Mitul-Antreprenorial Ebook

MITUL ANTREPRENORIAL
Publicat prin acordul cu HarperCollins Publishers.

THE E-MYTH CONTRACTOR
Copyright © 2002, 2003 by Michael E. Gerber
Originally published in 2003 by HarperCollins Publishers.
© 2018 Editura ACT și Politon pentru prezenta ediție românească
Editura ACT și Politon

Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România, C.P. 050202.
tel: 0723 150 590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro/blog
Traducător: Cristina Stan

Redactor: Ines Simionescu
Tehnoredactor: Teodora Vlădescu
Editor: Maria Nicula
Coperta: Marian Iordache
Copyright Manager: Andrei Popa
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

GERBER, MICHAEL E.
Mitul antreprenorial/ Michael E. Gerber; trad.: Cristina Stan.
Bucureşti : ACT şi Politon, 2018
ISBN 978-606-913-342-2
I. Stan, Cristina (trad.)
330
AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a aces-

tei cărți nu este pedepsită numai prin lege, dar contravine și tuturor
normelor și principiilor etice și sănătoase pe care un astfel de titlu le
promovează. Ce fel de efect va avea energia pe care vreți să o trans-
miteți mai departe, dacă aceasta vine prin furt, ilegalitate și lipsă de
respect față de autor și față de toți cei care au contribuit la crearea
acestei cărți, astfel ca ea să ajungă la dumneavoastră? Împărtășiți cu
ceilalți informațiile importante, valorile și lecțiile pe care le-ați aflat
din acest material, într-un mod corect și responsabil.
MICHAEL E. GERBER
Mitul
antreprenorial
De ce nu funcționează majoritatea micilor
afaceri și ce e de făcut în această privință
ediție revizuită
Traducere din limba engleză:

Cristina Stan
2018
Tatălui meu,
Îmi doresc să fie aici.

DE ACELAȘI AUTOR
E-Myth Mastery (Măiestria î�n mitul antreprenorial)

The E-Myth Contractor (Mitul antreprenorial
al contractorului)
The E-Myth Physician (Mitul antreprenorial al medicului)
The Power Point (Punctul de Forț�ă)
The E-Myth Enterprise (Mitul antreprenorial
al î�ntreprinderii)
The Most Successful Small Business in the World
(Cele mai de succes mici afaceri din lume)
Awakening the Entrepreneur Within (Cum să trezeș� ti
antreprenorul din tine)
The E-Myth Accountant (Mitul antreprenorial
al contabilului)
The E-Myth Attorney (Mitul antreprenorial al avocatului)
The E-Myth Optometrist (Mitul antreprenorial
al opticianului)
The E-Myth Chiropractor (Mitul antreprenorial
al reflexoterapeutului)
The E-Myth Financial Advisor (Mitul antreprenorial
al consultantului financiar)
The E-Myth Landscape Contractor (Mitul antreprenorial
al contractorului de amenajări peisagistice)
The E-Myth Architect (Mitul antreprenorial al arhitectului)
The E-Myth Real Estate Brokerage (Mitul antreprenorial
al brokerajului imobiliar)
ÎN CURÂND...
The E-Myth Real Estate Investor (Mitul antreprenorial

al investitorului imobiliar)
The E-Myth Insurance Store (Mitul antreprenorial
al agenț�iei de asigurări)
The E-Myth Dentist (Mitul antreprenorial al stomatologului)
CUPRINS
Prefață 9
Mulțumiri 12
Cuvânt-înainte 14
Introducere 19
Partea I:
Mitul antreprenorial
și mica afacere americană
Capitolul 1. Mitul antreprenorial 27

Capitolul 2. Antreprenorul, managerul și tehnicianul 37
Capitolul 3. Copilăria: faza tehnicianului 53
Capitolul 4. Adolescența: cum să obții ajutor 63
Capitolul 5. Dincolo de zona de confort 73
Capitolul 6. Maturitatea și perspectiva antreprenorială 93
Partea a II-a:
Revoluția la cheie:
o nouă perspectivă în afaceri
Capitolul 7. Revoluția la cheie 105

Capitolul 8. Prototipul francizei 119
Capitolul 9. Cum să lucrezi la propria afacere,
nu în cadrul ei 125
Partea a III-a:
Cum să inițiezi
o mică afacere de succes
Capitolul 10. Procesul de dezvoltare a afacerii 147

Capitolul 11. Programul tău de dezvoltare a afacerii 165
Capitolul 12. Scopul principal 167
Capitolul 13. Obiectivul strategic 181
Capitolul 14. Strategia organizațională 199
Capitolul 15. Strategia de management 223
Capitolul 16. Strategia privind angajații 235
Capitolul 17. Strategia de marketing 257
Capitolul 18. Strategia sistemelor 275
Capitolul 19. Scrisoare pentru Sarah 297
Epilog: Să reînviem la nivel mondial visul micilor afaceri 303

Postfață: Cum să faci primul pas 313
Despre autor 315
Alătură-te evoluțieism 318

PREFAȚĂ
Pentru mine, antreprenoriatul î�nseamnă arta de a

transforma o problemă î�ntr-o oportunitate generatoare
de profit sustenabil.
Antreprenorii sunt „problem solver-ii” societăț�ii. Ei
sunt cei care identifică aceste „probleme” î�n urma unor
experienț�e personale dificile ș� i a unei analize serioase a
pieț�ei, prin observaț� ie sau pur ș� i simplu prin inovaț� ie.
Odată identificate, se pun pe treabă ca să găsească o rezol-
vare. Este momentul pe care î�l vei găsi î�n carte sub forma
sintagmei „criză antreprenorială”. Este acel moment spe-
cial de conș� tientizare ș� i responsabilizare personală care
te face să transformi rezolvarea unei probleme î�ntr-o mi-
siune personală. Ș� i cea mai potrivită formă modernă de a
te ocupa de o problemă este să porneș� ti o mică afacere. :)
Dar ce î�nseamnă o problemă? Definiț�ia acestui ter-
men e foarte simplă. O problemă este o î�ntrebare fără răs-
puns. De aceea, î�n esenț�ă, antreprenorul, prin tot ceea ce
face, de fapt ajunge să audă î�ntrebarea din mintea clienț�i-
lor, care nici măcar nu ar putea să o formuleze singuri.
El observă toate aceste probleme î�n piaț�ă, dar totuș� i
nu operează la fel, î�n cazul lui ș� i al afacerii lui. Iar piaț�a î�i
mulț� umeș� te pentru prezenț� a lui, pentru efortul de a
10 MICHAEL E. GERBER
î�nț�elege ș� i mai ales de a aduce soluț�ii ce par fireș� ti acum,

dar care î�n trecut erau de neimaginat.
Aceasta este adevărata valoare adăugată, pe care an-
treprenorii ș� i afacerile lor o aduc societăț�ii. Antreprenorii
văd ș� i pun aceste probleme î�n piaț�ă. Din păcate î�nsă, o
parte din ei ratează să opereze la fel î�n cazul lor ș� i al afa-
cerii lor. Ș� i astfel se pierd pe drum, nemaiputând să rezol-
ve problema identificată î�n piaț�ă.
Eroul nostru se pierde î�nsă pe drumul către soluț�io-
narea problemelor... pentru că are ș� i el problemele lui :)
Dar care este problema antreprenorului? Care sunt
î�ntrebările adevărate la care nu primeș� te răspuns?
Poate....
Ce anume ș� tiu proprietarii afacerilor extraordinare,
iar noi toț�i ceilalț�i habar nu avem?
sau
Cum aș� putea construi o afacere care să î�mi ofere, pe
lângă profit sustenabil ș� i timp liber, î�mplinire si fericire?
sau
Ce fel de organizaț�ie vreau să creez ș� i ce rol va avea
aceasta î�n societate?
sau
Ce sistem ar trebui să dezvolt pentru ca afacerea mea
să fie o maș� inărie performantă î�n deservirea clienț� ilor
mei?
sau
Ce ar trebui să devin pentru a fi un adevărat lider?
Prefață 11
Dacă citeș� ti această carte, e posibil să fii antreprenor

sau măcar viitor antreprenor… ș� i aceste î�ntrebări să aibă
mare rezonanț�ă pentru tine.
De fapt acesta este sensul cărț�ii de faț�ă ș� i al tuturor
lucrurilor pe care le fac eu zilnic î�n calitate de TRAINER
pentru antreprenori. Să dea glas acestor î�ntrebări.
Când „AUZI” î�n mintea ș� i sufletul tău aceste î�ntrebări,
renunț�i să te mai LUPȚ� I cu realitatea! Ș� i pentru prima
dată, alegi cu adevărat să Î�NVEȚ� I din realitate! Ș� i atunci
î�ncepi să cauț�i indicii. Spun indicii pentru că succesul nu
e o reț�etă de tip panaceu. El nu se copiază 100%. El lasă
doar niș� te indicii. Depinde de tine cum potriveș� ti aceste
indicii, precum un puzzle î�n propria viaț�ă.
Cartea de faț�ă reprezintă un ghid preț�ios pentru ale-
gerea, aș� ezarea ș� i î�mbinarea indiciilor î�n vederea con-
struirii unei mici afaceri de succes. Din acest motiv, cartea
e specială.
Mitul antreprenorial mai face un lucru special, î�ntâl-
nit rar î�n cărț�ile de acest gen: î�ț�i explică de ce anumite
gânduri comune, pe care le are orice antreprenor al unei
mici afaceri, sunt distrugătoare pe parcursul evoluț� iei
businessului.
Apoi vine ș� i demontează pe rând, cu exemple reale,
fiecare dintre miturile care fac dintr-un antreprenor un
supererou de filme americane. Pentru ca tu să î�nț�elegi pu-
terea unui om simplu (ordinary man, cum spun america-
nii) care are visuri „extra-ordinary”!
Cristian Oneț�iu
MULȚUMIRI
Aș� dori să-mi exprim cea mai adâncă recunoș� tinț�ă pentru
cititorii ș� i fanii mei devotaț�i care continuă să-mi susț�ină
activitatea î�ntr-un mod atât de entuziast ș� i fără de care
mesajul meu ar fi zadarnic.
Î� ț�i mulț� umesc, Doamne, pentru lumina vieț� ii mele,
frumoasa mea soț�ie, Luz Delia. Noua explozie de creativi-
tate, adânc î�nrădăcinată î�n interiorul meu atât de mult
timp, a fost trezită de dragostea mea ș� i partenera mea de
viaț�ă î�ntr-un mod pe care nu voi fi niciodată î�n stare să-l
exprim pe deplin î�n cuvinte. Atitudinea ei neș� ovăitoare
faț�ă de viaț�ă, faț�ă de ordine, de impecabil ș� i frumos mă
umple de bucurie. Luz Delia mi-a schimbat pentru tot-
deauna felul î�n care trăiesc, î�n care gândesc, î�n care iubesc,
felul î�n care mă dezvolt ș� i î�n care urc… la nesfârș� it!
Le mulț�umesc celor cu care am lucrat pentru a genera
ideile prezentate î�n această carte, precum ș� i susț�inerii ne-
cesare pentru a o finaliza; ș� tiț�i voi cine sunteț�i.
Mulț�umesc noii mele familii de adepț�i ai Camerei Visării,
care continuaț�i să î�mi apăraț�i adevărul ș� i punctul de vedere
cu privire la Mitul antreprenorial, precum ș� i importanț�a vi-
sului, viziunii, a scopului ș� i misiunii mele – visul meu global
de „a reî�nvia la nivel mondial visul micilor afaceri”.
Mulțumiri 13
Le mulț�umesc extraordinarilor mei copii, Axel, Kim,

Hillary, Sam ș� i Olivia, care mi-au dăruit mai mult decât au
primit, î�n acele moduri pe care doar un tată le poate î�nț�e-
lege cu adevărat.
Le mulț� umesc asociaț� ilor companiei mele, E-Myth,
care continuă să fie admiratori ai mesajului meu cu privi-
re la Mitul antreprenorial, indiferent de circumstanț�e ș� i
de timp, al căror devotament faț�ă de ideile din această
carte, precum ș� i al unuia faț�ă de celălalt ș� i faț�ă de miile
noastre de clienț�i, a oferit un sens cuvintelor trăindu-le,
chiar ș� i atunci când părea imposibil ș� i nu se î�ntrezărea
nici un motiv pentru a face asta.
Le mulț�umesc zecilor de mii de clienț�i ș� i milioanelor
de cititori care au avut î�ncredere î�n integritatea noastră ș� i
care pe parcurs ne-au î�nvăț�at – cel puț�in la fel de mult pe
cât i-am î�nvăț�at noi – despre ce î�nseamnă să depăș� eș� ti
lipsurile prin perfecț�iune ș� i hotărâre.
Ș� i, î�n sfârș� it, le mulț�umesc primilor mei coautori ex-
traordinari alături de care am scris Mitul antreprenorial,
care, atunci când m-au auzit spunând: „Munceș� te la acel
lucru, nu î�n cadrul lui!”, au crezut ș� i au aplicat î�ndemnul
pentru a-ș� i dezvolta propriile afaceri ș� i a deveni modele
exemplare ale mitului antreprenorial, fiecare î�n propriul
domeniu – contabili, avocaț�i, opticieni, reflexoterapeuț�i,
consultanț�i financiari, specialiș� ti î�n amenajări peisagistice,
arhitecț�i, agenț�i imobiliari, investitori imobiliari, agenț�ii
de asigurare, stomatologi ș� i mulț�i, mulț�i alț�ii; vă mulț�umesc
pentru inspiraț�ia, devotamentul ș� i dedicarea voastră de a
transmite Mitul antreprenorial tuturor colegilor voș� tri.
CUVÂNT-ÎNAINTE
Au trecut treizeci de ani de când Mitul antreprenorial* a

fost publicat pentru prima dată. Î�n cazul meu, treizeci de
ani de î�mpliniri. Multe s-au î�ntâmplat î�ntre timp – cu fa-
milia, afacerea ș� i viaț�a mea. Multe lucruri minunate, mul-
te lucruri bune ș� i multe lucruri dureroase. Ș� i dacă este
adevărat ce a spus Don Juan î�n Povestiri despre putere**, că
„diferenț�a esenț�ială dintre un om obiș� nuit ș� i un războinic
este aceea că un războinic ia totul ca pe o provocare, î�n
vreme ce un om obiș� nuit ia totul ca pe un blestem sau ca
pe o binecuvântare”, atunci sunt la fel de vinovat de a fi un
om obiș� nuit ca oricine altcineva, deș� i uneori am avansat
la statutul de războinic atunci când Dumnezeu a conside-
rat potrivit să-mi dea putere.
Î�n aceș� ti treizeci de ani, am trecut pe lângă dezastre
financiare ș� i de afaceri, dar am avut ș� i victorii incredibile;
am creat companii noi pentru a-mi lărgi visul, viziunea,
scopul ș� i misiunea cu mult peste ceea ce este inclus î�n
această carte; mi-am văzut căsnicia destrămându-se ș� i,
* E-Myth, în original. (n.ed.)

** Volum apărut la Editura Rao, în 2005. (n.tr.)
Cuvânt-înainte 15
odată cu ea, am pierdut controlul companiei mele E-Myth,

fără să am nici cea mai mică idee despre ce se î�ntâmpla cu
ea. Î�n acelaș� i timp, am descoperit ce putere deț�in de fapt,
de ce este importantă ș� i de ce î�n final totul depinde de
hotărârea mea de a-mi trăi viaț�a î�n mod autentic, de a-mi
urmări viziunea fără î�ncetare ș� i de a o trăi cu toată ființ�a
mea. Alături de noua mea soț�ie, Luz Delia, al cărei spirit
este mai mult decât uimitor, mi-am î�ndeplinit visul iniț�ial.
Ea este o vizionară, î�ndreptată ș� i dedicată î�mplinirii ș� i î�n-
temeierii Moș� tenirii Antreprenoriale pentru a-mi duce
munca mai departe. Am î�ntemeiat un campus bogat ș� i î�m-
belș� ugat, unde ne aș� teptăm să le predăm nenumăraț�ilor
cursanț�i acele adevăruri minunate ș� i clare pe care le-am
aflat despre relaț�ii, leadership, despre dragoste ș� i voinț�ă
ș� i, da, chiar ș� i despre renunț� are, prin noul curriculum
care se revarsă din inimile ș� i minț�ile noastre î�ngemănate.
Toate acestea vor trezi, aș� a cum spunem noi, spiritul an-
treprenorial din î�ntreaga lume. Am vorbit cu mii de an-
treprenori ș� i proprietari de mici afaceri, manageri ș� i
tehnicieni de peste tot din lume pe unde a ajuns munca
noastră, î�n 145 de ț�ări, î�n 29 de limbi ș� i predată î�n 118
universităț�i (acestea sunt cele despre care ș� tim, dar î�n fi-
ecare zi descoperim altele). Pe scurt, munca noastră ne-a
purtat peste tot ș� i ne-am î�ntâlnit aproape cu toată lumea
sau, ar trebui să spun, cu toț�i cei care sunt dedicaț�i aface-
rilor, antreprenoriatului, dezvoltării economice ș� i creș� te-
rii unei afaceri de orice mărime, formă sau dimensiune.
Ș� i, î�n tot acest timp, am fost destinatarul recunoscător al
unei susț�ineri ș� i al unei griji fără limite din partea multor
persoane ale căror vieț�i am reuș� it î�ntr-un fel să le influen-
ț�ez ș� i cu al căror drum î�n viaț�ă m-am intersectat.
Pe scurt, au fost niș� te ani antrenanț� i, provocatori,

frustranț�i, epuizanț�i, debilitanț�i, plictisitori, edificatori,
satisfăcători ș� i, după tot ce s-a spus ș� i s-a făcut, o pacoste,
pentru oricine, mai ales pentru cineva de vârsta mea, care
are tendinț�a de a se lovi de ziduri fără a-ș� i face griji pentru
suferinț�ele pe care le poate provoca organelor principale
ale propriului corp.
Această carte, aș� adar, este un produs al ultimilor trei-
zeci de ani, precum ș� i ai celor douăzeci ș� i cinci care i-au
precedat. Cu exact opt ani î�nainte ca Mitul antreprenorial
să fie publicat prima dată, am fondat compania Michael
Thomas Corporation, care s-a transformat î�n Gerber
Business Development Corporation. La rândul ei, acea
companie, la publicarea primei mele cărț�i din seria Mitul
antreprenorial, a devenit E-Myth Academy, care s-a dez-
voltat, ajungând la E-Myth Worldwide. Ș� i î�n final, î�n 2005,
am fondat The Dreaming Room (Camera Visării), urmată
de Michael E. Gerber Partners ș� i de publicarea cărț�ilor
noastre Vertical E-Myth, de Prodigy Business Books (edi-
tura noastră) ș� i Origination, noua noastră companie de
dezvoltare cu capital de risc. Iar astăzi, extindem munca
pe care o facem, aducând Mitul antreprenorial ș� i noile
noastre iniț�iative de dezvoltare cu capital de risc î�n ț�ări
din î�ntreaga lume.
Experienț�ele pe care le-am avut cu miile de clienț�i cu
care am lucrat pe parcursul acestor ani ne-au oferit energia
ș� i experienț�a acelui punct de vedere pe care l-am î�mpăr-
tăș� it cu aceia dintre voi care au citit Mitul antreprenorial
ș� i cu cei care sunteț�i pe cale de a citi această carte.
Î� n anii de după publicarea Mitului antreprenorial,
mulț�i dintre cititorii mei – precum ș� i mulț�i dintre clienț�ii
noș� tri care deț� in mici afaceri – m-au rugat să clarific
Cuvânt-înainte 17
anumite aspecte ale punctului de vedere al Mitului antre-

prenorial, astfel î�ncât să-l poată aplica mai bine î�n aface-
rile lor. Această carte răspunde la multe î�ntrebări pe care
le-a ridicat Mitul antreprenorial pe parcursul anilor, ofe-
rind ș� i cititorilor noi, ș� i celor vechi oportunitatea de a-ș� i
aborda afacerile cu o vigoare reî�nnoită ș� i o concepț�ie î�m-
bunătăț�ită, printr-o experienț�ă extinsă a principiilor din
Mitul antreprenorial.
Spre final, am î�ncercat să răspund la cele mai impor-
tante î�ntrebări care mi-au fost adresate î�n legătură cu prin-
cipiile tratate î�n fiecare capitol, prin intermediul unui
dialog continuu cu o femeie minunată pe nume Sarah (nu e
numele ei real), alături de care am petrecut destul de mult
timp î�n ultimul an. Experienț�a lui Sarah î�n afaceri, răbda-
rea, inteligenț�a ș� i pasiunea ei m-au ajutat să abordez pro-
blemele dificile ale clienț�ilor noș� tri care deț�in mici afaceri,
prin reorganizarea minț�ii lor, dar ș� i a afacerilor lor. Ca răspuns
la frustrările lui Sarah ș� i la î�ntrebarea ei foarte personală,
m-am î�ncumetat să clarific pentru cititor punctul de vedere
al Mitului antreprenorial. Sper ca Sarah ș� i î�ntrebările ei să fie
la fel de captivante pentru tine precum au fost ș� i pentru mine.
Dar, î�nainte de a-ț�i face cunoș� tinț�ă cu Sarah, aș� vrea
să-ț�i î�mpărtăș� esc câteva gânduri despre micile afaceri ș� i
oamenii care le deț�in.
Î�ntrebarea care mi s-a pus adesea este următoarea:
„Ce anume ș� tiu proprietarii afacerilor extraordinare, iar
toț�i ceilalț�i habar nu au?”.
Contrar părerii obiș� nuite, experienț�a mi-a demonstrat
că oamenii care sunt excepț� ional de buni î�n afaceri nu
sunt astfel datorită informaț�iilor pe care le deț�in, ci dato-
rită nevoii lor insațiabile de a ști mai mult.
Problema î�n cazul majorităț�ii afacerilor care dau greș�

nu este că proprietarii lor nu ș� tiu suficiente lucruri des-
pre finanț�e, marketing, management ș� i activităț�ile de pro-
ducț�ie – chiar dacă nu ș� tiu, acele lucruri sunt î�ndeajuns
de uș� oare pentru a fi î�nvăț�ate –, ci că î�ș�i consumă timpul
ș� i energia apărând ceea ce cred ei că ș� tiu. Cei mai grozavi
oameni de afaceri pe care i-am î�ntâlnit sunt hotărâț�i să
facă totul bine, indiferent de cost.
Ș� i prin a face totul bine, nu mă refer doar la afacere.
Cred că afacerea noastră poate deveni o metaforă î�n-
cântătoare pentru „Calea noastră”.
O persoană î�nț�eleaptă a spus cândva: „Cunoaș� te-te pe
tine î�nsuț�i”. Pe lângă acest dicton extraordinar, pot să mai
adaug – pentru omul de afaceri aflat pe calea descoperirii,
doar: călătorie plăcută ș� i mult noroc!
Aș� mai putea adăuga ș� i câteva cuvinte instructive ros-
tite de un alt om î�nț�elept, Anthony Greenbank, care a spus
î�n lucrarea sa The Book of Survival (Cartea supraviețuirii)
că, „pentru a depăș� i o situaț�ie imposibilă, nu ai nevoie de
reflexele unui pilot de Grand Prix, de muș� chii unui Hercule
sau de mintea unui Einstein. Trebuie doar să ș� tii ce să faci”.
Lectură plăcută!
Michael E. Gerber
cofondator / președinte al Consiliului de Administrație
Michael E. Gerber Companies
Carlsbad, CA
www.michaelegerber.com
INTRODUCERE
Cred că î�n fiecare afacere s-ar putea să existe cineva care

î�nnebuneș� te lent.
Joseph Heller
Something Happened (Ceva s-a întâmplat)
Dacă deț�ii o mică afacere sau dacă vrei să deț�ii o mică afa-
cere, această carte a fost scrisă pentru tine.
Reprezintă chintesenț�a a mii de ore de activitate desfă-
ș� urată î�n companiile mele î�n ultimii treizeci ș� i ș� apte de ani.
Ilustrează un crez, creat ș� i susț�inut de experienț�ele
pe care le-am avut noi cu mii de proprietari de mici afa-
ceri cu care am lucrat.
Este un crez care spune că micile afaceri din Statele
Unite pur ș� i simplu nu au succes; dar oamenii care le de-
ț�in au.
Ceea ce am descoperit, de asemenea, este că oamenii
care deț�in mici afaceri î�n această ț�ară muncesc mult mai
mult decât ar trebui pentru câș� tigul pe care î�l obț�in.
De fapt, problema nu este că proprietarii de mici afa-

ceri din această ț�ară nu muncesc; problema este că nu fac
ce trebuie.
Ca urmare, majoritatea afacerilor lor sfârș� esc î�n haos –
devenind negestionabile, imprevizibile ș� i nesatisfăcătoare.
Observă pur ș� i simplu cifrele.
Afacerile î�ncep ș� i eș� uează î�n Statele Unite î�ntr-un ritm
crescător ameț�itor. Î�n fiecare an, peste un milion de persoa-
ne deschid o firmă. Statisticile ne spun că, până la sfârș� itul
primului an, cel puț�in 40 la sută dintre ele se vor î�nchide*.
Î�n cinci ani, peste 80 la sută dintre ele – 800.000 – vor
fi eș� uat.
Iar restul veș� tilor proaste este că, dacă deț�ii o mică
afacere ce a reuș� it să supravieț�uiască cinci ani sau mai
mult, nu trebuie să suspini a uș� urare. Peste 80 la sută din-
tre micile afacerile care supravieț�uiesc primilor cinci ani
eș� uează î�n următorii cinci.
De ce se î�ntâmplă aș� a ceva?
De ce atât de mulț�i oameni intră î�n afaceri, doar ca să
dea greș� ?
Care este lecț�ia pe care nu o î�nvaț�ă ei?
De ce, î�n ciuda tuturor informaț�iile disponibile astăzi
despre cum să ai succes î�n micile afaceri, atât de puț�ini
oameni reuș� esc cu adevărat?
Cartea de faț�ă răspunde acestor î�ntrebări.
Se referă la patru idei profunde care, odată î�nț�elese ș� i
puse la suflet, î�ți� vor oferi puterea de a crea o mică afacere
extraordinar de î�ncântătoare ș� i plină de satisfacț�ii personale.
* Departamentul de Comerț. (n.aut.)

