Introducere

Precizm c nu este suficient s utilizm un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta.

Trebuie, nainte de toate, s definim o politic a remunerrii, ea nsi component a politicii
generale a ntreprinderii. Sistemele i tehnicile nu vor putea niciodat s suplineasc absena
politicii. - (Dimitri Weiss)
Interesul tot mai mare pentru o politic eficient izvorte din convingerea tot mai
evident a economitilor i a altor specialiti n domeniu c remuneraia este nu numai o
consecin ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente.
n acest sens, concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este c politica salarial,
judicious elaborat i perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natur s
stimuleze creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze.
Prin urmare, o politic eficient n domeniul salarizrii este necesar, n primul rnd, s
se nscrie n politica de ansamblu a ntreprinderii i s rspund, pe de o parte, cerinelor
generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure
accentuarea cointeresrii salariailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci
ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a ntreprinderii pe termen mediu sau
lung. Dei administrarea salarizrii este adesea considerate ca o funcie specializat, totui, la fel
ca i alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale este o
activitate complex care impune luarea n considerare a tuturor laturilor de esen ale salariului, a
sarcinilor i funciilor de baz ale acestuia, a corelaiilor acestuia cu cele mai diferite variabile
economice i sociale, precum i a implicaiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai
multe ori divergente ale agenilor economici.
Astfel, pentru ntreprinztor salariul constituie, adesea, cel mai important element al
costurilor de producie, principalul su post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia o cerin
esenial a meninerii i chiar a creterii competitivitii, capacitii concureniale i a viabilitii
ntreprinderii pe pia. De aceea se afirm, deseori, c politicile salariale ale agenilor particulari
sunt mai ales politici ale controlului costurilor.
Pentru posesorul de for de munc, salariul reprezint venit, este principalul mijloc de
existen a sa i a familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s maximizeze salariul nu
numai pentru a obine un minim de subzisten ci de a obine o remunerare ct mai mare. De
aceea, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i scopurile fundamentale ale oamenilor,
salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitile fizice i biologice de baz ale
angajailor, ci i un mijloc de a satisface nevoile sociale i personale ale acestora. Aceasta cu att
mai mult cu ct, indivizii intra n organizaii cu sperana satisfacerii nevoilor lor personale.
Prin politica salarial organizaia se angajeaz n dezvoltarea unui sistem de salarizare
viznd performana n munc, aceasta nseamn c urmrete sporirea caracterului incitativ al
salariului, susinerea presupune realizarea unei strnse legturi ntre rezultatele muncii pe de o
parte i plata acesteia pe de alt parte.

CAPITOLUL I. PROBLEME GENERALE PRIVIND SALARIUL I

SISTEMUL DE SALARIZARE
1.1. Noiunea i elementele salariului. Categorii de salarii
1.1.1. Noiunea de salariu
Examinnd termenii utilizai pentru a identifica salariul, att n limbaj juridic ct i n vorbirea
curent, constatm o mare varietate. Astfel, ntlnim: remuneraie, retribuie, indemnizaie sau pur i
simplu salariu.1 Indiferent de denumirea utilizat, salariul, constituie o categorie economic, dar i una
de factur juridic.
Prin salariu se nelege preul muncii prestate exprimat, de regul n bani. Prestarea muncii i
salarizarea muncii sunt obligaii principale ce rezult pentru salariat i, respectiv, pentru unitate, din
ncheierea contractului individual de munc sau din existena raportului de serviciu (n cazul
funcionarilor publici).2 Reglementrile legale stabilesc principiul potrivit cruia pentru munca prestat,
fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani, convenit la ncheierea contractului respectiv.
n conformitate cu dispoziiile art.1 din Convenia nr.95 din anul 1949 asupra proteciei
salariului a Organizaiei Internaionale a Muncii, termenul de salariu, semnific, indiferent de
denumirea sa i de modul de calcul, remuneraia sau ctigurile susceptibile de a fi evalute n bani,
stabilite pe cale convenional sau prin lege, care se acord n virtutea unui contract de locaiune a
serviciilor, scris sau verbal, pltit de patron lucrtorului pentru munca sa ori serviciile aduse.
Grupul American de consulting pentru Business Practice definete salariul ca o recompens
acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul firmei. n timp ce definiia
romneasc pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea American precizeaz c numai
rezultatele se recompenseaz. Poate c aceast diferen de optic explic parial i diferena de
dezvoltare dintre cele dou ri.
1.1.2.Elementele salariului
Conform Codului muncii, salariul cuprinde salariul de baz, indemnizaiile, sporurile precum i
alte adaosuri (art.155).
Salariul de baz este partea principal a salariului total, ce se cuvine fiecrui angajat, lund n
considerare, de regul, nivelul studiilor, calificarea i pregtirea profesional, importana postului,
caracteristicile sarcinilor i competenele profesionale. 3 El constituie nu numai partea fix i principal
a salariului, ci i elementul de referin n raport cu care se calculeaz celelalte drepturi ale angajailor
cum ar fi, spre exemplu, diferitele indemnizaii, sporuri, etc.
Indemnizaiile reprezint sumele pltite salariailor peste salariul de baz, cu scopul de a
compensa cheltuielile pe care acetia sunt nevoii a le efectua cu ocazia ndeplinirii unor sarcini de
serviciu sau n alte condiii de munc.
Indemnizaiile pot fi pentru ndeplinirea unor funcii de conducere, pentru delegare, detaare,
instalare, misiuni permanente n strintate.
Adaosurile i sporurile la salariu formeaz ca i indemnizaiile partea variabil a salariului
pentru c se pltesc numai n raport cu performanele individuale (rezultate obinute n munc), pentru
timpul n care munca este prestat n anumite condiii deosebite sau speciale (pentru compensarea, pe
aceast cale, a efortului depus n plus sau a riscului ridicat pe care l presupune munca). 4
Stabilirea cuantumului adaosurilor este exclusiv atributul angajatorului. Dac angajatorul este
de acord, cuantumul unor adaosuri la salariu se poate stabili i prin negociere colectiv, n cuprinsul
contractelor colective de munc ncheiate la nivelul angajatorului. Adaosurile se pot prezenta sub forma
1

Vasile Popa, Odina Pan Dreptul muncii, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.251
Ion Traian tefnescu Dreptul muncii, Ed. Lumin Lex, Bucureti , 2000, p.294
3
Alexandru iclea Dreptul muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureti, 2008, p.326
46
Petre Burloiu Managementul resureselor umane, Tratre global interdisciplinar, Ediia a IIIa revzut i
adugit, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001, p.154
2

premiilor acordate din fondul de premiere, cota-parte din profitul net realizat de angajator, adaosurile
de acord, prime de Crciun i de Pate.
Trebuie de asemenea precizat c sporurile se acord numai la locurile de munc unde acestea
nu sunt cuprinse n salariul de baz. Ca i sporuri ce se pot acorda, exemplificm: sporul pentru ore
suplimentare, sporul pentru munca prestat n timpul repausului sptmnal, sporul pentru munca
prestat n zilele de srbtoare legal, sporul pentru vechime n munc, sporul pentru munca de noapte,
sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii, sporul pentru condiii de munc grele, periculoase sau
penibile, sporul pentru condiii nocive, la care desigur se pot aduga i altele.
1.1.3.Categorii de salarii
Sub aspectul impactului veniturilor salariale asupra nivelului de trai, deosebim ntre: salariu
nominal (net) i salariu real.5 Analiza salariului nominal i a celui real-categorii economice ale
salariului- are menirea de a face mai bine neles rolul salariului de instrument n asigurarea existenei
angajatului i a familiei sale.
Salariul nominal reprezint salariul brut minus reinerile salariale obligatorii stabilite de lege pe
care le pltete salariatul6. Cu alte cuvinte salariul nominal const n suma de bani pe care salariatul o
primete efectiv pentru munca depus. Baza obiectiv a acestui salariu o reprezint valoarea forei de
munc.

Salariul real este suma care reprezint capacitatea potenial a salariatului de a

achiziiona bunuri i de a beneficia de servicii. Salariul real cuprinde
suma care i rmne salariatului pentru consum i pentru a economisi.
n mod normal, raportul dintre salariul nominal i salariul real trebuie s fie acelai,
adic, n diferite peioade cu aceeai sum de bani primit pentru munca depus s se poat
procura aceeai cantitate de bunuri i servicii. De multe ori, n realitate, cu acelai salariu
nominal sau chiar cu unul mai mare sunt cumprate mai puine bunuri dect ntr-o perioad
anterioar.7 Corelaia dintre salariul nominal i salariul real exprim, n ultim analiz, nivelul de
trai al salariailor, inclusiv efectele inflaiei asupra puterii reale de cumprare a personalului
ncadrat n munc.
O alt categorie de salariu o reprezint salariul minim garantat. Acesta nseamn salariul
considerat ca suficient pentru satisfacerea necesitilor vitale de alimente, mbrcminte,
educaie etc. ale salariailor, innd cont de dezvoltarea economic i cultural a fiecrei ri.
Stabilirea unui salariu minim este justificat de necesitatea asigurrii unui minim vital,
protejarea puterii de cumprare i pentru a controla efectele salariului minim asupra scrii
salariilor. El se determin pe baza unui buget tip, precum i pe baza evoluiei costului vieii. 8 n
ara noastr, salariul minim brut pe ar s-a fixat prin Hotrrea Guvernului nr. 133/1991, cnd sa instituionalizat i terminologia de salariu minim pe ar. Salariul de baz minim brut pe ar
garantat n plat, corespunztor programului normal de munc, se stabilete prin Hotrrea
Guvernului, dup consultarea sindicatelor i a patronatelor.9
Angajatorul este obligat s garanteze n plat un salariu brut lunar cel puin egal cu
salariul de baz minim brut pe ar. Salariul de baz minim brut pe ar este adus la cunotina
salariailor prin grija angajatorului. Pentru salariaii crora angajatorul, conform contractului
individual de munc, le asigur hrana, cazare sau alte faciliti, suma n bani convenit pentru
munca prestat nu poate fi mai mic dect salariul minim brut pe ar prevzut de lege.10

1.2. Principiile sistemului de salarizare

5

Ion Traian tefnescu Dreptul muncii, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2000, p. 298
Idem 7
7
Alexandru iclea- Dreptul muncii, Ed. Rosetti, Bucureti, 2004, p.345
8
Nicolae Voiculescu Dreptul muncii. Reglementri interne i comunitare, Ed.Wolters Kluwer, Bucureti, 2007,
p.125
9
Dan op Tratat de dreptul muncii, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2006, p.315
10
Nicolae Grdinaru- Dreptul muncii i securitii sociale, Ed. Independena Economic, Piteti, 2005, p.90
6

Principiile salarizrii reprezint reguli generale n conformitate cu care este reglementat

sistemul de salarizare. n literatura de specialitate au fost reinute mai multe principii ale
sistemului de salarizare. Sunt astfel evideniate: - cointeresarea fiecrui salariat la sporirea
eficienei economice individuale printr-o real motivaie a muncii; stabilirea sistemului de
salarizare prin negocieri colective; creterea ponderii prii variabile n totalul veniturilor din
salarii; asigurarea proteciei sociale a salariailor.11
ntr-o alt opinie12 principiile sistemului de salarizare se pot sistematiza astfel: -pentru
munc egal, plat egal; diferenierea salarizrii dup: nivelul studiilor, n raport cu importana
i complexitatea muncii, dup calitatea i cantitatea muncii, n raport cu condiiile de munc, n
funcie de vechimea n munc; se are n vedere apoi principiul stabilirii prin acte normative a
salariului minim brut pe ar etc.
Atenia a fost reinut ns mai ales asupra unor categorii de principii precum:
- principiul negocierii salariale;
- principiul prestabilirii salariilor personalului din autoritile i instituiile publice prin
lege;
- principiul egalitii de tratament: la munc egal, salariu egal;
- principiul diferenierii salariilor n raport de nivelul studiilor, funcia ndeplinit,
cantitatea i calitatea muncii, condiiile de munc;
- principiul indexrii i compensrii salariilor;
- principiul confidenialitii;13
Potrivit principiului negocierii salariilor, stabilirea salariilor se face prin negocieri
individuale i/sau colective ntre angajator i salariai sau reprezentanii acestora.
Principiul prestabilirii salariilor personalului din autoritile i instituiile publice prin
lege. Prestabilirea salariilor prin acte normative pentru o categorie important de personal,
Constituie o excepie de la principiul negocierii, dar care, la rndul su, se constituie ntr-un
principiu distinct al sistemului de salarizare.
n conformitate cu principiul egalitii de tratament, la stabilirea i acordarea salariului
este interzis orice discriminare pe criterii de sex, ras, culoare, etnie, religie, opiune politic,
origine social, handicap, situaie sau responsabilitate familial, apartenen ori activitate
sindical. Potrivit acestui principiu, salariaii au dreptul la salariu egal pentru munc egal sau de
valoare egal.14
Principiul diferenierii salariilor n raport de nivelul studiilor, funcia ndeplinit,
cantitatea i calitatea muncii, condiiile de munc, ce se refer la diferenierea salariilor n raport
de anumite criterii just apreciate, este prevzut i dezvoltat de contractele colective de munc,
precum i n actele normative care reglementeaz salarizarea diferitelor categorii de personal.
Principiul indexrii i compensrii salariilor reprezint un principiu al sistemului de
salarizare impus de creterea costului vieii, ca n majoritatea rilor cu economie de pia.
Indexarea este considerat una din modalitile i procedeele practice de organizare i realizare a
progresiei salariilor n raport cu rezultatele produciei firmei, ramurii i ale economiei naionale
n general.15Compensarea reprezint suma de bani cu care s-au majorat salariile individuale, ca
urmare a creterii preurilor de consum i a tarifelor la produsele i serviciile la care se retrage
subvenia.
Principiul confidenialitii prevede c salariul este confidenial, angajatorul avnd
obligaia de a lua msurile necesare pentru asigurarea confidenialitii. Confidenialitatea deriv
11

Gheorghe Brehoi, Andrei Popescu Noul sistem de salarizare, Ed. Scripta, Bucureti, 1991, p.11-16
Alexandru Athanasiu, Claudia Moarc Muncitorul i legea (Dreptul muncii), Ed. Oscar print, Bucureti, 1999,
p. 114-118
13
Alexandru iclea- Dreptul muncii, Ed. Rosetti, Bucureti, 2004, p.348
14
Alexandru Athanasiu, Lumina Dima Dreptul muncii, Ed. All Beck, Bucureti, 2005, p.190
15
Petre Burloiu Managementul resureselor umane, Tratre global interdisciplinar, Ediia a III-a revzut i
adugit, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001, p.38
12

din caracterul individual, personal, al contractului individual de munc, din principiul negocierii
directe a salariului.
1.3. Formele de salarizare
1.3.1. Noiunea i clasificarea formelor de salarizare
Formele de salarizare reprezint procedeele prin care se evideniaz rezultatele muncii
prestate i, implicit, salariul cuvenit persoanei ncadrate n baza unui contract individual de
munc.16
Ca i forme de salarizare au fost reinute: salarizarea n funcie de rezultatele muncii sau
n acord - cu toate variantele pe care aceasta le presupune (acord direct, acord progresiv, acord
indirect, acord individual sau acord colectiv i salarizarea dup timpul lucrat sau n regie.
Folosirea uneia dintre cele dou forme de salarizare depinde de natura activitii prestate,
de posibilitatea cuantificrii rezultatelor muncii depuse.
Formele de organizare a muncii i de salarizare ce urmeaz s se aplice fiecrei activiti,
se stabilete prin contractul colectiv de munc la nivel de unitate, sau dup caz, instituiei.
1.3.2. Salarizarea n funcie de rezultatele muncii (n acord)
n sistemul de salarizare n acord, salariul de baz realizat este legat direct de munca
prestat, msurat dup reguli prestabilite.
Salarizarea n acord direct presupune stabilirea salariului de baz realizat prin
multiplicarea numrului de uniti realizate cu salariul de baz stabilit pentru o unitate. 17 Dac
salariul cuvenit salariatului se calculeaz n raport cu munca salariatului respectiv, luat individual
stabilirea salariului se face n acord individual.
Acordul indirect este o form de salarizare aplicabil n cazul personalului care servete
nemijlocit mai muli lucrtori n acord direct. Acest personal primete salariul proporional cu
nivelul mediu de ndeplinire a normelor realizate de lucrtorii salarizai n acord direct.18
Salarizarea n acord progresiv are la baz preuri pe unitatea de produs sau tarife pentru
servicii difereniate n raport de numrul de uniti realizate. Se stabilesc limite de salarizare,
progresiv, n raport cu un anumit numr de uniti, iar salariul de baz crete progresiv n funcie
de realizarea de ctre salariat a numrului de uniti corespunztoare limitelor stabilite
progresiv.19
1.3.3. Salarizarea dup timp sau n regie
Salarizarea n regie presupune stabilirea salariului exclusiv n funcie de timpul lucrat,
fr ca acesta s fie influenat de rezultatele concrete ale muncii. Aceast form de salarizare este
deosebit de simpl i necesit costuri administrative reduse, ceea ce face s fie cea mai utilizat
modalitate de salarizare.
n cadrul acestui sistem de salarizare se pornete de la premisa potrivit creia salariatul i
ndeplinete sarcinile de serviciu.
n principiu, exist dou variante ale salarizrii n regie i anume:
- acordarea salariului n funcie de o norm precis de randament;
- acordarea salariului n funcie de evoluia muncii prestate, n baza unei notri a
personalului;
16

Alexandru iclea Dreptul muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureti, 2008, p.352
Alexandru Athanasiu, Lumina Dima Dreptul muncii, Ed. All Beck, Bucureti, 2005, p.195
18
Alexandru iclea Dreptul muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureti, 2008, p.330
19
Idem
17

