Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE AGRICULTURA
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MASURI DE FINANTARE
CAPITOLUL I
PROIECTUL
Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de proiect ca fiind un plan,
o schema. Principalele definitii ale acestui termen in literatura de specialitate sunt :
activitate (sau numar de activitati conexe) care se desfasoara conform unui plan prestabilit in
vederea realizarii obiectivelor fixate in termenul determinat.
Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera organizata, cu un punct de
plecare si un punct final bine definite, in vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru
a satisface o serie de obiective clar definite.
Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune logica pentru a indeplini
obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.
Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata limitata, prestabilita si are ca
scop elaborarea unei lucrari, obtinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de
unicat, viabil din punct de vedere functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de
implementare, bugetului alocat si specificitatiilor de calitate prevazute.
Pentru a putea clarifica notiunea de proiect in continuare sunt enumerate principalele
elemente pe care le implica:
termen de inceput si termen pentru finalizare;
buget;
specificatii privind calitatea;
activitati;
realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite, dezvoltate;
echipa de proiect;
scopul care reprezinta o schimbare durabila;
ciclu de viata al proiectului.
Exista si o alta acceptiune referitoare la notiunea de proiect. De exemplu, in cadrul
Comisiei Europene sunt diferentiate programele de proiecte.
Programul este o masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup
de tari. Acesta consta intr-un numar de activitati ce vor fi realizate si suportate printr-un
angajament financiar extras din bugetul Comisiei Europene. Un program este subiectul unui
memorandum financiar individual si are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei
Europene intr-un anumit domeniu.
Un proiect este primul nivel al subdiviziei unui program si in cele mai multe situatii
contine un numar de subproiecte.
In acceptiunea noastra, proiectul reuneste un ansamblu de activitati derulate pe o perioada
determinata care concura la realizarea unui scop comun general si necesita o investitie de
resurse, in vederea indeplinirii unui set de obiective precise. Un proiect este un mod de
imbunatatire a unei situatii existente la un moment dat. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu
planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic
concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze
necesitatea si avantajele implementarii unui proiect).
complexitatea;
proiectul implica activitati si obiective, necesita coordonare si control potrivit unei succesiuni
clare care sa permita incadrarea in costurile si performantele stabilite;
dinamica ciclului de viata;
proiectul trece printr-o etapa lenta de initiere, se dezvolta rapid, atinge apogeul, incepe
declinul si se incheie;
interdependenta;
proiectul interactioneaza cu celelalte activitati din organizatie si, adesea, cu alte proiecte;
unicitatea;
fiecare proiect contine elemente care il fac unic;
competitivitatea;
realizarea unui proiect presupune atragerea unor resurse umane si materiale utilizate deja in
cadrul departamentelor functionale ale organizatiei;
foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate de alte
organizatii.
Pentru a putea face obiectul unui proiect si inca al unuia cu sanse de a fi finantat, problema
trebuie sa prezinte cateva caracteristici si anume:
Sa fie urgenta
Ideal ar fi sa putem dovedi faptul ca problema a devenit de nesuportat pentru cei pe care ii
afecteaza. In acest mod, il putem convinge pe finantator ca fondurile pe care i le solicitam ne sunt
necesare acum si nu peste, de exemplu, un an.
Sa fie rezolvabila
Bineinteles ca la acest stadiu ne putem permite o doza mare de aproximare si intuitie.
Important este sa nu ne apucam de rezolvarea unei probleme care este de « neclintit »
Odata problema fiind identificata, trebuie stabilite o serie de elemente esentiale pentru
proiect, numai dupa acest pas putandu-se cauta finantatorul potrivit.
Acestea sunt :
- scopul proiectului;
- beneficiarii;
- obiectivele;
- planul de evaluare;
- bugetul.
Scopul
Scopul reprezinta rezultatul final pe care il urmarim. Acest « stadiu » poate sa insemne
rezolvarea problemei sau doar ameliorarea ei intr-o masura pe care ne-o propunem.
Atunci cand se enunta scopul unui proiect, trebuie avut grija :
- Sa fie scurt si clar;
- Sa nu fie format din mai mult de o propozitie; in cazul in care exista doua sau mai multe
propozitii despartite prin virgule sau conjunctia « si » inseamna ca avem, de fapt, mai multe
scopuri;
- Sa nu existe un « prin » urmat de explicatii cu privire la modul in care urmeaza a fi atins
scopul, caci acest lucru urmeaza a fi aratat in cadrul altor componente ale planului de proiect.
Obiectivele proiectului
De foarte multe ori se confunda obiectivele cu activitatile. Trebuie sa tinem cont de faptul ca, in
timp ce un obiectiv reprezinta un punct in care dorim sa ajungem, activitatile reprezinta modul in
care ajungem in acel punct.
Un obiectiv trebuie sa aiba anumite caracteristici, dupa cum urmeaza:
Specific – obiectivul trebuie sa fie specific scopului, ceea ce inseamna ca nu are rost sa ne
propunem atingerea unui obiectiv care nu ne conduce catre atingerea scopului;
Masurabil – trebuie sa fie astfel formulat, incat la sfarsitul proiectului sa ne putem da
seama daca il vom fi atins sau nu;
Abordabil – sa poata fi atins;
Realist – trebuie sa fie realist din partea organizatiei sa-si propuna obiectivul respectiv;
Incadrabil in timp – trebuie sa se poata identifica data la care sa fie atins proiectul, cu
precizie.
Planul de evaluare
Asadar, pentru elaborarea unui plan de evaluare, trebuie stabilite cateva aspecte si anume:
- Ce anume vom evalua ?
- Ce criterii vom folosi pentru a evalua ceea ce am stabilit ca vom evalua ?
- Cum anume urmeaza sa culegem informatiile pe care le vom folosi in procesul de evaluare ?
