1

STUDIU DE CAZ 1 - EASTMAN KODAK: SCHIMBĂRILE STRATEGICE GENERATE

DE TENDINȚELE STRUCTURALE

Ianuarie 2004 a marcat începutul celui de-al cincilea an al lui Dan Carp în funcția de
director executiv al companiei Eastman Kodak. Acest an a fost cel mai provocator pe care Carp
l-a avut la conducerea companiei Kodak. Anul 2004 a început cu furtunos cu criticile lansate de
acționarii companiei, care considerau că strategia Kodak nu este una potrivită pentru a accelera
ritmul companiei de a face față dezvoltării industriei foto și a noilor descoperiri tehnologice.
Strategia propusă de Carp s-a bazat pe accelerarea ritmului adoptării noilor tehnologii specifice
imaginii digitale prin investiții de aproximativ 3 miliarde de dolari. O altă problemă cu care Carp
a trebui să se confrunte a fost aceea a opiniei vehemente venite din partea lui Carl Icahn, un
acționar renumit pentru lipsa răbdării, dar mai ales a scepticismului acestuia că investițiile
masive în fotografia digitală vor genera profituri și venituri considerabile acționarilor. Pe de altă
parte, Bert Denton a susținut în permanență faptul că fotografia tradițională și nu cea digitală va
reprezenta întotdeauna o „vacă de muls” pentru Kodak. Dacă Kodak ar reuși să reducă masiv
costurile ar putea avea profituri suficient de mari care să fie redirecționate spre domenii
promițătoare și de viitor cum este cel al fotografiei digitale.
Rezultatele financiare sub așteptări au fost un fel de gaz pe foc, întețind situația neclară.
Creșterea pe care a adus-o produsele de top din portofoliul companiei a fost una anemică, iar
profitul a scăzut cu două treimi. În acest context, Kodak a încercat să se adapteze contextului,
alegând o strategie pentru „afacerile din domeniul imaginii și fotografiei tradiționale” și o altă
strategie pentru „afacerile din domeniul imaginii digitale”. Afacerile tradiționale vor fi
managerizate pentru a reprezenta „vaci cu lapte” și pentru a crește valoarea companiei.
Pentru afacerile din sectorul imaginii digitale strategia a fost de a investi „pentru o
creștere profitabilă”. Cu o creștere anuală proiectată la 26 de procente, Kodak își propune să
depășească procentul de 70% din veniturile companiei reprezentate de fotografia tradițională.
Până în anul 2006, acestea au scăzut la 40%. O dovadă a ambițiilor pe care le-a avut Carp de a
consolida afacerile din portofoliu pentru sectorul fotografiei tradiționale, dar și creșterea într-un
sector noi – cel al imaginii digitale, Kodak a achiziționat compania Scitex – producător de
imprimante, PracticeWorks – companie de imagistică medicală și Chinon – producător japonez
de camere foto.
În timp ce strategia companiei Kodak de reducere a costurilor și dezinvestire în sectorul
fotografiei tradiționale era bine primită de acționari, scepticii își exprimau reținerea în ceea ce
privește capacitatea companiei de a obține beneficii în sectorul fotografiei digitale. Cu privire la
strategia Kodak, Financial Times făcea următoarea analiză: „Kodak va avea două provocări
majore. Prima se referă la faptul că Kodak își extinde portofoliul în sectorul imaginii digitale,
vizând în principal consumatorii clasici. În acest sector va avea de înfruntat o concurență foarte
acerbă din partea unor producători consacrați de aparate foto digitale. Deși prețurile practicate
de Kodak sunt mici, este prea puțin și prea târziu. O parte din analiști consideră că Kodak nu
are experiența necesară pentru a pătrunde serios, dar mai ales pentru a rezista în sectorul
 2