Avantajele sistemului de salarizare n funcie de o norm specific de randament constau

n faptul c angajatorul poate s organizeze munca mai bine i s prevad mai exact costurile
salariale. n acelai timp formula are i riscuri constnd n obligaia patronului de a salariza
personalul i n perioada de ntrerupere temporar a activitii.
Salarizarea bazat pe notarea personalului este avantajoas atunci cnd criteriile dup
care se face aprecierea sunt acceptate de salariai, iar persoanele nsrcinate cu evaluarea sunt
obiective. Aceast modalitate de salarizare se poate practica n principal n situaia salariailor cu
studii superioare. Acest tip de salarizare presupune o estimare continu a comportamentului sau a
valorii personale a lucrtorilor. Fa de sistemele de salarizare n funcie de rezultate, n cazul
crora msurarea muncii prestate este obiectiv, n acest sistem aprecierea este, n mare parte,
subiectiv.
1.4. Modaliti de salarizare. Plata salariului
1.4.1. Salarizarea prin negociere
Potrivit reglementrilor legale n materie, ca regul, salariile se stabilesc prin negocieri
individuale sau/i colective, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau
reprezentani ai acestora20. Aceast regul se aplic n cazul majoritii angajailor i anume n
cel al: societilor comerciale, regiilor autonome, societilor naionale, asociailor, fundaiilor,
altor persoane fizice i juridice etc.
Negocierea colectiv este materializat n contractele colective de munc, care au un rol
esenial n stabilirea salariilor la angajatorii ce intr sub incidena lor. Negocierea este
individual , n cazul fiecrui angajat n parte, salariul fiind negociat pe baza criteriilor prevzute
de contractul colectiv de munc aplicabil.
Legea nu determin criteriile i nici nu stabilete condiiile n care s se fac negocierea
salariilor. Prile sunt libere s aleag orice sistem posibil, fiind inute s respecte o singur
dispoziie imperativ i anume, msura de protecie a personalului, care se refer la salariul
minim brut pe ar.
Negociatorii, mai ales patronii, trebuie s aib n vedere c stabilirea unui salariu peste un
anumit nivel poate atrage un impozit suplimentar. Rezultatele negocierii se consemneaz n
contractele colective de munc ncheiate n condiiile prevzute de lege.
Prin contractul colectiv de munc unic la nivel naional s-au prevzut formele de
organizare a muncii i de salarizare, coeficienii minimi de ierarhizare, sporurile minime i
adaosurile la salariul de baz, condiiile de indexare, drepturile de delegare i detaare, modul de
plat a salariilor etc.
Condiiile de difereniere, diminuare sau anulare a participrii la fondul de stimulare de
profit sau la fondul de premiere, precum i perioada la care se acord cote de profit salariailor,
care nu poate fi mai mare de un an, se stabilesc prin contractele colective de munc la nivel de
unitate i, dup caz, instituie.21
n limitele stabilite de contractele colective de munc, prin contractele individuale se
stabilesc salariul de baz, sporurile i adaosurile pentru fiecare salariat n urma negocierii
individuale dintre acesta i angajator.
Salariile individuale, nu pot fi sub nici o form, aa cum am mai artat, inferioare
salariului de baz minim brut pe ar sau celui stabilit prin contractele colective de munc.
1.4.2. Plata salariului. Obligaiile angajatorului privind plata salariului

20

Nicolae Voiculescu Dreptul muncii. Reglementri interne i comunitare, Ed.Wolters Kluwer, Bucureti, 2007,
p.119
21
Magda Volonciuc Negociere contractului colectiv de munc, Ed. Omnia, Braov, 2002, p. 135

Obligaia principal a angajatorului este cea de plat a salariului, a contraprestaiei pentru

munca ndeplinit de salariat. Acesta nu se poate sustrage obligaiei de plat invocnd lipsa
fondurilor bneti, chiar n cazul unitilor bugetare22.
Anterior plii, angajatorul realizeaz o serie de operaiuni financiar-contabile, constnd
n calculul drepturilor salariale, reinerea i virarea impozitului pe venit, a contribuiilor la
asigurri sociale etc. Angajatorul nu poate face reineri din salariu dect n cazurile i condiiile
prevzute de lege.
Reinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate dect dac datoria
salariatului este scadent, lichid i exigibil i a fost constatat ca atare printr-o hotrre
judectoreasc definitiv i irevocabil. n cazul pluralitii de creditori, trebuie respectat
urmtoarea ordine: obligaiile de ntreinere, contribuiile i impozitele datorate ctre stat,
daunele cauzate proprietii publice prin fapte ilicite, acoperirea altor datorii.23
Salariul se pltete cel puin o dat pe lun. Periodicitatea i data plii salariului se
stabilesc n contractul individual de munc, i nu pot fi modificate dect cu acordul de voin al
prilor contractante.
Ct privete modalitile de plat a salariului, salariul se pltete n bani, n numerar, prin
casieria unitii, sau prin virament, ntr-un cont bancar al crui titular este salariatul. Pentru plata
salariilor, angajatorii sunt obligai s ntocmeasc state nominale de salarii, corespunztoare
posturilor ocupate de salariai. Salariul se pltete titularului sau persoanei mputernicite de
acesta. n caz de deces a salariatului, salariul cuvenit acestuia pn la data decesului se pltete
motenitorilor si. Dovada plii salariului se face prin semnarea statelor de plat, precum i prin
orice alte documente justificative (ordine de plat, dispoziii de plat).
ntrzierea nejustificat a plii salariului la data scadenei (data plii stabilit prin
contractul individual de munc) sau neplata acestuia poate determina obligarea angajatorului de
ctre instana de judecat la plata de daune interese pentru repararea prejudiciului produs
salariatului. Prin urmare, salariatul poate solicita instanei judectoreti competente obligarea
angajatorului la plata drepturilor salariale neachitate, precum i a despgubirilor pentru daunele
rezultate din neexecutarea n totalitate sau n parte a obligaiilor privind plata salariilor, ntr-un
termen de 3 ani de la data la care drepturile respective erau scadente.24

22

Hlaciuc Elena, n colab., Agenda pentru manageri si profesionisti contabili 2010, Editura Didactica si Pedagogica
,2009, p. 67.
23
Nicolae Grdinaru- Dreptul muncii i securitii sociale, Ed. Independena Economic, Piteti, 2005, p.88
24
Alexandru Athanasiu, Lumina Dima Dreptul muncii, Ed. All Beck, Bucureti, 2005, p. 199

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

2.1. Strategia i politica de recompense
Persoanele care presteaz activiti de munc ntr-o companie sau instituie public sunt
recompensate pentru munca depus cu o sum de bani, reprezentnd preul muncii. Cuantumul
sumei difer funcie de volumul i importana activitilor desfurate n procesul de munc dar
i de performanele profesionale ale celui care presteaz munca, de experiena sa, de vechimea i
comportamentul la locul de munc al angajatului.
Mrimea sumei de bani primit de angajai, difer n economia romneasc de la
salariul minim pe economie, pn la zeci de mii de euro n cazul persoanelor care ocup funcii
de directori generali, preedini ai unor organizaii de succes. ntr-o organizaie nivelul salariului
depinde de asemenea de nivelul salariilor pe piaa muncii, de reglementrile juridice, de
influenele exercitate de mediul social, de puterea sindicatelor i de ali factori externi.
Remunerarea25 este elementul esenial al resurselor umane care alturi de celelalte
aspecte ale managementului companiei, contribuie hotrtor la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea, meninerea i
motivarea resurselor umane.
Procesul de elaborare i implementare26 a strategiilor, politicilor i sistemelor de
recompense care permite organizaiei s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i
meninerea angajailor precum i prin motivarea corespunztoare a lor este cunoscut sub
denumirea de management al recompenselor. Acesta presupune proiectarea, imple-mentarea i
meninerea sistemului de recompense ale angajailor i evident adaptarea continu a acestora
dup performanele organizaiei i a indivizilor care o compun.
Dei unii specialiti27 n managementul resurselor umane denumesc aceast activitate,
administrarea remunerrii, prerea noastr se aliaz celei enunate de Manolescu i M. Amstrong,
care consider conceptul ca fiind mai larg n sensul c include nu numai recompensele
angajailor pentru ceea ce acetia au fcut n cadrul organizaiei ci i ceea ce pot face pentru ea i
pentru ei nii. Altfel spus, managementul recompenselor influeneaz att comportamentul
angajailor ct i eficiena organizaional.
Din acest punct de vedere, C.D.Fischer 28 i alii, arat c scopul unui sistem de
recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaie,
ceea ce se poate interpreta c scopul sistemului de recompense trebuie s fie acela de a motiva
persoanele din afara organizaiei s se alture acesteia iar n interiorul organizaiei de a motiva
angajaii pentru a atinge nivelurile de performan dorite. Amstrong 29 afirm c scopul
managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice i pe termen
scurt ale organizaiei, prin asigurarea unei fore de munc bine motivate, competente i angajate.
Din punctul de vedere al organizaiei, scopurile specifice ale managementului recompenselor sunt urmtoarele:

s ndeplineasc un rol major la comunicarea valorii, a performanelor, a

standardelor i ateptrilor organizaiei;

s stimuleze comportamente care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor

organizaiei, adic determinarea unor comportamente care s dea valoare activitilor sale i
gsirea acelor procese i metodologii de recompensare care s genereze comportamentele dorite;
25

.Chiu V.A op cit, 2004, pag 218

Manolescu A. op cit 2003, pag 455
27
. Hilgert L. R, Schoen H.S., Towle W.J., - Cases and Policies in Personnel/Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, pag 269
28
Fischer C.D., Schoenfeldt L.F., Shaw J.B. Human resource management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1966, pag 506
29
Amstrong M. op cit 2006, pag 559
26


s susin programele de schimbare ale organizaiei n domeniul culturii, al
proceselor i a structurii;

s susin nfptuirea valorilor eseniale ale organizaiei n domenii sensibile ca

inovaiile, munca n echip, calitatea, servirea clienilor, flexibilitatea i rapiditatea de rspuns;

s furnizeze valoare n schimbul banilor orice iniiativ n domeniul

recompenselor trebuie adoptat numai dup ce se demonstreaz c va aduce valoare.
Din punctul de vedere al angajailor, sistemul de recompense trebuie:

s fie conceput n aa fel nct angajaii s fie interesai n funcionarea optim a

companiei din care fac parte;

angajaii s aib sentimentul c sunt recompensai echitabil i cinstit n raport cu

munca pe care o depun;

s fie transparent, n sensul c angajaii trebuie s cunoasc politica organizaiei

de recompensare.
ndeplinirea acestor scopuri ale angajailor se realizeaz numai dac recompensarea n
cadrul organizaiei este echitabil i dac respect principiul competitivitii externe.
Armonizarea celor dou principii, enunate de Amstrong, se realizeaz n companiile de
dimensiuni mari dar mult mai greu n companiile de mrime mic i medie. Presiunea exercitat
de principiul competitivitii externe se manifest atunci cnd o companie dorete s recruteze o
persoan de nalt calificare care lucreaz n alt companie i unde pachetul su salarial este
substanial. Pentru a-i asigura serviciile persoanei dorite compania recrutoare este nevoit s-i
ofere acesteia pachetul salarial cerut chiar dac acesta surclaseaz principiul echitii interne. Pe
de alt parte salarizarea competitiv trebuie s fie justificat de asigurarea unui nivel al calitii,
al performanelor i productivitii ateptat, n concordan cu nivelul pachetului salarial oferit,
altfel spus salarizarea competitiv trebuie corelat cu competitivitatea performanelor30.
Managementul recompenselor i ndeplinete scopul dac strategia de recompensare
este armonizat cu strategia companiei privind ndeplinirea obiectivelor economice i
dezvoltarea organizaional. De asemenea, politica de recompensare trebuie schimbat n funcie
de schimbrile care intervin n organizaie iar angajaii vor fi recompensai n conformitate cu
contribuia adus, cu aptitudinile i competena acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Strategia de recompense se refer la inteniile organizaiei privind modul n care dorete
s-i formuleze politicile i procesele de recompense n vederea ndeplinirii obiectivelor sale
economice. Deoarece n cadrul companiilor cheltuielile salariale reprezint o component
important a cheltuielilor generale ct i n ceea ce privete strategia de recrutare i selecie a
personalului, important este ca fiecare companie s-i adopte propria strategie de recompensare
care s adauge valoare la orice investiie salarial.
O strategie de recompensare, performant are urmtoarele31 trsturi:

are la baz valorile i obiectivele organizaiei;

se bazeaz pe strategia economic i ajut la ndeplinirea obiectivelor

organizaiei;

armonizeaz competenele organizaionale cu cele ale indivizilor care compun

organizaia;

este compatibil cu mediul intern i cu cel extern (att din piaa de asigurri ct i
din mediul economic);

recompenseaz performanele individuale care contribuie la ndeplinirea

obiectivelor organizaiei;

este practic i uor de aplicat;

este elaborat mpreun cu principalele grupuri de interese (acionari, manageri i

angajai), innd cont de ceea ce acetia consider c este important pentru membrii fiecrui
grup.
30
31

Burciu Aurel, Introducere n management, Editura Economic, 2008.

Dup Amstrong M. op cit, 2006, p. 561.

Strategia recompenselor, pe lng mbuntirea performanelor organizaionale, trebuie

s urmreasc mbuntirea climatului relaiilor dintre angajai, dintre conducerea companiei i
angajai i s aib la baz procesele de negociere salarial cu reprezentanii angajailor.
Cele mai importante aspecte ale strategiei de recompensare, trebuie s se bazeze pe32:

elaborarea unui sistem de salarizare echitabil, clar definit care s cuprind toate
aspectele activitii companiei

actualizarea continu a sistemului de salarizare innd seama de factorii externi

care influeneaz organizaia i de schimbrile interne;

folosirea sistemului de salarizare ca instrument de mbuntire a performanelor

individuale;

perfectarea sistemului de salarizare din sucursalele teritoriale, mpreun cu

managerii lor;

solicitarea prerii angajailor cu privire la sistemul de salarizare, evaluarea

soluiilor propuse de acetia;

majorarea nivelurilor de competen (aplicarea principiului delegrii sarcinilor) i

n concordan cu nivelul de competen corelarea recompenselor acordate.
Politica de recompense, reprezint de fapt direciile de aciune i msurile care vor fi
luate n domeniul recompenselor.
Politicile de recompense trateaz, urmtoarele33 probleme:

armonizarea recompenselor angajailor cu politicile salariale ale altor companii de

acelai profil din piaa romneasc pentru ca angajaii cu nalt pregtire s nu migreze spre alte
companii;

respectarea echitii interne, acordarea de pachete salariale angajailor cu

performane profesionale substaniale;

acordarea de recompense variabile vnztorilor cu ajutorul crora managerii pot

controla cantitatea i calitatea vnzrilor; de asemenea tot cu ajutorul recompenselor variabile,
specificarea modului n care vor fi recompensate unitile teritoriale n corelaie activitatea
fiecreia;

mrimea beneficiilor acordate salariailor i modul lor de distribuie;

stabilirea mrimii pachetelor salariale acordate fiecror categorii de angajai;

stabilirea pachetelor salariale pentru top manageri n funcie de performanele

companiei pe care o conduce i pentru managerii unitilor teritoriale funcie de performanele
obinute ;

modul n care managerii de execuie i aduc aportul la stabilirea pachetului

salarial al celor din subordinea lor i modalitatea n care acest lucru este verificat de angajai;

eliminarea diferenelor salariale dintre angajaii brbai i angajaii femei care

execut aceeai munc i obin aceleai performane profesionale;

gradul n care organizaia accept ca angajaii s se implice n stabilirea

recompenselor care-i privesc i msura n care politicile i strategiile de recompensare se fac
publice;
Strategia i politica salarial alturi de componentele sistemului de salarizare i
procesele sale auxiliare formeaz sistemul de recompense al unei companii.
Gestionarea strategic a recompenselor
Gestionarea strategic a recompenselor34 const ntr-un ansamblu integrat de practici n
domeniul compensaiilor i beneficiilor, menite s contribuie la eficientizarea activitii
organizaiei n contextul macroeconomic. Aa cum rezult din definiie, sistemul decizional de
remunerare strategic se bazeaz pe ansamblul de politici i obiective care decurg din strategia
de afaceri a companiei, din natura indivizilor i a mediului n care-i desfoar activitatea. De
32

Chiu V.A. op cit 2006, pag 198

Dup Amstrong M. op cit 2006, pag 562
34
Chiu V.A. op cit 2006, pag 203
33

obicei, sistemul de compensaii dintr-o organizaie reprezint pentru management o prghie

hotrtoare de a aciona n conformitate cu strategia organizaiei, de a impune un anumit stil de
conducere, de a evidenia valorile din organizaie i cultura acesteia. Scopul oricrui sistem de
compensaii este influenarea comportamentului angajailor pentru creterea performanelor
profesionale ale ascestora pentru obinerea unor produse de calitate superioar, ndeplinirea
obiectivelor din planul de afaceri al companiei i implicit creterea performanelor financiare ale
ntregii companii.
2.2. Conceperea sistemului
Sistemul strategic de recompense presupune armonizarea sistemului de recompense cu
planurile financiare i obiectivele generale ale companiei, innd cont de factorii interni
(favorabili i nefavorabili) care influeneaz ndeplinirea acestora i de cei externi35.
Un sistem strategic de recompense presupune un ansamblu integrat de practici
referitoare la salarii, prime, beneficii, comisioane, avantaje sociale sau complementare acordate
salariailor pentru atragerea, meninerea i motivarea lor n vederea ndeplinirii obiectivelor
propuse ale companiei. Potrivit sistemelor strategice de retribuire, planul de afaceri este punctul
central dup care se elaboreaz sistemul organizatoric al companiei. Acesta arat ce dorete
managementul s realizeze, cum vor fi obinute aceste deziderate, care sunt tipurile de
comportament i de performan dorite a fi obinute de ctre angajai. Planul de afaceri
influeneaz stilul de conducere i structura organizatoric care constituie baza elaborrii
sistemului de recompensare. Acest sistem de recompensare, elaborat de managerul de resurse
umane, trebuie astfel conceput nct s genereze comportamente ale angajailor care transpun n
practic strategia (planul) companiei conform figurii nr. 2.1.
Procesul de concepie al sistemului de recompensare trebuie s reflecte stilul de
conducere al companiei. Modul de elaborare al lui s se fac sub aspectul transparenei,
legalitii, lurii deciziilor, comunicrii cu angajaii i nu n ultimul rnd al ncrederii angajailor
c acesta reflect i respect performanele n munc a indivizilor, a ntregii organizaii i va
conduce la stabilitatea forei de munc i la obinerea performanelor dorite de organizaie i de
fiecare individ. La elaborarea sistemului strategic de recompensare, practic de repoziionare a
raporturilor dintre organizaie i angajai, fiecare din cele dou pri percepe din alt punct de
vedere recompensa salarial. Managerii consider c angajaii trebuie s manifeste loialitate fa
de companie, de valorile promovate de aceasta, s-i respecte obligaiile atribuite prin fia
postului de munc, s aib o comportare n concordan cu cele stipulate n fia postului, o
atitudine cooperant, creatoare i s manifeste o permanent sete de instruire i perfecionare n
conformitate cu tendina manifestat pe plan intern i extern a industriei de profil.
Figura 2.1. Procesul de concepere al sistemului de remunerare

Sursa V.A.Chiu op cit 2006, pag 205

35

Burciu Aurel, Introducere n management, Editura Economic, 2008.

