UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

CATEDRA BA, REI, TURISM

ROCA ELENA

EVALUAREA ORGANIZAIEI N BAZA ANALIZEI

DIAGNOSTIC

PROIECT DE LICEN

363.1 Business i administrare

Autor:
studenta gr.
nvmnt cu frecven la zi
Admis la susinere ROCA Elena
ef catedr Ba, REI, Turism _________________
Burlacu Natalia dr. hab., prof. univ.
(semntura)
_________________________
(semntura)
Conductor tiinific:
____ _________ 2016
PESTUCO Nina, dr., conf. univ.
________________
(semntura)

Chiinu, 2016

CUPRINS
ABSTRACT...................................................................................................................................3
ANNOTATION..............................................................................................................................3
LISTA ABREVIERILOR..............................................................................................................3
LISTA FIGURILOR......................................................................................................................3
LISTA TABELELOR....................................................................................................................3
INTRODUCERE...........................................................................................................................3
CAPITOLUL I. METODE DE ANALIZ DIAGNOSTIC A ORGANIZAIEI....................3
1.1. Definirea conceptului de analiz diagnostic.........................................................................3
1.2. Metode folosite n analiza diagnostic....................................................................................3
CAPITOLUL II. EVALUAREA ACTIVITII SRL SOCPES-EXIN N BAZA
ANALIZEI DIAGNOSTIC...........................................................................................................3
2.1. Analiza diagnostc al activitii firmei SRL Socpes-Exinprin utilizarea matricei
SWOT.............................................................................................................................................3
2.2. Analiza diagnostic al alternativelor strategice firmei SRL Socpes-Exin......................3
2.3. Analiza diagnostic prin utilizarea Matricei Boston Consulting Group i Matricei 7S....3
CONCLUZII I RECOMANDRI.............................................................................................3
DECLARAIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI PROIECTULUI DE
LICEN
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICEN
FIA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICEN

ABSTRACT

Scopul proiectului const n dezvluirea evalurii organizaiei n baza analizei

diagnostic. Scopul proiectului a determinat obiectivele acesteia: definirea conceptului de analiz
2
diagnostic; caracteristica metodelor folosite n analiza diagnostic; analiza diagnostc al activitii
firmei SRL Socpes-Exinprin utilizarea matricei SWOT; analiza diagnostic al alternativelor
strategice firmei SRL Socpes-Exin; analiza diagnostic prin utilizarea Matricei Boston
Consulting Group i Matricei 7S.
Rezultatele. Analiza diagnostic poate fi definit drept un proces sau instrument de
management care permite unei organizaii s se concentreze asupra unei alinieri eficiente a
resurselor sale cu misiunea i viziunea sa. Analiza diagnostic reprezint cadrul care orienteaz
alegerile ce determin natura i direcia organizaiei i reprezint viziunea asupra imaginii
viitoare a organizaiei. Planificarea operaional furnizeaz o structur a deciziilor zilnice luate la
nivelele inferioare ale organizaiei. Evaluarea organizaiei n baza analizei diagnostic
reprezint un proces raional care poate (i ar trebui) s fie utilizat i modificat de managerii din
toate tipurile de organizaii. Pe fondul existenei unor discrepane ntre modelele create de diferii
practicieni sau teoreticieni, figura urmtoare ofer o imagine a componentelor procesului
planificrii strategice, care poate fi mprit n trei etape generale i opt pai.
Concluziile i recomandrile. Cile de eliminare a diferenelor de performan, n cazul
firmei SRL Socpes-Exin vizeaz dou aspecte: schimbarea strategiei la nivelul ntreprinderii,
ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor, i modificarea planurilor strategice n
vederea mbuntirii modului de desfurare a activitii; Modificarea obiectivelor n multe
cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a fcut potrivit unor previziuni optimiste , situaie n
care decalajele de performan se datoreaz nu att prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea
nalt al obiectivelor.
Nume de familie, prenume: Roca Elena.
Titlul proiectului: Evaluarea organizaiei n baza analizei diagnostic.
Localitatea: Chiinu.
Anul perfectrii: 2016.
Structura proiectului: ntroducere, dou capitole, concluzii i recomandri, bibliografie
din 32 de surse, 42 pagini de text de baz, 3 tabele, 10 figuri.
Cuvintele cheie: analiza diagnostic, evaluarea organizaiei, metode de evaluare a
organizaiei.

ANNOTATION
The project aims at revealing diagnostic evaluation organization based analysis. The
project goal determined its objectives : the definition of diligence ; feature diagnostic methods
used in the analysis ; diagnostc analysis of activity of the company LLC " Socpes - EXIN " using

3
SWOT matrix ; diagnostic analysis of strategic alternatives the company SRL " Socpes - EXIN "
diagnostic analysis using Boston Consulting Group Matrix and Matrix 7S.
Results. Diagnostic analysis can be defined as a process or management tool that allows
an organization to focus on efficient resource alignment of its mission and vision. Diagnostic
Analysis is a framework that guides the choices that determine the nature and direction of the
organization and the vision of the future image of the organization. Operational planning
provides a structure of daily decisions taken at the subordinate levels . Evaluation organization
based diagnostic analysis is a rational process that can (and should ) be used and modified for
managers in all types of organizations . Against the background of any discrepancy between
models created by different practitioners or theorists , the following figure gives an overview of
the strategic planning process components , which can be divided into three general stages and
eight steps.
Conclusions and recommendations. Ways to eliminate differences in performance ,
where the company SRL " Socpes - EXIN " twofold : change of strategy at the enterprise level ,
which requires a new plan resource allocation , and changing strategic plans to improve the
conduct of business ; Changing objectives in many cases , the strategic planning was done
according to optimistic forecasts , in which performance gaps benefit is due not so deficient as
setting a very high level of ambition .
Name, surname: Rosca Elena.
Project: Evaluation organization based diagnostic analysis.
Place of defense: Chisinau.
Year of representation: 2016.
Project structure: introduction, two chapters, conclusions and recommendations,
bibliography of 32 sources, 42 pages of main text, 3 tables, 10 figures.
Keywords: diligence , organization assessment , evaluation methods of the organization..
Results. Labor remuneration system of the company is composed of two types of
rewards: rewards direct and indirect rewards. In the SRL LeonGhen com employee incentive
award is performed on three levels: individual award, awards and group awards at the
organization level. In the company are paid salary increases.

LISTA ABREVIERILOR

BCG Boston Consulting Group

MEFE Matricea privind evaluarea factorilor externi
MEFI Matricea de evaluare a factorilor interni

4
MPOSF Matrice pericole oportuniti-puncte slabe-puncte forte
SRL societate cu rspundere limitat
SWOT Strengths (fore, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe), Opportunities
(oportuniti, anse) i Threats (ameninri)

Results. Labor remuneration system of the company is composed of two types of

rewards: rewards direct and indirect rewards. In the SRL LeonGhen com employee incentive
award is performed on three levels: individual award, awards and group awards at the
organization level. In the company are paid salary increases.

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Analiza de diagnostic strategic al firmei.........................................................................12

Fig. 2.1. Strategiile bazate pe modelul Ansoff..............................................................................29
Fig. 2.2. Strategiile generice ale modelului Porter.......................................................................30
Fig. 2.3. Matricea marilor..............................................................................................................32
5
Fig. 2.4. Matricea Boston Consulting Group.................................................................................33
Fig. 2.5. Matricea 7S.....................................................................................................................34
Fig. 2.6. Matricea Royal Dutch-Shell ...........................................................................................35
Fig. 2.7. Matricea Arthur D. Little.................................................................................................36
Fig. 2.8. Matricea evoluie produs / pia......................................................................................37
Fig. 2.9. Analiz a decalajului.......................................................................................................38

LISTA TABELELOR

Tabelul 2.1. Matricea oportunitilor.............................................................................................23

Tabelul 2.2. Matricea ameninrilor).............................................................................................24
Tabelul 2.3. Puncte forte i puncte slabe ale firmei......................26

6
 INTRODUCERE
Actualitatea temei. Pentru a-i asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra
activitii lor orientat din exterior ctre interior. Dac firma poate nelege schimbrile care
intervin permanent n cadrul mediului n care opereaz, atunci va putea profita din plin de
eventualele ocazii favorabile ale pieei, cu condiia s se axeze pe reacia la timp.
Analiza-diagnostic reprezint prima etapa a procesului de planificare strategic i are ca
obiectiv evaluarea potenialului ntreprinderii pe baza analizei resurselor sale interne i a
mediului de afaceri n care evolueaz. Aceasta influeneaz n mod determinanat reuita
demersului de planificare strategic, asigurnd premisele dezvoltrii unei strategii manageriale
competitive.

7
 O firma adopt o strategie adecvata momentului i etapei sale de dezvoltare n msura n
care analiza-diagnostic identific toate variabilele care au determinat evoluiile din mediul intra
i extra-organizaional.
n contextul tranziiei la economia cu pia concureniala apreciem ca firmele trebuie s
efectueze n mod constant analize diagnostic pentru a-i adapta n permanen strategiile la
schimbrile produse n mediul de afaceri.
Efectuarea analizei-diagnostic este oportuna ndeosebi n companii care activeaza n
industrie. n ceea ce priveste microntreprinderile e mai dificil de realizat astfel de analize
ntruct acestea dispun de un personal redus i, de regula, apeleaza la consultani externi.
n perioada actual ar trebui s se produc o mutaie major i n planul mentalit ii
managerilor, n sensul nelegerii de ctre acetia a importanei efecturii analizei-diagnostic n
succesul ntreprinderilor pe care le conduc. Complexitatea analizei-diagnostic variaz n func ie
de amploarea activitii din cadrul firmei. Astfel pentru o firm mica sau mijlocie cu profil
industrial, analiza-diagnostic e mai laborioas dect n cazul unei organizatii care practica, spre
exemplu comerul cu amnuntul.
Diagnosticul ntreprinderii are la baza analiza simptomelor favorabile i nefavorabile ale
acesteia. Dupa investigaii echipa de analiz realizeaz o apreciere a situaiei firmei indicnd
dificultile i, n acelai timp, perspectivele de evoluie, formulnd recomandri n acest sens.
Spre deosebire de diagnosticul operaional, care are n vedere analiza functionalitii i a
deficienelor n raport cu rezultatele ateptate, diagnosticul strategic i propune evaluarea
potenialului firmei, precum i identificarea modalitilor prin care acesta poate fi meninut sau
amplificat.
Diagnosticul vizeaz fie ntreprinderea n ansamblul su fie activitile sale strategice, n
raport cu obiectivele i cu orizontul de timp planificat. Obiectivul diagnosticului nu este de a
elabora o list de factori, ci de a selecta pentru studiu acei factori care influeneaz n mod
semnificativ ntreprinderea i ramura de activitate n care aceasta evolueaza. Diagnosticul
presupune aadar o analiz a firmei i a mediului intr-o viziune dinamica.

