Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1.
Introducere
Cererea pentru
capacitatea forei de
munc medicale
Oferta de fora de
muncmedical
Decalajul ntre
cerere i ofert
Sursa: KPMG international report 2012, Value valks, successful habits for improving workforce motivation and
productivity,
p.
7,
https://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/valuewalks/Documents/improving-workforce-motivation-productivityv3.pdf
care s-a discutat mai sus (raportul motivare intrinsec-extrinsec, specificul serviciilor
medicale, specificul procesului de satisfacere a nevoilor consumatorilor de servicii medicale,
structura complex a personalului medical, nivelul nalt i specializat de cunotine al
personalului etc).
Procesul de motivare poate fi analizat cu ajutorul etapizrii urmtoare:
Fig. nr. 2 Procesul de motivare al personalului medical abordare general
Nevoie nesatisfcut
Tensiune
Determinani
Comportament de
cutare
Reducerea tensiunii
Nevoie satisfcut
n general, n substratul motivrii se afl fie elemente care in de motivarea extrinsec, fie
elemente reprezentative pentru motivaia intrinsec a indivizilor. n cazul serviciilor medicale,
studiile au relevat faptul c mecanismul motivaional poate s difere pe tipuri de personal i n
funcie de mediul socio-cultural. De asemenea, motivarea poate fi influenat de mrimea
instituiei medicale la care facem referire. (Dieleman Marjolein, Cuong Phat Viem, Anh Vu Le,
Martineau Tim, 2003, p. 3)
Totodat, n domeniul medical, o importan deosebit o vor avea o serie de factori
grupai sub forma influenei exercitate de ctre comunitatea local. Astfel, procesul motivrii
personalului medical va fi influenat nu numai de instrumentele specifice managementului
personalului, ci i de feedback-ul primit din partea comunitii. Dei feedback-ul primit de la
comunitate nu poate fi un substituent adecvat pentru aprecierea profesional a livrrii serviciilor
medicale, reaciile primite de la clieni pot ajuta personalul s-i evalueze msura n care
serviciile prestate sunt nite factori de satisfacie la locul de munc i s i motiveze s depun
mai mult efort n livrarea serviciilor n cauz.
Un alt element care determin particularizarea proceselor de motivare a personalului
medical se refer la eterogenitatea acestuia din perspectiva diferitelor specializri medicale i,
de asemenea, din perspectiva funciilor ndeplinite de ctre aceste categorii diferite de personal.
n ncercarea de a creiona factorii care pot conduce la motivarea personalului medical, diveri
specialiti au efectuat cercetri care s releve complexitatea acestora. Astfel, concluziile unei
cercetri efectuate pe un eantion de 67 de medici i 219 asistente medicale din cadrul Spitalului
General din Nicosia au artat c factorii grupai n categoria performane au fost clasificai ca
fiind primii n raport cu cele 4 categorii de factori msurai, urmai de remunerare, colegi de
munc i atributele postului. (Lambrou Persefoni, Kontodimopoulos Nick, Niakas Dimitris,
2010, p. 2)
48
Structura fiecrui grup de lucru a fost echilibrat din punct de vedere al numrului de
participani, precum i a tipului de angajat luat n considerare (personal front-desk, asistente
medicale i medici dentiti), fiind organizate sesiuni de grup separat pe aceste tipuri de angajai.
n cadrul cercetrii a fost aplicat i un exerciiu avnd la baz teoria motivaional a lui
Hertzberg, exerciiu care i-a propus s identifice importana factorilor determinani pentru
motivaie n rndul angajailor. Rezultatele pot fi evideniate n tabelul de mai jos:
Mult
Nici-nici
Puin
Foarte puin
6
5
8
10
0
5
1
2
0
4
5
6
2
3
4
3
0
3
4
4
0
5
4
2
5
2
0
0
5
5
0
0
4
0
0
0
4
0
0
0
2
5
9
7
0
0
2
0
10
10
3
2
0
4
4
2
52
Bibliografie
1. Dieleman Marjolein, CuongPhat Viem, Anh Vu Le, &Martineau Tim (2003),
Identifyingfactors for job motivation of rural healthworkers in NorthVietNam, HumanResources for
Health, 1(10): 1-10, http://www.biomedcentral.com/content/pdf/1478-4491-1-10.pdf
2. Gawel Joseph E (1997), Herzberg'sTheory of MotivationandMaslow'sHierarchy of Needs.
ERIC/AE Digest
3. Herzberg Frederick (1974),Motivation-hygieneprofiles. Organizational Dynamics, 3(2): 1829.
4. Herzberg Frederick, Mausner Bernard, Snyderman Barbara B. (1959). The Motivation to
Work (2nd ed.). New York: John WileyandSons
5. KPMG international report 2012, Valuevalks, successful habits for improving workforce
motivation
and
productivity,
https://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/valuewalks/Documents/improving-workforce-motivation-productivityv3.pdf
6. Lambrou Persefoni, Kontodimopoulos Nick, & Niakas Dimitris (2010), Motivation and job
satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general hospital, Human Resources for
Health, 8(1): 1-26
7. Lindner James R. (1998), Understanding Employee Motivation, Journal of extention, 36(3):
1-8, http://www.joe.org/joe/1998june/rb3.php
8. Maslow A. H. (1970). Motivation and Personality (2nd ed.). New York: HarperandRow
9. Miljkovic Snezana (2007), Motivation of employees and behavior modification in health care
organizations, Acta Medica Medianae, 46(2): 53-62
10. Robbins P. Stephen (1992), Organizational behavior Concepts, controversies, applications,
6th edition, New Jersey:PrenticeHall, Upper Saddle River
11. Solomon R. Michael, PolegatoRosemary, &ZaichkowskyJudithLynne (2009), Consumer
behavior Buying, having, and being, Sixthedition, Chapter 4. Motivation and Values, Toronto: Pearson
Prentice Hall
12. UdechukwuIkwukananne (2009). Correctional officer turnover: Of Maslows needs hierarchy
and Herzbergsmotivation theory, Public Personnel Management, 38(2): 69-82.
Acknowledgments
Aceast lucrare a fost realizat cu sprijinul finanrii obinute n cadrul proiectului de studii
doctorale i postdoctorale: Studii doctorale i postdoctorale Orizont 2020: promovarea
interesului naional prin excelen, competitivitate i responsabilitate n cercetarea tiinific
fundamental i aplicat romneasc Contract POSDRU/159/1.5/S/140106.
53