Angajaii consider c trebuie s fie recompensai pentru rezultatele obinute n

activitile desfurate, motiv pentru care recompensa trebuie s fie clar i tangibil. Aa cum
am mai artat, sistemul strategic de recompensare are la baz planul de afaceri al companiei, i
cum acesta nu este fix, nici sistemul de retribuire nu este static. Dup elaborarea fiecrui plan de
afaceri i definirea obiectivelor managementului, trebuie s aib loc elaborarea politicilor i
practicilor de recompensare. Sistemele de recompensare trebuie stabilite astfel nct s sprijine
planul de afaceri i s asigure o ct mai facil realizare a obiectivelor propuse prin plan.
2.3. Obiectivele sistemului strategic
Sistemul strategic de recompense, trebuie s aib n vedere urmtoarele 36obiective:
Competitivitatea numeroase studii au demonstrat c organizaiile care ofer salarii mari atrag
specialitii cei mai performani din economie. i n industria de asigurri, practica este aceeai, se
tie c societile de asigurri din topul pieei de asigurri ofer cele mai mari pachete salariale,
deoarece performanele financiare obinute le permit iar specialitii cei mai bine cotai sunt atrai
i meninui n aceste companii. Dei experii n managementul resurselor umane estimeaz c
recompensarea salariailor este un factor strategic i poate contribui prin meninerea specialitilor
n obinerea de avantaje concureniale n pia, unii manageri ignor acest lucru atunci cnd
concep planul de afaceri i nu armonizeaz nivelurile salariale cu noua strategie, ceea ce de
multe ori duce la fluctuaia forei de munc (a celei supercalificate, n special) ceea ce conduce la
nendeplinirea obiectivelor propuse prin noua strategie. De aceea aa cum am mai artat o nou
strategie a companiei implic neaprat un nou sistem de recompensare.
Stabilitatea un sistem strategic de recompensare bazat pe performanele angajailor va constitui
motivul pentru ca angajaii s rmn n companie. Sistemul de recompensare contribuie la
crearea unei culturi a organizaiei i la formarea unui colectiv unit care va cultiva valorile
organizaiei, va duce la preocuparea pentru dezvoltarea resurselor umane, la interes pentru
dezvoltarea unor practici bazate pe competen i performan. Pentru realizarea unei echiti
ntre nevoia de dezvoltare a companiei i nevoile angajailor, cei din urm trebuie ncurajai s-i
perfecioneze cunotinele, att cele cerute n postul de munc ocupat ct i cele generale pentru
a se putea adapta nevoilor de dezvoltare ale companiei n concordan cu cerinele interne i
externe aleindustriei de profil n care activeaz compania. Acest lucru este realizabil numai dac
sistemul de remunerare ncurajeaz angajaii s nvee i s-i dezvolte noi abiliti pe care
compania le apreciaz.
Motivarea remunerarea este folosit de multe din companiile care activeaz n pia pentru
modelarea comportamentelor individuale i de grup. Practica noastr managerial ne-a
demonstrat c n companiile de asigurri, recompensarea este cea mai bun prghie aflat la
ndemna managerilor pentru a influena modalitatea de aciune i a comportamentului
individual sau al unui grup de munc. Cnd sistemul de recompensare este constituit pe criterii
de performan i aceste criterii reflect realitatea din companie, remunerarea contribuie la
definirea i ntrirea structurii n organizaie i conduce la asumarea rolurilor specifice fiecrei
activiti i a responsabilizrii deciziilor luate. Obiectivele companiei, nevoia de cucerire a unei
pri tot mai nsemnate din piaa de asigurri romneasc oblig managerii companiilor s
elaboreze noi stimulente i variante ale acestora. Provocarea adus de sarcinile de serviciu pot
influena creterea gradului de motivare i fidelizare a angajailor. Sistemul de recompense ajut
la creterea performanei numai dac se asigur i un climat social care s corespund nevoilor
angajatului. Fiecare persoan este motivat s se comporte n concordan cu cerinele
organizaiei dac realizeaz c rezultatele muncii sale sunt apreciate la adevrata lor valoare i
vor fi recompensate corespunztor. De aceea sistemul de recompensare trebuie s fie compus din
elemente clare, capabile s recompenseze efortul fizic i intelectual al angajatului prin primirea
unor valori bneti sau de alt natur. Componentele, respectiv caracteristicile unui sistem de
recompense i cointeresare, pe termen scurt i mediu se prezint n Tabelul nr.1 i Tabelul nr. 2.
36

Dup Chiu V.A. op cit, 2006, pag 208

Tabelul 2.1. Componente ale unui sistem de recompensare pe termen scurt i mediu
Componente ale unui sistem de recompensare pe termen scurt i mediu
1. alegerea unui sistem de resurse n baza - clar definit
planului de afaceri
- limitat la angajaii cu impact asupra rezultatelor
- criteriile de msurare a performanelor i obiectivele
2. Obiective de performan
ateptate ale performanelor
- definirea indicatorilor cantitativi specifici ateptai
3. mecanisme formale de creare i determinare a - recompens pentru performan
fondului de premiere
- penalizare pentru incompeten
4. Mijloace de recunoatere a contribuiei - analiza descriptiv
individuale la atingerea obiectivelor
- msurarea performanelor

Tabelul 2.2. Caracteristicile sistemului de cointeresare pe termen scurt i mediu

Caracteristicile unui sistem de cointeresare pe termen scurt i mediu
Salarii de baz
Nivel ierarhic
Eligibilitate
Impact asupra profitului
Determinarea calitii subscrierilor
Discreionar (stabilit de conducere)
Tipuri de sisteme stimulative
Formal (mprire de beneficii)
Cu standarde de performan
combinaie
financiare
Criterii de performan
nefinanciare / cantitative (volum de prime subscrise sau/i ncasate)
nefinanciare (produse de asigurare nou lansate cu succes n pia )
La nivelul companiei
La nivelul sucursalei
Niveluri de performan
La nivelul compartimentului
individual
Plan de afaceri
mbuntirea ratei daunei
Msurarea performanei
Performana n sucursal
Compararea cu alt companie de aceeai mrime

Pe termen lung, motivarea angajailor, vizeaz acele obiective care concur la

dezvoltarea companiei, n general sunt inclui acei angajai care realizeaz performanele
profesionale ateptate i pe a cror aport se bazeaz obinerea acestor rezultate ateptate. Crearea
unor sisteme de motivare a angajailor, pe termen scurt, mediu i lung care s-i ating inta se
face numai cu aportul i susinerea managementului de vrf al companiei.
Controlul costurilor remunerarea constituie o parte semnificativ din totalul costurilor efectuate
n orice organizaie. In majoritatea cazurilor, salariile nsumeaz mai mult de jumtate din
cheltuielile operaionale. Din aceast cauz, planurile de remunerare trebuie concepute astfel
nct s asigure controlul costurilor. Managementul trebuie s analizeze cu atenie ct de mari pot
fi costurile pe care compania le poate suporta i cum vor fluctua acestea n funcie de capacitatea
de plat. Tot mai multe companii folosesc eficiena beneficiilor att ca factor motivant pentru
angajai ct i ca modalitate de a-i diminua contribuia la bugetul statului. Pe lng aceste
costuri directe, angajatorii trebuie s in seama de costurile indirecte de remuneraie (fond de
omaj, asigurri de sntate i contribuia la asigurri sociale).
Eficiena administrativ o dat cu dezvoltarea companiilor, acestea trebuie s-i motiveze fora
de munc pentru a i-o putea menine. Realizarea unui sistem de retribuire adecvat constituie
legtura direct dintre creterea performanei i atingerea obiectivelor ateptate ale companiei.

Planurile de remunerare sunt frecvent ntlnite n intreprinderi deoarece se pot gestiona foarte
simplu i nu sunt costisitoare. Administrarea salariilor de baz este foarte simpl, mai greu de
administrat sunt beneficiile sau sistemul de plat incitativ, fapt pentru care tot mai muli
manageri apeleaz la scheme nesofisticate de plat dar eficiente pentru motivarea direct a
angajailor i meninerea unui echilibru salarial fa de competititori.
Pentru ca un program de stimulare s aib succes este nevoie de o bun concepere i
structurare a activitii de resurse umane. Organizaia trebuie s dispun de un sistem corect i
eficient de analiz, evaluare i ierarhizare a posturilor, aspect care se va reflecta n conceperea
structurilor salariale i a nivelurilor de remunerare. Salariaii trebuie s vad foarte clar legtura
dintre recompens i performana profesional att n interiorul organizaiei ct i prin
comparaie cu alte companii similare din domeniu de activitate.
2.4. Politici i strategii decizionale
Un sistem strategic de recompensare necesit adoptarea politicilor i a deciziilor
strategice. Documentaia studiat 37menioneaz c trei dintre ele sunt cele mai importante:
nivelul de salarizare; structura salariilor; sistemul de salarizare.
1. Nivelul salarial ca element al strategiilor i politicilor salariale; este una din cele mai
importante decizii la stabilirea unui sistem de recompensare. Nivelul salariilor se stabilete n aa
fel nct s reflecte media salariului pe posturi, pe departamente i pe ntreaga companie. Nivelul
salariului ntr-o companie se stabilete n aa fel nct s atrag fora de munc calificat
corespunztor dar i s asigure productivitatea i calitatea dorit. Considerentele majore avute n
vedere n cadrul deciziei referitoare la nivelul salarial sunt: conjunctura pieei muncii;
reglementrile legale; sistemul de plat n domeniul sau sectorul de activitate; influenele
programelor economice i sociale asupra organizaiei. Nivelul salarial depinde i de strategia i
politicile de remunerare stabilite de managementul companiei. Prestigiul i locul pe care-l ocup
sau care dorete s-l ocupe n piat influeneaz deciziile managementului privind plafonul
maxim salarial fa de competitori.
2. Structura salarial - structura vizeaz locul postului n organigram i statutul
acestuia n configuraia organizatoric a companiei. Dac pentru management, nivelul salarial
este important n elaborarea sistemului de recompensare, pentru angajai, foarte importante sunt
diferenele de recompensare dintre diferitele posturi din companie i mai ales din fiecare
departament . De aceea managementul trebuie s acorde o importan deosebit pe aceast
component la nivelul strategiei de remunerare.Conducerea trebuie s urmreasc tipul i
dimensiunea beneficiului care se va acorda , deoarece nivelul acestora va contribui la atragerea i
meninerea unei mini de lucru de caltate.
Considerm c un rol important n conceperea i elaborarea sistemului de recompensare
trebuie s-l aib analiza i evaluarea posturilor, practic trebuie realizat compararea posturilor
ntre ele i stabilirea unei ierarhii a lor n cadrul fiecrui departament, a ierarhizrii
departamentelor i stabilit rolul i importana fiecrui departament n ndeplinirea obiectivelor
propuse ale companiei.
La adoptarea deciziei corecte a structurii salariale trebuie parcuri, urmtorii 38 pai:
determinarea strategiei i politicii salariale fa de salariile companiilor de aceeai mrime din
pia; determinarea politicii salariale fa de obiectivele propuse; alegerea unei structuri salariale
agreate; stabilirea echitii interne a salariilor; stabilirea intervalelor salariale pentru diferite
posturi; stabilirea cu exactitate a nivelului salarial pentru fiecare post n interiorul intervalului
anterior precizat. n practic aceti pai nu se desfoar n aceast ordine. Cnd compania se afl
la nceputul activitii i este de dimensiuni mici, configurarea structurilor salariale se bazeaz pe
elemente generale ce in de importana acordata de management anumitor activiti sau persoane
cotate ca fiind foarte importante pentru dezvoltarea afacerii pe termen mediu i lung. Numai
37
38

Chiu V.A. op cit, 2006, pag 216

Chiu Dup V.A. op. cit, 2006, pag 236

dup ce compania capt stabilitate economic i ncepe s se dezvolte ca activitate , i

diversific operaiunile i crete numrul angajailor, apare necesitatea analizei i evalurii
posturilor n vederea alegerii uneia sau mai multor structuri salariale i asigurrii echitii
salariilor angajailor. Acest demers inseamn compararea posturilor ntre ele i stabilirea unei
ierarhii.
3. Sistemul salarial Opiunile de concepere i elaborare a sistemului de recompensare,
pot mbrca mai multe forme n funcie de elementele care se iau n calcul: n baza evalurii
posturilor, dup randament, n funcie de poziia pe pia a companiei, etc.
Deciziile privind nivelul i structura salarial determin de fapt nivelul salariului pentru
fiecare post de munc. Managerul companiei trebuie s plece de la obiectivele propuse pentru
perioada urmtoare, innd cont de nivelul i structura cheltuielilor companiei . Remunerarea
dup sarcinile de munc este un sistem de salarizare foarte des utilizat datorit uurinei
administrrii sale. Acesta este conceput pe baza sarcinilor care trebuie ndeplinite. Potrivit
acestui sistem, cuantumul salariilor se stabilesc prin evaluarea posturilor i nu a persoanelor care
le ocup.
Un alt sistem care poate fi implementat este recompensarea dup abiliti care
ncurajeaz dezvoltarea personal i continu a angajailor. Recompensarea ncurajeaz
dezvoltarea personal i continuu a angajailor, creterea flexibilitii i a performanei forei de
munc. Pentru evaluarea corect a acestor angajai trebuie ca managerii s cunoasc pentru
fiecare loc de munc performanele ateptate de la ocupantul su, evaluate n raport cu cele
obinute de angajatul evaluat.
Stabilirea poziiei companiei n piaa n care activeaz este, de asemenea un element
important la stabilirea sistemului de remunerare deoarece n funcie de acest lucru se stabilete
nivelul salarizrii fa de celelalte competitoare, compania putnd atrage specialitii cei mai buni
sau s-i pstreze pe cei mai performani dintre angajaii pe care-i are, performanele lor
individuale ducnd la obinerea rezultatelor ateptate la nivelul ntregii companii.
n concluzie, artm c cel mai bun sistem de remunerare este cel care deriv din planul
de afaceri i apoi l ajut s fie ndeplinit, atrage i menine specialitii cei mai buni din pia,
ajut la obinerea performanelor companiei, la creterea cotei de pia a acesteia, obinerea de
profit maxim din actrivitatea depus precum i la plata tuturor obligaiilor rezultate.

CAPITOLUL III - MOTIVAREA I REMUNERAREA PERSONALULUI

Nu exist reguli ferme care s guverneze salarizarea reprezentanior de vnzri. Aceasta
este decis de tipul companiei, de produsele sau serviciile oferite clinilor i de natura proceselor
de vnzare modul n care sunt organizate i realizate vnzrile.
Despre motivare i recompensare s-a vorbit mult mai ales n ultimul timp. A. Manolescu
ne prezint, n sensul acesta, schematic, sistemul de recompensare la dispoziia directorului de
resurse umane.
Figura nr. 3.1. - Sistemul de recompensare

Sursa: Manolescu A. op. cit., p. 387

3.1. Remunerare i stimulare - Mijloace de remunerare

Ca i n cazul oricrui alt tip de angajai, i n privina forei de vnzare, motivarea
mbrac forma unui set coerent de recompense i sanciuni, de natur financiar sau moral. De
regul, se utilizeaz termenul de remuneraie (sau remunerare) pentru a desemna recompensa
financiar i cel de stimulare (sau animare) n cazul altor mijloace, preponderent nefinanciare,
susceptibile s genereze n rndul membrilor forei de vnzare o cretere a volumului de
activitate sau o mbuntire a acesteia. n privina mijloacelor de remunerare, acestea pot fi
mprite n mai multe categorii, dup cum este ilustrat n tabelul de mai jos.
Tabelul 3.1. - Clasificarea componentelor remunerrii vnztorilor
Componente
necondiionate
de Componente condiionate de realizarea
realizarea unui nivel prestabilit al unui nivel prestabilit al performanei
performanei

Componente fixe

Componente
proporionale
(sau funcionale)

- Salariul
- Beneficii marginale
- Alocaii fixe pentru deplasri

- Prime fixe (sum fix, depinznd de o

performan - de exemplu, atingerea unei
cote sau unui volum al vnzrilor)

- Comisioane cu niveluri fixe sau

progresive (funcii continue)
- Alocaii variabile pentru acoperirea
cheltuielilor

- Prime variabile (direct proporionale cu

performana)
- Comisioane cu niveluri progresive sau
regresive (funcii discontinue)
- Plafoane impuse ctigurilor din
comisioane

Sursa: Darmon, R.Y. Management des Ressources Humaines des Forces de Vente,
Economica, Paris, 1993, p. 199.
Componentele sistemului de remunerare
De regul, sistemul de remunerare a forei de vnzare cuprinde urmtoarele elemente: salariu fix,
commision, bonusuri, prime, acoperirea cheltuielilor.
Raportul salariu fix commision - n unele cazuri, dintre primele dou elemente
menionate mai sus, se utilizeaz doar salariul fix, n altele, doar comisionul, dar, n cele mai
multe situaii, se prefer un sistem mixt, care le cuprinde pe amndou. Un astfel de sistem mixt
prezint o mai mare suplee, n sensul unei mai bune adaptri la obiectivele ntreprinderii: cnd
se urmrete creterea cifrei de afaceri sau a cotei de pia se va opta pentru un salariu fix mai
mic i un comision mai mare, iar cnd se urmresc obiective calitative (serviciile aduse
clientelei, munca n echip etc.) ponderea salariului fix va fi mai mare i comisionul mai mic. De
regul, n activitatea unui agent comercial, la nceput ponderea salariului fix va fi mai mare i, pe
msur ce acesta capt experien i ncredere, crete ponderea comisionului39.
Salariul fix prezint avantajul de a asigura agentului comercial un minim de siguran
financiar i i d posibilitatea ntreprinderii s l solicite pe acesta i la ndeplinirea altor sarcini
dect vnzarea. n acelai timp, vnztorii sunt mai legai de ntreprindere, iar aceasta
beneficiaz i de avantajul c, atunci cnd vnzrile cresc, costurile salariale rmn constante. n
schimb, inconvenientul principal este c un sistem bazat doar pe salariul fix este foarte puin
motivant. n general, firmele au tendina de a utiliza comisionul ca mijloc de remunerare,

