Management i guvernare urban

Managementul urban i competitivitatea oraelor

Sorina Racoviceanu

0. Introducere Pentru a rspunde problemelor urbane curente, generate de competiia urban i de creterea continu a cererii pentru servicii i bunuri publice, este necesar un mod nou de guvernare i administrare a oraelor, orientat ctre cerinele pieei, orientat ctre aciune i rezultat. Aceasta nseamn o reorientare a atitudinii autoritilor locale de la administrare la management, mprumutnd aspecte de gestiune din filozofia sectorului privat. Sarcina managementului urban este de a mbunti atractivitatea oraului i poziia competitiv a acestuia ntr-un mod integral, armonios i durabil. Administratorii locali sunt, n consecin, confruntai cu managementul oraelor n sensul obinerii maximei atractiviti pentru grupurile de populaie avute n vedere. Managementul urban, prin instrumentele sale, trebuie s amplifice ct mai mult atractivitatea acestora ca locuri de via pentru populaie, ca localizare pentru ntreprinderi, oportunitate pentru investiii, ca punct de atracie pentru turiti. Obiectivul lucrrii este acela de a defini conceptul managementului urban i de a sublinia rolul su n competiia inter-urban. In acest sens vor fi prezentate instrumentele cu care acesta opereaz i rolul lor specific n creterea competitivitii oraelor. Lucrarea este structurat pe urmtoarele capitole: - Capitolul 1 introduce conceptul managementului urban i definete instrumentele acestuia; - Capitolul 2 prezint conceptul planificrii strategice orientate spre pia, ca instrument al managementului urban; - Capitolul 3 abordeaz cel de-al doilea instrument, marketingul urban, i arat prin cteva experiene la nivel naional care sunt tendinele europene de utilizare a acestui instrument; - Capitolul 4 abordeaz cel de-al treilea instrument, finanarea avansat. 1. Management urban abordare i concept Dezvoltarea urban reclam, ntr-un sistem de competiie ntre orae, un management urban eficient i mai apropiat de atitudinea sectorului privat. Mai mult ca nainte, un ora trebuie gestionat asemeni unei ntreprinderi, prin decizii adecvate prefacerilor pe care le triete. In acest sens, managementul urban trebuie s dezvolte o strategie integratoare, care s ia n considerare relaiile dintre cererea de servicii i funciuni urbane, planificarea locuinelor, birourilor, zonelor industriale, centrelor comerciale, infrastructurii, etc. i finanarea acestor
70

Management i guvernare urban

operaiuni. Este necesar astfel, un management urban pro-activ, vzut ca o activitate de integrare i coordonare a tuturor activitilor publice i private la nivel urban (van Dijk, Nientied, 1993). Banca Mondial, n cooperare cu UNCHS a promovat aceast abordare prin Programul de Management Urban, al crui obiectiv principal este mbuntirea performanelor n zone cheie ale planificrii dezvoltrii urbane. Programul susine i finaneaz operaiuni integrate de dezvoltare ce se refer la infrastructur, managementul terenurilor i managementul mediului. Prin acest program, Banca Mondial i UNCHS promoveaz de asemeni ideea c oraele sunt motoare economice ale dezvoltrii, dezvoltarea economic fiind vzut ca un obiectiv cheie de dezvoltare, iar managementul urban este o condiie esenial. Managementul urban este procesul de dezvoltare, execuie, coordonare i evaluare a strategiilor integrate, cu ajutorul actorilor urbani relevani, n concordan cu interesul public i elurile sectorului privat, n cadrul politicilor naionale de dezvoltare, cu scopul de a identifica, de a crea i exploata potenialul urban n vederea unei dezvoltri economice durabile (Bramezza, van Klink, 1994). Managementul urban este activitatea prin care se ncearc mobilizarea diverselor resurse pentru a le face s acioneze ntr-o manier cooperant n domeniul planificrii, programrii, ntocmirii bugetelor i implementrii, dar i domeniul exploatrii i ntreinerii, n scopul atingerii obiectivelor de dezvoltare a oraului (Davidson, 1996). Comun tuturor definiiilor enunate este faptul c managementul urban presupune un nivel de decizie i o structur organizaional care s poat coordona actorii urbani relevani, pentru a formula i implementa o strategie de dezvoltare, folosind instrumentele care-i stau la dispoziie. Instrumentele managementului urban sunt marketingul urban, planificarea strategic i finanarea avansat. Marketingul urban reprezint alinierea politicilor urbane la cererile factorilor deja existeni n economia local i la speranele i ateptrile celor ce opereaz n afara acesteia, cu scopul promovrii economiei locale (Corsico, 1994). Elementele care apar ca eseniale n marketing se refer la analiza grupurilor de actori implicai n dezvoltarea urban i la analiza competitorilor existeni ntrun anumit segment al pieei. Abordarea dezvoltrii urbane din perspectiva conceptului de marketing presupune o suprapunere a celor dou elemente oraul i piaa i orientarea tuturor aciunilor la nivel urban ctre pia. Planificarea strategic poate fi definit ca procesul managerial ce are ca scop dezvoltarea i meninerea unei corespondene reale ntre obiectivele i resursele oraului i oportunitile din mediul nconjurtor acestuia (Corsico, 1994). Ea reprezint un proces participativ de dezvoltare a unui plan pe termen mediu sau lung, pentru a atinge obiective strategice stabilite de principalii factori implicati i include aspecte fizice, financiare i instituionale. Cnd planificarea strategic i marketingul urban se suprapun n practica deciziei la nivelul dezvoltrii urbane, planificarea se orienteaz ctre creterea competitivitii oraelor i, n consecin, ctre cererea actorilor urbani existeni n pia i, deci, avem de-a face cu o planificare strategic orientat spre pia1.
1

Kotler (1999) introduce conceptul strategic market planning, tradus aici prin planificare strategic orientat spre pia.