Introducere 21
Ignoră-le ș� i probabil că te vei alătura sutelor de mii

de oameni, care anual î�ș�i consumă energia ș� i capitalul – ș� i
viaț�a – î�n deschiderea unei mici afaceri, doar pentru a da
greș� sau celor mulț�i care se zbat ani la rând î�ncercând să
supravieț�uiască.
IDEEA nr. 1 Există un mit î�n această ț�ară – eu î�l nu-

mesc Mitul antreprenorial – care spune că micile afaceri
sunt iniț�iate de antreprenori ce riscă un capital pentru a
face profit. Nu este aș� a. Adevăratele motive pentru care
oamenii pornesc o afacere au prea puț�in de-a face cu an-
treprenoriatul. De fapt, acest crez î�n Mitul antreprenorial
este cel mai important factor î�n ceea ce priveș� te ritmul
devastator al eș� ecului micilor afaceri de astăzi. Î�nț�elegerea
Mitului antreprenorial ș� i aplicarea acestei î�nț�elegeri î�n
crearea ș� i dezvoltarea unei mici afaceri pot fi secretul
succesului oricărei afaceri.
IDEEA nr. 2 Astăzi are loc o revoluț�ie la nivelul mici-

lor afaceri americane. Eu o numesc Revoluț�ia la Cheie*.
Nu doar schimbă modul î�n care facem afaceri î�n această
ț�ară ș� i peste tot î�n lume, dar î�l schimbă ș� i pe cel care intră
î�ntr-o afacere, schimbă modul î�n care o face ș� i probabili-
tatea supravieț�uirii sale.
IDEEA nr. 3 Î�n mijlocul Revoluț�iei la Cheie se află un

proces dinamic pe care noi, cei de la Michael E. Gerber
Companies, î�l numim Procesul de Dezvoltare a Afacerii.
Când este sistematizat ș� i aplicat intenț�ionat de proprietarul
* Turn-Key Revolution, în original (n.ed.)

unei mici afaceri, Procesul de Dezvoltare a Afacerii are

puterea de a transforma orice mică afacere î�ntr-o organi-
zaț� ie incredibil de eficace. Experienț� a ne-a arătat că,
atunci când o mică afacere î�ncorporează acest proces î�n
orice activitate a sa ș� i î�l foloseș� te pentru a-ș� i controla des-
tinul, acea companie rămâne tânără ș� i prosperă. Când o
mică afacere ignoră acest proces – aș� a cum o fac majorita-
tea, din păcate ‒ se condamnă la un Management la Noroc,
la stagnare ș� i, î�n cele din urmă, la eș� ec. Aceste consecinț�e
sunt inevitabile.
IDEEA nr. 4 Procesul de Dezvoltare a Afacerii poate fi

aplicat sistematic de orice proprietar al unei mici afaceri
printr-o metodă pas cu pas ce î�ncorporează lecț� iile
Revoluț�iei la Cheie î�n administrarea acelei afaceri. Acest
proces devine apoi un mod previzibil de a obț�ine rezulta-
te ș� i vitalitate î�n orice mică afacere al cărei proprietar
este dispus să-i dedice timpul ș� i atenț�ia necesare pentru
a î�nflori.
De la î�nființ�area Michael Thomas Corporation î�n 1977

ș� i a companiilor pe care le-am creat de atunci, am ajutat
zeci de mii de proprietari de mici afaceri ș� i antreprenori
î�n implementarea Procesului nostru de Dezvoltare a
Afacerii, prin î�nscrierea lor î�n programele noastre unice
de dezvoltare a afacerii, iar eu i-am văzut reuș� ind de mii
de ori.
M-aș� aventura să presupun că nicio organizaț�ie nu a
avut o experienț� ă mai directă î� n aplicarea lecț� i ilor
Revoluț� iei la Cheie ș� i ale Procesului de Dezvoltare a
Afacerii î�n dezvoltarea unei mici afaceri decât am avut
Introducere 23
noi î�n cadrul companiilor mele. Ș� i, chiar dacă procesul nu

este vreun „glonț� magic” ș� i necesită multă muncă, este
mereu o muncă ce aduce satisfacț�ii ș� i singura despre care
ș� tiu că-ț�i va oferi nivelul de control de care ai nevoie pen-
tru a obț�ine ce vrei de la mica ta afacere. De fapt, î�ț�i va
schimba afacerea ș� i viaț�a.
Aș� adar, această carte se referă la obț�inerea de rezul-
tate – nu î�ț�i spune numai „cum să faci”. Amândoi ș� tim că
astfel de cărț�i nu dau rezultate. Dar oamenii dau.
Iar ceea ce-i face pe oameni să obț�ină rezultate este o
idee pentru care merită să muncească, alături de o î�nț�ele-
gere clară a ceea ce trebuie făcut.
Numai atunci când o astfel de idee devine ferm inte-
grată î�n modul î�n care gândeș� ti ș� i î�ț�i administrezi afacerea,
numai atunci devine semnificativ modul „î�n care să o faci”.
Această carte se referă la o asemenea idee – o idee
care spune că afacerea ta nu este nimic mai mult decât o
reflectare distinctă a ceea ce eș� ti.
Dacă gândirea ta este superficială, ș� i afacerea ta va fi
superficială.
Dacă eș� ti dezorganizat, ș� i afacerea ta va fi dezorganizată.
Dacă eș� ti lacom, ș� i angajaț�ii tăi vor fi lacomi, oferindu-ț�i
din ce î�n ce mai puț�in ș� i cerând mereu mai mult.
Dacă informaț�iile tale despre ce trebuie făcut î�n afa-
cere sunt limitate, afacerea va reflecta această limitare.
Astfel că, dacă vrei ca afacerea ta să se schimbe – aș� a
cum trebuie să o facă, pentru a prospera –, trebuie să te
schimbi tu mai î�ntâi. Dacă nu eș� ti dispus să te schimbi,
afacerea nu va putea niciodată să-ț�i ofere ceea ce vrei.
Prima schimbare care trebuie să aibă loc are de-a face

cu ideea ta despre ce î�nseamnă cu adevărat o afacere ș� i de
ce este nevoie pentru a o face să funcț�ioneze.
Odată ce î�nț�elegi pe deplin relaț�ia pe care fiecare pro-
prietar trebuie să o aibă cu afacerea sa, dacă vrea ca
aceasta să meargă, te pot asigura că afacerea ș� i viaț�a ta
vor căpăta o nouă vitalitate ș� i un nou sens.
Vei ș� ti de ce atât de numeroș� i oameni nu reuș� esc să
obț�ină ce vor de la propria afacere.
Vei vedea ce oportunităț�i aproape miraculoase sunt
disponibile oricui porneș� te o mică afacere aș� a cum trebu-
ie, cu o î�nț�elegere adevărată ș� i cu instrumentele necesare.
Am văzut î�ntâmplându-se acest lucru de mii de ori, î�n
fiecare tip de afacere care se poate imagina, cu oameni
care nu ș� tiau nimic despre afaceri când au î�nceput.
Dorinț�a mea este ca, până termini de citit această car-
te, să î�nceapă să ț�i se î�ntâmple ș� i ț�ie.
PARTEA I
Mitul
antreprenorial
și mica afacere
americană
1
MITUL ANTREPRENORIAL
Se ameț�esc singuri cu munca, ca să nu mai vadă cum sunt î�n

realitate.
Aldous Huxley
Mitul antreprenorial este mitul antreprenorului. Este

adânc î�nrădăcinat î�n această ț�ară ș� i sună a eroism.
Î�nchipuie-ț�i antreprenorul tipic ș� i imagini herculeane
î�ț�i vor veni î�n minte: o femeie sau un bărbat ce stă singur
î�n faț�a vitregiilor naturii, sfidând cu vitejie greutăț�i insur-
montabile, căț�ărându-se cu mâinile goale pe suprafeț�ele
abrupte ale unor stânci periculoase – toate acestea pen-
tru a-ș� i î�ndeplini visul de a avea o afacere proprie.
Legenda degajă nobleț� e, măreț� ie, eforturi suprao-
meneș� ti, un devotament imens faț�ă de idealuri mai mari
decât viaț�a.
Ei bine, deș� i există astfel de oameni, experienț�a î�mi
spune că sunt rari.
Dintre miile de afaceriș� ti pe care am avut ocazia să-i
cunosc ș� i cu care am avut ocazia să lucrez pe parcursul
ultimelor două decenii, puț�ini erau antreprenori adevă-

rați atunci când i-am î�ntâlnit.
Majoritatea nu aveau viziune.
Entuziasmul de a se căț�ăra se transformase î�n groază
de î�nălț�imi.
Suprafaț�a stâncii devenise mai degrabă un lucru de
care să te agăț�i decât unul pe care să urci.
Epuizarea era des î�ntâlnită, exaltarea, rară.
Dar nu fuseseră toț�i antreprenori cândva? La urma
urmei, î�ș�i porniseră propria afacere. Trebuie să fi existat
un vis care să-i motiveze să î�ș�i asume un asemenea risc.
Dar, dacă e aș� a, unde era visul acum? De ce dispăruse?
Unde era antreprenorul care pornise afacerea?
Răspunsul este simplu: antreprenorul existase doar
pentru o clipă.
O secundă trecătoare î�n timp.
Ș� i apoi s-a dus. Î� n majoritatea cazurilor, pentru
totdeauna.
Dacă antreprenorul a supravieț�uit totuș� i, a fost nu-
mai ca un mit care s-a dezvoltat dintr-o neî�nț�elegere cu
privire la cine intră î�ntr-o afacere ș� i de ce.
O neî�nț�elegere care ne-a costat scump î�n această ț�ară
– mai mult decât ne putem noi imagina – î�n resurse pier-
dute, oportunităț�i pierdute ș� i vieț�i irosite.
Acelui mit, acelei neî�nț�elegeri, eu î�i spun Mitul antre-
prenorial, mitul antreprenorului.
Ș� i î�ș�i are rădăcinile, î�n această ț�ară, î�n crezul romantic
că micile afaceri sunt pornite de antreprenori, când, de
fapt, majoritatea nu sunt.
Mitul antreprenorial 29
Atunci cine porneș� te î�ntr-adevăr mici afaceri î�n America?

Ș� i de ce?
Criza antreprenorială
Pentru a î�nț�elege mitul antreprenorial ș� i confuzia care stă
la baza lui, î�ț�i propun să aruncăm o privire mai î�ndea-
proape la persoana care intră î�ntr-o afacere. Nu după ce
intră, ci î�nainte.
Așadar, unde erai tu înainte de a-ți porni afacerea? Iar
dacă doar te gândești să intri în afaceri, unde ești acum?
Ei bine, dacă eș� ti la fel ca majoritatea oamenilor pe
care i-am cunoscut, lucrai pentru altcineva.
Ce anume făceai?
Probabil o muncă tehnică, la fel ca aproape toată lu-
mea care intră î�n afaceri.
Erai tâmplar, mecanic sau maș� inist.
Erai contabil sau frizer pentru pudeli; desenator teh-
nic sau coafeză; frizer sau programator; medic sau redac-
tor tehnic; grafician sau director financiar; decorator de
interioare, instalator sau agent de vânzări.
Dar orice ai fi fost, făceai o muncă tehnică.
Ș� i probabil că erai foarte priceput la asta.
Dar o făceai pentru altcineva.
Apoi, î�ntr-o zi, aparent fără niciun motiv, ceva s-a î�n-
tâmplat. Poate că de vină a fost vremea, o aniversare sau
copilul tău a absolvit liceul. Poate a fost salariul pe care
l-ai primit î�ntr-o după-amiază de vineri sau o privire
pieziș� ă a ș� efului, care nu ț�i-a căzut prea bine. S-ar putea
să fi fost impresia că ș� eful nu ț� i-a apreciat cu adevărat

contribuț�ia la succesul afacerii lui.
Poate să fi fost orice; nu contează ce. Dar î� n tr-o
zi, aparent fără niciun motiv, ai avut deodată o Criză
Antreprenorială. Ș� i î�ncepând din acea zi, viaț�a ta n-avea să
mai fie niciodată la fel.
Î�n mintea ta auzeai probabil ceva de genul: „De ce fac
asta? De ce lucrez pentru tipul ăsta? La naiba, ș� tiu la fel de
multe despre afacerea asta cât ș� tie ș� i el. Dacă nu aș� fi eu,
nu ar avea nicio afacere. Orice prostănac poate conduce o
afacere. Eu muncesc pentru una”.
Iar î�n momentul î�n care ai acordat realmente atenț�ie
spuselor tale ș� i le-ai pus la inimă, soarta ț�i-a fost pecetluită.
Entuziasmul de a tăia cordonul te-a î�nsoț�it permanent.
Gândul independenț�ei te-a urmărit peste tot.
Ideea de a-ț� i fi propriul ș� ef, de a face ce vrei, după
pofta inimii, a devenit obsesiv de irezistibilă.
Odată lovit de Criza Antreprenorială, nu a mai existat
scăpare.
Nu puteai scăpa de ea.
Trebuia să-ț�i î�ncepi propria afacere.
Presupunerea Fatală
Î�n chinurile Crizei tale Antreprenoriale, ai căzut victimă
celei mai dezastruoase presupuneri pe care o poate face
cineva cu privire la intrarea î�n afaceri.
Este o presupunere făcută de toț�i tehnicienii care in-
tră î�n afaceri pentru ei î�nș� iș� i, una care cartografiază
parcursul unei afaceri – de la Marea deschidere la

Lichidare – î�n momentul î�n care este realizată.
Presupunerea Fatală este următoarea: Dacă înțelegi
în ce constă munca tehnică a unei afaceri, înțelegi și aface-
rea care se ocupă cu respectiva muncă tehnică.
Iar motivul pentru care este fatală e acela că pur ș� i
simplu nu este adevărată.
De fapt, este cauza principală a celor mai multe eș� e-
curi ale micilor afaceri!
Munca tehnică a unei afaceri ș� i o afacere care se ocu-
pă cu respectiva muncă tehnică sunt două lucruri total
diferite!
Dar tehnicianul care î�ncepe o afacere nu reuș� eș� te să
vadă asta.
Pentru tehnicianul care suferă de o Criză Antrepre
norială, o afacere nu este o afacere, ci un loc unde se duce la
muncă.
Astfel că tâmplarul, sau electricianul, sau instalatorul
devine contractor.
Frizerul deschide o frizerie.
Redactorul tehnic porneș� te o afacere î�n acest sens.
Coafeza deschide un salon de î�nfrumuseț�are.
Inginerul intră î�ntr-o afacere cu semiconductori.
Muzicianul deschide un magazin de muzică.
Toț� i cred că, dacă î�nț�eleg munca tehnică a afacerii,
sunt imediat ș� i foarte bine calificaț�i să conducă o afacere
care se ocupă cu acest tip de muncă.
Dar pur ș� i simplu nu este adevărat!
De fapt, î�n loc să fie unicul mare atu, cunoaș� terea muncii
tehnice a afacerii lor devine unica ș� i marea lor slăbiciune.
Căci, dacă tehnicianul nu ar ș� ti cum să realizeze mun-
ca tehnică a afacerii, ar trebui să î�nveț�e cum să o facă.
Ar fi forț�at să î�nveț�e cum să facă afacerea să funcț�io-
neze, î�n loc să facă el î�nsuș� i munca.
Adevărata tragedie este că, atunci când tehnicianul
cade pradă Presupunerii Fatale, afacerea care trebuia să-l
elibereze de constrângerile de a munci pentru altcineva î�l
î�nrobeș� te de fapt.
Deodată, slujba pe care ș� tia cum să o facă cât se poate
de bine devine o slujbă pe care ș� tie cum să o facă, la care
se adaugă alte câteva zeci de lucruri pe care nu ș� tie să le
facă deloc.
Pentru că, deș� i Criza Antreprenorială a pornit aface-
rea, tehnicianul este cel care merge la muncă.
Ș� i brusc, un vis antreprenorial se transformă î�n coș� -
marul unui tehnician.
Vezi tânăra care coace plăcinte.

Vezi tânăra care începe o afacere cu plăcinte.
Vezi tânăra care ajunge o femeie bătrână.
Am î�ntâlnit-o pe Sarah după ce intrase î�n afaceri de
trei ani. Ea mi-a zis:
— Au fost cei mai lungi trei ani din viaț�a mea.
Afacerea lui Sarah se numea All About Pies* (nu este
numele real).
* Totul despre plăcinte. (n.ed.)

Dar afacerea ei nu se referea de fapt la plăcinte – se

referea la muncă. Munca pe care o făcea Sarah. Munca pe
care Sarah adora să o facă mai mult decât orice altceva.
Plus munca pe care Sarah nu o făcuse niciodată î�n viaț�a ei.
—De fapt, mi-a spus Sarah, nu numai că urăsc să fac
toate astea [ș� i-a deschis larg braț�ele, cuprinzând micul
magazin î�n care ne aflam], dar urăsc [ș� i a accentuat cu-
vântul aproape cu î�nverș� unare], urăsc să coc plăcinte. Nu
mai suport să mă gândesc la plăcinte. Nu mai suport nici
mirosul. Nu mai suport să văd plăcinte.
Ș� i apoi a î�nceput să plângă.
Aroma dulce ș� i proaspătă a plăcintelor umplea aerul.
Era ora 7 dimineaț�a ș� i All About Pies avea să se des-
chidă î�n treizeci de minute. Dar mintea lui Sarah era î�n
altă parte.
— E ș� apte dimineaț�a, zise ea, ș� tergându-ș� i ochii cu
ș� orț�ul, de parcă mi-ar fi citit gândurile. Î�ț�i dai seama că
sunt aici de la trei dimineaț�a? Ș� i că m-am trezit la două ca
să mă pregătesc? Ș� i că până pregătesc plăcintele, deschid
pentru vânzare, servesc clienț�ii, fac curat, î�nchid, fac cum-
părături, fac casa, mă duc la bancă, iau cina ș� i pregătesc
plăcintele care trebuie coapte mâine, se face nouă ș� i ju-
mătate sau zece seara? Iar când am terminat cu toate as-
tea, când orice persoană normală, pentru numele lui
Dumnezeu, ar spune că ziua s-a î�ncheiat, eu trebuie să mă
aș� ez ș� i să î�ncerc să mă lămuresc cum voi plăti chiria luna
viitoare?
Iar toate astea [ș� i î�ș�i deschise din nou larg braț�ele, ca
pentru a sublinia ceea ce tocmai spusese], fiindcă cei
mai buni prieteni ai mei mi-au zis că sunt nebună dacă nu
deschid un magazin cu plăcinte când sunt aș� a de
pricepută la asta! Ș� i, ce e mai rău, i-am crezut! Am văzut o

cale de a scăpa de slujba oribilă pe care o aveam. Am vă-
zut o modalitate de a mă elibera, de a face munca pe care
î�mi plăcea s-o fac ș� i de a o face numai pentru mine.
Era î�ntr-o stare de agitaț�ie pe care nu voiam să o î�n-
trerup. Am aș� teptat liniș� tit să aud ce mai avea de spus î�n
continuare.
Î�n schimb, Sarah lovi cuptorul mare, negru din faț�a ei,
cu piciorul drept.
— La naiba! explodă ea. La naiba, la naiba, la naiba!
Ș� i pentru a-ș� i arăta ș� i mai mult agitaț�ia, lovi din nou
cuptorul. Apoi se prăbuș� i, oftă din rărunchi ș� i î�ș�i strânse
braț�ele la piept ca î�ntr-o î�mbrăț�iș� are disperată.
— Ce mă fac acum? zise ea, aproape ș� optind.
Nu mă î�ntreba cu adevărat pe mine, ș� tiam asta, ci se
î�ntreba pe ea î�nsăș� i.
Sarah se sprijini de perete ș� i rămase acolo tăcută câ-
teva clipe, cu ochii aț�intiț�i la picioare. Ceasul mare de pe
perete ticăia zgomotos î�n magazinul gol. Auzeam maș� ini-
le trecând pe strada aglomerată din faț�a magazinului, î�n
timp ce oraș� ul î�ncepea să se trezească la viaț�ă. Soarele
strălucea puternic prin ferestrele fără pată, măturând po-
deaua sclipitoare de stejar din faț�a tejghelei.
Vedeam particulele de praf din fasciculului de lumi-
nă, suspendate î�n aer de parcă o aș� teptau pe Sarah să
vorbească.
Era î�nglodată î�n datorii.
Cheltuise tot ce avea, ș� i chiar mai mult de atât, pentru
a deschide acest mic magazin î�ncântător.
Podelele erau din cel mai bun lemn de stejar.
Cuptoarele erau cele mai bune cuptoare.

Vitrinele erau fermecătoare, cele mai bune pe care le
puteai găsi.
Pusese mult suflet î�n locul acesta, exact cum pusese ș� i
î�n coacerea plăcintelor, î�ndrăgostindu-se de copt î�ncă de
când era mică, ajutată de mătuș� a ei, care locuise î�mpreu-
nă cu familia ei până când Sarah s-a făcut mare.
Mătuș� a ei umpluse bucătăria familiei ș� i copilăria lui
Sarah cu aroma delicioasă ș� i dulce a plăcintelor proaspăt
scoase din cuptor. Ea î�i dezvăluise magia acestui proces:
frământarea aluatului, curăț�area cuptorului, presărarea
făinii, pregătirea tăvilor, curăț� area cu grijă a merelor,
cireș� elor, rubarbei, piersicilor. Era o muncă făcută cu
dragoste.
Mătuș� a ei o corectase atunci când, î�n nerăbdarea ei,
Sarah grăbise procesul.
Mătuș� a î�i spusese de nenumărate ori: „Sarah, dragă,
avem tot timpul din lume. Când coci plăcinte, nu te gân-
deș� ti când termini. Te gândeș� ti doar la coptul lor”.
Iar Sarah a crezut că a î�nț�eles-o.
Dar ș� tia că, acum, coptul plăcintelor nu mai î�nsemna
decât să termine. Coacerea plăcintelor nu mai era o plăce-
re pentru ea. Cel puț�in aș� a credea.
Ceasul î�ș�i continua neabătut ticăitul.
Mă uitam la Sarah î�n timp ce ea părea să se retragă ș� i
mai mult î�n sine.
Ș� tiam cât de greu trebuie să fie pentru ea faptul că
este î�nglodată atât de tare î�n datorii, că se simte atât de
neajutorată î�n această situaț�ie. Unde era mătuș� a ei acum?
Cine avea să o î�nveț�e ce să facă mai departe?
— Sarah, i-am spus cât mai amabil cu putinț�ă. Este

momentul să î�nveț�i din nou tot ce trebuie să ș� tii despre
plăcinte.
Tehnicianul care suferă de Criză Antreprenorială trans-

formă activitatea pe care adoră să o facă î�ntr-un job.
Activitatea care s-a născut din dragoste devine o corvoa-
dă, una dintr-o harababură de alte corvezi mai puț�in fa-
miliare ș� i mai puț�in plăcute. Î�n loc să-ș� i menț�ină caracterul
special, care constă î�n aptitudinea unică a tehnicianului
pe baza căreia a î�nceput această afacere, munca se bana-
lizează, devine ceva ce trebuie făcut pentru a putea realiza
toate celelalte lucruri care trebuie făcute.
I-am spus lui Sarah că orice tehnician care trece printr-o
Criză Antreprenorială se confruntă cu exact aceleaș� i
lucruri.
Î�n primul rând, entuziasmul; î�n al doilea rând, spai-
ma; î�n al treilea rând, epuizarea; ș� i, î�n cele din urmă, dis-
perarea. O senzaț�ie de pierdere î�ngrozitoare – nu numai a
ceea ce le-a fost cel mai apropiat cândva, relaț�ia specială
cu munca lor, ci mai ales a pierderii scopului, a pierderii
sinelui.
Sarah s-a uitat la mine cu un sentiment de uș� urare, ca
ș� i cum s-ar fi simț�it î�nț�eleasă, ș� i nu judecată.
— Ai numărul meu, spuse ea. Dar ce mă fac acum?
— Te ocupi de toată treaba asta pas cu pas, i-am răs-
puns. Problema tehnicianului nu este singura problemă
cu care trebuie să te confrunț�i aici.
2
ANTREPRENORUL,
MANAGERUL ȘI TEHNICIANUL
Astfel, de-a lungul vieț�ii, un om dobândeș� te multe calităț�i

personale, se manifestă ca multe personaje, are multe eu-ri
(deoarece fiecare î�n parte, vorbind pentru sine, indepen-
dent de celelalte, spune „eu”, atunci când apare).
Jean Vaysse
Toward Awakening (În vederea deșteptării)
Nu, problema Tehnicianului nu este singura.

