UNIVERSITATEA “BABEŞ–BOLYAI” CLUJ–NAPOCA

FACULTATEA DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT

SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ŞI
ASOCIAŢIILOR SPORTIVE

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Absolvent
Vale Richard

2018
 UNIVERSITATEA “BABEŞ–BOLYAI” CLUJ–NAPOCA
FACULTATEA DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ŞI
ASOCIAŢIILOR SPORTIVE

MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL CLUBULUI
FK CSÍKSZEREDA

Conducător ştiinţific
Conf. dr. Ormenişan Vasile Septimiu

Absolvent
Vale Richard
 2018

Cuprins

Introducere ............................................................................................................................... 4
I. Fundamentarea teoretică a temei .................................................................................... 5
II. Materiale şi metode .......................................................................................................... 8
Importanţa şi caractere generale ........................................................................................ 8
Planificarea resurselor umane .......................................................................................... 10
Recrutare............................................................................................................................. 12
Formare ............................................................................................................................... 12
Pregătire şi dezvoltare ....................................................................................................... 13
Sănătate ............................................................................................................................... 14
Recompense......................................................................................................................... 14
Evaluare .............................................................................................................................. 14
III. Studiu de caz ................................................................................................................ 16
Prezentarea clubului .......................................................................................................... 16
Scurt istoric ............................................................................. Error! Bookmark not defined.
Activitatea clubului ............................................................................................................ 18
Organigrama clubului ....................................................................................................... 19
Procesele de resurse umane ............................................................................................... 19
IV. Rezultate ...................................................................................................................... 21
V. Concluzii .......................................................................................................................... 21
Rezumat în limba engleză ....................................................................................................... 21
Bibliografie ............................................................................................................................. 21
Introducere
Managementul resurselor umane deşi a apărut în secolul XIX. reprezintă relativ un domeniu
nou, în ceea ce priveşte practicile vechi ele sunt doar începutul unei noi ere. Desigur resursele
umane s-au schimbat şi datorită transformării organizaţiilor, a înaintării technologiei astfel
fiind nevoie de o tranziţie şi la managementul resurselor umane. Datorită acestor factori
resursele umane a ajuns unul dintre cele mai importante departamente într-o organizaţie.
Evoluţiile din acest domeniu sunt rezultatul cercetării specializate, desprinzându-se din
managementul general, prin diferenţiere şi autonomizare, restrângându-şi astfel, problematica
sau obiectul de studiu. Baza orcărei organizaţii este omul. Toate celelalte resurse sunt numai
resurse de importanţă secundară, fără oameni nu se poate atinge niciun obiect. Oricare ar fi
scopul principal al unei activităţi organizatorice, mecanismele economiei de piaţă au cerere
crescută pentru a rămâne competitiv şi stabil pe piaţă. Pentru orice organizaţie de succes,
resursele umane reprezintă inima în jurul cărui funcţionează celelalte resurse (financiare,
materiale, informaţionale, etc.), este cazul şi în organizaţiile sportive. Mai ales aici balanţa, este
cu totul înclinat spre partea oamenilor, totul se bazează pe ei, pentru că ei sunt resursele
principale dar şi „produsul” organizaţiei. Aşadar managementul resurselor umane va trebui să
rezolve „probleme” privind recrutarea personalului de conducere, selecţia antrenorilor, selecţia
sportivilor, antrenarea, perfecţionarea, evaluarea, recompensarea şi motivarea acestora.
Managerul de resurse umane va avea o mulţime de sarcini pentru a conduce organizaţia în aşa
fel încât aceasta să fie productiv, orientat spre succes şi să atingă obiectivele. El trebuie să fie
competent, să aibă capacitate bună de negociere şi analiză, să aibă abilităţi bune de comunicare,
spirit de echipă şi poate cel mai importan să ştie cum să motiveze angajaţii şi sportivii. Procesul
de evaluare a performanţelor angajaţiilor are un rol esenţial în atingerea scopurilor menţionate
mai sus, încât este necesar un sistem de evaluare bine pus la punct vizând obţinerea informaţiior
din ierarhia managerială dar şi comoprtamentul profesional al sportivilor. (Dodu M., Raboca
H., Tripon C. Managementul resurselor umane (Pdf), Suport de curs. Retrieved from
https://www.apubb.ro/......Managementul_resurselor_umane.pdf.
Astfel importanţa conducerii resurselor umane într-o organizaţie sportivă este esenţială în
vedera atingerii unui nivel de competenţă corespunzător economiei de piaţă oricare ar fi ramura
de activitate. Luând aceste aspecte în considerare, prezenta lucrare, structurată în trei capitole,
îşi propune să analizeze un proces de recrutare, selecţie şi evaluare, urmând ca după aceea să
fie prezentată un studiu de caz concret despre managmentul resurselor în cadrul clubului de
fotbal FK Csíkszereda. Primul capitol va conţine un scurt istoric al evoluţiei managementului
resurselor umane. În al doilea capitol vor fi prezentate aspecte legate de procesul de planificare
a resurselor umane, prezentarea etapelor de recrutare, metode, procese de selecţie respectiv
evaluarea eficacităţii şi eficienţei personalului în cadrul unei organizaţii sportive. După o
prezentare mai generală, studiul de caz va fi prezentat în cel de al treilea capitol, iar la sfârşit
voi aborda aspectele bune de funcţionare ale clubului care ar da o bază bună pentru orice
organizaţie sportivă, pentru a da un randament cel puţin cu un nivel în plus asupra nivelului
obişnuit din punct de vedere al eficacităţii în antingerea unor performanţe sportive dar şi din
punct de vedere financiar, desigur aceste două aspecte se leagă şi dă rezultatul unui
management al resurselor umane foarte bune.