8
 Firma de succes de astzi nu se mai consider ca un ansamblu de compartimente, ci ca un
sistem menit s asigure derularea proceselor interne ale afacerii. Firmele sunt obligate s
stpneasc procese de baz, precum i elaborarea de noi produse, obinerea i executarea unor
comenzi. Fiecare proces presupune parcurgerea mai multor etape i necesit o analiz din partea
mai multor subdiviziuni ale firmei. Deseori se apeleaz la echipe interdepartamentale pentru
parcurgerea nestingherit a fiecrui proces, personalul de marketing intrnd n legtur cu cel din
compartimentele de cercetare, aprovizionare, producie, desfacere i financiar.
Firmele de succes creaz o cultur n care toi membrii organizaiei au contiina pieei i
a produsului. Fiecare angajat este n msur s influeneze pozitiv sau negativ percepiile i
preferinele clientului.
Scopul proiectului const n dezvluirea evalurii organizaiei n baza analizei
diagnostic.
Scopul proiectului a determinat obiectivele acesteia:
definirea conceptului de analiz diagnostic;
caracteristica metodelor folosite n analiza diagnostic;
analiza diagnostc al activitii firmei SRL Socpes-Exinprin utilizarea matricei
SWOT;
analiza diagnostic al alternativelor strategice firmei SRL Socpes-Exin;
analiza diagnostic prin utilizarea Matricei Boston Consulting Group i Matricei
7S.
Ca baza metodologico-tiinific a lucrrii au servit lucrrile tiinifice a specialitilor n
domeniu diagnosticului strategic: Belostecinic G., Banu Gh., Kotler Ph. i alii.

CAPITOLUL I. METODE DE ANALIZ DIAGNOSTIC A ORGANIZAIEI

1.1. Definirea conceptului de analiz diagnostic
Analiza diagnostic este o metod care permite formulare
aunor judeci de valoare cantitative sau calitative privind starea, dinamica i perspectivele unui

9
agent economic, evidenierea forelor i slbiciunilor acestuia, a capacitii de a se dezvolta ntr-o
manier profitabil [28, p. 160].
Analiza diagnostic al firmei reprezint un ansamblu de concepte, tehnici i instrumente
care asigur utilizarea informaiilor interne i externe n vederea formulrii
unor aprecieri pertinentereferitoare la situaia strategic a acesteia, la nivelul i calitatea performa
nelor sale, la gradul de risc ntr-un mediul concurenial extrem de dinamic. Ca metoda de
management, diagnosticul strategic asigur investigarea firmei i a componentelor sale
procesuale i structurale, n vederea depistrii cauzale a principalelor oportuniti i
ameninri, puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri deamplificare a
potenialului de viabilitate al acesteia. Din aceast definiie se pot puncta urmtoarele aspect [28,
p. 162]:
diagnosticul strategic vizeaz firma n ansamblul su oricomponente procesuale /
structurale majore ale acesteia;
investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnicispecifice, care permit
ptrunderea n intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur;
diagnosticul strategic faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i
slabe specifice domeniului investigat;
diagnosticul strategic permite determinarea potenialului deviabilitate economic i
managerial prin luarea n considerare a punctelor forte i slabe;
finalul diagnosticrii strategice l reprezint prezentarea celor mai
importante recomandri, orientate pe atenuarea sau eliminareacauzelor generatoare de puncte
slabe;
diagnosticul strategic poate fi asociat cu alte metode sau tehnici
manageriale (SWOT) ori poate fi integrat n sisteme de management (precum managementul
prin obiective, managementul prin bugete, etc.).
Toate aceste aspecte scot n eviden caracteristicilediagnosticrii strategice, ca metod
managerial [23, p. 98]:
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile
cucare se ncheie un studiu de diagnosticare strategic, prinintermediul crora se preconizeaz o
amplificare a potenialului deviabilitate economic i managerial;
caracterul post - operativ, marcat de faptul c diagnosticul strategiceste asociat cu faza
post - operativ a derulrii proceselor demanagement;
multidisciplinaritatea diagnosticrii strategice, dat de faptul
crealizarea unei analize diagnostic este produsul unei echipemultidisciplinare de specialiti (i
ngineri, economiti, etc.), dincadrul firmei sau din afara acesteia;
10
 complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor dediagnosticare,
argumentat att de complexitatea domeniuluiinvestigat, ct i de aspectele multiple -
economice, manageriale,socio - umane, tehnice i tehnologice etc., abordate de acestea;
dimensiunea participativ a diagnosticrii strategice, evideniat deimplicarea activ i
responsabil a managerilor i executanilor,att n ceea ce privete furnizarea de date i
informaii solicitate derealizatorii studiului de diagnosticare, ct i n legtur cu
definirea principalelor puncte forte i slabe,
a cauzelor generatoare, arecomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate alfirmei;
abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce
permiteconturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerareasemenea cauze.
Diagnosticul strategic al mediului extern i al mediului intern al firmei
Diagnosticul strategic este o component a metodelor manageriale care permite att infor
marea prealabil fixriiobiectivelor, ct i cea privitoare la realizarea lor [23, p. 19]. Este
necesar o analiz diagnostic a mediului extern, a poziiei concureniale,
pentruidentificarea oportunitilor i ameninrilor i apoi o analiz diagnostic a mediului intern
a firmei.
Cnd problema diagnosticului este pus din interiorul
firmei,este vorba de diagnostic strategic intern, care are ca obiectivdetectarea unor eventuale situ
aii de dezechilibru, n scopul identificrii originii i cauzelor care leau generat i a stabilirii
msurilor de remediere. Diagnosticul strategic intern abordeaz probleme privind: dimensiunea,
structura i utilizarea potenialului intern, valorificarea patrimonial, rentabilitatea.Problema
diagnosticului este pus din interiorul ntreprinderii i
are ca obiect sprijinirea conductorilor n reglarea funcionrii ntreprinderii i remedierea
eventualelor disfuncionaliti. Diagnosticul intern st la baza gestiunii curente prin aportul su
lareglarea aciunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activiti i a previziunilor bugetare [28,
p. 201].
Totodat, este un instrument eficient n serviciul
controlului intern, deoarece permite urmrirea realizrii performanelor, raportarea realizrilor la
previziuni, explicareaabaterilor i stabilirea msurilor de ameliorare a funcionrii ntreprinderii
[14, p. 91].
Pe de alt parte se pune problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul
strategic extern se refer la ansamblulinfluenelor care i au cauzele n exteriorul firmei. Analiza
externeste realizat i de parteneri externi: bnci, investitori instituionali, puterea public,
acionari, furnizori, clieni care caut s-i formeze o opinie despre situaia economico-
financiar a ntreprinderii.
11
 Diagnosticarea poziiei Diagnosticarea
concureniale: mediului intern:
Oprtuniti Puncte forte
Ameninri Puncte slabe

Sistemul de valori al firmei

Soluii

Strategie

Fig. 1.1. Analiza de diagnostic strategic al firmei [25, p. 78]

Totodat, este un instrument eficient n serviciul
controlului intern, deoarece permite urmrirea realizrii performanelor, raportarea realizrilor la
previziuni, explicareaabaterilor i stabilirea msurilor de ameliorare a funcionrii ntreprinderii
[14, p. 91].
Pe de alt parte se pune problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul
strategic extern se refer la ansamblulinfluenelor care i au cauzele n exteriorul firmei. Analiza
externeste realizat i de parteneri externi: bnci, investitori instituionali, puterea public,
acionari, furnizori, clieni care caut s-i formeze o opinie despre situaia economico-
financiar a ntreprinderii[2, p.45] .
Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesai de situaia economico-financiar a
ntreprinderii, de cunoaterea performanelor sale i a riscurilor pe care i le asum angajnd
relaii cu aceasta [28, p. 205].
ntr-o economie concurenial, firmele concurente sunt interesate n
cunoaterea situaiei ntreprinderii aparinnd aceluiai sector, a punctelor slabe i
forte ale acestora, pentru definirea tipului destrategie i fundamentarea deciziilor privind
portofoliul de produse iactiviti.ntr-o economie concurenial, diagnosticul este realizat ntr-
12
oviziune strategic, care const n articularea forelor i slbiciunilor ntreprinderii cu
oportunitile i pericolele ce provin din mediul ncare aceasta acioneaz, n perspectiva
meninerii sau obinerii de noiavantaje concureniale [14, p. 67].
Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori ntr-un mod de aciune
viitoare, care s creeze o imagine unic a firmei n mintea concurenilor si. Un astfel de plan
definete tipul de afacere ce se va dezvolta i l pregtete pe proprietarul afaceri s se
diferenieze de competitorii si.
Planificarea strategic se refer la crearea unei optici pentru viitorul firmei, nseamn s
priveti n viitor, s evaluezi oportunitile de afaceri i s poziionezi ntreprinderea astfel nct
s fie prima care s beneficieze de aceste oportuniti. Firmele care se afla la locul potrivit n
timpul potrivit nu ajung acolo din ntmplare, ele au fcut din planificarea strategic o prioritate
managerial de maxima importan [28, p. 188].
Procesul de planificare strategic l determin pe ntreprinztorul potenial al afacerii s
transpun ideea sa ntr-o evaluare obiectiv n raport cu piaa. Planificarea strategic nu este
altceva dect o procedura care s ajute firma s anticipeze i s pregteasc n mod logic viitorul
acesteia.
Exista cel puin un acord comun n ceea ce privete rolul de cretere pe care l ocup
organizaiile de tineret n societate. Oricum, este de asemenea important de reinut ca asta nu
simplific lucrurile. Din contra, mediul n care organizaiile de tineret opereaz nu este unul
stabil, dar este ntr-o continu evoluie.
Exist i alte aspecte ,,interne ce ar fi folositor sa fie aici menionate [28, p. 189]:
schimbarea numrului sau\i al experienei membrilor;
lipsa de resurse;
practica srac n domeniul resurselor umane;
lipsa direciei n cadrul activitilor sau programelor organizaiei.
Cteva dintre afirmaiile de mai sus sunt probleme comune ale multor organizaii din
Europa i ele dau dovada de o clar nevoie de organizare.
Importana n cretere a organizaiilor de tineret creaz nevoia pentru o mai bun
manageriere a organizaiilor, pregtite s rspund provocrilor societii. Un mediu care se
schimba permanent necesit organizaii care s se schimbe de asemenea, s se adapteze, pentru a
menine o influen i s continue s ofere servicii [23, p. 94].
Planificarea strategic ncearc s reduc riscul de apariie a erorilor i s plaseze firma
ntr-o poziie din care s poat anticipa schimbarea, s poat reaciona la aceasta i s poat
genera schimbarea n avantajul su.

