Sunteți pe pagina 1din 6

Jitaru Andreea

Managementul conflictelor

ntr-o colectivitate uman trebuie s acceptm conflictele ca fiind absolut normale, iar
rezolvarea lor trebuie s fie un proces de grup, deoarece orice grup uman cuprinde membrii cu
personaliti diferite, cu motivaii diferite i cu un potenial de munc i creaie care variaz n
limite foarte largi. Conflictul este o parte fireasc a vieii de zi cu zi, o realitate a vieii cotidiene,
inerent relaiilor umane, putnd fi tratat pe ci pozitive sau negative. Dac este abordat printr-o
gndire pozitiv, conflictul poate avea rezultate creative, poate fi o for pozitiv pentru creterea
personal i schimbarea social, ns abordat printr-o gndire negativ, conflictul poate avea
rezultate distructive att din punct de vedere emoional, spiritual, ct i fizic. De asemenea,
abordnd maniera poyitiv, conflictul poate deveni o surs de maturizare i nvare, ajut la
descoperirea propriilor valori i credine, la sntatea mental i individual. Capacitile de
management al conflictului pot fi nvate. Prin practic putem mbunti comunicarea,
negocierea, medierea conflictelor. ntr-un conflict sentimentele sunt importante, cteodat nu
ajungem la motivele conflictului i nu-l putem rezolva pn cnd nu lum n considerare
sentimentele necontientizate.
Conflictul este o stare prezent n cadrul fiecrei companii, de fapt nu exist nici o zon a
realitii sociale care s nu fie animat de o serie ntreag de conflicte, de magnitudini i tipuri
diferite. Restrngnd sfera abordrii, putem afirma c i n cadrul organizaiilor, conflictele
aparpermanent i n orice ipostaz.
Aceast afirmaie este general valabil, indiferent de structura intern ce duce la apariia
conflictului (putere, roluri, lipsa de comunicare, etc.) a organizaiei. Cauzele apariiei? In primul
rnd orice organizaie este un sistem autonom, inclus n cadrul sistemului societii, fiind
puternic influenat de acesta. Dintotdeauna, societatea uman, a favorizat competiia: cultura
modern se poate spune c a ridicat la rang de principiu aceast stare, crend un mediu prin
excelen competiional. Pentru a reui n societate trebuie s faci fa acestei situaii, s obii ct
mai multe certificri si abiliti. Acest fapt este valabil att la nivel individual, ct i la nivel de
organizaie. Pentru a supravieui, sistemele sociale numite organizaii trebuie s intre n lupt, s
fie competitive si inovative. Orice organizaie are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite
s-l ating, este nevoie de aciune, ceea ce nseamn implicare n societaea unde i defsoara
activitatea. n acest context este evident c interiorul sistemului organizaional este alctuit i

