Cap.

1 - INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Între inputurile pe care se bazează orice organizaţie, resursele deţin o poziţie

esenţială. Fără ele nu poate exista şi funcţiona nici o organizaţie. Cele patru
categorii de resurse sunt: resursele umane, alcătuite din salariaţii şi
conducătorii/patronii organizaţiei, resursele tehnico-materiale, reprezentate de
materiile prime, materialele, maşinile, echipamentele şi utilajele, mijloacele de
transport, etc. utilizate în cadrul organizaţiei, resursele informaţionale ce constau
în totalitatea licenţelor, patentelor, softurilor, metodologiilor, tehnologiilor,
instrucţiunilor etc. folosite în cadrul organizaţiei pentru a-şi desfăşura activităţile şi
atinge obiectivele, şi, în sfârşit, resursele financiare care exprimă sub formă
valorică ansamblul resurselor precedente, luând forma disponibilităţilor din cont,
banilor în casă, creditelor, granturilor, plasamentelor, etc. pe care le are organizaţia.
Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiţionează
şi se utilizează în comun, făcând posibilă derularea activităţilor, potrivit profilului
organizaţiei, şi realizarea obiectivelor avute în vedere.
Resursele umane, alături de cele informaţionale, capătă din ce în ce mai
multă importanţă, mai ales în contextul actualei revoluţii informaţionale şi al
trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor
umane necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea rolului şi
particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei.

 Resursele umane reprezintă organizaţia

- oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o resursă – cheie, o
resursă vitală, de azi şi de maine, a tuturor organizaţiilor care asigură
supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.
„Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în
oamenii săi.”
- fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, cand, şi cum trebuie
făcut, este pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă
obiectivele.
- organizaţiile implică oameni şi în final depind de efortul oamenilor.
- esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi
eficacitatea acesteia sunt influenţate în mare măsură de
comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei.
- organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atat şanse cat şi
provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor
organizaţionale în vederea propriilor obiective.
1
  Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale
unei organizaţii ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
- Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită
costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi
angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă unele
dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane
- Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta
supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi
viitorul acesteia.
„În noua societate informaţională capitalul uman a înlocuit capitalul
financiar, ca resursă strategică”
- numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane atrag de asemenea
atenţia asupra necesităţii de a trata personalul ca fiind un capitol de
investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaţiei.

 Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de

creştere şi dezvoltare precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi
învinge propriile limite pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor
actuale şi de perspectivă.
- Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să
reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii.
- Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor
experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor
contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii angajaţilor.
- Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de
soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase.
- Succesul organizaţiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora,
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de
creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preţ al
unei organizaţii.

 Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele

mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali,
organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile
respective şi totodată trebuie să răspundă unor cerinţe diverse care, la
randul lor, variază în timp în funcţie de variaţia factorilor respectivi.
- deciziile de personal trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral
sau etic şi legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie
2
 de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman de multe ori
deosebit de dificile.
- deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, afectează direct
viaţa şi activitatea oamenilor; este necesar să se aibă în vedere
principiile morale şi etice fundamentale, ca, de exemplu,
responsabilitatea, echitatea etc., precum şi crearea unui cadru
decizional etic care să reflecte sistemul de valori acceptat social şi
care să promoveze în acţiunea sau conduita curentă demersuri legale,
dar şi morale sau etice.
- deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie
decizii deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii
sociale şi examinate din punctul de vedere al impactului lor social,
precum şi din acela al posibilităţilor de minimizare, pe cat posibil, a
costurilor sociale. Aceasta cu atat mai mult, cu cat deciziile dictate în
numeroase situaţii de necesităţi economice sunt departe de a avea în
vedere consecinţele sociale. Din acest punct de vedere individul
trebuie să ştie şi să simtă că este luat în calcul în adoptarea deciziilor
manageriale.
- Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate
întotdeauna în funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se
referă, precum şi de interesele celorlalte părţi implicate în proces, fără
a neglija interdependenţele dintre diferitele variabile sau dintre
diferitele decizii luate.

 Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie

înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cat mai depline sau mai
profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.
- individul, prin structura, mentalitatea şi cultura sa, se constituie într-o
entitate biologică, care reprezintă întotdeauna marea „necunoscută”
putand impiedica sau, dimpotrivă, putand potenţa o acţiune, o
activitate sau un proces.

 Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o

mare adaptabilitate la situaţii diverse.
- schimbările organizaţionale sunt pline de dificultăţi şi capcane,
implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul
celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează
rezistenţa la schimbare.

3
 Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
- oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi de
comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în
sistemul de valori umane în general sau în sistemul nostru de valori în
special.
- nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o
exprimare vagă şi o relevanţă incertă, deoarece în general oamenii
sunt foarte greu de schimbat, întrucat trăsăturile de personalitate ale
acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au
întotdeauna aceleaşi semnificaţii, datorită percepţiilor diferite.

 Oamenii sunt autonomi şi liberi, capabili să reacţioneze nu numai faţă de

standardele tayloriste, ci şi faţă de diferite încercări de manipulare
(M.Crozier)
- trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt dependenţi de anumite
influenţe, iar această dependenţă poate fi influenţată NUMAI ÎN
PARTE.

 Prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în

colectivităţi, fiind mai ataşaţi de anumite grupuri.
- În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relaţii
interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenţă
etc., care, în cele din urmă, influenţează comportamentul individual şi
organizaţional.
- din perspectiva managementului resurselor umane, problematica
grupurilor are o importanţă deosebită, deoarece acestea reprezintă:
 componentele de bază sau verigi ale structurii
organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajaţi şi
organizaţie;
 cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi
manifestare a personalităţii angajaţilor, şi de potenţare a
valenţelor creative ale acestora.

 Relaţiile mangeri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul

demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.
- Atingerea obiectivelor organizaţionale este, fără îndoială, deosebit de
importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce
demnitatea oamenilor, care trebuie trataţi cu mult respect.

4
  Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane.
- resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preţioase,
dar şi deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce
impune tratarea lor corespunzătoare şi utilizarea cat mai eficientă a
acestora.
- Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a
aspectelor umane aduce în prim-plan importanţa utilizării cat mai
eficiente a resurselor umane pentru a potenţa toate celelalte resurse,
deoarece organizaţia este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai
mare măsură creativitatea oamenilor.

 Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane

sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului
ca tip de activitate umană.
- Pentru a pune mai bine în evidenţă caracteristicile de bază ale
managementului resurselor umane, este necesar să se definescă şi să
se contureze cat mai exact locul şi conţinutul acestuia, în literatura de
specialitate exprimandu-se diferite şi numeroase opinii.
- desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor
umane s-a diferenţiat şi s-a automatizat, restrangandu-şi problematica
sau obiectul de studiu, şi, în consecinţă, s-a specializat, avand un loc
bine precizat în cadrul managementului general.

Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane”este un termen relativ recent, mai modern,

pentru ceea ce s-a numit tradiţional: „administrarea personalului”, „relaţiile
industriale”, „conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”,
„managementul personalului” etc.
Termenul „managementul resurselor umane” nu este uşor de definit, deoarece
acesta se foloseşte în moduri diferite.
De exemplu, termenul sugerează:
- o filosofie distinctă îndreptată spre desfăşurarea unor activităţi
organizaţionale orientate spre oameni;
- o filosofie care este menită să servească mai eficient afacerile
moderne decât o făcea managementul tradiţional de personal;
- o mutaţie recentă într-o serie întreagă de dezvoltări ce au caracterizat
practica de management de personal;
5
 - cea mai nouă dimensiune ce se adaugă rolului jucat în diferite direcţii,
pe diferite etape, în istoria sa de către funcţiunea de personal.
Din acest punct de vedere, o abordare interesantă este aceea în care Beardwell
şi Len Holden încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de înţelegere a
MRU şi anume:
1. MRU – expresie a practicii de personal existente.
Această perspectivă este considerată o reacţie naturală faţă de noile
reformulări ale funcţiilor tradiţionale şi are în vedere posibilităţile managementului
resurselor umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajaţilor într-un mod
mult mai bun decat maniera administrativă specifică managementului personalului.
Prin urmare, această perspectivă prezintă MRU ca „reformulare”
contemporană a politicilor privind „relaţiile industriale” şi managementului
personalului.
2. MRU – o nouă disciplină managerială
Este o perspectivă mult mai variată şi mai complexă, deoarece are în vedere
filosofiile privind personalul sau relaţiile de angajare, precum şi dorinţa
profesională de a prezenta managementul personalului ca o disciplină unitară cu o
concepţie sau o abordare asemănătoare ce aceea a altor discipline ca, de exemplu, a
maeketingului.
În felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare
managerială integrată a funcţiilor sau activităţilor de personal prin unirea
diferitelor aspecte ale managementului personalului şi ale reaţiilor industriale,
pentru ca în urma fuziunii elementelor tradiţionale să rezulte o nouă disciplină
managerială.
3. MRU – model bazat pe resurse
Reprezintă o altă perspectivă asupra managementului resurselor umane care
evidenţiază rolul individului în cadrul organizaţiei. Din această perspectivă,
managementul personalului a fost în permanenţă preocupat de raporturile între
organizaţie şi individ, precum şi de rezolvarea dificultăţilor care apar în cadrul
raporturilor respective. Această abordare a favorizat formarea unei culturi
organizaţionale dominată de necesitatea minimizării costurilor cu angajaţii, care în
aceste condiţii, devine o resursă ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte
resurse.
În aceste condiţii, s-a ajuns şi la alte alternative în cadrul cărora individul
este tratat mai mult ca o resursă decat ca o cheltuială, considerand cheltuielile
pentru pregătirea angajaţilor mai mult o investiţie decat un cost. În felul acesta, a
apărut un interes deosebit pentru modelul MRU – bazat pe resurse în cadrul căruia
resurselor umane sunt văzute cu bază a avntajului competitiv.

6
 Deci din această perspectivă, MRU este înţeles ca abordare „bazată pe
resurse” care pune accentul pe potenţialul individual al angajatului, ca investiţii şi
nu al unor costuri.
4. MRU – funcţiune strategică şi internaţională
Apariţia managementului resurselor umane a amplificat interesul şi
preocupările privind problematica legăturilor între raporturile de angajare şi
strategiile şi politicile organizaţionale.
Istoric, managementul relaţiilor industriale şi managementul personalului au
încercat să facă faţă consecinţelor care au apărut datorită deciziilor strategice
precedente sau să rezolve problemele pe termen scurt care afectează succesul pe
termen lung. Aceasta înseamnă că funcţiunea de resurse umane este, după s-a mai
menţionat, o funcţiune strategică.
Un alt element al acestei perspective de analiză sau de înţelegere a
managementului resurselor umane îl constituie dimensiunile sale internaţionale.
Prin urmare, această perspectivă de analiză şi înţelegere a domeniului
resurselor umane prezintă MRU – ca fenomen „strategic/internaţional” cu o
contribuţie determinată la strategia organizaţiei şi capabil să fie transferat altor
culturi.

În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii date

managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate.
Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane
astfel:
 funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în
vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;
 funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin
obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
 ansamblul de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei
organizaţii;
 ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea,
menţinerea personalului) şi de ordin energetic /crearea unui climat
organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu
resursele umane necesare;
 punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
costrangere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman,
precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a
fiecărui angajat.

7
 Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în
literatura de specialitate din ţara noastră amintim:
 cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, avand drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi
dezvoltarea socio-umană;
 complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienţă a „capitalului
uman” în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu
asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor;
 reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală pană în momentul
încetării contractului de muncă.

Deşi majoritatea definiţiilor prezentate pot fi considerate juste şi conforme cu

realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot
fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare faţă de problematica deosebit de
complexă a managementului resurselor umane. Astfel, una dintre definiţiile
menţionate reflectă, în primul rand, filosofia care stă la baza interpretării
problematicii respective,preocupările de specialitate ale autorilor, prezentand doar
fragmente sau unilateral conţinutul şi obiectivele managementului resurselor
umane, lăsand să se întrevadă tendinţa de absolutizare a unor domenii specifice ale
acestuia sau de neglijare a altora, ca de exemplu, acela referitor la utilizarea cat
mai eficientă a resurselor umane.
De asemenea, unele definiţii insistă asupra căilor sau mijloacelor de
realizare a obiectivelor funcţiunii resurselor umane, asupra finalităţilor acesteia, în
timp ce alte definiţii evidenţiază activităţile specifice funcţiunii respective.
Autorii nu şi-au propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase ale
managementului resurselor umane, ci doar unele definiţii de lucru, cu caracter
operaţional, necesare pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestui nou domeniu
specializat, precum şi pentru a evita apariţia unor confuzii în tratarea problematicii
resurselor umane.

Principalele obiective ale funcţiunii de resurse umane sunt următoarele:

 obiectivele legate de personal – managerii de relaţii umane sunt implicaţi în
primul rând în asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane
necesare. Există o nevoie de a concura pe piaţa muncii prin recrutarea şi
menţinerea celei mai bune forţe de muncă disponibile pe care şi-o pot
permite angajatorii.

8
  obiectivele de performanţe – managerii de resurse umane urmăresc să se
asigure că oamenii sunt bine motivaţi şi angajaţi sau implicaţi în a-şi
maximiza performanţa lor în diverse roluri. Atingerea obiectivelor de
performanţă necesită, de asemenea, specialişti de resurse umane care să ajute
la disciplinarea eficientă şi echitabilă a angajaţilor atunci când
comportamentul individual şi/sau standardele de performanţă sunt
nesatisfăcătoare.
 obiectivele de schimbare-management – uneori schimbarea este doar
structurală, impunând reorganizarea activităţilor şi angajarea unor noi
salariaţi, alteori ea este urmărită în scopul modificării atitudinilor, filosofiilor
sau normelor existente. Activităţile-cheie includ recrutarea şi/sau dezvoltarea
de personal cu abilităţile necesare pentru a stimula procesul de schimbare.
 obiectivele de ordin administrativ – necesitatea de a menţine date exacte şi
atotcuprinzătoare referitoare la fiecare dintre angajaţi

Principalele activităţi ale MRU

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi

diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în
domeniul resurselor umane, activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate
între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute.
În încercările de a preciza cât mai exact şi mai complet principalele domenii
de activitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor
majoritate, poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor.
Cu toate acestea, în ultimul timp specialiştii au ajuns la un consens în ceea
ce priveşte activităţile din domeniul MRU, care trebuie desfăşurate indiferent de
mărimea organizaţiilor.
Dacă se are în vedere literatura de specialitate franceză, Jean Marie Peretti, în
lucrarea „Ressources humaines”, evidenţiază faptul că, potrivit unei anchete
naţionale, în concepţia MRU, funcţiunea de personal presupune următoarele zece
aspecte:
 administrarea curentă se referă la:
– evidenţa personalului (dosar profesional),
– administrarea recompenselor, respectiv fixarea şi urmărirea salariilor
cât şi a celorlalte tipuri de recompense;
 gestiunea resurselor umane:
- planificarea necesarului de resurse umane,
- asigurarea cu personal prin recrutare şi selecţie,
- menţinerea şi dezvoltarea personalului,

9
 - evaluarea performanţelor profesionale,
- evaluarea posturilor;
 formarea profesională:
- priveşte în general elaborarea unui plan de pregătire profesională a angajaţilor pe
baza unui program ce trebuie aplicat şi care impune o evaluare a rezultatelor în
urma activităţii de pregătire şi perfecţionare a personalului;
 dezvoltarea socială are în vedere două mari aspecte:
- organizarea eficientă a muncii la nivelul departamentelor,
compartimentelor, fiecărui loc de muncă,
- analiza posturilor şi definirea corectă a acestora în
vederea stabilirii unei compatibilităţi între calităţile
individuale şi cerinţele postului;
 gestiunea costurilor de personal: – reprezină activitatea de determinare şi
urmărire a cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea,
cât şi cheltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea
profesională;
 informarea şi comunicarea: - din punct de vedere al comunicării şi
informării este necesar ca cele două tipuri, informalul şi formalul să se
suprapună, deoarece în caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la
nivelul grupurilor de lucru care duce la ineficienţă; managerii au diferite
mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc.
 mediul şi condiţiile de muncă: în ultimele decenii se pune accent deosebit
pe uşurarea muncii în toate sectoarele de activitate printr-o îmbunătăţire a
condiţiilor de muncă, respectiv a mediului profesional
Aprecierea calităţii condiţiilor de muncă are la bază două mari tipuri de
criterii: - obiective referitoare la veniturile obţinute, durata programului de
lucru, dotări existente la nivelul postului ocupat
- subiective referitoare la aspiraţiile, intereslele fiecărui
salariat, personalitatea, caracterul său se armonizează cu condiţiile de
muncă;
 relaţiile sociale: - între angajaţi-angajaţi/patron-angajaţi şi patronat;
- trebuie să fie formale sau informale;
impun existenţa la nivel organizaţional a unui ROF pe baza
căruia să se desfăşoare activitatea, cât şi o analiză permanentă a
revendicărilor salariaţilor de către managementul organizaţiei.
 consilierea ierarhică şi gestiunea de personal: activitatea care are în vedere
asistarea de către manageri a salariaţilor în problemele cheie ale acestora;

10
  relaţiile externe: - au în vedere legăturile organizaţiei cu toate organismele
existente pe piaţa muncii care se ocupă cu problemele de muncă şi protecţie
socială, cât şi legăturile organizaţiei cu organismele sindicale.
Prin urmare, după cum se poate constata activităţile MRU sunt extrem de
variate, iar conţinutul acestora nu este de aceeaşi natură, deoarece, după cum
menţionează Pierre J. Citeau, activităţile respective pot fi operaţionale,
administrative sau strategice.
O concepţie asemănătoare este exprimată şi de G.A. Cole, care împarte
activităţile cu care departamentul de personal contribuie la funcţionarea
organizaţiei în trei categorii principale:
 activităţi strategice, considerate activităţi de orientare şi concepţie
(stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.);
 activităţi de consultanţă, care sunt, în esenţă, activităţi de
consiliere(asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului
personalului);
 activităţi operaţionale de zi cu zi, care asigură o funcţie de servire
(recrutarea de personal, evidenţele cu angajaţi etc.)

Etapele de dezvoltare a MRU

Etapele sau periodizările reprezintă, stadii în evoluţia funcţiunii de personal

sau în definitivarea conţinutului managementului resurselor umane.
Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de
specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, şi,
în acelaşi timp, potenţial mai folositoare pentru a înţelege continua dezvoltare a
managementului resurselor umane este aceea care cuprinde următoarele etape:
 etapa empirică;
 etapa bunăstării sau prosperităţii;
 administrarea personalului;
 managementul personalului – faza de dezvoltare;
 managementul personalului – faza matură;
 managementul resurselor umane – prima fază;
 managementul resurselor umane – a doua fază;

 Etapa empirică
o îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în
domeniu până spre sfarşitul secolului al XIX-lea.
o proprietarul, ca unic deţinător al capitalului, avea un dublu rol şi
statut, deoarece în această calitate de proprietar unic, pe langă
11
 rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, şi funcţia de
organizare a muncii.
o etapa se baza, îndeosebi, pe intuiţie, bun-simţ, tradiţie şi experienţă,
iar activităţile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau
îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele
manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv
al unor calităţi personale – imaginaţie sau talent, experienţă proprie.
o Activitatea se desfăşoară pe dibuite, prin încercări repetate, fără
programe şi pregătire prealabilă, iar rezolvarea problemelor se face
din mers, pe măsura apariţiei lor, după principiul „văzand şi
făcand”, urmărindu-se adaptarea la situaţiile care survin la un
moment dat.
o Se poate constata existenţa unui comportament de autodidact, bazat
pe judecata intuitivă şi pe practici de management improvizate.
o reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor
umane, conturată înainte ca activităţile referitoare la personal să
devină un domeniu specializat al managementului.
o Este etapa întreprinzătorului tradiţional care, este patriarh, un „tată de
familie”, în sensul antic de „stăpan al casei” care conduce
gospodăria şi ale cărui drepturi necondiţionate de stăpanire sunt
justificate prin faptul că subordonarea faţă de „conducătorul
gospodăriei” aduce pentru aceasta datoria de a avea grijă de membrii
comunităţii
 Etapa bunăstării sau prosperităţii
o Este caracterizată printr-un proces de dedublare, deoarece latura
tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama
unor „funcţionări ai capitalului” care nu deţin, de regulă, sub nici
un titlu, capitalul, în timp ce proprietarul sau patronul rămane
singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.
o Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea
complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus nu numai la
modificări în structura proceselor de muncă, ci şi la intensificarea
preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal prin folosirea unor
metode şi tehnici specifice.
o aşa zişii „funcţionari ai capitalului” se preocupă tot mai mult de
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor
facilităţi angajaţilor, (cantine, programe medicale sau îndemnizaţii de
boală, programul de asistenţă, urmărirea satisfacerii sau rezolvării
problemelor personale etc.) Funcţionarii însărcinaţi cu asigurarea

12
 unor astfel de facilităţi au apărut pentru prima dată în cadrul fabricilor
de armament din timpul primului război mondial.Deşi responsabili cu
bunăstarea, aceştia reprezentau un început promiţător pentru apariţia
profesioniştilor în domeniul resurselor umane, iar cateva
întreprinderi mari au organizat unele servicii specializate, ca, de
exemplu, birouri de angajare, în această etapă neexistand o structură
organizatorică a funcţiunii de personal.
 Administrarea personalului
o Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, în timp,
poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în
care apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii
mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor.
o Este perioada în care Şcoala relaţiilor umane a accentuat nevoile
sociale ale oamenilor sau importanţa variabilelor de ordin
psihologic ale acestora
o s-au intensificat preocupările în legătură cu studiul factorilor de
ambianţă sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea
regimului de muncă şi odihnă; constituirea grupelor de lucru;
adoptarea unui stil de conducere participativ etc.
o Funcţiunea de resurse umane în general şi unele activităţi de personal
în special şi-au sporit importanţa şi s-au diversificat, începand,
totodată, să se organizeze compartimente de personal.
 Managementul personalului – faza de dezvoltare
o Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor
50, cand reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor,
accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea
crescandă a economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru
dezvoltarea funcţiunii de resurse umane.
o Este un deficit important de forţă de muncă care a întărit poziţia
muncitorilor şi a sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali
reuşind să facă parte din Consiliile de Administraţie, influenţand în mod
direct politicile de personal, ceea ce a determinat o anumită prioritate
acordată problemelor de recrutare, remunerare, realaţiilor cu partenerii
sociali, restructurării serviciilor de personal, precum şi reorientării
acestora ca urmare a forţei sindicatelor, marcand astfel începuturile
administrării moderne a personalului.
o începe să fie asigurată întreaga gamă de activităţi specifice funcţiunii
de personal, inclusiv perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători,

13
 precum şi acordarea de consultanţă sau consiliere în legătură cu
raporturile de muncă.

 Managementul personalului – faza matură

o este specifică anilor `60 şi 70`, şi se caracterizează printr-o abordare
cat mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare
mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în
problemele strategice ale organizaţiei, precum şi printr-o preocupare mai
mare pentru o implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor
organizaţionale.
o Activităţile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea
resurselor umane şi în dezvoltarea organizaţională, iar metodele şi
tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de
perfecţionare.
o se introduc unele programe de dezvoltare a organizaţiilor în general,
precum şi îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în
special.
o are loc o maturizare a funcţiunii de personal.
o introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai
multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor în probleme de personal
şi aduce în prim-plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora
pentru a se asigura respectarea şi aplicarea reglementărilor respective.
 Managementul resurselor umane – prima fază
o este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor `80, cand, în
universităţile americane, apare conceptul de managementul resurselor
umane şi cand specialiştii în domeniu conştientizează tot mai mult
necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale care generează performanţe
ridicate pe termen lung.
o Se acordă atenţie sporită implicării angajaţilor şi sistemului realaţional din
organizaţie, precum şi integrării strategiilor din domeniul resurselor
umane în strategia globală a organizaţiei.
o funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte
funcţiuni ale organizaţiei.
o se înregistrează şi o anumită diminuare a activităţii sindicale,
o are loc o nouă restructurare a funcţiunii de personal prin includerea în
cadrul acesteia a unor activităţi, ca, de exemplu: planificarea şi
dezvoltarea carierei (managementul carierei); motivarea personalului;
recompensa legată de performanţă; securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.

14
 o are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de
personal pentru ca aceasta să-şi exercite cu adevărat rolul de coordonare
şi integrare a activităţilor în domeniul resurselor umane.
 Managementul resurselor umane – a doua fază
o Declanşată la începutul anilor 90, caracteristicile acestei etape
apar, ca o reacţie faţă de cele mai neaccentuate trăsături ale culturii
organizaţionale, ca, de exemplu, individualismul şi lăcomia, ceea
ce a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor muncii în
echipă şi ale „climatului de consens”. Tot în această perioadă se
remarcă importanţa acordată problemelor de motivare şi
comunicare, precum şi unor concepte relativ noi, ca, de exemplu:
managementul recompensei, managementului culturii, plata legală
de performanţă sau dezvoltarea managementului.
o este relevantă contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de
personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor
umane la succesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii
specialiştilor în domeniul respectiv.

Modele elaborate în domeniul MRU

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a

dus, în cele din urmă, la elaborarea unor modele specifice care reprezintă forme
mai mult sau mai puţin simplificate ale funcţiilor sau activităţilor managementului
resurselor umane şi care permit înţelegerea sau cunoaşterea mai mult, sau mai
puţin aprofundată a conţinutului acestuia.
Modelele elaborate în domeniul MRU şi întâlnite cel mai frecvent în
literatura de specialitate sunt următoarele:
 modelul Armstrong;
 modelul Heneman;
 modelul Milkovich-Boudreau;
 modelul Ivancevich-Glueck;
 modelul Fisher
 modelele Tyson şi Fell;
 modelele David Guest

 Modelul ARMSTRONG

15
 Analizând conţinutul managementului personalului, Michael Armstrong
sugerează că modelul de bază al activităţilor de personal trebuie să aibă în vedere
planificarea şi aplicarea programelor privind obţinerea, reţinerea, motivarea şi
dezvoltarea resurselor umane necesare, deoarece îndeplinirea obiectivelor, în
legătură cu aceste activităţi permite organizaţiilor să supravieţuiască şi să prospere.

Obţinere

Reţinere

PLANIFICARE Motivare APLICARE

Dezvoltare

În concepţia autorului, activităţile de personal din modelul de bază sunt

dependente, la rândul lor, de alte trei domenii de activitate care împreună definesc
procesul complet al managementului personalului.

OBIECTIVE CULTURA
MEDIUL STRATEGICE ORGANIZAŢIEI
(organizaţie/personal)

STRATEGII ŞI PLANURI
DE PERSONAL

PROGRAME MANAGEMENTUL
DE PERSONAL ORGANIZARE - performanţei
 Obţinere - productivităţii
 Reţinere - relaţiilor cu angajaţii
 motivare
 dezvoltare

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

 Modelul HENEMAN

16
 Modelul Heneman se bucură de o atenţie deosebită din partea specialiştilor
în domeniul resurselor umane datorită complexităţii sale superioare şi gradului
ridicat de specificitate.
Premisa metodologică pe care se bazează modelul Heneman rezidă în
constatarea că managementul resurselor umane în general sau activităţile din
acest domeniu în special urmăresc, în primul rând, să influenţeze eficacitatea sau
rezultatele resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii.

CONDIŢIILE PIAŢA LEGI ŞI REGLE- SINDICATELE

ECONOMICE MUNCII MENTĂRI
INFLUENŢELE EXTERNE

ACTIVITĂŢILE REZULTATELE
RESURSELOR RESURSELOR
UMANE UMANE

Activităţile
de susţinere

- analiza posturilor INDIVIZII

şi a indivizilor - capacitate - Atragerea
- evaluarea rezultatelor - motivaţie
- planificarea r.u. - Performanţa

Activităţile funcţionale - Reţinerea

-asiguarea cu personal - Implicarea

din exterior
- dezvoltarea şi asigurarea POSTURILE -Satisfacţia
cu personal din interior -cerinţe
- recompensele - recompense -Altele
- relaţiile de muncă
mediul de muncă

De asemenea, la baza modelului se află trei categorii de variabile deosebit de

importante sau trei componente fundamentale, şi anume:
 principalele activităţi din domeniul resurselor umane, care reflectă
politicile, programele şi metodele folosite;

17
  rezultatele din domeniul resurselor umane, care reprezintă contribuţii la
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale;
influenţele externe care, în concepţia autorilor modelului, include
condiţiile economice, piaţa muncii, legile şi reglementările, sindicatele.

 Modelul MILKOVICH-BOUDREAU

= integrează caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind managementul

resurselor umane, şi anume, conţinutul MRU şi procesul de diagnosticare a
acestuia; oferă, un cadru integrat de analiză prin combinarea conţinutului
MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia şi serveşte drept ghid pentru
studierea oricărei situaţii.
Potrivit construcţiei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de
diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape
principale :
 evaluarea condiţiilor resurselor umane
A. condiţii externe: - situaţia economică;
- reglementări guvernamentale;
- sindicatele.
B. condiţii organizaţionale – natura organizaţiei (mărime, tip de activitate,
tehnologie, cultură organizaţională);
- natura muncii (ritm, tip de lucrări, viteză).
C. condiţiile angajaţilor – abilităţi,
- motivare,
- interese
 stabilirea obiectivelor resurselor umane – în managemnt, la nivel
organizaţional există două obiective majore: -EFICIENŢA
-ECHITATEA (acordarea de
şanse egale tuturor angajaţilor)
Problema organizaţiilor este să asigure un echilibru între ele.
 alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane
– planificarea
- asigurarea cu personal
- dezvoltarea
- relaţiile cu angajaţii/sindicatele
- recompensele;
 evaluarea rezultatelor – reflectă efectele pe care le au activităţile din
domeniul resurselor umane asupra întregii organizaţii. (EFICIENŢA ŞI
ECHITATEA).

