Volumul VII, Numrul 13 / 2005 ISSN 1454-9980

Influena sistemului de valori n cultura organizaional (pag. 11-15) Angelica-Nicoleta ONEA

Volume VII, Issue 2 (13) / 2005

INFLUENA SISTEMULUI DE VALORI N CULTURA ORGANIZAIONAL

Angelica-Nicoleta ONEA

Motto: Avem toate resursele de care avem nevoie pentru a face orice vis s devin realitate, iar aceste resurse se gsesc n interiorul nostru sub forma sistemului de credine i a identitii spirituale. Convingerile noastre i lucrul cu sinele funcioneaz ca atractori pentru a duce mai departe tipurile de experiene de via pozitive pe care le avem.(Kristine Hallborn)

Rezumat
n articolul de fa se ncearc explicarea importanei i influenei sistemului de valori, a culturii n general, asupra comportamentelor umane, n particular a celor manageriale. Pornindu-se de la definirea culturii, culturii organizaionale i a valorilor se trece la o sumar caracterizare a poporului romn pentru ca apoi s se descrie cteva comportamente generale ori manageriale, artndu-se n mod clar c rspunztoarede aciunile noastre sunt n bun msur elementele culturale. Cuvinte cheie: cultur, cultur organizaional, valori, autoimagini, heteroimagini, management

1. Cultur i valori Pentru a putea aborda tema propus n titlul acestui articol este nevoie de cteva delimitri i precizri conceptuale ale noiunilor de cultur, valori, cultur organizaional. De-a lungul timpului s-au ncercat diferite definiii, care mai de care mai ample sau mai sofisticate, mai cuprinztoare sau mai precise, ns nu s-a ajuns la o variant unanim acceptat pentru c nsi natura cercetrii precum i perspectiva din care au fost privite aceste probleme (antropologic, sociologic, psihologic, filologic, etc.) nu au permis i nu permit acest lucru. n lucrarea Cultura organizaional i managementul tranziiei, autorii Gh. Gh.

Ionescu i Andrei Toma culegcteva astfel de definiii, demne de reinut prin simplitatea i relativa precizie cu care sunt formulate: 1. cultura subiectiv este o modalitate caracteristic grupului de a rspunde la mediul su social (M.C. Triandis, n Ionescu, 2001, p.70); 2. cultura denot un model istoric transmis al sensurilor ntruchipate n simboluri, un sistem de concepii motenit, exprimat n forme simbolice prin mijloace cu care oamenii comunic, care perpetueaz i dezvolt cunotinele lor despre i atitudinile lor fa de via (C. Geertz, n Ionescu, op.cit, p.70); 3. cultura reprezint o modalitate de existen, evaluare i aciune mprtit de o colectivitate i transmis din generaie n generaie (Ionescu, idem, p.31 ). Geert Hofstede este de prere c suntem condiionai (i n.n.) cultural, cultura contro-

12

Management intercultural 13

lndu-ne comportamentul ntr-o manier neraional, dar persistent. Edgar Schein definete elementele culturale ca soluii nvate ale problemelor, identificnd dou tipuri de situaii de nvare ale acestor soluii: a) rezolvarea pozitiv a problemei - n aceast situaie grupul ncearc soluii variate pn se ajunge la rezolvarea problemei; b) evitarea anxietii situaia n care un rspuns deja nvat este repetat pentru c se tie c rezolv situaia, evitnd astfel starea de anxietate. Soluiile gsite pentru evitarea acestor situaii se concretizeaz n ritualuri, modele de gndire i de comportament, transmise din generaie n generaie. Stabilitatea elementelor culturale bazate pe reducerea anxietii este mai mare dect a celor bazate pe rezolvarea pozitiv a problemelor, pentru c se tie ceea ce este drept, corect i indivizii sunt nvai cum trebuie s fac ntr-o anumit situaie, astfel nct lucrurile s ias ca lumea, cum ar spune romnul. Valorile, ca i componente ale culturii, reprezint standarde prin care importana fiecrui lucru din societate este evaluat (Rocheach, n Ionescu, 2001, p.36). Ele sunt nvate din cultura n care individul a crescut, fiind ghiduri ale comportamentului su. Dup cum vom vedea pe parcursul acestui articol, diferenele ntre valorile culturale rezult din practicile variate de management.

cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele (O. Nicolescu i I. Verboncu, n Ionescu, op. cit., p.156); 4. un sistem de valori, prezumii, convingeri i norme mprtite de membrii unei organizaii, care i unesc (Ionescu, idem, p.157). Dup Edgar Schein, elementele de baz ale culturii organizaionale sunt valorile, prezumiile i paradigmele. Valoarea este cea care duce la un anumit comportament. Pe msur ce se constat c acel comportament reprezint o soluie la problema dat, valoarea devine prezumie. Paradigmele culturale reprezint un model coerent alctuit din prezumii interrelaionate. ntr-o ntreprindere, fiecare vine cu idei, sentimente, convingeri proprii pe care le exprim n diverse situaii. n acelai timp sunt preluate obiceiurile i regulile care existau deja aici. Au loc, n acest fel, schimburi i asimilri de idei, reguli, convingeri, sentimente care contribuie la nchegarea culturii organizaiei. Individul asimileaz att elemente ale culturii naionale, ct i ale culturii organizaionale. Aa cum indivizii sunt diferii i culturile organizaionale sunt diferite. Acest lucru nu ne mpiedic, totui, s remarcm trsturi comune care s ne ajute la conturarea unor tipologii ale organizaiilor. 3. Auto- i hetero-imagini Aflat la grania dintre literatura comparat, istorie, psihologie i antropologie, imagologia, n sens tradiional, se ocup cu studiul imaginilor pe care popoarele i le fac despre sine (autoimagini) sau despre alte popoare (heteroimagini). Aceste categorii de imagini sunt studiate sub forma stereotipurilor etnice, n special n cadrul psihologiei sociale, heteroimaginile detandu-se de autoimagini prin interesul care li se acord, frecven i ca vechime a preocuprilor. Luminia Mihaela Iacob, n urma unui studiu referitor la lucrrile scrise ca privire autoreferenial asupra romnilor, identific natura tendinelor i ajunge la identificarea unei reprezentri sociale avnd drept coordonat realizarea compromisului prin ambivalen. Potenial deosebit, realizare deficitar! pare a fi laitmotivul opiunilor exprimate, ceea ce se coreleaz i cu rezultatele privitoare la natura preponderent afirmativ-temperat (Suntem...

2. Cultura organizaional
Ca i conceptul de cultur, cultura organizaional este greu de definit. Exist i aici o sumedenie de definiii, dar pentru a nu extinde subiectul prea mult ne vom opri asupra a ctorva dintre ele, care ni se par destul de explicite: 1. programarea mental colectiv, care deosebete membrii unei organizaii de membrii altei organizaii (G. Hofstede, 1996, p.208); 2. set dominant i coerent de valori mprtite (de ctre membrii organizaiei) indus de mijloace simbolice (T. Peters, n Ionescu, 2001, p.156); 3. ansamblul valorilor, convingerilor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului, n organizaie, care predomin n

