Program master: Managementul afacerilor n turism Disciplina: Resurse umane n turism Lect.univ.dr.

Daniela Georgiana Stancu

Planificarea strategic a resurselor umane 1. Definirea, importana i particularitile planificrii strategice a Resurselor Umane Viziuni i denumiri diferite ntlnite n literatura de specialitate cu privire la conceptul de planificare strategic a resurselor umane: Varianta tehnicist (hard): Literatura american se concentreaz asupra aspectelor tehnice ale dimensionrii resurselor umane. Varianta umanist (soft): are n vedere aspecte calitative, rezultate din sistemul de norme, valori, angajamente asumate, n general, aspecte generate de cultura organizaional. Gestiunea previzional a efectivelor: Literatura francez n cazul n care structura angajailor i calificrile sunt considerate fixe i exist o preocupare esenialmente cantitativ, de stabilire a numrului de angajai. Gestiunea previzional a angajailor sau gestionarea previzional a competenelor: are la baz[ concepia c structura angajailor i a calificrilor pot evolua, n funcie de obiectivele firmei.

Importana i particularitile strategice ale Resurselor Umane Planificarea strategic a RU asigur: continuitatea activitilor organizaiei, pe termen scurt, mediu i lung; Importana planificrii strategice a RU depinde de: numrul, calitatea i structura capitalului uman de care dispune i/sau va dispune organizaia; concordana dintre competenele cerute de realizarea obiectivelor strategice i cele deinute de resursele umane; acoperirea posturilor cheie cu persoane competente; 1

 nivelul costurilor cerute de recrutarea, formarea i stabilizarea personalului; furnizarea informaiilor reale privind prezentul dar, mai ales perspectiva personalului, necesare fundamentrii analizei i proiectrii posturilor; identificarea i rezolvarea unor probleme nainte ca acestea sa apar. este influenat de strategia global i de strategiile funcionale ale Particularitile planificrii strategice a RU organizaiei; la rndul ei, planificarea strategic poate influena strategia global, n sens pozitiv asigurnd capitlul uman i competenele necesare sau negativ, impiedicnd realizarea obiectivelor; coninutul ei este dat de decizii cu un ridicat grad de incertitudine; este puternic influenat de mediul extern, de factorii demografici, culturali, economici, politici, sociali. Etapele planificrii strategice a RU Procesul planificrii strategice a RU solicit parcurgerea unor etape a cror logic conduce la determinarea numrului i structurii personalului necesar realizrii obiectivelor strategice. a. Diagnosticul RU o o nregistrarea numrului de personal i clasificarea pe criterii de: vrst, Calculul indicelui stabilitii personalului: arat tendina angajailor cu sex, vechime pe post i n intreprindere, naionalitate vechime de a rmne n organizaie; se calculeaz procentual, prin raportarea numrului de angajai cu o vechime de cel puin 1 an n momentul analizei, la numrul angajailor care lucrau in unitate n urm cu un an. Numrul de angajai cu minim 1 an vechime n unitate Isp= --------------------------------------------------------------------- X 100 Numr de angajai existeni n urm cu un an o Calculul indicilor de intrziere i absentesim pe categorii de personal,

2.

departamente i la nivelul ntregii organizaii.

Numr de ore ntrziere pe perioada analizat Ip= ------------------------------------------------------------- X 100 2

1848 ore/persoan X nr. Angajai Numr de zile absentate n ntreaga perioad Iab= ---------------------------------------------------------- X 100 Numr de zile lucrtoare ale perioadei (231 zile lucrtoare/an X nr. angajai) o Calculul indicelui de fluctuaie a personalului pe o perioad stabilit

(1-3 ani), att la nivelul intregii organizaii, ct i pe departamente, familii de posturi Numr de plecri n cursul perioadei Ifp= --------------------------------------------------- X 100 Numrul mediu de personal al perioadei o Utilizarea informaiilor rezultate din evaluarea competenelor

diferitelor categorii de angajai, ceeace permite clasificarea angajailor dup criteriile de evaluare a competenei utilizate n interviurile de evaluare de ctre manageri b. Elaborarea prognozei RU c. Previzionarea RU o o Are ca scop asigurarea informaiilor privind tendinele generale ale Se concentreaz asupra elaborrii politicii i strategiei pariale a Politica resurselor umane stabilete orientrile i criteriile domeniului de activitate ntr-o perspectiv de peste 10 ani

resurselor umane majore care stau la baza direciilor de aciune ale organizaiei n asigurarea i gestionarea personalului Strategia resurselor umane, ca strategie funcional, preia tipul de strategie global practicat la nivelul organizaiei i l transpune n obiectivele opionale, resursele i termenele proprii. n concordan cu tipul i coninutul strategiei globale, se previzioneaz: 1. Nevoia de personal 2. Structura personalului pe standarde ocupaionale, categorii de vrst i nivel de calificare 3