Referitor la acest din urma aspect, trebuie avut in vedere ca informatiile folosite in evaluare
pot fi cantitative si calitative. Daca in privinta celor cantitative, modalitatile de a fi culese sunt mai
lesne de identificat, lucrurile se complica, intr-o oarecare masura, atunci cand se pune problema de
a aduna informatii calitative. In general, pentru a face acest lucru, solicitantii au la indemana
urmatoarele mijloace:
- Observatia (cu cat mai valoroasa cu cat persoana care o efectueaza este mai obiectiva);
- Culegerea opiniilor beneficiarilor proiectului prin:
- Interviuri;
- Chestionare;
- Sondaje de opinie;
- Solicitarea opiniilor unor specialisti in domeniul la care se refera proiectul;
- Monitorizarea relatarilor din presa, cu privire la activitatile din cadrul proiectului.
Bugetul
Bugetul unui proiect reprezinta un “tablou” in care sunt reprezentate costurile necesare
derularii activitatilor din cadrul proiectului si, deopotriva, veniturile estimative, necesare pentru
acoperirea costurilor respective.
Cu alte cuvinte, bugetul se compune din doua parti:
- Bugetul de cheltuieli
- Bugetul de venituri
In aceasta etapa (a elaborarii elementelor esentiale ale planului de proiect) trebuie stabilit
bugetul de cheltuieli. Abia in urma cercetarii pietei finantatorilor si stabilirea potentialilor
finantatori ai proiectului, se poate realiza si bugetul de venituri care impreuna cu cel de cheltuieli,
trebuie trimis finantatorului/finantatorilor caruia/carora dorim sa ne adresam. Bugetul de cheltuieli
poate fi privit ca fiind transpunerea activitatilor din cadrul proiectului in cifre. Daca luam drept
valabila aceasta afirmatie, trebuie sa ne fie clar faptul ca, pentru intocmirea bugetului de cheltuieli
trebuie sa plecam de la estimarea resurselor necesare derularii fiecarei activitati in parte, in aceasta
operatiune trebuind sa cuprindem si activitatile din procesul de evaluare.
- Salariile personalului administrativ sau procente din acesta (este vorba de persoanele care nu
lucreaza nemijlocit in cadrul proiectului, dar care prin munca depusa, contribuie, in mod
indirect, la bunul mers al proiectului: directorul executiv, contabilul, secretara, soferul etc.);
- Chiria sediului in care solicitantul isi desfasoara activitatea sau un procent din aceasta;
- Intretinerea;
- Comisioanele bancare.
- Identificarea a cat mai multe surse posibile de finantare pentru proiectul in cauza
- Strangerea a cat mai multe informatii legate de finantatorii respectivi
Informatiile de care avem nevoie, in legatura cu fiecare finantator, pentru a ne putea da
seama daca este unul « potrivit » pentru noi, sunt urmatoarele :
- Care sunt domeniile de activitate pentru care acorda sprijin financiar ?
- Ce fel de organizatii pot beneficia de finantare din partea sa (se incadreaza organizatia
noastra in aceasta categorie) ?
- Care sunt plafoanele, minime si maxime, in ceea ce priveste sumele pe care le acorda ?
- Pe ce perioada se poate intinde finantarea ?
- Daca are anumite termene pana la care trebuie depuse propunerile de finantare si daca da,
care sunt acestea ?
- Cat dureaza din momentul depunerii propunerii de finantare pana in cel al luarii deciziei cu
privire la aprobarea sau la respingerea ei ?
- Care sunt categoriile de cheltuieli pe care le finanteaza si care sunt cele pe care nu le
finanteaza ?
- Daca exista formulare pentru redactarea propunerii de finantare sau daca modul cum se face
aceasta este la latitudinea noastra ?
Clarificarea acestor aspecte ne ajuta sa ne dam seama care sunt finatatorii catre care trebuie
sa ne indreptam atentia in demersul nostru de a obtine fonduri pentru proiect..
Odata identificat apelul pentru propuneri, corespunzator ideii de proiect, odata stabilit rolul
organizatiei noastre de coordonator de proiect si odata desemnat managerul de proiect, este foarte
important sa se citeasca cu atentie si in profunzime si sa se respecte complet ghidul solicitantului
pus la dispozitie de institutia donatoare. Acest ghid cuprinde, de regula, informatii despre program,
criteriile de eligibilitate, cererea de finantare, conditii si proceduri de completare a acesteia, criterii
de selectare a proiectelor, conditii pentru faza de punere in aplicare a proiectului, contractul
standard, alte informatii utile, precum si diverse formate (de exemplu, formatul pentru buget).
Este deosebit de importanta, chiar hotaratoare, comunicarea cu institutia donatoare nu
numai in timpul elaborarii propunerii de proiect, dar si in etapa de derulare.
SURSE DE FINANTARE
Finantarile pot fi:
- Rambursabile – credite si imprumuturi prin banci
- Nerambursabile – oferite de Uniunea Europeana (programe), alte organisme internationale,
guvernele statelor membre UE, investitori – companii multinationale, fundatii. Fondurile
nerambursabile (granturi) sunt bani care se obtin fara obligatia de a-i restitui institutiei
finantatoare.
Finantarile nerambursabile din Uniunea Europeana necesita un efort financiar si din partea
solicitantului, numita cofinantare.
Cofinantarea difera de la un program la altul (de exemplu la Programul SAPARD – 50%
contributie privata, iar 50% contributie publica din care 75% UE si 25% cofinantare nationala ; la
Programul PHARE 30%), poate fi si in natura pentru societatile mici sau parteneri ONG-uri.
Premisele proiectului
Este important sa se descrie cum organizatia – coordonator de proiect si celelalte
organizatii partenere s-au cunoscut si cum a aparut ideea de a face un proiect comun.
Unii parteneri pot descrie cum au ajuns la o anumita experienta pe care doresc sa o
transfere celorlalti parteneri din proiect dar si altor grupuri tinta.
Justificarea proiectului
Cand o institutie donatoare (de exemplu Comisia Europeana) a decis sa ofere o finantare
pentru proiecte ce corespund anumitor criterii, este evident ca aceste criterii vor juca un rol
important in timpul evaluarii propunerilor de proiect.
