GESTIONAREA CRIZELOR

DE IMAGINE

SUMAR

1.

Ce este imaginea?

2.

Criza de imagine

3.

Planul de gestionare a crizelor

4.

Evaluarea nivelului de pregatire a

organizatiei pentru criza

5.

Comunicarea n situatii de criza

1. CE ESTE IMAGINEA?

IMAGINEA este un termen care, de ceva timp,

apare pe buzele tuturor. Indiscutabil, a vorbi despre imagine,
familiarizat sau nu cu sensul sau, este mai mult dect o
moda, a devenit chiar o necesitate. Cu siguranta ca, pentru
cei mai multi dintre noi, formula IMAGINEA
CONTEAZA si-a depasit conditia de regula nescrisa si s-a
transformat n scop n sine.
Totusi ce este IMAGINEA? Termenul nu se
refera, restrictiv, la reproducerea materiala a unei realitati
date, ci, n primul rnd, la un atribut al vietii psihice
(capacitatea psihicului uman de a construi reprezentari
mentale). Pentru ca ne aflam pe tarmul comunicarii vom
duce mai departe explicatia si vom vorbi despre imagini ca
reprezentari ale indivizilor care comunica att despre ei
nsisi ct si despre lume n general (institutii, organizatii,
fluxuri informationale etc.).
Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este
cea care face posibila cristalizarea opiniilor, convingerilor,
atitudinilor, credintelor. Adevarate sau false, pozitive sau
negative, imaginile duc la sustinerea, modificarea sau
respingerea unei idei si au o influenta puternica asupra
comportamentului uman.
Din perspectiva relatiilor publice, imaginea este
obiect de patrimoniu. Ea trebuie gestionata tinndu-se seama

Gestionarea crizelor de imagine

de faptul ca o imagine buna asigura succesul activitatii, n

timp ce una negativa poate echivala, n ultima instanta, cu
nsasi disparitia institutiei. n acest sens, un rol fundamental
l au MESAJELE:
?? Functionale

rezultate
din
activitatea
organizatiei.
Caracteristici: veridicitate, coerenta, credibilitate,
stabilitate, posibilitatea de a fi verificate, observate.
Public tinta: furnizori, clienti, investitori, parteneri
de afaceri, consumatori.
?? Deliberate destinate promovarii imaginii.
Functii: de informare, explicare, mentinere n spatiul
vizibilitatii.
Public tinta: ntreaga comunitate.
Scopul activitatii de relatii publice (RP) l constituie
conturarea si mentinerea unei imagini pozitive a organizatiei
att la nivelul publicului tinta, ct si n cadrul mai larg al
comunitatii n mijlocul careia si desfasoara activitatea.
Cuvintele cheie asupra carora trebuie sa va
concentrati atentia sunt: NCREDERE, SIMPATIE,
NTELEGERE, SPRIJIN.
Atentie!
Transformati-le n scopuri!
Atingeti-le!
Rezultatul: o imagine organizationala pozitiva pe
care o veti putea valorifica la maximum.
CREDIBILITATE + STABILITATE ?
POZITIVA = SUCCES

IMAGINE

2. CRIZA DE IMAGINE

Cum, nsa, socoteala de acasa nu se potriveste cu

cea din trg, trebuie sa aveti n vedere posibilele momente
dificile cu care s-ar putea confrunta organizatia dvs.
CRIZA - o definitie general acceptata este cea
conform careia criza reprezinta acel eveniment sau serie de
evenimente care afecteaza integritatea produsului,
reputatia sau stabilitatea organizatiei, sanatatea ori
bunastarea angajatilor, a comunitatii sau a publicului
larg.
Crizele sunt, de cele mai multe ori, de natura
exploziva, aparitia si evolutia lor fiind date de masura
gradului de anormalitate existent la nivelul conducerii si
functionarii organizatiei. Printre cele mai evidente
caracteristici ale crizelor se numara:
?? insuficienta informatiilor (cnd nimeni nu
cunoaste cu exactitate natura problemei cu care se
confrunta organizatia);
?? deteriorarea calitatii informarii prin aparitia
nedoritelor zvonuri si a nelipsitelor brfe;
?? pierderea controlului tntarul se transforma
n armasar si face ravagii n cadrul organizatiei,
au loc scurgeri de informatii, realitatea este
reinterpretata si deformata;

Gestionarea crizelor de imagine

?? panica, amplificata de surpriza si de lipsa unui

plan imediat de actiune, are efecte devastatoare
pentru organizatie, mai ales la nivelul
personalului;
?? vizibilitatea maxima, nu si cea dorita de
organizatie n acest moment, poate, pe de o parte,
oferi sansa reabilitarii rapide n cazul existentei
planului eficient de gestionare a crizei, sau,
dimpotriva, poate avea profunde efecte negative
printr-o expunere prelungita n spatiul public.
Criza de imagine situatie evitata de orice organizatie presupune deteriorarea gradului de notorietate,
precum si a ncrederii si reputatiei institutiei.
Gestionarea ei ntr-un mod neadecvat poate duce la
disparitia organizatiei.
Iata cteva din cauzele aparitiei crizelor de
imagine:
?? Lipsa de preocupare a conducerii pentru aplicarea
unui program bine definit de creare a propriei
identitati (nume, atmosfera, evenimente, obiective,
cultura organizationala).
?? Imposibilitatea organizatiei de a controla n
totalitate mesajele din spatiul public.
?? Coordonarea redusa ntre structurile de
comunicare.
?? Inexistenta unor structuri specializate n gestionarea imaginii, incompatibilitatea programelor de
creare a identitatii organizatiei cu schimbarile
produse n mediul extern.

