Managementul Proiectelor in Afaceri PDF

Claudia OGREAN Dumitru TROANCĂ
PROIECTE ECONOMICE.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Suport de curs ID
Sibiu
2007
2 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 3
CUVÂNT ÎNAINTE
RealităŃile lumii de astăzi ne demonstrează faptul că “singurul lucru sigur

este că nimic nu este sigur”, schimbarea devenind cuvântul de ordine în viaŃa şi
activitatea firmelor. Creşterea volatilităŃii mediului de afaceri, însoŃită de ascuŃirea
competitivităŃii pe piaŃa globală fac tot mai necesară şi utilă recurgerea la proiecte
– ca instrumente esenŃiale ale unui management eficace şi eficient.
Deşi conŃinutul noŃiunii de proiect are o existenŃă multimilenară, dacă ar fi
să ne gândim doar la marele zid chinezesc sau la piramidele egiptene (construcŃii
monumentale, ce au presupus un volum de resurse şi o desfăşurare de forŃe
impresionante), despre generalizarea recurgerii la proiecte – fie că acestea vizează
lansarea pe piaŃă a unui nou produs sau amenajarea unui nou punct de vânzare –
putem vorbi doar în ultimele decenii, ca răspuns la schimbările tot mai ample şi
mai profunde care au loc.
Lucrarea se opreşte asupra aspectelor esenŃiale ale managementului
proiectelor, urmărind evoluŃia acestora din momentul alegerii proiectului şi până în
cel al finalizării, surprinzând problemele referitoare la organizarea, planificarea,
estimarea costurilor, bugetare, implementarea, monitorizarea şi controlul derulării
proiectelor. În acest context, apare ca esenŃial rolul managerului de proiect în
coordonarea întregii activităŃi şi armonizarea intereselor adesea conflictuale ale
membrilor echipei de proiect, organizaŃiei client – comanditară a proiectului – şi
proiectului în sine, dar şi rolul cheie în reuşita proiectului a echipei şi a muncii în
echipă.
Aceste consideraŃii, alături de cuprinderea în planurile de învăŃământ ale
studenŃilor profilului economic a disciplinei Proiecte economice, pe de o parte, şi
de relativa lipsă de pe piaŃa românească a lucrărilor de specialitate, pe de altă parte,
sunt raŃiunile care au stat la baza redactării acestor note de curs, care încearcă să
îmbine aspectele teoretice cu cele pragmatice, dorindu-se a fi un sprijin real în
adaptarea rapidă a viitorilor economişti la “realităŃile lumii de mâine”.
Autorii
CAPITOLUL 1.
PROIECTELE – NATURĂ ŞI SCOP
Obiective:
Delimitarea sferei de cuprindere a proiectelor

Dimensiunile cheie ale proiectelor
Ciclul de via ă al proiectelor
Definirea conceptului de proiect
Rezumat:
Ce au în comun avionul supersonic Concorde, piramidele egiptene şi

instalarea unui automat pentru vânzarea băuturilor răcoritoare? Toate sunt exemple
ale artei managementului de proiect.
În zilele noastre, schimbarea a devenit o trăsătură obişnuită, constantă, a
vieŃii. Multe dintre aceste schimbări îmbracă forma “proiectelor” şi sunt adesea
conduse şi controlate de către manageri ale căror experienŃă şi dexterităŃi au fost
dobândite în urma operaŃiilor de zi cu zi. Dar fiecare proiect este unic, şi acesta
este unul din motivele pentru care fiecare proiect solicită, pentru a fi bine condus şi
finalizat, o sumă de însuşiri şi priceperi, în mare parte diferite de cele cerute de
managementul operaŃiilor de rutină.
Proiectele – comun sau neobişnuit?
Primul pas în călătoria spre un management al proiectelor de succes este

clarificarea noŃiunii de “proiect”: cele mai timpurii proiecte ale omului s-au referit
la crearea unor structuri masive şi rare, evenimente ce pot avea loc o singură dată
într-o viaŃă de om, precum Turnul Babel, ansamblul de la Stonehenge sau
piramidele egiptene. În anii ’90, proiectele au devenit o prezenŃă tot mai comună a
vieŃii de zi cu zi a tuturor şi cu precădere a organizaŃiilor din două motive:
1) conştientizarea în tot mai mare măsură a faptului că proiectul poate fi un
instrument puternic al managementului – unul care sporeşte abilitatea
managerilor în a planifica, direcŃiona şi utiliza efectiv resursele
organizaŃiei; astfel, un proiect bine conceput şi condus poate avea o
contribuŃie majoră la creşterea eficienŃei şi eficacităŃii firmei, indiferent

de obiectivele şi rezultatele avute în vedere.
2) creşterea competitivităŃii şi volatilităŃii mediului de operare al fiecărei
firme; pentru a supravieŃui şi prospera în acest climat ostil şi solicitant,
firmele au nevoie să dezvolte şi să utilizeze abilitatea de a reacŃiona şi
răspunde rapid la nevoile clienŃilor lor. Proiectul este un mod eficace,
verificat, de a realiza aceasta şi de a creşte abilitatea fiecărei organizaŃii
de a răspunde eficace şi eficient acestor nevoi.
Proiectele – mari sau mici?
În ciuda acestei utilizări pe scară largă a proiectelor, este evident că multe

dintre ele – pe care le cunoaştem cu toŃii – sunt deosebit de costisitoare şi se referă
la rezultate importante (exemplu modern al acestor proiecte masive: proiectul
american “omul pe lună”). Dar nu toate proiectele sunt masive, necesitând miliarde
de dolari, implicând decade pentru finalizarea lor sau o tehnologie deosebit de
sofisticată. Proiectele pe care firmele le implementează se referă adesea la durate
mai scurte de timp şi la activităŃi mai puŃin costisitoare, precum lansarea unui nou
produs sau redecorarea unui punct de vânzare.
Proiectele – construcŃii sau idei?
Aceste proiecte nu se referă numai la rezultate materiale tangibile, ci pot

implica şi culegerea de informaŃii, schimbarea structurilor organizaŃionale sau
influenŃarea opiniilor şi comportamentelor altora (de ex. campaniile promoŃionale
destinate să ne convingă să cumpărăm un anumit produs, să controlăm cantitatea
de alcool pe care o consumăm sau dieta pentru a reduce riscul bolilor de inimă).
Adesea proiectele au ca scop schimbarea modului în care facem anumite lucruri.
De exemplu, procesul cheie în vederea creşterii eficienŃei este văzut a fi, de către
multe firme, o înşiruire continuă de paşi mărunŃi. Totuşi, se întâlnesc şi situaŃii în
care este necesar un pas mare, chiar un salt înainte. Aceşti paşi mari sunt adesea
denumiŃi proiecte şi variază considerabil în ceea ce priveşte mărimea, costul şi
durata. Ei se pot referi la schimbări fie în privinŃa resurselor fizice utilizate de
firmă – precum construcŃia unei noi clădiri administrative sau fabrici, fie a
procedurilor sau metodelor utilizate – de exemplu, introducerea unui manual al
calităŃii sau influenŃarea oamenilor în direcŃia schimbării comportamentului,
opiniilor, viziunilor lor – precum în campaniile de introducere a managementului
calităŃii totale. La cel mai mic nivel al rezultatelor sau al costurilor implicate,
aceste proiecte pot să se refere la crearea şi implementarea unui nou program de
instruire sau instalarea unui automat pentru vânzarea băuturilor răcoritoare.
Proiectele – muncă sau distracŃie?
ExperienŃa în ceea ce priveşte proiectele nu se limitează la nivelul

organizaŃiilor, existând de asemenea proiecte care ne reflectă nevoile şi dorinŃele
individuale. Acest tip de proiecte poate să se refere la propria educaŃie sau la cea a
copiilor, la localizarea şi specificul propriei locuinŃe, la tipul de autoturism pe care
dorim să-l conducem, la cât de bine înotăm, dansăm sau alergăm. Toate acestea se
pot reflecta în realizarea unei extensii a locuinŃei, organizarea unei vacanŃe sau
chiar alegerea şi achiziŃionarea unui nou obiect vestimentar.
Proiectele se pot deci referi la orice aspect al vieŃii şi, în plus, ele pot:
- avea orice dimensiune, de la mică la mare;
- necesita zile sau decade pentru a fi realizate;
- presupune costuri de la zeci la miliarde de dolari;
- urmări rezultate ce pot fi tangibile sau intangibile;
- implica un număr diferit de participanŃi, de la nivel de persoană la
nivel de naŃiuni.
Şi totuşi, în ciuda diversităŃii evidente în privinŃa rezultatelor, mărimii,
costurilor sau duratei, toate aceste proiecte au o serie de caracteristici comune:
1. Orice proiect implică oameni: proiectele au în centrul lor omul – ele
solicită, indiferent de durată sau rezultate, abilităŃi umane pentru a crea, planifica şi
conduce procesele şi activităŃile implicate, pentru a permite cursului şi conŃinutului
proiectului să se adapteze şi să se schimbe în funcŃie de cerinŃele lumii reale. Fără
acestea, proiectul ar deveni o formă goală şi fără semnificaŃie, care conŃine foarte
puŃin din intenŃia, energia sau strălucirea iniŃiale. Dar proiectele împart această
caracteristică de a avea în centrul lor omul cu operaŃiile de rutină, de zi cu zi, care
au loc în orice firmă. Totuşi, după cum s-a văzut, nevoile în privinŃa proiectelor
sunt diferite, atât în privinŃa conŃinutului, cât şi în cea a dimensiunilor.
2. Fiecare proiect este, în felul său, unic: fiecare proiect are, în miezul său,
trăsături care îi sunt proprii; în unele proiecte influenŃa acestor trăsături este
considerabilă, făcând ca proiectul să fie singular - de exemplu, construcŃia zidului
chinezesc a fost un proiect întru totul unic, care nu se va repeta altundeva, în timp
ce un proiect pentru construirea unor locuinŃe standard într-o anumită zonă îşi
limitează unicitatea la acei factori specifici zonei în cauză. Deşi casele ridicate pot
avea un proiect standard, nefiind unice, locul este unic şi va avea propriile
caracteristici, ce se referă la formă, mărime, drenaje, acces, etc. În mod similar, un
proiect care urmăreşte restructurarea compartimentului servicii sociale al unei
autorităŃi locale va fi cu totul unic prin faptul că el va reflecta, între altele, mediul
politic şi economic la un moment dat, nevoile specifice ale destinatarilor săi şi
disponibilitatea, experienŃa, abilităŃile staff-ului său unic. Nu este mai puŃin
adevărat că un astfel de proiect va avea rezultate ce vor putea fi aplicate şi în alte
locuri.
3. Fiecare proiect există pentru o perioadă de timp limitată şi definită:

aceasta înseamnă că proiectul are o durată de viaŃă limitată (el nu poate continua la
nesfârşit) şi va ajunge la un moment în timp când va fi considerat realizat.
4. Fiecare proiect are de a face în primul rând cu schimbarea: în timp ce
operaŃiile curente se caracterizează cu precădere prin continuitate, predictibilitate şi
stabilitate, activităŃile presupuse de un proiect au de a face aproape în mod exclusiv
cu schimbarea – cu dărâmarea a ceea ce este vechi şi înlocuirea acestuia cu noul;
capacităŃile cerute pentru a face faŃă acestui mediu în schimbare sunt diferite faŃă
de cele cerute pentru a menŃine relativa stabilitate şi predictibilitate a operaŃiilor de
zi cu zi ale firmei.
5. Orice proiect presupune rezultate sau Ńinte bine definite: fiecare proiect
are Ńeluri, Ńinte, obiective şi seturi de rezultate dorite, care, la rândul lor, pot fi
împărŃite în sub-obiective, cu rolul de a ajuta în planificarea, controlul şi
managementul proiectului. Adesea aceste sub obiective sunt interdependente –
fiecare din ele necesită înainte realizarea altor sarcini pentru a putea fi îndeplinite,
şi ele toate trebuie atinse.
6. La realizarea fiecărui proiect contribuie o varietate de resurse: de
exemplu, un proiect pentru reducerea nivelului criminalităŃii locale necesită
informaŃii referitoare la natura şi localizarea infracŃiunilor trecute, infractori şi
victime, ca şi abilitatea de a analiza aceste informaŃii. Proiectul va avea nevoie de
asemenea de know-how referitor la modelele sociale şi idiosincraziile comunităŃii,
care ar putea ajuta activităŃilor preventive. Fiecare din aceste informaŃii se pot
obŃine din diferite surse şi vor fi necesare în diferite momente ale proiectului.
Proiectele şi activităŃile de zi cu zi
Proiectele au finalităŃi şi rezultate clar definite, au de a face cu

schimbarea, sunt unice, necesită resurse flexibile, în timp ce operaŃiile de rutină se
caracterizează prin stabilitate, continuitate şi repetitivitate. Datorită acestor
diferenŃe, proiectele trebuie să fie organizate, planificate şi conduse în moduri ce
diferă de cele uzitate în activitatea de zi cu zi.
Lista de verificare
GândiŃi-vă la o sarcină pe care aŃi îndeplinit-o de curând.
ScrieŃi, într-o singură propoziŃie, ce aŃi realizat prin îndeplinirea acelei sarcini.
RăspundeŃi următoarelor întrebări referitoare la acea sarcină:
• Avea data de pornire definită?
• Avea o dată de finalizare definită?
• Implica persoana dv. alături de alte persoane?
• A implicat schimbarea a ceva?
• Sarcina avea un rezultat clar şi bine definit?
• Era un rezultat neobişnuit?
• Dacă da, era neobişnuit pentru că:

- nu a mai fost realizat vreodată?
- dv. nu l-aŃi mai realizat vreodată?
- era unic?
• Sarcina a implicat participarea unor oameni cu specializări diferite?
Cheia: dacă acumulaŃi 7 sau mai multe răspunsuri da, înseamnă că v-aŃi aflat în
faŃa unui proiect; 5 sau mai puŃine răspunsuri da, aŃi fost în faŃa unei sarcini de
rutină. Între 5 şi 7 da, înseamnă fie că nu v-aŃi definit clar sarcina, fie că aŃi avut
de îndeplinit o sarcină de rutină foarte neobişnuită.
Proiectele – o definiŃie
În lumina considerabilei varietăŃi de proiecte existente, şi a ceea ce s-a spus

şi scris în domeniu, nu este deloc surprinzător că literatura de specialitate conŃine o
multitudine de definiŃii pentru proiect: de la “un plan sau o schemă”, până la
definiŃii ce scot în evidenŃă “riscul, incertitudinea, paşii în necunoscut” .
Un proiect este o succesiune de activităŃi conectate, întreprinse pentru o
perioadă limitată de timp şi destinate să genereze un rezultat unic dar bine
definit. Aceasta înseamnă că putem privi proiectul şi managementul său drept un
instrument care să fie utilizat pentru a atinge orice rezultat care: este unic, poate
fi definit, trebuie să fie atins într-o anumită perioadă de timp.
Se poate, deci, apela la un proiect pentru:
• a reorganiza firma sau un compartiment al acesteia;
• a îmbunătăŃi performanŃele firmei;
• a introduce un nou mod de a face lucrurile;
• a renunŃa la un vechi mod de a face lucrurile;
• a influenŃa modul în care oamenii gândesc sau simt cu privire la ceva.
Proiectul este însă doar unul din multele instrumente pe care managerii le
utilizează şi ei trebuie să înŃeleagă nu numai când să-l utilizeze ci şi, poate mai
important, cum să-l utilizeze.
Proiectele – dimensiunile cheie
MulŃi manageri cad în capcana gândirii unui proiect doar în termeni de

rezultate sau performanŃă. Când definim, conducem, planificăm, monitorizăm şi
controlăm un proiect trebuie însă să o facem luând în considerare toate
dimensiunile cheie interrelate ale proiectului: natura rezultatelor sau performanŃei,
timpul necesar pentru atingerea acelei performanŃe, costul tuturor resurselor
implicate în proiect. PrezenŃa şi influenŃa revoluŃiei calităŃii la sfârşitul secolului
XX au impus adăugarea unei a 4-a dimensiuni, respectiv a calităŃii sau “potrivirea
cu ceea ce ne-am propus” în ceea ce priveşte rezultatul proiectului.
De exemplu, un proiect ce se referă la construirea unei case va fi definit în

următorii termeni:
- performanŃă – numărul şi mărimea camerelor, forma acestora, facilităŃi,
capacităŃi;
- cost – 40000 $;
- durata – să fie gata până la 10.10.2001;
- calitate – relativă la nevoile clientului şi exprimată în termeni atât
obiectivi cât şi subiectivi.
Ciclul de viaŃă al proiectului
Este evident că oricât de bine definite ar putea fi rezultatele aşteptate,

procesul derulării proiectului este, ca orice efort uman, subiect al schimbării,
creşterii şi declinului. Proiectele cresc, din mici cum sunt la început, devenind
uneori impresionante la maturitate, şi sfârşesc prin a muri. Acest model al creşterii
şi declinului este unul pe care-l întâlnim cu privire la ciclul de viaŃă al multor
sisteme sau organisme organice. Ideea ciclului de viaŃă este de asemenea una
utilizată frecvent în literatura de management, marketing – descrierea variaŃiei
volumului vânzărilor de-a lungul vieŃii unui produs, sau asigurarea calităŃii de-a
lungul vieŃii produsului.
Fazele ciclului de viaŃă al proiectului vor fi:
1. ConcepŃia: de-a lungul acestei perioade, proiectul este identificat, este
analizată fezabilitatea sa şi se întocmesc estimările iniŃiale cu privire la costuri. Se
predefinesc, de asemenea, performanŃa urmărită şi timpul necesar. Sfârşitul acestei
faze, de-a lungul căreia proiectul este comparat cu alte proiecte sau standarde de
performanŃă, va fi marcat prin decizia de a implementa sau nu proiectul. Decizia de
implementare va conduce la următoarea fază de dezvoltare, în timp ce decizia
contrară va avea ca efect moartea proiectului.
2. Naşterea şi dezvoltarea: de-a lungul acestei faze proiectul este dezvoltat
în detaliu şi se iau decizii cu privire la cine, ce şi când va trebui să îndeplinească
activităŃile şi sarcinile previzionate. Se redefinesc, de asemenea, costul şi timpul
estimate.
3. Maturitatea: este faza în care se desfăşoară cea mai intensă muncă şi care
impune de aceea proceduri de monitorizare, control şi previzionare atente, care să
anunŃe managerul de proiect ce s-a făcut şi ce nu, ce s-a cheltuit şi ce nu s-a
cheltuit, ce ar fi trebuit şi ce nu ar fi trebuit să se facă sau să se cheltuiască şi ce
trebuie sau nu să se facă ori să se cheltuiască. La sfârşitul acestei faze, proiectul va
fi adus la îndeplinire iar rezultatul va fi predat celor care urmează a-l utiliza.
4. Senectutea şi finalizarea: este faza ce implică un ritm redus al activităŃii,
revizuirea şi auditul proiectului şi, în final, destrămarea echipei de proiect.
Cererile şi nevoile de resurse şi efort pe care le manifestă diferitele faze ale
ciclului de viaŃă ale proiectului sunt şi ele diferite. Pentru cele mai multe proiecte,
maturitatea, care urmăreşte ducerea lucrurilor la îndeplinire, implică cel mai ridicat
nivel al resurselor.
Timp, cost, performanŃă sau calitate?
De-a lungul fazei de concepŃie, toate aceste dimensiuni – timp, cost,

performanŃă şi calitate – sunt la fel de importante, dar odată ce trecem în faza
următoare, a naşterii şi dezvoltării, timpul devansează performanŃa în importanŃă,
lăsând pe locul trei costul şi calitatea. Aceasta reflectă probabil faptul că cele mai
multe decizii cu privire la planificarea în timp sunt luate în această fază. În faza de
maturitate, performanŃa va fi problema cheie, dar la sfârşitul acestei faze, toate
dimensiunile îşi vor asuma acelaşi coeficient de importanŃă, situaŃie ce va continua
şi în ceea ce priveşte faza finală.
Conducerea proiectelor
Procesul managementului este adesea privit ca o jonglerie în care managerul

se luptă să păstreze echilibrul între nevoile adesea contradictorii ale organizaŃiei,
clienŃilor, membrilor echipei, etc. Un bun manager de zi cu zi va “negocia” în
privinŃa celor 4 dimensiuni – timp, performanŃă, calitate şi cost – pentru a satisface
diferitele nevoi. Dar, una dintre caracteristicile proiectului constă în aceea că
îndeplinirea sa presupune o perioadă limitată de timp şi, în consecinŃă, libertatea
managerului de proiect este mult mai limitată în privinŃa dimensiunii temporale.
Unul din modurile în care poate fi privit procesul managementului de
proiect este cel al unui proces de conversie, în care procesul dorit se obŃine dintr-o
varietate de input-uri: informaŃii: referitoare la timp, cost, performanŃă, calitate,
client; oameni: cu priceperile, abilităŃile, nevoile, experienŃa lor; resurse:
materiale, de timp şi de bani.
Procesul de conversie a acestor input-uri poate fi ilustrat în felul următor:
informaŃii procesul de
oameni management al proiectul finalizat
resurse proiectului
Rolul managerului de proiect este unul esenŃial în cadrul acestui proces de

transformare; el va trebui să realizeze un echilibru între nevoile contradictorii ale
clientului, proiectului şi echipei sale. Totuşi, această “jonglerie” nu are loc
independent: alegerea proiectului care să fie implementat este influenŃată de
nevoile şi scopurile atât ale organizaŃiei – client, cât şi de cele proprii, iar
contribuŃiile şi susŃinerea proiectului vor fi în funcŃie de modul în care acesta este
organizat, planificat şi condus.
Managerul de proiect trebuie de asemenea să asigure integritatea

proiectului, aplanând conflictele şi rivalităŃile care pot conduce uşor la erodarea
definiŃiei originale a rezultatului aşteptat, costului sau duratei proiectului, şi
rezolvând posibilele probleme ce pot apărea. Ca şi lider al echipei de proiect, el
trebuie să conducă şi să motiveze membrii echipei - care vor fi parte a acesteia
doar pe perioada derulării proiectului şi care pot fi “împrumutaŃi” de la alte
compartimente funcŃionale.
Ca lider al echipei de proiect, managerul de proiect va trebui să asigure
selecŃia echipei – asigurându-se de prezenŃa tuturor abilităŃilor necesare – şi
transferul membrilor echipei la finalul misiunii, înspre alte roluri. Complexitatea şi
natura adesea conflictuală a acestor sarcini, alături de nevoia de a fi capabil a
gestiona resurse adesea considerabile dar fluctuante, arată că “cerinŃele postului”
unui manager de proiect sunt o mixtură rară de dibăcie, talent, ingeniozitate,
abilităŃi, aptitudini, îndemânări. În fine, această jonglerie înalt calificată trebuie
încheiată iar proiectul finalizat într-un astfel de mod care să asigure că experienŃa
câştigată este utilă şi pentru alte proiecte.
Managementul proiectelor este o sarcină solicitantă dar în acelaşi timp care
oferă satisfacŃii şi care poate avea o contribuŃie majoră în ceea ce priveşte
capacitatea oricărei organizaŃii de a facă faŃă schimbărilor “furtunoase” ce
caracterizează mediul de afaceri actual.
Cuvinte cheie
proiect
dimensiuni cheie ale proiectului
caracteristici cheie ale proiectectelor
ciclul de via ă al proiectului
conducerea proiectului
Întrebări recapitulative
Ce este un proiect?
Cum poate fi identificat un proiect?
Care sunt caracteristicile comune ale proiectelor?
Care sunt dimensiunile cheie ale proiectelor?
Defini i ciclul de via ă al proiectelor.
Teste grilă de evaluare i de autoevaluare

Care dintre următoarele afirmaŃii nu se numără printre caracteristicile
comune ale proiectelor: a). orice proiect implică oameni; b). fiecare
proiect are de a face în primul rând cu schimbarea c). perioada de
existenŃă a unui proiect este nedeterminată; d). nici un proiect nu este
unic; e). orice proiect presupune rezultate bine definite.
A). a, b, c, d, e; B). b, e; C). c, d; D). b, c, e; E). a, c, e
Un proiect este ..........................................................................................

...................................................................................................................
În general, rezultatele proiectelor pot fi: a). numai fizice, tangibile; b).
numai intangibile; c). atât tangibile, cât şi intangibile
Dimensiunile cheie ale unui proiect au în vedere: a). performanŃa; b).
informaŃia; c). oamenii; d). durata; e). costul; f). comunicarea; g).
Calitatea.
A). a, b, c, d, e, f, g; B). b, d, g; C). a, d, e, g; D). b, c, f
CAPITOLUL 2.
ALEGEREA PROIECTULUI
Obiective:
Managementul procesului de evaluare i alegere a proiectelor
Identificarea i managementul riscurilor asociate proiectelor
Evaluarea situa iilor ce impun alegerea non/numerică a proiectelor
Metodele de alegere numerică a proiectelor
Rezumat
Toate proiectele au în vedere schimbarea, iar procesul schimbării are o

acŃiune ambivalentă, atât ca oportunitate pentru obŃinerea succesului, cât şi ca risc
de a experimenta eşecul. Proiectele de succes nu sunt numai conduse, planificate şi
controlate cu pricepere şi îndemânare, ele sunt de asemenea alese cu grijă şi
înŃelepciune, cu o clară înŃelegere a riscurilor implicate. Aceste riscuri ne expun la
“ghinioane sau pericole”, iar rădăcinile lor sunt strâns legate de incertitudinile care
abundă la locurile de muncă. Dar incertitudinea, precum naşterea sau moartea, ne
va însoŃi permanent şi nu vom fi niciodată capabili să o eliminăm. Întotdeauna se
vor găsi alternative la care nu ne-am gândit, pe care nu le-am previzionat şi limitări
cantitative sau calitative în ceea ce priveşte informaŃiile pe care ne fundamentăm
deciziile. De exemplu, în cazul lansării unui nou produs, ne vom confrunta cu
incertitudinea în ceea ce priveşte vânzarea sau nu a acestuia, iar investiŃia făcută cu
instalaŃiile, materialele sau timpul va constitui un risc asumat. Dar incertitudinea şi
riscul nu sunt întotdeauna negative prin implicaŃiile lor. A face faŃă incertitudinilor
şi riscurilor cărora alŃii le întorc spatele poate fi captivant, aducător de satisfacŃii şi
ducând la succes considerabil. Noul produs despre care vorbeam înainte poate fi un
succes pe termen lung dar el niciodată nu poate fi neînsoŃit de un anume grad de
risc.
Incertitudine: lipsa sau insuficien a informaŃiilor referitoare la durata,
apariŃia sau importanŃa unor evenimente ce vor avea loc în viitor.
Risc: gradul estimat al incertitudinii.
Riscul – revoluŃie sau evoluŃie?
Pentru mulŃi dintre noi, riscurile cu care ne întâlnim în viaŃa de zi cu zi

sunt riscuri care au cunoscut o evoluŃie lentă. Această evoluŃie îmbracă aproape
întotdeauna forma unei serii de schimbări mărunte, aditive, iar expunerea noastră la
riscul rezultat este adesea guvernată de legile întâmplării. Un exemplu clasic şi
comun în acest sens ni-l oferă experienŃa de a conduce în trafic. Riscurile asociate
acestui proces au crescut în mod gradual, pe măsură ce au crescut de-a lungul
timpului atât traficul pietonal cât şi cel auto. Răspunsurile individuale la astfel de
niveluri în creştere ale riscului au fost de asemenea implementate gradual, putând
include şofatul mai precaut sau efectuarea drumurilor la alte ore ale zilei. Totuşi,
proiectele nu reprezintă secvenŃe de schimbări graduale – ele presupun schimbări
importante, având o natură mai degrabă revoluŃionară decât evolutivă.
Proiectele reprezintă schimbări deliberate şi asumate în ceea ce priveşte
acŃiunile pe care le întreprindem şi modul în care le întreprindem. În consecinŃă,
nivelurile de risc vor urma paşi asemănători cu cei ai schimbării. Una din acŃiunile
cheie în conducerea cu succes a unui proiect este asigurarea că schimbările ce pot
apărea sunt acceptabile şi tolerabile. Pentru a putea realiza aceasta este nevoie să le
evaluăm cât de riguros putem. Totuşi, acest proces nu poate elimina riscurile.
Întrucât fiecare proiect este unic, vom fi nevoiŃi să pornim în călătoria către
necunoscut. Dar alŃii au făcut această călătorie înaintea noastră iar ceea ce trebuie
să facem este să privim la modul în care ei au atins succesul.
Reducerea riscului
Întrucât nu putem eradica riscul şi incertitudinea din calea proiectelor,

ceea ce trebuie să facem, dacă dorim să obŃinem succesul, este să le limităm
influenŃa asupra proiectelor. Pentru a face aceasta, vom avea nevoie să:
1. identificăm tipul, nivelul şi sursa riscului întrezărit;
2. urmăm paşii necesari (dacă este posibil) pentru a reduce sau elimina acel
risc;
3. decidem dacă să acceptăm sau nu acel risc.
Această succesiune în 3 faze este parte integrantă a unui proces mai
important al evaluării şi alegerii proiectului, utilizat adesea pentru a examina o
serie de proiecte alternative şi a ne da posibilitatea să alegem pe care dintre ele
dorim să-l implementăm.
Primul pas în reducerea nivelului riscului este identificarea naturii şi sursei
riscului. O metodă pentru a realiza aceasta este utilizarea unei matrice a riscurilor.
Matricea ne spune că dacă proiectul nostru implică a face ceva ce nu s-a mai
făcut înainte şi într-un mod pe care nimeni nu l-a mai încercat înainte, suntem în
faŃa unui proiect cu risc ridicat. Cauzele acestui risc constau în incertitudinea în
privinŃa reuşitei proiectului şi a câştigurilor care eventual vor fi realizate. Dacă
utilizăm metode experimentate anterior sau urmărim rezultate care, într-o formă
sau alta, au mai fost obŃinute anterior, atunci nivelul riscului la care ne expunem va
fi mai redus.
Rezultatul proiectului
S-a mai făcut Niciodată nu a
bine înainte fost bine făcut
InfluenŃa S-a mai făcut

Risc scăzut Risc moderat
schimbării bine înainte
asupra Niciodată nu a
proiectului Risc moderat Risc înalt
fost bine făcut
Matricea riscului
De exemplu, dacă dorim să construim o casă utilizând materiale noi, ce

înglobează tehnologie înaltă, precum fibrele de carbon, şi să o facem pornind de la
acoperiş în jos, ne vom afla în faŃa unui proiect cu risc înalt. Dacă, însă, decidem să
utilizăm materiale convenŃionale, sau să o construim pornind de la fundaŃie în sus,
atunci riscul se micşorează.
Şansa şi consecinŃele
Dacă am identificat cauza şi nivelul riscului asociate proiectului, vom avea

nevoie să determinăm şi consecinŃele sale. MulŃi manageri ar spune că pentru a
putea face aceasta ar trebui să fim în posesia tuturor detaliilor şi implicaŃiilor
riscului înainte de a-i putea evalua efectele. Nu întotdeauna însă aceasta trebuie să
fie situaŃia, iar în primul rând trebuie să urmărim:
- şansa / probabilitatea ca riscul luat în considerare să se producă;
- consecinŃele potenŃiale ale riscului.
De exemplu, un risc care are o probabilitate ridicată a producerii necesită o
aplecare mai atentă asupra sa din simplul motiv că “este mai probabil să se
întâmple”, în timp ce un risc ce are o probabilitate mai mică de producere este mai
puŃin solicitant din punct de vedere al informaŃiilor necesar a fi analizate.
Totuşi, această imagine se poate schimba când privim la consecinŃele
riscului. de exemplu, un risc ce are probabilitatea de apariŃie o dată la 100 de ani va
apărea a fi unul care nu ne-ar solicita prea mult atenŃia. Dacă, totuşi, acel risc se
produce şi are ca efect moartea a 2 milioane de persoane, el este îndreptăŃit la - şi
va primi - mai multă atenŃie.
Această legătură între probabilitatea de apariŃie a riscului şi consecinŃele pe
care acesta le va produce dacă va avea loc este una foarte importantă. Ea ne va
oferi, chiar dacă va trebui să estimăm sau să ghicim consecinŃa şi frecvenŃa, o bază
pe care să putem fundamenta încercarea de a reduce riscul. De exemplu, dacă
produsul dintre probabilitatea de apariŃie a riscului şi consecinŃă este mare vom
avea nevoie de date suplimentare pentru (de)limitarea riscului. Dacă produsul este
mic vom avea 2 variante:
1. ne vom decide asupra unei strategii în funcŃie de datele pe care le
deŃinem;
2. vom ignora riscul până când fie probabilitatea sa de apariŃie, fie
consecinŃele pe care le-ar putea determina producerea sa ar creşte.
Dacă produsul dintre probabilitate şi consecinŃe este mare şi decidem să
obŃinem mai multe informaŃii cu privire la acel risc, vom avea nevoie să găsim
răspunsurile la întrebări precum:
1. de câte date dispunem acum?
2. de câte date suplimentare avem nevoie şi la ce costuri?
Răspunsul la aceste întrebări va trebui să reflecte:
1. valoarea anticipată a rezultatelor – de ce cheltuind mai mulŃi bani sau
căutând mai multe informaŃii vom obŃine profituri mai mari;
2. calitatea şi acurateŃea informaŃiilor – de ce să cheltuim timp şi bani ca să
evaluăm “bârfe” sau zvonuri.
Reducerea riscului
Următorul pas în procesul alegerii unui proiect constă în încercarea de a

reduce nivelul riscului implicat. Riscul ridicat este dat de recurgerea la un proces al
conducerii proiectului diferit de cele practicate până în acel moment, pentru a
genera un rezultat al proiectului care nu a mai fost obŃinut înainte. Putem reduce
nivelul riscului asociat recurgând la un proces experimentat şi dovedit a fi de
succes sau / şi urmărind producerea de rezultate întâlnite la proiecte anterioare. Dar
acestea nu sunt întotdeauna posibile, iar unele proiecte ne vor cere să împingem
graniŃele tehnologice sau cele date de experienŃă. De exemplu, vom putea avea
nevoie să utilizăm procese noi şi care nu şi-au dovedit încă succesul pentru a
câştiga sau menŃine poziŃia dominantă pe o piaŃă, sau vom putea alege să încercăm
noi moduri de a face lucrurile, întrucât cele vechi fie nu mai funcŃionează fie nu au
ca efect rezultatele pe care le dorim.
O altă modalitate prin care poate fi atenuat impactul riscului legat de proiect
constă în utilizarea studiilor de fezabilitate – a căror întocmire implică de regulă
participarea unor echipe interdisciplinare formate din 2-3 persoane care urmăresc
obiectivul de a răspunde unor întrebări precum: cât de mult va dura în realitate
realizarea proiectului, dacă este posibil, cât de mult va costa.
Un bun studiu de fezabilitate va îndepărta ideile greşite sau false, va
identifica drumurile “fără ieşire”, evidenŃiind clar riscurile şi beneficiile, alături de
recomandările privind pasul următor. Acest pas include o evaluare suplimentară a
riscurilor implicate şi poate fi realizat cu ajutorul prototipurilor şi/sau al
încercărilor. Un prototip constă de regulă într-o primă încercare de producere a
rezultatului vizat, în timp ce încercarea constă în expunerea rezultatului
prototipului unor utilizatori “prietenoşi”. Aceste acŃiuni ne vor oferi mai multe
informaŃii referitoare la riscurile pe care le poate genera proiectul, cât şi
oportunitatea de a reduce aceste riscuri. De exemplu, proiectul de a construi un dig
poate implica utilizarea unor cărămizi din beton de construcŃie modulară; riscul ce
se poate produce poate fi evaluat prin încercarea prototipului unei linii de
asamblare ale cărei componente sunt testate. Sau, proiectul ce urmăreşte
schimbarea modului în care sunt înregistrate şi aduse la zi informaŃiile privind
studenŃii poate implica crearea unui nou tip de formular - a prototipului care să fie
încercat pe o formaŃie sau pe un an de studiu.
Deşi atât prototipurile cât şi încercările presupun costuri, ele pot fi mai mici
decât cele ce ar fi determinate de eşecul proiectului – în lipsa prototipurilor şi
încercărilor.
Valorificarea a ceea ce este pozitiv, eliminarea a ceea ce este negativ
Odată este au fost identificate sursa şi nivelul riscului şi s-a făcut ce era
posibil pentru reducerea acestuia, ceea ce urmează este a decide dacă acel risc şi
implicaŃiile sale de ordin financiar dar nu numai sunt acceptabile. Evaluarea
proiectului şi tehnicile de selecŃie sunt atât numerice cât şi nonnumerice şi sunt
suficient de versatile pentru a putea fi utilizate pentru o mare varietate de situaŃii.
De exemplu, putem face alegerea în baza calculării perioadei de timp necesare
pentru recuperarea capitalului iniŃial investit, sau prin utilizarea unor concepte
contabile precum valoarea prezentă netă. Putem, de asemenea, utiliza tehnici non-
numerice, care ne permit exprimarea intuiŃiilor sau preferinŃelor. Putem utiliza
aceste tehnici pentru a decide, de exemplu, pe care dintre mai multe mărci şi tipuri
de maşini de spălat o preferăm pentru a o achiziŃiona, în ce proiect de cercetare să
investim sau în ce zonă să construim o nouă fabrică.
În toate aceste circumstanŃe, fiecare dintre aceste alegeri – sau proiecte –
posibile vor avea asociate diferite costuri, beneficii şi riscuri, care rareori vor fi
cunoscute cu certitudine sau acurateŃe. Factorii care afectează aceste proiecte şi
însăşi alegerea noastră nu se limitează la cei legaŃi intrinsec de proiect. Alte
influenŃe, precum legislaŃia, rata dobânzii, acŃiunile concurenŃilor, climatul
organizaŃional pot juca de asemenea un rol important în procesul alegerii.
Cum alegem?
Tehnicile utilizate pentru evaluarea şi alegerea proiectului pot fi de natură

numerică sau non-numerică. Dar, oricare le-ar fi tipul sau sursa, ele trebuie să fie:
- uşor de utilizat;
- necostisitoare în raport cu costul proiectului;
- flexibile şi capabile să răspundă la schimbări;
- compatibile cu modul de operare ales;
- capabile să genereze rezultate care să fie înŃelese şi acceptate;

