Sunteți pe pagina 1din 37

Agen ia Na ional Socrates

Rela ia dintre cultura organiza ional i proiectele de


cooperare interna ional
erban Iosifescu
Institutul de tiin e ale Educa iei

Bucure ti, decembrie 2004

CUPRINS
Introducere.

Pag.
2

1. Premise teoretice i metodologice ....

2. Elemente specifice ale culturii organiza ionale n contextul proiectelor


interna ionale .
2.1. Modific ri n cultura organiza ional modelul Hofstede ..
2.2. Modific ri n sistemul dominant de valori .

13
13
18

3. Concluzii i recomand ri n vederea dezvolt rii dimensiunii europene


a activit ii colare ..
3.1. Concluzii generale .
3.2. Recomand ri generale

20
20
21

Anexe: . . 24
1. Instrumentele de cercetare 24
2. Lista colilor implicate i date generale 30
3. Rezultatele brute ale analizei chestionarelor referitoare la modelul
Hofstede . 32
4. Rezultatele brute ale analizei chestionarelor referitoare la
sistemul de valori 34
NOT2: Cercetarea de fa are la baz dizerta ia d-nei Dana Moraru, Inspector cu Programe
Interna ionale din Cadrul ISMB (sus inut n cadrul SNSPA) 0i cercet ri anterioare ale
Institutului de 1tiin e ale Educa iei. D-na Moraru a realizat 0i prelucrarea datelor rezultate din
aplicarea chestionarului privind setul de valori personale la toate 0colile din e0antion a fost
realizat .

Introducere
Proiectele subsumate ac iunii Comenius din cadrul programului Socrates faciliteaz schimbul
de bune practici educa ionale pentru 0colile din nv mntul preuniversitar, contribuind, n
acest fel la dezvoltarea capacit ii institu iilor 0colare de a oferi servicii educa ionale la
standarde europene.
Ultimii ani au scos n eviden cteva aspecte interesante: unele unit i 0colare au ini iativ n
conceperea 0i realizarea unor proiecte de cooperare european n timp ce altele au re ineri;
unele 0coli ncheie parteneriate de durat cu unit i similare din spa iul european n timp ce
altele nu reu0esc acest lucru; unele 0coli se opresc dup primul proiect derulat n timp ce
altele dezvolt , n continuare, astfel de proiecte. Ca urmare, consider m c exist anumi i
factori interni, ce in de cultura organiza ional care determin att dorin a de a realiza astfel
de proiecte ct 0i posibilitatea de a le realiza cu succes.
Pe de alt parte, nu se poate ca proiectele interna ionale s nu influen eze, ntr-un fel sau
altul, modul n care profesorii, elevii 0i p rin ii abordeaz activitatea educa ional din 0coal ,
orizontul lor de cunoa0tere 0i, nu n ultimul rnd, atitudinea fa de valorile europene
promovate prin aceste proiecte.
De aceea, consider m ca extrem de util analiza modului n care proiectarea 0i derularea
proiectelor de cooperare interna ional , pe de o parte, 0i cultura organiza ional a 0colii, pe de
alt parte, se interinfluen eaz 0i se poten eaz reciproc. Este clar c numai 0coli care au
anumite tr s turi culturale au ini iativa realiz rii unor astfel de proiecte, dup cum succesul
sau, dimpotriv , e0ecul n derularea proiectelor vor influen a cultura organiza ional , nt rind
unele tr s turi 0i sl bind altele.
De aceea, lucrarea de fa va ncerca s identifice aceste rela ii ntre proiectele interna ionale
0i culturile organiza ionale, propunnd 0i modele de interven ie care s poten eze aceast
rela ie, contribuind att la succesul derul rii proiectelor de cooperare ct 0i la nt rirea
tr s turilor dezirabile ale culturii organiza ionale. Neavnd o analiz ini ial a culturilor
organiza ionale ale 0colilor respective, nu vom putea identifica factorul motor ini ial, ce
anume a fost la nceput: o cultur care a determinat apari ia unor proiecte interna ional sau,
dimpotriv , prezen a proiectelor interna ionale care a determinat schimb rile culturale
respective. De aceea ne vom limita la descrierea acestor tr s turi, la compararea lor cu cele
deja identificate prin diverse alte studii 0i cercet ri 0i la propunerea unor m suri care s
duc la dezvoltarea tr s turilor identificate.
Pentru realizarea studiului de fa am optat pentru modelul cultural al lui G. Hofstede 0i
pentru analiza sistemului de valori - op iuni care vor fi argumentate n primul capitol al
lucr rii, care va cuprinde reperele teoretice i metodologice. Tot aici vom prezenta
e antionul pe care s-a realizat cercetarea de teren.
n cel de-al doilea capitol vom trece n revist rezultatele ob inute, precum 0i semnifica ia
lor n raport cu tema discutat cea a raportului ntre cultura organiza ional 0i proiectele
interna ionale.

Vom ncheia lucrarea cu o serie de concluzii i recomand ri referitoare la posibilele


modalit i de interven ie att asupra culturii organiza ionale (pentru ca aceasta s sus in
dezvoltarea proiectelor interna ionale), ct 0i asupra criteriilor de evaluare a aplica iilor 0i
rezultatelor proiectelor, n a0a fel nct acestea s dezvolte tr s turile dezirabile ale culturii
organiza ionale.

1. Premise teoretice i metodologice


Cultura organiza ional poate fi definit drept un complex specific de valori, credin e
conduc tore, reprezent ri, n elesuri, c i de gndire mp rt ite de membrii unei
organiza ii, care determin modurile n care ace tia se vor comporta n interiorul i n
afara organiza iei respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte.
Putem plasa discu ia asupra culturii organiza ionale a 0colii n contextul mai larg social 0i
educa ional romnesc pe baza urm toarelor premise - care vor orienta 0i cercetarea noastr :
> cultura organiza ional se constituie 0i evolueaz sub influen a unor tendin e dominante 0i a
unor elemente de schimbare care ac ioneaz la nivelul nv mntului, dar 0i n cadrul altor
componente ale societ ii;
> demersurile orientate c tre schimbarea unor elemente culturale n contextul 0colii trebuie
in seama de ntregul evantai de factori sociali 0i educa ionali care au impact n acest
domeniu;
> cultura organiza iei 0colare trebuie s integreze valori, principii, practici ale unor modele
de gndire 0i formare care sunt n acord cu exigen ele unei societ i democratice 0i cu
cerin ele economiei de pia .
De aceea consider m c rezultatele 0i concluziile studiul de fa pot influen a nu numai
sistemul 0colar ci pot poten a schimb rile sociale att de necesare n societatea romneasc .
Cu toat importan a subiectului, nu exist dect pu ine studii 0i cercet ri dedicate acestei
probleme. Doar Institutul de 1tiin e ale Educa iei a abordat direct 0i explicit problematica
culturii organiza ionale. Studiile elaborate de c tre I.S.E se refer n mod special la
elementele culturale (n special valorile) care trebuie promovate n mod con0tient 0i
sistematic n procesul reformei, f cnd, totodat , 0i o analiz a unor prejudec i,
stereotipuri 0i reprezent ri de natur cultural , majoritatea derivate din caracterul birocratic
al sistemului 0colar 0i care au fost perpetuate, ns , de tradi ie.
Primul studiu1 se apleac , n mod deosebit, asupra prejudec ilor 0i stereotipurilor - care au
fost identificate drept blocaje induse de o cultur numit "a rutinei" n calea reformei.
Dintre cele analizate, le men ion m pe urm toarele:
profesorul func ionar;
elevul subordonat;
izolarea s lii de clas 0i a 0colii;
aplicarea uniform n tot sistemul de nv mnt a regulamentelor, materialelor didactice
0i m surilor de reform stabilite la nivel central;
separarea expertizei de practica educa ional 0i ruptura dintre cercetarea pedagogic 0i
dezvoltarea curriculum-ului;
sacralizarea corectitudinii formale a activit ii n detrimentul preocup rii pentru
rezultatele efective ale acesteia;
exacerbarea valorilor disciplinei 0i controlul extrem de strns;
promovarea omogenit ii, sub toate formele ei (inclusiv a claselor de nivel - acum, cnd
tendin a este de integrare n colective de elevi cu performan e diferite "multilevel");
comunicare predominant vertical 0i descurajarea comunic rii orizontale;
1

Cultura organiza ional a colii romne ti (1998). Bucure0ti: ISE.

tendin a de a evita conflictele - care, n urma acestui fapt, nici nu sunt rezolvate;

Autorii sugereaz necesitatea promov rii acelor valori care favorizeaz dezvoltare unei
autentice "culturi a schimb rii" - contradictorie, n foarte multe aspecte, cu cea care
caracterizeaz , n prezent, majoritatea 0colilor. Concluziile acestui studiu sunt confirmate
ntr-o alt lucrare2 care constat , de asemenea, caracterul birocratic al 0colii romne0ti - al
c rei design, stabilit prin anii '50, a favorizat expansiunea sistemului 0colar dar care
blocheaz , n prezent, reformele educa ionale de tip calitativ - care caracterizeaz , n prezent,
mi0carea educa ional din ntreaga lume. 1i aici, este eviden iat necesitatea promov rii unei
autentice culturi a reformei.
Cel de-al doilea studiu al I.S.E3. este unul de impact 0i identific o serie de tr s turi ale culturii
organiza ionale - a0a cum, apar ele din investiga ii de teren:
a. Uniformitatea - care este prezent att n aspectul general al 0colilor observate ct 0i n
mentalit ile reprezentan ilor intervieva i ai grupurilor de interes (existnd extrem de pu ine
elemente de diferen iere a unei 0coli de alta). Dintre aspectele legate de uniformitate men ion m:
decorarea 0i "pavoazarea" 0colilor 0i s lilor de clas este cea clasic , legat n general de
disciplinele studiate (istorie, geografie, limba romn 0i limbile str ine - portrete 0i
panouri dedicate domnitorilor 0i scriitorilor, h r i, plan0e 0colare etc.) 0i realizate
neatractiv;
toate grupurile de interes (cu excep ia elevilor) pledeaz pentru uniform - din diferite
motive (igienice, pentru ascunderea diferen ierilor sociale, "fetele s nu mai fie
provocatoare"); opiniile mpotriva uniformei sunt minoritare ntre directori, profesori 0i
p rin i;
b. Lipsa de ini iativ indicat , printre altele, de:
tendin a de a imita: "schimbul de experien " este forma de preg tire continu ce mai
solicitat (mai ales pentru nv mntul primar) - "s vedem 0i noi ce au f cut al ii 0i s
aplic m";
permanenta a0teptare a "indica iilor" 0i teama directorilor 0i a profesorilor de a-0i asuma
ini iative: "dac vine vreun inspector 0i spune c nu e bine ?";
c. Centrarea excesiv pe ofertantul de educa ie i nu pe client - dovedit de:
mobilarea aproape exclusiv cu b nci - nu mese; chiar dac exist posibilit i materiale
0i sunt achizi ionate mese individuale sau pentru doi elevi, ele sunt a0ezate, de regul ,
tot ca b ncile, n rnduri;
asumarea ini iativei educa ionale n exclusivitate de c tre profesor; elevii nu sunt
ncuraja i s pun ntreb ri 0i nu sunt solicita i s ia decizii;
decorarea 0colii 0i a claselor care reprezint , n marea majoritate a cazurilor, interesele
profesorilor 0i nu pe cele ale elevilor; astfel, 0coala este perceput ca apar innd mai mult
profesorilor dect elevilor;
constatarea elevilor c profesorii sunt preocupa i mai mult de aspectele legate de
disciplin dect de educa ie;
profesorii declar c elevii nu pot aprecia nivelul de preg tire a profesorilor, n timp ce
elevii ar dori s aib un cuvnt de spus n acest sens;
neimplicarea real a elevilor n procesul decizional de la nivelul 0colii;
2
3

Miroiu, Adrian (et. alii) (1998). nv mntul romnesc azi. Studiu de diagnoz . Ia0i: Polirom
Impactul m surilor de reform la nivelul unit ii colare (2001). Bucure0ti: I.S.E.