18
 Evaluarea Stabilirea Alegerea şi aplicarea Evaluarea
condiţiilor resurselor obiectivelor activităţilor resurselor rezultatelor
umane resurselor umane umane
Condiţiile externe Eficienţa Planificarea Eficienţa
- condiţiile economice - organizaţiei
- reglementările - angajaţilor Asigurarea cu personal Echitatea
guvernamentale
- sindicatele Dezvoltarea
Echitatea
Condiţiile - organizaţiei Relaţiile cu angajaţii/
organizaţionale - angajaţilor sindicatele
- natura organizaţiei
- natura muncii Recompensarea

Condiţiile angajaţilor
- abilităţi
- motivare
- interese

Cap. 2 - STRATEGII ŞI POLITICI

ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Ce este specific strategiilor managementului resurselor umane?
Managementul resurselor umane, prin natura sa, presupune o acţiune bazată pe o
strategie bine elaborată, strategii care pot fi considerate ca oferind domeniul-cheie
al analizelor în ceea ce priveşte strategia. Orice fel de strategie trebuie să conţină
un capitol privind asigurarea antrenării oamenilor la realizarea obiectivelor
propuse. Dar în afara acestor referiri, strategiile elaborate în spaţiul de competenţă
a managementului resurselor umane au un anumit specific al lor.

Strategiile managementului resurselor umane pornesc de la înţelegerea

particularităţilor oamenilor din organizaţie şi se dezvoltă prin luarea în
considerare a capabilităţilor şi aspiraţiilor umane.

19
 „Strategiile managementului resurselor umane au ca obiective concrete
performanţele organizaţiei (adică a oamenilor din organizaţie). Managementul
abordat concomitent ca teorie şi practică, este, în etapa actuală, unul dintre cei mai
importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de organizaţie”.
Elementele generale pe care le-am expus în paragraful precedent capătă o
serie de particularităţi semnificative atunci când ne referim la managementul
resurselor umane.
Intenţionalitatea strategiei managementului resurselor umane vizează în
primul rând, pregătirea resurselor umane pentru asigurarea performanţelor
organizaţiei şi satisfacerea necesităţilor membrilor săi.
Atribuţiile cuprinse în activităţile managementului resurselor umane capătă
o ierarhizare, corelare, evaluare în cadrul strategiilor managementului resurselor
umane .
În primul rând, strategiile managementului resurselor umane stabilesc ceea
ce se cheamă „statutul resurselor umane în cadrul organizaţiei”. Am văzut că, din
perspectiva managementului taylorist, resursele umane erau plasate pe ultimul loc
ca importanţă, fapt ce se modifică radical în managementul antroprocentric.
„Problema statutului resurselor umane generează dezbateri: chiar dacă persoana
constituie un obiectiv pasiv, nu este acelaşi lucru a considera că avem de-a face cu
un individ condiţionat (prin stimuli abil concepuţi), sau cu un actor dotat cu o
voinţă proprie, o capacitate de judecată şi acţiune”.
Dacă considerăm resursele umane ca determinate (în special), strategiile
privind managementului resurselor umane vor pune accentul pe tehnologie,
respectiv pe un număr redus de specialişti, generând tipologii specifice viziunii
birocrate.
Dacă vom considera că resursele umane se referă la actori relativ autonomi,
strategiile vor pune accentul pe negociere, participare, calităţile carismatice ale
liderului.
Strategiile managementului resurselor umane se diferenţiază şi prin modul
de a trata mecanismele schimbării (schimbări lente, de creştere sau schimbări de
„ruptură”).
„Pregătirea forţei de muncă şi promovarea anticipativă a schimbărilor în
acest domeniu se înscriu, în ceea ce s-a denumit strategiile de ruptură, strategii
care urmăresc în mod sistematic, voit, conştient şi benefic, întreruperea proceselor
de reproducere a vechilor tendinţe şi generarea, consolidarea şi generalizarea unor
tendinţe noi ca expresie a trecerii spre noi realităţi societale, cu noi mecanisme şi
noi actori sociali
Strategiile managementului resurselor umane diferă şi în raport cu tipul lor
de comportare pe piaţă, promovându-se tot mai mult strategii de alianţe strategice,
de reţele de cooperare eterogenă etc.
20
 Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane. Conţinutul
strategiei în managementul resurselor umane depinde, aşa cum am menţionat, de
viziunea generală asupra activităţii unei organizaţii şi a rolului omului în cadrul
acesteia. Conţinutul unei strategii se referă la rezultatele procesului de formulare şi
la intrările diverse care apar în procesul de implementare.

„Conţinutul strategiei este un set de idei care va securiza viitorul unei anumite
întreprinderi în cadrul contextului ei specific la un anumit timp”

Mahoney şi McCue au subliniat conţinutul strategiei astfel:

 selectarea bunei afaceri sau afacerii care se cuvine a fi executată şi omiterea
celorlalte;
 înţelegerea a ceea ce generează succesul în afaceri şi practicarea acestei căi
cât mai bine;
 inovarea permanentă pentru a revizui afacerea sau a o redefini într-un mod
nou mai atrăgător;
 menţinerea flexibilităţii financiare pentru a o dimensiona în raport cu
oportunităţile;
 măsurarea succesului prin crearea unor valori superioare a acţionarilor şi a
nu uita, pe ceilalţi stakeholderi
Prezentarea strategică presupune elaborarea unui document care va
cuprinde răspunsurile la principalele probleme ridicate de strategie. Acest
document („programul strategic”) poate fi considerat a fi un „program” al strategiei
care nu trebuie să aibă un caracter prea formal prin măsurile presupuse, ci, mai
mult, un rol metodologic conţinând o serie de idei dirigentoare:
1. Descrierea, în termeni generali, a afacerii şi a ceea ce se doreşte a deveni în
viitor, în termeni precişi şi concreţi, programul va specifica prin ce se va
deosebi acest viitor de starea prezentă a afacerii;
2. Elementele principale rezultate din evaluarea strategică (privind mediul
exterior al afacerii şi capabilităţilor organizaţiei);
3. Alegerile strategice care au fost luate şi motivarea sprijinului, justificarea
alegerii făcute pe baza evidenţierii avantajelor competitive corelate cu
intenţia strategică;
4. Prezentarea clară şi sistematică a scopurilor şi obiectivelor strategiei, a
intenţiei strategice;
5. Sublinierea iniţiativelor strategice, principale care vor fi necesare pentru
realizarea strategiei.

Ceea ce trebuie să reţinem se referă la:

21
  după cum există diverse interpretări date strategiei, tot aşa şi conţinutul
acesteia este abordabil în mod divers;
 această precizare diversă a conţinutului divers al managementului resurselor
umane are la bază (printre factorii care generează diversitatea) tipul de
management specific unei organizaţii şi în consecinţă, viziunea asupra
resurselor umane înselor;
 de aceea, esenţialul în analiza managementului resurselor umane se va plasa
asupra evaluării tipurilor de strategii în managementul resurselor umane ca
un aspect al tipului însuşi de management practicat.

Pentru cei care studiază managementul resurselor umane, analiza

conţinutului strategiilor este un prilej de a-şi proba competenţele lor de
judecată independentă, de evaluare pe o gamă variată de criterii şi de
comparare a acestora în raport cu misiunea organizaţiei, satisfacerea umană
şi eficacitatea organizaţiei .

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă:

 o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane
 integrarea cât mai deplină a funcţiunii de personal cu celelalte
funcţiuni
 ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane,
principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare
 intenţiile organizaţiei privind direcţiile de dezvoltare a resurselor
umane
 concepţia fundamentală a organizaţiei privind angajaţi săi
Aspecte avute în vedere la formularea strategiilor din domeniul resurselor
umane:
 în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul
resurselor umane;
 strategia globală a organizaţiei are o influenţă importantă asupra
strategiilor de RU;
 implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile de resurse
umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice;
 managementul poate să schimbe modele istorice ale strategiilor de
resurse umane dar nu toate conducerile răspund în acelaşi mod sau cu
aceeaşi eficacitate;

Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

22
1. În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei (Rolf Bühner):
 Strategia de personal orientată spre investiţii
- Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind
investiţiile din cadrul firmei.
- Înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii
pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.
 Strategia de personal orientată valoric
- Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care
constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor
personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a
potenţialului acestuia.
- aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor
 Strategia de personal orientată spre resurse.
- În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de
asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei
firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi
realizarea acesteia.
- departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi
informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii
globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu
resursele umane existente.
- în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în
formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a
acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunzător.
- Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se
putea reacţiona rapid şi cat mai flexibil la schimbările mediului
autentic concurenţial.
- Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare
de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor,
care trebuie să înţeleagă că strategia orientală spre aspectele
financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal
orientată spre resurse.

2. După mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a

angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman:
 strategia „ de conciliere” - în cadrul căreia alocarea unui nivel redus
cheltuielilor cu activităţile vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor

23
 eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de
preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi;
 strategia „de supravieţuire” - se bazează pe construirea la nivelul firmei a
unui fond social, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa
acţiunilor de personal;
 strategia „în salturi” sau „hei-rup” - în cadrul căreia se alocă importante
pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind
reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută;
 strategia „investiţională” - fondată pe concepţia alocării continue a unor
sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După, cum se poate
constata, această strategie este asemănătoare cu strategia de personal
orientată spre investiţii a lui Rolf Buhner, în cadrul căreia înseşi resursele
umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară,
sau viitoare a firmei.

3. În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi

dezvoltare, şi anume:
 Strategia „corectivă” - are în vedre reducerea decalajului între performanţa
efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment şi performanţa care
ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment. Deoarece se
reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai
este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care
dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
 Strategia „proactivă” - urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa
ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită de postul
respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest
tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe
identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.
 Strategia „procesuală” - are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional
stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de
cunoştinţe noi în organizaţie.
Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa
angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai
îndepărtat.
Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv,
dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului.
Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice,
această strategie rămane apanajul acelor organizaţii a căror filozofie de

24
management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre
performanţa organizaţională pe termen lung.

4. După etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei

organizaţii, şi anume:
 strategia de „socializare”- urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura
organizaţională;
 strategia de „specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
componente ale angajaţilor care sunt specifice postului lor”;
 strategia de „dezvoltare” – urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a
angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală pentru
a-i promova;
 strategia de „valorizare” – are ca obiectiv realizarea dezvoltării
personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţelor unei angajaţi ai
firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membrii ai acesteia.
Performanţele angajaţilor care ating în acest stadiu în cariera lor depăşesc cu
mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului.

Elaborarea strategiilor în domeniul resurselor umane constituie un proces

continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei,
precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor
de personal necesită:
 o evaluare generală sau globală a organizaţiei
 analiza planului de afaceri
 identificarea problemelor specifice domeniului resurselor umane.
De aceea este foarte importantă concordanţa între obiectivele generale ale
organizaţiei şi obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia acesteia şi
strategia de personal, ceea ce presupune :
 asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei organizaţiei
 dezvoltarea resurselor umane pentru a permite şi realizarea altor strategii ale
organizaţiei.

O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de

personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune organizaţia la un
moment dat, precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului resurselor
umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenţei cu alte firme.

Portofoliul de resurse umane

25
  instrument de analiză a resurselor umane
 personalul este încadrat sau grupat într-o matrice
performantă – potenţial (Fig. nr. 1)

Înalt

Angajaţii
cu performanţe
?
foarte înalte
Potenţialul de performanţă
şi dezvoltare

Angajaţii – Angajaţii
problemă cu performanţe
previzibile

Performanţa actuală

Înaltă

Fig. 1 – Matricea portofoliului de RU

 angajaţii – problemă
 performante nesatisfăcătoare
 potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare
 un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal

 angajaţii cu performanţe previzibile

 şi-au atins nivelul de performanţă maxime în cadrul limitelor lor
previzibile
 trebuie luate în calcul limitele potenţialului lor de performanţă şi de
dezvoltare
 angajaţii cu performanţe foarte înalte
 nivel ridicat de performanţă

26
  potenţial de dezvoltare suplimentar
 semnele de întrebare
 potenţial de muncă înalt
 lucrează sub posibilităţi sau capacitate

Mediul extern al firmei

 componentă esenţială a modelului strategiei de personal
 analiza mediului necesită răspuns la întrebarea: „de ce resurse umane
dispun firmele concurente în prezent ţi în viitor?”

Metoda profilului
 instrument de analiză a mediului extern
 identifică factorii de activitate importanţi în alegerea firmei de către
solicitanţi (candidaţi)
 identifică şansele sau riscurile firmei privind asigurarea cu resurse umane
 analiza resurselor umane şi analiza mediului oferă date şi informaţii privind
punctele forte şi punctele slabe ale firmei
 şansele şi riscurile firmei în domeniul resurselor umane în viitor
 punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelaţie cu strategia firmei
(fig. nr. 2)

27
 Strategia firmei
Strategia firmei

Acţiune pe termen scurt Construirea de relaţii stabile

într-un segment de piaţă de piaţă / produs

CONŢINUTULSTRATEGIEI
STRATEGIEIDE
DEPERSONAL
PERSONAL
CONŢINUTUL

Atragereapersonalului
personaluluiextern
extern Dezvoltareaaccentuată
accentuatăa a
Atragerea Dezvoltarea
Planificarea pe termen scurt a a
Planificarea pe termen scurt personalului
personalului
personalului Planificareapepetermen
termenlung
lunga a
personalului Planificarea
Dezvoltareamoderată
moderatăa apersonalului
personalului personalului
Dezvoltarea personalului
Promovareainternă
internăa apersonalului
personalului
Promovarea

Fig. 2 – Punctele forte ale strategiei de personal

 strategie de firmă orientată în trepte, cu acţiuni pe termen scurt într-un
segment de piaţă
 punctele forte ale strategiei de personal
- acumularea de cunoştinţe şi calificări prin atragerea de personal din
afară
- planificarea pe termen scurt a personalului
- activitate redusă privind dezvoltarea personalului

 strategie de firmă orientată spre realizarea unor relaţii stabile de

piaţă/produs
 orientarea strategiei de personal
- dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării
acestuia
- planificarea pe termen lung a personalului
- intensificarea promovării interne a personalului
- folosirea potenţialului personalului

28
Politici în domeniul resurselor umane
Politicile în domeniul resurselor umane se referă la ansamblul principiilor
teoretice, la criteriile şi căile de formulare a problemelor de bază necesare a fi
luate în considerare în lumina unei strategii, la căile şi mijloacele
corespunzătoare de rezolvare a acestora.

Dacă strategiile definesc orientarea pe termen lung a activităţilor unei

organizaţii, politicile abordează diversitatea modalităţilor de acţiune pe termen
imediat şi mediu. Cu alte cuvinte, aceeaşi strategie, a managementului resurselor
umane, poate fi îndeplinită prin politici diferite. Strategiile sunt mai generale,
politicile mai concrete, strategiile au un grad de performanţă mai mare (ele nu se
schimbă pe perioade mari dacă nu apar elemente radical noi, în context), politicile
se pot modifica pe parcursul aceleiaşi strategii, strategiile urmăresc obiective
majore, de ansamblu, privind resursele umane ale unei organizaţii, politicile se
concentrează asupra unor obiective particulare derivate din cele generale (avem,
astfel, politici de recrutare, de salarizare, de promovare, de conducere,etc.).
Politicile de personal se elaborează prin procedee de analiză diferite de cele
specifice strategiilor.

Întrebaţi despre existenţa politicilor de management resurselor umane, cei

mai mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea încă
dificultăţi atunci când vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În
general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de către cei care îşi asumă
responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.
În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază
individuală şi colectivă, etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări
existente, nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De
aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se
recomandă formularea în scris şi difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, aptitudinile şi
obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi
dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor

29
folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă
responsabilităţi manageriale.
Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane,
pot fi reţinute următoarele exemple.
a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o
legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
- grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie
asupra deciziei de angajare şi promovare;
- păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui
candidat pentru un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil,
următoarelor criterii:
 abilitatea (îndemânare, pricepere);
 experienţă;
 pregătire;
 inteligenţă;
 caracter;
 sănătate fizică, etc.
b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
- meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o
promovare. În condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul
cu cea mai mare vechime;
- se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze
lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţi
din exterior.
c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecăruia posibilitatea ca, de 3 – 4 ori în viaţa profesională, să facă un efort
de formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de
competenţele şi dorinţele individului.
Politicile de R.U:
 problemă – cheie pentru asigurarea competitivităţii şi succesul oricărei
organizaţii
 promovarea de politici de personal cu obiective clare cu o bază reală
şi legală
 politici „false”, neadevărate şi fără acoperire în rezultate
 definirea modului în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilitatea
ei socială faţă de angajaţi
 descriu atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi

30
  vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în domeniul
personalului
 ghid sau cadrul de acţiune pentru toţi aceia care îşi asumă
responsabilităţi manageriale în domeniul RU

Principale cerinţe ale politicilor de resurse umane

 să fie în concordanţă cu politicile generale ale organizaţiei
 să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în
care trebuie trataţi oamenii
 să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii
de personal
 să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea
politicilor stabilite la nivelul organizaţiei
 să aibă o bază reală şi legală şi să fie în concordanţă cu legislaţia în
domeniu
 să fie clar definit, iar personalul care urmează să le aplice trebuie să
participe la elaborarea lor
 să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris
 politicile de personal specifice trebuie să fie corelate şi să se sprijine
reciproc
 să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de
angajaţi

FORMULAREA POLITICILOR
În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revine directorului de
resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.
În vederea elaborării politicii de management resurselor umane, directorul
de personal, împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă şi să prelucreze
următoarele informaţii:
- natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul
în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării,
promovării precum şi a problemelor care apar în respectarea convenţiei
colective şi în aplicarea reglementărilor interne;
- natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la
tratarea echitabilă şi justă a indivizilor;
- rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sau
insatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care
predomină în organizaţie;

31
 - evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care
pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
- natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape
ale procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu
de arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată.
Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o
primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
 obiectivul vizat;
 secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii;
 procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;
 categoria de personal vizată de această politică;
 condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare,
durata, etc...).
Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este studiat,
revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială.
Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În
acest fel, managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din
domeniul resurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.
APLICAREA POLITICILOR
Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris.
Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării
conţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când
anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni,
unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această
precauţie este chiar mai necesară.
De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor
implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare.
Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o
supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora.
Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspunde
la următoarele întrebări:
 În ce măsură, politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat?
 Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile) legislative
privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi
securitatea personalului?

32
 În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul
aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi
cu caracteristicile acesteia.
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această
ultimă întrebare, propunem două grile de observare, foarte simple, care pun în
relaţie caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul
managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că,
„unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselor
umane”.
Raţionamentul porneşte de la luarea în consideraţie a două tipuri de
organizaţii: tipul conservator şi tipul inovator.
Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o
organizaţie de tip conservator
INDICATORI DE
ASPECTE ALE
CONSERVATORIS
MANAGEMENTULUI CONŢINUTUL
M
RESURSELOR POLITICILOR
ORGANIZAŢIONA
UMANE
L
- Conducătorii sunt PROCURAREA Selecţia indivizilor are
adepţii teoriei X; drept criteriu de bază
- Luarea deciziei este calificarea de ordin
centralizată şi nu se tehnic, cu ajutorul unor
bazează pe participarea teste psihometrice sau cu
celor interesaţi ajutorul unor probe
- Comunicarea se face adecvate
în sens unic, de la vârf
către bază

- Autoritatea se CONSERVAREA Motivarea personalului

circumscrie pe aria doar prin instrumente de
postului; ordin monetar (salarii,
- O diviziune remunerare după
accentuată a muncii şi randament, împărţirea
o descriere detaliată a profitului, avantaje
sarcinilor; sociale).
- Formalism în Aplicarea strictă a
raporturile sociale. reglementărilor privind
Multiplicarea regulilor întârzierile şi absenţele.
şi procedurilor; Menţinerea orarelor fixe

33
- Rezolvarea de muncă.
conflictelor se face Promovarea în funcţie de
prin arbitraj; vechime.
- Obiectivele sunt Asigurarea performanţei
determinate unilateral; locului de muncă.
- O centralizare a Menţinerea unui sistem
controlului convenţional de apreciere
administrativ. a personalului.
- Schimbările se DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în
produc în urma unor scopul creşterii
crize majore productivităţii.
Stabilirea de planuri de
cariere fără consultarea
celor interesaţi.
Accentuarea dobândirii
abilităţilor de ordin
tehnic.

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o

organizaţie de tip inovator
INDICATORII UNEI ASPECTE ALE
ORGANIZAŢII DE MANAGEMENTULUI CONŢINUTUL
TIP INOVATOR RESURSELOR POLITICILOR
UMANE
- Managerii PROCURARE Obţinerea unui personal
îmbrăţişează teoria Y; calificat pe plan
- Luarea deciziilor este profesional care să ducă
difuzată în cadrul la creşterea capacităţilor
organizaţiei; de interacţiune socială.
- Schimb de informaţie Selectarea unui personal
şi comunicare în cele de încadrare capabil să
două sensuri pună în aplicare filosofia
şi practicile de
management.
-Mod de conducere CONSERVARE Motivarea personalului
adaptat indivizilor şi punând accentul mai ales
situaţiilor concrete; pe instrumentele de ordin
- Flexibilitate în psihologic şi apoi pe cele

34
 descrierea şi execuţia monetare, ceea ce asigură
sarcinilor; asumarea unor
- Deschidere şi responsabilităţi sporite şi
onestitate în raporturile a unor posibilităţi de
interpersonale; realizare în muncă.
- Rezolvarea Structurarea sarcinilor,
conflictelor prin astfel încât să favorizeze
discuţii şi negociere autonomia indivizilor sau
a grupurilor implicate în
executarea lor.
Implicarea indivizilor în
evaluarea randamentului
şi a potenţialului propriu.
-Consultarea şi DEZVOLTARE Se oferă indivizilor,
negocierea în ocazia de a dobândi o
determinarea anumită polivalenţă, dacă
obiectivelor; ei doresc acest lucru, dacă
- Responsabilităţi de organizaţia o cere.
control partajate; Se permite indivizilor să
- Schimbările formuleze propriul lor
anticipate fac obiectul plan de dezvoltare.
unei consultări sau al Se caută să se concilieze
unei „decizii planurile de dezvoltare
colective” individuale cu exigenţele
organizaţiei pe termen
lung.

Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)

1. politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un

principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, îm esenţă,
referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă
intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor
membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a
avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de
pregătire profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea
poate să prevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de
care dispune, să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice.
2. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
35
 - menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului
în tot ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia
de a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de nou, de
« sânge sau suflu proaspăt »;
- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi
asupra urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament
echitabil în probleme de disciplină;
- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii
personalului; dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea
la locul de muncă în general şi faţă de hărţuirea sexuală în
particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta
demnitatea personală la locul de muncă.
3. politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau
angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor
pentru a le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să
avanseze în carieră;
4. politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că
antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor
săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine
succesul competiţional.
5. politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă
din valoarea nou creată să revină angajaţilor, asigură concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau
individuală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de
recompense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi
externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea
sistemelor de recompense etc.;
6. politica „relaţiilor cu angajaţii” exprimă drepturile angajaţilor de a-şi
reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de
salariaţi sau alte forme de reprezentare;
7. politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care
organizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi
sănătoase;
8. politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea
folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special,
precum şi reducerea costurilor cu personalul.

36
În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se
parcurg, de regulă, următoarele etape principale:
 înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sau
acceptate;
 analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi
implicite, scrise şi nescrise;
 analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse
legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau
instituţii profesionale de profil;
 consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind
politicile de personal;
 obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali
privind politicile de personal;
 elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma
prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor culese.

Cap. 3 - POSTUL ŞI ANALIZA POSTULUI

1. Postul: definirea, componentele şi variabilele postului;

2. Analiza postului: definiţie, principalele obiective, tipuri de analiză;
Descrierea şi specificaţiile postului; metode şi tehnici de analiză a posturilor;

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că posturile sunt

frecvent subiect de discuţie ("Încerc să obţin un post", "Am fost promovat într-un
post nou", Mi-ar plăcea în mod sigur postul colegului meu").
Se poate constata că posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi cât şi
pentru organizaţii :
Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a
standardului de viaţă sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri
sau au chiar sensul unor valori, ca, de exemplu: sentimentul realizării,
respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării sau autorealizării,
stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţa de asociere, dorinţa de
siguranţă etc.

37
 Pentru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentale ale
organizaţiei, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea
sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor categorii de personal.
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenţia
sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicaţii pe care le au, în
primul rând, asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, precum şi
asupra realizării obiectivelor organizaţionale. Gruparea posturilor conduce la
realizarea structurilor numite, după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secţii,
departamente, direcţii generale, direcţii şi altor entităţi de rang superior. Postul
reprezintă suma activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate
spaţiale şi de timp bine determinate. Prin “fişa postului” sunt descrise cantitativ
şi calitativ sarcinile salariatului, condiţiile de muncă, durata activităţii zilnice,
recompensele ş.a.
În ultimul timp se constată o serie de elemente noi în ceea ce priveşte
definirea sau proiectarea într-o viziune mai dinamică şi participativă a
posturilor, în care elementul uman şi factorul timp să fie luate în considerare într-o
măsură mult mai mare. De asemenea, se impune definirea sau proiectarea
posturilor în stransă corelare cu trăsăturile sau praticularităţile personalului folosit,
urmărindu-se în permanenţă realizarea în condiţii de eficacitate şi eficienţă sporită
a obiectivelor avute în vedere.
În concepţia modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune
organizatorică, dar şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui
angajat sau a dezvoltării acestuia. În acelaşi timp este avansată, tot mai mult,
ideea că postul deţinut se află în stransă legătură cu rolul pe care ocupantul
acestuia trebuie să-l exercite în cadrul postului respectiv.
Prin urmare, modul în care este definit postul, ca element de bază al
structurii organizatorice, are consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării
obiectivelor individuale şi organizaţionale, ci şi asupra satisfacţiei individului şi a
calităţii vieţii profesionale.
Postul poate fi definit astfel:
 Un grup de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor
principale mşi suficient de similare pentru a fi incluse în grupul respectiv.
 Un grup de poziţii similare privind sarcinile sau îndatoririle.

 Acea poziţie care este în acelaşi timp geografică, ierarhică şi funcţională şi

de un anumit nivel profesional, care se descrie în funcţie de competenţă,
pregătire şi remunerare.
 Postul poate fi analizat şi ca o misiune sau sarcină pe care deţinătorul
acestuia trebuie să o îndeplinească în cadrul unei organizaţii.
 De asemenea, în viziunea lui Louard Pierre, postul poate cuprinde:
38
  activităţile sale prescrise, determinate de natura muncii;
 activităţile sale nelimitate, care sunt exercitate în mod autonom acolo
unde se poate da curs liber iniţiativei şi creativităţii.
 În literatura de specialitate din ţara noastră postul sau locul de muncă
 este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii
şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei
persoane din cadrul organizaţiei.
 reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă
şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie
factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere
aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate
şi responsabilitate.
Vom defini postul ca reprezentând o expresie a viziunii asupra locului şi rolului
omului în cadrul unei întreprinderi (afaceri), a tipului de piaţă (segment de
piaţă) abordat, constând din precizarea poziţiilor, relaţiilor de putere
(drepturi şi obligaţii ale salariatului şi patronatului-managementului), a
sarcinilor specifice în cadrul diviziunii interne a muncii (respectiv cerinţele
locului de muncă şi cerinţele faţă de conceptul acelui post).

O serie de caracteristici care, uneori, sunt incluse în definiţie, ne apar, fie

drept concretizări ale unei trăsături prezente (cum ar fi: competenţele specifice,
responsabilităţile, nivelul de calificare sau studiile solicitate etc.), fie consecinţe ale
acestora. Acestea se găsesc în „fişa postului”, în contractele de muncă sau alte acte
şi înţelegeri.
Fişa postului reprezintă o descriere (de completitudine variabilă) prin care
se precizează, atât caracteristicile principale ale muncii cerute, cât şi ale
personalului care-l va ocupa.
Organigrama este schema funcţională a unei organizaţii în care se
precizează:
1. nivelele ierarhice în realizarea puterii;
2. gruparea activităţilor pe funcţii;
3. repartizarea posturilor pe funcţii (respectiv unităţi organizatorice,
secţii, servicii, ateliere, etc.).

Postul presupune următoarele componente:

 obiectivele ;
 sarcinile ;
 autoritatea ;
 responsabilităţile.

39
 - Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a
scopurilor avute în vedre la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării
lui ; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi
realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate şi responsabilităţi ;
prin obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale de evoluţie.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.
- Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă
fixată unui executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre
realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezintă elementul concret de
acţiune în cadrul unei părţi dintr-o activitate.
Atribuţia, la randul său, incumbă o anumită responsabilitate privind
îndeplinirea sarcinilor la termen şi la un anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate
şi competenţe adecavate (cunoştinţe, experienţe).
- Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în
cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea
obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor.
Autoritate formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin
reglementări, norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale unităţii,
decizii ale conducerii etc. Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se
conferă titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a
intreprinde o acţiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul
individual şi organizaţional. În acelaşi timp, titularul postului trebuie să dispună şi
de competenţa sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi
experienţă de care dispune o persoană şi prin care dobandeşte recunoaşterea
meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.
- Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează
latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a
îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca
obligaţie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat
autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe cand
responsabilitatea este cerută.
Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului,
evitând atât subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi
efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor
atribuite, pentru folosirea adecvată a competenţei, cât şi supradimensionarea
postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obţinerea de
către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi
cu rezultatele obţinute.

