Sunteți pe pagina 1din 58

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA DIN CONSTANA

FACULTATEA DE : TIINE ECONOMICE


Specializarea: Finanarea i organizarea afacerilor n turism i servicii

REFERAT LA DISCIPLINA ADMINISTRAREA


AFACERILOR

Titular disciplin,
Prof.Univ.Dr. Elisabeta Nicorescu
Masterand,
Emanuela Eftime

CONSTANA

2014

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA DIN CONSTANA


FACULTATEA DE : TIINE ECONOMICE
Specializarea: Finanarea i organizarea afacerilor n turism i servicii

PARTICULARITI ALE DEZVOLTRII


AFACERILOR N CADRUL REELELOR SAU
GRUPURILOR HOTELIERE STUDIU DE CAZ -

Titular disciplin,
Prof. Univ. Dr. Elisabeta Nicorescu

Masterand,
Emanuela Eftime

CONSTANA
2014

Cuprins
Introducere....................................................................................................................................6
Capitolul 1. Calitatea factor determinant al competitivitii
ntreprinderii.................................................................................................................................7
1.1. Conceptul de calitate. Definirea calitii.............................................................7-10
1.2. Originile i evoluia conceptului de ,,calitate..........................10-12
1.3. Importana creterii calitii n economia de pia............................13-14
1.4. Mesajul calitii: ,, Calitatea este pasiune i mndrie.............................14-15
Capitolul 2. Sistemul de management al calitii.....................................................................16
2.1. Definirea managementului calitii..................................................................16-17
2.2. Funciile i principiile generale ale managementului calitii.........................17-21
2.3. Dezvoltarea unui sistem de management al calitii
Responsabilitatea pentru calitate.................................................................21-23
2.4. Scopul sistemului de management al calitii...................................................24-26
2.5. Documentaia sistemului de management al calitii Manualul Calitii..26-29
Capitolul 3. Managementul calitii totale................................................................................30
3.1. Definirea i structura standardelor seriei ISO 9000.....................30-31
3.2. Implementarea sistemului de management al calitii dup ISO 9001/2000.
Modulele sistemului calitii.................................................32-33
3.3. Avantajele standardelor internaionale ISO 9000/2000....................................33-36
3.4. Conceptul de calitate total....................................................................................37
3.4.1. Definirea managementului calitii totale....37-39
3.4.2. Etape de implementare i metode de evaluare a managementului calitii
totale.........................................................................................................................................39-40
Capitolul 4. Analiza managementului total al calitii unei firme STUDIU DE CAZ
S.C. BEST QUALITY S.R.L......................................................................................................41
4.1. Prezentarea societii..........................................................................................41-42
4.2. Scopul i domeniul de aplicare al S.C. BEST QUALITY S.R.L......................42-43
4.3. Sistemul de management al calitii n cadrul S.C. BEST QUALITY S.R.L....43-45
4.4. Analiza i principiile managementului total al calitii la S.C. BEST QUALITY
S.R.L........................................................................................................................................45-50

Concluzii i
propuneri.................................................................................................................51
Bibliografie...................................................................................................................................52

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1
ASPECTE I CONCEPTE UTILIZATE N
MANAGEMENTUL HOTELIER
1.1. HOTELURILE I IMPORTANA LOR.
ORGANIZAREA HOTELURILOR

Din ce n ce mai mult oamenii ncep s cltoreasc, s viziteze locuri


noi. Omul secolului XXI triete ntr-o lume orientat spre universalism, spre
drmarea granielor i barierelor de orice tip (geografic, naional, social,
cultural, religios). Prin urmare, omul secolului XXI devine un cltor, un
explorator. Aproape tot ce ne nconjoar ne ndeamn s cltorim: accesul la
informaii prin mass media, creterea veniturilor (care chiar dac este mai lent
n Romnia, este un proces ce nu poate fi negat), scderea numrului de ore de
munc, oferta turistic din ce n ce mai bogat i atractiv, nevoia de relaxare
generat de stresul de la munc, nevoia de a iei din rutina zilnic, etc.
Prin urmare, cuvinte precum front office, catering, mise-en-place,
bell boy, etc. devin tot mai mult parte integrant din vocabularul romnului de
rnd, ieind din sfera exclusiv a limbajului tehnic. n acelai timp, odat cu
dezvoltarea mediului de afaceri, hotelurile devin din ce n ce mai cutate pentru
negocieri pe teren neutru, conferine, meetinguri, congrese, etc.
Hotelurile joac un rol important n cele mai multe ri deoarece:
Hotelurile faciliteaz tranzacii, afaceri, conferine, ntlniri, recreerea
i distracia. n acest sens, hotelurile sunt la fel de eseniale pentru economie
precum transporturile, telecomunicaiile, etc.
De asemenea hotelurile sunt importante atracii pentru vizitatori care

tind s cheltuie mai mult dect cheltuie acas; deci au o influen benefic
asupra economiei locale att direct ct i indirect.
Hotelurile pompeaz fluxuri de devize, contribuie la echilibrarea
balanei de pli, mai ales n zonele/rile n care exporturile sunt reduse.
Hotelurile atrag for de munc, existnd o ntreag industrie hotelier,
plus angajri indirecte pentru industriile complementare.
De asemenea hotelurile sunt importante piee de export pentru alte
industrii: comer (suveniruri), construcii, mobil, alimentaie, utiliti publice
(ap, gaz, electricitate,), deci generator de angajri indirecte.
Hotelurile susin economia local i prin consumul pe care turitii l fac
n baruri, restaurante, cluburi.
Produsul hotelier parte integrant a produsului turistic
La modul general, elementele unui produs turistic se pot mpri n trei
mari categorii:
1) Patrimoniul

resurselor

naturale,

culturale,

artistice,

istorice

sau

tehnologice, care tind s atrag turistul i-l incit s voiajeze.


2) Echipamentele care prin ele nsele nu sunt factori care s motiveze cltoria,
dar care lipsind o restricioneaz.
3) Faciliti de acces care sunt n legtur direct cu modul de transport pe care
l va utiliza turistul pentru a ajunge la destinaia aleas. Aceste faciliti de acces
se calculeaz mai mult n funcie de accesibilitatea lor economic dect n
funcie de distana fizic.
Acestor trei grupe de baz li se pot ataa serviciile prestate i implicit,
satisfaciile create prin utilizarea i valorizarea lor.
Pentru un hotel, aceast clasificare va trebui s sufere unele modificri,
ntruct produsul hotelier este un produs concret i cu destinaie precis.
De cele mai multe ori, cazarea ca serviciu i hotelul ca echipament, fac
parte dintr-un produs turistic mult mai extins. n cadrul lui, cazarea are atuul c,
n ciuda faptului c nu este scopul vizat de client, este principalul element de
preocupare pentru acesta, o dat ce a fost aleas o destinaie precis.

Fr a mai dezvolta importana hotelurilor pentru economia naional,


vom trece la explicarea termenului de hotel aa cum este el definit n literatura
de specialitate. Dicionarul poliglot explicativ de termeni utilizai n turism 1
definete astfel hotelul:
hotelul Unitate amenajat n cldiri sau corpuri de cldiri, care
pune, temporar, la dispoziia turitilor, prin recepie, camere, garsoniere sau
apartamente dotate corespunztor, dispune de staii de alimentaie i asigur
prestarea altor servicii specifice.
Acelai dicionar, la aceeai pagin definete i termenul de hotelier:
hotelier
proprietarul sau administratorul, cel care ine un hotel. Sensul larg, de
ansamblul persoanelor calificate n profesiile de recepioner, lucrtor de
concierge, casier hotel, guvernant, buctar, chelner, barman nu e recomandat.
O organizaie poate fi definit ca un sistem de activiti coordonate ale unui
grup ce coopereaz n vederea atingerii unui scop comun, respectnd o
autoritate i o conducere.
Un hotel poate fi privit ca o organizaie deoarece:
Urmrete s ating anumite obiective ce pot include producerea
serviciilor de cazare, de alimentaie pentru clienii si n vederea obinerii unui
profit;
Planific i coordoneaz activitile personalului su pentru a-i atinge
obiectivele;
mparte personalul n departamente funcionale, fiecare cu propria arie de
autoritate i responsabilitate.
Deoarece un hotel cuprinde un numr mare de personal responsabil pentru
diferite domenii de activitate, exist nevoia de a coordona activitile diferitelor
departamente i ale angajailor. Fiecare angajat trebuie s-i neleag precis
responsabilitile i datoriile precum i modul n care munca sa se coreleaz cu
cea a restului personalului sau departamente ale hotelului.

Stnciulescu, Lupu, igu ( 2012 ), p.78

Conexiunile dintre diversele posturi dintr-un hotel pot fi reprezentate


printr-o organigram care ne ofer o imagine despre diferitele posturi i modul
n care acestea se intercoreleaz.
Organigrama ajut managerul s tie poziiile personalului din hotel,
precum i cine este responsabil pentru ce. De asemenea i d angajatului o
imagine clar despre cine i este boss-ul.

Proprietarul/Managerul hotelului

Recepia

Buctria

Barul

recepioniti

buctari

barmani

Curtoria

Restaurantul

Depozite

menajerele

chelneri

gestionari

Fig. 1. Organigrama unui mic hotel independent

Precum se observ din figura 1, aceast organigram arat unde i cum


fiecare departament se integreaz n organizaia unui hotel. n plus, arat
divizarea responsabilitilor i liniile de autoritate. De exemplu, hotelul din
figura 1 este divizat n ase secii majore, fiecare cu o zon distinct de
responsabilitate. Recepia, de exemplu, poate foarte bine s fie responsabil de
vinderea (nchirierea) camerelor, de gestionarea rezervrilor, nota de plat a
oaspeilor, i multe alte ndatoriri. Gestionarul (administratorul) poate de
asemenea s fie responsabil cu achiziionarea tuturor ingredientelor pentru
mncare i butur, articolelor de uz curent pentru curat, etc. Organigrama
arat de asemenea c n acest mic hotel fiecare departament este direct
responsabil managerului sau proprietarului.

Datorit complexitii sale, o structur organizatoric a unui hotel va


varia n funcie de mrimea sa. Creterea mrimii hotelului presupune de foarte
multe ori existena unui nivel superior al managementului la nivel de corporaie,
care face toate planificrile pe termen lung pentru hotel. Aceste planuri i
strategii sunt apoi preluate de managerul hotelului pentru a fi puse n aplicare.
De asemenea, datorit mrimii organizaiei apar mai multe departamente
specializate, precum: resurse umane, achiziii, contabilitate i training.
O diferen major ntre un hotel mic i unul mare este c ntr-unul mic,
managerul poate foarte bine s fie i proprietar, pe cnd ntr-un mare hotel
internaional proprietarul poate fi membru n consiliul de conducere. n acest
caz consiliul director este responsabil pentru stabilirea obiectivelor companiei i
urmrirea strategiilor pe termen lung. n asemenea hoteluri, se ntmpl rar ca
managerul s fie i proprietar. Oricum, managerul este cel responsabil pentru
implementarea obiectivelor impuse de consiliul de conducere
n figura urmtoare este prezentat o nlnuire a serviciilor i
suporturilor materiale pe care se bazeaz prestarea lor.
SSSERS

SERVICII

SUPORTURI MATERIALE

REZERVAREA
DESTINAIEI
TURISTICE

AGENII DE TURISM
(brouri, documente, alte
suporturi informaionale)

TRANSPORT

MIJLOC DE TRANSPORT

CAZARE

HOTEL

DIVERTISMENT
DESTINDERE
REFACERE

ECHIPAMENTE I
AMENAJRI

TRANSPORT

MIJLOC DE TRANSPORT
PRODUS TURISTIC
Fig.2. Componentele serviciului global (produsului turistic)

MEDIUL
AMBIENTAL
APROPIAT

ELEMENTE
CONSTITUTIVE
DE BAZA

PRODUS
AMBIAN
SPECIFIC

ANIMAIE
I
AMBIAN
SPECIFIC

POPULAIA
LOCAL

ECHIPAMENTE
I AMENAJRI

PRODUS
HOTELIE
R
COMERCIANII
CAMERA

INFRASTRUCTURA

SERVICII

TURISTIC
SERVICII
PUBLICE
(COLECTIVE)
IMAGINEA
REGIUNII,
ZONA

Fig.3 Produsul hotelier integrat produsului turistic2

V. Ni, , D. Lorin, G.Butnaru Gestiune Hotelier i Catering (curs aplicatii. grile


de evaluare), Editura Sedcom Libris Iasi, 2002

1.2. HOTELURILE INDEPENDENTE, GRUPURILE


HOTELIERE I LANURILE HOTELIERE
VOLUNTARE

1.2.1.