"fiecare profesor este obsedat de obiectul lui" - declar p rin ii;


d. Sentimentul incertitudinii i al provizoratului eviden iat de declara ii cum ar fi:
"exist prea mult instabilitate" - declar , aproape n unanimitate, profesorii, directorii 0i
p rin ii;
"schimbarea a fost cam brusc ";
tinerii profesori consider c nv mntul este un "ad post de vreme rea" 0i declarnd c
vor pleca din 0coli dac li se ofer un salariu mai bun n alt parte;
"eu am nv at ntr-un fel, n manualele voastre alternative scrie altfel" - constat , de
multe ori, profesorii n fa a elevilor;
e. nchiderea 0colii demonstrat de:
perceperea general a mass-media ca f cnd concuren neloial 0colii 0i oferind modele
negative - profesorii 0i p rin ii nefiind capabili s ofere alternative;
necunoa0terea 0i neimplicarea 0colilor - mai ales n mediul rural - n proiecte
interna ionale;
sentimentul c activit ile de colectare de fonduri sunt "umilitoare" 0i "coboar prestigiul
0colii";
f. Pr pastia ntre genera ii (adncit 0i de faptul c profesorii - cel pu in n mediul rural - sunt
fie aproape de pensionare fie foarte tineri) la nivel mentalitar: "doar profesorii mai n vrst ,
obi0nui i cu munca patriotic mai fac ceva pentru 0coal , cei tineri cer imediat plata";
g. A ap rut un sentiment al ineficien ei i / sau al inutilit ii 0colii:
"0colile sunt prost dotate, profesorii sunt prost pl ti i 0coala cere elevilor contribu ii
financiare"; "n via nu conteaz ce rezultate ai la 0coal "; "nu ai o motiva ie s fii
corect cnd vezi c adul ii nu sunt"; "notele mari te ajut la capacitate, dar degeaba ai
note bune dac nu ob ii o slujb " - declar elevii 0i p rin ii;
"nimic din aspectele reformei nu-i stimuleaz pe profesori"; "de ce s mai muncesc dac
ntlnesc fo0tii mei elevi - nu pe cei mai buni - mult mai bine mbr ca i ca mine" constat profesorii.
n eviden ierea unor aspecte mai concrete legate de ethos-ul 0colar, putem men iona 0i unele
concluzii ale Celui de-al Treilea Studiu Interna ional privind Matematica i tiin ele
(TIMSS) att la aplicarea ini ial , din 1995, ct 0i la repetarea sa, n 19994, din care amintim
doar men iunile la ceea ce elevii consider a fi "probleme serioase" n 0colile lor:
fuga de la ore (29%);
absenteismul (27%);
v t marea fizic produs ntre elevi (22%);
intimidarea sau abuzul verbal asupra elevilor (21%);
furtul (19%);
intimidarea sau abuzul verbal asupra profesorilor sau personalului (14%);
vandalismul (11%);
ntrzierile la or (11%).
Cu excep ia cazurilor de vandalism, n toate celelalte cazuri procentele sunt mai mari dect
media interna ional . Aceasta arat caracterul real al acestor probleme ce in, mai mult, de
4

IEA TIMSS Science Achievement in the Middle School Years - November 1996 - TIMSS International
Study Center Boston College Chestnut Hill, MA USA ; IEA School Background with Science AchievementMain Survey- TIMSS-R TIMSS International Study Center Boston College Chestnut Hill, MA USA August
2000.

"atmosfera" care domne0te n 0coli dect de existen a sau inexisten a m surilor de reform , cu
att mai mult cu ct aceste probleme nu sunt abordate sistematic prin m suri specifice de
combatere (poate, cu excep ia absenteismului).
Cea de-a treia cercetare a ISE, desf 0urat pe doi ani5, care a utilizat, printre altele
instrumente de cercetare, 0i pe cel propuse n acest studiu, a adncit analiza culturii
organiza ionale. Cercetarea a identificat, folosind instrumentele men ionate 0i pe care le
prezent m n Anexa 1, o serie de tr s turi dominante.
n cele ce urmeaz , vom face o prezentare mai ampl a acestor tr s turi, n paralel cu
prezentarea modelului teoretic care a stat la baza cercet rii.
Modelul lui Geert Hofstede6 0i, chiar dac se refer la culturile na ionale, consider m c poate
fi folosit cu succes 0i la nivel organiza ional. Dup Hofstede, o cultur se diferen iaz de alta pe
patru dimensiuni: "distan fa de putere", "individualism / colectivism", "masculinitate /
feminitate" "evitarea incertitudinii" (sau "tolerarea ambiguit ii").
Distan a fa de putere reprezint gradul de inegalitate social manifestat prin dependen a
subalternilor fa de "0efi" (distan mare fa de putere) sau interdependen a ntre 0efi 0i
subalterni (distan a mic fa de putere). Ca urmare, trebuie analizat dac , n culturile 0colare
din Romnia, exist sau nu un respect intrinsec fa de "0efi" (fie ei profesori, directori,
inspectori etc.) n virtutea pozi iei de autoritate pe care o au, indiferent de calit ile 0i
competen ele de inute. Cunoa0terea acestui fapt ar fi util n identificarea modurilor optime
0i celor mai rapide de implementare a schimb rilor: prin acte de autoritate (n cazul
identific rii unei distan e mari fa de putere) sau prin consultare 0i participare (n cazul unei
distan e mici).
Individualismul / colectivismul indic preeminen a cultural a intereselor indivizilor fa de
cele de grup / colective (n culturile individualiste) sau a celor colective (n culturile
colectiviste). Cunoa0terea orient rii pe aceast dimensiune poate ajuta deciden ii n alegerea
c ilor optime de abordare a reformei cu diferite grupuri de interes: prin satisfacerea unor
interese individuale (dac sunt identificate culturi individualiste) sau prin considerarea
intereselor de grup (social 0i / sau profesional - dac culturile identificate sunt predominant
colectiviste.
Masculinitatea / feminitatea indic valoarea social mai mare acordat "arogan ei" (n
cadrul culturilor "masculine") sau, dimpotriv , "sensibilit ii" 0i "modestiei" (n culturile
"feminine"). Cunoa0terea acestor aspecte poate oferi indicii pentru "calibrarea" rolurilor
diferi ilor agen i ai reformei - exper i, formatori, manageri, lideri de opinie etc. - atunci cnd
abordeaz diferitele grupuri de interes (prin conduit preponderent asertiv - accentund
diferen ele de rol - sau preponderent persuasiv - minimiznd diferen ele de rol).
Gradul de evitare a incertitudini indic modul n care alteritatea 0i diferen ele sunt cultural
acceptate sau nu. n culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii, ideea dominant devine
"ce este diferit este periculos" iar n cele cu un grad mic de evitare a incertitudinii sloganul
poate fi "ceea ce este diferit este curios". Cunoa0terea acestei tr s turi ni se pare esen ial n
stabilirea ratei 0i ritmului de schimbare: dac n culturile 0colare domin un nivel ridicat de
evitare a incertitudinii, schimb rile trebuie introduse lent 0i pu in cte pu in: n schimb, dac

Culturi organiza ionale n coala romneasc (2001, 2002). Bucure0ti: ISE


Hofstede, G.(1994). Cultures and organizations. London: Harper Collins Business trad. n limba romn :
Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Bucure0ti: Ed. Economic .

exist un nivel sc zut de evitare a incertitudinii, amplitudinea 0i ritmul de introducere a


schimb rilor pot s creasc .
Rezultatele cercet rii indic o distan relativ mare fa de putere. Distan a fa de putere
este o dimensiune cultural extrem de important n contextul reformei. Ea indic m sura n
care personalul cu o putere mai mic [] a0teapt 0i accept ca puterea s fie inegal
de putere arat nivelul de acceptare
distribuit 7. Cu alte cuvinte, distan a fa
necondi ionat a diferen elor de putere deci a deciziilor, indica iilor, opiniilor 0efilor. O
distan mare fa de putere indic preponderen a 0i preferin a pentru stiluri autoritare:
opiniile 0efilor sunt ascultate, n mod necritic, doar n virtutea autorit ii formale cu care
ace0tia sunt investi i. De asemenea, 0eful este considerat ca avnd o valoare uman mai
mare dect a celorlal i angaja i, de asemenea n virtutea autorit ii formale de inute.
Prin investiga ia de teren au fost confirmate multe din caracteristicile dominante ale unei
culturi n care exist o distan mare fa de putere:
P rin ii i educ pe copii s fie docili, ace0tia din urm trebuind s -i trateze pe p rin i cu
respect 0coala fiind 0i ea datoare s disciplineze copiii n sensul respectului acordat
p rin ilor 0i celor n vrst .
n clas toate ini iativele vin de la profesori.
Profesorii sunt considera i ni0te n elep i care transfer elevilor nv tura personal , ei
avnd r spunsuri la orice ntrebare.
Subordona ii se a0teapt ca s li se spun ce s fac avnd n vedere dominarea
centraliz rii.
Dimensiunea individualism colectivism se refer la predominarea intereselor individuale
fa de cele de grup respectiv a intereselor de grup n fa a celor individuale. Rezultatele au
indicat o pozi ionare a culturii 0colare dominante la nivel median, la mijlocul continuum-ului,
cu u0oare tendin e colectiviste. Ca urmare, ne putem a0tepta, pe de o parte, s descoperim
caracteristici specifice att culturilor individualiste ct 0i culturilor colectiviste 0i, pe de alt
parte, n interiorul unit ilor 0colare s existe subculturi cu o dominant individualist 0i / sau
cu dominant colectivist .
Astfel, au fost identificate:
Caracteristici ale culturilor colectiviste:
- P strarea armoniei n clas 0i la locul de munc 0i evitarea, cu orice pre , a conflictelor.
- Perceperea diplomei ca un fel de pa0aport social, care garanteaz intrarea ntr-un
anumit grup cu statut superior.
Caracteristici ale culturilor individualiste:
- Abordarea angajatului ca individ n func ie de performan e 0i a0tept ri 0i nu ca membru
al unui subgrup.
- Comunicarea n interiorul grupurilor (de elevi 0i de profesori) este redus .
Dimensiunea masculinitate feminitate se refer la valoarea social mai mare acordat
"arogan ei" (n cadrul culturilor "masculine") sau, dimpotriv , "sensibilit ii" 0i "modestiei"
(n culturile "feminine"). Rezultatele ob inute arat o pozi ionare a culturii 0colare dominante
la nivel median, la mijlocul continuum-ului, cu u0oare tendin e spre masculinitate. Ca
urmare, ne putem a0tepta, pe de o parte, s descoperim caracteristici specifice att culturilor
masculine ct 0i culturilor feminine 0i, pe de alt parte, n interiorul unit ilor 0colare s
7