3. Proporia dintre executani i manageri 4. Oferta de personal 5. Ecartul dintre nevoia de personal i oferta previzionat 6. Dimensiunea resurselor financiare necesare atragerii, formrii i perfecionrii personalului d. Elaborarea planurilor anuale de RU o Stabilete necesarul de personal pe categorii de calificare i domenii de o numrul de personal din categoriile tehnic productiv, de personalul operativ se stabilete n funcie de tipul de

activitate astfel: management, administrativ, funcionresc, de paz i pompieri activitate utiliznd normele de munc: norme de timp, de personal, de servire.

e. Elaborarea programelor operaionale

n baza planurilor anuale, compartimentul resurse umane elaboreaz

programele de recrutare, calificare, perfecionare a personalului, stabilind modalitile de realizare i resursele necesare

3.

Metode i tehnici utilizate n planificarea strategic a resurselor umane Metodele utilizate n planificarea strategic nu sunt incluse ntr-un set formal i definitiv la care

apeleaz obligatoriu tehnicienii domeniului. Printre instrumentele la care se apeleaz sunt amintite: Planificarea pe baz de cenarii Extrapolarea indicatorilor de resurse umane o Metoda Delphi Face parte din categoria metodelor intuitive folosite, n special, n prognoza vnzrilor i prognozele tehnologice pe termen lung dar poate fi folosit i n prognoza resurselor umane. Utilizarea metodei presupune parcurgerea a trei pai: 1. Pregtirea i lansarea anchetei 2. Desfurarea anchetei 3. Verificarea datelor anchetei o Const n proiectarea unor situaii cu care s-ar putea confrunta organizaia

n viitor i care ar putea afecta realizarea obiectivelor strategice o Aceast metod are la baz ideea c legea creterii din trecut va determina

creterea viitoare, cel puin pentru o perioad scurt sau medie de timp

Organizarea resurselor umane Organizarea resurselor umane const n ansamblul activitilor i aciunilor prin care se asigur personalul necesar, n numrul, structura i calificarea cerute de realizarea obiectivelor generale ale organizaiei i obiectivelor specifice funciunii. Definirea conceptelor privind conceptele utilizate n organizarea resurselor umane: Postul Definirea conceptului:

Elementul fundamental al structurii organizatorice, alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din organizaie. Elemente componente:

Obiectivele postului; Competena sau autoritatea formal; Responsabilitatea . Funcia Definirea conceptului asemntoare ca arie de cuprindere a Factorul de generalizare al unor posturi autoritii i responsabilitii. Clasificare: Dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i, respectiv, funciile pot fi grupate n: Posturi, respectiv, funcii de management Posturi, respectiv, funcii de execuie

1.

Analiza i definirea postului Analiza postului Definirea postului o calificarea, abilitile Definiie:

Definiie: privind

Procesul de stabilire a sarcinilor cuprinse n post i a Procesul prin care se descrie ce trebuie s fac cerinelor i salariatul care ocup un post sau o funcie. o Elemente incluse n definirea postului: denumirea i condiiile de exercitare a postului; 5 responsabilitile individuale pentru ocuparea cu succes a postului. Etapele procesului de analiz a postului:

1. colectarea sistematic a observaiilor, rapoartelor ori nregistrrilor privind activitile cuprinse n post sau solicitate n afara postului; 2. analiza activitilor i gruparea lor n seturi de activiti; 3. observarea activitilor desfurate de ocupanii posturilor, folosind seturile de activiti stabilite n etapa anterioar; 4. modificarea activitilor, definirea i gruparea lor dup noile observaii; Metode i tehnici utlizate n analiza posturilor: a) Analiza funcional a posturilor: i concentreaz atenia asupra sarcinilor i a factorilor tehnologici, adunnd i sistematiznd informaii referitoare la: operaii i activiti ale ocupantului legate de informaii, oameni i posturi cu care intr n relaie; metodele i tehnicile utilizate; echipamente, instrumente i maini folosite; produse, servicii, informaii realizate de ocupantul postului respectiv. b) Chestionarul de analiz a poziiei: se concentreaz asupra oamenilor, sarcinilor i factorilor tehnologici. Metoda urmrete identificarea urmtoarelor aspecte: 1. furnizarea informaiilor necesare crerii i funcionrii postului factorilor de decizie; i performanelor postului;

misiunea postului; principalele sarcini ale postului; articularea postului; ansamblului sarcinilor

condiiile materiale i umane ale postului; profilul titularului de post; evoluia postului i a titularului de post; Metode utilizate n definirea postului:

1. metode rapide: a) metoda copierii conveniei colective; b) metoda copierii postului prin deversare; 2. metoda bazat pe analiza i descrierea postului. Etapele parcurse: a) alegerea unui format standard de descriere a postului i culegerea informaiilor de pe teren; b) analiza postului; c) constituirea unei comisii de definire a posturilor 3. metoda bazat pe regruparea sarcinilor standard. Paii care se cer urmai se desfoar sub form piramidal, prin detalierea fiecruia din elementele fazei anterioare: Faza 1 - Identificarea activitilor care compun Faza 2 Detalierea fiecrei activiti dup o Faza 3 Defalcarea fiecrei activiti n elemente Faza 4 Divizarea fiecrei aciuni n operaii.

2. informarea factorilor de decizie asupra obiectivelor organizaia; 3. stabilirea activitilor i abilitilor fizice cerute de structur unitar, corespunztor misiunii specifice; post; cerute de desfurarea activitilor cuprinse n post; 5. condiiile fizice de munc i reaciile indivizilor la acesteea; 6 4. identificarea relaiilor interpersonale create i specifice potrivit structurii admise;

6. alte carcateristici ale postului: programe de formare/perfecionare i responsabiliti n munc.

2.

Proiectarea postului Proiectarea postului este procesul prin care se decide atribuirea sarcinilor i a autoritii

specifice muncii desfurate de un individ. Proiectarea postului este o rezultant a analiei i definirii postului prin intermediul creia se specific trei caracteristici ale postului: CATEGORIA, ADNCIMEA i RELAIONAREA POSTULUI. 3. Reproiectarea postului Sarcinile individuale cuprinse n post sunt, de cele mai multe ori, limitate, uniforme i repetitive, ceea ce conduce la limitarea categoriei postului i, ntotdeauna, la nemulumiri,absenteism, insatisfacii. Metodele prin care se elimin aceste disfuncionaliti sunt: ROTAIA i LRGIREA POSTULUI. 4. Evaluarea posturilor Ansamblul proceselor prin care se identific i msoar factorii care determin postul n vederea stabilirii valorii lui relative n cadrul organizaiei. Etapele procesului de evaluare a posturilor: a) stabilirea nuumrului i categoriile de posturi care trebuie evaluate; b) decizia privind selectarea metodei de evaluare ca va fi utilizat: analiza concordanei cu specificul activitilor, avantajele i dezavantajele, folosirea unei singure metose sau a unor meode separate pe categorii de angajai; c) stabilirea posturilor reprezentative pentru fiecare categorie considerate etalon, respectiv baz de comparaie; d) identificarea criteriilor de evaluare a posturilor; e) stabilirea nivelului de important al criteriilor; f) stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea metodei de evaluare 7

Definiie:

selectat. Metode de evaluare a posturilor: I. Metode nonanalitice: Metoda evalurii pe baza preului pieei: const n compararea posturilor proprii cu posturi din alte uniti, stabilind salariile n funcie de cele practicate pe piaa muncii. II. Metode analitice: Metoda ierarhizrii posturilor: este aplicat, de regul, n firmele de mici dimensiuni, cu un numr mic de angajai. Const n ordonarea posturilor prin utilizarea unei matrici simple ptrate cu dubl intrat. Metoda clasificrii predeterminate a posturilor: aceast matod ncadreaz fiecare post din structura organizatoric a organizaiei ntr-o clasificare pe grade. Metoda este, utilizat, n principiu, n clasificarea posturilor din administraia public. Metoda evalurii pe baz de punctaj: este o analiz multicriterial care folosete scri numerice de comparaie a factorilor cheie. Aceast metod presupune parcurgerea urmtorilor pai: Pasul1 Descompunerea postului pe factori de evaluare; Pasul2 Descompunerea factorilor de evaluare pe subfactori; Pasul3 Descompunerea subfactorilor pe grade i alegerea gradului; Pasul4 Alocarea coeficienilor de importan pe factori de evaluare i pe subfactori; Pasul5 Calculul tabelelor de punctaj pentru fiecare factor de evaluare; Pasul6 Calculul matriceal pentru fiecare factor de evaluare; Pasul7 Calculul punctajului total pentru postul evaluat;