Hotelurile independente

Sunt cele mai numeroase pe plan mondial. Sunt reprezentate de cele mai
multe ori de o afacere familial, i sunt hoteluri mici (de obicei pn n 30-40
camere). Nu rare sunt ns cazurile cnd un hotel independent poate rivaliza ca
dimensiune i faciliti cu hotelul oricrui mare lan hotelier. Aceste cazuri se
ntlnesc n special n zonele cu o circulaie turistic important pe tot parcursul
anului.
Ca i specific, de cele mai multe ori proprietarul hotelului este i
managerul iar angajaii hotelului sunt chiar familia i cei apropiai, hotelurile
mici avnd o structur organizatoric simpl. Cum nimic nu este btut n cuie n
domeniul hotelriei, sunt i cazuri n care proprietarul nchiriaz hotelul printrun contract de locaie a gestiunii n schimbul unei redevene, precum i cazuri n
care proprietarul recunoscndu-i lipsa de competen angajeaz un manager ce
poate fi remunerat n diverse forme (salariu, cot parte din profit sau din cifra de
afaceri).
n ciuda faptului c sunt nc cele mai numeroase, hotelurile independente
se confrunt cu reale probleme generate de sezonalitate, putere financiar mic,
o presiune tot mai mare exercitat de grupurile hoteliere. n faa acestor
probleme, hotelierii cedeaz adesea, avnd ca singur soluie pentru pstrarea
ct de ct a independenei afilierea la un lan hotelier voluntar.

1.2.2. Lanurile hoteliere voluntare


Dicionarul poliglot explicativ de termeni utilizai n turism 3 definete
lanul hotelier voluntar astfel: Uniune benevol de hotelieri independeni care,
sub o aceeai marc, ofer un produs relativ omogen din punct de vedere al
confortului i serviciului, dar nu i al arhitecturii i amenajrii. Aceste reele
sunt numite uneori i lanuri de publicitate.
Exist dou tipuri de lanuri hoteliere voluntare:
1. Primul s-ar putea numi lan hotelier voluntar concentrat deoarece este
organizat ntr-un grup local de hoteluri independente din acelai ora
sau regiune. Aceast situaie apare cnd se stabilete o ncredere
reciproc ntre cteva hoteluri care hotrsc s-i consolideze forele
n vederea unei mai bune promovri.
2. Cellalt tip l reprezint un consoriu de hoteluri independente larg
distribuite geografic care nu se concureaz. Ele se concentreaz asupra
turitilor ce efectueaz vacane n circuit cu maina sau autocarul i
asupra oamenilor de afaceri, comis voiajori, etc, dar au de asemenea i
strategii comune n alte direcii. Pentru a fi eficiente cele mai multe
consorii de acest gen i-au stabilit oficii centrale cu angajai full time.
Acestea i activitile lor sunt finanate din subscrierile membrilor.
Alt dezvoltare principal a fost crearea serviciilor de consultan pentru
micile hoteluri prin asociaii naionale ale hotelierilor. Serviciul este organizat
ca o mic echip de consultani care analizeaz situaia din teren i dau sfaturi
practice i consultan micilor operatori hotelieri care nu i-ar putea permite de
altfel organizarea unui departament de management cum au marile grupuri
hoteliere.
Afilierea unui hotel independent la un lan hotelier voluntar nu schimb
cu nimic structura juridic a acestuia. Acesta i pstreaz numele, independena
juridic i financiar precum i structura organizatoric i de management,
3

Op. Cit., p. 76

putnd iei oricnd din aceast combinaie. De fapt, lanul hotelier voluntar
reprezint o comunitate de hoteluri independente n care sunt stabilite i
respectate o serie de criterii i standarde menite a spori ncrederea clienilor n
marca promovat de lanul respectiv. Este important de precizat c un hotel
poate adera la mai multe lanuri hoteliere voluntare n acelai timp, afind pe
lng numele propriu, numele fiecrei mrci i lan la care ader.
Singura obligaie financiar a hotelurilor fa de lan o reprezint plata
unei taxe de intrare i a unei redevene anuale de 0,5 1 % din cifra de afaceri.
Dei aderarea unui hotel la un lan hotelier voluntar nu reprezint
neaprat rezolvarea tuturor problemelor, cu siguran apar o serie de avantaje
precum:
Publicitate i promovare susinut prin ghiduri, reviste de specialitate,
agenii de voiaj;
Accesul la furnizori de echipamente (sau produse alimentare) agreai
care practic preuri cu regim preferenial;
Posibilitatea contractrii creditelor n regim preferenial;
Unele lanuri au birou de rezervri centralizat;
Accesul la servicii de consultan i asisten profesioniste;
n mod normal lanurile voluntare se dezvolt n special n localitile mai
mici, unde marile grupuri hoteliere n-au ptruns.
n Romnia acest tip de organizare a aprut n

special prin lanul

american Best Western, fiind totui ntr-o form incipient, acest fapt reflectnd
o slab organizare i colaborare att ntre hotelieri ct i o slab implicare i
susinere din partea statului.

1.2.3.Grupurile hoteliere
Hotelurile independente pot fi nc dominante n industria hotelier, dar
creterea industriei hoteliere a fost din ce n ce mai mult asociat cu grupurile
hoteliere. Creterea mrimii grupurilor hoteliere s-a fcut prin construirea sau

achiziia hotelurilor n locuri diferite, plasndu-le ns sub un management


centralizat. Hotelurile pot fi grupate ntr-o zon geografic restrns sau
mprtiate n ar sau chiar n mai multe ri.
Definiia grupului de societi4: acord de cooperare ntre mai multe
ntreprinderi pentru participarea n comun la diferite seciuni ale circuitului
economic (exemplu concepia-dezvoltarea produselor, reeaua de distribuie,
comercializarea, etc.). Dup acest model poate fi definit i grupul hotelier
astfel: Acord de cooperare ntre mai multe hoteluri dispersate teritorial, avnd
un management centralizat, politici de promovare comune, un nume de marc
comun, n scopul obinerii unui profit mai ridicat datorat n principal
economiilor de scar.
Grupurile hoteliere n general administreaz hoteluri proprii sau nchiriate
de la proprietari crora le pltesc o chirie. Uneori, administreaz hoteluri ca
ageni pentru proprietari sub contracte de management, n schimbul unei taxe de
management i/sau a unei pri din profit. Grupurile pot de asemenea administra
hoteluri sub contracte de franciz, care permit francizatului s vnd un produs
creat, furnizat i controlat de francizor n schimbul unei rente sau a unei pri
din profit.
Tabelul 6 arat c primele 50 grupuri hoteliere mondiale nregistreaz
mai mult de 4 milioane de camere i 30 000 hoteluri.
Liderul este Cedant Corporation din New Jersey, SUA, care poate realiza
economii uriae prin politici de management adecvate, avnd i peste 500 000
de camere francizate. Cu toate c Cedant deine mai multe camere dect orice
alt grup, acesta opereaz n special n SUA, avnd mai puin de 100 din 6000
hoteluri n afara Americii de Nord. Fr ndoial, grupurile hoteliere americane
domin grupurile hoteliere mondiale deinnd 30 din totalul de 50, posednd
peste 80% din hoteluri i capacitatea de cazare. Oricum, dei cele mai mari

Gabriela Stnciulescu, Nicolae Lupu, Gabriela igu, Op. cit pg 62.

grupuri hoteliere din SUA administreaz marea majoritate a camerelor, ele nu se


dezvolt neaprat peste granie.

CAPITOLUL 2
ASPECTE SPECIFICE PRIVIND GRUPURILE I
LANURILE HOTELIERE

2.1 Avantajele grupurilor hoteliere n comparaie cu hotelurile independente

2.1.1. Avantajele grupurilor


Creterea companiilor hoteliere prin grupuri se datoreaz naturii acestor afaceri i
limitelor multor piee hoteliere. Avantajele sunt rezultatul dimensiunilor n mare parte i sunt
cunoscute ca economii de scar (creterea cantitii de bunuri/servicii determin scderea
costului unitar). Unele din acestea, de exemplu economiile tehnice, se pot aplica i hotelurilor
independente, dac sunt suficient de mari, dar realizarea lor deplin este accesibil n special
grupurilor hoteliere. Grupurile mresc posibilitatea unei firme hoteliere de a se dezvolta,
economiile de scar tinznd s acompanieze grupurile pentru o perioad lung nainte ca s
apar dezavantaje manageriale considerabile. Unele din economii precum acelea provenite
din mprtierea riscului sunt disponibile doar grupurilor. Deoarece economiile de scar sunt
disponibile mai degrab grupurilor dect hotelurilor independente, n general grupurile pot
obine o profitabilitate mai mare dect ar putea fi obinut de totalul hotelurilor din grup dac
acestea ar aciona independent.
Avantajele grupurilor hoteliere ar putea fi punctate dup cum urmeaz:
Economii financiare:
Una din principalele economii financiare este abilitatea grupului de a dispune de
resurse de capital din propriul cash-flow i din surse externe. Un grup poate fi capabil s
mprumute de la bnci i alte instituii ce mprumut bani i s o fac n condiii
favorabile deoarece este mare i hotelurile sale sunt un bun gaj pentru cei ce mprumut.
Acest avantaj este deosebit de important atunci cnd se finaneaz creterea grupului prin
adugarea de noi hoteluri, la modernizarea hotelurilor i la finanarea perioadei iniiale de
operare a noilor hoteluri cnd acestea nu aduc profit.

Un grup poate de asemenea s-i foloseasc resursele financiare n mod avantajos


echilibrnd necesitile de capital rulant ale hotelurilor pe o perioad de timp i astfel
atenund tensiunea unitilor individuale datorat sezonalitii i altor fluctuaii ale
veniturilor.
Economii de marketing:
Datorit mrimii sale un grup se poate bucura de economii de marketing. Poate crea o
imagine a grupului pe pia care se poate extinde printr-un nume comun. De asemenea se
creeaz faciliti i standarde pentru ntregul grup, acesta putnd crete promovndu-i
hotelurile mpreun. Diferite uniti ale grupului se pot specializa ntr-o msur mai mare
sau mai mic, furniznd faciliti i servicii complementare altor hoteluri, precum slile
de conferine, etc. Relaiile publice, publicitatea i promovarea vnzrilor pot fi asumate
cu impact asupra ntregului grup. Fiecare hotel din cadrul grupului poate promova alte
hoteluri i crea afaceri pentru acestea prin rezervri.
Economii de costuri:
Un grup hotelier este deschis spre economii de costuri deoarece poate cumpra mult,
negociind astfel preuri avantajoase cu furnizorii pentru o mare varietate de bunuri i
servicii n numele ntregului grup. Un grup poate beneficia de asemenea de testri
centralizate ale produselor i de experimentarea diferitelor produse n hotelurile sale
nainte ca utilizarea lor s fie extins la ntregul grup.
Economii de management:
Costurile de management trebuie s in pasul cu o cretere n volum a afacerilor, un
grup hotelier putndu-se bucura de economii de management. Poate atrage personal nalt
calificat prin perspectivele pe care le ofer n cadrul grupului i posibilitatea perfecionrii
prin traininguri. De asemenea grupul beneficiaz i de schimbul de personal dintre
hotelurile sale.
Grupul poate furniza de asemenea servicii centralizate hotelurilor sale i n cadrul
acestora poate angaja specialiti (manageri) ce au abilitile necesare pentru a exploata
avantajele operaiunilor de grup n diversele sale domenii: finane, personal, achiziii i
marketing.

