CURS MARKETING IN

ARHITECTURA SI URBANISM
- AN V-
DR. ARH. MIRCEA GRIGOROVSCHI

Curs XIV

PLANIFICAREA STRATEGICĂ
 A.1. COMPONENTELE STRATEGIEI
 Indiferent de domeniul în care este utilizată, planificarea strategică are la bază
strategia. Aceasta reprezintă direcţia şi obiectivul pe termen lung al organizaţiei, care
are menirea de a asigura avantaje competitive, configurând resursele pe care contează,
spre a realiza obiectivul pentru care organizaţia a fost creată, potrivit aşteptărilor.
 Din definiţia de mai sus a strategiei se desprind clar componentele acesteia:
 Viziunea
 Misiunea
 Obiectivele
 Resursele
 Elementul coordonator al unei strategii este viziunea, ce reuneşte aspiraţiile pe care
organizaţia sau entitatea care elaborează planificarea le are pentru viitor şi reprezintă
în fapt identitatea către care tinde aceasta.
 Pentru a se realiza cu succes acest deziderat, trebuie ca entitatea respectivă să îşi
stabilească foarte clar obiectivele strategice ce trebuie urmărite prin aplicarea
măsurilor prevăzute în planul adoptat. De asemenea, trebuie identificate resursele şi
modul optim în care acestea trebuie mobilizate.
 Aceşti paşi sunt parcurşi prin intermediul elementelor planificării strategice,
prezentate succint în cele ce urmează.
 A. PLANIFICAREA STRATEGICĂ – INSTRUMENT DE DEZVOLTARE
 Planificarea strategică reprezintă un ansamblu de metode şi tehnici, subordonate unor
principii general acceptate, prin care se pot pune în aplicare în mod eficient strategii şi
programe de dezvoltare.
 Conform ghidului pentru “strategie” propus de “The Economist Books”, noţiunea de strategie
este definită drept “o politică generală pentru atingerea unui număr de obiective specifice.
“Originea sa se află în cuvântul “strategi” din limba greacă, ce desemna pe comandanţii
militari ai unei cetăţi. În prezent, conceptul îşi păstrează valenţele militare, fiind insă extins
ca şi aplicabilitate în alte domenii.
 Noţiunea de planificare este definită, în Dicţionarul Explicativ al
Limbii Române, drept un proces de “întocmire a unui plan, a
unui program”, dar şi de “conducere şi organizare a activităţilor
pe baza unui plan, incluzând şi o anumită succesiune, etapizare
a unor faze ale planului”.

 Planificarea strategică este o sintagmă obţinută din alăturarea termenilor definiţi mai sus,
fiind utilizată în numeroase domenii sociale şi economice. Cel mai mare succes l-a
înregistrat în sectorul economic privat, de unde a fost preluată şi adaptată şi în
administraţia publică.
 In domeniul economic, planificarea strategică poate fi definită drept un proces/
instrument de management care permite unei organizaţii să se concentreze asupra unei
alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea şi viziunea sa.
 În cele ce urmează, vom trece în revistă principiile generale şi elementele componente ale
planificării strategice.
 A.2. ELEMENTELE PLANIFICĂRII
STRATEGICE
 Planificarea strategică presupune două elemente:
1. Analiza strategică vizează toate elementele care pot influenţa într-o mai mică sau mai
mare măsură acţiunile şi obiectivele. Ea mai poartă şi denumirea de analiză preliminară şi
în funcţie de elementul pe care este axată, poate fi de mai multe tipuri.
Principalele tipuri de analiză preliminară sunt expuse mai jos:
• 1.1. Analiza factorilor interesaţi
• 1.2. Analiza situaţiei actuale
• 1.3. Analiza obiectivelor
• 1. 4. Analiza strategiilor
 1.1. Factorii interesaţi, sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii,
organizaţii profesionale, companii care pot avea o legătură directă sau indirectă cu
obiectivele planificării strategice. Se vor identifica toţi acei factori, actori care pot
influenţa pozitiv sau negativ demersul.
Un instrument foarte frecvent folosit pentru determinarea gradului de interes şi de
implicare a actorilor este diagrama Venn, exemplificată mai jos. Prin acest tip de diagramă
se ilustrează, prin intermediul unor cercuri, implicarea fiecărui actor, în felul următor:
1. cerc extern, care reprezintă faptul că actorii grupului nu au interes comun în
atingerea obiectivului propus.