- realiste din punct de vedere al datelor de intrare de care au nevoie, cât şi
din punct de vedere al manierei de utilizare a datelor.
Toate aceste tehnici trebuie, de asemenea – dacă ele sunt destinate să
contribuie la succesul proiectului - să ne permită alegerea unui proiect care să
contribuie la supravieŃuirea şi bunăstarea firmei.
Pentru firmele lucrative, ele se vor măsura în termeni precum:
- profitabilitate;
- poziŃie competitivă;
- utilizare eficientă a resurselor.
În ceea ce priveşte organizaŃiile non-profit, proiectele de succes se vor
măsura în funcŃie de modul de alocare a resurselor - limitate şi scumpe – capital şi
resurse umane; asigurarea că acele resurse sunt utilizate eficace şi eficient.
Obiectivele – proiectare şi organizare
Oricare ar fi obiectivele proiectelor, pentru a avea succes, ele trebuie să fie

compatibile cu Ńelurile şi obiectivele firmei în ansamblul său, care adesea sunt
cuprinse în ceea ce se numeşte strategia firmei. Aceasta se referă la viitorul firmei,
iar obiectivele sale se referă la:
- organizaŃie ca întreg – mai curând decât la părŃile sale componente;
- termen lung – mai curând decât termen scurt sau mediu;
- Ńelul major al activităŃilor firmei.
Dacă proiectele nu demonstrează compatibilitatea cu aceste obiective
organizaŃionale strategice, ele ne vor duce atât la eşec cât şi la respingere. Un mod
de a evita aceste situaŃii şi de a realiza compatibilitatea este de a construi şi utiliza
arbori ai obiectivelor sau ierarhii ale acestora. Ele constau în nişte diagrame
structurate care leagă obiectivele urmărite a fi atinse şi pot ajuta la identificarea
conflictelor dintre obiectivele firmei şi cele ale proiectului, sau a celor ce pot
apărea între diferitele proiecte.
Un alt mod de a asigura această compatibilitate este utilizarea listei de
verificare a obiectivelor proiectului, care oferă creatorului proiectului o modalitate
de a verifica proiectul şi concordanŃa acestuia cu scopurile pe care firma şi le-a
fixat. ConŃinutul listei va reflecta, desigur, natura şi direcŃia obiectivelor firmei. De
exemplu, o listă de verificare a obiectivelor unui proiect ce urmăreşte alternative
pentru înlocuirea procesului de producŃie – ce a fost bun, dar a devenit învechit, va
urmări: riscul tehnic pe care l-ar implica un nou proces, impactul asupra calităŃii
produselor, efectul asupra imaginii firmei, implicaŃii ale menŃinerii vechiului
proces asupra pieŃei şi calităŃii produselor.
Nu toate proiectele se vor referi la înlocuirea a ceva vechi, unele din ele
urmărind îmbunătăŃirea unor aspecte existente – ce pot viza atitudini, motivarea
personalului sau structura organizaŃională. Lista de verificare a obiectivelor unui
astfel de proiect ce urmăreşte îmbunătăŃirea aspectelor fizice ale mediului de

muncă va trebui să cuprindă evaluări ale: contribuŃiei proiectului la programul
continuu de îmbunătăŃire a performanŃelor firmei, contribuŃia la alte programe
majore ale firmei (precum managementul calităŃii totale) sau compatibilitatea cu
acestea.
Alegerea proiectului
Alegerea unui proiect pentru implementare solicită o decizie formală

conştientă, ale cărei consecinŃe implică cheltuieli şi riscuri. Această decizie este
adesea luată de un manager de nivel superior sau de un grup de manageri de nivel
superior. În firmele mari, aceste grupuri sunt adesea numite “comitete pentru
investirea capitalului”, datorită rolului lor în controlul şi alocarea capitalului -
adesea limitat – necesar proiectelor. În firmele mici sau în departamentele firmelor
mari, alegerea poate fi făcută de către indivizi, precum proprietarul sau patronul
firmei, directorul general, sau şeful de departament.
Disponibilitatea capitalului necesar pentru a susŃine aceste proiecte va fi
influenŃată semnificativ de o gamă largă de variabile precum rata dobânzii, nivelul
profitului sau volatilitatea pieŃei – unele din ele de natură exogenă şi deci neputând
fi supuse controlului firmei. Această complexitate se adaugă faptului că în timp ce
unele proiecte sunt rezultatul deciziilor strategice luate la nivelul întregii
organizaŃii, altele nu au fost anticipate şi îşi pot datora existenŃa unor factori sau
evenimente ce se află deasupra controlului firmei. Ca rezultat, disponibilitatea
capitalului poate varia de la extrema unei sume fixate – “raŃionalizarea capitalului”
– la cealaltă extremă - a fondurilor nelimitate, a căror disponibilizare stă sub
semnul relaŃiei de egalitate între veniturile marginale şi costurile marginale.
Aproape întotdeauna, cei ce iau decizia se află în faŃa unor cerinŃe privind
capitalul care exced disponibilul, trebuind să aleagă ce proiect să implementeze.
Această alegere poate fi făcută în moduri diferite, dar oricare ar fi alegerea făcută,
aceasta trebuie să ofere siguranŃa că oricare ar fi proiectul ales pentru a fi
implementat, acesta:
- contribuie la supravieŃuirea şi bunăstarea firmei;
- nu implică riscuri previzibile majore;
- are obiective compatibile cu cele ale firmei.
Alegerea non-numerică
Pot apărea situaŃii în care proiectele nu sunt însoŃite de suficiente informaŃii

pe care să se fundamenteze. Acest lucru se poate întâmpla, de exemplu, când este
necesară o reacŃie rapidă la anumite circumstanŃe sau când informaŃiile necesare fie
nu sunt disponibile, fie obŃinerea lor ar fi prea costisitoare.
Şi când aceste situaŃii apar este necesară evaluarea proiectului, dar, din
motive obiective, putem face aceasta numai pe baze subiective.
Crizele operaŃionale – acest tip de situaŃie apare adesea în momentul în care
devenim conştienŃi de evenimente iminente precum furtuni, inundaŃii, cutremure şi
când, de exemplu, avem nevoie să achiziŃionăm carton pentru a ne proteja
geamurile de la a sări în aer sau să construim un dig pentru a feri firma de efectele
unei inundaŃii. Eşecul unor astfel de operaŃiuni ar avea ca rezultat pierderea
capacităŃii de a produce sau comercializa bunurile care fac obiectul activităŃii
noastre. În aceste circumstanŃe, evaluarea formală a proiectelor nu este numai
impracticabilă, ci şi irelevantă.
Dacă, în ciuda acestor măsuri preventive, dezastrul se produce, ne vom
confrunta cu o situaŃie similară – va trebui să reparăm acea stricăciune dacă dorim
să ne menŃinem în afaceri. Din nou, recurgerea la evaluarea formală a proiectelor
nu este posibilă, credibilă sau relevantă. AtenŃia managementului acestor tipuri de
proiecte se deplasează de la estimarea costurilor şi efectelor la controlul acestora.
Singura excepŃie în cazul ambelor situaŃii are loc atunci când costurile cu
prevenirea sau repararea pagubelor exced valoarea magazinului sau fabricii.
CerinŃe legale – legile şi reglementările legal instituite care ne spun ce
putem şi ce nu putem face în firma noastră sunt adesea subiect al schimbării sau
reinterpretărilor şi, în consecinŃă, se va schimba şi modul de operare în cadrul
firmei. În timp ce suntem capabili să estimăm costul proiectelor generate de aceste
schimbări, nu ne rămâne de făcut nici o alegere în ceea ce priveşte implementarea
lor. Din nou, atenŃia managerului acestui tip de proiect se deplasează de la
estimarea costurilor şi efectelor la controlul efectuării cheltuielilor necesare.
Proiecte vizând bunăstarea salariaŃilor – sunt în general preocupate de
oferirea sau îmbunătăŃirea unor facilităŃi acordate salariaŃilor: cantine, săli de sport,
parcări. Aceste proiecte implică niveluri mari ale costurilor şi deci, un management
atent. Totuşi, în timp ce ele reflectă adesea politica organizaŃiei, ele arareori
generează venituri financiare.
Proiecte ce au în vedere statusul sau puterea organizaŃională – toŃi
managerii dispun de putere iar unii dintre ei au nevoie să-şi exercite puterea pe care
o deŃin influenŃând alegerea unui proiect “preferat”, întrucât: în firmele mari,
rămânerea unui manager în orice post este adesea limitată iar performanŃele
obŃinute în acel post vor influenŃa selecŃia sa pentru a ocupa o poziŃie mai înaltă.
Un rezultat al acestei situaŃii poate fi tendinŃa de a favoriza proiecte cu efect rapid
asupra profitului anual, de multe ori acesta făcându-se pe seama renunŃării la unele
proiecte strategice, cu creştere înceată, pe termen lung. Alte exemple ale acestei
influenŃe ce pot adesea ignora procedurile formale de selecŃie a proiectelor, pot
reflecta intuiŃia unui manager experimentat sau idiosincraziile unor individualităŃi
puternice.
Avantajul competitiv – în mediul de afaceri puternic competitiv şi adesea
volatil al acestor timpuri, abilitatea unei firme de a-şi menŃine un avantaj
competitiv faŃă de rivalii săi poate aduce o contribuŃie majoră în ceea ce priveşte
profitabilitatea sa. În aceste circumstanŃe, o firmă poate apela la un proiect fără a
urma procedurile standard de evaluare pentru a economisi timp, a fi prima pe o
anumită piaŃă sau a scădea riscul ca informaŃiile pe care le deŃine să se “scurgă”
către rivali.
Ordonarea / poziŃionarea – este o tehnică utilizată adesea pentru a ordona
un grup de proiecte similare. Se bazează pe evaluarea proiectelor după o serie de
parametri majori. Proiectul cu cel mai bun punctaj este apoi ales pentru a fi
implementat. Parametrii selectaŃi vor reflecta natura proiectului dar vor trebui să fie
aplicabili tuturor proiectelor.
De exemplu, alegerea între diferite tipuri de autovehicule necesare pentru a
răspunde cerinŃelor de livrare a produselor unei firme mici poate avea la bază
elemente de comparaŃie privind costul de achiziŃie, costul cu întreŃinerea, costul cu
asigurarea, uşurinŃa parcării, capacitatea de încărcare, uşurinŃa încărcării /
descărcării şi costurile cu combustibilul. Fiecăruia dintre aceşti parametrii îi este
asociat un coeficient de la 1 – pentru cea mai bună opŃiune – până la 3 – cea mai
proastă.
Alternative
Parametrul
A B C
Costul de achiziŃie 1 2 3
Costul întreŃinerii 3 1 2
Costul cu asigurarea 2 3 1
UşurinŃa parcării 1 3 2
Capacitatea de încărcare 1 2 3
UşurinŃa încărcării / descărcării 3 1 2
Costuri cu combustibilul 1 3 2
TOTAL 12 15 15
Această metodă: poate fi uşor aplicată, necesită informaŃii mai curând de

forma “mai bun sau mai puŃin bun” decât date absolute şi poate duce rapid la
luarea unei decizii.
Alegerea numerică
Pentru multe proiecte, natura şi mărimea consecinŃelor şi riscurilor

implicate fac necesară evaluarea cu mult mai multă atenŃie, ceea ce se poate face
prin recurgerea la metode bazate pe date numerice.
Perioada de recuperare a investiŃiei – de exemplu, un proiect al cărui cost
cu implementarea este de 10000$ poate determina profituri anuale de 2500$.
Perioada de recuperare a investiŃiei va fi în acest caz de 10000/2500=4 ani

(costul implementării/profitul anual). În momentul comparării proiectelor, va fi
ales cel care are perioada de recuperare a investiŃiei cea mai mică.
Dezavantajele acestei metode sunt date de faptul că ea porneşte de la
prezumŃiile că:
- nu interesează cash-flow-urile ce au loc după perioada de recuperare a
investiŃiei – în ciuda faptului că dacă proiectul implică echipamente
acesta va avea valori fracŃionate şi va putea presupune, de asemenea,
costuri de operare şi de întreŃinere în creştere, până la sfârşitul vieŃii
sale;
- valoarea banilor nu se modifică în timp.
Indicele de recuperare a investiŃiei – se calculează prin raportarea
profitului anual la costul implementării proiectului.
În exemplul dat, indicele de recuperare a investiŃiei va fi de 25%. Când se
utilizează această metodă se va alege proiectul cu cel mai înalt indice de recuperare
a investiŃiei.
Deşi metoda este simplă şi uşor de utilizat, are o serie de limite, date de
faptul că:
- nu ia în considerare modificarea în timp a valorii banilor;
- calculează un indice mediu de recuperare a investiŃiei pentru perioada
considerată;
- poate ignora faptul că echipamentul va avea valori fracŃionate şi costuri
de operare şi întreŃinere tot mai mari până la sfârşitul vieŃii sale de
funcŃionare. Acest inconvenient poate fi depăşit prin utilizarea
metodelor de estimare a modificării valorii echipamentului urmate de
recalcularea valorilor capitalului şi a veniturilor pentru fiecare an.
Valoarea prezentă netă – este o metodă ce ia în considerare faptul că
valoarea banilor se modifică în timp, prin raportarea tuturor câştigurilor viitoare ale
proiectului la valoarea prezentă (actuală).
EcuaŃia utilizată:
Vp = valoarea prezentă
Vv Vv = valoarea viitoare
Vp =
(1 + r ) n n = numărul de ani
r = rata estimată a dobânzii sau costul capitalului.
Cu o rată a dobânzii estimată de 10%, un proiect al cărui cost de

implementare este de 400$ iar profiturile estimate sunt:
Anul 1 2 3 4
Profit anual 120 150 140 160,
va avea următoarele valori prezente:
Anul 0 1 2 3 4
Profit anual -400 120 150 140 160
(1+0,1)1 (1+0,1)2 (1+0,1)3 (1+0,1)4
109,10
123,97
105,20
109,30
valoare prezentă totală 447,57
valoare prezentă netă 447,57 – 400 = 47,57.
Acest proces transformă toate cash-flow-urile previzionate în valoarea lor la

momentul luării deciziei. Dacă suma acestora este mai mare decât costul
implementării, valoarea firmei va creşte iar proiectul este aducător de câştiguri. Cu
cât mai mare este această diferenŃă, cu atât proiectul este mai profitabil.
Rata profitabilităŃii – raportul dintre suma valorii prezente nete şi capitalul
necesar pentru implementarea proiectului. Pentru ca un proiect să fie acceptabil,
valoarea acestui indicator trebuie să fie supraunitară şi cu cât această valoare este
mai mare, cu atât mai multe şanse are proiectul să fie cel ales. În exemplu dat,
447,57/400=1,119.
Analiza de senzitivitate şi simularea – încearcă să determine ce evoluŃie va
avea valoarea netă a unui proiect dacă estimările făcute cu privire la ea nu se vor
realiza. Aceste tehnici complexe sunt folosite în cazul proiectelor riscante şi cu
costuri mari de implementare şi recurg la tehnici matematice sofisticate.
Cuvinte cheie
risc i incertitudine
matricea riscului
alegere non/numerică
perioada de recuperare a investi iei
indicele de recuperare a investi iei
valoare prezentă netă
rata profitabilită ii
Ce sunt riscul i incertitudinea asociate proiectului?
Care este rolul matricii riscului în alegerea proiectului?
Care sunt situa iile în care se apelează la alegerea non/numerică a
proiectului?
Care sunt formele alegerii numerice a proiectului?

La metoda ordonării / poziŃionării nu se poate apela în faza alegerii spre
implementare a unui proiect. a). adevărat; b). fals .
În cazul proiectelor, riscul / incertitudinea este asociat(ă) cu lipsa sau
insuficienŃa informaŃiilor privitoare la durata, apariŃia sau importanŃa
unor evenimente ce vor apărea în viitor, în timp ce riscul /
incertitudinea reprezintă gradul estimat al riscului / incertitudinii.
Se dau:
– costul de implementare a proiectului: 500 USD;
– rata estimată a dobânzii: 15%;
– profituri estimate:
Anul 1 2 3
Profit anual 150 200 350
Să se determine dacă proiectul este profitabil (dacă merită sau nu să fie
ales spre implementare), utilizând metoda valorii prezente nete.
CAPITOLUL 3.
ORGANIZAREA PROIECTULUI
Obiective:
identificarea nevoilor specifice fiecărei entită i implicate în reu ita
proiectului
definirea proiectelor în raport cu organiza iile, în vederea identificării
diferen elor în organizarea lor
relevarea alternativelor de organizare a proiectelor
cunoa terea procesului de alegere a tipului de organizare a proiectului
cel mai potrivit în fiecare caz
Rezumat:
Proiectele de succes trebuie să contribuie la supravieŃuirea şi bunăstarea
organizaŃiei – client, să nu implice riscuri previzibile excesive şi să aibă asociate
obiective compatibile cu obiectivele generale ale organizaŃiei – client. În plus, ele
trebuie să fie organizate, structurate şi conduse astfel încât să răspundă nevoilor
adesea conflictuale ale organizaŃiei client, proiectului în sine şi echipei chemată să
îl implementeze.
Un rol esen ial revine în aceste condi ii organizării proiectului, care poate
fi: orientată spre proiect, orientată spre client sau matricială.
Dezacord şi conflict
Efectele şi influenŃele conflictelor ce pot apărea între proiect, client i

echipa de proiect sunt adesea de lungă durată şi pot (dacă nu sunt rezolvate) să
limiteze considerabil succesul potenŃial al oricărui proiect. De exemplu, clientul
trebuie să se asigure că proiectul dă valoare banilor săi şi un câştig corespunzător
costului de implementare, iar pe de altă parte, este realizat la termenele şi în modul
în care a fost planificat.
Pentru a răspunde acestor nevoi, clientul s-ar putea să-şi dorească:
- o puternică implicare şi influenŃă asupra tuturor deciziilor ce privesc
proiectul;
- libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum şi
când solicită acest lucru;
- o echipă constituită din persoane obediente lui.
Spre deosebire de acesta, echipa de proiect s-ar putea să-şi dorească:
- prezenŃa continuă a unui manager de proiect cu autoritate clară şi

necondiŃionată în privinŃa tuturor aspectelor ce privesc proiectul;
- membri care să fie direct responsabili numai în faŃa managerului de
proiect;
- libertatea de a lua decizii fără a fi constrânsă de interferenŃe din afara
sa;
- o identitate clară, separată de cea a firmei client.
Acest conflict deja evident între cele 2 tipuri de nevoi se intensifică mai
mult în momentul când privim cerinŃele proiectului în privinŃa obiectivelor sale,
care trebuie să fie clare, neambigue, specifice şi fixe. Aceste obiective trebuie, de
asemenea, să fie exprimate în termeni cerŃi referitori la timp, bani, performanŃă şi
calitate. O altă nevoie imperativă o reprezintă existenŃa de resurse suficiente în ce
priveşte banii, echipamentul şi personalul calificat care să asigure îndeplinirea
tuturor obiectivelor fixate.
Există multe situaŃii în care aceste nevoi diferite intră în conflict unele cu
altele. De exemplu, nevoia clientului de a modifica şi adapta proiectul în ideea de a
face faŃă nevoilor schimbătoare şi adesea volatile ale pieŃei intră adesea în conflict
cu nevoia proiectului de a avea un obiectiv fix(at) şi nevoia echipei proiectului de a
fi capabilă să conducă proiectul fără interferenŃe din afară. Cheia rezolvării acestor
conflicte şi a succesului proiectului constă nu doar în compromisurile negociate, ci
şi în modul în care proiectul este organizat.
Înainte de a privi asupra opŃiunilor referitoare la organizarea proiectului,
trebuie să privim pe scurt la natura organizaŃiei însăşi.
Cluburi, companii, conglomerate şi Ńări
Toate acestea sunt exemple ale unei entităŃi complexe şi adesea

paradoxale pe care o numim organizaŃie. Toate au membri şi scopuri şi, într-un fel
sau altul, atrag resurse care să le permită desfăşurarea unei activităŃi în vederea
îndeplinirii scopurilor. OrganizaŃia este adesea definită drept un “aranjament
sistematic” de părŃi şi elemente cu un anumit scop, dar ea poate fi privită şi ca o
asociere voluntară de persoane ce acŃionează în direcŃia îndeplinirii unor obiective
alese. Cuvântul “organizaŃie” este adesea utilizat pentru a descrie multe din
cluburile, grupurile, instituŃiile sau societăŃile în care lucrăm sau ne distrăm şi
acestea pot varia semnificativ în privinŃa mărimii şi complexităŃii. Ele pot fi, de
exemplu, mici – reunind un număr limitat de persoane care au un interes comun: de
a juca golf sau şah – sau pot fi uriaşe, complexe şi puternice – de tipul autorităŃilor
guvernamentale sau al conglomeratelor de afaceri ce oferă produsele şi serviciile
de consum pentru populaŃie. Când privim la structurile formale ale acestor
organizaŃii, ele de asemenea sunt deosebit de variate. Ele pot fi, de exemplu,
ierarhice, având definite clar roluri formale şi niveluri ale puterii, sau aproape
organice în formă, foarte limitate în privinŃa ierarhiilor şi structurilor formale.
Aceste organizaŃii abundă în viaŃa tuturor – ele sunt întâlnite pretutindeni

şi îmbracă fiecare aspect al existenŃei noastre. Ele ne oferă bunuri sau servicii, ne
educă copiii, influenŃează deciziile politice şi ne oferă bani în schimbul serviciilor
sau aptitudinilor pe care le avem. Ele furnizează de asemenea resursele pentru cea
mai mare parte din proiecte şi pot fi adesea, într-o formă sau alta, clienŃi pentru
care sunt create şi conduse proiectele.
În ciuda acestei varietăŃi şi diversităŃi, toate organizaŃiile au 2
caracteristici de bază:
- constau din asocieri de indivizi care împărtăşesc un scop comun;
- au sau utilizează sisteme atât de tip formal cât şi informal.
Aceste sisteme organizaŃionale sunt preocupate de:
- “politica” puterii şi influenŃei;
- deciziile privind alocarea şi utilizarea resurselor materiale, financiare
şi informaŃionale;
- atribuŃiile şi responsabilităŃile privind ocupaŃiile, rolurile, posturile.
Aceste caracteristici comune fac ca toate organizaŃiile să aibă:
- lideri – cu diferite niveluri de putere formală şi informală;
- structuri – ce pot fi rigide sau flexibile şi se referă la roluri,
responsabilităŃi şi ocupaŃii;
- proceduri – preocupate de modurile în care sunt atinse obiectivele
organizaŃiei.
Totuşi, chiar dacă există lideri, structuri şi proceduri, avem nevoie de
ingredientul vital pe care-l reprezintă oamenii. Oamenii sunt cei ce dau viaŃă
organizaŃiei şi fără ei liderul nu poate conduce iar structurile şi procedurile vor
rămâne ineficace.
Proiectele şi organizaŃiile
La o primă vedere, comparaŃia dintre proiecte şi organizaŃii ne duce la

concluzia că ele au foarte multe în comun: ambele urmăresc obiective, Ńinte şi
scopuri – ca rezultate şi în ambele oamenii sunt elementul vital; ambele au lideri,
structuri, sisteme şi proceduri. Totuşi, la o privire mai atentă, vom observa că
diferenŃele apar (şi sunt majore) în privinŃa modului în care proiectele şi respectiv
organizaŃiile sunt organizate şi conduse.
Prima diferenŃă are în vedere orizontul temporal al activităŃii: organizaŃiile
sunt preocupate cu precădere de o existenŃă îndelungată şi de obiective pe termen
lung. Obiectivul lor principal îl reprezintă supravieŃuirea, continuarea existenŃei, şi
pentru a-l atinge, ele sunt adesea gata să sacrifice scopurile originare sau să-şi
modifice radical forma sau structura. SupravieŃuirea nu este un obiectiv legat de
timp ci unul continuu, permanent. Nu mai puŃin însă, organizaŃiile îşi conduc,
coordonează şi controlează şi detaliile activităŃilor pe termen scurt sau mediu.
În schimb, proiectele sunt efemere prin însăşi natura lor. Ele există numai
pentru o perioadă scurtă de timp în comparaŃie cu organizaŃiile, iar obiectivele lor
sunt în directă legătură cu factorul timp. Odată îndeplinite aceste obiective,
proiectele îşi încetează în mod voluntar activitatea.
Problema în privinŃa găsirii celei mai bune structuri organizaŃionale –
subiect al unor considerabile dezbateri şi discuŃii - este însoŃită de cea privind
forma şi natura acesteia, care variază de la birocraŃii monolitice masive la forme
mult mai fluide şi flexibile. În comparaŃie, organizarea proiectelor a fost subiect al
unor dezbateri mult mai reduse şi, ca rezultat, modurile în care proiectele sunt
organizate este adesea rezultatul acestor discuŃii limitate. “Întotdeauna am făcut
aşa” este adesea răspunsul în momentul în care se decide asupra “cine”, “cum” şi
“ce” privind proiectele.
În timp ce proiectele urmăresc rezultate “unice”, organizaŃiilor le sunt
specifice replicarea, repetiŃia sau “hibridizarea” obiectivelor urmărite.
OrganizaŃiile Proiectele
Orizontul de timp Termen lung, continuitate Termen scurt/mediu, definit
şi limitat
Obiective SupravieŃuirea în timp Îndeplinirea şi finalizarea
Rezultate Replici / duplicate Unice
Această comparaŃie ne arată nu numai că proiectele sunt un instrument pe

care managerii îl utilizează pentru atingerea obiectivelor organizaŃiei ci ne arată şi
unde, în largul spectru al activităŃilor organizaŃiei, pot fi aplicate proiectele:
Instrumentul puternic şi flexibil pe care îl reprezintă proiectul poate fi utilizat
pentru a susŃine activităŃi manageriale precum conducerea, coordonarea şi controlul
activităŃilor pe termen scurt şi mediu în vederea realizării scopului “supravieŃuire
în timp”. Proiectele sunt utilizate adesea pentru a crea schimbarea care se impune
pentru a permite activităŃilor să fie conduse într-o manieră mai eficace şi mai
eficientă. Ele pot fi utilizate pentru a redirecŃiona sau chiar restructura organizaŃia
pentru atingerea obiectivului privind supravieŃuirea.
Organizarea proiectelor – sumar
Înainte de a urmări detaliile în privinŃa organizării proiectelor trebuie să ne

amintim că toate proiectele:
- urmăresc rezultate unice;
- au de a face cu schimbarea;
- au loc de-a lungul unei perioade limitate de timp;
- utilizează o varietate de resurse temporare.
Trebuie de asemenea să ne reamintim că dacă dorim ca aceste proiecte să
fie conduse cu succes, ele trebuie să fie organizate, structurate şi conduse astfel
încât să răspundă nevoilor organizaŃiei client, proiectului însuşi şi echipei de

proiect.
Dar, după cum am observat înainte, aceste nevoi sunt adesea
contradictorii. Orice organizaŃie implicată într-un proiect trebuie să fie nu numai
suficient de solidă pentru a face faŃă acestor conflicte, ci şi suficient de
responsabilă pentru a putea realiza compromisuri practice şi pragmatice între
aceste nevoi contradictorii pentru a asigura succesul proiectului.
Natura organizaŃiei implicate în realizarea proiectului este de asemenea
influenŃată de o serie de alŃi factori, ce variază de la experienŃa anterioară în
privinŃa realizării de proiecte şi a managementului acestora până la detaliile
proiectului însuşi. Trăsături cheie se referă la:
- durată – în zile, decade, ani, semestre etc.
- mărimea costului - zeci, sute, mii, milioane;
- complexitate – 10-10000 activităŃi interconectate;
- importanŃa pentru client – “vital pentru supravieŃuire” sau “pur şi
simplu un alt proiect”;
- natura inovativă – “rachetă pe Marte” sau “încă un magazin”.
Organizarea proiectului – alternativele
Putem începe explorarea variantelor disponibile prin compararea a două

proiecte diferite ale aceleiaşi organizaŃii. Primul dintre ele este un proiect cu
costuri reduse şi de durată redusă preocupat de transferul unui sistem manual de
înregistrare a datelor privind pacienŃii care s-a dovedit eficace într-o clinică mică
pentru copii la o clinică mică pentru adulŃi. Nivelul inovativ al acestui sistem de
înregistrare este redus, întrucât eficacitatea şi eficienŃa sa au fost deja demonstrate,
dar el nu a mai fost utilizat într-o clinică pentru adulŃi şi va fi, pentru personalul de
acolo, un sistem nou. Aceşti oameni au nevoie ca proiectul să reuşească, la fel ca şi
managerul care l-a ales spre implementare. ToŃi aceşti factori conduc la concluzia
că organizarea proiectului este una care ar trebui să fie puternic influenŃată de
nevoile clientului. De aceea, organizare proiectului este probabil să implice:
- o structură care o reflectă pe cea a clientului – clinica pentru adulŃi;
- un lider de proiect total implicat, desemnat de către staff-ul clinicii
pentru adulŃi;
- membri ai echipei angajaŃi temporar – desemnaŃi de către staff-ul
ambelor clinici.
Proiectul se va integra în sistemul de management existent şi în cel de
control. O astfel de organizare a proiectului va permite clinicii pentru adulŃi ca,
bazându-se pe experienŃa câştigată de personalul clinicii pentru copii, să poată
implementa noul sistem; ea va asigura implicarea staff-ului clinicii şi
responsabilizarea acestuia în direcŃia transferului efectiv şi demararea funcŃionării
în baza acestui sistem.
În comparaŃie, un proiect care este foarte costisitor presupune o perioadă

mai îndelungată pentru implementare şi care implică tehnologii sau sisteme noi,
precum introducerea unui sistem de management informatic complex, puternic
integrat, în întregul spital, este probabil să aibă nevoi diferite. Acestea se reflectă
într-o organizare care presupune:
- o echipă de proiect separată/diferită de organizarea spitalului;
- un management şi un sistem de control proprii;
- o structură strâns legată de nevoile proiectului mai curând decât o
“oglindă” a structurii organizaŃiei client.
O astfel de organizare va permite ca proiectul să fie condus eficient şi
eficace. Măsura atingerii acestor deziderate va fi dată, ca pentru orice proiect, de
îndeplinirea proiectului în limitele temporale, ale costurilor, performanŃei şi
calităŃii fixate. Un proiect de această mărime şi complexitate va solicita:
- niveluri înalte de pregătire în domeniul planificării şi conducerii
proiectelor mari/importante;
- un management de proiect puternic şi independent.
Toate acestea va trebui să fie susŃinute de:
- cunoştinŃele şi experienŃa sistemului informatic de management;
- experienŃa creării şi introducerii sistemelor informatice de
management.
Primul proiect analizat, preocupat de transferul unui sistem de înregistrare
manuală a pacienŃilor are, deci, o organizare orientată să răspundă nevoilor
clientului. Cel de al 2-lea proiect, ce urmăreşte crearea unui sistem de management
informatic pentru întregul spital, are o organizare orientată spre satisfacerea
nevoilor proiectului.
Organizarea proiectelor – detalii
Există 3 tipuri mari de organizare a proiectelor:

- organizare orientată spre client;
- organizare matricială;
- organizare orientată spre proiect.
Pentru a ne asigura că am ales organizarea “potrivită” pentru un anumit
proiect, trebuie să privim la motivaŃiile “pro” şi “contra” ale fiecărui tip de
organizare.
Organizarea orientată spre client
Acest tip de organizare integrează proiectul în structura organizatorică
existentă a organizaŃiei client. Acesta înseamnă de obicei că proiectul este derulat
de persoane care lucrează pentru organizaŃia client şi poate, de asemenea, însemna
că este derulat numai pe bază part-time. Printre alte avantaje include:
- compatibilitatea cu procedurile şi sistemele organizaŃiei;
- compatibilitatea cu obiectivele organizaŃiei.
Totuşi, acest tip de organizare a proiectului are şi dezavantaje, precum:

- nevoile de zi cu zi ale organizaŃiei adesea domină deciziile de alocare
a resurselor;
- proiectul are o abilitate redusă de a induce schimbarea, mai ales cu
privire la atitudini, norme sau standarde;
- contactul proiect-client este adesea indirect;
- loialitatea echipei proiectului este îndreptată mai curând către
“domiciliul” său funcŃional şi mai puŃin către proiect;
- autoritatea managerului de proiect este limitată.
Plasarea proiectului în interiorul organizaŃiei client va depinde de natura
rezultatelor proiectului. De exemplu, un proiect cu orientare puternică înspre
producŃie va fi plasat sub supravegherea compartimentului de producŃie iar un
proiect al cărui scop este schimbarea standardelor şi procedurilor în privinŃa
calităŃii îşi va găsi “găzduire” în compartimentul privind calitatea al organizaŃiei.
Organizarea orientată spre proiect
Echipa proiectului există ca o unitate autonomă, cu resurse şi personal
proprii. Această echipă este separată de restul organizaŃiei şi comunică cu aceasta
prin intermediul rapoartelor întocmite la intervale regulate sau înaintea/după
activităŃile cruciale ale proiectului. O mare parte din această comunicare va avea
loc prin intermediul unei poziŃii manageriale de vârf suficient de importantă în
organizaŃia client pentru a elimina conflictele funcŃionale.
Avantaje:
- echipa are o identitate puternică iar membrii săi sunt dedicaŃi
proiectului;
- echipa este condusă de un manager de proiect ce are control deplin
asupra proiectului;
- comunicarea este directă;
- luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor pot fi rapide/prompte.
Dezavantaje:
- incompatibilităŃi între procedurile, sistemele şi obiectivele proiectului
şi cele ale organizaŃiei;
- pierderea experienŃei şi priceperilor membrilor echipei în momentul
încetării/definitivării proiectului;
- “duplicarea” personalului în cazul derulării mai multor proiecte
concomitent.
Organizarea matricială
Este văzută adesea ca un compromis – o poziŃie de mijloc – între cele
două extreme prezentate anterior – organizarea orientată spre proiect şi organizarea
orientată spre client.
Avantaje:
- posibilitatea de a atrage resursele organizaŃiei client când şi cum este
nevoie;
- compatibilitatea între procedurile, sistemele şi obiectivele proiectului

şi cele ale organizaŃiei;
Dezavantaje:
- membrii echipei au 2 şefi – unul funcŃional şi unul al proiectului;
- balanŃa puterii, între organizaŃia client şi managerul de proiect este
adesea delicat de echilibrat;
- managerul de proiect ia deciziile administrative cu privire la proiect iar
managerii funcŃionali ai organizaŃiei iau deciziile tehnice cu privire la
proiect.
Această formă de management al proiectelor a fost privită în ultimul timp
drept un mod eficient şi eficace de conducere a proiectelor organizaŃionale. Totuşi,
popularitatea sa este afectată de potenŃialul său ridicat de a degenera în haos
dezorganizat şi de faptul că membrii echipelor astfel formate găsesc dificil să
lucreze în acelaşi timp pentru doi şefi.
Alegerea tipului de organizare potrivit
Alegerea organizării “potrivite” pentru un proiect poate avea o influenŃă

considerabilă asupra modului în care proiectul este condus şi chiar în privinŃa
acceptabilităŃii sale din partea organizaŃiei client. Nu există “reguli de aur” –
aceasta este, ca multe alte decizii manageriale, o problemă ce Ńine de experienŃa
personală şi de exercitarea propriei judecăŃi. Judecata se referă la tipul de
organizare compatibil cu organizarea clientului iar experienŃa se referă la tipurile
de organizare a proiectului care au fost sau nu de succes în trecut. Judecată trebuie
de asemenea să ia în considerare ceea ce se ştie deja despre proiect – rezultate,
riscuri, costuri şi durată – împreună cu orice tehnologie sau cunoştinŃă specială
cerută sau implicată. Un mod practic şi eficace de a colecta toate aceste informaŃii
şi de a genera o reŃea în care vă puteŃi exercita judecata referitor la ce tip de
organizare a proiectului este potrivită pentru un anumit proiect este arătat mai jos:
PuteŃi identifica pentru proiect:

- rezultatele dorite? Nu ObŃineŃi informaŃiile care
- durata planificată? lipsesc şi începeŃi din nou.
- costul planificat?
Da
Necesită proiectul o tehnologie

Dispune organizaŃia client
specială sau cunoştinŃe speciale Da
de aceste cunoştinŃe sau
pentru a întruni aceste
+ 2 puncte tehnologii?
deziderate?
Nu
Dacă da, scădeŃi 1 punct
Costul de implementare a
proiectului este ridicat?
Nu Da (+ 2 puncte)
Proiectul e planificat să aibă o

durată lungă de viaŃă?
Nu Da (+ 2 puncte)
Proiectul implică un grad ridicat

de risc?
Nu Da (+ 2 puncte)
5 - 7 p.
UtilizaŃi o organizare orientată spre proiect
3 - 4 p.
Ce punctaj aŃi acumulat? UtilizaŃi o organizare de tip matricial
0 - 2 p.
UtilizaŃi o organizare orientată spre client
Organizarea proiectului
Odată ales tipul de organizare a proiectului pe care îl consideraŃi potrivit,

pasul următor îl reprezintă începerea procesului de organizare a proiectului.
Aceasta este o sarcină complexă şi solicitantă care se bazează pe multe din
dexterităŃile pe care un manager şi le-a dezvoltat în procesul activităŃilor de zi cu
zi.
SpecificaŃia proiectului
Are ca prim obiectiv de a oferi o descriere a proiectului şi de a defini
obiectivele acestuia.
Ea poate consta, pentru un proiect relativ puŃin costisitor şi cu o durată
scurtă, într-o singură bucată de hârtie sau, pentru un proiect complex, de durată şi
cu costuri ridicate, într-un întreg dosar. Indiferent de mărimea şi structura acestor
specificaŃii, rădăcinile sale se duc înapoi în timp până în momentul în care
proiectul a fost doar “o licărire în ochii clientului” şi acesta a fost modificat şi
amendat pe măsura dezvoltării proiectului. Odată ce proiectul şi costurile sale de
implementare au fost aprobate, specificaŃiile trebuie să facă cât mai puŃin obiect al
schimbărilor. Ele trebuie să devină sursa unor informaŃii definitive referitoare la
obiectivele, organizarea, bugetul proiectului.
Roluri şi responsabilităŃi
Definirea clară a rolurilor / posturilor şi responsabilităŃilor sunt esenŃiale
pentru succesul proiectelor. Ele trebuie să fie stabilite pentru toŃi membrii echipei
şi trebuie să definească:
- obiectivele fiecărui rol;
- modul de măsurare a succesului fiecărui rol;
- ce implică fiecare rol;
- cui raportează fiecare rol;
- ce autoritate revine fiecărui rol;
- ce responsabilităŃi are fiecare rol în comunicarea cu clientul prin
intermediul rapoartelor sau şedinŃelor.
Bugetele şi conturile proiectelor - au diferite funcŃii şi scopuri, putând
aduce o contribuŃie semnificativă la succesul proiectului. În acest stadiu este
important de definit schema bugetară a proiectului şi procedurile pentru aprobare şi
plată.
Controlul schimbării - o schimbare este o abatere de la ceva stabilit
anterior, iar pentru un proiect aceasta poate însemna îndepărtarea de la planurile,
specificaŃiile, contractele prestabilite. Toate acestea vor avea implicaŃii asupra
duratei, costurilor, rezultatelor şi calităŃii proiectului.
În ciuda tuturor eforturilor de prevenire a schimbărilor, acestea tot vor
apărea, întrucât ele fie sunt necesare (greşeli, schimbări în legislaŃie) fie reprezintă
îmbunătăŃiri (noi tehnologii, proiectare superioară).
Este vital pentru succesul oricărui proiect să fie definite şi stabilite cât mai
repede:
- o declaraŃie clară, accesibilă şi neambiguă ce priveşte “linia de bază”
a proiectului – care va fi continuată în specificaŃia acestuia;
- procedurile efective de definire, aprobare, evaluare a schimbărilor
propuse a fi aduse acelei specificaŃii.
Eşecul acestor activităŃi se va concretiza în pierderea controlului asupra
proiectului şi îndepărtarea drastică a rezultatelor, duratei, costurilor, calităŃii
proiectului de cele conŃinute în specificaŃia iniŃială aprobată.
Cuvinte cheie
dezacord i conflict
organizare versus organiza ie
organizare a proiectului orientată către client
organizare a proiectului orientată către proiect
organizare matricială a proiectului
Care sunt dorin ele i a teptările legate de proiect ale clientului,
echipei proiectului i proiectului în sine?
Care sunt asemănările i deosebirile dintre proiecte i organiza ii?
Care sunt formele de organizare a proiectelor, cu avantajele i
dezavantajele lor?
În ce constă procesul de alegere a tipului de organizare potrivit pentru
un proiect?

