ORGANIZAII BAZATE PE CUNOATERE

I. CONSIDERAII INTRODUCTIVE

Succesiunea modelelor de configuraii organizaionale

1
Sursa: Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307
 tabelul 2
Succesiunea generaiilor de practici manageriale
Atribute ale Generaia I Generaia II Generaia III Generaia IV Generaia V
organizaiei Orientare ctre Orientare ctre Orientare ctre Orientare ctre Orientare ctre
tehnologie proiecte organizare clientel cunoatere
Strategia Eforturi disparate Concentrat pe Integrarea ntre Coordonare cu Sisteme de
de cercetare activitatea de tehnologie i clienii n inovare interactiv
dezvoltare baz activitatea de cercetare-
baz dezvoltare
Forele Imprevizibile Interdependenele Efort sistematic de Schimbare Dinamic de tip
schimbrii intra- cercetare generalizat, caleidoscopic
organizaionale dezvoltare rapid,
discontinu
Performana Cercetarea Co-participarea la Echilibrul risc- Raportul ntre Capacitatea
dezvoltarea ca cheltuieli beneficiu productivitate intelectual i
activitate auxiliar i investiiile impactul ei
(de suport) pentru
informatizare
Structura Ierarhie orientat Matriceal Coordonare Comuniti Reele de tip
funcional distribuit profesionale simbiotic
Personalul Raporturi Cooperare Colaborare Accent pe valori i Profesioniti care
concureniale proactiv structurat poteniale se auto-conduc
Funcionarea Comunicare Bazat pe relaii Cercetare Circuite de Fluxuri de
intern anemic ntre proiecte dezvoltare axat reacie ; cunotine
pe activitatea de informare din/spre exterior
baz susinut
Tehnologia Embrionar Bazat pe date Bazat pe Informatica Procesoare
informaii for competitiv inteligente de
cunotine
Sursa : www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

2
 Tipologia de modele organizaionale prezentat arat c acestea au
evoluat n direcia unei creteri a gradului lor de ntemeiere pe
cunoatere, neleas i ca o tendin de umanizare progresiv (Palmer,
1998), convergent cu orientarea antropocentric a sistemelor
informatice (Filip i Dragomirescu, 2001). Ct timp aceast evoluie s-a
inspirat din paradigma organizaiei bazate pe control i autoritate, ea a
putut fi susinut prin reproiectri ameliorative ale configuraiilor de tip
ierarhic, specifice capitalismului industrial, culminnd cu forma de
organizare matriceal. La sfritul secolului al XX-lea, pe fondul
consacrrii schimbrii de paradigm n teoria organizaiilor, devin, ns,
clare att limitele ierarhiei, ct i pertinena alternativei reprezentate de
organizaia bazat pe cunoatere. n locul unei structuri piramidale rigide
i susceptibile de comportamente predictibile, omniprezent pn atunci,
apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, n general de tip
reea ; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de
factur antreprenorial, dar ele pot ntruni atributele profesionismului
managerial, chiar dac piramida ierarhic pare a se fi inversat.
Pentru a face mai clare distinciile sugerate mai sus, n figura 2 i
tabelul 3 se prezint, sub forma diagramelor de structur i, respectiv, a
unei grile de comparaie, principalele atribute ale modelului organizaiei
ierarhice i ale alternativei non-ierarhice, ilustrat prin alte dou
modele : organizaia anarhic i cea centrat pe memorie.

Figura 2

Modele organizaionale : ierarhia i alternativele

non-ierarhice

Configuraia ierarhic (modelul H)

Configraia anarhic (modelul A) Configuraia centrat pe memorie

(modelul M)
Sursa : Le Moigne, J.L. (1990) La modlisation des systmes complexes, Dunod,
Paris, p.94

