ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

MANAGEMENT ŞI ADMINISTRAŢIE

EDITURA ®

Agata
agata@email.ro

 AEC România 2001
Toate drepturile rezervate

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale: ATANASIU, OVIDIU Managementul instituţiilor de învăţământ / Ovidiu Atanasiu – Botoşani: Agata, 2001-09-30 (Ştiinţele educaţiei. Management şi administraţie.) Bibliogr. ISBN 973-85446-0-2

65: 37.1

Ovidiu Atanasiu

MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT
- Modele manageriale adaptate pentru România -

Agata

2001

directorilor de unităţi revenindu-le doar sarcina de a aplica "directivele" superioare. Privit după decembrie 1989. Această politică a condus la alienarea managementului. au creat un tip de om cu o mentalitate căreia. în acelaşi timp printr-o puternică mediatizare. Dar. Este mai uşor să fie "reinventate" principiile. prioritate naţională. solicitarea de consultanţă în domeniul managerial trebuie să devină o atitudine firească. neasumarea responsabilităţii. Una dintre marile probleme cu care se confruntă învăţământul românesc este cea legată de conducerea unităţii de învăţământ. O altă observaţie care trebuie făcută este lipsa de cooperare între diversele domenii educaţionale. În cadrul lucrării. metodele de management. De aceea. Aceste . Criza cu care se confruntă sistemul românesc de învăţământ nu este singulară. deciziile nefondate. El oferă o varietate largă de informaţii cu privire la sistemele de educaţie din alte state. Deşi România este una dintre primele ţări care a studiat şi aplicat managementul ştiinţific. îi vine foarte greu să se adapteze noilor condiţii sociale. în cadrul unui posibil program comun al structurilor de învăţământ. Pentru mulţi dintre noi este greu de acceptat că o structură şcolară este o structură economică. sociale. Acest lucru a condus indirect la o pierdere a abilităţilor practice de conducere. cât şi ca practică. sistemul de învăţământ a devenit oficial şi. Şi în alte state ale lumii au existat şi există probleme asemănătoare. am detaliat componentele şi funcţiile de management de la nivelul şcolilor speciale pentru o înţelegere adecvată a acestui concept în condiţiile economice. decât să fie preluate de la cei specializaţi în acest domeniu.Cuvânt înainte Multiplele şi contradictoriile transformări economice şi sociale ale perioadei de tranziţie au repercursiuni ample asupra sistemului educaţional din România. conducerea tuturor organizaţiilor (fie ele publice sau comerciale) era asigurată de la nivelul central. modelele. Internetul este o resursă absolut necesară oricărei şcoli. Analiza sistemelor de management din cadrul a două şcoli a condus la realizarea profilurilor instituţionale care cuprind principalele componente şi funcţii de management şi indicatorii cantitativi de performanţă. odată cu instaurarea regimului comunist. prin prisma deficitelor bugetare. atât ca ştiinţă. Inacţiunea. Este absolut necesară stabilirea unor raporturi de intercooperare internaţională în ceea ce priveşte rezolvarea acestora. resursele alocate anual au fost total insuficiente. Generaţii întregi de manageri au fost educaţi să fie simpli executanţi. culturale şi politice actuale. astăzi. politice şi economice.

ca premisă a elaborării planurilor de dezvoltare instituţională. . Lucrarea realizează o adaptare a conceptelor managementului clasic la condiţiile unei instituţii educaţionale în scopul descoperirii problemelor manageriale cu care aceasta se confruntă.profiluri pot constitui baza de plecare pentru eventualele planuri de dezvoltare instituţională. lucrarea a fost concepută şi ca un model de evaluare managerială. De asemenea. punctele slabe şi cele puternice ale organizaţiei pe care o conduce. necesar oricărui director care doreşte să cunoască nivelul de dezvoltare instituţională.

localitatea. 1998 . Echilibrul static reprezintă o configuraţie de stări a elementelor sistemului care sunt reciproc compatibile. de acţiuni. Vlăsceanu. şcoala. În Dicţionarul de Sociologie1. vii sau nevii.1. modificarea unuia ducând la modificări determinate în toate celelalte prin natura sa". Societatea era un sistem cu mai multe componente sau subsisteme. Sistemul social ca şi celelalte sisteme se caracterizează printr-o stare de echilibru intern care poate fi static sau dinamic. sistemul social este definit ca fiind "mulţimea de obiecte care acţionează între ele atât de intens încât stările lor sunt interdependente. Dicţionar de Sociologie. Viaţa socială prezintă caracteristica de sistem la toate nivelele sale de organizare: grupul de muncă. DELIMITĂRI CONCEPTUALE 1. Aceste reguli pot fi conceptualizate în sisteme împreună cu componentele sale variate ce interacţionează între ele.1. Aplicarea teoriei generale a sistemelor la societatea umană a condus la o schimbare fundamentală a opticii cu care era interpretat până atunci mediul social. Legile pot fi formulate teoretic să descrie cum funcţionează sistemul.CAPITOLUL 1. Definiţii şi interpretări Teoria generală a sistemelor a fost dezvoltată de biologul Ludwig von Bertalanffy în ultimii ani ai celui de-al II-lea Război Mondial. Conceptul de sistem 1. Bucureşti. Editura Babel. prezentând deci o mare stabilitate. familie.L.. Sistemele dinamice sunt caracterizate prin 1 Zamfir. astfel organizat şi orientat încât să realizeze o anumită finalitate. Fiecare dintre aceste subsisteme a fost studiat separat ca parte a întregului sistem folosind metoda feed-back-ului. societatea globală. ea reprezintă un sistem de comportamente.. Teoria a fost imediat adoptată şi aplicată în foarte multe ştiinţe. umanitatea. 1. Diferenţa între un sistem social şi un sistem uman individual este participarea mai multor persoane la respectiva activitate. Unitatea cea mai simplă ce prezintă caracteristicile de sistem ale vieţii social-umane este activitatea.C. Teoria ne relevă reguli care guvernează comportamentul unei mari varietăţi de entităţi.

. mărimi. L. concepţii.S. Din punct de vedere antropologic. un ansamblu unitar de elemente care se află în legătură reciprocă. Obiectele sunt parametrii sistemelor. un "ansamblu de obiecte şi un ansamblu de relaţii între aceste obiecte şi atributele lor"2. 1976 . O contribuţie esenţială a avut asupra deschiderii căilor de cercetare a sistemelor complexe cum este societatea umană sau activitatea educativă. Putem spune că civilizaţia de astăzi se datorează în mare măsură acestui sistem de gândire. Astăzi. Acest lucru a permis o reevaluare a tuturor concepţiilor de până atunci şi deschiderea unor noi perspective pentru viitor. există totuşi o definiţie unitară a acestuia.3 Acelaşi autor realizează o clasificare a sistemelor considerându-le: naturale. Un punct de vedere similar are şi Mihai Drăgănescu care consideră un sistem ca fiind un "set de obiecte interconectate. Deşi sunt foarte multe definiţii şi interpretări ale sistemului. 1968. fără a se atinge stări de echilibru înalte. L'analyse des systèmes et les problemes de gestion. iar relaţiile sunt legăturile dintre obiecte şi atribute în interiorul sistemului.2. atributele sunt proprietăţile obiectelor. Drăgănescu. un mod ordonat de acţiune". Sistem şi civilizaţie. Editura Politică. Dunod. deci. 1. Alţi autori consideră sistemele ca fiind de două feluri: controlate nemijlocit de om (o clasă de elevi) sau controlate mijlocit de om (o şcoală). ca efect al gândirii sistemice din zilele noastre. a deschis calea spre o comunicare nelimitată spaţial sau temporal. Deşi nu se vorbea despre sistem în termenii zilelor noastre. Un sistem este. de la nivelul unei organizaţii foarte mici. Mihai. Ea reuşeşte să explice mecanismele sociale. până la nivelul mult controversatei globalizări economice. modalităţile de explicare a problematicilor specifice acelor timpuri foloseau elemente ale teoriei sistemice. teoria sistemică este foarte actuală. Paris. de fiecare dată când cercetăm un sistem el va fi integrat cu certitudine unui sistem superior. ca subsistem al sistemului global. Progresul tehnic. tinzând să cuprindă în spaţiul său întregul ecosistem. colecţia Idei contemporane. deci. Noţiunea de sistem în filosofie Utilizarea conceptului de sistem este întâlnită încă din antichitate. un tot organizat de cunoştinţe. 2 3 Optner. Sistemul reprezintă.1. omul şi-a depăşit cu mult sistemul său tradiţional. Teoria sistemelor reprezintă un salt calitativ important în gândirea ştiinţifică contemporană datorită aplicabilităţii sale în orice sector de activitate. el formează o unitate specifică împreună cu mediul. create de om şi sisteme complexe. elementele oricărui sistem sunt de obicei sisteme de ordin inferior.faptul că schimbările interne sunt continue.

accident. Doi a creat pe trei. Trei a creat zece mii de lucruri. El porneşte de la premisa că tot ce se întâmplă are o cauză şi că. alţi gânditori erau îngroziţi de consecinţele ce urmau să decurgă din această imagine a lumii ca mecanism implacabil. Tot ceea ce pare întâmplare. la mii de kilometri depărtare. vei obţine efectul". Sub influenţa mecanicii newtoniene ce obţinuse succese în descrierea şi prevederea unor sisteme fizice. Determinismul a jucat un rol uriaş în filosofia modernă tocmai datorită tendinţei gânditorilor de a vedea lumea ca pe un "gigant mecanism". sunt considerate ca fiind "încercări" trimise omului de către divinitate. Încrederea oamenilor epocii moderne în existenţa şi rolul legilor este foarte mare. chinezii îşi formulau propriul lor sistem (în Tao Te Ching a lui Lao Tsu): "Tao a creat pe unu. Karl Popper spunea că gândirea este tentată să vadă într-un ceasornic simbolul sistemelor fizice sau biologice "regulate. omul poate controla natura. Cele zece mii de lucruri l-au îmbrăţişat pe Yin. nedreptate sau lucru rău. oamenii au început să creadă că orice există poate fi prevăzut deoarece toate fenomenele sunt în esenţa lor de tip ceasornic. Şi l-au exprimat pe Yang. Unu a creat pe doi. Tot ce se petrece în univers are o logică. Încă de la sfârşitul secolului XVIII apar interpretări filosofice care încep să zdruncine încrederea oamenilor în principiul cauzalităţii." Francis Bacon exprimă şi el un mod de gândire foarte răspândit. oamenii fiind nişte rotiţe sau în cel mai bun caz sub-automate înăuntrul său. sistemele planetare erau văzute ca nişte "ceasornice". Marcus Aurelius. În timp ce unii filosofi erau entuziasmaţi de posibilităţile ce se deschid ca urmare unui determinism universal. Seneca pune pentru prima dată problema existenţei legilor. Acesta consideră un coşmar idea că întreaga lume se află într-un uriaş automat. corespunde unui plan bine gândit şi asigură desfăşurarea fenomenelor într-un anumit sens. ordonate şi având un comportament foarte previzibil". fapt fără raţiune. încât se ajunsese să se creadă că şi divinitatea are legile ei. considera că totul respectă legea dreptăţii atribuită unei fiinţe ce distribuie lucrurile după merite. folosind raportul cauzal "dacă produci cauza. în Reflecţii. Gândirea iudeo-creştină dezvoltă în mod original această schemă de gândire. Armonia este obţinută prin combinarea acestor forţe. . El vorbeşte despre Legea eternă care controlează până şi mişcarea astrelor. Unul dintre opozanţii determinismului fizicalist este Karl Popper. Toate corpurile vii.La filosofii clasici exista credinţa că lumea în care trăim este caracterizată prin ordine şi armonie (raţionalitatea lumii). când Heraclit formula conceptele sale cu privire la schimbare. În jurul anilor 300-500 îH.

Morin construieşte "tetragrama" : ordine / dezordine / interacţiuni / organizare. De asemenea un univers care nu ar exista decât dezordine nu ar putea să se organizeze. Concluzia care se desprinde de aici este că gândirea contemporană consideră lumea în care trăim ca pe împletire a ordinii şi a dezordinii. iar dacă le luăm în serios. tehnologice. scop sau şansă. Aceste enclave nu sunt eterne dar ele există. ar fi inapt de dezvoltare şi inovare. el nu a respins principiul cauzalităţii. ne ajută să-i înţelegem jocul. în concepţiile contemporane imaginea se inversează: universul este conceput ca o mare dezordine pe care există mici insule (enclave) de ordine. E. sunt convenţii utilizate de oameni. ştiinţifice. Un univers în care nu ar fi decât ordine. au produs mutaţii .1. Este o interpretare dinamică a noţiunii de sistem. 1. necesitatea adaptării şi readaptării continue a indivizilor la schimburile rapide ce au loc în ştiinţă. El va nega existenţa în realitate a cauzei şi a efectului. Un secol mai târziu. susţine el. dar nu vom descoperi niciodată existenţa efectivă a unei legături necesare între ele. Când spune "Dumnezeu a murit!" el vrea să redea imaginea unei lumi dezordonate. Caracteristica generală a lumii este haosul.3. Pornind de la aceste premise. Noţiunea de sistem în educaţie Complexitatea vieţii contemporane. integratoare a procesului educaţional. cerinţele ce decurg din formarea pluridimensională a personalităţii umane. care urmăreşte binele şi în general realizarea valorilor în lume. haotice. ar fi un univers în care n-ar exista nici o înnoire. structurii şi formei. Friedrich Nietzsche ("Dincolo de bine şi rău". în cultură şi în modul de viaţă al oamenilor. Noile realităţi economice. în lumea muncii şi în cea profesională. "Ştiinţa voioasă") nu va ezita să contrazică fundamental teoria cauzalităţii. au determinat apariţia unei viziuni sistemice. Dacă în viziunea clasică lumea apărea ca un imperiu al ordinii (o mare ordine în care existau mici insule de dezordine). social-culturale. Nietzsche destramă imaginea universului ordonat şi armonios care evoluează într-un anumit scop. Izolarea lor le-ar face să devină două calamităţi. nu facem altceva decât să le transformăm în mituri. tehnică. Aceasta ne dă "cheia universului".David Hume ("Cercetare asupra intelectului omenesc") va constata că ceea ce putem percepe este numai succesiunea regulată a fenomenelor pe care le numim cauză şi efect. Cu toate că Hume a arătat că nu deţinem dovezi incontestabile privind existenţa reală a legăturilor cauzale. din conflicte şi accidente. a unei relaţii cauzale prin care un fenomen îl produce pe celălalt. Aceste două forţe se confruntă permanent. compusă din forţe care se confruntă. Aceste noţiuni. sunt inventate de oameni cu scopul de a simplifica şi uşura vorbirea. în sensul absenţei ordinii. Viziunea sistemică asupra educaţiei şi învăţământului este o condiţie elementară a legăturii dintre şcoală şi societatea actuală. multitudinea de factori implicaţi. În natură nu există legi. Nu toate procesele din univers conduc la dezordine. oameni care să comande sau să asculte de comenzi.

social-politică. treptele de învăţământ). şcoli de diferite grade şi profiluri • stabilirea adecvată a conţinuturilor obiectelor de învăţământ şi a activităţilor educative • abordare interdisciplinară a problemelor • evitarea eşecului şcolar şi facilitarea adaptării copiilor şi tinerilor în trecerea la o treaptă superioară de învăţământ • conceperea unitară a procesului de formare şi perfecţionare a personalului didactic • egalizarea condiţiilor de pregătire a elevilor • creşterea calităţii procesului instructiv-educativ. 4 Afanasiev V. Viziunea sistemică este prezentă şi la nivelul organizării şcolare. de influenţe ce depăşesc nivelul particular al şcolilor privite ca instituţii specializate. Din punct de vedere sociologic. trepte de învăţământ. sociale. Această personalitate nu poate fi produsul unei trepte de învăţământ sau al unei discipline studiate. Între elementele sistemului de învăţământ trebuie să existe legături strânse.G. spirituală şi social familială. de conlucrare. dinamic. În aceste condiţii.). Conducerea învăţământului la toate nivelurile trebuie să poată perfecţiona continuu structura sistemului. autoreglabil. întregul sistem educaţional trebuie să facă faţă tuturor acestor cerinţe ale societăţii pentru a putea dezvolta personalitatea umană în armonie cu mediul înconjurător. 1968 . tehnologice etc. culturale. Analizând sistemul va trebui să surprindă într-o primă fază întregul ansamblu de relaţii care constituie structura sistemului pentru a putea interveni într-o a doua fază. Sistemul de învăţământ apare ca un subsistem al societăţii care ţine de sfera activităţii spirituale dar cu legături puternice cu toate celelalte sfere. societatea este un sistem complex. capabilă de performanţe superioare. Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem.importante la nivelul idealului educaţional. Ea cuprinde patru sfere principale4: economică. cât şi pe orizontală (între obiectele de învăţământ ale claselor de acelaşi nivel şi profil). toate instituţiile de învăţământ fiind integrate unui sistem mai general reglementat prin legi (politice. Moscova. atât pe verticală (între obiectele de studiu.. Aceste sfere sunt la rândul lor subsisteme ale sistemului social. juridice. Conlucrarea se realizează în diferitele zone ale activităţii instructiveducative şi are la bază: • corelarea obiectivelor educaţionale pe grupe de vârstă. Ea este produsul unui sistem de factori.

deşi un fapt pozitiv. Există mai multe metode şi strategii implicate care trebuie adaptate continuu la schimbările societăţii pentru a oferi finalităţi în concordanţă cu cerinţele sociale.o abordare economică În condiţiile sistemului social despre care am vorbit anterior.C. Sistemul educaţional al României trebuie privit şi sub aspectul său economic. aceste servicii trebuie oferite de specialişti în educaţie. Descentralizarea sistemului de învăţământ. Scribner Educational Publishers. Sistemul educaţional . Conceptul de organizaţie Organizaţiile sunt "grupuri de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor finalităţi relativ clar formulate ca obiective"6 Secolul XX este secolul dezvoltării rapide a organizaţiilor.1. 1998 . Bucureşti. Delimitarea artificială a subsistemului educaţional de cel economic nu poate avea ca rezultat decât un eşec al gândirii integratoare. Editura Babel. Viziunea economică a sistemului educaţional trebuie să ţină cont de patru aspecte principale5 în raport cu resursele sale: . Prin ele însele.Cine trebuie să beneficieze de aceste servicii? Încercând să răspundem la aceste patru întrebări putem spune că serviciile educaţionale au ca finalitate formarea omului şi a personalităţii sale. La nivelul organizaţiei vorbim adesea despre conceptele de eficienţă şi performanţă. organizaţia poate fi abordată din două puncte distincte. de persoane abilitate să le ofere.. Beneficiarii acestor servicii sunt toţi membrii societăţii. Dicţionar de Sociologie. s-a lovit de lipsa de pregătire economică a conducătorilor instituţiilor de învăţământ. o componentă deosebit de importantă este subsistemul economic. 1. Scribner Economics.L.Ce servicii şi în ce cantitate trebuie oferite (într-un anumit moment)? . Roger LeRoy. organizaţiile prezintă o orientare structurală spre realizarea cât mai eficientă a finalităţilor. Din alt punct de vedere. 1988 6 Zamfir. a primului.Care sunt metodele şi strategiile implicate? . Vlăsceanu. Caracteristicile umane formate de sistemul educaţional trebuie raportate la cerinţele sociale ale momentului. mai ales în condiţiile actuale de cădere economică..1. sistemice. Problematica organizaţiilor se centrează pe trei aspecte: • analiza organizaţiei ca sistem social • relaţia dintre organizaţie şi societatea globală • analiza modalităţilor de organizare Privită ca sistem social.Cine trebuie să ofere aceste servicii? . New York.4.2. dar complementare: 5 Miller.

Vlăsceanu.C.L. tehnica). Bucureşti. Dicţionar de Sociologie. indiferent de structura acestora"9. 1.C.. întins pe o perioadă îndelungată de timp şi orientată spre realizarea unor finalităţi mai globale8". Editura Babel. Vl ă sceanu.. 1.L.L. conexiunea.4. În limbajul comun eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor cu minimizarea costurilor. situaţia (condiţiile fizice. Dicţionar de Sociologie.5. • 1.3. relaţii interpersonale şi grupuri sociale Relaţia dintre organizaţie şi societatea globală şi analiza modalităţilor de organizare instituţională le vom dezbate pe larg în capitolele ce urmează.. Bucureşti. Acţiunea înglobează patru elemente: actorul. 1998 7 8 .. Conceptul de eficienţă Eficienţa este măsura rezultatelor unei activităţi raportate la eforturile făcute. Activitatea este un "complex de acţiuni. 1998 Zamfir.modalităţi specifice de organizare a activităţilor astfel încât să se obţină performanţe cât mai ridicate • sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaţiile lor).. raportul stabilit între diversele unităţi sociale. sociale etc. 1998 9 Zamfir. metoda.. Vlăsceanu. Bucureşti. Editura Babel.C. Eficienţa poate fi calculată după formula: Zamfir. Conceptul de relaţie socială Relaţia socială este o componentă importantă a sistemului social obiectivată prin "legătura. Dicţionar de Sociologie. Editura Babel. obiectivul şi modalitatea de realizare a acesteia (strategia. de realizare a unui obiectiv suficient de clar formulat la nivelul conştiinţei autorului ei"7. individual sau colectiv. Conceptul de acţiune şi activitate Acţiunea este un "proces delimitat în timp.).

Geneva. "ştiinţa managementului firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează. J. 1992 10 . Izdalelostvo Moskovskovo Universitela. 1973. informaţionale. Bucureşti. Sydney. Conceptul de efectivitate Efectivitatea este gradul de adecvare al serviciilor (sau al instituţiei) la obiectivele propuse. Business. Ch. 124 11 Longenecker.. Potrivit acestora.1. În lucrările de management nord-americane. Paris.I. EDP. tehnici şi modalităţi de conducere. Pringle."procesul de obţinere şi de combinare a resurselor umane. Management. J. 1984."ştiinţa care se ocupă de legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale"13 După opinia şcolii româneşti de economie. financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei .. fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei"10 .H. J.260 13 Popova. London. p. Toronto. Krasnopoiasa.7. obiective care trebuie să ţină cont de cerinţele societăţii din momentul respectiv. Management. Conceptul de management Există numeroase definiţii ale managementului. O.. p. C. 1984 14 Nicolescu. a conceperii de noi sisteme. 1. metode. 1.. realizează un obiectiv. Charles Merril Publishing Company.. Boston.6. 12 * * *Petit Larrouse. cele mai răspândite definiţii sunt cele pragmatice.8. Conceptul de eficacitate Eficacitatea este măsura în care o activitate satisface o necesitate. să îi formeze. 1981."procesul de coordonare a resurselor umane. de natură să asigure ridicarea eficienţei"14 Reece.8. Organiza ţiia u pravlenta proizvodstvo. Dallas. Eficacitatea învăţământului reprezintă gradul în care el reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor."ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii"12 . Houghton Mifflin Company. Moscova.B şi O'Grady. p. efectivitatea se traduce în gradul de adecvare al serviciilor educaţionale la obiectivele propuse. şi al ţii. managementul este: . Pentru învăţământ. îndeplineşte o funcţie.obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii"11 Alte abordări tratează managementul ca ştiinţă: .

ştiinţei. OMUL. Ţinând cont de faptul că este o ştiinţă aplicată. Organizaţia este principalul generator de valori în care îşi desfăşoară omul activitatea. în strânsă interdependenţă cu obiectivele. resursele şi mijloacele sistemului în care este integrat. Cu toate acestea el a păstrat o puternică particularitate economică prin menirea sa: creşterea eficienţei economice. Deşi primele cristalizări ale ştiinţei managementului a avut în prim plan întreprinderea. ştiinţele juridice etc. ca subiect şi ca obiect al managementului. deşi este o ştiinţă economică. nu mai este pentru nimeni o noutate că aceasta şi-a extins aria de aplicabilitate şi asupra educaţiei. prin prisma obiectivelor ce-i revin. statistica. metode. matematica. psihologia.Elementele specifice ale managementului sunt procesele şi relaţiile de management. culturii etc. care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice. tehnici şi proceduri de management ale organizaţiei în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. . Dar. Managementul este o ştiinţă umanistă pentru că situează în centrul investigaţiilor sale. sunt marcante influenţele altor discipline asupra ei: sociologia. un rol major îl deţine conceperea unor noi sisteme.

pe vidul legislativ şi pe căderea accentuată a economiei româneşti. dar găsim şi şcoli în care acestea sunt exacerbate. care a creat mentalitatea aşteptării continue ca "altcineva" să rezolve problemele şi a redus scopul învăţământului la transmiterea de informaţii este una dintre principalele cauze ale ritmului lent al reformei. descentralizarea şi separarea puterilor în stat. pe imposibilitatea adaptării rapide la noile condiţii sociale. atragerea de resurse extrabugetare este la fel de posibilă. în contextul unei pieţe normale. au condus la o criză acută a acestuia. Înţelegerea noilor mecanisme sociale de către personalul didactic ar putea restabili un echilibru pierdut. O altă parte a acţionat instinctual la noile condiţii obţinând câteodată rezultate notabile. În aceste condiţii. în interiorul sistemului se ridică alte obstacole importante care sunt în strânsă legătură cu mentalitatea oamenilor. Ultima categorie (marea majoritate a cadrelor din învăţământ) nu s-a implicat deloc continuând să aştepte rezolvări miraculoase "de la centru". O RADIOGRAFIE A SISTEMULUI ROMÂNESC DE ÎNVĂŢĂMÂNT Schimbarea sistemului politic anterior anului 1989 a condus la schimbări majore în toate celelalte sectoare ale vieţii sociale. cât şi cu cei interni. Această umbră a "socialismului răsăritean". Pregătirea managerială a profesorilor. Descentralizarea sistemului de învăţământ din punct de vedere financiar este un instrument deosebit de valoros pentru cei care ştiu cum să-l folosească. reforma învăţământului apare ca o utopie. În cele ce urmează vom realiza o radiografie a reformei şi a sistemului de învăţământ. În afara acestor aspecte de relaţie din cadrul sistemului social. a principalelor probleme ale personalului didactic. precum şi noile perspective care se înfăţişau sistemului de învăţământ. au început să întreprindă eforturi pentru a se pregăti din punct de vedere managerial. Efectele sunt astăzi vizibile (la 11 ani de la momentul decembrie 1989). De asemenea. a contextului socio-economic şi politic. Trecerea la economia de piaţă.CAPITOLUL 2. O parte dintre cadrele didactice. a finanţărilor. aproape că nu există. bazată pe inflexibilitatea sistemului. conştiente de drumul fără întoarcere. . Găsim şcoli în care foarte multe dintre problemele cu care se confruntă întreg sistemul aproape că nu există. a infrastructurii etc. ca o luptă surdă atât cu factorii externi.

