Comunicare Organizationala Suport Curs IFR 2018-2019

UNIVERSITATEA “Al.I.
Cuza “ IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVAŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI
ÎNVĂŢĂMÂNT CU FRECVENŢĂ REDUSĂ
Magdalena DANILEȚ
COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ
Material de studiu pentru învăţământul cu frecvenţă redusă
IAȘI, 2018
3
Introducere – referințe generale
Locul cursului în cadrul programului

- Comunicarea organizațională aparține categoriei disciplinelor obligatorii, de specialitate.
- Înţelegerea conţinutului unităţilor de studiu este facilitată de achizițiile dobândite la
cursurile de Comunicare, Management, Relații publice.
Obiectivul general al cursului:

Să furnizeze fundamente teoretice pentru conectarea teoriilor comunicării cu cele
organizaționale şi să ofere oportunităţi pentru antrenarea abilităţilor de comunicare necesare în
context organizaţional.
Obiective specifice vizând:

i) competenţele cognitive (cunoştinţe): analiza şi adaptarea teoriilor şi conceptelor comunicării în
context organizaţional. Înţelegerea dinamicii şi rolului relaţiilor interumane din organizaţie.
ii) competenţele funcţionale (deprinderi sau capacităţi de utilizare a cunoştinţelor într-o situaţie de
muncă dată): integrarea cunoştinţelor dobândite şi a abilităţilor antrenate cu propria experienţă
organizaţională. Capacitatea de a transforma climatul organizaţional prin modelarea proceselor
de comunicare.
iii) competenţele personale: capacitate de observare, analiză, interpretare, argumentare; identificarea
stilului personal de comunicare;
iv) competenţele generale – creşterea flexibilităţii şi a toleranţei faţă de opiniile adverse;
valorificarea potenţialului indivizilor şi al echipelor.
Structurarea cursului
- cursul cuprinde zece unități de învățare
- fiecare US se încheie cu 1-3 întrebări de verificare și/ sau sugestii de reflectare
- completarea răspunsurilor pentru fiecare secțiune se face individual, în spațiile special
alocate în formatul prezentului suport
- pentru EVP, fiecare student va face o selecție personală de 5 întrebări și/sau teme de
reflectare (5 în total), va completa răspunsurile și le va prezenta la examen, în format
listat, pentru a acoperi 20% din nota finală.
Evaluarea
Formula notei finale:
a) Examen (clasic + grilă): ………………….. 80 %
b) EVP: ……………………………………… 20 %
§ 5 întrebări și/sau teme de reflectare, cu răspunsurile completate, din suportul de curs, prezentate la
examen
4
Cuprins:
US 1. Pledoarie pentru o abordare personalizată a comunicării ................................................................................ 6
1.1. Funcții primare și funcții adăugate în comunicare ................................................................................................ 6
1.2. Câteva argumente pentru o abordare personalizată a comunicării......................................................................... 8
Întrebări de verificare și/ sau sugestii de reflectare: .................................................................................................. 11
US 2. Comunicarea organizaţională în contextul paradigmelor de management .................................................... 12

2.1. Concepte şi axiome ale comunicării .................................................................................................................. 12
2.2. O nouă abordare: modele şi metafore ale comunicării ........................................................................................ 16
2.3. Modele ale comunicării în psihologia socială .................................................................................................... 22
US 3. Relația Comunicare – Performanţă organizațională. Incertitudini de explorat. ............................................. 26

3.1. Homo sapiens şi homo laborius......................................................................................................................... 26
3.2. Poziţionarea diferită oferă perspective diferite ................................................................................................... 29
3.3. Comunicare şi performanţă ............................................................................................................................... 30
US4. Individul în context organizațional ................................................................................................................... 33

4.1. Comunicare organizaţională şi performanţă individuală..................................................................................... 33
4.2. Variabilele comportamentului individual performant ......................................................................................... 34
US 5. Comunicarea interpersonală în organizaţii .................................................................................................... 40

5.1. Registre și nevoi relaționale în comunicarea interpersonală ............................................................................... 40
5.2. Variabilele comunicării interpersonale .............................................................................................................. 41
US 6. Comunicarea în grupuri ................................................................................................................................. 47

6.1. Variabilele performanţei de grup....................................................................................................................... 47
6.2. Tipologia atitudinilor de comunicare ................................................................................................................. 51
6.3. Structura comunicării şi performanţa grupurilor ................................................................................................ 54
US7. Influenţe culturale asupra comunicării organizaţionale .................................................................................. 65

7.1. Definiri ale influenţelor culturale ...................................................................................................................... 65
7.2. Elemente de recunoaştere a culturii ................................................................................................................... 67
7.3. Ethos-ul în comunicarea organizaţională ........................................................................................................... 73
US 8. Natură, cultură şi tehnică în comunicare......................................................................................................... 81

8.1. O abordare evoluţionistă ................................................................................................................................... 81
US 9. Paradoxurile tehnologiilor de comunicare....................................................................................................... 85

9.1. Scurtă incursiune în evoluția tehnologiilor de comunicare ................................................................................. 85
9.2. Infrastructura umană și infrastructura tehnologică în comunicare ....................................................................... 87
US 10. Exemple de cartografiere a comunicării organizaționale .............................................................................. 90

10.1. Minimale atenționări....................................................................................................................................... 90
10.2. Exemple, aleatorii, de explorare a variabilelor comunicării organizaţionale...................................................... 91
Bibliografie selectivă:............................................................................................................................................... 101
5
US 1. Pledoarie pentru o abordare personalizată a comunicării
Obiectivele US1:
Să faciliteze o abordare flexibilă, non-dogmatică, a teoriilor și instrumentelor comunicării

organizaționale.
Să încurajeze reconsiderarea raportului dintre relație și conținut în comunicare.
„Peştii nu ştiu că există apă până eşuează la ţărm”

Marshall McLuhan
Esenţială în toată lumea vie, comunicarea şi procesele de comunicare ne ghidează existenţa

de o manieră atât de profundă şi de cuprinzătoare încât de cele mai multe ori trece neobservată,
neconştientizată. Semn bun, tocmai pentru că „mecanismele înţelegerii reciproce funcţionează bine,
exact atunci când nu le percepem” (Dinu, 1997). În fond, peştilor le este infinit mai bine departe de
„luciditatea” făcută cadou de ţărm.
1.1. Funcții primare și funcții adăugate în comunicare
Trăim într-o vreme de explozie a „comunicărilor”. Noi, oamenii, am adăugat funcţiilor

primare ale comunicării (de susţinere concretă şi imediată a vieţii indivizilor şi comunităţilor de tot
felul) funcţii noi, pe care le-am etichetat adesea drept principale, secundare, auxiliare, formale,
informale, pozitive, negative etc.
Imaginea funcţiilor adăugate comunicării mi-a fost sugerată de întâmplarea unei lecturi. Din
volumul de eseuri al lui Umberto Eco am aflat că detestă să fie subiect pentru congrese, se amuză pe
seama recenziilor, dar poate fi condescendent cu citatele preluate în tezele de doctorat (sper şi cu cele
preluate în suporturile de curs în format “draft”). Asta mi-a dat puţin curaj.
„Ceasul a cărui descriere o citesc (Patek Philippe calibrul 89) e de buzunar, cu dublu capac de aur
de 18 carate şi dotat cu treizeci şi trei de funcţii. Revista care-l prezintă nu menţionează preţul, îmi închipui
că din lipsă de spaţiu (deşi ar fi suficient să-l indice în miliarde, nu în lire) (...). Pe de altă parte, ca să port un
ceasornic de buzunar, ar trebui să-mi cumpăr şi o vestă adecvată.
Oricum, îmi ziceam eu, aş putea să-l ţin pe masă. Aş petrece ore-n şir ştiind ziua dintr-o anumită lună
şi săptămână, luna, anul, decada şi secolul, anul din ciclul bisect, minutele şi secundele orei legale, ora,
minutele şi secundele de pe alt fus orar la alegere, temperatura, timpul sideral, fazele lunii, ora răsăritului şi
ora apusului, ecuaţia timpului, poziţia soarelui în Zodiac, ca să nu mai spun cât m-aş putea delecta,
cutremurându-mă de infinit în reprezentarea completă şi mobilă a hărţii stelare sau oprind şi pornind
diversele cadrane ale cronometrului sau ceasului de pontaj, hotărându-mă când să fac o mică pauză
6
mulţumită deşteptătorului încorporat. Uitam: un indicator special mi-ar semnaliza nivelul de consum al
bateriei. Uitam încă ceva: dacă aş vrea, aş putea şti şi ora exactă. Dar la ce bun?
(...) Toate aceste ceasornice, ca şi întreaga industrie actuală a informaţiei riscă să nu mai comunice
nimic pentru că spun prea mult. Dar mai au şi altă caracteristică pe care o împărtăşesc cu industria
informaţiei: nu mai vorbesc de nimic altceva decât de ele însele şi de funcţionarea lor internă.”
Diversitatea şi multitudinea funcţiile adăugate comunicării (inclusiv manageriale), definite

divers, pe măsura diversităţii autorilor, şcolilor şi curentelor, sunt semnele fascinante ale căutărilor şi
progresului. Explozia suporturilor materiale şi virtuale ce susţin aceste funcţii adăugate ne
reamintesc în fiecare clipă privilegiul de a ne afla în era postinformaţională şi tentaţia erei
cunoaşterii.
Mă întreb de câte ori voi fi uitat funcţia de bază a comunicării? De câte ori voi fi uitat ora
exactă? De câte ori vom fi uitat funcţia de bază a comunicării în firmă?
În management, vremea exploziei de comunicare e semnalată şi de o creştere a cererii de
formare în comunicare (ocupă locul trei între domeniile academice valorizate de manageri).
Opiniile directorilor generali (CEO) Opiniile absolvenţilor cu funcţii

Importanţa acordată următoarelor domenii
executive
academice la propriul succes în carieră Importanţa următoarelor domenii academice la
propriul succes în carieră
30 20 10 0 0 10 20 30
26.3 Strategii de afaceri 13.67

19.6 Etica afacerilor 15.47
13.1 Comunicare 14.03
Managementul resurselor
7.03 umane
15.83
6.73 Management general 6.12
6.42 Finanţe 5.40
6.12 2.52
Antreprenoriat
4.28 Marketing
5.76
5.20 Comportament organizaţional 6.47
2.75 Managementul operaţiilor 7.19
1.22 Drept 2.88
0.92 Contabilitate 1.44
0.31 Tehnic, thg., alte ştiinţe 3.24
Sursa: Future of Management Education. Technical Report.
University of Michigan, Business School, september, 20021.
Datele de mai sus se referă la absolvenţii programelor educaţionale de Management din SUA.
În România, cererea de formare confirmă aceeaşi tendinţă. Spre exemplu, rezultatele studiului
1
http://www.eepulse.com/documents/pdfs/UMBS%20Final%20Survey%20Report.pdf
7
realizat de Interact Bussiness Communications, în 55 de companii importante din România, plasează
comunicarea imediat după management, între domeniile şi cursurile ce acoperă nevoia de training la
nivelul companiilor.
%
Managem ent 22
Com unicare 20
Vânzări 15
Lim bi străine 12
Custom er care 9
Team building 8
Tim e Managem ent 5
Negociere 4
Cursuri resurse um ane 3
Finanţe 2
Asistenţă 1
Managem entul conflictelor 1
Sursa: Interact Bussiness Communications (http://www.i-interact.ro), în revista Capital - nr. 42/ 16 octombrie
2003
Chiar şi în vremuri de criză, structura cererii nu s-a modificat mult. S-au restrâns bugetele, s-
au înăsprit criteriile de selecţie a furnizorilor de training, dar cererea a rămas concentrată în zonele
dedicate leadershipului, vânzărilor, comunicării interpersonale, relaţiilor cu clienţii.
Cum între preocupările firmelor, performanţa apare ca rezultat final al tuturor acestor căutări
şi preocupări, relaţia dintre comunicare şi performanţă este dificil să treacă neobservată.
1.2. Câteva argumente pentru o abordare personalizată a comunicării
Studiul comunicării în grup operează distincţii între “nivelul de sarcină” (sau conţinutul
comunicării) şi “nivelul socio-emotiv” (sau procesul comunicării), care nu se suprapun neapărat peste
distincţiile de tip formal-informal.
Nivelul de sarcină (conţinutul) se referă la scopul sau sarcina pentru care s-a constituit
grupul.
Nivelul socio-emotiv (procesul) se referă la modul în care grupul tratează acest conţinut.
Procesul implică felul în care membrii interacţionează, verbal şi nonverbal, unii cu alţii, felul în care
ei tratează sentimentele născute din interacţiune, felul în care ei menţin grupul ca o entitate
funcţională.
8
Watzlawick 2 formulează cu valoare de axiomă faptul că orice comunicare presupune o
angajare şi defineşte prin urmare relaţia (sau procesul comunicării). Comunicarea, pe lângă faptul
că transmite o informaţie (nivelul de sarcină), induce în acelaşi timp un comportament. Aşa cum un
computer are nevoie, pe lângă date (informaţii) şi de instrucţiuni de tratare a acestora (informaţie
asupra informaţiilor), oamenii îşi transmit, conştient sau nu, maniera în care trebuie receptată fiecare
informaţie. “Este evident că instrucţiunile aparţin unui nivel logic mai complex decât datele; este un
fel de meta-informare, fiind vorba de informaţii asupra unei informaţii; orice confuzie între aceste
două niveluri ar conduce la un rezultat fără sens”.
Două mesaje aparent echivalente precum: “Grăbeşte-te cu redactarea raportului, am nevoie

de el la ora şase” şi “Dacă nu-mi prezinţi raportul până la şase, îmi distrugi expunerea proiectului
în consiliu” corespund aceluiaşi nivel de sarcină (au acelaşi conţinut), dar definesc niveluri socio-
emotive (relaţii) foarte diferite.
În majoritatea cazurilor, însă, oamenii par să fie mai atenţi la nivelul de sarcină, neglijând
faptul că acesta este susţinut, de fapt, de nivelul socio-emotiv.
Când lucrurile merg bine şi scopul este atins, nu-i nici un rău în această (aparentă) lipsă de
grijă. Se poate confirma încă o dată observaţia după care “mecanismele înţelegerii reciproce
funcţionează bine, exact atunci când nu le percepem” (Dinu, 1997).
Dar ce se întâmplă atunci când grupul se “blochează” ? Mai tentant este să ne “aruncăm”
asupra sarcinii: este prea dificilă, este neclară, este depăşită de vremuri sau a depăşit vremurile,
termenul este prea aproape … etc. Şi, de multe ori, găsim răspunsuri care pot corecta manifestările
blocajului.
Cu toate acestea, probabilitatea de a găsi răspunsurile la “blocaj”, de a înţelege cauzele
ineficacităţii grupului şi de a reuşi tratarea acestuia, creşte semnificativ dacă ne orientăm atenţia către
nivelul socio-emotiv, către proces, tocmai pentru că acesta condiţionează realizarea sarcinii.
Cercetările în dinamica grupurilor au demonstrat că aproape toate problemele întâlnite de un grup se
află, de fapt, la nivel socio-emotiv (Saint-Arnaud, 1978).
Or, nivelul socio-emotiv, relaţia, nu dispune de nici un model bun în sine; “nici un model de
adaptare a organizaţiilor la problemele, condiţiile sau la caracteristicile mediului lor nu este capabil
să explice complexitatea raporturilor şi fenomenelor ce ghidează reacţia organizaţiilor; “buna”
structură ce permite realizarea celei mai bune performanţe nu se poate defini la modul abstract şi
universal” (Friedberg, 19923).
2
în Iacob şi al., Comunicarea în câmpul social, p. 90
3
în Tratat de sociologie, op. cit.
9
Iată un prim argument în favoarea abordării personalizate.
Un al doilea argument aduce în discuţie caracterul continuu construit al relaţiilor dintre

indivizi, dintre grupuri, dintre grupuri şi indivizi. Fiecare secvenţă de comunicare aduce cu sine o
modificare a relaţiei sau, altfel spus, efectul unei comunicări depinde de natura comunicărilor
anterioare. În această înlănţuire a secvenţelor de comunicare, statistica nu ne ajută prea mult.
Autonomia şi caracterul aleatoriu, deschis, al procesului de comunicare atrage o altfel de abordare,
una mai curând în mişcare. Asta ar putea însemna că ceea ce azi, aici şi acum a folosit drept remediu,
mâine ar putea deveni periculos sau măcar inadecvat.
Seria argumentelor poate fi continuată pe seama diferenţelor între obiective, a mobilităţii

acestor obiective, pe seama resurselor utilizate, ca şi pe seama plasării în spaţiu, în timp etc.
E. Friedberg subliniază că “pe termen lung, ar trebui să înceapă să apară o viziune mai puţin
pozitivistă, mai umană şi mai realistă a organizaţiei, conform căreia rolul analistului nu mai este
acela de a spune ce este bine şi ce este rău sau de a elabora pe baza ştiinţei sale modelul “bun” de
funcţionare; rolul său este de a oferi un ajutor deciziei: este vorba de elaborarea unei cunoaşteri
concrete a realităţii umane subiacente organizaţiei, care îi poate ajuta pe conducătorii acesteia să
conceapă şi să pună în aplicare un proces de învăţare şi de dezvoltare a capacităţilor tuturor
participanţilor, permiţându-le astfel să joace în mod diferit jocul cooperării şi al conflictului, ce
formează suportul acţiunii organizate”.
Cererile de ofertă, ofertele şi (mai convingătoare!) cifrele de afaceri ale firmelor de consultanţă,
training şi coaching confirmă şi accentuează proliferarea acestei viziuni şi în viaţa de fiecare zi a
organizaţiilor.
În plus, orice incursiune în acest domeniu este constrânsă să ţină cont de faptul că starea de
spirit în multe firme româneşti este încă (cel puţin în cele reorganizate şi redenumite) sub semnele
centralizării excesive, ale sistemului ierarhic rigid, ale discursurilor de tip schizoid care au dominat
organizaţiile şi obiceiurilor de comunicare vreme de multe decenii.
Studii (Mereuţă, Pop C., Vlaicu, Pop L., 1998; Analoui 2003; BERD, 2008) asupra sistemelor
de management din România confirmă încă persistenţa caracterului tradiţionalist, bazat pe conducere
centralizată de tip „mână forte”, însoţit de graba managerilor de a abţine transformări şi rezultate
peste noapte şi de o lipsă de încredere între angajatori şi angajaţi. Lipsa de încredere este vizibilă şi
prin intoleranţa la observare. Culegerea datelor cu caracter public de la astfel de firme sau obţinerea
de răspunsuri ale angajaţilor la un chestionar de opinie presupune un lung traseu birocratic, cu multe
refuzuri şi cu multe răspunsuri formale, de tip „aşa ar trebui să răspund”, „aşa dă bine pentru şef sau
10
pentru departament” sau „neoficial ... îţi pot spune că lucrurile nu stau chiar aşa cum am scris în
chestionar”, etc.
“În viaţa psihică nimic nu se pierde, totul poate reveni dintr-o clipă în alta. Tot ceea ce se
întâmplă în viaţa indivizilor lasă o trăsătură mnezică, se înscrie în creierul lor. Limbajul pare a fi un
excelent vehicul de transmitere a amprentelor mnezice de la o generaţie la alta. Simbolurile pe care le
transportă sunt imediat recunoscute şi înţelese şi lucrul se petrece încă din prima copilărie”
(Moscovici, 1981).
În acest context, soluţia în materie de comunicare nu constă în lansarea mesajelor directe de

genul “participaţi”, “exprimaţi-vă”, “fiţi liberi”, “fiţi creativi”, “cooperaţi”, „fiţi performanţi” etc., ci,
mai curând, în crearea climatului şi antrenarea abilităţilor care să favorizeze comunicarea, care să
inspire încredere în sine şi în celălalt, care să amelioreze interacţiunea dintre indivizi, dintre indivizi
şi grupuri, dintre grupurile care compun o organizaţie. Este o condiţie necesară şi insuficientă pentru
firesc şi pentru performanţă. Pentru observatorii externi organizaţiilor, semnalele firescului sunt
însoţite şi de creşterea toleranţei la observare.
Întrebări de verificare și/ sau sugestii de reflectare:

1. Identificați trei elemente specifice companiei pentru care lucrați, care susțin necesitatea
unei abordări personalizate a comunicării organizaționale.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Apreciați, pe o scală de la 1 la 100, nivelul de toleranță la observare în compania pentru

care lucrați. ______________
11
US 2. Comunicarea organizaţională în contextul paradigmelor de
management
Obiectivele US2:
Să faciliteze analiza şi adaptarea teoriilor şi conceptelor comunicării în context

organizaţional.
Să genereze conexiuni semnificative între reperele teoretice dobândite deja și experiența

trăită în organizațiile pentru care lucrează.
“Întreprinderea va fi comunicantă sau nu va fi deloc!” (Boneau, 1990) este sloganul

parafrază a cărui esență se regăsește, în forme infinit multiplicate, în mai toate abordările curente ale
temei. Dincolo de magia profeţiei, aruncă o lumină brutală asupra noastră, indivizi şi grupuri,
angajaţi în cursa lui a fi şi a avea, un a avea transformat tot într-o prelungire a lui a fi.
2.1. Concepte şi axiome ale comunicării
Noţiunea de comunicare a primit mai mult de o sută de definiţii diferite, este studiată de
douăzeci de discipline, de la fiziologie la biblioteconomie, este plasată în fruntea unei noi discipline
– comunicarea - cu departamente, reviste, asociaţii şi congrese proprii (Winkin, 1996; Dinu, 1997).
Ca urmare, selecţia perimetrului de lucru, deşi necesară, rămâne subiectivă, dificilă şi mereu
discutabilă.
Pentru organizaţii, comunicarea în general şi comunicarea internă, în special, par să fie cauza
şi soluţia tuturor problemelor. Cuvântul “comunicare” este invocat tot atât de des atunci când ceva
merge bine, când ceva merge prost, când ceva nu merge deloc, când se reorientează, când se
transformă, ... când ceva începe să existe sau dispare. În lucrări de management, în rapoarte de firmă,
în proiecte de strategii, în plângeri şi reclamaţii, în mesaje către lume apare implicit şi explicit.
Expresii şi ţeluri precum performanţă sau excelenţă în afaceri sau, mai puţin pretenţioasele,
succes, eficienţă, adaptare şi, uneori, supravieţuire doar, sunt aproape invariabil însoţite de un
îndemn la comunicare generalizată or la un management bazat pe ascultare, după expresia lui
Boneau (1990). Obţinerea consensului, creearea armoniei, antrenarea personalului, gestionarea
crizelor, valorificarea ideilor, instaurarea culturii de firmă, atingerea obiectivelor, până şi banala
12
antipatie de o zi dintre doi angajaţi ai firmei îşi dispută în ultimă instanţă acelaşi teritoriu al
comunicării.
Relaţia comunicare – performanţă este pe cât de des invocată, pe atât de divers definită. Cât
despre diagnostice, reţete şi soluţii, situaţia este comparabilă cu aceea a unui pacient care găseşte
cam tot atâtea leacuri câţi medici consultă.
Dincolo de delimitările terminologice, comunicarea organizaţională rămâne, înainte de toate,

o formă a comunicării umane şi nimic din ceea ce e omenesc nu-i este străin.
Watzlawick, Beavin şi Jackson (1972) propun o divizare a studiului comunicării umane în

trei domenii: sintaxa, semantica şi pragmatica.
Primul domeniu acoperă mai ales problemele de transmisie a informaţiilor şi este rezervat
teoreticienilor informaţiei; în seama lor sunt lăsate sistemele de codificare, canalele de transmitere,
capacitatea canalelor, zgomotele, redundanţa, precum şi alte aspecte cantitative şi statistice ale
limbajului.
Al doilea domeniu, semantica, îşi rezervă studiul semnelor şi al sensului semnalelor. “Spre
deosebire de semnal, care se adresează reflexului şi inconştientului, semnul face apel la inteligenţă;
semnul exprimă o idee sau un sentiment, dar pentru a fi inteligibil presupune o înţelegere, o
convenţie (tacită sau explicită) între indivizi” 4 . Astfel, orice schimb de informaţii presupune
existenţa unei convenţii semantice.
În sfârşit, pragmatica se dedică aspectelor comportamentale ale comunicării. Se regăsesc aici
comunicarea verbală (semn şi simbol), dar şi aspectele paraverbale, limbajul trupului şi contextul
comunicării.
Comunicarea organizaţională se regăseşte mai curând în acest al treilea domeniu şi este

marcată de aceleaşi axiome ale comunicării (Watzlawick, Beavin, Jackson, 1972; Myers & Myers,
1990)
1. nu se poate să nu comunicăm. Comportamentul nu are contrariu, adică nu există
noncomportament. Absenţa (sau prezenţa) managerului, dar şi a unui simplu angajat, devin mesaje
în sine.
2. orice comunicare se desfăşoară pe două planuri: conţinutul şi relaţia, iar al doilea îl include
şi îl condiţionează pe primul. Cum comunică managerul devine chiar mai important decât ceea ce
comunică.
4
Dicţionar de psihologie, Larousse, Ed. Univers Enciclopedic, 1996
13
3. comunicarea este ireversibilă. Nici un mesaj, pozitiv sau negativ, odată emis şi recepţionat
nu mai poate fi luat înapoi. Aşadar, nici managerul, nici colaboratorii săi nu-şi pot “retrage
cuvintele”. Scuzele nu sunt eficace pe post de burete.
4. comunicarea este un proces continuu, care nu poate fi abordat în termeni de cauză – efect
sau stimul - răspuns. Atunci când, în firmă, se întâlnesc doi oameni are loc şi întâlnirea trecuturilor
lor, iar reacţiile fiecăruia dintre ei vor depinde şi de acest “bagaj” al experienţelor anterioare.
Limitele transparenţei „bagajelor” modelează limitările în relaţiile angajate de purtătorii lor.
5. comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar tranzacţiile dintre ei pot fi
simetrice sau complementare. Ponderile fiecărui tip de tranzacţie, în totalul schimburilor de
informaţie angajate de manager, sunt cele care conturează stilul managerial pe care el îl adoptă şi,
implicit, efectele pe care le obţine.
În plus faţă de aceste axiome, care caracterizează comunicarea interpersonală, comunicarea

organizaţională este marcată de contextul special în care se desfăşoară: organizaţia, firma. Acest
context depăşeşte planul interpersonal al comunicării şi se complică mult tocmai pentru că include
grupul şi, prin urmare, comunicarea în grup şi comunicarea intergrupuri.
Orice organizaţie este, înainte de orice, un grup uman şi, ca atare, înainte de a-şi regla
funcţiile economice, ea prezintă “caracteristicile universale” ce definesc toate grupurile umane.
Dintre acestea, în sociologie sunt reţinute măcar următoarele (Baechler, 19925):
• orice grup, indiferent de efectivele sale numerice, are unul sau mai multe scopuri care îi
definesc natura, propria raţionalitate şi structura, ca forme de adecvare a mijloacelor la scopuri;
• orice grup este compus, mediat sau nemediat, din indivizi ale căror scopuri personale:
o ar trebui să fie cele ale grupului în măsura în care ei fac parte din acesta,
o pot fi fără nici o legătură cu scopurile grupului,
o se pot combina mai bine sau mai puţin bine cu scopurile colective;
• orice grup este în contact sau în concurenţă cu alte grupuri ce au sau nu au aceeaşi definiţie;
orice grup face parte dintr-un sistem de activităţi ce acţionează asupra lui ca o constrângere.
Până aici, un grup de douăzeci de oameni care aşteaptă autobuzul, în acelaşi timp, într-o
staţie oarecare, pare să fie totuna cu un grup de douăzeci de oameni care muncesc într-o aceeaşi
firmă. Sunt însă departe de a fi totuna, iar elementul fundamental care le diferenţiază este
interacţiunea dintre membrii grupului, care face ca acest din urmă grup să fie altceva decât suma
indivizilor care îl compun. Este grupul în care 1+1 poate fi mai mare decât 2.
5
în Boudon, Tratat de sociologie, p.65
14
Krech (1962) înţelege prin interacţiune influenţa reciprocă pe care o exercită membrii
grupului, prin intermediul limbajului verbal şi nonverbal, unii asupra altora. Introduce şi o corecţie
prin adăugarea unei condiţii de existenţă a interacţiunii, aceea de conştiinţă psihologică a grupului
(prin care înţelege că oamenii trebuie să fie conştienţi unii de alţii pentru a-şi aminti mai târziu de
prezenţa fiecăruia dintre ei).
Studiind conceptul de grup optimal (inclusiv pentru spaţiul organizaţional), Saint-Arnaud
(1978) completează şi adaugă condiţia de interdependenţă între membrii care compun grupul.
Acest element are meritul de a realiza conexiunea dintre acel scop comun (perceput) al
grupului şi interacţiunea membrilor săi, în sensul că reuneşte interacţiunea fiecărui membru cu acest
scop comun şi interacţiunea dintre membrii.
În aceeaşi ordine de idei, Hare (1972), subliniază cinci caracteristici care diferenţiază grupul
de o colecţie de indivizi:
• membrii grupului sunt în interacţiune unii cu alţii;
• ei împart un scop comun (care influenţează genul de interacţiune care va exista în grup) şi un
ansamblu de norme (ce orientează şi limitează activităţile lor);
• ei elaborează un ansamblu de roluri şi o reţea de atracţii interpersonale (care le permit să se
diferenţieze de alte grupuri).
Este evident, până acum, faptul că fiecare element ce caracterizează grupul este, în ultimă
instanţă, unul de comunicare şi asta indiferent dacă este vorba de grupuri formale şi de comunicare
formală (instaurate prin statut, organigramă şi reguli) sau dacă este vorba de grupuri informale şi
comunicare informală.
Vieţuirea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează tocmai pe funcţionarea concomitentă a
celor două forme de comunicare. Când una dintre ele ar fi definitiv suprimată, ar urma natural şi
“suprimarea” organizaţiei.
Atenţia va fi orientată către procesele de comunicare prin care membrii unui grup reuşesc să
asigure funcţionarea grupului, reuşesc să-şi atingă scopurile comune şi să asigure supravieţuirea
grupului. Comportamentul managerului ca parte a acestor procese, dar şi ca voce ce poate da tonul,
va fi şi el motiv de zăbavă.
15
2.2. O nouă abordare: modele şi metafore ale comunicării
„metafora este poate ce mai rodnică potenţialitate umană.