2. cerc tangent, care reprezintă schimb de informaţii între actori şi aria de interes
3. suprapunere parţială, care reprezintă o anumită cooperare între actori şi aria
de interes
4.suprapunere accentuată, care înseamnă o cooperare intensă.
 Prin intermediul acestei diagrame se va clarifica cine sunt actorii interesaţi
(persoane, grupuri, instituţii, care pot fi non - guvernamentale, autorităţi publice
locale), cine sunt potenţialii finanţatori, care sunt partenerii în activităţi şi cine sunt
cei neinteresaţi sau cei care sunt contra acestor concepte.
• 1.2. Analiza situaţiei actuale implică:
a. Identificarea problemelor majore definite ca stări, situaţii, dificultăţi, aspecte
negative cu care se confruntă grupurile ţintă, beneficiarii şi factorii interesaţi
b. Ierarhizarea problemelor pe baza relaţiei cauză-efect şi vizualizarea în forma
grafică sub formă de arbore
• 1.3. Analiza obiectivelor
Situaţia negativă ilustrată de arborele problemelor este transpusă într-o situaţie
îmbunătăţită, prin reformularea pozitivă a problemelor identificate. Aceste formulări pozitive
devin astfel obiective iar arborele problemelor va deveni în oglindă arborele obiectivelor.
Relaţia cauză - efect devine acum o relaţie de tip mijloace – scop.
1.4. Analiza strategiilor
Prin analiza strategică se încearcă identificarea poziţiei strategice a organizaţiei. În
acest sens, trebuie avute în vedere mai multe aspecte:
 1. Schimbările care au loc în mediul extern(oportunităţile şi riscurile) şi intern şi cum pot
afecta organizaţia şi activităţile pe care aceasta le desfăşoară? Se utilizează tipurile de
analiză SWOT, PESTşi Venn.
 2. Resursele de care organizaţia dispune în momentul analizei pentru a efectua
schimbările pe care şi le propune în cadrul planificării
 3. Aşteptările diferiţilor parteneri şi care sunt interesele pro/contra ale diverselor grupuri
şi cum pot afecta acestea misiunea organizaţiei
 Analiza PEST este o analiză externă şi urmăreşte să evidenţieze o altă perspectivă a
mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Analiza PEST- serveşte la
analiza impactului şi a tendinţelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai
schimbării: politici (legislativi), economici, sociali şi tehnologici. Cei patru stimulatori
ai schimbării nu acţionează independent sau paralel, ci ei se află în interacţiune şi pot
genera schimbări imprevizibile.
 Analiza SWOT scoate în evidenţă elemente de potenţial intern şi extern, cum ar fi
resursele, competenţele, tendinţele unor procese conexe.
-Analiza SWOT se face sub formă tabelară şi implică:
a. identificarea elementelor interne şi externe organizaţiei sau ale
temei strategice
b. sortarea lor pe cele 4 puncte
c. ordonarea şi reţinerea celor care pot avea impact decisiv asupra
realizării acţiunilor
2.Alegerea strategică este cea de a doua componentă a planificării strategice. Ea se
bazează pe rezultatele analizelor din etapa anterioară.
În evaluarea şi selecţia opţiunilor strategice se va avea în vedere:
• Gradul în care acestea se bazează pe punctele tari ale organizaţiei
• Modul în care ele pot să asigure depăşirea punctelor slabe, să evite
vulnerabilităţile organizaţiei
• Utilizarea la maxim a oportunităţilor care pot apărea
• Minimalizarea ameninţărilor care pot pune în pericol gradul de
realizare a obiectivelor strategice.

În funcţie de
elementele evidenţiate prin
diagrama SWOT şi de resursele
disponibile se va face alegerea
strategică, eliminându-se
obiectivele ne-prioritare, de prea
mare anvergură sau formulate
prea vag, ori care nu produc un
impact semnificativ la o analiză
cost-beneficiu avută în vedere la
descrierea situaţiei actuale.
 NIVELE DE INTERVENŢIE
 În funcţie de dificultatea şi amploarea obiectivelor organizaţiei
şi strategia aleasă, în această etapă urmează să se opteze
pentru o singură strategie ori mai multe, de mai mică amploare
şi care vor viza acelaşi obiectiv global.
 Intervenţiile complexe se pot descompune în substrategii,
acestea necesitând o coerenţă logică între diferitele nivele.

PLANUL DE ACŢIUNI
 Forma de lucru utilizată frecvent în vederea implementării strategiei este forma
tabelară care este uşor de urmărit şi poartă numele de Plan de Acţiuni.