Problema este mai complicată de atât.
Problema este că î�n orice om care intră î�n afaceri
există de fapt „trei î�n unul”: Antreprenorul, Managerul ș� i
Tehnicianul.
Ș� i problema este sporită de faptul că, deș� i fiecare din-
tre aceste personalităț�i vrea să fie ș� eful, niciuna dintre ele
nu vrea să aibă ș� ef.
Aș� a că î�ncep î�mpreună o afacere pentru a scăpa de
ș� ef. Ș� i î�ncepe conflictul.
Pentru a-ț�i arăta cum se manifestă această problema
la noi toț� i, vom examina felul î�n care interacț� ionează
diferitele noastre personalităț�i interioare. Să aruncăm o

privire la două personalităț�i cu care suntem toț�i familiari-
zaț�i: Tipul Gras ș� i Tipul Slab.
Te-ai hotărât vreodată să urmezi o dietă?
Stai î�n faț�a televizorului î�ntr-o după-amiază de sâm-
bătă, urmărind o competiț�ie de atletism, uluit de vitalita-
tea ș� i dexteritatea atleț�ilor.
Mănânci un sendviș� , al doilea de când te-ai aș� ezat să
urmăreș� ti evenimentul, î�n urmă cu două ore.
Te simț� i leneș� î�n faț� a î�ntregii acț� iuni de pe ecran,
când, deodată, cineva se trezeș� te î�n tine ș� i spune: „Ce faci?
Uită-te la tine, eș� ti gras! Nu eș� ti î�n formă! Fă ceva î�n pri-
vinț�a asta!”.
Ni s-a î�ntâmplat tuturor. Cineva se trezeș� te î�n interio-
rul nostru, având o imagine total diferită despre cine tre-
buie să fim ș� i ce ar trebui să facem. Î�n acest caz, hai să-l
numim Tipul Slab.
Cine este Tipul Slab? Este cel care foloseș� te cuvinte
precum disciplină, exerciții, organizare. Tipul Slab este in-
tolerant, î�ncrezut, obsedat de detalii, un tiran compulsiv.
Tipul Slab detestă oamenii graș� i. Nu suportă să stea
locului. Trebuie să facă tot timpul miș� care. Trăieș� te pen-
tru acț�iune.
Tipul Slab tocmai a preluat controlul. Fii pe fază – lu-
crurile sunt pe cale să se schimbe.
Î� nainte de a-ț� i da seama, scapi de toate alimentele
care î�ngraș� ă din frigider. Cumperi o pereche nouă de î�n-
călț� ări pentru alergat, haltere ș� i pantaloni de trening.
Lucrurile se vor schimba pe-aici. Ai o nouă ș� ansă î�n viaț�ă.
Î�ț�i planifici noul regim fizic: te trezeș� ti la cinci, alergi vreo
Antreprenorul, managerul și tehnicianul 39
cinci kilometri, faci un duș� rece la ș� ase, iei un mic dejun cu

pâine prăjită, cafea fără zahăr ș� i o jumătate de grepfrut;
apoi mergi cu bicicleta la muncă, ajungi acasă pe la ș� apte,
alergi alț�i trei kilometri, eș� ti î�n pat la zece – lumea este
deja un loc diferit!
Ș� i chiar î�ț�i iese! Până luni seara, ai slăbit deja un kilo-
gram. Te duci la culcare visând că vei câș� tiga Maratonul
din Boston. De ce nu? La cum merg lucrurile, e doar o
chestiune de timp.
Marț� i seara urci pe cântar. Alt kilogram pierdut!
Minunat. O maș� inărie suplă.
Miercuri, chiar te î�ntreci pe tine. Faci o oră î�n plus de
exerciț� ii fizice dimineaț� a ș� i o jumătate de oră î�n plus
seara.
Abia aș� tepț� i să urci din nou pe cântar. Te dezbraci
până la piele, tremurând î�n baie, î�ncărcat de speranț�a a
ceea ce o să-ț�i spună cântarul. Păș� eș� ti uș� or pe el ș� i te uiț�i
î�n jos. Ș� i ce să vezi... nimic! Nu ai slăbit nici măcar o jumă-
tate de kilogram. Ai exact aceeaș� i greutate pe care o aveai
marț�i.
Intervine descurajarea. Simț�i cum te cuprind resen-
timentele. „După atâta muncă? După atâta transpiraț� ie
ș� i efort? Î� n schimb – nimic? Nu e corect.” Dar nu iei î�n
seamă. La urma urmei, mâine e o nouă zi. Te duci la cul-
care, jurând să tragi ș� i mai tare joi. Dar, cumva, ceva s-a
schimbat.
Nu ș� tii ce anume până joi dimineaț�ă.
Plouă.
Î�n cameră e frig.
Ceva parcă e diferit.
Ce anume?
Pentru un minut sau două nu reuș� eș� ti să-ț�i dai seama.
Ș� i apoi te prinzi: în corpul tău este altcineva.
Este Tipul Gras!
S-a î�ntors!
Ș� i nu vrea să alerge.
De fapt, nici măcar nu vrea să se ridice din pat. E frig
afară. „Să alerg? Cred că glumeș� ti!” Tipul Gras nu vrea să
aibă nimic de-a face cu asta. Singurul exerciț� iu de care
este interesat este mâncatul!
Ș� i deodată te pomeneș� ti î�n faț�a frigiderului – înăun-
trul frigiderului – mănâncă toată bucătăria!
Mâncarea este acum interesul tău major.
Maratonul s-a dus; maș� inăria suplă s-a dus; pantalo-
nii de trening, halterele ș� i î�ncălț�ările de alergat s-au dus ș� i
ele.
Tipul Gras s-a î�ntors. Deț�ine din nou controlul.
Ni se î�ntâmplă tuturor, la nesfârș� it. Pentru că am fost
amăgiț� i să credem că suntem î� n tr-adevăr o singură
persoană.
Aș� a că, atunci când Tipul Slab se hotărăș� te să schim-
be lucrurile, credem realmente că eul ia acea decizie.
Iar când Tipul Gras se trezeș� te ș� i schimbă totul din
nou, credem că tot eul este cel care ia decizia.
Dar nu este vorba de eu. Ci de noi.
Tipul Slab ș� i Tipul Gras sunt două personalităț�i total
diferite, cu nevoi diferite, interese diferite ș� i stiluri de via-
ț�ă diferite.
De aceea nu se plac unul pe celălalt. Fiecare vrea cu

totul altceva.
Problema este că, atunci când eș� ti Tipul Slab, eș� ti ab-
sorbit total de nevoile lui, de interesele lui, de stilul lui de
viaț�ă.
Ș� i apoi se î�ntâmplă ceva – te dezamăgeș� te cântarul,
vremea se răceș� te, cineva î�ț�i oferă un sendviș� cu ș� uncă.
Î�n acel moment, Tipul Gras, care a aș� teptat î�n culise î�n
tot acest timp, î�ț�i captează atenț�ia. Preia controlul.
Eș� ti din nou el.
Cu alte cuvinte, când eș� ti Tipul Slab, faci mereu pro-
misiuni pe care să le ț�ină Tipul Gras.
Iar atunci când eș� ti Tipul Gras, faci mereu promisiuni
pe care să le ț�ină Tipul Slab.
Nu e de mirare că ne este atât de greu să ne ț�inem
angajamentele pe care le luăm.
Nu î�nseamnă că suntem indeciș� i sau nestatornici; ci
fiecare dintre noi are un set complet de personalităț�i dife-
rite, fiecare cu propriile interese ș� i cu propriul mod de a
face lucrurile. A-i cere oricăreia dintre ele să facă ceea ce
ar trebui să facă alta î�nseamnă să iniț� iezi o bătălie sau
chiar un război total.
Oricine a trăit vreodată conflictul dintre Tipul Gras ș� i
Tipul Slab (oare nu l-am trăit cu toț�ii?) ș� tie la ce mă refer.
Nu poț�i fi ambii; unul dintre ei trebuie să piardă. Ș� i amân-
doi o ș� tiu.
Ei bine, acesta este tipul de război care are loc î�n inte-
riorul fiecărei mici afaceri.
Dar este o bătălie î�n trei sensuri, î�ntre Antreprenor,
Manager ș� i Tehnician.
Din păcate, este o bătălie pe care nimeni nu o poate

câș� tiga.
Î�nț�elegerea diferenț�elor dintre ei va explica rapid de ce.
Antreprenorul
Personalitatea antreprenorială transformă cea mai neî�n-
semnată situaț� i e î� n tr-o oportunitate excepț� i onală.
Antreprenorul este vizionarul din noi. Visătorul. Energia
aflată la baza fiecărei activităț�i umane. Imaginaț�ia care
aprinde focul viitorului. Catalizatorul schimbării.
Antreprenorul trăieș� te î�n viitor, niciodată î�n trecut ș� i
rareori î�n prezent. El este cel mai fericit atunci când e lă-
sat liber să construiască imagini, pornind de la „ce-ar fi
dacă” ș� i „dacă atunci când”.
Î�n ș� tiinț�ă, personalitatea antreprenorială lucrează î�n
cele mai abstracte ș� i mai puț�in pragmatice domenii ale
fizicii particulelor elementare, matematicii pure ș� i astro-
nomiei teoretice. Î�n artă, el î�nfloreș� te î�n zona rarefiată a
avangardei. Î�n afaceri, Antreprenorul este inovatorul, ma-
rele strateg, creatorul unor metode inovatoare de pătrun-
dere pe noi pieț�e sau de creare a altora, gigantul care
subjugă lumea – precum Sears Roebuck, Henry Ford, Tom
Watson de la IBM ș� i Ray Kroc de la McDonaldʼs.
Antreprenorul este personalitatea noastră creativă –
care se simte î�ntotdeauna cel mai bine când se confruntă
cu necunoscutul, anticipând viitorul, creând probabilităț�i
din posibilităț�i, transformând haosul î�n armonie.
Fiecare personalitate antreprenorială puternică are o
nevoie nemăsurată de a deț�ine controlul. Trăind aș� a cum
o face, î�n lumea vizionară a viitorului, trebuie să aibă
controlul asupra oamenilor ș� i evenimentelor din prezent,

astfel î�ncât să se poată concentra asupra visurilor sale.
Dată fiind nevoia lui de schimbare, Antreprenorul
creează mult haos î�n jur, ceea ce este î�n mod previzibil
neliniș� titor pentru cei î�nscriș� i î�n proiectele sale.
Î� n consecinț� ă, el se pomeneș� te adesea depăș� indu-i
rapid pe ceilalț�i.
Cu cât se află mai î�n faț�ă, cu atât mai mare este efortul
de a trage după el cohortele.
Aceasta devine apoi viziunea mondială antreprenori-
ală: o lume alcătuită dintr-o supraabundenț� ă atât de
oportunităț�i, cât ș� i de piedici.
Problema este cum poate să profite de oportunităț�ile
ce se ivesc fără să se afunde î�n dificultăț�i.
Modalitatea î�n care alege de regulă să o facă este să
jignească, să hărț�uiască, să desființ�eze, să flateze, să lin-
guș� ească, să ț�ipe ș� i, î�n cele din urmă, când totul dă greș� , să
promită orice numai să menț� ină proiectul pe linia de
plutire.
Pentru Antreprenor, majoritatea oamenilor î�nseam-
nă probleme care stau î�n calea visului său.
Managerul
Personalitatea managerială este pragmatică. Fără Manager,
nu ar exista nici planificare, nici ordine, nimic previzibil.
Managerul este partea din noi care merge la Sears ș� i
cumpără cutii din plastic pentru depozitare, le duce î�na-
poi î�n garaj ș� i aranjează sistematic, după mărime, toate
piuliț�ele, bolț�urile, ș� uruburile, fiecare î�n sertarul lui ales
cu grijă. El agaț�ă apoi toate uneltele pe pereț�i, î�ntr-o ordi-

ne impecabilă – cele pentru peluză pe un perete, cele de
tâmplărie pe altul – ș� i, ca să fie absolut sigur că ordinea
este păstrată, pictează o imagine a uneltei respective pe
peretele de care atârnă aceasta!
Dacă Antreprenorul trăieș� te î�n viitor, Managerul tră-
ieș� te î�n trecut.
Acolo unde Antreprenorul tânjeș� te să deț�ină contro-
lul, Managerul tânjeș� te după ordine.
Acolo unde Antreprenorul prosperă prin schimbare,
Managerul se agaț�ă compulsiv de statu-quo.
Acolo unde Antreprenorul vede invariabil oportuni-
tatea diferitelor evenimente, Managerul vede invariabil
problemele.
Managerul construieș� te o casă ș� i apoi se stabileș� te î�n
ea definitiv.
Antreprenorul construieș� te o casă ș� i, î�n momentul
când este gata, î�ncepe să o planifice pe următoarea.
Managerul aliniază lucrurile î�ntr-o ordine clară, pre-
cisă. Antreprenorul creează lucrurile pe care Managerul
le pune î�n ordine.
Managerul este cel care aleargă după Antreprenor pen-
tru a face curat. Fără Antreprenor, nu ar exista dezordine.
Fără Manager, s-ar putea să nu existe nicio afacere,
nicio companie. Fără Antreprenor, nu ar exista nicio
inovaț�ie.
Tensiunea dintre viziunea Antreprenorului ș� i prag-
matismul Managerului creează sinteza din care se nasc
toate lucrările măreț�e.
Tehnicianul
Tehnicianul este cel care face.
„Dacă vrei ca un lucru să fie făcut corect, fă-l tu î�n-
suț�i!”, acesta e crezul Tehnicianului.
Tehnicianului î�i place la nebunie să meș� terească.
Lucrurile sunt menite să fie dezmembrate ș� i apoi repuse
la loc. La lucruri nu se visează, lucrurile se fac.
Dacă Antreprenorul trăieș� te î�n viitor ș� i Managerul
trăieș� te î�n trecut, Tehnicianul trăieș� te î�n prezent. Lui î�i
place să simtă lucrurile ș� i să le ducă la bun sfârș� it.
Atât timp cât Tehnicianul munceș� te, e fericit, dar nu
se ocupă decât de un singur lucru odată. Ș� tie că nu se pot
realiza două lucruri simultan; numai un naiv ar î�ncerca
asta. Aș� a că munceș� te constant ș� i este cel mai fericit când
are controlul asupra acestui flux de muncă.
Ca urmare, Tehnicianul nu are î�ncredere î�n cei pentru
care lucrează, deoarece aceș� tia î�ncearcă mereu să realize-
ze mai mult decât este fie posibil, fie necesar.
Pentru Tehnician, gândirea este neproductivă, cu ex-
cepț� ia cazului când este legată de munca ce trebuie
făcută.
Prin urmare, el este suspicios faț�ă de ideile măreț�e
sau abstracte.
A gândi nu î�nseamnă a munci; gândirea se aș� ază î�n
calea muncii.
Tehnicianul nu este interesat de idei; el vrea să ș� tie
„cum se face”.
Î�n cazul lui, pentru a avea valoare, toate ideile trebuie
reduse la metodologie. Ș� i pe bună dreptate.
Tehnicianul ș� tie că, dacă nu ar fi el, lumea ar fi î�ntr-o

ș� i mai mare î�ncurcătură. Nimic nu s-ar face, dar o mulț�i-
me de oameni s-ar gândi la asta.
Altfel spus, î� n vreme ce Antreprenorul visează,
Managerul se agită, iar Tehnicianul rumegă la o soluț�ie.
Tehnicianul este un individualist hotărât, cu picioare-
le pe pământ, producând ziua pâinea care va fi mâncată la
cină. El este coloana vertebrală a fiecărei tradiț�ii cultura-
le, dar cel mai important, a tradiț� iei noastre culturale*.
Dacă Tehnicianul nu ar munci, nimic nu s-ar face.
Toată lumea se aș� ază î�n calea Tehnicianului.
Antreprenorul strică mereu mersul lucrurilor cu o
„nouă idee măreaț�ă”.
Pe de altă parte, Antreprenorul creează mereu o
muncă nouă ș� i interesantă pentru ca Tehnicianul să o re-
alizeze, stabilind astfel o potenț�ială relaț�ie simbiotică.
Din nefericire, rar merg lucrurile î�n acest fel.
De vreme ce majoritatea ideilor antreprenoriale nu
funcț�ionează î�n lumea reală, Tehnicianul trăieș� te mereu
un sentiment de frustrare ș� i de iritare din cauza faptului
că este mereu î�ntrerupt din realizarea a ceea ce trebuie
făcut, de dragul î�ncercării unui lucru nou, de care proba-
bil nici nu este nevoie.
Managerul este ș� i el o problemă pentru Tehnician,
fiindcă el este hotărât să pună ordine î�n munca Tehni
cianului, să-l reducă la o parte din „sistem”.
Fiind î�nsă un individualist dur, Tehnicianul nu poate
suporta să fie tratat astfel.
* Se referă la tradiția culturală americană. (n.ed.)

Pentru Tehnician, „sistemul” este dezumanizant,

rece, fad ș� i impersonal. Î�i î�ncalcă individualitatea.
Munca este ceea ce realizează o persoană. Iar î�n mă-
sura î�n care nu este realizată de o persoană, munca devine
ceva străin.
Pentru Manager, î�nsă, munca este un sistem de rezul-
tate î�n care Tehnicianul nu e decât o parte componentă.
Pentru Manager, aș� adar, Tehnicianul devine o proble-
mă de gestionat. Pentru Tehnician, Managerul devine un
băgăreț� de evitat.
Pentru ambii, Antreprenorul este cel care i-a pus î�n
î�ncurcătură de la î�nceput!
Adevărul este că avem cu toț� ii î�n interiorul nostru un

Antreprenor, un Manager ș� i un Tehnician. Dacă ar fi echi-
libraț�i, am descrie acum un individ incredibil de competent.
Antreprenorul ar fi liber să se aventureze î�n noi do-
menii de interes, Managerul ar solidifica baza operaț�iuni-
lor, iar Tehnicianul ar face munca tehnică.
Fiecare ar fi satisfăcut de activitatea la care se pricepe
cel mai bine, servind î�ntregul î�n cel mai productiv mod.
Din păcate, experienț�a ne arată că puț�ini oameni care
intră î�n afaceri sunt binecuvântaț�i cu un asemenea echili-
bru. Î�n schimb, proprietarul unei mici afaceri este doar î�n
proporț� ie de 10% Antreprenor, 20% Manager ș� i 70%
Tehnician.
Antreprenorul se trezeș� te cu o viziune.
Managerul strigă: „Oh, nu!”.
Ș� i î�n timp ce ei doi duc o luptă de „care pe care”,

Tehnicianul profită de ocazie ca să-ș� i deschidă propria
afacere.
Î�nsă nu ca să urmeze visul antreprenorial, ci pentru a
smulge cu forț�a controlul asupra muncii sale de la ceilalț�i
doi.
Pentru Tehnician, este un vis devenit realitate. Ș� eful
este mort.
Î�nsă pentru afacere e un dezastru, pentru că la cârmă
se află persoana nepotrivită.
Tehnicianul a preluat controlul!
Sarah arăta puț�in copleș� ită.

— Nu î�nț�eleg, zise ea. Cum aș� fi putut face lucrurile
diferit? Singurul motiv pentru care am intrat î�n afacerea
asta e pentru că î�mi plăcea la nebunie să coc plăcinte.
Dacă nu ar fi fost asta, care ar fi fost rostul? Ea î�mi urmări
expresia feț�ei cu suspiciune, de parcă î�ncercam să-i fac
situaț�ia imposibilă ș� i mai imposibilă.
— Păi, să ne gândim î�mpreună, am răspuns eu.
Dacă este adevărat că î�năuntrul fiecărui afacerist
există trei personalităț�i, î�n loc de una, î�ț�i imaginezi ce dez-
ordine se iscă? Dacă una dintre ele vrea asta, iar alta vrea
aia, î�n timp ce a treia vrea ceva cu totul diferit, î�ț�i imagi-
nezi confuzia pe care o produc î�n viaț�a noastră? Ș� i nu sunt
doar personalităț�ile aflate î�n interiorul fiecăruia dintre
noi cele care ne derutează, ci sunt ș� i ale tuturor celorlalț�i
cu care intrăm î�n contact: ale clienț�ilor noș� tri, ale angaja-
ț�ilor ș� i copiilor, ale partenerilor ș� i părinț�ilor noș� tri, ale
prietenilor ș� i soț�ilor, ale iubiț�ilor noș� tri. Dacă acest lucru
e adevărat, ș� i singurul lucru pe care î�l poț�i face, pentru a

vedea dacă e aș� a sau nu, este să te analizezi zi de zi, din
afară, ca ș� i cum ai urmări pe cineva – adică, să te observi
pe parcursul unei zile –, atunci ai vedea cum ies la iveală
diversele părț�i. Le-ai vedea jucându-ș� i fiecare jocul ei. Le-ai
vedea cum se luptă pentru propriul spaț�iu – dar ș� i pentru
al tuturor celorlalț�i – ș� i cum se sabotează una pe alta cât
de bine pot.
Ai vedea cum, î�n această afacere a ta, o parte din tine
tânjeș� te după ideea de ordine, î�n vreme ce o alta visează
la viitor. Ai vedea ș� i cum o altă parte din tine nu poate
suporta să lâncezească ș� i sare să facă ceva la cuptor, să
cureț�e ș� i să servească clienț�ii, adică acea parte din tine
care se simte vinovată dacă nu munceș� te tot timpul.
Pe scurt, ai vedea cum Antreprenorul din tine visează
ș� i complotează, Managerul î�ncearcă tot timpul să păstre-
ze lucrurile aș� a cum sunt, iar Tehnicianul î�i scoate din
minț�i pe ceilalț�i doi. Ai vedea că este important nu doar ca
personalităț� ile tale să aibă o relaț� ie echilibrată una cu
cealaltă, ci că î�nsăș� i viaț�a ta depinde de dobândirea aces-
tui echilibru. Că până nu î�l obț�ii, va fi un permanent răz-
boi! Ș� i e un război pe care nu-l poate câș� tiga nimeni.
Ai vedea, de asemenea, că una dintre personalităț�ile
tale este cea mai puternică dintre cele trei (sau patru, sau
cinci, sau ș� ase) ș� i că reuș� eș� te mereu să le controleze pe
celelalte. De fapt, dacă urmăreș� ti î�ndeajuns de mult, vei
î�ncepe să î�nț�elegi cât de devastatoare este tirania celei
mai puternice personalităț� i î�n viaț� a ta. Ș� i vei vedea că,
fără echilibru, fără ca tuturor celor trei personalităț�i să li
se ofere oportunitatea, libertatea ș� i susț�inerea de care au
nevoie pentru a creș� te, afacerea ta nu poate decât să-ț�i
oglindească propria asimetrie.
Aș� a se face că o afacere antreprenorială fără un

