CAPITOLUL AL IV-LEA

LEADERSHIP-UL, STARILE CONFLICTUALE SI STRESUL IN

CADRUL ASOCIATIEI
4.1. Comportamentul etic al liderului

Termenul leadership exprim, n limba englez, acel gen de relaii care se

pot contura n organizrile sociale cnd un om, de regul cel cu funcii de
conducere, acioneaz ntru influenarea atitudinilor i manifestrilor mai multor
oameni cu scopul de a fi urmat sau de a obine anumite rezultate. Astfel de relaii,
dac sunt reuite, fac din cel care le dirijeaz un lider. Cu alte cuvinte, pentru ca un
conductor dintr-o organizare social s fie i lider el trebuie s-i asume un astfel
de rol i s reueasc.
Dificultatea liderului decurge ndeosebi din faptul c el trebuie s
influeneze modalitatea de a procesa informaii a oamenilor-int. Pentru ca
oamenii s adopte atitudinile pe care liderul le consider dezirabile, el trebuie s
influeneze moralitatea, afectivitatea, sensibilitatea estetic, posibilitile de
gndire i chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce fac obiectul interveniilor
sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competen n domeniu,
dar i ca socializarea oamenilor-int s posede anumite caracteristici, nct s fie
sensibili la astfel de aciuni, s fie influenabili.
Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea i
antrenarea unui grup, prin mijloace necorective, ntr-o direcie care va conduce la
realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui.
Calitatea leadershipului este influenat de abilitatea liderului de a-i nsui
sursele puterii i de modul n care ei utilizeaz aceast putere n procesul
influenrii comportamentului celor ce-i urmeaz. Puterea n sine provine, n
ultim instan din dorina i voina subordonailor de a urma direcia indicat de
lider i din abilitile liderului de a satisface nevoile subordonailor.
ntre calitile caracteristice liderilor pot fi menionate:
cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i extern,
tehnologii, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ);
relaii n societate i n sectorul de activitate;
reputaie i antecedente privind succesele anterioare;
aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure, gndire
strategic i multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc,

mobilitate fa de alii, nelegerea naturii umane);

caliti personale (onestitate, integritate);
Performanele unei organizaii depind n mare msur de profesionalismul i
calitile umane ale liderului. Marii au dovedit unele particulariti menite s-i
reprezinte i s-i individualizeze.
Liderul este pus n faa unor situaii neateptate, momente de criz, pe care
trebuie s le lmureasc i s ia, n timp util, msurile adecvate pentru a le depi.
Trebuie s ia decizii.
n toate organizaiile mari vor fi indivizi care tind s opun rezisten
iniiativelor noi cu excepia situaiei n care acestea sunt propriile lor idei. Liderul
ar trebui, prin urmare, s lupte pentru a capta imaginaia i sprijinul subordonailor,
permindu-le s vin cu idei noi. Este, firete, un lider nelept acela care i
ascult cu atenie subordonaii i ajut s transforme ideile cele mai bune ale
acestora n iniiative organizaionale. Liderii trebuie nu numai s neleag i s se
adaptaze la schimbare, ei trebuie, de asemenea, s fie n msur s controleze
schimbarea.
4.2. Abordarea psihologica a conflictelor si a stresului in cadrul
grupului
Situaia de conflict i situaiile excepionale de maxim stres, care sunt n
legtur direct cu pericolele ce planeaz asupra intergritatii omului, implic
solicitri psihice i fizice maxime.
- pericol asupra sanatatii;
- boala;
- munc pe timp ndelungat, somn insuficient;
- lipsa de ncredere i bunvoin;
- limitarea posibilitilor de deplasare;
- conflictele interioare;
- teama de a ramane fara un loc de munca;
Stresul apare atunci cnd individul se simte ameninat n existena sa fizic
sau psihic. Lipsa de informaii, deficienele ce pericliteaz siguranta postului sau
ameninarea direct stimuleaz stresul. Factorii de stres imediat n timpul
desfasurarii activitatii sunt: pericolul accidentarii, confruntarea cu tipologii diferite
de persoane si implicit rezolvarea problemelor, multitudinea solicitrilor fizice.