Economii tehnice:
tehnice
Diferite economii tehnice pot apare n marile hoteluri independente dar de asemenea
i n grupuri, n special cnd hotelurile sunt concentrate ntr-un spaiu geografic limitat
(grupuri hoteliere concentrate). Volumul afacerilor poate face atunci posibil

concentrarea facilitilor de operare precum producerea centralizat a mncrii,


ntreinerea i spltoria. Astfel pot fi realizate reduceri n costurile unitare prin
comparaie cu producerea acelorai servicii dar n mod independent sau cumprarea
serviciilor de la firme din exteriorul grupului.
Economii de mprire a riscului:
Ultimele, dar poate cele mai importante sunt economiile de mprire a riscului, care
ajut grupurile s reduc riscurile prin diversificarea produselor hoteliere i prin
dispersia geografic. Hotelurile care au ca pia int n primul rnd oamenii de afaceri
care vin la trguri i festivaluri anuale sau periodice i sunt afectate de sezonalitate se
pot specializa i n alte funcii, iar altele spre conferine. Un declin al cererii pentru un
anume hotel poate fi echilibrat printr-un nalt volum al afacerilor n alte hoteluri, i
aceasta chiar fr fluctuaii pentru grup ca ntreg.
Se poate observa c avantajele de scar, ce pot crete la grupurile hoteliere, apar din
cteva surse:
1. Din greutatea pe care grupul o are pe piee (chiar dac este pe propriile piee,
asupra clienilor sau furnizorilor, sau pe pieele resurselor productive, asupra
capitalului particular i a muncii);
2. Din furnizarea ctorva servicii propriilor hoteluri, din operarea lor ca un grup.
Aceste surse de economii sunt complementare.
Dar nainte de a vedea cum pot fi ele exploatate i ce probleme ridic, este necesar s
vedem i problemele pe care grupurile hoteliere le pot avea.

2.1.2. Avantajele hotelurilor independente


Uitndu-ne la avantajele covritoare pe care le au grupurile hoteliere, suntem tentai
s nu mai dm nici o ans micilor hoteluri independente. Totui, pe lng numeroase
dezavantaje ce reprezint antipodul avantajelor grupurilor hoteliere, acestea dein o serie de
avantaje opernd att independent ct i n cadrul unor lanuri hoteliere voluntare.
Iat principalele avantaje ale hotelurilor independente:

hotelurile fiind mici, proprietarul poate personaliza serviciul, dndu-i o nuan mai
intim;

legturile angajat-proprietar (director) sunt mai puternice;

hotelurile mici sunt mai uor de gestionat, iar personalul mai uor de controlat;

fiind mici, hotelurile independente uneori au un grad de ocupare mai ridicat, ceea
ce poate duce la o profitabilitate mai ridicat;

n cazul unei sezonaliti severe, costurile de ntreinere n perioadele moarte sunt


diminuate.

Iat cteva dintre dezavantajele i problemele principale cu care se confrunt


hotelurile independente:

Fond de rulment sczut;

Posibiliti reduse de a contracta mprumuturi avantajoase, deci posibilitile de


dezvoltare sunt diminuate;

Datorit necesitilor reduse de materii prime i produse, nu se pot ncheia


contracte avantajoase;

Perspective limitate pentru angajai;

Dac firma nu activeaz i n alte domenii, este vulnerabil la presiuni externe.

Este uor de observat faptul c dezavantajele sunt mult mai multe i mai importante
dect avantajele. Astfel, pentru a reduce handicapurile, multe hoteluri independente din
occident se asociaz n lanuri hoteliere voluntare, fapt ce le aduce unele din avantajele
marilor grupuri hoteliere reflectate n economii de scar precum:

Marketingul de grup,

Avantaje n achiziii,

Publicitate i promovare susinut prin ghiduri, reviste de specialitate, agenii de


voiaj,

Posibilitatea contractrii creditelor n regim preferenial,

Unele lanuri au birou de rezervri centralizat,

Accesul la servicii de consultan i asisten profesioniste,

Hotelurile mici organizate n lanuri hoteliere voluntare pot beneficia de asemenea


de supravegheri i comparri inter-hoteliere, care le d posibilitatea s-i compare
i puncteze propriile performane n comparaie cu alte hoteluri cu caracteristici
similare, i s-i identifice punctele slabe.

2.2. Problemele grupurilor hoteliere. Scopul centralizrii

2.2.1. Problemele grupurilor hoteliere


Grupurile hoteliere mprtesc cteva probleme comune oricrei mari organizaii, n
special probleme de comunicare, control i costuri.
n scopul operrii ca grup, centrul trebuie s comunice politicile, procedurile i alte
probleme unitilor componente, care n schimb trebuie s comunice informaii, cereri i alte
probleme centrului. ntr-un grup restrns, hotelurile trebuie de asemenea s interacioneze (s
pstreze contactul unele cu celelalte). Dac nu sunt stabilite i ntreinute linii de comunicaii
eficiente, i eficiena operaiilor de grup va avea de suferit iar posibilele avantaje pot fi
neutralizate. Aciunile pot fi ntrziate avnd ca efect pierderi de ctig sau costuri
suplimentare n timp i efort irosit n corectarea nenelegerilor i n antagonismul ce poate fi
generat.
Oricare ar fi gradul monitorizrii unitilor componente, este nevoie s se efectueze
un anume control asupra conducerii hotelurilor, pentru a se verifica dac deciziile grupului
sunt ndeplinite i dac managerii hotelurilor i asum responsabilitatea asupra propriei
performane. Dac nu exist un mecanism de control clar i eficient, hotelurile pot aciona
mpotriva intereselor grupului i afecta performana lui ca ntreg. Pe de alt parte, un
mecanism de control complex poate genera costuri prea mari care s afecteze performana
att a hotelurilor ct i a ntregului grup.
O operaie de grup genereaz propriile costuri, prin nevoia comunicrii i a
controlului i prin furnizarea de servicii centralizate hotelului. Dac avantajele operaiilor de
grup sunt realizate, este clar c aceste costuri adiionale vor fi acoperite de beneficiile pe care
le aduc, dac grupul aduce o profitabilitate mai mare dect dac grupurile ar fi operat
individual.
n plus, calitatea managementului de grup i mrimea problemelor de mai sus depind
de trei factori principali:
numrul hotelurilor din grup,
dispersia geografic a hotelurilor i
msura n care diversele aspecte ale operaiilor de grup sunt centralizate.

Cu ct sunt mai mici fiecare, cu att este mai puin probabil ca problemele s fie
serioase. Dar cu ct este mai mic grupul i cu ct este mai mic centralizarea, de asemenea cu
att este mai mic probabilitatea ca avantajele operaiilor de grup s fie realizate. Problemele
care se ivesc din numrul hotelurilor i dispersia lor pot fi pn la un anumit punct rezolvate
printr-o structurare regional sau districtual, dar aceasta genereaz costuri. Problemele
datorate centralizrii pot fi depite doar printr-o evaluare atent a avantajelor i slbiciunilor
abordrilor alternative, printr-un management de o nalt calitate sau prin descentralizare.

2.2.2. Scopul centralizrii


Un management de grup poate adopta n special un rol pasiv de proprietar. La limit,
aceasta nseamn angajarea de manageri locali de la care se ateapt s aduc rezultate prin
propria iniiativ, cu un minim de ajutor, control i directive centralizate.
n aceste circumstane performana grupului este dat de aciunile mai mult sau mai
puin independente ale managerilor hotelurilor componente, cu o monitorizare minim a
proprietarilor, sau printr-un management de grup, cu un manager central sau chiar cu un
secretar al companiei, avnd puini subordonai proprii sau chiar deloc. Specialiti din afar,
precum consultani i evaluatori profesioniti pot fi angajai iar auditorii companiei pot
ndeplini dou roluri: 1) acela de contabili, ocupndu-se de conturile grupului i 2) de
auditori, verificnd imaginea grupului afiat de conturi. Munca lor poate include ntr-o
msur mai mare sau mai mic, un audit operaional.
Oricum, n scopul de a obine avantajele operaiilor de grup, o abordare mai pozitiv a
managementului de grup este necesar. Managementul de grup trebuie s formuleze
obiectivele, politica i cile operaionale, s dezvolte strategii i planuri n favoarea grupului,
trebuie s direcioneze i s coordoneze unitile separate i trebuie s le controleze financiar
i n alte moduri.
Grupul nu acumuleaz economii de scar automat. Deinerea comun poate aduce
avantaje financiare concrete, dar pentru a realiza cele mai multe sau toate avantajele, trebuie
decis care funcii ale grupului trebuiesc centralizate, precum i ct de mare s fie gradul de
centralizare a fiecreia. Problema principal pentru un grup hotelier este deci, ct de mult s
centralizeze, principalele funcii ce trebuiesc centralizate fiind:

contabilitatea i finanele,

resursele umane,

achiziiile,

vnzrile i marketingul,

serviciile tehnice.

Precum am vzut, acestea sunt domeniile n care rezid principalele economii de


scar, principalii factori de influen fiind numrul hotelurilor i distribuia lor geografic.
Diferite grade ale centralizrii sunt posibile n fiecare funcie. Chiar i atunci cnd
centralizarea este efectuat, fiecare funcie trebuie s fie divizat ntre centru i hotelurile din
teritoriu. Ct de mult se face acest lucru i relaia dintre cele dou sunt de o importan
crucial.
Orict de descentralizat ar fi abordarea grupului asupra contabilitii i a controlului,
aspecte precum pregtirea bilanului final al grupului, conturile de capital, gestiunea
lichiditilor i analize financiare detaliate ale performanelor fiecrui hotel, sunt funcii
centrale normale i indispensabile. Dincolo de aceste domenii mai evidente, apar principalele
posibiliti de centralizare, n funcie de circumstane, asupra contabilizrii achiziiilor (n
mod special acolo unde achiziionrile pot fi centralizate), statelor de salarii (pentru unii sau
toi salariaii), creditelor pentru vnzri (n mod special pentru clienii fideli, mari utilizatori
de hoteluri cum ar fi afaceritii, diverse firme, tour operatori, comis voiajori, etc.), i asupra
evalurii i auditului intern.
Funcia resurse umane
La un nivel modest, o funcie de resurse umane centralizat este concentrat pe
ierarhizarea personalului, structura salariilor i treptele de salarizare, i asupra performanelor
salariailor. n mod normal se ocup de recrutare, selecie i plasare, uneori pentru toi
angajaii, alteori doar pentru grade i categorii particulare, n timp ce restul personalului este
recrutat i angajat local. Cnd funcia de resurse umane este mai extins i mai bine
dezvoltat, poate acoperi toate condiiile referitoare la fora de munc, training i asigurri
sociale, birou de consultaii pentru angajai, birou de negocieri i relaii de munc.
Funcia achiziii
Datorit faptului c pot fi obinute economii substaniale prin achiziiile centralizate,
puine grupuri hoteliere i aleg la ntmplare furnizorii. Funcia de achiziii centralizate poate
fi realizat n trei forme de baz sau o combinaie a acestora:
1. n unele cazuri, cnd hotelurile sunt localizate ntr-o zon geografic limitat,
produsele necesare sunt cumprate de la diverse magazine centrale agreate, de
unde apoi sunt distribuite hotelurilor;

2. n lipsa magazinelor centrale, nevoile pot fi comunicate la centru de unde


produsele necesare sunt expediate direct hotelurilor;
3. a treia form este plasarea comenzilor de ctre hotelieri unor furnizori cu care
centrul a negociat n prealabil preuri prefereniale.
Funcia vnzri-marketing
Un scop major ntr-o abordare de grup rezid n vnzri i marketing, unde toat sau o
parte din publicitate, reclam i promovare prin vnzri directe poate fi centralizat, pentru a
proiecta imaginea dorit a grupului i pentru a genera vnzri, n mod special din partea
marilor utilizatori de hoteluri. Cnd grupul este destul de mare, poate face propria cercetare
de pia sau poate apela la o agenie (firm) specializat, s-i mpacheteze propriile
produse i s utilizeze un serviciu de rezervri centralizat. Promovrile locale i o abordare
centralizat sunt combinate n general de cele mai multe grupuri, fiind direcii complementare
vizate de piee cumva distincte

Capitolul III.

