Managementul proiectelor

Introducere

Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i

tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite,
referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate ca
importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele sunt
constrngeri pentru proiect.

Proiectul reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic
sau un serviciu unic

Sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care se deruleaz
potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o
perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n
care obiectivul respectiv a fost atins

Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea,

raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care
este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod continuu

Managementul oricrui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a
conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul
producerii rezultatului dorit

Fazele managementului proiectelor

n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este

urmtoarea:

iniierea proiectului;

planificarea sau dezvoltarea proiectului;

execuia proiectului sau faza de producie;

monitorizarea i controlul;

finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere")

Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and
Technology -NIST) a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice pentru
managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al proiectului:

formularea, planificarea i propunerea proiectului

iniierea i execuia proiectului

nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului

Fazele managementului proiectelor

Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID)

Proiectele de dezvoltare internaionale sunt prin definiie proiecte executate n ri n curs de dezvoltare,
sunt destinate pentru dezvoltarea economic i social i sunt finanate din exterior, cel puin parial.
Fazele majore ale unui ciclu de via generic pentru un proiect de dezvoltare internaional sunt
prezentate n urmtoarea schem:

Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectare
Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect

Iniierea proiectului

n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect i se
nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului.
Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului. n faza de
iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la
planul de managementul calitii n proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai
este denumit i definirea proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i
optimizat. Odat cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele pri interesate.

Fazele managementului proiectelor

Rezultatele unui proiect sunt active tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de
desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele pot fi
reprezentate i de procese operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de resurse umane
necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei .

Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului
urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de
obiective permite executarea complet a proiectului.

Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii:

performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;

data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei
activiti;

costurile proiectului (bugetul);

criterii de acceptare.

Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii proiectului vor
cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt
complete i acceptabile.

Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor) care
trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni specificate;
aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului.

Fazele managementului proiectelor

Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o sub-
faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i studiul de fezabilitate.
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd ce este
de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast
specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor
generale.

Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii
derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie
furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul
de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt previzionate
resursele necesare.

Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n principal:

ct va dura proiectul ?

este realizabil (fezabil) proiectul?

ct va costa proiectul?

Fazele managementului proiectelor

Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale proiectului.

Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri

etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge
obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care va fi
efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri.
Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida
att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul
planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului
este de a documenta rezultatele procesului de planificare i de a furniza un document de referin
pentru managerizarea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai
jos ntr-o succesiune de pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii n proiecte.

Fazele managementului proiectelor

Planificarea include:

definirea i descrierea obiectivelor de realizat;

descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;

planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;

compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;

stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependenelor dintre
activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic,
stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;

estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;

 stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor
planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de
management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii,
planul de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de
achiziii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n
care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de
exemplu caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.

Fazele managementului proiectelor

Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea obiectivelor

tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul proiectului

Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera planuri
foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pai:

identificarea activitilor

estimarea duratelor i resurselor

identificarea relaiilor i dependenelor activitilor

identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare

stabilirea programrii

Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a
descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.

O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare poate
fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul
de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate.

Fazele managementului proiectelor

Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i prin

costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel, conform cu
dependenele lor reciproce.

Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti succesive,
exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfrit-nceput, adic leag
evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al activitii urmtoare.
Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n reea a activitilor, care
permite identificarea unui drum critic.

Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i jaloane. Un reper de
referin (jalon) reprezint un eveniment intermediar important care survine n cursul unei realizri,
asociat cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic.
Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea
analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un prototip
etc.
O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de descompunere a
lucrrilor (cu acronimul WBS). Expresia din l.englez Work Breakdown Structure a fost tradus n
l.romn i "Structur detaliat orientat pe activiti". O structur de descompunere a lucrrilor este o
grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care organizeaz i definete scopul
global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele livrabile dorite. Un
element al proiectului n WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice
combinaie a lor.

Fazele managementului proiectelor

Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de analizat,

reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce rezultatele livrabile
sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execuie,
control i finalizare).

Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt denumite pachete de
lucrri. Fiecare pachet de lucrri este caracterizat prin definirea lucrrilor de realizat, un responsabil
unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte pachete anterioare sau
posterioare. Pachetele de lucrri definesc sarcini specifice care contribuie la realizri definite.

Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu itemuri

detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.

Fazele managementului proiectelor

Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai.

Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau
unei singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul
proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n
care proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor
pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al
doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii

Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi dezvoltate pe acest
nivel de detaliere, pentru fiecare element

Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele

constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate,
lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De exemplu,
pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include
diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final

Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe nivelul inferior

sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului
descompus; b) dac fiecare item este definit clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n mod
adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip
de lucru, persoan).