39

Hlaciuc Elena, n colab. Op. Cit., p.98.

acceptnd salariul fix numai atunci cnd nu au alt posibilitate. Situaiile n care o ntreprindere
pltete salariu fix agenilor si comerciali sunt urmtoarele:40
cnd, prin natura produsului sau a pieei, este foarte dificil de stabilit cui i se datoreaz
vnzarea;
cnd rolul agentului comercial n cadrul actului de vnzare este neclar;
cnd ntreprinderea are o politic de vnzri orientat pe termen lung, preocuparea fa de
profitul imediat fiind minim;
cnd la realizarea vnzrii particip o echip de vnztori, iar comensurarea aportului
fiecruia este dificil;
cnd agentul comercial nu influeneaz deloc, sau doar n foarte mic msur, vnzarea
(n special, n acele situaii n care cumprtorul este obligat s cumpere de la respectiva
firm vnztoare, dintr-un motiv sau altul);
cnd, prin natura produsului, vnzrile se realizeaz cu o frecven foarte redus;
cnd este dificil de realizat o previziune a vnzrilor;
cnd vnzarea se realizeaz de ctre ageni comerciali ultraspecializai, care
condiioneaz ncadrarea la firma vnztoare de acordarea unui salariu fix;
pentru a-i ncuraja pe agenii comerciali s se instruiasc sau s ndeplineasc alte sarcini
dect vnzarea propriu-zis.
Figura nr. 3.2. - Preferina ntreprinderii pentru formele de remunerare a forei de vnzare

comision

Cheltuiel
i cu
retribuiil
e

salariu fix

Vnzri
ntreprinderea prefer
comisionul

ntreprinderea prefer
salariu fix

salariul fix

Comisionul reprezint, din perspectiva avantajelor i a inconvenientelor pentru

ntreprindere i pentru agentul comercial, exact inversul salariului fix. Principalele avantaje sunt
legate de faptul c este lipsit de riscuri i simplu de calculat de ctre ntreprindere i motivant
pentru vnztor41. n plus, ntreprinderea are avantajul de a-i ndeprta pe agenii comerciali
incompeteni, iar vnztorul se bucur de o mai mare libertate n organizarea activitii sale. Pe
de alt parte, dezavantajele nu sunt nici puine i nici neglijabile. Astfel, pentru ntreprindere,
comisionul se poate dovedi mai costisitor dect salariul fix, n condiiile unei conjuncturi
favorabile a pieei i, n plus, aceast form de remunerare nu permite solicitarea agenilor
comerciali s ndeplineasc i alte sarcini dect vnzarea imediat. De asemenea, aceast form
40

Carey, James F. Complete Guide to Sales Force Compensation, Business One Irwin, Homewood, Illinois,
1992, p. 27-29.
41
Hlaciuc Elena, Camelia Mihalciuc, Irina Chiri : Aspecte practice privind contabilitatea financiar a entitilor
economice- Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,2007

de remunerare conduce la o loialitate mai mic fa de firm, crescnd riscul ca vnztorii s

plece la alte firme. Ct privete agentul comercial, comisionul l priveaz de sigurana unui venit
stabil, ceea ce conduce la sporirea stresului, iar comparaiile cu veniturile colegilor relev adesea
injustiii, vnzarea nefiind, n multe cazuri, rodul exclusiv al eforturilor agentului comercial.
Tipuri de comisioane
n practic, se utilizeaz mai multe tipuri de comisioane:42

Comisionul proporional. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de

exemplu, 2,5% din contravaloarea produselor vndute. Este formula cea mai simpl i cea mai
utilizat de comision.

Comisionul decalat. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de

exemplu, 4% din valoarea vnzrilor ce depesc 2000 de dolari, dar nu primete nimic dac
vnzrile sunt mai mici de 2000 de dolari.

Comisionul progresiv. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de

exemplu, 1,5% din vnzrile sub 2500 de dolari plus 3,5% din vnzrile ntre 2500 i 5000 de
dolari plus 5,5% din vnzrile ce depesc 5000 de dolari.

Comisionul cu prag. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de

exemplu, 200 de dolari plus 2% din vnzri, dac acestea ating sau depesc 1500 de dolari, dar
nu primete nimic dac vnzrile sunt mai mici de 1500 de dolari.

Comisionul n trepte. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de exemplu, 2% din vnzri dac acestea sunt mai mici de 2500 de dolari, 2,5% din vnzri dac
acestea se situeaz ntre 2500 i 5000 de dolari i 3% din vnzri dac acestea depesc 5000 de
dolari.

Comisionul regresiv. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete, de

exemplu, 3% din vnzrile sub 2500 de dolari plus 2% din vnzrile ntre 2500 i 5000 de dolari
plus 1% din vnzrile ce depesc 5000 de dolari.
Bonusurile reprezint sume de bani acordate periodic, n condiiile ndeplinirii anumitor
obiective comerciale. Acordarea prea frecvent face ca bonusurile s creeze o stare de concuren
exagerat ntre vnztori i s sporeasc stresul acestora, n timp ce o acordare prea rar conduce
la eforturi pompieristice. Cuantumul acestora poate ajunge la 10-15% din venitul total anual al
agentului comercial, sau chiar mai mult, n cazul n care ntreprinderea beneficiaz de avantaje
fiscale n urma utilizrii acestei forme de remunerare. Bonusurile pot fi individuale sau de grup.
n practic, conducerea firmei nu este obligat s anune nici suma care va fi oferit ca bonus i
nici criteriile n baza crora acest bonus va fi acordat. Agentul comercial tie c, dac i
ndeplinete sarcinile, va primi un bonus, dar nu cunoate cuantumul acestuia. Totui, pentru a fi
un mijloc de cointeresare eficient, este de dorit s fie prezentate agenilor comerciali, cel puin,
criteriile ce vor sta la baza acordrii bonusurilor.
Criterii de acordare a bonusurilor - Cele mai utilizate criterii de acordare a bonusurilor
43
sunt:

Volumul vnzrilor. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 200 de

dolari, dac vinde mai mult de 5000 de produse ntr-un trimestru.

Rata profitului brut. De exemplu, dac rata profitului anual brut generat de un
agent comercial depete 25%, acestuia i se acord 4% din salariu pentru fiecare procent care
depete rata de profit stabilit. Astfel, dac rata profitului este de 29%, agentul comercial va
primi un bonus reprezentnd 16% din salariul su lunar.

Atragerea de noi clieni. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 50

de dolari pentru fiecare client nou atras, ncepnd cu cel de-al patrulea client. Clientul nou se
definete, n acest context, ca fiind agentul economic care nu a cumprat de la firma respectiv n
ultimele 12 luni i adreseaz o comand de cel puin 400 de dolari.
42
43

Carey, James F. OP.CIT. p. 87-98.

Carey, James F. OP.CIT. p. 87-98.


Vnzri diversificate. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 100
de dolari, dac fiecare din categoriile de produse A, B, C i D reprezint cel puin 20% din
vnzrile efectuate.

Vnzarea de produse noi. De exemplu, un agent comercial primete un bonus reprezentnd 10% din comisionul obinuit pentru fiecare Model X vndut n urmtoarele trei luni.

Plafonarea cheltuielilor. De exemplu, o firm i poate propune s se ncadreze

ntr-un nivel al cheltuielilor de vnzare de 8%. Dac un agent comercial vinde produse n valoare
de 3 miliarde de lei anual, iar totalul cheltuielilor legate de aceast activitate este de 210 milioane
de lei (respectiv, 7%), acesta poate primi un bonus de 15 milioane lei, reprezentnd jumtate din
economiile pe care le-a realizat.

Reducerea cheltuielilor. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de

100 de dolari dac raportul dintre cheltuieli i vnzri a sczut fa de anul precedent.

ncasri. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 50 de dolari, dac

media perioadei de achitare a facturilor de ctre clienii si este mai mic de 40 de zile, pe
parcursul unui trimestru.

Primele reprezint acea component a sistemului de remunerare care se acord cu

ocazia desfurrii unor activiti speciale sau cu ocazia unor evenimente deosebite. De regul,
primele reprezint 5-10% din venitul anual al unui agent comercial. Cele mai frecvente situaii n
care se acord prime sunt urmtoarele: participarea la trguri i expoziii; participarea la cursuri
de instruire profesional; ncheierea unui contract deosebit; diferite evenimente: Crciun, Pate,
concediu, zi de natere etc.
Acoperirea cheltuielilor ocazionate de desfurarea activitii de vnzri este o
component unanim recunoscut a sistemului de remunerare a agenilor comerciali. Sunt
acoperite, n mod normal, cheltuielile de transport (bilete de tren sau de avion etc.), ntreinerea
autoturismului, cheltuielile de cazare, de mas, baciurile, cheltuielile de coresponden i
telefon, dar i n special, de ctre firmele nord-americane cheltuielile legate de inuta
agentului comercial i chiar cheltuieli necesare pentru destinderea acestuia sau strngerii
relaiilor cu clienii (dejunuri de afaceri etc.). Se apreciaz c nivelul acestor cheltuieli se
situeaz ntre 35% i 50% din venitul agentului comercial. 44. De asemenea, acoperirea
cheltuielilor nu trebuie s l ndeprteze pe agentul comercial de ndeplinirea altor sarcini dect
vnzarea (ceea ce presupune c nu doar cheltuielile strict legate de vnzri trebuie rambursate),
iar modalitatea de efectuare a rambursrii trebuie s fie simplu de neles de ctre agenii
comerciali i acceptat de ctre acetia, precum i uor de realizat.
Exist trei modaliti de a acoperi cheltuielile agenilor comerciali:
a. Acoperirea nelimitat a cheltuielilor. - n aceast situaie, firma acoper toate
cheltuielile din categoriile prestabilite, indiferent de cuantumul acestora, pe baza chitanelor
doveditoare sau a declaraiilor agentului comercial. Periodic, conducerea firmei verific sumele
decontate fiecrui agent, iar, dac se constat exagerri, cel n cauz va fi mai nti avertizat i,
apoi, concediat. Aceast modalitate de lucru prezint principalul avantaj c preteniile firmei n
raport cu agenii si comerciali pot fi foarte ridicate. Alte avantaje sunt legate de faptul c
evidena cheltuielilor este simpl i nu presupune controale amnunite, iar agentul comercial
poate s se concentreze asupra vnzrii, fr a mai pierde timp i energie pentru a gsi diferite
tertipuri care s i faciliteze acoperirea anumitor cheltuieli. Evident, principalul dezavantaj este
legat de faptul c este o formul foarte costisitoare, precum i de intrarea n contradicie cu
restriciile prevzute n actele normative ce reglementeaz, n fiecare ar, acoperirea
cheltuielilor.
b. Diurna. - n aceast situaie, firma acord o sum fix pentru fiecare zi de deplasare,
sum ce acoper toate cheltuielile agentului comercial. Avantajul principal al acestei formule este
44

Dalrymple, Douglas G. OP.CIT. p. 362

legat de faptul c este o soluie simpl i uor de controlat de acoperire a cheltuielilor, dar i
dezavantajele sunt importante: agentul comercial va avea tendina de a face economii pe seama
diurnei, ceea ce poate s-i afecteze eficiena (neglijarea clienilor situai la distane mai mari, a
cror vizitare este mai costisitoare, neglijarea propriei inute etc.), suma alocat va fi revizuit
periodic, datorit inflaiei i, n orice caz, efectul stimulativ asupra agenilor comerciali va fi mai
mic dect n cazul acoperirii nelimitate a cheltuielilor.
c. Acoperirea limitat a cheltuielilor. - n acest caz, firma va stabili un plafon pentru
fiecare categorie de cheltuieli a agenilor comerciali. De asemenea, vor fi stabilite cheltuielile
decontabile i cele nedecontabile. Avantajul principal al acestei formule este c se reduc
cheltuielile agenilor comerciali, acetia devin mai ateni cu cheltuielile pe care le efectueaz, iar
gestionarea cheltuielilor de ctre ntreprindere este mai simpl. La capitolul dezavantaje,
trebuie menionat faptul c, ntruct pot aprea cheltuieli neprevzute, care, n aceast formul,
nu pot fi decontate, exist riscul ca agenii comerciali s fie foarte preocupai de a trece unele
cheltuieli dintr-o categorie n alta, ceea ce le afecteaz productivitatea.
n afara celor cinci componente principale ale sistemului de remunerare prezentate mai
sus, un rol important n motivarea financiar a agenilor comercial l pot juca i avantajele
sociale: asigurrile de sntate, de via sau de accident; participarea la beneficii; pensiile
suplimentare; posibilitatea de a cumpra aciuni ale firmei; asisten n educare i formare
profesional; dotarea cu autoturism de serviciu, telefon mobil, calculator portabil cu conectare la
Internet, ce pot fi utilizate i n interes personal; restituirea cheltuielilor de schimbare a locuinei
dintr-o localitate n alta.
Tabelul nr. 3.2. - Baza de remunerare a agenilor comerciali n funcie de obiectivele remunerrii
Baza de remunerare

Obiectivele planului de remunerare

Elementele msurate

Unitile msurate

Intrri individuale
sau pe echipe
(activiti)

- Vizite
- Demonstraii
- Prezentri
- Cheltuieli

Ieiri individuale sau

pe echipe
(performane)

- Comenzi
- Vnzri
- Profituri

Creterea nivelului de
activitate (motivaie)

Canalizarea eforturilor
vnztorilor (direcionare)

Remunerare bazat pe
msurare global
(de exemplu: numrul
total de vizite, volumul
total al vnzrilor)

Remunerare bazat pe
msurare structurat:
- pe linie de produse
- pe tipuri de clieni
- pe dimensiunea
conturilor
- pe clieni sau prospeci

Sursa: Darmon, R.Y. Management des Ressources Humaines des Forces de Vente,
Economica, Paris, 1993, p. 200.
n stabilirea remuneraiei agenilor comerciali, un rol important l joac alegerea corect
a elementelor de care se va ine cont n evaluarea performanelor acestora. Este important s fie
avute n vedere toate genurile de activiti care pot cdea n sarcina agenilor comerciali, precum
i o comensurare optim a ndeplinirii acestor sarcini, n strns legtur cu obiectivele forei de
vnzare, urmrite de ctre firm. n tabelul nr. 4 sunt prezentate principalele corelaii care pot s
apar.
Stimularea forei de vnzare are ca scop creterea combativitii acesteia, acionnd
asupra membrilor acesteia, pentru a-i face mai performani i mai eficieni. Principalele sarcini

ce revin responsabilului activitii forei de vnzare n aceast direcie sunt legate de: 45
supervizarea activitii agenilor comerciali; consilierea agenilor comerciali, n special cu ocazia
diferitelor reuniuni ale acestora; coordonarea sarcinilor ntregii echipe de vnzare; aducerea la
cunotina fiecrui membru al echipei de vnzare a tuturor informaiilor susceptibile s i
mbunteasc performanele; fixarea, de comun acord cu agenii comerciali, a sarcinilor ce
trebuie ndeplinite i a felului n care vor fi duse la bun sfrit, inclusiv prin participarea la
elaborarea cotelor de vnzri, cnd acest lucru este posibil; strngerea i ntreinerea legturilor
cu celelalte compartimente ale ntreprinderii, nelegate n mod direct de activitatea comercial
(logistic, tehnic, contabilitate etc.); integrarea activitii forei de vnzare n activitatea de
marketing a ntreprinderii, care va servi drept cadru general al activitii concrete a agenilor
comerciali i care va privilegia rolul acestora n cadrul sistemului de marketing al ntreprinderii.
Rolul responsabilului forei de vnzare n stimularea acesteia
Pentru a rezolva aceste probleme, responsabilul compartimentului de vnzri trebuie s
dispun att de o autoritate formal, dat de funcia pe care o deine, ct i de una informal,
constnd n recunoaterea i acceptarea poziiei sale de ctre agenii comerciali. Pentru ca acest
lucru s se ntmple, eful echipei de ageni comerciali trebuie, nainte de orice, s fie capabil s
dea un excelent exemplu personal i s fi dovedit performane foarte bune n acest domeniu. n
plus, sunt necesare cunotine i aptitudini psihologice, menite s creeze un bun curent relaional
ntre el i echipa de ageni comerciali i, mai ales, n rndul acesteia. Formele de aciune i
tehnicile aferente, la care poate apela eful agenilor comerciali, sunt prezentate n tabelul
urmtor.
Tabelul nr. 3.3. - Forme de aciune n direcia stimulrii agenilor comerciali
Forma de aciune
Direct
Indirect
Individual
Colectiv
Cu efect imediat
Cu efect n timp

Tehnici posibile
Discuii individuale, ncurajri, felicitri etc.
Stimulare prin coresponden: circulare, note de informare etc.
Scrisori de felicitare, prime excepionale, dejunuri de lux
Prime colective, convenii anuale
Prime excepionale, avantaje n natur
Sporirea atribuiilor, perspectiva unei avansri, formare profesional

Sursa:Vairez, R.La Vente. Pour reussir ses actions commerciales,Techniplus, Paris,1995, p. 55

3.2. Motivarea agenilor comerciali

Mijloacele de stimulare utilizate de ctre ntreprindere depind de motivaiile agenilor
comerciali, care trebuie cunoscute i valorificate. Printre principalele motivaii i mijloacele de
stimulare aferente se numr:46

Nevoia de distracie sau de destindere: week-end-uri n staiuni de vacan,

cltorii turistice, concedii excepionale;

Nevoia de performan: practicarea unor sporturi extreme;

Nevoia de a mprti o emoie: participarea, n cadrul unui grup de suporteri, la

un eveniment sportiv important;

Nevoi legate de snobism: un loc de onoare la o premier sau un festival,

Nevoia de recunoatere: s fie recunoscut n ntreprindere, distins n ierarhie, citat

n ziarul ntreprinderii, vedeta unui montaj video;

Nevoia de afirmare de sine: s aib ocazia de a vorbi n public, de a forma tinerii

ageni comerciali, de a-i face cunoscute metodele, de a-i arta calitile;
45
46

Vairez, R. La Vente. Pour reussir ses actions commerciales, Techniplus, Paris, 1995, p. 53.
Schuler, Eric OP.CIT., p.121-122.


