Raport de cercetare

Martie 2016
 Un studiu realizat plecnd de la provocrile cu care se confrunt n prezent organizaiile din Romnia
n contextul pieei actuale a forei de munc:

Context

Studiu realizat de echipa Facultii de Management din cadrul colii Naionale de Studii Politice i
Administrative (SNSPA) pe baza analizei a peste 7500 de profiluri psihologice din generaia Millenials i
generaii mai vrstnice aflate n baza de date Hart Consulting, folosind metodologia Hogan.

Echipa de cercetare:
Hart Consulting: Mdlina Blan, Cosmina Noaghea
Facultatea de Management din SNSPA: Florina Pnzaru, Mdlina Vtmnescu, Andreea Mitan, Alexandra Vielar,
Rodica Svulescu

2
3
 Denumiri diferite

Sub denumirea de Generaia Y se regsesc tinerii nscui n perioada 1987-2000, conform literaturii de
specialitate, dei numeroase lucrri ofer date diferite. Nume alternative celui de Generaie Y regsim n mai
Literatura de toate lucrrile de specialitate, cele mai folosite dintre acestea fiind: Nexters (Zemke, Raines i Filipczak,
2000), Milenari, Echo-Boomers sau Thumb Generation (Huntley, 2006), Generaia MySpace (Rosen,
profil 2007) ori NetGeners (Tapscott, 2009).

Milenarii sunt considerai nativi digitali, spre deosebire de aa numiii imigrani digitali, reprezentanii acelor
generaii care nu au avut la dispoziie dispozitivele tehnologice de la vrste fragede i care le integreaz n
activitile lor, fr a le considera totui indispensabile. Tinerii milenari se regsesc n mijlocul unui curent
informaional permanent i acest lucru le modific aspiraiile, nevoile, comportamentele.

Un profil paradoxal?

prea individualiti i centrai pe propriile nevoi (Twenge, 2009), dar i interesai de binele comun i activism,
implicai social (Greenberg i Weber, 2008);
o generaie crescut de helicopter parents educai n spiritul auto-dezvoltrii i descoperirii, al
interesului pentru activiti extracuriculare (Lythcott-Haims, 2015): Sunt frumos i detept, trebuie s fiu
premiat pentru c exist;
n ciuda faptului c dovedesc ncredere n ei nii, nu sunt caracterizai ca fiind independeni (Lythcott-
Haims, 2015);
narcisiti: Generation Me (Twenge, 2009);
un nivel de disciplin sczut, o mai mic importan acordat ierarhiei (Twenge, 2009);
tolerani: Triete i las-i i pe alii s triasc (Greenberg i Weber, 2008).

Tot mai exigeni cu serviciile educaionale i cu angajatorii, crora le cer tot mai multe; de cele mai multe ori, vor ca lucrurile
s se desfoare n termenii lor, probabil o reminiscen a copilriei n care li s-a oferit tot ceea ce i doreau i li s-a
alimentat ncrederea n forele proprii (Huntley, 2006).
4
 O generaie interesat de echilibru sau naiv i superficial?

afirm nevoia unui echilibru ntre viaa personal i cea profesional (Huntley, 2006; Zopiatis, Krambia-
Kapardis i Varnavas, 2012);
Literatura de valorizeaz att un spaiu educational, ct i unul profesional n care se pot dezvolta, n care sunt liberi s
foloseasc tehnologia n munca lor i n care li se ofer oportuniti de distracie i deconectare, care i fac
profil s nu simt munca drept o povar (Twenge, 2009);
Generation Why? pentru managerii al cror mod de lucru este f precum i s-a spus, Generaia Y va fi de
neneles, devenind o provocare n anii urmtori, pe msur ce tot mai muli dintre tineri vor intra n cadrul
profesional (Cassells i Harding, 2007);
naivi? - ateptrile lor depesc cu mult realitatea, fr ca ei s contientizeze acest lucru (Urban, 2013;
Leonte, 2014);
prefer viteza n locul profunzimii, avnd o doz de superficialitate, c i doresc s primeasc feedback
constant, dar i c nu au rbdare i c se enerveaz uor dac dorinele nu li se ndeplinesc repede; lenei
i nu i contureaz planuri pe termen lung, ci prefer s i petreac timpul cu prietenii, fie chiar
preponderent n spaiul virtual, pentru c acetia i ajut s i menin o imagine dezirabil, contrastant cu
stima lor de sine fragil (GfK n Calei, 2013);
au ateptri mari de la oamenii din jurul lor, de la companii i de la branduri, considernd c managerii
trebuie s fie deschii ctre propunerile lor i s vin n ntmpinarea nevoilor lor, oferindu-le posibilitatea de
a lucra conform unui orar pe care s i-l stabileasc singuri i posibilitatea de a-i crea propria fi de post
(vezi n Leonte, 2014);
Dei nscui ntr-un mediu tehnologizat i utilizatori de tehnologie digital, milenarii nu se pricep s utilizeze
tehnologia mai veche, iar managerii le spun, de multe ori, ce trebuie s fac n loc s le arate, dei acetia
ar nva mai uor dac li s-ar arta cum funcioneaz aparatele respective (McBride, 2013).