13
 Conceptul de planificare strategic a aprut in anii `50 fiind o tendin de externalizare a
problemelor ce conduc la scderea profitului, axndu-se pe fuziuni cu alte firme i achiziii de
firme din alte industrii, n loc de a rmne la cea tradiionala i de a ncerca o noua strategie aici
[30, p. 71].
Alegerea de a face un plan strategic va avea un semnal semnificativ asupra influenei pe
care o are o organizaie asupra unei societati. Va influena orice alt tip de planificare i ar trebui
sa aib un efect asupra operaiilor practice ale unei organizaii. Dezvoltarea unui plan strategic
presupune agregarea unor factori ntr-un mod de aciune viitoare, care s creeze o imagine unic
a firmei n mintea concurenilor si. Un astfel de plan definete tipul de afacere ce se va dezvolta
i l pregtete pe proprietarul afaceri s se diferenieze de competitorii si [22, p. 102].
Planificarea strategic se refer la crearea unei optici pentru viitorul firmei, nseamn s
priveti n viitor, s evaluezi oportunitile de afaceri i s poziionezi ntreprinderea astfel nct
s fie prima care s beneficieze de aceste oportuniti. Firmele care se afl la locul potrivit n
timpul potrivit nu ajung acolo din ntmplare, ele au fcut din planificarea strategic o prioritate
managerial de maxim importan.
O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate ndeosebi de criza economic
mondial i de globalizarea pieelor, care au condus la schimbri nsemnate n configuraia
general a mediului economico-social, n fizionomia pieelor, au impus reconsiderarea unor
concepte i practici de marketing, adaptarea la noile condiii [25, p. 84].
Dup cum am menionat anterior, organizaiile de tineret au un aspect distinct - valorile
lor care pot fi o diferen-cheie din partea organizaiilor cu profit. Cnd foloseti o unealt
managerial mprumutat din domeniul comercial, valorile organizaiei trebuie s fie luate n
considerare la fiecare decizie luat. Punctul esenial n aplicarea unei unelte comerciale de
afaceri n sectorul voluntariatului, este s se asigure ca uneltele nu afecteaz valorile i
principiile organizaiei. n alte pri ale acestui T-kit s-a fcut o focalizare asupra valorilor. O
definiie suplimentar este propus aici: valorile sunt standarde sau principii, idei despre
demnitatea sau importana a ceva anume, sau anumite caliti, n special cnd sunt mprtite de
un grup.
Orice organizaie, indiferent de tipul acesteia, are propriile valori distincte, dar n sectorul
non-profit sunt poate diferite - sau doar datorit unui profil diferit de sectorul comercial.
Teoretic, n sfrit, organizaiile de tineret promoveaz valori care ptrund n toat organizaia,
incluznd strngerea de fonduri, comunicarea, i funciile privind recrutarea de personal. Valorile
unei organizaii de tineret sunt stabilite n mod normal de fondatori, formate, mprtite de alii
sau de membrii ulteriori. Informaiile urmtoare rezuma diferiii pai strategici planificnd mai

14
nti angajarea ntr-o astfel de activitate, unde este important ca organizaia s aib un timp s
analizeze dac este de gata de aciune.
Planificarea strategic reprezint procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe
termen lung, pentru ntreaga companie sau pentru unitatea strategic de activitate, prin punerea
n legtur a resurselor cu oportunitile existente. Scopul urmrit este acela de a ajuta
ntreprinderea s defineasc i s ating obiective realiste, precum i s dobndeasc poziia
competitiv dorit, ntr-un interval de timp bine definit [14, p. 77].
n dependen de nivelul managerial de elaborare se cunosc 3 grupe de planuri:
strategice, tactice i operaional.
n practica managementului contemporan, se folosesc, la nivel de conductor al firmei, de
regul, 7 variante de planuri:
1. Planul-scop - este elaborat de ctre administraia firmei, care-i stabilete direcia
de evoluie. Cercettorul F. Odrion clasific scopurile realizabile n procesul conducerii n patru
grupe [6, p.76]:
a) scopul novator - nou;
b) scopul pentru soluionarea problemei date;
c) scopul de execuie a obligaiilor de post;
d) scopul de autoperfecionare.
Scopul nou sau cel novator presupune utilizarea n procesul de conducere a metodelor
noi, a elementului tiinific, a unor mijloace tehnice, analize, inclusiv cercetarea noilor piee de
desfacere a produciei.
Scopul destinat soluionrii unei probleme va trasa i obiectivul final al oricrui proces.
Cu ajutorul celui de-al treilea scop (scopul de serviciu) conductorul i poate estima
activitatea. De exemplu: n luna septembrie, am avut o consftuire cu managerii filialelor".
Autoperfecionarea - analiza greelilor proprii i lichidarea lor.
2. Planuri-programe - noiunea de program este mai ampl dect noiunea de el
sau scop. Program! este o parte a planului, care stabilete limpu!, rezultatul i mijloacele utilizate
de ctre lucrtori pentru a realiza un scop sau un el. Drept exemplu de program poate servi
sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, privind procedura de cumprare i instalare a
utilajului.
3. Normative - planurile se folosesc pentru msurarea sau evaluarea, aprecierea
cantitii i calitii lucrului ndeplinit.
4. Plan-regul sau regulament reglementeaz limitele aciunii aparatului de
conducere.

15
 5. Procedura - algoritmul (schema) ndeplinirii, realizrii operaiilor sau activitilor
n procesul de lucru. Procedura ce vizeaz aprobarea deciziei include neaprat cteva etape;
a) etapa informativ;
b) etapa logic;
c) etapa organizatoric;
d) etapa tehnic.
6. Plan-ineiod - procedeu, model, mod de executare a deciziei prin realizarea unor
operaii,
7. Plaii-deviz de cheltuieli - plani ficarea cheltuielilor pe o anumit perioad.
n condiiile schimbrilor i perturbrilor atestate n mediul ambiant, la capitolul plan pe
termen lung, se atribuie cel pentru o perioad mai marc de doi ani, pe termen mediu cuprinde
orizontul de timp de la unu la doi ani i cele pe termen scurt - de pn la un an.
Planurile tactice sunt elaborate, de obicei, pentru a facilita transpunerea n practic a
planurilor strategice, precum i pentru a atinge anumite performane la nivelul specific al
compartimentelor organizaiei [6, p. 28].
Planurile operaionale sunt elaborate cu scopul de a realiza obiectivele strategice i cele
tactice, n cadrul piramidei ierarhice a conducerii, aceste planuri acoper nivelurile de baz -
ateliere, echipe, locuri de munc individuale. Este uor de observat c planurile pe funciuni ale
organizaiei sunt conectate la planul general strategic elaborat i ghidat de ctre ierarhic.