I. Fundamentarea teoretică a temei

Până nu de mult domeniul resurselor umane nu era dezvoltat ca în momentul actual, acesta
fiind o subcategorie apărută ca toate celelalte categorii al managementului care a apărut după
revoluţia industială. Deşi aceste termene nu erau folosite de a lungul timpului au existat în
forme diferite chiar implementat în practică, dacă ne gândim la piramidele construite în Egipt
sau la cele Şapte minuni ale lumii antice, era nevoie de o organizare foarte bună, detaliată şi
chiar de managementul resurselor umane. Deci nevoia de organizare,conducere şi de resurse
are o istorie lungă ca a omului. În ceea ce priveşte resursele materiale sau chiar nemateriale,
erau întoteauna esenţiale în viaţa omului, fără acestea putem spune că nu există nimic.
Valorificarea acestor diferite resurse a adus la progres, la dezvoltare, la evoluţia lumii în care
trăim astăzi. A fost, totuşi, nevoie de foarte mult timp şi de sacrificii masive în lume, sclavie,
războaie, revoluţii pentru ca cineva să studieze care este defapt rolul omului într-o structurată
organizatorică în care omul produce bunuri. La sfârşitul secolului al XVIII-lea începutul
secolului al XIX. Anglia se afla între primele forţe economice din Europa, aici au apărut
primele personaje care erau asuprite de apariţia capitalismului liber şi care au încercat să se
revolte împotriva capitaliştilor lacomi. Aceşti oameni munceau pur şi simplu în condiţii
inumane, zile lungi de muncă fără a primi chiar un minim necesar pentru a trăii în condiţii
normale. Ei alcătuiau clasa muncitoare al Angliei. Atunci au apărut şi primii reformeri al
societăţii ca de exemplu Robert Owen, care a criticat această situaţie socială şi a încercat să
găsească o soluţie, de punere în practică a planului de organizare a unei asociaţii comuniste
muncitoreşti. În mijlocul secolului al XIX-lea au apărut şi primii responsabili sociali aşa numiţi
„welfare officer” care au avut ca sarcină îmbunătăţirea soartei anagajaţiilor. Ei distribuiau şi
împărţeau beneficiile oferite şi asigurate de angajator, îmbunătăţiind astfel mediul de lucru şi
de viaţă ale lucrătorilor. Acestă fază de dezvoltare a pornit un progres în societate unde tot mai
mulţi se ocupau de administrarea muncitoriilor, chiar dacă în prima etapă aceşti specialişti se
ocupau de îmbunătăţirea mediului de lucru ulterior au primit şi sarcini noi. Aceste sarcini au
apărut în consecinţa creşterii dimensiunilor organizaţiei, pe lângă responsabilitatea principală
de administrare şi îngrijire a personalului distinct trebuiau să se ocupe şi de sarcini care astăzi
sunt considerate sarcini tradiţionale precum asigurarea personalului adică recurtare, selecţia,
formarea şi învăţarea lucrătorilor noi. În aceste condiţii precum şi în această nouă fază care
atrage multă birocraţie conceptul de organizare, sistematizare şi principalele teritorii în
organizarea personalului, princiipile şi modalităţile de bază ale menegementului clasic sunt
corelate de cercetările lui Taylor şi Fayol. Cei doi au pus bazele managementului, principiile
formate de Taylor au fost criticate, însă se cele forumulate de acesta a fost deschizătoare de
drumuri, după care mai mulţi specialişti au preluat şi rafinat aceste metode iar Fayol este cel
care a precizat pentru prima oară funcţiile întreprinderii. Între cele două războaie mondiale apar
noi cerinţe în domeniul resurselor umane, creşterea organizaţiilor şi deversificarea activităţiilor
presupune o abordare nouă iar de aici a apărut dezvoltarea funcţiunii de personal. Acest timp
este şi momentul când apare şcoala relaţiilor umane fondat de cercetătorul, pscichologul de la
Universitatea Harvard, Elton Mayo. Psichologul este cel care a vorbit pentru prima oară despre
comportamentul omanilor în cadrul unui grup la locul de muncă. El este considerat părintele
disciplinei Managementului de Resurse Umane. A fost însarcinat de managerii Western
Electric să facă un studiu despre productivitatea oamenilor în fabrică. Mayo a vrut să afle dacă
intensitatea luminii din fabrică are influenţă asupra prudctivităţii oamenilor, până la urmă a
constatat că nu există nici o relaţie dintre intensitatea luminii şi productivitate dar totuşi a
observat ceva, că la orice schimbare a oricărei variabile din contextul de muncă a condus la
creştera productivităţii. De aici a tras concluzia că angjaţii au schimbat atitudinea, din cauză că
s-au simţit urmăriţi şi mai importanţi, aflaţi în atenţie, asta a schimbat comportamentul
