Fundatia Civitas pentru Societatea Civila

Facultatea de Stiinte Politice si Administrative

Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca

Calin Emilian Hintea

Cristina Mora

MANAGEMENT
PUBLIC II.
Management
operational
n administratia
publica

2000
Cluj-Napoca

Seria SEDAP a aparut n cadrul programului "Sistem de Educatie la Distanta

pentru Administratia Publica Locala", finantat de: UE / Programul PHARE
pentru Democratie, Fundatia pentru o Societate Deschisa si Fundatia
Illys.
Coordonatorii seriei:

Ioan Hosu
Kinga Kerekes
Ciprian Tripon

Date despre autori:

Calin Emilian Hintea - asist.univ.drd. la Departamentul de Administratie
Publica a Facultatii de Stiinte Politice si Administrative, Universitatea BabesBolyai, Cluj Napoca; burse de specializare n administratie publica la
Universitatea Paris XI, Michigan State University, National Academy of Public
Administration, Washington DC; coordonator a mai multor programe de
training pentru administratia publica locala si centrala; editor al Revistei
Transilvane de Stiinte Administrative; presedinte al Centrului de Analiza,
Management si Politici Publice.
Cristina Mora - masterand, Managementul Serviciilor Publice,
coordonator de proiecte, Departamentul de Administratie Publica, Universitatea
Babes-Bolyai, Cluj-Napoca; masterand, DESS Administration et Gestion des
Collectivites Teritorialles, Universitatea Paris XII; stagii de pregatire n
Guvernul Romniei (DAPL), Delegatia Comisiei Europene n Romnia; bursa
de specializare la Florida International University.
Recenzare: Kinga Kerekes

Copyright 2000, Cluj-Napoca: Fundatia Civitas pentru Societatea Civila si

Facultatea de Stiinte Politice si Administrative, Universitatea Babes-Bolyai.

ISBN
Editare si tiparire: GEWALT Production
3400 Cluj-Napoca, str. Mihai Eminescu nr. 9
Telefon : 064/197208, 092/897361
2

CUPRINS

Introducere

1. Management operational n Administratia Publica

2. Animarea echipelor n cadrul serviciilor publice

3. Negocierea

22

4. Managementul timpului

30

5. Decizie si delegare

44

6. Managementul pe obiective

58

7. Managementul proiectelor n Administratia Publica

65

8. Conducerea ntrevederilor n Administratia Publica

74

9. Conducerea reuniunilor/sedintelor n cadrul serviciilor publice

84

Bibliografie

94

Introducere
Administratia publica din Romnia s-a vazut confruntata n ultimii ani cu
schimbari semnificative n ceea ce priveste cadrul propriu de functionare,
asteptarile din partea politicului si cetatenilor, atributii si responsabilitati.
Includerea ei, cel putin declarativ, n procesul general de reforma a facut-o sa se
confrunte cu un set de dileme familiare ntregii societati romnesti.
Ideea de reforma, att de frecvent vehiculata, este mult prea des legata de
formulari generale, declaratii lipsite de continut, apelul la infrastructura si
solutii formale; din nefericire procesele de conducere si organizare sunt prea
putin considerate n ecuatia reformarii sistemului administrativ, vazut ca fiind
dependent exclusiv de solutii juridice. Ignorarea necesitatii unei perspective
strategice,

lipsa

unor

preocupari

consistente

referitoare

la

pregatirea

manageriala a responsabililor administrativi si-a pus si tinde sa si puna nca

amprenta asupra unor institutii administrative prea putin bazate pe initiativa si
flexibilitate.
A spune ca reforma administrativa nu poate fi facuta doar prin elaborarea
de legi si ordonante (de multe ori lipsite de altfel de coerenta si continuitate n
timp), ci doar cu ajutorul si prin considerarea oamenilor ce lucreaza n acest
domeniu poate parea de la sine nteles si pueril; observnd nsa realitatea
ultimilor ani putem considera ca accentul pus pe sprijinirea acestor profesionisti
pusi n fata unor responsabilitati tot mai crescute, cu mijloace tot mai putine si
confruntati cu asteptari crescute din partea cetateanului a fost minim. De aceea,
orice tip de demers capabil a-i asista n munca depusa poate fi util. Daca aceste
manuale vor reusi, chiar si partial, acest lucru credem ca efortul depus pentru
realizarea lor nu a fost inutil.
Managementul public nu semnifica oferirea unor retete fixe de succes, ce
trebuie doar aplicate pas cu pas; el poate nsa modifica esential perceperea

fenomenului administrativ, a actiunii administrative si, cel mai important lucru,

poate influenta mentalitatea managerilor publici din Romnia, adica acelor
oameni care pot, prin activitatea lor, impulsiona n sens pozitiv maniera de
functionare a institutiilor administrative. Solutia rezolvarii problemelor cu care
se confrunta administratia publica din Romnia depinde n mod esential si nu
poate fi conceputa n afara actiunii lor; solutii globale, miraculoase nu exista,
asa cum nu exista o evolutie pozitiva bazata doar pe statistici si declaratii
televizate. Cei ce nu au obiective nu risca niciodata sa le atinga; depasirea
acestei faze si stimularea dezvoltarii unei conceptii manageriale caracteristice
unei administratii publice moderne este nu doar extrem de necesara ci si
indispensabila.
Cele doua manuale de management public, elaborate pe baza initiativei
laudabile a Fundatiei Civitas, ncearca sa defineasca cteva notiuni esentiale ale
managementului public att la nivel strategic (ntr-o perspectiva pe termen
mediu si lung) ct si operational (activitatea cotidiana a serviciilor publice).
Fiecare manager public este n masura a selecta, pe baza experientei si a
perceptiei proprii, acele elemente ce par cel mai n masura a defini un stil
managerial propriu. Aceasta lucrare nu are pretentia unei definiri/abordari
eminamente academice a fenomenului managerial n serviciile publice; ea se
doreste a fi mai mult un punct de plecare n ntelegerea acestui domeniu extrem
de interesant.
As dori sa exprim aici multumiri colegei mele Cristina Mora, fara
sprijinul careia elaborarea acestor manuale ar fi fost practic imposibila si
domnului asist.univ. Calin Ghioltan, care a acceptat sa contribuie la acest efort
prin elaborarea unui material extrem de consistent referitor la politicile
regionale. Multumesc, de asemenea, domnisoarei Kinga Kerekes, de la Fundatia
Civitas, pentru rabdarea, bunavointa si competenta de care a dat dovada n
recenzarea acestor manuale.
Calin Hintea
6

1. MANAGEMENTUL OPERATIONAL N ADMINISTRATIA

PUBLICA
Managementul operational se caracterizeaza prin detinerea unui orizont
pe termen scurt, viznd functionarea cotidiana a entitatii la care se refera. El se
nscrie ntr-o perspectiva strategica, nsa nici cea mai buna strategie nu va avea
un efect vizibil daca nu este, zi dupa zi, transformata n actiuni si decizii
operationale.
Managementul operational priveste n primul rnd functionarii publici ce
detin functii de conducere, aflati n contact direct cu agentii administrativi,
adresndu-se nsa si functionarilor superiori, care nu au doar rolul de a gndi
strategii ci trebuie sa si conduca n mod direct echipa proprie. Este suficient ca
o parte a acestei retele sa nu functioneze bine pentru ca aparatul administrativ sa
devina inoperant.
Managementul operational prezinta aspecte diferite, att la nivel
relational (legate de aspecte precum negocierea, comunicarea, managementul
timpului, animarea echipei, conducerea reuniunilor, etc.) ct si la nivel
instrumental (legate de aspecte precum conducerea proiectelor, managementul
pe obiective, descrierea functiilor, etc.).

2. ANIMAREA ECHIPELOR N CADRUL SERVICIILOR PUBLICE

Serviciile publice si animarea echipelor

Serviciile publice sunt concepute de o maniera capabila a face ct mai

impersonale posibil relatiile ntre cei ce activeaza n cadrul lor (recrutarea prin
concurs, avansarea odata cu vrsta, organigrama construita si impusa unitatilor
deconcentrate, respectarea procedurilor, diferitele grile, protectia functionarilor,
etc.); locul fiecaruia precum si atributiile sunt fixate prin reglementari diferite.
Aceasta

preocupare

(independenta

pentru

neutralitate,

laudabila

functionarilor,

minimizarea

presiunilor

multe

externe,

privinte
protectia

fondurilor publice, egalitatea n tratarea cetatenilor, etc.), nu este nsa foarte

stimulativa pentru managerii publici n ceea ce priveste animarea echipei pe
care o conduc, concentrndu-se mai degraba pe respectarea regulilor si
traditiilor.
Este de asemenea interesant de observat faptul ca, n multe cazuri,
profesionistii serviciului public sunt tehnicieni (ingineri, juristi, economisti,
contabili, statisticieni, etc.) perfect formati, n teorie, pentru exercitarea
functiilor lor tehnice; dimensiunea umana a exercitarii misiunilor lor este,
dimpotriva, n mare parte absenta din formarea lor de baza.
Animarea echipelor nu este numai o practica mai putin raspndita si
recenta n cadrul serviciul public ci este chiar contrara culturii functiei publice.
Conceptia traditionala a angajatului n administratie este aceea a unuia care
trateaza tehnic datele, face analize si redacteaza note, ia decizii operationale
constnd n aplicarea procedurilor, dar care trebuie sa se fereasca de
promovarea unei dimensiuni personalizate n relatiile cu colaboratorii sai.
Tehnicile manageriale pot fi privite, cel putin ntr-o prima faza, cu
nencredere de catre responsabilii administrativi, chiar si de catre aceia care sunt
8

convinsi, ca principiu, de necesitatea schimbarii modului de functionare

existent. Aplicarea acestor tehnici cere, n cea mai mare parte a cazurilor, mult
timp pentru a produce rezultate, dat fiind faptul ca ele rareori se nscriu ntr-o
strategie de schimbare coerenta, acest lucru ducnd la diminuarea eforturilor
ntreprinse. Rezultatele sunt cu att mai vizibile si mai rapide cu ct sunt reunite
anumite conditii: o reala vointa de schimbare si o puternica implicare a
conducatorilor, delimitarea provocarilor si a schimbarilor cu care sunt
confruntate serviciile publice, existenta unor programe adaptate fiecarui nivel, o
buna esalonare n timp, o concentrare bine plasata a eforturilor, etc.
Concepte de baza

Animarea echipelor este transcrierea operationala a mobilizarii energiilor

(descrisa n cadrul sectiunii referitoare la managementul strategic). n principiu
ea consta ntr-o combinatie de motivare a colaboratorilor si focalizare a
energiilor.
n sens managerial, motivatia determina actiunea omului la locul de
munca. Deci, a motiva un colaborator, a-l incita sa actioneze, semnifica n
realitate crearea si mentinerea unor situatii care stimuleaza dorinta sa de a
realiza sarcinile si de a atinge scopurile care i-au fost ncredintate. Este
important de realizat faptul ca, din punct de vedere managerial, este mult mai
important sa oferim functionarilor posibilitatea de a se motiva dect sa ncercam
sa i motivam de o maniera unilaterala si subiectiva.
Animarea echipei consta deci, pentru un manager al serviciilor publice, n
utilizarea tuturor elementelor de care dispune (aceasta n cadrul mai larg al
alegerilor strategice) pentru crearea conditiilor ce permit dezvoltarea unei
motivatii profesionale fiecarui colaborator. El trebuie de altfel sa stimuleze si sa
monitorizeze n permanenta cresterea si adaptarea competentelor acestora.

Factorii de motivare

Exista manageri publici care echivaleaza n mod simplist motivarea cu

remunerarea; pe baza acestui lucru ei considera de multe ori ca influenta lor
asupra colaboratorilor este nesemnificativa, simtindu-se eliberati de aceasta
problema si afirmnd ca motivarea functionarilor nu depinde de ei.
Este evident faptul ca remunerarea joaca un rol important n motivarea
persoanelor la locul de munca, dar lucrarile n domeniul psihologic si sociologic
(Lewin, Mayo, Maslow, Mintzberg, McGregor, Crozier, etc.) au demonstrat ca
motivarea este un fenomen complex, care nu poate fi redus doar la consideratiile
financiare.
De fapt, managerul public dispune de multiple instrumente pentru a-si
motiva colaboratorii, instrumente ce pot fi grupate n sase categorii:
1. Considerarea
2. Interesul material personal
3. Implicarea n munca
4. Competitia
5. Mndria determinata de apartenenta la serviciul public
6. Ideologia
Primii factori sunt egocentrici (centrati asupra persoanei), ultimii doi
exocentrici (exteriori persoanei).
1. Considerarea
Nimic nu este mai rau dect indiferenta. Reamintim ca aceasta este
principala concluzie a unor cercetari mai vechi (Mayo): productivitatea
oamenilor creste atunci cnd cineva este preocupat de ei.
Primul factor de motivare este deci considerarea; el depinde n mod
semnificativ de responsabilul administrativ si de calitatile sale manageriale.
Considerarea este nainte de toate o stare de spirit si un comportament. Este
10

atentia data colaboratorului, persoanei si muncii sale. Ea se compune, deci, din

lucruri simple:
?? politetea: de la simplul gest de a spune buna ziua sau la revedere la
preocuparea pentru sanatatea persoanelor sau pentru surmenajul lor;
?? ascultarea: a crea ocazii pentru a asculta ceea ce au de spus colaboratorii,
individual (n timpul unei discutii) sau colectiv (n timpul unei sedinte);
?? micile gesturi: a sti sa acorzi o compensatie atunci cnd persoanele au facut
un efort; uneori, un cadou (la o aniversare, o sarbatoare, ) sau un cuvnt de
bunavointa, fara un amestec disproportionat n viata privata a oamenilor;
?? atentia data muncii lor: a da un raspuns (feed-back) ntregii munci specifice
depuse, a spune la ce serveste acest efort; a evita sa soliciti fara ncetare
servicii de urgenta, anulnd astfel urgenta precedenta (fixata uneori un sfert
de ora sau o ora nainte); a evita conceptia conform careia ceea ce fac
functionarii nu are importanta dect daca va este util imediat, la acel
moment;
?? recompense/sanctiuni: acest lucru se refera la un efort de a pune fara ncetare
n valoare persoanele/actiunile ntreprinse si de a le spune ceea ce nu
functioneaza, n momentul n care apar problemele. De multe ori, n
administratia romneasca critica disproportionata apare ca fiind unica
modalitate de actiune;
?? informarea: evenimentele noi, rezultatele echipei, schimbarile de procedura
sau de persoane; toate aceste lucruri sunt importante pentru ca functionarul
sa nu afle din ntmplare sau de la altii ndatoririle care i revin.
Toate aceste lucruri par a fi evidente si foarte usor de nteles; totusi de
multe ori ele fie se confrunta cu cultura specifica administratiei publice (bazata
pe neutralitatea si depersonalizarea raporturilor de munca), fie realizarea lor
permanenta se loveste de urgente cotidiene. Managerul public poate fi tentat a

11

considera ca de fapt munca lui nu se refera la motivarea colaboratorilor ci la

tratarea tehnica a ndatoririlor.
2. Interesul material personal
Orice persoana este, n mod natural, sensibila la interesul sau personal, n
mod special la cel financiar. Managerii afirma, putin cam precipitat, ca acest
factor este determinant si ca ei nu-l controleaza. Ori, se pare ca:
?? interesul personal si n special remuneratia joaca un rol important doar daca
un nivel decent de salarizare nu este atins, iar daca acest nivel este atins, el
se plaseaza n urma altor factori. Decenta este apreciata prin comparatie cu
nivelul salariilor altor agenti din aceeasi categorie n cadrul serviciului n
cauza sau n alte servicii publice. De asemenea, este important de stiut ca
functionarii dau o atentie speciala anumitor elemente financiare (mariri de
salariu, prime, etc.) fara ca aceasta sa nsemne ca ei si vor petrece ntreaga zi
vaitndu-se ca nu sunt bine platiti.
?? primele exista n cadrul administratiei publice si sunt chiar foarte importante
n anumite servicii. Totusi, n general, valoarea lor este destul de mica, iar
practica egalitarista care prevaleaza n mare parte din serviciile publice face
ca ele sa nu-si joace pe deplin rolul (reprezentat mai degraba de
recunoasterea efortului realizat dect de puterea de cumparare crescuta).
Diferentierea n acordarea primelor este esentiala: ea tine de echitate si de
aceea, constituie un element de motivare esential.
?? n sfrsit, interesul personal nu este apreciat de toata lumea doar pe termen
scurt, ci uneori (n posturile superioare din ierarhie) pe termen mediu si lung.
Din acest motiv, responsabilitatile ncredintate, perspectivele de cariera
(legate de post), etc. pot influenta mult motivarea.