Hofstede, 1996, p. 44

existe subculturi cu o dominant masculin 0i / sau cu dominant feminin . Interesant este 0i


faptul c tendin spre masculinitate exist chiar n condi iile preponderen ei feminine n
cadrul corpului profesoral. Acest lucru este confirmat 0i de preponderen a masculin n cadrul
func iilor de conducere.
Dintre tr s turile identificate 0i care sunt specifice culturilor masculine, putem men iona:
Dorin a puternic de a avea ocazii pentru c0tiguri mari.
Nevoia de recunoa0tere - atunci cnd sunt ob inute rezultate deosebite.
Dorin a de a beneficia de ocazii de avansare c tre un post mai bun.
Spiritul competitiv 0i nevoia de a avea o activitate stimulativ .
Nevoia de ordine.
Specifice culturilor feminine sunt:
Nevoia de a avea rela ii bune la locul de munc - mai ales cu superiorul direct.
Dorin a de a lucra cu oameni cu care te n elegi.
Pre uirea siguran ei serviciului - preferin a pentru p strarea, pe timp nedefinit, a locului
de munc prezent.
Situarea la mijlocul continuum-ului este confirmat 0i de tr s turi ambivalente:
Simpatia pentru cel puternic (apar innd culturilor masculine) dar 0i pentru cel slab
(prezent n culturile feminine).
E0ecul 0colar este considerat, n func ie de situa ie, ca un dezastru (n culturile masculine)
sau ca un incident minor (n culturile feminine).
Sunt aprecia i att profesorii deosebi i ct 0i cei care sunt (mai ales) prieteno0i.
Gradul de evitare a incertitudini indic modul n care diferen ele sunt cultural acceptate sau nu,
adic m sura n care membrii unei culturi se simt amenin a i de situa ii incerte. n culturile cu
grad mare de evitare a incertitudinii, ideea dominant devine "ce este diferit este periculos" iar n
cele cu un grad mic de evitare a incertitudinii sloganul poate fi "ceea ce este diferit este curios"
Studiile noastre indic o tendin puternic de evitare a incertitudinii care se coreleaz
pozitiv cu o serie de elemente apar innd celorlalte dimensiuni culturale (cum ar fi preferin a
feminin pentru p strarea locului de munc , dorin a masculin de ordine, nevoia
colectivist de a avea rela ii bune cu 0eful direct etc.)
Astfel, am putut constata:
Existen a nevoii de a impune reguli ferme pentru copii.
Corpul profesoral (dar 0i elevii) prefer programe analitice fixe 0i sunt preocupa i, n
mod special, de corectitudinea r spunsului. Culturile cu nivel mic de evitare a
incertitudinii prefer dezbateri de calitate - deci valorizeaz 0i puntele de vedere opuse
dar solid argumentate.
Presupozi ia c profesorii au (sau trebuie s aib ) r spunsuri la orice ntrebare.
Nevoia de reguli ct mai multe 0i ct mai precise.
Atitudinea negativ fa de tineri (este quasi general constatarea c tinerii / elevii /
studen ii sunt din ce n ce mai slab preg ti i).
Lipsa de preocupare pentru drepturile minorit ilor (n cazul nostru, altele dect
minorit ile reprezentate la nivel politic).
Evitarea cu orice pre a conflictelor considerate ca d un toare pentru func ionarea 0i
dezvoltarea organiza iei.
9

Sunt preferate m suri de schimbare care s reduc incertitudinea exemplul cel mai
evident fiind cel al introducerii curriculum-ului la decizia 0colii: au fost cerute, chiar
imperativ, preciz ri, metodologii care, n cele din urma au limitat posibilitatea de alegere
0i, implicit, de realizare a c.d.0. n conformitate cu nevoile exprimate ale elevilor 0i ale
p rin ilor.

Rezultatele ob inute n urma aplic rii chestionarului privind setul ascuns de valori
personale confirm , n mare parte, constat rile rezultate din analiza culturii organiza ionale
din perspectiva lui G. Hosftede. Astfel:
Ordinea se g se0te n primele trei locuri la marea majoritate a celor chestiona i fiind,
de departe, valoarea dominant dintre cele opt propuse. Evitarea incertitudinii 0i distan a
mare fa de putere induc aceast nevoie acut de ordine, avnd n vedere 0i trecerea
relativ brusc de la totalitarismul comunist care implica ordinea, supunerea individului
fa de stat, un nivel sc zut de liberate individual la o societate care devine tot mai
evident anomic .
nv area si oamenii sunt prezente, n majoritatea cazurilor, ntre primele trei
preferin e. Acest lucru este firesc avnd n vedere c aceste chestionare au fost aplicate
cadrelor didactice. Exist 0i unele nuan e: de exemplu, nv area este puternic dominant
la profesorii care predau discipline evaluate prin examene na ionale 0i n licee iar valoarea
oamenii este mai puternic reprezentat n ciclul primar.
Supravie uirea, re eaua, puterea, succesul personal 0i siguran a au, n general,
locuri diferite n ierarhie de la o unitate 0colar la alta, de la un ciclu de nv mnt la
altul 0i de la o specialitate predat la alta. Supravie uirea ocup , n general, un loc ntre
primele 6 n acest clasament al valorilor att din cauza salariilor mici din nv mnt
dar 0i din cauza punctajelor foarte mari acordate de c tre anumite categorii de cadre
didactice care se simt mai amenin ate (mai0tri instructori, profesori de fizic sau de
chimie). "Re eaua are o pondere mare la unitatea 0colar implicata ntr-un proiect
interna ional important semn c , prin eforturi deosebite 0i ndelungate, poate fi crescut
importan a acordat unor valori dezirabile. Scorurile relativ mici ob inute de putere 0i
succesul personal confirm caracterul ambivalent al culturii dominante pe dimensiunea
masculinitate feminitate. n plus, cultura noastr nu permite, nc , o exprimare deschis
a dorin ei de a avea putere 0i succes personal. Ne-a intrigat scorul relativ mic pentru
valoarea siguran , la destul de multe chestionare avnd n vedere cele constatate mai
sus. O explica ie poate fi punctarea n chestionar a comportamentelor dezirabile 0i nu
neap rat a celor efective. Urmeaz ca viitoarele cercet ri s aduc anumite clarific ri n
acest sens. Oricum, n afara celor trei valori fundamentale ordine, oameni 0i nv are
ordinea celorlalte este, de regul , diferit de la o unitate 0colar la alta, diferen ele innd
de specificul cultural local.
Avnd n vedere rezultatelor studiilor na ionale, proiectul de fa i propune s verifice n ce
m sur 0colile de succes n proiectele interna ionale mai au sau nu aceste tr s turi culturale
specifice 0colii tradi ionale. Ipoteza noastr este c n cadrul acestora a nceput, deja, s
se contureze un nou tip de cultur acea cultur a schimb rii men ionat mai sus. Ca
urmare, dac ipoteza noastr va fi confirmat , putem spune c proiectele interna ionale i
cultura schimb rii se poten eaz reciproc: ini iativa de a concepe sau participa la un
astfel de proiect apare pe un anumit fond cultural iar proiectele de cooperare
interna ional nt resc aspectele culturale respective (pe care dorim a le identifica).
10

Elaborarea unor concluzii 0i recomand ri cu privire la men inerea / schimbarea culturii


organiza ionale la nivelul 0colii presupune att diagnosticarea culturilor prezente, ct 0i
studierea ntregului evantai de factori mai sus men iona i, care pot determina fie rezisten a la
schimbare, fie facilitarea implement rii unei noi culturi.
Cercetarea concret asupra culturii organiza ionale a unit ilor 0colare va face apel la studiul
de caz, ca metod de investiga ie de tip calitativ. Din aceast abordare deriv un set de
exigen e care trebuie respectate n situa ia aplic rii studiului de caz, oricare ar fi unitatea
social la care el face referire:
tratarea unit ii studiate ca pe un ntreg;
considerarea complexit ii unit ii studiate;
surprinderea interac iunilor dintre dimensiunile unit ii;
n contextul cercet rii referitoare la cultura organiza ional , studiul de caz va fi aplicat n
cadrul unor unit i 0colare care vor fi considerate unit i ale investiga iei.
Prin intermediul studiului de caz 0i a metodelor asociate, cercetarea se va orienta c tre
surprinderea unor dimensiuni care in att de tr s turile culturii actuale, ct 0i de factorii care
i pot influen a men inerea 0i / sau schimbarea pe diferite intervale de timp.
E0antionul cercet rii a cuprins 28 de 0coli8, evident un e0antion nereprezentativ. Concluziile
cercet rii consider m c pot fi transferate la ntregul sistem 0colar dar cu anumite precau ii.
Am ncercat s acoperim toate zonele geografice 0i toate nivelurile de nv mnt. De
asemenea, n fiecare unitate 0colar am chestionat att cadre didactice care fac sau au f cut
parte din echipa care dezvolt proiecte interna ionale, ct 0i cadre didactice care nu s-au
ocupat de astfel de proiecte. Aceasta deoarece dorim a analiza nu att cultura de grup a
echipei de proiect, ct cultura ntregii unit i 0colare.
Ca urmare, structura e0antionului, pe tipuri de unit i 0colare, este urm toarea:
Tip de unitate
colar
Gr dini e
1coli Speciale
1coli Generale
Licee teoretice
1coli VET
Total

Nr.
1
2
10
8
7
28

Ca reparti ie geografic , am optat pentru selectarea unui jude reprezentativ din fiecare
regiune, din care au fost alese, la recomandarea inspectorului responsabil cu cooperarea
interna ional din jude ul respectiv, un num r de 0coli (ini ial cte 5 din fiecare jude plus 10
din Bucure0ti). La solicitarea noastr au r spuns 0colile enumerate n tabelul din Anexa 2. Pe
jude e, situa ia este urm toarea.

Vezi Anexa 2

11

Jude
Ia0i
Bra0ov
Constan a
Cluj
Dolj
Bucure0ti
Total

Nr.
4
3
4
4
3
10
28

Am c utat s select m att 0coli din mediul urban ct 0i 0coli din mediul rural. n privin a
acestui aspect, situa ia este urm toarea:
Mediu urban
24

Mediu rural
4

Dup cum se poate vedea, num rul de unit i 0colare din mediul urban este mult mai mare
dect al celor din mediul rural. Aceast situa ie se datoreaz 0i faptului c extrem de pu ine
0coli din mediul rural desf 0oar proiecte de cooperare interna ional .
Am ncercat s corel m rezultatele prelucr rii celor dou chestionare cu variabile cum ar fi
vrsta, sexul, disciplina predat , mediul 0colii (urban / rural) 0i regiunea de provenien . Aici,
men ion m doar c sexul 0i specialitatea predat nu influen eaz semnificativ r spunsurile
date. Dintre caracteristicile personale consider m c doar vrsta a influen at rezultatele, avnd
n vedere c personalul didactic chestionat are o vrst destul de naintat , media general
fiind cea a0teptat (aproape 40 de ani) dar, lund n considerare 0i abaterea standard (de
aproape 10 ani), putem constata (fapt confirmat 0i n statisticile oficiale) c n aceast
privin , corpul profesoral este polarizat ca vrst : un grup masiv de cadre didactice cu
vrste naintate, la un pol, 0i un grup aproape la fel de numeros de cadre didactice tinere, la
cel lalt pol. Rezultatele cercet rii noastre au sugerat nu numai un clivaj privind vrsta ci 0i
unul cultural ntre cele dou categorii de cadre didactice, mai ales n privin a unor tr s turi
cum ar fi distan a fa de putere 0i evitarea incertitudinii.