de asigurarea unei finanţări adecvate sau de modificarea planurilor de învăţământ. lipsa evaluării continue etc. în anii de învăţământ 19981999 şi 1999-2000. în condiţiile ţării noastre. a crizei economice • constituirea conjuncturală a pieţei forţei de muncă şi lipsa unor repere privind evoluţia viitoare a acesteia. o reformă neîntârziată.1. falsa imagine de şcoală elitistă. studentului. care a trebuit depăşita în 1998. economic şi social al reformei în învăţământ În linii mari.2.1. orientarea pregătirii forţei de muncă conform cerinţelor imediate ale pieţei muncii • apariţia sectorului privat în economie . este raţional să se încheie. discriminarea apărută în raport cu învăţământul special. de reformă. Alternativele formulate în literatura de specialitate au în vedere fie accelerarea schimbărilor deja iniţiate. 2. fie o reformă a sistemului în ansamblul său. O prejudecată puternică. Contextul politic. Ministerul Educaţiei Naţionale a ales explicit o reformă a conţinuturilor şi reglementărilor. prin care învăţământul românesc să poată fi racordat în mod real la evoluţiile din învăţământul european. Şcoala românească prezintă o serie de trăsături care reclamă evident idea de schimbare. O astfel de reformă poate absorbi deopotrivă reforma de sistem şi accelerarea reformei. după 1989. volumul imens al conţinuturilor. resimţită prin tendinţa de preluare a unor modele externe • experienţa naţională care priveşte continuarea procesului educaţional cu negarea influenţelor externe. excesiva intelectualizare a şcolii. contextul reformei învăţământului poate fi caracterizat prin următoarele tendinţe: • accentuarea.1. reformă reală a învăţământului a fost cerută şi aşteptată continuu de către toţi actorii vieţii sociale. care asigură schimbări perceptibile începând cu statutul şi demnitatea elevului. În acest sens. este aceea după care reforma ar trebui să se concentreze asupra rezolvării anumitor probleme legate de infrastructura sistemului de învăţământ. În România ultimilor ani. reforma de tranziţie a învăţământului şi să se înceapă neîntârziat reforma sistemică a Educaţiei Naţionale. atât structurală cât şi funcţională: centrarea pe rolul şi importanţa profesorului. Toate aceste deficienţe ale şcolii româneşti pot fi ameliorate sau înlăturate definitiv printr-un sistem coerent de inovaţii şi invenţii bazate pe Legea Învăţământului. Reforma învăţământului Reforma educaţiei şi a învăţământului din România a fost (şi este) marcată de două atitudini contrare: • nevoia de schimbare. cuprinzătoare şi coerentă. s-a arătat că. excesiva teoretizare a disciplinelor de studiu. cadrului didactic.

sportive şi de creaţie desfăşurate cu şi pentru elevii cu performante superioare. de nivel preşcolar. reportării sumelor neutilizate într-un an bugetar etc. cultură. sport şcolar.1. • pentru întreţinerea preşcolarilor şi a elevilor în internate. plasament familial. familii de adopţie.. • reforma finanţării unităţilor de învăţământ în direcţia finanţării globale. agenţii) care preiau. Elemente care pot conduce spre o relansare a învăţământului: a) Cofinanţarea • pentru salarizarea personalului didactic: unităţile de învăţământ îşi pot completa – în funcţie de nevoi . pentru activităţile extraşcolare: ştiinţifice. unităţile de învăţământ se profilează. probleme de bază ale învăţământului: evaluare. standarde ocupaţionale etc.• • • restrângerea activităţilor industriale şi restituirea proprietăţilor agricole deţinute înainte de colectivizare schimbări importante manifestate în structurile sociale consecinţe asupra fenomenelor demografice: diminuarea indicelui de natalitate. în raport cu nevoile comunitare. curriculum. • organizarea de unităţi autonome (servicii. intensificarea fenomenului migraţiei dinspre mediul urban spre rural. elevilor şi tinerilor cu cerinţe educative speciale Se doreşte înfiinţarea unui număr suplimentar de: • instituţii de învăţământ. • dezvoltarea şi organizarea şcolilor de ucenici. şi.. modificări în distribuţia teritorială a populaţiei. primar. • unităţi speciale: case de copii şi case de copii de tip familial pentru copiii orfani sau proveniţi din familii sărace. cu cererea agenţilor economici şi a instituţiilor interesate. a învăţământului profesional. ameliorări şi amendamente ale legislaţiei în vigoare: • redefinirea învăţământului de stat ca învăţământ public şi derivarea explicită pentru autorităţi. comunităţi şi agenţi economici locali de participare la stabilirea reţelei şcolare şi susţinerea ei. gimnazial. fiecare. c) Completări. cu personal angajat cu finanţare din resurse extrabugetare proprii. în general. precum şi nevoilor de dezvoltare intelectuală a elevilor înşişi. 2.numărul de posturi finanţate de la buget. cămine şi cantine. folosirii autonome a resurselor extrabugetare. într-o abordare specializată şi debirocratizată. clase şi grupe pentru populaţia şcolară cu cerinţe educative speciale. în structura populaţiei pe medii rezidenţiale. administraţie. oficii. tehnice. burse în străinătate.2. profesional. cultural-artistice. liceal şi postliceal. în funcţie de performanţele pe . • promovarea autonomiei financiare a unităţilor de învăţământ în folosirea resurselor proprii. b) Protecţia socială a copiilor. turism şcolar. • reorganizarea sistemului de învăţământ corespunzător cererii din economie. precum şi în materie de dezvoltare instituţională proprie.

1 93/94 712.R.0 792. organizarea şi funcţionarea de Centre şi Cabinete de Asistenţă Psihopedagogică şi de Orientare privind Cariera în fiecare judeţ 2.C.6 96/97 97/98 659.4 95/96 697.4 787.6 2546.0 333.3 15 Novak. studii postuniversitare de specializare.7 37. de resursele de care dispun şi de cooperările internaţionale pe care le realizează.învăţământ liceal: clasele IX-XII (XIII) .4 50.6 1237.învăţământ postuniversitar cu o durată de 1-3 ani (studii aprofundate.7 288.8 1388.8 765.• care le obţin..5 1447.2 285.3 304.1 1121.9 92/93 752.învăţământ secundar: ciclul I (gimnazial): clasele V-VIII Învăţământul secundar .9 2540. Brâncoveanu.5 2532. 1998 16 Comunicat al Direcţiei Resurse Umane din cadrul MEN 17 Comisia Na ţional ă pentru Statistică .4 757.9 1379.1 722.. organizat în: .5 1201..2 2639.2 1397. studii academice postuniversitare.0 1160.6 31.învăţământ profesional (2-4 ani) şi de ucenici (1-3 ani) Învăţământul postsecundar: .ciclul II.învăţământ primar: clasele I-IV .învăţământ universitar de scurtă durată (de 3 ani) . Iosifescu.colegii universitare .4 57. pe niveluri17 (mii) Niveluri Preşcolar General primar gimnazial SPECIAL Liceal 89/90 835.3 1336. organizat pe grupe pentru copii de 3-6 ani (ultima grupă pregăteşte copiii pentru şcoală) Învăţământul general obligatoriu.2 2559. Anuarul Statistic al României .9 261. Jig ă u.3 54.6 57.7 995.7 365.7 94/95 715.1 2533.9 29.3 1211.M.2 1356.6 262.8 36. care debutează la vârsta de 7 ani (6 ani la solicitarea părinţilor) este organizat în: . cursuri de perfecţionare) Evoluţia efectivelor de elevi din învăţământul preuniversitar..3 1164.4 778.8 33.învăţământ postliceal şi tehnic de maiştri (1-3 ani) Învăţământul superior: .16: Învăţământul preşcolar.4 57.3 91/92 742.2 1339.1. doctorat.4 375..1998 .6 90/91 752.0 54.0 1512.9 35.S.7 1262. Situaţia actuală a sistemului de învăţământ 2.9 2921.2 623.7 30.8 36. Sistemul În conformitate cu Legea Învăţământului. în funcţie de profil) .5 1.1 1346.2.4 300.8 30.învăţământ universitar de lungă durată (4-6 ani.7 1375.2 45.5 1128.2. sistemul de învăţământ din România cuprinde15.2 29.M.2 2572.7 714.4 1253. Cartea alb ă a Reformei Învăţământului.1 2730. B ă descu.

2 4339.349 14.cămine şcoala pentru minori cu deficienţe . Trebuie menţionat. precum şi condiţiile geografice şi-au pus amprenta asupra dezvoltării reţelei de învăţământ şi a evoluţiei populaţiei şcolare: • factorii de mediu (relief. condiţii şi căi de acces.primar şi gimnazial .2 4873. acestea asigurând şcolarizarea a 15% dintre elevii de vârsta respectivă.240 2.2 4319.centre de reeducare şi educaţie preventivă . Date statistice ale învăţământului (sinteza) . dezvoltarea economică a zonei) condiţiile de transport şi scăderea populaţiei şcolare. numărul de copii este distribuit astfel: Nivel de învăţământ Învăţământ special . deocamdată. unde se remarcă o creştere a efectivelor de elevi cu 7000 de elevi comparativ cu anul şcolar 1989/1990.0 Referitor la efectivele şcolare primul aspect care trebuie menţionat este diminuarea substanţială a efectivelor şcolare.2 4643. însă.2 4429.preşcolar .416 202 786 362 Contextul economic. 18 MEN. Creşterea este ţinută. social şi fenomenele demografice din ultimul deceniu.2 4590. • analiza statistică a fluxurilor şcolare din învăţământul obligatoriu. a condus la evidenţierea unui abandon şcolar de peste 20% dintre elevii care parcurg acest nivel.Profesional Post-liceal TOTAL 5410.0 4365. că în România sunt mai mulţi copii cu nevoi speciale decât cei pe care îi cuprinde învăţământul special şi că o creştere a efectivului de elevi în învăţământul special este necesară în România. funcţionarea unui număr important de unităţi şcolare în regim de predare simultană.4 4317.407 35.8% În ceea ce priveşte învăţământul special.4% Liceal -43.profesional . Comparativ cu 1989. la nivelul întregii ţări.centre de pedagogie curativă şi terapie socială Număr elevi 3.1% Profesional -13. din raţiuni financiare18. la o limită sub necesar. cu excepţia învăţământului special. dintre unităţile de învăţământ primar. au avut drept consecinţă.centre de educaţie specială şi recuperare . peste 60% sunt cu predare simultană.4% Primar/Gimnazial -12. procentul de diminuare a efectivelor din 1998 este următorul: Procent diminuare de Preşcolar -25. printre altele.

2 Structura 73. aplicarea lor este formală sau întâmpina opoziţie la punerea lor în aplicare din partea celor care nu au participat în nici un fel la elaborarea lor. "Examene" . toate cu circulaţie restrânsă.84/1995).7 189. 2. Deficitul de informare este a treia mare problemă a corpului profesoral.3. o serie de periodice şi culegeri tematice editate de Casele Corpului Didactic şi de Universităţi. Nu a existat. cheltuielile referitoare la majoritatea capitolelor învăţământului public sunt acoperite de la Bugetul de Stat.36/1997. completată şi modificată prin Ordonanţa Guvernamentală nr. Ca urmare.7% 0. indusă de persistenta organizării "raţionalbirocratice" (în accepţiunea consacrată de Max Weber) a sistemului şcolar care împiedică trasparentizarea şi fluidizarea fluxurilor de comunicare: informaţia este transmisă mai ales ascendent. Totodată."Revista de Pedagogie") şi cu tiraje reduse.2.4% 14. a fi profesor este o ocupaţie printre altele posibile. centralismul de tip birocratic este aversiv prin însăşi natura lui faţă de stilurile consultative şi participative de conducere. statutul meseriei de educator este ocupaţional şi nu profesional: pentru absolvenţii învăţământului superior. Comunicarea şi participarea sunt îngreunate şi de lipsa infrastructurii necesare unei comunicări moderne şi eficiente şi de dificultăţile materiale. iar comunicarea "laterală" şi cea "diagonală" sunt descurajate.8% 10. Structura surselor de finanţare a cheltuielilor pentru învăţământ în 1997 (milioane lei): Surse de finanţare Bugetul de Stat Bugete locale Credite externe Venituri proprii Contribuţii sociale TOTAL milioane lei 7680.2% 100.0% 1.7 10470. Finanţarea învăţământului public Conform Legii Învăţământului (nr. chiar dacă sunt cele fireşti. A doua mare problema este deficitul de profesionalizare. nici un mijloc oficial de comunicare şi informare a sistemului şcolar în legătură cu deciziile luate la nivelul MEN. Publicaţiile periodice existente la nivel naţional.2. Deficitul de comunicare şi de participare este a patra mare problemă a personalului didactic din România. prin devalorizarea meseriei de educator şi prin lipsa de atractivitate a carierei didactice în rândul tinerilor şi nu numai a lor. apoi. cu rol de informare dar şi de dezbatere sunt extrem de puţine ("Tribuna Învăţământului". deciziile se iau la vârf şi.5 1462. În prezent. Principalele probleme ale personalului didactic din România Principala problemă a corpului profesoral din România este deficitul de statut social tradus prin nivelul redus al remuneraţiei. Mai există. până la începutul acestui an. cu excepţia învăţământului preşcolar şi primar. decizia descendent.0 20.3 1117.2.2. % .

8 Cost mediu/ 1000 elevi 731.6 6925654. .1 298041.0 57. totodată.primar şi gimnazial .5 4656. în utilizarea resurselor extrabugetare. pe niveluri de învăţământ.case de copii . în funcţie de nevoi.2 Beneficiari (mii) 623.8 765. cu finanţare din resurse extrabugetare proprii.9 148954. în regim "cu taxă" Acordarea unei autonomii.8 7074609.1 1163175. dotări.postliceal şi tehnic de maiştri . în acumularea unor resurse extrabugetare: • implicarea comunităţii locale şi a agenţilor economici în finanţarea unităţilor din zonă • admiterea cu taxă în învăţământul superior de stat • descentralizarea admiterii de elevi şi studenţi străini.3 1272889.internate şi cantine .profesional . cheltuieli de întreţinere.7 231320. Structura.2 1175. inclusiv angajarea de personal.4 În anul şcolar 1997-1998 s-a alocat de la Bugetul de Stat suma de 608 miliarde lei în vederea ajutorării elevilor cu condiţii materiale precare.6 1160.4 1507. construcţii. reparaţii curente şi capitale Subvenţii şi burse Cheltuieli de capital: investiţii. medicamente.5 8055.4.6 12607.superior Total instituţii de învăţământ . investiţii) • la nivel local: Inspectoratele Şcolare Judeţene şi Primăria (cheltuieli de întreţinere.7 67358.8 4592. subvenţii pentru internate şi cămine) Principalele destinaţii ale efortului financiar suportat de Bugetul de Stat: Salarizarea personalului didactic Cheltuieli materiale: manuale şi rechizite.9 262.4 54912.0 37.3 249.învăţământ special .servicii educaţionale descentralizate Total servicii educaţionale TOTAL Cheltuieli (milioane) 456252. 2.9 4592.0 881.8 1540. o pârghie importantă în reducerea abandonului şcolar. prin reglementări financiare adecvate. reparaţii curente şi capitale.4 37. măsură ce constituie. bunuri şi servicii.2. contribuţii la hrana copiilor în grădiniţe şi costul hranei copiilor din casele de copii. la nivelul unităţii de învăţământ.liceal .Gestiunea resurselor bugetare destinate finanţării învăţământului preuniversitar: Responsabilităţi: • la nivelul naţional: Ministerului Educaţiei Naţionale (cheltuieli salariale. Cofinanţarea Descentralizarea sistemului financiar şi sprijinirea unităţilor de învăţământ.9 94041.5 466478. a cheltuielilor bugetare în anul 1997: .preşcolar .3 1662.6 2559.4 2970138.

. 2. germană sau franceză. Chiar pentru un ochi neavizat. 12% din clădiri au fost construite înainte de începutul secolului (1% din ele chiar înainte de 1800). Astfel. Infrastructura învăţământului Infrastructura învăţământului din România ridică probleme majore. În general nivelul de pregătire al elevilor din aceste instituţii este mai slab decât cel al elevilor din liceele de stat. Până la sfârşitul anului 1999 nu exista nici o formă de control a calităţii procesului didactic. şcolile particulare au proliferat nestingherite în ultimii ani.2. utilizarea calculatorului sau studierea unui instrument muzical. deteriorarea avansată a multor şcoli este evidentă. Şcolile postliceale în schimb au proliferat şi în oferă specializări solicitate de candidaţi: sănătate. îndeosebi în zonele rurale. Multe structuri sunt încă ocupate mult timp după ce soliditatea şi siguranţa lor devin îndoielnice.6. Un rol foarte important l-a avut (şi îl are) imaginea pe care aceste instituţii şi-o fac şi felul în care au înţeles că nu pot rămâne pe piaţa serviciilor de educaţie dacă nu oferă "altceva".000 de clădiri din învăţământul preuniversitar evaluate. Sistemul privat de învăţământ Profitând de inflexibilitatea sistemului tradiţional de învăţământ. pedagogie. Având în vedere că primele reglementări privind proiectarea antiseismică a clădirilor au fost introduse înainte de anul 1970 şi că numai după cutremurul din anul 1977 s-a impus o anumită stricteţe în prevederile seismice la întocmirea proiectelor. 27% din clădiri sunt construite înainte de cel de-al 2-lea război mondial şi numai 18% din clădiri sunt construite după anul 1971. au fost identificate 1. economie.2. Învăţământul primar şi gimnazial este slab reprezentat (doar 6% din totalul şcolilor particulare din ţară) şi nu constituie o alternativă la sistemul de stat. unde copiii pot învăţa limba engleză. Nici învăţământul liceal particular nu este o alternativă la cel public (7% din totalul şcolilor) deoarece nu aduce nimic nou prin programele sale sau prin forma de organizare sau management instituţional. rezultă că numai o mică parte din clădirile şcolare răspund acestor exigenţe. Adaptarea la cerinţele pieţii a făcut ca multe dintre acestea să ofere servicii care depăşeau cu mult posibilităţile grădiniţelor de stat. în România au avut loc 8 cutremure cu magnitudinea mai mare de 6 grade pe scara Richter). Chiar şi în aceste condiţii. doar grădiniţele au reprezentat o alternativă viabilă a sistemului preşcolar clasic.135 cu structura de rezistenţă sever avariată. Foarte multe grădiniţe au evoluat în timp ca unităţi de elită. Din cele peste 10.5. cu un nivel calitativ ridicat. Starea fizica precară a multor clădiri şcolare a fost accentuată de seria de cutremure ce au afectat ţara noastră (în ultimii 62 de ani. Adoptarea cadrului legislativ de evaluare şi acreditare a învăţământului preuniversitar privat va scoate din competiţie foarte multe unităţi.2. Infrastructura şcolilor este veche.

realizate de organismele financiare internaţionale. principiul "Ajută-te singur!" a început să fie aplicat.Fig. abandonul şcolar este în creştere. la sistemul de învăţământ de stat din România 2. Concluzia: "Ajută-te singur!" Resursele financiare. Este nevoie de oameni de acţiune pentru a reuşi introducerea noilor concepte de management şi dezvoltarea locală a şcolilor cu resurse proprii. performanţele şcolare sunt în scădere. umane şi materiale ale sistemului de învăţământ sunt insuficiente.februarie 2000 Este evident că nu se poate vorbi despre o alternativă viabilă. Structura sistemului particular de învăţământ . .2. infrastructura este puternic afectată. sunt negative. iar previziunile pentru România următorilor ani. Singura posibilitate de relansare a învăţământului românesc şi de salvare de la o degradare foarte costisitoare în viitor a acestuia se află în mâna conducerii locale a şcolilor. interesul şi implicarea cadrelor didactice sunt deficitare. 1. Deşi nu este vizibil.7. procesul de reformă se află încă în faza de reformă curriculară. cel puţin până în prezent.

Este aspectul esenţial în studiul societăţii. propune un model pentru înţelegerea societăţii ca sistem: După cum se vede din model. şi alta structurală care pune în evidenţă subsistemele societăţii împreună cu relaţiile dintre ele. există două căi principale de tratare a societăţii ca sistem: una globală. Societatea îşi fixează o serie de obiective majore pe care tinde să le îndeplinească.G. societatea se autoconduce.CAPITOLUL 3. Acest aspect este foarte important pentru managementul instituţiilor de învăţământ care. social-politică. sistemul de învăţământ este un subsistem al societăţii care este înglobat laturii spirituale.1. Toate intrările sale . MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 3. Produsele ei sunt consumate pentru menţinerea şi dezvoltarea societăţii.subsistem al sistemului social Privită din perspectiva teoriei sistemelor. societatea este un sistem complex care cuprinde patru mari sfere: economică. dar care are legături indisolubile cu celelalte subsisteme. 19 Afanasiev. Moscova. 1968 . foarte generală şi care face abstracţie de structura de detaliu a societăţii. Educaţia şi învăţământul sunt determinate de evoluţia omului ca specie.sunt autoservite. în lucrarea Sistem şi civilizaţie. spirituală şi social familială19. tratează încă aceste subsisteme sociale separat. V. Sistemul de învăţământ . materiale energie. Academicianul Mihai Drăgănescu. informaţii . Despre conducerea ştiinţifică şi conducerea societăţii ca sistem..concepte. După opinia lui Mihai Drăgănescu. prin mentalităţile formate în ani "de glorie" comunistă. Privit din această ultimă perspectivă.

este tratat superficial. claselor şi grupurilor sociale. educaţia şi învăţământul pregătesc forţa de muncă necesară societăţii pentru dezvoltarea economiei. ştiinţei şi culturii. Institutul UNESCO pentru educaţie. a tradiţiilor. ipoteze. academii. Un alt rol este cel de integrare şi adaptare socială a tinerilor prin asimilarea de concepţii. Conducerea învăţământului . a conduitei morale etc. structuri.a. Pedagogie şcolară. Putem spune că educaţia şi învăţământul favorizează "dezvoltarea omului prin intermediul societăţii şi a societăţii prin intermediul omului20" Dar. sistemul de învăţământ este definit prin Legea Învăţământului (Legea Nr.2. organizare. mass-media. I. Concluzionând. de formare a conştiinţei. şi întreaga tehnologie educaţională incluzând obiectivele.Privite din alt unghi.21 Dave. educaţia şi învăţământul exercită un rol activ asupra societăţii prin intermediul funcţiilor sale: cognitivă. economică. mijloacele şi metodele de învăţare tehnicile de evaluare ş. principii şi norme caracteristice societăţii respective. 84 din 24 iulie 1995). 84 (Legea învăţământului) publicată în Monitorul Nicola. Într-o societate în care sistemul de învăţământ.d. Prin funcţia economică. finanţe etc. asociaţii profesionale etc. a experienţei sociale. curriculum-ul. cuprindere şi organizare. ci şi perfecţionarea adulţilor.m. din diverse cauze. Chiar analizând primar această funcţie ne dăm seama de importanţa ei. a mentalităţii. În România. modele formale şi informale de educaţie în familie. 1980. Editura Didactică şi Pedagogică. aşezămintele de cultură. a normelor de etică. sistemul de învăţământ asigură nu numai formarea tinerei generaţii. educaţia şi învăţământul poartă amprenta condiţiilor istorice ale societăţii care îi determină obiectul. şcoală şi societate. management educaţional cuprinzând planificare. Hamburg. H. Educaţia permanentă şi curriculum-ul şcolar. p. el fiind şi un subsistem al sistemului educaţiei permanente care include un "complex de obiective. nefiind de facto considerat prioritate naţională. alte forme instituţionalizate ale activităţii educative societăţi ştiinţifice şi culturale. sistemul de învăţământ este elementul de bază al sistemului social şi al educaţiei permanente. implicaţiile pe termen mediu sau lung fiind deosebit de grave. 1973 20 21 . Funcţia cognitivă a educaţiei şi învăţământului asigură transmiterea şi însuşirea de către tinerele generaţii a tezaurului de valori culturale. 3.repere legislative În România. din această dublă perspectivă de fenomen şi produs social. conţinutul şi funcţiile.R. Bucureşti..21" Sistemul instituţional al educaţiei cuprinde învăţământul. activitatea de conducere a învăţământului este reglementată în principal prin Legea Nr.. transferul de cunoştinţe şi formarea generaţiilor tinere au de suferit. strategiile de învăţare. Prin amploare.m.

Consiliul Naţional de Atestare a Titlurilor. elaborează studii de diagnoză şi prognoză pentru restructurarea şi modernizarea învăţământului. coordonează numirea. elaborează împreună cu Ministerul Afacerilor Externe strategia colaborării cu alte state pe linie de învăţământ. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. Diplomelor şi Certificatelor Universitare. aprobă înfiinţarea liceelor. propune Guvernului cifrele de şcolarizare pe baza studiilor de prognoză şi cu consultarea instituţiilor de învăţământ. răspunde de evaluarea sistemului naţional de învăţământ. elaborează şi aplică strategiile de reformă pe termen mediu şi lung. Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior. inspectoratele şcolare şi şcolile. analizează modul în care se asigură protecţia socială în învăţământ şi propune măsuri corespunzătoare Guvernului şi administraţiei locale abilitate. contribuie la elaborarea cadrului legislativ. sesiunile de examene. răspunde de perfecţionarea şi formarea personalului didactic. Ministerul Educaţiei Naţionale (MEN) este organizat şi funcţionează potrivit legilor din România. organizează reţeaua învăţământului naţional. eliberarea şi evidenţa personalului didactic de conducere. aprobă planurile de învăţământ. a colegiilor şi facultăţilor. Consiliul Naţional al Rectorilor. perioadele de desfăşurare a concursurilor şi vacanţele şcolare. aprobă regulamentele de organizare şi funcţionare a unităţilor din subordine. comisiile naţionale de specialitate pe discipline etc. de îndrumare şi control şi a celui auxiliar. În exercitarea atribuţiilor sale. elaborează metodologia cadru de admitere în învăţământ. coordonează activitatea de cercetare ştiinţifică în învăţământ. stabileşte pentru învăţământul preuniversitar structura anului şcolar. de execuţie bugetară şi de administrare a patrimoniului din sistemul naţional al învăţământului de stat. Conform acestuia învăţământul în România este structurat pe trei nivele: Ministerul Educaţiei Naţionale. coordonează activitatea bibliotecilor universitare din subordine. În cadrul Legii Învăţământului există un capitol special dedicat conducerii învăţământului. societăţile ştiinţifice naţionale ale cadrelor didactice. asigură identificarea şi pregătirea adecvată a elevilor cu aptitudini deosebite.Oficial din 24 iulie 1995 şi prin Legea Nr. programele analitice şi manualele şcolare pentru învăţământul preuniversitar. transferarea. Consiliul Naţional al Bibliotecilor. şcolilor postliceale. controlează modul de respectare a normelor financiar contabile. ele sunt direct subordonate Ministerului Educaţiei Naţionale şi au următoarele atribuţii: urmăresc modul . Sistemul Naţional de învăţământ este condus de Ministerul Educaţiei Naţionale care exercită mai multe funcţii: coordonează şi controlează sistemul de învăţământ. elaborează norme specifice pentru construcţiile şcolare şi pentru dotarea acestora. În ceea ce priveşte Inspectoratele şcolare. mentale sau asociate. MEN poate să-şi constituie structuri de experţi şi este sprijinit de diverse organisme consultative (Consiliul Naţional pentru Reforma învăţământului. senzoriale. Consiliul Naţional de Finanţare a învăţământului Superior. asigură şcolarizarea specializată şi asistenţa psihopedagogică pentru copiii şi tinerii cu deficienţe fizice.

În activitatea de conducere. ajutaţi. Unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori. cu avizul Ministerului Educaţiei Naţionale. între care directorul unităţii. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. şcoli primare. de cercetare ştiinţifică şi alte acţiuni complementare din învăţământul preuniversitar.de organizare şi de funcţionare a reţelei de învăţământ preuniversitar şi realizează inspecţia şcolară. pe durata învăţământului obligatoriu. primar. Directorul şi directorii adjuncţi ai unităţilor din învăţământul preşcolar. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ. cu rol de decizie în domeniul administrativ. . la propunerea consiliilor profesorale respective. coordonează organizarea concursurilor de admitere şi a examenelor de absolvire din unităţile de învăţământ. Aceste consilii funcţionează după un regulament elaborat de Ministerul Educaţiei Naţionale. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. asociaţii. de pe raza lor teritorială. propun Ministerului Educaţiei Naţionale reţeaua de şcolarizare din raza lor teritorială. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. asigură aplicarea legislaţiei în organizarea. Structura inspectoratelor şcolare se stabileşte de către Guvern. Numirea directorilor şi a directorilor adjuncţi ai unităţilor de învăţământ se face pe baza criteriilor de competenţă profesională şi managerială. precum şi a concursurilor şcolare. împreună cu autorităţile publice locale. contabilul şef.grădiniţe. fundaţii. culte şi alte persoane juridice sau fizice. coordonează şi controlează activitatea Casei corpului didactic. şcoli profesionale şi de ucenici. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. în conformitate cu prevederile Statului personalului didactic. precum şi directorii adjuncţi din învăţământul liceal şi postliceal sunt numiţi de inspectorul şcolar general. coordonează activitatea bibliotecilor din unităţile de învăţământ subordonate. înfiinţează. controlează toate activităţile şi serviciile de învăţământ preuniversitar organizate de agenţi economici. la propunerea Ministrului Educaţiei Naţionale. asigură. de regulă. Unitatea de învăţământ preşcolar sau primar afiliată altei unităţi de învăţământ îşi alege 1-2 cadre didactice în consiliul de administraţie al acesteia. precum şi ai administraţiei publice locale. dezvoltarea şi protejarea bazei didactico-materiale din unităţile de învăţământ. constată eventualele încălcări ale prevederilor legale şi iau măsurile prevăzute de lege. directorul adjunct. pe o perioadă de 4 ani. cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. şcolarizarea elevilor. de directori adjuncţi. gimnazial şi profesional. împreună cu autorităţile administraţiei publice locale. organizează şi îndrumă activitatea de perfecţionare a personalului didactic. dar nu mai mult de 11 membri. asigură încadrarea unităţilor de învăţământ cu personal didactic necesar. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. asigură. este format din cel puţin 5 membri. unităţi ale învăţământului de stat . după caz. utilizarea. conducerea şi desfăşurarea procesului de învăţământ. gimnazii.