imaginii digitale, unde sunt necesare inovații continue. Kodak deține patente și licențe, însă în
industria fotografiei tradiționale, obținută prin mijloace chimice. O altă provocare pentru Kodak
este aceea că, industria specifică peliculelor de film, unde Kodak avea o poziție dominantă este
în declin. Speranțele pentru companie pot veni însă de pe piețele emergente cum este China, dar
pentru aparatele foto tradiționale cu film. ”
Principiile care stau la baza viziunii companiei Kodak sunt: producția de masă la costuri
scăzute, prezență și distribuție internațională, publicitate agresivă, focalizarea pe client,
asigurarea creșterii și dezvoltării continue prin cercetare – dezvoltare, respectarea angajaților și
tratarea lor într-o manieră responsabilă, reinvestirea profitului și extinderea afacerilor.
Fondatorul companiei Kodak, George Eastman a construit un imperiu și o piață foarte
mare pe care Eastman Kodak a dominat-o. La sfârșitul anilor 1970, Kodak s-a confruntat cu noi
provocări. În sectorul camerelor foto tradiționale poziția dominantă pe care o avea Kodak a fost
serios amenințată de noile companii japoneze care realizau produse cu un grad ridicat de
sofisticare și multiple funcționalități. În industria filmului a crescut competiția odată cu intrarea
în „scenă” a rivalului Fuji Photo Film Company. Combinația urmărită de competitorul Fuji în
strategia lor, adică leader de cost, calitate ridicată și agresivitate pe piață a forțat compania
Kodak să contraatace prin reducerea costurilor și bugete foarte mari alocate pentru publicitatea
aferentă produselor din portofoliu. Polaroid, un alt concurent al companiei Kodak, dar pe
segmentul fotografiei instant a dominat piețele aferente în special după momentul în care Kodak
a fost acuzată că a încălcat patentele deținute de Polaroid. Ca un răspuns la toate aceste provocări
a fost aleasă o nouă conducere condusă de Colby Chandler și Kay Whitmore. Aceștia au
dezvoltat noi strategii de diversificare în perioada anilor 1983-1993 în două mari domenii:
imagine și aplicații în știință.
Perioada anilor 1980 a fost una de dezvoltare rapidă a tehnologiilor fotografice dar și a
echipamentelor și tehnologiilor de imprimat. Chastened a ratat oportunitatea de a achiziționa
celebra companiei Xerox, aceasta din urmă deținând un număr foarte mare de patente și inovații.
Cei doi manageri ai companiei au decis ca prin strategiile lor să încerce să beneficieze de cât mai
multe avantaje pe care le aducea noua industrie a imaginii digitale. Câteva acțiuni inițiate de
Kodak pentru a susține această strategie au fost: achiziționarea companiei Eikonix în 1985 – ceea
ce a ajutat compania Kodak să dețină poziția de leader pe piața imaginilor scanate, editate și
pregătite pentru imprimare; Kodak a dezvoltat și patentat primul senzor electronic pentru
imagine, acesta fiind urmate de o multitudine de produse electronice pentru prelucrarea imaginii
digitale; Kodak devine leader global în domeniul stocării imaginilor digitale și al microfilmelor;
printr-un joint-venture cu compania Matsushita, Kodak a devenit furnizor de baterii și
videocasete.
Cele mai multe din inițiativele prezentate anterior au vizat sectorul comercial. La sfârșitul
anului 1980 Kodak a dezvoltat produse electronice pentru piața de consum. Ca un rezultat al
colaborării cu Phillips, Kodak a anunțat noul sistem Photo CD care oferea posibilitatea de a
înregistra, stoca și manipula imagini digitale pe CD.
 3

A doua direcție de dezvoltare a companiei Kodak a fost în tehnologiile tradiționale ale

prelucrării peliculelor de film. Pînă în anul 1980, Eastman a fost cel mai important furnizor de
produse chimice pentru fotografie, fibre , produse din plastic, cerneală pentru imprimante și
suplimente nutriționale. Bazîndu-se pe capabilitățile deținute în industria chimică Kodak a
dezvoltat o nouă divizie în cadrul companiei, în anul 1984, și anume Divizia pentru Științele
Vieții. De la început, această nouă divizie a încheiat parteneriate de tipul alianțelor și a joint-
venture-urilor cu alte companii din industria farmaceutică și biotehnologiei pentru a accelera
ritmul cercetărilor.