Gestionarea crizelor de imagine

Toate aceste disfunctionalitati devin evidente n

momentul declansarii crizei, care poate surveni n urma
incidentelor, discriminarilor, proceselor penale, a accidentelor (de la cele de munca pna la poluarea mediului).
Odata ajunsa n vizorul mass-media, organizatia
trebuie sa puna n aplicare un plan eficient de gestionare a
crizei pentru a solutiona ct mai rapid situatia existenta si a
diminua efectele negative.
n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoaca o
criza organizationala. Se impune, deci, solutionarea ambelor
crize si promovarea unei noi identitati a organizatiei. Un
exemplu pozitiv n acest sens este cel al companiei Dow
Chemical, care a reusit sa refaca deficitul de imagine
printr-o strategie eficienta de RP.
Cazul Dow Chemical
Dow Chemical, al doilea producator de chimicale
din SUA, a fost principalul furnizor de substanta defolianta
(numita Agent portocaliu) pentru guvernul american n
timpul razboiului din Vietnam.
Defoliantul continea o cantitate mica de dioxina,
despre care s-a afirmat mai trziu ca produce aparitia
cancerului.
Compania Dow a fost implicata ntr-un adevarat
scandal. Procesele care i-au fost intentate de catre veteranii
razboiului din Vietnam au diminuat din credibilitatea si
reputatia de care se bucura n rndul publicului.
n 1981, Dow Chemical era acuzata de Agentia
pentru Protectia Mediului (EPA) de contaminarea apelor
rului Michigan cu dioxina. Actiunile de lobby ale

10

Gestionarea crizelor de imagine

companiei nu au facut altceva dect sa nrautateasca

relatiile cu EPA.
Mai mult compania a trebuit sa combata situatia
delicata ce se crease din cauza unei glume lansate n 1983
de catre unul din directorii EPA: Cum se citeste dioxina ?
Unii citesc DOW.
Primul pas n rezolvarea acestei crize a fost
stabilirea nivelului imaginii publice a companiei, odata cu
identificarea publicului tinta. S-au realizat interviuri cu
salariatii si directorii Dow. Sondajul de opinie comandat
prezenta atitudinile liderilor comunitatii, dar si ale massmedia si ale reprezentantilor guvernamentali.
Rezultatul: Dow era perceputa ca fiind o companie
izolata, aroganta chiar, care evita compromisurile.
Managerii au hotart schimbarea imediata a
imaginii negative, iar strategia propusa pentru realizarea
acestui scop cuprindea urmatoarele linii directoare:
?? Schimbarea practicilor companiei nainte de a fi
schimbata perceptia publica.
?? mbunatatirea comunicarii cu publicul tinta
relevant pentru companie.
?? Coordonarea eforturilor filantropice cu actiunile
de PR pentru a spori vizibilitatea companiei.
?? Dezvoltarea unor programe de actiuni care sa
demonstreze schimbarea politicii Dow.
?? Implementarea politicii de informare publica n
vederea recstigarii notorietatii.
Punerea n practica a strategiei a fost posbila prin
actiuni de PR:
?? nfiintarea unei linii telefonice gratuite la care
ziaristii puteau apela 24 de ore din 24 pentru a
afla raspunsuri la ntrebarile lor.

Gestionarea crizelor de imagine

11

?? Directorii au fost instruiti n eventualitatea unor

ntlniri cu reprezentantii presei, pentru a fi
asigurata o comunicare eficienta.
?? Dow a nfiintat si finantat la Universitatea
Missouri un centru de pregatire a jurnalistilor n
domeniul industriei chimice.
?? Cercetatori din companie au fost trimisi n diferite
orase pentru a raspunde ntrebarilor presei,
referitoare la standardele de protectia mediului,
managementul reziduurilor si securitatea uzinelor
chimice.
?? A fost nfiintat un program de prelegeri publice
ale liderilor companiei, cu participarea
grupurilor civice si a celor de protectia mediului.
?? Au fost alocate fonduri pentru organizarea de
vizite n toate cele 65 de filiale Dow din SUA.
?? Publicatiile companiei sunt trimise regulat
liderilor de opinie.
?? Compania contribuie anual cu 1 milion $ la
programul national de educatie care promoveaza
importanta transplantului de organe.
?? Campania nationala de publicitate accentueaza
beneficiile cercetarilor companiei Dow si modul
n care prin munca angajatilor sai, sunt ajutati
alti oameni.
Doi ani de eforturi de PR, recunoscute si apreciate
de presa, au transformat Dow dintr-o companie aroganta
ntr-o organizatie care se bucura de credibilitate n rndul
clientilor, angajatilor si comunitatii stiintifice.

12

Gestionarea crizelor de imagine

Procesul comunicational, dificil chiar si n cele mai

bune dintre momente, este pus la ncercare n cazul
situatiilor de criza, cnd exista un nalt grad de incertitudine,
cnd informatiile verificabile, care confirma sau sprijina
evenimentele n curs de desfasurare, ar putea sa lipseasca.
Oamenii cauta n permanenta informatii si tind sa
devina dependenti de media. Criza obliga astfel organizatiile
sa ofere ct mai rapid cu putinta informatii corecte si
complete presei si publicului.
Atentie !
Nu minimalizati si nu ignorati criza!
Nu tratati presa ca pe un adversar!
Abordarea de tip
Lasa, ca ne descurcam!= ESEC
Desi fiecare criza de imagine este unica si presupune
mijloace diferite de rezolvare, exista totusi cteva
caracteristici comune, de care dumneavoastra va trebui sa
tineti seama:
?? Nu apare brusc, are o evolutie lenta, influentata
fiind de atmosfera mediului comunicational.
?? Se suprapune si este determinata de o criza a
culturii organizationale.
?? Necesita evaluari si analize complexe.
?? Are efecte pe termen lung. Sunt afectate
credibilitatea si reputatia organizatiei.
?? Existenta institutiei este pusa n primejdie daca nu
se iau masuri pentru refacerea imaginii publice
un exemplu concludent fiind cel al fondurilor de
investitii sau al bancilor.

