unităţi de învăţământ (şcoală. iar la 25 ianuarie 1916 Virgil Madgearu23 a inaugurat la Academia de Înalte Studii Comerciale şi Industriale primul curs de conducere a întreprinderilor comerciale şi industriale din estul Europei.09. România este una dintre primele ţări europene în care s-au depus eforturi deosebite pentru constituirea. în conformitate. în secolul al XX-lea. Ministerul Educaţiei Naţionale facilitează organizarea de noi forme de şcolarizare a elevului deficient. p.

englezii L. rolul şi statutul. H. Gallenier. singurele creatoare de valoare. Contribuţia majoră a acestei şcoli este reprezentată de situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane. Administrarea industrială şi generală. printre primele din lume. Crozier. se delimitează principalele şcoli de management: cantitativă.). este reprezentată de întemeietorii ştiinţei managementului . tradiţionalistă.În 1927 a fost înfiinţat.Frederic Taylor şi Henry Fayol -. H. Gregoro. sunt cunoscute în toată lumea. italianul Moreno.). dinamica de grup. motivaţia. Deşi concepţia de bază care a condus la apariţia acestor clasificări este asemănătoare. Gvîşiani etc. Nicklish. Koontz. clasificările sunt sensibil diferite. Caracteristica dominantă a studiilor corporatiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor psihologice şi sociologice cum ar fi: sistemul de valori. Schaer. ale căror lucrări. Institutul Român de Organizare a Muncii (I. membru fondator al Consiliului Internaţional de Conducere Ştiinţifică (C. statusul.O. cel mai adesea într-o manieră analitică. metode etc. Simon. Weber. germanul R. ruşii Lîşitin. Arghiris. beneficiul. Încercări de clasificare a principalelor şcoli de management sunt foarte multe. sociograma. Şcoala behavioristă sau corporatistă s-a conturat în special în ultimele patru decenii şi este reprezentată de reputaţi specialişti: nord-americanii D. clasică. Kozlova.M. investiţiile. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor.S. Kuzneţov. francezul O. Woodward. cheltuielile. cea mai amplă şi reprezentativă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniu. administrativă. În Dicţionarul de conducere şi organizare24 publicat în ţara noastră. Ch. cantitativă şi sistemică. respectiv. E. testele de aptitudini etc. precum şi la impregnarea unei optici economice de management. Şcoala clasică. Bucher. behavioristă sau corporatistă. a relaţiilor umane şi sistemelor sociale şi sistemice. reguli. . germanii K. Principiile managementului ştiinţific şi. funcţiile conducerii şi funcţiunile organizaţiei. cu accent pe latura de organizare. de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. francezul M. corespunzătoare finalităţii economice a organizaţiei. În concepţia şcolii româneşti de management.I.R. a relaţiilor umane şi a contingenţei. Meritul principal al acestei şcoli este contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului.O. Mc. R. O'Donnel. Spre deosebire de abordarea românească. Lickert. Urwick şi J. Alţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt H. Concret se referă la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor. stabilind o serie de principii. C. Astfel există patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională. rusul M. clasificarea are drept criteriu natura conceptelor şi metodelor utilizate. într-o binecunoscută lucrare de management25 sunt descrise patru şcoli sau curente principale: ştiinţifică. Specific acestei şcoli este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul. la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor. Popova. empirică.

4. subsistemul informaţional. ruşii C. ruşii E. 3. decizional etc. integratoare. Principiile managementului La baza conceperii şi exercitării managementului instituţiilor de învăţământ se află un ansamblu de principii26 care au o triplă determinare: socio-economică. alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toate cadrele de conducere. pentru întreg personalul implicat în managementul activităţilor instituţiei. amplificându-i substanţial caracterul aplicativ. pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite. în generale şi specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structură organizatorică. americanii J. Goronzy etc. Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli. teoria firelor de aşteptare. dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său.Şcoala cantitativă este reprezentată de francezul A. Aceste principii se divid. Johnson. programarea liniară etc. 26 Unii autori abordează o parte dintre principii ca legi ale ştiinţei conducerii . Malese şi J. Afanasiev. Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează acestei şcoli este folosirea unui ansamblu cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică. drept. psihologie. Drucker. Lobstein. Kaufman. Popov şi Gutstein etc. F. în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor ce alcătuiesc profilul organizaţiei. analiza combinatorie. Aportul major al acestei şcoli este abordarea organizaţiei într-o optică multidisciplinară. Kast şi M. Starr şi F. maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară. statistică. finanţe. Acest ansamblu conceptual acordă o atenţie relativ egală celor cinci funcţii ale sale. sociologie. fiind cea mai tânără. Meritele principale ale acestei şcoli constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale. tehnico-materială şi umană. Conceptele şi metodele folosite de şcoala cantitativă provin în special din domeniul matematicii şi statisticii (teoria grafelor. Dintre reprezentanţii ei amintim francezii J. Kameniter şi C. simultan analitică şi sintetică. matematică. Aflată încă în curs de cristalizare. nord-americanii P.). şcoala sistemică este "şcoala viitorului". informatică etc. R. Porter.

Prevenirea acestor situaţii joacă un rol deosebit. Aplicarea acestui principiu ridică două aspecte: • asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de management. implicit. concretizat în remodelarea şi adaptarea neconcordanţelor apărute. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se va răsfrânge şi asupra satisfacerii celorlalte interese. până la cele de ordin moral cu scopul obţinerii unei împliniri armonioase a intereselor tuturor părţilor implicate. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei Funcţionalitatea şi eficienţa activităţilor instituţiilor de învăţământ depind decisiv de factorul motivare. culturale etc. a instituţiei. de la stimulente materiale. Principiul managementului participativ Acest principiu se referă la implicarea tuturor membrilor instituţiei şcolare în exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management. Principiul eficienţei Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de management. Această participare a personalului la procesele de management trebuie să se realizeze diferenţiat. impunând un permanent efort de previzionare. determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul procesului de management. anticipare. perfecţionare. economic. ştiinţifice. ineficienţă.Principiul asigurării concordanţei între parametrii sistemului de management al instituţiei. astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea sa. Ca urmare a dezvoltării economice. implicit. pe de altă parte. pe de o parte. . cu un plus de intensitate la nivelul instituţiilor de învăţământ mari. • realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte. Necorelările. generează disfuncţionalităţi şi. Acesta poate îmbrăca diverse forme. în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism ridicate şi pentru personalul cu un nivel de pregătire superior. caracteristicile sale esenţiale şi caracteristicile mediului înconjurător. şi caracteristicile instituţiei şi a contextului său. nivel ce condiţionează în ultimă instanţă eficienţa procesului de management şi. tehnologice. adaptare a sistemului de management al fiecărei instituţii şcolare la situaţia efectiv existentă în cadrul lor şi în contextul social. Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare.. variabilele de management îşi modifică parametrii foarte rapid. politic şi cultural în care acestea îşi desfăşoară activităţile.

.5. de management.6. în sensul că desemnează ştiinţa conducerii instituţiilor de învăţământ şi stabileşte principiile şi metodele de acţiune ale acesteia. economice. coordonării. antrenării şi control-evaluării activităţilor organizaţiei. Administration industriélle et générale. Un alt tip de relaţie de parteneriat social se formează între şcoală şi familia fiecărui copil cu cerinţe educative speciale. 1964 . afectiv) face parte componentă din procesul instructiv .Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui ansamblu modern de concepte şi metode. Principiul parteneriatului social Acest principiu se referă la relaţiile de cooperare care se formează între instituţia şcolară şi diversele organisme implicare în acţiunile de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale. Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale. Ministerul Sănătăţii. organizării. Este poate cea mai importanţă relaţie de parteneriat datorită funcţiei sale de bază: sprijinul familial dat copilului de către familie (material. în unităţile de învăţământ special se cristalizează şi câteva tipuri specifice care au în centrul atenţiei deficienţa elevului. 3. diversele organizaţii neguvernamentale care desfăşoară activităţi de susţinere a copiilor cu deficienţe. Relaţiile de management Relaţiile de management27 pot fi definite ca fiind raporturi ce se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme. relaţiile de management sunt mult mai complexe. tehnice. alte organisme internaţionale (Comisia Europeană. Succesul educaţiei şi integrării sociale a copilului deficient depinde covârşitor de suportul familial. psihologice etc.). Oficiul de Stat pentru Handicapaţi. Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale multiple: 27 Fayol. cognitiv. H. în procesele previzionării. În afara relaţiilor generale de management prezente la nivelul oricărei organizaţii. Fundamentele managementului instituţiilor de învăţământ special Termenul de management în educaţie are o semantică deosebit de complexă. 3. Banca Mondială etc. Este vorba despre Ministerul Educaţiei Naţionale.educativ personalizat. Ministerul Afacerilor Externe. Paris. inspectoratele şcolare. sociologice. În cadrul instituţiilor de învăţământ special. Dunod.

• managementul ca funcţie de conducere. fie ocupă funcţii manageriale. ca activităţi de bază ale instituţiei de învăţământ. Desfăşurarea celor . organizare. Pentru practica socială ceea ce interesează cu prioritate este.în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe din domeniu. şi instructiv . a căuta. antrenare şi control-evaluare a activităţilor altor persoane. În activitatea de management sunt implicaţi mii de oameni şi de ea depinde. proiecte şi propun soluţii în cadrul echipelor manageriale. • managementul ca stare de spirit specifică ce se concretizează printr-un anumit fel de a vedea. Dar conţinutul şi eficacitatea managementului instituţiilor de învăţământ sunt condiţionate decisiv de nivelul de dezvoltare a ştiinţei conducerii. de a dori. coordonare. 3 Managementul instituţiilor de învăţământ Complexitatea managementului instituţiei de învăţământ constă tocmai în această dublă natură a procesului de conducere: conducerea activităţilor administrative şi conducerea procesului de învăţământ. • Fig. a accepta progresul.prin care explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al instituţiilor de învăţământ. • managementul ca profesie .educative. soarta tuturor instituţiilor de învăţământ. Funcţiile managementului (previziunea. coordonarea. cea de-a doua accepţiune. în ultimă instanţă.managementul ca ştiinţă. Specific învăţământului special este existenţa în cadrul organizaţiei a două tipuri de activităţi: administrative. adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe .concepte. în condiţii de eficienţă. Managerii profesionişti fie oferă consultanţă. întocmesc studii. bineînţeles. • managementul ca artă care constă în talentul managerului de a aplica metodele şi tehnicile de conducere în concordanţă cu cerinţele reale ale diferitelor situaţii. antrenarea şi controlul) sunt exercitate pe fiecare tip de activitate în parte. principii. rezultate din necesitatea funcţionării economice a instituţiei. organizarea. metode şi tehnici . Abordarea ştiinţifică a managementului instituţiilor de învăţământ trebuie să ţină seama de cele două accepţiunii majore ale acestuia: ştiinţă şi activitate. cu atribute de previziune.

Paris. Ghidul managerului eficient. sociologice. Caracteristica esenţială a ştiinţei managementului este că situează în centrul atenţiei sale OMUL. Bucureşti. The scientific and Technological Revolution. H. 1976. La nivel instituţiilor de învăţământ ştiinţa managementului prezintă un dublu caracter . V. Caracterul procesual rezidă în faptul că orice activitate de management constă într-un ansamblu de faze prin care se determină obiectivele de îndeplinit şi procesele de muncă necesare realizării acestora. tipurile şi conţinutului funcţiilor de management. Există multe puncte de vedere29 cu privire la numărul. ca şi cercetările specialiştilor au relevat că personalitatea conducătorilor şi executanţilor.procesual şi relaţional. în toată complexitatea sa. 1981. Efectul acestei abordări constă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor de management (psihologice. Bucureşti. Dunod. resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat. şi alţii. acestea. Bucureşti. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Progress. p. de concepere şi operaţionalizare a proceselor şi relaţiilor de management. Administration industrielle et générale. potrivit căruia funcţiile managementului sunt previziunea..21 Fayol. parametrii şi calitatea managementului chiar în condiţiile utilizării aceluiaşi arsenal de concepte şi metode. Editura Politică . Ca urmare a progreselor înregistrate. 1985. denumite funcţii sau atribute ale managementului. organizarea. reguli etc.. în strânsă interdependenţă prin prisma scopului esenţial al instituţiei de învăţământ. Its Impact on Management and Education.G.două tipuri de activităţi se realizează. coordonarea. O. Moscova. Cu toate că s-au elaborat numeroase metode. însă. Editura Tehnică. Enciclopedia conducerii întreprinderii. privit prin prisma obiectivelor ce-i revin în strânsă interdependenţă cu obiectivele. tehnici. Nicolescu. reguli etc. În ultimii ani tinde să fie acceptată abordarea prezentă în Dicţionarul de conducere şi organizare30. Procesul de management se divide în mai multe procese specializate care se deosebesc în funcţiei de natura lor şi de mijloacele de conducere utilizate cu precădere. etc. 1966. de management specifice care să contribuie la amplificarea eficienţei economico-sociale a organizaţiei28. p. adesea decisiv.324 30 31 . 32 Dicţionar de conducere şi organizare. ştiinţa managementului se ocupă cu studierea relaţiilor proceselor de management de la nivelul unei organizaţii în vederea descoperirii legităţilor care le guvernează şi a conceperii de metode. 1993. Afanasiev. În esenţă. Întrucât obiectul de studiu al managementului instituţiilor de învăţământ este reprezentat de relaţiile dintre oameni şi grupuri de oameni. antrenarea şi controlul. subordonat direct sporirii eficienţei instituţiilor de învăţământ. caracteristicile microgrupurilor din cadrul instituţiilor de învăţământ influenţează. pedagogice). în prezent ştiinţa managerială are un obiect de studiu bine conturat pe care îl investighează cu ajutorul unei game variate de metode şi instrumente ştiinţifice. munca acestora. proceduri. proceduri. conţinutul şi eficacitatea conducerii ştiinţifice depind de calităţile persoanelor şi grupurilor de muncă implicate. Practica socială.

Ca ştiinţă. a celor implicaţi în derularea proceselor de muncă din cadrul organizaţiei. absolut necesare. aspectul ştiinţific se reduce doar la o abordare aplicativă a legilor. determinat de caracteristicile activităţilor desfăşurate. artă. nu a fost dezvoltat suficient. procesele de conducere îşi restrâng aria problematică. profesie). În ciuda faptului că se vorbeşte foarte mult de acest subiect. din activitatea de management. managementul instituţiilor de învăţământ special poate fi abordat din două perspective interdependente: • perspectiva ştiinţifică (teoretică) • perspectiva practică (activitate de management). Concomitent. activitatea de management are şi un pronunţat caracter relaţional. de colaborare -. Caracterul relaţional.procesual şi relaţional . Pentru şcoala specială.este foarte expresiv. relaţiile de management reprezintă elementul de subordonare sau de colaborare. şi existenţa unor calităţi înnăscute. abordarea subiectului pe specificul şcolilor de învăţământ special este încă deficitar. Mai mult. întotdeauna şi integral toate aspectele umane implicate. cu aspectele sale . ca rezultantă a activităţii în care sunt implicaţi oameni între care se stabilesc relaţii de management . care se reflectă sintetic în talentul de a conduce. Studiile şi lucrările realizate (destul de puţine) privesc doar în mod general activitatea instructiv-educativă.de subordonare. nu reuşesc să ia în considerare. expresie a faptului că o mare parte a ei constă în relaţiile de management ce se stabilesc între cadrele de conducere şi personalul de execuţie. Încercările de abordare a managementului instituţiilor de învăţământ au privit până în prezent numai caracterul procesual al managementului care rezultă. caracterul dual al managementului . pe lângă cunoştinţe dobândite prin îndelungate procese de formare profesională. tehnico-material şi uman -. firesc. Păstrând accepţiunile semantice ale managementului general (ştiinţă. managementul instituţiilor de învăţământ special nu este încă o disciplină conturată. Relaţiile de management reprezintă forma cea mai activă şi directă de manifestare a managementului. ca unitate de bază a învăţământului special din România. Chiar şi din acest punct de vedere. În acest sens specialiştii afirmă că activitatea de management este şi o artă ce necesită talent specific. Conceptul de management în învăţământul special este un termen relativ nou. Concret. Multiplu determinate . metodelor şi instrumentelor generale de management. caracterul său creator şi multiplu determinat. aceste relaţii constau în raporturile ce se stabilesc între membrii unei organizaţii şi între aceştia şi membrii altor organizaţii.socio-economic. accentul căzând pe specificul organizaţiei. Din această cauză activitatea de management a organizaţiei depinde foarte mult de capacitatea cadrelor de conducere de a sesiza şi descifra elementele specifice naturii umane. stare de spirit.date fiind complexitatea şi ineditul naturii umane. Această capacitate presupune.

organizarea. ca organism social. iar încercările de aprofundare autodidactă a acestei discipline s-au lovit de abordarea strict economică şi într-un limbaj deosebit de tehnic specific instituţiilor de învăţământ economic. indiferent de forma lor. dar şi conducerea şcolii sub aspectul său instructiv educativ. Deşi activităţile şcolilor speciale sunt cu mult mai complexe decât în şcolile de ordin general. deosebite în funcţie de natura lor. orientare şi inserţie profesională a copiilor cu cerinţe educative speciale. antrenarea şi control-evaluarea. de planificare etc. cantinele sau a altor componente organizatorice asociate). dar aplicate pe fiecare dintre activităţile specifice instituţiilor de învăţământ: activităţi administrative şi instructiv-educative (Fig. cele mai eficiente până în prezent au fost diversele instructaje. de recuperare medicală. toate organizaţiile. funcţional (împreună cu internatele. coordonarea. seminarii sau cursuri de perfecţionare la care accesul este relativ limitat. Aceste procese sunt: previziunea. este aproape inexistent. readaptare socială. dar şi o consecinţă a înfiinţării de prea puţin timp a învăţământului psihopedagogic. Acest fapt este o consecinţă a politicilor educaţionale de până în 1989.de ordin teoretic. tratarea subiectului este inexistentă în România. în cadrul sistemului social. ni se înfăţişează în mod . După cum se observă şi din schema de mai sus. Ca în orice organizaţie. Un alt mod de transmitere a informaţiei. cel de publicare a ei. procesul de management al instituţiilor de învăţământ special se divide în mai multe procese specializate. Activitatea de conducere presupune conducerea şcolii. principial şi mai puţin aspectele practice legate de modalităţile de organizare efectivă a muncii în şcoală. Privite din punct de vedere organizaţional. unităţile de învăţământ nu se deosebesc cu nimic de alte organizaţii existente în mediul social.3 Managementul instituţiilor de învăţământ). Dintre modurile de transmitere a informaţiei elementare de management către cadrele didactice.

aproape identic. În funcţie de obiectivele organizaţiei se creează o sumă de factori care acţionează într-un mod specific. Relaţia dintre cele două tipuri de instituţii se bazează pe un mecanism de simbioză socială. Ceea ce le face să fie diferite sunt factorii de mediu care acţionează constant asupra lor. analizate şi perfecţionate pe baza unui complex de principii. delimitate. Pe de altă parte. informaţională şi motivaţională din cadrul organizaţiei. a specificităţilor instituţiei de învăţământ special face ca eficienţa şi ceilalţi indicatori de performanţă să scadă. Atât procesele. puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Modurile cumulate de acţiune ale factorilor de mediu stabilesc mecanisme proprii de funcţionare. decizională. reguli şi proceduri. Orice sistem managerial cuprinde patru subsisteme a căror funcţionalitate şi interdependenţă operaţională influenţează decisiv eficienţa de ansamblu a organizaţiei. În esenţă. grupate. Tratarea instituţiei de învăţământ special într-un mod diferit decât oricare organizaţie din mediul social este o greşeală managerială cu consecinţe deosebite pentru instituţia respectivă. un sistem de management cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică. având ca scop final dezvoltarea societăţii în ansamblul său. cât şi relaţiile de management pot fi identificate. Specificităţile organizaţionale sunt integrate procesului general de management rezultând un proces specific fiecărei organizaţii în parte. Interdependenţa dintre cele două forme de organizaţii constă în faptul că produsul instituţiei de învăţământ se constituie în resursa de bază a organizaţiei comerciale. . iar produsul organizaţiei comerciale devine resursă a instituţiei de învăţământ. voită sau nu. omiterea. Esenţa conducerii instituţiilor de învăţământ special rezidă în orientarea şi dirijarea forţelor umane şi materiale de care dispune la nivel local şi la un moment dat pentru realizarea obiectivelor planificate în condiţiile unei calităţi şi eficienţe maxime. Dar acest fapt nu are repercursiuni asupra managementului de bază al organizaţiei.

nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. • de resurse umane • MPS (marketing . Sarcinile şi funcţiile membrilor instituţiei sunt de asemenea stipulate prin lege.Oricare ar fi caracteristicile organizaţiei.) ce se deosebesc în funcţie de natura şi caracteristicile instrumentelor folosite: • subsistemul organizatoric • subsistemul informaţional • subsistemul decizional • subsistemul metodelor şi tehnicilor de management • alte elemente de management Subsistemul organizatoric este componenta cea mai concretă a sistemului de management. liderul informal etc. funcţia. descrieri şi posturi. Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între membrii organizaţiei. Organizarea formală este reprezentată de ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei. ponderea ierarhică. norma de conduită a grupei. Conţinutul principal al organizării formale este dat de funcţiunile. 5. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. de Consiliul de Administraţie şi de Consiliul Profesoral. organigrame. stabilite de conducerea acesteia prin regulamentul de organizare şi funcţionare. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. Conducerea ei este asigurată de directorul general ajutat de directorul adjunct. compartimentul. Principalele sale componente sunt grupa informală. La acest nivel sunt reunite două principale categorii de organizare: formală şi informală. relaţiile informale. . rolul informal.vânzare) Structural. • cercetare-dezvoltare. activităţile. ceea ce explică de ce i s-au consacrat majoritatea primelor studii de management. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. atribuţiile şi sarcinile membrilor organizaţiei. • financiar-contabilă. În cadrul oricărei organizaţii există 5 funcţiuni: • de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei. structura sa de rezistenţă.promovare . Organizarea structurală a instituţiei de învăţământ special este reglementată prin lege şi lasă o arie foarte mică de acţiune managerului. Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale. Organizarea unităţii de învăţământ special trebuie privită sub dublu aspect: structural şi funcţional. sistemul de management cuprinde mai multe componente (Fig.

de motricitate.).Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul instructiv-educativ şi este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă. dar şi între şcoală şi mediul extern. Directorul general al unităţii de învăţământ special este în acelaşi timp şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi al Consiliului Profesoral. Secretariatul este componenta organizatorică care asigură legătura între compartimentele instituţiei. Personalul auxiliar este format din personalul de întreţinere al unităţii de învăţământ special (curăţenie. Legătura între şcoală şi mediul extern este asigurată şi de directorul general. încălzire. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. precum şi ai administraţiei publice locale. psihologice.). Membrii Consiliilor de Administraţie şi Profesoral se aleg din rândul personalului didactic de predare. . Cabinetele de specialitate sunt structurate în funcţie de nevoile copiilor din şcolile speciale (logopedice. cabinete Braillé etc. între care directorul unităţii. care este şi director al şcolii. sau ai agenţilor economici care asigură baza materiala pentru practică. Cabinetele medicale sunt obligatorii la nivelul fiecărei unităţi de învăţământ special. Serviciul financiar contabil este responsabil de gestiunea finanţelor unităţii de învăţământ. contabilul şef. dar nu mai mult de 11 membri. directorul adjunct. reparaţii etc. cu agenţii economici implicaţi în procesul de învăţământ şi cu furnizorii de servicii şi produse ai şcolii. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul administrativ şi este format din cel puţin 5 membri. mai ales în relaţia cu administraţia locală. inclusiv preşedintele.

îndeplineşte în cadrul unităţii de învăţământ special mai multe funcţii: • stabileşte componentele organizatorice în funcţie de obiectivele planificate şi de resursele disponibile. vertical (de colaborare).Elevii sunt cel mai important element al unităţii de învăţământ. ţinând cont de cerinţele educative speciale ale elevilor din instituţie • interconectează compartimentele organizatorice pe baza unor criterii speciale care să asigure funcţionarea eficientă a instituţiei • combină eficient resursele instituţiei . Ei sunt principalii beneficiari ai serviciilor de educaţie. este cea care se formează între specialiştii echipei multidisciplinare de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale. organigramele şi descrierile posturilor (fişele postului) sunt cele care stabilesc structura organizatorică. În afara acestor relaţii generale ale oricărei organizaţii. pe acelaşi nivel ierarhic. Subsistemul organizatoric. recuperare şi reintegrare socială şi profesională. Relaţia şcolii cu părinţii este de asemenea o relaţie specială. ei trebuie reconsideraţi prin prisma funcţiei pe care o au şi anume aceea de funcţiune organizatorică de bază în stabilirea obiectivelor majore a instituţiei de învăţământ special. Organizarea funcţională se bazează în primul rând pe relaţiile interumane care se stabilesc între membrii instituţiei de învăţământ. ca rezultat al interacţiunii elementelor organizatorice structurale cu cele funcţionale.medic. în diagonală (între compartimente care nu au o legătură directă între ele). drepturile şi îndatoririle membrilor unităţii de învăţământ special. privită ca organizaţie. elev . de ea depinzând succesul recuperării şi integrării sociale a elevilor deficienţi. De asemenea.psihopedagog. o relaţie specială.psiholog. Aceste relaţii sunt dispuse orizontal (pe nivel ierarhic). Este total neadecvat momentului de faţă să considerăm copii cu cerinţe educaţionale speciale drept obiect al activităţii de învăţământ. Educaţia trebuie să continue şi acasă pentru succesul final. Temeiul instituţiei de învăţământ special constă tocmai în existenţa acestor copii cu deficienţe. Regulamentul de organizare şi funcţionare. Deşi nu sunt priviţi ca parteneri în cadrul organigramei unităţii de învăţământ special. de colaborare. elev . în cadrul instituţiilor de învăţământ special întâlnim şi relaţii interumane specifice de tipul elev profesor sau elev . deosebit de complexă.

tehnicile şi instrumentele educaţionale se pot lua la nivelul instituţiei de învăţământ special. cât şi în ceea ce priveşte procesul instructiv . de profesionalizare. ca rezultat direct al progresului din informatică. • . circuitelor informaţionale. bibliotecile sunt o altă sursă de informaţie. libertatea de decizie fiind limitată. dar şi bibliotecile Braillé sau colecţiile de informaţie pe suport magnetic sau electronic. În cadrul unei organizaţii. Director Adjunct. Deciziile cu privire la metodele.asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea optimă a activităţilor instituţiei de învăţământ special (educative. Funcţia de documentare vizează furnizarea de informaţii de valoare care au ca scop creşterea eficienţei instituţiei pe termen lung. Consiliul Profesoral.educativ. Director General. Rolurile de decizie în unităţile de învăţământ special sunt deţinute de Consiliul de Administraţie. sistemul informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere. Aceasta priveşte totalitatea datelor. este cea mai dinamică şi flexibilă componentă a sistemului de management. Funcţia operaţională asigură necesarul informaţional pentru realizarea mulţimii de acţiuni implicate în executarea sarcinilor ce revin personalului instituţiei de învăţământ. administrative etc. între acestea este creat un climat de cooperare decizională cu scopul de a atinge obiectivele planificate de instituţia de învăţământ special. în ceea ce priveşte procesul instructiv . informaţiilor. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. reintegrare socială. libertatea este mult mai mare. o pondere superioară având previziunea care este nelipsită de la orice proces decizional. În noua eră informaţională este absolut necesară apelarea la resursele Internet-ului. De asemenea. Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional.) Subsistemul informaţional. care oferă concret informaţii deosebit de valoroase pentru oricare dintre activităţile instituţiei de învăţământ special. fluxurilor informaţionale. vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare are ca efect creşterea eficienţei pe termen lung. Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate în cadrul instituţiei de învăţământ special.educativ al unităţii de educaţie specială. Deşi sunt aparent mai multe centre de decizie. de recuperare. Dacă sub aspect funcţional deciziile care se iau trebuie să păstreze cadrele legislative. Funcţia decizională se manifestă dual. atât în ceea ce priveşte latura funcţională a instituţiei de învăţământ special. Este un adevărat sistem de comandă ce reglează eficient ansamblul activităţilor. Prin intermediul acestui sistem se exercită toate funcţiile managementului. Funcţia decizională presupune asigurarea ansamblului informaţional pentru iniţierea.

deoarece procesul condus. Subsistemul decizional îndeplineşte mai multe funcţii: • direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale. analize. influenţându-i acţiunile şi comportamentele.. activitatea instructiv . Arta de a decide singur. control. Bucureşti. 31 Nicolescu. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică.Prin decizie de conducere31 înţelegem cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv al organizaţiei ce are implicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane. Procesul decizional este unul de tip algoritmic. cu mai multe etape: • enunţarea scopului deciziei • culegerea informaţiilor • stabilirea obiectivelor şi a criteriilor de decizie (analiza informaţiilor) • procesul de opţiune • formularea deciziei şi a măsurilor de aplicare. Decizia în învăţământ are un caracter mult mai complex decât în alte domenii sociale. Procesul decizional este un ciclu permanent de culegere de informaţii. adoptări de decizii. • declanşează acţiunile membrilor organizaţiei.educativă. 1985 . O.

de rutină. care ţin de talentul de conducător al directorului şcolii. el se va exterioriza prin satisfacţiile sau insatisfacţiile individului în activitatea pe care o va desfăşura. necesitând o analiză amănunţită a informaţiilor cu privire la situaţia problematică. vor avea efecte negative imediate asupra organizaţiei şcolare. mai devreme sau mai târziu. Problema este un enunţ care defineşte o neconcordanţă între obiectivele planificate şi rezultatele obţinute. tendinţa care se manifestă la nivelul conducerii instituţiei de învăţământ este de a-i da un sens aleatoriu. Procesul decizional are mai multe etape: Pregătirea deciziei este un proces complex care cuprinde la rândul său următoarele etape: Identificarea problemelor . ţinută morală etc. O atenţie foarte mare trebuie acordată deciziilor cu semnificaţie socială şi morală tocmai datorită faptului că aceasta are efecte asupra unei personalităţi în formare. o importanţă redusă. Nu de puţine ori este necesară aplicarea unor decizii individualizate în raport cu personalitatea elevului. asupra unui individ care.vizează omul în formare sub multiplele sale aspecte: pregătire profesională. este necesară cunoaşterea personalităţii fiecărui elev în parte. creatoare. odată interiorizat va avea efecte peste o perioadă mai mare de timp. se va identifica mărimea acesteia şi implicaţiile ce decurg din acţiunea problemei. identificate eronat. Situaţiile decizionale specifice conducerii instituţiilor de învăţământ special sunt foarte variate ca problematică.deşi este o etapă deosebit de importantă.este o etapă care va stabili care sunt cauzele. sau chiar deloc. modul de funcţionare al claselor în raport cu factorul timp etc. construcţia orarului. Personalitatea elevului este unică pentru fiecare individ în parte şi atitudinea acestuia faţă de decizia luată este una personală. De aceea ele au fost clasificate în două mari categorii: decizii algoritmice. având la bază reguli şi principii pedagogice simple. Modul de repartizare a profesorilor pe clase. şi decizii euristice. De aceea. sunt decizii algoritmice şi se bazează numai pe experienţa anterioară a directorului de şcoală. organizarea şi prelucrarea informaţiilor obţinute Elaborarea variantelor de acţiune şi a măsurilor care pot fi adoptate . mentală. va trebui să se integreze într-o colectivitate. pentru a nu lua decizii greşite. Dar cele mai multe dintre deciziile care se iau la nivelul şcolii reclamă o doză mare de imprevizibil. Este foarte dificil să iei decizii în ceea ce priveşte elevul tocmai prin prisma incertitudinii asupra modului de reacţie la măsurile luate. O situaţie specifică asemănătoare este activitatea de orientare şcolară şi profesională în care sfatul dat de psihopedagog. Selecţionarea. Obţinerea informaţiilor necesare pentru stabilirea cauzei şi a caracteristicilor problemei identificate . Întregul proces decizional se construieşte pe aceste probleme care. De aceea răspunderile pentru deciziile greşite se manifestă în planul conştiinţei individuale. Una dintre caracteristicile specifice deciziei în învăţământ este imposibilitatea de a vedea cu certitudine care sunt efectele directe ale acesteia. dezvoltare fizică.

Aplicarea deciziei şi urmărirea implementării ei este ultima etapă a procesului decizional care constă în: • comunicarea deciziei • explicarea şi motivarea personalului • organizarea acţiunii practice • controlul îndeplinirii acţiunilor • reglarea acţiunilor • adoptarea unor decizii de corectare activă a deciziei iniţiale • evaluarea rezultatelor finale. managementul prin proiecte. • scientizarea muncii de management • dezvoltarea potenţialului personalului de conducere şi de execuţie din cadrul instituţiei. metodele şi tehnicile de management se caracterizează prin complexitate şi formalizare. Funcţiile subsistemului metodelor şi tehnicilor de management sunt: • asigurarea suportului logistic şi metodologic pentru ansamblul procesului de management. pentru atingerea obiectivelor propuse.7. este necesar să fie luate deciziile cele mai bune. intuiţie. delegarea. raportul. acestea se iau după o discuţie de grup în care rolurile de moderator. tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul instituţiilor de învăţământ.Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare este strâns legată de claritatea cu care este formulat obiectivul care se doreşte a fi atins. În cazul deciziilor colective. absenţa unuia producând dezechilibre majore asupra tuturor celorlalte şi. secretar şi participanţi sunt bine configurate. cum ar fi diagnosticarea. Trebuie menţionat că toate aceste subsisteme ale procesului de management sunt în intercorelaţie. Alegerea dintre variantele de acţiune este o problemă care ţine de calităţile celui care ia deciziile: experienţă. simţ pedagogic etc. Componentele sale principale sunt reprezentate de metodele şi sistemele de management propriu-zise. iar pentru ducerea acestora la îndeplinire trebuie alocate activităţi precise fiecărui membru al organizaţiei. analiza. implicit. inclusiv directorului general. Puternic implicate şi în precedentele subsisteme. sinteza. Cunoaşterea şi înţelegerea lor constituie o premisă majoră a descifrării . planificarea. participând activ la exercitarea oricărei dintre cele 5 funcţii de management. tabloul de bord etc. asupra instituţiei. 3. Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management este alcătuit din ansamblul metodelor. managementul prin obiective. motivarea. Funcţiile managementului Esenţa managementului este reprezentată de funcţiile acestuia. Este evident că.

• formularea universal valabilă a sarcinilor şi obiectivelor. . observăm o tendinţă manifestă de tratare superficială a funcţiilor de planificare şi organizare în cadrul şcolii.conţinutului ştiinţei şi practicii managementului. • nu sunt formulate direcţiile de acţiune şi obiectivele prioritare în planificarea anuală. managementul are cinci funcţii principale: • planificarea (diagnoza şi previziunea) • organizarea • coordonarea • antrenarea resurselor • evaluarea şi controlul 3. Funcţia de planificare Aruncând o privire de ansamblu asupra activităţii de planificare în cadrul instituţiilor de învăţământ special observăm cu uşurinţă câteva neajunsuri ale căror efecte sunt deja resimţite de organizaţie. • preluarea textuală din acte normative a unor paragrafe ce se referă la atribuţii şi sarcini şi prezentarea lor sub formă de obiective. • se confundă adesea domeniul de activitate cu obiectivele activităţii. iar în cadrul lor a definit cinci funcţii principale1: previziunea. Apoi. tehnicilor şi procedurilor proprii. • obiectivele nu sunt desfăşurate până la nivelul acţiunilor simple. • nu sunt precizate modalităţile de evaluare a activităţilor. deşi aceasta se află la îndemâna lor.7. În primul rând este vorba despre insuficienta preocupare a directorilor pentru studierea bibliografiei existente. traduse prin: • inexistenţa unei analize exigente a muncii desfăşurate în anii precedenţi ca suport pentru planificarea viitoare a muncii din cadrul instituţiei. metodelor. Henry Fayol este primul care a identificat şi analizat procesele de management.1. comanda. pentru însuşirea şi utilizarea corectă a sistemelor. coordonarea şi controlul. în biblioteci sau în circuitul comercial. În opinia şcolii româneşti. organizarea.