1
Jitaru Andreea

structurat n acelai mod ca i societatea a crei parte este. Bineneles, caracteristicile situaiei
competiionale pot fi diferite fa de cele care acioneaz la nivelul cadrului general social. ns
esena este aceeai : a face mai bine lucrurile n vederea obinerii unui statut mai nalt, a unui
salariu mai motivant.
Conflictul este un proces dinamic. Robbins (1998) prezint cinci stagii majore ale
procesului conflictual: opoziia potenial sau incompatibilitatea, cunoaterea i personalitatea,
inteniile de abordare a conflictului, comportamentul, rezultatele. Primul pas n procesul
conflictual este existena condiiilor pentru ca un conflict s poat izbucni. Aceste condiii pot fi
sintetizate n trei categorii generale: comunicare, structur i variabile personale. Comunicarea
poate fi o surs serioas de conflict dac genereaz fore contradictorii n percepia prilor.
Incompatibilitatea poate s fie generat i de cauze care in de structura organizaiei sau grupului
din care fac parte prile ce vor intra n conflict. Probabil cea mai util variabil n studiul
conflictului social o constituie sistemele de valori diferite. Dac condiiile menionate n modulul
precedent afecteaz negativ un lucru important i de valoare pentru una dintre pri, potenialul
pentru opoziie se transform n conflict. Inteniile intervin ntre percepiile, emoiile oamenilor
i comportamentul lor deschis. Inteniile sunt decizii de a aciona ntr-un anumit mod ntr-o
situaie conflictual. Pot fi identificate cinci intenii majore de abordare a conflictelor: abordarea
ocolitoare, abordarea ndatoritoare, abordarea competitiv, abordarea concesiv i abordarea
colaborativ.
Atunci cnd oamenii se gndesc la conflicte, ei tind s se concentreze asupra stagiului
comportamental. Aici conflictele devin vizibile. Acesta include aciunile, declaraiile i reaciile
prilor conflictuale. Dup gradul de intensitate, conflictele pot fi clasificate astfel: nenelegeri
minore, forme subtile; sfidare deschis a celuilalt i ndoieli asupra lui; atacuri verbale,
ameninri i ultimatum-uri, atacuri fizice agresive, eforturi deschise, vizibile care au scopul de a
distruge ncrederea celuilalt n propria persoan. Interaciunea dintre pri se finalizeaz cu
anumite consecine ce pot fi funcionale, dac conflictul se finalizeaz cu o mbuntire a
performanei grupului sau pot fi disfuncionale, dac duc la o diminuare a performanei acestuia.
Exist cinci strategii de baz utilizate pentru soluionarea conflictului.Retragerea arat o
preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru relaiile interpersonale. Indivizii se retrag
din conflict, amn asumarea responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele i este
caracteristic celor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului presupune ignorarea

2
Jitaru Andreea

acestuia n sperana c va disparea de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare


latent.
Aplanarea se rezum la ncercrile personale de a mulumi toate prile implicate n
conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile interpersonale i sunt neglijate aspectele
tehnice ale acestora.Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care individul dorete, cu orice
pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele
celorlali; se bazeaz pe fora de constrngere a persoanei, care utilizeaz abuziv sursele de
putere pe care le deine.Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o
oarecare satisfacie. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor
care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. Compromisul este o soluie
superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a
raionalitii.Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de a
obine rezultate, ct i menine relaiile cu prile implicate. Aceasta constituie, probabil, singura
cale de rezolvare definitiv a conflictului.Prile care intr n conflict au, de obicei, tendina s-i
evalueze interesele ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limiteaz la o situaie de
tipul ctig-pierdere (ctigul uneia dintre pri devine automat pierderea celeilalte) sau
compromis.Analiza soluionrii conflictelor arat c este prea trziu cnd prile realizeaz c
este n interesul propriu s se aleag alte alternative i s conduc negocierea spre strategii de
compromis sau de tipul ctig-ctig.Terii pot contribui la soluionarea conflictelor prin tehnici
ca: reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea
unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive
pentru pri. Ct vreme prile reuesc s-i dispute n mod direct problema, ntr-o manier
constructiv, nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major,
intervena celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie. Totui, o astfel de intervenie
trebuie evitat pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor, n limite de timp i resurse.
Arbitrajul implic nivele sczute sau practic inexistente ale controlului prilor asupra
rezultatelor soluionrii disputei, dar menine un control ridicat asupra modului de desfurare a
procesului negocierii. Este probabil cea mai frecvent form a interveniei terilor. Procesul este
simplu: cnd prile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criz major de timp,
dup ce au soluionat mai multe elemente ale disputei, i prezint poziiile unui ter neutru.

