Evoluia managementului de proiect

Disciplina managementului de proiect a aprut n anii `50 n domeniul construciilor i, mai aproape de
prezent, n domeniul dezvoltrii afacerilor sistemelor militare.
Cu toate c managementul de proiect a fost practicat, ntr o form sau alta de secole, literatura de
specialitate conine referire specifice la acel domeniul ncepnd cu anii `60. Un proiect de cercetare ,
sponsorizat de Proiect Management Institute (PM), avnd drept scop identificarea studiilor i cercetrilor
care au fost realizate n domeniul, a identificat mai mult de 500 de cri i peste 5.000 de articole aprute n
periodice, publicate n ultimii 40 de anii. Toate acestea dovedesc faptul c publicarea de lucrri, n egal
msur academice i practice, n domeniul managementului de proiect reprezint o idee al crei timp a sosit.
Din literatura de specialitate, publicat de a lungul timpului, se pot desprinde cteva caracteristici ale
proiectelor i ale managementului de proiect:
Proiectele reprezint eforturi ad hoc i au un ciclu de via definit.
Proiectele reprezint pietre de temelie n realizarea i executarea strategiilor organizaionale
Proiecte reprezint vrful de lance la noilor i mbuntitelor produse, servicii i procese organizaionale
Proiecte ofer o nou filozofie i strategie pentru managementul schimbrii ntr o organizaie
Managementul proiectelor presupune ntreptrunderea granielor managementului funcional i
organizaional
Funciile tradiionale ale managementului (planificare, organizare, motivare, coordonare i control) se
regsesc n managementul de proiect
Pentru realizarea cu succes a unui proiect sunt necesare att capacitii de lider ct i manageriale
Principalul rezultat al unui proiect l reprezint ndeplinirea / respectarea performanelor tehnice, costurilor i
obiectivelor programate.

De a lungul evoluiei sale, managementul de proiect a condus la o teorie i la o practic proprie,

maturizndu se i tranformndu se ntr o disciplin de sine stttoare. Principalele modificri pe care
le a cunoscut managementul de proiect de la apariia sa include:
Recunoaterea faptului c mangementul de proiect este o disciplin de sine stttoare, o ramur a cunoaterii
care deriv din teoria i practica managementului general
Stimularea i programarea nmulirii asociaiilor profesionale din domeniu
Calea strategic pentru apariia i utilizarea echipelor alternative n managementul operaional i strategic
al organizaiei
Principala modalitate utilizat pentru managementul activitilor ad hoc n cadrul organizaiilor
Conceptul influenei pe care o pot exercita persoanele cu un cuvnt de spus n domeniul proiectelor

Crearea i definirea unei noi ci pentru o carier de succes pentru manageri i diferii ali profesioniti
De la apariia sa, n decursul evoluiei, managementul de proiect a exercitat o influen vizibil asupra
disciplinei managementului, chiar aducnd o serie de modificri. Dintre acestea se remarc: acceptarea i
utilizarea crescut n cadrul organizaiilor a organigramei; acceptarea independenei planurilor de proiect cu
planurile organizaionale de nivel mai nalt; recunoaterea legitimitii utilizrii echipelor de proiect
alternative drept puncte cheie n organigrama instituiei; o mai mare implicare a profesionitilor din domeniul
i plata cu ora a celor care lucreaz n echipe de proiect; o contribuie semnificativ la eficiena i eficacitatea
organizaiei; oportuniti lrgite pentru diferite persoane de a participa la conducerea echipelor, astfel,
crescnd posibilitatea ca acetia s ocupe poziii ierarhice superioare n cadrul managementului organizaiei.
Interesant este de remarcat modul n care este punctual n literatura de specialitate faptul c importana unei
disciplinei este recunoscut ca atare. David I. Cleland, care semneaz primul capitol din volumul Project
Management for Business Professional, arat c acest lucru este realizat prin publicare n revistele de
afaceri a unor fraze cheie, sau chiar, mai mult dect att, a unor mesaje cheie legate de aceea ce se petrece n
domeniu. n cazul managementului de proiect, cele menionate de autor sunt cele care au fost publicate n
prestigioasa revist Fortune1:
Poziiile de mijloc din conducerea organizaiei (mid level management positions) dispar
Manageri de proiect reprezint noua clas de manageri care umple nia deinut anterior de managerii din
zona de mijloc a conducerii organizaiei
Mangementul de proiecte reprezint valul viitorului
Managementul de proiect se ntinde dincolo de utilizrile sale tradiionale
Lucrnd cu proiecte, lucrezi cu schimbarea
Expertiza n managementul de proiect reprezint o surs de putere pentru managerii din zona de mijloc a
conducerii organizaiei
Sigurana postului deinut nu este foarte ridicat, avnd n vedere c un proiect are o dat de nceput i o dat
de final bine stabilite.

