Management General - Suport

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA
MANAGEMEN T GENERAL
-SUPORT DE CURS-
dr. FNIC JELESCU

CONSTANA 2011
Fnic Jelescu Suport de curs Management general
CAPITOLUL 1 FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI
Managementul - cu ncrctura sa de semnificaii, cu rolul i funciile sale - este unanim acceptat, manifestndu-se ca un element dinamizator al progresului n diferite domenii. n decursul timpului managementul a evoluat, devenind n mna unui ntreprinztor sau a unui manager un instrument de o importan particular, care a favorizat, n mod decisiv, obinerea unor rezultate superioare i orientarea ntreprinderilor spre prosperitate, ale cror efecte favorabile sunt resimite de toi componenii unitii. De altfel, pornind de la modul n care se e ercit funciile sale se ncerca s se e plice superioritatea unor ntreprinderi n raport cu altele i, n general, a economiilor unor ri fa de cele ale altor ri. Desigur c, rolul managementului n atingerea de ctre o unitate economic a unui nivel de dezvoltare corespunztor, care s o situeze ntr-o poziie privilegiat fa de altele, a fcut ca dup anul !"## i, mai ales, dup !"$# s cunoasc o larg aplicabilitate, mbogindu-se mereu, ca efect al e perienei positive, dar i negative a managerilor, a concluziilor formulate n urma analizei a ceea ce s-a fcut bine sau ru n desfurarea proceselor manageriale. %-au dobndit i sistematizat, n mod necontenit, noi cunotine, imprimnd managementului un tot mai puternic caracter de disciplin tiinific.
&riginile etimologice ale managementului sunt cutate prin ntoarcerea n timpuri nu prea apropiate. & abordare din acest punct de vedere evideniaz faptul c managementul - cuvnt introductibil, considerat astfel i de ri '(rana, )ermania* care manifest infinite precauiuni cnd este vorba de adoptarea unor termeni strini este, se pare, de origine latin. Management nsemn conducere, dar, aa cum se va vedea, este mai mult dect att. n (rana, ncercarea de a-l reda prin +gestion, a dovedit lipsa unei identiti totale ntre acest termen i cel de management. -t privete originea sa latin se apreciaz c, verbul englez +to manage, are aceeai provenien cu substantivul ncetenit n limba romn de peste !## de ani mane., care la rndul lui vine din italian, adic +managgio, i se trimite la latinescul +manus,. & influen /otrtoare a avut-o verbul francez +manager, 'a folosi cu economie, a trata cu atenie pe cineva etc.*, ca urmare a faptului c, o perioad de timp n 0nglia limba oficial a fost franceza. %imultan s-a resimit i influena cuvntului francez, menage 'din care romnii au fcut +mena.,*, nsemnnd ntre altele1 conducere, administrarea unei case etc. 2erbul englez +to manage, a rmas cu coninutul de a struni cai, ct i unul abstract, redat prin +c/ibzuirea corect a relaiilor cu diverse fiine sau lucruri n vederea obinerii unui rezultat corespunztor,. Mult mai trziu, la nceputul secolului al 33-lea a intrat n economie, unde s-a e tins mult i unde a rmas definitiv. 4otrivit unor preri se apreciaz c impunerea managementului n activitatea economic se datoreaz publicrii n !"$! a lucrrii + 5/e managerial revolution,'6evoluia managerial* elaborat de americanul 7. 8urn/am. ntre alte merite ale acestuia sunt subliniate1
impunerea i definirea noiunilor de +management, i de +manager,, sublinierea rolului esenial al managerului, a faptului c orice societate, care vrea s prospere din punct de vedere economic, are nevoie de manageri etc. 9nirea eforturilor pentru atingerea obiectivelor comune i individuale reprezinta unul din factorii obiectivi care e plic apariia colectivelor, al ntreprinderilor 'organizaiilor* i, implicit, al conducerii : ca funcie special n mecanismul de funcionare a acestora. -onducerea a aparut odata cu munca n colectiv i este un proces ce evolueaza paralel cu adncirea diviziunii muncii. 6aportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se e prim preri diverse. 0ceste dispute sunt generate, n principal, de coninutul termenilor ct i dintr-un conflict de opinii. n acest conte t, literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile referitoare la raportul dintre tiin i art n management. n condiiile n care management l !e "olo!e#te de c no#tine de $a%& organi%ate '(rinci(ii) metode) te*nici+ e!te #tiin&. C,nd ace!tea ! nt a(licate (otri-it nor condiii !(eci"ice) (entr a o$ine re% ltate dorite) at nci el de-ine art& . -u timpul, alturi de cunotine vor crete e periena i abilitatea managerilor, ceea ce le va permite s acioneze tot mai eficient n condiiile economiei de pia. .(eciali%area) consecinta a creterii comple itii produciei, atrage dup sine nevoia unui +aparat, de conducere menit s indeplineasca un dublu rol. 4e de o parte, trebuie s asigure ritmicitate
i uniformitate n activitatea tuturor verigilor 'compartimentelor* componente ale ntreprinderii i, pe de alta parte, s g/ideze 'orienteze* ntreaga activitate spre un el comun. ;u este mai puin adevrat c interesul pentru tiina conducerii depinde de gradul de dezvoltare al societatii. /a(iditatea !c*im$&rilor 'te/nologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.* este poate una din cele mai caracteristice trsturi ale acestui nceput de mileniu. n aceste condiii adaptarea +din mers, este vital iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin intelectual. Mutaiile, din toate domeniile, presupun i nlocuirea vec/ilor metode de conducere. <nlocuirea cu metode tiintifice, a intuitiei i a empirismului a devenit o necesitate de care depinde, n final, eficiena muncii de conducere i, implicit, a ntregii munci prestate ntr-o organizaie. -onducerea tiintifica, se bazeaza pe metode i te/nici tiintifice de culegere i prelucrare a informatiilor i de analiza a realitatilor economice i sociale. n conte tul conducerii tiintifice intuitia, flerul, bunul simt, e perienta de viata - +metodele, de baza ale conducerii netiintifice - vor cpata o nou valoare n masura n care vor fi utilizate n concordan i n completarea mi.loacelor tiintifice. = Management l e!te o art&0 6ezultatele e trem de diferite obinute de conducatori care au la dispozitie metode, instrumente, principii etc. identice, precum i resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. 4entru a obine rezultate bune, spun sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient s-ti insusesti tiinta conducerii, trebuie s ai i talent.
= Management l e!te o #tiint&0 6espectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente i cerinte ce trebuie s fie respectate n procesul conducerii efective a activitatii ntreprinderilor, organizaiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul. = Management l e!te o categorie !ocial&0 Managementul poate fi privit i drept un grup de oameni 'cadre de conducere, manageri* a cror caracteristici de comportament i stil de via sunt similare, att n timpul serviciului ct i n afara lui. = Management l e!te o (ro"e!ie) o me!erie0 0ceasta dimensiune are, la rndul ei, mai multe aspecte. >ste o profesie, o meserie, similar cu toate celelalte, care presupune un cod etic, obiective i practici de comportament prestabilite, pentru a cror aplicare trebuie acumulate cunotine i ndemnri n perioada de pregatire pentru profesia de conductor. Din aceasta apreciere decurge un alt aspect, cel putin tot att de important1 dac managementul este o meserie atunci este absolut sigur c pentru a o practica trebuie s urmezi o +coala, al crui obiectiv este pregtirea cursanilor n vederea practicrii meseriei de cadru de conducere 'nu pe aceea de economist, inginer, medic, .urist etc*. -onsecintele acestei constatari sunt evidente i dramatice. n acelasi timp, pentru a fi cadru de conducere de nivel superior ntr-o organizaie, un economist sau un inginer trebuie s urmeze o coal de profil. De e emplu, studiile de tip masterat au e act acest rol, i anume acela de a pregti cadre de conducere, pornind de la o pregatire superioar de baz 'medic, .urist etc.*. = Management l e!te n (roce!0 Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit careia un grup de oameni 'cadrele de conducere*
directioneaza actiunile colaboratorilor lor 'a tuturor celorlalti anga.ati din ntreprinderea respectiva* n vederea atingerii unor obiective comune. n acest scop procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, pasi etc.
Eta(e #i #coli n management

-onducerea activitii a evoluat de-a lungul timpului o dat cu dezvoltarea forelor de producie, iar teoria conducerii 'managementul* a fost influenat de dezvoltarea tiinelor aa-zise premergtoare, din care fac parte tiinele economice, psi/ologia, sociologia etc. Eta(e n e-ol ia g,ndirii de!(re cond cerea organi%aiilor n %tatele 9nite - ara celor mai timpurii preocupri n domeniul conducerii tiinifice, al managementului - 4.?. %/a@ apreciaz c s-au nregistrat, pn n prezent, patru etape n dezvoltarea gndirii despre conducere. Eta(a I 1 a cond cerii #tiini"ice : s-a desfurat n %90 sub numele de micarea pentru conducerea tiinific, conceput ca o filozofie a utilizrii inteligente a efortului uman. -onducerea tiinific punea pe primul plan obinerea unor realizri ma ime cu eforturi minime, prin evitarea att a irosirii, ct i a ineficienei muncii direct productive. n aceast etap, principalele metode utilizate au fost1 e perimentul, elaborarea normelor de munc, planificarea muncii i respectarea
normelor stabilite, asigurate prin verificarea rezultatelor muncii cu a.utorul unui instrumentar adecvat. Eta(a a II2a 1 a organi%&rii0 n aceast etap preocuprile n domeniul conducerii se a au, n principal, pe problemele organizrii, aceasta determinnd structura muncii de conducere. 0dministrarea 'reprezentnd punctul de vedere al proprietarilor* i conducerea 'respectiv, punctul de vedere al managerilor* erau pri distincte ale muncii de ndrumare a activitii. 0stfel, administrarea preciza politica economic i stabilea sc/ema organizatoric, n vreme ce organizarea era considerat un instrument n mna conducerii, prin care trasa sarcini, n structura aprobat, care asigurau ndeplinirea obiectivelor stabilite iAsau nsuite de aceasta. 4rincipala funcie a conducerii era controlul e ecuiei, n scopul desfurrii activitii n condiii corespunztoare. Eta(a a III2a 1 a cond cerii $a%ate (e o$iecti-e . -ea de a treia etap n evoluia managementului, ca urmare a evoluiei concepiei despre conducere, se caracterizeaz prin alegerea i realizarea unor obiective proprii ntregii organizaii sau numai unor compartimente din structura acesteia. Eta(a a I32a 1 a a(ariiei teoriei generale a de%-olt&rii . %e apreciaz c actualmente suntem la nceputul acestei etape a evoluiei gndirii despre conducere, despre rolul ei i domeniile prioritare de interes. ;umeroasele concepte aprute pn acum au suferit un proces de definire i precizare n aa msur nct ele pot fi integrate ntr-un concept general, integrat, despre Bprocesul cuprinztor de conducereB. 4coli de cond cere
n strns legtur cu evoluia gndirii despre conducere, au aprut i s-au dezvoltat un numr relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numr de lucrri care, abordnd managementul, au pus pe primul plan metode sau funcii diferite ale conduceriiC n aceste condiii, s-au creat aa-numitele coli de conducere. 4coala em(iric& 6eprezentanii acestei coli abordeaz tiina conducerii de pe poziia conductorilor eficieni, a experienei i a modului lor de a aciona. 0ceast BcoalB preda tiina conducerii folosind cu precdere analiza i studiile de caz 'este, de altfel, uneori numit Bcoala cazurilorB*, furniznd, n acest fel, descrieri, observaii, e emple etc. tuturor BucenicilorB n conducere. 0naliza e perienei constituie adesea o baz de referin pentru modul de a aciona n viitorC totui, nu putem accepta o tiin constituit n e clusivitate pe reuitele din trecut i aceasta cu att mai mult cu ct este imposibil repetarea identic a situaiei care a fost odat rezolvat cu succes. 5otui, autorii, adepi ai acestei coli, sunt foarte numeroi i, ca un refle al modului de a aborda conducerea, ei nu gsesc absolut necesar e istena unei teorii tiinifice a conducerii, iar dac aceasta ar urma s apar, ea ar trebui s se bazeze pe Bopiniile, obiectivele i c/iar erorile indivizilor 'i mai ales ale conductorilor*B, care vor constitui Bfapte importante pentru tiina conducerii care trebuie s le studieze i s le analizeze naintea speranei de a putea ntreprinde o munc ntr-adevr valabilB. n acest fel, un ilustru reprezentant, la un moment dat, al colii atrage atenia asupra activitii BcreatoareB a conductorului care, dac este atent studiat, ne poate oferi te/nici eficiente n situaii comparabile.
coala clasic -unoaterea tiinific i activitatea conducerii ntreprinderilor din cele mai dezvoltate ri, n special %90, au condus, o dat cu lansarea n !"!! a crii lui (.?. 5a@lor1 Principiile conducerii tiinifice, la apariia colii clasice de conducere. -ei mai de seam reprezentani ai acestei coli, pe lng (.?. 5a@lor i D. (a@ol - creatorii acesteia - sunt considerai1 D, 5oEne, (. )ilbert/, D. Foontz, G. 9rEicH, &. )elinier, M. (ollet, G. )ulicH, G. 0llen, D. )antt, M. ?eber. 5oi reprezentanii i-au orientat cercetarea, n principal, asupra structurii organizatorice i, n mod deosebit, au elaborat principii la nivelul funciei de producie. (a@ol accept ns drept conducere propriu-zis doar grupa de operaii de administraie1 5A admini!tra n!eamn& a prevedea (adic a scruta viitorul i a elabora programe de aciune), a organiza (adic a proiecta - "constituer" un dublu organism, material i social, pentru ntreprindere), a da dispoziii sau a comanda (adic a face personalul s munceasc), a coordona (adic a alia, uni, armoniza toate actele i toate eforturile) i a controla (adic a verifica dac totul s-a realizat conform regulilor stabilite i ordinelor date)"! n aceste condiii, critica colii clasice de conducere i ndeosebi a concepiei lui (.?. 5a@lor a condus la apariia colii relaiilor umane. coala relaiilor umane >lton Ma@o, n principala s lucrare "#e $uman Problems of t#e %ndustrial &ivilisation '4roblemele umane ale civilizaiei industriale* a pus bazele teoretice i metodologice ale colii de
conducere care a cptat numele de coala relaiilor umane 'sau psi/ologic, be/aviorist etc.*. 0li reprezentani de seam ai acestei coli au fost1 (.7. 6oet/lisberger, D.M. Mc)regor@, D.7. Geavitt, -. 0rg@ris, D.?. ?/@te. 0depii colii, n comparaie cu precursorii lor, au fcut un pas nsemnat n abordarea conducerii n ntreaga sa comple itate, aeznd pe primul plan resursele umane ale ntreprinderii i fundamentnd dimensiunile psi/ologice ale muncii de conducere, evideniind pentru prima oar importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. coala sistemic >ste una din cele mai tinere coli de conducere i reprezint o sintez a colilor precedente, nscut din necesitatea conducerii de a ine BpasulB att cu creterea necontenit a comple itii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor i a concepiilor structuralist-funcionale din sociologie. 6eprezentanii de seam ai acestei coli sunt1 -. 8arnard, D. %imon, 7.-. Marc/, 4. %elzniH, 0. >tzioni, 6. 7o/nson, 7. Melese .a.m.d. 6eprezentanii colii sistemice se situeaz pe o poziie de mi.loc ntre coala clasic i cea a relaiilor umane, realiznd o simbioz ntre acestea, att conceptual, ct i metodologic, prin folosirea unor metode specifice celor dou coli 'sociologice, matematice, psi/ologice, statistice etc.*. Icoala sistemelor pleac de la aprecierea ntreprinderii drept un sistem complex, format dintr-o serie de subsisteme pariale reprezentate printre altele de funciile acesteia, structurile formale i neformale, indivizii etc.C n ceea ce privete managementul, coala acord o atenie egal atributelor acestuia 'planificare, organizare, antrenare-influenare
i evaluare-control* ntr-un sistem ec/ilibrat i analizeaz cu precdere legturile reciproce ce se dezvolt ntre subsisteme prin intermediul comunicaiilor. -onducerea are un dublu obiect, respectiv1 ntreprinderea - ca un sistem : i procesele care au loc n cadrul ei, pe care le BregleazB cu a.utorul deciziilor de conducere, crora li se acord o importan deosebit 'se recomand, n acest sens, un ntreg arsenal de metode statistico-matematice de fundamentare*. -u toate acestea, pe bun dreptate de altfel, se pune la ndoial posibilitatea lurii unor decizii perfect raionale folosind numai astfel de metode. 8ibliografia de specialitate proprie acestei coli este tot mai abundent cu att mai mult cu ct ea este, n momentul de fa, coala dominant n multe ri dezvoltate din punct de vedere economic i n special n %90. -tigul ma.or pe care l-a avut tiina conducerii o dat cu apariia colii sistemice l-a reprezentat abordarea ntreprinderii ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar. 0naliza colilor de conducere, a e perienei rilor dezvoltate din punct de vedere economic este o necesitate vital a modernizrii economiei romneti. nsuirea colilor de conducere, a te/nicilor i metodelor de analiz i decizie este strict necesar pentru orientarea organismelor de conducere, a tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierar/ic pe care se situeaz, ntr-un mediu a crui caracteristic principal este sc/imbarea permanent. Princi(iile generale ale management l i Ga baza conceperii i e ercitrii managementului unitilor economice se afl un ansamblu de principii. 4rincipiile generale
e prim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale unitilor economice, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul unitii economice. Princi(i l a!ig r&rii concordanei dintre (arametrii !i!tem l i de management al nit&ii economice #i caracteri!ticile !ale e!eniale #i ale medi l i am$iant0 '(uncionalitatea i competitivitatea unitii economice implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su i n contextul socio-economic n care-i desfoar activitatea)! -oninutul acestui principiu rezult din dinamismul fenomenelor i proceselor economice care se desfoar n unitile economice. Din coninutul definiiei prezentat mai sus, rezult cel puin dou component ma.ore1 !* necesitatea asigurrii unei concordane ct mai depline ntre parametrii sistemului de management i caracteristicile ntreprinderiiC J* realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel cerut de creterea performanelor economice a procesului de management i, implicit, ale unitii economice. 0pariia unor neconcordane genereaz disfuncionaliti i n final, performane economice nesatisfctoare. Princi(i l management l i (artici(ati- . *xercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul unei uniti economice este necesar s se bazeze pe implicarea unor
grupe de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor! ;ecesitatea aplicri acestui principiu la nivelul unitii economice decurge din1 comple itatea i dinamismul activitilor de management, mutaiile rapide i semnificative a unor componente ma.ore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluiilor tiinifice, te/nice, comerciale, organizatorice, nivelul ridicat de pregtire a ma.oritii personalului, etc. (ormele de participare a componenilor unitii, a unor specialiti din afara acestora i a reprezentanilor proprietarilor se reglementeaz prin acte normative sau documente organizatorice elaborate de unitatea economic. Princi(i l moti-&rii t t ror "actorilor im(licai n acti-itatea nit&ii0 6ezultatele de producie i economice ale oricrei uniti sunt determinate decisiv i formele de e ercitare a proprietii, de concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prg/ii economice i motivaionale. '+otivarea ca principiu de management al unitii economice, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nc,t s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate!) Manifestarea acestui principiu n activitatea de management necesit identificarea i evaluarea motivaiilor care se manifest att la nivelul componenilor compartimentelor, a ntregului personal cuprins n sistemul managerial al unitii economice, ct i acionarilor, furnizorilor, etc. 9n rol nsemnat l are sistemul de salarizare practicat de unitatea economic, modalitile de repartizare a profitului i a modului de utilizare a fondurilor create, a comisioanelor, etc., care s asigure un ma im de contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite.
Princi(i l e"icienei0 '-imensiunea, structura i combinarea tuturor proceselor i relaiilor de management este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile inecuantificabile ale unitii economice n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate)! 0cest principiu e prim necesitatea asigurrii funcionalitii sistemului de management al unitii economice, astfel nct s se realizeze performane economice superioare, i pe acest fundal, s obin produse sau s presteze servicii competitive. 5ranspunerea n practic a acestui principiu implic folosirea unor metode, te/nici i instrumente economice i de management adecvate, bazate pe analiza lucid a conte tului real n care i desfoar activitatea unitatea economic.
F nciile management l i
Managementul unei uniti economice graviteaz n .urul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile 'atributele* sale. (ormarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Denri (a@ol. >l a delimitat cinci funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea. 9lterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd deosebiri fa de ceea ce a conceput D. (a@ol. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este aceeai. 0desea,
anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse din conte t i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit n aciunea factorilor endogeni i e ogeni, fiecrei uniti economice, au determinat mutaii important n modul de manifestare a unor componente ale funciilor managementului, dar fr s se sc/imbe n totalitate sensul acestora. n acest conte t putem aminti faptul c manifestarea funciei de comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele de +comand, au disprut n totalitatea lor. %ub aceast form se pot formula aprecieri pentru fiecare funcie a managementului. 0bordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii1 (re-i%i ne) organi%are) coordonare) antrenare2moti-are) control2e-al are0 n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de g,ndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mi.loacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se nc/eie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.
(unciile conducerii 'previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare* sunt e ercitate de orice manager care realizeaz un management tiinific n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. F ncia de (re-i%i ne cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. 4reviziunile se materializeaz n1 (rogno%e) (lan ri #i (rograme. 0ceste rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente : obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resurse necesare : dar au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite. F nctia de organi%are cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. &rganizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia. F ncia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. -oordonarea se prezint n dou forme principale1 bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuiaC multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia. -oordonarea are la baz comunicarea, ca
modalitate concret prin care se realizeaz aciunile acestei funcii a managementului. F ncia de antrenare2moti-are reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. F ncia de control2e-al are cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se ec/ilibrul dinamic al organizaiei. 4rincipalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele1 evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariatC compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilorC identificarea cauzelor care au generat abaterileC adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant. /e!(on!a$ilitatea organi%aiei Definirea rol l i nei organi%aii st sub semnul unei tot mai preocupante ntrebri1 ce trebuie trebuie s aib n vedere un manager1 re!(on!a$ilitatea !a economic& 'altfel spus1 realizarea unui profit ct
mai mare pentru acionari*, sau re!(on!a$ilitatea !a !ocial& #i a "irmei) fa de alte grupuri sociale i fa de mediul natural, n ceea ce privete productia nepoluant, ec/itatea locurilor de munc, produsele fr risc s.a.m.d.K %au, cu alte cuvinte, care trebuie s fie raportul dintre cele dou laturi ale responsabilitii unui conductorK n teoria economica clasic, ntreprinderea trebuie s produc i s distribuie bunuri i servicii i s creeze ct mai mult profit pentru investitori 'acionari*. /e!(on!a$ilitatea !a economic& este evidenta. 5ot mai des abordat n literatura economic este conceptul de re!(on!a$ilitate !ocial&, prin care nelegem recunoaterea faptului ca activitatea organizaiilor are un impact serios asupra societii i c acest impact trebuie luat n considerare n procesul decizional. > ista dou modele care definesc atitudinea managementului fa de responsabilitatea social1 a* Model l economic. -onform teoriei economice traditionale, ntreprinderea e ista pentru a produce bunuri i servicii de calitate, pentru a obine profit i pentru a oferi locuri de munca. Modelul economic al responsabilitatii sociale evidentiaza faptul ca societatea va beneficia mai mult de pe urma activitatii eficiente a ntreprinderilor, respectiv a pietei unor produse profitabile de care ea are nevoie. b* Model l !ocioeconomic. -ontrar modelului precedent, acesta subliniaza faptul ca managerii sunt responsabili nu numai fa de acionari 'proprietari*, ci i fa de clieni, anga.ai, furnizori i n general fa de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci i pe implicaiile sociale. /rgumente pentru cresterea responsabilitatii sociale1
= organizaiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele insele sunt componente ale societatiiC = organizaiile poseda resursele te/nice, financiare i manageriale de care au nevoie pentru a aborda problemele sociale comple eC = incercand s rezolve problemele sociale, ntreprinderile pot crea un mediu mai stabil i o eficienta pe termen lungC = luarea unor decizii socialmente responsabile de ctre firme poate preveni cresterea interventiei guvernelor, care le-ar forta s faca ceea ce este mai bine, s-o faca n mod voluntar. /rgumente impotriva cresterii responsabilitatii sociale0 managerii sunt responsabili n primul rand fata de actionari, astfel ca actiunile lor trebuie s se concentreze asupra recuperarii investitiilor de ctre acestiaC timpul, banii i e perienta organizaiilor trebuie folosite pentru ma imizarea profitului i nu pentru rezolvarea problemelor societatiiC problemele sociale afecteaza societatea n general, deci ntreprinderile nu pot rezolva singure aceste problemeC problemele sociale sunt n responsabilitatea oficialilor aflati la guvernare, care au fost alesi tocmai pentru acest lucru i care trebuie s dea socoteala electoratului pentru deciziile lor.
CAPITOLUL II MEDIUL AM6IANT AL O/GANI7A8IEI
Factorii medi l i am$iant