1.2. Metode folosite n analiza diagnostic

Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape [28, p. 83]:
1. formularea misiunii organizaiei, stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice;
2. evidenierea punctelor forte i slabe;
3. descoperirea oportunitilor i pericolelor in dezvoltarea organizaiei;
4. identificarea locului pe care l ocupa firma in cadrul mediului ambiant;
5. alocarea resurselor materiale, financiare i umane;
6. formularea strategiei organizaiei.
Formularea misiunii organizaiei, stabilirea obiectivelor i a oportunitilor strategice
Misiunea consta in ansamblul de orientri fundamentale privind [28, p. 87]:
- produsul i serviciile pe care organizaia le ofer;
- segmentul de consumatori crora se adreseaz;
- aria geografic unde intenioneaz sa-i vnd produsele;
- tehnologia folosita i filosofia generala a organizaiei in raport cu salariaii;
16
 - mediul in care i desfoar activitatea.
In cazul unei firme, elementele componente ale misiunii i ntrebrile la care trebuie sa
se rspund pentru formularea misiunii sunt urmtoarele [23, p.95] :
- Consumatorii: Cine sunt clienii firmei?
- Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile majore ale
firmei?
- Pieele: Unde intenioneaz firma sa-i vnd produsele?
- Tehnologia: Ce fel de tehnologie se intenioneaz sa se foloseasc cu
prioritate: munca intensiva sau capital intensiv, avansata sau convenional?
- Preocuparea pentru supravieuire, cretere sau profitabilitate: Intenia intima
a firmei este de a supravieui sau de se dezvolta i desfura o activitate
foarte profitabila?
- Filosofia: Care sunt valorile, aspiraiile i crezurile promovate in cadrul
firmei?
- Principalul avantaj competitiv: care este avantajul competitiv al firmei?
- Preocuparea pentru imaginea publica: Imaginea publica a firmei este o
preocupare majora a acesteia?
- Propunerea pentru angajai: Care este atitudinea principala a
- firmei fata de angajaii acesteia?
Aceste componente ale misiuni pot fi regsite total sau parial n formularea misiunii
unei firme. Pornind de la misiunea firmei se contureaz obiectivele strategice ale acesteia i
principalele modaliti de aciune in vederea atingerii obiectivelor prin definirea sferei
produselor, a pieelor i tehnologiilor. Formularea necorespunztoare a misiunii firmei genereaz
dificulti n formularea liniilor strategice de aciune [25, p. 93].
Misiunea firmei se formuleaz de conducerea de vrf, cu consultarea unor manageri de la
nivelul conducerii medii i eventual, a unor specialiti din afara firmei. Pentru verificarea cu
exactitate a misiunii i conturarea obiectivelor i alternativelor de dezvoltare strategica se
recomanda sa se stabileasc punctele forte i slabe ale firmei, care expliciteaz locul pe care l
ocupa acesta n cadrul pieei interne sau externe, precum i oportunitile de dezvoltare viitoare
[25, p. 43].
Fundamentul internaional pentru stabilirea obiectivelor strategice l reprezint misiunea
firmei, punctele forte i slabe ale acesteia, oportunitile i ameninrile in dezvoltarea firmei,
locul pe care l ocupa in mediul lui ambiant.
In general, obiectivele strategice vizeaz doua domenii majore ale firmei [25, p.242]:
- financiar : creterea venitului, creterea profitului, reducerea costurilor, etc;
17
 - comercial : creterea cifrei de afaceri, creterea cotei de pia, mbuntirea
calitii produsului, mbuntirea imaginii firmei,servicii mai bune pentru
clieni.
In practica manageriala se observa tot mai mult tendina de a formula obiectivele
strategice in termenii calitativi, ca teluri care orienteaz firma pe termen lung (de exemplu: sa fie
productorul de costuri mici i calitatea cea mai nalt a produselor i serviciilor, asigurnd
astfel valoarea cea mai ridicata pentru clieni).
Pentru atingerea obiectivelor strategice se stabilesc opiunile strategice. Opiunile
strategice se refera la modalitile principale de aciune a firmei pe termen mediu i
lung,fundamentul informaional l constituie analiza punctelor forte i slabe ale firmei,
oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor ce determina ocuparea unui
anumit loc n cadrul mediului ambiant. Modalitile de acionare strategica se refera la
asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii,
diversificarea produciei, specializarea, integrarea pe orizontala sau verticala, lrgirea relaiilor
de cooperare, creterea gradului de concentrare al firmei, constituirea de societi mixte,
fuziunea cu alte organizaii,etc.
De regula, n formularea modalitilor strategice de aciune se folosete ca instrument
Matrice pericole oportuniti-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).
ntocmirea MPOSF necesit parcurgerea urmtoarelor etape [2, p. 132]:
- se construiete o lista cu principalele oportuniti, pericole, puncte forte sau
puncte slabe, desprinse din analiza mediului extern al firmei i alo celui
intern;
- se combina punctele forte cu oportunitile de dezvoltare rezultnd o strategie
puncte forte - oportuniti (FO);
- se combina punctele slabe cu oportunitile rezultnd o strategie - puncte
slabe - oportuniti (SO);
- se combina punctele forte cu pericolele care amenin firma rezultnd
strategia puncte forte pericole (EP);
- se combina punctele slabe interne cu pericolele externe rezultnd o strategie
puncte slabe pericole (SP);
Matricea MPOSF conine noua cadrane [20, p. 113] :
- 4cadrane pentru cei patru factori cheie: pericole, oportuniti, puncte slabe,
puncte forte
- 4 cadrane pentru alternativele strategice care rezulta din combinarea celor
patru factori de baza: strategiile FO,SO, EP ,SP
18
 - o celula care rmne necompletata, situata in partea stnga sus
Astfel, modelul general pentru MPOSF se prezint n tabelul urmtor [12, p. 91]:
Evidenierea punctelor forte i slabe ale organizaiei
Fundamentul internaional pentru aceasta etapa l reprezint studiul de
diagnosticare. Acest studiu i propune [12, p. 99]:
- sa evidenieze punctele forte i cele slabe ale activitii;
- sa identifice cauzele care le-au generat;
- sa formuleze recomandri pentru valorificarea superioara a punctelor forte i
eliminarea punctelor slabe.
Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in principalele domenii ale
acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul
personalului, domeniul produciei, domeniul cercetare dezvoltare. Punctele forte i slabe ale
organizaiei influeneaz strategia acesteia.
Pentru sintetizarea i evaluarea celor mai importante puncte forte i slabe ale firmei pe
diferite domenii se folosete Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea
acestei matrice se pornete de la punctele forte i slabe identificate cu ajutorul studiului de
diagnosticare.
ntocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmtoarelor etape [28, p.147]:
- ntocmirea unei liste cu zece pana la douzeci factori ai activitii interne care
determina succesul firmei, incluznd att factori care reprezint puncte forte,
cat i factori care reprezint puncte slabe
- atribuirea unor coeficieni de importanta a factorilor cu valori cuprinse intre 0
i 1 , n funcie de importanta factorului respectiv pentru succesul firmei.
Daca factorul respectiv este unui cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o
valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau slab. Suma totala a
coeficienilor de importanta a factorilor este egala cu 1.
- atribuirea unor coeficieni cu valori cuprinse intre 1 i 4, care indica daca
factorul respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru
factor ce reprezint un punct foarte slab i o valoare 2 daca factorul respectiv este
slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezint un punct forte i
valoarea 4 pentru un punct forte major.
- multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor cu
coeficientul care exprima daca factorul este punct forte sau slab, obinndu-se
un punctaj ponderat;

19
 - nsumarea punctajului pentru toi factorii, obinndu-se totalul punctajului
pentru firma.
Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a firmei. Daca
valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaz ca firma este slaba intern, iar cu cat
punctajul este peste 2,5 cu att are o putere interna mai mare.
Descoperirea oportunitilor i pericolelor in dezvoltarea organizaiei
Fundamentele informaionale pentru aceasta etapa le reprezint analiza diagnostic a
mediului ambiant al firmei i prognoza privind evoluia acesteia. Mediul ambiant este constituit
din ansamblul factorilor economici, tehnici i tehnologici, manageriali, demografici, sociali,
culturali, politici i guvernamentali, ecologici. Tendinele manifestate in evoluia acestor factori
determina oportuniti de dezvoltare sau pericole pentru firma [28, p. 70].
Un instrument care poate fi folosit in aceasta etapa in fundamentarea strategiei l
reprezint Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE) [23, p.235]. Aceasta
metrice permite sintetizarea i evaluarea informaiilor economice, sociale, culturale,
demografice, politice, guvernamentale, tehnologice i juridice.
ntocmirea MEFE comporta urmtoarele etape:
- identificarea principalilor factori externi care determina succesul firmei; se va
ntocmi o lista cu 10-20 factori externi care reprezint att oportuniti cat i
pericole;
- atribuirea unor coeficieni de importanta a factorilor, cu valori cuprinse intre
0 i 1, funcie de importanta factorului respectiv pentru succesul firmei. Suma
totala a coeficienilor de importanta a factorilor este egala cu 1;
- atribuirea unor coeficieni cu valori cuprinse intre 1 i 4 fiecrui factor extern
care contribuie la succesul firmei. Aceti factori indica msura in care firma
poate rspunde cerinelor factorilor; se atribuie valoarea 4 daca rspunsul
firmei este corespunztor, 3 pentru un rspuns peste medie, 2 pentru un
rspuns mediu i 1 pentru un rspuns sub medie;
- multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor extern cu
coeficientul care exprima posibilitatea de rspuns a firmei la cerinele
factorilor, obinndu-se un punctaj ponderat;
- nsumarea punctajului ponderat al fiecrui factor extern, obinndu-se
punctajul ponderat pentru firma.
Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori intre 4 i 1. In cazul in care firma
obine valoarea 4 atunci ea are posibiliti excelente de a rspunde cerinelor factorilor externi;

20
 valoarea 1 indica posibiliti extrem de slabe ca firma se sa adapteze la cerinele mediului;
valoarea 2,5 evideniaz o capacitate medie de adaptare a firmei la cerinele mediului ambiant.
Identificarea locului pe care l ocupa firma in cadrul mediului ambiant
Datorita faptului ca strategia reprezint adaptarea unor linii de aciune care s permit
organizaiei s ctige competiia, ea trebuie s identifice locul pe care l ocupa in cadrul pieii i
principalii factori care expliciteaz poziia ei pe piaa [2, p. 231].
Fundamentul informaional al acestei etape l reprezint analiza factorilor interni i
externi care determina punctele slabe i forte ale firmei, precum i oportunitile i pericolele
dezvoltrii viitoare a acesteia [28, p. 133].
Principalul instrument folosit l reprezint Matricea profilului competitiv al firmei, care
servete la identificarea competitorilor cei mai importani ai firmei i a punctelor forte i slabe
ale acestora.

Cnd problema diagnosticului este pus din interiorul

firmei,este vorba de diagnostic strategic intern, care are ca obiectivdetectarea unor eventuale situ
aii de dezechilibru, n scopulidentificrii originii i cauzelor care le-au generat i a stabiliriimsu
rilor de remediere. Diagnosticul strategic intern abordeaz probleme privind: dimensiunea,
structura i utilizarea potenialului intern, valorificarea patrimonial, rentabilitatea.Problema
diagnosticului este pus din interiorul ntreprinderii i
are ca obiect sprijinirea conductorilor n reglarea funcionrii ntreprinderii i remedierea
eventualelor disfuncionaliti. Diagnosticul intern st la baza gestiunii curente prin aportul su
lareglarea aciunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activiti i a previziunilor bugetare [28,
p. 201].

CAPITOLUL II. EVALUAREA ACTIVITII SRL SOCPES-EXIN N BAZA

ANALIZEI DIAGNOSTIC
2.1. Analiza diagnostc al activitii firmei SRL Socpes-Exinprin utilizarea matricei SWOT
Conform extrasului din registrul de stat al ntreprinderilor i organizaiilor Societatea cu
Rspundere Limitat Socpes-Exin are ca genuri de activitate :
comercializarea cu climatizoare i a sistemelor de ventilare;
oferirea serviciilor de instalare a acestora;
21
 oferirea serviciilor de consultaie n acest domeniu;
alte servicii ce in de domeniu precum reparare, furnizare, etc.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care s materializeze strategia
respectiv, se bazeaz pe un proces amplu de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a
situaiei competitivitii n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta
schimbrile produse n mediu.
n esen, planificrii strategice i este specific analiza diagnostic continu a mediului
extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe
de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa cu succes
schimbrilor. Metoda de analiz, folosit n acest sens, este cea denumit generic SWOT, ce
reprezint acronimul cuvintelor Strengths (fore, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte
slabe), Opportunities (oportuniti, anse) i Threats (ameninri). Primele dou privesc firma i
reflect situaia acesteia, iar ultimele dou se refer la mediul i oglindesc impactul acestuia
asupra activitii firmei.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, anse oferite
pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent, n scopul exploatrii
profitabile a oportunitilor aprute. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un segment de
pia caracterizat printr-o anumit nevoie prin care ntreprinderea poate desfura o activitate
profitabil.
Un prim pas n analiz l constituie identificarea oportunitilor i ameninrilor rezultate
din mediul extern. Clasificarea oportunitilor se poate face utiliznd o matrice bidimensional,
denumit Matricea oportunitilor, ce utilizeaz dou criterii de departajare a oportunitilor :
probabilitatea succesului i atractivitatea oportunitilor acestea lund valori pe scale de la 1 la
9.