Deciziile directorului se iau în concordanţă cu hotărârile consiliului profesoral şi cu cele ale consiliului de administraţie. după caz. primar. pentru activitatea proprie. precum şi rapoartele trimestriale şi anuale sunt publice. Directorul coordonează şi răspunde de întreaga activitate de învăţământ şi. în anul financiar 2000 se trece la noul sistem de funcţionare şi finanţare a . Directorul este preşedintele consiliului profesoral şi al consiliului de administraţie. având cel puţin gradul didactic II şi vechime la catedră de cel puţin 5 ani şi care se disting prin calităţi profesionale. Directorul coordonează utilizarea raţională şi eficientă a bazei materiale şi financiare a unităţii. Directorul proiectează şi coordonează activitatea de dezvoltare a resurselor umane din unitatea şcolară respectivă. funcţiile de director şi de director adjunct pot fi ocupate de personalul didactic titular. după caz. pentru directorii adjuncţi din învăţământul de stat preuniversitar. a Legii 154/1998. deciziile directorului. Numirea într-o funcţie de conducere în unităţile de învăţământ de stat după concurs se face pe baza de contract de management educaţional de către inspectorul şcolar general. 138/1999. Ocuparea funcţiilor de director şi de director adjunct în învăţământul de stat se face prin concurs organizat de inspectoratul şcolar. În baza Legii învăţământului. Directorul adjunct îşi desfăşoară activitatea în subordinea directorului şi răspunde în faţa acestuia. În unităţile de învăţământ în a căror structuri sunt incluse şi clase ale învăţământului primar sau grupe de învăţământ preşcolar. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. pentru directorii din învăţământul de stat preşcolar. în faţa cărora prezintă rapoarte trimestriale şi anuale. învăţător sau educator. Contractul managerial. diferenţiat după nivelul unităţii. prin măsuri ale Ministerului Educaţiei Naţionale. a consiliului de administraţie şi a organelor de control. asigură dezvoltarea şi modernizarea acesteia. precum şi a consiliului profesoral. în faţa consiliului profesoral. Directorul este conducătorul unităţii şcolare şi o reprezintă în relaţiile cu persoanele juridice şi fizice. a consiliului de administraţie şi a autorităţilor şcolare supraordonate. Directorul îşi desfăşoară activitatea sub îndrumarea şi controlul inspectoratului şcolar. inclusiv cu administraţia şi comunitatea locală. manageriale şi morale. a Ordonanţei de urgenţă nr. gimnazial şi profesional. unul dintre directorii adjuncţi este. În unităţile şcolare care funcţionează numai cu clasele I-IV. institutor. faţă de care este subordonat. unul dintre institutori sau învăţători îndeplineşte şi funcţia de director. conform fişei postului.În Legea Nr. de activitatea unităţii subordonate. precum şi pentru directorii şi directorii adjuncţi din unităţile cu activitate extraşcolară şi din unităţile conexe subordonate inspectoratului. Directorul adjunct îndeplineşte atribuţiile delegate de către director pe perioade determinate sau pe cele stabilite prin Regulamentul de Organizare şi de Funcţionare a unităţii respective.

Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. cu susţinerea financiară a acestora şi în sensul profilului de pregătire solicitat şi stabilit printr-un contract. până la 15 ianuarie 2000. proiectul de buget propriu unităţii de învăţământ respective. Începând cu Bugetul 2000. în conformitate cu legislaţia în vigoare. în care se prevăd angajamentele reciproce ale unităţii de învăţământ. precum şi a posturilor nedidactice din reţeaua învăţământului preuniversitar. contractele cu comunitatea şi autorităţile locale respective.învăţământului preuniversitar. Acest proiect este de natura profesională şi semnifică oferta de discipline şi calificări pe care le asigură unitatea de învăţământ ca sistem de servicii pentru comunitatea în care este inserată. învăţământ la distanţa etc. 690/1997.în afara personalului finanţat de la bugetul de stat -. folosirea acestui fond pentru finanţarea posturilor didactice. cheltuieli materiale şi cheltuieli de capital. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să organizeze serii şi clase de reconversie profesională. continuare a studiilor. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ elaborează. în conformitate cu experienţa învăţământului din ţările europene de astăzi. pe bază de taxe.. deci de la 1 ianuarie 2000. care duce până la capăt crearea autonomiei instituţionale a şcolilor şi liceelor. elaborează. privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Educaţiei Naţionale sistemul învăţământului preuniversitar intră în ţara noastră într-o descentralizare menită să încurajeze preocuparea pentru buna gospodărire şi performanţe. proiectul propriu al unităţii de învăţământ. a bugetului central (pentru articolul ”cheltuieli de personal”) şi a bugetului local (pentru articolele “cheltuieli de capital” şi “cheltuieli materiale”) şi se aprobă de către Consiliul de Administraţie al unităţii de învăţământ respective. completare a studiilor. care va fi finanţat prin venituri proprii . comunităţii si autorităţilor locale. Direcţiunile şcolilor şi liceelor sunt autorizate să înfiinţeze clase de pregătire profesională. până la 15 ianuarie 2000. Proiectul de buget se încheie după comunicarea. Direcţiunile unităţilor de învăţământ sunt autorizate să angajeze personal didactic auxiliar şi personal de administraţie . de către Ministerul Educaţiei Naţionale. Resursele obţinute rămân la dispoziţia unităţii de învăţământ respective. în conformitate cu Noul Curriculum Naţional. conform machetei transmisă prin inspectorii şcolari generali. să stimuleze competiţia şi să lărgească autonomia instituţionala a unităţilor de învăţământ. Resursele obţinute prin contract rămân la dispoziţia unităţilor de învăţământ respective şi se pot folosi pentru cheltuieli de personal. inspectoratele şcolare judeţene şi ale municipiului Bucureşti primesc fondul de salarii conform Legii bugetului şi stabilesc. În temeiul Hotărârii Guvernamentale Nr. de către inspectorul şcolar general. Fiecare direcţiune de unitate de învăţământ. care le foloseşte autonom. liceală şi postliceală la solicitarea agenţilor economici sau administrativi.

Menţionăm în acest sens că. p. Astfel: liceele speciale. Prin Ordin al Ministrului Educaţiei Naţionale22 sunt prevăzute şi măsurile de organizare ale învăţământului special din România. Unităţile de învăţământ special se organizează ca şi cele din învăţământul obişnuit din punct de vedere al managementului. Madgearu.3. Bucureşti. Ordinul Ministrului Educaţiei Naţionale nr. 1945. Scurt istoric al curentelor şi şcolilor de management Activitatea de management este foarte veche.1999 V. dezvoltarea şi proliferarea ştiinţei managementului. Charles Merril Publishing Company. Editura politică. p.. Ştiinţa managementului s-a conturat mai târziu. 3. Reorganizarea implică trecerea la mijloacele moderne de efectuare a plăţilor (conturi bancare. carduri etc. Operaţiunea reorganizării se efectuează sub autoritatea inspectorilor şcolari generali. J. liceu. şcolile profesionale speciale. 12-20 22 23 . 1985. apărând odată cu formarea primelor colectivităţi umane. comasat. la Ţesătoria Românească de Bumbac a avut loc prima aplicare în Europa a metodelor tayloriste de organizare. Bucureşti.435 26 *** Dicţionar de conducere şi organizare. Ch. 4378 / 07. şcoală postliceală) ca persoană juridică. şcolile de ucenici şi şcolile generale pentru deficienţi senzoriali şi motori utilizează curriculum-ul şi nomenclatorul de meserii al şcolii obişnuite. cu legislaţia în vigoare.09. iar la 25 ianuarie 1916 Virgil Madgearu23 a inaugurat la Academia de Înalte Studii Comerciale şi Industriale primul curs de conducere a întreprinderilor comerciale şi industriale din estul Europei. Toronto. În vederea corelării învăţământul special cu cel obişnuit.). Sydney. în secolul al XX-lea. România este una dintre primele ţări europene în care s-au depus eforturi deosebite pentru constituirea. precum: învăţământul la distanţă. în Curs de economie politică. 1984. 792-802 27 Longenecker. Management. şi Pringle. în 1907.. datorită complexităţii deosebite a acestui domeniu ce a implicat îndelungate şi ample eforturi cu caracter multidisciplinar. Învăţământul special va cuprinde forme şi structuri cât mai apropiate de cele ale învăţământului obişnuit. fără frecvenţă. al structurii anului şcolar şi al sistemului de evaluare. cu un centru bugetar propriu.Centrele bugetare constituite în 1986 se reorganizează în sensul identificării fiecărei unităţi de învăţământ (şcoală. în conformitate. London. seral sau particular. Lecţia de deschidere a Cursului Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale. Ministerul Educaţiei Naţionale facilitează organizarea de noi forme de şcolarizare a elevului deficient. p. grup şcolar. pentru eliminarea instituţionalizării unor elevi deficienţi.

cea mai amplă şi reprezentativă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniu. E. În Dicţionarul de conducere şi organizare24 publicat în ţara noastră. dinamica de grup.R. Principiile managementului ştiinţific şi. a relaţiilor umane şi a contingenţei. sunt cunoscute în toată lumea. germanul R. R. Kozlova. Arghiris. Woodward.O.Frederic Taylor şi Henry Fayol -. la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor. sociograma. tradiţionalistă. Deşi concepţia de bază care a condus la apariţia acestor clasificări este asemănătoare. Koontz. respectiv. într-o binecunoscută lucrare de management25 sunt descrise patru şcoli sau curente principale: ştiinţifică. ruşii Lîşitin. rolul şi statutul.În 1927 a fost înfiinţat. Încercări de clasificare a principalelor şcoli de management sunt foarte multe. Bucher. Concret se referă la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor. este reprezentată de întemeietorii ştiinţei managementului . singurele creatoare de valoare. Astfel există patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională. germanii K. reguli. investiţiile. Ch. clasică. testele de aptitudini etc.). Institutul Român de Organizare a Muncii (I. englezii L. precum şi la impregnarea unei optici economice de management. Gvîşiani etc. Administrarea industrială şi generală. stabilind o serie de principii. cheltuielile. Contribuţia majoră a acestei şcoli este reprezentată de situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane. cantitativă şi sistemică. Popova. francezul M. francezul O. Gallenier. membru fondator al Consiliului Internaţional de Conducere Ştiinţifică (C. H. se delimitează principalele şcoli de management: cantitativă. Nicklish. Urwick şi J. empirică. Crozier. rusul M.S. behavioristă sau corporatistă.O. Lickert. a relaţiilor umane şi sistemelor sociale şi sistemice. O'Donnel. Schaer. printre primele din lume. corespunzătoare finalităţii economice a organizaţiei. Weber. metode etc. statusul. cu accent pe latura de organizare. Şcoala behavioristă sau corporatistă s-a conturat în special în ultimele patru decenii şi este reprezentată de reputaţi specialişti: nord-americanii D.). Şcoala clasică. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor. Alţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt H. ale căror lucrări. Simon. Mc. Specific acestei şcoli este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul. H. C. de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora.M. Caracteristica dominantă a studiilor corporatiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor psihologice şi sociologice cum ar fi: sistemul de valori. . clasificarea are drept criteriu natura conceptelor şi metodelor utilizate. administrativă.I. funcţiile conducerii şi funcţiunile organizaţiei. Spre deosebire de abordarea românească. Gregoro. cel mai adesea într-o manieră analitică. Meritul principal al acestei şcoli este contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului. italianul Moreno. clasificările sunt sensibil diferite. motivaţia. beneficiul. În concepţia şcolii româneşti de management. Kuzneţov.

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. amplificându-i substanţial caracterul aplicativ. fiind cea mai tânără. matematică. Dintre reprezentanţii ei amintim francezii J. pentru întreg personalul implicat în managementul activităţilor instituţiei. Kast şi M. Popov şi Gutstein etc. nord-americanii P. F.Şcoala cantitativă este reprezentată de francezul A. Conceptele şi metodele folosite de şcoala cantitativă provin în special din domeniul matematicii şi statisticii (teoria grafelor. Goronzy etc. informatică etc. Meritele principale ale acestei şcoli constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale. alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toate cadrele de conducere. Afanasiev. pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite. decizional etc. 3. statistică. situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Principiile managementului La baza conceperii şi exercitării managementului instituţiilor de învăţământ se află un ansamblu de principii26 care au o triplă determinare: socio-economică. 26 Unii autori abordează o parte dintre principii ca legi ale ştiinţei conducerii .4. Drucker. în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor ce alcătuiesc profilul organizaţiei. psihologie. analiza combinatorie. finanţe. maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară. şcoala sistemică este "şcoala viitorului". Starr şi F. integratoare. tehnico-materială şi umană. Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează acestei şcoli este folosirea unui ansamblu cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică. Aportul major al acestei şcoli este abordarea organizaţiei într-o optică multidisciplinară. Porter. Kaufman. drept. Kameniter şi C.). subsistemul informaţional. programarea liniară etc. Malese şi J. sociologie. Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli. teoria firelor de aşteptare. americanii J. Aflată încă în curs de cristalizare. Lobstein. Aceste principii se divid. ruşii C. R. Acest ansamblu conceptual acordă o atenţie relativ egală celor cinci funcţii ale sale. în generale şi specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structură organizatorică. ruşii E. simultan analitică şi sintetică. Johnson.

Ca urmare a dezvoltării economice. concretizat în remodelarea şi adaptarea neconcordanţelor apărute. adaptare a sistemului de management al fiecărei instituţii şcolare la situaţia efectiv existentă în cadrul lor şi în contextul social. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se va răsfrânge şi asupra satisfacerii celorlalte interese. Potrivit acestui principiu este necesară o permanentă corelare. implicit. variabilele de management îşi modifică parametrii foarte rapid. ineficienţă.Principiul asigurării concordanţei între parametrii sistemului de management al instituţiei. Această participare a personalului la procesele de management trebuie să se realizeze diferenţiat. anticipare. perfecţionare. pe de o parte. determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul procesului de management. nivel ce condiţionează în ultimă instanţă eficienţa procesului de management şi. culturale etc. • realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte. în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism ridicate şi pentru personalul cu un nivel de pregătire superior. Acesta poate îmbrăca diverse forme. pe de altă parte.. . şi caracteristicile instituţiei şi a contextului său. implicit. impunând un permanent efort de previzionare. a instituţiei. generează disfuncţionalităţi şi. Prevenirea acestor situaţii joacă un rol deosebit. Principiul managementului participativ Acest principiu se referă la implicarea tuturor membrilor instituţiei şcolare în exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management. ştiinţifice. astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea sa. caracteristicile sale esenţiale şi caracteristicile mediului înconjurător. Aplicarea acestui principiu ridică două aspecte: • asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de management. până la cele de ordin moral cu scopul obţinerii unei împliniri armonioase a intereselor tuturor părţilor implicate. Principiul eficienţei Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemelor de management ale instituţiilor de învăţământ. politic şi cultural în care acestea îşi desfăşoară activităţile. de la stimulente materiale. Necorelările. tehnologice. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei Funcţionalitatea şi eficienţa activităţilor instituţiilor de învăţământ depind decisiv de factorul motivare. în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului de management. economic. cu un plus de intensitate la nivelul instituţiilor de învăţământ mari.

Este poate cea mai importanţă relaţie de parteneriat datorită funcţiei sale de bază: sprijinul familial dat copilului de către familie (material. coordonării. în unităţile de învăţământ special se cristalizează şi câteva tipuri specifice care au în centrul atenţiei deficienţa elevului. H. afectiv) face parte componentă din procesul instructiv . Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale multiple: 27 Fayol.. antrenării şi control-evaluării activităţilor organizaţiei. 3.educativ personalizat.5. Banca Mondială etc. cognitiv. 3. Succesul educaţiei şi integrării sociale a copilului deficient depinde covârşitor de suportul familial. În cadrul instituţiilor de învăţământ special. organizării. economice. în sensul că desemnează ştiinţa conducerii instituţiilor de învăţământ şi stabileşte principiile şi metodele de acţiune ale acesteia. tehnice. Administration industriélle et générale. Ministerul Sănătăţii. Oficiul de Stat pentru Handicapaţi. inspectoratele şcolare. relaţiile de management sunt mult mai complexe. Un alt tip de relaţie de parteneriat social se formează între şcoală şi familia fiecărui copil cu cerinţe educative speciale. Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale. 1964 . de management.6. Fundamentele managementului instituţiilor de învăţământ special Termenul de management în educaţie are o semantică deosebit de complexă. Principiul parteneriatului social Acest principiu se referă la relaţiile de cooperare care se formează între instituţia şcolară şi diversele organisme implicare în acţiunile de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale.Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui ansamblu modern de concepte şi metode. în procesele previzionării. psihologice etc. Este vorba despre Ministerul Educaţiei Naţionale. Relaţiile de management Relaţiile de management27 pot fi definite ca fiind raporturi ce se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme.). Ministerul Afacerilor Externe. diversele organizaţii neguvernamentale care desfăşoară activităţi de susţinere a copiilor cu deficienţe. alte organisme internaţionale (Comisia Europeană. sociologice. Paris. Dunod. În afara relaţiilor generale de management prezente la nivelul oricărei organizaţii.

Managerii profesionişti fie oferă consultanţă. Abordarea ştiinţifică a managementului instituţiilor de învăţământ trebuie să ţină seama de cele două accepţiunii majore ale acestuia: ştiinţă şi activitate. soarta tuturor instituţiilor de învăţământ. cea de-a doua accepţiune. principii. adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe . • managementul ca profesie .educative. în ultimă instanţă. a căuta. antrenare şi control-evaluare a activităţilor altor persoane. proiecte şi propun soluţii în cadrul echipelor manageriale. antrenarea şi controlul) sunt exercitate pe fiecare tip de activitate în parte. întocmesc studii. în condiţii de eficienţă.managementul ca ştiinţă. Desfăşurarea celor .prin care explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al instituţiilor de învăţământ. coordonarea. cu atribute de previziune. organizare. Dar conţinutul şi eficacitatea managementului instituţiilor de învăţământ sunt condiţionate decisiv de nivelul de dezvoltare a ştiinţei conducerii. bineînţeles. Funcţiile managementului (previziunea. rezultate din necesitatea funcţionării economice a instituţiei. metode şi tehnici . Specific învăţământului special este existenţa în cadrul organizaţiei a două tipuri de activităţi: administrative. • managementul ca funcţie de conducere. 3 Managementul instituţiilor de învăţământ Complexitatea managementului instituţiei de învăţământ constă tocmai în această dublă natură a procesului de conducere: conducerea activităţilor administrative şi conducerea procesului de învăţământ. de a dori. • managementul ca artă care constă în talentul managerului de a aplica metodele şi tehnicile de conducere în concordanţă cu cerinţele reale ale diferitelor situaţii. fie ocupă funcţii manageriale. coordonare. • Fig. Pentru practica socială ceea ce interesează cu prioritate este. a accepta progresul. În activitatea de management sunt implicaţi mii de oameni şi de ea depinde. organizarea.concepte. • managementul ca stare de spirit specifică ce se concretizează printr-un anumit fel de a vedea. şi instructiv .în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe din domeniu. ca activităţi de bază ale instituţiei de învăţământ.

Bucureşti. în toată complexitatea sa. resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat. ca şi cercetările specialiştilor au relevat că personalitatea conducătorilor şi executanţilor. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică.21 Fayol. reguli etc. 1981. În ultimii ani tinde să fie acceptată abordarea prezentă în Dicţionarul de conducere şi organizare30. Enciclopedia conducerii întreprinderii. Progress. În esenţă. pedagogice). sociologice. reguli etc. The scientific and Technological Revolution. munca acestora. în strânsă interdependenţă prin prisma scopului esenţial al instituţiei de învăţământ.G. coordonarea. de management specifice care să contribuie la amplificarea eficienţei economico-sociale a organizaţiei28. Administration industrielle et générale. Its Impact on Management and Education. acestea. Afanasiev.324 30 31 . Moscova. Nicolescu. etc. Editura Tehnică... p. proceduri.două tipuri de activităţi se realizează. adesea decisiv. denumite funcţii sau atribute ale managementului. 1966. subordonat direct sporirii eficienţei instituţiilor de învăţământ. Ghidul managerului eficient. p. Bucureşti. Cu toate că s-au elaborat numeroase metode. 32 Dicţionar de conducere şi organizare. Practica socială. proceduri. de concepere şi operaţionalizare a proceselor şi relaţiilor de management. Întrucât obiectul de studiu al managementului instituţiilor de învăţământ este reprezentat de relaţiile dintre oameni şi grupuri de oameni. privit prin prisma obiectivelor ce-i revin în strânsă interdependenţă cu obiectivele. tipurile şi conţinutului funcţiilor de management. în prezent ştiinţa managerială are un obiect de studiu bine conturat pe care îl investighează cu ajutorul unei game variate de metode şi instrumente ştiinţifice. Efectul acestei abordări constă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor de management (psihologice. 1985. Procesul de management se divide în mai multe procese specializate care se deosebesc în funcţiei de natura lor şi de mijloacele de conducere utilizate cu precădere. V. organizarea. şi alţii. antrenarea şi controlul. caracteristicile microgrupurilor din cadrul instituţiilor de învăţământ influenţează. Editura Politică . O. tehnici. Caracteristica esenţială a ştiinţei managementului este că situează în centrul atenţiei sale OMUL. 1993. Caracterul procesual rezidă în faptul că orice activitate de management constă într-un ansamblu de faze prin care se determină obiectivele de îndeplinit şi procesele de muncă necesare realizării acestora. însă. 1976. Ca urmare a progreselor înregistrate. Există multe puncte de vedere29 cu privire la numărul.procesual şi relaţional. ştiinţa managementului se ocupă cu studierea relaţiilor proceselor de management de la nivelul unei organizaţii în vederea descoperirii legităţilor care le guvernează şi a conceperii de metode. H. potrivit căruia funcţiile managementului sunt previziunea. parametrii şi calitatea managementului chiar în condiţiile utilizării aceluiaşi arsenal de concepte şi metode. Paris. Dunod. Bucureşti. conţinutul şi eficacitatea conducerii ştiinţifice depind de calităţile persoanelor şi grupurilor de muncă implicate. La nivel instituţiilor de învăţământ ştiinţa managementului prezintă un dublu caracter .

artă.este foarte expresiv. Concomitent. ca rezultantă a activităţii în care sunt implicaţi oameni între care se stabilesc relaţii de management . abordarea subiectului pe specificul şcolilor de învăţământ special este încă deficitar. profesie). de colaborare -.procesual şi relaţional . nu reuşesc să ia în considerare. cu aspectele sale . firesc. activitatea de management are şi un pronunţat caracter relaţional. metodelor şi instrumentelor generale de management. Din această cauză activitatea de management a organizaţiei depinde foarte mult de capacitatea cadrelor de conducere de a sesiza şi descifra elementele specifice naturii umane.socio-economic. stare de spirit.de subordonare. În ciuda faptului că se vorbeşte foarte mult de acest subiect. Păstrând accepţiunile semantice ale managementului general (ştiinţă. Relaţiile de management reprezintă forma cea mai activă şi directă de manifestare a managementului. întotdeauna şi integral toate aspectele umane implicate. managementul instituţiilor de învăţământ special nu este încă o disciplină conturată. a celor implicaţi în derularea proceselor de muncă din cadrul organizaţiei. aspectul ştiinţific se reduce doar la o abordare aplicativă a legilor. Concret. din activitatea de management. Conceptul de management în învăţământul special este un termen relativ nou. Studiile şi lucrările realizate (destul de puţine) privesc doar în mod general activitatea instructiv-educativă. tehnico-material şi uman -. Ca ştiinţă. pe lângă cunoştinţe dobândite prin îndelungate procese de formare profesională. Pentru şcoala specială. determinat de caracteristicile activităţilor desfăşurate. Caracterul relaţional. Chiar şi din acest punct de vedere. caracterul dual al managementului . nu a fost dezvoltat suficient. şi existenţa unor calităţi înnăscute. relaţiile de management reprezintă elementul de subordonare sau de colaborare. managementul instituţiilor de învăţământ special poate fi abordat din două perspective interdependente: • perspectiva ştiinţifică (teoretică) • perspectiva practică (activitate de management). ca unitate de bază a învăţământului special din România. aceste relaţii constau în raporturile ce se stabilesc între membrii unei organizaţii şi între aceştia şi membrii altor organizaţii. Mai mult. care se reflectă sintetic în talentul de a conduce. procesele de conducere îşi restrâng aria problematică. accentul căzând pe specificul organizaţiei. În acest sens specialiştii afirmă că activitatea de management este şi o artă ce necesită talent specific. Încercările de abordare a managementului instituţiilor de învăţământ au privit până în prezent numai caracterul procesual al managementului care rezultă. caracterul său creator şi multiplu determinat.date fiind complexitatea şi ineditul naturii umane. absolut necesare. Multiplu determinate . expresie a faptului că o mare parte a ei constă în relaţiile de management ce se stabilesc între cadrele de conducere şi personalul de execuţie. Această capacitate presupune.

orientare şi inserţie profesională a copiilor cu cerinţe educative speciale. dar şi o consecinţă a înfiinţării de prea puţin timp a învăţământului psihopedagogic. dar aplicate pe fiecare dintre activităţile specifice instituţiilor de învăţământ: activităţi administrative şi instructiv-educative (Fig. dar şi conducerea şcolii sub aspectul său instructiv educativ. Un alt mod de transmitere a informaţiei. ca organism social. Activitatea de conducere presupune conducerea şcolii. Dintre modurile de transmitere a informaţiei elementare de management către cadrele didactice. coordonarea. unităţile de învăţământ nu se deosebesc cu nimic de alte organizaţii existente în mediul social. cel de publicare a ei. tratarea subiectului este inexistentă în România. este aproape inexistent. seminarii sau cursuri de perfecţionare la care accesul este relativ limitat. readaptare socială. de planificare etc.de ordin teoretic. deosebite în funcţie de natura lor. Deşi activităţile şcolilor speciale sunt cu mult mai complexe decât în şcolile de ordin general. iar încercările de aprofundare autodidactă a acestei discipline s-au lovit de abordarea strict economică şi într-un limbaj deosebit de tehnic specific instituţiilor de învăţământ economic. principial şi mai puţin aspectele practice legate de modalităţile de organizare efectivă a muncii în şcoală. Aceste procese sunt: previziunea. Acest fapt este o consecinţă a politicilor educaţionale de până în 1989. După cum se observă şi din schema de mai sus. Privite din punct de vedere organizaţional. cele mai eficiente până în prezent au fost diversele instructaje. indiferent de forma lor. antrenarea şi control-evaluarea. ni se înfăţişează în mod . organizarea. în cadrul sistemului social.3 Managementul instituţiilor de învăţământ). toate organizaţiile. Ca în orice organizaţie. cantinele sau a altor componente organizatorice asociate). funcţional (împreună cu internatele. de recuperare medicală. procesul de management al instituţiilor de învăţământ special se divide în mai multe procese specializate.

aproape identic. decizională. În esenţă. Modurile cumulate de acţiune ale factorilor de mediu stabilesc mecanisme proprii de funcţionare. Pe de altă parte. iar produsul organizaţiei comerciale devine resursă a instituţiei de învăţământ. Orice sistem managerial cuprinde patru subsisteme a căror funcţionalitate şi interdependenţă operaţională influenţează decisiv eficienţa de ansamblu a organizaţiei. reguli şi proceduri. omiterea. Relaţia dintre cele două tipuri de instituţii se bazează pe un mecanism de simbioză socială. analizate şi perfecţionate pe baza unui complex de principii. voită sau nu. Atât procesele. Tratarea instituţiei de învăţământ special într-un mod diferit decât oricare organizaţie din mediul social este o greşeală managerială cu consecinţe deosebite pentru instituţia respectivă. a specificităţilor instituţiei de învăţământ special face ca eficienţa şi ceilalţi indicatori de performanţă să scadă. cât şi relaţiile de management pot fi identificate. În funcţie de obiectivele organizaţiei se creează o sumă de factori care acţionează într-un mod specific. Ceea ce le face să fie diferite sunt factorii de mediu care acţionează constant asupra lor. delimitate. un sistem de management cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică. Interdependenţa dintre cele două forme de organizaţii constă în faptul că produsul instituţiei de învăţământ se constituie în resursa de bază a organizaţiei comerciale. Specificităţile organizaţionale sunt integrate procesului general de management rezultând un proces specific fiecărei organizaţii în parte. având ca scop final dezvoltarea societăţii în ansamblul său. Dar acest fapt nu are repercursiuni asupra managementului de bază al organizaţiei. informaţională şi motivaţională din cadrul organizaţiei. Esenţa conducerii instituţiilor de învăţământ special rezidă în orientarea şi dirijarea forţelor umane şi materiale de care dispune la nivel local şi la un moment dat pentru realizarea obiectivelor planificate în condiţiile unei calităţi şi eficienţe maxime. . puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. grupate.