Recrutarea, selecia i inseria profesional Scopul activitilor de recrutare i selecie este de a asigura necesarul numeric i calitativ de personal stabilit prin planificarea strategic i descris prin organizarea resurselor umane, n condiiile minimizrii costurilor specifice. Recrutarea resurselor umane: definire, premise, coninut Recrutarea resurselor umane este procesul planificat de identificare i atragere a persoanelor care dein capacitile solicitate de posturile vacante sau nou create, n condiiile unor costuri minime. Elaborarea planului de recrutare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: prin care se stabilete numrul i structura posturilor vacante sau nou

1.

a) Identificarea necesarului recrutat

create. Aceast etap este generat de urmatoarele situaii: asigurarea necesarului de personal previzionat prin planificarea strategic prsirea organizaiei din diverse motive micrile interne ale personalului situaii conjucturale parcurse de organizaie care cer

extinderea unor activiti sau extinderea volumului de munc desfurat n cadrul unui post peste limitele normale b) Formularea nevoii de recrutare oportuniti oferite de piaa muncii prin care organizaia definete profilul postului i profilul persoanei M. Armstrong recomand folosirea unor scheme tradiionale de clasificare a cerinelor n specificaia de personal: Planul n apte puncte elaborat de A. Rodger, n 1952, conine cerine referitoare la: atribute fizice personale; realizri personale; grad general de inteligen; aptitudini speciale; interesele (intelectuale, practice, sociale, etc.); nclinaii (toleran,influn asupra altora, fermitate, etc.); circumstane (situaia familial, ocupaiile membrilor familiei). 9

care urmeaz s-l ocupe.

 Sistemul n cinci gradaii elaborat de Munro Fraser, n 1964, conine cerine privind: efectul asupra celorlali; calificrile dobndite; aptitudini nnscute; motivaia; capacitatea de adaptare. c) Studiul preliminar al factorilor care pot influena necesarul recrutat se recomand, n cazul n care organizaia anticipeaz dificulti n atragerea sau reinerea candidailor generate fie de modificri demografice, fie de o mobilitate crescut a forei de munc, fie de orientarea masiv spre un numr restrains de ocupaii, s elaboreze un studiu anterior recrutrii asupra factorilor care se estimeaz c vor atrage sau, dimpotriv vor ndeprta candidaii, sintetizat sub forma punctelor tarii slabe ale organizaiei ca ofert de loc de munc. d) Alegerea metodei de recrutare Metodele de recrutare care pot fi folosite vizaz, n principal, sursele Intern (job posting) presupune informarea angajailor de provenien ale candidailor. Se practic astefl metoda: asupra posturilor vacante folosind diverse canale de comunicare intern: postul de radio sau televiziunea intern, panourile de afiaj, intranetul. Extern se aplic atunci cnd managementul i specialitii n resurse umane din organizaie ajung la concluzia c riscurile recrutrii interne sunt mari iar organizaia nu dorete s i le asume. Metoda se poate aplica: informal sau oficial. Mixt se aplic n mod difereniat pentru posturile de execuie i pentru cele de management. e) Stabilirea tehnicilor de recrutare ntre cele mai uzuale tehnici ale practicii de specialitate ntlnim: Publicitatea cerinele referitoare la publicitate arat c

trebuie s aib n vedere:analiza riguroas a nevoilor, modul n care este conceput, selectarea populaiei ont, alegerea canalului mass-media adecvat populaiei int i mesajului, planificarea datei aparitiei, redactarea textului innd cont de informaiile chie care-i pot interese i atrage pe aplicani. Internetul reprezint o surs de din ce n ce mai larg folosit. Site-ul firmei sau al persoanelor din cadrul firmei care se ocup cu recrutarea on-line ca conine, n general, aceleai informaii ca n cazul anunului comunicat prin mass-media. Ageniile de recrutare serviciile oferite sunt foarte variate din punct de vedere al calitii, tarifelor, timpului. 10