Manager care să-i ofere ordine ș� i fără un Tehnician care
să o pună la treabă e condamnată la o moarte timpurie ș� i
probabil foarte dramatică. Iar o afacere condusă de un
Manager, fără ca un Antreprenor sau un Tehnician să-ș� i
joace rolurile lor absolut fundamentale, va aș� eza lucrurile
î�n cutiile lui mici ș� i cenuș� ii la nesfârș� it, doar ca să-ș� i dea
prea târziu seama că nu este nevoie de lucrurile sau de
cutiile î�n care le-a pus! O asemenea afacere va muri foarte
ordonat.
Totodată, î�ntr-o afacere aflată î�n mâinile unui Tehni
cian, fără ca Antreprenorul să o conducă ș� i Managerul să
o supervizeze, Tehnicianul va munci până va cădea lat,
doar ca să se trezească î�n dimineaț�a următoare pentru a
se apuca să muncească ș� i mai mult, la fel ș� i î�n următoarea,
ș� i î�n următoarea. Doar ca să descopere, când deja e prea
târziu, că, î�n vreme ce el muncea, cineva a construit o ș� o-
sea chiar prin magazinul lui!
Sarah se uită la mine cu neî�ncredere.
— Dar eu nu sunt Antreprenor, spuse ea. Tot ce ș� tiu
să fac este să coc plăcinte. Tot ce-am vrut vreodată a fost
să coc plăcinte, exact ca Tehnicianul pe care l-ai descris.
Când s-au î�mpărț�it personalităț�ile antreprenoriale, cred
că s-a sărit peste mine. Ce mă fac dacă nu există niciun
Antreprenor î�n mine?
Nu m-am putut abț�ine să nu zâmbesc. Avea să fie dis-
tractiv, deoarece ș� tiam că, atunci când Sarah va î�nț�elege
î�n final – ș� i ș� tiam că o va face –, avea să descopere î�n ea pe
cineva de care nu ș� tiuse niciodată că s-ar afla acolo.
— Î�nainte de a ajunge la o astfel de concluzie, Sarah,

să vedem mai î�ndeaproape ce face de fapt un Antreprenor,
am răspuns eu.
Un Antreprenor are sarcina de a-ș� i î�nchipui afacerea
ca un lucru separat de tine, proprietarul. Sarcina de a
pune toate î�ntrebările potrivite referitor la de ce afacerea
asta, ș� i nu alta? De ce o afacere cu plăcinte î�n locul unui
atelier de reparaț�ii auto? Dacă faci plăcinte, ț�i-e uș� or să te
hotărăș� ti să deschizi o afacere cu plăcinte. Dar exact asta
e problema. Dacă faci plăcinte ș� i eș� ti hotărâtă să faci mun-
că antreprenorială, urmează să laș� i deoparte experienț�a
ta î�n această privinț�ă ș� i să te implici î�n dialogul intern cu
care fiecare personalitate cu adevărat antreprenorială e
minunat de familiarizată.
Vei î�ncepe să-ț�i spui: „E timpul să-mi fac o nouă viaț�ă.
E timpul să-mi stârnesc imaginaț�ia ș� i să î�ncep procesul de
conturare o unei vieț�i cu totul noi. Iar cel mai bun mod de
a face asta, oriunde î�n această lume plină de oportunităț�i,
este de a crea o nouă afacere interesantă. Una care-mi
poate oferi tot ce-mi doresc, una care nu-mi cere să fiu
acolo tot timpul, una care are potenț�ialul de a fi uluitor de
unică, una despre care oamenii să vorbească mult după
ce vor face cumpărături prima oară ș� i, ca urmare a acestei
experienț�e î�ncântătoare, să se î�ntoarcă din nou, deoarece
au parte de o asemenea atmosferă specială. Mă î�ntreb
care ar fi această afacere?”.
Mă întreb care ar fi această afacere este adevărata î�n-
trebare antreprenorială, i-am spus eu lui Sarah. Î�ntrebarea
de vis, o numesc eu. Este î�ntrebarea care se află î�n centrul
muncii unui Antreprenor. Mă î�ntreb. Mă î�ntreb. Mă î�ntreb.
Aș� adar, munca unui Antreprenor este să se î�ntrebe,

am continuat eu. Să-ș� i imagineze ș� i să viseze. Să perceapă
– cu cât mai multe dintre abilităț�ile la care poate să recur-
gă – acele posibilităț�i care plutesc undeva î�n aer, deasupra
capului său, ș� i î�n interiorul inimii sale. Nu î�n trecut, ci î�n
viitor. Aceasta este munca pe care personalitatea antre-
prenorială o realizează la î�nceputul afacerii ș� i î�n absolut
fiecare etapă de pe parcurs. Mă î�ntreb. Mă î�ntreb. Mă î�n-
treb. Exact aș� a cum trebuie să facă orice inventator. Exact
aș� a cum trebuie să facă orice compozitor. Exact aș� a cum
trebuie să facă orice artist, sau orice meș� teș� ugar, sau ori-
ce fizician. Aș� a cum trebuie să facă orice plăcintar. Eu î�i
spun viitoarea muncă. „Mă î�ntreb” este adevărata muncă
a unei personalităț�i antreprenoriale.
Chiar dacă Sarah a î�ncercat să-l reprime, eu am văzut
cum a î�nceput să-i î�nflorească pe buze un surâs firav.
— Cum aș� putea să fac asta altfel? mă î�ntrebă ea î�n
cele din urmă cu o î�ncredere sporită. Dacă aș� da viaț�ă ade-
văratului antreprenor din mine, cum aș� putea schimba cu
totul experienț�a mea î�n această afacere?
— Acum te-ai prins! am spus eu. Este exact î�ntreba-
rea care trebuie. Ș� i pentru a obț�ine răspunsul, să vedem
unde anume se află afacerea ta azi, î�n ciclul de viaț�ă al
micilor afaceri.
3
COPILĂRIA: FAZA TEHNICIANULUI
...unchiul Sol avea o fermă de sconcș� i, dar sconcș� ii au răcit

ș� i au murit, aș� a că unchiul Sol i-a imitat î�ntr-o manieră
subtilă...
E.E. Cummings
Antologie de poezii
Este evident că afacerile, la fel ca oamenii, trebuie să

crească; iar odată cu creș� terea, vine schimbarea.
Din păcate, majoritatea afacerilor nu sunt conduse
conform acestui principiu. Majoritatea sunt administrate
conform dorinț� ei proprietarului, ș� i contrar nevoilor
afacerii.
Iar ceea ce vrea Tehnicianul care conduce compania
nu este dezvoltare sau schimbare, ci exact opusul. El vrea
un loc unde să meargă să muncească, să fie liber să facă ce
vrea, când vrea, să fie eliberat de constrângerea de a
munci pentru Ș� ef.
Din păcate, ceea ce vrea Tehnicianul î�i condamnă afa-
cerea chiar î�nainte de a î�ncepe.
Pentru a î�nț�elege motivul, să aruncăm o privire asu-

pra celor trei faze ale dezvoltării unei afaceri: Copilăria,
Adolescenț�a ș� i Maturitatea.
Î�nț�elegerea fazelor ș� i a ceea ce se î�ntâmplă î�n mintea
proprietarului afacerii î�n timpul fiecăreia î�n parte este
importantă pentru a descoperi de ce majoritatea micilor
afaceri nu î�nfloresc ș� i pentru a te asigura că a ta o va face.
Ș� eful este mort, iar tu, Tehnicianul, eș� ti liber î�n sfârș� it. Î�n
sfârș� it, poț�i face ce te taie capul î�n propria afacere. Ai spe-
ranț�e mari. Atmosfera este î�ncărcată de posibilităț�i. E ca
ș� i cum ai fi intrat î�n vacanț�a de vară. Libertatea ta nou
descoperită este î�mbătătoare.
La î�nceput, nimic nu este prea mult pentru afacerea
ta. Ca Tehnician, eș� ti obiș� nuit să-ț� i „faci treaba”. Aș� a că
orele dedicate afacerii î�n timpul Copilăriei nu sunt petre-
cute î�n silă, ci cu optimism. E muncă de făcut ș� i asta e tot
ce te interesează. La urma urmei, toată viaț�a ai muncit.
„Î�n plus”, te gândeș� ti tu, „munca asta mi se potriveș� te”.
Aș� a că munceș� ti. Zece, douăsprezece, paisprezece ore
pe zi. Ș� apte zile pe săptămână. Chiar ș� i când eș� ti acasă
munceș� ti. Toate gândurile tale, toate sentimentele tale se
î�nvârt î�n jurul noii afaceri. Nu ț�i-o poț�i scoate din minte.
Te consumă; te-ai implicat total pentru a face orice e ne-
cesar ca să o menț�ii î�n viaț�ă.
Î�nsă acum nu faci numai munca pe care ș� tii cum să o
faci, ci ș� i munca pe care nu ș� tii cum să o faci. Nu doar că o
faci, ci o ș� i cumperi, o vinzi ș� i o expediezi. Î� n timpul
Copilăriei, eș� ti un Maestru Jongler, care ț�ine toate mingile
î�n aer.
Copilăria: faza tehnicianului 55
E uș� or să identifici o afacere î�n Copilărie – proprieta-

rul și afacerea sunt unul și același lucru.
Dacă ai î�ndepărta proprietarul unei afaceri aflate î�ncă
î�n Copilărie, nu ar mai rămâne nicio afacere. Ar dispărea!
Î�n Copilărie, tu ești afacerea.
Are chiar numele tău – „LA JOE”, „LA TOMMY”,
„DELICATESE MARY” – astfel î�ncât clientul să nu uite că
tu eș� ti Ș� eful.
Ș� i î�n curând – dacă ai noroc – toată transpiraț�ia, grija
ș� i munca î�ncep să dea roade. Eș� ti bun. Munceș� ti din greu.
Clienț�ii nu uită. Se î�ntorc. Î�ș�i trimit prietenii. Prietenii lor
au ș� i ei prieteni. Ș� i toț� i vorbesc despre Joe, Tommy ș� i
Mary. Toț�i vorbesc despre tine.
Dacă te iei după ce spun clienț�ii tăi, nu a mai existat
nimeni ca Joe, Tommy sau Mary. Joe, Tommy ș� i Mary sunt
ca niș� te vechi prieteni. Muncesc din greu pentru bani. Ș� i
fac treabă bună. Joe este cel mai bun frizer la care am
mers vreodată. Tommy este cel mai bun tipograf pe care
l-am cunoscut. Mary face cel mai bun sendviș� cu carne de
vită pe care l-am mâncat î�n viaț�a mea. Clienț�ii tăi sunt î�n-
nebuniț�i după tine. Continuă să vină î�n număr mare.
Ș� i ț�ie î�ț�i place la nebunie!
Dar apoi lucrurile se schimbă. La î�nceput subtil, î�nsă
treptat devine evident. Rămâi î�n urmă. E mai multă mun-
că de făcut decât poț�i face. Clienț�ii vin fără î�ncetare. Te
vor; au nevoie de tine. Nu mai vor pe altcineva. Munceș� ti
cu o viteză nebună.
Ș� i apoi se î�ntâmplă inevitabilul. Tu, Maestrul Jongler,
î�ncepi să mai scapi câte o minge!
Nu se poate altfel. Indiferent cât de tare î�ncerci, pur ș� i

simplu nu le poț�i prinde pe toate. Entuziasmul de a lucra
cu clienț�ii scade. Livrările, cândva făcute la timp, acum
î�ntârzie. Produsul î�ncepe să-ș� i arate uzura. Nimic nu pare
să mai funcț�ioneze ca la î�nceput.
Tunsorile lui Joe parcă nu mai arată ca altădată. „Am
spus mai scurt la spate, nu î�n părț�i.” „Numele meu nu este
Fred, acela e fratele meu – eu n-am avut niciodată o tun-
soare ca de armată!”
Î�ncep să apară erori ș� i î�n ceea ce tipăreș� te Tommy:
greș� eli de literă, pete de cerneală, culori nepotrivite, altă
hârtie. „Nu am comandat cărț�i de vizită; am comandat co-
perte de catalog.” „Roz? Am spus maro!”
Sendviș� ul lui Mary, care era odată cel mai mare ș� i mai
gustos din lume, arată acum ca pastrama. Dar chiar e pas-
tramă. „Nu ai cerut pastramă?” O altă voce iritată strigă:
„Unde e sendviș� ul meu cu pastramă? Asta e carne de
vită!”. Iar altcineva: „Ce caută boabele astea de năut î�n
fleica mea?”
Ce faci? Te forț�ezi. Munceș� ti din greu. Investeș� ti mai
mult timp, mai multă energie.
Dacă î�nainte investeai douăsprezece ore, acum inves-
teș� ti paisprezece.
Dacă î�nainte investeai paisprezece ore, acum inves-
teș� ti ș� aisprezece.
Dacă î�nainte investeai ș� aisprezece ore, acum inves-
teș� ti douăzeci. Dar mingile continuă să cadă!
Dintr-odată, Joe, Tommy ș� i Mary î�ș�i doresc ca numele
lor să nu mai fie pe firmă.
Dintr-odată, vor să se ascundă.
Dintr-odată, te pomeneș� ti la capătul unei săptămâni

incredibil de haotice, î�ntr-o seară târzie de sâmbătă, cu-
fundat î�n acte contabile, î�ncercând să î�nț�elegi ceva din
toată harababura, gândindu-te la toată munca pe care nu
ai dus-o la capăt săptămâna asta ș� i la toată munca ce te
aș� teaptă săptămâna viitoare. Ș� i brusc î�ț�i dai seama că pur
și simplu nu va mai fi dusă la capăt. Că nu există vreo cale
prin care ai putea face toată munca de unul singur!
Î� ntr-o clipă, î�ț�i dai seama că afacerea ta a devenit
Ș� eful pe care credeai că l-ai lăsat î�n urmă. Nu se poate scă-
pa de Șef!
Copilăria se î�ncheie atunci când proprietarul reali-

zează că afacerea nu mai poate continua ca până atunci,
că, pentru a supravieț�ui, va trebui să se schimbe.
Când se î�ntâmplă acest lucru – când are loc trezirea la
realitate –, apar majoritatea eș� ecurilor î�n afaceri.
Când se î�ntâmplă acest lucru, majoritatea Tehni
cienilor trag obloanele ș� i pleacă.
Restul trec pragul Adolescenț�ei.
Sarah î�ncepea să arate din nou î�nvinsă. Mai văzusem

acea expresie pe feț�ele a nenumăraț� i clienț� i. Când un
Tehnician convertit î�n proprietar de afacere se confruntă
brusc cu realitatea situaț� iei sale, deznădejdea poate să
apară ș� i ea. Provocarea poate părea copleș� itoare. Dar
simț�eam că Sarah avea să se lupte cu ideea – ș� i cu ea î�n-
săș� i – până când o va î�nț�elege.
— Cred că tot n-am î�nț�eles, zise ea. De ce nu e bine să
fii Tehnician? Î�nainte î�mi plăcea munca pe care o fac. Ș� i
dacă nu ar trebui să fac toate celelalte lucruri, mi-ar plă-

cea î�n continuare!
— Bineî�nț�eles că ț�i-ar plăcea î�n continuare, am răs-
puns eu. Asta e ș� i ideea!
Nu e nimic rău să fii Tehnician. E rău să fii un Tehnician
care deț�ine ș� i o afacere! Deoarece, î�n calitate de Tehnician
convertit î�n proprietar de afacere, interesul tău se inver-
sează. Tu vezi lumea de jos î�n sus, î�n loc să o vezi de sus î�n
jos. Ai o viziune tactică, î�n loc să ai una strategică. Tu vezi
munca ce trebuie făcută ș� i, datorită felului î�n care eș� ti
construită, sari imediat să o faci! Crezi că o afacere nu
este nimic mai mult decât un conglomerat de munci di-
verse ce se fac î�n cadrul ei, când î�n realitate este mai mult
decât atât.
Dacă vrei să munceș� ti î�ntr-o afacere, ia-ț�i o slujbă î�n
firma altcuiva! Dar nu î�ț�i lua î�ntr-a ta! Pentru că, î�n timp
ce munceș� ti, î�n timp ce răspunzi la telefon, coci plăcinte,
cureț�i ferestrele ș� i podelele, î�n timp ce faci aia ș� i faci ailaltă,
există ceva mult mai important care nu se face. Este mun-
ca pe care tu nu o faci, munca strategică, munca antrepre-
norială, cea care î�ț�i va conduce afacerea î�nainte, care î�ț�i va
oferi viaț�a pe care nu ai cunoscut-o î�ncă.
Nu, am spus eu, bucurându-mă cu adevărat, nu e ni-
mic î�n neregulă cu munca tehnică; este, poate fi, o bucurie
pură.
Problema apare atunci când Tehnicianul î�năbuș� ă toa-
te celelalte personalităț�i. Când Tehnicianul î�ș�i umple ziua
numai cu muncă. Când Tehnicianul evită provocarea de a
î�nvăț�a cum se dezvoltă o afacere. Când, zi după zi, diminu-
ează rolul antreprenorial atât de necesar forț�ei vitale ș� i
elanului unei mici afaceri î�ntr-adevăr extraordinare
precum ș� i rolul managerial atât de important pentru

echilibrul operaț�ional sau pentru baza unei mici afaceri.
A fi un mare Tehnician este pur ș� i simplu insuficient
pentru a î�ndeplini sarcina de a construi o mică afacere
mare. A te lăsa consumat de munca tactică a afacerii, aș� a
cum o face orice Tehnician care suferă de o criză antre-
prenorială, conduce la un singur lucru: o slujbă complica-
tă, frustrantă ș� i, î�n cele din urmă, umilitoare!
Ș� tii despre ce vorbesc, Sarah. Î� ț�i dai seama că, atât
timp cât î�ț�i priveș� ti afacerea din perspectiva Tehnicianului,
eș� ti condamnată să te confrunț�i permanent cu această ex-
perienț�ă? am î�ntrebat-o eu cât de delicat am putut.
Am observat că Sarah se chinuia î�ncă cu ideea de a
face diferit ceea ce făcea atunci. Am aș� teptat î�ntrebarea
pe care ș� tiam că se pregătea să mi-o pună ș� i nu a durat
mult până când mi-a spus:
— Dar nici măcar nu-mi pot imagina cum ar fi afacerea
mea fără ca eu să fac toată munca, spuse ea. Î�ntotdeauna
a depins de mine. Dacă nu aș� fi eu, clienț�ii mei ar pleca î�n
altă parte. Nu sunt sigură că î�nț�eleg ce e cu adevărat î�n
neregulă î�n această privinț�ă.
— Gândeș� te-te la următorul lucru, i-am spus. Î�ntr-o
afacere care depinde de tine, de stilul tău, de personalita-
tea ta, de prezenț�a ta, de talentul tău ș� i de dispoziț�ia de a
realiza munca, dacă tu nu eș� ti acolo, bineî�nț�eles că toț�i
clienț�ii vor pleca î�n altă parte. Tu n-ai face-o?
Fiindcă, î�ntr-o afacere ca asta, ceea ce cumpără clienț�ii
tăi nu este capacitatea afacerii de a le oferi ce î�ș�i doresc,
ci capacitatea ta de a le oferi ce î�ș�i doresc. Ș� i asta e
problema!
Ș� i dacă nu vrei să fii acolo? Dacă ai vrea să fii î�n altă

parte? Î�ntr-o vacanț�ă? Sau acasă? Citind o carte? Lucrând
î�n grădină? Sau î�ntr-un concediu mai lung, ce Dumnezeu?
Nu există vreun loc î�n care ai vrea să te afli uneori, iar nu
î�n magazinul tău, satisfăcând nevoile clienț�ilor, care au
atâta nevoie de tine pentru că eș� ti singura care o poate
face?
Ș� i dacă eș� ti bolnavă sau nu te simț�i bine? Sau dacă
vrei pur ș� i simplu leneveș� ti?
Nu vezi? Dacă afacerea ta depinde de tine, atunci nu
ai o afacere – ai o slujbă. Ș� i este cea mai rea slujbă din
lume fiindcă lucrezi pentru un nebun!
Î�n plus, nu acesta este scopul intrării î�n afaceri.
Scopul intrării î�n afaceri este de a te elibera de o sluj-
bă, pentru a crea slujbe pentru alț�i oameni.
Scopul intrării î�n afaceri este de a te extinde dincolo
de orizontul tău actual. Aș� a î�ncât să poț�i inventa un lucru
care să satisfacă o nevoie a pieț�ei care nu a fost niciodată
satisfăcută. Aș� a î�ncât să poț�i duce o viaț�ă nouă, cu per-
spective extinse, stimulantă.
Sarah spuse:
— Nu-mi place să bat apa î�n piuă, dar dacă î�mi doresc
să fac muncă tehnică î�n afacerea mea? Dacă nu-mi doresc
să fac nimic altceva decât asta?
— Atunci, pentru numele lui Dumnezeu, am spus eu
cât de apăsat mi-am putut permite, scapă de afacerea ta!
Ș� i scapă de ea cât de repede poț�i! Pentru că nu le poț�i avea
pe amândouă. Nu poț�i fi ș� i sătul, ș� i cu punga plină! Nu poț�i
ignora responsabilităț�ile financiare, responsabilităț�ile de
marketing, pe cele de vânzare ș� i administrare. Nu poț� i
ignora nevoile viitorilor tăi angajaț� i de a avea un
leadership, un scop, un management responsabil, de a

avea o comunicare eficientă ș� i ceva mai mult decât o sluj-
bă î�n care unicul lor scop este să te susț�ină ca să-ț�i faci tu
treaba. Ca să nu mai vorbim de ceea ce are nevoie aface-
rea ta de la tine, dacă vrei să prospere: să î�nț�elegi modul
î�n care funcț�ionează o afacere, să î�nț�elegi dinamica unei
afaceri – fluxul de numerar, dezvoltarea, sensibilitatea cli-
entului, sensibilitatea competitivă ș� i aș� a mai departe.
Ideea e că, i-am spus eu, urmărind-o cum î�ș�i lasă pri-
virea î�n pământ, pentru a o ridica apoi cu expresia unei
î�ntrebări tăcute, dacă tot ce-ț�i doreș� ti de la o afacere pro-
prie este oportunitatea de a face ceea ce făceai ș� i î�nainte
de a porni afacerea, de a fi plătită pentru asta ș� i de a avea
mai multă libertate de a veni ș� i de a pleca, lăcomia ta ‒
ș� tiu că sună dur, dar asta e –, indisciplina ta te vor consu-
ma î�n cele din urmă ș� i pe tine, ș� i afacerea ta.
Am făcut o pauză, apoi am continuat, fiindcă vedeam
că Sarah tot nu era pe deplin convinsă.
— Pur ș� i simplu nu poț� i ajunge din punctul î�n care
te afli î�n cel î�n care vrei! Nu poț� i să joci doar rolul
Tehnicianului ș� i să le ignori pe cele de Antreprenor ș� i de
Manager, doar pentru că nu eș� ti î�ncă pregătită să le joci.
Fiindcă, î�n momentul î�n care alegi să porneș� ti o mică
afacere, Sarah, alegi fără să-ș� i dai seama să joci un joc
semnificativ mai mare decât orice joc pe care l-ai jucat
vreodată.
Ș� i pentru a juca acest joc nou, numit a construi o mică
afacere care să funcționeze realmente, Antreprenorul tău
trebuie să fie linguș� it, î�ngrijit ș� i să i se acorde spaț�iul de
care are nevoie pentru a se extinde, iar Managerul tău tre-
buie să fie susț� inut ș� i el pentru a-ș� i putea dezvolta
abilitatea de a face ordine ș� i de a traduce viziunea antre-

prenorială î�n acț�iuni care să se poată manifesta eficient î�n
lumea reală.
Dacă nu î�ndeplineș� ti toate aceste cerinț�e, vei fi î�m-
pins pe marginea prăpastiei ș� i, î�n cele din urmă, chiar î�n
ea. Pentru că o mică afacere cere realmente aceste lucruri,
altfel se va ofili din start.
Deci, fie că ne place sau nu, trebuie să î�nvăț�ăm cum
s-o facem. Lucrul interesant este că, odată ce î�ncepi, odată
ce Tehnicianul î�ncepe să slăbească strânsoarea, odată ce
faci loc ș� i celorlalte personalităț�i ale tale să î�nflorească,
jocul devine mai satisfăcător decât î�ț�i poț� i imagina î�n
acest punct al afacerii tale.
— Spune-mi mai multe despre toate astea, zise Sarah.
Vreau î�ntr-adevăr să ș� tiu.
— Î�ț�i voi spune, i-am răspuns. Deș� i am senzaț�ia că ai
î�nț�eles ceva mai mult decât crezi. Dar mai î�ntâi, hai să in-
trăm î�n Adolescenț�ă, a doua etapă a dezvoltării unei mici
afaceri.
4
ADOLESCENȚA: CUM SĂ OBȚII
AJUTOR
Î�n calitate de guverne, ne poticnim î�ntre programe de criză

ș� i programe prin care să evităm prăbuș� irea, orbecăind spre vi-
itor fără niciun plan, fără nicio speranț�ă, fără nicio viziune.
Alvin Toffler
Al treilea val
Adolescenț�a î�ncepe î�n viaț�a afacerii tale î�n momentul î�n

care te hotărăș� ti să ceri ajutor.
Nu se poate spune cât de curând se va î�ntâmpla. Dar
se î�ntâmplă întotdeauna, solicitarea fiind precipitată de o
criză din etapa Copilăriei.
Orice afacere care se dezvoltă trebuie să intre î�n faza
Adolescenț�ei. Orice proprietar al unei mici afaceri care
reuș� eș� te să supravieț�uiască cere ajutor.
Ce fel de ajutor soliciț�i tu, Tehnicianul supraî�ncărcat?
Răspunsul este la fel de uș� or pe cât de inevitabil: aju-
tor tehnic.
Pe cineva cu experienț�ă.
Pe cineva cu experienț�ă î�n tipul tău de afacere.