Rezultatele urmărite de organiza ii sunt, de regulă, ........................., în
timp ce rezultatele proiectelor sunt, întotdeauna, ............................
Faptul că membrii echipei de proiect au doi efi este un avantaj /
dezavantaj al organizării orientate spre proiect / orientate spre
client / matriciale.
În principiu există 3 tipuri majore de organizare a proiectelor:
a). ............................. b). ............................. c). ..............................
CAPITOLUL 4.
PLANIFICAREA PROIECTELOR
Obiective:
Identificarea activită ilor specifice proiectului
Formularea planului proiectului
Apelarea la metode clasice i / sau moderne ale planificării proiectului
Rezumat:
În ultimul deceniu al secolului al XX/lea termenul "planificare" a început să
capete o accepŃiune din ce în ce mai nepotrivită. La locul de muncă,
adaptabilitatea, receptivitatea la nevoile clienŃilor, calităŃile angajaŃilor,
descentralizarea, sunt toate dovezi ale unui climat care a transformat “vântul
schimbării” din anii '60 în furtunile dezastruoase şi în haosul din anii '90. Acestea
şi multe alte schimbări au reprezentat provocări pentru multe din teoriile
managementului tradiŃional – ce fuseseră anterior abordate din perspectiva
planificării şi controlului.
Este oare planificarea un concept demodat, sau este un mijloc flexibil de
conducere pe care managerii de astăzi ar trebui să re-înveŃe să îl folosească?
Proiectele de succes necesită planificări – ele nu se nasc pur şi simplu - iar aceste
planificări trebuie să fie capabile să reziste mediului economic aflat într-o
permanentă evoluŃie.
Conceptul de planificare defineşte procesul în urma căruia ia naştere un

plan. Conform dicŃionarelor planificarea este o diagramă, un tabel sau un program
ce indică relaŃiile dintre un grup de obiecte, timpi, locuri etc., legate de acŃiunile pe
care dorim a le desfăşura. Pentru cei mai mulŃi dintre noi, planurile se referă la
acŃiunile noastre şi, pentru ca ele să contribuie la succesul acestor acŃiuni, atunci
ele vor trebui să ne indice:
- când urmează a fi realizate acele acŃiuni;
- ce trebuie făcut atunci;
- ce echipamente ne vor fi necesare în acele situaŃii.
Planurile nu sunt doar nişte liste detaliate cuprinzând acŃiuni. În cel mai rău
caz, ele pot reprezenta nişte cereri rigide, inflexibile şi doctrinare ale “altora” care
suprimă şi sugrumă creativitatea şi spontaneitatea noastră. În cazul cel mai fericit,
ele pot fi nişte instrumente puternice care concretizează viziunile, speranŃele şi
dorinŃele noastre. Aceste planuri pot fi folosite flexibil pentru a comunica altora de
ce, ce, cum şi când să folosim acele viziuni şi speranŃe, pentru a pune astfel bazele
eforturilor cooperative ce caracterizează echipele de succes.
Planificarea şi proiectarea
Un plan de proiect este un instrument prin care convertim obiectivele unui

proiect din stadiul de intenŃii în ceva concret, real. Dacă nu reuşim să creăm un
astfel de plan, atunci fie riscăm să nu putem atinge rezultatul dorit, fie riscăm să
atingem acest rezultat dar cu un cost sensibil ridicat, sau într-o perioadă de timp
mult mai mare, sau chiar având o calitate îndoielnică.
Am văzut că, atunci când elaborăm detaliile proiectului, creăm o sursă de
informaŃii care, pe lângă alte lucruri, ne va spune care sunt scopurile şi obiectivele
acestuia. Dar pentru a converti aceste scopuri şi obiective într-un plan, trebuie să
cunoaştem răspunsul la întrebări precum:
- ce acŃiuni e necesar să desfăşurăm;
- când trebuie să începem şi să finalizăm aceste acŃiuni;
- cât de mult trebuie să dureze ele;
- cine le va întreprinde;
- ce echipament şi ce materiale sunt necesare.
Răspunsurile obişnuite la aceste întrebări, pentru proiecte mici, familiare
nouă, pot fi găsite în următorul exemplu:
Scopul proiectului: redecorarea unui dormitor

AcŃiuni de întreprins:
1. înlăturarea mobilei, a draperiilor şi a lustrei
2. protejarea podelei
3. dezlipirea vechiului tapet şi înlăturarea adezivului de pe pereŃi
4. corectarea defectelor pereŃilor prin umplere
5. curăŃirea lemnăriei de vechea vopsea
6. chituirea lemnăriei (dacă e necesar)
7. înlăturarea mizeriei şi prafului
8. curăŃirea tavanului şi zugrăvirea lui
9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemnărie
10. tapetarea pereŃilor
11. curăŃarea mizeriei rămase în urma operaŃiilor anterioare şi
înlăturarea materialului de protecŃie a podelei
12. reaşezarea / înlocuirea mobilei, a draperiilor şi a lustrei
Termen limită: 10 decembrie
Durată: 4 zile, în 2 sfârşituri de săptămână
Cine se ocupă: Elvira şi Dorel Popescu
Scule, echipamente şi materiale necesare: pensule, şpacluri, glet sau gips,

scăriŃe de lemn sau metal, folii de plastic, vopsea pentru lemn, tapet, aspirator,
detergent, role pentru vopsit, adeziv pentru tapet, foarfeci, ruletă, vopsea lavabilă
pentru tavan.
De asemenea, e foarte important să ştim care este costul previzionat al

proiectului şi în ce fel este definită calitatea rezultatului obŃinut, deoarece ambele
pot afecta atât modul în care derulăm acŃiunile necesare sau chiar acŃiunile în
ansamblul lor. De exemplu, în proiectul de redecorare a unui dormitor, un buget
redus poate influenŃa calitatea tapetului şi a vopselelor folosite, dar şi a
materialelor şi sculelor cu care se lucrează. Toate aceste decizii legate de buget pot
avea influenŃe asupra altor dimensiuni ale proiectului:
- calitatea rezultatului - trăinicia tapetului, a zugrăvelii şi a vopselelor;
- durata de realizare - mai puŃin timp necesar pentru realizarea
proiectului;
- modul în care rezultatul îl mulŃumeşte sau nu pe beneficiar.
De asemenea, trebuie să ştim dacă vreuna din aceste acŃiuni poate fi
demarată înainte ca alte acŃiuni să fie încheiate. În termeni de proiectare aceasta se
numeşte interdependenŃă, iar în cazul din exemplul anterior, o posibilă ordonare a
acŃiunilor ar putea fi cea de mai jos:
Poate fi realizată
AcŃiunea numai după
acŃiunea cu nr.:
1. înlăturarea mobilei, a draperiilor şi a lustrei -
2. protejarea podelei 1
3. dezlipirea vechiului tapet şi înlăturarea adezivului de 2
pe pereŃi
4. corectarea defectelor pereŃilor prin umplere 3
5. curăŃirea lemnăriei de vechea vopsea 2
6. chituire lemnăriei (dacă e necesar) 5
7. înlăturarea mizeriei şi prafului 4 şi 6
8. curăŃirea tavanului şi zugrăvirea lui 2
9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemnărie 5 şi 7
10. tapetarea pereŃilor 4, 8 şi 9
11. curăŃarea mizeriei rămase în urma operaŃiilor 10
anterioare şi înlăturarea materialului de protecŃie a
podelei
12. reaşezarea / înlocuirea mobilei, a draperiilor şi a lustrei 11
Atunci când privim această listă a activităŃilor şi interdependenŃele dintre

ele începem să ne formăm o idee despre modul în care proiectul va fi dus la bun
sfârşit. Tot în acest moment pot să apară însă şi întrebări de genul: "am putea curăŃi
pereŃii de tapetul vechi şi lemnăria de vopseaua veche în acelaşi timp?" sau "am
putea chitui lemnăria şi spăla tavanul în acelaşi timp?" Înainte de a putea răspunde
la aceste întrebări trebuie să cunoaştem durata fiecărei activităŃi din listă. Procesul
de estimare a duratei fiecărei activităŃi poate fi considerat o îmbinare între ştiinŃă,
experienŃă şi intuiŃie. Este unul din punctele cheie care conduc la credibilitatea şi la
capacitatea de a răspunde cerinŃelor fiecărui proiect. Estimările pot fi făcute
folosind informaŃii cum ar fi cele de pe ambalajele materialelor pe care le folosim
("pentru uscarea fiecărui strat de vopsea sunt necesare cca. 5 ore"), cele obŃinute de
la prieteni sau alte persoane care au făcut anterior asemenea operaŃii sau informaŃii
reŃinute din experienŃele anterioare de acest gen ("când am făcut acest lucru ultima
oară?"). Înainte de începerea proiectului nu e neapărat necesar să estimăm exact
durata fiecărei acŃiuni, o marjă de la o oră la câteva ore (în cazul redecorării unui
dormitor) fiind admisă.
Oricare ar fi exactitatea estimărilor noastre iniŃiale, un proiect bine conceput
trebuie să îndeplinească următoarele standarde:
♦ să aibă conŃinut - planul trebuie să conŃină suficiente detalii pentru a-l
face folositor, dar nu prea multe, pentru a nu-l complica inutil. ConŃinutul
trebuie să fie clar şi neambiguu;
♦ să fie uşor de înŃeles - este foarte important ca toŃi cei care utilizează
planul să îl poată înŃelege cât mai uşor;
♦ să fie uşor de modificat - un plan eficient trebuie să poată fi modificat,
actualizat şi revizuit cu uşurinŃă;
♦ să fie folositor - forma în care se găseşte planul trebuie să fie astfel
alcătuită încât acesta să poată fi folosit pentru monitorizarea progreselor
pe care le înregistrează proiectul.
Un plan bun trebuie să deŃină calităŃile de mai sus, dar acest lucru nu e
suficient, mai fiind necesare abilităŃile, îndemânarea şi creativitatea oamenilor
pentru a-l transforma în realitate. Un plan greşit alcătuit nu va fi doar greu de
înŃeles, dar va şi limita sau neutraliza contribuŃia persoanelor care îl derulează.
Grafice cu bare
Una din cele mai vechi şi mai simple forme de reprezentare a planurilor de
proiect este graficul cu bare cunoscut şi sub numele de graficul Gantt. Acesta a fost
realizat în a doua decadă a secolului XX de către un inginer american pe nume
Henry L. Gantt, un urmaş al şcolii "managementului ştiinŃific" al lui F. W. Taylor.
În ciuda vârstei sale, graficul Gantt a rămas o metodă populară şi folositoare de
prezentare a informaŃiilor legate de planul proiectului. El este alcătuit din:
- o scală temporală, aşezată pe orizontală;
- o listă de activităŃi, aşezată pe verticală;

- câte o bară orizontală pentru fiecare activitate, de lungime
proporŃională cu durata în timp necesară pentru realizarea activităŃii.
Timp Ora
Activitatea 1 2 3 4 5 6
A
Timp Ora
A
Timp Ora
A
E
Iată, deci, cum arată un grafic Gantt. Cele patru activităŃi sunt succesive şi
au durata de 90, 90, 60 şi respectiv 90 de minute (prima figură). Graficul nu oferă
informaŃii numai despre planul proiectului, ci are şi rolul de a monitoriza derularea
proiectului. Dacă totul s-a desfăşurat conform planului, după trecerea a trei ore
graficul va arăta ca în cea de a doua figură.
În acele proiecte în care anumite activităŃi se desfăşoară în paralel, acest
lucru poate fi simbolizat foarte uşor cu ajutorul graficului Gantt (cea de a treia
figură).
O altă facilitate importantă pentru managementul de proiect este drumul
critic al proiectului. Acesta reprezintă o succesiune de activităŃi care conduc la
realizarea în cel mai scurt timp a proiectului şi care va stopa proiectul, dacă acesta
întârzie dintr-un anumit motiv. Acest drum critic ne arată care sunt activităŃile
asupra cărora trebuie să ne concentrăm atenŃia pentru a ne asigura de finalizarea la
timp a proiectului.
Graficul Gantt ne oferă o modalitate clară şi relativ facilă de a înŃelege
proiectul la care se referă. Acesta nu necesită o pregătire de specialitate pentru a fi
conceput şi poate fi foarte uşor desenat chiar de mână sau cu ajutorul hârtiei
milimetrice. Există, de asemenea, câteva variante speciale ale graficului Gantt, una
din cele mai cunoscute fiind graficul magnetic, ce poate fi montat pe un perete şi
care poate reprezenta proiecte ce presupun până la 100 de activităŃi.
În ciuda introducerii proiectelor mai sofisticate, de tip reŃea, graficul Gantt
rămâne una dintre cele mai populare forme de proiectare. Cu toate acestea, şi
această metodă are limite: de exemplu, actualizarea sau revizuirea unui grafic
Gantt construit manual poate fi o operaŃie mult prea migăloasă şi consumatoare de
timp, deficienŃa observându-se mai ales atunci când actualizarea trebuie încheiată
într-un timp relativ redus. Chiar dacă această problemă e rezolvabilă pentru
graficele Gantt realizate cu ajutorul computerului, pot interveni alte deficienŃe,
generate mai ales de faptul că acest grafic nu poate pune în evidenŃă
interdependenŃele dintre activităŃi. Din acest motiv nu este recomandată folosirea
graficului Gantt pentru proiecte complexe sau pentru acele proiecte în care intervin
modificări frecvente. În consecinŃă, este recomandat a se folosi acest grafic în
cazul:
- proiectelor mici - ca un sistem de planificare ce necesită o pregătire
minimă şi care oferă o imagine de ansamblu uşor de înŃeles;
- proiectelor mai mari - atunci când e vorba de forma de grafic generată
de computer, folosită în paralel cu sistemele de reŃea concepute ca un
sprijin în comunicare.
ReŃelele
Una din metodele prin care putem elimina neajunsurile graficului Gantt este
folosirea sistemului de planificare tip reŃea. Acest sistem a devenit popular în anii
1950 şi a fost foarte repede implementat în derularea unor proiecte de anvergură.

Trei din cele mai cunoscute sisteme de planificare tip reŃea sunt: GERT (Graphical
Evaluation and Review Technique – Tehnica de Evaluare şi Revizuire Grafică);
PERT (Programme Evaluation and Review Technique – Tehnica de Evaluare şi
Revizuire a Programului) şi VERT (Venture Evaluation and Review Technique –
Tehnica de Evaluare şi Revizuire a InvestiŃiei). Ne vom opri mai jos asupra unor
versiuni mai simple ale sistemului de planificare tip reŃea şi, mai ales, asupra a
două din tipurile primare de planuri tip reŃea. Ambele folosesc reŃele structurate
pentru a descrie secvenŃele de activităŃi ale proiectului şi conexiunile dintre aceste
activităŃi. De asemenea, ele:
♦ aranjează aceste activităŃi într-o ordine de la stânga la dreapta;
♦ folosesc săgeŃi pentru a construi reŃeaua;
♦ localizează pătrate sau cercuri în punctele nodale ale reŃelei de săgeŃi;
♦ stochează informaŃii în aceste noduri.
a) reŃelele în care activităŃile sunt reprezentate prin săgeŃi iar nodurile prin
cercuri care simbolizează un început şi / sau un sfârşit de activitate
(reŃele AOA ):
Activitate
Zugrăvirea tavanului
Început de Sfârşit de
activitate activitate
b) reŃelele în care activităŃile sunt reprezentate prin căsuŃe situate la noduri

şi activităŃile de legătură prin săgeŃi (reŃele AON):
ActivităŃi
Spălarea Zugrăvirea
tavanului tavanului
Noduri
Fiecare din cele două tipuri de reŃele mai sus prezentate are atât avantaje cât
şi dezavantaje care le face ca, în funcŃie de situaŃia dată, să fie preferată una sau
cealaltă.
Resursele
Până acum am privit procesul de planificare a proiectelor doar prin prisma

duratei în timp şi a mijloacelor necesare pentru a le realiza. De aceea, ne vom
concentra atenŃia în continuare asupra modului în care vom utiliza resursele
disponibile. Nici unul din tipurile de planuri de proiect prezentate până în acest
moment nu Ńine cont de resursele fizice necesare pentru activităŃile implicate. Toate
modelele prezentate au pornit de la prezumŃia că resursele necesare sunt şi
disponibile în cantitatea cerută şi la momentul oportun.
În realitate însă, resursele sunt adesea folosite pentru alte scopuri, în acelaşi
proiect sau în altele, sau sunt disponibile în cantităŃi insuficiente pentru a asigura
derularea în bune condiŃii a activităŃii planificate. Aceasta situaŃie apare datorită
mai multor motive:
a) volumul de resurse necesar proiectului variază semnificativ pe
parcursul ciclului său de viaŃă;
b) nu reuşim întotdeauna să planificăm corespunzător, exact, fie cantitatea
de resurse necesare proiectului, fie disponibilitatea acestora.
De exemplu, dacă pe parcursul derulării unui proiect ne planificăm o medie
de 10 ore de folosire a computerului pe săptămână, riscăm să ajungem la concluzia
că, atunci când proiectul se află în faza de maturitate, acest număr de ore este
insuficient.
Acest gen de complicaŃii pot însă să apară şi datorită faptului că nu putem
folosi la maxima capacitate resursele de care dispunem.
De exemplu, un adeziv folosit pentru aplicarea unui tapet pe perete necesită
un anumit timp de uscare, care nu poate fi scurtat, oricât de mult ne-am strădui noi
în acest sens, folosind uscătoare de încăperi, reşouri sau alte mijloace
asemănătoare. Un alt exemplu concludent ar fi imposibilitatea de a săpa o fântână
îngustă într-o singură zi, chiar dacă am avea zece oameni la dispoziŃie, în condiŃiile
în care respectiva fântână poate fi săpată de un singur om în zece zile.
În general, problemele legate de resurse apar fie datorită lipsei de timp, fie
datorită lipsei de resurse. Acest gen de probleme poate fi depăşit prin cele două
metode descrise în continuare.
Încetinirea activităŃii – aşa cum am văzut în reŃelele cu reprezentarea
activităŃilor prin săgeŃi, putem corecta modul în care ne ocupăm de o activitate
prin:
- întârzierea începerii unei activităŃi şi folosirea resurselor iniŃial alocate
pentru această activitate în alte scopuri;
- începerea activităŃii la momentul planificat şi extinderea duratei

activităŃii prin folosirea unei cantităŃi mai mici de resurse, sau a altor
resurse decât cele planificate.
Acestea sunt două exemple tipice a ceea ce se numeşte “folosirea resurselor
la momentul oportun”. Câştigul este că aceste ajustări permit folosirea resurselor
unui proiect în deplină concordanŃă cu nivelul mai mic sau mai mare al activităŃii
desfăşurate. Procesul este suficient de simplu pentru a fi realizat manual pentru
proiectele mici, care dispun de un număr limitat de resurse. Pe măsură ce cantitatea
de resurse folosite într-un proiect devine mai mare, acest proces de ajustare a
nivelului resurselor folosite devine din ce în ce mai complicat. Este un alt motiv
pentru care planurile proiectelor mai complexe sunt realizate cu ajutorul
computerului.
ExperienŃa anterioară – atunci când avem de-a face cu probleme legate de
alocarea resurselor în cadrul unui proiect, timpul pe care îl avem pentru a face o
analiză logică este adesea insuficient. Acest lucru este cu atât mai evident atunci
când în discuŃie se află un proiect complex, deoarece ne-ar lua prea mult timp
pentru a studia cu atenŃie fiecare opŃiune iar decizia cea mai potrivită trebuie luată
într-un timp cât mai scurt.
Aceste metode de rezolvare a problemelor legate de resursele proiectelor se
prezintă sub forma unui set de reguli care pune nevoia de resurse pe primul plan.
Iată câteva exemple:
♦ se urmăresc cu precădere activităŃile ce se identifică cu drumul critic al
proiectului;
♦ se urmăresc cu precădere activităŃile ce necesită un volum de resurse
mai mare;
♦ se urmăresc cu precădere activităŃile care exploatează resursele la
maximum;
♦ se urmăresc cu precădere activităŃile care au cea mai scurtă durată.
Aceste reguli, şi altele asemănătoare, reprezintă soluŃii simple şi realiste la
problemele legate de resurse, care pot fi aplicate rapid şi ieftin.
Planificarea proiectelor pe computer
Fără îndoială, apariŃia computerelor personale, permanent îmbunătăŃite, a

schimbat radical modul în care pot fi realizate planificările proiectelor. În ultimele
decade, tipurile de computere folosite în planificarea proiectelor s-au schimbat,
pornind de la acele maşini imense înconjurate de experŃi şi tehnicieni, la unele care
pot fi comandate de un singur utilizator. Aceasta este cauza pentru care proiectele
elaborate manual înainte – din motive legate de cost – sunt actualmente elaborate
cu ajutorul computerului, folosind softuri / programe puternice şi sofisticate.
Toate acestea au condus la o calitate superioară a planurilor şi la
performanŃe mai bune ale proiectelor.
Cu toate acestea există proiecte, cum sunt tunelul ce traversează Canalul

Mânecii şi British Library, care şi-au depăşit atât bugetul alocat, cît şi perioada în
care trebuiau realizate. Este acesta un motiv să credem că planificarea
computerizată a proiectelor nu a dat roadele aşteptate? O parte din motivele acestor
insuccese rezidă în faptul că proiectele în cauză fie au avut nişte obiective neclare,
fie au fost tratate mai puŃin serios decât ar fi trebuit. Un alt motiv este acela că
computerul nu este altceva decât o unealtă şi, ca în cazul oricărei unelte, rezultatul
obŃinut depinde în totalitate de abilităŃile mânuitorului şi de cunoştinŃele acestuia.
Oricum, era calculatoarelor este departe de a se fi încheiat, iar contribuŃia
lor la modul în care putem planifica proiectele e substanŃială, dacă ne asigurăm că
dispunem de un calculator cu calităŃile necesare şi de softurile / programele
potrivite.
Atât în ceea ce priveşte partea de hard cât şi în ceea ce priveşte partea de
soft, piaŃa computerelor cunoaşte una din cele mai rapide evoluŃii. Dat fiind faptul
că, pentru reuşita planificării proiectului trebuie aleasă soluŃia optimă în ceea ce
priveşte tipul de computer şi de soft utilizat, considerăm foarte important ca,
înaintea achiziŃionării unui produs, să ne clarificăm necesităŃile. Nu trebuie să
uităm că cel mai nou model de computer, cel mai rapid sau cel care are cele mai
multe facilităŃi nu este neapărat cel care se potriveşte necesităŃilor noastre. În
această ordine de idei, lista de mai jos poate fi un ajutor în clarificarea nevoilor
noastre.
Listă de verificare pentru planificarea computerizată
1. Caracteristici ale proiectului:

GândiŃi-vă bine la mărimea şi complexitatea proiectului pe care urmează să-l
planificaŃi şi încercaŃi să-i identificaŃi caracteristicile. De exemplu:
♦ proiectul presupune mai mult de 100 de activităŃi şi resurse multiple?
♦ există un grad ridicat de incertitudine referitor la durata activităŃilor?
♦ va fi nevoie să actualizăm planul frecvent?
♦ va fi nevoie să păstrăm o legătură strânsă cu colaboratorii externi?
♦ resursele vor fi suficiente sau va trebui să le revizuim din când în când?
2. Caracteristici ale softului:
GândiŃi-vă, dacă e cazul, la experienŃele anterioare legate de planificarea
computerizată şi încercaŃi să vă imaginaŃi ce soft va necesita planificarea în cauză:
♦ care este tipul de plan pe care softul trebuie să fie capabil a-l realiza: reŃele în
care activităŃile sunt reprezentate prin săgeŃi, reŃele în care activităŃile sunt
reprezentate prin căsuŃe, grafice Gantt, oricare două dintre acestea sau chiar
toate trei?
♦ care este numărul maxim de activităŃi şi noduri cu care doriŃi să lucraŃi?
♦ doriŃi ca interfaŃa să fie una prietenoasă, cu meniuri multiple şi imagini
ajutătoare etc.?
♦ care este durata pe care o presupune planificarea?
♦ care sunt limitele pe care le puteŃi accepta în modul de a identifica activităŃile şi
nodurile?
♦ doriŃi să puteŃi aloca resurse, să ŃineŃi evidenŃa costurilor sau să planificaŃi
proiecte ajutătoare?
♦ ce tip de rapoarte doriŃi să puteŃi obŃine?
♦ doriŃi un manual accesibil dar cuprinzător?
♦ aveŃi nevoie de service în ceea ce priveşte softul?
3. Caracteristici ale părŃii de hard:
S-ar putea să aveŃi de ales între tipul de computer şi cel de imprimantă pe care să
le folosiŃi. În acest caz, trebuie să cunoaşteŃi foarte bine tipurile de computere pe
care le folosiŃi momentan şi caracteristicile acestora (memoria, viteza
procesorului, capacitatea hardului etc.), astfel încât noul / noile computere pe care
le veŃi achiziŃiona să fie compatibile cu cele mai vechi, din toate punctele de
vedere:
♦ care sunt sistemele cu care sunteŃi deja familiarizat?
♦ ce caracteristici distinctive solicitaŃi de la noua achiziŃie?
♦ care este tipul de imprimantă potrivit, judecând din punct de vedere al
rezoluŃiei, al numărului de pagini tipărite pe minut şi al costului de operare?
♦ dacă nu cumva veŃi avea nevoie şi de un plotter (imprimantă capabilă a tipări
pagini cu formaturi mari, până la formatul A0), nu doar de o imprimantă?
Cuvinte cheie
planul proiectului
grafice cu bare / Graficul Gantt
planificare tip re ea
re ea AOA
re ea AON
planificare computerizată
Care este rolul planificării în procesul de management al proiectului?
Care sunt standardele la care trebuie să răspundă procesul de
planificare?
Ce este graficul Gantt? Avantaje i dezavantaje.
Planificarea tip re ea: forme i specific.

ÎntocmiŃi un grafic Gantt pentru un proiect ce presupune 5 activităŃi
succesive, ale căror durate sunt: 2, 3, 4, 3, 2 săptămâni.
Caracteristicile proiectului i cele ale softului care trebuie avute în
vedere în cazul planificării computerizate a proiectului sunt: .................
...................................................................................................................
Un acela i proiect poate / nu poate fi planificat utilizând mai multe
metode diferite.
CAPITOLUL 5.
CONDUCEREA PROIECTELOR
Obiective:
Definirea rolului managerului de proiect
Identificare factorilor cheie ai succesului în comportamentul
managerului de proiect
Surprinderea modului de exercitare a func iilor managementului de
către managerul de proiect
Rezumat:
Un proiect este o succesiune de activităŃi care au ca unic scop atingerea unui

set de obiective. Aceste activităŃi, însă, nu sunt spontane, ele nu vin de la sine, ci
trebuie derulate de către mai multe persoane, care, la rândul lor, trebuie îndrumate,
conduse, convinse şi motivate pentru a atinge obiectivul pe care şi l-a propus
proiectul. Nici resursele pe care aceste persoane le folosesc nu apar accidental, ele
trebuie procurate şi dirijate spre activităŃile care le necesită. Adesea un proiect
trebuie să fie protejat sau eliberat de încorsetările ce decurg din intrigile şi
politicile care abundă în mediul economic al firmei.
Toate aceste activităŃi, dar şi altele, sunt responsabilitatea managerului sau
conducătorului de proiect. Una din cele mai populare imagini ale unui conducător
de proiect ni-l arată pe acesta ca pe un individ dinamic, care trage după el întreaga
echipă din dorinŃa de a atinge un rezultat cât mai bun. O altă imagine, mai
pragmatică, a managerului de proiect ar putea fi dată de următoarele calităŃi:
deŃinerea unei experienŃe organizaŃionale vaste, de cunoştinŃe şi experienŃă în
politicile organizaŃionale; are aptitudini demonstrate în a mulŃumi managerul de
rang superior; este un om de echipă, cu disponibilitate la momentul oportun; are
abilitatea de a ieşi din situaŃii dificile, de a face miracole.
Proiectele şi managerii de proiect
Rolul de manager de proiect nu este câtuşi de puŃin uşor. Acest rol este unul
solicitant şi care exercită o influenŃă semnificativă asupra reuşitei proiectului. Un
bun manager de proiect poate fi capabil să transforme un proiect ratat într-unul
înfloritor, dar este la fel de valabilă şi situaŃia în care un manager nepriceput poate
compromite un proiect care avea create toate condiŃiile pentru reuşită. Cel mai
important "raison d'etre" al rolului de manager de proiect este eficienŃa şi

efectivitatea modului în care sunt atinse obiectivele proiectului, dar şi modul în
care indivizii desemnaŃi a avea acest rol trebuie să demonstreze că au potenŃialul
sau abilitatea de a atinge aceste obiective.
Aşa cum am mai menŃionat, managerul de proiect trebuie să fie capabil să
satisfacă în acelaşi timp dorinŃele clienŃilor şi ale membrilor echipei sale, dar şi să
obŃină rezultatele aşteptate de către finanŃatorii proiectului. Pentru a atinge aceste
scopuri, managerul de proiect trebuie să se asigure permanent de menŃinerea
integrităŃii proiectului. Aceasta presupune calitatea de a media conflicte sau
dezacorduri care nu pot decât să dăuneze proiectului sau să întârzie foarte mult
realizarea acestuia. Managerul mai trebuie să fie capabil să rezolve rapid
problemele care apar pe parcursul derulării proiectului şi să ştie să motiveze şi să
mobilizeze membrii echipei pe care o conduce. Din complexitatea acestor sarcini
combinată cu abilitatea de a face faŃă unor nivele diferite de alocare a resurselor
rezultă că postura de manager de proiect presupune un amestec de calităŃi şi
abilităŃi relativ greu de găsit.
Managerii de proiect, echipele şi specialiştii
Managerii de proiect conduc adesea echipe formate din personal specializat.

De exemplu, echipa care trebuie să implementeze proiectul realizării unui nou
sediu de firmă va trebui să cuprindă, printre alŃii, arhitecŃi, ingineri constructori,
specialişti în sisteme de încălzire şi de ventilaŃie, etc.
Nu doar în echipa din exemplul de mai sus, dar în toate celelalte echipe ce
derulează proiecte, managerul de proiect trebuie să fie capabil:
• să câştige încrederea specialiştilor din echipă;
• să înŃeleagă ceea ce aceştia doresc (deci să aibă cunoştinŃe minime
legate de domeniul acestora);
• să comunice cu ei;
• să reuşească să transforme grupul de specialişti într-o echipă.
Managerii de proiect lipsiŃi de experienŃă consideră adesea că este necesar
ca ei să deŃină cunoştinŃe de specialitate cel puŃin la fel de bune cu cele ale
specialiştilor din echipă. Aceasta este o ideea greşită, întrucât ei trebuie doar să
cunoască într-o oarecare măsură domeniul respectiv (dacă acesta e altul decât cel al
specializării lor), pentru a putea să pună întrebările necesare şi pentru a putea
înŃelege răspunsurile pe care le primesc.
O viaŃă liniştită sau una fericită?
Până acum ar fi trebuit să ne dăm seama că rolul unui manager de proiect nu

este unul pentru amatori sau pentru aceia care tânjesc după o viaŃă liniştită. Este un
rol care necesită îndemânare, antrenament şi experienŃă pentru a putea fi dus la bun
sfârşit. Atunci când comparăm rolul unui manager de proiect cu acela al unui
manager de zi cu zi, constatăm că managerul de proiect trebuie să:
♦ fie capabil să consolideze şi să integreze mai degrabă decât să dividă;
♦ fie capabil să îndrume mai degrabă decât să supravegheze;
♦ dovedească calităŃile unui generalist deschis spre orice posibilitate de a
rezolva o problemă mai degrabă decât ale unui foarte bun specialist
care are o viziune "de tunel" (îngustă, legată strâns de domeniul său).
Aceste diferenŃe sunt semnificative, un manager de proiect eficient putând fi
recunoscut după modul cum îşi conduce echipa. Exemple legate de
comportamentul unui manager de proiect eficient pot include:
a) din punct de vedere economico-financiar: exploatarea avantajului
comercial, exploatarea oportunităŃilor de recuperare a investiŃiilor,
căutarea modalităŃilor de a-şi satisface pe deplin clienŃii, asumarea doar
a riscurilor calculate etc.;
b) din punct de vedere al planificării şi derulării proiectelor: identificarea
tuturor sarcinilor, folosirea eficientă a resurselor, stabilirea de obiective
şi de termene limită, anticiparea şi rezolvarea rapidă a problemelor
apărute etc.;
c) din punct de vedere al relaŃiilor cu membrii echipei şi clienŃii:
realizarea unei comunicări eficiente cu membrii echipei, stabilirea unor
relaŃii apropiate cu aceştia şi cu clienŃii, înŃelegerea şi acceptarea
opiniilor celorlalŃi parteneri de dialog, câştigarea implicării tuturor
membrilor echipei în rezolvarea problemelor etc.
Dacă managerul de proiect doreşte să încununeze cu succes proiectul pe
care îl conduce, el va trebui să:
• fie responsabil de progresul şi de controlul proiectului;
• aibă obiective şi Ńinte clare atât pentru el cât şi pentru ceilalŃi;
• conducă echipa de proiect cu îndemânare;
• comunice clar, eficient şi precis cu toŃi cei implicaŃi în proiect;
• organizeze resursele, personalul şi informaŃiile necesare astfel încât
acestea să fie disponibile acolo unde sunt necesare şi în momentul în
care sunt necesare;
• motiveze acŃiunile şi ideile echipei de proiect,
• ia decizii rapide şi eficiente.
Abilitatea de a conduce
ToŃi managerii de proiect sunt lideri. Ei conduc echipe formate din persoane
care se pot afla în una sau alta din următoarele situaŃii:
- au calitatea de membrii ai echipei sau se alătură acesteia doar pentru
câteva ore pe zi;
- sunt implicaŃi în proiect doar pentru o perioadă de timp, în care este

realmente nevoie de cunoştinŃele lor în cadrul proiectului;
- au fost "împrumutaŃi" de la alte departamente sau din alte echipe;
- sunt membrii ai echipei respective doar pentru acel proiect;
- au acumulat o muncă de o viaŃă în cadrul organizaŃiei client.
Managerul de proiect trebuie să se implice în alcătuirea respectivei echipe,
pentru a fi sigur că în cadrul echipei se vor găsi persoane care să posede toate
abilităŃile necesare realizării proiectului. De asemenea, în funcŃie de rezultatele
obŃinute de către membrii echipei, managerul de proiect se va implica în
reintegrarea membrilor echipei la vechile locuri de muncă sau în atribuirea de noi
misiuni acestora, în cadrul altor proiecte.
S-au scris şi s-au spus multe despre procesul de conducere, despre modul în
care a fost cuantificată eficienŃa unui lider de-a lungul timpului. Ideea de bază
tradiŃională a fost aceea că liderii se nasc mai degrabă decât se formează, că ei
dispun de calităŃi înnăscute care îi fac potriviŃi pentru aceste roluri. Se presupunea
că, dacă ai aceste calităŃi, vei fi capabil să conduci orice echipă, în orice situaŃie.
Dacă, în caz contrar, nu dispui de aceste calităŃi, îŃi va fi imposibil să conduci o
echipă vreodată.
Deoarece procesul de conducere a altora are la bază abilitatea de a influenŃa
gândurile şi acŃiunile acestora, vom concluziona că există persoane care vor face
acest lucru mai bine, mai eficient decât altele. ExperienŃa ne arată că vom colabora
mai bine cu cei care sunt atenŃi, prietenoşi şi deschişi decât cu aceia care sunt
dezinteresaŃi, ostili şi introvertiŃi.
Autorii care au tratat în lucrările lor abilitatea de a conduce au identificat
numeroase căi de a-i influenŃa pe alŃii şi chiar mai multe căi de a le descrie. Multe
din acestea, cum sunt stilurile autocratic sau democratic de conducere, sunt tipuri
generalizate, pe când altele - stilul integrativ sau cel pragmatic - sunt mult mai
strâns legate de comportamentul de zi cu zi.
Nu este deloc surprinzător să aflăm că, în ciuda numărului mare de studii
realizate, autorii nu au reuşit să descopere "sfântul potir" al stilurilor de conducere,
acel stil unic care să producă întotdeauna rezultate din cele mai bune. Oricum,
aceste studii ne arată că alŃi factori (natura sarcinilor, modul în care cei ce sunt
conduşi ar vrea să fie conduşi) influenŃează la fel de mult ca şi stilul de conducere.
ExperienŃa noastră confirmă acest lucru, dacă ne gândim la cât de diferite ar fi
reacŃiile noastre la solicitările unui lider dacă acestea ar fi formulate pe câmpul de
luptă sau în condiŃiile muncii de birou de zi cu zi.
Până la urmă, modul în care ar trebui condus un proiect este o chestiune de
judecată. Dacă acea judecată se referă la atingerea obiectivelor unui proiect de
succes, trebuie să Ńinem cont de un număr de factori, incluzând:
- natura proiectului;
- alcătuirea şi experienŃa echipei de proiect;
- experienŃa anterioară a managerului de proiect;
- constrângerile de timp sau de fonduri alocate.

Putem concluziona că abilitatea de a conduce eficient un proiect se referă la
obŃinerea rezultatelor solicitate la momentul oportun.
Comunicarea
Una din cele mai importante calităŃi necesare unui manager de proiect este
capacitatea de a comunica. Managerii de proiect sunt nevoiŃi să comunice cu cei
din jur mai tot timpul pe parcursul derulării proiectului. Aceasta înseamnă că ei
trebuie să explice, să informeze şi să-i convingă pe ceilalŃi.
Procesul de comunicare este adesea privit ca un proces desfăşurat într-un
singur sens. E o idee greşită, căci toate procesele de comunicare sunt procese care
se desfăşoară în două sensuri. De exemplu, atunci când managerul de proiect dă
explicaŃii şi indicaŃii echipei sale, chiar dacă membrii acesteia nu vorbesc,
comunicarea există, fiindcă aceştia îi oferă managerului de proiect un feed-back.
Acest tip de feed-back non verbal, cunoscut sub denumirea de limbaj al trupului,
poate fi recepŃionat urmărind expresia chipurilor membrilor echipei, a poziŃiilor în
care aceştia stau sau a modului în care aceştia îl urmăresc pe manager, ceea ce
poate deconspira:
• dacă mesajul a fost recepŃionat;
• dacă mesajul a fost înŃeles;
• ce simt şi ce gândesc membrii echipei cu privire la cele spuse de
manager sau chiar cu privire la acesta.
Cele două elemente ale procesului de comunicare - mesajul şi feed-back-ul -
sunt esenŃiale. Fără existenŃa vreunui feed-back nu putem vorbi de comunicare.
Managerul de proiect comunică cu membrii echipei ori de câte ori le vorbeşte, le
transmite ceva in scris sau chiar şi atunci când priveşte la aceştia.
Pentru ca managerul să comunice eficient cu membrii echipei sale, e
necesar să Ńină seama că aceştia s-ar putea să:
- nu folosească acelaşi jargon sau limbaj;
- fie distanŃi faŃă de el;
- nu poată fi capabili a recepŃiona mesajul lui.
De exemplu, un mesaj al managerului de proiect pentru unul din specialiştii
din echipă, conŃinând date tehnice sau legate de cost importante, trebuie:
♦ să fie scris - astfel încât datele să poată fi transmise fără a fi afectate de erori şi
pentru ca o copie a mesajului să poată fi păstrată;
♦ să folosească limbajul tehnic adecvat, pentru a nu-i fi afectat conŃinutul;
♦ să fie astfel conceput încât să reflecte exact relaŃiile dintre managerul de
proiect şi specialistul în cauză.
Deprinderea de a comunica este una de o importanŃă majoră pentru toŃi
managerii de proiect. Aceştia trebuie - pentru a comunica eficient cu membrii
echipei lor - să fie capabili să scrie, să poarte o discuŃie, să asculte şi să citească
limbajul trupului. Comunicarea eficientă poate avea o contribuŃie majoră la

succesul unui proiect.
Organizarea activităŃilor
Abilitatea de a organiza este, de asemenea, o cerinŃă de bază pentru un

manager de proiect. Într-una din temele anterioare am studiat modul în care pot fi
structurate echipele de proiect şi relaŃiile acestora cu clienŃii, şi am ajuns la
concluzia că o structurare optimă presupune:
• judecată;
• cunoştinŃe despre ceea ce s-a făcut în trecut;
• o bună înŃelegere a rezultatelor ce trebuie obŃinute în urma derulării
proiectului, a riscurilor implicate, a costurilor, a cunoştinŃelor şi
tehnologiilor speciale necesare.
Am văzut de asemenea că primii paşi, esenŃiali în organizarea proiectului,
presupun:
- realizarea specificaŃiei proiectului;
- definirea rolurilor şi responsabilităŃilor;
- stabilirea procedurilor bugetare şi contabile;
- stabilirea procedurilor de control şi de schimbare a specificaŃiei
proiectului.
Managerii de proiect care se dovedesc a fi buni organizatori conduc proiecte
ce au obiective bine definite, planuri de lucru detaliate şi un set de priorităŃi clare şi
bine înŃelese de către toŃi cei implicaŃi.
Aceste proiecte vor dispune de sisteme şi proceduri care permit echipei şi
angajaŃilor să-şi organizeze şi să-şi controleze eficient activităŃile. Procedurile sunt
adesea conŃinute într-un manual al proiectului şi pot să privească:
• tipul de contracte încheiate;
• selecŃia şi evaluarea angajaŃilor;
• planificarea metodelor ce urmează a fi folosite;
• procedurile de evaluare şi înregistrare contabilă folosite.
Aceste proceduri nu trebuie să fie redactate în termeni rigizi. Ele au menirea
de a oferi o fundaŃie pe care membrii echipei să poată să-şi folosească iniŃiativa.
BineînŃeles, managerul de proiect deŃine un rol cheie în stimularea creativităŃii
membrilor echipei.
Abilitatea managerului de proiect în a organiza echipa reiese adesea din
modul cum se desfăşoară şedinŃele membrilor echipei. Într-un proiect de succes,
acestea vor fi concentrate pe monitorizarea progreselor realizate, convenirea asupra
acŃiunilor viitoare şi stabilirea sarcinilor şi responsabilităŃilor. În nici un caz aceste
şedinŃe nu vor fi prilej de scuze pentru neîndeplinirea sarcinilor sau pentru politică.
Ele trebuie să fie conduse de managerul de proiect, să respecte agenda anterior
stabilită, să aibă un scop precis, să se limiteze la o durată de maximum 90 de
minute, să fie menŃionate chestiunile importante într-un proces verbal al şedinŃei

etc. ŞedinŃele care nu au obiective clare, durează prea mult, se desfăşoară fără o
agendă dinainte stabilită şi sunt conduse de o persoană care nu are calităŃile
necesare pentru aceasta vor putea fi considerate întâlniri ratate.
Motivarea
Nu este uşor de răspuns la întrebarea "ce îi face pe oameni să muncească

bine?". Abordările mai vechi susŃineau că cu cât plăteşti mai bine pe cineva cu atât
acesta va munci mai mult, fiind preocupat de efectele unor elemente precum
nivelul salariului, câştigul unitar (pe bucată), pensia lunară sau ale unor elemente
secundare ca importanŃă - asigurarea de sănătate sau facilităŃile oferite angajaŃilor
de către firmă. Oricum, nici unul din aceste elemente, fie că realizează sau nu o
legătură puternică între performanŃe şi plată, nu ne poate oferi răspunsul la
întrebarea de mai sus. Chiar dacă e evident că banii câştigaŃi pentru munca prestată
sunt importanŃi, fără îndoială oamenii muncesc pentru a-şi satisface şi alte nevoi
decât cele economice. Din acest punct de vedere, abordarea lui Maslow pare a fi
una mai uşor de înŃeles. El a pornit de la prezumŃia că toŃi căutăm să fim fericiŃi,
împliniŃi, şi că munca e una din modalităŃile prin care putem obŃine asta. Maslow a
împărŃit nevoile oamenilor în cinci categorii dispuse piramidal, subliniind faptul că
influenŃa pe care aceste nevoi o exercită asupra noastră este suficient de mare
atunci când nevoile respective sunt nesatisfăcute.
Din figură deducem că nevoia de hrană, apă şi căldură trebuie satisfăcută
înainte de a avea alte nevoi mai "evoluate", cum ar fi securitatea la locul de muncă,
prestigiul şi libertatea de a crea. Aceasta este valabil pentru majoritatea oamenilor,
însă există şi persoane care ar sacrifica nevoi aflate la baza piramidei pentru
satisfacerea altora, mai elevate.
Nevoia de auto-împlinire:
creaŃia şi mulŃumirea de sine
Nevoia de a fi respectat şi admirat:

reputaŃia, prestigiul, recunoaşterea
Nevoia de afectivitate şi ataşament: dragoste, afecŃiune,

munca într-un grup compatibil cu propria persoană
Nevoi legate de securitate şi protecŃie:

ordine, siguranŃă, a fi ferit de riscuri şi ameninŃări
Nevoi fiziologice:
hrană, apă şi căldură
Chiar dacă putem considera această structurare a nevoilor umane ca fiind

una simplistă, generală, în comparaŃie cu complexitatea naturii umane, ea ne oferă
totuşi câteva informaŃii importante: ne arată că oamenii trebuie să-şi satisfacă
nevoile sociale şi de creaŃie abia după ce şi le-au satisfăcut pe cele de hrană,
căldură, adăpost şi securitate.
Managerul de proiect care ignoră nevoile elevate ale celor din jur o face pe
riscul său. Un manager înŃelept va permite membrilor echipei sale să îşi planifice,
să-şi controleze munca lor şi chiar să se implice în deciziile care privesc această
muncă.
Managerii de proiect trebuie să fie capabili să motiveze toate persoanele
implicate în proiect, dar în primul rând pe membrii echipei sale. O modalitate de a
face acest lucru este lărgirea sau îmbogăŃirea rolurilor acestora. Lărgirea rolurilor
se referă la extinderea sarcinilor - de exemplu unui inginer electronist i se solicită
să preia şi sarcinile de întreŃinere şi supraveghere a reŃelei de calculatoare a
proiectului. ÎmbogăŃirea rolurilor presupune adăugarea unor alte sarcini rolului,
mult mai interesante şi incitante.
Oricum s-ar realiza, motivarea personalului este un element vital pentru
managerul de proiect. Este un adevăr pe cât de simplu pe atât de evident că un
personal bine motivat va presta activităŃi superioare din punct de vedere calitativ,
cu beneficii evidente pentru reuşita proiectului.
Luarea deciziilor
Luare deciziilor este necesară pentru a stabili ceva sau pentru a rezolva
probleme care sunt disputate sau incerte. ToŃi managerii iau decizii referitoare la
resurse ("cât să alocăm pentru această operaŃie?"), la politici ("când vom lansa noul
produs?"), la persoane, la schimbări sau negocieri etc. Deciziile se pot referi la
aspecte de la cele mai minore (dacă se va servi ceai sau cafea) până la unele de o
reală importanŃă (dacă se va construi sau nu o nouă unitate de producŃie).
Implicarea unui manager de proiect într-un asemenea potpuriu de decizii nu este
mai prejos decât implicarea unui manager operativ.
Deciziile pot fi luate de indivizi sau de grupuri de persoane, mărimea şi
compoziŃia grupului influenŃând calitatea deciziei şi acceptabilitatea ei de către cei
care o implementează. Deciziile asociate unui proiect pot fi luate de:
• managerul de proiect, de unul singur;
• managerul de proiect, după consultarea celorlalŃi;
• managerul de proiect, împreună cu clientul;
• echipa ce derulează proiectul, condusă chiar de managerul de proiect.
În orice măsură sau modalitate este implicată, informaŃia pare a fi unul din
elementele de bază în luarea deciziilor. Într-o lume ideală, atunci când luăm o
decizie trebuie să avem la dispoziŃie toate informaŃiile necesare. Procesul de luare a
deciziei are următoarele etape:
1. identificarea problemelor ("ce vom servi la cină astă-seară?");

2. identificarea obiectivelor ("o gustare rece, rapidă" sau "o cină compusă
din 3 feluri");
3. colectarea informaŃiilor şi analizarea lor ("să vedem ce avem în frigider");
4. identificarea alternativelor ("fasole scăzută cu carne" sau "ciulama cu
ciuperci");
5. alegerea alternativei care va fi implementată;
6. implementarea acesteia (pregătirea mesei).
În realitate, managerul de proiect este adesea nevoit a lua decizii fără a avea
informaŃii suficiente, sau când acestea sunt îndoielnice din punct de vedere al
calităŃii sau al acurateŃii. Constrângerile de timp sau de cost pot face ca obŃinerea
de informaŃii mai detaliate să necesite prea mult timp sau să coste prea mult în
comparaŃie cu beneficiile obŃinute în urma luării deciziei. În aceste condiŃii, un
manager de proiect poate fi obligat să ia o decizie "destul de bună" în locul “celei
mai bune” decizii. Acest lucru se va face urmărind etapele de mai jos:
1. identificarea problemelor;
2. identificarea obiectivelor minime;
3. colectarea informaŃiilor disponibile (limitate);
4. identificarea alternativelor disponibile pe baza informaŃiilor deŃinute;
5. analizarea acestora una câte una până la găsirea aceleia care îndeplineşte
obiectivele mai sus menŃionate.
Un astfel de proces nu poate da naştere celor mai bune decizii, dar poate
găsi soluŃii rapide pe baza unui număr limitat de informaŃii.
Oricare ar fi metoda aleasă, managerul de proiect este nevoit să ia decizii -
adesea sub presiune - iar o asemenea abilitate poate să aibă o contribuŃie majoră la
succesul proiectului.
Cuvinte cheie
managerul de proiect
comportament eficient al managerului
abilitatea de a conduce
comunicarea
organizarea
motivarea
decizia
Care este rolul managerului de proiect?
Care sunt a teptările la adresa unui manager de proiect i cum pot fi
ele echilibrate?
Care sunt caracteristicile unui comportament eficient al managerului de
proiect?
Cum se exercită func iile managementului în cazul proiectelor?