Prezentarea lanului hotelier voluntar

Best Western International

Am ales s prezint acest grup hotelier, cu toate c nu reflect neaprat realitile pieei
hoteliere romneti, (dei Best Western este bine reprezentat pe piaa romneasc), deoarece
consider c este fascinant de urmrit evoluia i dezvoltarea acestui consoriu. Cred c avem
multe de nvat din exemple de acest gen, mai ales c lanurile hoteliere voluntare romneti
sunt practic inexistente.

3.1. Scurt istoric al grupului


Best Western International primete oaspei de mai mult de jumtate de secol. Anul 1996
a marcat a 50-a aniversare a grupului. n continuare urmeaz o scurt prezentare a evoluiei
unuia din cele mai cunoscute branduri din lume.
1946

Best Western este fondat de ctre Guertin, un hotelier cu 23 de ani de experien n


domeniu. Lanul a aprut ca o reea informal ntre proprietari de hoteluri care
recomandau cltorilor n circuit (dar nu numai) alte hoteluri care nu-i concurau. Acest
sistem de referine cosista n apelarea prin telefon de la un operator la altul, prin recepie.

1948

Sunt publicate cinci milioane de exemplare ale ghidului Best Western Motel (BWM).
Ghidul de 124 de pagini a fost distribuit de ctre cei 162 de membri ai BWM la toate
marile companii petroliere din America, la Camerele de Comer, i la alte mari companii
americane.

1951

Masa rotund BW a fost inut ntre 9 i 11 octombrie n Las Vegas, Nevada la care au
participat 270 delegai. Principalele scopuri propuse:

ncurajarea unei cooperri mai apropiate cu organizaiile afiliate care


opereaz la est de Mississippi

standardizarea motelurilor

instaurarea asigurrii proprietilor

instaurarea oficiilor de spltorie la toate motelurile

mrirea serviciului de achiziii i stabilirea furnizorilor agreai

ntr-un editorial publicat n American Motel Magazine, Guertin vorbea despre


importana reclamei hotelului ndreptat spre publicul larg. Aceasta a fost considerat o
abordare revoluionar n industria hotelier.
1960

Standardele pentru intrarea n grupul Best Western cereau ca motelul s fie the best
(cel mai bun) sau mcar la fel de bun precum cel mai bun motel din ora. Fiecare unitate
trebuia de asemenea s aib urmtoarele: podele complet carpetate, bi de ceramic, cele
mai bune saltele, perne, cuverturi, lenjerie i mobil de bun calitate. Aerul condiionat
era obligatoriu numai n anumite climate. Condiiile fizice ale unitii, precum i
reputaia proprietarului i a managerului n comunitate erau verificate nainte de a se
acorda dreptul de membru.
Conferina Best Western Motels inut n Las Vegas a fost compus din 750 de membri.
Lui Guertin i s-a acordat premiul Hall of Fame de ctre American Magazine Motel.
Best Western avea singurul serviciu de rezervri ce acoperea ntreaga suprafa a SUA i
Canada. Acum grupul numr 670 de uniti n 25 de state i Canada. Toate unitile
ofereau rezervaii gratuite clienilor si.

1964

Best Western era cel mai mare lan motelier cu 699 moteluri membre i 35 201 camere.
Best Western a nceput s foloseasc emblema cu coroan roie pentru a putea fi
identificate mai uor motelurile membre.
Grupul de moteluri de la est de rul Mississippi a fost ncorporat sub numele de Best
Eastern Inc.

1967

Best Western a semnat un contract cu Phillips Petroleum Company, fcnd astfel


posibil pentru mai mult de 15 milioane de clieni utilizarea crilor lor de credit la
unitile Best Western.

1968

Un total de 80.647 de rezervri au fost primite la centru. Aceasta reprezenta o creterea


afacerilor de 100 % fa de anul precedent.
BW a nceput experimentarea sistemului computerizat de rezervri WATS.

1971

Programul de control al calitii a nceput s ajute la monitorizarea unitilor i s


ncurajeze eforturile de renovare.
La iniiativa noului sistem de rezervri American Express Rezervation System, membrii
BW s-au bucurat primii de avantajele celui mai nou i mai eficient program din domeniu.

1976

BW se extinde n Mexic. BW ncepe s sondeze pieele externe. Contracte de afiliere au


fost semnate cu 411 hoteluri din Australia i Noua Zeeland.

1977

BW experimenteaz o i mai mare extindere internaional pe piaa european cu


adugarea lantului Best Western Interchange Hotels, o reea de 108 hoteluri i hanuri
rneti n Anglia, Scoia i ara Galilor. La scurt timp, BW semneaz un contract de
afiliere cu Irelands Irish Welcome Hotels.

1980

Au fost semnate contracte care au adus n lan 19 proprieti n Danemarca, 120 n


Frana, 19 n Finlanda, 23 n Spania, 19 n Suedia i 93 n Elveia. La acest timp, cele
903 hoteluri afiliate internaional nsemnau 34 % din totalul membrilor lanului. Acum
numrul membrilor crete la 2 654 hoteluri pe plan mondial.

1981

Reeaua de rezervri europene leag 11 mari orae europene la computerul principal din
Phoenix. Aceast reea a fost nfiinat pentru a furniza o cale mai uoar turitilor
europeni de a se caza la hotelurile BW din SUA.
BW este cunoscut acum ca cel mai mare lan de hoteluri conduse i deinute independent.

1984

BW nregistreaz o cretere moderat dar stabil cu adugarea a 139 uniti n SUA i 35


proprieti n strine. Lanul a crescut la 3 000 uniti n 28 de ri.

1988

Gold Crown Club pentru cltori frecveni a fost lansat n Septembrie. ntr-un an s-au
raportat mai mult de 200 000 de membrii i vnzri de peste 40 milioane $.

1992

Best Western i anun intenia de a-i dezvolta oficii de rezervri consolidate n


Europa. Primul, n Frankfurt, s-a deschis n Ianuarie 1992. O lun mai trziu, un centru
similar s-a deschis la Milano. Altul n Dublin, a fost programat s nceap a opera n
1994.

1993

Continu creterea mondial cu noi membrii afiliai n Rusia, Lituania i Japonia.

1995

BW i anun primele rezervri prin Internet. Informaii complete despre 150 de


membri, incluznd fotografii, au devenit instantaneu disponibile n casele oamenilor.

1999

BW lanseaz diverse campanii de marketing. Cindy Binkele este aleas ntre 2000 i
2001 directoare a comitetului de conducere, prima femeie care deine aceast poziie din
istoria companiei.

2000

Aprecierile clienilor nregistreaz succese enorme. Vnzrile BWI ating recordul de 140
milioane de dolari.

2001

Membrii Best Western implementeaz BestRequests, un pachet mondial uniform de


nlesniri i servicii.

3.2. Despre corporaia Best Western International


Compania se ncadreaz n tipologia lanurilor hoteliere voluntare dispersate, fiind un
consoriu de hoteluri independente larg distribuite geografic care nu se concureaz direct. Piaa
int o reprezint turitii ce efectueaz vacane n circuit cu maina sau autocarul precum i
oamenii de afaceri, comis voiajorii, etc, dar are de asemenea i strategii comune n alte direcii,
precum organizarea de conferine i mitinguri.
Compania i are sediul central n SUA, statul Arizona, oraul Phoenix. Pentru a fi
eficient acest consoriu i-a stabilit oficii centrale de rezervare cu angajai full time (24 de ore
din 24) localizate n Phoenix i Flagstaff (Arizona), Wichita (Kansas), Dublin (Irlanda), Milano
(Italia) i Sydney (Australia). Acestea i activitile lor sunt finanate din subscrierile membrilor,
compania fiind organizat ca o asociaie nonprofit alctuit din hoteluri membre independente.
n jur de 1 200 de angajai ai corporaiei din ntreaga lume ofer o gam larg de servicii
membrilor, incluznd sisteme de rezervare interne i internaionale, marketing internaional,
publicitate i vnzri, promovare prin numele mrcii, servicii de consultan n vederea
designului interior i al arhitecturii, asigurarea calitii, i diferite servicii de training i educare a
personalului. Toate aceste servicii, finanate n primul rnd prin taxele pltite de membrii, sunt
create pentru a crete profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western presteaz i alte servicii
ctre membrii si pe o baz tarifar special. Acestea includ achiziii centralizate, oportuniti de
marketing speciale i programe de telecomunicaii n reea.
nc din 1963, Best Western International, Inc era cel mai mare lan din industria
hotelier, cu 699 de hoteluri membre i 35 201 camere. n 1964, cnd proprietarii hotelieri
canadieni s-au alturat sistemului, Best Western a pus primul picior n expansiunea hotelier
mondial. Best Western a intrat n Mexic, Australia i Noua Zeeland. n prezent, este cea mai
mare companie hotelier din lume cu peste 4.100 de hoteluri deinute i operate independent,
rspndit n America de Nord, Europa, America de Sud, America Central, Asia, Orientul
Mijlociu, Africa, Australia, Noua Zeeland i Pacificul de Sud. Lanul se remarc prin
promovarea unor nalte standarde i valori, permind n acelai timp fiecrui membru
participant s-i manifeste personalitatea i originalitatea.

Iat cteva dintre atuurile Best Western adaptate dup raportul companiei din anul 2002,
pe care le consider relevante sub aspectul politicii de management a corporaiei:

Best Western International este cea mai mare companie din lume care opereaz sub
un singur nume de marc.

Avnd sediul n Phoenix, Arizona, membrii Best Western i hotelurile afiliate ofer
peste 310 000 de camere de calitate localizate n 83 de ri din toat lumea.

Avantajul independenei oferit prin intermediul Best Western a fost piatra de temelie
i atuul principal al grupului pe pieele hoteliere americane pentru 54 de ani iar n
Europa pentru 22 de ani.

Best Western International cea mai original marc din industria hotelier. Nicieri
n alt parte nu vei mai gsi hoteluri care au fost mai nti castele construite de
Napoleon sau hoteluri care sunt de fapt iglu-uri imense reconstruite din blocuri de
ghea n fiecare iarn.

Agenii de rezervri Best Western opereaz peste 11.5 milioane de apeluri anual.

Oficiile de vnzare Best Western sunt localizate n Atlanta, Chicago, Cincinnati,


Dallas, Frankfurt, Londra, Los Angeles, Milano, NewYork, Orlando, Paris, San
Francisco, Seattle, Toronto, Vancouver i Washington D.C.

Best Western ofer membrilor si avantajul de a-i menine independena i de a avea


acces n acelai timp la toate serviciile lanului precum sistem mondial de rezervaii,
marketing, publicitate, training i standarde de calitate.

Best Western International Inc. a fost una din primele companii care ofereau
posibilitatea rezervrii pe Internet, acest serviciu funcionnd din 19 decembrie 1995.

Aprobarea copleitoare a membrilor asupra setului de reguli Global minimum


standards, un set de nlesniri i servicii pe care oaspeii pot conta n toate hotelurile
Best Western.

Best Western a fost votat cel mai bun grup hotelier din SUA de ctre revista Travel
Weekly din Marea Britanie.

Noua campanie de publicitate Reasons to Travel (Motive pentru a cltori) a fost


lansat la nceputul primverii anului 2002. Noua campanie a numit grupul folosind
sintagma the Worlds Largest Hotel Chain (Cel mai mare lan hotelier din lume) i
a condus o campanie publicitar a crei titlu era Pentru orice motiv de cltorie

exist un hotel Best Western. Aceast declaraie convingtoare a derivat din


experimente de marketing susinute. n plus, membrii Best Western au aprobat
alocarea a 10 milioane de dolari pe an pentru publicitate care au ajutat la crearea unor
niveluri nalte de atenie pe toate segmentele de pia.

Serviciile de informaii au ntrit infrastructura tehnologic global pentru a face fa


tehnologiilor i iniiativelor de marketing agresiv, incluznd nfiinarea unei reele
virtuale private numite bestwestern.com website.