3
 Tabelul 3

IV.2. Contextul romnesc : specificitate i prioriti

Pentru Romnia, relevana conceptului de organizaie bazat pe

cunoatere decurge din angajarea rii n evoluia ctre societatea
informaional societatea cunoaterii, condiie a dezvoltrii durabile i
integrrii sale europene i euro-atlantice. Ar fi riscant asumarea
prejudectii c, date fiind decalajele fa de rile avansate, organizaia
bazat pe cunoatere ar constitui, pe plan naional, doar o problem de
viitor, sau c ea ar reprezenta o sofisticare exagerat i, deci,
dispensabil a efortului de informatizare n curs.
Sub aspect fenomenologic, mediul organizaional romnesc nu a
putut face excepie de la tendina global a orientrii contemporane
ctre cunoatere, dar, in lipsa unei opiuni strategice, aceasta s-a
manifestat nesistematic, localizndu-se mai ales n planul informal ;
intermedierea informaional interpersonal, tranzaciile informale cu
cunotine n i ntre organizaii, asistena profesional acordat ad-hoc,
improvizaiile locale n gestiunea cunoaterii sunt exemple care confirm
faptic o asemenea constatare.
Firmele i instituiile de talie mare sunt mai pregnant ataate de
configuraia i funcionalitatea organizrii ierarhice, chiar n condiiile
trecerii la asistare informatizat. n schimb, n categoria firmelor private
i organizaiilor non-guvernamentale de talie mic, dar cu expunere
extern, practicile manageriale i profesionale bazate pe cunoatere sunt
deja prezente, dar n forme nc experimentale, reversibile.
Crearea de organizaii bazate pe cunoatere rmne un imperativ
pentru dezvoltarea, la scar naional, a unei economii a cunoaterii ; ea
este stringent necesar i pentru afirmarea la niveluri de vrf - nu
numai n diaspora, ci i n ar - a creativitii romneti ca principal
surs de competitivitate i identitate ntr-un mediu internaional cu clare
tendine de globalizare.
Favorizante n acest sens sunt sensibilizarea public pentru
opiunea integrrii europene, efectele de nvare din experiena
proiectelor comune cu parteneri externi i din cea a schimburilor
internaionale pe linie universitar i de cercetare.
Asigurarea fezabilitii proiectelor de dezvoltare de organizaii
bazate pe cunoatere n contextul romnesc presupune conjugarea
efortului strategic de informatizare cu o susinere educaional i
managerial adecvat. n acest sens, pe lng utilizarea ca atare a unor
soluii din tipologia general prezentat mai sus, pe plan naional apar ca
prioritare : (1) formarea profesionitilor necesari domeniilor legate de
cunoatere i de gestionarea ei, (2) recunoaterea oficial a noilor
profesii i ocupaii specifice organizaiilor bazate pe cunoatere i (3)
formarea de formatori pentru profilurile de competene respective.

4
 Coninutul nvmntului de nivel universitar i post-universitar, n
primul rnd n profilurile economic, informatic, management,
administraie, se cere adaptat prin includerea de discipline sau module cu
tematic relevant (de exemplu, economia i managementul cunoaterii,
utilizarea managerial a reelelor Internet i Intranet, documentarea
tiinific n medii virtuale etc.), dar i prin crearea de filiere specializate
viznd, ntr-o prim etap, programele de nivel Master, M.B.A. i cele de
doctorat.
De asemenea, este important ca temele respective s se
regseasc pe agenda de cercetare naional asumat de institutele
academice de profil, iar afilierea organizaiilor romneti la foruri
internaionale reprezentative (de exemplu, Asociaia Internaional a
Bibliotecilor - ASLIB, Federaia Internaional de Documentare - FID etc.)
este de natur s favorizeze evoluiile preconizate.
IV.3. Scenarii alternative

Dezvoltarea organizaiilor n sensul ntemeierii pe cunoatere poate

fi prefigurat sub forma unor scenarii difereniate prin formulele de
declanare i articulare a factorilor de influen, dup cum urmeaz :
1. Scenariul dezvoltrii emergente este unul n care orientarea
organizaiilor ctre cunoatere se produce doar n virtutea propriei ei
inevitabiliti eseniale. Ierarhia i genereaz premisele limitrii, uneori
pn la blocare, a propriei funcionaliti ; organizaiile tradiionale i
activeaz spontan pluralismul configuraional i se declaneaz un proces
de auto-organizare informal. n replic la ineficiena propriei structuri
oficiale, ele i construiesc un dual centrat pe cunoatere, reprezentabil
prin modelul organizrii anarhice (Dragomirescu, 1995). Se ajunge,
astfel, la soluii insulare de ntemeiere pe cunoatere, adoptate ad-hoc i
dificil de meninut prin integrare ; asocierile labile i entropice ntre
comportamentele de cooperare i cele de confruntare ale actorilor
organizaionali cenzureaz viabilitatea acestei formule de ntemeiere pe
cunoatere. O evoluie conform unui asemenea scenariu este
susceptibil a interveni n condiii de inaciune sau de ntrziere a
concertrii, la scar naional, a eforturilor de susinere a avansului rii
ctre societatea cunoaterii.
2. Scenariul dezvoltrii strategice este unul bazat pe proiecte care
vizeaz ntemeierea pe cunoatere prin facilitarea transformrilor
adecvate n organizaii existente i prin crearea unora noi. Ceea ce
rezult din aplicarea acestui scenariu este tot o configuraie de factur
non-ierarhic, dar de o form reprezentabil prin modelul organizaiei
centrate pe memorie ; n cadrul ei ar urma s prevaleze efectele
sinergice, prin consolidarea elementelor de integrare a organizaiilor
(memorie, infrastructur de reea, soluii inteligente de asistare a
grupurilor) ca suport pentru comportamente parteneriale i creative.
Al doilea scenariu este superior primului, sub aspectul tipului de
demers, dar i al rezultatelor scontate. Cele dou scenarii delimiteaz un
continuum de formule intermediare, nu ns hibride, ci marcate de

5
puncte de inflexiune, care pot interveni prin adoptarea, pe parcurs, a
celui de-al doilea scenariu, n intenia de a continua sistematic, pe baz
de proiecte, evoluiile ineriale, iniial disparate, conforme celui dinti.