• la elaborarea planurilor nu sunt consultaţi toţi factorii de răspundere implicaţi. o zi. condiţiile şi influenţele viitoare. constă în ansamblul relaţiilor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei. În urma acesteia se redactează un raport în care sunt menţionate punctele slabe ale activităţii anterioare. o oră. la baza procesului de planificare stau alte două procese: diagnoza şi prognoza. Previziunea ca funcţie a procesului de management.valorificarea insuficientă a resurselor disponibile. precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. Gradul de detaliere variază în funcţie de orizont. în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune se referă. Programele sunt foarte detaliate. au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. cel mai adesea o decadă. În funcţie de acestea se conturează ceea ce urmează a fi întreprins în perioada şcolară următoare. Diagnoza este primul proces parţial al managementului şi constă în analiza şi aprecierea activităţii desfăşurate de unitatea de învăţământ. • cunoaşterea comportamentului cadrelor didactice este deficitar. Previziunea răspunde la întrebarea: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?". împrejurările. În mod normal. ca bază pentru dezvoltarea ulterioară a instituţiei de învăţământ. elementele cuprinse în ele sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine. deciziile fiind de multe ori luate de o singură persoană sau un grup restrâns de persoane. Planurile curente sunt detaliate. Specific lor este orizontul redus. cele pe termen mai lung se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale organizaţiei şi la principalele resurse. Ea este cea care furnizează informaţia de bază pentru întregul proces de management. Programele sunt a treia modalitate de concretizare a previziunii. Previziunea continuă analiza stabilind perspectivele de dezvoltare. • insuficienta motivare a cadrelor didactice de către directori şi a elevilor de către profesori. de regulă. grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale: Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani. subaprecierea sau supraaprecierea capacităţilor şi competenţelor personalului didactic şi a elevilor. Planurile. • • . • climatul de muncă în şcoală este rareori obiect al preocupării directorilor. neajunsurile şi problemele întâmpinate. la o perioadă cuprinsă între 5 ani şi 1 lună. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont. o săptămână. În aceste condiţii este de la sine înţeles că planul nu constituie un instrument adecvat pentru orientarea activităţilor instituţiei de învăţământ. Pentru buna desfăşurare a activităţii planurile trebuie să fie obligatorii. componentele sale.

vânzare). de motricitate. precum şi gruparea acestora pe posturi. organizarea colectivelor de catedră. Pentru a fi de ajutor. alături de obiectiv va fi formulat şi termenul de realizare a acestuia. a altor colective. În distribuirea sarcinilor se va ţine seama şi de o serie de criterii economice. mişcări). Pentru a fi eficient. a obiectivelor (principii organizatoare ale oricărei activităţi de conducere). organizarea presupune precizarea configuraţiei şi a modalităţilor de activitate profesională. medicale. fără generalităţi sau ambiguităţi. Obiectivele realizează legătura între activitatea de planificare şi cea de organizare efectivă a proceselor de muncă. • la nivelul cabinetelor unităţilor de învăţământ special (logopedice. compartimente.se va stabili aportul lor la procesul educativ şi acţiunile concrete de educaţie a părinţilor . Obiectivele sunt de două tipuri principale: generale şi operaţionale.2.se vor stabili repartizarea cadrelor didactice pe obiecte şi clase. este necesară desfăşurarea obiectivelor generale în obiective operaţionale. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea superioară a organizaţiei. departamente şi atribuirea lor membrilor organizaţiei. resurse umane. sociale şi tehnice pentru realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor propuse. În general. numirea diriginţilor etc.se vor stabili repartizarea pe clase. de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei. financiar .) • la nivelul atelierelor profesionale specifice unităţilor de învăţământ special • la nivelul părinţilor . camere de ludoterapie etc. Organizarea principalelor componente ale organizaţiei: cercetaredezvoltare. Organizarea de ansamblu a organizaţiei este concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. • la nivelul elevilor . 3. camere fonice.promovare . Funcţia de organizare Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (activităţi. Acestea din urmă trebuie să fie formulate clar şi precis.În urma proceselor de diagnoză şi previziune se stabilesc direcţiile următoare de acţiune. MPS-ul (marketing . metodică şi educativă a membrilor instituţiei de învăţământ: • la nivelul profesorilor .7. acţiuni. Braillé.contabilă. pe limbi străine etc.

graficul Hyjmans. ce reclamă un feed-back operativ. a curţii. ineditul reacţiilor membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sal. Funcţia de coordonare Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile cu acţiunile membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sale. .realismul obiectivelor. . administrativă etc. analiza variabilelor instituţiilor de învăţământ. care se derulează între un şef şi un subordonat.7. stilul de management etc. Prin comunicare se înţelege transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute de către receptorul acestuia. drepturile şi îndatoririle membrilor instituţiei: Regulamentul de ordine interioară. • complexitatea. organizarea. permanent. Pentru a fi o activitate completă. recompensele şi sancţiunile. diagrama GANTT. Principalul dezavantaj îl reprezintă consumul mare de timp. diversitatea şi. organizarea are nevoie şi de un instrument care să "legifereze" organizarea activităţii în instituţie. operagrama.nivel de pregătire generală. Din cercetările efectuate.Organizarea priveşte şi configurarea spaţiului şcolar (cu respectarea circuitelor specifice şcolilor cu internat şi cantină).bilaterală. a cărei necesitate rezultă din: • dinamismul organizaţiei şi a mediului înconjurător. economico-financiară. obţinerea operativă a feed-back-ului. nivelul de pregătire al cadrelor de conducere. Asigurarea unei coordonări adecvate la toate nivelurile implică asigurarea unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului. coordonarea îmbracă două forme: . În ultimii ani. ponderea coordonării multilaterale .şi calitatea executanţilor . în special de partea cadrelor de conducere.3. organizarea activităţii de secretariat. în cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric stabilite anterior. ca funcţie a managementului. disciplina. organigrama etc. Organizarea înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai operaţional. În zilele noastre. ce implică un proces de comunicare concomitentă între un cadru de conducere şi mai mulţi subordonaţi. receptivitatea faţă de nou etc. Dintre acestea putem enumera: analiza postului. 3. Este folosită pe scară largă mai ales în cadrul şedinţelor. parţial. imposibil de reflectat în totalitate în planuri şi în sistemul organizatoric.multilaterală. Coordonarea este de fapt o "organizare în dinamică". drumul critic. diagrama ASME. Comunicare la nivel instituţiilor de învăţământ depinde de o serie de factori ce reflectă calitatea managementului . tinde să devină o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor cu acţiunile acestora. ce asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate.

folosindu-se acelaşi volum . Efectul este comparabil cu cel al situaţiei în care resursele nu ar fi existat de loc. Necorelarea activităţilor educative la nivelul instituţiei de învăţământ special are efecte directe asupra elevului. Strategia educaţională trebuie să fie realizată individual. Ţinând cont că planificarea are ca termen uzual perioada unui an. Atragerea de resurse financiare extrabugetare şi neutilizarea lor datorită neincluderii acestora în planul iniţial este o greşeală managerială. adaptabilitate şi creativitate. o gestiune deficitară a respectivelor resurse. poate fi pozitivă sau negativă. politice. Acest tip de motivare este folosit din ce în ce mai puţin în cadrul instituţiilor de învăţământ actuale. condiţii esenţiale în condiţiile sociale.7. Motivarea.este în creştere mai ales ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ. economice şi culturale de astăzi. Funcţia de antrenare Funcţia de antrenare încorporează totalitatea proceselor de muncă prin care se determină membrii organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate. efectele nu vor fi pe măsura aşteptărilor. Scopul esenţial al antrenării are un pronunţat caracter operaţional şi constă în implicarea cât mai profundă şi eficace a membrilor organizaţiei la realizarea obiectivelor ce le revin fiecăruia în parte. Un copil cu vârstă mintală mai mică în raport cu cea cronologică. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor membrilor organizaţiei în cadrul participării la procesul de muncă. Coordonarea este funcţia managementului care depinde decisiv de natura umană a cadrelor de conducere şi care este dificil de evaluat. este absolut necesară recorelarea resurselor la noile condiţii care pot apărea în decursul anului respectiv. ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. nu va putea fi tratat în acelaşi mod cu un copil de aceeaşi vârstă cronologică cu a lui. Şi la nivel administrativ funcţia de coordonare joacă un rol deosebit de important. Realizarea unei coordonări eficiente asigură organizaţiei caracterul de flexibilitate. dacă este necesar. de rezultatele obţinute. obiective extrase din obiectivele generale ale organizaţiei. Dacă nu se corelează activitatea de predare a profesorului sau a educatorului cu cea de învăţare a elevului. cu cea desfăşurată de logoped sau de psihopedagog. chiar să se reconstruiască strategia educaţională a respectivului elev. având cauze senzoriale la bază. care rezidă din armonizarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor instituţiei de învăţământ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite fiecăruia. 3. Mai mult toate activităţile echipei multidisciplinare trebuie să ţină cont de progresele realizate în fiecare dintre activităţile desfăşurate de elev şi. ţinând cont de specificităţile fizice şi psihice ale elevului. Fundamentul antrenării îl constituie MOTIVAREA. S-a constatat că. Motivarea negativă se bazează pe un reducerea satisfacţiilor membrilor organizaţiei ca urmare a nerealizării obiectivelor şi sarcinilor atribuite. în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor membrilor organizaţiei.4.

de afiliere. Simpla transmitere a unei sarcini. stări afective. oamenii reacţionează diferit. încurajează şi mobilizează pentru o participare bazată pe competenţă. Faţă de aceeaşi sarcină. în funcţie de interese. iar fundamentarea convingerii asupra respectivei decizii asigură adeziunea reală (şi nu formală) a membrilor instituţiei pentru activitatea practică de desfăşurare a ei. Trebuie remarcat că nu trebuie . Cunoscând faptul că oamenii reacţionează sub impulsul unor complexe motivaţionale (fiziologice. sau chiar a fiecărei persoane. de securitate şi siguranţă. acceptarea mersului de la sine a instituţiei. psihologice şi sociale). A face abstracţie de aceste aspecte înseamnă. ele sunt întrepătrunse. numărul membrilor organizaţiei care obţin satisfacţii prin participarea la procesul muncii este superior în condiţiile asigurării unui climat de muncă favorabil. poate determina dezinteres şi chiar stări conflictuale între conducătorii şcolii şi executanţi sau chiar între membrii colectivului de muncă. împrejurări etc. Cercetările din psihologie au condus spre definitivarea unor scale motivaţionale de care trebuie să se ţină cont în cadrul unei organizaţii pentru creşterea eficienţei acesteia. Fig. conducătorul şcolii îşi poate anticipa munca de argumentare în funcţie de situaţia particulară a fiecărui grup în parte. 10 Piramida lui Maslow Deşi aceste trebuinţe sunt reprezentate stratificat. în sensul că satisfacerea trebuinţelor de nivel inferior este absolut necesară pentru apariţia nevoii de nivel superior. implicare şi responsabilitate. Argumentarea clarifică scopurile şi importanţa acţiunilor umane. recurgând la acele aspecte care explică. Conducătorii din învăţământ sunt datori să influenţeze comportamentul membrilor instituţiei spre a determina la fiecare în parte o participare conştientă şi motivată la realizarea obiectivelor şcolii.de resurse. fără preocuparea de a o face înţeleasă şi de a-i convinge pe cei care urmează să o îndeplinească de importanţa şi valoarea ei. de statut social şi de autorealizare. practic. Una dintre acestea este piramida lui Maslow care cuprinde mai multe categorii de trebuinţe (nevoi): fiziologice.

cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice. Funcţia de control şi evaluare Funcţia de control şi evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei. subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial.7. 3. este necesar ca procesul de evaluare şi control să fie unul permanent. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate. . adică să satisfacă progresiv necesităţile persoanei în strânsă corelare cu rezultatele obţinute. Din cercetările întreprinse. nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului. inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative. în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi a celor morale. preîntâmpinarea deficienţelor. evidenţiind abaterile produse determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate efectuarea corecturilor care se impun. De aici rezultă caracterul corectiv al procesului.5. Pentru a fi eficient. decisive pentru eficacitatea rezultatelor.satisfăcută în totalitate o trebuinţă de nivel inferior pentru apariţia celei superioare. în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. O altă caracteristică a procesului de evaluare şi control este prevenţia. să fie diferenţial. s-a constatat că procesul de evaluare şi control implică 4 faze: măsurarea rezultatelor obţinute compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească câteva condiţii: • • • să fie complex. în sensul de a fi adaptate la fiecare persoană în parte ţinând cont de personalitatea acesteia să fie gradual.

să fie exigent. să fie concret şi sistematic. Evaluarea în domeniul educaţiei şi învăţământului este un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii instructiv-educative cu obiectivele planificate (evaluarea calităţii). de reprezentanţi ai Administraţiei locale. Controlul trebuie să fie însoţit de îndrumarea corespunzătoare a membrilor instituţiei de învăţământ de către director. discuţiile colective. împreună cu activităţile lor specifice. analiza documentelor şcolare. de inspectori şcolari. Controlul este o activitate desfăşurată de către directori şi directori adjuncţi. elevii. cu sprijinul şi încurajarea acestuia. să fie notificat întrun registru de evidenţă a controalelor. dintre care menţionăm: discuţiile individuale (cu profesorii. observarea comportamentului general al elevilor. Există şi alţi indicatori de evaluare folosiţi în practică: eficacitatea (gradul în care o activitate satisface o necesitate. dar şi cu sancţionarea celor care nu îşi fac datoria. responsabilii comisiilor metodice. principial. concretizat în decizii şi acţiuni de conducere eficace. pedagogii. controlul trebuie să vizeze toate compartimentele activităţii desfăşurate în unitate. Exercitarea funcţiei de control-evaluare în condiţii actuale implică o flexibilitate şi o adaptabilitate sporite. părinţii etc. de specialişti ai Curţii de Conturi etc. asistenţele la ore şi alte activităţi specifice instituţiei de învăţământ special. să asigure o cuprindere adecvată a problemelor şi a personalului. evaluarea este realizată de mai multe organisme competente şi abilitate să o facă. controlul exercitat la nivelul şcolii trebuie să răspundă unor exigenţe elementare: să aibă obiective clare. Prin lege. aplicarea unor probe de evaluare a cunoştinţelor şi deprinderilor acestora etc. cu un control activ.). realizează un obiectiv. Pentru a fi eficient. Evaluarea de ansamblu a unei instituţii de învăţământ special implică evaluarea fiecărui compartiment din structura organizatorică. maiştrii-instructori. efectivitatea (gradul de adecvare al serviciilor sau al instituţiei la obiectivele propuse). axată pe analiza relaţiilor cauză-efect. îndeplineşte o funcţie). Evaluarea procesului instructiveducativ poate fi făcută de directorul şcolii.Evaluarea de tip constatativ a fost înlocuită în organizaţiile moderne de cea determinativă. . chiar de reprezentanţi din Ministerul Educaţiei Naţionale sau de Ministrul Educaţiei. psihopedagogii. inginerii. Evaluarea funcţiunii administrative şi a celei financiar-contabile pot fi făcute de experţi ai Direcţiei Finanţelor Publice. fără a se neglija caracterul riguros al acesteia. a indicaţiilor date şi a modului de soluţionare a acestora. a problemelor constatate. dar şi de şefii de catedre. reprezentanţi ai Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. să se bazeze pe o pregătire prealabilă. Există mai multe modalităţi de control şi îndrumare. La nivelul instituţiei de învăţământ special. cu resursele utilizate (evaluarea eficienţei) sau cu rezultatele anterior obţinute (evaluarea progresului). dacă li se deleagă atribuţii în acest scop.

educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor ei. Valorificarea acestora în cadrul instituţiei de învăţământ conduce la realizarea produsului educaţiei: omul şi personalitatea sa. Pe baza acestor mutaţii survenite la nivelul mediului ambiant sunt realizate strategiile şi politicile organizaţiei.8. output). conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa muncii depuse de membrii organizaţiei pe termen scurt. La nivelul instituţiilor de învăţământ. psiho-sociologică. organizatorică. Un alt aspect care trebuie menţionat este necesitatea asigurării necesarului de resurse umane . cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile prezente ale mediului ambiant. Academicianul Mihai Drăgănescu arată că "…dacă ne gândim la om. input). mediu şi lung. ştiinţifică. concepută ca sistem şi reflectat atât în planul "intrărilor" (eng. cât şi în cel al "ieşirilor" (eng. Dacă ar fi să definim mediul ambiant. juridică. Mediul social cuprinde două mari componente: un mediu tehnologic şi un . în limita aportului lor direct la resursele generale ale instituţiei de învăţământ. de natură economică. obţinerea resurselor necesare. Mediul ambiant şi organizaţia Evoluţia instituţiilor de învăţământ moderne este marcată în prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care acestea îşi desfăşoară activitatea. Evoluţia factorilor de mediu constituie o importantă premisă pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace. cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor survenite în mediul ambiant este o condiţie fundamentală pentru satisfacerea calitativă şi cantitativă a unor anumite categorii de trebuinţe provenite din mediul ambiant. iar output-urile sunt reprezentate de produsele şi serviciile organizaţiei prin care aceasta se integrează în mediul ambiant. tehnică. 3. De multe ori se face o confuzie conceptuală între mediul ambiant şi mediul înconjurător. culturală. financiare şi informaţionale.Controlul gestionării resurselor poate fi exercitat şi de agenţii economici care susţin activitatea instituţiei de învăţământ. acesta ar fi reprezentat de toate elementele exogene organizaţiei. Acest lucru nu este posibil fără luarea în considerare a factorilor de mediu. de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa eficace. Organizaţia în ansamblul ei are în vedere satisfacerea unor anumite trebuinţe (nevoi) ale societăţii prin atragerea şi utilizarea de resurse. Expresia acestei evoluţii este reprezentată de accentuarea caracterului deschis al organizaţiei. Input-urile sunt reprezentate de resursele şi factorii care acţionează din partea mediului ambiant asupra organizaţiei. nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este societatea. politică. Funcţia de control-evaluare încheie ciclul de management. demografică. materiale. adoptarea şi aplicare a deciziilor de realizare a lor.

a rolului şi locului organizaţiei în cadrul sistemului social. la fel şi mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente. Factorii de influenţă ai mediului ambiant Mediul ambiant exercită. Revista economică. ape curgătoare. deoarece tehnologicul este social"32. Economie d'entreprise. În aceeaşi concepţie se evidenţiază tendinţa de divizare mediului ambiant în mediu intern .. nr. care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii. p. înţelegem numai mediul înconjurător natural. Paris. 38/1985 Marchesnay. Cunoaşterea acestor factori facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare al organizaţiei. toate acestea reprezentând suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economicosociale. M. Collection: Gestion. aceştia se pot clasifica în: • factori de mediu naturali.1. A. • factori artificiali. înţelegem şi societatea. reprezentaţi de condiţiile de sol. După prevenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială. Mediul ambiant şi calitatea vieţii. 32 Drăgănescu. O posibilă definire a mediului înconjurător.. aşa cum am arătat. La rândul său. subsol. A. pentru om. prin mediu înconjurător. M. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care o condiţionează decisiv. lacuri. păduri. … Prin mediu înconjurător. 1991. Iancu.comportamentele indivizilor sau a grupurilor de indivizi care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai organizaţiei şi extern . 91 33/1985 33 34 . 37. pentru societate. "După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente. atmosferă. actorilor şi factorilor a căror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele organizaţiei"34.. Revista economică. reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţă şi dezvoltării sale multilaterale…"33 O concepţie deosebită este cea a specialiştilor francezi care consideră că mediul ambiant al organizaţiei "este constituit din ansamblul instituţiilor de învăţământ. 3. numite factori de mediu. în timp ce.8. nr.mediu interuman.instituţiile şi indivizii care pot influenţa organizaţia. o gamă variată de influenţe asupra organizaţiei.

mentalitatea. au o influenţă considerabilă asupra acesteia. este cea a factorilor economici. Factorii socio-culturali . Factorii demografici sunt deosebit de importanţi pentru unitatea de învăţământ atât în ceea ce priveşte planificarea activităţilor şi a dezvoltării viitoare. cu o influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei. modalităţile de coordonare. Aceştia sunt reprezentaţi de ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor desfăşurate în cadrul unităţii de învăţământ.structura socială a populaţiei. de numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate.). de calitatea cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces. au o semnificaţie deosebită. ocrotirea sănătăţii. calitatea studiilor.Fig. exogeni organizaţiei. ştiinţa. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen . Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra instituţiei de învăţământ. rata natalităţii şi mortalităţii. populaţia activă. structura socio-profesională.Prima şi cea mai importantă categorie de factori. cultura. cu un impact semnificativ asupra instituţiei de învăţământ special. Adaptarea instituţiilor de învăţământ la cerinţele pieţei necesită dezvoltarea corespunzătoare a activităţilor de marketing de la nivelul instituţiei de învăţământ. de capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-dezvoltare etc. Un rol important al . durata medie a vieţii . metodelor şi tehnicilor manageriale etc. sistemele de organizare ale societăţii. Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi de nivelul tehnic al aparaturii disponibile pentru cumpărare. Factorii mediului ambiant Factorii economici .ne dăm seama de maniera complexă în care este influenţată organizaţia.numărul populaţiei. direct şi indirect. Factorii de management. Factorii de management sunt reprezentaţi de totalitatea elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect organizaţia (planificarea. învăţământul. mecanismele de control ale suprasistemului din care face parte instituţia de învăţământ. 11. mecanismele motivaţionale. ponderea populaţiei ocupate. dar şi în ceea ce priveşte poziţia prioritară a resurselor umane în cadrul acesteia.

Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile. ordinele miniştrilor. vegetaţia. socială. Factorii ecologici sunt o categorie aparte de factori ai mediului ambiant din care fac parte resursele naturale. regăsindu-se în general în politica economică. Toate acestea cuprind o serie de norme de drept a căror respectare cade în sarcina organizaţiei. deciziile prefecturilor şi primăriilor. apa. fie indirect asupra membrilor organizaţiei. Factorii juridici sunt constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei şi a managementului acesteia. Ei acţionează fie direct asupra necesarului de resurse al organizaţiei. . decretele. cu influenţă în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire ale unităţii de învăţământ. fauna etc.învăţământului este acela de a contribui la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaţiei şi la amplificarea nivelului cultural al acesteia. clima. solul. direct sau indirect asupra instituţiilor de învăţământ. la formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă. externă. Factorii politici acţionează de asemenea. hotărârile guvernamentale. a ştiinţei. cât şi în ceea ce priveşte obiectivele şi mijloacele de realizare a acestora pe termen mediu sau lung. a învăţământului.

CAPITOLUL 4. conceptele de "efectivitate" şi "eficienţă". Analiza instituţiei de învăţământ special ne oferă informaţii deosebit de importante cu privire la managementul ei. ANALIZA MANAGEMENTULUI INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 4. performanţa generală a acesteia este văzută ca o funcţie a intercorelării dintre motivaţia generală a instituţiei. În încercarea de a realiza un profil al instituţiei de învăţământ. Cantitatea şi calitatea analizei realizate este fundamentală pentru realizarea misiunii instituţiei. În primul caz ne referim la capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele (efectivitate). Dificultatea majoră a acestei analize este multitudinea factorilor. elemente deosebit de importante pentru funcţionarea de ansamblu a sistemului. Relaţia dintre instituţia de învăţământ special şi managementul său este una organică. Conduita managerială îşi pune decisiv amprenta asupra instituţiei de învăţământ la toate nivelurile ei. Nu se poate concepe o organizaţie fără să vorbim de managementul ei. performanţa organizaţională trebuie să includă şi termenii clasici ai evaluării. iar în cel de-al . funcţiilor şi structurilor de management care trebuie cuprinse în analiza noastră. În ultimii 30 de ani au existat multe încercări de definire a performanţei organizaţionale şi de aplicare a conceptelor de performanţă la variate tipuri de organizaţii. iar cea de-a treia se referă la adaptabilitatea organizaţiei la forţele mediului social. capacităţile sale organizatorice şi forţele mediului extern. cea de-a doua reflectă nivelul de organizare al instituţiei. componentelor. Dar performanţa instituţională trebuie să ţină cont şi de modul de funcţionare al organizaţiei ca premisă a productivităţii membrilor ei. Dar. precum şi a obiectivelor care trebuiesc atinse pentru dezvoltarea reală a instituţiei. internă. De aceea.1. analiza instituţiei de învăţământ este una dintre modalităţile de analiză a managementului instituţional şi de elaborare a principiilor după care trebuie să se conducă în viitor. Prima componentă reflectă misiunea organizaţiei. Consideraţii generale Analiza sistemului de management al unei instituţii de învăţământ special este un obiectiv îndrăzneţ. Au apărut astfel definiţii care priveau performanţa ca: • direct relaţionată la scopurile organizaţiei • reflectare a raportului dintre rezultatele obţinute şi resursele folosite de organizaţie • în legătură directă cu mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.

analiza performanţei instituţională trebuie să fie concepută pe trei arii apropiate: performanţa activităţilor ce asigură suportul misiunii organizaţiei (efectivitate).2. sociale.doilea ne referim la capacitatea organizaţiei de a atinge obiectivele cu o cantitate acceptabilă de resurse (eficienţă).1 Efectivitatea Performanţa unei instituţii de învăţământ special este dată de activităţile generate de aceasta cu scopul înfăptuirii misiunii sale. Aceste output-uri şi efecte sunt cele mai vizibile aspecte ale performanţei instituţionale. Indicatorii efectivităţii în cazul unei instituţii de învăţământ special sunt: • numărul de copii cu CES deserviţi în prezent • aria de acoperire (administrativ. La fel de importantă sunt şi autosusţinerea organizaţională. Concluzionând. Astfel. supravieţuirea organizaţiei implică riscuri foarte mari. 4. performanţa în relaţie cu resursele disponibile (eficienţă) şi performanţa în raport cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională.2. În cazul în care acestea sunt irelevante. capacitatea organizaţiei de a elabora şi implementa strategii cu scopul de a asigura eficienţa pentru o perioadă mai mare de timp. instituţional) • număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent • beneficiile educaţionale. sociale • rata relevanţei activităţilor • satisfacţia elevilor şi a persoanelor deservite anterior • număr de profesori implicaţi • calificarea membrilor organizaţiei • număr de cadre auxiliare implicate • legăturile cu alte instituţii • numărul de publicaţii ale instituţiei de învăţământ special • numărul de citări în presă • număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale • gradul de recunoaştere a activităţilor întreprinse de către alte instituţii • numărul amendamentelor adresate factorilor politici • numărul de cereri de informare / implicare în iniţiative ale şcolii • fonduri externe / contracte realizate . medicale • efectele globale economice. activităţile şi serviciile organizaţiei trebuie să fie realizabile şi să fie permanent conectate la cerinţele clientului său. prea departe de a fi realizate şi costisitoare. Factorii de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special 4. Acestea trebuie să fie văzute ca rezultate tangibile ale investiţiilor în misiunea instituţiei de învăţământ special.

Toate serviciile enunţate trebuie să fie oferite cu o cunoaştere exactă a structurii costurilor. programele şi activităţile. de integrare socială.2. Supravieţuitorii acestor crize sunt cei care au reuşit să se adapteze la schimbările contextuale. Dar. trecând de componenta timp. organizaţiile trebuie să meargă pe anumite căi care să-i consolideze forţele.) Instituţiile performante de învăţământ sunt cele care oferă o valoare foarte bună a output-urilor educaţionale în raport cu resursele alocate (financiare. obiectivele. la un nivel de calitate maxim. Indicatorii autosusţinerii în cazul instituţiilor de învăţământ special: • relevanţa muncii pentru dezvoltarea naţională • relevanţa muncii în domeniul educaţiei • relevanţa serviciilor oferite • sprijinul pentru dezvoltarea profesională • raportul dintre numărul contribuţiilor financiare vechi şi noi (risc de discontinuitate în atragerea fondurilor) • capacitatea de inovaţie şi adaptare (apropierea schimbării de nevoile clienţilor.3. Indicatorii eficienţei în cazul instituţiilor de învăţământ special: • raportul fonduri proprii/fonduri atrase • raportul costurilor activităţilor instituţiei • raportul costuri globale/costuri per activitate • costul per persoană deservită • raportul costuri/beneficii 4. Performanţa organizaţională ne apare astfel ca fiind abilitatea organizaţiei de a-şi susţine în timp misiunea. numărul de output-uri educaţionale. în orice societate. Dar nu este suficient. Autosusţinerea Oricărei instituţii. Acestea trebuie să fie cât mai mici. materiale. umane). Este normal ca performanţa organizaţiei să fie interpretată în raport cu eficienţa organizaţiei (costul per serviciu. instituţiile de învăţământ special oferă servicii educaţionale. Toate organizaţiile se confruntă cu crize interne sau externe. îi ia timp să evolueze şi să se dezvolte.2. metodologii noi) • reputaţia instituţiei • numărul de servicii noi oferite • schimbările din cadrul serviciilor şi a programelor raportate la schimbarea nevoilor clientului . de orientare şcolară şi profesională sau de profesionalizare.4.2 Eficienţa În climatul actual. valoarea medie per persoană etc.

trebuie folosite pentru a obţine o înţelegere adecvată şi validă a performanţei. obiectivele şi priorităţile instituţiei de învăţământ special ne oferă punctul de început al măsurării performanţei. Cum trebuie măsurată performanţa? Imediat ce cunoaştem ce trebuie măsurat trebuie să definim maniera în care se va realiza evaluarea. Ariile de cercetare sunt diferite în ceea ce priveşte posibilitatea şi uşurinţa de a fi măsurate. se consideră că mai multe surse de informaţii. conceptele abstracte ale performanţei precum creativitatea sau adaptabilitatea exclud această manieră de evaluare. Referitor la output-urile efectivităţii. De aceea. spre exemplu. chiar amestecuri de date calitative şi cantitative. cât şi măsuri calitative. se vor elabora strategii de evaluare pe termen scurt. care se desfăşoară gradual şi necesită timp foarte mult pentru obţinerea de rezultate. efectivitate şi adaptabilitate. Bineînţeles că se poate stabili cota maximă de performanţă.: volumul de resurse financiare primite de organizaţie. Indicatorii de performanţă pot şi trebuie să includă atât măsuri cantitative.4. formele standardelor de performanţă încep să apară. Ce standarde trebuie aplicate? În momentul în care datele sunt obţinute. Identificarea ariilor de performanţă alocate fiecăruia dintre cele trei domenii este foarte importantă pentru procesul de evaluare. Dacă productivitatea. Învăţământul special este prin natura sa un proces foarte laborios. În consens. Trebuie să ştim care componente ale variatelor arii de performanţă vor fi măsurate. Un element de îngrijorare este adoptarea exclusivă în evaluarea instituţiilor a măsurilor numerice (ex.). din considerente practice. numărul de copii instituţionalizaţi etc. Costurile diferitelor metode de măsurare este o altă consideraţie crucială de care trebuie să se ţină seama. Sunt necesare de asemenea date cu privire la managementul instituţional. Când trebuie realizată analiza performanţei? Timpul este componentă foarte importantă pentru evaluarea instituţiilor de învăţământ. În general ele sunt formulate prin "bine" sau "acceptabil". ce tipuri de date sunt alocate procesului de evaluare şi cum trebuie realizate toate acestea. Este mai greu de decis care este nivelul "acceptabil" de . Măsurarea factorilor de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special Care arii ale performanţei pot fi măsurate? Ştim că performanţa unei organizaţii trebuie să fie evaluată în trei domenii: eficienţă. judecăţile calitative ale conducătorilor instituţiei sunt considerate informaţii vitale. mediu sau lung. Nivelul de acceptabilitate pentru fiecare indicator de performanţă este o măsură relativă.3. este foarte uşor de măsurat folosind numai date numerice. În noile viziuni asupra evaluării performanţei.

al rezolvării conflictelor • Comunicarea instituţională • Controlul şi evaluarea instituţională. instrumentul de evaluare reprezintă o "fotografie-instantaneu" a organizaţiei la un moment dat. la nivel naţional. De asemenea. Trebuie stabilite în acest sens. O instituţie poate fi în curs de dezvoltare în ceea ce priveşte guvernarea. 90% în cazul eficienţei).performanţă (ex.: 85% vs. în funcţie de 4 etape distincte ale dezvoltării lor: De început În dezvoltare În consolidare / extindere Durabilă Instrumentul de evaluare instituţională are în vedere analiza domeniilor funcţionale ale acesteia. Analiza în această situaţie previzibilă care poate ajuta instituţia să-şi definească necesităţile ce trebuie acoperite pentru a trece la următorul stadiu de dezvoltare. 4. relaţii cu alte instituţii) Instituţiile de învăţământ special se pot situa în etape diferite de dezvoltare în cele 12 domenii funcţionale descrise. a programelor. planurilor. strângerii de fonduri. o instituţie poate fi încadrată în una dintre cele 4 stadii de dezvoltare. dar poate să nu fi depăşit stadiul de început în privinţa resurselor de care dispune. instituţiile trebuie să încerce permanent să păstreze echilibrul între nivelul necesar de profesionalism şi împiedicarea apariţiei unui . Domeniile funcţionale sunt: • Guvernare • Cadrul legal de funcţionare • Misiunea instituţiei • Structura organizaţională • Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale. monitorizare • Managementul resurselor umane • Managementul resurselor financiare • Managementul serviciilor educaţionale • Managementul relaţiilor externe (relaţiile cu mediul social.4. Un model de evaluare a instituţiilor de învăţământ special Instituţiile pot fi împărţite în categorii. proiectelor) • Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) • Managementul procesului decizional. Ca urmare a analizei. dar se pot decela şi obiectivele prioritare care vor asigura dezvoltarea instituţională ulterioară. Astfel. standarde de evaluare a instituţiilor de învăţământ. managementul promovării.

finanţatori sau membri ca si de mediul cultural. Aceste linii directoare determină criteriile sau indicatorii ce caracterizează capacitatea (aptitudinile) şi performanţele organizaţiei şi pot servi ca un cadru de lucru pentru stabilirea unor standarde şi etaloane pe baza cărora orice instituţie poate fi evaluată.sistem prea birocratic. Instrumentul de evaluare duce la o înţelegere a ceea ce înseamnă o instituţie viabilă. Prin acest instrument se măsoară valori relative şi nu absolute ale performanţei instituţionale. definirea necesităţilor va trebui să se concentreze asupra paşilor necesari pentru dezvoltare şi nu asupra unei sofisticări inutile. Instrumentului de evaluare instituţională . precum şi la fixarea unor obiective privind dezvoltarea instituţională ulterioară. aşa cum face un expert sau un finanţator exterior organizaţiei. pot fi descrise sub forma unor linii directoare. Dacă scopul evaluării este determinarea viabilităţii organizaţiei sau a capacităţii acesteia de a primi fonduri suplimentare. un consens cu privire la calităţile şi slăbiciunile instituţiei şi să cadă de acord asupra nevoilor de dezvoltare instituţională şi asupra planului de acţiune în vederea acoperirii lor. Informaţiile obţinute prin această formă de evaluare pot fi folosite la determinarea stării de "sănătate" a instituţiei şi la formularea recomandărilor în vederea îmbunătăţirii şi dezvoltării instituţiei. Astfel.1. În cazul în care evaluarea se realizează din interiorul organizaţiei cu scopul autoeducării şi angajării pe calea schimbării. 4. legal şi economic în care acestea există. politic. Aceste componente.4. măsurile performanţelor sunt standarde de care finanţatorii sau donatorii vor ţine cont. dar ţine cont şi de rezultatul cunoştinţelor şi expertizei unui grup de oameni de naţionalităţi şi profesii diferite. din diferite colţuri ale lumii. de intenţiile membrilor ca şi de situaţia ei. Este necesar ca aceste valori să fie împărtăşite de asemenea şi de aceia care intenţionează să lucreze efectiv . Ele încearcă în mod constant să păstreze echilibrul între profesionalism şi birocraţie. Evaluarea progresului unei instituţii presupune raportarea la o evaluare anterioară celei de faţă. Acest instrument foloseşte astfel limbajul şi conceptele pe care sponsorii şi managerii instituţiilor din occident le consideră familiare. Prin acest model se intenţionează sugerarea unei forme şi componenţe pe care o instituţie le-ar putea avea ţinându-se însă cont de cerinţele legislative. Unul dintre elementele de bază ale acestor componente este reprezentat de un set de valori care stau la baza misiunii instituţiei şi care motivează şi uneşte pe cei care constituie membrii organizaţiei. care au lucrat cu instituţii de diferite tipuri şi dimensiuni. este mai puţin important ca organizaţia să se coteze faţă de un nivel absolut. în acest caz. Este mult mai important pentru echipă să stabilească. eficientă şi viabilă are anumite caracteristici descrise ca funcţii de management.repere metodologice Instrumentului este structurat conform următoarelor principii: O instituţie puternică. Organizaţiile pot avea diferite forme şi înfăţişări ce depind de scop. împreună cu starea sau gradul de funcţionare.

o evaluare a stării de sănătate a unei organizaţii trebuie să ia în considerare în ce măsură aceasta a apărut şi este administrată în concordanţă cu aceste forţe şi evenimente externe. în interiorul unei instituţii care există formal. astfel încât să se treacă la modificarea şi îmbunătăţirea situaţiei. de asemenea. Funcţia acestui sistem este aceea de a transforma resursele (ex. încât instituţia este nefuncţională? Acţiunea de analiză instituţională reprezintă şi o formă de identificare şi oferire de soluţii sistematice în cazul unei probleme. câştigă aptitudini şi cunoştinţe deosebit de bogate care se pot pune în practică. De asemenea. fiind inclus în limitele sale definite formal. Aşa cum fiecare componentă este modelată conform valorilor care se află la baza ei. amândouă trebuie să fie cuprinse în evaluarea instituţională. Valorile se vor "îmbogăţi" cel mai mult atunci când vor fi secondate de norme şi comportamente existente în societatea civilă de care instituţiile aparţin. voluntariatul. Aşa cum a fost descris anterior. ale instituţiilor şi sistemelor informale. sistemul de componente este parte a organizaţiei. idei. de pe hârtie. încrederea şi sprijinirea pe forţele proprii etc. Un exemplu de diferenţiere între sistemele formale şi informale este încercarea de a vedea care sunt scopurile formalizate ale instituţiei şi ce anume exprimă membrii instituţiei ca fiind scopurile ei. folosind un cadru de lucru ce aparţine unei instituţii eficiente. în aceeaşi măsură ea este dependentă şi se alcătuieşte ţinându-se cont de celelalte componente. Este un mod mult mai eficient de a clădi capacitatea . Nici un sistem nu va fi preferat pentru că amândouă există şi sunt necesare şi. şi este afectată de mediul înconjurător şi de aceea trebuie să se adapteze forţelor şi schimbărilor ce caracterizează mediul prin schimbarea structurii sau a proceselor care au loc la nivelul componentelor interioare.în cadrul instituţiei şi care vor influenţa la rândul lor natura şi forma componentelor. De aceea fiecare componentă trebuie să fie supusă atenţiei echipei de management a instituţiei respective şi să fie monitorizată de către aceasta. dar şi învăţarea din experienţa altora. care sunt de fapt cele pe care le folosesc membrii acestora. De aceea echipa care îşi analizează propria instituţie. Trebuie făcută o diferenţiere între sistemele formale. moralitatea. deşi de multe ori chiar aceste instituţii devin promotoarele valorilor respective în societate. bani) în bunuri şi/sau servicii pentru societate. Termenul implică învăţarea din propria experienţă. care nu contribuie la realizarea scopului instituţiei? Este atât de mare golul existent între formal şi informal. Componentele ei interacţionează în ceea ce uneori este numit un sistem de input/output (ceea ce se introduce şi ceea ce rezultă). De aceea.: oameni. Instituţiile de învăţământ sunt adeseori asimilate unor motoare ce pun în mişcare şi duc mai departe în societate justiţia socială. în care cei care identifică problema nu sunt întotdeauna aceeaşi cu cei care o rezolvă. adică între ceea ce se spune şi ceea ce se face. Interacţiunile dintre aceste componente afectează întreaga instituţie şi este de preferat ca aceasta să funcţioneze în mod egal şi adecvat pentru a produce acea sinergie care are ca rezultat o organizaţie performantă. Este sistemul formal acela care se potriveşte mediului? Fac membrii instituţiei lucruri în mod informal. instituţia există în.

