Lucrare de an

la disciplina: Management strategic

Tema: Dezvoltarea managementului strategic a firmei de
construcii Orizont

CUPRINS
INTRODUCERE...3
I.COMPONENTELE STRATEGIEI......4
1.1 Misiunea firmei ........4
1.2 Viziunea firmei......5
1.3 Obiectivele firmei .7
II.DETERMINANII STRATEGIEI....10
2.1 Dtereminani exogeni...10
2.2 Determinani endogeni.....15
III. TIPOLOGIA STRATEGIILOR..18
3.1 Tipurile de strategii ce pot fi adoptate de firm...18
3.2 Strategiile adoptate de firma S.A.Orizont.....21
IV. ANALIZA SWOT .23
CONCLUZII28
BIBLIOGRAFIE..29

INTRODUCERE
O firm reprezin o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii
conform unui regulament sau aunui statut n vederea depunerii unei activiti organizate. Aceast
concept implic, respectiv, o anumit structur organizaional, reurse umane i financiare,
nzestrare tehnic i tehnologic, cadru informaional, cultur organizaional i nu n ultimul
rnd strategii.
Pentru o ntreprindere care activeaz n condiiile unei economii de pia este
indispensabil necesar de administarat eficient toate structurile sale organiza ionale, prin
intermediul unui management starategic corect aplicat care ar asigura: obinerea rezultatelor prin
alii asumndu-i responsabiliti pentru rezultatele obinute, orientarea spre mediul nconjurtor,
existena ncrederii n personal, luarea deciziilor privind finalitatea organizaiei.
Astfel, prin intermediul unor stategii i alor instrumente ale managementului strategic o
firm poate ocoli efectele negative ale globalizrii pieilor, intensificrii concuren ei,
caraterului tot mai pronunat a epuizrii resurselor, fenomenile inflaioniste i concomitent obine
avantaje i benificii din progresul tehnic i tehnologic, evoluia cadrului infirmaional,
diversificarea i rafinarea cererii, dezvoltarea relaiilor de parteneriat.
Dei, astzi nu putem observa o aplicatibilitate foarte nalt a instrumentelor
managementului strategic n cadrul procesului de conducere a firmelor locale, aceast tem poate
fi numit actual,

iar domeneniul cu cele mai multe prespective reieind din necesitatea

dezvoltrii corecte i proiectate a afacerii.

Aceast lucrare urmrete obiectivul de cerceta din punctul de vedere a tuturor aspectelor
ale managementului strategic firma autohton, de construcii S.A. Orizont. Prin selectarea i
analiza informaiei din interiorul firmei i mediul exterior.
Lucrarea este alctuit din patru capitol care conin:
Primul capitol include prezentarea general a componentelor principale ale stategiei, mai
detaliat fiind descriese misiunea, viziunea, obiectivele firmei analizate.
n capitolul doi urmeaz a fi analizai determinanii strategici: endogeni i exogeni
specifici firmei, care implic patricularile cadului economic, gradului de concuren, specificul
legislaiei, a mediului demografic autohton.
n capitolul trei sunt descries principalele tipuri de strategii care pot fi adoptate de o
firm, cu specificare pentru strategiile specifice firme de construcii S.A.Orizont.
Capitolul patru include o analiz SWOT a firmei n cadrul creia sunt prezentate
principalele puncte tari i puncte slabe ce caracterizeaz mediul intern al firmei i principalele
aneninri i oportuniti oferite de mediul extern.
Lucrarea conine 11 figuri, 5 tabele reprezentate pe 30 de pagini.
3

CAPITOUL I: COMPONENTELE STRATEGIEI

Strategia este definit ca arta de a folosi toate mijloacele disponibile n vederea
asigurrii ntr-o activitate [12]. Astfel, pentru o firm care activeaz n condiiile economii de
pia este indispensabil necesar de studia i aplica aceast art n toate aspectele activit ii sale.
La momentul actual exist multe abordri ale acestui termen care i determin structura i
elementele sale. Perincipalele componenete ale strategii urmeaz a fi prezentate n figura 1.1.

misiun
ea
firmei

viziun
ea
firmei

opiu
nile
strate
gice

compon
entele
strategie
ie

avant
ajul
comp
etitiv

resurs
ele
terme
nele
strate
gice

Figura1.1 Componentele strategiei

Sursa: [5], elaborat de autor
ntreprinderea analizat, S.A.Orizont, reprezint o firm a crei activitate de baz este
construcia. Ea exist pe piaa Republicii Moldova din 1992. Astfel, urmeaz a fi analizate
principalele componemte ale strategiei sale: misiunea, obiectivele, viziunea.
1.1 Misiunea firmei
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea acesteia de a fi i de a crea valoare pentru
societate. Ea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei. Misiunea
determin evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea
exprim o stare ideala posibil, misiunea exprim o evolu ie programatic spre aceast stare.
Misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe determinan ii sau
factorii decizionali ai managementului. Este foarte important respecterea conceptului de
piramid: misiunea firmei sta la baza obiectivelor de afaceri (care concretizeaza misiunea), iar
acestea din urma sunt detaliate n strategia de afaceri (ce stabileste modalit ile de realizare a
obiectivelor)[6].

formulare

corect

misiunii

organizaiei

mediatizare
4

corespunztoare a acesteia n rndul tuturor angajailor contribuie la consolidarea mediului intern

al ntreprinderii prin ntrirea climatului organizaional, stabilirea unei modaliti unice de
alocare a resurselor, identificarea de ctre fiecare salariat a direciei de evoluie a ntreprinderii,
defalcarea rezultatelor ntregii organizaii pe uniti strategice de afaceri, divizii, departamente,
compartimente i chiar posturi. ntrebrile de baz la care rspunde misiunea sunt prezentate n
figura 1.2.
Cum faci?

Misiunea

Cine esti?

Pentru cine
faci?

Ce faci?

Figura 1.2 ntrebrile la care rspunde misiunea

Sursa: [6], elaborat de autor
Societatea pe actiuni Orizont are urmtoarea misiune:
Genul de activitate de baz al firmei noastre este de prestarea serviciilor n construcii
locative, civile i industriale, astfel misiunea noastr principal este de realizarea construc iilor
sigure care corespund att exigenelor de ordin constructiv ct i doleanele clienilor.
Suntem dispui de a respecta principalele preferine i de a oferi acestora prioritate n
cutarea soluiilor constructive.
Ne axm mereu calitatea execuiei lucrrilor, termeni de execuie i preuri rezonabile, iar
serviciile secundare care pot fi prestate: construcia de reele ingenereti, servicii de repara ie,
confecionarea de construcii metalice, producerea materialelor termoizolante pot devein nc o
partre component a colaborrii fructuoase cu clienii notri.
Astfel, testul reuitei activitii este satisfacerea nevoilor i necesitilor clien ilor n
condiii cele mai avandajoase i accesibile.
Ne propunem nu numai s prestm calitativ servicii dar i s dep im ateptrile prin
diversificarea acestora i gsirea celor mai eficiente soluii.
Realizm condiiile necesare pentru crearea unui mediu intern favorabil, n cadrul cruia
vor fi motivai toi angajaii pentru realizarea scopurilor. i respectiv ca urmare a acestui fapt
dezvoltarea firmei i crearea noilor locuri de munc.
Crem relaii cu furnizorii, partenerii, i investitorii bazate pe ncredere, responsabilitate
i performan, din punct de vedere a unei colaborri pe termen lung cu perspective de a mic ora
preurile.