De aceea trebuie incluse in propunere informatii nu numai suficiente dar si detaliate pentru a
justifica proiectul:
- Descrieti nevoile pe care proiectul la va acoperi si cum sunt ele legate de obiectivele si
prioritatile programului de finantare; trebuie sa identificati si constrangerile;
- Descrieti grupurile tinta si estimati numarul beneficiarilor;
- Descrieti cum va rezolva proiectul aceste nevoi pentru grupurile tinta stabilite;
- Motivati de ce proiectul si activitatile ce se vor desfasura sunt importante pentru grupurile
tinta.
Pentru justificarea proiectului se pot face referiri la rezultatele unor analize, studii, prin care
s-au determinat nevoile si constrangerile ce au condus la propunerea de proiect.
Rezultate
Impact
Institutia donatoare trebuie convinsa ca grupurile tinta ale proiectului vor fi influentate prin
proiect in mod pozitiv, ca situatia acestora se va imbunatati in urma punerii in practica a
proiectului. Estimarea valorica a impactului este importanta in evaluarea proiectului.
Orice impact pozitiv declarat trebuie explicat si argumentat in contextul proiectului.
Trebuie, de asemenea, sa avem mare grija, chiar si in cadrul proiectelor care nu au ca tema
principala mediul, prin activitatile ce le vom desfasura sau echipamentele pe care le vom
achizitiona sa nu aducem prejudicii mediului inconjurator. Proiectele care nu tin seama de mediu
nu vor fi sub nici o forma evaluate pozitiv.
Rezultate concrete
Efectul de multiplicare
Rezultatele proiectului trebuie sa ajunga la cat mai multi beneficiari posibili (ex.:
rezultatele unui proiect pilot pot fi multiplicate prin aparitia altor proiecte de acelasi fel).
Cand se prevede, de exemplu, instruirea personalului unor organizatii de sprijin a mediului
de afaceri este util sa se precizeze cum personalul instruit va deveni la randul sau formator pentru a
transfera experienta sa altor persoane din cadrul unor firme sau din cadrul altor organizatii.
In cazul in care se realizeaza niste produse informationale specializate, este util sa se
explice cum se va organiza diseminarea acestora catre cei interesati, astfel incat un numar cat mai
mare de beneficiari sa poata avea acces la ele.
Multiplicarea se poate realiza de catre grupurile de lucru din proiect, se pot incheia
parteneriate, prin prezentarea rezultatelor proiectului prin: pagini web, filme documentare,
workshopuri internationale, evenimente regionale. Diseminarea rezultatelor proiectului se poate
realiza prin: conferinte de presa, mass media, publicitate.
Activitati
Este important sa fiti creativi in descrierea activitatilor pentru care se cere finantarea. Uneori, o
descriere potrivita, permite ca anumite activitati care la prima vedere sunt neeligibile sa fie
finantate.
Activitatile trebuie sa aiba o ordine logica si sa existe o interdependenta intre ele. Pentru fiecare
activitate si subactivitate trebuie sa stabilim necesarul de resurse, locul desfasurarii, durata si
responsabilitatile partenerilor. Fiecare activitate trebuie descrisa in detaliu pentru ca institutia
donatoare sa inteleaga exact ce avem de gand sa facem.
In orice propunere de proiect trebuie sa aratam cine si ce sarcini are fiecare, astfel incat sa
se ajunga la atingerea obiectivelor si la realizarea corespunzatoare a proiectului.
Aceasta descriere a responsabilitatilor ar trebui sa clarifice ce activitati trebuie sa fie facute
de fiecare partener implicat si ce rapoarte trebuie facute de catre fiecare in parte.
O prezentare adecvata a rolului si o distributie echitabila a activitatilor, a responsabilitatilor
intre parteneri, dar si in conformitate cu experienta acestora, ar trebui sa conduca la evitarea
oricaror neintelegeri in timpul derularii proiectului.
Elaborarea bugetului
Costurile de personal
Costurile de personal se refera la salariile si toate taxele platite pentru membrii personalului
pe statul de plata al organizatiei coordonatoare si al partenerilor de proiect.
Aceste costuri pot include salariile brute la care se adauga toate taxele legale si contributiile
la buget pe care organizatia le plateste pentru
angajatul sau. Este important sa mentionam cu exactitate cifrele din inregistrarile contabile intrucat,
in multe cazuri, institutia donatoare poate cere prezentarea dovezilor pentru plata salariilor si a
contributiilor la asigurarile sociale.
Managerul de proiect calculeaza costurile reale de personal aferente proiectului prin
multiplicarea unitatii de cost (de exemplu: costuri de personal /ora sau zi) pentru fiecare membru al
echipei cu numarul de ore sau zile ce le va lucra in cadrul proiectului.
Este util sa mentionam in propunere ce tip de specialisti sau functii sunt necesare pentru a se realiza
proiectul si sa calculam sumele alocate. Daca au fost deja alese persoanele este bine sa se scrie
numele lor (uneori este obligatoriu), inclusiv, sa se prezinte CV-urile lor.
Costurile de personal pentru echipa ce nu este platita direct de organizatia-coordonator de
proiect si de organizatiile partenere ar putea sa fie eligibile in cadrul acestui capitol de costuri. Acest
lucru inseamna ca toate facturile platite unei firme de resurse umane, care are drept angajati
persoane ce muncesc temporar pentru organizatia coordonatorului de proiect sau a partenerilor, pot
fi incluse la capitolul costuri externe.
Costurile de personal nu trebuie sa le depaseasca pe cele general acceptate de piata in cauza
si nici pe cele practicate de organizatia - coordonator sau partener de proiect.
Investitii/echipamente
Multe programe permit coordonatorului de proiect si organizatiilor partenere sa cumpere
echipamentele pe care le considera necesare pentru proiect (ex : calculatoare, mobila de birou,
fotocopiator etc.).
Unele programe permit sa se includa si cheltuieli pentru renovarea unui spatiu corespunzator
nevoilor proiectului.
Achizitionarea de cladiri si terenuri este, de obicei, neeligibila.