12

3. Implicarea n munca
Multe administratii publice au observat existenta si au fost nevoite sa ia n
considerare un nou factor important de motivare: realizarea n munca. Este
responsabilitatea fiecarui manager public sa creeze conditiile necesare
implicarii n munca a functionarilor.
Implicarea comporta 5 dimensiuni fundamentale (Hachman):
1. Varietatea aptitudinilor si capacitatile necesare.
2. Identitatea: posibilitatea fiecaruia de a identifica munca depusa.
3. Valoarea: importanta, utilitatea activitatii efectuate pentru cel ce a
ndeplinit-o.
Aceste trei aspecte sunt capabile a oferi o semnificatie muncii.
4. Autonomia: gradul de libertate n munca, influenta exterioara asupra
deciziilor fiecarui functionar.
5. Informarea: feed-back-ul pe care l obtine fiecare functionar referitor la
rezultatul eforturilor sale.
Aceste doua aspecte actioneaza asupra satisfactiei la locul de
munca.
Implicarea n munca este, de asemenea, n mod direct si imediat legata de
responzabilizarea colaboratorilor si de realizarea unui continut motivant al
muncii.
4. Competitia
Chiar daca si n acest domeniu practica administrativa se dovedeste a fi
nca la nceput, este acceptat faptul ca o competitie controlata poate constitui, n
cadrul institutiilor administrative, un factor de motivare important (acest lucru
fiind direct legat de faptul ca, n general, persoanele sunt foarte sensibile la
imaginea lor). Reactiile de amor propriu exista si, cu conditia de a fi controlate,
conduc nspre rezultate pozitive, nspre o depasire a limitelor impuse, pentru ca
fiecare este sensibil n privinta egalilor sai.
13

Evident, dificultatea majora n acest domeniu este reprezentata de efortul

de a identifica cel mai bun echilibru ntre cooperare si competitie; aceasta din
urma constituie un factor pozitiv att timp ct nu este exagerata (conflictele
interne pot fi extrem de daunatoare n interiorul unei unitati administrative).
Rolul managerului public este extrem de important si n acest domeniu, si
anume pentru realizarea conditiilor pentru o competitie sanatoasa.
5. Mndria apartenentei
Mndria apartenentei la o unitate sau un serviciu constituie un puternic
instrument de motivare. Ne este greu sa ne imaginam ca oamenii manifesta o
dorinta debordanta de a se autodepasi n cazul n care le este rusine de
organizatia n care lucreaza.
Mndria apartenentei poate rezulta din unul sau din ansamblul factorilor
urmatori:
?? Prestigiul patronului cu care se lucreaza, reputatia sa, calitatile sale de
leader.
?? Echipa, serviciul sau directia de care apartine, imaginea sa, succesele sale
recente, calitatile presupuse pentru a putea promova.
?? Corpul de apartenenta: a fi demn de ceea ce se asteapta de la tine
reprezinta unul din motoarele motivarii, nu numai n administratie ci si n
cadrul firmelor private.
6. Ideologia
Putem ntelege aici prin termenul de ideologie (n lipsa unui termen
mai adecvat) motivele externe, ce se situeaza dincolo de serviciul sau unitatea
de apartenenta, si care determina functionarii sa-si intensifice eforturile/sa
cunoasca o motivare crescuta. Poate fi vorba de o cauza, de ideea de a opera
pentru binele Statului sau a Natiunii, de existenta amenintarilor straine (politice,

14

economice sau militare), de conceptia elevata pe care o avem referitor la

serviciul public, etc.
Este clar ca acest element actioneaza cu predilectie n anumite perioade
(stare de razboi, de reconstructie, amenintari externe precise, etc.); totusi acest
factor este n permanenta (mai mult sau mai putin) prezent n cadrul institutiilor
administratiei publice si este de competenta fiecarui manager public sa poata si
sa stie sa-l puna n valoare la anumite momente.

Asa cum s-a putut observa, factorii motivarii sunt variati si numerosi;
este important nsa sa realizam ca marea miza consta pentru fiecare manager
n gasirea si punerea n practica a celei mai bune combinatii ntre acesti
factori, combinatie capabila sa ofere o motivare superioara a functionarilor.
Factorii demotivarii

Dincolo de factorii motivarii, exista factori a caror absenta provoaca

demotivarea (Hertzberg). Acest lucru semnifica deci ca nu e suficient sa se
raspunda nevoilor indivizilor pentru a face sa se nasca o motivatie n munca.
Anumiti factori nu aduc neaparat o satisfactie vizibila, dar absenta lor provoaca
nemultumire.
Putem retine ca fiind determinanti pentru aparitia demotivarii:
1. Non-decizia
Ea creeaza colaboratorilor sentimentul ca nimic nu se ntmpla, ca
lucrurile nu avanseaza, ca eforturile lor nu servesc la nimic si se traduce rapid
printr-un climat de abandon general.

15

2. Neglijarea factorului timp

Timpul reprezinta una dintre resursele cele mai rare si mai pretioase ale
fiecaruia. Managerul public nu administreaza doar timpul sau ci si pe acela al
colaboratorilor sai. Este important deci ca aceasta administrare sa fie facuta cu
corectitudine: a fi punctual la ntrevederi, a ncepe reuniunile la ora fixata, a nu
retine un colaborator timp de trei ore atunci cnd nu este nevoie de el dect timp
de ora, a nu anula ntlnirile n ultimul moment, etc.
3. Absenta feed-back-ului muncii colaboratorilor
Ea este resimtita ca o desconsiderare fata de munca depusa, considerarea
acesteia ca fiind o cantitate neglijabila; n acest caz marele pericol este
reprezentat de refugierea colaboratorilor n rutina si lipsa de interes.
4. Insecuritatea
Atunci cnd o amenintare apasa asupra vietii nsasi a unitatii sau a
locurilor de munca (desfiintarea serviciului, fuziune, mutare, .) rezulta un
climat de insecuritate care, daca dureaza prea mult timp, poate demotiva
functionarii.
Realizarea de progrese n domeniul animarii echipei

nainte de derularea unor etape superioare n animarea echipei dvs. este

necesar sa puneti un diagnostic modului n care va exercitati capacitatile
manageriale; acest lucru poate fi facut de catre echipa cu care lucrati, oferinduva posibilitatea de a vedea daca modul n care va percepeti corespunde realitatii
resimtite de catre colaboratori. Aplicarea unei grile de auto-diagnosticare a
managementului este n masura a va furniza informatii extrem de importante si
va permite progrese considerabile; aplicarea ei presupune nsa:

16

?? existenta unui climat de ncredere suficient de dezvoltat cu colaboratorii

apropiati;
?? preocuparea reala de a utiliza aceasta munca n scopul de a mbunatati
practica manageriala si nu n scopuri represive;
?? a va face timp sa reuniti colaboratorii si sa analizati mpreuna cu ei
rezultatele, abaterile si motivele ce explica diferentele constatate ntre
perceptia lor despre managementul dvs. si propriile convingeri.
Chiar daca ati realizat sau nu acest diagnostic urmatoarele elemente
practice pot fi retinute ca fiind capabile sa mbunatateasca efortul dvs. de
animare a echipei cu care lucrati:
1. Dovediti consideratie cotidiana pentru persoana si munca colaboratorilor
dvs.; un management performant porneste de la lucruri simple dar foarte
importante (a spune buna-ziua sau la revedere, preocuparea pentru
sanatatea colegilor si apropiatilor lor, preocuparea referitoare la dificultatile
ntlnite, etc.). Stima colaboratorilor si calitatea relatiilor n interiorul echipei se
bazeaza, nainte de toate, pe aceasta suma de lucruri mici ce poate fi numita
consideratie.
2. Mobilizarea pentru proiecte
Munca cotidiana trebuie, binenteles, realizata. nsa realizarea zi de zi a
acelorasi ndatoriri provoaca deseori plictiseala. Este dificil sa motivezi oamenii
n repetarea la nesfrsit a acelorasi acte/activitati. A derula proiecte, adica
actiuni de mbunatatire a ceea ce exista deja permite ruperea monotoniei si
motivarea.
Un proiect prezinta, de fapt, un triplu avantaj:
?? completeaza n mod pozitiv munca cotidiana, mobiliznd energiile asupra
unei provocari;

17

?? creeaza obisnuinta fata de schimbare, amintind n permanenta ca situatia

existenta poate si trebuie mbunatatita;
?? are un nceput si un sfrsit; el este deci limitat n timp, permitnd
concretizarea muncii realizate si evitarea complexul lui Sisif (complexul
renceperii eterne a unei activitati).
3. Decideti atunci cnd trebuie
Decizia este calitatea centrala a managerului; nimic nu este mai rau
pentru o echipa sau un serviciu dect un sef care nu ia decizii. A lasa o situatie
sa se deterioreze fara a interveni nu este (cu exceptia cazurilor particulare)
altceva dect o solutie gresita, care n general se traduce prin probleme ce vor
deveni vizibile mai trziu.
Evident, existenta unui manager care decide nu este un lucru suficient
pentru a motiva o echipa de functionari, nsa existenta unui manager incapabil a
lua decizii va fi, cu siguranta, un factor ce va demotiva colaboratorii.
Postulatul de baza al motivarii (formulat de Ian Duncan), ramne
urmatorul: un om nu poate dect dificil sa motiveze un altul dar poate cu
usurinta sa demotiveze o suta.
4. Urmariti asteptarile colaboratorilor dvs.
Fiecare individ este diferit de ceilalti; dorintele unora nu sunt neaparat
identice cu ale celorlalti. Pentru mbunatatirea implicarii fiecaruia n munca,
este util sa cunoasteti centrele de interes, evolutiile dorite, preocuparile
colaboratorilor; acest lucru va va permite un demers de regndire n consecinta
a organizarii muncii unitatii dvs. Acest tur de orizont poate fi realizat n mod
regulat cu ocazia sedintei anuale de evaluare a activitatii.

18

5. Comunicati, comunicati, comunicati!

Omul este nainte de toate o fiinta sociala; el resimte n mod natural
nevoia de comunicare, de dialog, de ntelegere. Este important ca toate ocaziile
de a comunica sa fie corect identificate:
?? comunicarea colectiva: este necesara organizarea regulata (saptamnal daca
se poate) organizarea unei reuniuni de serviciu pentru a va informa echipa si
pentru un tur de orizont colectiv;
?? comunicarea de maniera informala: practicati, daca cultura unitatii dvs. o
permite, un ,,management mobil, ce consta n deplasarea regulata n birouri,
folosind toate ocaziile aparute: nevoia de informatii, cautarea unui dosar,
indicatii de dat, etc. Veti afla o multime de lucruri importante si veti fi
perceput ca fiind apropiat de trupele dvs. Trebuie nsa ca acest demers sa
fie corect perceput pentru a nu rani colaboratorii; ei trebuie sa nteleaga
scopul acestor activitati si nu sa le perceapa ca fiind un control cu scop
represiv/punitiv. Nu luati niciodata decizii n timpul acestor plimbari,
multumiti-va doar sa va informati.
?? comunicarea fata-n-fata: ntlniti-va odata pe luna, de-a lungul a
aproximativ o ora, cu fiecare din cei patru-cinci colaboratori directi ai dvs.
(daca aveti mai multi trebuie sa regnditi modul de structurare a serviciului
pe care l conduceti) pentru o ntrevedere de tip tur de orizont, fara a trata
tehnic un dosar/caz particular, ci pentru a discuta si a ajunge la o concluzie
cu ei referitor la ceea ce functioneaza/nu functioneaza, problemele lor,
asteptari, etc. Ora astfel petrecuta cu colaboratorii va nsemna un real cstig
prin evitarea aparitiei unor probleme ce ar fi inevitabile n cazul unei situatii
caracterizate prin lipsa de comunicare.
6. Evaluati impersonal
Actul

de

evaluare constituie una dintre misiunile centrale ale

managerului; acesta trebuie, de fiecare data cnd este util, sa evalueze n mod
19

obiectiv, pe baza unor criterii profesionale, munca si comportamentul

colaboratorilor; aceasta evaluare poate fi pozitiva sau negativa. Evitarea acestui
demers conduce la o deteriorare a climatului si o demotivare a agentilor.
7. Recunoasteti eforturile depuse
Recompensa si sanctiunea sunt indispensabile; dincolo de constientizarea
acestei realitati trebuie sa existe n mod regulat si o recunoastere a eforturilor
depuse de catre colaboratori .
Mijloacele de care dispuneti sunt multiple:
?? din cnd n cnd, mijloace financiare; chiar daca sunt limitate, putinul de
care dispuneti trebuie utilizat ntr-un scop clar: diferentierea primelor n
functie de rezultatele obtinute de catre fiecare (cu conditia ca acestea sa fie
conforme interesului colectiv);
?? introducerea unui minimum de diferentiere poate fi realizata si prin alte
mijloace; cu titlu de exemplu putem aminti ncredintarea rezolvarii unor
probleme/dosare importante celor care merita, nscrierea lor la stagii de
formare importante pentru cariera viitoare, trimiterea la colocvii sau n
calatorii interesante, ncredintarea gestionarii bugetului propriu, etc.
Reguli de baza ale animarii echipelor
?? Considerarea:
-

a da atentie colaboratorilor,

a critica actiunile, nu oamenii,

a valoriza oamenii de-a lungul actiunilor lor.

?? Dezvoltarea interesului n munca

-

mobilizarea pentru proiecte/mobilizarea pentru a face fata unor

provocari,

20

regndirea organizarii muncii, n functie de oamenii cu care lucrati, de

competentele lor, de fiecare data cnd este posibil.

?? Evaluarea impartiala a eforturilor depuse si traducerea n actiuni concrete a

recunoasterii meritelor.

??

Comunicarea: toate ocaziile trebuie folosite pentru a informa, a asculta, a

dialoga.

21

3. NEGOCIEREA
Serviciile publice si negocierea

Exista o specificitate a serviciului public n ceea ce priveste negocierile

realizate cu superiorul ierarhic, cu colaboratorii, cu interlocutorii din cadrul
altor servicii? Se pot identifica argumente care vin n sprijinul unui raspuns
afirmativ:
?? perpetuarea unei contradictii mult mai prezenta n cadrul serviciului public
dect n cadrul celui privat ntre pozitionarea pe o pozitie ierarhica
superioara si disponibilitatea de a negocia. Importanta statutului, sensul
autoritatii si disciplina dorita lasa mai putin loc dect de obicei unei practici
concertate a negocierii.
?? absenta practicii negocierii, la nivelul functionarului mediu n discutiile ce
trebuie realizate cu interlocutori din alte servicii (spre ex. derularea unui
proiect ce implica mai multe directii/servicii, actiuni interministeriale, etc.).
Ceea ce este esential de observat nsa referitor la problematica negocierii
n domeniul nostru de interes este faptul ca elementele actuale ce descriu
comportamentele si competentele profesionale ale negociatorului sunt comune
sectorului public si sectorului privat.
Putem considera, nca de la nceput ca exista doua trasaturi ce domina
practica negocierii:
?? o evidenta considerata a fi certitudine (pe baza experientelor ce o confirma):
negocierea este o confruntare unde rezultatul final se traduce de cele mai
multe ori prin existenta unui cstigator si a unui perdant. Aceasta constatare
poate fi exprimata prin urmatoarea schema:

22

Actor A
2

Cstiga

Pierde

Pierde

Cstiga

Actor B

Situatiile 2 si 3 sunt cele mai cunoscute. Ele presupun ca:

?? aria negocierii este nchisa; ca n cazul unei prajituri, daca cineva ia o parte
mai mare, celalalt va ramne cu partea mai mica;
?? a negocia nseamna a-ti atinge obiectivul n detrimentul celuilalt; abilitatea
consta, n acest caz, n obtinerea maximului din ceea ce partenerul de
discutie este dispus sa cedeze.
Chiar daca aceasta practica este curenta si se justifica ntr-un anumit
numar de cazuri, ea poate sa se dovedeasca a fi extrem de costisitoare n
activitatea manageriala.
Schema de mai sus ne arata ca pot exista nca doua cazuri (1 si 4):
?? toata lumea pierde (1), daca nu pe termen scurt, cel putin pe termen mediu;
este important ca aceasta situatie sa nu fie subestimata de catre managerii
publici;
?? negocierea este perceputa ca o cautare a unei solutii (4) acceptabile pentru
ambele parti; protagonistii sunt acolo pentru a rezolva o problema iar
obiectivul negocierii este de a ncheia un acord judicios si eficace, cu
beneficii pentru partile n cauza.
n cadrul abordarii manageriale, actul negocierii este tentat sa oscileze
ntre:
?? o abordare dura: esentialul este de a cstiga, de a obtine cstig de cauza si
de a-l face pe celalalt sa si nsuseasca/sa accepte pozitia ta (aceasta abordare
23

trebuie dublata de posedarea de caracteristici specifice precum: capacitatea

de a te descurca, optimism, recurs sistematic la analiza, agrearea
contradictiei si argumentarii, etc.);
?? o abordare timida: din lipsa de tenacitate sau de dezinvoltura esentialul este
de a ajunge la un acord care sa reduca la minimum confruntarile (aceasta
abordare este dublata de o lipsa de dezinvoltura n relatiile interpersonale, o
ascultare insuficienta, lipsa tenacitatii, etc.).
Concepte de baza

n acest capitol, ne vom concentra asupra negocierilor realizate de catre

superiorul ierarhic n cadrul responsabilitatilor manageriale de care dispune. Ce
se ntelege prin ,,negociere? Conform lui Christophe Dupont (La Negociation:
conduite, theorie, applications - Dalloz Gestion, 3e edition 1990):
Negocierea este o activitate ce pune fata n fata doi sau mai multi actori
care, confruntati n acelasi timp cu divergente si interdependente, aleg (sau
gasesc oportun) sa caute n mod voluntar o solutie mutual acceptabila care le
permite sa creeze, sa mentina, sau sa dezvolte (chiar temporar) o relatie.
Pe baza unei simple analize a acestei definitii putem observa ca actul de
negociere presupune:
?? doi sau mai multi participanti. Termenul de participant semnifica acel
individ sau grup care are interese n joc ntr-o actiune si dispune de o putere
mai mare sau mai mica de a actiona si de a-i face pe ceilalti sa actioneze n
directia dorita;
?? divergente si interdependente: nimeni nu poate realiza ceea ce doreste dect
printr-un acord cu celalalt; nimeni nu detine puterea de a rezolva singur
problema;
24

?? cautarea unei solutii mutual acceptabile; o solutie comuna este preferata

(datorita costurilor) unei solutii unilaterale.
Notiunea de relatie este, de asemenea, centrala; acest lucru poate parea
surprinzator (ar fi fost, poate, mai just sa introducem notiunea de obiectiv de
atins); nsa definitia data insista asupra unui punct crucial: atingerea obiectivelor
nu este suficienta pentru a defini o negociere. Aceasta exista cu adevarat n
momentul n care a fost creata, mentinuta si dezvoltata o relatie, bazata pe
divergente si interdependente.
A negocia, nseamna a sti sa administrezi o relatie, conditie sine qua non
pentru a ajunge n comun la o solutie acceptabila. Acest lucru nseamna, n
termeni de management, a crea conditii de ncredere de o asemenea maniera
nct negocierea sa nu reprezinte o simpla problema de putere sau de raporturi
de forta.
Strategiile de negociere depind de nivelul de putere si ncredere detinut n
fiecare din situatiile posibile (Marc Cathelineau):
+ Putere mare

- ncredere redusa

+ ncredere marita

- Putere redusa

n cazurile 3 si 4 avem de-a face cu strategii competitive, n timp ce n

cazurile 1 si 2 este vorba de strategii cooperative.

25

Principii de baza ale unei strategii cooperative de negociere n managementul

public
?? Identificati situatiile de divergenta si interdependenta din interiorul unitatii
dvs. de munca.
?? Administrati relatia n cauza:
- tratati separat problemele persoanelor si diferendele aparute,
- concentrati-va asupra intereselor n joc si nu asupra unor pozitii ce
trebuie aparate cu orice pret; fiecare membru al organizatiei trebuie sa
aiba posibilitatea de a aborda problemele legate de preocuparile si
interesele sale.
?? Imaginati-va solutii care ofera un beneficiu mutual.
?? Imaginati-va ntotdeauna o solutie alternativa n caz de esec al negocierii.
?? Respectati si faceti sa fie respectate angajamentele luate.
- clarificati de fiecare data termenii acordului,
- nu admiteti conditii care vi se par inacceptabile: un acord negociat este
un acord care poate fi respectat.
Elemente de interes n negociere
?? Identificati situatiile de negociere cu care va confruntati n activitatea dvs. si
indicati (n fiecare caz):
- cine/unde sunt interlocutorii, obiectul negocierii, interesele n joc,
frecventa actiunilor,
- cele care nu va pun nici o problema si cele care sunt surse de
dificultati pentru dvs. sau pentru interlocutorii vostri.

26

?? Atunci cnd sunteti implicat ntr-o negociere, cum o pregatiti?

- Care este obiectul negocierii?
- Sunt reunite conditiile pentru a negocia?
- Cine este interlocutorul dvs.?
?? n situatii de negociere:
- Stiti sa ascultati, sa ramneti calm si amabil?
- Stiti sa separati problemele personale de problemele de fond?
- ncercati sa cstigati puncte sau sa ameliorati relatia?
- Aveti o perceptie clara a intereselor interlocutorului dvs.?
Cum se pregateste o negociere?
?? ncepnd cu sine nsusi:
- Care sunt obiectivele mele?
- Care este aria mea de negociere?
- Care este creditul meu n interiorul organizatiei si credibilitatea mea ca
si negociator?
- Care este puterea mea reala de decizie?
- mi cunosc punctele slabe/punctele forte n comunicare?
- Care este cea mai buna solutie/alternativa?
?? Determinarea cadrului negocierii:
- Cine poate pune probleme, bloca sau orienta procesul?
- Care sunt constrngerile mele?
?? Cunoasterea partenerilor:
- Cine sunt ei? Care este statutul lor?
- Care este capacitatea lor de negociere?
- Si daca rolurile ar fi fost inversate?
27

?? Preocupati-va de miza negocierii.

n pregatirea unei negocieri este important sa ne asiguram:
?? ca avem de-a face cu o problema reala;
?? ca ne aflam n prezenta unei persoane care are puterea de decizie;
?? ca nu se va ajunge la un conflict de opinii.
Cum se conduce o negociere?
?? Respectarea derularii diferitelor faze ale procesului:
- faza de demaraj: punerea la punct a ordinii de zi, a procedurilor,
- faza de explorare: cautarea punctelor de litigiu, a divergentelor si
interdependentelor,
- faza de inventariere: imaginarea tuturor solutiilor posibile,
- faza de acord si de rezolvare.
?? Adoptarea unui comportament de negociator bazat pe:
- convingere,
- claritate (atitudine clara, lipsita de echivoc),
- adaptare: fermitatea propunerilor si flexibilitatea n relatia cu
partenerul,
- luciditate,
- imaginatie si deschidere.

28

Reguli de baza n negociere

?? A sti ca solutia ideala si unica nu exista sau nu este realista dar ca exista mai
multe solutii satisfacatoare.
?? A inova, a utiliza negocierea pentru a descoperi noi formulari a problemelor,
idei de ameliorare si solutii ce nu au fost luate n considerare anterior.
?? A cauta un cstig pentru fiecare protagonist n solutionarea negocierii.
?? A sti sa te repliezi, sa gestionezi tensiunile si conflictele, sa dozezi propria
agresivitate, sa accepti agresivitatea cu care esti confruntat.

29

4. MANAGEMENTUL TIMPULUI
Serviciile publice si managementul timpului

Managementul timpului reprezinta un domeniu de interes att pentru

managerii serviciilor publice ct si pentru cei ai sectorului privat. Din acest
punct de vedere, putem observa ca a fi manager nseamna:
?? a fi confruntat cu o mare cantitate de munca la un ritm sustinut;
?? a dispune de putin timp liber, de putine pauze;
?? a trece de la o activitate la alta, de la o problema secundara la una esentiala
(varietate de activitati);
?? a fi ntrerupt adesea (scurtare sau fragmentare a activitatilor);
?? a fi atras de ceea ce este mai activ n munca. Activitatile pe termen scurt,
ceea ce trebuie fixat imediat, ntr-un minut, apar a fi mai interesante, mai
motivante dect perspectivele pe termenul mediu care necesita reflectie si o
viziune prospectiva.
Aceste constrngeri conditioneaza managerul si creeaza obisnuinte n
munca; ele nu sunt nsa singurele responsabile de dificultatile aparute n
administrarea timpului. Alte elemente precum inexistenta unor preocupari
serioase referitoare la aceasta problema si dificultatea de punere n practica pe
teren a cunostintelor teoretice reprezinta de asemenea probleme semnificative.
Principii de baza

Principiile de baza pe care le prezentam sunt un raspuns la dificultatea

amintita referitoare la punerea n practica pe teren a cunostintelor teoretice
legate de managementul timpului:

30

?? metodele specifice managementului nu au nici o utilitate n lipsa unei

cunoasteri si a unei analize precise a modului n care va administrati timpul.
De aceea etapa diagnostic este indispensabila.
?? exista pentru fiecare posibilitatea de a realiza cstiguri (cantitative/
calitative) n ceea ce priveste resursa timp. Aceste cstiguri sunt diferite n
functie de activitate, persoana, etc.; chiar daca nu exista solutii valabile
pentru toata lumea, exista solutii locale care necesita n prealabil o munca de
reflectie individuala si colectiva.
?? timpul este o resursa limitata si epuizabila. Este deci preferabila o strategie
ofensiva n domeniu.
?? fixati-va prioritatile;
?? cunoasteti-va activitatile cu coeficient puternic (vom detalia ulterior acest
termen);
?? actionati folosind metoda particulara pe care a-ti ales-o (a se vedea sfaturile
practice);
?? a administra timpul, n management, nseamna a cstiga n disponibilitate,
pentru dvs. si colaboratori;
?? administrarea timpului este o activitate cotidiana. Este, deci, convenabil sa
definim planuri de actiune referitoare la resursa timp.
Eficacitatea n managementul timpului este direct legata de capacitatea de
a pune n practica aceste principii.
Elemente practice n managementul timpului

Vom regrupa sfaturile practice sub forma a opt fise:

?? primele trei se refera la gestiunea timpului de care dispuneti: planificarea
sarcinilor,

managementul

cotidian

al

timpului

si

managementul

ntreruperilor;

31

?? fisele 4 si 5 se refera la superiorul ierarhic si la colaboratorii dvs.;

?? fisele 6 si 7 au ca obiect activitati cu coeficient crescut, sistemul de prioritati
si administrarea urgentelor;
?? a opta si ultima fisa se refera la reusita unei actiuni bazata pe factorul timp.
n functie de obiectivele dvs. bazate pe resursa timp, veti putea alege
implementarea unei anumite fise.
Fisa 1: Ameliorarea planificarii sarcinilor

O parte din sarcinile dvs. este previzibila fie pentru ca ele sunt deja
planificate, fie pentru ca ele revin n fiecare zi (corespondenta, ntlniri cu
colaboratorii, etc.). Planificarea sarcinilor poate si trebuie nsa mbunatatita;
pentru a reusi acest lucru este necesara respectarea ctorva principii:

1. Rationati resursa timp

?? atribuiti fiecarei sarcini o perioada de timp delimitata (o ora de nceput si o
ora pentru sfrsit); acest lucru nu semnifica necesitatea unei abordari rigide,
rupte de realitate ci se refera la construirea unei abilitati de tratare rationala a
timpului avut la dispozitie (de ct timp aveti nevoie pentru a rezolva un
anumit dosar, ct timp va atribuiti dvs. si colaboratorilor pentru o activitate
data, etc.);
?? asigurati-va ca ntlnirile/reuniunile pe care le fixati sunt planificate la ore
care nu necesita din partea dvs. o disponibilitate totala pentru alte activitati.
Exista momente oportune pentru realizarea unor ntlniri/reuniuni si altele
care sunt subiectul unor ntreruperi continue.
?? nu va aglomerati prea mult ntlnirile (spre exemplu una la 9h/9h45 apoi
cealalta la 10h/10h30, etc.); reamintiti-va ca nu lucrati singuri.

32

2. Regrupati activitatile de aceeasi natura. Regrupati-va apelurile

telefonice, ntlnirile, de fiecare data cnd aveti ocazia.

3. Planificati cu ct mai mult timp posibil nainte activitatile dvs., n special

atunci cnd aceste activitati sunt de natura sa afecteze functionarea
serviciului/institutiei.
4. Gasiti-va timp pentru redactarea sau coordonarea redactarii sintezei
reuniunilor/ntlnirilor care necesita acest lucru. Veti evita astfel sa redactati
mai trziu raportul (deseori o sinteza facuta cu ntrziere si pierde din
pertinenta si solicita mai mult timp pentru redactare). Veti evita, n mod egal, si
zvonurile raspndite pe la colturi (deseori persoanele interesate sunt informate
- corect sau deformat - de continutul ntlnirilor/reuniunilor nainte ca sinteza sa
fie elaborata).
5. Planificati-va de o maniera regulata (pe zi, pe saptamna) timpul de care
dispuneti (spre exemplu de ct timp dispuneti pe saptamna pentru a reflecta
asupra actiunilor pe termen mediu, asupra propriei organizatii, etc.).
Fisa 2: Ameliorarea managementului cotidian al timpului

Daca aveti sentimentul ca sunteti fara ncetare coplesit de munca, sub

presiune si ca nu reusiti cu toate acestea sa faceti ceea ce vreti sau ceea ce
trebuie sa faceti, puteti initia elaborarea unui plan al zilei, ce trebuie sa contina:
?? data si o mpartire pe ore a zilei de munca;
?? prioritatile zilei;
?? ceea ce trebuie facut;
?? telefoanele ce trebuie date;
?? ntlniri planificate.
33

Obiectivele acestui tip de formular sunt multiple:

?? consacrarea a zece minute pe zi pentru a reflecta la modul de utilizare a
timpului de care dispuneti nu nseamna timp pierdut;
?? administrarea cotidiana a timpului reprezinta, ntre altele, rationarea
prioritatilor. ntotdeauna aveti mai multe lucruri de facut dect timp
disponibil.
?? administrarea cotidiana a timpului semnifica a prevedea timp pentru
ntreruperi. Este necesar sa prevedeti arii de timp libere pentru a cstiga n
disponibilitate.
Modul de ntrebuintare al planului zilei:
?? Notati pe formular ntlnirile planificate, la orele prevazute.
?? Notati tot ceea ce aveti de facut, dupa natura activitatii (a telefona, a vedea
pe cineva, etc.).
?? Alegeti dintre sarcinile ce trebuie realizate una sau doua prioritati.
?? n mod special, delimitati care este prioritatea zilei; la ce moment decideti sa
realizati aceasta activitate prioritara?
?? Restul timpului e liber, adica e afectat ntreruperilor care vor aparea n
mod inevitabil.
Pe parcursul unei zile planul elaborat de dvs. va serveste drept tablou de
bord/ghid; pe baza lui stiti unde sunteti, va adaptati activitatile n functie de
evenimente, fara a renunta nsa la realizarea activitatii prioritare. Ca un ultim
sfat practic: obisnuiti-va sa va planificati realizarea activitatii prioritare n
timpul zilei de lucru si nu, n mod sistematic, la sfrsitul ei, cnd toata lumea e
plecata.

34

Fisa 3: Ameliorarea managementului ntreruperilor

Oricare ar fi tipul de ntrerupere care intervine n munca dvs. cotidiana

(colaborator, coleg, telefon, etc.) este indicat sa prevedeti timp pentru
ntreruperi (pe baza planului zilei). n aceasta problema suntem confruntati, de
obicei, cu doua situatii tip:
Situatia 1: desi lucrati pentru rezolvarea unei probleme particulare sau
sunteti ntr-o ntlnire estimati ca aceasta sarcina poate fi perturbata de o
ntrerupere din exterior. Daca puteti raspunde imediat acestei ntreruperi (spre
ex. o cerere de informatii), acceptati; daca, pentru a raspunde, trebuie sa cautati
un dosar sau anumite informatii, sa apelati la un colaborator, ntrebati-l pe noul
interlocutor care este gradul de urgenta al problemei n cauza si propuneti-i
reprogramarea ntlnirii peste 1h sau 1h30. Evident, nu exista foarte multe
ntreruperi ce trebuie sa fie tratate imediat.
Situatia 2: nu vreti sa fiti deranjat; n acest caz este convenabil sa
dispuneti de un filtru inteligent (acesta poate fi reprezentat de secretara dvs.,
de un colaborator si, eventual, de un robot telefonic - n acest din urma caz totul
depinznd de mesaj). n mod concret, un filtru inteligent semnifica cineva
care:
?? va creeaza o imagine de disponibilitate: sunteti ocupat, dar puteti fi contactat
la o ora precisa;
?? stie sa mearga dincolo de respectarea mecanica a dispozitiilor date. Ati
specificat celui care reprezinta filtrul persoanele ce pot sa va contacteze n
orice moment, evenimentele care necesita interventia dvs., indiferent care ar
fi dispozitia de moment, etc.;
?? stie sa culeaga informatiile necesare pentru ca ulterior sa puteti contacta
persoana care v-a cautat.
35

Informatiile necesare sunt prezentate n formularul de mai jos. Insistati ca

intervalele orare (acelea ale corespondentului dvs. sau ale dvs.) sa fie bine
indicate. Daca aceasta informatie nu va este furnizata, formularul nu va este de
nici un folos pentru managementul timpului.
Informatii telefonice
Interlocutor:

Nr. de tel:

Cine a primit apelul:

Obiect:

??