12

2. Elemente specifice ale culturii organiza ionale n contextul proiectelor interna ionale
2.1.Modific ri n cultura organiza ional modelul Hofstede
A0tept rile noastre legate de rezultatele cercet rii vizau evolu ii semnificative pe dou
dimensiuni, anume distan a fa de putere 0i evitarea incertitudinii. A0tept m modific ri
privind prima dintre dimensiunile men ionate ntruct colaborarea ntr-o echip de proiect
care cuprinde nu numai cadre didactice din diverse ri ci 0i elevi, cea ce presupune o
distan mult redus ntre 0efi 0i subordona i. Pe de alt parte, majoritatea culturilor
occidentale sunt caracterizate printr-o distan mai mic fa de putere, tr s tur care nu putea
s nu influen eze 0i echipa partenerilor romni din cadrul proiectelor.
n privin a evit rii incertitudinii, credem c ns 0i angajarea ntr-un astfel de proiect
presupune o atitudine pozitiv fa de noutate, schimbare 0i diferen cultural .
n privin a celorlalte dou dimensiuni individualism colectivism 0i masculinitate
feminitate, nu a0tept m schimb ri majore ntruct consider m c dezvoltarea proiectelor
interna ionale are nevoie de tr s turi culturale din ambele p r i ale continuum-urilor
respective. De exemplu, este nevoie de ndr zneal (masculin ) dar 0i de sensibilitate fa
de specificul cultural al partenerului (feminin ); este nevoie de spirit de echip
(colectivist) dar 0i de autonomie, de independen n gndire (individualist ).
A0tept rile noastre nu au fost satisf cute n totalitate. Rezultatele brute ale analizei
chestionarelor referitoare la modelul Hofstede sunt prezentate n Anexa 3. Se pot observa
urm toarele tr s turi generale ale culturilor 0colilor care fac parte din e0antionul nostru:
n general, tendin ele nregistrate de cercetarea Culturi organiza ionale n coala
romneasc (2001, 2002. Bucure0ti: ISE, care va fi numit , n continuare, Cercetarea
ISE) se reg sesc 0i n analiza pe care am ntreprins-o9. Este un fapt perfect explicabil:
culturile organiza ionale se schimb extrem de lent 0i sub ac iunea unor factori extrem de
diver0i iar timpul scurs ntre cercet rile men ionate 0i cea de fa nu a fost suficient de
lung pentru a putea nregistra modific ri spectaculoase.
Cea mai mare diferen se g se0te la distan a fa de putere (5.4% din scorul maxim),
0colile din e0antion avnd o distan mai mic fa de putere fa de 0colile analizate n
e0antionul cercet rii ISE.
Gradul de evitare a incertitudinii este cu 2% din scorul maxim mai mic dect n
cercetarea ISE.
Urmeaz dimensiunea individualism colectivism, unde diferen a este de 1,5% din
scorul maxim spre individualism.
Cea mai mic diferen (0,6% din scorul maxim) o nregistr m la dimensiunea
masculinitate feminitate, spre masculinitate.
La toate cele patru dimensiuni, am nregistrat abateri standard destul de mari (peste
10% din medie), ceea ce sugereaz tensiuni 0i tendin e de schimbare, chiar existen a unor
subculturi de grup. n regiunile, 0colile 0i pe dimensiunile unde varian a este mic ,
putem postula existen a unei culturi puternice, mai greu de schimbat. Cea mai mare
varian este nregistrat la dimensiunea masculinitate feminitate (18,7% din medie),
urmnd distan a fa de putere (17,6% din medie), individualim colectivism (cu
15,4% din medie) 0i evitarea incertitudinii (13,4% din medie).
9

Cercetarea ISE va forma cadrul de referin pentru interpretarea rezultatelor ob inute.

13

Constat rile referitoare la diferitele dimensiuni se sus in reciproc: de exemplu, tendin a


de evitare a conflictelor este prezent la toate cele patru dimensiuni ca o caracteristic
extrem de puternic a culturilor organiza ionale.

Ca urmare a celor de mai sus, putem afirma c n 0colile analizate se nregistreaz ni0te
tendin e de evolu ie cultural care trebuie fie sus inute, fie descurajate, n func ie de ceea
ce se consider ca dezirabil n perspectiva evolu iilor viitoare ale sistemului 0colar, mai ales
din perspectiva integr rii europene.
n privin a distan ei fa de putere, consider m c evolu ia men ionat este favorabil att
din perspectiva reformei educa ionale ct 0i din cea a integr rii europene. Este nevoie de 0efi
competen i dar 0i de subordona i care cer astfel de 0efi. O reform educa ional profund nu
mai poate fi sus inut avnd 0efi ale c ror decizii sunt acceptate f r discu ie. Avem nevoie
de cadre didactice, elevi 0i p rin i care reflecteaz asuprea acestor decizii 0i 0i afirm , f r
team , punctele proprii de vedere.
Existen a n 0coal a proiectelor interna ionale favorizeaz aceast tendin : echipele de
proiect au rareori 0efi autoritari; deciziile sunt luate, de regul , prin consens 0i se ofer
fiec rui partener posibilitatea exprim rii punctului s u de vedere. De la coordonatorii de
proiect nu se a0teapt contribu ii hot rtoare n toate aspectele proiectului ci, mai mult, a0a
cum le arat 0i numele, s coordoneze eforturile tuturor partenerilor.
Adncind analiza spre itemii specifici acestei dimensiuni, am constatat urm toarele diferen e
fa de cercetarea ISE:
Profesorii sunt considera i ntr-o m sur mult mai mic drept n elep i care cunosc
r spunsurile la toate ntreb rile, nregistrndu-se o valorizare mai accentuat a cunoa0terii
0i ini iativelor elevilor.
Totu0i, se consider c , la clas , toate ini iativele majore trebuie s vin de la profesori10.
Ini iativa subordona ilor este acceptat mai mult dect n alte 0coli. Pe de alt parte, ns ,
se 0tie c acolo unde conducerea institu iei de nv mnt nu ncurajeaz existen a
proiectelor interna ionale, acestea nu apar.
Credem c aceast tendin trebuie sus inut prin diferite m suri care privesc promovarea dar
0i evaluarea proiectelor interna ionale, n special n ceea ce prive0te implicarea elevilor.
A0tept rile noastre privind dimensiunea evitarea incertitudinii nu au fost satisf cute de
rezultatele cercet rii: ne a0teptam ca, n contact cu alte sisteme 0colare, prin participarea la
ntlnirile de proiect 0i prin realizarea unor activit i mpreun cu parteneri din alte ri,
incertitudinea, alteritatea 0i ambiguitatea s fie mai u0or acceptate. Diferen a de doar dou
procente sugereaz un nceput de evolu ie n direc ia dezirabil dar 0i lipsa unor evolu ii
semnificative. Aceast lips de schimbare este confirmat 0i de faptul c abaterea standard
este cea mai mic dect la alte dimensiuni.
Analiznd r spunsurile la fiecare item, constat m:
Ca element de evolu ie, o atitudine mai nuan at fa de minorit i.
10

Acest lucru este confirmat 0i de experien a autorului ca evaluator de proiecte Comenius: elevii au de regul
roluri de execu ie n cadrul acestor proiecte, nefiind implica i dect n mic m sur n proiectarea 0i evaluarea
acestora.

14

Ca elemente puternice de continuitate: tendin a spre evitarea conflictelor (confirmat 0i de


r spunsurile specifice altor dimensiuni) 0i preocuparea major n direc ia stabilirii unor
reguli ferme, mai ales pentru elevi tendin e asupra c rora ar trebui s se intervin , cu
prioritate, n viitor.

Credem c n majoritatea 0colilor proiectele interna ionale au fost un mijloc de evitare a


incertitudinilor legate de pa0ii ezitan i ai reformei educa ionale de la noi: faptul c
fundamentele dar 0i manifest rile reformei s-au schimbat de la un mandat la altul, i-a
determinat pe profesori s caute r spunsurile la ntreb rile care-i fr mnt n alte sisteme
0colare. Incertitudinea creat de evolu ia reformei n propriul sistem educa ional a fost
compensat prin c utarea certitudinilor n alte sisteme 0colare.
Pe dimensiunea individualism-colectivism, pe fundalul aceleia0i lipse de schimb ri
majore, putem constata:
O u0oar evolu ie spre individualism, combinat cu o abatere standard mai mic dect la
alte dimensiuni.
O mbun t ire a comunic rii n interiorul 0colii datorat probabil 0i impunerii
disemin rii proiectului n 0coal 0i comunitate, ca dimensiune esen ial a succesului.
Armonia r mne o valoare fundamental , fiind descurajat existen a mai multor voci
0i a ideilor alternative.
Aici, interven ia trebui s fie ceva mai nuan at : avem nevoie, a0a cum am mai spus, att de
tr s turi culturale specifice individualismului (spiritul de ini iativ , recunoa0terea meritelor
personale etc. ) ct 0i de tr s turi colectiviste (mai ales privind lucrul n echip ).
Chiar dac pe dimensiunea masculinitate feminitate nregistr m cea mai mic diferen
(sub 1%) fa e cercetarea ISE, rezultatele sunt interesante din mai multe puncte de vedere:
Abaterea standard este cea mai mare, fapt care denot tensiuni, existen a unor subculturi
de grup 0i existen a unor tr s turi ambivalente.
Nevoia de recunoa tere, specific culturilor masculine este foarte puternic . Se pare c
multe ini iative legate de proiectele interna ionale au avut ca origine tocmai aceast
nevoie de recunoa0tere. Aceast nevoie a fost confirmat 0i de rezultatele analizei
r spunsurilor la chestionarul referitor la sistemul de valori.
Pe de alt parte, nevoia de ordine specifice aceluia0i tip de cultur este la fel de puternic .
Aceast tr s tur se coroboreaz cu cea similar existent la dimensiunea evitarea
incertitudinii.
Specific unor culturi feminine este tendin a de a lucra cu persoane cu care te po i
n elege. Nu credem c spunem ceva nou cnd constat m c echipele de proiect s-au
constituit mai ales pe baz de afinit i personale.
De asemenea, specific unor culturi feminine este dorin a de a avea rela ii bune cu 0efii
(care se coroboreaz cu distan a mare fa de putere). nc o dat , se confirm importan a
ini iativei 0i / sau acceptului directorului 0colii n leg tur cu dezvoltarea proiectelor
interna ionale.
Credem c interven iile ameliorative vor trebui s in seama de aceste aspecte, anume s
ofere recunoa0tere pentru orice ini iativ dezirabil 0i, n acela0i timp, s ofere un loc
important conducerii 0colii (mai ales dac lu m n calcul 0i tendin ele de descentralizare a
sistemului 0colar).
15

Ni se par semnificative 0i diferen ele regionale care au ap rut. Cea mai mare distan fa de
putere se nregistreaz n jude ele din sud Dolj (dar cu o abatere standard foarte mare),
Constan a 0i Bucure0ti, iar cea mai mic n Bra0ov 0i Ia0i. Deci 0colile din jude ul Bra0ov au
o situa ie mai apropiat de dezirabil.
Jud.
Jud. Dolj
Jud. Constan a
Bucure ti
Jud. Cluj
Jud. Ia i
Jud. Bra ov
General

Distan a fa de
putere
Medie
Ab.
26.73
5.37
26.23
4.56
25.78
4.38
25.05
4.02
24.69
4.64
23.55
4.33
25.43
4.49