71

Managementul urban i competitivitatea oraelor

Finanarea avansat reprezint mecanisme de management financiar menite s asigure implementarea programelor i proiectelor de dezvoltare urban. In funcie de mrimea i caracteristicile acestora, mecanismele de finanare pot merge de la finanri locale - bugete pe programe, pn la credite municipale, fonduri internaionale neranbursabile, sau parteneriate cu sectorul privat. 2. Planificarea strategic orientat spre pia Planificarea urban este un instrument al gestiunii oraelor. In trecut, transformarea sa dintrun instrument operaional ntr-o datorie legal l-a fcut s-i piard utilitatea. Planificarea, aa cum s-a ntmplat ntotdeauna, sufer schimbri n sensul a ceea ce se crede a fi un mod de lucru mai eficient. Ceea ce apare ca o tendin a ultimelor decenii este orientarea acesteia ctre pia, mai exact ctre cerere, pentru a-i putea rspunde cu promptitudine. Planificarea urban a fost ntotdeauna ntr-o stare de reflux, reacionnd la ceea ce a fost perceput ca o problema n sistemul precedent. Punctul de nceput a fost pur i simplu ntelegerea nevoii de planificare a dezvoltrii. Atunci problemele de dezvoltare au creat dorina de suport legal al planurilor, pentru a contrabalansa puternicele fore ale sectorului privat i s-au realizat astfel planurile statutare de dezvoltare. Dup un timp, lipsa de flexibilitate i de posibilitate de a efectua aciuni rapide a fost considerat o problem i s-au cutat ci de a face planurile mai flexibile. Un exemplu al acestei tendine sunt Planurile Structurale din Marea Britanie, de la nceput anilor 70 (Davidson, 1996). Planificarea statutar este un sistem stabilit i specificat prin intermediul legii. Planificarea fizico-spaiala este planificarea zonificrii teritoriului, folosirii i dotrii cu servicii a terenurilor i este susinut de elemente statutare. In cele mai multe ri, acest sistem este specificat i aprobat la nivel central. Dei poate constitui subiect a numeroase critici, are o serie de elemente puternice, care cuprind (Davidson, 1996): protecia elementelor critice, care poate fi realizat prin lege; evitarea deciziilor ad-hoc bazate pe interese personale; reglementri i dispozitii clare ce pot fi implementate de un personal instruit. Criticile se refera la urmtoarele aspecte: Rutina birocratic face ca operarea s se desfoare ncet i ntr-un mod rigid, iar serviciile de planificare sunt izolate n aparatul administrativ; Baza legal face ca schimbrile s fie greu de efectuat. Aceasta face ca planurile s-i piard uor actualitatea, s fie adesea irelevante, ignorate i ocolite; Sistemul este ineficient cnd administraia este slab, cnd atitudinea fa de lege las de dorit i corupia este un fapt obinuit. Planul statutar trebuie s existe n planificarea dezvoltrii urbane, dar trebuie nsoit de o strategie de dezvoltare, sau de un plan strategic. Planul strategic este orientat ctre atingerea unor obiective strategice de dezvoltare, bine definite de ctre toi actorii implicai n proces. Pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv n parte se formuleaz planuri de aciune. Planificarea urban tradiional, ca i planificarea centralizat de altfel, s-a concentrat pe latura ofertei, referindu-se la spaii i reguli pentru o dezvoltare ordonat. In practic, multe

72

Management i guvernare urban

planuri nu au rmas dect pe hrtie, dovedindu-se a fi inefective fa de complexitatea funciunilor i a activitilor din ora. A realiza ntai un plan fizic de dezvoltare pentru ora i a ncerca apoi s-l implementezi este n general o greeal. Implementarea este n acest caz cutarea locuitorilor, firmelor, ntreprinderilor i instituiilor dornice i capabile s investeasc ntr-un ora dat (Bryson, 1988). La polul opus se situeaz planificarea strategic orientat spre pia, care-i bazeaz filozofia pe cererea actorilor urbani, sau grupuri int existente n pia. In accentuarea competiiei dintre orae pentru atragerea de activiti economice, ca motor al dezvoltrii, conceptul a avut de-a lungul anilor valori i interpretri diferite, strbtnd trei generaii de evoluie (Kotler, 1999): Prima generaie a focalizat planificarea pe ideea atragerii industriilor manufacturiere i, n acest sens, mesajele lansate n politicile de dezvoltare se refereau la oferta de terenuri i fora de munc ieftine, combinate cu stimulente fiscale pentru localizarea ntreprinderilor. Aceste argumente sunt nc folosite n Europa central i de est.
-

Cea de-a doua generaie (1970-1980) a fost marcat de apariia unor noi grupuri int n eforturile de planificare. Dincolo de atragerea de ntreprinderi manufacturiere, apar alte obiective, legate de meninerea firmelor existente, sprijinirea startului n afaceri, stimularea exportului, a investiiei strine, dezvoltarea turismului. Aceasta nseamn o schimbare ctre o abordare mai rafinat a unei strategii de dezvoltare bazat pe analize competitive i pe o poziionare a oraului pe piaa urban naional sau internaional.
-

