Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUPRINS
Introducere.
Pag.
2
13
13
18
20
20
21
Anexe: . . 24
1. Instrumentele de cercetare 24
2. Lista colilor implicate i date generale 30
3. Rezultatele brute ale analizei chestionarelor referitoare la modelul
Hofstede . 32
4. Rezultatele brute ale analizei chestionarelor referitoare la
sistemul de valori 34
NOT2: Cercetarea de fa are la baz dizerta ia d-nei Dana Moraru, Inspector cu Programe
Interna ionale din Cadrul ISMB (sus inut n cadrul SNSPA) 0i cercet ri anterioare ale
Institutului de 1tiin e ale Educa iei. D-na Moraru a realizat 0i prelucrarea datelor rezultate din
aplicarea chestionarului privind setul de valori personale la toate 0colile din e0antion a fost
realizat .
Introducere
Proiectele subsumate ac iunii Comenius din cadrul programului Socrates faciliteaz schimbul
de bune practici educa ionale pentru 0colile din nv mntul preuniversitar, contribuind, n
acest fel la dezvoltarea capacit ii institu iilor 0colare de a oferi servicii educa ionale la
standarde europene.
Ultimii ani au scos n eviden cteva aspecte interesante: unele unit i 0colare au ini iativ n
conceperea 0i realizarea unor proiecte de cooperare european n timp ce altele au re ineri;
unele 0coli ncheie parteneriate de durat cu unit i similare din spa iul european n timp ce
altele nu reu0esc acest lucru; unele 0coli se opresc dup primul proiect derulat n timp ce
altele dezvolt , n continuare, astfel de proiecte. Ca urmare, consider m c exist anumi i
factori interni, ce in de cultura organiza ional care determin att dorin a de a realiza astfel
de proiecte ct 0i posibilitatea de a le realiza cu succes.
Pe de alt parte, nu se poate ca proiectele interna ionale s nu influen eze, ntr-un fel sau
altul, modul n care profesorii, elevii 0i p rin ii abordeaz activitatea educa ional din 0coal ,
orizontul lor de cunoa0tere 0i, nu n ultimul rnd, atitudinea fa de valorile europene
promovate prin aceste proiecte.
De aceea, consider m ca extrem de util analiza modului n care proiectarea 0i derularea
proiectelor de cooperare interna ional , pe de o parte, 0i cultura organiza ional a 0colii, pe de
alt parte, se interinfluen eaz 0i se poten eaz reciproc. Este clar c numai 0coli care au
anumite tr s turi culturale au ini iativa realiz rii unor astfel de proiecte, dup cum succesul
sau, dimpotriv , e0ecul n derularea proiectelor vor influen a cultura organiza ional , nt rind
unele tr s turi 0i sl bind altele.
De aceea, lucrarea de fa va ncerca s identifice aceste rela ii ntre proiectele interna ionale
0i culturile organiza ionale, propunnd 0i modele de interven ie care s poten eze aceast
rela ie, contribuind att la succesul derul rii proiectelor de cooperare ct 0i la nt rirea
tr s turilor dezirabile ale culturii organiza ionale. Neavnd o analiz ini ial a culturilor
organiza ionale ale 0colilor respective, nu vom putea identifica factorul motor ini ial, ce
anume a fost la nceput: o cultur care a determinat apari ia unor proiecte interna ional sau,
dimpotriv , prezen a proiectelor interna ionale care a determinat schimb rile culturale
respective. De aceea ne vom limita la descrierea acestor tr s turi, la compararea lor cu cele
deja identificate prin diverse alte studii 0i cercet ri 0i la propunerea unor m suri care s
duc la dezvoltarea tr s turilor identificate.
Pentru realizarea studiului de fa am optat pentru modelul cultural al lui G. Hofstede 0i
pentru analiza sistemului de valori - op iuni care vor fi argumentate n primul capitol al
lucr rii, care va cuprinde reperele teoretice i metodologice. Tot aici vom prezenta
e antionul pe care s-a realizat cercetarea de teren.
n cel de-al doilea capitol vom trece n revist rezultatele ob inute, precum 0i semnifica ia
lor n raport cu tema discutat cea a raportului ntre cultura organiza ional 0i proiectele
interna ionale.
tendin a de a evita conflictele - care, n urma acestui fapt, nici nu sunt rezolvate;
Autorii sugereaz necesitatea promov rii acelor valori care favorizeaz dezvoltare unei
autentice "culturi a schimb rii" - contradictorie, n foarte multe aspecte, cu cea care
caracterizeaz , n prezent, majoritatea 0colilor. Concluziile acestui studiu sunt confirmate
ntr-o alt lucrare2 care constat , de asemenea, caracterul birocratic al 0colii romne0ti - al
c rei design, stabilit prin anii '50, a favorizat expansiunea sistemului 0colar dar care
blocheaz , n prezent, reformele educa ionale de tip calitativ - care caracterizeaz , n prezent,
mi0carea educa ional din ntreaga lume. 1i aici, este eviden iat necesitatea promov rii unei
autentice culturi a reformei.
Cel de-al doilea studiu al I.S.E3. este unul de impact 0i identific o serie de tr s turi ale culturii
organiza ionale - a0a cum, apar ele din investiga ii de teren:
a. Uniformitatea - care este prezent att n aspectul general al 0colilor observate ct 0i n
mentalit ile reprezentan ilor intervieva i ai grupurilor de interes (existnd extrem de pu ine
elemente de diferen iere a unei 0coli de alta). Dintre aspectele legate de uniformitate men ion m:
decorarea 0i "pavoazarea" 0colilor 0i s lilor de clas este cea clasic , legat n general de
disciplinele studiate (istorie, geografie, limba romn 0i limbile str ine - portrete 0i
panouri dedicate domnitorilor 0i scriitorilor, h r i, plan0e 0colare etc.) 0i realizate
neatractiv;
toate grupurile de interes (cu excep ia elevilor) pledeaz pentru uniform - din diferite
motive (igienice, pentru ascunderea diferen ierilor sociale, "fetele s nu mai fie
provocatoare"); opiniile mpotriva uniformei sunt minoritare ntre directori, profesori 0i
p rin i;
b. Lipsa de ini iativ indicat , printre altele, de:
tendin a de a imita: "schimbul de experien " este forma de preg tire continu ce mai
solicitat (mai ales pentru nv mntul primar) - "s vedem 0i noi ce au f cut al ii 0i s
aplic m";
permanenta a0teptare a "indica iilor" 0i teama directorilor 0i a profesorilor de a-0i asuma
ini iative: "dac vine vreun inspector 0i spune c nu e bine ?";
c. Centrarea excesiv pe ofertantul de educa ie i nu pe client - dovedit de:
mobilarea aproape exclusiv cu b nci - nu mese; chiar dac exist posibilit i materiale
0i sunt achizi ionate mese individuale sau pentru doi elevi, ele sunt a0ezate, de regul ,
tot ca b ncile, n rnduri;
asumarea ini iativei educa ionale n exclusivitate de c tre profesor; elevii nu sunt
ncuraja i s pun ntreb ri 0i nu sunt solicita i s ia decizii;
decorarea 0colii 0i a claselor care reprezint , n marea majoritate a cazurilor, interesele
profesorilor 0i nu pe cele ale elevilor; astfel, 0coala este perceput ca apar innd mai mult
profesorilor dect elevilor;
constatarea elevilor c profesorii sunt preocupa i mai mult de aspectele legate de
disciplin dect de educa ie;
profesorii declar c elevii nu pot aprecia nivelul de preg tire a profesorilor, n timp ce
elevii ar dori s aib un cuvnt de spus n acest sens;
neimplicarea real a elevilor n procesul decizional de la nivelul 0colii;
2
3
Miroiu, Adrian (et. alii) (1998). nv mntul romnesc azi. Studiu de diagnoz . Ia0i: Polirom
Impactul m surilor de reform la nivelul unit ii colare (2001). Bucure0ti: I.S.E.