Va reveni

??

Cere sa fie sunat

Programul (orarul) pentru a telefona:

Ziua, ora:

Grade de urgenta:
??

ct mai repede posibil

??

n cursul zilei

??

n cursul saptamnii

Fisa 4: Ameliorarea eficacitatii resursei timp vis--vis de superiorul ierarhic

n ceea ce priveste superiorul dvs. ierarhic exista de obicei doua situatii

distincte:
?? nu l vedeti niciodata sau l vedeti putin/prea putin;
?? superiorul ierarhic este tot timpul n spatele dvs. si nu stiti cum sa rezolvati
aceasta dilema.
Iata cteva elemente susceptibile a mbunatati managementul timpului
vis-a vis de superiorul ierarhic:
?? sa aveti o perceptie ct mai buna a prioritatilor si a constrngerilor acestuia;

36

?? dezvoltati o atitudine pozitiva: la o solicitare neprevazuta din partea

superiorului dvs., raspundeti da ntr-o ora sau mine dimineata, este
posibil? Si explicati de ce.
?? evaluati n permanenta urgenta ntreruperilor pe care superiorul dvs. ierarhic
le realizeaza n munca dvs. si nu ezitati sa discutati aceasta problema cu el,
chiar daca gasiti acest lucru dificil.
Fisa 5: Cstigati n disponibilitate vis--vis de colaboratorii vostri

n aceasta problema putem porni de la o dubla constatare:

?? cu ct va vedeti colaboratorii mai superficial si secvential (doar atunci cnd
solicitati, urgent, informatii referitoare la diferite probleme/dosare) cu att
mai putin tratati problemele de fond;
?? a fi disponibil n orice moment poate sa-i ncurajeze pe colaboratorii dvs. sa
se eschiveze de la luarea oricarei decizii chiar daca tine de sfera lor de
competenta. Este deci important sa nu confundati disponibilitatea cu
existenta unei usi vesnic deschise.
Pentru a implementa o reala disponibilitate fata de colaboratori, eficace
si neconsumatoare de timp, este important:
?? sa observati, de-a lungul unei saptamni, ntreruperile cauzate de
colaboratorii dvs. si sa stabiliti o distinctie ntre cele care sunt justificate si
cele care nu sunt;
?? sa definiti, n functie de analiza proprie, intervale de timp n care
colaboratorii sa stie ca pot sa vina si sa discute cu dvs.;
?? sa explicati de ce doriti sa implementati acest mod de abordare a relatiei cu
colaboratorii: asupra caror observatii va concentrati, ce obiective urmariti, n
ce circumstante colaboratorii trebuie sa va deranjeze (exceptiile de la
regula);

37

?? sa planificati n fiecare luna, sau o data la doua luni, ntlniri regulate si

aprofundate cu colaboratorii dvs.
Fisa 6: Determinati activitatile dvs. cu coeficient crescut

Esentialul ia putin timp, n timp ce activitatile complementare necesita

mult timp (legea lui Pareto). Esentialul este reprezentat de activitatile cu
coeficient crescut (A. Grove).
O activitate prezinta un coeficient crescut atunci cnd:
?? managerul, prin interventia sa (cuvinte sau acte), afecteaza un mare numar de
persoane. Spre exemplu, definirea orientarilor generale ale serviciului,
clarificarea obiectivelor anuale, etc.;
?? managerul, prin interventia sa afecteaza, pe o perioada lunga, o persoana;
spre exemplu sedinta anuala de evaluare a activitatii, descrierea functiei, etc.;
?? munca unei echipe este afectata de catre interventia unui expert sau a unui
specialist ntr-un domeniu specific. Spre exemplu, alegerea si implementarea
unui sistem informatic n interiorul unui serviciu public.
n cazul acestei abordari nu exista liste standard; listele de activitati
depind de postul ocupat, de obiective, de experienta acumulata, si chiar de
circumstante.
Cteva ntrebari cheie pot sa va ajute n identificarea activitatilor cu
coeficient crescut:
?? Care sunt responsabilitatile legate de functia mea?
?? Cu ce se diferentiaza sarcina mea de cea a colaboratorilor?
?? Ce activitati, n cazul n care ar fi neglijate, ar avea consecinte negative pe
termen mediu sau lung?

38

?? Ce alte activitati as ntreprinde n munca mea daca as avea mai mult timp
disponibil?
Construiti lista dvs. de activitati cu coeficient mare si repartizati fiecare

persoane

Numar de

dintre ele ntr-una din casutele schemei urmatoare:

Efecte n timp

Observati timpul pe care l consacrati momentan acestor activitati si

efectele (pozitive sau negative) interventiilor dvs.
Decideti modificarile ce trebuie implementate.
Fisa 7: Detinerea unui sistem de prioritati si administrarea de o maniera
satisfacatoare a urgentelor

A detine un sistem de prioritati bine definit, reprezinta n primul rnd

rezultatul unei reflectii si expresia alegerilor dvs.
n general avem tendinta de a face:
?? ceea ce stim, nainte de ceea ce este nou pentru noi;
?? ceea ce ne cer altii, nainte de ceea ce am ales noi.;
?? ceea ce ni se prezinta, nainte de ceea ce este important pentru noi;
?? ceea ce merge repede, nainte de ceea ce necesita timp;
iar prioritatile noastre trec ntotdeauna pe planul doi, cu exceptia
evenimentelor grave. Este suficient ca un eveniment sau altul (o boala spre
exemplu) sa survina pentru ca prioritatile noastre, pna atunci secundare, sa se
afirme ca fiind esentiale si principale.

39

Un sistem de prioritati este sinonim cu o ierarhie a valorilor. Nu toata

lumea are acelasi sistem de prioritati; pe de alta parte acesta poate evolua n
cursul anilor. El poate fi aplicat n diferite domenii: prioritatile din viata de zi cu
zi, prioritatile din cariera, prioritatile din perspectiva postului ocupat, etc. Daca
primele doua sunt rezultatul unei alegeri individuale, cea de a treia trebuie
discutata cu superiorul ierarhic.
Enuntati-va, pentru dumneavoastra, prioritatile de viata n general, apoi
pe acelea legate de cariera:
?? Sunt ele compatibile, congruente, opuse ?
?? Cum le puteti aplica de o maniera mai eficienta/cotidiana?
Exista o definire (realizata mpreuna cu superiorul ierarhic) a
prioritatilor legate de post?
?? Care sunt ele?
?? Cum le aplicati n mod concret?
Colaboratorii dvs. va cunosc prioritatile?
?? Ati definit prioritatile lor?
Un sistem de prioritati permite:
?? sa se actioneze foarte repede n caz de urgenta; sa se stie ce decizii trebuie
luate si n ce ordine;
?? detectarea unei oportunitati; este ceea ce numim uneori ,,a sti sa mergi la
miezul problemei;
?? o mai buna echilibrare a investitiilor proprii n timp:
- timp personal / timp profesional
- timp de munca individuala / timp de munca cu colaboratorii
?? mobilizare mai buna a colaboratorilor: prioritatile servesc ca ghid de actiune;

40

?? a distinge ceea ce este important de ceea ce este urgent.

Sistemul de prioritati si managementul prin urgente
Managementul prin urgenta (Catherine Levi) permite:
?? arbitrarea ntre logici contradictorii fara a supara pe nimeni. Este ceea ce
numim o decizie optima din punct de vedere psihologic.
?? trecerea dincolo de inertii capabile a anihila energiile.
Chiar daca managementul prin urgenta are sustinatorii sai, el dispare o
data cu urgenta, deoarece:
?? este inoperant n fata situatiilor noi, a situatiilor de schimbare;
?? nu rezolva problemele n mod durabil;
?? este de asemenea ,,numele dat vitezei atunci cnd cineva se simte depasit.
Pentru a vizualiza problemele importante si/sau urgente puteti folosi un
tabel de tipul:
Urgent
+
-

+
Important
?? zonele 1 si 2: acestea sunt sarcinile exterioare functiei sau acelea care trebuie
delegate ct mai curnd. Daca acest lucru nu este realizat va veti afla n
situatia de a lucra n regim de urgenta pentru rezolvarea unor probleme care
nu sunt importante din perspectiva pozitiei si ndatoririlor dvs.
?? zona 4: este aceea a stress-ului, a presiunii permanente. Ceea ce este
important n exercitarea functiei dvs. devine urgent (zona 4), daca nu ati
planificat resurse de timp (zona 3) pentru solutionare.
Realizati lista activitatilor din zonele 1 si 3 si veti putea construi un
sistem de delegare si un management al timpului care vor reduce daunele
provocate de urgente.
41

Fisa 8: Reusita n activitatile bazate pe factorul timp

Pentru a va creste sansele de succes, n cazul n care decideti sa

modificati ntr-un punct sau altul modul dvs. de administrare a timpului, pot fi
luate n considerare cteva sfaturi practice:
?? porniti de la diagnosticul si observatiile dvs.;
?? validati pentru dvs. abordarea propusa, nainte de a-i asocia sau a-i implica
pe colaboratorii vostri:
?? definiti actiuni simple, adica:
- actiuni n care succesul depinde n primul rnd de dvs.
- actiuni care nu necesita delegare
?? fiti precis; utilizati formularul de tip ,,plan de actiune.
Plan de actiune
Data:

Persoane interesate:

Obiectiv general:

Numele actiunii:
Stare de fapt:

Abordari/etape:

Indicatori de reusita:

42

Mijloace cerute

Scadenta

Acest formular va ,,obliga sa treceti de la stadiul des ntlnit de intentie (,,as

vrea sa fac un lucru sau altul), la stadiul de actiune (,,care este obiectivul
meu?, ,,de ce mijloace am nevoie?, ,,cum as putea sa-mi ating obiectivul?,
,,care sunt criteriile de reusita?).
Reguli de baza n managementul timpului
?? Constientizati caracteristicile modului dvs. de folosire a timpului:
- constrngerile cu care sunteti confruntat,
- activitatile dvs. cu coeficient crescut,
- prioritatile dvs.
?? Rezervati-va n mod sistematic timp pentru dvs.
?? Prevedeti ceea ce este previzibil si planificati activitatile n cauza.
?? Prevedeti timp pentru ntreruperi aparute n activitatea dvs. curenta.
?? Fiti disponibil:
- faceti cunoscuta maniera dvs. de utilizare a timpului si cunoasteti-o pe
cea a colaboratorilor,
- definiti reguli precise de functionare n modul de administrare a
timpului,
- afirmati n mod regulat disponibilitatea dvs. referitoare la colaborarea
cu colegii/subordonatii.

43

5. DECIZIE SI DELEGARE

Decizia reprezinta un act major al managementului; este vorba de un act

dificil care obliga la alegerea unei solutii dintre mai multe posibilitati, chiar
daca nu se poate stii n avans daca aceasta este solutia buna. A decide
semnifica deci a renunta la toate celelalte posibilitati n afara celei alese.
Decizia face apel, binenteles, la inteligenta, dar, nainte de toate la curaj perceput ca si capacitatea de a alege o varianta si a renunta la celelalte, a rezista
la multiplele presiuni psihologice, sociale si institutionale ce vizeaza blocarea
solutiei gndite. Decizia este inseparabila, deci, de asumarea unor riscuri, lucru
cu att mai dificil n cazul administratiei publice datorita ctorva elemente
specifice:
?? finalitatea functiei publice nu este reprezentata de asumarea de riscuri ci de
cautarea binelui public, a compromisului, a arbitrajului, a aplicarii corecte a
legii;
?? complexitatea inevitabila a structurilor si procedurilor face ca procesul de
luare a deciziilor sa fie deosebit de laborios;
?? selectarea functionarilor se bazeaza pe diferite calitati specifice (capacitate
de analiza, redactare, etc.) si nu pe curaj.
Concepte de baza

Definirea deciziei este relativ simpla: este vorba de actul prin care se
alege de o maniera definitiva ntre mai multe solutii posibile. n cadrul
conceptului de decizie managementul nglobeaza doua elemente distincte:
?? sistemul de luare a deciziilor care prevaleaza n interiorul organizatiei sau
unitatii de munca considerate, respectiv modul n care este repartizata
puterea;
44

?? luarea deciziei la nivel individual, respectiv modul n care o persoana

investita cu o putere anume ia deciziile.
Acestor doua aspecte li se poate atasa, n mod natural, conceptul de
delegare, care semnifica actul prin intermediul caruia puterea de decizie este
transmisa de catre decident unei alte persoane.
Sistemul de luare a deciziilor

Exista, n momentul n care se discuta despre decizie, pericolul aparitiei

unei confuzii rezultate din lipsa de precizie n definirea conceptului; de aceea
este important sa facem o distinctie ntre cele trei faze:

1. Pregatirea deciziei, care trebuie, de cte ori poate fi util si posibil, sa faca
obiectul unui efort colectiv (regruparea datelor existente, analiza n comun,
dezbaterea).
2. Luarea deciziei, este din contra, un act individual; decizia trebuie luata de
cel care si va asuma responsabilitatea deciziei, adica va suporta consecintele.
Luarea

unei

decizii

de

maniera

colectiva

este

un

mijloc

de

deresponsabilizare prin imposibilitatea identificarii responsabilului (este

probabil una din explicatiile folosirii att de dese a acestei practici). Aceste
remarci nu se refera la cazul n care responsabilitatea este prin esenta ei
colectiva (poate fi vorba de o asociatie, grup de asociati, mai putin de o
administratie publica).
3. Aplicarea deciziei este n general colectiva, odata ce, n general, o decizie
nu vizeaza, n ceea ce priveste aplicarea, o singura persoana.

45

n acest context consensul reprezinta o notiune care se cere a fi precizata.