În vederea utilizării lui.2. resursele umane şi relaţiile externe sunt deja în funcţiune şi sprijinite efectiv de activităţile organizaţiei. aplicării şi conţinutului IEI. poate să fie avansată în ceea ce priveşte subsistemul său informaţional. dar se admite că funcţiile de management pot atinge aceste standarde în intervale diferite de timp. Se descriu astfel 4 etape de dezvoltare instituţională . 4.4. Acestea tind să furnizeze programe generice care se concentrează adesea asupra dezvoltării aptitudinilor individuale în detrimentul contextului instituţional. Trebuie ca toţi membrii instituţiei să fie implicaţi în determinarea obiectivelor şi politicii instituţiei şi în realizarea lor. Instrumentul de evaluare instituţională (IEI) ar fi de preferat să fie folosit de o echipă de evaluatori.administrativă şi a atinge dezvoltarea instituţională decât cele folosite în sălile programelor de training. pentru o mai bună punere în practică a cursurilor. Instituţiile de învăţământ special există pentru a satisface anumite nevoi ale membrilor comunităţii. o instituţie trebuie să deţină anumite componente sau funcţii de management care să funcţioneze la anumite standarde stabilite în conformitate cu mediul social. Pentru a fi eficientă.de început. în care aceste aptitudini sunt puse în practică. membrii interni ai organizaţiei ar trebui să fie primii care intervin prin conducerea evaluării instituţionale a organizaţiei. Proceduri de aplicare ale instrumentului de evaluare În mod ideal. Dezvoltarea reală a acestui tip de instituţie include activităţile pe care membrii instituţiei pot să le planifice. ca şi a instituţionalizării valorilor şi comportamentelor pe care aceasta le promovează în cadrul întregii comunităţi. în curs de a deveni stabilă. Crearea unei instituţii durabile. Fiecare dintre aceste etape are propriile sale caracteristici şi indicatori care pot fi transpuse în standarde măsurabile. precum şi: distribuirea metodologiei evaluatorului . în curs de consolidare/extindere. Aceste programe de instruire neglijează situaţiile şi problemele din lumea reală pe care cel instruit le confruntă. în care conducerea. reprezintă esenţa dezvoltării instituţionale în toate componentele sau funcţii sale organizaţionale. sistemele. formată din membri externi şi/sau interni ai organizaţiei. în care baza de resurse este variată şi destul de solidă pentru a fi capabilă să susţină toate activităţile organizaţiei. când va fi cazul. stabile. este sugerat următorul program: Convocarea a doi evaluatori din cadrul organizaţiei şi explicare pe scurt a metodologiei. Ca o consecinţă. Durabilitatea unei instituţii este definită sub 3 aspecte: • organizaţional. ori să facă parte din echipa de evaluare. O instituţie care nu ne spune prea multe în ceea ce priveşte resursele umane. în curs de dezvoltare. Această participare este cea mai bună metodă pentru asigurarea durabilităţii şi continuării programului instituţiei. administreze şi să le controleze. • financiar. în care constituenţii/comunitatea deservită preţuieşte beneficiile pe care le aduce instituţia şi există cereri pentru serviciile oferite. • programatic.

atunci când informaţia este adunată sau când recomandările sunt prezentate. de la un număr mare de oameni. . majoritatea opiniilor vor determina rezultatul. întâlnirilor şi a sesiunilor de colectare a informaţiilor va avea loc conform programului care a fost prezentat în avans celor chestionaţi. printr-o simplă procedură de votare. Trebuie de asemenea amintit continuu celor chestionaţi că funcţiile şi factorii care au fost prezentaţi în vederea unei comparaţii sunt de fapt nişte sugestii privind modurile de funcţionare care sunt derivate din experienţa bogată în administrarea instituţiilor în diferite medii şi sectoare. La acest proces vor trebui să participe membrii echipei de evaluare din interiorul şi din exteriorul instituţiei. *** organizarea de întâlniri cu grupuri mici formate din constituenţi. atunci.identificarea persoanelor din interiorul şi exteriorul organizaţiei care vor fi intervievate programarea interviurilor individuale. Fiecare sesiune de interviuri va trebui să înceapă cu o explicaţie a scopurilor evaluării şi a modului în care se vor folosi acele informaţii. sau nu are. întâlnirilor cu grupul programarea sesiunii de strângere a datelor Desfăşurarea interviurilor. Trebuie menţionat momentul în care cei chestionaţi vor afla rezultatele evaluării şi modul în care ei sunt implicaţi în folosirea informaţiilor. conduse de un moderator care asigură păstrarea discuţiei în limitele subiectului sunt un mod foarte eficient în care se pot aduna informaţiile despre o instituţie. acestea trebuie făcute în aşa fel încât instituţia care este evaluată să înţeleagă că nu este judecată şi comparată cu nişte standarde ale unei forme unice instituţionale. Evaluatorul va revizui toate datele importante la fiecare subcategorie. În cadrul grupului de evaluare trebuie definite recomandările privind modul în care organizaţia ar putea rezolva cât mai eficient slăbiciunile şi problemele identificate de rezultatele evaluării construindu-se pe baza capacităţilor pe care deja le deţin. în urma chestionării şi ca urmare a observaţiei directe) în vederea ajungerii la o opinie comună asupra stării de dezvoltare pe care instituţia a atins-o în ceea ce priveşte fiecare funcţie a sa. Chestionarul urmează aceeaşi ordine a itemilor ca şi interviul. Este important ca recomandările să fie făcute în ambele direcţii şi anume: dacă organizaţia are. ţinându-se cont că aceştia sunt deţinătorii informaţiilor pentru conturarea unei imagini de ansamblu. Acest proces trebuie să includă numai echipa de evaluatori (din interiorul şi din exteriorul instituţiei). membri şi reprezentanţi ai personalului împărţiţi în grupuri de discutare a unor subiecte. *** este important de menţionat că. În cazul în care evaluatorul nu atinge consensul. Utilizarea informaţiilor obţinute în cadrul interviurilor trebuie făcută de către evaluator prin compararea datelor obţinute (la interviuri. Toate recomandările făcute trebuie să aibă la bază o analiză profundă a aplicabilităţii şi valabilităţii lor din punct de vedere cultural şi practic. pentru fiecare componentă organizaţională sau domeniu de funcţionare şi va încerca să atingă un consens cu privire la stadiul de dezvoltare pentru fiecare funcţie. nevoie de resurse externe.

6. elevii. 4. reprezentanţi ai administraţiei locale .Discutarea recomandărilor trebuie făcută şi cu cei din executivul instituţiei sau cei din grupul de donatori ce nu au fost implicaţi ca parte a echipei de evaluare şi apoi trebuie completat formularul de planificare a recomandărilor.5.6. cartea instituţiei Analize Publicaţii Interviuri cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei Monitorizări ale imaginii organizaţiei CV . Etapele analizei instituţionale Determinarea scopurilor evaluării Stabilirea relaţiilor de cooperare între evaluator şi instituţie Identificarea formelor de evaluare Identificarea subiecţilor implicaţi în evaluare Determinarea rolurilor şi responsabilităţilor tuturor celor implicaţi în procesul de evaluare Dezvoltarea şi definirea termenilor de referinţă Stabilirea costurilor evaluării Identificarea şi selecţia evaluatorilor Activitatea de evaluare propriu-zisă Redactarea Raportului Comunicarea concluziilor 4. dar va trebui să fie întotdeauna un proces transparent în care toate părţile sunt conştiente de concluziile şi recomandările la care s-a ajuns. Informare şi documentare În cadrul instituţiei există date necesare evaluării.urile membrilor din conducerea instituţiei Discuţii cu administratorii. în diverse forme de prezentare. Surse de documentare: Documente ale organizaţiei: rapoarte financiare anuale. Acest pas final va depinde de scopurile evaluării. prospecte de prezentare. Organizarea activităţii de cercetare a managementului instituţiilor de învăţământ special 4. documente ale strategiei. profesorii.1. cercetătorii. declaraţii financiare. calendare.

Observarea clădirilor, laboratoarelor, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei Observarea dinamicii relaţiilor cu membrii instituţiei - cu cine ne întâlnim, cine participă la evaluare, cine prezidează evaluarea, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. 4.6.2. Scopul analizei instituţiei de învăţământ special Evaluarea sistemului managerial al instituţiei de învăţământ cu scopul elaborării unui plan de dezvoltare care să asigure funcţionarea optimă a unităţii şcolare în viitor. 4.6.3. Obiectivele operaţionale Se vor analiza componentele managementului instituţional Se vor realiza profilurile manageriale instituţionale pentru descoperirea factorilor care influenţează managementul Se va aprecia performanţa instituţională în relaţie cu resursele disponibile, cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională Se vor elabora concluziile analizei ca bază de pornire pentru revizuirea sistemului managerial 4.6.4. Metode de cercetare Observaţia Observaţia trebuie să se constituie într-o funcţie activă şi continuă a evaluării. Ca durată, ea se desfăşoară pe tot parcursul etapelor de evaluare. Observaţia revine ca sarcină evaluatorului extern. Ea trebuie să cuprindă mai multe arii de observaţie: documentele organizaţiei, rapoartele financiare anuale, declaraţiile financiare, documentele strategiei, prospectele de prezentare, articolele apărute în presă cu privire la instituţie, interviurile cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei, monitorizările imaginii organizaţiei, CV - urile membrilor din conducerea instituţiei, discuţii cu administratorii, cercetătorii, profesorii, elevii, reprezentanţi ai administraţiei locale, clădirile, laboratoarele, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei, dinamica relaţiilor cu membrii instituţiei, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. Interviul Interviul va fi de tip direcţionat şi va păstra drept criteriu de desfăşurare domeniile funcţionale ale managementului instituţional. Se vor purta discuţii cu directorii instituţiei de învăţământ special (Anexa 1 - Interviul).

INSTRUMENTUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ (IEI) Chestionarele vor fi aplicate membrilor din conducerea instituţiei de învăţământ special, dar şi altor membri, cu poziţii strategice în departamentele în care funcţionează. (Anexa 2 - IEI) CALCULAREA INDICATORILOR NUMERICI DE PERFORMANŢĂ Calcularea principalilor indicatori numerici ai efectivităţii, eficienţei şi autosusţinerii. Calcularea eficacităţii. La baza acestor calcule se vor afla documentele oficiale ale instituţiei de învăţământ special. 4.7. Rezultatele obţinute, prelucrarea şi interpretarea acestora În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională, a interviurilor purtate cu membrii din conducerea instituţiilor de învăţământ special dar şi din datele direct culese, a rezultat un profil al instituţiei de învăţământ special analizate. În cele ce urmează voi prezenta rapoartele de analiză managerială întocmite la cele două şcoli speciale. PROFIL MANAGERIAL - 1 Prima şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copii ambliopi, cu clase I-VIII. În acest moment ea deserveşte 335 de elevi cu diverse grade de pierdere a vederii. O treime dintre copii pot fi înscrişi în sistemul normal de învăţământ. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor cu cerinţe educative speciale este de 335 de elevi. În ceea ce priveşte aria de acoperire teritorială a acestei instituţii, nu există date la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 90 de cadre didactice (profesori şi educatori). În ceea ce priveşte calificarea cadrelor din această şcoală se poate spune că nivelul este satisfăcător, în sensul că încadrarea se realizează obligatoriu pe baza studiilor cadrelor didactice. Este nesatisfăcător factorul educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire. În cadrul şcolii sunt angajate un număr de 103 cadre auxiliare, un număr peste necesarul real, chiar în condiţiile în care şcoala dispune de un internat propriu. În anul 1999, şcoala s-a evidenţiat printr-un număr de 5 amendamente prezentate factorilor de decizie politică. Tot în cursul anului 1999 au fost înregistrate 11 cereri de informare / implicare voluntară în iniţiativele şcolii. Şcoala a încercat atragerea de fonduri extrabugetare, acestea fiind în valoare de 64 de milioane lei la finele anului 1999. Raportul dintre fondurile bugetare şi cele extrabugetare este de ~ 1/10 (fondurile bugetare alocate la nivelul anului 1999 au fost de 651 milioane lei). Una dintre preocupările şcolii este dezvoltarea de noi servicii. În acest sens au fost oferite 2 noi servicii copiilor cu cerinţe educative speciale.

În ceea ce priveşte datele cu privire la costurile activităţilor desfăşurate în şcoală nu am putut primi detalii. Şcoala nu a încercat atragerea de voluntari care să se implice în activităţile ei, în acest moment (mai 2000) numărul voluntarilor fiind 0. Acestea sunt datele obţinute de la conducerea şcolii în urma aplicării formularului cu privire la indicatorii de performanţă. În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională (4 persoane, 2 din conducerea executivă, 2 membri din Consiliul Profesoral şi Consiliul de Administraţie) şi a interviului purtat cu directorul general, datele culese au fost următoarele: Scopul, misiunea şi filosofia organizaţiei sunt redactate, sunt înţelese de către cadrele şcolii la un nivel acceptabil, există o preocupare de a schimba, în funcţie de factorii externi şi interni ai organizaţiei, componentele principale ale acestora, există o istorie redactată a instituţiei. Deşi sunt reprezentate bine, aceste componente se pot îmbunătăţi în sensul conceperii unei strategii de formare a unei culturi organizaţionale puternice, cu impact pozitiv asupra eficienţei organizaţionale. La capitolul destinat planificării activităţilor instituţiei de învăţământ special, rezultatele s-au situat la un nivel satisfăcător, conform opiniilor persoanelor chestionate. Astfel, un accent deosebit se pune pe planificarea anuală şi cea multianuală. Aceste planificări sunt comunicate eficient celorlalţi membri ai instituţiei. La un nivel acceptabil s-au situat metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din aceste planificări. Factorul de care se ţine seama în realizarea planificărilor este cel legat de atingerea nevoilor elevilor cu cerinţe educative speciale. Procesul instructiv educativ este adaptat nevoilor speciale ale copiilor deserviţi, iar timpul alocat acestor activităţi este adecvat. Se poate vorbi despre o implicare voluntară în conceperea şi realizarea acestor programe. Sistemul de calcul al costurilor per produs educaţional se situează la un nivel foarte bun. Comparând aceste date cu cele rezultate din observaţia directă trebuie menţionat caracterul formal al planificărilor, inexistenţa previziunilor pe termen mediu şi lung. La capitolul dedicat conducerii superioare, datele sunt foarte diferite. Astfel, persoanele direct implicate în conducerea şcolii au prezentat un punct de vedere apropiat de calificativul "excelent", în timp ce ceilalţi membri chestionaţi au apreciat, într-un procent de 90% dintre întrebările puse, ca fiind "inacceptabil". O cauză a acestor opinii diferite este cu certitudine comunicarea defectuoasă între nivelul de conducere şi cel de execuţie. Diferenţele majore de opinie la acest capitol m-au condus spre concluzia că există probleme reale care trebuie analizate mai profund. În urma discuţiei directe cu conducătorii propriu-zişi ai instituţiei de învăţământ special am reuşit să evaluez o serie dintre problemele rezultate la acest nivel de analiză. Datele culese în urma interviului:

Este cunoscut şi înţeles cine este proprietarul de drept al instituţiei şcolare. Chestiunile financiare nu sunt înţelese de toţi membrii participanţi la discuţie ceea ce are ca efect o neimplicare a acestora în acest tip de probleme. Serviciile de educaţie specială sunt de asemenea conştientizate şi recunoscute ca valoare la nivelul şcolii speciale. Fişele de post pentru acest nivel de conducere sunt acceptabile. În cadrul oricărei organizaţii o componentă foarte importantă este reprezentată de departamentul de marketing. Sarcinile de îndeplinit nu au termene bine stabilite. însă. Beneficiile membrilor conducerii executive sunt considerate acceptabile. Revizuirea anuală a performanţelor este deficitară. Deşi o serie de probleme au fost recunoscute. relaţiile între aceasta. Când se întrunesc consiliile de conducere acestea nu sunt în prealabil pregătite şi nici nu se notează problemele discutate. Nu există o rotaţie eficientă la conducerea şcolii a cadrelor abilitate să o facă. Procedurile de evaluare a obiectivelor pe termen mediu şi lung sunt foarte bine conturate. dificultăţi deosebite apar în momentul punerii în practică a noilor obiective rezultate în urma evaluării. În procesul de conducere nu s-a făcut apel la consultanţi. Nu este înţeleasă. Participarea la planificarea activităţilor este sub nivelul minim acceptabil. Mecanismele de cercetare şi analiză a mediului serviciilor . Nu există o politică de personal clar stabilită (şi datorită legislaţiei în vigoare). În ceea ce priveşte conducerea executivă. Între conducerea superioară şi cea executivă nu sunt create pârghiile unei cooperări eficiente. iar timpul alocat acestora este considerat "inacceptabil". Modalităţile de evaluare a membrilor conducerii sunt inexistente sau se realizează pe baza unor principii formale. Au reieşi din nou probleme de înţelegere a responsabilităţilor şi a sarcinilor conducerii executive. În ciuda acestui aspect. Există probleme grave de comunicare între toţi membrii instituţiei. motivaţia acestora este "aşa ni se cere de sus". Timpul de discuţie în cazul acestor întâlniri nu este valorificat eficient. Gradul de reprezentare al comunităţii deservite în cadrul acestor întâlniri este inacceptabil. acestea au fost considerate acceptabile. Consiliile de conducere se întrunesc cu o frecvenţă redusă (o dată la 2-3 luni). necesitatea revizuirii anuale a activităţilor desfăşurate în cadrul instituţiei ca premisă a contactului direct cu copiii cu cerinţe educative speciale.Membrii din conducerea instituţiei nu sunt pe deplin conştienţi de responsabilităţile pe care le implică funcţiile de conducere. nivelul superior de conducere şi ceilalţi membri ai organizaţiei nu este clar stabilită. În ceea ce priveşte posibilităţile de dezvoltare personală a membrilor conducerii executive. Conducerea nu are ca obiectiv prioritar atragerea de resurse financiare extrabugetare. O parte dintre deciziile luate (în special cele administrative) se situează sub nivelul minim acceptabil.

educaţionale speciale sunt slab reprezentate. Există un plan de marketing şi promovare a instituţiei de învăţământ special, dar lipsesc resursele necesare aplicării lui. Există de asemenea materiale de prezentare a instituţiei şcolare. Există un buget de marketing planificat şi un departament extern organizaţiei special creat pentru aceste acţiuni. Trebuie menţionat că şcoala dispune de o organizaţie non-profit de sprijin a activităţilor ei. La capitolul destinat relaţiilor cu publicul extern organizaţiei, se consideră în general că imaginea instituţională este bună. Există un plan anual de relaţii publice. Instituţia de învăţământ nu publică nici un material cu apariţie constantă (revistă, newsletter). Persoanele implicate în procesul de relaţii publice sunt foarte puţine (2) şi experienţa acestora în specificul activităţilor de relaţii publice este limitată. Nu există un buget special dedicat relaţiilor publice, poate şi prin prisma neînţelegerii diferenţei dintre marketing şi relaţii publice. Fundraising-ul este slab reprezentat în practică. Deşi există un plan care prevede obiective pentru strângerea de fonduri, acesta nu este pus în aplicare. Nu sunt stipulate mecanismele de atragere a conducerii în activităţile de strângere de fonduri. În general, fondurile externe atrase nu au lipsit şi se constată că acestea se menţin la un nivel relativ constant de la an la an. În general, fondurile atrase sunt realizate prin evenimente speciale, considerate "foarte importante" pentru instituţie. În activităţile de fundraising sunt implicate în general persoane care voluntar doresc să realizeze acest lucru. Instruirea acestor persoane pentru a realiza o activitate profesionistă de strângere de fonduri este inexistentă. În general, membrii instituţiei sunt mulţumiţi de resursele atrase (64 milioane lei în 1999). Dotarea instituţiei pentru acest tip de activitate (computer, telefon, fax, baze de date, materiale consumabile) este satisfăcătoare. Managementul financiar al instituţiei de învăţământ special este considerat ca fiind cel mai performant. Acest lucru şi din cauza neînţelegerii chestiunilor financiare de către toţi membrii organizaţiei. Există un plan financiar anual. Evidenţa financiară este ţinută computerizat. Conducerea nu are mecanismele de revizuire a declaraţiilor financiare. Există un sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare. Plăţile datoriilor sunt realizate, în general, la termenele stabilite. Nu există linii de creditare pentru instituţie. În ultimii ani au fost realizate investiţii cu scopul dotării instituţiei, iar datoriile astfel acumulate sunt controlate foarte bine. Există o politică formală financiară. Angajaţii departamentului financiar sunt bine pregătiţi profesional, dar sunt insuficienţi raportat la volumul de lucru. Experienţa profesională a acestora este foarte mare. Sistemele financiare nu sunt înţelese la nivelul conducerii. În ceea ce priveşte facilităţile de care dispune şcoala, acestea sunt considerate în general ca fiind "excelente". Spaţiile necesare desfăşurării activităţilor, cele alocate actualei conduceri, pentru predare, de profesionalizare, cele alocate cabinetelor de specialitate sunt adecvate cerinţelor copiilor. Ambianţa generală este pozitivă. Şcoala nu plăteşte chirie pentru spaţiile utilizate.