E-week Magazine a numit Best Western printre primele 100 de corporaii care fac
afaceri pe web. Deasemenea, ZDnet a votat bestwestern.com primul site hotelier.

Planificatorul online de cltorii Best Western, de pe bestwestern.com permite


oaspeilor s rezerve o cltorie ntreag i s obin hri rutiere i informaii de
cltorie.

Sute de uniti Best Western posed acum pagini cu oferte de mitinguri i conferine
pe bestwestern.com. Planificatorii de mitinguri pot acum stabili i alege unde s
organizeze ntlnirile n funcie de facilitile i amplasrile cele mai convenabile.

Participarea Best Western n programele aeriene este prezent prin programul Trans
World Airlines Aviator avnd 12 milioane de membri, nceput n decembrie 1999.
Mai recent, Best Western a adugat n list a patra companie aerian mondial:
Northwest Airlines WorldPerks care se mndrete cu 19 milioane de membrii.

ncepnd cu anul 2002, toate hotelurile membre Best Western de pe glob ofer
BestRequests. Aceasta reprezint un standard obligatoriu n care sunt disponibile
aisprezece din cele mai frecvent cerute faciliti i servicii, precum: mic dejun cald,
convorbiri locale netaxabile (pn la 30 de minute), i acces la convorbiri
interurbane, posibilitatea conectrii la internet din orice camer, fier i mas de
clcat, usctor de pr, aparate de cafea n toate camerele, 50% din camere sunt
concepute pentru nefumtori, obiecte de toalet complementare la cerere precum:
lame de ras, past de dini, spum de ras, ampon), ap mineral sau mbuteliat
disponibil la faa locului, copii foto disponibile la faa locului din timpul
negocierilor, paturi regale n minimum 10 % din camere, ceasuri n toate camerele,
muzic n camer i mcar un canal TV n limba englez.

3.3. Informaii economico financiare despre lanul hotelier Best Western


International
Mai nainte de toate trebuie menionat c activitile companiei sunt finanate din
subscrierile membrilor, compania fiind organizat ca o asociaie nonprofit alctuit din hoteluri
membre independente. n jur de 1 200 de angajai ai corporaiei din ntreaga lume ofer o gam
larg de servicii membrilor, incluznd sisteme de rezervare interne i internaionale, marketing
internaional, publicitate i vnzri, promovare prin numele mrcii, servicii de consultan n
vederea designului interior i al arhitecturii, asigurarea calitii, i diferite servicii de training i
educare a personalului. Toate aceste servicii, sunt finanate n primul rnd prin taxele pltite de
membrii, i sunt create pentru a crete profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western
presteaz i alte servicii ctre membrii si pe o baz tarifar special. Acestea includ rezervri i
achiziii de bilete centralizate, oportuniti de marketing speciale i programe de telecomunicaii
n reea.

Capitolul IV. Liderul grupurilor hoteliere prezent n Romnia prin


Best Western Bucovina Club de Munte

Best Western International, un nume de referin n industria hotelier mondial, i


ntmpin oaspeii de peste jumtate de secol. n Romnia, Best Western este prezent din 1997 i
este o prezen real, puternic i dinamic cu un prestigiu confirmat de succesul celor apte
hoteluri afiliate, operate independent i aflate n proprietate privat. Cu elegan i originalitate,
hotelurile subscriu acelorai valori i se remarc prin atitudinea impecabil, performana
serviciului i exigena valorii asumate.
Cele apte hoteluri existente pn acum n Romnia sunt distribuite strategic astfel nct
s acopere ntreaga suprafa a rii i principalele atracii turistice. Acestea sunt: Best Western
Bucovina Club de Munte situat n Gura Humorului, Best Western Central Hotel situat n Arad,
Best Western Topaz Hotel localizat n Cluj Napoca, Best Western Savoy Hotel situat n Mamaia,
Best Western Parc Hotel Bucureti, Best Western Balvanyos conference hotel & spa localizat
n Balvanyos i Best Western Ambasador Hotel din Timioara .

4.1. Prezentarea hotelului Best Western Bucovina Club de Munte


nainte de a face prezentarea hotelului, voi lsa mai nti hotelul nsui s se descrie prin
prezentarea promoional a hotelului care sun n felul urmtor:
Aflat n inima Bucovinei, n imediata apropiere a faimoaselor mnstiri pictate Vorone
i Humor, nconjurat de obcinele bucovinene, Best Western Bucovina Club de Munte v ofer
posibilitatea de a v mbogi orizontul spiritual, de a cunoate vechi obiceiuri pstrate doar n
aceast zon i de a evada din cotidian ctre un col de rai. Restaurantul hotelului v va desfta
cu delicioasele bucate tradiionale bucovinene sau renumite preparate din buctria
internaional.
Cel mai nou hotel de 4 stele, singurul din zon care se ridic la standarde internaionale,
o primitoare Cas de Bucovina.

V ateptm la Best Western Bucovina Club de Munte, un loc unde v vei simi ca
acas!

4.1.1. Istoricul firmei


Dup cum ne sugereaz i numele, hotelul Best Western Bucovina Club de Munte este
situat n inima Bucovinei, mai precis n oraul Gura Humorului. i mai precis, pe Bulevardul
Bucovinei, nr.4. Hotelul este nou construit, avnd doar trei ani de funcionare. Este adevrat, un
schelet monstruos, relicv a regimului comunist exista anterior. Se dorea aici construirea unui
mare hotel de partid, dar schimbarea regimului a fcut ca lucrrile s sisteze, construcia
nceput degradndu-se an de an sub privirile neputincioase ale Primriei Gura Humorului.
Aceasta pn n anul 2001, cnd SIF Muntenia mpreun cu Primria Oraului Gura
Humorului i ali acionari au nfiinat noua societate pe aciuni numit SC Casa de Bucovina
SA, avnd ca Director General pe doamna Misiuc Livia. Primria a adus vechea structur
precum i un centru de agrement deasemenea neterminat i lsat n paragin ca aport n natur la
capitalul social. Capitalul social al noii societi n anul 2001 era de 11.536.000.000 lei. Iat
structura acionariatului, care a rmas neschimbat pn n prezent:

Tabelul nr. 13 Structura acionariatului la SC Casa de Bucovina SA *


SIF Muntenia

65%

Primria Oraului Gura Humorului

18%

SC Agroind SA Suceava

8%

SC Costelli SRL

6%

Ali acionari

3%

n primvara anului 2002 construcia cldirii hotelului a fost terminat, hotelul avnd opt
etaje, 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru garsoniere, dou camere VIP i
dou apartamente VIP, salon de fitness cu saun, jacuzzi, masaj, hamam, saun uscat, precum

menionez c unele date folosite sunt fictive ntruct nu am avut acces la toate informaiile financiare ale firmei

i cinci sli de conferin modern echipate, restaurant cu capacitatea de 170 de locuri, salon
pentru mic dejun de 80 de locuri, bar cu capacitatea de 45 de locuri.
nc de la nceput, hotelul i-a desfurat activitatea sub marca Best Western, ncheinduse un contract de franciz cu grupul, hotelul obligndu-se s achite iniial suma de 5 000 de
dolari lunar. n schimb, Best Western a trimis specialiti n vederea organizrii i implementrii
procedurilor standard, oferind i consultan la nivelul operrii.
Pe 8 august 2002 hotelul Best Western Bucovina Club de Munte i-a deschis porile,
inaugurarea oficial fcndu-se pe 8 mai 2003. Iniial, hotelul a fost omologat pentru trei stele,
anul acesta avansnd la patru stele. Noul hotel, avnd doar trei ani de funcionare, este al
cincilea hotel deschis n ordine cronologic sub marca Best Western din cele apte deschise pn
n prezent n Romnia. Echipa managerial este compus din General Manager (domnul
Georgini Pavel), Sales Manager (doamna Nicoleta Chialda) i Rezervations Manager (doamna
Claudia Pascovici).

4.1.2. Serviciile prestate


Filosofia Best Western Bucovina Club de Munte este numii orice v-ai dori, i nu se
poate ca noi s nu v oferim. Managerii hotelului fac tot posibilul ca acest motto poate puin
cam pretenios s fie adevrat. n acest sens, serviciul de cazare este conceput n aa fel nct s
satisfac toate preteniile. Exist 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru
garsoniere, dou camere VIP i dou apartamente VIP, toate echipate modern i cu mult bun
gust.
Fiind un hotel Best Western, respect standardele BestRequest16, care includ:
1. mic dejun cald servit n camer la cerere
2. radio
3. televizor cu cel puin un canal n limba englez
4. telefon i convorbiri locale netaxabile (pn n 30 de minute) precum i acces la
convorbiri interurbane
5. ceas detepttor n toate camerele
6. posibilitate de conectare la internet din orice camer
7. cafea i ceai gratuit la cerere
8. usctor de pr

9. fier i mas de clcat


10. 50% din camere sunt concepute pentru nefumtori
11. obiecte de toalet complementare la cerere precum: lame de ras, past de dini,
spum de ras, ampon
12. ap mineral sau mbuteliat gratuit disponibil la cerere
13. copii foto disponibile din timpul negocierilor, conferinelor, congreselor,prezentri
14. paturi regale n minimum 10 % din camere
15. muzic n camer
16. mini bar
Alte faciliti:
Room service; parcare privat; punct de informare turistic; salon de fitness cu saun,
jacuzzi, masaj, hamam; boutique cu produse tradiionale specifice zonei (ou ncondeiate, olrie,
sculpturi n lemn, etc); personal nalt calificat cunosctor a cel puin dou limbi strine;
programe turistice variate spre locaiile de interes din zon.
Trebuie menionat n mod special faptul c hotelul deine cinci sli de conferin modern
echipate (business center dotat cu fax, xerox, retroproiector, videoproiector) ce reprezint unul
din atuurile principale, un important segment al clientelei fiind format din participanii la
mitinguri, conferine, prezentri, congrese, etc.
Activiti outdoor disponibile

Tenis de cmp

Ciclism montan

Vntoare i pescuit

Echitaie

Jogging n parcul Arini

Drumeii pe trasee turistice. La aceste drumeii se pot organiza noptri n corturi. De


asemenea se asigur i servirea meselor, personalul de servire nsoind grupurile.

Parapant

Schi i sniu

Plimbri cu snii trase de cai pe timpul iernii i cu trsuri vara

Rafting

Petreceri cmpeneti. La aceste petreceri i picnicuri personalul de servire nsoete


grupul asigurndu-se o servire de nalt clas indiferent de condiii.

4.2.

Informaii economico - financiare

Gradul de ocupare.
Hotelul nu face excepie de la regul, avnd un grad mediu de ocupare normal de 30%.
Vrful sezonului este n lunile iulie august (cu un grad de ocupare ce bate spre 40-45%), lunile
cu cele mai puine nregistrri fiind noiembrie i februarie cu un grad de ocupare de 15-20%
Structura clientelei.
Principalii clieni ai hotelului fac parte din categoria turitilor venii n grupuri
organizate. Acetia reprezint 60% din totalul clienilor hotelului. Locul doi l ocup oamenii de
afaceri i participanii la mitinguri i conferine cu un procent de 30%. Ultimul loc este ocupat
de turitii individuali, care iau restul de 10%.
Dup naionalitate, avem n jur de 60% turiti strini i 40% romni. Structura acestora
este prezentat n tabelul urmtor.
Dup vrst nu s-a fcut o clasificare, ns principalii clieni ai hotelului sunt trecui de
50 de ani. Sunt persoane psihocentrice ce au disponibiliti financiare, prefernd confortul i
calitatea.

Tabelul nr. 14 Structura clienilor strini n funcie de naionalitate


Germani i austrieci

29%

Englezi

23%

Francezi

17%

Italieni

13%

Americani

11%

Evrei

7%
germani
17%
romani
englezi
14%

romani
40%

germani
englezi
francezi

francezi
10%
italieni
evreiamericani 8%
4%
7%

italieni
americani
evrei

Fig. 4.1. Structura clientelei dup naionaliti

4.3.