Este vorba de o practica ce consta n a consulta toate persoanele afectate de
aplicarea si de efectele unei decizii, nainte ca aceasta sa fie luata; a ncerca sa
gasesti o solutie acceptata de un numar ct mai mare dintre persoanele n cauza,
apoi a transa situatia, dat fiind faptul ca este extrem de greu sa fie identificata o
solutie acceptata de toata lumea. Consensul nu semnifica nsa luarea de decizii
colective: acest lucru ar duce la acceptarea compromisului, prea putin
compatibil cu eficacitatea.
Tipuri de decizie

Este important sa se distinga, n cazul unei organizatii, cele trei tipuri de

decizie:

1. Deciziile strategice, care precizeaza ncotro se merge (obiectivele), cum

se actioneaza (strategia), care sunt resursele si pericolele de evitat. Putem
include n acest tip de decizie problemele deosebit de sensibile sau grave ce
trebuie tratate la cel mai nalt nivel. Precizam din nou ca fiecare functionar care
detine o pozitie de comanda operationala trebuie sa ia asemenea decizii;
strategia nu este apanajul exclusiv al instantelor administrative superioare.
2. Deciziile de tip "proiect, care vizeaza aparatul de productie organizatia sau entitatea publica n cauza: reorganizarea, informatizarea,
refacerea sediilor, integrarea noilor tehnici si metode. Aceste actiuni au ca si
caracteristici proprii detinerea unor termene de desfasurare limitate, lipsa
productivitatii pe perioada realizarii si o capacitate semnificativa de consum a
resurselor (timp, bani, echipament). Este vorba aici de investitii (materiale
sau intelectuale) destinate ameliorarii ulterioare a eficacitatii / eficientei unitatii
de lucru.
46

3. Deciziile operationale, care permit productia cotidiana a unitatii n

cauza, productie ce reprezinta ratiunea sa de a fi. Ele consista n realizarea
misiunilor ncredintate, adica n utilizarea aparatului de productie pentru
atingerea obiectivelor fixate n functie de strategia existenta.
Principiul subsidiaritatii

Pentru fiecare tip de decizie exista un nivel diferit de responsabilitate,

lucru ce solicita organizarea n consecinta a sistemului de luare a deciziilor, prin
delegarea deciziei acolo unde ea poate fi luata n cele mai bune conditii.
Principiul de baza trebuie sa fie cel al subsidiaritatii, constnd n ncredintarea
deciziei la primul nivel competent n tratarea problemei, adica celui care este
confruntat regulat cu asemenea decizii, avnd deci un plus de experienta si de
informare. Acest lucru va fi nsa posibil doar daca obiectivele si strategia au fost
clar definite si difuzate.
Delegarea

n termeni de management, delegarea este actul prin care detinatorul unei

puteri ncredinteaza unei alte persoane aceasta putere. Este de remarcat ca:
?? ntre cele doua parti exista o co-responsabilitate, dar este interzisa o
interventie a celui ce a delegat puterea n cadrul procesului stabilit prealabil;
?? delegarea reprezinta un contract ntre doua persoane, putnd sa ia diferite
forme n functie de acestea. Important este ca acest contract sa fie clar si ca
cel caruia i-a fost delegata puterea sa dispuna de mijloacele de a se achita de
responsabilitatile sale.
n cazul specific al serviciilor publice este important de a distinge ntre:
?? delegarea de semnatura, care nu modifica ordinea normala a competentelor;
?? delegarea de responsabilitati.
47

Din perspectiva prezentata putem retine ca delegarea reprezinta att o

stare de spirit ct si un mijloc n serviciul managementului. Putem vorbi de
delegare atunci cnd unui colaborator i se ncredinteaza misiuni la nivelul sau si
n conditiile n care el accepta aceasta delegare.
Obstacole, rezistente si alibiuri care mpiedica sau limiteaza practica delegarii
n interiorul functiei publice

De multe ori delegarea este refuzata:

?? pentru ca exista pericolul de a pierde puterea;
?? pentru ca nu exista persoane suficient de competente pentru a-si asuma
sarcina n cauza;
?? pentru ca apare riscul unor schimbari;
?? pentru ca nu se doreste schimbarea modului traditional de lucru;
?? pentru ca se considera ca un bun sef trebuie sa rezolve totul;
?? pentru ca exista ideea sefului de a controla totul;
?? pentru ca exista posibilitatea ca altii sa actioneze diferit, de o maniera mai
eficienta, ceea ce ne poate pune ntr-o situatie delicata;
?? pentru ca acesti colaboratori pot avea ulterior noi exigente;
?? pentru ca de multe ori colaboratorii se feresc sa accepte delegarea (datorita
incertitudinilor legate de propriile capacitati, fricii de a-si pierde libertatea de
a critica, de a-si creste obligatiile, etc.);
?? pentru ca acesta nu este un demers ce se poate aplica n administratia
publica;
?? pentru ca nu se recunoaste dreptul de a gresi;
?? pentru ca nu se stie, nu se vrea sau nu se poate stabili un control efectiv al
actiunilor delegate.

48

Avantajele delegarii

Exista anumite avantaje vizibile ale delegarii pentru cele trei tipuri de
actori, din perspectiva dezvoltarii unor reciprocitati de interes:
1. Pentru responsabilul ierarhic:
- poate diminua ncarcatura muncii sale, crescnd disponibilitatea sa
referitoare la sarcini specifice ale postului,
- stabileste, ntre el si colaboratori, legaturi de ncredere,
- utilizeaza mai bine resursele echipei si produce o sinergie crescuta.
- asociaza pe cei carora li s-a delegat puterea la procesul de control a
rezultatelor obtinute.

2. Pentru functionarul caruia i se deleaga puterea:

- delegarea i da posibilitatea de a asimila calificative superioare si a se
forma din perspectiva unei noi experiente personale,
- delegarea constituie pentru el o largire si mbogatire a misiunilor proprii,
- bine realizata, delegarea poate fi perceputa ca o promovare personala si
profesionala,
- utiliznd de o maniera completa competentele sale, delegarea asigura
angajarea sa reala n actiune si satisfactia personala.
3. Pentru organizatie:
- repartizarea misiunilor nu mai tine doar de o lista de posturi nscrise ntro organigrama impersonala,
- delegarea contribuie la cresterea supletei si dinamismului structurii
organizatiei,
- proiectele individuale si obiectivele organizatiei pot fi conectate de o
maniera mai eficienta.
49

Luarea deciziei individuale

Prima dificultate n materie de luare a deciziilor individuale rezulta din

faptul ca n cadrul acestui proces trebuie sa spunem nu att ceea ce ne dorim ci
mai degraba ceea ce nu dorim, la ce renuntam.
n momentul luarii deciziei tindem sa rationam, n general, n raport cu
trecutul si nu cu prezentul sau viitorul.
Confruntati cu o problema complexa cautam n cea mai mare parte a
timpului o solutie care se centreaza pe datele problemei si pe logica proprie. n
acest context uitam deseori cele doua elemente fundamentale ce trebuie sa
ghideze cautarea solutiilor:
?? destinatarul actiunii initiate;
?? obiectivele urmarite.
Tendinta este deci de a ne limita la problema n cauza, problema ce
contine doar rareori n ea nsasi solutia.
Problema de rezolvat este deseori prost definita. n acest domeniu este
important ca problema sa fie bine prezentata ntotdeauna, ntrebndu-ne, de o
maniera pozitiva si negativa:
- care este/nu este natura problemei?
- de cnd se pune aceasta problema si n ce circumstante ea nu este de
actualitate?
- unde se pune/nu se pune problema?
- care este importanta, amplitudinea ei si care i sunt limitele?
Pentru a gasi o solutie la o problema un referent simplu nu este suficient;
este necesara, n general definirea unui referent superior. Spre exemplu, pentru a
defini actiunile ce trebuie ntreprinse anul viitor n serviciul propriu trebuie sa
ma refer la marile orientari fixate pentru perioada n cauza de directia
superioara, dar trebuie, de asemenea, sa precizez obiectivele de atins de catre
unitatea mea n 3 sau 5 ani (acesta fiind referentul meu superior). De fapt,
50

actiunile derulate n anul care urmeaza determina n mod semnificativ ceea ce

va deveni serviciul meu n 3 sau 5 ani.
Asa cum arata asa numita schema a rationalitatii limitate (Herbert
Simon), n momentul n care suntem confruntati cu o problema, tendinta noastra
nu este de a trece n revista diversele solutii posibile ci de a retine, aproape
ntotdeauna, prima solutie ct de ct satisfacatoare pentru problema de rezolvat.
n viata profesionala deciziile duc la actiuni concrete ce trebuie derulate.
Atunci cnd spunem actiune spunem automat si actori, cei care le realizeaza.
Este deci foarte important ca n luarea deciziilor sa nu ne limitam doar la datele
obiective ci sa luam n considerare acesti actori cu tot ceea ce presupun (interese
si comportamente ale persoanelor si grupurilor de persoane afectate de aplicarea
si efectele deciziei).
Decidentul este adeseori preocupat de gasirea SOLUTIEI unice, perfecte,
imbatabile, ca si cum viata profesionala ar fi un fel de cautare de solutii scrise
pe care trebuie doar sa le descoperim. Solutia buna este cea care ne ajuta sa
reusim. Aceasta evidenta semnifica faptul ca oamenii ce lucreaza n serviciul
public sunt cei care, mpreuna, construiesc solutiile. Este de preferat o decizie
non-ideala, care nsa se bucura de adeziunea celor care au initiat-o dect o
decizie excelenta pe hrtie, dar nedorita de nimeni.
Elemente necesare ameliorarii sistemului de decizie n cadrul structurilor
administratiei publice

1. Precizarea exacta a responsabilitatilor; pentru fiecare rezultat vizat

trebuie sa existe responsabilitati clar definite.
2. Aplicarea principiului subsidiaritatii: fiecare decizie este ncredintata la
primul nivel competent existent.

51

3. Clarificarea conceptelor si mai ales a diferentei ntre cele trei faze ale
deciziei:
- pregatirea deciziei,
- luarea deciziei,
- aplicarea si monitorizarea deciziei.
4. Distingerea si precizarea celor trei tipuri de decizii:
- decizii strategice,
- decizii de tip proiect,
- decizii operationale.
5. Afirmarea (si demonstrarea) faptului ca abordarea de tipul refuzului de a
lua decizii nu va mai fi admisa.

6. Clarificarea misiunilor, obiectivelor si strategiei entitatii n cauza; este

interesant de observat ca n demersul de luare a deciziilor functionarii implicati
dispun de doua elemente de referinta:
- politica entitatii de care apartin (obiective + strategie),
- cultura organizatiei; n perioade de schimbari accentuate, cultura
nsesi poate fi pusa n discutie, ramnnd ca unic element de referinta
politica organizatiei.

52

Sistemul de decizie a unei entitati administrative (directie, serviciu, birou)

Cele
trei
tipuri
de
Pregatirea
decizie

Luarea deciziei

Aplicarea/ monitorizarea

Decizii
strategice

Directorul
entitatii

Aplicarea:
Fiecare
responsabil
al
unei
unitati operationale
Monitorizarea:
Directorul
entitatii
considerate
Aplicarea:
Responsabilul
unitatii
vizate daca proiectul se
refera doar la o unitate
Responsabilul de proiect
daca acesta priveste mai
multe unitati
Monitorizarea:
Responsabilul de proiect
Aplicarea: Cel care a
luat decizia si echipa sa
Monitorizarea:
Conducatorul echipei

Directorul
entitatii
+ Sefii unitatilor
operationale
+
Consultanti
externi (eventual)
Decizii de Grupe de lucru pe
tip proiect proiect

Cele trei faze ale deciziei

- Responsabilul
unitatii
vizate
daca proiectul
se refera doar la
o unitate
- Nivelul n+1
daca proiectul
priveste
mai
multe unitati
Decizii
Responsabilul
Primul nivel de
operationale operatiei
n competenta
cauza, mpreuna existent pe teren
cu echipa sa

Reguli de baza n realizarea unui sistem de decizie

?? Nu toate deciziile sunt de aceeasi natura ntr-un serviciu public. Este
important sa distingem deciziile strategice de cele operationale sau de tip
proiect.
?? Luarea deciziilor reprezinta un act esential individual; aceasta nu interzice
nsa consultarea persoanelor afectate de punerea lor n practica. Timpul
pierdut pentru pregatirea deciziei va oferi cstiguri semnificative n faza de
aplicare.

53

?? Principiul subsidiaritatii: nivelul cel mai competent pentru a lua decizii

operationale este cel la care problemele n cauza apar si sunt rezolvate
cotidian.
?? Deciziile operationale nu pot fi transmise primului nivel competent dect
daca exista un bun sistem de evaluare si un anumit control (reporting n
termeni manageriali).
Elemente necesare ameliorarii practicii de delegare

nainte de prezentarea altor elemente putem identifica o lista de control a

11 puncte esentiale:
DA
1. Doresc sa deleg?
2.
2. Detin toate mijloacele (puterea necesara) pentru a delega
aceasta misiune?
3. Va sti (teoretic si sau practic) cel caruia i deleg misiunea sa
o duca la bun sfrsit?
4. Cel caruia i deleg misiunea are mijloacele necesare pentru a
o duce la bun sfrsit?
5. Cel caruia i deleg misiunea doreste acest lucru?
6. Este el suficient de bine informat?( cine, ce, unde, cnd, cum,
de ce?)
7. Am delimitat bine durata misiunii?
8. A negociat delegatul misiunea sa cu mine?
9. Mi-am informat colaboratorii (sau toate persoanele afectate
de aceasta delegare)?
10. Au fost de acord aceste persoane cu delegarea?
11. Am fixat momentele de evaluare a delegarii?

54

NU

Dupa identificarea piedicilor si atuurilor este posibila dezvoltarea unui

demers n trei etape:

1. nainte de initierea unei delegari trebuie sa l ntlniti pe cel n cauza

pentru:
- a-l preveni de intentia dvs. si a-i cere acordul, pentru ca delegarea nu
se impune,
- a fixa cu el regulile contractului de delegare: obiective vizate,
mijloace disponibile, aria si limitele delegarii, modalitati de control,
rolul fiecaruia.
2. n timpul exercitarii delegarii, fiecare trebuie sa si exercite propriul rol:
?? Colaboratorul:
- actioneaza n cadrul delegarii sale,
- promoveaza un auto-control,
- participa la evaluarile a caror date si modalitati de desfasurare au fost
prevazute n avans,
- n caz de situatii neprevazute grave declanseaza chiar el procedura de
evaluare/control si informeaza superiorul.
?? Superiorul:
- lasa colaboratorul sau sa actioneze singur respectnd dreptul sau de a
comite unele greseli,
- nu intervine n plus fata de procedurile de evaluare/control prevazute
initial,
- n cadrul acestor proceduri ce bilant faciliteaza activitatile asistnd
colaboratorul sau prin consiliere si sustinere.

55

3. Dupa exercitarea delegarii este necesara evaluarea rezultatului printr-un

control final:
- analizarea diferentelor ntre ceea ce era prevazut si ceea ce s-a
realizat,
- identificarea concluziilor acestei experiente pentru viitor.
Reguli de baza n delegare
?? O delegare nu se impune, se negociaza.
?? Nu serveste la nimic initierea unei delegari daca nu exista n prealabil o
descriere clara a functiilor si un climat de ncredere mutuala.
?? Trebuie evitate ambiguitatile si precizate clar regulile contractului de
delegare.
?? Pe de alta parte trebuie evitata tendinta de a prevedea absolut totul;
colaboratorul trebuie sa-si poata exercita autonomia.
Elemente necesare ameliorarii procesului de luare a deciziilor
Exersati n permanenta n procesul de luare a deciziilor; acesta reprezinta
un act distinct si ca toate actele necesita munca si experienta:

1. Fixati criterii personale pentru decizie: obiective, scala de prioritati, o

strategie.
2. Decideti n functie de prezent si viitor (obiective de atins) si nu n functie
de trecut.
56

3. Informatia reprezinta materia prima a deciziei. ncercati sa colectati

maximum de informatii posibile nainte de a lua o decizie; evitati nsa folosirea
colectarii de informatii ca o justificare pentru a nu lua o decizie, chiar daca este
momentul sa o faceti.
4. Rationati n termeni de scenarii, adica ncercati sa examinati mai multe
solutii ale unei probleme.

5. Testati de fiecare data cnd este posibil solutiile alese.

Reguli de baza ale deciziei individuale
?? Detineti criterii: un sistem personal de luare a deciziei (obiective, o strategie
si un sistem de prioritati).
?? Nu fiti prizonier al trecutului: decideti n functie de prezent si viitor.
?? Decideti atunci cnd este nevoie. Folositi tot timpul disponibil pentru a
analiza ct mai bine situatia, apoi transati problema, fara a gasi scuze pentru
a nu decide.
?? Odata luata decizia nu va petreceti timpul ntrebndu-va continuu daca este
bine ceea ce ati facut. Solutia buna nu este dinainte scrisa, este cea care
duce la realizarea obiectivelor propuse.

57

6. MANAGEMENTUL PE OBIECTIVE

Managementul pe obiective este un proces prin care un responsabil

ierarhic si colaboratorul sau stabilesc obiective si negociaza mijloacele si
termenele necesare pentru a le realiza.
Aceste obiective se nscriu n interiorul orientarilor generale ale
organizatiei si concretizeaza prioritatile serviciului/unitatii n cauza. Pe parcurs
si la sfrsitul perioadei interlocutorii analizeaza diferentele ntre rezultatele
obtinute si obiectivele fixate n prealabil. Ei procedeaza la ajustari necesare si
definitiveaza noile obiective pentru perioada urmatoare.
Principii comune
?? Scopurile si prioritatile organizatiei sunt explicite si se traduc prin actiuni
concrete si masurabile.
?? Managementul mijloacelor este ncredintata celor care trebuie sa atinga
obiectivele stabilite.
?? Deciziile sunt luate la nivelul local necesar.
?? Persoanele responsabile fata de realizarea obiectivelor cunosc o crestere a
competentelor proprii.
Ce este un obiectiv?

Un obiectiv este un rezultat masurabil care trebuie atins de catre un

responsabil sau o unitate de munca ntr-o perioada data, cu mijloace adecvate.
Obiectivele pot fi ordonate n patru categorii:

58

1. Obiective cantitative ce caracterizeaza volumul productiei unitatii n

cauza (numar de piese livrate, etc.).