Influena sistemului de valori n cultura organizaional

13

i destul de puin Suntem mai... sau Suntem cei mai...) probat de ansamblul rspunsurilor prelucrate. Aceast poziionare ambivalent, des ntlnit n planul autoreferenial, mrturisete o particularitate a universului psihic romnesc: Rezultatele obinute semnaleaz ambivalena care traverseaz judecata autoreflexiv romneasc (Iacob, 2003, p.92). Trsturile autoatribuite de ctre autorii romni, n ncercarea de definire a identitii naionale, sunt sau nu n opoziie. Ele sunt considerate de unii ca defecte, iar de alii drept caliti. Subiectivismul i spune cuvntul, de aceea, n lucrarea ntreprins, L. M. Iacob a recurs la o metodologie care s permit extragerea tendinelor. Conform autoarei se apreciaz c ne caracterizeaz: bucuria grav (G. Bogza), zbava n hotrre (C. Noica), fatalismul energetic (G. Clinescu), tragicul-senin (C. Brncui), dedramatizarea tragicului (C. Ciopraga), fantasticul nefantasmagoric (I. Grigorescu), bucuria amar (S. Mehedini), tristeea nsorit (O. Paler), melancolia optimist (V. Prvan), tristeea zmbitoare (M. Sadoveanu) etc. Mergnd pe aceeai linie a autoimaginilor, s vedem n continuare cum descrie C. Rdulescu-Motru poporul romn, n conferina inut la Ateneul din Bucureti, n 21 februarie 1910, i s nu ne mire deloc dac vom constata c descrierea e actual n bun parte, chiar la diferen de aproape un secol. Trsturile unui neam, ca i valorile pe care le ncurajeaz sunt perene, rezistente la schimbare! 1. ...nu este ar n hotarul lumii civilizate, n care gura lumii, gura satului s aib mai mult trecere ca n ara noastr! Cele mai multe dintre convingerile noastre sunt ntemeiate pe zvonul public, i numai foarte puine pe dovezile adunate de noi personal. 2. ...prerea de grup primeaz asupra celei individuale. Fiecare grup i are prerea sa bloc, creia toi se supun, ntocmai cum i la turmele de oi este un clopot la al crui sunet se adun toate oile laolalt. Cnd un romn st la ndoial, fii siguri c el nu st fiindc are o convingere personal de aprat, ci fiindc nu tie nc de partea crui grup s se dea. S mearg dup cum bate vntul din dreapta sau dup cum bate cel din stnga?

3. Omul de caracter la romni nu este acela care este consecvent cu sine nsui, ci acel care n-a ieit din cuvntul grupului, adic acela care a urmat ntotdeauna clopotul turmei. 4. Se apuc romnul cu greu de cte ceva, dar de lsat se las uor, zice proverbul. 5. ...romnul este pasionat pentru politic. Pentru el politica este ca o baghet magic prin care totul se poate transforma: fericirea neamului ntreg, ca i fericirea sa personal, poate fi adus prin politic (RdulescuMotru, 1999, pp.2-6 ). Caracterizrile filologilor, filosofilor, sociologilor, psihologilor etc. sunt numeroase, ns nu ne propunem s le redm ntr-un numr mare. Dorim s ne facem doar o imagine despre noi nine, iar att timp ct ideile semnalate sunt conforme i cu opinia noastr personal, nseamn c au valabilitate n timp, deci caracterizeaz zestrea noastr cultural. Totui ar mai fi de subliniat opinia lui M. Eliade (actual din pcate!), i anume, aceea c suntem ara lui baci-baci. Aceast practic e bine-cunoscut tuturor romnilor (dar i strinilor) i ea se aplic nc. Nu trebuie s generalizm, dar nici s negm amploarea fenomenului! i fiindc acest studiu se dorete a fi n primul rnd o informaie n plus, adus economitilor, vom cita n continuare cteva din trsturile pozitive i negative ale romnilor vzute din prisma unor specialiti, Gh. Gh. Ionescu i A. Toma. Ei apreciaz ca fiind trsturi pozitive ale romnilor urmtoarele: religiozitatea, rbdarea, tolerana, inteligena, umorul, imaginaia, ospitalitatea. ntre trsturile negative sunt enumerate: corupia, pasivitatea, dezbinarea, munca n salturi, lipsa de pragmatism. Se consider c mentalitatea balcanic i influena religiei ortodoxe sunt factori reflectai n atitudinea fa de munc. De asemenea, se constat i o difereniere regional a culturii precum i meninerea valorilor rurale. Analiza autoimaginilor nu este suficient pentru a ne face o idee obiectiv despre ce i cum suntem. E nevoie de o raportare comparativ, de o gestionare a asemnrilor i diferenelor ntre noi i ei (alte popoare) i de caracterizri ale lor despre noi (heteroimagini). Tocmai de aceea n rndurile care urmeaz vom

