Sunteți pe pagina 1din 29

MONITORIZAREA I DEZVOLTAREA

PERFORMANELOR
personalului R.A. AQUASERV

- Manual -

1
CUPRINS

CAP. 1. INTRODUCERE................................................................................................................3
CAP. 2. CONSIDERAII GENERALE.........................................................................................4
1. Etapele procesului de monitorizare i dezvoltare a performanelor pentru personalul
TESA i de conducere..........................................................................................................
2. Etapele procesului de monitorizare i dezvoltare a performanelor pentru personalul
muncitor...............................................................................................................................
CAP. 3. SUGESTII PENTRU REALIZAREA CU SUCCES A EVALURII
PERFORMANELOR......................................................................................................6
1. Obiectivele individuale i ieirile msurabile ale ndeplinirii obiectivelor..............................
2. Indicatorii de performan....................................................................................................
3. Standardele de performan..................................................................................................
4. Acordarea cu obiectivitate a calificativelor...........................................................................
5. Pregtirea pentru interviul de evaluare.................................................................................
6. Conducerea interviului de monitorizare i dezvoltare a performanelor.............................
CAP. 4. SUCCESIUNEA ACTIVITILOR CARE TREBUIE REALIZATE DE CTRE
ANGAJAT, EVALUATOR I VERIFICATOR CONFORM PROGRAMULUI DE
MONITORIZARE I DEZVOLTARE A PERFORMANELOR..............................12
1. Programarea interviurilor de stabilire a obiectivelor i/sau a standardelor de
performan........................................................................................................................
2. Pregtirea interviurilor de stabilire a obiectivelor individuale i a indicatorilor de
performan........................................................................................................................
3. Desfurarea interviurilor de stabilire a obiectivelor individuale i/sau indicatorilor de
performan........................................................................................................................
4. Monitorizarea activitii......................................................................................................
5. Programarea interviurilor de evaluare................................................................................
6. Pregtirea interviurilor de evaluare.....................................................................................
7. Desfurarea interviurilor de evaluare................................................................................
CAP. 5. ANEXE..............................................................................................................................17
1. Formulare...........................................................................................................................
2. Evaluarea individual a personalului muncitor...................................................................

2
CAP. 1. INTRODUCERE

Scopurile principale ale programului de monitorizare i dezvoltare a performanelor sunt:


stabilirea salariului meritat
motivare
stabilirea necesitilor de instruire i de dezvoltare a aptitudinilor
stabilirea dac persoana corespunde sau nu postului
Programul de monitorizare i dezvoltare a performanelor a fost proiectat pentru a-i ajuta pe
directorii, managerii i angajaii AQUASERV n definirea unor obiective individuale i indicatori de
performan pe baza crora s se evalueze performanele. Toate acestea se vor realiza n cadrul unor
ntlniri oficiale, care vor avea loc de dou ori pe an, ntre angajai i efii lor direci.
Obiectivul principal al Programului de Monitorizare i Dezvoltare a Performanelor este de a-i
ajuta pe efi i pe subordonaii acestora s clarifice de comun acord ateptrile unuia fa de cellalt
i s-i ajute pe angajai s se dezvolte la ntregul lor potenial. Programul ncurajeaz o comunicare
deschis ntre efi i subordonai, recunoaterea performanelor deosebite i acordarea de sprijin
pentru mbuntirea performanelor aflate sub standardele stabilite.
Programul de monitorizare i dezvoltare a performanelor va oferi urmtoarele beneficii efilor:
ncurajarea unor relaii mai deschise cu subordonaii
Sistematizarea muncii prin definirea clar a ateptrilor cu privire la performanele
angajailor
Creterea ncrederii n performana la nivel organizaional
Crearea cadrului necesar reconsiderrii performanelor proprii i mbuntirii acestora.
Programul de monitorizare i dezvoltare a performanelor va oferi urmtoarele beneficii
subordonailor:
Recunoaterea eforturilor i performanelor
Clarificarea responsabilitilor i a modului n care acestea pot fi realizate conform
ateptrilor efului direct
Crearea cadrului oficial pentru o comunicare n ambele sensuri cu eful direct.

Cnd se va realiza Programul de monitorizare i dezvoltare a performanelor


Programul de monitorizare i dezvoltare a performanelor se va realiza n mod formal de dou ori pe
an. Tot de dou ori pe an (cu ocazia evalurii performanelor) se va realiza o revizuire a
performanelor ateptate pentru perioada viitoare precum i a standardelor de evaluare a acestora.
Programul de monitorizare i dezvoltare a performanelor va avea loc n fiecare an n lunile februarie
i septembrie. Pentru noii angajai este obligatorie realizarea unei ntlniri de monitorizare i
dezvoltare a performanelor dup ncheierea perioadei de prob.
Feedback-ul referitor la performane este esenial pentru fiecare angajat i acesta trebuie oferit n
mod informal pe tot parcursul activitii. Angajaii trebuie evaluai cu privire la rezultatele pozitive i
negative ale activitii lor n mod continuu iar ntlnirile formale de Monitorizare i dezvoltare a

3
performanelor vor oferi cadrul oficial necesar analizei rezultatelor obinute n perioada anterioar
conform standardelor stabilite i pentru clarificarea ateptrilor viitoare.
Formularele pentru Programul de monitorizare i dezvoltare a performanelor se afl la
Compartimentul Resurse Umane i vor fi distribuite n fiecare an n lunile februarie i septembrie.
Cine monitorizeaz performanele
Programul de monitorizare i dezvoltare a performanelor va fi realizat astfel:
Directorii vor monitoriza performanele subordonailor direci. De exemplu, Directorul Producie
va monitoriza performanele efilor de secie i pe cele ale efului dispecerat.
efii de secie vor evalua performanele angajailor subordonai direct. De exemplu, eful secie
tratare ap va evalua performanele efului laborator, tehnologului i pe cele ale personalului
administrativ din subordine.
Managerul General va evalua performanele Directorilor Economic, Tehnic, Producie.
n cazul angajailor care pe parcursul perioadei de evaluare s-au subordonat mai multor efi (prin
transferul lor dintr-un departament n altul), monitorizarea performanelor va fi fcut mpreun att
cu eful actual ct i cu cel / cei anterior(i).
Dup caz, Managerul General sau Directorii de funciuni vor verifica evalurile performanelor
fcute de efii aflai sub directa lor coordonare. Astfel:
Directorii de funciuni vor verifica evalurile fcute de efii din subordine
Managerul General va verifica evalurile fcute de Directorii de funciuni
Pentru aceasta, va avea loc o ntlnire ntre evaluator i cel care verific evalurile fcute de acesta
pentru a discuta rezultatele evalurilor i pentru a corecta eventualele neconcordane. n urma acestei
discuii evaluatorul va modifica evalurile, dac este cazul, i va comunica celor evaluai de el
rezultatele finale ale evalurii.