2. Obiective calitative ce traduc calitatea productiei si functionarii seviciului

(ntrzieri n productie, numar de reclamatii, anomalii, etc.).
3. Obiective de cost sau de eficienta: se refera fie la mijloacele implicate
(costuri informationale, telefonice, etc.) fie la raportul ntre productie si
mijloacele implicate.
4. Obiective de progres: este vorba fie de un demers de schimbare a
manierei de operare ce conduce la o ruptura cu trecutul, fie de o investitie ce
vizeaza cresterea potentialului de productie (capacitati referitoare la
echipament, competentele personalului, etc.).
Avantaje si limite ale managementului pe obiective (MPO)

Avantaje

Dezavantaje

Existenta obiectivului orienteaza si Existenta obiectivului poate rigidiza

clarifica (permite o delimitare a (focalizndu-ne asupra unor obiective
prioritatilor si nlesneste alegerile)
prea limitate se poate pierde n
suplete si n ceea ce priveste
capacitatea de inovare)
Existenta obiectivului stimuleaza Existenta unui obiectiv poate
(suntem mai motivati atunci cnd demobiliza (fixarea unui obiectiv
cunoastem sensul actiunii noastre)
semnifica crearea unei presiuni ce
poate inhiba actiunea)
Existenta unui obiectiv ncurajeaza Existenta obiectivului poate stimula
coerenta (se nscrie ntr-o politica ce aparitia unor frustrari (provocate de
ierarhizeaza scopurile institutiei)
lipsa unor contraponderi negociate)

59

Existenta obiectivului concretizeaza Obiectivul poate vampiriza fortele

(descrie un rezultat de atins si permite active (un efect pervers este de a
realizarea bilantului activitatii reale)
mobiliza toate resursele si energiile
pentru a atinge rezultate asteptate n
detrimentul altor activitati)
Existenta obiectivului ncurajeaza
contractualizarea
(obiectivul
individual continut ntr-un obiectiv
colectiv ntareste motivatia persoanei
si da un plus de eficacitate colectiva)

Probleme

1. La ce serveste MPO?
MPO are urmatoarele avantaje:
?? impune sa se depaseasca trecutul si prezentul pentru a se face proiectii n
viitor. A rationa si fixa propria activitate n raport cu un obiectiv obliga
gndirea viitorului si nu retrairea trecutului;
?? face pe fiecare sa gndeasca n termeni de rezultate de atins si nu n termeni
de sarcini de realizat;
?? obliga responsabilul unei unitati sa stabileasca un dialog cu colaboratorii
asupra naturii nsasi a activitatilor lor si nu doar asupra aspectului tehnic;
?? impune depasirea relatiilor strict ierarhice pentru a introduce raporturi de tip
contractual.

2. MPO este o inventie a firmelor private americane. Poate fi el aplicat

administratiei romnesti?
Este adevarat ca aceasta metoda a fost influentata de mentalitatea
americana, mult mai contractuala. n Romnia exista nca o mare importanta a
distantei ierarhice.

60

Metoda poate fi nsa aplicata oriunde, dupa cum arata experientele

europene sau asiatice. Ea presupune pur si simplu acceptarea responsabilitatilor
de catre functionari, dorinta de a delega (din partea sefilor) si absenta unui
proces permanent de interogare asupra intentiilor ascunse ale celuilalt.
3. Spunnd: voi ameliora n urmatoarele 12 luni eliberarea titlurilor de
proprietate de catre serviciul meu - definim un obiectiv?
Nu, deoarece un obiectiv este un rezultat masurabil de atins de catre un
responsabil ntr-o perioada data. n propozitia precedenta nu este enuntat nici
un obiectiv masurabil. Un obiectiv care nu este masurabil nu este de fapt un
obiectiv ci o intentie.
4. MPO consta n a fixa si negocia obiectivele cu colaboratorii?
Nu. Nu negociem un obiectiv, n afara celor care tin de progresul personal
sau la modul de functionare a unitatii respective. Se negociaza mijloacele si
termenele nu obiectivele, odata ce acestea se integreaza n obiectivele generale
ale organizatiei de care apartine respectiva unitate. Strategia nu trebuie sa
depinda de bunavointa mai mare/mai mica a unui colaborator sau de capacitatile
mai mari/mai mici de negociere a unui sef ierarhic.
n schimb, n cadrul MPO trebuie negociate mijloacele si termenele de
realizare.
5. Serviciile conduse de domnii Pop si Muresan sunt cele mai mari
consumatoare de hrtie. Vreau sa le fixez ca obiectiv reducerea globala a
consumului de hrtie cu 10% pe an. Este aceasta o modalitate buna de a
practica MPO?
Nu, odata ce MPO, pentru a reusi, obliga ca responsabilitatea atingerii
unui obiectiv sa nu fie diluata ntre diferite persoane. Fiecare are, n ceea ce l
priveste, rezultate precise si personalizate de atins. Deci trebuie precizat daca
61

fiecare dintre cele 2 servicii trebuie sa reduca consumul cu 10% sau unul cu 8%
si altul cu 12%.

6. Dupa discutii si negocieri cu domnul Muresan, am fixat ca obiectiv al

serviciului pe care l conduce reducerea cu jumatate de ora a timpului de
eliberare a unui titlu de proprietate n anul care vine, gratie a trei computere
noi cu care a fost dotat acest departament. Vom verifica atingerea acestui
obiectiv n timpul ntlnirii anuale de evaluare a activitatilor. Este acesta un
demers bun, de tip MPO?
n acest caz:
- obiectivul este bine fixat
- mijloacele sunt afectate
- termenul este precis
Demersul este deci concret; dimpotriva, neprevaznd o monitorizare a
atingerii rezultatelor dect peste un an, se initiaza o maniera gresita de abordare
si este foarte posibil ca acestea sa nu fie atinse.
Experienta arata ca trebuie prevazute cel putin una sau doua etape
intermediare pentru ca obiectivele sa fie realizate. n fapt aspectele cotidiene
primeaza ntotdeauna iar obiectivele de progres sunt amnate pe mai trziu;
atunci cnd ele reprezinta o preocupare din nou, este prea trziu. Existenta unor
jaloane, adica a 1-2 momente de discutie n cursul anului ntre sefi/colaboratori
pentru a face o analiza serioasa reprezinta o conditie importanta pentru atingerea
obiectivelor.

7. Nu pot sa aplic MPO daca cei din pozitiile superioare nu si-au fixat
propriile obiective. Este adevarat?
Este adevarat ca, n mod ideal, aplicarea MPO ar trebui sa nceapa din
vrful organizatiei si sa descreasca progresiv la nivelul fiecarei unitati/serviciu.
Acest lucru nu este ntotdeauna realizat/realizabil; n aceasta situatie nimic nu
62

mpiedica un manager sa precizeze obiectivele serviciului sau, sa informeze

superiorul ierarhic si sa practice MPO mpreuna cu colaboratorii sai. Experienta
arata ca acest lucru e posibil, chiar daca uneori dificil.
Demersul de fixare a obiectivelor pentru o unitate/serviciu
Etape

1. Etapa prealabila; este vorba de identificarea ariei de obiective ce se afla la

intersectia a trei domenii:
- prioritati si orientari generale ale serviciului;
- probleme de rezolvat la nivelul serviciului;
- activitati principale si misiuni permanente ale serviciului.

2. Fixarea obiectivelor: operarea unei alegeri n functie de prioritati si de

rezultate ale negocierii realizate cu directia de care depinde serviciul/unitatea
de munca.

3. Transcrierea obiectivelor n actiuni:

- programarea actiunilor n timp (etape, rezultate intermediare);
- realizarea inventarului mijloacelor necesare (resurse umane, materiale,
tehnice);
- elaborarea unei strategii de mobilizare a persoanelor ce trebuie sa fie
implicate n actiune, n special prin fixarea obiectivelor individuale.
4. Evaluarea obiectivelor: elaborarea unui sistem ce permite urmarirea
evolutiei indicatorilor si evaluarea, la sfrsitul perioadei vizate, rezultatelor
serviciului si indivizilor care au colaborat la realizarea lor.

63

Reguli de baza n fixarea unui obiectiv

?? Un obiectiv este construit de o maniera simpla si concisa: o fraza si o
rationare asupra unui subiect precis, concret.
?? Un obiectiv este ntotdeauna masurabil, cuantificabil si acompaniat de un
termen de realizare.
?? Un obiectiv presupune ntotdeauna existenta mijloacelor. El presupune de
asemenea o monitorizare pentru a realiza, n cazul n care este necesar,
modificarile necesare.
?? Un obiectiv individual se afla n coerenta cu cel al unitatii n care
functionarul n cauza activeaza.

64

7. MANAGEMENTUL PROIECTELOR N ADMINISTRATIA

PUBLICA
Elemente generale

Functia publica cunoaste de mult timp, ca toate organizatiile profesionale,

ideea managementului proiectelor. Acest lucru poate fi probat de cteva
elemente specifice:
?? conducerea reorganizarii unui serviciu; este vorba de o problema care
trebuie rezolvata, de o serie de misiuni de realizat, de o activitate
consumatoare de timp, de detinerea unei cunoasteri si a unor mijloace
specifice;
?? punerea n practica a unui plan de dotare cu noi echipamente si birotica;
diferitele solutii au fost studiate si retinute; s-au facut comenzile de material
si tehnica; s-au prevazut modificarile procedurilor de lucru, etc. Este vorba
de un demers specific, limitat n timp - adica un proiect.
?? adaptarea n profunzime a unei proceduri administrative presupune
precautie, reflectie si mobilizeaza numerosi actori; de asemenea se traduce
prin instructiuni, documente, informare publica. Si acesta este un proiect.
De fapt o parte importanta a activitatii de management, n special n ceea
ce priveste aspectele legate de conducerea schimbarii, tine de gestionarea
proiectelor. Si n acest domeniu au aparut unele noutati:
?? o metodologie a managementului proiectelor mai riguroasa si mai
formalizata ca n trecut;
?? grupurile de lucru pe proiecte vor fi constituite de persoane selectionate pe
baza competentelor proprii si nu a pozitiei ierarhice;

65

?? constituirea grupurilor de lucru inter-servicii pe proiecte pentru a rezolva

probleme care nu pot fi rezolvate dect printr-o colaborare ntre unitati
separate si, uneori aflate ntr-o relatie conflictuala.
Definitie:
Un proiect consta dintr-o multime de activitati interdependente,
ntreprinse n mod organizat, cu momente de nceput si de sfrsit clar definite,
pentru obtinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface niste
obiective clar definite.
Programul Phare ofera urmatoarea definitie programelor si proiectelor:
Un program este o masura decisa de Comisia Europeana n favoarea unei tari
sau a unui grup de tari beneficiare, ce va fi transpusa ntr-un numar de
activitati ce vor fi sustinute printr-un angajament financiar din bugetul CE.
Fiecare program constituie subiectul unui memorandum de finantare distinct si
are ca scop implementarea ajutorului din partea CE ntr-un anumit domeniu.
Un proiect este componenta de cel mai nalt nivel ierarhic a unui program si
consta de regula, din mai multe subproiecte.
Un proiect reprezinta o problema pentru care se programeaza o solutie.
(Juran)

Timp
Problema

Cunostinte

Actori

Bani

Un obiectiv

Mijloace tehnice

O solutie noua

Metode

66

Un proiect se compune din:

1. o misiune care este formalizata, si serveste ca referent permanent;
rezultatele de obtinut, constrngerile de respectat sunt descrise foarte precis;
2. o organizare functionala, temporara, fondata pe reunirea competentelor
n interiorul unui grup, n domeniul aportului de cunostinte si a potentialului de
munca;
3. mijloace reprezentate de resurse financiare, tehnice, dar mai ales de
mijloace n termeni de timp si metodologii.
Constientizarea acestor elemente va permite evitarea aspectelor negative
cele mai des ntlnite n acest domeniu:
- deplasari bugetare necontrolate,
- depasirea termenelor,
- conflictele de interese ntre persoane,
- minusuri n ceea ce priveste realizarea integrala a obiectivelor.
Utilitatea managementului pe proiecte

Recurgerea la acest tip de management n administratia publica poate

prezenta avantaje considerabile:
- depasirea functionarii ierarhice rutiniere a administratiei;
- apropierea unitatilor/serviciilor care colaboreaza, de obicei, foarte putin;
Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un
responsabil si de mijloace alocate, permite introducerea progresiva a unei culturi
mai orientate nspre atingerea rezultatelor ntr-o perioada data.

67

Analiza strategica a proiectului

Un proiect se nscrie n general ntr-un mediu complex; el prezinta mize

de natura diferita precum si riscuri si constrngeri legate de diferite domenii.
Spre exemplu un proiect de modificare a procedurilor administrative are
consecinte semnificative pe multiple planuri:
?? n sistemul marketing: viitoarea procedura poate modifica relatia ntre
public si administratia publica;
?? n sistemul de organizare si informatizare: poate pune n cauza organizarea
unui birou, serviciu, departament;
?? n sistemul de management: poate da nastere unei noi distributii a
responsabilitatilor, unor noi procese de control;
?? n sistemul economic: poate antrena costuri directe diferite, avnd efecte
bugetare pe termen lung;
?? n sistemul social: poate antrena noi conditii de munca, de pregatire, etc.;
?? n sistemul tehnic: poate necesita imediat sau pe termen mediu noi
echipamente, informatice spre exemplu.

68

Participantii/actorii

Un proiect este n general derulat de un numar de persoane reunite ntr-un

grup de proiect:
?? Conducerea: unitatea ierarhica superioara care comanda desfasurarea
proiectului, deleaga responsabilitatile si defineste obiectivele si mijloacele.
?? Sponsorul: negociaza resursele necesare si intervine ca facilitator n caz de
dificultati majore; este garantul obiectivelor asumate si poate avea un cuvnt
de spus n numirea sefului de proiect.
?? Seful de proiect: responsabil al proiectului, identifica resursele necesare,
stabileste scenariile de realizare si ofera conducerii mijloacele de a alege cel
mai bun compromis ntre costuri resurse termene obiective.
?? Analistul de proiect: responsabil al derularii proiectului, coordoneaza
metodologia de lucru n echipa; rolul lui este de a usura munca, a negocia
(pentru obtinerea consensului), a obtine informatia necesara, a analiza
(exploata informatia).
?? Membrii grupului de lucru pe proiect : n numar de maximum 7-8 (daca este
posibil), au fiecare responsabilitatea unui domeniu de expertiza specifica; ei
reprezinta de asemenea unitatea de care apartin (birou, serviciu, etc.).

69

Elemente necesare ameliorarii managementului pe proiecte n serviciile

publice

Pentru a realiza un progres n domeniul managementului pe proiecte este

necesara constientizarea ctorva puncte sensibile:
- sunt obiectivele proiectului bine definite?
- grupul de lucru pe proiect reprezinta cea mai buna combinatie pentru a
atinge aceste obiective?
- ce tip de comunicare trebuie pusa n aplicare?
- a fost realizata o estimare a mijloacelor si termenelor necesare?
- exista un sef de proiect capabil sa conduca operatia n cauza?
- sunt asigurate resursele financiare si materiale necesare derularii
proiectului?
Analiza prealabila

nainte de a se demara un proiect este important sa se verifice daca au fost

evaluate si masurate toate componentele existente. Acest lucru se poate face
utiliznd un tip de grila de analiza a proiectului. Pentru completarea acestei
grile este necesara o raportare la urmatoarele definitii:
?? Mize: se exprima prin raportarea la ceea ce se doreste a fi obtinut, cstigat
sau cucerit.
?? Riscuri: se exprima prin raportarea la ceea ce se poate pierde, deteriora.
?? Obiective: reprezinta expresia unui rezultat concret (masurabil) ce se doreste
a fi atins ntr-o perioada bine determinata si cu mijloace limitate.
?? Constrngeri: ansamblul obligatiilor si regulilor ce nu pot fi depasite.
?? Consecinte: schimbarile, impactul provocate de un proiect ce a fost realizat;
ele pot sa fie pozitive sau negative.

70

Impact
Domenii

Mize

Riscuri

Obiective

Constrngeri

Consecinte

Marketing
Tehnic
Organizare
Informare
Managerial
Social
Economic

Tot ceea ce nu a fost evaluat nainte de a ncepe proiectul se poate

constitui ntr-o bomba cu ntrziere, o cauza a esecului.
Constituirea grupelor pe proiecte

Un grup-proiect nu este un cerc de calitate: el este compus din persoane

desemnate n functie de competentele pe care le detin; el nu se bazeaza pe
voluntariat. Pentru fiecare dintre membrii grupului este necesar sa va puneti
urmatoarele ntrebari:
- cine? (nume)
- de ce? (domeniu de competenta)
- obiective delegate
- sarcini de realizat
- resurse afectate
- cine este responsabil?