Managerul de proiect trebuie / nu trebuie să se implice în alcătuirea
echipei de proiect.
Managerul de proiect este mai degrabă un generalist / specialist.
Procesul de comunicare ini iat de manager este unul care are loc într-
un singur sens. A. Adevărat; B. Fals.
Abordarea lui Maslow arată că în principiu oamenii trebuie să- i
satisfacă nevoile sociale i de crea ie odată cu cele de hrană, căldură,
adăpost i securitate. A. Adevărat; B. Fals.
CAPITOLUL 6.
ECHIPELE DE PROIECT
Obiective:
Definirea echipelor
Conturarea rolului echipei de proiect în derularea proiectului
Clasificarea echipelor
EvoluŃia în timp a echipelor
Rezumat:
În capitolele anterioare am ajuns la concluzia că managerul unui proiect
reuşit este o persoană ce deŃine calităŃi integratoare, capabilă să conducă, să
motiveze să comunice cu oamenii, este un bun organizator şi în acelaşi timp o
persoană obişnuită să ia decizii.
Găsirea unei persoane care posedă toate aceste calităŃi nu este o sarcină
uşoară. Odată găsită însă, această persoană trebuie cointeresată să lucreze pentru
proiectul în cauză. Dacă se întâmplă şi acest lucru, pot oricând să intervină alte
piedici: persoana respectivă se poate îmbolnăvi sau chiar poate să plece să lucreze
pentru altcineva.
Aceste dificultăŃi şi riscuri ne arată de ce sunt atât de populare echipele într-
o organizaŃie. O echipă sudată, eficientă, nu se bazează pe îndemânarea, abilitatea
sau prezenŃa unui singur membru, ea acŃionează bazându-se pe toŃi membrii ei şi pe
efectul sinergic pe care îl creează faptul că aceştia sunt împreună. Echipele sunt
capabile să se maturizeze, să se adapteze noilor nevoi, şi să se refacă atunci când
pierd câte un membru al echipei. Majoritatea dintre noi am făcut, la un moment
dat, parte dintr-o echipă de succes, fie pe terenul de sport fie la locul de muncă,
aflând că o echipă unită poate să "mute munŃii". Tot din experienŃă ştim că
descoperirea unor astfel de obiecte poate fi o întâmplare, că aceste echipe pot avea
rezultate deosebite, după care dintr-o dată pot să se destrame sau să ajungă la
disensiuni nerezolvabile.
Ce este o echipă?
Cuvântul "echipă" este unul care, în ciuda faptului că îl folosim zilnic, poate
avea înŃelesuri diferite în funcŃie de contextul în care îl folosim şi de persoana care
îl foloseşte. Unul din exemplele cele mai comune este folosirea lui pentru a
desemna un grup de persoane care îşi combină talentul pentru a practica fotbalul,
rugby-ul, baschetul sau un alt sport. În ceea ce priveşte firmele, cuvântul "echipă"
desemnează un grup de oameni care muncesc în aceeaşi secŃie şi care, în mod
obişnuit, sunt implicaŃi în acelaşi proces productiv. Cele mai multe din echipe, de
oricare fel ar fi ele:
• sunt structurate, fiecare membru având un rol funcŃional - cum ar fi acela de
portar sau de căpitan de echipă;
• depun activităŃi într-un mod constructiv sau productiv - în spiritul echipei.
Un exemplu concludent în acest sens este dat de cercurile de calitate, care
de multe ori au contribuŃii majore în procesul de îmbunătăŃire continuă a calităŃii
producŃiei.
Nu întotdeauna, însă, rezultatele echipei sunt unele pozitive. Adesea pot să
apară şi alte rezultate, mai puŃin fericite. Echipele pot, spre exemplu, să inhibe, să
suprime sau să se opună iniŃiativei şi creativităŃii indivizilor, fie că aceştia sunt din
echipă sau din afara ei. Un alt exemplu este cel al echipelor care creează în
interiorul lor anumite medii sociale interne de dimensiuni foarte mici, în care există
o serie de prejudecăŃi şi iluzii. Echipele care se comportă în acest fel suferă de o
"maladie" numită "gândire de grup", ce are ca efect pierderea de timp şi de bani şi
care nu poate să le conducă decât înspre acŃiuni ce nu au nimic de a face cu lumea
reală.
Un exemplu legat de cele de mai sus este invazia Cubei de către SUA, în
1961 (Golful Porcilor) soldată cu un insucces. Echipa desemnată de administraŃia
Kennedy pentru acest proiect a pus la punct un plan:
♦ pornind de la presupunerea că nu se va opune o rezistenŃă semnificativă;
♦ care a fost sprijinit de un consens total;
♦ care a fost susŃinut permanent de carisma preşedintelui.
Rezultatul, s-a văzut, a fost un dezastru total.
Oricum, în ciuda exemplelor negative de mai înainte, echipele au rolul lor în
cadrul organizaŃiilor. Ele sunt mecanisme flexibile şi productive, formate din
persoane care aparŃin respectivei organizaŃii şi al căror scop este bunăstarea
acestora. Rezultatele acestei productivităŃi sunt nu doar dorite, ci şi binevenite
pentru o organizaŃie, ele fiind esenŃiale şi pentru succesul şi eficienŃa operaŃiunilor
proiectului pe care echipa îl derulează.
Care este rolul unei echipe?
Aşa cum am văzut anterior, cuvântul "echipă" descrie o varietate largă de

colectivităŃi de persoane implicate într-o gamă largă de activităŃi, dintr-un număr
mare de motive. Cu toate acestea, în funcŃie de activităŃile pe care le desfăşoară,
echipele pot fi grupate în trei mari categorii:
1. echipele de informare: acestea colectează şi prelucrează informaŃii,
pentru a putea face recomandări în diverse domenii. Exemple: echipele
de cercetare (care realizează sondaje) sau echipele de consultanŃi;
2. echipele de producŃie: creează produse sau servicii. Exemple: o echipă

de constructori, o echipă de asistenŃi sociali etc.;
3. echipele de conducere: organizează şi conduc persoane şi resurse.
Exemple: comitetele executive, adunările generale ale asociaŃilor
(AGA), echipele de proiect.
În ciuda acestei diversităŃi de scopuri şi activităŃi desfăşurate, toate aceste
echipe au un număr de caracteristici de bază comune, şi anume acelea că membrii
lor urmăresc toŃi acelaşi scop, acelaşi obiectiv şi cooperează pentru atingerea
acestuia. Dar nu sunt acestea şi caracteristicile grupurilor? La prima vedere
răspunsul pare să fie pozitiv, însă nu e aşa. Grupurile şi echipele diferă între altele,
prin modul în care sunt definite şi prin modul în care desfăşoară activităŃile.
Conform dicŃionarelor, grupurile sunt formaŃiuni alcătuite din persoane care
se aseamănă în una sau alta din privinŃe, au caracteristici în comun. Echipele, în
schimb, sunt alcătuite din persoane care colaborează, în sens profesional, pentru
atingerea unui scop sau obiectiv. Aceste diferenŃe devin mai evidente atunci când
sunt observate în cadrul diverselor studii la care au fost supuse grupurile şi
echipele de-a lungul timpului. La o analiză mai atentă, descoperim că:
Membrii grupurilor Membrii echipelor

- au aceleaşi scopuri - au scopuri comune
- acŃionează individual - acŃionează în colaborare
- generează rezultate individuale - generează rezultate colective
- exercită influenŃa - creează "produse" comensurabile, ale întregii
echipe
Aceleaşi studii ne arată că, în timp ce grupurile au lideri (aleşi formal sau
informal), conducerea unei echipe este adesea divizată mai multor persoane, Ńine
mai mult de latura informală, rolul de lider putând să treacă de la un membru al
echipei la altul, în funcŃie de împrejurări, de situaŃie şi de disponibilităŃi.
Putem trage concluzia că una din cele mai importante calităŃi ale unei
echipe este abilitatea de a mobiliza eforturile, abilităŃile şi creativitatea tuturor
membrilor săi pentru atingerea scopului comun. Din această cauză echipele au un
potenŃial considerabil de a contribui la succesul proiectelor pe care le derulează.
Pentru aceasta însă, ele trebuie să aibă mărimea ideală şi să fie compuse din
persoanele cele mai potrivite pentru ceea ce trebuie făcut.
Echipe mici sau echipe mari?
Ştim că echipele sportive pot varia ca mărime de la două persoane (o echipă

de dublu la tenis de câmp) până la 15 persoane (o echipă de rugby). Echipele din
cadrul organizaŃiilor pot fi chiar mai mari, dacă ne gândim, de exemplu, la o echipă
de agenŃi de vânzări. Dată fiind mărimea unei astfel de echipe, membrii acesteia au
nevoie de timp pentru a comunica eficient unii cu alŃii (avantaj pentru echipele
mici şi dezavantaj pentru cele mari), vor lua decizii şi vor rezolva probleme astfel
încât să fie folosite calităŃile şi potenŃialul tuturor membrilor echipei (avantaj
pentru echipele mari şi dezavantaj pentru cele mici).
Atunci când încercăm să aflăm care este mărimea potrivită a echipei pentru
un anume proiect, trebuie să luăm în consideraŃie:
♦ solicitările proiectului;
♦ nivelul înalt de cunoştinŃe, îndemânare şi experienŃă ce se regăseşte într-o
echipă mare;
♦ nivelul înalt al implicării membrilor întâlnit într-o echipă mică.
De-a lungul timpului au fost studiate multe echipe şi s-a ajuns la concluzia
că se poate beneficia din limitarea la 10 a numărului de persoane dintr-o echipă.
Mai mult, în echipele în care participarea şi implicarea membrilor sunt foarte
importante (cum sunt echipele ce efectuează studii manageriale), mărimea echipei
ar trebui limitată la 5 - 7 membri.
Găsirea mărimii potrivite a echipelor nu este singurul factor care contribuie
la succesul unui proiect. Foarte importantă se poate dovedi şi alcătuirea echipei.
ComponenŃa echipei
Echipele pot fi uneori medii de lucru foarte plăcute, dar alteori pot îngreuna
sau limita capacitatea de lucru a membrilor lor, din motive destul de greu de
înŃeles. Pentru a ne asigura de succesul proiectului, trebuie să luăm în discuŃie
câteva dintre aceste motive.
A. Maturitatea echipei
Echipele sunt organisme dinamice, alcătuite din persoane. De aceea, ele se
schimbă, se dezvoltă de-a lungul existenŃei lor. În prima parte a vieŃii unei echipe,
membrii acestora vor fi mai străini unii faŃă de alŃii, acŃiunile şi solicitărilor lor
fiind mai degrabă individuale decât coordonate şi bazate pe experienŃa acumulată
anterior intrării în echipă.
Pe măsură ce timpul trece, diferenŃele dintre membrii echipei vor deveni
mai evidente, rezultând o creştere ca număr a situaŃiilor conflictuale. Odată
depăşită această fază, membrii echipei vor începe să se integreze tot mai mult, vor
conlucra pentru atingerea scopurilor comune, cu rezultate în coeziunea din ce în ce
mai crescută a membrilor echipei. De asemenea, se conturează tot mai clar rolul şi
locul fiecăruia în echipă, urmând ca, la terminarea proiectului, echipă să atingă un
grad de integrare maxim. Pe parcursul acestor stadii, în echipă vor putea fi întâlnite
atmosfere de lucru diferite şi ca urmare productivitatea acesteia va fi diferită. De
exemplu, în perioada situaŃiilor conflictuale, atmosfera din echipă va fi una
tensionată, neproductivă, urmând ca pe măsură ce ne îndepărtăm în timp de această
fază atmosfera să devină una productivă, cooperantă.
B. Comportamentul echipei
Modul în care oamenii se comportă în cadrul echipelor este, în esenŃă,
similar cu cel în care se comportă în afara echipelor. Ei sunt motivaŃi de o serie de
nevoi, acŃiunea acestora fiind adesea complexă. Când colaborăm în cadrul unei
echipe, comportamentul nostru este influenŃat de sarcinile echipei şi de
comportamentul celorlalŃi membrii ai echipei.
De exemplu, în timp ce luăm decizii în cadrul echipei, oferim şi solicităm
informaŃii şi opinii, discutăm cu ceilalŃi şi încercăm să înŃelegem care le sunt
nevoile. De asemenea, îi încurajăm pe unii membrii ai echipei şi intrăm în conflicte
cu alŃii, ne apărăm de aceştia sau căutăm să fim recunoscuŃi de către aceştia.
Aşteptările, în ceea ce priveşte comportamentul, pe care fiecare persoană
din echipă le are de la ceilalŃi membrii, sunt adesea numite “standardele
comportamentale” ale echipei. Acestea diferă de la o echipă la alta şi sunt ceva
nestatuat, nici scris şi uneori nici chiar verbal. Aceste aşteptări fac ca fiecare
membru al echipei să se manifeste astfel încât să fie la nivelul aşteptărilor pe care
colegii săi le au de la el, în caz contrar acesta urmând a fi exclus din echipă.
C. Membrii echipei
În cazul multor echipe, membrii sunt aleşi pe principii legate de capacităŃile
lor, în special în funcŃie de sarcinile pe care le îndeplinesc în afara echipei. În alte
echipe însă, pot fi cooptaŃi anumiŃi membri deoarece sunt uşor de convins, fac ceea
ce li se spune, nu se opun tendinŃei generale şi gândesc în acelaşi mod cu cel care îi
selectează.
În nici unul din cazurile de mai sus echipa rezultată nu va fi una productivă
şi eficientă. Echipele rezultate nu vor avea un set de obiective echilibrat, iar
membrii acestora vor trăi impresia că abilităŃile lor nu sunt folosite la maximum.
Dacă dorim să formăm o echipă de succes, trebuie să ne asigurăm că toŃi
membrii ei au şi alte calităŃi decât cele necesare la locul lor de muncă şi că vor fi
capabili să ia decizii, să rezolve probleme şi să coopereze cu colegii de echipă.
Simpla selecŃie pe baza potenŃialului pe care membrii echipei îl au la locul
lor de muncă ne oferă o siguranŃă foarte mică în legătură cu abilităŃile pe care
munca în echipă le solicită de la ei. Membrii unei echipe nu trebuie aleşi doar
pentru capacitatea lor de a-şi folosi punctele tari, de a lua decizii şi de a rezolva
probleme ci, mult mai important, pentru abilitatea de a-şi pune calităŃile pe care le
posedă în slujba echipei. Sarcina de a ne integra într-o echipă nu este uşoară pentru
nici unul dintre noi, dar nu este una imposibil de realizat, mai ales atunci când
suntem edificaŃi în ceea ce priveşte calităŃile necesar a fi deŃinute de membrii unei
echipe. Aceste calităŃi au de a face cu capabilitatea de a genera idei, de a atenua
conflictele şi tensiunile, de a menŃine consensul în cadrul echipei, de a clarifica
obiectivele şi, nu în ultimul rând, de a fi un analist obiectiv al echipei.
O echipă de succes este formată dintr-un număr de persoane care deŃin o
paletă de caracteristici individuale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor
membrilor unei echipe. O astfel de echipă nu va depinde niciodată de o persoană

anume din cadrul ei, va avea capacitatea de a se adapta permanent şi va fi capabilă
să obŃină rezultate.
Atunci când alegem membrii unei echipe, vom putea obŃine informaŃii
despre aceştia din mai multe surse:
• din comportarea pe care au avut-o în alte echipe;
• din reacŃia lor la programele de formare la care au participat;
• din ceea ce cred actualii sau foştii superiori despre ei;
• din chestionarele de evaluare a rolurilor din echipă etc.
Sarcina de selectare a membrilor unei echipe este cheia reuşitei acelei
echipe. Dacă cei aleşi nu întrunesc condiŃiile, capacităŃile şi experienŃa necesare,
echipa nu va fi capabilă a realiza un proiect de succes. Dacă, în schimb, se face
alegerea potrivită, rezultatele echipei vor putea fi mult mai mari decât suma celor
pe care le-ar putea obŃine individual membrii acesteia.
Echipele de proiect
Rolul echipei în managementul unui proiect este vital. Modul în care sunt
urmărite eficienŃa şi eficacitatea acŃiunilor este cel ce determină folosirea
diferitelor resurse informaŃionale, de personal şi materiale. De asemenea, este
foarte important modul în care managerul jonglează cu solicitările şi nevoile
adesea contradictorii ale clientului, proiectului şi echipei.
La o primă privire, compoziŃia echipei unui proiect va fi definită de nevoile
şi de natura proiectului. De exemplu, un proiect al cărui rezultat este realizarea
unui program de formare pentru managerii de nivel mediu, va necesita o echipă
compusă din persoane care au cunoştinŃe şi abilităŃi legate de:
♦ subiectul în cauză, în cazul nostru managementul de proiect;
♦ nevoile subiectului, în cazul nostru nevoile aspiranŃilor la poziŃia de
manager de nivel mediu;
♦ modul în care trebuie alcătuit programul pentru a răspunde nevoilor
clientului;
♦ modul în care se promovează programul, deci de realizare a unei liste a
potenŃialilor doritori şi de realizare a publicităŃii programului;
♦ modul în care se administrează programul, deci de înscriere a solicitanŃilor,
încasare a taxei, pregătirea materialelor pentru aceştia, tipărirea şi copierea
de materiale suplimentare;
♦ modul în care trebuie oferit acest program, deci de capacitatea de predare şi
de credibilitatea în faŃa clienŃilor.
De asemenea, în echipa de proiect e necesar a fi integrate persoane care au
abilităŃi legate de luarea deciziilor şi rezolvarea conflictelor, dar şi calităŃi
interpersonale şi care sunt doritoare a le folosi în cadrul unei echipe. Multe din
cărŃile scrise pe această temă, a managementului proiectelor, acordă o atenŃie
redusă modului în care funcŃionează o echipă, preferând să se concentreze asupra

structurilor formale şi organizării echipei, a relaŃiilor acesteia cu clienŃii şi cu
ceilalŃi parteneri. Multe din echipele de proiect sunt concentrate aproape exclusiv
asupra nevoilor funcŃionale ale proiectului, în dauna unei structuri închegate a
echipei, ceea ce poate aduce deservicii realizării proiectului, la un moment dat.
Cuvinte cheie
grup
echipă
mărimea echipei
componenŃa echipei
comportamentul echipei
maturitatea echipei
Ce este o echipă?
Care este rolul unei echipe?
Care sunt asemănările şi deosebirile dintre grup şi echipă?
Cum se ajunge la maturitatea unei echipe?
Cum se aleg membrii echipei de proiect?

Echipele de proiect fac parte din categoria echipelor: A. de informare;
B. de producŃie; C. de conducere.
Grupurile sunt echivalente echipelor. A. adevărat; B. Fals.
Maturitatea echipei de proiect este asigurată de la primul până la
ultimul moment de viaŃă al acesteia. A. adevărat; B. Fals.
Atunci când alegem membrii unei echipe, vom putea obŃine informaŃii
despre aceştia din următoarele surse: .......................................................
CAPITOLUL 7.
ESTIMAREA COSTURILOR ŞI BUGETAREA

PROIECTULUI
Obiective:
Identificarea surselor de informaŃii privind estimarea costurilor
Estimarea costurilor proiectului
Identificarea categoriilor de costuri ale proiectului
Cunoaşterea metodelor de estimare a costurilor
Rezumat:
Folosirea banilor îşi găseşte originea în prima parte a istoriei omenirii,
devenind din ce în ce mai evidentă pe măsură ce s-a înaintat în timp. Astăzi,
monedele şi bancnotele pe care le folosim au o valoare intrinsecă mică, valoarea
lor provenind din faptul că sunt folosite ca mijloace de schimb. Oferim aceşti bani
în schimbul unor bunuri sau servicii (hrană, imobile, maşini, haine, vacanŃe, cărŃi
etc.), şi îi procurăm oferind în schimbul lor forŃa noastră de muncă şi abilităŃile,
capacităŃile şi aptitudinile pe care le-am câştigat de-a lungul timpului şi pe care le
folosim în ceea ce facem. Din păcate, banii au invadat aproape fiecare aspect al
vieŃii noastre, deŃinerea lor permiŃându-ne să obŃinem aproape orice, în sprijinul
acestei afirmaŃii venind câteva maxime binecunoscute: "banii înseamnă putere";
"pentru bani se iscă războaie"; "timpul înseamnă bani"; "banii sunt sămânŃa răului".
Rolul banilor este acelaşi şi în cadrul proiectelor, ca şi în cazul vieŃii de zi
cu zi. Banii sunt o resursă unică, specială, fără de care un proiect nu ar putea fi
început sau finalizat. Ei ne permit achiziŃionarea materialelor necesare, a
echipamentelor, a uneltelor, dar şi angajarea persoanelor care au calităŃile potrivite
pentru nevoile proiectului nostru. Ei ne permit să:
• planificăm un proiect;
• alcătuim o echipă de proiect;
• cumpărăm sau să închiriem echipamentele necesare;
• cumpărăm materialele necesare;
• obŃinem nişte rezultate în urma derulării proiectului.
Pe scurt, nu am putea să ne imaginăm un proiect fără a ne baza pe puterea
banilor. Aceasta nu înseamnă că simpla lor prezenŃă ne garantează reuşita -
nicidecum. Pentru aceasta mai e necesar a fi îndeplinite două condiŃii: să avem
suficienŃi bani pentru a putea acoperi toate nevoile proiectului şi să dispunem de
aceşti bani la momentul oportun.
Estimări, presupuneri şi supoziŃii
Atunci când estimăm preŃul unui obiect, de fapt, îi atribuim o valoare, de

obicei prin compararea acestuia cu un alt obiect relativ similar a cărui valoare o
cunoaştem. În acelaşi mod vom proceda pentru a aprecia timpul necesar a-l aloca
pentru ducerea la bun sfârşit a unei sarcini. Estimarea nu este, însă, suficientă,
avem nevoie să folosim şi judecata pentru a face analogiile necesare. De exemplu,
dacă vom constata că o sarcină este de două ori mai complexă şi mai dificilă decât
cea anterioară, vom dubla numărul de ore alocat pentru aceasta. În mod
asemănător, dacă trebuie să estimăm costul de tipărire al unei cărŃi comparativ cu
costul alteia tipărite anterior, vom putea să apreciem costul modificând costul
primei cărŃi proporŃional cu numărul de pagini.
Judecata pe care o facem atunci când apreciem ceva este deosebit de
importantă, pentru că un mod de gândire sănătos va duce la o estimare corectă, deci
nu vom avea probleme cu alocarea fondurilor necesare la momentul oportun.
Proiectele reuşite se bazează pe estimări care iau în considerare:
• obiectivele şi rezultatele estimate ale proiectului;
• activităŃile ce trebuie îndeplinite;
• costurile activităŃilor similare anterior derulate.
InformaŃiile pe care le deŃinem în legătură cu activităŃile proiectului variază
considerabil de-a lungul ciclului de viaŃă al acestuia. În faza de concepŃie,
informaŃiile disponibile sunt foarte puŃine, volumul lor urmând a creşte abia după
ce înaintăm spre faza în care vorbim despre un proiect dezvoltat. Ca o consecinŃă,
acurateŃea estimărilor pe care le facem diferă de la o fază la alta, cu consecinŃe în
aprecieri eronate (cca. 30% din aprecieri sunt eronate, conform estimărilor
specialiştilor). Aceste tipuri de estimări, ce presupun costuri reduse sau alocarea
unei perioade de timp nu prea îndelungate, sunt adesea folosite:
1. pentru aprecierea nivelurilor de interes ale managerului de proiect;
2. în planificările anterioare derulării proiectului.
Folosirea estimărilor în alte activităŃi decât cele preliminare se poate dovedi
a fi un risc mult prea ridicat.
Mai multă informaŃie, dar şi mai bună
Rezultatul unei estimări aproximative iniŃiale se concretizează într-una din

variantele următoare: abandonarea proiectului sau continuarea pregătirilor pentru
începerea sa. Ultima dintre acestea, decizia de continuare a proiectului, va conduce
la derularea activităŃilor următoare, care vor necesita mai multe informaŃii decât
cele deŃinute până atunci. Această creştere a cantităŃii de informaŃie necesară ne va
permite să realizăm estimări de o acurateŃe mai mare, numite în general estimări
preliminare sau studii de fezabilitate. Acestea sunt cele care ne ajută în luarea
deciziei de demarare a proiectului, acurateŃea lor depinzând de cantitatea de

informaŃii pe care am avut-o la dispoziŃie. În cazul proiectelor ce presupun costuri
sau riscuri ridicate, activităŃile pregătitoare vor fi realizate cu o marjă de acurateŃe a
estimărilor de 15-20%. În ceea ce priveşte proiectele de dimensiuni mai mici,
estimările se vor baza pe comparări cu alte proiecte similare sau pe o cantitate de
date mai redusă. Aceasta înseamnă că marja de acurateŃe a estimărilor în acest caz
poate ajunge până la 25%.
Odată luată decizia demarării proiectului, vom proceda la definirea
scopurilor şi a formei pe care trebuie să o îmbrace rezultatele proiectului, detalii
care apar şi în specificaŃia acestuia. Atunci când folosim toate informaŃiile care ne
stau la dispoziŃie, rezultatul va consta în ceea ce numim estimările definitive sau
estimările de control ale proiectului. Marja de eroare a acestora este foarte mică, de
5-10%, ele fiind folosite din acest motiv pentru realizarea bugetului proiectului.
Sursele de informaŃii folosite pentru estimări
Evident, acurateŃea cu care realizăm estimările depinde de calitatea

informaŃiilor de care dispunem în ceea ce priveşte proiectul, rezultatele sale şi
costurile pentru obŃinerea acestor rezultate. InformaŃiile legate de rezultatele
proiectului sunt din ce în ce mai consistente şi mai detaliate pe măsură ce proiectul
avansează din faza de concepŃie spre cea în care atinge amploarea maximă. Aşa
cum am văzut anterior, specificaŃia proiectului este ultima din versiunile care
conŃin informaŃii despre proiect, este versiunea definitivă. Ea ne oferă o linie de
bază a proiectului, clară, pe baza căreia putem construi bugetul proiectului şi
planificările timpilor de realizare a diverselor activităŃi.
ObŃinerea acestor detalii este vitală pentru generarea celei de-a doua surse
de informaŃii - legată de costuri şi de obŃinerea rezultatelor. Începând cu
informaŃiile legate de rezultate, procesul de creare a informaŃiilor legate de costuri
se poate baza pe o varietate de surse, printre care:
• experienŃa acumulată în proiectele anterioare
• cataloagele furnizorilor
• cotaŃii primite de la furnizori şi contractanŃi
• costurile standard din cadrul firmei proprii
• indicii de cost comerciali şi cei guvernamentali
• magazinele de desfacere
• publicaŃiile profesionale
• referinŃele sau materialele bibliografice
• standardele industriale
• experienŃa proprie sau a colegilor.
Modul în care folosim aceste surse de informaŃii este deosebit de important
pentru estimarea cât mai corectă a costurilor proiectului, dar aceasta poate fi
realizată doar dacă sursele pe care le folosim ne oferă informaŃii reale.
Scopul şi conŃinutul estimărilor
Toate estimările, indiferent de calitatea surselor din care preluăm

informaŃiile, au un număr de componente de bază.
A. Costurile salariale
Acestea pot fi percepute sub forma unor costuri directe sau a unor costuri
indirecte. Costurile salariale directe sunt cele ce pot fi atribuite unei activităŃi
anume a proiectului, în timp ce costurile indirecte sunt legate de toate activităŃile
proiectului, neputând fi atribuite uneia singure. Costurile administrative ale
proiectului sunt asimilate costurilor generate de plata salariilor managerului de
proiect, a secretarelor şi a funcŃionarilor angajaŃi în proiect.
B. Costurile materiale
Costurile materiale sunt, într-un fel sau altul, costuri directe. Materialele
necesare diferă de la un tip de proiect la altul, în funcŃie de rezultatele ce trebuie
obŃinute:
• în cazul activităŃilor de construcŃii: cărămidă, ciment, nisip, lemn,
sticlă, tuburi PVC etc.;
• în cazul activităŃilor de formare: hârtie, retroproiectoare, folii
transparente etc.;
• în cazul realizării diverselor instalaŃii: cablu electric, conductori,
conectori, doze etc.
C. Costurile cu echipamentul
Derularea unor proiecte poate necesita anumite echipamente, care pot fi
închiriate, luate în leasing sau cumpărate. Fiecare din cele trei variante implică un
nivel diferit al costurilor cu echipamentul.
D. Costurile cu asigurările şi alte costuri
Estimările vor trebui să includă şi costurile de asigurare ale echipei
implicate şi echipamentelor folosite împotriva producerii dezastrelor sau împotriva
reclamaŃiilor altor persoane în legătură cu activitatea proiectului. În categoria " alte
costuri" pot fi incluse cheltuielile legate de serviciile de consultanŃă, de inspecŃiile
periodice sau cele de realizare a planurilor de proiectare (acolo unde e cazul).
E. Provizioanele pentru inflaŃie
Aşa cum am văzut în unul din capitolele anterioare, valoarea banilor se
modifică în timp. Din această cauză, în cazul proiectelor care se întind pe mai mult
de şase luni, trebuie să luăm în calcul şi o sumă suplimentară de bani, sub formă de
provizioane, pentru a fi siguri că nu rămânem descoperiŃi din punct de vedere
financiar pe parcursul proiectului. Provizioanele pot fi calculate cu ajutorul
previziunilor guvernamentale referitoare la nivelul inflaŃiei în perioada următoare.
F. Alte provizioane
Toate estimările legate de costurile viitoare sunt supuse unor eventuale
erori. Acestea pot interveni din diferite motive: erori de apreciere, omiterea unor
informaŃii sau costuri, apariŃia unor noi informaŃii, creşteri ale costurilor mai mari
decât previziunile, fluctuaŃia cursurilor de schimb, producerea unor dezastre

naturale etc.
Estimările legate de costuri pot include provizioane destinate a acoperi
parŃial sau total posibilele erori de apreciere a costurilor. Mărimea medie a acestor
provizioane este, în general, de 5% din totalul costurilor şi poate fi influenŃată de o
serie de factori: experienŃa anterioară acumulată în proiecte asemănătoare, nivelul
de risc al proiectului şi al tehnologiilor folosite, probabilitatea de producere a unor
dezastre naturale. Provizioanele nu sunt destinate a acoperi schimbări ale
obiectivelor proiectului, ci doar evenimente necunoscute sau care au un impact
greu de apreciat.
Cum vom realiza estimările?
Marea varietate de rezultate ce pot fi obŃinute din derularea unui proiect

implică folosirea unui număr mare de tehnici sau metode de estimare, fiecare
pretându-se mai mult sau mai puŃin la un tip anume de proiect.
Metoda exponenŃială
Această metodă este cel mai adesea folosită în fazele incipiente ale
proiectului, atunci când cantitatea de informaŃii disponibile, legate de rezultatele
proiectului, este limitată. Pentru a putea folosi această metodă, avem nevoie să
cunoaştem:
♦ cel puŃin un factor care să ne informeze asupra mărimii sau capacităŃii
rezultatului unui proiect - cum ar fi numărul de pagini ale unei cărŃi, suprafaŃa
construită într-o locuinŃă ce urmează a fi ridicată sau durata unui curs de
formare;
♦ date legate de costul unui proiect anterior similar cu cel derulat de noi.
Aceste informaŃii vor fi folosite pentru estimarea costurilor noului proiect
pe baza formulei:
0 ,66
 Mnp 
Cnp = Cvp ⋅  
 Mvp 
unde: Cnp = costul noului proiect
Cvp = costul vechiului proiect
Mnp = mărimea (capacitatea) noului proiect
Mvp = mărimea (capacitatea) vechiului proiect.
Cu această formulă putem calcula, spre exemplu, costul unei cărŃi de 200 de
pagini, pornind de la costul unei cărŃi similare anterior tipărită dar care are doar
150 de pagini, ştiind că acesta a fost de 35000 lei. Costul aproximativ al noii cărŃi
va fi de:
0 , 66
 200 
Cnp = 35000 ⋅   = 42320
 150 
Dacă am fi făcut calculul folosind doar regula de trei simplă, rezultatul ar fi
fost de 46670 lei, deci cu cca. 10% mai mare.
În folosirea acestei metode trebuie să ne asigurăm că putem face o
comparaŃie între cele două proiecte. Ar fi fost greşit, în exemplul cu cartea, dacă
am fi pornit de la costul unei cărŃi tipărită în monocromie pentru a aprecia costul
uneia tipărită în policromie.
Curbele învăŃării
Aşa cum am arătat anterior, una din caracteristicile cheie ale fiecărui proiect
este unicitatea rezultatelor sale. Această unicitate poate să ne implice în derularea
unor activităŃi pe care nu le-am mai desfăşurat anterior, şi când vom estima
costurile acestora trebuie să Ńinem seama de ceea ce numim "curba învăŃării".
Aceasta ne spune că performanŃele noastre se îmbunătăŃesc pe măsură ce repetăm o
anumită sarcină, ceea ce înseamnă că atunci când facem pentru prima oară ceva o
vom face mult mai prost decât atunci când avem ceva experienŃă.
În forma sa primară, curba învăŃării ne sugerează că timpul necesar pentru
realizarea unei operaŃii descreşte cu o fracŃie simplă pe măsura dublării numărului
de operaŃii efectuate. Pentru majoritatea operaŃiilor această fracŃie se situează între
80% şi 90%, ceea ce înseamnă că, dacă o operaŃie necesită 15 ore atunci când o
realizăm prima dată, a doua oară ne va lua doar 15 x 0,85 deci doar 12 ore şi 45 de
minute, a patra oară doar 15 x 0,85 x 0,85 deci aproximativ 10 ore şi 50 de minute,
ş.a.m.d. până ajungem la o valoare relativ stabilă.
În cazul în care calculăm timpul necesar operaŃiei pentru 8, 16, 32, 64, 128,
256 şi 1024 de repetări, apoi reprezentăm grafic aceste rezultate, vom constata că
curba începe să se aplatizeze după cca. 250 de repetări, în jurul valorii de 4 ore.
Dacă nu am Ńine cont de efectul de curbă a învăŃării, estimările noastre referitoare
la durata operaŃiei la un anumit număr de repetări ar fi, foarte probabil, greşite.
Estimarea pe etape ale proiectului

Pe parcursul derulării proiectului nivelul activităŃii depuse de echipă nu este
permanent acelaşi. ActivităŃile legate de iniŃializarea proiectului cât şi cele legate
de finalizarea sa necesită, de obicei, mai puŃin efort şi deci, mai puŃine ore de
activitate. În schimb, activităŃile principale vor necesita mai multe ore de activitate.
Spre exemplu, dacă proiectul nostru necesită 400 de ore de activitate şi
trebuie încheiat în 2 săptămâni a 40 de ore de activitate, înseamnă că am avea
nevoie de 5 persoane pentru finalizarea sa. Dacă însă, faza iniŃială trebuie finalizată
în 2 zile, faza finală trebuie finalizată în 3 zile, înseamnă că pentru faza în care se
înregistrează vârful de activitate vor rămâne 5 zile alocate. Dacă mai presupunem
că în perioada iniŃială şi în cea finală activităŃile evoluează liniar, în creştere de la
nivelul 0 la nivelul de vârf al activităŃii şi apoi de la acesta în scădere până la

nivelul 0, înseamnă că putem face următorul calcul:
400 ore de activitate = (2 zile / 2 + 5 zile + 3 zile / 2) x nivelul de vârf al activităŃii
de unde rezultă că:
nivelul de vârf al activităŃii = 400 / 7,5 = 53,3 ore de activitate pe zi,
deci 53,3 / 8 = 6,66 muncitori
Putem concluziona ca un număr de 5 muncitori ar fi putut face faŃă în
perioadele iniŃială şi finală (ba chiar ar fi fost mai mult decât suficient), dar nu ar fi
putut acoperi necesarul de forŃă de muncă în perioada cu vârf de activitate.
Estimări factoriale
Sub acest titlu pompos se ascunde o metodă de estimare a costurilor adesea
folosită în proiectele inginereşti. Metoda porneşte de la costul global al rezultatelor
unui proiect şi îl descompune pe acesta, pe baza unor factori, pentru a afla costurile
activităŃilor componente ale proiectelor, care duc la obŃinerea rezultatului final.
Factorii folosiŃi în aflarea costurilor activităŃilor componente sunt obŃinuŃi pe baza
unei cantităŃi semnificative de date preluate din situaŃii anterioare similare.
Bugetele şi procesul de bugetare
Costurile estimate individuale şi provizioanele / rezervele pe care le-am

calculat sunt reunite în ceea ce numim bugetul proiectului. Acesta reprezintă, însă,
mai mult decât o simplă însumare a acestor costuri. El este folosit pentru:
- identificarea costurilor de implementare a proiectului;
- a informa clientul asupra sumelor necesar a fi alocate;
- a informa managerul de proiect asupra sumelor necesare pentru diverse
activităŃi şi asupra momentelor în care aceste sume sunt necesare;
- a oferi o modalitate de monitorizare a cheltuielilor legate de proiect.
Pentru a fi eficient, un buget de proiect trebuie să ne spună nu doar ce sume
urmează a fi cheltuite, ci şi în ce momente trebuie făcute aceste cheltuieli. Acest
lucru ne duce cu gândul la legătura strânsă dintre buget şi planul proiectului, care
menŃiona, pentru fiecare activitate, punctul de pornire, punctul de finalizare,
durata, personalul şi echipamentul necesare.
Putem concluziona că bugetul joacă un rol important în managementul
fiecărui proiect, printre altele şi prin faptul că facilitează monitorizarea proiectului.
Cuvinte cheie
estimări ale costului proiectului
conŃinutul estimărilor privind costurile
metoda exponenŃială
curba învăŃării
estimarea costului pe etape ale proiectului
Ce iau în considerare estimările reuşite privind costurile unui proiect?
Care este acurateŃea estimărilor privind costurile în diferitele momente
ale acestor estimări?
Care sunt componentele de bază ale estimărilor privind costurile
proiectului?
Care sunt metodele de estimare a costului proiectelor?