/ctivitatea unei ntreprinderi este influenat de o manier complex i ntr-o msur cresc,nd de mediul ncon.urtor i factorii determinani ai acestuia! &rganizaia este un sistem desc/is, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factorii economici, te/nici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz. 0stfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utila.e, for de munc, te/nologii noi, resurse financiare, metode i te/nici de management .a., pe care le introduce n procese interne de producie i management, din care rezult produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu. Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a sc/imbrilor ce intervin n cadrul lui, ndeosebi sub impactul revoluiei tiinifico-te/nice. 0stfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse i te/nologii, noi materii prime i surse de energie, noi maini i instalaii, noi sisteme, metode i te/nici de management .a. &rganizaia poate s desfoare o activitate normal i eficient numai n msura n care cunoate factorii mediului ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele acestuia. &rganizaia, ns, este o component de baz a mediului n care acioneaz i, n consecin, prin activitatea pe care o desfoar
influeneaz mediul ambiant. 0adar, adaptarea organizaiei la mediu nu este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le e ercit asupra mediului. +ediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, te#nic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, .uridic, psi#o-sociologic, educaional i ecologic ce marc#eaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. n concepia managementului strategic pentru elaborarea i aprecierea unei strategii economice .udicioase i, implicit, a unui model de management strategic trebuie s se in seama de toate aceste componente, de intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele e istente ntre aciunea acestor factori i activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii. 0cest mediu, care constituie terenul de manifestare a managementului strategic, are urmtoarele caracteristici1 unicitatea, respectiv faptul c fiecare firm are mediul ei, individualizat, nerepetabilC dou firme foarte asemntoare ca profil, dimensiune, piee etc. se confrunt cu medii sensibil diferiteC dinamismul, conferit de sc/imbrile diferite ca frecven i amplitudine pe care le sufer elementele componenteC sensibilitatea la influen, n sensul c mediul determin, pe numerose ci, activitatea firmei dar, n acelai timp, suport influenele acesteia care sunt direct proporionale cu dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziia deinut n cadrul industriei de profil. 0ceast caracteristic a mediului genereaz pentru fiecare firm posibilitatea de
a identifica zonele cele mai sensibile ale mediului i oportunitile pe care acestea le ofer, precum i de a valorifica adecvat oportunitile respective. (iecare factor al mediului influeneaz activitatea organizaiei ntr-un mod specific. 5otodat, se recomand abordarea sistematic a acestor factori, datorit multiplelor corelaii dintre ei, care poteneaz influena lor asupra organizaiei. (actorii e terni ai mediului ambiant al firmei sunt1 (actori economici. (actori te/nici i te/nologici. (actori manageriali. (actori demografici. (actori socio-culturali. (actori naturali. (actori politici. (actori .uridici. Factorii economici 4rima categorie, factorii economici, reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia enumerm1 piaa intern i internaionalC puterea de cumprare a populaieiC potenialul financiar al economieiC ritmul de dezvoltare economicC prg/iile economicofinanciareC rata inflaieiC rata oma.uluiC fluctuaia cursului de sc/imb al monedei naionale n raport cu principalele valuteC coeficientul riscului de arC atractivitatea economiei, n general, i a industriei de
profil, ndeosebi, pentru investitorii striniC rata dobnzilor la creditele acordate de bnciC situaia industriei de profil 'n e pansiune, n declin, matur etc.*C structura pieei specificeC dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subteraneC mecanismul formrii preurilorC sistemul de impozite i ta eC stabilitatea economic general. (actorul economic are influena cea mai important asupra managementului organizaiei, datorit faptului c include piaa. &r, aa cum se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd, de e istena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri, credite, impozite, ta e, vam etc. marc/eaz sensibil mrimea profitului firmei i modul su de mprire i, implicit, mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase. 0daptarea organizaiei la cerinele pieei interne i e terne presupune dezvoltarea activitii de marHeting, care nseamn, n primul rnd, acceptarea ideii de orientare a activitii firmei ctre pia, ctre nevoile de consum, n general ctre ceea ce alctuiete mediul su ncon.urtor. <ntroducerea spiritului de marHeting produce o rsturnare a raportului tradiional dintre firm i piaC dac n optica premergtoare marHetingului firma produce mai mult sau mai puin, independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd apoi s se impun pieei cu produsele sale, n viziunea marHetingului, aceasta trebuie s produc i s ofere pieei ceea ce se cere. ntreaga activitate a firmei trebuie vzut din punctul de vedere al cumprtorului. 0lte manifestri economice ma.ore genereaz efecte notabile la nivelul organizaiei. <nflaia, variaia nivelului dobnzilor i a cursurilor de sc/imb, penuria anumitor resurse cu efect asupra preului lor sunt fenomene monitorizate cu mare atenie, datorit influenelor pe
care pot s le e ercite. (actorii economici determin mediul economic, mediu ce se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi1 importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i ansele acesteia de prosperitate i e pansiune, dat fiind faptul c firma este, nainte de toate, un sistem social cu vocaie economicC turbulena deosebit, uneori c/iar violent, a sistemelor mondial, regionale i naionale specifice economiei contemporane. 5urbulena este determinat de dinamica fenomenelor economice actuale, de interdependena tot mai accentuat ntre fenomene i ntre sistemele menionate, de comple itatea deosebit a problemelor generate de dezec/ilibrele cronice acumulate pe parcursul dezvoltrii societii 'polarizarea bogiei i a srciei pe glob, potenialul tiinific i te/nologic inegal al rilor, prime.diile generate de poluare, deertificarea etc.*C faptul c toate celelalte laturi ale mediului firmei : social, te/nologic, ecologic, politic - i manifest impactul pe planul economic, acesta avnd rolul nsumator pentru toate efectele sc/imbrilor produse n laturile menionate. nsumarea este posibil datorit faptului c orice sc/imbare te/nologic, social etc. care afecteaz firma presupune costuri, evaluarea realist a acestora constituind o responsabilitate primordial a managementului ei strategic. Factorii de management 0lturi de factorii economici, factorii de management e ogeni firmei au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management : care presupun totalitatea elementelor
manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic : fac parte, printre alii, strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i te#nicilor manageriale furnizate de tiin! (actorii manageriali influeneaz procesul managementului strategic pe multiple planuri1 strategia naional, n special asupra mrimii obiectivelor, accesibilitii resurselor e terne, disponibilitii de licene etc.C stocul naional de cunotine i HnoE-/oE managerial marc/eaz concepia i gradul de fundamentare a strategiei pe noutile manageriale etc. Mrimea impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde, n principal, de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de centralizareAdescentralizare a managementului statal. -u ct firma are o dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii mai importante pentru ar, cu att interfaa sa cu factorii manageriali e terni este mai intens. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplic contactele firmei cu instituiile i mecanismele sale manageriale i le confer un impact superior. 5endina pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului. Factorii te*nici #i te*nologici %fera de cuprindere a factorilor te/nici i te/nologici care formeaz mediul te/nologic e tern al firmei se refer la nivelul te#nic
al mainilor, utila.elor i instalaiilor ac#iziionate din ar sau din import, te#nologiile furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau seciilor institutelor de cercetare !a! Mediul ambiant te/nic i te/nologic are o influen /otrtoare asupra activitii firmei. ;ivelul te/nicii i te/nologiei folosite influeneaz nivelul productivitii muncii, nivelul costurilor de producie, calitatea produselor i a serviciilor, nivelul profitului etc. >lementele te/nice conte tuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta, ndeosebi, asupra prii te/nico-materiale i financiare a resurselor strategice i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice nnoirea ec/ipamentelor, introducerea de noi produse, rete/nologizarea, informatizarea etc. : are un coninut predominant te/nic. ;u ntmpltor, cnd se abordeaz dezvoltarea i eficiena firmelor, n prim plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea, liniile fle ibile de producie etc., adic e presiile concrete ale evoluiei factorului te/nic n perioada actual. Gatura te/nologic a mediului firmei are o semnificaie global care depete cu mult impactul localizat pe care l poate avea asupra activitii unitii economice i care decurge din faptul c, n prezent, strategiile dezvoltrii economiilor moderne au drept c/eie de bolt stimularea puternic i afirmarea viguroas a progresului te/nologic. (enomen definitoriu al lumii contemporane, progresul te/nologic are un caracter e ploziv, comple i multilateral, efectele sc/imbrilor te/nologice care i dau substana manifestndu-se n urmtoarele direcii principale1 apariia de noi produse i serviciiC apariia unor soluii alternative n
domeniul materiilor prime, al metodelor de prelucrare i al prestrii serviciilor 'de e emplu, dezvoltarea alia.elor, a materialelor plastice i a materialelor compozite a permis construcia automobilelor mai uoare i reducerea consumului de combustibil la propulsarea acestora, iar automatizarea i robotizarea liniilor de asamblare din industria automobilelor au modificat sensibil te/nologia produciei de serie mare*C producerea de sc/imbri n produsele i serviciile complementare. Factorii demogra"ici <mportana resurselor umane n realizarea obiectivelor se reflect n creterea influenei factorilor demografici asupra activitii organizaiei. 4rincipalii factori demografici sunt urmtorii1 numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i v,rst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate! >tapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin e igenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor. -ompetena devine elementul /otrtor n conceperea i derularea tuturor activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului elaborrii i implementrii strategiilor ntrun mediu concurenial din ce n ce mai acerb. Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase1 de la deplasarea substanial a populaiei ocupate spre
sfera serviciilor, la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economieiC toate trebuie concepute i operaionalizate astfel nct s faciliteze derularea unor activiti microeconomice, de nalt competitivitate. Factorii !ocio2c lt rali (actorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvm,ntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influen direct sau indirect asupra firmei au o semnificaie deosebit n economia de pia. 9n rol decisiv l .oac nvmntul, care determin /otrtor calificarea i pregtirea profesional i cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz nivelul general al eficienei activitii. 6eferindu-se la rolul nvmntului, un reputat publicist francez, 7. 7. %. %c/reiber, arat1 1/vansul te#nologic american este consecina virtuozitii n gestiune! 2na i cealalt se datoreaz unui fulgertor av,nt al educaiei! 3u este nici un miracol! /merica beneficiaz n acest moment de un profit masiv din cea mai rentabil dintre investiii, formarea oamenilor,. Gatura social a mediului firmei mai cuprinde i atitudinile i valorile consacrate ale societii, precum i comportamentul individual i colectiv motivat de aceste valori. 0titudinile i valorile sunt percepute de firm sub forma nevoilor, preferinelor i gusturilor n continu sc/imbare ale clienilor, sub cea a rolului pe care societatea dorete s-l .oace firma n cadrul ei, a nevoilor i atitudinilor propriilor salariai. 0titudinile sociale cele mai ferme sunt e primate sub form
de legi i reglementri, constituind .aloane n care trebuie s se nscrie activitatea firmei. 4entru firm, latura social a mediului ei presupune asumarea unei responsabiliti sociale care semnific implicarea legitim i obligaia managerilor, ce acioneaz n baza prerogativelor lor oficiale, s serveasc i s apere interesele Ldeintorilor de interese, 'staHe/olderilor* n afacerile firmei, altele dect cele ale lor proprii0 Factorii (olitici Deosebit de importani, factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n politica economic, social, politica tiinei, politica nvm,ntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mi.loacele de realizare a lor. Managementul este, la rndul su, influenat nemi.locit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea. 4e plan intern, puterea politic poate s ncura.eze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici i prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile opiniei publice, a unei percepii obiective a mecanismului economiei i cel al afacerilor. n planul relaiilor e terne puterea politic poate s avanta.eze afacerile agenilor economici naionali sau interni prin mi.loace multiple1 asigur bariere protecioniste pentru prote.area pieei interne,
permite asocierea productorilor interni pentru obinerea unor avanta.e concureniale, ofer spri.in politic n obinerea unor contracte de e port etc. -oncomitent cu factorii mai sus menionai, n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale, e ercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. L<ntrarea, rii noastre i a fiecrei firme n parte n >uropa i n lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale sunt serios condiionate de aciunea acestor factori. Factorii ecologici 0ctivitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un anumit impact asupra mediului ei ncon.urtorC acesta din urm, la rndul su, influeneaz activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfurarea acesteia. Din categoria factorilor naturali 'ecologici* fac parte, printre alii1 resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetaia, fauna. 0supra strategiei firmei, factorii ecologici i manifest influena, n principal, pe dou planuri. 4rima i cea mai important are n vedere faptul c o parte ma.or a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este tocmai de natur ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc. <nfluena cea mai direct i profund n acest plan se manifest n firmele din industria e tractiv, profilate pe e tragerea resurselor naturale.
& a doua influen ma.or se refer la restriciile pe care le impune prote.area mediului ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite te/nologii sau ec/ipamente este restricionat de respectarea anumitor baremuri ecologice. & proporie sporit din resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfurarea propriu-zis a activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului. 4entru managementul strategic, componenta ecologic a mediului su de aciune prezint sc/imbri care s-au produs de.a sau se vor produce i care reprezint tot attea provocri1 creterea importanei n asigurarea avanta.ului competitiv al firmei, a e perienei acesteia i a acumulrilor ei anterioare n dezvoltarea te/nologiilor nepoluante i n realizarea produselor i serviciilor nepoluante la clieniC intensificarea fr precedent a concurenei pe piaa ma.oritii produselorAserviciilor, firmele cele mai performante pe planul proteciei mediului , prin te/nologiile utilizate i prin produsele fabricate, fiind cele care au anse sporite de a nfrunta cu succes concurenaC nsprirea reglementrilor la nivel internaional, naional i local cu privire la protecia mediului, ceea ce genereaz solicitri suplimentare pentru firmeC intensificarea cercetrii-dezvoltrii la nivelul firmelor i al grupurilor de firme pentru punerea la punct a te/nologiilor curate, mbuntirea performanelor ecologice ale proceselor de fabricaie, perfecionarea ec/ipamentelor anti-poluare. Factorii 9 ridici 0ceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea prin restriciile pe care le impune cu privire la modul de
desfurare i care iau forma legilor i deciziilor *xecutivului i ale autoritilor locale ce impun anumite operaiuni i interzic efectuarea altoraC reglementrilor i altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilorC raportrilor efectuate de firme privind activitatea desfurat i performanele realizate4 altor diverse prevederi i instruciuni privind, de e emplu, politicile de utilizare a resurselor naturale, de prevenire a polurii mediului, de supraveg/ere guvernamental a firmelor aflate n dificultate financiar. n sfera de cuprindere a acestei laturi este inclus i influena e ercitat, pe diverse canale, de firme i grupe de firme cu interese comune, asupra organismelor instituionale cu prerogative n domeniul elaborrii, fundamentrii i adoptrii legilor i celorlalte acte reglementative, n scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menionate. 6aporturile firmelor cu organismele parlamentare i guvernamentale, realizate prin intermediul grupurilor de interese 'lobb@*, precum i cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politic, sunt determinate de sistemul politic al rii, precum i de gradul de implicare a statului n activitatea economic. <nfluena factorilor .uridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor : Gegea M!A!""# cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu : ct i funcionarea i dezvoltarea lor. %unt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului ambiant 'economici, de management, te/nici i
te/nologici etc.* i e ercit impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetriidezvoltrii, legea finanelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor. -a atare, factorii .uridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora.
Model l .0E0P0T0
9nitatea economic nu e ist, nici pe departe, n mod izolat, ci ea este legat prin multe fire invizibile de mediul su ambiant. n totalitatea lor, sau cel puin una dintre relaiile de interdependen sunt foarte puternice. Dintre cele dou entiti 'unitatea i mediul* influena cea mai puternic o e ercit mediul ambiant. ;ici unitatea nu rmne, desigur, ntr-o poziie de pasivitate, dar influena ei este mai puin puternic, ea fiind, aa cum s-a artat, elementul adaptabil. Modificrile impuse de unitate mediului ambiant au loc cu mai mult greutate i numai dac influenele vin din partea unui numr mare de uniti din aceiai ramur economic. De aceea, se spune ca un manager trebuie s-i a eze munca mai ales pe conducerea relatiilor dintre ntreprinderea sa i mediul extern al acesteia, ceea ce inseamna de fapt o permanenta adaptare a firmei la conditiile mediu. 10 Medi l !ocial0 0cesta poate fi considerat sectorul +oamenilor,, caci include actiunile, dorintele, credintele, convingerile sau interesele
acestora. >l trebuie analizat din punctul de vedere al caracteristicilor indivizilor, al trendurilor demografice, al stilului de viata, al valorilor i standardelor etice, al atitudinilor i credintelor, al obiceiurilor, al opiniei publice, al miscarilor sociale sau al diverselor grupuri su organizaii. :0 Medi l economic0 <nclude conditiile globale, nationale i locale ale productiei i distributieiC acestea se refera la tendintele n evolutia consumului, ratei inflatiei, ratei dobanzii i masei monetare, a cursului de sc/imb, a ofertei de munca, la costul i disponibilitatea resurselor naturale i energiei, la nivelul productivitatii, la volumul investitiilor, la evolutia produsului national brut, la conditiile n care se desfasoara sc/imburile comerciale internationale, la evolutia concurentei s.a.m.d. ;0Medi l (olitic0 0cesta se refera la procesele i structurile de guvernare a societatii. 4rincipalele sale componente sunt legile i politicile publice, impreuna cu modalitatile prin care ele devin operaionale. 0lte elemente ale mediului politic sunt procedurile electorale, orientarea politica a administratiilor centrale i locale, activitatea grupurilor de presiune, structura i activitatea agentiilor guvernamentale, actiunile .udiciare, revolutiile, loviturile de stat, precum i raportul fortelor militare pe plan international. 5oate acestea pot influenta, n mod direct sau indirect, obiectivele i strategiile organizaiei i ele constituie adeseori limite sau constrangeri n activitatea acesteia. 0lteori, firmele, vazand cu prioritate propriile obiective economice, pot intra n conflict cu interesele nationale sau cu politica e terna a tariiC cel mai sugestiv e emplu este legat de productia i comercializarea armamentului, sau de firmele care incalca un embargou.
<0Medi l te*nologic0 %ectorul te/nologic include un ansamblu format din1 - masini1 instrumente fizice precum linii de asamblare, retele electrice, computere, telefoane, motoare s.a.m.d. care usureaza munca oamenilor, maresc productivitatea muncii precum i calitatea produselor i serviciilorC de regula, sunt cele mai mari consumatoare de capitalC - metode1 instrumente operaionale utilizate pentru a conduce organizaiile i salariatii acestoraC ele se refera la structuri organizaionale, proceduri, politici, sisteme de control, procese de productie i metode sau stiluri de conducereC - cunostinte1 instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze tiintifice care a.uta n organizare, analiza, n intelegerea muncii i a rolului sau n societate. Modelul .0E0P0T0 'social, economic, politic i te/nologic* al mediului e tern este o reprezentare a tuturor sectoarelor care au importanta pentru organizaie. >ste simplu, dar da posibilitatea unui conducator s aiba o vedere de ansamblu asupra tuturor elementelelor posibile ale mediului e ternC pe scurt, aplicabilitatea modelului consta n1 = impunerea unei anumite ordini n '#aosul) mediului extern , propunand o structurare a conditiilor de mediu n mod sugestivC = oferirea posibilitatii unei analize n detaliu a mediului extern , avand n vedere nu numai comple itatea fiecarui sector, ci i interconditionarea sectoarelorC
= evidentierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispozitie, referitoare la te/nicile, strategiile i actiunile cele mai potrivite pentru adaptarea organizaiei la conditiile mediului e tern.
CAPITOLUL III .I.TEMUL DE MANAGEMENT