ajungându-se la o creştere a productivităţii. Schimbarea de comportament a oamenilor atunci
când se află sub „lumina reflectoarelor” este cunoscut ca Efectul Hawthorne. Acest experiment
a avut şi alte urmări care a fost în beneficiul managementului resurselor umane şi anume că nu
întotdeauna salariul şi condiţiile de lucru sunt cele mai importanţi factori ci recunoaşterea
importanţei individului, apartenenţa şi integrarea în acel grup. Dacă sunt asigurate aceste
condiţii minime, individul se poate dezvolta şi poate creşte, de aici rezultă că angjaţii sunt o
investiţie care nu trebuie nicicând neglijat şi sunt o sursă de câştig pentru firmă. Acest lucru
este esenţa managementului resurselor umane, să înveţe managerii să creeze condiţii pentru
angajaţi în aşa fel încât să evolueze şi ambele părţi să aibe de câştigat. După acest experiment
organizaţiile au început să fie privite ca sisteme sociale în care eficienţa depinde de necesităţiile
angajaţiilor care numai sunt doar de natură materială. A început organizarea compartimentelor
de personal în fiecare organizaţie. Trebuie stabilit că management al personalului nu este egală
cu managementul resurselor umane, aceste două noţiuni diferă, dacă ne referim la „personal”
luăm în calcul pe toată lumea în cadrul organizaţiei unde fiecare persoană îşi are locul şi
întrebuinţarea sa bine definit. În schimb „resursa umană” pune accentul pe evoluţia angajaţiilor
faptul că orice individ poate evolua dacă i se crează condiţiile necesare. Managementul
personalului este specifică aniilor 50, după cel de al doilea război mondial a fost nevoie de o
reconstrucţie a economiei care a fovorizat şi o nouă dezvoltare pe piaţa resurselor umane. În
acestă perioadă operau funcţionarii în probleme de personal care făceau dosare, evidenţe,
administrarea acordurilor de muncă. Numai spre sfârşitul anilor 60 sa trecut la un nivel mai
complex în abordarea resurselor umane. Această fază sa caracterizat prin faptul că managerii
au început să se implice mai profund în strategia organizaţiei urmând ca metodele şi technicile
de selecţie, respectiv pregătirea şi evaluarea programului să se perfecţioneze de către ei. Astfel
resursele umane trebuia văzut ca un element al politicii organizaţiei.
În anii 1970, legislația privind ocuparea forței de muncă sa întărit, iar funcționarul de personal
a fost schimbat şi a primit rolul de consilier specializat care avea nevoie de o pregătire
corespunzătoare iar el a fost cel care se asigura că managerii nu încalcă legea și că, cazurile nu
ajung la tribunale industriale. În anii 80 a urmat o nou etapă în evoluţia managementului
resurselor umane, în această etapă se face trecerea de managementul personalului la
managementul resurselor umane care a apărut în mai multe universităţi din statele unite ale
americii. Se simte nevoia dezvoltării organizaţionale pentru a ajunge la performanţe mai bune
pe termen lung iar specialiştii în domeniu sunt preocupaţi în dimensiunea umană a
organizaţiilor. Oamenii primesc o atenţie sporită în organizaţie se face o strategie globală în
domeniul resurselor umane. În această restructurare se întroduc activităţi cum ar fi : motivarea
angajaţiilor, recompensa legată de performanţă, sănătatea, dezvoltarea carierei angajaţiilor etc.
Se conferă un statut al personalului. Se dezvoltă noi programe în vederea îmbunătăţirii
organizaţiilor ca de altfel şi conţinutul muncii se schimbă. În ani 90 datorită schimbării radicale
a economiei, a creşterii globalizării sau descoperirea internetului apare o nouă orientare în
această sferă a managementului, accentul se pune pe organizarea strategică a resurselor umane,
organizarea departamentelor devine mai uşoară mulţumită technologiei, se reduce birocraţia în
structurile organizaţiei. Aşadar aceste schimbări au avut un impact asupra concepţiei de resurse
umane, managementul oamenilor a primit o importanţă tot mai mare, managmenetul strategic
al resurselor umane a devenit important şi în practică, teoretic înseamnă că firma se bazează pa
capitalul uman şi de ei depinde îmbunătăţirea performanţei organizaţiei. (Becker & Huselid,
citat de Weerakoon, 2016). Reflectând perspectiva bazată pe resurse, Becker și Huselid (2006)
subliniază importanța sistemelor de resurse umane și a structurii - adică „ sistemele, practicile,
competențele şi comportamentul direcţionat la performanţă a angajaților care reflectă
dezvoltarea și gestionarea strategică al capitalului uman în companie.”

