Introducere n leadership

erban Iosifescu

Obiective:
Dup parcurgerea acestui modul, ve i avea posibilitatea: S diferen ia i cele trei concepte: administrare, management, leadership. S defini i atributele manageriale (autoritatea, puterea, r spunderea, responsabilitatea).

Obiective:
S defini i cele trei tipuri de autoritate (direct , auxiliar , func ional ). S identifica i sursele puterii. S identifica i principalele categorii de jocuri de putere. S clasifica i stilurile de conducere pe baza tipologiilor furnizate. S utiliza i delegarea ca delegator i / sau delegat.

Atributele conducerii
Autoritatea:
Direct Auxiliar Func ional

Puterea R spunderea Responsabilitatea

Categorii de autoritate

Identifica i, n activitatea organiza iei n care func iona i, tipuri de decizii subsumate celor trei categorii de autoritate.

Bazele puterii

Legitimitatea Controlul resurselor, al pedepselor i al recompenselor. Expertiza. Identificarea

Bazele puterii

Identifica i, n activitatea organiza iei n care func iona i, exemple de lideri / manageri care utilizeaz diferite ale puterii. bazele

Jocuri de putere
Constrngere direct Tortura B taia Luarea ca ostatic Izolarea fizic Insulta Amenin area ip tul Ironia Critica ntreruperile Neascultarea Analiza excesiv Folosirea jargonului Izolarea psihic Minciuna Re inerea informa iei Flatarea Simularea bolii Culpabilizarea Moralizarea Pasivitatea Metaforizarea A spune e spre binele t u

Fizic ip tul Gesturi amenin toare Plnsul Privirea trist Priviri nc rcate cu ur Spa iu amenin tor Atitudini devalorizante

Psihologic

Subtil

Jocuri de putere

Identifica i, n activitatea organiza iei n care func iona i, exemple de

jocuri de putere.

Administra ie i management
Obiective Administra ie Stabilite n termeni generali i revizuite sau schimbate la intervale nedefinite Evitarea gre elilor. Performant rar m surat . Grij secundar - doar "ncadrare n consumul normat" Se iau pu ine decizii, dar care afecteaz mul i oameni i iau mult timp Roluri definite n termeni de domenii de responsabilitate. Ierarhii "nalte"; delegare limitat . Arbitru Pasiv : cantitatea de munc este stabilit din afara sistemului. De regul cei mai buni rezolv problemele. Insensibil la timp. Evitarea riscului. Accent pe proceduri. Conformitate. Uniformitate. Legale, sau cvasi-legale Literare (rapoarte, note). Management Stabilite prin eluri strategice largi sprijinite prin obiective pe termen scurt mai detaliate i sarcini ce sunt supuse revizuirii C utarea succesului. Performan concret m surabil . Prima grij - procurare, utilizare eficient dar i efectiv . Se iau multe decizii, n timp scurt, ce afecteaz pu ini oameni Ierarhii "plate"; delegare maxim .

Criterii de succes Folosirea resurselor Luarea deciziei Structura

Roluri Atitudini

Protagonist Activ : caut s influen eze mediul. Cei mai buni caut i exploateaz oportunit ile. Sensibil la timp. Acceptarea riscului, dar minimizarea lui. Accent pe rezultate. Experimente locale: nevoia de conformitate trebuie ncercat . Independen . Economice sau socio-economice Numerice (statistici, diagrame).

Competente

Administra ie i management

Defini i, n cadrul organiza iei n care func iona i, activit i specifice administra iei i managementului.

Management i leadership
Func iile liderului: Direc ia Motiva ia Reprezentarea

Management i leadership
Managerul: Controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja. Promoveaz stabilitatea. Ac ioneaz tranzac ional. Urmeaz regulile stabilite, asigur respectarea lor i corecteaz abaterile de la standarde. Re ine. ntreab , de regul , "cum ?" Liderul: Schimb ceea ce exist n ceea ce e necesar. Promoveaz schimbarea. Ac ioneaz transforma ional. Introduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i elimin constrngerile care determin comportamente conservatoare. Elibereaz . ntreab , de regul . "ce", "de ce" i "cine" ?