Este de asemenea important ca n cazul derularii unui proiect sa va luati

cteva precautii:
1. Nu exista dect un sef de proiect.
2. Verificati ca toate competentele necesare sa fie disponibile.
3. Tineti cont de constrngerile de timp

71

4. Formalizati n scris tot ceea ce este legat de proiect: obiective,

constrngeri, metode, actori, roluri.
5. Organizati comunicarea referitoare la proiect:
- fata de superiori,
- n interiorul grupului,
- eventual fata de alte structuri ce pot fi interesate.
Planificarea proiectului

1. Decupati proiectul n faze si etape.

2. Planificati punctele de control.
3. Definiti rezultatele asteptate la fiecare punct/etapa.
4. Evaluati durata fazelor sau etapelor.
5. Evaluati ncarcatura de munca existenta.
6. Afectati sarcinile.
7. Alocasi resursele necesare.
Lista de sarcini
Sarcini

Natura

Rezultate

sarcinilor

asteptate

Debut

Final

Responsabil

Puncte de
control

Implementarea proiectului (realizare, control, monitorizare, evaluare)

72

?? Elaborati periodic fise de evaluare a proiectului.

?? Gasiti o formulare simpla; documentele prea complexe nu sunt usor de
utilizat.
?? Urmariti eventualele modificari aparute n derularea proiectului; identificati
lucrurile care nu merg bine (depasiri de buget, ntrzieri, etc.). Interveniti
n caz de nevoie.
ncheierea proiectului
?? Evaluare finala:
- aprecierea masurii n care contractantul si-a ndeplinit sarcina,
- identificarea celei mai bune metode pentru proiectele viitoare,
- identificarea resurselor necesare pe viitor.
?? Concluzii
Sinteza

n activitatea legata de managementul proiectelor este deci important sa

constientizam existenta unor elemente specifice:
?? personal nepermanent; angajarile se fac pe perioade limitate sau n regim de
colaborare (consultanti);
?? atributii nepermanente: personalul implicat n proiect poate juca roluri
diferite la momente diferite;
?? proiectul are un plan, un termen si un buget bine stabilite;
?? exista obiective globale clare si termene n care acestea trebuie atinse;
masura reusitei este data de capacitatea de a ndeplini obiectivele.

73

8. CONDUCEREA NTREVEDERILOR N ADMINISTRATIA

PUBLICA

Managerii publici sunt implicati ntr-un mare numar de ntrevederi, ce pot

fi mpartite n doua categorii majore:
?? ntrevederi de lucru sau de negocieri cu persoane din afara serviciului/unitatii
de apartenenta: discutii cu furnizorii, negocieri bugetare, rezolvarea unui
dosar/realizarea unui proiect n colaborare cu colegii din alte servicii, etc.;
?? ntrevederi de lucru cu colaboratorii sau cu superiorul ierarhic.
Ei tind nsa a fi mai putin obisnuiti sa initieze ntrevederi manageriale (si
anume ntrevederi ce nu sunt direct legate de o activitate particulara, tehnica
precisa) destinate a motiva, orienta, evalua activitatea colaboratorilor. Acest tip
de ntrevedere constituie unul dintre cele mai importante mijloace de care
dispun responsabilii administrativi pentru a-si stimula colaboratorii n realizarea
activitatilor specifice. Aceasta atitudine rezulta pe de o parte dintr-o lipsa de
antrenament si de obisnuinta n acest domeniu, iar pe de alta parte, mai profund,
dintr-o reticenta generala, specifica functiei publice, de a stabili alt tip de relatii
dect cele strict tehnice ntre manageri si functionari. Tot ceea ce nu este direct
legat de munca tehnica pura este vazut ca fiind subiectiv, personalizat, afectiv,
si deci contrar culturii serviciului public ce se vrea a fi obiectiv, neutru,
impersonal. Acest aspect al culturii administrative reprezinta un obstacol notabil
n managementul public.
ntrevederea si mediul profesional

ntrevederea presupune, n mod natural, prezenta a doua persoane. Ea

ndeplineste doua functii principale:
?? permite interlocutorilor sa schimbe informatii de care au nevoie pentru
ndeplinirea sarcinilor proprii, informatii referitoare la activitati, obiective,
74

rezultate, micile probleme cotidiene, etc., informatii indispensabile daca nu

chiar vitale pentru buna functionare si organizare a administratiei publice.
?? pe de alta parte, ntrevederea reprezinta locul privilegiat unde se
traieste/defineste

relatia

dintre

manager

si

colaborator;

motivarea

functionarului depinde n mare masura de calitatea acestei relatii.

ntrevederea este un mod de comunicare si de tratare a unei probleme. n
comparatie cu comunicarea scrisa ea ofera numeroase avantaje: o mai mare
libertate a cuvntului, posibilitatea de a explica lucrurile ntr-o maniera mai
nuantata, etc. Tratarea cu seriozitate a acestui subiect este deci importanta.
Tipuri de ntrevederi

Putem distinge 4 tipuri de ntrevederi cu colaboratorii:

Tip de
ntrevedere

Obiective

Stabilirea
ordinii de zi

Periodicitate Loc

1. ntrevederi
de lucru

tratarea unui
caz / unor
cazuri/dosare
specifice sau a
unor probleme
de lucru

responsabilul
ierarhic

n functie de
nevoi (n
special daca
acest lucru este
necesar)

biroul
responsabilului
ierarhic

2. ntrevederi
de activitate
2.1. ntrevederi stabilirea
pentru fixarea obiectivelor
obiectivelor
anuale si
negocierea
mijloacelor,
prelungirilor,
criteriilor.

la nceput de
an

2.2.
ntrevederi de
monitorizare
pe parcurs
2.3 ntrevederi
anuale de
evaluare a

de 2 sau 3 ori
pe an

o data pe an
(nceput de an)

stabilirea
gradului de
ndeplinire o
obiectivelor
aprecierea
rezultatelor
anului,

biroul
responsabilului
ierarhic sau loc

75

activitatii

atingerii
obiectivelor
(eventual
stabilirea
obiectivelor
anului urmator)

3. ntrevederi
tur de
orizont

schimburi de
opinii, informatii
n orice tip de
probleme pe care
colaboratorul
doreste sa le
discute cu
superiorul sau

colaborator

o data pe luna
(aproximativ o
ora; mai mult
pentru cei nou
veniti)

biroul
colaboratorului
(sau un loc
neutru)

4. ntrevederi
de tip
recompensa sanctiune

recompensare
pentru o
reusita, o
actiune
remarcabila,
sau din contra,
operarea unei
sanctiuni

responsabilul
ierarhic

cnd este
necesar

biroul
responsabilului
ierarhic

neutru

ntrevederile de lucru tind a fi tratate cu seriozitate si preocupare de

managerii publici, data fiind ncarcatura tehnica pe care o presupun.
ntrevederile tur de orizont reprezinta acel tip de ntrevederi care i
stimuleaza pe managerii publici sa comunice cu colaboratorii lor directi, o data
pe luna, prin consfatuiri asupra unor probleme ce se situeaza n afara discutiilor
cu continut pur: climatul n cadrul serviciului respectiv, perspective de viitor,
dificultati personale, etc.
Ordinea de zi este stabilita de catre colaborator iar ntlnirea este fixata
pentru luna urmatoare; ntrevederea are loc n biroul colaboratorului (sau ntrun loc neutru, daca acest lucru nu este posibil), pentru a demonstra ca nu este o
ntlnire de lucru obisnuita, si ca superiorul ierarhic se situeaza ntr-o pozitie de
ascultare interesata.
Acest tip de ntrevedere modifica natura relatiilor obisnuite dintre un
manager public si colaboratorii sai permitndu-i sa simta mai bine problemele
76

acestora si climatul din serviciul sau, oferind indicatii asupra orientarilor dorite
si impulsionnd dinamismul functionarilor. Practicarea acestui tip

de

ntrevedere este capabila sa compenseze mult timpul ce poate parea a fi

pierdut (prin cresterea dinamismului si reducerea problemelor si dificultatilor
n luna care urmeaza).
ntrevederile de tip recompensa-sanctiune. Se presupune ca aceste
ntrevederi constituie o practica obisnuita si permanenta a oricarui manager. Ele
consista, de fiecare data cnd sunt justificate de un motiv rational, n a avea o
ntrevedere cu colaboratorul dvs. fie pentru a-l felicita (recompensa) pentru
efortul depus fie, dimpotriva, pentru a-l sanctiona pentru greseala comisa1.
Este vorba aici despre o practica putin raspndita si dificil de aplicat n
administratie. Putin raspndita pentru ca e contrara modelelor obisnuite de
gestionare a resursei umane bazate doar pe luarea de masuri disciplinare pentru
sanctionarea greselilor aparute; dificila pentru ca presupune un anumit curaj si
initiativa, calitati pe care formarea si activitatea managerilor publici nu le-a
privilegiat n mod deosebit. Tendinta naturala este deci de a ne multumi cu
putin, de a nu face nimic (n afara de cazuri exceptionale), justificnd aceasta
non-actiune prin fraze de tipul: nu putem face nimic, asta nu serveste la
nimic, nu avem mijloacele de a actiona.
De fapt, studiile psiho-sociologice si observarea realitatii arata ca nimic
nu este mai rau dect indiferenta, si ca pna si o sanctiune poate fi traita, dupa
primul moment de tensiune, ca un semn de atentie fata de persoana si activitatea
sa si, n sfrsit, admisa (cu conditia, binenteles, sa fie justificata).

A nu se confunda greseala si eroarea: prima poate contine o intentie de a face rau sau de a
nu face nimic, n timp ce a doua pleaca de la o intentie buna. Amintim ca eroarea este legata
de luarea de initiative si ca doar cei ce nu iau initiative nu comit erori; este bine sa nu
favorizam comiterea erorilor, dar este important si sa veghem pentru a nu descuraja luarea
initiativelor.

77

Etapele unei ntrevederi

n ceea ce urmeaza va propunem o schema tip de derulare a unei

ntrevederi; n functie de finalitatea ntrevederii (informarea, luarea unei
decizii), etapele succesive prezentate pot avea o importanta variabila. Pentru
ca ntrevederea pe care o conduceti sa aiba succes este important sa reflectati
mai mult la modul de derulare propriu zis, astfel nct sa va permita atingerea
obiectivului fixat.
1. Primire

Istoric.
Comportament - conditie importanta si
favorizanta: disponibilitati reciproce.
A informa despre obiectul ntrevederii,
obiectiv, procedura, durata.

2. Ascultare/ ntelegere

Tehnici de reformulare: empatia.

Doar celalalt se exprima (situatii resimtite
perceptii dorinte - idei).
Reprezinta monopolul intervievatului.

3. Ancheta

Pentru completarea eventuala a

informatiilor; se pun ntrebari deschise.

4. Responsabilizarea

Celalalt propune (monolog).

celuilalt
Ce va doriti?
5. Feed-back

Daca bine v-am nteles

Sinteza punctelor 2 si 4.
n ce ma priveste, iata parerea La rndul meu ma exprim: punctul meu de
mea
vedere, sentimentul meu, eu PROPUN.
Este monologul celui care intervieveaza .
6. Negocierea n doi
Reluarea dialogului.
7. Decizia n doi

Formalizarea deciziei.

8. Concluzie n doi

Sunteti satisfacut de
Sinteza punctelor 6 si 7.
ntrevedere
Doriti sa exprimati un alt Intervievatorul se asigura
78

ca

punctele

lucru

esentiale sunt bine ntelese.

Elemente practice n conducerea unei ntrevederi

Conducerea unei ntrevederi presupune o pregatire serioasa si o capacitate

de coordonare; pentru a progresa n directia dorita puteti sa folositi urmatoarea
lista de verificare:
1. Pregatire

Aspecte materiale:

- locul ntrevederii
- ora ntlnirii
- durata
- filtrajul telefonic n fixarea ntrevederilor

Continutul:

- obiectivul
- informatiile necesare
- informatiile de care dispun

2. Animare

Primire:

- a fi atent la calitatea relatiei la debutul ntrevederii

- a explica clar subiectul si scopul

Ascultare:

- a asculta n mod real interlocutorul

- a reformula
- a pune ntrebari
- a fi atent la atitudinea nonverbala a interlocutorului

79

Constructivitate:

- prin atitudine
- recentrarea ntrevederii asupra subiectului si scopului
- a trata problema n profunzime

Concluzionare:

- a stabili o concluzie clara (cine ce face? cum? pna la

ce data limita?)
- a fi atent la calitatea relatiei la sfrsitul ntrevederii

Formularea si receptarea unei critici

Conducerea unei ntlniri axata pe elemente negative (sanctiuni/critici)

este dificila; de aceea sunt importante cteva observatii referitoare la :
?? formularea unei critici constructive
?? receptionarea unei critici
Formularea unei critici constructive

O critica este constructiva n cazul n care permite celor doi interlocutori

sa progreseze mpreuna n directia unei solutii acceptabile pentru amndoi.
Din punct de vedere metodologic este important sa fie respectate cteva
etape succesive:
?? expunerea comportamentului indezirabil manifestat de colaboratorul dvs.
prin fapte precise, obiective si indiscutabile;
?? enuntarea consecintelor obiective ale acestui comportament asupra
serviciului n cauza;
?? exprimarea consecintelor subiective si anume a sentimentelor care va anima
(pentru ca persoana n cauza sa poata ntelege urgenta situatiei);

80

?? cautati n comun o solutie: ea este mult mai bine acceptata de celalalt n

cazul n care el este cel care a propus-o sau daca este i se asociaza de buna
voie/rational;
?? ncheiati printr-o remarca pozitiva n legatura cu relatia stabilita ntre cei doi
interlocutori.

ntrebari ce pot fi puse n cazul formularii unei critici:

nainte de formulare

Dupa formulare

Care sunt elementele concrete ce Am reactionat n cele 24 de ore ce au

caracterizeaza
comportamentul urmat comportamentului n cauza?
incriminat?
Ce? Cnd? Cine? De cte ori? Unde?

M-am bazat pe fapte verificate?

Este acest comportament cu adevarat A fost critica mea:

imputabil persoanei pe care o voi - pozitiva
critica?
- orientata spre viitor?
- specifica?
Care
este
partea
mea
de A fost concretizata vreo solutie?
responsabilitate?
Care este responsabilitatea altora?
Care sunt posibilele explicatii?
Lipsa de informatii?
Lipsa de pregatire si experienta?
Solicitari, sarcini prea putin clare?

Receptarea unei critici

81

Receptarea unei critici semnifica acceptarea unei informatii referitoare

la comportamentul propriu pentru:
?? modificarea comportamentului;
?? ameliorarea performantelor;
?? demonstrarea unei capacitati de stabilire a unei relatii sincere si constructive.
Atunci cnd facem obiectul unei critici este important sa distingem daca
aceasta critica constituie o judecata asupra propriei persoane (critica globala)
sau daca ea face referinta la un fapt, un comportament specific (critica precisa).
Critica globala: nu ntelegeti nimic nu stiti niciodata
O critica globala nu trebuie acceptata pentru ca afecteaza negativ discutia
centrndu-se pe valorile individuale pornind de la criterii normative. Ea se
prezinta a fi definitiva si nu favorizeaza nici o posibilitate / sansa de schimbare.
Din aceasta perspectiva este important:
- sa se refuze criticile vagi sau prea generale (lipsite de specificitate);
- sa se conduca interlocutorul nspre precizarea obiectului reprosurilor (La ce
va referiti cu exactitate?, Puteti sa mi dati un exemplu recent?, etc.).
Trebuie ca ntotdeauna sa se ncerce disocierea a ceea ce se refera la
personalitate de ceea ce se refera la comportament si fapte precise si sa se
accepte doar o discutie asupra acestora din urma.
Critica precisa: se refera la o situatie, un fapt sau un comportament clar
localizat; doar precizarea faptelor permite constatarea valabilitatii reprosului.
n cazul unei critici fondate:
- se accepta si se recunosc faptele,
- se propune o solutie si se pune n aplicare (imediat sau pe termen
lung),
- se initiaza cautarea altor informatii (exista si alte puncte sensibile?),
82

- se multumeste pentru aspectul constructiv al criticii.

n cazul unei critici nefondate:
- se exprima punctul propriu de vedere,
- se subliniaza consecintele emotionale provocate de un repros
nefondat.
Atentie la pericolul ca emotivitatea sa va conduca la a judeca ca fiind
agresiva o critica ce nu detine acest atribut.