4.3. Raporturi conflictuale existente in cadrul grupului. Surse de conflict

4.4. Activitatea echipei manageriale pentru evitarea raporturilor
conflictuale
4.5. Modalitati de combatere a stresului in cadrul grupului
n capitolele anterioare am ncercat s realizez un cadru teoretic n
limitele cruia s se desfoare studiul de caz propus. Am prezentat succint
activitatea liderilor, leadershipul, precum i mediul n care acetia acioneaz,
adic organizaiile.
n accepiunea general, liderul persoana investit cu puteri de decizie
este sau ar trebui s fie purttorul etichetei de competen, nelegnd prin aceasta,
capacitatea de a lua o decizie optim ntr-o problem anume, ntr-o situaie dat.

Alegerea eantionului i a obiectivelor cercetrii

OBIECTIVE

1. Evidenierea calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc liderul.

2. Identificarea gradului de influenare pe care-l exercit situaia asupra
performanei obinute de lider.
3. Flexibilitatea stilului de conducere i nivelul de informare ca repere ale
eficacitii leadershipului.
IPOTEZE

1. Cu ct un lider va da dovad de nelegere, flexibilitate, adaptare la

schimbri, cu att deciziile luate i aciunile ntreprinse vor avea rezultate
superioare.
2. Succesul sau insuccesul liderului asociatiei este determinat, n primul
rnd, de situaia n care acesta acioneaz.
3. Flexibilitatea stilului de conducere, adaptarea lui la situaie, precum i
nivelul ridicat de informare, sunt aspecte definitorii care stau la baza calitii
deciziilor i implicit a eficacitii leadershipului.

EANTIONAREA

Cercetarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ, fiind compus din 100

de persoane (studeni i ingineri) selecionai arbitrar. S-a ncercat pe ct posibil s
se selecioneze persoane din diferite medii de provenien, de sex diferit i de
vrste diferite. Ealonul obinut este redat n tabelul de mai jos:
Statut
Ingineri
Sex
Feminin
Masculin
Mediu
de Rural Urban Rural Urban
provenien
22-26
1
3
Vrst 26-30
5
13
+30
1
3
7
12

Studeni
Feminin
Masculin
Rural Urban Rural Urban
6

10
2

20
1

59
2

ALEGEREA TEHNICII DE CERCETARE

ntruct cercetarea are ca obiective cunoaterea opiniilor, a atitudinilor

referitoare la caracteristicile i comportamentul liderilor, la modul cum situaia l
influeneaz, precum i la factori care determin eficacitatea leadershipului, am
considerat oportun utilizarea chestionarului, i datorit faptului c subiecii sunt
numeroi. Chestionarul este o modaliate eficient de culegere a informaiilor ntrun timp scurt i asigur subiecilor confidenialitate maxim. Acesta cuprinde un
numr de 13 de ntrebri.

ntrebarea nr. 1: Care sunt principalele cinci caracteristici pe care trebuie

s le aib un lider?

n urma analizrii rspunsurilor am observat c pregtirea profesional i

responsabilitatea sunt n unanimitate solicitate i considerate cele mai importante.
n ceea ce privete urmtoarele trei caracteristici rspunsurile sunt mai diferite; ele
variaz de la intuiie, integritate, la carism, onestitate, demnitate. Ponderea mai
mare o au ns cinstea, adaptabilitatea i bun comunicator .
Diagrama nr. 1:Principalele caracteristici ale liderilor
40
pregtire profesional

35
30
25
20

15bun
10
5
0

responsabilitate

cinste

adaptabilitate

ntrebarea nr. 2: Numerotai n ordine cresctoare, n funcie de

importana lor, urmtoarele caracteristici ale liderului.
moralitate
resonsabilitate
curaj
onestitate
carism
integritate
demnitate
intuiie
bun comunicator
Rspunsurile au artat c responsabilitatea este considerat o caracteristic
foarte important n activitatea liderilor, urmat ndeaproape de integritate i
carism. 98% din subieci au ales, ca fiind cea mai important, responsabilitatea,
iar 2% au ales integritatea. Pe urmtoarea poziie, ca importan, 52% au ales
integritatea, iar restul de 48% au ales carisma. Urmtoarele poziii au fost mai
diversificate. n urma analizei s-a putut observa urmtoarea ierarhizare:
responsabilitatea, integritatea, carisma, moralitatea, demnitatea, curajul,
onestitatea, bun comunicator, i intuiia.

Diagrama nr. 2: Caracteristicile liderilor

moralitate

responsabilitate

curaj

onestitate

demnitate

intuiie

bun

"

carism

integritate

ntrebarea nr. 3: Ct de important este pregtirea profesional n cadrul

activitii liderului?

Variante de rspuns
Foarte important
Important
Mai puin important
Nesemnificativ
Total

Muncitori
calificati
25%
15%

Ingineri

Total

50%
10%

75%
25%

40%

60%

100%

Tabel nr. 1 Distribuia rspunsurilor referitoare la importana pregtirii

profesionale a liderului.

De remarcat la aceast ntrebare este faptul c rspunsurile se ncadreaz

exclusiv n segmentul foarte important i important, neexistnd nici un
rspuns n segmentul urmtor. Pregtirea profesional este necesar n orice
domeniu, cu att mai mult n domeniul economic unde responsabilitile sunt mai
mari. Pregtirea profesional a liderului este considerat foarte important de 75%
din cei chestionai, 25% optnd pentru varianta important.
ntrebarea nr. 4: Liderul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de
subordonai, sau prezena lui s-i inhibe?
Nu au fost rspunsuri n favoarea inhibrii. Se accentueaz ideea c relaia
dintre lideri i subordonai nu trebuie s fie exclusiv una formal. Liderul nu
trebuie s-i inhibe, ba din contr, subordonaii trebuie s simt c pot comunica cu
el, c se pot baza n orice problem pe ajutorul lui.
ntrebarea nr. 5: Considerai c luarea deciziilor este sarcina exclusiv
a factorilor de conducere din unitate?
Variante de rspuns
Total de acord
De acord
Nedecis
Dezacord
Total dezacord
Total

Muncitori
calificati
33%

Ingineri

Total

52%

85%

5%
2%

5%
3%

10%
5%

40%

60%

100%

Tabel nr. 2 Distribuia rspunsurilor referitoare la luarea deciziilor ca sarcin

exclusiv a factorilor de conducere

Deciziile sunt considerate ca fiind ceva specific i obligatoriu pentru

factorii de conducere de 85% din totalul de subieci chestionai. Doar 5% dintre ei
consider firesc ca deciziile s nu aparin exclusiv factorilor de conducere, iar
10% sunt nedecii.
ntrebarea nr. 6: n ce msur v-ai baza pe intuiie n luarea deciziilor?
Variante de rspuns
Muncitori
Ingineri
Total
calificati
n foarte mare msur
5%
10%
15%
n mare msur
10%
15%
25%
nici n mare nici n
15%
20%
35%
mic msur
n mic msur
5%
5%
10%
n foarte mic msur
5%
10%
15%
total
40%
60%
100%
Tabel nr. 3 Distribuia rspunsurilor referitoare la importana acordat intuiiei n
cadrul procesului decizional

Rspunsurile la aceast ntrebare au fost surprinztoare. Se pare c aa cum

unii au ncredere n intuiie, alii o desconsider total. Variantele de rspuns au fost
foarte diversificate. Astfel, 15% au optat pentru prima variant de rspuns, 25%
pentru cea de-a doua, 35% pentru cea de-a treia, 10% pentru cea de-a patra i 15%
pentru ultima variant.
ntrebarea nr. 7 : n ce msur credei c subordonaii ar trebui s se
implice n procesul decizional, avnd n vedere c orice hotrre i influeneaz n
mod direct?
Variante de rspuns
Muncitori
Ingineri
Total
calificati
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
16%
10%
26%
n foarte mic msur
24%
50%
74%
total
40%
60%
100%

Tabel nr. 4 Distribuia rspunsurilor referitoare la gradul de implicare al

subordonailor n procesul decizional

Dei i influeneaz n mod direct, subordonaii nu trebuie s se implice n

procesul decizional, cu att mai mult cu ct majoritatea au fost de acord c decizia
este sarcina exclusiv a factorilor de conducere. Acesta a fost prerea majoritii,
mai exact a 74% din subieci. Restul de 26% au considerat oportun o oarecare
participare a subordonailor. De acest dat segmentul superior a fost ignorat.
ntrebarea nr. 8: Considerai benefice iniiativele de comunicare ale
subordonailor?
Comunicarea a fost ntotdeauna ceva necesar pentru o bun desfurare a
activitii; totui, iniiativele de comunicare ale subordonailor par s fac o
excepie. 65% din subieci au ales varianta uneori, doar 30% au optat pentru
varianta ntotdeauna, n timp ce 5% consider iniiativele de comunicare ale
subordonailor o pierdere de timp.
ntrebarea nr. 9: Suntei receptivi la opiniile, iniiativele subordonailor,
sau nu le ncurajai, ba chiar le criticai?
Variante de rspuns
Receptivi
Nu le ncurajai
Le criticai
total