Dacă o operaŃie necesită 10 ore atunci când este realizată pentru prima
dată, la a câta efectuare a ei va ajunge a necesita mai puŃin de 3 ore
pentru a fi realizată? a). la a 9-a efectuare; b). la a 16-a efectuare; c). la
a 256-a efectuare.
Metoda exponenŃială folosită pentru estimarea costurilor unui proiect
nou în faza sa incipientă presupune recurgerea la următoarea formulă
de calcul: ..................................................................................................
Estimarea pe etape ale proiectului are în vedere dimensiunea: A. cost;
B. timp; C. resurse umane.
Bugetul proiectului trebuie să fie dezvoltat în strânsă legătură cu planul
proiectului. A. adevărat; B. fals.
CAPITOLUL 8.
PROIECTELE ŞI SCHIMBAREA
Obiective:
Definirea schimbării şi clasificarea schimbărilor
Identificarea relaŃiei dintre proiect şi schimbare
Gestionarea schimbării în managementul proiectelor
Identificarea factorilor cheie ai succesului schimbării
Rezumat:
Proiectele reprezintă doar o mică parte din totalitatea schimbărilor în care
suntem cu toŃii implicaŃi. Într-adevăr, acest proces este atât de comun încât
adeseori îl acceptăm fără să îl analizăm, pe baza experienŃei acumulate de la o zi la
alta. De pildă, suntem expuşi modificărilor vremii care au loc nu numai cu trecerea
anotimpurilor, ci chiar şi pe parcursul unei singure zile. În mod similar, odată cu
înaintarea în vârstă experimentăm (deşi nu întotdeauna cu bucurie) schimbările
cărora sunt supuse gradat trupurile noastre şi care ne limitează din ce în ce mai
mult capacităŃile de a ridica sau de a alerga aşa cum o făceam în tinereŃe. Nu toate
schimbările care implică persoana noastră se realizează la fel de automat ca şi
modificarea vremii sau ca procesul de îmbătrânire.
Avem posibilitatea să provocăm schimbarea în vieŃile noastre prin deciziile
pe care le adoptăm. Putem opta pentru o îmbrăcăminte diferită, pentru un nou loc
de muncă, pentru o nouă coafură, pentru o nouă locuinŃă sau chiar pentru un nou
partener, şi să realizăm toate acestea prin propria voinŃă. Acest proces care implică
schimbarea opŃională este adesea o expresie a individualismului nostru şi un factor
semnificativ privind modul în care ne coordonăm viaŃa. Toate aceste schimbări au
însă consecinŃe mai mult sau mai puŃin semnificative, neînsemnate sau traumatice.
În administrarea proiectelor este de datoria noastră să supraveghem
consecinŃele şi implicaŃiile care survin schimbărilor, acest lucru fiind vital în
vederea reuşitei proiectului. Pentru a afla cum putem conduce cu succes un proiect
este necesar să examinăm, mai întâi, natura schimbării în sine.
Ce înseamnă schimbarea?
Conform dicŃionarelor, schimbarea este substituirea sau înlocuirea a ceva cu

altceva. Oricum s-ar realiza această substituire sau înlocuire, ea:
a) fie va rezulta din exercitarea dorinŃelor, impulsurilor sau alegerilor

noastre;
b) fie ne va fi impusă ca o consecinŃă a unor decizii aparŃinând altor
persoane.
În general experienŃa noastră privind modificarea include cele două situaŃii
mai sus prezentate. De exemplu, atunci când optăm pentru petrecerea vacanŃei într-
un loc nou, necunoscut pentru noi, nu vom putea alege în acelaşi timp să nu plătim
anumite taxe suplimentare pe care le presupune această alegere. În altă ordine de
idei, putem să alegem între a consuma carne sau a deveni vegetarieni, dar trebuie
să acceptăm anumite schimbări ale planurilor noastre de călătorie care pot surveni
din cauza modului de prestare a serviciilor pe căile ferate.
Decizia de a lua sau nu parte la procesul de schimbare poate să realizeze o
diferenŃă semnificativă în ceea ce priveşte reacŃia noastră la schimbarea în cauză. O
schimbare pe care noi am ales-o este, în concepŃia noastră, una pozitivă, şi vom
răspunde la ea în mod constructiv chiar şi atunci când rezultatele obŃinute nu sunt
conforme cu voinŃa noastră. Pe de altă parte însă, o schimbare care ne-a fost
impusă ne determină să reacŃionăm cât se poate de neconstructiv, implicând
rezistenŃă, conflicte sau chiar sabotaj. Această reacŃie negativă la schimbarea
involuntară are loc independent de natura sau valoarea schimbării şi e necesar a fi
luată în considerare atunci când avem în vedere modalitatea de realizare de
schimbărilor în cadrul propriilor proiecte.
Schimbările - permanente sau temporare?
Dacă ne gândim la schimbările experimentate în viaŃă vom ajunge la

concluzia că acestea diferă. Ele pot fi:
♦ de scurtă durată, temporare sau chiar ciclice - la fel ca şi anotimpurile
anului;
♦ relativ lungi şi stabile - ca atunci când ne căsătorim sau ne schimbăm
locul de muncă;
♦ reversibile - atunci când alegem să schimbăm ziarul pe care îl citim în
fiecare dimineaŃă;
♦ ireversibile - cum ar fi inventarea bicicletei, a tranzistorului, a motorului
de automobil sau a computerului.
Multe din schimbările pe care le facem sunt de scurtă durată şi trecătoare -
asemănătoare unei averse locale sau unui gol temporar într-un sistem de vărsare a
numerarului: odată cu dispariŃia acestora ne întoarcem la starea originală. De altfel,
schimbările de altă natură sunt mult mai stabile şi de o durată mai mare. Acestea
necesită modificări radicale şi, de asemenea, mai profunde, privind modul în care
ne organizăm viaŃa. InfluenŃa duratei reale este semnificativă şi poate fi
considerabilă în ceea ce priveşte modul în care răspundem acelei schimbări. Dacă,
de exemplu, previzionăm că o schimbare este de scurtă durată şi prin urmare are
puŃine şanse de a se menŃine, atunci reacŃiile noastre vor fi unele de adaptare

temporară. De fapt, vom face strictul necesar pentru a reuşi să ne adaptăm
schimbării. Dacă, în cele din urmă, schimbarea se dovedeşte a fi ireversibilă şi de
lungă durată, atunci reacŃia noastră va fi un argument în favoarea unei acŃiuni
energice, deci vom fi mult mai activi. Dacă realizarea acelei schimbări va fi
încununată de succes, este necesar să facem un efort pentru a o integra în viaŃa
noastră - iar proiectul este mecanismul potrivit pentru a realiza acest lucru.
Proiectele şi schimbarea
Aşa cum am văzut anterior, derularea corespunzătoare a unui proiect se

bazează pe realizarea unor schimbări. Modalitatea prin care se realizează
schimbarea poate contribui în mod considerabil la definitivarea proiectului.
Deocamdată, majoritatea cărŃilor care tratează managementul de proiect ignoră
acest aspect vital. Atunci când examinăm rolul managerului de proiect este evident
faptul că, pentru a fi eficient în activitatea sa, acesta trebuie să se comporte ca un
adevărat adept al schimbării.
Acesta înseamnă că managerul de proiect trebuie să acŃioneze având o stare
de spirit deschisă spre schimbare, lipsită de teamă sau panică. Atunci când
schimbarea e acceptată, potenŃialul proiectului va atinge punctul maxim, iar
managerul de proiect va acŃiona atât în calitate de administrator cât şi în calitate de
coordonator, pentru a se asigura de faptul că procesul de schimbare este concentrat
spre finalizarea cu succes a proiectului.
În cazul proiectelor, efectele acestui proces sunt rareori schimbări fără
valoare sau insignifiante. Ele vor oferi ca garanŃie o investiŃie profitabilă în ceea ce
priveşte organizarea timpului, a resurselor financiare şi a energiei. Aceste efecte
ale procesului nu sunt trecătoare. Ele sunt realizate pentru a sprijini supravieŃuirea
continuă a proiectului, şi, ca atare, pot reprezenta un salt de proporŃii în ceea ce
priveşte dezvoltarea organizaŃiei. Este posibil însă, ca proiectele noastre să aibă
rezultate modeste şi de scurtă durată, dar să existe şi rezultate favorabile
activităŃilor de grup.
Echilibrul şi schimbarea
O contribuŃie recentă şi de mare ForŃe constructive

importanŃă privind cercetarea modalităŃilor de
coordonare a procesului de schimbare a venit
din partea sociologului Kurt Lewin. Punctul său
de vedere avea la bază faptul că indivizii au
reacŃionat într-un anume fel din cauza efectelor
sistemului de forŃe opuse. Comportamentul
nostru, ca de altfel şi cel al organizaŃiilor,
reprezintă un echilibru între forŃele care caută să SituaŃie de echilibru
ne coordoneze spre direcŃii opuse. Nici
comportamentul nostru, nici echilibrul nu sunt
statice; ambele sunt expresii dinamice ale
interacŃiunilor noastre cu mediul înconjurător.
Tot ceea ce ne înconjoară se află în continuă
mişcare. În consecinŃă, şi forŃele care creează
echilibrul se schimbă. Este suficientă doar o
schimbare nesemnificativă în oricare din aceste ForŃe restrictive
forŃe pentru a genera dezechilibrul. Pentru
restabilirea echilibrului într-o nouă poziŃie e nevoie de o mişcare raŃională, de o
nouă schimbare. ForŃele care acŃionează asupra acestui echilibru, vor reprezenta,
bineînŃeles, o situaŃie specifică, depinzând de datele concrete ale problemei în
cauză. ForŃele, împreună cu situaŃiile pe care le generează, pot fi reprezentate
simplificat la fel ca în figura alăturată.
AcŃionând rareori în opoziŃie, datorită complexităŃii şi ambivalenŃei
problemelor umane, aceste forŃe reprezintă imagini în oglindă. Un exemplu
reprezentativ îl constituie momentul în care simŃim atât o teamă cât şi o anumită
încântare atunci când avem de-a face cu o schimbare. Teama ne împiedică să
acŃionăm, în timp ce încântarea caută să ne impulsioneze şi să ne conducă spre
schimbare. ForŃele care creează echilibrul pot reprezenta orice lucru care are
legătură cu situaŃia dată. Când folosim această metodă de a examina o schimbare,
ajungem la concluzia că forŃele în cauză au legătură cu orice element care
influenŃează procesul, fie că e vorba de informaŃii, oameni sau resurse. Acestea pot
avea, de asemenea, legătură cu elementele cheie ale proiectului: timpul, calitatea,
preŃul şi performanŃa.
Atunci când dorim să facem o schimbare e necesar să modificăm acest
echilibru şi să demarăm un proces care are 3 etape:
1. destabilizarea echilibrului actual;
2. mutarea într-o nouă poziŃie;
3. restabilirea unui nou echilibru.
Pasul iniŃial costă în:

- identificarea forŃelor;
- luarea deciziilor privind schimbarea dorită;
- alegerea forŃei care necesită să fie ajustată;
- slăbirea rezistenŃei sau amplificarea ei, în funcŃie de cerinŃe.
Această tehnică, denumită "analiza câmpului de forŃe", ne dă posibilitatea:
• să identificăm pasul următor;
• să reducem o problemă majoră la una care poate fi rezolvată cu
uşurinŃă;
• să aducem persoanele implicate în procesul de schimbare pe aceeaşi
lungime de undă.
Am observat că forŃele care acŃionează în cadrul proiectului includ nevoile
şi dorinŃele adesea opuse ale clientului, echipei de proiect şi ale managerului de
proiect.
Vom examina în continuare modalităŃile prin care conflictele importante pot
fi aplanate. Între timp, vom avea în vedere felul în care resursa umană, vitală
pentru proiect, reacŃionează la schimbare şi, totodată, felul în care putem să ne
înlesnim drumul spre implementarea schimbărilor.
Oamenii şi schimbarea
Proiectele au, într-adevăr, ca punct central oamenii. Ele sunt formate din
secvenŃe de activităŃi care se bazează, oricare ar fi natura efectelor, pe creativitatea
şi abilităŃile oamenilor în vederea finalizării cu succes a proiectului. În general
însă, oamenilor le displace schimbarea. Aceştia se agaŃă de multe ori de ideile
vechi, respingându-le pe cele noi, chiar dacă acestea se arată promiŃătoare. Cum
vom putea, aşadar, să ne învingem această teamă pentru a putea potenŃa proiectul
nostru pe baza energiei şi creativităŃii umane?
Pentru a răspunde la această întrebare trebuie să aflăm, pentru început, de ce
oamenilor le displace schimbarea, apoi vom folosi răspunsul pentru a reuşi o
coordonare a proiectelor în vederea reuşitei. Cercetările au evidenŃiat faptul că
oamenii resping şi evită schimbarea în primul rând pentru că se tem de ea sau de
consecinŃele ei. Această teamă poate fi generată de un număr de factori reali sau
imaginari, incluzând: tot ce este nou şi nefamiliar, necunoscutul, lipsa încrederii,
implicarea involuntară şi forŃată, posibilitatea apariŃiei unor daune, nevoia de
garanŃie şi siguranŃă, o schimbare anterioară nereuşită. ExperienŃa ne arată că
oamenii se opun schimbării şi deoarece sunt de părere că nu este importantă, o
privesc ca şi cum ar fi ceva greşit sau au impresia că schimbarea ignoră factori
importanŃi.
Dilema lui Mircea

Mircea a ajuns la concluzia că se confruntă cu o situaŃie dificilă - înscrierile
studenŃilor pentru programul de management al centrelor de petrecere a timpului
liber, pe care îl coordonează în Universitatea X, nu se ridicau la nivelul
aşteptărilor şi el este nevoit să acŃioneze pentru remedierea situaŃiei.
Într-o discuŃie întâmplătoare cu şeful departamentului i s-a sugerat că, dacă
numărul de studenŃi înscrişi nu va creşte, vor fi nevoiŃi să renunŃe la acest
program. Lui Mircea, acest lucru i se părea nedrept, pentru că în fiecare din
ultimii ani au existat cel puŃin cinci studenŃi care au finalizat acest program, dar
el ştia şi că şeful său este o persoană care, dacă şi-a propus un lucru, nu va
renunŃa cu uşurinŃă la el.
Confruntându-se aşadar cu ameninŃarea pierderii activităŃii celei mai importante
pentru el, Mircea şi-a pus mintea la lucru. Câteva ore de gândire şi câteva
pahare de tărie i-au adus ideea de a folosi analiza câmpului de forŃe. A cerut
ajutorul colegului său Dan şi în câteva ore cei doi au realizat diagrama
alăturată.
Maxim Taxe de Prea puŃine FacilităŃi Un Incompatibilitate

înscriere centre de reduse ca marketing cu cursurile
prea mari practică număr ineficient departamentului
Nivelul înscrierilor
Ideal
Actual
Personal Centre de Materiale Rată a

didactic practică dotate didactice de angajărilor
Minim competent corespunzător calitate după absolvire
mare
Diagrama i-a sugerat lui Mircea câteva direcŃii de acŃiune care s-ar putea dovedi
eficiente în a-l scoate din impas: realizarea unei noi broşuri care să promoveze
programul, scrisori trimise potenŃialilor beneficiari din raza de acŃiune a
centrului universitar şi realizarea de noi colaborări cu centre în care
participanŃii la program ar putea efectua stagii de practică.
Există şi situaŃii când oamenii privesc schimbarea cu entuziasm şi cu

convingere, printre motive regăsindu-se: provocarea noului, o recompensă
importantă rezultată în urma schimbării, implicarea voluntară privind alegerea
schimbării, încrederea acordată agentului care realizează schimbarea, o experienŃă
anterioară reuşită într-un proces de schimbare, familiaritatea cu ceea ce reprezintă
natura schimbării, daunele ce pot să apară în urma nerealizării schimbării. Alte
motive ar putea fi determinate de faptul că sunt de acord cu Ńintele şi obiectivele
schimbării şi că o văd ca o contribuŃie la obŃinerea unor rezultate mai performante.
Pentru a realiza schimbări încununate de succes, un manager de proiect
poate folosi ideile lui Kurt Lewin mai sus expuse, recurgând la eliminarea
temerilor şi a celorlalŃi factori negativi şi la amplificarea rolului factorilor pozitivi.
Factori cheie pentru reuşita acŃiunii
Oamenii reacŃionează diferit la întrezărirea unei schimbări, dar cel mai

adesea o resping. Modul în care conducem un proiect trebuie să aibă în vedere
nevoile, dorinŃele, temerile şi stările de nelinişte ale celor implicaŃi sau afectaŃi de
schimbările în cauză. Dacă nu reuşim să realizăm acest lucru atunci nu numai că nu
vom obŃine succesul dar nici măcar nu vom reuşi să ne apropiem de rezultatele
aşteptate. S-a observat că, dacă implicăm oamenii în deciziile privind schimbarea,
aceştia vor reacŃiona cu mai multă încredere, într-un mod pozitiv. Totodată, s-a
observat şi că atunci când impunem cuiva o schimbare, persoana sau persoanele în
cauză vor reacŃiona negativ, opunând rezistenŃă sau chiar sabotând acŃiunea
respectivă. Aceste reacŃii denotă faptul că, pentru a fi încununaŃi de succes în
procesul de conducere a unui proiect, e necesar:
- să ne angajăm în derularea activităŃilor prin implicare masivă şi oferirea de
explicaŃii;
- să încurajăm persoanele participante la proiect şi să le permitem să-şi asume
responsabilitatea pentru propriile acŃiuni ce implică schimbarea;
- să oferim informaŃiile necesare şi experienŃa noastră pentru a le da
posibilitatea de a acŃiona eficient.
Pentru ca această schimbare să fie orientată cu eficacitate şi să atingă scopul
propus este necesar să coordonăm şi să punem în balanŃă următoarele aspecte cheie
ale procesului de schimbare: informaŃia, comunicarea, oamenii şi puterea. Toate
acestea contribuie în mod semnificativ la procesul de realizare eficientă a
schimbărilor. Dacă privim cu ignoranŃă unul din aceste aspecte sau dacă îl folosim
necorespunzător, foarte probabil vom da greş, iar rezultatul va fi de scurtă durată,
lipsit de efect sau instabil. Înainte de a examina metoda de utilizare a factorilor
cheie trebuie să cercetăm, pe scurt, fiecare din aceşti factori în parte pentru a stabili
potenŃiala contribuŃie a fiecăruia la obŃinerea succesului.
InformaŃia
InformaŃia se compune din realităŃi şi cifre semnificative. Pentru un proiect
de succes e necesar ca informaŃiile să se bazeze pe fapte şi pe date despre
obiectivele proiectului, resursele sale financiare, scopurile, termenele şi celelalte
jaloane importante propuse. ExistenŃa acestora nu este, însă, suficientă, ele trebuind
să fie uşor de înŃeles, relevante şi accesibile. ÎnŃelegerea şi relevanŃa lor vor veni de
la sine cu condiŃia ca modalitatea prin care se realizează comunicarea să fie
eficientă. Ele ne vor conduce spre cel de-al doilea factor, comunicarea, iar a treia
condiŃie, accesibilitatea, ne va îndruma spre obŃinerea puterii.
Comunicarea
InformaŃia nu poate fi eficientă dacă nu este comunicată celor care au
nevoie de ea. Procesul de comunicare nu se limitează doar la transmiterea unor
informaŃii, ci trebuie să se bazeze pe abilitatea de a asculta dar şi de a vorbi
(transmite informaŃii) eficient. Este totodată un proces care, atunci când este
realizat corespunzător, va contribui într-un mod considerabil la înfăptuirea
schimbărilor din cadrul proiectului. Faptul că realizăm o comunicare permanentă
cu cei din jur nu înseamnă că o facem corespunzător şi că e un lucru uşor.
De exemplu, pot exista situaŃii în care comunicarea cu cei implicaŃi în
procesul de schimbare se va întinde pe o perioadă de timp mai mare şi va necesita
un efort considerabil. Pot exista de asemenea situaŃii în care o experienŃă anterioară
să fi cauzat prejudicii unor persoane, caz în care acestea vor fi cât se poate de
reticente la propunerile ulterioare de schimbare. Acest lucru se poate întâmpla când
este în joc supravieŃuirea unei organizaŃii sau când chestiunile în discuŃie sunt de o
mare sensibilitate comercială. Fiecare dintre aceste circumstanŃe vor influenŃa
conŃinutul şi stilul comunicării. Nevoia unei comunicări în cadrul proiectelor
noastre este una continuă, în plină desfăşurare şi, din acesta cauză, nu poate fi
considerată nicicând un proces încheiat. Cu toate acestea, obŃinerea unui proiect
încununat de succes nu va fi realizată dacă nu se bazează pe responsabilitatea celor
implicaŃi.
Oamenii
Aşa cum am văzut deja, implicarea oamenilor în procesul schimbării este o
cerinŃă de bază. Dacă această implicare este încurajată şi lăsată să se dezvolte, va
echivala mai degrabă cu o responsabilitate decât cu o supunere. Ea îi va încuraja pe
cei implicaŃi sau afectaŃi de schimbare să îi influenŃeze conŃinutul şi progresul. Cu
toate acestea, nu poate fi vorba de renunŃarea luării deciziilor de către managerul
de proiect. Ce înseamnă aceasta? Că în cadrul unui proiect se creează un mediu în
care participanŃii se simt încurajaŃi să participe la luarea deciziilor, managerul fiind
deschis spre delegarea autorităŃii, dar controlând într-o oarecare măsură modul în
care subalternii îşi exercită atribuŃiile primite. Metodele prin care se va încuraja
implicarea în luarea deciziilor vor fi diferite în funcŃie de rolurile fiecărei persoane
şi de faza în care se află proiectul.
Echipa joacă un rol important în procesul de coordonare a schimbărilor în

vederea reuşitei proiectului. Mai mult, reuşita proiectului depinde şi de colaborarea
pe care echipa o are cu persoanele implicate în proiect, dar care sunt din afara
echipei. Cei care încearcă să impună decizii în ceea ce priveşte schimbarea, deşi
aceste decizii nu sunt dorite de restul celor implicaŃi, riscă nu doar eşecul
proiectului sau al unor acŃiuni din cadrul acestuia, ci şi relaŃia lor viitoare cu
celelalte persoane implicate. Persoanele care încearcă să impună astfel de decizii o
fac pentru că membrii echipei sau factorii de decizie care au un cuvânt de spus în
ceea ce priveşte schimbarea nu le acordă sprijinul în problema respectivă. Din
această cauză, acest tip de abuz de putere este unul din factorii cheie care poate
dăuna reuşitei unui proiect şi trebuie evitat pe cât posibil, pe parcursul derulării
acestuia.
Puterea
Puterea poate fi definită ca abilitatea sau capacitatea de a realiza un lucru,
iar cei care o deŃin vor decide: cine ce va primi; când vor primi acel lucru; cum îl
vor primi, în ce formă.
Există mai multe motive pentru care oamenii sunt consideraŃi puternici:
♦ au un rol care le conferă autoritate asupra celorlalŃi;
♦ controlează sau deŃin mijloacele de a slăbi sau consolida resursele de
valoare: resursele financiare, tehnologia sau cunoaşterea şi informaŃia;
♦ au sprijinul altor persoane care deŃin puterea sau avantajul informaŃiei;
♦ sunt carismatici sau sunt recunoscuŃi ca lideri de opinie;
♦ deŃin mijloacele pentru a-i pedepsi sau disciplina pe ceilalŃi.
Managerul de proiect deŃine putere datorită rolului formal pe care îl deŃine,
în virtutea acestui rol el fiind cel care controlează:
• cheltuielile care se fac în cadrul proiectului;
• momentele în care se fac aceste cheltuieli;
• recrutările în echipa proiectului;
• modul şi momentul în care sunt oferite sau solicitate informaŃii
clienŃilor.
Managerul de proiect trebuie să fie un individ carismatic care acordă
încredere celor care lucrează pentru el şi care exercită o influenŃă considerabilă
asupra echipei şi asupra clientului. Am observat mai devreme că totul depinde de
coordonarea şi echilibrul acestor factori cheie care ne vor conduce pe calea
succesului privind mai degrabă modul în care tratăm modificările din proiect decât
influenŃa lor individuală. Această balanŃă nu e doar o modalitate prin care
organizaŃiile noastre se adaptează diferitelor culturi, ci şi o particularitate a
procesului de conducere care, aşa cum am văzut în capitolele anterioare, reprezintă
un factor cheie pentru atingerea succesului. În continuare vom încerca să găsim o
modalitate prin care cei patru factori cheie - informaŃia, comunicarea, oamenii şi
puterea - să fie combinaŃi într-un întreg eficient.
Conducerea procesului de schimbare
Modul în care alegem să coordonăm procesul de schimbare va fi influenŃat

de o serie de factori importanŃi. Pentru a face o alegere bună trebuie să
conştientizăm următorii factori:
- timpul disponibil;
- relaŃiile anterioare ale celor implicaŃi;
- riscurile şi recompensele implicate;
- presiunile de pe piaŃă;
- acŃiunile competitorilor;
- presiunile politice sau administrative care se exercită.
Când examinăm aceşti factori începem să ne dăm seama de complexitatea şi
puterea acestor influenŃe. Exemple de acest fel ar putea include:
♦ o experienŃă anterioară reuşită sau nereuşită pe care atât membrii echipei
cât şi clientul au avut-o cu managerul de proiect - aceasta va influenŃa
calitatea comunicării în cadrul proiectului;
♦ un client a cărui piaŃă acoperită şi profitabilitate sunt în continuă scădere
şi care are nevoie de un proiect de implementare a unui nou produs care
să îl aducă pe linia de plutire cât mai repede cu putinŃă;
♦ unei solicitări venită din partea guvernului pentru autorităŃile locale de a
realiza un proiect de îmbunătăŃire a serviciilor oferite clienŃilor i se va
răspunde mult prea încet datorită faptului că noul guvern ce urmează a fi
ales va putea schimba această politică, sau pentru că recompensa este
limitată sau pentru că cererea este una neobişnuită.
Totuşi, oricare ar fi domeniul de activitate şi complexitatea acelor influenŃe,
nu putem evita nevoia de a fi preventivi în modalităŃile prin care realizăm
schimbarea. Cei care se mulŃumesc doar la a reacŃiona în cazul confruntării cu
anumite schimbări nu se vor bucura de succes, trebuie să anticipăm evenimentele,
problemele şi dificultăŃile cu care urmează a se confrunta proiectul nostru.
Fabrica de produse de marochinărie POŞETA

Fabrica de produse de marochinărie POŞETA avea probleme: reclamaŃii din
partea clienŃilor, o creştere a numărului de produse returnate, toate acestea
evidenŃiind necesitatea de a face ceva pentru rezolvarea acestei probleme.
Directorul firmei a considerat momentul potrivit pentru a încerca lansarea unui
nou proiect care să vizeze îmbunătăŃirea calităŃii produselor. Încercările
anterioare au eşuat - nu era surprinzător, având în vedere faptul că s-au bazat
aproape în totalitate pe viziunea administraŃiei privind neregularităŃile. După un
moment de reflecŃie directorul a hotărât să discute cu fostul lider de sindicat,
pensionat nu de mult timp, pentru a afla şi părerea acestuia.
Directorul i-a expus acestuia situaŃia în care se afla firma, menŃionând că, după
nereuşitele anterioare el crede că ar trebui ca la rezolvarea acestei situaŃii e
nevoie de colaborarea tuturor factorilor implicaŃi şi nu doar de deciziile

conducerii administrative. Fostul lider de sindicat a susŃinut punctul de vedere al
directorului, dar l-a avertizat pe acesta că, în urma nereuşitelor precedente,
imaginea firmei a avut mult de suferit, iar distribuitorii, pentru a lua aceste
schimbări în serios, vor trebui convinşi de câteva măsuri concrete în ceea ce
priveşte calitatea produselor. Aceste schimbări vor cere un timp relativ mai lung
pentru implementare, dar pot fi încununate de succes, dacă se pune accent pe
consecvenŃa realizării acestor schimbări şi pe calitatea în creştere a tuturor
produselor firmei.
O persoană foarte înŃeleaptă a afirmat că oamenii nu fac faŃă schimbării,

mai degrabă ei opun rezistenŃă, iar dacă ignorăm această rezistenŃă, în orice fel ar fi
ea exprimată, o vom face conştienŃi fiind de consecinŃele pe care le presupune un
astfel de act. Un coordonator de proiect înŃelept va accepta rezistenŃa şi o va folosi
pentru a crea un mediu de încredere. Dacă managerul de proiect este o persoană
mai temperamentală va ignora această rezistenŃă încercând să forŃeze realizarea
schimbării folosindu-se de puterea de constrângere şi de ameninŃări. Rezultatele
unor astfel de acŃiuni nu vor contribui la succesul proiectului, nici chiar dacă se
ignoră rezistenŃa în mod gradat, însă vor crea un mediu în care rezistenŃa va fi în
continuă creştere, evoluând de la o stare tacită la una făŃişă.
Cum va putea atunci, un manager de proiect, să reacŃioneze în cazul
apariŃiei stărilor de conflict şi de rezistenŃă? Răspunsul este că, o tratare eficientă a
schimbării se va realiza prin obŃinerea cooperării, suportului, loialităŃii şi implicării
acelor persoane afectate de schimbare. Vom realiza acest lucru doar dacă vom
colabora şi dacă vom accepta şi încuraja creativitatea oamenilor. Realizarea acestui
lucru nu e o sarcină uşoară, însă este una care merită efortul şi care deŃine totodată
cheia succesului. Cu toate acestea, procesul nu poate începe înainte de a fi luaŃi în
considerare următorii paşi importanŃi:
1. trebuie să acceptăm, ba mai mult, chiar să anticipăm factorii de opoziŃie
şi de rezistenŃă;
2. trebuie să anticipăm conflictul şi să-l utilizăm în mod constructiv; este
de dorit a discuta problemele apărute mai degrabă decât a contesta
domeniile de activitate ale fiecăruia;
3. trebuie să acŃionăm, în calitate de manageri de proiect, în spiritul
realizării clare, fără ambiguitate, a paşilor de mai sus.
Odată ce am făcut aceşti paşi, vom fi pregătiŃi să începem procesul de
implementare a schimbărilor. Aşa cum ne-am convins anterior, doar folosirea
puterii în vederea distrugerii rezistenŃei sau forŃării celorlalŃi pentru a accepta o
schimbare ne va duce la creşterea rezistenŃei faŃă de acea schimbare, la slăbirea
stabilităŃii după implementarea schimbării şi la diminuarea eficacităŃii acesteia.
Creşterea gradului de implementare

a schimbării
ÎmpărŃirea responsabilităŃilor şi autorităŃii în ceea ce

priveşte proiectarea şi implementarea schimbării
Modificarea rezultatelor procesului

de schimbare prin negociere
Nivel în
Expunerea faptelor, Diminuarea
creştere al
opŃiunilor şi sentimentelor gradului de
informaŃiei,
expunerii, folosire a
implicării Expunerea faptelor şi a puterii şi a
oamenilor şi opiniilor constrângerii
al comunicării
Expunerea faptelor
IniŃializarea schimbării
Rezultatele unei astfel de acŃiuni ar putea duce la o modificare rapidă, dar
una care are puŃine şanse să se menŃină. În general vorbind, oamenilor nu le place
să fie constrânşi, iar dacă sunt, cel mai adesea îşi vor reprima indignarea sau mânia
privind situaŃia respectivă. Aceste sentimente le vor diminua capacitatea de a
coopera pe deplin în ceea ce priveşte modificările implementate. Această folosire,
doar a puterii, nu va genera schimbările structurale permanente care sunt adesea
cerute de proiectele noastre. Nici cealaltă extremă, care presupune ignoranŃa faŃă
de împotrivire nu ajută sau uşurează prea mult schimbarea.
AcŃiunile pe care trebuie să le ducem la îndeplinire pentru a realiza eficient
o schimbare într-un proiect sunt descrise de diagrama de mai jos. După cum se
poate observa, procesul debutează cu implementarea schimbării pe bază de
constrângere dar evoluează spre metode mai "paşnice", bazate pe expunerea
faptelor şi obŃinerea acordului sau cooperării celor implicaŃi.
Procesul va evolua apoi spre negocierea a ceea ce se va schimba, când şi de
către cine se va schimba, iar în ultimă fază vor fi delegate responsabilităŃile şi
autoritatea în ceea ce priveşte proiectarea şi implementarea schimbării. Această
implicare, în continuă creştere, a celorlalŃi nu este o mişcare de rotaŃie, ci una de
evoluŃie. Totodată este un proces prin care putem cu toŃii să contribuim la

realizarea imaginii vizuale a direcŃiei de creştere a proiectului şi a modalităŃilor de
realizare a schimbării, dar şi la vizualizarea modalităŃilor prin care cele două
obiective urmează a fi atinse.
AbilităŃile de a rezolva sau aplana conflicte, de a planifica sau de a rezolva
probleme, vor fi necesare pentru aceasta, împreună şi cu abilităŃile în domeniile
conducerii, operării şi comunicării eficiente în cadrul echipelor. Eşecul în folosirea
eficientă a acestor capacităŃi sau abilităŃi şi eşecul în realizarea unei balanŃe între
cei patru factori importanŃi - informaŃia, comunicarea, oamenii şi puterea - vor
conduce, în orice fază a proiectului ne vom afla, la o regresie spre starea iniŃială de
la care am plecat, lucru care echivalează cu eşecul proiectului nostru.
Cuvinte cheie
decizia cu privire la schimbare
echilibru
informa ia
oamenii
comunicarea
puterea
Ce este schimbarea i care e rolul său în managementul proiectelor?
Care este tipologia schimbărilor?
În ce constă modelul lui Lewin cu privire la schimbare?
Care sunt factorii cheie ai procesului de schimbare?
Cum are loc conducerea procesului de schimbare în managementul
proiectelor?

Derularea corespunzătoare a unui proiect se bazează pe realizarea unor
schimbări. A. Adevărat; B. Fals.
Modelul procesului de schimbare propus de Lewin este unul în: A. 3
faze; B. 4 faze; C. 5 faze.
Procesul de conducere a procesului de schimbare în cazul unui proiect
debutează cu implementarea schimbării pe bază de constrângere i
evoluează spre metode mai pa nice. A. Adevărat; B. Fals.
Factorii cheie ai procesului de schimbare sunt:
a). ................................................ c). ...............................................
b). ............................................... d). ................................................
CAPITOLUL 9.
REZOLVAREA PROBLEMELOR LEGATE DE PROIECT
Obiective:
Identificarea cauzelor reale ale problemelor asociate proiectelor
Reliefarea rolului diagramelor în gestiunea problemelor legate de
proiect
Abordarea diferitelor metode de analiză a problemelor legate de proiect
Identificarea răspunsurilor i solu iilor la probleme prin metode
specifice managementul de proiect
Rezumat:
Cuvântul "problemă" este unul foarte comun, fiind adesea folosit pentru a
descrie situaŃiile cu care ne confruntăm. Putem spune, spre exemplu, că avem o
problemă, atunci când:
♦ maşina nu ne porneşte dimineaŃa, când trebuie să plecăm la serviciu;
♦ maşina de spălat nu mai funcŃionează şi s-a adunat un coş plin de haine ce
aşteaptă să fie spălate;
♦ computerul ne închide brusc programul de editare, fără a salva datele, chiar
înainte de a le tipări;
♦ scăpăm ultimul autobuz sau tren spre locul de muncă.
În toate aceste condiŃii, dar şi în altele, ne confruntăm cu situaŃii "puŃin"
diferite faŃă de cele pe care ni le-am imaginat. DiferenŃa care există între situaŃia cu
care ne confruntăm şi cea imaginară este ceea ce considerăm, de fapt, o problemă.
Această diferenŃă nu este, însă, întotdeauna suficientă pentru a da naştere unei
probleme. Exemplele pe care le-am prezentat anterior nu ar fi fost probleme dacă:
- am fi avut o maşină de rezervă sau am fi duşi de altcineva cu maşina;
- am fi putut repara maşina de spălat în timp util sau am fi putut folosi
maşina de spălat a altcuiva până când o vom repara pe cea proprie;
- am fi ştiut să recuperăm fişierele pierdute;
- am fi fost capabili să amânăm începerea programului la locul de muncă.
Dacă nu putem accepta aceste situaŃii sau dacă nu am avea soluŃii la acestea,
considerăm, de asemenea, că avem o problemă. Putem concluziona deci, că ne
confruntăm cu o problemă, când:
• ne confruntăm cu o situaŃie în care există o diferenŃă ireparabilă între ceea
ce am planificat şi ceea ce s-a întâmplat în realitate;
• suntem incapabili, din diverse motive, să refacem acea diferenŃă.
Probleme
Problemele apar surprinzător de des în viaŃa noastră de zi cu zi, atât acasă

cât şi la locul de muncă. De aceea nu trebuie să ne surprindă faptul că şi proiectele
pe care le derulăm se pot confrunta cu probleme, legate de:
- diferenŃele între ceea ce am planificat şi ceea ce suntem capabili a
realiza;
- faptul că nu avem un sistem de monitorizare a proiectului eficient,
ceea ce ne pune în imposibilitatea de a cunoaşte permanent stadiul în
care se află proiectul;
- absenŃa nejustificată a unor persoane sau a unor echipamente
importante atunci când avem nevoie de ele;
- înŃelegerea greşită a mesajelor, instrucŃiunilor sau cererilor
comunicate.
Natura schimbătoare şi durata limitată a proiectelor oferă mediul prielnic
pentru apariŃia problemelor, toate acestea putând avea un număr mare de cauze dar
şi un număr mare de soluŃii.
Una din modalităŃile în care se evidenŃiază importanŃa managerului de
proiect este operaŃia de identificare şi de rezolvare a problemelor care apar în
derularea proiectului. Aşa cum am văzut anterior, problemele se rezolvă prin luarea
unor decizii. Managerul de proiect trebuie să ia aceste decizii cât mai rapid şi
eficient pentru a contribui la succesul proiectului. Deciziile de acest gen urmăresc a
determina:
- care este cauza reală a problemei noastre;
- care ar fi cea mai eficientă şi economică soluŃie.
Modul în care managerul de proiect colectează, analizează şi foloseşte
informaŃiile este esenŃial pentru identificarea soluŃiei potrivite pentru fiecare
problemă legată de derularea proiectului.
Problemele - cauză sau efect?
Problemele pe care le întâmpinăm pe parcursul derulării proiectelor apar în

diverse modalităŃi. De exemplu, putem să ne confruntăm cu eşecuri şi în cazul
proiectelor cel mai atent gândite, managerul de proiect putând fi confruntat cu un
set de probleme care poate include:
♦ operaŃiuni începute şi neterminate;
♦ neatingerea punctelor de control în derularea proiectului;
♦ un nivel ridicat al stresului şi disensiunilor care apar între membrii echipei;
♦ neîncadrarea în timpii anterior stabiliŃi.
Prima reacŃie a managerului de proiect poate fi ajungerea la concluzia că
aceste probleme se datorează faptului că echipa de proiect nu se străduieşte
îndeajuns sau că numărul membrilor echipei este insuficient. S-ar putea însă, ca nu
acestea să fie neapărat cauzele, putând exista şi alte motive de nereuşită: o

monitorizare insuficientă a muncii echipei, transmiterea unor informaŃii incomplete
referitoare la sarcinile membrilor echipei, o planificare necorespunzătoare a
activităŃilor proiectului, o necoordonare a activităŃilor şi sarcinilor membrilor
echipei, lipsa echipamentului sau maşinilor necesare sau chiar luarea unor decizii
greşite de către managerul de proiect.
În acest moment, trebuie să ne reamintim că toate proiectele se bazează pe
resurse umane, materiale şi informaŃionale. Toate acestea pot şi vor contribui la
crearea unor probleme. Primul pas pe care ar trebui să-l facem în rezolvarea acestor
probleme constă nu în tragerea unor concluzii pripite, ci în identificarea cauzei
reale a problemei noastre.
Care este, de fapt, problema noastră?
Una din modalităŃile prin care putem identifica natura reală a problemelor
ce apar pe parcursul derulării unui proiect presupune obŃinerea răspunsurilor la
următoarele întrebări:
- ce s-a întâmplat?
- unde s-a întâmplat?
- când s-a întâmplat?
- de ce s-a întâmplat?
Pentru a putea continua exemplul, să presupunem că vom obŃine
aproximativ răspunsurile de mai jos:
- ce s-a întâmplat? Răspuns: activităŃile b), c) şi f) nu s-au încadrat în
timpul alocat.
- unde s-a întâmplat? Răspuns: principalele întârzieri au apărut la faza de
tipărire.
- când s-a întâmplat? Răspuns: întârzierile au devenit evidente în
săptămâna cu numărul 32.
- de ce s-a întâmplat? Răspuns: nu ştim sigur, dar câteva cauze ar putea fi:
• întârzieri în procurarea materiei prime;
• performanŃe nesatisfăcătoare;
• supraveghere necorespunzătoare a derulării activităŃilor;
• insuficienŃe în procesul de stabilire a sarcinilor;
• informaŃii insuficiente asupra sarcinilor;
• echipament neadecvat.
Chiar dacă răspunsul la aceste întrebări nu ne poate lămuri pe deplin asupra
problemei noastre, el ne oferă însă o imagine mai clară a posibilelor cauze. Pentru
a ne apropia de ceea ce căutăm trebuie să aplicăm din nou tehnica de mai sus, de
data aceasta aplecându-ne asupra răspunsului primit la ultima întrebare ("de ce?"):
- ce materiale s-au primit cu întârziere? Răspuns: cerneala roşie.
- unde au apărut aceste întârzieri? Răspuns: la depozitul furnizorului.
- când au apărut aceste întârzieri? Răspuns: au început să apară în

săptămâna cu numărul 29.
- de ce au apărut aceste întârzieri? Răspuns: furnizorul a considerat că
această comandă nu este prioritară în faŃa altora.
Ca urmare a acestei analize ne vom găsi mult mai aproape de miezul
problemei, ceea ce face ca managerul de proiect să fie capabil, în acest moment, să
ia decizia corespunzătoare pentru a remedia deficienŃele: fie să apeleze la un alt
furnizor, fie să îl preseze pe cel în cauză să respecte programul de livrări anterior
stabilit.
O altă modalitate de a descoperi natura reală a problemelor presupune
folosirea diagramei Ishikawa (numită şi "diagrama os de peşte" sau "diagrama
cauză - efect"). Realizarea acestei diagrame începe prin desenarea, în partea
dreaptă a foii de hârtie a unui chenar în care vom înscrie problema cu care ne
confruntăm. Vom desena apoi o săgeată de-a latul foii de hârtie, cu vârful îndreptat
spre chenarul desenat anterior, şi alte patru săgeŃi laterale, câte două de fiecare
parte, îndreptate spre săgeata anterior desenată. Fiecare din cele patru săgeŃi
reprezintă un grup de cauze care ar fi putut duce la apariŃia problemei înscrisă în
chenar. Aceste grupuri de cauze ar putea avea legătură cu persoanele implicate în
proiect, cu echipamentul, cu metodele de lucru sau cu materialele folosite.
Dacă folosim această tehnică la exemplul anterior, rezultatul va fi
asemănător cu cel din figura de mai jos:
Persoane Metode
Obiective
Lipsă de Lipsă de neclare Sistem de înregistrare
experienŃă judecată a datelor şi de creare a
rapoartelor neadecvat
Metode
NeatenŃie Motivare neco- neclare
respunzătoare ActivităŃi de
măsurare
Planificare imprecise
Supraveghere Practică eronată
necorespunzătoare insuficientă activităŃile b),
c) şi f) nu s-au
încadrat în
PerformanŃă timpul alocat
necorespunzătoare Capacitate Alt tip decât
neadecvată cel stabilit Calitate
slabă
Echipament
neadecvat DisponibilităŃi Insuficiente Nedisponibile
neadecvate la timp
Echipament Materiale
Dacă este concepută cu atenŃie, diagrama de mai sus ne poate oferi o listă
completă a cauzelor posibile care pot genera efectul din chenarul din dreapta. În
ceea ce priveşte tehnica anterioară, a întrebărilor şi a răspunsurilor formulate la
acestea, ea nu ne indică concret care este adevărata problemă, dar nici nu ne
permite să ajungem la o concluzie greşită. Pentru a ajunge la concluzia corectă,
această tehnică trebuie repetată continuu, fiecare nouă aplicare a sa apropiindu-ne
de răspunsul corect.
InformaŃii, date, realităŃi şi cifre
Ambele tehnici mai sus menŃionate, dacă sunt corect aplicate, ne vor oferi o
mai bună înŃelegere a cauzelor care au generat problema cu care ne confruntăm.
Ceea ce trebuie să facem în continuare este să descoperim modul în care trebuie
colectate şi analizate informaŃiile necesare pentru a:
- ne asigura că problema descoperită este cea reală şi nu doar un simptom
al altei probleme, mult mai grave;
- identifica potenŃialele soluŃii pentru această problemă.
Aşa cum am amintit anterior, managerii de proiect, la fel ca toŃi ceilalŃi
manageri, sunt adesea forŃaŃi să ia decizii fără a deŃine suficiente informaŃii sau
beneficiind de nişte informaŃii a căror calitate şi acurateŃe este îndoielnică. Din
cauza constrângerilor de timp şi de cost ei sunt nevoiŃi să ia o decizie de moment
destul de bună, dar nu pe cea mai bună.
În orice caz, este evident faptul că decizia pe care o va lua un manager de
proiect cu greu va putea fi mai bună decât informaŃiile pe care se bazează, dar
timpul consumat pentru analiza informaŃiilor respective şi a eventualelor
alternative este bine folosit. În multe din proiectele la care participăm timpul poate
fi o resursă suplimentară, dacă este folosit eficient. Câteva din tehnicile care ne
permit acest lucru sunt detaliate în continuare.
Reprezentarea prin diagrame