9. CONDUCEREA REUNIUNILOR/SEDINTELOR N CADRUL

SERVICIILOR PUBLICE
83

Este

destul

de

obisnuit

sa

auzim,

pe

coridoarele

institutiilor

administrative, la anuntul organizarii unei reuniuni / sedinte remarci de genul:

?? nca o sedinta! Dar am avut deja una saptamna trecuta!
?? Reuniunea ncepe la ora 16,00. Oare la ce ora se va termina?
?? Nu serveste la nimic sa-i reunesti pe oameni; la ultima sedinta, nu s-a reusit
sa se ia nici o decizie..
?? Eu nici macar nu am vazut sinteza/procesul verbal al reuniunii precedente!
?? Cum cred ei ca pot sa trateze toate problemele ntr-o singura reuniune
trimestriala?
?? Cineva are mania sedintelor aici ...
n fata unei asemenea avalanse de critici, din nefericire n majoritatea lor
fondate, trebuie sa constatam ca demersul de conducere a reuniunilor este nca
putin dezvoltat n administratia publica. Evident, toate aceste afirmatii nu
semnifica ceva absolut nou; cu toate acestea trebuie sa acceptam faptul ca ceea
ce a fost suportat pna nu demult devine din ce n ce mai dificil de acceptat,
pentru ca mentalitatile se schimba, constrngerea temporala devine tot mai
puternica iar numarul reuniunilor are tendinta de a creste rapid.
n aceste conditii, reactia naturala ar putea fi aceea de reducere rapida si
neconditionata a numarului reuniunilor/sedintelor; aceasta reactie nu este nsa
ntotdeauna foarte buna:
?? mai nti, reuniunile reprezinta momente (deseori prea rare) de ntlnire si
comunicare n interiorul unei unitati de munca;
?? apoi, complexitatea cazurilor ce trebuie rezolvate de catre administratie s-a
dezvoltat de o asemenea maniera nct sunt rare cazurile n care o singura
persoana detine toate competentele cerute pentru rezolvarea problemelor
aparute;

84

?? n

plus,

compartimentarea

traditionala

unitatilor

din

interiorul

administratiei face ca reuniunea sa fie, n general, indispensabila.

Dezvoltarea functionarii n grupuri pe proiecte traduce, pe de alta parte, o
tentativa de depasire a compartimentarilor clasice.
Toti acesti factori fac ca reuniunile/sedintele sa se dovedeasca a fi
indispensabile. Mai mult, numarul lor tinde sa creasca. Nu serveste deci la
nimic sa ne bucuram sau sa regretam acest lucru, nsa este foarte posibil sa
actionam pentru a le face mai eficace, nvatnd sa le conducem/coordonam.
Acceptarea acestui punct de vedere va include ntr-o comunitate profesionala
extinsa care considera ca reuniunile bine administrate sunt un excelent
instrument de management.
Este interesant sa ne punem ntrebarea daca maniera clasica pe baza
careia sunt conduse reuniunile n functia publica nu reprezinta un simplu reflex
al modului de conducere autoritar si ierarhizat ce caracterizeaza o administratie
publica de tip birocratic. Dificultatea punerii n practica a reuniunilor de un alt
tip indica drumul ce trebuie parcurs pentru a trece la un management
responsabilizant si participativ care, prin autonomia acordata fiecarui
colaborator, presupune reuniuni de coordonare mai numeroase.
Concepte de baza

Putem considera ca din momentul n care trei persoane sau mai multe se
ntlnesc ntr-un loc dat pentru a munci/lucra se poate vorbi despre o reuniune.

Tipuri de reuniuni

85

1. Reuniuni de informare
Obiective:
- transmiterea

informatiilor,

opiniilor,

recomandarilor

pentru

participanti (informatie descendenta).

- culegerea

informatiilor,

opiniilor

participantilor

(informatie

ascendenta).
2. Reuniuni de luare a deciziilor
Obiective:
- luarea, mpreuna, nainte de sfrsitul reuniunii, a unei decizii sau a
unui ansamblu de decizii n raport cu ordinea de zi stabilita n
prealabil.

3. Reuniuni de productie
Obiective:
- a produce maximum ntr-un timp dat: pentru a analiza o situatie, a
lansa o analiza prospectiva, a gasi idei noi.

4. Reuniuni de convivialitate
Obiective:
- a strnge legaturi, a ntlni colegi, a motiva
Fiecarui tip de reuniune trebuie sa-i corespunda un mod de functionare
adaptat, nsa este important de observat ca exista cteva principii comune
ansamblului de reuniuni amintite.

Principii de baza n conducerea unei reuniuni

86

Conducerea unei reuniuni presupune trei faze:

1. nainte: pregatirea reuniunii.
2. Pe parcurs: animarea reuniunii.
3. Dupa: asigurarea monitorizarii/evaluarii.
1. Cum se pregateste o reuniune?

nainte de a organiza o reuniune/sedinta, ntrebati-va n primul rnd daca

ea este necesara. Apoi, plecnd de la tema tratata, definiti obiectivul reuniunii:
este vorba despre a informa, a decide, a culege opinii, etc.?
?? Alegeti participantii:
- interesati de tema,
- cei mai capabili sa contribuie la atingerea obiectivului,
- prevedeti numarul strict indispensabil.
?? Definiti conditiile materiale:
- trimiterea convocarilor,
- comunicarea ordinii de zi,
- dispunerea locurilor,
- pregatirea mijloacelor tehnice (tabla, retroproiector, etc.).
?? Stabiliti ora de nceput, de sfrsit si timpul alocat fiecarui punct de pe
ordinea de zi:
- orarul reuniunilor trebuie sa fie n mod judicios ales; de exemplu,
nainte de prnz daca dorim sa prelungim sedinta printr-o discutie
informala, sau naintea unei ore de vrf care va impune limitarea
duratei discutiilor,

87

- durata este limitata: dupa o ora si jumatate / doua ore concentrarea

participantilor si dinamismul animatorului sufera o puternica scadere
de intensitate. Prevedeti cel putin o pauza, daca reuniunea trebuie sa
continue.
- daca nu fixati de la nceput un buget de timp pentru fiecare punct de
pe ordinea de zi, primele vor absorbi majoritatea timpului disponibil,
iar ultimele vor fi reduse la minim ca durata.
2. Cum se conduce o reuniune?
?? Sositi naintea orei fixate, verificati tot, primiti participantii.
?? Stabiliti imediat mecanismele de reglementare a desfasurarii reuniunii, n
mod special coordonatorul/conducatorul acesteia, daca el nu este desemnat
n mod natural. Aceasta desemnare se refera la cazul superiorului care si
ntlneste echipa si care conduce, n mod natural, discutiile. Totusi exista
cazuri n care superiorul si deleaga functia de coordonare a reuniunilor unui
alt participant, fie pentru ca este constient de faptul ca nu este un bun
animator (acest lucru se ntmpla rar), fie pentru ca realizeaza ca acest lucru
i lasa mai multa libertate ca si participant.
?? Daca sunteti coordonator/animator al unei reuniuni:
- propuneti metoda de lucru si etapele ce trebuie urmate,
- faceti ca reuniunea sa fie ct mai vie- centrati discutia,
- faceti ca reuniunea sa fie constructiva: stimulati progresul n discutii,
- faceti sinteze partiale,
- determinati toata lumea sa participe.
?? Numiti un raportor: functia sa este de a lua notite n vederea redactarii unei
sinteze a reuniunii.
88

?? n cazul n care reuniunea este dificila (lunga, numerosi participanti

importanti, etc.) numiti de asemenea o persoana care sa noteze pe tabla ceea
ce se spune, si mai ales sintezele partiale enuntate de catre coordonatorul
reuniunii, sinteze ce reprezinta cstigurile colective ale grupului.
?? Prezentati obiectul reuniunii: tema - despre ce se va vorbi?
?? Prezentati obiectivul reuniunii: este o reuniune de informare, de decizie
?? Amintiti elementele practice: ora de sfrsit, pauze, etc.
?? Faceti o sinteza generala a reuniunii:
- punctul de plecare,
- etapele reuniunii,
- punctul final.
?? Verificati ca, concluziile sa fie clare pentru toata lumea.
?? Decideti actiunile de ntreprins: cine ce face, planificare, mijloace
disponibile, etc.
3. Cum se asigura monitorizarea / evaluarea?
?? Vegheati ca redactarea si trimiterea sintezei reuniunii sa fie ct mai rapida.
Sinteza nu reprezinta nici simpla reproducere a interventiilor, nici un
rezumat fidel al acestora; ea trebuie sa fie sintetica si operationala.
Redactarea ei se face la cald, acest lucru necesitnd mai putin timp.

89

?? Este extrem de important sa monitorizati respectarea planning-ului actiunilor

decise pe parcursul reuniunii; de asemenea este bine sa evaluati prestatia
dvs. ca si coordonator de reuniune; acest lucru va va permite, pe baza
analizarii punctelor slabe, pregatirea de o maniera superioara a viitoarei
sedinte.
Elemente necesare ameliorarii conducerii reuniunilor n administratia
publica
ntrebari cheie
n cazul reuniunilor pe care le organizati n institutia dvs.:
?? Reuniunile sunt pentru dvs. un instrument de management?
?? n ce circumstante reuniunea reprezinta cea mai buna modalitate de tratare a
ntrebarilor, problemelor, cazurilor aparute? n ce circumstante recurgeti la
alte metode?
?? Exista o planificare regulata a reuniunilor echipei dvs.? Pentru a trata ce? Cu
ce periodicitate? Cu ce durata?
?? Considerati ca reuniunile dvs. sunt eficace? Daca nu, cum le mbunatatiti
eficacitatea?
?? Trebuie sa fiti ntotdeauna coordonatorul/animatorul reuniunilor? Daca nu,
cui i ncredintati aceasta functie?
Pentru reuniunile la care sunteti convocat:
?? Sunteti sigur ca nu puteti mbunatati derularea lor si nu puteti impune reguli
de functionare mai eficace?
?? Pregatiti cu seriozitate participarea la aceste reuniuni?
?? Sunteti un participant implicat?

90

?? Acceptati din cnd n cnd sa fiti coordonatorul/animatorul sau raportorul

unor astfel de reuniuni?
Elemente practice

Pentru mbunatatirea eficacitatii reuniunilor, putem identifica cteva

elemente susceptibile a aduce progrese pentru fiecare tip de actor.
Pentru participant
1. Participare
?? Pregatirea participarii la reuniune.
?? A ajunge la timp si a garanta prezenta pe parcursul timpului prevazut.
2. Ascultare
?? A fi atent.
?? A fi pregatit sa ofere perspectiva sa argumentata referitoare la subiectul
dezbatut (la momentul oportun).

3. Atitudine constructiva
?? Compensarea oricarei critici cu o propunere constructiva.
4. Respect
?? Respectarea timpului de vorbire nentrerupndu-i pe ceilalti participanti;
?? Respectarea timpului de interventie prin evitarea monopolizarii discutiei;
?? Recurgerea la notite pentru structurarea interventiilor.
Pentru coordonator/ animator

91

Rolul coordonatorului este fundamental n reuniuni; acest rol presupune 4

puncte cheie:

1. Clarificarea termenilor dezbaterii

?? un cuvnt acopera n mod frecvent mai multe acceptiuni, constituie un sens
diferit n functie de persoane. A clarifica nseamna a evita confuziile, a
recentra dezbaterea asupra obiectivului.
2. A face grupul sa progreseze
?? exista ntotdeauna un risc de mpotmolire a discutiilor. Trebuie facute deci
rezumate, reformulari pentru a ajuta grupul sa progreseze si pentru
stimularea acordului.
?? realizati la intervale regulate de timp (5-10 minute) sinteze partiale, obtineti
asentimentul participantilor si nscrieti concluziile pe foi vizibile pentru a
concretiza cstigul colectiv al grupului.
3. Solicitarea fiecarui participant
?? cei care se exprima mai putin nu sunt neaparat cei care nu au un punct de
vedere asupra problemei n cauza;
?? interveniti pentru a scoate n evidenta punctele de acord sau de dezacord.
4. Tratati cu seriozitate resursa timp
?? repartizati timpul n functie de rezultatul ce trebuie atins;
?? respectati durata stabilita pentru desfasurarea reuniunii. Acest lucru este mai
putin posibil n cazul reuniunilor institutionale sau de negociere, n cadrul
carora ar putea fi resimtit ca o limitare a dreptului de exprimare a fiecaruia.
Pentru raportor

92

1. Sintetizati productia grupului:

?? punctele tratate;
?? concluziile;
?? actiunile ce trebuie ntreprinse;
?? problemele nerezolvate.
2. Redactati sinteza reuniunii
?? de o maniera clara;
?? de o maniera obiectiva;
?? completa n privinta punctelor esentiale, fara a insista excesiv pe detalii.
3. Comunicati rapid sinteza reuniunii
?? vegheati ca intervalul de timp dintre sfrsitul reuniunii si redactarea sintezei
sa nu fie prea lung.
Reguli de baza ale reuniunii
?? Alegerea unui coordonator/animator si a unui raportor.
?? Fixarea obiectivelor ce trebuie atinse.
?? Alegerea unei metodologii (reguli de functionare si etape).
?? Stabilirea unui buget de timp (nu doar pentru nceput sau sfrsit de reuniune
ci si pentru fiecare punct al ordinii de zi).

93

Bibliografie generala
1. Philip Selznic, Leadership in Public Administration, University of
California Press, 1984
2. Dennis Lock, Handbook of Quality Management, Gower Publishing
Company, 1990
3. Arthur A. Thompson Jr., Strategic Management, Richard D. Irwin Inc,
1993
4. Kenneth L. Bernhardt, Cases in Marketing Management, Business
Publications Inc, 1988
5. Robert T. Golembiewski, Cases in Public Management, Houghton Mifflin
Company, 1983
6. Santo Manuel Viriato, Le management public, Presses Universitaire de
France, Paris, 1993
7. Jean Francois Auby, Management Public - Introduction Generale, Sirey,
Paris, 1996
8. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations,
Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997
9. Serge Alencian, Dominique Foucher- Guide du management dans le
service public, les Edition dOrganisation, Paris, 1994
10. Mark H. Moore, Creating public value - Strategic Management in
Government, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts,
London, 1995
11. Laurence E. Lynn Jr., Public Management as Art, Science and
Profession, Chatham House Publishers, INC, Chatham, New Jersey, 1989
12. Gary Johns, Comportament organizational, Editura Economica,
Bucuresti, 1998
13. Nicolescu O., Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996
14. Ioan Lazar, Management General, Editura Dacia, 1997
15. Russu C., Management, Editura Expert, Bucuresti, 1993
16. Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Management, Editura Economica, 1999
17. Yvan Allaire, Management strategic, Editura Economica, 1998
18. Maryem Le Saget, Managerul Intuitiv, Editura Economica, 1999
19. Eugen Burdus, Management Comparat, Editura Economica, 1998
20. Corneliu Maier, Elemente de Management, Editura Servo - Sat, 1998
21. Philip Kotler, Principiile Marketingului, Teora, Bucuresti, 1998
22. Kieron Walsh, Marketing in Local Government, Longman, London, 1995
23. Lauren Hermel, Patrick Romagni, Le marketing public, Economica, Paris
1996
24. Betrand de Qatrebarbes, Usagers ou clients? Marketing et qualite dans
les services publics, Les Edition DOrganisation, Paris, 1996
94

25. Romain Laufer, Alain Burlaud, Management public, Gestion et legitimite,

Dalloz, Paris, 1980
26. Doris A. Graber, Public Sector Communication: How Organisations
Manage Information, Congressional Quarterly Inc, Washington DC, 1995
27. Alexandru, Ioan, Structuri, mecanisme si institutii administrative,
Bucuresti, Editura Sylvi, 1996
26. Preda, Mircea, Curs de drept administrativ, Casa Editoriala Calistrat
Hogas, 1995
27. Cornford, J., The Failure of the State, Croom Helm, 1975
28. Brittan, S., The Economic Contradiction of Democracy, British Journal of
Political Science, 1975
29. La Porte, T(ed), Organized Social Compexity, Princeton University Press,
1975
30. Gordon J.R., Lewis J. and Young K., Perspectives on Policy Analysis,
Public Administration Buletin, 1977
31. Badescu C., Alexandru I., Introducere n studiul procesului de cooperare
interregionala, Bucuresti, 1996
32. Regional and Local Government in the European Union, The Committee
of the Regions, Council of Europe, Bruxelles, 1996
33. Disparitati regionale n Romnia, 1993-1994 Guvernul Romniei,
Bucuresti, 1996
34. H. Fayol, Administration Industrielle et Generale, Dunod, Paris 1916
35. D.Mc. Gregor, The Human Side of the Enterprise, Penguin, New York,
1987
36. H. Mintzberg, The Nature of the Managerial Work, Harper&Row, 1973
37. F.W. Taylor, The Principle of Scientific Management, Harper&Row,
1916
38. R. Burke, Project Management Planning and Control, Wiley, 1993
39. T. Young, The Handbook of Project Management, Kogan Page, 1996
40. A. Etzioni, Modern Organisation, Prentice Hall, 1964

95