CONCLUZII

1. Dezvoltarea societii informaionale ca societate a cunoaterii este

condiionat decisiv, n Romnia, ca i pe plan internaional, de prezena
unor organizaii inteligente, cu capaciti avansate de gestionare a
competenelor lor colective ca surse de performan.
2. ntemeierea pe cunoatere a organizaiilor contemporane este
inevitabil, decurge dintr-un nivel de complexitate sistemic ce
depete limitele rigide ale ierarhiilor tradiionale i antreneaz apariia
de configuraii i practici organizaionale non-ierarhice ; din evoluii strict
ineriale, de natura auto-organizrii, pot rezulta, cel mult, soluii
insulare, eventual articulate ad-hoc ; n schimb, obinerea de sisteme
integrate, viabile presupune intervenie transformatoare asupra unor
organizaii existente sau crearea unora noi, dedicate scopului urmrit.
3. Proiectele de realizare de organizaii bazate pe cunoatere necesit
angajare strategic i ingeniozitate managerial n mbinarea facilitilor
informatice de asistare inteligent cu practici organizaionale consolidate
referitoare la inovare, nvare i interactivitate partenerial.
4. Organizaiile bazate pe cunoatere sunt susceptibile ca, n virtutea
culturii lor specifice, s promoveze n societate valoarea pertinenei
conceptuale ca surs de influen, precum i o etic a legitimitii
responsabile n comportamentele i relaiile actorilor sociali.

BIBLIOGRAFIE

Baraano, A.M. (2001) What do managers know and what do they

need to know ? European Journal of Business Education, 10 (1), 1-
28
Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) - Successful
knowledge management projects. Sloan Management Review,
39(2) : 43-57
Dragomirescu, H. (1995) - Memorisation processes in hierarchical
organisations: a systems perspective versus the bureaucracy
pattern. In Critical Issues in Systems Theory and Practice (Keith
Ellis et al. - eds), Plenum Press, New York and London : 233-238
Drucker, P. (1988) - The coming of the new organization. Harvard
Business Review, 66(1) : 45-53
Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business
Review, 70(5) : 95-104
Drucker, P. (1994) The theory of business. Harvard Business Review,
72(5) : 95-104

6
Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based
systems. IEEE Transactions in Engineering Management, 44(1) :
79-90
Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligent a
activitii manageriale. In Sistemul informaional managerial al
organizaiei (O. Nicolescu coord.), Editura Economic,
Bucureti : 237-254
Harari, O. (1994) The brain-based organization. Management Review,
83(6) : 57-60
Hedlund, G. (1994) - A model of knowledge management and the N-
form corporation. Strategic Management Journal, 15 (summer
special issue) : 73-90
Hellstrm, T. (2000) - Knowledge and competence management at
Ericsson: decentralization and organizational fit. Journal of
Knowledge Management, 4(2), 99-110
Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter
organizations ? Decision Support Systems, 27 : 197-211
Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations.
Information Society, 5(2), 77-90
Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization.
Management Science, 30(8) : 928-951
Le Moigne, J.L. (1990) La modlisation des systmes complexes,
Dunod, Paris
Le Moigne, J.L. (1993): Sur l'ingnierie de la connaissance
organisationnelle, Note de Recherche 93-02, GRASCE, Universit
dAix-Marseille III, Aix-en-Provence
Murray, Ph. (f.a.) Core concepts in knowledge management,
(www.ktic.com/topic6/13_term2)
Nurmi, R. (1998) - Knowledge-intensive firms. Business Horizons,
41(3) : 26-32
Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge
Management, 1(4) : 294-307
Romer, P. (1998) Two strategies for economic development : using
ideas and producing ideas, In The strategic management of
intellectual capital (D.Klein ed.), Butterworth-Heinemann,
London : 211-238
Sieloff, Ch.G. (1999) - "If only HP knew what HP knows": the roots of
knowledge management at Hewlett-Packard, Journal of Knowledge
Management, 3(1) : 47-53
Scott, J. (1998) Organizational knowledge and the Intranet. Decision
Support Systems, 23(1) : 3-17
Stewart, Th.A. (1998) Intellectual Capital. The New Wealth of
Organizations, Nicholas Brealey Publishing, London
Stiglitz J. (1999) - Public Policy for a Knowledge Economy. Remarks at
the Department for Trade and Industry and Center for Economic
Policy Research, London, U.K., January 27, 1999
(www.worldbank.org/html/extdr/extme/jssp012799a)

7
Tsoukas, H. (1996) The firm as a distributed knowledge system a
constructionist approach. Strategic Management Journal, 17
(winter special issue) : 11-25
Uit Beijerse, R. P. (1999) - Questions in knowledge management :
defining and conceptualising a phenomenon. Journal of Knowledge
Management, 3(2), 94-109
Von Krogh, G., Ross, J., Slocum, K. (1994) An essay on corporate
epistemology. Strategic Management Journal, 15 (summer special
issue) : 53 71
Zack, M. (1999) - Managing organizational ignorance, Knowledge
Directions, 1 (summer issue) : 36-49