Nevoia de apartenen la un grup recunoscut: s fac parte dintre cei mai buni, s
se ntlneasc cu regularitate cu ei, s se bucure, alturi de acetia, de anumite privilegii.
Metode de stimulare a agenilor comerciali
Metodele tradiionale utilizate pentru stimularea agenilor comerciali sunt:47
A. Concursul de vnzri. - Este o metod concurenial, care, dincolo de efectele
favorabile asupra volumului vnzrilor, poate s conduc la efecte negative n privina coeziunii
forei de vnzare i a spiritului de echip al acesteia. Pentru a maximiza efectele pozitive i a le
minimiza pe cele negative, un concurs de vnzri trebuie s rezolve corespunztor urmtoarele
probleme:
Stabilirea unei durate limitate de desfurare (de regul, mai puin de trei luni);
Stabilirea optim a numrului de ctigtori (se recomand ca jumtate dintre
participani s se numere printre ctigtori) i repartizarea stimulativ a premiilor (de exemplu,
n cazul oferirii a 50 de premii, este recomandat ca raportul dintre acestea s fie urmtorul: locul
1 1000 de dolari, locurile 2-3 750 de dolari, locurile 4-7 400 de dolari, locurile 8-30 200
de dolari, locurile 31-50 100 de dolari). Ca regul general, pentru a fi stimulativ, un premiu
trebuie s reprezinte, cel puin, echivalentul salariului pe o sptmn al agenilor comerciali48;
Alegerea celor mai stimulative premii. De regul, n cazul unei recompense colective,
premiul poate s constea ntr-o excursie n strintate, n participarea la o manifestare sportiv,
sau n oferirea a 2-3 zile de concediu suplimentar.
Stabilirea regulilor de desfurare ce vor trebui respectate. Trebuie ca acestea s asigure
egalitatea anselor pentru toi participanii, criteriile de evaluare s se exprime n uniti
cantitative indiscutabile, criteriile s permit o msurare periodic facil, criteriile s fie
comunicate tuturor participanilor i s fie acceptate de ctre acetia, recompensele acordate s
fie compatibile cu sistemul de remunerare;
Precizarea criteriilor de evaluare. De regul, acestea pot s se refere la: volumul total al
vnzrilor, volumul vnzrilor anumitor produse, ezultatul unui efort de prospectare, creterea
rentabilitii, operaii speciale (merchandising, participare la trguri i expoziii, etc.);
Evitarea efectelor secundare negative. n multe cazuri, dei ntreprinderea urmrete ca,
prin concursul organizat, s i sporeasc vnzrile globale, rezultatul nu este dect o decalare a
acestora (n sensul c se vor vinde aceleai cantiti totale, dar mai multe n perioada concursului
i mai puine n afara acesteia).
B. Convenia anual a agenilor comerciali. - Aceast reuniune anual a membrilor
forei de vnzare se poate desfura la nivel local, regional sau naional, ea fiind asociat, de
regul, cu o ieire cu caracter turistic sau cu un spectacol special organizat, ceea ce i confer un
caracter festiv. Convenia dureaz 2-3 zile i la ea particip, alturi de agenii comerciali, membri
ai conducerii firmei i efii altor compartimente din cadrul acesteia. Se urmrete crearea unei
atmosfere entuziaste, care s ntreasc mndria de a aparine unei organizaii puternice i
performante i s stimuleze dorina de autodepire profesional. Este ocazia ideal pentru a
anuna ctigtorii unor concursuri de vnzri, li se poate da cuvntul celor mai eficieni ageni
comerciali pentru a-i mprti experiena, toi participanii au ocazia de a se ntreine cu liderii
ntreprinderii, toate acestea reprezentnd stimulente morale importante pentru fora de vnzare a
ntreprinderii.
C. Voiajul de stimulare. - Este o formul care mbin activitatea profesional cu
recompensarea muncii prestate. Aceste voiaje de stimulare constau, n multe cazuri, n
participarea celor mai merituoi ageni comerciali la cltoriile oferite celor mai importani
clieni sau ca premiu n cadrul unui concurs destinat cumprtorilor. Agentul comercial se
preocup de ntreinerea relaiilor cu clienii, dar se bucur i de facilitile specifice vacanei. O
alt formul este aceea n care ntreprinderea organizeaz un simpozion sau un seminar pe o
47
48

Schuler, Eric OP.CIT., p.121-122.

Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT. p. 415.

tem profesional, ntr-o staiune turistic atractiv, la care particip cei mai buni ageni
comerciali i, eventual, cei mai importani clieni. Aceste voiaje de stimulare se pot desfura att
n timpul activitii normale a agenilor comerciali, ct i pe perioada concediului acestora,
situaie n care este necesar, desigur, acordul acestora privind participarea. Printre altele, aceast
metod de recompensare a membrilor forei de vnzare prezint i avantaje fiscale pentru
ntreprindere i pentru cei astfel recompensai, ntruct cheltuielile aferente nu sunt considerate
cheltuieli cu personalul.
D. Primele din catalog. - Acesta reprezint un sistem de adiionare de puncte de ctre
agenii comerciali, pe parcursul unei perioade n care i ndeplinesc obiectivele, sistem care le
permite s obin un produs dintr-un catalog al unei firme de vnzare prin coresponden.
Metoda prezint avantajul c las libertatea agentului comercial n alegerea premiului, precum i
al unei flexibiliti a criteriilor de premiere (poi alege produsul n funcie de numrul de puncte
acumulat), dar risc s fie perceput ca o obligaie de cumprare de la firma de vnzare prin
coresponden (agentul comercial poate s considere c i se opresc lunar anumite sume de bani,
pentru ca, la sfritul anului, s i poat cumpra un anumit produs de la o firm impus de
ntreprinderea la care lucreaz). Pentru a evita o asemenea percepie, este de dorit ca perioada de
acumulare a punctelor s fie relativ redus, de ordinul a 2-3 luni.
Aadar n literatura i practica de specialitate exist mai multe posibiliti de remunerare
i de stimulare a agenilor comerciali. Nevoia de contact uman i de relaii sociale a crescut n
cadrul noii clase de muncitori intelectuali. Conform schemei imaginate de Maslow, aceast
cretere s-ar fi fcut n detrimentul creativitii i automplinirii.
Modul n care diveri factori influeneaz performana unui agent comercial a dat
natere mai multor modele explicative, unul dintre cele mai cunoscute fiind prezentat n figura
nr. 3.3.
Figura nr. 3.3. - Factorii determinani ai performanei unui agent comercial

Sursa: Walker Jr., O.C. Churchill Jr. Motivation and performance in industrial selling: present knowledge
and needed researche

Stanton, Buskirk i Spiro evideniaz urmtorii factori care influeneaz performanele agenilor
comerciali49:

abilitile mentale (inteligen, capacitatea de a-i planifica activitatea etc.);

caracteristici fizice (vrst, aspect, stare de sntate, abiliti de exprimare etc.);

experien (instruire general i de specialitate, experien n vnzri, etc.);

trsturi de personalitate (ambiie, interes, entuziasm, stabilitate emoional);

factori sociali (apartenena la diferite organizaii, statutul marital, etc.).

Un moment de maxim importan n activitatea de management al forei de vnzare l
constituie stabilirea sarcinilor pentru fiecare agent comercial. Pentru aceasta, se apeleaz la aanumitele cote de vnzare, adic, volumul desfacerilor ce vor trebui realizate de fiecare agent
comercial sau alte aspecte ale activitii desfurate de acesta. Ulterior, comensurarea gradului de
ndeplinire a acestor cote va deveni elementul esenial al determinrii performanei fiecrui
vnztor. Procesul de stabilire a cotelor presupune rezolvarea a trei probleme: 50 selectarea
tipurilor de cote; stabilirea importanei relative a fiecrui tip; stabilirea nivelului fiecrui tip de
cot.
n privina primei etape, ntreprinderea are de ales ntre trei tipuri de cote:

cote care au la baz volumul vnzrilor sau un aspect al acestuia;

cote care se bazeaz pe activitile ce trebuie desfurate de ctre agentul

comercial;

cote care utilizeaz criterii financiare (profitul brut, de exemplu).

Cotele care au la baz volumul vnzrilor sunt cele mai utilizate, ele fiind cel mai bine
adaptate activitii de baz a agentului comercial: vnzarea. Dac ntreprinderea dorete s i
solicite pe agenii comerciali i la alte activiti dect vnzarea, ea este obligat s introduc
aceste activiti n procesul de normare a muncii acestora. Aceasta se poate dovedi greu de
realizat, ntruct subiectivismul este chiar mai mare dect n cazul cotelor bazate exclusiv pe
vnzri. De regul, cotele bazate pe alte activiti ce trebuie desfurate de ctre agentul
comercial sunt stabilite pornind de la trei surse: discuii cu responsabilii ariilor teritoriale;
rapoartele ntocmite de agenii comerciali; cercetri de marketing specifice.
Cotele bazate pe rezultatele financiare prezint avantajul c pun accentul pe cheltuielile
necesare pentru realizarea vnzrii, constrngnd pe vnztor la limitarea acestora. n plus, este
posibil ca acest tip de cote s fie utilizate i pentru a orienta vnzarea ctre anumite produse. De
exemplu, s presupunem c un agent comercial vinde dou produse, primul avnd o rat a
profitului de 20%, iar, cel de-al doilea, o rat a profitului de 30%. Dac agentului comercial i se
fixeaz o cot de profit de 27%, el va trebui s se axeze pe vnzarea produsului cu un profit mai
mare.
Cea de-a doua etap intervine doar n cazurile n care ntreprinderea nu utilizeaz doar
unul dintre tipurile de cote prezentate mai sus, ci dou sau chiar toate trei. n aceast situaie, va
trebui stabilit importana relativ a fiecrui tip de cot, performana fiecrui agent comercial
calculndu-se ca o medie a gradului de ndeplinire a fiecrui tip de cot, ponderat cu importana
relativ prestabilit.
Cea de-a treia etap, cea a determinrii nivelului fiecrui tip de cot este, probabil, cea
mai important i cea mai dificil. Este important pentru c nivelul fiecrui tip de cot
influeneaz n mod direct performana agentului comercial i este dificil de stabilit pentru c
implic o foarte bun cunoatere a posibilitilor fiecrei zone geografice i a fiecrui agent
comercial.
Cei mai importani factori care trebuie avui n vedere la stabilirea cotelor de vnzri
sunt, potrivit unei anchete efectuate n rndul managerilor francezi 51: teritoriul de vnzri atribuit
(potenialul acestuia); produsele vndute; susinerea organizaional; vnzarea produselor noi;
49

Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. op.cit., p. 111.

Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., op.cit. p.189
51
Darmon, R.Y. OP.CIT., p. 261.
50

creterea prevzut de ntreprindere; strategia concurenial a ntreprinderii; obiectivele

ntreprinderii; previziunea vnzrilor fiecrui agent comercial; caracteristicile vnztorilor;
realizrile anterioare ale vnztorilor. n practic, forele de vnzare i pot stabili att obiective
cantitative, ct i obiective calitative care pot coincide cu obiectivele de marketing ale
organizaiei.
Principalele obiective cantitative au n vedere urmtoarele aspecte:

ct de mult s se vnd (valoarea volumului de vnzri);

ce s se vnd (mixul volumului de vnzri);

unde s se vnd (care sunt pieele i consumatorii individuali);

Toate aceste obiective sunt derivate direct din obiectivele de marketing stabilite n cadrul
planului de vnzare. Dar pot exista i alte obiective cantitative urmrite de ctre forele de vnzare:
numrul punctelor de vnzare organizate; numrul de scrisori trimise ctre potenialii clieni; numrul de
telefoane date potenialilor clieni; numrul de ntlniri inute cu potenialii clieni; numrul plngerilor
primite de la clieni; numrul comenzilor primite de la clieni; numrul de training-uri organizate.

CAPITOLUL IV. Managementul Salarizari Resurselor Umane la Firma S.C.

Metro Cash&Carry S.A
4.1. Istoria Metro Romnia.
La nceputul anului 1996 compania german METRO AG investete n Romnia, o ar cu un
climat economic instabil. n luna octombrie a deschis primul magazin ntr-o localitate aproape de
Bucureti Otopeni. METRO se impune n lumea profesionitilor drept unul dintre cei mai buni
parteneri, iar de aici pn la fidelizarea clienilor nu a mai fost dect un pas. Exact peste un an, n
octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin Militari, anul urmtor urmnd s se
construiasc dou magazine n Timioara i Braov, dou dintre cele mai mari orae ale Romniei.
Dup o perioad de instabilitate economic, n anul 2000, METRO deschide trei magazine, unul
n Voluntari, celelalte n Constana, respectiv Cluj. n primvara anului 2001 are loc inaugurarea
magazinelor METRO de la Bacu i Iai, acest lucru fiind inedit pentru ara noastr, fiind prima dat cnd
ntr-o ar, n aceeai zi, dou magazine noi intrau n reeaua METRO. Magazinele deschise ulterior la
Craiova respectiv Baia Mare, aveau s doboare recordurile de vnzri n ziua deschiderii. METRO i
construise o poziie de lider incontestabil pe pia, n poziie ce trebuie consolidat, avnd n vedere
apariia concurenei. n primvara anului 2002 s-au deschis magazine METRO la Galai i Ploieti, ale
cror vnzri au spulberat recordul deinut pn atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea n luna
septembrie a dou magazine mai mici n dimensiuni comparativ cu cele deschise pn atunci METRO
Oradea i METRO Suceava .
Anul 2003 reprezint pentru concern o extindere pe piaa Romneasc prin inaugurarea a nc 3
magazine, rezultat al succesului obinut pn n 2003. Planurile vor viza cu o atenie deosebit zona de
nord a rii care deine un puternic potenial financiar, potenial demonstrat prin magazinele de la Iai i
Bacu. METRO Suceava reprezint cel de-al 16-lea magazin deschis, i al 6-lea pe zona Estic. Zonele
Sud i Vest i va spori numrul de filiale prin inaugurarea a nc 2 magazine situate n oraul Piteti
respectiv Trgu Mure iar dup ce timp de trei anii n care se s-au concentrat pe modernizarea centrelor
de distributie mai vechi compania Metro Cash&Carry Romnia reia procesul de extindere pe piat si la
finele anului 2008 deschide un nou magazin la Deva, iar n luna mai a deschis un nou magazin n
Bucuresti, ajungnd la un numr de 25 de magazine.
4.1.1. Istoria Metro Cash&Carry Suceava
Istoria METRO Cash&Carry Suceava ncepe odat cu inaugurarea sa, la 24 septembrie 2002, o
firm nou pe piaa local, dar una cu tradiie i renume mondial. Dup un studiu elaborat de specialitii
n marketing ai concernului, la nivel de Romnia, loca-lizarea favorabil a pieei, puterea de cumprare a
clienilor n zon, dar i dezvoltarea local a oraului din ultima perioad, au constituit premisele unei
decizii de investiii ntr-un nou magazin de tip cash&carry n Suceava . Fiind al 15-lea magazin deschis
n Romnia, METRO Suceava reprezint pentru concern o unitate strategic cu potenial de cucerire al
pieei locale, dar i o investiie viabil, care rspunde obiectivelor legate de deinerea poziiei de leader i
creterea cifrei de afaceri prin dezvoltarea continu.
Cu o populaie de 169.656 de locuitori i o pia puternic dezvoltat, Suceava l reprezint pentru
firm o soluie viabil, magazinul deschis n septembrie fiind al 15-lea din Romnia i ultimul din anul
2002. Era ceva inedit pentru piaa sibian, iar consumatorii erau curioi i nerbdtori s vad cum arat
i cum funcioneaz un magazin n stil european. Cu o echip de profesioniti, cu o mare experien n
realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrrile pentru construcia sistemului METRO n Suceava : pe
de o parte construcia magazinulu, pe cealalt parte recrutarea i pregtirea viitorilor angajai. Dei nu
exist personal cu experien n acest domeniu, calitatea educaional i profesional ridicat a forei de
munc din Suceava a fcut ca recrutarea s fie eficient, iar persoanele selectate, prin entuziasm i
profesionalism, s nvee repede mecanismele funcionale, i, la momentul deschiderii, s fie pregtite
pentru tot ce nseamn METRO.
Serviciile oferite clienilor:
Parcare vast i gratuit, cu acces uor i o zon acoperit; practic pentru ncrcarea mrfurilor;
destinat doar clienilor Metro;

Bistro/Cofetrie Situat dup zona caselor de marcat spaiul este dotat cu diverse produse alimentare,
cafea, disponibile penru clieni n orice moment al zilei.
Telefon Post telefonic public, destinat special clienilor pentru a putea fi n contact cu firma, colaboratorii
sau domiciliu lor.
Banca iriac Serviciile oferite de banc clienilor:
-posibilitatea pli produselor cu ordin de plat, cec;
-posibilitatea de a cumpra produsele n rate;
-cas de schimb valutar;
-bancomat n incinta magazinului;
Pota Metro La fiecare 15 zile , nenumrate promoii n toate sectoarele, grupate ntr-o brour expediat
direct la adresa firmei clienilor.
Alimentare: peste 300 de promoii pentru cea mai mare parte a volumului clienilor de vnzare, produse
de care acestia au nevoie zilnic, o surs de oferte care face s scad cifra de cumprare facturat;
Gastro: nenumrate promoii de sezon pentru a rspunde nevoii clienilor de a investi la timp,
indispensabile n a face s scad costurile lor.
Birotic: oferte despre nouti echipamente specifice, consumabile de cumprat la cel mai bun pre i
pentru a face s scad cheltuielile generale ale clienilor.
Mrfuri generale: o selecie de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun pre, pentru cas i
pentru persoan.
Succesul ulterior al firmei pe piaa sibian se datoreaz att unicitii modului de vnzare al
produselor, ct i profesionalismului i renumelui concernului pe plan naional i internaional. Tipul de
comer cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar i de populaia oraului, pe poziia de clieni
persoane fizice.