14

Management intercultural 13

cita din cartea Luminiei Iacob cteva fragmente dedicate romnilor de Ruth Benedict: 1. Pentru cineva care studiaz cultura romneasc, totala deschidere a tuturor romnilor ctre corupie este mai surprinztoare dect orice alt venalitate admis. 2. Cutarea unei recompense hedoniste este un pattern care n Romnia se repet la nesfrit. 3. n lupta economic, patronajul i protecia politic sunt mai importante dect pregtirea i calitile. Nimeni nu supravieuiete fr protecie politic. 4. Faptul c cea mai bun modalitate de a-i procura un bilet de tren este considerat a fi gestul de a unge mna controlorului [...] c pentru a intra la un minister este necesar s dai bani tot mai muli, ncepnd cu fiecare portar i secretar pe care l ntlneti n cale toate aceste fapte nu provoac proteste. Oportunismul romnesc este expresia hedonismului romnesc. El este acceptat i aprobat, neconstituind un obiect al dezaprobrii morale cum se ntmpl n alte culturi. 5. n gndirea popular i filozofic din Vest, norocul i determinismul sunt lucruri opuse. [...] Romnii ns nu pornesc de la aceste premise. [...] Romnii opun credina lor n noroc convingerii americane c realizarea de sine a cuiva provine din faptul c i-a ctigat succesul prin munc grea i efort necontenit (Iacob, 2003, pp.130-139). n rndurile de mai sus am dorit s subliniem cteva trsturi ale romnilor pentru a putea scoate n eviden unele valori i dimensiuni culturale naionale, recognoscibile att n mediul extern al firmei, ct i n cultura organizaional i managementul firmei. 4. Implicaii ale culturii asupra managementului Spuneam, citndu-l pe Hofstede, c suntem condiionai cultural, cultura controlndu-ne comportamentul ntr-o manier neraional, dar persistent. n acest sens, Levinson consider c practicile de cretere a copiilor n societile occidentale sunt comparabile cu stilul de

conducere al organizaiilor. Acest lucru se datoreaz faptului c fiecare societate ncurajeaz sau dezaprob anumite comportamente, atitudini, idei etc., adic fiecare lume vine cu bagajul su cultural, cu propriile valori de care este ataat i pe care dorete s le apere n continuare. Cu privire la corelaia practici de cretere a copiilor - management, remarcm urmtoarele: stilul autoritar i directiv aplicat n Germania n educaia copiilor se regsete n practicile de management, caracterizate prin aceleai atribute. n Anglia, unde mama joac un rol mult mai important, practicile de management sunt mult mai feminine, proiective i caut s previn competiia deschis. Stilul de via japonez, care accentueaz conformismul i cooperarea, se regsete i n organizarea japonez a muncii, iar n S.U.A., unde copiii au o libertate considerabil, organizaiile ncurajeaz iniiativa individual i competitivitatea. n societatea romneasc se ncurajeaz mai mult conformismul dect iniiativa i comportamentul asertiv. De asemenea, se accentueaz trsturile sau aspectele negative ale comportamentului i nu se apreciaz ndeajuns ori chiar deloc lucrurile bune. De obicei meritele sunt ale efilor, iar eecurile ale subalternilor. Mai exist tendina de a nu da atenie celor ce provin dintre noi. Preferm ideile occidentalilor, chiar dac ei nu cunosc destul de bine realitatea romneasc. Observm c, pornind de la valorile existente n regimul socialist, n mod lent, valorile se schimb: se merge spre o mentalitate individualist, n care individul noilor generaii pune accent pe propria libertate, are ncredere i se bazeaz pe forele proprii. Exist nc multe accente tradiionaliste, cel puin n ceea ce privete stabilitatea i consideraia pentru trecut. Sigurana locului de munc este preuit i astzi foarte mult. O alt trstur remarcat este atitudinea fa de timp: orientarea pe termen scurt i tendina de a face mai multe lucruri deodat. Distana fa de putere este n continuare relativ mare, iar gradul de evitare a incertitudinii este moderat. Ne putem referi i la o alt dimensiune pe care am numit-o sedentarism versus aciune. Am numit sedentarism acea trstur a noastr care se refer la lipsa de aciune i de iniiativ n plan practic.