CAP. 2. CONSIDERAII GENERALE


Angajaii TESA i de conducere vor fi evaluai pe baza ndeplinirii obiectivelor individuale i a
indicatorilor de performan. Personalul muncitor va fi evaluat pe baza indicatorilor de
performan i a evalurii individuale.
Scopurile evalurii performanelor sunt:
realizarea obiectivelor departamentului
mbuntirea activitilor
dezvoltarea persoanei
motivarea persoanei
stabilirea salariului
prilej de comunicare ntre ef i subordonat

Compartimentul Resurse Umane mpreun cu Directorii i efii AQUASERV sunt rspunztori de


implementarea corect a Programului de monitorizare i dezvoltare a performanelor.
Materialele utilizate n cadrul Programului sunt:
Formularul 1. Lista de verificare pentru pregtirea interviului de evaluare.
Formularul 2. Obiective individuale, ieiri msurabile ale obiectivului, evaluare

4
Formularul 3. Evaluare general a performanelor
Formularul 4. Cunotine, abiliti, aptitudini.
Formularul 5. Indicatori de performan, standarde, evaluare
Formularul 6. Fia de evaluare a personalului muncitor
Formularul 7. Fia de evaluare colectiv a formaiei

1. Etapele procesului de monitorizare i dezvoltare a performanelor pentru


personalul TESA i de conducere
1) Angajatul mpreun cu eful su direct stabilesc de comun acord n cadrul unui interviu
obiectivele individuale i indicatorii de performan pentru perioada urmtoare de evaluare.
2) Tot de comun acord, cei doi stabilesc ieirile msurabile ale realizrii obiectivului i standardele
de performan al indicatorilor de performan.
Va fi completat Formularul 2, numai casetele referitoare la obiective i ieiri msurabile iar
Formularul 5, numai casetele referitoare la indicatori, standarde de performan, modul de msurare
i periodicitatea msurrii.
Chiar dac stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de performan se va realiza mpreun cu
angajatul, decizia final cu privire la acestea va fi responsabilitatea efului direct rspunztor de
angajatul respectiv.
3) Angajatul i stabilete un plan de aciuni necesare pentru atingerea obiectivelor i indicatorilor
stabilii
4) Pe parcursul celor 6 luni angajatul i evaluatorul nregistreaz evoluia angajatului referitoare la
ndeplinirea obiectivelor i indicatorilor conform standardelor stabilite.
Att evaluatorul ct i angajatul vor nregistra pe parcursul perioadei de 6 luni evenimentele cheie ale
activitii angajatului att cele cu rezultate pozitive ct i cele cu rezultate slabe.
5) La sfritul perioadei angajatul mpreun cu eful su direct se ntlnesc pentru a evalua
performanele realizate fa de standardele stabilite. Tot cu aceast ocazie vor fi stabilite
indicatorii pentru urmtoarele 6 luni.
Procesul de evaluare ncepe prin reconsiderarea fiecrui obiectiv i a ieirilor msurabile aferente.
Fiecare obiectiv va fi apoi evaluat i cotat funcie de ieirile msurabile asociate. n final va fi acordat
un calificativ general pentru ntreaga activitate pe baza evalurilor acordate pentru fiecare obiectiv.
Scalele de evaluare sunt de la 1 la 5, 1 pentru necorespunztor i 5 pentru excepional. Pe parcursul
ntlnirii pentru Programul de monitorizare i dezvoltare a performanelor ntre angajat i eful su
direct vor fi discutate notele acordate pentru fiecare obiectiv n parte apoi eful direct va hotr
calificativul general.
Fiecare indicator de performan va fi apoi evaluat i cotat n funcie de standardul de performan
fixat. Se va acorda un calificativ general bazat pe evaluarea fiecrui indicator.
Programul de Monitorizare i dezvoltare a performanelor pune accent pe evaluarea general a
performanelor. Evaluatorii nu trebuie s se lase influenai de unul sau dou incidente care nu sunt
repetitive.

5
2. Etapele procesului de monitorizare i dezvoltare a performanelor pentru
personalul muncitor
1) eful direct stabilete i comunic indicatorii de performan i standardele de performan
pentru perioada urmtoare de evaluare.
Va fi completat Formularul 5, numai casetele referitoare la indicatori, standarde de performan,
modul de msurare i periodicitatea msurrii.
2) Angajatul sau formaia de muncitori, n cazul n care indicatorul este colectiv i stabilesc un plan
de aciuni necesar pentru atingerea indicatorilor stabilii.
3) Pe parcursul celor 6 luni angajatul i evaluatorul nregistreaz evoluia angajatului referitoare la
ndeplinirea indicatorilor conform standardelor stabilite.
Att evaluatorul ct i angajatul vor nregistra pe parcursul perioadei de 6 luni evenimentele cheie ale
activitii angajatului att cele cu rezultate pozitive ct i cele cu rezultate slabe. Vor fi urmrite
aspecte ca competena profesional, conduita n munc i comportamente caracteristice conform fiei
de evaluare individual prezentat la sfritul prezentului material.
4) La sfritul perioadei angajatul mpreun cu eful su direct se ntlnesc pentru a evalua
performanele realizate fa de standardele stabilite. Tot cu aceast ocazie vor fi stabilite
indicatorii de performan pentru urmtoarele 6 luni.
Procesul de evaluare ncepe prin reconsiderarea fiecrui indicator respectiv a standardelor de
performan aferente.
Fiecare indicator de performan va fi apoi evaluat i cotat n funcie de standardul de performan
fixat. Se va acorda un calificativ general bazat pe evaluarea fiecrui indicator completndu-se
Formularul 5.
eful direct va completa Formularul 6, fia de evaluare individual (conform criteriilor prezentate la
sfritul prezentului material) motivndu-i angajatului fiecare not acordat. Programul de
Monitorizare i dezvoltare a performanelor pune accent pe evaluarea general a performanelor.
Evaluatorii nu trebuie s se lase influenai de unul sau dou incidente care nu sunt repetitive.

CAP. 3. SUGESTII PENTRU REALIZAREA CU SUCCES A EVALURII


PERFORMANELOR
Pentru realizarea cu succes a evalurii performanelor se va acorda o foarte mare atenie stabilirii
obiectivelor individuale i a indicatorilor de performan respectiv monitorizrii acestora. n
cele ce urmeaz sunt enumerate cteva indicii pentru stabilirea corect a obiectivelor i a
ieirilor msurabile, respectiv a indicatorilor de performan i a standardelor de performan.
1. Obiectivele individuale i ieirile msurabile ale ndeplinirii obiectivelor
Sursa pentru stabilirea obiectivele individuale pot fi att obiectivele efului respectiv ieirile
msurabile ale acestor obiective ct i sarcini din fia de post a angajatului. ns se va avea n
atenie: sarcinile de serviciu nu se vor da ca i obiective. Ieirile msurabile clarific
responsabilitile angajatului prin detalierea criteriilor de performan necesare unor rezultate
bune. Aceste ieirile vor fi de fapt paii pe care angajatul va trebui s le parcurg n realizarea
obiectivelor respective.
Exemplu:
1. Obiectivul individual este stabilit pornind de la obiectivul efului direct:
Obiectivul efului seciei:
6
ntocmirea pentru uz intern a situaiilor de lucrri pentru activitatea de intervenii i reparaii
n sistemul de colectare ape uzate.
Ieiri msurabile:
Lista necesitilor privind informaiile cuprinse n Situaii
Formatul i coninutul situaiilor
Procedura de ntocmire a situaiilor
etc.
Obiectiv pentru angajat:
Proiectarea procedurii de ntocmire a Situaiilor de lucrri
Ieiri msurabile:
etapele / fazele procedurii
lista responsabililor etapelor; termene
cerine de calitate privind Situaiile de lucrri
Documentul de Procedur
Instruciuni de lucru privind completarea formularelor

2. Obiectivul individual este stabilit pornind de la sarcinile din fia postului:


Scopul postului pentru care se stabilete obiectivul individual:
ncheierea contractelor cu toi consumatorii regiei privind furnizarea apei potabile,
evacuarea apelor uzate i meteorice i desfundarea canalelor interioare pentru abonai.
Obiectivul individual:
Analiza privind necesitile de informaii despre Client n alte compartimente ale organizaiei
i satisfacerea acestor necesiti.
Ieiri msurabile:
Lista compartimentelor interesate i nevoile lor privind informaiile despre Client
modalitatea obinerii acestor informaii
formulare pentru transmiterea informaiilor ctre alte compartimente
Procedura de transmitere a informaiilor

2. Indicatorii de performan
Sursele pentru indicatorii de performan fixai sunt activitatea de fiecare zi a angajailor respectiv
atribuiile din fia postului su. Nu vor fi considerate ns acele activiti minore, de rutin, pentru a
cror realizare nu este necesar un efort deosebit i care nu presupun o dezvoltare a rezultatelor
obinute n realizarea acestora. Totui, evaluatorul va avea grij ca n cazul unor rezultate negative
aferente acestor responsabiliti de rutin s ia msurile necesare de redresare.
Exemple de indicatori de performan:
Contoare nlocuite pe lun pentru formaia de nlocuiri contoare;
ncasarea unei sume pe lun pentru agentul ncasator din Compartimentul Urmrire ncasare.
Consumul specific de ap brut la Secia Tratarea Apei

3. Standardele de performan
Standardele de performan stabilite n mod eficace trebuie s fie
A. Specific. Utilizai termeni precii cu aceeai semnificaie pentru ambele pri, evitai
exprimrile vagi, lipsite de concretee.
B. Msurabil. Standardele trebuie s fie cuantificabile ori de cte ori este posibil. Dac un
standard are natur calitativ vor trebui dezvoltate metode i criterii cu ajutorul crora s
se determine dac standardul a fost atins.