Pentru tinerii Mileniali, locul de munc tradiional nu exist, iar dac acesta exist, nu vor s fac parte din el (Erickson,
2008). Milenarii vor s creasc, att profesional, ct i personal, doar c uneori cred c este datoria celorlali s-i sprijine i nu
fac eforturi deosebite la locul de munc, fiind mai degrab superficiali (Pnzaru i Mitan, 2015).
5
METODOLOGIE

6
 Instrumente folosite

n contextul cercetrii de fa, s-a recurs la investigarea particularitilor Generaiei Y prin intermediul aplicrii
instrumentelor Hogan. Evaluarea Hogan propune o abordare multi-dimensional a personalitii, rolul su
Evaluare fiind de a msura implicaiile factorilor care influeneaz att performana la locul de munc, ct i eficiena
indivizilor i organizaiilor.
Hogan n acest sens, analiza Hogan sprijin organizaiile prin creterea productivitii i performanei managerilor,
respectiv a liderilor, creterea satisfaciei i motivaiei i diminuarea fluctuaiilor salariailor.

Evaluarea Hogan vizeaz, prin instrumentele sale, trei puncte cheie:

valorile individuale;
punctele forte ale unui individ;
riscurile sau sabotorii.
Mai specific, sunt urmrite caracteristicile normale ale personalitii, valorile primare care ghideaz o persoan
pe parcursul carierei, factorii motivatori care duc la creterea performanei individului la locul de munc i
riscurile care pot afecta dezvoltarea unei cariere.

Premisa de baz este c performana la locul de munc se afl n strns legtur cu reputaia fiecrui individ
n parte, i, pe cale de consecin, evaluarea Hogan propune ca reputaia s fie reprezentat ca un concept
tridimensional:
partea luminoas (the Bright side): evaluat prin Profilul de Personalitate Hogan (HPI Hogan
Personality Inventory);
partea ntunecat (the Dark side): evaluat prin Chestionarul de Dezvoltare Hogan (HDS Hogan
Development Survey);
interiorul (the Inside), evaluat prin Chestionarul Motivaii, Valori, Preferine (MVPI - Motives, Values,
Preferences Inventory)

Obiectivul principal al evalurii Hogan este acela de a prezice corect performana individual, centrul de interes fiind fixat
deopotriv asupra aspectelor personale i profesionale.
7
 Numrul respondenilor pentru fiecare inventar de personalitate este diferit i din acest motiv, detaliile precise
referitoare la eantion vor fi prezentate n cadrul seciunii Rezultate.

La nivel general, putem spune c la acest studiu eantionul a fost selectat din persoane care lucreaz n mediul
Eantion urban, n companii private, n marea majoritate multinaionale, cu studii superioare, fiind un eantion
convenient.

Au fost testai:

peste 1000 de persoane din generaia Y, avnd vrste de pn n 29 ani

42% brbai 58% femei

peste 3000 de persoane din alte generaii (95% din generaia X), avnd vrste peste 29 de ani

49% brbai 51% femei

Considerm c generaia Millenials n Romnia are pn n 29 de ani (inclusiv).

8
REZULTATE

9
 Instrument: HPI (Chestionarul de Personalitate Hogan): identificarea caracteristicilor de
personalitate
The bright
side

10
 Profilul personalitii - partea luminoas

Rezultate Stabilitate emoional

60.00

Stil de nvare 55.00 Ambiie

50.00 Angajat Generaia Y

45.00 Angajat peste 29 ani

Curiozitate Sociabilitate

Senzitivitate
Pruden
interpersonal

Profilul angajatului din Generaia Y versus profilul angajatului peste 29 de ani

(valori exprimate n medii ale percentilelor)