Gestionarea crizelor de imagine

13

Nu uitati ca un astfel de eveniment negativ va atrage

interesul jurnalistilor, dornici sa prezinte publicului interesat
ct mai multe detalii despre situatia n care va aflati.
Nu cadeti n CAPCANE:
?? A subestima puterea presei nseamna a va crea o
problema n plus.
?? Evitati confruntarile deschise cu mass-media.
?? ncercati sa depasiti ct mai repede punctul de
maxim al crizei.
?? Nu ascundeti informatii, fie ele si negative, altfel
veti fi considerati complici si veti deveni
prada preferata a jurnalistilor.
?? Asigurati o informare ct mai corecta att n
mediul intra ct si n cel extraorganizational.
?? Feriti-va de discursurile agresive, lapidare si
justificative.
?? Limitati, pe ct posibil, proliferarea zvonurilor si
cresterea numarului liderilor informali.
Retineti !
Nu pierdeti controlul asupra informatiei!
Transformati crizele n oportunitati!
O criza majora nseamna, pentru echipa de relatii
publice, o perioada de foc continuu. Este pusa la ncercare
capacitatea de a face fata unei situatii care, tratata n mod
neadecvat, se poate ncheia dezastruos pentru organizatie.
Rezolvarea eficienta a crizelor de imagine este
influentata de conceptia despre crize si de tehnicile puse n
aplicare n vederea solutionarii lor. Sunt vizate att

14

Gestionarea crizelor de imagine

problemele legate de functionarea efectiva a organizatiei, ct

si aspectele comunicationale.
Unele organizatii reactioneaza cu franchete. Ele
comunica deschis dificultatile prin care trec, manifestnd
interes pentru binele public si atragnd, n acelasi timp,
ntelegerea si sprijinul ntregii comunitati.
Acesta a fost si cazul companiei Johnson & Johnson,
a carei eficienta n gestionarea crizei de imagine cu care s-a
confruntat a transformat-o ntr-un adevarat model mentionat
n toate lucrarile de relatii publice.
ASA DA! afacerea Tylenol
n 1982, Johnson & Johnson, producatorul lui
Tylenol, a trebuit sa intre imediat n actiune n momentul n
care buletinele de stiri anuntau ca 7 oameni au murit n
Chicago n urma consumarii tabletelor Tylenol ce contineau
cianura.
Compania a vazut actiunile pe piata ale marcii sale
scaznd de la 37% la 6% n doar cteve zile. Pna s-a
stabilit faptul ca cineva falsificase produsele dupa ce
acestea ajunsesera pe rafturi, Johnson & Johnson a pierdut
50 milioane $, pentru a retrage produsul de pe piata si a-l
testa din nou.
Lawrence G. Foster, director adjunct al
Departamentului de Relatii Publice, a trimis imediat la
Chicago un angajat care sa aduca mai multe informatii. A
pus la dispozitia presei o linie telefonica speciala. Pentru a
raspunde tuturor apelurilor telefonice, Foster a adus din
sucursalele companiei 50 de membri ai echipelor de PR n
centrul de la New Jersey. Aceste masuri au facilitat accesul

Gestionarea crizelor de imagine

15

imediat al mass-media la informatiile date publicitatii de

companie.
Politica promovata informarea publica, n acord
cu principiile mentionate n credo: ...orice tip de afacere
are consecinte pe plan social si poate strni interesul
publicului. De fiecare data cnd angajam, construim,
vindem sau cumparam nseamna ca actionam att n
interesul oamenilor ct si al nostru si trebuie sa fim
pregatiti sa ne asumam responsabilitatea.
Masuri adoptate:
?? ncetarea imediata a productiei de Tylenol.
?? Stoparea distributiei.
?? Oprirea vnzarilor.
?? Distribuirea de cupoane clientilor care
cumparasera deja tabletele, cupoane cu ajutorul
carora acestia puteau schimba flaconul cu un
altul, continnd pastile nefalsificate.
?? Alocarea unei linii telefonice netaxabile la care
cumparatorii puteau solicita cupoane n valoare
de 2,50$ pentru procurarea de Tylenol
nefalsificat.
Compania a retras de pe piata flacoane n valoare
totala de 22 milioane $.
Departamentul de PR a fost asaltat de telefoane din
partea mass-media 1411 apeluri n primele 10 zile, 2500
pna la stingerea crizei.
De la bun nceput, compania a cooperat ndeaproape cu agentii federali si nu a asteptat ca acestia sa ia
initiativa. S-a oferit chiar o recompensa de 100.000 $
pentru prinderea vinovatului.
n urma testarii a peste 8 milioane de tablete, dintre
care 75 contineau cianura, specialistii au constatat ca

16

Gestionarea crizelor de imagine

substanta nu fusese introdusa n timpul procesului de

productie, ci abia cnd ajunsese pe rafturile magazinelor.
Reactia publicului n urma puternicei mediatizari,
90% din cei intervievati stiau, dupa o saptamna, ca nu
trebuie sa consume Tylenol. n a doua saptamna, peste
90% stiau ca Johnson & Johnson nu era vinovata.
n ciuda acestor rezultate, specialistii n marketing
au fost de parere ca Tylenol, ca marca, va nceta sa existe;
daca totusi compania doreste sa continue vnzarea
produsului, va trebui sa-i schimbe numele de marca si
imaginea.
Johnson & Johnson a hotart sa readuca Tylenol pe
piata.
Argumente: publicul cunostea faptul ca produsul era
sigur si ca falsificarea fusese un incident izolat.
Campania de redresare a urmarit aspecte legate de:
?? Prevenirea unor incidente similare prin proiectarea unui nou tip de flacon care nu mai permitea
falsificarea medicamentelor.
?? Sprijinirea legislatiei falsificarea medicamentelor urma a fi tratata drept crima; se cereau noi
reglementari privind ambalarea corespunzatoare
a medicamentelor vndute fara reteta.
?? Punerea n circulatie a cupoanelor n valoare de
40 milioane $, distribuirea de mostre gratuite,
reduceri de preturi, campanie desfasurata sub
sloganul: Multumim America!
Aspectul public al campaniei de redresare a nceput
cu o emisiune televizata realizata n New York si difuzata n
30 de state la 6 saptamni dupa moartea celor 7 persoane.
Au participat peste 500 reprezentanti ai mass-media. Timp
de 90 de minute, James E. Burke, director executiv, si alti