Alte categorii de cheltuieli (de ex : achizitionarea de patente, licente) pot fi de regula
eligibile. Ele trebuie indicate chiar din propunerea de proiect sau aprobate ulterior de institutia
donatoare in timpul derularii proiectului.
In elaborarea bugetului si, mai tarziu, in cadrul punerii in aplicare a proiectului si in faza de
raportare, trebuie sa se tina seama de faptul ca echipamentele trebuie sa aiba, de exemplu, certificate
de origine din statele membre UE sau tarile candidate.
Costuri operationale
Aceste costuri sunt legate de consumabilele/materiile prime, etc., absolut necesare in
executarea proiectului (de exemplu: hartie pentru multiplicare, telefoane, internet, costuri postale,
carti de vizita, tiparirea de coli cu antet).
Costuri administrative
Costurile administrative includ:
- cheltuieli generale pentru spatiile folosite, fie pentru coordonare si administrare, fie pentru
derularea celorlate activitati adiacente proiectului (de exemplu: chirie, incalzire, iluminat,
intretinere si curatenie);
- costuri facute de organizatie in mod obisnuit si care nu pot fi identificate distinct ca fiind legate
de proiect (de exemplu: telefon si fax, costuri postale, asigurari etc).
Aceste costuri pot fi justificate facand uz de sistemul de contabilitate in vigoare, prin
inregistrarile contabile tinute de organizatiile coordonatorului de proiect si partenere.
Pregatirea anexelor
De obicei institutia donatoare va cere de la solicitantii unei finantari sa includa anumite
documente ca anexe la propunerea de proiect.
Astfel de anexe pot fi:
- Matricea cadrul logic (schema proiectului);
- Exprimarea interesului din partea organizatiilor partenere;
- Statutul organizatiei care si-a asumat rolul de coordonator de proiect;
- In cazul firmelor, copie dupa certificatul de inregistrare de la Registrul Comertului;
- CV-urile managerului de proiect, expertilor, consultantilor;
- Copii dupa bilanturile contabile sau alte documente financiare pe ultimii 3 ani, din care sa rezulte
ca organizatiile partenere sunt solvabile etc.
Solicitantii si partenerii pot atasa orice anexa pe care o considera necesara pentru a
demonstra cele afirmate in proiect (planuri topografice, hartii, conventii, fotografii, lucrari de
specialitate, etc.).
Una dintre anexele cu foarte mare importanta este matricea cadru logic. Ea reprezinta o
metoda de prezentare a continutului unui proiect intr-un mod in care este posibila stabilirea logica si
sistematica a obiectivelor proiectului. Continutul matricei carul logic si al cererii de finantare sunt
strans legate, de aceea va recomandam ca, atunci cand pregatiti o cerere de finantare sa verificati
corelatiile intre aceste documente.
Matricea cadru logic se elaboreaza in faza de pregatire a proiectului (chiar inaintea
conceperii lui), dar este utilizata si joaca un rol important si in toate celelalte faze ale proiectului
(inclusiv in implementare si evaluare). In faza de pregatire, matricea va fi mai concisa. In timpul
implementarii ea va fi dezvoltata treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (de exemplu:
activitati, indicatori).
Matricea cadru logic constituie si punctul de plecare in dezvoltarea altor instrumente ca:
- Bugetul detaliat;
- Alocarea responsabilitatilor;
- Planul de implementare;
- Planul de monitorizare.
Alaturat va anexam un model de matrice cadru logic continand principalele elemente ale
unui proiect si relatiile dintre ele.
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ECHIPA DE PROIECT
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea
unui şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.
Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau temporar) pe baza
unei unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile interse care pot
coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind
obţinerea unor rezultate aşteptate de toţi membrii.
Conducerea echipei este mai puţin formală. Şedinţele echipei iau forma unor dezbateri
libere, deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor. Echipele sunt des utilizate în cadrul
proiectelor deoarece echipa reprezintă unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a conferi
angajaţilor libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza.
Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul acesteia. Dacă
numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi coordonare,
dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este
prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de competenţă sau criză de timp.
Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim
depinde de:
- dificultatea activităţilor de proiect;
- disponibilitatea persoanelor potrivite;
- tipul proiectului.
Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane,
atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai
mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea
majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depăşească 10 persoane.
Acesta nu este un număr universal valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care
implicarea şi participarea activă a angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei
trebuie limitat la 5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea
membrilor, atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8 persoane.
În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau trebuie să fie
organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă principală al cărui rol esenţial este să
asigure o coordonare eficientă între toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu
reprezintă singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă şi componenţa acesteia.
Membrii unei echipe sunt diferiţi, oamenii au comportamente, credinţe şi forme de comunicare
diferite. Unii oameni sunt compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă
alegerea membrilor potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi poate genera
conflicte. Chiar dacă componenţa este la început adecvată, ea nu va fi ferită de dificultăţi. Managerii
nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moşteni echipa de la managerul unui
proiect anterior sau pot primi componenţa acesteia de la managerul general. Există situaţii când
membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar.
Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura colaborarea între
membrii echipei. Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate
confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste
resentimente din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa cum el are nevoie de ei.
Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenţia necesară formării echipei. Membrii echipei de
proiect sunt selectaţi pe criterii funcţionale.
Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele competenţelor funcţionale.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de disponibilitatea lor, de
caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt
ignorate competenţele funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de
includere în echipă:
- persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare ;
- persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalţi în
adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor;
- să aiba capacitatea de a se integra rapid în echipă.
A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o sarcină uşoară. Pentru
aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a
fost comportamentul persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor
de perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu privire la activitatea
acestor persoane. Se pot utiliza şi chestionare.
Componenţa echipei reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei
clădiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat în construcţii civile, un inginer de structură, un
specialist în instalaţii electrice, sanitare, un specialist în sisteme de ventilaţie. Este nevoie să se
acorde atenţie mare componenţei pe specialităţi a echipei. Unii manageri de proiect, fără experienţă
consideră că ei trebuie să fie la fel de pregătiţi ca şi specialiştii din echipă. În practică acest lucru nu
este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect să ştie să spună specialiştilor din
echipă ce trebuie să facă.
Viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemului de control trebuie să fie cât mai
mic. Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient.
Controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie protejat astfel încât să
fie uşor de înţeles şi de aplicat.
Flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare
sistem de control trebuie adaptat în funcţie de amploarea, de natura proiectului.
Economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite cu minim de efort.
Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să evităm greşeala de a controla
proiecte complexe folosind sisteme de control simple.
Măsurarea performanţelor- dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de
execuţie stabilit, a sferei de activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o procedură
de măsurare a parametrilor de interes. Dacă rezultatele activităţilor prestate sunt măsurabile,
progresul în realizarea activităţii e măsurabil mai uşor. Atunci când procesul de muncă are un
caracter intelectual, măsurarea devine imposibilă.
Realizarea sistemului de măsurare - in realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate
anumite linii directoare pentru ca rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină
oamenii să se comporte într-un mod ce le permite ca indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv
sistemele de măsurare trebuie să determine acele comportamente dezirabile. Acest sistem de
măsurare realizat pentru a fi eficient trebuie să îndeplinească anumite criterii:
Relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele care influenţează
desfăşurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezintă pierdere de timp. De exemplu
nu are importanţă câte modificări aduce proiectantul schiţelor înainte de lansarea în fabricaţie, însă
după lansare orice modificare devine importantă.
Complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă toţi factorii
importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală este să reducă parametrii modificaţi,
nu trebuie să cădem în extrema de a ajunge să omitem probleme importante.
Rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport cu viteza
schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi utile şi rapide, pentru ca deciziile
adoptate în baza lor să fie oportune.
Simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului. Din acest
motiv sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui
volum minim de date.
Raportarea narativa
In raportarea narativa, managerul de proiect (dupa cea a solicitat tuturor partenerilor
informatiile necesare) descrie in detaliu toate activitatile ce au fost desfasurate, precizeaza si
justifica eventualele abateri de la planul initial, evalueaza nivelul si calitatea indeplinirii fiecarei
activitati.
Este important ca descrierea sa fie plina de acuratete.
Raportarea narativa trebuie sa fie insotita de documente justificative. Documentele
justificative raman, de regula, in original la coordonatorul de proiect si la parteneri (in functie de
cine a desfasurat activitatea sau subactivitatea respectiva), iar la institutia donatoare se trimit copii
ale acestora. In cazul in care documentele justificative pentru activitate sau subactivitate sunt mult
prea voluminoase (ca, de exemplu: in cazul unor studii cand se pot chestiona sute sau chiar mii de
entitati) atunci in copie se pot trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative in original
vor fi puse la dispozitia institutiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru verificare, chiar si dupa
incheierea perioadei de finantare, pe intreaga perioada ce este mentionata in contractul/acordul de
finantare.
Raportarea financiara
Un element foarte important in cadrul bugetului efectiv este rata de schimb la care se
raporteaza cheltuiala. In multe cazuri rata nu este cea a Bancii Nationale din tara in care s-a
efectuata cheltuiala De exemplu, Comisia Europeana afiseaza pe internet la adresa :
http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb intre euro si alte monede,
care poate fi indicata in contractele de finantare ca rata luata in calcul pentru raportarea financiara.
Cand coordonatorul de proiect prezinta raportul financiar este important sa se verifice
cofinantarea. Aceasta inseamna ca pentru fiecare categorie de cost trebuie sa se verifice cat a fost
cofinantat si daca procentul este cel aprobat prin acordul de finantare.
Rapoartele financiare, fie ca sunt intermediare sau finale trebuie insotite de documente
justificative (copii dupa facturi, chitante fiscale, bonuri de plata, buletine de schimb valutar,
certificate de origine a marfurilor etc).
Ca si in cazul rapoartelor narative, de regula, institutia donatoare solicita copii ale
documentelor, dar oricand in timpul derularii proiectului sau pe o perioada specificata in contractul
de finantare, dupa incetarea finantarii, poate solicita consultarea acestor documente.
In cazul finantarilor nerambursabile ale Comunitatilor Europene acest termen este de 5 ani de la
incetarea contractului de finantare.
Ce este un grant?
Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila pentru indeplinire
unui scop anume.
Ce doresc finantatorii?
Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin
sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau
persoane. Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora
trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.
Am nevoie de parteneri?
Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare activitati realizate in
cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si sociala pornind de la
complementaritatea care exista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali.
Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare a proiectelor din
cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj acordat special pentru realizarea si
modul de functionare a eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se
solicita in mod obligatoriu acest lucru.
- in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod expres celor care
doresc sa acceada la finantarea nerambursabila oferita.
- in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla existenta a unei organizatii
partenere - este determinanta in obtinerea unor punctaje maxime.
Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie specificati clar, inclusiv
cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia
care realizeaza proiectul.
Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu dificultate o organizatie il
poate pune singura in miscare astfel incat sa- si atinga scopul.
In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o garantie a
posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar chiar a viabilitatii sale, deoarece
intereseaza mai multe categorii de persoane.
Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui selectati in asa fel incat
politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale finantatorului principal.
Cofinantarea Definitie
Partea de finantare care trebuie asigurata de fiecare dintre partile implicate intr-un contract
de finantare (finantator, respectiv solicitant si parteneri), in cazul unui contract de finantare
nerambursabila.
CAPITOLUL V
INSTRUMENTE FINANCIARE EUROPENE
Fondurile Structurale
In prezent, patru Fonduri Structurale permit Uniunii Europene sa ofere asistenta financiara
nerambursabila pentru a rezolva problemele structurale economice si sociale. Cele patru Fonduri
Structurale nu constituie o sursa unica de finantare in cadrul bugetul Uniunii, ci fiecare fond
acopera zona sa tematica specifica.
Fondul European de Dezvoltare Regionala (European Regional Development Fund - ERDF)
a fost infiintat in 1975 si a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunitatii.