40
 De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere
necesitatea asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele
postului, pe de o parte, şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe
de altă parte.
Pe lângă elementele care definesc, aşa cum am văzut, un post, s-a constatat
că deosebit de importante sunt o serie de alte elemente care pot varia în timp şi
spaţiu şi care pot influenţa activitatea pe posturi şi de care ar trebui să se ţină
seama atunci când se proiectează posturile. Aceste elemente se numesc variabile
ale postului ţi au fost grupate de către M. Lesne şi C. Montlibert astfel:

Variabilele postului
1. Variabile ale mediului :
 sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi ;
 sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de
organizaţie;
 sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a
deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.
2. Variabile ale titutarului postului, care, în raport cu strategiile sale personale,
intervin în mod diferit în procesul muncii:
 sexul, varsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg
aptitudinile şi atitudinile ;
 imaginea de sine şi constrangerile care sunt mai mult sau mai puţin
interiorizate (drepturi, obligaţii, aşteptări) ;
 proiectele personale, care sunt strans legate de evoluţia şi perspectivele
postului ;
 viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.
3. Variabile ale activităţii:
 elemente de bază ale postului: maşini şi unelte, materii prime şi materiale,
moduri operatorii sau metode de muncă;
 activităţi de producţie propriu-zise: operaţii normale, operaţii ocazionale sau
ceea ce se apreciază ca fiind semnificativ;
 mijloace de motivare;
 mijloace de control;
 mijloace de evaluare.

2. ANALIZA POSTULUI

41
 Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale
managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor,
şi nu la analiza persoanelor care le ocupă.
Analiza posturilor implică studiul formal al posturilor şi furnizează
răspunsuri la numeroase întrebări cum ar fi:
“Ce implică postul şi ce fel de personae trebuie angajate pe post?”
”Care sunt sarcinile şi responsabilităţile postului ?”
”În ce fel sunt grupate şi considerate sarcinile unui post ? ”
”Ce fel de comportamente necesită postul ? ”
”Care sunt condiţiile de muncă, siguranţă şi sănătate ? ” etc.

Analiza posturilor:
 constituie, totodată, o componentă de bază a activităţilor din domeniul
resurselor umane deoarece cele mai multe dintre sunt dependente, într-o
anumită măsură de analiza sistematică a posturilor.
 Având în vedere importanţa analizei posturilor pentru marea majoritate a
activităţilor de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, în
primul rând, compartimentului de resurse umane, totodată, sunt implicaţi
managerii operaţionali şi managerii celorlalte compartimente, deoarece în
multe situaţii, aceştia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza căreia
se desfăşoară celelalte activităţi din domeniul resurselor umane
 În unele situaţii, când se iniţiază un nou program de analiză a posturilor, se
creează un comitet de analiză a posturilor sau o comisie de experţi care
îndrumă activitatea respectivă şi ia decizii deosebit de importante, însă,
adesea, destul de dificile.
În ceea ce priveşte definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate1
există un număr relativ mare de definiţii
 Obţinerea informaţiilor privind postul
 Procesul sistematic de obţinere şi organizare a informaţiilor corecte şi
complete referitoare la posturi şi necesare elaborării deciziilor manageriale
 Procesul care implică colectarea informaţiilor referitoare la funcţiile postului
 procesul de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind: obiectul
principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de
performanţă, competenţele , responsabilităţile, precum şi factorii
organizaţionali, motivaţionali, de dezvoltare şi de mediu;
1
C.D. Fischer, LF, Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.133
D.W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc.
1986, p. 102
J. Halloran, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1986,
p. 44
M Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 324

42
  procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post,
de sarciile acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile
necesare deţinătorului postului;
 procesul de căutare a informaţiilor despre post, ceea ce presupune culegerea
informaţiilor referitoare la atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru
 procesul de obţinere a informaţiilor privind posturile şi sarcinile care trebuie
îndeplinite, precum şi trăsăturile sau caracteristicile necesare unei persoane
pentru realizarea acestora.
 Procedeul prin care se pot determina natura şi obligaţiile posturilor, şi
tipurile de oameni (calificări şi experienţe) care ar trebui angajaţi în aceste
posturi.
Analiza posturilor este iniţiată în general printr-un proces de decizie
managerială care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează
să fie analizate, persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu, precum şi
timpul necesar efectuării unor asemenea analize.
În unele organizaţii, analiza posturilor este o activitate continuă datorită, pe de
o parte, frecventelor schimbări în conţinutul muncii în general şi al posturilor
existente în special, iar pe de altă parte, apariţiei unor noi posturi care, la randul lor,
devin obiect de analiză.

Cerinţe privind analiza posturilor

 analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să
utilizeze metode şi tehnici adecvate;
 postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a
existat în trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii
similare ;
 trebuie înţelese, în primul rand, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se
evalueze persoanele;
 cat mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul rând,
prin folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai
riguroase decat altele;
 deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi
care realizează sarcinile respective ;
 înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului
postului motivele şi obiectivele analizei – « momentul psihologic »;
 selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau
urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor;

43
  analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a
proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în
consecinţă, rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare.
 rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă
şi uşor de înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în
general, sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

Principalele obiective ale analizei posturilor

Obiectivele analizei posturilor au în vedere, în primul rând, studierea
conţinutului muncii, înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor,
perfecţionarea resurselor şi metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru
determinarea standardelor de timp necesare, îmbunătăţirii numeroaselor activităţi
din domeniul resurselor umane.
După opinia unor specialişti, cum ar fi Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick şi
Frederick E. Schuster2, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel:
 simplificarea muncii (reproiectarea postului);
 stabilirea standardelor de muncă;
 susţinerea altor activităţi de personal.

o Simplificarea muncii
Se realizează, în primul rand, prin studiul metodelor de muncă3, pentru ca, în
cele din urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente.
Preocupările de-a lungul timpului în acest domeniu au dus la îmbunătăţirea
organizării ştiinţifice a muncii bazată pe numeroase principii, ca de exemplu:
 principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie,
de pregătire , de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor
persoane distincte ;
 principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de
îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare,
executant să realizeze doar un număr mic de operaţii ;
 principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt
descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de către
muncitori în raport cu sarcinile primite ;
 principiul masurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare
sarcină încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă,
standard, în funcţie de care se realizează salarizarea.

2
L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing. A. Bell
Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985, p. 149
3
D.W. Myers, op. Cit. P. 109

44
 B. Stabilirea standardelor de muncă
Se realizează prin studiul timpului de muncă, care este o procedură folosită
pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei
sarcini.
Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă
implică parcurgerea următoarelor etape de bază4 :
o defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie
să fie identificabile, omogene şi măsurabile
o determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru
îndeplinirea sarcinii
o determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă,
respectiv, calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de
muncă
o determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor
tuturor elementelor de muncă
o determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie se se ţină
seama
o determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere
prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor
suplimentari alocaţi.
Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul
metodelor : fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de
muncă, cronometrarea timpului de muncă, fotocronometarea timpului de muncă,
etc.
Cercetările efectuate au dus la apariţia şi utilizarea mai multor tipuri de sisteme
normative de timp, însă preocupările au fost orientate, în primul rând, spre sistemul
M.T.M. (Methods Time Measurement) definit ca o metodă care defalcă orice
proces de muncă sau operaţie manuală în mişcările de bază necesare pentru
executare şi care acordă fiecărei mişcări un timp predeterminat, în funcţie de natura
mişcării şi de condiţiile în care aceasta este executată. Sistemul M.T.M., faţă de
celelalte metode prezintă o serie de avantaje :
 asigură elaborarea unor standarde de muncă mai echilibrate, pentru
aceeaşi mişcare sau element de muncă timpul acordat este acelaşi
 asigură ă uniformitate de procedură la analiza mişcărilor, cât şi o unitate,
şi o precizie mai mare a standardelor de timp în comparaţie cu cele
4
Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Bucureşti, Editura Luceafărul, 2003, p.
54

45
 stabilite prin măsurători directe sau alte metode de studiere a timpului de
muncă
 este mai rapid decât metodele clasice de studiere a timpului de muncă,
fără a diminua precizia de stabilire a standardelor de muncă
 permite eliminarea influenţelor pe care analistul ţi executantul le poate
avea asupra măsurătorilor directe ale timpului de muncă, precum şi a
influenţei celorlalte condiţii de mediu.
C. Susţinerea altor activităţi de personal
Prin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a
altor activităţi din domeniul resurselor umane5 :
 permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora
 deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de
personal depend de rezultatele analizei posturilor
 permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece
calitatea acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanţa între
caracteristicile sau calităţile persoanei recrutate şi cerinţele postului
 asigură succesul cât mai deplin al proceselor de selecţie şi orientare
efectivă a angajaţilor datorită concordanţei dintre exigenţele postului şi
cerinţele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe
 permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, deoarece o
condiţie esenţială a realizării cu success a acesteia o constituie înţelegerea
corectă şi completă a cerinţelor postului, a nivelului acceptabil al
realizărilor, respective, a ceea ce urmează să efectueze angajatul
 permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor
umane, deoarece aceasta este dependentă de cerinţele posturilor reflectate
în descrierile şi specificaţiile acestora
 angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională,
deoarece le sunt clare şi înţeleg exact cerinţele posturilor care îi
ineresează, cerinţe reflectate în descdrierile şi specificaţiile acestora, iar
managerii şi ceilalţi specialişti în domeniul resurselor umane au
posibilităţi certe de a îndruma angajaţii în legătură cu propriile cariere
profesionale, care trebuie să corespundă intereselor lor.
 Permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin renunţarea la
reducerea unor posturi şi repartizarea angajaţilor pe posturile disponibile,
aspecte care, din punct de vedere istoric, au constituit cauza a numeroase
conflicte

5
L.L.Byars, Human Resource Management, ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85-87

46
  Analiza completă, complexă şi interdisciplinară a postului identifică
acţiunile şi condiţiile nesigure ale postului, descoperă, adesea, practice
periculoase sau metode de muncă neergonomice şi condiţii de mediu
necorespunzătoare, ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătăţire a
protecţiei muncii şi a condiţiilor de muncă.

Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane:

Planificarea
personalului
Recrutarea
Selecţia
Orientarea
Analiza Descrierea Evaluarea
Posturilor posturilor Recompense
(analiza specificaţiile Pregătirea
muncii) posturilor Disciplină
Siguranţă
Reproiectarea
posturilor

Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis

de analiză, ci şi, prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului
şi specificaţiei postului.
De aceea, unii autori, ca de exemplu, Wayne F. Cascio, subliniază faptul că
descrierea postului şi specificaţia postului alcătuiesc analiza postului.
 Descrierea postului
 constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului 6 sau
în prezentarea funcţiilor postului7.
 include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele,
componentele şi variabilele care caracterizează postul
 se concentrează asupra postului ; descrierea postului depinde de
natura activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care se întocmeşte
 este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea
sarcinilor sau a activităţilor care trebuie îndeplinite şi trebuie să ofere
un răspuns la întrebarea: « Va înţelege noul angajat postul, dacă citeşte
sau studiază descrierea postului ? » ; unul dintre obiectivele descrierii
6
J. M. Peretti, Ressources humaines, Édition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144.
7
J. Halloran, op. Cit., p.45.

47
 postului este acela de a da posibilitatea deţinătorului postului de a
înţelege şi de a şti ceea ce trebuie făcut, pentru ce şi cum trebuie făcut.
Aceasta cu atat mai mult cu cat descrierea postului este întocmită,
uneori, chiar înainte ca un post să fi fost creat
 poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în
funcţie de natura postului şi de scopul pentru care aceasta se
întocmeşte8. De exemplu, pentru muncitoriii productivi descrierea
postului poate cuprinde numai un singur paragraf sau o pagină, în
timp ce pentru specialişti sau manageri descrierea postului se poate
desfăşura pe mai multe pagini. De asemenea, în cazul posturilor
inferioare, de rutină, descrierea postului se realizează relativ uşor, cu
accent pe sarcinile care trebuie îndeplinite, în timp ce, în cazul
posturilor manageriale, descrierea postului are în vedere, în special,
rezultatele care trebuie obţinute.
 conţinutul unei descrieri de post se prestează la interpretări, cu cât
descrierea postului va fi redactată mai clar şi mai precis, cu atât va fi
mai uşor de înţeles şi de respectat.
 descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare,
completă a postului şi a cerinţelor sale.
 să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar
capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia.
 descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie
reexaminate şi actualizate ori de cate ori se constată că au intervenit
schimbări importante în conţinutul muncii, la nivelul postului sau în
cadrul organizaţiei.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încat să acopere următoarele
elemente ale postului :
 denumirea postului ;
 obiectivele postului ;
 nivelul ierarhic,
 superiorul direct ;
 relaţiile organizatorice ;
 sarcinile-cheie ;
 autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă ;
 resursele disponibile ;
 principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)

8
R.A. Linda, Personnel Management for the Smaller Company, A Division of American Management Associations,
New Zork, 1979, p.99.

48
 Majoritatea descrierilor posturilor conţin cel puţin următoarele secţiuni :
 identificarea postului (denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.) ;
 conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau
activităţi) ;
 sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului ;
 autoritatea şi standardele postului ;
 condiţiile de muncă ;
 specificaţiile postului care necesită descrierea postului.
De asemenea, după cum se menţionează în literatura de specialitate 9, pentru a
avea garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea, trebuie
respectate următoarele cerinţe :
 să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului ;
 să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată ;
 să folosească un stil concis, astfel încat postul să poată fi identificat fără
dificultate ;
 să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări ;
 să definescă clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsand fiecăruia
angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu
responsabilitatea celorlalţi ;
 să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o
activitate de rutină, ci ca o creaţie personală ;
 să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
 Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau
instrument de lucru – FIŞA POSTULUI sau fişa de descriere a
postului10, (document de formalizare a structurii organizatorice, care
defineşte locul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor
individuale şi organizaţionale ; constituie baza contractului de
angajare).

 Specificaţia postului :
 Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de
bază al acesteia şi se determină din descrierea postului.
 conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele,
abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare
pentru îndeplinirea unei lucrări.11

9
R.L. Mathis şi colaboratorii, Managementul reusurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997., p.72
10
J.M. Peretti, op. Cit. P. 147
11
C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.134

49
  Specificaţia postului, specificaţia de personal sau profilul candidatului
pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale
postului sau a cunoştinţelor, aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie
îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit
post.
 Ca specificaţii de post, majoritatea specialiştilor în domeniu
amintesc : educaţia sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu
trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post, experienţa
exprimată, în primul rand, prin vechimea în muncă şi în specialitatea
postului, trăsăturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice şi
speciale etc.
 specificaţiile de post să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să
reflecte nevoile reale ale organizaţiei.
În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri12,, ca de exemplu :
 tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului
anterior, ale persoanei care a deţinut anterior postul.
 tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe
calităţile persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe
calităţile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor
avute în vedere ;
 specialitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce
va duce la diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană.
 tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de
persoana care urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să
se mărească valoarea relativă a postului ;
 folosirea unor fraze fără sens, în redactarea profilurilor personale sau a
unor calificative fără valoare ca, de exemplu : « entuziast », « cu aptitudini
de comunicare », « bine motivat », « excellent coleg » etc.
introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificate de restrictive. De exemplu, mulţi oameni consideră limitările de
vârstă o formă de discriminare ca acelea legate de sex sau rasă. Restricţiile
arbitrare referitoare la experienţă sunt la fel de nejustificate, experienţa este mai
degrabă calitativă decat cantitativă. Impunerea de calificări specifice este, de
asemenea, prea limitată, există adesea disproporţii între calificare şi experienţă
Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. stabilirea listei tuturor posturilor existente în intreprindere;
2. alegerea posturilor-cheie şi a reprezentanţilor activităţilor, având în vedere
repartizarea lor în întreprindere (10-15% din posturi);
12
P. Malcolm, Introducere în management, Editura Alternative, 1994, p. 78

50
 3. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea
datelor;
4. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înşişi, specialişti din
cadrul întreprinderii sau din afara acesteia);
5. alegerea metodelor şi tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul,
interviul etc.);
6. informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru obţinerea
sugestiilor şi a avizelor necesare;
7. pregătirea sau instruirea analiştilor pentru a se asigura obiectivitatea
necesară;
8. alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din
posturile-cheie (doi titulari de posturi şi doi responsabili ierarhici);
9. realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesaţi pentru
eventuale propuneri sau recomandări;
10.transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă (trecerea de la
descrierea postului la definirea postului);
11.analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul

resurselor umane, există mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de
exemplu :
 analize orientate asupra postului ;
 analize orientate asupra persoanei ;
 analize combinate ;
 analize strategice.
A. Analize orientate asupra postului
 Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor
importante ale postului.
 Analizele orientate asupra postului au în vedere toate elementele,
componentele şi variabilele postului.
 Conţinutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura
activităţii desfăşurate şi de obiectivele analizei.
 Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea
postului.
B. Analize orientate asupra persoanei
 Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau
pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să
ocupe un anumit post.

51
  În cadrul lor se evidenţiază, în primul rând, procesele executiv-motorii,
senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor, şi mai
puţin activităţile ce se efectuează
 Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie
specificaţia postului care, după cum s-a mai menţionat, derivă din analiza
postului şi se determină din descrierea acestuia.
C. Analize combinate
 Sunt analizele de posturi pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite
frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane,
deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul
merge mai departe, deducând cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau alte
cerinţe necesare titularului pstului. Aceasta înseamnă ca datele şi
informaţiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate
asupra postului, însă situaţia inversă nu este posibilă.
D. Analize strategice
 Presupun o perspectivă sau o viziune mai largă în legătură cu procesul
analizei posturilor
 Vizează dinamica posturilor şi influenţa schimbărilor asupra conţinutului
muncii şi a naturii posturilor.
 Această nouă viziune strategică a apărut ca reacţie faţă de realizările
anterioare şi faţă de vechiul cadru teoretic al metodelor tradiţionale de
analiză care presupun o statică a conţinutului posturilor, tradusă în faptul că
posturile în viitor vor avea aceeaşi semnificaţie sau vor fi aceleaşi ca şi în
prezent, iar descrierile posturilor reprezintă limitele funcţionale în cadrul
cărora angajaţii trebuie să acţioneze.
 Experţii trebuie să identifice în primul rând, aspectele organizaţiei şi ale
mediului care ar putea să se schimbe în viitor, precum şi modul în care
aceste schimbări vor modifica caracteristicile posturilor
 Prin includerea in descrierea posturilor a datelor şi informaţiilor orientate
spre viitor, organizaţiile îşi pot ajuta angajaţii să-şi concentreze atenţia către
noi direcţii, pentru ca, în cele din urmă, organizaţiile respective să-şi
sporească capacitatea de adaptare la dinamica mediului competiţional.

3.9. Metode şi tehnici de analiză a posturilor

Analiza posturilor existente la un anumit moment într-o organizaţie furnizează o
serie de informaţii, de bază, necesare în procesul de management strategic al
necesarului de resurse umane, în scopul luării unor decizii privind:
 stabilirea nevoilor de resurse umane;
 aprecierea personalului;

52
  elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrărilor;
 determinarea grilelor de salarizare;
 recrutarea şi salariaţilor, etc.
În procesul de analiză a unui post de lucru trebuie avută în vedere activitatea
ce se desfăşoară în realitate la nivelul acelui post, activităţile executate şi nu ce ar
trebui să se facă (deci postul aşa cum se prezintă el, nu cum ar trebui să fie).
Pentru a analiza un post pot fi utilizate diferite metode. Alegerea uneia sau mai
multor metode de analiză a posturilor constituie una dintre cele mai importante
decizii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza
sistematică şi aprofundată a posturilor poate antrena importante resurse financiare,
umane şi materiale.
În luarea unor asemenea decizii, respectiv, în alegerea uneia sau mai
multor metode de analiză a posturilor, trebuie avute în vedere o serie de
aspecte deosebit de importante, ca, de exemplu :
 scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele şi informaţiile
obţinute ;
 tipurile de date şi informaţii necesare ;
 gradul de detaliere şi precizie cerut ;
 consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor ;
 informaţiile disponibile în mod current, deoarece, dacă acestea nu există,
timpul şi costurile pentru crearea lor sunt relative mari;
 eficacitatea metodelor în obţinerea, prelucrarea şi analiza datelor, şi
informaţiilor necesare.
Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt :
 analiza documentelor existente ;
 observarea ;
 interviul ;
 chestionarul pentru analiza postului ;
 chestionarul pentru analiza postului – PAQ (Position Analysis
Questionnaire);
 tehnica incidentelor critice ;
 procedeele grafice de analiză a posturilor ;
 metoda analizei posturilor a departamentului Muncii din Statele Unite ;
 analiza funcţională a posturilor.

1. Analiza documentelor existente

53
 Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe
organizaţii o parte a programelor lor de analiză a posturilor, precum şi o bogată
sursă de date, şi informaţii privind această activitate.
Precedată sau însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, sau la posturile care
urmează a fi analizate, această metodă, alături de celelalte, permite conturarea unei
“imagini formale” oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii.

2. Observarea, ca metodă de analiză a posturilor, presupune ca unul sau mai

mulţi specialişti să analizeze ce activităţi sunt efectuate şi modul în care se execută
acestea. Observarea trebuie să fie directă şi pe o perioadă de timp care să permită
inventarierea tuturor activităţilor specifice şi a mijloacelor de care dispune
executantul în acest scop. Metoda prezintă avantajul utilizării unor criterii
omogene de apreciere a postului, dar totodată şi o serie de dezavantaje cum ar fi:
consum mare de timp din partea observatorilor, limitarea la existenţa unor sarcini
repetitive, existenţa unor reticenţe din partea salariaţilor de la posturile de lucru
observate etc. De asemenea, rezultatele observării pot fi afectate de subiectivismul
celui care face observarea, acesta fiind considerat drept un factor de distorsiune a
informaţiilor. Rezultatele observării au aplicabilitate practică în ceea ce priveşte
formularea şi verificarea ipotezelor de lucru.
Pentru ca datele obţinute pe parcursul observării să fie cât mai bine
structurate şi pentru a nu se pierde informaţia astfel obţinută, este bine ca la
sfârşitul perioadei de observare să se întocmească o prezentare a postului, sub
forma unui ghid sau formular standard de observare a locului de muncă care
permite ca unele informaţii cheie să nu fie omise.
Un astfel de ghid sau formular standard de observarea a locului de muncă va
fi redat în fig. 1.

54
GHID (FORMULAR STANDARD) DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNCĂ
I. IDENTIFICAREA ŞI DEFINIREA POSTULUI:
1.1. denumirea postului :
1.2. compania:
1.3. departamentul (serviciul, biroul, secţia sau atelierul) în structura căruia se află postul:
1.4. relaţiile organizatorice ale postului cu alte posturi:
1.4.1. de autoritate:
1.4.1.1. ierarhice:
1.4.1.2. funcţionale:
1.4.1.3. de stat major:
1.4.2. de cooperare:
1.4.3. de control:
II. SARCINI, ACTIVITĂŢI ŞI OPERAŢII SPECIFICE POSTULUI:
SARCINA P L RI F C FC D Mijloace

Legendă: P – sarcină trasată din timp şi continuu; L - sarcină liberă (la discreţia executantului); R –
responsabilitatea şi iniţiativa luată; F –frecvenţa şi periodicitatea sarcinii; C – sarcină controlată; FC –
frecvenţa controlului; D – durata sarcinii, în minute
III.CONSECINŢE:
– rezultatele concrete ale activităţii desfăşurate………………………………………
– consecinţele eventualelor erori apărute în activitatea titularului de post. Riscuri de
sancţionare………………
– consecinţele erorilor apărute în activitate, legate de titularul postului. Riscuri de
sancţionare……………………
IV. MODALITĂŢILE DE ANGAJARE PE POST:
- modalitatea de ocupare a postului………………………………………………………
- modalităţile de formare profesională sau calificare ……………………………………
- nivelul actual de calificare al titularului de post……………………………………….
V. METODE DE MUNCĂ:
- instrucţiuni, reguli de operare, prescripţii etc. pe care titularul postului trebuie să le
respecte…………………
- gradul de precizie al metodelor de muncă……………………………………………..
- gradul de iniţiativă al titularului de post………………………………………………
VI. CONTROLUL:
a. cine controlează ?…………………………………………………………………….
b. când ?...............................................................................................................................
c. cum ?..............................................................................................................................
d. unde?...............................................................................................................................
e. ce măsuri de motivare/sancţionare au fost adoptate?....................................................
VII. CONDIŢIILE FIZICE ŞI FIZIOLOGICE ALE MUNCII:
a. particularităţile locului de muncă (schimburi)....…………………………………
b. programul de lucru……………………………………………………………….
c. factorii fizici ai muncii:
zgomot iluminat umiditate vibraţii praf alţi factori
d. factorii fiziologici ai muncii:
ritmul de poziţiile de nivelul de efortul Alţi factori

55
 muncă lucru oboseală fizic fiziologici
VIII. CONDIŢIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII:
1.1.condiţiile psihologice ale muncii:
1.1. relaţiile cu alte echipe;
1.2. stilul de conducere al şefului;
1.3. relaţiile cu superiorii;
1.4. relaţiile cu colegii;
1.5. relaţiile cu subordonaţii;
1.6. condiţiile sociale ale mucii: cum este privit postul respectiv în interiorul companiei?
8.2. statutul postului (ierarhia în cadrul organizaţiei):
8.2.1. salarizarea…………………………………………………………………………….
8.2.2. posibilităţile de promovare……………………………………………………………
8.3. responsabilităţile titularului de post:
8.3.1. în raport cu utilizarea unor echipamente de muncă…………………………………..
8.3.2. în raport cu rezultatele muncii depuse ……………………………………………….
8.3.3. în raport cu securitatea muncii……………………………………………………….
8.3.4. în raport cu perfecţionarea profesională………………………………………………

Fig. 1. Ghid de observare a locului de muncă

3. Interviul, presupune atât studierea documentaţiilor existente pentru postul

analizat, cât şi dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane şi titularul
postului respectiv. În cadrul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind:
 identificarea postului şi a persoanei angajate pe acest post;
 denumirea postului;
 numele şi prenumele persoanei respective, vârsta, etc.
 sarcinile specifice postului;
 activitatea desfăşurată în mod curent la nivelul postului;
 cine decide în legătură cu activităţile respective;
 cine controlează executarea activităţilor;
 relaţiile postului respectiv, pe linie ierarhică şi funcţională;
 cerinţele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-l ocupe:
pregătire profesională, experienţa, calităţi fizice şi intelectuale, etc.;
 evoluţia carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul:
vechime, promovare, etc.
Pentru a permite obţinerea unor rezultate relevante şi imparţiale, interviul
trebuie să conţină un număr de maximum 20 de întrebări, foarte clar şi concis
formulate, care să nu permită formularea de către intervievat a unor interpretări şi a
unor răspunsuri vagi, ambigue sau foarte ample, cu divagaţii. De asemenea,
întrebările trebuie formulate astfel încât nu permită anticiparea răspunsurilor, dar

56
să îi ofere titularului de post posibilitatea exprimării libere a opiniilor sale. În urma
unui interviu pentru analiza posturilor trebuie reţinute faptele şi nu impresiile,
opiniile sau părerile insuficient fundamentate, respectiv ceea ce există la nivelul
postului la momentul respectiv şi nu ceea ce ar trebui să existe.
Alături de aspectele evidenţiate anterior, interviul, ca metodă de analiză a
posturilor, trebuie să îndeplinească şi alte cerinţe ca de exemplu:
- asigurarea faptului că analistul de resurse umane responsabil cu derularea
interviurilor nu are posibilitatea de a interveni, în scopul de a influenţa
răspunsurile titularului de post;
- în situaţia în care răspunsurile titularului de post sunt foarte ample,
analistul de resurse umane trebuie să realizeze o sinteză a acestora, în
scopul de a reţine doar acele informaţii relevante pentru post;
- crearea unei atmosfere de încredere pe parcursul interviului, care să nu
intimideze titularul de post;
- analistul de resurse umane trebuie să evite orice comentariu cu privire la
răspunsurile formulate de titularul postului suspus procesului de analiză.
4) Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezintă o anchetă scrisă fiind
utilizat pentru culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează să
fie supus procesului de analiză. Chestionarul pentru analiza postului trebuie să
conţină un set de întrebări aşezate într-o ordine logică şi corespunzătoare
obiectivului pentru care se derulează procesul de analiză. Chestionarul pentru
analiza postului sunt completate, în general, de către titularii posturilor vizate şi
sunt aprobate de superiorii ierarhici ai acestora sau de către titulari posturilor ce
vor superviza direct posturile analizate.
Chestionarele sunt foarte utile atunci când se realizează analiza unui număr
foarte mare de posturi. În activitatea practică de analiză a posturilor se întâlneşte o
mare varietate de chestionare de analiză a posturilor. Alegerea unuia sau altuia
dintre modele de chestionar de analiză a postului depinde de o serie de factori:
1. specificul organizaţiei;
2. scopul în care este utilizat chestionarul (proiectare sau reproiectare de
post);
3. gradul solicitat de detaliere al informaţiilor;
4. costurile şi timpul necesar culegerii, prelucrării şi interpretării datelor şi
informaţiilor solicitate.
Din punct de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, chestionarul pentru
analiza postului poate fi caracterizat astfel:

AVANTAJE DEZAVANTAJE
- economia de timp realizată în - posibilitatea ca informaţiile să fie

57
strângerea datelor;
- posibilitatea celui realizează analiza
posturilor de a-şi strânge şi centraliza
datele şi informaţiile culese;
- posibilitatea titularilor de post de a se
exprima fără nici o un fel se stânjeneală;
- prelucrarea şi raportarea rezultatelor
analizei este foarte mult simplificată etc.
interpretate greşit de către titularul
postului;
- necesitatea unui volum important de
timp pentru elaborarea anchetei;
- neadecvarea pentru exprimarea liberă
a răspunsurilor neanticipate etc.

5) Tehnica incidentelor critice presupune efectuarea analizei unui post prin

prisma unor aspecte negative ce pot să apară (anomalii legate de executarea unor
activităţi etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat din punctul de vedere al
cauzelor care l-au generat, al consecinţelor acestuia în plan economic şi
comportamentul salariatului respectiv.
În final, “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la
caracterizarea postului atât din punctul de vedere al a activităţilor eficiente cât şi a
celor ineficiente, realizate de către salariatul ce ocupă acel post.
În urma analizei posturilor de lucru existente se obţin o serie de informaţii
utilizate în calculul necesarului de resurse umane în perioadele viitoare. Astfel, este
posibil ca activitatea ce trebuie desfăşurată la nivelul anumitor posturi să nu mai fie
necesară şi astfel acestea să nu îşi mai justifice existenţa în organigrama firmei. În
alte cazuri, este posibil ca unele posturi să fie doar parţial ocupate, după cum în
alte situaţii să fie necesară crearea unor posturi suplimentare.