In anii 90, odat cu creterea omajului, oraele europene au trecut la cea de-a treia generaie a conceptului, focalizat pe nie de pia. In economia global, este crucial dezvoltarea unei poziii competitive pe o anumit ni de pia, iar oraele ncearc s se defineasc pe baza avantajelor specifice pentru activiti economice int. Acestora le sunt oferite combinaii unice de produse urbane, ce includ infrastructur de transport i telecomunicaii, faciliti de educaie, mediu de cercetare, etc. Calitatea vieii este interpretat ntr-un sens mai larg dect n generaia a doua, mediul intelectual, deschiderea oamenilor, spiritul lor antreprenorial, valorile locale constituind factori de atracie importani.
-

Aceasta a nsemnat o trecere la o noua etap de nelegere a procesului. Ceea ce fusese cu ani n urm o chestiune de costuri mai mici i de atragere de subvenii, devine un sofisticat i profesional proces de planificare cu valoare adugat. Planificarea strategic orientat spre pia pornete de la ipoteza c viitorul este nesigur, dar, pe de alt parte, poate fi influenat de aciuni strategice. Provocarea pentru comunitate este de a se autodetermina ca un sistem flexibil, care poate absorbi ocurile i se poate adapta repede la noi oportuniti. Aceasta nseamn c oraul trebuie s-i dezvolte un sistem de informare, planificare, implementare i control, apt s monitorizeze schimbrile din mediu i s rspund constructiv la oportuniti i pericole. Scopul este acela de a pregti planuri i aciuni ce integreaz obiectivele i resursele cu oportunitile de dezvoltare. Prin procesul de planificare strategic, oraul i poate crea o unic propunere de ofert pentru grupurile sale int, n care sunt accentuai anumii factori de atracie, ce-i confer locului specificitate sau unicitate.

73

Managementul urban i competitivitatea oraelor

Procesul planificrii strategice orientate spre pia urmeaz o succesiune logic de etape bine definite, n care formularea politicilor locale de dezvoltare ocup un loc central. Aceste etape cuprind: (1) auditul oraului, (2) viziunea de dezvoltare, (3) formularea politicilor, (4) planul de aciune, (5) monitorizarea i evaluarea. Primele dou auditul i viziunea de dezvoltare reprezint o faz de fundamentare a deciziei publice privind dezvoltarea, formularea politicilor locale reprezint decizia propriu-zis prin care factorii responsabili desemneaz direciile de aciune i formuleaz programele de dezvoltare pe sectoare de intervenie i pe diverse termene de implementare, iar ultimele dou etape reprezint faza de implementare. 3. Marketingul urban Introducerea i definirea conceptului de marketing urban presupune un proces de traducere, cu scopul aplicrii unor cunotiine din domeniul marketingului n sfera mediului urban. Procesul este mai mult dect transferul unui sistem nchis de cunotiine dintr-un domeniu de aplicaie n altul, ci adaptarea unui set de idei dintr-un sistem de referin conceptual ntr-un alt sistem, operaie ce modific n mod inevitabil materialul tradus. Aceste modificri sunt demne de luat n consideraie, aprnd nu doar la nivelul procedurilor, al aspectelor de aplicare, ci la coordonatele conceptuale, la abordarea general i filozofia de marketing. 3.1. Abordare i definiie In literatura de specialitate, conceptul este folosit cu conotaii diferite (Corsico, 1994): marketing urban ca promovare a oraului, a caracteristicilor i perspectivelor acestuia, n vederea atragerii investiiilor i vizitatorilor din afar. Produsul este gata, este necesar doar a fi ambalat n modul cel mai potrivit. Dei aceast abordare este unanim criticat n teorie, corespunde destul de bine cu multe din aciunile ntreprinse n practic n numele marketingului urban. marketing urban ca aliniere a politicilor de dezvoltare urban, din momentul conceperii pn la implementare, la cerinele factorilor economici locali i la speranele i ateptrile factorilor externi ce trebuie atrai, cu scopul promovrii economiei locale, considerat ca for a bunstrii oraului. marketing urban ca reorganizare total a administraiei oraului i a procedurii de planificare, focaliznd asupra clienilor pentru produsul oraului (ceteni, ntreprinderi, instituii, investitori externi, vizitatori), judecnd rezultatele obinute n funcie de satisfacia acestora fa de calitatea i cantitatea serviciilor i mergnd ctre un model n care relaia dintre actorii urbani se bazeaz pe negociere i comunicare mai curnd dect pe reglementri i conflict.
-

Toate propunerile de marketing urban se bazeaz deci pe dou concepte care difer n funcie de localizarea centrului de gravitaie al aciunii: marketingul urban este instrumentul cu care oraele se pregtesc s fac fa competiiei la scar supra-local pe piaa aezrilor umane: un proces n care oraul i proiecteaz centrul de gravitate al aciunii sale politice fa de exterior, n scopul de a atrage noi actori api s susin dezvoltarea economiei locale; accentul se pune pe competiia dintre orae - cea mai important resurs a oraului este dat de aspectele sale specifice, iar punctele tari majore sunt date de baza economic existent; marketingul urban permite reorganizarea efectiv a politicilor
-

74

Management i guvernare urban

urbane, fixnd centrul lor de gravitaie n interiorul oraului, acionnd astfel nct s creasc ceea ce exist deja; doar oraul care-i satisface proprii locuitori poate atrage noi actori. Relatia celor doi termeni ai conceptului poate fi de asemeni dezbtut prin prisme diferite (Corsico, 1994): marketing urban n sensul n care marketingul are loc n ora: oraul este locul n care sunt comercializate lucruri i este teritoriul acoperit de un sistem de comer oraul este o pia; marketing urban n sensul n care este marketingul oraului: oraul este n termenii aciunii de marketing marfa comercializat - oraul este o marf; marketing urban n sensul marketingului fcut de ora: oraul face, ca subiect, o aciune de marketing, opereaz ca un actor pe pia, n concordan cu o filozofie de marketing - oraul este o ntreprindere.
-