Explorarea rezultatelor pe cele dou categorii de vrst a confirmat existena unor teste
semnificative pe 6 dintre cele 7 scale primare, Stilul de nvare fiind singura scal n care distribuia valorilor
nu este semnificativ. Radiografiind situaia pe fiecare scal a instrumentului aplicat, s-a constatat c n
cazul a trei dimensiuni - Stabilitate emoional, Ambiie i Pruden media scorurilor (exprimate n
percentile) aferente angajailor din Generaia Y (eantion = 2255 persoane) este semnificativ mai mic dect
cea aferent colegilor lor (eantion = 5343 persoane).
11
 Profilul comportamental uzual al Generaiei Y pe baza HPI partea luminoas

De reinut

12
 Profilul ocupaional al Generaiei Y
pe baza HPI partea luminoas
Rezultate
Orientare ctre
Servicii
58.00
57.00
56.00
55.00
54.00
Potenial Managerial 53.00 Toleran la Stres
52.00
51.00
50.00
49.00
48.00 Angajat Generaia Y
47.00
Angajat peste 29 ani

Potenial de Vnzri Seriozitate

Potenial
Administrativ

Profilul ocupaional al angajatului din Generaia Y versus profilul angajatului peste 29 de ani
(valori exprimate n medii ale percentilelor)

13
 Comportamente contraproductive: Chestionarul de Dezvoltare Hogan (HDS): identificarea
tendinelor negative care pot aprea n situaia unei expuneri prelungite la stres sau din cauza
supra-ncrcrii profesionale
The dark
side

14
 Profilul de dezvoltare - Partea ntunecat
Volatilitate
emoional
70.00
Rezultate Submisivitate 60.00
50.00
Scepticism

40.00
Perfecionism 30.00 Precauie
20.00
10.00 Angajat Generaia Y
0.00
Angajat peste 29 ani
Imaginativitate Deconectare social

Melodram Pasiv-agresivitate

Manipulare Arogan

Profilul de dezvoltare al angajatului din Generaia Y versus profilul angajatului

peste 29 de ani (valori exprimate n medii ale percentilelor)

Rmnnd, totui, n zona riscului redus spre moderat, angajaii din Generaia Y (eantion = 1401
persoane) sunt mai susceptibili s deraieze spre latura negativ dect colegii lor mai n vrst (eantion =
3623 persoane), manifestnd o propensiune mai mare spre egocentrism i auto-promovare, spre dominarea
celorlali n acord cu propriile valori, spre risc i provocare, fiind deseori mai cinici i mai crcotai.

15
 Comportamentele contraproductive ale Generaiei Y partea ntunecat

Uor iritabili i emoionali sub presiune sau cnd se confrunt cu perioade foarte aglomerate la job
Sensibili la critic n mod excesiv, ns inteligeni
De reinut Gsesc uor contra-argumente la orice i pot prea greu de convins
Evitani n a-i asuma responsabilitatea sau deciziile tranante n situaii ambigue sau care pot conduce la
critic / eec
Mizantropi, arogani, uneori comportndu-se dup principiul dac nu eu, atunci cine?
Pot fi percepui ca superficiali i cu tendin de a respinge sugestii i feedback-uri, mai ales atunci cnd
percep c li se contest cunotintele, abilitile etc.
Pot avea o atitudine narcisist, supra-estimndu-i talentele, experienele i cunotintele
Manipulativi atunci cnd se confrunt cu eecul sau cnd i doresc s obin ceva ; pe termen lung ns
pot s i atrag reputaia de persoane pe care te poi baza cu greu. Pot promite mai mult dect pot livra
sau pot avansa termene nerealiste n care tiu c nu se pot ncadra, doar pentru a obine imediat
recunoaterea de care au nevoie
Plini de idei neobinuite, inovatoare, out of the box, ns i nepractice
Se pot prezenta plini de carism i entuziasm
Pot derapa n detalii minore, ceea ce poate afecta negativ abilitile de prioritizare i de concentrare pe
viziunea de ansamblu. n mod uzual, par a avea un stil de lucru mai puin atent la detalii, sunt nerbdtori,
ns sub presiune, confruntai cu deadline-uri, pot migra ntr-o zon comportamental caracterizat prin
perfecionism excesiv.
n momente de presiune, nesiguran, devin dependeni de autoritate, compliani excesiv, ns n acelai
timp avnd i sentimentul c ar fi meritat mai mult, c sunt peste cei din vrf sau egali, c opinia sau soluia
lor ar fi fost mai bun (arogan ridicat)
Ambivalena unui comportament dependent i submisiv, centrat ns pe sine i caracterizat prin narcisism
i pasiv-agresivitate poate determina un stil de conducere, atunci cnd vor ajunge n poziii manageriale, de
tipul kissing up and kicking down