Obiectivele ERDF sunt, in principal, promovarea dezvoltarii si ajustarii structurale a regiunilor a
caror dezvoltare este ramasa in urma si sustinerea reconversiei economice, redezvoltarea si
dezvoltarea zonelor cu probleme structurale, inclusiv regiunile industriale in declin, zonele urbane
in dificultate, zonele aflate in criza, precum si zonele dependente de pescuit sau de servicii. Poate
finanta proiecte de infrastructura, investitii care creeaza locuri de munca, investitii ITC, proiecte
locale de dezvoltare, ajutoare pentru IMMuri, etc.
Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost infiintat in 1958. In scopul de
a intari coeziunea economica si sociala si de a contribui la implementarea “Strategiei europene
privind ocuparea fortei de munca”, ESF are ca sarcina imbunatatirea oportunitatilor de angajare
pentru someri si muncitori in Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii la
schimbarile industriale, in particular prin instruire vocationala si reinstruire, precum si prin
sistemele de recrutare.
Sectiunea de Orientare a Fondului European de Garantare si Orientare pentru Agricultura
(Guidance Section of the European Agricultural Guidance and Guarantee fund - EAGGF –
Guidance), de asemenea infiintat in 1958, finanteaza masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru
fermieri, in special in regiuni cu intarzieri in dezvoltare. Este destinat imbunatatirii eficientei
structurilor de productie, procesare si marketing al produselor agricole si forestiere si dezvoltarii
potentialului local in zonele rurale. Sectiuna de Garantare a acestui fond (EAGGF – Guarantee)
sustine dezvoltarea rurala in cadrul Politicii Agricole Comune in alte zone ale Uniunii
Instrumentul Financiar de Orientare in domeniul Pescuitului (Financial Instrument for
Fisheries Guidance – FIFG), infiintat in 1993, contribuie la adaptarea si modernizarea industriei
pescuitului prin indepartarea capacitatilor in surplus si orientarea industriei catre sustinerea unei
dezvoltari integrate a regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul sustine actiuni
avand ca scop atingerea unui echilibru sustinut intre
resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii intreprinderilor viabile economic in sectorul pescuit;
imbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii adaugate la produsele din peste si acvacultura
prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit si acvacultura. In afara de finantarea
innoirii flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza masurile avand ca scop cautarea de noi
piete si de sectoare alternative de activitate.
Fondurile Structurale nu finanteaza proiecte individuale separate. Ele finanteaza programe de
dezvoltare regionala multianuale trasate impreuna de regiuni, State Membre si Comisie, pe baza
orientarii propuse de Comisie pentru intreaga Uniune Europeana.
Fondul de Coeziune
Fondul de Coeziune a fost creat de Tratatul de la Maastricht in 1992 pentru a furniza
contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a retelelor trans-europene de
infrastructura de transport.
Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus “programul de convergenta” si al
caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii. In prezent acopera Spania, Grecia,
Irlanda si Portugalia. Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate mai sus, Fondul de
Coeziune nu co finanteaza programe, ci furnizeaza finantare directa pentru proiecte individuale,
care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a finanta un proiect este luata de Comisie, in
acord cu Statul
Membru beneficiar, in timp ce proiectele sunt administrate de autoritati nationale si
supervizate de un Comitet de Monitorizare.
Obiective prioritare
Pentru a facilita impactul maxim si a asigura cele mai bune rezultate posibile, 94% din
finantarea structurala pentru perioada de programare 2007-2013 este concentrata pe trei obiective
prioritare. Doua din acestea sunt “teritoriale”, adica bazate pe regiuni, in timp ce al treilea este
orizontal si focalizat pe resurse umane.
Obiectivul 1 promoveaza dezvoltarea si ajustarea structurala a regiunilor a caror dezvoltare
este ramasa in urma, prin asigurarea infrastructurii de baza care le lipseste si prin incurajarea
investitiilor in activitati economice. Acest obiectiv acopera zone al caror PIB pe locuitor este sub
75% din media Comunitatii si, prin extindere, zone cu densitate a populatiei extrem se redusa. In
total 22% din populatia Uniunii locuieste in cele 15 regiuni “obiectiv 1” . Asistenta pentru
obiectivul 1 este disponibila din toate cele patru fonduri structurale si reprezinta aproape 70% din
totalul cheltuit.
Obiectivul 2 se refera la zonele afectate de conversia economica si sociala, ale caror
economii nu sunt suficient diversificate si, in particular, la zonele care sufera schimbari socio-
economice in sectoarele industrial si servicii, la zonele rurale in declin, zonele urbane in dificultate
si zonele in stagnare dependente de pescuit. 18% din populatia UE locuieste in zone obectiv 2.
Obiectivul 2 este finantat de doua fonduri, ERDF si ESF, si primeste 11,5% din totalul lor, inclusiv
fonduri pentru sustinerea tranzitiei (dedicate zonelor
care nu mai sunt eligibile pentru fondurile structurale – chiar daca au fost in perioada anterioara:
pentru aceste zone fondurile nu dispar dintr-o data, ele pot beneficia de o iesire treptata, datorita
alocarilor speciale din cadrul fondurilor structurale pentru “faza de iesire”).
Obiectivul 3 este finantat de ESF si are o natura orizontala. Este focalizat in primul rand pe
adaptarea si modernizarea politicilor nationale si ale Uniunii Europene si a sistemelor pentru
angajarea fortei de munca, educatie si instruire. Este destinat sa serveasca drept cadru de referinta
pentru toate operatiunile destinate resurselor umane din Statele Membre, luand in considerare
capitolul privind ocuparea fortei de munca din Tratatul de la Amsterdam, noua “Strategie privind
ocuparea fortei de munca” a UE, inclusiv coordonarea planurilor de ocupare a fortei de munca din
Statele Membre.