La capitolul destinat comunicării, opiniile au fost unanime în sensul unui nivel inacceptabil al comunicării între toţi membrii instituţiei. Comunicarea nu este considerată a fi sinceră, deschisă şi mai ales la timp, ca necesitate a îndeplinirii obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte procesul decizional, acesta nu este foarte bine susţinut informaţional, iar deciziile nu sunt luate în timp util. Mediul extern organizaţiei în sensul său economic nu este înţeles. Este recunoscută nevoia de informaţie economică. La nivelul instituţiei de învăţământ nu sunt înţelese mecanismele de relaţionare între mediul economic şi cel şcolar. Nivelul de înţelegere a climatului social, cultural şi politic local este sub nivelul minim acceptabil. În urma centralizării rezultatelor, nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează:
superior 31 20.52% Excelent 39 25.82% satisfăcător 10 6.62% acceptabil 9 5.96% Sub minimul acceptabil 21 13.9% Inacceptabil 41 27.15%

Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 58.92%. Restul până la 100% (41.08%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. În aceste condiţii, în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente, pentru a putea creşte eficienţa managerială. Se mai cunoaşte faptul că sistemul de management este unul organic, componentele inacceptabile influenţând decisiv şi pe cele acceptabile. De aceea eficienţa sistemului managerial este mult mai scăzută decât rezultă direct din cifrele prezentate. PROFIL MANAGERIAL - 2 A doua şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copiii cu deficienţe mintale, cu clase I-VIII şi învăţământ preşcolar. În acest moment ea deserveşte 234 de elevi. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor deficienţe mintale este de 234 de elevi. Aria de acoperire teritorială a acestei instituţii nu este cunoscută la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 81 de cadre didactice (profesori şi educatori). Calificarea cadrelor din această şcoală se este satisfăcătoare. Posibilităţile de educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire este nesatisfăcătoare. În cadrul şcolii sunt angajate 63 de cadre auxiliare. Şcoala nu a fost citată în presă şi nici nu s-au adresat amendamente legislative factorilor de decizie politică. Şcoala nu dispune de patente sau alte proprietăţi intelectuale.

La nivelul şcolii nu există fonduri extrabugetare atrase (nu există o preocupare constantă în acest sens). Costurile activităţilor instituţiei nu au putut fi furnizate datorită faptului că acestea diferă pe cicluri de învăţământ, pe perioadele anului şcolar. Nu s-au realizat până în prezent. În ceea ce priveşte activitatea de voluntariat, aceasta este slab reprezentată. În afara studenţilor care îşi desfăşoară practica în această şcoală, şcoala nu dispune de voluntari. Analizând principalele componente de management, acestea se prezintă după cum urmează: Scopul, filosofia şi misiunea organizaţiei este de a oferi suport instructiveducaţional copiilor cu cerinţe educative speciale. Deşi acest lucru este înţeles şi cunoscut, el nu este scris şi prezentat persoanelor externe organizaţiei. Nu există o preocupare în a revizui aceste componente. Planificarea activităţilor şi a programelor derulate în şcoală se realizează anual, formal. Acestea sunt comunicate nivelurilor manageriale inferioare. Metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare este satisfăcătoare. Există o planificare scrisă multianuală. Procesul instructiv educativ, precum şi timpul alocat acestuia este adecvat cerinţelor speciale ale copiilor din şcoală. Deşi sunt foarte bine cunoscute, aceste planificări au un caracter formal, general, nu sunt detaliate. Datele cu privire la conducerea superioară a instituţiei de învăţământ special sunt prezentate diferenţiat. Aprecierile directorilor diferă substanţial de cele ale celorlalţi membri ai organizaţiei. Din nou avem de-a face cu o deficienţă de comunicare între structurile de conducere şi cele de execuţie. În afara acestui aspect, tipul de management practicat este unul centralizat şi mai puţin cooperativ. Acest ultim aspect este susţinut atât de atitudinea cadrelor de conducere, dar şi de neimplicarea şi lipsa de motivaţie a celorlalţi membri ai organizaţiei. Fişele de post ale conducătorilor sunt foarte bine făcute. La nivelul conducerii superioare există proceduri eficiente de evaluare a obiectivelor pe termen lung. Evaluarea este realizată global, la nivelul întregii instituţii şi aproape deloc la nivelul fiecărui copil în parte. Nu există o rotaţie a cadrelor şcolii la conducerea instituţiei (legea nu prevede acest lucru; obţinerea funcţiei de director se realizează prin concurs desfăşurat de inspectoratele şcolare). Structura consiliilor de conducere este considerată "nesatisfăcătoare" de către membrii instituţiei. Întâlnirile periodice ale consiliilor de conducere sunt insuficiente, timpul alocat acestora este folosit inadecvat. Reprezentarea comunităţii locale la procesul de conducere este inexistentă. Opiniile membrilor instituţiei cu privire la înţelegerea relaţiilor dintre conducerea superioară şi etajele de execuţie sunt negative. Fundraisingul este un concept despre care s-a auzit, dar există credinţa că acesta nu poate fi realizat în condiţiile actuale de către şcoală. Nivelul de informare cu privire la sursele de finanţare extrabugetare este nesatisfăcător (deficit de informare). Membrii din conducerea instituţiei nu au responsabilitatea totală în reprezentarea instituţiei la nivelul comunităţii. Donaţiile atrase de către conducerea şcolii sunt insuficiente şi întâmplătoare. Deşi şi-au asumat rolul de conducători ai unei

Pachetele de beneficii pentru membrii organizaţiei este insuficient. Există un proces anual de planificare bugetară. Se cunosc proprietarii de drept ai acestei instituţii. . fax. Numărul angajaţilor care lucrează în departamentul financiar este adecvat necesităţilor instituţiei şcolare. Necesitatea serviciilor de educaţie specială este de asemenea conştientizată. Comunicarea în cadrul instituţiei este deficitară. Managementul financiar este considerat a fi realizat foarte bine. de prezentare a instituţiei. Instituţia şcolară îşi plăteşte în termen util datoriile (cu excepţia perioadelor de criză când banii sunt blocaţi la nivel general). Nu există un buget de marketing special alocat şi nici personal calificat să realizeze acţiunile de marketing. bine realizate. sunt adecvate scopurilor lor. Nu se poate vorbi despre un sistem de recrutare şi utilizare a personalului. nu există personal care să facă acest lucru. relaţiile cu celelalte persoane implicate în activităţile şcolii nu sunt bine stabilite. baze de date. Deficitul de imagine este ridicat. În ceea ce priveşte locul de desfăşurare a activităţilor instituţiei. Procesul de relaţii publice nu este planificat. know-how). Anual se realizează o auditare a managementului financiar. Instituţia nu are abilitatea de a atrage resurse externe. Din observaţia directă se poate spune că şcoala este izolată de restul societăţii. în limita resurselor disponibile. întreţinere. cunoscută în termeni principiali. bune. Nu există suport tehnic pentru aceste activităţi (computer. Comunicarea între membrii organizaţiei este nesatisfăcătoare. Participarea la planificare este minimă. Marketingul este o activitate care nu există la nivelul acestei şcoli. Şcoala nu plăteşte chirii pentru spaţiul de desfăşurare a activităţilor sale. Evidenţa financiară se realizează computerizat. Există un sistem de monitorizare a fluxurilor financiare. telefon. Şcoala nu are resursele necesare de a edita materiale promoţionale. În ceea ce priveşte posibilitatea perfecţionării personale. cu presa. în dotare. spaţiile alocate fiecărei componente organizaţionale au fost bine calculate. Există probleme cu întreţinerea acestora. Nu există politici de personal stabilite la nivelul şcolii. Nu există un plan de marketing anual. Necesitatea revizuirii anuale a activităţilor nu are o importanţă foarte mare. Rezultatele obţinute sunt. Fundraising-ul este o activitate conştientizată. Experienţa managerială în raport cu cerinţele postului este considerată inacceptabilă. Procesul decizional nu este susţinut informaţional. Cu toate acestea şcoala a realizat investiţii. La nivelul conducerii executive.instituţii de învăţământ special implicarea directă în rezolvarea problemelor instituţiei este "nesatisfăcătoare". în general. Instituţia şcolară nu dispune de linii de creditare cu scopul realizării de investiţii. Salariile membrilor organizaţiei sunt nesatisfăcătoare. Conducerea administrativă este apreciată ca fiind foarte bună. Nu există o relaţie bine stabilită cu comunitatea locală. Şcoala nu a organizat evenimente speciale. Echipamentele de birou sunt insuficiente. Fişele de post sunt standardizate. Există credinţa că nu este o activitate care să se poată realiza în condiţiile actuale. Dar nu există o planificare a activităţilor de strângere de fonduri. aceasta este deficitară.

46% Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 47. cultural etc. Centralizând rezultatele. nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează: Superior 14 9. În aceste condiţii.03%.90% Sub minimul acceptabil 34 22.51% Inacceptabil 46 30. politice este deficitară.63% acceptabil 24 15. Capacitatea de adaptare la noile condiţii economice. Restul până la 100% (52. .97%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil.) nu este bine înţeles la nivelul instituţiei. sociale.23% Satisfăcător 10 6. economic.27% Excelent 23 15. pentru a putea creşte eficienţa managerială.Mediul extern instituţiei (climatul social. în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente. politic.

Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. MODELE INSTITUŢIONALE APLICABILE INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL Am văzut în capitolele anterioare că unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori. în sectorul educaţiei publice există grave disfuncţionalităţi manageriale. cu rol de decizie în domeniul administrativ. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director.CAPITOLUL 5. Dacă ar fi să reprezentăm grafic structura de conducere a unei şcoli speciale în conformitate cu legislaţia în vigoare. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. La o analiză simplă a sistemului de învăţământ special. directorul adjunct. precum şi ai administraţiei publice locale. atât în ceea ce priveşte funcţionarea efectivă a unei şcoli. În activitatea de conducere. contabilul şef. este format din cel puţin 5 membri. aceasta ar trebui să fie ca în schema de mai jos: Am văzut de asemenea că în România. materiale • probleme educaţionale • probleme în ceea ce priveşte motivarea şi interesul personalului şcolii . după caz. între care directorul unităţii. cât şi în ceea ce priveşte educaţia managerială. putem vedea că la nivelul şcolii există numeroase probleme care afectează atingerea scopurilor propuse. dar nu mai mult de 11 membri. de directori adjuncţi. Dintre acestea putem enumera câteva categorii: • probleme financiare. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. Aceste consilii funcţionează în temeiul unui regulament elaborat de Ministerul Învăţământului. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. ajutaţi.

Noul trebuie să devină o componentă axiomatică. atunci. Obişnuieşte-i pe membrii organizaţiei cu noul. Înainte de a începe este important să conştientizăm câteva aspecte care pot îmbrăca forma unor principii pentru design-ul şi funcţionarea viitoare a şcolii: Orice şcoală este o organizaţie economică. "Facem". ceea ce trebuie făcut în viitor. În principiu. ne vom axa în explicaţii pe principalele sale funcţii şi subsisteme. Motivele sunt importante doar pentru a nu fi repetate situaţii defavorabile atingerii obiectivelor. costurile procesului instructiv-educativ şi de recuperare vor deveni mai mari decât beneficiile obţinute de societate ca urmare a educaţiei. cea de a aştepta soluţii de la "centru" şi de a refuza responsabilităţi. Imperfecţiunea promptă oferă rezultate mai bune decât perfecţiunea târzie. "putem".• probleme organizatorice • probleme legate de inovare. cât şi pentru cel extern. Oferă ceea ce este nou mediului intern şi vei obţine un nivel înalt de motivare şi interes. din diverse cauze. care este termenul de realizare şi cine îşi va asuma responsabilitatea pentru realizarea acţiunii respective. se va renunţa la şcoala respectivă. Lumea vrea să cunoască activitatea şcolii tale. Orice şcoală trebuie condusă ca şi cum ţi-ar aparţine: cu suflet. mai ales. "acum" sunt cele mai importante cuvinte din "arsenalul" conducerii unei instituţii. adaptabilitate pentru organizaţie. Ca modalitate de expunere a modelului managerial pentru şcoala specială. cu răspundere pentru deciziile luate şi. . face ca toate simptomele şcolii să se accentueze. dar şi foarte multă flexibilitate. Când conduci o şcoală trebuie să priveşti tot timpul în jurul tău. "vrem". Toate acestea au tendinţa de a se constitui într-un lanţ vicios care cu greu poate fi întrerupt. Oferă mediului extern produse şi servicii noi şi din partea acestuia va veni recunoaşterea şi resursele necesare instituţiei tale. profesionalizării şi integrării sociale a copiilor. Lucrurile nu se rezolvă de la sine. Dacă. la toate celelalte organizaţii din mediul extern. Arată ce este şi ceea ce poate să facă şcoala ta. atât pentru mediul intern al organizaţiei. cu siguranţă. Dacă ceva nu merge bine în cadrul instituţiei. nu contează motivele pentru care o acţiune nu a fost îndeplinită. cercetare • probleme legate de specializarea conducătorilor şcolii • probleme legate de autoritate • probleme legislative etc. Mentalitatea birocratică. cu grijă. cu eficienţă. Foarte multe soluţii pentru problemele tale vor veni de la acestea. Contează doar ceea ce s-a făcut. caută o soluţie.

Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. ponderea ierarhică. structura organizatorică stipulată legislativ nu ţine cont de specificităţile fiecărei şcoli în parte. reprodus fidel. legea. Structural. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Acest aspect este foarte important pentru managerul şcolii speciale care are posibilitatea legală de a constitui alături de componentele obligatorii de organizare şi altele care sunt deosebit de importante. în condiţii perfect legale: . Ca formulare. Deşi este deosebit de importantă pentru şcoală. nu menţionează că trebuie să fie unicul mod. funcţia. Principalele componente ale modelului managerial Subsistemul organizatoric este componenta sistemului de management care asigură funcţionarea de ansamblu a instituţiei de învăţământ special. dar nu au fost menţionate în lege. deşi obligă la acest tip de organizare.1. structura sa de rezistenţă.5. compartimentul. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. Este o etapă firească a procesului de descentralizare a sistemului de învăţământ. În Legea învăţământului este prezentată structura obligatorie de funcţionare a unei şcoli. Ne referim aici la următoarele componente: • compartiment de marketing şi relaţii publice • compartiment de voluntari implicaţi în toate activităţile şcolii • compartiment de fundraising • compartiment de cercetare-inovare Ca organizare. poate fi folosit următorul model. de organizare.

Va realiza proiecte ale căror rezultate vor fi mediatizate. va păstra legătura cu alte . Voluntarii vor fi implicaţi organizat în toate acţiunile în care şcoala are nevoie de susţinere umană. Se va ocupa de punerea ei în practică. mediu şi lung • va lansa acţiuni de promovare a intereselor şcolii • va construi imaginea publică a şcolii • va realiza şi întreţine relaţiile cu autorităţile.Compartimentul de marketing şi relaţii publice va avea următoarele atribuţii: • va analiza mediul intern şi extern al instituţiei (analiza SWOT puncte slabe. Va stabili strategia de atragere a resurselor. ameninţări) • va stabili strategia de dezvoltare pe termen scurt. Compartimentul de cercetare-inovare este responsabil de căutarea unor noi tehnici şi mijloace de educaţie pentru copiii cu cerinţe educative speciale. cu presa. puncte forte. oportunităţi. Corpul de voluntari va fi responsabil de atragerea de resurse umane care se vor dedica voluntar scopurilor instituţiei de învăţământ special. cu publicul larg Compartimentul de "fundraising" va fi responsabil de atragerea de resurse financiare şi materiale către şcoală.

Coordonarea şi controlul departamentelor şcolii nu pot avea loc fără un sistem informaţional adecvat. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). la nivelul căruia comunicarea să se desfăşoare eficient cu scopul atingerii obiectivelor propuse. susţinerea tuturor compartimentelor este maximă. În câteva secunde se poate realiza un raport care prin mijloacele clasice ar dura câteva zile şi ar costa de zeci de ori mai mult. Aceste date vor putea fi strânse de la toate compartimentele instituţiei de învăţământ special şi vor fi prezentate oricând . Va susţine corpul profesoral în implementarea noilor metode. Prin soluţiile oferite. Iniţial este nevoie de o investiţie pentru a asigura formarea compartimentelor şi funcţionarea propriu-zisă a lor. • metoda publicităţii etc. Sistemele informatice computerizate sunt cele mai eficiente în acest moment. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. iar celelalte departamente au nevoie de informaţiile departamentului de marketing pentru a putea aplica noi tehnologii educaţionale. Schimbările la nivelul sistemului informaţional privesc în primul rând integrarea tuturor componentelor organizaţiei într-un sistem unitar. pentru a şti care sunt limitele în care trebuie să se încadreze în ceea ce priveşte resursele disponibile etc. Este foarte importantă asigurarea unui soft care să permită introducerea tuturor datelor referitoare la elevi. Între departamentele şcolii trebuie să existe un circuit informaţional eficient. Există mai multe metode legale de finanţare a acestor departamente: • metoda fundaţiei.departamente similare sau cu alte institute de cercetare socio-umană. fluxurilor informaţionale. Acestea se vor crea pe rând în funcţie de importanţa lor în ceea ce priveşte posibilitatea de atragere a resurselor financiare şi materiale. Aceasta priveşte totalitatea datelor. informaţiilor. Metodele de finanţare sunt de o mare diversitate şi sunt direct raportate la capacităţile creative ale conducerii şcolii în proiectarea şi implementarea unui proiect. Finanţarea acestor departamente se va asigura din resurse proprii extrabugetare. Subsistemul informaţional este un rezultat direct al progresului din informatică. circuitelor informaţionale. Departamentul de marketing şi relaţii publice are nevoie de informaţii din interiorul instituţiei de învăţământ pentru a le transmite în mediul extern acesteia. Principiul "în timp util" va guverna subsistemele informaţionale ale instituţiilor de învăţământ ale viitorului. compact.