 Prin planul de acţiuni se stabileşte:
-Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unei anumite activităţi
-Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unui obiectiv
Responsabilii cu realizarea activităţilor şi a obiectivului se află în relaţii de sub-ordonare
sau de coordonare
- Planificarea în timp a realizării fiecărei activităţi sau Graficul Gantt
- Termenul la care fiecare activitate trebuie finalizată, respectiv obiectivul
atins
- Indicatori care să măsoare gradul de realizare a unei anumite activităţi /
obiectiv
- Resursele necesare realizării activităţii respective
 INDICATORII
 Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor şi reprezintă unităţi de măsură
ce fac posibilă cuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse în cadrul strategiei,
ca urmare a implementării acesteia.
 O bună definire şi utilizare a lor permit controlul viabilităţii obiectivelor şi stau la baza
sistemului de monitorizare a strategiei. Fiecărui obiectiv va trebui să i se asocieze un
indicator.
 A.3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
 Monitorizarea - Implementarea Strategiei se referă la modul în care strategia se traduce în
acţiuni concrete. Pe parcursul implementării se va realiza o monitorizare permanentă.
 Rolul Monitorizării: Permite supravegherea implementării strategiei oferind posibilitatea:
-Revizuirii periodice a planificării strategice
-Actualizării şi corectării termenilor avuţi în vedere la momentul planificării
-Anticipează eventualele probleme prin efectuarea de corecţii şi ajustări
 Instrumente de monitorizare
-Metodologia de monitorizare – este o procedură care face o descriere detaliată a
procesului de monitorizare, este liantul care agregă celelalte instrumente de monitorizare.
-Inventar al indicatorilor – listă cu indicatorii care se folosesc la monitorizarea
implementării strategiei.
-Tablou de bord - este un format tabelar derivat din Planul de Acţiuni. În funcţie de
nivelul de analiză poate conţine ca rubricaţie :
-Obiectivul
Rezultatul aşteptat sau valoare ţintă a indicatorului
-Stadiu realizare sau valoarea curentă a indicatorului
-Indicator(i) pentru măsurare obiectiv
-Responsabil pentru realizarea obiectivului
-Termenul de realizare a obiectivului
-Responsabil acţiune
Acţiune
-Termen scadent acţiune
 Reuniunile transversale – sunt
reuniuni între top-managementul
instituţiei şi diferitele persoane
implicate in implementarea strategiei,
responsabilii cu realizarea obiectivelor
şi a acţiunilor. În funcţie de mărimea
organizaţiei şi amploarea strategiei
care se implementează, se pot
desfăşura pe nivele ierarhice.
 Calendar monitorizare – se stabilesc
datele când urmează să fie înregistrate
valorile indicatorilor şi elaborarea
rapoartelor de monitorizare şi/ sau
reuniunile transversale. Este
recomandat ca perioadele de
monitorizare să fie scurte pentru a
avea informaţii în timp real dacă se
poate să fie imediat după termenele
scadente de realizare a acţiunilor.
 Rapoartele periodice – sunt
descrieri sintetice ale stadiului în care
se află procesul de implementare a
strategiei.
 B. PLANIFICAREA STRATEGICĂ
SPAŢIALĂ
 Din prezentarea de mai sus a planificării strategice se desprinde net caracterul
managerial al acestui tip de instrument, fapt ce a indus utilizarea sa în toate domeniile în
care managementul este necesar.
 Unul dintre aceste domenii este si administraţia publică. Îndeosebi în sectorul
administraţiei teritoriale ideea de “planificare” s-a impus ca o necesitate absolută, în
contextul actual al dezvoltării.
 Planificarea spaţială se referă la metodele utilizate de către sectorul public pentru a
influenţa distribuţia populaţiei şi a activităţilor în spaţiu la diferite scări. Planificarea
spaţială se aplică la toate nivelele teritoriale, începând cu spaţiul urban, regional,
naţional, ecologic, dar şi la nivel internaţional şi al Uniunii Europene.
 Conform Cartei europene de amenajare a teritoriului, adoptată la Torremolinos în 1983,
“amenajarea teritorial-spaţială conferă o exprimare geografică a politicilor economice,
sociale, culturale şi ecologice ale societăţii”.
 Planificarea strategică la nivel teritorial respectă principiile generale, prezentate mai sus,
cu elementele şi mecanismele specifice dezvoltării spaţiale.