16
 Valori, motivaii, preferine (MVPI - Motives, Values, Preferences Inventory)

The inside

17
 Motive, valori, preferine
Recunoatere
70.00
tiin 60.00 Putere
Rezultate 50.00
40.00
30.00
Estetic 20.00 Hedonism
10.00 Angajat Generaia Y
0.00
Angajat peste 29 ani

Comer Altruism

Securitate Afiliere

Tradiie

Profilul de motive, valori i preferine al angajatului din Generaia Y versus

profilul angajatului peste 29 de ani (valori exprimate n medii ale percentilelor)

n comparaie cu angajaii cu vrste peste 29 ani, tinerii din Generaia Y (eantion = 1206
persoane) sunt mult mai interesai ca mediul lor de lucru s fie deschis, distractiv, detensionat; mai mult,
angajaii mai tineri manifest un interes mai ridicat spre obinerea recunoaterii i exprimarea laudelor n
mod public, multe din aciunile lor fiind ndreptate n acest sens. Nu n ultimul rnd, angajaii din Generaia Y
sunt mai interesai s interacioneze i s inter-relaioneze, nevoia de apartenen social fiind mai
dezvoltat dect n cazul colegilor mai experimentai.
18
 Motivele valorile i preferinele Generaiei Y interiorul

Motivai de vizibilitate, recunoatere public, de a primi instant i frecvent feedback pozitiv i gratifiere
De reinut
Motivai de echilibrul ntre viaa profesional i cea personal, de a avea timp s petreac investind n
activiti care le plac, de a lucra n medii plcute, ergonomice, unde atmosfera este informal,
relaxat, confortabil i cu oportuniti de amuzament
Au nevoie de un program flexibil i nu le place s stea peste program

Motivai de a fi parte din reele sociale variate, de a lucra n echipe diverse, dornici de contact social
frecvent
Pot gsi uor satisfacie n misuni ce implic interaciuni cu oameni noi, din diverse culturi i arii
geografice

Motivai de a lucra n medii non-conformiste, fr reguli stricte i abordri de lucru traditonaliste

Au repere diferite n legtur cu ceea ce este corect sau incorect, n legtur cu principiile etice de
munc tradiionale

Nu respect per se ierarhiile

Nu cred n a rmne mult timp ntr-un job sau a iei la pensie din aceeai companie

19
CONCLUZII

20
 Sociabili, dar nu i asum responsabiliti i dovedesc un grad ridicat de hedonism
Rezultatele acestui studiu arat c tinerii din generaia Y se orienteaz, n general, ctre formarea unor grupuri,
fiind sociabili i avnd un nivel ridicat de senzitivitate interpersonal, reuind s se prezinte bine n interaciuni
sociale. Nu sunt deosebit de tenace, de muncitori, de dornici s i asume responsabiliti multiple pentru ei i
Pe scurt pentru alii. Mai degrab, urmresc s se implice n mai multe proiecte profesionale, cu impact social, variate i
care s le ofere ocazia de a se simi bine, de a tri experiene interesante, de a avea timp i pentru hobby-uri
personale i relaxare (hedonism pronunat).
Narcisiti, neateni la procese i reguli
Confirmat i studiile internaionale, doza mare de narcisism poate indica tendinele mai accentuate de a-i supra-
estima propriile capabiliti, cunotine, competene, de a reui s se prezinte foarte bine n interaciuni scurte,
ns putnd ntmpina dificulti la nivel comportamental ulterior. Neateni la procese, reguli, proceduri de lucru,
neatrai de proiecte i sarcini ce presupun detalii i monotonie este posibil s fie o generaie care s aib
dificulti n ceea ce privete a livra corect, n timp ceea ce trebuie s livreze la locul de munc, n a crea despre
ei reputaia de persoane de ncredere, care fac ce promit c fac i o fac bine i de calitate.
Se plictisesc uor
Avnd o nevoie mai mare de varietate i plictisindu-se uor dac nu au mereu stimulare, varietate, oameni noi n
jur, oportuniti noi (care nu lipsesc n piaa forei de munc actual) este explicabil de ce cei mai muli membrii
ai generaiei Y pleac mai repede din posturile de entry level (care presupun exact acele atribute
comportamentale care sunt mai reduse la acetia).
Iritabili, fragili emoionali
Iritabilitatea mai pronunat, fragilitatea emoional sporit a generaiei digitale face c n mediile de lucru care
presupun presiune, stres, ncrcare mare n post, aceti tineri s nu fac fa o perioad prea mare de timp.
Organizaiile trebuie s neleag c este necesar s ofere mult suport n on boarding i n partea de
management zi de zi al acestei generaii.