Contractul de franciz

Francizarea este modul clasic de cooperare a lanului hotelier Best Westen Internaional
cu membrii si. Specificul acestui tip de contract este c ofer avantajul pstrrii independenei
hotelurilor membre, putnd profita n acelai timp de avantajul numelui de marc. Bineneles
toate acestea au un pre. n cazul Best Western Bucovina Club de Munte preul este de 5000
dolari lunar. n schimbul acestei taxe, Best Western mai ofer i alte servicii precum:

sistem mondial de rezervaii interne i internaionale,

marketing i publicitate,

standarde de calitate.

promovare prin numele mrcii

servicii de consultan n vederea designului interior i al arhitecturii

diferite servicii de training i educare a personalului

Toate aceste servicii, finanate n primul rnd prin taxele pltite de membrii, sunt create
pentru a crete profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western presteaz i alte servicii ctre
membrii si pe o baz tarifar special. Acestea includ achiziii centralizate, oportuniti de
marketing speciale i programe de telecomunicaii n reea.
n cazul Best Western Bucovina Club de Munte, se efectueaz anual un control de
calitate anunat n perioada verii. De asemenea, se mai efectueaz un control neanunat prin

metoda clientului misterios. Dup fiecare control se ntocmete un raport cu rezultatele evalurii
care este trimis managerului hotelului mpreun cu corectivele ce trebuiesc aplicate.
Un alt control anual verific signaletica, adic se verific dac firma luminoas este
conform standardelor Best Western, ce gam de culori se folosete, mrimea firmei.
Pentru a fi acceptat, ca membru, hotelul trebuie s fie verificat de o comisie ce verific
arhitectura exterioar i precum designul interior. n acest sens, designul interior a fost conceput
i realizat de o firm francez care lucreaz n special pentru Sofitel, lanul de hoteluri de clas
superioar a grupului francez Novotel.

Tabelul nr. 15 Avantajele i inconvenientele contractului de franiz


Pentru beneficiar

Pentru francizor

utilizarea mrcii,

savoir-faire-ul,

sistemul de rezervare,

publicitate

proceduri centralizate de aprovizionare

sprijin financiar

punerea n valoare a mrcii

asisten tehnic

controlul comercializrii

notorietate imediat i imagine pozitiv

profesionalism

reducerea riscului

descurajarea creativitii

Riscul alegerii unui beneficiar

n cazul n care se percep taxe fixe, pot

neserios. Activitatea acestuia poate

exista situaii cnd pentru hotel este

afecta imaginea de marc

greu a le onora

mijloc de dezvoltare extern fr


aport de fonduri proprii

D
E
Z

T
A
J
E
Sursa: Prelucrare dup N.Lupu, Hotelul. Economie i management, Ed. AllBeck, 2002,
pg.195.

4.4. Structura organizatoric a hotelului Best Western Bucovina Club


de Munte
Fiind un hotel condus i deinut independent, hotelul Best Western Bucovina Club de
Munte nu are structuri superioare de management, n sensul c nu rspunde n modul de
organizare intern i conducere grupului Best Western, ci doar n modul de operare.

Avnd un personal de 80 de angajai, mprit pe cinci mari compartimente, se poate


spune c hotelul Best Western Bucovina Club de Munte are o structura organizatoric ce
poate fi integrat n structura hotelurilor independente mari.

4.4.1. Organigrama
Directorul General al SC Casa de
Bucovina SA

General manager (1)

Front
Office
Manager(1)

Front
Offic
e
Desk
(5)

Human
Resourc
es
Manager

Sales
Manager
(1+4)

House
keeping
Office
(2)

Food and
Beverage
Manager (1)

Administratio
n Manager
(1+4)

Cooking
Office
(2)

Restaurant
Manager
(1)

Chef
s
(16)

Ba
r
(2)

Captains
(2)

Lobby
Waiter
Bell
House
Cleani
Bar(2)
s
Boy
keepe
ng
(12)
Offic
rs
Office
e
(10)
(5)
(4+1
)
Fig. 4.2. Organigrama hotelului Best Western Bucovina Club de Munte

Denumirile din organigram sunt denumirile oficiale din fia postului ale funciilor i
departamentelor, fiind copiate dup modelul american.

4.4.2. Structura personalului angajat


Hotelul Best Western Bucovina Club de Munte numr n jur de 80 de angajai,
fiind structurai astfel:

Oficiul Front Office. Este condus de un ef de recepie (front office manager) n


persoana doamnei Claudia Pacovici care are n subordine serviciul de bell boy i cel
de recepie (front office). Serviciul de bell boy este format din cinci biei, dintre
care unul este eful serviciului. Toi bieii cunosc cel puin o limb strin i
formule de adresare n majoritatea limbilor de circulaie internaional. Serviciul
Front Office este format din cinci recepionere, toate avnd studii superioare. Trei
dintre ele au absolvit facultatea de limbi strine, iar celelalte dou sunt specializate
n turism. De asemenea, toate recepionerele au efectuat un training la Hotelul
Mariott Bucureti. Serviciile Bell Boy i recepia lucreaz n ture de 12/24, avnd
apoi dou zile libere.

Departamentul resurse umane este slab reprezentat, funcia de manager de resurse


umane ocupnd-o o doamn care este n acelai timp i juristul firmei.

Departamentul de marketing i vnzri este condus de un manager de vnzri (Sales


Manager) n persoana doamnei Nicoleta Chialda, absolvent a Facultii de
Economie i Administrarea Afacerilor, specializarea Marketing ce are n subordine o
echip format din patru persoane (o femeie i trei brbai) toate cu studii superioare
n domeniul economic.

Departamentul housekeeping este condus de dou guvernante ce au n subordine cte


cinci cameriste. Acestea i mpart atribuiunile pe cte patru etaje, hotelul fiind
format din opt etaje. Cea care se ocup de etajele inferioare are n subordine i
serviciul de curtorie (cleaning) format din cinci angajate. Guvernantele cunosc cel
puin dou limbi strine, n timp ce cameristele au cunotine cel puin minime de
limba englez.

Departamentul alimentaie este condus de un director responsabil cu alimentaia


(Food and Beverage Manager) care are n subordine Restaurantul, Buctria i Lobby
Barul. Restaurantul este condus de un ef de restaurant i doi efi de sal ce au n

subordine 12 osptari i 2 barmani. Tot personalul de servire a fcut studii de


specialitate i un training de ase luni de Tehnologia Hotelurilor i Restaurantelor
(THR) la Bucureti. De asemenea, tot personalul de servire cunoate cel puin limba
englez. Buctria este condus de doi buctari efi ce au n subordine 16 buctari
capabili s pregteasc att bucate tradiionale ct i din buctria internaional. Att
personalul de servire ct i buctarii lucreaz n dou schimburi, programul ncepnd
la ora 5.30.
Analiznd n funcie de vrst, peste 70% din personalul hotelului este tnr, ntre 25-35
ani, muli angajai din diferite oficii fiind foti colegi de facultate, ceea ce duce la o mai bun
organizare i colaborare, fcndu-se simit spiritul de echip.
De asemenea, analiznd dup zona de provenien a angajailor, se poate spune c o
majoritate copleitoare sunt angajai din Gura Humorului, n afar de o parte din top manageri.
Prezena hotelului n aceast zon nseamn ns i angajri indirecte pentru industriile
complementare, deoarece hotelul se aprovizioneaz local cu o bun parte din bunuri, n special
carne, lapte i produse din lapte care sunt de o foarte bun calitate. Alt mare furnizor agreat este
Metro Suceava.

4.5. Proiecte n derulare


Datorit succesului realizat prin atragerea clientelei pentru conferine i prezentri prin
cele 5 sli de conferin, (cea mai mare avnd peste 100 de locuri), managementul hotelului a
decis construirea unei a asea sli de conferine dotat cu podea rotativ pentru prezentarea
mainilor. Se sper ca prin darea n folosin a slii pn la sfritul verii s se atenueze efectul
sezonalitii pe perioada toamnei printr-o cretere a numrului conferinelor.
S.C. Casa de Bucovina S.A. are n vedere crearea unei zone de agrement n zona
Ariniului ce presupune crearea unei prtii de schi, a unui mini-hotel tip caban, a unui business
center, piscine, terenuri de tenis, fotbal, golf, volei. Terenul pe care se va afla zona de agrement
reprezint aportul n natur la capitalul social al Primriei Oraului Gura Humorului.
Trebuie menionat n mod special impactul pozitiv pe care l-a avut crearea acestui hotel
asuprea zonei. Prin faptul c Primria este acionar direct, acest lucru are un impact direct asupra
oraului. De asemenea, prin faptul c hotelul se aprovizioneaz cu o mare parte din alimente i
mrfuri direct din ora, se creeaz un plus de venituri pentru populaia local.

4.6 Particulariti specifice aderenei la reeaua BestWestern


Coerena politicilor comerciale i serviciile propuse aderenilor reelei difer de la un lan
la altul. Unele lanuri au mijloace restrnse de aciune urmare a unui numr insuficient de
adereni - , notorietate limitat (pe care o imagine favorabil nu poate s o compenseze),
credibilitate aproximativ. n cadrul reelei BestWestern Bucovina, se creeaz produse cu tem
i se desfoar o activitate apropiat de cea a ntregii reele: se impun norme, se ntreprind
aciuni de marketing direct (mailing), se ntocmesc i utilizeaz fiiere de clieni, sunt efectuate
controale de calitate, dispun de ageni de vnzri, pun la dispoziie produse de primire
personalizate cu sigl (spun tip turist, etc.).
Principalele avantaje-servicii care decurg din aderena BWBucovina Club de Munte la
reeaua BestWestern International, sunt:

Campanii promoionale i editarea de ghiduri incluznd toate hotelurile aderente,

n special cele din spaiile limitrofe (se face referire la celelalte hoteluri autohtone membre
consoriului), cu difuzare pe scar larg n hotelurile lanului, agenii de voiaj;

S-a investit de curnd ntr-un centru informatizat de rezervri online, care a

fluidizat traficul de turiti strini, utilizndu-se programe soft personalizate;

Asocierea la lanul hotelier a unei societi furnizoare de echipament sau produse

alimentare i, n general, obinerea de preuri prefereniale n relaiile cu furnizorii agreai


(Metro SV);

Acordarea de asisten tehnic i consultan de gestiune de ctre responsabilii

alei i salariaii permaneni de la nivelul lanului;

Posibiliti de finanare preferenial.

Spre deosebire de alte sisteme de clasificare, pentru care criteriul principal l constituie
nyestrarea tehnic (echipamentele), normele BWBucovina pe lng echipare fac
trimitere la dimensiunea uman a activitii. Mai mult, se consider c anumite minusuri n
privina nzestrrii tehnice pot fi compensate prin decor, atmosfera creat i calitatea
serviciului. Din rndul elementelor de politic comercial i al serviciilor oferite de
BWBucovina, se numr:

Societatea furnizoare de echipamente;

Controlul de calitate, sub form de vizite mister ntreprinse o dat la 5 ani;

Serviciul telematic de rezervri (Systel);

Birourile de reprezentare comercial din strintate;

Serviciul comercial, ncadrat cu cinci ageni de vnzri;

Participrile la saloanele specializate;

Ghidul naional cu un tiraj de 80-100.000 de exemplare, dintre care peste 50.000

sunt destinate promovrii n strintate (strinii reprezint peste 60% din totalul clienilor),
ghidul are aproape 200 de pagini, se reediteaz anual, iar n Romnia se difuzeaz prin
punerea n vnzare;

Campaniile promoionale, n pres i prin afie;

Aciunile de promovare a vnzrilor (carte de fidelitate, animaie jocuri-concurs

cu ctigarea de sejururi i mese, pachete de servicii prin tragere la sori).