Putem folosi diagramele pentru a ne ajuta în rezolvarea problemelor
proiectelor pe care le derulăm. Ele pot fi folosite pentru a ne ajuta în identificarea
tuturor intrărilor şi ieşirilor aferente unui proces, ca în exemplul de mai jos.
Realizarea unei diagrame a intrărilor şi ieşirilor presupune înŃelegerea
procesului ce trebuie planificat şi identificarea tuturor intrărilor şi a ieşirilor.
Aceasta înseamnă că folosirea unor tehnici mai detaliate sau mai concentrate se va
baza pe folosirea unor informaŃii cuprinzătoare.
Lista de activităŃi
Planul detaliat
InterdependenŃa informaŃiilor
Procesul de
Date despre necesarul de resurse planificare a Baza de date a activităŃilor
Mecanismul de planificare proiectului Creşterea experienŃei

ExperienŃa, cunoştinŃele şi planificatorului
abilităŃile planificatorului
Putem folosi diagramele şi pentru a ne asigura că am identificat toate

cauzele unei probleme, aşa cum se poate vedea în exemplul următor:
Cost de Cost de Costuri Costuri

achiziŃie închiriere variabile fixe
Costuri cu
Cost de achiziŃie contracte de
prestări-servicii
Costuri
operaŃionale Costuri salariale Costuri cu
EficienŃa folosirii directe consultanŃa
Costuri cu
echipamentul Costuri salariale
Costuri indirecte
Costuri materiale salariale
Costul proiectului
Acest tip de diagramă este adesea denumită "diagrama cauze multiple" şi

poate fi folosită în identificarea relaŃiilor cauză efect în cazul problemelor apărute
în derularea unor proiecte.
Eşantionarea
Atunci când trebuie să facem aprecieri asupra modului în care este derulat
un proiect, instinctul ne cere să urmărim pas cu pas, fiecare fază a proiectului, fără
a realiza, în primă instanŃă, că aceasta presupune costuri foarte mari şi acumulări
de date care necesită un timp îndelungat pentru interpretare. Aceste eforturi nu sunt
neapărat necesare. Putem urmări doar câteva faze ale proiectului, sau fragmente
din acestea, alese la întâmplare, urmând a generaliza concluziile astfel obŃinute şi
pentru restul proiectului. Acest proces se numeşte verificarea pe eşantioane şi are
rolul de a micşora cheltuielile şi de a creşte viteza de interpretare a informaŃiilor
culese prin reducerea volumului acestora. Putem eşantiona tot ceea ce poate fi
comensurat, între datele ce pot fi eşantionate numărându-se:
- activităŃile persoanelor implicate în proiect;
- folosirea echipamentului cheie.
Folosirea proporŃiilor
Folosirea proporŃiilor ne poate conduce la obŃinerea unor informaŃii destul
de interesante:
• rata nereuşitelor în activităŃile cheie, exprimată ca procent din totalul
încercărilor;
• gradul de folosire a unei maşini sau al unui echipament, exprimat în ore de
lucru / total ore disponibile;
• nivelul de activitate al personalului, exprimat în ore lucrate / total ore
disponibile;
• număr de reclamaŃii telefonice pe oră;
• numărul mediu al zilelor în care angajaŃii nu s-au prezentat la serviciu pe caz
de boală;
• numărul mediu al comenzilor primite de la clienŃi.
Aceste rate, dacă sunt calculate cu referire la un număr de operaŃii, maşini
sau sarcini, ne vor îndrepta atenŃia către acele părŃi ale procesului care nu sunt la
fel de productive ca şi celelalte. Posibilele cauze ale acestei productivităŃi scăzute
sunt multe la număr, şi pot include:
♦ folosirea unui echipament ineficient;
♦ întârzieri în procurarea materiei prime;
♦ dificultăŃi în îndeplinirea sarcinilor;
♦ decizii manageriale luate cu întârziere.
Aceste rate nu ne pot spune nimic despre cauze, dar ne vor atenŃiona cu
privire la o sarcină, o maşină sau o operaŃie care, probabil, nu au dat randamentul
scontat. O regulă legată de calcularea ratelor este regula lui Pareto sau regula
80:20, care ne spune că o mică parte din activităŃile pe care le examinăm (cca.
20%) vor fi responsabile pentru o mare parte (cca. 80%) din efecte. Această regulă
poate fi ilustrată prin timpul pe care personalul dintr-un spital îl acordă pacienŃilor:
cea mai mare parte a pacienŃilor au suferit răni uşoare, care nu necesită foarte mult
timp din partea medicilor şi asistentelor, pe când o mică parte din pacienŃi sunt cei
grav accidentaŃi, aduşi în stare critică, aceştia "abuzând" de cea mai mare parte a
resurselor umane din spital, în sensul că de îngrijirea lor se va ocupa un număr
relativ mare de oameni care le vor aloca un număr mare de ore din programul lor
de lucru. Studiile efectuate au condus la concluzia că aproximativ 20% din pacienŃi
vor necesita circa 80% din timpul de lucru al personalului din spital.
Regula lui Pareto ne dă posibilitatea să ne concentrăm atenŃia asupra
activităŃilor mai puŃin productive, să folosim timpul suplimentar alocat unor
activităŃi mai puŃin importante pentru altele, care pot produce schimbări
importante, rapide, bazându-se pe un minim de date de intrare.
Analizarea problemei
Orice tehnică am folosi pentru a identifica problema cu care ne confruntăm

şi informaŃiile asociate acesteia, vom avea nevoie să examinăm şi să disecăm
anumite informaŃii. Modul în care este efectuat acest proces de analiză poate fi
deosebit de important pentru calitatea şi rapiditatea deciziilor managerului şi pentru
modul în care acesta va rezolva problemele respective. Vom descrie în continuare
câteva tehnici care pot fi folosite pentru intensificarea atât a calităŃii, cât şi a
rapidităŃii cu care sunt luate deciziile.
A. Mediile
Atunci când lucrăm cu un număr de valori, ne este de multe ori mai la
îndemână să reprezentăm tot acest grup printr-o singură valoare. Aceasta poate fi
obŃinută în mai multe moduri:
a) media aritmetică simplă, obŃinută prin raportul sumei tuturor valorilor
la numărul de valori luate în calcul.
b) mediana grupului, este valoarea situată la mijlocul grupului, atunci
când acesta este aranjat crescător. De exemplu, în grupul 5, 8, 8, 8 9,
10, 11, 14, 25, mediana grupului este valoarea 9.
c) valoarea reprezentativă este cea mai frecvent întâlnită valoare dintr-un
grup. În exemplul de mai sus valoarea reprezentativă va fi 8.
Valorile din acesta categorie, a mediilor, pot fi folosite în mai multe moduri.
Putem să le folosim pentru a reprezenta tot grupul, sau putem să monitorizăm
această valoare reprezentativă pentru a urmări dacă s-a schimbat compoziŃia
grupului. Mediana poate fi folosită pentru a reprezenta grupul chiar şi atunci când
nu cunoaştem exact toate valorile din grup dar ştim numărul lor şi câte din ele sunt
mai mari sau mai mici decât mediana.
B. Mediile mobile
Ne permit să stabilim dacă valoarea vreunui factor urmărit se modifică şi în
ce sens. De exemplu, în cazul unui proiect care trebuie să se finalizeze prin editarea
unei cărŃi, numărul de pagini editate pe săptămână se modifică astfel:
Săptămâna Nr. de pagini editate

1 12
2 13
3 10
4 15
5 17
6 9
Numărul mediu de pagini scrise în decursul perioadelor de câte trei

săptămâni va fi:
Perioada Nr. mediu de pagini editate

săptămânile 1-3 11,66
Aceste medii mobile ne permit monitorizarea tendinŃei pe care o are

numărul mediu de pagini editate, fără a fi induşi în eroare de valori extreme sau de
fluctuaŃiile regulate ale valorilor.
C. Arborii decizionali
Atunci când managerul trebuie să ia o decizie cu care să rezolve o
problemă, el va fi confruntat cu câteva incertitudini legate de rezultatele deciziilor
sale sau de alternativele disponibile. Arborii decizionali sunt adesea folosiŃi pentru
a estima aceste rezultate pe baza posibilităŃilor de apariŃie a acestora şi a
consecinŃelor financiare pe care acestea le implică.
De exemplu, un manager al cărui proiect este ieşit din planificarea iniŃială
se va confrunta cu decizia de a aloca fonduri suplimentare unei activităŃi pentru a
reintra în graficul de timp. Estimările privind succesul acestei acŃiuni sunt de 60%,
iar în cazul în care nu s-ar aloca fondurile suplimentare şansele de a reintra în
grafic sunt de doar 10%. În acest caz, arborele decizional ar arăta cam ca în figura
de mai jos.
Costul probabil al acestor alternative ar fi:
- varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 1200 x 0,4 = 1080 USD

- varianta fără alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 200 x 0,9 = 180 USD
Aceste rezultate ne arată că, datorită penalităŃilor mici, cea mai bună decizie
este cea care nu presupune alocarea de fonduri adiŃionale. Dacă, însă, penalităŃile
ar fi de 3000 USD în loc de 200 USD, costul probabil al acestor alternative s-ar
modifica în consecinŃă:
- varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 4000 x 0,4 = 2200 USD

- varianta fără alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 3000 x 0,9 = 2700 USD
reintrare - costuri: 1000 USD

0,6
în grafic - fără penalităŃi
cu alocare 0,4 tot în afara - costuri: 1000 USD

de fonduri graficului - penalităŃi: 200 USD
Noduri de distri-
buire a şanselor
reintrare - fără costuri

0,1
fără alocare în grafic - fără penalităŃi
Nodul
decizional de fonduri
0,9 tot în afara - fără costuri
graficului - penalităŃi: 200 USD
Şansă de
realizare
Aceste rezultate vor modifica decizia noastră, în sensul că vom opta, în

acest caz, pentru varianta cu alocare de fonduri suplimentare. E bine de reŃinut că
rezultatele obŃinute cu ajutorul arborilor decizionali depind în mare măsură de
calitatea estimărilor noastre în ceea ce priveşte şansele de realizare a alternativelor
posibile. Din păcate, această tehnică nu ne permite să descoperim:
- care din aceste estimări este cea mai importantă;
- care sunt efectele valorilor alternativelor.
Răspunsuri şi soluŃii
Oricare ar fi tehnica pe care o folosim pentru identificarea problemelor

noastre şi analiza datelor asociate acestora, până la urmă vom căuta să generăm
soluŃii eficiente şi economice. SoluŃiile unice, speciale, sunt, însă, foarte rare, şi de
multe ori ne vom confrunta cu un număr de posibile soluŃii, fiecare cu avantajele şi
dezavantajele ei. În aceste circumstanŃe ne vom confrunta cu sarcina identificării şi
evaluării soluŃiilor cât mai rapid, ieftin şi uşor cu putinŃă. Primul pas al acestui
proces este acela al identificării alternativelor.
Găsirea răspunsului
SoluŃiile problemelor noastre trebuie găsite adeseori în condiŃiile în care

informaŃiile disponibile sunt limitate sau neconfirmate. Procesele prin care
încercăm să identificăm şi să evaluăm potenŃialele soluŃii la problemele noastre
trebuie să fie:
♦ suficient de robuste pentru a supravieŃui lipsei de date factuale;
♦ capabile să răspundă datelor limitate de care dispunem;
♦ capabile să producă rezultate consistente.
Aceste procese includ următoarele exemple.
Brainstormingul
Poate din cauza numelui său, despre brainstorming se crede de multe ori că
are multe în comun cu procesul de creaŃie spontană, că este un fel de "evrika" de
grup. Nu este deloc aşa, procesul fiind, de fapt, un atac consistent, structurat asupra
unei probleme supusă dezbaterii, care presupune un grup de persoane ce emit
spontan o serie de idei pe care apoi le discută şi le evaluează. Acest proces are
câteva reguli de bază:
1. grupul trebuie să nu îi implice pe cei care urmează să decidă care este
soluŃia finală ce urmează a fi adoptată, să fie constituit dintr-un număr de
8 până la 15 persoane provenind dintr-o varietate cât mai mare de
domenii;
2. menirea grupului este să identifice sau chiar să creeze soluŃii, dar în nici
un caz să le evalueze;
3. toate soluŃiile propuse vor fi discutate, indiferent cât de bizare, ilogice,
nepractice sau chiar ridicole ar părea.
În forma sa completă, procesul de brainstorming are trei etape.
A. Etapa de generare a ideilor
În această etapă se alcătuieşte grupul, după care acesta este pus în temă
referitor la problema ce trebuie soluŃionată. Unul din membrii grupului va fi
desemnat conducător de discuŃii. În atribuŃiile sale intră să le reamintească
membrilor grupului ideile de bază - se acceptă toate ideile emise şi nu se realizează
nici un fel de evaluare în timpul discuŃiilor - dar şi să noteze pe un flip-chart toate
ideile emise pentru ca acestea să nu se piardă.
Ideile emise de către membrii grupului vor fi notate fără a se solicita nici o
explicaŃie. Durata acestei etape depinde de experienŃa participanŃilor şi de
complexitatea problemei, dar trebuie să fie undeva în jurul a 30 de minute. În nici
un caz momentele de tăcere nu trebuie interpretate ca final al activităŃii - poate fi
un moment de reflecŃie profundă ce va fi urmat de un nou set de idei.
B. Etapa de selecŃionare a ideilor
În această etapă grupul va împărŃi ideile în mai multe categorii, dintre care
cele mai uzuale sunt:
- idei bune;
- idei proaste;
- idei neobişnuite.
Mai pot exista, însă, şi alte categorii: idei posibile, idei imposibile, idei
excentrice. Gruparea ideilor în categoriile de mai sus se poate dovedi folositoare, în
sensul că vom descoperi dacă ideile neobişnuite sau cele excentrice pot fi incluse
în vreuna din celelalte categorii.
C. Etapa de selecŃie
Membrilor grupului li se cere în această etapă să noteze pe o foaie de hârtie
care consideră ei că sunt cele mai bune idei, urmând ca din centralizarea făcută să
se desemneze ideea considerată de către grup drept cea mai promiŃătoare.
Gândirea colaterală
Atunci când ne confruntăm cu nevoia de a rezolva o problemă, de cele mai
multe ori gândirea noastră este influenŃată de experienŃele anterioare şi de
cunoştinŃele acumulate. Acestea le folosim pentru a diseca problema în elemente
structurale, pentru a putea obŃine mai uşor o soluŃie. Există însă, şi probabil toŃi am
experimentat acest lucru, momente când soluŃiile pe care le căutăm nu le obŃinem
prin judecată logică, ci apar, pur şi simplu, din senin. Gândirea colaterală
încurajează acest proces, lăsând mână liberă creativităŃii pentru a lucra cu
informaŃiile disponibile şi a găsi o soluŃie neaşteptată. Acest lucru e posibil:
♦ în primul rând descoperind factorii care ne limitează sau domină
judecată - de exemplu faptul că o anumită activitate trebuie îndeplinită
într-un anume fel sau că este urmată întotdeauna de o altă activitate;
♦ în al doilea rând, folosind câteva tehnici simple pentru a incita la
creativitate sau a o induce.
Gândirea colaterală este folosită, de obicei, ca o soluŃie complementară la
modalităŃile convenŃionale de a rezolva problemele, ea fiind capabilă a genera idei
care pot fi analizate apoi prin logică.
Alegerea soluŃiei
Metodele anterior descrise au menirea de a genera mai multe soluŃii

alternative la problemele proiectelor noastre, iar ceea ce trebuie să facem este să
alegem soluŃia pe care urmează să o implementăm. Această alegere poate fi făcută
în mai multe moduri, două dintre acestea fiind exemplificate mai jos.
Tehnica Delphi
IniŃial, tehnica Delphi a fost folosită pentru previzionări tehnologice şi
presupunea analizarea rezultatelor unor chestionare trimise unui număr de experŃi
care nu au mai purtat discuŃii legate de temele cuprinse în acestea. Ca şi
brainstormingul, această metodă mobilizează un grup de persoane cărora le sunt
puse la dispoziŃie un număr de soluŃii la o problemă şi li se cere să aleagă acea
soluŃie pe care ei o consideră potrivită. Alegerea se va face individual, fără nici o
dezbatere de grup sau vreo discuŃie cu ceilalŃi membrii ai grupului. Alegerile
membrilor grupului vor fi notate pe câte o foaie de hârtie şi înmânate

conducătorului acestuia. Acesta va contabiliza rezultatele, apoi va anunŃa grupului
soluŃia care a primit cel mai mic număr de voturi. Aceasta va fi eliminată din lista
de alternative, apoi procesul se va repeta până când se va contura o soluŃie clară.
Acest proces permite abilităŃii, îndemânării şi intuiŃiei grupului să fie folosite fără a
naşte dificultăŃi sau presiuni care să genereze gândire de grup.
Ordonarea
Este o metodă ce poate fi folosită - aşa cum am văzut în una din temele
anterioare - pentru alegerea unui proiect pentru a fi implementat. Ordonarea poate
fi folosită, de asemenea, şi pentru alegerea unei alternative disponibile pentru a
rezolva o problemă. Metoda se bazează pe aranjarea acestor alternative în funcŃie
de un număr de caracteristici. Alternativa care va totaliza cel mai bun scor va fi
aceea care va fi implementată. Caracteristicile menŃionate vor avea legătură cu
stadiul în care se află proiectul şi cu natura problemei în cauză, dar trebuie să fie
aplicabile tuturor alternativelor.
SoluŃii alternative
Caracteristici A B C D
Notă Pdr. Notă Pdr. Notă Pdr. Notă Pdr.
Cost 1 1 3 3 2 2 4 4
(factor de ponderare = 1)
Timp 2 1 1 0,5 3 1,5 4 2
(factor de ponderare = 0,5)
Valoarea rezultatului 1 2 3 6 2 4 4 8
(factor de ponderare = 2)
Calitatea rezultatului 2 1,5 1 0,75 4 3 3 2,25
(factor de ponderare = 0,75)
Total 5,5 10,25 10,5 16,25
Într-o fază mai incipientă a proiectului vor fi preferate, probabil,

alternativele care au un timp de implementare mai redus, în timp ce în fazele aflate
înspre finalul proiectului vor fi preferate, alternativele care au un timp de
implementare mai mare, natura şi calitatea rezultatului manifestând o influenŃă mai
puternică asupra alegerii pe care o vom face. Un exemplu de ordonare ponderată
este şi cel din tabelul de mai sus.
În acest exemplu, în care s-a folosit o scală de ordonare inversă de la 1 (nota
maximă) la 4 (nota minimă), alternativa A a generat cel mai mic total (5,5 puncte),
motiv pentru care va fi aleasă pentru implementare.
Cuvinte cheie
problemă
reprezentarea prin diagrame
e antionarea
folosirea propor iilor
analizarea problemei
solu ionarea problemei
Cum poate fi identificată apari ia unei probleme în cazul unui proiect?
Cum se poate desosebi între cauză i efect în momentul manifestării
unei probleme?
Care sunt etapele în solu ionarea problemelor legate de proiect?
Cum are loc procesul de alegere a solu iei unei probleme legate de
proiect?

Un manager al cărui proiect este ieşit din planificarea iniŃială se
confruntă cu decizia de a aloca fonduri suplimentare unei activităŃi
pentru a reintra în graficul de timp. Estimările privind succesul acestei
acŃiuni sunt de 80%, iar în cazul în care nu s-ar aloca fondurile
suplimentare şansele de a reintra în grafic sunt de doar 15%. Costurile
presupuse de varianta cu alocare de fonduri se ridică la 3000 USD.
PenalităŃile care ar trebui suportate în cazul neintrării în grafic ar fi de
4000 USD. Care este varianta optimă?
a). cu alocare de fonduri; b). fără alocare de fonduri.
Apelarea la medii (fixe sau mobile) este necesară şi utilă în etapa: a).
identificării; b). analizei; c). soluŃionării problemei legate de proiect.
Mediana este cel mai frecvent întâlnită valoare dintr-un grup. A.
Adevărat; B. Fals.
Care este contribuŃia diagramei “os de peşte” la rezolvarea problemelor
legate de proiect? ......................................................................................
...................................................................................................................
CAPITOLUL 10.
CONFLICTELE LEGATE DE PROIECT
Obiective:
Identificarea originilor i cauzelor conflictelor legate de proiect
Distingerea între conflicte bune i rele pentru proiect
Negocierea conflictelor legate de proiect
Rezumat:
Am observat deja modul în care o echipă de proiect eficace şi eficientă se
poate constitui într-un factor cheie pentru succesul oricărui proiect, precum şi
faptul că membrii acelei echipe: împărtăşesc aceleaşi Ńeluri şi dorinŃe; întreprind
acŃiuni în cooperare; generează rezultate mai degrabă colective decât individuale.
Totuşi, experienŃa ne arată că nu întotdeauna se întâmplă aşa, că oamenii au
deseori conflicte şi că între ei există deseori neînŃelegeri, certuri sau chiar lupte
(mai mari sau mai mici), datorate punctelor de vedere diferite despre ceea ce s-a
făcut sau despre ceea ce trebuia să fie făcut.
În momentul în care intervin aceste conflicte - ceea ce se întâmplă destul de
des - organizaŃiile reacŃionează şi le tratează diferit. De exemplu, în multe
organizaŃii aceste conflicte sunt văzute ca fiind: dificile, delicate, incomode
(stânjenitoare), pe scurt, o intruziune nedorită în progresul calm al unor afaceri
ordonate şi bine puse la punct. În asemenea organizaŃii, conflictele sunt rezolvate
în diferite feluri, pornind de la încercarea de a le ascunde sau de a le eclipsa, până
la tratarea lor în termenii unui ultimatum, prin eliminarea conflictelor şi a cauzelor
lor din organizaŃie.
Dar această replică la conflict nu este universală şi multe organizaŃii
folosesc conflictul într-o manieră creativă. Un exemplu clar al unei asemenea
folosiri a conflictului intervine des în situaŃia conducerii procesului de schimbare,
căci responsabilul cu conducerea:
- acceptă faptul că schimbarea şi conflictul merg mână în mână;
- foloseşte acel conflict într-un mod constructiv.
Probleme şi conflicte
Precum vedem din lumea care ne înconjoară, prezenŃa conflictelor în

relaŃiile dintre oameni, într-un mod sau altul, este ceva obişnuit. Acest potenŃial
pentru conflict pare a fi o trăsătură caracteristică care continuă să fie prezentă în
relaŃiile interumane – probabil din cauza substratului părŃii animalice a omului cu

înnăscuta înclinaŃie spre a acapara teritorii şi resurse – iar felurile în care este
rezolvat acest aspect în general, şi în special în cazul proiectelor, poate fi cheia
succesului.
Am văzut deja în exemplele dinainte, două moduri total diferite de a trata
un conflict, dar întrebarea la care trebuie să se răspundă acum este următoarea: care
dintre aceste moduri – sau altele - este corect şi care dintre ele va fi cheia
succesului proiectelor? Pentru a putea răspunde la această întrebare, este necesară
mai întâi o analiză a noŃiunii de conflict, a originilor şi cauzelor acestuia, şi doar
apoi examinarea modurilor în care acel conflict poate fi rezolvat.
Conflictul – origini şi cauze
În general, conflictul apare atunci când cineva simte sau crede că ceilalŃi l-
au frustrat, contrazis sau nu i-au luat în serios interesele sau preocupările. Aceste
conflicte pot apărea pe marginea oricărei probleme, iar diversitatea naturii lor le
determină să fie: de scurtă sau lungă durată (trecătoare/efemere sau persistente) şi
să apară între indivizi sau între grupuri de persoane.
ConsecinŃele, la rândul lor, pot fi minore sau majore, de scurtă sau de
lungă durată.
Aceste conflicte intervin din cauza modurilor în care ne comportăm unii
faŃă de alŃii, iar exemplele tipice aparŃin sferelor:
- politicii – socialiştii versus conservatorii;
- religiei – catolicii versus protestanŃii;
- sportului – suporterii diferitelor echipe de fotbal;
- banilor – cine deŃine, ce deŃine şi când.
În timp ce aceste conflicte apar ca urmare a diferenŃelor dintre oameni, ele
pot de asemenea să apară din cauza:
- resurselor limitate - dorite de mai multe persoane sau grupuri;
- necunoaşterii exacte de către persoane a cine este responsabil şi cine
ce trebuie să facă;
- recompenselor - ce par a fi inegale şi nedrepte;
- punctelor de vedere sau politicilor de firmă diferite;
- faptului că oamenii nu se plac sau nu se înŃeleg între ei;
- punctelor de vedere diferite dintre “noi” şi “ei”.
Conflictul – bun sau rău?
În mod tradiŃional, conflictul este privit ca un lucru rău sau chiar

disfuncŃional, consecinŃă şi cauză a unor comportamente anormale sau aberante.
Acest conflict ar trebui rezolvat în moduri care au ca Ńel limitarea efectelor sale
asupra celor implicaŃi. Dar este oare întotdeauna aşa?
Există de asemenea nişte forme sau expresii ale conflictelor precum:

războaiele, violenŃa asupra persoanelor în vârstă sau abuzul asupra copiilor, văzute
de noi toŃi ca inacceptabile şi “rele”. Dar sunt, de asemenea, şi alte forme de
conflicte care au ca rezultat moduri mai noi şi mai bune de a acŃiona, şi o mai bună
înŃelegere a diferenŃelor dintre oameni, iar aceste conflicte sunt văzute ca având
rezultate “bune”.
Este bine să privim conflictele în aceşti termeni, de “bune” sau “rele”,
deoarece va exista o diferenŃă majoră în modul în care ele vor fi rezolvate.
Dacă, de exemplu, vedem conflictul ca fiind rău, ar trebui:
- să se evite situaŃiile în care ar putea să apară;
- să se selecteze membrii echipei de proiect care să se înŃeleagă cu
restul echipei;
- să se dea întotdeauna persoanelor care “fac gălăgie” ceea ce vor;
În schimb, dacă vedem conflictul ca fiind “bun”, atunci s–ar putea:
- crea premise pentru, sau chiar situaŃii în care abundă fricŃiunile şi
dificultăŃile;
- alege membrii echipei de proiect cu luarea în considerare tocmai a
tensiunilor şi dificultăŃilor dintre ei.
De fapt, în contradicŃie cu opinia generală, conflictul are atât părŃi bune
cât şi părŃi rele. El poate contribui, de exemplu, la:
- scoaterea la iveală a problemelor şi astfel rezolvarea lor mai facilă;
- apropierea, unirea grupului împotriva unui inamic comun, cu un mai
mare devotament;
- creşterea preocupărilor pentru găsirea de moduri noi de a realiza ceva;
- realizarea unor comparaŃii mai frecvente şi mai detaliate în ceea ce
priveşte performanŃele muncii unei echipe faŃă de ale altora, cu care
se află în conflict ;
- creşterea motivaŃiei pentru a face lucrurile mai bine.
Dar conflictul poate, de asemenea:
- să nască sentimente negative, care generează stres, făcând ca locurile
de muncă să pară nişte locuri respingătoare;
- să intervină în comunicarea dintre persoane sau grupuri;
- să influenŃeze managerii să gliseze spre un stil de conducere
dictatorial, de tipul “fă cum îŃi spun”.
Dar organizaŃiile sunt mai presus de orice arenele în care fiecare îşi
dezvăluie nevoile, Ńelurile, idealurile şi dorinŃele şi în care fiecare se zbate să
găsească echilibrul între aceste speranŃe şi dorinŃe individuale şi acelea ale
celorlalŃi, aşa încât ele reprezintă şi prezintă situaŃii şi circumstanŃe în care
conflictul este inevitabil. Ele, de asemenea, destul de des, prezintă situaŃii în care
alegerea nu este una între un conflict “bun” şi unul “rău”, ci una dintre prea multe
sau prea puŃine conflicte. Dacă există prea multe conflicte la locul de muncă,
atunci efortul productiv se va diminua/irosi şi va avea loc o răsturnare a
managementului. Pe de altă parte, lipsa conflictelor poate încuraja lauda de sine,

apatia, complacerea şi letargia, nici una dintre acestea neputând să ajute o
organizaŃie să supravieŃuiască sau să ducă proiectul spre succes.
Proiectele şi conflictul
După cum s-a observat deja, conflictul este prezent în proiecte,

intervenind mai ales din cauza nevoilor contradictorii ale clienŃilor, proiectului în
sine şi echipei de proiect.
Dar ce sunt aceste conflicte şi când intervin ele?
Răspunsul la această întrebare este rareori unul simplu şi sincer, după cum
am văzut mai devreme. Aceste conflicte pot apărea deoarece clientul vrea să fie
capabil să:
- influenŃeze detaliile deciziilor privind proiectul;
- aibă libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum
şi când doreşte;
- deŃină o echipă de proiect care să îi fie loială, supusă, fidelă.
Proiectul are nevoie de obiective clare, neambigue, specifice, care să fie
stabilite sau fixate cu prima ocazie.
La rândul său, echipa de proiect are nevoie de:
- un manager de proiect cu autoritate clară şi necondiŃionată;
- membri loiali faŃă de proiect;
- libertatea de a lua decizii fără intervenŃii din exterior.
Aceste conflicte apar deseori în jurul unor teme precum:
- planuri şi programe – cine face, ce şi când?
- priorităŃi – ce trebuie făcut mai întâi şi de ce?
- probleme tehnice – ce procedee, tehnici trebuie folosite?
- proceduri administrative – ce sistem contabil trebuie folosit?
- estimări şi monitorizări ale costurilor – “nu se poate să fi costat atât
de mult!”
- personalităŃi – “nu-l suport pe acel om!”.
Toate aceste conflicte tipice pot interveni de-a lungul tuturor fazelor din
ciclul de viaŃă al proiectului, dar echilibrul dintre ele şi importanŃa lor relativă se va
schimba pe măsură ce proiectul trece din faza de concepŃie în cea de naştere, apoi
de la dezvoltare şi maturitate la faza de bătrâneŃe şi apoi la finalizare.
De exemplu, fazei de maturitate îi sunt specifice conflicte referitoare la:
- diferenŃele dintre ceea ce a fost planificat / programat şi ceea ce a fost
realizat şi dintre modurile în care aceste probleme pot fi rezolvate;
- modalităŃilor de rezolvare a problemelor tehnice ce pot apărea;
- definirea priorităŃilor pentru repartizarea persoanelor şi alocarea altor
resurse rare.
Pe de altă parte, în faza de declin şi în cea terminală vor putea apărea

conflicte referitoare la:
- alocarea resurselor astfel încât să asigure desăvârşirea proiectului;
- atribuirea de noi misiuni membrilor echipei de proiect sau transferul
acestora la vechile locuri de muncă;
- predarea rezultatului final al proiectului către client.
Pe scurt, deşi aceste conflicte pot să difere atât în ceea ce priveşte
modurile în care ele sunt expuse cât şi în importanŃa lor relativă, toate se rezumă
în esenŃă la aspecte privind: influenŃa, autoritatea şi autonomia.
Precum s-a observat mai devreme, modurile în care aceste conflicte sunt
sau nu rezolvate exercită o influenŃă considerabilă asupra potenŃialului proiectului
pentru succes. S-a văzut de asemenea că - cel puŃin parŃial - modul în care
conflictele pot fi aplanate se bazează pe felul în care este organizat proiectul. Dar,
precum se va vedea imediat, aceasta nu este singura soluŃie a dilemei prezentate de
nevoile adesea opuse ale clientului, proiectului şi echipei.
Managementul conflictelor
Conflictul poate fi tratat în mai multe feluri, iar varietatea acestor stiluri
de management al conflictelor reflectă nu numai marea varietate a naturii şi
cauzelor conflictelor dar, de asemenea, şi diferitele stiluri comportamentale. De
exemplu, conflictul poate fi rezolvat prin:
• evitarea lui:
- ignorarea lui şi speranŃa că va dispărea;
- impunerea unei a treia soluŃii;
- impunerea “discreŃiei”;
- impunerea unor reguli sau proceduri;
• “disiparea” sau “topirea” lui:
- comportarea atentă, precum în cazul în care s-ar turna ulei în ape
tulburi;
- invocarea unui Ńel mai mare şi mai important, astfel încât
conflictul să-şi diminueze importanŃa;
• permanenta Ńinere a lui sub control:
- apelarea la o terŃă persoană pentru a arbitra sau reprezenta părŃile
aflate în conflict;
- negocierea sau tocmeala;
• confruntarea lui cu situaŃii similare:
- folosirea cazurilor cunoscute pentru rezolvarea situaŃiilor.
Stilul care va fi ales pentru rezolvarea conflictelor va fi influenŃat şi va fi
dependent de circumstanŃele în care s-a iscat sau a luat naştere problema. De
exemplu: un manager care acŃionează sub presiunea atingerii unor Ńeluri sau a unor
reuşite colosale poate alege să conducă un conflict prin amânarea acŃiunii sau
“cumpărarea” timpului, folosind unul dintre stilurile de evitare. În alte circumstanŃe

s-ar putea să fie posibil şi de dorit să se confrunte problemele şi oamenii implicaŃi
şi să se gândească în timp la o soluŃie. Deşi fiecare are un stil preferat de a trata un
conflict, fiecare dintre modurile de aplanare de mai sus poate fi potrivit la un
moment sau altul. Cu toate acestea, alegerea stilul potrivit presupune pricepere şi
cunoaştere, având în vedere că acesta nu afectează numai rezultatele obŃinute, dar
de asemenea modelele, coordonatele pe termen lung ale cooperării în cadrul
echipei. Un bun manager de proiect este acela care acceptă iminenŃa conflictului şi
care îl rezolvă în aşa fel încât să dea energie proiectului şi să genereze situaŃii în
care persoanele să fie:
- pregătite / dornice să-şi asume riscuri;
- capabile şi doritoare să le spună şi altora ce simt (să-şi împărtăşească
experienŃa cu alŃii).
Un manager de proiect nepotrivit este acela care ignoră constant sau
suprimă conflictul, consumând energia proiectului şi creând situaŃii în care
persoanele să fie:
- nedoritoare de a se încrede;
- nedoritoare să fie deschise unele faŃă de altele;
- frustrate.
ExperienŃa ne spune că, oricare ar fi calitatea managementului sau stilului
de management al conflictului ales, aceste conflicte trebuie rezolvate dacă se
doreşte ca proiectele să aibă succes. Conflictele nerezolvate se manifestă în moduri
care nu numai că limitează angajamentul membrilor echipei de proiect dar, de
asemenea, deviază energia de la Ńelurile proiectului, spre nişte domenii de activitate
care fac să se urmărească mai mult concurenŃa sau ”răzbunarea”, în defavoarea
cooperării. Dar, fie managerii, fie angajaŃii pot, ca indivizi, să facă alegerea în ceea
ce priveşte modul de a reacŃiona la situaŃiile conflictuale. Un mod de a ilustra
aceste opŃiuni alternative este acela al matricei câştig – pierdere ilustrată mai jos:
Individul sau grupul B

câştig pierdere
Individul câştig câştig – câştig câştig - pierdere

sau
grupul A pierdere pierdere - câştig pierdere - pierdere
Matricea câştig - pierdere
Această matrice arată că în faŃa unui conflict cu o persoană sau cu un grup

comportamentul poate îmbrăca una din următoarele forme:
- reactiv, răspunzând cu “ferocitate” egală sau mai mare decât cea a

atacatorilor şi permiŃând astfel ca nivelul conflictului să urce, ceea ce
are ca rezultat pierdere de ambele părŃi – un rezultat de tipul 0-0;
- agresiv, dorindu-se depăşirea sau învingerea celuilalt – un rezultat de
tipul 1-0;
- pasiv, dar dorindu-se minimalizarea pierderilor, cu un rezultat
nefavorabil – un rezultat de tipul 0-1;
- pozitiv, fără a-l domina pe celălalt, dar totuşi cu forŃă şi dorindu-se de
a accepta compromisuri, cu rezultatul ca ambele echipe să câştige –
rezultat de tipul 1-1.
Din toate aceste variante, bunul simŃ şi instinctul de conservare sunt cele
care ghidează în general comportamentul uman spre obŃinerea unui rezultat de tipul
1-1 sau 1-0.
Deşi ambele tipuri de rezultate ale managementului conflictului sunt
eficiente pe termen scurt, doar rezultatele de tipul 1-1 sunt cele care, pe termen
lung, vor genera efecte care să conducă la succesul proiectului. Rezultatele de tipul
1-1 conduc la creşterea încrederii şi implicării şi permit construirea succeselor
viitoare pe baza succeselor din trecut ale firmei, în timp ce câştigul - în dauna
celuilalt, îl va face pe acesta să-şi dubleze eforturile pentru a fi el cel care câştigă
data viitoare. Unul dintre cele mai eficiente moduri de a obŃine acel rezultat de
tipul 1-1 este dat de negociere sau tocmeală.
Negocierea
Când ne gândim la actele şi acŃiunile de negociere ne vin în minte multe

imagini şi amintiri. Am putea să ne gândim de exemplu la sindicate şi patronate
aflate în conflict – şi purtând astfel negocieri - pe tema salariilor, sau la imaginile
din filme ale preşedinŃilor americani şi ruşi negociind asupra reducerii armelor
nucleare. La un nivel mult mai personal ne putem aminti procesul de negociere ce
a avut loc când ne-am dorit achiziŃionarea a ceva important.
Toate acestea sunt exemple ale procesului numit negociere – un proces la
care recurgem toŃi de-a lungul vieŃilor noastre. Acasă am putea negocia, de
exemplu, meniul cinei, cine spală vasele şi cine şterge praful. La locul de muncă
negocierile noastre pot fi referitoare la data la care va fi finalizat raportul dorit de
şef, ce priorităŃi acordăm atribuŃiilor noastre, sau cine este de serviciu în week-end.
Aceste negocieri pot fi duse fie de două persoane, fiecare cu câte un
argument, fie de grupuri de persoane, se pot desfăşura pe căi formale sau pe căi
informale şi pot implica persoane care sunt direct implicate în temele care se
discută sau sunt doar reprezentanŃi ai celor implicaŃi.
În cazul proiectelor, negocierile pot avea teme precum:
- momentele la care vor fi începute şi întreprinse activităŃile;
- costurile pe care le vor presupune acestea;
- persoanele care le vor rezolva.