1.2 Viziunea firmei

Viziunea se concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile
managementului de vrf. Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i
care configureaz o posibil i deziderabil dezvoltare a organizaiei respective[9]. Ea
presupune o gndire dinamic i capabil care s evalueze pe termen lung ansele de dezvoltare
ale organizaiei. De cele mai multe ori, viziunea unei organizaii red, n linii mari, modul n care
fondatorii i-au imaginat evoluia i dezvoltarea afacerii, locul ei pe pia etc. Dei de multe ori
ntre viziunea creatorilor unei ntreprinderi i evoluia ulterioar a acesteia exist numeroase
abateri, definirea viziunii unei afaceri reprezint o condiie intrinsec a dezvoltrii oricrei
organizaii.
O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice
interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n aplicare, fiind
mprtit i acceptat de toi membrii organizaiei.
Viziunea unei firme are urmtoarea structur prezentat n figura 1.3.

Valorile de baz- reprezint o serie de principii permanente, deobicei

5, ct mai simplu exprimate, ele nu se modific pe tot percursul
Componenta 1: Ideologia
existenei firmei;
de baz
Obiectivul de baz-acesta este raiunea companiei de a exista,
definete motivul pentru care compania a fost fondat, i nu este lega de
bani. Reflect schimbarea la care se poate ajunge printr-o gam de
servicii sau produse. Este unul singur, i trebuie s fie valabil minim
100 de ani de la nfiinarea companiei, sau chiar mai mult.
Obiectivele pe termen lung- acestea sunt planurile ambiioase pe o
perioad de cel mult 30 de ani. Un obiectiv pe termen lung trebuie s
Componenta
2: Viitorul
fie clar i solid, dar nu imposibil de realizat, pe de alt parte, este
preconozat
aparent ceva imposibil de atins. Ele implic toi angaja ii i sunt clar i
simplu formulate
Descrierea situaiei de dup atingerea obiectivelor pe termen lungaceast descriere trebuie s fie foarte atrgtoare i s exprime o stare
de perfeciune pe care o poate aduce ndeplinirea obiectivelor pe
termen lung. Aceast situaie poate fi la nivel de produs, imagine,
concuren sau chiar transformare intern a firmei

Figura 1.3 Componentele viziunii firmei

Sursa: [9], elaborat de autor
Viziunea societaii pe actiuni Orizont este reprezentat n figura 1.4.
6

Ideologia de baz

Viitorul preconizat

Valorile de baz sunt:

Prestarea serviciilor calitative;
Dezvoltarea domeniului construciilor n
Republica Moldova;
mbuntirea continu a performaiilor;
Crearea unui mediu intern favorabil.
Obiectivul de baz
A construi calitativ la preuri accesibile.

Obiectivele pe termen lung

Lrgirea ariei de desfurare a activitii;
Crearea noilor locuri de munc
Situaiei de dup atingerea obiectivelor .S
devenim compania de construcii Nr.1 din
ar, nu numai prin gama de servicii propuse
dar i prin numrul clienilor care vor
beneficia de acestea.

Figura 1.4 Viziunea S.A.Orizont

Sursa: [13], elaborat de autor
Principala particularitate pe care trebuie s o reflecte viziunea este corelaia dintre acele
valori i obiective pe care i le pripune firma n momentul formrii sale i viitorul ei. Dac
valorile de baz sunt valori durabile ele vor rezista ncercare timpului i vor rmne actuale
pentru firm timp de decenii, inevitabil favoriznd i fiind fundamental realizrii obiectivelor pe
termen lung.
1.3 Obiectivele firmei
Obiectivele organizaiei sau strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor
stri viitoare dorite pentru organizaie. Aceasta mpreun cu sistemul de valori ale
managementului i cu misiunea definesc un set de valori ale manageriale fundamentale i
relative durabile n timp care caracterizeaz strategia de baz a unei firme pentru alegerea
obiectivelor i aciunilor acesteia. Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o
mare diversitate. Preferabile sunt obiectivele msurabile i verificabile, pentru c acestea permit
evaluarea i controlul performanelor organizaiei.
Clasificarea obiectivelor se poate face dup numeroase criterii bazate pe caracteristicile
eseniale: forma, timp, nivel organizaional de adresare. n principal, obiectivele pot lua forma
unei mrimi prag, ca nivel minim acceptat sau mrime int, ca nivel dorit spre a fi atins.

Din punctul de vedere al mrimilor n care se exprima obiectivele se vor deosebi dou
forme principale: obiective financiare, cu exprimare predilect n unit i monetare, i obiective
strategice, cu exprimare n uniti fizice sau de alta natur.
O clasificare de tip temporal, cu valori orientative ale timpului, ar fi:
1) obiective strategice- fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani sau superioare;
2) obiective tactice- fixate pentru orizonturi de timp de cca 3 ani ;
3) obiective operaionale- fixate pentru orizonturi de timp sub 1 an.
Caracteristicile suplimentare pe care trebuie s le posede obiectivele organiza iei pentru a
exista perspectiva succesului sunt prezentate n tabelul 1.1.
Tabelul 1.1 Descrierea caracteristicilor obiectivelor organizaiei
Caracteristicile

Descrierea caracteristicilor

obiectivelor
organizaiei
Msurabilitatea

Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit

msurarea performanelor cu tolerante i costuri acceptabile i utilizarea
acestora ntr-un sistem informaional.

Acceptabilitatea

Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor norme

cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul
nconjurtor sau de ctre sistemele interne ale organizaiei.

Flexibilitatea

Dat fiind c alegerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii

ntr-un viitor incert, este necesar gndirea acestora n eventualitatea
nerealizrii speranei iniiale.

Comprehensibilitate Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea

unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va
ntelege ce i se pretinde i va putea s rspund printr-o implicare
corespunztoare.
Tangibilitate

ntre starea prezent i starea viitoare, pe care organizaia doreste

s o realizeze, trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit
printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce
exprim starea viitoare sunt nerealiste,
imposibilului,

fiind situate ntr-o zon a

nu va mai exista nici un efort pentru realizarea lor,

ntruct eecul este evident.

Motivabilitate

Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le

presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a
obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor
favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii realizrii
obiectivelor orice efort va fi descurajat din primul moment.

Sursa: [10], elaborat de autor

O organizaie i fixeaz obiective ntr-una sau mai multe arii de interes, valorile cele mai
probabile ale numrului de arii fiind 5 sau 6. Se vizeaz n principal obiective economice, dar
apar din ce n ce mai des i obiective asociate responsabilitii sociale n cazul firmelor mari.
O alt clasificare a obiectivelor, n functie de exprimare, le mparte n cuantificabile i
necuantificabile. Pe primul plan ar trebui s fie situate obiectivele cuantificabile, prin care se pot
exprima cele mai importante raiuni de existen a firmei. O extindere treptat nregistreaz i
obiectivele necuantificabile, ce reflect preocuparea sporit pentru responsabilitile sociale ale
firmei.
De asemenea, unele obiective au caracter contradictoriu, cum ar fi obiectivul de cretere a
profitului este parial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din pia.
O alt categorie mai rar ntlnit sunt obiectivele sociale sunt mai putin frecvente n
strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru
organizatiile de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii;
cooperarea cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea
clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibillitatea si preul produselor i serviciilor oferite;
permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la pre uri acceptabile i
la termenele convenite.
Obiectivele puse de S.A.Orizont sunt:
1. mbuntirile performanelor globale ale firmei ce in de execuia lucrrilor,
prestarea serviciilor, sistemul de verificare a calitii, poziia firmei pe pia;
2. Motivarea personalului pentru a realiza performane ct mai bune i a atrage
specialiti cu un nalt nivel de calificare, pregtire i competen profesional;
3. Realizarea lucrrilor n conformitate cu cerinele i doleanele clienilor;
4. Creterea continu a rentabilitii pe baza utilizrii i implimentrii marketingului vnzrilor;
5. Implimentarea unui sistem de elemente de protecie social pentru angajai;
6. Asumarea responsabilitii sociale ale firmei ca generator de valori etice i
morale
7. Elaborarea i implimentarea msurilor care ar preveni accidentele, bolile
profesionale, i ar minimiza impactul negative asupra mediului ca urmare a
activitii n domeniul construciilor.
9

8. Asigurarea permanenei n viaa economic.

Astfel, obiectivele mpreun cu sistemul de valori ale firmei i cu misiunea definesc un
set de valori ale managementului fundamentale i aotoconstrngeri relative durabile n timp care
caracterizez strategia de baz a firmei pentru alegerea obiectivelor i aciunilor acesteia.