<nterpretarea sistemic a unitii economice, n general, a condus la deosebiri de preri n legtur cu cel puin dou probleme1 felul i numrul subsistemelor pe care le conine. 0stfel, unii autori consider c ar e ista cinci subsisteme1 te/nologic, instituional, informaional-decizional, informatic 'poate fi inclus i precedentul* i subsistemul relaiilor umane. 4otrivit altui punct de vedere numrul sar limita la patru1 operaional, decizional, informaional i relaional. Deosebirile apar fie datorit unirii a dou subsisteme, fie ca urmare a includerii n componena unitii i a altui subsistem. -u toate aceste deosebiri, care sunt mai puin importante dect elementele eseniale comune, abordarea sistemic a oricrui unitii economice este deosebit de necesar deoarece permite, pe baza legturilor dintre elemente, nelegerea funcionrii ei, identificarea disfuncionalitilor i luarea msurilor de prevenire a abaterilor sistemului.
Proce!e de management
n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese1 procese de e ecuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mi.loacelor de munc sau indirect, cu a.utorul unor categorii speciale
de mi.loace de munc, avnd drepte rezultat obinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunztor naturii proceselor de producie implicate i obiectivelor prestabilite. Procesele de management se caracterizeaz, n general, prin faptul c o parte din fora de munc e istent n unitate acioneaz asupra celeilalte pri ma.oritare cu scopul de a atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitii. n acest conte t procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul e ercit funciile managementului. n general, procesul de management poate fi definit prin +ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determin obiectivele unitii i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i e ecutanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un comple de metode i te/nici n vederea ndreptrii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei uniti,. Din conceptul de mai sus rezult c, n esen, el const n e ercitarea funciilor managementului, structurate ntr-o succesiune logic pe trei faze. Prima faz cuprinde procesele de munc care vizeaz stabilirea obiectivelor unitii i ale subdiviziunilor sale organizatorice, ct i cele necesare realizrii scopului propus. 0ceast faz se caracterizeaz prin preponderena activitilor previzionale, deci e ercitarea funciei de previziune, ct i prin asigurarea manifestrii celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv. %fera de cuprindere i intensitate a acestor procese se manifest, cu precdere, la ealonul superior al sistemului de management, n consecin, deciziile
strategice i tactice au prioritate. &ea de-a doua faz cuprinde activitatea de +operaionalizare, n care se manifest, cu prioritate, funciile managementului1 de organizare, de coordonare i antrenare. Dup ce s-au definit obiectivele unitii - n prima etap - este firesc s se adopte decizii menite s asigure realizarea acestora, impunndu-se o activitate intens de organizare a proceselor de munc, coordonarea activitilor pe fiecare component structural a unitii i pe ansamblul su, fr a negli.a aplicarea tuturor modalitilor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor prestabilite. n general, activitile sunt specifice managementului operativ, au o pondere mare n activitatea managerului deciziile curente. &ea de-a treia faz, denumit i faza final de control evaluare, cuprinde activitile cu privire la cuantificarea rezultatelor i compararea cu cele prestabilite, analiza i interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizeaz numai la sfritul procesului de management, ct i pe parcurs prin e ercitarea funciei de control - evaluare, cnd anumite situaii impun adoptarea de decizii corective. -alitatea procesului de management este definit prin urmtoarele trsturi caracteristice1 dinamism, stabilitate, continuitate, consecven, ciclicitate. Caracterul dinamic al managementului se manifest ca urmare a influenelor factorilor interni i e terni ai unitii economice ce presupun mutaii importante n parametrii de funcionare a sistemului de management, care la rndul su, adapteaz unitatea la noile condiii.
Stabilitatea este generat de faptul c n realizarea procesului de management se utilizeaz numai anumite canale de comunicare, prin mi.locirea crora se formeaz baza structural a sistemului de management, care se consemneaz n acte organizatorice, asigurndu-i astfel stabilitatea. Continuitatea se regsete n funcie de nivelul de e ercitare a managementului i de particularitile procesului de producie din unitate. Consecvena este una din trsturile definitorii ale procesului de management i const n perseverena cu care acioneaz pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele 'faze* s .oace un rol esenial n creterea eficienei activitii de management. Ciclicitatea este subliniat de faptul c fiecare act de influenare se termin prin trecerea subsistemului condus la o nou stare, ceea ce marc/eaz necesitatea stabilirii unui nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent i pentru realizarea cruia este necesar un nu act de influenare. -a orice activitate uman, procesul de management se impune s fie organizat. 4rin organizarea procesului de management se nelege formarea sistemului de management n timp i spaiu n concordan cu necesitatea punerii n acord a muncii componenilor unitii cu performanele prestabilite. 0ctivitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea activitilor pe etape i dup anumite criterii, normarea i reglementarea desfurrii lor, stabilirea termenelor de e ecuie, introducerea cerinelor obligatorii n realizarea acestui proces. 4erfecionarea procesului de management se refer, n principal, la urmtoarele grupe de probleme1 adaptarea
permanent a structurii funcionale la cerinele impulsurilor factorilor interni i e terni unitiiC perfecionarea sistemului informaional n ansamblul su i a fiecrei componente n parte astfel nct procesul decizional s se desfoare n condiii normaleC raionalizarea c/eltuielilor privind desfurarea proceselor de management.
/elaiile de management
/elaiile de management reprezint cea de-a doua
component definitorie a conceptului tiinei managementului. 6elaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre sisteme n procesele previzionrii organizrii, coordonrii, antrenrii i control - evalurii activitii unitii. 6elaiile de management au o tripl determinare1 social - economic, te/nico-material, uman. Determinarea social-economic rezult din dependena relaiilor de management, de natura relaiilor de producie. 4rin aceast dependen se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale unitilor economice bazate pe aceeai form de proprietate. n acest conte t, se poate afirma c la acelai tip de uniti, principalele activiti sunt fundamentate pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ sunt identice sau asemntoare. Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile muncii i mi.loacelor de
munc ce constituie suportul te/nico-material al ncadrrii unitilor economice n ramuri i subramuri. n virtutea condiionrii te/nicomateriale, relaiile de management reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte unitile economice. Determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei uniti economice i cultura sa organizaional. 4ersonalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor etc., care-i desfoar munca i pune amprenta asupra relaiilor de management. 4rincipalii factori care influeneaz relaiile de management ntr-o unitate economic sunt1 natura proprietii, dimensiunea sa, comple itatea proceselor de organizatorice, producie, gradul de dispersareateritorialasubdiviziunilor autonomie, potenialul uman etc.
A$ordarea !i!temic& a nit&ilor economice