Dar negocierile pot, de asemenea, să rezulte din propuneri mult mai
semnificative, precum schimbarea sau modificarea specificaŃiilor proiectului. Ele
se vor putea referi la:
- costurile suplimentare ce vor apărea;
- timpul suplimentar necesar;
- implicaŃiile în planul calităŃii rezultatului proiectului.
Pentru a folosi acest proces de negociere în mod eficient trebuie să
recunoaştem că el are ca şi punct de plecare şi motiv esenŃial conflictul. Fără acest
conflict – rezultat din diferenŃa dintre ceea ce doresc eu şi ceea ce doresc alŃii – nu
ar exista nici un motiv de negociere şi nici o temă care să fie supusă târguielii.
Procesul de negociere începe de la acea diferenŃă şi de la dorinŃa de identificare a
domeniilor de posibilele înŃelegeri, de transformare a acestui potenŃial în realitate şi
de obŃinere astfel de rezultate acceptabile pentru toŃi.
Negocierea este adeseori văzută ca un proces în termenii câştig – pierdere,
ca atunci când cumpărăm o carpetă marocană la un preŃ care credem că este cu
mult sub valoarea lui reală sau când vindem casa la un preŃ mai mare decât am fi
sperat, fără să le spunem cumpărătorilor despre peretele spart din spatele dulapului.
Dar pentru ca negocierile să contribuie la succesul proiectelor, ele trebuie să se
finalizeze în câştig pentru ambele părŃi – un rezultat de tipul 1-1 – şi astfel să se
bazeze mai mult pe colaborare decât pe competiŃie şi pe încredere sau conciliere
decât pe evitarea sau ascunderea problemelor.
Negocierea – modalităŃi şi mijloace
Procesul de negociere are la bază simplul act de tocmeală. Ne târguim

când vrem să fim parte a unui act comercial, să vindem sau să cumpărăm bunuri
sau servicii în schimbul banilor. Acest act care îşi are rădăcinile departe în istorie,
este diferit de cel al trocului, care presupune schimbul unui bun sau serviciu cu alte
bunuri sau servicii. În cea mai veche formă a sa el presupune două persoane într-o
discuŃie faŃă în faŃă menită să descopere dacă cei doi pot cădea de acord asupra
unui preŃ sau valori.
Dar când ne gândim mai bine la acest act de schimb, începem să realizăm
că nu există doar un preŃ unic la care se poate sau nu să se ajungă. Cumpărătorul,
de exemplu, are în minte de la început un nivel al preŃului pe care nu este dispus
să-l depăşească, dar şi un nivel al preŃului foarte redus, pe care speră să-l obŃină de
la vânzător. La rândul lui, vânzătorul are două niveluri ale preŃului în minte – unul
sub care nu este dispus să vândă şi altul care reprezintă preŃul la care speră că va
reuşi să vândă. La o analiză mai atentă se poate observa că ambele părŃi deschid
procesul de negociere la un prim nivel al preŃului dintr-o serie de oferte şi
contraoferte. Cumpărătorul se va oferi să cumpere la un preŃ foarte mic iar
vânzătorul va contracara cu o ofertă foarte ridicată. Nivelurile joase sau înalte ale
acestor prime oferte sunt menite să ofere atât cumpărătorului cât şi vânzătorului
ocazia de a se apropia unul de celălalt în ceea ce priveşte preŃul, ajungându-se
practic în final la un compromis ce are ca numitor comun preŃul tranzacŃiei. În
negocierile de tip 1-0 cumpărătorul va tinde să coboare preŃul dacă este posibil la
nivelul dorit de el, în timp ce vânzătorul va încerca să ridice preŃul, din nou la
nivelul la care el doreşte. Aceste oscilaŃii ale preŃurilor şi costurile pot fi ilustrate
precum în tabelul următor:
Cumpărător
Oferta iniŃială a vânzătorului
PreŃul sperat de vânzător
Cost sau preŃ
Costul maxim al cumpărătorului
PreŃul minim de vânzare al vânzătorului

Costul minim sperat de cumpărător
Oferta iniŃială a cumpărătorului
Vânzător
Spectrul ofertei
Ocolişurile şi denivelările, oscilaŃiile care sunt prezente în timpul acestor

oferte şi contraoferte vor include:
- cedarea de teren încet şi şovăielnic;
- ameninŃări;
- invocarea politicii companiei;
- afirmaŃii că nu a mai rămas nimic de dat;
- impunerea de termene limită;
- consultarea unor terŃe persoane.
Printre factorii care vor decide poziŃia de echilibru final al acestui proces
de “sus-jos” trebuie menŃionaŃi:
- cât de pricepuŃi şi experimentaŃi sunt negociatorii;
- prezenŃa sau absenŃa altor cumpărători sau vânzători pe piaŃă (nivelul
concurenŃei);
- nivelurile anterioare ale preŃurilor,
- cine a câştigat sau a pierdut data trecută.
Zona schimbului
Când privim mai îndeaproape variatele preŃuri şi costuri arătate în

diagrama anterioară, observăm că ele definesc o zonă în care poate exista un
compromis sau o soluŃie de tipul câştig – câştig pentru conflictul dintre nevoile în
opoziŃie ale cumpărătorului şi vânzătorului. Această zonă, care este denumită
adeseori zona schimbului, are ca limite superioară şi inferioară preŃul minimal al

vânzătorului şi, respectiv, costul maximal al cumpărătorului şi este ilustrat în
diagrama următoare:
Cumpărător
Oferta iniŃială a vânzătorului
PreŃul sperat de vânzător
Cost sau preŃ
Costul maxim al cumpărătorului
Zona negocierii
PreŃul minim de vânzare al vânzătorului
Costul minim sperat de cumpărător
Oferta iniŃială a cumpărătorului
Vânzător
Zona negocierii
Pentru a intra în această zonă şi pentru a obŃine un rezultat de tipul 1-1

este nevoie de pricepere şi implicare din partea celor doi negociatori; este nevoie,
de asemenea, de utilizarea eficace a unei vaste suite de abilităŃi, care le include pe
cele de a:
- construi o relaŃie cu celălalt negociator, relaŃie ce presupune o
componentă puternică de încredere reciprocă;
- identifica repede şi cu acurateŃe ceea ce se întâmplă în procesul
negocierii;
- recunoaşte de ce se întâmplă aşa;
- decide ce se poate face în această privinŃă;
- comunica cu precizie şi claritate faptele, sentimentele, impresiile;
- asculta fără părtinire sau prejudecăŃi.
Pentru a utiliza în mod cât mai eficace aceste abilităŃi, un bun negociator
va trebui ca, înainte de debutul negocierilor:
♦ să se asigure că a ascultat, a citit, a observat şi a digerat toate sursele de
informaŃii relevante pentru procesul negocierii;
♦ să se gândească la şi să pregătească un plan sau o strategie;
♦ să decidă care sunt:
- nivelurile sperate ale costului/preŃului;
- costul minim sau preŃul maxim;
- oferta iniŃială.
♦ să decidă asupra unui plan de rezervă în cazul în care rezultatul sperat de
tipul 1-1 se va deplasa în decursul negocierilor spre unul de tipul 0-1.
Managerii de proiect şi negocierea
Managerul de proiect este implicat în negocieri pe tot parcursul ciclului de

viaŃă al proiectului, iar prezenŃa şi utilizarea unor reale abilităŃi, a experienŃei şi
cunoştinŃelor în aceste negocieri pot aduce importante contribuŃii la modul în care
este condus proiectul. În prima fază de existenŃă a proiectului – concepŃia -
negocierile au în vedere mai ales transformarea incertitudinilor sau chiar a haosului
specifice începutului în ordine, şi se vor opri cu precădere asupra unor probleme
precum:
- definirea obiectivelor proiectului;
- decizia privind forma de organizare a proiectului;
- asigurarea disponibilităŃii resurselor necesare.
Pe măsură ce proiectul avansează de la naştere spre dezvoltare, accentul
se va deplasa în ceea ce priveşte negocierile de la aspectele generale spre detaliile
şi specificaŃiile planurilor, programelor şi procedurilor ce urmează a fi create.
Aceste negocieri pot avea în vedere:
- probleme tehnice – în privinŃa cărora managerului de proiect s-ar
putea să dispună de autoritate sau expertiză limitată, dar care pot
afecta semnificativ bugetul şi timpul afectate proiectului;
- promisiunile de ajutor de perspectivă – precum în cazul unei
organizări de proiect concentrate pe client, în care managerul de
proiect se bazează pe alte departamente pentru compunerea echipei
sale, sau în relaŃiile cu antreprenorii / subcontractanŃii.
Negocierile managerului de proiect ce au loc în faza matură a proiectului
au în vedere în principal reducerea decalajului dintre detaliile obiectivelor
planificate ale proiectului şi nivelurile lor reale. Chiar şi în cazul celor mai bune
proiecte, planurile nu sunt îndeplinite întocmai şi unele puncte esenŃiale vor fi
ratate, iar abilităŃile de negociator ale managerului de proiect se vor îndrepta spre
aducerea proiectului în parametrii fixaŃi, prin:
- generarea acordului asupra priorităŃilor – noi sau revizuite;
- câştigarea implicării tuturor în atingerea acestor noi obiective;
- asigurarea disponibilităŃii resurselor necesare atingerii noilor
obiective.
De-a lungul fazei finale a proiectului, negocierile managerului de proiect
se vor concentra asupra:
- detaliilor înmânării proiectului către client;
- rezolvării corecŃiilor finale pe care le solicită clientul;
- repartizării membrilor echipei – transferului la alte proiecte sau la
vechile locuri de muncă.
Calitatea conŃinutului şi rezultatelor tuturor acestor procese de negociere
purtate de managerul de proiect sunt deosebit de importante pentru succesul
proiectului: rezultatele – în privinŃa abilităŃilor, experienŃei şi resurselor puse la
dispoziŃia proiectului; conŃinutul – şi în special prezenŃa (sau absenŃa) încrederii

reciproce şi a efortului comun în favoarea proiectului care s-au construit de-a
lungul acestor negocieri se vor reflecta asupra întregului proiect prin crearea (sau
distrugerea) unui mediu propice muncii în echipă şi a unei dorinŃe comune de
succes.
Cuvinte cheie
conflict legat de proiect
cauzele conflictelor
managementul conflictelor
matricea câ tig – pierdere
negocierea conflictelor
Care sunt cauzele determinante ale conflictelor în cazul proiectelor?
Identifica i contribu ii ale conflictelor legate de proiect la
managementul eficient i eficace al acestuia.
Care sunt stilurile comportamentale în managementul conflictelor
legate de proiect?
Ce teme pot viza negocierile în cazul conflictelor legate de proiect?

De regulă, conflictele legate de proiect se datorează: .............................
...............................................................................................................
Comportamentul de tip reactiv / pasiv faŃă de situaŃiile conflictuale
conduce la rezultate de tipul 0-0.
Zona schimbului are ca limite superioară i inferioară pre ul minimal
al vânzătorului i, respectiv, costul maximal al cumpărătorului.
A. Adevărat; B. Fals.
Pe măsură ce proiectul avansează, accentul se va deplasa în ceea ce
prive te negocierile de la aspectele generale spre detaliile i
specifica iile planurilor, programelor i procedurilor.
A. Adevărat; B. Fals.
CAPITOLUL 11.
MONITORIZAREA ŞI CONTROLUL PROIECTELOR
Obiective:
Identificarea ac iunilor i termenelor specifice monitorizării
proiectelor
Concretizarea monitorizării planului i bugetului proiectelor
Formularea rapoartelor de progres al proiectelor
Relevarea locului i rolului edin elor pe baza proiectului
Analiza modelelor de control al proiectelor
Rezumat:
În capitolele anterioare au fost analizate modurile în care rezultatele unui
proiect suferă – sub acŃiunea umană – transformarea de la noŃiunile generale
specifice fazei de debut a proiectului până la precizia şi amănuntele specificaŃiei
acestuia.
S-a observat, de asemenea, cum acea specificaŃie este apoi transformată
într-un plan al proiectului – o succesiune de acŃiuni intenŃionate, care dă viaŃă şi
formă dorinŃei managerului de proiect de a controla viitorul proiectului. Dar
lucrurile nu decurg întotdeauna aşa cum au fost planificate. Aprovizionarea cu
materiale poate întârzia, activităŃile esenŃiale ale proiectului se pot lovi de
dificultăŃi neprevăzute şi riscă să nu se înscrie în termenele planificate pentru a fi
finalizate, iar echipamentul poate ceda tocmai când este mai mare nevoie de el.
Când oricare dintre acestea sau alte nenorociri asemănătoare apar, rezultatul
net este punerea la încercare a abilităŃii managerului de proiect de a obŃine
rezultatele proiectului: la timpul potrivit; cu performanŃa dorită; la costul potrivit;
la calitatea dorită. Din aceste lucruri foarte bine ştiute rezultă că este nevoie de un
sistem rapid şi eficient care: să spună când lucrurile nu sunt cum ar trebui să fie; să
permită corectarea sau să limiteze efectele acestei diferenŃe.
Prima dintre aceste cerinŃe este satisfăcută de către procesul de
monitorizare, un proces care implică activităŃi de: măsurare, colectare,
înregistrare, comparare şi analizare a informaŃiilor despre anumite aspecte ale
proiectului sau despre toate aspectele acestuia şi apoi de comparare a acelor
informaŃii cu scopurile şi realizările planificate ale proiectului. Rezultatul acestor
activităŃi ar trebui - dacă sunt eficace - să furnizeze managerului de proiect
răspunsuri la întrebări cheie cum ar fi:
- vom realiza ceea ce ne-am propus?
- vom termina la timp?
- vom depăşi bugetul?

Răspunsurile ar trebui de asemenea să-i spună managerului de proiect:
- ce diferenŃe sunt între performanŃa realizată şi cea planificată a
proiectului?
- unde, în numeroasele sarcini şi activităŃi ale proiectului, apar aceste
diferenŃe?
- când au început să apară?
A doua cerinŃă este de a putea face ceva în privinŃa acestor diferenŃe atunci
când ele apar, în aşa fel încât acŃiunile întreprinse să fie atât oportune cât şi eficace.
Indiferent de demersurile asumate pentru depăşirea acestor diferenŃe,
rezultatele lor ar trebui să se concretizeze în reducerea sau chiar eliminarea
diferenŃei dintre planul proiectului şi realitate. Aceste activităŃi dau conŃinutul
procesului de control – un proces alimentat de informaŃiile furnizate de către
procesul de monitorizare şi care permite managerului de proiect să stăpânească
progresul proiectului şi să ia măsurile necesare pentru a se asigura că obŃine
performanŃele planificate în timpul, la costurile şi calitatea dorite sau aşteptate.
Atât monitorizarea cât şi controlul sunt procese cheie pentru succesul
proiectului, dar, cum se întâmplă în cazul tuturor mecanismelor atât de strâns
legate între ele, acŃiunile şi rezultatele lor trebuie să se completeze una pe alta,
pentru a fi eficiente în contribuŃia lor la acel succes.
Monitorizarea
După cum s-a văzut mai devreme, monitorizarea proiectelor implică

managerul de proiect în următoarele acŃiuni:
- măsurarea sau testarea performanŃelor;
- transformarea datelor culese în forme semnificative şi uşor de înŃeles.
Acesta nu este însă un exerciŃiu academic sau intelectual, deoarece toate
acŃiunile pot fi făcute numai dacă se cunosc suficiente aspecte ale derulării
proiectului. Totuşi, pentru ca monitorizarea să fie eficace în contribuŃia sa la
succesul proiectului, mai întâi este necesar a se decide asupra a:
- ce trebuie monitorizat;
- cât de des trebuie făcută monitorizarea.
Acesta este un pas cheie care va determina nu numai valoarea monitorizării,
ci şi modul în care procesul de monitorizare contribuie la succesul proiectului. De
exemplu, dacă ne hotărâm să monitorizăm prea multe aspecte ale proiectului,
atunci capacitatea noastră de a vedea şi de a reacŃiona la deviaŃii de la planul
proiectului va fi limitată de:
- un volum prea mare de informaŃii;
- timpul necesar pentru analizarea acestor informaŃii.
Dacă, însă, monitorizăm prea puŃine aspecte, am putea “scăpa” schimbarea

direcŃiei de mers a altui aspect cheie, neputând reacŃiona decât când este prea
târziu. Aspectele monitorizate trebuie alese cu grijă, nu la întâmplare, iar atenŃia în
acest proces se va îndrepta cu precădere asupra alegerii aspectelor cheie pentru
succesul proiectului. Evident, aceste aspecte trebuie să ofere informaŃii despre
dimensiunile cheie ale proiectului: cost, performanŃă, timp, calitate. Dar ce aspect
sau trăsătură ale acestor dimensiuni vor fi măsurate de fapt şi cât de des?
Varietatea enormă a proiectelor şi a rezultatelor lor face imposibil de a
răspunde acestei întrebări într-o manieră detaliată şi specifică şi, în oricare caz,
această decizie aparŃine în cele din urmă managerului fiecărui proiect. Totuşi,
există câteva reguli generale care, dacă sunt urmate, vor da posibilitatea procesului
de monitorizare să contribuie la succesul proiectului. Aceste reguli ne spun că ar
trebui să ne concentrăm asupra monitorizării şi măsurării aspectelor proiectului:
- uşor de monitorizat;
- la momentul potrivit;
- uşor de înŃeles;
- credibile;
- relevante.
De exemplu, când aplicăm aceste reguli unui proiect la care costurile sunt
dominate de cele cu forŃa de muncă, vom descoperi că este mai uşor şi mai rapid să
monitorizăm totalurile săptămânale decât să aşteptăm facturile lunare ale costurilor
muncii. De asemenea, aceste reguli ne vor ghida în monitorizarea unor factori ai
proiectului cum sunt: lungimea cablului întins, numărul de cuvinte scrise, suprafaŃa
de covor întins – pentru proiecte la care acestea sunt relevante şi credibile.
Dar, desigur, monitorizarea noastră nu este limitată la aceşti factori “rapizi
şi uşori”, la fel cum un medic nu poate baza diagnosticul unui pacient doar pe
frecvenŃa pulsului acestuia.
Trebuie să putem corela aspectele monitorizate ale proiectului cu cele două
expresii de bază ale proiectului: planul proiectului şi bugetul proiectului.
Monitorizarea planului proiectului
S-a văzut într-unul din capitolele anterioare că planul proiectului se referă la

acŃiunile proiectului şi astfel el va arăta:
- când trebuie făcute acele acŃiuni;
- cine trebuie să le facă;
- ce echipament, unelte, sunt necesare pentru a le întreprinde.
Cu toate acestea, oricât de sofisticat sau detaliat ar fi acest plan, el este doar
o exprimare a intenŃiilor şi dorinŃelor managerului de proiect sau, altfel spus, ceea
ce se vrea să se întâmple în privinŃa proiectului. Pe măsură ce proiectul se dezvoltă,
se va observa, în mod inevitabil, că lucrurile nu decurg aşa cum s-a sperat sau s-a
planificat, ceea ce poate forŃa managerul de proiect să devieze de la plan, sau chiar
să-l schimbe.
Aceasta este interacŃiunea dintre actualitatea evenimentelor reale şi
intenŃiile planului – relaŃie ce trebuie monitorizată dacă se doreşte succesul
proiectelor. Pentru a putea face lucrul acesta trebuie să acceptat faptul că planurile
sunt mai mult decât simple modele de/pe hârtie ale unui viitor ireal ce nu se poate
atinge sau decoraŃiuni murale convingătoare; trebuie acceptat faptul că planurile
proiectului sunt unelte:
- pline de semnificaŃii;
- utilizabile;
- uşor de înŃeles;
- capabile de schimbare.
Pentru mulŃi manageri de proiect începători, acesta este un pas dificil – în
cele din urmă un plan este un plan şi dacă nu intenŃionezi să-l urmezi de ce să te
mai deranjezi să-l creezi? Dar un plan, dacă este să contribuie la succesul
proiectului, trebuie văzut şi folosit ca o unealtă, un instrument al managementului,
un mijloc de a îndeplini rezultatele proiectului şi, de vreme ce proiectele în sine se
referă la schimbare, planul însuşi trebuie să poată fi schimbat. Procesul de
identificare şi implementare a schimbării este unul din modurile prin care poate fi
controlat proiectul – un proces care va fi tratat mai târziu în acest capitol şi unul
care, cum am văzut mai devreme, trebuie să fie urmat întotdeauna de un proces de
monitorizare.
Când se recurge la planuri pentru monitorizarea şi înregistrarea progreselor
înregistrate de proiect, se apelează la compararea a ceea ce s-a realizat cu ceea ce a
fost planificat; acest lucru poate fi făcut fie grafic – prin umplerea barelor
graficului Gantt, fie numeric – prin înregistrarea datelor în nodurile reŃelei AON
sau pe săgeŃile reŃelelor AOA.
Bornele proiectului
Progresele proiectului pot fi înregistrate şi comparate şi prin folosirea aşa

numitelor borne ale proiectului. Acestea sunt evenimente care pot fi folosite pentru
a marca progresul proiectului prin diferitele faze de creştere şi declin, şi astfel ele
trebuie să fie:
- clar identificate;
- semnificative;
- aflate pe drumul critic al proiectului.
Ele pot reprezenta:
- sfârşitul unei secvenŃe de activităŃi – cum sunt cele asociate cu
crearea fundaŃiei unei case;
- începutul unei secvenŃe de activităŃi – cum ar fi acceptarea de către

editor a manuscrisului cărŃii unui scriitor, care începe atunci o
secvenŃă de activităŃi asociate ce editarea şi tipărirea.
Bornele pot fi indicate:
- grafic – ca în barele goale (planul) sau pline (realizarea planului) ale
graficului Gantt;
- cu cuvintele şi datele unui raport – cum este:
borna numărul data programată data realizată

1 25.10.2007 24.10.2007
Folosirea bornelor ca o unealtă pentru monitorizarea stadiului proiectelor

oferă managerului de proiect un feed-back care îi dă posibilitatea să înŃeleagă
repede şi uşor stadiul în care se află proiectul şi să înceapă astfel procesele de
management şi control ale proiectului pe drumul său spre succes.
Dincolo de limite
Altă tehnică ce poate fi folosită pentru a aprecia stadiul proiectelor implică

folosirea a ceea ce este denumit foarte des testarea limitei; aceasta presupune:
- măsurarea unui aspect al proiectului;
- compararea valorii măsurate cu un nivel dinainte stabilit;
- acŃionarea numai dacă şi când această limită este depăşită.
Procesul poate fi aplicat oricărui aspect al proiectului; el poate fi folosit, de
exemplu, pentru a monitoriza:
- cheltuielile proiectului;
- ritmul de activitate al proiectului;
- borna atinsă a proiectului.
Această tehnică poate fi:
- uşor de integrat în sistemele informaŃionale existente;
- folosită de către oricare dintre membrii echipei proiectului;
- folosită manual sau cu ajutorul calculatorului.
Testarea limitei este de asemenea de folos pentru eficientizarea timpul
managerului de proiect, din moment ce el este implicat numai când limita stabilită
a fost depăşită. ReacŃiile şi acŃiunile declanşate când această limită este depăşită
pot fi adaptate în funcŃie de limita atinsă. De exemplu, dacă monitorizăm nivelurile
de cheltuieli săptămânale ale proiectului, limitele şi răspunsurile noastre pot fi după
cum urmează:
Limita prestabilită AcŃiunea

Depăşirea bugetului cu 5% investigarea cauzei
Depăşirea bugetului cu 10% iniŃierea acŃiunilor de control al costului
Depăşirea bugetului cu 20% reducerea costului prin:

- oprirea activităŃilor care nu sunt critice;
- reducerea ratelor altor activităŃi.
Nivelurile prestabilite pot fi folosite şi pentru declanşarea: creşterii sau

scăderii frecvenŃei raportărilor sau a nivelului muncii depuse.
Metoda poate fi folosită şi pentru a declanşa acŃiuni şi activităŃi obişnuite.
De exemplu, ajungând la o bornă:
- se începe lucrul la activităŃile care conduc la următoarea bornă a
proiectului;
- se cere o recapitulare a progreselor proiectului sau o şedinŃă de
planificare a activităŃilor următoare;
- se elaborează un raport formal al progresului proiectului.
Pe scurt, limita se poate folosi pentru:
- a aduce în atenŃie progresul domeniilor critice ale proiectului;
- a permite administrarea proiectelor în feluri în care îndemânările şi
abilităŃile să fie exploatate mai eficace.
Monitorizarea banilor
S-a văzut în capitolul 7 că bugetul proiectului joacă un rol important în

administrarea tuturor proiectelor, permiŃând managerului de proiect să vadă:
- de câŃi bani este nevoie;
- când este nevoie de ei.
Bugetul se poate folosi, de asemenea, pentru monitorizarea cheltuielilor
proiectului şi pentru obŃinerea de informaŃii privind apariŃia nevoii de ajustare sau
modificare a cash flow-ului. Unul din modurile în care se poate face aceasta este
prin folosirea a ceea ce se numeşte adesea curba S, aşa cum este redată mai jos:
Buget total
Cost total
Cheltuiala
planificată Cheltuială
efectivă
Timp
Această curbă ne arată modelul bugetar al cheltuielilor proiectului şi ne

permite compararea acestuia cu cheltuiala efectivă. Dar cheltuiala efectivă, care
este înregistrată în registrele contabile ale proiectului, poate fi mai mare sau mai
mică decât cheltuiala preconizată prin buget pentru că:
- munca realizată a costat mai mult sau mai puŃin decât s-a planificat;
- s-a realizat mai puŃină muncă decât a fost planificat, dar cu o
cheltuială mai mare.
DiferenŃele dintre acestea sunt foarte însemnate – pe de o parte poate apărea
situaŃia în care cheltuielile viitoare este probabil să fie sub nivelul planificat prin
buget, iar pe de altă parte, cheltuielile viitoare este probabil să depăşească acel
nivel. Dar cum ne dăm seama care situaŃie este mai probabil să se întâmple? Unul
din modurile în care putem rezolva această enigmă este prin introducerea
conceptului de analiză a valorii acumulate (EVA - earned value analysis). Acest
mod de a privi cheltuielile unui proiect ne sugerează să le monitorizăm prin
parcurgerea următoarelor faze:
- măsurarea unităŃilor de muncă efectiv depuse până în prezent;
- multiplicarea acestui rezultat cu costul unitar folosit în buget,
obŃinându-se astfel costul bugetat al muncii depuse;
- compararea rezultatului obŃinut cu costul efectiv al acestei munci şi
cu cheltuiala preconizată a muncii planificate a fi depusă, sau cu
costul bugetat al muncii programate.
DiferenŃele dintre aceste valori ne vor arăta:
- diferenŃa dintre valoarea bugetată a muncii prestate şi costul efectiv al
acelei munci;
- diferenŃa dintre valoarea bugetată a muncii prestate şi valoarea
bugetată a muncii planificate.
Aceste diversităŃi ne vor arăta, de exemplu, dacă diferenŃele de cheltuieli
arătate de curba S sunt datorate:
- faptului că costul unitar efectiv este mai mare decât costul bugetat –
cum ar fi arătat dacă CV ar fi fost negative;
- faptului că s-a realizat mai puŃin decât a fost planificat – cum ar fi
dacă SV ar fi negative.
Această informaŃie, cum vom vedea mai târziu în acest capitol, va permite
managerului de proiect să decidă de ce acŃiuni este nevoie pentru a aduce
cheltuielile proiectului sub control şi pe cursul / în limitele stabilite.
Rapoartele de progres al proiectului
Progresul proiectului poate fi şi el înregistrat şi comparat cu planul sau cu

ajutorul rapoartelor de progres al proiectului. Acestea pot fi:
- ordinare – o dată pe lună;
- speciale – atunci când apar probleme sau evenimente semnificative –
cum ar fi bornele, de exemplu.
Raportul progresului poate fi folosit pentru a:
- aduna date care sunt apoi relaŃionate, comparate şi relatate într-un

raport mai cuprinzător;
- înregistra informaŃii pentru o întrebuinŃare viitoare;
- comunica informaŃiile clientului sau altei părŃi interesate.
Un proiect tipic, de mărime medie, va avea, de exemplu, rapoarte ordinare
ale progresului provenind de la:
- diferiŃi specialişti – cum sunt programatorii de software, trainerii, etc.;
- echipa de proiect – ce raportează colegilor şi managerului de proiect;
- managerul de proiect – care raportează clientului progresul şi
atingerea bornelor.
Acest proiect poate avea de asemenea o serie de rapoarte speciale întocmite
cum şi când acest lucru este cerut şi care pot trata chestiuni cum sunt:
- rezolvarea unor probleme neprevăzute şi presante apărute;
- detectarea şi îndepărtarea erorilor apărute în cazul unui algoritm de
software;
- identificarea cauzelor unei întârzieri în definitivarea unei activităŃi
cheie.
Rapoartele ordinare pe care managerul de proiect le prezintă clientului
reprezintă un punct important în comunicarea dintre ei, contribuind în mare măsură
la calitatea relaŃiilor dintre aceştia şi prin urmare la succesul proiectului. Toate sau
oricare dintre aceste rapoarte poate aduce de asemenea o contribuŃie importantă la
calitatea procesului de monitorizare a proiectului, dar cu condiŃia ca ele să fie:
- comprehensibile;
- concise;
- bazate pe fapte certe şi nu pe opinii.
Structura şi frecvenŃa acestor rapoarte va depinde desigur de scopul lor. În
general scurtimea este nu numai de dorit dar şi necesară dacă raportul va fi supus
atenŃiei unui cititor ocupat. Din acest motiv, informaŃiile explicative, acolo unde
sunt cerute, ar trebui cuprinse în apendice şi o versiune condensată a concluziilor şi
recomandărilor raportului ar trebui conŃinută într-un sumar situat pe pagină nouă.
Cel ce întocmeşte un scurt raport va adopta adesea următoarea structură:
1. titlul;
2. sumarul;
3. motivaŃia şi introducerea;
4. constatări;
5. recomandări.
Pe de altă parte, raportul progresului de rutină al proiectului poate consta
doar în tabele conŃinând cifre, grafice Gantt sau reŃele AOA, cu puŃin sau chiar fără
comentariu analitic. Oricare ar fi structura lor, aceste rapoarte sunt adesea emise
pentru a coincide cu apariŃia următoarei metode de monitorizare a progresului
proiectului: şedinŃele pe marginea proiectului.
ŞedinŃele pe marginea proiectului
ŞedinŃele sunt importante. Dar, adesea ele sunt evenimente formale, cu un

ritual bine stabilit, şi mari consumatoare de timp, organizate şi Ńinute pentru a:
- defini sau confirma statutul celor prezenŃi;
- exercita presiuni asupra altora pentru a se adapta la normele grupului;
- întări încrederea în cadrul grupului;
- uneori, pentru a comunica.
ŞedinŃele proiectelor de succes nu sunt, totuşi, evenimente irositoare de
timp sau de întărire a statutului propriu cu care atâŃia manageri de proiect s-au
obişnuit. Ele sunt întruniri al căror scop este de a contribui la conducerea eficace şi
eficientă a proiectului şi astfel sunt concentrate către atingerea rezultatelor şi
sarcinilor.
Aceste şedinŃe sunt un element cheie în procesul de monitorizare şi control
al progresului proiectului, iar printre obiectivele lor pot fi enumerate:
- schimbul de informaŃii factuale;
- schimbul de păreri, puncte de vedere şi sentimente;
- contribuŃia la procesul decizional al managerului de proiect.
După cum s-a văzut în capitolul 5, pentru a atinge obiectivele într-o manieră
efectivă şi eficientă, aceste şedinŃe trebuie:
- să fie prezidate de managerul de proiect;
- să aibă un program sau o ordine de zi;
- să nu reunească mai mult de 10 participanŃi;
- să implice participanŃi care deŃin:
♦ aptitudini funcŃionale şi cunoştinŃe relevante;
♦ aptitudini interpersonale adecvate;
- să nu dureze mai mult de 90 minute.
Rolul preşedintelui de şedinŃă în general, şi în cazul şedinŃelor privind
proiectul în special, este unul determinant în privinŃa eficacităŃii şedinŃei.
PreşedinŃii de şedinŃă eficace sunt preocupaŃi uneori mai mult de respectarea
regulilor procedurale privind şedinŃele decât de susŃinerea sau reprezentarea unei
linii sau tactici speciale. Aceasta poate crea des dificultăŃi pentru managerii de
proiect, care sunt în cele din urmă responsabili pentru conducerea şi finalizarea
proiectului. Dar proiectele sunt rareori conduse sau administrate de manageri de
proiect care lucrează individual, iar delegarea, de către managerul de proiect a
responsabilităŃii privind susŃinerea acestor linii de acŃiune către alŃi membri ai
echipei proiectului va contribui adesea mai mult în termeni neŃi decât eclipsarea
şedinŃei proiectului de către managerul de proiect.
Documentele şedinŃei de proiect vor consta în:
• o ordine de zi – întocmită din timp, prin care se comunică membrilor

participanŃi:
- unde şi când are loc şedinŃa;
- ce subiecte se vor discuta;
- în ce ordine vor fi supuse discuŃiei;
• rapoarte – întocmite, la rândul lor, înainte de şedinŃă şi conŃinând detalii sau
aspecte relevante cu privire la proiect şi problemele sale;
• minute (procese verbale) – emise după şedinŃă şi oferind o înregistrare scrisă
privind:
- ceea ce s-a decis;
- persoanele responsabile cu implementarea a ceea ce s-a decis;
- momentul la care implementarea va trebui să fie definitivată.
ŞedinŃele de proiect nu ar trebui să fie întâlniri lungi şi obositoare, ci mai
degrabă întâlniri concentrate asupra rezultatelor şi sarcinilor, în care participanŃii
obŃin:
- decizii privind aspecte cheie ale proiectului;
- informaŃii mai multe şi mai bune cu privire la proiect;
- o înŃelegere clară a rolului şi a responsabilităŃilor lor în proiect.
Eficacitatea unei şedinŃe de proiect depinde în mod esenŃial de participanŃi,
iar pentru ca aceştia să contribuie la succesul proiectului, ei vor trebui să fie
capabili:
- să vorbească cu precizie şi claritate;
- să îi asculte pe alŃii;
- să facă judecăŃi şi să ia decizii;
- să negocieze cu alŃii.
Controlul
S-a observat mai devreme în acest capitol că, pe lângă monitorizarea

progresului proiectului, este necesar a se putea face ceva în privinŃa oricăror
activităŃi sau cheltuieli care diferă de cele planificate, şi aceasta într-o manieră care
este atât oportună cât şi eficace. Procesul de control al proiectelor este derulat
pentru a reduce sau elimina diferenŃele dintre ceea ce s-a planificat că ar trebui să
se întâmple şi ceea ce s-a întâmplat în realitate.
O modalitate de a privi acest proces se bazează în mare măsură pe ceea ce
este numit teoria controlului sistemului (sau teoria sistemului de control), care ne
spune că adesea sistemele sunt controlate prin:
- măsurarea rezultatelor lor;
- compararea acestora cu un nivel Ńintă dorit;
- ajustarea input-urilor sistemului în corelaŃie cu mărimea şi sensul
(pozitiv sau negativ) al diferenŃelor semnalate - dacă există.
Acest proces, care este numit control feed-back, poate fi ilustrat astfel:
IMPLEMENTAREA ACłIUNII
MUNCĂ
Activita-
tea REZULTAT
ECHIPAMENT necesară
realizării
acŃiunii Măsurarea
INFORMAłIE rezultatului
Detectarea Compararea rezultatului

Alegerea acŃiunii diferenŃelor planificat cu rezultatul
efectiv
Controlul feed-back
Când se aplică acest proces, de exemplu, la activitatea de a acoperi cu Ńiglă

acoperişul unei case, se va începe cu măsurarea suprafeŃei acoperite pe zi. Se va
compara apoi rata măsurată cu rata planificată a fi realizată. Dacă ar exista o
diferenŃă între acestea două se va putea descoperi că rata realizată este mai mică
sau mai mare decât cea planificată.
Dacă diferenŃa dintre ratele realizată şi planificată era negativă, respectiv
cea planificată este mai mare decât cea realizată, atunci ar trebui să decidem dacă
trebuie să creştem munca sau echipamentul prin aducerea mai multor oameni sau a
unui echipament cu capacitate mai mare sau mai rapid. Dacă ar fi fost invers, rata
realizată mai mare decât cea planificată, atunci ar fi nevoie să hotărâm dacă e
necesar a fi redus numărul de oameni, furnizat echipament de capacitate mai mică,
sau termina sarcina mai repede decât am planificat.
Am putea descoperi de asemenea că diferenŃa dintre aceste rate a fost mare
sau mică. Dacă diferenŃa a fost mică, am putea să nu facem nimic, dar să creştem
frecvenŃa măsurării astfel încât să avem cifre ale ratei la fiecare jumătate de zi.
Totuşi, când această diferenŃă ar fi mare, ar trebui să facem ceva, şi am putea din
nou să luăm o decizie, când rata realizată ar fi fost mai mică decât cea planificată:
să creştem numărul oamenilor implicaŃi sau să folosim un lift pentru Ńigle. Dacă
rata realizată era considerabil mai mare decât rata planificată, am putea decide să
reducem numărul oamenilor implicaŃi în proiect sau să oprim munca pe acoperiş
pentru câteva zile, transferând muncitorii la alte activităŃi care nu merg atât de
bine, sau să descoperim de ce rata acoperirii cu Ńiglă era mare pentru a putea atinge
aceeaşi rată ridicată şi la alte activităŃi.
Toate acestea reprezintă alegeri în privinŃa a ce trebuie să facem pentru a
reduce sau creşte performanŃa realizată la nivelul planificat dar, după cum s-a văzut
în capitolele 5 şi 9, nu dispunem întotdeauna de toate informaŃiile de care avem
nevoie.
În ciuda bunelor intenŃii, feed-back-ul în privinŃa performanŃei realizate se
poate baza pe informaŃii insuficiente, inexacte sau inactuale.
În aceste circumstanŃe, managerul de proiect va trebui să folosească unele
din informaŃiile culese şi din tehnicile de analiză prezentate în capitolul 9.
Maniera în care managerul de proiect exercită acest control este - după cum
s-a văzut în capitolul 5 - dependentă de un număr de factori incluzând:
- natura proiectului şi constrângerile sau limitele sale, cum sunt timpul
şi banii;
- experienŃa anterioară a managerului de proiect şi relaŃiile sale cu
membrii echipei;
Totuşi, stilul sau maniera în care acest proces de control al proiectului are
loc, trebuie să:
- fie bazat pe informaŃii şi nu pe opinii;
- ia în considerare nevoile şi prezenŃa membrilor echipei;
- fie direcŃionat către creşterea performanŃelor proiectului.
Cuvinte cheie
procesul de monitorizare a proiectelor
procesul de control al proiectelor
monitorizarea planului proiectului
monitorizarea banilor
rapoarte de progres al proiectului
edin e
controlul feed-back
În ce ac iuni este implicat managerul de proiect în cadrul procesului
de monitorizare a proiectului?
Asupra căror aspecte ale proiectului ar trebui să se concentreze
procesul de monitorizare?
Ce sunt bornele proiectului i care e rolul lor în procesul de
monitorizare?