Gestionarea crizelor de imagine

17

oficiali ai companiei au luat cuvntul. A fost prezentat noul

ambalaj si s-au distribuit mostre gratuite. Burke s-a folosit
de emisiune pentru a multumi presei pentru maniera corecta
si responsabila n care a prezentat decesul celor 7
multumiri cu care ziaristii nu sunt obisnuiti.
Campania a avut asemenea succes nct, la 6 luni
dupa declansarea crizei, Tylenol a recuperat aproximativ
32% din 37% din cota de piata detinuta anterior, n ciuda
campaniilor publicitare ale concurentilor.
Morala - succesul companiei Johnson & Johnson a
fost asigurat de doua elemente: comunicarea directa si
punerea n practica a politicii companiei, conform careia
siguranta clientilor este primordiala.
Pasii hotartori:
?? Largirea echipei de PR.
?? Stabilirea unei noi linii telefonice.
?? Continuitatea declaratiilor companiei, asigurata
de alegerea unui purtator de cuvnt competent.
?? Strnsa colaborare cu agentii guvernamentali.
?? Buna relatie anterioara cu presa; n momentul
crizei, Johnson & Johnson a beneficiat de efectele
unei relatii constructive cu mass-media.
Tehnicile puse n aplicare de compania americana
au respectat regulile de baza urmarite n cazul gestionarii
crizelor de imagine, iar abordarea managementului
interactiv a asigurat succesul deplin.

18

Gestionarea crizelor de imagine

Nu toate organizatiile reactioneaza la fel de eficient

ca Johnson & Johnson. Unele ncearca sa evite situatia
dificila cu care se confrunta, negnd existenta crizei, ocolind
confruntarile si adoptnd o atitudine tip Lasa ca trece
timpul le rezolva pe toate!.
ASA NU ! afacerea Exxon Valdez
n noaptea de 24 martie 1989, tancul petrolier
Exxon Valdez se ndrepta spre California cu ncarcatura sa
de petrol nerafinat. La scurt timp dupa ce a intrat n
strmtoarea Prince William, capitanul Joseph J. Hazelwood
a predat comanda navei lui Gregory Cousins, seful
echipajului, neautorizat sa navigheze n acele ape.
ngrijorat ca aveau de-a face cu o zona cu gheata, capitanul
i-a ordonat lui Cousins sa se abata de la traseul pe care l
aveau de urmat, pentru ca la un anumit punct sa se ntoarca
la ruta anterior stabilita. ntoarcerea nu a fost executata la
timp. Nava a lovit reciful Bligh, rocile cauznd 8 sparturi n
pupa navei.

Gestionarea crizelor de imagine

19

11 milioane de tone de petrol s-au deversat si au

afectat 1 100 mile de tarm. Au murit peste 30 000 de pasari
si 1 000 de foci. Industria pescuitului a avut si ea de suferit.
n vara acelui an, compania Exxon a cheltuit mai
mult de 1 miliard de dolari pentru curatarea plajelor.
Capitanul Hazelwood a fost concediat si deferit
justitiei; ulterior, a fost achitat pentru ca a preluat
conducerea navei sub influenta alcoolului.
n cazul acestui adevarat dezastru ecologic,
demersurile de PR au fost att de superficiale, nct
publicul a privit corporatia Exxon drept o companie rece,
dezinteresata, acordnd atentie mai degraba modului cum
poate evita responsabilitatea dect distrugerilor pe care le
provocase.
Campania de PR
n primele ore dupa accident, presedintele Exxon,
Lawrence G. Rawl, a facut doua greseli pe care avea sa le
regrete n scurt timp:
?? A preferat sa ramna la New York, evitnd sa se
deplaseze la locul accidentului; comportamentul
lui a fost perceput drept indiferenta.
?? A hotart ca toate informatiile despre deversare
sa fie difuzate chiar la locul accidentului la
Valdez un port ndepartat cu doar 3 000 de
locuitori. Numarul mic de linii telefonice si lipsa
facilitatilor de ordin tehnic au pus n dificultate
ziaristii sositi n portul din Alaska.
Acestea au fost doar primele erori dintr-o serie de
miscari gresite ale gestionarii crizei. Au urmat altele, care
nu au facut dect sa transforme compania petroliera ntr-un
monstru pentru care poluarea nu nsemna nimic.

