Lucrare de an

la disciplina: Management strategic

Tema: Dezvoltarea managementului strategic

al ntreprinderii SRL Astoria Plus

CUPRINS
INTRODUCERE . 3
I. COMPONENTELE STRATEGIEI .. 4
1.1 Misiunea ntreprinderii ............................................................................................................ 5
1.2 Viziunea ntreprinderii . 6
1.3 Obiectivele i obiunile strategice ale ntreprinderii 8
II. DETERMINANII STRATEGIEI .. 12
2.1 Determinanii exogeni ai ntreprinderii .. 12
2.2 Determinanii endogeni ai ntreprinderii 13
III. TIPOLOGIA STRATEGIILOR .. 18
3.1 Tipurile de strategii ce pot fi adoptate de firm . 18
3.2 Strategiile adoptate de ntreprinderea SRL Astoria Plus 24
IV. ANALIZA SWOT ... 26
4.1 Analiza SWOT a ntreprinderii .. 26
4.2 Analiza SWOT a ntreprinderii SRL Astoria Plus . 29
CONCLUZII .. 33
BIBLIOGRAFIE 34

INTRODUCERE
2

O ntreprindere reprezint o asociaie, instituie social care reunete oameni cu preocupri

i uneori cu concepii comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc. n vederea
depunerii unei activiti organizate i realizrii unor scopuri comune. Aceast concept implic,
respectiv, o anumit structur organizaional, reurse umane i financiare, nzestrare tehnic i
tehnologic, cadru informaional, cultur organizaional i nu n ultimul rnd strategii.
n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor n condiiile une economii de pia,
un rol esenial l au strategiile elaborate de ctre organismele manageriale. Prin strategie se
desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaiei. Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o
perioad relativ ndelungat, prin care se asigur managerilor i angajailor o direcionare
raional a eforturilor, o consisten i consecven a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii
obiectivelor riguros i precis stabilite. Prin intermediul unui management starategic corect aplicat
care ar asigura: obinerea rezultatelor prin alii asumndu-i responsabiliti pentru rezultatele
obinute, orientarea spre mediul nconjurtor, existena ncrederii n personal, luarea deciziilor
privind finalitatea organizaiei.
Astfel, prin intermediul unor stategii i alor instrumente ale managementului strategic o
firm poate ocoli efectele negative ale globalizrii pieelor, intensificrii concurenei,
caraterului tot mai pronunat a epuizrii resurselor, fenomenele inflaioniste i concomitent
obine avantaje i benificii din progresul tehnic i tehnologic, evoluia cadrului infirma ional,
diversificarea i rafinarea cererii, dezvoltarea relaiilor de parteneriat. Dei, astzi nu putem
observa o aplicatibilitate foarte nalt a instrumentelor managementului strategic n cadrul
procesului de conducere a firmelor locale, aceast tem poate fi numit actual, iar domeneniul
cu cele mai multe prespective reieind din necesitatea dezvoltrii corecte i proiectate a afacerii.
Aceast lucrare urmrete obiectivul de cerceta din punctul de vedere a tuturor aspectelor
ale managementului strategic firma autohton SRL Astoria Plus. Prin selectarea i analiza
informaiei din interiorul firmei i mediul exterior. Lucrarea este alctuit din patru capitol care
conin: Primul capitol include prezentarea general a componentelor principale ale stategiei. n
capitolul doi urmeaz a fi analizai determinanii strategici. n capitolul trei sunt descrise
principalele tipuri de strategii care pot fi adoptate de o firm, cu specificare pentru strategiile
specifice ntreprinderii SRL Astoria Plus. Capitolul patru include o analiz SWOT a
ntreprinderii SRL Astoria Plus.
I COMPONENTELE STRATEGIEI
3

Strategia este determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen lung,

adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri. Pentru
ca o ntreprindere s activeze n condiiile economiei de pia este necesar ca ea s studieze i s
implementeze careva strategii. Aceste strategii sunt implementate i analizate datorit
managementului strategic. Astfel, orice ntreprindere trebuie s acorde o atenie deosebit acestui
tip de management.
Managementul strategic mai numit i producerea organizaiei presupune evoluia pe termen
lung i performanele acesteia asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i
evaluarea continu a strategiei stabilite. Analiza strategic a unei ntreprinderi se bazeaz pe
analiza n parte a componentelor strategiei, aceste componente sunt prezentate n figura 1.1.

Componentele
strategiei

Misiunea
ntreprinderii

Avantajul
competitiv
al firmei

Viziunea
firmei

Obiunile
strategice
ale firmei

Resursele
firmei

Termenele
strategice
ale firmei

Figura 1.1 Componentele strategiei

Sursa: [3], elaborat de autor
n proiectul dat este prezentat analiza dezvotrii managementului strategic al
ntreprinderii SRL Astoria Plus. Aceast organizaie presteaz mai multe tipuri de activiti
precum: producerea i instalarea ferestrelor i uilor din PVC (termopane) i din profile metalice
KBE, RAMPLAST, DECCO, GEALAN; producerea i instalarea por ilor, gardurilor, hotelor,
grilelor din profile metalice; presteaz servicii de instalare i reparare a acoperiurilor cu diverse
acoperiri izolante, rezistente la foc i uoare; comercializeaz cu metal, unghiuri, canale, tije,
srme, etc Aceast ntreprindere activeaz pe piaa Republicii Moldova din anul 1998, avnd o
reputaie bun i bazndu-se pe aceast reputaie. n continuare sunt prezentate principalele
compozente strategice pe care se bazeaz aceast ntreprindere: misiunea, viziunea, obiectivele
acesteia.
1.1 Misiunea ntreprinderii
4

Misiunea unei ntreprinderi este caracterizat de ansamblul principiilor care coordoneaz

aciunile acestei organizaii n argumentarea raiunii acesteia de a exista. [2] Misiunea firmei
const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i
desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care
decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservita. Misiunea se concentreaz pe imaginea
extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii decizionali ai managementului. ntreaga
activitate a organizaiei este subordonat scopului major al asigurrii unor ctiguri corecte i
echitabile ale proprietarilor si, prin desfurarea unei activiti profitabile i dezvoltarea unei
organizri eficiente orientate spre reducerea continu a costurilor.
n figura 1.2 sunt prezentate rolurile determinrii misiunii pentru o organizaie.

Dezvotarea unei concepii

unitare pentru alocarea
resurselor
Rolurile misiunii

Asigurarea consensului
n cadrul organizaiei

Stabilirea unui climat de

armonie n firm

Furnizarea unui fundament

pentru motivarea utilizrii ntrFigura 1.2 Rolurile
determinrii
pentru o organizaie
un anumit
modmisiunii
a resurselor

Sursa: [17], elaborat de autor

ntreprinderea SRL Astoria Plus susine c misiunea sa este de a prospera confortul
populaiei, clienilor si prin oferirea condiiilor cele mai avantajoase i accesibile, prin oferirea
unor produse de o calitate nalt la preuri accesibile ntr-un termen minim.
Rennoirea permanent a utilajului permite elaborarea produselor de cea mai nalt calitate
cu un cost minim. Personalul calificat al acesteia permite efectuarea lucrrilor conform cerin elor
clienilor.
Realizez condiiile necesare pentru crearea unui mediu intern favorabil, n cadrul cruia
sunt motivai toi angajaii pentru realizarea scopurilor. i respectiv ca urmare a acestui fapt, este
dezvoltarea firmei i crearea noilor locuri de munc.
Un alt punct n misiunea ntreprinderii este ocolirea incidentelor majore n relaia cu
clienii i cu personalul.
ntreprinderea tinde s menin relaiile, deja create, cu furnizorii i partenerii sunt bazate
pe ncredere, responsabilitate i performan, din punct de vedere a unei colaborri pe termen
lung. Datorit relaiilor create ntreprinderea dispune de o micorare a preurilor la materiile
prime.
1.2 Viziunea ntreprinderii
5

