III. NATURA l SCOPUL CONSULTANEI N MANAGEMENT 3.1 Definiie: Ce este consultana ?

Exist mai multe definiii ale consultanei i ale aplicrii sale la situaii i probleme ce apar n management. Dac lsm la o parte diferenieri stilistice i semantice, de importan minor, se degaj dou moduri fundamentale de a privi consultana n management: A. Primul dintre acestea abordeaz consultana dintr-o perspectiv funcional ampl. Frite Steele definete consultana dup cum urmeaz: "Prin procesul de consultan se nelege orice form de a acorda ajutor, cu privire la coninutul, desfurarea sau structura unei activiti sau a unei serii de activiti, aciune n cadrul creia consultantul nu rspunde n realitate de executarea acelei activiti, ci i ajut pe cei nsrcinai cu aceast rspundere". Prestm o activitate de consultan ori de cte ori ncercm s schimbm sau s mbuntim o stare de lucruri, neavnd ns un control direct asupra implementrii soluiei. Majoritatea oamenilor care lucreaz n aparatul de conducere al diverselor organizaii sunt n realitate consultani, dei oficial ei nu poart o astfel de denumire. Definiiile de mai sus, i altele similare subliniaz ideea conform creia consultanii sunt nite ajutoare, oameni care fac posibil o anumit aciune i pornesc de la faptul c un astfel de ajutor poate fi furnizat de oameni care practic profesiuni dintr-o gam foarte larg. Aadar, conductorul executiv poate activa i n calitate de consultant, dac se decide s dea sfaturi i s ajute un alt manager, sau s-i ajute chiar propriii subalterni n loc s se limiteze la a-i controla i a le da ordine. B. Al doilea mod de a privi consultana pornete de la ideea c acesta reprezint prestarea unui serviciu profesional specializat i subliniaz o serie de caracteristici pe care trebuie s le ntruneasc un astfel de serviciu. Dup Larry Greiner i Robert Metzger, "consultana n management este un serviciu de consiliere pentru care organizaiile interesate ncheie un contract cu persoane special instruite i calificate n acest domeniu, persoane care ajut organizaia beneficiar, ntr-un mod obiectiv i independent, s-i identifice i s-i analizeze problemele de conducere, recomandnd soluii pentru astfel de probleme i ajutnd, atunci cnd li se cere, la implementarea soluiilor. Definiii similare sunt utilizate de asociaii profesionale ale consultanilor n management din Anglia, Statele Unite i alte ri, precum i de firme specializate n consultan. Dup prerea noastr aceste dou moduri de abordare se completeaz unul pe cellalt i nu se contrazic deloc. Consultana pentru conducere poate fi vzut fie ca un serviciu profesional, fie ca o metod de a oferi sfaturi i ajutoare concrete. Nu exist nicio ndoial c activitatea de consultan pentru conducere a devenit cu timpul un sector profesional aparte i c trebuie tratat ca atare. n acelai timp, consultana n management este i o metod de a ajuta organizaiile i pe conductorii acestora s-i mbunteasc metodele de conducere ca i performanele individuale i organizaionale. Metoda poate fi, i este, aplicat de multe persoane care au competen tehnic, dar a cror ocupaie de baz nu este consultana, ci activitatea didactic de instruire, de cercetare, elaborarea de sisteme, asisten tehnic acordat rilor n curs de dezvoltare n cadrul unor misiuni pe termen scurt etc. Pentru a realiza o activitate eficace, astfel de persoane trebuie s stpneasc instrumentele i metodele specifice consultanei i s respecte regulile fundamentale de comportament ale consultanilor profesioniti. n lucrarea noastr intenionm s ne adresm ambelor categorii de consultani. Dei cartea a fost scris, n primul rnd, pentru a descrie activitatea consultanilor profesioniti i pentru a veni n sprijinul lor, am avut n vedere necesitile oricrei persoane care intervine n calitate de consultant, chiar dac persoana respectiv nu activeaz n mod permanent n acest domeniu.