CAPITOLUL II: DETERMINANII STRATEGIEI

2.1 Determinani exogeni
10

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii

corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei
corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra
caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu,
intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au
rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului
ambiant.

Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri:

primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii
factori l au asupra organizaiei (furnizorii demijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii
forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu, cuprinde factorii ce influeneaz organizaia pe
termen lung i ntr-o manier indirect (cei economici, manageriali, tehnici, tehnologici,
demografici, politici, socio-culturali, ecologici, juridici).
Factorii care au o influien major asupra macromediu sunt reprezentai n figura 2.1.

Macromediu
Factorii economici:
disponibilitatea
capitalului; sursele
de profit; rate
inflaiei; rata
dobnzilor;
fluctuaia
preurilor; PIB.

Factorii
Factorii
tehnologici: nivelul
demografici,
tehnic al utilajelor;
culturali,
calitatea
naturali: nr.
tehnologiilor
populaiei;
achiziionate;
nivelul
numrul licenelor
nvmntului;
i brevetelor
cultura;
nregistrate;
resursele
capacitatea tehniconaturale;
inovativ
Figura 2.1 Factorii care influieneaz macromediul

Factorii
politici:
politica
economic,
politica
fiscal,
legile,
decretele;
hotrrile

Sursa: [4], elaborat de autor

Micromediul red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei:
furmizorii de fore de munc, prestatorii de servicii, concurenii etc.

Caracteristica macromediului

11

Principalii indicatori care pot furniza cele mai ample i importante date despre mediul
extern sunt indicatorii economici. Astfel, la momentul actual economia Republicii Moldova este
caracterizat prin urmtorii indicatori stabilii pentru anul 2012:

Potrivit Biroului Naional de Statistic rate inflaiei pentru perioada septembrie

2012-septembrie 2013 constituie 3,9%. Anterior, BNM a majorat prognoza ratei
inflaiei pe anul 2013 de la 4,1% pn la 4,3%, iar pe anul 2014 de la 3,7% pn
la 3,8%.

Deficitul bugetar acumulat n primul trimestru al anului deste de 76,7 mil.lei.

Rata omajului n Republica Moldova n 2013 a urcat la 4,7%, numrul omerilor

a crescut cu 3.200, ajungnd astfel la 60.800.

Rezultatele privind evoluia economiei naionale pe parcursul anului 2012

accentueaz rcirea creterii economice.

Produsul intern brut (PIB) a crescut neesenial. PIB al anului 2012 s-a majorat fa
de aceeai perioad a anului trecut cu 0,8% (n preuri comparabile).

Preurile de consum cresc n continuare, ns cu un ritm mai lent. n august 2012

preurile de consum au crescut cu 1,5% fa de decembrie 2011, comparativ cu
4,8% n perioada similar a anului 2011.

Leul moldovenesc s-a depreciat. De la nceputul anului cursul de schimb al

monedei naionale a marcat o depreciere cu 6,5% n termeni nominali fa de
dolarul SUA i cu 3,9% fa de Euro.

Activitatea de creditare este lent. Masa monetar la sfritul lunii august 2012 a
constituit circa 46,1 mild. lei i s-a majorat cu 14,2% comparativ cu sfritul lunii
august a anului trecut.

Sectorul industrial a nregistrat o uoar cretere. Volumul produciei fabricate de

ntreprinderile industriale de toate formele de proprietate n ianuarie-iulie 2012 a
nregistrat o cretere nesemnificativ de 0,2% (n preuri comparabile) fa de
ianuarie-iulie 2011.

Rezultatele sectorului agricol au fost negative. Producia agricol n semestrul I

2012 a constituit n preuri curente 3,7 mild. lei, fiind mai mic cu 2,1% (n preuri
comparabile) fa de perioada respectiv a anului trecut.

Exporturile i importurile au nregistrat o cretere modest. Evoluia comerului

exterior n ianuarie-iulie 2012 a fost influenat de situaia creat pe plan extern,
n special n rile care snt principali parteneri comerciali ai Republicii Moldova.
n ianuarie-iulie 2012 exporturile s-au majorat cu 2,4% i importurile - cu 3,2%.
12

Activitatea investiional este pasiv. n ianuarie-iunie 2012 volumul investiiilor

n active materiale pe termen lung a nsumat circa 5 mild. lei (n preuri curente),
cu o scdere de 0,6% (n preuri comparabile) fa de perioada similar a anului
2011 (n trimestrul I curent scderea a fost de 4,6%).

Situaia din sfera social se amelioreaz. Ctigul salarial mediu lunar brut al unui
lucrtor din economia naional n luna iulie 2012 a constituit 3574,9 lei i s-a
majorat cu 9,6% fa de luna iulie 2011 n termeni nominali, iar n termeni reali cu 5,4%. [14]

Analiznd intergru imaginea actual a economiei naionale, putem conclude c cadrul nu

este unul favorabil pentru dezvoltarea afacerilor. Volumul produciei industiale i agricole care
indic cum se dezvolt activitatea de producie n general, prezint o situaie care nu se modific
sau este caracterizat de o modificare neesenial. ns concomitant cu acesata leul continu s se
deprecieze i respectiv crete inflaia. Chiar dac sfera social, adic salariile medii sunt
caracterizate de majorri, valoarea acestora este micorat din contul inflaiei i practic dispare n
condiiile de cretere a preurilor de consum. Astfel, chiar reuita care a determinat o rat a
inflaiei mai mica dect cea prognozat nu este hotrtoare deoarece preurile pentru produse
alimentare continua s creasc iar tarifele la srevicile comunale rmn foarte nalte.
Un alt element cu o influien major asupra indicatoriilor produciei, rezult din faptul
c Republica Moldova este un stat agro-industrial, astfel condi iile meterologice au un direct
impact asupra produciei agricole, care are o pondere semnificativ n PIB.
Nivelul acestei incertitudini sau chiar stagnri care caracterizez economia autohton o
perioad deja ndelungat nu se reflect pozitiv asupra business-ului. Activitatea investiional
este pasiv, respectiv creditele nu sunt populare i accesibile nici pentru antreprenori care doresc
realizeze investiii, nici pentru persoane fizice care sunt consumatorii de bunuri i servicii
produse de ctre acetia. Faptul c nu exist dezvoltarea produciei se reflecta direct asupra
comerului interior i exterior, atingnd i simitor i sfera social sub forma ratei omajului care
deasemenea crete. Specificul pentru Republica Moldova n acest domeniul este foarte alarmant,
deoarece indicatorul real are dimensiuni cu mult mai mari dect cifra oferit n datele statistice, i
faptul c cea mai nalt ea este n rndurile tinerilor.
Astfel, putem evideia legtura strns dintre toi indicatorii economici, pentru o imagine
clar fiind suficiient un numr mic de cifre, deoarece stagnarea sau dezvoltarea ntr-un domeniu
genereaz inevitabil schimbri n alte domenii. Resepctiv, economia n ansamblul ei general este
caracterizat de creteri nesemnificative sau perametri neschimbai pentru majoritatea
indicatorilor, care fiind comparate cu indicatorii ce in de inflaie i depreciereaa monedei
nionale prezint n general o nrutire a situaiei.
13