• cercetare-dezvoltare. organigrame. ponderea ierarhică. atribuţiile şi sarcinile membrilor organizaţiei.Oricare ar fi caracteristicile organizaţiei. Conţinutul principal al organizării formale este dat de funcţiunile. Principalele sale componente sunt grupa informală. Conducerea ei este asigurată de directorul general ajutat de directorul adjunct. norma de conduită a grupei. ceea ce explică de ce i s-au consacrat majoritatea primelor studii de management. . conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. Sarcinile şi funcţiile membrilor instituţiei sunt de asemenea stipulate prin lege. La acest nivel sunt reunite două principale categorii de organizare: formală şi informală. nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între membrii organizaţiei. relaţiile informale. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. Organizarea unităţii de învăţământ special trebuie privită sub dublu aspect: structural şi funcţional. rolul informal. funcţia. structura sa de rezistenţă. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale. de Consiliul de Administraţie şi de Consiliul Profesoral.vânzare) Structural. • de resurse umane • MPS (marketing . stabilite de conducerea acesteia prin regulamentul de organizare şi funcţionare.promovare . 5. Organizarea formală este reprezentată de ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei. Organizarea structurală a instituţiei de învăţământ special este reglementată prin lege şi lasă o arie foarte mică de acţiune managerului. descrieri şi posturi. liderul informal etc. activităţile. sistemul de management cuprinde mai multe componente (Fig. compartimentul. În cadrul oricărei organizaţii există 5 funcţiuni: • de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei.) ce se deosebesc în funcţie de natura şi caracteristicile instrumentelor folosite: • subsistemul organizatoric • subsistemul informaţional • subsistemul decizional • subsistemul metodelor şi tehnicilor de management • alte elemente de management Subsistemul organizatoric este componenta cea mai concretă a sistemului de management. • financiar-contabilă.

Legătura între şcoală şi mediul extern este asigurată şi de directorul general. Cabinetele de specialitate sunt structurate în funcţie de nevoile copiilor din şcolile speciale (logopedice. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul administrativ şi este format din cel puţin 5 membri. care este şi director al şcolii. Directorul general al unităţii de învăţământ special este în acelaşi timp şi preşedintele Consiliului de Administraţie şi al Consiliului Profesoral. încălzire.Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ are rol de decizie în domeniul instructiv-educativ şi este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă. de motricitate. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor.). mai ales în relaţia cu administraţia locală. cabinete Braillé etc. . dar nu mai mult de 11 membri. Personalul auxiliar este format din personalul de întreţinere al unităţii de învăţământ special (curăţenie. inclusiv preşedintele. între care directorul unităţii. psihologice. dar şi între şcoală şi mediul extern. Membrii Consiliilor de Administraţie şi Profesoral se aleg din rândul personalului didactic de predare. cu agenţii economici implicaţi în procesul de învăţământ şi cu furnizorii de servicii şi produse ai şcolii. Serviciul financiar contabil este responsabil de gestiunea finanţelor unităţii de învăţământ. precum şi ai administraţiei publice locale. reparaţii etc. contabilul şef. Secretariatul este componenta organizatorică care asigură legătura între compartimentele instituţiei. sau ai agenţilor economici care asigură baza materiala pentru practică.). Cabinetele medicale sunt obligatorii la nivelul fiecărei unităţi de învăţământ special. directorul adjunct.

Elevii sunt cel mai important element al unităţii de învăţământ. o relaţie specială. de ea depinzând succesul recuperării şi integrării sociale a elevilor deficienţi. este cea care se formează între specialiştii echipei multidisciplinare de recuperare şi reintegrare socială şi profesională a elevului cu cerinţe educative speciale. deosebit de complexă. ca rezultat al interacţiunii elementelor organizatorice structurale cu cele funcţionale. privită ca organizaţie. ei trebuie reconsideraţi prin prisma funcţiei pe care o au şi anume aceea de funcţiune organizatorică de bază în stabilirea obiectivelor majore a instituţiei de învăţământ special.medic. vertical (de colaborare). elev . drepturile şi îndatoririle membrilor unităţii de învăţământ special. Organizarea funcţională se bazează în primul rând pe relaţiile interumane care se stabilesc între membrii instituţiei de învăţământ. îndeplineşte în cadrul unităţii de învăţământ special mai multe funcţii: • stabileşte componentele organizatorice în funcţie de obiectivele planificate şi de resursele disponibile. În afara acestor relaţii generale ale oricărei organizaţii. în cadrul instituţiilor de învăţământ special întâlnim şi relaţii interumane specifice de tipul elev profesor sau elev . Educaţia trebuie să continue şi acasă pentru succesul final. organigramele şi descrierile posturilor (fişele postului) sunt cele care stabilesc structura organizatorică. în diagonală (între compartimente care nu au o legătură directă între ele). Este total neadecvat momentului de faţă să considerăm copii cu cerinţe educaţionale speciale drept obiect al activităţii de învăţământ. Temeiul instituţiei de învăţământ special constă tocmai în existenţa acestor copii cu deficienţe. Subsistemul organizatoric. ţinând cont de cerinţele educative speciale ale elevilor din instituţie • interconectează compartimentele organizatorice pe baza unor criterii speciale care să asigure funcţionarea eficientă a instituţiei • combină eficient resursele instituţiei . elev . Ei sunt principalii beneficiari ai serviciilor de educaţie. Deşi nu sunt priviţi ca parteneri în cadrul organigramei unităţii de învăţământ special. Relaţia şcolii cu părinţii este de asemenea o relaţie specială. de colaborare. pe acelaşi nivel ierarhic. Regulamentul de organizare şi funcţionare. Aceste relaţii sunt dispuse orizontal (pe nivel ierarhic). De asemenea.psiholog. recuperare şi reintegrare socială şi profesională.psihopedagog.

Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional. care oferă concret informaţii deosebit de valoroase pentru oricare dintre activităţile instituţiei de învăţământ special. o pondere superioară având previziunea care este nelipsită de la orice proces decizional. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. între acestea este creat un climat de cooperare decizională cu scopul de a atinge obiectivele planificate de instituţia de învăţământ special. tehnicile şi instrumentele educaţionale se pot lua la nivelul instituţiei de învăţământ special. de recuperare. Deciziile cu privire la metodele. atât în ceea ce priveşte latura funcţională a instituţiei de învăţământ special. De asemenea. Director General. bibliotecile sunt o altă sursă de informaţie. Director Adjunct. Este un adevărat sistem de comandă ce reglează eficient ansamblul activităţilor. Funcţia de documentare vizează furnizarea de informaţii de valoare care au ca scop creşterea eficienţei instituţiei pe termen lung. reintegrare socială. Consiliul Profesoral. Funcţia decizională se manifestă dual. este cea mai dinamică şi flexibilă componentă a sistemului de management. libertatea de decizie fiind limitată.asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea optimă a activităţilor instituţiei de învăţământ special (educative. fluxurilor informaţionale. fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere. În noua eră informaţională este absolut necesară apelarea la resursele Internet-ului. Funcţia operaţională asigură necesarul informaţional pentru realizarea mulţimii de acţiuni implicate în executarea sarcinilor ce revin personalului instituţiei de învăţământ. de profesionalizare.educativ al unităţii de educaţie specială. ca rezultat direct al progresului din informatică. informaţiilor. Deşi sunt aparent mai multe centre de decizie. cât şi în ceea ce priveşte procesul instructiv . Aceasta priveşte totalitatea datelor. circuitelor informaţionale. dar şi bibliotecile Braillé sau colecţiile de informaţie pe suport magnetic sau electronic. Funcţia decizională presupune asigurarea ansamblului informaţional pentru iniţierea. administrative etc. libertatea este mult mai mare. vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare are ca efect creşterea eficienţei pe termen lung.educativ. Rolurile de decizie în unităţile de învăţământ special sunt deţinute de Consiliul de Administraţie. Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate în cadrul instituţiei de învăţământ special. în ceea ce priveşte procesul instructiv . • . Prin intermediul acestui sistem se exercită toate funcţiile managementului. sistemul informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Dacă sub aspect funcţional deciziile care se iau trebuie să păstreze cadrele legislative.) Subsistemul informaţional. În cadrul unei organizaţii.

analize. adoptări de decizii.Prin decizie de conducere31 înţelegem cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv al organizaţiei ce are implicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane. deoarece procesul condus.educativă. 31 Nicolescu. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. influenţându-i acţiunile şi comportamentele. Procesul decizional este unul de tip algoritmic. 1985 .. activitatea instructiv . Procesul decizional este un ciclu permanent de culegere de informaţii. O. control. Arta de a decide singur. Bucureşti. Decizia în învăţământ are un caracter mult mai complex decât în alte domenii sociale. Subsistemul decizional îndeplineşte mai multe funcţii: • direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale. cu mai multe etape: • enunţarea scopului deciziei • culegerea informaţiilor • stabilirea obiectivelor şi a criteriilor de decizie (analiza informaţiilor) • procesul de opţiune • formularea deciziei şi a măsurilor de aplicare. • declanşează acţiunile membrilor organizaţiei.

sunt decizii algoritmice şi se bazează numai pe experienţa anterioară a directorului de şcoală. Obţinerea informaţiilor necesare pentru stabilirea cauzei şi a caracteristicilor problemei identificate .vizează omul în formare sub multiplele sale aspecte: pregătire profesională. pentru a nu lua decizii greşite. Întregul proces decizional se construieşte pe aceste probleme care. sau chiar deloc. dezvoltare fizică. identificate eronat. asupra unui individ care. necesitând o analiză amănunţită a informaţiilor cu privire la situaţia problematică. Dar cele mai multe dintre deciziile care se iau la nivelul şcolii reclamă o doză mare de imprevizibil. Una dintre caracteristicile specifice deciziei în învăţământ este imposibilitatea de a vedea cu certitudine care sunt efectele directe ale acesteia. se va identifica mărimea acesteia şi implicaţiile ce decurg din acţiunea problemei. construcţia orarului. care ţin de talentul de conducător al directorului şcolii.deşi este o etapă deosebit de importantă. tendinţa care se manifestă la nivelul conducerii instituţiei de învăţământ este de a-i da un sens aleatoriu. Procesul decizional are mai multe etape: Pregătirea deciziei este un proces complex care cuprinde la rândul său următoarele etape: Identificarea problemelor . mentală. o importanţă redusă. modul de funcţionare al claselor în raport cu factorul timp etc. organizarea şi prelucrarea informaţiilor obţinute Elaborarea variantelor de acţiune şi a măsurilor care pot fi adoptate . şi decizii euristice. mai devreme sau mai târziu. va trebui să se integreze într-o colectivitate. ţinută morală etc. având la bază reguli şi principii pedagogice simple. Nu de puţine ori este necesară aplicarea unor decizii individualizate în raport cu personalitatea elevului. O atenţie foarte mare trebuie acordată deciziilor cu semnificaţie socială şi morală tocmai datorită faptului că aceasta are efecte asupra unei personalităţi în formare. odată interiorizat va avea efecte peste o perioadă mai mare de timp. Este foarte dificil să iei decizii în ceea ce priveşte elevul tocmai prin prisma incertitudinii asupra modului de reacţie la măsurile luate. Personalitatea elevului este unică pentru fiecare individ în parte şi atitudinea acestuia faţă de decizia luată este una personală. O situaţie specifică asemănătoare este activitatea de orientare şcolară şi profesională în care sfatul dat de psihopedagog. Modul de repartizare a profesorilor pe clase. vor avea efecte negative imediate asupra organizaţiei şcolare. creatoare. Situaţiile decizionale specifice conducerii instituţiilor de învăţământ special sunt foarte variate ca problematică. este necesară cunoaşterea personalităţii fiecărui elev în parte. De aceea răspunderile pentru deciziile greşite se manifestă în planul conştiinţei individuale. De aceea.este o etapă care va stabili care sunt cauzele. Problema este un enunţ care defineşte o neconcordanţă între obiectivele planificate şi rezultatele obţinute. de rutină. De aceea ele au fost clasificate în două mari categorii: decizii algoritmice. Selecţionarea. el se va exterioriza prin satisfacţiile sau insatisfacţiile individului în activitatea pe care o va desfăşura.

inclusiv directorului general. secretar şi participanţi sunt bine configurate. managementul prin obiective. asupra instituţiei. tabloul de bord etc. metodele şi tehnicile de management se caracterizează prin complexitate şi formalizare.7. tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul instituţiilor de învăţământ. este necesar să fie luate deciziile cele mai bune. iar pentru ducerea acestora la îndeplinire trebuie alocate activităţi precise fiecărui membru al organizaţiei. analiza. Aplicarea deciziei şi urmărirea implementării ei este ultima etapă a procesului decizional care constă în: • comunicarea deciziei • explicarea şi motivarea personalului • organizarea acţiunii practice • controlul îndeplinirii acţiunilor • reglarea acţiunilor • adoptarea unor decizii de corectare activă a deciziei iniţiale • evaluarea rezultatelor finale. acestea se iau după o discuţie de grup în care rolurile de moderator. • scientizarea muncii de management • dezvoltarea potenţialului personalului de conducere şi de execuţie din cadrul instituţiei. raportul. cum ar fi diagnosticarea. Funcţiile subsistemului metodelor şi tehnicilor de management sunt: • asigurarea suportului logistic şi metodologic pentru ansamblul procesului de management. delegarea. intuiţie. În cazul deciziilor colective. planificarea. Componentele sale principale sunt reprezentate de metodele şi sistemele de management propriu-zise. participând activ la exercitarea oricărei dintre cele 5 funcţii de management. Este evident că. pentru atingerea obiectivelor propuse. Alegerea dintre variantele de acţiune este o problemă care ţine de calităţile celui care ia deciziile: experienţă. Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management este alcătuit din ansamblul metodelor. 3. implicit. sinteza. Puternic implicate şi în precedentele subsisteme. motivarea.Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare este strâns legată de claritatea cu care este formulat obiectivul care se doreşte a fi atins. Funcţiile managementului Esenţa managementului este reprezentată de funcţiile acestuia. absenţa unuia producând dezechilibre majore asupra tuturor celorlalte şi. Trebuie menţionat că toate aceste subsisteme ale procesului de management sunt în intercorelaţie. simţ pedagogic etc. managementul prin proiecte. Cunoaşterea şi înţelegerea lor constituie o premisă majoră a descifrării .

• preluarea textuală din acte normative a unor paragrafe ce se referă la atribuţii şi sarcini şi prezentarea lor sub formă de obiective. observăm o tendinţă manifestă de tratare superficială a funcţiilor de planificare şi organizare în cadrul şcolii. • formularea universal valabilă a sarcinilor şi obiectivelor.conţinutului ştiinţei şi practicii managementului. în biblioteci sau în circuitul comercial. • nu sunt formulate direcţiile de acţiune şi obiectivele prioritare în planificarea anuală. • nu sunt precizate modalităţile de evaluare a activităţilor. Funcţia de planificare Aruncând o privire de ansamblu asupra activităţii de planificare în cadrul instituţiilor de învăţământ special observăm cu uşurinţă câteva neajunsuri ale căror efecte sunt deja resimţite de organizaţie.7. tehnicilor şi procedurilor proprii. . comanda. Apoi. metodelor. coordonarea şi controlul. pentru însuşirea şi utilizarea corectă a sistemelor. managementul are cinci funcţii principale: • planificarea (diagnoza şi previziunea) • organizarea • coordonarea • antrenarea resurselor • evaluarea şi controlul 3. iar în cadrul lor a definit cinci funcţii principale1: previziunea. deşi aceasta se află la îndemâna lor. • obiectivele nu sunt desfăşurate până la nivelul acţiunilor simple. În opinia şcolii româneşti. organizarea. În primul rând este vorba despre insuficienta preocupare a directorilor pentru studierea bibliografiei existente. traduse prin: • inexistenţa unei analize exigente a muncii desfăşurate în anii precedenţi ca suport pentru planificarea viitoare a muncii din cadrul instituţiei. Henry Fayol este primul care a identificat şi analizat procesele de management.1. • se confundă adesea domeniul de activitate cu obiectivele activităţii.

Programele sunt foarte detaliate. constă în ansamblul relaţiilor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei. • • . componentele sale. Ea este cea care furnizează informaţia de bază pentru întregul proces de management. Planurile curente sunt detaliate. grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale: Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani. • insuficienta motivare a cadrelor didactice de către directori şi a elevilor de către profesori. la o perioadă cuprinsă între 5 ani şi 1 lună. neajunsurile şi problemele întâmpinate. condiţiile şi influenţele viitoare. în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune se referă. În urma acesteia se redactează un raport în care sunt menţionate punctele slabe ale activităţii anterioare. Previziunea răspunde la întrebarea: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?". o săptămână. ca bază pentru dezvoltarea ulterioară a instituţiei de învăţământ. Pentru buna desfăşurare a activităţii planurile trebuie să fie obligatorii. cele pe termen mai lung se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale organizaţiei şi la principalele resurse. au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. În funcţie de acestea se conturează ceea ce urmează a fi întreprins în perioada şcolară următoare. de regulă. • cunoaşterea comportamentului cadrelor didactice este deficitar. împrejurările. la baza procesului de planificare stau alte două procese: diagnoza şi prognoza. Previziunea continuă analiza stabilind perspectivele de dezvoltare. Specific lor este orizontul redus. Planurile. o zi. Previziunea ca funcţie a procesului de management.valorificarea insuficientă a resurselor disponibile. Programele sunt a treia modalitate de concretizare a previziunii. elementele cuprinse în ele sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine. o oră. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont. În aceste condiţii este de la sine înţeles că planul nu constituie un instrument adecvat pentru orientarea activităţilor instituţiei de învăţământ. Diagnoza este primul proces parţial al managementului şi constă în analiza şi aprecierea activităţii desfăşurate de unitatea de învăţământ. precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. cel mai adesea o decadă. • climatul de muncă în şcoală este rareori obiect al preocupării directorilor. Gradul de detaliere variază în funcţie de orizont. În mod normal. • la elaborarea planurilor nu sunt consultaţi toţi factorii de răspundere implicaţi. subaprecierea sau supraaprecierea capacităţilor şi competenţelor personalului didactic şi a elevilor. deciziile fiind de multe ori luate de o singură persoană sau un grup restrâns de persoane.

Obiectivele sunt de două tipuri principale: generale şi operaţionale. Braillé. • la nivelul cabinetelor unităţilor de învăţământ special (logopedice. Organizarea de ansamblu a organizaţiei este concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. a altor colective. de motricitate. organizarea colectivelor de catedră. este necesară desfăşurarea obiectivelor generale în obiective operaţionale. mişcări). resurse umane.se vor stabili repartizarea cadrelor didactice pe obiecte şi clase. Organizarea principalelor componente ale organizaţiei: cercetaredezvoltare. de realizare efectivă a produsului sau a serviciului care derivă din activitatea principală a organizaţiei.7. pe limbi străine etc. departamente şi atribuirea lor membrilor organizaţiei.se va stabili aportul lor la procesul educativ şi acţiunile concrete de educaţie a părinţilor .2. precum şi gruparea acestora pe posturi. fără generalităţi sau ambiguităţi. acţiuni. MPS-ul (marketing . compartimente. Pentru a fi eficient. 3. Obiectivele realizează legătura între activitatea de planificare şi cea de organizare efectivă a proceselor de muncă.vânzare). Pentru a fi de ajutor. a obiectivelor (principii organizatoare ale oricărei activităţi de conducere). organizarea presupune precizarea configuraţiei şi a modalităţilor de activitate profesională.contabilă. Acestea din urmă trebuie să fie formulate clar şi precis.se vor stabili repartizarea pe clase. numirea diriginţilor etc.promovare . metodică şi educativă a membrilor instituţiei de învăţământ: • la nivelul profesorilor . camere fonice. financiar . camere de ludoterapie etc. sociale şi tehnice pentru realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor propuse.) • la nivelul atelierelor profesionale specifice unităţilor de învăţământ special • la nivelul părinţilor . alături de obiectiv va fi formulat şi termenul de realizare a acestuia. În distribuirea sarcinilor se va ţine seama şi de o serie de criterii economice. În general.În urma proceselor de diagnoză şi previziune se stabilesc direcţiile următoare de acţiune. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea superioară a organizaţiei. medicale. Funcţia de organizare Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (activităţi. • la nivelul elevilor .

. diagrama GANTT. Comunicare la nivel instituţiilor de învăţământ depinde de o serie de factori ce reflectă calitatea managementului . Organizarea înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai operaţional.7. operagrama. diagrama ASME.nivel de pregătire generală. ponderea coordonării multilaterale . 3. organigrama etc. a cărei necesitate rezultă din: • dinamismul organizaţiei şi a mediului înconjurător. Dintre acestea putem enumera: analiza postului. Din cercetările efectuate. În zilele noastre. administrativă etc. ce reclamă un feed-back operativ. Asigurarea unei coordonări adecvate la toate nivelurile implică asigurarea unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului. imposibil de reflectat în totalitate în planuri şi în sistemul organizatoric. ce asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. . Pentru a fi o activitate completă. ca funcţie a managementului.realismul obiectivelor. Principalul dezavantaj îl reprezintă consumul mare de timp. În ultimii ani. Prin comunicare se înţelege transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute de către receptorul acestuia. coordonarea îmbracă două forme: . nivelul de pregătire al cadrelor de conducere. • complexitatea.Organizarea priveşte şi configurarea spaţiului şcolar (cu respectarea circuitelor specifice şcolilor cu internat şi cantină). care se derulează între un şef şi un subordonat. disciplina. permanent. ineditul reacţiilor membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sal. graficul Hyjmans. în cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric stabilite anterior. obţinerea operativă a feed-back-ului. drumul critic. în special de partea cadrelor de conducere.bilaterală. ce implică un proces de comunicare concomitentă între un cadru de conducere şi mai mulţi subordonaţi. organizarea.multilaterală. de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor cu acţiunile acestora. a curţii. analiza variabilelor instituţiilor de învăţământ. parţial. tinde să devină o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. drepturile şi îndatoririle membrilor instituţiei: Regulamentul de ordine interioară. receptivitatea faţă de nou etc.şi calitatea executanţilor . Coordonarea este de fapt o "organizare în dinamică". organizarea activităţii de secretariat. recompensele şi sancţiunile. stilul de management etc. interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate. economico-financiară. Este folosită pe scară largă mai ales în cadrul şedinţelor. diversitatea şi. Funcţia de coordonare Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile cu acţiunile membrilor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.3. organizarea are nevoie şi de un instrument care să "legifereze" organizarea activităţii în instituţie.

politice. adaptabilitate şi creativitate. Necorelarea activităţilor educative la nivelul instituţiei de învăţământ special are efecte directe asupra elevului. de rezultatele obţinute. Motivarea negativă se bazează pe un reducerea satisfacţiilor membrilor organizaţiei ca urmare a nerealizării obiectivelor şi sarcinilor atribuite. în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor membrilor organizaţiei. condiţii esenţiale în condiţiile sociale. Fundamentul antrenării îl constituie MOTIVAREA. care rezidă din armonizarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor membrilor instituţiei de învăţământ cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite fiecăruia. Scopul esenţial al antrenării are un pronunţat caracter operaţional şi constă în implicarea cât mai profundă şi eficace a membrilor organizaţiei la realizarea obiectivelor ce le revin fiecăruia în parte. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor membrilor organizaţiei în cadrul participării la procesul de muncă. dacă este necesar. cu cea desfăşurată de logoped sau de psihopedagog. o gestiune deficitară a respectivelor resurse. Realizarea unei coordonări eficiente asigură organizaţiei caracterul de flexibilitate. Dacă nu se corelează activitatea de predare a profesorului sau a educatorului cu cea de învăţare a elevului.7. Un copil cu vârstă mintală mai mică în raport cu cea cronologică. ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. folosindu-se acelaşi volum . chiar să se reconstruiască strategia educaţională a respectivului elev. Mai mult toate activităţile echipei multidisciplinare trebuie să ţină cont de progresele realizate în fiecare dintre activităţile desfăşurate de elev şi. Motivarea. obiective extrase din obiectivele generale ale organizaţiei.4. 3. ţinând cont de specificităţile fizice şi psihice ale elevului. S-a constatat că. Şi la nivel administrativ funcţia de coordonare joacă un rol deosebit de important. Ţinând cont că planificarea are ca termen uzual perioada unui an. Funcţia de antrenare Funcţia de antrenare încorporează totalitatea proceselor de muncă prin care se determină membrii organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate. Strategia educaţională trebuie să fie realizată individual. poate fi pozitivă sau negativă. Atragerea de resurse financiare extrabugetare şi neutilizarea lor datorită neincluderii acestora în planul iniţial este o greşeală managerială. nu va putea fi tratat în acelaşi mod cu un copil de aceeaşi vârstă cronologică cu a lui. economice şi culturale de astăzi. Acest tip de motivare este folosit din ce în ce mai puţin în cadrul instituţiilor de învăţământ actuale. efectele nu vor fi pe măsura aşteptărilor. Coordonarea este funcţia managementului care depinde decisiv de natura umană a cadrelor de conducere şi care este dificil de evaluat. Efectul este comparabil cu cel al situaţiei în care resursele nu ar fi existat de loc. este absolut necesară recorelarea resurselor la noile condiţii care pot apărea în decursul anului respectiv.este în creştere mai ales ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ. având cauze senzoriale la bază.