23

De la nceput trebuie s subliniem o serie de trsturi specifice consultanei n management. Ajutor specializat acordat productorilor agricoli Indiferent dac este practicat ca o ocupaie permanent sau ca o prestaie tehnic adhoc, consultana n management ofer cunotine i metode specializate, ce se refer la probleme practice de conducere. O persoan devine consultant n management acumulnd, prin studiu i experien practic, cunotine considerabile referitoare la diverse situaii ce apar n procesul de conducere i nsuindu-i tehnicile necesare pentru rezolvarea problemelor, fcnd n acelai timp un schimb de experien cu alii. Toate acestea sunt menite s-i permit s identifice problemele, s culeag informaiile semnificative, s realizeze analize i sinteze, s pun la punct propuneri de mbuntire, s comunice cu oamenii, s planifice introducerea schimburilor i s nfrng rezistena fa de schimbri, s-i ajute pe beneficiari s nvee din experien, s poat transfera tehnici de conducere de la o ar la alta etc. S-ar putea obiecta c i conductorii trebuie s posede asemenea cunotine i s stpneasc astfel de tehnici i c fiecare situaie care apare n procesul de conducere este unic n felul ei. Ce am avea, deci, de ctigat dac aducem pe cineva din afar care nu este familiarizat cu o situaie dat ? De-a lungul anilor, consultanii n management trec prin multe organizaii i nva cum s-i foloseasc experiena acumulat n misiuni anterioare, pentru a-i ajuta pe noii lor beneficiari sau pe cei mai vechi s fac fa unor situaii noi. Deoarece au de-a face cu multe i diverse situaii i mprejurri, consultanii nva cum s discern tendinele generale i cauzele comune ale problemelor, avnd astfel anse mar bune de a gsi soluia adecvat; ei nva i felul n care trebuie abordate noile probleme i situaii. n plus, consultanii profesioniti se in mereu la curent cu literatura de management i cu noile aspecte din domeniul conceptelor, metodelor i sistemelor de conducere inclusiv cele care apar n universiti i institute de cercetri. n acest fel, ei acioneaz ca o legtur ntre teoria i practica procesului de conducere. Chiar i un conductor excelent poate constata c un consultant n management poate contribui cu ceva nou la activitatea respectivei organizaii. Consultana este n esen o activitate de consiliere. Aceasta nseamn c nu folosim consultani pentru a conduce o organizaie sau pentru a lua decizii dificile pe care trebuie s le ia conducerea. Acetia sunt doar consilieri i nu au autoritatea direct ierarhic pentru a decide n legtur cu schimbrile i a le implementa. Ei rspund doar de calitatea i integritatea sfaturilor pe care le dau; beneficiarii sunt cei care i asum toate responsabilitile care decurg din aplicarea sfaturilor respective. Desigur c n practica de consultan exist mai multe tipuri i varieti de "sfaturi". Arta i competena consultanei constau nu numai n a da sfatul potrivit, dar i n a-l formula ntr-un mod adecvat persoanelor potrivite la timpul potrivit. La rndul lui, beneficiarul trebuie s nvee cum s neleag i s foloseasc sfatul consultantului. Aceste aspecte au o importan att de mare nct vor fi repetate de mai multe ori pe parcursul lucrrii. Activiti independente Consultana este o activitate independent. Consultantul trebuie s aib posibilitatea s-i formeze propria lui prere n legtur cu orice situaie, s spun adevrul i s recomande deschis i obiectiv ce anume trebuie s fac organizaia beneficiar, fr s aib nicio ezitare la gndul c aceast atitudine ar putea s influeneze n mod negativ propriile lor

24

interese. Aceast poziie detaat a consultantului are multe faete i poate fi, n anumite cazuri, o chestiune foarte dificil. Independena financiar semnific faptul c un consultant nu are niciun interes particular n privina aciunilor ntreprinse de beneficiar, de pild n hotrrea de a achiziiona o anumit marc de echipamente. Dorina de a mai realiza n viitor alte contracte cu acelai beneficiar nu trebuie s afecteze obiectivitatea sfaturilor oferite n cadrul contractului ce se realizeaz n momentul respectiv. Independena administrativ implic ideea c un consultant nu este subalternul conducerii din organizaia beneficiar i nu poate fi afectat de hotrrile pe linie administrativ pe care le ia aceasta. Dac acest aspect nu reprezint o problem n cazul firmelor de consultan autonome, el devine ceva mai complex dei nu de nerezolvat n cazul consultanei interne, aa cum se arat n seciunea de mai jos. Independena politic nseamn c att conducerea, ct i personalul organizaiei beneficiare nu-l pot influena pe consultant n mod neoficial, folosind puterea politic sau legturi politice, apartenena la un partid politic sau alte influene similare. Independena afectiv presupune ca un consultant s continue s rmn detaat, indiferent de prietenii sau alte afiniti afective care ar putea s existe la nceput sau s apar pe parcursul misiunii. Ce nu este Consultana? Exist o mulime de cazuri n care unii din cei mai buni consultani n management din lume au realizat cu succes misiuni menite s salveze ntreprinderi aflate n pragul falimentului sau s revitalizeze firme mbtrnite. n virtutea acestor cazuri s-a creat reputaia c, n principiu, orice dificultate aprut n procesul de conducere poate fi rezolvat prin consultan. ns consultanii nu ofer soluii miraculoase la probleme arztoare. Ar fi o greeal s se considere c odat cu aducerea unui consultant conducerea poate s doarm linitit fiindc altcineva se ocup de probleme. Sunt i situaii n care nimeni nu poate s fac nimic. Iar dac un ajutor mai este nc posibil, consultana eficace va nsemna o munc dificil, sistematic i disciplinat bazat pe analiza faptelor reale n cutarea unor soluii noi pline de imaginaie, dar aplicabile, cu implicarea serioas a conducerii n aciunea de a mbunti activitatea organizaiei i colaborarea eficace ntre beneficiar i consultant. Consultantul n probleme de economie rural are un impact determinant n orientarea aciunilor practice raionale i elaborarea scenariilor economico-sociale pentru tranziia la economia de pia, n ara noastr. Este evident funcia de agent al schimbrii raionale pe care trebuie s-o ndeplineasc consultantul n management, reprezentnd un pilon de baz al reorientrii, restructurrii i reprofilrii ntreprinderilor n procesul lor de autonomizare ca societi comerciale sau ca firme cu capital mixt sau particular. Necesitatea de a asista managerii care acioneaz n perioada de tranziie n Romnia este aproape general att n cazul unor directori cu experien, care au lucrat i n sistemul centralizat i care trebuie ajutai s ias din rutin i s se orienteze ctre managementul modern, ct i pentru conductorii mai noi, cu mai puin experien de conducere, care s nvee lucrnd alturi de consultani. Consultantul n management, preferat n perioada de restructurare a ntreprinderilor romneti, este desigur consultantul generalist a crui gndire creatoare i experiene acumulate vizeaz scenarii i strategii de dezvoltare i restructurare, respectiv consultant capabili s proiecteze schimbri raionale i realiste. Plata prin onorarii a serviciilor de consultan n management, dei este o practic nou n economia romneasc - n care soluiile de organizare i conducere erau stabilite normativ de diferite foruri ierarhice - poate asigura garania unor soluii de calitate i