Din punct de vedere managerial, o organizaie poate fi abordat prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, motivaional, psi/osociologic, ntre care e ist relaii ce dau funcionalitate sistemului 'de management*. -a atare, componentele 'sau subsistemele* manageriale se refer la1 componenta metodologicC componenta decizionalC componenta informaionalC componenta organizatoric.
.i!tem l organi%atoric Ga nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifest prin intermediul organizrii formale i organizrii informale. 5rganizarea informal este cea stabilit n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii pe baz de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc. 5rganizarea formal este reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern, regulamente i se reflect n dou importante componente1 organizarea procesualC organizarea structural. Organizarea procesual 0bordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de $enr6 (a6ol, impune, mai nti, analiza categoriilor de obiective. (irete, rolul unei ntreprinderi, raiunea nfiinrii acesteia este de nfptuire a unor obiective care pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite. &biectivele, n funcie de sfera de cuprindere i importan, pot fi1 obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaii i e prim principalele scopuri ale acesteia 'realizarea unui anumit nivel al produciei la sfritul unei perioade*C obiective derivate de gradul % 'principale* sunt pri ale obiectivelor
generale, iar la realizarea lor particip un numr mare de salariai care e ecut procese de munc importante 'dezvoltarea capacitilor de producie*C obiective derivate de gradul %% 'secundare* sunt pri ale obiectivelor derivate de gradul < au o definire concret, iar la realizarea lor particip salariai care e ecut procese de munc restrnse 'pregtirea condiiilor materiale i organizatorice necesare dezvoltrii capacitilor de producie*. obiective specifice se refer la lucrrile i aciunile ntreprinse pentru realizarea obiectivelor derivate 'elaborarea unui program de producie, conceperea i realizarea unui nou process te/nologic*C obiective individuale se refer la sarcinile concrete stabilite fiecrui salariat. n operaia! F nci nea reprezint ansamblul activitilor omogene, complementare sau convergente desfurate de un personal de o anumit specialitate, folosind metode i te/nici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul <. 4rincipalele funciuni ale unei organizaii sunt1 comercialC cercetaredezvoltareC producieC resurse umaneC financiar-contabil. Acti-itatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de un personal care posed cunotine dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul <<. Atri$ ia constituie ansamblul sarcinilor e ecutate periodic de strns legtur cu categoriile de obiective apar componentele organizrii procesuale0 funciunea, atribuia, sarcina,
un personal cu cunotine aparinnd unui domeniu restrns i care concur la realizarea unor obiective specifice. .arcina reprezint un proces de munc simplu ce revine spre e ecutare unui salariat i particip la realizarea obiectivelor individuale. Organizarea structural &rganizarea structural, cea de-a doua component de baz a organizrii formale, asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. 4rincipala e presie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric care cuprinde urmtoarele componente1 (o!t l) " ncia) com(artiment l) ni-el l ierar*ic) (onderea ierar*ic&) relaiile organi%atorice. Po!t l este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc. 4roiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui ec/ilibru permanent, dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti pe de alt parte. <mportana i comple itatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii 'competenei* i responsabilitii, n delimitarea i e primarea clar a sarcinilor conferite e ecutanilor. >ste ceea ce se c/eam metap/oric Ltriung#iul de aur, al managementului.
Com(artiment l reprezint un grup de persoane care desfoar activiti omogene iAsau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierar/ic i conduse nemi.locit de un singur manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate, dup modul competenele e ercitrii i lor, responsabilitile circumscrise,
compartimentele sunt operaionale i funcionale. F ncia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici principale asemntoare. >a generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale1 de conducere si de e ecuie. Ponderea ierar*ic& reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unui manager. Ni-el l ierar*ic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierar/ic de consiliul de administraie al ntreprinderii. ;umrul nivelurilor ierar/ice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii organizaiei, deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea operativitii decizionale i operaionale. /elaiile organi%atorice reprezint legturile dintre componentele structurii. >le se mpart n1 relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control. 7elaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, e ercitarea lor fiind obligatorieC acestea, la rndul lor, pot fi ierar/ice, funcionale i de stat
ma.or. 7elaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierar/ic, dar n compartimente diferiteC ele apar spontan, n funcie de nevoile desfurrii activitii. 7elaiile de control permit verificarea activitii unor persoane 'sau compartimente* sau modul de realizare a deciziilor de conducere. Sistemul decizional .i!tem l deci%ional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre manageri n cadrul unei organizaii. -ecidentul i decizia managerial n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avanta.oas pentru atingerea unor obiective. Deci%ia managerial& este acea decizie care influeneaz starea, comportamentul, aciunile cel puin unei alte personae dect decidentul. Decizia managerial mbrac dou forme1 actul decizionalC procesul decizional. & decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca timp de desfurare o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva minute sau secunde. 0ctul decizional se refer la situaii decizionale de comple itate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre
decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii si o analiz a lor. Ga baza actelor decizionale se afl e periena si intuiia managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai comple e, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau c/iar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe personae n vederea conturrii situaiei decizionale. Deci, in esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial! -ecidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului, urmeaz s aleag varianta cea mai avanta.oas din mai multe posibile0 +anagerii -alitatea procesului de management i implicit rezultatele obinute de o firm depind de managerii care desfoar aceste procese. +anagerul este o persoan care ocup un post formal de conducere, care are n subordine cel puin un subordonat i care e ercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitilor specifice postului pe care l ocup. Managerii n general pot fi clasificai dup nivelul ierar/ic la care se situeaz. 0stfel, managerii se grupeaz n trei categorii1 manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu e ecutanii, acetia neavnd n subordine ali manageriC
managerii de nivel mediu pe care-i ntlnim la mai multe niveluri ierar/ice ale organizaiei i care se caracterizeaz prin faptul c pot avea n subordine att e ecutani direci, ct i ali manageriC
managerii de nivel superior sunt reprezentai de un grup relativ restrns de e ecutivi care au n general n subordine toate celelalte niveluri ierar/ice ale managementului organizaiei. &alitatea deciziilor adoptate Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcionalitii i eficacitii domeniului condus 'firma ori componentele procesuale i structurale ale acesteia*, este necesar regsirea mai multor parametri calitativi, dup cum urmeaz1 fundamentarea tiinific a deciziei, asigurat prin1 valorificarea unui material informaional relevant i transmis operativC apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcie de ncadrarea problemei decizionale n una din cele trei situaii1 de certitudine, incertitudine sau riscC competena managerilor dat, pe de o parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile profesionale i, pe de alt parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale pe care acetia trebuie s le posede. ;endeplinirea acestor condiii, integral sau parial, conduce la adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice, incapabile s rezolve probleme comple e, multicriteriale. Lmputernicirea, deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre persoana sau grupul de persoane crora le sunt circumscrise asemenea competene 'autoritate*. %e pleac de la premisa c, din punct de vedere al cunotinelor, calitilor i aptitudinilor profesionale i manageriale,
decidentul ndeplinete condiiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate. oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea i aplicarea acesteia ntr-un interval considerat optim. &rice depire a acestuia poate genera ineficien i implicit, nerealizarea obiectivelor asumate. integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice, asigurat prin stabilirea unor obiective decizionale integrate n sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. formularea corespunztoare a deciziei, n sensul regsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum1 obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptrii i aplicrii deciziei, locul aplicrii, responsabilul cu aplicarea deciziei. ipologia deciziilor Deciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n trei categorii1 operaionale, tactice, strategice. Deci%iile o(eraionale, au ca scop obinerea ma imului de profit din e ploatarea curentC fi area preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei sau cel al vnzrilor : sunt cteva dintre acestea. 6espectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase, cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n general efecte pe termen scurt. Deciziile operaionale pot fi descentralizate i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat.
Deci%iile tactice, sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i constituie /otrri de e cepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte1 decizii de corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc. Deci%iile !trategice 1 privesc produsele i piaa pe care firma i le-a ales, obiectivele sale ma.ore1 e pansiune, diversificare etc. >le se situeaz la interfaa dintre firm i mediu i privesc evoluia firmei pe termen lung. Deciziile strategice reprezint Lprodusele, cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final 'ce nu poate fi delegat* a managerului general. >le sunt adoptate n condiii de incertitudine 'sistemul de informaii intern i e tern, cantitativ i calitativ al acestora, se refer la un viitor incert* i de un risc ntotdeauna ridicat 'pun n .oc viitorul i soarta firmei*C alegerea unei strategii este o decizie unic, prin care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma. .i!tem l in"ormaional '. $+!i!tem l in"ormaional cuprinde ansamblul de date, informaii, flu uri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mi.loace de tratare a informaiilor ce contribuie nemi.locit la fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor. Componentele sistemului in!ormaional
0a cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele sistemului informaional se refer la= dateC in"ormaiiC"l > ri in"ormaionaleC circ ite in"ormaionaleC (roced ri in"ormaionaleC mi9loace de tratare a in"ormaiilor. Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune etc. In"ormaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furnizndui elemente noi, valorificabile n e ercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin. Fl > rile in"ormaionale sunt trasee parcurse de informaii de la emitor la destinatar, n timp ce circuitele informaionale evideniaz drumul informaiilor de la +natere, la distrugere sau ar/ivare. Deosebirea fundamental dintre acestea este dat de lungime, cantitate de informaii ve/iculat, cost al transmiterii. Proced rile in"ormaionale cuprind elemente referitoare la modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, operaiile de efectuat i succesiunea lor i se precizeaz suporii informaionali, formulele i mi.loacele de tratare a informaiilor. Dou categorii de mi9loace de tratare a in"ormaiilor caracterizeaz organizaiile n perioada actual1 manuale 'stilou, creion, calculator de birou, main de dactilografiat etc.*, cu vitez redus de tratare, cost sczut i posibilitatea apariiei a numeroase greeli. automatizate 'calculatoare*, cu vitez de prelucrare e trem de ridicat, costuri, de asemenea, ridicate, memorie intern puternic,
siguran n calcule i cu personal de specialitate 'operatori, analiti, programatori etc.*.
"unciile sistemului in!ormaional -omponenta informaional a managementului ndeplinete trei funcii importante n cadrul acestuia, dup cum urmeaz1 (uncia decizional, prin care asigur elementele informaionale necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor. (uncia operaional, ce faciliteaz asigurarea suportului informaional necesar iniierii de aciuni solicitate de aplicarea deciziilor. (uncia de documentare, prin care se asigur mbogirea i mprosptarea fondului de informaii din cadrul firmei. .i!tem l metodologic +etodologic, firma i managementul su sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a elementelor metodologice 'metodologiilor* de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale. #naliza diagnostic n literatura de specialitate e ist numeroase definiii ale analizei diagnostic. 5oate ns converg ctre aceleai elemente definitorii1 identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i
formularea unor recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei. 1-iagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei ec#ipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu c#aracter corectiv sau de dezvoltare) N&vidiu ;icolescuO. 15 investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, te#nic, sociologic, .uridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare) N>ugen 8urdu, 0rmenia 0ndroniceanuO. Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu a.utorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia.
Noi in!tr mente #i tendine n management

-onsumatorii astzi nu mai vor numai bunuri iAsau servicii, n msuri diferite, vor i rezultate. 6ezultatele, dup cum arat 4eter DrucHer, sunt valabile numai n legtur cu consumatorii. 4n acum ntreprinderile au fost preocupate s produc rezultate pentru ele, nu pentru clieni, pentru acetia strduindu-se s produc Ldoar, bunuri
iAsau servicii. Diversificarea obiectivului 'n sensul includerii i a Lrezultatelor, pentru clieni* este ns posibil, iat un e emplu. &peraiunile de servire pot fi conduse att pentru obinerea calitii, ct i pentru controlul costurilor, fr a-i trata ns pe anga.ai ca pe nite persoane neimportante. <mplementnd noi te/nici de management al calitii se poate transforma personalul de servire n lucrtori care gndesc, care gsesc modalitile de a depi setul de standarde de calitate, satisfcndu-i clienii cu servicii deosebite, personalizate 'vezi restaurantul 6ust@ 4elican i compania aerian MidEa@*. #$ De la standardizare la personalizare$ Metodele de producie sunt mai uor de aplicat unor servicii standard. n consecin, unele companii de servicii au standardizat serviciile tocmai pentru ca metodele de producie s poat fi uor aplicateC McDonaldPs a fcut acest lucru cu serviciile de alimentaie, iar Midas cu reparaiile auto. )ndind calitatea produselor i serviciilor n aa fel nct s fie satisfcute nevoile clienilor, contientiznd importana calitii la toate nivelurile ntreprinderii, recunoscnd faptul c serviciilor de slab calitate cost mai mult dect cele de calitate ridicat i efectund un control riguros n toate etapele, nu numai n finalul procesului de producie, putem asigura un nivel ridicat al calitii. 0tunci cnd te/nicile de fabricaie de tip industrial au fost aplicate ntreprinderilor de servicii, pentru mbuntirea coninutului i a productivitii, serviciile au devenit standard 'identice pentru toi clienii*, iar contactul personal, n mare msur, a disprut. n mod particular, n industria ospitalitii, unii manageri i, firesc, clieni simt c pierderea contactului personal este un fel de pedeaps 'un cost pltit* pentru c
productivitatea a sporit datorit prestrilor nepersonalizate. -lienii ntreab1 9nde au disprut serviciile din ntreprinderiile de serviciiK & alt problem este aceea c lucrtorii sunt adesea vzui n stil +ta@lorian,, ca persoane fr importan, lipsite de inteligen, crora trebuie s li se spun ce s fac pentru ca totul s funcioneze conform standardelor prevzute. Din fericire, mai recent este valorificat muncitorul care gndete, care este interesat de calitate. Managementul prin contact direct, aplicat cu succes n unele ntreprinderi, a demonstrat din plin acest lucru. %$ De la con!ormare la per!orman$ n trecut, testul c/eie pentru pieele industriale era dac un produs era conform sau nu cu specificaiile de calitate. 2nztorii se adresau clienilor care cumprau conform cu standardele strict prestabilite ale ingredientelor, trsturilor i rezultatelor, care erau tangibile, msurabile i previzibile. Ii acum aceste aspecte sunt importante, dar nu suficiente. -eea ce contez cu adevrat astzi este performana aplicat sau, altfel spus, un sistem funcionabil. De e emplu, pentru o companie specializat n tratamentul apei, aceasta a nsemnat trecerea de la concepia tradiional privind raportul produsApre la dezvoltarea unui sistem ce ofer posibilitatea utilizatorilor de a desc/ide pur i simplu un robinet pentru a obine cantitatea necesar de ap, la temperatura potrivit. C$ De la reparaii la prevenire$ 4revenirea este o tem la mod astzi, viznd protecia mediului, transformarea risipei n profit, turism durabil. %ubiectul prevenirii, opus simplei reparaii, a devenit un concept largrspndit n multe domenii, oblignd ntreprinderile s-i ndrepte atenia ctre servicii, c/iar dac aceasta nseamn, uneori, reducerea ateniei acordate produselor de baz. <ndustria farmaceutic
este unul din e emple, liderii pieei vor fi acele firme care vor promova snattea i prevenirea bolilor 'logica serviciilor*, mai mult dect simpla producere i vnzare de medicamente 'logica industriei*. D$ De la simpla receptivitate la vitez& promptitudine i dezvoltare$ 0 fi receptiv la nevoi nu mai mai este suficient. -lienii cer atenie i o prezen fidel a furnizorilor lor. >i vor productori n propriul lor spaiu. 9n e emplu este lanul companiei de vopsele <-<ADu 4ont, unde anumite ec/ipe stau permanent la dispoziia cumprtorilor de automobile pentru a le livra servicii de vopsitorie i a redresa orice nu merge bine pe loc. '$ De la calitate i costul produsului la calitate i costul !olosinei (utilitii)$ -lienii msoar valoarea n termenii unei caliti a utilizrii pe ntreaga perioad a investiiei lor. 9n compartiment al firmei Du 4ont din >uropa, de e emplu, a vzut c a continua investiia 6QD n fibre de covoare de o nalt calitate nu i ducea nicieri. -ercetrile au relevat c ceea ce doreau deintorii casnici era de fapt o rezisten mai mare la pete i o ntreinere mai uoar. De vreme ce consumatorii cumpr un sistem funcional, ei sunt interesai n costul folosinei de-a lungul timpului, n opoziie cu costul produsului n momentul ac/iziiei. "$ $*$C ( controlul total al calitii)$ Multe firme .aponeze au mbriat cu entuziasm conceptul de control total al calitii. <deea de baz a 5R--ului este1 te/nicile sau metodologia de control a calitii trebuie folosite pentru a spori nivelul calitii fiecrei activiti desfurate, avnd drept rezultat o mai bun producie, o eficien mai mare, o productivitate mai nalt i costuri mai mici. -ontrolul total al
calitii lrgete definiia managementului calitii acoperind toate aspectele vieii i activitii, iar controlul calitii devine responsabilitatea fiecrui anga.at al firmei : nefiind doar o etap izolat n activitatea de producie. 4entru compania care practic 5R-, precizia i promptitudinea n rspunsul la scrisori, politeea cu care se rspunde la telefon i curenia birourilor sunt tot att de importante ca i edinele de planificare i punerea de acord a standardelor de calitate cu propriile produse i servicii. (iecare activitate reprezint o obligaie a respectrii calitii. Manierele politicoase de a rspunde la telefon nu pot substitui, ns, calitatea .oas a produselor i serviciilor, dar n toate operaiunile se comunic un mesa. al calitii ctre anga.ai i clieni. Deoarece 5R- accentueaz sc/imbul informaiilor n interiorul firmei, de .os n sus tot att de bine ca i de sus n .os, acesta depinde foarte mult de informarea, gndirea i implicarea anga.ailor. 0ceasta nu nseamn c 5R- duce la o funcionare indisciplinat, de fapt el susine atingerea standardelor, dar ncura.eaz ree aminri repetate ale proceselor i standardelor i ntruc/ipeaz o metod formal pentru sc/imbarea operaiunilor att de necesar pentru mbuntirea calitii i productivitii. 5R- respinge ideea de a face numai att ct este necesar pentru ca firma s se +strecoare, pe pia. 5oate cele prezentate fac o dat n plus necesar cunoaterea metodelorAsistemelor de conducere i utilizarea lor n mod contient, creator i inovator, totul filtrat prin intermediul e perienelor de.a confirmate, teoretizate i fundamentate tiinific.
CAPITOLUL I3 MANAGEMENTUL .T/ATEGIC Originea #i e-ol ia conce(t l i de !trategie

Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a e istat dintotdeauna o gndire strategic, c/iar dac este vorba de o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. -u toate acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic 'o mare parte, preluate din arta militar S*, n teoria i practica economic i recunoaterea lor ca atare sunt recente. Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor firme. <nteresul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost
provocat de faptul c mediul e tern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su ncon.urtor. Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate : rata de sc/imbare a mediului ncon.urtor fiind relativ mic, iar discontinuitile ma.ore aproape necunoscute : preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al 3<3lea i pn la .umtatea secolului al 33-lea, era, n principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i e pansiune. Ga rndul lor, cercetrile specialitilor n management '5a@lor, (a@ol* erau focalizate cu predilecie ctre problemele de organizare a produciei, de definire precis a funciunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de producie s devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat prin e pansiunea rapid i continu a pieelor, problemele legate de strategia de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant. >voluia ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului te/nic etc. constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia unor strategii e plicite s fie mai puin pregnant i permiteau, n general, s se masc/eze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor. ncepnd cu a doua .umtate a secolului al 33-lea, pe msura creterii volumului i comple itii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar i n conte tul unor sc/imbri rapide ale mediului
ncon.urtor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avanta.os pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la sc/imbrile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. 0re loc, astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice i tactice, iar g,ndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante! Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost celebra curb de via a produsului, introdus pe scar larg n anii PT#, punctul de plecare al demersului strategic modern i popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui %! $! /nsoff i reprezentanilor colii $arvard, precum i marilor cabinete de consultan americane 8oston &onsulting 9roup (8&9), +c! :inse6, /rt#ur -! ;ittle (/-;) : care, n anii PU#, au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic. -onceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului al 33-lea, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, sc/imbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste sc/imbri tot mai importante. 0ceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. 4rima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui /lfred &#andler n lucrarea <trateg6 and <tructure,
publicat n anul !"UJ. %trategia este definit ca L determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor). 4rincipala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. 4rimii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost :ennet# /ndre=s i %gor /nsoff! /ndre=s definete strategia ca fiind1 Lstructura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile ma.ore pentru realizarea lor, astfel stabilite nc,t s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat)! %gor /nsoff trateaz strategia ca a ul comun al activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. >l identific patru componente ale strategiei1 domeniul produsApia, vectorul de cretere, avanta.ul competitiv i sinergia. De asemenea, el precizeaz c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care g/ideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu 1 criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. -riteriile calitative sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiectiveC regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su1 ce te/nici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avanta.ul asupra concurenilor. 0cest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercialC regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ. 0bordarea lui 0nsoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific
i pragmatic asupra managementului firmei. & abordare comple a conceptului de strategia firmei este fcut de 7a6mond /lain "#i>tart, care definete strategia ca Lansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mi.loacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv,, adugnd c Lstrategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi0 misiunea sa, portofoliul de activiti, sinergia, mi.loacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i pregtirea pentru neprevzut,. 9lterior, ali specialiti au abordat parial diferit strategia, dup cum urmeaz1 L<trategia definete cile i mi.loacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale n cele mai bune condiii0 dezvoltarea armonioas i legtura str,ns cu mediul actual i viitor,! 6eretta 3ictor, Politi?ue et <trat>gie de l@*ntreprise, Vdition dP&rganisation, !"WT L<trategia presupune supravieuirea pe termen lung i dezvoltarea activitilor organizaiei! /ceasta const n alegerea obiectivelor, cutarea cilor de dezvoltare care pot a.uta la atingerea acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri care s fie compatibile cu resursele existente ale organizaiei,. . tton C0 ?., *conomics and &orporate <trateg6, -ambridge 9.4, !"X# L<trategia nseamn o alegere a criteriilor de decizie, aa numitelor +strategice,, pentru c ele vizeaz orientarea ntr-o msur determinat i pe termen lung a activitilor i structurilor organizaiei!, Martinet Alain2C*arle!) <trat>gie, 2uibert-)Ystion, !"XM L<trategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru alegerea mi.loacelor i pentru articularea resurselor n vederea
atingerii obiectivului!, Mc@in!eA) <trategic +anagement) 4rentinceDall, !"X$ L&onceptul de baz a politicii generale, strategia are dou aspecte0 Z alegerea dintre alternative, orientri pe care ntreprinderea vrea s le ia pentru viitorul su4 Z asigurarea coerenei aciunilor decise,. Bor-it% ?aC e!) Pilot26elin ?ean2Pierre) <trat>gie pour P+*) Mc)raE-Dill, !"X$ L*laborarea strategiei ntreprinderii const n alegerea domeniilor de activitate n care va fi prezent i va aloca resurse astfel nc,t s se menin i s se dezvolte! , D !!a ge Pierre) /amanat!oa 6ernard) "ec#nologie et <trat>gie d@*ntreprise& Mc)raE-Dill, !"XW L<copul strategiei este asocierea resurselor n sc#emele integrate de aciune, n vederea obinerii avanta.elor concureniale bine evideniate i atingerii obiectivelor urmrite!, @arol 6ent, ;a <trat>gie des /ffaires, Ges 4resses du Management, !""# n literatura de specialitate din ara noastr, 5! 3icolescu i %! Aerboncu n lucrarea L<trategii manageriale de firm', >ditura >conomic, !""U, definesc strategia drept Lansamblul obiectivelor ma.ore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avanta.ului competitive potrivit misiunii organizaiei)! Ga rndul lor, "iberiu Borlenan, *ugen 8urdu i 9#eorg#ia &prrescu, definesc strategia ca fiind1 1tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz'!
&!
8rbulescu,
lucrarea
L<isteme
strategice
ale
ntreprinderii,, >ditura >conomic, !""", arat c Lstrategia economic reprezint un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime sc#imbrilor din mediul ncon.urtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente)! & alt definiie a strategiei este formulat de &orneliu 7ussu, n lucrarea L+anagement strategic,, >ditura 0GG 8ecH, 8ucureti, !""", astfel1 L<trategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate,! 4arcurgnd aceste abordri ale strategiei, se poate concluziona c1 Lstrategia rm,ne un concept evaziv i mai degrab abstract! *ste evident c simpla sa formulare rm,ne fr efect concret imediat privind funcionarea firmei! +ai cur,nd, acesta este un proces care cost timp i bani! +anagementul este o activitate pragmatic, care urmrete dac un concept at,t de abstract cum este strategia poate contribui util la mbuntirea firmei,. 0ceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual care nsoete cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor. De"inirea #i conin t l management l i !trategic
> presia Lmanagement !trategic, i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n anul !"WM n cadrul L4rimei -onferine <nternaionale asupra Managementului %trategic,, iniiat de teoreticianul american <gor 0nsoff la 9niversitatea 2anderbilt '%90*. 0supra a ceea ce definete acest concept au e istat i e ist nc numeroase discuii, neputndu-se a.unge la o unanimitate a prerilor. 9nii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. 0lii consider c cele dou concepte au aceeai semnificaie. -ei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei /olistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. %e mai consider c diferena planificare strategic -management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la comple . Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de planificare strategic. &rice decizie, e ceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, refle ia firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern : organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificare generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic, care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierar/iei 'Ltop management,*, ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile
de implementarea strategiilor. 4rocesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o sc/em rigid de sus n .os pe cale ierar/ic. >voluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung1 (aza <. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional. (aza <<. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. 4revizionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere. (aza <<<. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. 4rocesul bazat pe o Lgndire strategic+ const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. (le ibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. (aza <2. +anagementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. &rganizaia creeaz viitorul prin diri.area tuturor resurselor pentru obinerea unui avanta. competiional i realizarea unei fle ibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. >lementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintrun sistem de valori favorabil abordrilor creative. %altul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i comple itate n care opereaz la momentul actual
organizaiile. %intetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol al 33-lea, sc/imbarea. 0ccepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite. (orm de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului ncon.urtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz at,t de interiorul c,t i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii 'Martinet, !"XM*. Procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului ncon.urtor, al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul ncon.urtor actual i viitor 'Diggins, !"XM*. Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigur,nd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei '6ue i Dolland, !"XU*. Procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese '5/ompson i %tricHlaned, !"XW*. ntreprinderii
2n mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare str,ns ntre strategie i operaii4 aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dec,t decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic '0venier, !"XX*. 2n set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii '4earce i 6obinson, !"XX*. 2n ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care a.ut la realizarea obiectivelor ntreprinderii! +anagementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice! <trategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele! <trategia nu e doar un plan oarecare! <trategia e un plan care unete toate laturile unei ntreprinderi! 5 strategie e dinamic0 acoper toate aspectele ma.ore ale ntreprinderii! 5 strategie este integratC '7auc/ GaErence 6. i )luecH ?illiam (, !"XX*. Procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile4 el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali 'Dermel, !"X"*. /rta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele 'David, !"X"*. Dtiina i arta de a mobiliza, combina i anga.a resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii
'Foening )erard, !""!*. Procesul prin care conducerea Lde v,rf, a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigur,nd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite '6ussu, !""M*. Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific, uneori, nu numai diferene de limba., ci i de fond, n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de mutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia. -u toate acestea, dup cum o dovedesc i e emplele citate, se poate aprecia c e ist un anumit consens ntre punctele de vedere e primate de unii autori care converg n a recunoate c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe anticiparea sc/imbrilor mediului ncon.urtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale. 0vnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii pe termen lung, accentul pun,ndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia! Din perspectiva celor spuse, putem afirma c managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale
specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea. Tr&!&t rile management l i !trategic Caracterul tridimensional 6elevnd realitatea comple care este ntreprinderea modern 'agent de producie i centru de profit, spaiu politic i organism marcat, cel mai adesea de o puternic identitate i cultur proprie, dar i sistem d@namic comple , desc/is ctre mediul ncon.urtor* i importantele responsabiliti ce-i revin acesteia 'economice, sociale, ecologice, de creativitate i progress etc.*, muli dintre promotorii managementului strategic '"#i>tart, !""#, i +artinet, !"XM*, n consonan cu viziunea lor integratoare i dinamic privind strategia ntreprinderii, opineaz, mai mult sau mai puin e plicit, dar pe bun dreptate, c procesul de formulare i implementare a acesteia, managementul strategic, n general, este un proces tridimensional i anume1 raional i analitic 'dimensiunea economic* socio-politic 'dimensiunea uman* birocratic 'dimensiunea organizaional*. Dimen!i nea economic& 1 (roce! l raional #i analitic de "orm lare a !trategiei Dimensiunea economic a procesului de formulare a strategiei
firmei presupune o succesiune de etape avnd drept scop esenial gsirea n mod progresiv i iterativ a unei compatibiliti ntre, pe de o parte, resursele, competenele i caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alt parte, strategiile de adoptat fa de concuren i, n sf,rit, mediul economic, social, politic i te#nologic. 0cest demers se a eaz sistematic n .urul a trei ntrebri fundamentale1 -are este situaia firmeiK -e vrea eaK -e va faceK i cuprinde urmtoarele etape 'A2N*1 A0 -efinirea domeniilor de activitate strategic, adic a cuplurilor produs-pia ce implic comportamente strategice omogene. 0cest proces este rezultatul activitii de segmentare strategic, reprezentnd un proces laborios i comple . 60 (ormularea misiunii firmei, adic a raiunii e istenei firmei i a obiectului activitii sale. C0 (ixarea obiectivelor cantitative i calitative, pe care firma dorete s le ating n cadrul orizontului de planificare strategic. D0 /legerea portofoliului de activiti pe care firma dorete s-l aib n L , ani. E0 /naliza mediului! 0ceast etap se refer la efectuarea unui diagnostic strategic e tern viznd, n primul rnd evidenierea pentru fiecare domeniu de activitate strategic a marilor tendine ale mediului, n termen de oportuniti, ameninri, iar n al doilea rnd, determinarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru a reui. -e exemplu, posibilitatea de a ptrunde pe o nou pia, ameninarea
apariiei unui nou concurent LE, etc! F0 *valuarea resurselor! *ste vorba de realizarea unui bilan al resurselor materiale, financiare, umane, a competenelor particulare ale fiecrui domeniu de activitate strategic. G0 -eterminarea ecartului de planificare strategic! ntre ceea ce vrea firma i ceea ce este, n general, e ist o diferen 'un ecart*, care va trebui analizat n aceast etap. [innd cont de tendinele mediului e tern '>* i de mi.loacele de care dispune firma '(*, fr a face nici o sc/imbare n activitatea obinuit, se ridic ntrebarea1 unde se poate situa firmaK -e exemplu, previziunea privind realizarea unui profit dup cinci ani de FG milioane u!m! se va compara cu obiectivul fixat de HII milioane u!m!, diferena de JG milioane u!m! va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat i gsite soluii de acoperire! B0 Prezentarea portofoliului de activiti! -ontrar etapei a $-a, n care este vorba de alegerea portofoliului de activiti dorit, problema prezent const n descrierea portofoliului actual i analiza diferenelor care e ist ntre realitate i ceea ce se dorete. -e exemplu, portofoliul existent este compus din activiti n declin, puin profitabile, i c,teva activiti a.unse n faza de maturitate, dar foarte rentabile! <e urmrete obinerea unui portofoliu ec#ilibrat, compus i din activiti noi, cldite pe o baz vec#e, dar stabil, care s genereze resursele necesare dezvoltrii! I0 (ormularea strategiei firmei i a politicilor acesteia! ?0 *valuarea strategiilor! 0ceast evaluare se efectueaz n raport cu contribuia fiecrei strategii pariale la realizarea obiectivelor i
misiunii firmei, innd cont de restriciile privind resursele disponibile, tendinele previzibile ale mediului i prioritile firmei. @0 /legerea strategiei! n cadrul acestei etape se stabilete strategia final ce urmeaz a fi aplicat pe baza evalurii efectuate. L0 <tabilirea planurilor i programelor de aciune! %copul acestora este de a preciza foarte clar care sunt aciunile concrete de ntreprins, cnd se efectueaz fiecare i cine rspunde de aplicarea lor. M0 -eterminarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor i programelor de aciune! n cadrul acestei etape se va determina, de o manier ct mai riguroas i precis, care va fi impactul financiar al opiunilor efectuate. N0 <tabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese! -e organizare structuralK -e tip de controlK -e metode de antrenare i motivareK <at cteva ntrebri la care trebuie gsite rspunsuri pentru ca strategia aleas s aib cea mai mare ans de succes. -e exemplu, o structur pe produs sau pia este mai bun dec,t una pe funciuniK &ontrolul va fi axat numai pe rezultatul final descentralizat va fi preferabil uneia centralizateK 4rocesul de formulare a strategiei firmei prezentat, reprezint un proces formal, care nu ia n considerare dimensiunea politic a firmei, respectiv puterea diferiilor +actori, interni i e terni firmei, care pot favoriza sau mpiedica aplicarea strategiei. 0vnd n vedere acest aspect, se impune realizarea unui demers complementarC este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. Dimen!i nea !ocio2(olitic& a management l i !trategic
Mult vreme, ntreprinderea a fost considerat ca un ansamblu ce reunea conductori i condui. 4rimii decideau strategia, ultimii e ecutau 'o puneau n aplicare*. 0ceast abordare, care corespunde concepiei ta@loriste, nu mai este valabil astzi. ;u putem ignora faptul c oamenii constituie o structur social cu atitudini i comportamente, cu relaii de for care necesit un efort considerabil i ndelungat n timp asupra reuitei sau eecului proiectelor firmei. >ste o dimensiune pe care managementul strategic ncearc s o integreze n raionament. <mportana atribuit procesului socio-politicS de formulare a strategiei rezid, n fapt, n recunoaterea n ultimul timp, de ctre specialitii n management, a ntreprinderii ca sistem politic, deci at,t ca spaiu de exercitare a puterii c,t i ca agent, ca unitate dispun,nd de putere n raport cu mediul ncon.urtor, precum i a impactului deloc negli.abil al raporturilor de putere i presiunilor social-politice interne iLsau externe asupra funcionrii ntreprinderii! -ererea formulat de personalul firmei privind o mai bun informare sau participare la luarea deciziilor, presiunile e ercitate de diferite grupuri de toate felurile 'sindicate, ecologiti, stat etc.* precum i .ocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale i vor pune amprenta asupra realizrii efective a strategiei. n consecin, demersul de formulare a strategiei va trebui s in cont de acest aspect, dimensiunea Lpolitic+ 'care are n vedere persoana sau grupul cu influen asupra demersului strategic i pe are i vom numi LstaHe/olderi,, n comparaie cu cea Leconomic+, care are n vedere aspectele formale analitice, obiective ale mediului i firmei, aspect considerate ca fiind neutre*, ca i cea precedent, se a eaz pe
rspunsurile la patru ntrebri fundamentale1 Care ! nt !taDe*olderii n (re%entE Ce (ot ace#tia "aceE Ce !e (oate "ace c !a m(otri-a lorE -e !e decide a "aceE <dentificarea staHe/olderilorC 0naliza dinamic a legturilor ntre staHe/olderi i firmC >valuarea sistemului politic al staHe/olderilorC 0nticiparea reaciei staHe/olderilorC -utarea independenei strategice.
%dentificarea staMe#olderilor, adic ansamblul de grupuri, indivizi, organizaii, firme cu care firma este n interaciune. -e exemplu, acionari, asociaii ale consumatorilor, sindicate, organisme ale statului, persoane importante i influente din cadrul firmei sau din lumea politic pot face parte din staMe#olderii ce pot exercita o influen asupra destinului firmei! /naliza dinamic a legturilor ntre staMe#olderi i firm! 0ceast analiz are drept scop evaluarea influenei pe care fiecare staHe/older poate s o aib asupra firmei i estimarea evoluiei acestei influene. n urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilitile i riscurile cu care firma poate fi confruntat. *valuarea sistemului politic al staMe#olderilor! 4rin s@stem politic desemnm reelele de relaii, influen i conflicte poteniale ale cror evoluii vor permite firmei s estimeze limitele i punctele forte. -e exemplu, existena unor lupte pentru putere n cadrul anumitor firme concurente relev un punct slab al acestora, care va trebui exploatat!
/nticiparea reaciei staMe#olderilor! n cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinelor politice ale implementrii strategiei +economice, definit anterior. n prealabil, se va anticipa care ar putea fi reacia diferitelor categorii de staHe/olderi fa de obiectivele i strategia adoptate de firm, ce coaliii ar putea rezulta n urma aplicrii strategiei adoptate. &utarea independenei strategice! ntrebarea care se ridic este1 L&e poate face firma prin forele proprii fr a recurge la ali staMe#olderiK)! 6spunsul la aceast ntrebare ne arat care este gradul de independen al firmei, respectiv pn unde se va putea descurca prin mi.loace proprii i de unde ea va trebui s negocieze a.utorul oferit de diveri Lactori,. <electarea aliailor! 0vnd stabilit ceea ce poate face ea nsi, firma va trebui s gseasc printre diverii staHe/olderi care sunt cei care pot nlesni realizarea obiectivelor sale i care o pot a.uta n faa unei ameninri. (ormularea strategiei 1politice)! n cadrul acestei etape se vor identifica aciunile care vor permite realizarea unui ctig n urma punctelor forte i a competenelor particulare ale coaliiilor efectuate de firm sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziiei. De asemenea, se vor stabili msurile necesare pentru nlturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliii. /nticiparea reaciilor oponenilor! n momentul aplicrii strategiei Lpolitice,, LstaHe/olderii ostili, vor reaciona. 4entru ca firma s poat interveni rapid este necesar o previziune a reaciilor posibile ale opozanilor. -a i n cazul strategiei Leconomice, i n aceast situaie pot fi stabilite diferite strategii Lpolitice, de contingen. -e exemplu,
n cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea c nici personalul, nici sindicatul i nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizrii acestei fuziuni! -ar, se poate, de asemenea, previziona c vor exista opozani n cadrul firmei cu care se efectueaz fuziunea, fapt ce poate pune n pericol realizarea strategiei de fuziune! 0ceste ultime etape rspund la ultima ntrebare pus iniial1 L&e se decide a faceK,. 4rocesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este un demers paralel celui precedent, de elaborare a Lstrategiei economice,. 0ceste dou demersuri sunt complementare n msura n care, independent de raionamentul Leconomic,, strategia Leconomic, nu poate fi concretizat dect innd cont de oamenii care compun firma i cu a.utorul sau atitudinea neutr a Lactorilor, e terni firmei. Dimen!i nea organi%aional& -onstituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, structura organizatoric integreaz n mod coerent elementele umane care se regsesc n sistemul conductor i condus i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n interiorul acestui spaiu organizat e ist i se produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, norme, simboluri, ritualuri i ceremonii pe care individul le interiorizeaz i fa de care el i raporteaz n mod contient comportamentul. 0cest
sistem cultural are un rol important n omogenizarea condiiei personale ntrind sistemul de norme i reguli impuse de structura organizatoric i de configuraia puterii. %ub aspect formal i informal, structura organizatoric influeneaz, deci, proiectul strategic, att n ce privete formularea ct i implementarea, constituind un factor de stabilitate i profitabilitate al ntreprinderii. 4rin urmare, la fel ca dimensiunea politic, dimensiunea organizaional constituie, la rndul su, o component esenial a strategiei i ea trebuie condus, acionndu-se asupra celor dou componente ale sale, respective structura organizatoric i cultura. 4rocesul organizaional de formulare a strategiei se articuleaz n .urul a patru ntrebri1 &e tip de organizareK &e proces de luare a deciziilorK &e stil de motivareK &e proces de controlK >l asigur att infrastructura ce a.ut la formarea strategiei, ct i mi.locele necesare punerii n aplicare a acesteia. 4entru a rspunde la prima ntrebare1 L &e tip (form) de organizareK, se vor parcurge urmtoarele etape1 A0 .ta$ilirea grad l i de de!centrali%are0 60 Determinarea m&rimilor nit&ilor o(eraionale0 C0 Alegerea modalit&ilor de coordonare0 D0 Ela$orarea !i!tem l i in"ormaional0 E0 Alegerea ti( rilor de (lan ri0 F0 Determinarea eta(elor elementare de ela$orare a (lan rilor0 G0 E>(licarea conin t l i (lan rilor0
B0 Alegerea ori%ont l i de (lani"icare0 I0 Ela$orarea (roce! l i de deci%ie= de"inirea rol rilor) a re!2 (on!a$ilit&ilor etc. ?0 Determinarea ni-el l i de (artici(are a (er!onal l i "irmei la l area deci%iilor0 @0 Ela$orarea !i!tem l i de e-al are #i de recom(en!e0 L0 .ta$ilirea grad l i de concentrare a control l i0 M0 Determinarea "rec-enei #i a ni-el rilor de control0 N0 Alegerea grad l i de detaliere a control l i0 O0 Alegerea orient&rii control l i= (re-enti- !a (o!t2"act m Dincolo de o viziune specific anumitor situaii, cele trei procese 'dimensiuni* sunt complementare, economicul vine s ntreasc political 'i socialul*, ambele fiind ncadrate i orientate de organizaional, care este cel mai bun garant al punerii n aplicare a strategiei. >ste vorba, deci, de o strategie global a firmei, de un management strategic total al acesteia, care vizeaz att interiorul, ct i e teriorul ntreprinderii, administrarea situaiei prezente, ct i crearea de potenial, de dimensiunea economic ct i de cea sociopolitic, un rol important fiind acordat, n acelai timp, dimensiunii organizaionale. Caracterul dinamic& continuu i interactiv al managementului strategic Demersul strategic nu este un proces liniar, de formulare a strategiei i apoi de implementare a acesteia, ci un proces iterativ, ce presupune revizuirea, actualizarea i adaptarea permanent a deciziilor
ce vizeaz viitorul ntreprinderii 'strategia de ansamblu a ntreprinderii sau strategiile pariale* n funcie de evenimentele ma.ore 'interne sau e terne organizaiei* ce apar pe parcurs i care nu au fost sau nu au putut fi avute n vedere n momentul formulrii marilor opiuni strategice, ele rmnnd totui coerente cu obiectivele generale ale ntreprinderii i cu misiunea acesteia. ntregul demers strategic, procesul de management strategic n general, are un caracter dinamic i continuu, n sensul n care formularea strategiei, implementarea i actualizarea se realizeaz ntr-un flu permanent, n timpul cruia strategiile sunt modificate i adaptate noilor situaii, fcnd loc creativitii i lurii n consideraie a realitii umane, culturale i organizaionale, a sc/imbrilor imprevizibile din mediul ncon.urtor. n ma.oritatea cazurilor, revederile vor consta n mici modificri. 9neori pot aprea ns modificri mai importante n mediu sau n diferitele componente ale procesului de management strategic care necesit sc/imbri n celelalte componente. & sc/imbare n economie, de pild, poate reprezenta o oportunitate ma.or i implic o sc/imbare n obiective i strategie. 9n eec n realizarea obiectivelor anuale poate determina o sc/imbare n misiunea firmei, iar modificarea strategic determin gsirea unor modaliti noi de implementare ce trebuie reinute etc. Mai mult, ntre diferitele componente ale managementului strategic e ist puternice influenri, intercondiionri reciproce i cone iuni inverse care fac ca limitele dintre ele s fie uneori greu de distins n activitatea practic. 0a, de e emplu, stabilirea misiunii se nuaneaz prin fi area obiectivelor, iar acestea, la rndul lor, sunt nuanate iAsau modificate n urma analizei diagnostic a mediului intern i e tern .a.m.d. 0tta timp ct ntreprinderea este rareori n msur s
identifice toate evenimentele ce este posibil s se produc n mediul su, iar acestea nu apar dup o regul prestabilit, sc/imbrile sunt normale i de ateptat. Drept urmare, ntregul proces de management strategic presupune naintri i ntoarceri, modificri i adaptri continue care fac ca el s nu se sfreasc practic niciodat. 0ceast logic n cascad a sc/imbrii demonstreaz logica demersului strategic0 a analiza n mod dinamic evoluia diferitelor medii n raport cu celelalte, a identifica consecinele asupra ntreprinderii i a lua decizii care i permit urmarea celui mai bun drum n pofida sc#imbrilor! *a antreneaz formularea de dou ecuaii strategice fundamentale0 orice sc/imbare n mediu trebuie s se traduc printr-o sc/imbare sau o adaptare a strategiei sale. Dac ea nu respect aceast regul, firma i asum riscul de a dispreaC orice sc/imbare sau vira. strategic trebuie s se traduc apoi n ntreprindere printr-o adaptare a structurii sale, a modurilor sale de funcionare intern. Dorina de a stpni sc/imbarea necesit, la rndul su, nu numai contientizarea apariiei unui eveniment sau a altuia, ci i e istena mi.loacelor care s asigure sesizarea i studierea lor, pentru a permite luarea rapid a unor msuri adecvate i folosirea acestora n profitul ntreprinderii. >ste deci fundamental de a concepe procese de informare n cadrul ntreprinderii i la nivelul conducerii strategice, de a institui un sistem de Lveg#e, strategic : ce const n supraveg/erea constant att a mediului e tern al ntreprinderii, ct i a celui intern, n detectarea i sesizarea Lsemnalelor slabe, ale acestora, n integrarea i difuzarea informaiilor i, desigur, de a dezvolta instrumentele i te/nicile de prelucrare a informaiilor care s permit construirea de
modele i scenarii ale evoluiilor posibile, oferind astfel ntreprinderii posibilitatea de a reaciona n timp real i cu o fle ibilitate sporit la sc/imbare. 0ceast e igen a crerii i dezvoltrii unui potenial de adaptare la specificul mediului su de e isten i aciune pare s conduc ntreprinderea la o serie de inovaii, ndeosebi n domeniul socio-organizaional, care se traduc, n principal, printr-o nou parta.are a puterii formale n materie de decizie strategic. Drept urmare, noile concepii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizrii refleciei strategice n ansamblul structurii organizaionale. Managementul strategic nu mai apare, deci, ca un flu unidirecional de obiective, strategii i parametri decizionali de la nivelul managerilor corporaiei ctre managerii de afaceri sau funcionali, ci ca un proces interactiv, de natur s stimuleze inputul de la persoanele creatoare, calificate i bine informate din ntreaga firm, managerii de la toate nivelurile ierar/ice, dar i ali specialiti, avnd multiple oportuniti de a participa, n variate forme, la diferitele faze ale procesului. 9n astfel de sistem participativ 'ntlnit ndeosebi n managementul ntreprinderilor .aponeze*, bazat pe o larg informare i consultare a personalului, are mai multe efecte pozitive, i anume1 reduce riscurile cognitive ale decidenilor 'e periena i prerile acestora fiind corectate de diversitatea punctelor de vedere*C elimin fenomenele de rezisten la sc/imbare care apar, de regul, cnd aceasta se impune unor persoane care nu au contribuit la definirea eiC permite punerea rapid n eviden a constrngerilor culturale e istente, precum i a efortului de formare necesar pentru a le surmontaC dezvolt motivarea i mobilizarea mai complet a
potenialului creativ al ntreprinderii etc. Caracterul prospectiv al managementului strategic Managementul strategic reprezint o ncercare de armonizare ntre mediul extern al ntreprinderii 'economic, competitiv, politic, te/nologic etc* i mediul intern al acesteia 'structur, resurse, climat i cultur, sisteme de putere i stil de management .a.* printr-o monitorizare continu a evenimentelor i tendinelor interne i e terne. Drept urmare, n formularea opiunilor strategice, conducerea ntreprinderii trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului ncon.urtor, precum i de potenialul intern al ntreprinderii, de forele i slbiciunile sale, de posibilele avanta.e competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c un eveniment sau o sc/imbare din mediu sunt, adesea, purttoare att de oportuniti, ct i de ameninri poteniale i c, de regul, nici o oportunitate nu este total scutit de riscuri. n plus, oportunitile sesizate sau nesesizate de ntreprindere pot fi preluate de concureni i transformate n oportuniti reale. De aceea, ntreprinderea, managerii acesteia, trebuie s aib capacitatea s sesizeze din timp i s anticipeze oportunitile i ameninrile, s compare cu atenie riscurile i avanta.ele asociate acestora i s ncerce s profite de oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind c acestea nregistreaz un declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real. 5otodat, atenia trebuie s se concentreze asupra
ntririi forelor i reducerii slbiciunilor ntreprinderii pentru a mri capacitatea sa de reacie i de influen asupra a ceea ce se ntmpl. L(ilozofia, e primat de managementul strategic const, n fapt, n capacitatea ntreprinderii de a se mobiliza i strdui s aib o atitudine proactiv (anticipativ) i nu doar reactiv fa de sc#imbrile mediului ncon.urtor, n prefigurarea viitorului su ea trebuind s ncerce, n mod sistematic, s fructifice oportunitile i s e ploateze constrngerile, astfel nct s le transforme n oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui avanta. competitiv durabil pe pia. 0ceast atitudine permite ntreprinderii s iniieze sc/imbri, s influeneze mediul su 'mai degrab dect s rspund la modificrile acestuia* i, deci, s e ercite un control mai mare asupra propriului su destin, crend o oportunitate i un avanta. durabil pentru sine i, n acelai timp, o ameninare pentru concuren, pe care o foreaz s reacioneze. 6ezult, aadar, c n procesul managementului strategic un rol important revine prospectrii. Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a diferitelor ansambluri de ipoteze, diverselor a e de evoluie posibile sau probabile care vor fi tot attea scenarii ale viitorului. LProspectarea nu este nici o doctrin, nici un sistem, ci o reflecie asupra viitorului care se aplic descriind structurile cele mai generale i care caut s dega.eze o vedere global a evoluiei lumii viitoare, n plin sc#imbare sub influena diverselor cauze specific economice, sociale, tiinifice i te#nice, '). 8erger*. 4entru a fi eficace, prospectarea are la baz, dup ). 8erger, cinci condiii1 s vad ct mai departe, s vad ntr-un orizont ct mai larg, s analizeze n profunzime, s-i asume riscuri i s privilegieze
omul. 0vnd la baz o viziune global a fenomenelor i mai ales a interdependenei crescute ntre acestea, prospectarea permite definirea situaiilor generale cu un anumit grad de certitudine. >a trebuie s fac apel la o analiz n profunzime a factorilor i relaiilor fr s privilegieze metodele tradiionale cum ar fi1 cutarea de analogii sau e trapolarea situaiei prezente. 0ceast metod presupune c viitorul nu va fi neaprat imaginea prezentului, ceea ce poate antrena decizii diferite de cele luate la termen scurt. 4rospectarea pleac de fapt de la ideea c viitorul este multiplu i nesigur, dar c el este motivul esenial de a fi al prezentului. >a are la baz o viziune global i sistematic a fenomenelor, utilizeaz variabile calitative, imaginnd relaii dinamice ntre acestea n cadrul unor structuri care pot evolua. 4e plan operaional, mai multe metode au fost puse la punct pentru a analiza n mod prospectiv evoluia mediului unei ntreprinderi. Dintre acestea cea mai folosit este metoda scenariilor. 9n scenariu este un sistem coerent de ipoteze, reprezentnd o situaie viitoare i descriind calea de urmat care ne va permite s a.ungem la ea. 0ceast metod const n a imagina mai multe scenarii ale viitorului, un scenariu central, cel mai probabil i scenarii alternative 'optimiste i pesimiste, de e emplu*. >ste important s precizm c obiectivul cutat nu este acela de a defini scenariul e act i sigur care va fi valabil n JT de ani n raport cu un subiect 'de exemplu, transportul aerian sau autoturismele*, sarcin n zadar i iluzorie. -utarea de scenarii consist n a imagina dou sau mai multe reprezentri posibile ale strii problemei aa cum ar putea ea s fie n J# sau JT de ani i mai ales n a imagina ci posibile de evoluia pentru a a.unge la aceast situaie. +etoda -elp#i este cea mai cunoscut i cea mai frecvent
utilizat pentru a imagina diferitele scenarii posibile n raport cu o problem dat. >a const n a seleciona un anumit numr de e peri i a colecta s@stematic prerile lor. 0cetia, nu trebuie niciodat s se ntlneasc ca s nu se influeneze mutual, ei trebuind s-i formuleze n scris prerile despre subiectul care le-a fost dat. 6spunsurile sunt apoi analizate n paralel pentru a identifica punctele de convergen i divergen i, pe baza acestora, sunt puse noi ntrebri acelorai e peri i din nou, rspunsurile lor sunt analizate n acelai mod. 5recerea de mai multe ori, succesiv, permite obinerea unor rspunsuri asupra ctorva scenarii de baz. & variant a acestei metode permite reunirea e perilor pentru a dezbate ntrebrile n grup nainte de a ncepe lucrul individual. >a este mai puin utilizat de anumii e peri, din cauza influenei pe care unii e peri o pot avea asupra celorlali.
/e(roiectarea !i!tem l i de management