7
C. Rezonabil. Standardele prea ridicate sau prea rigide pot micora performana angajatului.
Acesta se poate descuraja i poate renuna dac percepe c standardele sunt imposibil de
realizat.
Pot fi definite dou tipuri de standarde de performan:
1. Standardul de performan este o cifr care trebuie atins de angajat sau de o formaie.
Exemplu: n cazul indicatorului de performan contor nlocuit pe lun standardul de
performan poate fi 377 contoare sau pentru indicatorul sum ncasat pe lun standardul de
performan este 1.696.250.000 lei.
2. Standardul de performan care d posibilitatea ncadrrii activitii angajatului n dou sau trei
categorii
Exemplu indicatorul de performan este consumul specific de ap brut, iar standardul de
performan este definit prin ncadrarea indicatorului n trei categorii:
1. peste 1,105 [m3AB/m3APT];
2. ntre 1,090 1,105 [m3AB/m3APT];
3. sub 1,090 [m3AB/m3APT]

4. Acordarea cu obiectivitate a calificativelor


Fiecare obiectiv trebuie cotat n funcie de ieirile msurabile stabilite ct mai obiectiv posibil i
independent de celelalte obiective. Pe parcursul procesului de cotare (acordare a notelor) evaluatorul
trebuie s se asigure c nimic din cele de mai jos nu-i vor influena judecata:
Prejudeci legate de sex, vrst, educaie, familie, naionalitate, religie etc.
Evaluarea caracteristicilor - acordarea unei atenii prea mari unor caracteristici care nu au nimic
de a face cu postul respectiv i care sunt dificil de msurat, cum ar fi flexibilitatea, sinceritatea,
prietenia etc. (cu excepia cazurilor cnd acestea sunt importante pentru postul respectiv).
Exagerrile exagerarea importanei unor performane excelente sau slabe legate de una sau
dou sarcini pot conduce la o evaluare neechilibrat a performanelor generale.
Luarea n considerare cu precdere a impresiilor i nu a faptelor.
Atribuirea rspunderii unor consecine determinate de factori care nu se afl sub controlul
angajatului.
Evaluatorul trebuie, de asemenea, s cunoasc c urmtoarele tipuri de erori sunt frecvente n
situaiile de monitorizare i dezvoltare a performanelor angajailor:
Erori de severitate (sau de indulgen) apar atunci cnd evaluatorul i evalueaz pe toi
subordonaii si n partea inferioar a scalei de evaluare (sau n cea superioar). n cazul
indulgenei angajatul va cpta o ncredere de sine nerealist n condiii n care performana
trebuie i poate fi mbuntit. n cazul severitii angajatul va fi descurajat i demotivat.
Erori de halo care apar atunci cnd evaluatorul are tendina de a lsa ca evaluarea unei
trsturi sau caracteristici s se rsfrng asupra altor trsturi sau caracteristici (de exemplu:
scrie urt deci este un prost desenator tehnic). Astfel, n cazul unui angajat care a realizat un
numr mare de lucrri, evaluatorul se poate lsa influenat de acest fapt i va evalua n cazul
angajatului respectiv acurateea muncii, cooperarea etc. la un nivel mai sczut dect merit
acestea.
Tendina spre medie este eroarea de a evalua pe toi subordonaii n jurul valorilor medii ale
scalelor de evaluare fie din cauz c analiza efectuat de evaluator nu este suficient de
profund pentru a putea face diferenieri sau, pur i simplu, deoarece este mult mai uor s
evaluezi pe toat lumea la mijlocul scalei dect s trebuiasc s explici i s justifici evalurile
aflate la extreme.
8
Erori de similitudine apar atunci cnd evaluatorul favorizeaz angajaii care au caracteristici /
trsturi asemntoare cu ale sale i i defavorizeaz pe cei care sunt percepui ca fiind
diferii.

5. Pregtirea pentru interviul de evaluare


Planificarea atent este esenial pentru realizarea cu eficacitate a interviului de evaluare. Pregtirea
minuioas asigur att pentru evaluator ct i pentru angajat realizarea unei evaluri realiste a
performanelor. Vor trebui revzute ieirile msurabile ale obiectivelor, atingerea indicatorilor de
performan i nevoile de dezvoltare stabilite la ntlnirea anterioar pentru a verifica ce s-a realizat i
ce nu, i care sunt elementele care necesit reconsiderare.
n perioada de pregtire, pentru a asigura un proces obiectiv i complet de evaluare vor trebui
parcurse urmtoarele etape:
Etapa I: Evaluatorul i angajatul trebuie s revad nregistrrile evenimentelor cheie ale activitii
angajatului pentru perioada anterioar. De asemenea trebuie s cunoasc i s adere la
obiectivele i politicile organizaionale ale AQUASERV.
Obiectivele individuale i indicatorii de performan: Evaluai fiecare obiectiv respectiv
indicator de performan independent de celelalte, lund n considerare ieirile msurabile i
standardele de performan. Fii ct mai obiectiv n evaluare.
nregistrarea evenimentelor cheie ale activitii angajatului: Evaluatorii i angajaii care in o
eviden a evenimentelor cheie ale activitii angajatului - incluznd att punctele tari ct i pe cele
slabe vor avea o baz solid pentru discutarea performanelor ct i pentru considerarea opiunilor
celor mai adecvate pentru dezvoltarea profesional a angajatului. Aceast eviden a evenimentelor
cheie va conine exemple concrete de rezultate excelente, bune i slabe, susinute cu date, obinute de
angajat. Aceast nregistrare a rezultatelor va permite evaluatorului i angajatului o evaluare
obiectiv a performanelor realizate de angajat pe parcursul perioadei anterioare de 6 luni.
Obiectivele i politicile organizaionale ale AQUASERV: Evaluatorul trebuie s fie pe deplin
familiarizat cu obiectivele, politicile i procedurile la nivel organizaional i trebuie s analizeze
modul n care se reflect acestea n responsabilitile specifice ale angajatului respectiv.
Etapa a II-a: Programarea interviului de monitorizare i dezvoltare a performanelor cu cel puin o
sptmn nainte i alocarea unui timp de 30-45 minute pentru fiecare angajat.
Interviurile de evaluare vor avea loc pentru angajaii crora li s-au fixat obiective. Programarea
interviului de evaluare trebuie fcut cu o sptmn nainte pentru a acorda angajatului un timp
suficient pentru a se pregti pentru interviu.
Atenie! Programarea interviurilor trebuie fcut n cascad, de la nivelele ierarhice superioare
spre cele inferioare astfel nct fiecare evaluator s-i cunoasc propriile obiective i indicatoare
de performan pentru perioada urmtoare atunci cnd va trebui s stabileasc obiectivele i
indicatoarele de performan personalului din subordine.
Att evaluatorul ct i angajatul vor trebui s analizeze obiectivele individuale i indicatorii de
performan i s evalueze nivelul de performan nainte de interviu (Etapa I). Aceast analiz va
ine seama de fia postului, de activitile departamentului i de setul de indicatori de performan
anterioare (dac exist). n acest fel att evaluatorul ct i angajatul vor realiza interviul ca
participani activi.
Etapa a III-a: Evaluatorul i angajatul vor ntocmi o list a subiectelor care vor fi discutate pe
parcursul interviului.
Aceast list ar putea include subiecte ca cele menionate mai jos:

9
Obiective individuale i/sau indicatorii de performan pe care angajatul le-a avut de
realizat.
Domeniile n care angajatul trebuie s-i mbunteasc performanele.
Identificarea cauzelor crora s-au datorat performanele sub standard.
Recomandrile privind obiectivele individuale i indicatorii de performan viitoare.
Alte elemente pe care evaluatorul i angajatul doresc s le discute pe parcursul interviului.