Fazele managementului proiectelor

Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de planificare,
urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activiti.
Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce
contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fr a fi
predicii perfecte.

Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc.
Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din fiecare
resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate
cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora.

Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru derularea
proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor activiti.
Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea implic deseori
limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri, fundaia trebuie s fie construit
nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependene suntdiscreionare, fiind definite facultativ de echipa
de management al proiectului. Aceste dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai
bune practici" dintr-un domeniu de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este
dorit, preferat.

Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor:

Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method) este o metod de
construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri sau noduri pentru
reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea dependenelor. Mai
este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicat manual sau pe
calculator.

Fazele managementului proiectelor

Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:

Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se termin

activitatea predecesoare

nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea

succesoare s poat ncepe

Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca

activitatea succesoare s se poat termina

nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea

succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti n
programarea proiectelor. Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput

Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM) este o metod de construire a
diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin arce i sunt conectate prin
puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod mai este
denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect metoda PDM. Metoda
ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput i poate necesita folosirea activitilor
fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependena dintre activiti, ns arcul respectiv nu
reprezint nici o activitate.

Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activiti ne-
secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri
condiionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai dac controlul detecteaz
erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate.

Fazele managementului proiectelor

abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta
pregtirea diagramelor n reea a activitilor. Acestea pot include un proiect ntreg sau numai o parte
de proiect. Prile de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-reele sunt utile, n special,
cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu planee ntre
etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr-un proiect de cercetare farmaceutic, sau
module de program ntr-un proiect de software.

Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt factori

susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n
timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului:

cu constrngeri de resurse

cu constrngeri de timp

Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor

activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care
trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate
pentru jaloane.

Fazele managementului proiectelor

Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie
utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi:
disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare
condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfrit) pot fi
rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Aceast nivelare const n reordonarea
activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a resurselor, cu
posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi realizat la o
anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare vor fi disponibile,
ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar.

Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici
cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt disponibile
software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de nceput i sfrit ale
activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe alternative de programare.

Fazele managementului proiectelor

La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o

dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
 Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul
proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi

Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea
unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate

Fazele managementului proiectelor

Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care permit
s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte
constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:

Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)), respectiv Mthode de chemin critique-
l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz
valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul
minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de
logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor(float sau slack-l.
engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de
ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a
activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul
minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea

Fazele managementului proiectelor

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) este o tehnic de evaluare i de
analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost
aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice
POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti, n
care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci
valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care
permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru
fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist,
durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil.

Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau civile, n
proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de
calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele
necesare n metoda PERT

Fazele managementului proiectelor

Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea activitilor
prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea
bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt implementate
planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execuie, echipa proiectului i
resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i
scopurilor definite anterior.

Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte:
 Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs.
Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului

Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz

nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n
succesiunea prevzut

Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information

system-acronim PMIS), este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i
tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i
factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem sprijin planificarea,
execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza de execuie, echipa de
management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a
compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a manageriza
materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare.
Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consumai i
asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS

Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului

Fazele managementului proiectelor

Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie ndeplinite i
se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale
ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri,
pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor
de planificare, atunci cnd este necesar.

Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:

cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia

cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu

planul proiectului

cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care
l vor readuce la planul iniial

Fazele managementului proiectelor

Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra

performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s
conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii.

Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:

liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire

analize n timp ale proiectului

grafice-reea
 diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor

rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen
lung

Fazele managementului proiectelor

Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:

analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent
sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii

analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac
performanele se mbuntesc sau se diminueaz

analiza valorii realizate (earned value analysis), denumit i analiza valorii ctigate, este cea
mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz
msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea
de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac performanele
de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba n form de S a cheltuielilor
indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n funcie de durata de
execuie a activitii (lucrrii)

Fazele managementului proiectelor

Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie evaluai n

fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele
previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide
asupra aciunii de corecie necesare.

Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara limitelor
de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite
semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a
interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.

Fazele managementului proiectelor

Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea

ordonat a acestuia. Finalizarea include:

nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru

a formaliza terminarea proiectului

nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror

probleme deschise.

nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru a

formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele
proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate
acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor
proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului proiectului i a
beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea
formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele
proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile.

nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att verificarea
produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i arhivarea informaiilor
pentru utilizri viitoare.

Documentaia

Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini
activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de documente
include:

rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up)

proiectului

studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care justific
montajul proiectului

documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd, cine,
cum (what, why, when, who, how)

planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n timpul
ciclului de via al proiectului

raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente care
dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare