Asigurarea Motivatiei Si Motivarii Pentru Performanta A Resurselor Umane

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii
CUPRINS
Introducere ................................................................................................................................................ 2
CAP.1. Evoluia managementului resurselor umane ................................................................................ 3
1.1. Provocrile managementului resurselor umane dea lungul timpului ......................................... 3
1.2. Coninutul real al managementului resurselor umane! consideraii generale .............................. "
1.3. #olul i particularitile resurselor umane $n cadrul organizaiilor .............................................. %
CAP.2. &otivarea resurselor umane $n vederea o'inerii performanei ................................................... (
2.1. )efinirea i componentele motivaiei .......................................................................................... *
2.1.1. +ormele motivaiei ............................................................................................................. 13
2.1.1.1. &otivarea pozitiv i motivarea negativ .................................................................. 13
2.1.1.2. &otivarea intrinsec i motivarea e,trinsec ............................................................. 13
2.1.1.3. &otivarea cognitiv i motivarea afectiv ................................................................. 1"
2.1.2. &otivarea comparativ cu manipularea ............................................................................... 1%
2.1.3. -trategii manageriale uzuale de motivare .......................................................................... 1%
2.2. Cone,iunea management . motivaie ......................................................................................... 1/
2.3. 0eorii ale motivaiei $n munc .................................................................................................... 1*
2.3.1. 0eorii motivaionale 'azate pe studiul nevoilor umane ..................................................... 1*
2.3.1.1. 0eoria managementului tiinific ............................................................................... 1*
2.3.1.2. 0eoria studiilor 1a2t3orne .........................................................................................14
2.3.1.3. 0eoria 5 i 6 .............................................................................................................. 27
2.3.1.". 0eoria ierar3izrii nevoilor ........................................................................................ 21
2.3.1.%. 0eoria 'ifactorial a lui 1erz'erg .............................................................................. 2"
2.3.1./. 0eroria E#8 a lui Alderfer ........................................................................................ 2%
2.3.1.(. &odelul motivaional al lui &cClelland .................................................................... 2/
2.3.2. 0eorii motivaionale 'azate pe studiul comportamentului ................................................. 2(
2.3.2.1. 0eoria ec3itii ............................................................................................................ 2(
2.3.2.2. 0eoria e,pectanei ...................................................................................................... 2*
2.3.2.3. 0eoria consolidrii motivrii ...................................................................................... 24
2.3.2.". 0eoria sta'ilirii o'iectivelor ....................................................................................... 37
2.3.2.%. &odelul Porter . 9a2ler ............................................................................................ 31
2.". Interdependena dintre motivaie! performan i satisfacie $n munc ....................................... 33
2.%. -trategii i politici manageriale de motivare ............................................................................... 3%
2.%.1. Crearea am'ianei la locul de munc .................................................................................. 3%
2.%.2. Asigurarea ec3itii pentru a motiva anga:aii .................................................................... 3/
2.%.3. Implicarea anga:ailor ......................................................................................................... 3(
2.%.3.1. &otivaia lucrului $n ec3ip ;team . 'uildingul< ....................................................... 3(
2.%.". =tilizarea recompensei pentru a motiva anga:aii ............................................................... 3*
2.%.".1. +actori care influeneaz mrimea recompensei ......................................................... 34
2.%.".2. 0ipuri de recompense utilizate $n procesul de motivare; directe i indirecte< ............ "7
2.%.".3. &etode alternative i>sau complementare de motivare ............................................... "3
2.%.%. Evaluarea performanelor anga:ailor .................................................................................. ""
2.%.%.1. &etode de evaluare a performanelor anga:ailor ........................................................ "%
2.%./. Politici salariale de motivare ............................................................................................... "/
2.%.(. Promovarea personalului ..................................................................................................... "(
2.%.*. &otivarea anga:ailor prin conducere eficient ................................................................... "*
CAP.3. -tudiu de caz privind motivaia $n munc la -C CE+I? ;#@&A?IA< -#9 ............................... "4
3.1. Prezentarea general a societii ................................................................................................... "4
3.2. Analiza metodelor de motivare a anga:ailor din cadrul societii ............................................... %7
3.3. Concluzii i propuneri
Bi'liografie
1
Introducere
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n
special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau,
dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe
presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i
matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea
logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea
de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. !entru a
avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.
!e msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane.
Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are
nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. "ceste activiti
reprezint componentele managementului resurselor umane.
!lanul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. !e msur ce
organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu
abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. #ecrutarea, instruirea i programele de
recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile
necesare.
$ezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini
sarcinile de care este nevoie n organizaie.
!roblema const n recunoaterea tipului de instruire de care anga%aii au nevoie. &oate
deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea anga%atului supus formrii. '(ist un numr
de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient.
)umai prin satisfacerea nevoilor anga%atului se va putea obine implicarea acestuia n
realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei anga%aii vor
putea s*i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar.
)umai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie, managementul resurselor umane
ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.

2
CAPITOLUL I
EVOLUIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1.1. Provocrile managemen!l!i re"!r"elor !mane #e$a l!ng!l im%!l!i
0imp $ndelungat! $ntreprinderea nu a avut decCt o finalitate financiar ;profitul< pe care o
atingea prin $ndeplinirea funciei sale economice ;satisfacerea unei cereri solva'ile prin
comercializarea produselor sale<. )e aceea! pCn de curCnd! pro'lemele relaiilor care apar $n
interiorul $ntreprinderii au fost considerate drept accesorii! relevCnd pur i simplu metodele de
gestiune $ncredinate unui ef de personal. Esena funciilor efului de personal erau de ordin
administrativ! :uridic i disciplinar ;care era adesea . i mai este uneori . un militar de stil vec3i<.
Dn concetul su managerial! motivarea reprezint procesul micrii unora din mem'rii
organizaiei prin alii de a aciona $n direcia o'inerii! atingerii atCt a o'iectivelor individuale cCt i
cele organizaionale.
)atorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore! finalitatea social a activitii
organizaiilor este $neleas i acceptat de tot mai muli conductori! ceea ce a antrenat o
sc3im'are ma:or cu privire la locul i rolul muncitorilor $n sCnul unei $ntreprinderi. )omeniul de
activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal sau dezvoltat considera'il. Importana
funciei a crescut! fapt care a $ntrenat sc3im'ri inclusiv $n denumirea responsa'ilitilorE eful de
personal a devenit! $n cele mai multe cazuri! director de relaii sociale ;in marile $ntreprinderi< i a
fost su'ordonat direct directorului general! $n acest conte,t! politicile de personal au cunoscut o
evoluieFimportant datoritE
sc3im'rilor te3nice care au antrenat transformri profunde $n organizarea muncii i $n
conduita oamenilorG
sc3im'rilor economice i sociale! respectiv evoluia nevoilor i e,igenelor
consumatorilor! ridicarea nivelului lor cultural i sc3im'ri ma:ore $n modul lor de viaG
sc3im'rilor sociologice intervenite $n concepia referitoare la raporturile individmunc.
9a dimensiunea fiziologic a omului . singura de care sa inut cont . sau adugat
recunoaterea apartenene sociale i luarea $n considerare a motivaiilor personale!
psi3ologice i intelectuale! pentru a o'ine o perspectiv mai larg a nevoilor omului la
munc.
Dn concluzie! HHdimensiunea uman a $ntreprinderiiHH ;&c8regor< depete cadrul restrCns al
unei conduceri a personalului! al crui coninut a fost mult timp e,clusiv administrativ i :uridic.
+uncia de personal tre'uie s integreze caracteristicile psi3osociologice ale oamenilor i
aspiraiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o verita'il gestiune a resurselor umane.
9rgindui orizontul i domeniul! funcia se transform astfelE
$i modific locul $n structur! devenind un departament in marile $ntreprinderiG
$i actualizeaz oamenii a cror pregtire se lrgete pentru competene multiple ; de
e,empluE pregtire superioar! capacitate de negociere<G
$i sporete instrumentele ;de e,empluE indicatori sociali! gestiune previzional a
anga:ailor<G $i sc3im' denumirea! eful de personal devine director de resurse umane cu
atri'uii considera'il mai largi.
&area ma:oritate a specialitilor $n domeniu consider c managementul resurselor umane!
ca orice alt domeniu tiinific! este rezultatul cercetrii specializate i se $nscrie pe traiectoria! de:a
cunoscut! a unei evoluii i diversificri! relativ rapide! $n numeroase domenii de activitate.
3
Astfel! $n funcie de scopul urmrit! de cercetarea $ntreprins! de pro'lematica a'ordat!
managementul general sa divizat $ntro multitudine de domenii specializate! $n randul crora se
$nscrie i managementul resurselor umane! domeniu care! dea lungul timpului! a cunoscut
modificri semnificative.
Prin urmare! desprinzCnduse de managementul general! managementul resurselor umane sa
difereniat i sa autonomizat! restrCngCndui pro'lematica sau o'iectul de studiu i! $n consecin!
sa specializat! avCnd $n prezent un loc 'ine sta'ilit $n cadrul managementului general.
1.&. Con'in!!l ac!al al managemen!l!i re"!r"elor !mane( con"i#era'ii generale

Dn urma unei evoluii! coninutul politicii de personal sa diversificat. Dn prezent! finalitatea
funciunii de personal este du'lE
tre'uie s realizeze integrarea o'iectivelor sociale $n o'iectivele economice! adic s
concilieze
constrCngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i socialG
tre'uie s integreze! s coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane $ntro
politic social . cadrul social al $ntreprinderii.
Dn ziua de astazi! $n mediul de afaceri din $ntreaga lume! unde informaia se transmite cu
viteza luminii i competiia este $n continu cretere! companiile $ncearc s $i reduc costurile i
s gseasc resurse creative i avanta:e competitive pentru a deveni pioni dominani pe pia.
)in punct de vedere al raporturilor contractuale! managementul resurselor umane este o
activitate de comunicare! constCnd $n a asigura organizarea i funcionarea organelor de prezentare
i participare a personalului.
Alegerea procedeelor de gestiune a personalului tre'uie s se fac $n funcie de tradiiile
$ntreprinderii! de domeniul de activitate i de calificarea personalului anga:at. Accentuarea rolului
resurselor umane nu semnific $ns o su'evaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a
firmei implic a'ordarea interdependent a resurselor! pornind de la o'iectivele fundamentale la a
cror realizare concur $mpreun! de la cone,iunile de esen ce e,ist $ntre ele.
?umai prin satisfacerea nevoilor anga:atului se va putea o'ine implicarea acestuia $n
realizarea o'iectivelor organizaiei i numai contri'uind la succesul organizaiei anga:aii vor putea
si satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. ?umai atunci cCnd cei implicai
$neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important $n cadrul
organizaiei i poate contri'ui la succesului acesteia.
)ei se recunoate de mult vreme c omul se afl $n centrul organizaiei! se constat totui
cu surprindere c puini manageri acord cu adevrat atenie acestui fapt. @viectivul suprem al
oricrei organizaii este profitul pe termen lung! ins acest lucru nu poate fi o'inut fr contri'uia
3otrCtoare a anga:ailor. Anga:atul simte! acioneaz i reacioneaz $n anumite moduriG
cunoaterea lui tre'uie s constituie o preocupare esenial a oricrui manager! practic acest lucru
arat c o organizaie! care a'ordeaz profesionist anga:area salariailor va o'ine succes $n toate
zonele de activitate.
@rice anga:at nu vrea numai si fie asigurat e,istena! ci dorete s fie apreciat de semenii
siG $n fiecare persoan e,ist acea dorin de a se remarca. Pentru multi anga:ai succesul
profesional se afl pe primul loc $n ordinea necesitilor. -atisfacerea acestei nevoi este posi'il
numai dac managerul recunoate valoarea anga:ailor. Dn cazul $ns $n care! anga:atul constat c
nu se poate afirma profesional $n organizaia respectiv! acesta $i va sc3im'a locul de munc. Dn
rile cu economie de pia dezvoltat se apreciaz c sc3im'area locului de munc tre'uie s se
fac ori de cCte ori anga:atul simte nevoia! $nsa nu foarte des.
"
CCnd o organizaie $i demonstreaz preocuparea fa de anga:aii si! acetia rspund de
regul cu o loialitate mai mare i cu mai mare anga:are la realizarea unei munci de calitate! drept
urmare performanele i productivitatea se $m'untesc.
-pecialistul francez $n domeniul calitii! Pierre 9emaitre! a formulat 17 porunci pentru
creterea calitii depuseE
s se lucreze $n mod organizat! raiona! metodic i ordonatG
s se considere propria munc nu ca pe o activitate rutinier i anonim! ci ca pe o
verita'il creaie personal! implicCnd o recompens moral! dar i material pe masurG
s se cunoasc $ntotdeauna utilitatea muncii depuseG
s se respecte mereu i cu strictee toate instruciunile reglementCnd propria muncG
s se corecteze imediat cauzele a'aterilor constatateG
s se semnaleze imediat superiorului ierar3ic orice anomalie sau dificultate aprut $n
propria muncG
s se respecte munca altora aa cum se dorete a fi respectat de ctre alii propria muncG
s se respecte munca altora aa cum se dorete a fi respectat de ctre alii propria muncG
s se respecte toate dorinele i solicitrile 'eneficiarului produsului sau serviciului realizat
sau prestat! punerea $n locul acestuia ori de cCte ori este cazulG
a se mCndri cu munca depus intrucCt ea reprezint o important contri'uie personal la
realizarea unui produs>serviciu util multor consumatori>'eneficiari.
)ezvoltarea teoriei i practicii $n domeniul managementului resurselor umane necesit! $n
primul rCnd! cunoaterea i $nelegerea cCt mai deplin a rolului i particularitilor resurselor
umane din cadrul organizaiei.

1.). Rol!l *i %aric!lari'ile re"!r"elor !mane +n ca#r!l organi,a'iei
PlecCnd de la premisa c resursele umane reprezint organizaia! putem afirma c oamenii
reprezint o resurs comun i! totodat! o resurs c3eie! o resurs vital! de azi i de mCine! a
tuturor organizaiilor! care asigura supravieuirea! dezvoltarea i succesul competiional al acestora.
Dn acest conte,t! menionm faptul c unii specialiti $n domeniu
1
sugereaz nu numai
anumite $ntre'ri! ci i rspunsurile la acestea ca! de e,empluE

Ce este o organizaie, fr anga%aii si+ )u este nimic n absena resurselor umane,
eventual, o mulime de echipamente scumpe.
$ac am concedia anga%aii diferitelor organizaii cu ce am mai rmne+ )u cu mare
lucru.

)e asemenea! oamenii particip la numeroase evenimente din activitatea organizaiei ca
reprezentani ai acesteia! $ns felul $n care o fac determin! $n cele din urm! felul $n care va fi
perceput atCt imaginea organizaiei! cCt i imaginea lor. Aceasta cu atCt mai mult! cu cCt! dup
cum afirm PollI Bird! toat lumea proiecteaz o imagine i $ncearc s impresioneze
1
.
#esursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale
crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
1
)e Cenzo! A. )avid! P. #o''ins . !ersonnel , -uman #esource Management! Englee2ood Cliffs ! 14**! p. 2
%
Dntre'rile autorilor! cu un anumit accent patetic! se vor un semnal! pentru sensi'ilizarea
tuturor! fa de o pro'lem creia! $n cele mai multe cazuri! nu i se acord atenia cuvenit.
)up cum este cunoscut! organizaiile c3eltuiesc sume importante cu anga:aii lor! iar!
datorit costurilor antrenate! nu numai remunerarea personalului! ci i anga:area! meninerea i
dezvoltarea personalului reprezint! dup cum afirm 9. 9loId BIors i 9eslir J. #ue! unele dintre
cele mai evidente investiii $n resursele umane.
Investiia $n oameni sa dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei
organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia! ceea ce ia determinat pe ?ais'itt i
A'urdene s afirme cE
.n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca
resurs strategic.

)intre toate categoriile de resurse ale unei organizaii! resursele umane sintetizeaz i
e,prim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
Dn literatura de specialitate! managementul a fost definit de &arI ParKer +ollet ca fiind arta de
a determina realizarea unor lucrri cu a:utorul oamenilor.
)up ali autori! o modalitate mai concis de a spune acelai lucru este aceea conform creia
managementul $nseamn a pune pe alii s fac trea'.
)ac se au $n vedere definiiile de:a prezentate! precum i una din definiiile de lucru!
considerat simpl i util! dat managementului! conform creia esena acestuia const $n
atingerea unor o'iective predeterminate prin intermediul altor oameni sau! dup cum afirm )e
Cenzo! $n o'inerea unor activiti eficiente cu i prin intermediul altor oameni! rezult c
managementul resurselor umane rmCne vital! deoarece sintetizeaz i e,prim cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
)e asemenea! managementul resurselor umane este! dup cum se e,prim 8eorge 0.
&ilKovic3 i Lo3n J. Boudreau! un domeniu tiinific deose'it i $n acelai timp fasciannt deoarece
implic oameni i decizii $n legtur cu acetia.
Dn concluzie! $n concepia modern sau din perspectiva managementului resurselor umane!
oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa anumite posturi vacante! ci acetia sunt cutai
i atrai pentru rolul deose'it de important $n cadrul organizaiei. Aceasta cu atCt mai mult cu cCt!
concurCnd $ntrun mediu aflat $n permanen sc3im'are! $n care o serie de varia'ile scap
controlului! dificultilor tot mai mari cu care se confrunt organizaiile sunt din ce $n ce mai mult
puse pe seama rolului resurselor umane i a managementului acestora! realitate de care
organizaiilor i managerilor le va fi din ce $n ce mai greu s nu in seama.

CAPITOLUL II
/
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE -N VE.EREA O/INERII
PER0ORMANEI
/$escoper esena fiecrei situaii, aa cum un tietor de lemne
ndeprteaz obstacolul format din buteni ngrmdii pe un curs de ap. !rofesionistul se
urc ntr*un copac nalt i localizeaz trunchiul cheie, l lovete i las apa sa fac restul.
0n amator va ncepe de la marginea grmezii de buteni i va deplasa toi butenii,
micnd pn la urm i trunchiul cheie. "mbele abordri dau rezultate, dar conceptul
/esena/ economisete timp i efort. "proape toate problemele au un /trunchi cheie/ dac
nvm s l descoperim./
+red -mit3
&anagerii $ntotdeauna au recunoscut necesitatea o'inerii mo'ilizrii salariailor $n e,ecuia
activitilor organizaiei i atingerea o'iectivelor acesteia.
Pentru a $nelege motivarea! managerii tre'uie mai $ntCi s $neleag motivele pentru care
indivizii se comport $ntrun anume fel i pentru care au anumite reacii $n situaii amenintoare
sau prin care se $ncearc influenarea. &otivarea este un proces intern! i nu imperativ care poate fi
mipus din e,terior.
&anagerii tre'uie s $neleag strategiile de motivare! modul $n care acestea au succes sau
eueaz pe 'aza modului $n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale anga:ailor. 0eoriile
nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce $nseamn motivarea. )up prerea
lui &aslo2 anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de 'aza unei ierar3ii personale decCt
altele! iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar $n momentul
satisfacerii nevoilor de 'az. Prin urmare! managerii tre'uie s ofere ci ctre $mplinirea de sine!
sau $n caz contrar anga:aii lor vor rmCne nemotivai.
-trategiile motivaionale sunt $mprite $n dou categoriiE influenarea direct i a:ustrile
situaionale. 0eoria motivaional a lui 1erz'erg este util $n $nelegerea acestor din urm strategiiG
el afirm c salariul i 'eneficiile au drept efect inducerea satisfaciei! i nu a motivrii. &otivarea
este legat de sentimente mai adCnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate a:uta la
creterea nivelului de motivare al anga:ailor.
PlecCnd de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra calitii i
cantitii performaelor anga:ailor! managerii sunt $n permanen preocupai de modul $n care $i
pot motiva ;influena< anga:aii s lucreze mai 'ine. )e e,emplu! un manager poate fi preocupat de
cum s $i determine anga:aii s produc mai mult! poate fi interesat s determine o cretere a
calitii muncii lor sau s $i conving s petreac mai puin timp recreCnduse i mai mult timp
gCndinduse la mnca i carierele lor.
Puterea de a sc3im'a comportamentul aparine unei persoane al crui comportament $ncearc
s $l modifice conducereaG motivarea este deci un proces care se desfoar $n interiorul unei
persoane. Pro'lema managerulului este s gseasc a strategie prin care s intre $n contact cu starea
interioar a anga:atului! determinCndul s fie motivat! s acioneze su' impulsul propriilor dorine!
sentimente. )ei managerii se $ntrea' aea cum pot motiva pe cineva! nu ei sunt cei care $i
motiveaz pe su'alterni. @amenii sunt motivai sau demotivai $n funcie de starea lor interioar. Dn
$ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar! cea mai potrivit a'ordare este aceea
de a $ncerca s influeneze motivarea oamenilor.
Pentru a funiona i a fi via'ile $ntro lume competitiv! organizaiile tre'uie s $i motiveze
oamenii s fac urmatoarele lucruriE
s se alture organizaiei i s rmCn $n eaG
(
s $ndeplineasc sarcinile pentru care au fost anga:aiG
s adopte un comportament creativ! spontan i inovativ.
Prin definiie! performana reprezint o aciune cu un efect ce depete nivelul comun!
tinzCnd spre limite $nalte care se pot constitui c3iar i ca recorduri. Dn practic se apreciaz ca
performan toate rezultatele activitii ce dein un rang ma,im! i aceasta fie $n ordinea
individual! fie $n cea colectiv. -e au $n vedere deci rezultate valoroase individuale sau colective.
#ealizarea unei anumite performane poate constitui motivul fundamental al $ntregii activiti
a personalului. @'inerea performanei este condiionat de factori de ordin somatic i funcional i
de factori de natur psi3ologic! caE interesul! o anumit motivaie! ec3ili'rul emoional! nivelul de
aspiraie! capacitatea de autoreglare! ca i coeziunea afectiv grupal.
Performana indic nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective $ntrun
domeniu specific de activitate! in general! performana se e,prim prin uniti de msur relative!
aparinCnd unor scale mai mult sau mai puin standardizate.
Dn a'ordarea practic a performanei! i se acord un rol deose'it atCt $n organizarea grupurilor
de lucru! cCt i $n sta'ilirea salariilor sau $n aciunile de orientare! selecie i formare profesional.
Mi aceasta cu atCt mai mult cu cCt managerii pun performana $n legtur direct cu reuita
profesional pe care o concep i o trateaz ca un standard sau etalon postulat prin care se poate
evalua eficiena profesional a personalului.
Performana este influenat de modul $n care managerul resurselor umane $m'in cele dou
atitudini fundamentaleE
responsa'ilitatea fa de funcia pe care o $ndeplinete i fa de o'iectivele firmei! ceea
ce implic atCt preocuparea pentru implementarea strategiilor i $ndeplinirea $n cele mai
'une condiii a atri'utiilor cei revin! cCt i interesul dovedit pentru eficiena munciiG
cooperarea dintre manager i salariat e,primat atCt $n interesul fa de relaiile umane!
climatul de munc i pro'lemele cu care se confrunt personalul! cCt i de tendina de a
asigura cola'orarea dintre compartimentele din structura organizatoric.
&.1. Definirea i componentele motiva iei
Procesul de management, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n
desf urarea lui i n modul de realizare, se poate mp r i n 5 func ii:
- planificare (previziune);
- organizare;
- decizie (coordonare);
- antrenare;
- evaluare-control.
unc ia de antrenare ncorporeaz ansam!lul proceselor de munc prin
care se determin personalul firmei s contri!uie la sta!ilirea i realizarea
o!iectivelor planificate, pe !aza lu rii n considerare a factorilor care l
motiveaz .
Prin intermediul func iilor de planificare i organizare, managementul
determin ceea ce organiza ia are de realizat, respective: cnd, cum i cine
tre!uie s ac ioneze. "ceste decizii, atunci cnd sunt reale, fac managementul
capa!il de a coordona eforturile mul imii salaria ilor i, de asemenea, de a
mo!ilize i valorifica avanta#ele poten iale ale diviziunii muncii. $in nefericire,
managerii adeseori cad n capcana unei ncrederi totale n privin a faptului c
dac un curs de ac iune anume sau o structur organiza ionnal func ioneaz
*
i arat !ine pe %rtie, acelai lucru se va ntmpla i n realitate, n practic .
&imic mai fals sau mai departe de adev r. Pentru a o! ine realizarea
o!iectivelor managerii tre!uie deopotriv s coordoneze munca i s
do!ndeasc participarea efectiv , real a anga#a ilor la e'ecutarea ei.
undamentul antren rii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea
satisfacerii necesit ilor i intereselor personalului cu realizarea o!iectivelor i
sarcinilor atri!uite.
unc ia de motivare are drept scop stimularea anga#a ilor n o! inerea de
performan e. (a ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c
te%nicile motiva ionale tre!uie s se adapteze la nevoile fiec rui individ.
)uprinde urm toarele activit i: evaluarea performan elor, recompensarea
anga#a ilor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.
*anagerii transform deciziile n ac iuni printr-o func ie esen ial a
managementului, respectiv cea de leading ( antrenare i motivare), care se va
numi func ia de motivare.
$ic ionarul e'plicativ al lim!ii romne ($(+) definete motiva ia ca
reprezentnd totalitatea motivelor sau mo!ilurilor (contiente sau nu) care
determin pe cineva s efectueze o anumit ac iune sau s tind spre anumite
scopuri.
*otiva ia uman reprezint ansam!lul factorilor care-i determin pe
oameni s ndeplineasc unele activit i.
Performan ele unei organiza ii reprezint suma performan elor
individuale ale anga#a ilor s i. &ivelul de performan al unui anga#at este n
func ie de:
motiva ia acestuia;
capacitatea sa profesional ;
imaginea pe care o are despre propriul s u rol n organiza ie.
$e aici rezult i importan a pe care motivarea personalului o are n
o! inerea de performan la nivelul unei organiza ii.
*otiva ia e'prim faptul c la !aza condi iei umane se afl un ansam!lu
de mo!iluri , nevoi, tendin e, idealuri , care sus in realizarea anumitor ac iuni
i fapte precum i adoptarea anumitor atitudini.
*otiva ia pornete de la nevoi i determin o reac ie n lan , precum
urm toarea sc%em :
?EN@I O )@#I?PE O 0E?-I=?I O ACPI=?I O -A0I-+ACPIE
; dorine nesatisfcute<
ig. -... /an ul nevoilor , satisfac ie
&. 0i!u , *anagement, 0aze 1eoretice, (d. *irton -223, pag.--4