Cele mai individualiste jude e sunt cele estice - Ia0i 0i Constan a -, iar cele mai colectiviste,
Bra0ov 0i Dolj.
Jud.
Jud. Ia i
Bucure ti
Jud. Constan a
Jud. Cluj
Jud. Dolj
Jud. Bra ov
General

Individualism
colectivism
Medie
Ab.
18.1
2.33
17.83
3.17
17.82
2.34
17.42
3
17.35
2.02
17.09
2.56
17.68
2.72

Cele mai masculine jude e sunt Constan a 0i Dolj, iar cele mai feminine, Bra0ov 0i Ia0i.
Jud.
Jud. Constan a
Jud. Dolj
Jud. Cluj
Bucure ti
Jud. Ia i
Jud. Bra ov
General

Masculinitate
feminitate
Medie
Ab
23.8
4.44
22.96
4.47
22.89
3.42
22.52
4.13
22.02
4.47
21.3
4.83
22.6
4.23

Nivelul cel mai mare de evitare a incertitudinii se ntlne0te, din nou, n sud (Dolj,
Bucure0ti 0i Constan a) iar cel mai mic n Ia0i 0i Bra0ov situa ie aproape identic celei de la
distan a fa de putere.
Unit. c.
Jud. Dolj
Bucure ti

Evitarea
incertitudinii
Medie
Ab.
33.98
4.68
33.53
4.55

16

Unit. c.
Jud. Constan a
Jud. Cluj
Jud. Bra ov
Jud. Ia i
General

Evitarea
incertitudinii
Medie
Ab.
33.51
4
32.93
4.47
31.99
3.93
31.62
4.7
33.05
4.43

Este interesant faptul c acolo unde am postulat o evolu ie net spre una din cele dou
extremit ile ale continuum-urilor respective, ierarhia jude elor este aproape identic . Deci,
trebuie insistat mai mult pe reducerea distan ei fa de putere 0i a nivelului evit rii
incertitudinii n sud, aceste dou tr s turi fiind mai aproape de situa ia dorit n jude ele din
centrul 0i nordul rii.
Nu am constatat diferen e semnificative (cea mai mare este de 1.5%) ntre unit ile 0colare
din mediul rural 0i cele din mediul urban. Un fapt din nou explicabil: cu un sistem nc
centralizat, diferen ele culturale care in de necesitatea adapt rii ofertei educa ionale la nevoia
local de educa ie sunt nc mici. De asemenea, num rul mic de 0coli rurale din e0antionul
nostru face extrem de dificil generalizarea. Totu0i, ca tendin nregistrat (vezi tabelul de
mai jos), 0colile rurale din e0antionul nostru au o cultur cu o distan mai mic fa de
putere, mai colectivist , mai feminin 0i cu un nivel mai sc zut de evitare a incertitudinii. n
aproape toate cazurile, abaterea standard este mai mare, fapt datorat probabil 0i fluctua iei de
personal, mult mai mare n mediul rural dect n cel urban.
Unit. c.
1.
2.
3.

c. Al. I. Cuza
Podu-Iloaiei
Gr. c. Prejmer

c. Gen.
Prejmer
4.
c. Gen.
Ghind re ti
Medii / abateri coli
rurale
Medii / abateri
generale

Distan a fa de
putere
Medie
Ab.
23.95
4.94

Individualism colectivism
Medie
Ab.
18.1
2.7

Masculinitate feminitate
Medie
Ab
22.6
5.4

Evitarea
incertitudinii
Medie
Ab.
30.9
4.94

23.45

3.9

17.85

2.19

21.25

4.33

32.05

4.04

22

4.76

16.95

2.51

19.3

5.78

31.05

5.39

26.5

4.97

17.18

2.6

22.43

4.79

31.75

4.84

23.97

4.64

17.52

2.5

21.39

5.07

31.43

4.8

25.43

4.49

17.68

2.72

22.6

4.23

33.05

4.43

Ca o concluzie general la acest paragraf, putem spune c tendin ele presupuse se reg sesc n
rezultate dar nu cu amploarea a0teptat . Cultura organiza ional se schimb foarte greu, ntrun timp lung 0i, credem noi, este nevoie de o interven ie con0tient , programatic n acest
sens.

17

2.2. Modific ri n sistemul dominant de valori


Nici rezultatele analizei r spunsurilor la cel de-al doilea chestionar nu semnaleaz modific ri
spectaculoase n culturile organiza ionale ale 0colilor implicate n proiecte interna ionale.
Instrumentul aplicat a urm rit ierarhia ntr-un set de 8 valori personale, n elese ca factori
motivatori:
Ordinea se refer , n principal, la atitudinea fa de schimbare 0i preferin a pentru un
mediu stabil, structurat de via . De asemenea aceast valoare mai cuprinde 0i elemente
ce in de distan a fa
de putere, anume rela ia dintre 0efi 0i subordona i, n spe
atitudinea fa de elevi.
nv area se refer la capacitatea de schimbare prin nv are (individual sau
organiza ional ). Avnd n vedere c 0coala are ca misiune tocmai nv area, sunt de
a0teptat scoruri mari pentru aceast valoare.
Puterea este abordat ca factor motiva ional. Unele teorii ale motiva iei pun chiar
dorin a de putere printre factorii motivatori de nivel superior.
Valoarea oameni se refer la modul de abordare a celorlal i nivelul de empatie,
capacitatea de a te n elege cu cel lalt, de a fi receptiv la nevoile altora.
Valoarea re ea se refer la comunicare: deschidere, transparen , eficien etc., - inclusiv
capacitatea de a lucra n echip .
Siguran a inclusiv a locului de munc - este tot un factor motiva ional puternic,
conform majorit ii teoriilor.
Succesul personal este abordat tot din perspectiv motiva ional lund n considerare
faptul c autorealizarea reprezint nivelul ultim de motivare.
n sfr0it, supravie uirea se refer la primul nivel motiva ional, al nevoilor fundamentale
general umane dar 0i profesionale.
n cercetarea ISE, pe primul loc, la distan mare de celelalte valori se situeaz ordinea,
urmat de nv are 0i oameni. Celelalte valori au un loc variabil, generaliz rile fiind riscante.
Rezultatele cercet rii de fa nu sunt mult diferite11. Pe primele dou locuri se situeaz
ordinea 0i nv area (la fel ca n cercetarea ISE) dar pe locurile urm toare trec succesul
personal, re eaua 0i supravie uirea. Oamenii sunt pe locul 6 n ierarhie, iar ultimele locuri
sunt ocupate de putere 0i siguran . Consider m ca importan aceast schimbare n ierarhia
valorilor, deoarece ne arat factorii care i motiveaz pe oamenii 0colii n ini ierea 0i
sus inerea proiectelor de cooperare interna ional anume dorin a de afirmare,
deschiderea la comunicare 0i supravie uirea profesional . Aceasta din urma ni se pare
important mai ales n condi iile ofertei inadecvate de dezvoltare profesional (formare
continu , consultan , dezvoltare managerial ) care exist n prezent n sistem. Ca urmare,
proiectele interna ionale sunt v zute de mul i ca modalitate de dezvoltare profesional
i de atingere a succesului personal prin comunicare i parteneriat.
Am putut nregistra 0i anumite diferen e regionale n preferin ele pentru anumite valori:

11

Vezi Anexa 4

18

Jude

Tipuri de valori
Ordine

nvatare

Putere

Oameni

Retea

Siguranta

Succes SupraviePersonal
tuire

Clasament Ia i

Clasament Bra ov

Clasament Constan a

Clasament Cluj

Clasament Dolj

Clasament Bucure ti

CLASAMENT
GENERAL

Dup cum se poate observa, Bucure0ti 0i Constan a reprezint media: clasamentele valorilor
luate n considerare sunt identice (Constan a) sau aproape identice (Bucure0ti) cu clasamentul
general. Diferen a cea mai mare apare la Dolj, unde supravie uirea este a doua valoare (dup
ordine) iar nv area trece pe locul 5. La Bra0ov supravie uirea este pe locul 3 iar succesul
personal pe 4. La Ia0i 0i Cluj, comunicarea este mai important dect succesul personal.
Diferen e interesante apar 0i la 0colile rurale unde, chiar dac ordinea 0i nv area 0i
p streaz locurile, pe pozi iile urm toare se situeaz , supravie uirea, oamenii, succesul
personal, abia apoi re eaua (puterea 0i siguran a p strndu-0i ultimele dou locuri). Lucrnd
mai mult cu copii din medii defavorizate, 0colile din mediul rural sunt, cu siguran , mai
receptive la nevoile educa ionale locale, mai ales la cele specifice acestor grupuri
defavorizate.
Ca o concluzie la acest paragraf, putem spune c n privin a valorilor dominante lucrurile se
schimb la fel de greu (ca 0i n cazul dimensiunilor analizate la paragraful anterior). Dar, un
nceput de mi0care poate fi nregistrat 0i trebuie sus inut prin m suri politice 0i strategice.
Oamenii trebuie ncuraja i s dezvolte proiecte de cooperare interna ional miznd pe ambi ie
(succesul personal), pe dezvoltare profesional (supravie uirea), oferind informa ii
abundente 0i pe toate canalele posibile (re ea) dar indicnd 0i faptul c aceste proiecte vor
ajuta unitatea 0colar s -0i structureze mai bine oferta educa ional (nv are) 0i s combat
turbulen ele (ordinea).

19

3. Concluzii i recomand ri n vederea dezvolt rii dimensiunii europene a activit ii


colare
3.1. Concluzii generale
n urma cercet rii ntreprinse au fost confirmate concluziile studiilor 0i cercet rilor realizate de
c tre ISE 0i men ionate pe parcursul lucr rii. n cele ce urmeaz vom puncta cteva tr s turi
generale ale culturii organiza ionale - a0a cum au reie0it din cercetarea de fa . Subliniem faptul
c exist 0i excep ii, la toate aspectele men ionate.
Distan a mare fa de putere care induce tendin spre centralizare 0i stiluri autoritare de
conducere, uniformitate, lipsa de ini iativ , centrarea excesiv pe ofertantul de educa ie 0i nu
pe client, nevoia acut de ordine, orientarea pe termen scurt 0i inabilitatea de a proiecta 0i
realiza dezvoltarea organiza ional .
Nivel mare de evitare a incertitudinii care induce sentimentul provizoratului 0i
nchiderea 0colii fa de comunitate.
Existen a celor dou tr s turi este confirmat 0i de rezultatele ob inute n urma aplic rii
chestionarului referitor la setul personal de valori, care indic ordinea drept valoarea
fundamental . Ordinea serve0te att men inerii unei distan e mari ntre 0efi 0i subordona i ct
0i evit rii incertitudinii prin tentativele (evidente, credem noi) de a reglementa toate
aspectele vie ii 0colare de la mi0carea personalului 0i dezvoltarea curricular pn la
intrarea 0i ie0irea din 0coal folosind numai anumite u0i 0i sc ri.
Celelalte dimensiuni culturale, cu o prezen ambivalent , pot fi relativ u0or utilizate
(datorit lipsei unei dominante clare) pentru introducerea 0i consolidarea schimb rilor,
prin conceperea unor m suri de sprijin care se folosesc de tr s turile considerate ca
dezirabile.
Am insistat pe aceste tr s turi pentru c , n opinia noastr , ele pot stnjeni introducerea
reformelor educa ionale care implic , pe de o parte, descentralizarea 0i aplatizarea
structurilor organiza ionale 0i, pe de alt parte, deschiderea 0colii la cooperarea interna ional .
Dezvoltarea unor proiecte interna ionale de succes implic o alt atitudine fa de
autoritate autoritatea profesional devenind mai important dect autoritatea formal 0i,
mai ales, o discriminare pozitiv a diferen ei, specific unui grad redus de evitare a
incertitudinii. Chiar dac exist o oarecare evolu ie n atitudinea fa de minorit i, se
mizeaz , n continuare, n proiectele derulate, pe teme generale care nu pun probleme de
discriminare dar nici nu se adreseaz unei anumite popula ii int (mai ales din rndul
grupurilor dezavantajate).
De asemenea, a0ezarea ordinii n fruntea setului de valori poate conduce la rigiditate 0i la
considerarea regulilor ca fiind mai importante dect domeniul reglementat. Or, proiectele
interna ionale presupun flexibilitate, regulile jocului fiind adesea schimbate pe parcurs.
Totodat , centrarea pe reguli poate n bu0i creativitatea att de necesar n dezvoltarea unor
astfel de proiecte12.