II. Materiale şi metode

Importanţa şi caractere generale
În primul rând trebuie definit elmentul principal al sintagmei “resurse umane”, omul, care este
definit în dicţionar în felul următor: „ființă superioară, socială, care se caracterizează prin
gândire, inteligență și limbaj articulat iar din punct de vedere morfologic prin poziția verticală
a corpului și structura piciorului adaptată la aceasta, mâinile libere și apte de a efectua mișcări
fine și creierul deosebit de dezvoltat.” Gândirea şi capacitatea de a gândi raţional este cea ce
ne deosebeşte de alte fiinţe şi ne ajută să progresăm. În cea ce priveşte resursele sunt rezerve
susceptibile care pot fi valorificate în diferite împrejurări, acestea pot fi resurse materiale care
se subclasifică în diferite categorii şi resurse spirituale. Aceste resurse dau posibilitatea de a
alege diferite rezolvări în diferite situaţii. Necesitatea resurselor umane în cadrul oricărei
organizaţii este indiscutabilă, fiind vorba de organizaţie sportivă, economică, non
guvernamentală sau oricare alta. Implicarea oameniilor este prezent în fiecare parte a
organizaţiei, prin ei organizaţiile obţin calitate, profit, performanţă, progres. Importanţa omului
este esenţială chiar şi în organizaţiile sportive. În literatură găsim diferite abordări a definiţiei
resurselor umane dar care în esenţă au un conţinut similar. Aşadar resursele umane sunt
totalitatea angjaţiilor unei organizaţii, care îşi desfăşoară activitatea în schimbul unei
remuneraţii. Dar ce presupune resursa umană în cadrul unui club sportiv? În primul rând
managerul de resurse umane trebuie să găsească persoana potrivită în momentul potrivit cu
pregătire potrivită, pentru a ocupa poziţia respectivă pentru ca organizaţia să fie satisfăcută de
serviciile sale. În acelaşi timp mărimea organizaţiei şi complexitatea sportului înseamnă că este
nevoie de un managment complex şi astfel apar diferite probleme în implementarea practică.
Cluburile sportive mari se sprijină pe resursele sale umane bine pregătite, fie vorba de echipa
de întreţinere sau chiar echipa de curăţenie au grijă ca oamenii lor să fie bine pregătiţi în cea
ce fac. Trebuie menţionat că managmentul resurselor umane are un rol important în proiectarea
organizaţiei nu poate fi separat de celelalte ramuri de management din organizaţie.
Managmanteul resurselor umane este un proces de planificare continuă şi de evaluare şi este
privit ca un ciclu în care organizaţia îşi propune să îndeplinească obiectivele strategice.
Obiectul principal este furnizarea de pricepere şi experienţă în domeniul sportului respectiv,
astfel încât să se obţină performanţele optime folosind cele mai practice metode. În cea ce
priveşte obectivele strategice, au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane în
cadrul clubului. Acestă ramură a managementului diferă de la organizaţie la alta, depinde de
forma organizaţiei. La cluburile private de fotbal de exemplu conducerea este orientat spre
profit, prin vâzarea de bilete, marketing, vânzarea de articole sportive în culorile clubului,
transferul de jucători şi prin alte moduri în contradictoriu cu organizaţiile non profit unde
scpoul este altul. Managementul resurselor umane în organizaţiile sportive îşi propune să ofere
o forţă de muncă eficientă, productivă şi mulţumită. Managementul resurselor umane în sport
se referă la proiectare, dezvoltare, implementare, managmentul şi evaluarea sistemelor şi
practicilor utilizate de angajatori pentru recrutare, selecţie, dezvoltare, recompensă şi păstrarea
şi evaluarea forţei de muncă în cadrul organizaţiei. Aşadar pentru a îndeplini aceste cerinţe
personalul trebuie să cunoască sportul respectivei entităţi sportive, astfel înţelege mai bine
procesele din interior. Deci oricare ar fi funcţia ocupată în respectiva organizaţie trebuie să aibă
cunoştiinţe sportive. Orice organizaţie are un management, desigur aceasta diferă de la caz la
caz, poate fi management eficient şi bine organizat dar poate fi şi invers făcut cu nepricepere,
de aceea este nevoie de managementul resurselor umane. Această ramură care deja este parte
a economiei are o abordare complexă, interrelaţională a problemelor cu care se confruntă
organizaţia. Rolul general este de a contribui la atingerea scopului organizaţiei. Organizarea
resurselor umane presupune o strategie organizatorică care asigură resursele necesare cerute
pentru toate activităţile necesare iar pe de altă parte presupune proiectarea posturilor adică
statutul fiecărui angajat şi răspunderea acestora care este cuprins în fişa postului.

Fig.1 Procesul tradiţional de gestionare a resurselor umane

(A.Smith et. al, Sport Management Principles and Applications, p.140)

Planificarea resurselor umane

Una dintre provocările semnificative în implementarea eficientă a managmentului resurselor
umane în cadrul organizaţiilor sportive este faptul că organizaţiile diferă. Diferitele tipuri de
organizaţii sportive au un personal diferit, aceste profiluri de personal depind de tipul fiecărui
organizaţii şi scopul existenţei acestora. (Taylor et.al, 2008). De exemplu nu se poate compara
o echipă de fotbal din Premier League care are o largă echipă de profesionişti bine pregătiţi
pentru toate departamentele: marketing, coaching, administraţie etc., cu o echipă din Liga a II-
a din România unde este puţin probabil să fie o echipă atât de bine pregătită din punc de vedere
managerial. Luând acestea în considerare totuşi trebuie să fie făcută o planificare în funcţie de
posibilităţile fincanciare şi nu numai. Planificarea adesea este cea mai importantă etapă a
managementului resurselor umane, în această etapă se decid nevoia de personal pentru
gestionarea eficientă ale organizaţiei. Această fază este relativ scurtă se face calculul numărului
de personal pentru care este perioadele următoare şi se stabileşte activitatea ce urmează să fie
desfăşurată. Dacă organizaţia este nouă înfiinţată evident nevoia de personal este mai mare,
dacă însă nivelul de personal este constantă iar tipurile de locuri de muncă variază puţin, atunci
nu este nevoie de o strategie complexă organizaţia fiind destul de statică. Pentru organizaţiile
dinamice care
sunt în
permanentă schimbare datorită presiuni sau schimbărilor economice planificarea resurselor
umane este un ciclu de dezvoltare continuă, atunci în faza de planificare organizaţia trebuie să
evalueze dacă are nevoie de personal pentru satisfacerea viitoarelor cerinţe chiar dacă acesta
presupune costuri în plus. Odată ce organizaţia a decis că este necesar un nou angajat sau a
creat o nouă poziţie, organizaţia trebuie să determine conţinutul postului. Aceasta trebuie
detaliată cât mai mult sarcinile primare, competenţe, calificări, experienţă dacă este necesar,
caracteristicile postului. După finalizarea în detaliat a postului organizaţia va elabora o
descriere a postului (fişa postului) care conţine informaţiile necesare pentru cei aplicanţi. În
cele din urmă atingerea unui mediu plăcut astfel încât să motiveze angjatul poate fi decisiv
pentru oameni în vederea selectării organizaţiei. Acest proces constă în aceea că conducătorul
resurselor umane în organizaţie să aibă capacitatea să conceapă locuri de muncă flexibile şi să
asigure posibilitatea de dezvoltare a angjatului. Fiind vorba de personalul administrativ
procesele de planificare diferă puţin în fiecare sector al muncii, de obicei strategia de
planificare a resurselor umane cuprinde şase etape:

1. Filozofia firmei
2. Stabilirea obiectivelor
3. Evaluarea situaţiei (Ce rol are resursa umană, Relaţia dintre conducere şi RU, Valorile
organizaţiei, SWOT)
4. Sarcini
5. Strategii de intervenţie
6. Realizări
7. Evaluare

( Becsky A., Dajnoki K., Szabados Gy. N., 2015)

Fiind vorba despre organizaţiile sportive sunt diferenţe, dar esenţa managementului şi
organizarea resurselor umane sunt acelaşi. Rezultatul obţinut de organizaţie depinde de mulţi
factori dar calitătatea şi performanţa personalului au ponderea cea mai mare, ei sunt factorii
care definesc, ghidează şi implementează programul pentru o conducere eficientă a
organizaţiei. Aşadar avem nevoie de informaţii reale despre personal pentru a putea păstra
controlul asupra organizaţiei şi planificarea planurilor viitoare. (Chirilă D., Evaluarea
Resurselor Umane în Organizaţii Sportive (PDF), Retrieved from:
www.marathon.ase.ro/pdf/vol1/.....pdf
Recrutare
Procesul de recrutare înseamnă că o organizaţie are nevoie de resurse noi, încearcă să găsească
persoanele potrivite pentru nevoile sale. Cu cât mai mare este oferta pentru recrutare cu atât
este mai mare şansa de a găsi persoanele potrivite. La cluburile sportive este însă un pic diferit,
petru că sportivii de performanţă retraşi din activitate pot devenii angajaţi ai federaţiilor,
antrenori sau manageri pentru cluburile sportive. Astfel se poate afirma că nevoia de recrutare
în funcţiile de conducere ale cluburilor scade semnificativ. Recrutarea se focalizează mai mult
pe sportivi sau antrenori. În sens sportiv recrutrea înseamnă selecţia sportivilor(Introducere în
managementul sporiv, Sport Business Academy,2009). În funcţie de ramura sportivă se
organizează jocuri, teste pentru a vedea potenţialii sportivi la „lucru”. Dar în multe cazuri sunt
observaţi de oameni care sunt implicaţi în respectivul sport. Recrutarea se poate întâmpla şi la
diferite evenimente sportive sau chiar în orele de educaţie fizică. Dacă sunt specificate în
concret ce sportivi are nevoie organizaţia atunci clubul poate organiza o recrutare la o dată
certă, cu un test întocmit de specialiştii clubului. Aria în care se face recrutarea poate diferi,
trebuie hotărât geografic în ce zonă să se facă recrutarea, care să fie vârsta maximă a sportiviilor
care pot participa, la unele sporturi contează şi înălţimea sportivului. La cluburile profesioniste
de fotbal cumpărarea jucătoriilor se poate face numai în perioada de transferuri, în această
perioadă antrenorul transmite conducerii lista de jucători de care are nevoie iar în funcţie de
posibilităţile financiare ale clubului se fac achiziţii.

Formare
Odată ce s-a terminat stagiul de recrutare subiecţii vor începe „munca” în noua lor organizaţie,
dar nu înainte ca totuşi ele să fie instruite şi orientate în noua lor sferă. Această fază a
managementului resurselor umane este importantă pentru că o calitate ridicată a introducerii în
organizaţie poate face ca noul venit să se simtă atât bine-venit cât şi respins către ceilalţi
angajaţi. Implementarea orientării cu succes va face ca noul angajat să se simtă bine şi să nu
fie neliniştit, îngrijorat. Aşa se întâmplă şi în organizaţiile sportive dacă nu este vorba de un
sportiv ci de un angajat în afara „terenului”. În cazul acesta departamentul de resurse umane
procedează ca şi în celelalte firme. Totul se schimbă însă când vine un sportiv nou la club.
După ce a trecut de procesele de recrutare acesta se confruntă cu o lume nouă în clubul
respectiv. În SUA a fost recunoscut această povară psichologică mai ales la tinerii sportivi iar
cei de la NBA au dezvoltat un program de integrare socială în noul club. Jucătorii au fost
obligaţi să participe la o tabără de formare şi dezvoltare săptămânală în luna anterioară începerii
sezonunul. Acest program de tranziţie abordează a gamă largă de subiecte importante pentru
sportivi, se discută despre viaţa sexuală, nutriţie, viaţa sănătoasă, anger management astfel cei
de la NBA sperau ca tinerii jucători vor fi capabili de a lua decizii mai bune. Pentru introducerea
şi integrarea de succes cei care vor să facă parte din organizaţie trebuie să ştie dinainte câteva
informaţii despre acesta pentru ca viziunile să fie în concordanţă. Sportivul venit se adaptează
mai uşor dacă valorile şi etica clubului sunt asemănătoare cu ai lui. Formarea poate fi împărţită
în două etape: foramre generală şi formare specifică. Formarea generală înseamnă că abilităţile
deja dezvoltate şi folosite în organizaţia precedentă pot fi utilizate neavând nevoie de alte.
Formarea specifică înseamnă un antrenament specific pentru învăţarea noilor abilităţi care sunt
utilizate în noul club pentru acomodarea sportivului la noua sa echipă.