5n cadrul unei organiza ii, prin motiva ie se n elege procesul prin care,
managerii orienteaz i focalizeaz energiile creatoare ale personalului din
su!ordine, n direc ia utiliz rii cu ma'im de eficien economic a resurselor
de care dispune organiza ia..
4
6ar7 8o%ns n )omportament 9rganiza ional (.44:) definete motiva ia
ca fiind m sura n care un efort persistent este diri#at pentru realizarea unui
scop.
Primul aspect al motiva iei este for a comportamentului fa de munc al
anga#atului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta n timpul muncii.
" doua caracteristic a motiva iei este perseveren a pe care o manifest
anga#a ii cnd muncesc.
(fortul i perseveren a se refer n principal la cantitatea de munc
depus de un anga#at. $ar, la fel de important este calitatea muncii
anga#atului. "stfel, a treia caracteristic este direc ia comportamentului legat
de munc al anga#atului. "ltfel spus, i diri#eaz anga#a ii efortul perseverent
n direc ia gener rii de eficien pentru organiza ie; (vident c r spunsul la
aceast ntre!are tre!uie s fie unul pozitiv. *otiva ie nseamn s lucrezi
inteligent, nu numai s lucrezi din greu.
9rice comportament motivat are anumite o!iective spre care este diri#at.
$esigur, anga#a ii motiva i vor ac iona spre realizarea o!iectivelor organiza iei.
9 alt defini ie, potrivit c reia motiva ia este un model intern al unui
individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerin ele sociale
generale, viznd totodat i modalit i specifice de satisfacere a lor.
*otiva ia este du!lu condi ionat :
pe de-o parte de factorii de mediu, ca influen e e'terne, care se
manifest direct asupra fiin ei vii;
pe de alt parte, de factori interni, adic de condi iile interne ale
organismului uman, care au o dinamic proprie i care pot genera
anumite modific ri structurale i func ionale.
<ndiferent de natura factorilor , interni sau e'terni , prin contientizare,
acetia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi n impulsuri e'terne
spre ac iune, impulsuri care se nasc n su!iectul nsui, n psi%icul individului.
=n element esen ial care a#ut la definirea conceptului de motiva ie este
interesul, care mediaz , ca un factor selectiv, ntre nevoia o!iectiv i
comportamentul uman. (l determin !aza activit ii indivizilor i reflect o
cerin social o!iectiv , imediat sau de perspectiv , nascndu-se astfel
idealul i aspira ia.
Putem concluziona c :
Motiva ia este o stare intern de mobilizare, activare i direc ionare a
resurselor fizice i intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse,
precum i procesul i mecanismul intern prin care se realizeaz o asemenea
stare de mobilizare, innd cont de faptul c motiva ia este deschis spre
stimuli care o pun n micare.

5n urma studierii comportamentului uman n munc , specialitii au a#uns
la concluzia c motiva ia are n componen dou mari categorii de elemente.
"cestea sunt:
motivele
factorii motiva ionali
17

Motivele sunt resim ite ca e'presie a nevoilor i atept rilor umane.
&evoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat.
"tept rile sunt credin ele oamenilor n e'isten a unor anse ce pot fi o! inute
printr-un anumit nivel al efortului.
"stfel, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organiza ie este
necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de atept ri ale anga#a ilor din
acea organiza ie.
&evoile m!rac forma o!iectivelor pe care persoanele i le propun
pentru anumite perioade: asigurea unor condi ii decente de locuit, a
alimenta iei, o! inerea prestigiului, a cele!rit ii etc.
Pentru realizarea acestor o!iective personale, oamenii sunt dispui s -i
asume anumite responsa!ilit i, s realizeze anumite sarcini.
Pornind de la comple'itatea deose!it a fiin ei umane se por identifica o
mare diversitate de nevoi, care desigur, difer ca pondere i intensitate de
manifastare de la o persoan la alta. )u toate acestea ns , specialitii
grupeaz n mod frecvent nevoile n dou clase.
"cestea sunt:
nevoi fizice (de !az - primare)
nevoi sociale (secundare)
Psi%ologii spun c o persoan are o nevoie atunci cnd acea persoan
percepe o deficien , o lips fie de natur psi%ologic , fie fiziologic . )u toate
c o anumit persoan la un anumit moment nu poate avea o nevoie n sensul
perceperii ei contiente, ea, nevoia, e'ist n poten ialul de sim iri ale
individului respectiv. 1eoriile satisfac iei sunt cele orientate sau concentrate pe
eforturile de a le identifica i clasifica. $esigur c nu este o nc o acceptare
unanim asupra clasific rilor. $e aici o clasificare foarte general i totodat
aproape unanim recunoscut de psi%ologi, mparte nevoile ntre primare i
secundare.
&evoile primare sunt n general de natur fiziologic i ca atare
nn scute. ('emple de asemenea nevoi: foamea, setea, odi%na, respira ie, se'
etc.
&evoile secundare sunt de natur socio-psi%ologic . ('emple de
asemenea nevoi: realizarea, stim , afec iune, putere, apartenen etc.
5n timp ce nevoile primare sutn determinate genetic, nevoile secundare
de o!icei sunt desprinse, nva ate prin e'perien .
$eoarece indivizii nva din diferite e'perien e, nevoile secundare
variaz mai mult printre oameni i pe o mai mare ntindere, pla# sau scar ,
dect nevoile primare.
&evoile i comportamentul motiva ional. &evoile nu pot fi o!servate i
m surate n mod direct, astfel e'isten a lor tre!uie i este dedus din
comportamentul unei persoane. $in o!servarea comportamentului, psi%ologii
au determinat c nevoile sunt cele care motiveaz oamenii i deci acestea
reprezint principala cauz care determin oamenii s ac ioneze.
)nd o nevoie este perceput , sim it intens, ea va produce n individ o
stare de impuls, de im!old. <m!oldurile sunt ins deficitare n privin a
direc ion rii lor. (le sunt rezultatul comportamental al unei nevoi i sunt
concentrate pe un o!iectiv. 9!iectivele sunt n acest sens orice lucru posi!il i
11
capa!il s satisfac nevoia. $up ce individul i atinge o!iectivul, l realizeaz ,
nevoia poate fi satisfacut , par ial satisfacut sau nesatisf cut .
6radul sau nivelul de satisfac ie o! inut prin atingerea, realizarea
o!iectivelor afecteaz comportamentul individului n privin a situa iilor viitoare
care vor ap rea. 9amenii, n general, repet comportamentele asociate cu
satisfac ia , o! inut sau tr it n trecut , i le evit pe acelea asociate cu
insatisfac ia sau lipsa de satisfac ie, acest mod de comportament este numit
/egea efectului.
Pentru a armoniza o!iectivele personale ale anga#a ilor cu cele ale
organiza iei n care ei i desf oar activitatea, managerii au la dispozi ie o
serie de instrumente. <ncludem aici cele de natur material , limitate ca volum
i structur sau psi%o-afective, practic, nelimitate. *anagerii eficien i apeleaz
n mod frecvent la astfel de stimulente cum sunt factorii motivatori pentru
motivarea propriilor anga#a i.
&evoile produc eman un im!old sau impuls spre o! inerea, atingerea
o!iectivului pe care individul l percepe ca posi!il s satisfac o nevoie, de aici
deducem c managementul va ncerca s creeze asemenea situa ii care s
permit oamenilor s perceap c ei pot s -i satisfac nevoile lor prin
comport ri ce contri!uie la o! inerea o!iectivelor organiza ionale. $ac vom
nv a, vom deprinde c anumite sarcini de o!icei ne satisfac nevoia noastr
de interesant i provocator, atunci vom manifesta o tendin de a c uta astfel
de satisfac ii i n viitor ori de cte ori este posi!il, acest model de
comportament este reliefat sugestiv n figura -.-.
ig. -.-. *odelul simplificat al nevoilor motivatoare pentru comportament
(ste important s ar t m c nu to i oamenii manifest aceast nevoie
superioar de ndeplinire a sarcinilor i de independen pe care am ntlnit-o
la minerii englezi. ('act cum fiecare dintre noi avem amprente specifice,
fiecare dintre noi suntem o mi'tur unic de tr s turi i atitudini
comportamentale unice. $e aici result c e'ist o e'traordinar7 varietate de
nevoi specifice caracteristice oamenilor pe care o!iectivele oamenilor i va
?evoi
&otive sau
impulsuri
Comportament
;activare<
@'iectiv
Efectul asupra nevoilor
satisfcute
satisfcute parial
nesatisfcute
12
determina s le perceap conducndu-i la satisfacerea unei nevoi i totodat
cum s se comporte pentru a atinge, realize o!iectivele.
*aniera specific n care un individ i satisface o anumit nevoie este
nv at i deprins din i prin e'perien e timpurii de via . "stfel nv m i
deprindem prin e'perien c anumite situa ii sunt mai dezira!ile (dorite i
recompensatoare) dect altele i n consecin le vom c uta pe primele i le
vom evita pe celelalte.
Factorii motiva ionali sau stimulentele sunt elemente care determin
o persoan s ndeplineasc anumite ac iuni sau s adopte anumite atitudini.
5n func ie de natura lor i de posi!ilitatea de a ndeplini anumite categorii
de nevoi, factorii motiva ionali sau stimulentele pot fi grupa i astfel:
stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse,
participarea la profit, facilit i pentru o! inerea diverselor !unuri etc;
factori motiva ionali intrinseci, unde se includ satisfac iile oferite de
natura muncii: interesul fa de postul ocupat, carier , propria
dezvoltare personal . Prin aceste stimulente de natur psi%o-intelectual
se poate realiza o orientare personal a individului fa de munc .
factori motiva ionali rela ionali care includ satisfac iile legate de
prietenie, munca n grup, dorin a de afiliere i de statut social. "ceste
stimulente fiind de natur afectiv pot crea o orintare rela ional a
individului fa de munc .
5n consecin este necesar s se identifice nevoile individuale ale
anga#a ilor unei organiza ii pentru ca acestea s fie correlate cu categoriile de
stimulente care pot s le ofere satisfac ii. $ac s-a reuit acest lucru nseamn
c s-a realizat o motivare correct . "ceasta genereaz ndeplinirea att a
o!iectivelor individuale ale anga#a ilor ct i a o!iectivelor organiza iei.
9a polul opus motivaiei se afl demotivaia. Aceasta se caracterizeaz printro munc de
calitate inferioar! performane sczute! insatisfacie. #spunsul anga:ailor la demotivaie poate fi
pozitiv sau negativ.
Dn cazul unui rspuns pozitiv! anga:atul poate dezvolta un comportament activ constructiv de
gsire a cauzei 'loca:ului i de eleminare a ei sau un comportament activ de compromis! ce
presupune su'stituirea o'iectivului considerat prioritar cu altul imediat urmrit.
Dn cazul unui rspuns negativ! anga:atul poate dezvolta un comportament materializat $n
frustare. Cele mai frecvente forme su' care se manifest frustarea suntE
agresiunea care const $n atacuri fizice sau ver'ale orientate ctre anumite o'iecte sau
persoaneG
regresia care const $n promovarea unor forme de comportament infantil sau primitivG
fi,aia este o form de comportament persistent! lipsit de capacitatea de adaptare i prin
care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative.
Alturi de structurile motivaionale prezentate! mai pot fi amintite idealurile i concepia
despre lume! am'ele reflectCnd i formCnduse pe 'aza atCt a e,perienei proprii! cCt i a
e,perienei semenilor! i fiind influenate de cultur i educaie. Dntre ele e,ist o strCns
interdependen! $mpreun constituind un comple, motivaional foarte important.
1.2.2. 3ormele motivaiei
13
Dn funcie de elementul generator! motivaia poate $m'rca mai multe forme. )e regul!
acestea se clasific $n perec3i opuse! dou cCte dou.
2.1.1.1. *otiva ia pozitiv i motiva ia negativ
"ceast clasificare ilustreaz efectele stimul rilor premiale i pe cele ale
stimulilor aversivi.
*otiva ia pozitiv este produs de laud , ncura#are i se soldeaz cu
efecte !enefice asupra activit ii sau rela iilor interumane, cum ar fi anga#area
n anumite activit i sau preferarea unor persoane etc.
*otiva ia negativ este produs de folosirea amenin rii, !lam rii sau
pedepsirii i se asociaz cu efecte de a! inere, evitare, refuz. >eprezint un tip
primitiv de motiva ie, ns , cu anumite precau ii, poate face parte din
instrumentarul motiva ional.
-.....-. *otiva ia intrinsec i motiva ia e'trinsec
"ceast clasificare are n vedere raportarea motiva iei la sursa ei
produc toare.
$ac sursa generatoare se afl n tre!uin ele personale ale individului,
dac este solidar cu activitatea desf urat de acesta, atunci vor!im de
e'isten a unei motiva ii directe sau intrinseci. ?pecificul acestei forme de
motiva ie const n satisfacerea ei prin ns i ndeplinirea ac iunii adecvate
acesteia. *otiva ia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvor te
din con inutul specific al acesteia. *unca nu mai apare ca mi#loc de do!ndire
a unor !eneficii, ci reprezint ea ns i un scop, a#ungnd s fie o tre!uin
care se constituie i se dezvolt n c%iar procesul satisfacerii ei.
"ceast tre!uin se refer la automplinire, la manifestarea creativit ii
i poate m!r ca forme diferite. $e e'emplu, dorin a de a ela!ora o teorie
important , de a realiza o inova ie te%nologic , activitatea neo!osit a unui
sportiv de a dep i performan ele anterioare, dorin a unui muncitor de a
realiza un produs de nalt calitate pot constitui e'emple ale motiva iei
intrinseci n munc . ?e poate spune aadar c sursa cea mai important a
motiva iei intrinseci este munca ns i.
$ac sursa generatoare a motiva iei se afl n afara su!iectului, fiindu-i
sugerat acestuia sau c%iar impus de o alt persoan , dac ea nu izvor te
din specificul activit ii desf urate, atunci avem de-a face cu o motiva ie
indirect sau e'trinsec (de e'emplu, competi ia de ctig sau de laud ,
evitarea mustr rii sau pedepsei).
"ceast motiva ie se manifest su!iectiv prin tr iri emo ionale care pot fi
negative (reac ii de team sau aversiune) sau pozitive (reac ii de satisfac ie).
$e aceea, se pot distinge dou tipuri de motive e'trinseci:
motive e'trinseci negative, care se manifest prin reac ii de respingere
sau de aversiune fa de consecin e nepl cute precum: retrogradare,
concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic , !lam
etc. "stfel de motive ac ioneaz mai ales la persoanele pentru care
1"
munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensi!ile
fa de sanc iuni sau penaliz ri, ac iunea lor devenind evident n cazul
e'isten ei i e'tinderii interdic iilor;
motive e'trinseci pozitive, care vizeaz do!ndirea unor !eneficii prin
practicarea cu succes a muncii, !eneficii precum: salariu mare,
promovare i do!ndire a unor pozi ii ierar%ice superioare i influente,
prestigiu social i profesional, facilit i speciale (asisten medical ,
locuin ) etc. "stfel de motive determin anga#area efectiv n munc ,
dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i
nu munca propriu-zis . (ste suficient ca !eneficiile s fie mai mici sau s
nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de
intensitate i calitate.
or a acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de
aceea, tre!uie permanent ntre inut .
Pentru un manager este important s men in n ec%ili!ru !alan a celor
dou tipuri de motivatori (e'trinseci i intrinseci) i s n eleag faptul c
motivele pentru care oamenii r mn ntr-un anume loc de munc nu sunt
aceleai cu motivele pentru care decid s p r seasc respectivul loc de
munc . "nga#a ii invoc factorii intrinseci, c%iar psi%ologici atunci cnd sunt
ntre!a i ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii
e'trinseci cnd tre!uie s e'plice de ce p r sesc un post
-
. $e aici, pare c
factorii e'trinseci pot demotiva, ns au mai pu in for s influen eze pozitiv
motiva ia.
-.....@. *otiva ia cognitiv i motiva ia afectiv
"cestea sunt forme ale motiva iei legate de unele tre!uin e immediate
ale individului.
Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic
fiind curiozitatea pentru nou, pentru sc%im!are. ?e numete cognitiv
deoarece ac ioneaz dinl untrul proceselor cognitive (percep ie, gndire,
memorie, imagina ie), stimulnd activitatea intelectual . (a i g sete
satisfac ie n nevoia de a n elege, e'plica, rezolva, ca scop n sine.
*otiva ia afectiv este determinat de nevoia omului de a o! ine
apro!area din partea altor persoane, de a se sim i !ine n compania altora (de
e'emplu, un student care nva pentru a nu pierde a#utorarea p rin ilor, un
lucr tor care accept o anumit sarcin din dorin a de a nu fi considerat
incapa!il sau r u inten ionat).

2.1.2 Motivarea comparativ cu manipularea

&uli dintre noi credem c motivarea nu este altceva decCt un eufemism pentru manipulare!
deci credem c $n realitate managerii do'Cndesc participarea salariailor sau $ndeplinirea sarcinilor
prin presiune psi3ologic asupra oamenilor! pentru a realiza ceea ce acetia nu vor s $ndeplineasc.
2
L. &cBride! ?. ClarK -2 ?teps to 0etter *anagement, (d. BBC BooKs! 9ondon 1444!pag. 17%
1%
)in nefericire! aceast prere are o 'az sntoas i foarte favor'il $n multe din organizaii.
)atorit forei muncii activitii organizate i sc3im'rilor acceptate a valorilor sociale! managerii
organizaiilor contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula su'ordonaii
manageriali $n scopul ridicrii sau creterii finalitii! respectiv a productivitii sau a rezultatului i
performanelor.
)eoarece $n cele mai multe situaii a'ordrile motivrii analizate! atCt cele teoretice cCt i cele
practice sunt mult mai eficace a determinat $nlocuirea a'ordrilor tradiionale mac3ivelice! $n
prezent! $nlocuindule pe acestea $n cea mai mare parte $n organizaii.
)iferena $ntre manipulare i motivarea real este reliefat pe 'aza atCt a atitudinilor cCt i a
a'ordrilor.
&anipularea are 'aza prezumia c oamenii sunt condui! mCnai de cupiditate i team. Dn
aceast situaie managerii manipulativi $ncearc s o'in participarea oamenilor la $ndeplinirea
ordinelor i solicitrilor! dei este evident c ordinele i solicitrile sunt contrare intereselor i
nevoilor e,ecutanilor.
&otivarea $n folosirea i practica managementului contemporan! presupune c fiecare individ
este o e,isten unic cu o mulime comple, de motive i impulsuri $n continu sc3im'are.
&otivarea nu presupune! de e,emplu! c fiecare dintre noi suntem lacomi de cCt mai muli 'ani i
cCt mai mult putere. 9a fel de important i adevrat este c teoria contemporan a motivrii ia $n
considerare crearea unei situaii $n care individul poate si satisfac i $ndeplineasc propriile
o'iective personale prin e,ecuia sarcinilor sau activitilor sale care conduc la o'inerea
o'iectivelor organizaionale.
1.2.4. 5trategii manageriale uzuale de motivare