4rin reproiectare se asigur att o fle ibilitate a sistemului de management, ct i o amplificare a capacitii acestuia de a recepta, susine i aplica noul, generat de sc/imbare. %tructurarea unei organizaii este un proces continuu de stabilire a activitilor necesare realizrii obiectivelor de repartizare pe grupuri i persoane a responsabilitilor pe care le incumba activitile respective, de specificare a relaiilor ce trebuie anga.ate i meninute ntre grupurile i persoanele care alctuiesc organizaia n desfurarea activitilor acesteia. 4rin modul n care este conceput i funcioneaz,
structura organizaiei influeneaz nemi.locit aplicarea modelului de management strategic, facilitndu-l i accelerndu-l sau, dimpotriv, stn.enindu-l pn la anulare. %tructura a fost primul element al organizaiei asupra cruia s-au fcut studii amnunite pentru a se determina relaia sa cu strategia organizaiei i implicit cu modelul de management strategic. Gucrarea ce marc/eaz nceputul acestor studii este <trateg6 and <tructure, de /lfred -! &#andler i a aprut n anul !"UJ. Dup studierea a W# de companii americane, &#andler concluziona c Lstructura urmeaz strategia,! & sc/imbare a strategiei impune o modificare a felului n care este structurat organizaia, pentru c vec/ea structur mpiedic, la un moment dat, dezvoltarea normal i performana economic. 4aralel cu lucrarea lui &#andler au aprut, n aceeai perioad a anilor PU#, lucrri ce susineau contrariul1 strategia este determinat de structur. 0ltfel spus, o organizaie i va alege strategia care este cea mai potrivit cu structura e istent. 6elaia este uneori impus de o structur dictat de specificul produsului. 0nii PX# au produs relativa Lmpcare, a abordrilor. Gucrrile aprute au sugerat c strategia i structura se influeneaz reciproc, ambele fiind subsisteme ale organizaiei. 4rin urmare, relaia nu este nici de forma strategie : structur, nici structur : strategie, ci o relaie dialectic, n care influenele sunt reciproce. 4ree istena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei i a modelului de management strategic presupune operarea unor modificri structurale n vederea unei mai bune adaptri a structurii organizatorice i a sistemului de management la noul tip de strategie. 0ceast nou structur va fi ulterior suportul unei noi orientri .a.m.d.
Dezvoltarea unui sistem organizatoric care s rspund, n ct mai mare msur, cerinelor noii strategii este, n mod evident, necesar. Demersul comport cteva etape care se succed logic1 -onceperea i funcionarea sistemului organizatoric. 0naliza sistemului organizatoric. 4erfecionarea sistemului organizatoric. <mplementarea soluiilor organizatorice. >valuarea eficienei remodelrii organizatorice. &onceperea i funcionarea sistemului organizatoric presupune urmtoarele aspecte0 documente organizatorice '6&(, organigrama, descrieri de funcii, fie de post*C numrul de posturi i funcii i denumirea acestoraC numrul i denumirea compartimentelor funcionale i operaionaleC ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total i pe categorii socio-profesionaleC dimensiunea medie a compartimentelor funcionale i operaionaleC numrul de niveluri ierar/iceC ponderea ierar/ic medieC ponderea ierar/ic medie a structurii de management i a managerilor de nivel superiorC ponderea ierar/ic medie a structurii de producieC principalele categorii de relaii organizatorice e istente n actual structur organizatoricC stilurile de management predominanteC aspect privind e ercitarea managementului la nivel de funciuni 'cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal*C lista obiectivelor fundamentale, derivate < i << i a activitilor necesare pentru realizarea lor. /naliza sistemului organizatoric! >lementele prezentate n etapa
precedent permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere i funcionare a sistemului organizatoric. Perfecionarea sistemului organizatoric! 0ceast etap presupune urmtoarele aspecte1 +odaliti de perfecionare delimitarea i dimensionarea corespunztoare, funcie de volumul, comple itatea i dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemi.locit n realizare acestora 'sarcini, atribuii, activiti, funciuni*C determinarea necesarului de posturi i funcii area 'i, n de acest conte t, posturi*C nfiinareaAdesfiinareaAcomas
nfiinareaAdesfiinareaAcomasarea de compartimente funcionale i operaionaleC determinarea necesarului de personal, pe total i structur socio-profesional n funcie de natura i caracteristicile posturilor de management i e ecuieC ec/ilibrarea ponderilor ierar/ice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierar/icC aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe ct posibil, a numrului de niveluri ierar/iceC +mbogirea, i +lrgirea, posturilorC proliferarea relaiilor organizatorice de cooperare i de autoritate de tip funcionalC stabilirea tipului de structur organizatoric. %nserarea acestor modificri n documente organizatorice 1 regulament de organizare i funcionare, organigram, fie de post etc. %mplementarea soluiilor organizatorice! 0ceast etap presupune urmtoarele aspecte1 dezbaterea coninutului i necesitii soluiilor organizatorice n mediul aplicativ, n vederea nelegerii acestora i obinerii adeziunii de fond fa de sc/imbareC formarea unei culturi economice i manageriale adecvate a personalului. *valuarea eficienei remodelrii organizatorice presupune
determinarea eforturilor 'c/eltuielilor*, efectelor i eficienei, directe i propagate, cuantificabile i, mai ales, necuantificabile. %tructura organizatoric influeneaz ntr-o msur /otrtoare funcionalitatea sistemului de management i are un rol vital n orientarea i desfurarea eficient a activitii n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei. >a definete condiiile de e ercitare a autoritii n organizaie, iar prin supleea sau rigiditatea sa poate accelera sau ncetini circulaia informaiei i luarea deciziilor. 4rin toate acestea, structura organizatoric poate, deci, s faciliteze sau, dimpotriv, s impieteze asupra implementrii strategiei i a modelului de management strategic. /eali%area training l i managerial 9rmare logic a definitivrii reproiectrii sistemului de management, implementarea ridic i multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toi salariaii unei organizaii s-i modifice integral sau parial modul de a gndi, decide, comporta, i aciona n cadrul firmei. 4entru aceasta salariaii trebuie n primul rnd s cunoasc modificrile care trebuie realizate n sistemul de management al firmei i s-i nsueasc conceptele manageriale necesare pentru a putea nelege mai bine sc/imbrile preconizate. n acest scop, se organizeaz edine speciale de training a ate pe problematica managementului la care s participe toi salariaii. >ste esenial ca la aceste edine s participe managerii de nivel superior, n frunte cu managerul general pentru a sublinia importana deosebit a noului sistem managerial i gradul mare de implicare managerial a acestora.
CAPITOLUL 3 CULTU/A O/GANI7A8IONALF Conce(t l de c lt r& organi%aional&

Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea ma.or a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. -ultura organizaional este considerat a fi Lfora, invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este energia social ce determin oamenii s acioneze. 4utem compara cultura organizaional a unei organizaii cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. 5ermenul Lcultur, provine din antropologie. >l a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o
generaie la alta. -onform dicionarului LGe 4etit 6obert,, cuvntul cultur, n afara de semnificaiile sale agricole i biologice, are trei accepiuni1 n /merican $eritage -ictionar6 cultura este definit ca fiind Ltotalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale g,ndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti,! 4eters i ?aterman consider cultura organizaional ca L un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mi.loace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare,. &vidiu ;icolescu, n lucrarea (undamentele managementului organizaiei definete cultura astfel1 Lcultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, n aspiraiilor, decursul ateptrilor n i comportamentelor conturate timpului fiecare
organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele,. ;oiunea de c lt r& a organi%aiei definete aadar un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii 'ntreprindere, agenie guvernamentala, organizaie nonprofit, muzeu etc.* care ii unesc. n ciuda attor definiii, se observ c e ist o serie de trsturi comune1 toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaieC nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individualeC valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuriC formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ
evoluia i performanele organizaiei. Im(ortanta c lt rii organi%aiei > ista o serie de scopuri ale trasrii culturii organizaiei1 %coaterea n eviden a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod util de a reanaliza ceea ce n mod normal nu este pus la ndoial. Daca nimeni nu pune la ndoial lucrurile care trebuie luate ca bune atunci, inevitabil, sc/imbarea va fi dificil. 4rin trasarea unor aspecte din cultura organizaional se pot identifica barierele care stau n calea sc/imbrii. De asemenea, se poate observa unde e ist legturi ntre aspectele culturii organizaionale care rezist n mod special sc/imbrii. -ultura organizaional poate constitui un punct de plecare pentru identificarea sc/imbrilor necesare pentru a implementa o nou strategie. Modalit&i de mani"e!tare a c lt rii organi%aionale n ceea ce privete precizarea componentelor culturii organizaiei, n literatura de specialitate e ist o diversitate de puncte de vedere, determinate, pe de o parte, de faptul c acest concept este relativ nou, iar pe de alt parte, de coala de management din care provine autorul. Ma.oritatea specialitilor recunosc c elementele componente ale culturii organizaiei nu sunt toate la acelai nivel de vizualizare, pregnant i consistent. 5otui, cei mai muli cercettori opineaz pentru urmtoarele componente ale culturii organizaiei1
+$ Simboluri -onceptul de !im$ol este tili%at pentru a caracteri%a an mite "enomene organi%aionale #i mani"e!t&rile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a e prima anumite similitudini sau diferene. & cultur poate fi privit i ca un sistem de simboluri ce au rolul de (&!tra ordinea i de a o "ace " ncional&0 9n alt element important este funcia de re(re%entare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint 'semnific* ceva diferit sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component material sau nu. 9n al treilea element se refer la prezumia c !im$ol rile, sau realitatea simbolic, a (ro(ria logic& 'semiologia : tiina logicii simbolurilor*. 0ceast logic poate fi regsit n puterea sa de generare a anumitor atitudini i comportamente. %imbolurile pot mbrca o diversitate de forme. >le pot fi mprite, de e emplu, n1 simboluriaciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale. simbolurile aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaiiC simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, e presii speciale etc. simbolurile materiale1 ar/itectur, birou, mobilier, mbrcminte etc. ,$ -alorile organizaionale -ultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. -oncepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei
sunt utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod e plicit totalitatea credinelor i valorilor firmei. 2alorile sunt preferinele colectivitilor care se impun grupului, credinele eseniale, precum i normele care definesc formele de aciune i de gndire. Mai concret, ele formeaz filozofia organizaiei i determin carta sa de conduit e primat prin regulamentele interioare, descrierile posturilor, ca i sistemele de recompense i sanciuni adoptate. 2alorile stabilesc interdiciile, tabuurile, mar.ele de libertate care nu trebuie s fie nclcate. ;ormele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. >le ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. ;oiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel1 L5 valoare este o credin ce consider c un mod specific de a conduce sau de a a.unge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista,. .$ /orme de comportament ;ormele de comportament reprezint modul n care membrii organizaiei se poart unii cu alii, i legturile dintre diferite pri ale organizaiei. 0cestea reprezint Lfelul in care facem noi treburile pe aici,, care, n cel mai bun caz, armonizeaz activitatea organizaiei i care ofer o competent distinct i benefic. De asemenea, ele pot reprezenta o luare-de-bun despre felul n care merg lucrurile, ceea ce
este foarte greu de sc/imbat i foarte bine prote.at de ipotezele paradigmei. ;ormele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompenseleAsanciunile declanate de respectareaAnclcarea lor. ;ormele de conduit pot fi1 "ormale) stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmeiC in"ormale) stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie. 0$ 1itualuri i ceremonii /it al rile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de e presie a culturii organizaionale. 0cestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. 6itualurile in cadrul organizaiilor sunt determinate de caracterul simbolic afirmat al unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care vor avea o semnificaie particular. n cultura organizaiei se pot ntlni urmtoarele activiti considerate drept ritualuri1 anga.area unei noi persoaneC e cludereaAconcedierea unui anga.at dintr-un grup de muncC ceremoniile de pensionareC ritualurile de integrare n realizarea unor obiective i acordarea unor simboluri semnificative 'medalii, diplome, insigne etc.*. 6itualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. -el bun e emplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i
communicate participanilor la edin. 0ceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii1personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n cadrul organizaieiC focalizate pe sarciniAobiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai multe persoaneC sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informaleC organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri. Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce e prim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. -eremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaieiC sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. 2$ 3storioare i mituri 9na dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a pstra o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat. %e poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni1 printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i mituriC prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie. & modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din
firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. <storioarele a.ut pe un nou venit s neleag nelesul anumitor evenimente din firm. 4ovetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Mit rile sunt povestiri ale membrilor organizaiei spuse intre ei, ctre strini, noilor venii i aa mai departe, care ntiprete prezentul in istoricul organizaiei i subliniaz evenimente importante i personaliti, precum si rebelii care Ldeviaz de la norm,. &rganizaiile, pe parcursul derulrii activitii, sunt confruntate cu diverse situaii limit care, odat depite, se constituie n amintiri, uneori prezentate ntr-un mod fabulos, i devin adevrate mit ri0 -ele mai frecvente mituri ntlnite sunt acelea legate de crearea organizaiei respective. 0cest mit denumit Lal originii, pune adesea n eviden rolul esenial al unui om e cepional : fondatorul, care prin calitile sale ieite din comun, a reuit s creeze organizaia. 5ot legat de acest moment, se poate evidenia i o anumit idee, o invenie e cepional sau o situaie con.unctural favorabil. Mitului Loriginii, organizaiei i se ataeaz uneori i miturile Lmutaiilor, intervenite pe parcursul desfurrii activitii1 cum s-au depit crizele mai importante, cum s-a acionat fa de concurenii cei mai periculoi, cum i-a dezvoltat activitatea sa etc. 5oate acestea creeaz un fond de informaii i fapte legate de anumite persona.e care au activat sau activeaz n organizaie. 0lte mituri se refer la unele situaii contradictorii dintre dou sau mai multe persoane cu funcii de conducere de pe un nivel ierar/ic superior, care au influenat activitatea din organizaie, denumit mitul Ldualitii,.
n consecin, mit rile e>(rim&) ntr-o manier difuz i implicit, e plicaiile, nvmintele si Lmoralele, rezultate pe parcursul e istenei unei organizaii. 4rin faptul ca au o arie larga de difuzare si se transmit de la o generaie la alta, ele .oac i un rol de unificare i de armonizare a obiectivelor de realizat, a ataamentului fa de organizaia respectiv.
CAPITOLUL 3I LEADE/.BIP2 l Conce(t l de Leader!*i(