Eficacitatea sa are ceva magic;
ea pare un mijloc de creaţie pe care Dumenzeu l-a uitat în noi atunci când i-a creat pe oameni.”
José Ortega Y Gasset
În studiul comunicării, metafora şi-a rezervat spaţiu dincolo de funcţia de ornament lingvistic.
Lakoff şi Johnson (1980)6 au propus abordarea metaforelor ca figuri de gândire, adică reprezentări
ale modurilor în care oamenii îşi dezvăluie, îşi dezvoltă şi îşi extind gândurile. O metaforă este o
manieră de a vedea ceva ca şi când ar fi altceva. Este o analogie. Metafora asigură legătura între
cunoscut şi necunoscut. Dezvăluie relaţia percepută între lucruri diferite, între parte şi întreg. Mai
important, legitimează acţiunea, fixează obiective, ghidează comportamentul.
Metaforele implică acelaşi proces care se regăseşte în crearea relaţiilor: procesul stabilirii
unor conexiuni semnificative între idei (... oameni) iniţial separate şi diferite (Duck, 1994).
Când spunem sau auzim că: timpul „zboară” sau timpul se „târăşte”; „dansez pe muzica ce-
mi place” sau sunt „prins între ciocan şi nicovală”; spaţiul este „generos” sau spaţiul „este o cutie de
conserve”; „sunt pe val” sau „mă îndrept spre fundătură”; X este „cap limpede şi minte creaţă” sau
Y este „cap pătrat” oferim şi receptăm informaţii mult mai bogate de sens şi înţeles decât dacă am
descrie în amănunt felul în care a trecut fiecare minut, ce senzaţii am experimentat în fiecare clipă,
câţi cm2 are spaţiul la care ne referim etc.
Metafora facilitează accesul la adevărurile noastre şi la adevărurile celorlalţi, tocmai pentru
că perceperea adevărului însemnă detectarea unei analogii (Robbins, 1991).
Homo narrans sau omul ca povestitor şi metaforele au devenit zone şi, deopotrivă,
instrumente de lucru şi pentru comportamentul organizaţional, comunicarea organizaţională şi
comunicarea managerială.
2.2.1. Modelarea comunicării de la maşină la organism viu

„Comunicare” şi „management”. Sunt doi termeni diferiţi în cuprindere şi abordare, conectaţi
prin conţinut, marcaţi de aceeaşi scurtă istorie ca domenii de studiu şi, surprinzător, de aceeaşi
metaforă: metafora maşinii.
Organizaţia ca maşină, proiectată deliberat pentru a realiza sarcini (scopuri) specifice, a fost
semnul distinctiv pentru teoriile de început ale managementului (Putnam, 1999; Vlăsceanu, 1999).
Raţionalitatea sistemului, reglementările raţional – legale, comportamentul organizaţional raţional şi
6
citaţi şi de Robbins (1991); Duck (1994); Putnam (1999);
16
impersonal, drumul sigur către eficienţă au fost teme dominante, reţinute din modelele teoretice
dezvoltate de F. Taylor, H. Fayol, M. Weber, H. Simon.
Teoria comunicării, pe de altă parte, este marcată de modelul matematic al lui Shannon şi
Weaver, bazat pe cercetările referitoare la funcţionarea telegrafului (tot o maşină!) înaintea şi în
timpul celui de-al doilea război mondial. Modelul de transmitere a semnalului de tip maşină – maşină
a fost mai apoi transformat în teorie matematică a comunicării, aplicabilă oricărei situaţii de transfer
informaţional între oameni, între maşini sau în cadrul unor sisteme (McQuail). Aplaudat, comentat,
criticat, completat, contestat modelul comunicării „telegrafice” rămâne printre cele mai cunoscute şi
influente modele din teoriile comunicării.
La câteva decenii distanţă, comunicarea şi managementul, precum şi alăturarea termenilor în

sintagma „comunicare managerială” sunt însoţite şi de o transformare a metaforelor. Maşina cedează
terenul organismului viu. Abordarea de tip piesă de schimb este înlocuită tot mai frecvent de una
homeostatică.
2.2.2. Diversitatea modelelor şi metaforelor comunicării

Procesul de inventariere, clasificare şi structurare unitară o studiilor şi teoriilor asupra
comunicării organizaţionale seamănă mult cu un puzzle în care piesele sunt colorate pe ambele părţi.
Prin urmare, rezultatele acestor „cercetări asupra cercetărilor” candidează pentru statutul de obiect de
studiu, dar şi aici pretenţiile de integrală cuprindere nu sunt luate în serios de nimeni. Este
recunoscută şi respectată mai curând diversitatea teoriilor şi abordărilor, a legăturilor şi
contradicţiilor dintre ele, şi mai puţin ideea de integrare completă, coerentă şi armonioasă.
Partea pozitivă vine din faptul că această diversitate extinde perspectivele asupra resurselor
comunicării şi invită la chestionarea unor comportamente de comunicare ce par atât de „de la sine
înţelese” încât, uneori, le ignorăm total. Pentru manageri, studiile de acest tip devin un fel de pachete
cu opţiuni şi, implicit, invitaţii la creştere, la dezvoltare pe seama lor.
Între metafora „maşinii” şi metafora „organismului viu”, studiile asupra organizaţiilor au

extras şi/sau generat o sumedenie de alte metafore: „arenă politică”, „creier”, „inimă” (organe vii!),
„teatru”, „hologramă”, „închisoare psihologică”, „magnet” etc.
Limbajul metaforic ca atare apare ca obiect de studiu (metaforele folosite de subiecţii
observaţi) şi, simultan, ca instrument de lucru (metaforele utilizate de cercetători în prezentarea
rezultatelor studiilor).
Spre exemplu, Alvesson (2002), în încercarea de a sistematiza abordările privind cultura
organizaţională foloseşte opt metafore „mari” (sau de tip „umbrelă”, sub care reuneşte teoriile şi
17
studiile cu orientări relativ convergente): cultura busolă; cultura termostat (sau regulator de schimb);
cultura adeziv social; cultura sacrosanctă („sacred cow”); cultura arenă emoţională (catharsis);
cultura junglă (sau dezagregare); cultura discurs al orbilor sau închisoare psihologică; cultura
barieră spre lume (world-closure). Aşadar, chiar fără a reţine detaliile şi explicaţiile, simpla
enumerare a metaforelor (a analogiilor) oferă deja o hartă minimală a presupuselor legături între
cultură şi viaţa organizaţiei. Cu instrumentele limbajului abstract (digital) acest lucru ar fi imposibil.
2.2.3. Metafore organizaţionale şi metafore comunicaţionale

Similar, Putnam, Phillips şi Chapman (1999)7 propun o sistematizare a perspectivelor asupra
comunicării în organizaţii. În această abordare, organizaţia este asociată fondului, comunicarea este
asociată formei, iar metaforele sunt instrumente de dezvăluire a legăturilor dintre forme şi fond.
Sunt reţinute aici şapte orientări majore, reunite în şapte clustere metaforice: tubulatură
(reţea de canale), lentilă, legătură, punere în scenă, simbol, voce şi conversaţie.
Metafora tubulaturilor (a maşinii!) de comunicare

Organizaţia este privită ca o structură de circuite şi canale prin care se realizează
recepţionarea, procesarea, organizarea şi direcţionarea fluxului informaţional. Comunicarea ca
proces de transmisie a datelor are în centrul atenţiei informaţia8 , iar studiile sunt centrate pe
tehnologiile de transmitere a datelor, pe optimizarea alegerilor în materie de media. Comunicarea
este instrument pentru atingerea obiectivelor organizaţionale: contează circuitul informaţional,
acurateţea şi viteza direcţionării fluxului de date. Departamentele organizaţiei sunt noduri de tratare a
datelor. Metaforele subsumate sunt: unealtă, canal, media.
Pentru comunicarea managerială, importante sunt legăturile între structura organizatorică şi
volumul comunicărilor, relaţiile între canalele formale şi informale, comunicarea cu ajutorul
diferitelor tehnologii, adoptarea noilor tehnologii ale informaţiei etc.
În raport cu această perspectivă, managerul comunică eficient (generează performanţă) atunci
când transferul de idei către subordonaţi se face cu pierderi minime (Eisenberg şi Phillips, 1991),
repede, fără efort şi liniar. Rezultă de aici că receptorii (subordonaţii) sunt pasivi şi reactivi, iar
comunicarea este mai curând într-un singur sens. Transmiterea datelor se face fie de sus în jos, fie de
7
abordări apropiate regăsim şi la Krippendorff (1993), Wyatt (1998), Axley (1984)
8
în sensul cel mai comun, tot ceea ce există în lumea fizică este o potenţială sursă de informaţie; aşadar, informaţia are
proprietăţile lumii fizice şi există independent de percepţia noastră; este idependentă de oameni; este neanimată; este
incapabilă de acţiune sau de provocare a acţiunii. Schimbarea fundamentală apare odată cu intervenţia omului ca cititor al
informaţiei. Legătura cititor – informaţie este posibilă numai prin semnificaţia adusă de cititor. Singură, informaţia este
lipsită de orice semnificaţie, deci nu are valoare comunicativă (Shulman, 1999)
18
jos în sus şi funcţionează după modelul mecanicist al telegrafului sau benzilor de memorie din
computer (Morgan, 1986).
Metafora lentilei
Este parţial complementară orientărilor din grupul anterior. Organizaţia este un sistem
perceptual (preponderent vizual) care scanează mediul, filtrează datele, introduce omisiuni şi
distorsiuni, direcţionează mesajele şi propagă inovaţia şi schimbarea. Studiile sunt orientate către
procesele de preluare a informaţiilor, către fenomenele de distorsiune, blocare şi deviere a mesajelor.
De data asta, emiţătorul şi receptorul mesajului sunt deopotrivă importanţi, iar circuitul mesajului are
dublu sens. Filtrarea se realizează la ambele capete.
Comunicarea organizaţională este abordată în termeni de planificare a feed-back –ului, de
recunoaştere a ambiguităţilor şi distorsiunilor, de contracarare a ascunderii deliberate a mesajelor
neplăcute de către angajaţi (Teser şi Rosen, 1975). Scanarea mediului şi scanarea performanţelor
angajaţilor asigură performanţe sporite organizaţiei. Comunicarea organizaţională devine efectivă
prin introducerea semnificaţiilor şi interpretărilor în transmisia mesajelor. Sursa performanţelor
negative trebuie căutată în erorile de percepţie.
Metafora legăturii (conexiunii)

Studiile reunite aici deviază atenţia de la transmitere către conexiune. Comunicarea este
liantul care pune în relaţie angajaţii, iar organizaţia este o reţea de relaţii interpersonale şi
intergrupale, cu graniţe permeabile.
Caracteristicile rolurilor din reţea, tipurile de reţele, adecvarea rolurilor şi reţelelor la
caracteristicile sarcinii, proprietăţile structurale ale reţelelor, atracţiile/respingerile interpersonale
(Moreno), proximitatea şi factorii contextuali (Hall) sunt domenii de interes pentru comunicarea
organizaţională. Comunicarea nu e doar bidirecţionată, ci multidirecţionată. Este instrumentul de
creare a reţelelor interpersonale. Performanţa depinde de calitatea relaţiilor interpersonale.
Metafora scenei
Comunicarea este interacţiune socială. Organizaţia asigură scena, scenariul şi regia
coordonării acţiunii actorilor (angajaţilor) către un anumit rezultat (către obiectivele firmei). Punerea
în scenă a interacţiunilor sociale este contextuală, episodică şi mereu imprevizibilă. Relaţia cauză–
efect este nedeterminată (Watzlawick, Weik). Comunicarea structurează organizaţia în mai mare
măsură decât structurează organizaţia comunicarea.
Comunicarea este eliberată de statutul de obiect stocabil şi transmisibil. Comunicarea este co-
construcţie, este deopotrivă proces şi produs al organizaţiei.
19
Metafora simbolului
Este conectată de metafora anterioară, dar studiile reunite aici asociază interacţiunile sociale
cu fondul şi aspectele simbolice ale comunicării cu forma. Comunicarea (inclusiv cea managerială)
este interpretare, prin generarea de simboluri care fac lumea (şi organizaţia, obiectivele, munca)
inteligibilă(e). Cultura organizaţională oficială şi cultura organizaţională „în funcţiune” sunt teme
centrale.
Omul povestitor, creator de folklor (şi folklor de firmă), creator de semnificaţii împărtăşite
este creatorul performanţei sau al eşecului organizaţiei. Ascultarea, conversaţia, schimbarea
metaforelor, schimbarea scenariilor (folklorului) sunt instrumente de acţiune în comunicarea
managerială.
Metafora vocii
Comunicarea este exprimare9, iar organizaţia devine, într-un fel, corul vocilor stridente şi/sau
armonioase. Interesează practicile şi structurile care stabilesc cine poate vorbi, când poate vorbi, cât,
cui se poate adresa, în ce manieră. Care sunt vocile ce se exprimă şi ce voci suprimă ele? Organizaţia
este un cor democratic sau unul autocratic? Sonoritatea vocilor masculine este echilibrată cu
sonoritatea vocilor feminine? Domină vocile maturităţii sau vocile tinereţii? Care sunt instrumentele
de control al vocilor?
Stilul de comunicare managerială este definit de măsura în care angajaţii sunt ascultaţi şi
înţeleşi, de măsura în care limbajul este adecvat nevoilor de exprimare, de disponibilitatea ocaziilor
de exprimare, de disponibilitatea de a asculta, de structurile şi practicile care încurajează sau suprimă
exprimarea (sau echivalentele lui „a băga pumnul în gură”), de măsura în care sunt ascultate şi
acceptate vocile diferite (perturbatoare prin diferenţă de opinie, de gen, de rasă, de etnie etc).
Metafora discursului
Reunesc studiile dedicate microproceselor ce contribuie la naşterea şi dezvoltarea
organizaţiilor. Analiza limbajului, a gramaticii, a secvenţelor discursive asigură fundamentele
studiilor reunite în metafora scenei şi în metafora vocii.
Comunicarea este conversaţie, iar analiza urmăreşte deopotrivă procesul şi structura, acţiunea
colectivă şi înţelegerea, dialogul între parteneri, contextul şi microprocesele. Organizaţia devine
bibliografie de studiu, în măsura în care generează seturi de evenimente structurate sau formule
ritualizate de interacţiune ce transced conversaţiile imediate (Taylor, 1993)10.
9
analogic funcţiei expresive a limbajului, din modelul lui K. Bühler şi K.Popper
10
citat de Putnam, Phillips şi Chapman
20
Discursul ca artefact (limbajul desemnează obiecte şi semnalizează semnificaţii particulare),
discursul ca structură şi proces (limbajul îndeplineşte funcţii relaţionale şi organizaţionale, precum
controlul, influenţarea, obţinerea angajamentului, managementul impresiilor), practicile discursive
(discursul care creează semnificaţii sociale în organizaţii, rolul emoţiilor şi practicile de control
emoţional, regulile dialogului în organizaţie), sunt domenii de studiu ce oferă explicaţii şi soluţii
pentru comunicare şi comunicare managerială.
Aproape orice se întâmplă în organizaţie ţine şi de comunicarea cu ceilalţi. Dar felul în care
ne reprezentăm comunicarea, felul în care gândim şi simţim în legătură cu această reprezentare,
influenţează modul în care proiectăm utilizarea tehnologiilor suport, modul în care ne structurăm
spaţiul şi timpul de comunicare, modul în care scriem şi citim, modul în care ne structurăm
aşteptările, modul în care ne semnalizăm intenţiile, modul în care ne structurăm intervenţiile şi
interacţiunile.
Beneficiul clusterelor metaforice în comunicarea organizaţională este dat tocmai de faptul că

ne reamintesc cât de chestionabile pot fi alegerile noastre şi cât de mari pot fi diferenţele de
perspectivă asupra aceluiaşi subiect. Fiecare întâlnire cu celălalt devine (şi în firmă) o întâlnire cu o
perspectivă diferită şi argument în favoarea negocierii şi medierii.
Metaforele colegilor dumneavoastră, oferite la curs...
“Comunicarea organizaţională este ....

stup de albine.
şezătoarea satului.
simfonie interpretată de o orchestră.
ruletă rusească.
calea regăsirii propriului eu în oceanul social.l
fagurele stupului de albine.
precizie elveţiană.
dans între mai mulţi parteneri.
puzzle din idei.
pânză ţesută de mai multe caractere.
intersecţia viziunilor din muşuroi.
o piramidă.
ramificaţia unui copac.
orchestra şi dirijorul său.
liftul obiectivelor fiecăruia.
dansul electronilor în atom.
o prietenie ce pleacă de la o competiţie descoperită printr-un binoclu.
dorinţa de a cunoaşte omul.
atomii dintr-o moleculă”.
Descoperiţi analogiile, contradicţiile, semnificaţiile noi, zonele de atenţie pentru organizaţia voastră,
teritoriile negociabile ...
21
2.3. Modele ale comunicării în psihologia social
Iacob (1996; 1997) 11 propune o incursiune în cercetarea comunicării din perspectiva

psihologiei sociale şi o structurare funcţie de natura problemelor abordate, cu trimiteri la teoriile şi
autorii de referinţă12. Studiul distinge patru mari domenii clasice în abordarea comunicării (definirea
şi caracterizarea actului comunicativ; modelele comunicării; formele comunicării şi funcţiile
comunicării), precum şi cinci direcţii în orientarea teoriilor comunicării. Aceste direcţii şi
concluziile trase pe seama lor sunt util de reţinut şi pentru răspunsurile şi soluţiile pe care le oferă în
materie de comunicare organizaţională. Întrebările pot deveni răspunsuri.
De la monocentrare la pluralitate
Formele comunicării se diversifică. Managerului centrat pe verb şi pe circulaţia

documentelor scrise i se cere să-şi dezvolte cunoaşterea şi abilităţile paraverbale şi nonverbale.
Cursurile de pregătire precum şi criteriile de selecţie în firme includ itemi precum prozodia
discursului, semnalele statice (mai ales cele supraadăugate – îmbrăcăminte, machiaj, decoraţiuni),
cinetica lentă (atitudini, posturi), cinetica rapidă (gesturi, mimică, privire), semnalele olfactive,
tactile, termice.
Rezultatele studiilor longitudinale, realizate de-a lungul a 20 de ani, asupra absolvenţilor
Stanford MBA plasează comunicarea între principalii factori de succes în carieră şi subliniază
supremaţia abilităţilor de comunicare orală în raport cu cele de comunicare scrisă (Harrell & Harrell,
1984)13.
Comunicarea nu înseamnă doar transmitere de informaţie. Ea este relaţie, legătură cu
celălalt (Moscovici), este acţiune (şcoala de la Palo Alto), este tranzacţie, schimb (de Vito, Berne -
în contextul Analizei Tranzacţionale), este act cultural (Hall, Goffman). În comunicarea
organizaţională, centrarea pe sarcină este numai o mică parte a întregului.
De la instrument al câmpului social la co-construcţie socială
A comunica înseamnă mai mult decât informaţie, mai mult decât mesaj, mai mult decât
schimb. A comunica este, în primul rând, acţiune în comun, fie că apare în plan interpersonal, în cel
11
apropiat, Tran şi Stănciugelu (2001) se concentrează pe distincţiile între şcoala proces (modelele Schanonn&Weaver;
Gerber; Lasswel; Newcomb, Weslwy-McLean), scoala semiotică (modelele lui Peirce; Ogden şi Richards; Saussure) şi
şcoala noilor modele comunicaţionale (Scoala de la Palo Alto; Analiza Conversaţiei şi Teoria Conversaţiei).
12
pentru domeniul organizaţional, McQuail (1999), completează studiul asupra şcolilor şi modelelor comunicaţionale cu
o scanare a cercetărilor privind comunicarea organizaţională şi interpersonală.
13
citat de Harris, T. & Nelson, M.
22
grupal sau în cel public. Sunt reţinute mai ales contribuţiile lui Moscovici (1973, 1984), Rimé
(1984), Ghiglione (1986, 1990):
A comunica înseamnă a construi împreună, în cadrul unui sistem care are propriile lui
structuri formale şi funcţionale. Întrebările care cer răspuns într-o firmă pot fi: Ce fel de structură am
instaurat? Pentru ce tip de sarcină? Cum funcţionează ea? Cum/dacă se manifestă mecanismele de
scurtcircuitare? Care sunt efectele? Ce obţinem?
Omul care comunică nu este doar oglinda care reflectă realitatea, ci, mai ales, constructorul
ei neobosit. Ce fel de realitate am construit astăzi în echipa mea? Care este relaţia între realitate –
harta asupra realităţii – şi cartograf? (Moreau, 2003)
Determinismele micro-situaţionale le nuanţează şi le contextualizează pe cele macro-
situaţionale. Buturuga mică este pe cale să susţină sau să dărâme carul mare? Viaţa de fiecare zi a
firmei, ceea ce face fiecare angajat de-a lungul unei zile este coerent cu ceea ce regăsim în descrierea
strategiilor firmei?
Sistemele de semne (verbale, para şi nonverbale) de care omul dispune sunt selectate şi
orientate de miza pe care o impune interacţiunea. Omul le utilizează şi nu este doar traversat de ele!
Cuvintele, inflexiunile vocii, limbajul trupului sunt instrumente de influenţare a conţinutului şi a
semnificaţiei comunicării. Utilizarea adaptativă a acestor instrumente şi capacitatea de testa şi
negocia semnificaţiile fac adesea diferenţa între succes şi eşec. Prin urmare, valorizăm mai ales
coeficientul de inteligenţă (obţinut prin teste de tip IQ) sau mai ales inteligenţa emoţională,
relaţională?
Ca locutor, omul este un actor capabil să acţioneze asupra şi nu doar să fie în. În
comunicare, până unde se întinde responsabilitatea fiecăruia dintre noi? În ce măsură propriul
comportament de comunicare este responsabil şi de modelarea comportamentului celuilalt?
Orice comunicare este, de fapt, co-construcţia unui univers de semnificaţii, permanent
negociabile. Care sunt semnificaţiile cu care operăm acum şi aici? În ce măsură sunt împărtăşite?
Care sunt diferenţele? În ce constă negocierea acestor semnificaţii şi cu ce efecte?
De la principial-macrostructural la procesual-microstructural şi de la faptic-descriptiv la

cauzal-explicativ
Schimbarea atitudinală, bazată pe atractivitate şi realizată prin identificare, nu este de lungă

durată, deoarece nu determină modificarea sistemului de valori şi credinţe al subiectului. Ea nu-i
oferă nici independenţă faţă de sursă. Când cultura organizaţională oficială rămâne/ devine doar un
text frumos pe hârtie sau pagina web? Cum se instaurează modelele de „bună practică” şi pentru cât
timp? Ce se întâmplă când şeful lipseşte?
23
Similaritatea ideologică este mai importantă în cazul evaluării persoanelor, în timp ce
similaritatea demografică este mai eficientă atunci când persuasiunea urmăreşte convingerea
celuilalt de a trece la acţiune. Cât de repede lipim etichete? Care sunt etichetele care ne conving
imediat? Putem vedea şi dincolo de ele? De ce „străinul” de lângă noi e înconjurat de suspiciune?
Când suntem gata să dezlipim etichetele?
Lanţul verbal şi cel mimico-gestual sunt sinergice, fiind plasate sub controlul unui centru
comun. Spun cuvintele şi ce spune limbajul trupului? Ce se întâmplă când mesajele par diferite?
O relaţie cu o motivaţie socială foarte puternică – pozitivă (cooperare, atracţie, afiliere) sau
negativă (furie, agresivitate, dominanţă) – corelează cu un nivel ridicat al centrării vizuale. Cât de
frecvente sunt întâlnirile faţă în faţă? Cât timp îl privesc pe celălalt? Cât timp mă priveşte? Ce văd?
Ce vede celălalt?
De la relaţional - general la relaţional - particularizat
Timpul care comunică, durata formală, durata informală, spaţiul care comunică, amprentele
culturale asupra gestionării timpului şi spaţiului, distanţele comunicative, schemele spaţiale formale
modifică fiecare secvenţă de comunicare, influenţează semnificaţiile comunicării şi modelează
efectele relaţiei cu celălalt. Cât timp aloc fiecărui om din echipa mea? Cât durează şedinţele? La ce
oră le programez? Cum arată spaţiile de lucru? Ce forme, ce culori am ales?
De la experienţele laboratorului la cadrul comunicaţional natural
Teritoriul laboratorului este înlocuit cu teritoriul organizaţiilor, iar subiecţii investigaţiilor

sunt chiar membrii acestor organizaţii. Datele obţinute în urma investigării acestor realităţi capătă o
mai mare relevanţă şi o validitate crescută, comparativ cu datele obţinute în condiţiile mediilor
artificiale (de laborator). De la poziţia de spectator, cercetătorul trece tot mai mult la poziţia de
subiect activ. Cercetarea dobândeşte şi o componentă de acţiune, ca „procedură concepută a trata
problemele dintr-o situaţie concretă, inedită (...), astfel încât feedback-ul obţinut să poată fi util
realizării unor modificări, ajustări, schimbări de direcţie” (Zlate, 2004).
Dar cât de mare este toleranţa la expunere (observaţie şi analiză) în firmă? În ce măsură
această toleranţă la expunere oferă deja indicii despre climatul de comunicare din firmă? Care sunt
consecinţele intoleranţei la expunere?
24
1. Oferiți un exemplu concret, care ilustrează axioma cu cea mai mare relevanță pentru
dumneavoastră (a se vedea pag.13-14 ).
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Imaginați-vă că vă aflați în fața unui copil de 5 ani, curios, capabil să detecteze

răspunsurile de complezență, care dorește să știe ce este organizația pentru care
lucrați și cum se comunică acolo. Știți deja că analogiile (metaforele) sunt perfecte
pentru facilitarea înțelegerii. Oferiți două astfel de metafore, care să-l ajute pe copil
să-și apropie cele două necunoscute.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
25
US 3. Relația Comunicare – Performanţă organizațională. Incertitudini de
explorat.
Obiectivele US3:
Să faciliteze înțelegerea și acceptarea conceptului de sustenabilitate în relație cu cel de

performanță.
Să marcheze câteva puncte de acord pentru relaţia comunicare – performanţă și să

încurajeze detectarea semnificațiilor pentru organizația la care se raportează studentul.
Devreme ce sensul se naşte întotdeauna dintr-o punere în relaţie (Mucchielli, 2000), şi

noţiunea de performanţă poate căpăta sens numai în relaţie cu ceva. Cu ce anume? Cine stabileşte
această relaţie? Pentru cine este valabilă? Cum o recunoaştem? Cât de durabilă poate fi? Când se
modifică? Care sunt consecinţele?
Dacă ne referim la performanţa unei firme, cele mai comune elemente de legătură invocate
sunt cifra de afaceri, profitul, rata de creştere, cota de piaţă, nivelul de satisfacţie al clienţilor,
fluctuaţia personalului. Pare destul de mulţumitor. Din păcate, perspectiva asta ne poate duce şi la o
concluzie de tipul: FNI este un exemplu (istoric) de performanţă. Chiar dacă pentru unii sentinţa asta
e încă valabilă, lipseşte ceva.
Dacă o mamă ar vorbi despre cei doi fii ai săi şi ar spune că unul e meteorolog într-o staţie
meteo pe un vârf de munte, iar celălalt fiu are o afacere de câteva milioane de $, cum vor fi
distribuite etichetele performanţei? Chiar dacă se vor găsi grăbiţi, sensul performanţei ar putea veni
abia după ce fii, mama şi universul lor de legături, dar şi „evaluatorul” ar căpăta nume, chipuri,
legături, înzestrate deja cu sensuri, suscceptibile de înţelegere.
3.1. Homo sapiens şi homo laborius
„Homo sapiens transpiră prin toţi porii lui homo laborius şi suferă, chiar dacă este bogatul
acţionar sau simplul angajat” (Fustec şi Fradin, 2001) este doar una dintre invitaţiile la nuanţare
atunci când căutăm sensurile şi semnificaţiile performanţei. Este o invitaţie la întoarcerea către om în
întregul său şi la organizaţie ca organism viu. O invitaţie la schimbarea limbajului, mesajelor şi
mentalităţilor.
Cimpanzeul capabil să muncească vesel fără nici o recompensă sau robotul emotiv,
programat să se emoţioneze de emoţiile creatorilor săi, devin mai mult decât surse de divertisment
26
diplomatic şi subiecte de ştiri tv. Ceea ce pentru unii e o performanţă, pentru alţii este un motiv de
îngrijorare.
Angajatul, funcţie de politicile firmei şi de poziţia în ierarhie, are parte de o evaluare a
performanţelor (după criterii specifice firmei) şi de o traducere a acestor evaluări într-un sistem
anume de recompensare. El are parte şi de un set de instrumente de comunicare (inclusiv
organizaţională) care susţine sistemul de evaluare şi recompensare. Homo laborius contează.
Dar homo laborius ocupă mai mult de 2 treimi din viaţa de adult al lui homo sapiens.
Francezii folosesc adesea formula „boulot, metro, dodo”.
Fustec şi Fradin remarcă raritatea situaţiilor profesionale în care aceste criterii îl recunosc pe
homo sapiens, cu nevoile sale, cu interesele sale, cu propriile conflicte, cu blocajele sale, cu
creativitate sa, cu afectivitatea sa şi cu spititul său de echipă.
Salomé (2004)14, Blanchard (2003), Edvinsson (2003)15, Moscovici (1994) sugerează aceeaşi
carenţă în valorizarea nevoilor oamenilor, manifestată în majoritatea companiilor din lume.
Dacă omul este în centrul preocupărilor managementului şi dacă este resursa dominantă,
devine firească o ecologie a utilizării acestei resurse. Aşa cum în urmă cu câteva decenii a devenit
firească şi a dobândit putere ecologia exploatării resurselor naturale. Catastrofele şi crizele generate
de alterarea capacităţii de regenerare a mediului au obligat omenirea (pentru organizaţii a fost impusă
internalizarea externalităţilor) să învestească uriaş în dezvoltarea de soluţii pentru regăsirea
echilibrului natural. Căutarea continuă, dar previziunile sunt mai puţin optimiste decât ne-am dori.
În privinţa resursei om, semnalele vin dinspre psihologi, sociologi, medici, poliţişti, asistenţi
sociali, ILO16 şi alte organizaţii cu preocupări similare. Toate aceste semnale invită la o abordare
sustenabilă a lui homo laborius, prin recunoaşterea şi respectarea lui homo sapiens.
Datele statistice şi estimările neoficiale privind consumul de medicamente (din categoria
antidepresivelor, tranchilizantelor şi somniferelor), consumul de droguri, de alcool, de tutun, precum
şi consumul de „surogate virtuale” de pe Internet, completează tabloul neterminat pe care îl
dezvăluie rapoartele de firmă.
În fond, acest consum este susţinut de oameni reali, angajaţi în firme reale, cu raportări mai
puţin realiste.
În rapoartele de firmă este aproape imposibil de găsit indicatori precum: rata alcoolismului;
rata divorţurilor (ştiut fiind că este o doua mare sursă de stres, după cea generată de decesul cuiva
apropiat); rata obezităţii (ca boală de stres); rata tabagismului; rata tulburărilor de comportament etc.
14
interviu în revista Capital nr. 20/ 15 mai 2003
15
interviu în revista Capital nr. 26/ 26 iunie 2003
16
Organizaţia Internaţională a Muncii
27
Dacă nu apar în rapoarte nu înseamnă că nu există. Mai mult, costă firmele chiar dacă nu apar
în rubricile dedicate costurilor. Statisticile17 arată o creştere cu 50% a cheltuielilor de sănătate pentru
un angajat stresat. Managerii, spre exemplu, sunt în topul celor mai stresante profesii18. În SUA,
„costurile de stres profesional” sunt estimate la 200 miliarde $/ an şi 500 de milioane de zile
nelucrate. În Marea Britanie, „costurile de stres” sunt estimate la 9 miliarde de lire anual. Estimările
au fost făcute numai pe seama patologiilor identificate şi înregistrate de sistemul medical şi sunt
dublate de cele „neoficiale”. Estimările ILO 19 arată că stresul ocupaţional provoacă pierderi
echivalente cu 10% din PIB –ul unei ţări.
Studii legate de rata depresiilor20 arată că, pentru cei născuţi după 1955, posibilitatea de a
suferi o depresie majoră la un moment dat în viaţă este de trei ori mai mare decât pentru bunicii lor.
Pentru fiecare generaţie, primul episod de depresie are tendinţa să apară tot mai devreme. Depresia la
copii şi adolescenţi este parţial explicată şi de diminuarea dramatică a timpului pe care părinţii
angajaţi îl mai au la dispoziţie pentru copii lor.
Numai în SUA, numărul americanilor care iau antidepresive s-a dublat între 1996 şi 2005 şi a
crescut cu 15% în anul 2008, faţă de anul 200721.
În România, spre exemplu, datele furnizate de piaţă22 arată că numai medicamentele pentru
depresie au costat, în 2003, opt milioane de dolari (evidenţiate ca vânzări în farmacii). Vânzările de
whisky au depăşit 23 milioane de dolari23 şi este doar unul dintre produsele de lux în consumul de
alcool.
În 2009, ştiri precum cele despre creşterile explozive ale vânzărilor de antidepresive, despre
un “merituos” loc 2 în UE la consumul de alcool, despre creşterea incidenţei consumului de droguri
etc., ne-au facut măcar o dată să ne întrebăm cum se răsfrâng toate astea şi asupra felului nostru de a
munci (... şi de a comunica).
Chiar dacă la noi sunt mai frecvent reclamate situaţiile de subimplicare decât cele de
supraimplicare şi dependenţă de muncă, numărul celor ce funcţionează după sistemul „boulot, metro,
dodo” e tot mai mare şi schimbările sunt vizibile deja în rapoartele despre evoluţia familiei, despre
problemele copiilor în şcoli, în studiile despre stil de viaţă şi timp liber.
17
extras din “La Tribune”, din 20 aprilie 2000, citat de Fustec şi Fradin (2001), p.7
18
estimare ILO, prezentată în revista Banii Noştrii, nr. 40, din 8-14 octombrie 2003, p. 38
19
Organizaţia Internaţională a Muncii: www.ilo.org/safework;
20
“The Changing Rate of Major Depression: Cross National Comparisons”, Journal of the American Medical
Association, 2 dec. 1992, citat de Daniel Goleman în Inteligenţa Emoţională (op. cit.)
21
IMS Health, 2009
22
extrase din Capital, Nr. 26, 24 iunie 2004
23
în Capital, nr. 11/ 11 martie 2004
28
Comunicarea managerială devine cu adevărat performantă atunci când oamenii îşi ating
obiectivele asumate în firmă fără balastul dezechilibrului între viaţa profesională şi viaţa personală,
indiferent care ar fi direcţia acestui dezechilibru.
3.2. Poziţionarea diferită oferă perspective diferite
Muncă, inteligenţă, talent, aptitudini, şansă, viziune, sunt ingrediente pe care le invocăm
adesea pentru a descrie drumul către performanţă.
Semnificaţia performanţei organizaţionale este variabilă şi funcţie de locul ales pentru
completarea grilei de evaluare. Acţionarii, salariaţii, clienţii, furnizorii, statul ar putea avea
perspective destul de diferite asupra performanţei şi asupra criteriilor de performanţă.
În interiorul organizaţiei, performanţa are sensuri diferite dacă este evaluată la nivelul
individual, la nivelul grupului de muncă (echipei) sau la nivelul întregului.
Oricum am privi lucrurile, ne raportăm la un anumit rezultat. La măsura în care am atins un
anumit obiectiv, SMART sau nu.
Extras dintr-un interviu şi o nouă invitaţie24.