Nici unul din cele trei nelesuri nu acoper complexitatea relaiilor existente n sistemul urban - conceptul de marketing urban propune piaa, marfa i ntreprinderea ca trei posibile metafore pentru ora, concentrnd atenia pe aspecte legate de negocierea ntre actori ce opereaz pe pia, formarea valorilor i mecanismelor de schimb, de ideea pieei ca instrument imperfect de reglementare pentru procesul urban. In schimb, conotaiile diferite nu se exclud reciproc, premizele pe care lucrarea de fa i propune s construiasc politici de dezvoltare fiind acelea c orasul este o pia, n care oferta trebuie s satisfac cererea, este de asemeni, n ansamblul su, un produs menit s atrag sau s stimuleze o cerere viitoare, iar la nivel administrativ, oraul este o ntreprindere, reorientndu-i aciunile sale ctre o nou concepie. Aceasta nseamn c principiul marketingului urban este acela de a se regsi n procesul de planificare urban, la nivelul formulrii politicilor de dezvoltare, ncorpornd n fiecare politic sectorial patru aspecte determinante ce caracterizeaz practica de marketing i definite ca cei patru P: Produsul (configuraia produsului oras, ce produse urbane funciuni i servicii exist pe pia), Poziia (cum ajunge clientul la produsul ora, unde sunt amplasate serviciile i funciunile urbane), Preul (care este preul serviciilor, este asigurat o distribuie echitabil pentru toate grupurile int), Promovarea (publicitate, relaii cu publicul, comunicare).
-

3.2. Tendine n experiena vest european Marketingul urban a nceput s ctige teren - mai nti n practic dect n teorie - n momentul n care autoritile locale i planificarea urban i-au mutat atenia de la controlul creterii i externalitile negative ale acesteia, la inducerea proceselor de dezvoltare cu scopul susinerii i revigorrii economiilor n declin. Aceast faz a fost caracterizat de o ideologie ce reconsidera mecanismele pieei i problemele redistribuiei n paralel. Competiia ntre arii urbane exist n mod real i este accentuat de tendinele ctre o pia european comun. Europa este deci, ntr-o faz de tranziie ctre o societate cultural i ctre

75

Managementul urban i competitivitatea oraelor

o reevaluare a meritelor oraelor. Guvernele locale au fost nsrcinate cu responsabiliti crescnde, n timp ce guvernele centrale cer oraelor s devin independente din punct de vedere financiar. Totodata autoritile locale trebuie s mentin echitate n distribuia resurselor i s-i dovedeasc eficiena, nu doar n cheltuieli sau colectarea taxelor, dar i ntro activitate ce nu le era proprie mai nainte - luarea unei iniiative antreprenoriale n generarea de venituri suplimentare pentru managementul i dezvoltarea oraului. (Ave,1992) Pentru a lua doar cteva exemple, n Frana, legea descentralizrii de la nceputul anilor 80 a crescut responsabilitile guvernului local. Aceasta a generat un val de competiie ntre orae, fr precedent, la care marketingul urban pare rspunsul logic. In Olanda, pe lng importana crescnda al oraului, un al doilea element a jucat un rol major n micarea ctre marketing urban. Ca o consecin a crizei petrolului din anii 70, oferta prea mare de spaii industriale a obligat multe orae s foloseasc marketingul urban, sau mcar s-i fac reclama mai mult ca nainte. Zone industriale din Germania au ncercat s-i schimbe reputaia de orae poluate pentru a se alinia micrii pentru protejarea mediului i a beneficia de avantajele procesului de restructurare n sectorul industrial. Sub sloganul Ruhr, fora conductoare a Germaniei, multe orae din aceast regiune au ncercat s ptrund pe piaa turismului.2 Marketing urban n Frana3 Marketingul urban n Frana a trecut prin trei faze succesive de dezvoltare lent pn s devin n anii 90 un concept autonom. Din 1974 pn n 1980 a fost restrns la ideea de publicitate, a doua faz, la nceputul anilor 80, l-a legat de un management inovativ ca rezultat al procesului de descentralizare, transformndu-l n a treia etapa n marketing strategic, n contextul competiiei urbane generate de Piaa Comun European. Odat cu implementarea directivei de la Hanovra asupra micrii libere de capital ntre rile membre, Actul Europei Unite din 1986 a fixat 1993 ca termen pentru creearea Pieei Comune, ca aren financiar european. S-a realizat astfel contientizarea a trei arii de competiie inter-urban: competiie n creearea companiilor pan-europene; competiie pe piaa de mprumuturi, oraele fiind tentate s demonstreze calitatea managementului lor ntr-o pia unde finanarea privilegiat creea posibilitatea echiprii; competiia pe piaa resurselor umane, oraele ncercnd s-i recruteze personal din sectorul privat, pentru locuri de munc n comunicaii i dezvoltare local. Aceast contientizare este dovedit ntr-o suit de studii ce fac clasificri ale meritelor i atractivitii financiare din Europa, realiznd gradual analize comparative i scri ierarhice. A aprut astfel prima generaie de studii asupra analizei competitive i amplasamentelor, folosind o metodologie inspirat din tehnica matricei atracie/beneficiu, pentru a analiza portofolii de activiti.
2