Aproape de la $nceputul e,istenei societii umane! superiorii ;fie ei prini! preoi! regi sau
manageri< au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a su'ordonailor.
=rmtoarele metode au fost folosite $n acest sens dea lungul timpului! deoarece se considera c
sunt cele mai eficaceE
Teama superiorii presupun c teama determin o sc3im'are a performanelor. )ac
oamenii simt suficient team! $i vor modifica modul de a aciona. -uperiorii care folosesc
aceast a'ordare tind s se anga:eze $n anumite aciuni capa'ile s induc sentimentul de
team! cum ar fi periclitarea integritii corporale! pierderea statutului! modificarea
percepiei celorlali sau eventuale consecine e,terne. )ac oamenii se tem suficient sau au
o stare de disconfort! se estimeaz c vor aciona $n acord cu prevederile superiorilor pentru
a elimina senzaia de team.
Pe#ea%"a strCns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. @amenii se tem de
multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse ;de e,emplu! de fantome! de necunoscut! de
$nlimi<. )ar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau c3iar s nu fie ameninai
cu pedeapsa. @amenilor le pot fi aplicate pedepse fizice ;de e,emplu plmuire sau lovire<
sau pedepse psi3ologice ;de e,emplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup
sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale<. -uperiorii care utilizeaz aceast
strategie aplic pedepse pCn $n momentul $n care persoana respectiv $i sc3im'
comportamentul sau amenin cu pedeapsa $n situaia $n care individul nu se supune.
Recom%en"a acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai
folosite practici $n $ncercarea de ai motiva pe oameni s $i $m'unteasc performanele.
-e 'azeaz! $n parte! pe unul dintre cele mai vec3i principii enunate $n domeniul
psi3ologieiE principiul plceredurere. Pe scurt! conform acestui principiu! oamenii au
tendina de a dori s e,perimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce $nelege un grup
1/
de oameni prin plcere i! respectiv! durere! este definit de o'icei de cultur. Aproape toi
oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s $ncerce s o'in
recompensele sau plcerea. Creterea efortului $n munc $n vederea o'inerii unei note
'une! a o'inerii unui rezultat cCt mai 'un la un e,amen de admitere sau $n vederea o'inerii
unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint e,emplificri ale acestui principiu.
Vina . o alt strategie cu vec3ime folosit pentru inducerea motivrii este crearea
sentimentului de vin. )ac oamenilor li se e,plic faptul c performanele lor sunt mai
:oase decCt au promis sau $n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei!
dezec3ili'rul se reflect $n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane
reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie. -entimentul datoriei sau
reciprocitii este prezent $n inducerea unor sentimente de vinovie. &anagerul poate folosi
astfel argumente de genulE =ite ce a fcut compania pentru tine sau )atorezi mai mult efort
companiei! $n raport cu plata care $i este acordat. Ca i $n cazul celorlalte strategii
tradiionale! inducerea vinoviei nu rezult neaprat $n creterea performanelor! deoarece
respingerea preteniilor emise de cei care $ncearc s induc sentimentul de vinovie poate
determina reducerea dezec3ili'rului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de
performane. #eplica muncitorului poate fi aceea c plata nu este ec3ita'il! prin urmare nu
are de ce s se simt vinovat.
Cri,a aceast strategie se 'azeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate
de performan! oamenii vor reaciona $n situaia de criz depunCnd mai mult efort. )e
e,emplu! un manager poate cere su'alternilor si a:utorul pentru $ndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. -e pleac de la premisa
c $n su'alterni se creeaz un dezec3ili'ru datorat crizei! motiv pentru care acetia ar fi
motivai s depun mai mult efort. &uncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize
necesare! motivCnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru ai determina
s munceasc mai mult pentru aceiai 'ani! sau c aceast criz a aprut datorit proastei
planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii $n acord cu efortul pe care $l vor
depune.
&.&. Cone1i!nea managemen 2 moiva'ie
Dntro economie $n care predomin concurena! managerii nu ar tre'ui s fie Qor'iiR de
perspectiva profitului imadiat. Ei tre'uie s se preocupe ca anga:aii s do'Cndeasc sentimentul
implicrii totale $n progresul permanent al organizaiei.
0re'uie pus $n aplicare funcia de antrenare a managementului! care are un puternic caracter
operaional i care graviteaz $n :urul forei motivaiei! ca factor psi3osocial ce poate determina
realizarea performanei.
Procesul de antrenare! 'azat pe o mativare complet! este necesar s se menin la un nivel
inalt! astfel $ncCt s determine o participare cCt mai intens a $ntregului colectiv de personal la
realizarea o'iectivelor sta'ilite. Dn acest scop! managerii ar tre'ui sa ina seama de urmtoarele
considerenteE
Dn managementul organizaional! sensul adevrat al aciunilor i comportamentului
anga:ailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care leau generat. Iar
cunoaterea motivelor nu a:ut doar la mrirea eficienei aciunilor! la creterea
posi'ilitilor de e,plicare i predicie a comportamentului uman! ci i la descifrarea valorii
morale a acestuia.
1(
A motiva oamenii $n munca lor $nseamn a le rsplti contri'uia la progresul organizaiei!
dar mai ales de a dezvolta pentru ei $nii utilitatea dat de dimensiunea su'iectiv a
muncii. Pentru aceasta! nu este suficient $m'untirea doar a unor caracteristici vizi'ile
ale muncii i recompensarea acesteia! ci tre'uie fcute progrese $n reprezentrile mentale cu
privire la munc! la cultura i strategia organizaiei.
Perceperea nivelului de satifacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei
anga:ailor. Individul poate fi motivat cunoscCndui varietatea necesitilor personale i
acordCndui posi'ilitatea satisfacerii lor! pe msur ce o'iectivele organizaiei sunt atinse.
#esursele umane sunt pentru organizaie mult mai mult decCt o surs de costuri! ele pot
asigura e,celena dar i dezastrul acesteia. Eficiena lor depinde de priceperea managerilor
$n munca cu oamenii! dar i de sitemul motivaional practicat.
&otivarea $n munc a anga:ailor tre'uie s reprezinte scopul principal pe care se
$ntemeiaz conducerea unei organizaii. Altfel spus! sla'a calitate a conducerii reprezint
principala cauz a nemulumirilor anga:ailor.
C3eia motivrii $n munc const $n a crea posi'iliti pentru $ndeplinirea eficient a
o'iectivelor individuale i de grup! pentru asumarea rspunderilor! evaluarea rezultatelor!
pentru recunoaterea meritelor i recompensarea acestora.
&otivarea personalului se poate realiza printrun ansam'lu de politici i aciuni! atCt
financiare cCt i nefinanciare! care s rspund aspiraiilor! nevoilor de dezvoltare individual! de
stim i de autorealizare.
Dn funcie de modul cum sunt condiionate satisfaciile personalului! motivarea poate fi
pozitiv i negativ. &otivarea pozitiv are la 'az o amplificare a satisfaciilor personalului! ca
urmare a realizrii sarcinilor atri'uite! pe cCnd motivarea negativ are la 'az ameninarea cu
reducerea satisfaciilor! $n cazul nerealizrii o'iectivelor.
&anagementul organizaional tre'uie si ela'oreze strategii de resurse umane! care s
rspund nevoilor anga:ailor i care s se $ncadreze $n strategia glo'al de dezvoltare a
organizaiei.
Dn acest scop! tre'uie respectate dou principiiE
Principiul managementului participativ! care presupune implicarea $ntregului personal la
derularea proceselor de management. Pentru ca implicarea s fie motivatoare este necesar
ca ea s se realizeze $n mod difereniat! $n funcie de comple,itatea aciunilor.
Dn aceste condiii! scopul practicrii unui management participativ $i va atinge elul! va
trezi interesul pentru aciune a fiecrui anga:at de la diferite niveluri ierar3ice! conform
gradului su de pregtire i a competenei sale profesionale.
Principiul motivrii tuturorfactorilor implicai $n activitile organizaiei. Conform acestui
principiu! este necesar identificarea i evaluarea ansam'lului de motivaii ce se pot
manifesta la nivelul indivizilot! ca anga:ai! iar apoi adoptarea acelor modaliti de
stimulare! material i moral! care s duca la atingerea o'iectivelor individuale i de grup
sta'ilite.
Cu cCt o persoan va fi mai stimulat! $n raport cu sistemul su de motivaii! cu atCt aceasta va
fi mai capa'il s $i aduc aportul pentru a tri i a se dezvolta $n cadrul grupului! $n cadrul
organizaiei din care face parte.
&.). Teorii ale moiva'iei +n m!nc
A'ordarea pro'lematicii comple,e a domeniului motivaiei a fcut o'iectul a numeroase
lucrri! e,istCnd $n prezent un numr important de teorii. Dncercrile de clasificare a acestora! $n
funcie de criterii diferite! considerate mai importante de autori! au dat roade uneori.
Apreciem c mai important decCt gsirea unei modaliti de clasificare! su'iectiv $n ultim
instan! este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor! deoarece se o'serv c! $ncepCnd
1*
c3iar cu +redericK J. 0aIlor! toi autorii au $ncercat s e,plice ce anume $i motiveaz pe oameni!
fr a e,plica $ns de ce sau cum se produce i se susine $n timp motivarea. )e aceea! singura
clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice! care propun a'ordarea $n manier
tradiional a motivaiei! accentul czCnd pe ce anume $i motiveaz pe oameni! i a teoriilor
contemporane! care prezint o viziune modern! mai dinamic.
Dnainte $ns de a cerceta principalele teorii tre'uie doar enumerate a,iomele motivaiei!
general acceptate sau! mai corect! presupunerile privind motivaia! care apar ca adevrate $n
actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale! fr a putea fi descrise drept adevruri
a'solute! identificate $n urma unor e,perimente. Ele suntE
motivele sunt for ele noastre interne mo!ilizatoare, invizi!ile i care nu
pot fi m surate;
acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;
acelai comportament, la diferi i oameni, poate fi determinat de motive
diferite;
comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-
a generat;
motivele pot ac iona n armonie sau n conflict;
motivele unui individ se modific de-a lungul vie ii acestuia;
mediul am!iant influen eaz ntreaga gam de motive umane.
"cestea sunt cele mai cunoscute constat ri, simple, despre o lume
e'trem de complicat : comportamentul uman.

1.4.2. &eorii motivaionale bazate pe studiul nevoilor
0eoriile motivaionale ale satisfaciei sunt $n principal a,ate pe eforturile de a identifica
nevoile care conduc! $ndeamn oamenii s acioneze $n special $n munc organizaional.
?evoile sunt ne$mpliniri sau insatisfacii fiziologice sau dorine psi3ologice ale unui individ.
0eoriile coninut ale motivrii folosesc nevoile individuale pentru a e,plica comportamentele i
atitudinile oamenilor la munc. )ei! fiecare din urmtoarele teorii discut o mulime puin diferit
de nevoi! toate sunt de acord c nevoile cauzeaz tensiuni care influeneaz atitudinile i
comportamentul. &anagerii i liderii 'uni sta'ilesc condiiile $n care oamenii pot si satisfac
nevoile importante prin munca lor. Ei! de asemenea! acioneaz pentru a elimina lucrurile care pot
'loca sau se pot interfera cu satisfacerea unor nevoi importante.
2.3.1.1. 0eoria managementului tiinific
/a nceputul secolului al ++-lea, redericA B. 1a7lor a fost preocupat de
m!un t irea eficien ei lucr torilor individuali. <nteresul s u provenea din
propria e'perien n conducerea fa!ricilor. "ceasta l-a condus la
managementul tiin ific, adic aplicarea principiilor tiin ifice n conducerea
muncii i muncitorilor
@
. =na dintre primele slu#!e ale sale a fost la *idvale
?teel )ompan7 din P%iladelp%ia, unde a do!ndit un puternic dezgust fa de
risip i ineficient . 1ot aici a o!servat o practic pe care el a numit-o
3
+redericK Jinslo2 0aIlor Scientific Management, 1911
14
Csold easc C. *uncitorii Cnrola iC munceau ncet deoarece se temeau c ,
dac vor munci mai repede, i vor termina trea!a mai devreme i, pentru c
apoi ar fitre!uit s stea degea!a, i puteau pierde slu#!a. 1a7lor i-a dat
seama c managerii nu erau str ini de aceast practic , deoarece nu aveau
nici o ideedespre nivelul de productivitate pe care ar tre!ui s -l ai!
muncitorii. *ai trziu, 1a7lor a p r sit *idvale i a petrecut c iva ani la
0et%leem ?teel. "ici i-a adus cea mai important contri!u ie din cariera sa, n
special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mp r it n sarcini
distincte. =rm torul pas ar fi acela ca managerii s determine:
cea mai !un cale de a ndeplini aceste sarcini i rezultatul ateptat
atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunz tor;
apoi, conducerea ar tre!ui s aleag cu gri# cea mai potrivit persoan
pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum
se cuvine munca;
n sfrit, conducerea ar tre!ui s coopereze cu muncitorii pentru a se
asigura c slu#!ele sunt ndeplinite conform planific rii.
$e asemenea, 1a7lor a dezvoltat ideea conform c reia cei mai mul i
oameni muncesc pentru a ctiga !ani. $e aceea, a tras concluzia c plata
tre!uie s fie pe m sura rezultatelor. "cest fapt l-a condus la sistemul
acordului progresiv, potrivit c ruia anga#a ii primesc o anumit sum pentru
fiecare unitate de produs pe care o o! in. )onform acestui sistem, fiec rui
lucr tor i se sta!ilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. "ceia
care dep eau cota sta!ilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru
toate produsele pe care le realizau.
?istemul lui 1a7lor a fost pus n practic la 0et%leem ?teel i a avut
rezultate e'traordinare. *edia ctigului zilnic al unui o elar a crescut de la
.,.5 dolari la .,:: dolari, iar media cantit ii de o el prelucrat zilnic a crescut
de la .D la 5E de tone.
<deile lui 1a7lor au fost revolu ionare i au avut un imens impact asupra
practicii managementului. 1otui, punctul s u de vedere asupra motiva iei a
fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. (ste adev rat c mul i
oameni ateapt s fie pl ti i pentru munca lor, dar este de asemenea
adev rat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de
plat . ?impla cretere a pl ii unei persoane poate s nu conduc la creterea
motiva iei acesteia.
*anagementul tiin ific (clasic) al lui . B. 1a7lor a demonstrat c
factorul ce motiveaz lucr torii este plata pe care acetia o primesc.
-.@...-. 1eoria studiilor FaGt%orne
5ntre .4-E i .4@- au fost conduse de (lton *a7o dou e'perimente la
uzina FaGt%orne ce apar inea companiei Bestern (lectric din )%icago
3
.
"
Cercetrile au $nceput $n 142"! su' $ndrumarea a dou cadre de la Jestern ElectricCompanI! cu e,aminarea
efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilorG netiind cum s interpreteze rezultatele
i dCndui seama c e,ist un factor! deocamdat neidentificat! care funciona $n cadrul grupului! compania a decis
s apeleze$n 142( la &aIo i la colegii si de la 1arvard.
27
9!iectivul acestor studii a fost determinarea influen ei pe care condi iile
de munc le au asupra productivit ii lucr torilor.
5n primul set de e'perimente, la un grup de muncitori a variat
intensitatea iluminatului la locul de munc , n timp ce la alt grup a r mas
nesc%im!at . "poi a fost m surat productivitatea am!elor grupuri de
muncitori pentru a determina efectul varia iei iluminatului. ?pre uimirea
cercet torilor, productivitatea a crescut la am!ele grupuri, ns pentru grupul
la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a r mas ridicat pn
cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun .
"l doilea set de e'perimente a fost focalizat pe efectele sistemului
acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucr tori. )ercet torii
se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care
muncitorii mai rapizi ar e'ercita-o asupra muncitorilor mai nce i, cu scopul de
a-i determina s produc mai mult. $in nou, rezultatele nu au fost cele
ateptate. Produc ia a r mas constant , indiferent de CstandardulC sta!ilit de
conducere.
)ercet torii au a#uns la concluzia c factorii umani erau responsa!ili de
rezultatele celor dou e'perimente. 5n e'perimentul iluminatului, cercet torii
au oferit am!elor grupuri de muncitori sensul implic rii n munca lor, tocmai
prin solicitarea de a participa la cercetare. "cetia, pro!a!il pentru prima dat ,
au sim it c sunt o parte important a organiza iei
5
. 5n e'perimentul acordului
progresiv, fiecare grup de muncitori a sta!ilit, informal, nivelul accepta!il al
rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea
grupului, fiecare lucr tor tre!uia s munceasc la acest nivel.
?tudiile FaGt%orne au ar tat c anumi i factori umani sunt cel pu in la fel
de importan i n motivare precum sistemul de plat . Pornind de la aceste studii
(care au fost urmate de altele) s-a n scut n conducere curentul rela iilor
umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt
ferici i i satisf cu i de munca lor, vor fi motiva i s munceasc mai !ine.
"stfel, conduc torii tre!uie s fac tot posi!ilul pentru a o! ine acele condi ii
de munc ce vor ma'imiza satisfac ia lucr torilor.
(lton *a7o a a#uns la concluzia c : apartenen a la grup, mpreun cu
statutul care decurge din aceast apartenen , este mai important pentru
indivizi dect stimulentele ! neti sau condi iile materiale de munc foarte
!une.
-.@...@. 1eoria + i teoria H
)onceptele de 1eoria + i 1eoria H au fost ela!orate de $ouglas
*c6regor n .4D2 n lucrarea C1%e Fuman ?ide of (nterpriseC. 5n realitate,
acestea reprezint seturi de presupuneri care su!liniaz atitudinile i
credin ele conduc torilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la
comportamentul lucr torilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei
vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita;
%
DncepCnd din acel moment! specialitii $n tiine sociale au denumit acest tip de reacii 3efectul 1a2t3orne3.
21
deoarece oamenilor le displace munca, managerii tre!uie s -i
constrng , s -i controleze i s -i diri#eze pentru a se realiza o!iectivelor
organiza iei;
n general, oamenii tre!uie condui deoarece au am!i ii reduse i evit
responsa!ilit ile; ei sunt preocupa i, n special, de securitate.
>ezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, n care conduc torii iau toate deciziile, iar lucr torii doar primesc
ordine.
5n literatura de specialitate se consider c etapa organiz rii tiin ifice a
muncii a lui 1a7lor constituie o aplicare fidel a 1eoriei + a lui *c6regor.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucr torii accept
responsa!ilit i i muncesc pentru atingerea scopurilor organiza iei, dac
astfel i ating scopuri personale:
oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte
important a vie ii lor;
oamenii vor munci pentru atingerea o!iectivelor de care ei se fac
responsa!ili, adic pot folosi autocontrolul;
responsa!ilitatea pentru realizarea o!iectivelor e'ist n func ie de
recompensele care sunt asociate n acest sens;
adesea, oamenii accept !ucuroi responsa!ilitatea;
anga#a ii au poten ial care s -i a#ute n atingerea o!iectivelor
organiza iei;
n general, organiza iile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de
care dispun.
iresc, aceast a!ordare este total diferit de 1eoria + i, evident mai
optimist . *c6regor afirm c cei mai mul i conduc tori ac ioneaz n
concordan cu 1eoria +, dar consider c 1eoria H este mai potrivit i
reprezint un g%id efectiv i eficient pentru ac iunea managerial .
1eoria H nglo!eaz astfel ideile curentului rela iilor umane.
9 paralel ntre 1eoria + i 1eoria H
CMPUL TEORIA X TEORIA Y
Atitudinea fa de munc Indiferen Implicare
Sitemul de c!ntr!l E"tern Intern
Spura#e$%erea &irect Indirect
'i#elul de aumare a
rep!na(ilitil!r
Sc)ut Ridicat
P!tenialul an$a*ail!r I$n!rat Identificat
+!l!irea reurel!r umane Limitat Utili)at
1a!el -... )ompara ie ntre 1eoria + i 1eoria H
)onform 1eoriei +, factorii ce motiveaz lucr torii sunt lega i de
preocuparea pentru securitatea personal , iar conform 1eoriei H, motiva ia
lucr torilor este legat de autorealizare.
22
-.@...3. 1eoria ierar%iz rii nevoilor
&odelul motivaional al lui &aslo2
=nul dintre primii oameni de tiin $n domeniul comportamentului organizaional! care a
contientizat i sensi'ilizat managementul asupra comple,itii nevoilor umane i a efectului lor
asupra motivrii a fost A'ra3am &aslo2. Acesta a introdus ideea ierar3izrii nevoilor pentru prima
dat $n 14"3. 9ucrarea sa S&otivarea i personalitateaR ; &otivation and PersonalitI< aprut $n
14"% este socotit ca responsa'il de popularizarea teoriei i modelului motivaional. Ideile lui
&also2 au cCtigat o larg acceptare $n diverse domeniiE psi3ologia! sociologia industrial!
educaie i afaceri.
Potrivit lui A'ra3am &aslo2! printele modelului! nevoile umane pot fi $mprite $n dou
mari grupeE nevoi de ordin inferior care includ nevoile fiziologice! securitatea i afilierea social i
nevoi de ordin superior care includ nevoile de stim i autodepire. Dn timp ce nevoile de ordin
inferior sunt deose'ite privind 'unstarea fizic i social! nevoile de ordin superior reprezint
dorinele persoanei de dezvoltare i cretere psi3ologic.
*asloG a pornit de la ideea c oamenii sunt fiin e Cn ateptareC, care se
str duiesc s -i satisfac o varietate de nevoi. (l a presupus c aceste nevoi
pot fi aran#ate n func ie de importan a lor i astfel a rezultat ceea ce se
cunoate n prezent su! denumirea de piramida nevoilor.