IEA TIMSS Science Achievement in the Middle School Years - November 1996 - TIMSS International
Study Center Boston College Chestnut Hill, MA USA ; IEA School Background with Science AchievementMain Survey- TIMSS-R TIMSS International Study Center Boston College Chestnut Hill, MA USA August
2000.
"atmosfera" care domne0te n 0coli dect de existen a sau inexisten a m surilor de reform , cu
att mai mult cu ct aceste probleme nu sunt abordate sistematic prin m suri specifice de
combatere (poate, cu excep ia absenteismului).
Cea de-a treia cercetare a ISE, desf 0urat pe doi ani5, care a utilizat, printre altele
instrumente de cercetare, 0i pe cel propuse n acest studiu, a adncit analiza culturii
organiza ionale. Cercetarea a identificat, folosind instrumentele men ionate 0i pe care le
prezent m n Anexa 1, o serie de tr s turi dominante.
n cele ce urmeaz , vom face o prezentare mai ampl a acestor tr s turi, n paralel cu
prezentarea modelului teoretic care a stat la baza cercet rii.
Modelul lui Geert Hofstede6 0i, chiar dac se refer la culturile na ionale, consider m c poate
fi folosit cu succes 0i la nivel organiza ional. Dup Hofstede, o cultur se diferen iaz de alta pe
patru dimensiuni: "distan fa de putere", "individualism / colectivism", "masculinitate /
feminitate" "evitarea incertitudinii" (sau "tolerarea ambiguit ii").
Distan a fa de putere reprezint gradul de inegalitate social manifestat prin dependen a
subalternilor fa de "0efi" (distan mare fa de putere) sau interdependen a ntre 0efi 0i
subalterni (distan a mic fa de putere). Ca urmare, trebuie analizat dac , n culturile 0colare
din Romnia, exist sau nu un respect intrinsec fa de "0efi" (fie ei profesori, directori,
inspectori etc.) n virtutea pozi iei de autoritate pe care o au, indiferent de calit ile 0i
competen ele de inute. Cunoa0terea acestui fapt ar fi util n identificarea modurilor optime
0i celor mai rapide de implementare a schimb rilor: prin acte de autoritate (n cazul
identific rii unei distan e mari fa de putere) sau prin consultare 0i participare (n cazul unei
distan e mici).
Individualismul / colectivismul indic preeminen a cultural a intereselor indivizilor fa de
cele de grup / colective (n culturile individualiste) sau a celor colective (n culturile
colectiviste). Cunoa0terea orient rii pe aceast dimensiune poate ajuta deciden ii n alegerea
c ilor optime de abordare a reformei cu diferite grupuri de interes: prin satisfacerea unor
interese individuale (dac sunt identificate culturi individualiste) sau prin considerarea
intereselor de grup (social 0i / sau profesional - dac culturile identificate sunt predominant
colectiviste.
Masculinitatea / feminitatea indic valoarea social mai mare acordat "arogan ei" (n
cadrul culturilor "masculine") sau, dimpotriv , "sensibilit ii" 0i "modestiei" (n culturile
"feminine"). Cunoa0terea acestor aspecte poate oferi indicii pentru "calibrarea" rolurilor
diferi ilor agen i ai reformei - exper i, formatori, manageri, lideri de opinie etc. - atunci cnd
abordeaz diferitele grupuri de interes (prin conduit preponderent asertiv - accentund
diferen ele de rol - sau preponderent persuasiv - minimiznd diferen ele de rol).
Gradul de evitare a incertitudini indic modul n care alteritatea 0i diferen ele sunt cultural
acceptate sau nu. n culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii, ideea dominant devine
"ce este diferit este periculos" iar n cele cu un grad mic de evitare a incertitudinii sloganul
poate fi "ceea ce este diferit este curios". Cunoa0terea acestei tr s turi ni se pare esen ial n
stabilirea ratei 0i ritmului de schimbare: dac n culturile 0colare domin un nivel ridicat de
evitare a incertitudinii, schimb rile trebuie introduse lent 0i pu in cte pu in: n schimb, dac
Hofstede, 1996, p. 44
Sunt preferate m suri de schimbare care s reduc incertitudinea exemplul cel mai
evident fiind cel al introducerii curriculum-ului la decizia 0colii: au fost cerute, chiar
imperativ, preciz ri, metodologii care, n cele din urma au limitat posibilitatea de alegere
0i, implicit, de realizare a c.d.0. n conformitate cu nevoile exprimate ale elevilor 0i ale
p rin ilor.
Rezultatele ob inute n urma aplic rii chestionarului privind setul ascuns de valori
personale confirm , n mare parte, constat rile rezultate din analiza culturii organiza ionale
din perspectiva lui G. Hosftede. Astfel:
Ordinea se g se0te n primele trei locuri la marea majoritate a celor chestiona i fiind,
de departe, valoarea dominant dintre cele opt propuse. Evitarea incertitudinii 0i distan a
mare fa de putere induc aceast nevoie acut de ordine, avnd n vedere 0i trecerea
relativ brusc de la totalitarismul comunist care implica ordinea, supunerea individului
fa de stat, un nivel sc zut de liberate individual la o societate care devine tot mai
evident anomic .
nv area si oamenii sunt prezente, n majoritatea cazurilor, ntre primele trei
preferin e. Acest lucru este firesc avnd n vedere c aceste chestionare au fost aplicate
cadrelor didactice. Exist 0i unele nuan e: de exemplu, nv area este puternic dominant
la profesorii care predau discipline evaluate prin examene na ionale 0i n licee iar valoarea
oamenii este mai puternic reprezentat n ciclul primar.