20

Gestionarea crizelor de imagine

?? n prima saptamna, conducerea corporatiei a

refuzat orice comentariu. Abordarea tip Nu
comentez! si acuzatiile nefondate la adresa
mass-media au creat n ochii publicului impresia
ca Exxon nu numai ca este complet dezinteresata,
dar ncearca chiar sa acunda anumite informatii.
?? Rawl a facut prima declaratie abia dupa 6 zile de
la producerea accidentului. Aroganta lui avea sa
pecetluiasca soarta unei campanii de PR care
urma sa se ncheie dezastruos pentru compania
americana.
?? La 10 zile dupa deversarea petrolului, Exxon a
dat publicitatii o ntreaga pagina de ziar sub
forma unei scrisori deschise adresata de Rawl. Nu
se mentiona asumarea responsabilitatii. n
schimb, se spunea: mi pare foarte rau ca acest
accident a avut loc- nici o explicatie n plus.
?? n loc sa coopereze cu autoritatile locale, Exxon a
acuzat Garda de Coasta a SUA si oficialitatile din
Alaska de ntarzierea eforturilor de curatare a
petrolului. Compania a fost la rndul ei acuzata
de guvernatorul Steve Cowper pentru faptul ca
actiunile sale reprezentau un efort sistematic de
inducere n erore a publicului.
Exxon a beneficiat de un portret umilitor n presa,
peste 2 000 de articole viznd dezastrul ecologic au aparut
chiar si dupa un an de la eveniment.
Rezultatele ?
?? Scaderea drastica a profiturilor.
?? Exxon a cobort n topul celor mai bune
corporatii americane de pe locul 8 pe 110.

Gestionarea crizelor de imagine

21

?? n 1991, Exxon a fost data n judecata si obligata

sa plateasca SUA si Alaska despagubiri n valoare
de 1,1 miliarde dolari. n 1993, n urma altui
proces, Exxon a platit alte 5 miliarde despagubiri
pescarilor din Alaska. Acestor cheltuieli li s-au
adaugat 3 miliarde dolari, fonduri alocate
eforturilor de curatare a petelor de petrol.
Si azi Exxon, organizatie beligeranta si
necooperanta, continua sa fie asociata cu dezastrele
ecologice.
Abia n 1993 Exxon a demarat campania de
redresare.
Publicul tinta: comunitatea stiintifica.
Argumentul: strmtoarea Prince William nu avea de
suferit efectele pe termen lung ale poluarii din 1989.
Morala
Lipsa planului de gestionare a crizelor, ostilitatea
vadita fata de presa, indiferenta si aroganta presedintelui
companiei petroliere iata doar cteva din greselile de PR,
alaturi de:
?? Esecul n solutionarea rapida a problemei prin
neprezentarea conducerii la locul accidentului.
?? Esecul n asigurarea fluxului informational
continuu catre mass-media.
?? Lipsa unui plan eficient de actiune n situatii de
criza si minimalizarea posibilitatii aparitiei unui
accident de asemenea amploare.
?? Relatiile tensionate cu oficialitatile statale si
guvernamentale.
Cunoscnd acum doua cazuri celebre de gestionare a
crizelor, observati ct de important este sa fii pregatit pentru

22

Gestionarea crizelor de imagine

orice eventualitate, nsa nu oricum. Un plan de gestionare

a crizelor bine definit si o comunicare eficienta sunt
imperative n astfel de situatii.

3. PLANUL DE GESTIONARE
A CRIZELOR

n cazul unor evenimente neplacute pentru

organizatie, primul organism care trebuie sa intre imediat n
actiune este echipa de planificare. Aceasta cuprinde n mod
obligatoriu conducerea organizatiei, directorul departamentului de relatii publice si directorii departamentelor implicate direct n criza: directorul tehnic, responsabilul cu resursele umane, cu protectia muncii, juristul, seful departamentului financiar, al departamentului de marketing etc.
Aceasta echipa are obligatia de a prevedea crizele cu
care s-ar putea confrunta organizatia n viitor si de a elabora
planul de gestionare a crizei si de comunicare n situatie de
criza.
Tot ea este cea care stabileste celula de gestionare a
crizelor, printre ai carei membri, o prezenta obligatorie o au
conducerea si directorul departamentului de PR. n functie
de tipul de criza cu care va confruntati, se va modifica si
componenta celulei de criza, adaugndu-se reprezentanti ai
altor institutii cu care va trebui sa colaborati, de la politie la
organizatii pentru protectia mediului sau la sindicate.
De profesionalismul si buna functionare a echipei
depinde solutionarea rapida si fara efecte negative pe termen
lung a crizei. Functionarea eficienta a unei astfel de structuri
este conditionata de disciplina de care dau dovada

24

Gestionarea crizelor de imagine

componentii sai. ndeplinirea responsabilitatilor este

conceptul de baza. Aici se fac referiri la:
?? Persoanele care vor merge pe teren pentru a aduce
mai multe informatii.
?? Persoanele care vor redacta comunicatele de
presa.
?? Cine va ntmpina presa la punctul de control si
cine va raspunde primelor ntrebari ale ziaristilor?
?? Cine va ramne la telefon ca persoana de contact?
?? Cine va anunta familiile? (n cazul unui accident)
?? Cine asigura comunicarea interna?
?? Cine obtine aprobarile necesare desfasurarii
activitatilor ulterioare?
?? Cine stabileste contactele cu celelalte organisme
implicate n derularea crizei?
Retineti !
A-ti ndeplini atributiile n mod eficient nseamna a
contribui la rezolvarea crizei n timp util, pentru ca
imaginea organizatiei sa nu aiba foarte mult de suferit si
sa-si poata redobndi credibilitatea.
n caz de criza, nimeni nu are timp sa verifice daca
Ionescu de la marketing sau Popescu de la PR si
ndeplineste sarcinile, nsa de eficienta fiecaruia n parte si
de cooperarea n conditii optime dintre cei doi depinde
succesul campaniei dumneavoastra.
Problemele apar daca responsabilitatile nu sunt
ndeplinite sau daca nu sunt depasite.
Tocmai pentru a evita o astfel de situatie este
necesara testarea periodica a planului de gestionare a crizei.
Asa puteti stabili la timp care sunt erorile sau punctele slabe,

Gestionarea crizelor de imagine

25

pe care le puteti corecta n eventualitatea unei crize reale.