Cineva care ș� tie cum să facă munca tehnică ce rămâne
nefăcută – de obicei, munca pe care ț�ie nu-ț�i place să o
faci.
Proprietarul orientat spre vânzări porneș� te î�n căuta-
rea unei persoane care să se ocupe de producț�ie.
Proprietarul orientat spre producț�ie caută un repre-
zentant de vânzări.
Ș� i aproape toț�i î�ncearcă să găsească pe cineva care să
se ocupe de actele contabile! Pentru că, dacă există un
lucru pe care cei mai mulț� i proprietari de mici afaceri
urăsc să-l facă – ș� i î�n consecinț�ă î�l ignoră – acesta are le-
gătură cu actele contabile.
Ș� i astfel î�ț�i aduci primul angajat – Harry, o persoană
care ț�ine actele contabile, î�n vârstă de ș� aizeci ș� i opt de ani,
care completează registre de când avea doisprezece ani,
î�n ț�ara de origine.
Harry se pricepe la contabilitate.
Harry ș� tie cum să completeze registre î�n opt limbi.
Dar cel mai important, Harry are douăzeci ș� i doi de
ani de experienț�ă î�n completarea registrelor î�ntr-o com-
panie exact ca a ta.
Harry ș� tie absolut totul despre tipul tău de afacere.
Ș� i acum este angajatul tău.
Lumea e pur ș� i simplu mai frumoasă acum.
O minge mare este pe cale de a fi prinsă – de data asta
de către altcineva.
E luni dimineaț�ă. Harry soseș� te la lucru. Î�l î�ntâmpini
cu căldură ș� i, hai să fim sinceri, cu emoț�ie. Ai petrecut tot
weekendul pregătindu-te pentru acest moment. I-ai
Adolescența: cum să obții ajutor 65
alocat un spaț�iu generos pentru birou. Ai aranjat registre-

le ș� i vraful de scrisori nedeschise pe biroul lui. Ai cumpă-
rat o cană de cafea pe care scrie „Harry”. Ai fost chiar
suficient de atent î�ncât să-i pui o pernuț�ă pe scaun [va sta
jos mult timp].
Există un moment decisiv î�n fiecare afacere atunci
când proprietarul angajează primul său salariat pentru a
face munca pe care el nu ș� tie să o facă singur sau nu vrea
să o facă. Î� n afacerea ta, Harry este acea persoană. Ș� i
această dimineaț�ă de luni e acel moment decisiv.
Gândeș� te-te puț�in.
Ai făcut un pas mare. Registrele sunt acum pe biroul
lui, nu pe al tău.
Ș� i mai mult decât atât, Harry este pe cale să devină
singura persoană din lume care cunoaș� te adevărata po-
veste despre tine ș� i afacerea ta.
Harry va arunca o privire asupra registrelor ș� i va ș� ti
adevărul.
Harry, primul ș� i cel mai important angajat al tău, este
pe punctul de a descoperi un secret pe care l-ai ascuns de
toț�i ceilalț�i din viaț�a ta: că nu știi ce faci!
Î�ntrebarea este: ce va face el î�n privinț�a asta?
Va râde?
Va plânge?
Va pleca?
Sau se va apuca de lucru?
Ș� i dacă nu va completa Harry registrele, cine o va
face?
Î�nsă deodată auzi păcănitul sistematic, liniș� tit al tas-
telor calculatorului de pe biroul lui Harry.
Munceș� te!
Harry va rămâne!
Nu-ț�i vine să crezi ce noroc ai.
Nu va trebui să mai completezi tu registrele.
Ș� i, î�ntr-o clipă, î�nț�elegi ce î�nseamnă să te afli î�n afa-
ceri aș� a cum nu ai î�nț�eles niciodată.
„Nu trebuie să mai fac asta!”
Î�n sfârș� it, eș� ti liber. Managerul din tine se trezeș� te, iar
Tehnicianul se duce temporar la culcare. Grijile tale s-au
sfârș� it. Altcineva va face asta acum.
Dar î�n acelaș� i timp – neobiș� nuit să fii Manager –, noua
ta libertate ia o formă mult prea des î�ntâlnită.
Se numeș� te Management prin Abdicare î�n loc de prin
Delegare.
Pe scurt, aș� a cum au făcut toț� i proprietarii de mici
afaceri î�naintea ta, î�i dai registrele lui Harry... ș� i fugi.
Pentru o perioadă, ești liber. Cel puț�in relativ liber. La
urma urmei, î�ncă ai de făcut restul.
Dar acum, că î�l ai pe Harry, lucrurile î�ncep să se
schimbe.
Pentru că, atunci când Harry nu este total cufundat î�n
registre, î�l poț�i pune să răspundă la telefon.
Ș� i când nu răspunde la telefon, î�l poț� i pune să facă
niș� te expedieri ș� i recepț�ii.
Ș� i când nu face expedierile ș� i recepț�ia, ar putea la fel
de bine să se ocupe de câț�iva clienț�i.
Ș� i când nu se ocupă de câț�iva clienț�i, ei bine, cine ș� tie
la ce te mai poț�i gândi î�n continuare?
Viaț�a devine mai uș� oară. Viaț�a devine un vis.
Tu î�ncepi să iei un prânz ceva mai lung: treizeci de

minute î�n loc de cincisprezece.
Pleci puț�in mai devreme la finalul zilei: la ora opt, nu
la nouă.
Harry vine din când î�n când pe la tine ca să-ț�i spună
ce-i trebuie, iar tu, ocupat ca de obicei, î�i spui pur ș� i sim-
plu să se descurce. Cum, nu contează, atât timp cât nu te
deranjează cu detaliile. Ai altceva mai bun de făcut.
Harry are nevoie de mai mulț�i oameni. Afacerea î�nce-
pe să se dezvolte. Ocupat ca de obicei, î�i spui să-i angajeze
el. Ș� i el o face. Harry e o minune. E minunat să ai un tip ca
Harry. Nu trebuie să te gândeș� ti la ce face; nu trebuie să-ț�i
faci griji pentru felul î�n care se descurcă. Nu se plânge
niciodată. Doar munceș� te. Ș� i face toată munca pe care tu
urăș� ti să o faci. E cea mai bună dintre toate lumile posibi-
le. Tu poț�i să fii Ș� eful ș� i să faci munca pe care î�ț�i place să o
faci, iar Harry are grijă de restul. Asta viaț�ă de Antreprenor!
Ș� i apoi, pe neaș� teptate, ceva se î�ntâmplă.
Un client sună pentru a se plânge de modul neglijent
î�n care a fost tratat de unul dintre angajaț�ii tăi. „Cine a
fost?”, î�ntrebi tu, fierbând î�n sinea ta. Nu ș� tie, dar, dacă ai
de gând să angajezi astfel de persoane, va apela la altcine-
va pentru a face afaceri.
Promiț�i să te ocupi de asta.
De la bancă eș� ti sunat să ț�i se spună că n-ai acoperire.
„Cum s-a î�ntâmplat aș� a ceva?”, î�l î�ntrebi, ș� i simț�i cum ț�i se
î�nmoaie genunchii. Nu ș� tie, dar dacă nu vei acorda mai
multă atenț�ie acestei situaț�ii, va trebui să „ia măsuri”.
Cel mai vechi furnizor al tău sună să-ț�i spună că ai

făcut greș� it comanda de săptămâna trecută, astfel că li-
vrarea va î�ntârzia cu zece săptămâni. Mai mult, va trebui
să suporț�i ș� i cheltuielile suplimentare. „Cum s-a î�ntâm-
plat asta?” î�l î�ntrebi, î�ntinzându-te după un Rolaid*. Nu
ș� tie, dar dacă nu-ț�i poț�i gestiona comenzile mai bine, va
trebui să ia î�n calcul alte opț�iuni.
Pe platforma de livrare, te duci la puș� tiul pe care l-a
angajat Harry. Ambalează un pachet. Te uiț�i la pachet ș� i
explodezi. „Cine te-a î�nvăț�at să ambalezi un pachet aș� a?”,
î�l î�ntrebi tu pe puș� tiul surprins. „Nu ț� i-a arătat nimeni
cum se face corect? Ia, dă-mi mie. O fac eu.”
Ș� i o faci.
Chiar î�n după-amiaza cu pricina, se î�ntâmplă să treci
pe lângă linia de producț�ie. Aproape că leș� ini. „Cine te-a
î�nvăț�at să faci aș� a?”, bâigui tu la persoana ș� ocată din de-
partamentul de producț�ie. „Nu ț�i-a arătat nimeni cum se
face? Ia, dă-mi mie. O fac eu.”
Ș� i o faci.
Î�n dimineaț�a următoare, vorbeș� ti cu noul reprezen-
tant de vânzări, angajat tot de Harry.
„Ce se î�ntâmplă cu clientul A?”, î�l î�ntrebi. Răspunsul
lui te î�nfurie. „Când mă ocupam eu de el, nu aveam nicio-
dată probleme de felul ăsta!”, te plângi tu. „Ia, dă-mi mie.
Mă voi ocupa eu de asta.”
Ș� i o faci.
Ș� i tânărul funcț�ionar de la livrări se uită la tipul din
departamentul de producț�ie, iar amândoi se uită la noul
* Medicament recomandat pentru combaterea acidității stomacale. (n.tr.)

reprezentant de vânzări ș� i toț� i se uită la Ș� eful lor î�n

Acț�iune Harry ș� i î�ntreabă: „Cine naiba era ăla?!”. Harry
ridică din umeri ș� i spune (aș� a cum numai cineva care lu-
crează de peste cincizeci de ani pentru alț�ii poate să spu-
nă): „Aaa, păi era Ș� eful”.
Dar, fii atent: ceea ce știe Harry este un lucru pe care tu
ești pe cale să-l înveți.
Ș� i anume, că este doar î�nceputul unui proces care
apare î�n fiecare afacere ajunsă la Adolescenț�ă odată ce
Managementul prin Abdicare al proprietarului î�ncepe
să-ș� i facă efectul. Este doar î�nceputul unui proces de de-
teriorare, î�n care numărul de mingi din aer nu numai că
depăș� eș� te abilitatea ta de a jongla eficient cu ele, dar de-
păș� eș� te ș� i abilitatea angajaț�ilor tăi.
Ceea ce ș� tie Harry, ș� i ceea ce eș� ti pe cale să î�nveț�i ș� i tu,
este că acesta e doar î�nceputul unui proces î�n care mingile
î�ncep să cadă mai repede ș� i cu o frecvenț�ă mai mare decât
se î�ntâmpla pe vremea când făceai totul singur.
Ș� i î�n timp ce bufnitura mingilor ce aterizează devine
tot mai asurzitoare, î�ncepi să realizezi că nu trebuia să fi
avut niciodată î�ncredere î�n Harry.
Nu trebuia să fi avut niciodată î�ncredere î�n nimeni.
Î�n timp ce mingile continuă să cadă î�ntr-un ritm co-
pleș� itor, î�ncepi să realizezi că nimănui nu-i pasă de aface-
rea ta aș� a cum î�ț�i pasă ț�ie.
Că nimeni nu este dispus să muncească la fel de mult
ca tine.
Că nimeni nu are judecata ta, sau abilitatea ta, sau do-
rinț�a ta, sau interesul tău.
Că, dacă un lucru trebuie făcut bine, tu eș� ti cel care va

trebui să o facă.
Aș� a că revii la afacerea ta pentru a deveni din nou
Maestrul Jongler. Aceeaș� i veche poveste. Ia orice afacere
aflată î�n Adolescenț�ă de oriunde din lume ș� i vei constata
că proprietarul afacerii munceș� te, ș� i munceș� te, ș� i iar
munceș� te, ș� i este ocupat, ocupat, ș� i iar ocupat – făcând tot
ce trebuie făcut î�n firma sa – î�n ciuda faptului că acum are
salariaț�i care trebuie să facă lucrurile respective î�n locul
său. Oameni pe care î�i plăteș� te î�n acest sens!
Ș� i cel mai rău este că cu cât face el mai mult, cu atât
fac ei mai puț�in.
Ș� i cu cât fac ei mai puț�in, cu atât mai mult ș� tie el că,
dacă trebuie făcut ceva, va fi nevoit să o facă el î�nsuș� i. Aș� a
că intervine ș� i mai mult î�n ceea ce trebuie să facă aceș� tia.
Dar Harry ș� tia asta când a î�nceput să lucreze la firmă.
Putea să-ț� i fi spus – ț� ie, noului său Ș� ef – că î�n final
Ș� eful intervine î�ntotdeauna.
Harry putea să-ț� i fi spus că Ș� eful nu este niciodată
mulț�umit de munca celorlalț�i.
Iar motivul este acela că Ș� eful se răzgândeș� te mereu
î�n ceea ce priveș� te lucrurile care trebuie făcute ș� i modul
î�n care trebuie făcute.
Ceea ce nu î�nț�elege Harry, totuș� i, este de ce – de ce
eș� ti tu atât de nebun.
Pentru că nu angajaț�ii tăi sunt cei care te î�nnebunesc.
Nu clientul care se plânge este cel care te î�nnebuneș� te.
Nici funcț�ionarul de la bancă, nici furnizorul, sau pa-
chetul ambalat incorect nu sunt cele care te fac să te urci
pe pereț�i.
Nu expresiile „nimănui nu-i pasă” sau „nimic nu este

făcut la timp” sunt cele care te î�nnebunesc.
Nu, nu lumea este problema.
Ci faptul că tu nu ș� tii efectiv cum să procedezi altfel.
Eș� ti pierdut fără speranț� ă, fără ajutor. Pentru a te
comporta diferit, ar trebui să trezeș� ti personalităț�ile care
dorm î�năuntrul tău de multă vreme – Antreprenorul ș� i
Managerul – ș� i apoi să le ajuț�i să-ș� i dezvolte abilităț�ile pe
care numai ele le pot adăuga afacerii tale.
Î�nsă Tehnicianul din tine nu se va opri î�ncă multă vre-
me, pentru a lăsa aceste lucruri să se î�ntâmple.
Tehnicianul din tine trebuie să se apuce de lucru!
Tehnicianul din tine trebuie să prindă mingile!
Tehnicianul din tine trebuie să rămână ocupat.
Tehnicianul din tine tocmai a atins limitele Zonei sale de
Confort.
M-am uitat la Sarah ș� i mi-am dat seama că atinsesem un

punct sensibil.
Sarah descoperise ceva î�n cursul conversaț�iei noastre
– ceva î�n legătură cu Zona de Confort care era semnifica-
tiv pentru ea.
Ș� i, intuitiv, am ș� tiut că tocmai surprinsesem un in-
stantaneu al acestui lucru.
5
DINCOLO DE ZONA DE CONFORT
Schimbările drastice aduc cu ele o î�nstrăinare faț�ă de pro-

pria persoană ș� i generează nevoia de a avea o nouă identi-
tate. Ș� i poate că depinde de modul î�n care este satisfăcută
această nevoie ca procesul de schimbare să decurgă lin sau
să fie î�nsoț�it de convulsii ș� i explozii.
Eric Hoffer
The Temper of Our Time
(Starea de spirit a vremurilor noastre)
Orice afacere aflată î�n etapa Adolescenț�ei ajunge î�ntr-un

punct î�n care î�ș�i î�mpinge proprietarul dincolo de Zona sa
de Confort – limitele î�ntre care se simte sigur de abilitatea
sa de a controla mediul ș� i î�n afara cărora î�ncepe să piardă
controlul.
Limitele Tehnicianului sunt determinate de multitu-
dinea lucrurilor pe care le poate face el î�nsuș� i.
Cele ale Managerului sunt definite de numărul tehni-
cienilor pe care î�i poate supraveghea eficient sau al mana-
gerilor subordonaț�i pe care poate să î�i organizeze î�ntr-un
efort productiv.
Limitele Antreprenorului depind de numărul mana-

gerilor pe care î�i poate implica î�n urmărirea propriei sale
viziuni.
Pe măsură ce o afacere se dezvoltă, invariabil ea î�nce-
pe să depăș� ească abilitatea proprietarului de a o controla
– de a influenț�a, a simț�i ș� i a vedea munca ce trebuie făcută
ș� i de a inspecta progresul ei personal, aș� a cum trebuie să
facă orice tehnician.
Din disperare, el face ceea ce ș� tie să facă, î�n loc de
ceea ce nu ș� tie, abdicând astfel din rolul său de manager
ș� i transmiț�ând răspunderea altcuiva – unui „Harry”.
Ajuns î�n acest punct, disperarea se transformă î�n spe-
ranț�ă. Speră că Harry se va descurca astfel î�ncât el să nu
se mai î�ngrijoreze.
Î�nsă Harry are ș� i el nevoile lui. Harry este ș� i el tehni-
cian. Are nevoie de mai multe î�ndrumări de cât î�i poate
oferi Tehnicianul. Trebuie să ș� tie de ce face ceea ce face.
Trebuie să ș� tie rezultatul pentru care va fi responsabil ș� i
standardele î�n funcț� ie de care î�i este evaluată munca.
Trebuie să ș� tie totodată î�ncotro se î�ndreaptă afacerea ș� i
unde se î�ncadrează responsabilităț�ile sale î�n strategia de
ansamblu.
Pentru a avea un randament eficient, lui Harry î�i tre-
buie ceva ce Tehnicianul convertit î�n proprietar de aface-
re nu este capabil să-i ofere – un manager! Iar lipsa unuia
face ca afacerea să intre î�n vrie.
Ș� i î�n timp ce afacerea se dezvoltă dincolo de Zona de
Confort a proprietarului – î�n timp ce căderea se accele-
rează –, există doar trei căi pe care o poate lua afacerea,
doar trei moduri î�n care se poate transforma aceasta: se
Dincolo de zona de confort 75
poate î�ntoarce la faza Copilăriei, poate risca totul sau

poate rezista din răsputeri.
Să aruncăm o privire asupra fiecărui caz î�n parte.
Devii mic din nou

Una dintre cele mai constante ș� i mai previzibile reacț�ii ale
Tehnicianului convertit î�n proprietar de afacere la haosul
pe care î�l implică Adolescenț�a este decizia de a „redeveni
mic”. Dacă nu poț�i controla haosul, scapă de el.
Î�ntoarce-te la vremea când făceai totul tu î�nsuț�i, când
nu aveai angajaț� i pentru care să-ț� i faci griji, sau prea
mulț�i clienț�i, sau prea multe datorii imposibil de plătit ș� i
creanț�e neonorate, sau prea multe stocuri.
Pe scurt, î�ntoarce-te la vremea când afacerea ta era
simplă, î�napoi la Copilărie.
Mii de tehnicieni procedează aș� a. Scapă de angajaț�i,
scapă de stocuri, î�ș�i ascund datoriile î�ntr-o sacoș� ă mare,
î�nchiriază un sediu mai mic, pun maș� inăria î�n mijloc, pun
telefonul lângă maș� inărie ș� i fac din nou singuri totul.
Revin la situaț�ia î�n care erau ș� i proprietarul, ș� i mana-
gerul unic, ș� i bucătarul-ș� ef ș� i maș� ina pentru spălat sticle
– făcând tot ce trebuie făcut, absolut singuri, dar având
sentimentul liniș� titor de a fi recâș� tigat controlul.
„Ce-ar putea să meargă prost?” se gândesc î�n sinea
lor, uitând brusc că s-au mai aflat î�n această situaț�ie. Î�n
mod previzibil, ș� i acest lucru î�ș�i ia tributul.
Î�ntr-o dimineaț�ă – s-ar putea să fie la vreo ș� ase săptă-
mâni sau ș� ase ani din ziua î�n care „ai devenit” mic din nou
– se î�ntâmplă inevitabilul.
Te trezeș� ti, eș� ti î�n pat, iar partenerul tău de viaț�ă se

î�ntoarce spre tine ș� i spune: „Ț� i-e rău? Nu arăț�i prea bine”.
„Nu mă simt prea bine”, răspunzi tu.
„Vrei să vorbim despre asta?” î�ntreabă el sau ea.
„E simplu”, spui tu, „nu vreau să mă mai duc acolo!”
Apoi partenerul î�ț�i pune î�ntrebarea evidentă: „Dar
dacă nu o faci tu, cine o va face?”.
Ș� i, deodată, eș� ti izbit de realitatea condiț�iei tale.
Î�nț�elegi un lucru pe care l-ai evitat î�n toț�i aceș� ti ani.
Ajungi faț�ă î�n faț�ă cu adevărul de neocolit:
Nu ai o afacere – ai un loc de muncă!
Mai mult, este cel mai î�ngrozitor loc de muncă din lume!
Nu î�l poț�i î�nchide când vrei tu, fiindcă, dacă e î�nchis,
nu mai eș� ti plătit.
Nu poț�i pleca atunci când vrei tu, fiindcă, atunci când
pleci, nu mai e nimeni care să facă treaba.
Nu poț�i vinde afacerea atunci când vrei, fiindcă cine
ar vrea să cumpere o slujbă?
Î� n acest punct simț� i disperarea ș� i cinismul pe care
ajunge să le simtă aproape fiecare proprietar al unei mici
afaceri.
Dacă a existat cândva un vis, oricât de mic, e pierdut.
Ș� i odată cu el, orice dorinț�ă de a rămâne ocupat, ocupat,
ocupat.
Nu mai speli ferestrele.
Nu mai ș� tergi podelele.
Clienț�ii devin mai degrabă o problemă decât o opor-
tunitate. Pentru că, dacă cineva cumpără ceva, tu va tre-
bui să faci toată munca.
Standardele tale î�n materie de vestimentaț�ie î�ncep să

scadă.
Firma de la intrare se ș� terge ș� i se scorojeș� te.
Dar ț�ie nu-ț�i pasă.
Căci atunci când visul este pierdut, singurul lucru
care mai rămâne este munca.
Tirania rutinei.
Truda de zi cu zi a activităț�ii lipsite de scop.
Î�n cele din urmă, pui lacătul. Nu mai este nimic care
să te ț�ină acolo.
Potrivit Small Business Administration*, î�n Statele
Unite, peste 600.000 de asemenea afaceri pun lacătul î�n
fiecare an.
Ș� i e de î�nț�eles.
Afacerea ta, cândva promisiunea strălucitoare a vieț�ii
tale, iar acum nici măcar o promisiune, a devenit treptat
morga visurilor moarte.
Riști totul
Afacerea aflată î�n Adolescenț�ă are o alternativă care este
cu siguranț�ă mai puț�in dureroasă ș� i categoric mai drama-
tică decât „a deveni mic”. Poate pur ș� i simplu să se dezvol-
te din ce î�n ce mai repede până când ajunge să se
autodistrugă din cauza propriului elan.
Lista este nesfârș� ită: Itel, Osbourne Computer, Coleco
ș� i nenumărate altele. Toate companiile de acest fel, care
„riscă totul”, au fost iniț� i ate î� n timpul unei Crize
* Agenția de sprijin a antreprenorilor și a micilor afaceri din SUA. (n.ed.)

Antreprenoriale, de către un Tehnician care ș� i-a concen-

trat atenț�ia asupra scopului greș� it al unei afaceri, ș� i anume
asupra produsului afacerii, î�n loc să se concentreze pe
afacerea î�n sine.
Afacerile care „riscă totul” sunt o caracteristică a vre-
murilor noastre.
Ele sunt un fenomen al î�naltei tehnologii.
Odată cu explozia noii tehnologii ș� i a numărului celor
care o creează, o specie complet nouă de tehnicieni s-a
adunat î�n arena afacerilor.
Alături de aceș� ti vrăjitori ș� i de virtuozitatea lor tehni-
că aparent nelimitată, o avalanș� ă de produse noi a năvălit
zgomotos pe uș� ile larg deschise ale unei pieț�e receptive ș� i
captivate.
Din nefericire, majoritatea acestor companii abia trec
de uș� ă î�nainte ca elanul incontrolabil care le-a adus acolo
să le forț�eze să se î�mpiedice ș� i apoi să cadă.
Toate excesele Adolescenț�ei, indiferent cât de frus-
trante ș� i derutante ar putea fi î�ntr-o companie ce se extin-
de normal, sunt dezastruoase pentru o afacere care „riscă
totul”. Pe măsură ce ea creș� te, haosul creș� te ș� i mai repede.
Legaț�i de coada unei inovaț�ii tehnologice, Tehnicianul ș� i
oamenii săi rareori se eliberează suficient pentru a-ș� i face
o idee cu privire la situaț�ia lor. Cererea pentru produsul de
care sunt atât de mândri depăș� eș� te rapid capacitatea lor
Adolescentă de a o produce.
Rezultatul este aproape mereu catastrofic. Afacerea
explodează, lăsând î�n urma ei oameni care explică cel mai
adesea explozia ca pe o consecinț�ă inevitabilă a situaț�iei
de a face afaceri la „viteză maximă”, când norocul, viteza
ș� i un pic de î�ndrăzneală tehnologică genială sunt compo-

nentele necesare pentru ca afacerea să ajungă departe.
Realitatea este cu totul alta.
Norocul, viteza ș� i tehnologia genială nu au fost nicio-
dată suficiente, deoarece î�ntotdeauna altcineva este me-
reu mai norocos, mai rapid ș� i mai genial din punct de
vedere tehnologic. Din nefericire, odată ajuns la viteză
maximă, există prea puț� in timp pentru a mai asculta.
Cursa este câș� tigată prin reflex, printr-o sclipire de geniu
sau un noroc neaș� teptat.
„A risca totul” este echivalentul ruletei ruseș� ti î�n do-
meniul î�naltei tehnologii, jucată adesea de oameni care
nici măcar nu ș� tiu că arma este î�ncărcată!
Supraviețuirea în Adolescență
Pentru o afacere aflată î�n Adolescenț�ă, cea mai tragică po-
sibilitate dintre toate este să supravieț�uiască!
Eș� ti un om incredibil de hotărât, î�ncăpăț�ânat, neclintit,
care este decis să nu se lase î�nfrânt.
Î�n fiecare dimineaț�ă te ocupi de afacerea ta cu un senti-
ment de răzbunare, absolut convins că î�n afara ei este o jun-
glă, că trebuie să faci orice este necesar pentru a supravieț�ui.
Ș� i supravieț�uieș� ti, î�ntr-adevăr. Lovind ș� i zgâriind, fi-
ind dur cu salariaț�ii ș� i clienț�ii, tunând ș� i fulgerând î�n faț�a
familiei ș� i a prietenilor – pentru că, la urma urmei, trebu-
ie să faci afacerea să continue. Ș� i tu ș� tii că există numai o
singură modalitate de a o face: trebuie să fii acolo – tot
timpul.
Î�n această perioadă de supravieț�uire din Adolescenț�ă
eș� ti consumat de afacere ș� i de posibilitatea de a o pierde.
Aș� a că investeș� ti tot ce ai î�n ea.