 Schema de mai jos sintetizează componentele şi etapele planificării strategice spaţiale,
conform “Modelului conceptual şi metodologic pentru stabilirea sistemului de relaţii
specifice planificării strategice regionale în România din perspectiva dezvoltării durabile a
zonelor funcţionale/metropolitane şi a aglomeraţiilor urbane” elaborat în cadrul
Programului AMTRANS.
 Prima etapă din procesul de planificare strategică spaţială presupune evaluarea situaţiei
existente a teritoriului (auditul teritorial) sub toate aspectele: economic, demografic,
al echipării tehnice, al serviciilor, al mediului şi al utilizării solului.
 Auditul teritorial se realizează prin intermediul a 3 factori:
 sistemul de supraveghere curentă de către instituţiile abilitate la fiecare nivel
teritorial (naţional, regional, judeţean, local)
 studiile sectoriale sau globale elaborate de specialişti în diferite domenii
 opţiunile şi interesele administraţiilor şi comunităţilor locale şi ale celorlalţi actori
locali
 Aceşti 3 factori presupun existenţa unui cadru instituţional şi a unor relaţii inter –
instituţionale specifice. Instituţiile de supraveghere ( Agenţiile de protecţia mediului,
Direcţiile de statistică, structurile de administrare şi supraveghere a drumurilor, regiile ce
administrează reţelele energetice, apă-canal, etc.) funcţionează conform unui statut bine
definit, ce le reglementează atribuţiile, în timp ce pentru identificarea opţiunilor actorilor
comunitari este necesară înfiinţarea unor structuri organizaţionale ad-hoc.
 Sistemul de audit teritorial are la bază o serie de indicatori minimali comuni, ce sunt
utilizaţi în primă fază de către administraţiile locale şi apoi preluaţi de către ceilalţi actori
implicaţi, putând fi dezvoltaţi în funcţie de particularităţile fiecărui caz.
 In baza auditului teritorial este formulată viziunea, precum şi obiectivele strategice
generale. Aceasta reprezintă o “formă împărtăşită a identităţii şi valorilor comune, care să
ofere comunităţii un sens al dezvoltării” (Modelul conceptual şi metodologic pentru
stabilirea sistemului de relaţii specifice planificării strategice regionale în România din
perspectiva dezvoltării durabile a zonelor funcţionale/metropolitane şi a aglomeraţiilor
urbane, pg. 44).
 Obiectivele strategice, stabilite pe baza viziunii, vizează toate domeniile de dezvoltare şi sunt
rezultatul acţiunii concertate între instituţii şi reprezentanţii comunităţii locale. Aceasta
presupune înfiinţarea unor “structuri organizaţionale cu caracter deliberativ” (Modelul
conceptual, pg. 44), de tip “forum”, „comitet”, „adunare”, sau „consiliu”.
 Misiunea organizaţiei poate fi definită odată cu adoptarea viziunii. Prin intermediul său
sunt stabilite sarcinile responsabilităţile şi activităţile pe care organizaţia le are de îndeplinit
pentru realizarea viziunii.
 Obiectivele strategice pot lua forma unui document adoptat oficial de structurile
administrative, în baza căruia se elaborează strategia de dezvoltare a teritoriului.
Aceasta este constituită de către “ansamblul de priorităţi şi măsuri care vor fi aplicate într-o
perioadă de timp determinată şi care sunt relaţionate cu ansamblul de obiective generale şi
sectoriale, precum şi cu resursele disponibile estimate” (Modelul conceptual, pg.45) şi trebuie
să fie cuprinsă într-un Plan de dezvoltare.
 Planul de dezvoltare cuprinde, de asemenea, politicile de dezvoltare în domeniile cheie,
precum locuirea, mediul, serviciile publice, terenurile, patrimoniul, sectorul economic, etc.
Politicile de dezvoltare reprezintă, conform Modelului conceptual şi metodologic, “o
expresie a activităţii curente, continue a structurilor de administrare.”
 Componentele dezvoltării pot fi coordonate prin planuri de acţiune pentru fiecare domeniu, ce
conţin măsuri concrete de dezvoltare.
 Pentru implementarea cu succes a planului este necesară constituirea unei structuri cu
atribuţii bine definite, ce poartă numele de mecanism de implementare, dar şi de o
componentă de monitorizare şi evaluare, prin intermediul unui sistem de indicatori de
verificare.
 În capitolul următor va fi tratat pe larg rolul planificării strategice în contextul
managementului regional.