Nevoia de reorientare strategică a companiei Kodak

Ca urmare a tendințelor din mediul de afaceri, compania Kodak a fost nevoită să-și
regândească întreaga strategie. În calitate de director general al companiei, George Fisher a pus
la punct o strategie bazată pe propria lui viziune strategică pentru perioada anilor 1993-2000 cu
un orizont de timp pînă în 2004. Viziunea strategică a lui Fisher în ceea ce privește compania
Kodak, exprimată chiar de el însuși: „Kodak nu este o afacere în domeniul industriei filmului,
sau în industria electronică a imaginii, ci noi activăm în industria imaginii”. Pentru a susține
eforturile de a reduce costurile, Fisher a aprobat vînzarea diviziei de produse chimice Eastman,
dar veniturile au fost suficiente doar pentru a plăti datoriile acumulate. Intenția de dezinvestire a
vizat toate resursele specifice diviziei de imagine a companiei. Conceperea și desfășurarea unei
strategii pentru divizia de imagine digitală a companiei nu urma să fie o sarcină ușoară, iar
investițiile de miliarde de dolari în cercetare au avut un efect minim în ceea ce privește
poziționarea globală a companiei pe piața produselor aferente.
Strategia noului manager s-a axat pe crearea unei coerențe în cadrul multiplelor proiecte
pe care Kodak le avea în derulare în domeniul produselor specifice imaginii digitale și crearea
unei singure divizii de imagine digitală condusă de Carl Gustin (fost manager la Apple și DEC).
Noul manager, Fisher, declara „Viitorul nu este o schemă a autostrăzii informaționale digitale.
Viitorul este un progres pas cu pas al îmbunătățirii fotografiei prin intermediul tehnologiei
informației.”. Aceste cuvinte ale noului manager scot în evidență viziunea lui și crezul că
imaginea digitală este o evoluție mai degrabă decât o consecință a unei revoluții în sectorul
imaginii fotografice. În mare parte capacitatea companiei Kodak de a activa în sectorul
aparatelor foto digitale și al industriei software pentru editarea pozelor digitale depindea de alte
companii din sectoare complementare cum sunt cele ale computerelor și al industriei software.
Din fericire pentru Kodak, întreaga perioadă a anilor 1990 și decada care a urmat au fost
caracterizate de incursiuni selective ale tehnologiei digitale în industria tradițională e fotografiei.
În perioada anilor 1990, aparatele foto digitale dețineau doar o mică parte din piață, marea
majoritate a industriei fiind dominată de aparatele foto tradiționale. Avantajul pe care-l aduceau
aparatele foto digitale a fost acela al manipulării și transmiterii imaginilor.
 4

Una din posibilele strategii ale companiei ar putea fi aceea a unei strategii hibride prin
intermediul căreia Kodak să ofere pentru unii utilizatori acele funcționalități și avantaje pe care
le aduce fotografia digitală. Pe piața consumatorilor tradiționali, Kodak a recunoscut faptul că
fotografierea va fi dominată de tehnologiile tradiționale și nu de cele digitale deoarece acuratețea
fotografiilor nedigitale este mult mai mare, dar imaginea digitală este mult mai ușor de manipulat
și editat.
Strategia hibridă ar fi implicat compania Kodak în furnizarea unor facilități în zona
comercială pentru utilizatorii interesați de prelucrarea digitală a imaginilor tradiționale. În anul
1994, Kodak a lansat serviciul Picture Maker care a dat posibilitatea utilizatorilor să transforme
imaginile tradiționale în imagini digitale. Acest produs a fost o facilitate disponibilă sub forma
unor servicii disponibile în peste 30.000 de locații. Kodak a vizat cu aceste produse și servicii să
pătrundă și pe piața companiilor care prelucrează și finisează imaginile digitale. Produsul Kodak
I.Lab a fost conceput pentru a asigura infrastructura digitală pentru digitizarea filmelor clasice și
pentru a oferi o calitate mai bună imaginii corectând problemele de neclaritate.
Un obiectiv central foarte important al strategiei Kodak a fost acela de a utiliza rețeaua
globală Internet pentru a da posibilitatea clienților și consumatorilor de fotografie să-și publice
fotografiile în mediul digital. Acest gen de servicii au oferit posibilitatea clienților de a renunța la
prelucrarea filmele clasice la locațiile specializate în acest gen de prelucrări și vizualizarea
pozelor direct pe situl web al companiei Kodak – PhotoNet având ulterior posibilitatea de a
comanda exemplare printate ale acestor fotografii.
Cele două scenarii au fost evidente odată cu introducerea pe piață a unor versiuni digitale
îmbunătățite a filmelor convenționale. În anul 1996, Kodak lansează brandul Advantix un sistem
avansat de film specializat pentru fotografie de înaltă calitate. Acest sistem fotografic avansat a
fost rezultatul colaborării dintre Kodak și Fuji în ceea ce privește noi standardele tehnice pentru
aparatele foto care funcționau pe bază de film dar și imagini bazate pe date care puteau fi ulterior
descărcate electronic. Acest nou sistem combină calitatea filmelor tradiționale sau convenționale
cu versatilitatea și capacitatea ridicată de comunicare pentru imaginea digitală. În plus, Kodak a
introdus pe piață o gamă foarte diversificată de produse fotografice digitale pentru a-și extinde
portofoliul de produse de la realizarea fotografiei până la imprimarea lor. Începând cu anul 1995,
acestea au fost lansate sub brandul Kodak Digital Science pentru a atrage atenția asupra
potențialului companiei de a se poziționa și de a-și consolida poziția în sectorul tehnologiilor
specifice imaginii digitale. Sectorul fotografiei digitale a generat venituri suplimentare
companiei Kodak din vânzarea unor produse specializate cum sunt: hârtiile speciale pentru
imprimarea imaginilor fotografice, servicii media de tip business pentru companii care au crescut
cu peste 30% și noi tipuri de produse pentru imprimarea imaginilor digitale.