12

Ca evaluator autorul acestui studiu a observat c multe dintre proiecte seam n ntre ele: se consider c o
anumit corectitudine formal (inclusiv a limbii de lemn folosite) poate garanta finan area proiectului mai
degrab dect originalitatea temei 0i utilitatea ei pentru 0coal . Totodat , foarte multe cereri de finan are sunt
astfel formulate nct pot fi aplicate oric rei teme 0i oric rei unit i 0colare.

20

De aceea, recomand rile de mai jos se vor adresa cu prec dere celor dou dimensiuni
culturale men ionate mai sus.
3.2. Recomand ri generale
La nceput dorim s subliniem faptul c nu exist , n nici un sistem 0colar 0i n nici o organiza ie,
o cultur organiza ional monolitic ci doar "amestecuri culturale" care cuprind, n propor ii
diferite, elementele specifice dimensiunilor analizate. Ca urmare, interven iile pot avea efecte
diferite n cadrul subculturilor respective. Pe de alt parte, cercet rile realizate (inclusiv cea de
fa ) indic predominarea unor anumite tr s turi 0i unor anumite linii de evolu ie cultural evolu ie care poate fi anticipat 0i chiar provocat . De aceea, interven iile reglatoare trebuie, 0i
ele, diferen iate pornind de la analiza culturii concrete din fiecare unitate 0colar , neexistnd
solu ii panaceu.
Noi vom propune o serie de interven ii care, pornind de la starea actual , urm resc favorizarea
dezvolt rii proiectelor de cooperare interna ional . Aceste interven ii, care au un nivel mare de
generalitate, vor trebui implementate cu precau ii 0i, de preferin , vor fi selectate acele tipuri de
interven ii care se potrivesc culturii concrete din fiecare 0coal . Totodat , interven iile proiectate
vor trebuie s se bazeze pe tr s turile puternice ale culturilor existente, inclusiv pe cele care
trebuie schimbate. De exemplu, printre altele:
distan a mare fa de putere poate fi util pentru introducerea schimb rilor prin manageri 0i
prin lideri;
nivelul mare de evitare a incertitudinii poate fi util sugerndu-se cadrelor didactice c
siguran a locului de munc depinde 0i de capacitatea de a dezvolta proiecte interna ionale;
se poate sugera directorilor, profesorilor 0i p rin ilor c implicarea elevilor n proiecte
interna ionale va induce mai mult ordine n rela iile dintre elevi 0i profesori, dintre copii
0i p rin i.
n cele de mai jos, propunem un demers care vizeaz , pe de o parte, construirea unor culturi
organiza ionale puternice 0i, pe de alt pare, accentuarea unor valori care favorizeaz
schimbarea: democra ia, deschiderea spre comunitate, transparen a, comunicarea, sensibilitatea
0i empatia, atitudinea pozitiv fa de celalalt, promovarea nv rii permanente la toate
palierele organiza iei, autonomia intelectual 0i moral , ndr zneala 0i curajul dar toate
temperate cu un sim moral puternic etc.13.
Schimbarea culturii organiza ionale, ca parte integrant a procesului de dezvoltare institu ional ,
nu se poate realiza f r ndeplinirea unor condi iilor absolut necesare oric rei schimb ri
organiza ionale: unde nu exist comunicare, motivare, participare 0i formare nu pot evolua
nici indivizii, nici grupurile, nici organiza iile 0i nici comunit ile. Aceasta cu att mai mult cu
ct 0coala nu este doar un instrument de transmitere a unei anumite culturi ci un loc de
construc ie cultural .
Prima condi ie a dezvolt rii organiza ionale este formarea unei culturi puternice, proces n
care competen ele "umane" ale managerului sunt hot rtoare. For a 0i coeziunea unei culturi

13

Este necesar o dezbatere na ional n acest sens pentru ca politicile 0i strategiile care vizeaz reformarea 0i
dezvoltarea sistemului de educa ie s fie orientate de un nou set de valori acceptat n mod con0tient de to i actorii
importan i

21

determin loialitatea membrilor organiza iei respective. Realizarea unei culturi organiza ionale
puternice este condi ionat de:
Cunoa0terea obiectivelor 0i a expecta iilor de c tre to i membrii organiza iei.
Abordarea clar 0i, n acela0i timp, specific .
Exprimarea larg 0i mp rt 0irea valorilor 0i a celelalte componente culturale fundamentale.
Existen a 0i func ionarea re elelor informale de comunicare.
Consensul grupurilor de interes - n primul rnd al educatorilor -, n construirea sprijinului 0i
acceptarea schimb rii.
Edificarea ncrederii n manageri, n comunicare 0i n modul n care sunt abordate
problemele.
Considerarea schimb rii ca o ocazie de construire a competen elor 0i de dezvoltare
profesional 0i personal .
Oferirea unui timp suficient pentru ca o nou valoare sau un nou comportament s devin
"normale" 0i recunoa0terea dreptului de a gre0i.
ncurajarea oamenilor s ini ieze noi abord ri, modele de comportament 0i sisteme, adaptate
mprejur rilor schimbate.
Pornind de la tr s turile unei culturi organiza ionale puternice dar 0i de la concluziile cercet rii
de fa , propunem urm toarele recomand ri referitoare la conceperea, monitorizarea i
evaluarea proiectelor de cooperare interna ional (inclusiv privind aplica iile / cererile de
finan are.
1. Nevoia de comunicare fiind evident , trebuie ncurajat , folosind prghii administrative 0i
manageriale, cunoa terea proiectelor interna ionale (inclusiv a inten iilor de a dezvolta
astfel de proiecte) de c tre profesori, p rin i, elevi 0i n ntreaga comunitate. Propunem
punctarea mai consistent a disemin rii proiectelor n comunitate.
2. Dat fiind distan a mare fa de putere, trebuie prev zut , chiar prin proiecte, implicarea 0i
recompensarea managerilor / liderilor care dezvolt 0i promoveaz cooperarea
interna ional .
3. Tot legat de distan a fa de putere, recomand m punctarea suplimentar a proiectelor n
care elevii au roluri consistente n proiectarea i evaluarea intern (0i nu doar rolul de a
executa a ceea ce au gndit profesorii).
4. Nevoia de ordine trebuie utilizat prin valorizarea pozitiv i punctarea consistent a
aplica iilor care sunt legate explicit de nevoile identificate la nivelul unit ii colare. Vor
fi recompensate acele proiecte care vor fi legate de nevoi specifice ale unit ii 0colare
respective 0i care au rezultate / produse care se adreseaz nevoilor respective.
5. Vor fi ncurajate proiecte cu teme originale14.
6. Vor fi solicitate creditarea mai consistent a stagiilor de formare n str in tate (prin
cursuri Comenius sau Grundtvig) 0i acordarea unor puncte suplimentare celor care au
urmat astfel de cursuri (n dosarele de titularizare, transfer, grada ie de merit, salariu de merit
etc.).
7. Vor fi punctate suplimentar argumentele privind modul n care proiectele de cooperare
interna ional contribuie la dezvoltarea profesional a cadrelor didactice din coal .
8. 1colile 0i echipele (inclusiv membrii echipelor) care dezvolt proiecte deosebite 0i de succes,
vor fi popularizate prin toate mijloacele, inclusiv prin rapoartele de inspec ie.

14

Nu ar putea deveni originalitatea proiectului o prioritate na ional ?

22

9. Vor fi recompensate persoanele / echipele / unit ile 0colare care r spund cel mai bine la
priorit ile na ionale ale proiectelor (de exemplu, prin aprobarea unui mic supliment la
buget 0i prin popularizare n mijloacele de informare la ndemna ANS).
10. Promovarea muncii n echip 0i punctarea suplimentar a echipelor care cuprind elevi,
p rin i 0i, mai ales, reprezentan i ai minorit ilor 0i ai grupurilor dezavantajate.
11. ncurajarea tinerilor de a-0i asuma r spunderea pentru conceperea, realizarea concret
0i evaluarea schimb rilor. De exemplu, 0colile care au coordonatori de proiect sub 30 de
ani vor primi 2 puncte n plus la evaluarea cererii de finan are15.
12. ncurajarea parteneriatelor ntre unit i colare din Romnia n dezvoltarea
proiectelor interna ionale (inclusiv a partenerilor nefinan a i). De exemplu, se pot acorda
puncte suplimentare 0colilor aflate la primul proiect finan at 0i care, anterior, au fost
parteneri nefinan a i.
13. Formare personalului cheie personalul ANS care ofer consultan de specialitate 0i
inspectorii responsabili cu cooperarea interna ional n domeniul analizei culturilor
organiza ionale 0i al interven iei culturale.
Toate aceste m suri recomandate au ca scop nu numai facilitarea introducerii m surilor de
reform (schimbare) n educa ie ci 0i compensarea, diminuarea 0i, n timp, eliminarea acelor
tr s turi culturale dominante care pot stnjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru
de nv mnt (inclusiv n plan axiologic) cu celelalte sisteme 0colare europene.

15

pentru toate proiectele, nu numai pentru burse, a0a cum se procedeaz n prezent.

23

Anexe
Anexa 1:
Chestionar pentru identificarea dimensiunilor culturale (tipologia lui G. Hofstede)
Datele personale

Nr.
crt
1
2

3
4
5

7
8

9
10
11

12

Unitatea 0colar (localizare, nivel, tip).