Viziunea unei fime reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o
posibil i deziderabil dezvoltare a organizaiei respective. Ea presupune o gndire dinamic i
capabil care s evalueze pe termen lung ansele de dezvoltare ale organizaiei. De cele mai
multe ori, viziunea unei organizaii red, n linii mari, modul n care fondatorii i-au imaginat
evoluia i dezvoltarea afacerii, locul ei pe pia etc. Dei de multe ori ntre viziunea creatorilor
unei ntreprinderi i evoluia ulterioar a acesteia exist numeroase abateri, definirea viziunii
unei afaceri reprezint o condiie intrinsec a dezvoltrii oricrei organizaii.
Formularea viziunii ntreprinderii trebuie s se bazeze pe o serie de elemente care sa i
asigure succesul i credibilitatea. Asfel, starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie
nrdcinat n prezentul organizaiei, iar fondatorii trebuie s contientizeze dificultile i
pericolele la care este supus organizaia. Totodat, viziunea creat trebuie s genereze o
atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul
transformrii viziunii propuse n fapte, stimulnd participarea eficient i creativ a ntregii
echipe manageriale. O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i
identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n
aplicare, fiind mprtit i acceptat de toi membrii organizaiei.
Pentru a cldi o afacere solid care s poat rezista muli ani este nevoie s cunoastem i s
inem cont de urmtoarele componente ale viziunii unei ntreprinderi:
1. Ideologia de baz. Companiile mari neleg diferena dintre aspectele care nu trebuie niciodat
schimbate, i cele care trebuie adaptate n permanen cerinelor i schimbrilor pieei. Un astfel
de element sacru este ideologia de baz a unei companii. Aceasta este contribu ia cea mai
durabil pe care o pot aduce fondatorii firmei respective, i constituie adevrata identitate a
acelei afaceri. Indiferent de schimbrile prin care trec compania i societatea, ideologia de baz
trebuie s fie suportul companiei.

Ideologia de baz este alctuit din dou pri i anume:

Valorile de baz. Indiferent de tipul de produse sau servicii, ntreaga activitate intern i cultur a
companiei trebuie s fie cluzit de o serie de principii permanente, precum: integritate,
excelen, lucrul n echp, comunicare, orientarea spre client, antreprenoriatul. Conteaz mult ca
aceste valori s fie foarte bine nelese i aplicate n interiorul companiei. n mediul extern,
valorile nu necesit nicio justificare, ci doar se regsesc n identitatea firmei i modul prin care
aceasta e comunicat. O companie are, de regul, maxim 5 valori de baz. Acestea trebuie s fie
ct mai simplu exprimate. Indiferent care sunt acestea valorile de baz trebuie s fie acelea i pe
6

toat durata existenei firmei, i s exprime comportamente care pot fi pstrate indiferent de

schimbrile pieei.
Obiectivul de baz. Acesta este raiunea companiei de a exista. Definete motivul pentru care
compania a fost fondat. Obiectivul de baz este esena. Este total greit s spunem c o firm
exist pentru a face bani. Acetia sunt un mijloc necesar n asigurarea existen ei unei companii,
ns nu pot fi motivul real al existenei sale. n esen, o companie este format dintr-un grup de
oameni care vor s produc o schimbare n societate schimbare la care se poate ajunge printr-o
gam de servicii sau produse. Obiectivul de baz este unul singur, i trebuie s fie valabil minim
100 de ani de la nfiinarea companiei, sau chiar mai mult. Ca s identificm obiectivul de baz
al organizaiei noastre, trebuie s ne ntrebm de cteva ori: De ce sunt importante produsele
sau serviciile noastre? Ca s msurm succesul unui produs nc nelansat, nu trebuie s ne
ntrebm Acest produs se va vinde?, i Cum va ajuta acest produs clien ii notri? sau Ce

problem le va rezolva?.
2. Viitorul preconizat. Aceast component a viziunii unei firme se refer la visele i aspira iile

firmei respective, pe o perioad de timp nedefinit.

Viitorul preconizat este alctuit din:
Obiectivele pe termen lung. Acestea sunt, de regul, planurile ambiioase pe o perioad de cel
mult 30 de ani. Astfel putem defini obiectivele pe termen lung ca fiind misiunea organiza iei. Un
obiectiv pe termen lung trebuie s fie clar i solid, dar nu imposibil de realizat; viziunea, pe de
alt parte, este aparent ceva imposibil de atins. Obiectivele pe termen lung trebuie s implice to i

angajaii firmei, i s fie nelese foarte uor de acetia.

Descrierea situaiei de dup atingerea obiectivelor pe termen lung. Aceast descriere trebuie s
fie foarte atrgtoare i s exprime o stare de perfeciune pe care o poate aduce ndeplinirea
obiectivelor pe termen lung. Descrierea este transpunerea n imagini a situaiei n care se va afla
firma dup ndeplinirea acestor obiective. Aceast situaie poate fi la nivel de produs, imagine,
concuren sau chiar transformare intern a firmei.
O companie vizionar presupune lupta pentru un vis, dorin puternic de schimbare sau de
rezolvare a unor probleme majore. Viziunea nu trebuie scris pe hrtie, ci trebuie s reias din
toate activitile, interne sau externe, ale companiei respective. [5]
Viziunea ntreprinderii SRL Astoria Plus este prezentat n figura 1.3.

Valorile de
Obiectivele
Situaia de dup
Obiectivele pe
baz: prestarea
de baz: a
atingerea
termen
lung:
Viziunea
ntreprinderii
SRL
Astoria Plus
serviciilor
promova
obiectivelor pe
lrgirea ariei de
calitative;
produse i
termen lung: s
desfurare a
nbunt
irea de baz
Ideologia
preconizat
servicii
companie de
activitii; Viitoruldevin
calitativ a
calitative la
frunte n domeniul
cucerirea noilor
performanelor;
preuri
de activitate a
clieni; meninerea
crearea unui
accesibile.
ntreprinderii; s 7
pe pia prin
mediu intern
elimine concurenii
eliminarea
favorabil.
de pe pia.
concurenilor.

Figura 1.3 Viziunea ntreprinderii SRL Astoria Plus

Sursa: elaborat de autor
Principala particularitate pe care trebuie s o reflecte viziunea este corela ia dintre acele
valori i obiective pe care i le pripune firma n momentul formrii sale i viitorul ei. Dac
valorile de baz sunt valori durabile ele vor rezista ncercare timpului i vor rmne actuale
pentru firm timp de decenii, inevitabil favoriznd i fiind fundamental realizrii obiectivelor pe
termen lung.

1.3 Obiectivele i obiunile strategice ale ntreprinderii

Obiectivele organizaiei sau strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor
stri viitoare dorite pentru organizaie. Aceasta mpreun cu sistemul de valori ale
managementului i cu misiunea definesc un set de valori ale manageriale fundamentale i
relative durabile n timp care caracterizeaz strategia de baz a unei firme pentru alegerea
obiectivelor i aciunilor acesteia. Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o
mare diversitate. Preferabile sunt obiectivele msurabile i verificabile, pentru c acestea permit
evaluarea i controlul performanelor organizaiei.
Clasificarea obiectivelor se poate face dup numeroase criterii bazate pe caracteristicile
eseniale: forma, timp, nivel organizaional de adresare. n principal, obiectivele pot lua forma
unei mrimi prag, ca nivel minim acceptat sau mrime int, ca nivel dorit spre a fi atins.
8

Din punctul de vedere al mrimilor n care se exprima obiectivele se vor deosebi dou
forme principale: obiective financiare, cu exprimare predilect n unit i monetare, i obiective
strategice, cu exprimare n uniti fizice sau de alta natur.
O clasificare de tip temporal, cu valori orientative ale timpului, ar fi:

obiective strategice - fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani sau superioare;

obiective tactice - fixate pentru orizonturi de timp de cca 3 ani ;
obiective operaionale - fixate pentru orizonturi de timp sub 1 an.

Caracteristicile suplimentare pe care trebuie s le posede obiectivele organiza iei pentru a

exista perspectiva succesului sunt urmtoarele:
1. Msurabilitatea. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea
performanelor cu tolerante i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem
informaional.
2. Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor norme cu
caracter limitativ, formale i informale,

impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre

sistemele interne ale organizaiei.