4.6.1 Montajul financiar-juridic i contractual n cazul BWBucovina


Concentrarea orizontal a ofertei n industria hotelier se realizeaz sub forma lanurilor
hoteliere voluntare, al cror suport juridic este reprezentat de grupurile de societi. Potrivit
definiiei UIOOT, concentrarea orizontal este gruparea prin fuziune, achiziie, sau acorduri de
cooperare a unor societi avnd acelai gen de activitate sau o clientel identic, pentru a-i
spori beneficiile prin economii de scar, reunindu-i direcia, finanarea, marketingul i
promovarea 5. Concentrarea

progresiv orizontal i vertical se manifest ca o

caracteristic a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. BWBucovina, fiind o


parte integrant a sistemului, ia forma unui pilon integrat formnd astfel latura comercial a
concentrrii pe orizontal a ofertei. Din punct de vedre financiar-juridic acelai fenomen ia
forma grupurilor de societi. Aadar, mecanismul de concentrare a ofertei nsui este cel care a
determinat BWBucovina s adopte o structur descentralizat, mai uor de condus, sub forma
grupului, ca alternativ la societatea unic. Cu aceeai semnificaie, n dreptul englez i american
este utilizat termenul de trust, iar n dreptul german concern.
Analistul V.Champaud specific apartenena la un grup de societi ca fiind conturate
printr-un ansamblu de societi aparent autonome, dar supuse unei direcii economice unitare,
asigurat prin una sau mai multe dintre ele6

5
6

Op. cit.
V.Champaud, Adnotri, Paris, 2003, p.213

Ceea ce primeaz este deinerea controlului de ctre societatea mam. Matematic o


societate deine controlul alteia dac posed mai mult de 50% din capitalul su social. Prin
societi intermediare, o societate poate deine controlul asupra alteia fr s fie acionar n mod
direct. Aadar, grupul de societi din cadrul BestWestern International posed personalitate
juridic distinct.

Fig. 4.2. Organigrama Best Western pe grup de societi n Romnia


BEST WESTERN

Romnia

4.6.2 Particularitile dezvoltrii afacerii n cadrul grupului Best


Western
Hotel Balvanyos
ncepnd cu anul

Hotel Ambasador
Timioara
2002, toate
hotelurile

Balvanyos

membre Best Western de pe glob ofer

BestRequests. Aceasta reprezint un standard obligatoriu n care sunt disponibile aisprezece din
Hotel Savoy

Bucovina

cele mai frecvent cerute faciliti Mamaia


i servicii, precum:
mic
dejun cald, convorbiri locale
Club de
Munte
netaxabile (pn la 30 de minute), i acces la convorbiri interurbane, posibilitatea conectrii la
Hotel
Central
Topaz
Hotel aparate
Parc
Internet din orice camer,
fier
i mas de Hotel
clcat,
usctor de pr,
de cafea n toate
Arad

Cluj

Bucureti

camerele, 50% din camere sunt concepute pentru nefumtori, obiecte de toalet complementare
la cerere precum: lame de ras, past de dini, spum de ras, ampon), ap mineral sau
mbuteliat disponibil la faa locului, copii foto disponibile la faa locului din timpul
negocierilor, paturi regale n minimum 10 % din camere, ceasuri detepttoare n toate
camerele, muzic n camer i mcar un canal TV n limba englez.
Toate aceste servicii, finanate n primul rnd prin taxele pltite de membrii, sunt create
pentru a crete profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western presteaz i alte servicii ctre

membrii si pe o baz tarifar special. Acestea includ achiziii centralizate, oportuniti de


marketing speciale i programe de telecomunicaii n reea.
Best Western ofer membrilor si avantajul de a-i menine independena i de a avea
acces n acelai timp la toate serviciile lanului precum sistem mondial de rezervaii, marketing,
publicitate, training i standarde de calitate.
nc de la nceput, hotelul i-a desfurat activitatea sub marca Best Western, ncheinduse un contract de franiz cu grupul, hotelul obligndu-se s achite iniial suma de 5 000 de
dolari lunar. n schimb, Best Western a trimis specialiti n vederea organizrii i implementrii
procedurilor standard, oferind i consultan la nivelul operrii.
Principalii clieni ai hotelului fac parte din categoria turitilor venii n grupuri
organizate. Acetia reprezint 60% din totalul clienilor hotelului. Locul doi l ocup oamenii de
afaceri i participanii la mitinguri i conferine cu un procent de 30%. Ultimul loc este ocupat
de turitii individuali, care iau restul de 10%. Dup naionalitate, avem n jur de 60% turiti
strini i 40% romni.
Un aspect specific al tuturor lanurilor hoteliere care se respect este c impun standarde
nalte i efectueaz controale severe n vederea meninerii acestora. n cazul Best Western
Bucovina Club de Munte, se efectueaz anual un control de calitate anunat n perioada verii.
De asemenea, se mai efectueaz un control neanunat prin metoda clientului misterios. Dup
fiecare control se ntocmete un raport cu rezultatele evalurii care este trimis managerului
hotelului mpreun cu corectivele ce trebuiesc aplicate. Un alt control anual verific signaletica,
adic se verific dac firma luminoas este conform standardelor Best Western, ce gam de
culori se folosete, mrimea firmei.
Avantajele integrrii sunt rezultatul dimensiunilor n mare parte i sunt cunoscute ca
economii de scar (creterea cantitii de bunuri/servicii determin scderea costului unitar).
Unele din acestea, de exemplu economiile tehnice, se pot aplica i hotelurilor independente,
dac sunt suficient de mari, dar realizarea lor deplin este accesibil n special grupurilor
hoteliere.
Grupurile mresc posibilitatea unei firme hoteliere de a se dezvolta, economiile de scar
tinznd s acompanieze grupurile pentru o perioad lung nainte ca s apar dezavantaje
manageriale considerabile. Unele din economii precum acelea provenite din mprtierea
riscului sunt disponibile doar grupurilor. Deoarece economiile de scar sunt disponibile mai

degrab grupurilor dect hotelurilor independente, n general grupurile pot obine o


profitabilitate mai mare dect ar putea fi obinut de totalul hotelurilor din grup dac acestea ar
aciona independent.
n cele ce urmeaz voi trata particularitile dezvoltrii afacerii n cadrul Bucovina
Club de Munte din prisma apartenenei la reeaua voluntar BestWestern sub forma unei analize
avantaje/dezavantaje:
I. Avantaje
1. Economii financiare:
abilitatea grupului de a dispune de resurse de capital din propriul cash-flow i
din surse externe. Best Western Bucovina Club de Munte poate fi capabil s
mprumute de la bnci i alte instituii ce mprumut bani i s o fac n
condiii favorabile deoarece este mare i hotelurile componente n grup sunt
un bun gaj pentru cei ce mprumut. Acest avantaj este deosebit de important
atunci cnd se finaneaz creterea grupului prin adugarea de noi hoteluri, la
modernizarea hotelurilor i la finanarea perioadei iniiale de operare a noilor
hoteluri cnd acestea nu aduc profit;
Best Western Bucovina Club de Munte poate de asemenea s-i foloseasc
resursele financiare n mod avantajos echilibrnd necesitile de capital rulant
pe o perioad de timp i astfel atenund tensiunea datorat sezonalitii i
altor fluctuaii ale veniturilor.
2. Economii de marketing:
Datorit mrimii sale Best Western se poate bucura de economii de marketing.
Poate crea o imagine a grupului pe pia care se poate extinde printr-un nume
comun. De asemenea se creeaz faciliti i standarde pentru ntregul grup, acesta
putnd crete promovndu-i hotelurile mpreun. Diferite uniti ale grupului se
pot specializa ntr-o msur mai mare sau mai mic, furniznd faciliti i servicii
complementare altor hoteluri, precum slile de conferine, etc. Relaiile publice,
publicitatea i promovarea vnzrilor pot fi asumate cu impact asupra ntregului
grup. Fiecare hotel din cadrul grupului poate promova alte hoteluri i crea afaceri
pentru acestea prin rezervri;

Un scop major ntr-o abordare de grup rezid n vnzri i marketing, unde toat
sau o parte din publicitate, reclam i promovare prin vnzri directe poate fi
centralizat, pentru a proiecta imaginea dorit a grupului i pentru a genera
vnzri, n mod special din partea marilor utilizatori de hoteluri. n cazul Best
Western, fiind un lan de mari dimensiuni, i poate face propria cercetare de
pia sau poate apela la o agenie (firm) specializat, s-i mpacheteze
propriile produse i s utilizeze un serviciu de rezervri centralizat. Promovrile
locale i o abordare centralizat sunt combinate prin politica Best Western.
3. Economii de costuri:
Best Western este deschis spre economii de costuri deoarece poate cumpra mult,
negociind astfel preuri avantajoase cu furnizorii pentru o mare varietate de
bunuri i servicii n numele ntregului grup. Best Western poate beneficia de
asemenea de testri centralizate ale produselor i de experimentarea diferitelor
produse n cadrul Best Western Bucovina Club de Munte nainte ca utilizarea
lor s fie extins la ntregul grup.
4. Economii de management:
Costurile de management trebuie s in pasul cu o cretere n volum a afacerilor,
Best Western putndu-se bucura de economii de management. Poate atrage
personal nalt calificat prin perspectivele pe care le ofer n cadrul grupului i
posibilitatea perfecionrii prin traininguri. De asemenea grupul beneficiaz i de
schimbul de personal dintre hotelurile sale. Este i cazul Best Western Bucovina
Club de Munte, care i-a perfecionat angajaii la cele mai nalte standarde. De
exemplu, toate recepionerele au efectuat un training la Hotelul Mariott
Bucureti, tot personalul de servire a fcut studii de specialitate i un training de
ase luni de Tehnologia Hotelurilor i Restaurantelor (THR) Bucureti., iar o
condiie exhaustiv la angajare este cunoaterea limbii engleze.
Best Western poate furniza de asemenea servicii centralizate hotelurilor sale i n
cadrul acestora poate angaja specialiti (manageri) ce au abilitile necesare
pentru a exploata avantajele operaiunilor de grup n diversele sale domenii:
finane, personal, achiziii i marketing.
5. Economii tehnice:

Volumul afacerilor poate face posibil concentrarea facilitilor de operare


precum producerea centralizat a serviciilor (este cazul spunurilor personalizate,
al prosoapelor i al celorlalte accesorii ce poart marca Best Western). Astfel pot
fi realizate reduceri n costurile unitare prin comparaie cu producerea acelorai
servicii dar n mod independent sau cumprarea serviciilor de la firme din
exteriorul Best Western.
6. Economii de mprire a riscului:
ajut grupurile s reduc riscurile prin diversificarea produselor hoteliere i prin
dispersia geografic. Best Western Bucovina Club de Munte are ca pia int
n primul rnd oamenii de afaceri care vin la trguri i festivaluri anuale sau
periodice. Acestea sunt afectate de sezonalitate, dar se pot specializa i n alte
funcii, de pild spre turismul de conferine.

II. Dezavantaje
o n scopul operrii ca grup, centrul trebuie s comunice politicile, procedurile i
alte probleme unitilor componente, care n schimb trebuie s comunice
informaii, cereri i alte probleme centrului. n cadrul grupului Best Western,
hotelurile trebuie de asemenea s interacioneze (s pstreze contactul unele cu
celelalte). Dac nu sunt stabilite i ntreinute linii de comunicaii eficiente, i
eficiena operaiilor de grup va avea de suferit iar posibilele avantaje pot fi
neutralizate;
o Oricare ar fi gradul monitorizrii Best Western Bucovina Club de Munte, este
nevoie s se efectueze un anume control asupra conducerii, pentru a se verifica
dac deciziile grupului sunt ndeplinite i dac managerii i asum
responsabilitatea asupra propriei performane. Dac nu exist un mecanism de
control clar i eficient, exist riscul de a aciona mpotriva intereselor grupului i
a se afecta performana lui ca ntreg;
o O operaie de grup genereaz propriile costuri, prin nevoia comunicrii i a
controlului i prin furnizarea de servicii centralizate la nivelul Best Western
Bucovina Club de Munte. Dac avantajele operaiilor de grup sunt realizate,
este clar c aceste costuri adiionale vor fi acoperite de beneficiile pe care le aduc,

dac grupul aduce o profitabilitate mai mare dect dac Clubul de Munte ar fi
operat individual.
o Orict de descentralizat ar fi abordarea Best Western asupra contabilitii i a
controlului, aspecte precum pregtirea bilanului final al grupului, conturile de
capital, gestiunea lichiditilor i analize financiare detaliate ale performanelor
Best Western Bucovina Club de Munte, sunt funcii centrale normale i
indispensabile.
Din analiza efectuat, se poate desprinde concluzia pertinent, demonstrat de nsui
mersul lucrurilor, conform creia, Best Western Bucovina Club de Munte a purces pe drumul
dezvoltrii exponeniale mai ales datorit apartenenei la grupul voluntar Best Western
Internaional. Lucrurile sunt abia la nceput, iar o form incipient de genul reea voluntar pur
autohton n Romnia e nc de neconceput. Ateptm totui ceva revirimente n acest sens.