Supravie uirea, re eaua, puterea, succesul personal 0i siguran a au, n general,
locuri diferite n ierarhie de la o unitate 0colar la alta, de la un ciclu de nv mnt la
altul 0i de la o specialitate predat la alta. Supravie uirea ocup , n general, un loc ntre
primele 6 n acest clasament al valorilor att din cauza salariilor mici din nv mnt
dar 0i din cauza punctajelor foarte mari acordate de c tre anumite categorii de cadre
didactice care se simt mai amenin ate (mai0tri instructori, profesori de fizic sau de
chimie). "Re eaua are o pondere mare la unitatea 0colar implicata ntr-un proiect
interna ional important semn c , prin eforturi deosebite 0i ndelungate, poate fi crescut
importan a acordat unor valori dezirabile. Scorurile relativ mici ob inute de putere 0i
succesul personal confirm caracterul ambivalent al culturii dominante pe dimensiunea
masculinitate feminitate. n plus, cultura noastr nu permite, nc , o exprimare deschis
a dorin ei de a avea putere 0i succes personal. Ne-a intrigat scorul relativ mic pentru
valoarea siguran , la destul de multe chestionare avnd n vedere cele constatate mai
sus. O explica ie poate fi punctarea n chestionar a comportamentelor dezirabile 0i nu
neap rat a celor efective. Urmeaz ca viitoarele cercet ri s aduc anumite clarific ri n
acest sens. Oricum, n afara celor trei valori fundamentale ordine, oameni 0i nv are
ordinea celorlalte este, de regul , diferit de la o unitate 0colar la alta, diferen ele innd
de specificul cultural local.
Avnd n vedere rezultatelor studiilor na ionale, proiectul de fa i propune s verifice n ce
m sur 0colile de succes n proiectele interna ionale mai au sau nu aceste tr s turi culturale
specifice 0colii tradi ionale. Ipoteza noastr este c n cadrul acestora a nceput, deja, s
se contureze un nou tip de cultur acea cultur a schimb rii men ionat mai sus. Ca
urmare, dac ipoteza noastr va fi confirmat , putem spune c proiectele interna ionale i
cultura schimb rii se poten eaz reciproc: ini iativa de a concepe sau participa la un
astfel de proiect apare pe un anumit fond cultural iar proiectele de cooperare
interna ional nt resc aspectele culturale respective (pe care dorim a le identifica).
10
Nr.
1
2
10
8
7
28
Ca reparti ie geografic , am optat pentru selectarea unui jude reprezentativ din fiecare
regiune, din care au fost alese, la recomandarea inspectorului responsabil cu cooperarea
interna ional din jude ul respectiv, un num r de 0coli (ini ial cte 5 din fiecare jude plus 10
din Bucure0ti). La solicitarea noastr au r spuns 0colile enumerate n tabelul din Anexa 2. Pe
jude e, situa ia este urm toarea.
Vezi Anexa 2
11
Jude
Ia0i
Bra0ov
Constan a
Cluj
Dolj
Bucure0ti
Total
Nr.
4
3
4
4
3
10
28
Am c utat s select m att 0coli din mediul urban ct 0i 0coli din mediul rural. n privin a
acestui aspect, situa ia este urm toarea:
Mediu urban
24
Mediu rural
4
Dup cum se poate vedea, num rul de unit i 0colare din mediul urban este mult mai mare
dect al celor din mediul rural. Aceast situa ie se datoreaz 0i faptului c extrem de pu ine
0coli din mediul rural desf 0oar proiecte de cooperare interna ional .
Am ncercat s corel m rezultatele prelucr rii celor dou chestionare cu variabile cum ar fi
vrsta, sexul, disciplina predat , mediul 0colii (urban / rural) 0i regiunea de provenien . Aici,
men ion m doar c sexul 0i specialitatea predat nu influen eaz semnificativ r spunsurile
date. Dintre caracteristicile personale consider m c doar vrsta a influen at rezultatele, avnd
n vedere c personalul didactic chestionat are o vrst destul de naintat , media general
fiind cea a0teptat (aproape 40 de ani) dar, lund n considerare 0i abaterea standard (de
aproape 10 ani), putem constata (fapt confirmat 0i n statisticile oficiale) c n aceast
privin , corpul profesoral este polarizat ca vrst : un grup masiv de cadre didactice cu
vrste naintate, la un pol, 0i un grup aproape la fel de numeros de cadre didactice tinere, la
cel lalt pol. Rezultatele cercet rii noastre au sugerat nu numai un clivaj privind vrsta ci 0i
unul cultural ntre cele dou categorii de cadre didactice, mai ales n privin a unor tr s turi
cum ar fi distan a fa de putere 0i evitarea incertitudinii.
12
2. Elemente specifice ale culturii organiza ionale n contextul proiectelor interna ionale
2.1.Modific ri n cultura organiza ional modelul Hofstede
A0tept rile noastre legate de rezultatele cercet rii vizau evolu ii semnificative pe dou
dimensiuni, anume distan a fa de putere 0i evitarea incertitudinii. A0tept m modific ri
privind prima dintre dimensiunile men ionate ntruct colaborarea ntr-o echip de proiect
care cuprinde nu numai cadre didactice din diverse ri ci 0i elevi, cea ce presupune o
distan mult redus ntre 0efi 0i subordona i. Pe de alt parte, majoritatea culturilor
occidentale sunt caracterizate printr-o distan mai mic fa de putere, tr s tur care nu putea
s nu influen eze 0i echipa partenerilor romni din cadrul proiectelor.
n privin a evit rii incertitudinii, credem c ns 0i angajarea ntr-un astfel de proiect
presupune o atitudine pozitiv fa de noutate, schimbare 0i diferen cultural .
n privin a celorlalte dou dimensiuni individualism colectivism 0i masculinitate
feminitate, nu a0tept m schimb ri majore ntruct consider m c dezvoltarea proiectelor
interna ionale are nevoie de tr s turi culturale din ambele p r i ale continuum-urilor
respective. De exemplu, este nevoie de ndr zneal (masculin ) dar 0i de sensibilitate fa
de specificul cultural al partenerului (feminin ); este nevoie de spirit de echip
(colectivist) dar 0i de autonomie, de independen n gndire (individualist ).