3. Flexibilitatea. Dat fiind c alegerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un
viitor incert, este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii speranei iniiale.
4. Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea unui
mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va ntelege ce i se pretinde i va
putea s rspund printr-o implicare corespunztoare.
5. Tangibilitate. ntre starea prezent i starea viitoare, pe care organizaia doreste s o realizeze,
trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a
resurselor. Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o zon a
imposibilului, nu va mai exista nici un efort pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident.
6. Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le presupune
atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare
a resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilit ii realizrii
obiectivelor orice efort va fi descurajat din primul moment.
Organizaiile i focalizeaz atenia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par
eseniale pentru domeniul in care opereaz. Aria important pentru relevarea performanelor n
cazul unui domeniu se poate dovedi irelevant n cazul altui domeniu.
O alt clasificare a obiectivelor este din punct de vedere al coninutului. Conform acestei
clasificri obiectivele se divizeaz n dou categorii:

Obiective economice. Ele sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de
proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien a
9

capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii,

calitatea produselor i serviciilor.

Obiective sociale. Ele sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere
rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de
muncale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul
produselor i serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de
calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite.
O alt clasificare presupune nprirea obictivelor n funcie de modul de exprimare. Aceste
fiind: obiective cuantificabile (prin aceste obiective se pot exprima cele mai importante raiuni de
existen a firmei) i obiective necuantificabile (ele reflect preocuparea sporit pentru
responsabilitile sociale ale firmei).
Obiunile strategice reprezint acele direcii de aciuni pe care le poate aborda o firm n
scopul realizrii obiectivelor strategice cu implicaia asupra tuturor activitilor firmei sau a unei
pri relevante acestora. Ele definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei
pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Opiunile strategice de dezvoltare viitoare se refer
n principal la: sfera produselor i serviciilor; tehnologiile folosite; pietele de desfacere.
Obiectivele propuse de ctre firma SRL Astoria Plus sunt prezentate n figura 1.4.

Obiectivele ntreprinderii SRL Astoria Plus

Implimentarea unui sistem de elemente de protecie social pentru angajai
Creterea continu a rentabilitii pe baza utilizrii i implimentrii marketingului vnzrilor
Motivarea personalului pentru a realiza performane ct mai bune i a atrage specialiti cu un
nalt nivel de calificare, pregtire i competen profesional
mbuntirile performanelor globale ale firmei ce in de execuia lucrrilor, prestarea
serviciilor, sistemul de verificare a calitii, poziia firmei pe pia
Realiza-rea lucrrilor n conformitate cu cerinele i doleanele clienilor
Asigurarea stabilitii economice a ntreprinderii
Elaborarea i implimentarea msurilor care ar preveni accidentele, bolile profesionale, i ar
minimiza impactul negativ asupra mediului ca urmare a activitii n domeniul activitii firmei
Figura 1.4 Obiectivele ntreprinderii SRL Astoria Plus
10

Sursa: Elaborat de autor

Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe
noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea
i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea
activitilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeazi
termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. Foarte
adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice. Pentru
a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. [6]
n concluzie putem afirma c misiunea, viziunea, obiectivele i obiunile strategice ale unei
ntreprinderi definesc un set de valori ale managementului fundamentale i aotoconstrngeri
relative durabile n timp care caracterizez strategia de baz a firmei pentru alegerea obiectivelor
i aciunilor acesteia. Deci, analiza detalizat a componentelor strategiei unei ntreprinderi este
necesar pentru prosperarea acesteia pentru o perioad ndelungat. Aceast analiz trebuie
efectuat conform managementului strategic al ntreprinderii date, cu alte cuvinte aceast analiz
trebuie efectuat de ctre managerii acestei ntreprinderi. Analiza trebuie efectuat obiectiv i
rennoit permanent, lund n considerare situaia actual a pieii. Concluziile ce sunt fcute n
urma acestei analize treuie formulate clar. Aceste concluzii ne permit dezvoltarea continu i
prosperarea organizaiei.

II DETERMINANII STRATEGIEI
2.1 Determinanii exogeni (sau determinanii contextuali) ai ntreprinderii
n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii
corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei
corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra
caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu,
intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au
rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului
ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene ale organizaiei de natur economic,
managerial, tehnic i tehnologic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific,
psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia,
obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.

11

Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri:

primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii
factori l au asupra organizaiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii

forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);

cel de-al doilea nivel, numit macromediu, i care cuprinde factorii menionai n tabel,
influeneaz organizaia pe termen lung i ntr-o manier indirect. [7]
Tabelul 2.1 prezint exemple de determinani exogeni de mediu.
Tabelul 2.1 Determinani exogeni de mediu
Nr.

Categoria de

d/o

determinani

1.

Economici

2.

Manageriali

3.

Tehnici i
tehnologici

Exemple
Piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, ritmul de
dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei.
Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei
naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face
parte organizaia, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor,
metodelor i tehnicilor manageriale.
Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, numrul
de licene i brevete nregistrate, capacitatea creativ - inovativ a
sistemului de cercetare proiectare.
Continuarea tabelului 2.1
Numrul populaiei, structura socio-profesional, ponderea populaiei

4.

5.

Demografici
Socio culturali

6.

Politici

7.

Ecologici

8.

Juridici

ocupate, populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie

a vieii.
Structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul,
cultura, tiina, mentalitatea.
Politica economic, politica social, politica tiinei, politica
nvmntului, politica extern, politica altor state i organisme
internaionale.
Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna.
Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale minitrilor i

ale organismelor administraiei locale.

Sursa: [8], [9] elaborat de autor
Definitorie pentru determinanii exogeni este manifestarea n mediul ambiant

al

organizaiei, puterea de influen direct asupra lor, de ctre factorii decizionali din
organizaie fiind, de regul, mai redus.

12

Referitor la toti determinanii contextuali (determinanii exogeni) se impune o precizare

majora. Fiecare dintre ei are o sfera de cuprindere specifica, particularizat pentru fiecare
organizaie. Mai concret, un determinant pentru o firma, indiferent de natura sa, cuprinde numai
acele elemente contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge
necesitatea pentru managementul fiecarei organizatii de a-i studia, cunoaste si lua in considerare
nu in sine si la modul general, ci in raport cu interconditionarea concreta a activitatilor sale.
2.2 Determinanii endogeni (sau determinanii interni) ai ntreprinderii
n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea
strategiei unei organizaii l au acei factori de influen care se manifest n interiorul organizaiei
i care se numesc determinani endogeni.
n categoria determinanilor endogeni ai strategiei includem, n principal, elementele
cuprinse n Figura 2.1. Trastura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul
ntreprinderii. Componentele determinanilor endogeni sunt descrise n continuare.
1. Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoana, fie de un grup de persoane,
cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. Atunci cnd i ndeplinete efectiv rolul de
proprietar, acesta are o influenta determinant, mai ales asupra obiectivelor firmei si a marimii
resurselor alocate.
n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la
strategia care trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale,
economice i politice implicate. n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein
majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului
dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a
managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj,
pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz
cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor
organizaiei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de
procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de nivelul de pregtire economic i
managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul
preocuprilor sale, de etapa din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie.

Proprietarul firmei
Cultura
organiaional

Complexitatea
organizaiei

13

Determinanii
endogeni ai
ntreprinderii

Dimensiunea
ntreprinderii

nzestrarea tehnic
i tehnologic
Potenialul
informaional

Managementul de
nivel superior
Starea
economic a
firmei

Potenialul
uman

Figura 2.1 Determinanii endogeni ai ntreprinderii

Sursa: [18], elaborat de autor
2. Managementul de nivel superior. Echipa managerial, care conduce efectiv firma,
format din directorul sau managerul general i directorii executivi sau adjunci, mpreun cu
ceilali componeni ai consiliului de administraie, are un impact major asupra tuturor
componentelor strategiei.
Managementul de nivel superior unipersonal sau de echip are o contribuie hotrtoare
asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul
managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul
su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor
este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei
3. Dimensiunea organizatiei este exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai,
cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Indiferent cum este exprimat, prin unul sau
mai muli indicatori - numrul de salariai, dimensiunea capitalului sau volumul vnzrilor mrimea firmei constituie unul din principalii determinani ai strategiei.
Cu ct dimensiunea organizaiei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i
s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se in
seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de
fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i structura resurselor care sunt
disponibile n organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea
organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile
tinere sunt mult mai creative dect organizaiile cu oarecare vechime i, dei poate sunt
insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea. n
ntreprinderea SRL Astoria Plus activeaz 18 salariai.
14

4. Complexitatea firmei este dat de multitudinea activitilor existente i de

interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial, este o variabil care influeneaz
strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a
resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
5. Inzestrarea tehnica si tehnologiile se refer la mainile, utilajele, echipamentele,
instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial asupra
strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral
pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare. Orice ntreprindere, fie c execut
produse sau furnizeaz servicii, posed echipamente speciale i folosete tehnologii pendinte
profilului de fabricaie.
6. Potentialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie.
Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o
rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil.
n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr,
pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric
existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o
organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
n organizaia SRL Astoria Plus activeaz 18 salariai, iar n figura nr. 2.2 este prezentat
organigrama ntreprinderii.