58
 Cap. 4 - RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

Asigurarea cu resurse umane

Procesul de asigurare cu personal la nivel organizaţional = o multitudine de
activităţi absolut necesare îndeplinirii obiectivelor individuale şi organizaţionale,
activităţi care au fost grupate de către specialişti în modul următor:

RECRUTAREA
Asigurarea
cu personal
din interior

Transfer
Promovare
Planificarea Analiza Recalificare Demisie
resurselor posturilor şi Recrutarea Selecţia Orientarea Reîncadrare Pensionare
umane proiectarea Restructurare Concediere
muncii Dezvoltare Deces

Asigurarea cu personal
din exterior

Necesităţile de resurse umane

59
 – urmează în mod logic analizei posturilor, deoarece persoanele care
recrutează (recrutori) trebuie să deţină toate informaţiile legate de
caracteristicile posturilor vacante, cât şi de calităţile viitorului titular de post.
– urmează activităţii de planificare a resurselor umane deoarece ea are ca
obiectiv fundamental căutarea, identificarea şi atragerea acelor candidaţi
competenţi prin care să se asigure ulterior acoperirea necesarului net şi
suplimentar de personal existent la nivel organizaţional. Acest necesar
net/suplimentar depinde în foarte multe cazuri: de mişcările interne care au
loc în organizaţie şi de pierderile de personal.
Recrutarea nu este o simplă tehnică managerială, ci o activitate de factură
teoretică (în primul rând), implicând diverse perspective strategice, principii de
conducere şi utilizare “alternativă” de a concepe însăşi afacerea, structura şi
funcţionarea sa.
Interesul major pentru buna desfăşurare a procesului de recrutare rezultă
din luarea în considerare a efectelor multiple şi profunde pe care le are asupra
organizaţiilor.
Recrutarea presupune alegeri pe anumite criterii. Problema esenţială revine,
deci, la stabilirea corectă şi de maximă eficacitate a acestor criterii.
Recrutarea se corelează nemijlocit de utilizarea resurselor umane şi tocmai în
aceasta constă importanţa sa deosebită.
Instrumentele recrutării sunt expresia directă a alegerii criteriilor. Aceste
instrumente depind şi ele de o serie de factori şi presupun:
 urgenţa recrutării: cu cât postul vacant este legat de o activitate mai
importantă şi singulară, cu atât recrutarea trebuie urgentată şi să utilizeze
instrumente sigure şi apte a ne conduce la decizii rapide;
 mijloacele financiare disponibile: utilizarea unor instrumente are costuri
diferite, neexistând decizii legate de numărul instrumentelor folosite şi
precizia evaluării;
 competenţele celui care realizează evaluarea şi recrutarea;
 cererea socială poate necesita o serie de preferinţe în ceea ce priveşte
instrumentele utilizate. Cu cât exigenţele sociale faţă de prerogativele
postului sunt mai mari, cu atât instrumentele cer a fi mai fine şi apte a da
rezultate elocvente.
 caracteristicile testate: ştiind fiind că fiecare instrument este capabil să
testeze anumite caracteristici precise;
 populaţia evaluată: fiecare presupune anumiţi oameni, obişnuiţi cu diferitele
solicitări ale testelor.

60
Recrutarea reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de
atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili
care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a
angaja personal, la unele schimbări în situaţia angajării cu personal, precum şi
la acţiunile întreprinse pentru localizarea şi identificarea solicitanţilor potenţiali
şi pentru atragerea unor candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească cât mai
eficient cerinţele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi :

 strategice, deoarece râspund unor cerinţe pe termen lung (crearea de

posturi noi, restructurări, retehnologizări etc.)
 pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe
conjuncturale (părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea
studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri, transferuri,
dezvoltări etc.).
 pot fi legate de mişcările interne de personal

RECRUTAREA :
 poate avea un caracter permanent şi sistematic sau poate realiza numai
atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se
desfăşoară continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui
contact permanent cu piaţa muncii.
 poate fi spontană, când indivizii se orientează câtre o anumită organizaţie,
sau provocată, atunci când organizaţia doreşte să ocupe un anumit post.
 reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de atragere
a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili
care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.
 este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate
surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în
vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Din acest punct de vedere,
recrutarea poate fi un proces activ, îndeosebi atunci când organizaţia îşi
propune menţinerea sau păstrarea unor legături, sau a unor contacte cu
sursele externe de recrutare.
 această activitate, relativ simplă, care, în cazul organizaţiilor mari, poate
deveni o activitate complexă şi costisitoare, necesită o atenţie deosebită în
ceea ce priveşte consecinţele organizaţionale interne şi externe, precum şi
necesităţile de recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-
61
 stătătoare, susţinută atât prin volumul de muncă necesar, cât şi prin
importanţa sa pentru organizaţie.
Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient
de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi
selectaţi13.
Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci de unde şi cum să atragem
un număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să alegem
persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi
specialişti în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal din
exteriorul organizaţiei. Aceasta cu atât mai mult cu cât numeroase cercetări în
domeniu14 semnalează dificultăţile mari sau foarte mari în legătură cu
identificarea şi atragerea tipului de candidaţi necesari, îndeosebi pentru anumite
categorii de angajaţi. Astăzi, există locuri de muncă sau ooferte de angajare, dar şi
numărul de cereri sau de persoane care caută de lucru este mai mare, fără a neglija
competiţia în a le obţine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce înseamnă că găsirea
unui loc de muncă este din ce în ce mai dificilă15.

Asigurarea cu personal a unei organizaţii, numită de obicei angajare,

cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume:
 planificarea resurselor umane
 recrutarea
 selecţia personalului.
Recrutarea este indisolubil legată de evoluţia performanţelor profesionale,
dezvoltarea angajaţilor, promovarea pe posturi şi alte activităţi ce ţin de funcţiunea
de personal.
Asigurarea de personal se regăseşte în literatura de specialitate sub forma unui
model ce cuprinde o succesiune de activităţi ce permit organizaţiei să-şi
îndeplinească obiectivele globale:
1. planificarea necesarului de resurse umane
2. analiza posturilor
3. recrutarea
4. selecţia
5. orientarea profesională
6. mişcările interne de personal (promovări, recalificări, restructurări etc.)
7. pierderi de personal (concedieri, demisii, pensionări, decese etc)

13
P. Burloiu, Managementul resurselor umane – tratare globală interdisciplinară, Bucureşti, Editura Lex, 1997, p.
501.
14
G.T. Milkovoch, J.W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 217.
15
T. Bramham, D. Cox, Cum să obţii uşor un loc de muncă, Editura Teora, 1997.

62
Procesul de asigurare cu personal, ca proces de triere sau ca o serie de filtre.

Piaţa muncii

RECRUTARE

Solicitanţi

SELECŢIE

Personal
Angajat

REŢINERE

Angajaţi pe
termen lung

Particularităţile procesului de recrutare:

- constituie în general primul contact între cei care angajează şi cei care sunt
în căutarea unui loc de muncă, fiind, totodată, o activitate publică.
- angajarea reprezintă mai mult decat o simplă afacere de piaţă, aceasta
constituind o relaţie pe termen lung, deosebit de complexă şi cu numeroase
aspecte, în care părţile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o
relaţie cu un partener nepotrivit pentru a construi şi a menţine o relaţie cat
mai avantajoasă. Aceasta înseamnă că, în procesul de angajare, care este un
proces bidirecţional, candidatul trebuie să fie mulţumit de patronul său,
care oferă postul şi recompensele asociate, după cum şi patronul trebuie să
fie mulţumit de candidat.
- este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizaţii şi
persoane, în cadrul căruia atat organizaţiile sau reprezentanţii acestora, cat şi
candidaţii transmit semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a realiza
comparaţia necesară între interesele celor două părţi: Organizaţia doreşte să
transmită semnale privind imaginea sau reputaţia sa, folosirea sa, politicile
sale de personal, care să sugereze oportunităţile pe care le oferă, precum şi
faptul că este un loc bun unde să se lucreze şi, totodată, doreşte să primească
63
 semnale de la solicitanţii săi care să-I ofere o imagine cat mai realistă
privind potenţialul lor.Prin urmare, reprezentanţii organizaţiei întruchipează
interesele acesteia şi caută să ofere candidaţilor potenţiali acele informaţii
care să-I convingă să accepte posturile oferite. Pe de altă parte,
reprezentanţii organizaţiei încearcă să evalueze punctele forte şi punctele
slabe sau vulnerabile ale candidaţilor, şi să obţină de la aceştia cat mai multe
informaţii despre preocupările şi experienţa lor, şi despre posturile pe care
doresc să le ocupe. Candidaţii, la randul lor, doresc să transmită semnale
care să sugereze că ei sunt solicitanţii cei mai potriviţi sau cei mai
competitivi şi că trebuie să primească posturile oferite pentru angajare. De
asemenea, candidaţii doresc şi încearcă să pară politicoşi şi entuziaşti pentru
a-şi mări şansele de obţinere a unei oferte.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori
principali:
 factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de
avansare; de aceea este necesar să se identifice acele aspecte ale locului de
muncă atrăgătoare pentru candidat; aceasta înseamnă că recrutarea
personalului trebuie concepută sau privită ca o activitate de marketing,
care să prezinte posturile vacante astfel încat acestea să fie cat mai atractive,
iar organizaţia să şi „vandă” produsul reprezentat de locul de muncă;
 factori subiectivi, care determină ca o organizaţie să fie preferată altora şi
de care, de multe ori, persoana în căutarea slujbei nu este conştientă; există
opinii conform cărora oamenii sunt atraşi către organizaţii ale căror
imagini şi climat organizaţional se potrivesc cu personalitatea lor; de
aceea trebuie să i se descrie candidatului cultura şi valorile organizaţiei,
pentru ca acesta să poată aprecia dacă sunt compatibile cu dorinţele proprii
sau cu sistemul propriu de valori;
 factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaţilor nu
deţine cunoştinţe suficiente nici despre post şi nici despre organizaţie pentru
a lua o decizie raţională, atunci cand au mai multe oferte de angajare; de
aceea, în special, candidaţii neexperimentaţi tind să se lase influenţaţi de
atitudinea specialistului în recrutare şi să asimileze comportamentul
acestuia climatului organizaţiei.

Factorii interni şi externi ai recrutării

Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează

şi cei care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. Recrutarea nu este
nici pe departe o activitate simplă, deoarece politicile de recrutare şi practicile

64
manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri
sau de numeroşi factori externi şi interni :
 condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi
modificările în timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării
personalului. De exemplu, dacă pe piaţa muncii se manifestă o ofertă de
personal relativ redusă, îndeosebi calitativ, iar nivelul şomajului este foarte
scăzut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil.
 capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane,
precum şi modelele educaţionale care au un impact deosebit asupra
procesului de recrutare;
 atracţia zonei sau a localităţii, precum şi beneficiile adiţionale sau
facilităţile locale, ca, de exemplu: locuinţa, transportul, magazine etc.
 cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotărari guvernamentale, ordine,
decizii etc.), adecvat domeniului resurselor umane, care reglementează
diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale
activităţii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum şi discriminările de orice natură.
 sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar
care, prin prevederile contractelor colective de muncă, pot determina unele
constrangeri ale activităţii de recrutare sau pot fi influenţa procesului
respectiv;
 imaginea sau reputaţia organizaţiei care în general este destul de
complexă putand fi pozitivă sau negativă, bună sau mai puţin bună, şi care
poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;
 preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate
pentru anumite organizaţii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau
pentru un anumit regim de muncă şi odihnă, preferinţe care, la randul lor, pot
fi influenţate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudini şi atitudinile
dezvoltate, experienţa profesională, influenţele familiei, prietenilor,
profesorilor sau a altor persoane etc.;
 obiectivele organizaţionale reflectate, în primul rand, în obiectivele din
domeniul resurselor umane, iar în cele din urmă, în politicile şi deciziile de
recrutare a personalului ;
 cultura organizaţională care, datorită valorilor relevante promovate,
influenţează pozitiv dorinţa de recrutare şi angajare a candidaţilor;
 politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane care
reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest domeniu şi care
afectează atat procesul de recrutare, cat şi potenţialii candidaţi;

65
  criteriile politice, etnice sau de altă natură care pot constitui condiţii ale
recrutării personalului;
 cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le
îndeplinească solicitanţii posturilor vacante. În contrast cu unele abordări
sau aşteptări nerealiste privind potenţialul viitorilor angajaţi, organizaţiile
trebuie să examineze cu multă atenţie specificaţiile posturilor respective,
deoarece recrutarea trebuie să aibă ca rezultat realizarea concordanţei între
calităţile sau trăsăturile persoanelor recrutate şi cerinţele posturilor care
urmează să fie ocupate;
 situaţia economico-financiară a organizaţiei, deoarece recrutarea
personalului antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli;
 alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi
sau care pot mări durata de realizare a acestei activităţi de personal, ca, de
exemplu:
o necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii
candidaţi în mod confidenţial şi fără publicitate;
o existenţa unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru
care potenţialii candidaţi sunt greu de găsit sau de localizat, de
identificat şi de atras. În general, pentru asemenea posturi de nivel
relativ înalt, durata medie de timp necesară ocupării lor este mult mai
mare;
o nivelul mai redus al recompenselor plătite în comparaţie cu cel
practicat de alte organizaţii pentru posturi şi calificări similare
(echitatea externă);
o descrierea confuză sau redactarea mai puţin clară şi mai puţin precisă
a caracteristicilor postului.
Pentru a-şi asigura succesul sau pentru a rămane competitive, este necesar să
realizeze o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care, după
aprecierea specialiştilor în domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotrivă,
vor îndepărta potenţialii candidaţi competitivi.

În practica managerială se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în

recrutarea potenţialilor angajaţi:
1. publicitatea
2. reţeaua de cunoştinţe
3. folosirea consilierilor
4. căutarea persoanelor
5. fişierul cu potenţiali candidaţi
6. activitatea de marketing

66
Publicitatea – reprezintă o metodă frecvent întâlnită în activitatea de recrutare care
presupune utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care să permită ajungerea
anunţului la toate persoanele interesate şi care pot deveni potenţialii candidaţi.
Această metodă ridică problema conceperii anunţului în legătură cu postul vacant
care, în poinia specialiştilor trebuie să fie formulat într-o manieră cât mai
politicoasă şi să fie atractiv pentru a deveni motivant pentru potenţialii candidaţi.
Reţeaua de cunoştinţe – este mai puţin utilizată şi presupune contactul direct cu
anumite persoane care cunosc candidaţii şi care pot da informaţii despre aceştia.
Acest lucro poate imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la
apariţia unor presiuni în direcţia angajării anumitor persoane, lucru ce poate genera
fenomene de corupţie.
Folosirea consilierilor – reprezintă o metodă modernă utilizată frecvent şi care
presupune ca anumite persoane numite consilieri specializate în recrutarea
persoanelor au calităţi şi experienţa necesare pentru a şti unde şi cum să găsească
persoane de care organizaţia are nevoie şi să-i determine pe aceştia pentru a
participa la selecţie.
Căutarea personalului – se utilizează în cazul posturilor de conducere şi a celor cu
un grad mare de specializare şi care presupune identificarea şi atragerea acelor
persoane cu experinţa şi calităţile cerute de posturile vacante iar atunci când
această căutare se realizează pe baza unor criterii obiective ea devine extrem de
eficientă.
Fişierul – ca metodă de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane
să întocmească o evidenţă în cadrul aşa-numitului fişier cu potenţial candidaţi,
necesar ocupării posturilor vacante.
Activitatea de marketing – recrutarea personalului trebuie înţeleasă de recrutori ca
o activitate de marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorită faptului
că anunţul şi textul acestuia trebuie conceput într-o formă cât mai atractivă pentru a
stimula şi motiva angajaţii.

Principalele criterii şi principii verificate de practica managerială în domeniul

recrutării

Criterii
- competenţa
- vechimea
- potenţialul de dezvoltare a candidaţilor
În ceea ce priveşte competenţa, are o accepţiune largă, incluzând pe lângă
priceperea profesională multe alte calităţi care trebuie să le îndeplinească
candidaţii la angajare pentru a fi compatibili cu cerinţele postului.
67
Din punct de vedere al vechimii organizaţia trebuie să adopte o politică de recrutare
în aşa fel încât să se creeze piramida de vârstă care să permită promovarea normală
a angajaţilor respectivei organizaţii.
În practica managerială recrutorii au în vedere mai multe principii:
1. alegerea cu discernământ a surselor de recrutare interne/externe;
2. efectuarea recrutării de către persoane specializate competente şi cât mai
obiective;
3. realizarea recrutării pe baza unor politici şi obiective cât mai riguros stabilite
4. textul anunţului să se adreseze unei mase cât mai mari de persoane şi să
informeze cât mai exact în legătură cu cerinţele postului
5. să nu denigreze organizaţiile existente concurente care recrutează, caută
persoane cu aceeaşi specializare.

Surse interne şi externe de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o
reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe,
însă majoritatea organizaţiilor folosesc în general ambele surse de recrutare.

Avantajele şi dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului

Recrutarea internă
Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la
care se apelează este însăşi organizaţia, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt
oferite prioritar propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de
stimulativă.
Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, nu
este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de
către candidaţii respectivi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.
Avantaje:
 Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte”
şi „punctele slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii
suficiente despre aceştia;
 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai
bine cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate
 selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai
eficientă, deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin
mult mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce
permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;

68
  deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai
recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor
specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult
diminuată datorită volumului mult mai mare de informaţii privind
angajaţii
 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în
vederea integrării cat mai rapide a acestora, este mult diminuat
 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte,
deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind,
totodată, recompense importante pentru mulţi angajaţi;
 datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi
din interior, organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească
rezultatele sau să-şi îndeplinească obiectivele pe seama investiţiilor
făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;
 recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai
puţin costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire
suplimentară a candidaţilor;
 sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament
faţă de aceasta creşte.
 probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective
inadecvate, sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este
mult mai redusă.

Dezavantaje:
împiedică infuzia de „suflu proaspăt”, de „sange nou” şi nu favorizează
promovarea sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau
proaspete
 politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod
greşit ca angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de
potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se
întrerupe nejustificat şi vechea activitate;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oameni
tind să se ridice pe scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau,
altfel spus, angajaţii sunt promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai
sunt capabili să acţioneze adecvat; aceasta înseamnă că angajaţii pot fi
promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, pană ajung
pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor;

69
  se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte
sau stări afective (nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă etc.)
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;
 speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin
apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea
performanţelor, ir, uneori, la demisionări;
 provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi
pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, în
literatura de specialitate, a fost denumit efect de undă sau efect de
propagare a postului liber;
 implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care
să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia
să poată fi capabili să-şi asume noi sarcini sau responsabilităţi;
 procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaţii pot provoca
adeseori, un adevărat „coşmar birocratic”.

Recrutarea externă
Avantaje:
 permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită
posibilităţii oferite de a compara candidaturile interne şi externe;
 noi angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi,
favorizand infuzia de „suflu proaspăt”, şi pot aduce, totodată, o nouă
percepere sau noi perspective privind organizaţia;
 permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea
unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea
de noi angajaţi competitivi;
 permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea
personalului; în general, este mult mai ieftin, mai avantajos şi mult mai
uşor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afara organizaţiei,
decat să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajaţi; pentru a
face faţă unor cerinţe imediate fără a folosi personal necorespunzător sau
pentru a realiza o dezvoltare rapidă a organizaţiei care necesită mult personal
se apelează adesea, la recrutarea externă;
 în situaţiile dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau
deosebit de importante, numai o persoană din afara organizaţiei, care nu are
nici un fel de obligaţii faţă de celelalte persoane din interior, poate fi
suficient de obiectivă şi poate realiza schimbările respective;
 încurajează un nou mod de gandire în cadrul organizaţiei şi poate preveni
sau corecta unele obligaţii contractuale de durată;

70
  permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind
angajarea sau îndeplinirea unor planuri, sau a unor măsuri active de acţiune
prin identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi;
 permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal
neexperimentat.

Dezavantaje:
 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai
dificil dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că
aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct, ci pe
baza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată în timpul
interviurilor;
 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine
la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
 costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi
atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi
mai dificil de „accesat”, resursele de bani şi timp sunt mult mai mari;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi
este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
 în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii
candidaţi interni se pot simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri,
descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în
randul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare,
însă cărora li se reduc şansele de promovare;
 în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizaţie concretă şi a semnat o
anumită înţelegere, fostul patron poate acţiona în judecată atat pe fostul
angajat, cat şi pe noul patron , îndeosebi cand persoana în cauză deţine unele
date şi informaţii valoroase.

SELECŢIA PERSONALULUI

Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane

care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei
angajaţi care se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care
au cele mai multe şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale.

71
 Analizele posturilor, planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului
constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. La
rândul ei, selecţia, prin calitatea deciziişor luate, influenţează atât celelalte
activităţi de personal cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale.
Obţinerea unui post necesită o strategie bine elaborată. Proiectarea unei
strategii de selecţie implică următoarele aspecte:
 criteriile folosite la selecţia candidaţilor
 tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare
 folosirea informaţiilor necesare
 măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie.
Criteriul de eficienţă este esenţial pentru întreaga concepţie a strategiei de selecţie.
În ce priveşte eficienţa activităţii de selecţie ea se poate aprecia avându-se în
vedere o serie de aspecte:
o dacă au fost elaborate politici de selecţie bine definite care corespun
cu politica generală
o dacă standardele folosite la selecţie (la angajare) corespund cerinţelor
actuale ale posturilor
o dacă sunt deţinute de către organizaţie documentele necesare sau
informaţiile corecte privind motivele pentru care a fost respins un
candidat şi chiar dacă organizaţia poate apăra sau susţine cu succes
procesul de selecţie la tribunal
o care este costul fiecărei etape de selecţie
o ce contribuţie are fiecare etapă de triere a candidaţilor în cadrul
procesului de selecţie
o ce procent din noii angajaţi sunt concediaţi în perioada de probă
o dacă există o corelaţie relevantă între gradul de succes pe postul
ocupat şi previziunile făcute în procesul de selecţie, etc.

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

 metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe
recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor,
aspectul fizic al acestora etc.; în acest context, menţionăm şi unele practici
controversate promovate în domeniul resurselor umane şi care, în
condiţiile economiei de piaţă, au apărut şi în ţara noastră, ca, de exemplu:
analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative
asupra scrisului, efectuată în vederea folosirii caracteristicilor individuale ale
acestuia pentru stabilirea unei relaţii între personalitate şi scris sau pentru
studierea trăsăturilor de caracter ale unei persoane; frenologia ( gr.phren
„gandire, spirit+logos „studiu”) care sugerează existenţa unei corelaţii între
72
 caracterul şi funcţiile intelectuale ale individului, pe de o parte, şi
conformaţia craniului, pe de altă parte, ceea ce impune studiul formei,
proeminenţei şi neregularităţilor capului; chirologia sau „ştiinţa studiului
mainii”, care sugerează existenţa unor corelaţii între caracter şi desenul
mainii; astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor prin
poziţia şi mişcarea aştrilor sau prin fenomene cereşti.
 metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace
sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul

de selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape16, ca, de exemplu:
 alegerea preliminară a solicitanţilor;
 completarea formularului de cerere de angajare;
 intervievarea pentru angajare;
 testarea pentru angajare;
 verificarea referinţelor;
 examenul medical;
 interviul final;
 decizia de angajare;instalarea pe post.
Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în
vederea obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege
candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de
angajare.
Ca şi recrutarea, selecţia personalului poate fi privită ca un proces de
comunicare în dublu sens, precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu
mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanţii organizaţiilor se află în
faţa unor persoane care doresc să se angajeze, dar alte căror antecedente nu le sunt
cunoscute.
După ce s-a hotărat către care organizaţie să se îndrepte, candidatul ia legătură,
de cele mai multe ori telefonic, iar după aceea trimite acesteia o cerere de
angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoţită de o
scurtă biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date
suplimentare.
Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat,
anunţandu-şi interesul pentru ocuparea unui anumit post.

16
D. J. Cherrington, op. cit. p. 219
J. M. Ivancevich W. F. Glueck, op. cit. p. 238
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 203.

73
 Se recomandă ca toate cererile de angajare să ofere acelaşi tip de informaţii în
acelaşi loc. Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil,
redactată într-un stil direct sau la obiect.
Cererea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae
 constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie şi mediază, de
regulă, întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii organizaţiei şi
constituind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor;
 este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului, fiind
bazat pe informaţii biografice
 trebuie să fie un document concis, atractiv şi incitant atat în formă, cat şi în
conţinut
 trebuie să conţină date exacte, să nu fie prea lung

Tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.

o Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începand cu
perioada actuală sau cu activităţile cele mai recente şi continuand
în ordine cronologică inversă;
o Curriculum vitae funcţional presupune accentul pe realizările
obţinute, fără a ţine seama de cronologia lor. Candidatul prezintă
posturile deţinute după preferinţa sa, punand accentul pe realizările
şi deprinderile însuşite.
Completarea formularelor de angajare care, prin conţinutul, le oferă
organizaţiilor posibilitatea de a realiza o evaluare a mai bună a
candidaţilor, completându-şi astfel volumul informaţiilor despre candidaţi
de care acestea dispun. Utilitatea formularelor de angajare constă şi în
faptul că prin aplicarea acestora, poate fi apreciată măsura în care
candidaţii corespund cerinţelor postului vacant. În fig. 2 este redat un
exemplu de formular de angajare

MODEL DE FORMULAR DE ANGAJARE

Numele şi prenumele:
Tel.:
Adresa:
Data naşterii:
Naţionalitatea:
Situaţia familială:
Copiii (vârsta):
Profesia:
Situaţia militară:

Pregătirea profesională

74
Perioada Instituţia Denumirea programului de formare profesională Diplome obţinute

Pregătire complementară
Perioada Instituţia Denumirea programului de formare profesională Diplome obţinute

Urmaţi în prezent o formă de învăţământ …………….. care ?

Pentru a studia candidatura dumneavoastră în condiţiile cele mai favorabile avem nevoie de informaţii
detaliate.

Experienţă profesională
Perioada Firmele (numele, adresa, activitatea, numărul de salariaţi) Funcţia

Limbi străine vorbite curent:

Alte limbi străine cunoscute (citit scris)

Ultimul post ocupat (Menţionaţi responsabilităţile, rezultatele obţinute, numărul de salariaţi aflaţi în subordine
directă):

Care sunt obiectivele dvs. în domeniul carierei?

Indicaţi motivele candidaturii dvs. şi posturile pe care credeţi că sunteţi în măsură să le îndepliniţi.
Care sunt principalele dumneavoastră activităţi extraprofesionale ?
Ce ştiţi despre compania noastră?
Cum aţi aflat de oferta de angajare companiei noastre?
Aveţi rude în compania noastră ?
Postul vizat:…
Manifestaşi disponibilitate pentru deplasări?
Remuneraţia lunară brută actuală:
Alte precizări:

Data întocmirii ………………………… Semnătura …………….

Interviurile. Ulterior etapei de analiză a dosarelor de candidatură şi a celei

de completare a formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu
acei candidaţi care au fost reţinuţi.
Principalele obiective ale interviului de angajare sunt:
o furnizarea către candidaţilor a unor informaţii despre companie şi
postul vacant;
o descrierea de către candidat a trecutului său profesional şi aspiraţiile
sale viitoare;

75
Interviul de selecţie poate da,după cum menţionează G.A. Cole17, maximum de
randament atunci cand este utilizat pentru a evalua:
 gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului;
 cat de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să
facă parte.
Eficienţa unui interviu de angajare depinde de o serie de factori:
o condiţiile materiale şi psihologice în care se desfăşoară;
o respectarea unei anumite structuri de adresare a întrebărilor care să permită
prezentarea unor elemente elocvente şi controlabile;
o capacitatea persoanei care conduce interviul din punctul de vedere al
modului în care acesta ştie să îşi asculte interlocutorul şi invers, pentru
aspectele relatate de către candidat;
o capacitatea intervievatorului de a şti să evite exprimarea unor judecăţi
proprii referitoare la anumite acţiuni ale candidatului etc.

Derularea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor etape:

o primirea candidatului, care trebuie să se facă într-un cadru adecvat, liniştit,
agreabil;
o culegerea de informaţii referitoare la activităţile desfăşurate anterior de
candidat, motivaţiile sale, aspectele biografice etc., conform unui plan ce
poate fi structurat astfel:
 informaţii biografice:
 pregătirea profesională şi diplomele deţinute;
 situaţia familială;
 nivelul venitului actual etc.
 informaţii privind activitatea profesională:
 experienţa profesională;
 posturile deţinute şi perioadele aferente;
 motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare
 responsabilităţile şi rezultatele obţinute la nivelul posturilor deţinute
anterior etc.
 trăsăturile de personalitate ale candidatului:
 empatie;
 persuasiune;
 abilităţi de comunicare;
 abilităţi de lider;
 flexibilitate şi adaptabilitate;
17
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p.213.

76
  spirit de echipă etc.

Interviul de angajare trebuie să se finalizeze cu întocmirea şi completarea de

către specialistul de resurse umane a unei fişe de evaluare a candidatului, în care
să noteze unele aspecte referitoare la experienţa, pregătirea profesională, calităţile
şi aptitudinile candidatului, abilităţile acestuia privind comunicarea, trăsăturile de
personalitate etc. Pentru a asigura o cât mai bună sistematizare a informaţiilor, fişa
de evaluare poate să cuprindă următoarele capitole:

I. Pregătirea profesională a candidatului:

- Observaţii…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………….
- Aprecierea globală:
 Favorabilă;  Nefavorabilă
II. Competenţe:
- Observaţii…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………….
- Aprecierea globală:
 Favorabilă;  Nefavorabilă
III. Experienţă profesională
- Observaţii…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………….
- Aprecierea globală:
 Favorabilă;  Nefavorabilă
IV. Comportamentul în timpul interviului:
- Observaţii (privind atitudinea sa în timpul interviului)
…………………………………………………………………………………
- Apreciere globală
 Favorabilă;  Nefavorabilă
V. Concluzii:
1.……………………………………………………………………………
2.……………………………………………………………………………

Candidatul poate fi :  recomandat,  respins.