25

adaptate la specificul organizaiei i la cerinele clientului. Faptul c nu acioneaz din interior i nu este subordonat ierarhic conducerii ntreprinderii reprezint o premis favorabil pentru 'manifestarea profesionalismului i a independenei de gndire a consultantului n management. Consultantul n management trebuie s fie foarte atent cu aspectele politice - de regul el este independent - care pot influena calitatea scenariilor i soluiilor propuse, mai ales n perioadele de schimbri importante i mutaii n concepie i atitudini, aa cum este cazul Romniei n perioada de tranziie ctre o societate democratic veritabil. De remarcat i faptul c, dei consultana este o prghie de mare importan i eficacitate, n perioadele de schimbri structurale, ea nu reprezint un apanaj universal i nu poate nlocui calitatea partenerilor (consultantul i clientul su), care trebuie s fie animai reciproc de dorina de a obine mpreun rezultate pozitive. O atenie cu totul special trebuie acordat n perioada de lansare a profesiei de consultant n management n Romnia, calitii serviciilor de consultan. De aceea, evaluarea capabilitii consultanilor, se recomand a fi fcut nu numai de clieni, ci i de asociaii profesionale i agenii de dezvoltare care s stvileasc avalana de oferte de consultan fr acoperire n competene profesionale certe. Se pot astfel diminua cele dou mari pericole ale nceputurilor consultanei n management: "promisiuni' fr rezultate pe msur i cantonarea excesiv n aciuni facile de instruire i perfecionare a personalului cu finaliti incerte sau nesemnificative. Cooperarea, n echipe mixte, cu consultani internaionali recunoscui, din firme cu prestigiu, poate asigura nu numai o formare practic a consultanilor autohtoni, ci i o evaluare a calitii i perspectivelor acestora, de ctre colegii lor externi. 3.2 De ce se folosesc consultanii ? n general, productorii agricoli recurg la consultani dac simt necesitatea unui ajutor n rezolvarea problemelor. Activitatea consultantului pornete de la o situaie considerat a fi nesatisfctoare i/sau pasibil de mbuntire; n mod ideal, aceast activitate se ncheie cu o situaie n care a intervenit o schimbare, o schimbare care trebuie vzut ca o mbuntire. Direct sau indirect, toate schimbrile generate i implementate cu ajutorul consultantului trebuie s contribuie la mbuntirea calitii procesului de conducere i a activitii organizaiei. Acestea sunt obiectivele care prevaleaz atunci cnd se recurge la consultani, dei "mbuntirea procesului de conducere" sau "mbuntirea activitii organizaiei" sunt concepte relative, iar sensul lor precis trebuie definit n contextul fiecrei organizaii. Prezentm mai jos motivele practice care i determin pe conductori s caute ajutorul consultanilor. Se poate recurge la consultani atunci cnd o organizaie nu dispune de personalul necesar pentru a aborda o problem cu aceleai anse de succes. Rezolvarea unei astfel de probleme poate implica adesea metode i tehnici speciale n care consultantul este expert. n alte cazuri, problema supus spre rezolvare poate avea un caracter general, dac organizaia respectiv nu reuete s-i ating obiectivul principal, iar tehnicile necesare se pot referi la diagnosticul organizaional, strategie, planificare, coordonare, sistemul informaional i alte aspecte similare sau mai cuprinztoare. Sau conducerea poate s-i dea seama c sunt necesare mbuntiri, dar organizaia poate s nu dispun de competena necesar pentru a planifica, genera i implementa, n mod eficient, un proces de schimbare mai dificil. Consultantul deine aceast competen, dezvluind beneficiarului procese i relaii din cadrul organizaiei i ajutndu-l s defineasc i s urmreasc o strategie de schimbare adecvat. Faptul c o anumit organizaie nu dispune de o serie de cunotine sau competene pe care le-ar putea folosi cu bune rezultate, nu este neobinuit, i nu este n mod necesar un semn