Cereti sfatul unor experti din afara organizatiei. Ei pot
depista mai usor neregulile si va pot sugera variante si
strategii alternative.
Atentie!
Nu este suficient sa constituiti o celula de criza.
Stabiliti sarcini clare pentru toti membrii ei.
Asigurati pregatirea lor nu veti dori ca n timpul
crizei sa preluati sarcini pe care altii nu le-au putut duce la
capat.
n ceea ce priveste planul de gestionare a crizelor
iata cteva sugestii practice pentru dumneavoastra:
1.
Identificati crizele potentiale: ce evenimente
importante (conflicte, accidente, etc.) au avut
loc n organizatie n ultima vreme si cum ar
putea ele afecta n viitor organizatia
dumneavoastra.
2.
Stabiliti publicul tinta, locul si rolul acestuia
n functie de relevanta.
3.
Informati angajatii despre situatia reala cu
care se confrunta organizatia pentru care
lucreaza.
4.
Stabiliti o echipa de comunicatori initiali,
care sa raspunda primelor ntrebari ale presei
pna la intrarea n actiune a echipei largite.
Aceasta din urma cuprinde specialisti din
toate domeniile de activitate ale organizatiei
si membrii din structurile de conducere.

26

Gestionarea crizelor de imagine

5.

6.

7.

8.

9.
10.

11.
12.

13.

14.

Alegeti un purtator de cuvnt competent. Nu

uitati principiul Mai multe creiere, o
singura voce!
Elaborati un set de comunicate de presa
standard pentru confirmarea evenimentelor;
redactati raspunsuri la ntrebarile care ar
putea aparea frecvent.
Stabiliti canalele de difuzare briefing-uri,
conferinte de presa, aparitii radiofonice si
televizate, scrisori, e-mail-uri etc.
Planul pentru presa: identificati rapid
persoanele de contact, numerele de telefon,
asigurati facilitatile tehnice pentru ziaristi
(fax, telefoane, xeroxuri gratuite, acces la
computere).
Fiti accesibili !
Centrul de presa: stabiliti specialistii n PR
care sa asigure buna informare n interiorul si
n afara organizatiei.
Tineti evidenta apelurilor facute de presa si
raspundeti ct mai rapid cu putinta.
Identificati partenerii n gestionarea crizei:
politie, jandarmi, pompieri, structuri guvernamentale, grupuri pentru protectia mediului,
personalitati ale vietii culturale sau politice,
grupuri umanitare, asociatii de voluntari etc.
Pregatiti-va superiorii pentru ntlnirea cu
presa aveti grija ca modul n care se
comunica sa nu devina o problema n sine.
Ierarhizati activitatile de comunicare pentru
primele ore dupa declansarea crizei: culegeti
primele informatii, stabiliti cine va anunta

Gestionarea crizelor de imagine

15.

27

familiile n cazul unui accident soldat cu

morti sau raniti, definiti criza, confirmati
faptele ntr-un comunicat initial de presa,
pregatiti mapa de presa. Ulterior, informati
periodic mass-media, stabilind mesajele
credibile.
Testati planurile de gestionare a crizei prin
simulari spontane sau pregatite anterior!
Monitorizati relatarile din presa! Evaluati
efectele mesajelor transmise la nivelul
publicului tinta, al comunitatii n general, dar
si reactiile propriilor angajati.

4. EVALUAREA NIVELULUI
DE PREGATIRE A ORGANIZATIEI
PENTRU CRIZA

Odata stabilit planul de gestionare a crizelor, trebuie

sa aveti n vedere diagnosticarea nivelului de pregatire a
organizatiei dumneavoastra pentru gestionarea crizelor.
Pentru aceasta, este bine sa acordati atentie ctorva dintre
pasii premergatori raspundeti la urmatoarele ntrebari
nainte de a ncepe diagnosticarea propriu-zisa:
?? Exista o structura bine stabilita de gestionare a
crizelor?
?? Este clar identificat rolul fiecarei persoane?
?? Se ntlnesc cu regularitate membrii celulei de
criza?
?? Este identificat un lider sau un mediator al celulei
de criza?
?? Exista tehnologii de comunicare?
?? S-a creat o baza de date pentru gestionarea crizei?
?? Se organizeaza simulari de crize n organizatie?
?? Este integrata gestionarea crizei n procesul
general de conducere strategica?
?? S-au formulat strategii specifice de gestionare a
crizei?
?? Sunt integrati membrii celulei de criza n procesul
de conducere strategica?

Gestionarea crizelor de imagine

29

?? Directorul general si ceilalti lideri ai organizatiei

sustin planurile de gestionare a crizei?
?? Sunt aceste planuri revizuite si modificate
periodic?
?? Sunt testate si puse la punct planurile de
gestionare a crizei?
Diagnosticarea presupune observatii referitoare la
patru niveluri ale organizatiei: psihologic, cultural, structural
si strategic. Pentru a simplifica analiza, iata un model
concret de evaluare a predispozitiei organizatiei
dumneavoastra la o eventuala criza:
1.
Nivel psihologic
Organizatiile predispuse la criza sunt:
?? nchistate, emotionale, primitoare
?? n continua cautare de satisfacere a ego-ului
?? Introvertite si n defensiva
?? Aparate mpotriva anxietatii prin mecanisme
puternice
Organizatiile pregatite pentru criza:
?? Slab nchistate
?? Preocupate de rezolvarea problemelor
?? Au mecanisme adecvate depasirii anxietatii
?? Gndire pozitiva
2.
Nivel cultural
Organizatiile predispuse la criza:
?? Automultumire sau autopedepsire
?? Utilizare extrema a evaluarilor gresite
?? Nu constientizeaza influenta culturii organizationale