Influena sistemului de valori n cultura organizaional

15

Entuziasmul nostru se manifest mai degrab la nivel de idee dect la nivel de aciune, probabil datorit gradului ridicat de evitare a incertitudinii. Romnul accept noul, se entuziasmeaz uor, dar i pierde curnd cheful i ncrederea pentru activitatea care iniial i s-a prut a fi o idee excelent. Sunt popoare cu un nivel de creativitate mai srac, dar care reuesc s pun n practic puinele idei pe care le au (ori le cumpr de la alii...) i astfel evolueaz. Oare de ce nu ne micm i noi? Sedentarism... n concluzie, putem sublinia faptul c sistemul de valori face ca o naiune sau o firm s fie mai mult sau mai puin puternic, mai mult sau mai puin autoritar, mai mult sau mai puin

competitiv... Societile care ncurajeaz cooperarea vor avea la un moment dat un management care tinde ctre aceast trstur, iar cele care vor recompensa competitivitatea i iniiativa individual vor urmri s perpetueze aceste valori n cultura organizaional. Sistemele de credine, de valori sunt resursele care ne impulsioneaz sau ne mpiedic n aciunile noastre. Acestea explic o mare parte dintre succesele i capacitile de a progresa, de a se dezvolta a unor firme, regiuni, state, naiuni pentru c omul are de-a face cu credine care l limiteaz ori, dimpotriv, care i dau fora de a aciona.

Bibliografie
1. Ionescu, Gh.Gh., Toma, Andrei (2001), Cultura organizaional i managementul tranziiei, Bucureti, Ed. Economic. 2. Iacob, Luminia Mihaela (2003), Etnopsihologie i imagologie. Sinteze i cercetri, Iai, Polirom. 3. Rdulescu-Motru, C. (1999), Psihologia poporului romn, Bucureti, Albatros. 4. Vlsceanu, Mihaela (2003), Organizaii i comportament organizaional, Iai, Polirom; 5. Hofstede, Geert (1996), Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Ed. Economic. 6. Dupriez, Pierre, Solange, Simons (2000), La resistance culturelle. Fondaments, applications et implications du management interculturel, DeBoeck Universitee. 7. Zai, Dumitru (2002), Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economic. 8. Stanciu, . i Ionescu, M.A. (2005), Cultur i comportament organizaional, Bucureti, Comunicare.ro. Angelica-Nicoleta ONEA este doctorand cu frecven la Catedra de ManagementMarketing a Facultii de Economie i Administrarea Afacerilor, Universitatea "Alexandru Ioan CuzaIai. Tema de doctorat este "Valorizarea diferenelor culturale n managementul ntreprinderilor romneti", coordonat de prof. univ.dr. Dumitru Zai. A publicat n revista de cultur managerial, "Management intercultural", editat de Univ. "Alexandru Ioan CuzaIai i n revista de marketing i comunicare n afaceri Markmedia (www.markmedia.ro). A absolvit studiile aprofundate (Planificare Strategic de Marketing) i a urmat traininguri de Analiz Tranzacional. Domeniile sale de interes sunt: managementul intercultural, marketingul, psihologia social i comunicarea. contact: anonea@uaic.ro