4.2. Structura organizatoric

n organizarea structural a firmelor exist o multitudine de structuri, toate fiind mai mult
sau mai puin varinte a unor trei tipuri: ierarhic, funcional i ierarhic-funional.
n cadrul societii S.C. Metro Cash&Carry S.A., Suceava , exist o structur ierarhic
liniar. Aceasta se caracterizeaz printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de la
centrul intreprinderii pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor conductori ai unor
compartimente funcionale. Ca atare la orice nivel ierarhic un subordonat nu primete dispoziii
dect de la singurul conductor , n faa cruia rspunde pentru aciunea sa.
ntruct acest tip de structur este simplu de neles, el este uor de aplicat n procesul
conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se afl conductorul colectiv i
individual, care exercit conducerea operativ, iar la baz se gsesc executanii.
Acest tip de structur prezint urmtoarele avantaje:
Sisteme de comunicaie avnd canale de legtur relativ scurte sunt rapide n sens
descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare.
Prin numrul redus de membri, autoritatea i rspunderile sunt bine definite.
Nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea
fiind destul de simple.
Posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i promovnd
spiritul de sintez, acesta constituind o bun col de formare a cadrelor de conducere.
n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile sale s
cunoasc, evalueze, optimizeze toate activitile cerute de realizarea unui obiectiv.
Structura de conducere a unei firmei este reprezentat printr-o organigram, care poate fi
rectangular vertical sau orizontal - sau circular.
Organigrama este o reprezentare grafic a structurii de conducere. n stabilirea
organigramei trebuie inut cont de particularitile intreprinderii, de obiective, de dezvoltarea n
perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate.
Organigrama firmei S.C. Metro Cash&Carry S.A. este rectangular vertical.
Organigrama rectangular vertical este construcia grafic n care nivelurile ierarhice sunt
subordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue.

Fif. 1 - Organigrama

4.3. Functia resurse umane i compartimentul resurse umane

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai important n
cadrul noilor compartimente de resurse umane, avnd o structur adecvat noilor cerine pe linii
de personal. Funcia de resurse umane vine s sublinieze modificrile de ordin cantitativ i
calitativ care au fost nregistrate n acest domeniu.
Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare a prevederilor dreptului muncii,
specifice funciei de personal, s-au multiplicat i mbogit, funcia de resurse umane urmrind n
sintez: previzionarea i asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului
i a carierelor profesionale; comunicaii i negocieri; politica de motivare i integrare;
dezvoltarea social, etc.
Compartimentul de resurse umane i activitile realizate n cadrul acestuia sunt
ndeplinite de persoane specializate, grupate n colective, birouri, direcii sau departamente,
dup specific. La firmele de dimensiuni foarte reduse, problemele legate de personal sunt
rezolvate de ,,colectivul de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. Pentru firmele
mici i mijlocii, avnd ntre 200-300 angajai pn la 1000 de persoane, exist birou sau serviciul

de resurse umane. n cadrul intreprinderilor mari sunt organizate direcii sau departamente de
resurse umane.
Dup Mathis R52., departamentul resurse umane desfaoar activiti n urmtoarele
domenii:
1. Personal ( recrutare, selecie, ncadrare i promovare, gestiunea crilor de munc, evidena
salariailor)
2. nvmnt (pregtirea personalului, specializarea angajailor, perfecionare n profesie,
reconversie profesional)
3. Salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare profesional)
4. Normarea muncii (elaborare i revizuire de norm de munc, evaluarea performanelor)
5. Analiza muncii (la nivel de persoan, la nivelul departamentului, la nivelul firmei).
Firma S.C. Metro Cash&Carry are un birou de resurse umane care realizeaz urmtoarele
activiti:
Asigurarea recrutrii personalului att din interior firmei ct i din exterior, prin
apelarea la surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenilor din nvmntul
superior, coli profesionale, prin primirea de cereri de angajare direct la firm, prin
intermediul anunurilor din pres i prin colaborri cu centrele de plasare a forei de
munc
Aplicarea strict a prevederilor legale n vigoare privind salarizarea personalului
angajat
Calcularea salariilor i distribuirea lor fiecrui angajat
ntocmirea contractelor de munc i nregistrarea lor la Camera de Munc
Operarea n crile de munc de fiecare dat cnd exist unele modificri
Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor
Evidena personalului
Evidena concediilor de odihn, a concediilor medicale, a concediilor de odihn
suplinentare, a nvoirilor, a prezenei prin verificarea pontajelor
Conceperea i redactarea contractelor de munc.
4.4. Evolutia numrului de salariai
Activitatea pe care o presteaz firma implic necesitatea utilizrii unui numr mare de
personal, att calificat ct i necalificat. Firma are un personal calificat n numr de 130
angajai, care ocup urmtoarele posturi:
Funcionari administrativi, economisti, tehnicieni, secretare, sefi de departament, inspector de
securitate, sefi de raion, adunct-sef de raion, lucratori comerciali, caserite, sef supraveghere case.
Personalul necalifcat , n numr de aproximativ 88 angajai ocup urmtoarele posturi:
Lucratori comerciali, caseite, controlor final, stivuitoristi, receptioneri marf, somelier.
Activitatea pe care o desfoar firma se poate realiza doar dac dispune de oameni
calificai , deoarece implic multe cunotine tehnice, economice, proceduri standard care trebuie
respectate. O structur a personalului dup nivelul studiilor este prezentat n urmtorul tabel:
Nivelul de pregtire al salariailor
Studii
Nr.angajai
Structur
52

Studii superioare
60
25%

Liceu
109
50%

coal profesional
42
20%

Gimnaziu
7
5%

Mathis R. ,,Managementul Resurselor Umane Editura Economic, Bucureti, 1997, pg 8.

Dup cum se poate observa personalul cu studii superioare reprezint 25% din
totalul angajailor, acetia ocupnd funcii importante n firm cum ar fi: director magazin, efii
de departament produse alimentare, sef departament administrativ, sef departament produse
nealimentare, sefii de raion, sef receptie marf, adjunctii sef de raion, economitii, tehnicienii,
contabili, sef departament resurse umane, generalist resurse umane, inspector protectia muncii,
specialist psi, sef echipa consultanti clienti, sef serviciu sisteme informatice, sef prelucrare date.
Un procent de 50% din personal are o pregtire medie, terminnd doar nvmntul
liceal i care ocup funcii n administraie, secretariat, lucrtori comerciale, operator prelucrare
date receptie marf, caserite,
Un procent de 20% din personal, reprezint personalul care lucr efectiv, ei avnd la
baza meseriei lor o coal profesional i ocupnd posturi de caserite, mecanici, lucrtori
comerciali, transator, mcelar.
Evoluia personalului n anul 2010
Luna/ An
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie

2010
215
217
210
212
223
223
223
223
221
217
216
218

Se observ in lunile de var i de toamn (pn n octombrie) o crestere a numrului de

angajati, n acreast perioad se fac cele mai multe angajri cu personal necalificat cu care se
ncheie contract de munc pe perioad determinat.
Aceasta datorit faptului ca pe perioada de vara-toamn se deschide n curtea
magazinului un cort care apartine de raionul de Buturi si tutun si care are nevoie de angajati
necalificati pentru buna desfsurare a activittii de aprovizionare, aranjare la raft si vnzare a
buturilor rcoritoare si alcoolice.
4.5. Cadru legislativ
4.5.1 Contractul colectiv de munc
Contractul colectiv de munc este convenia ncheiat n form scris ntre angajator sau
organizaia patronal, de o parte i salariai, reprezentai prin sindicate,pe de alt parte, prin care
se stabilesc clauzele privind condiiile de munc, salarizarea, drepturile i obligaiile care decurg
din raporturile de munc.
Prile cad de comun acord prin negocieri colective, care sunt obligatorii, cu excepia
cazului n care angajatorul are ncadrai mai puin de 21 de angajati. La negocierea clauzelor i la
ncheierea contractelor colective de munc prile sunt egale i libere. Prevederile contractului
colectiv de munc produc efecte pentru toi salariaii firmei, indiferent de data angajrii sau de
afilierea lor la o organizaie sindical. Contractul colectiv de munc se ncheie pe o perioad
determinat, care nu poate fi mai mic de 12 luni sau pe durata unei lucrri determinate.

Clauzele contractului pot fi modificate pe parcursul executrii lui, n condiiile legii sau
ori de cte ori prile convin acest lucru.
S-au ncheiat contracte de munc colective. Contractele colective sunt negociate cu
sindicatul format n cadrul unitii, la care particip i un reparezentant al sindicatului Cartelului
Alfa. Contractele de munc colective se negociaz o dat pe an, n luna mai.
Contractul de munc colectiv cuprinde urmtoarele capitole:
1. Dispoziii generale
2. Timpul de munc
3. Condiii de munc i protecia muncii
4. Salariul i alte drepturi bneti
5. Concediul i zilele libere
6. Contractul individual de munc
7. Formarea profesional
8. Alte prevederi privind drepturile i obligaiile prilor
9. Dispoziii finale
10. Anexe: grila de salarizare, regulament de funcionare i organizare a comisiei paritare la
nivel de ramur, lista cu echipamentele individuale de protecie i lucru, protocolul, model de
contract individual de munc.
11. Contractul colectiv se semneaz de ctre toi participanii la negocieri.
Contractul colectiv de munc nceteaz :
a) La mplinirea termenului sau la terminarea lucrrii pentru care a fost ncheiat, dac prile nu
convin prelungirea aplicrii acestuia.
b) La data dizolvrii sau lichidrii judiciare a angajatorului
c) Prin acordul prilor.
4.5.2. Contractul individual de munc
Contractul individual de munc este contractul n temeiul cruia o persoan fizic,
denumit salariat este obligat s presteze o munc pentru i sub autoritatea unui angajator n
schimbul unei remuneraii denumite salariu. Contractul individual de munc se ncheie pe durat
nedeterminat, dar se poate ncheia i pe durat determinat, ns n condiiile expres prevzute
de lege. Contractul se ncheie pe baza consimmntului prilor, n form scris, n limba
romn, iar obligaia de ncheiere a contractului revine angajatorului.
Persoana fizic poate ncheia un contract de munc n calitate de salariat la mplinirea
vrstei de 16 ani, ns se poate i la vrsta de 15 ani, cu acordul prinilor sau a repezentanilor
legali.
Anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc angajatorul are
obligaia de a informa salariatul cu privire la clauzele pe care vrea s le
scrie n contract sau s le modifice. Informarea va cuprinde, dup caz, cel puin urmtoarele
elemente:
1. Identitatea prilor
2. Locul de munc
3. Sediul sau domiciliul angajatorului
4. Atribuiile postului
5. Riscurile specifice postului
6. Data de la care contractul urmeaz s i produc efectele
7. Durata contractului
8. Durata concediului de odihn la care salariatul are dreptul
9. Condiiile de acordare a preavizului
10. Salariul de baz i periodicitate plii salariului la care salariatul are dreptul
11. Durata normal a muncii exprimate n ore/ zi / sptamn

12. Durata perioadei de prob.

n afara elementelor prevzute mai sus, ntre pri pot fi negociate i cuprinse n
contractul de munc i alte clauze specifice, cum ar fi:
1. Clauza cu privire la formarea profesional.
2. Clauza de neconcuren.
Aceast clauz l oblig pe salariat s nu presteze, n interesul su propriu sau al
unui ter, o activitate care se afl n concuren cu cea prestat la angajatorul su sau s nu
presteze o activitate n favoarea unui ter care se afl n relaii de concuren cu angajatorul
su. Clauza nu poate fi stabilit pe perioada de prob i nu i mai produce efectele de la data
ncetrii contractului individual de munc.
3. Clauza de mobilitate.
Se refer la faptul c, n considerare cu specificul muncii, executarea obligaiilor
de serviciu nu se realizeaz ntr-un loc stabil de munc. n acest caz salariatul beneficiaz de
prestaii suplimentare n bani sau n natur.
4. Clauza de confidenialitate.
Pe durata contractului i dup ncetarea acestuia, s nu se transmit date sau informaii
de care au luat la cunotin n timpul executrii contractului. Nerespectarea acestei clauze de
ctre oricare din pri atrage dup sine obligarea celui n culp la plata de daune interese.
O persoan poate fi angajat numai pe baza unui certificat medical care constat faptul
c cel n cauz este apt pentru prestarea acestei munci.
Angajatorul poate verifica aptitudinile salariatului printr-o perioad de prob, de cel mult
30 zile pentru funcii de execuie i 90 de zile pentru funcii de conducere. Absolvenii
instituiilor de nvmnt se ncadreaz, la debutul lor n profesie, pe baza unei perioade de
prob.
Pe durata perioadei de prob salariatul se bucur de toate drepturile i are toate obligaiile
prevzute n legistaia muncii, regulamentul intern i n contractul individual de munc.
Salariatului i revin n principal urmtoarele obligaii:
1. Obligaia de a realiza norma de lucru sau de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei
postului;
2. Obligaia de a respecta disciplina muncii si regulile de comportament professional stabilite n
Regulamentul de Ordine Interioara;
3. Obligaia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul de munc
4. Obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atributilor de serviciu;
5. Obligaia de a respecta msurile de securitate si sntate a muncii n unitate;
6. Obligaia de a respecta secretul de serciciu;
7. Obligaia de a permite societtii prelucrarea datelor cu caracter personal n interesul
desfsurrii activittii societtii conform Legii 677/2001.
8. Obligaia de a plti contravaloarea cheltuielilor de scolarizare n cazul desfacerii contractului
de munc din initiativa salariatului, n primi doi ani de la terminarea scolarizrii.
n urma ncheierii unui contract de munc, salariatul are unele drepturi la care el nu poate
renuna, deoarece sunt recunoscute prin lege. Salariatul are n principal, urmtoarele drepturi:
1. Dreptul la salarizare dup munca depus
2. La repaus zilnic i sptamnal
3. La concediu de odihn anual
4. La egalitate de sane i de tratament
5. La demnitate n munc
6. La securitate i sntate n munc
7. La informare i consultare
8. Protecie n caz de concediere
9. La negociere colectiv

10. De a participa la aciuni colective

11. De a constitui sau de a adera la un sindicat.
12. La acces la formarea profesoinal, n conditiile actelor aditionale, precum si alte drepturi
recunoscute n baza art.39 pct.(1) Legea nr. 53/2003.
Angajatorul are n principal urmtoarele obligaii:
S informeze salariaii asupra condiiilor de munc si asupra elementelor care privesc
desfsurarea relatiilor de munc;
1. S asigure permanent condiii tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea
normelor de munc i condiii corespunztoare de munc;
2. S acorde salariailor drepturile ce decurg din lege, contractul colectiv de munc i din
contractele individuale de munc;
3. S comunice periodic salariailor starea economic i financiar a societii;
4. S se consulte cu sindicatul;
5. S plteasc toate contribuiile i impozitele aflate n sarcina sa
6. S elibereze, la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a solicitantului;
7. S asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariaului, conform prevederilor
Legii 677/2001.
1.
2.
3.
4.
5.

Angajatorul are n principal, urmtoarele drepturi:

S stabileasc organizarea si functionarea societtii;
S stabilesc atributile corespunztoare fiecrui slariat;
S dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalittii lor;
S exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu;
S constate svrsirea abaterilor disciplinare si s aplice sanctiunile corespunztoare
potrivit legii. Contractului Colectiv de Munc si Regulamentului Intern.

Contractul individual de munc nceteaz atunci cnd:

1. Se constat decesul salariatului sau a angajatorului ca persoan fizic sau ca persoan
juridic, atunci cnd societetea nu mai exist;
2. Cnd salariatul ias la pensie pentru limita de vrst sau invaliditate
3. Ca urmare a constatrii nulitii contractului;
4. A condamnarii penale;
5. De la data retragerii de ctre autoriti a avizelor, autorizaiilor sau atestrilor necesare pentru
exercitarea profesiei;
6. De la data expirrii termenului contractului individual de munc ncheiat pe durat
determinat.
Contractul individual de munc se ncheie n trei exemplare: unul rmne
la angajat, al doilea la angajator, iar al treilea se nregistrez la Camara de
Munc pentru a fi luat n eviden.
4.6. Contabilitatea decontrilor cu salariaii
4.6.1 Sistemul de conturi folosit n contabilitatea decontrilor cu personalul
Pentru evidena relaiilor specifice ce se stabilesc ntre o unitate patrimonial i
personalul propriu se utilizeaz mai multe conturi specifice, astfel:
Contul 421 Personal remuneraii datorate asigur evidena decontrilor cu personalul
pentru salariile datorate acestuia. Este un cont de pasiv care se crediteaz cu valoarea salariilor

pe baza statelor de plat ntocmite i se debiteaz cu reinerile din retribuiile datorate ca:
avansuri acordate personalului; sumele salariailor datorate de acetia terilor; contribuia
personalului pentru pensia suplimentar; contribuia personalului pentru ajutorul de omaj;
impozitul pe salarii; sumele neridicate de personal n termenul legal, precum i retribuiile nete
achitate personalului.
Soldul creditor al contului indic sumele datorate de unitatea patrimonial salariailor si.
Contul 423 Personal ajutoare materiale datorate asigur evidena ajutoarelor de boal
pentru incapacitate temporar de munc, a celor pentru ngrijirea copilului, a ajutoarelor de deces
i a altor ajutoare acordate de unitatea patrimonial care se suport din contribuia pentru
asigurri sociale, precum i eventualele sume achitate potrivit legii pentru omaj tehnic.
Este un cont de pasiv care nregistreaz n credit sumele brute datorate personalului pe
baza statelor de plat, ca ajutoare materiale din contribuia unitii pentru asigurrile sociale,
precum i cele acordate potrivit legii pentru protecia social, iar n debit nregistreaz plile n
numerar ctre personal ce cuprind ajutoarele materiale i protecia social, reinerile din
ajutoarele materiale a avansurilor acordate, a impozitului aferent, a eventualelor reineri datorate
de personal terilor, contribuia pentru pensia suplimentar, contribuia pentru ajutorul de omaj,
precum i sumele reprezentnd ajutoarele materiale neridicate n termenul legal.
Soldul creditor al contului reprezint sumele datorate salariailor, constnd n ajutoare
materiale suportate din contribuia pentru asigurri sociale.
Contul 424 Participarea personalului la profit. Cu ajutorul acestui cont se realizeaz
evidena stimulentelor datorate personalului din profitul obinut, att n cursul anului, ct i din
profitul anual. Este un cont de pasiv care se crediteaz cu sumele utilizate din fondul de
participare la profit i se debiteaz cu sumele nete achitate salariailor reprezentnd stimulentele
acordate, impozitul reinut din acestea, precum i sumele neridicate de personal reprezentnd
stimulentele acordate personalului.
Soldul creditor al contului reflect sumele datorate personalului din profit.
Contul 425 Avansuri acordate personalului ine evidena avansurilor acordate. Este un
cont de activ care nregistreaz n debit avansurile acordate personalului conform contractelor de
munc, iar n credit sumele reinute pe statele de plat sau statele de ajutoare materiale
reprezentnd avansuri acordate cu ocazia lichidrii drepturilor bneti lunare cuvenite
personalului.
Soldul debitor al contului reflect avansurile acordate salariailor.
Contul 426 Drepturi de personal neridicate ine evidena drepturilor nete de personal
neridicate n termen de 3 zile i pn la prescrierea acestora.
Este un cont de pasiv care se crediteaz cu sumele datorate personalului neridicate n
termen, reprezentnd salarii, sporuri, adaosuri, stimulente n cursul anului acordate din profit,
ajutoare de boal i alte drepturi de personal i se debiteaz cu drepturile nete ale personalului
ridicate cu ocazia achitrii acestora, ori datorate bugetului statului potrivit legii, sau nregistrate
ca venituri excepionale ale perioadei curente.
Soldul creditor al contului reprezint sumele neridicate de ctre personal, datorate de
unitate.
Contul 427 Reineri din remuneraii datorate terilor. Este un cont de pasiv care
nregistreaz n credit sumele reinute de la salariai, pe statele de plat ale salariilor sau
ajutoarelor materiale, datorate de acetia terilor reprezentnd chirii, cumprri cu plata n rate i
alte obligaii ale acestora fa de teri, stabilite conform legii, iar n debit nregistreaz sumele
achitate terilor.
Soldul creditor al contului reflect sumele reinute din salarii, nc nevirate terilor.
Contul 428 Alte datorii i creane n legtur cu personalul ine evidena decontrilor
cu salariaii la nchiderea exerciiului pentru a permite nregistrarea cheltuielilor i veniturilor
aferente exerciiului expirat datorate personalului sau datorate de acesta unitii patrimoniale.
Este cont bifuncional.