?evoi de Potenialul ma,im
autodepire
?evoi de stim Eul
?evoi sociale -ocialul
?evoi de siguran +izicul

?evoi fiziologice Biologicul
+ig. 2.3. Ierar3ia nevoilor dup &aslo2! ?.Bi'u , *anagement, 0aze 1eoretice, (d. *irton -223, pag.
/a nivelul de !az se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi de !az ,
!iologice. )orpul uman are nevoie de aer, mncare, ap , odi%n , locuin ,
m!r c minte, se'. *odelul sugereaz c oamenii c rora le este foame sau
care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de !az necesare
e'isten ei umane sunt mai pu in preocupa i de via a social sau de
satisfacerea nevoilor eu-lui interior. $oar n momentul satisfacerii nevoilor
fundamentale ale !iologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au
fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. 5n organiza ii
aceste nevoi sunt satisf cute prin acordarea unui nivel al salariului care s
23
asigure su!zisten a i printr-un program de lucru care s permit un nivel
suficient al refacerii capacit ii de munc .
/a nivelul urm tor se afl nevoile de siguran. 9dat ce nevoile
!iologice au fost satisf cute, oamenii devin preocupa i de siguran a lor fizic i
psi%ic . ?ecuritatea reprezint anumite condi ii care amenin integritatea
fizic a unei persoane. 5n organiza ii aceste nevoi se refer la: securitatea
muncii , pericol de accidente i !oli profesionale ct mai redus(asigurare
medical ); securitatea lucului de munc , pro!a!ilitate ct mai mic de
pierdere a locului de munc respectiv( asigurarea pensiei); plata unor salarii
peste nivelul minim de supravie uire; li!ertatea de a se nscrie ntr-un sindicat,
programe de pensii i asigur ri.
=rmeaz nevoile sociale, cele de apartenen. $ac o persoan este
satisfacut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran , este posi!il
c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social.
*odelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu al ii i s se
!ucure de spri#in social. 5n situa ia n care oamenii sunt izola i sau singuri,
nevoia de asociere nu va fi satisf cut i i vor folosi energia pentru a ncerca
s o satisfac .
)u siguran c nevoile sociale sunt mai profund condi ionate cultural
dect nevoile fiziologice i de siguran , deoarece unele culturi presupun mai
mult contact social cu ceilal i dect altele i oamenii nva s ai! nevoie de
tot mai mult interac iune i spri#in social. 5n aproape toate culturile, ns ,
pustnicii , cei care se izoleaz de ceilal i , sunt privi i ca e'cep ii.
5n organiza ii, acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un
anga#at le poate resim i ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit
companie sau apar ine unei anumite ec%ipe, prin posi!ilitatea de a
interac iona cu al ii la locul de munc , de a dezvolta noi rela ii sociale.
/a nivelul urm tor se afl nevoile de stim care cer respect i
recunoatere din partea altora, n aceeai m sur ca i propriul respect. 5n
situa ia n care individul este ridiculizat, def imat, discreditat sau evaluat
negativ, se va sim i r nit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisf cute. 5n
organiza iile moderne, n care nevoile de !az sunt satisf cute, managerii
tre!uie s acorde mult aten ie i energie nevoilor de stim .
Dn organizaii un numr mare de situaii pot amenina egoulE evalurile anuale sau 'ianuale
ale performanelor! promovrilor sau creterile salariale ;ca i lipsa acestora<! tipul de sarcini
acordate i orice tip de feed'acK cu caracter critic.
9a nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare! nevoi de cretere i dezvoltare ca om
i de a deveni ceea ce oamenii sunt capa'ili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut!
iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. &aslo2 a postulat c! dac toate nevoile
descrise anterior ar fi satisfcute ;ceea ce nu este $ns cazul de o'icei<! oamenii sar afla $n situaia
s $i dezvolte potenialul ma,im. Ei ar simi nevoia de ai actualiza potenialul i de ai atinge
cele mai $nalte o'iective i aspiraii. &aslo2 a descoperit c muli oameni! gCndinduse la propriul
lor potenial! pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. =nii dintre ei $ncearc s se fereasc de ai
dezvolta potentialul sau contina misiunii personale. &aslo2 a numit aceast tendin comple,ul
lui Iona ;dup numele profetului 'i'lic care! $ncercCnd s fug de misiunea sa personal! a fost
$ng3iit de o 'alen i eli'erat apoi pentru ai $mplini destinul<.
&aslo2 a sugerat c oamenii muncesc pentru ai satisface $ntCi nevoile fiziologice! apoi pe
cele de siguran i aa mai departe! $ns succesiunea nevoilor nu tre'uie $neleas i interpretat
rigid! $n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea $n $ntregime i dura'il a nevoii
2"
anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi! $ns nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puterniceG totodat! apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie
satisfcute corespunztor! $nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
Dn practic! oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. Dn acelai timp!
nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci! dac sunt satisfcute! ele nu mai
constituie surse de motivaie pentru oameni. ?evoile superioare personale sunt nelimitate!
caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierar3ia nevoilor realizat de &aslo2 se dovedete a fi un mod folositor de analiz a
motivaiei anga:ailor! precum i un g3id pentru conductori. @ organizaie tre'uie s asigure
satisfacerea nevoilor lucrtorilor! altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor $n afara organizaiei.
)ei modelul lui &aslo2 este vizi'il rigid ;c3iar dac este cvasiunanim acceptat e,istena
nevoilor de ordin inferior i superior! sunt muli care se $ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le
satisfac $n mod sistematic i $ntotdeauna de :os $n sus
(
<! totui el ofer un nou rspuns la $ntre'area
Tce anume $i motiveaz pe oameniUT. #spunsul! de data aceasta! esteE nevoile i modul propriu de
ierar3izare $n cazul fiecrui individ $n parte.
Criticile teoriei lui &aslo2
)ei modelul motivaional al lui &aslo2 pare s prevad managerii cu o descriere folositoare
i util a te3nicii de motivare! testele i cercetrile ulterioare nu au dovedito $n totalitate.
Dn timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate $n mare! $n nevoi de nivel superior i nevoi de
nivel inferior! o strict ierar3ie a celor cinci categorii concepute de &aslo2 nu e,ist. ?ici
conceptul ierar3iei apariiei iminente nu a fost total acceptat i spri:init. -atisfacerea unei nevoi nu
duce $n mod automat la activarea urmtorului nivel al nevoilor ca factor de motivare al
performanei.
Critica ma:or a teoriei lui &aslo2 este aceea c nu a reuit s ia $n calcul diferenele
individuale. Ed2ard 9a2ler opune ierar3iei lui &aslo2 o ierar3ie a preferinelor individuale!
deprins i $nvaat din e,periena trecut. Astfel! datorit e,perienei trecute! autodepirea poate
fi o nevoie dominant pentru o persoan! $n timp ce o alt persoan similar ca pregtire
profesional i educaie lucrCnd $ntrun post similar! poate s fie mai mult influenat $n
comportamentul su de stim! nevoi sociale sau nevoi de siguran.
2.3.1.%. 0eoria 'ifactorial a lui 1erz'erg
Dn ultima parte a anilor 14%7! +rederic 1erz'erg i asociaii si au dezvoltat un alt model
motivaional 'azat pe nevoi. Ec3ipa de cercetare a lui 1erz'erg a efectuat o investigare pe 'aza
unui c3estionar simplu asupra a dou sute de ingineri i economiti dintro mare organizaie
productoare de lacuri i vopsele din Pits'urg3. Dn timpul interviurilor! lea cerut s se gCndeasc la
momentele cCnd sau simit cu adevrat 'ine $n legtur cu slu:'a i munca lor. Apoi lea cerut s
descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. )up aceast $nelegere! 1erz'erg a
repetat operaiunea! cu deose'irea c lea cerut intervievailor s analizeze situaiile cCnd sau
simit ru $n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de 'ine i
sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.
Dn timpul interviurilor sale! 1erz'erg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia
lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt
satisfcui! insatisfcui sau se afl undeva $ntre aceste e,treme.
(
6.". )ole - *anagementul personalului, (ditura )odecs, 0ucureti, -222, p. .2-
2%
0otui! interviurile lau convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. @
dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie! iar cealalt! de la insatisfacie la non
insatisfacie. Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte la condus pe
1erz'erg la teoria motivaieigien.
actorii pe care Ferz!erg i-a g sit cel mai adesea asocia i cu satisfac ia
sunt: realiz rile, recunoaterea, responsa!ilitatea, posi!ilitatea de avansare i
dezvoltare proprie i munca ns i. "ceti factori sunt n general, denumi i
factori motiva ionali deoarece n prezen a lor crete motiva ia. 1otui a!senta
lor nu conduce n mod necesar la apari ia sentimentului de insatisfac ie. )nd
factorii motiva ionali sunt prezen i, ei ac ioneaz ca surs de satisfac ie.
+actorii citai drept cauze ale insatisfaciei suntE supraveg3erea! condiiile de munc! relaiile
interpersonale! salariul! securitatea muncii! administrarea i politica organizaiei. Aceti factori!
numii factori de igien! cCnd sunt la niveluri accepta'ile reduc insatisfacia. 0otui ei nu conduc $n
mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. CCnd factorii de igien lipsesc! ei acioneaz! tocmai
prin a'sena lor! ca surs de insatisfacie.

In"ai"4ac'ia "l!56ei Sai"4ac'ia "l!56ei
Influenat de conte,tul slu:'ei sau
factori de igien
Influenat de coninutul muncii sau
factorii motivatori
Condiiile de munc -entimentul de $ndeplinire
#elaiile interpersonale -entimentul recunoaterii
Politicile organizaionale -entimentul responsa'ilitaii
Calitatea supraveg3erii @portunitatea de a avansa sau promova
CCtigul de 'az sau salariul -entimentul creterii personale
G!vernare "la6! conte,tul slu:'ei
crete insatisfacia
G!vernare 6!n! coninutul slu:'ei
crete satisfacia
0a'. 2.2. 0eoria celor doi factori a lui 1erz'erg
1erz'erg a trasat i un g3id e,plicit de utilizare a teoriei motivaieigien$n motivarea
anga:ailor. El a sugerat c factorii de igien tre'uie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului
condiii conforta'ile de munc! $ns a atenionat c starea de noninsatisfacie nu e,ist niciodat.
Dn orice situaie! oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume.
*anagerii tre!uie s asigure factorilor de igien cel mai !un nivel posi!il,
ns tre!uie s se atepte la o cretere a motiva iei doar pe termen scurt.
Pentru a o! ine o cretere a motiva iei pe termen lung, conduc torii tre!uie s
asigure factorii motiva ionali la nivelul corespunz tor. *ai tre!uie men ionat c
efectele salariului sunt mai nuan ate atunci cnd sunt e'plicate prin teoria lui
Ferz!erg. "ceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai sc%im! ri pe
termen scurt, f r a motiva.
5n multe organiza ii nc , salariul denot recunoatere i realizare
personal , iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori
motiva ionali. (fectul salariului poate depinde de modul n care acesta este
distri!uit. "stfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de
performan (de e'emplu, n cazul creterii costului vie ii), aceasta poate s nu
motiveze oamenii. 1otui, n cazul n care creterea salariului este o form de
recunoatere (ca !onus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n
motivarea anga#a ilor pentru atingerea unor performan e ridicate. ?atisfacerea
factorilor de igien poate fi asem nat aliment rii cu com!usti!il a unui
2/
automo!il.-: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns este nevoie de mai
mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s porneasc ; pentru aceasta
tre!uie puse n func iune circuitele electrice ale mainii i tre!uie ap sat pe
accelerator , acesta fiind efectul produs de motivatori.
)riticii lui Ferz!erg (cum ar fi )amp!ell et al., .4E2) au afirmat c , dintr-
un ung%i de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de
satisfac iaIinsatisfac ia profesional dect de comportamentul la locul de
munc . )u toate acestea, teoria lui Ferz!erg a ar tat n esen c motiva ia
este strns legat de activitatea profesional n sine , pe cnd factorii de igien
au leg tur cu mediul n care se desf oar aceast activitate. 1ot din lucr rile
lui a rezultat i interesul pentru m!og irea sau creterea responsa!ilit ii
postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai
recent, a ap rut curentul n favoarea Ccalit ii vie ii profesionaleC.
1eoriile de con inut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor
specifice care determin motivarea, ofer managerilor posi!ilitatea n elegerii
factorilor specifici lega i de munc prin care se pornete procesul motiva ional.
1otui, aceste teorii nu ofer prea multe informa ii pentru a n elege de
ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea o!iectivelor legate
de o sarcin . "spectul acesta al alegerii reprezint elementul ma#or accentuat
de teoriile motiva ionale de proces.
-.@...D. 1eoria (>6 a lui "lderfer
$enumirea teoriei (>6 vine de la ini ialele din lim!a englez a
cuvintelor: e'isten , ('istence, rela ii , >elatedness i dezvoltare , 6roGt%.
=nul din cele mai promi toare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui
masloG este teoria (>6 a lui )la7ton "lderfer.
Pnetru nceput teoria (>6 a restrns cele cinci nevoi ale lui *asloG la
numai trei. "cestea sunt:
&evoile de e'isten , acestea sunt nevoi satisf cute de anumite condi ii
materiale. "cestea includ nevoia de %ran , ad post, plat i condi ii
sigure de lucru.
&evoile de rela ionare , sunt satisf cute de comunicarea li!er , sc%im!ul
de sentimente i concep ii cu ceilal i anga#a i.
&evoi de dezvoltare , sunt satisf cute de implicarea puternic la locul de
munc .
1eoria (>6 a lui "lderfer de asemenea difer de cea a lui *asloG i n
alte privin e. "ceast teorie nu presupune c nevoile de nivel inferior tre!uie
s fie satisf cute nainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior s fie
activate. Potrivit teoriei (>6, oricare din toate cele trei tipuri de nevoi pot
influen a comportamentul individual la un moment dat. *ai departe teoria (>6
con ine un unic principiu, cel al regresiei frustr rii, potrivit acestuia, o nevoie
de nivel inferior o dat satisf cut poate fi reactivat i influen a
comportamentul cnd o nevoie de nivel superior nu poate fi satisf cut .
"!ordarea lui "lderfer ofer o semnifica ie adi ional pentru a n elege nevoile
umane i influen a lor asupra oamenilor la munc .
2(
"lderfer afirm de asemenea, c toate cele trei categorii de nevoi pot fi
opera ionale n acelai timp. "stfel, ansa de a satisface necesit i de
dezvoltare printr-o munc ce stimuleaz i provoac poate fi motiva ional
c%iar dac nevoile e'isten iale nu sunt pe deplin satisf cute.
*otivatorii e'trinseci satisfac n special necesit ile e'istentiale i
rela ionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac n special nevoi de
dezvoltare. ?pecific teoriei (>6 este i faptul c motivatorii e'trinseci pot servi
ca su!stituen i pentru motivatorii intrinseci si invers.
-.@...E. *odelul motiva ional al lui *c)lelland sau teoria realiz rii nevoilor
=n alt model motiva ional, de data aceasta unul care accentueaz
nevoile de ordin superior este cel al lui $avid *c)lelland care descrie
comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare i afiliere.
/a sfritul anilor .432, $avid *c)lelland i colegii s i au nceput
e'perimentarea 1estului de "percep ie 1ematic (1"1 , 1%ematic "pperception
1est) ca un mi#loc de e'aminare a nevoilor umane. 1"1 cere oamenilor s
priveasc ta!louri, imagini i apoi s scrie istoria a ceea ce ei au v zut. "ceste
istorii sau nara iuni sunt analizate din punctual de vedere al con inutului
temelor care prezint sau arat nevoile individuale. $in cercetarea sa, a
identificat trei nevoi care sunt esen iale pentru a!ordarea sa privind
motivarea. &evoia de realizare reprezint dorin a de a face ceva mai !ine i
mult mai eficient, de a rezolva pro!leme sau de a controla i mnui sarcini
comple'e. &evoia de putere este dorin a de a controla al i oameni, de a
influen a comportamentul lor sau de a fi responsa!il pentru ei. &evoia de
afiliere este dorin a de a sta!ili i mentine rela ii de prietenie cu alti oameni.
Puterea. &evoia de putere este e'primat prin dorin a de a influen a pe
al ii.
5n conte'tual ierar%iei lui *asloG, puterea se situeaz undeva ntre
nevoile de stim i autodep ire. 9amenii care manifest nevoia de putere, n
general tind s prezinte comport ri precum franc%e e, sinceritate, putere,
vigoare, !un voin sau disponi!ilitate, !ucuria de a se aran#a, implica n
confrunt ri i o atitudine de a r mne ferm pe pozi ia sa original . (i de
adesea sunt oratori persuasive, conving tori i care cer, reclam o mare
aten ie din partea celorlal i. *anagementul adesea caut s atrag asemenea
indivizi, manifest aceast nevoie de putere oferindu-le oportunit i deopotriv
i pentru e'ercitarea puterii i pentru creterea ei.
>ealizarea. &evoia de realizare, de asemenea, se situez intre nevoia de
stim i autodep ire. "ceast nevoie este satisf cut nu prin apari ia i
manifestarea succesului, care confer anumite statute sim!ol, ci prin
procesul sau metoda de e'ecu ie a muncii pentru a o realiza cu succes.
<ndivizii cu o nalt nevoie de realizare, n general i pot asuma riscuri
moderate, respectiv asemenea situa ii n care ei pot s -i asume
responsa!ilitatea personal pentru descoperirea solu iilor pro!lemelor de
rezolvat i doresc un feed!acA concret pentru performan ele lor. $aca
managementul dorete real s motiveze indivizii n privin a nevoii de realizare,
atunci le va repartiza sarcini care implic un grad moderat de risc, le va delega
2*
totodat sufucient autoritate pentru a-i asuma ini iativa n e'ecutarea
sarcinilor lor i le va asigura de asemenea un feed!acAspecific i periodic
prvind performan ele lor.
"filierea. *otivul afilierii n concep ia lui *c)lelland este similar cu cel al
lui *asloG.
<ndividul este interesat de a forma, realiza rela ii de prietenie cu al ii,
dorete compania i de asemenea dorete s a#ute pe al ii. 9amenii domina i
de nevoia de afiliere vor fi atrai de slu#!e care le permit o interctiune social
considera!il . *anagerii unor astfel de anga#a i vor crea un climat care nu se
opune ci dimpotriv faciliteaz rela iile interpersonale.
Potrivit lui *c)lelland, oamenii dezvolt aceste nevoi n timp ca un
rezultat al e'perien elor de via individuale. 5n plus, el asociaz fiecare nevoie
cu o mul ime distinct de preferin e ale muncii. 9amenilor cu o puternic
nevoie de realiare le place s -i afirme ompeten ele la munc , ei i asum
riscuri moderate n situa iile competitive i de asemenea sunt dispui s
lucreze singuri.
<mportant de remarcat, *c)lelland distinge ntre dou forme de nevoi de
putere. &evoia de putere personal implic manipularea in scopul gratific rii
personale. "cest tip de nevoie de putere nu este de succes n management.
$in contr , nevoia de putere social , este fa a pozitiv a puterii. (a implic
folosirea puterii ntr-o modalitatea de responsa!ilitate social , una care este
direc ionat c tre o!iectivele de grup i organiza ionale mai mult dect c tre
unele personale. "ceast nevoie de putere social este esen ial pentru
leaders%ip-ul managerial.

1eoriile de con inut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor
specifice care determin motivarea, ofer managerilor posi!ilitatea n elegerii
factorilor specifici lega i de munc prin care se pornete procesul motiva ional.
1otui, aceste teorii nu ofer prea multe informa ii pentru a n elege de
ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea o!iectivelor legate
de o sarcin . "spectul acesta al alegerii reprezint elementul ma#or accentuat
de teoriile motiva ionale de proces.

2..2. !eorii motiva ionale bazate pe studiul comportamentului

1eoriile !azate studiul nevoilor s-au concentrate n #urul c ut rii i
identific rii nevoilor i factorilor nrudi i care energizeaz comportamentul
uman n organiza ie. 1eoriile !azate pe studiul comportamentului v d
motivarea dintr-o alt perspectiv . (le descriu ceea ce canalizeaz
comportarea c tre alte o!iective i de ce oamenii i aleg un anumit mod de
comportament. "ceste teorii nu discut e'isten a nevoilor, ci afirm i sus ine
c atitudinile i comportamentul nu sunt numai n func ie de nevoi.
)omportamentul potrivit acestor teorii este n func ie de percep iile individului
i perspectiva privind o situa ie precum i de rezultatul posi!il al unui
comportament dat.
24
-.@.-... 1eoria ec%it ii
1eoria ec%it ii
:
pornete de la premisa c oamenii se compar
ntotdeauna cu alte persoane care desf oar activit i asem n toare n
circumstan e similare i, pe !aza acestei compara ii, #udec dac sunt trata i
corect sau nu. "dams i colegii s i au constatat c anga#a ii depuneau un efort
de munc sus inut n cazul n care considerau c sunttrata i ec%ita!il, iar dac
li se p rea c nu !eneficiaz de un tratament ec%ita!il prin compara ie cu al i
anga#a i de pe posturi similare, efortul lor se diminua.
"a cum este n eleas aici, ec%itatea reprezint distri!uirea Cr splateiC
direct propor ional cu rolul fiec rui anga#at n organiza ie. iecare are nevoie
nu s primeasc aceeai r splat , ci r splata
corespunz toare propriei contri!u ii.
1eoria ec%it ii afirm c oamenii fac compara ii sociale ntre ei i ceilal i,
urm rind dou varia!ile: ieirile (rezultatele, adic r splata pe care o primesc)
i intr rile (adic propria lui contri!u ie la !unul mers al organiza iei).
*ai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intr ri. )oncret,
ieirile sunt reprezentate de: salariu, !eneficii, recunoatere, promovare i alte
recompense primite de individ de la organiza ie. <ntr rile sunt reprezentate de:
timpul lucrat n organiza ie, efort, a!ilitate, educa ie, e'perien , calificare etc.
(ste important de precizat c teoria ec%it ii se refer la intr ri i ieiri aa
cum sunt ele percepute de cei implica i i nu aa cum sunt ele n mod necesar.
"ceast percep ie poate fi a!solut corect sau n totalitate greit . 9ricum ar
fi, individul consider c este corect .
$up calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul
intr ri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt
organiza ie) sau cu media o! inut pentru to i lucr torii din ntreprindere.
>ezultatul compara iei se poate concretiza n una din urm toarele
situa ii:
propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. "pare
astfel inec%itatea su!pl ii, iar oamenii care se consider su!pl ti i sunt
teoretic mnioi i sunt motiva i s sc%im!e lucrurile. (i pot s -i
micoreze intr rile muncind mai pu in, pot ncerca s -i creasc ieirile
cernd m rirea salariului, pot c uta un alt termen de compara ie sau pot
p r si respectivul loc de munc .
propriul raport este egal cu cel cu care se compar ; individual resimte
plata ca fiind ec%ita!il i este teoretic satisf cut , fiind motivat s lase
lucrurile aa cum sunt.
propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar . "pare astfel
inec%itatea suprapl ii i individul care se consider suprapl tit este
teoretic vinovat, iar reac ia sa poate fi de natur psi%ologic , ncercnd
s sc%im!e modul n care gndete despre situa ie.
1eoria ec%it ii atrage aten ia managerilor asupra faptului c pot fi
evitate pro!lemele ap rute din inec%itate, prin ncercarea de a distri!ui
recompensele n func ie de performan , dar i prin ncercarea de a determina
pe fiecare s n eleag clar care este !aza salariului pe care l primete.
*
L.-. Adams (ffects of Bage <neJuities on BorA Kualit7 ed.14/"
37
)u toate acestea, r mne ca o pro!lem su!iectivitatea ap rut n
evaluarea propriei contri!u ii, precum i a contri!u iei celorlal i, al turi de
dificultatea m sur rii e'acte a intr rilor i a rezultatelor.
9ricare ar fi sl !iciunile acestei teorii, mai important r mne faptul c
ncearc s e'plice cum se produce motivarea. "ceasta este privit ca rezultat
al unui proces n care individul se compar , prin prisma raportului efect-efort,
cu al i indivizi, renun ndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce
determin motivarea.
-.@.-.-. 1eoria e'pectan ei
1eoria e'pectan ei, dezvoltat de Lictor Lroom n lucrarea CBorA and
*otivationC din .4D3, reprezint un comple' model motiva ional !azat pe o
simpl presupunere. )onform acestei teorii, motiva ia depinde de m sura n
care oamenii doresc ceva anume i de m sura n care ei cred c pot o! ine.
1eoria e'pectan ei este o teorie comple' deoarece ia n considerer
faptul c fiecare ac iune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate
diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le
dorete. $e e'emplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste
program, pot ap rea mai multe rezultate: pot o! ine o m rire de salariu, pot fi
promova i, pot petrece mai pu in timp cu familiile, pot avea o via social mai
pu in activ sau pot do!ndi noi a!ilit i importante n munc .
Pentru o persoan , promovarea poate fi primordial , creterea salariului
i do!ndirea e'perien ei - foarte importante - iar CpierdereaC familiei i a vie ii
sociale poate avea o importan negli#a!il . Pentru altcineva, familia i via a
social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan
medie, noile a!ilit i do!ndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit
din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
5n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze
multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie
deloc motivat s procedeze astfel. )u alte cuvinte, motiva ia este determinat
de ntregul set de ieiri, precum i de importan a pe care fiecare individ o
acord fiec rei ieiri, adic :
M"#$%
unde M reprezint motiva ia;
#& pro!a!ilitatea ca o anumit ac iune s conduc la anumite rezultate
(recompense);
% & atractivitatea recompensei (valen a, valoarea perceput a acesteia).
1eoria e'pectan ei este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un
g%id util pentru conduc tori. (a sugereaz c managerii tre!uie s recunoasc
faptul c anga#a ii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau
recompense ateptate se pot sc%im!a n timp i c este necesar ca anga#a ilor
s li se arate clar modul n care pot o! ine recompensele pe care le doresc.
31
5n opinia lui Lroom, principalele varia!ile care influen eaz satisfac ia
personal sunt: calitatea superviz rii, ec%ipa, con inutul postului, salariul,
posi!ilit ile de promovare, programul de lucru.
1eoria e'pectan ei ofer cteva sugestii pentru managerii care doresc s
creasc motivarea for ei de munc astfel:
$eoarece diferi i oameni au nevoi diferite i deci evalueaz diferit o
recompens dat , managementul va ncerca s armonizeze
recompensele oferite cu nevoile muncitorului.
Pentru a motive, managementul tre!uie s sta!ileasc o leg tur ntre
performan i recompens .
*anagerii vor dezvolta perspective nalte, dar realiste pentru
performan ele su!ordona ilor i totodat s a#ute su!ordona ii s
perceap c ei sunt capa!ili de performan ele dorite prin eforturi
normale.
Mi acest model, f r a indica n mod e'plicit factorii care o determin ,
e'plic motivarea ca un proces comple' n care indivizii analizeaz ansele pe
care le au n o! inerea anumitor rezultate i m sura n care aceste rezultate
sunt atr g toare pentru ei.
-.@.-.@. 1eoria consolid rii motiv rii
1eoria motiva ional cu cel mai mare poten ial de aplicare n practic
este, pro!a!il, teoria rent ririi. (la!orat de 0. . ?Ainner (C ?cience and
Fuman 0e%aviourC, .45@), teoria se !azeaz pe ideea c acel comportament
care a fost r spl tit este mai pro!a!il s se repete, n timp ce acela care a fost
sanc ionat este mai pu in pro!a!il s reapar .
1ipuri de consolid ri.
9 consolidare reprezint o ac iune care este urmarea fireasc a unui anumit
comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei
vnz ri importante c tre un nou client sau poate
fi o sanc iune pentru ntrzierea la serviciu. )onsolid rile pot m!r ca o
multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:
consolidarea pozitiv - este aceea care nt rete comportamentul dorit
prin acordarea unei recompense. $e e'emplu, mul i anga#a i sunt
stimula i de laud . >ecunoaterea primit din partea efului, dup ce au
f cut o trea! !un , le sporete acestora dorin a de a ac iona !ine i n
viitor. 5n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai
eficient .
consolidarea negativ - nt rete comportamentul dorit prin evitarea
unei sarcini sau situa ii nedorite. $e e'emplu, un atelier de reparat
maini tre!uie cur it n fiecare lun , iar cur irea atelierului este o
sarcin mizer . 5n timpul unei luni, cnd anga#a ii i-au ndeplinit
sarcinile lor curente mai pu in dect satisf c tor, eful atelierului, n loc
s apeleze la ofirm specializat n prestarea acestor servicii, le poate
cere salaria ilor s cure e ei nii atelierul. /una urm toare, pentru a
evita aceast sarcin nedorit , legat de cur irea atelierului, salaria ii
32
vor fi motiva i s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini
corespunz tor sarcinile de lucru.
sanc iunea - este o consecin nedorit care rezult dintr-un
comportament nedorit. )ele mai folosite forme de sanc ionare n
organiza ii sunt cele ! neti, mut rile disciplinare i c%iar concedierile.
"desea, sanc iunea face mai mult r u dect !ine, deoarece tinde s
creeze o am!ian nepl cut , d natere la ostilitate i resentimente i
suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele.
e'tinc ia - (dispari ia, stingerea) este o form de consolidare !azat pe
ideea c un anumit comportament va disp rea dac va fi ignorat. $e
e'emplu, dac un anga#at are o!iceiul de a scrie efului memorii dup
memorii n leg tur cu aspecte neesen iale, iar eful nu r spunde nici
unuia, este de presupus c respectivul comportament al anga#atului va
disp rea.
(ficien a consolid rii depinde de tipul i de momentul aplic rii sale.
iecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situa ii. ('ist totui
multe situa ii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolid ri.
olosirea repetat a consolid rii poate deveni ap s toare att pentru
manager, ct i pentru anga#at, n special cnd acelai comportament este
consolidat mereu n acelai fel. /a nceput, poate fi necesar consolidarea
comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. 1otui, odat ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai pu in sta!il, este mult mai
eficient consolidarea ocazional .
"a cum este prezentat aici, teoria consolid rii apare strns legat de
motiva ia pozitiv i negativ , prezentate ntr-un su!capitol anterior.
1eoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina
motivarea, arat c este vor!a de un proces comple' care ine seama de
situa ii diferite, necesitnd solu ii diferite.