Capital: „Compania Vie” a fost foarte bine primită. De ce nu aţi scris o continuare a acestei cărţi?
Arie de Gues: ... A existat o perioadă timpurie când resursele naturale reprezentau principalul factor de producţie.
A urmat o perioadă în care capitalul a primit un rol predominant. Ipoteza mea este că ne aflăm acum într-o perioadă în
care factorul dominant tinde să fie ceea ce economiştii numesc muncă, dar eu prefer să denumesc oameni şi talent
uman. Dacă această tendinţă se materializează, consecinţele pot fi imense.
Capital: Aţi fost primul care a descris companiile ca entităţi vii. Aţi încercat în mod deliberat să schimbaţi felul în
care ne gândim la management?
Arie de Gues: Da. Cuvintele sunt importante. Sunt foarte preocupat să schimb limbajul afacerilor, pentru că
limbajul creează realitatea. Iar limbajul pe baza căruia creăm realitatea afacerilor a rămas neschimbat din perioada
capitalistă. De exemplu, vorbim încă de capital uman, ceea ce este o contradicţie în termeni. De fapt, putem presupune
că munca a preluat rolul capitalului, ca cel mai important factor de producţie.
Capital: Timp de mai mulţi ani, companiile au pretins că activul cel mai valoros sunt oamenii. Totuşi, primul
lucru de care se debarasează în cazul unei recesiuni sunt oamenii.
Arie de Gues: ... Una dintre explicaţii este aceea că încă folosim cuvintele din perioada capitalistă pentru a
vorbi despre afacerile moderne, în care oamenii au devenit factorul decisiv. În momentul în care foloseşti termeni
precum capital uman, începi să gândeşti în termeni de rentabilitate, de cost şi te trezeşti din nou în modelul de
management în care succesul se măsoară prin eficienţă.
Capital: Cum aţi caracteriza, în acest caz, noile reguli pentru succesul în management?
Arie de Gues: Industria media este 100% bazată pe oameni. Nu are nici o legătură cu eficienţa. Producerea unui
articol bun sau a unei cărţi de succes nu este o chestiune de eficienţă a utilizării capitalului, este o chestiune de
eficacitate. ... Cuvântul capital te duce cu gândul la eficienţă, în timp ce cuvântul oameni te face să te gândeşti la
creativitate şi eficacitate. Atât timp cât foloseşti cuvinte greşite, vei gândi într-un mod greşit.
Capital: Însemnă că avem nevoie de un nou limbaj al afacerilor?
Arie de Gues: Cu certitudine trebuie să schimbăm o parte a proceselor şi felul în care gândim. ... Acţionarii pot
forţa managementul să conducă afacerea pentru propriile interese, pentru a maximiza valoarea deţinută de acţionari.
Trebuie schimbată legea. Apoi, trebuie schimbată contabilitatea, care nu este o ştiinţă, este o convenţie în legătură cu
felul în care prezintă informaţia şi se distribuie beneficiile. Avem cuvinte precum rezultat final. Foarte puţini oameni pun
sub semnul întrebării faptul că rezultatul final trebuie să aparţină acţionarilor. Într-o companie unde toate veniturile sunt
rezultatul talentului uman putem afirma că firma este o organizaţie vie ce aparţine membrilor săi. Astfel, poţi spune
24
interviu în revista Capital, nr. 42/ 16 octombrie 2003, p. 10; Arie de Gues este autorul cărţii “The Living Company”,
1997 şi fost manager de la Royal Dutch/Shell, cu o carieră de 38 de ani.
29
că o parte mai mare din profituri ar trebui alocată angajaţilor şi nu acţionarilor. Există schimbări care se petrec chiar
acum în sistem şi care nu pot fi tăgăduite.
Capital: Puteţi da un exemplu?
Arie de Gues: Mă uit la cluburile de fotbal. Rezultatele cluburilor sunt în totalitate dependente de talentul de pe
teren. ... Avem, pe de o parte, negarea şi folosirea vechiului limbaj şi, pe de altă parte, realitatea care presează pentru a
ieşi la suprafaţă.
Capital: Această schimbare de limbaj nu ar aduce cu sine şi o inversare raportului de forţe?
Arie de Gues: Ba da. Interesele financiare sunt enorme. Gândiţi-vă la Wall Street şi la City-ul londonez: vor fi pur
şi simplu spulberate atunci când realitatea de care vorbeam va ieşi la suprafaţă. Capitalul, după părerea mea a devenit
doar o altă materie primă. Tot ceea ce îţi trebuie este o piaţă, un loc în care să te duci pentru a cumpăra capitalul de care
ai nevoie. Banii devin o marfă, la fel ca petrolul sau făina.
Capital: Ce înseamnă acest lucru pentru marile corporaţii?
Arie de Gues: Tema originală din cartea „Compania vie” se referea la natura corporaţiilor. Să presupunem că
sunt organisme vii: ar schimba acest lucru felul în care le conducem? Cu certitudine, se schimbă scopurile. Sistemele vii
nu trăiesc pentru a maximiza câştigurile acţionarilor. Trăiesc pentru a se perpetua şi pentru a maximiza potenţialul
componentelor, astfel încât să-şi sporească propriul potenţial.
3.3. Comunicare şi performanţă
Relaţia comunicare-performanţă a fost pusă în valoare odată cu cercetările asupra proceselor

de influenţă socială (Moscovici, 1969) şi asupra dinamicii grupurilor (Lewin, 1959; Keller, 1986).
Managementul este subiect şi beneficiar al acestor studii. Caracterul voluntar al răspunsului la actul
de conducere include conducerea în categoria proceselor de influenţă socială (Streers, 1991; Katz şi
Kahn, 1978)25.
Studiile asupra leadershipului (Lewin 1974; Forsyth 1990; Bryman, 1999) şi, mai apoi, noile
ştiinţe ale comunicării (Şcoala de la Palo Alto, Analiza Tranzacţională, Scoala ESPERE) sau
curentul „manager la minut” (Blanchard, 1983) au instaurat paradigma relaţiei directe şi pozitive
între performanţă şi intensitatea comunicării.
Comunicarea managerială şi performanţa grupului au fost studiate distinct (Gemmil, 198626;
Buckingham şi Coffman, 1999; Fitz-enz, 2000), iar concluziile sugerează că performanţa grupului
depinde de interacţiunea dintre lider şi restul grupului, că relaţiile manager – angajat sunt de cele mai
multe ori mai importante decât salariul şi alte beneficii (materiale sau simbolice) ca factori de
motivare pentru performanţă şi pentru conservarea grupului.
Relaţia dintre intensitatea comunicării şi crearea şi mentenanţa normelor grupului (Coleman,
1990), relaţia dintre „moralul” şi performanţa grupului (Jenkins, 1948)27, relaţia izomorfă sarcină de
lucru – reţea de comunicare pentru predicţia performanţei (Amado, Guittet, 1997), rolurile
25
Citaţi de Sofia Chirică, în Psihologie Organizaţională
26
Citat de Forsyth
27
Citat de Winkin, în Comunicarea interpersonală. O abordare antropologică, Adrian Neculau (coord.), Dinamica
Grupurilor. Texte de bază, Polirom, 2001
30
comunicaţionale, sunt câteva exemple de abordări mai specifice ale legăturii comunicare-
performanţă.
Alte studii (Cohen şi Cohen, 1991) păstrează rezerve privind influenţa comunicării asupra
performanţei, sugerând că în grupurile centrate pe inovare, spre exemplu, efectul poate fi „zero” şi
„zero sau pozitiv”.
Devreme ce nu există un acord în definirea comunicării şi nici a performanţei, este puţin
probabil să se instaureze un acord privind relaţia comunicare – performanţă. Dezacordurile îşi au
originea mai ales în variabilitatea aprecierii:
• conţinutului comunicării;
• intensităţii comunicării;
• contextului comunicării;
• dependenţelor de alţi factori;
• criteriilor de performanţă.
În abordările dedicate dinamicii grupurilor, cele mai frecvente puncte de acord pentru relaţia
comunicare – performanţă (Abric, 1999; Anzieu şi Martin, 1994; Saint-Arnaud, 1978; Amado şi
Guittet, 1997; Oberlé şi Beauvois, 1995; Mucchielli, 2000; Duck, 1994; Eysenck, 1995) pun în
valoare influenţa directă asupra performanţei grupurilor a următoarelor caracteristici
comunicaţionale:
• tipul de sarcină şi percepţia asupra tipului de sarcină (creativă sau de tip rezolvare de
probleme);
• structura de comunicare (sau direcţia intervenţiilor membrilor grupului);
• reţeaua de comunicare (de tip cerc, lanţ, Y, stea, reţea totală);
• rolurile de comunicare;
• percepţiile asupra sinelui şi asupra celorlalţi;
• structura afectivă a grupului (studiile sociometrice);
• moralul grupului;
• mărimea grupului (masa critică);
• influenţele culturale;
• constrângerile de comunicare impuse de organizaţie;
Manuale de management (Pettinger, 2001; Goetsch şi Davis, 2000; Dessler, 1998; Rue şi
Byars, 1992) managementul resurselor umane (Armstrong, 2001; Rotaru şi Prodan 1998; Mathis,
Nica şi Rusu, 1997), comportament organizaţional (Johns, 1996; Cherrington, 1994), comunicare în
31
afaceri (Boone, Kurtz şi Block, 1994; Popescu, 1998; Stanton, 1995; Prutianu, 2000), comunicare
organizaţională (Conrad, 1990; Scholes, 1999; Alvesson, 2002), cu argumente oferite de rezultatele
din psihologia socială, dar orientate mai curând spre o abordare prescriptivă (cum să faci mai
degrabă decât cum se poate explica), oferă pentru comunicare şi performanţă structurări de tipul:
• niveluri ale comunicării (intrapersonală; interpersonală; de grup; organizaţională; de
masă),
• canale de comunicare (verticale, orizontale; formale, informale),
• forme de comunicare (orală, scrisă; mediată, nemediată),
• stiluri de leadership şi stiluri de comunicare (autoritar, democratic, laissez-faire),
• tipuri de comunicare (persuasivă, suportivă, evaluativă),
• bariere în comunicarea organizaţională,
• metode de ameliorare a comunicării organizaţionale,
• sisteme de motivare,
• sisteme de evaluare şi recompensare a performanţelor,
• medierea conflictelor,
• managementul performanţelor, ca proces integrator.
Devreme ce într-o organizaţie acţiunea şi verbul a face sunt cele care interesează cu adevărat,
relaţia comunicare organizaţională – performanţă organizaţională (a firmei) se regăseşte în această
ultimă abordare, a lui cum să faci, cu argumentate din registrul lui cum se explică.

1. Numiți trei caracteristici comunicaţionale ale organizației în care lucrați, pe care le
puteți plasa într-o relație de determinare cu probabilitatea atingerii standardelor de
performanță impuse (sau consacrate) în respectiva organizație.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Scrieți lista celor mai frecvente 10 cuvinte și/ sau expresii pe care le auziți de-a
lungul unei zile de muncă, asociate responsabilităților pentru care sunteți plătit.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
32
US4. Individul în context organizațional
Obiectivele US4:
Să faciliteze înțelegerea și acceptarea variabilelor comportamentului individual în

organizație.
Să ofere indicii pentru rolul comunicării în operaţionalizarea performanţei individuale în

organizație.
4.1. Comunicare organizaţională şi performanţă individuală
Cum performanţa unei firme rezultă în urma agregării performanţelor individuale şi a

performanţelor grupurilor ce o compun, am ales o structurare a domeniilor comunicării
organizaționale prin raportare la individ, grup şi organizaţie.
Această alegere urmează structura deja consacrată în managementul performanţei. Armstrong
şi Baron (1998), definesc conceptul ca fiind o abordare strategică şi integrată a succesului de lungă
durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei oamenilor care lucrează în ele şi
prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali.
În organizaţie, agregare şi integrare înseamnă, de fapt, punere în relaţie, comunicare. În
consecinţă, comunicarea organizaţională devine suport pentru cele trei valenţe ale integrării în
managementul performanţei:
• integrarea verticală – punerea în relaţie a obiectivelor firmei cu cele de grup şi cu cele
individuale;
• integrarea funcţională – corelarea strategiilor funcţionale ale grupurilor din firmă;
• integrarea nevoilor individuale cu cele ale firmei sau, după expresia amintită deja,
împăcarea lui homo sapiens cu homo laborius.
Aşadar, traseul parcurs de la stabilirea obiectivelor şi până la evaluarea şi recompensarea

rezultatelor poate fi privit ca o succesiune de tranzacţii, de schimburi de semnificaţii, de negocieri.
Obiectivele nu cad din spaţiu. Oameni, cu chipuri şi nume, cu istorii şi reprezentări unice,
comunică şi se pun de acord în legătură cu ceea ce poate fi acceptat, aici şi acum (sau într-un interval
de timp determinat), sub eticheta „obiectiv(e) de atins”. Similar, ei definesc comportamentele
performante (sau procedurile de lucru), stabilesc criteriile şi standardele de performanţă, acţionează,
se comportă în varii maniere, valorizează rezultatele etc. În tot acest timp indivizii sunt concomitent
33
emiţători şi receptori de semnale, angajaţi într-o perpetuă construcţie şi negociere a semnificaţiilor şi
mesajelor. O negociere cu ei înşişi şi cu ceilalţi.
Observaţiile lui Krech şi Crutchfield (1962)28 în legătură cu eficienţa grupului întăresc
relativitatea oricărei abordări teoretice:
„Pentru unele grupuri, măsura adecvată de eficienţă este producţia. Pentru altele, eficienţa este măsurată de
amploarea satisfacţiei provocate .... pentru altele, eficienţa este determinată de rezultatele care dovedesc creativitate ... în
fine, pentru altele, eficienţa este măsurată prin consecinţe la fel de puţin tangibile ca şi intensitatea experienţei emotive pe
care un grup religios a putut s-o producă asupra membrilor lui ... Poate este cinstit să spunem că varietatea măsurătorilor
eficienţei nu este limitată decât de varietatea grupurilor şi de varietatea aşteptărilor individului.”
Vom presupune că elementele de bază ale comunicării umane vă sunt deja cunoscute.
Programa studiilor de licenţă şi exerciţiul cotidian sunt surse la care ne putem întoarce cu încredere.
În paginile ce urmează vom aborda comunicarea mai ales în contextul relaţiei ei cu rezultatele
generate într-o organizaţie.
Sensul performanţei individuale în firmă apare mai ales odată cu stabilirea obiectivelor
postului ocupat de fiecare angajat sau cu stabilirea planului de performanţă individuală.
În termeni de rezultate, performanţa este efectul net al modelării efortului angajatului în
funcţie de abilităţile sale şi de percepţiile sale asupra rolului jucat în îndeplinirea respectivului
obiectiv (Rue şi Bayars, 1992). Definiţia de dicţionar „rezultatat obţinut în urma executării unei
sarcini”29 ajută prea puţin, devreme ce poate fi aplicată la fel de bine şi unei maşini.
Campel (1990)30 nuanţează termenul prin distincţia făcută între comportament performant şi
rezultat performant. Aşadar, comportamentul performant nu e neapărat identic cu rezultatul
performant31, dar atunci când se gestionează performanţa echipelor şi indivizilor contează atât
intrările (comportamentul), cât şi ieşirile sau rezultatele (Armstrong, 2001).
4.2. Variabilele comportamentului individual performant
Comportamentele mai mult sau mai puţin performante ale fiecăruia dintre noi sunt puse în
mişcare de energii pozitive şi negative, sunt alimentate de motivaţii extrem de diverse şi de versatile,
sunt susţinute de abilităţi şi resurse adecvate sau nu sarcinii vizate.
28
Citate de Saint-Arnaud (1978)
29
Le Petit Larousse, 1995
30
citat de Armstrong, în “Managementul Resurselor Umane. Manual de practică”, 2001
31
În România, nuanţarea extremă a făcut celebre firmele şi managerii cu rezultate performante şi comportamente la
limita legalităţii. Managerii unor regii autonome au putut încasa salarii de câteva zeci de ori mai mari decât salariul
mediu pe economie, chiar dacă regia condusă era în pragul falimentului. Administraţia publică oferă şi ea măcar câteva
exemple răsunătoare. De unde impresia că relaţia comportament - rezultate poate fi contorsionată oricum.
34
Combinaţiile dintre efort (ca rezultat al motivării), abilităţi şi percepţia asupra sarcinii
conduc către ceea ce numim performanţa muncii (Rue, Byars 1992). Similar (Whetten şi Cameron,
2002; Dessler, 1998), propun o „ecuaţie” a performanţei individuale de tipul:
Performanţa = abilităţi * motivaţie (efort)

unde,
abilităţile = aptitudini * training * resurse
motivaţia = dorinţa * angajament (dedicare)
În această formulă, performanţa este produsul abilităţilor multiplicate de motivaţie.

Abilităţile sunt produsul aptitudinilor multiplicate de training şi resurse, iar motivaţia este produsul
voinţei şi angajamentului. Aptitudinile sunt definite aici în termeni de capabilităţi fizice şi mentale,
cărora li se adaugă şi trăsăturile de personalitate ale indivizilor. Resursele apar ca termeni contextuali
şi pot fi de natură tehnică, personală, politică etc.
Dessler (1998) face distincţie între:
• abilităţile mentale, cognitive sau de gândire – ce includ inteligenţa şi caracteristicile
asociate, precum memoria, raţionamentele inductive, verbalizarea etc.
• abilităţile psihomotorii – includ dexteritatea, abilităţile manipulative, coordonarea vizuală
şi motorie, abilităţile motorii etc.
A treia categorie, atunci când nu apare explicit alături de primele două, este dezvoltată în
descrierile trăsăturilor de personalitate:
• abilităţile de relaţionare –includ gândirea relaţională (Duck, 1994) şi inteligenţa
emoţională (Golleman, 1995).
Modelul general al motivaţiei (Rotaru şi Prodan, 1998; Johns, 1996; Cherrington, 1994) face
distincţie între două categorii de factori motivaţionali: intrinseci (individuali) şi extrinseci
(organizaţionali).
35
Figura 4. 1. Modelul general al motivaţiei (sursa: A. Rotaru, A. Prodan – „Managementul resurselor
umane”)
În general, literatura de management şi, în special, de managementul resurselor umane reţine

mai cu seamă cinci teorii privind motivaţia individuală: teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow; teoria
satisfacerii nevoilor în organizaţie a lui McClelland; teoria ERG (a nevoilor Existenţiale, Relaţionale
şi de Dezvoltare) a lui Alderfer; teoria X-Y a lui McGregor; teoria Z a lui Ouchi. Pentru explicarea
factorilor organizaţionali care influenţează motivaţia, deja au devenit clasice: teoria lui Herzberg (a
factorilor duali); teoria lui Skinner (a condiţionării operante); teoria lui Vroom (a aşteptărilor).
Un model de integrare a teoriilor motivaţionale (Rue şi Byars, 1992) 32 , poate sugera

managerului posibile variante de abordare a motivaţiei în echipa cu care lucrează (fig. 4.2)
32
apropiat modelului Porter – Lawler, prezentat şi de Johns (1996), Cherrington (1994).
36
Figura 4. 2. Modelul de integrare a proceselor (şi teoriilor) motivaţionale (sursa: L.Rue, L. Byars -
Management. Skills and Application)
Dar, pentru practica (şi comunicarea) organizaţională modelele (ecuaţiile) de performanţă,

inclusiv cele motivaţionale, devin cu adevărat utile numai odată cu transformarea categoriilor
(trebuinţe fundamentale, spre exemplu) în acţiuni şi în schimburi de mesaje concrete, circumscrise
unui context uman, spaţial şi temporal identificabil. Altfel spus, atunci când nevoile devin tranzacţii
(Myers şi Myers, 1984). Asta face diferenţa între a cunoaşte modelele şi nevoile generice (a şti), pe
de o parte, şi acţiunea de a valorifica abilităţile specifice şi a satisface nevoile concrete ale indivizilor
(a face), pe de altă parte.
Observaţiile lui Henry Mintzberg33 privind eficienţa managerilor absolvenţi de MBA ar putea
fi relevante în acest context.
Capital: Care sunt principalele abilitati de care are nevoie un manager de succes?
33
extras din interviul acordat revistei Capital, în nr. 25, din 17 iunie 2004 (interviu structurat pe seama cărţii lui Henry
Mintzberg, "Managers Not MBA's", Hardcover, 2004).
37
Henry Mintzberg: ... Cred ca managerii trebuie sa fie informati, trebuie sa stie ce se intampla la nivelurile de
baza din organizatia pentru care lucreaza. Cred ca directorii eficienti sunt cei cinstiti si atenti.
Capital: Sunt acestea deprinderi care se capata in urma unui MBA?
Henry Mintzberg: Nu. Programele MBA au un efect invers: antreneaza oamenii in afara unui context si le dau
impresia ca pot conduce orice. Nu exista context intr-un program MBA. ... Absolventi de MBA au fost rugati sa
numeasca managerul lor favorit. In topul cu primii cinci clasati nu se afla nici un absolvent de MBA.
Capital: In noua dvs. carte subliniati trei stiluri de management: calculat, eroic si angajat. Care este diferenta
intre cele trei?
Henry Mintzberg: Am fost mult timp dominati de managerii calculati. ...Toata lumea se uita la cotatiile
actiunilor, la fiecare cateva ore. Este ca si cum ai juca tenis si te-ai uita mereu la tabela, in loc sa fii atent la minge.
Directorii eroici nu sunt mult diferiti de primii, dar se cred artisti, au impresia ca sunt foarte creativi. ...Pun pe masa [...]
strategii care arata foarte bine, dar care, pana la urma, nu sunt chiar atat de interesante. Eu ii numesc artisti inchipuiti. In
sfarsit, exista stilul pe care eu il prefer si pe care l-am denumit angajat. In primul rand, acesti manageri cunosc oamenii
si industria pentru care lucreaza si sunt dedicati companiei. Nu sunt acolo pentru cativa ani, doar pentru a ridica pretul
actiunilor, urmand sa plece dupa ce si-au incasat bonusurile. Implicandu-se ei insisi, ii antreneaza si pe cei din jurul lor.
Capital: Care este problema acestor programe MBA, atata timp cat creeaza oameni care nu sunt pregatiti sa fie
lideri ai unor organizatii?
Henry Mintzberg: ... Se pare ca programele MBA atrag oameni care nu sunt neaparat sensibili la problemele
celor din jur. ...Exista un citat interesant dintr-un interviu cu profesorul John Kotter, de la Harvard. Kotter a studiat
cariera studentilor care au absolvit programul MBA de la Harvard in 1974. Intrebat de un jurnalist daca acesti oameni
erau jucatori de echipa, Kotter a raspuns ca nu, ei doresc sa formeze echipa, sa o conduca si sa o duca spre victorie, in loc
sa faca parte din echipa altcuiva. Vorbim despre manageri de varf, dar oricine este in varful echipei, este in afara ei.
Asta sugereaza citatul lui Kotter: acesti oameni nu doresc sa fie parte dintr-o echipa, ei vor sa o conduca. Este obsesia de
a te afla la carma. Totusi, statutul de lider se castiga, nu poate fi acordat (doar) pentru ca ai o diploma (n. tr. sau, pentru
că ştii!).
Nevoile, de exemplu, devin tranzacţii atunci când managerul şi echipa sa de lucru:

• află cum anume sunt satisfăcute nevoile angajaţilor;
• descoperă ce mesaj (ce semnificaţii) transmite angajatului un răspuns concret la o nevoie
generică dintr-un model;
• află care nevoie este mai importantă la un moment dat pentru angajat;
• negociază cum poate fi ajustat răspunsul la o anumită nevoie;
• îşi face cunoscute propriile nevoi şi le pune în relaţie cu cele ale membrilor echipei sale
etc.
Operaţionalizarea modelului de performanţă individuală (Michener, Fleishman şi Vaske,

197634) cere managerului răspunsuri concrete la patru întrebări:
a. cum este perceput gradul de dificultate al sarcinii asumate de individ?
b. care sunt abilităţile pe care individul le poate folosi pentru realizarea sarcinii?
c. cât de motivat este pentru îndeplinirea sarcinii?
d. ce progrese poate face individul?
În termenii comunicării organizaţionale, variabilele comportamentului individual performant

devin tranzacţii (devin schimburi operaţionale), atunci când oameni concreţi (cu nevoi subiective,
abilităţi specifice şi cu percepţii subiective şi volatile) transced categoriile.
34
citaţi de Whetten şi Cameron (2002)
38
1. Oferiți trei exemple concrete care să ilustreze transformarea nevoilor individuale ale
angajaților în tranzacții generatoare de performanțe așteptate în organizație .
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Numiți cel puțin doi factori motivaționali extrinseci (organizaționali) legați nemijlocit
de comunicarea organizațională.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
39
US 5. Comunicarea interpersonală în organizaţii
Obiectivele US5:
Să structureze înțelegerea registrelor și nevoilor relaționale la nivelul organizației.
Să faciliteze înțelegerea impactului variabilelor comunicării interpersonale asupra

comunicării organizaționale.
Condiţiile necesare şi suficiente unei bune comunicări între două persoane (Carl Rogers,
1998) sunt: atitudinile de autenticitate, aprecierea pozitivă necondiţionată şi empatia.
5.1. Registre și nevoi relaționale în comunicarea interpersonală
Conceptul de „confirmare a celuilalt” propus de Buber35 drept cheie a unei bune relaţii
interpersonale este uşor amendat de Saint-Arnaud (1976), care atrage atenţia asupra faptului că în
cadrul grupului nu se tinde a priori spre relaţii călduroase, ci spre legături de solidaritate. Acestea,
făcând apel la energia afectivă a persoanelor, sunt definite în funcţie de ţinta comună, iar natura lor
depinde de natura ţintei.
Funcţia de solidaritate este definită ca un comportament prin care un membru al grupului
contribuie eficient la crearea unui cerc emiţător-receptor (optimal)36.
Pentru această secţiune a capitolului, interesează focalizarea pe secvenţele de comunicare şi

relaţionare, însă apartenenţa la un grup şi identificarea cu o ţintă comună grupului sunt elemente ce
structurează contextul acestui tip de relaţionare.
Pentru Abric (1999), elementul hotărâtor pentru asigurarea calităţii unei comunicări
interindividuale (care, firesc, include şi comunicarea manager–subordonat) este tipul de relaţie dintre
persoanele aflate în interacţiune. Relaţia fiind rezultatul atitudinilor dezvoltate de fiecare dintre
actorii comunicării.
35
citat de Saint-Arnaud (1976)
36
cercul emiţător-receptor optimal, pentru un grup, este definit ca rezultat al legăturii de solidaritate stabilită între toţi
membrii grupului atunci când fiecare ocupă, într-un mod privilegiat, poziţiile emiţătorului şi ale receptorului pe axa lui de
participare.
Noţiunea de axă de participare desemnează relaţiile stabilite între un membru al grupului şi ţinta comună şi
permite evaluarea gradului de angajament al unui membru faţă de ţinta grupului. Axa de participare a unui membru este
evaluată prin intermediul a cinci poziţii (de centru, a emiţătorului, a receptorului, a satelitului, a absentului), ca şi
categorii descriptive, şi prin înregistrarea continuumului deplasărilor de la o poziţie la alta (Saint-Arnaud, 1976).
40
Pe de altă parte, mediul de lucru, ca şi context al comunicării interpersonale în organizaţie,
generează coabitarea coerentă (sau nu) a patru registre relaţionale (Salomé, 2003):
• registrul funcţional (lucrul împreună şi, de preferinţă, lucrul bun făcut împreună);
• registrul interpersonal (cât de bine ne simţim lucrând împreună);
• registrul intrapersonal (cât de bine ne simţim cu noi înşine, în ce măsură suntem în acord
cu valorile şi alegerile de viaţă personale);
• registrul ierarhic (cât de confortabil ne simţim într-un raport de forţe ce nu ne este
întotdeauna favorabil, şi asta indiferent dacă ne referim la poziţia de manager, (ori şef) sau la poziţia
de subordonat sau la amândouă, având în vedere multiplicitatea rolurilor).
Mai departe, ansamblul acestor registre ne permite să răspundem celor şase mari nevoi
relaţionale care există în fiecare dintre noi. Pentru Salomé37, de satisfacerea acestor nevoi va depinde
eficienţa, fiabilitatea şi dăruirea fiecărui angajat (manageri şi subordonaţi, deopotrivă):
a. nevoia de exprimare (prin cuvinte proprii, în registre proprii, în structuri proprii);
b. nevoia de a fi înţeleşi (în acelaşi registru şi cu aceeaşi sensibilitate cu care ne exprimăm,
fiecare în parte);
c. nevoia de a fi recunoscuţi (aşa cum suntem, şi nu cum ar vrea celălalt/ ceilalţi să fim);
d. nevoia de a fi valorizaţi (de a avea sentimentul că avem o valoare care este apreciată);
e. nevoia de intimitate (de a păstra o distanţă potrivită pentru a ne proteja de invazia celuilalt/
celorlalţi);
f. nevoia de a exercita o anumită influenţă asupra mediului imediat înconjurător, de a face
parte din ceea ce ne înconjoară (de a avea sentimentul că punctul nostru de vedere este reţinut şi că
are o anumită influenţă asupra celor cu care lucrăm).
5.2. Variabilele comunicării interpersonale
Răspunsurile la întrebări precum: „ce anume facilitează/ blochează comunicarea manager–

angajat?; ce anume facilitează/ blochează comunicarea între oamenii aflaţi pe acelaşi palier
ierarhic?; în ce măsură poate conduce la o creştere/descreştere a performanţelor individuale?; cum
putem influenţa acest ceva anume?” ar putea fi mai uşor de găsit odată cu identificarea variabilelor
ce intervin în aceste relaţii.
37
Apropiat, în Analiza Tranzacţională, regăsim conceptele de nevoie de stimulare, nevoie de recunoaştere (pozitivă sau
negativă, condiţionată şi necondiţionată), nevoie de structură (de minimală predictibilitate asupra mediului) asociate cu
implicarea şi eficienţa în muncă (Berne, 1966; Cardon, 1983; Hay, 1995, 2006)
41
Abric (1999), dar şi Conrad (1990), Pettinger (2001), Anzieu şi Martin (1994), identifică trei
categorii de variabile ale comunicării: actorii comunicării, (desemnaţi în calitate de locutori, nu doar
emiţători sau receptori); codul şi canalul de comunicare; contextul şi mediul de comunicare.
Apropiat, (Duck, 1994) reţine componentele individ, conţinut şi context.
5.2.1. Actorii comunicării