Ţinând cont de importanţa deosebită a interviului de angajare, este necesar

ca specialistul de resurse umane care a condus interviul să deţină de o dublă
competenţă: atât de specialitate (să cunoască bine specificul postului, natura
activităţilor desfăşurate, contextul organizaţionali etc.) cât şi psihologică (să ştie să
asculte, să-şi controleze sentimentele, să sesizeze existenţa unor contradicţii în
răspunsurile candidatului, să reţină elementele importante din discuţiile purtate cu
respectivul candidat etc.).

77
 Testele. Candidaţii care au fost selectaţi, pot participa la etapa de testare în
cadrul căreia sunt avute în vedere două aspecte majore:
 identificarea potenţialelor puncte slabe ale candidatului şi care pot diminua
şansele de ocupare de către un candidat a respectivului post;
 ierarhizarea competenţelor candidatului, evidenţiindu-le pe cele cerute de
postul vacant.
În practică pot fi utilizate, în raport de specificul postului respectiv, trei
categorii de teste:
1. teste de inteligenţă;
2. teste de personalitate;
3. teste de situaţionale.
Testele de inteligenţă au în vedere anumite aptitudini particulare ale
candidatului (inteligenţă, cunoştinţe, calităţi vizuale, motrice etc.) în raport de
cerinţele postului respectiv.
Testele de personalitate au ca principal scop evidenţierea trăsăturilor de
personalitate ale candidatului . În acest sens există chestionare tip ce cuprind
întrebări la care candidatul trebuie să răspundă, iar în urma analizei răspunsurilor
primite sunt evidenţiate trăsăturile de caracter ale acestuia. Un astfel de exemplu
de test de personalitate este redat în fig. De mai jos.

CE TEMPERAMENT AVETI?
(autori: Jeni Sintion, Filaret Sintion)

A) EXTROVERSIE – INTROVERSIE (răspundeţi la întrebări cu da sau nu)

1. În general vă place să discutaţi, să staţi de vorbă cu ceilalţi?

Da Nu

2. Vă plictisiţi adesea la petreceri?

Da Nu

3. Aveţi mulţi prieteni?

Da Nu

4. Sunteţi mai degrabă o persoană liniştită?

Da Nu

5. Vă plac situaţiile şi activităţile alerte, ritmurile rapide de lucru?

Da Nu

78
6. Preferaţi o ambianţă calmă, liniştită uneia dinamice sau chiar zgomotoase?

Da Nu

7. Consideraţi că sunteţi o persoană spirituală şi amuzantă?

Da Nu

8. Preferaţi activităţile care cer multă concentrare şi minuţiozitate?

Da Nu

9. De obicei, vă petreceţi timpul liber într-un mod activ şi dinamic – sport, excursii)?

Da Nu

10. Sunteţi o persoană timidă?

Da Nu

B) ASERTIV – NONASERTIV

1. În conversaţii, discuţii, de obicei:

a) pun întrebări

b) fac afirmaţtii, exprim opinii

2. Când nu sunt de acord cu opiniile altor persoane:

a) încerc să schimb subiectul

b) le spun destul de repede acest lucru

3. În discuţii, întâlniri de lucru etc. cred că o persoană ar trebui să încerce:

a) să înţeleagă ideile celorlalţi

b) să se convingă că ceilalţi i-au înţeles ideile

4. Când explic sau argumentez ceva:

a) dau o mulţime de detalii

b) încerc să fiu scurt şi la obiect

5. De obicei sunt:

a) precaut şi premeditat

b) rapid, spontan

6. În scrisul meu literele sunt, în general:

a) orientate către stânga

79
 b) orientate către dreapta

7. În mod obişnuit subliniez cele ce spun prin:

a) expresii faciale

b) tonul vocii

8. Prefer ca ceilalţi să-mi dea:

a) mai multe detalii

b) o descriere sintetică

9. Într-o discuţie îmi ţin mâinile:

a) libere pe lângă corp

b) în şolduri

10. Prefer:

a) să fac o treabă bună cu orice preţ

b) să-mi respect planificarea

Sursa: www.job-consulting.ro
Exemplu de test de personalitate

În anumite situaţii, sunt utilizate şi testele grafologice cu ajutorul cărora este

analizat scrisul candidatului, putând fi astfel obţinute o serie de informaţii
relevante despre personalitatea acestuia.
Testele situaţilor au ca principal scop evaluarea candidatului şi evidenţierea
competenţelor acestuia, prin transpunerea sa în diverse situaţii care pot apărea la
nivelul postului, urmărindu-se astfel analiza reacţiilor comportamentale şi a
oportunităţii deciziilor adoptate de către candidat în situaţiile descrise.
Tot în faza de testare, candidaţilor li se poate solicita participarea la unele
probe practice, care constau în realizarea de a către aceştia a unor activităţi sau
lucrări practice specifice postului, având la dispoziţie un timp limitat.
Verificarea referinţelor – se realizează de angajator înainte/după interviu,
iar informaţiile de referinţă se obţin prin telefon/contact
direct/corespondenţă cu persoane.
Examenul medical – control medical obligatoriu ce atestă starea de sănătate
fizică şi psihică a candidatului ale cărui rezultate pot influenţa decisiv
decizia de angajare
Decizia finală. Candidaţii care au fost reţinuţi, după fazele de interviu şi de
testare, vor fi prezentaţi coordonatorului compartimentului în structura
căruia este încadrat postul, în scopul participării acestuia la un nou interviu.

80
 Trebuie menţionat că la discuţii pot participa şi alte persoane propuse de
managerul respectiv.
După interviul cu managerul compartimentului în care viitorul angajat îşi va
desfăşura activitatea, concluziile coordonatorului respectivei subdiviziuni
organizatorice sunt confruntate şi comparate în raport cu cele exprimate de către
specialiştii de resurse umane, care au participat în mod direct la procesul de
selecţie a candidaţilor. Decizia finală privind angajarea sau respingerea unui
candidat este luată însă de către şeful ierarhic al postului vacant. Decizia de
angajare a unui candidat este însoţită de contractul de muncă pe care acesta
trebuie să îl semneze.

Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse toate cele zece
etape ale procesului de recrutare şi selecţie a candidaţilor, în funcţie specificul
postului vacant şi de mărimea întreprinderii, în anumite situaţii pot fi omise
anumite etape. În unele companii, în special la nivelul celor mici şi mijlocii,
selecţia candidaţilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) etapa I: selecţia pe baza CV-ului şi a scrisorii de intenţie;
b) etapa a II-a: selecţie pe baza unor teste de abilităţi tehnice, de inteligenţă, de
personalitate etc.;
d) etapa a III-a: selecţie pe baza unui interviu şi a formularului de angajare; în
urma acestei etape rămân cel mult 3-5 candidaţi;
e). etapa a IV-a: verificarea elementelor din CV, a referinţelor solicitate şi,
ulterior, în funcţie de rezultatele obţinute de către candidat în cadrul interviului,
este adoptată decizia finală de angajare a candidatului.

La nivelul fiecărei organizaţii este stabilită o anumită procedură de recrutare

şi selecţie, care este dependentă de strategia şi politicile companiei în domeniul
resurselor umane.

Cap. 5 - MANAGEMENTUL CARIEREI

Deşi noţiunea de carieră este larg folosită în limbajul curent, conceptul de

carieră are numeroase înţelesuri.
Înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare
ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu

81
scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai
mult prestigiu şi mai multă putere18.
Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri
manageriale sau ocupă posturi bine plătite.
Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi
o aplicabilitate tot mai globală, astfel că el are în vedere atât întregul personal al
organizaţiei cât şi dezvoltarea în cadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altor
ocupaţii (gospodari, mame, taţi, muncitori, voluntari, lideri ai vieţii civile, etc.).
Deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie
suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii ci şi modul de viaţă
sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol
deosebit de important în cadrul carierei.

Conceptul de carieră
 Carieră = avansare. Această viziune a carierei presupune mobilitate, de
obicei, ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională.
 Carieră = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii
constituie o carieră (manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte
ocupaţii sunt gândite ca „posturi” (ospătari, muncitori necalificaţi sau
vânzători).
 Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieţii. În această viziune
cariera reprezintă istoria unor posturi individuale. Alţi autori 19 înţeleg prin
carieră succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin
care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă.
 Carieră = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. Aceasta
este o abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei
experienţe de muncă ce poate cuprinde propriile concepţii, aspiraţii,
succese, insuccese etc. În aceeaşi accepţiune se încadrează şi definirea
carierei ca pe o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau ca pe o
succesiune de experienţe separate dar corelate între ele, prin care orice
persoană trece de-a lungul vieţii.
 Cariera = percepere individuală a succesiuni şi comportamente, asociată
cu experienţele şi activităţile de muncă de muncă de-a lungul vieţii
personale. Această definiţie propusă de Douglas T. Hall 20 are în vedere atât
aspecte subiective (experienţe, roluri), cât şi pe cele obiective (atitudini şi
18
J.M Ivancevich, W.F. Glueck, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications,
Inc., Texas, 1986, p. 521.
J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 652
19
R.L. Mathis şi colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 135
20
L.A. Klatt, R.G. Murddick, F.E. Schuster, op. cit., p. 380

82
 comportamente pe posturi) care pot să apară de-a lungul vieţii active a unei
persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei
respective.
 Carieră = cadrul dinamic în care o persoană îşin percepe viaţa în
întregul ei şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni
şi lucruri care i s-au întâmplat. Deci tot o interpretare subiectivă a carierei.
Prin urmare, numeroşi specialişti încearcă o distincţie între cariera obiectivă,
care are la bază dezvoltarea personalului, şi, în consecinţă, şansele de promovare
ale acestuia, şi cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine şi rolul
muncii în viaţa proprie a fiecărui individ.
O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe
cariere, una după alta sau în acelaşi timp.
În concluzie, Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe
care le atinge o persoană, precum şi aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele
asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului.
Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente21:
• cariera înseamnă mişcare în timp de-a lungul unui drum care are două laturi:
- o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă.
- cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe
profesionale sau cariera internă.
• cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.
Reacţia oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul ocupaţional
despre sine (combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de constrângeri,
ocazii şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.
• cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca
oamenilor este adesea elementul cheie. Carierele se fac în cadrul organizaţiilor. Ele
oferă o direcţie de canalizare a oamenilor către domenii de care au nevoie pentru a-
şi îndeplini funcţiile.

Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a

scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă
necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile
carierei lor.
Managementul carierei planifică şi modelează procesul indivizilor în
cadrul unei organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice,
precum şi cu performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale
membrilor acesteia.

21
A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Raşcă, Factorul uman şi performanţa organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2004

83
 Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării
carierei, iar, într-o accepţie mai largă, implică interdependenţe funcţionale ale
planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţionale şi
dezvoltării carierei.
De asemenea managementul carierei are multiple legături cu celelalte
activităţi ale managementul resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei
este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanţei este
una dintre condiţiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din această
perspectivă, planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea
posturilor vacante, cât identificarea potenţialului condiţiilor şi a calificării necesare
acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanţelor se
realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea cât pentru
identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor.
În ceea ce priveşte managementul carierei, trebuie menţionat, totodată, faptul
că, în cadrul unei organizaţii, pot exista numeroase probleme potenţiale 22, ca de
exemplu:
 dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori
pentru promovare, dar de fiecare dată respins sau şeful direct nu-i răspunde
la solicitări, angajatul respectiv începe să creadă că a ajuns la un punct final
în cariera sa sau că se află într-un moment al carierei, în care posibilităţile de
promovare sunt foarte reduse;
 promovarea unui angajat într-un post superior care însă nu corespunde
calificării sau experienţei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este
posibil ca angajatul să considere că nu există o logică în promovarea
respectivă şi că singura soluţie este păstrarea organizaţiei;
 deşi nu există posibilităţi imediate de promovare a unui angajat, nu este
satisfăcută nici dorinţa de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece şeful
direct consideră că posibilităţile sau calităţile certe ale angajatului respectiv
sunt folosite corespunzător pe postul existent;
 cu toate că au şanse reale de promovare, unii angajaţi, plictisiţi şi frustraţi,
renunţă să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice
propriul potenţial.
Toate aceste aspecte sau probleme potenţiale ale managementului carierei
ilustrează, de fapt, lipsa de atenţie sau slaba preocupare a organizaţiilor în legătură
cu planificarea şi dezvoltarea carierei, activităţi deosebit de importante atât pentru
angajaţi, cât şi pentru organizaţii şi societate.
Problemele potenţiale menţionate constituie, de asemenea, numai o parte
din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunzător, care pot
sugera:
22
D. Torrington, D.T. Hall, Personnel Management: HRM, Action Perntice-Hall International, London, 1995, p. 436

84
  un feedback necorespunzător în legătură cu posibilităţile de
dezvoltare a carierei;
 preocupare scăzută privind promovarea personalului;
 evitarea transferurilor justificate;
 menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună
calificare fără a fi înconjurată dezvoltarea acestora;
 lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca
având un potenţial necesar promovării;
 existenţa unor preocupări reduse în legătură cu oportunităţile de
dezvoltare a angajaţilor;
 marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se
conformează modelelor de dezvoltare a carierei etc.

Principalele obiective ale managementului carierei

 promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în
concordanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi
posibilităţile individuale şi organizaţionale;
 integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele
organizaţionale;
 satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de
pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;
 identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu
perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor profesionale şi a
aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung;
 elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de
promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt
disponibile posturi corespunzătoare;
 îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora,
precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei;
 sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât
pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;
 asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să
facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă
potenţialul sau capacitatea să-l atingă;
 dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai
multe direcţii;

85
  revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a
carierei lor;
 obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor
avantaje reciproce.

Planificarea carierei
Oamenii au avut întotdeauna cariere, însă, numai relativ recent,
managementul resurselor umane şi-a orientat mai serios atenţia sau preocupările
asupra metodelor şi căilor de dezvoltare a carierei, precum şi asupra tipului de
planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.
Planificarea carierei reprezintă:
 procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind
cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei
respective23;
 procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul
unei cariere24,
 procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii
pentru atingerea scopurilor carierei25.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi
sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a
strategiilor, de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a
rezultatelor.
De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât
responsabilitatea individului, cât şi a organizaţiei:
 individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile,
iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare
sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare.
 organizaţia, la rândul său, trebuie să-şi identifice nevoile şi
oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi
informaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei,
ceea ce înseamnă că nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă
nevoile individuale sau neglijate.

23
D.W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice. Commerce Clearning House, Inc., 1986, p.
881
24
L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op.cit., p. 380
25
G. T. Milcovich, J.W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 371

86
 Potrivit literaturii de specialitate26, şi practicii manageriale în domeniul
resurselor umane, planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi:
 identificarea angajaţilor;
 stabilirea căilor carierei;
 stabilirea responsabilităţilor;
 dezvoltarea planurilor individuale.

I. Identificarea angajaţilor
Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să
cuprindă toţi angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane
dovedeşte că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece unii angajaţi, pur şi
simplu, nu doresc să participe la procesul respectiv. Prin urmare, organizaţia
trebuie să identifice, în primul rând angajaţii care doresc să-şi cunoască
capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea
necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.

II. Stabilirea căilor carierei

Planificarea carierei organizaţionale implică, printre altele, stabilirea căilor
carierei care arată procesul logic al oamenilor între posturi.
Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul
organizaţiilor sau în afara acestora. Aşa se explică că unii specialişti în domeniu,
ca, de exemplu, Gary Johns, văd cariera ca o mişcare de-a lungul unui drum în
timp, drum care are două laturi:
 succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă;
 interpretarea individuală subiectivă pe care o dă individul experienţelor
profesionale obiective sau cariera internă.
Calea unei cariere
o se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii
doresc să treacă pentru a progresa către nivelurile ierarhice superioare.
o reflectă, de asemenea, oportunităţi oferite de organizaţii pentru
realizarea unei cariere.
o constituie modelul succesiunii de posturi care formează cariera.
o pentru a exista, căile carierei nu necesită o prezentare scrisă.
 Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie
informaţii deosebit de importante, necesare pentru planificarea
resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere,
printre altele, trecerea planificată a angajaţilor printr-o
succesiune de posturi.
26
L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op.cit., p.386

87
  Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o
succesiune de posturi pe care acesta doreşte să-l deţină pentru
realizarea scopurilor personale şi ale carierei.
Potrivit literaturii de specialitate însă, în interiorul unei organizaţii se pot
distinge mai multe direcţii de mişcare, ca, de exemplu: verticale, orizontale,
diagonale şi centripede.
1. Mişcarea verticală
o Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea pe
verticala sistemului de management.
o problema centrală constă în dezvoltarea competenţei în general şi a
competenţei manageriale în special
o individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în
care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare.
2. Mişcarea orizontală
o Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul
individului de la o componentă procesuală la alta.
o Mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi
de specializare şi, în consecinţă, calităţi şi aptitudini de specialitate.
3.Mişcarea diagonală
o Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare
o Presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic,
care impune noi cunăştinţe de specialitate
o Constă în schimbarea domeniului funcţional al individului concomitent cu
schimbarea niveluli său ierarhic
o Are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale
5. Mişcarea centripetă
o Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre forma
de bază.

III. Stabilirea responsabilităţilor

Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru
îndeplinirea principalelor obiective din planurile şi programele de carieră este
necesar să se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest
domeniu de activitate.
1. Responsabilităţile organizaţiei în general şi ale departamentului de resurse
umane în special pot fi:
 evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale;
 elaborarea unor modele cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a
carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât
88
 şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;
 conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe
privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient
acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal;
 organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită
actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul
carierei, precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora;
 consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi
subordonaţi, şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în
acest domeniu;
 urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale
angajaţilor;
 evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

2. Responsabilităţile angajaţilor sunt:

 autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, a nevoilor sau aspiraţiilor
personale, precum şi a propriului sistem de valori;
 analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;
 comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
 elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei

IV. Dezvoltarea planurilor individuale

Dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca
acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să
manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii.
În consecinţă planificarea carierei promovează o libertate de opţiune
individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin
conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite
tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să
participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Literatura de specialitate oferă multe variante posibile, însă, după opiniile
lui Llozd L. Bzars şi Leslie W. Rue27, dezvoltarea unui plan al carierei
cuprinde patru etape de bază:
 evaluarea cu ajutorul individului a abilităţilor, intereselor şi obiectivelor
carierei sale;
 evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului
indivizilor;

27
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p. 270

89
  comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor
organizaţionale;
 consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri
adecvate pentru îndeplinirea lor.

Planificarea carierei individuale

În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra
posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea
carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau
calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia.
Individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile, iar prin consiliere
să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şi dezvoltare pentru o anumită cale a
carierei sau pentru o anumită rută profesională.
Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
principalii factori care pot influenţa alegerea carierei sunt:
1. autoidentitatea;
2. interesele;
3. personalitatea;
4. mediul social.

1. Autoidentitatea
Cariera reflectă, în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi
imaginea noastră despre sine.
2. Interesele
Reamintim importanţa opţiunilor indivizilor în legătură cu valorile
familiale şi ale vieţii, deoarece, în concepţia marii majorităţi a oamenilor, familia
reprezintă acea unitate „naturală” sau acel model instituţional, consfinţit de
istoria organizării sociale, a cărui funcţie de solidaritate familială realizează
mijloacele de protecţie şi de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
3. Personalitatea
Orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes
sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influenţează alegerea carierei.
Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum subliniază Gary John, un mediu
compatibil cu orientarea noastră creşte şansa satisfacţiilor profesionale, a
sentimentului de competenţă şi a rămânerii în post.
După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei,
personalitatea unui individ (valori, motive şi nevoi) este un alt factor
determinant în alegerea carierei. Aceasta deoarece teoria lui Holland privind

90
alegerea carierei identifică medii profesionale şi tipuri de oameni care sunt atraşi în
mod specific în acestea. Din acest punct de vedere, există mai multe tipuri
fundamentale de personalitate sau orientări28:
 orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere sau
ocupaţii care implică activităţi fizice sau manipulare a obiectelor într-un
mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale;
 orientarea privind cunoaşterea – în care oamenii sunt atraşi mai mult de
activităţi care implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi
afective care implică sentimente, impresii, emoţii etc.;
 orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care
implică relaţii interpersonale sau activităţi de informare, ajutoare şi
dezvoltarea altora;
 orientarea convenţională – în care oamenii sunt atraşi de activităţi care
implică o anumită structură, legi şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca
angajaţii să subordoneze nevoile personale celor organizaţionale; oamenii
respectivi sunt, de obicei, conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici;
 orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere
care implică activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi (manageri,
avocaţi etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaţionale;
 orientarea artistică – în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică
autoexprimarea (exprimare proprie) prin creaţie artistică sau activităţi
individuale; această orientare este extrem de diferită de cea convenţională,
iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi şi independenţi, dar şi
dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
4. Mediul social
Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de
exemplu: tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional,
situaţia socială şi economică a părinţilor etc. De exemplu, amploarea schimbărilor
tehnice şi tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor
specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat
indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a
dezvoltării multiplelor calificări.

Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre

altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a
acesteia de-a lungul vieţii unui individ.

STADIILE CARIEREI
28
G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 538

91
 STADIUL 1: explorare
- este un timp al descoperirii şi opţiunii, când individul explorează
diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau
activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile
interese, aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu
propriul sistem de valori.
- pentru majoritatea oamenilor acest stadiu durează până în jurul vârstei
de 25 de ani. Unii autori însă plasează acest stadiu între 15-25 ani sau,
chiar peste acest interval, între 30-35 de ani.
- indivizii încearcă să adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi
acceptate sau respinse, cu toată că adolescenţii şi tineri dobândesc noi
cunoştinţe şi deprinderi sau îşi dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi
imaginea asupra posturilor
- capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. Din acest
punct de vedere, alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea
într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile,
care presupune atât o autoevaluare cât mai realistă a propriilor
posibilităţi, cât şi o evaluare adecvată a oportunităţilor oferite de
organizaţie, pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a
raportului individ-post-organizaţie, raport în cadrul căruia se
formează nu numai un contract de angajare, ci şi un important
contract psihologic.
- specialiştii recomandă elaborarea unor liste de control ca un
instrument deosebit de util, în cadrul căruia sunt sugerate unele
aspecte sau probleme care trebuie avute în vedere în situaţia alegerii
unei organizaţii sau a unui post, precum şi a unei posibile schimbări a
acestora.

 STADIUL 2: stabilire
o Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii
active şi poate fi încadrat, după unii specialişti în domeniu, între 24-25 de
ani, între 30-45 de ani sau între 20-35 de ani
o are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un
anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă.
o Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial
corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.
o angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de
exploatare la o activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa
într-un anumit domeniu.

92
o feedbackul, stabilirea şi sprijinul din partea şefului direct devin deosebit de
importante. Stabilirea unor legături sau relaţii adecvate cu un mentor poate
fi, de asemenea, importantă în acest stadiu al carierei.
o pot apărea unele probleme, unele confuzii sau pot fi înţelese greşit unele
aspecte din care se poate învăţa.
o indivizii în general sau tinerii angajaţi în special, sunt solicitaţi pentru
rezolvarea cât mai adecvată a eventualelor conflicte, sau neînţelegeri care
pot să apară în legătură cu raportul între viaţa familială şi activitatea
profesională. Prin urmare, după cum subliniază şi Gary Johns, conflictele
între rolul profesional şi cel nonprofesional pot deveni şi ele o problemă.
o atât organizaţia, cât şi angajaţii îşi propun să cunoască oportunităţile de care
dispun.
o insuccesele sau eşecurile unor angajaţi, în această etapă, sunt datorate fie
faptul că aceştia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-şi realiza
independent munca, fie că nu au încrederea necesară pentru a face acest
lucru.
o la sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai
mulţi specialişti, poate fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai
devreme, în jurul vârstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau
direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare, menţinere, stagnare
sau declin.

 STADIUL 3: mijlocul carierei

o oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi
carierei lor, şi pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră
o Conţinutul sarcinilor şi repartizarea acestora dobândesc o importanţă
deosebită, iar eventualele abateri sau greşeli aduc penalizări sau sancţiuni.
o Cei care înregistrează succese sau performanţe primesc recompense şi
responsabilităţi corespunzătoare, în timp ce insuccesele impun reevaluări,
adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi.
o de obicei, mulţi oameni percep începutul crizei carierei lor, care se
manifestă printr-o perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează
şi o diminuare a performanţelor.
o mulţi oameni trebuie să realizeze, în primul rând, ceea ce Schein numeşte
„ancorele carierei”, respectiv preocupările de bază pentru competenţa
tehnică sau managerială pentru securitate şi siguranţă, pentru creativitate,
sau pentru independenţă şi libertate (autonomie).
o poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii sau planificarea
unei a doua cariere.
93
 o unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de exploatare făcând schimbări
importante în carierele lor, în timp ce alte cariere pot continua sau se pot
dezvolta cu noi experienţe sau responsabilităţi din ce în ce mai importante.

 STADIUL 4: eliberare
o După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă,
mulţi oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată,
un ritm mai puţin impus şi chiar o stagnare.
o uneori, ultimii ani ai vieţii active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare
mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare
poate genera o retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu
mult înainte ca separarea fizică să aibă loc.
o deşi semnifică aproprierea şi acceptarea pensionării, unii specialişti în
domeniu apreciază că este o impresie greşită atunci când se consideră că ar fi
vorba de un declin.
o Angajaţii se pot „desprinde” de ritmul impus, oferind în schimb
informaţii, consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. Angajaţii se
pot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare, cei cu calităţi şi
performanţe superioare devenind mai mult decât profesori şi mentori.
o Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului
de viaţă şi de muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să
întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât
individului, cât şi organizaţiei.
Unele din caracteristicile importante ale stadiilor carierei, într-un
model cu patru niveluri (stabilire, avansare, menţinere şi retragere)29 sunt
prezentate în fig. de mai jos, care reflectă, de asemenea, trecerea individului de-a
lungul unei căi tradiţionale a carierei.

STADIILE CARIEREI
STABILIRE AVANSARE MENŢINERE RETRAGERE
Caracteristici 18-24 25-39 40-54 55-65
Vârsta
ACTIVITĂŢI Obţinerea de Contribuţie Dezvoltarea Împărtăşirea
LEGATE DE cunoştinţe şi independentă calificărilor experienţei de
MUNCĂ deprinderi altora muncă cu alţii
legate de post
CERINŢE Dependenţă de Dependenţă de Dependenţă de Pierderea

29
J. L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, op. cit., p. 660

94
PSIHOLOGICE alţii pentru sine pentru alţii pentru treptată a
PRIMARE recompense recompense satisfacerea identităţii
nevoilor muncii
SATISFACEREA Securitate Câştigarea Stimă Dobândirea
NECESITĂŢILOR autonomiei neutralităţii
Caracteristicile generale ale stadiilor carierei

De asemenea, durata stadiilor carierei variază de la individ la individ,

însă majoritatea oamenilor trec în general prin aceleaşi stadii.
După unii specialişti în domeniu30, versiunea cea mai simplă a stadiilor
carierei include:
 stadiul premuncă (frecventarea şcolii);
 stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul);
 stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post);
 stadiul pensionării.
Studiile privind stadiile carierei au evidenţiat, totodată, faptul că nevoile şi
aşteptările indivizilor se schimbă pe măsură ce aceştia parcurg stadiile
respective.

Eficacitatea carierei

Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale

managementului carierei este eficacitatea acestuia.
Într-un cadru organizaţional, eficacitatea carierei este apreciată atât prin
perspectiva individului, cât şi a organizaţiei însăşi.
Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei, potrivit
literaturii de specialitate31 şi practicii manageriale în domeniul resurselor
umane,cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt:
 performanţa carierei;
 atitudinile faţă de carieră;
 adaptabilitatea carierei;
 identitatea carierei.

 Performanţa carierei

30
J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, Foundation of Personnel/Human Resource Management, Business Publications,
Inc. Texas, 1986, p. 522
31
J. L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 655

95
 Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul şi
postul, deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel
înalt al performanţei în carieră.
Din perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de
importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea
organizaţională. Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în
majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanţei
organizaţionale.

 Atitudinile faţă de carieră

Atitudinile faţă de carieră se referă la modul în care indivizii percep şi

evaluează carierele lor .Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o
percepere şi o evaluare pozitivă a carierei lor.
De asemenea ,atitudinile pozitive faţă de carieră au implicaţii importante şi
pentru organizaţie,deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt în general integraţi
în organizaţie şi se implică deplin în activităţile cerute de posturile lor.
Cu toate că este un proces psihologic şi social deosebit de complex, este
evident că atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cu necesităţile carierei şi
cu oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor şi
abilităţilor indivizilor .

 Adaptabilitatea carierei

Implică aplicarea ultimelor cunoştinţe ,deprinderi sau calificări şi

tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi
dezvoltări ale profesorilor sau ocupaţiilor contemporane .
În aceste condiţii .dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la
schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor,
există riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care, în consecinţă,duce
la pierderea posturilor ocupate.
De asemenea ,având în vedre avantajele reciproce ale adaptabilităţii
carierei, şi organizaţia este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii
carierei, alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea şi
dezvoltarea angajaţilor săi.
Identitatea carierei

Acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două

componente deosebit de importante :

96
  măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce
priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare,precum şi propriile lor sisteme de
valori ;
 măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau
înţeleg să-şi rezolve problemele vieţii, singuri ,fără ajutor, ca o prelungire a
trecutului lor .