6. Conducerea interviului de monitorizare i dezvoltare a performanelor


Interviul de monitorizare i dezvoltare a performanelor ofer evaluatorului i angajatului
oportunitatea de a discuta i compara percepiile referitoare la performanele angajatului. Printr-o
comunicare deschis evaluatorul i angajatul pot evalua performanele activitii angajatului
msurnd rezultatele obinute comparativ cu rezultatele ateptate i apoi pot stabili un plan pentru
viitor. Interviul nu trebuie utilizat ca o ocazie pentru critic, enumerarea eecurilor, a greelilor i /
sau a erorilor i nici pentru felicitri ntrziate.
(A). Deschiderea interviului. Atmosfera interviului este esenial pentru rezultatele acestuia.
Evaluatorul trebuie s utilizeze un ton i un comportament care s demonstreze deschiderea sa i
dorina de a oferi sprijin angajatului. n acest fel este mult mai probabil ca angajatul s discute
deschis i s-i mprteasc percepia proprie cu privire la performanele pe care le-a realizat, s
discute deschis punctele sale slabe i punctele tari i s se angajeze la planul de aciune i standardele
de performan viitoare care vor fi stabilite pe parcursul interviului. Pentru a realiza aceast
atmosfer deschis, evaluatorul trebuie s:
1) Reaminteasc obiectivele ntlnirii. Evaluatorul va clarifica orice nelmurire pe care o are
angajatul i va meniona c interviul are ca scop susinerea dezvoltrii profesionale a angajatului
prin identificarea obiectivelor individuale, revizuirea indicatorilor de performan, cotarea
atingerii indicatorilor de performane i pregtirea planului de aciuni menite s mbunteasc /
accentueze performanele.
2) Creeze o atmosfer deschis i confortabil. Destinderea angajatului n timpul interviului
depinde de percepia acestuia cu privire la obiectivitatea i dorina evaluatorului de a oferi spijin.
Confidenialitatea este esenial i evaluatorul trebuie s se asigure c discuia nu va fi auzit de
alte persoane.
3) in seama de individualitatea angajatului. O atenie deosebit trebuie acordat personalitii
angajatului. Evaluatorul trebuie s in seama dac angajatul este ncreztor, anxios, extrovertit,
introvertit, relativ nou n postul respectiv, dac lucreaz la proiecte noi etc. Evaluatorul trebuie s
in seama de astfel de consideraii pe parcursul interviului.
(B). Discutarea performanelor. Considerai urmtoarele recomandri pentru realizarea cu eficacitate
a discuiei referitoare la performane:
1) Angajatul trebuie s-i prezinte primul autoevaluarea. Obiectivele angajatului sunt de a prezenta
informaii referitoare la propriile performane, punctnd rezultatele pozitive i cutnd sprijin n
domeniile n care a ntmpinat probleme. Aceasta va oferi deschidere i evaluatorul va afla modul
n care angajatul i percepe obiectivele individuale i rezultatele obinute.
2) Evaluatorul i va prezenta propria evaluare cu privire la performanele angajatului dup ce a
ascultat autoevaluarea acestuia. La nceput vor fi discutate domeniile n care evalurile coincid i
apoi cele n care exist deosebiri. n final vor fi discutate aspectele pe care angajatul le-a omis la
autoevaluare. Obiectivele evaluatorului sunt de a-l ajuta pe angajat s-i mbunteasc
performanele i s-i dezvolte aptitudinile care s-i permit creterea productivitii.
10
3) Comunicarea trebuie s aib loc n ambele sensuri. Dac angajatul sau evaluatorul controleaz
discuia fr a-l lsa pe cellalt s-i exprime propriile puncte de vedere, deciziile care vor fi luate
nu vor avea angajarea ambelor pri.
4) Fii pregtit. Att evaluatorul ct i angajatul trebuie s pregteasc interviul din timp pentru a
putea oferi n timpul discuiilor exemple concrete care s susin observaiile i recomandrile
fcute.
5) Separai faptele de sentimente. Discuia trebuie s se centreze pe comportamentele specifice
reprezentative din perioada precedent pentru care se realizeaz evaluarea. Nu trebuie s
permitei ca sentimentele pozitive sau negative care nu au nimic comun cu performanele s
direcioneze n vreun fel discuia axai-v pe performane / rezultate i nu pe persoan.
6) Ascultai activ.
Reflectai asupra sentimentelor angajatului (Pari dezamgit de
..).
Utilizai ntrebri deschise. Acestea sunt ntrebri la care nu se poate rspunde cu un simplu da
sau nu. Rspunsurile la ntrebrile deschise vor clarifica multe aspecte deoarece ofer mult mai
multe informaii dect un simplu da sau nu (Ce prere ai despre .?!)
Alternai ntrebrile generale cu ntrebri specifice (Ce se poate face pentru ca ...
..?)
7) ncercai s cdei de acord asupra fiecrui punct. Dac prerile evaluatorului i ale angajatului
referitoare la obiectivele individuale, indicatorii de performan sau calificativele acordate difer,
este bine ca cei doi s-i exprime prerea i argumentele, s se asculte unul pe cellalt i s-i
reconsidere poziia astfel nct ambii s fie de acord cu decizia final.
8) Dezvoltai planul aciunilor viitoare. Dup analiza performanelor stabilii planul aciunilor
necesare. Acesta trebuie s conin obiective clare i realiste cu termene precizate.
(C) ncheierea interviului. Un important aspect al procesului de evaluare este modul n care se
ncheie interviul de evaluare. Urmtoarele aciuni ar trebui incluse n aceast parte a interviului:
1) Rezumai ce s-a discutat i cdei de acord, asigurai-v c exist consens asupra elementelor
importante. Facei aceasta ntr-un mod pozitiv i ncreztor n viitor.
2) ntrebai angajatul dac are ntrebri, idei i sugestii suplimentare
3) Stabilii modul n care vor fi urmrite sarcinile eseniale ale activitii angajatului.
4) Stabilii perioada urmtorului interviu de evaluare.
5) ncheiai cu un comentariu pozitiv i ncurajator.
6) Completai formularele de evaluare conform modelelor anexate acestui manual.

11
CAP. 4. SUCCESIUNEA ACTIVITILOR CARE TREBUIE REALIZATE
DE CTRE ANGAJAT, EVALUATOR I VERIFICATOR CONFORM
PROGRAMULUI DE MONITORIZARE I DEZVOLTARE A
PERFORMANELOR