stări afective. Simpla transmitere a unei sarcini. psihologice şi sociale). de securitate şi siguranţă. acceptarea mersului de la sine a instituţiei. numărul membrilor organizaţiei care obţin satisfacţii prin participarea la procesul muncii este superior în condiţiile asigurării unui climat de muncă favorabil. fără preocuparea de a o face înţeleasă şi de a-i convinge pe cei care urmează să o îndeplinească de importanţa şi valoarea ei. Conducătorii din învăţământ sunt datori să influenţeze comportamentul membrilor instituţiei spre a determina la fiecare în parte o participare conştientă şi motivată la realizarea obiectivelor şcolii.de resurse. Fig. practic. poate determina dezinteres şi chiar stări conflictuale între conducătorii şcolii şi executanţi sau chiar între membrii colectivului de muncă. A face abstracţie de aceste aspecte înseamnă. Faţă de aceeaşi sarcină. conducătorul şcolii îşi poate anticipa munca de argumentare în funcţie de situaţia particulară a fiecărui grup în parte. Cunoscând faptul că oamenii reacţionează sub impulsul unor complexe motivaţionale (fiziologice. Una dintre acestea este piramida lui Maslow care cuprinde mai multe categorii de trebuinţe (nevoi): fiziologice. de statut social şi de autorealizare. împrejurări etc. în sensul că satisfacerea trebuinţelor de nivel inferior este absolut necesară pentru apariţia nevoii de nivel superior. sau chiar a fiecărei persoane. încurajează şi mobilizează pentru o participare bazată pe competenţă. recurgând la acele aspecte care explică. iar fundamentarea convingerii asupra respectivei decizii asigură adeziunea reală (şi nu formală) a membrilor instituţiei pentru activitatea practică de desfăşurare a ei. în funcţie de interese. 10 Piramida lui Maslow Deşi aceste trebuinţe sunt reprezentate stratificat. Argumentarea clarifică scopurile şi importanţa acţiunilor umane. Cercetările din psihologie au condus spre definitivarea unor scale motivaţionale de care trebuie să se ţină cont în cadrul unei organizaţii pentru creşterea eficienţei acesteia. implicare şi responsabilitate. ele sunt întrepătrunse. de afiliere. oamenii reacţionează diferit. Trebuie remarcat că nu trebuie .

adică să satisfacă progresiv necesităţile persoanei în strânsă corelare cu rezultatele obţinute. este necesar ca procesul de evaluare şi control să fie unul permanent. în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi a celor morale. preîntâmpinarea deficienţelor. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate.7. 3. evidenţiind abaterile produse determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate efectuarea corecturilor care se impun. inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative. în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.5. cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice. s-a constatat că procesul de evaluare şi control implică 4 faze: măsurarea rezultatelor obţinute compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. să fie diferenţial. O altă caracteristică a procesului de evaluare şi control este prevenţia. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească câteva condiţii: • • • să fie complex. De aici rezultă caracterul corectiv al procesului. Din cercetările întreprinse.satisfăcută în totalitate o trebuinţă de nivel inferior pentru apariţia celei superioare. subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. . nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului. Pentru a fi eficient. în sensul de a fi adaptate la fiecare persoană în parte ţinând cont de personalitatea acesteia să fie gradual. decisive pentru eficacitatea rezultatelor. Funcţia de control şi evaluare Funcţia de control şi evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei.

aplicarea unor probe de evaluare a cunoştinţelor şi deprinderilor acestora etc. să fie notificat întrun registru de evidenţă a controalelor. evaluarea este realizată de mai multe organisme competente şi abilitate să o facă. cu sprijinul şi încurajarea acestuia. dar şi de şefii de catedre. efectivitatea (gradul de adecvare al serviciilor sau al instituţiei la obiectivele propuse). controlul trebuie să vizeze toate compartimentele activităţii desfăşurate în unitate. părinţii etc. principial. a problemelor constatate. concretizat în decizii şi acţiuni de conducere eficace. Controlul trebuie să fie însoţit de îndrumarea corespunzătoare a membrilor instituţiei de învăţământ de către director. Evaluarea procesului instructiveducativ poate fi făcută de directorul şcolii. Prin lege. să fie exigent. . de specialişti ai Curţii de Conturi etc. Evaluarea funcţiunii administrative şi a celei financiar-contabile pot fi făcute de experţi ai Direcţiei Finanţelor Publice. maiştrii-instructori. dar şi cu sancţionarea celor care nu îşi fac datoria. îndeplineşte o funcţie).). psihopedagogii. Există şi alţi indicatori de evaluare folosiţi în practică: eficacitatea (gradul în care o activitate satisface o necesitate. La nivelul instituţiei de învăţământ special. pedagogii. a indicaţiilor date şi a modului de soluţionare a acestora. analiza documentelor şcolare.Evaluarea de tip constatativ a fost înlocuită în organizaţiile moderne de cea determinativă. să asigure o cuprindere adecvată a problemelor şi a personalului. dintre care menţionăm: discuţiile individuale (cu profesorii. responsabilii comisiilor metodice. discuţiile colective. elevii. să fie concret şi sistematic. reprezentanţi ai Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. cu un control activ. împreună cu activităţile lor specifice. Există mai multe modalităţi de control şi îndrumare. observarea comportamentului general al elevilor. axată pe analiza relaţiilor cauză-efect. Controlul este o activitate desfăşurată de către directori şi directori adjuncţi. chiar de reprezentanţi din Ministerul Educaţiei Naţionale sau de Ministrul Educaţiei. de inspectori şcolari. realizează un obiectiv. fără a se neglija caracterul riguros al acesteia. Pentru a fi eficient. Exercitarea funcţiei de control-evaluare în condiţii actuale implică o flexibilitate şi o adaptabilitate sporite. asistenţele la ore şi alte activităţi specifice instituţiei de învăţământ special. să se bazeze pe o pregătire prealabilă. controlul exercitat la nivelul şcolii trebuie să răspundă unor exigenţe elementare: să aibă obiective clare. inginerii. Evaluarea de ansamblu a unei instituţii de învăţământ special implică evaluarea fiecărui compartiment din structura organizatorică. de reprezentanţi ai Administraţiei locale. cu resursele utilizate (evaluarea eficienţei) sau cu rezultatele anterior obţinute (evaluarea progresului). Evaluarea în domeniul educaţiei şi învăţământului este un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii instructiv-educative cu obiectivele planificate (evaluarea calităţii). dacă li se deleagă atribuţii în acest scop.

Input-urile sunt reprezentate de resursele şi factorii care acţionează din partea mediului ambiant asupra organizaţiei. Mediul ambiant şi organizaţia Evoluţia instituţiilor de învăţământ moderne este marcată în prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care acestea îşi desfăşoară activitatea. demografică. educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor ei. nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este societatea. cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor survenite în mediul ambiant este o condiţie fundamentală pentru satisfacerea calitativă şi cantitativă a unor anumite categorii de trebuinţe provenite din mediul ambiant. tehnică. input). psiho-sociologică. mediu şi lung. ştiinţifică. adoptarea şi aplicare a deciziilor de realizare a lor. conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa muncii depuse de membrii organizaţiei pe termen scurt. concepută ca sistem şi reflectat atât în planul "intrărilor" (eng. cât şi în cel al "ieşirilor" (eng. Acest lucru nu este posibil fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Funcţia de control-evaluare încheie ciclul de management. Valorificarea acestora în cadrul instituţiei de învăţământ conduce la realizarea produsului educaţiei: omul şi personalitatea sa. Academicianul Mihai Drăgănescu arată că "…dacă ne gândim la om. materiale. La nivelul instituţiilor de învăţământ. de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa eficace. acesta ar fi reprezentat de toate elementele exogene organizaţiei. Evoluţia factorilor de mediu constituie o importantă premisă pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace. Expresia acestei evoluţii este reprezentată de accentuarea caracterului deschis al organizaţiei. financiare şi informaţionale. organizatorică. Un alt aspect care trebuie menţionat este necesitatea asigurării necesarului de resurse umane . Mediul social cuprinde două mari componente: un mediu tehnologic şi un .Controlul gestionării resurselor poate fi exercitat şi de agenţii economici care susţin activitatea instituţiei de învăţământ. Organizaţia în ansamblul ei are în vedere satisfacerea unor anumite trebuinţe (nevoi) ale societăţii prin atragerea şi utilizarea de resurse. politică. cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile prezente ale mediului ambiant. obţinerea resurselor necesare. Dacă ar fi să definim mediul ambiant. 3. output). în limita aportului lor direct la resursele generale ale instituţiei de învăţământ. de natură economică. iar output-urile sunt reprezentate de produsele şi serviciile organizaţiei prin care aceasta se integrează în mediul ambiant. juridică. De multe ori se face o confuzie conceptuală între mediul ambiant şi mediul înconjurător.8. Pe baza acestor mutaţii survenite la nivelul mediului ambiant sunt realizate strategiile şi politicile organizaţiei. culturală.

Revista economică. A. care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii. … Prin mediu înconjurător. numite factori de mediu. înţelegem numai mediul înconjurător natural. p. Iancu. reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţă şi dezvoltării sale multilaterale…"33 O concepţie deosebită este cea a specialiştilor francezi care consideră că mediul ambiant al organizaţiei "este constituit din ansamblul instituţiilor de învăţământ. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care o condiţionează decisiv. 91 33/1985 33 34 . 1991. aceştia se pot clasifica în: • factori de mediu naturali. 38/1985 Marchesnay. Paris. lacuri. O posibilă definire a mediului înconjurător. în timp ce. deoarece tehnologicul este social"32. o gamă variată de influenţe asupra organizaţiei. Economie d'entreprise. subsol. La rândul său. După prevenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială. toate acestea reprezentând suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economicosociale..mediu interuman.comportamentele indivizilor sau a grupurilor de indivizi care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai organizaţiei şi extern . pentru om. a rolului şi locului organizaţiei în cadrul sistemului social. Revista economică... M. aşa cum am arătat. actorilor şi factorilor a căror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele organizaţiei"34.8. reprezentaţi de condiţiile de sol. M.instituţiile şi indivizii care pot influenţa organizaţia. • factori artificiali. Cunoaşterea acestor factori facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare al organizaţiei. În aceeaşi concepţie se evidenţiază tendinţa de divizare mediului ambiant în mediu intern . prin mediu înconjurător. nr. "După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente. păduri. Factorii de influenţă ai mediului ambiant Mediul ambiant exercită. atmosferă. 37. 32 Drăgănescu. A. nr. Mediul ambiant şi calitatea vieţii. 3. pentru societate. la fel şi mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente.1. Collection: Gestion. înţelegem şi societatea. ape curgătoare.

ocrotirea sănătăţii. cultura.Fig. populaţia activă. de capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-dezvoltare etc. de calitatea cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces. rata natalităţii şi mortalităţii. au o influenţă considerabilă asupra acesteia. au o semnificaţie deosebită. modalităţile de coordonare. Factorii mediului ambiant Factorii economici . de numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate.structura socială a populaţiei. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen . cu un impact semnificativ asupra instituţiei de învăţământ special. Adaptarea instituţiilor de învăţământ la cerinţele pieţei necesită dezvoltarea corespunzătoare a activităţilor de marketing de la nivelul instituţiei de învăţământ.Prima şi cea mai importantă categorie de factori.ne dăm seama de maniera complexă în care este influenţată organizaţia. este cea a factorilor economici. Factorii socio-culturali . ponderea populaţiei ocupate.). 11. direct şi indirect. mecanismele de control ale suprasistemului din care face parte instituţia de învăţământ.numărul populaţiei. dar şi în ceea ce priveşte poziţia prioritară a resurselor umane în cadrul acesteia. mecanismele motivaţionale. Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi de nivelul tehnic al aparaturii disponibile pentru cumpărare. metodelor şi tehnicilor manageriale etc. ştiinţa. sistemele de organizare ale societăţii. structura socio-profesională. învăţământul. mentalitatea. Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra instituţiei de învăţământ. cu o influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei. exogeni organizaţiei. durata medie a vieţii . calitatea studiilor. Factorii de management sunt reprezentaţi de totalitatea elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect organizaţia (planificarea. Aceştia sunt reprezentaţi de ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor desfăşurate în cadrul unităţii de învăţământ. Un rol important al . Factorii de management. Factorii demografici sunt deosebit de importanţi pentru unitatea de învăţământ atât în ceea ce priveşte planificarea activităţilor şi a dezvoltării viitoare.

Factorii juridici sunt constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei şi a managementului acesteia. hotărârile guvernamentale. Factorii politici acţionează de asemenea. direct sau indirect asupra instituţiilor de învăţământ. a învăţământului. vegetaţia. . Ei acţionează fie direct asupra necesarului de resurse al organizaţiei. decretele. fie indirect asupra membrilor organizaţiei. cu influenţă în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire ale unităţii de învăţământ. externă. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile. deciziile prefecturilor şi primăriilor. ordinele miniştrilor. a ştiinţei. apa. regăsindu-se în general în politica economică. cât şi în ceea ce priveşte obiectivele şi mijloacele de realizare a acestora pe termen mediu sau lung. Toate acestea cuprind o serie de norme de drept a căror respectare cade în sarcina organizaţiei. Factorii ecologici sunt o categorie aparte de factori ai mediului ambiant din care fac parte resursele naturale.învăţământului este acela de a contribui la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaţiei şi la amplificarea nivelului cultural al acesteia. solul. la formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă. fauna etc. socială. clima.

precum şi a obiectivelor care trebuiesc atinse pentru dezvoltarea reală a instituţiei. Au apărut astfel definiţii care priveau performanţa ca: • direct relaţionată la scopurile organizaţiei • reflectare a raportului dintre rezultatele obţinute şi resursele folosite de organizaţie • în legătură directă cu mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. conceptele de "efectivitate" şi "eficienţă". performanţa generală a acesteia este văzută ca o funcţie a intercorelării dintre motivaţia generală a instituţiei. Dar performanţa instituţională trebuie să ţină cont şi de modul de funcţionare al organizaţiei ca premisă a productivităţii membrilor ei. funcţiilor şi structurilor de management care trebuie cuprinse în analiza noastră. Nu se poate concepe o organizaţie fără să vorbim de managementul ei. De aceea. Dificultatea majoră a acestei analize este multitudinea factorilor. Consideraţii generale Analiza sistemului de management al unei instituţii de învăţământ special este un obiectiv îndrăzneţ. Analiza instituţiei de învăţământ special ne oferă informaţii deosebit de importante cu privire la managementul ei. capacităţile sale organizatorice şi forţele mediului extern. analiza instituţiei de învăţământ este una dintre modalităţile de analiză a managementului instituţional şi de elaborare a principiilor după care trebuie să se conducă în viitor. ANALIZA MANAGEMENTULUI INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL 4. iar cea de-a treia se referă la adaptabilitatea organizaţiei la forţele mediului social. elemente deosebit de importante pentru funcţionarea de ansamblu a sistemului. componentelor. În primul caz ne referim la capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele (efectivitate). În încercarea de a realiza un profil al instituţiei de învăţământ. performanţa organizaţională trebuie să includă şi termenii clasici ai evaluării.CAPITOLUL 4. iar în cel de-al . În ultimii 30 de ani au existat multe încercări de definire a performanţei organizaţionale şi de aplicare a conceptelor de performanţă la variate tipuri de organizaţii. Conduita managerială îşi pune decisiv amprenta asupra instituţiei de învăţământ la toate nivelurile ei. Cantitatea şi calitatea analizei realizate este fundamentală pentru realizarea misiunii instituţiei. cea de-a doua reflectă nivelul de organizare al instituţiei. Prima componentă reflectă misiunea organizaţiei.1. Dar. Relaţia dintre instituţia de învăţământ special şi managementul său este una organică. internă.

capacitatea organizaţiei de a elabora şi implementa strategii cu scopul de a asigura eficienţa pentru o perioadă mai mare de timp. Aceste output-uri şi efecte sunt cele mai vizibile aspecte ale performanţei instituţionale. Acestea trebuie să fie văzute ca rezultate tangibile ale investiţiilor în misiunea instituţiei de învăţământ special. Factorii de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special 4.doilea ne referim la capacitatea organizaţiei de a atinge obiectivele cu o cantitate acceptabilă de resurse (eficienţă). 4. Concluzionând.1 Efectivitatea Performanţa unei instituţii de învăţământ special este dată de activităţile generate de aceasta cu scopul înfăptuirii misiunii sale. medicale • efectele globale economice. instituţional) • număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent • beneficiile educaţionale. În cazul în care acestea sunt irelevante. performanţa în relaţie cu resursele disponibile (eficienţă) şi performanţa în raport cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională. analiza performanţei instituţională trebuie să fie concepută pe trei arii apropiate: performanţa activităţilor ce asigură suportul misiunii organizaţiei (efectivitate). sociale • rata relevanţei activităţilor • satisfacţia elevilor şi a persoanelor deservite anterior • număr de profesori implicaţi • calificarea membrilor organizaţiei • număr de cadre auxiliare implicate • legăturile cu alte instituţii • numărul de publicaţii ale instituţiei de învăţământ special • numărul de citări în presă • număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale • gradul de recunoaştere a activităţilor întreprinse de către alte instituţii • numărul amendamentelor adresate factorilor politici • numărul de cereri de informare / implicare în iniţiative ale şcolii • fonduri externe / contracte realizate . Astfel. Indicatorii efectivităţii în cazul unei instituţii de învăţământ special sunt: • numărul de copii cu CES deserviţi în prezent • aria de acoperire (administrativ. La fel de importantă sunt şi autosusţinerea organizaţională. supravieţuirea organizaţiei implică riscuri foarte mari.2. activităţile şi serviciile organizaţiei trebuie să fie realizabile şi să fie permanent conectate la cerinţele clientului său. prea departe de a fi realizate şi costisitoare. sociale.2.

Indicatorii eficienţei în cazul instituţiilor de învăţământ special: • raportul fonduri proprii/fonduri atrase • raportul costurilor activităţilor instituţiei • raportul costuri globale/costuri per activitate • costul per persoană deservită • raportul costuri/beneficii 4. metodologii noi) • reputaţia instituţiei • numărul de servicii noi oferite • schimbările din cadrul serviciilor şi a programelor raportate la schimbarea nevoilor clientului . de integrare socială. trecând de componenta timp. Toate organizaţiile se confruntă cu crize interne sau externe. Este normal ca performanţa organizaţiei să fie interpretată în raport cu eficienţa organizaţiei (costul per serviciu. organizaţiile trebuie să meargă pe anumite căi care să-i consolideze forţele. valoarea medie per persoană etc.2. Autosusţinerea Oricărei instituţii. în orice societate. programele şi activităţile. Dar nu este suficient. numărul de output-uri educaţionale. materiale. instituţiile de învăţământ special oferă servicii educaţionale. umane). Indicatorii autosusţinerii în cazul instituţiilor de învăţământ special: • relevanţa muncii pentru dezvoltarea naţională • relevanţa muncii în domeniul educaţiei • relevanţa serviciilor oferite • sprijinul pentru dezvoltarea profesională • raportul dintre numărul contribuţiilor financiare vechi şi noi (risc de discontinuitate în atragerea fondurilor) • capacitatea de inovaţie şi adaptare (apropierea schimbării de nevoile clienţilor.) Instituţiile performante de învăţământ sunt cele care oferă o valoare foarte bună a output-urilor educaţionale în raport cu resursele alocate (financiare.4. Toate serviciile enunţate trebuie să fie oferite cu o cunoaştere exactă a structurii costurilor. Supravieţuitorii acestor crize sunt cei care au reuşit să se adapteze la schimbările contextuale. Dar. Performanţa organizaţională ne apare astfel ca fiind abilitatea organizaţiei de a-şi susţine în timp misiunea.2.3. Acestea trebuie să fie cât mai mici. îi ia timp să evolueze şi să se dezvolte. la un nivel de calitate maxim.2 Eficienţa În climatul actual. obiectivele. de orientare şcolară şi profesională sau de profesionalizare.

se consideră că mai multe surse de informaţii. judecăţile calitative ale conducătorilor instituţiei sunt considerate informaţii vitale. De aceea. chiar amestecuri de date calitative şi cantitative. Un element de îngrijorare este adoptarea exclusivă în evaluarea instituţiilor a măsurilor numerice (ex. Trebuie să ştim care componente ale variatelor arii de performanţă vor fi măsurate. Nivelul de acceptabilitate pentru fiecare indicator de performanţă este o măsură relativă. efectivitate şi adaptabilitate. Este mai greu de decis care este nivelul "acceptabil" de . mediu sau lung.: volumul de resurse financiare primite de organizaţie. cât şi măsuri calitative. Măsurarea factorilor de performanţă ai instituţiilor de învăţământ special Care arii ale performanţei pot fi măsurate? Ştim că performanţa unei organizaţii trebuie să fie evaluată în trei domenii: eficienţă. Ariile de cercetare sunt diferite în ceea ce priveşte posibilitatea şi uşurinţa de a fi măsurate. spre exemplu. obiectivele şi priorităţile instituţiei de învăţământ special ne oferă punctul de început al măsurării performanţei. ce tipuri de date sunt alocate procesului de evaluare şi cum trebuie realizate toate acestea. Indicatorii de performanţă pot şi trebuie să includă atât măsuri cantitative. din considerente practice. Învăţământul special este prin natura sa un proces foarte laborios. Costurile diferitelor metode de măsurare este o altă consideraţie crucială de care trebuie să se ţină seama. Sunt necesare de asemenea date cu privire la managementul instituţional. Dacă productivitatea. Identificarea ariilor de performanţă alocate fiecăruia dintre cele trei domenii este foarte importantă pentru procesul de evaluare. Ce standarde trebuie aplicate? În momentul în care datele sunt obţinute.4. conceptele abstracte ale performanţei precum creativitatea sau adaptabilitatea exclud această manieră de evaluare. trebuie folosite pentru a obţine o înţelegere adecvată şi validă a performanţei.3. În noile viziuni asupra evaluării performanţei. se vor elabora strategii de evaluare pe termen scurt. Cum trebuie măsurată performanţa? Imediat ce cunoaştem ce trebuie măsurat trebuie să definim maniera în care se va realiza evaluarea. formele standardelor de performanţă încep să apară. Când trebuie realizată analiza performanţei? Timpul este componentă foarte importantă pentru evaluarea instituţiilor de învăţământ. În consens. Referitor la output-urile efectivităţii. Bineînţeles că se poate stabili cota maximă de performanţă. numărul de copii instituţionalizaţi etc. care se desfăşoară gradual şi necesită timp foarte mult pentru obţinerea de rezultate. este foarte uşor de măsurat folosind numai date numerice. În general ele sunt formulate prin "bine" sau "acceptabil".).

dar se pot decela şi obiectivele prioritare care vor asigura dezvoltarea instituţională ulterioară.: 85% vs. planurilor. în funcţie de 4 etape distincte ale dezvoltării lor: De început În dezvoltare În consolidare / extindere Durabilă Instrumentul de evaluare instituţională are în vedere analiza domeniilor funcţionale ale acesteia. 4. monitorizare • Managementul resurselor umane • Managementul resurselor financiare • Managementul serviciilor educaţionale • Managementul relaţiilor externe (relaţiile cu mediul social. Ca urmare a analizei. De asemenea. O instituţie poate fi în curs de dezvoltare în ceea ce priveşte guvernarea. a programelor. proiectelor) • Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) • Managementul procesului decizional. Analiza în această situaţie previzibilă care poate ajuta instituţia să-şi definească necesităţile ce trebuie acoperite pentru a trece la următorul stadiu de dezvoltare. o instituţie poate fi încadrată în una dintre cele 4 stadii de dezvoltare.4. dar poate să nu fi depăşit stadiul de început în privinţa resurselor de care dispune. la nivel naţional.performanţă (ex. managementul promovării. al rezolvării conflictelor • Comunicarea instituţională • Controlul şi evaluarea instituţională. strângerii de fonduri. Un model de evaluare a instituţiilor de învăţământ special Instituţiile pot fi împărţite în categorii. relaţii cu alte instituţii) Instituţiile de învăţământ special se pot situa în etape diferite de dezvoltare în cele 12 domenii funcţionale descrise. Astfel. Domeniile funcţionale sunt: • Guvernare • Cadrul legal de funcţionare • Misiunea instituţiei • Structura organizaţională • Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale. instituţiile trebuie să încerce permanent să păstreze echilibrul între nivelul necesar de profesionalism şi împiedicarea apariţiei unui . Trebuie stabilite în acest sens. instrumentul de evaluare reprezintă o "fotografie-instantaneu" a organizaţiei la un moment dat. standarde de evaluare a instituţiilor de învăţământ. 90% în cazul eficienţei).

sistem prea birocratic. finanţatori sau membri ca si de mediul cultural. în acest caz.repere metodologice Instrumentului este structurat conform următoarelor principii: O instituţie puternică. Instrumentul de evaluare duce la o înţelegere a ceea ce înseamnă o instituţie viabilă. Unul dintre elementele de bază ale acestor componente este reprezentat de un set de valori care stau la baza misiunii instituţiei şi care motivează şi uneşte pe cei care constituie membrii organizaţiei. Este mult mai important pentru echipă să stabilească. Acest instrument foloseşte astfel limbajul şi conceptele pe care sponsorii şi managerii instituţiilor din occident le consideră familiare. Prin acest model se intenţionează sugerarea unei forme şi componenţe pe care o instituţie le-ar putea avea ţinându-se însă cont de cerinţele legislative.4. un consens cu privire la calităţile şi slăbiciunile instituţiei şi să cadă de acord asupra nevoilor de dezvoltare instituţională şi asupra planului de acţiune în vederea acoperirii lor. Ele încearcă în mod constant să păstreze echilibrul între profesionalism şi birocraţie. Aceste componente. Instrumentului de evaluare instituţională . dar ţine cont şi de rezultatul cunoştinţelor şi expertizei unui grup de oameni de naţionalităţi şi profesii diferite. Informaţiile obţinute prin această formă de evaluare pot fi folosite la determinarea stării de "sănătate" a instituţiei şi la formularea recomandărilor în vederea îmbunătăţirii şi dezvoltării instituţiei. În cazul în care evaluarea se realizează din interiorul organizaţiei cu scopul autoeducării şi angajării pe calea schimbării. politic. împreună cu starea sau gradul de funcţionare. pot fi descrise sub forma unor linii directoare. Este necesar ca aceste valori să fie împărtăşite de asemenea şi de aceia care intenţionează să lucreze efectiv . 4. Astfel. Evaluarea progresului unei instituţii presupune raportarea la o evaluare anterioară celei de faţă. de intenţiile membrilor ca şi de situaţia ei. este mai puţin important ca organizaţia să se coteze faţă de un nivel absolut. măsurile performanţelor sunt standarde de care finanţatorii sau donatorii vor ţine cont. care au lucrat cu instituţii de diferite tipuri şi dimensiuni. Aceste linii directoare determină criteriile sau indicatorii ce caracterizează capacitatea (aptitudinile) şi performanţele organizaţiei şi pot servi ca un cadru de lucru pentru stabilirea unor standarde şi etaloane pe baza cărora orice instituţie poate fi evaluată. legal şi economic în care acestea există. din diferite colţuri ale lumii. Prin acest instrument se măsoară valori relative şi nu absolute ale performanţei instituţionale. Dacă scopul evaluării este determinarea viabilităţii organizaţiei sau a capacităţii acesteia de a primi fonduri suplimentare. Organizaţiile pot avea diferite forme şi înfăţişări ce depind de scop. definirea necesităţilor va trebui să se concentreze asupra paşilor necesari pentru dezvoltare şi nu asupra unei sofisticări inutile. eficientă şi viabilă are anumite caracteristici descrise ca funcţii de management.1. aşa cum face un expert sau un finanţator exterior organizaţiei. precum şi la fixarea unor obiective privind dezvoltarea instituţională ulterioară.