Prin urmare, realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit de

complex care poate fi apreciat în funcţie de mai multe criterii (performanţă
,atitudine, adaptare şi identitate), care se intercondiţionează în moduri diferite
pentru indivizi diferiţi. De exemplu,obţinerea unui nivel ridicat de performanţă
nu rezultă ,întotdeauna ,dintr-o atitudine pozitivă faţă de carieră, iar diferenţele
individuale de personalitate sau de percepere a vieţii în general şi a carierei în
special conduc la diferenţe în ceea ce priveşte criteriile sau caracteristicile
eficacităţii carierei .
De asemenea, importanţa relativă a criteriilor de eficacitate a carierei
variază nu numai între indivizi, ci şi între organizaţii. Astfel, unii indivizi sau
unele organizaţii pot aprecia performanţa carierei în dauna adaptabilităţii
acesteia, în timp ce alţi indivizi sau alte organizaţii pot atribui o importanţă mai
mare adaptabilităţii carierei în raport cu performanţa acesteia .
Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înţelegere individuală şi
organizaţională a importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în
vedere. Totodată, nu trebuie neglijat faptul că eficacitatea carierei este, fără
îndoială, strâns legată de performanţa organizaţională.

Cap. 6 - EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Performanţele se pot divide în cele ale organizaţiei şi ale indivizilor. Între

aceste două tipuri există o corespondenţă directă, performanţele organizaţiei se
bazează pe performanţele individuale, iar acestea din urmă sunt puternic
influenţate de cele ale organizaţiei. Nu putem reduce performanţele la aspectele
economice ci se cuvine a lua în considerare ansamblul funcţiilor sociale ale unei
organizaţii32.
Consideraţiile practice şi filosofice privind evaluarea performanţelor trebuie
tratate într-o strânsă interdependenţă, deoarece orice disfuncţionalitate a procesului
de evaluare influenţează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei
32
E. Nica, Elaborarea şi folosirea studiilor de caz în managementul resurselor umane, Editura Economică, 2010,
p.207

97
activităţi. Aceasta cu atât mai mult, cu cât evaluarea performanţelor este o
activitate managerială justificată, mereu actuală şi deosebit de importantă, cu
multiple implicaţii individuale şi organizaţionale. Când este efectuată în mod
corespunzător, evaluarea performanţei poate fi benefică atât pentru organizaţie,
cât şi pentru membrii acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanţei are şi o componentă emoţională
sau psihologică deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze
atât la el însuşi, cât şi la ceilalţi membri ai organizaţiei în care îşi desfăşoară
activitatea. Totodată, această încărcătură emoţională a procesului de evaluare poate
afecta, uneori semnificativ comportamentul angajaţilor faţă de organizaţie şi faţă
de ei înşişi.
Când nu este privită ca un pretext, ca o acţiune mecanică, lipsită de sens, sau
ca o sarcină administrativă, evaluarea performanţei se dovedeşte a avea o influenţă
deosebită asupra activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional
din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra eficienţei în general şi a
productivităţii în special.
După J.T. Austin şi P. Villanova, evaluarea performanţei este o activitate
centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează
numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane33.
De asemenea, după opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane 34,
prin abordarea mai strategică a performanţei individuale şi organizaţionale,
evaluarea acesteia trebuie considerată un element central al conceptului de
„management al performanţei”.
Evaluarea performanţei:
 este o parte a relaţiei de angajare şi este folosită pentru a decide în
legătură cu eventualele promovări sau concedieri.
 un proces de motivare şi dezvoltare a membrilor organizaţiei.
 trebuie, de asemenea,privită sau înţeleasă ca o reflectare a culturii
organizaţionale
 cu toate că este necesară, reprezintă, o ameninţare potenţială pentru
angajaţi,constituind totodată, o activitate destul de dificilă şi, uneori,
controversată sau chiar detestată, cu atât mai mult cu cât, adesea,
preocupările în acest domeniu sunt surse de nemulţumiri, deoarece sunt
asociate cu reducerea de personal, iar unii angajaţi se tem că evaluările pot fi

33
G.R. Ferris, R.M. Buckley, Human Resources Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1996, p. 272
34
N. Anderson, P. Herriot, Assessment and Selection in Organizations, John Wiley, New York, 1994, p. 42.

98
 folosite în mod abuziv, ca o ameninţare, ceea ce duce la o stare de
nesiguranţă.
 evaluatorii pot fi confruntaţi cu reacţii de adversitate sau de contestare a
deciziilor lor.
Evaluarea performanţelor a fost definită de mai mulţi specialişti în
domeniu:
activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în
vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin35
procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei
pe durata unei anumite perioade de timp36.
Într-un sens mai larg, este considerată o acţiune, un proces sau un
anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază
sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele
stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală propriul său sistem de
valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.
În opinia lui P. Lemaitre37, reprezintă operaţiunea de elaborare
periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori, în scopul
discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a
fi luate în viitor.
Se constată elemente suplimentare, ca, de exemplu:
 este o operaţiune periodică scrisă;
 este un bilanţ al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportare
la obiectivele stabilite de şeful ierarhic;
 permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
 presupune discuţii personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de
opinii între evaluator şi evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima
liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele
postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică
determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanţelor se
concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau
cerinţelor postului de câtre deţinătorul acestuia.

35
J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, Foundation of Personnel/Human Resource Management, Business Publications,
Inc., Texas, 1986, p.277.
36
D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996, p. 450.
37
R.L. Mathis, P.C. Nica, C Rusu şi colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997, p. 160

99
 Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de
complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului
în muncă şi a performanţelor obţinute de membrii unei organizaţii, cât şi asupra
potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora.
În acest sens, potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în
domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune
mai multe activităţi distincte:
 evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei
persoane;
 evaluarea comportamentului;
 evaluarea performanţelor.

I. Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare

a unei persoane
 se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale
acesteia, precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce
este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în
muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deţinut, sau
despre activitatea sa.
 deşi punctul de plecare îl constituie totuşi aprecierile sau realizările
anterioare, respectiv, performanţa “trecută”, evaluarea este orientată
spre viitor.
 aduce în prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele
incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor
aspecte ale evaluatorilor şi promovărilor viitoare ale personalului, iar
gama tot mai restrânsă de oportunităţi poate da naştere unor speranţe
false sau nerealiste.
 este pusă sub semnul întrebării validitatea rezultatelor, iar unele
evaluări, ca, de exemplu, cele bazate pe trăsăturile de caracter, pot fi
contestate cu uşurinţă.
 această evaluare nu asigură feedback-ul necesar angajaţilor.
II. Evaluarea comportamentului
 are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate
sau se încadrează în caracteristicile de performanţă.
 evidenţiază conduita angajaţilor, ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor
comparativ cu ceea ce ar trebui să facă
 estimează, de fapt, gradul în care un angajat în care un angajat se
integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de
acesta.
100
III. Evaluarea performanţelor
 are în vedre, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute, formulate
sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora.
 această evaluare este preponderentă.
 în cazul unor anumite categorii profesionale, acest tip de evaluare se
efectuează cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza evaluării nu
sunt întotdeauna sub controlul organizaţiei.

Se poate constata că, prin natura lor, primele două activităţi de evaluare
prezentate servesc, îndeosebi, la selecţia personalului,precum şi la orientarea sau
dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizează,
în mod special, performanţele sau rezultatele obţinute, reflectând îndeosebi
calitatea activităţilor anterioare.
Evaluarea performanţelor trebuie astfel înţeleasă, încât aceasta să fie
ceea ce, de fapt, este:
 pozitivă mai degrabă decât negativă;
 constructivă mai degrabă distructivă;
 privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.
De asemenea, după opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane,
aprecierile personalului pot fi:
 aprecieri sistematic sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează
evaluări complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea
criteriilor revine evaluatorilor;
 aprecieri periodice sau impuse, realizate în anumite intervale de timp
sau cerute de anumite împrejurări sau situaţii;
 aprecieri globale sau analitice, în cadrul criteriilor avute în vedere sunt
evaluate global sau în detaliu;
 aprecieri individuale sau colective;
 aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt stabilite şi
folosite criterii cantitative sau calitative diferenţiate pe posturi în funcţie
de specificul acestora;
 aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie
oficială, aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori şi
evaluaţi.

Evaluarea formală şi evaluarea informală a performanţelor

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că evaluarea

performanţelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem, sau un

101
program formal de evaluare. Necesităţile de recrutare, selecţie, promovare şi
remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajaţilor impun
unele forme de evaluare a performanţelor. În cadrul organizaţiilor există în general
două sisteme de evaluare a performanţelor, sistemul formal şi sistemul informal.

 Evaluarea informală (neconvenţională)

 este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de
managerul său sau în cursul activităţii obişnuite.
 este ad-hoc, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi
concrete ale rezultatelor obţinute, deci evaluarea este un produs
secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.
 se realizează, după cum s-a arătat, ori de câte ori este necesar, prin
observaţii, conversaţii sau examinări cumulate în timp, au fost şi sunt,
cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în influenţarea
deciziilor de personal ca şi evaluările întreprinse într-o manieră mult
mai formală.
 Avantajul constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi
proiectat şi administrat, comparativ cu un sistem sau un program
formal de evaluare.
 este folosită,îndeosebi, în situaţiile în care timpul disponibil este
limitat sau nu este posibilă întreruperea activităţii angajaţilor
respectivi.
 organizaţiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a
performanţelor, funcţionând, totodată, destul de bine cu acesta.

 Evaluarea formală (convenţională)

 Pentru a servi scopurilor organizaţionale şi pentru a fi în conformitate cu

prevederile legislaţiei în domeniu, un sistem de evaluare a performanţelor
trebuie să furnizeze date sau informaţii cât mai corecte şi mai precise,
obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat decât în cadrul unui sistem de
evaluare formal
 presupune evaluarea performanţei angajatului într-un mod sistematic
şi planificat.
 presupune un contract oficial între manageri şi subordonaţi şi are avantajul
că presupune, în primul rând, o evaluare continuă, regulată şi sistematică a
performanţelor, în al doilea rând este mai puţin părtinitor sau subiectiv,

102
 mai uşor de apărat în susţinerea deciziilor de personal şi mai deschis
controlului decât un sistem sau un program informal.
 presupune existenţa unei metodologii oficiale, aplicată uniform,precum
consemnarea în scris a observaţiilor şi a impresiilor privind performanţa
angajaţilor,managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara evaluările de
performanţa angajaţilor, managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara
evaluările de performanţă ale subordonaţilor lor cu cele ale altor superiori
sau manageri pentru a verifica consistenţa acestora
 se realizează o atentă pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a
procedurilor de evaluare, iar standardele şi criteriile de evaluare folosite sunt
specificate în avans sau determinate în prealabil, ceea ce face ca reacţiile de
adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite,iar tendinţa de a
da evaluării o anume părtinire este mult diminuată.
 reprezintă în cele din urmă, un proces continuu, sistematic şi autoreglator,
care conţine numeroase etape prezentate, de asemenea, pe larg în cadrul
acestui capitol.

Obiectivele evaluării performanţelor

Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în

legătură cu evaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea
formală a performanţelor, evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale
acestei activităţi.
Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în
vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai
importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt
semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizaţii cu privire la
obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (tabelul nr.1 )38.
Tabelul nr.1
Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor
Nr. Obiectivul % Nr. Obiectivul %
crt. crt.
1 Compensaţiile 85,6 5 Planificarea
2 Feedback-ul 65,1 personalului 43,1
performanţei 6 Reţinere-
3 Pregătirea 64,3 concediere 30,3
4 Promovarea 45,3 7 Cercetare 17,2

38
P.S. Robbins, Organizaţional Behavior. Concepts Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc., 1993, p. 572

103
 De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat,
după opinia specialistului german Gaugler39, o serie de alte obiective principale
ale aprecierii personalului prezentate în tabelul nr.2.

Tabelul nr.2
Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)
Nr. Obiectivul % Nr. Obiectivul %
crt. crt.
1 Integrarea 4 Bază de dezvoltare 53
personalului 66 Suport motivaţional
2 Instrument de 5 43
conducere 62
3 Stabilirea
recompenselor 56

Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, cele

mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele:
 desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor
umane, ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări,
concedieri sau disponibilizări etc.; datele şi informaţiile privind evaluarea
performanţelor permit elaborarea unor decizii manageriale raţionale în
legătură cu activităţile respective, precum şi evitarea desfăşurării la
întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanţelor
permite, de asemenea, realizarea concordanţei performanţelor individuale cu
obiectivele organizaţionale;
 recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că
evaluarea performanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul
salariilor, permite ca recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echitabilă
şi, totodată, intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea
eforturilor depuse. De asemenea, în unele organizaţii evaluarea
performanţelor este larg răspândită în determinarea diferitelor elemente ale
sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense şi stimulente.
Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaţii
este de acord că performanţa slabă trebuie diminuată sau eliminată, iar
performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată;
 asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare,
dându-le încredere în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt nevoia
unui feedback cât mai corect al performanţei, nevoia unor informaţii care să
39
O.Klaus, S.A. Pitter, Personalwirtschaft – 5, Überarbeitete und erweiterte Auflage – Ludwigshafen (Rhein), Kiehl,
1993, p.233

104
le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea îmbunătăţirii
performanţelor. Feedback-ul performanţei facilitează, în cele din urmă, un
nou comportament individual şi organizaţional, cu atât mai mult cu cât
majoritatea angajaţilor doresc să cunoască cum îşi realizează sarcinile, cum
răspund solicitărilor organizaţiei, ce progrese au înregistrat, ce nevoi şi
posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei au, precum şi modul în care
organizaţia priveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă organizaţia de la ei.

 identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a

personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de
pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a
performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea personalului,
poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul
angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii
profesionale, permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi
aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului
minim de performanţă.
 discutarea planurilor pe termen lung ala angajaţilor, precum şi a
obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării
performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor posibilitatea realizării
unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei anterioare, superiorul
ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind
modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării
obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor permite
cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în funcţie de
propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale;
 integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte
activităţii de personal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de
aptitudini şi creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al
resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui diagnostic
permanent al acestora;
 validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a
performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea
sistemelor de selecţie, permiţând, totodată, identificarea angajaţilor cu
rezultate necorespunzătoare;
 sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de
evaluare a performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional
generator al unui comportament pozitiv care încurajează iniţiativa,

105
 dezvoltă simţul responsabilităţii, permite perceperea poziţiei în ierarhia
organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă;
 îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea
managerilor pentru observarea comportamentului subordonaţilor în
vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere;
 îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între
manageri sau superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea
performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor menţionate care
ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
 aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea
multor decizii din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape
ale procesului de evaluare a performanţelor, există tendinţa potenţială
pentru părtinire sau de evaluare a performanţelor, există tendinţa
potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.
În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate
constata, pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ, prezintă o mare
diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor
umane.

Etapele procesului de evaluare a performanţelor

Evaluarea formală a performanţelor constituie un proces continuu, sistematic

şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca, de exemplu:
 definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
 stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se
efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu
sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu;
 pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a
procedurilor de evaluare;
 stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,
comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;
 determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv
a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
 stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat
al acestora;
 alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele
şi dezavantajele acestora;
 evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
 sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;

106
  stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor pentru preîntâmpinarea
unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a
rezultatelor şi a deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale
resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;
 identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului
comportament în muncă;
 consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii
acestora.
În practica managerială, procesul de evaluare a performanţelor cunoaşte o
serie de particularităţi determinate, îndeosebi, de condiţiile în care acesta se
desfăşoară.
De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a
performanţelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control
(checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor, care,
după Gary Dessler40, poate cuprinde următoarele:
 analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor
necesare evaluării performanţei;
 integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare, în timp ce
literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază
comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei,
abordări mai puţin sofisticate ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare;
 transmiterea standardelor de performanţă atât managerilor sau evaluatorilor,
cât şi persoanelor evaluate;
 folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în
raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei;
 dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite
comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare
trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de
exemplu, credinţă, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile
sau dimensiunile performanţei bazate pe comportament oferă dovezi
obiective şi observabile, acestea sunt mult mai recomandate;
 pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea
folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în general şi de
aplicare a standardelor de performanţă, în special;
 un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii
evaluaţi;
 deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este
posibil, se recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă
40
G. Dessler, Personnal/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 518

107
 evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea
erorilor şi părtinirilor individuale ale evaluatorilor;
 folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau
îndrumare a angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

Probleme potenţiale şi surse de erori ale procesului de evaluare a

performanţelor

Teoria şi practica managerială în domeniu evidenţiază o serie de critici destul

de severe, deoarece, încă de la început, procesul de evaluare a performanţelor s-a
confruntat cu unele probleme potenţiale şi surse de erori, a căror frecvenţă de
apariţie este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de
evaluare utilizate, cât şi de empirismul sau absenţa bazei ştiinţifice a procesului de
evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea performanţelor sau a
comportamentului angajaţilor are la bază în general percepţia evaluatorului care,
la rândul său, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus
propriilor limite.
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la
numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor
potenţiale şi a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanţelor
ca, de exemplu:
 efectul criteriului unic;
 efectul sau eroarea halou ;
 eroarea evaluării „logice”;
 eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate;
 eroarea tendinţei centrale;
 efectul recent ;
 eroarea de contrast;
 eroarea similarităţii;
 erorile neintenţionate;
 erorile intenţionate;

Ne oprim în continuare asupra detalierii doar a câtorva dintre erorile amintite.

1. Efectul criteriului unic
a. În situaţiile în care natura activităţii desfăşurate impune evaluarea
performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează
având în vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se
concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte
criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai performanţei.

108
 b. evaluarea performanţei pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o
evaluare limitată a acesteia, existând, totodată, dorinţa sau motivaţia
de a ignora celelalte criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai
performanţei
c. presupune evaluarea nivelului de performanţă pe baza unui singur
criteriu de evaluare ignorându-se toate celelalte criterii relevante ale
performanţei ceea ce are ca rezultat o evaluare limitată, incompletă a
nivelului de performanţă;
d. evaluarea performanţelor nu e unidimensională ci presupune luarea în
considerare a tuturor tipurilor de comportament
2. Efectul sau eroarea halou
 determinată de faptul că evaluatorul sau managerul evaluează un individ
în general sau apreciază un angajat în special, ca având performanţă
înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau
mai puţin bun, prin luarea în considerare numai a unuia dintre
criteriile de evaluare a performanţei, ignorându-le pe toate celelalte;
 tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită
trăsătură a unei persoane, fără a ţine seama şi de alte caracteristici ale
acesteia. –
 semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei
evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificând nejustificat
conţinutul evaluării de ansamblu.
 efectul de halo apare atunci când evaluarea unui individ din punctul de
vedere al unei trăsături sau caracteristici tinde să denatureze evaluările
pentru alte trăsături sau caracteristici
 efectul halou sau eroarea în evantai, cum mai este numit, are în vedere
o anumită aureolă sau aură, un anumit prestigiu sau o anumită glorie
creată în jurul unui individ, sau extensia unei trăsături pozitive sau
negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini, sau comportamente
ale acesteia
3. Eroarea evaluării “logice
 Numită şi “eroarea logicii de evaluare” se referă la relaţia strânsă care
se presupune că ar exista între aspectele notate şi care ar fi o extensie a
propriului model construit apriori în mintea evaluatorului.
 este o variantă a efectului “halou” şi constă în tendinţa evaluatorilor în
general şi a managerilor de a acorda calificative pe baza aşa-ziselor
considerente pur “logice” şi mai puţin psihologice. De exemplu, dacă
un angajat are unele trăsături sau calităţi (de exemplu, inteligenţă etc.),
este logic sau aşa consideră managerul ca acesta să posede şi alte
caracteristici (memorie, imaginaţie etc.).
109
4. Eroarea din indulgenţă (îngăduinţă) şi eroarea de severitate (exigenţă)
 evaluatorii sau manageri manifestă tendinţa de a aprecia toţi subiecţii fie
la un nivel înalt sau prea sus, fie la un nivel scăzut sau prea jos.
 în cadrul evaluării performanţelor poate apărea tendinţa de creştere a
subiectivităţii prin acordarea nejustificată de calificative foarte
favorabile sau mult defavorabile.
 Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza în evaluări
superioare sau inferioare, în calificative favorabile sau defavorabile,în
supraevaluări sau subevaluări ale performanţei sunt determinate de
faptul că fiecare evaluator are, în primul rând, propriul său sistem de
valori şi dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici care
acţionează ca un standard faţă de care se fac evaluările sau aprecierile
necesare.
 apare, îndeosebi, când avem de-a face cu evaluatori diferiţi care, în
concordanţă cu propriul lor sistem de valori, fac judecăţi diferite,
deoarece, dacă evaluarea se realizează de aceeaşi persoană, chiar în
condiţiile existenţei erorii de indulgenţă sau a erorii de severitate
(exigenţei), acestea vor fi aplicate în mod egal tuturor celor evaluaţi
 cele mai frecvente cauze care generează erorile de îngăduinţă-
exigenţă sau care duc la supraevaluarea sau subevaluarea performanţelor
personalului sunt prezentate în continuare

 Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor:

 tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar

putea afecta nefavorabil imaginea organizaţiei;
 dorinţa managerilor de a câştiga buna voinţă subordonaţilor prin
generozitate;
 preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a
angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a
acestuia;
 incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a
sesiza deosebit dintre angajaţi din punctul de vedere al performanţelor, ca
urmare a cunoştinţelor limitate;
 dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a
performanţei, deşi aceasta nu este încă importantă;
 teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor
reliefa incompetenţa, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;

110
  frica de represalii;
 tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu
angajaţii şi care se manifestă, în cele din urmă,printr-o îmbunătăţire
artificială a rezultatelor evaluării;
 preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu
performanţe scăzute datorate unor probleme personale (boală, deces etc.);
 lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.

 Cauze care duc la subevaluarea performanţelor:

 preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de

realitate şi de a-i atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii
sarcinilor;
 dorinţa managerilor de a impune mai mult, de a părea mai autoritari în
faţa subordonaţilor sau de a “demonstra” puterea lor;
 intenţia managerilor de a fi “bine văzuţi” de şefii ierarhici;
 teama managerilor că angajaţii care obţin calificative excelente le-ar
putea afecta autoritatea proprie;
 întocmirea unei documentaţii scrise privind slaba performanţă a unui
angajat , astfel încât acesta să poată fi concediat;
 spiritul critic excesiv;
 tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem
de valori şi la aprecierea performanţelor celorlalţi;
 percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;
 dorinţa de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că
acesta trebuie să părăsească organizaţia.
Conform acestei erori, performanţele se pot clasifica în:
- superioare
- inferioare
- favorabile
- nefavorabile
- supraevaluate
- subevaluate

5. Eroarea tendinţei centrale

o Această eroare este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua
cu precădere angajaţii sau subordonaţii lor la un nivel de performanţă
mediu, într-o proporţie mai mare decât o justifică distribuţia

111
 normală,prin evitarea performanţelor marginale sau a standardelor
extreme;
o rezultatul erorii tendinţei centrale este o distribuţie a evaluărilor
performanţei grupată la centru;
o poate fi prevenită sau estompată atât prin pregătirea permanentă a
evaluatorilor, cât şi prin utilizarea unor metode specifice de evaluare a
performanţelor, ca, de exemplu, distribuirea forţată.

6. Efectul recent
 evenimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele survenite în
ultima perioadă tind să aibă o influenţă mai mare sau destul de puternică
asupra evaluării performanţelor, ceea ce modifică realismul evaluărilor.
 Datorită acestui efect recent, de ultim sau de moment, rezultatele bune
ale unui angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a
unui comportament nefavorabil produs chiar înaintea evaluării
performanţei.
 Fiind mai aproape de momentul aprecierii, evenimentele, incidentele sau
rezultatele recente pot influenţa corectitudinea evaluării performanţei
prin neluarea în considerare a ceea ce angajatul a realizat în trecut.

7. Eroarea sau efectul de contrast

 Este acea eroare de evaluare a performanţei datorată tendinţei
evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu propria-i persoană
sau care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu
cerinţele posturilor sau cu standardele de performanţă stabilite
înainte de evaluarea propriu-zisă.
 Prin urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi
apreciate mai performante decât cele mai bune persoane dintr-un grup au
performanţe mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi
cotată ca fiind slabă.
 Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat dacă compararea sau
evaluarea persoanelor se realizează prin raportarea performanţelor
obţinute la cerinţele posturilor sau la standardele stabilite.

8. Eroarea similarităţii
 este opusă erorii de contrast şi constă în a da o atenţie specială în
evaluarea altor persoane, acelor calităţi care se întâlnesc sau se referă
la evaluator.

112
  Evaluatorul, de fapt, nu face să-şi aprecieze propria-i persoană,
propriul model, sau să-şi manifeste percepţia sa falsă despre
aprecierea oamenilor în general sau a angajaţilor în special.
 nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare
dacă toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceeaşi persoană.
 Cu toate acestea, gradul de încredere asupra evaluărilor va fi mult
diminuat dacă evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii
de similitudine.

9. Erorile neintenţionate
 pot apărea datorită complexităţii proceselor de reprezentare sau de
memorare şi prelucrare a informaţiilor necesare evaluării
performanţelor. Aceasta deoarece,după unii specialişti în domeniu, în
procesul evaluării performanţelor, managerii sau evaluatorii trebuie:
 să obţină informaţiile privind performanţa unui angajat;
 să realizeze reprezentarea mentală a informaţiilor respective;
 să folosească informaţiile obţinute la o dată ulterioară când sunt cerute
pentru evaluarea performanţei angajatului;
 să contribuie şi să prelucreze informaţiile respective într-o viziune
globală a performanţei.

10. Erorile intenţionate

Uneori, managerii sau superiorii ierarhici evaluează subordonaţii
incorect sau inexact în mod intenţionat, această practică făcând parte, în unele
situaţii, chiar din politica de evaluare a organizaţiei.

Teria şi practica managerială în domeniu recomandă o serie de căi sau

modalităţi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor
potenţiale şi a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a
performanţelor, ca, de exemplu:
 folosirea criteriilor multiple;
 evitarea absolutizării caracteristicilor;
 folosirea mai multor evaluatori;
 practicarea evaluărilor selective;
 pregătirea evaluatorilor.

Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor

113
 Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază
numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a
performanţelor41, ca de exemplu:
 scalele de evaluare :
 tehnica incidentelor critice;
 metoda listelor de verificare sau de control;
 managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

1. Scalele de evaluare
 Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi
mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a
performanţelor acestora.
 sarcina principală a evaluatorului sau a managementului este dea a estima
gradul în care un individ în general sau un angajat în special posedă sau
nu o anumită calitate, sau dimensiunile profesională.
 Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor
separat în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de
performanţă dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei
anumite profesii, sau a unui post, ca, de exemplu, cantitatea muncii,
calitatea muncii, pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe:
iniţiativa, comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la
lucru (absenţe şi întârzieri) etc.
Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare
cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de
scale de evaluare mai important, ca, de exemplu:
 scale de evaluare grafice,
 scale de evaluare cu paşi multipli,
 scala standardizată,
 scala pe puncte,
 scale de evaluare axate pe comportament,
 scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea
de calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă, de
fapt,nivelul dorit al performanţelor.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite
în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari.

41
H.D. Pitariu, Managementul resurselor umane – Măsurarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura ALL,
1994, p.43.

114
 2. Tehnica incidentelor critice
a. în cadrul ei atenţia evaluatorilor sau a managerilor este concentrată
asupra acelor componente specifice sau particulare, care duc la
realizarea eficientă sau neeficientă a sarcinilor de muncă.
b. Tehnica incidentelor critice, fundamentară ştiinţific şi dezvoltată de J.
C. Flanagan, permite înregistrarea permanentă a tuturor
elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a
incidenţelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile,
pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activităţii
angajaţilor.
c. pentru a fi descrise “incidentele critice” trebuie să corespundă
următoarelor criterii:
i. sunt aspecte relevante, observabile şi măsurabile ale
comportamentului efectiv sau ale performanţei;
ii. sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau
negative, eficiente sau ineficiente sare au consecinţe vizibile;
iii. exprimă scopuri sau intenţii clare;
iv. li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat,
precum şi efectele sau consecinţele pozitive sau negative.
d. necesită un timp relativ mare pentru notarea zilnică sau înregistrarea şi
gruparea (structurarea) incidentelor critice după natura
comportamentelor similare, iar în unele situaţii poate avea şi efecte pe
plan psihologic, angajaţii fiind îngrijoraţi de notările sau
consemnările respective care pentru ei au semnificaţia unei “liste
negre”

2.Metoda listelor de verificare sau control - este o metodă de evaluare frecvent

folosită, care constă dintr-un grupaj de caracteristici sau de cerinţe
comportamentale ce revin deţinătorului unui post, scrise pe o listă una după alta şi
faţă de care cel evaluat este comparat; pt fiecare dintre aceste caracteristici
evaluatorul are posibilitatea de a stabili anumite valori sau punctaje care să-i
permită identificarea cât mai în fapt a trăsăturilor cerute de postul ocupat.

3.Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

 din perspectiva evaluării performanţei, managementului prin obiective
accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele
obţinute,definite prin norme sau standarde de performanţă. De aceea, metoda
este cunoscută şi sub denumirea de “evaluare prin rezultate”.
 Procesul managementului prin obiective implică trei mari etape:

115
  stabilirea preliminară de către subordonaţi şi superiorii acestora a unor
obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei
perioade de timp variabile în funcţie de domeniul de referinţă;
 urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a
realizării obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deşi subordonaţii
au libertatea să decidă asupra modalităţilor de îndeplinire a lor;
 evaluarea de către subordonaţi şi superiorii lor a realizării obiectivelor
stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obţinute, să poată fixa împreună
noi obiective.
 este o metodă extrem de avantajoasă deoarece contribuie la creşterea
responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea
nivelului de motivare a personalului, la încurajarea creativităţii şi inovaţiei,
precum şi la corelarea mai strânsă a recompenselor cu rezultate efectiv
obţinute,
 compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează destul de greu,
deoarece fiecare angajat are obiective diferite şi o participare diferită la
realizarea acestora.