1. Programarea interviurilor de stabilire a obiectivelor i/sau a standardelor de


performan
Managerul General programeaz interviurile cu directorii din subordine i pe cele cu efii
compartimentelor din subordinea sa direct.
Cei trei directori vor programa interviurile cu efii din subordine direct.
efii de compartimente vor face programarea interviurilor pentru celelalte categorii de angajai
cuprinse n acest program, astfel nct fiecare angajat cuprins n acest program va fi informat
despre ziua, ora i locul de desfurare a interviului cu eful su direct.
Este necesar, pentru succesul programului de monitorizare i dezvoltare a performanelor ca fiecare
evaluator (director, ef secie, compartiment, atelier, birou etc.) s fi avut interviul su de evaluare cu
eful su direct i, deci, s-i cunoasc foarte bine obiectivele individuale i indicatorii si de
performan nainte de interviurile cu subordonaii si pentru a putea s stabileasc cu acetia
obiectivele individuale i indicatorii de performan derivate din obiectivele individuale i indicatorii
sale de performan.
2. Pregtirea interviurilor de stabilire a obiectivelor individuale i a indicatorilor
de performan
Compartimentul resurse umane va avea grij ca fiecare angajat s aib fia sa de post, i ca efii
s aib i ei fiele de post ale personalului din subordine, i va distribui ntregului personal de
conducere cte un Formular 2 i 5 cu recomandarea de a se multiplica pagina 2 a formularelor n
funcie de necesiti pentru fiecare subordonat din subordinea acestuia (pentru fiecare angajat vor
fi utilizate attea pagini ale formularului 2 i 5 cte sunt necesare pentru a cuprinde toate
obiectivele individuale i indicatorii de performane ale acestuia).
Angajaii TESA i de conducere se vor pregti pentru interviu parcurgnd etapele descrise n
Formularul 1 anexat acestui manual, punctele: 1A, 1B, 1C, 1D, 2C, 3A. i vor pregti o list cu
obiectivele individuale i indicatorii de performan pentru urmtoarea perioad, aa cum le
gndesc ei. Cu aceast list se vor prezenta la interviu pentru a discuta cu eful lor direct.
Evaluatorii se vor pregti pentru interviu, parcurgnd etapele descrise n Formularul 1 anexat
acestui manual, punctele: 1A, 1B, 1C, 1D, 2C, 3A, pentru fiecare angajat n parte din subordinea
sa direct. Evaluatorul va pregti pentru fiecare angajat o list cu obiectivele individuale, ieirile
msurabile i/sau indicatorii de performan respectiv standardele de performan ale angajatului
pentru urmtoarea perioad, corelate i cu obiectivele i indicatorii proprii de performan.

Formularul 2 are prevzut n dreptul fiecrui obiectiv o rubric IMPORTANA. Obiectivele vor fi
clasificate n funcie de importan astfel: 1 importan mare, 2 importan medie, 3 importan
sczut). Obiectivele cu importan asemntoare vor primi acelai numr. Importana se va judeca
funcie de modul n care nendeplinirea obiectivelor respective conform ieirilor msurabile va afecta:
imaginea fa de clieni, munca celorlali colegi, respectarea anumitor termene, costurile etc.

De asemenea, n Formularul 2 exist i o rubric PONDERE n dreptul fiecrui obiectiv, care


trebuie completat cu ponderea procentual reprezentnd timpul alocat ndeplinirii obiectivului

12
respectiv din timpul total de lucru. Nu este necesar o precizie de farmacie dar este important s se
evalueze i acest aspect deoarece poate exista cazul n care, pentru un angajat, pe o perioad mai
lung de timp, s rezulte c o mare parte din timpul de lucru este ocupat cu lucrri de importan
redus i sub capacitile sale. Aceasta ar reprezenta o risip de resurse cu rezultate negative asupra
nivelului de motivaie, eficien, eficacitate etc. Este important s se cunoasc aceste aspecte i s
existe nregistrri pe termen lung pentru a se putea lua msurile necesare de redresare.

3. Desfurarea interviurilor de stabilire a obiectivelor individuale i/sau


indicatorilor de performan
Pe parcursul interviului se vor stabili obiectivele individuale i/sau indicatorii de performan
pentru perioada urmtoare de evaluare. Va fi completat Formularul 2 i 5 numai casetele
referitoare la obiectivele individuale i indicatoare de performane, dup discutarea acestora
avnd ca baz listele cu indicatorii de performan pregtite de angajat i de evaluator n perioada
de pregtire a interviului.
Tot pe parcursul interviului se va hotr dac este necesar modificarea fiei de post. Atenie! Nu
se vor modifica fiele de post prin completarea acestora cu responsabiliti cu caracter temporar.
Fiecare evaluator va avea o discuie cu eful su direct pentru a-i prezenta Formularele 2 i 5
completate pentru angajaii din subordinea sa i eventualele propuneri de modificare a fielor de
post. Scopul acestei discuii este de a elimina eventualele neconcordane i de a informa nivelul
ierarhic superior cu privire la rezultatele interviului. Verificatorul va urmri n special dac
obiectivele individuale i indicatorii de performan ai evaluatorului se regsesc n obiectivele
individuale i indicatorii de performan ale angajailor din subordinea evaluatorului.
Formularul 2 i 5 completat final pentru fiecare angajat, dup discuia acestora cu nivelul ierarhic
superior, va fi transmis (copie), prin grija evaluatorului angajatului respectiv i Compartimentului
Resurse Umane.
De asemenea evaluatorul va transmite Compartimentului Resurse Umane modificrile fielor de
post
Compartimentul Resurse Umane:
- va opera modificrile fielor de post, dup analiza corelrii acestora pentru ntregul colectiv
- va analiza Formularele 2 i 5 completate (raportul pondere obiectivelor individuale cu
importan ridicat / pondere obiectivelor individuale cu importan sczut), va introduce n
baza de date informaiile relevante din aceste formulare (numrul obiectivelor individuale,
ponderea i importana acestora, numrul indicatorilor de performan, etc.).
- n cazurile n care va sesiza c obiectivele individuale i indicatorii de performan nu sunt bine
definite, va purta o discuie cu evaluatorul artndu-i care sunt aspectele neclare i cum va trebui
s procedeze n viitor
4. Monitorizarea activitii
Pe parcursul celor 6 luni angajatul i evaluatorul nregistreaz evoluia angajatului ctre atingerea
obiectivelor individuale i/sau a indicatorilor de performan.
Att evaluatorul ct i angajatul vor nregistra pe parcursul perioadei evenimentele cheie ale
activitii angajatului att cele cu rezultate pozitive ct i cele cu rezultate slabe.
5. Programarea interviurilor de evaluare
Se va proceda ca la punctul 1 de mai sus.

13
6. Pregtirea interviurilor de evaluare
Compartimentul resurse umane va avea grij ca fiecare angajat s aib fia sa de post, i ca efii
s aib i ei fiele de post ale personalului din subordine, i va distribui ntregului personal de
conducere cte un Formular 2, 3, 4, 5 pentru fiecare subordonat al acestora (pentru fiecare
angajat vor fi utilizate attea pagini ale formularului 2, 5 cte sunt necesare pentru a cuprinde
toate obiectivele individuale i indicatorii de performane).
Angajaii se vor pregti pentru interviu parcurgnd toate etapele descrise n Formularul 1 anexat
acestui manual. Fiecare angajat va pregti o auto evaluare a realizrilor sale din perioada
anterioar (conform formularului 2 completat la interviul anterior). Angajaii TESA i de
conducere vor pregti o list cu obiectivele individuale, ieirile msurabile, respectiv cu indicatori
de performan i standarde de performan pentru urmtoarea perioad (pn la urmtorul
interviu de evaluare), aa cum le gndete el. Cu aceast list se va prezenta la interviu pentru a
discuta cu eful su direct. Referitor la autoevaluarea sa, va pregti exemple concrete care s
susin calificativele pe care le consider corecte.
Evaluatorii se vor pregti pentru interviu, parcurgnd toate etapele descrise n Formularul 1
anexat acestui manual, pentru fiecare angajat n parte din subordinea sa direct. n primul rnd
evaluatorul va pregti pentru fiecare angajat evaluarea ndeplinirii obiectivelor individuale
anterior i a indicatorilor de performan pentru perioada anterioar, conform Formularului 2
respectiv 5 completat la interviul anterior. n cazul personalului muncitor, evaluatorii vor revedea
fiele de evaluare individual. Evaluatorul va pregti pentru fiecare angajat o list cu obiectivele
individuale, ieirile msurabile i/sau indicatori de performan i standardele de performan ale
angajatului pentru urmtoarea perioad (pn la urmtorul interviu de evaluare), corelate i cu
obiectivele i indicatorii de performan proprii.
7. Desfurarea interviurilor de evaluare
Vezi MANUALUL, capitolul referitor la Conducerea interviului de evaluare. Angajaii TESA
i de conducere mpreun cu efii lor direci se ntlnesc pentru a evalua performanele realizate
fa de obiectivele i indicatorii stabilii la interviul anterior. Se vor completa rubricile
EVALUAREA PERFORMANELOR ale formularului 2 i 5 utilizat la interviul anterior. n
cazul personalului muncitor, n cadrul interviului se vor evalua indicatorii de performan i se va
completa fia de evaluare individual.
Procesul de evaluare ncepe prin reconsiderarea fiecrui obiectiv individual respectiv indicator de
performan. Fiecare obiectiv individual respectiv indicator va fi evaluat i cotat funcie de ieirile
msurabile asociate respectiv standarde de performan. n final va fi acordat un calificativ
general pentru ntreaga activitate pe baza evalurilor acordate pentru fiecare obiectiv respectiv
indicator. Scalele de evaluare sunt de la 1 la 5, 1 pentru necorespunztor i 5 pentru excepional.
Pe parcursul ntlnirii pentru evaluarea performanelor ntre angajat i eful su direct vor fi
discutate notele acordate pentru fiecare obiectiv n parte apoi eful direct va hotr calificativul
general. Pe baza calificativelor acordate i acceptate de angajat pe Formularul 2,
evaluatorul va completa Formularul 3 de evaluare general i va cere angajatului s-l
semneze. Tot cu ocazia interviului de evaluare se va completa i Formularul 4.