Director general
Manager de
producie si
aprovizionare

Manager de
vnzri

Secia de
producere i
asamblare

magazine

Contabil ef

Secia resurse
umane i
secretariat

Secia de
instalaii
Secia de
verificare a
calitii

15

Figura 2.2 Organigrama ntreprinderii SRL Astoria Plus

Sursa: Elaborat de autor
7. Potentialul informational al organizatiei. Resursele informaionale au devenit din ce
n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizaie.
De capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive.
Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la
cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene
organizaiei. Managementul organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente,
sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele
conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i
implementarea unor strategii performante.
n esen potenialul informaional a organizaiei cuprinde ansamblul informaiilor i
know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnic (brevete, proiecte etc.), economic (referitoare
la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc. care privesc firma),
managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) pe care le posed organizaia.
8. Situaia economic a organizaiei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei
organizaiei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut,
cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n
continuare performanele organizaiei: strategii ofensive, strategii de ptrundere pe noi piee, de
consolidare, de dezvoltare, de diversificare.
Organizaiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta
pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea:
strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial.
9.Cultura organizationala. n concepia noastr, acest element reprezint ultimul
determinant major al strategiei. Fiecare organizaie are o cultur de dezvoltat, care, combinate n
proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de
tipul de cultur existent n organizaia respectiv.
Culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii democratice precum
respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a creativitii la toate nivelurile, favorizeaz

16

identificare de ctre organizaie a schimbrilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele

opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung.
Culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea
intereselor formulate de deintorii de interese, lipsa de ncredere n individ, comportamente
rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese. Tipul i
calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de
aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n care
acestea intercondiioneaz. [10] [11]

17

III. TIPOLOGIA STRATEGIILOR

Strategia este determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen lung,
adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri. Pentru
ca o ntreprindere s activeze n condiiile economiei de pia este necesar ca ea s studieze i s
implementeze careva strategii. Aceste strategii sunt implementate i analizate datorit
managementului strategic. Astfel, orice ntreprindere trebuie s acorde o atenie deosebit acestui
tip de management.
3.1 Tipurile de strategii ce pot fi adoptate de firm
Strategiile desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale unei entiti pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n

vederea obinerii

avantajului competitive potrivit misiunii organizaiei respective. Strategie se operaionalizeaz

prin decizii strategice i acoper, de regul organizaia n ansamblu sau i afecteaz direct sau
indirect toate activitile majore.
Marea varietate a organizaiilor, a concepiilor factorilor decizionali implicate, a
profesorilor i cercettorilor n management se reflect n profilarea unei diversiti imense de
strategii.. Pentru a facilita cunoaterea i aplicarea elementelor valoroase pe care le conin,, de un
mare ajutor este sistematizarea lor n mai multe categorii. [12]
3.1.1 Strategiile de marketing
Strategia de marketing reprezint principalele direcii de activitate spre care se orienteaz
ntreprinderea. Ea vizeaz un ansamblu de aciuni cu btaie lung care mobilizeaz resurse
umane, financiare i materiale, n scopul

atingerii, ntr-o anumit perioad de timp, a

obiectivelor trasate i, implicit, al consolidrii poziiei pe pia, a firmei. Ea se implementeaz cu

ajutorul tacticilor, tehnicilor i a unui instrumentar bine determinat.[13]
Strategiile de marketing au o diversitate pronunat i se clasific dup multiple criterii.
Aplicarea unei variante strategice sau a alteia rmne la discreia personalului managerial al
firmei. Este important ns, s se opteze anume pentru reeta corespunztoare posibilitilor
ntreprinderii i momentului oportun. Pentru c, aplicarea neadecvat a unei strategii poate
distruge ntreg eafodajul afacerii construit cu trud i sacrificii, uneori ani ndelungai.
Pozitionarea firmei n contextul mediului concurential genereaza trei tipuri de strategii:
1. strategia liderului de pia vizeaz lupta pentru obinerea supremaiei de pia, pentru
deinerea celei mai mari cote valorice. Liderul d tonul n schimbarea preurilor, introduce
18

produse noi, avnd o arie larg de acoperire pe piua. De regul, dispune de o reea proprie de
distribuie.
2. strategia alangerului marcheaz o poziie secund n raport cu liderul. Este o strategie
de pnd, de urmrire, firma tinznd spre statutul de lider
3. strategia nierului vizeaz ocuparea celei mai oportune nie de pia. Axa strategic a
unei ntreprinderi se poate modifica de la o etap de evoluie la alta. Dar atunci cnd firma
acioneaz ntr-un mediu turbulent, unde pot s apar evenimente neprevzute care nu se nscriu
n obinuitul calcul de risc, alternana strategic devine un fapt obinuit.
n tabelul 3.1 sunt prezentate tipurile de baza, cele mai cunoscute de strategii de marketing.
Tabelul 3.1 Tipurile de strategii de marketing
Criteriul de

Denumirea

clasificare

strategiei
strategia

Descrierea strategiei
adic a dezvoltrii activitii de pia. Este practicat de firmele
care, acionnd n cadrul unor piee dinamice, se situeazdeja la cote

n funcie de

creterii

poziia

strategia

de acceptabilitate destul de ridicate.

aplicabil n cazul cnd sau piaa este saturat, sau potenialul firmei

ntreprinderii

meninerii
strategia

nu permite extinderea.
se face mai rar apel la acest tip de strategie, ntruct fuga de pe

restrngerii

pia cotravine ntr-un fel principiilor de marketing.

fa de
dinamica
pieei

Dar ea se

sau

aplic totui, mai ales atunci cnd este vorba despre reorientarea

strategia de

ntreprinderii, sau despre o pia aflat n regres ca urmare a

supravieuire

progresului tiinifico tehnic.

cnd ntreprinderea se adreseaz pieei n mod global. Aceast

strategia
nedifereniat
n funcie de
poziia

strategia

ntreprinderii

difereniat

fa de

strategie este oportun pentru firmele care

dein un anumit

monopol pe pia, sau cnd oferta este cu puin depit de cerere .

cnd ntreprinderea se adreseaz fiecrui segment n parte. Dei se
nscrie n optica de marketing, utilizarea ei este destul de redus, din
cauzadivizrii pieei n foarte multe straturi. Se folosete cu
precdere de ctre firmele careactiveaz

pe piee relativ puin

segmentate.
cnd ntreprinderea se limiteaz la un segment sau la un numr

structurile
pietei
strategia
concentrat

restrns de segmente. Este cea mai comod pentru firm i, n

consecin, cea mai des utilizat strategie. Atenia se concentreaz
doar asupra acelor zone de pia n care exist anse maimari de
fructificare a potenialului.
Continuarea tabelului 3.1
19

strategia
activ
n funcie de

specific ntreprinderilor dinamice, deschise spre nnoire i

perfecionare. Aceste ntreprinderi devin factori activi n modelarea
pieei, provocnd schimbri care s corespund propriilor interese.
este specific acelor ntreprinderi capabile s se adapteze la

poziia

strategia

schimbri i la noile cerine ale

ntreprinderii

adaptiv

rapiditatea cu care firma reuete s fac fa cerinelor impuse de

fa de

noua configuraie a mediului ei extern.

marcheaz starea de ateptare, fiind

schimbrile
pieei

pieei. Este important i

strategia
pasiv

totodat

specific

ntreprinderilor cu potenial redus. Spre deosebire de strategia

adaptiv, care implic att prevedereaschimbrilor ct i adaptarea
imediat la acestea, cnd este vorba de strategia pasiv se
subnelege o adaptare ntrziat i foarte lent ca proces n sine.
presupune venirea n ntmpinarea exigenelor pieei, respectiv,

strategia

satisfacerea acestora la un nivel foarte nalt. Este specific firmelor

n funcie de

exigenei

de prestigiu care pun accentul pe calitate i care,n cazul n cnd,

poziia

ridicate

ulterior

strategia

operativ i gratuit accesoriul sau chiar produsul defect, cu unul bun.