Func ia.
Sexul.
Vrsta.
Specialitatea.
Vechimea n nv mnt.
Afirma ie
Simt disconfort sau jen atunci
cnd trebuie s-mi contrazic 0efii
B ie ii nu au voie s plng 0i li
se poate permite s se bat , n
timp ce fetele au voie s plng
dar nu li se permite s se bat
Mi se pare c la serviciu sunt
supus unui stress deosebit de
mare
Trebuie ca, n orice mprejurare,
s fie men inut armonia 0i s fie
evitate conflictele directe
De regul , 0efii direc i, iau singuri
decizia pe baza informa iilor
disponibile 0i o comunic
subalternilor.
Stilul decizional pe care l
practic 0efii mei direc i mi se
pare a fi adecvat organiza iei
0colare 0i, n general, ntregului
sistem de nv mnt
Pentru mine, c0tigul material
este mai important dect rela iile
bune cu 0efii mei direc i
Dac
vrei ca o persoan
competent s -0i fac munca a0a
cum se cuvine, este cel mai bine
s -i dai instruc iuni ct se poate
de complete 0i de precise
Scopul principal al educa iei este
a nv a cum s te compor i
Profesorii sunt ni0te n elep i
care transfer elevilor nv tura
personal
Pentru mine, a avansa n carier
sau ntr-un serviciu mai bun este
mai important dect a avea o via
lini0tit
Majoritatea 0colilor ar putea
merge mult mai bine dac

Acord
Puternic
5

Acord
relativ
4

Nu sunt
sigur
3

Dezacord
relativ
2

Dezacord
puternic
1

24

13

14

15

16
17

18
19

20

21

22
23

24
25
26

27

conflictele ar putea fi eliminate


odat pentru totdeauna
A vorbi deschis 0i a spune
adev rul verde n fat este o
caracteristic de dorit a unei
persoane cinstite
Elevii
trebuie
s -i
trateze
ntotdeauna pe profesori cu
respect,
orice
familiarism
trebuind respins
Pentru mine a avea o ocupa ie
care s m stimuleze este mai
important dect siguran a locului
de munc
Ce este diferit este periculos
Pentru mine, este mai important
posibilitatea de a-mi alege
activitatea pe care o desf 0or la
locul de munc dect condi iile
fizice de munc (spa iu, lumin ,
c ldur etc.)
Subordona ii
dumneavoastr
a0tept s li se spun ce s fac
La un profesor, competen a
deosebit trebuie apreciat mai
mult
dect
atitudinea
lui
prietenoas cu elevii 0i colegii
Elevii mei prefer moduri de
nv are cu programe analitice
fixe 0i sunt preocupa i, n primul
rnd,
de
corectitudinea
r spunsurilor
Este foarte important pentru mine
ca munca pe care o desf 0or s -mi
permit s dispun de suficient
timp liber pentru a sta cu familia
0i a m recrea
n clas
trebuie ca toate
ini iativele educa ionale majore s
vin de la profesori
Ob inerea
unor
performante
deosebite 0i echitatea sunt mai
importante dect solidaritatea 0i
egalitatea
Se presupune c profesorii au
r spunsuri pentru orice ntrebare
Scopul principal al educa iei este
a nv cum s nve i
Pentru mine, mai important este
ca oamenii s -mi recunoasc
valoarea
ca
persoan
0i
competen a profesional dect s
lucrez ntr-o echip n cadrul
c reia primeaz ob inerea unor
rela ii optime de cooperare
Prefer s nu schimb des 0coala n
care predau

25

28
29
30

31

32

De regul , n clas , iau singur


deciziile majore 0i le comunic
elevilor
E0ecul 0colar este un dezastru
pentru elevi
Ca profesor, respectiv director,
trebuie s ai ntotdeauna la
ndemn r spunsuri precise la
majoritatea ntreb rilor pe care
elevii, respectiv subalternii ar
putea s i le pun
Regulamentele 0i instruc iunile nu
trebuie nc lcate de subordona i
nici chiar dac ei consider c
acest lucru este n interesul 0colii
Elevii mei prefer , mai presus de
orice, temele libere 0i sunt
preocupa i de calitatea discu iilor

Distan a fa

de putere

1
5
6
10
14
18
22
28
TOTAL

Colectivism
individualism
4
9
13
17
21
25

TOTAL

Masculinitate
feminitate
2
7
11
15
19
23
26
29

Evitarea incertitudinii
3
8
12
16
20
24
27
30
31
32
TOTAL

TOTAL

CONTINUUMUL DISTANJEI FAJ2 DE PUTERE


40
35
20
10

MARE

MIC2

CONTINUUMUL COLECTIVISM - INDIVIDUALISM


30
20
10
COLECTIVISM

0
INDIVIDUALISM

CONTINUUMUL MASCULINITATE - FEMINITATE


40
30
20
10

MASCULINITATE
CONTINUUMUL EVITAREA INCERTTUDINII
50
40
30
20

FEMINITATE
10

MARE

0
MIC2

26

Chestionar pentru identificarea setului ascuns de valori personale


Datele personale
Unitatea 0colar (localizare, nivel, tip).
Func ia.
Sexul.
Vrsta.
Specialitatea.
Vechimea n nv mnt.
1

2
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4

n coloana 1, marca i cu un X afirma iile pe care le considera i adev rate


Via a const din lucruri drepte 0i lucruri nedrepte.
Conceptele de bine 0i r u nu au nici un n eles dac nu cunoa0tem contextul.
n mod normal, procedez a0a cum mi se pare corect la momentul respectiv.
Un lucru este corect dac toat lumea crede c este a0a.
M simt mai bine atunci cnd fac parte dintr-o comunitate cu un sistem de valori propriu.
Mi se pare corect s existe un respect firesc pentru cei care conduc.
Un rezultat bun este adesea mai important dect modul n care a fost ob inut.
Nu mi pot permite ntotdeauna s m gndesc care este modul corect de a ac iona.
Pe termen lung, voi fi r spl tit pentru ceea ce fac.
Adesea se pot g si solu ii pentru varianta c0tig / c0tig.
Mi se pare important s m respect 0i s fiu respectat.
Nu sunt importante recompensele personale dac exist colaborare.
Este aproape un c0tig n sine s fii implicat n procesul de globalizare.
Este un c0tig n sine s sim i siguran a pe care i-o d apartenen a la un grup social.
Voi fi r spl tit pentru binele pe care l fac.
Faptul c mi merge bine n via este o r splat .
Frica de pedeaps poate determina uneori oamenii s fac lucruri bune.
Cred c libertatea personal a fiec ruia poate genera comportamentul cel mai acceptabil.
Adesea oamenii trebuie s fie for a i pentru a se comporta ntr-un anumit fel.
n mod normal, se poate c dea de acord asupra unui comportament potrivit.
Comportamentul meu este determinat de con0tientizarea opiniilor mele despre via .
Dac vreau s m simt n siguran , trebuie s urmez instruc iunile celor afla i la conducere.
Fac ceea ce sunt pl tit s fac.
Fac tot ceea ce este necesar pentru a supravie ui.
Cred c ocup locul care mi se cuvine n via .
Toat lumea are resursele necesare pentru a-0i construi propria via .
Iau ce pot de la via .
La dezvoltarea mea contribuie cel mai mult rela iile pe care le am cu ceilal i.
M dezvolt prin n elegerea contextului n care m aflu.
Respectul 0i statutul pe care le voi avea n via corespund concep iei mele despre via .
n via vreau s -mi creez un loc al meu.
Via a este o jungl 0i trebuie s lup i pentru a supravie ui.
Lupt pentru ceea ce este drept 0i m revolt mpotriva nedrept ilor.
M zbat pentru a n elege contextul evenimentelor.
Lupt pentru a-mi satisface trebuin ele.
Lupt pentru a ajunge la rela ii bune cu ceilal i.
Lupt pentru supravie uirea P mntului.
Lupt pentru grupul social din care fac parte.
Lupt pentru a ob ine o parte din tot ce are aceast lume de oferit.
Lupt pentru via a mea.
Deciziile trebuie luate de c tre cei ce au autoritatea s o fac .
Mul i oameni au capacitatea de a hot r pentru ei n0i0i.
Cel care ia decizii trebuie s fie persoana cea mai puternic din grup.
n fiecare grup deciziile sunt o r spundere colectiv

27

5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5

Deciziile sunt luate de c tre conduc tori cu abilit i nn scute.


Deciziile trebuie luate de cei cu cea mai mare experien de via .
Ajung s ia decizii cei care au reu0it s -i ndep rteze pe ceilal i.
Hot r sc pentru mine.
Oamenii trebuie s fie responsabili pentru ac iunile lor.
Este mai important s nve i din gre0eli dect s cau i vinovatul.
Oamenii 0i asum responsabilitatea numai dac vor avea de suferit nef cnd acest lucru.
Dac se ajunge la armonie, responsabilitatea nu mai este att de important .
Atunci cnd mi asum responsabilit i, ele nseamn ceva pentru mine.
mi asum responsabilitatea pe care mi-o atribuie 0efii.
mi asum responsabilitatea pentru ceea ce fac 0i suport consecin ele.
n general, sunt singurul r spunz tor pentru ac iunile mele.
Cu timpul voi primi ceea ce merit.
Nu exist nici un rezultat sigur pentru ceea ce fac.
Dac nu ob in acum ceea ce doresc, s-ar putea s nu ob in niciodat .
n timp, voi primi mai pu in de la comunitate dect ceea ce investesc.
Cu timpul, vom nv a cum s tr im mpreun pe P mnt.
Nu este att de important ceea ce ob in, atta vreme ct locul meu este n alt parte.
Ob in rezultate doar n urma a ceea ce fac singur.
Ob in cu greu mai mult dect dreptul de a tr i acceptabil.
Organiza ia cu cele mai bune rezultate este cea care acord o mare importan regulilor 0i
procedurilor.
Organiza ia cu cele mai bune rezultate este cea care acord o mare importan n elegerii ansamblului.
Organiza ia cu cele mai bune rezultate este cea care acord o mare importan conduc torilor ce au
puterea de a r zbate.
Organiza ia cu cele mai bune rezultate este cea care acord o mare importan rela iilor reciproce de
lucru.
Organiza ia cu cele mai bune rezultate este cea care acord o mare importan stabilirii unei re ele cu
ceilal i.
Organiza ia cu cele mai bune rezultate este cea care acord o mare importan tradi iilor 0i
obiceiurilor.
Organiza ia cu cele mai bune rezultate este cea care acord o mare importan obiectivelor 0i
planific rii.
Organiza ia cu cele mai bune rezultate este cea care acord o mare importan dezvolt rii spiritului de
lupt .
Cei mai mul i dintre prietenii mei au acelea0i valori ca 0i mine.
M fascineaz diversitatea valorilor de care sunt ata0a i prietenii mei.
Am o mul ime de prieteni, dar numai pu ini mi sunt apropia i.
Prietenii mei sunt prieteni pentru o via .
Consider c eu 0i prietenii mei suntem parte a unei re ele.
Prietenii mei formeaz un grup c ruia i apar in.
Majoritatea prietenilor mei mi sunt 0i colegi.
Nu exist nimeni n care s am ncredere total .
n via este bine s nve i devreme diferen a dintre bine 0i r u.
nv cel mai bine pornind de la propriile mele premise.
nv din rezultatele imediate ale ac iunilor mele.
nv prin interac iunea cu membrii altor grupuri.
nv cu ajutorul medita iei 0i intui iei.
nv din exemple 0i copiindu-i pe al ii.
nv cel mai bine dac exist 0i pu in competi ie.
nv din 0uturile pe care le primesc.
Prefer s -mi petrec vacan ele n locuri civilizate.
A c l tori nseamn a experimenta lucruri noi.
Cnd c l toresc, m conduc dup instinct.
Vacan ele reprezint 0ansa de a ntlni o mul ime de oameni noi 0i de a-mi face noi prieteni.
Cnd c l toresc m simt cet ean al lumii.

28

6
7
8

A c l tori este minunat, dar numai atunci cnd vizitezi locuri n care te sim i n siguran .
Mi se pare important s ntlnesc oameni cu care pot stabili o bun colaborare.
Mi se pare important s n eleg rolul organiza iei n societate.

Nr. din coloana


2
1

Tipuri de valori
Ordine

2
3
4
5
6
7
8

nv are
Putere
Oameni
Re ea
Siguran
Succes personal
Supravie uire

Scorul personal

29

Anexa 2: Lista colilor implicate i date generale


Unit. c.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.