Pregătire şi dezvoltare
Pregătirea şi dezvoltarea face parte din procesul de resurse umane al unei organizaţii, care
presupune predarea cunoştinţelor de bază de care au nevoie noii angajaţi pentru a începe munca
în noua lor slujbă. Într-o organizaţie sportivă această fază se îndreaptă mai mult către sportivi
şi nu spre personalul administrativ. Această fază presupune şi cele mai multe cheltuieli pentru
că sportivi trebuie dezvoltaţi pentru a-şi creşte performanţele. În acest stadiu sportivul trece
printr-o pregătire de bază dar în acelaşi timp comunică cu stafful echipei astfel va începe să
cunoască mai bine organizaţia. La organizaţiile sportive procesul de pregătire diferă, sportivul
va face teste psichologice cât şi fizice pentru a afla cât de pregătit este. Pregătirea şi dezvoltarea
este obligatorie într-o organizaţie care caută progresul şi îmbunătăţirea continuă. Organizaţiile
sportive care nu au un program destinat pregătirii vor funcţiona sub optimul lor. Primul pas pe
care va face sportivul în noul club va fi vizita medicală. Această fişă va conţine date despre
pregătirea fizică dar şi psihică a sportivului, ca de exemplu: greutatea corporală, pulsul,
apetitul, pofta de antrenament, accidentări, somnul, date despre antrenamentele anterioare,
capacitatea de efort etc. După această vizită vor urma antrenamentele. La început antrenament
fizic cu un preparator din cadrul echipei iar apoi dacă este pregătit se poate alătura echipei unde
vor urma antrenamente specifice, tactici şi strategii care trebuie implementate în jocul echipei.
Sănătate
Cel mai importan lucru pentru un club sportiv este sănătatea jucătoriilor de aceea conducerea
clubului trebuie să facă demersuri pentru ca siguranţa şi sănătatea sportivilor să fie asigurate.
La nivelul centrelor de copii şi juniori nu putem vorbi de asigurare medicală, acolo antrenorul
şi stafful techinc trebuie să aibă grijă de sănătatea jucătorilor. Asta înseamnă că pregătirile
fizice, cantonamentele şi antrenamentul trebuie conceput în aşa fel încât să nu pună în pericol
sănătatea sportivilor. Dacă ne referim la sportivii de performanţă riscul de accidentare este
destul de ridicat iar asigurarea acestuia este necesară pentru că în urma unui accident va fi
afectat financiar atât el cât şi clubul. De obicei asigurarea medicală este cumpărată de club.
Recompense
În structurile sportive recompensările se dau mai des la sportivi decât la angajaţi. Odată ce
organizaţia a trecut de toate procesele menţionate mai sus este normal ca recompensa să nu
lipsească din acest pachet de management al resurselor umane. Orice angajat al clubului are
dreptul la recompensă iar menţinerea personalului bine pregătit este o prioritate a organizaţiei.
Pentru a satisface nevoile personalului trebuie să avem o comunicare bună cu aceştia, motivaţia
lor poate varia de la caz la caz. Recompensare fiecăruia este esenţială pentru a nu-i pierde.
Recompensele pot diferii în funcţie de ce vor ei, poate fi financiară, o recunoaştere, posibiltatea
de a avansa în funcţii de conducere, o scrisoare de apreciere cu alte cuvinte strategia de
recompensare va depinde în mare măsură de contextul în care este nivelul actual al satisfaţiei
profesionale (A. Smith et.al,2009). Antrenorii pot primi bonusuri menţionate în contarctele cu
clubul pentru rezultatele obţinute. Aceste rezultate se pot masura în număr de victorii, prime
de joc, medalii, goluri marcate, realizarea obiectivului. Obiectivul sistemului de recompensare
la sportivi este eficienţa, care poate fi exprimat prin îmbunătăţirea performanţei, creşterea
calităţii antrenamentelor respectiv controlul grupului. Echitatea se referă la asigurarea unui
tratament echitabil în distribuirea recompenselor, niciun sportiv să nu se simtă dezavantajat.
„Un sistem de recompensare se referă la recompensele financiare şi la beneficiile angajaţilor,
formând împreună remuneraţia totală. Sistemul include şi recompensele nefinanciare
(recunoaşterea aportului angajatului, sentimentul de realizare etc.); în multe cazuri, sistemul
include şi procesele de management al performanţei.”(Bădescu A., Bögre G., Mirci C.,2008)

Evaluare
N. Vinţanu defineşte evaluarea „ca fiind parte integrală şi esenţială a programului educaţional,
deoarece este o antrepriză ştiinţifică aptă să ne aducă la determinarea gradului în care
obiectivele dinainte fixate în program au fost atinse sau nu, dacă deciziile luate se justifică sau
nu”. Evaluarea este parte importană a fiecărei organizaţii prin acesta se evidenţiează
eficacitatea proceselor de management. Acest ultim proces dă randamentul final al fiecarei
etape conţinând date despre realizările organizaţiei şi al salariaţiilor. Desigur evaluarea trebuie
făcut în continuu nu doar la final. Această etapă oferă salariaţiilor şansa unui feedback în
legătură cu procesele de management şi nu numai. ( Becsky A., Dajnoki K., Szabados Gy. N.,
2015). Cea mai folosită metodă de evaluare este metoda directă. Echipa care face evaluarea va
expune principiile şi criteriile respectiv intervalul de timp în care se face ca toţi angajaţii să fie
pregătiţi. Evaluarea salariaţiilor în general are îm vedere următoarele aspecte:

o evaluarea realizărilor atinse conforme cu cerinţele, desigur la antrenori este specificat

în concret în contract ce obiective are, în cazuri speciale şi la jucători sunt stipulate
diferite clauze
o evaluarea se face în funcţie de performanţă şi nu de persoană
o evaluarea trebuie să fie o unealtă de identificare a nevoilor
o evaluarea trebuie să fie constructivă şi având o un mare accent pus pe dezvoltare
o angajaţii trebuie să simtă că evaluarea este utilă şi nu este doar o formalitate.