116
 Cap. 7 - MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Cadrul conceptual

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi

implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care
permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi
menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a
acestora.
Managementul recompenselor constă, în primul rand, în
proiectarea, implementarea şi menţinerea sistemelor de recompense ale
angajaţilor, care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a
performanţelor organizaţionale.
Tradiţional, acest domeniu de activitate al managementului este
denumit « administrarea salarizării »42, concept privit sau considerat însă,
din ce în ce mai mult, ca fiind destul de limitat dacă se are în vedere
problematica abordată.
De asemenea, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor
umane dovedesc că în ceea ce priveşte recompensele angajaţilor,
organizaţiile folosesc o serie de termeni, ca de exemplu : recompense,
compensaţii, retribuţii, remuneraţie, salariu, leafă, plată, stimulente,
facilităţi, avantaje, privilegii etc.
Recompensarea angajaţilor este un domeniu de activitate deosebit de
important al managementului resurselor umane prin care se influenţează atât
comportamentul angajaţilor, cât şi eficienţa organizaţională.
Potrivit literaturii de specialitate43, pentru ca o recompensă sau un
rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace trebuie
îndeplinite următoarele condiţii esenţiale :
 persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, altfel aceasta, cu
siguranţă, nu devine factor motivator ;
 persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la
îmbunătăţirea performanţei, fapt care nu trebuie să fie implicat de
factori pe care nu-i poate controla ;
 persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va
aduce, ca rezultat, recompensa dorită. Legătura între efortul
42
L.R. Hilgert, H.S. Schoen, W.J. Tovle, Cases and olicies in Personnel/Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, p. 269.
43
D.E. Coleman, Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Centre
for Open Distance Eucation România, 1991, p.60.

117
 suplimentar, atingerea unei performanţe superioare şi primirea
recompensei trebuie să fie clară, directă şi puternică sau, cel puţin s-o
perceapă astfel.
Prin urmare, proiectarea şi implementarea unui sistem de
recompense cât mai adecvat constituie, după cum menţionează numeroşi
specialişti în domeniul resurselor umane ca, de exemplu, C.D. Fisher, L. F.
Schoenfeld şi J.B. Shaw, una dintre cele mai complexe activităţi ale
managementului resurselor umane, deoarece :
 în timp ce alte activităţi din domeniul resurselor umane (pregătirea,
managementul carierei, sistemele de evaluare, programele de calitate a
muncii) sunt importante pentru unii angajaţi, recompensele sunt, în
fapt, considerate esenţiale pentru întregul personal al organizaţiei ;
 deşi unul din scopurile de recompense este acela de a motiva angajaţii,
totuşi practica managerială în domeniul evidenţiază varietatea
valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau
pentru un anumit pachet de recompense ; de asemenea, valorile unui
individ se pot schimba în timp ;
 posturile în majoritatea organizaţiilor implică o varietate deosebit de
mare de cunoştinţe şi abilităţi, iar activitatea acestora se desfăşoară în
situaţii cu cerinţe foarte diferite ;
 sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decât plata
pentru munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a
componentelor respective ;
 recompensarea angajaţilor reprezintă un cost important al activităţii
desfăşurate ;
 legile şi reglementările în domeniul resurselor umane sunt fosrte
variate şi sunt percepute ca deosebit de importante ;
 angajaţii organizaţiei pot dori să participe la stabilirea recompenselor
atât de direct, cât şi prin negocieri colective ;
costul vieţii variază destul de mult în diferite zone geografice

Sistemul de recompense se defineşte ca fiind totalitatea veniturilor

materiale şi non-materiale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau
avantajelor trecute, prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de
calitatea de angajat a unei persoane şi de activitatea desfăşurată de către
aceasta în cadru unei organizaţii.
Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt:
1. recompensele directe;
2. recompensele indirecte

118
 1. Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii
desfăşurate de către salariat la nivelul organizaţiei, prin prisma rezultatelor
pe care acesta le obţine în muncă. Elementele esenţiale care determină
mărimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obţine în
decursul unei anumite perioade de timp este performanţa în muncă şi
natura activităţii desfăşurate. Recompensele directe au un caracter
variabil, modificându-se în funcţie de rezultatele muncii angajaţilor.
Din categoria recompenselor directe fac parte:
o salariul de bază;
o salariul de merit;
o sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumpărarea de acţiuni,
stimulente acordate salariaţilor de către organizaţie, pentru
participarea acestora la realizarea profitului, salariul pe produs,
sporurile, alte adaosuri;
o plata amânată: planurile de economii, cumpărarea de acţiuni,
distribuirea veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la
sfârşitul anului, dividendele
2. Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a
unei persoane, fiind formate dintr-un ansamblu de facilităţi cu caracter
economico-social de care pot beneficia angajaţii unei companii.
Recompensele indirecte au, în general, un caracter invariabil, fiind
independente, în mare măsură, de volumul activităţii desfăşurate.
Modificările intervenite la nivelul recompenselor indirecte sunt, de cele mai
multe ori, rezultatul promulgării unor acte legislative sau adoptării de către
conducerea organizaţiei a unor decizii care vizează modificarea valorii şi
structurii recompenselor indirecte.
Din categoria recompenselor indirecte fac parte:
o programele de protecţie socială: asigurări medicale, asigurări de
viaţă, asigurări de accidente, asigurări pentru incapacitate
temporară de muncă, pensii, prime de pensionare, ajutor de
şomaj, protecţie social;
o plata timpului nelucrat: concediile de odihnă, concediile
medicale, sărbătorile legale, stagiul militar, concediul pentru
îngrijirea copilului, pauzele de masă, timpul de deplasare.

Principiile generale ale sistemului de salarizare

119
 Unul dintre cele mai importante aspecte pe care orice organizaţie
trebuie să le aibă în vedere îl reprezintă faptul că profitul oricărei companii,
indiferent de obiectul său de activitate, este realizat, în primul rând de către
angajaţii acesteia. Scopul declarat la unei companii care desfăşoară o
activitate economică legală îl reprezintă profitul, respectiv majorarea
continuă a acestuia. Concomitent, companiile urmăresc reducerea
cheltuielilor, în special a celor de personal, iar unul dintre principalele
mijloace pe care angajatorii le au de dispoziţie în acest sens, îl constituie
diminuarea cheltuielilor cu salariile acordate propriilor angajaţi. Ei bine,
respectivele companii neglijează un aspect foarte important din acest punct
de vedere şi anume faptul că reacţiile angajaţilor faţă de o astfel de politică
generează de cele mai multe ori consecinţe negative sau nefavorabile,
precum: absenteism, rezistenţă la schimbare, neasumarea responsabilităţii,
demisii individuale sau colectiv. Practic acestea consecinţe nu reprezintă
nimic altceva decât costuri suplimentare pe care angajatorii le acceptă.
Studiile şi analizele efectuate în domeniul resurselor umane au evidenţiat
faptul că toate aceste efecte nefavorabile se întorc ca un bumerang către
organizaţie.
Recompensarea salariaţilor în funcţie de anumite preferinţe, fără a lua
în considerare calitatea sau cantitatea ori rezultatele (performanţele) obţinute
în muncă de către aceştia, constituie o eroare majoră care se manifestă în
practica resurselor umane. Este evident faptul că o astfel de eroare nu poate
avea decât consecinţe nefavorabile acre afectează negativ activitatea
salariaţilor, dar şi a firmei, pe ansamblu. Cauza principală a apariţiei unei
astfel de situaţii este direct determinată de modul de concepere, elaborare şi
implementare a sistemului de remunerare. Tocmai de aceea este important de
ştiut, că la baza unui sistem de recompense se află o serie de principii cu
caracter general, fiind aplicabile la nivelul oricărei organizaţi, indiferent de
activitatea pe care aceasta o desfăşoară.
Principiile care stau la baza unui sistem de remunerare, sunt:
1. formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi acţiunii
agenţilor economico-sociali;
2. principiul negocierii salariilor;
3. principiul existenţei salariului minim;
4. la muncă egală, salariu egal;
5. principiul salarizării după cantitatea muncii;
6. principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi
competenţa profesională;
7. principiul salarizării după calitatea muncii;
8. principiul confidenţialităţii salariilor;
120
 9. principiul liberalizării salariilor
10.principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă.

1. Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi acţiunii

agenţilor economico-sociali
Raportul dintre cererea şi oferta de forţă de muncă existente pe piaţa
forţei de muncă este principalul element de stabilire a salariului, variaţii unei
dintre cele două componente ale raportului determinând modificarea
salariului. De exemplu, dacă, la nivelul unui domeniu de activitate, cererea
de forţă de muncă este mult mai mică decât oferta, salariile vor înregistra o
scădere, deoarece numărul locurilor de muncă oferite spre angajare este mai
mic decât numărul indivizilor care sunt dispuşi să muncească în condiţii
salariale. În mod evident, angajatorii vor profita de o astfel de situaţie,
procedând la diminuarea remuneraţiilor acordate angajaţilor, deoarece au
posibilitatea de a alege cei mai buni angajaţi dintr-un număr foarte mare de
candidaţi.
Mecanismul de formare a salariilor este influenţat şi de acţiunea
sindicatelor sau asociaţiilor profesionale, patronatelor din economia
naţională şi mai ales statutului. De comun, acord acestea negociază valoarea
salariului minim brut pe economie, criteriile de majorare a salariilor,
condiţiile de muncă, mărimea disponibilizărilor în situaţiile de restructurare
şi privatizare a unor companii etc.

2. Principiul negocierii salariilor

Negocierea poate îmbrăca două forme: negociere colectivă şi
negociere individuală.
Negocierea colectivă este unul dintre elementele definitorii ale
politicii sociale, în general şi, politicii salariale, în special. În funcţie de
numărul partenerilor implicaţi în negocierile colective, acestea pot fi de două
feluri: bipartite (principalii parteneri de discuţie fiind conducerea
organizaţiei şi reprezentanţi salariaţilor sau patronatul şi sindicatele) sau
tripartită (părţile implicate în procesul de negociere fiind patronatul,
sindicatele şi statul).
Negocierile colective se pot desfăşura la nivelul unei organizaţii sau la
nivel de ramură, naţional sau grup de organizaţii. În cadrul unei negocieri
colective, discuţiile dintre parteneri vizează salariul minim brut pe economie
sau salariile la nivelul unei organizaţii, condiţiile de muncă, programul de
lucru, pe ansamblu o serie de drepturi şi obligaţii ale angajatorilor şi
salariaţilor.

121
 Rezultatul final al negocierilor colective îl constituie contractul
colectiv de muncă, încheiat între o organizaţiei şi salariaţi sau patronat şi
sindicate.
Contractul colectiv de muncă este convenţia încheiată între patron
sau organizaţia patronală, pe de o parte şi salariaţi, reprezentaţi prin sindicat
ori în alt mod prevăzut de lege, pe de altă parte, prin care se stabilesc clauze
privind condiţiile de muncă, salarizarea, precum şi alte drepturi şi obligaţii
ce decurg din raporturile de muncă.

Negocierea individuală intervine între angajator, reprezentat de

managerul de resurse uman sau un specialist în domeniul resurselor umane şi
potenţialul sau actualul angajat. În cadrul interviului de angajare, potenţialul
angajat este întrebat de intervievator care sunt pretenţiile sale financiare sau
salariale. Ulterior, organizaţia angajatoare studiază solicitările salariale ale
candidatului şi, dacă se decide angajarea respectivului individ, se întocmeşte
oferta de angajare care este adusă la cunoştinţa persoanei respective.
Valoarea recompenselor înscrise în oferta de angajare poate depăşi
pretenţiile salariale ale angajatului sau, nu este exclus, se poate situa la
acelaşi nivel sau chiar mai redus faţă solicitările angajatului. În practica din
domeniul resurselor umane, pot apărea şi situaţii în care angajatorul şi
candidatul selectat în vederea angajării negociază direct pachetul de
beneficii, în cadrul interviului de angajare. Negocierea individuală poate
apărea şi în situaţia în care un angajat solicită o renegociere a drepturilor sale
salariale, argumentul suprem fiind rezultatele foarte bune pe care acesta le-a
obţinut.

3. Principiul existenţei salariului minim

Salariul minim brut pe economie reprezintă cel mai mic salariu ce
poate fi acordat unui angajat cu contract individual de muncă pentru un
program complet de lucru normal, în conformitate cu prevederile legislative
în vigoare.
Salariul minim pe economie este unu dintre principalele instrumente e
intervenţie a statului în economie, rolul său fiind acela de protecţie socială,
contribuind alături de alte mijloace similare la asigurarea unei retribuiri
echitabile şi satisfăcătoare atât pentru salariat cât şi pentru familia acestuia.
Din punct de vedere economico-social, salariul minim îndeplineşte
două funcţii majore: protejarea salariaţilor care obţin cele mai mici
venituri salariale şi asigurarea unor salarii echitabile nu neapărat la nivelul
angajaţilor cu cele mai mici venituri salariale, ci mai ales acolo unde au
apărut disparităţi între veniturile salariale.
122
 4. La muncă egală, salariu egal
Aplicarea acestui principiu permite asigurarea unor echitabile, chiar la
nivelul aceleiaşi categorii de salariaţi, fiind unul dintre principiile care stau
la baza dezvoltării unui sistem de remunerare. Mai mult, acest principiu este
menţionat în diverse normative legislative,m precum Constituţia României
sau Declaraţia Universală a Drepturilor Omului emisă de ONU.
Principiul „la muncă egală, salariu egal” vizează acordarea unor
salarii echitabile, fără a lua în calcul elementele de discriminare, precum
vârsta, sexul, religia, rasa sau convingerile politice ale unui individ.
Chiar dacă există diferenţe între veniturile salariale obţinute de către
două persoane care desfăşoară aceeaşi muncă, în condiţii similare, aceste
diferenţe sunt strâns legate de nivelul de pregătire profesională, de
experienţa, timpul lucrat sau performanţa fiecărui individ.

5. Principiul salarizării după cantitatea muncii

Conţinutul acestui principiu se concretizează în structura şi conţinutul
unui sistem de salarizare, deoarece la nivel general salariile sunt calculate în
funcţie de numărul total de ore lucrate în decursul unui an, luni sau chiar
săptămâni ori zile. Referitor la cele menţionate anterior, v-aţi putea întreba
„Dar ce se întâmplă în situaţia în care recompensele sunt acordate în
funcţie de contribuţia fiecărui angajat la realizarea unor obiective generale
ale companiei?”ori „Mai este valabil acest principiu, în situaţia în care
recompensele sunt acordate în funcţie de competenţă?”. Da, conţinutul şi
aplicabilitatea cestui principiu rămân valabile în ambele situaţii, deoarece
contribuţia unui angajat la realizarea obiectivelor firmei poate fi cuantificată
ca număr de ore lucrate sau ca perioadă de timp în care a trebuit să realizeze
respectivele obiective. De asemenea, putem stabili şi cuantifica şi perioada
de timp în care angajatul îşi exercită respectivele competenţe.

6. Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi

competenţa profesională
Din punct de vedere al conţinutul acest principiu prezintă o importanţă
majoră, deoarece indiferent de activitatea desfăşurată, orice organizaţie
recompensează în cele din urmă cunoştinţele şi experienţa propriilor
angajaţi, evidenţiate de nivelul de pregătire profesională, calificarea şi
experienţa unui salariat. Principala consecinţă a acestui principiu este
reprezentată de stimularea preocupărilor pentru creşterea nivelului de
pregătire profesională şi calificării angajaţilor, atât din punctul de vedere al
individului, dar şi din punct de vedere organizaţional.
123
 Practica din domeniul resurselor umane reliefează faptul că, în
prezent, acest principiu are o aplicabilitate foarte largă; tendinţa de creştere a
nivelului de pregătire profesională determinând o sporire a nivelului
recompenselor. Însă acest principiul ridică două mari probleme, respectiv
supraevaluarea sau subevaluarea anumitor calificări. Acest două probleme
sunt generate de faptul că în practica din domeniul resurselor umane se
întâlnesc foarte multe situaţii în care angajaţii lucrează pe anumite posturi
fără a corespunde din punctul de vedere al calificării profilului ocupaţional
al postului. De exemplu, în activitatea economică practică putem întâlni
ingineri sau absolvenţi de farmacie care lucrează ca agenţi comerciali.

7. Principiul salarizării după calitatea muncii

Recompensele acordate salariaţilor unei companii trebuie să ia în
calcul nu numai cantitatea muncii ori nivelul de pregătire profesională şi
experienţa unui angajat, ci şi calitatea muncii desfăşurate. Tocmai de aceea
este necesară stimularea obţinerii unor rezultate cât mai bune, deoarece
rezultatele finale sunt apreciate în funcţie de cele două componente: cantitate
şi calitate.

8. Principiul confidenţialităţii salariilor

Conform acestui principiu salariaţii unei companii nu au voie să
furnizeze informaţii privind valoarea recompenselor obţinute în muncă către
alţi angajaţi din interiorul companiei sau către alte organizaţii. Astfel,
organizaţiile încearcă să evite apariţia unor eventuale situaţii conflictuale
generate de către salariaţii care sunt nemulţumiţi de valoarea remuneraţiilor
primite, în primul rând. De asemenea, în relaţiile cu mediul extern,
companiile vizează obţinerea avantajului competitiv faţă de concurenţă, fie
prin reducerea cheltuielilor salariale (prin practicarea unor remuneraţii
scăzute), fie prin atragerea şi menţinerea celor mai buni salariaţi de piaţă
(practicând un nivel ridicat al remuneraţiilor)

9. Principiul liberalizării salariilor

Acest principiul reflectă pe deplin caracteristicile economiei de piaţă,
respectiv a mediului în care companiile îşi desfăşoară activitatea. Esenţa
acestui principiu constă în renunţarea la fixarea salariului şi a condiţiilor de
modificare a acestuia prin lege şi stabilirea acestuia după exigenţele şi
condiţiile existente pe piaţa muncii. Practic orice organizaţie, indiferent de
domeniul de activitate are libertatea de a-şi alege sistemul de remunerare în
funcţie de propria organizare, de modul de finanţare şi natura activităţii
desfăşurate.
124
 10. Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă
Acest principiu prezintă o importanţă sporită în procesul de concepere a
unui sistem de remunerare, deoarece natura şi tipul condiţiilor de muncă
influenţează munca desfăşurată de anumiţi angajaţi. De multe ori,
organizaţiile sunt tentate să acorde remuneraţii mai mari celor care
muncesc în condiţii de muncă grele, deoarece este necesar un efort
suplimentar pentru desfăşurarea unei activităţi, iar cheltuielile necesare
pentru refacerea capacităţii de muncă a angajaţilor respectivi sunt mai
ridicate decât în cazul unor condiţii de muncă normale. Ca exemple de
categorii de salariaţi care îşi desfăşoară activitatea în condiţii muncă
grele, putem menţiona salariaţii din domenii precum: industria petrolieră,
industria extractivă, industria chimică şi farmaceutică etc. Desigur,
criteriul condiţii de muncă grele include într-o anumită măsură subcriterii
de genul calificare, competenţă

7.6. Principiile de salarizare abordate din perspectivă

managerială

Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor

preferenţiale în mari corporaţii, diferiţi manageri au încercat să
stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să ofere, totodată,
direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate
condiţiilor actuale şi de perspectivă (tabelul nr.1).
În acest sens, James L. Whitney, manager cu multă experineţă în
domeniul salarizării, sesizând unele impedimente majore în dezvoltarea
programelor de salarizare preferenţiale, menţionează faptul că majoritatea
celor care se ocupă de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare
tradiţiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu complet diferit 44. Astfel, în
mod tradiţional pot fi întâlnite criterii şi principii neexaminate suficient
şi acceptarea fără rezerve în administrarea salariilor, experienţa
managerială îndelungată permiţând sesizarea unor inconsistenţe, inechităţi şi
slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu,
sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de
salarizare ce au în vedre performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă
practicile de diferenţiere a salariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală
în cadrul organizaţiei.

44
O.T. Peterson, Human Resource Management – Readings and Cases, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1990, p. 354.

125
 Tabelul nr.1
Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială
Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat
1.Salariul de pornire nu ar trebui să 1. Salariile de început de an trebuie
fie mai mare decât acela necesar să realizeze un echilibru acceptabil
pentru a atrage un candidat şi a între realitatea de piaţă şi plăţile către
accepta locul de muncă (Obţine-l pe angajaţi (Plăteşte ceea ce consideri
cel mai bun cât de ieftin se poate) a fi cinstit sau corect).
2.Valoarea relativă a contribuţiei 2.Valoarea relativă a contribuţiei
unui angajat în organizaţie trebuie să unui angajat în organizaţie trebuie să
fie reflectată prim mărimea şi fie reflectată prin nivelul total de
frecvenţa creşterilor salariale.(Cu cât recompensare (Cu cât lucrezi mai
lucrezi mai bine, cu atât este mai bine, cu atât câştigi mai mult)
mare creşterea salarială)
3. Perormanţa bună ar trebui 3.Performanţa bună ar trebui
răsplăită printr-o creştere a salariului. răsplătită printr-o sumă semnificativă
Performanţa slabă se impune şi diferenţiată clar de plata normală.
pedepsită printr-o reducere a
salariului.
4.Promovarea garantează o creştere a 4.Promovarea şi creşterea salariului
salariului. să decurgă simultan.
5. Cel mai bun judecător al 5.Judecăţile asupra performanţelor
performanţelor unui angajat este individuale trebuie să includă
managerul său. părerile managerului, subordonaţilor,
clienţilor şi terţilor.
6.Discuţiile despre dezvoltarea 6.Discuţiile despre performanţă
performanţei individuale trebuie să trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni
fie separate de discuţiile despre plată. salariale şi trebuie să includă,
întotdeauna, o explicaţie despre cum
sunt corelate plăţile cu performanţa
angajatului.
7.Managerii ar trebui plătiţi mai mult 7.Nu trebuie neglijate structurile
decât cei care lucrează pentru ei. organizaţionale cu diferenţe specifice
în relaţiile de plată a salariilor.
8.Avantajele neimpozabile, 8.Diferenţierea în tratamentul
câştigurile suplimentare sau parţial salariaţilor trebuie să fie, cât mai
impozabile sunt elemente de răsplată mult posibil, bazată pe necesităţile
efectivă pentru manageri funcţionale ale activităţii.
9.O primă acordată managerilor de 9.Nu există o soluţie a primelor într-

126
nivel mediu este un instrument
eficient pentru un nivel competitiv al
recompensei totale şi pentru a
răsplăti performanţele individuale.
10.Managerii organizaţiei şi
specialiştii în domeniul salarizării
sunt cei mai calificaţi oameni pentru
a determina tipul şi nivelul optim al
avantajelor acordate angajaţilor.
un sistem de recompense bine pus la
punct.
10.Plata şi avantajele trebuie
administrate ca un sistem unic cu
maximă posibilitate de negociere cu
angajaţii.

Evaluarea posturilor
O problemă deosebit de importantă legată de salarizarea personalului
o constituie evaluarea posturilor, deoarece, după opinia multor specialişti
în domeniu45., postul reprezintă componenta de bază a mecanismelor sau
instrumentelor de lucru folosită la elaborarea sistemelor de salarizare.
După G.A. Cole, evaluarea posturilor este activitatea care îşi propune
să facă o comparaţie sistematică între posturi, pentru a evalua valoarea
relativă necesară în stabilirea unei structuri raţionale de remunerare.
Prin urmare, elaborarea unui sistem cât mai corect sau mai echitabil
de recompensare a personalului unei organizaţii presupune, în primul rând,
evaluarea cât mai precisă a posturilor.
Se determină sau se exprimă valoarea sau importanţa relativă a
posturilor dintr-o organizaţie fără aţine seama de performanţele salariaţilor
pe posturile respective. Rezultatul unei asemenea evaluări este o ierarhizare
argumentată a tuturor posturilor dintr-o organizaţie de cele mai valoroase
până la cele mai puţin valoroase.
Prin urmare, evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie numită
“grila posturilor” toate posturile dintr-o organizaţie, reflectând valoarea sau
importanţa relativă a fiecărui post.
Potrivit literaturii de specialitate46, cele mai importante
caracteristici ale activităţii de evaluare a posturilor sunt :
 evaluarea posturilor caută să examineze posturile, nu şi oameni;
 standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute;
 datele primare pe baza cărora se face evaluarea unui post sunt
obţinute prin analiza postului;
 evaluările posturilor sunt realizate de grupuri,nu individual;
45
De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel/Human Resource Management, Englewood Cliffs: Prentice-
Hall, 1988, p. 426.
46
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p. 175.

127
  comisiile de evaluare a posturilor utilizează concepte,cum ar fi
logica ,echitatea şi consecvenţa în deciziile lor de evaluare;
 în evaluarea unui post există întotdeauna un anumit element de
subiectivitate;
 evaluarea posturilor nu determină niveluri de salarizare,ci asigură
numai argumentele concrete pe baza cărora poate fi concepută o
grilă de remunerare.
Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabili ierarhii
nu numai în sfera posturilor, ci şi în sfera salariilor,evaluarea fiind o etapă
prealabilă stabilirii salariilor în raport cu exigenţele sau cerinţele
posturilor ocupate. Posturile sau activităţile care corespund exigenţelor
avute în vedere şi care au prmit acelaşi număr de puncte sunt grupate într-o
clasă salarială unică. Evaluarea posturilor reprezintă procesul de studiu,
comparare şi ierarhizare a tuturor posturilor existente în structura
organizatorică cu scopul distribuirii echitabile a salariilor de încadrare
aferente fiecărui post.
Obiectivul fundamental constă în stabilirea importanţei relative a valorii
fiecărui post ceea ce permite realizarea unei structuri mai funcţionale a
salariului.
Evaluarea postului reprezintă punctul de referinţă în activitatea de
evaluare a rezultatelor obţinute.
În practica managerială există mai multe metode de evaluare a
posturilor:
1. Metoda ierarhizării metode calitative
2. Metoda clasificării
3. Metoda comparării factorilor
4. Metoda punctelor (evaluarea analitică a metode
cantitative
complexităţii lucrărilor)

Metoda ierarhizării
- metoda clasică ce permite compararea şi ierarhizarea posturilor
în funcţie de importanţa fiecărui post
- presupune ca evaluatorul să aşeze activităţile derulate la nivelul
posturilor după aşa-numitele ranguri (de la cea mai importantă
la cea mai puţin importantă), fără a folosi factori de
evaluare.
- Metoda se aplică cu succes în organizaţiile mici unde
activităţile sunt cunoscute foarte bine.

128
Metoda clasificării
- presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor de
evaluare, numiţi factori compensatori: gradul de calificare,
responsabilitatea, efort psihic şi fizic, condiţiile de muncă. Pe
baza diferenţelor dintre factorii de evaluare avuţi în vedere,
evaluatorul poate stabili gradele sau clasele distincte de posturi
astfel încât fiecare post real existent se poate compara cu
respectivele clase de posturi şi se poate atribui celei mai
apropiate clase.
Metoda comparării factorilor
- presupune utilizarea unor fişe de evaluare
- constă în stabilirea posturilor cheie în structura organizatorică,
posturi ce sunt ierarhizate în funcţie de factorii de evaluare prin
atribuirea de ranguri, de la 1 la n, cifra mai mică reprezentând
un post mai important. (salariul de bază se stabileşte la nivelul
fiecărui post cheie determinat prin această metodă)
Metoda punctelor
- metoda modernă, presupune evaluarea posturilor în funcţie de anumiţi
factori de dificultate (complexitate: educaţia, calificarea, experienţa,
deprinderile de bază, efortul fizic şi intelectual, responsabilitatea, condiţiile
de muncă) pentru care evaluatorul stabileşte un anumit număr de puncte iar
prin însumarea acestora postul să obţină un punctaj total pentru fiecare
activitate. În funcţie de această valoare se poate stabili categoria de
complexitate în care se încadrează respectiva activitate iar pentru fiecare
categorie de complexitate se stabileşte o clasă de salarizare în funcţie de
categoria de calificare a titularului postului.

Tipologia sistemului de recompense

În practica managerială există mai multe forme de sisteme de
recompense, cele mai utilizate fiind sistemul de salarizare după rezultate
şi sisteme de salarizare după timpul lucrat.
1. Conform sistemului după rezultate, nivelul salariului se stabileşte
în funcţie de munca depusă de fiecare, în funcţie de performanţele
profesionale. Se bazează pe o idee foarte simplă şi foarte răspândită a
motivaţiei care constă în aceea că, dacă angajatul este interesat de bani şi
i se oferă un surplus de remuneraţie pentru un surplus de efort, el este
dispus să realizeze acel efort.Acest sistem are caracter stimulativ,
antrenant, el fiind preferat de managementul organizaţiei deşi cheltuielile
pe care le generează sunt destul de mari.

129
 2. Sistemul după timpul lucrat generează determinarea nivelului
salariului în funcţie de timpul efectiv lucrat, fiind un sistem preferat de
către angajaţi (retribuţie fixă), deoarece aceştia au siguranţa asupra sumei
primite, sumă care nu variază în funcţie de performanţa de la nivelul
postului. Nu are caracter stimulativ. Se reduc însă cheltuielile
administrative pentru calculul şi contabilitatea salariilor, iar salariul este
uşor de înţeles. Se răresc pretextele pentru conflict privind inegalitatea în
materie de remuneraţie.

De asemenea, potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic

la nivel naţional principalele sisteme de salarizare şi organizare a muncii
care pot fi aplicate sunt:
1. salarizarea în regie sau după timp;
2. salarizarea în acord;
3. salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile
realizate.

1. Sistemul de salarizare în regie

În cadrul sistemului de salarizare în regie, salariul de bază se stabileşte
pe oră, zi sau lună, în funcţie de timpul efectiv lucrat de un angajat pentru
realizarea sarcinilor ce ii revin pentru desfăşurarea activităţii pentru un
anumit post.
Deci, ca regulă generală, sistemul de salarizare în regie presupune
remunerarea personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe oră, zi sau
săptămână, ceea ce înseamnă, de fapt, că salariul de bază al unui angajat nu
variază în funcţie de rezultatele obţinute în muncă.
Salariul de bază se determină prin înmulţirea tarifului orar cu numărul
de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numărul de zile lucrate de salariatul
respectiv.
De exemplu, o societate comercială care execută lucrări de construcţii,
antrepriză, montaj a contractat construirea unui bloc de locuinţe, iar
termenul de realizare a lucrării este de 2 ani. Pentru posturile de muncitori
necalificaţi, unitatea plăteşte un salariu tarifar de 25.000 lei / oră pentru o
durată normată de 8 ore de muncă pe zi. Astfel un muncitor necalificat care
lucrează 8 ore în fiecare zi va avea un salariu zilnic de 8 ore x 25.000 lei =
200.000 lei zi, iar în condiţiile în care munceşte 5 zile pe săptămână, salariul
său de bază săptămânal va fi de 1.000.000 lei; în decursul unei luni de zile
de muncă va câştiga un salariu de bază de 4.000.000 lei.