Economia naional are nevoie de modificri generate de investiii i aplicare unor

politici privind creterea eficienei economice a diferitor ramuri. Ameliorri pot surveni doar ca
urmare a dezvoltrii sectorului de preducie, dezvoltrii activitii de antreprenoriat i
implimentrii unor instrumente de dezvoltare verificate de practica mondial. Este important de
menionat faptul c la momentul actual o parte c

o parte cu o pondere hotrtoare sunt

remitenele de la lucrtorii angajai n strintate, n mare parte ilegal. Acest situa ie, adic
migraia, fiind acceptabil nc la momentul actual va avea efecte negative i de lung durat
pentru economia i mediul social, care pot fi sesizate n faza lor iniial i la momentul actual.
Caracteristica micromediului
Micromediul este o inseparabil parte a macromediului, adic deobicei reflect aceleai
tendine i determin aceiai situaie, ns cu anumite particulariti.
Astfel, reieind din faptul c activitatea de baz a firmei analizate o constituie domeniul
construciilor de imobile locative, urmeaz a fi analizate principalele elemente ce caracteriz
meduiul extern al domeniului.
O component de baz a oricrui mediu extern o reprezint concurena. Astfel, n 2012
n Republica Modova au fost nregistrate 1309 firme private de construcii [15]. i cum reflect
date din figura 2.2 numrul lor este n cretere.
1400

1200

1000

800

600

400

200

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Figura 2.2 Numrul ntreprinderilor private din domeniul construciilor

Sursa: [16]

14

n mare parte acetia sunt dezvoltatori din Chiinu i suburbii unde preurile terenurilor
i n consecin a locuinelor sunt mai mici. Faptul c firmele pot propune diferite oferte de
preuri, determin un important avantaj concurenial deorece pot satisface mai multe categorii de
consumatori.
Printe avantaje concureniale poate fi numit i preul constuciilor noi 550-400 euro m.p. ,
o particularitate specific pieii sunt construciile ncepute de curnd, care presupun un termen de
1-3 ani pn la finalizarea lor. Pentru imobile n construcie preurile ncep de la 350 euro/m.p,
preul mediu fiind de 425-444 euro/m.p., dar deobicei dup darea n expluatare preul cre te
semnificativ. Firmele de construcii n acest sens pot alege politica promovat n acest sens, adic
cnd s vnd apartamentele.
Suprafaa locuinelor date n expluatare n anul 2012 n Chiinu a constituit 126,5 mii
m.p., ceia ce reprezint cu 27,1% mai puin dect n perioada similar a anului 2011. Aceste cifre
reflect tendinele specifice anilor precedeni ce in de reducerea numrului de apartamente
cumprate. Acest lucru este legat de lipsa investiiilor directe n imobile din partea populaiei.
Specialitii susin c reducerile pot fi posibile numai datorit programelor de investiii i
condiiile de plat trebuie s fie destul de accesibile pentru cumprtori. Companiile de
construcii sunt mai flexibile n ce privete dialogul cu investitorii. ns analitii menioneaz c
companiile de construcii au riscuri sporite la recuperarea banilor investii n proiecte.
Dac poate fi depistat tendina de reducere a suprafeelor locuinelor date n expluatare,
atunci nu putem observa acelai lucru reflectat asupra valorii lucrrilor de construcie-montaj. n
2012 volumul lucrrilor de construcii noi s-a redus cu 3,5% fa de 2011 i a constituit 3,16
mld. lei, adic reducerea este nu att de semnificativ.
Preul la matriale de construcii a crescut n 2012 a urmat tendin a general a pre urilor din
Repubilca Moldova i a cerscut cu 4,2% fa de preurile din 2011, reflectnde-se direct asupra
creterii preurilor la construcii noi.
Respectiv, tendinele micromediului nu prezint mari deosebiri de cele ale
macromediului, astfel numrul de apartamente vndute i suprafee locative este n descre tere.
Dealtefel, crete i preul matrialelor de construcii ca urmare a infla iei. ns concomitemt poate
fi menionat faptul c remitenele, care sunt unul din cele mai importante surse de finan are a
procurrii unui imobil n capital, n ritmuri lente cresc. Astfel, n luna iulie 2013 a fost trimis
de peste hotare o sum record n ultimii 5 ani de 156 milioane de dolari. Ponderea ce mai mare
a valutelor n remitenele o constituie rubla ruseasc- 37,2%.
Un alt component al micromediului poate fi numit legislaia din domeniul construciilor
care reprezint o parte cu major influien care poate fie stimula simitor dezvoltarea
15

domeniului fie, invers crea situaia n cadrul creia dezvoltarea are u ritm foarte lent. Astfel
principalele acte juridice care reglementeaz activitatea n domeniul construciilor sunt:

Legea privind calitatea n construcii Nr.721-XIII din 02.02.1996

Legea Nr. 420 din 22.12.2006 privind activitatea de reglementare tehnic
Legea Nr.835 din 17.05.1996 privind principiile urbanismului i amenajrii
Hotrrea Guvernului Nr.1436 din 17 decembrie 2008 pentru

aprobarea

Regulamantuluicu privire la administrarea mijloacelor pentru finanarea sistemului de

documente normative n construcii.
Putem accentua faptul c desfurarea acestui gen de activitate prezint un anumit nivel
de risc pentru nerecuperarea investiiilor alocate, n condiiile lipsei de resurse financiare la
populaie. Aceaste genereaz necesitatea aplicrii diferitor programe care ar permite utilizarea
creditelor pentru procurarea imobilui locativ, cu condiii avantajoase i accesibile pentru cea mai
mare parte a populaiei.
2.2 Determinani endogeni
Descrierea general a determinanilor endogeni i a determinanilor endogeni specific
firmei S.A.Orizont urmeaz a fi prezentat n tabelul 2.1.
Tabelul 2.1 Descrierea determinanilor endogeni i descrierea determinanilor endogeni
ai firmei S.A.Orizont
Descrierea

general

determinanilor Descrierea determinailor endogeni a firmei

endogeni
S.A.Orizont
1. Proprietarul firmei este reprezentat fie de o 1. Firma reprezint o societate pe aciuni
persoan, fie de un grup de persoane, sub fondat n anul 1992. Conform formei ei
forma de asociai sau acionari. Atunci cnd organizatorico-juridic ea este o societate
i ndeplinete efectiv rolul de proprietar, comercial a crei capital social este divizat
acesta are o influen determinant, mai ales n aciuni i ale crei obligaii sunt garantate
asupra obiectivelor firmei
cu patrimonial societii.
2. Managementul de nivel superior adic, 2. ntr-o S.A. exist 4 organe de conducere:
directorul sau managerul general i directorii
executive sau adjunci, mpreun cu ceilali
componeni ai consiliului de administraie,
care

influieneaz

toate

Adunarea general a acionarilor;

Consiliul societii;
Organul executiv;
Comisia de cenzori.

componentelor Directorul companiei din momentul fondrii

strategiei.

acesteia i pn n prezent este Vasile Lipcan.

3. Dimensiunea organizaiei - numrul de 3.Numrul de angajai variaz n funcie de
salariai, dimensiunea capitalului social sau sezon aproximativ ntre 150 i 280.
volumul vnzrilor - mrimea firmei.

Volumul vnzrilor n ultimii 3 ani constituie

16

n mediu 51,5 milioane lei anual.

Continuare la tabelul 2.1
4.