Calificativul general acordat pe formularul 3 va ine seama de calificativele pariale (pe


obiective) i de importana obiectivelor respective. Calificativul general va reprezenta o medie
ponderat a calificativelor pariale. Obiectivelor li se va acorda cte un coeficient n funcie de
importana acordat, astfel:
Nr. crt. Importana obiectivului Coeficient
1. 1 0,5
2. 2 0,3
14
3. 3 0,2
Se va calcula apoi media ponderat a calificativelor cu formula:

C1 p1 C 2 p 2 C n p n
CG
p1 p 2 p n

unde:

CG este calificativul general;

C1 n este calificativul primit pe obiectivul nr. 1 n

p1 n - este coeficientul corespunztor importanei obiectivului nr. 1 n

Calificativul general se va rotunji ctre cea mai apropiat valoare 1 (necorespunztor), 2 (sub
standard), 3 (conform standard), 4 (peste standard) sau 5 (excepional).

Ex:
OBIECTIVUL IMPORTANA COEFICIENT CALIFICATIVUL
1 3 0,2 4
2 1 0,5 3
3 2 0,3 2
4 2 0,3 2
CALIFICATIVUL GENERAL
4 0,2 3 0,5 2 0,3 2 0,3
CG 2,69
0,2 0,5 0,3 0,3
se rotunjete la 3.
Pe parcursul interviului se vor stabili obiectivele individuale i indicatorii de performan pentru
urmtoarele 6 luni. Va fi completat un nou Formular 2 i 5, numai casetele referitoare la
obiective, ieiri msurabile respectiv indicatori de performan i standarde, dup discutarea
acestora avnd ca baz listele cu aceti indicatori i standarde pregtite de angajat i de
obiectivele proprii i indicatorii pregtii de evaluator n perioada de pregtire a interviului.
Tot pe parcursul interviului se va hotr dac este necesar modificarea fiei de post. Atenie! Nu
se vor modifica fiele de post prin completarea acestora cu responsabiliti cu caracter temporar.
Dup finalizarea tuturor interviurilor, fiecare evaluator va avea o discuie cu eful su direct
pentru a-i prezenta Formularele 2, 3, 4 i 5 completate pentru angajaii din subordinea sa i
eventualele propuneri de modificare a fielor de post. Scopul acestei discuii este de a elimina
eventualele neconcordane i de a informa nivelul ierarhic superior cu privire la rezultatele
interviului. Verificatorul va urmri n special dac obiectivele i indicatorii evaluatorului se
regsesc n obiectivele i indicatorii angajailor din subordinea evaluatorului. El va discuta i
acele cazuri n care calificativele acordate de evaluator nu i se par a fi foarte corecte.
Formularele 2, 3, 4, 5 completate final pentru fiecare angajat, dup discuia acestora cu nivelul
ierarhic superior, vor fi transmise (copie) Compartimentului Resurse Umane prin grija
evaluatorului.

15
De asemenea evaluatorul va transmite Compartimentului Resurse Umane modificrile fielor de
post
Compartimentul Resurse Umane:
- va opera modificrile fielor de post, dup analiza corelrii acestora pentru ntregul colectiv
- va analiza calificativele nregistrate n formularele 2, 3 i 5, i la va introduce n baza de date.
Aceste calificative vor fi comparate de la un interviu la altul i se vor lua msuri n cazul
angajailor care obin calificative sub standard dou perioade consecutive (se vor analiza cauzele,
se va oferi suportul necesare mbuntirii performanelor, etc.).
- va analiza informaiile cuprinse n formularele 4, le va introduce n baza de date i va lua msuri
pentru instruire / dezvoltare.
- va analiza Formularele 2 completate pentru perioada viitoare (raportul pondere obiectivelor cu
importan ridicat / pondere obiectivelor cu importan sczut), va introduce n baza de date
informaiile relevante din aceste formulare (numrul obiectivelor, ponderea i importana
acestora, etc.).
- n cazurile n care va sesiza c obiectivele individuale, ieirile msurabile sau indicatorii de
performan i standardele nu sunt bine definite, va purta o discuie cu evaluatorul artndu-i
care sunt aspectele neclare i cum va trebui s procedeze n viitor
PROCESUL SE REIA DIN 6 N 6 LUNI DE LA PCT. 5

16
CAP. 5. ANEXE
1. Formulare
FORMULAR 1

LISTA DE VERIFICARE PENTRU PREGTIREA INTERVIULUI

Departamentul:

Evaluator:

Angajat:

Data interviului:

Bifai pe msur ce realizai urmtoarele activiti:

1) Revedei fia postului. Care sunt responsabilitile?

. A. Care este rolul postului n cadrul departamentului?

. B. Cine este afectat de calitatea muncii angajatului (cine sunt clienii lui interni i externi)?

. C. Care sunt cele mai importante responsabiliti ale postului?

. D. Care sunt celelalte responsabiliti ale postului?

2) Analizai performanele

. A. Acordai calificativ pentru fiecare obiectiv funcie de ieirile msurabile i pentru fiecare
indicator funcie de standardul de performan

. B. Acordai calificativul general funcie de calificativele pariale

. C. Pregtii-v s discutai performanele cu evaluatorul / angajatul

3) Revedei:

. A. Care sunt ateptrile dvs. de la evaluator / angajat n legtur cu acest post

. B. Considerai obiectivele individuale, ieirile msurabile i indicatorii de performan


respectiv standardele viitoare.