Luand in considerare marea varietate de politici, practici si nevoi existente in diferitele State
Membre, implementarea obiectivului 3 permite un nivel suficient de flexibilitate, iar masurile
eligibile sunt destul de larg definite: masuri active impotriva somajul, promovarea includerii sociale
si sanselor egale pentru barbati si femei, sporirea sanselor de angajare prin educatie pe tot parcursul
vietii si sisteme de instruire, anticiparea si facilitarea de schimbari economice si sociale.
Zonele eligibile pentru finantare sub Obiectivul 3 sunt zonele neacoperite de Obiectivul 1.
Bugetul Obiectivului 3 reprezinta 12,3% din Fondurile Structurale, iar impartirea pe State Membre
este bazata, in principal, pe marimea populatiei eligibile, situatia ocuparii fortei de munca si
severitatea anumitor dificultati, cum ar fi excluderea sociala, nivelurile de educatie si instruire,
participarea femeilor in piata muncii, etc.
Initiative Comunitare
Initiativele Comunitare care absorb 5,35% din bugetul Fondurilor Structurale, au ca scop
identificarea de solutii comune la problemele care afecteaza intreaga Uniune. Ele difera de masurile
tipice Fondurilor Structurale, in sensul ca se concentreaza pe unele obiective prioritare comune
direct identificate de Comisia Europeana. In linie cu angajamentul general de concentrare a
resurselor, pentru perioada 2007- 2013 exista 4 astfel de obiective, fiecare finantat de un singur
fond.
Interreg III este finantat de ERDF si promoveaza cooperarea peste frontiere (masura A) si
transnationala (masura B) pentru stimularea dezvoltarii economice regionale si incurajarea
planificarii regionale echilibrate. O a treia masura (C) cofinanteaza, de asemenea, cooperarea
interregionala intre parteneri regionali care nu impart, insa, o granita comuna dar au caracteristici
socio-economice similare si sunt interesati de schimburile de experienta. Aceste proiecte trebuie sa
corespunda cu obiectivele prioritare ale Fondurilor Structurale si trebuie sa fie corelate cu
instrumentele de sprijin extern ale Uniunii, cum ar fi programele Phare, Meda si Tacis.
Urban II este finantat de ERDF si isi concentreaza fondurile pe strategiile inovative care
vizeaza regenerarea oraselor si zonelor urbane aflate in declin. Leader+, finantat de EAGGF
Sectiunea Orientare, sprijina dezvoltarea capacitatilor actorilor locali din zonele rurale si
incurajeaza introducerea de strategii integrate de dezvoltare rurala durabila.
Equal, finantat de ESF, este initiativa comunitara de cooperare transnationala pentru
combaterea tuturor categoriilor de discriminare si inegalitate care reduc accesul la ocuparea
locurilor de munca. Prin reunirea partenerilor publici si privati in parteneriate de dezvoltare
cuprinzatoare, Equal se concentreaza pe eliminarea discriminarii bazate pe sex, saracie, origine
etnica, handicapuri, varsta, orientare sexuala, religie, lipsa de calificare.
Actiuni Inovative
Deoarece Fondurile Structurale finanteaza in mod limitat “experimental”, actiunile inovative
dau ocazia sa fie testate noi idei si abordari pentru dezvoltarea regionala sociala si economica.
Bugetul acestora (reprezentand 0.5% din totalul alocarii Fondurilor Structurale) finanteaza atat
intocmirea de noi strategii, cat si faze experimentale ale proiectelor. Daca stadiul initial se
dovedeste satisfacator, proiectele pot apoi fi incluse in viitoarele strategii sub diferite Obiective.
Actiunile inovative ale Fondului European de Dezvoltare Regionala (ERDF) sunt
laboratoare de idei pentru zone din regiuni dezavantajate, iar pentru perioada 2007-2013 ele sunt
concentrate pe trei teme strategice:
- economii regionale bazate pe cunoastere si inovatie tehnologica;
- e-EuropeRegio: societatea informationala si dezvoltarea regionala;
- identitate regionala si dezvoltare durabila.
Alte actiuni inovative sunt derulate pentru ocuparea fortei de munca si pentru instruire
(finantate de ESF) si in sectorul pescuit (finantate de FIFG).
Proceduri de programare
Prioritati orizontale
Programele Fondurilor Structurale sunt subiectul a doua prioritati orizontale, care trebuie sa
fi incorporate in definirea si implementarea masurilor finantate de Fondurile Structurale si de
Fondul de Coeziune: dezvoltarea durabila, care include conformitatea cu legislatia comunitara de
protectia mediului si a naturii, si egalitatea intre barbati si femei. Incorporarea lor in toate politicile
(asa numitul ‘mainstreaming’) nu este o optiune, ci o obligatie. “Documentul tehnic nr. 3” publicat
de Comisie explica cerintele oficiale legate de integrarea “sanselor egale pentru femei si barbate” in
planurile si programele Fondurilor Structurale si dau indrumari asupra modului in care aceste
cerinte pot fi implementate in practica.
Procesul de programare
Fondurile Structurale nu se aloca direct proiectelor selectate de Comisie. In timp ce
prioritatile principale ale unui program de dezvoltare sunt definite in cooperare cu Comisia, selectia
proiectelor si managementul lor sunt in responsabilitatea autoritatilor nationale si regionale. Aceasta
mare descentralizare este una din principalele inovatii ale reglementarilor 2007- 2013.
Odata ce proiectele au fost selectate, ele sunt finantate atat din fonduri nationale cat si
comunitare, datorita faptului ca bugetele programelor sunt intotdeaua compuse din fonduri ale
Uniunii Europene precum si din surse nationale (publice sau private).
Conform principiului aditionalitatii, finantarea UE este intotdeaua adaugata la finantarea
nationale, astfel incat tara sa poata depasi limitele impuse de propria capacitate financiara. Cu toate
acestea, finantarea comunitara nu poate reprezenta pentru nici o tara un mijloc de a face economii la
bugetele nationale proprii.
Pentru verificarea aditionalitatii in zonele Obectiv 1, Comisia a emis un document metodologic de
lucru.