Indiferent dacă ne referim la manager sau la subordonat, fiecare dintre ei intră în relaţie cu un
sistem propriu de semnificaţii (o „personalitate”, valori, opinii, atitudini) şi o cunoaştere organizată
(despre trecut, întâmplări, scopuri) pe care celălalt nu le dobândeşte niciodată pe deplin. Relaţiile
interumane se bazează pe gradul în care cei doi parteneri fac faţă acestei realităţi (Duck, 1994)
Rolul actorilor comunicării este marcat de influenţele variabilelor psihologice, cognitive şi
sociale.
Variabilele psihologice. Modelul propus de Lewin (1959)38 pentru explicarea variabilelor
psihologice se bazează pe analiza a trei coordonate: principiile funcţionării psihologice, mecanismele
proiective şi mecanismele de apărare.
Conform principiilor funcţionării psihologice, comportamentul indivizilor este rezultanta
forţelor pozitive şi negative care acţionează asupra organismului la un moment dat şi care modelează
acest comportament în unul de apropiere sau de evitare. Pentru a-l înţelege pe celălalt într-o situaţie
de comunicare avem nevoie de răspunsul la două întrebări fundamentale: ce anume încearcă
individul să-şi apropie? şi ce caută el să evite? Ascultarea activă şi modelul metaprogramelor din
Programarea Neuro Lingvistică pot fi instrumente eficace în acest demers.
În cadrul seminariilor de comunicare, de exemplu, răspunsurile la întrebarea „Cum iţi imaginezi firma
şi postul în care ţi-ar plăcea să lucrezi după absolvire?”, primite de la studenţii anului patru, oferă un bun
teren de explorare.
Un răspuns de tipul „ mi-ar plăcea o firmă din turism, care se adresează segmentului X şi un post
care să-mi permită să călătoresc mult şi să cunosc mulţi oameni” este diferit de unul de tipul „mi-ar plăcea ca
firma să nu fie în alt domeniu decât turismul, să nu fiu obligat să stau toată ziua la birou şi să văd aceeaşi
oameni” şi extrem de diferit de „ nu mi-ar plăcea să lucrez în industrie, într-un post plictisitor şi cu nişte
colegi care nu seamănă deloc cu colegii mei de acum”.
Chiar dacă răspunsurile nu sunt mereu atât de polarizate, ceea ce contează este orientarea dominantă
către apropiere, evitare sau non-direcţionare prin evitare extremă (în ultimul caz).
Similar, o propunere de proiect nou în firmă, o avansare, o mutare în alt post sunt prilejuri de
„ascultare” a orientării celuilalt şi de descifrare a forţelor dominante.
38
citat de Abric
42
Mecanismele proiective ne conduc fie către asimilarea gândirii celuilalt (punem pe seama lui
propriile gânduri şi sentimente, uitând că celălalt este diferit şi funcţionează diferit de noi) sau către
„înzestrarea” celuilalt cu atitudini, sentimente, gânduri care să ne justifice propriul comportament.
Dacă managerul doreşte să-i transmită celuilalt o informaţie oarecare şi începe cu: „ştiu că asta te-ar
putea face să crezi că .... şi să simţi că ... „ atunci pentru un observator neutru ceea ce urmează după
„crezi/simţi că ...” va oferi informaţii corecte despre gândurile şi sentimentele managerului şi despre relaţia lui
cu informaţia şi cu celălalt.
„Înzestrarea” partenerului de dialog pentru a justifica propriile acţiuni devine destul de transparentă în
remarci de tipul „ţi-am retras clientul X din portofoliu, ca să nu crezi că vreau să munceşti mai mult decât
ceilalţi” sau „te-am inclus în echipa asta de proiect şi pentru că ai fi putut crede că vreau să te evit”.
Mecanismele de apărare se pun în mişcare atunci când o informaţie receptată (sau care
trebuie transmisă) ameninţă echilibrul intern al individului, adică nu corespunde propriului sistem de
valori, de norme şi de relaţii acceptate şi ameninţă sistemul de atitudini şi concepţia despre lume a
individului. Scotomizarea, memoria selectivă, interpretarea defensivă, negarea autorităţii sursei sunt
cele mai frecvente mecanisme de apărare.
În relaţia manager – subordonat, mecanismele de apărare pot funcţiona la fel de bine de o parte şi de
alta. „Surzeşti când îţi place”, „îţi intră pe o ureche şi îţi iese pe cealaltă”, „lucrurile nu sunt chiar ceea ce
par”, „cine eşti tu să-mi spui asta?” sunt destul de cunoscute fiecăruia dintre noi. Le-am auzit de la părinţii,
profesorii, şefii noştri şi le-am repetat celorlalţi măcar o dată. Sau, poate este doar un mecanism de proiecţie,
antrenat aici şi acum.
Variabilele cognitive, în termeni de sistem cognitiv (mod specific de reflecţie, de organizare

şi de prelucrare a informaţiei) şi sistem de reprezentare (ansamblul organizat de informaţii, credinţe,
atitudini, şi opinii pe care un individ sau grup le elaborează în legătură cu un anumit obiect - Abric,
1999; Moscovici, 1961), sunt avertismente pentru manager şi subordonat asupra faptului că „în cele
mai multe dintre situaţii, noi nu vedem mai întâi şi apoi definim, ci mai întâi definim şi apoi vedem”
(Lippman, 1991).
Eu-l intim (imaginea noastră despre noi înşine) şi eu-l public (eul declarat sau imaginea pe
care vrem să o oferim celorlalţi despre noi), eu-l presupus (sau proiectat, imaginea pe care cred că
celălalt/ceilalţi o au despre noi) ajută comunicarea dacă sunt dezvăluiţi cu autenticitate şi întâmpinaţi
cu aprecieri pozitive. Se transformă în surse de blocaj, conflict, evitare dacă sunt discordanţi şi
excesiv cosmetizaţi.
Reprezentările despre celălalt şi reprezentările despre sarcină vor fi reluate în contextul
comunicării de grup.
43
Variabilele sociale se referă la influenţa rolurilor şi statutului social, pe de o parte, şi a
prejudecăţilor şi stereotipurilor, pe de altă parte. În termenii comunicării organizaţionale, conflictul
de roluri, rigiditatea rolurilor, reprezentările asupra statutului social, sunt cele care fac diferenţa între
adecvare şi neadecvare, între empatie şi simpatie, între toleranţă şi intoleranţă.
5.2.2. Codul şi canalul de comunicare

Abordarea codurilor şi a canalelor de comunicare avertizează asupra rolului:
• variabilelor psihice şi obiective, care presupun adaptarea la caracteristicile psihice şi
cognitive ale interlocutorului precum şi la natura informaţiei ce formează conţinutul comunicării;
• variabilelor psihologice şi psihosemantice, care presupun evaluarea efectului de halo39 ,
evaluarea efectelor de primaritate (cuvintele de început sau primele semne non verbale) şi de recenţă
(cuvintele de încheiere sau manifestările non verbale de la finalul întâlnirilor), evaluarea ponderii
cuvintelor şi a semnalelor non verbale sau a timpilor alocaţi acestora (câte cuvinte sau semnale
pozitive în raport cu cele negative; câte orientate spre sarcină şi câte spre relaţie; succesiunea lor
etc.);
• preferinţelor actorilor pentru anumite coduri şi anumite canale de comunicare. Avem
preferinţe şi comportamente diferite în legătură cu utilizarea şi înţelegerea limbajului verbal şi
nonverbal, în legătură cu formele mediate şi nemediate de comunicare, în legătură cu implicarea
senzorială în comunicare. Putem avea sensibilităţi diferite la semnalele vizuale, auditive sau
kinestezice care se traduc inclusiv în selecţia registrelor verbale de utilizat sau de recepţionat.
O observație generală în acest context. Dincolo de diferențele individuale și de grup, o constantă
se regăsește în majoritatea studiilor dedicate identificării canalului optim de comunicare la nivelul
companiilor: comunicarea față în față (sau, după expresia lui Andrei Pleșu, față către față),
nemediată, rămâne formula preferată de comunicare. În ciuda costurilor mari de timp și de
disponibilitate asociate comunicării față către față, în ciuda facilităților și promisiunilor oferite de
dezvoltarea tehnologiilor de comunicare, în ciuda naturaleții cu care generația nativilor digital adoptă
noile formule mediate de comunicare, managerii primesc același sfat străvechi. Să privilegieze
comunicarea față către față (Braun et al., 2019). Iar când acest lucru nu este posibil sau pare mult
prea costisitor, să potrivească atent canalul de comunicare situației de comunicare pe care acesta o
deservește.
39
efect creat de rezonanţa simbolică a cuvintelor, ceea ce face ca un mesaj să declanşeze un întreg şi de asociaţii
individuale sau personale, care, în unele cazuri, pot bloca orice act de comunicare. Cuvintele-şoc se leagă, de cele mai
multe ori, de istoria proprie a individului receptor (Abric, 1999)
44
5.2.3. Contextul şi mediul de comunicare
Pentru că rolul contextului cultural este detaliat în alt capitol, reţin aici numai rolul
contextului spaţial şi al contextului temporal.
Contextul spaţial în comunicarea organizaţională are în vedere dispunerea spaţială a
interacţiunilor în termeni de: distanţe interpersonale, alocare a spaţiilor (metrilor pătraţi disponibili),
configuraţie a birourilor (încăperilor), dispunere a mobilierului în spaţiile de lucru şi sociale ale
organizaţiei, dispunere a interlocutorilor unul în raport cu celălalt şi cu caracteristicile mobilierului
etc. În prelungire, vin condiţiile de microclimat (temperatură, umiditate, lumină), culorile, texturile
etc.
De exemplu, pentru comunicarea manager – subordonat nu-i deloc totuna dacă în timpul
interacţiunii acesta rămâne la o distanţă de 0,5 metri sau la 3,5 metri. Apropierea spaţială este
asociată unui nivel ridicat al intensităţii schimburilor. Dar prea multă apropiere, este asociată şi cu
pierderea intimităţii şi creşterea agresivităţii (Hall, 1966).
Studiul lui Larry Dean40 asupra aspectelor spaţiului personal în relaţiile ierarhice stabilite la o
bază navală americană a dezvăluit că interacţiunea de la inferior la superior avea loc întotdeauna la o
distanţă mai mare decât cea de la superior la inferior. În firme, fenomenul este cu atât mai vizibil cu
cât piramida ierarhică este mai ascuţită (Hall).
Categoric, metrii pătraţi alocaţi spaţiului de lucru al angajatului au valoare comunicativă. De
asemenea, posibilităţile de a proteja spaţiul de lucru faţă de „potenţialii invadatori” structurează
comunicarea.
Pe de o parte, se pune problema suprafeţelor şi graniţelor, iar pe de altă parte, a gestiunii
accesului în spaţiul de lucru.
Din 1960 până în 1992, aproximativ 70% dintre companiile americane au optat pentru
birourile fără pereţi, adică pentru configurări ale spaţiilor de tip staţii de lucru, cu graniţe marcate
doar de mobilierul minimal funcţional (Boone şi Kurtz, 1994). Modelul a fost preluat frecvent şi în
firmele româneşti, mai ales după 1989, iar avantajele au fost vizibile imediat: costuri mai reduse
pentru dotări şi întreţinere, o creştere a frecvenţei interacţiunilor între angajaţi, o mai mare
deschidere a comunicării, anularea marcajelor spaţiale ierarhice (au dispărut o parte a birourilor
rezervate şefilor, mobilierul a fost uniformizat), o creştere a vitezei de transmitere a mesajelor.
Dezavantajele le-au urmat aproape la fel de repede, mai ales acolo unde s-au făcut economii
drastice la metrii pătraţi alocaţi fiecărui individ. Studiul iniţiat de Underwood (1992)41, dezvăluie şi
reversul medaliei: anularea graniţelor dintre staţiile de lucru agresează instinctul teritorialităţii şi
40
citat de H. Eysenck şi M. Eysenck
41
Elaine Underwood, “The Cubing of America”, 1992, citată de Boone şi Kurtz, 1994
45
nevoia de intimitate, ceea ce generează agresivitate, mecanisme de apărare, mecanisme de fugă şi
implicit alterarea comunicării.
De asemenea, scade sentimentul de control asupra mediului imediat înconjurător, devreme ce
oricine se poate apropia fără o prealabilă semnalizare şi fără un minimal acord din partea celui
„invadat”. La New York City Bank, la un an de la înlocuirea configuraţiei clasice (birouri izolate cu
pereţi şi uşi) cu una de tip staţii de lucru, rata demisiilor a crescut de la 3% la 27% (Underwood,
1992).
Contextul temporal sau timpul care comunică este manevrat deopotrivă de manager şi
subordonat, dar nu neapărat în egală măsură. Orele la care sunt programate întâlnirile de lucru şi cele
informale, ziua din săptămână, durata întâlnirilor formale în raport cu cele informale, echilibrul
distribuirii timpului între tipurile de interacţiuni (de informare, de înţelegere, de ajutor şi consiliere,
de evaluare), distribuţia timpilor de comunicare cu fiecare membru al echipei influenţează
semnificativ natura comunicărilor şi relaţiilor manager – subordonat (Hall, 1966; Arnaud, 1978;
Conrad, 1990).

1. Revizitați, fie și mental numai, spațiul în care munciți. Ce vă comunică el? Ce
comunică vizitatorului?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Revizitați, fie și mental numai, contextul spațial pe care vi-l oferă FEAA. Ce vă
comunică el?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. În compania pentru care lucrați, care dintre nevoile de relaționare, selectate de J.

Salomé, beneficiază de cel mai înalt grad de satisfacere? Cum este asigurată această
satisfacere?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
46
US 6. Comunicarea în grupuri
Obiectivele US6:
Să faciliteze identificarea variabilelor care intervin în funcționarea grupului de lucru.
Să ofere indicii de recunoaștere a atitudinilor de comunicare activate la nivelul grupului.
Să faciliteze accesul la instrumente de evaluare a comunicării în grupul de lucru.
Pentru a rămâne în perimetrul relaţiei comunicare organizaţională – performanţă

organizaţională, vom considera grupul ca fiind o entitate ce reuneşte cel puţin trei membri şi care
este centrată pe sarcină. Dar, trei oameni care folosesc aceeaşi maşină de serviciu pentru a onora
comenzile către clienţi nu formează un grup decât dacă angajează interacţiuni cu ceilalţi membrii ai
grupului, dacă percep sarcina ca fiind una comună (împărtăşită) şi dacă dezvoltă conştiinţa
apartenenţei la acel grup.
Similar, dacă într-un departament de cercetare, firma a reuşit să angajeze zece oameni extrem
de talentaţi, nu înseamnă neapărat că dispune şi de o echipă de cercetare talentată, sau măcar de o
echipă. În acest sens, exemplul vedetelor din fotbal poate fi chiar mai relevant. Mai mult, rolul
managerului este similar rolului antrenorului, cu diferenţa că managerul poate rămâne în teren când
echipa joacă.
6.1. Variabilele performanţei de grup
Funcţionarea grupurilor orientate spre sarcină (Abric, 1999) rezultă din influenţa simultană a
trei componente: sarcina (obiectivele grupului), grupul (natura sa) şi animatorul (în acest caz,
managerul).
Pentru Allaire (1991), noţiunea de grup de lucru (similară abordărilor din management) se
referă la gruparea unui număr restrâns de persoane, cu resurse complementare, pentru urmărirea unui
obiectiv comun. Grupul, ca sistem social, dispune de o anumită cantitate de energie care, tratată în
interiorul unor structuri stabile, se transformă într-un obiectiv – produs dat. Abordări similare (Myers
şi Myers, 1990; Cherrington, 1994; Stredwick, 2002; Pettinger, 2001; Johns, 1996; Whetten şi
Cameron, 2002; Conrad, 1990), reţin patru variabile ce influenţează performanţele grupului: energia
47
şi caracteristicile grupului, obiectivele, procesele de tratare a informaţiei sau tipologia
interacţiunilor şi structurile sistemului – grup (formele de grupare şi rolurile, regulile de participare).
6.1.1. Energia şi caracteristicile grupului

Energia grupului este furnizată de energiile persoanelor care îl compun şi de energiile
relaţiilor dintre aceste persoane. Relaţia dintre indivizi este tot mai frecvent considerată a treia
entitate (Salomé, 2003; Moreau, 2004) ce însoţeşte interacţiunea dintre două sau mai multe persoane
şi care face ca 1 + 1 să fie mai mare sau mai mic decât 2, după cum relaţia este pozitivă sau negativă.
În acest context, relaţia este componenta care transformă individul în membru al grupului.
Caracteristicile individuale au fost abordate în capitolul anterior, motiv pentru care mai
reţinem aici doar factori precum:
• dimensiunile grupului. Dimensiunea optimă a unui grup de lucru oscilează între 5 şi 12
persoane, 3 fiind numărul minim pentru a invoca noţiunea de grup. Grupul de 3 ar fi cel mai eficace
pentru toate situaţiile în care informaţia abordează o problemă logică, grupul de 6-8 persoane ar fi
preferabil pentru orice situaţie în care rezolvarea problemei cere mai multe soluţii diferite (sau de tip
creativ), iar grupul de 12 ar oferi posibilităţile de schimb cele mai variate, de fiecare dată când este
necesară confruntarea opiniilor şi a punctelor de vedere (Amado şi Guittet, 1997).
Este aproape unanim acceptată ideea ca un manager ar trebui să coordoneze direct echipe
de maximum 12-15 persoane (Hare, 1972), după acest punct fenomenele de subgrupare şi
problemele de organizare devin aproape inevitabile, iar nivelurile dezinteresului şi nemulţumirii
cresc. Dacă grupul se măreşte peste acest prag, va fi mai productiv să formeze subgrupuri cu sarcini
şi identităţi recognoscibile. În grupurile mici, timpii de intervenţie sunt mai generoşi pentru fiecare
membru, iar coeziunea şi nivelul de satisfacţie cresc, de asemenea.
• gradul de convergenţă a mizelor personale cu cele colective. Sau măsura în care energiile
grupului sunt disponibile pentru a fi orientate spre o sarcină precisă.
• istoria grupului (dacă există o istorie) sau caracteristicile genezei sale (dacă grupul a fost
creat special pentru o anumită sarcină).
6.1.2. Obiectivele grupului

Obiectivele urmărite de un grup de lucru pot fi reduse, sub o formă sau alta, la unul sau la o
combinaţie a următoarelor obiective generice: consultarea, adoptarea unei decizii, rezolvarea unei
sarcini, definirea unui obiect.
48
A. Consultarea presupune strângerea de informaţii pentru o anumită sarcină, descoperirea
percepţiilor şi opiniilor membrilor grupului, înţelegerea punctelor de vedere individuale,
descoperirea similitudinilor şi diferenţelor de percepţie şi abordare etc.
B. Adoptarea unei decizii implică reţinerea unei opţiuni care angajează grupul, obţinerea
adeziunii tuturor membrilor la opţiunea respectivă, obţinerea gradului de coeziune impus de
realizarea sarcinii asumate.
C. Rezolvarea unei probleme (sarcini). Dinamica grupului va fi determinată de natura
sarcinii efectuate, adică de complexitatea acesteia şi de tipul actelor de comunicare şi al schimburilor
pe care este susceptibilă să le inducă (Abric, 1999).
Natura sarcinii, în contextul dinamicii şi comunicării de grup, trimite la diferenţieri de tipul
sarcină creativă sau sarcină de tip rezolvare logică de probleme. Faucheux şi Moscovici42 au studiat
influenţa sarcinii asupra modului în care grupul va comunica şi va adopta o formă optimă de
organizare pentru rezolvarea unei probleme.
Instrumentele de lucru au fost arborele lui Riguet43 (figura 6.1) şi figura lui Euler44 (fig.
6.2), echivalentele pentru sarcină creativă şi, respectiv, sarcină centrată pe un algoritm dat.
Figura 6.1. Arborele lui Riguet (varianta cu cinci beţişoare)
A3
B X C2
Y
B4
Figura 6.2. Figura lui Euler
Concluziile studiului arată că:

§ în cazul sarcinii tip algoritm (Euler), grupul adoptă spontan o structură centralizată şi obţine
performanţe mai bune decât grupurile care au adoptat, totuşi, o structură descentralizată. Similar,
grupurile naturale confruntate cu o sarcină precisă, care cere un rezultat rapid, sunt întotdeauna
42
citaţi de Amado şi Guittet (1997)
43
sarcina constă în a construi numărul maxim de figuri variate, pornind de la şapte beţişoare; orientarea beţişoarelor nu
contează; contează doar modul în care ele sunt ataşate; în realitate există 23 de combinaţii diferite; nu sunt admise
figurile închise şi toate ramurile trebuie să fie ataşate (idem 16)
44
sarcina constă în găsirea literelor şi cifrelor care să-i înlocuiască pe X şi Y, aşa fel încât pe acelaşi rând şi în aceeaşi
coloană să nu se repete aceeaşi cifră sau literă; literele disponibile sunt A,B,C şi D, iar cifrele disponibile sunt 1,2,3 şi 4;
combinaţiile interzise sunt A1, B2, C3, D4; X şi Y sunt în acest caz D1 şi C2 (idem 16)
49
puternic ierarhizate. De unde rezultă că urgenţa şi tiparele nu se prea înţeleg cu democraţia.
Echipajele de pompieri sunt bune exemple.
§ în cazul sarcinii creative (Riguet), grupurile descentralizate se dovedesc mai performante,
iar indivizii adoptă mai spontan o structură omogenă. În grupurile naturale „de creaţie” fenomenul
este identic. Descentralizarea face grupurile mai creative şi mai performante. De unde rezultă că
ideile noi, soluţiile neaşteptate, creativitatea nu se prea înţeleg cu autoritatea. Artiştii sunt bune
exemple, chiar şi artiştii angajaţi în companii.
§ reprezentarea naturii sarcinii joacă un rol la fel de important ca şi sarcina în sine. Dacă
percepem sarcina ca fiind creativă sau de tip algoritm acţionăm conform acestei percepţii, indiferent
de natura reală a sarcinii. De unde rezultă că harta e mai importantă decât teritoriul şi că managerul
are un rol important atât în definirea corectă a naturii sarcinii cât şi în verificarea reprezentărilor
sarcinii la nivelul echipei sale.
D. Definirea unui obiect are în vedere conceperea unei strategii noi pentru organizaţie,
pregătirea unui program de formare a angajaţilor, conceperea unui set de măsuri administrative,
organizarea unui seminar, construirea unor instrumente de lucru în management etc.
6.1.3. Tipologia interacţiunilor în grupul de lucru

Woodcock (1979), McGregor (1960) identifică nouă, şi respectiv unsprezece, (abordările
sunt foarte apropiate) tipuri de comportament în echipă ce pot conduce la atingerea performanţelor
dorite:
• indivizii şi echipa îşi stabilesc foarte clar obiectivele asumate;
• diferenţele de opinie sunt confruntate şi mediate de o manieră deschisă şi transparentă;
• confruntarea este orientată spre sarcină şi nu spre persoane;
• membrii grupului sunt liberi să-şi exprime atât sentimentele cât şi ideile în legătură cu ce
au de făcut şi în legătură cu funcţionarea grupului;
• membrii echipei întreţin o atmosferă de suport şi încredere reciprocă;
• cooperarea şi conflictul sunt valorizate, deopotrivă, în obţinerea rezultatelor dorite;
• procedurile de adoptare a deciziilor sunt clar definite:
• membrii grupului identifică mereu elementele de legătură între obiectivele asumate,
interesele grupului şi interesele individuale;
• verifică periodic procedurile de lucru şi folosesc verificările ca oportunităţi de învăţare şi
dezvoltare;
50
• fiecare membru al grupului este încurajat să se dezvolte în plan profesional şi personal;
• nimeni, nici măcar managerul, nu-şi asumă rolul dominator în echipă şi nu dezvoltă relaţii
de dependenţă a celorlalţi faţă de o figură anume a grupului; bătăliile pentru putere sunt înlocuite de
preocuparea pentru sarcină şi pentru oameni;
• echipa lucrează bine cu alte echipe (departamente) din organizaţie.
În astfel de echipe, managerul îşi asumă mai curând roluri de coechipier, de consilier, de
antrenor, adică rămâne în echipă în loc să se aşeze deasupra ei.
Din perspectiva comunicării organizaţionale ceea ce conduce la o astfel de dinamică a
grupului este modelat de echilibrul atitudinilor angajate în procesele de comunicare şi de gradul de
adecvare a atitudinii de comunicare cu obiectivele concrete ale grupului.
Dacă revenim la cele patru obiective generice ale unui grup (consultare, adoptarea deciziilor,
rezolvarea problemelor şi definirea unui obiect, plus o multitudine de combinaţii între ele) este
evident că fiecare obiectiv şi fiecare context specific de lucru presupun o flexibilizare a atitudinilor şi
abordărilor de comunicare. Avem de-a face mai curând cu o dinamică adaptativă a formelor de
comunicare decât cu un stil anume de comunicare managerială.
6.2. Tipologia atitudinilor de comunicare
Într-o situaţie de comunicare, orice individ poate să dezvolte cinci mari tipuri de atitudini şi,
în consecinţă, cinci tipuri de relaţie (Abric, 1999; Rogers, 1962): atitudinea de interpretare,
atitudinea de evaluare, atitudinea de ajutor sau consiliere, atitudinea de chestionare şi atitudinea de
comprehensiune.
Pe de altă parte, relaţia joacă rolul de informaţie asupra informaţiei, adică modelează maniera
de tratare a conţinuturilor comunicării (Watzlawick, 1972).
6.2.1. Atitudinea de interpretare

Formularea, verbalizarea pentru celălalt (ceilalţi) a raţiunilor ascunse care se află în spatele
spuselor sau faptelor lor, sunt semnalele activării acestei atitudini. Relaţia instaurată este de tip
maestru – discipol. Cineva ştie ceva ce este inaccesibil încă celuilalt. Relaţia creată este ierarhizată în
favoarea celui ce interpretează, iar dependenţa interpretatului (poate fi vorba de membrii grupului,
dar la fel de bine poate fi vorba şi de resursele grupului) faţă de interpret creşte cel puţin proporţional
cu numărul interpretărilor.
Atitudinea asta poate avea efecte pozitive asupra performanţelor grupului atunci când
managerul/coechipierul vorbeşte în calitate de expert, pentru o sarcină specifică, un timp strict
51
delimitat. Sau, când interpretarea vine ca rezultat al comunicărilor anterioare construite pe altfel de
atitudini.
În majoritatea cazurilor însă, consecinţele sunt negative. Dependenţa blochează potenţialul
grupului (pentru că membrii grupului refuză să se mai implice devreme ce managerul/colegul
„priceput” le ştie pe toate) şi generează mecanismele contradependenţei: lanţurile simbiotice45,
agresivitatea, negarea autorităţii, evitarea, demisia etc. Analiza Tranzacţională oferă aici modele de
intervenţie foarte eficace.
6.2.2. Atitudinea de evaluare

Este atitudinea care generează formularea unei judecăţi pozitive sau negative în raport cu
ceva sau cineva. Se bazează pe o diferenţă de statut între locutori sau instituie o astfel de diferenţă.
Pentru comunicarea organizaţională este importantă măsura în care această atitudine este
echilibrat distribuită între membrii grupului şi de-a lungul canalelor verticale şi/ sau orizontale de
comunicare. Cine poate evalua pe cine, de câte ori, în ce situaţii, cât timp, cu ce consecinţe etc.
Ca şi în situaţia precedentă, comunicarea este mai curând alterată de evaluare, indiferent dacă
este vorba de evaluări pozitive sau negative. Cele negative conduc la blocaj şi dependenţă, cele
pozitive pot şi ele conduce la „vânătoarea de evaluări pozitive” şi dependenţă de „sursa evaluatoare”.
Contextul comunicării organizaţionale este îmbibat adesea cu un arsenal de instrumente de
evaluare şi este greu de presupus că s-ar putea lipsi cu totul de ele. Dacă non-evaluarea absolută este
imposibilă, direcţionarea evaluării pe sarcină şi nu pe persoană este la îndemâna oricărui manager.
Principiul „manager la minut” (Blanchard şi Johnson, 1982; Blanchard, Lacinak, Tompkins,
Ballard, 2002) funcţionează pe o atitudine non-evaluativă care: valorizează necondiţionat persoana,
semnalizează lucrurilor bine făcute, ignoră lucrurile ce au fost prost făcute şi se concentrează pe
ceea ce urmează să fie bine făcut.
6.2.3. Atitudinea de ajutor sau de consiliere

Constă în a-i propune celuilalt soluţii sau elemente ale unor soluţii, în funcţie de ceea ce
celălalt (ceilalţi) au exprimat. Oferirea de soluţii la problema celuilalt semnalează, mai întâi,
manifestarea interesului pentru cel consiliat.
În Analiza Tranzacţională regăsim conceptele de Părinte Grijuliu şi Părinte Salvator, pentru
comportamentele de sprijin, consiliere şi suport şi, respectiv, pentru supralicitarea soluţiilor oferite.
45
dependentul va căuta, la rândul său, o persoană faţă de care să-şi atribuie rolul de interpret, iar lanţul se formează pe
principiul curelei de transmisie (Hay, 2002)
52
Efectul atitudinii de ajutor în comunicarea cu grupul poate fi pozitiv numai atunci când
membrii grupului cer ajutor, au nevoie de el şi şi-au valorificat potenţialul. Chiar şi aşa, ajutorul
trebuie să fie echivalentul undiţei, nu al peştelui.
Efectele negative sunt similare celor enumerate anterior. Mecanismele de activare sunt
diferite, dar efectele sunt apropiate. Pentru o sarcină creativă sau în situaţiile de decizie ce cer o
analiză atentă a informaţiilor, soluţiile de-a gata pot fi scurtături extrem de distructive. Iar, dacă vin
de la şef, vor fi cu atât mai puţin expuse unei utile chestionări.
6.2.4. Atitudinea de chestionare

Constă în a pune întrebări celorlalţi, pentru a le permite să se exprime. Chiar dacă cei ce se
exprimă astfel par favorizaţi (uneori li se aminteşte lucrul acesta prin remarci de tipul: „Te-am
întrebat, ştii bine.”), relaţia anchetator – anchetat transpiră oricum. Dacă este însoţită şi de replici
precum „Aici, eu pun întrebări”, atitudinea de chestionare accentuează diferenţele de statut şi
creează sau consolidează dependenţa chestionatului de cel ce chestionează.
Atitudinea de chestionare poate fi pozitivă atunci când urmează altor comunicări. În firmă,
este uneori justificată de imperiul urgenţei. Utilizarea modelului ferestrei lui Johari (Peretti, Legrand,
Boniface, 1994) oferă variante de abordare mai eficace a atitudinii de chestionare. Condiţia este să te
dezvălui înainte de a invita la dezvăluiri, cu sensul de a crea climatul în care ceilalţi să se manifeste
liber, fără presiunea şi limitările întrebărilor.
De regulă, comportamentul de comunicare al managerului dominat de principiul „vorbeşti
doar când eşti întrebat”, transformă grupul într-o sumă de executanţi, pasivi, conformişti şi
demotivaţi. Managerul se situează şi îşi plasează oamenii în afara noţiunii de grup şi echipă de lucru.
6.2.5. Atitudinea de comprehensiune

Este atitudinea care constă în a-i arăta celuilalt că te interesează ceea ce îţi spune şi că asculţi
pentru a încerca să-l înţelegi, nu pentru a-l judeca. Reformularea este materializarea acestei atitudini.
O regăsim în manualele de vânzări, între tehnicile de ascultare, între tehnicile de moderare a
dezbaterilor. De data asta, cel ce reformulează este dependent de cel chestionat. Vânzătorul depinde
de client, ascultătorul este dependent de emiţător, moderatorul este dependent de invitaţii săi etc.
Consecinţa pozitivă este creearea unui climat relaţional care facilitează exprimarea, pentru că
semnalizează interesul real pentru celălalt şi o situaţie eliberată de ameninţările intervenţiilor
„interlocutorului”.
Riscul poate veni doar din frustrarea ascultătorului, dacă nu i se rezervă şansa de a fi ascultat,
la rândul său (Moreau, 2003).
53
6.3. Structura comunicării şi performanţa grupurilor
Nevoia umană de structură a fost deja amintită. Mai adăugăm aici doar faptul că, la nivelul
comunicării de grup, această nevoie generează structurări specifice ale comunicărilor.
Trei astfel de structurări sunt puse în relaţie cu performanţa grupului: reţelele de comunicare,
rolurile şi structura afectivă a grupului.
6.3.1. Reţelele de comunicare