A0tept rile noastre nu au fost satisf cute n totalitate. Rezultatele brute ale analizei
chestionarelor referitoare la modelul Hofstede sunt prezentate n Anexa 3. Se pot observa
urm toarele tr s turi generale ale culturilor 0colilor care fac parte din e0antionul nostru:
n general, tendin ele nregistrate de cercetarea Culturi organiza ionale n coala
romneasc (2001, 2002. Bucure0ti: ISE, care va fi numit , n continuare, Cercetarea
ISE) se reg sesc 0i n analiza pe care am ntreprins-o9. Este un fapt perfect explicabil:
culturile organiza ionale se schimb extrem de lent 0i sub ac iunea unor factori extrem de
diver0i iar timpul scurs ntre cercet rile men ionate 0i cea de fa nu a fost suficient de
lung pentru a putea nregistra modific ri spectaculoase.
Cea mai mare diferen se g se0te la distan a fa de putere (5.4% din scorul maxim),
0colile din e0antion avnd o distan mai mic fa de putere fa de 0colile analizate n
e0antionul cercet rii ISE.
Gradul de evitare a incertitudinii este cu 2% din scorul maxim mai mic dect n
cercetarea ISE.
Urmeaz dimensiunea individualism colectivism, unde diferen a este de 1,5% din
scorul maxim spre individualism.
Cea mai mic diferen (0,6% din scorul maxim) o nregistr m la dimensiunea
masculinitate feminitate, spre masculinitate.
La toate cele patru dimensiuni, am nregistrat abateri standard destul de mari (peste
10% din medie), ceea ce sugereaz tensiuni 0i tendin e de schimbare, chiar existen a unor
subculturi de grup. n regiunile, 0colile 0i pe dimensiunile unde varian a este mic ,
putem postula existen a unei culturi puternice, mai greu de schimbat. Cea mai mare
varian este nregistrat la dimensiunea masculinitate feminitate (18,7% din medie),
urmnd distan a fa de putere (17,6% din medie), individualim colectivism (cu
15,4% din medie) 0i evitarea incertitudinii (13,4% din medie).
9
13
Ca urmare a celor de mai sus, putem afirma c n 0colile analizate se nregistreaz ni0te
tendin e de evolu ie cultural care trebuie fie sus inute, fie descurajate, n func ie de ceea
ce se consider ca dezirabil n perspectiva evolu iilor viitoare ale sistemului 0colar, mai ales
din perspectiva integr rii europene.
n privin a distan ei fa de putere, consider m c evolu ia men ionat este favorabil att
din perspectiva reformei educa ionale ct 0i din cea a integr rii europene. Este nevoie de 0efi
competen i dar 0i de subordona i care cer astfel de 0efi. O reform educa ional profund nu
mai poate fi sus inut avnd 0efi ale c ror decizii sunt acceptate f r discu ie. Avem nevoie
de cadre didactice, elevi 0i p rin i care reflecteaz asuprea acestor decizii 0i 0i afirm , f r
team , punctele proprii de vedere.
Existen a n 0coal a proiectelor interna ionale favorizeaz aceast tendin : echipele de
proiect au rareori 0efi autoritari; deciziile sunt luate, de regul , prin consens 0i se ofer
fiec rui partener posibilitatea exprim rii punctului s u de vedere. De la coordonatorii de
proiect nu se a0teapt contribu ii hot rtoare n toate aspectele proiectului ci, mai mult, a0a
cum le arat 0i numele, s coordoneze eforturile tuturor partenerilor.
Adncind analiza spre itemii specifici acestei dimensiuni, am constatat urm toarele diferen e
fa de cercetarea ISE:
Profesorii sunt considera i ntr-o m sur mult mai mic drept n elep i care cunosc
r spunsurile la toate ntreb rile, nregistrndu-se o valorizare mai accentuat a cunoa0terii
0i ini iativelor elevilor.
Totu0i, se consider c , la clas , toate ini iativele majore trebuie s vin de la profesori10.
Ini iativa subordona ilor este acceptat mai mult dect n alte 0coli. Pe de alt parte, ns ,
se 0tie c acolo unde conducerea institu iei de nv mnt nu ncurajeaz existen a
proiectelor interna ionale, acestea nu apar.
Credem c aceast tendin trebuie sus inut prin diferite m suri care privesc promovarea dar
0i evaluarea proiectelor interna ionale, n special n ceea ce prive0te implicarea elevilor.
A0tept rile noastre privind dimensiunea evitarea incertitudinii nu au fost satisf cute de
rezultatele cercet rii: ne a0teptam ca, n contact cu alte sisteme 0colare, prin participarea la
ntlnirile de proiect 0i prin realizarea unor activit i mpreun cu parteneri din alte ri,
incertitudinea, alteritatea 0i ambiguitatea s fie mai u0or acceptate. Diferen a de doar dou
procente sugereaz un nceput de evolu ie n direc ia dezirabil dar 0i lipsa unor evolu ii
semnificative. Aceast lips de schimbare este confirmat 0i de faptul c abaterea standard
este cea mai mic dect la alte dimensiuni.
Analiznd r spunsurile la fiecare item, constat m:
Ca element de evolu ie, o atitudine mai nuan at fa de minorit i.
10
Acest lucru este confirmat 0i de experien a autorului ca evaluator de proiecte Comenius: elevii au de regul
roluri de execu ie n cadrul acestor proiecte, nefiind implica i dect n mic m sur n proiectarea 0i evaluarea
acestora.
14
Ni se par semnificative 0i diferen ele regionale care au ap rut. Cea mai mare distan fa de
putere se nregistreaz n jude ele din sud Dolj (dar cu o abatere standard foarte mare),
Constan a 0i Bucure0ti, iar cea mai mic n Bra0ov 0i Ia0i. Deci 0colile din jude ul Bra0ov au
o situa ie mai apropiat de dezirabil.
Jud.
Jud. Dolj
Jud. Constan a
Bucure ti
Jud. Cluj
Jud. Ia i
Jud. Bra ov
General
Distan a fa de
putere
Medie
Ab.
26.73
5.37
26.23
4.56
25.78
4.38
25.05
4.02
24.69
4.64
23.55
4.33
25.43
4.49
Cele mai individualiste jude e sunt cele estice - Ia0i 0i Constan a -, iar cele mai colectiviste,
Bra0ov 0i Dolj.
Jud.