Ș� i, indiferent de motiv, reuș� eș� ti să o faci să continue.
Zi după zi, ducând aceleaș� i bătălii, î�n exact acelaș� i
mod î�n care ai făcut-o cu ș� i cu o zi î�n urmă.
Nu te schimbi niciodată.
Seară de seară, te duci acasă pentru a te destinde, ș� i
nu faci decât să devii ș� i mai î�ncordat anticipând ziua de
mâine.
Î�n final, nu afacerea ta explodează – tu explodezi!
Eș� ti precum un motor cu doisprezece cilindri care
funcț�ionează cu unul singur, pompând î�n gol, î�ncercând
să dai rezultate demne de doisprezece cilindri doar cu
ceea ce ai.
Dar î�n final, inevitabil, nu rămâne nimic.
Pur ș� i simplu, nu mai poț�i face nimic, decât să accepț�i
faptul că un cilindru nu poate da aceleaș� i rezultate ca doi-
sprezece, indiferent cât de tare se străduieș� te.
Ceva trebuie să cedeze, ș� i acela eș� ti tu.
Î�ț�i sună cunoscut?
Ei bine, dacă eș� ti î�n afaceri de ceva vreme, ar trebui.
Iar dacă nu eș� ti î�n afaceri de multă vreme, probabil î�ț�i
va suna cunoscut î�ntr-o zi.
Pentru că tragedia este aceea că situaț�ia Copilăriei ș� i
Adolescenț�ei domină mica afacere americană.
Este situaț�ia majorităț�ii micilor afaceri pe care le-am
văzut pe parcursul ultimilor 25 de ani, situaț�ia unei con-
fuzii exagerate ș� i a unei stări sufleteș� ti precare.
Nu trebuia să se î�ntâmple. Există o cale mai bună.
***
Punctul sensibil pe care i-l atinsesem mai devreme

lui Sarah î�ncepuse să nu mai doară la fel de tare, aș� a că a
putut să-ș� i adune gândurile.
— Cum ai ș� tiut? mă î�ntrebă ea î�ncet. Ai vorbit cu cine-
va despre mine? zise ea, pe de o parte dorind să creadă că
ș� tiam mai multe despre povestea ei decât lăsasem să se
î�nț�eleagă, iar pe de alta ș� tiind că era exact ca toț�i ceilalț�i.
Ș� tia răspunsul. Î�nainte să-l pot confirma, î�mi zise:
— Am devenit din nou mică. Ș� i tot nu î�nț�eleg ce s-a
î�ntâmplat.
Sarah privi î�n jur la micul ei magazin, de parcă ar fi
văzut ceva sau pe cineva pe care eu nu puteam să-l văd.
— Harry al meu era Elizabeth, oftă ea.
Am angajat-o când afacerea avea doar ș� ase luni. A fă-
cut totul pentru mine. Elizabeth chiar a făcut. Era absolut
incredibilă. Nu ș� tiu ce aș� fi făcut fără ea. Completa regis-
trele contabile. Mă ajuta să fac plăcinte. Făcea curat dimi-
neaț�a ș� i seara după ce î�nchideam. A angajat primii trei
salariaț�i, i-a î�nvăț�at cum să facă diferite lucruri. Era me-
reu aici când aveam nevoie de ea. Ș� i, î�n următorii doi ani,
pe măsură ce afacerea a crescut, Elizabeth a preluat tot
mai multe responsabilităț�i legate de afacere. Lucra la fel
de mult ca mine. Ș� i părea să-i placă aici. Ș� i de mine. Părea
să mă iubească ș� i pe mine. Dumnezeu ș� tie că eu am ț�inut
la ea.
Ș� i apoi, î�ntr-o zi – era miercuri, 10 iunie, cred, la ș� apte
dimineaț�a – m-a sunat ș� i mi-a spus că nu mai vine. Î�ș�i gă-
sise altă slujbă. Nu-ș� i permitea să mai muncească atât
pentru salariul pe care i-l dădeam. Exact aș� a mi-a spus!

Nu-mi venea să-mi cred urechilor. Nu-mi venea să cred că
vorbea serios. Am crezut că e o glumă. Ș� i i-am spus râ-
zând: „Hai, măi, Elizabeth”, sau cam aș� a ceva. Iar Elizabeth
a spus că-i pare rău. Ș� i apoi a î�nchis! A î�nchis. Pur ș� i sim-
plu a î�nchis.
Am î�ncremenit ș� i am î�nceput să plâng. Apoi m-a cuprins
frica, o frică cum n-am mai simț�it niciodată. Am î�ngheț�at.
Cum se putea aș� a ceva? mă î�ntrebam î�n sinea mea. Cum
putea cineva pe care credeam că-l cunosc atât de bine,
cineva î�n care aveam atât de multă î�ncredere, să devină
dintr-odată un străin? Oare ce spunea asta despre mine?
Despre lipsa mea de judecată? Despre discuț�iile pe care
trebuia să le fi avut cu Elizabeth, dar nu le-am avut
niciodată?
Î�nsă plăcintele trebuiau scoase din cuptor, iar podea-
ua trebuia curăț�ată ș� i magazinul pregătit pentru deschi-
dere, aș� a că, î�n ciuda durerii pe care o simț�eam, a senzaț�iei
de rău din stomac, m-am dus la muncă. Ș� i nu m-am mai
oprit de atunci. Oamenii pe care i-a angajat au plecat la
scurt timp după aceea. Ca să fiu sinceră, nu m-am simț�it
niciodată cu adevărat legată de ei. Erau oamenii lui
Elizabeth.
Când mă gândesc la cele î�ntâmplate, văd cât de uș� or a
fost pentru mine să procedez astfel. Cât de uș� or a fost
pentru mine să mă las absorbită de muncă, ș� i nu de oa-
meni. Ș� i presupun că ei ș� tiau asta. Pentru că, după ce a
plecat Elizabeth, toț�i păreau să mă privească cu suspiciu-
ne. De parcă o lăsasem să plece fără să le spun ș� i lor ce se
î�ntâmpla. Dacă Elizabeth a putut să plece, o femeie ca ea,
ce li s-ar putea spune lor ca să mai rămână? Cel puț�in asta
credeam că gândeau. Cine ș� tie? Eram prea devastată ca să
î�ntreb. De atunci, n-am mai avut curajul să angajez pe ni-

meni care să-i î�nlocuiască. Gândul ăsta mă î�ngrozeș� te.
Gândul de a aduce din nou străini î�n viaț�a mea mi se pare
un risc pe care nu vreau să mi-l asum. Aș� a că fac totul de
una singură. Ș� tiu că n-o mai pot duce aș� a mult timp. Î�n
plus, care e rostul?
Sarah oftă din greu ș� i se uită la mine.
Deci asta e Zona mea de Confort, spuse ea. Ș� i ce pot să
fac eu î�n privinț�a asta?
— Î�ncepi din nou – dar î�n mod diferit de data asta,
i-am răspuns. E singura cale de a scăpa din capcană.
Majoritatea dintre noi au trecut prin experienț�a de a fi

dezamăgiț�i de cineva î�n care ne-am pus î�ncrederea, ca re-
zultat direct al indiferenț�ei noastre, sau al lipsei de î�nț�ele-
gere, sau al lipsei de pricepere, sau al lipsei noastre de
atenț�ie.
Ș� i majoritatea dintre noi î�nvaț�ă î�n cele din urmă, dacă
nu din alt motiv măcar din acela că realizăm că nu putem
fi peste tot deodată, că trebuie să avem din nou î�ncredere.
Î� nsă î�ncrederea poate funcț� iona doar până la un
punct.
Î� ncrederea singură ne poate determina să repetăm
aceleaș� i experienț�e dezamăgitoare.
Pentru că adevărata î�ncredere vine din cunoaș� tere,
nu din credinț�ă oarbă.
Ș� i pentru a ș� ti, o persoană trebuie să î�nț�eleagă.
Ș� i pentru a î�nț�elege, o persoană trebuie să cunoască
foarte bine condiț�iile prezente. Ce ș� tiu oamenii ș� i ce nu
ș� tiu. Ce fac oamenii ș� i ce nu fac. Ce vor oamenii ș� i ce nu
vor. Cum fac oamenii ceea ce fac ș� i cum nu fac. Cine sunt
aceș� ti oamenii ș� i cine nu sunt.
Pe scurt, Sarah a avut o î�ncredere oarbă î�n Elizabeth.
Sarah a vrut pur ș� i simplu să creadă î�n Elizabeth. Era mai
uș� or astfel. Pentru că, dacă Sarah avea î�ncredere oarbă,
dacă lăsa totul î�n voia sorț�ii, nu mai era forț�ată să facă
munca pe care nu voia să o facă. Munca de a ajunge la un
acord î�n privinț�a relaț�iei ei cu Elizabeth. Ce rol trebuia să
î�ndeplinească fiecare dintre ele? Ce î�nsemna pentru
Sarah să fie proprietar ș� i pentru Elizabeth să fie angajata
ei? Ce î�nsemna pentru Sarah să stabilească regulile jocu-
lui pe care se aș� tepta ca Elizabeth să-l joace?
Î�ntrucât Sarah nu se simț�ea confortabil î�n acest nou
rol, acest rol al proprietarului, acest rol al Antreprenorului,
acest rol al femeii de afaceri, ea a lăsat totul î�n voia sorț�ii.
A renunț�at la răspunderea ei ca proprietar ș� i a preluat
rolul unui simplu angajat. A evitat să participe pe deplin
la relaț�ia ei cu Elizabeth, iar pe parcurs a creat o dinamică
î�ntre ea ș� i angajata ei care era construită pe o bază slabă.
O omisiune care prevestea plecarea inevitabilă a lui
Elizabeth ș� i durerea inevitabilă a lui Sarah.
Cu siguranț�ă, nu trebuia să-i spun lui Sarah că nu avea
pe cine să dea vina, decât pe ea î�nsăș� i. Trebuia doar să
găsesc modul potrivit de a-i arăta cum putea proceda di-
ferit data viitoare.
—Data viitoare, am spus eu, vei ș� ti că afacerea ta este
destinată să crească ș� i că, odată ce se va î�ntâmpla asta,
slujba ta va fi semnificativ diferită. Pentru moment, asta e
tot ce-ț�i trebuie.
Mică, mai mică, cea mai mică. Cât de mare î�nseamnă
mică? O persoană? Zece persoane? Ș� aizeci de persoane?
O sută cincizeci de persoane? Pentru o companie din

Fortune 500, o companie din Fortune 1000 este mică.
Pentru o companie din Fortune 1000, o companie din
Fortune 3000 este mică. Pentru o companie de zece per-
soane, o companie de două persoane este mică.
Adevărata î�ntrebare nu este cât de mică ar trebui să
fie o afacere, ci cât de mare. Cât de mare poate deveni afa-
cerea ta î�n mod firesc, dacă cuvântul de bază este firesc?
Pentru că, oricare ar fi respectiva mărime, orice limitare
pe care o impui dezvoltării sale este nefirească, determi-
nată nu de piaț�ă sau de lipsa ta de capital (deș� i aceasta ar
putea juca un rol), ci de propriile tale limitări personale.
Lipsa ta de pricepere, de cunoș� tinț�e ș� i experienț�ă ș� i, mai
ales, de pasiune pentru a dezvolta o afacere extraordinară,
sănătoasă, dinamică din punct de vedere funcț�ional.
Î�n această privinț�ă, „a deveni mic” este mai degrabă o
reacț�ie la durerea ș� i frica induse de dezvoltarea necontro-
lată ș� i de necontrolat decât un act intenț�ionat, ambele pu-
tând fi anticipate, cu condiț� ia ca proprietarul să fi fost
pregătit să faciliteze dezvoltarea î�ntr-un mod echilibrat,
sănătos, proactiv.
Dar pentru asta este nevoie de intenț�ie î�ncă de la î�n-
ceputul afacerii, de intenț�ie antreprenorială, precum ș� i de
voinț�ă – nu, de o adevărată pasiune – pentru a face faț�ă
transformării personale pe care o va solicita un asemenea
proces: accesarea unor noi priceperi, unei noi î�nț�elegeri,
unor noi cunoș� tinț�e, unei profunzimi emoț� ionale noi,
unei noi î�nț�elepciuni.
Ai putea spune că haosul care are loc î�n orice afacere
aflată î�n Adolescenț� ă poate produce unul din două dez-
nodăminte pentru proprietarul micii afaceri, care se
pomeneș� te deodată î�n mijlocul acestui haos. Proprie

tarului cu adevărat pasionat, „războinicului” de tip Don
Juan, î�i poate furniza oportunitatea de a-ș� i preface „plum-
bul” personal î�n „aur”. Sau focul poate deveni atât de î�nfri-
coș� ător, î�ncât să-l readucă î�napoi la „siguranț�a” unei vieț�i
mărunte din care a venit nu cu mult î�nainte – î�n fond,
„plumbul” pe care-l avea este mai bun decât „aurul” pe
care nu-l are. E mai bine să fii î�n siguranț�ă decât să-ț�i pară
rău.
Deci, î�n acest context, o afacere care „devine din nou
mică” este o afacere redusă la nivelul personal de rezis-
tenț�ă a proprietarului ei la schimbare, la Zona de Confort
a acestuia, î�n care el aș� teaptă ș� i munceș� te, munceș� te ș� i
aș� teaptă, sperând să se î�ntâmple ceva bun.
Această situaț� i e î� m i aminteș� te de o replică din
Așteptându-l pe Godot de Samuel Beckett, î�n care Estragon,
după ce a aș� teptat zile î�ntregi î�n speranț�a că se va î�ntâlni
cu miticul Godot ș� i î�l va scoate din nefericirea sa, se î�n-
toarce către î�nsoț�itorul său, Vladimir, ș� i spune: „Nu mai pot
continua aș� a”. La care Vladimir răspunde: „Aș� a crezi tu”.
Aș� adar, dacă tendinț�a firească a oricărei afaceri este
să se dezvolte sau să se restrângă – ș� i aș� a este, nu se poate
nega –, atunci „a deveni din nou mic” este î�nclinaț�ia fi-
rească a Tehnicianului convertit î�n proprietar de a se
eschiva î�n faț�a necunoscutului, de a se eschiva de la aface-
rea pe care a creat-o, de a o constrânge pe aceasta să nu
mai emită tot felul de cerinț�e, faț�ă de care se simte extrem
de incapabil pentru a reacț�iona corespunzător.
Pe scurt, afacerile care „devin iar mici” mor. Efectiv,
fac implozie.
Nu neapărat imediat. Dar î�n timp mor. Se atrofiază ș� i

mor. Nu mai pot face altceva.
Iar rezultatul acestui lucru este o dezamăgire enor-
mă, o investiț�ie pierdută, vieț�i destrămate, nu doar a pro-
prietarului, ci ș� i ale angajaț�ilor, ale familiilor proprietarului
ș� i angajaț�ilor, ale clienț�ilor, furnizorilor, creditorilor, ale
tuturor acelor oameni ale căror vieț�i au fost cumva î�mple-
tite cu viaț�a acestei mici afaceri ș� i acum cu moartea ei.
Tragedia este că toate acestea puteau fi prevenite
dacă afacerea ar fi pornit î�n mod diferit, dacă Tehnicianul
care suferea de o Criză Antreprenorială ar fi abordat afa-
cerea î�ntr-o manieră mai antreprenorială, mai deschisă.
Bineî�nț�eles, tu nu puteai să anticipezi tot ce ț�i s-a î�n-
tâmplat până acum î�n afacere, i-am spus lui Sarah, dar
puteai să fi anticipat o mare parte.
Puteai să anticipezi ce s-a î�ntâmplat cu Elizabeth ș� i cu
oamenii pe care i-a angajat.
Puteai să anticipezi că oamenilor le vor plăcea la ne-
bunie plăcintele tale ș� i că afacerea va trebui, astfel, să se
dezvolte.
Puteai să anticipezi că dezvoltarea va necesita res-
ponsabilităț�i suplimentare, priceperi suplimentare ș� i ca-
pital suplimentar, pentru a răspunde cerinț�elor mai mari
pe care dezvoltarea le impune mereu unei afaceri ș� i anga-
jaț�ilor ei.
Pe scurt, deș� i nu puteai ș� ti tot, puteai să fi ș� tiut cu si-
guranț�ă mai mult.
Iar asta este treaba ta, Sarah! Treaba proprietarului.
Dacă nu o faci tu, nimeni nu o va face.
Mai simplu spus, treaba ta este să te pregăteș� ti pe

tine ș� i afacerea ta pentru dezvoltare.
Să te educi pe tine î�nsăț�i suficient de mult, î�ncât, pe
măsură ce se dezvoltă afacerea, fundaț�ia ș� i structura ei să
poată susț�ine greutatea suplimentară.
Ș� i indiferent cât de uriaș� ă ț�i s-ar putea părea o aseme-
nea responsabilitate, nu ai de ales – este singurul mod
prin care afacerea ta poate să prospere.
Depinde de tine să dictezi ritmul de dezvoltare al
afacerii cât de bine poț� i, î�nț�elegând procesele-cheie ce
trebuie î�ntreprinse, obiectivele-cheie care trebuie atinse
ș� i poziț�ia-cheie pe care vrei să ajungă să o deț�ină afacerea
ta pe piaț�ă.
Ș� i o poț�i face, punând î�ntrebările potrivite: Unde î�mi
doresc să ajung? Când î�mi doresc să ajung acolo? Cât de
mult capital î�mi trebuie? Câț�i oameni vor fi necesari, ce
vor trebui să facă ș� i cum? Ce tehnologie va fi necesară?
Cât de mult spaț�iu va fi necesar î�n prima etapă, î�n a doua
etapă, î�n a treia etapă?
Vei greș� i uneori? Vei face greș� eli? Te vei răzgândi?
Bineî�nț�eles că da. Foarte des. Î�nsă, dacă te ocupi de aface-
re cum trebuie, vei avea ș� i planuri pentru situaț�ii nepre-
văzute. Ș� i pentru cel mai bun caz, ș� i pentru cel mai rău
caz. Iar uneori vei acț�iona instinctiv; te vei lăsa dusă de
val, î�ț�i vei urma intuiț�ia.
Dar, chiar ș� i atunci când bâjbâi, secretul este să plă-
nuieș� ti, să concepi ș� i să articulezi perspectivele viitoare
atât pentru tine, cât ș� i pentru angajaț�ii tăi. Pentru că, dacă
nu articulezi – adică, să pui pe hârtie clar, astfel î�ncât toț�i
ceilalț�i să poată î�nț�elege –, nu vei face nimic! Ș� i ș� tii că î�n
toț� i aceș� ti ani î�n care am lucrat cu proprietari de mici
afaceri, din miile de oameni pe care i-am î�ntâlnit, numai

câț�iva aveau un plan!? Nimic scris, nimic aș� ternut pe hâr-
tie, absolut nimic concret.
Ț� ine minte, Sarah, orice plan este mai bun decât ni-
ciun plan.
Pentru că, î�n procesul de definire a viitorului, planul
î�ncepe să se contureze î�n realitate, atât î�n realitatea lumii
exterioare, cât ș� i î�n realitatea pe care eș� ti tu capabilă să o
creezi aici.
Ș� i î�n momentul î�n care cele două realităț�i fuzionează,
ele formează o nouă realitate – numeș� te-o realitatea ta,
numeș� te-o invenț�ia ta unică, realitatea minț�ii ș� i a sufletu-
lui tău, unificată cu toate elementele afacerii tale, iar afa-
cerea ta unificându-se cu lumea, conturând, schiț� ând,
colaborând pentru a alcătui ceva ce nu a mai existat.
Iar acesta este semnul unei companii Mature. O com-
panie Matură a pornit diferit faț� ă de toate celelalte. O
companie Matură este fondată pe o perspectivă mai largă,
o perspectivă antreprenorială, un punct de vedere mai
inteligent despre construirea unei afaceri, care funcț�io-
nează nu datorită ț�ie, ci fără tine.
Ș� i pentru că porneș� te astfel, e mai probabil să conti-
nue astfel. Ș� i î�n asta constă diferenț�a dintre o companie
Adolescentă, unde totul este lăsat î�n voia sorț�ii, ș� i o com-
panie Matură, unde există o viziune î�n funcț�ie de care este
conturat prezentul.
Dar mă pripesc, am spus eu. Lucrul important este că
experienț�a ta putea fi complet diferită. Că există un mod
cu totul diferit de a porni o afacere, faț�ă de modul î�n care
ai î�nceput tu ș� i majoritatea Tehnicienilor convertiț� i î�n
proprietari de afaceri. Ș� i că oricine o poate face!
M-am uitat la Sarah ș� i am surprins strălucirea din

ochii ei.
— Sunt inspirată de ideea asta, spuse ea î� n cet.
Dintr-odată, tot ce a părut atât de î�ntunecat pare din
nou luminos.
Dar abia î�ncepuse să se entuziasmeze de ideea de a
construi o afacere care funcț�ionează, că un alt gând – un
gând î�ntunecat – î�i captă atenț�ia.
Dar ce fac î�n legătură cu Elizabeth? spuse ea.
„Ce fac î�n legătură cu Elizabeth?” Iată î�ntrebarea la care

orice Tehnician convertit î�n proprietar vrea răspuns.
De parcă răspunzând la î�ntrebare, toate celelalte lucruri
î�ș�i vor afla răspunsul.
De parcă răspunsul la toate frustrările cu care majori-
tatea proprietarilor de mici afaceri se confruntă ar fi cum-
va legate de anumiț�i oameni.
De parcă î� n complexitatea relaț� i ei lui Sarah cu
Elizabeth – ș� i î�n toate relaț�iile, de altfel – ar exista o anu-
mită cheie care, odată î�ntoarsă, ar putea face ca totul să
fie bine din nou.
Recunosc că nu sunt geniu, dar ș� tiu că nu există o ase-
menea cheie.
Suntem doar noi, tu ș� i cu mine, orbecăind î�n felul nos-
tru adesea nepotrivit, constant surprinș� i de propriul nos-
tru comportament ș� i de al altora, de cât de prost ne-am
descurcat, de cât de î�ndepărtaț�i de sentimentele noastre
ș� i de ale celorlalț�i am descoperit că suntem.
Am privit-o pe Sarah î�n ochi, am coborât mult vocea
ș� i i-am spus:
— Sarah, î�ntrebarea reală nu este ce să faci î�n legătu-

ră cu Elizabeth, ci ce să faci î�n legătură cu toate Elizabetele
din viitorul tău?
Ai făcut tot ce-ai putut mai bine. Ș� i aș� a a făcut ș� i
Elizabeth. E timpul să î�ț�i vezi mai departe de viaț�ă. Să-ț�i
construieș� ti î�nsufleț�it afacerea. Eș� ti pregătită?
Sarah î�mi zâmbi, iar î�n ochii ei strălucea optimismul.
— Sunt pregătită dacă eș� ti ș� i tu, spuse ea.
— Atunci hai să vorbim puț�in despre Maturitate, am
zis eu.
Pentru că acolo se află viitorul tău.
6
MATURITATEA ȘI PERSPECTIVA
ANTREPRENORIALĂ
Ei văd tiparul, î�nț�eleg ordinea, trăiesc viziunea.
Peter Drucker
The New Society (Noua societate)
Maturitatea, a treia fază din dezvoltarea unei companii,

este exemplificată de cele mai bune afaceri din lume.
Afaceri precum McDonaldʼs, Federal Express ș� i Disney.
O afacere Matură ș� tie cum a ajuns unde a ajuns ș� i ce
trebuie să facă pentru a ajunge unde vrea.
Ca urmare, Maturitatea nu este un rezultat inevitabil
al primelor două faze. Nu este produsul final al unui
proces î�n serie, care î�ncepe cu Copilăria ș� i trece prin
Adolescenț�ă.
Nu, companii ca McDonaldʼs, Federal Express ș� i
Disney nu au ajuns companii Mature. Ele au î�nceput ast-
fel! Oamenii care le-au iniț�iat au avut o perspectivă total
diferită cu privire la ceea ce este o afacere ș� i de ce
funcț�ionează.
Persoana care î�ș�i lansează afacerea ca o companie

Matură trebuie să treacă, de asemenea, prin Copilărie ș� i
Adolescenț�ă. Numai că trece prin ele cu totul altfel.
Perspectiva ei face diferenț�a.
Perspectiva ei Antreprenorială.
Perspectiva Antreprenorială
Am auzit cândva o poveste despre Tom Watson, fondato-

rul IBM. Î�ntrebat cărui lucru atribuie el fenomenalul succes
al IBM, se spune că ar fi răspuns:
IBM este ceea ce este azi din trei motive speciale.