2.3.2.". 0eoria sta'ilirii o'iectivelor
@'iectivele sarcinii sunt intele performanei pentru indivizi sau grupuri. @'iectivele sarcinii
su' forma unor inte mai clare i dezira'ile formeaz 'aza teoriei sta'ilirii o'iectivului lui Ed2in
9oocKe. Premisa de 'az a teoriei este c o'iectivele sarcinii pot fi deose'it de motivatoare . dac
ele sunt sta'ilite corespunztor i dac ele sunt 'ine managerizate. @'iectivele clarific
e,pectanele privind performana $ntre un supraveg3etor i un su'ordonat! $ntre colegi i $ntre
unitile organizaiei. @'iectivele sta'ilesc un cadru de referin pentru feed'acKul sarcinii.
@'iectivele de asemenea prevd o fundamentare a comportamentului de autoconducere. Dn aceste
modaliti i altele $nrudite! 9ocKe crede c sta'ilirea o'iectivelor poate spori performana muncii
i satisfacia slu:'ei.
Pentru a o'ine aceste avanta:e! totui! cercetarea lui 9ocKe i a asociailor si indic faptul c
managerii i liderii ec3ipelor tre'uie s lucreze cu alii pentru a sta'ili corect o'iectivele i $n
modaliti corecte. &sura $n care o persoan este ateptat si $ndeplineasc munca este
implicat $n sta'ilirea o'iectivelor de performan care poate influena atCt performana $nsi cCt i
satisfacia. Cercetarea indic faptul c un impact pozitiv este cel mai pro'a'il s apar atunci cCnd
are loc i participarea! deoarece permite sporirea $nelegerii o'iectivelor specifice i dificile i
prevede o mai mare acceptare i $ncredintare fa de ele.
33
&anagementul prin o'iective reprezint o 'un ilustrare a unei a'ordri participative pentru a
sta'ili $mpreun o'iectivele! supraveg3etori i su'ordonai. Procesul managementul prin o'iective
a:ut la dezvluirea i aplicarea puterii motivaionale a teoriei sta'ilirii o'iectivului. Dn plus! $n
managementul prin o'iective! managerii tre'uie de asemenea s fie contieni de opiniile
e,primate. &anagementul prin o'iective nu poate $ntotdeauna s fac posi'il participarea! astfel
c atunci cCnd tre'uie selectate e,act o'iectivele necesare a fi urmrite! dar poate permite
participarea $n deciziile cu privire asupra modului cum vor fi urmrite. &ai mult! restricii de timp
i ali factori care opereaz $n unele situaii pot s nu permit participarea. Dn cazul acestor
organizaii! cercetarea sugereaz c muncitorii vor reaciona pozitiv la o'iectivele impuse din
e,terior dac supraveg3etorii care le repartizeaz sunt de $ncredere i dac muncitorii cred c ei vor
fi spri:inii adecvat $n $ncercrile lor de a le $ndeplini.

2.3.2.%. &odelul Porter . 9a2ler
Autorii 9Iman Porter i Ed2ard 9a2ler au dezvoltat o teorie proces foarte compre3ensiv a
motivrii $ncorporeaz elementele celor dou teorii motivaionale i anumeE teoria e,pectanei i
cea a ec3itii. &odelul lor include cinci varia'ileE efortul! percepiile! performana! recompensele
i satisfacia. )up prerea celor doi autori! Porter i 9a2ler! performana este dependent de
eforturile! capacitile! caracteristicile individului i de percepere a persoanei! a rolului ei. Efortul
variaz cu evaluarea ;preuirea< perceput a recompensei i e,pectana ;perspectiva< c un anume
nivel de efort va rezulta de fapt $ntro anumit recompens. Adic un individ $i satisface nevoile
prin recompensele primite datotit performanei.
Potrivit modelului! performana unui individ este dependent de trei variavileE capacitile i
caracteristicile! percerpiile rolului . cCt de clar! individul! percepe i $nelege rolul i efortul.
Efortul $n sc3im' este dependent de e,pectan! perspectiva legturii dintre efort i recompensele
poteniale i valoarea recompensei pentru individ. @'inerea nivelului dat de performan poate
rezulta din recompensele intrinseci ;e,E sentimente de realizare! competen! autostim< i
recompense e,trinseci ;e,E preuirea managerului sau a grupului de munc! prime i promovare<.
3"
3ig. 1.6. Modelul motivaional !orter*7a8ler,
79man :.!orter and 'd8ard '.7a8ler Managerial "ttitudes and !erformance, ed. -ome8ood I7, p. 2;<
9inia de culoare mai desc3is dintre performan i recompensele e,trinseci este folosit $n
figura 2.". pentru a puncta c nu e,ist o legtur! o cone,iune $ntre performan i recompensa
unui individ. Aceasta deoarece recompensele e,trinseci sunt o reflectare a oprtunitilor pentru
recompensare prevzute organizaia i managementul individului. 9inia de culoare mai desc3is
$ntre performan i rezultatele ec3ita'ile percepute este folosit pentru a indica c individii au
propria lor percepie la cCt de ec3ita'il este recompensa primit pentru performan! aa cum ne
este indicat de teoria ec3itii. -atisfacia este un rezultat al ec3itii percepute i a recompenselor
intrinseci i e,trinseci din performan. -atisfacia confer su'ordonailor o informaie cu privire la
cCt de valoroas este $n realitate recompensa! informaie care va afecta performana situaiilor
viitoare.
#elevana pentru management. =nul dintre cele mai importante evidenieri ale modelului
Porter . 9a2ler este faptul c performana conduce la satisfacie.
Aceasta este o idee opus concepiei multor manageri. &anagerii adepi sau marcai de teorii
timpurii ale colii relaiilor umane tind s cread c satisfacia conduce la performan. Cu alte
cuvinte! cu cCt muncitorii sunt mai fericii! cu atCt sunt mai 3arnici. Porter i 9a2ler dimpotriv
susin c un sentiment de realizare conduce la satisfacie i aceasta pro'a'il s determine creterea
performanei.
1eoriile prezentate sugereaz c performan a este rezultanta a dou
seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacit ile i cunotin ele
individului, care tre!uie com!inate astfel nct s conduc la rezultatele dorite;
i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i atept rile la care recurge
fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament.
"stfel, motivarea decurge din ac iunea asupra celor dou seturi de
factori: indivizii tre!uie a#uta i de organiza ie s -i dezvolte aptitudinile,
capacit ile i cunotin ele, iar managerii tre!uie s tie s ac ioneze asupra
Naloarea
recompensei
Caracteristici
Mi a'iliti
#ecompense
percepute
ec3ita'il
#ecompense
intrinseci
#ecompense
e,trinseci
-atisfacie
Performana
;realizarea< Efort
Percepiile
rolului
Pro'a'ilitatea
percepieiE
Efort
#ecompens
3%
motivelor, s r spund nevoilor i atept rilor anga#a ilor pentru a o! ine de la
acetia comportamentul dorit.
2.4. Interdependen a dintre motiva ie, performan i
"ai"4ac'ie +n m!nc
Dn managementul organizaional! sensul adevrat al aciunilor i comportamnetului anga:ailor
nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care leau generat. A motiva oamenii $n munca lor
$nseamn a le rsplti contri'uia la progesul organizaiei! dar mai ales! de a dezvolta pentru ei
$nii utilitatea dat de dimensiunea su'iectiv a muncii.
Cunoaterea motivelor nu a:ut doar la mrirea eficienei aciunilor! la creterea posi'ilitii
de e,plicare i predicie a comportamentului uman.
&anagerii preocupai de motivaie se 'azeaz! $n a'ordrile lor! pe o'iectivele pe care
oamenii doresc s le ating! ca anga:ai. &odul $n care managerii reacioneaz la comportamentele
anga:ailor! la rCndul su ! va influena aceste comportamente. Acest proces poate fi e,primat prin
urmtoarea e,presieE
stimuli comportament consecine comportament viitor
+ig. 2.". Influena comportamentului anga:ailor
Emilia ?ovac! &anag. #esurselor umane! Ed. &irton 144*! p.*2
-e poate spune c motivaia poate duce la satisfactie! $ntro munc 'ine facut i organizat! dar i
satisfacia poate implica motivarea pentru creterea permanent a performanei individuale.
@ organizaie va rmCne competitiv numai dac e,ist un management performant $n
utilizarea tuturor resurselor! inclusiv a celor umane. Dn cadrul acestei resurse! performana
individual tre'uie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating e,celena.
Performana individual depinde de dorina anga:aior de a depune efortul necesar $n munc!
de nivelul de instruire i perfectionare! precum i de capacitatea lor de a e,ecuta ceea ce este
prevzut $n sarcinile lor de munc.
Performana individual poate fi e,primat su' trei forme de 'azE productivitate! inovare!
loialitate! iar managementul organizaiei tre'uie s acorde importan egal acestora! dac o'iectul
principal este progresul.
Productivitatea poate fi e,plicat ca un raport $ntre outputul i inputul unei activiti. @rele
de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input! iar cantitatea de 'unuri produse pot
constitui output.
)espre productivitate se poate discuta la trei niveluriE
Productivitatea individual! este ec3ivalent cu eficiena sau randamentul muncii prestate
de ctre anga:ai. Ea nu este determinat doar de efortul depus $n munc! ci depinde i de
nivelul de instruire i de e,perien acumulat. #emunerarea i sistemul de evaluare a
activitii personaluluiE selecia! instruirea i perfecionarea profesionalG stimulenteleG etc
sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. )ar i fluctuaia! a'senteismul etc!
pot influenta nivelul acesteia.
Productivitatea la nivel de organizaie! afecteaz profita'ilitatea i competivitatea acesteia!
prin profit i costurile totale. Este uor de o'servat c o organizaie care $i permite s
3/
plteasc salarii mari poate s rmCn competitiv doar dac realizeaz un nivel ridicat al
productivitii la nivelul $ntregii organizaii.
Productivitatea analizat la nivel naional! are cCteva implicaiiE
o productivitate ridicat duce la un nivel de trai ridicatG
o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere corespunztoare a productivitii
duce la inflaie! la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprareG
o rat sczut a productivitii! dat pe un nivel $nalt al costului muncii i o competivitate
sczut! determin o plasare defavora'il pe piaa intern i e,tern a organizaiei
respective.
Inovarea este o alt form de e,primare a performanei! care const $n noi metode de a
e,ecuta o activitate! noi produse sau servicii. &ulte organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur
de atingere a succesului.
-timularea i meninerea la cote $nalte a inovrii constituie o'iectivul central pentru
organizaiile care se confrunt cu un mediu concurenial! $ntro anumit sc3im'are.
Inovarea cere i impune un comportament activ! dar totodat conine i un element real de
risc.
9oialitatea este elementul ce confer sta'ilitate personalului unei organizaii. 9oialitatea
determin dar i e,plic performana. @ persoan loial este un real cCtig pentru organizaie.
&anagerii doresc loialitate din partea anga:ailor! deoarece lipsa de loialitate reflect c resursele
umane sunt predipuse la prsirea cu uurin a organizaiei! sau sunt predispuse la un efort minim!
sa'ota:! furt! a'senteism.
9a intre'area managerilor Qcum poate fi motivat loialitateaUR se pot da dou direcii de
rspunsuriE
printro atent selecie a personalului! care s adere la valorile i cultuta organizaieiG
prin gsirea $n mod permanent a cilor i metodelor de a nui decepiona pe anga:ai.
9oialitatea tre'uie s fie reciprocE anga:atul ofer efortul! loialitatea i productivitatea sa
organizaiei! dar $n sc3im'! ateapt loialitate din partea conducerii acesteia.
Concedierile i restructurrile demonstreaz ! de multe ori! c organizaia nui onoreaz
loialitatea. &anagementul organizaiei are misiunea s dezvolte loialitatea anga:ailor! ca surs a
creterii productivitii! a sta'ilitii i capacitii de progres.
Prin atingerea! la nivel ma,imal! a uneia sau alteia din cele trei forme de e,primare a
performaneiE productivitate! inovare sau loialitate! se va o'ine satisfacie $n munc.
-atisfacia $n munc! $ntrun sens strict! const $ntro emotie plcut! pozitiv rezultat din
evaluarea muncii depuse. Aceasta are mai multe dimensiuniE unele includ satisfacia muncii prin ea
$nsi! altele includ salariile! recunoaterea! relaiile cu managerii i colegii! cultura organizaional.
+iecare dimensiune contri'uie la conturarea sentimentului de satisfacie! dei munca este perceput
$n mod diferit de ctre indivizi. ?u e,ist o formul de calcul a satisfaciei.
#elaia dintre productivitate nu este pe deplin clarificat. ?u $ntotdeauna prima conduce la
creterea celeilalte. -atisfacia $n munc depinde atCt de caracteristicile individului cCt i de cele ale
postului de munc ocupat.
-atisfacia $n munc este important! iar neatingerea ei poate determina anumite manifestri
negative! cum sunt a'senteismul! fluctuaia de personal etc. Aceste manifestri constituie
disfuncionaliti $n o'inerea performanei.
A'senteismul are $ntotdeauna un efect negativ pentru organizaie! c3iar dac ar putea s par
un lucru lipsit de importan pentru anga:ai. Acesta este scump pentru organizaie! deoarece unele
elemente cum ar fi indemnizaiile! compensaiile! premiile etc sunt pltite anga:ailor c3iar i atunci
3(
cCnd a'senteaz pentru o perioad mai scurt de timp. Prin a'senteism! pe termen scurt sau lung!
cu siguran se reduce i productivitatea muncii. Anga:aii cu o satisfacie $nalt a muncii vor
a'senta mai puin decCt cei care sunt nesatisfcui de munca pe care o presteaz.
Politicile organizaional cu privire la a'senteism pot fi sta'ilite cu claritate i aplicate cu
severitate. Controlul i prevederea a'senteismului tre'uie s $nceap cu efectuarea unor statistici
privind acest fenomen. &odalitile de control ale acestuia ar putea fi formulate astfelE disciplin!
$ncura:area pozitiv! com'inaia celor dou.
+luctuaia personalului are loc atunci cCnd anga:aii prsesc organizaia i tre'ui $nlocuii. @
organizaie care are o rat mare a fluctuaiei va $nregistra pierderi din cauza reducerii
productivitii! a creterii timpului de instruire a noilor anga:ai! sau din cauza unor costuri
indirecte.
+luctuaia poate fi determinat de dou categorii de factoriE factori e,terni ai organizaiei i
factori interni ai organizaiei.
)in rCndul factorilor e,terni organizaiei fac parteE un alt post mai avanta:os! aderarea la un
sindicat puternic! rata sczut a oma:ului dintro alt organizaie! etc.
Ca i factori interni ai organizaiei care determin fluctuaia personaluluiE nivelul sczut al
salarizrii! insatisfacie $n munc! organizarea muncii necorespunztoare! etc.
+luctuaia poate fi $ns controlat! ea fiind $ntro relaie direct cu satisfacia $n munc!
corespondena dintre recompensele ateptate de ctre anga:ai i satisfacia lor poate reduce din
pro'lemele determinate de fluctuaie. )e asemenea! o mai 'un orientare profesional! precum i o
selecie mai atent la anga:are! dar i la conducere! poate reduce fenomenul fluctuaiei. Dn plus! un
sistem de recompensare ec3ita'il i corect poate a:uta la prevenirea acestui fenomen.

&.7. Sraegii *i %oliici manageriale #e moivare
&uli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii $n urma investiiilor
$n sisteme informaionale! ro'oi! sau modernizarea proceselor de producie.
E,ist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate $ncerca s influeneze
comportamentul celorlaliE influenarea direct ;strategiile care reprezint interaciunea direct
dintre manageri i cei pe care doresc s $i influeneze< i a:ustrile situaionale ;acele strategii
proiectate s modifice natura situaiei $n care lucreaz o persoan! plecCnduse de la ideea c
situaiile modificate vor influenta motivaiile interne<.
&anagerii dispun de numeroase strategii de motivare a anga:ailor! de implicare a acestora $n
activitatea profesional! rezultatul fiind atCt creterea satisfaciilor personale! cCt i creterea
productivitii.
Dn general! o com'inare a acestor strategii conduce la o'inerea celor mai 'une rezultate.
1.<.2. Crearea ambianei la locul de munc
&otivarea $n munc este asigurat i de realizarea unei am'iane plcute la locul de munc.
Capacitatea de munc a unui anga:at este influenat de patru categorii de factoriE
factori 'iologiciE sntatea! vCrsta! se,! etc
factori psi3ologiciE aptitudini! atitudini! motivaie! interes.
3*
factori de am'ian fizicE temperatura! umiditatea! viteza aerului! radiaii calorice!
iluminat! zgomot! vi'raii etc i de am'ian psi3icE cromatica! muzica funcional!
monotonia etc.
factori socialiE organizarea muncii! regimul de lucru etc.
Aceti factori pot influna pozitiv sau negativ performana $n munc.
Condiiile de munc dintro organizaie sunt $n general definite prin factori de am'ian! care!
dei nu au legtur direct cu disciplina muncii! e,ercit o influen asupra confortului $n munc i
a productivitii muncii.
&otivarea $n munc este influenat pozitiv i de cromatica lucului de munc. #ealizarea unei
am'iane funcionale optime cu a:utorul culorilor presupune s inem seama de influena
urmtorilor factoriE
natura activitii desfurateE sunt indicate culori vii i contrastante pentru activiti
monotoneG culori linititoare pentru activiti variate i cu un ritm rapidG culori vii; verde!
'leu etc< pentru activiti intelectuale intense.
prezena factorilor nociviE pentru locurile de munc zgomotoase se recomand culori
odi3nitoareG pentru temperaturi inalte sunt indicate culori reciG pentru locurile de munc
unde se daga: praf se recomand culori de contrast.
destinaia elementelor ar3itecturaleE pentru plafon se recomand culori foarte desc3iseG
pentru $ncperile :oase se recomand culori desc3ise; al'astru desc3is etc<.
=n alt factor al am'ianei locului de munc care influeneaz pozitiv motivarea $n munc $l
reprezint organizarea muncii care contri'uie la consolidarea sentimentului de ordin i disciplin.
Prin procesul de organizare tre'uie sta'ilite cu precizie locul fiecrui men'ru al ec3ipei de munc!
drepturile i o'ligatiile acestora precum i responsa'ilitile potrivit capacitii i funciei fiecruia.
Astfel se formeaz premisele depline ale o'inerii unei motivri li'er consimite.
Mi condiiile igienicosanitare asigurate anga:ailor favorizeaz respectarea locului de munc.
0oate acestea reuesc s creeze o senzaie de confort! stimuleaz 'una dispoziie i determin un
efect pozitiv asupra motivrii $n munc.
1.<.1. "sigurarea echitii pentru a motiva anga%aii
=n principiu de 'az al managementului resurselor umane este ec3itatea. Anga:aii ateapt
ca ceea ce ei dau organizaiei s fie ec3ivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
0eoria ec3itii este o teorie motivaional care e,plic modul $n care anga:aii rspund
situaiilor $n care ei simt c au fost rspltii mai puin sau mai mult pentru ceea ce ei au realizat.
Dn rCndul anga:ailor pot aprea sentimente de inec3itate datorit mai multor motive! $n
special al salarizrii.
+aptul c inec3itatea poate conduce la pro'leme de productivitate pentru organizaie este
marele motiv pentru care profesionitii ce se ocup cu resursele umane tre'uie s se consacre
percepiei inec3itii i corectitudinii! dincolo de planurile clasice de compensare.
Dn ta'elul 2.3. care prezint rezultatele unei cercetri realizate $n -=A cu a:utorul unor manageri de
la mai multe firme! sunt dezvluite te3nicile manageriale utilizate $n scopul asigurrii ec3itii la
locul de munc.