Muncitori
calificati
10%
30%

Ingineri

Total

15%
45%

25%
75%

40%

60%

100%

Tabel nr. 5 Distribuia rspunsurilor referitoare la receptivitatea fa de iniiativele

subordonailor

Nu au fost rspunsuri n favoarea criticrii iniiativelor subordonailor. n

general iniiativele par a fi receptate dar nu ncurajate. Doar 25% consider c
trebuiesc ncurajate opiniile i iniiativele. Se pare c majoritatea sunt receptivi,
unde este cazul, ns nu ncearc s le ncurajeze, cum de asemenea nici nu i
critic.

ntrebarea nr. 10: n ce msur credei c situaia influeneaz

comportamentul liderului?
Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

Muncitori
calificati
3%
37%

Ingineri

Total

4%
56%

7%
93%

40%

60%

100%

Tabel nr. 6 Distribuia rspunsurilor referitoare la modul n care situaia

influeneaz comportamentul liderilor

Situaia a fost considerat ca fiind un factor puternic de influenare a

comportamentului liderului de o mic parte din cei chestionai, mai exact 7%, iar
majoritatea, 93% din totalul persoanelor, plaseaz situaia ca fiind un factor de
influenare, dar nu unul foarte puternic. Ce este deosebit de observat este faptul c
nici un subiect nu a ales s nege importana situaiei, segmentul inferior al
variantelor de rspuns fiind complet ignorat.

ntrebarea nr. 11: Cu ajutorul scalei alturate v rugm s indicai

satisfacia fa de stilul de conducere al liderului dumneavoastr.
-5

-4

-3

-2

-1

Diagrama nr. 3 Satisfacia fa de stilul de conducere

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

La aceast sarcin alegerile au fost dintre cele mai diversificate. De

remarcat c au fost evitate extremele: 38% au optat pentru +3, 25% pentru +2,
10% pentru +4, 12% pentru -3, 10% pentru -2, i 5% pentru -1.
ntrebarea nr. 12: Stilul de conducere ar trebui s influeneze
subordonaii? Dac da, care ar trebui s fie rezultatul?
s se considere apreciai;
s se considere supraapreciai;
s se considere inferiori celor din jur;
s-i stimuleze la mai mult munc;
s-i determine s se simt incompeteni;
s-i fac s vrea s persevereze;
s-i fac s spun c nu sunt fcut pentru aa ceva .
Rspunsul n unanimitate a fost da. Se pare c nu se dorete ca subordonaii
s se considere incompeteni, inferiori celor din jur, dar nici s se considere
supraapreciai. Rezultatele dorite par a fi stimularea la mai mult munc,

perseverena i aprecierea meritelor. Ierarhia obinut a fost urmtoarea: s

persevereze, s se considere apreciat, s se simt stimulat spre mai mult munc.
ntrebarea nr. 13: Considerai c actualul mod de stimulare a
subordonailor pentru obinerea performanelor este potrivit?

Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

Muncitori
calificati
6%
10%
19%

Ingineri

Total

4%
15%
36%

10%
25%
55%

5%

5%

10%

40%

60%

100%

Tabel nr. 13 Distribuia rspunsurilor referitoare la modul de stimulare

Se pare c actuala modalitate de stimulare a subordonailor nu este cea

dorit, doar 10% optnd pentru varianta n foarte mare msur, 25% pentru n
mare msur, iar cei mai muli, 55%, consider actualul mod ca fiind mediocru;
nu sunt de neglijat cei 10% care au considerat c sistemul de stimulare rmne la
un nivel sczut.