Colegiul
Na ional Ia i
c. Gen. Petru
Poni Ia i
Gr. c. I.C.
tef nescu
Ia i
c. Al. I. Cuza
Podu-Iloaiei
Gr. c.
Prejmer
c. Gen.
Prejmer
Lic. Gr. Antipa
Bra ov
c. Gen.
Ghind re ti,
Jud. Constan a
Sc. Nr. 38
Constan a
Col. Ec. Carol I
Constan a
Lic. Teor.
Ovidius,
Constan a
c. I.
Agrbiceanu
Cluj
Col. Na . E.
Racovi Cluj
Sc. Spec. Nr. 1
Cluj
Lic. Teor A.
Iancu Cluj
Col. Na . GhChi u Craiova
Gr. c. Tr.
Demetrescu
Craiova
Sc. Gen. 21 Gh.
Ji eica
Craiova
Sc. Spec. 6
Bucure ti
Sc. 59
Bucure ti
Lic. I. Creanga
Bucure ti
Sc. 195
Bucure ti

Media de
vrst a
responden ilor
i abaterea
standard
35,6 / 11,7

Nr. de r spunsuri valabile la chestionare

17

Non-participan i la
proiecte
interna ionale
9

41,2 / 11,8

20

11

40,4 / 10,2

20

13

36,6 / 6,9

20

15

37,1 / 9,7

20

10

10

35,8 / 10,2

20

16

41,6 / 11,8

19

14

35,8 / 10,9

16

41,9 / 11,8

19

15

37,5 / 8,1

20

13

39,6 / 9,4

19

10

45,1 / 9,1

20

15

35 / 9,4

18

11

32,1 / 8,7

20

13

38,2 / 9,9

20

15

44,2 / 8

20

10

10

41,9 / 9,2

20

13

43,6 / 8,4

20

13

49,5 / 10,1

20

14

46,3 / 6,5

20

12

40,9 / 10,3

14

37,6 / 5,5

13

Total

30

Participan i la
proiecte
interna ionale

Unit. c.

23. Col. Nat. S.


Haret
Bucure ti
24. Sc. 10.
Bucure ti
25. Col Tehn. Gh.
Airinei
Bucure ti
26. Grad. 240.
Bucure ti
27. Sc. Sup. Com.
Kretzulescu
Bucure ti
28. Lic. Al. I Cuza
Bucure ti
TOTAL

Media de
vrst a
responden ilor
i abaterea
standard
40,6 / 11,6

Nr. de r spunsuri valabile la chestionare

19

Non-participan i la
proiecte
interna ionale
13

43,8 / 8,7

20

13

40,6 / 12,7

19

14

35,5 /12,9

10

37,2 / 8,5

15

11

41,6 / 8,9

19

10

39,88 / 9,7

517

239

278

Total

31

Participan i la
proiecte
interna ionale

Anexa 3
Rezultatele brute ale analizei chestionarelor referitoare la modelul Hofstede
(medii i abateri standard)
Unit. c.

5.

6.
7.
8.
9.

Colegiul
Na ional Ia i
c. Gen. Petru
Poni Ia i
Gr. c. I.C.
tef nescu
Ia i
c. Al. I. Cuza
Podu-Iloaiei
Gr. c.
Prejmer

10. c. Gen.
Prejmer
11. Lic. Gr.
Antipa
Bra ov
12. c. Gen.
Ghind re ti
13. Sc. Nr. 38
Constan a
14. Col. Ec. Carol
I Constan a
15. Lic. Teor.
Ovidius
16. c. I.
Agrbiceanu
Cluj
17. Col. Na . E.
Racovi
Cluj
18. Sc. Spec. Nr. 1
Cluj
19. Lic. Teor A.
Iancu Cluj
20. Col. Na . GhChi u
Craiova
21. Gr. c. Tr.
Demetrescu
Craiova

Distan a fa de
putere
Medie
Ab.
23.8
4.39

Individualism colectivism
Medie
Ab.
18.23
1.79

Masculinitate feminitate
Medie
Ab
22.35
2.9

Evitarea
incertitudinii
Medie
Ab.
31
3.48

26.8

4.78

17.5

2.37

21.35

4.5

33.45

4.24

24.21

4.47

18.57

2.49

21.78

5.10

31.15

6.16

23.95

4.94

18.1

2.7

22.6

5.4

30.9

4.94

23.45

3.9

17.85

2.19

21.25

4.33

32.05

4.04

22

4.76

16.95

2.51

19.3

5.78

31.05

5.39

25.21

4.35

16.47

2.99

23.36

4.39

32.89

2.38

26.5

4.97

17.18

2.6

22.43

4.79

31.75

4.84

28.78

3.88

17.36

2.57

24.42

4.62

36.21

3.15

24.75

5.89

18.55

1.96

24.2

4.68

34.15

5.06

24.89

3.5

18.21

2.26

24.15

3.7

31.94

2.96

26.85

3.99

17.05

2.26

24.2

3.44

35

3.61

26.11

4.58

17.05

2.04

23.44

3.33

31.94

5.46

26.05

4.17

19.15

2.86

23.1

3.4

34.4

4.14

21.2

3.37

16.45

4.84

20.85

3.51

30.4

4.67

25.05

6.61

17.2

2.33

23.15

5.26

34.35

5.08

26.1

3.81

16.95

1.9

23.65

4.71

33.85

3.36

32

Unit. c.

22. Sc. Gen. 21


Gh. Ji eica
Craiova
23. Sc. Spec. 6
Bucure ti
24. Sc. 59
Bucure ti
25. Lic. I.
Creanga
Bucure ti
26. Sc. 195
Bucure ti
27. Col. Nat. S.
Haret
Bucure ti
28. Sc. 10.
Bucure ti
29. Col Tehn. Gh.
Airinei
Bucure ti
30. Grad. 240.
Bucure ti
31. Sc. Sup. Com.
Kretzulescu
Bucure ti
32. Lic. Al. I Cuza
Bucure ti
Medii / abateri
generale
Media - % din
scorul maxim
Abaterea
standard = % din
medie
Medii Cercetare
ISE
Media - % din
scorul maxim
Diferen ntre
scoruri (ISE /
cercetarea de fa
- %)

Distan a fa de
putere
Medie
Ab.
29.05
5.7

Individualism colectivism
Medie
Ab.
17.9
1.84

Masculinitate feminitate
Medie
Ab
22.1
3.44

Evitarea
incertitudinii
Medie
Ab.
33.75
5.61

26.2

5.46

17.9

3.14

22.15

3.83

35.5

4.92

27.7

4.94

17.8

2.73

22.9

4.33

33.9

4.71

24

3.83

17.07

3.78

23.35

3.3

29.78

5.46

22.76

5.16

17.61

2.92

20.76

4.11

32.15

4.84

24.1

4.86

16.78

2.19

22.68

3.58

33.26

4.01

26.6

5.11

19.15

3.83

22.6

6.02

35.5

5.04

27.05

4.54

17.05

3.11

24.15

3.95

33.68

5.13

31.8

2.18

19.1

4.18

23.2

3.96

36.5

2.61

25.06

3.45

17.8

3.08

22.66

4.74

33

5.18

22.21

4.31

18.10

2.82

20.78

3.51

32.10

3.68

25.43

4.49

17.68

2.72

22.6

4.23

33.05

4.43

63.5 %

58.9%

56.5%

66.1%

17.6

15.4

18.7

13.4

27.58

17.23

22.85

34.03

68.9%

57.4%

57.1%

68.1%

5.4 %

-1.5%

0.6%

2%

33

Anexa 4
Rezultatele brute ale analizei chestionarelor referitoare la sistemul de valori
Not : punctajul a fost ob inut acordndu-se cte un punct pentru fiecare r spuns corespunz tor valorii respective 0i nsumndu-se punctajele
individuale pentru a ob ine punctajul unit ii 0colare.
Nr.
crt.

Unitatea scolara

Tipuri de valori
Ordine

nvatare

Putere

Oameni

Retea

Siguranta

Succes
Personal

Supravietuire

Colegiul National, IASI

118

117

78

81

91

72

90

83

Scoala Gen. "P. Poni", IASI

142

130

96

114

110

96

132

116

Grup Scolar "I.C. Stefanescu", IASI

Scoala "AL. I. Cuza", Podu - Iloaiei,


IASI
Total Ia i
Clasament Ia i

189

161

112

153

166

136

149

156

168

150

109

140

137

112

129

130

617

558

395

488

504

416

500

485

Grup Scolar Prejmer, BRASOV

141

127

95

113

112

84

120

135

Scoala Gen. Prejmer, BRASOV

151

132

104

133

130

105

132

130

Lic. "Gr. Antipa", BRASOV

140

116

93

101

97

72

99

104

432

375

292

347

339

261

351

369

Total Bra ov
Clasament Bra ov
8

98

76

62

84

59

60

72

81

Scoala
Gen.
Ghindaresti,
CONSTANTA
Scoala nr. 38, CONSTANTA

162

109

95

88

105

88

120

100

10

Col. Econ. "Carol I", CONSTANTA

153

139

94

118

119

99

122

124

11

Liceul "Ovidius", CONSTANTA

60

84

71

70

74

67

62

50

34

Unitatea scolara

Nr.
crt.
Total Constan a

Clasament Constan a

Tipuri de valori
Ordine

nvatare

Putere

Oameni

Retea

Siguranta

Succes
Personal

Supravietuire

473

408

322

360

357

314

376

355

12

Scoala "I. Agrbiceanu", CLUJ

170

159

135

153

165

150

146

153

13

Col. National "E. Racovita", CLUJ

135

112

84

107

107

73

112

96

14

Scoala Speciala 1, CLUJ

169

152

110

130

138

112

136

132

15

Liceul "A. Iancu", CLUJ

128

111

84

86

83

72

87

92

602

534

413

476

493

407

481

473

163

132

112

133

137

116

131

132

141

102

99

85

97

79

107

106

181

131

124

134

151

142

146

150

485

365

335

352

385

337

384

388

Total Cluj
Clasament Cluj
16
17
18

Col.
National
"Gh.
Chitu",
CRAIOVA
Grup Scolar "T. Demetrescu",
CRAIOVA
Scoala nr. 21 "Gh. Titeica",
CRAIOVA

Total
Clasament Dolj

19

Scoala Speciala 6, BUCURESTI

140

121

95

111

108

91

116

110

20

Scoala nr. 59, BUCURESTI

159

141

106

118

136

108

121

120

21

Liceul "I. Creanga", BUCURESTI

107

103

75

83

91

68

92

78

22

Scoala nr. 195, BUCURESTI

107

98

70

89

83

72

80

78

23

Col.
National
"S.
Haret",
BUCURESTI
Scoala nr. 10, BUCURESTI

167

137

100

119

134

95

114

117

187

132

113

140

128

120

137

131

Col.
Tehnic
"Gh.
Airinei",
BUCURESTI
Gradinita 240, BUCURESTI

155

144

118

116

125

113

122

146

82

70

59

59

41

61

61

66

24
25
26

35

Nr.
crt.

Unitatea scolara

27

Scoala Sup. Com. "N. Kretzulescu",


BUCURESTI
Liceul "Al. I. Cuza", BUCURESTI

Tipuri de valori
Ordine

nvatare

Putere

Oameni

Retea

Siguranta

Succes
Personal

Supravietuire

113

101

73

89

82

72

101

80

121

111

77

101

104

65

98

80

1338

1158

886

1025

1032

865

1042

1006

Clasament Bucure ti

TOTAL GENERAL

3947

3398

2643

3048

3110

2600

3134

3076

28

Total Bucure ti

CLASAMENT GENERAL

36