Procesul de implementare
Odata ce Programul Complement este aprobat, autoritatile nationale/regionale pot sa inceapa
implementarea programului conform cu metodele lor de operare identificate (adica lansarea apelului
de propuneri de proiecte, licitatiile…).
Dupa ce autoritatile de management au derulat faza de selectie a proiectelor in baza
respectarii obiectivelor programului si a unei serii de criterii identificate in documentele de
programare, ele informeaza participantii la licitatie asupra rezultatului acesteia.
Organizatiile selectate pot apoi sa isi implementeze proiectele care trebuie sa fie finalizate
inainte de termenul limita stabilit in program, deoarece planificarea in timp a decontarilor din
ajutorul comunitar este fixat de la inceput.
In mod regulat, autoritatile responsabile monitorizeaza progresul programelor, informeaza
Comisia si dovedesc utlizarea fondurilor in cel mai bun mod posibil (adica certificarea
cheltuielilor). Comisia pastreaza evidenta oferita de sistemele de audit, platind regulat sumele
ramase din contributia de la Fondurile Structurale. De asemenea, pastreaza analizele dezvoltarii
indicatorilor de monitorizare si studiile de evaluare.
In scopul de a indruma si asista autoritatile in administrarea Fondurilor Structurale cat si in
corecta interpretare a Reglementarilor Fondurilor Structurale, Comisia Europeana – DG Region a
realizat diferite documente de lucru (ex. documente de lucru privind “regula n+2”, evaluarea ex-
ante si intermediara, privind rezerva de performanta, precum si managementul eficient al fondurilor
structurale).
Beneficiari tinta
Experienta arata ca politica regionala poate fi de succes numai daca isi concentreaza
eforturile intr-un numar limitat de zone si asupra unor grupuri sociale dezavantajate moderat de
largi.
Diferitele grupuri de beneficiari identificate in cadrul Fondurilor Structurale sunt detaliate in
continuare.
Regiuni defavorizate
Fondurile Structurale sprijina:
- Regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma (zone Obiectiv 1): includ in principal regiuni cu
un PIB pe locuitor care nu depaseste 75% din media comunitara, cu niveluri slabe de investitii,
cu o rata a somajului mai inalta decat media, cu lipsa de servicii pentru populatie si afaceri, cu o
slaba infrastructura de baza.
- Regiuni care se confrunta cu conversii (Objectiv 2): includ zone cu patru dificultati principale:
sectoare industriale sau de servicii care sunt subiect al restructurarii; disparitia activitatilor
traditionale in zonele rurale; zone urbane in declin si dificultati in sectorul de pescuit.
- Regiuni al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii: sunt eligibile pentru
sprijinul Fondului de Coeziune.
Zone cu dezavantaje specifice
In interiorul sau exteriorul regiunilor defavorizate, Fondurile Structurale sprijina:
- Zone de granita, in care Interreg III, masura A, sprijina actiunile de cooperare cu zone
transfrontaliere.
- Scopul este de a promova infiintarea de zone transfrontaliere cu activitate economica comuna si
elaborarea de strategii comune pentru dezvoltare teritoriala.
- Zone urbane in declin, care primesc asistenta regionala prin Initiativa Comunitara Urban II,
pentru introducerea de strategii inovative in vederea regenerarii economice si sociale.
- Zone rurale, unde Politica Agricola Comuna (CAP) finanteaza masuri de dezvoltare rurala in
afara zonelor rurale eligibile sub Obiectivele 1 si 2. Acestea includ investitii in unitati agricole, in
favoarea protectiei mediului inconjurator si pentru promovarea produselor locale. In plus,
programul Leader + sprijina proiectele rurale inovative organizate de grupuri de populatie locala.
- Zone de pescuit, unde Politica de Pescuit Comuna – finantata de FIFG - este destinata sa
indrume si sa urgenteze restructurarea in acest sector. Asistenta structurala comunitara incearca
sa rationalizeze si sa modernizeze pescuitul in toate zonele relevante ale Uniunii, urmarind,
printre altele, imbunatatirea calitatii produselor de pescuit. Cand aceste masuri se deruleaza in
regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma, ele sunt incorporate in programele destinate
Obiectivului 1. In alte zone ele fac parte din programe separate.
Grupuri sociale vulnerabil
Fondurile Structurale sprijina: Populatia care se confrunta cu dificultati pe piata muncii.
Principalele grupuri sociale acoperite de Obiectivul 3 sunt tinerii si somerii pe termen lung, cei care
sufera datorita excluderii sociale si muncitorii subcalificati.
Aceste grupuri nu trebuie sa locuiasca in regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma sau
in zone aflate in reconversie, ci pot fi asistati oriunde ar locui in Uniunea Europeana. In fiecare Stat
Membru, Obiectivul 3 actioneaza ca un punct de referinta pentru toate masurile privind resursele
umane, incluzand si ajustarea sistemelor si structurilor de educatie, instruire si angajare.
Populatia discriminate si cu sanse inegale pe piata muncii. Unele grupuri sociale sunt in
mod special slab pozitionate pe piata muncii, in principal datorita discriminarii si inegalitatilor
cauzate de sex, rasa sau origine etnica, religie, handicap fizic sau mental, varsta sau orientare
sexuala. Pentru combaterea excluderii, Uniunea furnizeaza suport pentru noi metode integrate
propuse de parteneri publici, privati si asociati prin Initiativa Comunitara Equal.
Rezerva de performanta
In scopul de a imbunatati performanta programului, 4% din fiecare alocare nationala este
tinuta in rezerva la inceputul perioadei de programare. Cu ocazia revizuirii de la mijlocul
perioadei, Comisia, in stransa cooperare cu Statele Membre, va aloca rezerva la acele programe
care au rezultate mai bune. De aceea, o serie de indicatori cuantificabili, definiti de Statele Membre,
vor fi folositi pentru a masura eficienta, managementul si implementarea financiara a tuturor
programelor, masurand rezultatele la jumatatea perioadei, in functie de tintele specifice initiale.
Detalii pot fi gasite in documentul metodologic de lucru “Implementarea rezervei de performanta”.