De aceea fiecare componentă trebuie să fie supusă atenţiei echipei de management a instituţiei respective şi să fie monitorizată de către aceasta. De aceea echipa care îşi analizează propria instituţie. astfel încât să se treacă la modificarea şi îmbunătăţirea situaţiei.în cadrul instituţiei şi care vor influenţa la rândul lor natura şi forma componentelor. De aceea. Interacţiunile dintre aceste componente afectează întreaga instituţie şi este de preferat ca aceasta să funcţioneze în mod egal şi adecvat pentru a produce acea sinergie care are ca rezultat o organizaţie performantă. dar şi învăţarea din experienţa altora. o evaluare a stării de sănătate a unei organizaţii trebuie să ia în considerare în ce măsură aceasta a apărut şi este administrată în concordanţă cu aceste forţe şi evenimente externe. Termenul implică învăţarea din propria experienţă. care sunt de fapt cele pe care le folosesc membrii acestora. amândouă trebuie să fie cuprinse în evaluarea instituţională. Instituţiile de învăţământ sunt adeseori asimilate unor motoare ce pun în mişcare şi duc mai departe în societate justiţia socială. încât instituţia este nefuncţională? Acţiunea de analiză instituţională reprezintă şi o formă de identificare şi oferire de soluţii sistematice în cazul unei probleme. De asemenea. sistemul de componente este parte a organizaţiei. în care cei care identifică problema nu sunt întotdeauna aceeaşi cu cei care o rezolvă. moralitatea. Componentele ei interacţionează în ceea ce uneori este numit un sistem de input/output (ceea ce se introduce şi ceea ce rezultă). idei. Nici un sistem nu va fi preferat pentru că amândouă există şi sunt necesare şi. Funcţia acestui sistem este aceea de a transforma resursele (ex.: oameni. instituţia există în. ale instituţiilor şi sistemelor informale. încrederea şi sprijinirea pe forţele proprii etc. Valorile se vor "îmbogăţi" cel mai mult atunci când vor fi secondate de norme şi comportamente existente în societatea civilă de care instituţiile aparţin. fiind inclus în limitele sale definite formal. Este un mod mult mai eficient de a clădi capacitatea . bani) în bunuri şi/sau servicii pentru societate. Un exemplu de diferenţiere între sistemele formale şi informale este încercarea de a vedea care sunt scopurile formalizate ale instituţiei şi ce anume exprimă membrii instituţiei ca fiind scopurile ei. în aceeaşi măsură ea este dependentă şi se alcătuieşte ţinându-se cont de celelalte componente. deşi de multe ori chiar aceste instituţii devin promotoarele valorilor respective în societate. Trebuie făcută o diferenţiere între sistemele formale. folosind un cadru de lucru ce aparţine unei instituţii eficiente. care nu contribuie la realizarea scopului instituţiei? Este atât de mare golul existent între formal şi informal. voluntariatul. şi este afectată de mediul înconjurător şi de aceea trebuie să se adapteze forţelor şi schimbărilor ce caracterizează mediul prin schimbarea structurii sau a proceselor care au loc la nivelul componentelor interioare. Este sistemul formal acela care se potriveşte mediului? Fac membrii instituţiei lucruri în mod informal. de asemenea. adică între ceea ce se spune şi ceea ce se face. Aşa cum fiecare componentă este modelată conform valorilor care se află la baza ei. câştigă aptitudini şi cunoştinţe deosebit de bogate care se pot pune în practică. Aşa cum a fost descris anterior. de pe hârtie. în interiorul unei instituţii care există formal.

Crearea unei instituţii durabile. Acestea tind să furnizeze programe generice care se concentrează adesea asupra dezvoltării aptitudinilor individuale în detrimentul contextului instituţional. reprezintă esenţa dezvoltării instituţionale în toate componentele sau funcţii sale organizaţionale. 4. în care conducerea. pentru o mai bună punere în practică a cursurilor. în curs de a deveni stabilă. Trebuie ca toţi membrii instituţiei să fie implicaţi în determinarea obiectivelor şi politicii instituţiei şi în realizarea lor. în care constituenţii/comunitatea deservită preţuieşte beneficiile pe care le aduce instituţia şi există cereri pentru serviciile oferite. O instituţie care nu ne spune prea multe în ceea ce priveşte resursele umane. o instituţie trebuie să deţină anumite componente sau funcţii de management care să funcţioneze la anumite standarde stabilite în conformitate cu mediul social. Ca o consecinţă. ori să facă parte din echipa de evaluare. este sugerat următorul program: Convocarea a doi evaluatori din cadrul organizaţiei şi explicare pe scurt a metodologiei. în care aceste aptitudini sunt puse în practică. Această participare este cea mai bună metodă pentru asigurarea durabilităţii şi continuării programului instituţiei. sistemele. când va fi cazul. dar se admite că funcţiile de management pot atinge aceste standarde în intervale diferite de timp.2. resursele umane şi relaţiile externe sunt deja în funcţiune şi sprijinite efectiv de activităţile organizaţiei. ca şi a instituţionalizării valorilor şi comportamentelor pe care aceasta le promovează în cadrul întregii comunităţi. Instituţiile de învăţământ special există pentru a satisface anumite nevoi ale membrilor comunităţii.administrativă şi a atinge dezvoltarea instituţională decât cele folosite în sălile programelor de training. Fiecare dintre aceste etape are propriile sale caracteristici şi indicatori care pot fi transpuse în standarde măsurabile.4. în curs de consolidare/extindere. formată din membri externi şi/sau interni ai organizaţiei. Proceduri de aplicare ale instrumentului de evaluare În mod ideal. în care baza de resurse este variată şi destul de solidă pentru a fi capabilă să susţină toate activităţile organizaţiei. în curs de dezvoltare. poate să fie avansată în ceea ce priveşte subsistemul său informaţional. • financiar. administreze şi să le controleze. precum şi: distribuirea metodologiei evaluatorului . Instrumentul de evaluare instituţională (IEI) ar fi de preferat să fie folosit de o echipă de evaluatori. În vederea utilizării lui. Aceste programe de instruire neglijează situaţiile şi problemele din lumea reală pe care cel instruit le confruntă. Pentru a fi eficientă. stabile. aplicării şi conţinutului IEI.de început. • programatic. Se descriu astfel 4 etape de dezvoltare instituţională . Dezvoltarea reală a acestui tip de instituţie include activităţile pe care membrii instituţiei pot să le planifice. membrii interni ai organizaţiei ar trebui să fie primii care intervin prin conducerea evaluării instituţionale a organizaţiei. Durabilitatea unei instituţii este definită sub 3 aspecte: • organizaţional.

Trebuie menţionat momentul în care cei chestionaţi vor afla rezultatele evaluării şi modul în care ei sunt implicaţi în folosirea informaţiilor. de la un număr mare de oameni. În cadrul grupului de evaluare trebuie definite recomandările privind modul în care organizaţia ar putea rezolva cât mai eficient slăbiciunile şi problemele identificate de rezultatele evaluării construindu-se pe baza capacităţilor pe care deja le deţin. sau nu are. întâlnirilor şi a sesiunilor de colectare a informaţiilor va avea loc conform programului care a fost prezentat în avans celor chestionaţi. Fiecare sesiune de interviuri va trebui să înceapă cu o explicaţie a scopurilor evaluării şi a modului în care se vor folosi acele informaţii. La acest proces vor trebui să participe membrii echipei de evaluare din interiorul şi din exteriorul instituţiei. conduse de un moderator care asigură păstrarea discuţiei în limitele subiectului sunt un mod foarte eficient în care se pot aduna informaţiile despre o instituţie. printr-o simplă procedură de votare. Evaluatorul va revizui toate datele importante la fiecare subcategorie. ţinându-se cont că aceştia sunt deţinătorii informaţiilor pentru conturarea unei imagini de ansamblu. nevoie de resurse externe. Toate recomandările făcute trebuie să aibă la bază o analiză profundă a aplicabilităţii şi valabilităţii lor din punct de vedere cultural şi practic. atunci. acestea trebuie făcute în aşa fel încât instituţia care este evaluată să înţeleagă că nu este judecată şi comparată cu nişte standarde ale unei forme unice instituţionale. Utilizarea informaţiilor obţinute în cadrul interviurilor trebuie făcută de către evaluator prin compararea datelor obţinute (la interviuri. *** organizarea de întâlniri cu grupuri mici formate din constituenţi. Chestionarul urmează aceeaşi ordine a itemilor ca şi interviul. Acest proces trebuie să includă numai echipa de evaluatori (din interiorul şi din exteriorul instituţiei).identificarea persoanelor din interiorul şi exteriorul organizaţiei care vor fi intervievate programarea interviurilor individuale. atunci când informaţia este adunată sau când recomandările sunt prezentate. . pentru fiecare componentă organizaţională sau domeniu de funcţionare şi va încerca să atingă un consens cu privire la stadiul de dezvoltare pentru fiecare funcţie. întâlnirilor cu grupul programarea sesiunii de strângere a datelor Desfăşurarea interviurilor. în urma chestionării şi ca urmare a observaţiei directe) în vederea ajungerii la o opinie comună asupra stării de dezvoltare pe care instituţia a atins-o în ceea ce priveşte fiecare funcţie a sa. Este important ca recomandările să fie făcute în ambele direcţii şi anume: dacă organizaţia are. Trebuie de asemenea amintit continuu celor chestionaţi că funcţiile şi factorii care au fost prezentaţi în vederea unei comparaţii sunt de fapt nişte sugestii privind modurile de funcţionare care sunt derivate din experienţa bogată în administrarea instituţiilor în diferite medii şi sectoare. În cazul în care evaluatorul nu atinge consensul. majoritatea opiniilor vor determina rezultatul. *** este important de menţionat că. membri şi reprezentanţi ai personalului împărţiţi în grupuri de discutare a unor subiecte.

5.Discutarea recomandărilor trebuie făcută şi cu cei din executivul instituţiei sau cei din grupul de donatori ce nu au fost implicaţi ca parte a echipei de evaluare şi apoi trebuie completat formularul de planificare a recomandărilor. documente ale strategiei. Acest pas final va depinde de scopurile evaluării. Informare şi documentare În cadrul instituţiei există date necesare evaluării. 4. declaraţii financiare. Organizarea activităţii de cercetare a managementului instituţiilor de învăţământ special 4.urile membrilor din conducerea instituţiei Discuţii cu administratorii.1.6. calendare. cercetătorii. Surse de documentare: Documente ale organizaţiei: rapoarte financiare anuale.6. profesorii. reprezentanţi ai administraţiei locale . în diverse forme de prezentare. prospecte de prezentare. cartea instituţiei Analize Publicaţii Interviuri cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei Monitorizări ale imaginii organizaţiei CV . elevii. dar va trebui să fie întotdeauna un proces transparent în care toate părţile sunt conştiente de concluziile şi recomandările la care s-a ajuns. Etapele analizei instituţionale Determinarea scopurilor evaluării Stabilirea relaţiilor de cooperare între evaluator şi instituţie Identificarea formelor de evaluare Identificarea subiecţilor implicaţi în evaluare Determinarea rolurilor şi responsabilităţilor tuturor celor implicaţi în procesul de evaluare Dezvoltarea şi definirea termenilor de referinţă Stabilirea costurilor evaluării Identificarea şi selecţia evaluatorilor Activitatea de evaluare propriu-zisă Redactarea Raportului Comunicarea concluziilor 4.

Observarea clădirilor, laboratoarelor, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei Observarea dinamicii relaţiilor cu membrii instituţiei - cu cine ne întâlnim, cine participă la evaluare, cine prezidează evaluarea, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. 4.6.2. Scopul analizei instituţiei de învăţământ special Evaluarea sistemului managerial al instituţiei de învăţământ cu scopul elaborării unui plan de dezvoltare care să asigure funcţionarea optimă a unităţii şcolare în viitor. 4.6.3. Obiectivele operaţionale Se vor analiza componentele managementului instituţional Se vor realiza profilurile manageriale instituţionale pentru descoperirea factorilor care influenţează managementul Se va aprecia performanţa instituţională în relaţie cu resursele disponibile, cu viabilitatea pe termen lung şi autosusţinerea instituţională Se vor elabora concluziile analizei ca bază de pornire pentru revizuirea sistemului managerial 4.6.4. Metode de cercetare Observaţia Observaţia trebuie să se constituie într-o funcţie activă şi continuă a evaluării. Ca durată, ea se desfăşoară pe tot parcursul etapelor de evaluare. Observaţia revine ca sarcină evaluatorului extern. Ea trebuie să cuprindă mai multe arii de observaţie: documentele organizaţiei, rapoartele financiare anuale, declaraţiile financiare, documentele strategiei, prospectele de prezentare, articolele apărute în presă cu privire la instituţie, interviurile cu diverse persoane ce deţin poziţii cheie în cadrul instituţiei, monitorizările imaginii organizaţiei, CV - urile membrilor din conducerea instituţiei, discuţii cu administratorii, cercetătorii, profesorii, elevii, reprezentanţi ai administraţiei locale, clădirile, laboratoarele, ariilor de predare, alte locuri de desfăşurare a activităţilor instituţiei, dinamica relaţiilor cu membrii instituţiei, dinamica proceselor de predare, natura relaţiilor cu elevii, cum este condusă relaţional instituţia, stil de conducere, caracteristici dominante. Interviul Interviul va fi de tip direcţionat şi va păstra drept criteriu de desfăşurare domeniile funcţionale ale managementului instituţional. Se vor purta discuţii cu directorii instituţiei de învăţământ special (Anexa 1 - Interviul).

INSTRUMENTUL DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ (IEI) Chestionarele vor fi aplicate membrilor din conducerea instituţiei de învăţământ special, dar şi altor membri, cu poziţii strategice în departamentele în care funcţionează. (Anexa 2 - IEI) CALCULAREA INDICATORILOR NUMERICI DE PERFORMANŢĂ Calcularea principalilor indicatori numerici ai efectivităţii, eficienţei şi autosusţinerii. Calcularea eficacităţii. La baza acestor calcule se vor afla documentele oficiale ale instituţiei de învăţământ special. 4.7. Rezultatele obţinute, prelucrarea şi interpretarea acestora În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională, a interviurilor purtate cu membrii din conducerea instituţiilor de învăţământ special dar şi din datele direct culese, a rezultat un profil al instituţiei de învăţământ special analizate. În cele ce urmează voi prezenta rapoartele de analiză managerială întocmite la cele două şcoli speciale. PROFIL MANAGERIAL - 1 Prima şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copii ambliopi, cu clase I-VIII. În acest moment ea deserveşte 335 de elevi cu diverse grade de pierdere a vederii. O treime dintre copii pot fi înscrişi în sistemul normal de învăţământ. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor cu cerinţe educative speciale este de 335 de elevi. În ceea ce priveşte aria de acoperire teritorială a acestei instituţii, nu există date la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 90 de cadre didactice (profesori şi educatori). În ceea ce priveşte calificarea cadrelor din această şcoală se poate spune că nivelul este satisfăcător, în sensul că încadrarea se realizează obligatoriu pe baza studiilor cadrelor didactice. Este nesatisfăcător factorul educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire. În cadrul şcolii sunt angajate un număr de 103 cadre auxiliare, un număr peste necesarul real, chiar în condiţiile în care şcoala dispune de un internat propriu. În anul 1999, şcoala s-a evidenţiat printr-un număr de 5 amendamente prezentate factorilor de decizie politică. Tot în cursul anului 1999 au fost înregistrate 11 cereri de informare / implicare voluntară în iniţiativele şcolii. Şcoala a încercat atragerea de fonduri extrabugetare, acestea fiind în valoare de 64 de milioane lei la finele anului 1999. Raportul dintre fondurile bugetare şi cele extrabugetare este de ~ 1/10 (fondurile bugetare alocate la nivelul anului 1999 au fost de 651 milioane lei). Una dintre preocupările şcolii este dezvoltarea de noi servicii. În acest sens au fost oferite 2 noi servicii copiilor cu cerinţe educative speciale.

În ceea ce priveşte datele cu privire la costurile activităţilor desfăşurate în şcoală nu am putut primi detalii. Şcoala nu a încercat atragerea de voluntari care să se implice în activităţile ei, în acest moment (mai 2000) numărul voluntarilor fiind 0. Acestea sunt datele obţinute de la conducerea şcolii în urma aplicării formularului cu privire la indicatorii de performanţă. În urma aplicării Instrumentului de evaluare instituţională (4 persoane, 2 din conducerea executivă, 2 membri din Consiliul Profesoral şi Consiliul de Administraţie) şi a interviului purtat cu directorul general, datele culese au fost următoarele: Scopul, misiunea şi filosofia organizaţiei sunt redactate, sunt înţelese de către cadrele şcolii la un nivel acceptabil, există o preocupare de a schimba, în funcţie de factorii externi şi interni ai organizaţiei, componentele principale ale acestora, există o istorie redactată a instituţiei. Deşi sunt reprezentate bine, aceste componente se pot îmbunătăţi în sensul conceperii unei strategii de formare a unei culturi organizaţionale puternice, cu impact pozitiv asupra eficienţei organizaţionale. La capitolul destinat planificării activităţilor instituţiei de învăţământ special, rezultatele s-au situat la un nivel satisfăcător, conform opiniilor persoanelor chestionate. Astfel, un accent deosebit se pune pe planificarea anuală şi cea multianuală. Aceste planificări sunt comunicate eficient celorlalţi membri ai instituţiei. La un nivel acceptabil s-au situat metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din aceste planificări. Factorul de care se ţine seama în realizarea planificărilor este cel legat de atingerea nevoilor elevilor cu cerinţe educative speciale. Procesul instructiv educativ este adaptat nevoilor speciale ale copiilor deserviţi, iar timpul alocat acestor activităţi este adecvat. Se poate vorbi despre o implicare voluntară în conceperea şi realizarea acestor programe. Sistemul de calcul al costurilor per produs educaţional se situează la un nivel foarte bun. Comparând aceste date cu cele rezultate din observaţia directă trebuie menţionat caracterul formal al planificărilor, inexistenţa previziunilor pe termen mediu şi lung. La capitolul dedicat conducerii superioare, datele sunt foarte diferite. Astfel, persoanele direct implicate în conducerea şcolii au prezentat un punct de vedere apropiat de calificativul "excelent", în timp ce ceilalţi membri chestionaţi au apreciat, într-un procent de 90% dintre întrebările puse, ca fiind "inacceptabil". O cauză a acestor opinii diferite este cu certitudine comunicarea defectuoasă între nivelul de conducere şi cel de execuţie. Diferenţele majore de opinie la acest capitol m-au condus spre concluzia că există probleme reale care trebuie analizate mai profund. În urma discuţiei directe cu conducătorii propriu-zişi ai instituţiei de învăţământ special am reuşit să evaluez o serie dintre problemele rezultate la acest nivel de analiză. Datele culese în urma interviului:

Fişele de post pentru acest nivel de conducere sunt acceptabile. Între conducerea superioară şi cea executivă nu sunt create pârghiile unei cooperări eficiente. nivelul superior de conducere şi ceilalţi membri ai organizaţiei nu este clar stabilită. Deşi o serie de probleme au fost recunoscute. necesitatea revizuirii anuale a activităţilor desfăşurate în cadrul instituţiei ca premisă a contactului direct cu copiii cu cerinţe educative speciale. Când se întrunesc consiliile de conducere acestea nu sunt în prealabil pregătite şi nici nu se notează problemele discutate. Nu există o politică de personal clar stabilită (şi datorită legislaţiei în vigoare). Procedurile de evaluare a obiectivelor pe termen mediu şi lung sunt foarte bine conturate. Participarea la planificarea activităţilor este sub nivelul minim acceptabil. Conducerea nu are ca obiectiv prioritar atragerea de resurse financiare extrabugetare. motivaţia acestora este "aşa ni se cere de sus". În ceea ce priveşte posibilităţile de dezvoltare personală a membrilor conducerii executive. Beneficiile membrilor conducerii executive sunt considerate acceptabile. acestea au fost considerate acceptabile. Chestiunile financiare nu sunt înţelese de toţi membrii participanţi la discuţie ceea ce are ca efect o neimplicare a acestora în acest tip de probleme. Modalităţile de evaluare a membrilor conducerii sunt inexistente sau se realizează pe baza unor principii formale. Nu există o rotaţie eficientă la conducerea şcolii a cadrelor abilitate să o facă. În procesul de conducere nu s-a făcut apel la consultanţi. Nu este înţeleasă. Au reieşi din nou probleme de înţelegere a responsabilităţilor şi a sarcinilor conducerii executive. În cadrul oricărei organizaţii o componentă foarte importantă este reprezentată de departamentul de marketing. iar timpul alocat acestora este considerat "inacceptabil". însă.Membrii din conducerea instituţiei nu sunt pe deplin conştienţi de responsabilităţile pe care le implică funcţiile de conducere. dificultăţi deosebite apar în momentul punerii în practică a noilor obiective rezultate în urma evaluării. În ciuda acestui aspect. Gradul de reprezentare al comunităţii deservite în cadrul acestor întâlniri este inacceptabil. Mecanismele de cercetare şi analiză a mediului serviciilor . Sarcinile de îndeplinit nu au termene bine stabilite. relaţiile între aceasta. În ceea ce priveşte conducerea executivă. Consiliile de conducere se întrunesc cu o frecvenţă redusă (o dată la 2-3 luni). Timpul de discuţie în cazul acestor întâlniri nu este valorificat eficient. O parte dintre deciziile luate (în special cele administrative) se situează sub nivelul minim acceptabil. Revizuirea anuală a performanţelor este deficitară. Există probleme grave de comunicare între toţi membrii instituţiei. Este cunoscut şi înţeles cine este proprietarul de drept al instituţiei şcolare. Serviciile de educaţie specială sunt de asemenea conştientizate şi recunoscute ca valoare la nivelul şcolii speciale.

educaţionale speciale sunt slab reprezentate. Există un plan de marketing şi promovare a instituţiei de învăţământ special, dar lipsesc resursele necesare aplicării lui. Există de asemenea materiale de prezentare a instituţiei şcolare. Există un buget de marketing planificat şi un departament extern organizaţiei special creat pentru aceste acţiuni. Trebuie menţionat că şcoala dispune de o organizaţie non-profit de sprijin a activităţilor ei. La capitolul destinat relaţiilor cu publicul extern organizaţiei, se consideră în general că imaginea instituţională este bună. Există un plan anual de relaţii publice. Instituţia de învăţământ nu publică nici un material cu apariţie constantă (revistă, newsletter). Persoanele implicate în procesul de relaţii publice sunt foarte puţine (2) şi experienţa acestora în specificul activităţilor de relaţii publice este limitată. Nu există un buget special dedicat relaţiilor publice, poate şi prin prisma neînţelegerii diferenţei dintre marketing şi relaţii publice. Fundraising-ul este slab reprezentat în practică. Deşi există un plan care prevede obiective pentru strângerea de fonduri, acesta nu este pus în aplicare. Nu sunt stipulate mecanismele de atragere a conducerii în activităţile de strângere de fonduri. În general, fondurile externe atrase nu au lipsit şi se constată că acestea se menţin la un nivel relativ constant de la an la an. În general, fondurile atrase sunt realizate prin evenimente speciale, considerate "foarte importante" pentru instituţie. În activităţile de fundraising sunt implicate în general persoane care voluntar doresc să realizeze acest lucru. Instruirea acestor persoane pentru a realiza o activitate profesionistă de strângere de fonduri este inexistentă. În general, membrii instituţiei sunt mulţumiţi de resursele atrase (64 milioane lei în 1999). Dotarea instituţiei pentru acest tip de activitate (computer, telefon, fax, baze de date, materiale consumabile) este satisfăcătoare. Managementul financiar al instituţiei de învăţământ special este considerat ca fiind cel mai performant. Acest lucru şi din cauza neînţelegerii chestiunilor financiare de către toţi membrii organizaţiei. Există un plan financiar anual. Evidenţa financiară este ţinută computerizat. Conducerea nu are mecanismele de revizuire a declaraţiilor financiare. Există un sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare. Plăţile datoriilor sunt realizate, în general, la termenele stabilite. Nu există linii de creditare pentru instituţie. În ultimii ani au fost realizate investiţii cu scopul dotării instituţiei, iar datoriile astfel acumulate sunt controlate foarte bine. Există o politică formală financiară. Angajaţii departamentului financiar sunt bine pregătiţi profesional, dar sunt insuficienţi raportat la volumul de lucru. Experienţa profesională a acestora este foarte mare. Sistemele financiare nu sunt înţelese la nivelul conducerii. În ceea ce priveşte facilităţile de care dispune şcoala, acestea sunt considerate în general ca fiind "excelente". Spaţiile necesare desfăşurării activităţilor, cele alocate actualei conduceri, pentru predare, de profesionalizare, cele alocate cabinetelor de specialitate sunt adecvate cerinţelor copiilor. Ambianţa generală este pozitivă. Şcoala nu plăteşte chirie pentru spaţiile utilizate.

La capitolul destinat comunicării, opiniile au fost unanime în sensul unui nivel inacceptabil al comunicării între toţi membrii instituţiei. Comunicarea nu este considerată a fi sinceră, deschisă şi mai ales la timp, ca necesitate a îndeplinirii obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte procesul decizional, acesta nu este foarte bine susţinut informaţional, iar deciziile nu sunt luate în timp util. Mediul extern organizaţiei în sensul său economic nu este înţeles. Este recunoscută nevoia de informaţie economică. La nivelul instituţiei de învăţământ nu sunt înţelese mecanismele de relaţionare între mediul economic şi cel şcolar. Nivelul de înţelegere a climatului social, cultural şi politic local este sub nivelul minim acceptabil. În urma centralizării rezultatelor, nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează:
superior 31 20.52% Excelent 39 25.82% satisfăcător 10 6.62% acceptabil 9 5.96% Sub minimul acceptabil 21 13.9% Inacceptabil 41 27.15%

Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 58.92%. Restul până la 100% (41.08%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. În aceste condiţii, în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente, pentru a putea creşte eficienţa managerială. Se mai cunoaşte faptul că sistemul de management este unul organic, componentele inacceptabile influenţând decisiv şi pe cele acceptabile. De aceea eficienţa sistemului managerial este mult mai scăzută decât rezultă direct din cifrele prezentate. PROFIL MANAGERIAL - 2 A doua şcoală analizată este o instituţie de învăţământ special pentru copiii cu deficienţe mintale, cu clase I-VIII şi învăţământ preşcolar. În acest moment ea deserveşte 234 de elevi. Capacitatea potenţială de deservire a copiilor deficienţe mintale este de 234 de elevi. Aria de acoperire teritorială a acestei instituţii nu este cunoscută la nivelul conducerii instituţiei. În procesul instructiv educativ sunt implicate 81 de cadre didactice (profesori şi educatori). Calificarea cadrelor din această şcoală se este satisfăcătoare. Posibilităţile de educaţie continuă, participarea la cursuri de pregătire este nesatisfăcătoare. În cadrul şcolii sunt angajate 63 de cadre auxiliare. Şcoala nu a fost citată în presă şi nici nu s-au adresat amendamente legislative factorilor de decizie politică. Şcoala nu dispune de patente sau alte proprietăţi intelectuale.