17
Scala de evaluare
1. Necorespunztor
FORMULAR 2 2. Sub standard
3. Standard
4. Peste standard
OBIECTIVE, IEIRI, EVALUARE 5. Excepional

Compartimentul: Numele:
Postul Data interviului:
OBIECTIVUL IMPORTANA..PROCENT

IEIRI MSURABILE ALE REALIZRII OBIECTIVULUI

EVALUAREA PERFORMANEI 1 2 3 4 5

JUSTIFICARE (Este necesar dac nota este diferit de 3)

OBIECTIVUL IMPORTANA..PROCENT

IEIRI MSURABILE ALE REALIZRII OBIECTIVULUI

EVALUAREA PERFORMANEI 1 2 3 4 5

JUSTIFICARE (Este necesar dac nota este diferit de 3)

Document semnat pe pagina urmtoare

18
Scala de evaluare
1. Necorespunztor
FORMULAR 2 2. Sub standard
3. Standard
4. Peste standard
Pagina 5. Excepional

OBIECTIVUL IMPORTANA..PROCENT

IEIRI MSURABILE ALE REALIZRII OBIECTIVULUI

EVALUAREA PERFORMANEI 1 2 3 4 5

JUSTIFICARE (Este necesar dac nota este diferit de 3)

OBIECTIVUL IMPORTANA..PROCENT

IEIRI MSURABILE ALE REALIZRII OBIECTIVULUI

EVALUAREA PERFORMANEI 1 2 3 4 5

JUSTIFICARE (Este necesar dac nota este diferit de 3)

Fixarea obiectivelor i a ieirilor msurabile s-a fcut la data de:

Semntura evaluatorului Semntura evaluatului

19
FORMULAR 3

EVALUARE GENERAL A PERFORMANELOR


Departamentul: Numele:
Postul: Data interviului:
RESPONSABILITATEA IMPORTANA PONDERE COEFICIENT CALIFICATIVUL
1
2
3
4
5

CALIFICATIVUL GENERAL NECORESPUNZTOR


SUB STANDARD
CONFORM STANDARD
PESTE STANDARD
EXCEPIONAL

COMENTARIILE EVALUATORULUI

COMENTARIILE ANGAJATULUI

SEMNTURI
Semntura angajatului dovedete c evaluatorul a discutat cu acesta i au analizat nivelul
performanelor.
SEMNTURA ANGAJATULUI . DATA ..
SEMNTURA EVALUATORULUI ..... DATA ..
SEMNTURA CELUI CARE VERIFIC . DATA

20
FORMULAR 4
Departamentul: Numele:
Postul: Data interviului:
ANALIZA CUNOTINELOR, APTITUDINILOR I ABILITILOR NECESARE

Pentru fiecare din elementele listate mai jos indicai dac nivelul de cunotine, aptitudini sau abiliti
ale angajatului necesit mbuntiri pentru a-i atinge cerinele postului sau dac acest nivel este
suficient sau depete cerinele postului. Dac abilitatea sau aptitudinea respectiv nu este necesar
realizrii sarcinilor curente ale postului angajatului evaluat, bifai n csua corespunztoare pentru
Nerelevant. N nerelevant
ND necesit dezvoltare
CC corespunde cerinelor
DC depete cerinele
N ND CC DC
CUNOTINE PROFESIONALE: abilitatea de a nelege i aplica principiile,
procedurile, politicile i echipamentele necesare postului.
PLANIFICARE: abilitatea de a-i planifica i organiza adecvat munca, de a stabili
prioritile, de a aloca timpul i efortul necesar conform prioritilor.
LUAREA DECIZIILOR: abilitatea de a analiza corect situaiile care necesit luarea unor
decizii i de a aciona corect.
INIIATIVA: abilitatea de a lucra independent, de a anticipa nevoile i de a aciona din
proprie iniiativ corect
ABILITI INTERPERSONALE: abilitatea de a stabili relaii pozitive i constructive cu
ceilali, de a lucra bine n echip.
ABILITI DE COMUNICARE: abilitile necesare comunicrii clare i concise cu
ceilali.
RESPECT NORMELE INTERNE ale organizaiei (disciplin, prot. muncii, PSI etc.)

NECESITILE ANGAJATULUI DE DEZVOLTARE PROFESIONAL

n postul actual, care sunt punctele tari ale angajatului?

n postul actual, care sunt domeniile n care angajatul necesit dezvoltare?


Necesiti de dezvoltare a Planul aciunilor specifice pt. creterea Termene
performanelor performanelor

21
FI DE EVALUARE A INDICATORILOR DE PERFORMAN FORMULAR NR. 5
Compartimentul: Numele:
Postul: Data interviului:
INDICATORUL DE PERFORMAN

STANDARDUL DE PERFORMAN

MODUL DE MSURARE

PERIODICITATEA

EVALUAREA INDICATORULUI

INDICATORUL DE PERFORMAN

STANDARDUL DE PERFORMAN

MODUL DE MSURARE

PERIODICITATEA

EVALUAREA INDICATORULUI

Document semnat pe pagina urmtoare

22
FI DE EVALUARE A INDICATORILOR DE PERFORMAN FORMULAR NR. 5

Pagina
INDICATORUL DE PERFORMAN

STANDARDUL DE PERFORMAN

MODUL DE MSURARE

PERIODICITATEA

EVALUAREA INDICATORULUI

INDICATORUL DE PERFORMAN

STANDARDUL DE PERFORMAN

MODUL DE MSURARE

PERIODICITATEA

EVALUAREA INDICATORULUI

Stabilirea indicatorilor i a standardelor de performan s-a fcut la data de:

Semntura evaluatorului Semntura evaluatului

23
FORMULAR 6
FI DE EVALUARE
Individual

Numele Prenumele
Locul de munc
Denumirea postului
Calificarea
Vechimea n munc ; n organizaie ; la locul de munc

Evaluarea
Criterii de evaluare 1 2 3 4 5
I. COMPETENA PROFESIONAL
1. Exploatarea mijloacelor tehnice
2. ncadrarea n termenele stabilite / graficul de producie
3. Respectarea normelor tehnologice i protecia muncii
4. Grija pentru starea tehnic a utilajelor, echipamentelor etc.
5. Relaiile cu alii
6. Rezolvarea unor lucrri de excepie
7. Valoarea recunoscut ca meseria
II. CONDUITA N MUNC
8. Comportamentul n timpul procesului de munc
9. Comportamentul n cadrul colectivului
10. Atitudinea fa de conducere
11. Atitudinea fa de sarcinile de serviciu
12. Aspectul locului de munc
III. COMPORTAMENTE CARACTERISTICE
13. Rezistena la efort
14. Echilibrul emoional afectiv
15. Capacitatea de nelegere a sarcinilor de lucru
16. Susceptibilitatea la accident
TOTAL GENERAL (suma punctelor acordate)

EVALUATOR EVALUAT
SEMNTURA SEMNTURA
DATA VIZA
CONDUCERII

FORMULAR 7

24
FI DE EVALUARE
Colectiv

Secia
Formaia

Aprecierea dup criterii


Nr
Numele i prenumele I II III
crt T
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.

EVALUATOR FUNCIA
SEMNTURA DATA
2. Evaluarea individual a personalului muncitor

CRITERII PENTRU COMPLETAREA


25
FIEI DE EVALUARE
I. COMPETENA PROFESIONAL

1. Exploatarea mijloacelor tehnice (maini, utilaje, instalaii, dispozitive i aparate de control, scule
etc.).

5 Manifest foarte mult atenie i pricepere n exploatarea mijloacelor tehnice la


dispoziie. Este permanent preocupat de buna funcionare a acestora.
4 Manifest grij i pricepere n exploatarea mijloacelor tehnice, respect ntocmai
instruciunile de utilizare a acestora.
3 n general este atent la modul de exploatare al mijloacelor tehnice i la respectarea
instruciunilor de utilizare a acestora.
2 Nu prea ine seama de modul de exploatare corect, nu este interesat de buna
funcionare a mijloacelor tehnice de la locul de munc i nici nu prea respect
instruciunile de utilizare a lor.
1 Exploateaz necorespunztor mijloacele tehnice, neglijeaz frecvent instruciunile de
utilizare a acestora.

2. ncadrarea n termenele stabilite / graficul de producie

5 Se ncadreaz ntotdeauna n timp, niciodat nu a creat probleme (nu a avut ntrzieri


ale planului de producie / lucrri ntrziate sau necorespunztoare din punct de
vedere calitativ)
4 De cele mai multe ori se ncadreaz n timp i lucrrile corespund calitativ.
3 Ponderile ncadrrilor / nencadrrilor n timp sunt relativ egale.
2 Are deseori ntrzieri ale graficului de producie sau de lucrri.
1 Are ntrzieri foarte frecvente al graficului de producie sau de lucrri.

3. Respectarea normelor tehnologice i de protecia muncii

5 Are comportament foarte corect, nu a avut atenionri verbale.


4 Foarte rar a fost atenionat verbal (de 1-2 ori pe an).
3 Rareori a fost atenionat verbal (de 3-4 ori pe an).
2 Atenionri verbale frecvente (de 5-6 ori pe an).
1 Atenionri verbale foarte frecvente (peste 6 pe an).