Reţelele de comunicare sunt structuri care configurează modalităţile de circulaţie a
informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant. Conform ipotezei lui Bavelas (1948)46,
toate fenomenele de grup se află sub influenţa proprietăţilor reţelei de comunicare. Iar cea mai
importantă proprietate are în vedere centralitatea.
Experimentele lui Leavitt (1951)47 au reconfirmat ipoteza lui Bavelas: rezultatele au arătat
faptul că reţeaua de comunicare marchează funcţionarea grupului, mai ales prin faptul că între
centralitatea reţelei şi performanţa şi moralul grupului există o relaţie nemijlocită. În grupurile mici,
reţelele de comunicare influenţează viteza şi exactitatea rezolvării sarcinilor, tipul şi volumul actelor
de comunicare, recunoaşterea spontană a unui lider şi gradul de satisfacţie al participanţilor.
În reţelele centralizate, grupul atinge performanţa maximă. Rata erorilor este cea mai mică,
iar viteza de realizare a sarcinilor este cea mai mare. Efectele sunt inverse în termeni de satisfacţie:
cu cât reţeaua este mai centralizată, cu atât satisfacţia este mai scăzută. Moralul atinge nivelul cel
mai scăzut.
Simultan, reţeaua configurează şi percepţia asupra rolurilor fiecărui participant. În reţelele
centralizate, personajul central este recunoscut ca lider şi organizator. Dimpotrivă, în reţelele non-
centralizate, organizarea grupurilor şi repartiţia rolurilor nu-i mai preocupă pe participanţi.
46
citată de Abric (1999)
47
subiecţii sunt plasaţi, în grupuri de câte 5, în jurul unei mese, cu un perete despărţitor între ei, care îi obligă să
comunice în scris. Fiecare subiect primeşte un cartonaş ce reproduce 5 simboluri alese dintr-un ansamblu de 6. Sarcina
propusă constă în găsirea simbolurilor commune celor 5 participanţi. Fiecare grup trebuie să comunice urmând reţelele
stabilite înaintea începerii experimentului.
54
Figura 3.3. Reţelele de comunicare
Primele experimente au generat, pentru fiecare tip de reţea, următoarele concluzii (Conrad
1990; Abric, 1999; Erdei, 2004):
• în reţeaua tip stea, supercentralizată, se comunică puţin, iar calitatea de lider este atribuită
persoanei aflate în centru. Este stabil şi performant organizată, eficientă, dar puţin apreciată de grup.
De obicei, doar satisfacţia liderului este mare. Echipa, în schimb, înregistrează valori mici ale
satisfacţiei. Relaţiile instaurate sunt de dependenţă faţă de lider (indicele de conexiune al reţelei este
cel mai mic), iar dezinteresul se instaurează cel mai rapid.
• reţeaua tip lanţ creează linii ierarhice, precizia şi viteza realizării sarcinilor sunt ridicate,
persoana aflată la mijloc (cu indicele de centralitate a poziţiei maxim) este percepută ca lider, dar
satisfacţia echipei este scăzută. În plus, generează pentru lider pericolul suprasaturării cu informaţii,
iar pentru organizaţia cu multe trepte ierarhice o creştere a timpului necesar informaţiei pentru a
ajunge la treptele cele mai joase, în caz că mai ajunge.
• reţeaua de tip cerc, este spaţiul unui schimb intens de comunicare, dar lipsit de organizare
şi fără un lider recunoscut. Indicele de conexiune este mai mare, satisfacţia participanţilor creşte, dar
grupul este ineficient. Timpul de reacţie şi rata erorilor cresc.
• reţeaua omogenă, situată la extrema descentralizării, este specifică sistemului participativ

de management. Indicele de conexiune este maxim şi nu există un lider recunoscut. Grupul se
organizează greu, timpii de reacţie şi rata erorilor sunt, de asemenea, mari.
Pettinger (2001) oferă un model (figura 3.4.) de integrare a legăturilor dintre tipul de reţea,
calitatea schimburilor informaţionale şi performanţele grupului.
Experimentele ulterioare, nuanţează însă aceste concluzii, odată cu raportarea la natura
sarcinii şi la efectele pe termen lung ale insatisfacţiei şi moralului scăzut asupra performanţelor şi
asupra coeziunii grupurilor (Shaw, 1954; Faucheux şi Moscovici, 1960; Anzieu şi Martin, 1968).
Dacă în cazul sarcinilor simple, concluziile studiilor au fost reconfirmate, pentru sarcinile
complexe rezultatele s-au dovedit a fi inverse: reţelele descentralizate sunt cele ce facilitează
performanţa (în termeni calitativi şi cantitativi) şi viteza de reacţie maxime. De asemenea, în cazul
sarcinilor creative, reţeaua omogenă, descentralizată, se instaurează natural dacă nu este îngrădită din
start. Contează, aici, mai ales percepţia asupra naturii sarcinii, în termeni de modalităţi de realizare a
ei, şi mai puţin dacă este una de tip logic sau creativă. Numărul actelor de comunicare ce trebuie
neapărat realizate pentru ca sarcina să fie îndeplinită va genera un anumit tip de reţea (Abric, 1999).
55
56
Figura 6. 4. Legăturile dintre tipul de reţea, calitatea schimburilor informaţionale şi performanţele
grupului (sursa: R. Pettinger, Mastering Management Skills)
Din studiile lui Flament (1958)48 rezultă că în toate reţelele, după o perioadă de antrenament,
eficienţa grupului atinge punctul său maxim. Diferenţele dintre performanţe rezultă din faptul că
reţelele oferă posibilităţi diferite de abordare a sarcinilor. În plus, fiecare tip de sarcină şi fiecare tip
de reţea impun şi un anumită organizare socială. Grupul obţine performanţa maximă atunci când
realizează un dublu sistem de adecvare:
• adecvarea între reţeaua de comunicare şi modelul de sarcină (de tratare a sarcinii);
• adecvarea între modelul de sarcină şi structura socială a grupului.
6.3.2. Rolurile de comunicare

Rolurile de comunicare par să se instaureze la nivelul grupurilor pe seama unui proces natural
de diviziune a muncii. Indivizii tind să se specializeze în funcţie de capacităţile sau motivaţiile
personale şi în funcţie de reacţia grupului faţă de intenţiile lor, reale sau aşa cum sunt ele percepute
(Anzieu şi Martin, 1994).
În firmă, angajaţii pot îndeplini simultan roluri desemnate şi roluri emergente. Rolurile
desemnate sunt cele prescrise formal în structura organizatorică şi indică cine ce face şi cine le poate
48
Citate de Abric (1999), Amado şi Guittet (1997), Anzieu şi Martin (1994)
57
spune altora ce să facă. Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile
socioemoţionale ale membrilor grupului sau pentru a susţine realizarea sarcinilor formale (Zaborilă,
2004).
Asumarea şi activarea rolurilor se realizează în două planuri:
• unul sociologic, unde se regăsesc ansamblul conduitelor considerate „normale” pentru
deţinătorul unui rol desemnat sau emergent şi recunoscut de ceilalţi în termeni de aşteptări;
• unul intersubiectiv, în sensul că orice rol ne pune „în contact” cu parteneri care se
definesc în raport cu noi înşine, în vreme ce noi ne definim în raport cu ei. Rolul funcţionează în
relaţie cu un contra-rol. Nu există angajat fără patron, manager fără subalterni, şefi fără supuşi etc.
Victima în relaţie cu Persecutorul, Salvatorul în relaţie cu Victima şi în relaţie cu Persecutorul şi
jocurile psihologice generate de dinamica acestor relaţii „rol – contra rol”, inclusiv în mediul
organizaţional, se regăsesc detaliate în analiza jocurilor psihologice din Analiza Tranzacţională.
Relaţia între performanţa grupurilor şi natura rolurilor este apreciată pozitiv atunci când
rolurile funcţionează izomorf cu natura sarcinii şi cu reţeaua socială a grupului.
Relaţia negativă cu performanţa apare odată cu manifestarea ambiguităţii rolurilor (loialitatea
faţă de grup poate fi contrapusă loialităţii faţă de organizaţie, de exemplu) şi a conflictelor de rol
(managerul aflat în grevă alături de subordonaţi).
6.3.3. Rolurile speciale de comunicare din organizaţii

Modelul cu patru roluri comunicaţionale distincte (Rogers şi Rogers, 1976) - portarul,
legătura, liderul de opinie, cosmopolitul - este, probabil, cel mai frecvent invocat (Conrad, 1990;
Chrică, 1996; Nica, 1997; Armstrong, 2001; Rue şi Byars, 1992; Cherrington, 1994; Johns, 1996).
Mai intervin manierele specifice de activare a acestor roluri, precum şi legătura lor cu forma reţelelor
de comunicare şi structura socială a grupului. Împreună, influenţează şi dinamica performanţelor
grupului.
„Portarul” (gatekeeper) este persoana care controlează circuitul mesajelor între membrii
grupului şi/ sau între grupurile ce formează structura de comunicare a organizaţiei. Secretara,
persoana care sintetizează informaţiile şi întocmeşte rapoartele către nivelurile ierarhice superioare
sau către cele inferioare, joacă aproape implicit acest rol. Atunci când rolul de portar este activat
pentru a proteja interesele anumitor persoane sau grupuri privilegiate din firmă, performanţa
grupurilor („privilegiate” sau nu) şi a organizaţiei este sabotată, tocmai pentru că limitează accesul la
informaţii, la comunicare deschisă şi la dreptul de alegere.
58
„Legătura” este persoana care îndeplineşte funcţia de conectare interpersonală a două sau
mai multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Rolul funcţionează similar celui de tip
„portar”, cu diferenţa că filtrarea informaţiilor are loc la nivelul ambelor entităţi conectate. Persoana
ce joacă acest rol conectează persoanele sau grupurile prin intermediul informaţiilor asupra cărora a
operat deja filtrări de un tip sau altul. În principiu, nu aparţine nici unui grup, este echidistantă şi are
rolul de a găsi un limbaj comun pentru părţile implicate în procesele de comunicare. În fapt, poate
complica mult funcţionarea relaţiilor interpersonale şi interdepartamentale, pentru că orice verigă în
plus amplifică distorsiunea mesajelor. Efectele se văd în problemele de coordonare şi în simptomul
personajului de „neînlocuit”.
„Liderul de opinie” are abilitatea de a influenţa şi direcţiona atitudinile şi comportamentele

persoanelor şi grupurilor. Mesajele sale sunt focalizate spre componentele persuasive. Joacă adesea
rolul de interpret şi prescriptor al comportamentelor de schimbat. Influenţa sa se poate baza pe
accesul la informaţii refuzate altor membri ai grupului, pe calităţile personale, pe suportul
persoanelor cu statut ridicat în companie sau, cel mai adesea, pe o combinaţie a acestor circumstanţe.
„Cosmopolitul” este persoana orientată spre comunicarea cu mediul extern organizaţiei.

Scanează şi filtrează relevanţa mesajelor ce vin din exteriorul firmei. Călătoreşte, are acces la
publicaţiile de interes pentru firmă, este afiliată unor organisme profesionale, reprezintă firma la
evenimente etc. Într-un sens, joacă rolul special de „portar” al organizaţiei, cu scopul de face mediul
previzibil şi de a structura schimbările viitoare. În felul acesta contribuie la creşterea performanţelor
organizaţionale.
Influenţa negativă asupra performanţei intervine atunci când cosmopolitul îşi foloseşte rolul
pentru a acumula putere în raport cu ceilalţi membri ai organizaţiei şi pentru a controla de o manieră
univocă, ne-negociabilă, schimbările de un fel sau altul.
6.3.4. Structura afectivă a grupului

Reţeaua de afinităţi şi moralul grupului au fost puse în relaţie cu nivelurile de performanţă ale
grupurilor odată cu observaţiile lui Elton Mayo49. Prin afinitate se înţelege orice relaţie bazată pe
reciprocitate, adică o relaţie care implică o operaţie de alegere şi o satisfacţie afectivă trăită de agenţii
săi (Maisonneuve, 1970).
Moralul unei echipe de lucru se poate defini ca fiind „existenţa la salariat a sentimentului de
a fi acceptat şi de a aparţine unui grup de oameni, aderând la scopuri comune şi crezând în aceste
49
citat de Maisonneuve (1970), Abric (1999), Anzieu şi Martin (1994), Mucchielli (2000)
59
scopuri” (Blum, 1949) 50 . Anzieu şi Martin (1994) reţin o cvadruplă determinare a moralului
grupului:
• sentimentul de a fi împreună sau cooperarea de grup;
• nevoia de a avea un obiectiv;
• posibilitatea de a observa un progres în drumul spre obiectiv;
• faptul că fiecare membru are sarcini specifice semnificative absolut necesare îndeplinirii
obiectivului.
Opinia cu cel mai mare nivel de acceptare este aceea a corelaţiei directe şi pozitive între
densitatea afinităţilor, nivelul moralului şi performanţa grupurilor. Studiile asupra grupurilor angajate
în activităţi de mare risc sau în perioade critice, precum şi echipele de sportivi au fost sursa celor
dintâi confirmări.
3.3.5. Aplicaţiile studiilor sociometrice

Rezultatele studiilor sociometrice sunt cel mai frecvent invocate pentru relaţia dintre structura
afectivă a grupurilor şi performanţă. Dacă orice grup se organizează în mod spontan în funcţie de
relaţiile de simpatie sau antipatie dintre indivizi (Amado, Guittet, 1997), întrebările ce urmează ar
putea fi: cum pot fi identificate aceste relaţii?; cum se stabilesc ele?; cum evoluează în timp?; cât de
stabile sunt în raport cu variaţiile de context? etc.
Tehnica sociometrică a fost elaborată în cadrul studiilor Şcolii lui Moreno (1947) şi include:
• testul sociometric: cu două întrebări simple: „pe cine alegeţi pentru <sarcina X>” şi pe
cine respingeţi pentru <sarcina X>” (ca instrument de investigare);
• matricea sociometrică: a alegerilor şi respingerilor dintre membri (este instrumentul de
analiză a datelor);
• sociograma sau reprezentarea relaţiilor de apropiere şi respingere dintre membrii unui
grup sub forma unui graf, numit şi „constelaţiile afective din grup”;
• indicii sociometrici, de analiză a proceselor de grup.
Reţinem aici doar câteva dintre aplicaţiile studiilor de acest tip (Anzieu şi Martin, 1994;
Abric, 1999; Amado, Guittet, 1997):
a. la nivel individual, permit un diagnostic de sociabilitate ce poate fi stabilit prin raportare
la: volumul relaţional al subiectului, gradul său de congruenţă selectivă, gradul de clarviziune
(asupra atitudinii celorlalţi faţă de el) şi gradul său de transparenţă (măsura în care fiecare trezeşte
50
citat de Anzieu şi Martin (1994)
60
celorlalţi percepţii exacte). Sociograma individuală (individul ca atom social) permite o vizualizare a
invizibilului (Abric).
b. la nivel interpersonal, permite evaluarea numărului de relaţii posibile între doi subiecţi,
evaluarea statutului indivizilor în grup, vizualizarea diferitelor suborganizări ale grupului,
vizualizarea legăturilor indivizilor cu alte grupuri etc.
c. la nivel de grup, evaluarea nivelului de coeziune este subiectul principal. Instrumentele de

evaluare sunt: indicele de reciprocitate, indicele de densitate, indicele de coeziune şi indicele de
coerenţă.
Pentru a evita supraîncarcarea suportului de curs cu formule pe care numai o minoritate dintre
dumneavoastră o va folosi cu adevărat, voi reţine aici doar semnificaţiile de bază ale indicilor
enumeraţi mai sus. Pentru curioşi şi pentru cei care doresc să utilizeze aceste instrumente,
bibliografia selectivă prezentată poate fi un bun început de documentare extinsă. Formulele, ca atare,
nu vor constitui subiecte de examen.
Indicii de analiză sociometrică
Indicii sociometrici se calculează pornind de la analiza matricei sociometrice în care sunt

notate răspunsurile fiecărui membru al grupului la întrebările testului sociometric. În principiu, sunt
structuraţi în trei categorii: indici socioafectivi pozitivi, indici socioafectivi negativi şi indicii
percepţiei sociometrice.
Tipologia indicilor şi formulele de calcul sunt similare, pentru fiecare categorie. Matricele
răspunsurilor pentru fiecare întrebare şi semnificaţia acestora schimbă şi semnificaţia indicilor în
termeni de pozitiv, negativ sau perceptual pozitiv şi perceptual negativ.
În continuare, va fi reţinută semnificaţia indicilor în categoria pozitivă.
§ indicele de reciprocitate sau ponderea membrilor cu relaţii de reciprocitate în grup.

nq
I r = 100 * ,
N
unde,
N – efectivul grupului,
nq - numărul persoanelor care dezvoltă relaţii reciproce.
Literatura de specialitate arată că valoarea medie a acestui indicator este de 80-90%. În cazul
în care valoarea indicelui este inferioară acestei plaje de valori, numărul persoanelor izolate este mai
61
mare, iar mobilizarea şi solidarizarea grupului este dificilă. Valoarea de 100% a acestui indice – rar
întâlnită - semnifică faptul că membrii grupului se simt foarte confortabil şi în deplină siguranţă.
Atunci când valoarea numerică a indicelui de reciprocitate este mai mică de 75%, coeziunea
nu mai este tocmai satisfăcătoare. Sub valoarea de 55%, semnificaţia este aceea că populaţia
membrilor investigaţi, presupuşi a forma un grup, au rămas în stadiul de simplă grupare ad-hoc.
§ indicele de densitate exprimă numărul de relaţii reciproce care revin în medie fiecărei
persoane din grup. Dacă (NQ) reprezintă numărul total al alegerilor reciproce, atunci numărul
relaţiilor reciproce va fi (NQ/2), iar numărul mediu de relaţii reciproce pe o persoană se va obţine
prin împărţirea acestora la (N).
NQ
Astfel, Id = × 100
2N
În practică, cel mai adesea, indicele de densitate (pozitivă) ia valori în intervalul 90 – 100%,
iar într-un mediu stabil, valoarea sa se situează peste 100%. Sub valoarea de 80% a indicelui de
densitate, relaţiile interumane dintre membrii grupului sunt moderate. Valorile mai mici de 40%
semnifică faptul că subiecţii intervievaţi sau observaţi încă nu formează un grup.
§ indicele de coeziune exprimă, procentual, cât la sută din totalul relaţiilor posibile în
câmpul social analizat s-a realizat efectiv.
Având în vedere faptul că numărul relaţiilor posibil a fi realizate este N(N-1)/2, iar numărul
celor realizate efectiv este notat cu (Nr/2), indicele de coeziune se poate calcula astfel:
Nr
I coez = × 100
N × ( N - 1)
Dacă valoarea indicelui de coeziune este de peste 30%, coeziunea grupului este ridicată. Dacă
valoarea indicelui de coeziune este sub 15%, solidaritatea şi coeziunea sunt slabe. Performanţa
grupului va fi şi ea slabă.
§ indicele de coerenţă (sau al relaţiilor reciproce), măsoară ponderea alegerilor

reciproce în totalul alegerilor.
NQ
I coer = × 100
Na
De regulă, valorile peste 80% semnifică o bună (re)cunoaştere între membrii grupului şi sunt
semnul unei comunicări autentice în dublu sens.
62
Limitele studiilor sociometrice
Maisonneuve (1966) şi Abric (1999) se referă la faptul că, deşi studiile sociometrice oferă o
reprezentare a grupului, nu oferă informaţii asupra motivaţiilor relaţiilor care unesc/ separă
persoanele între ele. De asemenea, nu ţin cont de factorii personali şi sociali care determină atât
forma cât şi conţinutul relaţiilor diadice.
Recunoaşterea determinărilor socio-afective ale performanţelor grupurilor şi organizaţiilor se

regăsesc şi în proiectarea şi operaţionalizarea altor tipuri de cercetări asupra performanţei
manageriale şi organizaţionale. Cercetarea pe bază de chestionar condusă de Organizaţia Gallup51
(Buckingham şi Coffman, 1999) sau studiile lui Jac Fitz-enz (2000) sunt doar două exemple.
Pentru comunicarea organizaţională mesajul central este acela că managerul este, cel mai
adesea, principalul responsabil pentru creearea climatului care generează comportamente şi rezultate
performante.
Pentru ilustrare, Buckingham şi Coffman (1999), au reţinut rezultatele obţinute în urma

chestionării angajaţilor din două magazine ce aparţineau unei mari firme americane de comerţ cu
amănuntul. Deşi clădirile, amplasamentele, aranjarea produselor, culorile şi fiecare detaliu erau
concepute aşa fel încât magazinele să aibă aceeaşi identitate şi să asigure clienţilor şi angajaţilor
aceleaşi facilităţi, scorurile obţinute pentru fiecare dintre cei 12 itemi ce corelează pozitiv cu datele
de performanţă (posibil de generalizat) erau extrem de diferite.
Tabelul 6. 1. Ilustrarea itemilor de performanţă Q12

Magazinul A Magazinul B
Itemii Q12 % scoruri % scoruri
maxime maxime
1. Ştiu ce se aşteaptă de la mine 69 41
2. Materiale şi echipamente 45 11
3. Fac ceea ce ştiu să fac cel mai bine 55 19
4. Am fost apreciat în ultimele şapte zile 42 20
5. Şefului/ colegilor le pasă de mine ca persoană 51 17
6. Sunt încurajat să mă dezvolt 50 18
7. Am discutat despre progresul meu din ultimele şase luni 48 22
8. Opiniile mele contează 36 9
9. Obiectivul companiei conferă valoare muncii mele 40 16
10. Colegii mei sunt dedicaţi muncii de calitate 34 20
11. Între colegi am un prieten foarte bun 33 10
12. Am ocazia de a învăţa şi a evolua 44 24
(sursa: M. Buckingham şi C. Coffman , Manager contra curentului, p. 32)
51
chestionarul Q12 (înregistrat ca marcă Gallup) a fost administrat pe un eşantion de 80.000 de subiecţi, de-a lungul a 25
de ani.
63
Explicaţia cea mai plauzibilă a fost furnizată de diferenţele de calitate a relaţiilor cu angajaţii
şi între angajaţi, construite şi antrenate de fiecare dintre managerii celor două magazine. În fapt,
diferenţele îşi aveau sursele în diferenţele de stil de comunicare. Abordarea diferenţiată şi
personalizată a fenomenelor de grup în cadrul aceleiaşi organizaţii îşi găseşte un nou argument aici.

1. Având în vedere experiența dumneavoastră de lucru, care sunt cele mai importante
trei caracteristici ale grupului pe care l-ați apreciat ca fiind cu adevărat funcțional?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Dacă ar fi să vă raportați la ultima săptămână de lucru, care dintre atitudinile de

comunicare ați adoptat-o cu cea mai mare frecvență? De ce?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. Numiți cel puțin două elemente determinante pentru moralul grupului, legate
nemijlocit de comunicarea organizațională.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
64
US7. Influenţe culturale asupra comunicării organizaţionale
Obiectivele US7:
Să faciliteze înțelegerea relației de reciprocă determinare între comunicarea organizațională

și cultura organizațională.
Să antreneze toleranța la diversitate și disponibilitatea de a accepta că judecățile își au

rădăcinile, adesea, în prejudecățile noastre.
Când, într-o organizaţie, se încearcă instaurarea unor norme, reguli şi scheme de respectat şi
de urmat, speranţa este îndreptată către activarea logicii “obiective” a individului ce urmează a fi
“normalizat”, către componenta conştientă şi raţională a personalităţii sale.
Or, această speranţă se dovedeşte deşartă atunci când ignoră logica subiectivă a individului.
Această logică subiectivă, bazată şi ea pe norme şi prescripţii, este mai puternică şi mai stabilă decât
prima, tocmai pentru că se insinuează, se instaurează şi se activează prin iraţional. Un contrariu al
raţionalităţii ar fi păgubos, dar o imagine mai conflictuală, mai puţin coerentă, a organizaţiei şi,
implicit, a comunicării organizaţionale şi manageriale ne apropie mai mult de viaţa reală.
7.1. Definiri ale influenţelor culturale
Sălbăticia, supunerea şi libertatea au fost propuse de Klemm52, drept stadii fundamentale în

evoluţia omului. Pathos-ul (componenta emoţională, instinctuală a individului), ethos-ul (adică
obiceiurile, valorile, credinţele, normele) şi logos-ul (componenta cerebrală, raţională, logică) sunt
diferenţieri moştenite de la Aristotel. Sinele, supraeul şi eul din psihanaliza lui Freud, precum şi
Copilul, Părintele şi Adultul din Analiza Tranzacţională propun, în linii mari, modele asemănătoare
de abordare a personalităţii individului.
Simplificând mult, am putea spune că, (măcar) în primele ceasuri de viaţă, nu suntem altceva
decât un ghem de instincte, de pulsiuni programate genetic, care se poate transforma mai târziu,
aproape tot atât de bine, în maimuţă, în lup sau în „om al cetăţii”, după cum va fi crescut într-o
familie de gorile, într-o haită de lupi, în cetate sau în altă comunitate de lighioane.
52
citat de Bernard Valade, în Tratat de Sociologie, Raymond Boudon (coord.)
65
Supunerea (în faţa normelor, modelelor, prescripţiilor, credinţelor, valorilor) este prima care
se opune sălbăticiei. Libertatea vine (dacă vine), oricum, mult mai târziu.
Devreme ce structura neuronală a copilului se formează şi consolidează în primii 3-4 ani de
viaţă, datul natural se aşează mai întâi în tiparele familiei şi mai apoi în cele ale anturajului: gaşca,
strada, şcoala, clubul, slujba etc. Cu cât sunt inoculate mai devreme aceste tipare, cu atât se dovedesc
mai stabile.
Aflăm mai întâi ce este bine şi ce este rău, ce este frumos şi ce este urât, ce avem voie şi ce nu avem
voie să facem, ce este moral şi ce este imoral şi abia după aceea: de ce este bine? de ce este rău? de ce este
frumos? de ce nu am voie? ce înseamnă moral?
Se instaurează, astfel, primele elemente artificiale de programare mentală (Hofstede), adică

primele tipare de gândire, simţire şi acţiune. Intră în acţiune învăţarea şi accesul la cunoaşterea vie şi
intimă a tuturor lucrurilor (Valade, 1992), adică la o anumită cultură.
Termenul de cultură va fi folosit aici mai curând în sensul dat de antropologia socială şi nu în
sensul de educaţie a spiritului.
Primele definiţii “de dicţionar” date culturii făceau trimitere la “modalităţile de cultivare a
pământului pentru a fi mai fertil & arborilor & plantelor pentru a le face să rodească mai bine” - cu o
notă în litere minuscule: “se foloseşte şi la figurat pentru grija acordată artelor şi spiritului”53.
Mai aproape de timpul şi de domeniul nostru de interes este definiţia dată de Morin (1962),
pentru care cultura înseamnă “un corp complex de norme, simboluri, mituri şi imagini, ce pătrunde în
intimitatea individului, îi structurează instinctele, îi orientează emoţiile; este un sistem de proiecţii şi
de identificări specifice”.
Orice cultură presupune articularea a 3 componente: un grup constituit, mijloace de
comunicare (vehicule sau conductori), un conţinut (semnificaţii, valori, norme ® mesajul). Ea este
un proces simbolic de interacţiune socială (Sorokin54).
Apropierea de elementele ce compun cultura (inclusiv cea organizaţională), ridică întrebări

legate de forţa relaţiei de determinare dintre caracteristicile culturii cu care se identifică un individ
(sau cu care este identificat) şi comportamentul acestuia şi, mai mult, de predictibilitatea
comportamentului său. Apare riscul de a crede, adesea, că odată identificate liniile culturale din care
am “extras” individul, am identificat şi liniile comportamentului său.
53
cf. Dicţionarului Academiei franceze, 1778, citat în Tratat de sociologie, 1992
54
Society, culture and personality: their structure and dynamics, Harper & Brothers, New York, 1947, citat de Duck
(1994), Valade (1992).
66
Respectul datorat fiecărui individ ne obligă să ţinem cont de faptul că valorile instaurate într-
o cultură sunt interiorizate diferit de către fiecare individ în parte, că reproducerea acestor valori este
de asemenea diferită şi, de vreme ce acceptăm că logos-ul fiecăruia funcţionează, atunci nu avem
motive să credem într-o condiţionare pură: valori A → comportament B, care ar exclude voinţa,
intenţionalitatea, schimbarea, contradicţiile. Este recunoaşterea dreptului la viaţă trăită, care aduce în
atenţie şi caracteristicile momentului prezent, precum şi capacitatea indivizilor de a se detaşa de
valorile, normele şi experienţele trecutului.
Omul are o abilitate nativă de a devia de la programele mentale şi de a reacţiona în moduri

care pot fi noi, neaşteptate, creative sau distructive (G. Hofstede), abilitate care îl poate face
fermecător şi nesuferit şi care îi rezervă dreptul de a fi individ.
Asta reaminteşte asocierea/ disocierea individ-societate, marcată în vremurile noastre (Bell,

1976) de tensiunea structurală dintre o sferă tehnico-economică dominată de raţionalitatea
funcţională, o structură socială birocratică, ierarhică, organizată în termeni de roluri specializate şi o
cultură fascinată de împlinirea eului.
7.2. Elemente de recunoaştere a culturii
Revenind la elementele ce compun cultura (unei naţii, a unui grup, a unei organizaţii, etc.) şi
la fascinaţia definiţiilor, ne vom opri la câteva noţiuni şi concepte definitorii: valori, credinţe,
atitudini, simboluri, mituri, ritualuri, norme şi obişnuinţe (rutine).
Valorile sunt plasate, cel mai adesea în centrul celorlalte elemente ce compun o cultură,
plasament ce le rezervă un loc (vizualizat) asemănător stelei în jurul căreia gravitează celelalte
corpuri ale sistemului stelar. Sunt definite drept concepţii asupra mijloacelor şi scopurilor dezirabile
de acţiune (Valade, 1992), care conduc la dihotomii de tipul: bine-rău; murdar-curat, urât-frumos,
normal-anormal, raţional-iraţional şi care lasă loc unor delimitări între scopuri (valori terminale:
libertate, egalitate, înţelepciune) şi mijloace (valori instrumentale: să fii onest, să fii responsabil,
acestea subordonându-se valorilor terminale).
Valorile reprezintă ancore extrem de importante, deoarece oamenii sunt foarte ataşaţi de
concepţia lor despre bine sau rău, just sau injust (Mungiu, 1995).
Credinţele, definite mai întâi în sens religios, sunt atitudini intens afective, pentru care
dogmele şi tradiţia devin formule inteligibile în cunoaştere; sunt acceptate fără un examen raţionalist,
67
numai (sau mai ales) printr-un act de opţiune spontană 55 . Dincolo de mistic, credinţele sunt
convingeri care instaurează anumite relaţii de cauzalitate, de tipul: reuşesc la concurs dacă sunt bine
pregătit /dacă recrutorul mă simpatizează.
Din perspectiva teoriei disonanţei cognitive, credinţele sunt rezultatul unui efort, mai mult
sau mai puţin conştient, din partea individului, de a-şi crea o reprezentare coerentă asupra lumii. În
acest scop, el tinde să elimine observaţiile sau ideile care îi par incompatibile cu credinţele
dominante în jurul cărora se articulează personalitatea sa sau cu luările sale de poziţie privind un
anumit subiect (Boudon, 1992).
Lauzi pe cineva spunând: nu bea, nu fumează, nu conduce cu viteză, nu întârzie acasă şi ţi se
răspunde cu: “o fi având vreun beteşug”. Spui despre postul tău că îţi place, câştigi foarte bine, ai
prieteni apropiaţi între colegi, zilele de luni sunt fericite ... şi eşti întrebat dacă postul ăsta este în
România; întrebarea poate aduce mai multe informaţii decât răspunsurile din chestionarele la temă.
Atitudinile. Acestea se dezvoltă în contextul mai larg al credinţelor şi sistemelor de valori şi

desemnează ansambluri de reacţii personale faţă de un obiect determinat: animal, persoană, idee sau
lucru; sunt marcat bipolare (negative sau pozitive, favorabile sau nefavorabile) şi au întotdeauna o
anumită intensitate, de multe ori măsurabilă56. Krech, Crutchfield şi Ballachey57 definesc atitudinea
ca un sistem durabil de evaluări pozitive sau negative, reacţii emoţionale şi tendinţe pro sau contra
acţiunii, vizavi de un obiect social. Ei diferenţiază trei componente ale atitudinii: cognitivă
(credinţele şi evaluările despre un obiect), afectivă (simpatie / antipatie) şi comportamentală
(tendinţa spre o acţiune). În prelungire, apar opiniile, ca expresii verbalizate ale atitudinilor.
Simbolurile. Etimologic, “simbol” vine din grecescul symbállein, care înseamnă a pune
împreună. Un sýmbolon era la origine un semn de recunoaştere, un obiect tăiat în două jumătăţi, a
căror alăturare le permitea purtătorilor fiecărei părţi să se recunoască drept fraţi şi să se întâmpine ca
atare, fără să se mai fi văzut vreodată înainte58.
În management, simbolurile primesc definiţii asemănătoare, incluzând cuvinte, gesturi,
ilustraţii sau obiecte care prezintă un aspect particular ce este recunoscut numai de către aceia care
aparţin unei anumite culturi (Hofstede).
55
Dicţionar de mitologie, Ed. Albatros, 1995
56
Dicţionar de psihologie, Larousse, 1995
57
citaţi de Alina Mungiu, în Românii după ‘89
58
Luc Benoist, Semne, simboluri şi mituri, Humanitas, 1995
68
Miturile sunt limbajul figurat al principiilor59 . Lucian Boia (1997) propune următoarea
definiţie: “construcţie imaginară (ceea ce nu înseamnă nici “reală”, nici “ireală”, ci dispusă potrivit
logicii imaginarului), destinată să pună în evidenţă esenţa fenomenelor cosmice şi sociale, în strâns
raport cu valorile fundamentale ale comunităţii şi în scopul de a asigura coeziunea acesteia”. Mai
mult, “a distinge, în cazul miturilor, între “adevărat” şi “neadevărat” este un mod greşit de a pune
problema; mitul presupune degajarea unui adevăr esenţial. El are un sens profund simbolic. Prezintă
în acelaşi timp un sistem de interpretare şi un cod etic sau un model de comportament; adevărul său
nu este abstract, ci înţeles ca principiu călăuzitor în viaţa comunităţii respective”.
Mitul, ca expresie a inconştientului colectiv, precede inconştientul individual, căruia îi
impune simbolurile sale arhaice, mult mai profunde şi mai încărcate de emoţie (Jung, 1921).
Ne putem întreba, acum, care sunt miturile noastre şi ce principii călăuzitoare se degajă din
ele? Care sunt principiile călăuzitoare din mitul Mioriţei sau al Meşterului Manole? Care sunt
legăturile între miturile noastre româneşti şi miturile occidentalilor?
Ritualurile (ceremoniile) fac parte şi ele din memoria ereditară şi se definesc ca suite de
gesturi răspunzând unor nevoi esenţiale, gesturi ce trebuie să fie executate potrivit cu o anumită
euritmie. Sunt gesturi devenite procedee de realizare, alcătuite din cânturi, muzici, vorbe ce reproduc
atitudini naturale şi care au fost mai întâi reflexe provocate spontan în circumstanţe analoage,
răspunzând aceloraşi necesităţi60 .
Orice îndeletnicire zilnică este rituală. Când ne scoatem pălăria din respect, când înclinăm
capul cu deferenţă, când întindem mâna cu politeţe, repetăm un gest sacru pe vremuri, devenit
profan, un simbol ajuns simplu obicei, dar a cărui neîndeplinire ne-ar pune adesea în primejdie
securitatea sau reputaţia61 .
Ritualurile moderne sunt contrafaceri ale celor religioase, întemeiate pe necesitatea unei
anumite coerenţe sociale şi care permit accesul la plăcerile cotidiene: băutul ceaiului, fumatul pipei,
acordarea premiilor, serbările rituale de la începutul şi sfârşitul anului etc.
Ritualurile permit unirea voinţelor, dirijarea acţiunilor, armonizarea sufletelor şi realizarea
unui echilibru general al forţelor, atât fizice cât şi sociale62 .
Normele sunt canoane ale frumosului, binelui, moralităţii, eticii, variabile în timp şi spaţiu.
Sunt credinţe, valori, atitudini şi comportamente derivate din apartenenţa la un grup (Mungiu, 1995)
59
Idem 7.
60
Idem 7.
61
Idem7
62
idem 7
69
şi care se remarcă prin caracterul lor prescriptiv. Ele se aplică mai curând comportamentului şi mai
puţin gândurilor şi sentimentelor. Cum grupul nu controlează orice acţiune a membrilor săi, normele
privesc mai ales comportamentele considerate importante (în respectivul grup). Chiar dacă de cele
mai multe ori sunt nescrise, încălcarea lor atrage sancţiunea grupului.
Adesea, însă, tocmai ideea de sancţiune generează încălcarea normei. Cu cât norma (sau setul
de norme) este mai restrictivă cu atât creşte şi probabilitatea de a fi încălcată.
Obişnuinţele (rutinele) corespund unui nivel elementar de învăţare şi reflectă fenomenul de