este specific ntreprinderilor cu potenial mediu. Ele in cont de

exigenei

diferenierile ce exist ntre segmentele de cumprtori, crora le

medii
strategia

rspund difereniat, n funcie de nivelul exigenelor fiecruia.

presupune, de regul, un standard de calitate sczut, favorizat de o

exigenei

slab concuren a ofertanilor. Poate fi aplicat i n cazuri de

reduse

penurie.
este folosit n special fie de ntreprinderile bine poziionate n

ntreprinderii
fa de
exigenele
pieei

n functie de
strategie

pozitia
ntreprinderii

ofensiv

fata de
nivelul

strategie

competitiei

defensiv

vnzrii, apar unele defeciuni de utilizare, nlocuiesc

cadrul pieei, cu rating ridicat i, implicit, cu notorietate, fie de

noii venii care i pot etala anumite avantaje certe fa de
concureni. Si ntr-un caz i n cellalt, o astfel de strategiepoate
avea un grad de agresivitate foarte ridicat.
presupune meninerea sau restrngerea pn la retragerea de pe
pia i este specific firmelor mai modeste, cu un rating mediu sau

sczut.
Sursa: Elaborat de autor n baza [13]
3.1.2 Strategii de diversificare concentric a serviciilor
Diversificare concentric presupune asimilarea de produse noi, a cror fabricaie se
realizeaz parial cu tehnologii existente. Atunci cnd diversificarea se refer la suplimentarea
portofoliului firmei cu produse i uniti strategice legate de activitatea curent printr-o
20

tehnologie comun, competene manageriale similare sau produse de acelai tip avem de-a face
cu o diversificare concentric. Prin prelungirea expertizei i atuurilor concureniale ale
companiei n sectoare mai atractive dect cel curent, diversificarea concentric devine principala
strategie de construire a avantajelor concureniale corporatiste i de recoltare a unor profituri
sporite ca urmare a repartizrii riscurilor i a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de
produse. Corporaia intr n parteneriate cu firme externe pe baza potrivirii strategice privind
abordarea pieei, stilul managerial i de operare; i repartizeaz sarcinile conform celor mai
distinctive abiliti individuale i i conjug eforturile ntr-o singur unitate funcional pentru
obinerea de sinergii operaionale, de economii de cost i de beneficii maxime. [14]
3.1.3 Strategii investiionale
Investiiile reprezint motorul dezvoltrii economice conducnd la creterea,diversificarea
i mbuntirea calitativ a tuturor factorilor de producie. Investiiile vizeaz dezvoltarea
(nsumnd cheltuielile realizate pentruconstruirea de noi obiective dar i dezvoltarea,
modernizarea celor existente) dar reprezint o cheltuial cert pentru un viitor incert
(influenat de scderea cererii pentru produsele finite, creterea preurilor la materiile prime,
apariiarapid a unor produse noi cu performane ridicate, etc.). n acest context obiectiv, n
cadrul strategiei i politicilor de firm, strategia investiional are un rol foarte important, toate
celelalte activiti depinznd de investiii.
Investiia reprezint suportul material al dezvoltrii economice. Strategia investiional
prezint 2 trsturide baz:

Au caracter novator, investiiile asigurnd promovarea progresului tehnic i a rezultatelor

procesului deorganizare a produciei;
Sunt baza pentru strategiile de consolidare, de redresare i de dezvoltare pe pia.
Strategia investiional poate conduce i la realizarea de economii la fondul de consum,
pentru c o cheltuial efectuat azi (posibil n cazul realizrii unor economii), asigur
dezvoltarea viitoare. Ca urmare, orice activitate investiional se fundamenteaz pe principiul
eficienei economice: obinerea unui efect ct mai mare la fiecare unitate de efort fcut.
Strategia investiional are valene ofensive care s permit meninerea locului firmei n cadrul
pieei de desfacere. Orice investior, pentru a obine o eficien economic maxim, deci rezultate
foarte bune, trebuie s antreneze eforturi mari cu investiia propriu-zis i cu producia. [12]
3.1.4 Tipologia general a strategiilor

21

Pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri i innd cont de

situaia din Republica Moldova, n tabelul 3.2 prezentm o tipologia general a strategiilor.
Tabelul 3.2 Tipologia general a strategiilor
Criteriul de
clasificare

Denumirea
strategiei

Descrierea strategiei
se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei, se

Strategii

caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse

globale

apreciabile, se concretizeaz n planuri sau programe viznd

organizaia n ansamblu su.
se refer la unele activiti ale organizaiei, se caracterizeaz prin

Dup sfera
de
cuprindere

concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare

Strategii

componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate, se

pariale

concretizeaz de obicei n programe sau planuri pe domenii, se

aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre
conducerea superioar executiv a firmei.
se elaboreaza de
managerii ntreprinderii

mpreuna

cu

reprezentantii suprasistemelor din care fac parte, se situiaza pe

Dup gradul
de

primul plan corelarea activitatilor ntreprinderii cu obiectivele

Integrate

suprasistemelor din care fac parte, este specifica nreprinderilor de

participare al

stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate, se

firmei la

foloseste la nivel de regii autonome ale marilor societati

elaborarea

internationale sau nationale.

se elaboreaza independent de catre managementul superior al

strategiei
Independente

firmei, pe primul plan se situaza maximizarea profitului sau

Strategii de

supravetuirea acesteia este specifica firmelor private.

stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din

Dup

redresare

dinamica

Strategii de

principalelor

consolidare

obiective
ncorporate

Strategii de
dezvoltare

perioada precedenta,se axeaza pe pe eliminarea greselilor din trecut.

stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedenta. Se axeaza asupra perfectionarii laturilor
calitative ale activitatii ntreprinderii.
stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ celor
din perioada precedenta. Se bazeaza pe o solida baza economica,
dublata de un aprecialbil potential tehnic si comercial.
Continuarea tabelului 3.2

Dupa tipul

Strategii de

are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n

obiectivelor

privatizare

proprietatea uneia sau mai multor persoane

sau societati cu
22

raspundere private, se bazeaza pe prevederile legislative privind

realizarea privatizarii si pe viziunea managerilor si specialistilor din
cadrul firmei privind modul de privatizare.
se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau
Strategii de
restructurare

integrale a activitatii firmei n vederea asigurarii premiselor

supravetuirii si rentabilitatii sale, implic schimbri de esen n
activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i
de suportat de ctre salariati.
constau n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si

Strategii

functionale ale sistemului de management al firmei, implic o

manageriale

reproiectare manageriala deosebit de laborioasa si o echipa

competenta si ferma n actiuni.
se axeaza pe promovarea rapida a progresului tehnico-stiintific, sub

i natura
abordrilor

Strategii

forma de produse si produse noi moderenizate, tehnologii

inovaionale

perfectionate, noi sisteme de organoizare etc..., se bazeaz pe un

Strategii
ofensive
Strategii de
specializare
Strategii de
diversificare
Strategii
organizatoric
e

ridicat potential de cercetare - dezvoltare si de producere.

situiaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si mbunatatirea
pozitiilor detinute pe pietile actuale, se bazeaza pe un ridicat
potential comercial de productie si financiar.
se axeaza pe restructurarea gamei de productie fabricata. Se
bazeaza pe unor produse deosebit de competititive, un puternic
sector de concepere tehnica.
se axeaza asuzpra largirii gamei de produse fabricate. Se bazeaza pe
existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii
diferite si pe un potential organizatoric apreciabil.
se axeaza asupra perfectionarii organizarii
considerata ca prghie

ntreprinderii,

principala a cresterii competitivitati. Se

bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, binecunoscut si

utilizat de conducerae firmei.
Continuarea tabelului 3.2

Strategii
informational
e

se axeaza asupra reproiectatii sistemului informational al firmei n

conditiile apelarii masive la tehnica de calcul, se bazeaza pe
investirea de sume apreciabile n sistemele automatizate, pe

Strategii

construirea unui puternic colectiv informatic.