In Europa, evenimentele culturale sau sportive la nivel internaional constituie adesea un mod de promovare a oraului gazd (proiectele urbane pentru Jocurile Olimpice din Barcelona, Expoziia Mondial din Sevilia, Trgul Columbian din Genova). Evenimente regulate, cum ar fi Trgul de Carte din Berlin, sau Festivalul Filmului de la Cannes, sunt considerate instrumente de marketing pentru a atrage sponsori i publicitate prin intermediul televiziunii.
3

Dup Jean Bouinot (1994)

76

Management i guvernare urban

Autonomizarea conceptului, n anii 90, a fost urmat de definirea, n termeni reali i figurativi, a teritoriului de referin - parte a planificrii urbane, ca el strategic, pe termen lung, identificndu-i aria urban ca domeniu principal pentru aciuni promoionale. Cu ajutorul profesionitilor, oraele au neles c ambiiile lor de planificare urban trebuie adaptate la mijloace i, proporional, la dimensiunea demografic. Campaniile publicitare ale unor orae mici i mijlocii dovedesc posibilitatea alegerii ntre dou strategii: un tip de strategie pe cont propriu (go it alone), bazat pe un potenial cert de dezvoltare local, pe o imagine deja popular, pe un argument decisiv; alternativa strategic, care, n absena unei inte credibile i precis definite, const n aliana cu un ora vecin, pentru a juca mpreun jocul parteneriatului de marketing (joint partnership). Concluziile legate de punctele tari i punctele slabe ale marketingului urban n Frana, pot fi formulate astfel: Punctul tare const n aderena crescnd la comunicaia financiar. O comunicaie financiar urban trebuie s poat da statistici pentru un proiect global, ce trebuie s fie imediat neles i credibil. Comparaia cu o firm este de baz - raportul de venituri i cheltuieli al acesteia are sens doar n lumina propriei strategii. Un punct slab cuprinde viziunea universal a leaderilor locali asupra criteriilor de localizare a firmelor n ora. Aceste criterii variaz ns, n funcie de sectoarele economice, de profilul i domeniul de activitate al firmelor. Pe piaa localizrii firmelor, aciunile promoionale trebuie fcute de la caz la caz i rezultatele monitorizate la fel. Un alt punct slab este atenia insuficient acordat mijloacelor de creeare i diseminare a imaginii publice a oraelor, aceast imagine fiind adesea format din cliee scoase din enciclopedii, ghiduri turistice, sau manuale de geografie. Cel de-al treilea punct slab este obinuita confuzie care exist ntre marketingul urban i marketingul politic ce l genereaz, importana culturii naionale fiind de necontestat n formularea unui concept publicitar de promovare a imaginii unui ora. Marketing urban n Olanda4 Odat cu internaionalizarea economiei i integrarea european, se intensific competiia ntre regiunile urbane. Pentru a-i face fa, aceste regiuni trebuie s adopte o politic mai apropiat de cea a firmelor private. Marile orae olandeze se adapteaz, de asemeni, la relaii de pia schimbate i practic, n consecin, marketingul urban. In 1987, Bartels a selectat 198 de municipaliti care aveau cel puin 10 ha de zon industrial disponibile pentru localizarea ntreprinderilor. Aceste municipaliti au fost ntrebate dac n perioada 1980-1986 au ntreprins activiti ce pot intra n sfera marketingului urban i ce buget a fost alocat acestei activiti.
4

Dup van den Berg, van der Meer (1994)

77

Managementul urban i competitivitatea oraelor

Din rspunsurile primite (121 municipalitati - 61%), s-a constatat c, in perioada respectiv, cheltuielile aferente acestei politici crescuser, ajungnd pn la 52.000 de guldeni5 n medie pe municipalitate. Pentru municipalitile cu peste 50.000 de locuitori, bugetul mediu a fost de 150.000 de guldeni. Aproape trei sferturi din buget a fost cheltuit pentru reclam, material publicitar i participri la trguri. Ca for de munc, patru din cinci municipaliti aveau angajat un funcionar pentru contactul cu ntreprinderile i investitorii i ntr-o treime din municipaliti era un funcionar angajat pentru atragerea de companii. Exist, de asemeni, o relaie ntre mrimea municipalitii i aria geografic creia i se adreseaz activitile de promovare a imaginii. Foarte puine se prezentau i pe plan internaional i, aproape ntotdeauna, n cooperare cu Ministerul Economiei. Practica marketingului urban a fost studiat n repetate rnduri la nivelul municipalitilor. Unele studii s-au concentrat pe produse izolate, cum ar fi turismul sau zonele industriale, altele se refer la segmente ale activitii de marketing, cum ar fi analize SWOT n vederea construirii imaginii unui ora. O serie de concluzii rezult ns din toate aceste tipuri de investigaii: marketingul urban este un instrument folositor, dar nu trebuie folosit doar ca instrument de promovare a imaginii; se acord prea puin atenie orientrii spre pia, tendina fiind aceea de a focaliza toate argumentele asupra unui produs unic al municipalitii; activitile de marketing tind s se refere doar la zone industriale; atunci cnd imaginea oraului este folosit pentru atingerea unui profil sau poziie, factorii de localizare menionai arat o regretabil lips de originalitate, cei mai folosii fiind: situaie favorabil, climat antreprenorial, mediu de via plcut, preuri sczute la terenuri; atitudinea municipalitilor tinde s semene cu cea a ntreprinztorilor privai; municipalitile se adreseaz cu precdere companiilor din afara oraului, ignornd segmentul ntreprinderilor locale ce s-ar putea extinde; marketingul oraului este o aciune punctual, dar ar trebui s se constituie ca un flux continuu de activiti integrate n organizaia municipal. Marketing urban n Germania6 Incepnd cu mijlocul anilor 80, marketingului urban a fost discutat n literatura german specializat i a fost aplicat n practic pentru prima oar n 1986, ntr-un proiect de marketing pentru Schweinfurt, realizat de un consultant privat. Motivele care au condus apoi la introducerea conceptului n politica consiliilor locale, au fost studiate ntr-un numr considerabil de cercetri i se refer la urmtoarele aspecte: Competiia crescnd ntre orae lanseaz conceptul competitivitii, relaionat la oferta oraelor fa de ceteni din punctul de vedere al
5 6