adaptare progresivă a unei fiinţe vii la anumite condiţii noi de existenţă63 .
La nivelul simţului comun, li se mai spune şi “a doua natură”, tocmai pentru că sunt învăţate
pentru a deveni durabile. Sunt modele comportamentale rutinizate, mai mult sau mai puţin conştiente
şi nu pot fi neapărat verbalizate (Oskamp; Scott).
Avem o selecţie de definiţii date culturii, o selecţie a elementelor ce compun cultura, dar ne-
am putea întreba încotro trebuie să privim pentru a descoperi cultura. Kroeber şi Kluckhohn (1963)
propun cinci zone de atenţie:
§ zona stărilor mentale, care reflectă diferenţele culturale prin diferenţele de manipulare a
registrului senzorial (unii suntem mai sensibili la culoare, alţii la sunete, alţii la mirosuri etc; pe unii
frigul îi omoară, pe alţii abia îi provoacă);
§ zona comportamentelor cotidiene: obiceiurile, ritualurile de fiecare zi, gesturile “mici”, sunt
primele indicii folosite pentru “caracterizarea” culturală;
§ zona aşa-zisului “savoir-faire”: calitatea, filosofia meşteşugurilor, a meseriilor, capacitatea
de a asimila noi tehnologii, grija pentru lucrul bine făcut (sau lipsa ei), maniera de a comunica cu
celălalt instaurează deja primele contururi culturale;
§ zona “produselor”, ca rezultate ale zonei precedente: arhitectura casei, dispunerea străzii,
linia maşinii, statuia ridicată în piaţă, grădina pot marca “graniţe” culturale;
§ zona instituţiilor şi a modurilor de organizare colectivă: structura instituţiilor publice şi
private, calitatea oamenilor ce activează în această zonă, răspunsurile pe care le poţi primi în această
zonă, mirosurile care te întâmpină la intrare îţi pot spune foarte clar unde te afli.
Pentru comunicarea organizaţională, aceste zone de atenţie sunt şi domenii de acţiune şi de
influenţă.
63
Dicţionar de psihologie, Larousse, 1996
70
Judecăţi şi prejudecăţi asupra influenţelor culturale
Fiecare dintre noi este, într-un fel sau altul, un pachet, deschis dar „negru”, de judecăţi64 şi
prejudecăţi65. O cutie neagră care primeşte, respinge, prelucrează, fixează, elimină, instaurează şi
desface legături ...
Faptul că prejudecăţile primite sub influenţa mediului (prin învăţare; prin identificarea cu
membrii din anturaj) sunt mai târziu raţionalizate66 ne încurcă destul de mult pentru că ne obligă să
ne îndoim de fiecare dată de distincţia pe care suntem în stare să o facem între judecăţile şi
prejudecăţile noastre.
Paragraful acesta stă, aşadar, sub semnul îndoielii.
Parte dintre judecăţile şi prejudecăţile asupra premiselor culturale au drept sursă “poziţia” din
care sunt emise, în raport cu obiectul lor şi, adesea, dihotomia dintre oportun şi dorit. Se mai emit
judecăţi şi prejudecăţi legate de ceea ce este dat şi ceea ce este învăţat, de ceea ce cred că văd şi de
ceea ce vreau să văd etc.
Se vor putea instaura astfel un interior (eu, noi) şi un exterior (tu, voi); un oportun (ceea ce
gândesc oamenii că ar trebui să fie, că ar trebui să se întâmple) şi un dorit (ceea ce îşi doresc oamenii
pentru ei înşişi); un moştenit incurabil şi o pedagogie atotputernică; o cultură superioară şi una
inferioară; un bun şi un rău şi, situaţia cea mai nefericită, o etichetă pentru fiecare.
De regulă, judecăţile şi prejudecăţile merită abordate pornind de la individ. Altfel, suntem
sortiţi să rămânem cantonaţi în clişee (ex: Germania spune despre România că este o ţară de hoţi).
Aşadar, în loc de bun şi rău, superior şi inferior, putem recurge la mai puţin radicalii adecvat
şi inadecvat, preferat şi respins, acum, aici, de mine, eventual, de grupul meu restrâns.
Pentru Keyserling (1929), în cazul naţiunilor, poate fi vorba despre valori numai plecând de
la unic; căci toate valorile îşi au unicul lor exponent în unic. Individul şi unicul reprezintă
întotdeauna mai mult decât un popor, fie al său, fie străin; în principiu, valorile n-au nimic comun cu
masele.
Statistica, în acest caz, poate face mult rău individului, atunci când invocă media unei
caracteristici distribuite în masa indivizilor.
64
judecată = apreciere a unui raport între diferite părţi; concluzie a unui raţionament
65
prejudecată= atitudine specifică faţă de o persoană sau de un lucru, negativă sau pozitivă, bazată pe o credinţă impusă
de mediu şi care poate rezista informării (Norbert Sillamy, Dicţionar de psihologie, Larousse, 1995)
66
idem.
71
Raportul Eu (noi) ¾ Tu (voi)
Dar care eu? : eu, cel care cred eu că sunt; eu, cel care cred că tu crezi că sunt; eu, cel care
crezi tu că sunt; eu, cel pe care nu-l cunoaştem nici eu şi nici tu?
Şi care tu? : cel pe care-l văd; cel care te vezi; ... ?
Există o deosebire fundamentală între ceea ce omul înseamnă pentru sine, ceea ce înseamnă pentru ceilalţi şi
ceea ce înseamnă în faţa eternităţii. Nimeni nu e - şi nu poate fi niciodată - cu adevărat iubit şi stimat de dragul lui însuşi,
deoarece eu-l nu-l poate vedea pe tu altfel decât raportându-l la sine. Mai mult decât atât, omul în sine e o fiinţă
discutabilă. Numai în rare cazuri excepţionale, un exemplar din specia lui îndeplineşte exigenţele pe care le are instinctiv
faţă de fiecare din semenii săi
Împăcarea dintre eu şi tu, noi şi voi este cu atât mai dificilă cu cât “aproape fiecăruia dintre noi îi e deosebit de
drag ceea ce e neplăcut în el însuşi; foarte puţini dintre noi nu au o slăbiciune tocmai pentru ceea ce îi supără pe alţii la ei:
de la miros, până la prejudecăţile naţionale” (Keyserling).
Dar, dacă revenim la ideea că eu-l nu-l poate vedea pe tu, altfel decât raportându-l la sine,
atunci linia frontului se aşează, mai curând, între eu şi eu, ca în povestea omului care, obosit după o
viaţă în care s-a străduit zadarnic să schimbe mai întâi lumea, apoi ţara, apoi oraşul, apoi măcar
familia, află că ar fi fost mai înţelept să se schimbe pe sine.
Raportul Oportun ¾ Dorit

Oportun ar fi să se grăbească privatizarea, să fie stopată creşterea salariilor (şi a preţurilor), să
fie şefii democraţi, să se muncească mai mult, dar ... aş vrea să-mi păstrez slujba pe care o am, mi-ar
prinde foarte bine o dublare a salariului, şeful a uitat să-mi spună ce am de făcut, programul mă
omoară ... !?
Văd ¾ Cred că văd ¾ Vreau să văd

O cultură funcţionează pe mai multe niveluri şi nu putem avea niciodată garanţia că le-am
perceput şi înţeles întocmai pe fiecare. Diferenţele dintre văd, cred că văd şi vreau să văd pot fi
adesea mult mai mari decât am fi dispuşi să recunoaştem.
Sursele acestor diferenţe se pot regăsi fie în tendinţa de a ne concentra asupra unui singur
nivel (de regulă, asupra celui mai superficial, al manierelor), fie în tendinţa de a uita că suntem
prizonierii propriei culturi, fie în tendinţa de a uita că celălalt are dreptul (ca şi noi) de a fi prizonierul
unei culturi străine de a noastră.
În concluzie, chiar dacă nici unul dintre noi nu se va putea elibera vreodată, definitiv, de
prejudecăţi şi de tentaţia aplicării etichetelor, efortul de a le face chestionabile este cel care ne
asigură întotdeauna accesul la o nouă şansă.
72
7.3. Ethos-ul în comunicarea organizaţională
Indivizii, grupurile (de orice fel) şi societatea în ansamblul ei, dincolo de elementele comune,
se formează şi funcţionează după logici şi legi diferite. Actorii se regăsesc în mai multe roluri, în
mai multe piese, iar regulile după care “joacă” pot fi foarte diferite şi, adesea, contradictorii.
7.3.1. Zona de impact: sala, scena, şi actorii
Hofstede (1991) propune o structurare pe mai multe niveluri culturale şi straturi de

programare mentală corespunzătoare acestor niveluri:
• un nivel naţional, corespunzător ţării persoanei implicate;
• un nivel regional şi/sau etnic şi/sau religios şi/sau de afiliere lingvistică, după cum este
alcătuită majoritatea naţiunilor din diferite regiuni culturale şi/sau grupuri etnice şi/sau religioase
şi/sau grupuri de limbă;
• un nivel de gen, după cum o persoană este fată sau băiat. În acest caz ar putea fi utilă
corecţia introdusă de Valade (1992), după care trăsăturile de caracter calificate drept feminine sau
masculine depind mai puţin de sex şi mai mult de distribuţia rolurilor impuse la un moment dat;
• un nivel de generaţie, care separă bunicii de părinţi şi de copii. K. Lorenz explică această
separare prin fenomenul de neofilie fiziologică ce se manifestă la pubertate, pe de o parte, ca urmare
a unei porniri instinctuale către nou şi, pe de altă parte, ca urmare a slăbirii contactului dintre părinţi
şi copii (specific epocii moderne), deci a anulării parţiale a modelului patern. Fenomenul este
oarecum contrabalansat de “ascultarea târzie”, care face ca, la 60 de ani, respectul faţă de opiniile
părinţilor să fie mult mai mare decât la optsprezece;
• un nivel de clasă socială, asociat cu oportunităţi educaţionale sau cu ocupaţia sau
profesiunea unei persoane;
• un nivel de organizaţie sau de corporaţie, corespunzător modului în care individul s-a
integrat într-o astfel de organizaţie.
O primă remarcă necesară ar fi aceea că aceste straturi de programare mentală nu sunt aşezate
unele peste altele precum foile într-o plăcintă şi nici nu se activează “cuminţi” şi ordonate, fiecare la
“locul său de muncă.”
Este motivul pentru care frontierele dintre organizaţie şi mediul său sunt dificil de trasat, iar
grănicerul care pe unii îi lasă să treacă şi pe alţii îi opreşte este imposibil de instruit.
73
Scena şi sala
Scena se naşte şi se dizolvă perpetuu în sală, iar actorii sunt, simultan, personaje, regizori,
scenografi şi spectatori.
Între mediu, organizaţie şi indivizii angajaţi (luaţi separat) funcţionează un continuu proces
de interstructurare. Mediul (implicit cel cultural) nu este un dat obiectiv; el nu poate fi gândit
independent de condiţiile acţiunii membrilor organizaţiei prin care este într-un fel creat (pus în joc).
Mediul există în măsura în care este perceput şi negociat (Valade, 1992)
Weick (1969) argumentează că organizaţiile (ca şi indivizii) nu pot reacţiona decât la date sau
probleme prealabil recunoscute, adică instituite prin integrarea lor în diagramele cauzale pe care şi le
construiesc membrii lor prin experienţa deţinută.
Revenind la caracteristicile culturale va fi greu de imaginat o organizaţie care ar putea

supravieţui promovând o “cultură organizaţională” ale cărei elemente nu-şi găsesc suficiente ancore
între angajaţi, între clienţi, între furnizori, între bancheri etc. Exagerând puţin, ar fi ca şi cum i-am
propune unui membru al tribului hopi să pornim la vânătoare, mâine la ora 5 fix (Dinu, 1997).
În fapt, răspunsul organizaţiei la mediu nu este doar rezultatul evaluării pe care “vârful” sau
“coaliţia dominantă” a organizaţiei o face problemelor sau condiţiilor organizaţiei şi a alegerilor
structurale pe care le operează în consecinţă. Ea este, dimpotrivă, rezultatul modului în care întreaga
organizaţie, adică toţi indivizii şi grupurile care o compun, percep şi analizează oportunităţile şi
constrângerile existente obiectiv în mediu şi hotărăsc să le integreze în comportamentul lor
(Friedberg, 1992).
Mai mult, membrii organizaţiilor nu interacţionează cu un mediu abstract, ci cu un număr

limitat de interlocutori concreţi cu care se leagă relaţii de schimb şi de putere şi care sfârşesc prin
personificarea completă a segmentelor de mediu, în cadrul cărora se constituie un fel de “relee” ale
organizaţiei (Crozier şi Friedberg). Aceste relee îi permit organizaţiei să reducă incertitudinea
mediului său şi să îl negocieze parţial.
Se vorbeşte adesea despre cultura organizaţională, aducând în faţă valorile (ideale), eroii
(promovaţi, cultivaţi), miturile şi legendele (confecţionate, reînviate), simbolurile (desenate, alese),
sloganurile (construite de o echipă), normele (impuse adesea şi prin R.O.I.), ceremoniile (pentru care
se construiesc scenarii şi se stabilesc limitele finanţării), toate acestea fiind subordonate, tot atât de
firesc, fie modului de conducere al firmei, adică politicilor manageriale în sensul cel mai bun al
cuvântului, fie strădaniei de a demasca rolul lor de instrument de dominare şi alienare.
74
Cultura organizaţională ca model de instaurat menit să impună o anumită coerenţă acţiunilor
membrilor săi, comportă (Friedberg, 1992) două aspecte deopotrivă contradictorii şi complementare:
a. pe de o parte, modelul permite membrilor organizaţiei să “funcţioneze”, adică să
coopereze şi să rezolve în felul lor problemele “obiective” întâlnite într-o situaţie dată;
b. pe de altă parte, simultan, modelul reprezintă şi o barieră cognitivă, un obstacol în calea
învăţării, atât la nivel individual, cât şi colectiv, în măsura în care condiţionează, la rândul lui,
capacităţile participanţilor de a inventa şi experimenta alte moduri de cooperare şi alte modalităţi de
funcţionare, când şi dacă schimbările situaţiei o cer.
Mai mult, dacă este un model cultural conştient construit, atunci această construcţie raţională,
precis determinată, va fi cu atât mai uşor de abandonat sau ignorat cu cât va fi mai raţională (deci cu
atât mai inutilă).
După Lorenz, încrederea în astfel de modele culturale construite este dată de “credinţa eronată că doar ceea ce
poate fi înţeles pe cale raţională ori, mai mult, doar ceea ce poate fi dovedit în mod ştiinţific ar face parte din tezaurul
stabil de cunoştinţe al omenirii. Mai mult, “funcţionează” impresia că ştiinţa ar putea isca pur şi simplu din neant, în
mod raţional, o întreagă cultură, cu tot ceea ce ţine de ea. Această impresie reprezintă un lucru nu cu mult mai prostesc
decât părerea că ştiinţa noastră ar fi de ajuns pentru a “îmbunătăţi” omul în mod arbitrar prin intervenţii asupra
genomului uman. O cultură conţine la fel de multă ştiinţă “crescută”, dobândită în urma procesului de selecţie ca şi o
specie de animal, care, după cum se ştie, nu poate fi deocamdată <făcută>”.
Ar fi mai prudent de acceptat faptul că ansamblul raporturilor umane din cadrul

organizaţiilor, ca şi procese de confruntare, ajustare şi integrare a comportamentelor, are un caracter
relativ nedeterminat, deschis, mereu în schimbare şi, tocmai de aceea, dificil de surprins şi de
cuantificat.
Logica culturală (în organizaţie) va putea să se desfăşoare cu atât mai liber cu cât va fi mai
dificilă măsurarea rezultatelor acţiunii sale. (Friedberg, 1992; Dinu, 1997).
Actorii
Dacă cultura organizaţiilor înseamnă cultura membrilor săi şi dacă acceptam că bagajul
cultural este, în esenţă, mai curând neraţional şi în cea mai mare măsură independent de organizaţie,
vom fi obligaţi să fim mai atenţi la puterea individului de a căra cu sine acest bagaj atunci când
migrează de la o firmă la alta şi, de asemenea, la puterea individului de a supravieţui într-o firmă fără
a împărtăşi valorile promovate de cultura firmei sale.
Pe de altă parte, istoria şi buletinele de ştiri ne reamintesc că orice încercare de impunere a
unui model cultural conştient şi riguros confecţionat a dus, în cel mai bun caz, la eşecuri şi, cel mai
adesea, la dezastre. Păstrând proporţiile, în organizaţii rezultatele pot fi similare.
75
Mai importante, în cazul caracteristicilor culturale sunt cunoaşterea, înţelegerea, acceptarea şi
adaptarea acestora (şi la acestea), decât ambiţia de a le schimba peste noapte.
În plus, dacă termenul de comunicare organizaţională nu a apărut explicit, el se subînţelege în
măsura în care orice comportament este purtător de mesaje şi în măsura în care schimburile
negociate dintre organizaţie şi mediul său, dintre angajaţii săi sunt, în fapt, un continuu proces de
comunicare.
Pe de altă parte, între cultură şi comunicare se poate pune semnul egal. De vreme ce cultura
nu este înnăscută, ci dobândită, iar dobândirea ei se face prin împărtăşire cu membrii grupului
(grupurilor), relaţia este evidentă.
7.3.2. Ethos-ul în schema de principiu a proceselor de comunicare
Chiar dacă “teoria matematică a comunicării ignoră interesul şi utilitatea mesajelor, ea

operând cu unităţi distinctive, dar nu şi semnificative” (Dinu, 1997), apelul la această schemă de
principiu este justificat, mai curând, de faptul că permite urmărirea traiectoriei mesajelor,
identificarea elementelor ce intervin în procesul de comunicare şi, mai departe, identificarea
influenţelor elementelor culturale în acest proces. Poate fi doar un bun instrument descriptiv.
Elementele ce intervin în această schemă de principiu sunt: emiţătorul - receptorul,

codificarea - decodificarea, mesajul, media (canalul), zgomotul şi feedback-ul. Fiecare dintre aceste
elemente şi procesul de comunicare în ansamblu sunt puternic marcate de caracteristicile culturale.
Jakobson (1960) modifică şi adaptează modelul lui Shannon la comunicarea interculturală,
introducând noţiunile de “contact” şi de “context”. Astfel, comunicarea nu mai este doar un proces
în care se transmit informaţii, în care receptorul nu mai este o simplă maşină de reacţionat (pusă la
dispoziţia emiţătorului), mesajul nu mai este o înşiruire de categorii perfect recognoscibile de către
actori, iar feedback-ul nu mai este deloc uşor de prevăzut, de identificat, de cuantificat, de evaluat şi
utilizat.
Contactul dintre emiţător şi receptor permite înţelegerea ajustărilor continue şi reciproce care
au loc între emiţător şi destinatar, iar contextul aduce în atenţie (pe lângă influenţa caracteristicilor
fizice, socio-psihologice şi temporale) şi influenţa caracteristicilor culturale asupra ansamblului
proceselor de comunicare.
Dacă acceptăm că fiecare familie, fiecare grup pot fi definite ca entităţi culturale, mai mult
sau mai puţin deschise, şi că indivizii interiorizează şi redau în moduri foarte personale
caracteristicile culturale, atunci termenul de comunicare interculturală, va putea fi utilizat nu numai
atunci când un francez se întâlneşte cu un german, ci şi în cazul oricăror alţi doi (sau mai mulţi)
76
indivizi, aparent aparţinând aceleiaşi culturi. Fiecare individ dezvoltă un univers cultural propriu,
astfel încât bagajul cultural al celuilalt îi este, mai mult sau mai puţin, străin, dar totuşi străin.
Contextul cultural. Revenind la schema procesului comunicării şi la determinările ei

culturale, am putea începe cu definirea contextului cultural. Acesta priveşte credinţele, tradiţiile,
tabuurile, stilurile de viaţă, valorile împărtăşite de grup sau de comunitate, normele morale, legale şi
regulile după care se stabileşte ce este bine şi ce este rău, ce este permis şi ce este interzis (Conrad,
1990; Prutianu, 1998)
Asta înseamnă că orice comportament, orice mesaj va avea o valoare comunicativă diferită,
în funcţie de legea culturală a locului şi a timpului în care se manifestă. Un acelaşi gest, o aceeaşi
propoziţie vor fi având semnificaţii şi valori diferite, după cum vor apare în Australia sau în Coreea,
în anii ’20 sau în anii ’90.
Mai mult, oamenii au tendinţa de a se conforma acestor legi culturale ale locului (lex loci) şi
ale timpului, în sensul că un american va fi şi puţin chinez la Beijing, după cum şi chinezul va fi
puţin american la Washington.
Emiţătorul – receptorul. Au fost prezentaţi deja din punct de vedere cultural, în sensul că
percepţiile, reprezentările noastre asupra lumii, motivaţiile şi comportamentele sunt în bună măsură
condiţionate cultural.
Orice comunicare presupune o angajare şi, prin aceasta, defineşte maniera în care emiţătorul
îşi vede relaţia sa cu receptorul (Watzlawick). Acest “vede” ţine de harta perceptuală a individului în
care contururile culturale nu sunt deloc neglijabile.
Codificarea – decodificarea se bazează pe analogiile convenite între semnale şi semnificaţii.

Gândurile, stările, sentimentele, ideile, emoţiile nu pot fi transmise ca atare, ele sunt inaccesibile
sistemelor noastre senzoriale. Drept urmare, ele sunt încredinţate unor semnale materiale,
perceptibile senzorial, cu misiunea de a le reprezenta indirect (Dinu, 1997). Este evident că această
reprezentare nu poate fi totală, adică rămâne întotdeauna un ceva netransmisibil, un „rest”, în
termenii lui C. Noica.
Semnalele (unde sonore, mirosuri, imagini, culori, gesturi, gusturi), pe de altă parte, au
nevoie de semnificaţii, de înţelesuri care le transformă pentru receptor, în mesaje.
Despre semnale, se spune că ele pot deştepta în conştiinţa receptorului un înţeles, dacă
înţelesul se află deja acolo (Dinu). Ori, acest înţeles, este dependent de caracteristicile culturale ale
contextului şi ale receptorului şi nu sunt neapărat identice cu cele ale emiţătorului. Ba, este chiar
imposibil să fie perfect identice.
77
Mesajul şi media. Mesajul este semnificaţia, ansamblul de semne, semnale, simboluri care o
poartă şi media prin care emiţătorul comunică cu receptorul. Mesajul poate fi purtat de sunete,
imagini, mirosuri, atingeri, cuvinte, postură, mimică, gesturi, dar şi de diverse alte coduri şi media,
care stimulează simţurile şi poartă semnificaţie (Prutianu, 1998).
Am putea adăuga aici că dincolo de diferenţele culturale ce apar în atribuirea semnificaţiilor,
intervin şi diferenţe culturale privind preferinţa pentru anumite conţinuturi ale mesajelor şi către
anumite media.
Asta înseamnă că în unele culturi vor fi preferate mesajele care se referă la bani, în altele cele
care privesc familia, în altele cele care privesc educaţia sau sportul sau drogurile etc. Intervin aici
valorile, credinţele, miturile, pe care o comunitate culturală le apără şi le promovează. Sau tabuurile
pe care le maschează.
De asemenea, media este utilizată diferit funcţie de caracteristicile culturale. Pentru anumite
culturi, contactul nemijlocit este esenţial, pentru altele telefonul poate fi suficient. În unele culturi un
fax poate avea valoare de contract, în altele este doar o bucată de hârtie.
Zgomotul şi perturbaţiile însoţesc orice proces de comunicare. Ele nu pot fi niciodată

eliminate, în măsura în care nu este văzută doar componenta lor fizică, ci şi componentele
psihologice şi semantice. Asta înseamnă că pe lângă poluarea sonoră şi vizuală (care au şi ele o
componentă culturală dacă ne gândim, de exemplu, la diferenţele dintre atmosfera de noapte a unui
oraş spaniol şi atmosfera de noapte a unui oraş din Alaska), intervin diferenţele culturale din
configuraţia hărţilor perceptuale, care modelează în bună măsură atenţia, aşteptările, atribuirea
sensurilor, interpretările aproximative. Toate, stau la baza distorsionărilor pe care le suferă mesajul
transmis şi mesajul recepţionat.
Feedback-ul (retroacţiunea). Dăm o petrecere de ziua noastră şi primim un uriaş buchet de

crizanteme albe. În România, este probabil să sărim fericiţi şi recunoscători în braţele celui (celei) ce
ni le-a adus. În China, este mai probabil să sărim la uşă pentru a i-o închide în nas. Albul florilor
simbolizează doliul.
7.3.3. Cultura organizaţională şi performanţa organizaţională
Definirea relaţiilor de cauzalitate între cultura organizaţională şi performanţă, precum şi

verificarea practică a acestor definiri au rămas pe terenul disputelor şi speculaţiilor. Sköldberg (1990)
explică disputele prin faptul că, în practică, amândouă conceptele sunt dificil de definit şi dificil de
surprins de o manieră coerentă. Cultura şi performanţa funcţionează ca procese în care „nu este totul
78
observat şi nu este totul observabil”. De adăugat este şi dificultatea de a izola celelalte determinări ce
acţionează într-o organizaţie.
Saffold (1988) identifică cinci simplificări majore în definirea relaţiei cultură – performanţă
organizaţională:
1. Mitul culturii unitare, în care subculturile din organizaţii (inclusiv universurile culturale
individuale) sunt automat etichetate drept „subsumate culturii unitare”.
2. Ambiguitatea evaluării punctelor tari ale culturii organizaţionale, generată de faptul că
studiile favorizează semnificaţiile care sunt centrale, dar nu neapărat şi frecvente.
3. Preferinţa pentru profiluri culturale superficiale, centrate pe norme şi valori extrem de
generale, ce ignoră complexitatea şi profunzimea întregului.
4. Ignorarea diversităţii legăturilor de tip „cultură – performanţă”. O caracteristică culturală
poate genera „performanţe” contradictorii în firmă: alinierea la normă, de exemplu, are efect pozitiv
asupra eficienţei coordonării şi, simultan, efect negativ asupra capacităţii de învăţare şi schimbare.
Conformismul subminează creativitatea.
5. Simplificările metodologice, prin care perspectiva top managementului nu beneficiază de
controlul şi ajustările grupurilor din firmă.
Pentru curentele de opinie asupra relaţiei cultură – performanţă, Alvesson (2002) distinge
patru orientări (patru teze) diferite:
1. Teza culturii omnipotente. Reuneşte studiile care confirmă ipoteza corelaţiei directe dintre
punctele tari ale culturii organizaţionale şi profitabilitatea companiilor. Premisa principală este
alinierea angajaţilor şi managerilor la acelaşi set de valori, credinţe şi norme, set generator de
performanţă. Implicarea angajaţilor în luarea deciziilor, cultivarea relaţiilor informale, alinierea
obiectivelor individuale cu cele organizaţionale conduc la o creştere a motivaţiei, a sentimentului de
apartenenţă la grup, ca şi a responsabilităţii faţă de rezultate.
2. Teza omogenităţii culturale. Această orientare demonstrează corelaţia inversă:

performanţa creează esenţa setului de valori, credinţe şi norme ce defineşte cultura. Performanţele şi
orientarea către succes ale unui grup (sau individ) din firmă devin tipare de succes şi pentru ceilalţi.
Consensul şi conformismul în raport cu aceste tipare creează cultura. Fixarea în tipare este însoţită
însă de riscul conservatorismului şi al vulnerabilităţii la schimbare.
3. Teza contingenţei culturii. Condiţiile specifice în care funcţionează organizaţia determină

măsura în care un anume tip de cultură este potrivită, necesară şi contribuie la creşterea eficienţei
79
organizaţiei. Wilkins şi Ouchi (1983) 67 atribuie culturii rolul de mecanism de adaptare
organizaţională atunci când complexitatea şi ambiguitatea proceselor nu poate fi controlată prin
instrumente tradiţionale (birocraţie sau presiunea pieţei). Pentru situaţiile în care aceste instrumente
tradiţionale funcţionează bine, controlul prin cultură devine nesemnificativ.
4. Teza culturii adaptative. Setul de valori, credinţe şi norme este răspunsul imediat la
schimbările de mediu şi se modifică odată cu modificările mediului. Performanţa se obţine pe seama
asumării riscurilor, a orientării proactive, a încrederii în coechipier şi a lucrului în echipe puternic
orientate spre oportunităţile pieţei. Brown (1995) remarcă şi vulnerabilităţile modelului, subliniind că
multitudinea schimbărilor conduce la instabilitate, la creşterea costurilor, la proiecte riscante şi la o
pierdere a simţului direcţiei.
Alternativele la simplificare (Saffold, 1998; Alvesson, 2002; Valade, 1992) sunt şi, în acest
caz, abordarea contextuală în defavoarea categorizărilor statistice şi abstracte, precum şi analiza
multiplicităţii interacţiunilor din organizaţie.
Pentru practicieni, variabilitatea abordărilor este benefică în măsura în care dezvăluie opţiuni
noi şi, simultan, invită la o mai profundă şi deschisă împărtăşire a valorilor şi orientărilor din
organizaţie.