Acest cont nregistreaz n credit sumele datorate salariailor pentru care nu s-au ntocmit
state de plat determinate de activitatea exerciiului care urmeaz s se nchid i sumele ncasate
de la salariai, evideniate anterior n acest cont. n debitul contului se nregistreaz sumele
achitate personalului, evideniate anterior n acest cont, precum i sumele datorate de ctre
personal drept chirii i consumuri care se constituie venit la unitatea patrimonial precum i
eventualele sume datorate privind debite, remuneraii, sporuri i adausuri necuvenite.
Soldul creditor al contului reprezint sumele datorate de unitatea patrimonial salariailor,
iar soldul debitor reprezint sumele datorate de salariai.
4.6.2. Modaliti de nregistrare n contabilitate a decontrilor cu personalul
n legtur cu salariile se pot ntlni urmtoarele situaii de nregistrare n contabilitate:
- Acordarea avansului chenzinal salariailor:
425
Avansuri acordate
personalului

5311
Casa n lei

- Ridicarea banilor de la banc pentru plata avansului:

581
=
5121
Viramente interne
Conturi la bnci n lei
- Transferarea banilor din contul de viramente interne n cas:
5311
=
581
Casa n lei
Viramente interne
- nregistrarea statului de plat:
641
=
Cheltuieli cu salariile

421
Personal salarii datorate

- nregistrarea obligaiilor personalului:

421
=
% Personal salarii datorate
4312 Contribuia personalului la asigurarile sociale
4314 Contrib. personalului la asig. sociale de snt.
4372 Contrib. personalului la fondul de omaj
444 Impozitul pe veniturile de natura salariilor
- Decontarea avansului acordat personalului:
421
Personal salarii datorate

425
Avansuri acordate personalului

- Plata chenzinei a doua:

421
Personal salarii datorate

5311
Casa n lei

- nregistrarea contribuiei societii la asigurrile sociale i pentru accidente de munc i boli

profesionale:
6451

%
Cheltuieli privind contrib. unitii la asig. sociale
4311.01 Contribuia unitii la asigurrile sociale

4311.02 Contrib. unitii pt. accidente de munc i boli pr.

- nregistrarea contribuiei societii la asigurrile sociale pentru sntate i a cotei pentru
concedii i indemnizaii datorat de societate:
6453

% Chelt privind contrib. unitii la asig. sociale de sntate

4313.01 Contribuia unitii la asig. sociale de sntate
4313.02 Contribuia unitii pt concedii i indemnizaii

- nregistrarea contribuiei societii la bugetul asigurrilor pentru omaj:

6452
=
Cheltuieli privind contrib.
unitii la fondul de omaj

4371
Contribuia unitii la
fondul de omaj

- nregistrarea comisionului datorat Inspectoratului Teritorial de Munc:

635
=
446
Cheltuieli cu alte impozite,
taxe i vrsminte asimilate

Alte impozite, taxe i

vrsminte asimilate

- nregistrarea contribuiei unitii la fondul de garantare a creanelor salariale:

635
=
Cheltuieli cu alte impozite,
taxe i vrsminte asimilate

447
Fonduri speciale - taxe
i vrsminte

- nregistrarea contribuiei unitii la fondul de solidaritate social pentru persoanele cu

handicap:
635
=
Cheltuieli cu alte impozite,
taxe i vrsminte asimilate

447
Fonduri speciale - taxe
i vrsminte

- Virarea obligaiilor privind salariile n contul unic al bugetului asigurrilor sociale i al

fondurilor speciale:
%
4311.01
4311.02
4312
4313.01
4313.02
4314
4371
4372
447

5121

Conturi la bnci n lei

Contribuia unitii la asigurrile sociale
Contrib. unitii pt. accidente de munc i boli pr.
Contribuia personalului la asigurrile sociale
Contribuia unitii la asig. sociale de sntate
Contribuia unitii pt concedii i indemnizaii
Contrib. personalului la asig. sociale de snt.
Contribuia unitii la fondul de omaj
Contrib. personalului la fondul de omaj
Fonduri speciale - taxe i vrsminte asimilate

- Virarea obligaiilor privind salariile n contul unic al bugetului de stat:

%

5121

Conturi la bnci n lei

444
447

Impozitul pe veniturile de natura salariilor

Fonduri speciale - taxe i vrsminte
asimilate

- Efectuarea reinerilor din salariu:

421
Personal salarii datorate

427
Reineri din salarii datorate terilor

- Virarea reinerilor efectuate ctre teri:

427
=
Reineri din salarii datorate terilor

5121
Conturi la bnci n lei

- nregistrarea ajutoarelor de boal datorate salariailor, suportate din fondul naional unic al
asigurrilor de sntate:
4313.02
=
Contribuia unitii pt concedii i indemnizaii

423
Personal ajutoare materiale datorate

- Achitarea i impozitarea ajutoarelor de boal:

423

%
Personal ajutoare materiale datorate
444 Impozitul pe veniturile de natura salariilor
5311
Casa n lei

- nregistrarea drepturilor de personal neridicate:

421
=
426
Personal salarii datorate
Drepturi de personal neridicate
- Achitarea drepturilor de personal neridicate:
426
=
Drepturi de personal
neridicate

5311
Casa n lei

4.6.3. Documente specifice

n vederea obinerii informaiilor necesare referitoare la munca prestat, rezultatele
muncii i remunerarea ei se organizeaz evidena primar i operativ a acestor aspecte deosebit
de importante att pentru unitate ct i pentru fiecare salariat n parte. Documentele primare
referitoare la prezena la lucru, cantitatea de munc prestat i rezultatele muncii stau la baza
calculrii salariilor cuvenite fiecrui salariat n parte, constituind, n acelai timp, fundamentul
pentru analizarea modului de utilizare a timpului de munc i de respectare a obligaiilor
contractuale.
Cunoaterea acestor informaii se realizeaz cu ajutorul unor documente specifice care, n
funcie de coninutul lor, se pot grupa n dou categorii:
1. a) documente privind prezena la lucru:
fia de pontaj
condica de prezen
b) documente privind timpul de munc prestat:
foaie colectiv de prezen

 carnet de pontaj
situaia prezenei i a absenelor
b) documente privind producia obinut:
bon de lucru individual
bon de lucru colectiv
raport de producie i salarizare
pontajul lucrrilor manuale
2. documente privind calculul drepturilor de salariu cuvenite:
fia de eviden a salariilor
lista de avans chenzinal
statul de salarii
lista de indemnizaii pentru concediul de odihn
centralizatorul statelor de salarii
FISA DE PONTAJ
Document folosit in unele sisteme de evidenta a prezentei la program, in decursul unei luni, a
angajatilor pe care, cu ajutorul ceasului de pontaj, acestia inscriu zilnic ora sosirii lor la si
plecarii de la unitate.Informatiile cuprinse in fisa de pontaj evidentiaza orele efectuate zilnic si pe
schimburi de lucru si alaturi cu alte date stau la baza calcului retributiei. Fisa de pontaj se afla, in
luna cand este utilizata pentru inregistrarea, pe un panou de pontaj
STATUL DE SALARII
Se ntocmete n 2 exemplare, lunar, pe secii, ateliere, servicii etc., de compartimentul care
are aceast atribuie, pe baza documentelor de eviden a muncii, a documentelor privind
reinerile legale, listelor de avans chenzinal, certificatelor medicale etc. Pentru centralizarea la
nivelul unitii a salariilor, se utilizeaz aceleai formulare de state de salarii. Plile fcute n
cursul lunii, cum sunt: avansul chenzinal, indemnizaiile de concediu etc., se includ n statele de
salarii, pentru a cuprinde astfel ntreaga sum a salariilor calculate i reinerile legale din
perioada de decontare respectiv. Unitile pot s-i stabileasc, dac necesitile o cer, o alt
machet a formularului, dar care s conin informaiile necesare unui eventual control.
Statul de salarii servete ca:
Document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor, precum i al
contribuiei privind protecia social i a altor datorii;
Document justificativ de nregistrare n contabilitate;
Circul:

La persoanele autorizate s exercite controlul financiar i s aprobe plata

La casieria unitii, pentru plata sumelor cuvenite La compartimentul financiarcontabil, ca anex la exemplarul 2 a registrului de cas, pentru nregistrarea n contabilitate La
compartimentul care a ntocmit statele de salarii
Se arhiveaz:
La compartimentul financiar-contabil, separat de celelalte acte justificative
La compartimentul care a ntocmit statele de salarii
Statul de salarii este un document controversat datorit caracterului confidenial al salariilor.
Prin ntocmirea statelor de salarii acestea i pierd confidenialitatea.
LISTA DE AVANS CHENZINAL

Se ntocmete lunar n 2 exemplare, de ctre compartimentul care are aceast atribuie, pe

baza documentelor de eviden a muncii, a timpului efectiv lucrat, a certificatelor medicale etc.
Lista de avans chenzinal servete ca:
Document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor ca avansuri
chenzinale;
Document pentru reinerea n statul de salarii a avansurilor pltite;
Document justificativ de nregistrare n contabilitate;
Documentul circul:

La persoanele autorizate s exercite controlul financiar i s aprobe plata

La casieria unitii, pentru plata avansurilor cuvenite

La compartimentul care a ntocmit lista de avans pentru a servi la ntocmirea statelor de

salarii la sfritul

Se arhiveaz:
La compartimentul financiar-contabil, ca anex la exemplarul 2 al registrului de cas
La compartimentul care a ntocmit lista de avans chenzinal
4.7. Salarizarea
Formele de salarizare ocup un loc important n sistemul de salarizare i n utilizarea
eficient a forei de munc. Acestea fac legatura ntre salariul i rezultatele muncii. Ele sunt alese
n funcie de opiunile polico-economice, dar criteriul hotrtor este eficiena economic,
conform creia rezultatele muncii trebuie s fie ntotdeauna mai mari dect costurile de
producie.
n cadrul socitii Metro Casg & Carry, Suceava , se aplic ca form de salarizare cea
n regie. n cadru acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizeaz este timpul lucrat, adic
numrul de ore lucrate.
Evidena orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe baz de pontaj.
Timpul de munc reprezint orice perioad n care salariatul presteaz munca, se afl la
dispozitia angajatorului si ndeplineste sarcinile si atributiile sale, conform fisei postului,
prevedreilor contractului individual de munc, contractului colectiv de munc aplicabil si/sau ale
legislatiei n vigoare.
Programul angajatilor din magazine este de Luni pn Duminic, n conformitate cu
programul de functionare al magazinelor, activitatea angajatiilor fiind organizat n schimburi, n
functie de necesitatea companiei cu respectarea prevederilor legislatiei n vigoare, respectiv
ndeplinirea formalitatilor prevzute de lege.
Programul de munc reprezint timpul de munc, inclusiv pauza de mas (orele de
ncepere si terminare a acestuia).
Conducerea societtii si rezerv dreptul de a modifica programul de lucru n functie de
necesittile companiei cu respecatarea prevederilor legislatiei n vigoare.
Angajati au obligatia de arespecta n tocmai programul de lucru comunicat.
Durata timpului de munc si programarea activittii
Pentru salariatii angajati cu norm ntreag, durata normal a timpului de munc
este de 8 ore pe zi si de 40 de ore pe sptmn.
Durata maxim legal a timpului de munc nu poate depasi 48 de ore pe sptmn,
inclusiv orele suplimentare.
Repartizarea timpului de munc n cadrul sptmnii este, de regul, uniform, de 8 ore
pe zi timp de 5 zile, cu dou zile de repaus consecutiv.
Prin exceptie durata timpului de munc, ce include si orele suplimentare poate fi mai
mare de 48 de ore pe sptmn, cu conditia ca media orelor de munc calculat pe o perioad de
referint de 12 luni calendaristice sa nu depseasc 48 de ore pe sptmn.

La stabilirea perioadei de referint nu se iau n calcul durata de odihn anual si situatiile

de suspendare ale contractului individual de munc.
Departamentul Resurse Umane este responsabil pentru ntretinerea/actualizarea
informatiilor referitoare la timpul de lucru al angajatilor.
Programarea activittii (Anexa ) se realizeaz pn la sfrsitul lunii n curs pentru luna
urmtoare, fiind semnat att de salariat ct si de eful de compartiment/departament/raion si
ulterior aprobat de Directoril de Magazin.
O copie a programrii pentru luna urmtoare se transmite Departamentului Resurse
Umane din Magazin, la sfrsitul lunii n curs, pentru a se verifica respectarea prevedreilor legale.
Emiterea si utilizarea legitimatiei de serviciu
Dup semnarea contractului individual de munc dintre angajat si angajator,
Departamentul Resurse Umane, pune la dispozitia angajatului legitimatia de serviciu (card
magnetic- Anexa)
Legitimatia de serviciu este individual, netransmisibil si este folosit de ctre angajat n
urmtoarele situatii:
a) la nregistrarea timpului lucrat zilnic (nceperea si terminarea programului) precum si
a pauzelor (nceperea si terminarea acestora pentru salariatii din magazine)
b) sub form de ecuson, angajatul avnd obligatia de a o purta n permanent pe toat
perioada petrecut la locul de munc.
c) la efectuarea cumprturilor din magazin, n afara programului de lucru (ca
legitimatii de client)
nregistrarea timpului lucrat
Timpul lucrat este nregistrat electronic ca rezultat al trecerii legitimasiei de serviciu prin
terminalele de pontare, folosind aplicatii specifice de nregistrare a datelor.
nregistrrile electronice aferente timpului lucrat sunt centralizate lunar si se pot vizualiza pe
Fisa individual pontaj (Anexa ), n baza lor se calculeaz timpul efectiv lucrat de fiecare
angajat.
Durata de timp preluate/nregistrate n sistemul SAP (sistem de pontaj si plata salarial) sunt
necesare pentru calcularea drepturilor lunare bnesti, cuvenite angajatului, precum si n toate
raportrile lunare sau anuale catre autoritti (ex. declaratiile nominale catre asigurrile sociale,
de sntate, de somaj, fisele fiscale anuale, etc.).
Drepturile bnesti se calculeaz proportional cu timpul lucrat lunar (raportat la norma de lucru).
Salariul n regie depinde de dou elemente:
1.Salariul tarifar orar de ncadrare (Sbo)
2.Timpul efecitiv lucrat (Tef)
n consecin , salariul n regie va fi:
S regie = Sbo x Tef (lei/lun)
n cadrul societii Metro Cash&Carry, salariile de baz pentru muncitorii calificai i
necalificai se stabilesc prin negocieri, innd seama de condiiile concrete de munc , forma de
salarizare i de posibilitile firmei, ncercnd n acest sens s respecte corelaiile dintre salarii i
productivitate muncii.
Salarizarea muncitorilor calificai i necalificai sa face pe baza unei grile de salarizare, n
care sunt regsite categoriile de salariai calificai i necalicai i salariul de baz.
La S.C. Metro Cash&Carry S.A. muncitorii beneficiaz de urmtoarele sporuri:
A. Sporuri ore suplimentare, se acord astfel:
Orele n care un salariat presteaz activitatea peste durata normal a programului de lucru,
stabilit conform legii, precum si n zilele de srbtori legale si religioase n care nu se lucreaz,
sunt ore suplimentare.

Pentru ca munca prestat peste programul normal de lucru s fie considerat munca
suplimentar si s poata duce la recompensarea salariatului, ea trebuie sa se desfasoare numia la
solicitarea si cu aprobarea angajatorului.
Munca suplimentar nu poate fi efectuat far acordul salariatului, cu exceptia cazului de
fort major sau pentru lucrri urgente destinate prevenirii procedurii unor accidente ori
nlaturrii consecintelor unui accident.
Durata maxim legal a timpului de munc nu poate depsi 48 de ore pe sptmn, cu
conditia ca media orelor de munc pe o perioad de referinte de 12 luni calendaristice s nu
depseasc 48 de ore pe sptmn.
B. Sporuri de vechime, se acord ca i cot procentual din salariul de baz, aceste cotele fiind
reprezentate n tabelul de mai jos:
Sporul de vechime
Numr ani lucrai
0 3 ani
3 7 ani
7 10 ani
10 15 ani
15 20 ani
Peste 20 ani

Procent acordat
0%
5%
7%
13%
20%
25%

C. Spor de noapte, Munca prestat ntre orele 22:00-06:00 este considerat munca de noapte.
Legislatia n vigoare defineste conditiile si regulile efectuarii muncii de noapte.
Compensarea muncii de noapte se face conform prevederilor Codului muncii si ale
Contractului colectiv de munc al societtii.
Munca de noapte se realizeaz n contextul programului activittii care se efectueaz pn la
sfrsitul lunii n curs pentru luna urmtoare, fiind semnat att de salariat ct si de eful de
compartiment/departament/raion si ulterior aprobat de Directorul de Magazin.
D. Spor de frig, se acorda o data la 3 luni angajatilor care lucreaz n cadrul raioanelor legume
fructe, peste, delicatese, congelate si carne, si reprezint 30% din salariul de baz.
E. Alte sporuri de ,,fidelitate reprezentnd 15%-40% din salariul de baz, acordate unor
angajai care au excelat n realizarea obiectivelor propuse.
Premiile acordate de firm sunt cel de-al 13-lea salar, prima de paste, vauchere acordate in 8
martie pentru femei si de 1 iunie pentru cei ce au copii minori i premii ocazionale pentru unele
performane ale salariailor,
Fiecare angajat al firmei S.C. Metro Cash&Carry S.A. are dreptul la un concediu de odihn
n conformitate cu prevederile legale i cu cele prevzute n contractul individual de munc.
Durata minim a concediului de odihn este de 20 zile lucrtoare i durata efectiv a
concediului de odihn se acord proporional cu activitate prestat ntr-un an calendaristic.
n funcie de vechimea total n munc, salariaii vor beneficia de mai multe zile de concediu
de odihn, aa cum se poate observa i n tabelul de mai jos:
Concediul de odihn
Vechime n munc

Zile suplimentare

5-10 ani
10-15 ani

1 zi
2 zile

Total zile
odihn
21 zile
22 zile

concediu

15-20 ani
Peste 20 ani

4 zile
6 zile

24 zile
26 zile

Pentru personalul nou angajat, primul concediu de odihn se pote acord dup prima lun
de munc. Drepturi bneti pentru concediile de odihn se pltesc cu 5 zile nainte de concediu.
Datorit faptului c n perioada srbtorilor de iarn si de paste se lucreaz la capacitate
maxim, firma nu i permite s rmn fr for de munc, de aceea concediile de odihn se
acord pe perioada de iarn, de obicei luna ianuarie, februarie si n toamn lunile septembrie,
octombrie si noiembrie.
Programarea concediului de odihn anual
Efectuarea concediului de odihn se realizeaz n baza unei programari individuale cu
consultarea salariatului. Programarea se face la sfrsitul anului calendaristic pentru anul urmator.
(Anexa )
efii compartimentului de lucru efectueaz pn la sfrsitul anului calendaristic
programarea concediului de odihn pentru anul urmtor, cu consultarea salariatului.
n cazul n care programarea concediului de odihn se face fractionat, angajatorul este
obligat s stabileasc programarea astfel nct fiecare salariat sa efectueze ntr-un an
calendaristic cel putin 15 zile lucratoare de concediu nentrerupt.
Efectuarea concediului de odihn anual
Concediul de odihn se efectueaz n fiecare an calendaristic.
Prin exceptie efectuarea concediului n anul urmtor este permis numai n cazurile expres
prevzute de lege (suspendare contract de munc, concediul medical, etc. ) sau n cazurile
prevzute n contractul colectiv de munc aplicabil.
Angajatorul este obligat s acorde concediu, pn la sfrsitul anului urmtor, tuturor salariatilor
care ntr-un an calendaristic nu au efectuat integral concediul de odihn la care aveau dreptul.
Evidenta numarului de zile de concediu de odihn este gestionat la Departamentul
Resurse Umane din magazin, n aplicatia de personal.
Numarul actualizat al zilelor de concediu de odihn poate fi regasit n fisa individual de
prezent.
Compensarea n bani a concediului de odihn neefectuat este permis numai n cazul
ncetarii contractului individual de munc.
nainte de plecarea salariatului n concediu de odihn trebuie solicitat efectuarea
acestuia printr-o cerere tip care va fi semnata de Superior si transmis Deprtamentului
Resurse Umane. (Anexa )
Salariatul este obligat s efectueze concediul de odihn n perioada n care a fost programat, cu
exceptia situatiilor expres prevzute de lege (ex. Concediu medical, suspendare contract, etc) sau
atunci cand, din motive obiective, concediul nu poate fi efectuat.
ntreruperea concediului de odihn
Concediul de odihn poate fi ntrerupt la cererea salariatului, pentru motive obiective.
Angajatorul poate rechema salariatul din concediul e odihn n caz de fort major sau
pentru interese urgente care impun prezenta salariatului la locul de munc.
n acest caz angajatorul are obligatia de a suporta toate cheltuieliile salariatului si ale
familiei sale, necesare n vederea revenirii la locul de munc, precum si eventualele prejudicii
suferite ca urmare a ntreruperii concediului de odihn.
Indemnizatia de concediu de odihn
Pentru perioada concediului de odihn salariatul beneficeaz de o indemnizatie de
concediu, care nu poate fi mai mic dect salariul de baz, si de indemnizatiile si sporurile cu
caracter permanent cuvenite pentru perioada respectiv, prevzute n contractul individual de
munc.
Angajaii acestei firme mai beneficiaz i de concediu fr plat, pentru rezolvarea
problemelor personale, ns nu poate depsi 30 zile pe an. Salariaii societii care au statutul de

studeni beneficiaz de concediu pentru studii fr plat de 30 zile lucrtoare anual, n cel mult 3
perioade, cu obligativitatea de a face dovada calitii de student i c acest concediu este luat
pentru susinerea examenelor n sesiune.
Salariaii societii Metro Cash&Carry S.A. mai au dreptul la zile libere pltite pentru
evenimente deosebite n familie sau pentru alte situatii conform Contractului colectiv de Munc.
Efectuarea acestor zile se face la cererea angajatului sub forma scris, aprobat de Director
Magazin, atasnd documentele justificative.
Aceste libere pot fi luate pentru:
Cstoria salariatului -5 zile
Naterea unui copil 2 zile
Decesul unei rude pn la gradul III - 3 zile
Concediul medical- n situatia n care angajatul lipseste de la serviciu din motive medicale,
are obligatia sa anunte imediat Superiorul Ierarhic sau Departamentul Resurse Umane din
magazin prin orice mijloace posibile (personal sau prin intermediul altei persoane).
Angajatul va prezenta (personal sau prin intermediul altei persoane) la Departamentul
Resurse Umane din Magazin certificatul de concediu medical vizat de ctre medicul de medicina
muncii si de ctre superiorul ierarhic cel trziu pn n ultima zi a lunii n care a fost emis
certificatul medical, pentru a se calcula drepturile aferente lunii curs.
Pe baza certificatului de concediu medical se calculeaz si se plteste indemnizatia de
incapacitate temporar de munc aferent perioadei nscrise, precum si se motiveaz absentele
din sistemul de pontaj.
Nerespectarea celor de mai sus presupune neoperarea modificrilor n sistemul de pontaj,
ceea ce are drept consecint diminuarea necorespunztoare a salariului lunii respective, precum
si aplicarea prevederilor Regulamentului de Ordine Interioara.
Concediul de maternitate
Persoanele angajate cu contract individual de munc beneficiaz de concediu si indemnizatia
de maternitate.
Conditiile de acordare si plat a concedilor si a indemnizatiei de maternitate sunt cele
prevzute de legislatia n vigoare.
Femeile angajate gravide, lauze si care alapteaz trebuie s informeze angajatorul despre
asupra starii lor fiziologice.
Se vor implementa msurile necesare, care sa promoveze mbunttirea securittii si snttii
n munc a angajatelor gravide, a angajatelor lauze si a celor care alpteaz, grup considerat
vulnerabil fat de anumite riscuri, conform prevederilor privind protectia maternittii la locul de
munc OUG 96/2003 art.18.
Exemplific modul de calcul a salariului lunar pentru un salariat, avnd funcia de Controlor
Final, departamentul de sigurant n cadrul societii S.C. Metro Cash&Carry S.A. pe luna mai
2010.
Pentru calculul salariului sunt necesari parcurgerea urmtorilor pai:
1) Salariul de baz a angajatului este de 823 lei/lun, la 160 ore, adic 5.14 lei / or (media
tarifar).
n luna mai angajatul a lucrat 160 ore normale, 16 ore suplimentare
( OS),
Orele suplimentare sunt pltite cu 100% din media tarifar, asfel:
OS= 5.14 lei x 2 x 16 ore = 160 lei
2) La salariul de baz se adun valoarea orelor suplimentare lucrate i se mai adun sporul de
vechime.
n acest caz angajatul nu dispune de spor de vechime fiind angajat de mai putin de 3 ani, sporul
de vechime va fi 0%.
3) Prin nsumarea acestor elemente, adic salariul de baz, orele suplimentare i sporurile
aferente rezult salariul brut.

4) Din acest salar brut se scad:

C.A.S ( 11,67% din salarul brut)
C.A.S.S.( 7% din salarul brut)
Contribuia la fondul de omaj ( 1% din salarul de ncadrare)
5) Rezultatul obinut este salariul net.
6) Apoi se calculeaz venitul baz de calcul pentru impozit. Acest venit baz de calcul pentru
impozit se caluceaz astfel:
Venit baz de calcul pentru impozit = salar net deduceri
Deducerile sunt : personale n valoare de 160 lei pentru fiecare angajat i
suplimentare,
pentru fiecare copil al angajatului n valoare de 80 lei. Aceste deduceri au fost introduse cu
scopul de a micora baza de calcul pentru impozit. n cazul nostru, angajatul nu are copii,
atunci venitul baz de impozit este:
Venit baz de calcul pentru impzit = 823 160=673 lei
7) Impozitul se calculeaz dupa grila de impozitare , care este prezentat la subcapitolul 5.2 ,
tabelul nr. 4.4. n cazul nostru cuantumul venitului baz de calcul pentru impozitare este peste
valoarea de 10.200.001 lei , asfel impozitul va fi:
Impozit = 2.710.000 + (15.644.912 10.200.001) x 40% = 4.887.945 lei
8) Ctigul salarial net este egal cu diferena dintre salariul brut, contribuiile de pltit i
impozitul aferent, deci :
Salar net = 22.574.587- (2.634.454+75.000+1.580.221-240.000) 4.887.945 =13.156.947 lei
Calculele prezentate sunt centralizate n tabelul 4.5.
Salariul se nmneaz personal angajatului i acesta semneaz primirea plicului n care se
afl banii i fluturaul de salar. Un model de flutura este prezentat n anexa nr.1 i fluturaul
conine date ca: numele i funcia salariatului, numrul de ore lucrate, reinerile fcute i suma pe
care a primit-o.
Salariul se ntocmete pentru fiecare salariat n parte, iar toate salariile sunt centralizate
ntr-un stat de plat.
Calculul salariului pe luna mai 2010
Nr crt.
1
2
3
4
6
7
8
9

Drepturi i reineri salariale

Salariu baz
Penalizri
Ore nemotivate
Ore nvoire
Ore noapte
Ore SD (smbta si duminica)
Ore suplimentare ( 100% din media tarifar)
Concediu medical

Valoare( lei)
823
0
0
0
6
26
164
0

10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Concediu de odihn
Premii brute
Alte sume brute
Vouchere
Total Brut realizat
Pensie
omaj
Snatate
Deduceri
Suma neimpozat
Impozit
Avansuri

0
185
7
0
1211
127
6
67
230
0
125
0

Ore lucrate
160

4
48
16

22
Premii
0
23
Asigurare de viat
-4
24
Salar net
888
Statul de plat conine toate elementele de calcul a salariului , adic salariul de ncadrare, venitul
brut, reinerile pe care le pltete angajatul i reinerile pe care le pltete firma pentru aceste
salarii, salariul net, tampila unitii i semntura, iar acest stat de plat este depus la Camera de
Munc. Statul de plat se pstrez timp de 50 de ani n arhiv societii, dup care se depun la
arhivele statului.
4.8. Gestionarea fondurilor de salarii
4.8.1. Cheltuielile salariale la S.C. Metro Cash&Carry S.A.
Orice firm, pe lng salarul pe care l pltete salariatului, trebuie s plteasc statului
contribuiile aferente salarului pltit. Aceste contribuii sunt:
1. Contribuia la Asigurrile Sociale
C.A.S.-ul se calculeaz ca procent de 23,33% din venitul brut nscris n statul de plat.
Aceast contibuie se pltete la Trezorerie, plata fcndu-se prin ordine de plat speciale i se
pltesc nu mai trziu de ziua a 20-a a lunii viitoare. Neplata la termen a contribuiei atrage dup
sine penalizri de :
10% din suma datorat, dac achitarea se face n termen de 30 zile de la expirarea scadenei
15% pentru suma datorat pentru fiecare lun sau fraciune de lun
2. Contribuia la asigurrile sociale de sntate
Societatea datoreaz la asigurrile sociale de sntate un procent de 7% din venitul brut, care
se ppltete tot prin ordine de plt speciale, prin Trezorerie i trebuie pltit pn n ziua a 20-a a
lunii viitoare.
3. Contribuia la fondul de omaj
Se calculeaz ca procent de 5% din fondul total de salarii, se pltete prin Trezorerie i
ajunge la Agenia de omaj.
4. Contribuia la fondul de nvmnt
Se aplic un procent de 2% din fondul de salarii i se vireaz Ministerului nvmntului.
4.8.2. Contribuiile salariailor la bugetul statului
Angajatul plteate din salariul brut realizat, n fiecare lun, urmtoatrele contribuii la
bugetul statului:
1) Contribuia de 5,5% pentru asigurrile sociale de sntate.
Conform Ordinului CNAS 811/18.10.2007 si CNAS 491/06.04.2009, asigurrile
sociale de sntate reprezint principalul sistem de ocotire a sntii populaiei. Salariaii
datoreaz o contribuie la asigurrile de sntate de 5,5% din salariul brut.
2) Contribuia de 10,5% pentru asigurrile sociale,
Acest contribuie se calculeaz aplicndu-se un procent de 10,5% la salariul brut
realizat.
3) Contribuia de 0,5% pentru fondul de omaj
Acest contribuie se reine din salariul de baz nscris n carte de munc.
4) Impozitul pe salariu
Legea 571/2003 privind impozitul pe venit, salariile i alte drepturi salariale ale
angajailor sunt supuse impozitului pe venit. Veniturile din salarii sau asimilate salariilor cuprind
totalitatea sumelor ncasate ca urmare a unei relaii contractuale de munc, precum i orice sume
de natura salarial primite n baza unor legi speciale i care sunt realizate din:
a) Salari de orice fel
b) Sporuri de orice fel

c) Indemnizaii de orice fel

d) Sumele pltite pentru concediile de odihn
e) Orice ctiguri n bani sau n natura
f) Sume pltite salariailor sub forma de indexare sau compensare.
Pentru exemplul luat n subcapitolul 2.6, unde am exemplificat modul de calcul a
salariului unui angajat pe luna mai, a dori sa evideniez mai bine ct la sut din salarul brut
realizat i rmne salariatului i ct la sut pltete la bugetul statului.

Fig 1. Reineri salariale

Un salariat care a lucrat n luna mai un total de 160 ore, adic n medie 8 ore pe zi,
inclusiv smbta i duminic, cu un spor de 0% vechime a realizat un salariu brut de 1211 lei.
Din aceast sum, aproximativ 27% constituie contribuiile pe care trebuie s le plteasc
statului, adic cam 320 lei. Salariatul rmne n mn cu aproximativ 70% din brutul realizat.
pentru a garanta o schimbare la nivelul structurii motivaionale, ci doar un ndelungat i
complex proces de nsuire a modelelor culturale i de comportament. Cea mai bun schem
nu exist - ea trebuie formulat i croit n funcie de fiecare caz n parte.

CONCLUZII
n mod normal ne comportm astfel nct s fim rspltii pentru ceea ce facem. Atunci
cnd rsplata nu vine sau ntrzie, n mintea noastr se creeaz un disconfort accentuat.
ntr-adevr, pe tot parcursul vieii am fost rspltii pentru c am avut un comportament
corespunztor i am fost sancionai atunci cnd comportamentele noastre au fost considerate
necorespunztoare conform definiiei noastre sau a altora. n general, omul accept subordonarea,
ordinea social existent i pentru orice aciune social ateapt o recompens. Problema care se
pune este acordul ntre ateptarea fiecruia i comportamentul su perceput de ceilali.
Trei factori direci, tangibili i pozitivi influeneaz gradul de stimulare a
comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs ntre momentul cnd se produce
comportamentul dorit i momentul cnd se acord recompense; msura n care comportamentul
dorit satisface sau depete standardul de performan.
Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre
condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de
calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru
a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite
scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede
acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode
noi, eficiente, a face ceea ce le face plcere).
Conceptul motivrii abordeaz aspectele care i determin pe oameni s munceasc mai
bine i mai mult, s fie persevereni i s depeasc obstacolele, s se dedice muncii i s fie
entuziati cu privire la activitatea pe care o desfoar. O component a rolului managerial este de a
oferi oamenilor motivaii, fcndu-i s se dedice muncii, dar reuita va fi puin probabil dac nu
nelegem pe deplin ce i doresc oamenii de la locul lor de munc.
Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care
indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau
prin care se ncearc influenarea.
Fr a avea pretenia c am reuit s abordez toate aspectele care in de domeniul politicii
salariale, consider c am reuit s surprind principalele aspecte referitoare la teoriile, tehnicile i
strategiile folosite. Studiul ntreprins a permis s se extrag unele concluzii referitoare la sistemul
de salarizare din cadrul firmei. Idealul nu poate fi atins, ns o politic salarial orientat spre
angajat i spre problemele sale poate fi aplicat ntr-o msur rezonabil. Goana dup profit a
ndeprtat managerii de vrf de angajai; a determinat organigrame tot mai reduse ca numr de
personal n timp ce volumul de munc a crescut. Toate acestea se rsfrng negativ asupra
personalului, iar diconul c resursa uman este bunul cel mai de pre al unei organizaii rmne
pentru generaiile viitoare.