Jud. Ia i
Bucure ti
Jud. Constan a
Jud. Cluj
Jud. Dolj
Jud. Bra ov
General
Individualism
colectivism
Medie
Ab.
18.1
2.33
17.83
3.17
17.82
2.34
17.42
3
17.35
2.02
17.09
2.56
17.68
2.72
Cele mai masculine jude e sunt Constan a 0i Dolj, iar cele mai feminine, Bra0ov 0i Ia0i.
Jud.
Jud. Constan a
Jud. Dolj
Jud. Cluj
Bucure ti
Jud. Ia i
Jud. Bra ov
General
Masculinitate
feminitate
Medie
Ab
23.8
4.44
22.96
4.47
22.89
3.42
22.52
4.13
22.02
4.47
21.3
4.83
22.6
4.23
Nivelul cel mai mare de evitare a incertitudinii se ntlne0te, din nou, n sud (Dolj,
Bucure0ti 0i Constan a) iar cel mai mic n Ia0i 0i Bra0ov situa ie aproape identic celei de la
distan a fa de putere.
Unit. c.
Jud. Dolj
Bucure ti
Evitarea
incertitudinii
Medie
Ab.
33.98
4.68
33.53
4.55
16
Unit. c.
Jud. Constan a
Jud. Cluj
Jud. Bra ov
Jud. Ia i
General
Evitarea
incertitudinii
Medie
Ab.
33.51
4
32.93
4.47
31.99
3.93
31.62
4.7
33.05
4.43
Este interesant faptul c acolo unde am postulat o evolu ie net spre una din cele dou
extremit ile ale continuum-urilor respective, ierarhia jude elor este aproape identic . Deci,
trebuie insistat mai mult pe reducerea distan ei fa de putere 0i a nivelului evit rii
incertitudinii n sud, aceste dou tr s turi fiind mai aproape de situa ia dorit n jude ele din
centrul 0i nordul rii.
Nu am constatat diferen e semnificative (cea mai mare este de 1.5%) ntre unit ile 0colare
din mediul rural 0i cele din mediul urban. Un fapt din nou explicabil: cu un sistem nc
centralizat, diferen ele culturale care in de necesitatea adapt rii ofertei educa ionale la nevoia
local de educa ie sunt nc mici. De asemenea, num rul mic de 0coli rurale din e0antionul
nostru face extrem de dificil generalizarea. Totu0i, ca tendin nregistrat (vezi tabelul de
mai jos), 0colile rurale din e0antionul nostru au o cultur cu o distan mai mic fa de
putere, mai colectivist , mai feminin 0i cu un nivel mai sc zut de evitare a incertitudinii. n
aproape toate cazurile, abaterea standard este mai mare, fapt datorat probabil 0i fluctua iei de
personal, mult mai mare n mediul rural dect n cel urban.
Unit. c.
1.
2.
3.
c. Al. I. Cuza
Podu-Iloaiei
Gr. c. Prejmer
c. Gen.
Prejmer
4.
c. Gen.
Ghind re ti
Medii / abateri coli
rurale
Medii / abateri
generale
Distan a fa de
putere
Medie
Ab.
23.95
4.94
Individualism colectivism
Medie
Ab.
18.1
2.7
Masculinitate feminitate
Medie
Ab
22.6
5.4
Evitarea
incertitudinii
Medie
Ab.
30.9
4.94
23.45
3.9
17.85
2.19
21.25
4.33
32.05
4.04
22
4.76
16.95
2.51
19.3
5.78
31.05
5.39
26.5
4.97
17.18
2.6
22.43
4.79
31.75
4.84
23.97
4.64
17.52
2.5
21.39
5.07
31.43
4.8
25.43
4.49
17.68
2.72
22.6
4.23
33.05
4.43
Ca o concluzie general la acest paragraf, putem spune c tendin ele presupuse se reg sesc n
rezultate dar nu cu amploarea a0teptat . Cultura organiza ional se schimb foarte greu, ntrun timp lung 0i, credem noi, este nevoie de o interven ie con0tient , programatic n acest
sens.
17
11
Vezi Anexa 4
18
Jude
Tipuri de valori
Ordine
nvatare
Putere
Oameni
Retea
Siguranta
Succes SupraviePersonal
tuire
Clasament Ia i
Clasament Bra ov
Clasament Constan a
Clasament Cluj
Clasament Dolj
Clasament Bucure ti
CLASAMENT
GENERAL
Dup cum se poate observa, Bucure0ti 0i Constan a reprezint media: clasamentele valorilor
luate n considerare sunt identice (Constan a) sau aproape identice (Bucure0ti) cu clasamentul
general. Diferen a cea mai mare apare la Dolj, unde supravie uirea este a doua valoare (dup
ordine) iar nv area trece pe locul 5. La Bra0ov supravie uirea este pe locul 3 iar succesul
personal pe 4. La Ia0i 0i Cluj, comunicarea este mai important dect succesul personal.
Diferen e interesante apar 0i la 0colile rurale unde, chiar dac ordinea 0i nv area 0i
p streaz locurile, pe pozi iile urm toare se situeaz , supravie uirea, oamenii, succesul
personal, abia apoi re eaua (puterea 0i siguran a p strndu-0i ultimele dou locuri). Lucrnd
mai mult cu copii din medii defavorizate, 0colile din mediul rural sunt, cu siguran , mai
receptive la nevoile educa ionale locale, mai ales la cele specifice acestor grupuri
defavorizate.
Ca o concluzie la acest paragraf, putem spune c n privin a valorilor dominante lucrurile se
schimb la fel de greu (ca 0i n cazul dimensiunilor analizate la paragraful anterior). Dar, un
nceput de mi0care poate fi nregistrat 0i trebuie sus inut prin m suri politice 0i strategice.
Oamenii trebuie ncuraja i s dezvolte proiecte de cooperare interna ional miznd pe ambi ie
(succesul personal), pe dezvoltare profesional (supravie uirea), oferind informa ii
abundente 0i pe toate canalele posibile (re ea) dar indicnd 0i faptul c aceste proiecte vor
ajuta unitatea 0colar s -0i structureze mai bine oferta educa ional (nv are) 0i s combat
turbulen ele (ordinea).
19
12
Ca evaluator autorul acestui studiu a observat c multe dintre proiecte seam n ntre ele: se consider c o
anumit corectitudine formal (inclusiv a limbii de lemn folosite) poate garanta finan area proiectului mai
degrab dect originalitatea temei 0i utilitatea ei pentru 0coal . Totodat , foarte multe cereri de finan are sunt
astfel formulate nct pot fi aplicate oric rei teme 0i oric rei unit i 0colare.