Concluzii i propuneri

Nu este o noutate faptul c prerile sunt mprite, indiferent de domeniul

de referin, de subiectul adus n discuie; cte bordeie attea obiceie. Nu au
fcut excepie nici problemele aduse n atenia subiecilor prin chestionarul
prezentat mai sus.
Indiferent de domeniul de activitate, pregtirea profesional este o cerin
obligatorie. Pentru a desfura o activitate eficient este necesar pregtirea
profesional, dar una temeinic. Ea nu este singura cerin, dar este una
important. Pus n combinaie cu responsabilitate, integritate, carism, onestitate,
curaj, adaptabilitate, demnitate, intuiie i, nu n ultimul rnd, bun comunicator,
se pare c ofer amestecul dorit.
Dar liderul nu a fost niciodat singur. El este nconjurat de oameni pe care
trebuie s se bazeze, ncrederea n acetia fiind primordial. Nu poi lucra cu
cineva n care nu ai ncredere, sau cel puin nu eficient. Pentru a ajunge s ai
ncredere n cel de lng tine trebuie, mai nti, s-i faci timp pentru el, s ncerci
s-l cunoti i, pe baza constatrilor tale, s-i acorzi votul de ncredere sau nu. Deci
o alt premis ar fi gradul de cunoatere a subordonailor, a celor cu care lucrezi i
pe care trebuie s i ai n vedere, indiferent de micarea ce urmeaz s o faci.
Nu trebuie ignorat faptul c rezultatul actelor liderului afecteaz, n primul
rnd, activitatea celor din jur i poate chiar mai mult i ulterior propria sa
activitate. Dei deciziile i afecteaz n prim faz pe subordonai, acetia nu sunt
implicai n procesul decizional. Acest privilegiu le revine principalilor factori de
conducere. Subordonaii nu sunt implicai n procesul propriu-zis de luare a
deciziilor, dar au o contribuie esenial n aceast privin, ntruct ei sunt cei care
ofer toate informaiile necesare liderilor pentru elaborarea lor. Gradul de
informare trebuie s fie ct mai ridicat, iar o cerin vital a informaiilor este
actualizarea lor permanent. La fel de important, poate mai important, este
veridicitatea acestora. Incertitudinea, lipsa de informaii, duce cu siguran la
ineficien n activitate.
Foarte mare importan se acord situaiei. Se cunoate faptul c un lider
poate fi eficient ntr-o situaie i ineficient n alta, drept pentru care factorul
situaional nu este ignorat. Liderul trebuie s se adapteze la situaie, la schimbrile
survenite pe parcursul desfurrii activitii, i, mai mult dect att, trebuie s le
fac fa n mod eficient. El nu trebuie doar s se adapteze, ci s le gestioneze n
mod oportun, s fructifice pe ct posibil situaia, i s-i fac i pe ceilali s se
adapteze cerinelor.
Muli ns nu se ncred n intuiie. Dar, odat cu o pregtire adecvat i pe
msura trecerii timpului, se acumuleaz experien i, dup un timp, este normal s
i se formeze unele instincte care s nu fie de ignorat. Bineneles c nu este de
ajuns, dar poate fi de folos.

Unitatea de msur a calitilor unui lider este sinceritatea. Izvorul care-i d

energia necesar angajamentului total este devotamentul. Iar fora care-l menine n
coordonatele aciunii eficiente este asigurat de inteligen, intuiie, cunoatere
profund, spirit de orientare i foarte mult munc. ine de lider s aduc
schimbare n performana de zi cu zi a organizaiilor. El poate permanent s
influeneze o organizaie. Pentru aceasta trebuie s aib bine conturate obiectivele,
n funcie de care s-i elaboreze strategia de urmat.
Esenial pentru lider este acumularea experienei. Foarte folositor pentru
aceasta ar fi o ct mai bun pregtire practic. Trebuie s fie pus n diferite situaii
problem, s se urmreasc modul lui de abordare i rezolvare a problemelor. Este
adevrat c nu se pot crea exact anumite stri de tensiune, de incertitudine, fric,
groaz, dar trebuie ncercat; trebuie s se pun mai mult accentul pe partea
practic. Altfel, liderul va ajunge ntr-o poziie critic i nu va fi n msur s se
descurce. El trebuie s se confrunte pe parcursul formrii cu diverse probleme i
situaii, s-i formeze o anumit experien, un instinct.
Liderii nu trebuie doar s se implice n identificarea situaiilor problematice
i n elaborarea soluiilor, ci s i asume desigur rspunderea de a valorifica
informaia i de a lua o decizie. Dar ea va trebui s fie una identificat cu
contribuia colaboratorilor, precedat de modelri de situaii i simulri ale
consecinelor opiunilor care sunt considerate plauzibile i favorabile.
Liderul trebuie s fie obinuit cu solicitrile decizionale. Acestea trebuie s
fie ct mai diferite, s-i pun n situaii ct mai dificile, care s-i provoace, s-i
stimuleze. Se vor vedea astfel pui n situaii problem, ceea ce-i va determina s
caute soluii, s improvizeze, i ulterior s treac de la improvizaii la abordri
bazate pe competen.
Aceasta este adevrata sarcin a liderului.