Tabelul 2.1. Matricea oportunitilor [elaborat de autor]

Oportunitile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea
succesului
Mediul socio-demografic
1. localizare geografic 7 7
2. populaia feminin 5 6
3. stilul de via 5 3
4.grad de educaie 5 4
Mediul economic
22
5. cerere nesatisfcut 7 6
6. ponderea cheltuielilor allocate 6 2
7. concurena slab n sector 9 8
8. creterea consumului final al populaiei 6 6
9. creterea importurilor 6 5
10. scderea ratei omajului 6 3
Mediul tehnologic
11. tehnologie informaional 6 7
Mediul politico-legislativ
12. faciliti fa de investitori 7 8
13. reglementarea concurenei de pia 7 5
14. protecia consumatorului 6 4
Firma SRL Socpes-Exin deine o serie de oportuniti legate de mediul extern,
oportuniti ce exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp
strategia necesar fructificrii lor.
- Poziia geografic i localizarea n spaiu a activitii, n apropierea unei autostrzi
naionale i europene, la ieirea din ora favorizeaz o gravitaie comercial i o migrare a
cererii att din interiorul oraului, ct i din exterior spre centrul comercial.
- Prezena slab n sector a concurenei i cererea nesatisfcut a populaiei reprezint un
alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienilor, n general a persoanelor fizice, pentru
consum individual, este obiectivul lanurilor de magazine i a complexelor comerciale prezente
pe pia; ns o cerere venit din partea firmelor i a persoanelor juridice nu putea fi nc
satisfcut de un magazin tip cash&carry, care s ofere produse ntr-o gam larg, la preuri
avantajoase. Misiunea firmei intrat pe piaa local are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se
refer att la persoane fizice, dar i la firme, instituii i organizaii. Principalii clieni ai firmei,
persoanele juridice, achiziioneaz produse pentru a le reintegra n circuitul comercial, a obine
avantaje i profit n urma desfurrii propriei afaceri.
- Analiza mediului economic al firmei pune n eviden un alt aspect, legat de creterea
consumului populaiei i tendina de alocare a celei mai mari pri din venituri produselor
alimentare i nealimentare. Aceast conjunctur favorabil, legat de consumul populaiei,
reprezint o oportunitate pentru firm, iar oferirea unei game variate de produse alimentare i
nealimentare, reprezint cheia succesului firmei.
- Utilizarea sistemelor informaionale peformante n organizarea intern a firmei, prin
baza de date referitoare la clieni, sistemul de plat prin card, cec sau viramente bancare, reeaua
proprie de telefonie-cordless intern, reeaua de calculatoare ce gestioneaz rotaia stocului,
clienii, efectuarea plilor i sistemele audio-video de supraveghere a ntregii activiti, i
confer firmei eficien att intern, legat de comunicare inter- i intrapersonal, ct i o
satisfacere la un nivel mai nalt a exigenelor clienilor.

23
- Un ultim aspect legat de oportuniti, dar nu lipsit de importan, este cel al facilitilor fa de
investitori, faciliti acordate de Administraia local privind reglementarea concurenei de pia,
asigurarea tratamentului egal ntre investitorii strini i autohtoni, asistarea profesional a
investitorilor strini n etapa de declanare a afacerii, n vederea reducerii la minimum a
greutilor pe care acetia le-ar putea ntmpina n faza de creare a societilor i la intrarea pe
piaa local.
Ameninrile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firm, situaii sau evenimente
care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral
obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.
Ameninarea extern, conform lui Philip Kotler este o piedic aprut ca urmare a unei tendine
sau unei evoluii nefavorabile a mediului,care n absena unei aciuni pe pia defensive, ar duce
la scderea vnzrilor sau a profitului. La fel ca i oportunitile, ameninrile se reprezint cu
ajutorul Matricii ameninrilor lund n considerare doi factori cu o importan relevant
pentru firm probabilitatea de apariie a fenomenului i gravitatea ameninrii, acetia dein
valori pe o scal de la 1 la 9.
Tabelul 2.2. Matricea ameninrilor [elaborat de autor]
Ameninrile mediului extern Probabilitatea apariiei Gravitatea
ameninrii
Mediul socio-demografic
1.structura populaiei pe sexe 4 5
2. grad de urbanizare 3 2
3. grad de educaie 3 4
4. religie 3 3
Mediul economic
5. evoluia inflaiei 7 6
6. evoluia omajului 5 4
7. venitul populaiei 8 7
8. noii intrai pe pia 7 7
9 produse substituibile 8 6
10 fluctuaiile cursului valutar 8 8
11. impozite i taxe 7 4
12. creterea preurilor 8 9
Mediul tehnologic
13. dezvoltarea tehnologiei 4 2
14. produse tehologice n declin 4 3
Mediul politico-legislativ
15. instabilitatea guvernrii 5 4
16. legi neclare 5 3
17. corupia n sectoare 6 5
Mediul natural
18. protejarea mediului 4 2

24
 - Primul factor al ameninrilor este reprezentat de rata inflaiei, care a nregistrat o
cretere n raport cu perioada anterioar din anul 2013, cu 0,5%, evoluia acesteia va fi
influenat ntr-un mod direct de creterea preurilor pentru servicii. n perioada urmtoare,
datorit creterii inflaiei, firma SRL Socpes-Exin, va nfrunta dificulti n activitate, n cazul
n care nu va ine cont de aceast previziune.
- Venitul populaiei n perioada prezent a cunoscut o cretere destul de modest, ns
aceast cretere este justificat de deprecierea monetar sau alte cauze de natur economic.
Chiar dac veniturile au crescut, aceasta nu nseamn o sporire a volumului de achiziionare a
produselor, deoarece i preurile au cunoscut o cretere semnificativ. Pe termen scurt, se poate
aprecia uor, c veniturile au crescut uor comparativ cu perioada de referin, ns o cretere
ulterioar a preurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanei acesteia.
Impactul asupra firmei, n viitor, poate s conduc la o scdere att cantitativ, ct i valoric a
vnzrilor.
- Un alt aspect, la fel de important n analiza mediului extern, este legat de pericolul
noilor intrai pe pia. Studierea concurenei, att din punct de vedere al prezenei actuale pe
pia, dar i a viitorilor concureni, reprezint o alt caracteristic ce trebuie luat n considerare.
n acest caz, firma trebuie s fie receptiv la schimbrile produse pe pia, la apariia unor
concureni ce ofer produse asemntoare acelorai tip de clieni. n perspectiv, firma trebuie s
i diferenieze activitatea, iar principala ameninare poate s vin din partea ntreprinderilor
Stenata i Romstal. Aceste dou firme o s ptrund pe pia n perioada urmtoare, cu un tip de
comer asemntor firmei SRL Socpes-Exin i ameninarea principal este legat de poziia pe
care acestea o s o ocupe n preferinele clienilor.
- n general, tendina consumatorilor este s achiziioneze produsele cu cele mai mici
preuri i o calitate corespunztoare, ns un rol important n stabilirea produselor achiziionate l
are i gradul de substituire. Astfel, firma trebuie s analizeze i aceast caracteristic, astfel nct
produsele pe care le ofer s nu dein un corespondent i un grad de substituire mare. Analiza
produselor poteniale care pot s nlocuiasc propriile produse trebuie s conin att nivelul de
pre, ct i cel al calitii. Produsele alimentare pe care le ofer firma prezint un grad mare de
substituire, astfel politica de produs trebuie orientat spre o nlocuire proprie, o creere a unei
alternative de produse realizate de firm, pentru a evita deplasarea clienilor spre concuren.
Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie i un pre mai accesibil este o alternativ
viabil referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, n prezent o ameninare,
poate fi transformat ntr-o oportunitate.
- Deprecierea monedei naionale i fluctuaiile cursului valutar reprezint un alt tip de
ameninare la adresa activitii firmei. innd cont de activitile de colaborare cu firmele pe
25
plan internaional, de achiziionare a produselor de pe piaa extern, firma atribuie un rol
important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaiei este influenat ntr-o
msur considerabil de cursul valutar, iar poziia ocupat pe plan extern, condiioneaz propria
existen. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficient a unitii strategice, iar
contribuia ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei este condiionat de aceste aspecte.
- Creterea preurilor la produsele comercializate nu conduce la obinerea unui profit
superior, ci la pierderea potenialului de clieni. O asemenea cretere influeneaz ntr-un mod
negativ puterea de cumprare, iar tendina populaiei este de a distribui veniturile ntr-un mod
mai limitat, raional, cunoscnd o cerere negativ. n aceast perioad, viteza de rotaie a
stocurilor este mai lent, existnd posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie s analizeze
tendina de cretere a preurilor, pentru a evita o situaie de acest tip. Eficiena activitii depinde
n mod direct de nivelul preurilor, iar pentru a evita ineficiena trebuie s acioneze n direcia
meninerii unor preuri care s satisfac att clienii, ct i s-i permit obinerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a
potenialului firmei astfel nct s se poat identifica punctele forte i punctele slabe ale acesteia.
Aceast analiz ine cont i de etapa din ciclul de via n care se afl produsele i firma pe piaa
sibian, dar i de activitatea anterioar a ntregii firme, pe ansamblu.
Punctele forte ale firmei sunt competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel
superior n comparaie cu alte firme concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor.
Tabelul 2.3. Puncte forte i puncte slabe ale firmei [elaborat de autor]
Aprecieri
(A) (B) (C) (D) (E)
5 4 3 2 1
Capacitate comercial
1. Reputaie X
2 .Cota de pia X
3. Calitatea produsului X
4. Calitatea serviciilor X
5. Eficiena politicii de pre X
6. Eficiena distribuiei X
7. Eficiena promovrii X
8. Eficiena forei de vnzare X
9. Eficiena inovaiei X
10. Acoperirea geografic a cererii X
Capacitatea financiar
11Costul disponibilitii capitalului X
12. Fluxul de numerar X
13. Stabilitatea financiar X
Capacitatea productiv
14. Mijloacele X
15. Economiile de scar X
26
 16. Capacitatea de producie X
17. Fora de lucru calificat X
18. Producie conform graficului X
19. Aptitudinile tehnice X
Capacitatea organizatoric
20. Conducere vizionar X
21. Salariai implicai X
22. Capacitate de orientare X
23. Organizare flexibil, dinamic X
Not
*A-for major, B-for minor, C-neutru, D-slabiciune minor, E-slabiciune majora
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de
performane inferior celor ale firmelor concurente.
Unul din primele aspecte ce vizeaz punctele forte ale firmei este legat de reputaia pe
care o are ntreprinderea pe piaa intern i internaional. Percepia consumatorilor referitoare la
produsele i serviciile acordat sunt influenate ntr-o mare msur de reputaia firmei i
activitatea anterioar a acesteia. Renumele i reputaia firmei imprim clienilor siguran i
seriozitate, astfel acetia achizi-ioneaz produsele, fr s dein o atitudine de nesiguran.
Activitatea eficient a firmei SRL Socpes-Exin, att la nivelul Moldovei, ct i n celelate
regiuni, a condus la o poziie de leader n domeniul comerului cu tehnica de condi ionare a
aerului, acest statut conferindu-i siguran i reputaie.
Politica de pre i de promovare reprezint alte dou atuuri ale firmei, prin care s-a
conturat legtura durabil cu clienii. Practicarea unor preuri avantajoase a reprezentat pasul
spre atragerea clienilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste dou
tactici ale firmei reprezint axul ntregii afaceri: orientarea ctre nevoile consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficient, att din punct de vedere
al veniturilor realizate, ct i a rotaiei stocurilor. Acest aspect, al rotaiei stocului, se bazeaz pe
principiul metodei just in time, iar produsele sunt achiziionate de la furnizori n msura n care
sunt cerute pe pia. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriv i din
diferenierea fa de concureni, prin eficiena activitii pe ansamblu.
Ca principal punct slab al firmei SRL Socpes-Exin este cel al distribuiei i relaiei cu
furnizorii. n unele situaii, furnizorii nu reuesc s respecte condiiile i termenele de livrare ale
mrfii, iar firma se confrunt cu o incapacitate de a satisface cererea venit din partea clienilor.
Pe termen lung, acest aspect poate s conduc la pierderea unei pri a clienilor i ineficien pe
ansamblu a activitii.
Un al doilea deficit al firmei se refer la fluxul mare al angajailor ntr-o perioad scurt
de timp, ceea ce determin o comunicare insuficient i ineficient cu clienii aflai n momentul