Primul motiv este că, încă de la început, am avut o
imagine foarte clară a felului în care va arăta
compania când va fi în sfârșit gata. Ai putea spune
că am avut în mintea mea un model al felului în
care va arăta atunci când visul meu – viziunea
mea – va fi implementat.
Al doilea motiv a fost că, odată ce am avut acea
imagine, m-am întrebat cum va trebui să acțione-
ze o companie care arată astfel. Am creat apoi o
imagine a felului în care va acționa IBM când va fi
în sfârșit gata.
Al treilea motiv pentru care IBM a avut atât de
mult succes a fost că, odată ce am avut o imagine
a felului în care va arăta IBM când visul va fi fost
implementat și a felului în care o asemenea com-
panie va trebui să acționeze, mi-am dat seama că,
dacă nu începem să acționăm în modul acela chiar
de la început, nu vom ajunge niciodată acolo.
Maturitatea și perspectiva antreprenorială 95
Cu alte cuvinte, mi-am dat seama că, pentru ca

IBM să devină o companie măreață, va trebui să
acționeze ca o companie măreață cu mult înainte
de a deveni astfel.
Chiar de la început, IBM a fost creată după tiparul
viziunii mele. Și în absolut fiecare zi, am încercat
să modelăm compania în funcție de acel tipar. La
sfârșitul fiecărei zile, ne-am întrebat cât de bine
ne-am descurcat, am descoperit nepotrivirea din-
tre locul unde eram și locul unde ne angajaserăm
să fim, iar la începutul zilei următoare, începeam
să compensăm diferența.
Fiecare zi la IBM a fost o zi dedicată dezvoltării
afacerii, nu faptului de a face afaceri.
Noi nu făceam afaceri la IBM, noi clădeam una.
Acum, au trecut mai bine de 47 de ani de când Tom

Watson Senior a vorbit despre motivele succesului IBM ș� i
ș� tiu ce ar putea să spună oamenii despre această compa-
nie de 88,4 miliarde de dolari. Că este o afacere cu proble-
me. Că ș� i-a pierdut drumul. Că este cu greu un exemplu de
urmat pentru orice proprietar de afacere. Dar dacă
Watson ar mai trăi astăzi, sunt sigur că ar fi diferită. Sunt
sigur că geniul antreprenorial care a dat naș� tere compa-
niei IBM, dacă ar fi prezent astăzi – ș� i nu ș� tiu să nu fie,
î�nsă există toate semnele –, ar fi implicat î�n reinventarea
companiei la fel de sigur cum a fost reinventată aceasta
iar ș� i iar, pentru a-ș� i recrea viitorul după cum cerea
viitorul.
Pe scurt, povestitorul meu s-ar putea să nu fi folosit

exact cuvintele lui Watson, dar ceea ce ne spune povestea
este foarte important.
Dezvăluie o î�nț�elegere a ceea ce face să fie măreaț�ă o
afacere măreaț�ă.
Ne spune, de asemenea, ce anume face ca toate cele-
lalte afaceri să supravieț�uiască, î�n cel mai bun caz, sau să
dea faliment, î�n cel mai rău caz.
Ne arată că cele mai bune afaceri sunt formate după
un model de afacere care funcț�ionează.
Ne arată că Perspectiva Antreprenorială este cea care
spune că nu produsul sau munca î�n sine sunt importante.
Importantă este afacerea: cum arată, cum acț� ionează,
cum face ceea ce este menită să facă.
Arată că Tom Watson Sr. avea o pasiune pentru î�ntre-
prinderea î�n sine.
Din păcate, majoritatea oamenilor care intră î�n afa-
ceri nu o au.
Majoritatea oamenilor care intră î�n afaceri nu au un
model de afacere care funcț� ionează, ci au un model al
muncii î�n sine, au Perspectiva unui Tehnician, care diferă
de Perspectiva Antreprenorială î�n următoarele feluri:
• Perspectiva Antreprenorială pune următoarea î�n-
trebare: „Cum trebuie să funcț�ioneze afacerea?”.
Perspectiva Tehnicianului î�ntreabă: „Ce muncă
trebuie realizată?”.
• Perspectiva Antreprenorială vede afacerea ca pe
un sistem de a produce rezultate exterioare –
pentru client – care să genereze profituri.
Perspectiva Tehnicianului vede afacerea ca pe un
loc î�n care oamenii muncesc pentru a produce re-

zultate interne – pentru Tehnician – care să aducă
venit.
• Perspectiva Antreprenorială î�ncepe cu imaginea
unui viitor bine definit, după care se î�ntoarce î�n
prezent cu intenț�ia de a-l schimba pentru a se po-
trivi viziunii. Perspectiva Tehnicianului î�ncepe cu
prezentul, după care priveș� te î�nainte spre un viitor
nesigur, cu speranț�a de a-l păstra î�n mare parte ca
î�n prezent.
• Perspectiva Antreprenorială î�ș�i imaginează aface-
rea ca un î�ntreg, din care derivă părț�ile sale. Per
spectiva Tehnicianului î�ș�i imaginează afacerea î�n
segmente, din care este apoi construit î�ntregul.
• Perspectiva Antreprenorială presupune o viziune
integratoare a lumii. Perspectiva Tehnicianului
presupune o viziune fragmentată a lumii.
• Pentru Antreprenor, lumea prezentului este mo-
delată după viziunea sa. Pentru Tehnician, viitorul
este modelat după lumea prezentului.
Este de mirare că Perspectiva Antreprenorială e ab-

solut necesară pentru crearea unei afaceri măreț�e, pe
când cea a Tehnicianului are ca rezultat exact opusul său?
Perspectiva Antreprenorială adoptă o scală mai largă,
mai extinsă. Priveș� te afacerea ca pe o reț�ea de componen-
te aproape perfect integrate, fiecare contribuind la un
anumit tipar mai larg care se formează astfel î�ncât să pro-
ducă un rezultat anume plănuit, să conducă către un mod
sistematic de a face afaceri.
Fiecare pas din dezvoltarea unei asemenea afaceri

este măsurabil, dacă nu cantitativ, cel puț� in calitativ.
Există un standard al afacerii, o formă, un mod de a fi care
poate fi tradus î�n lucruri de făcut astăzi care-l ilustrează
cel mai bine. Afacerea funcț�ionează potrivit unor reguli ș� i
principii bine articulate. Are o formă clară, recognoscibilă.
Pe de altă parte, din Perspectiva Tehnicianului, scala
este mai î�ngustă, mai inhibată, restrânsă î�n principal la
munca realizată.
Ca urmare, afacerea Tehnicianului devine din ce î�n ce
mai opresivă, mai puț�in antrenantă, î�nchisă faț�ă de lumea
exterioară mai largă.
Afacerea sa se reduce la paș� ii care nu reuș� esc să-l
ducă decât la pasul următor, care nu e nimic mai mult de-
cât o copie a celui de dinainte.
Rutina este ordinea zilei.
Munca se face doar de dragul muncii, abandonând
orice alt scop mai î�nalt, orice semnificaț�ie pentru ceea ce
trebuie făcut, î�n afară de nevoia de a o face cu orice chip.
Tehnicianul nu vede nicio legătură î�ntre punctul spre
care merge afacerea sa ș� i punctul î�n care se află î�n
prezent.
Lipsindu-i o scală grandioasă ș� i î�ndrumarea viziona-
ră a Modelului Antreprenorial, Tehnicianului nu î�i rămâ-
ne decât să construiască un model la fiecare etapă a
drumului.
Dar singurul model din care poate să construiască
este modelul experienț�ei trecute, modelul muncii. Exact
opusul a ceea ce are el nevoie, dacă vrea ca afacerea să-l
elibereze de munca pe care s-a obiș� nuit să o facă.
Modelul Antreprenorial
Ce vede Antreprenorul la orizont ș� i Tehnicianului î� i
este atât de greu să vadă? Ce î�nseamnă exact Modelul
Antreprenorial?
Este un model de afaceri care satisface nevoile obser-
vate la un anumit segment de clienț� i, î�ntr-o manieră
inovatoare.
Modelul Antreprenorial priveș� te o afacere ca ș� i cum
ar fi un produs care stă pe un raft ș� i concurează cu raftul
î�ntreg de produse (sau afaceri), pentru a atrage atenț�ia
clientului.
Altfel spus, Modelul Antreprenorial are mai puț�in le-
gătură cu ceea ce se face î�ntr-o afacere ș� i mai mult cu felul
î�n care se face. Nu produsul este important – ci modul î�n
care este furnizat.
Atunci când Antreprenorul creează modelul, el stu-
diază lumea ș� i se î�ntreabă: „Unde se află oportunitatea?”.
După ce o identifică, se î�ntoarce î�napoi la planș� etă ș� i con-
cepe o soluț�ie pentru frustrările pe care le are un anumit
grup de clienț�i. O soluț�ie sub forma unei afaceri care arată
ș� i acț�ionează î�ntr-un mod foarte specific, ș� i anume î�n mo-
dul î�n care are nevoie clientul să arate ș� i să acț�ioneze, iar
nu Antreprenorul.
„Cum va arăta afacerea mea pentru client?” î�ntreabă
Antreprenorul. „Cum se va deosebi afacerea mea de toate
celelalte?”
Astfel, Modelul Antreprenorial nu î�ncepe cu o imagine
a afacerii ce trebuie creată, ci cu una a clientului pentru
care trebuie creată afacerea.
Î�nț�elege că, fără o imagine clară a clientului respectiv,

nicio afacere nu poate reuși.
Pe de altă parte, Tehnicianul priveș� te î�n interior pen-
tru a-ș� i defini priceperile, uitându-se î�n afară abia după
aceea ș� i numai pentru a se î�ntreba: „Cum le pot vinde?”.
Afacerea care rezultă de aici se concentrează aproape
inevitabil pe lucrul pe care-l vinde, ș� i nu pe modul î�n care
este abordat el de afacere sau de clientul căruia urmează
a i se vinde.
O asemenea afacere este menită să-l satisfacă pe
Tehnicianul care a creat-o, nu pe client.
Pentru Antreprenor, afacerea este produsul.
Pentru Tehnician, produsul este ceea ce î�i furnizează
clientului.
Pentru Tehnician, clientul este mereu o problemă.
Deoarece acesta nu pare să vrea niciodată ce are de oferit
Tehnicianul la preț�ul la care oferă.
Pentru Antreprenor, pe de altă parte, clientul este
mereu o oportunitate. Pentru că Antreprenorul ș� tie că î�n
lăuntrul clientului există o paradă continuă de dorinț�e î�n
schimbare, care imploră să fie satisfăcute. Tot ce trebuie
să facă Antreprenorul este să găsească acele dorinț�e pre-
cum ș� i pe cele care vor apărea î�n viitor.
Drept urmare, pentru Antreprenor, lumea este o sur-
priză continuă, o vânătoare de comori.
Î�nsă, pentru Tehnician, lumea este un loc care nu pare
niciodată să-l lase să facă ceea ce vrea să facă; rareori î�i
aplaudă eforturile, rareori î�i apreciază munca, rareori î�l
apreciază pe el, dacă î�l apreciază vreodată. Î� n viziunea
Tehnicianului, lumea vrea mereu ceva ce el nu ș� tie cum să

i-l ofere.
Î�ntrebarea devine una de felul: cum î�i putem prezen-
ta Tehnicianului modelul antreprenorial astfel î�ncât să-l
poată î�nț�elege ș� i folosi?
Răspunsul este că, din păcate, nu putem.
Tehnicianul nu este interesat.
Tehnicianul are alte lucruri de făcut.
Î�n schimb, dacă vrem să avem succes, ceea ce trebuie
să facem este să-i oferim Antreprenorului incipient exis-
tent î�n fiecare dintre noi informaț�iile de care are nevoie
pentru a se dezvolta dincolo de limitele Zonei de Confort
a Tehnicianului, astfel î�ncât să poată avea viziunea unei
afaceri care funcț�ionează.
Iarăș� i, ceea ce trebuie să facem este să oferim Antrepre
norului nostru lăuntric modelul unei afaceri care funcț�io-
nează, un model care să fie atât de incitant, î�ncât să
stimuleze personalitatea noastră antreprenorială – latu-
ra noastră inovativă – să se elibereze din lanț� urile
Tehnicianului o dată pentru totdeauna.
Î�n sfârș� it, ceea ce trebuie să facem este să descoperim
un model care să aprindă imaginaț�ia antreprenorială î�n
fiecare dintre noi cu o asemenea putere î�ncât, atunci când
Tehnicianul conș� tientizează acest faptul, să fie prea târziu
ș� i Antreprenorul să se afle deja pe drumul său.
Dar, î�n acelaș� i timp, dacă vrem ca modelul să funcț�io-
neze, dacă vrem ca modelul să trezească Antreprenorul
aflat î�n lăuntrul fiecăruia dintre noi, pentru a î�ncepe să
reconstruiască afacerea î�n jurul Perspectivei Antrepre
noriale de care este urgentă nevoie ca să î�nflorească,
Managerul ș� i Tehnicianul trebuie să aibă propriile modele.
Deoarece, dacă Antreprenorul conduce afacerea,

Managerul trebuie să se asigure că are combustibilul ne-
cesar pentru a-l susț� ine ș� i că motorul ș� i ș� asiul sunt î�n
perfectă stare de funcț�ionare.
Pe de altă parte, dacă vrem ca Tehnicianul să fie mul-
ț�umit, trebuie să existe un model care să-i ofere o muncă
ce-i satisface nevoia de interacț�iune directă cu fiecare ș� u-
rub ș� i piuliț�ă.
Pe scurt, pentru ca acest model de afaceri să funcț�ione-
ze, trebuie să fie echilibrat ș� i să aibă caracter cuprinzător,
astfel î�ncât Antreprenorul, Managerul ș� i Tehnicianul să-ș� i
găsească locul firesc î�n el, pentru a-ș� i găsi cu toț�ii munca
potrivită.
Pentru a descoperi un asemenea model, hai să exami-
năm o invenț� ie revoluț� ionară ce a transformat uimitor
mica afacere americană.
Eu o numesc Revoluț�ia la Cheie.
Era timpul ca Sarah să deschidă magazinul. Ș� i noi î�ncă

mai aveam multe de făcut.
— Mă voi î�ntoarce diseară, am spus eu. Pot să-ț�i răs-
pund la vreo î�ntrebare î�nainte să plec?
— Da, zâmbi Sarah. Cât de repede putem î�ncepe?
PARTEA A II-A
Revoluția la
Cheie: O nouă
perspectivă în
afaceri
7
REVOLUȚIA LA CHEIE
Teoria sistemelor priveș� te lumea î�n termenii interrelaț�iei

dintre fenomene, iar î�n acest cadru de lucru, un tot integrat,
ale cărui proprietăț�i nu pot fi reduse la proprietăț�ile părț�i-
lor sale, se numeș� te sistem.
Fritjof Capra
The Turning Point (Punctul de răscruce)
Revoluț� ia Industrială, Revoluț� ia Tehnologică, Explozia

Informaț�iilor sunt toate fenomene familiare î�n lumea de
astăzi. Nu se pune la î�ndoială impactul pe care l-a avut fi-
ecare asupra vieț�ii noastre.
Dacă li s-ar cere să descrie Revoluț�ia la Cheie, totuș� i,
majoritatea oamenilor ar răspunde printr-o privire
nedumerită.
Cu toate acestea, impactul Revoluț�iei la Cheie asupra
micii afaceri americane ș� i deducț�iile pe care le putem face
privind impactul pe viitor sunt la fel de profunde ca orica-
re dintre fenomenele citate mai sus.
Căci la baza Revoluț�iei la Cheie stă un mod de a face
afaceri care are puterea să transforme spectaculos orice
mică afacere – de fapt, orice afacere, indiferent de
mărime – de la o stare de haos ș� i boală la o stare de ordi-

ne, entuziasm ș� i dezvoltare continuă. Revoluț�ia la Cheie
este cea care ne furnizează o „cheie” invizibilă pentru
dezvoltarea unei afaceri extraordinare: modelul echili-
brului suprem al unei afaceri care funcț�ionează.
Fenomenul francizei
Totul a î�nceput î�n 1952, când un comis voiajor î�n vârstă
de cincizeci ș� i doi de ani a intrat î�ntr-un mic magazin din
San Bernardino, California, pentru a le vinde celor doi
fraț�i care-l deț�ineau un aparat de făcut milkshake.
Ce a văzut el acolo era un miracol.
Cel puț�in aș� a l-ar fi descris Ray Kroc, vânzătorul apa-
ratului de făcut milkshake. Căci el nu mai văzuse nicioda-
tă ceva asemănător cu acest prim magazin de hamburgeri
MacDonaldʼs (care mai târziu avea să devină McDonaldʼs).
Funcț�iona ca un ceas elveț�ian!
Hamburgerii erau produș� i aș� a cum el nu mai văzuse
niciodată – rapid, eficient, ieftin ș� i identic.
Ș� i, cel mai bun lucru dintre toate, oricine putea s-o facă.
Ray a urmărit puș� ti de liceu lucrând cu precizie sub
supravegherea proprietarilor, răspunzând bucuroș� i co-
zilor lungi de clienț� i ce se î� n tindeau î� n faț� a micului
magazin.
Lui Ray Kroc i-a fost limpede că ceea ce creaseră fraț�ii
MacDonald nu era doar o altă tarabă pentru vânzarea
hamburgerilor, ci o maș� ină de făcut bani!
Curând după acea primă vizită ș� i cuprins de un entu-
ziasm pe care nu-l mai cunoscuse vreodată, Ray Kroc i-a
Revoluția la cheie 107
convins pe Mac ș� i pe Jim MacDonald să-i acorde o franci-

ză cu metoda lor.
Doisprezece ani ș� i câteva milioane de hamburgeri
mai târziu, le-a cumpărat afacerea ș� i a continuat să creeze
cel mai mare sistem de distribuț�ie cu amănuntul a mân-
cării preparate din lume.
„Mica afacere cu cel mai mare succes din lume”

Aș� a î�ș�i spune McDonaldʼs astăzi.
Ș� i pe bună dreptate.
Deoarece succesul McDonaldʼs este cu adevărat
uluitor.
Gândeș� te-te un pic. Î�n mai puț�in de patruzeci de ani,
McDonaldʼs-ul lui Ray Kroc a devenit o afacere de 40 de
miliarde de dolari pe an, cu 28.707 restaurante î�n toată
lumea – ș� i care creș� te cu fiecare minut ce trece –, servind
mâncare pentru mai mult de 43 de milioane de persoane
î�n fiecare zi, î�n 120 de ț�ări, ș� i reprezentând peste 10 la
sută din totalul brut al tuturor bonurilor fiscale ale resta-
urantelor din America!
Un restaurant McDonaldʼs obiș� nuit câș� tigă peste
două milioane de dolari din vânzări anuale ș� i este mai
profitabil decât aproape orice altă afacere de vânzări cu
amănuntul din lume, având un profit net, î�n medie, de 17
la sută.
Î�nsă Ray Kroc a creat mult mai mult decât doar o afa-
cere cu un succes fantastic. El a creat modelul pe care ș� i-a
construit de atunci averea o generaț�ie î�ntreagă de antre-
prenori – un model care a dus la apariț�ia fenomenului nu-
mit franciză.
Atunci când câț�iva antreprenori au î�nceput să experi-

menteze formula de succes a lui Kroc, aceasta nu părea
mai mare de o picătură. Dar nu a durat mult până când
picătura s-a transformat î�n Cascada Niagara!
Î�n 2000, existau 320.000 de afaceri î�n franciză, î�n 75
de domenii, care aveau peste 8 milioane de angajaț�i cu
normă î�ntreagă ș� i cu jumătate de normă, fiind cel mai
mare angajator al tineretului de liceu din economia ț�ării.
Anual, francizele produc un trilion de dolari din vânzări
– aproape 50 la sută din fiecare dolar cheltuit de naț�iune
î�n vânzările cu amănuntul.
Dar geniul lui McDonaldʼs nu este acela că face din
numele lui o franciză. Franciza există de mai bine de o
sută de ani. Multe companii – î�ntre care Coca-Cola ș� i
General Motors – au utilizat franciza ca metodă eficientă
de distribuț�ie, pentru a ajunge ieftin pe pieț�ele din străi-
nătate. Adevăratul geniu al McDonaldʼs-lui lui Ray Kroc
este Franciza ca Format de Afacere.
Franciza ca Format de Afacere este cea care a revolu-
ț�ionat afacerea americană.
Cum î�n fiecare zi se deschide câte o nouă franciză la
fiecare opt minute, Franciza ca Format de Afacere este
cea care a dus la succesul fenomenului de franciză î�n ulti-
mii patruzeci de ani.
Ș� i, potrivit studiilor realizate de Departamentul de
Comerț� al Statelor Unite, din 1971 până î�n 1987, sub 5 la
sută dintre francize au fost î�nchise anual sau 25 la sută î�n
cinci ani.
Compară această statistică cu proporț�ia mai mare de
80 la sută a eș� ecului afacerilor deț�inute independent ș� i
vei î�nț� elege imediat puterea Revoluț� iei la Cheie din
economia noastră, contribuț�ia pe care Franciza ca Format

de Afacere a adus-o ș� i viitorul succes al afacerii tale.
Afacerea la Cheie: Franciza ca Format de Afacere

Primele afaceri î�n franciză, dintre care multe există ș� i as-
tăzi, se numeau francize „de brand”.
Î� n acest sistem, francizorul* oferă micilor companii
dreptul de a vinde local produsele sale cunoscute la nivel
naț�ional.
Î�nsă Franciza ca Format de Afacere face un pas mai
departe decât franciza de brand.
Franciza ca Format de Afacere nu numai că î�ș�i î�mpru-
mută numele î�ntreprinderii mai mici, dar î�i ș� i furnizează
francizatului un sistem întreg de a face afaceri.
Ș� i î�n această diferenț�ă constă adevărata semnificaț�ie
a Revoluț�iei la Cheie ș� i a succesului său fenomenal.
Revoluț�ia la Cheie ș� i Franciza ca Format de Afacere
s-au născut dintr-o dorinț�ă ce este î�n opoziț�ie cu ceea ce
cred majoritatea iniț�iatorilor de afaceri din această ț�ară.
Majoritatea iniț�iatorilor de afaceri cred că succesul
unei afaceri stă î�n succesul produsului pe care î�l vând.
Pentru francizor, valoarea francizei stă î�n valoarea bran-
dului care este brevetat: Cadillac, Mercedes, Coca-Cola.
A fost o vreme când acest crez era adevărat, dar nu mai
este. Î�ntr-o lume î�n care brandurile se î�nmulț�esc precum
fulgii de nea î�ntr-o vijelie din Minnesota, devine din ce î�n
ce mai dificil – ș� i infinit mai scump – să-ț�i stabileș� ti o po-
ziț�ie sigură printr-un brand ș� i să te aș� tepț�i s-o păstrezi.
* Francizor – persoană sau instituție care acordă o franciză, o concesiune. (n.ed.)