26

de incompeten. Ritmul schimbrii n mediu i n tehnologia de conducere este att de rapid, iar necesitile organizaiilor att de diverse, nct pn i organizaiile foarte mari i puternice se pot vedea lipsite de resurse interne necesare pentru a trata anumite probleme noi, sau pentru a profita de posibiliti noi. n astfel de cazuri, se pot dovedi utili consultanii n management. Asisten specializat intens cu caracter temporar n alte situaii, organizaia poate dispune de competenele tehnice necesare, dar nu poate elibera de sarcinile ce le revin pe conductorii de nivel superior sau pe specialiti pentru a realiza o activitate susinut i detaliat la un proiect sau o problem major. Problemele cotidiene de conducere le las prea puin timp disponibil i nu este uor s te ocupi n acelai timp de conducerea operativ i de aspectul conceptual i strategico-tactic. Consultanii pot s-i consacre pentru acesta timpul necesar i, totodat, prsesc organizaia dup ncheierea proiectului, respectiv misiunii ncredinate. Un punct de vedere imparial exterior Chiar i cei mai buni oameni dintr-o organizaie pot fi prea influenai de implicarea lor personal i de tradiiile i valorile existente, pentru a vedea o problem n adevrata ei lumin i a se gndi la soluii fezabile. Deoarece este independent de organizaia beneficiarului i nu este afectat de cultura ei, un consultant n management poate oferi un punct de vedere original i se poate dovedi imparial n situaiile n care nicio persoan din organizaia respectiv nu ar reui s fie. Unii conductori i-au fcut o practic permanent n a utiliza un consultant ca un fel de "cutie de rezonan", trecnd n revist mpreun cu el toate deciziile importante, nainte ca acestea s fie luate. Justificarea deciziilor conducerii Cteodat li se cere consultanilor s realizeze o misiune i s prezinte un raport astfel nct un conductor s-i poat justifica deciziile prin referire la recomandrile consultantului. Cu alte cuvinte, se poate ca un conductor s-i fi stabilit obiectivele i s fi ajuns la o hotrre, clar vrea s poat spune c pune n aplicare sugestiile oferite de un consultant independent. Un consultant care ar accepta o astfel de misiune este atras n lumea ascuns i complicat a manevrelor politice, din interiorul ntreprinderii. Raportul lui va avea i un rol politic pe lng mesajul tehnic de management pe care l transmite. Acest rol poate fi constructiv i util, de exemplu, atunci cnd un conductor este confruntat cu rezisten masiv fa de schimbri pe care organizaia va trebui s le fac, i are nevoie s fac uz de autoritatea consultantului. Se poate, ns, ntmpla ca un consultant s cad n capcan i s prezinte un raport de care se uzeaz n mod incorect, pentru a apra interesele unor persoane sau grupuri din ntreprindere. O evaluare independent i imparial a fiecrei situaii l ajut pe consultant s evite situaiile n care ar putea fi folosit ca un "ap ispitor". A nva prin consultan Singura activitate care merit ntr-adevr realizat de un consultant, este aceea care i nva pe oameni ceva - care-i nva pe beneficiari s se descurce mai bine spunea Lyndon Urwick, una dintre marile personaliti care a contribuit la dezvoltarea consultanei n management. n conceptul modern al consultanei se subliniaz cu putere aceast dimensiune.

27

Muli beneficiari recurg la consultani nu pentru a gsi o soluie la o problem anume, ci pentru a-i nsui cunotinele tehnice speciale ale consultantului (de exemplu, n analiza mediului, prognoz economic sau folosirea microcalculatoarelor pentru informarea conducerii) i metodele pe care le folosete acesta pentru a identifica problemele i a introduce schimbri (interviul, diagnosticul, comunicarea, motivarea oamenilor, feedbackul, evaluarea i alte tehnici similare). Misiunile de consultan se transform n misiuni de nvare; scopul este acela de a introduce o nou competen n organizaia respectiv i de a-i ajuta pe conductori i pe cei din subordinea lor s nvee din propria experien. Se subliniaz adesea c n acest fel organizaiile sunt "ajutate s se ajute singure. Acest schimb se realizeaz n dou sensuri, deoarece ajutnd pe beneficiar s nvee din propria lui experien un consultant n management, i sporete propriul lui volum de cunotine i competen. Efectul de nvare al consultanei este probabil cel mai important din toate. Metodele de consultan alese i gradul de implicare a beneficiarului pot spori sau reduce acest efect. n ghidul nostru vom acorda, deci, o atenie considerabil acestui aspect. Beneficiile trebuie s depeasc cheltuielile Atunci cnd se folosesc consultani trebuie s lum n considerare i aspectele financiare, pe lng dimensiunea tehnic i de nvare. Serviciile acestea nu sunt gratuite, iar un proiect de consultan mare poate fi o afacere costisitoare. Raportul dintre cheltuieli i beneficii este un factor important atunci cnd decidem s folosim un consultant. n principiu, utilizarea unui consultant este justificat numai dac beneficiile sunt mai mari dect cheltuielile. Acest lucru pare evident. Totui, n multe cazuri, cheltuielile i beneficiile nu sunt evaluate corespunztor i nu este clar dac misiunea respectiv a reprezentat realmente un beneficiu economic i financiar. n actuala perioad de transformri structurale ale economiei romneti, consultantul acioneaz ca un important agent al schimbrilor raionale, care s reprezinte o mbuntire i care s nlocuiasc o soluie veche, depit, cu una nou mai eficient i fezabil, adic posibil de implementat. Consultanii n management au i misiunea de a sprijini reforma economic din Romnia prin depirea rutinei, a fricii de schimbare prin propunerea de soluii viabile. 3.3 Propunerea fcut beneficiarului De regul, misiunea propus va fi descris ntr-un document prezentat beneficiarului spre analiz i aprobare. I se pot da diverse denumiri: raport referitor la analiz, propunere tehnic, document de proiect, plan al proiectului, propunere de contract etc. Anumii beneficiari cer consultantului s-i prezinte propunerile ntr-un anumit format. Aceasta uureaz studierea lui de ctre client i evaluarea variantelor de propuneri primite de la mai muli consultani. O propunere prezentat clientului este un document de vnzare important. Consultantul poate avea o imagine clar a modului n care trebuie s execute misiunea pentru a face din ea un succes total, dar acest lucru nu este suficient: el trebuie s fie n stare s descrie aceast imagine pe hrtie ntr-o manier care s o fac neleas i altor oameni. Printre acetia pot fi i persoane care nu l-au ntlnit atunci cnd a venit prima dat n organizaia beneficiarului i care i vor formula prerile n legtur cu el exclusiv pe baza propunerii scrise ce o va ntocmi.