1 gulden = 0,45 euro Dupa Kareten Schmidt (1994)

78

Management i guvernare urban

atractivitii ca loc de via, sau ca zon economic pentru ntreprinderi. Extinderea pieelor, ca o consecin a Pieei Comune i creterea n importan a factorilor locali - aspectul oraului, calitatea mediului, facilitile de petrecere a timpului liber, etc. sporesc competiia. Inrutirea situaiei bugetelor, redistribuia subveniilor n favoarea zonelor estice, reclam un management mai bun al resurselor i o orientare ctre potenialul pieei. Este necesar a se localiza orientrile i cerinele cetenilor ca grup, cu scopul de a direciona structura ofertei publice ctre o int bine identificat. Complexitatea i diferenierea sarcinilor consiliilor este n cretere. Sub-urbanizarea, pierderea funciunilor din anumite zone, n special n sectorul industrial i comercial, decderea infrastructurii de transport i problemele ecologice cu consecine greu de evaluat, dau o imagine asupra coninutului politicilor de dezvoltare urban. Legturile dintre obiective devin tot mai complicate, cernd noi principii de aciune. Cererea tot mai mare pentru participarea cetenilor duce n multe orae la recunoaterea nevoii de ntrire a propriei imagini. Structura unei identiti comune - sentimentul de implicare, este folosit ca el n multe regiuni. Cu aceasta, se subliniaz convingerea c att subiectele legate de funciile oraului (administraia, economia, etc.) ct i cetenii sunt parte a dezvoltrii urbane.

Caracteristicile eseniale ale marketingului urban sunt: Orientarea ctre client, ctre beneficiarii politicilor urbane, din interiorul i exteriorul oraului; Premiz a comportamentului orientat ctre client i cetean este informaia asupra nevoilor i problemelor. Cercetarea pieii i analiza sunt trsturi cheie. Gndirea n grupuri int - considernd ntreprinztorii ca un grup, iar activitatea economic - stimulent n turism i iniiativa cetenilor. In completarea gndirii n grupuri int, e necesar un proces de planificare coordonat, aspect ce ridic probleme specifice. Actorii urbani, de la oameni politici, administratori, sectorul industrial sau persoane particulare, formeaz faete diferite ale produsului urban, iar ideile i interesele divergente complic procesul formulrii deciziilor. De aceea problema nu este aceea a vnzrii oraului ca un produs, ci punerea laolalt a creativitii i ideilor actorilor ntrun proiect pe termen lung. Marketingul urban trebuie conceput ca un principiu general focalizat pe subiectul dezvoltrii oraului, deci pe probleme legate de locuire, locuri de munc, comunicaii, utiliti, mediu. Este, de asemeni, caracterizat de un proces de planificare, care include toate stadiile de la analiza situaiei existente, analiza punctelor tari i punctelor slabe, definirea propriului nivel de competitivitate, pn la implementare, monitorizare, evaluare. Toate acestea trebuie s conduc la o viziune asupra oraului i sarcini pentru toi actorii implicai. Dezvoltarea bazat pe potenialul local, proiectele concrete i operaiunile realizate de vectori publici sau privai, mbuntirea imaginii ca ntreg, trebuie s constituie rezultatul atins n procesul de marketing urban (Koster, 1994).

79

Managementul urban i competitivitatea oraelor

Astfel, marketingul urban n Germania cuprinde ansamblul instrumentelor marketingului din sectorul privat, adaptate la posibilitile pe care le ofer sistemul social al oraului. De aceea, consiliile locale nu aplic direct instrumentele de marketing, ci le nglobeaz n procesul formulrii politicilor i al lurii deciziilor. Configuraia organizaional a marketingului urban ine de decizia fiecrui consiliu local. Adesea birouri private studiaz proiecte de marketing ce se realizeaz n colaborare cu oraul. In Germania, procesul de restructurare are loc i prin intermediul grupurilor de studiu guvernamentale, grupuri de lucru, sau uniti guvernamentale noi pentru manageri urbani. Criteriul decisiv pentru organizarea procesului de marketing urban este acela al crerii unei baze de colaborare ntre grupurile de interese publice i private de la nivelul oraului, principiul succesului fiind dat de o structur organizaional flexibil i creativ. 3.3. Tendine n Europa central i de est In cazul rilor din Europa central i de est, marketingul urban se poate defini din dou puncte de vedere: climatul economic internaional i capabilitatea sectorului privat de a participa la implementarea proiectelor oraului. Conceptul poate fi definit totodat ca o tentativ a administraiei locale de a se adapta la noile condiii din industria i comerul mondial, n care dezvoltarea noilor tehnologii n computere i telecomunicaii influeneaz decizia de localizare a activitilor economice. Companiile pot alege acum din mai multe posibile alternative de localizare. Dezvoltarea corporaiilor multinaionale i procesul integrrii europene contribuie la creterea flexibilitii firmelor i la creearea unei noi diviziuni internaionale a muncii. Oraele intr n competiie pentru locuri de munc i se leag n noi coaliii strategice, ce se extind dincolo de graniele statelor naionale, dar n competiia pentru proiecte internaionale, oraele est europene nu ocup aceeai poziie cu cele vestice, aceasta reprezentnd o problem pentru integrarea european (Dekleva, 1994). O alta condiie pentru un marketing urban de succes este de natur structural. Acesta reclam un parteneriat public-privat consistent la nivelul oraului, iar diferena de baz dintre cele dou pri ale Europei const tocmai n aceast capabilitate. Diferena apare evident att sub aspectul sectorului privat, acesta fiind mult mai slab reprezentat n rile cu economii n tranziie, ct i sub aspectul sectorului public, acesta avnd o cu totul alt atitudine n aceste ri. In concluzie, marketingul urban este perceput ca un rspuns local la schimbrile economice i tehnologice de la nivel global. Un numr din ce n ce mai mare de firme pot alege ntre diferite orae din lume un amplasament pentru un proiect de dezvoltare. Competiia dintre oraele din estul i din vestul Europei nu se petrece n termeni egali, deoarece oraele din est nu au un sector economic privat suficient dezvoltat, iar atitudinea organizaiilor statului nu este nc orientat ctre mecanismele pieei. Incapacitatea de a concura n termeni egali poate mpinge Europa de est ntr-o situaie periferic, n ciuda existenei unei fore de munc de calitate sau a altor avantaje legate de

80

Management i guvernare urban

traditie i civilizaie. Este limpede c aceste ri trebuie s caute modaliti de a se adapta la noile condiii ale pieei mondiale, iar n acest scop este necesar susinere internaional pentru accelerarea restructurrii economice i a instituiilor administratiei publice. Asistena vest european n pregtirea oraelor pentru o competiie mai echitabil pe piaa mondial pentru proiecte de dezvoltare, trebuie cuplat cu strategii interne potrivite. Iar aceste strategii ar trebui s nceap cu un management corect al averii municipale, n special managementul terenurilor, i cu nelegerea corect a rolului pe care sectorul privat l poate juca n dezvoltarea urban. La rndul ei, competiia ntre oraele est-europene se manifest la nivelul atragerii acestei asistene i atragerii de investiii strine. In aceast competiie, oraele intr cu avantajele pe care le au din politica naional de reform economic, de privatizare i de stimulare a investiiei strine i cu zestrea local dat de conectarea la reele de comunicaie, mediul de via, sau patrimoniul cultural istoric. In concluzie, dac marketingul urban este vzut ca vehicul pentru managementul i promovarea produsului urban existent, atunci subiectul nu necesit o atenie special din partea administratorilor publici. In acest caz, redus la o tehnic de publicitate a produsului urban, marketingul urban poate doar trimite mesaje bine ambalate pentru a promova oraele aa cum exist deja. In aceast concepie, se va deteriora ntr-o analiz de rutin a punctelor tari i slabe, a oportunitilor i ameninrilor unui ora, fr a stabili legtura cu procesul de luare a deciziilor n dezvoltarea urban (Healey, 1994). Fr aceast legtur, marketingul urban nu-i poate ndeplini rolul n recunoaterea cererii curente sau estimarea cererii viitoare a firmelor, locuitorilor i instituiilor. Cnd n procesul planificrii urbane, acesta intervine cu sensul de publicitate n momentul redactrii finale a planului oraului, rolul su se limiteaz la a face diferite grupuri sociale s accepte deciziile deja luate, sau la a gsi clieni pentru produsul urban gata pregtit. Dimpotriv, marketingul trebuie s precead, s nsoeasc i s continuie planificarea urban, asigurnd astfel ca tendinele de dezvoltare s corespund vocaiei oraului, dezvoltrii pieelor internaionale i aspiraiilor cetenilor (Ave,1994). 4. Finanarea avansat Finanarea programelor i proiectelor de dezvoltare este o component a managementului urban i reprezinta, n funcie de complexitate, o sarcin dificil pentru administraia local. Prin scara i valoarea lor financiar proiectele urbane depsesc adesea puterea bugetului local i reclam mecanisme financiare complexe, deci o finanare avansat, adic mai mult dect o finanare din surse proprii. O modalitate prin care municipalitile pot plti din surse proprii este de a economisi anual i de a investi economiile realizate, n construirea unui buget specific fiecrui program de investiii. Finanarea din surse proprii, dei ofer avantaje legate de economii la costurile cu dobnda i de pstrarea flexibilitii financiare n legatur cu angajarea veniturilor n finanarea de capital fa de cheltuielile operaionale, are dou dezavantaje majore (Clueru, 2002):

81

Managementul urban i competitivitatea oraelor

fonduri insuficiente pentru necesarul de capital, cci numarul mare de proiecte, sau costurile ridicate ale unor proiecte pot duce la depirea capacitii financiare a unui buget local; lipsa echitii ntre generaii, cci aceia care beneficiaz de proiect ar trebui, n general s plteasc pentru el, ceea ce nu este n totalitate adevrat pentru proiecte urbane, n care beneficiile se fac simite la nivel de generaii.