Strategii diferite pentru piețe diferite

Compania Kodak a dezvoltat și desfășurat două strategii diferite pentru consumatorii

tradiționali și pentru piețele dezvoltate la nivel global. Una din strategii, incrementală, a vizat
 5

trecerea clienților din zona fotografiei tradiționale la fotografia digitală. Această strategie a fost
mai evidentă în zona pieței de consum pentru clienții tradiționali. În acest sector Kodak s-a
focalizat pe piețele cu un volum mare de vânzări și nu pe utilizatori unicat. Mai precis, Kodak și-
a orientat efortul pe piețele unde vânzările erau semnificative și nu pe utilizatori ai căror nevoi au
fost individualizate. Kodak a urmărit să exploateze într-o măsură mare avantajele pe care le-a
adus brandul Kodak și prezența semnificativă în zona de retail. Unul din obiective a fost acela de
a „însoți” și asigura suportul necesar acelor consumatori care s-au „aventurat în apele învolburate
ale fotografiei digitale”. Directorul Kodak spunea următoarele: „Acum 4 ani când discutam
despre posibilitățile fotografiei digitale, oamenii râdeau. Azi, lumea tehnologiei informației oferă
atât de multe oportunități afacerilor noastre. Noi vedem aceste oportunități ca un teren fertil
pentru tot ceea ce facem. Am început în zona de retail îmbunătățindu-ne distribuția, iar clienții
noștri încep să fie extrem de satisfăcuți. Ceea ce ne propunem noi este să construim și să
extindem sectorul și piețele aferente îmbunătățindu-ne poziția, fiind de asemenea pregătiți pentru
o creștere rapidă dar nu atât de mare.”
Compania Kodak a adus și multe inovații în sectoare de afaceri cu specific comercial sau
științific. Nevoile din ce în ce mai sofisticate pe care le aveau guvernele în domeniul militar –
imagini satelitare, planificarea campaniilor militare, previziuni meteo și intensificarea
activităților de supraveghere și inovațiile din domeniul medical au condus la valorificarea
inovațiilor din domeniul tehnologiilor digitale pentru transformarea, transmiterea și stocarea
imaginilor digitale. Rolul celor două sectoare comercial și științific în câștigarea unui avantaj
concurențial pe care-l avea Kodak pentru produsele digitale a fost în mare măsură corelat cu
prețul foarte mare pentru produsele din categoria premium sau profesionale. În domeniul
fotografiei, diferența dintre segmentele profesional și cel adresat publicului larg, a rămas una
foarte mare și în ceea ce privește calitatea, dar mai ales prețul. Toți producătorii, inclusiv Kodak
au menținut diferența de preț între segmentul profesional și cel adresat publicului larg, iar această
strategie a fost vizibilă în diferența de preț.
În plus, pentru aparatele pentru imagini digitale pe care Kodak le-a lansat pentru domenii
științifice și profesionale (armată, medicină și spațiu) și-a asigurat o poziție concurențială
dominantă.
În domeniul său tradițional (cel al fotografiei) compania Kodak a fost integrată pe
verticală. Kodak a dominat lanțul valorii începând de la activitățile de cercetare și până la
procesele finale de procesare a filmelor clienților. În sectorul fotografiei digitale asemenea
dominație este imposibilă. Așa cum Kodak a dominat industria fotografiei tradiționale datorită
patentelor pe care le deținea, la fel și în industria imaginii digitale dominația o dețin companiile
care numeroase patente și inovații. În domeniul computerelor necesare pentru prelucrarea
imaginilor Dell, Compaq, Toshiba și alții dominau sectorul de afaceri, în domeniul sistemelor de
operare folosite ca suport pentru prelucrarea imaginilor Microsoft era compania dominantă, iar
ca aplicații specifice de prelucrare a imaginii Adobe Systems a fost jucătorul cheie. În domeniul
dispozitivelor de imprimare, Canon și HP au dominat acest sector de afaceri. Dacă Kodak ar fi
urmărit să furnizeze o soluție integrată pentru clienții săi, ar fi fost nevoie să stabilească
 6