28

Beneficiarul trebuie s fie impresionat de calitatea tehnic a propunerii i satisfcut de prezentarea ei n termeni practici. A scrie propuneri cuceritoare este o art pe care niciun consultant nu-i poate permite s o ignore. Seciunile propunerii n cele mai multe cazuri, propunerea ctre beneficiar cuprinde urmtoarele seciuni: (1) Seciunea tehnic (2) Seciunea personal (3) Prezentarea experienei consultantului (4) Seciunea financiar (1) Seciunea tehnic descrie constatrile preliminare ale consultantului, modul n care definete problema, abordarea pe care vrea s o utilizeze i programul de lucru pe care l propune. Trebuie s atragem atenia asupra unui punct: consultantul i beneficiarul pot avea o concepie diferit despre ct de detaliat i precis trebuie s fie aceast seciune tehnic. Dac este prea general, beneficiarul poate crede c nu i se spune ntr-adevr de ctre consultant ce intenii are. Dimpotriv, dac este prea detaliat i precis, consultantul poate s fi trecut dincolo de limitele misiunii sale - adic s se fi apucat de treab fr s fi obinut aprobarea beneficiarului. Aceasta poate s nu fie o problem dac s-a stabilit deja o relaie de cooperare i consultantul tie c va obine contractul. Totui, dac nu este clar cine va fi ales (adic, mai muli consultani au fost invitai s-i prezinte ofertele) aceasta se poate dovedi o abordare neinspirat, nseamn a pune la dispoziie gratuit experiena consultantului nainte s se fi aprobat misiunea. (2) Seciunea personal d numele i profilurile personalului consultantului care va executa misiunea. Aceasta include i pe consultanii principali care vor rspunde de orientarea i controlul echipei care lucreaz n organizaia beneficiarului. De regul, propunerea garanteaz disponibilitatea anumitor persoane pe o perioad de timp limitat, s zicem de ase - apte sptmni. Dac beneficiarul i amn rspunsul sau hotrte s amne misiunea, el tie c va trebui s accepte ali consultani cu un profil comparabil sau s renegocieze misiunea. (3) Seciunea care prezint experiena consultantului descrie experiena i competena organizaiei de consultan n funcie de nevoile unui anumit beneficiar. Poate exista o subseciune general cu informaii standard date tuturor clienilor (incluznd o seciune asupra normelor etice i practicii profesionale la care ader consultantul) i o anumit subsecie care se refer la misiuni similare deja realizate i care ofer dovezi c organizaia respectiv de consultan este cel mai bun partener. Referinele privind beneficiarii anteriori pot fi folosite numai cu acordul acestora. (4) Seciunea financiar reprezint costul serviciilor inclusiv o marj pentru eventuale creteri ale costurilor sau cheltuieli neprevzute i programul sau alte aranjamente pentru plata onorariilor i a cheltuielilor. Dac beneficiarul aplic o procedur de selecie, s-ar putea ca seciunea financiar s fie prezentat separat. Consultantul poate avea o descriere standard a condiiilor lui de lucru pe care s o ataeze la propunere. Prezentarea propunerii Majoritatea consultanilor prefer s nu expedieze propunerea prin pot, ci s o nmneze direct beneficiarului n cadrul unei ntlniri care ncepe cu o scurt prezentare oral (i vizual dac este necesar) a sintezei raportului. Consultantul este gata s rspund la ntrebri despre nceputul misiunii propuse. Dac beneficiarul este nehotrt s nceap, exist avantaje evidente n a face acest lucru atta