1. Care sunt cele mai importante trei valori consacrate și/sau promovate la nivelul
organizației dumneavoastră?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Cine este personajul principal al poveștii de succes care circulă în compania

dumneavoastră? Cum l-ați defini pe acest personaj, folosind cel mult 10 cuvinte?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. Oferiți câte un exemplu pentru două dintre simplificările ce intervin în definirea

relației cultură – performanță organizațională.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
67
citaţi de Alvesson.
80
US 8. Natură, cultură şi tehnică în comunicare
Obiectivele US8:
Să faciliteze înțelegerea relațiilor de determinare dintre obiective, abilități, comportamente și

rezultate.
Să medieze valorizarea învățării prin încercare și eroare, inclusiv la nivelul organizațiilor.
“...ceea ce s-a construit de-a lungul erelor geologice

şi a condus la o stare de echilibru admirabilă,
a fost perturbat în ultimele decenii ale istoriei omenirii.
Omul a devenit cel mai mare duşman al spaţiului său vital.”
(K. Lorenz)
Încercarea de a surprinde şi de a înţelege influenţele culturale ale comunicării duce la

întrebări (nu neapărat şi la răspunsuri) de genul: Ce este natural şi ce este artificial? Ce anume din
comportamentul uman şi, implicit, din comunicare, ţine de instinct, de datul genetic şi ce ţine de
cultură (în termeni de valori, norme, credinţe...) şi, mai departe, de tehnică (chiar dacă tehnica este,
până la urmă, tot un element cultural).
8.1. O abordare evoluţionistă
Observaţiile făcute de K. Lorenz şi K. Popper asupra rolului comportamentelor în evoluţia

speciilor şi în evoluţia formelor culturale (inclusiv a celor de organizare, implicit a celor de
comunicare) oferă şi managerului o perspectivă mai flexibilă asupra manierei şi a măsurii în care
poate gestiona selecţia comportamentelor performante în firmă.
Întrebarea: ce este moştenit şi ce este învăţat în comportamentul indivizilor? face parte din
categoria întrebărilor rămase fără răspuns satisfăcător.
Ceea ce se ştie, dar nu se respectă întotdeauna (sau se absolutizează într-un sens sau altul)
este faptul că agresivitatea, teritorialitatea, tendinţa de ierarhizare, principiul echilibrului plăcere-
neplăcere, selecţia specifică etc., evidente la animale, nu sunt deloc străine de om. Ele se regăsesc,
însă, mai mult sau mai puţin pervertite cultural şi tehnologic în fiecare dintre noi.
G. Hofstede, încercând să răspundă la aceeaşi întrebare, este de părere că natura umană este
ceea ce toate fiinţele umane, de la profesorul rus până la aborigenul australian, au în comun, adică
nivelul universal în programul mental al unui individ. Ea este moştenită odată cu genele individului.
Capacitatea umană de a simţi frica, mânia, dragostea, bucuria, tristeţea, nevoia de asociere, jocul şi
81
exerciţiul personal, capacitatea de a observa mediul înconjurător şi de a comunica despre el, toate
aparţin acestui nivel de programare mentală. Dar, ceea ce face cineva cu aceste sentimente, maniera
în care exprimă cineva frica, bucuria, furia, observaţiile, se modifică cultural. În plus, natura umană
nu este chiar atât de “umană”, întrucât anumite aspecte ale ei sunt împărtăşite cu lumea animală.
Există totuşi o diferenţă de clasă: cocoşul este conţinut în om, însă omul nu este în nici un caz
conţinut în cocoş (Popper).
Cum a ajuns eul-om să depăşească eul-cocoş, este explicat de K. Popper printr-o teorie a evoluţiei emergente,
conform căreia comportamentul se dovedeşte mai important decât anatomia. El spune că pentru a găsi o explicaţie
evoluţiei, principalul element este vârful de lance al comportamentului, toate celelalte urmându-l. În special preferinţele
noastre sunt decisive. Pe de altă parte, modificarea comportamentului este în strânsă legătură cu dezvoltarea noilor
obiective şi a noilor preferinţe.
În cadrul evoluţiei, rolul conducător îi revine comportamentului, iar în cadrul acestuia din urmă vor guverna
noile scopuri şi, apoi, noile abilităţi şi, doar în al treilea rând, este vorba despre o schimbare anatomică. Mutaţiile pot
avea succes numai dacă se încadrează într-un model comportamental deja stabilit.
Exemplul ciocănitorii poate fi extins şi la felul în care se modifică anatomia organizaţională.
K. Popper s-a întrebat, privitor la evoluţia limbii şi a ciocului ciocănitorilor, ce a intervenit mai întâi, o
schimbare a gusturilor, ori una a anatomiei. Dacă o schimbare anatomică a avut loc înaintea unei schimbări a gustului,
ciocănitoarea n-ar fi avut ce să facă cu noua sa înzestrare, care i-ar fi fost fatală. Însă dacă întâi ar surveni o schimbare a
gusturilor în favoarea unui nou tip de hrană şi, dacă, din cauza acestei schimbări, ciocănitoarea ciocăneşte lemnul înainte
de a fi înzestrată cu cioc, atunci mutaţiile care o ajută să lovească mai lesne lemnul, adică mai eficient, vor fi selectate
imediat.
Mai este necesară precizarea că noile preferinţe şi noile obiective sunt răspunsuri ipotetice la noi probleme, care
generează comportamente ipotetice, supuse apoi procesului de eliminare a erorilor. Evoluţia este văzută astfel ca un
perpetuu proces de rezolvare a problemelor, întrucât soluţiile ipotetice găsite vechilor probleme sunt cele care generează
la rândul lor noi probleme, care cer noi răspunsuri...
Dacă ne întoarcem la organizaţii şi la grupuri umane în general, vom observa aceeaşi

“regulă” a evoluţiei.
Să ne amintim ce s-a întâmplat cu întreprinderile de stat, care imediat după ’89, şi-au
schimbat numele, şi-au redesenat organigramele, au schimbat numele compartimentelor, uneori şi-au
schimbat şi directorii, au zugrăvit, au mutat pereţii, au lucrat adică asupra anatomiei lor, fără să-şi
schimbe gusturile şi obiectivele.
Atâta timp cât nu au fost puse în faţa unor noi probleme (beneficiau de aceleaşi subvenţii sau
se bucurau de aceeaşi toleranţă; ocupau, eventual, aceeaşi poziţie de monopol; S.A. din coada
numelui nu însemna deloc şi presiunea acţionarilor etc.), aceste modificări anatomice n-au folosit
nimănui.
De ce să te porţi cu grijă faţă de clienţi dacă nu ai aflat încă de problema supravieţuirii fără
ei? De ce să ai grijă de angajaţii tăi cei mai valoroşi dacă încă nu te-ai confruntat cu problema
pierderii lor? De ce să-ţi baţi capul cu o mai riguroasă gestionare a resurselor dacă statul este încă
atât de generos? (... sau poate nu mai este în stare să fie “generos”)
Din fericire, pentru tot mai multe firme, confruntarea cu mediul a însemnat o schimbare a
obiectivelor, o schimbare a comportamentelor şi o schimbare a anatomiei.
82
Dacă luăm exemplul Băncii Agricole din Iași, ne amintim imediat marile schimbări de
anatomie, vizibile aproape peste tot în ţară. Un colos bancar, cu o reţea de sedii impunătoare şi
costisitoare, dar cu preferinţe şi comportamente înţepenite în alte vremuri.
Succesoarea patrimoniului Băncii Agricole, Raiffaisen Bank, a început cu schimbarea
obiectivelor şi schimbarea comportamentelor. Modificarea anatomiei a intervenit firesc. Cine ocupă
acum sediile somptuoase ale fostei Bănci Agricole?
Dar, ca şi în cazul evoluţiei speciilor, problemele la care se caută răspuns nu sunt numai problemele de
supravieţuire. “Problema menţinerii în poziţie verticală nu ţine doar de supravieţuire. Dacă mă aşez, nu înseamnă
neapărat că sunt mort, fiindcă pot supravieţui şi în această poziţie” (K.Popper). Ele pot fi generate de descoperirea unor
noi preferinţe, a unor noi ţeluri sau de caracteristicile concrete ale mediului în care se dezvoltă un individ.
Un organism îşi poate dezvolta o preferinţă pentru un anumit gen de hrană, fiind însă capabil să supravieţuiască
şi cu ajutorul altor tipuri de hrană.
Până la un punct, problemele la care căutăm răspunsuri pot fi alese.
Revenind la analogia cu o organizaţie, observăm că şi aici există o marjă destul de largă între
punctul critic al falimentului şi punctul “X” al excelenţei. Ce se întâmplă în interiorul acestei marje
ţine de capacitatea şi disponibilitatea de a recunoaşte problemele, de capacitatea de a fixa obiective,
de a experimenta comportamente-soluţii, de a elimina erorile şi de a modifica în final anatomia.
Această caracteristică a procesului de evoluţie poate fi recunoscută şi în istoria valorilor şi
credinţelor umane. Valori precum egalitatea drepturilor cetăţenilor, dreptul la exprimarea liberă,
drepturile copiilor şi altele s-au născut după un îndelung proces de selecţie, în care capacitatea de a
fixa noi ţeluri a fost esenţială.
Dar evoluţia speciilor ne mai oferă o lecţie esenţială pe care, adesea, în societate, o călcăm în
picioare.
Atunci când s-a referit la comportamentele ipotetice ca şi vârfuri de lance cu care se încearcă
cucerirea sau străpungerea mediului, K. Popper avea în vedere organismele individuale, individul
(analogia cu organizaţia poate fi considerată în acelaşi sens).
Dar, dacă pentru individ comportamentele noi sunt vârfuri de lance, pentru specie (analog,
organizaţii) vârfurile de lance sunt chiar indivizii.
Indivizii reprezintă vârfuri de lance - ale încercării şi erorii, adică încercări ipotetice - utilizate de către specie.
Specia produce indivizi prin combinarea materialului ereditar disponibil. Ea produce tot felul de forme ipotetice de
indivizi. Fiecare dintre ei poate fi privit ca o încercare sau ca un vârf de lance utilizat de specie pentru a-şi cuceri mediul.
Diversitatea indivizilor asigură supravieţuirea speciei.
Într-o lume aflată în schimbare, ar fi în avantajul speciei dacă evoluţia ei ar avea o bază genetică largă,
permiţând existenţa unui larg spectru de indivizi cu înzestrări diferite şi a unui larg spectru comportamental (K. Popper).
Extrapolând teoria lui K. Popper, vom înţelege mai uşor de ce grupurile în care este cultivată
“normalizarea” şi “uniformizarea” indivizilor au mai puţine şanse de a evolua către forme (şi
83
rezultate) superioare, decât cele în care dezvoltarea liberă, individualizată, a membrilor grupului este
acceptată şi încurajată, chiar dacă este incomodă.
De asemeni, vom putea înţelege mai uşor de ce învăţarea prin repetiţie este necesară doar
pentru potenţarea învăţării prin încercare şi eroare şi că, lipsită de aceasta din urmă, nu foloseşte
deloc evoluţiei individului şi speciei.
Structurile culturale transmise de la o generaţie la alta sunt necesare ca repere, dar păguboase
ca şabloane.
Fiecare individ va putea răspunde diferit la probleme diferit alese, iar prin încercare şi eliminarea erorilor se vor
selecta anumite comportamente ce pot fi transformate în modele comportamentale. Modelele comportamentale care
rămân neschimbate vreme îndelungată conduc către tradiţie. Dacă modelul comportamental se consolidează genetic,
atunci intervine specializarea.
Dar fiecare consolidare genetică a unei specializări este condamnată să devină fatală cu timpul, deşi, pe moment
- şi poate încă multă vreme - ea se poate dovedi încununată de un mare succes (K. Popper)
Specializarea genetică a speciilor îşi găseşte corespondentul în societăţile închise cultural şi,
în mic, în indivizii definitiv fixaţi pe anumite modele comportamentale. Adică în destine pecetluite
(fie ele comunitare sau individuale). Dacă mediul rămâne stabil, dacă mintea nu este bântuită de
nimic nou, dacă resursele nu se epuizează, dacă nici un pericol nu este resimţit, iluzia perfecţiunii
este justificată.
Dacă mediul se schimbă, perfecţiunea echivalează cu moartea. Dacă tradiţiile culturale
înţepenesc, societatea degenerează şi cultura moare. Dacă valorile culturale o iau înaintea
obiectivelor şi problemelor recunoscute ca atare, de indivizi şi de societate, s-ar putea să nu fie
recunoscute de nimeni.

1. Descrieți, succint, cea mai bună lecție/ experiență de învățare de care ați avut parte
în organizația pentru care lucrați.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Oferiți trei exemple de teme care au făcut obiectul trainingurilor oferite de compania
pentru care lucrați.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
84
US 9. Paradoxurile tehnologiilor de comunicare
Obiectivele US9:
Să faciliteze explorarea relației dintre infrastrucutra tehnologică și infrastructura umană în

comunicarea organizațională.
“în loc de a lăsa să ne crească la vârful degetului o glandă

care secretă cerneală, cu ajutorul căreia să scriem,
noi am creat condeiul. În aceasta constă deosebirea
omului faţă de animal”.(K. Popper)
Reluând întrebarea din secțiunea anterioară: ce este “natură” şi ce este “cultură” în

comunicarea umană? adică ce este dat şi ce este învăţat? şi reducând-o la limbaj, ne putem bucura
de răspunsul dat de K.Popper:
Funcţiile specific umane ale limbajului, care fac posibilă cunoaşterea obiectivă, au o bază ereditară foarte
specializată şi specifică la om. Evoluţia omului i-a dat acestuia ceva caracteristic şi profund uman - un instinct,
fundamentat genetic, de a acumula prin imitaţie un limbaj specific uman apt să se constituie în purtător al cunoaşterii
obiective. Pe de altă parte, nici un limbaj particular nu este ereditar; toate limbajele şi toate gramaticile au un caracter
tradiţional. Însă impulsul, nevoia, scopul şi aptitudinea sau îndemânarea necesare învăţării unei gramatici sunt ereditare:
noi moştenim numai potenţialitatea. (K. Popper).
Samuel Butler68 a remarcat că, în timp ce animalele dezvoltă noi organe, fiinţele umane
dezvoltă noi unelte. Evoluţia exosomatică, adică a uneltelor, este o caracteristică a speciei umane,
dar precedente se regăsesc şi în lumea animală (bune exemple oferă maimuţele, vidrele de mare etc.).
Astfel, limbajul este endosomatic ca potenţialitate şi exosomatic, adică unealtă, dacă ne gândim la
caracteristicile sale concrete, specifice.
Cu toate acestea, limbajul articulat şi o gramatică asociată lui, singure, nu i-au permis omului
să-şi depăşească propriile posibilităţi fizice, senzoriale, de comunicare. Limitele percepţiei vizuale şi
auditive restrângeau capacitatea de transmitere a mesajelor într-un perimetru de cel mult câteva sute
de metri.
9.1. Scurtă incursiune în evoluția tehnologiilor de comunicare
Nimeni nu poate preciza când a apărut nemulţumirea omului vis-a-vis de această neputinţă a
sa, dar se ştie că focul a fost primul mijloc artificial de comunicare, iar utilizarea lui a condus la
crearea primului sistem artificial de codificare-decodificare a mesajelor.
68
citat de K. Popper şi K. Lorenz
85
Distanţa dintre “a da sfară în ţară” şi :* & TYP (în traducere liberă: te sărut şi îţi mulţumesc
partenere) din mesajele transmise pe Internet, a fost parcursă de omenire în mai multe mii de ani.
Dar, dacă privim în urmă către dezvoltarea mijloacelor de comunicare la distanţă, vom vedea că, de
fapt, în afara focului şi a porumbeilor călători, toate celelalte au o istorie de cel mult două sute de ani.
E ca şi cum societatea informaţională de astăzi ar fi fost “clocită” de omenire mai multe mii de ani,
ca să crească apoi în două sute de ani mai mult decât poate cuprinde Pământul. A fost nevoie, aşadar,
de ieşirea în spaţiu.
Prima proteză funcţională inventată de om pentru transmiterea mesajelor a fost telegraful

optic, al abatelui Claude Chappe, cu ajutorul căruia a fost transmis, la 15 august 1794, primul mesaj
telegrafic, ce anunţa recucerirea localităţii Le Quenay, în timpul războiului dintre Franţa
revoluţionară şi coaliţia intervenţionistă a Angliei, Olandei, Austriei, Prusiei şi Spaniei (Dinu, 1997).
Astăzi, dezvoltarea celor mai performante mijloace de comunicare are loc tot în cadrul
programelor militare. Se pare că, din acest punct de vedere, omenirea n-a evoluat prea mult.
După telegraful optic al lui Chappe, au urmat, exploziv, telegraful electric şi alfabetul morse
(la 27 mai 1844, prima telegramă electrică anunţa alegerea preşedintelui american J. Polke), telefonul
(la 10 martie 1876, la Boston, are loc prima convorbire telefonică), radioul (în anul 1900 au fost
instalate primele staţii de emisie- recepţie la bordul vaselor de pasageri, iar în 1920, la Pittsburgh,
intră în funcţiune primul post de radio), televiziunea (în 1936, Marea Britanie a devenit prima ţară
din lume ce avea un serviciu regulat de televiziune; în 1938 a găzduit şi prima demonstraţie publică
de televiziune în culori (Dinu).
Satelitul Telstar, plasat pe orbită la 16 iulie 1962, a fost primul semn pentru extratereştrii că
oamenilor nu le mai ajunge Pământul.
Explozia dezvoltării calculatoarelor şi supersofisticarea sateliţilor de telecomunicaţii au
schimbat definitiv o bună parte a lumii. Comunicarea mediată a luat într-atât de mult locul
comunicării faţă în faţă, iar omul a devenit într-atât de dependent de protezele sale, încât cei mai
sceptici îl şi văd condamnat la autodistrugere. Societatea numită informaţională (unii îi spun deja a
cunoaşterii) este privită şi evaluată de creatorii ei de-a lungul unei scale largi care se întinde de la
“monstruos” (sau creatoare de monştri umani) până la “divin” (sau creatoare de oameni perfecţi,
adică tot un soi de monştri, ar putea spune cârcotaşii de meserie).
Pe această scală de evaluare extrem de largă, care se aplică unui conglomerat incontrolabil
(înjurături, filme, meciuri, deliruri paranoide, jocuri de cărţi, multiplicări de personalitate, jocuri la
bursă, rapoarte, articole, universităţi, dezvăluiri, descoperiri, locuri de muncă, locuri de vacanţă,
86
vacanţe virtuale, slujbe virtuale, căsătorii virtuale, orice până la urmă, dar totul septic) fiecare individ
este liber să exerseze orice asocieri, orice judecăţi, amăgindu-se (sau nu) că va fi luat în serios.
Pe de altă parte, însă, marea majoritate a pământenilor nu sunt conectaţi încă la Internet, nu
sunt dependenţi încă de telefonia mobilă, iar o bună parte dintre ei nu au fost cuceriţi încă de
televiziune.
Aşadar, ne putem întoarce la efectele pe care instrumentele tehnice de mediere a comunicării
le au asupra proceselor de comunicare în general, asupra premiselor culturale şi asupra comunicării
organizaţionale, în special.
9.2. Infrastructura umană și infrastructura tehnologică în comunicare
Primele efecte vizibile, aşteptate dealtfel de către inventatori, sunt eliminarea distanţelor
fizice, creşterea vitezei de reacţie la o sumă mai mare de stimuli indirecţi, realizarea de mari
economii de timp, de efort şi de bani, o mai atentă structurare a mesajelor, creşterea capacităţii de
stocare a ideilor, creşterea spectaculoasă a numărului de interlocutori/unitate de timp, diminuarea
riscurilor induse de expunerea la intemperii.
Lista poate fi mai lungă de atât. Experienţa fiecăruia dintre noi aduce dovezi copleşitoare în
favoarea beneficiilor aduse de aceste instrumente. Rapoartele companiilor confirmă aceeaşi imagine
a tehnologiilor aducătoare de sporuri de profitabilitate, de deschidere facilă pe noi pieţe altfel
inaccesibile, de acces aproape nelimitat şi aproape instantaneu la minţile luminate de pe întreg
Pământul. Nicicând, în istoria omenirii, comunicarea nu a mai avut asemenea spaţii largi de
desfăşurare.
Dar, pe de altă parte, efectele pe care aceste proteze le au asupra procesului de comunicare nu
ţin doar de performanţele lor tehnice. Mai mult chiar, performanţele tehnice în sine nu au nici o
valoare. Ele pot căpăta valoare (pozitivă sau negativă) numai prin raportare la utilizatori umani.
Aşadar, infrastructura tehnologică nu poate fi disociată de „infrastructura” umană.
Shulman, Penman şi Sless definesc infrastructura tehnologică atribuindu-i maşinile (deci,

inclusiv telefonul, faxul, retroproiectorul, calculatorul, aparatele radio-tv etc.) şi tehnologia
informatică. Ea serveşte interese tehnice, prin aplicarea raţionalităţii ştiinţifice. Infrastructura umană
este definită prin elementele culturale, adică prin limbaje, prin obişnuinţe (sau rutine), prin practici
comune, prin moduri de organizare socială.
Se observă imediat că infrastructura tehnologică vine cu o raţionalitate diferită de
raţionalitatea limbajelor umane şi, de aceea, oricât de perfecţionată ar fi, ea nu poate îmbunătăţi,
87
direct, practicile noastre de comunicare (Chirică, 1996). Semnificaţiile, deci mesajele, sunt create de
oameni şi nu de maşini. Ele pot crea doar oportunităţi de comunicare, nu neapărat o comunicare mai
bună.
Mai mult decât atât, dacă tehnologia este relativ sigură şi previzibilă, oamenii sunt
schimbători, imprevizibili în esenţa lor, capabili de reacţii neprogramate, iar comunicarea dintre ei,
mediată sau nu de mijloace artificiale, îşi păstrează caracterul “autogenerator”, “autospecific”,
conform paternului unic de interacţiune dintre participanţi (Weick; Shortter; Penman).
Dacă revenim la “oportunităţile” oferite de mijloacele de comunicare la distanţă şi la evoluţia
caracteristicilor culturale ale diverselor grupuri (de la naţiuni, până la gaşca de pe stradă), vom
remarca o mai accentuată “contaminare culturală”, o accentuare a procesului de uniformizare a
valorilor, a credinţelor, a preferinţelor şi a comportamentelor.
În acelaşi timp, însă, creşte şi instabilitatea acestor caracteristici culturale. De la o vreme,
cultura pare să aibă mai multe în comun cu moda efemeră decât cu tradiţia durabilă. Instabilitatea ei
creşte pe măsură ce valorile sunt preluate mai degrabă prin ecranul televizorului decât prin modelele
în carne şi oase.
Este mult mai uşor şi mult mai puţin riscant să trădezi televizorul sau calculatorul, decât să-ţi
trădezi părinţii, prietenii sau mentorii.
“Ameninţările” induse de mijloacele de comunicare, adică reversul medaliei, includ

depersonalizarea (prin standardizare şi neimplicare), diminuarea capacităţii de relaţionare directă,
degenerarea simţurilor, creşterea agresivităţii (este ştiut deja că, psihologic, poţi ucide mai uşor prin
apăsarea unui buton, fără să-ţi vezi victima, decât atunci când se află în faţa ta), bulimia
informaţională, minciuna (cele mai multe minciuni credibile se spun la telefon şi, mai nou, pe
Internet), retragerea în anonimat şi uriaşa teamă de a nu pierde sprijinul acestor proteze.
Mijloacele tehnice de comunicare la distanţă nu sunt bune sau rele în sine (excepţie fac,
desigur, defectele sau erorile de proiectare care pot produce leziuni fizice), iar dacă sunt sau nu
proteze, dacă suntem sau nu handicapaţi în lipsa lor, asta depinde de fiecare dintre noi.
În plus, vocile mai puţin impresionate de tehnică ne reamintesc că “în pofida tuturor
progreselor ştiinţei se poate verifica în mod constant că omul constituie un remediu pentru om, cel
mai universal dintre droguri” (Moscovici).
Funcţionarea şi beneficiile infrastructurii informatice în materie de comunicare
organizaţională fac obiectul disciplinelor specializate din cadrul programelor de licenţă şi de master.
Calitatea şi profunzimea abordărilor parcurse, sau de parcurs, face inutilă o reluare a lor aici. Ar fi
oricum doar o copie mai palidă şi mai puţin consistentă şi relevantă.
88
Scopul reţinerii acestui capitol este readucerea în atenţie a ideii de necesară echilibrare între
beneficiile comunicării mediate şi nevoile funciare de comunicare directă, nemediată, inclusiv la
nivel organizaţional.

1. În contextul postului pe care îl ocupați, care sunt cele mai importante cinci beneficii
ale tehnologiilor de comunicare pe care le utilizați?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. În același context, care sunt cele mai importante trei dezavantaje (sau „pierderi
resimțite”) induse de tehnologiile de comunicare?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
89
US 10. Exemple de cartografiere a comunicării organizaționale
Obiectivele US10:
Să ofere argumente, extrase din practicile organizațiilor, pentru caracterul neomogen și

adesea contradictoriu al teoriilor și instrumentelor de comunicare organizațională.
Să relanseze invitația la o abordare personalizată a comunicării.
„Harta nu este teritoriul”

Alfred Korzybski
Rezultatele studiilor69 asupra impactului comunicării organizaționale asupra performanţelor

organizaţionale (firmei) dezvăluie două conexiuni majore: natura şi calitatea comunicărilor manager
– angajaţi corelează pozitiv cu performanţele grupului (organizaţiei) şi percepţiile angajaţilor asupra
calităţii comunicării manageriale şi organizaţionale corelează pozitiv cu abilitatea lor de a-şi
îndeplini sarcinile.
Altfel spus, în termeni de comunicare, performanţa organizaţională depinde de gradul de
adecvare a comunicării la caracteristicile grupului şi la obiectivele grupului şi de percepţiile
membrilor grupului asupra calităţii acestei adecvări.
10.1. Minimale atenționări
Ori de câte ori se pune problema culegerii de date asupra proceselor de comunicare,
iniţiatorul unui astfel de demers va avea de depăşit o serie de obstacole. Cel mai important obstacol
este acela că procesul de culegere a datelor este tot un proces de comunicare ce prezintă neajunsul de
a determina o modificare, aici cu sensul de distorsiune, de falsificare, a fenomenului studiat.
Indiferent dacă contactul dintre observator şi subiect este direct (observare şi înregistrare
directă) sau este mediat (camere video, înregistrări audio), invariabil, se produce o modificare a
comportamentului natural, atâta timp cât subiecţii conştientizează faptul că sunt observaţi. În plus,
standardele etice în materie, obligă observatorul să-şi anunţe obiectivele şi, de asemenea, îi restrâng
posibilitatea de a folosi anumite mijloace de colectare a datelor.
69
Harowitz, 2003 (www.bnet.com), Rogers şi Rymer, 1998 (www.businesscommunication.org), Buckingham şi Coffman
(1999)
90
Mai mult, aceste mostre de comunicare sunt “prelevate” adesea doar de la nivelul
conştientizat al percepţiilor (adică cu o pondere redusă în întreg) şi că sunt doar fragmente dintr-un
puzzle dificil de închis.
În plus, ipoteza conform căreia tehnicile de ameliorare a comunicării nu au o aplicabilitate de

masă, ci trebuie circumscrise nevoilor şi contextului în care activează fiecare grup, apare explicit sau
implicit în orice abordare rezonabilă a subiectului.
Selecția ce urmează, subiectivă și minimalistă, își propune să rețină mai ales întrebările care
ne-ar putea fi de folos atunci cînd punem în cauză comunicarea organizațională și nu prezentarea
riguroasă a fiecărui studiu reținut ca punct de reflectare.
Reiterez și citatul din Mihai Dinu (1997) „mecanismele înţelegerii reciproce funcţionează
bine, exact atunci când nu le percepem”, pentru situațiile de excesivă interogare/ problematizare.
10.2. Exemple, aleatorii, de explorare a variabilelor comunicării organizaţionale
În capitolele anterioare au fost amintite noţiunile de interacţiune între membrii grupului,

ansambluri de roluri şi reţele interpersonale. Nevoia psihologică de structură a oamenilor se
manifestă peste tot, iar organizaţiile par să fie cea mai elocventă demonstraţie a acestei nevoi.
Boneau (1990) subliniază două variabile de comunicare organizaţională: a) stimularea
reactivităţii individuale şi b) dezvoltarea solidarităţii şi coeziunii în organizaţie.
Reactivitatea individuală sau deprinderea proactivităţii (după expresia lui Covey) este
invocată în relaţie directă cu ideea de asumare a responsabilităţilor individuale, mai mult, cu ideea de
asumare a responsabilităţii alegerilor noastre. Asta înseamnă că în calitatea noastră de fiinţe umane,
suntem răspunzători de vieţile noaste. Nu împrejurările, condiţiile sau condiţionările sunt cauza, ci
răspunsurile individuale la împrejurări, condiţii şi condiţionări.
Este o calitate inegal distribuită, pe care doar unele firme reuşesc să o dezvolte şi asta pentru
că supravieţuirea lor depinde şi de această calitate a angajaţilor lor. Atunci când o firmă acţionează
într-un mediu instabil, chiar ostil, când promovează un management descentralizat, când angajaţii nu
mai dispun de o listă cu instrucţiuni pentru fiecare pas pe care îl fac, când au de rezolvat probleme şi
nu doar de respectat nişte proceduri, atunci reactivitatea devine condiţie de angajare şi apoi condiţie
de evoluţie în firmă. De asemenea, firmele investesc timp, bani şi energie pentru a cultiva această
resursă.
91
Reactivitatea este dificil de surprins într-un chestionar, dar răspunsurile la întrebarea
următoare oferă indicii asupra prezenţei sau absenţei sale: “Având în vedere experienţa
dumneavoastră, ierarhizaţi următorii factori ce pot influenţa reuşita unui tânăr: inteligenţa, munca,
talentul, norocul”.
Răspunsurile primite variază mult de la un grup la altul, mai ales în ceea ce priveşte factorul
noroc. Cu titlu de exemplu, în 2005, trei grupuri de angajați din Iași, din trei companii, au acceptat să
răspundă la întrebarea de mai sus. Într-o firmă care distribuie computere, soft şi asigură soluţii
informatice şi asistenţă de specialitate (Quartz-Matrix), norocul a apărut ca factor nr. 1 abia la 8 %
dintre subiecţi (iar munca la 38% dintre ei), în timp ce în grupul aparţinând SNCFR Iaşi, 28 % dintre
subiecţi au declarat că norocul este factorul nr. 1 pentru reuşită (aici, munca era menţionată abia de
14% dintre subiecţi). “Lumea bingo” are puţine legături cu proactivitatea.
Tabelul următor prezintă distribuţia factorilor de rangul 1 în cele trei firme. În presă,
rezultatele de acest tip apar, ironic, însoţite de menţiunea no comment. Pentru un manager ce vrea să
obţină o ameliorare a performanţelor echipei sale, mitul românului născut inteligent şi lumea bingo,
vor fi printre primele obstacole de dărâmat.
Ați numărat, în ultima lună, câte amplasamente/firme de tip “jocuri de noroc” găsiți în calea
dumneavostră în timp ce străbateți orașul? Aș risca să spun că s-au înmulțit în raport cu anul 2005,
dar mi-ar plăcea mult să mă înșel.
Tabelul 10.1. Distribuţia factorilor de influenţă de rang 1

Factorii de Quartz-Matrix Romtelecom SNCFR
influenţă
inteligenţa 46% 68% 50%
munca 38% 8% 14%
talentul 8% 3% 8%
norocul 8% 22% 28%
Comunicarea deschisă. Johns (1996) citează rezultatul unui studiu efectuat în 1993, în
S.U.A., conform căruia factorul principal care a influenţat decizia subiecţilor de a se angaja la firma
actuală este comunicarea deschisă.
Ideea de deschidere a comunicării se regăseşte în multe abordări la temă (Conrad, 1990;
Boneau, 1990; Boone, 1994; Myers şi Myers, 1990; Covey, 1989; sunt doar câteva exemple). Ea
reuneşte deopotrivă deschiderea organizaţiei către mediul său, deschiderea managerilor către
92
nivelurile inferioare ale ierarhiei, deschiderea angajaţilor către colegi şi către nivelurile superioare ale
ierarhiei. Comunicarea deschisă este asociată cu a asculta şi a recunoaşte. La nivel interpersonal,
înseamnă şi o creştere a ponderii comunicării faţă în faţă. Asta presupune însă şi o creştere a
riscurilor şi a costurilor.
Societatea occidentală, acuzată adesea că “tinde să facă din lumea lucrurilor o lume a
oamenilor, şi invers, dintr-o lume a oamenilor o lume a lucrurilor (în economie şi în tehnică, […] se
doreşte întotdeauna să se reproducă în exterior, sub formă de proteze fizice - roboţi, instrumente,
maşini - părţi ale corpului, braţe, picioare, ochi şi, de asemenea, idei şi senzaţii interne)”70, pare să-şi
schimbe priorităţile. Comunicarea faţă în faţă este desemnată ca fiind de maximă amplitudine, în
timp ce comunicarea de date (mai ales numerice) cu ajutorul computerelor este acuzată de minimă
amplitudine (Johns, 1996). Studiile recente și bugetele companiilor alocate deplasărilor pentru
întâlnirile față în față, chiar și în vremuri de criză, confirmă preferinţa aproape generalizată pentru
comunicarea faţă în faţă.
Dacă adăugăm şi ponderile deţinute de “operative” şi de petreceri, atunci nevoia de contact

apare în toată forţa ei. Observaţia lui S. Moscovici, conform căreia “în pofida tuturor progreselor
ştiinţei se poate verifica în mod constant că omul constituie un remediu pentru om, cel mai universal
dintre droguri ”, este frecvent reconfirmată pentru managementul preocupat de comunicare. Fie și în
lumea Facebook.
Rezultatul unei cercetări (pe un eşantion de 32.000 de subiecţi), efectuată în SUA (Johns,
1996), subliniază plasarea şefului pe locul 1 între sursele de informare (reale şi preferate). Din nou,
contextul relaţional specific fiecărui grup de lucru, precum şi natura sarcinilor, poate transforma
această caracteristică în semn de dependenţă sau de interdependenţă subordonat-manager.
Abordările teoretice şi experienţele practice demonstrează, de cele mai multe ori, că
dependenţa (inclusiv faţă de şef) conduce la ineficientă, frustrări şi conflicte. Cu toate astea,
răspunsurile la întrebările legate de „graniţele” instaurate între manageri şi subalterni, pe de o parte,
şi cele legate de calitatea relaţiilor manager-subalterni (întrebările au fost adresate deopotrivă
managerilor şi subalternilor), pe de altă parte, au oferit un tablou mai degrabă contradictoriu.
Semnificaţiile acestor incoerenţe „statistice” sunt, din nou, invitații la o abordare personalizată a
comunicării.
În România, amprentele culturale, experienţele de muncă din întreprinderile de stat de
dinainte de 1989 (chiar şi de „după '89”), fantomele statului şi liderului „tătuc”, moştenirile mnezice
70
Moscovici, 1997
93
transmise de părinţii noştri, inerţiile de tot felul conservă dependenţa de autoritate (sau de şef) şi,
implicit, limitează creşterea către autonomie şi către capacitatea de a crea relaţii de interdependenţă.
În 2001, revista Fortune (citată de Manfred Kets de Vries) a publicat, în afară de o listă
anuală a celor mai puternice companii din SUA, şi o listă a celor mai buni angajatori. Cei mai buni
angajatori au fost desemnaţi prin analiza practicilor evidenţiate din perspectiva angajaţilor. Filtrele
de performanţă utilizate în analiză sunt chiar mai relevante decât topul rezultat.
Lista filtrelor de performanţă reţinute de Kets de Vries (2001) cuprinde: conducerea inspirată;
condiţiile excelente la locul de muncă; beneficiile generoase acordate salariaţilor; sentimentul clar al
salariaţilor că muncesc cu un scop; încrederea angajaţilor în conducere; mândria angajaţilor dată de
munca lor şi firma în care lucrează; camaraderia din echipele în care lucrează; climatul pozitiv de
muncă.
Lista metodele prin care firmele au atins aceste performanţe reunesc: acordarea pachetelor de
opţiuni pentru angajaţi; sistemele de participare la profit, politicile fără disponibilizări; structurile
neierarhice; sistemele de difuzare a informaţiilor; programele de lucru flexibile; relaxarea în privinţa
vestimentaţiei; promovarea evenimentelor consacrate formării sentimentului comunităţii (berile de
vineri seara, sărbătorile companiei, picnicurile etc.); facilităţile de timp liber acordate angajaţilor.
Din perspectiva comunicării organizaționale, mesajul profund al acestor metode şi filtre de

performanţă este acela că oamenii contează cu adevărat. O cultură organizaţională umană
transformă firma într-un spaţiu în care este minunat să lucrezi şi să generezi performanţă. Chiar şi în
spaţiul adesea invidiat al firmelor americane, tipul acesta de cultură organizaţională este inclusă încă
în categoria rarităţilor.
Mai aproape de noi, Eric Kish (vicepreşedintele Rompetrol)71 responsabil de gestionarea