parteneriate de colaborare cu jucătorii dominanți în sectoarele enumerate anterior. Sub

conducerea lui Fisher, Kodak a inițiat câteva parteneriate de tipul join-venture și alianțe
strategice. Kodak a inițiat câteva parteneriate cu Canon, Lexmark, AOL și Heildelberg. Pe lângă
acestea au mai fost stabilite următoarele alianțe: cu compania Intel pentru fotografia digitală din
domeniul medical, cu HP pentru imprimarea la o calitate superioară a pozelor pentru care Kodak
deținea patente, cu Microsoft pentru a stabili un standard universal al pozelor din sistemul de
operare Windows, cu producătorul de aparate foto Olympus pentru standardele în ceea ce
privește fotografiile realizate de acestea și alte alianțe strategice cu alți operatori globali pentru
realizarea unui sistem global de distribuție.
Un element cheie a viziunii lui George Fisher în calitate de CEO a fost acela că Kodak nu
putea obține o poziție concurențială favorabilă fără să renunțe la acele parteneriate cu companii
care deja dețineau o poziție concurențială dominantă în sector. Unul din directorii companiei
sintetiza situația foarte bine astfel: „trebuie să renunțăm la unii parteneri și să-i alegem pe cei
care pot aduce valoare companiei noastre. Dificultatea deciziilor constă în identificarea
activităților și a unui portofoliu de produse pe care le putem realiza noi cel mai bine și care să ne
aducă valoare, iar celelalte să le lăsăm companiilor care le pot face cel mai bine.”

Transformarea digitală

Daniel Carp l-a succedat pe George Fisher la conducerea companiei Kodak începând cu
anul 2000. Ca CEO acesta a avut ca principal obiectiv să dezvolte și să rafineze direcția
strategică stabilită de Fisher pentru a îmbunătăți punctele ale companiei și pentru a răspunde
rapid la provocările și oportunitățile, precum și la avansul sectorului imaginii digitale. Abordarea
lui Carp a fost de a crea două strategii distincte pentru sectorul clienților tradiționali cât și pentru
cel profesionist. Strategia lui Carp a fost de a se focaliza pe sectorul comercial care reprezentau
atractivitate și pentru care Kodak a avut capabilități distinctive care puteau să-i îmbunătățească
poziția concurențială. Până la finalul lui 2003 divizia comercială a companiei Kodak era
organizată în jurul a trei divizii principale: Imagine pentru domeniul sănătății, imagine
comercială (pentru utilizatorii neprofesioniști), imprimare comercială (tot pentru utilizatorii fără
pretenții de calitate).
Domeniul imagisticii medicale a fost văzut ca fiind unul foarte atractiv de către noul
director datorită profiturilor pe care le aducea companiei dar li datorită potențialului pe care-l
avea compania Kodak de a beneficia de avantajele reprezentate nișa produselor specifice
imagisticii digitale.
Imagistica comercială a reprezentat de asemenea un domeniu de interes pentru Kodak,
aceasta fiind interesată valorificarea poziției concurențiale de leader pe care o avea în domenii
precum echipamentele hardware și care puteau fi utilizate și în alte domenii cum ar fi
managementul automatizat al documentelor.
 7