27
alegerii produselor. Insuficiena cunotinelor noilor angajai i tratarea de ctre acetia ntr-un
mod necorespunztor a clientului, conduce la ineficiena activitii ntregii firme.

2.2. Analiza diagnostic al alternativelor strategice firmei SRL Socpes-Exin

Dup ce a fost analizat situaia mediului intern i extern, firma SRL Socpes-Exin va
analiza o posibil alternativ strategic prin care i va atinge obiectivele i i va ndeplini
misiunea. Alegerea strategiei presupune existena unor alternative strategice, ca mijloace
recunoscute ntr-un context asemntor misiune-mediu. Opiunea se bazeaz pe experiena
trecut a altor firme, chiar dac elementele situaionale nu sunt ntru totul identice.
Formularea unor strategii performante se fundamenteaz pe o serie de analize
sistematice. Acestea trebuie s clarifice modul n care firma trebuie s-i foloseasc forele i
mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru ndeplinirea obiectivelor
de marketing. Ele reprezint direciile principale pentru conceperea instrumentelor de aciune ale
firmei, innd cont de ciclul de via al produselor proprii i de particularitile programelor de
dezvoltare.
Planul strategic devine rezultatul final al confruntrii dintre schimbrile viitoare ale
firmei i rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului i al stabilirii
msurilor corespunztoare. Strategia indic cu ce fel de msuri trebuie atinse obiectivele de
marketing ale firmei. Planificarea strategic eficient concentreaz n mod consecvent toate
mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop performant al strategiei de
marketing. Orice strategie are avantaje i dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute n
momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste
avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraii ale factorilor interni i externi,
astfel nct balana dintre ele poate s se ncline n orice parte.
Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntr-o
anumit industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse. Acest tip de
strategie este subordonat strategiei la nivelul organizaiei i realizrii obiectivelor organizaiei.
Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind n general dou elemente de referin n
analiza alternativelor firmei, piaa i produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru
cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:

Produs existent Produs

nou
Penetrare pia Dezvoltare produs

28

Dezvoltare pia Diversificare

 Pia existent

Pia nou

Fig. 2.1. Strategiile bazate pe modelul Ansoff [8, p.35]

Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe
piaa actual, prin adugarea anual n urmtoarea perioad a cel puin cinci noi produse, mrci
proprii. Tendina firmei de a se axa pe produs, n formularea strategiei, deriv i din obiectivele
sale strategice, dar i ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face
necesar existena unui sector puternic de cercetare-dezvoltare i a unor resurse financiare
adecvate. Alegerea produselor sub care firma i va extinde gama de mrci proprii, depinde de
performanele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive i asocierea
mrcii proprii, i asigur firmei reuita pe pia, prin posibilitatea practicarrii unor preuri
inferioare productorilor.
Analiza anterioar a evoluiilor produselor este vital pentru firm, att pentru decizia de
alegere a celui mai performant, dar i pentru previzionarea vnzrilor produselor i eficienei
investiiei.
Strategiile generice ale modelului Porter reprezint cel mai cunoscut element teoretic
actual al marketingului strategic, model ce dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui
avantaj strategic competiional ntr-un mediu dat. Combinaia avantajelor pe care i le poate crea
firma prin cost sczut sau diferenierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de
pia vizat. Alegerea unei strategii optime, care difereniaz produsul i preul obinuit, de cel al
concurenei, evit cderea la mijloc, adic monotonia i lipsa de competitivitate a firmei.
Strategia de lider prin cost, aleas de firma SRL Socpes-Exin este bazat pe costul
sczut al produselor, ce conduce la obinerea unui avantaj competiional, prin reducerea
costurilor sub cele ale concurenilor. Susinerea strategiei impune o serie de msuri de
eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al
costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor
aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service.

Avantaj competiional
Cost sczut Difereniere
29
 Scop
Lider prin cost Difereniere competiional
Sarcin larg

Focalizare asupra Focalizare asupra Sarcin ngust

costurilor diferenierii

Fig. 2.2. Strategiile generice ale modelului Porter [8, p.39]

Specificul aparte al acestui tip de strategie const n modul i tipul de negociere cu firma
productoare de produse adoptate de firma SRL Socpes-Exin. Nivelul costurilor depinde ntr-
o msur important de preurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmeaz a fi
comercializate de firm. La nivelul organizaiei, aceast strategie este susinut prin integrare
vertical sau diversificare concentric, opiuni ce permit economii de scop i de scar.
Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de via al produsului , n care etapa n
care se afl produsul pe pia condiioneaz adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafic
a etapelor ciclului de via a produselor, ce vor face obiectul activitii viitoare a firmei, se poate
realiza innd cont de evoluia volumului vnzrilor produselor respective.
Aflate deja pe pia, produsele ce urmeaz a fi introduse de firm, sub marca proprie, se
afl n etapa de cretere pentru firma productoare i n etapa de lansare n cazul firmei, cnd
accentul se pune n special pe produs i promovare. Condiionarea profitului n funcie de
volumul de vnzri motiveaz firma n prelungirea ciclului de via al produselor. Deci scopul
principal al strategiilor este de a prelungi etapele de cretere i maturitate a produselor, prin
axarea pe strategia de pre, astfel nct firma s obin un plus de notorietate al produselor.
Prin alegerea alternativei referitoare la produse i piee, scopul principal al firmei vizeaz
att obinerea avantajului competitiv pe pia printr-o activitate eficient i o poziie superioar
fat de principalii competitori, ct i satisfacerea obiectivelor propuse.
n cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii i formulrii acesteia n
termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate. Implementarea cu succes a
strategiei impune existena leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abiliti
de comunicare i profund determinare. Mai mult, trebuie s existe o sinergie ntre competenele
de baz ale organizaiei, strategia i structura sa, dorinele stakeholderilor... i, bineneles, este
nevoie i de puin noroc.
Dei formularea strategiei reprezint o parte important a procesului de marketing
strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dac nu sunt corect implementate. Implementarea

30
 strategiei cuprinde toate activitile necesare pentru operaionalizarea acesteia, pentru urmrirea
progreselor realizate, respectiv controlul strategic i, n final, atingerea obiectivelor propuse.
Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influ-
ena direct sau indirect starea viitoare a organizaiei. O influen decisiv o va avea starea iniial
a firmei, definit n plan intern ca o sum de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar n plan
extern ca o sum de poziii ale acestor afaceri n contextul mediului competiional. O analiz mai
riguroas impune studiul structurii interne a organizaiei din punctul de vedere al portofoliului de
afaceri, afaceri difereniate pe baza unor criterii ce permit abordri strategice distincte. n acest
caz, afacerea face referire la unitatea strategic ce ofer un produs sau un set de produse unui
anumit segment de pia.
Tehnicile cunoscute care ghideaz modificarea eficient a portofoliului de afaceri,
analizeaz starea prezent a firmei pe plan intern i extern i sugereaz un set de alternative
strategice: opiunea strategic pe baza analizei SWOT, matricea BCG, General Electric-
McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little i cea a evoluiei produs/pia.
Opiunea strategic pe baza analizei SWOT
Analiza SWOT poate fi receptat nu numai ca instrument de analiz static, ci i ca o
abordare procesual a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiz referitoare, n
special la poziia firmei i evoluia pieei, sunt utile n stabilirea strategiei firmei SRL Socpes-
Exin. Opiunile ce urmeaz a fi alese utilizeaz ca punct de referin matricea marilor strategii,
ce conine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni i externi ai firmei.
Opiunea strategic a firmei SRL Socpes-Exin se ndreapt spre primul cadran, o
dezvoltare a produsului, prin introducerea anual a cel puin 5 produse mrci proprii. Aceast
opiune presupune att o investiie consistent n produse, ct i o capacitate de negociere cu
furnizorii de asemenea produse, innd cont de faptul c firma nu este implicat n mod direct n
procesul de producie.