4. Grija pentru starea tehnic a mainilor sau utilajelor, instalaiilor, mainilor unelte, sculelor
etc.

5 Maina, utilajul de care rspunde nu a prezentat defeciuni de care s se fac vinovat


i cnd acestea au aprut (din alte cauze) le-a remediat pe loc. Ajut personalul de
specialitate cnd se fac reparaii capitale, revizii sau reparaii planificate.
4 Manifest grij pentru starea tehnic a mijloacelor de producie. n general este atent
i priceput le remedierea din mers a defeciunilor curente.
3 Este destul de priceput n intervenii de ntreinere - reparaii curente, mrunte. Uneori
semnaleaz defeciuni care puteau fi remediate cu efort i pricepere proprii.
2 D dovad de slabe cunotine tehnice i de prim grij fa de starea tehnic a
mainii, utilajului etc.
1 Manifest lips de interes, de cunotine i de pricepere, de nclinaii tehnice. Las
totul n seama personalului de ntreinere.

26
5. Relaii cu alii

5 Este descurcre, nu se las dus cu vorba. Nu a avut nici un fel de conflicte sau
probleme nerezolvate.
4 n general se descurc, nu a avut probleme curente nerezolvate.
3 Se descurc mai greu, este ncet, dar se descurc singur.
2 Este greoi, nu se descurc singur, dar apeleaz la alii.
1 Nu se poate descurca deloc singur, este uor de pclit, accept condiii fr
rezerve, necesit mereu intervenia efului pentru a-i rezolva problemele

6. Rezolvarea unor lucrri (servicii) de excepie, dificile sau care solicit respectarea unor
prescripii sau condiii deosebite

5 Este ntotdeauna preferat altora.


4 n general, este preferata multora.
3 Uneori este preferata unora.
2 Este solicitat numai cnd nu exist alt soluie.
1 Nu i se pot ncredina lucrri de excepie.

7. Valoarea recunoscut ca meseria

5 Foarte bun
4 Bun
3 Mediu
2 Slab
1 Foarte slab

II. CONDUITA N MUNC (CONDUITA PROFESIONAL)

8. Comportamentul n timpul procesului de munc

1 Niciodat nu respect instruciunile de lucru. Are abateri foarte frecvente de la


disciplina tehnologic.
2 Are dese abateri de la disciplina tehnologic, nu prea respect instruciunile de lucru.
3 Uneori comite abateri de la disciplina tehnologic, dar de mic gravitate.
4 n general este corect, se ferete s comit erori, abateri de la disciplina tehnologic.
5 Este foarte corect. Modul n care respect disciplina tehnologic i n care aplic
instruciunile de lucru poate servi de model.

9. Comportamentul n cadrul colectivului de munc ( n cadrul echipei)

1 ntreine o atmosfer de intrig i brf, manifest comportament "dublu" fa de


colegi, este mereu dispus la separatism, la formare de "grupulee". Este lipsit de sim
autocritic.
2 Manifest tendine pronunate de "opoziie", de "dominare", fcnd dificil
colaborarea cu el, cutnd s-i impun punctul de vedere (indiferent de justeea lui).
Are un foarte slab sim autocritic, nu-i recunoate dect cu greu propriile greeli.
3 Este puin sociabil, dar poate fi antrenat. Se caracterizeaz, n anumite limite, prin
atitudine de opoziie. atras ntr-un colectiv unit, se integreaz treptat. Suport destul
de greu critica.

27
4 Este n relaii bune cu colegii, este bine integrat colectivului, d dovad de spirit de
colaborare, este gata s recunoasc meritele altora i s cedeze la argumente
convingtoare, dar i susine i i apr punctul propriu de vedere.
5 Lucreaz n deplin armonie cu ceilali, trezete stim i inspir ncredere. Se bucur
de simpatie, fiind ntotdeauna dispus s i sprijine colegii i, fr a ncerca s-i
impun prerea cu orice pre, reuete s-i impun atitudinea adoptat. Este un
coleg dorit de toat lumea.

10. Atitudinea fa de conducere

1 Nerespectuos, revendicativ, reclamagiu, umbl cu minciuni.


2 Impulsiv, deseori lipsit de respectul cuvenit.
3 n general este politicos i respectuos. Uneori are cte o atitudine deplasat.
4 Este politicos, respectuos i nu face greuti conducerii n exercitarea autoritii.
5 Este foarte politicos i respectuos cu toat lumea. Este serviabil, principial, respect
i sprijin autoritatea i disciplina.

11. Atitudinea fa de sarcinile de serviciu

1 ntotdeauna se plnge de greuti nejustificate, comenteaz.


2 Deseori comenteaz dispoziiile i sarcinile care I se dau.
3 n general, accept fr comentarii sarcinile trasate.
4 Foarte rar comenteaz sarcinile primite, dar nu fr temei.
5 ntotdeauna respect sarcinile trasate de cei n drept fr comentarii de prisos.

12. Aspectul locului de munc

5 ntotdeauna se ngrijete ca locul de munc s fie curat, bine organizat, s aib un


aspect plcut.
4 De cele mai multe ori locul lui de munc este curat, bine organizat, plcut.
3 n general, menine curenia i ordinea la locul de munc dar nu face nimic s fie
altfel de cum este.
2 Locul de munc este nengrijit, rareori este bine organizat i pus la punct.
1 De obicei locul lui de munc este nengrijit, murdar, n dezordine.

III. COMPORTAMENTE CARACTERISTICE

13. Rezistena la efort

1 Capacitatea de munc redus, obosete repede, suport un volum mic de sarcini.


2 Nu rezist la efort prelungit. Uneori d semne de oboseal, iar spre sfritul
programului de lucru arat epuizat.
3 Capabil de un volum i ritm de lucru normal, potrivit.
4 Rezistent la efort, este capabil de un ritm susinut. Face fa satisfctor n situaii de
vrf.
5 Pare neobosit, dispune de o mare rezerv de energie, este capabil s fac fa la
suprasolicitri.

14. Echilibrul emoional - afectiv

1 Este total instabil emoional, niciodat nu se poate anticipa reacia lui. Nu te poi baza
deloc pe el n situaii dificile, din contr, ngreuneaz situaia i mai mult.
28
2 Manifest foarte frecvent schimbri de dispoziie. i pierde capul n situaii noi sau
dificile i n situaii de risc.
3 Manifest prea mult pruden. n situaii dificile sau de risc este mai puin controlat,
devine agitat dei, n situaii obinuite, este n general echilibrat.
4 n situaii dificile este, n general, echilibrat n manifestri, reuind cu preul unor
eforturi s-i controleze i s-i pondereze pornirile sau s-i pstreze cumptul. Este
n stare s accepte i s ndeplineasc sarcini cu o doz destul de mare de risc.
5 Este ntotdeauna stpn pe sine, destins, tie s ascund orice ncordare. Se angajeaz
n lucrri de excepie fiind chiar preferat. Este sigur pe sine, are capacitate de
autocontrol, domin situaiile dificile.

15. Capacitatea de nelegere a sarcinilor de serviciu

5 nelege rapid, nu necesit explicaii prea multe sau explicaii suplimentare.


4 nelege destul de rapid, cu cteva explicaii sau lmuriri suplimentare.
3 n general, nelege destul de repede ce are de fcut. De obicei are nevoie de
explicaii complete i de lmuriri suplimentare pentru sarcini mai complexe.
2 De obicei, trebuie s i se repete de cteva ori ce trebuie s fac. nelege ceva mai
greu.
1 nelege foarte greu sarcinile. n general, pare dezorientat.

16. Susceptibilitatea la accidente. Dac a fost implicat n evenimente nedorite din punct de
vedere al securitii i productivitii muncii, n accidente.

1 Foarte frecvent.
2 Frecvent.
3 Uneori.
4 Foarte rar.
5 Niciodat.

29