A tept ri fa

de lideri

Viziune - capacitatea de a vedea viitorul. Asumarea de riscuri. mp rt irea informa iei. Implicare - liderul munce te cot la cot cu ceilal i membri ai echipei. Energie - care se transmite celorlal i membri ai organiza iei.

A tept ri fa

de lideri

A tept ri nalte - "liderii ne fac s intim sus". Recunoa tere - pentru rezultate, succese, speran e dar i pentru necazuri individuale. Mi care permanent - individual i organiza ional , combaterea oric ror forme de iner ie.

Sfaturi pentru lideri

S "trag " nu s "mping " S merite ncrederea S ofere scopuri generale dar recompense specifice S ncurajeze diferen a i similaritatea S aib numai a tept ri nalte

Management i leadership
Defini i, n cadrul organiza iei n care func iona i, activit i specifice managementului i leadershipului.

Stiluri de conducere Tannenbaum i Schmidt

Autoritar Democratic

Cmpul de autoritate a managerului

Domeniul de libertate a subordona ilor

Stiluri de conducere Tannenbaum i Schmidt

Managerul ia decizii i le anun ; Managerul ia decizii i le vinde; Managerul prezint ideile i invit la ntreb ri; Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezb tut ;

Stiluri de conducere Tannenbaum i Schmidt

Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide; Managerul define te limitele i cere echipei/grupului s decid ; Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de constrngerile exterioare.

Stiluri de conducere - Blake i Mouton

1,9 9,9

Centrarea pe oameni 1,1

5,5

9,1

Centrarea pe rezultate

Stiluri de conducere - Blake i Mouton

Preocupatul Motivantul Pasivul Asertivul Administratorul

Stiluri de conducere - Blake i Mouton

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul rela iilor sc zut; acest tip de conducere este considerat ca orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul antreprenorial; este stilul "asertiv" 1,9 nivelul rezultatelor sc zut, nivelul rela iilor ridicat - liderii i ncurajeaz oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organiza iei - este stilul "preocupat".

Stiluri de conducere - Blake i Mouton

1,1 nivelul rezultatelor sc zut, nivelul rela iilor sc zut - este modul pasiv de abordare, al celui care s-a resemnat cu e ecul - este stilul "pasiv" 5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul rela iilor mediu - acest nivel mediu semnific c s-au g sit solu ii satisf c toare prin ac iuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit "administrativ".

Stiluri de conducere - Blake i Mouton

9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul rela iilor ridicat - pentru acest tip de lider elul de baz l reprezint promovarea condi iilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de c tre echipe care ac ioneaz sinergic - este, n fine, stilul "motivant".

Stiluri de conducere - Hersey i Blanchard

3
Centrare pe rela ii umane

4 1

Centrare pe sarcin

Stiluri de conducere - Hersey i Blanchard

Stilul directiv (Tell) Stilul tutoral (Sell). Stilul mentoral (Participate) Stilul delegator (Delegate)

Stiluri de conducere
Alege i cel pu in trei activit i specifice organiza iei dumneavoastr de provenien i identifica i stilurile manageriale adecvate activit ilor respective, n diferite situa ii specifice.

Asertivitatea
Managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlal i posibilitatea de a- i exprima nevoile, dorin ele i opiniile n mod direct, onest i deschis. Ambele p r i simt c drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va sim i mai ncrez tor, la fel i subordona ii, care se vor sim i ncuraja i s vin cu propuneri i ini iative. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar activitatea va c tiga n eficien

Delegarea
A ceda subordona ilor temporar sau definitiv, total sau par ial, dreptul de a cere sau de a interzice anumite comportamente sau ac iuni. A conferi autoritatea managerial c tre un subaltern, care va ac iona n numele respectivului manager. Se deleag autoritatea, nu i r spunderea !