21
 Atragerea i selecia tinerilor din Generaia Y
Brandul de angajator conteaz att din perspectiv intern (leadership i cultur), ct i din cea extern.
Generaia Y i dorete medii deschise, informale, hedoniste, fr presiune i reguli prea multe, cu manageri care
Implicaii s le ocroteasc imaginea de sine fragil i n aceai timp omnipotent, care s le ofere des feedback i
ncurajare, coaching i un ghidaj ntr-un mod colaborativ, de la egal la egal i nicidecum condescendent,
autoritar.
Este critic elaborarea profilului necesar pe postul vacant i din perspectiva atributelor comportamentale i
valorice pentru a asigura succesul profesional i aderena cultural.
Este necesar s fie folosite instrumente tiinifice, valide i predictive n selecie i on boarding.

Cum nva tinerii din Generaia Y

Folosii tiina: oferii-le instrumente de auto-cunoatere valide, pentru a i ajuta s i neleag ariile forte i
punctele de dezvoltare.
Oferii autonomie n nvare i modaliti noi de dezvoltare (training-ul clasic trebuie combinat cu tehnicile de
gamificare, cu e-learning etc.).
Oferii cadrul pentru a primi feedback constant (tinerii au nevoie pe msur ce avanseaz n cunoatere, n
nvare, n antrenarea unor comportamente i abiliti s primeasc instant feedback).
Permitei comparaia cu ceilali (pentru tineri este necesar s aib ocazia s se compare cu egalii lor, s tie cum
sunt ei versus alii).

Retenia tinerilor din Generaia Y

Monitorizai calitatea leadershipului.
Msurai constant nivelul de engagement.
Comunicai transparent cine sunt angajaii cu potenial nalt i investiia n cariera lor.
Desenai altfel traseele de carier i job-urile n sine.
Permitei interaciune, diversitate, autonomie.
22
La final

Fermectori, dar nesiguri pe ei nii, atrai de putere, de plcere i dornici de afiliere, membrii Generaiei Y
se distaneaz de generaiile contemporane cu ei prin dozele mai mici de ambiie pe care le poart (n
medie), prin faptul c sunt mai puin prudeni i mai orientai ctre provocri, printr-o abordare uor naiv a
lumii, rezumat prin fraza live and let live, care i face vulnerabili n faa celor mai maturi, dar i prin
distanarea lor de tradiie (comparativ cu generaiile mai n vrst).
Generaia Y se remarc prin arogan, nevoia de recunoatere social i talentul pentru vnzri (n esen o
reflecie a capacitii lor de a manipula i de a seduce), alturi de sociabilitate i de credina c lumea este un
loc perfectibil i, n esen, bun.