Acest ultim dezavantaj reprezint un argument pentru creditare. Imprumuturile municipale de pe piaa de capital, sau de la populaie, prin emitere de obligaiuni, permite autoritilor locale s implementeze proiecte mai curnd, asigur o mai mare echitate ntre generaii i egalizeaz n timp costurile investiiei. Construirea unor proiecte mai curnd, n loc de mai trziu, nseamn ca ele vor genera beneficii mai curnd. In proiectele de dezvoltare urban, aceste beneficii, adesea greu de cuantificat, pot fi asociate cu creearea locurilor de munc, creterea productivitii, mbuntirea mediului de afaceri sau de via, sau revitalizarea patrimoniului istoric. Un caz particular, creditele neranbursabile, din programe de asisten internaional, reprezint o alt surs important de finanare a unor proiecte de dezvoltare. Pentru Europa centrala i de est, ultimii zece ani de asisten internaional au adus fonduri de dezvoltare nerambursabile, direcionate ctre autoritile locale, prin programe PHARE, ISPA, SAPARD, dar i prin ageniile de cooperare internaional ale guvernelor Marii Britanii, Elveiei, Germaniei, Olandei, etc. Aceast surs este ns o alternativ nedurabil, care se adreseaz punctual, unor nevoi urgente, considerate de strict necesitate de ctre finanator. O alta posibilitate de finanare a dezvoltrii urbane este parteneriatul dintre sectorul public i cel privat. Acesta a aprut n Europa de vest n anii 80, n general n pograme de dezvoltri de terenuri i revitalizare urban, fiind considerat un instrument important n dinamica proiectelor urbane, ce prezentau caracteristici comune pentru cei doi parteneri. Deoarece externalitile unor astfel de proiecte afecteaz att piaa ct i posibilitile de intervenie a administraiei, realizarea unui parteneriat ntre cele dou componente a aprut necesar. Parteneriatul public-privat reprezint mecanisme de cooperare ntre un partener public i un partener privat, n vederea realizrii unui el comun, n care riscurile, costurile i profiturile sunt distribuite proporional ntre parteneri (Bramezza, van Klink, 1994). In zonele urbane, administraia public i sectorul privat i pstreaz rolurile tradiionale n ceea ce priveste programele de investiii: Rolul administratiei publice locale este s asigure planificarea fizic, s urmeze procedurile legale i s se angajeze n managementul terenurilor. In plus, este responsabil cu realizarea infrastructurii i finanarea unora din activiti. Rolul tradiional al sectorului privat este acela al contractrii lucrrilor n infrastructura urban, locuine i utiliti publice, al realizrii investiiilor i al finanrii anumitor activiti conexe acestora. Un parteneriat public-privat poate fi de dimensiuni financiare diferite, sau poate fi realizat n diferite forme organizaionale depinznd de scara proiectelor, complexitate i opiniile partenerilor implicai. In orice caz, el pornete de la un interes comun, de la natura complementar a rolurilor partenerilor i de la mprirea proporional a profitului i riscurilor i reprezint o modalitate avansat de finanare i un instrument eficace n surmontarea imperfeciunilor pieei (McQuaid, 1994).

82

Management i guvernare urban

5. Concluzii Rolul pe care managementul urban l poate juca n creterea competitivitii oraelor depinde de abilitatea cu care administraiile publice locale folosesc instrumentele acestuia: planificarea strategic orientat spre pia, marketingul urban i finanarea avansat. Dezvoltarea urban durabil are cerine de performan care trebuie s mbine protecia oferit de planurile statutare cu flexibilitatea, eficiena i angajarea oferite de planurile orientate ctre rezultat. In procesul planificrii strategice, cunoaterea potenialului local i al cererii grupurilor int este crucial pentru formularea unor politici de dezvoltare orientate ctre pia. In acelai timp, aceasta nseamn c marketingul urban devine o parte component a procesului de planificare i introduce la nivelul structurilor administrative o nou cultur organizaional, pro-activ, eficient i orientat spre client. Caracteristica acestor structuri se refer i la capabilitatea gsirii unor forme avansate de finanare, acolo unde proiectele de dezvoltare depesc posibilitile bugetelor locale. 6. Referine
1.

Ave, G. (1994), Urban Planning and Strategic Urban Marketing in Europe, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Torino Incontra Berg, L. van den, Meer, J. van der (1994), Urban Marketing in the Netherlands, an Overview of Its Results, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Torino Incontra Bouinot, J. (1994), Urban Marketing in France, in Urban Marketing in Europe International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino

2.

3.

4. Bramezza, I., Klink, A. van, (1994), Urban Management - Backgrounds and Concepts, Erasmus Seminar on Urban Management, Rotterdam, 10.6.1994
5.

Bryson, J.M. (1988), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations - A Guide to Strengthening and Sustaining Organisational Achievement, Josey - Bass, San Francisco

6. Caluseru, G. (2002), Evaluarea preliminara a credibilitatii financiare a autoritatilor publice locale din Romania utilizand indicatori financiari primari, seminar RTI International, Sinaia
7.

Corsico, F. (1994), Urban Marketing, a Tool for Cities and for Business Enterprises, a Condition for Property Development, a Challenge for Urban Planning, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Torino Incontra

83

Managementul urban i competitivitatea oraelor

8. Davidson, F. (1996), Planning for performance requirements for sustainable development, IHS series, Rotterdam
9.

Dekleva, J., (1994), The Contradictions of Transition from State to Market Economy, Urban Marketing in Europe, International Conference, Torino Incontra

10. Dijk, M.P. van and Nientied, P. (1993), Management of Cities in Development, A point of view, UMC, Rotterdam
11.

Healey, P. (1994), The Reasons for a Prize to the Best Urban marketing Project, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino Kotler, P., Asplund, C., Rein, I., Haider, D. (1999), Marketing Places Europe, Financial Times, Prentice Hall, U.K. Koster, A. (1994), Urban Marketing - A New Approach for Town Planning and a Chance for Reactivation of Sites in Old-Industrial Regions, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino

12.

13.

14. McQuaid (1994), Partnership and urban ecnomic development at the eve of the XXIst century, Conference Cities, Enterprises and Society a the Eve of the XXIst Century, Lille
15.

Schmidt, K. (1994), City Marketing in Germany, in Urban Marketing in Europe International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino

84