La nivelul şcolii nu există fonduri extrabugetare atrase (nu există o preocupare constantă în acest sens). Costurile activităţilor instituţiei nu au putut fi furnizate datorită faptului că acestea diferă pe cicluri de învăţământ, pe perioadele anului şcolar. Nu s-au realizat până în prezent. În ceea ce priveşte activitatea de voluntariat, aceasta este slab reprezentată. În afara studenţilor care îşi desfăşoară practica în această şcoală, şcoala nu dispune de voluntari. Analizând principalele componente de management, acestea se prezintă după cum urmează: Scopul, filosofia şi misiunea organizaţiei este de a oferi suport instructiveducaţional copiilor cu cerinţe educative speciale. Deşi acest lucru este înţeles şi cunoscut, el nu este scris şi prezentat persoanelor externe organizaţiei. Nu există o preocupare în a revizui aceste componente. Planificarea activităţilor şi a programelor derulate în şcoală se realizează anual, formal. Acestea sunt comunicate nivelurilor manageriale inferioare. Metodele de revizuire şi evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare este satisfăcătoare. Există o planificare scrisă multianuală. Procesul instructiv educativ, precum şi timpul alocat acestuia este adecvat cerinţelor speciale ale copiilor din şcoală. Deşi sunt foarte bine cunoscute, aceste planificări au un caracter formal, general, nu sunt detaliate. Datele cu privire la conducerea superioară a instituţiei de învăţământ special sunt prezentate diferenţiat. Aprecierile directorilor diferă substanţial de cele ale celorlalţi membri ai organizaţiei. Din nou avem de-a face cu o deficienţă de comunicare între structurile de conducere şi cele de execuţie. În afara acestui aspect, tipul de management practicat este unul centralizat şi mai puţin cooperativ. Acest ultim aspect este susţinut atât de atitudinea cadrelor de conducere, dar şi de neimplicarea şi lipsa de motivaţie a celorlalţi membri ai organizaţiei. Fişele de post ale conducătorilor sunt foarte bine făcute. La nivelul conducerii superioare există proceduri eficiente de evaluare a obiectivelor pe termen lung. Evaluarea este realizată global, la nivelul întregii instituţii şi aproape deloc la nivelul fiecărui copil în parte. Nu există o rotaţie a cadrelor şcolii la conducerea instituţiei (legea nu prevede acest lucru; obţinerea funcţiei de director se realizează prin concurs desfăşurat de inspectoratele şcolare). Structura consiliilor de conducere este considerată "nesatisfăcătoare" de către membrii instituţiei. Întâlnirile periodice ale consiliilor de conducere sunt insuficiente, timpul alocat acestora este folosit inadecvat. Reprezentarea comunităţii locale la procesul de conducere este inexistentă. Opiniile membrilor instituţiei cu privire la înţelegerea relaţiilor dintre conducerea superioară şi etajele de execuţie sunt negative. Fundraisingul este un concept despre care s-a auzit, dar există credinţa că acesta nu poate fi realizat în condiţiile actuale de către şcoală. Nivelul de informare cu privire la sursele de finanţare extrabugetare este nesatisfăcător (deficit de informare). Membrii din conducerea instituţiei nu au responsabilitatea totală în reprezentarea instituţiei la nivelul comunităţii. Donaţiile atrase de către conducerea şcolii sunt insuficiente şi întâmplătoare. Deşi şi-au asumat rolul de conducători ai unei

Participarea la planificare este minimă. Procesul decizional nu este susţinut informaţional. Instituţia şcolară nu dispune de linii de creditare cu scopul realizării de investiţii. Nu se poate vorbi despre un sistem de recrutare şi utilizare a personalului. Necesitatea serviciilor de educaţie specială este de asemenea conştientizată. În ceea ce priveşte posibilitatea perfecţionării personale. Comunicarea între membrii organizaţiei este nesatisfăcătoare. relaţiile cu celelalte persoane implicate în activităţile şcolii nu sunt bine stabilite. nu există personal care să facă acest lucru. Dar nu există o planificare a activităţilor de strângere de fonduri. La nivelul conducerii executive. bune. Experienţa managerială în raport cu cerinţele postului este considerată inacceptabilă. Şcoala nu a organizat evenimente speciale. Nu există un plan de marketing anual. de prezentare a instituţiei. Nu există suport tehnic pentru aceste activităţi (computer. Salariile membrilor organizaţiei sunt nesatisfăcătoare. Managementul financiar este considerat a fi realizat foarte bine. Nu există o relaţie bine stabilită cu comunitatea locală. sunt adecvate scopurilor lor. Pachetele de beneficii pentru membrii organizaţiei este insuficient. în dotare. Nu există politici de personal stabilite la nivelul şcolii. Există probleme cu întreţinerea acestora. În ceea ce priveşte locul de desfăşurare a activităţilor instituţiei. Cu toate acestea şcoala a realizat investiţii. Există un proces anual de planificare bugetară. cu presa. întreţinere.instituţii de învăţământ special implicarea directă în rezolvarea problemelor instituţiei este "nesatisfăcătoare". Numărul angajaţilor care lucrează în departamentul financiar este adecvat necesităţilor instituţiei şcolare. Evidenţa financiară se realizează computerizat. know-how). Instituţia nu are abilitatea de a atrage resurse externe. Şcoala nu plăteşte chirii pentru spaţiul de desfăşurare a activităţilor sale. Necesitatea revizuirii anuale a activităţilor nu are o importanţă foarte mare. Nu există un buget de marketing special alocat şi nici personal calificat să realizeze acţiunile de marketing. Anual se realizează o auditare a managementului financiar. Instituţia şcolară îşi plăteşte în termen util datoriile (cu excepţia perioadelor de criză când banii sunt blocaţi la nivel general). spaţiile alocate fiecărei componente organizaţionale au fost bine calculate. Conducerea administrativă este apreciată ca fiind foarte bună. aceasta este deficitară. Comunicarea în cadrul instituţiei este deficitară. Fişele de post sunt standardizate. telefon. baze de date. Există credinţa că nu este o activitate care să se poată realiza în condiţiile actuale. Fundraising-ul este o activitate conştientizată. Marketingul este o activitate care nu există la nivelul acestei şcoli. Şcoala nu are resursele necesare de a edita materiale promoţionale. fax. cunoscută în termeni principiali. . Rezultatele obţinute sunt. bine realizate. Din observaţia directă se poate spune că şcoala este izolată de restul societăţii. Deficitul de imagine este ridicat. Procesul de relaţii publice nu este planificat. în general. în limita resurselor disponibile. Se cunosc proprietarii de drept ai acestei instituţii. Există un sistem de monitorizare a fluxurilor financiare. Echipamentele de birou sunt insuficiente.

) nu este bine înţeles la nivelul instituţiei.Mediul extern instituţiei (climatul social.63% acceptabil 24 15.03%.27% Excelent 23 15. pentru a putea creşte eficienţa managerială. în planul de măsuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente. Capacitatea de adaptare la noile condiţii economice. nivelul de satisfacţie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezintă după cum urmează: Superior 14 9.51% Inacceptabil 46 30. sociale. cultural etc. Centralizând rezultatele. În aceste condiţii.90% Sub minimul acceptabil 34 22.46% Din totalul componentelor de management se observă că sunt considerate acceptabile în proporţie de 47. Restul până la 100% (52.97%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. politice este deficitară. politic.23% Satisfăcător 10 6. . economic.

Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ. între care directorul unităţii. cadre didactice alese de consiliul profesoral şi reprezentanţi ai părinţilor.CAPITOLUL 5. atât în ceea ce priveşte funcţionarea efectivă a unei şcoli. dar nu mai mult de 11 membri. ajutaţi. precum şi ai administraţiei publice locale. Dintre acestea putem enumera câteva categorii: • probleme financiare. Dacă ar fi să reprezentăm grafic structura de conducere a unei şcoli speciale în conformitate cu legislaţia în vigoare. cât şi în ceea ce priveşte educaţia managerială. În activitatea de conducere. aceasta ar trebui să fie ca în schema de mai jos: Am văzut de asemenea că în România. Aceste consilii funcţionează în temeiul unui regulament elaborat de Ministerul Învăţământului. în sectorul educaţiei publice există grave disfuncţionalităţi manageriale. putem vedea că la nivelul şcolii există numeroase probleme care afectează atingerea scopurilor propuse. MODELE INSTITUŢIONALE APLICABILE INSTITUŢIILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT SPECIAL Am văzut în capitolele anterioare că unităţile de învăţământ preuniversitar sunt conduse de directori. directorii se bazează pe consiliul profesoral şi pe consiliul de administraţie. este format din personalul didactic de predare din unitatea respectivă şi este prezidat de director. este format din cel puţin 5 membri. Consiliul profesoral al unităţii de învăţământ. după caz. materiale • probleme educaţionale • probleme în ceea ce priveşte motivarea şi interesul personalului şcolii . cu rol de decizie în domeniul instructiv-educativ. directorul adjunct. La o analiză simplă a sistemului de învăţământ special. cu rol de decizie în domeniul administrativ. Directorul unităţii de învăţământ este preşedintele consiliului de administraţie. În consiliul de administraţie se includ şi reprezentanţi ai agenţilor economici care asigură baza materială pentru practică. contabilul şef. de directori adjuncţi.

Contează doar ceea ce s-a făcut. . cu grijă. din diverse cauze. la toate celelalte organizaţii din mediul extern. Dacă ceva nu merge bine în cadrul instituţiei. "Facem". Arată ce este şi ceea ce poate să facă şcoala ta. "putem". Obişnuieşte-i pe membrii organizaţiei cu noul. atât pentru mediul intern al organizaţiei. cea de a aştepta soluţii de la "centru" şi de a refuza responsabilităţi. mai ales. cercetare • probleme legate de specializarea conducătorilor şcolii • probleme legate de autoritate • probleme legislative etc. face ca toate simptomele şcolii să se accentueze. adaptabilitate pentru organizaţie. Lucrurile nu se rezolvă de la sine. Când conduci o şcoală trebuie să priveşti tot timpul în jurul tău. atunci. cât şi pentru cel extern. Noul trebuie să devină o componentă axiomatică. Ca modalitate de expunere a modelului managerial pentru şcoala specială. Mentalitatea birocratică. nu contează motivele pentru care o acţiune nu a fost îndeplinită. caută o soluţie. cu răspundere pentru deciziile luate şi. dar şi foarte multă flexibilitate.• probleme organizatorice • probleme legate de inovare. Dacă. Înainte de a începe este important să conştientizăm câteva aspecte care pot îmbrăca forma unor principii pentru design-ul şi funcţionarea viitoare a şcolii: Orice şcoală este o organizaţie economică. Foarte multe soluţii pentru problemele tale vor veni de la acestea. profesionalizării şi integrării sociale a copiilor. Oferă mediului extern produse şi servicii noi şi din partea acestuia va veni recunoaşterea şi resursele necesare instituţiei tale. Orice şcoală trebuie condusă ca şi cum ţi-ar aparţine: cu suflet. Toate acestea au tendinţa de a se constitui într-un lanţ vicios care cu greu poate fi întrerupt. se va renunţa la şcoala respectivă. Oferă ceea ce este nou mediului intern şi vei obţine un nivel înalt de motivare şi interes. Motivele sunt importante doar pentru a nu fi repetate situaţii defavorabile atingerii obiectivelor. "acum" sunt cele mai importante cuvinte din "arsenalul" conducerii unei instituţii. cu siguranţă. care este termenul de realizare şi cine îşi va asuma responsabilitatea pentru realizarea acţiunii respective. ceea ce trebuie făcut în viitor. ne vom axa în explicaţii pe principalele sale funcţii şi subsisteme. În principiu. costurile procesului instructiv-educativ şi de recuperare vor deveni mai mari decât beneficiile obţinute de societate ca urmare a educaţiei. Imperfecţiunea promptă oferă rezultate mai bune decât perfecţiunea târzie. Lumea vrea să cunoască activitatea şcolii tale. "vrem". cu eficienţă.

Acest aspect este foarte important pentru managerul şcolii speciale care are posibilitatea legală de a constitui alături de componentele obligatorii de organizare şi altele care sunt deosebit de importante. ponderea ierarhică.1. legea. poate fi folosit următorul model. Ne referim aici la următoarele componente: • compartiment de marketing şi relaţii publice • compartiment de voluntari implicaţi în toate activităţile şcolii • compartiment de fundraising • compartiment de cercetare-inovare Ca organizare. de organizare. conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică. Este o etapă firească a procesului de descentralizare a sistemului de învăţământ.5. Ca formulare. compartimentul. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul. Deşi este deosebit de importantă pentru şcoală. Principalele componente ale modelului managerial Subsistemul organizatoric este componenta sistemului de management care asigură funcţionarea de ansamblu a instituţiei de învăţământ special. structura sa de rezistenţă. structura organizatorică stipulată legislativ nu ţine cont de specificităţile fiecărei şcoli în parte. deşi obligă la acest tip de organizare. funcţia. în condiţii perfect legale: . nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. nu menţionează că trebuie să fie unicul mod. Structural. În Legea învăţământului este prezentată structura obligatorie de funcţionare a unei şcoli. Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor planificate. dar nu au fost menţionate în lege. reprodus fidel.

va păstra legătura cu alte . Va stabili strategia de atragere a resurselor.Compartimentul de marketing şi relaţii publice va avea următoarele atribuţii: • va analiza mediul intern şi extern al instituţiei (analiza SWOT puncte slabe. Voluntarii vor fi implicaţi organizat în toate acţiunile în care şcoala are nevoie de susţinere umană. cu publicul larg Compartimentul de "fundraising" va fi responsabil de atragerea de resurse financiare şi materiale către şcoală. Se va ocupa de punerea ei în practică. Corpul de voluntari va fi responsabil de atragerea de resurse umane care se vor dedica voluntar scopurilor instituţiei de învăţământ special. Compartimentul de cercetare-inovare este responsabil de căutarea unor noi tehnici şi mijloace de educaţie pentru copiii cu cerinţe educative speciale. mediu şi lung • va lansa acţiuni de promovare a intereselor şcolii • va construi imaginea publică a şcolii • va realiza şi întreţine relaţiile cu autorităţile. cu presa. puncte forte. Va realiza proiecte ale căror rezultate vor fi mediatizate. ameninţări) • va stabili strategia de dezvoltare pe termen scurt. oportunităţi.

la nivelul căruia comunicarea să se desfăşoare eficient cu scopul atingerii obiectivelor propuse. • metoda publicităţii etc. Iniţial este nevoie de o investiţie pentru a asigura formarea compartimentelor şi funcţionarea propriu-zisă a lor. Subsistemul informaţional este un rezultat direct al progresului din informatică. compact. Acestea se vor crea pe rând în funcţie de importanţa lor în ceea ce priveşte posibilitatea de atragere a resurselor financiare şi materiale. Sistemele informatice computerizate sunt cele mai eficiente în acest moment. circuitelor informaţionale. Este foarte importantă asigurarea unui soft care să permită introducerea tuturor datelor referitoare la elevi. Schimbările la nivelul sistemului informaţional privesc în primul rând integrarea tuturor componentelor organizaţiei într-un sistem unitar. susţinerea tuturor compartimentelor este maximă. Între departamentele şcolii trebuie să existe un circuit informaţional eficient.departamente similare sau cu alte institute de cercetare socio-umană. Coordonarea şi controlul departamentelor şcolii nu pot avea loc fără un sistem informaţional adecvat. pentru a şti care sunt limitele în care trebuie să se încadreze în ceea ce priveşte resursele disponibile etc. Metodele de finanţare sunt de o mare diversitate şi sunt direct raportate la capacităţile creative ale conducerii şcolii în proiectarea şi implementarea unui proiect. Va susţine corpul profesoral în implementarea noilor metode. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). Principiul "în timp util" va guverna subsistemele informaţionale ale instituţiilor de învăţământ ale viitorului. Aceste date vor putea fi strânse de la toate compartimentele instituţiei de învăţământ special şi vor fi prezentate oricând . Prin soluţiile oferite. fluxurilor informaţionale. informaţiilor. iar celelalte departamente au nevoie de informaţiile departamentului de marketing pentru a putea aplica noi tehnologii educaţionale. Departamentul de marketing şi relaţii publice are nevoie de informaţii din interiorul instituţiei de învăţământ pentru a le transmite în mediul extern acesteia. În câteva secunde se poate realiza un raport care prin mijloacele clasice ar dura câteva zile şi ar costa de zeci de ori mai mult. Există mai multe metode legale de finanţare a acestor departamente: • metoda fundaţiei. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente (sau potenţial existente) într-o organizaţie cu scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor planificate de organizaţie. Aceasta priveşte totalitatea datelor. Finanţarea acestor departamente se va asigura din resurse proprii extrabugetare.

avantaje secundare. Dacă privim societatea ca pe un uriaş organism. autoreglabil. De aici începe planificarea propriu-zisă. Importanţa unei strategii instituţionale constă tocmai în aspectul său integrator pentru toate componentele instituţionale. avantaje esenţiale. dar nici aici valoarea planificării nu este reală prin prisma generalităţii excesive a obiectivelor propuse şi a activităţilor planificate. aceasta poate fi detaliată pe tipuri mari de activităţi. reacţia aşteptată din partea acesteia şi un profil al personalităţii instituţiei de învăţământ special. atunci şcoala specială trebuie privită identic. la fel de importante. metodele de atingere a obiectivelor propuse şi descrierea mediului intern şi extern al instituţiei de învăţământ special. Privită din altă perspectivă. planificarea trebuie să ofere o perspectivă de ansamblu a tuturor activităţilor din respectiva instituţie de învăţământ special. Este cunoscut faptul că foarte multe date despre elevul cu cerinţe educative speciale se pierd tocmai datorită cunoaşterii lor numai de anumite persoane care participă la procesul educativ. Planificarea pe sectoare de activitate. În prezent se lucrează cu fişe psihopedagogice. Planificarea va ţine cont de condiţiile generale stipulate în strategie şi de specificităţile fiecărui sector de activitate în parte. Odată stabilită strategia. Primul pas pentru dezvoltarea instituţiei este stabilirea strategiei generale. planificarea la nivelul şcolilor de învăţământ special se realizează mai ales în ceea ce priveşte procesul educativinstructiv şi de recuperare.2. Nu se poate concepe o dezvoltare armonioasă a instituţiei de învăţământ special dacă planificarea activităţilor nu va respecta liniile directoare ale strategiei generale. prin ea putându-se stabili obiectivele şi activităţile pe o anumită perioadă de timp. mediu ce poate influenţa prin factorii săi specifici derularea activităţilor propuse. . Rolul esenţial al acestui program este de a integra toate informaţiile care pot fi strânse despre un elev. Planificarea Planificarea este poate cea mai importantă funcţie de management. În mod normal. Ca şi concept. Până în prezent. fără a ţine seama de celelalte componente ale instituţiei de învăţământ special nu are ca efect decât o dezvoltare haotică a anumitor sectoare în detrimentul altora. strategia generală trebuie să cuprindă scopurile esenţiale ale instituţiei. strategia generală este compusă din următoarele elemente: scopul esenţial. 5. Este cunoscut faptul că planificarea este o funcţie obligatorie a managementului unei şcoli. Programul de stocare a datelor despre elevi va putea să integreze şi informaţii care la prima vedere par a fi mai puţin importante pentru dezvoltarea personalităţii elevului. un sistem organizat.sub forma unui raport. populaţia abordată.

Toate aceste organizaţii nonprofit funcţionează în special din resurse atrase prin forţe proprii.5.952 10. Am vorbit anterior despre înfiinţarea la nivelul instituţiei de învăţământ special a unor noi departamente. sponsorizărilor. Este evident că problema financiară a şcolilor speciale este una falsă. foarte multe programe de finanţare nu au epuizat complet resursele din cauza lipsei de proiecte viabile. subvenţiilor şi plăţilor pentru servicii prestate. cotizaţiilor membrilor. Changes and Trends. adică 83. Acestea nu vor putea fi constituite din resursele oferite de bugetele alocate de către stat. 1999 36 CNS. în România. secţiunea Învăţământ. Într-un studiu35 efectuat de Societatea pentru Dezvoltarea Societăţii Civile. situaţia învăţământului special se prezenta după cum urmează: Preşcolar Şcoli Elevi înscrişi Personal didactic 51 2519 786 Primar şi gimnazial 165 36953 8076 Liceal 4 758 78 Profesional şi de ucenici 56 14553 1828 Postliceal şi de maiştri 3 169 17 Total 279 54.34 milioane USD. adecvate unor necesităţi obiective. Este necesară atragerea de resurse extrabugetare care să permită desfăşurarea activităţilor propuse şi care să asigure o dezvoltare constantă a instituţiei şcolare. 1999 . la finalul anului 1998. Finanţarea Este un adevăr economic că orice activitate are nevoie de resurse financiare pentru a putea fi desfăşurată. iar 1426 în sectorul serviciilor sociale (18%). Aceste rezultate financiare sunt aproape incredibile ca valoare. la finalul anului 1997. la sfârşitul anului 1998 (conform Anuarului Statistic al României36).39 milioane lei. Acest lucru poate fi considerat o mare pierdere pentru tot sectorul neguvernamental din România. The Non-Profit Sector in Romania. Resursele atrase de sectorul non-profit din România.1996-1998. Neimplicarea conducerilor şcolilor speciale în atragerea de resurse este evidentă. Se ştie că în ceea ce priveşte educaţia şi serviciile sociale. În aceeaşi ordine de idei. Anuarul Statistic al României 1998. peste 80% dintre resurse au fost alocate copiilor cu cerinţe educative speciale. se ridicau la 627. exista un număr de 7924 de organizaţii non profit active dintre care 1267 funcţionau în sectorul educaţiei (16%).3.785 35 Civil Society Development Foundation. Mai mult.833. Resursele atrase la finalul anului 1998 se prezentau sub forma donaţiilor.

În aceste condiţii este necesar să se creeze acum instrumentele care să permită rezolvarea principalei probleme cu care se confruntă sectorul special de învăţământ: problema financiară. Ţinând cont de faptul că pentru învăţământul special a fost alocat un procent de 10. rezolvându-se astfel şi problema salarizării personalului din învăţământ. rezultă că bugetul pentru învăţământul special a fost de 1573. Din analizele instituţionale realizate.3 milioane USD). Directorul şcolii speciale trebuie astfel să elaboreze până la începutul anului calendaristic o serie . O parte dintre cadrele instituţiei de învăţământ (sau chiar toate) vor putea fi implicate astfel şi în alte activităţi (în limita timpului disponibil) care vor aduce venituri suplimentare. buget comparabil cu volumul intrărilor financiare de la nivelul organizaţiilor non-profit. ca sprijin pentru şcoală • metoda contractului cu companiile mari (agenţi economici) • metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate • metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). una dintre concluzii a fost inadecvarea resurselor financiare bugetare la nevoile şcolii speciale. persoane care vor putea susţine în Consiliul de administraţie proiectele depuse. Este foarte importantă relaţia directă cu anumite persoane de influenţă din cadrul firmelor respective. Foarte multe companii profitabile doresc să se implice în sprijinirea instituţiilor de învăţământ. Scopul principal al fundaţiei va fi de sprijin necondiţionat a instituţiei şcolare.8% din totalul bugetului. Există mai multe metode prin care se poate realiza acest lucru: • metoda fundaţiei. • metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor Metoda fundaţiei presupune crearea unei structuri non-profit de sprijin a instituţiei şcolare. Metoda contractului cu agenţii economici . Trebuie menţionat că nici o şcoală specială. Acest aspect are implicaţii imediate asupra procesului instructiv-educativ. Ea va putea funcţiona chiar în cadrul unităţii de învăţământ şi îşi va asuma rolul departamentelor de marketing şi relaţii publice.este o altă metodă care poate fi folosită.În 1999 au fost alocate 14. În general.452 miliarde lei (~98. Acestea sunt definitivate în special în primele luni ale anului calendaristic şi încep să fie aplicate după aprobarea lor în cadrul Consiliilor de administraţie odată cu începerea anului financiar. fundraising şi voluntariat.569 miliarde lei (10. o parte va fi utilizată pentru menţinerea structurii (cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte) urmând ca cea mai mare parte a resurselor să fie utilizate în scopul atingerii obiectivelor instituţiei de învăţământ special.547 miliarde lei din bugetul central şi 4022 miliarde lei din bugetele locale) pentru învăţământ. în prezent nu are instrumentele specifice de atragere a resurselor extrabugetare. de recuperare. Faptul elementar care nu este cunoscut în general la nivelul şcolilor este că agenţii economici funcţionează după planuri foarte bine puse la punct. dar şi implicaţii de perspectivă. Din resursele atrase. persoana de legătură este Directorul de marketing.

Necesarul de voluntari poate fi constituit din studenţi de la facultăţile de profil. Se poate negocia un contract cu administraţia locală pentru menţinerea curăţeniei pe o anumită arie a oraşului. Şcoala va presta serviciile respective urmând ca structurile solicitante să plătească serviciile furnizate. În ceea ce priveşte transferul financiar către şcoală. atelierele din cadrul şcolilor speciale se pot reorganiza în mini ateliere de producţie afiliate unei întreprinderi. Aceasta poate asigura finanţarea unui proiect mai amplu pentru o perioadă de mai mulţi ani (3-4 ani). Se încheie un acord cu decanatul facultăţii respective prin care instituţia de învăţământ special se obligă să ofere studenţilor sprijinul în ceea ce priveşte acumularea creditelor practicii de specialitate. Va trebui să întreţină relaţii strânse cu aceste organisme. Metoda depunerii de cereri de finanţare pentru proiectele instituţiei la agenţiile guvernamentale sau neguvernamentale de finanţare sau la diversele organizaţii care asigură aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). Directorul unităţii de învăţământ special va trebui să se ocupe intens de pregătirea în strângerea de fonduri a studenţilor. minus impozitele aferente). Va . Proiectele depuse trebuie să cuprindă foarte explicit avantajele pe care le poate obţine agentul economic pentru sprijinul acordat şcolii. fără a neglija practica propriu-zisă a acestora. Şcoala specială poate dispune de structura necesară organizării unor activităţi care pot fi angajate contractual de către agenţi economici. Pe de o parte facultatea are garanţia efectuării de câtre studenţi a practicii de specialitate. în relaţie directă cu orarul studenţilor. Se pot crea laboratoare de programare informatică. Metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor este o altă metodă care poate fi deosebit de productivă. Metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate. Singurul câştig al acestora este cel de imagine. administraţie locală. de căutare pe Internet a anumitor informaţii specifice sau de monitorizare a presei. sumele care pot fi câştigate se ridică până la 20% din volumul resurselor financiare atrase. lucru care se poate realiza foarte uşor ţinând cont că ele sunt produse de elevi cu cerinţe educative speciale. alte organizaţii. În acest fel toţi actorii implicaţi vor avea de câştigat. Directorul şcolii speciale trebuie să fie constant informat cu privire la programele de finanţare şi organizaţiile finanţatoare. Toate aceste servicii trebuie să fie mediatizate.de proiecte care vor trebui depuse la Departamentele de marketing ale agenţilor economici. studenţii vor acumula cunoştinţele practice necesare specializării lor şi în acelaşi timp vor putea fi răsplătiţi pentru efortul lor (prin contractele de sponsorizare. acesta va fi o cotă parte din impozitul care trebuie plătit statului de către agentul economic. Procesul instructiv-educativ nu are de suferit dacă şcoala va promova prin toate materialele tipărite o siglă sau dacă ea va fi renovată în exterior cu culorile companiei respective. De asemenea trebuie să fie informat cu privire la evoluţia mediului de afaceri şi să ducă o muncă susţinută de apropiere a intereselor structurilor implicate. Aceasta se va desfăşura după un program strict. Astfel. şcoala specială va putea utiliza forţa de muncă a studenţilor. Este cunoscut faptul că legea sponsorizării nu oferă avantaje agenţilor economici. Foarte multe firme pierd timp şi bani pentru aceste informaţii. Presa reacţionează pozitiv în astfel de cazuri.

sau va delega pe cineva din subordine să supervizeze aceste activităţi. . Va trebui realizată o strategie de fundraising.coordona activitatea.