Prezența companiei Kodak în domeniul imprimării digitale în care Kodak și-a consolidat
poziția concurențială s-a bazat pe numeroasele parteneriate de colaborare pe care compania le-a
realizat prin joint-venture și achiziții.
Pe piața consumatorilor tradiționali, Kodak a avut o abordare mai largă și s-a focalizat pe
eforturile de a furniza o tranziție de la fotografia tradițională la fotografia digitală. Această
abordare a fost una hibridă oferind serviciu integrate dacă utilizatorii fotografiei tradiționale
urmăreau transformarea și editarea acestora în fotografii digitale. Ceea ce s-a schimbat cu
adevărat în acest sector a fost viteza de tranziție de la fotografia convențională la cea digitală.
Tranziția la digital a fost încetinită ambiguitatea calității fotografiei digitale în comparație cu cea
tradițională. Aparatele digitale, în afara de cele profesionale, nu ofereau o calitate superioară a
imaginilor luate de camerele tradiționale sau convenționale pe film. În timp ce imaginile digitale
trebuiau stocate și transmise, dimensiunea acestora a determinat o creștere a nevoii spațiului de
stocare. Dezvoltarea rapidă a tehnologiilor de comunicații și a suportului digital de stocare a
informației împreună cu reducerea prețului echipamentelor foto digitale, au condus la creșterea
ritmului de dezvoltare a sectorului, dar mai ales al adoptării acestor noi tehnologii de către
clienți. Un aspect cheie al tuturor sectoarelor care aveau legătură cu imaginea digitală a fost
competiția intensă. Imaginea digitală a rezultat din convergența și utilizarea la scară mare a unor
produse distincte. Un alt efect a fost acela că multe companii din domenii diferite și industrii au
intrat în competiție directă în sectorul imaginii digitale.
Principalul aspect al strategiei Kodak în ceea ce privește consumatorii tradiționali a fost
acela că s-a focalizat pe ușurința în utilizare a produselor sale. „Pentru Kodak, furnizarea unei
experiențe de tipul ușurinței în utilizare și sprijinul consumatorilor de a imprima cu ușurință
imaginile”. Această viziune este susținută de opinia uni procent de peste 90% din consumatori
care afirmă că sunt satisfăcuți de calitatea fotografiei tradiționale, iar doar un procent între 50%
și 70% au afirmat că sunt satisfăcuți pe deplin de calitatea fotografiei digitale. Ușurința în
utilizare necesită mai degrabă o abordare sistemică decât una bazată pe produs, deoarece marea
majoritate a consumatorilor nu are nici timp și nici răbdare să citească instrucțiunile unor aparate
foto sau ale unor aplicații software.
Pentru a răspunde multiplelor provocări din sectorul imaginii digitale, dar și acerbei
concurențe, Kodak a dezvoltat un sistem propriu denumit Kodak EasyShare care avea
funcționalități multiple. În primul rând reunea o gamă foarte diversificată de aparate foto
denumite sugestiv EasyShare. Echipamentele cu care erau livrate aceste aparate foto aveau
capacitatea de a transfera imaginile digitale din camera foto către computer doar prin apăsarea
unui buton. Aplicațiile software EasyShare facilitau descărcarea, organizarea, editarea și
trimiterea prin e-mail a imaginilor. Prin intermediul acestor aplicații utilizatorii aveau
posibilitatea să comande variante imprimante ale fotografiilor proprii. Kodak a dezvoltat și o
linie de imprimante denumită tot EasyShare prin intermediul cărora pozele copiate direct de pe
aparatul foto puteau fi imprimate fără a mai fi nevoie să fie copiate pe computerul personal.
Atunci când Kodak a dezvoltat sistemul EasyShare avea deja o concurență acerbă.
Principalii competitori în ceea ce privește aparatele foto digitale au fost compania Casio, care era
 8