Luând în considerare aspectele enumerate trebuie menţionat că acestea se referă în general la

angajaţii din administraţia şi conducerea clubului. Evaluarea sportivilor are un procedeu total
diferit, putem spune foarte special pentru că ei nu sunt simpli angjaţi. Ei trebuie evaluaţ din
punct de vedere fizic în primul rând şi statistic despre randamentul dat într-un ciclu. Fiecare
organizaţie are metodica de evaluare aleasă de conducător (director tehnic) care trebuie
respectat de antrenor. Evaluarea periodică a micilor sportivi are scopul de a afla progresul făcut
la fiecare ciclu, despre eficacitatea antrenamentului, ce trebuie schimbat, unde este nevoie de
schimbare pentru a ajuta dezvoltarea sportivului. Monitorizarea juniorilor se face de obicei prin
fişa individuală a fiecăruia, desigur aceste fişe diferă în funcţie de exigenţele antrenorului.
 Fig 2: Fişă personală de evaluare

Retrieved from: https://pipetafotbalului.com/2016/...fotbalist/

III. Studiu de caz

Prezentarea clubului
Futball Klub Csíkszereda

FK Csíkszereda a fost înfiinţat în anul 2012 având forma legală de oraganizare ca asociaţie,
fondat de Municipul Miercurea Ciuc prin persoane fizice îşi are sediul pe strada Stadionului
numărul 3. Scopul asociaţiei este promovarea şi dezvoltarea ramurilor sportive pe plan local şi
internaţional, afirmarea pe plan local naţional sub diferite forme de colaborare, cu structuri
sportive locale şi naţionale. Clubul este în asociere cu Academia de Fotbal Székelyföld iar
împreună alcătuiesc un colectiv sportiv.
Primele baze ale clubului datează încă din anul 1904 acesta fiind primul semn de practicare a
fotbalului din această regiune, desigur clubul de astăzi este doar un urmaş al gurpării de atunci,
care era conceput pentru cetăţeni ca o posibilitate de socializare pentru cei care voiau să
petreacă timpul jucând fotbal. Actuala echipă nu are forma de atunci dar se declară
„succesorul” său. FK Csíkszereda în prezent joacă în Liga a 3-a Seria I şi având rezultate foarte
bune a luptat pentru promovare în Liga a II-a, în cele din urmă a pierdut promovarea în sezonul
2017-2018 în favoarea echipei CS Aerostar Bacău. Este important de menţionat că având
echipă de seniori totuşi se pune accent mai mare pe centrul de copii şi juniori având numeroase
echipe pentru copii. Centrul de copii şi juniori cuprinde subcentre în diferite oraşe cum ar fi
Baraolt, Gheorgheni, Sfântu Gheorghe, Odorheiu Secuiesc. Centrele de copii sunt
supravegheate şi coordonate de Academia Székelyföld. Părinţii pot alege dintre următoarele
grupe de copii: U7, U8, U9, U10, U11,U12,U13, U14-U15, U16, U17, U18, U19 şi echipa de
seniori. Pe lângă aceste oportunităţi centrul are şi o echipă de fete desigur cu jucătoare de vârste
mixtă. Condiţiile sunt foarte bune se oferă cazare, masă şi şcolarizare pentru cei din afara
oraşului. De asemenea şi condinţiile de pregătire sunt foarte bune:

o teren de iarbă
 o 2 terenuri sintetice de dimensiuni normale
o teren sintetic de dimensiuni pentru cei mai tineri juniori
o teren acoperit ( balon) de deimensiuni „mini- fotbal”

Activitatea clubului
În primul rând echipa de seniori are ca scop rămânerea în Liga a 3-a sau chiar promovarea în
ligiile superioare. Dar, principalul obiectiv al clubului este descopirirea, pregătirea şi
promovarea tinerilor sportivi pentru fotbalul de performanţă şi dezvoltarea calităţilor fizice şi
morale ale sportivilor în regiunea oraşului Miercurea Ciuc şi împrejurimile sale. Asociaţia a
încheiat o convenţie de cooperare cu Academia de fotbal Puskás Ferenc în vederea descoperirii
şi promovării juniorilor. Această convenţie cuprinde o multitudine de beneficii pentru ambele
părţi însă scopul principal este ajutarea asociaţiei. Academia Puskás sa oferit să ajute la
recrutarea tinerilor talente din diferite gurpe de vârstă ajutând şi în dezvoltarea lor cu cele mai
bune metode oferind o pregătire de calitate şi oportunităţi de joc asigurat. Academia asigură o
mare parte a materialelor inclusiv pregătirea antrenoriilor. Fiecare grupă de copii are antrenor
calificat cu licenţă care sunt coordonaţi şi „supravegheaţi” de un director technic. Conducerea
centrului organizează în fiecare primăvară şi toamnă 3-3 antrenamente comune pentru copii
aleşi la grupele de vârstă U7, U9, U11, U12, U13 şi U14. Copii aleşi pentru aceste antrenamente
sunt registraţi şi listaţi iar numele lor vor fi trimişi conducerii Academiei Puskás. Subcentrele
vor trimite copii talentaţi după vârsta de 14 ani în Gimnaziu la Miercurea Ciuc pentru ca aceştia
să se poată pregăti la Academia centrală. Managerul de la subcentrele de copii este responsabil
pentru copii ajunşi la Academie cu vârsta cuprinsă între 15-19 ani. Copii care au îndeplinit
vârsta de 16 ani cu propunerea conducătorului împreună cu recomandarea antrenorilor din
centre pot să continuie studiile şi pregătirea la Academia Puskás din Ungaria. La transferul
acestor copii asociaţia nu va primi nici o sumă.
Organigrama clubului

Preşedinte Szondy Z.