Reeaua de cunotiine tehnic informal de recrutare care

presupune difuzarea informaiilor prin cunotiine, rude, prieteni, colegi care pot oferi informaii despre posibilii candidai pentru posturile vacante. Banca de date a firmei privind poteniali angajai- format n timp, cu ocazia unor recrutri anterioare sau de alte surse externe (coli profesionale, universiti, trguri de joburi). f) Stabilirea i alocarea bugetului necesar recrutrii n funcie de tehnica folosit i timpul alocat se calculeaz i se aloc resursele financiare. Dei unele tehnici sunt mai puin costisitoare i mai rapide, solicitnd resurse financiare mai reduse sau chiar deloc, este de preferat ca recrutarea s asigure un numr sufficient de personae, fcnd astfel posibil o selecie i ncadrare corect pe post. g) Preselecia Const ntr-o triere a candidailor dup ce se consider c s-au primit suficiente informaii. Paii care se recomand n aceast ultim etap a recrutrii sunt: Alctuirea unei liste a tuturor candidailor Compararea datelor din profilul postului i a persoanei cu CV mprirea candidailor n trei mari categorii: posibili, Analiza listei candidailor posibili i ntocmirea unei liste Analiza candidailor posibili rmai n afara listei scurte

urile i scrisorile de intenie marginali, respini scurte n vederea intervievrii precum i a candidailor marginali pentru a-i incude, eventual, n liste de ateptare sau n baza de date a firmei.

2.

Selecia resurselor umane: definire, criterii, metode Selecia resurselor umane este procesul de evaluare i comparare a persoanelor eligibile i de

alegere a persoanei compatibile cu cerinele i profilul postului vacant. Principalele etape n derularea procesului de selecie sunt: Analiza listei scurte obinut n urma preseleciei i stabilirea ierarhiei candidailor; 11

 Alegerea metodei/metodelor de selecie i a persoanei sau comisiei; Stabilirea perioadei i a bugetului de timp alocat seleciei; Informarea candidailor asupra datei i locului de desfaurare a seleciei; Derularea seleciei aplicarea metodei/metodelor de selecie; Analiza comparativ a rezultatelor seleciei; Decizia i oferta de angajare; Anunarea candidailor respini asupra rezultatului seleciei. Metodele de selecie cele mai des utilizate, sunt: Etapele aplicrii metodei sunt, in general urmtoarele: a) Preinterviul etap ce asigur premisele obinerii informaiilor relevante despre candidat i despre concordana acestuia cu postul. b) Debutul conteaz pentru formarea primei impresii, important att pentru intervievator ct i pentru candidat. c) Derularea interviului in funcie de profilul postului i de tipul de interviu selectat, ntrebrile vor fi formulate pe urmtoarele arii de interes: educaie, experien i performane obinute n posturile anterioare, personalitate, situaie social, inseria n viaa comunitii, etc. d) ncheierea este o etap la fel de important ca i cele anterioare. n funcie de modul n care se prezint informaiile privind derularea ulterioar a seleciei i de reacia candidatului se formeaz ultima impresie cu impact asupra seleciei finale pentru intervievator sau cu respingerea ofertei din partea candidatului. 2. Testele a) Teste de cunotine folosite atunci cnd numrul celor recrutai este mare i informaiile coninute n CV nu sunt suficiente pentru departajare. Ele sunt preferate deoarece relev nivelul competenelor deinute de candidat, putnd fi legate direct de cerinele postului. b) Testele de aptitudini pot fi grupate n teste pentru: aptitudini intelectuale (utilizate in cazul unor persoane tinere, cu calificri academice i experien redus dar i n cazul unor posturi de management), aptitudini psihomotorii (cerute de posturile de execuie, pentru activiti predominant manuale). c) Testele de personalitate constau n chestionare fr alternative de rspuns n care candidatul este ntrebat ce prere are despre sau cum ar reaciona 12