29

vreme ct exist entuziasm, iar contactele stabilite sunt proaspete n memoria oamenilor. Totui, nceperea misiunii la o dat apropiat poate s nu fie posibil din cauza unor angajamente deja existente. Dei consultantul ar prefera, evident, s se ajung la o hotrre nainte de sfritul ntrevederii, beneficiarul poate avea motive bine ntemeiate pentru a nu se pronuna. El nu trebuie forat. Un consultant profesionist tie dac prezentarea pe care a fcuto a fost suficient de bun i nu poate dect s atepte cu rbdare rezultatul. Dac beneficiarul vrea s citeasc propunerea, nainte de prezentarea ei verbal, sau dac nu dorete nicio prezentare verbal, consultantul poate s nmneze raportul fr s insiste pentru o ntrevedere. Reacia beneficiarului Un beneficiar din sectorul de stat este, de regul, obligat s se supun unor reguli care specific necesitatea existenei unui numr minim de oferte i aplicarea unei proceduri interne de evaluare nainte de ncheierea contractului. Dar i beneficiarii din sectorul particular pot folosi o procedur de selecie bazat pe evaluarea variantelor de propuneri, mai ales n cazul misiunilor ample i complexe. n astfel de cazuri pot trece cteva sptmni sau luni nainte ca beneficiarul s poat comunica hotrrea luat. Dac se aplic o procedur de selecie, consultantul trebuie s tie dup ce criterii va fi analizat propunerea lui. De regul, beneficiarul va da i numele celorlalte firme concurente. Consultantul trebuie s fie contient de ponderea relativ ce se va acorda diverselor aspecte ale propunerii sale n procedura de selecie. De exemplu, Banca Mondial recomand celor care iau credite de la ea s acorde o pondere de 10 - 20 % pentru experiena general a firmei de consultan, 25 - 40 % pentru planul de munc, 40 - 60 % personalului-cheie propus a se ocupa de misiune. Aadar, chiar i o firm de consultan cu mare competen are puine anse ntr-o procedur de selecie dac nu propune consultani de un calibru corespunztor. Negocierea propunerii Beneficiarul poate dori s foloseasc serviciile consultantului, dar poate s nu agreeze anumite aspecte ale propunerii. De exemplu, el consider c poate juca un rol mai activ dect acela prevzut de consultant i poate s realizeze singur unele sarcini pentru care nu e nevoie de servicii costisitoare din exterior, sau poate dorete s sugereze un alt plan de lucru. Aceste aspecte i alte aspecte tehnice similare trebuie, n mod normal, revzute i trebuie fcute modificri dac i consultantul poate s-i schimbe modul de abordare. n fond, cele dou pri trebuie s fie pe deplin de acord n legtur cu modul de aciune. Informaii confideniale cu privire la organizaia beneficiar: 1. Numele managerilor contactai i informaiile culese cu privire la acetia 2. Comentarii cu privire la relaiile din interiorul organizaiei, stilul de conducere, valorile i normele culturale 3. Atitudinea diverilor oameni din organizaia beneficiar fa de consultani i reaciile probabile fa de misiune 4. Cele mai bune surse de informaii interne 5. Comentarii i date suplimentare cu privire la problema pentru a crei rezolvare se organizeaz misiunea 6. Alte probleme identificate, probleme sau alte domenii de aciune neabordate n cadrul misiunii propuse i nediscutate cu beneficiarul 7. Informaii generale utile culese, dar neutilizate n propunerea prezentat beneficiarului 8. Orice alte sugestii pentru echipa operativ care va executa misiunea

30

n ceea ce privete onorariile, n multe ri consultanii subliniaz c acestea reprezint plata corect a unui serviciu de specialitate de nalt calitate i, deci, nu sunt negociabile. Se prevede o mic marj de negociere, uneori, n rile n care acesta este modul obinuit de a realiza o tranzacie. Ce anume nu se include n propunere Odat cu elaborarea propunerii sale ctre beneficiar, consultantul pregtete note confideniale cu caracter intern cu privire la organizaia beneficiar i idei pentru metoda de abordare care s fie practicat. Aceste note (denumite uneori 'note de analiz") sunt deosebit de importante n organizaiile de consultan mai mari, dac pentru planificarea i executarea misiunilor se recurge la specialiti diveri. Elaborarea propriu-zis a propunerii de contract sau ofert ctre beneficiar nu se limiteaz, cum se practic n prezent la noi, la completarea unui document de contract, care are n anex o tematic a interveniei. Aceast tendin este desigur provocat de obiceiul contractelor - tip i a uniformitii aciunilor din economia centralizat i trebuie s dispar n timp, pe msur ce consultantul i beneficiarul vor nelege c fiecare misiune de consultan este un act de creaie elaborat pe specificul i n folosul clientului. O astfel de nelegere a fazei de pregtire nu exclude i unele elemente tipizate privind cadrul juridic propriu-zis al misiunii. Atragem atenia asupra tendinei actuale de supralicitare de ctre consultant i rezultatelor scontate pentru a tenta pe beneficiar, practic periculoas i neprofesional care-i va eroda n timp autoritatea i clientela. De asemenea, n prezentarea capabilitilor i experienei consultanilor este necesar moderaie pentru a nu lsa impresia c se foreaz mna beneficiarului prin renumele consultanilor, cu att mai mult cu ct aceasta poate tenta pe client s ia relaii suplimentare cu privire la consultant. Cea mai dificil parte a ofertei este, n prezent, seciunea financiar n care se propune onorariul i cheltuielile legate de efectuarea misiunii propuse. Att instabilitatea preurilor i salariilor din aceast perioad, ct i lipsa unor tarife consacrate pe piaa romneasc, fac ca aceast parte a ofertei s fie destul de dificil. Pentru a depi aceste dificulti, Asociaia consultanilor n management din Romnia (AMCOR) a organizat cteva dezbateri pe aceast tem cu firme i organizaii de consultan care opereaz n economia romneasc i a solicitat date informative de la alte asociaii naionale de consultan n management, att din fostele ri socialiste, ct i din ri occidentale dezvoltate, precum i de la Federaia European a Asociaiilor de Consultan n Management (FEACO). La primele aciuni este de preferat ca negocierea prii financiare s se fac ntr-o discuie cu responsabilii beneficiarului pe baza unui antecalcul prezentat de consultant i acceptat de beneficiar. Semnalm c este posibil plata muncii suplimentare efectuat de specialitii beneficiarului, n cadrul contractului de consultan, cu condiia ca aceast convenie s fie stipulat de la nceput. 3.4 Contractul de consultan Faza de iniiere poate fi considerat drept ncheiat cu succes dac beneficiarul i consultantul ncheie un contract prin care cad de acord s lucreze mpreun la o misiune sau la un proiect. Care este forma obinuit a unui astfel de contract ? Ce putem recomanda cititorilor notri ? Trebuie s subliniem de la nceput c practicile de contractare considerate ca normale i recomandabile depind foarte mult de sistemul juridic al fiecrei ri i de modul obinuit de