Te%nici mana$eriale de
ai$urare a ec%itii
Pr!centul mana$eril!r c%eti!nai
care !ptea) pentru te%nica
repecti#
34
Anunarea tutur!r pr!m!#ril!r
,i mriril!r de alariu
-./
E"plicarea m!dului 0n care unt
determinate cre,terile alariale
12/
Permiterea muncit!ril!r
participe la luarea deci)iil!r
33/
E"plicarea m!ti#el!r pentru care
unt fcute e#alurile
45/
0a'el 2.3. 0e3nici de asigurare a ec3itii la locul de munc
1.<.4. Implicarea anga%ailor
@ alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea performanei este
sporirea gradului de implicare a anga:ailor. )ei au fost concepute o mulime de programe pentru a
implica anga:aii mai profund $n organizaiile lor! toate aceste programe au o caracteristic comunE
participarea. Acestea mresc gradul de participare a anga:ailor la luarea deciziilor organizaionale.
Dn acest fel se creeaz o serie de avanta:e printre care $nelegerea mai 'ine a deciziilor luate $n
organizaie! creterea calitii deciziilor etc.
Antrenarea anga:ailor $n grupe de lucru. Dn tot mai multe $ntreprinderi! $ndeose'i din rile
avansate! munca $n grupe sau pe proiecte sa e,tins. Cel mai nou concept este cel de Qlean
managementS! adic management suplu. -upleea provine din sl'irea intenionat a puterii de
decizie a efului. Dn sc3im'! anga:aii $nva s acioneze pe propria rspundere $n ec3ipe $n care
toi sunt egali $n drepturi.
Avanta:ele acestui mod de lucru suntE
ameliorarea relaiilor interpersonaleG
ameliorarea relaiilor funcionale cu superiorii ierar3iciG
ameliorarea capacitii de comunicareG
ameliorarea cunoaterii de sine! prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.
2.%.3.1. &otivaia lucrului $n ec3ip ; team'uildingul<
@amenii lucreaz rareori singuri! $n izolare nuii fa de ceilaliG ideea de grup este strict legat
de toate situaiile sociale i aproape fiecare mem'ru al unei organizaii este parte a unuia sau a mai
multor grupuri. &unca! $n sine! reprezint . de cele mai multe ori . o construcie de grup i! $n
acest mod! pentru ca organizaia s $nregistreze performane ridicate! este necesar o profund
motivare a anga:ailor prin apartenena acestora la ec3ipe de lucru consistente i satisfctoare
pentru fiecare dintre ei.
0otui! se o'serv c! atunci cCnd sunt adui laolalt un grup de persoane i sunt pui s
lucreze $mpreun! participarea nu este la nivelul dorit. Pornind de la aceast idee! team'uildingul
poate fi perceput ca o reec3ili'rare $n activitatea colectiv.
Dns! pentru a putea investiga grupul! precum i influenele motivatoare ale translatrii
caracteristicilor unui grup natural asupra ec3ipei de lucru! se cuvine s se $neleag mai $ntCi
conceptul de grup. -au gsit ase elemente definitorii ale grupuluiE
posi'ilitatea definirii calitii de mem'ruG
contiina de grupG
"7
un sens al $mprtirii rezultatului activitii $mpreunG
interdependenaG
interaciuneaG
capacitatea de a aciona $ntro manier unitar.
=tilitatea analizaei grupului de munc apare i atunci se face referire strict la modul $n care se
poate folosi construcia ec3ipei drept un motivator al activitii de organizaie i al performrii cu
succes a atri'uiilor presupuse de posturile ocupate. Dn toate cazurile studiate se o'serv c oamenii
se comport diferit atunci cCnd sunt $ntrun grup! $n comparaie cu modul de aciune $n plan
individual. 8rupul transmite o presiune asupra fiecrui mem'ru su' forma unor ateptri $n privina
modului $n care acesta se va conforma! ateptri care influenteaz comportamentul individualG
e,ist $ns un ec3ili'ru! $n sensul c! totodat! modul $n care fiecare mem'ru se comport afecteaz
grupul. Partea vizi'il din aceast presiune de grup se evideniaz . de cele mai multe ori . $n
apariia unor Qreguli nescriseR! studiile $n domeniu evideniind c presiunea de grup a fiecrui
anga:at devine c3iar mai puternic decCt stimulentele financiare oferite de ctre management.
Caracterizarea grupului prin prisma a opt indicatoriE
credina $n $mprtirea o'iectivelorG
un sim al anga:amentului fa de grupG
acceptarea valorilor i normelor grupului de ctre mem'riiG
un sentiment al $ncrederii i dependenei reciproceG
participare total a tuturor mem'rilor i luarea deciziilor prin consensG
un flu, li'er al informaiei i comunicriiG
e,primarea desc3is a sentimentelor i dezacordurilorG
rezolvarea conflictelor de ctre mem'rii $nii.
-uccesul programelor de motivare vizeaz deci satisfacia creat de munca $n postul ocupar
de ctre anga:at. &surarea acestei satisfacii oferite de ocuparea postului de ctre anga:at se poate
realiza prin diferite proceduriE una dintre cele mai simple este cea a asigurrii performanei.
Conform acesteia! o performan $nalt se leag de satisfacia $ncercat de anga:at $n legtur cu
munca sa.
1.<.6. 0tilizarea recompensei pentru motivarea anga%ailor
Conform celor spuse de doi e,peri de marc ai &anagementului #esurselor =mane! +red
9ut3ans i #o'ert Vreitner
4
! de modul $n care anga:aii percep consecinele muncii lor depinde
meninerea ratei $nalte a productivitii. )ac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit!
mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. )in acest motiv! organizaiile ar tre'ui s pun
accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru anga:ai.

2.%.".1. +actori care influeneaz mrimea recompenseiE
Performana! cunotinele! $ndemCnarea i competena

DncercCnd s ne e,plicm modul de dimensionare a recompensei! apare $n mod firesc
$ntre'areaE Sce anume pltete patronul unui anga:atE efortul depus! cunotinele! nivelul de
pregtire! rezultatele o'inute de firm sau necesitile materiale ale anga:atului i ale familiei
saleUR
4
+red 9ut3ans and #o'ert Vreitner @rganizational Be3avior &odification! ed.$n 14(%
"1
@rice patron este nevoit s fac o corelaie $ntre performanele o'inute de anga:at $n timpul
activitii i nivelul salariului. Aprecierea corect a performanei permite departa:area $ntre
anga:aii care e,ecut acelai gen de activitate.
Condiii pentru asigurarea corelaiei dintre performan i recompensE
increderea anga:ailor $n manageriE managerul respectat de ctre anga:ai poate :edeca
dega:at corelaia dintre performan i recompens i poate decide difereniereaG cel
contestat prefer s nui creeze greuti i uniformizeaz salariile. Anga:aii care au
$ncredere $n manager accept diferenierea salariuluiG cei care $l contest consider
diferenierea ca fiind un rezultat al su'iectivismului i al prtinirii.
li'ertatea performaneiE anga:atul tre'uie s fie convins c dac realizeaz o performan
superioar va fi rspltit $n mod corespunztorG el tre'uie s tie c poate realiza o
asemenea performan.
e,istena unor manageri instruiiE managerul poate aprecia corect performanele i asigur
realizarea acestora de ctre anga:ai.
posi'ilitatea clar de a plti performanaE lipsa resurselor financiare necesare recompensrii
poate duce la diminuarea performanelor anga:ailor.
9a rCndul ei! performana poate fi influenat de satisfacia $n munc! de atitudinea general a
anga:atului fa de munc! aceasta putCnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a anga:atului.
-atisfacia $n munc nu se confund cu moralul anga:atului! dar se condiioneaz reciproc! ea nu se
confund nici cu fericirea! aceasta din urm fiind mai cuprinztoare. #splata anga:atului tre'uie s
realizeze satisfacia acestuia $n cCt mai multe laturi ale ei. Dn caz contrar! $n relaa dintre firm i
anga:at pot apare fenomene nedorite.
Condiii pentru asigurarea satisfaciei $n munc i recompensarea anga:ailorE
atitudinea fa de muncaE cu cCt anga:atului $i place mai mult ceea ce face! cu atCt este mai
satisfcut! mai mulumit. Atitudinea fa de munc are o puternic component educativ.
?aiunile cele mai puternice din punct de vedere economic au un adevrat cult pentru
munc.
atitudinea fa de firmE $nainte de ti ce tre'uie s fac! cel care solicit o anga:are este
atras de renumele firmei. Anga:atul unei firme de prestigiu poate fi satisfcut c3iar dac nu
este $ncCntat de ceea ce face.
atitudinea fa de manageriE genereaz satisfacie sau insatisfacie. #elaiile dintre anga:ai
i manageri sunt eseniale pentru asigurarea satisfaciei $n munc.
condiiile generale de muncE au un efect puternic asupra psi3icului anga:ailor! muli
oameni preferCnd recompense mai mici $n sc3im'ul condiiilor mai 'une de munc.
nivelul aspiraiilorE satisfactia unui anga:at este cu atCt mai mare cu cCt realizrile sunt
aproape de propriile aspiraii.
avanta:ele 'netiE reprezint o recunoatere a de ctre firm a poziiei i rolului individului!
influenCnd satisfacia $n munc.
-atisfacia muncii poate genera performan pCn la un anumit punct! de la care este necesar
stimularea creterii performanei pentru a o'ine creterea satisfaciei. Cercettorii au a:uns la
concluzia c $ntre performan i satisfacie e,ist o relaie cauzal! intern sau e,tern! $n care
performana este cauz! iar satisfacia efect. -atisfacia $n munc este corelat cu motivaia! iar
rsplata muncii se interpune $ntre performan i satifacie.
2.%.".2. 0ipuri de recompense utilizate $n procesul de motivareE
#ecompensele directe i indirecte
"2

Pro'a'il c nicio alt metod nu este mai 'ine $neleas i pus $n parctic decCt cea de tipul
$m'untirea performanelor va determina acordarea unor recompense ;creteri salariale! prime!
promovri etc<! $n cazul $n care acest lucru nu va avea loc! vor fi aplicate pedepse ;concedieri!
transferri! refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor<. Aceast metod reprezint de fapt un
trocE $m'untirea comportamentului anga:atului $n sc3im'ul recompenselor oferite de anga:ator.
Pentru a se anga:a $ntrun asemenea sc3im'! este esenial ca anga:atul s poat avea performane
mai 'une! iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate.
#elaiile personale. Dn timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui
anumit tip de recompense! diferena dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse
e,terne i apelarea la relaii este semnificativ. #espectul fa de o persoan sau o datorie
fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice cCt s determine pe cineva s
acioneze la cerere.
Aspectul sc3im'urilor interpersonale este interesantE ca i cCnd a cere sau a face un serviciu
reprezint o intrare sau o ieire operat $n contul interpersonal al unei persoaneG unii oameni prefer
s nu $i foloseasc creditul pentru c3estiuni pe care nu le consider suficient de importante.
Este posi'il com'inarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. )ac
relaia cu managerul este suficient de important! anga:atul va reaciona la ameninarea pierderii
relaiei sau a respectului! acionCnd aa cum i se solicit.
9egitimitatea cererii. =neori oamenii sunt influentai s $i modifice performanele datorit
faptului c cererea are sens i pentru c o $neleg ;este $n acord cu valorile i interesele lor<
se anga:eaz $n sc3im'area comportamentului.
Pentru a putea folosi aceast strategie! managerul tre'uie s dein date i informaii pe 'aza
crora s poat e,plica necesitatea sc3im'rii comportamentului.
Pentru ai sc3im'a comportamentul! oamenii tre'uie s $neleag motivele acestei sc3im'ri.
Di poate fi greu unui manager autoritar! care cerea anga:ailor s se sc3im'e pentru c aa spune el!
s se adapteze unei strategii $n care tre'uie s se asigure c muncitorii $neleg i accept cererea.
=nii manageri folosesc $ntCi a'ordarea 'azat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe
care se 'azeaz cerina de sc3im'are! iar dac anga:aii nu reacioneaz la raionamente! managerii
trec la strategia de rezervE recompense! pedepse sau influen interpersonal. )ac acest lucru se
$ntCmpl prea des! anga:aii vor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu
fie forai mai tCrziu! dar sc3im'area comportamentului nu va fi de durat.
-trategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de
valori al managerului. )ac managerul pune pre pe relaiile personale! se va folosi $n mod
contient sau incontient de acest punct de pornire $n influenarea anga:ailor. Ali manageri nu
folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare.
#eversul $l constituie sistemul de valori al anga:atului ;sau al persoanei care se dorete a fi
influenat<. )ac anga:aii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la
luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor! atunci recompensele sau pedepsele ca
mi:loace de inducere a sc3im'rii le vor displcea.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cCnd sunt tineri! nesiguri
i $ncearc s rz'at! oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele
nivele ale ierar3iei nevoilor lui &aslo2. Dn momentul $n care a:ung s controleze aceste nevoi!
devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. &anagerii tre'uie s fie la
curent cu aceste sc3im'ri! pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi de:a satisfcute i care nui
mai preocup pe anga:ai.
&anagerii pot influena comportamentul anga:ailor nu doar prin utilizarea interctiunii
directe! ci i prin modificarea naturii mediului de lucru! pe 'aza presupunerii c factorii situaiei
"3
sc3im'ate vor intra $n contact cu forele motivaionale ale anga:ailor! determinCnd creterea
performanelor.
Implicarea sau participarea. @ modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea
participrii la procesul de planificare! sta'ilirea de o'iective i luarea de decizii. =n astfel
de sistem este managementul prin o'iective.
Dm'ogirea postului. =n alt mod de $m'untire a unui mediu de lucru monoton! lipsit de
provocri i nemotivat $l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui 1erz'erg. Acesta
a $mprit factorii de munc $n factori de satisfacie i factori de motivare. @amenii pot
satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul! 'eneficiile sau condiiile de munc! dar
acestea nu $i pot motiva pe anga:ai.
&otivarea face apel la sentimente mai adCnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unui mai
mari atenii factorilor de satisfacie dintro situaie ;plat! condiii de munc! relaii umane< $i pot
determina pe anga:ai s fie mai satisfcui ;plat! condiii de munc! relaii umane< $i pot determina
pe anga:ai s fie mai satisfcui ;sau mai puin satisfcui<! dar nu va mai determina creterea
performanelor decCt dac are loc $m'ogirea postului. Postul! prin structura sa! tre'uie s ofere
mai multe provocri! posi'ilitatea de dezvolare personal sau prefesional! mai mult recunoatere
i o senzaie mai puternic a contri'uiei.
&anagerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice $n $ncercarea de a influena
sc3im'area performanelorE tre'uie s sta'ileasc dac este mai eficient influenarea direct sau
dac ar da rezultate mai 'une $m'ogirea postului.
)ac este aleas varianta $m'ogirii postului! managerul tre'uie s decid $n continuare s le
permit oamenilor s $i revizuiasc munca i s vad dac $i pot crea singuri un mediu de lucru
mai 'ogat! sau este nevoie de anga:area unui e,pert $n $m'ogirea postului. Cercetrile $n
psi3ologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce
unor oameni le pare $m'ogirea postului! nu ofer aceeai impresie altora. Aa stCnd lucrurile! un
proces cu mai mare eficacitate $n $m'ogirea posturilor presupune s permit anga:ailor s
sta'ileasc ce sc3im'ri ale postului ar constitui provocri pentru ei.
Cercurile de calitate. =tilizarea cercurilor de calitate pentru anga:ai reprezint o sc3im'are
situaional ma:or. Anga:ailor li se permite s se grupeze $n ec3ipe de cCte doisprezece
oameni! de o'icei su' conducerea unui lider de grup instruit ;ef de ec3ip cruia i sa fcut
instruirea special special $nainte<. Ec3ipa sau cercul de anga:ai se adun pentru a discuta
despre companie! departament! post sau pro'leme specifice! pentru a investiga factorii care
determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate
programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea $n serios a tuturor
sugestiilor anga:ailor.
Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare sau participare i pot conduce
la sc3im'ri ale muncii $n acord cu orientrile $m'ogirii postului.
Competiia. @ strategie folosit $n mod uzual $n anumite arii ale organizaiei presupune
aezarea pe poziii de concuren a unor anga:ai sau a unor uniti. -e pleac de la ideea c
oamenii vor fi motivai s $i creasc performanele $n situaia $n care li se va oferi
posi'ilitatea de a cCtiga.
)ovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de
competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i
de a cCtiga. Alii sunt intimidai de competiie! devin nelinitii i au performane sczute $n situaii
de competiie.
Au fost studiate efectele ao'rdrii cCtig>cCtig fa de cea pierdere>pierdere. @ competiie de
tipul cCtig>pierdere este o competiie $n care! pentru ca cineva s cCtige! este nevoie ca altcineva
s piard. Dn aceast categorie intr competiiile de vCnzri . dac cei 37W dintre vCnztori ;cei cu
cele mai 'une rezultate< merg $ntro e,cursie! ceilali (7W nu merg.
""
Competiiile cCtig>pierdere pot degenera uor $n situaii de tip pierdere>pierdere cCnd unii
dintre concureni decid c dac ei tre'uie s piard! se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali.
Pentru aceasta se vor evita s furnizeze informaii despre clieni! despre te3nicile de vCnzare etc. Dn
timp ce unii ageni de vCnzri cCtig! compania pierde! deoarece nimeni nu a $ncercat s $i a:ute pe
ceilali s se descurce. Dn opoziie! $n organizaiile comerciale care adopt o strategie de cola'orare
i spri:in puternic! de $mprtire de informaii $n cadrul unor $ntClniri i de planificare efectiv!
cresc vCnzrile tuturor.
@ strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia cCtig>cCtig! $n care toat
lumea are ansa de a cCtiga. )e e,emplu! o $ntrecere de vCnzri ar putea fi structurat $n aa fel
$ncCt toi vCnztorii care $i $m'untesc performanele $n raport cu perioada anterioar ;fie prin
$ncasri mai mari! fie prin o'inerea de noi clieni< s poat primi recompense. =n astfel de
program permite cola'orarea! eliminCnd individualizarea.
+eed'acK sau strategii de furnizare de informaii. @ alt modalitate de modificare a situaiei
o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de $m'ogire a
informaiilor.
+urnizarea de informaii poate constitui 'aza unui tip de competiie informal $ntre uniti sau
persoane! sau poate constitui 'aza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a
o'serva o cretere a nivelului de performane.
&a:oritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii
ca element important $n o'inerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc
o'iective de $m'untire a performanelor! managerul urmrete sc3im'area $n ceea ce privete
rezultatele! prezint muncitorului aceste rezultate i $l $ncura:eaz! laud i spri:in. Practica uzual
a $m'inrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o sc3im'are a stilului
pentru muli manageri! care petrec mai mult timp interacionCnd cu su'alternii. Acest lucru este o
e,plicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.
+urnizarea de informaii poate fi com'inat cu a'ordarea interaciunii directe situaie $n care
vor'im despre feed'acKul direct acordat de ef su'alternului! ca $ntro edin de evaluare a
performanelor! sau datele adunate de la su'alterni! colegi i superiori despre performanele unei
persoane! i folosite pentru planificarea performanelor.
Presupunerea de la care se pleac $n furnizarea de informaii este aceea c feed'acKul creaz
o anumit tensiune intern persoanei care $l primete. )ac feed'acKul indic faptul c persoana se
descurc mai prost decCt credea este nevoie de creterea nivelului de performane. )ei feed'acKul
ofer o motivaie pentru sc3im'are nu e,ist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea
ce ridic pro'lema folosirii cu atenie a acestei strategii.
Interviurile fa$nfa. =n alt mod de modificare a situaiei ;alturi de unele elemente ale
influenrii directe< este desfurarea unor interviuri fa$nfa cu su'alternii. JaIne Boss
de la =niversitatea din Colorado a organizat o serie de e,perimente asupra impactului pe
care un interviu o'inuit $l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care la
numit interviu managerial personal ;Personal &anagement Intervie2P&I<. Boss a
descoperit c! $n fiecare caz $n care P&I era aplicat! performanele se $m'unteau! aceast
$m'untire meninCnduse pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde P&I nu aveau loc!
performanele scdeau invaria'il.
Pentru asigurarea eficacitii P&I! Boss a o'servat c este nevoie ca acesta s ai' loc $n mod
regulat ;cel puin o dat pe lun! de preferat sptmCnal sau de dou ori pe sptmCn< i c tre'uie
s urmeze un anumit tipar. +ormatul P&I includeE
$n prima edin! managerul i su'alternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce!
sta'ilesc ce ateapt unul de la cellalt $n legtur cu postul i cu interviurileG
dup sta'ilirea ateptrilor! managerul i su'alternul identific i discut pro'lemele cu care
su'alternul se confrunt $n mod curentG
"%
$ndurmareinstruire. )up identificarea pro'lemelor frecvente! managerul prezint sugestii
i idei! i c3iar metode de rezolvare a acestoraG
managerul i su'alternul identific i $ncearc s rezolve orice pro'lem e,istent $ntre eiG
furnizare de informaii. &anagerul ofer su'alternului informaiile legate de organizaie sau
de unitate a cror $nelegere este important pentru acestaG
discutarea nevoilor i preocuprilor personale. -u'alternului i se ofer posi'ilitatea de a
vor'i despre preocuprile sale i poate primi spri:in managerial pe cCt posi'ilG
sunt sta'ilite i revizuite sarcinile. Dn fiecare edin! managerul i su'alternul dedic timp
scrierii sarcinilor! aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm tre'uie s le duc la
$ndeplinire $ntre edine. 9a edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor
$nregistrate.
=na dintre plCngerile iniiale $ntClnite la implementarea procedurii P&I a fost aceea c
managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. @dat ce au $nvat
$ns cum s desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor! au
$nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul.
2.%.".3. &etode alternative i>sau complementare de motivare
Anga:atul i managerul nu pot e,ista unul fr cellalt $ntro organizaie! iar lezarea
intereselor unuia $n defavoarea celuilalt afecteaz ec3ili'rul! armonia social.
-istemele de recompensare indirect sunt $ntro mare dinamic! putCnd apare noi forme odat
cu emiterea unor acte normative $n domeniul proteciei sociale.
-tructura recompenselor indirecteE
recompense legale o'ligatoriiE securitatea socialG recompensarea omerilorG protecia
anga:ailorG asigurarea de invaliditateG
recompense priviind pensiileE fondul de pensiiG pensii de urmaG pensionarea la cerereG
pensii pentru incapacitate temporarG prim de pensionareG
asigurriE asigurare medicalG asigurare de accident asigurare de viaG asigurare pentru
incapacitate de muncG a:utoare de supravieuireG
plata timpului nelucratE zile li'ereG concedii de odi3nG concediu medicalG satisfacerea
stagiului medicalG zile pentru funeraliiG pauza de prCnzG timp de deplasareG
alte recompenseE restrCngerea activitii companieiG mas gratuitG plata transportuluiG
compensaie de concediuG plata colarizriiG main de serviciuG servicii legaleG consultaii
financiareG faciliti de recreereG alte servicii specifice firmei.
Ca i metode alternative i>sau complementare de motivare care au rolul de ai recunoate
anga:atului meritele i de ai oferi astfel un feed'acK la performana realizat putem amintiE
$ntClniri iniiate de management pentru a cele'ra succesele unor anga:ai ori ale unui
colectiv . au rolul de a dezvolta o satisfacie superioar la acetia din urmG
aciuni de premiere i acordarea de diplome i trofee pentru rezultate 'ine specificate
;rezultate cuantifica'ile! iniiative deose'ite! perseveren etc<! $n funcie de valorile care se
doresc a fi promovateG
instituirea premiului i trofeului QAnga:atul luniiR! Q9iderul luniiR! QCel mai 'un vCnztorR!
QCea mai 'un ec3ipR etc.
sr'torirea unei date ca fiind ziua firmei! prin activiti speciale i purtarea de ctre
anga:ai a unor tricouri imprimate special pentru acea ocazieG
instituirea unui sistem de premiere pe 'az de puncta:e! acumulate succesiv! un numr mai
mare de puncte acumulat $nsemnCnd o recompens mai mare.
"/
0oate aceste te3nici reprezint aspecte pe care cCteodat managementul tinde s le piard din
vedere ori a cror importan tinde s o diminueze! ele $ns reprezint activiti care . incluse $n
strategiile de motivare ale companiei . pot s e,tind ma:or impactul acestora. Aceste aciuni
vizeaz atCt scopuri individuale! cCt i scopuri de natur colectiv! de la influenarea $n direcia
unor rezultate pozitive pCn la optimizarea gradului i tipului de interaciune $ntre cei care lucreaz
$mpreun.
2.%.%. Evaluarea performanelor anga:ailor
Evaluarea performanelor anga:ailor urmrete crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performantelor anga:atilor. #olul evalurii performanelor este de a asigura legtura productivitate
. evaluarea performanelor . recompens! fiind un factor 3otrCtor $n acordarea corect a salariilor
i a promovrilor! cCt i a evoluiei organizaiei deoarece reprezint o surs primar de informaii
despre anga:ai.
Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principaleE
permite persoanei s identifice domeniile $n care are deficiene pe care tre'uie s le
remediezeG
evalueaz contri'uia unei persoane $n vederea sta'ilirii unei recompensri corecte! fie prin
promovare! fie prin compensaii.
Evaluarea performanelor tre'uie s fie cCt mai o'iectiv! pe 'aza criteriilor legate direct de
post! iar managerii tre'uie s fie ateni s nu $ncalce prevederile legale.
@'iectivele evalurii performanelor8
$m'untirea performanelor
planificarea resurselor umane
salarizare
promovare
perfecionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficaceE
criteriile de evaluare tre'uie dezvoltate pe 'aza analizei posturilorG
standardele de performan tre'uie comunicate ;$n scris< anaga:ailorG
este necesar s e,iste un sistem de apel pentru cazurile $n care anga:aii nu sunt de acord cu
rezultatele evaluriiG
evalurile tre'uie s vizeze atCt performanele cCt i comportamentul pe post al anga:atului.
2.%.%.1. &etode de evaluare a performanelor anga:ailor
Interviul de evaluare. +iecare ef ierar3ic va conduce interviul cu su'ordonatii direci
completCnd o serie de formulare.
Centrul de evaluare. =n centru de evaluare este o procedur care utilizeaz multiple te3nici de
evaluare pentru o varitate de scopuri i decizii $n domeniul resurselor umane. &etoda are
urmtoarele elemente caracteristiceE
pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaz criterii
predefinite rezultCnd din analiza atent a postului respectivG
metoda utilizeaz multiple instrumente i te3nici de evaluare E interviuri! teste! simulriG
e,erciiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat i sunt
adesea simulri pariale ale coninutului postuluiG
"(
metoda const $n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un
anumit post i se procedeaz la o'servarea interaciunii dintre acetiaG
sunt utilizai mai multi evaluatori! de o'icei manageri de la nivele ierar3ice superioareG
evaluarea final se 'azeaz pe o com'inaie a diferitelor metode de evaluare utilizate.