Capitolul V. Concluzii i propuneri


n ncercarea mea de a nelege mai bine realitile domeniului hotelier, ca tnr
absolvent naiv i idealist mi-am pus ntrebarea cea mai pertinent: Unde mi-ar plcea s lucrez?
ntr-un mare hotel aparinnd unui grup hotelier, ce mi poate aduce posibiliti de promovare
rapide, dar ntr-un mediu stresant i competitiv, i poate prea rigid i depersonalizant, sau ntr-un
mic hotel independent, informal, degajat, colegii fiind mai curnd prieteni dect posibili
competitori, dezavantajul fiind ns lipsa posibilitilor de promovare. Astfel, am aflat c exist
o cale de mijloc: lanurile hoteliere voluntare, uniuni benevole de hotelieri independeni care,
sub o aceeai marc, ofer un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului i
serviciului, dar nu i al arhitecturii i amenajrii.
Nu mic mi-a fost mirarea s aflu c n Gura Humorului, un orel pe care eu l credeam
uitat de lume, se afl un hotel care folosete marca celui mai mare lan hotelier voluntar din
lume: Best Western International. Best Western este fondat n anul 1947,de ctre Guertin, un
hotelier cu 23 de ani de experien n domeniu. Lanul a aprut ca o reea informal ntre
proprietari de hoteluri care recomandau cltorilor n circuit (dar nu numai) alte hoteluri agreate.
Acest sistem de referine consta n apelarea prin telefon de la un operator la altul, prin recepie.
n timp, Best Western a crescut combinnd recunoaterea de 54 de ani a mrcii cu cele 4 100 de
uniti din cele 83 de ri pentru a crea una din cele mai cunoscute i mai vndute mrci.
Ajuns la Gura Humorului, pe lng aerul curat i rece de munte am fost ntmpinat i de
parfumul profesionalismului. Oameni tineri, frumoi, amabili m-au tratat cu o asemenea atenie
ca i cum a fi fost unul dintre cei mai bogai clieni ai lor, dei nu eram dect un student venit
s-i bat la cap pentru a-i face lucrarea de licen. Nu-mi venea s cred c sunt n Romnia. i
ntr-adevr, am constatat c Best Western este un consoriu destul de rigid. Nu se adapteaz
cultural cnd e vorba de standarde de calitate. Standardele Best Western cer ca pentru intrarea
ca membru hotelul s fie the best (cel mai bun) sau mcar la fel de bun precum cel mai bun
hotel din ora. Fiecare unitate trebuie de asemenea s aib urmtoarele: bi de ceramic, cele
mai bune saltele, perne, cuverturi, lenjerie i mobil de bun calitate. Aerul condiionat este
obligatoriu numai n anumite climate. Condiiile fizice ale unitii, precum i reputaia
proprietarului i a managerului n comunitate sunt verificate nainte de a se acorda dreptul de

membru. ncepnd cu anul 2002, toate hotelurile membre Best Western de pe glob ofer
BestRequests. Aceasta reprezint un standard obligatoriu n care sunt disponibile aisprezece din
cele mai frecvent cerute faciliti i servicii, precum: mic dejun cald, convorbiri locale
netaxabile (pn la 30 de minute), i acces la convorbiri interurbane, posibilitatea conectrii la
internet din orice camer, fier i mas de clcat, usctor de pr, aparate de cafea n toate
camerele, 50% din camere sunt concepute pentru nefumtori, obiecte de toalet complementare
la cerere precum: lame de ras, past de dini, spum de ras, ampon), ap mineral sau
mbuteliat disponibil la faa locului, copii foto disponibile la faa locului din timpul
negocierilor, paturi regale n minimum 10 % din camere, ceasuri detepttoare n toate
camerele, muzic n camer i mcar un canal TV n limba englez.
Este adevrat c pentru a putea construi un hotel precum Best Western Bucovina Club
de Munte trebuie s ai resurse financiare, aa cum are SIF Muntenia. n anul 2001, SIF Muntenia
mpreun cu Primria Oraului Gura Humorului i ali acionari au nfiinat noua societate pe
aciuni numit SC Casa de Bucovina SA, avnd ca Director General pe doamna Misiuc Livia.
Primria a adus vechea structur precum i un centru de agrement de asemenea neterminat i
lsat n paragin ca aport n natur la capitalul social. Capitalul social al noii societi n anul
2001 era de 11 536 000 000 lei. Iat structura acionariatului, care a rmas neschimbat pn n
prezent:

Structura acionariatului la SC Casa de Bucovina SA


SIF Muntenia

65%

Primria Oraului Gura Humorului

18%

SC Agroind SA Suceava

8%

SC Costelli SRL

6%

Ali acionari

3%

n primvara anului 2002 construcia cldirii hotelului a fost terminat, hotelul avnd opt
etaje, 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru garsoniere, dou camere VIP i
dou apartamente VIP, salon de fitness cu saun, jacuzzi, masaj, hamam, saun uscat, precum
i cinci sli de conferin modern echipate, restaurant cu capacitatea de 170 de locuri, salon
pentru mic dejun de 80 de locuri, bar cu capacitatea de 45 de locuri.

nc de la nceput, hotelul i-a desfurat activitatea sub marca Best Western, ncheinduse un contract de franiz cu grupul, hotelul obligndu-se s achite iniial suma de 5 000 de
dolari lunar. n schimb, Best Western a trimis specialiti n vederea organizrii i implementrii
procedurilor standard, oferind i consultan la nivelul operrii.
Pe 8 august 2002 hotelul Best Western Bucovina Club de Munte i-a deschis porile,
inaugurarea oficial fcndu-se pe 8 mai 2003. Iniial, hotelul a fost omologat pentru trei stele,
anul acesta avansnd la patru stele. Noul hotel, avnd doar doi ani de funcionare, este al cincilea
hotel deschis n ordine cronologic sub marca Best Western din cele apte deschise pn n
prezent n Romnia.
Clientela hotelului este din cea mai select. Doar pentru a arta ce fel de clieni se
cazeaz la hotelul Best Western Bucovina Club de Munte v voi spune c naintea mea la
recepie un client american i achita cazarea cu un card American Express Platinum. Principalii
clieni ai hotelului fac parte din categoria turitilor venii n grupuri organizate. Acetia
reprezint 60% din totalul clienilor hotelului. Locul doi l ocup oamenii de afaceri i
participanii la mitinguri i conferine cu un procent de 30%. Ultimul loc este ocupat de turitii
individuali, care iau restul de 10%. Dup naionalitate, avem n jur de 60% turiti strini i 40%
romni.
Dar nu trebuie s ne gndim c Best Western Bucovina Club de Munte este un club
exclusivist. Nu, dac ai 66 de EURO te poi caza o noapte ntr-o camer single, iar cu 81 EURO
poi dormi i cu soia. Unde mai pui c ai i o grmad de faciliti: room service; parcare
privat; punct de informare turistic; salon de fitness cu saun, jacuzzi, masaj, hamam; boutique
cu produse tradiionale specifice zonei (ou ncondeiate, olrie, sculpturi n lemn, etc); personal
nalt calificat cunosctor a cel puin dou limbi strine; programe turistice variate spre locaiile
de interes din zon. Trebuie menionat n mod special faptul c hotelul deine cinci sli de
conferin modern echipate (business center dotat cu fax, xerox, retroproiector, videoproiector)
ce reprezint unul din atuurile principale, un important segment al clientelei fiind format din
participanii la mitinguri, conferine, prezentri, congrese, etc.
Activiti outdoor disponibile: tenis de cmp, ciclism montan, vntoare i pescuit,
echitaie, jogging n parcul Arini, drumeii pe trasee turistice, parapant, schi i sniu, plimbri
cu snii trase de cai pe timpul iernii i cu trsuri vara, rafting, petreceri cmpeneti.

De asemenea, cu numai 160 000 lei poi mnca o friptur la restaurantul hotelului, ceea
ce consider c e rezonabil chiar i pentru buzunarul romnului de rnd. eful de sal mi-a spus
c dei restaurantul practic preuri normale, romnii se sperie cnd vd un hotel aa luxos i nu
ndrznesc s se uite la preurile din meniurile restaurantului.
Francizarea este modul clasic de cooperare a lanului hotelier Best Westen Internaional
cu membrii si. Specificul acestui tip de contract este c ofer avantajul pstrrii independenei
hotelurilor membre, putnd profita n acelai timp de avantajul numelui de marc. Bineneles
toate acestea au un pre. n cazul Best Western Bucovina Club de Munte preul este de 5000
dolari lunar. n schimbul acestei taxe, Best Western mai ofer i alte servicii precum: sistem
mondial de rezervaii interne i internaionale, marketing i publicitate, standarde de calitate,
promovare prin numele mrcii, servicii de consultan n vederea designului interior i al
arhitecturii, diferite servicii de training i educare a personalului.
Toate aceste servicii, finanate n primul rnd prin taxele pltite de membrii, sunt create
pentru a crete profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western presteaz i alte servicii ctre
membrii si pe o baz tarifar special. Acestea includ achiziii centralizate, oportuniti de
marketing speciale i programe de telecomunicaii n reea.
Best Western ofer membrilor si avantajul de a-i menine independena i de a avea
acces n acelai timp la toate serviciile lanului precum sistem mondial de rezervaii, marketing,
publicitate, training i standarde de calitate.
Un aspect specific al tuturor lanurilor hoteliere care se respect este c impun
standarde nalte i efectueaz controale severe n vederea meninerii acestora. n cazul Best
Western Bucovina Club de Munte, se efectueaz anual un control de calitate anunat n
perioada verii. De asemenea, se mai efectueaz un control neanunat prin metoda clientului
misterios. Dup fiecare control se ntocmete un raport cu rezultatele evalurii care este trimis
managerului hotelului mpreun cu corectivele ce trebuiesc aplicate. Un alt control anual verific
signaletica, adic se verific dac firma luminoas este conform standardelor Best Western, ce
gam de culori se folosete, mrimea firmei.
Raportat la faptul c dei avem deja un lan hotelier voluntar american prezent n
Romnia prin Best Western International, lanurile hoteliere voluntare romneti sunt practic
inexistente. M gndesc c n viitorul nu foarte ndeprtat micii hotelieri romni vor fi pui n
situaia de a concura cu marile grupuri hoteliere mondiale care-i fac simit prezena din ce n

ce mai mult pe piaa romneasc. n aceste situaii, hotelierii vor avea de ales ntre cel puin
trei variante:
1) a se zbate la limita subzisteei pentru independena lor sau,
2) vor trebui s-i vnd hotelurile grupurilor pierzndu-i astfel independena, sau
3) se vor afilia vreunui mare lan hotelier voluntar, ca o soluie de compromis.
Dar, de ce s nu ne facem noi un lan hotelier voluntar autohton? Dac privim la
exemplul Best Western i la nceputurile istoriei lui, vom vedea c Guertin practic a creat acest
lan doar de la nite relaii acumulate n cei 23 de ani de activitate n domeniu, lanul pornind
iniial ca o reea informal ntre proprietarii de hoteluri care recomandau cltorilor n circuit
(dar nu numai) alte hoteluri agreate. Acest sistem de referine consist n apelarea prin telefon
de la un operator la altul, prin recepie.
Cred c avem multe de nvat din exemple de acest gen, i cred c este posibil
nfiinarea unui astfel de lan n Romnia. Trebuie s existe doar bunvoin i hotelierii s
neleag c sunt mai puternici mpreun dect individual. Cred c e bine s fii independent,
dar cred c este i mai bine s fii independent i bogat, iar dac afilierea la un lan hotelier
voluntar aduce profit, atunci optez pentru.