31

a se lucra, specific rii respective. Un consultant nou trebuie s caute posibilitatea de a se informa de la o persoan competent asupra formei de contract autorizat de legislaia local i preferat de organizaiile guvernamentale i de firmele particulare. El poate obine informaii suplimentare de la asociaiile locale ale consultanilor n management sau de la ali colegi de specialitate. Acolo unde sunt diverse forme de contract, alegerea uneia sau mai multora este o chestiune care ine de politica i decizia organizaiei de consultan cu privire la modul cei mai eficace de a trata cu anumii beneficiari. Forma aleas trebuie s prezinte garania c obligaiile reciproce sunt nelese i respectate i c unele nelegeri greite pot fi evitate de ctre fiecare parte. Ce trebuie s prevad contractul 1. Prile contractante (consultantul i beneficiarul) 2. Amploarea misiunii (obiectivele, descrierea lucrrii, data de ncepere, planificarea calendaristic, volumul de munc); 3. Produsele muncii i rapoartele (documentaia i rapoartele ce trebuie naintate beneficiarului) 4. ntriri din partea consultantului i, respectiv, beneficiarului (timpul de lucru al personalului i alte intrri) 5. Onorarii i cheltuieli (onorarii ce trebuie facturate, respectiv cheltuieli ce trebuie rambursate consultantului) 6. Procedura de facturare i de plat 7. Responsabilitatea profesional (utilizarea informaiilor confideniale, evitarea conflictului de interese i alte aspecte necesare) 8. Drepturile de autor (acoperind produsele muncii consultantului n timpul misiunii) 9. Obligaii (obligaia consultantului pentru pagube aduse beneficiarului, imitarea obligaiilor) 10. Utilizarea de contractani secundari, subcontractai n contract (de ctre consultant) 11. Rezilierea sau revizuirea (cnd i cum se sugereaz de fiecare din pri) 12. Arbitrajul (jurisdicie, procedura de rezolvare a disputelor) 13. Semntur i data. n unele ri, cum ar fi S.U.A., practicile de contracte pentru servicii de specialitate sunt foarte bine definite i exist un volum de literatur documentar n acest sens. Nu tot aa stau lucrurile, ns, n multe alte ri. Astfel, un consultant care lucreaz n strintate trebuie i poate s ajung la un compromis ntre ceea ce se obinuiete n patria lui i ceea ce constituie lege i practic de lucru n ara beneficiarului. Cele trei forme principale de contractare sunt acordul verbal, scrisoarea de confirmare i contractul scris. nainte de a le trece n revist, vom prezenta o list a elementelor misiunii de consultana incluse n mod normal n contract. Aceste aspecte nu reprezint seciunile unui contract standard, deoarece sunt posibile mai multe aranjamente. Acorduri verbale Un acord verbal este dat de beneficiar prin viu grai, fie dup ce a revzut (reconsiderat) propunerea scris a consultantului, fie chiar i fr s fi revzut propunerea, dac el simte c acesta din urm este cel mai potrivit i c face abordarea adecvat cu profesionalism. Acordul verbal era utilizat pe scar larg n primele decenii din existena consultanei n management, dar tendina este aceea de a se utiliza contracte scrise. Totui, cei care cred cu trie n puterea cuvntului i a textelor juridice ar fi surprini s constate c pn i n zilele noastre o mulime de aciuni de consultan sunt ntreprinse pe baza unor acorduri verbale.