20
De aceea, recomand rile de mai jos se vor adresa cu prec dere celor dou dimensiuni
culturale men ionate mai sus.
3.2. Recomand ri generale
La nceput dorim s subliniem faptul c nu exist , n nici un sistem 0colar 0i n nici o organiza ie,
o cultur organiza ional monolitic ci doar "amestecuri culturale" care cuprind, n propor ii
diferite, elementele specifice dimensiunilor analizate. Ca urmare, interven iile pot avea efecte
diferite n cadrul subculturilor respective. Pe de alt parte, cercet rile realizate (inclusiv cea de
fa ) indic predominarea unor anumite tr s turi 0i unor anumite linii de evolu ie cultural evolu ie care poate fi anticipat 0i chiar provocat . De aceea, interven iile reglatoare trebuie, 0i
ele, diferen iate pornind de la analiza culturii concrete din fiecare unitate 0colar , neexistnd
solu ii panaceu.
Noi vom propune o serie de interven ii care, pornind de la starea actual , urm resc favorizarea
dezvolt rii proiectelor de cooperare interna ional . Aceste interven ii, care au un nivel mare de
generalitate, vor trebui implementate cu precau ii 0i, de preferin , vor fi selectate acele tipuri de
interven ii care se potrivesc culturii concrete din fiecare 0coal . Totodat , interven iile proiectate
vor trebuie s se bazeze pe tr s turile puternice ale culturilor existente, inclusiv pe cele care
trebuie schimbate. De exemplu, printre altele:
distan a mare fa de putere poate fi util pentru introducerea schimb rilor prin manageri 0i
prin lideri;
nivelul mare de evitare a incertitudinii poate fi util sugerndu-se cadrelor didactice c
siguran a locului de munc depinde 0i de capacitatea de a dezvolta proiecte interna ionale;
se poate sugera directorilor, profesorilor 0i p rin ilor c implicarea elevilor n proiecte
interna ionale va induce mai mult ordine n rela iile dintre elevi 0i profesori, dintre copii
0i p rin i.
n cele de mai jos, propunem un demers care vizeaz , pe de o parte, construirea unor culturi
organiza ionale puternice 0i, pe de alt pare, accentuarea unor valori care favorizeaz
schimbarea: democra ia, deschiderea spre comunitate, transparen a, comunicarea, sensibilitatea
0i empatia, atitudinea pozitiv fa de celalalt, promovarea nv rii permanente la toate
palierele organiza iei, autonomia intelectual 0i moral , ndr zneala 0i curajul dar toate
temperate cu un sim moral puternic etc.13.
Schimbarea culturii organiza ionale, ca parte integrant a procesului de dezvoltare institu ional ,
nu se poate realiza f r ndeplinirea unor condi iilor absolut necesare oric rei schimb ri
organiza ionale: unde nu exist comunicare, motivare, participare 0i formare nu pot evolua
nici indivizii, nici grupurile, nici organiza iile 0i nici comunit ile. Aceasta cu att mai mult cu
ct 0coala nu este doar un instrument de transmitere a unei anumite culturi ci un loc de
construc ie cultural .
Prima condi ie a dezvolt rii organiza ionale este formarea unei culturi puternice, proces n
care competen ele "umane" ale managerului sunt hot rtoare. For a 0i coeziunea unei culturi
13
Este necesar o dezbatere na ional n acest sens pentru ca politicile 0i strategiile care vizeaz reformarea 0i
dezvoltarea sistemului de educa ie s fie orientate de un nou set de valori acceptat n mod con0tient de to i actorii
importan i
21
determin loialitatea membrilor organiza iei respective. Realizarea unei culturi organiza ionale
puternice este condi ionat de:
Cunoa0terea obiectivelor 0i a expecta iilor de c tre to i membrii organiza iei.
Abordarea clar 0i, n acela0i timp, specific .
Exprimarea larg 0i mp rt 0irea valorilor 0i a celelalte componente culturale fundamentale.
Existen a 0i func ionarea re elelor informale de comunicare.
Consensul grupurilor de interes - n primul rnd al educatorilor -, n construirea sprijinului 0i
acceptarea schimb rii.
Edificarea ncrederii n manageri, n comunicare 0i n modul n care sunt abordate
problemele.
Considerarea schimb rii ca o ocazie de construire a competen elor 0i de dezvoltare
profesional 0i personal .
Oferirea unui timp suficient pentru ca o nou valoare sau un nou comportament s devin
"normale" 0i recunoa0terea dreptului de a gre0i.
ncurajarea oamenilor s ini ieze noi abord ri, modele de comportament 0i sisteme, adaptate
mprejur rilor schimbate.
Pornind de la tr s turile unei culturi organiza ionale puternice dar 0i de la concluziile cercet rii
de fa , propunem urm toarele recomand ri referitoare la conceperea, monitorizarea i
evaluarea proiectelor de cooperare interna ional (inclusiv privind aplica iile / cererile de
finan are.
1. Nevoia de comunicare fiind evident , trebuie ncurajat , folosind prghii administrative 0i
manageriale, cunoa terea proiectelor interna ionale (inclusiv a inten iilor de a dezvolta
astfel de proiecte) de c tre profesori, p rin i, elevi 0i n ntreaga comunitate. Propunem
punctarea mai consistent a disemin rii proiectelor n comunitate.
2. Dat fiind distan a mare fa de putere, trebuie prev zut , chiar prin proiecte, implicarea 0i
recompensarea managerilor / liderilor care dezvolt 0i promoveaz cooperarea
interna ional .
3. Tot legat de distan a fa de putere, recomand m punctarea suplimentar a proiectelor n
care elevii au roluri consistente n proiectarea i evaluarea intern (0i nu doar rolul de a
executa a ceea ce au gndit profesorii).
4. Nevoia de ordine trebuie utilizat prin valorizarea pozitiv i punctarea consistent a
aplica iilor care sunt legate explicit de nevoile identificate la nivelul unit ii colare. Vor
fi recompensate acele proiecte care vor fi legate de nevoi specifice ale unit ii 0colare
respective 0i care au rezultate / produse care se adreseaz nevoilor respective.
5. Vor fi ncurajate proiecte cu teme originale14.
6. Vor fi solicitate creditarea mai consistent a stagiilor de formare n str in tate (prin
cursuri Comenius sau Grundtvig) 0i acordarea unor puncte suplimentare celor care au
urmat astfel de cursuri (n dosarele de titularizare, transfer, grada ie de merit, salariu de merit
etc.).