II I Cretere
Dezvoltarea pieei Dezvoltarea pieei
rapid a Penetrarea pieei Penetrarea pieei pieei
Dezvoltare produs Dezvoltare produs
Poziie competiional puternic

Integrare orizontal
Integrare n aval
Lichidare parial
Poziie competiional slab

Integrare n amonte
Lichidare total
Integrare orizontal
Diversificare concentric
III IV
Restrngere
Diversificare concentric Diversificare concentric
Diversificare orizontal Diversificare orizontal
31
Diversificare conglomerat Diversificare conglomerat
Lichidare parial Joint-venture
Lichidare total
 Cretere lent a pieei
Fig. 2.3. Matricea marilor strategii [18, p.79]
Dezvoltarea produsului are deci, implicaii conexe i n ceea ce privete
competitivitatea produselor i ritmul de nnoire al acestora, i, implicit activitatea pe ansamblu a
productorilor acestor produse.

2.3. Analiza diagnostic prin utilizarea Matricei Boston Consulting Group i Matricei
7S
Cea mai cunoscut matrice de portofoliu a fost dezvoltat de Boston Consulting Group,
sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleac de la premisa c performana eco-nomic este
determinat de rata de cretere a pieei i poziia relativ pe pia. Primul element, rata de
cretere a pieei, determin nivelul facilitii cu care poate fi ctigat un segment de pia, fie
prin oportunitatea pentru investiie, fie prin intensitatea competiiei. Rata de cretere a pieei se
poate calcula cu formula:
Rata de cretere a pieei = Vnzri(t)-Vnzri(t-1) / Vnzri(t-1), iar poziia relativ
pe pia se determin prin compararea cu principalul competitor, iar poziia este exprimat n
termeni relativi:Poziia relativ pe pia = Vnzri ale firmei de referin / Vnzri ale
principalului concurent
Reprezentarea grafic a afacerii firmei se face cu ajutorul unor cercuri a cror arie este
proporional cu semnificaia relativ n interiorul organizaiei, ca mrime a vnzrilor sau
capitalul utilizat. Centrul cercului are drept coordonate poziia relativ pe pia pentru Ox i rata
de cretere a pieei pentru Oy.
Pentru aplicarea matricii BCG n stabilirea strategiei, firma SRL Socpes-Exin
analizeaz produsele cele mai reprezentative pe care le comercializeaz, rata de cretere i
poziia relativ pe pia a acestora. n funcie de poziia iniial i poziia dorit n intervalul
previzionat, se fixeaz strategia particular a fiecrei afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta
strategia la nivelul unitii strategice. Aceasta va depinde att de poziia obiectiv ce rezult din
analiza portofoliului de afaceri, ct i de viziunea managerial, nclinaia spre risc a managerilor
sau ali factori subiectivi. Produsele mrci proprii, ce reprezint obiectul studiului sunt
reprezentate n cadranul matricii, n funcie de cele dou caracteristici.

32
 Poziia relativ pe pia
Stele Semne de ntrebare

Rata de cretere a pieei

Vaci de muls Cini

- ARO (produse alimentare-nealimentare) - Dreaming (buturi)

- Metro Qualita (produse alimentare-nealimentare) -CasaRomana (alimentare)
- Watson (electrocasnice) -CharleHouse (alimentare)
- Alaska (electrocasnice) - Tarringhton (textile)
- Sigma (electrocasnice) - Varesa (menaj)

Fig. 2.4. Matricea Boston Consulting Group [adaptat dup16, p.98]

Produsele Mitsubishi Electric i Electrolux se ncadreaz n categoria stelelor cu un

segment de pia important, fiind oportuniti pentru investiii. Necesit ns un transfer
important de resurse financiare pentru susinerea poziionale competiionale i vor genera
venituri nete cnd rata de cretere se va diminua i nu va mai fi necesar reinvestiia. Strategia
recomandat acestor produse este cea de cretere materializat n investiii n capaciti de
producie. Pentru produsele din categoria vaci de muls, Daikin i Invertor, se recomand
strategii neutrale, prin care se dreneaz surplusul de resurse financiare i se mbun-tete
productivitatea.
Tratarea semnelor de ntrebare, a produselor Timberk, Ballu i Varesa, este mai dificil
pentru c, fiind produse n lansare, unele sunt sortite s devin stele, iar altele sunt sortite
eecului. Cinii, Carrier i Leeguan, reprezint produse n declin ce impun strategii de
restrngere, ns acestea pot fi profitabile pentru firm ntr-un mediu de pia stabil i predictibil.
Matricea 7S
Un alt tip de analiz utilizat n stabilirea strategiei firmei este metoda 7S sau Mc Kinsey,
ce prezint o evaluare mai eficient a portofoliului. n raport cu metoda BCG , ce prezint cu
"duritate" dou valori centrale ale axelor (1 cota relativ de pia i 10% rata de cretere a pieei),

33
 n analiz se utilizeaz doi indicatori ce iau n considerare mai multe atribute, prezentnd situaia
firmei i evoluia pieei dependente de mai muli indicatori. Dezavantajul const n
subiectivitatea aprecierilor n alegerea atributelor i n determinarea punctajelor. Stabilirea
valorilor celor doi indicatori (fora competiional a firmei i atractivitatea pieei) utilizeaz
modelul Fishbein-Rosenberg, n care atributele sunt normalizate, iar aprecierea fiecrui atribut al
produsului se face pe o scal 1- 10.

Fig. 2.5. Matricea 7S [5, p.112]

Tipul de strategie ales de firma SRL Socpes-Exin, dezvoltarea selectiv, presupune o serie
de investiii pe segmentele cele mai atractive, o concentrare pe concuren i un accent mai mare pe
profitabilitate, prin creterea productivitii. Acest tip de strategie este prezentat i n Matricea BCG,
iar produsele ce corespund celulei de dezvoltare sunt Alaska i Sigma ce fac parte din categoria
vacilor de muls.
Matricea Royal Dutch-Shell
Este o matrice asemntoare cu cea prezentat anterior, denumit i matricea de
direcionare a politicilor (directional policy matrix), are trei criterii de departajare a
caracteristicilor, similare cu cea a modelului General Electric. Utilizarea acestui tip de matrice de
ctre firm, i confer o alternativ mai profund a strategiei, la nivel de fiecare celul. Poziia
deinut de firm, n cadranul de ncercare grea, sugereaz necesi-tatea unei tentative de
micare a produselor din aceast zon n zona de lider, prin alocarea unor resurse suplimentare.
Acest tip de strategie face referire la o investiie n produsele existente sau o investiie n produse
noi, care pot s determine firma s ocupe n viitor o poziie superioar.

Perspectivele sectorului de afaceri

34
 neatractive medii atractive
Lichidare Retragere Dubleaz sau
Capabiliti
competiion parial gradat prsete

mici
ale ale
unitii de
Retragere Captivitate ncercare

medii
afaceri
gradat Cretere grea

mari Generator Cretere Lider

de venituri Lider

Fig. 2.6. Matricea Royal Dutch-Shell [16, p.41]

Matricea Arthur D. Little

Acest tip de matrice, cu reprezentare 4x5, se bazeaz pe o evaluare calitativ mai
profund, att a poziiei competiionale a firmei, ct i a atractivitii sectorului de activitate.
Poziia competiional a afacerii este apreciat cantitativ i calitativ pe baza unui
ansamblu de factori determinani pentru succes (personalul, aprovizionarea, vn-zarea), iar
atractivitatea sectorului este diagnosticat prin raportarea la nivelul su de maturitate, concept ce
reprezint o extensie a celui referitor la ciclul de via.

Maturitatea industriei
Demaraj Cretere Maturitate mbtrnire

Dezvoltare Dominant
Poziie natural
competitiv
Dezvoltare Puternic
selectiv
Favorabil

Reorientare Abandon
Defavorabil

35
Slab
 Fig. 2.7. Matricea Arthur D. Little [17, p.72]
Poziionarea n cadranul de dezvoltare natural i confer firmei un potenial de cretere
relativ cunoscut, o gam de produse larg, un numr de concureni n diminuare, o stabilitate n
devenire a segmentelor de pia i a consumatorilor, bariere de intrare mai dificile i o tehnologie
schimbtoare. n acest caz, strategia recomandat este cea care impune concentrarea asupra
creterii produciei i realizrii distribuiei.
Matricea evoluie produs / pia
n definirea acestei matrici se identific extinderea matricilor BCG i General Electric, fiind
o reprezentare de tipul 3x5, n care axa Ox corespunde poziiei competiionale a firmei, iar axa Oy,
evoluia produs/pia.
Poziie competiional
puternic medie slab

dezvoltare

Strategii cretere
n evoluia
produsului/ selectare
pieei
maturitate

saturaie

declin

Fig. 2.8. Matricea evoluie produs / pia [adaptat dup13, p.120]

Suprafeele cercurilor simbolizeaz afacerile firmei, iar cealat caracteristic face referire
la ciclul da via al produsului la momentul analizei.
Matricea Hofer, n cazul firmei SRL Socpes-Exin prezint produsele matricei BCG n
funcie de ciclul de via al acestora: astfel vedetele se afl ntr-un stadiu ascendent, vacile de
muls, n etapa de maturitate, iar cinii, n faza de declin; semnele de ntrebare se afl n perioada
de cretere sau selectare pentru care poziia concurenial e slab.
Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicarea a
strategiei. Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor companiei, n timp ce
controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Dezvoltarea unui sistem
de evaluare i control strategic n cadrul firmei este impus, n primul rnd, de condiiile n care
o companie i desfoar activitatea i de modificarea continu a acestora. Scopul acestui proces
este de a monitoriza i evalua diferenele existente ntre obiectivele i performanele firmei i de
36
a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n concordan cu modificrile
mediului extern.
Evaluarea i controlul strategic redefinesc i detaliaz strategiile companiei, acest proces
permind nelegerea modului de acionare la modificrile survenite pe parcursul planificrii.
Evaluarea strategiei trebuie realizat la anumite intervale de timp, n momente n care standardul
are semnificaie pentru procesul strategic. Astfel, firma SRL Socpes-Exin poate evalua lunar
vnzrile pentru a le compara cu standardele stabilite. n cazul n care performanele se nscriu n
limite acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul. Controlul
strategic trebuie s reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta i rezultatul
comparrii strategiei companiei cu cele promovate cu succes de ctre concureni.
Analiza decalajelor de performan apare ca un studiu al procesului de evaluare i control
strategic, importana acestui concept depinznd de nivelul ierarhic din cadrul organizaiei la care
este aplicat. Diferena de performan se refer la variaia dintre performana obinut i cea
ateptat de companie, adic performanele realizate prin implementarea strategiei se situeaz
sub nivelul celor dorite.
n acest sens, firma SRL Socpes-Exin a raportat vnzri n valoare de 3,6 mil. lei n
prima perioad a anului 2014. Dei ncasrile reprezint o cretere cu 1,5 % fa de perioada
anterioar, aceast valoare este cu 3,5% mai mic dect cea prognozat pentru anul 2014.
Variaia de 3,5% n acest caz reprezint diferena de performan.
Reprezentarea grafic a acestui decalaj se poate realiza cu ajutorul graficului lui Ansoff
de analiz a decalajului :