Geaders/ip-ul presupune abordarea mai multor aspecte. 9neori se refer la posesia unor atribute personale, cum ar fi cura.ul, ambiia, /otrrea sau carisma. 0lteori, se refer la deinerea unei poziii care confer putere, autoritate i responsabilitate. & analiz a literaturii referitoare la leaders/ip arat attea definiii ale conceptului de leaders/ip, ci colari au ncercat s-l defineasc. 4robabil c cea mai apropiat de o definiie de consens a leaders/ip-ului este c acesta reprezint un proces de influen social, dei acelai lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre e perienele care implic mai mult de o persoan. Geaders/ipul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili
anumite obiective i de a-i determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice implicri afective si operaionale. Geaders/ipul implic o aciune colectiv n aa fel nct s aduc sc/imbri semnificative, sporind competena i motivaia tuturor celor implicai, adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz procesul. Geaders/ipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect sau inspiraia unei idei mree. 0devratul leaders/ip apare atunci cnd adepii aleg s-i urmeze pe liderii lor : din credina n ei i n viziunea lor. Geaders/ipul este influenat, dac nu c/iar determinat de cultur i de e periena de viat. 5ermenii de LGeaders/ip, i LManagement, sunt adesea folosii referitor la acelai lucru. n realitate, cele dou concepte difer foarte mult. 0u multe atribute comune, avnd n vedere faptul c ambele se bazeaz pe structuri i sisteme instituionale i ambele au ca scop mbuntirea performanei organizaiei. ns conceptele sunt de esene diferite. 4otrivit lui No 8rosna#anH, leaders/ip-ul nseamn acordarea unei atenii sporite dezvoltrii atributelor ce se refer la integritate, viziune, abilitatea de a-< inspira pe ceilali, contiina de sine, cura.ul de a inova i raionamentul. n timp ce managementul accentueaz mai mult sistemele formale, procesele i stimulentele, leaders/ip-ul se refer la influena informal : felul n care oamenii pot fi mobilizai prin intermediul valorilor i viziunilor. 4e msur ce ierar/iile sunt minimizate iar informaia i te/nologia se dezvolt, mediul sectorului public necesit anumite competene diferite de competenele manageriale convenionale. )uvernele observ faptul c aptitudinile i calitile manageriale crora li s-a acordat importan n
ultimii J# de ani nu sunt suficiente pentru ntmpinarea viitoarelor probleme. De aici rezult efortul de reidentificare a aptitudinilor i calitilor necesare leaderilor din sectorul public. Nece!itatea leader!*i(2 l i )lobalizarea, descentralizarea i folosirea mai intens a <5-ului reprezint unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare n noul secol. )lobalizarea politicilor economice i sociale creeaz necesitatea unei noi capaciti de e ploatare a oportunitilor de a rezolva implicaiile internaionale ale problemelor politice. n acelai timp, descentralizarea din ce n ce mai profund a politicilor naionale face ca fragmentarea responsabilitilor politice s creasc, ridicnd mari probleme referitoare la coordonarea i coerena politicilor. Dezvoltarea rapid a informaiilor i te/nologiei ofer guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou aprute ntr-o manier fle ibil, transparent i prompt. 4entru a corespunde efectiv unei varieti de condiii dinamice, cum ar fi competiia agresiv, cererile pieei, dezvoltarea <5-ului i sc/imburile economice globale, sunt necesare noi abordri ale leaders/ip-ului, mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a organizaiilor e istente i, de asemenea, asigurarea coerenei i coordonrii politicilor i diverselor interese. ;evoia din ce n ce mai mare ca oamenii s gndeasc i s se comporte ntr-o manier global i local cere ca leaderii s fie mai ateni la coerena politic. n special, sc/imbul de putere ntre ceteni i guvern a sporit importana leaders/ip-ului n serviciul public i a fcut sarcina managerilor mai dificil.
n unele ri atraciile muncii n sectorul privat i alte pri ale societii par a crete n defavoarea serviciului public, i n multe e ist o nevoie din ce n ce mai mare de asigurare a leaderilor i managerilor de calitate. ntr-o economie bazat pe cunotine, guvernul trebuie s mareasc baza informaional a activitilor i s le integreze deoarece informaiile sunt produse din ce n ce mai mult. 0cest lucru necesit un nou tip de leaders/ip, care s-i inspire pe ceilali s creeze i s mpart informaia. n sfrit, mediul nostru e tern se sc/imb repede i e ist o nevoie continu ca organizaiile din sectorul public s se adapteze n mod foarte serios, pentru a continua s fie folositoare. 4ractic, n aceast situaie leaders/ip-ul este foarte solicitat : nu doar n ceea ce-i privete pe managerii superiori, ci i printre toi demnitarii publici, alei i numii. 4aradigma tradiional a leaders/ip-ului este n primul rnd aceea a comenzii i controlului, n care e ist o distincie clar ntre rolul leaderilor i cel al persoanelor care i urmeaz. n acest model, relaia dintre leaderi i persoanele care i urmeaz se bazeaz n primul rnd pe autoritatea leaderilor i pe supunerea celorlali. &ricum, ntr-o societate descentralizat, bazat pe informaie i organizat ca o reea, acest model clasic de leaders/ip pierde teren. 6elaiile dintre leaderi i cei ce i urmeaz s-au sc/imbat. 0utoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierar/iile sau diminuat n multe organizaii, i din cauza mai multor sc/imbri sociale, inclusiv apariia mobilitii i oportunitii de a munci mai mari, leaderii din sectorul public prezent, trebuie s obin un
anga.ament mai puternic din partea susintorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi trebuie s gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru a-< influena efectiv pe susintori. n ierar/ia tradiional a leaders/ip-ului, leaderi erau considerate acele cteva persoane aflate n poziiile superioare ale ierar/iei. ns n noul model al leaders/ip-ului, acesta implic toate nivelurile, dei rolurile lor sunt diferite unele fa de altele. )uvernul %tatelor 9nite a identificat trei tipuri diferite de leaders/ip n cadrul ierar/iei1 leaders#ip-ul strategic, leaders#ip-ul de ec#ip i leaders#ip-ul te#nic! ;eaders#ip-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai nalte pentru componente ca1 gndirea strategic, nelegerea politicii, viziunii i valorilor organizaieiC Ga nivelul de mi.loc, leaders#ip-ul de ec#ip este mai important dec celelalte tipuri, competenele indispensabile fiind1 formarea ec/ipei i aptitudinile interpersonale. 0nga.aii aflai la nivelurile inferioare au nevoie de leaders#ipul te#nic, care pune accent pe aptitudinile profesionale i te/nice. <deea c leaders/ip-ul este necesar la toate nivelurile are un potenial impact revoluionar, i este o anticipare important a aciunii de redefinire a leaders/ip-ului din sectorul public. /ol l leader!*i(2 l i De-a lungul timpului, rolul cel mai important al leaderilor din sectorul public a fost s rezolve problemele i provocrile ivite ntr-un mediu specific. -are este, atunci, problema ce trebuie rezolvat de ctre leaders/ip-ul actualK 4rerea lui $eifetz este c e vorba de
problema adaptrii. 5otui, prin adaptare, acesta nu se refer doar la supravieuire. >l vorbete despre capacitatea de a promova adaptri care vor restaura i promova, la rndul lor , interesele i valorile fundamentale ale societii sau organizaiei aflate n vizor, atunci cnd e ist o mare diferen ntre cum sunt ornduite lucrurile i cum ar trebui s fie. 6eferitor la sectorul public, problema care se pune este1 cum pot naiunile, guvernele i instituiile publice s se adapteze la condiiile care se sc/imb, dac sc/imbrile necesare ntrec posibilitile e istenteK Deifetz este de prere c atunci cnd oamenii sunt supui unui mare stress din cauza diferenei dintre felul n care lucrurile sunt i cum ar dori ei s fie, ei au dou tendine la fel de disfuncionale1 4rima este s ncerce s dea vina pentru acest stress pe o anumit persoan sau organizaie : s gseasc un Lap ispitor,. 0ceast atitudine simplific problema i ofer o modalitate de ndeprtare a stress-ului. -ea de-a doua este s caute o persoan drept salvator : s aib ncredere nelimitat n capacitatea unui anumit individ de a-< Lconduce, departe de dificulti. 0proape ntotdeauna dictatorii a.ung la putere ntr-o perioad de stress naional, cnd oamenii caut cu disperare pe cineva care s le rezolve problemele. 4otrivit acestei analize, atunci cnd afirmm c dorim mai mult leaders/ip n sectorul public, ceea ce cutm de fapt sunt persoane care s promoveze adaptrile instituionale n interesul public! n acest sens, valoarea leaders/ip-ului nu este neutr, acesta fiind un a.utor pentru nevoia de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept spiritualitatea public!
n particular, leaders/ip-ul .oac un rol important n implementarea reformei sectorului public,deoarece implic dou dintre cele mai importante aspecte ale reformei1 sc#imbarea i oamenii! Geaders/ip-ul se manifest n relaiile interumane. Geaderii de calitate inspir oamenii. %c/imbarea organizaiilor nseamn, de fapt, sc/imbarea comportamentului oamenilorC aadar organizaiile aflate ntr-un proces de reform au nevoie de leaders/ip. Geaderii, localizai n toat organizaia, pot contribui la difuzarea i meninerea noilor valori, necesare pentru succesul reformei sectorului public. n loc s fie nite figuri autoritare i atotputernice, viitorii leaderi vor trebui s fie capabili s conving oamenii i s-i concentreze eforturile pentru o cauz comun! Geaders/ip-ul reprezint o variabil indispensabil ce conduce la o capacitate sporit de a conduce i la performan organizaional. 0vnd dat o anumit cultur organizaional, felul n care leaders/ipul este e ercitat determin n mare parte nivelul capacitii de management, prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi fora de munc, banii, informaiile etc., i prin influenarea mai multor sisteme de management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de bugetare, structurile organizaionale, <5-ul, etc. ns capacitatea sporit de management nu conduce neaprat la performane organizaionale mai mari. 4entru a realiza acest lucru, rolul de cluz al leaderilor este foarte important pentru atingerea performanei propuse. -ultura organizaional afecteaz acest proces direct sau indirect, uneori ca un accelerator, alteori, ca un obstacol. n aceast idee, leaders/ip-ul are un rol foarte important pentru obinerea unei capaciti sporite de management i a performanei
organizaionale. ns pn acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care s analizeze relaiile din prezent. 0cesta este un domeniu-c/eie ce trebuie cercetat n studiile viitoare referitoare la leaders/ip. n aprecierea performanelor organizaionale, n cteva ri, atenia s-a mutat de curnd de la ieiri la intrri. 0cest lucru are legtur cu o sc/imbare necesar n cultura serviciului public. ;u conteaz att rezultatele, ct impactul asupra societii, care desc/ide calea spre problem mai comple e i inevitabile. Geaders/ip-ul este esenial pentru a susine sc/imbarea cultural, pentru a comunica, aadar, noul centru de atenie din societate, pentru a motiva personalul pentru aceast sarcin i a facilita cooperarea ntre departamente. 0cest conte t orientat spre rezultate, ofer de obicei organizaiei un grad nalt de libertate i fle ibilitate pentru a contribui la rezultate. Geaderii trebuie s aib capacitatea de a folosi aceast fle ibilitate, de a-i motiva subordonaii i a le oferi acestora stimulentele necerare pentru a-i ndeplini misiunea. n cele din urm, leaderii 'sau, uneori, managerii* vor fi trai la rspundere pentru rezultatele ageniei lor. Geaders/ip-ul constituie o component important a management-ului resurselor umane. De asemenea, are un rol integrator printer componente diferite ale M69. 4rimul i cel mai important stadiu n ezvoltarea leaders/ip-ului este selecia leaderilor, deoarece atunci cnd sunt alese persoane nepotrivite, ncercarea de a le dezvolta nu prea are efect. )radul de importan asociat dezvoltrii leaders/ip-ului din sectorul public difer considerabil de la o ar la alta. Dezvoltarea leaderilor este mai important ntr-o societate diversificat dect ntr-o societate omogen, deoarece leaderii au sarcina de a transmite noi
valori, de a media nenelegerile i a crea coaliii pentru spri.inul reformei. Geaders/ip-ul este mai important ntr-o guvernare descentralizat i structurat ca o reea dect ntr-o guvernare ierar/ic i bazat pe reguli stricte. [rile care au ales calea reformei sporite nu vor mobilize probabil muli leaderi odat. &ricum, acolo unde reforma este mai mare i mai rspndit, e ist un onorariu mai mare acordat leaders/ip-ului. Ec*i(a #i Leader!*i(2 l -onstruii ec/ipe. 0sigurai-v c avei gri. de oamenii votri, iar comunicarea i relaiile sunt bune. %electai persoanele potrivite i a.utai-le s se dezvolte. Dezvoltai oamenii prin pregtire i e perien, n special prin stabilirea unor obiective i responsabiliti care s-i motiveze i s-< solicite, i ntotdeauna ncura.ai persoanele care se strduiesc s se mbunteasc i s ia sarcini suplimentare. &omunicarea e esenial. Giderul este cel care ascult, se consult, se implic, e plic att de ce, ct i ce trebuie fcut. 9nii conductori conduc, de e emplu, i sunt foarte implicaiC alii sunt mai distani i conduc oamenii s fac. &ricum : e emplul este covritor : felul n care lucrai i v conducei va fi ma imul din ceea ce putei s v ateptai de la ceilali. Dac fi ai standarde .oase, suntei vinovat de performanele slabe ale anga.ailor. L!!!;udai cu voce tare, criticai ncet!, '-at/erine 5/e )reat*. 2rmai aceast maxim! -ac suntei n cutarea unui comportament ideal care s v fac s c,tigai respectul i ncrederea oamenilor
votri, acesta este0 ntotdeauna s v ludai oamenii pentru reuitele i succesele dumneavoastr! 3iciodat s nu v asumai numai dumneavoastr meritele c#iar dac este aa, ceea ce este oricum puin probabil! "rebuie oricum s v asumai vina pentru eecurile sau greelile pe care oamenii dumneavoastr le fac! On nici un caz s nu nvinovii public pe cineva pentru o nereuit! 3ereuita lor este responsabilitatea dumneavoastr ofertele adevrate de conducere nu sunt ascunztori pentru un lider adevrat! (acei-v timp s ascultai i s v nelegei oamenii. <mplicai-v. <nteresai-v i nelegei ceea ce fac i gndesc oamenii, i cum cred ei c se pot face mbuntiri. 0ccentuai optimismul. > primai-v ideile punnd n eviden ceea ce ar trebui fcut, nu ceea ce n-ar trebui fcut. Dac accentuai negativismul, este foarte probabil ca oamenii s se ndrepte ctre aceast direcie. -a i mama care i-a lsat pentru un minut copilul de cinci ani nesupraveg/eat n buctrie, zicnd n timp ce ieea pe u L ... s nu-i bagi boabele de mazre n nas ..., 0vei ncredere n oamenii s fac lucruri grozave : avnd spaiu, libertatea i timpul, oricine poate s realizeze mai mult dect sper ceilali. 0sigurai-le oportuniti interesante i relevante, cu msuri i recompense corespunztoare, i vor face mai mult dect s v rsplteasc ncrederea. ;uai cu cura. deciziile dificile, fii sincer i precis implementarea lor! -utai mereu s nvai de la oamenii care v ncon.oar : v vor nva despre dumneavoastr niv mai multe dect orice altceva. >i v vor spune "#\ din ceea ce trebuie s tii pentru a v atinge scopurile n afaceri. (olosii-v norocul, dar nu de dragul acestuia. n
ncepei s v planificai succesiunea imediat ce primii noul post, iar n acest sens, asigurai-v c facei doar promisiunile pe care putei s garantai c le ndeplinii. .tr ct ra !til l i de cond cere %curta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt e trem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. n aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza s luam n consideratie principalelor lui dimensiuni, care, dup -.]amfir, sunt1 10 Ca(acitate (ro"e!ionala0 Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la e igentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativaC respectiv, acelasi anga.at , n funcie de particularitatile i e igentele postului ocupat, poate s fie sau nu capabil, s corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin. :0 Ca(acitatea organi%atorica0 4robabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie s aibe evidente caliti de organizator, coordonator i planificator, fr de care este greu de conceput un manager +adevarat,. ;0 Ca(acitatea de a im( ne #i mentine n climat e>igent) "a-ora$il e"icientei0 (r tiinta de a realiza n colectivul sau o atitudine pozitiva fata de e igenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client i fata de organizaie, nu poate fi conceput un management performant.
<0 Modalitatile G(re"erateH de moti-are0 Managerul are la dispozitie o gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta +dimensiune, a stilului de conducere. I0 Modalitatea G(re"erataH de a a(recia m nca cola$oratorilor (atitudinea fata de performanta)! Ii n acest caz e ista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv fata de modul cum se ac/ita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa. J0 Delegarea a toritatii0 0ceasta practica nu este folosita n e clusivitate doar n cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. Ii n cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor s ia singuri decizii n toate situatiile care le afecteaza propria munca i, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager. 0sa cum subliniaza prof.-.]amfir, e tremele 'conducerea total descentralizata i strict centralizata* sunt e cluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrena.ului comple reprezinta organizaia. K0 Practicile de l are a deci%iilor0 >ste inutil s subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii ntreprinderii. > ista mai multe modalitati de luare a deciziilor1 /) practici autoritare4 8) practici democrat-consultative i &) practici democratparticipative. L0 Princi(ialitate #i corectit dine0 0preciera oamenilor din colectivul pe care-l conduce se poate face corect i obiectiv sau fr principialitate i corectitudine. >ste de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate. pe care-l
M0 Centrarea (e om0 Dimensiune n buna parte analizata mai sus. 1N0 /eali%area atri$ t l i de control0 ntre un control amanuntit, continuu, n care i cea mai neansemnata actiune este verificata de +sef, i controlul general n care sunt verificate, de preferinta, doar rezultatele, e ista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor. 110 Atit dinea "ata de ni-el l ierar*ic ! (erior0 %e reflecta n rezultatele colectivului, n atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, n coeziunea colectivului. 5rebuie s mentionam ca, fiecare manager va aplica, n realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict n nici un stil teoretic de conducere el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere, trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui i situatiei cu care este confruntat. %tilul practicat de ctre un manager influeneaz pozitiv sau negativ comportamentul colaboratorilor i subordonailor n realizarea sarcinilor circumscrise posturilor pe care acetia le ocup. <nfluena pozitiv saunegativ se amplific dac managerul n cauuz este componenta unuiorganism din sistemul de management practicat n unitatea economic, pentru c la acest nivel se adopt cele mai importante decizii.n practica curent se apreciaz ca fiind bun acel stil de management care a fost practicat de managerii care au obinut rezultatele ateptate. 0cest mod de abordare a stilului de management poate avea implicaii negative att pe plan teoretic, ct i, mai ales, asupra rezultatelor economice ale unitii economice. n acest conte t, n stil necorespunztor situaiilor date nu poate fi corectat pe parcurs, avnd drept efect nerealizarea obiectivelor propuse de unitate. 4entru acest motiv este necesar cunoaterea i evaluarea
stilului de management i adaptarea lui, astfel nct s fie posibil anticiparea comportamentului i a rezultatelor obinute n diferite situaii posibile de acionat. n general, stilul de management reprezint o rezultant care se manifest n urma interaciunilor, a tendinelor dominante ale comportamentului i ale atitudinii manifestate n anumite situaii. .til l de management poate fi definit prin totalitatea particularitilor caracteristice activitii managerului, a modalitilor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona, felul n care acesta intervine n activitatea subordonailor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaii, utiliznd metode i te/nici potrivite. E-al area !til l i de management 0precierea unui stil de management reprezint o problem destul de important i tot att de comple . -omple itatea problemei deriv att din multitudinea factorilor ce influeneaz procesul managerial, ct i din implicaiile directe sau indirecte ale acestuia asupra rezultatelor economice ale unitii economice. 4recizarea corect a stilului de management, gruparea managerilor dup anumite criterii, reprezint puncte de plecare pentru orice analiz sau elaborare a metodologiei de cercetare a acestui fenomen. >ste cunoscut faptul c practicarea unui anumit stil de management, pe lng rezultatele economice pe care le genereaz i pune amprenta i asupra comportamentului colaboratorilor i a subordonailor, fenomen ce se menine o anumit perioad de timp dup nlocuirea sa. 4entru evaluarea rezultatelor obinute prin implementarea noului stil de
management este necesar parcurgerea unei perioade de timp, determinat de amplitudinea caracteristicilor definitorii e istente ntre stilul practicat i cel care urmeaz a fi implementat. -u ct amplitudinea este mai mare, cu att perioada de timp necesar obinerii rezultatelor caracteristice este mai ndelungat. <gnorarea acestui decala. i evaluarea stilului de management dup rezultatele imediate poate conduce la concluzii eronate, pentru c fiecrui stil i sunt proprii anumite tendine i rezultatele imediate sunt influenate n mod substanial de cel aplicat anterior. &r, tocmai aceast perioad de transformri n comportament este necesar s se deruleze, ca apoi s apar rezultatele caracteristice stilului implementat. n activitatea de evaluare a stilului de management trebuie avut n vedere faptul c managerii se ncadreaz n anumite zone, mai mult sau mai puin omogene, avnd drept caracteristic delimitativ, stilul practicat. n aceast situaie, problema esenial const n gsirea i practicarea celui mai potrivit stil de management astfel nct managerul s-i realizeze cu competen sarcinile i atribuiile ce-i revin. 0bordarea i analiza acestei probleme trebuie efectuate n conte tul influenei factorilor de mediu, care determin o anumit comple itate a procesului managerial, n sensul c pentru fiecare situaie dat i mai cu seam pentru cele e treme, se recomand practicarea unui anumit stil de management. 4racticarea unui alt stil de management dect cel impus de situaia dat ar putea genera dificulti semnificative n procesul de management. n unitile economice, procesul de management se desfoar sub imperativul a dou situaii distincte1 a* evenimentele se deruleaz n limita parametrilor normali i b* n situaii de stres sau caracteristici
de urgen. 4racticarea unui stil de management +autoritar, cnd evenimentele se desfoar n condiii normale, nu se dovedete eficient pentru c determin o sensibil scdere a calitii deciziilor prin reducerea participrii colaboratorilor i subordonailor la fundamentarea lorC genereaz un climat de munc cruia i corespund strile conflictualeC rezistena nee primat a subordonailor etc. ntr-o situaie de incertitudine sau de urgen, practicarea acestui stil s-a dovedit a fi mai potrivit, datorit perseverenei cu care acioneaz persoana care-l practic pentru atingerea scopurilor propuse, avnd drept efecte diminuarea pagubelor provocate de influena negativ a acestor evenimente. 4racticarea unui stil de management +democrat, cnd evenimentele se desfoar n condiii normale, fr stres sau situaii de urgen, ofer o serie de avanta.e cum ar fi1 permite evaluarea problemelor decizionale cu mai mult discernmntC asigur o participare efectiv a subordonailor la procesul managerial etc. 0plicarea acestui stil de management n cazul apariiei unor evenimente neprevzute, ce impun un ma im de urgen, ar determina adoptarea deciziilor cu ntrziere, e tinderea timpului de imposibilitatea de a obine n timp util o imagine clar asupra evoluiei evenimentelor. Din cele prezentate rezult faptul c, nerespectarea stilului de lucru al managementului corespunztor unei situaii date, va determina o reducere semnificativ a eficienei activitii de management. -u ct diferena dintre stilul practicat de un manager i cel cerut de o situaie dat este mai mare, cu att modificarea sistemului de management este mai profund i mai dificil.
%c/imbarea stilului de management nu este un lucru uor, dar cunoaterea necesitii de a aciona ntr-un anumit fel, n raport cu situaiile impuse, va contribui la nelegerea de ctre manager a necesitii modificrii propriului comportament i a stilului su, astfel nct s fie n concordan cu desfurarea evenimentelor. 6ezult, deci, gradul ridicat de dificultate ntmpinat n elaborarea unei metodologii care s permit evaluarea fiecrui stil de management, ca pe aceast baz s se formuleze recomandri privind comportamentul i modalitatea de aciune cele mai potrivite ale managerilor. -u toate acestea, n literatura de specialitate este abordat problematica amintit. Metodologia de evaluare a stilului de management trebuie s permit evidenierea a dou grupe de probleme1 prima se refer la surprinderea diferenelor dintre subieci, iar cea de-a doua se refer la legturile ce e ist ntre stilul practicat i rezultatele obinute de ctre unitatea economic sau compartimentul pe care-l coordoneaz managerul n cauz. >sena problemei const n definirea modalitilor de conturare a relaiilor variabilei - stil de management - cu variabilele operative ale unitii Metodologia de evaluare a variabilei - stil de management -, propus n literatura de specialitate, cuprinde urmtoarele faze1 definirea variabileiC inventarierea caracteristicilorC proiectarea instrumentului de msurare 'c/estionar*C precizarea regulilor de efectuare a calculelor. %tilul de management poate fi apreciat prin anumite instrumente de analiz diagnostic ale c/estionarelor care permit managerului s fie ncadrat n anumite norme i criterii verificabile n activitatea de management a unitii economice. n efectuarea cuantificrilor ale stilului de management se recomand considerarea
unor trsturi specifice cum ar fi1 variabilele care formeaz obiectivul cuantificrii nu au un caracter concret, ele sunt de natur comple i msurarea lor implic practicarea unor instrumente specificeC precizarea coninutului variabilelor trebuie fcut n mod difereniatC variabilele caracteristice managerului trebuie analizate n strns legtur cu variabilele unitii economice pentru a putea asigura utilitatea concluziilor ce urmeaz a fi formulate este necesar s se lucreze cu eantioane reprezentative. 0vnd n vedere coninutul acestor trsturi se pot elabora instrumentele de lucru care, n principal, se refer la c/estionar i teste. &#estionarele proiectate n acest scop, trebuie s ofere posibilitatea msurrii numerice a tendinelor de baz, de comportament i atitudine, n concordan cu sensul ipotezelor de lucru. n acest mod devine posibil msurarea tendinelor democratice i autoritare. n continuare, este important s se delimiteze clar caracteristicile urmrite, cum ar fi, spre e emplu, cele referitoare la comportament i cele referitoare la atitudinile subiecilor c/estionai. -/estionarul cuprinde dou pri1 ntr-una n care sunt formulate ntrebri referitoare la caracteristicile comportamentului, iar n cealalt cele care au n vedere caracteristicile de atitudine. Metodologia permite folosirea de c/estionare diverse n funcie de ponderea diferitelor sectoare de activitate n care se organizeaz cercetarea. -omparabilitatea rezultatelor este asigurat numai dac se utilizeaz acelai criteriu de clasificare pentru stilurile de management. ."at ri (entr lideri 7acH ?elc/, un respectat om de afaceri i scriitor, este cel
cruia i s-a atribuit propunerea acestor principii fundamentale ale conducerii1 !. > ist o singur cale : calea cea dreapt. 0ceasta d tonul organizaiei. J. (ii desc/ii la ce este mai bun din ceea ce v ofer oricine, oricnd. (acei sc/imb de pregtire n cadrul organizaiei. M. 4unei oamenii potrivii n posturile potrivite : este mai important dect dezvoltarea unei strategii. $. & atmosfer neoficial 'informal* este un avanta. concurenial. T. 0sigurai-v c toat lumea conteaz i toat lumea tie c este important. U. ncrederea de sine legitimat este un factor ctigtor : adevratul test al ncrederii de sine este cura.ul de a fi desc/is. W. 0facerile trebuie fcute de plcere : ntrirea i organizarea celebrrilor. X. ;u subestimai niciodat cealalt persoan. ". nelegei care sunt punctele dumneavoastr forte i punei-v cei mai buni oameni n acele posturi. !#. % tii cnd s v implicai i cnd s v dai la o parte : este vorba de instinct pur. -a i conductor, prioritatea dumneavoastr principal este s v asigurai c sarcina, oricare ar fi ea, este dus la bun sfrit. Giderii fac n aa fel ca lucrurile s se ntmple prin1 cunoaterea obiectivelor i realizarea unui plan prin care pot fi ndeplinite construirea unei ec/ipe unite care s ndeplineasc obiectivele fiecare membru al ec/ipei trebuie motivat s ofere ce are mai bun. Giderul trebuie s se cunoasc foarte bine1 s i cunoasc
punctele forte i slbiciunile, pentru a putea s i construiasc cea mai bun ec/ip care s l a.ute. De asemenea el trebuie s planifice cu atenie, mpreun cu oamenii si, cnd este cazul, modul n care va atinge obiectivele. >ste necesar s se menin un ec/ilibru ntre La face, el lucrurile i a-i pune pe ceilali Ls fac,.

Management General - Suport

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management General - Suport

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA

dr. FNIC JELESCU

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

CAPITOLUL 1 FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Eta(e #i #coli n management

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

CAPITOLUL II MEDIUL AM6IANT AL O/GANI7A8IEI

Factorii medi l i am$iant

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

CAPITOLUL III .I.TEMUL DE MANAGEMENT

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

A$ordarea !i!temic& a nit&ilor economice

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

siguran n calcule i cu personal de specialitate 'operatori, analiti, programatori etc.*.

Fnic Jelescu Suport de curs Management general

Noi in!tr mente #i tendine n management