Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
1.
Introducere
Cererea pentru
capacitatea forei de
munc medicale
Oferta de fora de
muncmedical
Decalajul ntre
cerere i ofert
Sursa: KPMG international report 2012, Value valks, successful habits for improving workforce motivation and
productivity,
p.
7,
https://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/valuewalks/Documents/improving-workforce-motivation-productivityv3.pdf
care s-a discutat mai sus (raportul motivare intrinsec-extrinsec, specificul serviciilor
medicale, specificul procesului de satisfacere a nevoilor consumatorilor de servicii medicale,
structura complex a personalului medical, nivelul nalt i specializat de cunotine al
personalului etc).
Procesul de motivare poate fi analizat cu ajutorul etapizrii urmtoare:
Fig. nr. 2 Procesul de motivare al personalului medical abordare general
Nevoie nesatisfcut
Tensiune
Determinani
Comportament de
cutare
Reducerea tensiunii
Nevoie satisfcut
n general, n substratul motivrii se afl fie elemente care in de motivarea extrinsec, fie
elemente reprezentative pentru motivaia intrinsec a indivizilor. n cazul serviciilor medicale,
studiile au relevat faptul c mecanismul motivaional poate s difere pe tipuri de personal i n
funcie de mediul socio-cultural. De asemenea, motivarea poate fi influenat de mrimea
instituiei medicale la care facem referire. (Dieleman Marjolein, Cuong Phat Viem, Anh Vu Le,
Martineau Tim, 2003, p. 3)
Totodat, n domeniul medical, o importan deosebit o vor avea o serie de factori
grupai sub forma influenei exercitate de ctre comunitatea local. Astfel, procesul motivrii
personalului medical va fi influenat nu numai de instrumentele specifice managementului
personalului, ci i de feedback-ul primit din partea comunitii. Dei feedback-ul primit de la
comunitate nu poate fi un substituent adecvat pentru aprecierea profesional a livrrii serviciilor
medicale, reaciile primite de la clieni pot ajuta personalul s-i evalueze msura n care
serviciile prestate sunt nite factori de satisfacie la locul de munc i s i motiveze s depun
mai mult efort n livrarea serviciilor n cauz.
Un alt element care determin particularizarea proceselor de motivare a personalului
medical se refer la eterogenitatea acestuia din perspectiva diferitelor specializri medicale i,
de asemenea, din perspectiva funciilor ndeplinite de ctre aceste categorii diferite de personal.
n ncercarea de a creiona factorii care pot conduce la motivarea personalului medical, diveri
specialiti au efectuat cercetri care s releve complexitatea acestora. Astfel, concluziile unei
cercetri efectuate pe un eantion de 67 de medici i 219 asistente medicale din cadrul Spitalului
General din Nicosia au artat c factorii grupai n categoria performane au fost clasificai ca
fiind primii n raport cu cele 4 categorii de factori msurai, urmai de remunerare, colegi de
munc i atributele postului. (Lambrou Persefoni, Kontodimopoulos Nick, Niakas Dimitris,
2010, p. 2)
48
Structura fiecrui grup de lucru a fost echilibrat din punct de vedere al numrului de
participani, precum i a tipului de angajat luat n considerare (personal front-desk, asistente
medicale i medici dentiti), fiind organizate sesiuni de grup separat pe aceste tipuri de angajai.
n cadrul cercetrii a fost aplicat i un exerciiu avnd la baz teoria motivaional a lui
Hertzberg, exerciiu care i-a propus s identifice importana factorilor determinani pentru
motivaie n rndul angajailor. Rezultatele pot fi evideniate n tabelul de mai jos:
Mult
Nici-nici
Puin
Foarte puin
6
5
8
10
0
5
1
2
0
4
5
6
2
3
4
3
0
3
4
4
0
5
4
2
5
2
0
0
5
5
0
0
4
0
0
0
4
0
0
0
2
5
9
7
0
0
2
0
10
10
3
2
0
4
4
2
52
Bibliografie
1. Dieleman Marjolein, CuongPhat Viem, Anh Vu Le, &Martineau Tim (2003),
Identifyingfactors for job motivation of rural healthworkers in NorthVietNam, HumanResources for
Health, 1(10): 1-10, http://www.biomedcentral.com/content/pdf/1478-4491-1-10.pdf
2. Gawel Joseph E (1997), Herzberg'sTheory of MotivationandMaslow'sHierarchy of Needs.
ERIC/AE Digest
3. Herzberg Frederick (1974),Motivation-hygieneprofiles. Organizational Dynamics, 3(2): 1829.
4. Herzberg Frederick, Mausner Bernard, Snyderman Barbara B. (1959). The Motivation to
Work (2nd ed.). New York: John WileyandSons
5. KPMG international report 2012, Valuevalks, successful habits for improving workforce
motivation
and
productivity,
https://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/valuewalks/Documents/improving-workforce-motivation-productivityv3.pdf
6. Lambrou Persefoni, Kontodimopoulos Nick, & Niakas Dimitris (2010), Motivation and job
satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general hospital, Human Resources for
Health, 8(1): 1-26
7. Lindner James R. (1998), Understanding Employee Motivation, Journal of extention, 36(3):
1-8, http://www.joe.org/joe/1998june/rb3.php
8. Maslow A. H. (1970). Motivation and Personality (2nd ed.). New York: HarperandRow
9. Miljkovic Snezana (2007), Motivation of employees and behavior modification in health care
organizations, Acta Medica Medianae, 46(2): 53-62
10. Robbins P. Stephen (1992), Organizational behavior Concepts, controversies, applications,
6th edition, New Jersey:PrenticeHall, Upper Saddle River
11. Solomon R. Michael, PolegatoRosemary, &ZaichkowskyJudithLynne (2009), Consumer
behavior Buying, having, and being, Sixthedition, Chapter 4. Motivation and Values, Toronto: Pearson
Prentice Hall
12. UdechukwuIkwukananne (2009). Correctional officer turnover: Of Maslows needs hierarchy
and Herzbergsmotivation theory, Public Personnel Management, 38(2): 69-82.
Acknowledgments
Aceast lucrare a fost realizat cu sprijinul finanrii obinute n cadrul proiectului de studii
doctorale i postdoctorale: Studii doctorale i postdoctorale Orizont 2020: promovarea
interesului naional prin excelen, competitivitate i responsabilitate n cercetarea tiinific
fundamental i aplicat romneasc Contract POSDRU/159/1.5/S/140106.
53