7. Vor fi punctate suplimentar argumentele privind modul n care proiectele de cooperare
interna ional contribuie la dezvoltarea profesional a cadrelor didactice din coal .
8. 1colile 0i echipele (inclusiv membrii echipelor) care dezvolt proiecte deosebite 0i de succes,
vor fi popularizate prin toate mijloacele, inclusiv prin rapoartele de inspec ie.
14
22
9. Vor fi recompensate persoanele / echipele / unit ile 0colare care r spund cel mai bine la
priorit ile na ionale ale proiectelor (de exemplu, prin aprobarea unui mic supliment la
buget 0i prin popularizare n mijloacele de informare la ndemna ANS).
10. Promovarea muncii n echip 0i punctarea suplimentar a echipelor care cuprind elevi,
p rin i 0i, mai ales, reprezentan i ai minorit ilor 0i ai grupurilor dezavantajate.
11. ncurajarea tinerilor de a-0i asuma r spunderea pentru conceperea, realizarea concret
0i evaluarea schimb rilor. De exemplu, 0colile care au coordonatori de proiect sub 30 de
ani vor primi 2 puncte n plus la evaluarea cererii de finan are15.
12. ncurajarea parteneriatelor ntre unit i colare din Romnia n dezvoltarea
proiectelor interna ionale (inclusiv a partenerilor nefinan a i). De exemplu, se pot acorda
puncte suplimentare 0colilor aflate la primul proiect finan at 0i care, anterior, au fost
parteneri nefinan a i.
13. Formare personalului cheie personalul ANS care ofer consultan de specialitate 0i
inspectorii responsabili cu cooperarea interna ional n domeniul analizei culturilor
organiza ionale 0i al interven iei culturale.
Toate aceste m suri recomandate au ca scop nu numai facilitarea introducerii m surilor de
reform (schimbare) n educa ie ci 0i compensarea, diminuarea 0i, n timp, eliminarea acelor
tr s turi culturale dominante care pot stnjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru
de nv mnt (inclusiv n plan axiologic) cu celelalte sisteme 0colare europene.
15
pentru toate proiectele, nu numai pentru burse, a0a cum se procedeaz n prezent.
23
Anexe
Anexa 1:
Chestionar pentru identificarea dimensiunilor culturale (tipologia lui G. Hofstede)
Datele personale
Nr.
crt
1
2
3
4
5
7
8
9
10
11
12
Acord
Puternic
5
Acord
relativ
4
Nu sunt
sigur
3
Dezacord
relativ
2
Dezacord
puternic
1
24
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
25
28
29
30
31
32
Distan a fa
de putere
1
5
6
10
14
18
22
28
TOTAL
Colectivism
individualism
4
9
13
17
21
25
TOTAL
Masculinitate
feminitate
2
7
11
15
19
23
26
29
Evitarea incertitudinii
3
8
12
16
20
24
27
30
31
32
TOTAL
TOTAL
MARE
MIC2
0
INDIVIDUALISM
MASCULINITATE
CONTINUUMUL EVITAREA INCERTTUDINII
50
40
30
20
FEMINITATE
10
MARE
0
MIC2
26
2
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
27
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
28
6
7
8
A c l tori este minunat, dar numai atunci cnd vizitezi locuri n care te sim i n siguran .
Mi se pare important s ntlnesc oameni cu care pot stabili o bun colaborare.
Mi se pare important s n eleg rolul organiza iei n societate.
Tipuri de valori
Ordine
2
3
4
5
6
7
8
nv are
Putere
Oameni
Re ea
Siguran
Succes personal
Supravie uire
Scorul personal
29
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Colegiul
Na ional Ia i
c. Gen. Petru
Poni Ia i
Gr. c. I.C.
tef nescu
Ia i
c. Al. I. Cuza
Podu-Iloaiei
Gr. c.
Prejmer
c. Gen.
Prejmer
Lic. Gr. Antipa
Bra ov
c. Gen.
Ghind re ti,
Jud. Constan a
Sc. Nr. 38
Constan a
Col. Ec. Carol I
Constan a
Lic. Teor.
Ovidius,
Constan a
c. I.
Agrbiceanu
Cluj
Col. Na . E.
Racovi Cluj
Sc. Spec. Nr. 1
Cluj
Lic. Teor A.
Iancu Cluj
Col. Na . GhChi u Craiova
Gr. c. Tr.
Demetrescu
Craiova
Sc. Gen. 21 Gh.
Ji eica
Craiova
Sc. Spec. 6
Bucure ti
Sc. 59
Bucure ti
Lic. I. Creanga
Bucure ti
Sc. 195
Bucure ti
Media de
vrst a
responden ilor
i abaterea
standard
35,6 / 11,7
17
Non-participan i la
proiecte
interna ionale
9
41,2 / 11,8
20
11
40,4 / 10,2
20
13
36,6 / 6,9
20
15
37,1 / 9,7
20
10
10
35,8 / 10,2
20
16
41,6 / 11,8
19
14
35,8 / 10,9
16
41,9 / 11,8
19
15
37,5 / 8,1
20
13
39,6 / 9,4
19
10
45,1 / 9,1
20
15
35 / 9,4
18
11
32,1 / 8,7
20
13
38,2 / 9,9
20
15
44,2 / 8
20
10
10
41,9 / 9,2
20
13
43,6 / 8,4
20
13
49,5 / 10,1
20
14
46,3 / 6,5
20
12
40,9 / 10,3
14
37,6 / 5,5
13
Total
30
Participan i la
proiecte
interna ionale
Unit. c.
Media de
vrst a
responden ilor
i abaterea
standard
40,6 / 11,6
19
Non-participan i la
proiecte
interna ionale
13
43,8 / 8,7
20
13
40,6 / 12,7
19
14
35,5 /12,9
10
37,2 / 8,5
15
11
41,6 / 8,9
19
10
39,88 / 9,7
517
239
278
Total
31
Participan i la
proiecte
interna ionale
Anexa 3
Rezultatele brute ale analizei chestionarelor referitoare la modelul Hofstede
(medii i abateri standard)
Unit. c.
5.
6.
7.
8.
9.
Colegiul
Na ional Ia i
c. Gen. Petru
Poni Ia i
Gr. c. I.C.
tef nescu
Ia i
c. Al. I. Cuza
Podu-Iloaiei
Gr. c.
Prejmer
10. c. Gen.
Prejmer
11. Lic. Gr.
Antipa
Bra ov
12. c. Gen.