32

Acordul verbal poate fi suficient dac se ntrunesc urmtoarele condiii: consultantul i beneficiarul sunt versai n practica profesional; cei doi au o ncredere reciproc total; cel doi sunt familiarizai fiecare cu condiiile de lucru ale celuilalt (beneficiarul cunoate condiiile aplicate de consultant, iar consultantul tie la ce se poate atepta de la beneficiar, adic dac beneficiarul poate face vreo plat n avans, dac poate accepta facturarea lunar, ct timp i trebuie ca s aprobe o plat); misiunea nu este prea mare i complex. Acordul verbal se folosete mai frecvent n cazul unor beneficiari cu care s-a mai lucrat, dect n cazul unor beneficiari noi. Scrisoarea de confirmare 0 scrisoare de confirmare constituie, n multe ri, modul cel mai obinuit de contractare a unor servicii de specialitate. Dup ce a primit propunerea consultantului, beneficiarul i trimite o scrisoare de confirmare, artnd c accept propunerea i condiiile de lucru sugerate. Scrisoarea poate cuprinde condiii noi care modifica sau suplimenteaz propunerea consultantului. n acest caz consultantul rspunde, la rndul su, dac accept sau nu aceste condiii noi. Toate acestea pot fi negociate verbal i apoi transformate ntr-un acord scris. Exist i varianta n care beneficiarul redacteaz scrisoarea care descrie activitatea necesar i propune condiiile de lucru, iar consultantul comunic acordul lui scris. Contractul scris Utilizarea unui contract de consultan scris i parafat de prile implicate poate fi necesar din diverse motive. Poate fi impus de lege sau de regulamentele proprii ale beneficiarului cu privire la utilizarea unor servicii externe (acesta este cazul n aproape toate organizaiile de stat i organismele internaionale i n mai multe firme particulare). Aceasta este adesea formula cea mai bun atunci cnd consultantul i beneficiarul provin din medii economice i juridice diferite i pot foarte uor s interpreteze greit inteniile i atitudinea celeilalte pri. Aceast formul este recomandabil, dei nu absolut necesar, n cazul misiunilor ample i complexe care implic muli oameni, att din partea beneficiarului, ct i din cea a consultantului. Poate intra n practica beneficiarului s foloseasc o form standard de contract. Majoritatea consultanilor n management sunt foarte flexibili i accept diverse forme de contract. Totui, ei nu trebuie s subestimeze necesitatea unei consultri cu un avocat dac un beneficiar le propune o form de contract nou i neobinuit. De regul, consultantul tie dinainte c va trebui s semneze un contract. El trebuie s obin de la beneficiar forma-tip de contract, s o arate avocatului i s se in seama de ea atunci cnd pregtete propunerile pentru misiune. Astfel va putea s-i formuleze propunerile de aa manier nct acestea s poat fi incluse direct n coninutul contractului sau s poat fi anexate la acesta fr a face modificri substaniale. O firm de consultan trebuie s aib i ea o form de contract - tip. Aceasta va fi utilizat n cazul beneficiarilor care nu au o form proprie de contract i care cer de la consultant s prezinte o astfel de form.

33

Flexibilitatea ncorporat n contract Scopul ncheierii unui contract este acela de a da o orientare clar pentru lucrul n comun i de a proteja interesele ambelor pri. Aceasta implic un anumit grad de flexibilitate. n orice etap a misiunii, natura i dimensiunea problemei se pot schimba, alte prioriti devenind mai urgente. Capacitatea i modul de percepere a metodelor celor mai eficace de ctre consultant i beneficiar vor evolua de asemenea. Evident, un consultant profesionist nu va insista s continue o lucrare n virtutea faptului c ea este stipulat n contract chiar dac acea lucrare nu mai este necesar i implic cheltuieli inutile din partea beneficiarului. Indiferent de forma de contract utilizat, trebuie s se cad de acord asupra condiiilor i modului n care fie consultantul, fie beneficiarul se pot retrage din contract sau pot sugera o revizuire; n unele cazuri poate fi mai indicat s se semneze un contract numai pentru o singur faz a misiunii (de exemplu, culegerea de date i diagnosticul detaliat) i s se amne o decizie n legtur cu lucrrile ulterioare pn cnd se culeg i se examineaz informaii suficiente. Contractul psihologic ntr-o epoc n care tot mai multe aspecte ale vieii noastre sunt reglementate i imitate prin legislaie, iar contractele oficiale tind s devin tot mai obinuite n sectoarele prestatoare de servicii, este util s subliniem c latura oficial (legal) a contractului nu este cea principal. Am explicat de ce un contract oficial bine elaborat poate fi necesar. Totui, cititorul trebuie s rein c misiunile de consultan excelente sunt acelea n care exist un alt tip de "contract, care nu este codificat n niciun document i nu este uor de descris: un contract psihologic, n cadrul cruia consultantul i beneficiarul coopereaz ntr-o atmosfer de ncredere i respect, cu convingerea c metoda aplicat de cealalt parte contractant este cea mai bun cale care duce la ncheierea cu succes a misiunii. Un astfel de "contract" nu poate fi nlocuit nici de cel mai detaliat document juridic. Pe lng aspectele legale care sunt strict necesare, apare i necesitatea constituirii treptate a unui mecanism de ncredere reciproc i de cooperare ntre consultant i beneficiar, care ns trebuie delimitate i consemnate n documente ct mai clare. Este neindicat, n faza de promovare a profesiei, efectuarea de misiuni pe baz de nelegeri verbale sau contracte prea succinte, pentru c pot aprea pe parcurs diverse divergene ce nu vor avea baz legal. De aceea, se recomand ca bazele contractuale scrise s aib n vedere cel puin elementele prezentate mai sus, la care s se adauge eventual unele clauze speciale, care in de specificul misiunii sau de dorinele reciproce ale celor doi parteneri. Contractul psihologic este, n condiiile noastre, absolut necesar i va trebui s se realizeze n timp deoarece consultantul i beneficiarul sunt doi parteneri care trebuie s-i acorde reciproc ncredere i respect pentru munca fiecruia i s accepte responsabilitatea comun pentru misiunea de consultan i rezultatele ei practice. Reuniuni n cadrul restrns i familial ale celor doi parteneri pot favoriza consolidarea n timp a acestei relaii psihologice, care se dovedete determinant pentru succesul misiunilor de consultan n management.

34