23
Bibliografie orientativ
Calei, O. (2013, 10 noiembrie). Cum gndete i ce vrea generaia Digital Natives. Disponibil la adresa http://www.zf.ro/video/zf-live/video-zf-live-cum-gandeste-si-ce-vrea-generatia-digital-
natives-urmariti-inregistrarea-emisiunii-de-vineri-8-noiembrie-cu-andreea-coca-consultant-gfk-romania-11646910.
Cassells, R., & Harding, A. (2007). Generation whY? AMP.NATSEM Income and Wealth Report Issue 17. July 2007. Disponibil la adresa
http://www.natsem.canberra.edu.au/publications/?publication=ampnatsem-income-and-wealth-report-17-generation-why
Erickson, T. (2008). Plugged in: the Generation Y guide to thriving at work. Boston: Harvard Business Press.
Europa.eu (f.a.). Policies on Early School Leaving in nine European countries: a comparative analysis. Disponibil la adresa http://ec.europa.eu/research/social-
sciences/pdf/policies_early_school_leaving.pdf.
Europa.eu (2012, 22 octombrie). Youth Infographic. Eurofound.europa.eu. Disponibil la adresa http://www.eurofound.europa.eu/emcc/labourmarket/youthinfographic.htm.
Giang, V. (2013). Why Gen Y Workers Have No Idea What Their Managers Expect From Them. Disponibil la adresa http://www.businessinsider.com/study-reveals-expectation-gap-between-
managers-and-their-workers-2013-9#ixzz3Yb1RuxID.
Greenberg, E., & Weber, K. (2008). Generation We. How Millennial Youth Are Taking Over America And Changing Our World Forever. Emeryville: Pachatusan.
Havas Worldwide (2011). Prosumer Report. Millennials: The Challenger Generation. Disponibil la adresa http://www.havas.com/insights/studies/actualites/millennials.
Hogan, R., Hogan, J. (2007). Hogan Personality Inventory Manual, Tusla, USA
Hogan, R., Hogan, J. (2009). Hogan Development Survey Manual, Tusla, USA
Hogan, R., Hogan, J. (2010). Motives, Values, Preferences Inventory Manual, Tusla, USA
Huntley, R. (2006). The World According to Y: Inside the New Adult Generation. Crows Nest: Allen & Unwin.
Leonte, C. (Productor). (2014, May 12). Romnia, te iubesc!: Generaia care a spus nu serviciului de 8 ore. De ce tinerii din Romnia nu i gsesc un serviciu. Disponibil la adresa
http://romaniateiubesc.stirileprotv.ro/emisiuni/2014/sezonul-1/generatia-care-a-spus-nu-serviciului-de-8-ore-de-ce-tinerii-din-romania-nu-isi-gasesc-un-serviciu.html.
Lythcott-Haims (2015). The four cultural shifts that led to the rise of the helicopter parent. Disponibil la adresa http://www.businessinsider.com/the-rise-of-the-helicopter-parent-2015-7.
McBride, T. (2013). Mistakes Managers Make with Gen Y in the Workplace. Disponibil la adresa http://themindsetlist.com/2013/01/5-mistakes-managers-make-with-gen-y-in-the-workplace/.
Mihalcea, A., Svulescu, R., & Mocanu, R. (2014). Generation Y as a Target for Banking Communication. n Brtianu, C., Zbuchea, A., Pnzaru, F., Dinu, M., Oprea, D.A. (Eds.), Strategica
International Academic Conference Proceedings. Strategic Thinking in a Changing World (pp. 98-117). Bucureti: Comunicare.ro
Millennialbranding (2013). Millennial Branding and American Express Release New Study on Gen Y Workplace Expectations. Managers reveal criteria for advancement and impressions of their
Gen Y workers. Disponibil la adresa http://millennialbranding.com/2013/gen-workplace-expectations-study/.
Mitan, A. (2014a). Digital Natives Coming of Age: Challenges for Managers. Management Dynamics in the Knowledge Economy, 2(2), 335-355.
Nikravan, L. (2013). How Should You Manage Gen Y?. Disponibil la adresa http://www.clomedia.com/blogs/1-ask-a-gen-y/post/how-should-you-manage-gen-y.
Palfrey, J., & Gasser, U. (2008). Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives. New York: Basic Books.
Pnzaru, F. & Mitan, A. (2015). Mangers versus Digital Natives Employees. A Study Regarding the Perceptions of the Romanian Managers Working with Youngsters. Lucrare prezentat la a XVI-
a Conferin Internaional Eurasia Business and Economics Society, Bahcesehir University, TMB i IEAD, Istanbul, Turcia, 27-29 Mai 2015.
Reynolds Lewis, K. (2015). Everything you need to know about your Millennial co-workers. Disponibil la adresa http://fortune.com/2015/06/23/know-your-millennial-co-workers/.
Rosen, L.D. (2007). Me, MySpace and I: Parenting the Net Generation. Hampshire: Palgrave Macmillan.
Tapscott, D. (2009). Grown Up Digital. How The Net Generation is Changing Your World. New York: McGraw Hill.
Twenge, J.M. (2009). Generational Changes and Their Impact in The Classroom: Teaching Generation Me. Medical Education. 43, 398 405
Twenge, J.M., Campbell, S.M., Hoffman, B.J., & Lance, C.E. (2010). Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing.
Journal of Management, 36(5), 1117-1142.
Urban, T. (2013). Why Generation Y Yuppies Are Unhappy. Huffington Post. Disponibil la adresa http://www.huffingtonpost.com/wait-but-why/generation-y-unhappy_b_3930620.html.
Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2000). Generations at Work. Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace. New York: Amacom.
Zopiatis, A., Krambia-Kapardis, M., & Varnavas, A. (2012). Y-ers, X-ers and Boomers: Investigating the multigenerational (mis)perceptions in the hospitality workplace. Tourism and Hospitality
Research, 12(2), 101121. 24
http://www.hart.ro/en/
 www.hart.ro
www.facultateademanagement.ro
25