1. Interviul

ntr-o anumit situaie. 3. Chestionarele Prin intermediul crora se identific: a) Trsturile de personalitate. Un model cunoscut este cel reprezentat de indicatorul Myers Briggs, bazat pe teorie lui Carl Jung asupra tipurilor de personalitate. Conform principiilor acestuia, indivizii convieuiesc greu dav aparin unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic, ntruct au un mod diferit de percepie i de adoptare a deciziilor. b) Interesele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evalueaz preferinele candidailor pentru anumite ocupaii. Ele sunt aplicabile pentru orientarea indivizilor n funcie de vocaia manifestat, dar pot fi folosite i pentru selecia personalului. c) Valorile. Chestionarele de acest tip ncearc s evalueze opiniile candidailor asupra unor comportamente considerate bune sau rele. Obiectivul determinrii valorilor candidatului este verificarea compatibilitii lui cu mediul de munc viitor i a msurii n care acesta va reprezenta un factor motivator. 4. Studiile de caz 5. Referinele Metod utilizat mai ales n cazul seleciei pentru posturile de manageri, permite verificarea comportamentului de grup prin discutarea de ctre candidai a unor situaii ipotetice sau reale. Pot fi utilizate concomitent sau dup aplicarea metodelor de selecie menionate anterior. Sunt considerate eseniale informaiile de ordin faptic: perioada de angajare, denumirea postului, activitile desfurate, absenele, motivul plecrii. 6. Centrul de evaluare sau metoda AC Este o metod specific seleciei managerilor. n fapt metoda presupune un program desfurat pe o durat de 2-3 zile. Numrul participanilor la program este de 6-12, ei fiind urmrii i apreciai de 4-5 observatori instruii n prealabil.

3. Inseria profesional Inseria profesional i social a noilor angajai const n procesul de adaptare la condiiile specifice activitilor firmei, n vederea acoperirii unor nevoi presante concomitent cu asigurarea satisfaciei, mobilurilor i aspiraiilor personale. Obiectivele urmrite prin insercia profesional i social sunt: 13

facilitarea parcurgerii stadiului de iniiere, perioad n care totul pare strin, nefamiliar noului angajat; facilitarea stabilirii relaiilor profesionale i sociale; crearea unei atitudini favorabile fa de organizaie din care s rezulte dorina de afiliere la grupul cruia i aparine postul; obinerea rezultatelor ateptate de organizaie n timp ct mai scut. Aceast activitate presupune parcurgerea anumit etape: primirea n organizaie; angajatul este condus la locul de munc i prezentat managerului n a crei subordine va lucra; prezentarea detaliat a sarcinilor, condiiilor de lucru, programului, altor cerine de ctre eful direct. Instrumentele utilizate n insercia profesional i social sunt difereniate de specificul postului, de personalitatea noului venit, de cultura organizaional a firmei. Printre cele mai des utilizate, se regsesc: mapa de ntmpinarereunete informaii strict necesare noilor angajai) i desemnarea unui mentor.

14

Formarea i dezvoltarea profesional a personalului

Formarea profesional poate fi considerat o form a investiiei organizaiei care joac un rol vital n maximizarea potenialului RU. Formarea personalului este considerat ca o onligaie a ntreprinderii n multe ri. 1. Cadrul conceptual al formrii

Formarea profesional a personalului se definete ca: procesul planificat de modificare sistematic a competenelor i comportamentului ca rezultat al nvrii organizaionale, raportului ateptrile organizaiei1. al dezvoltrii i al i experienei practice n vederea optimizrii dintre caracteristicile i angajatului obiectivele

Formarea profesional a adulilor cuprinde: Formarea profesional continu Formarea profesional iniial

Formarea profesional a adulilor se organizeaz prin programe de: Iniiere Calificare / recalificare Perfecionare / specializare Principiile formrii profesionale: Principiul integrrii Principiul abordrii strategice Principiul orientrii spre performan Principiul orintrii spre aciune Principiul continuitii

Competena

profesional

reprezint Competenele profesionale pot fi dobndite pe cale: Formal

capacitatea de a realiza activitile cerute la locul de munc la nivelul calitativ specificat

1

n Romnia, potrivit reglemtrilor legale, termenul oficial este formarea profesional a adulilor (adulii fiind persoanele care au vrsta la care pot stabili raporturi de munc i pot participa la programe de formare profesional, n condiiile legii).

15

de standardul ocupaional.

Non-formal Informal

2. Metodologia formrii profesionale Experiena acumulat prin practicarea formrii profesionale arat c eficiena acesteia depinde de cunoaterea i respectarea urmtoarelor premise:

1.Motivarea angajailor antrenai n formarea profesional 2.Fixarea standardelor de performan la nceputul programului de formare. 3.Asigurarea ndrumrii pe tot parcursul programului. 4.Utilizarea unor tehnici de instruire adecvate. Premisele unei formri 5.Utilizarea unor metode variate. profesionale eficiente: 6.Dimensionarea corect a bugetului de timp alocat programului. 7.Imprimarea unui caracter activ ntregului program de formare. 8.Recunoaterea i recompensarea comportamentelor i performanelor ateptate. 9.Asigurarea unor programe de formare difereniate n funcie de nivelul cunotinelor deinute 1.Formarea sistematic 2.Formarea planificat 3.Abordarea sistemic. Etape:

16

Etapa I Pregtirea formrii Faza 1.1 Analiza decalajelor de formare Principalele abordri ale Faza 1.2 Analiza necesitilor de formare pe niveluri organizaionale: procesului de formare: necesiti organizaionale necesiti de grup necesitti individuale Faza 1.3 Identificarea prioritilor de formare Faza 1.4 Stabilirea responsabilitilor pentru formare Etapa II Planificarea programelor de formare Faza 2.1 Stabilirea obiectivelor formrii Faza 2.2 Proiectarea coninutului programului Faza 2.3 Identificarea si selectarea metodelor i tehnicilor de formare Etapa III Derularea programului de formare Faza 3.1 Formarea profesional a managerilor Faza 3.2 Formarea personalului de vnzri Faza 3.3 Instruirea personalului din compartimentele funcionale Etapa IV Evaluarea programului de formare Faza 4.1 Testarea reaciilor participanilor Faza 4.2 Evaluarea nvrii Faza 4.3 Evaluarea comportamentului personalului inclus n programul de formare profesional

17

3. Dezvoltarea profesional a personalului

Activitatea prin care angajaii i stabilesc i i realizeaz nevoile prin Definiie: dobndirea de noi cunotine i aptitudini profesionale necesare avansrii n carier. a) identificarea nevoilor de dezvolatre b) stabilirea obiectivelor dezvoltrii profesionale c) selectarea i aplicarea modalitilor de realizare. n principiu, Etapele planificrii dezvoltrii profesionale a personalului: acestea pot fi grupate n dou mari categorii: 1. la locul de munc (nvarea asistat, coaching-ul, acumularea experienei, rotaia postului, participarea la diferite proiecte). 2. n afara locului de munc (lecturi sistematice pe anumite subiecte, studii de caz, rol-playing, simulri de situaii, jocurile de management) d) evaluarea nivelului de realizare a dezvoltrii.

18

Managementul recompenselor

Dei nu singurul i nici cel mai important factor de motivare a RU, recompensa rmne unul din cele mai vechi, vizible, directe i rapide instrumente de orientare a comportamentului n munc spre o convergen a obiectivelor individuale cu cele de grup i organizaionale. 1. Definirea i componentele sistemului de recompense

Definiie:

Sistemul recompenselor este alctuit din componente, politici, strategii i procese prin care organizaia i evalueaz i rspltete resursele umane potrivit aptitudinilor, competenelor i rezultatelor obinute precum i valorii lor de pe piaa muncii.

Componente:

A. Recompense financiare directe: se refer la ctigurile nominale primite de anagajai pentru munca depus i rezultatele obinute. a) salariul; b) sporurile; c) premiile; d) stimulentele; e) bonusuri; f) comisioane;

g) participarea la profit. B. Recompense financiare indirecte: se refer la sumele primite pentru calitatea de angajat, att pentru perioada de angajare ct i dup expirarea acesteia. C. Facilitile: se refer la nlesniri acordate angajailor pe perioada contractului de munc n organizaia respectiv. D. Avantajele: se refer la foloasele directe sau indirecte, imediate i de perspectiv pe care le ofer firma fiecrui angajat n parte

19

2. Salariul: componenta fundamental a sistemului de recompense

Definiie:

Reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului individual de munc. 1. salariul de baz: partea principal a salariului individual total, negociat prin contractul individual de munc, acordat ca sum fix n condiii prestabilite: ti mp efectiv lucrat, rezultate obinute comparativ cu standardele de performan ale firmei. 2. salariul de baz minim brut pe tar garantat n plat: corespunztor programului normal de munc, se stabilete prin hotarre a guvernului, dup consultarea sindicatelor i patronatelor. a) Structura salarial pe clase de salarizare: acest tip de structur salarial coreleaz mrimea salariului cu dificultatea postului, evaluat prin numrul de puncte obinute. b) Structuri salariale cu benzi extinse: aceast structur include posturile ntr-un numr limitat de benzi 5 sau6 ale cror dimensiuni sunt diferite i, de regul, cresctoare. c) Structuri salariale pe familii de posturi: acest tip de salarizare se folosete n organizaiile a cror activitate se ncadreaz n anumite domenii cercetare, nvmnt, finane, resurse umane care presupune anumite aptitudini, abiliti i competene. d) Structuri salariale cu posturi individuale: acest tip de structur de salarizare stabilete un interval de salarizare pentru fiecare post. e) Structuri salariale pentru muncitorii manuali: acest tip de structura salarial are la baz tariful orar, stabilit n funcie de nivelul de calificare.