30

Gestionarea crizelor de imagine

?? Nu sunt acceptate si constientizate valorile

culturale
Organizatiile pregatite pentru criza:
?? Cultura ndreptata catre autoapreciere pozitiva
?? Utilizare redusa a evaluarilor
?? Constientizeaza influenta culturii organizationale
?? Valori culturale cunoscute si acceptate
3.
Nivel structural
Organizatiile predispuse la criza:
?? Nu au structuri specializate de gestionare a
crizelor
?? Sunt focalizate pe echilibrul dintre flexibilitate si
control
?? Nu au mecanisme speciale de management al
crizelor
Organizatiile pregatite pentru criza:
?? Au celula de criza
?? Sunt focalizate pe echilibrul dintre functionarea
eficienta si disparitia organizatiei de pe piata
?? Au masuri speciale, misiuni si pregatire adecvata
4.
Nivelul strategic
Organizatiile predispuse la criza:
?? Management strategic traditional
?? Focalizate pe supravietuire
?? Scopuri limitate, asociati dispersati
?? Strategie preponderent reactiva n managementul
crizelor
?? Nu au strategii speciale de gestionare a crizelor
Organizatiile pregatite pentru criza:
?? si asuma riscurile

Gestionarea crizelor de imagine

31

?? Sunt focalizate pe nvatare si dezvoltare

?? Scopurile actionarilor sunt identice cu ale
organizatiei
?? Au strategii reactive, proactive si interactive
?? Elaboreaza alternative pentru planurile de
gestionare a crizelor
Atentie !
Evitati CAPCANE de genul:
??
Putem face fata oricarei crize !
??
Daca se va produce o criza ne va salva altcineva!
??
Noua nu ni se va ntmpla asa ceva !
??
Nu serveste la nimic sa meditezi la crize trecute!
??
Produsele noastre nu sunt periculoase !
??
Nimic grav nu ne poate afecta !
??
Crizele apar pe neasteptate oricum nu ne putem
pregati pentru ele dinainte !
??
Firmele bine conduse nu se confrunta cu crize !
??
Stim sa manipulam presa !

5. COMUNICAREA
N SITUATII DE CRIZA

Chiar si un plan excelent de gestionare a crizelor nu

este n masura a rezolva o situatie tensionata daca nu sunt
respectate regulile de baza n ceea ce priveste comunicarea.
Stiati ca ...?
Un exemplu n acest sens este chiar cel al
companiei TAROM, care nu a reusit sa faca fata crizei cu
care s-a confruntat n urma catastrofei de la Balotesti.
Astfel, s-a ajuns la nefericita situatie a familiilor
echipajului, care au aflat de soarta rudelor lor din gura
ziaristilor navaliti n casele acestora. Cu siguranta ca
reporterii nu au nici o justificare. Goana dupa
senzational, dorinta de a difuza naintea altora imagini si
reactii n exclusivitate s-au dovedit a fi mai presus de
etica profesionala. Dar nici compania aeriana nu este de
iertat. Primul lucru care trebuia avut n vedere imediat
dupa identificarea membrilor echipajului era nstiintarea
familiilor de catre o persoana anterior stabilita. Eroare
grava, sanctionata ca atare de un specialist n PR.
Atentie, deci! nvatati din greselile altora si nu tratati
cu superficialitate nici un eveniment negativ cu care se
confrunta organizatia dumneavoastra.

Gestionarea crizelor de imagine

33

Nu este exclus ca mine sa apareti pe prima pagina a

ziarelor cu titluri cu litere de-o schioapa.
Tocmai de aceea este necesar sa schitati un plan de
comunicare pentru situatii de criza (tip de comunicare
verbala sau scrisa prin care transmiteti informatii privind
riscul n legatura cu sanatatea publica, mediul nconjurator
etc.).
Nu uitati ca n astfel de situatii comunicati cu
publicuri ostile, eterogene sau ngrijorate. Fiti convinsi de
faptul ca:
?? Riscurile descoperite direct tind sa fie mai usor
acceptate dect cele descoperite involuntar.
?? Daca detineti controlul asupra evenimentelor,
riscul va fi mai putin perceput.
?? Perceptia riscului capata proportii daca expertii au
pareri contrare.
?? Gravitatea consecintelor afecteaza perceptia
riscului.
Acestea sunt cteva din elementele de la care trebuie
sa plecati n alcatuirea planului de comunicare. n relatia
organizatiei dumneavoastra cu publicurile tinta, accentul
trebuie sa cada pe cooperare si ntelegere reciproca, nu doar
pe convingerea unui public sceptic, de bunele dvs. intentii.
??
??
??
??
??
??

ntelegeti preocuparile publicului!

Simplificati si clarificati mesajele!
ntlniti-va cu publicul pe terenul sau!
Deschideti dialogul!
Ascultati-va si prietenii si dusmanii!
Puneti bazele unei coalitii!

34

Gestionarea crizelor de imagine

?? Dati publicului senzatia ca participa la procesul

decizional!
Stiati ca...?
Un alt caz al nerespectarii acestor principii este cel
al lantului de fast-food-uri Jack-in-the-box. n primele zile
dupa raportarea intoxicarii alimentare n unul din fastfood-urile sale, raspunsul companiei a fost Nu
comentam! (metoda de abordare neindicata). Abia dupa
trei zile s-a organizat o conferinta de presa n care
directorul companiei nu a facut altceva dect sa arunce
vina asupra furnizorilor de materii prime. Rezultatul n
rndul consumatorilor obisnuiti: compania a evitat sa-si
asume responsabilitatea, chiar daca n joc era sanatatea
publica.
Amintiti-va ca, n timpul crizei, mass-media detine
un rol important. Oamenii devin dependenti de mass-media.
Ei cauta informatii care sa confirme evenimentele petrecute
si sa prezinte cauzele problemei. Mass-media sunt folosite
ca mijloc de supraveghere. n functie de relatarile lor,
oamenii hotarasc daca vor mai consuma sau nu un produs
anume, daca vor mai depune bani la banca X sau daca l vor
mai sustine pe omul politic Y.
Cum veti observa n continuare, o buna comunicare
cu mass-media asigura salvarea imaginii organizatiei chiar
si n momentele cele mai dificile. Acesta a fost si cazul
companiei Pepsi.
Pentru a raspunde interesului manifestat de public,
presa are nevoie de informatii de la organizatiile implicate.