E,erciii de evaluare E
E,erciiile Sin 'asKetR sunt e,erciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se d
un co cu coresponden! documente i alte note scrise pe 'aza crora tre'uie s evalueze
anumite situaii . pro'lem i s ia o serie de decizii $ntrun interval de timp limitat.
Locurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile
firmei si sunt utile ca e,erciii de simulare. Candidatilor li se poate cere! spre e,emplu! s
ela'oreze $mpreun cu ceilali mem'rii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de
strategii! politici pentru ansam'lul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume
Interviuri 'azate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului $ntre'ri pentru
a o'ine informaii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul
$n cauz. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi
invitai la un Sassessment centreR.
)iscuii li'ere $n grup. E,ist dou tipuri de discuii li'ere $n grupE cu i fr roluri
atri'uite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de pro'leme :ucCnd rolul unor
consultani sau li se pot atri'ui roluri individuale cerCndulise s $ndeplineasc $mpreun o
anumit sarcin.
E,erciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general! ca de
e,emplu faptul c un anumit anga:at a fost concediat i punCnd $ntre'ri evaluatorului ;care
e 'ine informat $n aceast pro'lem< tre'uie s aprecieze corectitudinea sau
incorectitudinea faptului prezentat.
E,erciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii
comple,e pe 'aza crora tre'uie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii.
Analizele realizate tre'uie prezentate colegilor i evaluatorilor i sunt urmate de o discuie
$n cadrul grupului.
-imulri de interviuri. Candidaii sunt pui $n situaia de a conduce un interviu $n calitate de
superior ierar3ic. @ponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea $m'ucurtoareE
sistemele de evaluare a performanelor nu conduc $ntotdeauna la $m'untirea performanelor! iar
anga:aii nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte.

&otivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate
pozitive sunt urmtoareleE
9ipsa de feed'acK! revizuire i spri:in coerente. Pentru $m'untirea performanelor! aceste
lucruri tre'uie s ai' loc mai des decCt de dou ori pe an.
&anagerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine.
Cerina de a face evaluri provoac an,ietate i managerii vor s termine cu acest aspect cCt
mai repede i fr dureri cu putin.
&anagerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc 'ine! iar nu s acorde
feed'acK! ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
Analiza! proiectarea i reproiectarea posturilor $ are drept scop definirea modului $n care
o'iectivele! sarcinile! competenele i responsa'ilitile vor fi organizate i integrate $n cadrul
"*
posturilor astfel $ncCt ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea
unor corecii necesare periodice.
2.%./. Politici salariale de motivare
+ormele de salarizare sunt modaliti de evaluare i de determinare a muncii salariailor. Dn
#omCnia se practic dou mari forme de salarizareE
salarizarea $n funcie de rezultatele munciiG
salarizarea dupa timp sau regie.
Anga:atul poate fi rspltit pentru munca sa! pentru rezultatele pe care le produce! $n moduri
diferiteG $n mod convenional $ns! se consider c modalitatea principal rmCne salariul de 'az.
Acesta din urm poate fi sta'ilit luCnd $n considerare aspecte precumE
ec3itatea internG
ec3itatea e,ternG
performanele o'inute.
Ec3itatea intern pornete de la un ec3ili'ru pe care organizaia tre'uie sl promovezeG $n
lipsa unei asemenea 'alane $ntre performana anga:atului i modul de recompensare oferit de ctre
organizaie! aceasta din urm poate fi confruntat cu fenomene negative evideniate prin
nemulumiri i plCngeri! fluectuaia crescut de personal etc.
Ec3itatea e,tern se refer la ec3ili'rarea nivelului salarial din companie cu gradul de
salarizare e,istent pe piaa muncii pentru un post similar.
?u $n ultimul rCnd salariul tre'uie corelat cu performana. Cercetrile din domeniu arat c
anga:aii cu performane $nalte percep o legtur foarte strCns $ntre veniturile o'inute i
performan.
0ipuri de cCtig ce pot fi acordate unui anga:at pentru c efectueaz o anumit muncE
salariu de 'azG
salariu de merit ; salariu mrit fa de valoarea salariului de 'az $n funcie de performana
individual i care reflect i valoare crescut a anga:atului<G
'onusuri $n urma sta'ilirii profitului companieiG
'onusuri $n urma unor profituri o'inute de departament>ec3ipa de lucru a unui proiectG
'onusuri individuale o'inute de un anga:at! $n funcie de evaluri $ntCmpltoare ale
acestuiaG
'onusuri $n funcie de a'ilittile dezvoltate $n urma implicrii unor proiecte practice sau de
dezvoltare personalG
'onusuri cu ocazia sr'torilor ;Pate! Crciun<G
aciuni ;i dividende< ale companiei $n care persoana este anga:atG
prime speciale pentru anga:aii importani ;cu contri'uii deose'ite< pentru ca acetia s nu
prseasc compania.
)ac salariul de 'az ;i cel de merit< reprezint rezultatul unui calcul $n raport cu rezultatele
financiare ale companiei i principiile enunate anterior! 'onusurile i primele ;cu e,ceptia celor
tradiionale! de sr'tori< se pot sta'ili $n funcie de politica organizaiei i de cultura acesteia.
Programul de recompensare tre'uie sta'ilit i comunicat astfel $ncCt acesta s fie recunoscut i
apreciat la :usta valoare de ctre toti anga:aiiG altfel! $n ciuda importanei sale o'iective! programul
de recompense risc s fie greit interpretat i desconsiderat.
9a rCndul su! programul de acordare a 'onusurilor tre'uie s reflecte direcia pe care
organizaia sa $nscris i dorete s o urmeze $n continuare.
=n alt factor de succes $l reprezint elementul de $ncredere $ntre anga:ator i anga:atG de
aceea! este important s se asigure un cadru pri care s se recepioneze acordarea ec3ita'il a
"4
acestor 'onusuri. )ac $ncrederea $n anga:ator nu este suficient! nu se va o'ine implicarea la cote
mai $nalte a anga:ailor! c3iar dac sistemul de recompensare este gCndit $n acord cu profitul
companiei.
9a redefinirea politicii salariale tre'uie s fie operat o reclarificare a o'iectivelor i
standardelor de performan! deoarece multe dintre confuzii apar din necunoaterea nivelului de
performan ce tre'uie atins.
Conform studiilor din domeniu! sistemele de premiere pot influena $n mod pozitiv sau
negativ Qase factoriRE atracia i retenia $n organizaie! motivaia! dezvoltarea a'ilitilor! cultura
organizaional! re$ntrirea i definirea structurii! precum i costurile ;la nivelul de costuri
'eneficii<. )e aceea! rmCne important realizarea unui sistem de salarizare i premiere care s
orienteze aceti factori ctre polul pozitiv al aciunii organizaionale. -unt o mulime de variante la
care se poate face apel! cCteva dintre principiile acestei orientri fiind
17
E
compensaiile tre'uie sta'ilite printro formul sc3ita'il i $n urma unor evaluri realisteG
sistemul de recompensare tre'uie pstrat $ntro formul clar i uor de $neles! astfel $ncCt
fiecare anga:at sl poat cunoateG
sistemul de recompensare tre'uie pstrat motivant i corect i $n momentele de rsturnare a
pieei! $n mod cresctor sau descresctorG
este necesar sta'ilirea unor scopuri provocatoare! dar care s poat fi atinseG
procesul de motivare a anga:ailor tre'uie meninut i dup ce acetia au devenit mulumii
din punct de vedere financiarG
se cuvine un ec3ili'ru $ntre asigurarea unor 'onusuri pentru cei care au fost la momentul
potrivit la locul potrivit versus cei care au fost persevereni! dar care au avut cCteva
perioade mai grele.
1.<.;. !romovarea personalului
=na din cele mai importante pro'leme ale managementului personalului organizaiei este cea
a promovrilor! pentru simplul motiv c niciun salariat nu accept cu uurin s rmCn pe loc! de
la anga:are pCn la retragere! fr a trece la niveluri de salarizare i trepte de rspundere mai $nalte.
InterpretCnd noiunea de promovare prefesional! se vor fi,a cele trei momente caracteristice
ale acesteiaE
sc3im'area funciei sau a nivelului de $ncadrareG
creterea responsa'ilitii sau a nivelului de calificareG
acordarea de avanta:e materiale i morale anga:atului promovat.
Politica de promovare constituie o component ma:or a managementului personalului
organizaiei! deoarece este de natur s $ntreasc sau s sl'easc spiritul de ec3ip $ntre salariai!
$n strCns dependen cu starea de satisfacii sau de permanent nemulumire pe care le genereaz.
@ promovare :udicios conceput i realizat este de natur s stimuleze $n mod eficace
iniiativa i am'iia anga:atului! d un puternic impuls la ridicarea nivelului su de calificare! $l
conduce la perfecionare! $i mrete satisfacia sa $n munc i $l incit s se identifice cu funcia sa
i cu organizaia $n care lucreaz.

2.%.*. &otivarea anga:ailor prin conducere eficient
17
222.'usfin.uga.edu
%7
@ conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mi:loc de a motiva anga:aii $n
vederea creterii performanelor. -tudii $ntreprinse de specialiti :aponezi au condus la identificarea
principalelor caliti considerate a fi eseniale pentru un conductor. Primele dintre acestea ar fiE
capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni! de a lua deciziiG
aptitudinile de comunicareG
toleran! $nelegere din partea manageruluiG acesta tre'uie s fie capa'il s menin o
aciune desc3is i fle,i'il.
Dn concluzie! se poate afirma c $n viitor o for de munc educat! motivat i 'eneficiind de
un management modern va constitui un avanta: strategic $n orice domeniu. Ca urmare! numai acele
companii care se vor dovedi capa'ile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o
imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc 'ine pregtit. @ dat dotat
cu anga:ai la un nivel corespunztor de pregtire! responsa'ilitatea pentru $m'untirea i
meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de
la toate nivelurile.

CAPITOLUL ). S!#i! #e ca, %rivin# moiva'ia +n m!nc la
SC Ce4in 9Rom:nia; SRL
).1. Pre,enarea general a "ocie'ii
Cefin #omCnia este parte integrant a grupului Cefin 1olding! care activeaz $n Europa
Central i de Est! $n calitate de dealer Iveco! cu filiale $n #omCnia! =ngaria i Bulgaria. Investiia
total a grupului se ridic la %7 milioane de euro! dintre care "7 miliaone $n #omCnia.
Dnfiinat $n 144% pe o structur simpl de vCnzri autove3icule comerciale i piese de sc3im'
originale Iveco! Cefin #omCnia ia $nceput dezvoltarea prin desc3iderea primului su service
autorizat Iveco $n Bucureti! $n 144*! dup care a continuat cu noi sedii comerciale i centre service
%1
$n cele mai importante orae din arE 0imioara! Ploiesti! Piteti! Clu: ?apoca! 8alai! Arad!
)eva! Braov i Constana. )in 2772 Cefin este acionar ma:oritar la Astra Bus Arad.
Pentru a veni $n a:utorul societilor de transport>logistic! Cefin a demarat $n 2773 proiectul
Cefin 9ogistics ParK! soluia logistic integratE spaii de depozitare! spaii de 'irouri cone,e
'irourilor! 'irou vamal! paz! parcare 0I#! o investiie total de peste (% milioane de euro.
AcionCnd su' deviza Q0otul pentru lumea transporturilorR! Cefin sa dedicat clienilor si
oferindule cele mai 'une soluii integrate pentru transportatoriE vCnzare de autove3icule noi i
rulate! atCt pentru transport marf! cCt i pentru transport persoane! finanare! servicii telematice!
anvelope! piese de sc3im'! carosri i servicii post . vCnzare ;mecanic! tinic3igerie! vopsitorie
auto etc<.
)in dorina de a oferi cele mai via'ile soluii adaptate pe fiecare dintre nevoile specifice ale
Qlumii transporturilorR! Cefin a recurs $n 277/ la o reorganizare ma:or a activitilor prin crearea a
apte departamente operative independente! fiecare dedicat unui anumit segment de piaE
autove3icule comerciale ;European 0rucK Center<! servicii telematice ;Cefin -Istems<! anvelope
;Pneu&a,,<! piese de sc3im' ;Premium 0rucK Parts<! carosri ;EuroBodI<! consiliere ec3ipamente
de service ;Industrial -olutions< i autove3icule de transport persoane ;"Bus<.
)ezvoltarea Cefin pe termen scurt i mediu prevede investiii de peste / milioane euro $n
construirea de noi locaii! $n modernizarea celor e,istente i dotarea acestora cu te3nologie de vCrf
la nivel european.
-C CE+I? ;#@&A?IA< -#9
0I&IM@A#A!
CA9EA MA8=9=I )?%4! V& *X(77
0E9. 77"7> 2%/ 374 1((
+A5. 77"7> 2%/ 374 1(4
emailE officeYtimisoara.cefin.com
).&. Anali,a acivi'ilor #e %er"onal #e"4*!rae +n ca#r!l SC Ce4in 9Rom:nia; SRL
)epartamentul de resurse umane cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane
necesare desfurrii activitii $ntreprinderii! se realizeaz ridicarea nivelului calitativ al acestora i
se asigur utilizarea eficient a forei de munc.
4.1.2. =rganizarea i conducerea departamentului de resurse umane
)epartamentul de resurse umane $i $ndeplinete o'iectivele conform atri'uiilor sta'ilite prin
regulamentul intern de organizare i funcionare al -C Cefin ;#omCnia< -#9.
Dn acest sens departamentul este structurat pe trei diviziiE
recutarea! selecia! $ncadrarea i promovarea resurselor umaneG
colarizarea i perfecionarea resurselor umaneG
%2
salarizarea muncii.
Dn cadrul societii Cefin #omCnia e,ist un personal format din %/7 de anga:ai.
@rganigrama departamentului de resurse umane
4.1.1. "tribuiile diviziilor din cadrul departamentul de #0
#ecrutarea! selecia i promovarea personaluluiE
organizeaz orientarea profesional! selecia! $ncadrarea $n munc i promovarea
personalului potrivit fielor de post pentru fiecare loc de muncG
asigurarea evidenelor cadrelorG
sta'ilete necesarul de cadre $n perspectiv pe funcii i specializriG
$ntocmete programul propriu de asigurare! pregtire i perfecionare a forei de munc pe
meserii i specializri luCnd msuri de realizare a acestuiaG
organizeaz pregtirea resurselor umane la locul de munc prin participarea la colarizri!
cursuri prin intermediul propriei coli de perfecionare SMcoala 9eonardoRG
cola'oreaz la aciunile privind respectarea disciplinei muncii i utilizarea integral a
timpului de muncG
asigur $ntocmirea dosarului de pensie pentru personalul muncitor al societii! precum i
evidena corect a tuturor datelor necesare la sta'ilirea pensieiG
eli'ereaz adeverinele solicitate privind calitatea de persoan $ncadrat $n muncG
.e%aramen!l #e
Re"!r"e Umane
)ivizia de recrutare!
selecie i promovare a
resurselor umane
)ivizia de colarizare a
resurselor umane
)ivizia de salarizare a
resurselor umane
Mcoala proprie de
perfecionare
S9eonardoR
%3
rspunde de $ntocmirea! completarea! pstrarea evidena carnetelor de munc $n
conformitate cu prevederile legii.
Mcolarizarea resurselor umaneE
rspunde de pregtirea i calificarea resurselor umane necesare societiiG
rspunde de recalificarea resurselor umane $n funcie de necesitile societiiG
ela'oreaz proiectul programului de perspectiv privind formarea personaluluiG
sta'ilete cerinele perfecionrii profesionale a resurselor umane $n raport cu necesitile
actuale i viitoare ale societiiG perfecionarea se face prin intermediul cursurilor la scoala
9eonardoG
-alarizarea munciiE
asigur i rspunde de aplicarea prevederilor legale privind sistemul de salarizare a munciiG
asigur i rspune de sta'ilirea grupelor de salarizare pentru muncitori! difereniat $n raport
cu calificarea! rspunderea! comple,itatea lucrrilor i dificultatea munciiG
propune msuri pentru sancionarea celor care $ncalc dispoziiile legale privind salarizarea
muncii.
#ecrutarea resurselor umane se realizeaz prin dou metode! una dintre acestea o reprezint
solicitarea la oficiul forei de munc o anumit structur de personal $n funcie de natura posturilor
nou $nfiinate sau prin pu'licarea $n pres a necesarului de resurse umane pe care dorete sl
anga:eze precum i condiiile de anga:areE pregtire! vCrst! ocuparea postului printrun interviu
i>sau concurs! data i locul desfurrii interviului i>sau a concursului
#eferitor la perfecionarea resurselor umane! $n cadrul societii aceasta se face in funcie
departamentul din care fiecare resurs face parte. AvCnd $n vedere c societatea are ca domeniu de
activitate serviciile i comerul . un domeniu $n continu dezvoltare! prin intermediul colii proprii
de perfecionare SMcoala 9eonardoR are loc colarizarea i instruirea resurselor umane. Dn urma
cursurilor din cadrul colii vor urma teste i e,amene specifice domeniului vnzrilor si serviciilor!
urmCnd ca $n final cei ce a'solv cola s primesc diplome de a'solvire a cursurilor.
)epartamentul de personal e,ercit atri'uiile din acest domeniu! atCt cele prevzute mai sus!
cCt i altele cu caracter specific ce decurg din legislaia $n vigoare.
).). S!#i! #e ca, %rivin# moivarea re"!r"elor !mane #in ca#r!l SC Ce4in 9Rom:nia; SRL
&etodologia folosit $n centralizarea i prelucrarea datelor este cea folosit $n cercetrile de
marKeting. Prelucrarea datelor a fost fcut utiliznd programul de prelucrare statistic -P--.
+iecare $ntre'are a primit un cod de opt litere! iar fiecare variant de rspuns a primit un cod de o
cifr care a fost trecut $n ta'elul centralizator de fiecare dat cCnd a fost completat $n c3estionar.
Pentru $ntre'rile cu rspunsuri multiple! au fost introduse varia'ile di3otomice ;1 pentru present i
7 pentru a'sent< pentru fiecare variant de rspuns. Pe 'aza acestor coduri sa fcut prelucrarea
statistic iar rezultatele au fost e,primate procentual.
&edia de vCrst a anga:ailor este de 31!" ani.
Nec3imea medie $n munc este de 12!% ani.
Nec3imea medie $n firm este de /.* ani.