Complexitatea

multiplitudinea

organizaiei

reprezint 4.Activitatea

activitilor

firmei

const

presterea

i urmtoarelor servicii:

interdependenelor dintre ele, precum i de

Construcii

industriale;
Construcii

culturale i administrative;
Construcia de reele ingenereti;
Servicii reparaii;
Confecionarea
construciilor

metalice, dale de trotuar, prefabricate;

Producerea
materialelor

dispersia teritorial.

locative,
de

civile

obiective

social-

termoizolante:

Polistiren-beton;

Polistiren-ciment;

Blocuri

gazo-

beton;Polistiren expandat de calitate

superioar; Granule de polistiren.
5. nzestrarea tehnic i tehnologiile. Orice 5. la momentul actual firma nu deine de tot
ntreprindere, fie c execut produse sau utilajul necesar, o parte important fiind
furnizeaz

servicii,

posed

echipamente nchiriat. n ceie ca ine de secia producerii

speciale i folosete tehnologii

materialelor termoizolante firma deine tot

utilajul modern necesar, volumul crora la
moment

constituie

10-17%

din

rulajul

total.Personalul adminstrativ al firmei este

deasememenea asigurat cu tot utilajul necesar
sub forma tehnicii de calcul.
6. Potenialul uman al organizaiei presupune: 6. Numrul de angajai variaz dup sezon
personalului ca numr, pregtire, aptitudini, dintre 150-280 de persoane. Echipa de baz
natur a relaiilor interumane, ncadrarea n este constituit din profesionali de nalt
structura organizatoric existent.

calificare i vast experien. Angajaii au

urmtoarele

profesii:

inginer-proiectant,

diriginte de antiere de construcii, betonist,

responsabil

studii

tehnic

construcii,

instalator de structuri metalice, instalator de

Continuare la tabelul 2.1
17

structuri de lemn, inginer geodez, desenatorproiectant de construcii metalice, technicianfabricare construcii mecanice i prelucrarea
metalelor, agent decupare metale, instalatorreparator a construciilor metalice, inginer de
afaceri, i altele. In cadrul firmei activeaz
urmtoarele secii:
Finane;

Planificare

producere;

Jurisconsult;

monitorizare,
Aprovizionare;

Producere termoizolante; Mecanici; antier

Dimo Park; Vnzri imobile.
7. Potenialul informaional al organizaiei- 7. Astfel, firma din 2010 a fost certifiat
ansamblul informaiilor i know-how-ului, conform standartelor managementului intgrat
natur - tehnic (brevete, proiecte etc.), cu:

1. Certificat Calitate ISO 9001:2008;

economic (referitoare la pia, preuri,

2.Certificat Mediu ISO 14001:2004;

credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile,

ordonantele

etc.

care

privesc

3.Cartificat Sntate i Securitate n

firma), Munc OHSAS 18001:2007.

managerial (privind sistemul informaional, i de deine licena n construcii seria A

structura organizatoric, adoptarea deciziilor MMII Nr.011857 din 19.03.2009.
etc.) etc. - pe care le posed organizaia.

Din punct de vedere a experienei, baza sa

informaional este bogat reieind din faptul
c firma activeaz 21 de ani pe piaa
construciilor n Republica Moldova i a
realizat

urmtoarele

proiecte:

9 blocuri

locative, 3 parcri. Astfel, suprafaa total

onstruit constituie 3850m.p.
8. Starea economic a firmei este reflectat de 8.Circuitul financiar 50-100 milioane USD.
ctre indicatori economico-financiari
9. Cultura organizaional const dintr-un set 9.Cultura

organizaiei

se

axeaz

pe

de valori, cerine, principii, concepii de baz principalele valori ale firmei, conceptele de
care combinate ofer un caracter de unicitate calitate, profesionalism, performane i etic
organizaiei.
Sursa: [19],[13], elaborat de autor

profesional.

CAPITOLUL III: TIPOLOGIA STRATEGIILOR

18

3.1 Tipurile de strategii ce pot fi adoptate de firm

Strategiile desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale unei entiti pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n

vederea obinerii

avantajului competitive potrivit misiunii organizaiei respective. Strategie se operaionalizeaz

prin decizii strategice i acoper, de regul organizaia n ansamblu sau i afecteaz direct sau
indirect toate activitile majore.[20]
3.1.1 Strategiile de marketing
Strategia de marketing reprezint principalele direcii de activitate spre care se
orienteaz ntreprinderea. Ea vizeaz un ansamblu de aciuni cu btaie lung care mobilizeaz
resurse umane, financiare i materiale, n scopul atingerii, ntr-o anumit perioad de timp, a
obiectivelor trasate i, implicit, al consolidrii poziiei pe pia, a firmei. Ea se implementeaz cu
ajutorul tacticilor, tehnicilor i a unui instrumentar bine determinat.[21] Clasificarea strategiilor
de marketing urmeaz a fi prezentat n figura 3.1.
Strategii de marketing
Poziia ntreprinderii fa de:

Structurile
pieii

de cretere

nedifereniat

activ

ex. ridicate

ofensiv

de
meninere

diferniat

adaptiv

ex.medii

defensiv

de
restrngere

concentrat

pasiv

ex.reduse

Schimbrile
pieii

Exigenile
pieii

concuren

Dinamica
pieii

Figura 3.1 Clasificare strategiilor de marketing

Sursa: [21], elaborat de autor
3.1.2 Strategii de diversificare concentric a serviciilor
Diversificare concentric presupune asimilarea de produse noi, a cror fabricaie se
realizeaz parial cu tehnologii existente.
Atunci cnd diversificarea se refer la suplimentarea portofoliului firmei cu produse i
uniti strategice legate de activitatea curent printr-o tehnologie comun, competene
manageriale similare sau produse de acelai tip avem de-a face cu o diversificare concentric.
19

Prin prelungirea expertizei i atuurilor concureniale ale companiei n sectoare mai atractive
dect cel curent, diversificarea concentric devine principala strategie de construire a avantajelor
concureniale corporatiste i de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizrii
riscurilor i a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de produse. Corporaia intr n
parteneriate cu firme externe pe baza potrivirii strategice privind abordarea pieei, stilul
managerial i de operare; i repartizeaz sarcinile conform celor mai distinctive abiliti
individuale i i conjug eforturile ntr-o singur unitate funcional pentru obinerea de sinergii
operaionale, de economii de cost i de beneficii maxime. Diversificrii concentrice i sunt

Avantajele diversifcrii
concentrice

specifice mai multe avantaje care urmeaz a fi prezentate n figura 3.2.

S menin, pe de o parte, o anumit coerent a afacerilor pe

care le desfoar n mai multe domenii, astfel nct s
benefcieze de existena unor costuri comune, iar pe de alta
parte, s atenueze riscul pe care l incumba afacerile ei prin
distribuia acestuia pe o gama larg;
S transfere avantajele competitive i componentele
distinctive pe care i le-a creat n activitatea de baz,
originar, n celelalte domenii n care se diversifc, demers
facilitat de apropierea existenta ntre acestea
S dobndeasca i s-i consolideze avantajele competitive
n mai multe domenii concomitent, ceea ce nseamna c
proftul pe care l va realiza pe ansamblul acestora va f
substanial mai mare dect suma profturilor care s-ar realiza
dac n fecare domeniu al diversifcrii ar aciona frme
independente

Figura 3.2 Avandajele diversificrii concentrice

Sursa: [22], elaborat de autor

3.1.3 Strategii de dezvoltarea a personalului

Strategiile ce in de dezvoltarea personalului joac un rol major, deoarece anume
personalul realizeaz toate obiectivele propuse de firm spre a fi realizate. Astfel, modul n care
acest interpreteaz i nemijlocit realizeaz sarcinile sale, i determin ct de eficient va fi
activitatea firmei. Pot fi adoptate diferite strategii n domeniul dezvoltrii personalului, acestea
urmeaz a fi prezentat n tabelul 3.1.
20