Ca şi concept. Este cunoscut faptul că foarte multe date despre elevul cu cerinţe educative speciale se pierd tocmai datorită cunoaşterii lor numai de anumite persoane care participă la procesul educativ. dar nici aici valoarea planificării nu este reală prin prisma generalităţii excesive a obiectivelor propuse şi a activităţilor planificate. fără a ţine seama de celelalte componente ale instituţiei de învăţământ special nu are ca efect decât o dezvoltare haotică a anumitor sectoare în detrimentul altora. Dacă privim societatea ca pe un uriaş organism. un sistem organizat. 5. mediu ce poate influenţa prin factorii săi specifici derularea activităţilor propuse. atunci şcoala specială trebuie privită identic. planificarea trebuie să ofere o perspectivă de ansamblu a tuturor activităţilor din respectiva instituţie de învăţământ special. În prezent se lucrează cu fişe psihopedagogice. metodele de atingere a obiectivelor propuse şi descrierea mediului intern şi extern al instituţiei de învăţământ special. populaţia abordată. la fel de importante.sub forma unui raport. strategia generală este compusă din următoarele elemente: scopul esenţial. reacţia aşteptată din partea acesteia şi un profil al personalităţii instituţiei de învăţământ special. planificarea la nivelul şcolilor de învăţământ special se realizează mai ales în ceea ce priveşte procesul educativinstructiv şi de recuperare. Planificarea Planificarea este poate cea mai importantă funcţie de management. avantaje secundare. Odată stabilită strategia. avantaje esenţiale. prin ea putându-se stabili obiectivele şi activităţile pe o anumită perioadă de timp. autoreglabil. În mod normal. De aici începe planificarea propriu-zisă. . Primul pas pentru dezvoltarea instituţiei este stabilirea strategiei generale. Planificarea va ţine cont de condiţiile generale stipulate în strategie şi de specificităţile fiecărui sector de activitate în parte. Planificarea pe sectoare de activitate.2. Importanţa unei strategii instituţionale constă tocmai în aspectul său integrator pentru toate componentele instituţionale. Până în prezent. Nu se poate concepe o dezvoltare armonioasă a instituţiei de învăţământ special dacă planificarea activităţilor nu va respecta liniile directoare ale strategiei generale. Privită din altă perspectivă. Programul de stocare a datelor despre elevi va putea să integreze şi informaţii care la prima vedere par a fi mai puţin importante pentru dezvoltarea personalităţii elevului. Este cunoscut faptul că planificarea este o funcţie obligatorie a managementului unei şcoli. strategia generală trebuie să cuprindă scopurile esenţiale ale instituţiei. Rolul esenţial al acestui program este de a integra toate informaţiile care pot fi strânse despre un elev. aceasta poate fi detaliată pe tipuri mari de activităţi.

Toate aceste organizaţii nonprofit funcţionează în special din resurse atrase prin forţe proprii. exista un număr de 7924 de organizaţii non profit active dintre care 1267 funcţionau în sectorul educaţiei (16%). Se ştie că în ceea ce priveşte educaţia şi serviciile sociale. Acestea nu vor putea fi constituite din resursele oferite de bugetele alocate de către stat. Neimplicarea conducerilor şcolilor speciale în atragerea de resurse este evidentă. peste 80% dintre resurse au fost alocate copiilor cu cerinţe educative speciale. Într-un studiu35 efectuat de Societatea pentru Dezvoltarea Societăţii Civile. în România. Resursele atrase la finalul anului 1998 se prezentau sub forma donaţiilor. foarte multe programe de finanţare nu au epuizat complet resursele din cauza lipsei de proiecte viabile.5. Este necesară atragerea de resurse extrabugetare care să permită desfăşurarea activităţilor propuse şi care să asigure o dezvoltare constantă a instituţiei şcolare.952 10. Am vorbit anterior despre înfiinţarea la nivelul instituţiei de învăţământ special a unor noi departamente. situaţia învăţământului special se prezenta după cum urmează: Preşcolar Şcoli Elevi înscrişi Personal didactic 51 2519 786 Primar şi gimnazial 165 36953 8076 Liceal 4 758 78 Profesional şi de ucenici 56 14553 1828 Postliceal şi de maiştri 3 169 17 Total 279 54.1996-1998. adecvate unor necesităţi obiective. iar 1426 în sectorul serviciilor sociale (18%). 1999 . Acest lucru poate fi considerat o mare pierdere pentru tot sectorul neguvernamental din România. adică 83. Este evident că problema financiară a şcolilor speciale este una falsă.833. Mai mult. sponsorizărilor.39 milioane lei.3. secţiunea Învăţământ.785 35 Civil Society Development Foundation. Changes and Trends. la finalul anului 1997. Finanţarea Este un adevăr economic că orice activitate are nevoie de resurse financiare pentru a putea fi desfăşurată.34 milioane USD. subvenţiilor şi plăţilor pentru servicii prestate. cotizaţiilor membrilor. 1999 36 CNS. Anuarul Statistic al României 1998. la sfârşitul anului 1998 (conform Anuarului Statistic al României36). În aceeaşi ordine de idei. se ridicau la 627. Resursele atrase de sectorul non-profit din România. The Non-Profit Sector in Romania. Aceste rezultate financiare sunt aproape incredibile ca valoare. la finalul anului 1998.

este o altă metodă care poate fi folosită.3 milioane USD). fundraising şi voluntariat. Ţinând cont de faptul că pentru învăţământul special a fost alocat un procent de 10. de recuperare. Trebuie menţionat că nici o şcoală specială. buget comparabil cu volumul intrărilor financiare de la nivelul organizaţiilor non-profit. una dintre concluzii a fost inadecvarea resurselor financiare bugetare la nevoile şcolii speciale. Este foarte importantă relaţia directă cu anumite persoane de influenţă din cadrul firmelor respective. Acest aspect are implicaţii imediate asupra procesului instructiv-educativ. dar şi implicaţii de perspectivă. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). Ea va putea funcţiona chiar în cadrul unităţii de învăţământ şi îşi va asuma rolul departamentelor de marketing şi relaţii publice. Directorul şcolii speciale trebuie astfel să elaboreze până la începutul anului calendaristic o serie . Faptul elementar care nu este cunoscut în general la nivelul şcolilor este că agenţii economici funcţionează după planuri foarte bine puse la punct.452 miliarde lei (~98. În aceste condiţii este necesar să se creeze acum instrumentele care să permită rezolvarea principalei probleme cu care se confruntă sectorul special de învăţământ: problema financiară. rezultă că bugetul pentru învăţământul special a fost de 1573. • metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor Metoda fundaţiei presupune crearea unei structuri non-profit de sprijin a instituţiei şcolare. Acestea sunt definitivate în special în primele luni ale anului calendaristic şi încep să fie aplicate după aprobarea lor în cadrul Consiliilor de administraţie odată cu începerea anului financiar. o parte va fi utilizată pentru menţinerea structurii (cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte) urmând ca cea mai mare parte a resurselor să fie utilizate în scopul atingerii obiectivelor instituţiei de învăţământ special. rezolvându-se astfel şi problema salarizării personalului din învăţământ.8% din totalul bugetului.569 miliarde lei (10. Din analizele instituţionale realizate. Din resursele atrase. O parte dintre cadrele instituţiei de învăţământ (sau chiar toate) vor putea fi implicate astfel şi în alte activităţi (în limita timpului disponibil) care vor aduce venituri suplimentare. persoane care vor putea susţine în Consiliul de administraţie proiectele depuse. persoana de legătură este Directorul de marketing. Foarte multe companii profitabile doresc să se implice în sprijinirea instituţiilor de învăţământ.În 1999 au fost alocate 14. În general. Metoda contractului cu agenţii economici . Există mai multe metode prin care se poate realiza acest lucru: • metoda fundaţiei. în prezent nu are instrumentele specifice de atragere a resurselor extrabugetare.547 miliarde lei din bugetul central şi 4022 miliarde lei din bugetele locale) pentru învăţământ. Scopul principal al fundaţiei va fi de sprijin necondiţionat a instituţiei şcolare.

Metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate. Va trebui să întreţină relaţii strânse cu aceste organisme. acesta va fi o cotă parte din impozitul care trebuie plătit statului de către agentul economic. Şcoala specială poate dispune de structura necesară organizării unor activităţi care pot fi angajate contractual de către agenţi economici. Şcoala va presta serviciile respective urmând ca structurile solicitante să plătească serviciile furnizate. atelierele din cadrul şcolilor speciale se pot reorganiza în mini ateliere de producţie afiliate unei întreprinderi. lucru care se poate realiza foarte uşor ţinând cont că ele sunt produse de elevi cu cerinţe educative speciale. sumele care pot fi câştigate se ridică până la 20% din volumul resurselor financiare atrase. În ceea ce priveşte transferul financiar către şcoală. Aceasta se va desfăşura după un program strict. Singurul câştig al acestora este cel de imagine. Este cunoscut faptul că legea sponsorizării nu oferă avantaje agenţilor economici. În acest fel toţi actorii implicaţi vor avea de câştigat. de căutare pe Internet a anumitor informaţii specifice sau de monitorizare a presei. Se încheie un acord cu decanatul facultăţii respective prin care instituţia de învăţământ special se obligă să ofere studenţilor sprijinul în ceea ce priveşte acumularea creditelor practicii de specialitate. Presa reacţionează pozitiv în astfel de cazuri. Se poate negocia un contract cu administraţia locală pentru menţinerea curăţeniei pe o anumită arie a oraşului. Toate aceste servicii trebuie să fie mediatizate. Astfel. Procesul instructiv-educativ nu are de suferit dacă şcoala va promova prin toate materialele tipărite o siglă sau dacă ea va fi renovată în exterior cu culorile companiei respective. Va . alte organizaţii. Metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor este o altă metodă care poate fi deosebit de productivă.de proiecte care vor trebui depuse la Departamentele de marketing ale agenţilor economici. minus impozitele aferente). administraţie locală. şcoala specială va putea utiliza forţa de muncă a studenţilor. Directorul şcolii speciale trebuie să fie constant informat cu privire la programele de finanţare şi organizaţiile finanţatoare. Directorul unităţii de învăţământ special va trebui să se ocupe intens de pregătirea în strângerea de fonduri a studenţilor. De asemenea trebuie să fie informat cu privire la evoluţia mediului de afaceri şi să ducă o muncă susţinută de apropiere a intereselor structurilor implicate. în relaţie directă cu orarul studenţilor. Foarte multe firme pierd timp şi bani pentru aceste informaţii. Necesarul de voluntari poate fi constituit din studenţi de la facultăţile de profil. Proiectele depuse trebuie să cuprindă foarte explicit avantajele pe care le poate obţine agentul economic pentru sprijinul acordat şcolii. Aceasta poate asigura finanţarea unui proiect mai amplu pentru o perioadă de mai mulţi ani (3-4 ani). Pe de o parte facultatea are garanţia efectuării de câtre studenţi a practicii de specialitate. studenţii vor acumula cunoştinţele practice necesare specializării lor şi în acelaşi timp vor putea fi răsplătiţi pentru efortul lor (prin contractele de sponsorizare. fără a neglija practica propriu-zisă a acestora. Se pot crea laboratoare de programare informatică. Metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4).

sau va delega pe cineva din subordine să supervizeze aceste activităţi. Va trebui realizată o strategie de fundraising.coordona activitatea. .

în planificare. beneficiari? Structura de conducere este implicată în clarificarea şi susţinerea direcţiilor de organizare ale instituţiei? Statul instituţiei oferă cadrul adecvat pentru realizarea misiunii organizaţiei? Este el adecvat relaţiilor cu forţele externe care acţionează asupra organizaţiei? Corpul de conducere realizează analize ale mediului extern pentru a înţelege forţele care afectează instituţia? Corpul de conducere are capacitatea de a reacţiona la schimbările şi influenţele mediului extern. sociale şi politice actuale? . în condiţiile economice. simpatizanţi.ANEXA 1 . se implică în activităţi care conduc la atingerea altor scopuri decât cel declarat? Care sunt obiectivele instituţiei dvs.. cine asigură această funcţie? Cât de reprezentativi sunt membrii structurii din conducere pentru ceilalţi membri ai organizaţiei. fie acesta social. politic sau economic? Structura de conducere sprijină principiile dreptăţii şi corectitudinii? Consideraţi că structura de conducere acţionează după criterii de efectivitate şi eficienţă ridicate? Este conducerea interesată de păstrarea şi investirea în infrastructura instituţiei? Înţelege conducerea rolul care îi revine în dezvoltarea infrastructurii? Misiunea instituţiei Ce documente definesc exact scopul instituţiei dumneavoastră? Care este scopul instituţiei dumneavoastră? În ce măsură credeţi că şi ceilalţi membri ai organizaţiei înţeleg la fel acest scop? În ce măsură instituţia dvs.Interviul STRUCTURA INTERVIULUI Guvernarea Întrebări tipice cu privire la guvernare: Cum se numeşte structura de conducere şi cine anume o alcătuieşte? Sunt aceştia membri din interiorul sau din afara organizaţiei? Cum se alcătuieşte structura de conducere? Care este gradul lor de implicare în stabilirea politicii organizaţiei. strângere de fonduri şi activitatea de relaţii publice? În cazul în care structura de conducere nu se implică în supervizarea conducerii executive a instituţiei dvs.

participă la activităţi de lobby. sunt astfel trasate încât să permită o colaborare eficientă? Este autoritatea structurală (ierarhică) folosită să promoveze principiile dreptăţii şi corectitudinii? Structura de conducere are acces la toate componentele instituţiei? Poate conducerea să realizeze cu uşurinţă coordonarea acestor componente organizaţionale? Principiile eficienţei în cadrul coordonării sunt dezvoltate şi încurajate? Sunt trasate linii clare cu privire la responsabilităţile individuale. descentralizat) este procesul de luare a deciziilor? Dacă este foarte centralizat. acestea sunt plătite la zi? Dacă instituţia dvs. la nivelul structurii de conducere. legislaţia în vigoare care afectează şi instituţia dvs.Cadrul legal de funcţionare Întrebări tipice cu privire la cadrul legal de funcţionare a instituţiei: Există un cadru legal de funcţionare al instituţiei dvs.? Ce componente cuprinde acesta? Sunteţi în posesia documentelor de înregistrare. păstrează întotdeauna cadrul legal în vigoare? În cazul unor relaţii financiare cu o altă organizaţie.? Când conducerea ia decizii. fondul de pensii? Este cunoscută şi înţeleasă. acestea se iau în condiţii de quorum şi sunt notate într-un registru special? Dacă instituţia dvs. există întotdeauna contracte ferme cu aceştia? Structura organizaţională Misiunea organizaţiei şi obiectivele sunt în relaţie directă cu posibilităţile de susţinere a structurilor instituţionale? Rolurile din cadrul organizaţiei sunt clar definite şi atât de flexibile încât să se poată adapta la schimbarea nevoilor? Delimitările între compartimentele instituţiei dvs. a productivităţii. fondul special pentru handicapaţi. acest model organizaţional nu are efecte negative precum scăderea eficienţei. înregistrată şi are obligaţia de a completa un raport anual? Există în instituţia dumneavoastră un raport anual special redactat pentru informare publică? Instituţia dumneavoastră are obligaţia de a plăti impozite către stat? Care sunt acestea? Sunteţi la zi cu plata impozitelor la fondul de şomaj. a regulilor morale? . pot fi acestea studiate? Este instituţia dvs. asigurări medicale. este subiectul taxelor comerciale. de grup sau instituţionale? Au membrii instituţiei autoritatea de a-şi alcătui programul care priveşte responsabilităţile din cadrul instituţiei? Există grupuri de muncă care funcţionează eficient? Cât de centralizat (vs.

? Aveţi un sistem de înregistrare. cine le cunoaşte? Cine este implicat în planificare şi luarea deciziilor vis-à-vis de proiecte şi programe? Există o strategie instituţională proprie? Este ea cunoscută de membrii conducerii.? Există o acţiune similară pentru înţelegerea cerinţelor beneficiarilor şi a modificării acestora? Planificarea. facilitează munca? Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale. politicile sau procedurile de dezvoltare sunt adecvate instituţiei? Procesul planificării contribuie la atingerea direcţiilor strategice? Planificările oferă direcţii de acţiune adecvate pentru membrii instituţiei? Sunt în general folosite aceste planificări.? Care este procedura pentru a obţine materialele de care aveţi nevoie în conducerea instituţiei? Care este circuitul informaţiei în cadrul instituţiei? Există un sistem informatic de stocare a documentelor? Dispuneţi de modalităţi informatice de analiză şi sinteză a documentelor stocate? . de profesori şi ceilalţi membri ai instituţiei? Este această strategie acceptată şi sprijinită în general de către ceilalţi membri ai instituţiei? A ajutat strategia adoptată la clarificarea priorităţilor. de directori. de colectare. analiză şi diseminare a informaţiei? Conducerea şi ceilalţi membri ai instituţiei cunosc toate documentele din cadrul instituţiei dvs. programelor? Dacă da. cine este familiarizat cu ele. dând instituţiei o cale de evaluare a performanţelor? Este ea folosită pentru a ajuta la luarea deciziilor? Este această strategie un impediment pentru creşterea performanţelor instituţionale? Este ea un proces continuu de clarificare şi revizuire a misiunii şi valorilor instituţiei. proceduri? De ce şi de ce nu? Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) Cum este organizat sistemul dvs.Cât de mult este influenţată performanţa de către responsabilităţi? Are această formă de organizare un sens logic. îndosariere a documentelor? Există o arhivă care păstrează documentele instituţiei dvs. acţionând pentru atingerea scopurilor sale şi pentru înţelegerea nevoile beneficiarilor direcţi? Există o acţiune de monitorizare a aplicării strategiei în cadrul instituţiei dvs. planurilor. a programelor. proiectelor) Aveţi vreun document de planificare (implementare) a proiectelor.

reţea Intranet etc. există mecanisme de corectare a acesteia? Care sunt ele? Membrii organizaţiei au acces uşor la informaţiile cu care ei lucrează? Comunicarea între membrii organizaţiei se realizează uşor? Există un scop clar. un program care să fie consultate în prealabil de către toţi membrii organizaţiei? Au toţi membrii organizaţiei şansa de a-şi exprima liber părerile şi de a concluziona în cadrul întâlnirilor de lucru? Controlul şi evaluarea instituţională.Dispuneţi de calculatoare. evaluarea şi monitorizarea acestora în cadrul instituţiei dvs.? Sunt aici implicate mecanisme de luare a deciziilor? Toate deciziile sunt luate ţinându-se cont de factorul timp? Calităţile de luare a deciziilor şi de rezolvare a conflictelor ale membrilor conducerii şi ale directorilor sunt adecvate scopurilor instituţionale? Cât de adecvate sunt luarea deciziilor şi rezolvarea conflictelor în cadrul proiectelor importante? În procesul decizional sunt implicate şi persoane care deţin informaţii pertinente? Cum sunt rezolvate conflictele în organizaţie? Comunicarea instituţională Care sunt cele mai importante modalităţi de comunicare internă? Membrii instituţiei consideră că există un nivel de comunicare adecvat. al rezolvării conflictelor Este implementarea muncii pe diversele niveluri organizaţionale încetinită sau blocată? Dacă este blocată. în cadrul instituţiei? Care este numărul acestora? Accesul la informaţiile internaţionale este oferit tuturor componentelor organizaţiei? Managementul procesului decizional. progresele realizate? Dacă informaţia care circulă în instituţie este devine deformată. monitorizare Există politici şi proceduri care să ghideze controlul. ea are drept cauză un proces decizional şi de rezolvare a conflictelor inadecvat? Lipsa de performanţă sau oportunităţile de creştere a ei sunt identificate în timp util pentru a fi direcţionate spre beneficiul elevilor şi spre creşterea productivităţii instituţiei dvs. telefoane. funcţional în cadrul organizaţiei? Membrii din conducere primesc informaţii cu privire la misiunea instituţiei. reţea Internet. o agendă de lucru.? Există alocate resurse pentru aceste componente? Controlul şi evaluarea sunt aplicate la toate nivelurile instituţionale ca modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor? . faxuri.

politici şi documente bugetare? Managementul resurselor umane Angajaţii instituţiei dvs. religioase? Există o politică integratoare bazată pe corectitudine? Sunt oferite membrilor organizaţiei posibilităţi de dezvoltare profesională? Sarcinile sunt atribuite conform cu calităţile personalului? Există fişe de post pentru fiecare membru al instituţiei dvs.? Există un cod etic de standarde sau practici în cadrul instituţiei? Care sunt acestea? Există personal plătit? Cu câţi voluntari lucrează instituţia dvs.? Evaluarea individuală este realizată ţinându-se cont de fişa postului? Care sun măsurile care se iau în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi corespondenţa dintre nivelul abilităţilor personalului şi cerinţele postului? Ce cunoştinţe şi abilităţi lipsesc fiecărei categorii de personal pentru a-şi îndeplini responsabilităţile? Enumeraţi punctele slabe corespunzătoare fiecărei categorii.Cum sunt colectate şi folosite datele pentru monitorizarea şi evaluarea departamentelor şi activităţilor? Sunt datele obţinute prin însăşi aceste procese? Există planuri de evaluare pentru monitorizarea performanţelor? Rezultatele evaluării sunt menţionate în strategia instituţiei. sexuală etc. Ce stimulente şi recompense sunt oferite personalului? Ce stimulente şi recompense sunt oferite voluntarilor? Sunt acestea împărţite echitabil? Sunt aceste stimulente comparabile cu cele ale altor instituţii similare? Ce face organizaţia pentru a se asigura că personalul are într-adevăr abilităţile interpersonale şi de lucru în echipă necesare? Personalul de conducere şi voluntarii reflectă structura comunităţii pe care o deserveşte în termeni referitori la apartenenţa socială.? Instituţia dumneavoastră are o evidenţă a personalului? Există un sistem de evaluare a performanţelor individuale? Locul de muncă reflectă discriminări sexuale. etnice. religioasă. etnică.? Care este rolul şi activităţile lor? Voluntarii lucrează cu personalul? Există funcţii îndeplinite în instiotuţie de voluntari? Cum sunt integraţi voluntarii în activitatea organizaţiei? Există un mecanism. sunt cu toţii calificaţi pentru munca pe care o prestează? Există o planificare pentru resurse umane? Cum sunt selectaţi membrii instituţiei dvs. în programe. rasiale. o strategie de atragere şi dezvoltare a unei "baze" de voluntari? .