Delegarea avantaje pentru manager

s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit ntotdeauna s le fac , dar nu a avut niciodat timp; i m re te productivitatea; i cunoa te mai bine oamenii cu care lucreaz i i mbun t e te rela iile cu ei;

Delegarea - avantaje pentru manager

i ajuta pe ceilal i s se dezvolte din punct de vedere profesional i le induce ncredere n sine; c tiga timp pe care s -l dedice activit ilor strategice; nva s cedeze din obliga ii i datorii; nva s aib mai mult ncredere n colaboratorii s i.

Delegarea - bariere
La "delegator":
teama c subordona ii vor face gre eli pentru care managerul va fi criticat; lipsa dorin ei de a delega; lipsa organiz rii; credin a c nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;

Delegarea - bariere
preocupare exacerbat pentru prestigiul personal - teama c delegarea va fi considerat un semn de sl biciune i c , astfel, delegatorul va deveni "inutil"; nencrederea n oameni; neacceptarea altor stiluri de conducere i altor proceduri de rezolvare a problemelor; incapacitatea de a controla delegarea; rezultatele nesatisf c toare ale deleg rilor anterioare.

Delegarea - bariere
La "delegat" (pe lng unele bariere comune cu "delegatorul"): frica de a nu gre i i de a nu fi sanc ionat pentru gre eal - barier valabila mai ales la persoanele expuse la stiluri autoritare de conducere; supranc rcarea; credin a c managerii trebuie "s - i c tige pinea".

Delegarea reducerea riscurilor

crearea unei r spunderi personale fa de manager din partea celui c ruia i se deleag o activitate; delegarea, de prob , a unor activit i mai pu in importante i comunicarea rezultatelor probei respective; exprimarea foarte clar a a tept rilor n privin a rezultatelor i a nivelului de performan ;

Delegarea reducerea riscurilor

monitorizarea atent a performan elor i, dac este necesar, interven ia rapid nainte ca efectele unei gre eli s fie ireparabile; pe de alt parte, este recomandat evitarea unei implic ri excesive, cu efect demotivant, n activitatea delegat ; pe ct posibil, permiterea nv rii din gre eli; recompensarea performan elor nalte.

Se deleag :
Lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activit i i decizii de rutin ), precum i treburi de care al ii s-ar putea ocupa mai bine (cu condi ia unei form ri prealabile) : lucrurile de detaliu; culegerea informa iei; sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate; rolurile neimportante (protocol etc.).

Nu se deleag :
elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale ale organiza iei; problemele importante legate de procesul de nv mnt, bugetul colii i ncadrarea cu personal, procedurile disciplinare i consilierea managerial ; situa iile sensibile care necesit o anumit discre ie; sarcinile personale primite de la superiori.

Niveluri / trepte de delegare

subordonatul este liber s ac ioneze f r raportare; subordonatul este liber s ac ioneze dar cu raportare; subordonatul decide cum s ac ioneze dar se consult cu eful s u nainte de a decide; subordonatul examineaz problema, stabile te alternativele si face recomand ri efului (care decide); subordonatul examineaz problema, strnge datele i le pune la dispozi ia efului (care decide).

Etape n delegare
Analiza propriilor atribu ii i identificarea zonelor "delegabile. Alegerea nivelului adecvat de delegare persoanelor corespunz toare. Comunicarea sarcinii Preg tirea contextul favorabil Stabilirea indicatorilor de performan Investirea public cu autoritate Asigurarea sprijinului necesar Ob inerea accept rii formale a sarcinii Monitorizarea i evaluarea ia

Delegarea

Defini i, cel pu in trei activit i specifice organiza iei dumneavoastr de provenien n care este posibil delegarea i identifica i nivelul de delegare adecvat pe baza factorilor critici descri i.