Tabelul 3.1 Beneficiile i problemele poteniale specifice strategiilor din domeniul dezvoltrii
personalului
Strategii
Instruire la locul
de munc

ndrumare
la
locul de munc

Cursuri
de
instruire n afara
locului de munc

Proiecte

nvarea
deschis

Beneficii
Probleme poteniale
nvare la locul de munc
ntreruperi la locul de
munc
Constituie un exemplu i un
abilitile celor care
standard
realizeaz instruirea
Util n formarea deprinderilor
n munc
Cost sczut
nvare la locul de munc
ntreruperi la locul de
munc
Indivizii i rezolv propriile
recunoaterea
probleme
oportunitilor adecvate
Vine n ntmpinarea nevoilor
capacitile
individuale
ndrumtorului
Util
pentru
dezvoltarea
deprinderilor de conducere
Cost mic
Grupurile schimb idei
ntreruperi la locul de
munc
mediul
este
Util
pentru
formarea
artificial
abilitilor
prin
instruire
poate costa mai mult
precum i a deprinderilor de
management
Mediu sigur pentru a face
greeli i de a nva din ele
nvarea la locul de munc
abilitile ndrumtorului
Se combin cu ndrumarea la
potrivirea cu programele
locul de munc
existente
Oportuniti de dezvoltare clar
autoritatea
i
identificate
responsabilitatea trebuie
s fie clar definite
Cost mic
nvarea n ritm propriu
cere un nivel nalt de
automotivaie
Sprijin alte metode
poate avea un cost ridicat
Aduce pe fiecare la acelai
nivel de cunotine

Sursa: [23]
3.1.4 Strategii investiionale
Investiiile

reprezint

motorul

dezvoltrii

economice

conducnd

la

creterea,diversificarea i mbuntirea calitativ a tuturor factorilor de producie.Investiiile

vizeaz dezvoltarea (nsumnd cheltuielile realizate pentruconstruirea de noi obiective dar i
dezvoltarea, modernizarea celor existente) dar reprezint o cheltuial cert pentru un
viitor incert (influenat de scderea cererii pentru produsele finite, creterea preurilor la
21

materiile prime, apariiarapid a unor produse noi cu performane ridicate, etc.).n acest context
obiectiv, n cadrul strategiei i politicilor de firm, strategiainvestiional are un rol foarte
important, toate celelalte activiti depinznd deinvestiii. Investiia reprezint suportul material
al dezvoltrii economice.Strategia investiional prezint 2 trsturide baz prezentate n figura
3.3.

Strategia investiional
Au caracter novator, asigurnd
promovarea progresului tehnic

Sunt baza pentru strategiile

deconsolidare i dezvoltare pe
pia

Figura 3.3 Trsturile strategii investiionale

Sursa: [20], elaborat de autor
Strategia investiional poate conduce i la realizarea de economii la fondul de consum,
pentru c o cheltuial efectuat azi (posibil n cazul realizrii unor economii), asigur
dezvoltarea viitoare. Ca urmare, orice activitate investiional se fundamenteaz pe principiul
eficienei economice: obinerea unui efect ct mai mare la fiecare unitate de efort fcut.
Strategia investiional are valene ofensive care s permit meninerea locului firmei n cadrul
pieei de desfacere. Orice investior, pentru a obine o eficien economic maxim, deci rezultate
foarte bune, trebuie s antreneze eforturi mari cu investiia propriu-zis i cu producia.
Strategia investiional nu trebuie s depind de profitul obinut imediat ci de profitul
total pe un anumit orizont de timp care n general depinde de durata defuncionare a viitorului
obiectiv de investiii. Astfel, n evaluarea strategiei investiionale trebuie luate n calcul i

urma reinvestirii sumelor obinute iniial. [20].

3.2 Strategiile adoptate de firm S.A.Orizont
Dei, exist o multiplitudine de tipuri de strategii care pot fi aplicat de o firma, de acest
diversitate nu se pot bucura n modul deplin ntreprinderile din Republica Moldova i drept
motiv pentru aceasta servete imperfeciunea pieii i mecanismelor acesteia, o transparen
relativ joas care face ca procesul de analiz a mediului intern s fie mai dificil i prognozele
economico - financiare s poarte un caracter mai realizabil. Astfel, fiecare strategie nainte de a fi
aplicat, este succesoare a unui studiu detaliat al pieii.
Astfel, principalele strategii spre realizarea creia urmeaz a fi depuse cele mai
semnificative resurse este strategia de diversificare concentic a serviciilor. Adoptarea acestei
22

strategii va permite diversificarea gamei de servicii, transformndu-se nu numai ntr-un avantaj

competitiv suplimentar dar devenind i o surs suplimentar de obinere a venitului.
Dintre toate strategiile de marketing firma i propune strategia de cretere reie ind din
dinamica pieii. Aceasta se reflect prin creterea volumelor existente ale serviciilor. La
momentul actul reieind din situaia economic i particularitile din domeniile n care activeaz
ntreprinderea analizat aceast strategie poate fi implimentat cu greu. ns pentru firm un
hotrtor avantaj este diversitatea activitii acesteia pe diferite piee. Specificul adoptrii acestei
strategii ine de numeroase resurse care urmeaz a fi atrase i riscurile cu care se asociaz
implementarea acesteia. Astfel, urmeaz a fi analizat un studiu detaliat al prognozelor economice
i ale altor sectoare care vor revigora domeniile de activitate a ntreprinderii i vor creea premise
pentru implimentarea cu success a strategiei.
Strategiile ce in de dezvoltarea personalului sunt strategii foarte importante
implimentarea crora se reflect direct asupra duratei i calitii de execuie a lucrrilor. La
momentul actual n acest sens firma i propune strategii de instruire a personalului la locul de
munc. Acest tip de strategie este unul reuit reiind din mai multe puncte de vedere: costul
sczut, abilitile obinute pot fi verificate n acelai moment, este calea cea mai util de a cpta
deprinderi. Dac apare situaia n care muncitorul nu este specializat n respectivele lucrri,
instruirea direct la locul de munc este o metod de a economisi timpul.
Strategiile investiiionale ale firmei sunt componentele indispensabil necesare unei
dezvoltri. Specificul acesteia este c ea trebuie s funcioneze n condi iile n care deja au foat
aplicate strategii care au asigurat utilaje de bun calitate, materii prime i materiale n structura i
calitatea solicitat, o nalt calificare a salariailor. Strategiile investi ionale au o aplicatibilitate
releativ joas deoareace ele vor presupune c benificiile se vor obine peste un termen
ndelungat. Deoarece economia naional este caracterizat de o fluctuaie mare a leului i
valutelor intermaionale, timpul n acest sens este un factor ce detrmin retragerea de la
asemenea mecanisme ca strategiile investiionale.

23

CAPITOLUL IV: ANALIZA SWOT

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele engleze Strengthts (Forte, Puncte forte),
Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats
(Ameninri). Primele doua privesc firma i reflecta situa ia acesteia, iar urmtoarele dou
privesc

mediul

oglindesc

impactul

acestuia

asupra

activitii

firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le
posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ceea ce i asigur un anumit avantaj n
faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaza mai bine
dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determina un nivel de
performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activit i pe care
firma nu le realizeaz la nivelul firmelor concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le
posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse
oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia
existena n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aparute. Oportuniti exist pentru
fiecare firma i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor
sau pot fi create, ndeosebi pe baza rezultatelor spectaculoase ale activitilor de cercetare, adic
a unor inovri de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru
producie

comercializare.

Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situa ii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativ, capacitatea firmei de a- i
realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economicofinanciare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent
firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice
astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o amenin are
iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformata n oportunitate.
Exemple de ntrebri la care ar oferi rspuns analiza SWOT urmeaz a fi prezentate n
tabelul 4.1.