Fazele monitorizării banilor sunt: ............................................................
Un raport de progres al proiectului are următoarea structură: .................
Controlul feed/back în cazul proiectelor are în vedere: ...........................
Monitorizarea proiectelor poate fi făcută cu ajutorul apelării la re elele
de tip AOA sau AON. A. Adevărat; B. Fals.
CAPITOLUL 12.
FINALIZAREA PROIECTULUI
Obiective:
Identificarea i solu ionarea problemelor specifice acestei faze a
proiectului
Relevarea aspectelor inând de conducerea oamenilor, a informa iilor
i comunicării în această etapă
Auditarea i evaluarea post-proiect
Managementul transferului de putere
Rezumat:
Toate proiectele au un sfârşit, un punct terminus, după care ajung în cărŃile

de istorie. Pe măsură ce ne îndreptăm spre acest final trecem de la emoŃia şi
progresul rapid specifice fazelor timpurii ale ciclului de viaŃă al proiectului, spre
înfăptuirile specifice fazei mature şi satisfacŃia de a vedea rezultatele evoluŃiei de la
începuturi nesemnificative până la finalul proiectului. Planurile care au fost
originale şi noi sunt preluate de actualitate, iar prospeŃimea şi interesul faŃă de o
nouă echipă de proiect vor deveni uzuale şi familiare. În momentul când vom
ajunge aici, în stadiul final al ciclului de viaŃă al proiectului, o mare parte din
munca ce trebuie depusă va consta în mici detalii – punerea punctului pe “i” sau
trasarea barei orizontale a “t”-ului – iar membrii echipei de proiect vor căuta
provocarea unui nou proiect sau se vor întoarce la vechile locuri de muncă.
Sub mai multe aspecte finalizarea unui proiect ridică mai multe dificultăŃi
decât pornirea lui. La începuturi totul este nou iar speranŃele şi provocările
viitorului se află în faŃa noastră, în timp ce la sfârşit am realizat, bine sau rău, ceea
ce am fost capabili să realizăm şi nimic nu mai poate fi schimbat. Dar, în ciuda
poziŃionării sale la sfârşitul ciclului de viaŃă al proiectului, şi a concentrării sale
asupra detaliilor şi a ceea ce va urma după acest proiect, fazei finale a proiectului îi
rămâne totuşi posibilitatea de a contribui la succesul proiectului şi solicită încă
priceperile şi abilităŃile unui manager de proiect competent.
În acest capitol ne vom opri asupra: problemelor care apar în această fază şi
a modului în care ele pot fi rezolvate astfel încât să contribuie la succesul
proiectului.
Probleme finale
În timp ce multe probleme cu care ne confruntăm la sfârşitul proiectului se

referă la detalii ale acestuia, ele vizează de asemenea faza finală a procesului
schimbării care este raŃiunea de a fi a proiectului. Când ne-am oprit, în cadrul
capitolului 8, asupra procesului schimbării, am observat că un management eficace
al schimbării este rezultatul modului în care reuşim să echilibrăm şi să coordonăm
utilizarea informaŃiilor, comunicării, oamenilor şi puterii.
În ciuda diferenŃelor majore în privinŃa ritmului şi conŃinutului specifice
acestei faze a proiectului faŃă de cele anterioare, nevoia de a trata şi rezolva aceste
aspecte într-un mod coordonat şi eficace, rămâne totuşi, o sarcină cheie a
managerului de proiect. Pentru a o îndeplini, managerul de proiect va trebui să ia în
considerare aspecte precum:
♦ faptul că membrii echipei de proiect:
- vor fi preocupaŃi de viitorul lor;
- îşi vor pierde interesul faŃă de sarcinile care au mai rămas de
îndeplinit;
- vor manifesta niveluri mai reduse ale motivaŃiei;
- nu mai sunt la fel de dedicaŃi muncii în echipă aşa cum erau în
fazele timpurii;
♦ clientul:
- va arăta mai puŃin interes în ceea ce priveşte proiectul când
acesta se află într-un stadiu mai avansat;
- nu va participa la întâlnirile cu privire la proiect sau nu va fi
disponibil când este nevoie de el;
- va fi tot mai interesat, la nivelul personalului operaŃional, de
detaliile privind rezultatele proiectului;
♦ proiectul va solicita:
- rezultate superioare, identificabile şi complete;
- finalizarea contractelor şi comenzilor de muncă;
- disponibilizarea activelor fizice;
- colaŃionarea şi analiza datelor;
- garanŃii şi modul de operare a acestora.
Managerul de proiect va trebui să Ńină seama de faptul că problema
finalizării proiectului trebuie să fie rezolvată în circumstanŃe speciale, în care:
- autoritatea rolului său se reduce;
- acceptarea lui de către client este diminuată;
- echipa se micşorează.
Totuşi, mulŃi manageri de proiect şi cărŃi despre managementul proiectelor
privesc această fază a ciclului de viaŃă al proiectului ca fiind una care solicită
puŃină atenŃie şi grijă şi care se caracterizează prin sarcini de rutină. De fapt, toŃi
factorii de mai sus, alături de alŃii cu care intră în combinaŃie creează un set de
probleme unic şi solicitant care necesită deosebite abilităŃi manageriale dacă se
doreşte finalizarea cu succes a proiectului.
Conducerea oamenilor
Am observat deja că toate proiectele, indiferent care ar fi tipul rezultatelor

acestora, au în centrul lor oamenii, nevoile lor, şi de aceea, pentru ca proiectele să
aibă succes ele vor trebui conduse într-un mod care să răspundă cerinŃelor acestora.
Acest lucru este valabil în cazul fazei finale a proiectului exact la fel cum este
necesară şi se aplică în fazele timpurii şi mai active ale acestuia. Dar în această
fază finală, nevoile şi preocupările oamenilor implicaŃi încep să depăşească limitele
proiectului şi să se concentreze asupra unor probleme pe termen lung. Aceasta
înseamnă că membrii echipei de proiect vor deveni preocupaŃi de aspecte precum:
- faptul că echipa de proiect şi-a pierdut din coerenŃă şi este pe
cale de a se destrăma;
- proiectul următor la care vor lucra;
- momentul în care vor părăsi această echipă;
- dacă îşi vor primi sau nu înapoi vechile slujbe;
iar personalul firmei client va fi preocupat de:
- momentul la care proiectul va ajunge să fie pus în aplicare;
- modul în care proiectul va răspunde solicitărilor;
- proiectul următor;
- nevoia de a recepŃiona proiectul “finalizat şi împachetat”.
S-ar putea să existe schimbări în structura personalului implicat, experŃi
cheie de ambele părŃi fiind transferaŃi la proiecte noi care să le solicite aptitudinile
şi timpul. Aceste schimbări pot include de asemenea cea a rolului managerului de
proiect al cărui precedent titular a plecat sau a părăsit slujba şi care va fi ocupat de
un membru al echipei care este mai puŃin experimentat sau care a avut un rol minor
până atunci la reuşita proiectului.
ToŃi aceşti factori fac ca ambianŃa, compoziŃia şi sarcinile echipei de proiect
să se schimbe, iar schimbarea, după cum am observat într/un capitol anterior,
determină uneori rezistenŃa celor implicaŃi sau expuşi ei. Pentru a face faŃă acestei
situaŃii în mod eficace, managerul de proiect trebuie să se asigure că atât echipa de
proiect cât şi clientul sunt:
- încurajaŃi să-şi menŃină ataşamentul faŃă de proiect;
- încurajaŃi să-şi conducă singuri definirea şi implementarea
sarcinilor rămase de executat;
- aprovizionaŃi cu suficiente informaŃii şi resurse pentru a se
asigura îndeplinirea acestor sarcini.
Un exemplu al acestui proces poate fi crearea şi susŃinerea unor echipe
comune responsabile cu auditarea rezultatelor parŃiale ale proiectului şi
identificarea comună a unei liste cuprinzând munca deosebită sau cea

necorespunzătoare. Alt exemplu ar fi crearea în cooperare a unei unităŃi
operaŃionale pentru transferul rezultatului proiectului de la managerul de proiect
către managerul operaŃional al clientului. Aceasta va necesita planificare atentă
care să ia în considerare interesele ambelor părŃi implicate.
Realocarea sau transferul membrilor echipei de proiect ridică adeseori
probleme deosebite managerului de proiect: pe de o parte, nevoia proiectului de a
menŃine, până la sfârşit, o echipă eficace de persoane experimentate; pe de altă
parte, nevoia resimŃită de membri echipei, care pot fi motivaŃi doar prin
satisfacerea acestei nevoi, de a avea siguranŃa cu privire la viitorul loc de muncă
sau viitoarea misiune. Managerul de proiect trebuie să privească cu atenŃie această
situaŃie, să ia în considerare atât nevoile individuale cât şi nevoile proiectului.
Plecările sau transferurile în bloc sau în masă tind să facă membrii echipei să
creadă că nevoile lor nu sunt luate în considerare şi au ca efect diminuarea
angajamentului în favoarea proiectului al celor care au rămas. Plecările bruşte şi
neanunŃate conduc la stări de anxietate atât în ceea ce priveşte membrii echipei de
proiect cât şi personalul organizaŃiei client, şi lasă impresia unor noi misiuni
neplanificate şi ad-hoc. Timpul pierdut de către managerul de proiect cu
planificarea misiunilor viitoare ale membrilor echipei va fi “recuperat” prin
angajamentul în favoarea proiectului manifestat de membrii rămaşi şi în
performanŃele acestora. Nevoia menŃinerii acestui angajament, chiar pe măsura
diminuării echipei, ne conduce la necesitatea examinării aspectului privind
comunicarea în faza finalizării proiectului.
Conducerea comunicării
Ştim deja că o comunicare eficace în ambele direcŃii este un ingredient vital

al mixului complex care determină succesul unui proiect, iar ultima fază a acestuia
nu face excepŃie de la regulă. Într-adevăr, se poate argumenta că presiunile şi
dificultăŃile unice ale acestei faze duc la creşterea nevoii pentru o mai bună
comunicare. Această cerinŃă, dacă nu este satisfăcută, poate avea ca rezultat
dificultăŃi, neînŃelegeri şi probleme care conduc la un final al proiectului confuz şi
prea mult prelungit în locul unuia radical, clar şi eficient cum ar trebui să fie.
Exemple ale domeniilor în care această cerinŃă crescută îşi manifestă prezenŃa vor
include momentele în care clientul are nevoie să:
- planifice instruirea şi formarea personalului său;
- examineze nevoia de a adapta şi modifica procedurile şi sistemele;
- planifice creşterea sau modificarea tipului de materie primă necesar a
fi stocată;
- planifice relaŃiile cu presa şi publicitatea
şi când managerul de proiect are nevoie să:
- planifice noi misiuni pentru membrii echipei de proiect;
- asigure o finalizare corespunzătoare a proiectului;

- strângă toate informaŃiile necesare pentru a se asigura că lecŃiile
învăŃate şi experienŃa câştigată sunt înregistrate / reŃinute.
Am văzut deja că un manager de proiect de succes asigură menŃinerea
angajamentului în favoarea realizării proiectului şi entuziasmul membrilor echipei
sale şi încurajează delegarea şi aprovizionarea cu resursele adecvate. Comunicarea
are rolul său în acest proces în care informaŃiile circulă între managerul de proiect,
client şi echipa de proiect. De exemplu, această comunicare poate implica
informaŃii şi Ńeluri fixate de către managerul de proiect şi un feed-back al
progresului înregistrat şi finanŃării din partea echipelor mixte constituite din
membrii ai echipei de proiect şi membrii ai organizaŃiei client. Comunicarea este
întotdeauna un proces cu dublu sens, iar managerul de proiect şi cei ce iau deciziile
din partea organizaŃiei client trebuie să aibă acces unul la celălalt pentru a se
asigura finalizarea cu succes a proiectului.
Mecanismul acestor comunicări există deja. El este dat de şedinŃele de
proiect şi de rapoartele care, aşa cum am văzut într/un capitol anterior, sunt o
formă obişnuită, de rutină, a sistemului de monitorizare şi control al proiectului.
De-a lungul acestei faze finale a proiectului poate fi nevoie ca:
♦ şedinŃele să aibă loc mai frecvent;
♦ să se mărească numărul participanŃilor prin includerea:
- tuturor membrilor echipelor de proiect mai mici;
- unor membri din organizaŃia client implicaŃi în derularea proiectului;
♦ să se permită ca şedinŃa să supună discuŃiei probleme de detaliu care nu au fost
luate în considerare cu ocazia precedentelor şedinŃe.
Managerul de proiect va Ńine, de asemenea, şedinŃe cu echipa sa pe teme
care o interesează, precum noi misiuni sau schimbări ce intervin în sarcinile ce
revin fiecăruia. În orice mod ar fi condus, acest proces de comunicare este vital
pentru finalizarea eficace şi eficientă a proiectului; el nu poate avea loc în lipsa
informaŃiilor.
Conducerea informaŃiilor
În momentul în care se va ajunge la acest stadiu final al proiectului:

- aproape toŃi banii au fost cheltuiŃi sau alocaŃi;
- marea majoritate a rezultatelor au fost obŃinute;
- majoritatea resurselor au fost consumate.
De ce fel de informaŃii avem nevoie şi de ce avem nevoie de ele? Răspunsul
la aceste întrebări se găseşte în nevoia noastră de a:
- stabili ce activităŃi au mai rămas de făcut;
- înregistra natura actuală a rezultatelor;
- genera istoria proiectului;
- verifica dacă am obŃinut ceea ce ne-am propus.
Găsind răspunsul la aceste probleme vom putea:

- finaliza proiectul;
- asigura că organizaŃia client poate să conducă operaŃiile în mod
eficient menŃinând rezultatele proiectului;
- conduce auditul post-proiect şi aprecierea acestuia.
Finalizarea proiectului
Pentru a finaliza proiectul avem nevoie să stabilim ce s-a făcut şi ce a mai

rămas de făcut. Ambele aceste declaraŃii îşi au rădăcinile în specificaŃia proiectului
şi sistemul de control al schimbării specific proiectului. Acestea, după cum am
observat într/unul din capitolele anterioare, ne oferă:
- o declaraŃie clară, accesibilă şi neambiguă despre linia de bază a
proiectului;
- o înregistrare cu acurateŃe a schimbărilor în termeni legaŃi de cine, de
ce şi ce urmează să facă.
Utilizând aceste informaŃii ca un punct de plecare trebuie verificat ce s-a
realizat de fapt şi comparate rezultatele cu ceea ce trebuia realizat. DiferenŃele
dintre aceste două aspecte ne vor spune ce a rămas a fi făcut şi ce s-a făcut peste
nivelul planificat şi necesar. Pentru început, prima dintre acestea este mai
importantă. Managerul de proiect trebuie să adopte, împreună cu contractanŃii şi
clientul, un program în vederea completării a ceea ce a rămas de făcut şi să
stabilească priorităŃile în vederea îndeplinirii acestui program. Odată ce totul a fost
făcut, atenŃia managerului de proiect se va îndrepta spre buna finalizare a
proiectului. În cazul proiectelor mari această finalizare a proiectului poate lua ea
însăşi o formă aproape de cea a unui proiect şi din acest motiv ea poate fi condusă
de un manager specializat tocmai în finalizarea proiectelor. Pot exista totuşi destul
de puŃine dubii legate de finalizarea proiectului, astfel încât aceasta poate fi
condusă de către oricine mai ales dacă apelează la lista de verificare specifică
finalizării proiectului, care poate face mult mai uşoară şi eficientă etapa finalizării
şi modul în care ea este condusă:
Lista de verificare specifică finalizării proiectului:
Activitatea
data finalizării executant
1. specificaŃia proiectului
- stabilirea schimbărilor în ceea ce priveşte specificaŃia
- verificarea şi revizuirea specificaŃiei când este nevoie
2. planul proiectului
- documentare reală privind datele de livrare
- documentare reală privind datele de realizare

- Ńinerea şedinŃei finale
3. financiar
- stabilirea costurilor şi preŃurilor finale
- pregătirea şi susŃinerea declaraŃiei financiare finale
4. contracte şi comenzi de lucru
- încheierea tuturor contractelor şi comenzilor în curs
- pregătirea rapoartelor antreprenorului / furnizorului
5. punctele de lucru
- închiderea tuturor punctelor de lucru
- disponibilizarea echipamentului
6. personalul
- aducerea la zi a evidenŃei privind personalul
- stabilirea noilor misiuni
- Ńinerea şedinŃei finale cu membrii echipei
7. clientul
- livrarea proiectului finalizat
8. generalităŃi
- completarea raportului cu privire la proiect
Auditarea post-proiect
Am văzut în unul din capitolele anterioare că o auditare poate fi condusă în

orice fază a ciclului de viaŃă al proiectului; obiectivele acestor auditări sunt de a
identifica:
- stadiul actual al proiectului;
- potenŃialul de eşec al proiectului;
- dacă este nevoie să schimbăm modul în care proiectul este condus sau
planificat.
Totuşi, când realizăm o auditare post proiect, majoritatea acŃiunilor şi
activităŃilor specifice proiectului în cauză au fost realizate iar rezultatele proiectului
sunt pe cale să fie predate proprietarului lor legal. Drept consecinŃă, obiectivele
auditării post-proiect sunt de a identifica pentru client:
- dacă rezultatele proiectului sunt sau nu finalizate;
- ce a mai rămas de făcut;
- dacă este justificată o depăşire a costurilor;
iar pentru manager:
- dacă costurile bugetate au fost realizate;
- dacă tehnicile de management al proiectului utilizate au fost cele mai
potrivite;
- ce trebuie făcut cu active ale proiectului - precum puncte de lucru sau

echipamente achiziŃionate - pentru a contribui la buna derulare a
proiectului.
Dacă acestor probleme li se poate răspunde printr-un simplu şi obişnuit
audit, aceasta depinde de natura relaŃiilor formale dintre managerul de proiect şi
echipa sa pe de o parte, respectiv organizaŃia client, pe de altă parte. Când toate
acestea sunt realizate de către o aceeaşi organizaŃie, un singur audit este nu numai
raŃional, ci şi dezirabil. Totuşi, în cazul în care echipa de proiect şi/sau managerul
său sunt angajate de către un (sub)contractant / antreprenor, atunci este nevoie de
auditări separate care vor reflecta nevoile specifice şi potenŃial divergente ale celor
două părŃi. Rezultatul auditării post-proiect se concretizează într-un raport formal,
ale cărui mărime, formă, natură şi aspecte urmărite vor fi în funcŃie de costul,
natura şi rezultatele proiectului. Proiectele majore şi costisitoare necesită auditări
pentru client care să fie conduse de o echipă multidisciplinară care să genereze
rapoarte extinse – chiar şi numai pentru a răspunde nevoilor acŃionarilor – în timp
ce auditările proiectelor de mică dimensiune şi cu costuri reduse pot fi adesea
întocmite de o echipă mixtă formată din managerul de proiect şi reprezentanŃi ai
clientului şi constau într-un mic raport.
Proiectele ale căror rezultate implică un nivel înalt de sofisticare tehnică sau
necesită expertiză tehnică de care clientul poate că nu dispune pot fi auditate de
experŃi tehnici independenŃi. Dar, oricare ar fi modalitatea în care auditul este
condus şi oricare ar fi forma pe care o ia raportul care îl conŃine, el trebuie să
accentueze faptul că rezultatele sale nu sunt doar un simplu exerciŃiu contabil. El
poate să releve, de exemplu, defecte care vor fi subiectul unor viitoare procese
juridice între client şi organizaŃia care a realizat proiectul. Chiar dacă ele generează
concluzii pozitive, pot fi utilizate totuşi într-o viitoare misiune pentru a justifica,
pentru client, cheltuielile realizate sau pentru a furniza antreprenorului o bază
pentru o mai bună estimare a costului proiectului sau un mai bun sistem de control.
În aceste cazuri auditările post-proiect trebuie să fie conduse cu acurateŃe şi
onestitate.
Evaluările post-proiect
Ceea ce auditul post proiect nu ne spune este dacă proiectul şi-a îndeplinit
promisiunile care, după cum am observat într/un capitol anterior, sunt adesea
făcute pentru a justifica alocările de sume necesare pentru costurile cu
implementarea. Aceste estimări ale unor activităŃi şi cash-flow-uri viitoare se pot
referi la:
- volumul vânzărilor şi al veniturilor – când proiectul are în vedere
introducerea pe piaŃă a unui nou produs;
- performanŃa echipamentului - când proiectul urmăreşte selecŃia şi
achiziŃionarea unui foto-copiator mai eficient sau mai rapid;
- performanŃa organizaŃiei – când proiectul vizează modificarea

structurii organizatorice a firmei prin centralizare, descentralizare sau
chiar reengineering;
- performanŃa umană – când proiectul are în vedere crearea unor noi
scheme de formare-perfecŃionare.
Evaluarea post proiect este, fără excepŃie, iniŃiată de către client şi poate fi
condusă, din raŃiuni de imparŃialitate sau legate de conŃinutul tehnic al proiectului,
de către o terŃă parte. În organizaŃiile mari, cu multe proiecte şi niveluri ridicate ale
cheltuielilor cu capitalul, evaluarea post proiect este adesea condusă de un
departament specializat subordonat direct conducerii superioare. Evaluarea post
proiect ia în considerare întregul proiect, de la concepŃie până la 2-3 ani după
finalizarea şi predarea lui iar obiectivele acestei evaluări sunt de a stabili în ce mod
proiectul şi rezultatele sale au fost:
- conduse şi implementate;
- integrate în operaŃiile clientului;
- operaŃionalizate;
- verificate, revizuite în faza de propunere / ofertă.
Rezultatele acestui tip de evaluare, care durează, în cazul proiectelor mari,
câteva luni şi implică o echipă întreagă de auditori, se concretizează într-un raport
formal. Acest raport şi concluziile sale urmăresc cu precădere îmbunătăŃirea
performanŃelor organizaŃiei. Exemple despre cum se poate realiza aceasta sunt:
- o mai bună estimare a costurilor – întrucât estimările sunt bazate pe
date istorice reale caracterizate în mai mare măsură prin acurateŃe;
- o mai bună evaluare a riscurilor – întrucât planificarea şi evaluarea
riscurilor se bazează pe date mai bune;
- o mai bună evaluare a antreprenorilor – întrucât performanŃele
acestora sunt evaluate şi monitorizate mai îndeaproape;
- un mai bun management al proiectului – datorită recurgerii la
instrumente de management al proiectului mai potrivite şi la manageri
de proiect mai experimentaŃi.
Managementul transferului de putere
Am văzut într-un capitol anterior că managerul de proiect trebuie să fie

capabil să:
- conducă şi motiveze echipe;
- organizeze proiectul;
- comunice atât cu clientul cât şi cu echipa de proiect;
- ia decizii.
Am văzut de asemenea că autoritatea şi puterea managerului de proiect sunt
adesea un efect al modului în care abilităŃile menŃionate mai sus sunt exploatate,
cât şi o combinaŃie a:
- autorităŃii formale a rolului de manager de proiect;

- personalităŃii individuale.
Într-un proiect de succes, puterea managerului de proiect este folosită cu
îndemânare şi cu înŃelegere pentru a împuternici, a face operaŃională echipa de
proiect şi pentru a se asigura că resursele proiectului sunt folosite într-un mod
eficace şi eficient.
Dar, când se apropie acest stadiu final al proiectului, cea mai mare parte a
membrilor echipei au părăsit-o şi aproape toate resursele destinate proiectului au
fost consumate, lăsând managerul de proiect cu o echipă redusă şi foarte puŃine
resurse. AtenŃia personalului cheie al clientului implicat în proiect s-a îndreptat
deja către problemele proiectului următor sau a celor privind obŃinerea rezultatelor
prin operaŃionalizarea proiectului.
Dar înseamnă aceasta că rolul managerului de proiect şi-a pierdut valoarea
în acest stadiu final? A devenit el o “persoană a zilei de ieri”, sau rolul pur şi
simplu s-a schimbat? Răspunsul la aceste întrebări îl găsim în faptul că rolul
managerului de proiect, mai curând decât să fi devenit perimat sau depăşit, s-a
schimbat, devenind unul în care accentul activităŃilor sale s-a transferat astfel:
- de la atingerea unor Ńinte parŃiale la desăvârşirea întregului;
- de la chestiuni generale la cele de detaliu;
- de la impunerea şi menŃinerea autorităŃii la delegare şi transfer al
puterii.
Pentru a realiza acest transfer efectiv este nevoie de abilităŃi reale din partea
managerului de proiect. Totuşi, experienŃa ne spune că:
- clientul poate avea dificultăŃi în acceptarea unei astfel de transformări
radicale în privinŃa comportamentului managerului de proiect;
- managerul de proiect însuşi poate întâmpina dificultăŃi în încercarea
de a realiza această schimbare.
Din aceste motive, adesea merită să fie luată în considerare introducerea:
- unei ceremonii formale având rolul de a consfinŃi transferul autorităŃii
către client;
- introducerea unui nou rol – acela al managerului de proiect însărcinat
cu finalizarea proiectului.
Oricum are loc acest transfer de putere, el trebuie să:
- fie condus cu îndemânare;
- reflecte realitatea finalizării proiectului.
Cuvinte cheie
conducerea oamenilor
conducerea comunicării
conducerea informa iilor
finalizarea proiectului
auditarea post-proiect
evaluarea post-proiect
managementul transferului de putere
Care sunt problemele specifice etapei de finalizare a proiectului?
Care sunt preocupările specifice ale celor implica i în etapa de
finalizare a proiectului?
Cum are loc managementul transferului de putere al finalizarea
proiectului?
Asemănări i deosebiri între auditarea i evaluarea post-proiect.

Evaluarea post proiect / auditarea post proiect ia în considerare
întregul proiect, de la faza de concepŃie şi până la finalizarea şi
predarea lui iar obiectivele sale sunt de a stabili în ce mod proiectul şi
rezultatele sale au fost conduse şi implementate, integrate în operaŃiile
clientului, operaŃionalizate, verificate şi revizuite.
În faza de finalizare a proiectului managerul de proiect nu mai are nici
un rol. A. Adevărat; B. Fals.
Nevoile specifice ale membrilor echipei de proiect în faza de finalizare
a proiectului au în vedere: ........................................................................
De/a lungul fazei finale a proiectului poate fi nevoie ca edin ele să
aibă loc mai frecvent. A. Adevărat; B. Fals.
CAPITOLUL 13.
PUNCTE CHEIE PENTRU SUCCESUL PROIECTULUI
DefiniŃia proiectului
Proiectul este o succesiune de activităŃi:

- conectate;
- desfăşurate de-a lungul unei perioade limitate de timp;
- orientate către generarea unui rezultat unic dar bine definit.
Toate proiectele:
• implică oameni;
• sunt unice;
• au de a face cu schimbarea;
• au rezultate şi finalităŃi definite;
• apelează la o varietate de resurse temporare;
• au un ciclu de viaŃă care cunoaşte următoarele faze:
- concepŃie,
- naştere şi dezvoltare;
- maturitate;
- senectute şi stingere.
Risc şi incertitudine
Toate proiectele implică risc şi incertitudine, dar acestea pot fi reduse

prin:
- identificarea tipului, nivelului şi sursei riscului întrezărit;
- efectuarea (dacă este posibil) a paşilor necesari reducerii sau
eliminării acestor riscuri;
- luarea unei decizii privind acceptarea sau nu a acestor riscuri.
Alegerea proiectului
Alegerea proiectului “potrivit” este un pas esenŃial pe calea succesului

unui proiect. Proiectele pot fi alese pe baza unor metode numerice sau non-
numerice, cum ar fi:
- ordonarea;
- perioada de recuperare a investiŃiei;
- indicele de recuperare a investiŃiei;

- valoarea prezentă netă;
Organizarea proiectului
Organizarea eficace a proiectului va fi capabilă să echilibreze nevoile

contradictorii ale:
- clientului;
- echipei de proiect;
- proiectului.
Principalele modalităŃi de organizare a proiectului sunt:
- organizarea orientată spre client;
- organizarea matriceală;
- organizarea orientată spre proiect.
Alegerea variantei optime pentru fiecare caz în parte trebuie făcută pe
baza:
- judecăŃii;
- cunoaşterii a ceea ce s-a mai făcut în trecut;
- unei bune înŃelegeri a naturii rezultatelor, riscurilor, costurilor,
duratei, tehnologiei sau cunoştinŃelor specializate necesare.
Primul şi cel mai important pas pe calea organizării proiectului implică:
- realizarea specificaŃiilor proiectului;
- definirea rolurilor şi responsabilităŃilor;
- definirea procedurilor bugetare şi contabile;
- definirea procedurilor de control al schimbării.
Planul proiectului
Planul proiectului este mecanismul care permite transformarea

obiectivelor acestuia în realităŃi concrete. Un plan bun are nevoie de abilităŃile şi
aptitudinile oamenilor pentru a primi viaŃă. Primul pas în crearea unui plan constă
în determinarea:
- acŃiunilor necesar a fi întreprinse;
- duratelor şi momentului începerii fiecărei acŃiuni;
- oamenilor şi resurselor necesare.
Planul proiectului poate lua forma:
- graficului Gantt;
- reŃelelor de tip AOA;
- reŃelelor de tip AON.
Conducerea proiectului
Rolul managerului de proiect:

- este solicitant şi stimulator;
- necesită o combinaŃie rară de aptitudini şi abilităŃi;
- este un factor cheie pentru succesul proiectului.
Prima sarcină a acestui rol este managementul eficient şi eficace al
modalităŃilor în care sunt atinse obiectivele proiectului.
Managerul de proiect trebuie să fie capabil să:
- integreze, mai repede decât să separe;
- furnizeze mijloacele necesare, mai degrabă decât să supravegheze;
- aibă o viziune de ansamblu, în detrimentul unei viziuni înguste.
Pe de altă parte, managerul de proiect trebuie să fie capabil să:
- conducă şi să motiveze echipe;
- comunice;
- organizeze resursele, oamenii şi informaŃiile necesare;
- ia decizii.
Echipele de proiect
O bună echipă de proiect este esenŃială pentru succesul acestuia. Echipele

de proiect diferă de grupuri privite în general, întrucât membrii ei:
- împărtăşesc scopuri comune;
- desfăşoară activităŃi în cooperare;
- generează rezultate colective;
- creează “produse” de echipă definite şi măsurabile.
Echipele de proiect eficace au de regulă între 6 şi 8 membri, mărimea
maximă fiind de 10 persoane.
Echipele de proiect parcurg mai multe faze de dezvoltare în circumstanŃe
diferite şi ating diferite niveluri ale productivităŃii.
Comportamentul membrilor echipelor de proiect este un rezultat al:
- sarcinilor proiectului;
- comportamentului celorlalŃi membrii ai echipei.
Alegerea membrilor echipei de proiect se face în funcŃie de:
- abilităŃile lor funcŃionale;
- aptitudinile lor în ceea ce priveşte luarea deciziilor şi rezolvarea
problemelor;
- capacităŃii lor de a colabora cu alŃi membrii ai echipei.
Estimarea costurilor şi întocmirea bugetului proiectului
Întocmirea unor estimări ale costurilor şi a unui buget cât mai exacte este
un factor vital pentru succesul proiectului. Tipurile de estimări sunt:
- estimarea ordinului de mărime (± 30%);
- estimarea fezabilă (± 15-25%);
- estimarea definitivă (± 5-10%).
Estimările trebuie să includă:
- costurile cu forŃa de muncă;
- costurile materiale;
- costurile echipamentului;
- asigurări, taxe şi impozite;
- evoluŃia inflaŃiei;
- factorii contingenŃi.
Printre tehnicile de estimare se numără:
- metoda exponenŃială;
- curbele învăŃării;
- profilurile de activitate;
- estimările factoriale.
Bugetele reprezintă planificarea utilizării banilor. Ele permit proiectelor să
fie:
- monitorizate;
- controlate.
Proiectele şi schimbarea
Managementul eficace al schimbării, element component al structurii

proiectului, este un factor cheie pentru succesul acestuia.
Schimbarea pe care proiectul este dator să o determine este în general, dar
nu în mod necesar / exclusiv:
- semnificativă;
- ireversibilă.
Schimbarea provocată sau adusă de proiect trebuie să fie gestionată cu
grijă şi atenŃie, apelându-se la instrumente precum analiza câmpului de forŃă, prin
utilizarea coordonată şi echilibrată a factorilor:
- oameni;
- comunicaŃii;
- informaŃii;
- putere.
Managementul eficace al schimbării pe care un proiect o produce:
- acceptă şi încearcă să învingă rezistenŃa pe care oameni o manifestă
în general la schimbare;
- acceptă conflictul;
- îi implică pe cei care sunt afectaŃi de schimbare;
- generează ataşamentul lor.
Rezolvarea problemelor proiectului
Proiectele au probleme care:

- se pot referi la orice aspect al proiectului;
- pot avea o multitudine de cauze generatoare, cât şi o multitudine de
soluŃii.
Problemele ce apar în legătură cu proiectul pot fi rezolvate prin:
- culegerea şi analiza informaŃiilor;
- identificarea problemei;
- generarea de soluŃii alternative;
- alegerea variantei de implementat.
InformaŃiile referitoare la problemele ce pot apărea pot fi obŃinute în urma
realizării de:
- diagrame;
- eşantioane;
- rapoarte / proporŃii
şi analizate prin apelarea la:
- medii;
- serii în dinamică;
- arbori decizionali.
SoluŃiile alternative pot fi generate prin:
- brainstorming;
- “gândire colaterală”
şi evaluate prin:
- metoda Delphi;
- ordonare.
Conflictele de proiect
Conflictele îşi fac apariŃia în cazul tuturor proiectelor, generând atât efecte
pozitive, cât şi negative. Ele se referă la interesele şi nevoile adesea contrare ale:
- clientului;
- proiectului;
- echipei de proiect.
Aceste conflicte au în miezul lor de-a face cu:
- influenŃa;
- autoritatea;
- autonomia.
Conflictele pot fi rezolvate prin:

- evitare sau dispersare;
- reducere sau confruntare.
Alegerea stilului de management al conflictului depinde de:
- circumstanŃe;
- context;
- preferinŃe.
Acceptarea şi gestionarea conflictului conduce la:
- creşterea încrederii şi asumării de riscuri;
- situaŃii de tipul câştig – câştig.
Ignorarea sau reprimarea conflictului generează:
- niveluri scăzute ale încrederii şi deschiderii;
- frustrare;
- situaŃii de tipul pierdere – câştig, câştig – pierdere sau pierdere -
pierdere.
Pentru a se ajunge la situaŃii de tipul câştig – câştig se poate recurge la
negocieri; acestea apar de-a lungul întregului ciclu de viaŃă al proiectului.
Negocierile eficace necesită aptitudini şi abilităŃi specifice din partea tuturor celor
implicaŃi.
Monitorizarea şi controlul proiectelor
Apelarea eficace şi eficientă la procesul de monitorizare şi control este

esenŃială pentru succesul proiectului. Monitorizarea proiectului implică:
- măsurarea
- colectarea
- înregistrarea
- relaŃionarea
- analiza informaŃiilor.
Monitorizarea se bazează pe:
- planul proiectului;
- bugetul proiectului.
Monitorizarea poate recurge la:
- bornele proiectului;
- curbele S;
- rapoartele privind progresul proiectului;
- testarea limitelor;
- analiza valorii acumulate;
- şedinŃele de proiect.
Controlul proiectului are ca scop reducerea diferenŃelor apărute între ceea
ce a avut loc şi ceea ce s-a planificat că ar trebui să se întâmple.
Proiectele de succes sunt controlate prin:
- măsurarea sau monitorizarea a ceea ce s-a întâmplat;

- compararea acestor rezultate cu ceea ce ar fi trebuit să aibă loc;
- ajustarea input-urilor proiectului cu luarea în considerare a mărimii şi
polarităŃii diferenŃei înregistrate.
Finalizarea proiectului
Finalizarea în mod eficient şi eficace a proiectului poate aduce o contribuŃie

semnificativă la succesul acelui proiect. Aceasta este faza finală a procesului de
schimbare provocat de proiect, fază ce se loveşte de probleme specifice.
Finalizarea eficace şi eficientă a proiectului se va obŃine printr-un management
atent al:
- oamenilor;
- comunicaŃiilor;
- informaŃiilor;
- structurilor de putere ale proiectului.
Auditările post-proiect:
- pot fi conduse atât de client cât şi de echipa de proiect;
- au în vedere identificarea:
• gradului de îndeplinire a rezultatelor proiectului;
• costurilor implicate în generarea acestor rezultate;
• eficacităŃii şi relevanŃei tehnicilor de management al proiectului
la care s-a apelat.
Aprecierile post-proiect ar trebui:
- să fie conduse de client;
- să ia în considerare întregul proiect;
- să analizeze proiectul din momentul concepŃiei sale şi până după
primii doi ani de operare efectivă.
GLOSAR DE TERMENI SPECIFICI PROIECTULUI
Activitate – componentă esenŃială a unui plan al proiectului ce necesită timp

şi resurse;
Bornă – punct semnificativ al proiectului;
Buget – costul original estimat al proiectului, obŃinut pe baza estimării
forŃei de muncă, echipamentelor şi materialelor necesare;
Caracteristicile proiectului – sunt concentrate asupra oamenilor, sunt unice,
sunt limitate şi au o durată de viaŃă definită, au de a face cu schimbarea, au
rezultate definite, apelează la o varietate de resurse;
Ciclul de viaŃă al proiectului – concepŃie, naştere şi dezvoltare, maturitate,
senectute şi finalizare;
Dimensiunile cheie ale proiectului – cost, timp, performanŃă, calitate;
Drum critic – succesiunea de activităŃi ce conduce la realizarea proiectului
în cel mai scurt timp;
Estimare – o judecată aproximativă, bazată pe probabilitate, a costului sau
mărimii resurselor necesare realizării unei sarcini sau activităŃi din cadrul
proiectului;
Eveniment – începutul sau sfârşitul unei activităŃi;
Grafic Gantt – metodă de planificare a proiectului care reprezintă grafic
activităŃile prin recurgerea la bare orizontale de lungime proporŃională cu timpul
necesar acelei activităŃi;
Incertitudine – lipsa de informaŃii cu privire la durata, apariŃia sau mărimea
unor evenimente viitoare;
Indicele / rata profitabilităŃii – raportul dintre valoarea prezentă netă a
proiectului şi capitalul necesar pentru implementarea sa;
Input-urile proiectului – informaŃii, oameni, resurse;
InterdependenŃă – când o activitate nu poate începe până când o alta,
anterioară, nu a fost finalizată;
Nod – punct de conexiune într-o reŃea de planificare a proiectului. În
reŃelele AOA reprezintă începutul sau sfârşitul unei activităŃi, iar în reŃelele AON
reprezintă activitatea însăşi;
Ordonarea / poziŃionarea – metodă non-numerică de alegere între proiecte
alternative prin însumarea scorurilor obŃinute de către fiecare alternativă faŃă de
celelalte, în funcŃie de anumite criterii;
Organizarea matriceală – tip de organizare a proiectului în care membrii
echipei sunt subordonaŃi atât şefilor lor funcŃionali cât şi managerului de proiect;
Organizarea orientată spre proiect – tip de organizare a proiectului în care

echipa de proiect funcŃionează ca o organizaŃie de sine stătătoare, separat de
organizaŃia client;
Organizarea orientată spre client – tip de organizare a proiectului în care
activităŃile sunt integrate în structurile organizaŃiei – client;
Perioada de recuperare a investiŃiei – timpul scurs de la începutul
proiectului până la punctul în care cash-flow-ul cumulat al proiectului este zero;
Proiect – succesiune de activităŃi conectate, desfăşurate de-a lungul unei
perioade limitate de timp şi care urmăresc generarea unui rezultat unic dar bine
definit;
Rata rentabilităŃii – raportul dintre profitul anual şi costul implementării,
înmulŃit cu 100;
Resursă – ceva de care este nevoie pentru a lucra: bani, echipament,
oameni, informaŃii, abilităŃi, cunoştinŃe, materiale;
ReŃea AOA – metodă de planificare a proiectelor care recurge la săgeŃi
pentru reprezentarea grafică a activităŃilor;
ReŃea AON – metodă de planificare a proiectelor în care activităŃile sunt
reprezentate prin noduri;
SpecificaŃia proiectului – sursa informaŃiilor definitive referitoare la scopul,
obiectivele, organizarea, bugetul şi justificarea proiectului;
Valoare prezentă netă – suma dintre capitalul necesar implementării
proiectului şi valorile prezente ale profiturilor viitoare estimate pentru un anumit
număr de ani;
VariaŃia costului – diferenŃa dintre costul bugetat al muncii depuse şi costul
real al acelei munci;
VariaŃie – diferenŃa dintre costurile estimate sau bugetate şi costurile
efective.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
Baguley, Philip Managing succesful projects, Pitman Publishing, London, 1995
Bodea, Constan a Handbook of Project-Based Management, Ed. Economică,

– Nicoleta Bucure ti, 2002
Crişan, Silviu Management. Elemente fundamentale, Ed. Mira Design, Sibiu,

2002
Harris, Jean Project management, The McGraw-Hill Companies, London,

1997
MacLachlan, Liz Making project management work for you, Library Association
Publishing, London, 1996
Whitaker, Vivien Managing people, Harper Collins Publishers, London, 1994

CUPRINS
1. Proiectele - natură şi scop ………………………………………………… 5

2. Alegerea proiectului ……………………………………………………… 15
3. Organizarea proiectului …………………………………………………... 27
4. Planificarea proiectelor …………………………………………………… 39
5. Conducerea proiectelor …………………………………………………… 51
6. Echipele de proiect ……………………………………………………….. 61
7. Estimarea costurilor şi bugetarea proiectului …………………………….. 69
8. Proiectele şi schimbarea ………………………………………………….. 77
9. Rezolvarea problemelor legate de proiect ………………………………... 91
10. Conflictele legate de proiect …………………………………………….. 105
11. Monitorizarea şi controlul proiectelor …………………………………... 117
12. Finalizarea proiectului …………………………………………………... 131
13. Puncte cheie pentru succesul proiectului ………………………………... 143
Glosar de termeni specifici proiectului ……………………………………… 151
Bibliografie selectivă ………………………………………………………... 153

Managementul Proiectelor in Afaceri PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor in Afaceri PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Claudia OGREAN Dumitru TROANCĂ

RealităŃile lumii de astăzi ne demonstrează faptul că “singurul lucru sigur

PROIECTELE – NATURĂ ŞI SCOP

Delimitarea sferei de cuprindere a proiectelor

Ce au în comun avionul supersonic Concorde, piramidele egiptene şi

Proiectele – comun sau neobişnuit?

Primul pas în călătoria spre un management al proiectelor de succes este

contribuŃie majoră la creşterea eficienŃei şi eficacităŃii firmei, indiferent

Proiectele – mari sau mici?

În ciuda acestei utilizări pe scară largă a proiectelor, este evident că multe

Proiectele – construcŃii sau idei?

Aceste proiecte nu se referă numai la rezultate materiale tangibile, ci pot

Proiectele – muncă sau distracŃie?

ExperienŃa în ceea ce priveşte proiectele nu se limitează la nivelul

3. Fiecare proiect există pentru o perioadă de timp limitată şi definită:

Proiectele au finalităŃi şi rezultate clar definite, au de a face cu

• Dacă da, era neobişnuit pentru că:

În lumina considerabilei varietăŃi de proiecte existente, şi a ceea ce s-a spus

Proiectele – dimensiunile cheie

MulŃi manageri cad în capcana gândirii unui proiect doar în termeni de

De exemplu, un proiect ce se referă la construirea unei case va fi definit în

Ciclul de viaŃă al proiectului

Este evident că oricât de bine definite ar putea fi rezultatele aşteptate,

Timp, cost, performanŃă sau calitate?

De-a lungul fazei de concepŃie, toate aceste dimensiuni – timp, cost,

Procesul managementului este adesea privit ca o jonglerie în care managerul

Rolul managerului de proiect este unul esenŃial în cadrul acestui proces de

Managerul de proiect trebuie de asemenea să asigure integritatea

Teste grilă de evaluare i de autoevaluare

Un proiect este ..........................................................................................

Toate proiectele au în vedere schimbarea, iar procesul schimbării are o

Riscul – revoluŃie sau evoluŃie?

Pentru mulŃi dintre noi, riscurile cu care ne întâlnim în viaŃa de zi cu zi

Întrucât nu putem eradica riscul şi incertitudinea din calea proiectelor,

InfluenŃa S-a mai făcut

De exemplu, dacă dorim să construim o casă utilizând materiale noi, ce

Dacă am identificat cauza şi nivelul riscului asociate proiectului, vom avea

Următorul pas în procesul alegerii unui proiect constă în încercarea de a

Valorificarea a ceea ce este pozitiv, eliminarea a ceea ce este negativ

Tehnicile utilizate pentru evaluarea şi alegerea proiectului pot fi de natură

- capabile să genereze rezultate care să fie înŃelese şi acceptate;

Obiectivele – proiectare şi organizare

Oricare ar fi obiectivele proiectelor, pentru a avea succes, ele trebuie să fie

astfel de proiect ce urmăreşte îmbunătăŃirea aspectelor fizice ale mediului de

Alegerea unui proiect pentru implementare solicită o decizie formală

Pot apărea situaŃii în care proiectele nu sunt însoŃite de suficiente informaŃii

Această metodă: poate fi uşor aplicată, necesită informaŃii mai curând de

Pentru multe proiecte, natura şi mărimea consecinŃelor şi riscurilor

Perioada de recuperare a investiŃiei va fi în acest caz de 10000/2500=4 ani

Cu o rată a dobânzii estimată de 10%, un proiect al cărui cost de

Profit anual 120 150 140 160,

va avea următoarele valori prezente:

Profit anual -400 120 150 140 160

(1+0,1)1 (1+0,1)2 (1+0,1)3 (1+0,1)4

valoare prezentă totală 447,57

valoare prezentă netă 447,57 – 400 = 47,57.

Acest proces transformă toate cash-flow-urile previzionate în valoarea lor la

Teste grilă de evaluare i de autoevaluare

Efectele şi influenŃele conflictelor ce pot apărea între proiect, client i

- prezenŃa continuă a unui manager de proiect cu autoritate clară şi

Cluburi, companii, conglomerate şi Ńări

Toate acestea sunt exemple ale unei entităŃi complexe şi adesea

Aceste organizaŃii abundă în viaŃa tuturor – ele sunt întâlnite pretutindeni