are n vedere asocieraea unui partener strain permanent, care

Joint-Venture

devine coproprietar. Vizeaza obtinerea de avantaj competititiv, prin

23

absortie de resurse suplimentare executie de noi produse si servicii

de acces la noi piete.
se bazeaza predominant pe studierea si luarea n considerare a
Strategii
Dupa natura

economice

viziunii

cerintelor pietii. Obiectivele si principalele mijloace de realizat

preconiizate sunt de natura economica stabilite pe baza de criterii
economice. Obiectivul si criteriul fundamental implicat este

obiectivelor

profitul. Este utilizata n cadrul firmelor private.

un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei,

si

care impun anumite obiective, optiuni strategice etc. sau restrictii

mijloacelor

Strategii

privitoare la acestea. Cerintele pietii nu au un rol determinant n

ncorporate

administrativ

stabilirea continutului acestora. O parte din obiectivele si criteriile

-economice

de evaluare implicate sunt de natura economica. Astfel de strategii

sunt numai n firme de stat, de regula n cele cu economie

comunist.
Sursa: [19], eaborat de autor conform
3.2 Strategiile adoptate de ntreprinderea SRL Astoria Plus
Exist o multitudine de tipuri de strategii care pot fi aplicate de o firm, de acest
diversitate nu se pot bucura n modul deplin ntreprinderile din Republica Moldova i drept
motiv pentru aceasta servete imperfeciunea pieii i mecanismelor acesteia, o transparen
relativ joas care face ca procesul de analiz a mediului intern s fie mai dificil i prognozele
economico - financiare s poarte un caracter mai realizabil.
Fiecare strategie nainte de a fi aplicat, trebuie studiat detaliat n conformitate ( inndu-se
cont) cu piaa, cu situaia economic din ar, dar tot odat inndu-se cont de resursele
ntreprinderii ce urmeaz s implementeze aceste strategii.
Principalele strategii spre realizarea creia urmeaz a fi depuse cele mai semnificative
resurse este strategia de diversificare concentic a serviciilor. Adoptarea acestei strategii va
permite diversificarea gamei de servicii, transformndu-se nu numai ntr-un avantaj competitiv
suplimentar dar devenind i o surs suplimentar de obinere a venitului.
Dintre toate strategiile de marketing firma i propune strategia de cretere reie ind din
dinamica pieii. Aceasta se reflect prin creterea volumelor existente ale serviciilor. La
momentul actul reieind din situaia economic i particularitile din domeniile n care activeaz
ntreprinderea analizat aceast strategie poate fi implimentat cu greu. ns pentru firm un
hotrtor avantaj este diversitatea activitii acesteia pe diferite piee. Specificul adoptrii acestei
strategii ine de numeroase resurse care urmeaz a fi atrase i riscurile cu care se asociaz
24

implementarea acesteia. Urmeaz a fi analizat un studiu detaliat al prognozelor economice i ale

altor sectoare care vor revigora domeniile de activitate a ntreprinderii i vor creea premise
pentru implimentarea cu succes a strategiei.
Strategiile ce in de dezvoltarea personalului sunt strategii foarte importante implimentarea
crora se reflect direct asupra duratei i calitii de execuie a lucrrilor. La momentul actual n
acest sens firma i propune strategii de instruire a personalului la locul de munc. Acest tip de
strategie este unul reuit reiind din mai multe puncte de vedere: costul sczut, abilitile obinute
pot fi verificate n acelai moment, este calea cea mai util de a cpta deprinderi. Dac apare
situaia n care muncitorul nu este specializat n respectivele lucrri, instruirea direct la locul de
munc este o metod de a economisi timpul.
Strategiile investiiionale ale firmei sunt componentele indispensabil necesare unei
dezvoltri. Specificul acesteia este c ea trebuie s funcioneze n condi iile n care deja au foat
aplicate strategii care au asigurat utilaje de bun calitate, materii prime i materiale n structura i
calitatea solicitat, o nalt calificare a salariailor. Strategiile investi ionale au o aplicatibilitate
releativ joas deoareace ele vor presupune c benificiile se vor obine peste un termen
ndelungat. Deoarece economia naional este caracterizat de o fluctuaie mare a leului i
valutelor intermaionale, timpul n acest sens este un factor ce detrmin retragerea de la
asemenea mecanisme ca strategiile investiionale.

IV. ANALIZA SWOT

4.1 Analiza SWOT a ntreprinderii
Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru
nelegerea poziiei strategice a unei ntreprinderi / organizaii. Analiza SWOT reprezint un fel
de scanare a mediului intern i extern al organizaiei orientat spre a surprinde patru aspecte ale
activitii ntreprinderii / organizaiei (figura 4.1). Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu
puncte curente: puncte de for dar i puncte de slbiciune, privind starea unei ntreprinderi /
organizaii. Denumirea SWOT nsi este un acronim provenind de la iniialele unui numr de
patru cuvinte din limba englez: Strengthts (Forte, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte
slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i
reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia
asupra activitii firmei.

Analiza SWOT a ntreprinderii

25

Mediul intern
Puncte Forte

Puncte Slabe

Mediul extern
Oportuniti

Ameninrii

Figura 4.1 Structura analizei SWOT a ntreprinderii

Sursa: [2], elaborat de autor n baza
Strengths. Punctele forte ale organizaiei, deci capacitile, resursele i
avantajele pe care ea le posed, competenele distinctive ale personalului
managerial de cele dou nivele: prescriptor i decident, precum i ali factori
de succes ai ntreprinderii / organizaiei, nu neaprat doar factori tangibili,
fizici, ci i elemente intangibile, precum aseriuni peremptorii din zona
cunoaterii prudeniale. Punctele forte ale organizaiei defines valorile
pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organiza iei n atingerea
obiectivului managerial. ntr-adevr, din punctul de vedere al managerului, un punct forte
reprezint oricare element, tangibil sau intangibil, adic fizic ori numai intelectual, care
faciliteaz atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, n analiza SWOT punctele forte sunt
definite att ca valori, ct i drept factori interni care creeaza valorile. Punctele forte pot s fie
gestionate n cadrul unui plan strategic al organizaiei / firmei.
Deci, punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta
le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ceea ce i asigur un anumit avantaj n
faa lor, ele reprezint activiti pe care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau
resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme.
Weaknesses. Ceea ce nseamn punctele de slbiciune ale
organizaiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse srace i alte
valori negative sau condiionri negative. Punctele de slbiciune ale
organizaiei reprezint condiionri interne ce sunt contrariul valorilor
propriu-zise. Din perspectiva

managerului, un punct de slabiciune

reprezint un element identificat n organizaie, element ce poate mpiedic atingerea

obiectivelor manageriale ale organizaiei. Punctele de slbiciune se pot mpri n dou categorii:
factori interni care distrug valorile i condiii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea
s creeze valori competitive n condiiile globalizrii .

26

Deci, punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determina un nivel de
performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activit i pe care
firma nu le realizeaz la nivelul firmelor concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le
posed.
Opportunities. Oportunitile sau cile pe care pot fi avansate
interesele organizaiei respective, ci pe care pot fi exploatate liniile sale de
for i eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezint valori pozitive i
condiionri externe. Oportunitile sunt tendine generale prezente n mediul
extern, ori anse oferite de ntmplare n afara cmpului de influenare a lor
prin management, dei ele pot influena pozitiv procesul dezvoltrii. Oportunitatea este o
proiecie a binelui viitor, se consider c oportunitile aduc lumin pe calea strategic a
ntreprinderii / organizaiei.
Deci, oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus
anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia
existena n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aparute. Oportuniti exist pentru
fiecare firma i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor
sau pot fi create, ndeosebi pe baza rezultatelor spectaculoase ale activitilor de cercetare, adic
a unor inovri de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru
producie i comercializare.
Threats. Adic ameninrile la adresa intereselor creterii organizaiei
respective, aspect negative ce apar din supra exploatarea resurselor sale, ori
limitrile care se impun organizaiei din partea unui mediu extern aflat n
schimbare; n fine, riscuri. Ameninrile reprezint valori negative i
condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune managerial, ele pot
fi att riscuri tranzitorii, ct i permanente. Ameninarea (sau riscul) este o proiec ie a rului
viitor.
Deci, ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte
situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativ, capacitatea firmei de
a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economicofinanciare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent
firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice
astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o amenin are
iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformata n oportunitate.