în condiţiile economice. fie acesta social.ANEXA 1 . simpatizanţi. cine asigură această funcţie? Cât de reprezentativi sunt membrii structurii din conducere pentru ceilalţi membri ai organizaţiei. în planificare. sociale şi politice actuale? . beneficiari? Structura de conducere este implicată în clarificarea şi susţinerea direcţiilor de organizare ale instituţiei? Statul instituţiei oferă cadrul adecvat pentru realizarea misiunii organizaţiei? Este el adecvat relaţiilor cu forţele externe care acţionează asupra organizaţiei? Corpul de conducere realizează analize ale mediului extern pentru a înţelege forţele care afectează instituţia? Corpul de conducere are capacitatea de a reacţiona la schimbările şi influenţele mediului extern.Interviul STRUCTURA INTERVIULUI Guvernarea Întrebări tipice cu privire la guvernare: Cum se numeşte structura de conducere şi cine anume o alcătuieşte? Sunt aceştia membri din interiorul sau din afara organizaţiei? Cum se alcătuieşte structura de conducere? Care este gradul lor de implicare în stabilirea politicii organizaţiei. strângere de fonduri şi activitatea de relaţii publice? În cazul în care structura de conducere nu se implică în supervizarea conducerii executive a instituţiei dvs. politic sau economic? Structura de conducere sprijină principiile dreptăţii şi corectitudinii? Consideraţi că structura de conducere acţionează după criterii de efectivitate şi eficienţă ridicate? Este conducerea interesată de păstrarea şi investirea în infrastructura instituţiei? Înţelege conducerea rolul care îi revine în dezvoltarea infrastructurii? Misiunea instituţiei Ce documente definesc exact scopul instituţiei dumneavoastră? Care este scopul instituţiei dumneavoastră? În ce măsură credeţi că şi ceilalţi membri ai organizaţiei înţeleg la fel acest scop? În ce măsură instituţia dvs.. se implică în activităţi care conduc la atingerea altor scopuri decât cel declarat? Care sunt obiectivele instituţiei dvs.

descentralizat) este procesul de luare a deciziilor? Dacă este foarte centralizat. acest model organizaţional nu are efecte negative precum scăderea eficienţei.Cadrul legal de funcţionare Întrebări tipice cu privire la cadrul legal de funcţionare a instituţiei: Există un cadru legal de funcţionare al instituţiei dvs. păstrează întotdeauna cadrul legal în vigoare? În cazul unor relaţii financiare cu o altă organizaţie. fondul special pentru handicapaţi. acestea se iau în condiţii de quorum şi sunt notate într-un registru special? Dacă instituţia dvs. participă la activităţi de lobby. a productivităţii. înregistrată şi are obligaţia de a completa un raport anual? Există în instituţia dumneavoastră un raport anual special redactat pentru informare publică? Instituţia dumneavoastră are obligaţia de a plăti impozite către stat? Care sunt acestea? Sunteţi la zi cu plata impozitelor la fondul de şomaj.? Ce componente cuprinde acesta? Sunteţi în posesia documentelor de înregistrare. de grup sau instituţionale? Au membrii instituţiei autoritatea de a-şi alcătui programul care priveşte responsabilităţile din cadrul instituţiei? Există grupuri de muncă care funcţionează eficient? Cât de centralizat (vs. asigurări medicale. pot fi acestea studiate? Este instituţia dvs.? Când conducerea ia decizii. este subiectul taxelor comerciale. a regulilor morale? . legislaţia în vigoare care afectează şi instituţia dvs. acestea sunt plătite la zi? Dacă instituţia dvs. la nivelul structurii de conducere. există întotdeauna contracte ferme cu aceştia? Structura organizaţională Misiunea organizaţiei şi obiectivele sunt în relaţie directă cu posibilităţile de susţinere a structurilor instituţionale? Rolurile din cadrul organizaţiei sunt clar definite şi atât de flexibile încât să se poată adapta la schimbarea nevoilor? Delimitările între compartimentele instituţiei dvs. fondul de pensii? Este cunoscută şi înţeleasă. sunt astfel trasate încât să permită o colaborare eficientă? Este autoritatea structurală (ierarhică) folosită să promoveze principiile dreptăţii şi corectitudinii? Structura de conducere are acces la toate componentele instituţiei? Poate conducerea să realizeze cu uşurinţă coordonarea acestor componente organizaţionale? Principiile eficienţei în cadrul coordonării sunt dezvoltate şi încurajate? Sunt trasate linii clare cu privire la responsabilităţile individuale.

cine le cunoaşte? Cine este implicat în planificare şi luarea deciziilor vis-à-vis de proiecte şi programe? Există o strategie instituţională proprie? Este ea cunoscută de membrii conducerii. de profesori şi ceilalţi membri ai instituţiei? Este această strategie acceptată şi sprijinită în general de către ceilalţi membri ai instituţiei? A ajutat strategia adoptată la clarificarea priorităţilor. îndosariere a documentelor? Există o arhivă care păstrează documentele instituţiei dvs. cine este familiarizat cu ele.? Există o acţiune similară pentru înţelegerea cerinţelor beneficiarilor şi a modificării acestora? Planificarea. programelor? Dacă da. proceduri? De ce şi de ce nu? Managementul informaţiei (administrarea sistemelor informaţionale) Cum este organizat sistemul dvs.Cât de mult este influenţată performanţa de către responsabilităţi? Are această formă de organizare un sens logic. a programelor. politicile sau procedurile de dezvoltare sunt adecvate instituţiei? Procesul planificării contribuie la atingerea direcţiilor strategice? Planificările oferă direcţii de acţiune adecvate pentru membrii instituţiei? Sunt în general folosite aceste planificări. de colectare.? Aveţi un sistem de înregistrare. facilitează munca? Strategie şi planificare (managementul elaborării de strategiei instituţionale.? Care este procedura pentru a obţine materialele de care aveţi nevoie în conducerea instituţiei? Care este circuitul informaţiei în cadrul instituţiei? Există un sistem informatic de stocare a documentelor? Dispuneţi de modalităţi informatice de analiză şi sinteză a documentelor stocate? . dând instituţiei o cale de evaluare a performanţelor? Este ea folosită pentru a ajuta la luarea deciziilor? Este această strategie un impediment pentru creşterea performanţelor instituţionale? Este ea un proces continuu de clarificare şi revizuire a misiunii şi valorilor instituţiei. de directori. analiză şi diseminare a informaţiei? Conducerea şi ceilalţi membri ai instituţiei cunosc toate documentele din cadrul instituţiei dvs. proiectelor) Aveţi vreun document de planificare (implementare) a proiectelor. acţionând pentru atingerea scopurilor sale şi pentru înţelegerea nevoile beneficiarilor direcţi? Există o acţiune de monitorizare a aplicării strategiei în cadrul instituţiei dvs. planurilor.

funcţional în cadrul organizaţiei? Membrii din conducere primesc informaţii cu privire la misiunea instituţiei.Dispuneţi de calculatoare. evaluarea şi monitorizarea acestora în cadrul instituţiei dvs.? Există alocate resurse pentru aceste componente? Controlul şi evaluarea sunt aplicate la toate nivelurile instituţionale ca modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor? . faxuri. progresele realizate? Dacă informaţia care circulă în instituţie este devine deformată. al rezolvării conflictelor Este implementarea muncii pe diversele niveluri organizaţionale încetinită sau blocată? Dacă este blocată. în cadrul instituţiei? Care este numărul acestora? Accesul la informaţiile internaţionale este oferit tuturor componentelor organizaţiei? Managementul procesului decizional. există mecanisme de corectare a acesteia? Care sunt ele? Membrii organizaţiei au acces uşor la informaţiile cu care ei lucrează? Comunicarea între membrii organizaţiei se realizează uşor? Există un scop clar.? Sunt aici implicate mecanisme de luare a deciziilor? Toate deciziile sunt luate ţinându-se cont de factorul timp? Calităţile de luare a deciziilor şi de rezolvare a conflictelor ale membrilor conducerii şi ale directorilor sunt adecvate scopurilor instituţionale? Cât de adecvate sunt luarea deciziilor şi rezolvarea conflictelor în cadrul proiectelor importante? În procesul decizional sunt implicate şi persoane care deţin informaţii pertinente? Cum sunt rezolvate conflictele în organizaţie? Comunicarea instituţională Care sunt cele mai importante modalităţi de comunicare internă? Membrii instituţiei consideră că există un nivel de comunicare adecvat. reţea Internet. un program care să fie consultate în prealabil de către toţi membrii organizaţiei? Au toţi membrii organizaţiei şansa de a-şi exprima liber părerile şi de a concluziona în cadrul întâlnirilor de lucru? Controlul şi evaluarea instituţională. reţea Intranet etc. telefoane. o agendă de lucru. ea are drept cauză un proces decizional şi de rezolvare a conflictelor inadecvat? Lipsa de performanţă sau oportunităţile de creştere a ei sunt identificate în timp util pentru a fi direcţionate spre beneficiul elevilor şi spre creşterea productivităţii instituţiei dvs. monitorizare Există politici şi proceduri care să ghideze controlul.

sexuală etc. religioasă. politici şi documente bugetare? Managementul resurselor umane Angajaţii instituţiei dvs.? Există un cod etic de standarde sau practici în cadrul instituţiei? Care sunt acestea? Există personal plătit? Cu câţi voluntari lucrează instituţia dvs.? Care este rolul şi activităţile lor? Voluntarii lucrează cu personalul? Există funcţii îndeplinite în instiotuţie de voluntari? Cum sunt integraţi voluntarii în activitatea organizaţiei? Există un mecanism. etnică.? Instituţia dumneavoastră are o evidenţă a personalului? Există un sistem de evaluare a performanţelor individuale? Locul de muncă reflectă discriminări sexuale. sunt cu toţii calificaţi pentru munca pe care o prestează? Există o planificare pentru resurse umane? Cum sunt selectaţi membrii instituţiei dvs. rasiale. o strategie de atragere şi dezvoltare a unei "baze" de voluntari? . religioase? Există o politică integratoare bazată pe corectitudine? Sunt oferite membrilor organizaţiei posibilităţi de dezvoltare profesională? Sarcinile sunt atribuite conform cu calităţile personalului? Există fişe de post pentru fiecare membru al instituţiei dvs.Cum sunt colectate şi folosite datele pentru monitorizarea şi evaluarea departamentelor şi activităţilor? Sunt datele obţinute prin însăşi aceste procese? Există planuri de evaluare pentru monitorizarea performanţelor? Rezultatele evaluării sunt menţionate în strategia instituţiei. etnice. Ce stimulente şi recompense sunt oferite personalului? Ce stimulente şi recompense sunt oferite voluntarilor? Sunt acestea împărţite echitabil? Sunt aceste stimulente comparabile cu cele ale altor instituţii similare? Ce face organizaţia pentru a se asigura că personalul are într-adevăr abilităţile interpersonale şi de lucru în echipă necesare? Personalul de conducere şi voluntarii reflectă structura comunităţii pe care o deserveşte în termeni referitori la apartenenţa socială. în programe.? Evaluarea individuală este realizată ţinându-se cont de fişa postului? Care sun măsurile care se iau în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi corespondenţa dintre nivelul abilităţilor personalului şi cerinţele postului? Ce cunoştinţe şi abilităţi lipsesc fiecărei categorii de personal pentru a-şi îndeplini responsabilităţile? Enumeraţi punctele slabe corespunzătoare fiecărei categorii.

conducerii instituţiei? Sunt toţi membrii din conducere implicaţi în planificarea şi monitorizarea financiară a instituţiei? Instituţia dvs.? Bugetul este planificat raportat la componenta timp? Bugetul este revizuit din timp în timp pentru includerea informaţiilor financiare neprevăzute? Sunt rapoartele financiare oferite directorilor.? Această planificare este în relaţie cu strategia naţională.? Cum este organizată activitatea de cunoaştere a personalităţii elevului? Cum este controlată şi evaluată activitatea instructiv-educativă şi cine este abilitat să o realizeze? Care este gradul de eficienţă a acestui proces în cazul instituţiei dvs.a') Care este nivelul de motivare şi de implicare a membrilor organizaţiei? b') Există un timp special alocat pentru motivarea personalului de către conducerea instituţiei? Managementul resurselor financiare Există o planificare bugetară adecvată instituţiei dvs. promovare. strângere de fonduri. deţine tehnologia şi resursele umane necesare pentru asigurarea unui bun control financiar şi sistem de informare? Sunt auditorii financiali mulţumiţi de controlul banilor şi a bunurilor de către directorii financiari? Au fost resursele financiare anterioare bine administrate de către serviciul financiar? Managementul serviciilor educaţionale Există o planificare a activităţii educaţionale la nivelul instituţiei dvs. cu idealul educaţional? Care sunt principalele obiective ale prcesului instructiv-educativ? Fundamentul prcesului instructiv-educativ este susţinut adecvat de curriculum-ul naţional? Cum este condusă activitatea instructiv-educativă? Care sunt serviciile educaţionale oferite de instituţia dvs.? Cum caracterizaţi cererea de astfel de servicii comparativ cu anii anteriori? Care este nivelul de cercetare-inovare a serviciilor educaţionale oferite? Prin ce se diferenţiază serviciile oferite de dumneavoastă de cele ale altor şcoli speciale de profil? Care este maniera de tratare a elevului în cadrul activităţilor instructiveducative? Cine asigură proiectarea activităţilor instructiv educative? Care sunt principalele valori transmise elevilor din şcoala dvs. relaţii cu alte instituţii) .? Care sunt principalele activităţi instructiv-educative Managementul relaţiilor publice (relaţiile cu mediul social.

Există o strategie de Relaţii Publice. resurse Rezultatele muncii sunt comunicate de către instituţia dumneavoastră persoanelor externe ei? Care sunt modalităţile de promovare a imaginii instituţionale folosite? Care a fost nivelul de fonduri extrabugetare realizat în anul trecut financiar şi care este plafonul planificat pentru prezentul an financiar? Cine se ocupă de activitatea de fundraising? Care a fost raportul între fondurile bugetare şi cele extrabugetare în anul financiar trecut? . Promovare şi Fundraising la nivelul instituţiei dvs.? Există un departament care să se ocupe de managementul relaţiilor publice? Care sunt relaţiile principalele relaţii externe ale instituţiei? Aceste relaţii sunt active? Aduc ele beneficii instituţiei? Aceste relaţii sunt susţinute financiar. tehnic? Răspund ele nevoilor. intereselor instituţiilor/persoanelor implicate? Care a fost efectul relaţiilor externe asupra funcţiunilor organizaţiei? idei.

funcţionale. reflectate de conducători Procesul anual de planificare Forma scrisă a planificării anuale Comunicarea formală a planificărilor anuale către conducerea superioară Metoda de revizuire/evaluare a priorităţilor ce decurg din planificare Metoda de evaluare a programelor pe criteriul atingerii nevoilor elevilor Planificare scrisă multianuală Caracterul adecvat al procesului instructiv-educativ/timpului de instrucţie/echipamentelor necesare Sistemul de calcul al costurilor produsului educaţional Suportul voluntar al programelor Conducerea superioară Înţelegerea responsabilităţilor structurii de conducere a instituţiei Fişele de post ale conducătorilor Statutul. "inacceptabil sau nu este aplicabil"(6). deciziile.ANEXA 2 – IEI INSTRUMENT DE EVALUARE INSTITUŢIONALĂ Sub fiecare categorie este enunţată o listă de itemi specifici care puteţi să-i caracterizaţi prin: " superior" (1). Vă mulţumim! COMPONENTE INSTITUŢIONALE Scopul organizaţiei Forma scrisă şi caracterul concis al misiunii instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al filosofiei instituţiei Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea superioară Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către conducerea executivă Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către ceilalţi membri Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către publicul extern Înţelegerea misiunii şi a filosofiei instituţiei de către donatori Regularitatea revizuirii misiunii şi filosofiei instituţiei Forma scrisă şi caracterul concis al istoriei instituţiei Programe Imaginea şi continuitatea instituţiei. "sub minimul acceptabil"(5). "acceptabil"(4). "satisfăcător" (3). în funcţie de opinia dumneavoastră. hotărârile conducerii executive: cele actuale. " excelent" (2). Marcaţi cu "X" unul dintre spaţiile alocate fiecărui item. vechi .

religios. sex etc) Înţelegerea relaţiilor între conducerea superioară şi cea executivă Înţelegerea fundraising-ului la nivelul conducerii Donaţii anuale în bani din partea membrilor conducerii Tmpul alocat de conducere problemelor instituţiei Membrii din conducere reprezintă instituţia în cadrul comunităţii Membrii conducerii revizuiesc şi aprobă planurile pe termen lung Membrii conducerii atrag donaţii Raţiunea implicării membrilor din conducere în problematica instituţiei Conducerea executivă Claritatea relaţiilor stabilite Fişe de post corecte şi actuale Conducerea administrativă Comunicarea între membrii conducerii executive Comunicarea cu membrii conducerii superioare Comunicarea cu membrii instituţiei Înţelegerea funcţiilor şi a responsabilităţilor conducerii superioare de către cea executivă Participarea la planificare Experienţa conducerii în raport cu cerinţele posturilor Timpul necesar realizării sarcinilor Posibilităţi de instruire şi de dezvoltare personală a membrilor conducerii Sisteme de recrutare şi utilizare a resurselor umane la acest nivel Politici de personal scrise Sistemul revizuirii anuale a performanţelor Pachetul de beneficii pentru membrii instituţiei Pachetul de beneficii pentru ceilalţi membri ai organizaţiei Scala salariilor membrilor conducerii Scala salariilor celorlalţi membri ai instituţiei .Proceduri de evaluare a obiectivelor pe termen scurt/lung Proceduri de recrutare a noilor membri în conducerea instituţiei Proceduri de direcţionare a noilor membri ai conducerii Proceduri de evaluare a membrilor din conducere şi/sau a rotaţiei la conducere Structura consiliilor de conducere Frecvenţa întâlnirilor membrilor conducerii Participarea la întâlnirile conducerii Proceduri de pregătire a întâlnirilor şi de notare a discuţiilor Folosirea efectivă a timpului în cadrul întâlnirilor Participarea conducerii la performanţa instituţiei Resursele conducerii pentru procesul decizional Forma adecvată de prezentare a rapoartelor financiare către conducere Înţelegerea chestiunilor financiare de către conducere Metodele de revizuire a rapoartelor de auditare financiară Gradul de reprezentare a comunităţii deservite la nivelul conducerii (etnic.

Statutul de angajat al instituţiei Utilizarea de consultanţi/contractori Moralitatea conducerii executive Echipamentele de birou Marketing Gradul de cunoaştere şi înţelegere a proprietarilor de drept ai instituţiei Nivelul general de înţelegere a serviciilor de educaţie specială Nivelul de înţelegere a necesităţii revizuirilor anuale a activităţilor Mecanisme de cercetare şi analiză a mediului serviciilor educaţionale speciale Plan de marketing anual. scris Materiale promoţionale Buget de marketing Analiza costurilor per elev Mărimea departamentului de marketing Experienţa în marketingul educaţional Apelarea la consultanţi de marketing educaţional Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de atragere a resurselor Procesul de evaluare a efectivităţii planului de marketing Relaţii Publice Consistenţa şi claritatea imaginii instituţionale communicate publicului larg Mecanisme de manevrare a neînţelegerilor şi nemulţumirilor publicului Plan anual de relaţii publice Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către public Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituţiei către presă Mecanisme de primire şi evaluare a feed-back-ului din diverse surse Publicaţii ale instituţiei Numărul de persoane implicate în relaţiile publice ale instituţiei Experienţa acestor persoane raportat la cerinţele postului Bugetul de relaţii publice Înţelegerea diferenţei între marketing şi relaţiile publice Fundraising Procesul anual de stabilire a obiectivelor strângerii de fonduri Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii executive în activităţi de fundraising Mecanisme de dezvoltare a implicării conducerii superioare în activităţi de fundraising Abilitatea instituţiei de a atinge constant obiectivele de fundraising Plan scris de dezvoltare a sprijinului anual operaţional Numărul celor care se ocupă de fundraising Experienţa acestora în raport cu cerinţele posturilor Evenimentele speciale reprezintă cel puţin 50% din resursele nete atrase de instituţie .

de ţinere a evidenţei financiare şi de realizare a rapoartelor financiare Mecanismele conducerii de revizuire a declaraţiilor financiare Sistem de previzionare şi monitorizare a fluxurilor financiare (intrări şi ieşiri) Abilitatea instituţiei de a administra fluxurile financiare Controlul formal al costurilor Abilitatea instituţiei de a-şi plăti datoriile la termen Auditarea financiară anuală Sistemul conducerii de revizuire a auditului financiar Sistemul de control intern Linii de creditare pentru instituţie Investiţii şi datorii realizate pentru dotarea instituţiei Politici formale de menţinere a integrităţii rezervelor de bani şi a dotărilor Numărul de angajaţi în departamentul financiar Experienţa acestora raportat la cerinţele postului Înţelegerea sistemelor financiare la nivelul conducerii Alte facilităţi Spaţiile pentru desfăşurarea activităţii Spaţiile pentru actuala conducere administrativă Spaţiile pentru predare Spaţiile pentru profesionalizare Spaţiile pentru cabinete de specialitate Ambianţa generală a spaţiului utilizat Gradul de control instituţional al spaţiilor utilizate .Impactul realizării acestor evenimente speciale pentru instituţie Leadership-ul conducerii în cadrul evenimentelor speciale Implicarea conducerii în identificarea posibililor sponsori Implicarea conducerii în relaţia directă cu sponsorii Voluntari implicaţi în fundraising Instruirea reprezentanţilor instituţiei pentru activitatea de fundraising Sume atrase Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii individuale. cadouri Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea fundaţiilor Abilitatea instituţiei de a atrage donaţii din partea agenţilor economici Nivelul resurselor atrase din partea administraţiei publice locale Nivelul resurselor atrase din partea programelor guvernamentale Nivelul resurselor atrase din alte surse Suport computerizat pentru fundraising Informaţii sistematizate cu privire la sponsori Mecanisme de abordare sistematică a foştilor sponsorilor Plan de dezvoltare a bazei de date a sponsorilor Bugetul pentru activităţile de fundraising Managementul financiar Procesul anual de realizare a bugetului Sisteme computerizate de realizare a bugetului.

sinceră. realizat la timp Mediul extern Înţelegerea climatului economic local/regional Înţelegerea în cadrul instituţiei a interconectărilor cu mediul economic Înţelegerea climatului social local/regional Înţelegerea climatului cultural local/regional Înţelegerea climatului politic local/regional . la timp Procesul decizional este bine susţinut informaţional.Mărimea chiriilor plătite pentru aceste spaţii Planificarea Forma scrisă a planificărilor multianuale în curs Planurile sunt revăzute anual de conducerea superioară şi de cea executivă Evaluarea planului din anul trecut raportată la actualul plan Comunicare/Proces decizional Comunicarea din cadrul instituţiei este deschisă.

ANEXA 3 .Indicatori de performanţă INDICATORI DE PERFORMANŢĂ Şcoala _______________________________________ Data _______________________________________ Sursa datelor _______________________________________ (Costurile şi veniturile vor fi exprimate în USD şi vor fi calculate la nivelul anului 1999) numărul de copii cu CES deserviţi în prezent numărul de copii cu CES care ar putea fi deserviţi aria de acoperire (administrativ. instituţional) numărul total de copii cu CES din aria de acoperire număr de copii cu CES îndrumaţi până în prezent număr de profesori/educatori implicaţi în prezent în procesul educaţional nivelul de calificare a membrilor organizaţiei număr de cadre auxiliare implicate numărul de citări în presă a instituţiei număr de patente sau alte proprietăţi intelectuale numărul amendamentelor adresate factorilor politici numărul de cereri de informare/implicare în iniţiative ale şcolii volumul fondurilor externe/contracte realizate volumul fondurilor externe/contracte realizate raportul fonduri atrase / fonduri proprii costurile activităţilor instituţiei costurile activităţilor instituţiei (activităţile principale) _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ raportul costuri globale/costuri per activitate _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ costul per persoană deservită raportul costuri/beneficii volumul fondurilor externe/contracte realizate numărul de servicii noi oferite numărul voluntarilor ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ .

EUROTIN .91 Fax.310.02.ro Adresa: Str. suma de aproximativ 15 milioane yeni japonezi în anul fiscal 2000. Tineret pentru Europa . şcoli elementare. spitale.Mariana Petrescu Actiunea 3. i se alocă o sumă de aprox.211. DIRECTORATE GENERAL OF POLITICAL AFFAIRS .Mariana Petrescu Actiunea 5. instituţii de cercetare. Bucureşti 3.Confidencebuilding measures programme . 50.04 Fax. Initiative ale tinerilor .Agenţia pentru Cooperare Europeană în Domeniul Tineretului Coordonator Program TINERET: Mihaela Corina DUMITRU Coordonatorii de actiuni în Programul TINERET sunt: Actiunea 1. 01 . alte asociaţii non-profit. Sect.28 / 210.4.Viorica Sabina Brad Actiunea 2.43.07.Mihaela Corina Dumitru /Simona Doina Jianu Tel. 01 .2.90.ANEXA 4 . 01 . Polona nr.89. Vasile Conta 16. Valoarea unui proiect poate depăşi această sumă. Tel. Masuri de sprijin . Serviciul European de Voluntariat .72 Adresa: Str.000 USD.78 e-mail: eurot@kappa.07.Sorin Mihai Mitulescu Actiunea 4. fiecărui proiect considerat potrivit. 01 . Actiuni comune (operational din 2001) .210. dar în acest caz Ambasada Japoniei trebuie să solicite aprobarea Ministerului de Externe Japonez.210. Bucureşti 2. AMBASADA JAPONIEI ÎN ROMÂNIA Grant Assistance for Grassroots projects Guvernul Japoniei acordă pentru organizaţii non-guvernamentale.90. please contact: F-67075 Strasbourg Cedex Tel: +33 (0)3 88 41 24 70 . astfel aprobarea în sine a proiectului poate necesita o perioadă mai lungă de timp.Programe finanţare PROGRAME ŞI INSTITUŢII DE FINANŢARE ÎN DOMENIUL EDUCAŢIEI 1.210. administraţia locală.Council of Europe For information.

01 – 312. D1. 01 .forne@coe. 401-312 91 03 5. FUNDAŢIA PENTRU DEZVOLTAREA SOCIETĂŢII CIVILE Tel. Bucureşti. Emil Pop . CENTRUL EDUCATIA 2000+ / PROIECTUL EDUCATIA 2000+ Calea Victoriei nr. Bl. Bucureşti 6. 155.312.it 8.52 Fax. Et.0508 . nr. Bucureşti.01. 01 .2200 e-mail: apo@etf. Grigore Mora.8851 Fax.int 4. tel/fax: 401. 11. DELEGAŢIA COMISIEI EUROPENE Tel. 6. Sc. 2.ro Adresa: Bdul.osf. 01 .Fax: +33 (0)3 88 41 37 81 E-mail: catherine. 78.: 01-615. PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI (SDP) Dl.80 e-mail.53 e-mail.310. 01 .77 Fax. 01 – 312.01. Bucuresti-71728 Persoane de contact: Mariela Neagu. 01 – 223. info@buc. 7430. Et. FUNDAŢIA PENTRU O SOCIETATE DESCHISĂ Tel.155.650 63 25. 3.336.70. 71102 7.2222. USAID Tel.310.2453 Adresa: str.ro Adresa: Calea Victoriei Nr.70.230. 01 . Settimio Severo 65. Iulia Deutsch 9. 4753 Responsabilul acestui program este: Mr. corina@fdsc. fax: +39-11-630. fax: 01-312. Alain Pol European Training Foundation Villa Gualino Viale.3636 Fax. 1-10133 Torino tel: +39-11-630.Lider Grup National tel. Carol Nr.

5677 Fax.28 Persoană de contact: Ovidiu Oancea. bl. Aurel Vlaicu. sector 1.3. et.9. sector 6. 0131 . nr. 01 . REC ROMANIA Tel. D7.6. Carmen Tanase si Dl.72. 01 – 210. sc.211. et. sector 6. bl.3494 Adresa: str. sector 2. Fundatia Pestalozzi Romania Departamentul de Inovatii si Aplicatii Sociopedagogice Aleea Istru nr. bl. 01 .Adresa: bdul. D6. et.322.7.1. 1. Bucuresti tel/fax: 01-781. Costin Geambasu Departamentul de Formare Profesionala Valea Salciei bl. sc. Halmeu 12.58. sector 5.8556 Fax.D15. Bucuresti tel/fax: 01-778.210.7716 Dna. ap.USAID Representative 10.1. PNUD (Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare) Tel. Bucuresti-79362 Persoană de contact: Valentin Alexandrescu 11.3. Natiunile Unite. 01 .8855 Fax. 108 A. et. 16. AIDRom Tel. 6-9. ap. ap.reprezentant REC in Romania 12.8557 Adresa: B-dul Burebista nr.1. 01 – 322.23. Bucuresti Persoană de contact: Liliana Andronescu 13. nr. 01 – 211. Bucuresti Persoană de contact: Peter Lapera . sc.55 Adresa: str.

2021 Reprezentant pentru Romania: Dna.Dna. Tincuta Baltag 14. Arabela Negulescu . World Bank . fax: 01-210.1804. Dacia 83. sector 3 tel: 01-210.Bucuresti bdul.