Venit din Previziunile firmei SRL Socpes-Exin

vnzri
Decalajul previzionat ce trebuie anulat

3,6 mil.lei
Vnzri
curente

Produse-clientel curente

Prezent 1 2 3 Scala de timp

Fig. 2.9. Analiz a decalajului [adaptat dup 24, p.42]

37
 n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analiza factorilor care au dus
la apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei. Cile de eliminare a
diferenelor de performan, n cazul firmei SRL Socpes-Exin vizeaz dou aspecte:
- Schimbarea strategiei la nivelul unitii strategice, ceea ce presupune unui nou plan de
alocare a resurselor, i modificarea planurilor strategice n vederea mbuntirii modului de
desfurare a activitii.
- Modificarea obiectivelor n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a fcut
potrivit unor previziuni optimiste , situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att
prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor.

cele promovate cu succes de ctre concureni.

Analiza decalajelor

CONCLUZII I RECOMANDRI
Analiza diagnostic poate fi definit drept un proces sau instrument de management care
permite unei organizaii s se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu
misiunea i viziunea sa.
Analiza diagnostic reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin natura i
direcia organizaiei i reprezint viziunea asupra imaginii viitoare a organizaiei. Planificarea
operaional furnizeaz o structur a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizaiei.
Evaluarea organizaiei n baza analizei diagnostic reprezint un proces raional care
poate (i ar trebui) s fie utilizat i modificat de managerii din toate tipurile de organizaii. Pe
fondul existenei unor discrepane ntre modelele create de diferii practicieni sau teoreticieni,
figura urmtoare ofer o imagine a componentelor procesului planificrii strategice, care poate fi
mprit n trei etape generale i opt pai.
Dup definirea strategiilor i ntocmirea planurilor, principala sarcin a conducerii este
aceea de a aciona n sensul asigurrii ndeplinirii acestor planuri sau a efecturii eventualelor
38
modificri. Aceasta reprezint funcia managerial de control, care permite managerilor s
verifice dac cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficient a
planurilor.
n ciuda importanei deinute i a rolului central ce l ocup diagnosticul strategic n
procesul obinerii de profit, s-au fcut puine cercetri pentru a se determina modul greit de
interpretare i nelegere a termenilor sau implementarea incorect a programelor. n literatura de
specialitate exist un larg consens cu privire la dificultile i barierele diagnosticrii concretizate
n dou dimensiuni: bariera cultural /politic i bariera cognitiv.
O etap deosebit de important a procesului diagnosticrii strategice este desfurarea
auditului intern i extern, pe baza matricilor cum ar fi SWOT, Matricei Boston Consulting
Group, Matricei 7S, Matricea Royal Dutch-Shell, Matricea Arthur D. Little i Matricea evoluie
produs / pia.
Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii adecvate presupun desfurarea
prealabil a unui astfel de audit. n esen, auditul const n specificarea, culegerea, msurarea,
analiza i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la mediul extern i intern al
organizaiei, cu scopul de a identifica punctele forte i slbiciunile firmei, oportunitile i
riscurile specifice mediului extern i de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluiei
viitoare ale organizaiei.
Firma SRL Socpes-Exin este o companie de vnzare i distribuie care activeaz n
Republica Moldova.
Unul din primele aspecte ce vizeaz punctele forte ale firmei este legat de reputaia pe
care o are ntreprinderea pe piaa local i n alte regiuni ale rii. Percepia consumatorilor
referitoare la produsele i serviciile acordat sunt influenate ntr-o mare msur de reputaia
firmei i activitatea anterioar a acesteia. Renumele i reputaia firmei imprim clienilor
siguran i seriozitate, astfel acetia achiziioneaz produsele, fr s dein o atitudine de
nesiguran. Activitatea eficient a firmei SRL Socpes-Exin, att n mun. Chiinu, ct i n
celelate orae, a condus la o poziie puternic n domeniul comerului a tehnicii de condiionare a
aerului, acest statut conferindu-i siguran i reputaie.
Politica de pre i de promovare reprezint alte dou atuuri ale firmei, prin care s-a
conturat legtura durabil cu clienii. Practicarea unor preuri avantajoase a reprezentat pasul
spre atragerea clienilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste dou
tactici ale firmei reprezint axul ntregii afaceri: orientarea ctre nevoile consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficient, att din punct de vedere
al veniturilor realizate, ct i a rotaiei stocurilor. Acest aspect, al rotaiei stocului, se bazeaz pe
principiul metodei just in time, iar produsele sunt achiziionate de la furnizori n msura n care
39
sunt cerute pe pia. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriv i din
diferenierea fa de concureni, prin eficiena activitii pe ansamblu.
Ca principal punct slab al firmei SRL Socpes-Exin este cel al distribuiei i relaiei cu
furnizorii. n unele situaii, furnizorii nu reuesc s respecte condiiile i termenele de livrare ale
mrfii, iar firma se confrunt cu o incapacitate de a satisface cererea venit din partea clienilor.
Pe termen lung, acest aspect poate s conduc la pierderea unei pri a clienilor i ineficien pe
ansamblu a activitii.
Un al doilea deficit al firmei se refer la fluxul mare al angajailor ntr-o perioad scurt
de timp, ceea ce determin o comunicare insuficient i ineficient cu clienii aflai n momentul
alegerii produselor. Insuficiena cunotinelor noilor angajai i tratarea de ctre acetia ntr-un
mod necorespunztor a clientului, conduce la ineficiena activitii ntregii firme.
n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analiza factorilor care au dus
la apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei. Cile de eliminare a
diferenelor de performan, n cazul firmei SRL Socpes-Exin vizeaz dou aspecte:
- Schimbarea strategiei la nivelul ntreprinderii, ceea ce presupune unui nou plan de
alocare a resurselor, i modificarea planurilor strategice n vederea mbuntirii modului de
desfurare a activitii.
- Modificarea obiectivelor n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a fcut
potrivit unor previziuni optimiste , situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att
prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor.
t BIBLIOGRAFIE

1. Bleanu C. Managementul imbuntirii continue. Bucureti: Expert, 2006. 289 p.

2. Brbulescu C. Managementul produciei industriale. Bucureti: Didactic i
Pedagogic, 2003. 411 p.
3. Brbulescu C. Pilotajul performant al intreprinderii. Bucureti: Economic, 2010. 214
p.
4. Brbulescu C. Economia i gestiunea intreprinderii. Bucureti: Economic, 2005. 384
p.
5. Banu Gh., Fundtur D. Management marketing. Bucureti: Diacon Corei, 2006.
416 p.
6. Belostecinic G. Concuren. Marketing. Competitivitate. Chiinu: ASEM, 2009. 499 p.
7. Brnza A., Chelaru Cr. Elemente de management marketing n asigurarea material i
gestiunea stocurilor. Iai: Universitatea A.I.Cuza, 1996. 278 p.

40
 8. Burlacu N.,Cojocaru V. Management. Chiinu: Complexul editorial-poligrafic al
ASEM, 2000. 473 p.
9. Burlacu N. Managementul corporativ. Chiinu: ASEM, 2006. 498 p.
10. Cartea Gh., Prvu F. Economia i gestiunea intreprinderii. Bucureti: Economic,
2009. 325 p.
11. Constantinescu D. Conducerea operativ a produciei. Craiova: Mondo-EC, 2004. 301
p.
12. Hricev E. Managementul firmei. Chiinu: ASEM, 2008. 386 p.
13. Kerbalek I. Economia Intreprinderii. Bucureti: Forum consulting parteners, 2009. 356
p.
14. Kotler Ph. i al. Principiile marketingului. Bucureti: Teora, 2008. 709 p.
15. Mercioiu V. Management comercial. Bucureti: Economic, 2008. 331 p.
16. Mihuleac E. Managerul i principalele activiti manageriale. Bucureti: Teora, 2004.
231 p.
17. Nica P. Managementul firmei. Chiinu: Logos, 1994. 276 p.
18. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. Bucureti: Tehnic, 2004. 176 p.
19. Nicolescu O. Managementul intreprinderii n condiiile economiei de pia. Bucureti:
Poligrafic, 1992. 343 p.
20. Nicolescu O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti:
Economic, 2009. 329 p.
21. Nicolescu O. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Economic, 1996. 413 p.
22. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Economic, 2007.
593 p.
23. Niculescu M., Lavalette G. Strategii de cretere. Bucureti: Economic, 2009. 306 p.
24. Nocolescu O. Management. Bucureti: Economic, 1995. 457 p.
25. Olteanu V., Bondrea A., Epure M. Cercetri de marketing. Bucureti: Teora, 2001. 327
p.
26. Olteanu V. Marketingul serviciilor. Bucureti: Ecomar, 2003. 278 p.
27. Olteanu V., Cetin Iu. Marketingul serviciilor. Bucureti: Marketer i Expert, 2004.
182p.
28. Pistol Gh. Marketing. Bucuresti: Teora, 2004. 176 p.
29. Sorocean C. Restructurarea intreprinderilor: necesitate, modaliti i tehnici. Chiinu:
Evrica, 1997. 245 p.
30. Tomescu F. Managementul societilor comerciale. Bucureti: Didactic i Pedagogic,
1998. 527 p.
41
31. Zambichi D., Morcov B., Belostecinic G. Probabiliti i statistic matematic cu
aplicaii n economie. Chiinu: ASEM,1998. 229 p.
32. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei. Bucureti: Holding
Reporter, 2006. 395 p.

42