? Care sunt principalele activităţi instructiv-educative Managementul relaţiilor publice (relaţiile cu mediul social.a') Care este nivelul de motivare şi de implicare a membrilor organizaţiei? b') Există un timp special alocat pentru motivarea personalului de către conducerea instituţiei? Managementul resurselor financiare Există o planificare bugetară adecvată instituţiei dvs.? Cum este organizată activitatea de cunoaştere a personalităţii elevului? Cum este controlată şi evaluată activitatea instructiv-educativă şi cine este abilitat să o realizeze? Care este gradul de eficienţă a acestui proces în cazul instituţiei dvs.? Această planificare este în relaţie cu strategia naţională.? Bugetul este planificat raportat la componenta timp? Bugetul este revizuit din timp în timp pentru includerea informaţiilor financiare neprevăzute? Sunt rapoartele financiare oferite directorilor. relaţii cu alte instituţii) . deţine tehnologia şi resursele umane necesare pentru asigurarea unui bun control financiar şi sistem de informare? Sunt auditorii financiali mulţumiţi de controlul banilor şi a bunurilor de către directorii financiari? Au fost resursele financiare anterioare bine administrate de către serviciul financiar? Managementul serviciilor educaţionale Există o planificare a activităţii educaţionale la nivelul instituţiei dvs.? Cum caracterizaţi cererea de astfel de servicii comparativ cu anii anteriori? Care este nivelul de cercetare-inovare a serviciilor educaţionale oferite? Prin ce se diferenţiază serviciile oferite de dumneavoastă de cele ale altor şcoli speciale de profil? Care este maniera de tratare a elevului în cadrul activităţilor instructiveducative? Cine asigură proiectarea activităţilor instructiv educative? Care sunt principalele valori transmise elevilor din şcoala dvs. promovare. strângere de fonduri. conducerii instituţiei? Sunt toţi membrii din conducere implicaţi în planificarea şi monitorizarea financiară a instituţiei? Instituţia dvs. cu idealul educaţional? Care sunt principalele obiective ale prcesului instructiv-educativ? Fundamentul prcesului instructiv-educativ este susţinut adecvat de curriculum-ul naţional? Cum este condusă activitatea instructiv-educativă? Care sunt serviciile educaţionale oferite de instituţia dvs.

? Există un departament care să se ocupe de managementul relaţiilor publice? Care sunt relaţiile principalele relaţii externe ale instituţiei? Aceste relaţii sunt active? Aduc ele beneficii instituţiei? Aceste relaţii sunt susţinute financiar. intereselor instituţiilor/persoanelor implicate? Care a fost efectul relaţiilor externe asupra funcţiunilor organizaţiei? idei.Există o strategie de Relaţii Publice. Promovare şi Fundraising la nivelul instituţiei dvs. tehnic? Răspund ele nevoilor. resurse Rezultatele muncii sunt comunicate de către instituţia dumneavoastră persoanelor externe ei? Care sunt modalităţile de promovare a imaginii instituţionale folosite? Care a fost nivelul de fonduri extrabugetare realizat în anul trecut financiar şi care este plafonul planificat pentru prezentul an financiar? Cine se ocupă de activitatea de fundraising? Care a fost raportul între fondurile bugetare şi cele extrabugetare în anul financiar trecut? .

"inacceptabil sau nu este aplicabil"(6). deciziile. " excelent" (2). "sub minimul acceptabil"(5). Vă mulţumim! COMPONENTE INSTITUŢIONALE Scopul organizaţiei Forma scrisă şi caracterul concis al misiunii instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al filosofiei instituţiei Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea superioară Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea executivă Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către ceilalţi membri Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către publicul extern Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către donatori Regularitatea revizuirii misiunii şi filosofiei instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al istoriei instituţiei Programe Imaginea şi continuitatea instituţiei. în funcţie de opinia dumneavoastră. funcţionale. Marcaţi cu "X" unul dintre spaţiile alocate fiecărui item. "acceptabil"(4). reflectate de conducători Procesul anual de planificare Forma scrisă a planificării anuale Comunicarea formală a planificărilor anuale către conducerea superioară Metoda de revizuire/evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare Metoda de evaluare a programelor pe criteriul atingerii nevoilor elevilor Planificare scrisă multianuală Caracterul adecvat al procesului instructiv-educativ/timpului de instrucţie/echipamentelor necesare Sistemul de calcul al costurilor produsului educaţional Suportul voluntar al programelor Conducerea superioară Înţelegerea responsabilităţilor structurii de conducere a instituţiei Fişele de post ale conducătorilor Statutul. "satisfăcător" (3).ANEXA 2 – IEI INSTRUMENT DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ Sub fiecare categorie este enunţată o listă de itemi specifici care puteţi să-i caracterizaţi prin: " superior" (1). hotărârile conducerii executive: cele actuale. vechi .

Proceduri de evaluare a obiectivelor pe termen scurt/lung Proceduri de recrutare a noilor membri în conducerea instituţiei Proceduri de direcţionare a noilor membri ai conducerii Proceduri de evaluare a membrilor din conducere şi/sau a rotaţiei la conducere Structura consiliilor de conducere Frecvenţa întâlnirilor membrilor conducerii Participarea la întâlnirile conducerii Proceduri de pregătire a întâlnirilor şi de notare a discuţiilor Folosirea efectivă a timpului în cadrul întâlnirilor Participarea conducerii la performanţa instituţiei Resursele conducerii pentru procesul decizional Forma adecvată de prezentare a rapoartelor financiare către conducere Înţelegerea chestiunilor financiare de către conducere Metodele de revizuire a rapoartelor de auditare financiară Gradul de reprezentare a comunităţii deservite la nivelul conducerii (etnic. religios. sex etc) Înţelegerea relaţiilor între conducerea superioară şi cea executivă Înţelegerea fundraising-ului la nivelul conducerii Donaţii anuale în bani din partea membrilor conducerii Tmpul alocat de conducere problemelor instituţiei Membrii din conducere reprezintă instituţia în cadrul comunităţii Membrii conducerii revizuiesc şi aprobă planurile pe termen lung Membrii conducerii atrag donaţii Raţiunea implicării membrilor din conducere în problematica instituţiei Conducerea executivă Claritatea relaţiilor stabilite Fişe de post corecte şi actuale Conducerea administrativă Comunicarea între membrii conducerii executive Comunicarea cu membrii conducerii superioare Comunicarea cu membrii instituţiei Înţelegerea funcţiilor şi a responsabilităţilor conducerii superioare de către cea executivă Participarea la planificare Experienţa conducerii în raport cu cerinţele posturilor Timpul necesar realizării sarcinilor Posibilităţi de instruire şi de dezvoltare personală a membrilor conducerii Sisteme de recrutare şi utilizare a resurselor umane la acest nivel Politici de personal scrise Sistemul revizuirii anuale a performanţelor Pachetul de beneficii pentru membrii instituţiei Pachetul de beneficii pentru ceilalţi membri ai organizaţiei Scala salariilor membrilor conducerii Scala salariilor celorlalţi membri ai instituţiei .

scris Materiale promoţionale Buget de marketing Analiza costurilor per elev Mărimea departamentului de marketing Experienţa în marketingul educaţional Apelarea la consultanţi de marketing educaţional Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de atragere a resurselor Procesul de evaluare a efectivităţii planului de marketing Relaţii Publice Consistenţa şi claritatea imaginii instituţionale communicate publicului larg Mecanisme de manevrare a neînţelegerilor şi nemulţumirilor publicului Plan anual de relaţii publice Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către public Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către presă Mecanisme de primire şi evaluare a feed-back-ului din diverse surse Publicaţii ale instituţiei Numărul de persoane implicate în relaţiile publice ale instituţiei Experienţa acestor persoane raportat la cerinţele postului Bugetul de relaţii publice Înţelegerea diferenţei între marketing şi relaţiile publice Fundraising Procesul anual de stabilire a obiectivelor strângerii de fonduri Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii executive în activităţi de fundraising Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii superioare în activităţi de fundraising Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de fundraising Plan scris de dezvoltare a sprijinului anual operaţional Numărul celor care se ocupă de fundraising Experienţa acestora în raport cu cerinţele posturilor Evenimentele speciale reprezintă cel puţin 50% din resursele nete atrase de instituţie .Statutul de angajat al instituţiei Utilizarea de consultanţi/contractori Moralitatea conducerii executive Echipamentele de birou Marketing Gradul de cunoaştere şi înţelegere a proprietarilor de drept ai instituţiei Nivelul general de înţelegere a serviciilor de educaţie specială Nivelul de înţelegere a necesităţii revizuirilor anuale a activităţilor Mecanisme de cercetare şi analiză a mediului serviciilor educaţionale speciale Plan de marketing anual.

de ţinere a evidenţei financiare şi de realizare a rapoartelor financiare Mecanismele conducerii de revizuire a declaraţiilor financiare Sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare (intrări şi ieşiri) Abilitatea instituţiei de a administra fluxurile financiare Controlul formal al costurilor Abilitatea instituţiei de a-şi plăti datoriile la termen Auditarea financiară anuală Sistemul conducerii de revizuire a auditului financiar Sistemul de control intern Linii de creditare pentru instituţie Investiţii şi datorii realizate pentru dotarea instituţiei Politici formale de menţinere a integrităţii rezervelor de bani şi a dotărilor Numărul de angajaţi în departamentul financiar Experienţa acestora raportat la cerinţele postului Înţelegerea sistemelor financiare la nivelul conducerii Alte facilităţi Spaţiile pentru desfăşurarea activităţii Spaţiile pentru actuala conducere administrativă Spaţiile pentru predare Spaţiile pentru profesionalizare Spaţiile pentru cabinete de specialitate Ambianţa generală a spaţiului utilizat Gradul de control instituţional al spaţiilor utilizate . cadouri Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea fundaţiilor Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea agenţilor economici Nivelul resurselor atrase din partea administraţiei publice locale Nivelul resurselor atrase din partea programelor guvernamentale Nivelul resurselor atrase din alte surse Suport computerizat pentru fundraising Informaţii sistematizate cu privire la sponsori Mecanisme de abordare sistematică a foştilor sponsorilor Plan de dezvoltare a bazei de date a sponsorilor Bugetul pentru activităţile de fundraising Managementul financiar Procesul anual de realizare a bugetului Sisteme computerizate de realizare a bugetului.Impactul realizării acestor evenimente speciale pentru instituţie Leadership-ul conducerii în cadrul evenimentelor speciale Implicarea conducerii în identificarea posibililor sponsori Implicarea conducerii în relaţia directă cu sponsorii Voluntari implicaţi în fundraising Instruirea reprezentanţilor instituţiei pentru activitatea de fundraising Sume atrase Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii individuale.

Mărimea chiriilor plătite pentru aceste spaţii Planificarea Forma scrisă a planificărilor multianuale în curs Planurile sunt revăzute anual de conducerea superioară şi de cea executivă Evaluarea planului din anul trecut raportată la actualul plan Comunicare/Proces decizional Comunicarea din cadrul instituţiei este deschisă. la timp Procesul decizional este bine susţinut informaţional. sinceră. realizat la timp Mediul extern Înţelegerea climatului economic local/regional Înţelegerea în cadrul instituţiei a interconectărilor cu mediul economic Înţelegerea climatului social local/regional Înţelegerea climatului cultural local/regional Înţelegerea climatului politic local/regional .

Indicatori de performanţă INDICATORI DE PERFORMANŢĂ Şcoala _______________________________________ Data _______________________________________ Sursa datelor _______________________________________ (Costurile şi veniturile vor fi exprimate în USD şi vor fi calculate la nivelul anului 1999) numărul de copii cu CES deserviţi în prezent numărul de copii cu CES care ar putea fi deserviţi aria de acoperire (administrativ.ANEXA 3 . instituţional) numărul total de copii cu CES din aria de acoperire număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent număr de profesori/educatori implicaţi în prezent în procesul educaţional nivelul de calificare a membrilor organizaţiei număr de cadre auxiliare implicate numărul de citări în presă a instituţiei număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale numărul amendamentelor adresate factorilor politici numărul de cereri de informare/implicare în iniţiative ale şcolii volumul fondurilor externe/contracte realizate volumul fondurilor externe/contracte realizate raportul fonduri atrase / fonduri proprii costurile activităţilor instituţiei costurile activităţilor instituţiei (activităţile principale) _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ raportul costuri globale/costuri per activitate _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ costul per persoană deservită raportul costuri/beneficii volumul fondurilor externe/contracte realizate numărul de servicii noi oferite numărul voluntarilor ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ .

AMBASADA JAPONIEI ÎN ROMÂNIA Grant Assistance for Grassroots projects Guvernul Japoniei acordă pentru organizaţii non-guvernamentale. şcoli elementare.91 Fax.90. i se alocă o sumă de aprox. administraţia locală. Polona nr.210. EUROTIN . Serviciul European de Voluntariat . Tel.000 USD.Agenţia pentru Cooperare Europeană în Domeniul Tineretului Coordonator Program TINERET: Mihaela Corina DUMITRU Coordonatorii de actiuni în Programul TINERET sunt: Actiunea 1.211.310. Tineret pentru Europa . spitale. Vasile Conta 16.Sorin Mihai Mitulescu Actiunea 4.Confidencebuilding measures programme .2.04 Fax. alte asociaţii non-profit. astfel aprobarea în sine a proiectului poate necesita o perioadă mai lungă de timp. Actiuni comune (operational din 2001) .ANEXA 4 .07.Viorica Sabina Brad Actiunea 2. 01 .72 Adresa: Str. 01 .Programe finanţare PROGRAME ŞI INSTITUŢII DE FINANŢARE ÎN DOMENIUL EDUCAŢIEI 1. Masuri de sprijin .Mariana Petrescu Actiunea 3. please contact: F-67075 Strasbourg Cedex Tel: +33 (0)3 88 41 24 70 .4. Bucureşti 2. Valoarea unui proiect poate depăşi această sumă.43. dar în acest caz Ambasada Japoniei trebuie să solicite aprobarea Ministerului de Externe Japonez.89. instituţii de cercetare. suma de aproximativ 15 milioane yeni japonezi în anul fiscal 2000.210. fiecărui proiect considerat potrivit. Sect. 01 .Mariana Petrescu Actiunea 5.07.90.ro Adresa: Str.210.02. 01 . Bucureşti 3.Mihaela Corina Dumitru /Simona Doina Jianu Tel. Initiative ale tinerilor .78 e-mail: eurot@kappa. DIRECTORATE GENERAL OF POLITICAL AFFAIRS .Council of Europe For information. 50.28 / 210.

Alain Pol European Training Foundation Villa Gualino Viale. 01 . 71102 7. 11. 01 .2222. PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI (SDP) Dl. tel/fax: 401.forne@coe. Et. 78. 6. CENTRUL EDUCATIA 2000+ / PROIECTUL EDUCATIA 2000+ Calea Victoriei nr.310.2200 e-mail: apo@etf. info@buc. 7430.osf.ro Adresa: Calea Victoriei Nr. nr. 01 – 223.3636 Fax.it 8. 3. Emil Pop . 2.Lider Grup National tel. Bucureşti. FUNDAŢIA PENTRU O SOCIETATE DESCHISĂ Tel.ro Adresa: Bdul. FUNDAŢIA PENTRU DEZVOLTAREA SOCIETĂŢII CIVILE Tel. Carol Nr. USAID Tel. 01 .77 Fax.80 e-mail.650 63 25.0508 .70.: 01-615.336.01. corina@fdsc.01.155. 01 – 312. Iulia Deutsch 9. Bl. 4753 Responsabilul acestui program este: Mr.310. 155. DELEGAŢIA COMISIEI EUROPENE Tel. Bucureşti.2453 Adresa: str. 1-10133 Torino tel: +39-11-630.int 4.70. 401-312 91 03 5.8851 Fax. Settimio Severo 65.230. fax: +39-11-630.312. D1. fax: 01-312. 01 . Sc. 01 – 312. Bucuresti-71728 Persoane de contact: Mariela Neagu. Bucureşti 6.52 Fax.Fax: +33 (0)3 88 41 37 81 E-mail: catherine. Et.53 e-mail. Grigore Mora. 01 .

et. 0131 .8557 Adresa: B-dul Burebista nr. Natiunile Unite. nr. sector 6.1. Carmen Tanase si Dl. bl.1. D6. sc.8556 Fax. Halmeu 12. 108 A. 16. sector 1.322. 01 – 210. Fundatia Pestalozzi Romania Departamentul de Inovatii si Aplicatii Sociopedagogice Aleea Istru nr. bl. et. PNUD (Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare) Tel. bl. et. Bucuresti Persoană de contact: Peter Lapera .8855 Fax. Aurel Vlaicu. D7. ap.3. 01 . REC ROMANIA Tel. 1.28 Persoană de contact: Ovidiu Oancea.7716 Dna. ap. et.9.3.58.55 Adresa: str. nr. Bucuresti tel/fax: 01-781. Bucuresti Persoană de contact: Liliana Andronescu 13.5677 Fax. sc. sector 5.reprezentant REC in Romania 12. sc. Bucuresti tel/fax: 01-778. ap.7.D15.6.1. 01 – 322.211. Costin Geambasu Departamentul de Formare Profesionala Valea Salciei bl. 01 . sector 6.72.23.Adresa: bdul.210. 01 – 211. 01 . Bucuresti-79362 Persoană de contact: Valentin Alexandrescu 11. 6-9.3494 Adresa: str. sector 2.USAID Representative 10. AIDRom Tel.

Arabela Negulescu . fax: 01-210. sector 3 tel: 01-210. World Bank .2021 Reprezentant pentru Romania: Dna. Dacia 83.Dna.1804. Tincuta Baltag 14.Bucuresti bdul.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->