Procesul managementului de proiect i organizaia bazat pe proiecte

Managementul de proiect este realizat printr un proces de management aparte n cadrul crui se regsesc,
ns funciile de baz ale managementului. Acestea prezentate n figura 1.1 adaptat dup David. I. Cleland i
Lewis R. Ireland, Project Manger`s Portable Handbook New York; McGraw hill, 200, pag. 17), sunt:
Planificarea presupune ntr o prim faz stabilirea scopului i obiectivelor, stabilirea strategiei necesare
pentru atingerea acestora, a activitilor i resurselor necesare pentru implementare, stabilirea duratelor
necesare pentru realizarea activitilor, precum i stabilirea unor planuri de contingen (sau de rezerv), n
urma analizri riscurilor presupuse de proiect.
Altfel spus, a planifica nseamn s stabilim vrful de munte pe care vrem s l cucerim, locul n care vrem s
ajungem, de ce vrem s ajungem acolo i cum vom reui s ne dm seama dac am ajuns sau nu acolo unde
ne doream.
De reinut
La sfritul unui proiect dificil, beneficiile planificrii pot fi evidente. Dar beneficiile sunt cunoscute de la
nceput. La un nivel general, acestea includ:

nelegerea i obinerea acordului tuturor prilor implicate/ interesate asupra obiectivelor proiectului,
rezultatelor ce trebuie atinse, coninutului, riscurilor, costului, abordrii, metodelor, activitilor etc.
Determinarea faptului dac scenariul propus este valid. De exemplu, un proiect care i propune s
instruiasc 300 de persoane ntr o perioad de 1 lun poate prea realizabil la prima vedere. ns, dup o
planificare mai detailat vom constata c avem nevoie de o perioad de cel puin 3 luni sau c vom avea
nevoie de o echip de 3 ori mai mare dect cea la care ne am gndit iniial.
Asigurarea ca resursele necesare sunt disponibile atunci cnd avei nevoie de ele.
Validarea proceselor utilizate pentru managementul proiectului, mpreun cu beneficiarul/client.
Analizarea fezabilitii proiectului; de aceea este esenial pentru c n lipsa ei exist riscul de a
implementa un proiect nerealizat sau defectuos. Prin urmare, se economisete foarte mult timp, iar acest
ctig de timp se reflect asupra tuturor celorlalte faze ale proiectului.
ORGANIZAREA presupune identificarea resurselor umane i non umane (nelegnd prin aceste resurse
materiale echipamente i resurse financiare), oferind o distribuire echitabil a acestora, precum i
stabilirea rolurilor individuale i colective pentru membrii echipei de proiect. De asemenea, implic stabilirea
politicilor, procedurilor i strategiilor de management, Stabilirea nivelului de autoritate i responsabilitate n
cadrul echipei de proiect, precum i alocarea diferitelor tipuri de resurse pe fiecare activitate n parte.
MOTIVAREA reprezint procesul de stabilire a sistemului cultural care determin echipa implicat n
proiect s lucreze la un nivel maxim.
IMPLEMENTAREA reprezint punerea n practic a celor planificate i organizate, implicnd: pregtirea
i derularea efectiv a activitilor proiectului, instruirea echipei de proiect, monitorizarea echipei, resurselor
i desfurrii activitilor precum i armonizarea diferitelor decizii i aciuni.
CONTROLUL presupune monitorizarea, evaluarea i controlul utilizrii resurselor din cadrul proiectului
astfel aceasta s corespund cu planul iniial. De asemenea, presupune stabilirea criteriilor i a indicatorului
de performan, stabilirea standardelor de performan (calitate, costuri, ncadrare n timp etc.), stabilirea i
implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a dezvoltrii proiectului n sensul urmrit i dorit,
stabilirea modalitii de transmitere a informaiilor n cadrul echipei de proiect, ntre echip i restul
organizaiei i ntre acetia i ceilali actori interesai.
De reinut!
Controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat durata derulrii proiectului, pornind de la
fazele incipiente i pn la ncheierea proiectului!