2. Sistemul de salarizare în acord

130
 Sistemul de salarizare în acord presupune remunerarea personalului
angajat direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate.
Salariul de bază se calculează prin înmulţirea tarifului stabilit pe unitatea de
produs cu numărul de unităţi de produs realizate de către angajat.
De exemplu, o societate comercială care fabrică manual covoare, a
stabilit un tarif de 800.000 lei / mp de covor, în funcţie de complexitatea
modelului şi timpul necesar pentru realizarea unui metru pătrat de covor. Un
angajat care a realizat în decursul unei luni 4mp de covor. Salariul de bază a
l angajatului respectiv pentru luna în curs va fi: 4 mp x 800.000. lei =
3.200.00 lei.
Sistemul de salarizare în acord presupune trei variante de salarizare:
▲ Acord direct;
▲ Acord progresiv;
▲ Acord indirect.

2.a) Salarizarea în acord direct

Salarizarea în acord direct presupune creşterea salariului de bază al

unui angajat în mod direct proporţional cu cantitatea de produse sau
volumul de lucrări prestate. Cu cât cantitatea de produse creşte, cu atât va
creşte şi salariul de bază al angajatului respectiv. Salarizarea în acord direct,
ca de altfel, întregul sistem de salarizare în acord, are ca principal scop
creşterea gradului de cointeresare al salariaţilor în muncă, fiind o formă de
motivare a acestora şi se utilizează acolo unde unitatea este interesată, la
rândul său, de creşterea volumului producţiei realizate.
De exemplu, conducerea unei societăţi comerciale producătoare de
piese de schimb pentru autovehicule nu a stabilit nici o normă de producţie
pentru posturile de strungar, în schimb, remunerarea salariaţilor de pe aceste
posturi se face în funcţie de volumul de piese realizat, pentru fiecare produs
realizat fiind stabilit un tarif de 30.000 lei. Un muncitor a realizat în luna
ianuarie 1000 de piese, ceea ce înseamnă că a obţinut un salariu de bază de
30.000 lei x 100 piese = 3.000.000 lei. În luna următoare volumul producţiei
realizate de acesta a crescut cu 10% (adică 110 piese), ceea ce înseamnă un
salariu de bază de 110 piese x 30.000 lei = 3.300.000 lei, respectiv o creştere
a salariului de bază cu 10%.
2.b) Salarizarea în acord progresiv
Salarizarea în acord progresiv presupune ca la un anumit nivel de
realizare sau îndeplinire a sarcinilor dinainte stabilit, tariful pe unitatea de
produs să crească în anumite proporţii. Majorarea tarifului se poate aplica
fie la cantitatea de produse realizate peste nivelul stabilit, fie la întreaga
131
cantitate realizată, atunci când nivelul de producţie stabilit a fost depăşit.
Utilizarea acestei forme de salarizare, este foarte des întâlnită la nivelul
unităţilor economice cu profil productiv, în special la nivelul locurilor de
muncă, care prin natura lor limitează capacitatea de producţie, având ca
principal scop motivarea personalului pentru a atinge anumite niveluri de
producţie.
De exemplu, într-o fabrică de produse ceramice capacitatea de
producţie este limitată de capacitatea cuptorului cameră unde se prelucrează
lunar 20 de tone produs brut, fiind deservit de 10 muncitori. Creşterea cererii
pe piaţă pentru produsele ceramice, a determinat conducerea unităţii să
procedeze la o majorare a tarifului pe tonă de la 2.500.000 lei la 3.000.000,
pentru întreaga cantitate obţinută peste cele 20 de tone lunar. Muncitorii au
reuşit, prin eliminarea timpilor morţi dintre operaţiunile procesului productiv
şi o mai bună colaborare, să obţină o tonă în plus peste nivelul stabilit.
Astfel, suma totală ce a revenit echipei de lucru a fost de (20tone x
2.500.000 lei) + (1 tonă x 3.000.000 lei) = 53 milioane lei.
2.c). Salarizarea în acord indirect
Salarizarea în acord indirect presupune ca remuneraţiile personalului
care deserveşte mai mulţi lucrători salarizaţi în acord direct şi, ale căror
rezultate sunt direct condiţionate de modul în care sunt deserviţi, să fie
acordate proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor de muncă
de către salariaţii respectivi.
Această formă de salarizare prezintă avantajul că atunci când numărul
lucrătorilor direct deserviţi este foarte mare, comparativ cu numărul celor
care îi deservesc, salariile acestora din urmă cresc foarte mult, ceea ce
conduce la o creştere a gradului de ocupare a personalului remunerat
indirect. De asemenea, în situaţia inversă, salariile angajaţilor remuneraţi
indirect scad, ceea ce ar conduce şi la o scădere a gradului de ocupare a
lucrătorilor salarizaţi în acord indirect. Un important dezavantaj al
sistemului de salarizare în acord indirect este acela că remuneraţiile
lucrătorilor indirecţi pot fi stabilite fără a ţine cont de volumul de muncă
(măsurat ore – muncă) al lucrătorilor deserviţi. Un exemplu clasic de
salarizare în acord indirect îl constituie firmele din domeniul construcţiilor.
De exemplu, o companie a contractat cu un beneficiar construirea unui
imobil cu şase etaje. Echipa de muncitori constructori care va lucra pe
şantier, este formată din 20 de muncitori, care vor fi remuneraţi în acord
direct cu un tarif de 2.000.000 lei/m2de suprafaţă construită, fiind ajutaţi de
un număr de alţi 10 lucrători (care vor lucra ca şoferi pe diverse utilaje:
macara, excavator, betoniere, basculante), remuneraţi în acord indirect cu un

132
tarif de 40% din cel al echipei de muncitori constructori ( respectiv 800.000
lei/m2de suprafaţă construită).

3. Sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale din

veniturile realizate
Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile
realizate presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor
cote procentuale aplicate la volumul încasărilor realizate din vânzări sau
prestări servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual.
Această formă de salarizare se aplică în special în unităţile de comerţul cu
amănuntul şi cu ridicata, în unităţile de alimentaţie publică şi turism.
De exemplu, în cadrul unei societăţi comerciale producătoare şi
distribuitoare de băuturi răcoritoare, agenţii de vânzări sunt remuneraţi în
funcţie de volumul încasărilor realizate. Pentru fiecare agent de vânzări a
fost stabilit un anumit „target” sau volum al încasărilor pe care acesta trebuie
să îl atingă în decursul unei luni. Astfel comisionul lunar ce revine agentului
de vânzări pentru atingerea „target-ului” este de 5% din volumul încasărilor
care a fost fixat la 15 milioane lei lunar. Pentru depăşirea acestui volum,
agenţii de vânzări sunt remuneraţi cu 7% din ceea ce depăşeşte 15 milioane
lei.

133
 Cap. 8 - MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Natura conflictului; abordări privind conflictul

Există un lucru inevitabil în viata noastră, ca şi în existenţa unei

organizaţii, şi anume conflictul.
Conflictul reprezintă o parte destul de importantă a vieţii noastre.
O bună parte din timpul nostru toţi intrăm în conflict unii cu alţii, chiar dacă
în majoritatea situaţiilor aceste conflicte sunt minore şi nu dezorganizează
viaţa sau activitatea noastră.
Conflictul a existat şi există întotdeauna între oameni, fie separat, fie
în grupuri, de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni, există idei, valori,
conjuncturi, stiluri şi standarde care pot intra în conflict, ceea ce
înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiraţii,
aşteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăţi, personalităţi şi ideologii,
competiţia, sensibilitatea şi jicnirea, agresivitatea şi multe altele.
După Sam Deep şi Lyle Sussman, pot fi identificate trei cauze ale
perpetuării conflictelor 47:
 Trăim într-o lume din ce în ce mai complexă şi mai diversă; persoane
diferite doresc lucruri diferite şi sunt puţine lucruri care mulţumesc
pe toată lumea;
 Indiferent unde lucrăm, avem ceva în comun cu toţi ceilalţi angajaţi;
lucrăm cu oamenii, iar a lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta,
în mod inevitabil, cu conflictul; neînţelegerile, incompatibilităţile,
aspiraţiile, ego-uri jicnite sunt numai câtea dintre numeroasele motive
pentru care activitatea în colectiv generează conflicte;
 Trăim şi mincim într-o lume care impune limite asupra resurselor
noastre; rareori obţinem exact ceea ce dorim, sau, mai bine zis,
încercăm să obţinem maximum, date fiind opţiunile existente şi
limitările impuse; din acest punct de vedere sunt numeroase exemple
în care conflictul se datorează resurselor limitate şi constrângerilor
organizatorice.
Ca orice organism social, existenţa şi dinamica oricărei organizaţii
presupune atât cooperare sau dialog, cât şi conflict, deoarece, “Conflictul
este un proces organizaţional inerent”.
Nu există organizaţie perfectă deoarece nu există relaţii fără dificultăţi.
47
S. Deep, L. Sussman, Secretul oricărui success: Să acţionăm intelligent, Editura Polimark, Bucureşti,
1996, p. 20.

134
Conflictul este o parte importantă a vieţii organizaţionale iar funcţionarea
organizaţiei are loc prin ajustări şi compromisuri între elementele concurente
de structură şi competenţă umană.
Principalele motive care predispun la conflict:
 existenţa unui dualism în relaţiile oamenilor cu semenii lor
 responsabilitatea
- obligaţia de a înfăptui sarcina repartizată
- a conduce „întregul” (obiective, valori organizaţionale) prin
conducerea „părţilor” (persoane)
 existenţa unor păreri diferite asupra modului de realizarea
obiectivelor
- oamenii au sisteme de valori diferite
- oamenii au diferite convingeri
- standarde de comportament
- maniere, priorităţi, personalităţi
- niveluri de simţ al umorului

Termenul de conflict descrie:

 stări conflictuale (criza de resurse)
 stări afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frământare,
nelinişte sau anxietate)
 stări cognitive (conştientizarea situaţiilor conflictuale)
 stări comportamentale
 rezistenţa pasivă,
 agresiunea declarată
 secretomania, meschinăria, etc.
Toate aceste aspecte justifică afirmaţia: „conflictul este o trăsătură a
naturii inegale a vieţii organizaţionale”.
Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor, rezultă că gestinarea lor
este una dintre cele mai importante activităţi, iar managementul
conflictelor este considerat de tot mai mulţi specialişti în domeniu ca fiind
la fel de important ca şi celelalte funcţii ale managementul resurselor umane.
Unii specialişti în domeniu subliniază că « managementul conflictelor
trebuie înţeles ca un management al succesului », ceea ce în opinia altor
autori înseamnă :
 să înţelegem de ce controlul asupra conflictului trebuie să fie
pozitiv şi orientat spre obţinerea unor performanţe înalte
 să fim conştienţi de necesitatea unei analize speciale în sfera
conflictelor

135
  să fim în stare să punem în practică principiile relaţiilor
armonioase cu angajaţii, pentru a crea un climat care să
minimalizeze conflictul dăunător şi să mărească la maximum
şansele de a-l rezolva atunci când apare
Pentru înţelegerea cât mai deplină a naturii conflictului, una dintre
primele necesităţi o reprezintă cunoaşterea evoluţiei în timp a acestuia.
Deşi literatura de specialitate prezintă numeroase puncte de vedere
privind natura conflictului, în cele din urmă s-au conturat următoarele
abordări privind conflictul :
 abordarea tradiţională
 consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie, ceea ce
face ca atitudinea faţă de acesta sa fie negativă
 conflictul este considerat ca având un caracter disfuncţional,
fiind un rău de care trebuie să scăpăm cât mai repede posibil
 deoarece conflictul este perceput nu numai ca dăunător,
anormal şi inutil, ci şi consummator de energie şi timp, această
abordare consideră necesară evitarea sau eliminarea conflictului
prin eliminarea cauzelor acestuia.
 Este o abordare simplistă a conflictului şi un standard demodat
de evaluare a acestuia, deoarece pune în discuţie conflictul în
sine şi nu gestionarea acestuia, care poate duce la îmbunătăţirea
performanţelor individuale şi organizaţionale.
 abordarea relaţiilor umane
 are ca premisă relaţiile interumane care se stabilesc între
indivizi cu personalităţi, obiective, mentalităţi, educaţie,
sisteme de valori şi comportamente diferite, şi care sunt
generatoare de conflicte
 conflictul este un rezultat natural şi inevitabil în orice grup şi în
orice organizaţie, care nu trebuie perceput neapărat numai ca o
forţă negativă, ci şi o forţă pozitivă, care poate determina
performanţele grupului sau organizaţiei
 conflictul fiind inevitabil, această concepţie susţine acceptarea
conflictului
 are în vedere strategii de management care se concentrează atât
pe recunoaşterea conflictelor, cât şi pe soluţionarea sau
eliminarea acestora.
 abordarea interacţionistă
 percepe conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci şi absolut
necesar, o importantă forţă stimulatoare pentru inovare şi
schimbare
136
  o asemenea concepţie sugerează că sunt situaţii când managerii
pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a
conflictelor
 problema reală nu este a conflictului în sine, ci a modului în
care poate fi orientat şi gestionat în vederea maximizării
efectelor sale pozitive şi minimizării celor negative
 menţinerea unui anumit nivel de conflict, un nivel mediu sau un
nivel optim de conflict, care pot fi puse în corelaţie cu evoluţia
proceselor organizaţionale sau cu performanţa obţinută.
 « Până la un anumit punct, conflictul poate fi văzut ca un semn
al unei organizaţii sănătoase »
8.4. Tipuri de conflicte

Deşi există o mare varietate de cauze care generează conflicte, cele

mai multe conflicte se reduc la câteva tipuri de bază care pot fi identificate
utilizând o serie de criterii specifice, ca de exemplu :
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le generează:
 conflicte funcţionale sau constructive – apar în urma unor
confruntări de idei între părţi cu posibile soluţii pentru creşterea
performanţelor; sunt extrem de numeroase, generate de cauze
multiple şi, în acelaşi timp, favorabile inovaţiei, creativităţii,
schimbării, sunt conflicte care pot fi menţinute la un nivel
controlabil, asigură motivaţia personalului, ducând în cele din
urmă la un comportament creator şi productiv48.
 conflicte disfuncţionale sau distructive – sunt generate de erori
manageriale; sunt caracterizate de tendinţa de expansiune şi
escaladare. Pentru a evita un conflict distructiv sunt importante
câteva aspecte, ca de exemplu:
o recunoaşteţi că doar rareori cineva „are perfectă dreptate;
mai curând oamenii percep situaţiile prin prisma punctului
lor de vedere
o nu judecaţi, nu pretindeţi, nu ameninţaţi şi nu demoralizaţi
o respingeţi ideea conform căreia sancţiunea este o strategie
bună pentru modificarea comportamentului
o oferiţi-le subordonaţilor ă fişă clară a postului cu obiective şi
strategii explicite
o căutaţi soluţii, mai curând, decât un ţap ispăşitor

48
J. R. Gordon, Organizational Behavior. A Diagnostic Approach, Fifth Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Boston, 1996, p. 375

137
 o preocupaţi-vă să vă îmbunătăţiţi capacitatea de a asculta şi
de a vă exprima, astfel încât neînţelegerile să fie reduse la
minim

b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere:

 Conflicte interpersonale (interioare) - se produc când există
o incompatibilitate, o inconsistenţă între elementele cognitive
corelate, acestea afectând capacitatea de prezicere şi autocontrol
a individului, care, în cele din urmă, produce incertitudinea;
apar atunci când un individ nu ştie cu precizie ce trebuie să facă
şi ce se cere de la el, mai ales când cerinţele activităţii
desfăşurate sunt în contradicţie cu valorile proprii sau cu
ambiţiile şi idealurile personale.
 Conflicte interpersonale – apar şi se amplifică între doi sau
mai mulţi indivizi din acelaşi grup, su din grupuri diferite,
formale sau informale; sunt cauzate de reguli, de diferenţe de
personalitate, de diferenţe cu privire la valori,interese şi
atitudini sau unele stări afective negative (antipatie, invidie,
ură)
 Conflicte intergrupuri – apar frecvent între grupuri cu interese
şi obiective diferite şi au, de regulă, un caracter complex,
datorită atât a cauzelor care le generează, cât şi a efectelor pe
care le poate antrena; aceste conflicte duc în general la creşterea
sau accentuarea coeziunii grupului şi a loialităţii dintre membri
acestuia.

c) Din punct de vedere al nivelului ierarhic:

 conflicte orizontale (laterale) sau de la egal la egal – apar între
persoane, grupuri sau departamente aflate pe acelaşi nivel ierarhic
 conflicte verticale – apar între persoane, grupuri sau compartimente
situate pe niveluri ierarhice diferite
 conflicte diagonale – apar în legătură cu alocarea resurselor în
întreaga organizaţie

O formă a conflictului colectiv o reprezintă greva. Aceasta implică o

încetare a activităţii de către salariaţi ţinând cont de o serie de revendicări
profesionale care sunt evidenţiate fie pentru prima dată, fie au fost solicitate
anterior însă nu sunt încă satisfăcute.

138
 Forma clasică de grevă presupune întreruperea completă a lucrului
de către salariaţi şi părăsirea locurilor de muncă pentru o perioadă de timp
determinată sau nedeterminată.
În ţările occidentale se întâlnesc diferite tipuri de greve, precum:
a. Greva de avertisment, ce presupune o oprire scurtă a activităţii de
către salariaţi, urmărind atât mobilizarea greviştilor cât şi
determinarea părţilor implicate în conflict pentru a începe negocierile;
b. Greva repetată, care se caracterizează prin opriri succesive ale
activităţii, pe perioade scurte de timp;
c. Greva turnantă, atunci când au loc încetări succesive ale
activităţilor în diferite verigi de producţie (ateliere, secţii, etc.) sau
compartimente de muncă; în acest caz se înregistrează o masivă
dezorganizare a producţiei, iar nivelul costurilor creşte;
d. Greva surpriză presupune stoparea activităţii salariaţilor, fără a
exista un preaviz în acest sens. În general, această variantă de grevă
este interzisă prin convenţiile colective de muncă, iar în serviciile
publice din ţările occidentale este, de regulă, ilicită;
e. Greva cu ocuparea locaţiilor companiei de către grevişti -
această formă de grevă este, în principiu, ilegală deoarece încalcă
dreptul de proprietate (privată sau publică). Astfel conducerea
organizaţiei poate cere organelor în drept să procedeze la evaluarea
locaţiilor ce sunt ocupate de grevişti.
În practica ţărilor cu economie de piaţă se constată că dreptul la grevă
al salariaţilor este limitat în două situaţii, ţinând cont de:
- dreptul de proprietate care interzice deci greva cu ocuparea
diferitelor spaţii din incinta companiei;
- dreptul de muncă care, de asemenea, interzice salariaţilor grevişti
să îi determine (forţeze) pe alţi salariaţi să îşi înceteze activitatea şi să
participe la grevă, deşi aceştia nu doresc acest lucru.

d) Din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei:

 conflicte spontane – apar brusc şi din cauze aleatoare; sunt greu de
prevăzut ca apariţie şi evoluţie; sunt de scurtă durată şi se manifestă la
nivel interpersonal
 conflicte acute – au cauze evidente sau cunoscute; au o evoluţie
scurtă, dar cu manifestări intense; posibilităţile de soluţionare sunt mai
numeroase cmparativ cu celelalte tipuri de conflicte
 conflicte cronice – au cauze ascunse, greu de identificat sau depistat,
care ţi de latura critică a personalităţii (ambiţii, dorinţa de putere,
ranchiună, vechi răfuieli); sunt conflicte mocnite, cu evoluţie lentă şi
139
 de lungă durată; se manifestă frecvent la nivel interpersonal, dar pot să
apară şi între grupuri sau compartimente.

Având în vederea descrierea conflictului prim mai multe dimensiuni,

conflictul mai poate fi :
 public (deschis, vizibil, autorizat) sau privat (închis, ascuns şi
neautorizat)
 formal sau informal
 raţional (premeditat sau logic) sau neraţional (spontan, impulsiv şi
emoţional)

Conform Codului Muncii, conflictul de muncă reprezintă orice

dezacord intervenit între partenerii sociali în raporturile de muncă.
Conflictele de muncă pot fi:
 conflicte de interese, când se referă la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ale salariaţilor;
 conflicte de drepturi, atunci când vizează exercitarea unor drepturi
sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte
normative.

8.5. Cauzele conflictelor

Soluţionarea cu succes a conflictelor impune identificarea şi
conştientizarea cauzelor conflictelor:
 cauze esenţiale
 puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare
 scopurile individuale si rolurile pe care se aşteaptă să
le aibă sunt oarecum divergente
 puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite
 obiective comune, dar păreri diferite în ceea ce
priveşte modul de realizare
 diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori
 modul diferit în care oamenii văd realitatea
 acţionăm pe baza a ceea ce percepem a fi
realitate
 aspectele etice – etica muncii
 principii morale şi coduri de conduită

140
  respectul reciproc, dreptate,
corectitudine, competiţie onestă
 modalităţile în care se exercită puterea

 lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă

 apariţia unor neînţelegeri
 cooperare pentru a afla poziţia şi argumentele
celeilalte părţi
 competiţia privind resursele insuficiente
 caracterul limitat al resurselor
 dependenţa de resurse
 cu cât resursele sunt mai limitate, cu atât creşte potenţialul
conflictelor
 transformarea conflictelor mascate sau lente în
conflicte deschise şi acute
 diferenţă de putere, statut şi cultură
 când dependenţa nu este reciprocă, ci unilaterală
 statut social considerat mai onorabil
 dezvoltarea a două sau mai multor culturi foarte diferite
 ciocnirea dintre convingeri sau valori
 competiţia pentru supremaţie
 încercarea de a întrece sau eclipsa o altă persoană
 concursul pentru promovare
 „invadarea” teritoriului
 nu este limitat la spaţiul fizic
 toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în
competiţie
 spaţii, investiţii, personal, dotări, recompense
 modalităţi de stabilire sau conferire a teritoriului
 formal (structura organizatorică)
 informal (normele grupului, tradiţii)
 prin proceduri (comitete, consilii)
 ambiguitate
 scopuri şi obiective ambigue
 imprecizie în stabilirea sarcinilor şi responsabilităţilor unor
posturi sau compartimente
 lipsa de claritate în transmiterea deciziilor
 criterii de performanţă ambigui

141
  concluzie
 în ambiguitate se distrug regulile formale şi informale
care guvernează interacţiunile

 natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor

 surse potenţiale de conflict când indivizii şi grupurile sunt
reciproc dependente
 interacţiunea părţilor pentru coordonarea intereselor
 schimbarea mediului extern al organizaţiei
 creşterea competiţiei
 intervenţiile guvernamentale
 noile tehnologii
 schimbarea valorilor sociale
 agresivitatea şi încăpăţânarea
 indivizi care trec prin viaţă într-un mod în care par a fi în
căutarea unor adversary

8.6. Strategii ale managementului conflictelor conflictelor

O cerinţă de bază a unui management eficient al resurselor umane
dintr-o organizaţie o constituie cunoaşterea permanentă a reclamaţiilor şi
revendicărilor salariaţilor şi reevaluarea, pe cât posibil, a acestora în
scopul prevenirii conflictelor sociale.
În numeroase situaţii, rezolvarea unui conflict de muncă se face prin
semnarea unei convenţii sau a unui acord între părţile aflate în dispută. Sunt
situaţii însă, în care negocierea directă, între părţile aflate în conflict este
dificilă datorită climatului conflictual. În aceste cazuri se apelează la diferite
proceduri instituţionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi:
concilierea, medierea, arbitrajul, etc.
a. Concilierea este realizată de către o persoană neutră sau o comisie
de conciliere şi presupune organizarea de discuţii între părţile aflate în
conflict, în scopul armonizării poziţiilor acestora şi ajungerii la un
anumit acord. În general această procedură de rezolvare a conflictelor
sociale este prevăzută în acordurile sau convenţiile colective de
muncă;
b. Medierea solicită intervenţia unei persoane sau comisii neutre,
care anchetează conflictul social, analizează poziţiile, părţile, iar în
final propune acestora o soluţie pentru rezolvarea respectivului
conflict;

142
 c. Arbitrajul constă în soluţionarea conflictului social, de către unul
sau mai mulţi arbitri, stabiliţi de comun acord de către părţile
opozante. Decizia arbitrului este însă obligatorie pentru părţile aflate
în conflict (ţinând cont de faptul că acestea au acceptat atât procedura
arbitrajului cât şi pe respectivul arbitru).
Ca tendinţă generală, în ultimii ani, se constată, în special în ţările
occidentale, diminuarea semnificativă a atât a numărului conflictelor de
muncă şi a numărului salariaţilor şi-au întrerupt activitatea, a numărului de
zile de inactivitate şi a numărului organizaţiilor la care au avut loc astfel de
conflicte. Această situaţie are multiple explicaţii, iar printre elementele
favorizante ale diminuării conflictelor de muncă se află indiscutabil şi
dezvoltarea managementului resurselor umane în cadrul organizaţiilor
respective (dialogul social, motivarea personalului etc.).
Teoria şi practica managerială evidenţiază numeroase strategii de
soluţionare a situaţiilor conflictuale din cadrul organizaţiilor.
Aceasta cu atât mai mult cu cât pentru a face faţă cu succes situaţiilor
conflictuale, sunt necesare nu numai unele deprinderi sau cunoştinţe
manageriale de bază, ci şi anumite abordări sau strategii ale managementului
conflictelor organizaţionale.

143
 După cum se poate constata în reprezentarea de mai sus, abordările
sau strategiile privind managementul conflictelor organizaţionale au în
vedere atât tentativa de impunere a punctului de vedre propriu şi de
satisfacere a propriilor nevoi individuale sau de grup, cât şi tentativa, dar şi
capacitatea de satisfacere a nevoilor celorlalţi prin cooperare.
Cu alte cuvinte, strategiile manageriale de soluţionare a conflictelor au
în vedere două dimensiuni principale:
 Perseverenţa fiecărei părţi implicată în conflict în impunerea punctului
de vedere propriu sau a intereselor proprii
 Cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict
în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părţi.
Trebuie subliniat că niciuna dintre strategiile managementului
conflictelor nu este superioară în sine, ci fiecare abordare îşi are rolul său
în raportul cu situaţia episodului conflictual.

În ceea ce priveşte managerii este important ca aceştia, cunoscând natura,

tipul, cauzele, amploarea şi intensitatea conflictelor, să identifice şi să adopte
cele mai adecvate strategii de soluţionare a conflictelor organizaţionale, ca
de exemplu:
144
 1. Strategia orientată spre ocolire
- părţile aflate în conflict deşi recunosc existenţa conflictului, acestea
nu doresc să se confrunte
- capacitatea redusă a părţilor aflate în conflict de a-şi impune propriile
interese
- cooperarea redusă sau slabă a oponenţilor
- este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele însele
- eficienţa strategiei este limitată, conflictul putând reizbucni.

2. Strategia orientată spre acomodare

- părţile aflate în conflict nu acţionează în direcţia impunerii punctului
de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi
- acomodarea determină managerii să devină cooperanţi şi dispuşi să
satisfacă nevoile sau interesele celorlalţi în dauna propriilor interese
- poate reduce conflictul resimţit şi poate fi eficace pe termen scurt
3. Strategia orientată spre competiţie
- tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere
propriu şi să minimizeze cooperarea
- este strategia de tipul „câştig-pierdere” sau „câştigător-invins”
- mod de abordare a conflictului orientat spre putere
4. Strategia orientată spre compromis
- combină în doze intermediare sau doze medii impunerea interesului,
sau a punctului de vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea
nevoilor celorlalţi
- implică de obicei o negociere
- duce la un câştig redus şi o pierdere limitată
- este de tipul „câştig minim-pierdere minimă”
5. Strategia orientată spre colaborare
- maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere
propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi
- părţile acceptă dialogul şi văd conflictul ca pe o provocare a
capacităţii lor de a-l soluţiona
- este de tipul „câştigător-câştigător”
- duce în cele din urmă la îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale

Ca orice organism social fiecare organizaţie poate fi caracterizată prin

prisma a două trăsături esenţiale: dialogul şi conflictul.
Conflictele sunt naturale şi necesită, aşa cum s-a arătat aplicarea unor
proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea apariţiei lor are la bază

145
divergenţele ce apar în legătură cu punctele de vedere, obiectivele sau
interesele diferiţilor salariaţi, grupuri de angajaţi şi conducerea organizaţiei.
Eficienţa activităţii unei organizaţii depinde în mare măsură şi de modul
în care conducerea acesteia reuşeşte să organizeze şi să întreţină permanent
un dialog social în cadrul unităţii. Resursele umane ale unei companii nu
reprezintă doar o totalitate de indivizi, ele constituie în acelaşi timp un
ansamblu de grupuri eterogene ce cuprind persoane cu interese specifice,
obiective şi puncte de vedere proprii. De aici cerinţa luării în considerare a
pluralităţii valorilor şi totodată posibilitatea apariţiei, în mod normal şi
inevitabil, a unor conflicte. Drept urmare, conducerea organizaţiei nu trebuie
să ignore existenţa acestora ci, să organizeze structuri instituţionale care să
permită un dialog social activ şi participativ în vederea prevenirii sau
reducerii respectivelor conflicte. Această cerinţă a managementului
resurselor umane, este subliniată frecvent în literatura de specialitate.
“Dezvoltarea negocierilor la nivelul unei organizaţii reprezintă un
fenomen recent care priveşte ansamblul managementului resurselor umane şi
favorizează găsirea unor soluţii adaptate la problemele concrete".

146