24

Tabelul 4.1 ntrebri pentru analiza SWOT

S Puncte tari
La ce suntem cei mai buni?
Ce aptitudini specifice are fora de munca?
Ce resurse unice deinem?
De ce resurse financiare dispunem?
Ce tehnologie folosim?
O Oportuniti
Ce schimbri ale mediului extern putem
exploata?
La ce tehnologie nou am putea avea acces?
Ce piete noi ni s-ar putea deschide?
Cum s-a modificat comportamentul de
consum al potenialilor clieni?

W Puncte slabe
La ce suntem cei mai slabi?
Ce fel de instruire le lipsete angajailor
notri?
Care este nivelul de ataament al angajailor
notri?
Care e poziia noastr financiar?
T Ameninri
Ce ar putea face concuren n detrimentul
nostru?
Ce legislaie noua ne-ar putea lovi interesele?
Ce schimbri sociale ar putea fi o ameninare
pentru noi?
Cum ne va afecta ciclicitatea economic
(avnt-declin)?

Sursa : [24]
Analiza SWOT pentru S.A. Orizont urmeaz a fi prezentat n tabeul 4.2.
Tabelul 4.2 Analiza SWOT pentru S.A. Orizont
S- Puncte tari
1.O gam divers de servicii

W- Puncte slabe
1. Lipsa de management corespunztor

2. Expeiena de peste 20 de ani

nivelului firmei sau calitatea sa insuficient de

3. Este certificat conform standartelor

nalt

managementului integrat

2. Instabilitatea fluxului finanaciar

4. Firma realizeaz i vnzri de imobile i

3. Are o popularitate sczut brand-ul,

materiale termoizolante

marketing neadecvat

5. Practica de a realiza construciile n diferite

4. Lipsa de muncitori calificai care pot lucra

sectoare ale oraului

sezonier

6. Parteneriat de durata cu firme din

5. Lipsa crerii unor relaii de parteneriat de

strintate

durat cu furnizorii de materiale

7. Personal calificat n domeniul proiectrii,

tehnologii de execuie
O- Oportuniti
1.Creterea remitenelor

T- Ameninri
1.Concuren n cretere

2. Perspective de a colabora cu alte firme n

2. Instabilitatea relativ nalt a tendinelor ce

vederea realizrii proiectelor investiionale

caracterizeaz volumului lucrrilor de

mari

construcii realizate n antrepriz

25

3. Ultimele tendine ale pieei determin

3. Lipsa specialitilor

creterea volumului lucrrilor de construcii

4. Lipsa politicii statului n domeniul

realizate n antrepriz

construciilor

4. Crete preul lucrrilor de construcie

5. Cadrul normativ imperfect

montaj
Sursa: elaborat de autor
Puncte tari:
1. Gama de servicii include: construcia de locuine, construcia de obiecte socialculturale i administrative, construcia de reele ingenereti, servicii reparaii,
confecionarea construciior metalice, producerea materialelor termoizolante.
2. Experiena firmei este de peste 30 de ani, ea a fost fondat n 1992 ca S.A. ini ial
existnd sub forma unei organizaii care presta servicii n domeniul construc iilor,
ulterior fiind privatizat. n forma juridico-organizatoric actual ea exist acum 21
de ani.
3. Astfel, firma din 2010 a fost certifiat conform standartelor managementului intgrat
cu:
Certificat Calitate ISO 9001:2008;
Certificat Mediu ISO 14001:2004;
Cartificat Sntate i Securitate n Munc OHSAS 18001:2007.
i de deine licena n construcii seria A MMII Nr.011857 din 19.03.2009.
4. n cadrul firmei activeaz i seciile de: vnzri imobile i vnzri termoizolante.
5. Firma a realizat obiecte n diferite sectoare: Buiucani, Centru, Rcani.
6. Firma urmrete scopul de a-i mbogi experiena i cunotinele prin intermediul
parteneriatului cu firme din strintate. Aceste firme sunt: Vide-Visa S.A. (Italia) n
domeniul construciilor locative, ( Rusia) n domeniul materialelor
termoizolante.
7. Printre angajaii firmei se numr personal de nalt calificare, cu studii superioare
realizate n strintate i o experien bogat de activitate n domeniu.
Puncte slabe:
1. O gam mare de servicii implic i necesitatea unui management adecvat pentru a
gestiona corect resursele i a adopta strategii care ar determina o dezvoltare continu.
2. Lucrrile i respective, veniturile nu au un caracter sistematic, acest fapt mpiedicnd
realizarea unei planificri de durat.
3. Ca urmare a lipsei unui marketing, a unei publiciti, activiti sociale de promovare
firma nu are un brand foarte recunoscut de consumtori.
4. Reieind din faptul c caracterul lucrrilor este n mare parte sezonier este greu de a
motiva personalul care este n cutarea unui loc de munc permanent i cu salariu
stabil.
26

5. Pentru a se realiza un parteneriat de durat firma are nevoie n primul rnd de

suficiente resurse financiare pentru sprijinirea firmelor din lanul de furnizori,
instabilitatea fluxului financiar mpiedic realizarea acesteia.
Oportuniti:
1. Numrul remitenelor este n cretere. Astfel, n 2012 au fost trimis n Republica
Moldova suma de 1,494 miliarde de dolari, cu 3,5 la sut mai mult fa de 2011.
Populaia investete o parte semnificativ din acesta n bunuri imobile.
2. Perspectivele de coaborare, fiind realizate n cadrul proiectelor mari vor determina
att un beneficiu economic mai mare i o experien mai vast n domeniu,
perspectivele unui parteneriat de durat, posibilitatea de a achiziiona i mprumuta
noi tehnici i tehnologii, popularitate, recunoatere brand-ului.
3. Volumul lucrrilor de antrepriz n ultimii ani este n cretere respectiv, n
conformitate cu datele oferite de Biroul Naional de Statistic i prezentate n
conformitate cu figura 4.2.
4. Crete preul lucrrilor de construcie montaj. Dei, nu exist considerabile schimbri
fa de anul precedent tendinele generale prezint o cretere a preurilor. Preul n
procente fa de anul precedent urmeaz a fi prezentat n figura 4.1
140
113.7
120

114.2

116.2

100

91.7

101.2

105.9

105.4

2011

2012

80
60
40
20
0
2006

2007

2008

2009

2010

Figura 4.1 Preul lucrrilor de construcie montaj pentru anii 2006-2012

Sursa: [26]

Ameninri:
1. Aceast ameninare rezult din variaia numrului de firme private care ativeaz n
domeniul construciilor pe parcursul anilor 2004-2012, prezentat nfigura 2.2. Astfel
un numr mare de concureni determin o posibil scdere a preurilor din partea
firmelor noi intrate i ca urmare pierderi poteniale ale clienilor.
2. Dei putem determina o cretere n anii 2009-2011 a volumului lucrrilor de
construcii realizate n antrepriz, concomitant analiza dinamicii ntre 2005-2012
27

determin tendine caracterizate de instabilitate. Faptul c n 2009 s-a redus

considerabil volumul lucrrilor, ne permit s concluzionm c sectorul este
considerabil influienat de modificrile din economia naional. n condiiile
instabilitii economice i tendinelor de mbuntire slab pronunate, acest domeniu
este deasemenea caracterizat de instabilitate. Datele privind volumul lucrrilor de
construcii realizate n antrepriz, n milioane lei, sunt prezentate firgura 4.2.
5000

4384

4663.5

4500
4000
3033

3500

3051.9

3002.2

2010

2011

2012

2562.5

3000
2500

2986.5

1975

2000
1500
1000
500
0

2005

2006

2007

2008

2009

Fig. 4.2Figura 4.2 Volumul lucrrilor de construcie montaj n anii 2005-2012

Sursa: [25]
3. Statul nu promoveaz prin politicile sale dezvoltarea sectorului construciilor, din
cauza lipsei resurselor financiare i a unei motovri corespunztoare nu se realizeaz
investiii n imobile, proiecte care ar face imobilul locativ accesibil pentru un numr
mai mare a cetenilor din mediul urban i rural. Statul nu finaneaz construc ia
obiectelor de menire socio-cultural, administrative, respectiv aceasta deasemenea
reduce numrul de comenzi.
4. Cerinele fa de calitate cresc continuu, concomitant cu scderea preurilor acestora
care, face pe consumatori mai pretenioi, informai, cu cerine foarte nalte n
aspectele nu numai a realizrii serviciilor de baz, dar i deservirii, serviciilor postvnzare.
5. Cadrul normativ imperfect, existena legilor cu character ambiguu, adic lipsa
normelor adecvate, indicilor de norme de deviz pentru maerialele noi recent aprute
pe pia, i respectiv dificulti n ntocmirea devizelor i stabilirea iniial coret a
costului lucrrilor de construcie-montaj.