27

Pentru a elabora o analiz SWOT ct mai corect, obiectiv i echitabil ntreprnderea /

organizaia trebuie s in cont de cteva ntrebri, cteva exemple sunt preentate n continuare n
tabelul 4.1.
Tabelul 4.1 Exemple de ntrebri pentru realizarea analizei SWOT

S Strengths - Puncte forte

La ce suntem cei mai buni?
Ce aptitudini specifice are fora de munca?
Ce resurse unice deinem?
De ce resurse financiare dispunem?
Ce tehnologie folosim?
O Opportunities Oportuniti
Ce schimbri ale mediului extern putem

exploata?
La ce tehnologie nou am putea avea acces?
Ce piete noi ni s-ar putea deschide?
Cum s-a modificat comportamentul de
consum al potenialilor clieni?
Sursa: [16], elaborat de autor n baza

W Weaknesses - Puncte de slbiciune

La ce suntem cei mai slabi?

Ce fel de instruire le lipsete angajailor notri?
Care este nivelul de ataament al angajailor notri?
Care e poziia noastr financiar?

T Threats - Ameninri
Ce ar putea face concuren n detrimentul nostru?
Ce legislaie noua ne-ar putea lovi interesele?
Ce schimbri sociale ar putea fi o ameninare pentru
noi?
Cum ne va afecta ciclicitatea economic (avnt
-declin)?

Analiza SWOT reprezint astfel o cale practic pentru asimilarea informaiei privind
mediul intern i mediul extern al unei organizaii. Aceast scanare reveleaz probleme, cauze,
condiionri, articole servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru
atingerea obiectivului organizaiei. Punctele forte i oportunitile reprezint condiionri
pozitive pentru creterea organizaiei, sau pentru atingerea obiectivului su managerial; dup
cum punctele de slbiciune i ameninrile reprezint impedimente sau condiionri negative
pentru organizaie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur
cea mai bun aliniere ntre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei
organizatii, se poate influena impactul acestor fore n avantajul organizaiei.
4.2 Analiza SWOT a ntreprinderii SRL Astoria Plus
Un pas important n analiza situaiei ntreprinderii SRL Astoria Plus, este stabilirea
calitilor firmei, defectele, oportunitile de pia i ameninrile, printr-o analiz SWOT. Acesta
este un proces foarte simplu care poate oferi nelegerea foarte profund a problemelor poten iale
i critice care pot afecta aceast organizaie.
Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar al calitilor i slbiciunilor interne n
firma SRL Astoria Plus. Apoi vom nota oportunitile i amenin rile externe care pot afecta
organizaia noastr, bazndu-ne pe pia i pe mediul nconjurtor. Principalul scop al analizei
28

SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru
categorii, permindu-ne s privim afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT
este un instrument foarte util n dezvoltarea i confirmarea scopurilor firmei SRL Astoria Plus
i a strategiei de marketing a acestei ntreprinderi.
n tabelul 4.2 este prezentat analiza SWOT a ntreprinderii SRL Astoria Plus.
Tabelul 4.2 Analiza SWOT a ntreprinderii SRL Astoria Plus
S Strengths - Puncte forte
1. Credibilitate, prezen i imagine pe pia nalt

W Weaknesses - Puncte de slbiciune

1. Firm de familie

i stabil din anul 1998 (experien de 15 ani)

2. Lipsa de management corespunztor nivelului

2. O gam divers de servicii i produse

firmei sau calitatea sa insuficient de nalt

3. Certificare conform standartelor

3. Numr mare de concureni pe pia

managementului integrat

4. Posibilitate redus de a produce noi produse

4. Stabilitate financiar

5. Resurse insuficiente pentru sprijinirea firmelor

5. Rennoirea tehnologic permanent

din lanul de furnizori

6. Parteneriat de durat cu firme din strintate

6. Oficiul central al ntreprinderii se afl ntr-un

7. Personal calificat n domeniul activitii firmei

sector mai greu accesibil (or. Durleti)

Continuarea tabelului 4.2

O Opportunities Oportuniti
1. Creterea remitenelor
2. Perspective de a colabora cu alte firme n
vederea realizrii proiectelor investiionale mari
3. Crete preul materialelor, materiilor prime
4. Finanri nerambursabile
5. Cercetarea i informarea cu ateptrile i
dorinele consumatorilor
6. Dezvoltarea afacerii i a produselor peste
hotarele rii
7. Instabilitatea pieii

T Threats - Ameninri
1. Concuren n cretere
2. Micorarea sau chiar lipsa specialitilor
calificai
3. Lipsa politicii statului n domeniul ajutrii
sporirii bussinesului mic i mijlociu
4. Cadrul normativ imperfect
5. Instabilitatea relativ nalt a tendinelor pieii
6. Efectuarea lucrrilor sezoniere i n
dependen de efectele meteo
7. Nencrederea firmelor de peste hotarele rii
asupra serviciilor i produselor moldoveneti

Sursa: Elaborat de autor

S Strengths - Puncte forte
1. Credibilitate, prezen i imagine pe pia nalt i stabil din anul 1998, experien de
15 ani. Caracterizate de lisa de incidente majore n relaia cu clienii sau cu ter e pr i, astfel

29

ntreprinderea dispune de o reputaie bun. Reputaia bun a ntreprinderii este caracterizat i de

efectuarea lucrrilor n termenele stabilite n contracte.
2. O gam divers de servicii i produse. Caracterizate de prestarea mai multe tipuri de
activiti precum: producerea i instalarea ferestrelor i uilor din PVC (termopane) i din profile
metalice KBE, RAMPLAST, DECCO, GEALAN; producerea i instalarea por ilor, gardurilor,
hotelor, grilelor din profile metalice; presteaz servicii de instalare i reparare a acoperi urilor cu
diverse acoperiri izolante, rezistente la foc i uoare; comercializeaz cu metal, unghiuri, canale,
tije, srme, etc
3. Certificare conform standartelor managementului integrat. Astfel, ntreprinderea este,
permanent pe parcursul existenei pe pia (15 ani), certifiat conform standartelor
managementului integrat cu:
Certificat de Calitate
Cartificat de Sntate i Securitate n Munc.
La fel, ntreprinderea deine i licen de activitate.
4. Stabilitatea financiar este cel mai important aspect al analizei unei ntreprinderi, aceasta
a fost determinat pe parcursul activitii ntreprinderii n perioadele de criz.
5. Rennoirea tehnologic permanent. Astfel ntreprinderea dispune de tehnici noi,
inovaionale de producer a produselor de o calitate nalt la preuri accesibile.
6. Parteneriat de durat cu firme din strintate. Firma urmrete scopul de a-i mbog i
experiena i cunotinele prin intermediul parteneriatului cu firme din strintate.
7. Personal calificat n domeniul activitii firmei. Personalul dispune de competen e n
domeniile necesare activrii ntreprinderii: tehnologie, proiectare, produse, managementul
resurselor umane, managementul metenanei, managementul financiar, etc.
W Weaknesses - Puncte de slbiciune
1. Firm de familie. Aceste tipuri de ntreprinderi permanent au consecin e vizibile
asupra managementul strategic al ntreprinderii.
2. Lipsa de management corespunztor nivelului firmei sau calitatea sa insuficient de
nalt. O gam mare de servicii i produse implic i necesitatea unui management adecvat
pentru a gestiona corect resursele i a adopta strategii care ar determina o dezvoltare continu.
3. Numrul mare de concureni pe pia, duce la descreterea numrului de clieni.
4. Posibilitate redus de a produce noi produse. Aceast trstur, la fel ca anterioara, duce
la micorarea numrului de clieni.
5. Resurse insuficiente pentru sprijinirea firmelor din lanul de furnizori. Astfel, este
afectat i stabilizarea nivelului calitii produselor la aprovizionare.
30