3
Jitaru Andreea

Terul ascult apoi ambele pri i decide asupra modului n care se va rezolva, n cele din urm,
disputa.
Arbitrajul este folosit deseori ntre disputele dintre diferite corporaii sau dintre patronat
i sindicate.Cei care arbitreaz pot s decid asupra unei singure probleme aflate n disput sau
asupra mai multor probleme. Arbitrarea poate s fie voluntar i coercitiv.Arbitrarea formal se
regsete cel mai des n mecanismele de soluionare a disputelor din relaiile de munc sau n
plngerile de violri ale contractelor legale.Arbitrajele au dou avantaje: ofer o soluie clar
pentru soluionarea unui conflict i ajut prile s evite costurile unei prelungiri a disputei.
A treia perspectiv formal de soluionare a conflictelor a fost definit ca un set de
activiti din partea consultantului care ajut clientul s perceap, neleag i acioneze asupra
evenimentelor din procesul negocierilor. Obiectivul major al acestei consultri este diminuarea
aspectelor emoionale ale conflictului i mbuntirea comunicrii dintre pri.In lumea real,
terii intervin mult mai puin obiectiv, fiind persoane nespecializate. Se descriu astfel cteva
forme de intervenie informal valabile mai ales pentru persoanele care au o poziie de putere n
raport cu prile: efi, prini, consilieri etc.Intervenia inchizitorial exercit un control foarte
mare att asupra procesului, ct i al deciziei i rezultatelor.Intervenia adversativ : managerii
controleaz n ntregime decizia, dar nu sunt interesai de desfurarea procesului. Un astfel de
ter nu pune ntrebri, ci ascult pasiv ce au prile de spus i apoi ia o decizie bazat exclusiv pe
prezentri. Dup ce pune un diagnostic rapid asupra conflictului, terul le comunic prilor c va
impune o soluie dac ele nu reuesc s ia una n timp util.
Diferena de roluri poate genera i ea conflicte, mai ales datorit faptului c, de multe ori,
o asemenea situaie creeaz raporturi de nvingtor/nvins, impunnd situaii de dependen. n
cazul acestui tip de joc social costurile sunt destul de mari: datorit ncrederii acordate de poziia
de nvingtor i a nencrederii n sine cauzat de statutul de nvins (ca i de faptul obinuit de
a nu recunoate fair play-ul ntregii aciuni- mai ales al arbitrajului- situaie care apare frecvent n
grupurile sociale) se creeaz o tensiune care este mereu surs de conflict, mai ales dac
participanii sunt obligai s convieuiasc.
Relaiile ierarhice creeaz i ele conflicte prin controlul impusde diferena de statut. Sunt
binecunoscute relaiile amicale dintre efi i subordonai. Necesitatea unei supuneri continue i
imposibilitatea ripostei (n anumite sisteme) duce la iritare, fiind o surs clar de conflict.
Conflictele pot fi generate i de coexistena diferitelor subsisteme ale unei organizaii, mai bine

4
Jitaru Andreea

spus de normele distincte dezvoltate de fiecare unitate organizaional n conformitate cu


propriile cadre de referin. Aceast surs de conflict ine de nsi structura organizaiei i poate
duce la conflicte grave care se pot solda cu dezmembrarea organizaiei. De asemenea, pot aprea
conflicte datorit competiiei dintre diferitele grupuri care alctuiesc sistemul organizaional (n
cazul n care apare frecvent situaia de nvingtor/nvins i toate consecinele sale).
Resursele unei organizaii sunt, n cea mai mare parte, limitate. Distribuia lor poate crea
insatisfacie, fiind surs de conflict mai ales atunci cnd diferenele de distribuie sunt foarte
mari, inechitabile i instituionalizate. Puterea este una dintre principalele surse de conflict
(abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a hotr ntre pri de putere egal, etc.).
Structura din cadrul unei organizaii, fie datorit faptului c le genereaz, fie deoarece
majoritatea conflictelor angajeaz aceast structur poate deveni, n anumite circumstane, surs
de conflict. Trebuie, ns, s observm i faptul c reversul medaliei se aplic la fel de bine,
puterea fiind una din modalitile frecvent folosite pentru controlul i aplanarea conflictelor.
n urma aspectelor prezentate anterior, ideea de a manageria conflictele n cadrul
organizaiilor a devenit din ce n ce mai popular i mai discutat n cadrul departamentelor de
resurse umane, scopul acestora fiind acela de a crea un mediu de lucru motivant, stimulant si
mbietor pentru angajai.

5
Jitaru Andreea

Bibliografie
1. Dan Safta, Managementul conflictelor n organizaie, Editura Trei, anul 2016
2. Julie Jansen, Managementul carierei. Ghid practic, Editura Polirom, anul 2007