28

CONCLUZII
Domeniul construciilor este caracterizat de multiple particulariti, att ale obiectului
realizat i ct a procesului de execuie a acestuia. Aceste aspecte specifice implic un circuit
financiar impuntor,volumul mare a lucrrilor i respectiv valoarea mare a accestora, numeros
personal implicat n procesul de lucru care trebuie s dein un diferit grad de calificare, condi ii
organizatorice i tehnologice bine stabilite iadecvat coordonate, toate fiind realizate prin optica
satisfacerii cerinelor nale i mereu crescnde ale clienilor, pstrnd balana dintre pre i
calitate, riscuri i timp. Astfel, un management strategic eficient este un mijloc necesar pentru de
29

a dezvolta afacerea i pentru de a lua toate deciziile cele mai reuite ca urmare a unei analize
realizate reieind din aceste particulariti.
n cadrul analizei firmei Orizont au fost evideniate aspectele negative i pozitive att
ale mediului extern specifice tutturor firmelor, ct i a celui intern firmei, specifice doar acesteia.
Astfel, n condiiile economiei actuale ramura construciilor ntlnete multiple dificult i de
ordin financiar, juridic, economic determinate n mare parte de insuficienta dezvoltare general a
statului. Statul nu promoveaz nici o politic n domeniul imobilului locativ, acesta rmnnd
inaccesibil pentru o mare parte a populaiei. ns ncurjtoare poate fi doar cifra care rreflect
volumul remitenelor, din care o parte semnificativ se investete n imobile.
Firma poate mija n activitatea sa pe aa puncte forte ca o experien de 20 de ani,
existena certificatelor de calitate i o gam larg de servicii care creaz condiii pentru un
parteneriat de durat cu clienii i furnizorii si. ns influiena punctele slabe interne nu trebuie
exclus, deoarece un brand puin cunoscut i lipsa personalului calificat care poate lucra sezonier
poate influiena negativ activitatea. Firma nu poate aplele la o gam lar de strategii nu numai
reieind din condiiile create de imperfeciunea pieii autohtone dar i din cauza necesarului de
finane suplimentare pentru a realiza un studiu adecvat, care conine nu numai evaluarea strii
actuale dar i stabilirea riscurilor i tendinelor viitoare.
Astfel, putem conclude c pentru obine o reuit semnificativ i a putea aplica
strategiiile de dezvoltare este indispensabil necesar de a dispune de resurse umane calificate, att
personal operaional ct i cel adminstrativ; o experien de a activa n cadrul respectiv;tehnologii
i tehnic modern; certificate, licene; politici speciale care ar permita reducerea riscurilor ce
vor aprea pe parcursul realizrii proiectului; o politc motivaional care se va reflecta asupra
calitii lucrrilor i popularitii firmei; strategii care ar permite creterea numrului locurilor de
munc, dezvoltarea infrastructurii toate aceste avnd un grad nalt de adaptibiliate la condi iile
mediului ce se modific continuu.

BIBLIOGRAFIE
1. Allaire Yvan, Fritoru Mihaiela. Management strategic. Strategiile succesului n
2.

afaceri.-Bucureti;: Editura Economic, 1998;

Dumitrescu Mihail. Strategii i management strategic.-Bucureti;: Editura economic,

2002;
3. Management strategic. Note de curs. Lect.univ.drd. Drago Jaliu
4. Curs la management strategic
5. http://ru.scribd.com/doc/28759813/2/Componentele-strategiei accesat pe 07.11.2013
30

6. http://biblioteca.regielive.ro/referate/comert/misiunea-si-viziunea-unei-companii235637.html accesat pe 07.11.2013

7. http://ideideafaceri.manager.ro/articole/plan-de-afaceri/plan-de-afaceri-de-succesmisiunea-firmei-3265.html accesat pe 07.11.2013
8. http://ru.scribd.com/doc/27819744/6/Exemple-de-misiuni-definite-prin-slogane

accesat

pe 17.11.2013
9. http://drconsultants.ro/viziunea-unei-firme/ accesat pe 2.11.2013
10. http://www.stiucum.com/management/management-general/Misiunea-si-obiectiveleorgani83159.php accesat pe 22.11.2013
11. http://strategii.wordpress.com/strategia/strategia-si-principalele-sale-caracteristici/
accesat pe 22.11.2013
12. http://dexonline.ro/definitie/strategie accesat pe 2.12.2013
13. http://www.orizontconstruct.md/ro/main.html accesat pe 3.12.2013
14. http://www.ungaria.mfa.md/economy-ro/ accesat pe 3.12.2013
15. http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/Saveshow.asp accesat pe 20.11.2013
16. http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/varval.asp?
ma=CON0101&ti=Organizatiile+de+constructii%2C+pe+forme+de+proprietate
%2C+20002012&path=../Database/RO/18%20CON/&lang=1 accesat pe 2.11.2013
17. http://www.rasfoiesc.com/business/management/Determinantii-strategiei22.php accesat
pe 29.11.2013
18. http://www.uamsibiu.ro/studenti/docs/cursuri/3/MN-mn-strat.pdf accesat pe 17.11.2013
19. http://ru.scribd.com/doc/72223257/Determinan%C5%A3ii-contextuali
accesat
pe
17.11.2013
20. http://ru.scribd.com/doc/50853860/Managementul-investitiilor accesat pe 3.12.2013
21. http://businessportal.md/ro/additional_pages/strategii_de_marketing.html accesat

pe

29.11.2013
22. http://strategii.wordpress.com/optiuni-strategice/strategiile-de-crestere/strategii-dediversificare/ accesat pe 29.11.2013
23. http://hr-club.md/index.php?category=187 accesat pe 22.11.2013
24. http://www.plandeafacere.ro/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/rolul-analizei-swot-inplanificarea-afacerii/M accesat pe 17.11.2013
25. http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/varval.asp?
ma=CON0102&ti=Valoarea+lucrarilor+de+constructii+realizate+in+antrepriza
%2C+20002012&path=../Database/RO/18%20CON/&lang=1 accesat pe 20.11.2013
26. http://statbank.statistica.md/pxweb/Dialog/varval.asp?
ma=PRE0401&ti=Indicii+preturilor+producatorilor+in+constructie
%2C19932012&path=../Database/RO/05%20PRE/PRE04/&lang=1 accesat pe 3.12.2013
27. http://5ballov.qip.ru/referats/preview/100595/10/?referat-swot-analiz
accesat
pe
3.12.2013
28. http://ru.scribd.com/doc/32281969/Strategii-de-Afaceri-in-Firma-de-Constructii accesat
pe 17.11.2013
31

32