Producție legume

Leguminoasele S.R.L.

Plan de afaceri

Nume student: Anton Ioana Alina

1
 CUPRINS

CAPITOLUL I : DESCRIEREA SUCCINTĂ A AFACERII ȘI A ORGANIGRAMEI………….4

1.1 Motivația alegerii domeniului “Producție legume”. Descierea afacerii………………….4
1.2 Selecția salariaților………………………………………………………………….……4
1.3 Organigrama firmei………………………………………………………………………5

CAPITOLUL II : CLARIFICAREA MISIUNII, VIZIUNII, A VALORILOR ȘI A

OBIECTIVELOR ORGANIZAȚIEI……………………………………………………………...7
2.1 Misiune, viziune și valori………………………………………………………………...7
2.2 Obiectivele organizaționale…………………………………………………………...…7
a) Obiective pe termen scurt…………………………………………………….7
b) Obiective pe termen lung (obiective fundamentale)………………………….7
c) Obiective sociale……………………………………………………………...7

CAPITOLUL III : DESCRIEREA PRODUSULUI / SERVICIULUI ȘI A

CARACTERISTICILOR SALE UNICE………………………………………………...………..8
Produsele / serviciile firmei…………………………………………………………………8
a) Produsele / serviciile principale ale firmei…………………………………...8
b) Produsele secundare………………………………………………………….8
c) Diferențierea produselor/ serviciilor firmei fața de cele ale competitorilor…8

CAPITOLUL IV : SEGMENTUL DE PIAȚĂ CĂRUIA I SE ADRESEAZĂ ORGANIZAȚIA9

Clienții firmei……………………………………….……………………………………...9
a) Clienții firmei……………………………………………………….………..9
b) Categoria clienților………………………………………………..………….9
c) Zona geografică asupra căreia se concentrează afacerea………………….…9
d) Suma de bani cheltuită de clienți pentru produsele / serviciile noastre.......…9
e) Alegerea clienților pentru produsele / serviciille noastre…………………....9

CAPITOLUL V : ANALIZA MEDIULUI EXTERN : ANALIZA PESTEL……………...…..10

5.1 Prezentarea factorilor………………………………………………………………….10
a) Factori Politici……………...………………………………………………..10
b) Factori Economici………..………………………………………………….10
c) Factori Sociali...……………………………………………………………..10
d) Factori Tehnologici…………...……………………………………………..10
e) Factori Ecologici……...……………………………………………………..10
f) Factori Legali………………………………………………………………..10
5.2 Descrierea succinctă a modului în care acești factori pot inluența activitatea firmei....10

2
CAPITOLUL VI : ANALIZA PRINCIPALILOR COMPETITORI AI ORGANIZAȚIEI……12
Prezentarea principalilor competitori. ………………….……………………...…………12
Activitatea competitorilor……………………………………………………13
Date statistice ale competitorilor…………………………………………….13
Produsele / serviciile competitorilor…………………………………………13
Avantajele concurențiale deținute ………………………………………………………..13
Oportunitățile de dezvoltare oferite de concurență………………...……………………..13

CAPITOLUL VII : ANALIZA SWOT, COMPARATIV CU CEA A CONCURENȚEI ȘI / SAU

ANALIZA COMPARATIVĂ CALITATIV – CANTITATIVĂ……….……………………….14
Analiza SWOT……………………………………………………………………………14
a) Analiza SWOT a firmei………………...……………………………………14
b) Analiza SWOT a competiției………………………………………………...14
Analiza comparativă calitativ – cantitativă………………………………………………..15

CAPITOLUL VIII : STRATEGIA DE MARKETING ȘI VÂNZĂRI……………………...…17

Promovarea produselor / serviciilor firmei……………………………………………….17
Stabilirea prețului…………………………………………………………………………17
Prețul practicat de firmă pentru produsele / serviciile sale la fiecare în parte……………..17
Distribuirea produsului / serviciilor………………………………………………………17

CAPITOLUL IX : PLANUL FINANCIAR ( INVESTIȚIE, COSTURI, PREVIZIUNI )……..18

Ivestiția inițială. Alocarea acestei investiții inițiale……………………………………....18
Costurile suportate de firmă………………………………………………………………18
Previziunile financiare pentru următorii 3 – 4 ani………………………………………..18

CAPITOLUL X : RISCURILE AFACERII…………………………………………………….19

Analiza de risc…………………………..……………………………………………….19

CAPITOLUL XI : POTENȚIALUL DE DEZVOLTARE A AFACERII……………………...20

1 De ce ar putea avea succes afacerea ?...............................................................................20
2 La ce alte strategii ar mai putea apela firma pe viitor ?....................................................20
3 Ce produse / servicii ar putea fi introduse în activitatea firmei?......................................20
4 Cum ar putea fi antrenați angajații pentru a contribuii mai eficient la dezvoltarea
performanțelor?.............................................................................................................................20
5 În ce alte zone s-ar mai putea extinde afacerea?..............................................................20
6 Spre ce altă categorie de clienți ar putea să se îndrepte afacerea ?..................................20

3
CAPITOLUL I : DESCRIEREA SUCCINTĂ A AFACERII ȘI A ORGANIZAȚIEI

1.1 Motivația alegerii domeniului “ Producție legume ”. Descrierea afacerii.

Am ales acest domeniu, deoarece marea majoritate a oamenilor care consumă legume, din
diverse motive, principalul motiv fiind o viață sănătoasă. Orice om consumă legume, fie că este
vegetarian sau nu. Orice legumă are în componența sa vitamine, proteine, apă, minerale în cantități
diverse. Încă de la vârste fragede omul consumă fructe pentru o creștere cât mai sănătoasă,
legumele cele mai preferate de către consumatori fiind cele proaspete, nu cele ambalate. Domeniul
ales aduce firmei un profit destul de bun datorită avantajelor generate de produsele comercializate,
atât către persoanele fizice în mod obișnuit, cât și persoanelor juridice cum ar fi hoteluri,
restaurante, cantinele școlare, spitalelor, grădinițelor și a altor instituții.

Fima S.C. Leguminoasele S.R.L., înființată la data de 03.04.2017, cu un capital de 15.000 de lei,
înmatriculat la Registrul Comerțului cu numărul J03/1254/2017, cu un cod unic de înregistrare
RO125698621. Sediul firmei se află în Județul Prahova, Comuna Bucov, Sat Pleașa, Strada Mircea
cel Bătrân, numărul 26,număr de telefon 0754863249, adresa de e-mail :
leguminoasele1@yahoo.com.

Descrierea produselor și a serviciilor oferite:

▪ Producerea culturii de tomate și ardei în solarii
▪ Cultura timpurie de castraveti prin răsaduri: fie în ghivece, fie în brazde
▪ Plantarea răsadului de varză
▪ Plante din familia leguminoase: fasolea (Aurie de Bacău)
▪ Sparanghel – o legumă considerată o delicatese (obținerea puieților de sparanghel)
▪ O gamă foarte variată de legume (varză, pătrunjel, leuștean, mazăre, morcovi, cartofi, etc)

1.2 Selecția salariațiilor

Firma este alcătuită dintr-un număr rentabil de personal, aceștia fiind în număr de 25 de salariați
pe diferite domenii, posturi și secții pentru o desfășurare cât mai eficientă pentru firmă, printre
care un administrator, un manager proiect, 3 șoferi utilitare 3,5 to. și muncitori calificați. Fiecare
salariat are la bază o calificare pentru postul pe care își desfășoară activitatea cum ar fi :
• Muncitori calificați în agricultură
• Agricultori și lucrători calificați în culturi de câmp și legumicultură
• Grădinari și cultivatori

Sarcinile și responsabilitățile fiecărei calificări :

a) Muncitorii calificați în agricultură, orientați către piață, planifică, organizează și efectuează
lucrări agricole necesare pentru creșterea și recoltarea culturilor de câmp, plantarea
legumelor, creșterea diferitelor soiuri de legume pentru vânzarea sau livrarea în mod
regulat către cumpărătorii cu ridicată, organizații specializate sau în piețe.

b) Agricultorii și lucrătorii calificați în culturi de câmp și legumicultură planificată,

organizează și efectuează lucrări agricole necesare pentru creșterea și recoltarea diferitelor
tipuri de culturi de câmp cum ar fi : sfeclă, cartofi, varză, roșii, castraveți sau alte legume
4
 pentru vânzare sau livrare în mod regulat către cumpărătorii cu ridicata, organizații
specializate sau în piețe.

c) Grădinarii și cultivatorii planifică și organizează și efectuează lucrări agricole pentru

creșterea și recoltarea culturilor de câmp, plantarea și cultivarea legumelor de grădină și a
plantelor medicinale în scopul producerii de produse agricole și horticole pentru vânzare
sau livrare în mod regulat către cumpărătorii cu ridicata, organizații specializate sau în
piețe.

1.3 Organigrama firmei

Departam
entul
financiar-
contabil

Departam Administ Departam

entul de rator / entul
organizar Manager control -
e Proiect evaluare

Departam
entul de
producție

Departamentul financiar – contabil : integrează activitatea prin care se asigură obținerea și

folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare desfășurării activității de ansamblu a
unității, prin cumpărarea semințelor și soiurilor necesare pentru productivitatea firmei, cât și
alte mijloace folosite pentru creșterea acestora.

Departamentul control – evaluare : este constituit din ansamblul proceselor prin care
performanțele întreprinderii subsistemelor și componentelor acestora sunt măsurate și
comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor
constatate și integrării aspectelor positive.

5
 Departamentul de producție : se referă la activitățile de bază ale întreprinderii prin care se
realizează produsul finit.

Departamentul de organzanizare : desemnează ansamblul proceselor de conducere prin

intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă și componentele lor (mișcări,
timpi, operațiuni, lucrări și sarcini) precum și gruparea lor pe formații de muncă,
compartimente, asigurarea personalului.

6
CAPITOLUL II : CLARIFICAREA MISIUNII, VIZIUNII, A VALORILOR ȘI
OBIECTIVELOR ORGANIZAȚIEI

2.1 Misiune, viziune și valori

Misiunea firmei : este de a încuraja oamenii să mănânce cât mai proaspăt și mai sănătos pentru
a avea o viață liniștită fără a mai depinde de doctori sau mai ales de pastile pentru anumite vitamine.
Viziune : “ O minte sănătoasă într-un corp sănătos”.
Valori : încredere, cunoaștere, onestitate, colaborare, responsabilitate.

2.2 Obiectivele organizaționale

a) Obiective pe termen scurt : încrederea clienților într-un număr cât mai mare.
b) Obiective pe termen lung : un profit bun, o cifră de afaceri mai mare ca a competitorilor.
c) Obiective sociale : satisfacerea clienților cât mai rapid posibil.

CHAPTER II : CLARIFICATION ON THE ORGANIZATION’S MISSION, VISION, VALUES

AND OBJECTIVES

2.1 Mission, vision and values

The company’s mission : is to encourage people to eat as fresh and healthy as possible in order
to have a quiet life without dependind on doctors or especially pills for certain vitamins.
Vision : ’’ A healthy mind in a healthy body’’.
Values : trust, knowledge, honesty, collaboration, responsibility.

2.2 Organizational objectives

a) Short – term objectives : customer confidence in as many as possible
b) Long – term goals : a good profit, a higher turnover than the competitions.
c) Social objectives : customer satisfaction as quickly as possible.

7
CAPITOLUL III : DESCRIEREA PRODUSULUI / SERVICIULUI ȘI A
CARACTERISTILOR SALE UNICE

Produsele / serviciile firmei

a) Produsele / serviciile principale ale firmei
Principalele produse ale firmei sunt legumele care sunt plantate și îngrijite de către angajații
firmei. Printre aceste legume sunt : roșii, castraveți, morcovi, cartofi, fasole, ardei ( iute,
gras, gogoșar, kapia ), mazăre, leuștean, mărar, pătrunjel, etc..

b) Produsele secundare ale firmei

Firma mai are și o latură secundară foarte mică prin care folosește produsele principale în
diferite moduri pentru a avea ca rezultat alte produse finite date spre vânzarea persoanelor
fizice, cât și juridice cum ar fi : bulion, castraveți murați, ardei în oțet și alte preparate
pentru iarnă.

c) Diferențierea produselor/ serviciilor firmei fața de cele ale competitorilor

Diferența față de produsele concurenților constă în faptul că firma noastră le plantează
începând de la semițe, nu răsad direct, pe care le îngrijesc, le culeg apoi le dă spre vănzare,
în timp ce concurenții le cultivă de la răsad, pe acesta cumpărandu-l de la alți furnizori.

8
CAPITOLUL IV : SEGMENTUL DE PIAȚĂ CĂRUIA I SE ADRESEAZĂ ORGANIZAȚIA

Clienții firmei
a) Clienții firmei
Firma are clienți variați de toate vârstele, fie în mod direct de către persoana care
vine să cumpere, fie de persoana care mănâncă legumele noastre, dar sunt
cumpărate de o alta persoană pentru ea, de exemplu bebelușii, aceștia mănâncă
după o anumită perioadă legume, dar neștiind ce se întampla în jurul lor, sunt
îngrijiți de mame.

b) Categoria de clienți
Nu avem un anumit interval de vârstă, dar marea majoritate sunt de peste 25 de ani.

c) Zona geografică asupra căreia se desfașoară afacerea

Zona în care se desfășoară afacerea este în mediul rural, deoarece acolo are sediul,
unde produce legumele pe care le dă spre comercializare.

d) Suma de bani cheltuită de clienți pentru produsele / serviciile noastre

Suma cheltuită este în medie de 100 de lei pentru a umple un coș per familie și este
suficient pentru o perioada estimată între 3 și 5 zile în funcție de numărul membrilor
familiei.

e) Alegerea clienților pentru produsele / serviciille noastre

Alegerea clienților pentru produsele noastre se datorează faptului că produsele
noastre sunt 100% bio, deoarece noi plantăm semințele, iar procesul de îngrijire al
plantelor până la momentul producției și recoltării legumelor, este unul bine
monitorizat și atent supravegheat, astfel încat producția să fie cât mai aproape de
calitatea bio pe care ne-o dorim.

9
CAPITOLUL V : ANALIZA MEDIULUI EXTERN : ANALIZA PESTEL

5.1 Prezentarea factorilor

a) Factori Politici :
• Impozite și taxe
• Reglementări ale concurenței
b) Factori Economici
• Inflația
• Creșterea sau scăderea prețurilor furnizorilor
• Rata șomajului
• Cursul de schimb valutar
c) Factori Sociali
• Sănătatea
• Educația
• Factori demografici
• Religia
• Stilul de viață
d) Factori Tehnologici
• Activități de cercetare și dezvoltare
• Impactul mass-media
e) Factori Ecologici
• Nivelul de reciclare
• Protejarea mediului
f) Factori Legali
• Legi salariale privind salariul minim pe economie
• Legi privind protecția consumatorului

5.2 Descrierea succinctă a modului în care acești factori pot inluența activitatea firmei
Atunci când am iniţiat acest proiect, am solicitat o scanare a mediului înconjurător, iar decizia
managerului de proiect a fost influenţată de aşa zişii factori PESTEL.
1. Factorii Politici : aceștia se referă la politicile guvernamentale care pot afecta proiectul,
ca de exemplu: subvenţiile pentru agricultori, relaxarea fiscală sau austeritatea,
modificarea unor impozite si taxe, susținerea prin diverse forme ale producătorilor locali,
etc..
2. Factorii Economici : aceştia includ ratele dobânzilor cu tendințele lor de modificare pe
termen scurt, mediu şi lung, creşterea economică, inflaţia, ratele cursurilor de schimb (o
devalorizare a monedei încurajează exporturile şi viceversa).
3. Factorii Sociali : structura demografică a populaţiei, întinerirea sau îmbătrânirea forţei de
muncă sau a clienţilor, dar mai ales comportamentul consumatorilor, sunt factori care
influenţează proiectul, iar aceştia se pot schimba foarte mult dacă în cauză este un proiect
pe termen lung.

10
 4. Factorii Tehnologici : noile tehnologii sunt în continuă schimbare şi cei care nu ţin pasul
cu ele sunt rapid depăşiţi de cei care reuşesc să se adapteze, de multe ori “din mers”.
5. Factorii Ecologici : aceştia reprezintă schimbările climatice tot mai accelerate, care
afectează în cea mai mare măsură agricultura şi transporturile (maşinile hibride au taxe de
poluare zero). Tot aici intră şi dorinţa tot mai mare de protejare a mediului înconjurător.
6. Factorii Legislativi : modificările salariului minim este un bun exemplu dacă ne gândim
la un proiect în care ponderea forţei de muncă în totalul costurilor este ridicată. Tot în
această categorie de factori intră şi legislaţia cu privire la protecţia consumatorilor, a
concurenţei sau a protecţiei şi sănătăţii în muncă.
Este treaba Managerului de Proiect analiza PESTEL, iar când proiectul eşuează datorită unor
factori neanalizaţi, acesta este responsabil.

11
CAPITOLUL VI : ANALIZA PRINCIPALILOR COMPETITORI AI ORGANIZAȚIEI

6.1 Prezentarea principalilor competitori

Piețele din Prahova ca și cele din întreaga țară au devenit adevărate puncte de desfacere pentru
fructe și legume de pe tot mapamondul, începând de la vecinii bulgari și până la îndepărtata China.
Ba, mai mult decât atât, oamenii aproape că au uitat ciclul anotimpurilor, deoarece fie vară, fie
iarnă, fructele și legumele se găsesc la discreția cumpărătorilor.
Dacă ne referim însă, la ponderea acestor produse, câte sunt românești comparativ cu cele străine,
aceasta diferă de la sezon la sezon.
De pildă, acum, când încep să se coacă tot mai multe legume și fructe de la noi din țară, pe piețe
numărul importurilor încep să se diminueze și să apară produsele românești, astfel că procentul
ajunge undeva la 50% – importuri și 50% – produse autohtone.
Altfel, din luna noiembrie, procentajul se va modifica în favoarea legumelor și a fructelor din
import, ajungând la peste 60%, restul reprezentând marfa românească vândută fie prin
intermediari, fie direct de producătorii autentici.
În cazul bananelor, al portocalelor și al citricelor, în general, fructe exotice, este evident că sunt
aduse din alte țări
De obicei, oamenii preferă legumele și fructele românești pentru că sunt mai gustoase, acesta
fiind motivul pentru care se fac că “uită” să treacă țara de proveniență a acestor produse, au fost
semnalate și cauze care au determinat dezorganizarea pieței de legume și fructe conservate.
Privitor la această problemă literatura de specialitate delimitează următoarele :
1. dificultăţile în aprovizionarea cu materii prime în părți mari şi de calitate;
2. lipsa sistemului de aprovizionare pe bază de contracte între întreprinderile de
prelucrare şi producătorii de legume;
3. capacităţile de producţie disproporţionate ale întreprinderilor de prelucrare faţă de
sursele de aprovizionare cu legume proaspete;
4. neajunsurile financiare ale întreprinderilor de prelucrare a legumelor şi fructelor
generate de tehnologiile învechite şi costurile de fabricaţie ridicate, alături de
cererea scăzută pentru conserve de legume şi fructe şi de concurenţa din import;
5. exportul scăzut de legume şi fructe conservate pe pieţele tradiţionale ;
6. competitivitatea scăzută a conservelor de legume şi fructe, ca urmare a calităţii
acestora şi slabei promovări.
Având în vedere toate acestea se pun probleme deosebite mai ales privind oportunităţile de
îmbunătăţire a eficienţei şi calităţii prin folosirea tehnicilor de cultivare şi procesare. Întrucât
consumatorii devin tot mai selectivi, eşecul de a satisface cererea efectivă de legume şi fructe va
avea ca rezultat creşterea, în continuare, a importurilor. În situaţia în care nu sunt urmărite şi
obţinute îmbunătăţiri ale productivităţii, competitivitatea produselor autohtone în cadrul pieţei
rămâne în continuare slabă.

12
Concurenţa

Concurentii viitori
În zona în care activează pe piaţă S.C. AGRO ECOLOGIC S.R.L. există condiţii climaterice
şi de sol excelente pentru cultivarea legumelor în sistem ecologic, pământ suficient pentru a se
putea extinde ferma în eventualitatea unei dezvoltări viitoare. Aceste motive sunt suficiente pentru
a atrage concurenţi viitori pe piaţa de cultivare a legumelor în sistem ecologic, chiar în zona în
care îşi desfăşoară activitatea S.C. AGRO ECOLOGIC S.R.L.

Concureţii actuali care intenţionează să - şi diversifice activitatea

În zona în care activează pe piaţă S.C. AGRO ECOLOGIC S.R.L. fiind o zonă cu teren deosebit
de bun activează şi alte ferme,precum şi o fermă de producţie a laptelui ecologic şi una de cultivare
a grâului şi porumbului în sistem bio. Observând potenţialul deosebit al afacerii legumicole în
sistem ecologic, precum şi posibilitatea extinderii în zonă, cele două ferme intenţionează să îşi
diversifice activitatea şi în domeniul producţiei de legume ecologice.

Concurenţii actuali care intenţionează să părăsească ţara

În zona în care activează S.C. AGRO ECOLOGIC S.R.L. mai există încă două ferme de producţie
legumicultură în sistem ecologic. Datorită faptului că acestea nu au posibilitatea de extindere,
nemaiavând posibilitatea să achiziţioneze teren în zonă, cele două ferme îşi reconsideră activitatea
şi în maximum 1 an intenţionează să părăsească ţara.

13
CAPITOLUL VII : ANALIZA SWOT, COMPARATIV CU CEA A CONCURENȚEI ȘI /
SAU ANALIZA COMPARATIVĂ CALITATIV – CANTITATIVĂ

Analiza SWOT a firmei :

Puncte tari :
Echipă de conducere strategică, experimentată și unită
Viteza de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern
Puncte de lucru în municipiile reședință de județ, în județele cu o dezvoltare economică cel
puțin medie
Strategie de marketing eficientă
Program de gestiune financiar-contabil și de marfă performant
Produse de calitate si service asigurat
Raportul preț/calitate favorabil
Deține unicul centru logistic din România cu control total computerizat
Procese de vânzare aduse la cel mai înalt standard
Cea mai performantă rețea de distribuție

Puncte slabe :
25 % din spațiile de depozitare sunt închiriate, suprasolicitarea lucrătorilor de depozit în plin
sezon
facturarea produselor se face greu din cauza diversitatii produselor
stocarea de anumite produse se realizează numai în depozitele foarte mari
discontinuitatea în aprovizionare cu mărfuri, datorată furnizorilor și transportatorilor externi

Oportunități :
Implementarea unei tehnologii avansate de distribuție
Posibiltatea realizării distribuției în mod direct (producători – beneficiari ) sau prin canale scurte
Plasarea produselor prin intermediari specializați pe anumite categorii de produse
Cererea pe plan international

Amenințări :
Creșterea taxelor de export
Apariția unor firme care produc și comercializează produse similar în condiții de distribuire
mai bune
Existența unor filiale ale competitorilor răspândite geografic

Analiza SWOT a competiției :

Puncte tari :
Productivitate înaltă;
Buna gestionare a aprovizionării;
Amplasare excelentă;
Echipamentele specializate;

14
Puncte slabe :
Dificultăţile legate de profitabilitatea inexistentă în primii 2 - 3 ani;
Lichiditatea fluxului de numerar în primii 3 ani;
Slaba automatizare;
Datoriile;

Oportunităţile :
Piaţa de desfacere în dezvoltare;
Concurenţa slabă;
Cheltuieli relativ scăzute cu materiile prime şi materialele consumabile;
Personalul poate fi găsit mai uşor datorită muncii ce nu necesită cunoştinţe foarte complexe;
Subvenţii din partea statului;

Ameninţările:
Concurenţa acerbă;
Aplicare de noi standarde majorează costurile de producţie

Analiza comparativă calitativ – cantitativă

Excelent – 5
Bun – 4
Moderat – 3
Acceptabil – 2
Slab - 1

LEGUMINOASELE AGRO ECOLOGIC

SRL
Calitate Excelent Acceptabil
Preț Acceptabil Bun
Amplasament Moderat Excelent
Gama sortimentală Acceptabil Moderat
Serviciu Excelent Acceptabil
Viteza Bun Excelent
Specializare Excelent Slab
Personalizare Excelent Moderat

15
 LEGUMINOASELE SRL AGRO ECOLOGIC
Factori Pondere Ierarhizare Ierarhizare Ierarhizare Ierarhizare
ponderată ponderată
Calitate 0,20 5 1,00 2 0,40
Preț 0,10 2 0,20 4 0,40
Amplasament 0,10 3 0,30 5 0,50
Gama 0,15 2 0,30 3 0,45
sortimentală
Serviciu 0,10 5 0,50 2 0,20
Viteza 0,05 4 0,20 5 0,25
Specializare 0,20 5 1,00 1 0,20
Personalizare 0,10 5 0,50 3 0,30
Total 1,00 4,00 2,70

16
CAPITOLUL VIII : STRATEGIA DE MARKETING ȘI VÂNZĂRI

Punctele tari ale afacerii, avantaje față de competitori

Echipamentele și tehnologia performantă reprezintă motorul acestui plan : calitatea ridicată a
produselor deoarece se folosește o fertilizare a solului cu bălegar și compost. Folosim tehnologii
noi de lucru, investim în utilaje moderne, ne îmbunătațim în permanență activitatea pentru a
impune standardul calitatii produselor noastre pe piață.

Politica de pret
Firma dorește să practice prețuri care să fie într-un raport optim cu calitatea produselor.
Strategia prețurilor noastre este una flexibilă, care permite acordarea de discount-uri clienților
fideli, dar fară mari oscilații, ținând cont de modificările ce pot survenii între cererea și oferta de
pe piață. Totodată se au in vedere costurile de prestare ale serviciilor în cele mai bune condiții
astfel încât calitatea să nu fie afectată.

Promovarea serviciului
Promovarea produselor noastre se va realiza în principal prin distribuirea materialelor
publicitare (pliante, broșuri), prin canale electronice si nu în ultimul rând recomandările
clientului mulțumit. Firma va beneficia de un website, care va promova pe piață, imaginea și
produsele firmei. Recomandările clienților multumiți de produsele noastre, vor determina noi
clienți.
Am adoptat aceasta strategie de distribuție a produselor deoarece ea asigura o creștere lentă,
dar susținută a cifrei de afaceri și menține o profitabilitate ridicată.

17
CAPITOLUL IX : PLANUL FINANCIAR ( INVESTIȚIE, COSTURI, PREVIZIUNI )

Anul 2018 Anul 2019

1 Cifra de afaceri neta - -
2 Venituri din vanzari 1828619,88 1993195,67
3 Cheltuieli cu materii prime si materiale 464516,29 471484,04
4 Salarii 38855,00 39632,10
5 Chirii si rate 9700,00 9777,60
6 Utilitati (electricitate, gaz, apa) 4200,00 4205,46
7 Costuri functionare birou (laptop, imprimanta, etc.) 1498,64 1498,64
8 Reparatii si intretinere 13000,00 16390,00
9 Cheltuieli de marketing si publicitate 100000,00 100000,00
10 Asigurare 0,00 0,00
11 Impozite/Taxe si varsaminte assimilate, Impozit pe profit 216479,51 243307,17
12 Alte cheltuieli 0,00 0,00
13 Total cheltuieli 848249,44 886295,00
14 Total cheltuieli Profitul sau pierderea din exploatare 980370,44 1106900,67
15 Profit 980370,44 1106900,67
16 Pierdere -980370,44 -1106900,67
17 Venituri financiare – Total 0,00 0,00
18 Cheltuieli financiare – Total 0,00 0,00
19 Pofitul sau Pierderea financiara 0,00 0,00
20 Venituri totale 1828619,88 1993195,67
21 Cheltuieli totale 848249,44 886295,00
22 Profitul si Pierderea bruta - -
23 Profit 980370,44 1106900,67
24 Pierdere -980370,44 -1106900,67

18
CAPITOLUL X : RISCURILE AFACERII

Analiza de risc
În proiectarea afacerii au fost identificate următoarele surse de risc:
I. Factorii macroeconomici
II. Piața
III.Tehnologia
IV. Factori interni

I. Factorii macroeconomici – reprezinta influența pe care parametrii economici generali,

mediul de afaceri și legislația o pot avea asupra afacerii.
Din previziunile economice pentru anii 2018 și 2019, deși se preconizează o creștere economică
scăzută, oscilațiile inflației și a regimului taxelor nu vor influența negativ afacerea din urmatoarele
motive:
1. Firma va avea o strategie față de concurență în ideea de a atrage clienți deja existenți respectiv
acapararea pieței deja formate prin furnizarea unui produs respectiv serviciu premium.
2. Produsele firmei sunt produse de primă necesitate în alimentație

II. Piata – reprezintă un risc relativ scăzut pornind de la premiza că firma va acoperi o nișă
neabordată de ceilalți furnizori ( produse bio de calitate premium). În eventualitatea în care va
apărea o firmă concurentă pe această nișă, firma va avea avantajul primului intrat.

III.Tehnologia - poate reprezenta un risc în masura în care firma nu va ține pasul la nivel
mondial cu inovarea în privința produselor și tehnologiei lansate pe piață. Totuși, considerăm că
acest risc este scăzut datorită faptului că firma acordă o atenție specială inovării și s-a impus pe
piață cu produse cu un grad ridicat de inovare și certificare internațională.

IV. Riscul factorilor interni este legat în principal de personal și de capacitatea managerială a
inițiatorilor firmei. Numărul redus de persoane programate pentru gestiunea și dezvoltarea afacerii.
Ușurința utilizării tehnologiei respectiv curba învățării reduse denotă un risc redus legat de
personal și o capacitate de adaptare ridicată la situații de criză si remontarea acesteia în timp util
pentru a nu afecta servirea clienților.

19
CAPITOLUL XI : POTENȚIALUL DE DEZVOLTARE A AFACERII

1. De ce ar putea avea succes afacerea ?

Afacerea ar putea avea succes, deoarece totul este bio. Firma nu are contract cu furnizori
pentru răsaduri, ci le plantează din sămânță proprie, având grijă de legume pe tot parcursul
procesului pâna la cel de recoltă, fără a folosii substanțe chimice.

2. La ce alte strategii ar mai putea apela firma pe viitor ?

Firma ar putea recurge la numeroase strategii diverse, în funcție de numărul de clienți, dar
și de producția ieșită la fiecare sezon.

3. Ce produse / servicii ar putea fi introduse în activitatea firmei?

Firma ar putea să-și extindă activitatea peste ceva timp și pe plan fructifer. Aceasta ar putea
cumpăra copăcei și să îi îngrijească pe același principiu, fără substanțe chimice, ceea ce
cred că ar aduce un profit destul de bun și o creștere a cifrei de afaceri ușor vizibilă.

4. Cum ar putea fi antrenați angajații pentru a contribuii mai eficient la dezvoltarea

performanțelor?
Angajații ar putea fi antrenați pentru a contribuii mai eficient la dezvoltarea performanțelor,
prin supunerea unor teste rapide, fie anunțate, fie nu, prin diferite mijloace, fie fizice pe
locul unde sunt plantate legumele sau psihice.

5. În ce alte zone s-ar mai putea extinde afacerea?

Afacerea s-ar mai putea extinde cu mici sucursale pentru vânzarea producției în mediul
urban în diferite zone : centru, sud, vest, nord unde sunt cele mai des frecventate de oameni.

6. Spre ce altă categorie de clienți ar putea să se îndrepte afacerea ?

Afacerea nu se îndreaptă spre o singură categorie de clienți, ea are orizontul deschis către
toți.

20