Director sportiv Director Tehnic

Cseke Sz. Varga K.

Director bază sportivă

Anghel T.

Director de studii
Burus E.

Responsabil
economic Bíró A.
Responsabili educaţie
Orbán Zs., Fordor. I,
Negoiţă T., Papp E.

Ofiţer de presă Szép Z.

Managementul de resurse umane în cadrul clubului

Atribuţiile ofiţerului de presă: - asigură comunicarea externă în cadrul clubului prin toate
canalele de comunicare
- elaborează comunicate
- organizează conferinţe de presă
- elaborează materiale de ştiri despre club
- elaborează materiale pentru ziare
- administrează mijloacele de publicitate ale clubului

Atribuţii antrenor coordonator al centrului de copii şi juniori

- coordonează şi supreveghează activitatea antrenorilor din cadrul Centrului de Copii şi

Juniori
- stabileşte şi implementează politica de formare şi promovare a copiilor şi juniorilor
conformă convenţiei încheiată cu Academia de fotbal Puskás Ferenc

Atribuţii consilier juridic

- asigură consultanţă juridică organizaţiei

 - urmăreşte şi anunţă schimbările actelor normative şi înştiinţează conducerea clubului
- asigură formalităţile necesare acetelor asociaţiei
- încheie contracte
- asigură cadrul legal de funcţionare al organizaţiei
- elaborează regulamentul intern

Atribuţii departament administrativ

- asigură aprovizionarea materialelor consumabile şi neconsumabile

- asigură respectarea bugetului alocat
- contactează furnizorii şi negociează condiţii financiare favorabile
- asigură serviciile, utilităţiile asociaţiei
- organizează activitatea de transport
- arhivează documentele necesare organizaţiei
- arhivează contractele de toate feluri
- administrează buna funcţionare a sediului şi academie
- ţine evidenţa chiriilor, serviciilor pentru chiriaşi confrom contractelor
- propune soluţii de ordin administrativ

Atribuţii antrenor principal

- elaborează şi stabileşte programul de antrenament, implementarea obiectivelor

antrenamentului şi obiectivele
- explică jucătorilor rolurile pe care îl au în teren
- elaborează diferite metode de antrenament
- actualizează fişa jucătorilor
- elaborează programe de recrutare la nivelul clubului
- informează şi comunică cu ceilalţi antrenori
- formulează concluzii şi recomandări
- coordonează activitatea de recrutare a jucătorilor noi

Atribuţii antrenor de portari

- responsabil de obiectivele de antrenament ale portarilor

- elaborează şi implementează programul de antrenament
 - explică rolul pe care au portarii în cadrul sistemului de joc
- asigură metode noi de antrenamente pentru portari
- colaborează cu ceilalţi antrenori
- supraveghează stadiul de pregătire, tehnica, tactica, pregătirea fizică şi mentală ale
portarilor
- pregăteşte portarul din punc de vedere tehnic, tactic, fizic şi psihic
- pregăteşte portarul pentru meciurile în care urmează să evolueze
- explică portarilor rolul pe care îl au în cadrul sistemului de joc

IV. Rezultate

V. Concluzii

Rezumat în limba engleză

Bibliografie
A. Cojocaru, Oamenii şi gestiunea resurselor umane, Bucureşti, Şcoala Naţională de studii
Politice şi Administrative

A. Hoffman, (2004), Resursele umane în activitatea de educaţie fizică şi sport, Bucureşti,

Editura Fundaţiei România de Mâine

A. Manolescu, (2000), Academia de studii economice Retrieved from

https://es.scribd.com/.../12063226-Managementul-Resurselor-Uman

Bădescu A., Bögre G., Mirci C.,(2008), Managementul resurselor umane, Timişoara, Brumar
Retrieved from: http://www.islavici.ro/cursuriold/Managementul_Resurselor_Umane%20-
%20curs.pdf

Becsky A., Dajnoki K., Szabados Gy. N., (2015), Sportszervezetek HR sajátosságai, Campus
kiadó, Debrecen

I. Cindrea, (2008), Managementul resurselor umane, Sibiu, Note de curs

I. Ciobanu, R.Ciulu, (2012), Managementul strategic al resurselor umane, Iaşi, Suport de curs
R. K. Weerakoon (2016) Human Resource Management in Sports: A Critical Review of its
Importance and Pertaining Issues, Physical culture and sport studies and research ,1-7, doi:
10.1515/pcssr-2016-0005
Ş. Stanciu, (2001), Managementul resurselor umane, Bucureşti. Retrieved from
http://www.academia.edu/8035878/Managementul_Resurselor_Umane_-_S._Stanciu

XXX, (2016), Sport Academy Business, Introducere în managementul sportiv. Retrieved from
https://sportsbusinessacademy.ro/.../Introducere-în-managementul