Principalele tipuri de structuri salariale:

3. Factori de influen i principii ale sistemului de recompense Mrimea recompenselor evolueaz sub influena urmtorilor factori:

20

Factori de influen ai sistemului de recompense Viziunea managementului asupra resurselor umane: Viziunea clasic a minii de lucru sau a forei de munc: aduce o judecat strict pe plan economic, accentul cade pe recompensele directe, iar mrimea acestora este pe ct posibil minimizat n favoarea creterii profitului. Viziunea globalizatoare a personalului: se caracterizeaz printr-o tendin de nivelare a recompenselor i prin alinierea strict la prevederile legale. Viziunea resurselor umane: n care capitalul intelectual i capitalul uman sunt apreciate i valorizate, tratate difereniat n funcie de competene, performane, atitudini. Politica i strategia de recompensare: politica de recompensare poate a) factori interni organizaional funciona n mod informal, prin reguli, norme de grup, tradiii i obinuine, reflectnd viziunea managementului. Strategia de recomepnsare, n msura n care este proiectat ca o component a strategiei resurselor umane, trebuie s reflecte i s susin obiectivele i opiunile strategice ale strategiei globale. Condiiile de munc: acest factor este inclus de teoria bifactorial a lui Herzberg n categoria factorilor de igien a cror prezen nu aduce neaprat satisfacia n timp ce lipsa lor provoac insatisfacia.

Factori demografici: evoluia acestor factori influeneaz oferta de munc. Evoluia pieei muncii pe plan naional: evoluia cererii i ofertei pe b) factori ai anumite segmente ale pieei muncii poate determina variaii substaniale ale recompenselor. Preul muncii pe plan internaional: acest factor intervine ca urmare a creterii mobilitii resurselor umane, efect al globalizrii. mediului extern

Performane profesionale: dincolo de msurarea rezultatelor obinute i de 21

compararea cu standardele, performana profesional presupune o multitudine de aspecte psihologice, de multe ori ignorate. Competena profesional: sistemul de recompense trebuie s conin ca c)factori individuali ocomponent de baz stimularea i recunoaterea competenelor profesionale, eforturile anagajailor n formarea i dezvoltarea profesional. Comportamenul organizaional: regsit n atitudinea fa de organizaie, fa de management i, nu n ultimul rnd fa de munc. Starea de sntate a angajatului: influeneaz direct randamentul performanelor i satisfacia n munc i, prin consecin, nivelul recompenselor.

Pentru a-i ndeplinii funciile sistemul de recompense trebuie proiectat n funcie de o serie de principii: Principii ale sistemului de recompense a) Principiul corelrii: motivaia, performana i recompensa trebuie corelate i exprimate att material ct i moral. b) Principiul transparenei: pentru a motiva i stimula performana angajailor, trebuie s li se fac cunoscute politica organizaiei n domeniul performanei i recompensei i modalitile n care i influeneaz. c) Teoria echitii: o performan superioar trebuie recunoscut i rspltit printr-o sum semnificativ, raportat clar la performana respectiv i difereniat net la nivelul plilor obinuite.

d)

Cerina diferenierii coninut de teoria atribuirii: valoarea relativ a contribuiei fiecrui angajat la performanele organizaiei trebuie exprimat prin nivelul total al recompenselor.

22

e)

Pentru a spori motivaia prin satisfacerea ateptrilor i realizarea nevoilor, promovarea pe posturi superioare trebuie s fie simultan cu creterea salarial.

f)

Evaluarea performanelor n munc i stabilirea nivelului recompenselor trebuie s includ nu numai aprecierea managerului ci i a omologilor, subordonailor i clienilor.

g)

Salariul de debut ntr-o organizaie trebuie s realizeze un echilibru ntre valoarea de pia a locului de munc i salariile celorlali angajai.

Bibliografie consultat: 1. Managementul resurselor umane, Gheorghia Cprrescu, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2008; 2. Managementul resurselor umane: Sinteze, Grile, Studii de caz, Gheorghia Cprrescu, Daniela Georgiana Stancu, Georgiana Anghel, Editura Universitar, Bucureti, 2009.

23