un leader de piață mai vechi, dar și alți 45 de companii concurente, mai ales în perioada anilor
1990-1998. Atunci când Kodak a intrat pe piața aparatelor foto digitale avea multiple slăbiciuni
în comparație cu principalii competitori, mai ales că reprezentau potențiali noi competitori și
companii care produceau telefoane mobile cu camere încorporate cum ar fi Nokia, Motorola sau
Samsung. Până în 2003 compania Kodak a reușit să ocupe un loc printre primii trei jucători de pe
piața aparatelor foto digitale. În domeniul aplicațiilor software, Kodak avea de înfruntat un
competitor deosebit de puternic și anume compania Adobe. Kodak a rămas vulnerabilă pe
această piață până în momentul în care a dezvoltat patente proprii, care au fost comercializate și
înglobate chiar în produsele concurenței. În sectorul imprimantelor, mult mai matur decât cel al
camerelor digitale existau o multitudine de furnizori, iar competiția era una acerbă. Inițial, Kodak
a externalizat producția de imprimante companiei Lexmark, iar anul 2003 a reprezentat un punct
de cotitură cu lansarea sistemului EasyShare, o combinație de imprimantă și sistem de transfer a
pozelor direct de pe aparatul foto pe hârtie.

Resursele și capabilitățile companiei Kodak

Principala provocare cu care a trebuit să se confrunte Kodak a fost aceea că poziția

concurențială în sectorul fotografiei digitale se obține într-un mod cu totul diferit decât în
sectorul fotografiei tradiționale. Fotografia tradițională a fost dominată de supremația companiei
Kodak, dar în ceea ce privește imaginea digitală concurența s-a întețit odată cu intrarea în sector
a unor companii ca un rezultat al convergenței tehnologiilor. Kodak, ca și Fuji a pătruns în
sectorul imaginii digitale mai mult ca o strategie de apărare a influențelor pe care le aveau
tehnologiile digitale asupra fotografiei tradiționale.
Unul din punctele forte care caracteriza compania Kodak a fost imaginea companiei,
prezența globală și capacitatea foarte mare de distribuție. După un secol de dominare în sectorul
fotografiei tradiționale, Kodak și-a format o imagine recunoscută la nivel global. Distribuția
companiei Kodak a susținut atingerea unui obiectiv strategic important din demersul companiei
Kodak și anume prezența la nivel global atât în magazinele de profil cât și în supermarket-uri.
Unul din directorii companiei Kodak spunea: „Mereu am observat faptul că imaginea companiei
noastre este un vârf de lance atunci când vorbim despre imagine, amintiri, încredere, siguranță,
valori familiale și multe altele”. Cu toate acestea, schimbările masive care au avut loc în sectorul
determină reorientarea strategică a companiei Kodak. Directorul de imagine al companiei
spunea: „Brandul Kodak se potrivește oricărui context sau mai trebuie realizate diverse ajustări?
Aceste ajustări trebuie realizate doar în zona comercială a produselor noastre, în sectorul
serviciilor sau în sectorul de consum?” Concurența cu companii globale cum sunt Canon,
Hewlet-Packard și Sony nu va fi una ușoară. În domeniul imagisticii medicale și al sectoarelor
specifice profesioniștilor sau domeniului militar Kodak a vizat consolidarea poziției strategice
prin stabilirea unor parteneriate pe termen lung și furnizarea unor servicii suport, ceea ce a
reprezentat și o barieră de intrare în această zona pentru alte companii din zona de consum sau a
start-up-urilor din domeniul tehnologiei informației.
 9