6. Oficiul central al ntreprinderii se afl ntr-un sector mai greu accesibil (or. Durle ti) n
comparative cu zona central a oraului.
O Opportunities Oportuniti
1. Creterea remitenelor. Numrul remitenelor este n cretere. Astfel, n anul 2012 a fost
trimis n Republica Moldova suma de 1,494 miliarde de dolari, cu 3,5 la sut mai mult fa de
anul 2011. Populaia investete o parte semnificativ din acesta n construcia, repararea
bunurilor imobile, pentru ca s beneficieze de diverse comoditi.
2. Perspective de a colabora cu alte firme n vederea realizrii proiectelor investiionale
mari. Perspectivele de coaborare, fiind realizate n cadrul proiectelor mari vor determina att un
beneficiu economic mai mare ct i o experien mai vast n domeniul dat, perspectivele unui
parteneriat de durat, posibilitatea de a achiziiona i mprumuta noi tehnici i tehnologii,
popularitate i recunoatere a brand-ului mai mare.
3. Creterea preului materialelor i materiilor prime din an n an este vizibil, chiar dac
este nensemnat. Aceast cretere a preurilor la material i la materii prime duce la cre terea
preurilor i la produsele i serviciile ce le ofer ntreprinderea.
4. Finanri nerambursabile. Finanrile nerambursabile disponibile sunt orientate ctre
dezvoltarea sistemelor de management i dezvoltare a resurselor umane.
5. Cercetarea i informarea cu ateptrile i dorinele consumatorilor, acestea sunt foarte
importante pentru o actvitate mai prosper a ntreprinderilor.
6. Dezvoltarea afacerii i a produselor peste hotarele rii. De exemplu ntreprinderea SRL
Astoria Plus a efectuat lucrri, a prestart servicii i produse pe teritoriul rii vecine Ukraina.
7. Instabilitatea pieii din ziua de astzi elimin de pe pia productorii de produse de
calitate necorespunztoare, astfel ntreprinderea trebuie s fie informat permanent de calitatea
serviciilor i produselor ce le presteaz.
T Threats - Ameninri
1. Concuren n cretere. Aceast ameninare rezult din variaia numrului de firme
private care ativeaz n domeniul dat. Un numr mare de concureni determin o posibil scdere
a preurilor din partea firmelor noi intrate i ca urmare pierderi poteniale ale clienilor actuali i
poteniali. Astfel pe pia este o concuren acerb pe segmentele dinamice ale pieii.
2. Micorarea sau chiar lipsa specialitilor calificai. Cerinele fa de calitate cresc
continuu, concomitant cu scderea preurilor acestora care, face pe consumatori mai preten ioi,
informai, cu cerine foarte nalte n aspectele nu numai a realizrii serviciilor de baz, dar i
deservirii, serviciilor post-vnzare. Astfel, ntreprinderii i trebuiesc specialiti califica i n
domeniul activitii ntreprinderii.
31

3. Lipsa politicii statului n domeniul ajutrii sporirii bussinesului mic i mijlociu. Statul nu
promoveaz, nu ncurajeaz ntreprinderile n sprorirea economiei naionale.
4. Cadrul normativ imperfect, existena legilor cu caracter ambiguu, adic lipsa normelor
adecvate, dificulti n stabilirea iniial i coret a costului serviciilor i produselor.
5. Instabilitatea relativ nalt a tendinelor pieii. Faptul c n 2009 s-a redus considerabil
volumul lucrrilor, ne permit s concluzionm c sectorul este considerabil influien at de
modificrile din economia naional. n condiiile instabilitii economice i tendinelor de
mbuntire slab pronunate, acest domeniu este deasemenea caracterizat de instabilitate. La fel
piaa cere produse noi la preuri din ce n ce mai mici.
6. Efectuarea lucrrilor sezoniere i n dependen de efectele meteo. Unele servicii ce sunt
prestate de ntreprinderea SRL Astoria Plus, precum schimbul ferestrelor, uilor exterioare,
repararea acoperiurilor sunt lucrri ce nu vor putea fi efectuate pet imp de ploaie sau ninsoarea,
astfel efectele meteo influeneaz o ramur a activitii ntreprinderii.
7. Nencrederea firmelor de peste hotarele rii asupra serviciilor i produselor
moldoveneti.

32

CONCLUZII
n lumea actual a afacerilor fora concurenial a unei ntreprinderi izvorte din crearea
sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performane ridicate.
Tehnologia cercetrilor moderne poate fi integrat ntr-un sistem ca singura cale de a face fa
presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Creearea
conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii i dirijarii eforturilor colectivitatilor umane
pentru realizarea unor obiective comune. Activitatea de conducere se definelte ca o activitate
complex ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii i strategiile
ajut la maximizarea efectului obinut cu eforturi minime.
Lucrarea dat conine informaie succint despre managementul strategic al unei companii
i anume analiza din toate punctele de vedere spre dezvoltare. Aceste aspecte specifice implic
un circuit financiar impuntor, volumul mare a lucrrilor i respectiv valoarea mare a acestora,
numeros personal implicat n procesul de lucru care trebuie s dein un diferit grad de calificare,
condiii organizatorice i tehnologice bine stabilite i adecvat coordonate, toate fiind realizate
prin optica satisfacerii cerinelor nalte i mereu crescnde ale clienilor, pstrnd balana dintre
pre i calitate, riscuri i timp. Astfel, un management strategic eficient este un mijloc necesar
pentru a dezvolta afacerea i pentru a lua toate deciziile cele mai reu ite ca urmare a unei analize
realizate reieind din aceste particulariti. n lucrarea dat au mai fost eviden iate i aspectele
negative i pozitive att ale mediului extern specifice tuturor firmelor, ct i a mediului intern al
firmei, specifice doar acesteia.
n concluzie putem spune c ntreprinderea SRL Astoria Plus are o activitate sporit cu
un management bine determinat pe perioada activitii i prezint perspective de dezvolatare
33

reale. Iar pentru a obine o reuit semnificativ i a putea aplica strategiile de dezvoltare este
indispensabil necesar de a dispune de resurse umane calificate, att personal operaional ct i cel
adminstrativ; o experien de a activa n cadrul respectiv; tehnologii i tehnic modern;
certificate, licene; politici speciale care ar permite reducerea riscurilor ce vor aprea pe
parcursul realizrii proiectului; o politc motivaional care se va reflecta asupra calitii
lucrrilor i popularitii firmei; strategii care ar permite creterea numrului locurilor de munc,
dezvoltarea infrastructurii toate acestea avnd un grad nalt de adaptibiliate la condiiile mediului
ce se modific continuu.

34

BIBLIOGRAFIE
1.Dumitrescu Mihail. Strategii i management strategic.-Bucureti; Editura economic, 2002
2. Curs la management strategic, profesor Calin Natalia, UTM, 2013
3. http://ru.scribd.com/doc/28759813/2/Componentele-strategiei accesat pe 27.11.2013
4. http://ru.scribd.com/doc/27819744/6/Exemple-de-misiuni-definite-prin-slogane accesat pe
27.11.2013
5. http://drconsultants.ro/viziunea-unei-firme/ accesat pe 02.12.2013
http://www.stiucum.com/management/management-general/Misiunea-si-obiectivele-

6.

organi83159.php accesat pe 02.12.2013

7. http://www.referatele.com/referate/economie/online8/Economie-strategia-unei-firme-conceptcomponente-factori-de-influenta--etape-de-elaborare---concep.php accesat pe 02.12.2013
8. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap.1 accesat pe 09.12.2013
9. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60 accesat pe 09.12.2013
10. http://www.orizontconstruct.md/ro/main.html accesat pe 15.12.2013
11. http://ru.scribd.com/doc/72223257/Determinan%C5%A3ii-contextuali accesat pe 15.12.2013
12. http://ru.scribd.com/doc/50853860/Managementul-investitiilor accesat pe 15.12.2013
13.

http://businessportal.md/ro/additional_pages/strategii_de_marketing.html

accesat

pe

15.12.2013
14. http://hr-club.md/index.php?category=187 accesat pe 27.11.2013
15. http://5ballov.qip.ru/referats/preview/100595/10/?referat-swot-analiz accesat pe 16.12.2013
16.

http://www.plandeafacere.ro/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/rolul-analizei-swot-in-

planificarea-afacerii/M accesat pe 16.12.2013

17. http://www.scribd.com/doc/22567128/Economia-intreprinderii accesat pe 17.12.2013
18. http://www.scribd.com/doc/12890963/Management-Nicolescu accesat pe 17.12.2013
19. http://strategii.wordpress.com/optiuni-strategice/strategiile-de-crestere/strategiide-diversificare/ accesat pe 17.12.2013

35