?umrul acestora este $n continu cretere datorit dezvoltrii permanente i susinute a
societii pe 'aza contractelor i a pieelor pe care este prezent. Dn acest moment! firma se afl
$ntrun amplu proces de dezvoltare.
%"
-tudiul de caz sa a,at pe studierea nivelului motivaiei $n cadrul acestei firme precum i a
vocaiei managerilor! $n conformitate cu partea teoretic prezentat $n capitolele anterioare.
Pentru efectuarea studiului sau folosit dou c3estionare concepute distinct pentru manageri i
anga:ai! fiecare urmrind pro'leme specifice. &odelul acestora este prezentat mai :os.
Pentru manageri am $ntocmit urmtorul c3estionarE
1. Valori +m%r*ie
1. Pentru a fi un 'un manager considerai c tre'uie s avei i caliti nativeU
a< da
'< $ntro mic msur
c< $ntro mare msur
d< nu
e< nu sunt suficiente doar calitile native
2. Considerai c sunteti fcut pentru postul pe care $l ocupaiU
a< da! 'ine$neles
'< nu sunt sigur
c< poate
d< nu
e< nu tiu
3. -untei de prere c managerii eficieni sunt cei care decide singuriU
a< da
'< uneori
c< nu
d< cu siguran
&. M!nca
1. N asumai tot timpul responsa'ilitatea pentru deciziile pe care le luaiU
a< $ntotdeauna
'< de cele mai multe ori
c< rar
d< foarte rar
e< niciodat
2. Dn ce condiii se realizeaz o productivitate mai mare $n cadrul firmeiU
a< cCnd este asigurat o remunerare corespunztoare
'< cnd se aplic penalizri corespunztoare
c< cnd se asigur un climat corespunztor
d< cCnd activitatea de producie e urmrit $ndeaproape
e< alte condiii. Precizai careZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
%%
ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ..
3. N recunoatei greelileU
a< da
c< rar sau foarte rar
d< nu greesc
e< nu tiu
). Moiva'ia

1. Care considerai c este principalul factor motivator pentru anga:aiU
a< salariul
'< avanta:ele materiale i primele
c< stimulentele morale
d< promovrile
e< com'inate ;atCt salariale cCt i morale<
2. 9a 'aza stimulrii sau sancionrii anga:ailor stau principiile dreptii! corectitudinii i
ec3itiiU
a< $n foarte mare msur
'< $n mare msur
c< $n mic msur
d< $n foarte mic msur
e< nu
3. CCt de des v stimulai anga:aiiU
a< constant
c< uneori
d< $n cazuri e,cepionale
e< niciodat
". Ce metode sunt folosite $n vederea motivrii prsonaluluiU
a< discuii personale cu anga:aii
'< constrCngerea anga:ailor
c< creterea salariilor
d< acordarea de prime
e< altele. Precizai ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ.
ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ...
%/
<. Com!nicarea +n ca#r!l "ocie'ii
1. Prerile i propunerile su'alternilor sunt luate $n considerareU
a< $ntotdeauna
c< rar
d< foarte rar
e< nicioadat
2. Nizitai locul de munc al su'alternilorU
a< foarte des
'< adeseori
d< niciodat
e< de cCte ori am timp la dispoziie
7. Rela'iile c! colegii *i "!6alernii
1. Dntro pro'lem important se cere participarea su'alternilorU
a< da
'< nu
d< uneori
e< de cele mai multe ori
2. Acionai dup anumite reguli! principii pentru a menine o anumit ordine $n rCndul
anga:ailorU
a< $ntotdeauna
c< cCteodat
d< foarte rar
e< niciodat
3. Credei c atunci cCnd acceptai soluiile propuse de su'alternii dvs. v este su'minat
autoritateaU
a< da
'< nu
c< uneori
d< poate
e< nu sunt sigur
%(
f< nu tiu
". Cum procedai dac un su'altern! din rea voin! nu se supune ordinelor dvs.U
a< este avertizat
'< este sancionat
c< este disponi'ilizat
d< sunt cerute e,plicaii
e< altele. Precizai ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
Pentru anga:ai am $ntocmit urmtorul c3estionarE
1. Valori +m%r*ie
1. Care este motivul anga:rii dvs. la -C Cefin ;#omCnia< -#9U
a< pentru salariu
'< pentru prestigiu
c< pentru carier
d< pentru e,perien
e< pentru mediul din firm
f< pentru c eram omer>neanga:at
2. Credei c e,ist! $n cadrul firmei! un sistem de apreciere i recunoatere a performanelor
'azat pe criterii o'iectiveU
a< da
'< nu
c< nu cred
d< nu e,ista $ntotdeauna
e< nu tiu
3. Considerai c sunt recompensai colegii dvs. dup aceleai criterii ca dvs.U
a< da
'< nu c3iar
c< nu tiu care sunt criteriile
d< nu stiu
&. M!nca
1. Considerai c locul dvs. de munc v satisface toate nevoileU
a< da
'< apro,iamtiv
c< prea puine
d< deloc
e< $ndea:uns de multe
%*
2. Ce v place cel mai mult la ceea ce faceiU
a< confortul
'< efortul
c< riscul
d< satisfacia
e< lipsa rutinei
f< stresul
g< rutina
3. N implicai $n sarcinile care v sunt date la locul de muncU
a< $ntotdeauna
c< $ntro mic msur
d< adesea
e< uneori
f< niciodat
). Moiva'ia
1. N stimuleaz munca pe care o depuneiU
a< tot timpul
c< adesea
d< uneori
e< num stimuleaz
2. Ce gen de recompense v stimuleaz cel mai multU
a< salariale
'< materiale
c< morale
d< promovarea
e< com'inate
f< nu tiu
3. -alariul pe care $l primii vi se pare satisfctorU
a< $n foarte mare msur
'< $n mare msur
c< $ntro oarecare msur
d< $n foarte mic msur
e< deloc
f< a'solut deloc
". Considerai ca societatea Cefin v ofer siguran $n privina postuluiU
%4
a< da
'< nu sunt sigur
c< nu cred
d< nu
e< nu tiu
%. Care ar fi motivele pentru care ai prsi societatea CefinU
a< atmosfera de lucru
'< incompeten
c< lipsa posi'ilitilor de promovare
d< $nrutirea relaiilor cu efii
e< $nrutirea relaiilor cu colegii
f< un alt post mai avanta:os
/. -alariul dvs. reflect correct sarcinile i responsa'ilitilor atri'uiteU
a< da
'< nu prea
c< nu
d< nu tot timpul
e< de cele mai multe ori
f< nu tiu
<. Com!nicarea +n ca#r!l "ocie'ii
1. E,ist comunicare $ntre dvs. i colegii dvs.U
a< tot timpul
c< destul de rar
d< foarte rar
e< niciodat
2. Dn cadrul societii se practic delegarea de autoritateU
a< da
'< nu
c< nu cred
d< unori
e< nu tiu
3. Considerai c suntei sufficient de informat cu privire la modificrile ce au loc $n cadrul
societii i care pot afecta situaia dvs.U
a< da
'< nu
c< nu prea
d< a dori s fiu mai 'ine informat
/7
e< nu tiu
". Conducerea societii este una transparentU
a< da
'< nu
c< deloc
d< nu cred
e< nu tiu
f< nu m intereseaz
7. Rela'iile c! colegii *i "!%eriorii
1. Dn ce categorie ai putea $ncadra relaiile dvs. cu colegiiU
a< profesionale
'< amicale
c< indiferente
d< $ncordate
e< de rivalitate
2. Dn cazul unor pro'leme la locul de munc cui cerei a:utorulU
a< efului de ec3ip
'< managerului
c< colegilor
d< nimnui! m descurc singur
e< efului de departament
3. #andamentul dvs. este mai mare atunci cCndE
a< lucrai $n ec3ip
'< lucrai individual
". Care este prerea dvs. despre colegii cu care cola'oraiU
a< foarte 'un
'< 'un
c< satisfctoare
d< proast
e< nu am nicio prere
%. -untei mulumit de comunicarea cu eful dvs.U
a< sunt mulumit
'< nu prea sunt mulumit
c< nu sunt deloc mulumit
d< acest su'iect nu m intereseaz
e< nu tiu
/1
/. Meful dvs. e,prim clar ceea ce dorete de la dvs.U
a< da
c< uneori
d< nu tot timpul
e< nu
f< rareori
(. -unt $ncura:ate respectul i $ncrederea reciproc $n relaiile cu efii dvs.U
a< da
'< atCt cCt este posi'il
c< uneori
d< nu tot timpul
e< nu
f< nu tiu
*. Care este stilul de management practicat de managerul dvs.U
a< autoritar
'< permisiv
c< participativ
d< stimulativ
e< nu tiu
Dntre'rile prezente $n c3estionare sunt concepute cu mai multe variante de rspuns! iar unde
a fost cazul! sa cerut ierar3izarea acestora sau descrierea variantelor de rspuns individuale.
+iecare c3estionar grupeaz $ntre'rile $n cinci seciuni care urmresc o anumit tematicE
1. Nalori $mprtite
2. &unca $n sine
3. &otivaia
". Comunicarea
%. #elaiile cu colegii i superiorii.
Valori +m%r*ie este seciunea care urmrete sta'ilirea unor puncte comune $ntre cei
intervievai precum i a sistemelor lor de valori $n cadrul societii.
-a o'servat urmtoarea ierar3ie a rspunsurilor asupra motivului pentru care sau anga:at la
societatea CefinE
1. Pentru e,perien 2%!*W
2. Pentru prestigiul meu 3"!2W
3. Pentru c eram omer>neanga:at "2!(W
/2
8raficul 3.1. . &otivele anga:rii la -C Cefin ;#omCnia< -#9
Dn ceea ce privete sistemele de apreciere i recunoatere pe 'aza criteriilor o'iective! %/!(W
sunt convini c e,ist un astfel de sistem $n cadrul societii Cefin.
56.7
18
25.9
25
0
10
20
30
40
50
60
da nu cred ca
exista
nu exista
intotdeauna
nu stiu
8raficul 3.2. . Credei c e,ist un sistem de apreciere i recunoatere 'azat pe criterii o'iectiveU
Dn acelai timp doar 1*W dintre anga:ai consider c sistemul de recompense este unul 'azat
pe ec3itate! fa de 3*W care consider c recompensarea nu are loc c3iar pe criteriul de ec3itate.
Pt c eram omer
Pt prestigiu
Pt e,perien
/3
7 27 "7 /7 *7 177
nu stiu care
sunt criteriile
22%
nu stiu
22%
da
18%
nu chiar
38%
nu stiu care sunt
criteriile
nu stiu
da
nu chiar
8raficul 3.3. . Considerai c sunt recompensai colegii dvs. dup aceleai criterii ca i dvs.U
&anagerii consider $n proporie de 177W c principiile stimulrii sau sancionrii stau la $n
foarte mare msur la 'aza stimulrii sau sancionrii stau $n mare msur la 'aza stimulrii sau
sancionrii salariailor. @'servm o discrepan $ntre rspunsurile anga:ailor i cele ale
managerilor.
Dn cazul managerilor! 177W consider c dei calitile native sunt a'solut necesare pentru a fi
un 'un manager acestea nu sunt $ndea:uns i c managerii eficieni nu sunt cei care decid singuri.
Aceast constatare sugereaz un sistem mai permisiv din partea firmei! o politic de consultare $n
procesul decizional sau c3iar o nesiguran a managerilor $nii $n ceea ce privete deciziile pe care
le iau. Dn acelai timp %7W dintre managerii firmei nu sunt siguri dac sunt fcui pentru postul pe
care $l ocup. Acest lucru denot faptul c managerii privesc cu o'iectivitate realizrile personale
$n profesia pe care o practic i a rezultatelor o'inute pe postul pe care $l ocup.
Dn seciunea &unca sa avut $n vedere relaia anga:ailor i a managerilor cu locul de munc
precum i atmosfera de la aceasta.
23!2W dintre anga:ai sunt de prere c locul de munc le satisface toate nevoile $n timp ce
ali %/!*W dei nu cred c locul de munc le satisface toate nevoile sunt nemulumii de nivelul de
satisfacie pe care $l o'in. )oar 2%W consider c locul de munc le ofer prea puine satisfacii.
Dn ceea ce privete implicarea $n sarcinile de munc! (/W declar c se implic iar %"!3W
consider c se implic de cele mai multe ori. Pentru "!1W implicarea $n realizarea sarcinilor de
munc are un caracter ocazional.
Cea mai important $ntre'are a acestei seciuni! $n cazul anga:ailor! cea referitoare la
ierar3izarea ;din nou variante< a ceea ce le place ce fac prezint urmtoarea clasificareE
12. 9ipsa rutinei %/W
3". Confortul i riscul 1(!(W
56% lipsa rutinei
17.7%confortul
17.7% riscul
56% satisfactia
0 10 20 30 40 50 60
56% lipsa rutinei
17.7%confortul
17.7% riscul
56% satisfactia
8raficul 3.". QCe v place cel mai mult la ceea ce faceiUR
/"
Dn rCndul managerilor! %7W consider c se poate o'ine o productivitate mai mare prin
asigurarea unui climat corespunztor $n firm! iar %7W prin asigurarea unei remunerri
corespunztoare. ?ivelul de responsa'ilitate al managerilor este foarte ridicat atCt $n privina
deciziilor i a greelilor personale. Astfel 177W $i asum $ntotdeauna sau de cele mai multe ori
responsa'ilitatea pentru propriile greeli.

-eciunea &otivaie cuprinde cel mai mare numr de $ntre'ri i este cea mai important
seciune a c3estionarelor. Dn aceast seciune sa dorit aflarea factorilor motivatori de la locul de
munc i din cadrul societii.
Dn ceea ce privete munc $n sine ca i factor stimulator! prerile su'iecilor sunt $mprite!
$ns tind spre neutralitate. Astfel $n timp ce 3"W consider c sunt stimulai $ntotdeauna de munca
depus! 1(!/W consider c munca depus nu $i stimuleaz.
34
58
40
20
17.6
0
10
20
30
40
50
60
tot timpul de cele mai
multe ori
adesea uneori nu ma
stimuleaza
8raficul 3.%. . QN stimuleaz munca pe care o depuneiUR
Dn privina genului de recompense ce $i stimuleaz pe anga:ai! ma:oritatea covCritoare .
*3!3W consider c recompensele materiale i >sau salariale sunt cele care $i stimuleaza.
Promovarea $i stimuleaz doar pe 2"!%W dintre anga:ai! iar 2%W sunt stimulai de recompense
morale doar dac acestea sunt $nsoite de recompense materiale.
1.Com'inate . 17W
2.-alariale . 2%W
3.&ateriale . %7W
".Promovarea . 2"!%W
salariale 25
materiale 57
promoarea 24.5
com!inate 25
salariale
materiale
promoarea
com!inate
8rafic 3./. . Ce gen de recompens v stimuleazU
/%
-alariul primit este satisfctor $n mare msur pentru %7W dintre cei c3estionai! $ntro
oarecare msur pentru 1/!(W i $n mic msur pentru 33!3W. Dn privina nivelului la care salariul
reflect corect sarcinile i responsa'ilitilor atri'uite! 33!3W dintre anga:ai consider c Qnu tot
timpulR salariul reflect corect sarcinile i responsa'ilitile! 2%W cred ca QdaR iar 1/!(W sunt de
prere c QnuR.
50
16.7
33.3
25
32
33.3
10.9
16.7
7.2
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
in mare masura
intr"o oarecare masura
in foarte mica masura
da
de cele mai multe ori
nu tot timpul
nu prea
nu
nu stiu
8rafic 3.(. 8rafic comparativ pentru Q-alariul pe care $l primii vi se pare satisfctorUR cu
Q-alariul dvs. reflect corect sarcinile i responsa'ilitile $ndepliniteUR
Prerea managerilor cu privire la recompensele care $i stimuleaz pe anga:ai coincide cu cea a
anga:ailorE
1.Com'inate ;atCt salariale cCt i morale< %7W
2. -alariul %7W.
-igurana locului de munc e,ist $n mod cert dup prerea a %7W dintre anga:ai! $n timp ce
doar *!%W dintre anga:i sau e,primat $n mod ec3ivoc c nu e,ist sigurana locului de munc.

//
da# 57
nu sunt si$ur#
22.6
nu cred# 11.9
nu# 8.5
da
nu sunt si$ur
nu cred
nu
8raficul 3. *. . Credei ca firma v ofer sigurana locului de muncU
Condiiile $n care anga:aii ar prsi societatea Cefin sunt diverse. #spunsurile date de cei
intervievai au configurat urmtoarea clasare a cauzalor i condiiilor pentru care ar prsi
societatea CefinE
1.Atmosfera de lucru cu 4!%W
2. Incompetena cu (."W
3. Dnrutirea relaiilor cu efii cu 24W
". =n alt post mai avanta:os cu /%W.
9.5
7.4
29
65
0 20 40 60 80
atmosfera de lucru
incompetenta
inrautatirea relatiilor cu sefii
un alt post mai aanta%os
atmosfera de lucru
incompetenta
inrautatirea relatiilor cu sefii
un alt post mai aanta%os
8raficul 3.4. . QDn ce condiii ai prsi societatea Cefin #omCniaU
Dn privina frecvenei motivrii! managerii au afirmat c )e cele mai multe ori ;%7W< i
uneori ;%7W<. &etode folosite de manageri pentru motivarea anga:ailor sunt )iscuii personale cu
salariaii ;%7W< i Acordarea de prime ;%7W<.
Dn ceea ce privete desc3iderea managerilor ctre prerile i propunerile anga:ailor! acetia
afirm $n proporie de 177W c propunerile i prerile anga:ailor sunt )e cele mai multe ori luate
$n considerare. (7W dintre manageri au declarat c viziteaz locul de munc al su'alternilor )e
cCte ori pot! iar 27W le viziteaz rar.
&a:oritatea intervievailor anga:ai consider c e,ist o 'un comunicare cu colegiiE tot
timpul ;"1W<! de cele mai multe ori ;"1W< si destul de rar ;12!%W<. Mefii practic delegarea de
responsa'ilitii $n mod sporadic! dup cum rezult din rspunsurile anga:ailor. 9a aceast
$ntre'are 31!"W dintre cei intervievai au rspuns ?u tiu. 0ot 31."W au raspuns uneori i doar 21W
au rspuns cu )a.
/(
?ivelul de informare al anga:ailor cu privire la modificarile ce au loc $n firm i care lear
putea afecta situaia este considerat de acetia ca fiind nesatisfctor. 2%W dintre su'ieci consider
c ?u sunt! nu prea sunt sau ar dori sa fie mai 'ine informai! iar 2(W consider c sunt 'ine
informai despre modificrile ce a loc $n firm.
27
73
38
25
15.7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
da as dori
sa fiu
mai !ine
informat
nu prea nu nu stiu
da
as dori sa fiu mai !ine informat
nu prea
nu
nu stiu
8raficul 3.17. . QConsiderai c suntei suficient de informat cu privire la modificrile ce au loc $n
firmUR
0ransparena conducerii nu prezint interes pentru 2%W dintre anga:ai! iar 1/!2W nu tiu
unde ar putea s situeze transparena conducerii firmei Cefin ;#omCnia<. 32W dintre anga:aii
intervievai sunt sceptici cu privire la transparena conducerii. +ie consider c acea transparen
?u e,ist! fie ?u cred ca e,ist. %3W dintre cei c3estionai consider conducerea firmei ca fiind
una transparent.
53
18.9
11.7
16.5
0
10
20
30
40
50
60
da nu cred nu stiu nu ma
intereseaza
8raficul 3.11. . Conducerea firmai este una transparentU
#elaiile cu colegii si superiorii! ca o prelungire a seciunii precedente! se constituie $ntro
analiz a relaiilor ce se sta'ilesc $ntre anga:ai i $ntre manageri i anga:ai.
#elaiile cu colegii se $ncadreaz $n Amicale cu (%W dintre raspunsuri! i Profesionale cu
1/!(W. *!3W dintre anga:ai $i $ncadreaz relaiile cu colegii ca Indiferente. Dntre'ai ce prere au
despre colegii lor! anaga:aii au rspuns $n proporie de %7W c au o prere -atisfctoare! 2%W c
au o prere Bun si doar *!3W c au o prere foarte 'un! 1/!(W dintre anaga:i nu au nicio prere
despre colegii lor de munc.

/*
17%
75%
8%
profesionale
amicale
indiferente
8raficul 3.12. . QDncadrarea relaiilor $ntre colegiR
Cei c3estionai au alctuit urmtoarea ordine privind persoanele crora lear cere a:utorul $n
cazul unor pro'leme profesionale.
1.Colegilor 1/!(W
2.Mefului de ec3ip "1!(W
3. Mefului de departament 33!3W
".?imnui! m descurc singur *!3W.
-e poate o'serva c (%W dintre anga:ai ar apela $n cazul unor pro'leme la un superior.
Dn opinia ma:oritii anga:ailor ;%*W< stilul de management practicat $n sociatate participativG 21W
au considerat c este unul permisiv iar 14!(W ca fiind unul stimulativG 1%!(W dintre anga:ai nu tiu
cum s se e,prime.
21
58
19.7
15.7
0
10
20
30
40
50
60
permisi participati stimulati nu stiu
permisi
participati
stimulati
nu stiu
8raficul 3.13. . QIncadrarea stilului de managementR
&anagerii cer participarea anga:ailor la pro'lemele ma:ore $n proporie de 177W. Dntre'ai
cum procedeaz cCnd un anga:at nu le ascult ordinele! %7W dintre manageri spun c $l avertiveaz
pe anga:atul nesu'ordonat! iar %7W $i solicit acestuia e,plicaii.
).<. Concl!,ii *i %ro%!neri
Dn rCndul anga:ailor se o'serv c e,ist un ec3ili'ru $ntre anga:aii individualiti i cei ce
prefer munca $n ec3ip.
&anagerii tiu foarte 'ine ce $i motiveaz pe anga:ai! e,ist o permanent preocupare pentru
stimularea anga:ailor! acetia folosinduse de metode diverse i com'inate de motivare.
&anagerii i su'alternii sunt de acord ca stilul de management practicat $n firm este cel
participativ. Anga:aii sunt consultai! $ncura:ai si e,prime prerea i s ofere soluii la
/4
pro'lemele cu care se confrunt managerii! iar acesta nu este perceput ca un pericol de ctre
manageri. &anagerii sunt preocupai de climatul de munc i pro'lemele profesionale ale
anga:ailor. -a o'servat c managerii percep $n cea mai mare parte corect nevoile su'alternilor
ceea ce relev o 'un comunicare cu acetia.
Dntre anga:ai e,ist relaii amicale! de colegialitate! natural dezvoltate! firma asigurCnd un
climat de $nelegere i stim reciproc! nee,istCnd temeri deose'ite privind sigurana postului sau a
represaliilor $n cazul e,primrii dezacordului.
Pro6leme
@ mare pro'lem o constituie ec3itatea $n cadrul firmei sau cum este perceput ea de anga:ai.
)ei managerii consider $n cea mai mare parte c recompensarea se face pe 'aza ec3ita'ilitii!
su'ordonaii au afirmat la toate $ntre'rile care au atins acest aspect c sunt pro'leme $n ceea ce
privete egalitatea criteriilor de recompensare i apreciere. )ei condiiile de la locul de munc i
ale postului sunt recunoscute ca fiind 'une! ma:oritatea anga:ailor consider c sarcinile i
responsa'ilitilor ce la revin nu se reflect corect prin salariu. Comunicarea de sus $n :os este
perceput discontinuu! $n opinia su'ordonailor conducerea nu d dovad de suficient
transparen.
@ alt pro'lem o poate constitui lipsa atractivitii anga:ailor fa de firm. Acetia sau
anga:at $n mare parte fiindc nu aveau un loc de munc i ar prsio pentru un loc de munc mai
'un. Anga:aii nu sunt interesai prea mult de alte stimulente decCt cele de natur material!
salarial.
Pro%!neri
Pentru depirea principalelor pro'leme se recomand revizuirea sistemului de
recompensare sau a felului cum este perceput de manageri i su'ordonai! o mai mare transparen
din partea conducerii.
)in punct de vedere pragmatic! la societatea Cefin #omCnia -#9 se recomandE
optimizarea fiei postului $n vederea sta'ilirii cu precizie ma,im a responsa'ilitilor!
atri'uiilor i limitelor de competenG
adoptarea sistemului de salarii utiliznd pCrg3iile economiei de piaG
sta'ilirea de noi criterii de stimulare i cointeresare a personalului pentru realizarea unei
activiti de calitate superioarG
creterea gradului de utilizare a timpului de lucru prin respectarea stict a programurilor i
sc3im'urilor de lucruG
creterea gradului de informatizare a activitii de resurse umane.
Bi'liografie
(7
1. )e Cenzo! A. )avid! P. #o''ins . !ersonnel , -uman #esource Management!
Englee2ood Cliffs 14**
2. Emilia ?ovac . Managementul resurselor umane! Ed. Jaldpress! 0imisoara 2773
3. +redericK Jinslo2 0aIlor Scientific Management, 1911
". +red 9ut3ans and #o'ert Vreitner @rganizational Be3avior &odification! 14(%
%. 6.". )ole - Managementul personalului, (ditura )odecs, 0ucureti,
-222
/. L. &cBride! ?. ClarK 2' Steps to (etter Management, (d. BBC BooKs!
9ondon 1444!pag. 17%
(. L.-. Adams )ffects of *age +ne,uities on *or- .ualit/ ed.14/"
*. Ion Petrescu Managementul resurselor umane! Ed. 9u, 9i'ris! Braov 144%
#esurse Je'
1. 3ttpE>>222.'usfin.uga.edu
2. 3ttpE>>e'ooKs.uni'uc.ro
(1

Asigurarea Motivatiei Si Motivarii Pentru Performanta A Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Asigurarea Motivatiei Si Motivarii Pentru Performanta A Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

S-ar putea să vă placă și