Ghind re ti
13. Sc. Nr. 38
Constan a
14. Col. Ec. Carol
I Constan a
15. Lic. Teor.
Ovidius
16. c. I.
Agrbiceanu
Cluj
17. Col. Na . E.
Racovi
Cluj
18. Sc. Spec. Nr. 1
Cluj
19. Lic. Teor A.
Iancu Cluj
20. Col. Na . GhChi u
Craiova
21. Gr. c. Tr.
Demetrescu
Craiova
Distan a fa de
putere
Medie
Ab.
23.8
4.39
Individualism colectivism
Medie
Ab.
18.23
1.79
Masculinitate feminitate
Medie
Ab
22.35
2.9
Evitarea
incertitudinii
Medie
Ab.
31
3.48
26.8
4.78
17.5
2.37
21.35
4.5
33.45
4.24
24.21
4.47
18.57
2.49
21.78
5.10
31.15
6.16
23.95
4.94
18.1
2.7
22.6
5.4
30.9
4.94
23.45
3.9
17.85
2.19
21.25
4.33
32.05
4.04
22
4.76
16.95
2.51
19.3
5.78
31.05
5.39
25.21
4.35
16.47
2.99
23.36
4.39
32.89
2.38
26.5
4.97
17.18
2.6
22.43
4.79
31.75
4.84
28.78
3.88
17.36
2.57
24.42
4.62
36.21
3.15
24.75
5.89
18.55
1.96
24.2
4.68
34.15
5.06
24.89
3.5
18.21
2.26
24.15
3.7
31.94
2.96
26.85
3.99
17.05
2.26
24.2
3.44
35
3.61
26.11
4.58
17.05
2.04
23.44
3.33
31.94
5.46
26.05
4.17
19.15
2.86
23.1
3.4
34.4
4.14
21.2
3.37
16.45
4.84
20.85
3.51
30.4
4.67
25.05
6.61
17.2
2.33
23.15
5.26
34.35
5.08
26.1
3.81
16.95
1.9
23.65
4.71
33.85
3.36
32
Unit. c.
Distan a fa de
putere
Medie
Ab.
29.05
5.7
Individualism colectivism
Medie
Ab.
17.9
1.84
Masculinitate feminitate
Medie
Ab
22.1
3.44
Evitarea
incertitudinii
Medie
Ab.
33.75
5.61
26.2
5.46
17.9
3.14
22.15
3.83
35.5
4.92
27.7
4.94
17.8
2.73
22.9
4.33
33.9
4.71
24
3.83
17.07
3.78
23.35
3.3
29.78
5.46
22.76
5.16
17.61
2.92
20.76
4.11
32.15
4.84
24.1
4.86
16.78
2.19
22.68
3.58
33.26
4.01
26.6
5.11
19.15
3.83
22.6
6.02
35.5
5.04
27.05
4.54
17.05
3.11
24.15
3.95
33.68
5.13
31.8
2.18
19.1
4.18
23.2
3.96
36.5
2.61
25.06
3.45
17.8
3.08
22.66
4.74
33
5.18
22.21
4.31
18.10
2.82
20.78
3.51
32.10
3.68
25.43
4.49
17.68
2.72
22.6
4.23
33.05
4.43
63.5 %
58.9%
56.5%
66.1%
17.6
15.4
18.7
13.4
27.58
17.23
22.85
34.03
68.9%
57.4%
57.1%
68.1%
5.4 %
-1.5%
0.6%
2%
33
Anexa 4
Rezultatele brute ale analizei chestionarelor referitoare la sistemul de valori
Not : punctajul a fost ob inut acordndu-se cte un punct pentru fiecare r spuns corespunz tor valorii respective 0i nsumndu-se punctajele
individuale pentru a ob ine punctajul unit ii 0colare.
Nr.
crt.
Unitatea scolara
Tipuri de valori
Ordine
nvatare
Putere
Oameni
Retea
Siguranta
Succes
Personal
Supravietuire
118
117
78
81
91
72
90
83
142
130
96
114
110
96
132
116
189
161
112
153
166
136
149
156
168
150
109
140
137
112
129
130
617
558
395
488
504
416
500
485
141
127
95
113
112
84
120
135
151
132
104
133
130
105
132
130
140
116
93
101
97
72
99
104
432
375
292
347
339
261
351
369
Total Bra ov
Clasament Bra ov
8
98
76
62
84
59
60
72
81
Scoala
Gen.
Ghindaresti,
CONSTANTA
Scoala nr. 38, CONSTANTA
162
109
95
88
105
88
120
100
10
153
139
94
118
119
99
122
124
11
60
84
71
70
74
67
62
50
34
Unitatea scolara
Nr.
crt.
Total Constan a
Clasament Constan a
Tipuri de valori
Ordine
nvatare
Putere
Oameni
Retea
Siguranta
Succes
Personal
Supravietuire
473
408
322
360
357
314
376
355
12
170
159
135
153
165
150
146
153
13
135
112
84
107
107
73
112
96
14
169
152
110
130
138
112
136
132
15
128
111
84
86
83
72
87
92
602
534
413
476
493
407
481
473
163
132
112
133
137
116
131
132
141
102
99
85
97
79
107
106
181
131
124
134
151
142
146
150
485
365
335
352
385
337
384
388
Total Cluj
Clasament Cluj
16
17
18
Col.
National
"Gh.
Chitu",
CRAIOVA
Grup Scolar "T. Demetrescu",
CRAIOVA
Scoala nr. 21 "Gh. Titeica",
CRAIOVA
Total
Clasament Dolj
19
140
121
95
111
108
91
116
110
20
159
141
106
118
136
108
121
120
21
107
103
75
83
91
68
92
78
22
107
98
70
89
83
72
80
78
23
Col.
National
"S.
Haret",
BUCURESTI
Scoala nr. 10, BUCURESTI
167
137
100
119
134
95
114
117
187
132
113
140
128
120
137
131
Col.
Tehnic
"Gh.
Airinei",
BUCURESTI
Gradinita 240, BUCURESTI
155
144
118
116
125
113
122
146
82
70
59
59
41
61
61
66
24
25
26
35
Nr.
crt.
Unitatea scolara
27
Tipuri de valori
Ordine
nvatare
Putere
Oameni
Retea
Siguranta
Succes
Personal
Supravietuire
113
101
73
89
82
72
101
80
121
111
77
101
104
65
98
80
1338
1158
886
1025
1032
865
1042
1006
Clasament Bucure ti
TOTAL GENERAL
3947
3398
2643
3048
3110
2600
3134
3076
28
Total Bucure ti
CLASAMENT GENERAL
36