Kodak a pătruns în sectorul imaginii digitale cu o serie de capabilități și resurse

foarte importante care i-au consolidat punctele forte. Investițiile semnificative în cercetare-
dezvoltare începând cu perioada anilor 1980 au condus la crearea unor patente care ulterior au
fost vândute la scară globală. Laboratoarele de cercetare din Marea Britanie, SUA, Franța,
Japonia, China și Australia găzduiau peste 5.000 de ingineri și cercetători din care peste 600 cu
studii doctorale în domenii de vârf ale științei. În anul 2003 Kodak deținea peste 900 de patente
și inovații în creștere cu peste 11% față de anul precedent. Secolul de inovație și progres în
domeniul imaginii au adus un beneficiu foarte mare companiei, mai precis înțelegerea profundă a
modului în care se înregistrează, stochează și prelucrează imaginile. Aceste cunoștințe vaste și
foarte importante sunt transcendente sectorului specific imaginii și fotografiei. Punctul central al
capabilităților pe care Kodak le deținea a fost capabilitatea de a realiza un management foarte
performant al culorilor și transferul imaginilor pe hârtie. Din anul 1990 Kodak este lider global
în managementul performant al culorilor, iar această capabilitate se răsfrânge pozitiv în multe
alte sectoare în care Kodak activează. În domeniul procesării imaginii, Kodak și-a dezvoltat
metode statistice foarte complexe de inteligență artificială pentru procesarea eficientă a
imaginilor digitale. Aceste inovații au fost utile pentru îmbunătățirea calității imaginilor,
recunoașterea textului sau manipularea imaginilor digitale. Spre exemplu, toate aceste
capabilități au avut efecte și în domeniul militar și al apărării unde Kodak a dezvoltat produse
pentru preluarea imaginilor satelitare și transmiterea lor într-o manieră eficientă fără pierderea
calității.
În ceea ce privește managementul imaginilor și al documentelor, Kodak a fost pionier
prin dezvoltarea unor sisteme de stocare, căutare, editare și imprimare a textului și imaginilor
atât pentru organizații cât și pentru guverne, bănci, companii de asigurări, mai precis pentru acele
companii care gestionează mii de documente pe zi. Capabilitățile pe care Kodak le-a dezvoltat în
conceperea acestor sisteme complexe pentru uz public și comercial au fost relevante și în crearea
unor sisteme de management a documentelor și imaginilor digitale pentru sectorul comercial.
Kodak s-a implicat foarte activ în identificarea celui mai bun mijloc prin care pot fi combinate
sistemele software cu cele hardware pentru a obține calitate, versatilitate și încredere. Un aspect
cheie îl reprezintă faptul că realizarea unor asemenea sisteme complexe a determinat compania
Kodak să realizeze parteneriate de colaborare cu alți producători de echipamente hardware și
software, ceea ce a condus la creșterea compatibilității și rezultatele obținute.
Odată ce Kodak a adoptat într-o măsură mai mare rețeaua Internet ca infrastructură pentru
conectarea companiei cu clienții săi și prelucrarea imaginilor a crescut semnificativ capacitatea
companiei de a crea și integra sisteme complexe de editare, procesare, stocare și comunicare a
imaginilor într-o nouă dimensiune.
În ciuda punctelor forte pe care Kodak le avea în ceea ce privește cercetarea și istoria
îndelungată, dar mai ales în ceea ce privește lansarea unor noi produse de succes, compania a
fost de multe ori criticată pentru slăbiciunile care au generat lansarea unor noi produse pe piață.
Kodak a fost prea „înceată” în a lansa noi produse, iar resursele umane antrenate în vânzări nu au
înțeles în profunzime „lumea digitală”. Procesele de dezvoltare a produselor noi au reflectat
 10

modul în care compania activa în domeniul fotografiei tradiționale. Dezvoltarea produselor

tradiționale începea cu un amplu proces de cercetare și inovare care se derulau pe o perioadă
lungă de timp înainte să fie lansate pe piață. Una din principalele inițiative ale noilor manageri a
fost tocmai aceea de a îmbunătăți procesele de inovare și de a reduce timpul dintre conceperea
produsului și livrarea lui pe piață. A fost oare semnarea de parteneriate un succes în acest sens?
Kodak nu a avut nicio problemă în stabilirea de parteneriate de colaborare cu alte companii
datorită mărimii, a brandului, a potențialului tehnologic, toate acestea fiind deosebit de atractive
pentru alte companii. Una din cele mai mari provocări pentru companie a fost izolarea companiei
pe o lungă perioadă de timp și structura ierarhică, acestea ducând de multe ori la incapacitatea de
a încheia noi alianțe strategice, dar mai ales fructificarea lor.