Gestionarea crizelor de imagine

35

De cele mai multe ori, PR-istul este cel care trebuie sa faca
fata cascadei de ntrebari si asta n doar cteva ore.

PEPSI bautura cu surprize

n vara lui 1993, n plin sezon de vnzari, buletinele
de stiri difuzau un fapt cel putin neobisnuit. Un barbat n
vrsta de 82 de ani, originar din Washington, pretindea a fi
descoperit ntr-o cutie de Pepsi....o seringa.
Binenteles ca lucrurile nu s-au oprit aici. Pe ntreg
teritoriul SUA s-au nregistrat 50 de declaratii conform
carora bautura racoritoare ar fi fost falsificata. The
Chicago Tribune exprima cu ngrijorare faptul ca panica
deja creata si eforturile sustinute ale presei de a prezenta
detaliat evenimentul dadeau oamenilor impresia ca, ntradevar, ceva se ntmpla la nivel national.
Pepsi a convocat de urgenta echipa de management
al crizelor si l-a desemnat pe directorul executiv al filialei
Nord Americane, Craig Weatherup, ca purtator de cuvnt.
Weatherup s-a folosit de mass-media pentru a-i asigura pe
consumatorii de Pepsi ca, n proportie de 99,99%, astfel de
incidente erau imposibil sa aiba loc, simultan, n zone
geografice att de ndepartate unele de altele si utiliznduse o linie de productie care mbuteliaza mii de cutii n doar
cteva secunde. Weatherup a aparut la jurnalele de stiri si
n cadrul emisiunilor matinale ale celor mai puternice
canale de televiziune din SUA: CNN (Larry King Live),
PBS (McNeil-Lehrer News Hour) si ABC (Nightline).
Raspunsul companiei Pepsi a venit foarte prompt.
Pepsi a transmis prin satelit imagini ale procesului de
productie: cutia era mai nti rasturnata; urma un suflu

36

Gestionarea crizelor de imagine

puternic de apa fierbinte si aer; era umpluta si, n cele din

urma, sigilata - totul n numai noua zecimi de secunda.
Imaginile au fost vazute de peste 185 milioane de
oameni.
Fotografii prezentnd procesul de productie au fost
trimise de companie jurnalelor cheie, cu acoperire
nationala The New York Times si USA Today.
Imediat, FBI-ul si politia au trecut la arestarea celor
care pretinsesera ca ar fi descoperit ace, unghii si alte
obiecte n cutiile de Pepsi. Ziarele si televiziunea au
recunoscut eforturile deosebite n materie de PR ale
companiei pentru reducerea daunelor financiare
nregistrate n acea perioada.
Pepsi a ngropat securea razboiului cu publicarea n
200 de ziare locale a unor reclame multumea milioanelor
de cumparatori pentru faptul ca fusesera alaturi de
companie n acele momente dificile. Titlul aparea astfel:
Pepsi are placerea de a anunta...nimic!
O campanie reusita!
Desi este dificil sa dai retete, iata cteva linii
directoare pentru a asigura o comunicare eficienta si pentru
a prezenta credibilitate n relatia cu mass-media:
?? Minciuna sau ascunderea unor informatii vor
amplifica si prelungi criza.
?? Nu spuneti niciodata Nu comentez!
nseamna ca organizatia dumneavoastra este
culpabila.
?? ncercati sa fiti de ajutor. Cei mai multi directori
ncearca sa se apere n cadrul interviurilor,
scapnd oportunitatea de a pleda pentru propria
cauza.

Gestionarea crizelor de imagine

37

?? Nu depasiti termenele limita, mai ales cnd este

vorba despre briefing-uri sau conferinte de presa.
?? Stabiliti relatii bune cu presa nainte de aparitia
vreunei crize. Daca jurnalisii cunosc din
experienta anterioara ca organizatia comunica n
mod credibil, vor acorda importanta cuvenita
declaratiilor facute de dumneavoastra.
Atentie la construirea mesajelor!!! Elaborati mesaje
simple, care sa atraga atentia, sa fie ntelese si crezute.
Spuneti: CE s-a ntmplat? UNDE? CND? CUM?
Care sunt EFECTELE (n ordinea importantei Oameni,
Mediu, Proprietate, Bani)? Cui revine RESPONSABILITATEA?
Lawrence G. Rawl, presedintele companiei petroliere Exxon, dadea un sfat celor care ar avea de-a face
vreodata cu o criza de imagine:
Este bine sa stiti dinainte ce pozitie veti adopta n
mod public daca va veti confrunta cu o asemenea problema.
Trebuie sa aveti un plan de relatii publice, chiar daca e
dificil sa gndesti n termenii unei explozii chimice sau a
unei deversari de petrol n apele strmtorii Prince William.
Desi multe dintre aceste sfaturi par la nivelul bunului
simt, este uimitor cte organizatii esueaza n a urma aceste
principii de baza n gestionarea crizelor de imagine.
Exemplele anterioare fac, cu prisosinta, dovada acestui
lucru. nvatati din greselile altora si evitati-le n activitatea
dumneavoastra.
SUCCES !

BIBLIOGRAFIE:

CHICIUDEAN, Ion, TONES, Valeriu, Gestionarea

crizelor de imagine, Bucuresti, Editura SNSPA, 2000
MIRCEA, Dan, Relatiile cu presa, Bucuresti,
Editura Militara, 2000
STANCU, Valentin, STOICA, Marcela, STOICA,
Adrian, Relatii publice. Succes si credibilitate, Editura
Concept Publishing, Bucuresti, 1997