“ciocnirii culturale dintre Vest şi Est la Petromidia” ne reaminteşte că “dacă vrei să schimbi cultura,
trebuie să creezi un nou limbaj şi apoi trebuie să faci în aşa fel încât mesajul să acopere zgomotul
vechiului mesaj”.
Chestionarul Q12, validat şi înregistrat ca marcă Gallup, reuneşte tocmai întrebările care
conduc la identificarea unei bune părţi din lista filtrelor de performanţă şi suplineşte rezervele şi
refuzurile firmelor în furnizarea datelor de performanţă precum profitabilitatea, productivitatea,
satisfacţia/loialitatea clientului sau fluctuaţia personalului.
71
interviu în revista Capital, nr. 44, din 28 octombrie 2004
94
Studiile conduse de Gallup Organization asupra grupurilor de lucru productive şi asupra
indivizilor productivi, vreme de 25 de ani, au permis cercetătorilor acestei organizaţii să stabilească
corelaţii semnificative între itemii selectaţi în chestionar şi indicatorii de performanţă ai
organizaţiilor.
În extrasul din „Meta-analiză şi analiza utilitară a legăturii dintre opiniile esenţiale ale
angajaţilor şi rezultatele afacerii” (J. Harter, A. Creglow)72, rezumatul ipotezelor, caracteristicilor şi
limitelor studiilor Gallup se încheie cu principalele corelaţii care ne interesează aici:
• Tabăra de bază - “Ce obţin?” (Q1-sarcinile sunt clare; Q2-am echipamentul, materialele
şi informaţiile necesare), reuneşte dimensiunile care corelează cel mai puternic cu fluctuaţia
personalului. Ca atare, unităţile de lucru cu angajaţi care au afirmat că ştiu ce se aşteaptă de la ei şi
că dispun de materialele şi echipamentul necesar pentru a-şi face bine munca, prezentau tendinţă spre
o fluctuaţie de personal mai redusă, în comparaţie cu alte unităţi de lucru. În plus, cercetarea a
demonstrat o corelaţie puternică şi cu satisfacţia/loialitatea clienţilor.
• Tabăra 1 - “Ce ofer eu?” (Q3-am oportunitatea să fac ceea ce ştiu cel mai bine; Q4-am
fost lăudat sau recompensat pentru ceea ce am făcut bine; Q5-şefului meu îi pasă de mine ca
persoană, nu doar ca angajat; Q6-în firmă sunt încurajat să mă dezvolt) reuneşte dimensiunile care
corelează cel mai puternic cu profitabilitatea.
• Tabăra 2 - “Oare locul meu e aici?” (Q7-opiniile mele par să conteze în firmă; Q8-
obiectivele companiei conferă valoare muncii mele; Q9-colegii mei sunt adepţii muncii de calitate;
Q10-între colegi am un prieten foarte bun), cuprinde dimensiunile ce corelează cel mai puternic cu
satisfacţia/loialitatea clienţilor.
• Tabăra 3 - “Cum putem creşte cu toţii?” (Q11-am discutat cu cineva despre progresul
meu profesional; Q12-am avut posibilitatea să învăţ şi să mă dezvolt) cuprinde itemii ce oferă
legături pozitive cu satisfacţia clienţilor, profitabilitatea şi productivitatea.”
M. Buckingham şi C. Coffman (1999) au propus, pentru traseul către performanţa

organizaţională, metafora traseului escaladării unui munte. Ca urmare, itemii structuraţi în cele trei
tabere, au semnificaţia de jaloane sau ghid de intervenţie pentru manageri.
Atunci când sarcinile rămân neclare şi resursele necesare muncii sunt încă deficitare,
managerilor le revine sarcina de a identifica şi elimina sursa acestor neclarităţi, precum şi maniera de
a evita situaţiile în care angajatul nu prea ştie ce are de făcut, dar nici nu semnalizează lucrul acesta.
72
prezentat de M. Buckingham şi C. Coffman (1999), p. 223
95
Mai ales în relaţia cu noii angajaţi, precum şi cu cei care au fost mutaţi sau promovaţi pe alt
post, managerul este invitat să-şi aducă aminte de ce anume avea el nevoie atunci când şi-a început
munca în acest rol. Acest tip de autointerogare deschide calea către un dialog autentic cu membrii
echipei în termeni de clarificare a sarcinilor şi resurselor necesare muncii.
Procesul e oarecum similar interacţiunilor dintre adulţi şi copii/adolescenţi: adulţii pot „uita”
temporar copilăria, iar copii nu au apucat să experimenteze destul cum este „să fii adult”. Prin
această asociere nu vreau să sugerez faptul că managerul e neapărat „Adult”, iar subordonatul e
neapărat „Copil”, ci faptul că integrarea într-o echipă, într-un nou rol, într-un nou proiect implică
procese de creştere similare celor din istoria individuală a maturizării.
Am reţinut în capitolele anterioare că numai transformarea în tranzacţii a nevoilor

angajaţilor (aici, de clarificare a sarcinilor şi de dotare cu utilităţi), adică punerea lor în discuţie,
transformă modelele „bune de urmat” în practici generatoare de beneficii pe care fiecare angajat le
poate vedea, auzi sau simţi nemijlocit. Altfel, a şti rămâne disociat de „a face”.
Pentru o bună parte dintre angajaţii plătitori de taxe din România, renunţarea la postul pe care
îl ocupă poate fi o decizie mai greu de luat decât pentru subiecţii cuprinşi în studiile Gallup din SUA.
Cu toate astea, fluctuaţia personalului generează costuri mari şi în firmele româneşti, mai ales atunci
când nu se manifestă neapărat prin părăsirea firmei, cât prin părăsirea responsabilităţilor pentru care
este plătit.
Valorizarea şi autoaprecierea individuală, precum şi valorizarea şi aprecierea celorlalţi sunt în

strânsă legătură cu imaginea de sine, cu încrederea în sine şi în relaţiile cu ceilalţi. Omul potrivit la
locul nepotrivit şi zgârcenia în aprecieri sunt strategii de comunicare tot mai mult aruncate la coş în
firmele performante.
Provocarea pentru comunicarea organizațională constă în identificarea abilităţilor angajaţilor
şi orientarea lor către domeniile în care aceste abilităţi vor produce valoare. Astfel, managerii pot
obţine mai multe ocazii în care să-şi laude angajaţii, să-i recompenseze şi să le consolideze
comportamentele performante.
Homo sapiens sau doar homo economicus? Jumătatea plină a paharului ne arată că homo
sapiens contează mult şi foarte mult. Pentru jumătatea goală a paharului ne putem reaminti remarca
lui Fustec şi Fradin: „homo sapiens transpiră prin toţi porii lui homo economicus”.
Sănătatea şi performanţa unei organizaţii sau a unui grup depind de sănătatea indivizilor şi de
sănătatea relaţiilor pe care aceştia le angajează cu ceilalţi. Simţul identităţii, ca semn de sănătate, se
96
construieşte numai în relaţie cu celălalt (Moscovici). Or, identitatea „de angajat” e doar o parte a
întregului cu care intrăm într-o firmă.
Kets de Vrie (2001) propune o listă de caracteristici ale omului sănătos în organizaţie din care
reţin aici două: „oamenii (mai) sănătoşi au un simţ stabil al identităţii; ei ştiu foarte clar cine sunt ei
înşişi” şi „oamenii sănătoşi preţuiesc intimitatea şi reciprocitatea; ei au capacitatea de a clădi şi
cultiva relaţii cu alţii şi îşi întreţin în mod activ o reţea de contacte din care primesc sfaturi şi sprijin”.
Relaţiile de tip cauză efect sunt dificil de stabilit aici, dar dacă managerul îşi asumă suficient
responsabilitatea de cauză poate genera modificarea pozitivă a efectelor „comunicărilor” sale.
Evaluarea şi ameliorarea comunicării organizaționale impune managerului, adesea, căutarea

de răspunsuri şi soluţii la întrebări precum: „Ce fac pentru a-i încuraja pe angajaţi să-şi exprime
opiniile?; Care sunt semnalele, observabile, de ascultare pe care le ofer angajaţilor, atunci când ei
aleg să-şi exprime opiniile?; Cum reacţionez în termeni observabili pentru angajaţi atunci când
opiniile exprimate sunt contrare opiniilor mele?; Cum anume am încurajat comunicarea informală?;
Care dintre echipele din firmă au dezvoltat cele mai bune obiceiuri de ascultare?” sau „Care dintre
valorile şi credinţele afirmate în firmă asigură dezvoltarea sustenabilă?; Care a fost ultima ocazie în
care am discutat cu echipa despre aceste valori?; În ce măsură pot apropia valorile individuale de
cele ale firmei?; Care sunt elementele de limbaj care confirmă valorile firmei?; Care sunt poveştile,
anecdotele şi bancurile gustate în firmă şi ce semnificaţie au ele în raport cu valorile „oficiale”?”.
Încă două întrebări cheie, marca Gallup, posibil de regăsit în listele cu întrebări semnificative
pentru comunicarea organizațională: Q9. Colegii mei de serviciu sunt adepţii muncii de calitate? și
Q10. Între colegii de serviciu am un prieten foarte bun?
Din nou, ratele de acord şi acord total oferă motive de optimism. Pentru managerii ce vor să
obţină mai multe scoruri maxime pentru cei doi itemi sau doresc să identifice ce acoperă eticheta
neutru (mai ales în cazul desemnării calităţii de bun prieten), comunicarea cu angajaţii poate fi
direcţionată către: etaloanele de calitate utilizate în firmă; sistemele de măsurare şi recompensare a
rezultatelor în termeni de calitate; frecvenţa şi calitatea întâlnirilor pe această temă; măsura în care,
într-o perioadă de timp dată, grupul a generat creşteri sau deprecieri ale calităţii muncii şi
rezultatelor.
Dacă nu ne putem pronunţa în privinţa calităţii de prieten al măcar unui coleg sau nu avem
nici un prieten la firmă poate că ar merita să ne interogăm încă o dată asupra: felului în care am
„decis” cine ne este prieten; asemănărilor dintre colegii noştri şi prietenii pe care îi avem în afara
97
firmei; felului în care păstrăm contactul cu prietenii noştri şi asemănărilor cu maniera de păstrare a
contactului cu colegii; manierei în care alţi colegi şi-au transformat colegii în prieteni buni.
Nici tabăra 2 (“Oare locul meu e aici?”) nu dispune de modele sau reţete numai bune de
aplicat. Oameni diferiţi percep şi experimentează diferit. Dar remarcarea asemănărilor şi valorizarea
lor, deopotrivă cu diferenţele, transformă firma în acel loc în care spunem că e minunat să muncim.
Revenind la lista caracteristicilor omului sănătos într-o firmă sănătoasă (Kets de Vrie, 2001)
mai reţin două dintre ele: „oamenii (mai) sănătoşi au o mare capacitate de a testa realitatea, au simţul
propriei eficacităţi şi sunt plini de resurse. Au încredere în capacitatea proprie de a controla (sau
măcar influenţa) evenimentele care au impact asupra vieţii lor” şi „ oamenii (mai) sănătoşi sunt
capabili să simtă întreaga gamă a afectelor. Nu suferă de alexitimie, adică de incapacitatea de a avea
sentimente. Trăiesc intens şi fac cu pasiune tot ce fac.”
Constatările lui J. L. Moreno73 cu privire la formarea grupurilor de lucru, reconsiderate

astăzi, subliniază că:
• Există o strânsă legătură între organizarea (structura) şi funcţionarea (dinamica)
grupurilor. În funcţie de natura relaţiilor reciproce (atracţie, respingere, indiferenţă), sensul lor
(unilaterale sau reciproce), densitatea lor în cadrul grupului (coeziune sau dezbinare şi conformism
sau nonconformism), grupurile dezvoltă mai multe tipuri de structuri, care vor influenţa şi modul de
executare a diferitelor sarcini sau funcţii. Prin urmare, se disting:
Ø structurile introvertite – toţi membrii grupului sau majoritatea sunt satisfăcuţi de
propriul grup şi doresc să rămână în el, relaţiile de preferinţă fiind orientate către coechipieri.
Ø structurile extravertite – membrii grupului doresc să se asocieze cu alte persoane din
afara grupului, preferinţele lor fiind orientate spre exteriorul grupului.
Ø structurile solitare – membrii sunt indiferenţi unii faţă de alţii şi faţă de persoanele
din afara grupului, manifestând puţine preferinţe.
Ø structurile echilibrate – sunt caracterizate prin compensarea reciprocă a structurilor
introvertite şi extravertite.
Ø structurile interior-agresive – tendinţele ostile, reacţiile de respingere sunt orientate
spre membrii propriului grup.
Ø structurile exterior-agresive – tendinţele ostile şi respingerile socioafective sunt
orientate spre persoanele din afara grupului.
73
citate de M. Zlate, în Tratat de psihologie organizaţional – managerială, 2004
98
• O perturbare funcţională atrage după sine apariţia unui pattern caracteristic de
organizare. În grupurile de muncă, o organizare cvasifamiliară poate achiziţiona un nou tip de
organizare dacă este plasat într-o situaţie tehnologică. Natura sarcinii poate modifica structura
grupului.
• O organizare care nu presupune nici un fel de perturbări într-un grup de coabitare poate
suscita grave perturbări în funcţionarea grupului de muncă, dacă este vorba de aceleaşi persoane.
Relaţiile de respingere dintre două persoane din cadrul grupului de lucru afectează nu numai munca
proprie, ci şi pe cea a celorlalte persoane din grup, generând o scădere a performanţelor grupului ca
întreg.
• Distribuţia şi dispunerea alegerilor reciproce în graful sociometric oferă indicii despre
natura închisă sau deschisă a reţelelor de comunicare, despre formele de închidere, iar pentru cele
închise permit identificarea mărimii şi structurii găştilor (triunghi, pătrat, stea), a indivizilor de
contact (centrali) şi a celor marginalizaţi.

1. Formulați cinci întrebări ale căror răspunsuri ar putea oferi, managerului
dumneavoastră, tot atâtea indicii pentru ameliorarea comunicării în grupul pe care îl
conduce.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Care sunt răspunsurile dumneavoastră la întrebările reunite sub umbrela „Taberei 3:

Cum putem creşte cu toţii?”. Altele decât cele de tip Da sau Nu.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. Dacă vă raportați la observațiile lui J. L. Moreno privind legătură între organizarea

(structura) şi funcţionarea (dinamica) grupurilor, în care dintre cele șase tipuri de
structuri ați încadra grupul de lucru în care activați? Argumentați.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
99
În loc de încheiere:
“Întreprinderea va fi comunicantă sau nu va fi deloc”74 este mai mult decât un slogan cu

aură de profeţie. În fapt, mesajul acesta se regăseşte în toate abordările teoretice sau în cele cu
valoare de ghid practic din psihologie, sociologie şi management. Este expresia instaurării imaginii,
sonorităţii şi mişcării firmelor (organizaţiilor) ca organisme vii, „constrânse biologic” să comunice.
Când laboratorul a cedat locul organizaţiilor reale, ca teren de studiu şi de intervenţie pentru
cercetările din psihologie şi sociologie, managementul şi, implicit comunicarea organizațională, s-au
îmbogăţit prin accentuarea laturii umane a proceselor organizaţionale. În fapt, printr-un salt de
paradigmă.
Dacă pentru teoriile organizaţionale saltul de paradigmă a însemnat şi abandonarea metaforei
maşinii prin înlocuirea ei cu metafora organismului viu, pentru comunicarea organizaţională (şi
managerială), metafora tubulaturilor (a canalelor şi circuitelor de comunicare) a fost înlocuită cu cea
a sângelui75. Efectele lipsei sau vicierii comunicării sunt asociate cu efectele pierderii sau vicierii
calităţii sângelui într-un organism viu. Alte metafore, precum inimă sau reţea neuronală, susţin
aceeaşi dependenţă între calitatea comunicării şi calitatea existenţei organizaţiei.
Rolul acestor metafore, care par să vizeze un lucru ştiut şi acceptat de toată lumea, este să
determine conştientizarea faptului că gestiunea comunicării în organizaţii nu este un lux, nu este o
modă, nu este un moft, ci pur şi simplu o condiţie de supravieţuire. Mai mult, o condiţie decisivă
pentru buna viețuire în mediul de afaceri contemporan.
Lecturi utile:
Cismaru, D.-M. – Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic, 2008
Harris, Thomas E.; Nelson, Mark D. – Applied Organizational Communication. Theory and Practice in an Global Environment, LEA,
Taylor&Francis Group, NY, 2008
Jablin, Frederic M.; Putnam, Linda L. - The New Handbook of Organizational Communication: Advances in Theory, Research, and
Methods, Sage Publications, 2004
Libaert, T. – Planul de comunicare. Cum sa-ti definesti şi sa-ti organizezi strategia de comunicare, Editura Polirom, 2009 (paginile 67-
91, 193-198)
Mucchielli, A. – Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, 2008
Schokley-Zalabak, P.- S – Fundamentals of Organizational Communication. Knowledge, Sensitivity, Skills, Values, Pearson
International Edition, 2009
74
Boneau (1990)
75
Jac Fitz-enz (2000)
100
Bibliografie selectivă:
Abric, J-C -Psihologia comunicării. Teorii şi metode (1999), Editura Polirom,
Iaşi, 2002
Amado, G.; Guittet, A. – Psihologia comunicării în grupuri, Editura Polirom, 2007
Armstrong, M. -Managementul resurselor umane (2001), Editura Codecs,
Bucureşti, 2003
Berne, E. -The structure and Dynamics of Organizations and Groups, (1963),
Ballantine Books, 1988
Birkenbihl, F.V. -Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege, Ed.
GEMMA PRES, 1998, Bucureşti
Blanchard, K.; -Bravo, Balenuţo! Puterea relaţiilor pozitive, la serviciu şi acasă
Lacinak, T.; (2002), Editura Amaltea, Bucureşti, 2003
Tompkins, C;
Ballard, J.
Blanchard, K.; -Manager la minut (1982), Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001
Johnson, S.
Bogáthy, Z -Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom,
(coord) 2004
Boneau, F. -L’Entreprise communicante, Ed. Liaisons, Paris, 1990
Boone, E.L. -Contemporary business communication, Prentice Hall, Inc., 1994
Kurtz, L. D.
Boudon, R. -Tratat de sociologie, Ed. Humanitas, 1997, Bucureşti
(coord.)
Braun, S;Hernandez -Emails from the Boss – Curse or Blessing? Relations Between
Bark, A; Kirchner, Communication Channels, Leader Evaluation, and Employees
A;Stegman, S;van Attitudes, International Journal of Business Communication,
Dick, R. January 2019, Vol. 56, No 1
Buckingham, M; -Manager contra curentului (1999), Editura ALLFA, Bucureşti,
Coffman, C. 2004
Cabin, P.; Dortier, J.- – Comunicarea. Perspective actuale, Editura Polirom, 2010
F.
Cameron, D. - Good to talk?: Living and working in a communication culture,
Sage Publications, 2000
Cândea, M.R. -Comunicarea managerială, Ed. Expert, 1996, Bucureşti
Cândea, D.
Cardon, A. -Coaching pentru echipele de directori, Editura Codecs, Bucureşti,
2003
Chirică, S. -Psihologie organizaţională, Casa de Editură şi Consultanţă
“Studiul Organizării”, 1996, Cluj- Napoca
Cuilenburg, J. J. -Ştiinţa comunicării (1991), Ed. Humanitas, Bucureşti, 1998
Scholten, O.
Noomen, G. W.
De Visscher, P.; -Dinamica Grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001
Neculau, A.
(coord)
Dem. Zamfirescu, V. -Între logica inimii şi logica minţii, Ed. Trei, 1997
Dinu, M. -Comunicarea, Ed. Ştiinţifică, 1997, Bucureşti
Duck, S. -Relaţiile interpersonale. A gândi, a simţi, a interacţiona, (1994),
Editura Polirom, Iaşi, 2000
Eco, U. -Minunea sfântului Baudolino (1992), Editura Humanitas,
Bucureşti, 2000
Forsyth, D. R. -Leadership, extras din Group Dinamics, Brooks/Cole Publishing ,
în Dinamica Grupurilor, Adrian Neculau (coord.), Polirom 2001
Fotache, D. -Groupware. Metode, tehnici şi tehnologii pentru grupuri de lucru,
Goleman, D. -Inteligenţa emoţională (1995), Editura Curtea Veche, Bucureşti,
2001
Hall, E. -La dimension cachée, (1966) Editions du Seuil, Paris, 1971
Hare, D. -Handbook of Small Group Research, The Free Press, New York,
101
1972
Harris, Thomas E.; - Applied Organizational Communication. Theory and Practice in
Nelson, Mark D. an Global Environment, LEA, Taylor&Francis Group, NY, 2008
Hay, J. -Transactional Analysis for Trainers, Sherwood Publishing,
Watford UK, 1996
Hofstede, G. -Managementul structurilor multiculturale (1991), Ed. Economică,
1996, Bucureşti
Iacob, L. -Cercetarea comunicării astăzi, p.179-196, în Adrian Neculau
(coordonator) „Psihologie Socială. Aspecte Contemporane”, Ed.
Polirom, 1996
Johns, G. -Comportament organizaţional (1996), Ed. Economica, Bucureşti,
1998
Kets de Vries, M. -Leadership. Arta şi măiestria de a conduce. De la paradigma
clinică la pragmatismul schimbării (2001), Editura Codecs,
Bucureşti, 2003
Keyserling, H. -Analiza spectrală a Europei (1929), Institutul European Iaşi, 1993
Knight, S. -Tehnicile programării neuro-lingvistice (2002), Editura Curtea

Veche, Bucureşti, 2004
Libaert, T. - Planul de comunicare. Cum sa-ti definesti şi sa-ti organizezi
strategia de comunicare, Editura Polirom, 2009
Lorenz, K. -Cele opt păcate capitale ale omenirii civilizate, Ed. Humanitas,
1996, Bucureşti
Martin, D. -Manipularea şedinţelor, Ed. Alternative, 1996, Bucureşti
Mathis, L. R.; -Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997, Bucureşti
Nica, P.;
Rusu, C. (coord.)
McQuail, D. -Comunicarea, Editura Institutului European, Iaşi, 1999
Mereuţă, C; -Culturi organizaţionale în spaţiul ramânesc. Valori şi profiluri
Pop, L; dominante, FIMAN, Editura Expert, 1998
Vlaicu, C;
Pop, L
Miller, K. - Organizational Communication. Approaches and
processes,Wadsworth , Belmont, 200
Moreau, A. -Suport de training, Iaşi, 2003 - 2004
Moreau, A. -Incursiune în autoterapia asistată, Editura Polirom, Iaşi, 1999
Moreno, J.L. -Fondements de la sociométrie, PUF, Paris, 1970
Moscovici, S., -Psihologia socială a relaţiilor cu celălalt, Ed. Polirom, 1998, Iaşi
(coord.)
Mucchielli, A. -Arta de a influenţa. Analiza tehnicilor de manipulare (2000),

Mucchielli, A. - Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, 2008
Mungiu, A. -Românii după’89, Ed. Humanitas, 1995, Bucureşti
Neculau, A. ş.a. -Psihologie socială, Ed. Polirom, 1996, Iaşi
Popper, K. R. -Cunoaşterea şi problema raportului corp-minte. O pledoarie
pentru interacţionism, Ed. Trei, 1997
Popper, K. R. -Viitorul este deschis. O discuţie la gura sobei, Ed. Trei, 1997
Lorenz, K.
Prodan, A. -Managementul de succes, Editura Polirom, Iaşi 1999
Prutianu, Ş. -Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, 2008,
Iaşi
Putnam, L; -„Methaphors of Communication and Organization” p. 125- 148, în
Philips, N; Managing Organizations – Current Issues, Clegg, S; Hardy, C;
Chapman, P Nord, W (editori), SAGE Publications, 1999
Robbins, A. -Putere nemărginită (1986), Editura Amaltea, Bucureşti, 2001
Rogers, C. -Le développement de la personne, Dunod, Paris, 1998
Saint-Arnaud,Y. -Condiţiile randamentului optimal, extras din Les petits groupes:
participation et communication, în Dinamica grupurilor. Texte de
bază, Pierre De Visscher şi Adrian Neculau (coord.), Polirom, 2001
102
Scholes, E. -Guide to Internal Communication Methods, Gower Publishing
Limited, 1999
Shulman, A. -Putting Group Information Technology in its Place:
Communication and Good Work Group Performance, în Managing
Organizations. Current Issues, Clegg, Hardy, Nord (coord.), Sage
Publications, New Delhi,1999
Vlăsceanu, M. -Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999
Wyatt, S. -From Metaphor to Reality: Images of the Internet and Change,
'Cultural Politics of Technology' Workshop, Trondheim, 1998,
www.ntnu.no
Zaiţ, D. -Management intercultural. Valorizarea diferenţelor culturale,
Editura Economică, Bucureşti, 2002
Zlate, M. - Tratat de psihologie organizaţional – managerială, vol. I, Editura
Polirom, Iaşi, 2004
xxxx - Barometrul de opinie publică - octombrie 2004, Gallup România,
www.gallup.ro
xxxx -Psihologia Socială, nr. 1-2, Universitatea „Al. I. Cuza” iaşi,
103

Comunicare Organizationala Suport Curs IFR 2018-2019

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare Organizationala Suport Curs IFR 2018-2019

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA “Al.I.

Locul cursului în cadrul programului

Obiectivul general al cursului:

Obiective specifice vizând:

US 2. Comunicarea organizaţională în contextul paradigmelor de management .................................................... 12

US 3. Relația Comunicare – Performanţă organizațională. Incertitudini de explorat. ............................................. 26

US4. Individul în context organizațional ................................................................................................................... 33

US 5. Comunicarea interpersonală în organizaţii .................................................................................................... 40

US 6. Comunicarea în grupuri ................................................................................................................................. 47

US7. Influenţe culturale asupra comunicării organizaţionale .................................................................................. 65

US 8. Natură, cultură şi tehnică în comunicare......................................................................................................... 81

US 9. Paradoxurile tehnologiilor de comunicare....................................................................................................... 85

US 10. Exemple de cartografiere a comunicării organizaționale .............................................................................. 90

Bibliografie selectivă:............................................................................................................................................... 101

Să faciliteze o abordare flexibilă, non-dogmatică, a teoriilor și instrumentelor comunicării

Să încurajeze reconsiderarea raportului dintre relație și conținut în comunicare.

„Peştii nu ştiu că există apă până eşuează la ţărm”

Esenţială în toată lumea vie, comunicarea şi procesele de comunicare ne ghidează existenţa

1.1. Funcții primare și funcții adăugate în comunicare

Trăim într-o vreme de explozie a „comunicărilor”. Noi, oamenii, am adăugat funcţiilor

Diversitatea şi multitudinea funcţiile adăugate comunicării (inclusiv manageriale), definite

Opiniile directorilor generali (CEO) Opiniile absolvenţilor cu funcţii

26.3 Strategii de afaceri 13.67

Tim e Managem ent 5

Cursuri resurse um ane 3

Managem entul conflictelor 1

1.2. Câteva argumente pentru o abordare personalizată a comunicării

Două mesaje aparent echivalente precum: “Grăbeşte-te cu redactarea raportului, am nevoie

Un al doilea argument aduce în discuţie caracterul continuu construit al relaţiilor dintre

Seria argumentelor poate fi continuată pe seama diferenţelor între obiective, a mobilităţii

În acest context, soluţia în materie de comunicare nu constă în lansarea mesajelor directe de

Întrebări de verificare și/ sau sugestii de reflectare:

2. Apreciați, pe o scală de la 1 la 100, nivelul de toleranță la observare în compania pentru

Să faciliteze analiza şi adaptarea teoriilor şi conceptelor comunicării în context

Să genereze conexiuni semnificative între reperele teoretice dobândite deja și experiența

“Întreprinderea va fi comunicantă sau nu va fi deloc!” (Boneau, 1990) este sloganul

2.1. Concepte şi axiome ale comunicării

Dincolo de delimitările terminologice, comunicarea organizaţională rămâne, înainte de toate,

Watzlawick, Beavin şi Jackson (1972) propun o divizare a studiului comunicării umane în

Comunicarea organizaţională se regăseşte mai curând în acest al treilea domeniu şi este

În plus faţă de aceste axiome, care caracterizează comunicarea interpersonală, comunicarea

„metafora este poate ce mai rodnică potenţialitate umană.

2.2.1. Modelarea comunicării de la maşină la organism viu

La câteva decenii distanţă, comunicarea şi managementul, precum şi alăturarea termenilor în

2.2.2. Diversitatea modelelor şi metaforelor comunicării

Între metafora „maşinii” şi metafora „organismului viu”, studiile asupra organizaţiilor au

2.2.3. Metafore organizaţionale şi metafore comunicaţionale

Metafora tubulaturilor (a maşinii!) de comunicare

Metafora legăturii (conexiunii)

Beneficiul clusterelor metaforice în comunicarea organizaţională este dat tocmai de faptul că

Metaforele colegilor dumneavoastră, oferite la curs...

“Comunicarea organizaţională este ....

Iacob (1996; 1997) 11 propune o incursiune în cercetarea comunicării din perspectiva

Formele comunicării se diversifică. Managerului centrat pe verb şi pe circulaţia

De la instrument al câmpului social la co-construcţie socială

De la principial-macrostructural la procesual-microstructural şi de la faptic-descriptiv la

Schimbarea atitudinală, bazată pe atractivitate şi realizată prin identificare, nu este de lungă

De la relaţional - general la relaţional - particularizat

De la experienţele laboratorului la cadrul comunicaţional natural

Teritoriul laboratorului este înlocuit cu teritoriul organizaţiilor, iar subiecţii investigaţiilor

2. Imaginați-vă că vă aflați în fața unui copil de 5 ani, curios, capabil să detecteze

Să faciliteze înțelegerea și acceptarea conceptului de sustenabilitate în relație cu cel de

Să marcheze câteva puncte de acord pentru relaţia comunicare – performanţă și să

Devreme ce sensul se naşte întotdeauna dintr-o punere în relaţie (Mucchielli, 2000), şi