Ca urmare, francizele de brand s-au fost î�ntr-un de-

clin î�n aceeaș� i perioadă î�n care francizarea î�n general a
explodat î�ntr-un ritm fără precedent.
Franciza ca Format de Afacere este responsabilă pen-
tru această creș� tere.
Pentru că Franciza ca Format de Afacere este con-
struită pe crezul că adevăratul produs al unei afaceri nu
este ceea ce vinde, ci felul î�n care vinde.
Adevăratul produs al unei afaceri este afacerea în sine.
Ceea ce a î�nț�eles Ray Kroc la McDonaldʼs a fost că
hamburgerul nu era produsul său. McDonaldʼs era.
Iar el a crezut asta dintr-un motiv extrem de important.
Se vinde afacerea, nu produsul

Ray Kroc era antreprenorul desăvârș� it. Ș� i ca majoritatea
antreprenorilor, suferea din cauza unui mare defect. Avea
un vis mare ș� i foarte puț�ini bani.
Aș� a apare francizatul.
Francizatul a devenit vehiculul prin care Ray Kroc
ș� i-a realizat visul.
Î� n acel moment, Ray Kroc a î�nceput să-ș� i privească
afacerea ca pe un produs, iar pe francizat ca pe primul,
ultimul ș� i cel mai important client.
Căci francizatul nu era interesat de hamburgeri, sau
cartofi prăjiț� i, sau milkshake-uri; el era interesat de
afacere.
Condus de dorinț�a de a cumpăra afacerea, francizatul
voia să ș� tie doar un lucru: „Funcț�ionează?”.
Cea mai importantă preocupare a lui Ray Kroc a de-

venit apoi aceea de a se asigura că afacerea lui va funcț�io-
na mai bine decât oricare alta.
Dacă McDonaldʼs urma să î�mplinească visul pe care î�l
avea pentru el, francizatul trebuia să fie dispus să-l
cumpere.
Ș� i singurul mod prin care Ray Kroc se putea asigura
de asta era să se î�ncredinț�eze că McDonaldʼs funcț�iona
mai bine decât oricare altă afacere similară.
La î�nceput, Ray Kroc nu concura doar cu alte afaceri
cu hamburgeri – el concura cu orice altă oportunitate de
afaceri existentă!
Dar exista ș� i un al doilea motiv pe care-l avea Ray
Kroc pentru a se î�ncredinț�a că McDonaldʼs va funcț�iona.
Dată fiind proporț�ia de eș� ec a majorităț�ii micilor afa-
ceri, el trebuie să-ș� i fi dat seama de un fapt esenț�ial: pen-
tru ca McDonaldʼs să fie un succes previzibil, afacerea
trebuia să funcț�ioneze, deoarece francizatul, dacă era lă-
sat pe cont propriu, cu siguranț� ă n-avea s-o facă să
meargă!
Odată ce a î�nț�eles asta, problema lui Ray Kroc a deve-
nit oportunitatea lui.
Forț�at să creeze o afacere capabilă să funcț�ioneze pen-
tru a o vinde, el a creat totodată o afacere care, odată vân-
dută, avea să funcț�ioneze, indiferent de cine o cumpăra.
Î� narmat cu această î�nț�elegere a lucrurilor, ș� i-a asu-
mat sarcina de a crea o afacere infailibilă, previzibilă.
O afacere dependentă de sisteme, nu o afacere de-
pendentă de oameni.
O afacere care ar putea funcț�iona ș� i fără el.
Spre deosebire de majoritatea proprietarilor de mici

afaceri de dinaintea lui – ș� i de atunci î�ncolo –, Ray Kroc a
continuat să lucreze la afacerea sa, nu în cadrul ei.
A î�nceput să se gândească la afacere î�ntocmai ca un
inginer care lucrează la prototipul unui produs fabricabil
î�n serie.
A î�nceput să reproiecteze McDonaldʼs cu câteva dece-
nii î�nainte ca termenul ș� i procesul să devină la modă.
A î�nceput să se gândească la McDonald’s exact aș� a
cum Henry Ford trebuie să se fi gândit la Modelul T*.
Cum puteau componentele prototipului să fie con-
struite astfel î�ncât să poată fi asamblate la un preț� foarte
mic ș� i din părț�i complet interș� anjabile?
Cum puteau fi construite componentele, astfel î�ncât
sistemul afacerii care rezultă să poată fi reprodus iar ș� i
iar ș� i fiecare afacere să funcț�ioneze – exact ca Modelul T
– la fel de fiabil precum miile care au precedat-o?
Ceea ce a făcut Ray Kroc a fost să aplice gândirea de la
baza Revoluț� iei Industriale procesului Dezvoltării de
Afaceri, î�ntr-o măsură ce nu mai fusese î�ncercată nicioda-
tă î�ntr-o iniț�iativă de afaceri.
Afacerea ca produs s-ar vinde numai dacă ar funcț�io-
na. Ș� i singurul mod de a te asigura că o va face î�n mâinile
unui francizat de oriunde din lume ar fi să o construieș� ti
din componente perfect previzibile, care ar putea fi testa-
te printr-un prototip, suficient de mult î�nainte de a intra
î�n producț�ia de serie.
* Modelul T a fost acela care a revoluționat istoria automobilului, anul 1908

fiind anul în care automobilul a devenit accesibil publicului larg. (n.ed.)
Î�n asta constă secretul aflat la baza uluitorului proces

al Francizei ca Format de Afacere, rampa de lansare a
Revoluț�iei la Cheie.
Acest secret este Prototipul Francizei.
Prin Prototipul Francizei î�ș�i construieș� te fiecare
francizor de succes viitorul.
Prin Prototipul Francizei î�ș�i plantează seminț�ele vii-
torului său fiecare francizor extraordinar.
Ș� i prin Prototipul Francizei poț�i să-ț�i găseș� ti modelul
de care ai nevoie pentru a-ț�i face afacerea să funcț�ioneze.
Sarah ș� i cu mine nu puteam să alegem un moment mai

bun pentru a purta această conversaț�ie.
Dacă simț� ise vreodată povara de a fi un Tehnician
convertit î�n proprietar, prins de activitatea afacerii sale ș� i
de costul excesiv pe care-l plătea î�n schimb, acest lucru se
î�ntâmpla chiar acum.
Era ora zece seara. Ca de obicei, avusese o zi tumultuoa-
să. Faț�a î�i era î�mbujorată de oboseală de la ș� tersul podele-
lor, strânsul ș� i aruncatul gunoiului, de la pregătirea
cuptoarelor pentru ziua următoare, de la curăț�area tej-
ghelelor până î�ș�i recăpătau luciului iniț�ial intens – toate
astea, pe lângă o zi plină de servit clienț�ii, de servit plă-
cintă, cafea ș� i ceai, de spălat, uscat ș� i ordonat farfurii,
căni, farfurioare ș� i de lustruit argintăria.
Ș� i totuș� i, deș� i se î�ntâmplaseră atâtea lucruri î�n maga-
zin î�n ziua respectivă, nu puteai să-ț�i dai seama de asta,
căci, la fel ca î�ntotdeauna, magazinul era impecabil. Ș� i, î�n
ciuda costului de a-l menț�ine astfel, nu puteam să nu ob-
serv satisfacț�ia profundă pe care o simț�ea Sarah î�n timp
ce î�ș�i inspecta domeniul. Dar era evident obosită.
Am tras două scaune la o masă ș� i ne-am sorbit î�n li-

niș� te ceaiul pe care î�l pregătise pentru noi. Ceasul mare
ticăia insistent pe perete, punctând liniș� tea. Din când î�n
când câte o maș� ină trecea pe lângă magazin. Oamenii tre-
ceau pe lângă ferestrele magazinului, privind uneori î�nă-
untru, î�n timp ce î�ș�i continuau călătoria î�n noapte.
Am aș� teptat de la Sarah un semn că e pregătită.
Î�n final, î�ncepu î�ncet ș� i precaut.
— Vorbeș� ti despre McDonaldʼs ca despre un exemplu
demn de urmat. Nu sunt sigură că sunt de acord cu tine î�n
privinț�a asta. Ș� tiu că, dacă mătuș� a mea ar fi azi aici, ar
considera că McDonaldʼs este exact opusul a ceea ce ai
sugerat tu. Vorbeș� te-mi despre asta, zise ea. Sunt intere-
sată de felul î�n care i-ai răspunde mătuș� ii mele, de ceea ce
i-ai spune.
— Ș� tii, Sarah, am î�nceput eu, î�mi dau seama că ceva
s-a schimbat î�n tine astăzi. Ceva important. Î�mi dau sea-
ma totodată, din tonul î�ntrebării tale, că eș� ti cu adevărat
interesată să urmăreș� ti răspunsul cu privire la McDonaldʼs
ș� i mă simt inspirat să analizez cât se poate de profund
această problemă î�mpreună cu tine. Vreau să-ț� i mulț� u-
mesc pentru asta.
E adevărat, la î�nceput, mulț�i proprietari de mici afaceri
î�nț�eleg greș� it ideea mea despre McDonaldʼs. Ei asociază
fast-food-ul cu proasta calitate. Ș� i deduc astfel că, dând
McDonaldʼs drept exemplu, sugerez că ai putea avea un
succes incredibil î�n afaceri î�n ciuda aparent proastei cali-
tăț� i a produsului furnizat. Când adevărul este exact pe
dos. Dar permite-mi să revin puț�in mai târziu la asta.
Cât despre mătuș� a ta, deș� i nu am î�ntâlnit-o niciodată,
după felul î�n care mi-ai descris-o, am senzaț� ia că o
cunosc. Ș� i iată ce i-aș� spune dacă ar fi aici ș� i mi-ar pune ea

î�nsăș� i î�ntrebarea:
Aș� spune că Ray Kroc era un bărbat care avea un scop.
Scopul său era clar, concentrat ș� i sigur. El trăia î�ntr-o lume
obiș� nuită, aș� a cum trăim cu toț�ii, o lume î�n care majorita-
tea lucrurilor nu funcț�ionau aș� a cum ar trebui să o facă.
La McDonaldʼs, el a văzut ceva care funcț�iona exact aș� a
cum trebuia, la nesfârș� it. Pentru Ray Kroc, a fost o inspi-
raț� ie. De fapt, a fost uimit de acest lucru. El era un om
simplu. Ș� i s-a î�ndrăgostit de absoluta imensitate a lucru-
lui pe care l-a numit McDonaldʼs.
Pe cât de sigur este că ț�ie î�ț�i plăcea la nebunie să coci
plăcinte, la fel de cert este că Ray Kroc era î�nnebunit să
realizeze McDonaldʼs-ul. Pe cât de sigur este că ț�ie î�ț�i plă-
cea la nebunie să faci o plăcintă excepț�ională, la fel de cert
este că lui Ray Kroc î�i plăcea la nebunie să producă un
rezultat excepț�ional, î�n acelaș� i fel, cu acelaș� i impact, iar ș� i
iar. Pe cât de sigur este că tu î�ndrăgeai aroma, mirosu-
rile, vederea, gustul bucătăriei tale, la fel de sigur e că
Ray Kroc adora aroma, mirosurile, vederea ș� i gustul
McDonaldʼs. El era un om î�ndrăgostit.
Acum, dacă privesc din exterior spre interior, î�nț�eleg
de ce s-ar putea să fii critică î�n legătură cu McDonaldʼs. Ai
putea spune că oamenii nu ar trebui să mănânce carne. Ai
putea spune că hamburgerii pot fi mai graș� i ori mai puț�in
graș� i, sau cine ș� tie ce altceva. Dar ceea ce nu ai putea spu-
ne – ce nu ai putea spune niciodată – este că McDonaldʼs
nu-ș� i ț�ine promisiunile. Pentru că ș� i le ț�ine. Mai bine decât
aproape orice afacere din lume, McDonaldʼs, dragostea
de-o viaț�ă a lui Ray Kroc, î�ncă î�ș�i ț�ine promisiunea, mult
după ce Ray Kroc a murit. Furnizează exact ceea ce am
ajuns să aș� teptăm de la el absolut de fiecare dată.
De aceea consider eu McDonaldʼs un model pentru

fiecare mică afacere.
Pentru că, î�n cele 28.000 de localuri ale sale, poate
face ceea ce majoritatea dintre noi nu putem să facem nici
măcar î�ntr-unul singur!
Iar pentru mine asta î�nseamnă integritate. Î�nseamnă
a face ceea ce spui că vei face, ș� i, dacă nu poț�i, î�nseamnă
să î�nveț�i cum.
Dacă aceasta este măsura unei afaceri incredibile – ș� i
eu cred că este –, atunci nu există o afacere mai incredibi-
lă decât McDonaldʼs. Care dintre noi, proprietari de mici
afaceri, ar putea spune că facem lucrurile la fel de bine?
Î�nsă McDonaldʼs e chiar mai important decât atât.
McDonaldʼs nu a creat doar o afacere extraordinară, a
creat pentru noi toț�i, proprietarii de mici afaceri, o moda-
litate extraordinară de a crea o afacere extraordinară. A
creat un model pe care î�l putem copia.
Iar impactul profund pe care l-a avut asupra econo-
miei noastre î�n ultimele patru decenii ne depăș� eș� te capa-
citatea de î�nț�elegere.
Aș� adar, mătuș� ă a lui Sarah, eu cred cu sinceritate că,
dacă l-ai fi cunoscut pe Ray Kroc, ai fi descoperit î�n el un
spirit î�nrudit.
L-ai fi invitat î�n bucătăria ta ș� i el te-ar fi invitat î�n bu-
cătăria lui.
Ai fi discutat cu el cu mare pasiune despre arta de a
face o plăcintă excelent rumenită ș� i el ar fi discutat cu tine
– cu o pasiune la fel de mare – despre arta de a face niș� te
cartofi prăjiț�i excelenț�i.
Ai fi î�mpărtăș� it cu el secretul tău de a prepara fructe-

le, exact aș� a cum el ar fi î�mpărtăș� it cu tine secretul de a
pregăti chiflele de hamburger, cărora li s-a dedicat cu atâ-
ta afecț�iune.
Semănaț�i ca două picături de apă, cu o singură mare
excepț�ie.
Tu, mătuș� ă a lui Sarah, ai avut doar o bucătărie î�n
care adorai să munceș� ti, bucătăria ta, î�n care să-ț�i faci plă-
cintele, singură sau cu Sarah alături.
Ray Kroc a avut mii de bucătării, î�n care adora să
muncească, perfecț�ionându-ș� i tot timpul abilitatea de a
acorda multor milioane de oameni aceeaș� i atenț�ie iubi-
toare pe care tu o î�mpărț�eai doar cu câț�iva.
Tu eș� ti un Tehnician, un meseriaș� care iubeș� te ceea ce
face.
El era un Antreprenor, deș� i un meseriaș� , care iubea
ceea ce făcea.
Singura diferenț� ă dintre voi doi este de ordinul
mărimii.
Aș� a că, Sarah, permite-mi să-ț�i spun cum a reuș� it el să
facă un lucru de o asemenea anvergură.
8
PROTOTIPUL FRANCIZEI
Instrumentele de precizie sunt concepute pentru a atinge o pre-
cizie dimensională a unei idei, a cărei perfecț�iune este imposibil
de atins. Nu există piesă de motocicletă construită perfect ș� i n-o
să existe niciodată, î�nsă, când ajungi pe cât de aproape te pot
aduce aceste instrumente, se î�ntâmplă lucruri remarcabile ș� i
zbori ca vântul pe ș� osele, î�nsufleț�it de o putere ce-ar putea fi nu-
mită „miraculoasă”, dacă n-ar fi atât de desăvârș� it raț�ională.
Robert M. Pirsig
Zen și arta reparării motocicletei*
Succesul Francizei ca Format de Afacere este fără î�ndoială

cea mai importantă ș� tire din afaceri.
Pe parcursul unui an, Francizele ca Format de Afacere
au î�nregistrat o rată a succesului de 95 la sută, spre deo-
sebire de proporț�ia de eș� ec de 50 la sută a noilor afaceri
independente. Acolo unde 80 la sută dintre toate afaceri-
le eș� uează î�n primii cinci ani, 75 la sută dintre toate
Francizele ca Format de Afacere reuș� esc!
Motivul acestui succes este Prototipul Francizei.
Pentru francizor, Prototipul devine modelul operaț�io-
nal al visului; este visul î�n microcosmos. Prototipul
* Editura Polirom, 2013. (n.tr.)

devine incubatorul ș� i pepiniera tuturor gândurilor creati-

ve, centrala unde creativitatea este î�ngrijită de pragma-
tism pentru a se dezvolta î� n tr-o inovaț� i e care să
funcț�ioneze.
Prototipul Francizei este, de asemenea, locul î�n care toate
ipotezele sunt puse la î�ncercare pentru a vedea cât de bine
funcț�ionează, î�nainte de a deveni operaț�ionale î�n afacere.
Fără el, franciza ar fi un vis imposibil, la fel de haotic
ș� i de indisciplinat ca orice afacere.
Prototipul acț�ionează ca un amortizor î�ntre ipoteză ș� i
acț�iune. El pune la î�ncercare î�n lumea reală, nu î�n lumea
ideilor competitive. Singurul criteriu de valoare devine
răspunsul la î�ntrebarea supremă: „Funcț�ionează?”.
Odată ce ș� i-a î�ncheiat Prototipul, francizorul se î�ntoarce
spre francizat ș� i spune: „Hai să-ț�i arăt cum funcț�ionează”.
Ș� i chiar funcț� ionează. Sistemul conduce afacerea.
Oamenii conduc sistemul.
Î� n Prototipul Francizei, sistemul devine soluț� ia la
problemele care au asaltat toate afacerile ș� i toate organi-
zaț�iile umane din vremuri imemoriale.
Sistemul integrează toate elementele necesare pentru
a face o afacere să funcț�ioneze. El transformă o afacere
î�ntr-o maș� inărie sau, mai precis, pentru că e atât de vie,
î�ntr-un organism condus de integritatea părț� ilor sale,
toate lucrând î�mpreună pentru atingerea unui obiectiv.
Ș� i, cu Prototipul ca precursor, sistemul funcț�ionează cum
n-a funcț�ionat nimic î�nainte.
La McDonaldʼs-ul lui Ray Kroc, fiecare detaliu posibil
al sistemului de afaceri a fost mai î�ntâi testat î�n Prototip
ș� i apoi controlat î�ntr-o măsură care nu era posibilă î�nain-
te î�ntr-o afacere bazată pe oameni.
Prototipul francizei 121
Cartofii prăjiț�i erau lăsaț�i î�n cuva î�ncinsă nu mai mult

de 7 minute, pentru a preveni î�nmuierea. Un cartof prăjit
î�nmuiat nu este un cartof prăjit McDonaldʼs.
Hamburgerii erau scoș� i din tăvile fierbinț�i după nu mai
mult de zece minute, pentru a păstra umiditatea potrivită.
Turtiț�ele de carne î�ngheț� ate, identice ca mărime ș� i
greutate, erau î�ntoarse exact î�n acelaș� i timp pe grătar.
Castraveț�ii erau aș� ezaț�i cu mâna, după un tipar presta-
bilit care î�i î�mpiedicau să alunece ș� i să aterizeze î�n poala
clientului. Mâncarea era servită clientului î�n ș� aizeci de
secunde sau mai puț�in.
Disciplină, standardizare ș� i ordine erau cuvintele-cheie.
Curăț�enia era făcută cu meticulozitate până la apa-
rent cel mai neî�nsemnat detaliu.
Ray Kroc era hotărât ca nici un client să nu pună
semnul egalităț�ii î�ntre necostisitor ș� i neatent sau ieftin.
Nicăieri î�nainte nu mai acordase vreo afacere atât de mul-
tă atenț�ie micilor detalii, până la sistemul care garanta
clientului că aș� teptările sale vor fi î�ndeplinite î�n exact
acelaș� i mod de fiecare dată.
Spre deosebire de franciza de brand de dinaintea sa,
sistemul lui Ray Kroc i-a lăsat francizatului doar atâta li-
bertate de decizie operativă cât era posibil.
Acest lucru s-a realizat prin trecerea acestuia printr-un
program riguros de instruire, î�nainte de a-i fi permis să
administreze franciza.
La McDonaldʼs, ei o numeau Universitatea de
Hamburgerologie sau Hamburger U.
Acolo, francizatul î�nvăț�a nu doar cum să facă hambur-
geri, ci ș� i cum să conducă sistemul care face hamburgeri
– sistemul prin care McDonaldʼs î�ș�i satisfăcea clienț� ii
absolut de fiecare dată. Sistemul care avea să fie fundaț�ia

succesului nemaiî�ntâlnit al McDonaldʼs.
Mai e de mirare că McDonaldʼs î�ș�i spune „cea mai de
succes mică afacere din lume”?
Este!
Fiecare detaliu extraordinar pe care Ray Kroc l-a inven-
tat acum patru decenii este chiar mai extraordinar astăzi.
Fie că e vorba de Hamburger U sau de aș� ezarea castra-
veț�ilor muraț�i, de modul exact î�n care chiflele sunt î�ncălzite
î�nainte de a fi servite sau de grosimea turtiț�ei ‒ toate, astăzi,
la mult timp după ce Ray Kroc nu mai este, sunt cunoscute
î�ncă de francizat drept sistemul care stă la baza McDonaldʼs.
Ș� i exact cum a fost atunci, este ș� i acum. Odată ce franci-
zatul î�nvaț�ă sistemul, i se oferă cheia propriei afaceri.
De aici ș� i numele: Afacerea la Cheie.
Francizatului i se acordă dreptul de a folosi sistemul,
el î�nvaț� ă cum să î�l conducă ș� i apoi „î�ntoarce cheia”.
Afacerea face restul.
Ș� i francizatului î�i place la nebunie.
Deoarece, dacă francizorul a proiectat bine afacerea,
î�nseamnă că s-a gândit la fiecare problemă. Francizatului
nu î�i rămâne de făcut decât să î�nveț�e cum să gestioneze
sistemul.
Cu asta se ocupă Prototipul Francizei.
Este un loc unde se concepe ș� i se perfecț�ionează sis-
temul. Un loc unde afli ce funcț�ionează, pentru că l-ai pus
deja î�n funcț�iune.
Sistemul nu este ceva ce aduci afacerii. Sistemul deri-
vă din procesul de clădire a afacerii.
Prototipul francizei 123
Prototipul Francizei este răspunsul la î�ntrebarea per-

petuă: „Cum î�i ofer clientului meu ceea ce vrea, păstrând
totodată controlul afacerii care î�i oferă acest lucru?”.
Pentru Antreprenor, Prototipul Francizei este mijlo-
cul prin care viziunea capătă formă î�n lumea reală.
Pentru Manager, Prototipul Francizei asigură ordinea,
previzibilitatea, sistemul, atât de importante pentru viaț�a sa.
Pentru Tehnician, Prototipul este un loc î�n care e liber
să facă lucrurile pe care î�i place să le facă, adică munca
tehnică.
Iar pentru proprietarul unei mici afaceri, Prototipul
Francizei furnizează mijlocul prin care el poate, î�n final,
să-ș� i cultive cele trei personalităț�i î�ntr-un mod echilibrat,
creând totodată o afacere ce funcț�ionează.
Aș� adar, acum î�l ai: Prototipul Francizei este modelul
pe care î�l căutai. Prototipul Francizei este modelul unei
afaceri care funcț�ionează. Modelul echilibrat care î�l va sa-
tisface î�n acelaș� i timp ș� i pe Antreprenor, ș� i pe Manager, ș� i
pe Tehnician.
Ș� i e un model care a fost la î�ndemână tot timpul!
A fost la McDonaldʼs. Ș� i la Federal Express. Ș� i la Disney
World. Ș� i la Mrs. Fieldʼs Cookies.
A fost la Subway Sandwiches ș� i Dominoʼs Pizza, la
Kentucky Fried Chicken ș� i Pizza Hut.
A fost la Taco Bell, ș� i la UPS, ș� i la Universal Studios.
A fost mereu la î�ndemână, aș� teptându-te să-l desco-
peri, î�n tot acest timp!
A fost acolo sub forma unui Sistem de Operare
Patentat aflat la baza fiecărei afaceri extraordinare din
jurul tău, francizată sau nu.
Deoarece, la urma urmei, asta e orice Franciză ca

Format de Afacere.
Este un mod patentat de a face afaceri, care diferenți-
ază cu succes și preferențial orice afacere extraordinară de
fiecare dintre competitorii săi. Din această perspectivă, fi-
ecare afacere măreaț�ă din lume este o franciză.
Î�ntrebarea e: Tu cum o construieș� ti pe a ta? Cum pui
această idee eliberatoare să lucreze pentru tine?
Cum î�ț�i creezi Prototipul Francizei?
Cum construieș� ti tu, precum Ray Kroc, o afacere care
să funcț�ioneze previzibil, fără efort ș� i profitabil î�n absolut
fiecare zi?
Cum construieș� ti o afacere care să funcț�ioneze fără tine?
Cum te eliberezi de afacerea ta pentru a trăi o viaț�ă
mai î�mplinită?
Î�nț�elegi? Vezi de ce este atât de important?
Pentru că, dacă nu o faci, afacerea ta î�ți� va controla viaț�a!
Î�nsă, odată ce pui această idee să lucreze pentru tine,
eș� ti pe cale de a fi liberă!
Vedeam că Sarah pricepuse.

Vedeam că î�mbujorarea din obrajii ei nu mai avea ni-
mic de-a face cu munca pe care o făcuse î�ntreaga zi.
Vedeam că ochii ei î�ntunecaț� i, inteligenț� i, creativi
erau aț�intiț�i asupra mea ș� i că î�ntrebările fierbeau î�n ea. Se
simț�ea entuziasmată, î�n timp ce plănuia crearea unei afa-
ceri antreprenoriale.
Ș� i ș� tia că are deja una.
Putea să facă din afacerea ei ceea ce făcuse Ray Kroc din
a sa. Tot ce avea de făcut era să î�nveț�e cum!
9
CUM SĂ LUCREZI LA PROPRIA
AFACERE, NU ÎN CADRUL EI
...forma este numai î�nceputul. Este o combinaț�ie de senti-

mente ș� i o funcț�ie; forme ș� i lucruri care î�ț�i vin î�n minte legat
de descoperirile făcute î�n timp ce umbli prin pădure ș� i care
interacț�ionează ș� i dau sens formei.
James Krenov
A Cabinetmakerʼs Notebook (Jurnalul ebenistului)
Este important să î�nț�elegi ideea pe care urmează să o ex-

pun. Căci, dacă o faci, nici afacerea ș� i nici viaț�a ta nu vor
mai fi vreodată la fel.
Iată ideea: afacerea ta nu e viața ta.
Afacerea ta ș� i viaț�a ta sunt două lucruri total diferite.
Î�n cel mai bun caz, afacerea este ceva separat de tine,
nu o parte din tine, cu propriile ei reguli ș� i scopuri. Un
organism, ai putea spune, care va trăi sau va muri î�n func-
ț�ie de cât de bine î�ș�i î�ndeplineș� te unica funcț�ie: aceea de a
găsi ș� i de a păstra clienț�i.
Odată ce recunoș� ti că scopul vieț�ii tale nu este să-ț�i
serveș� ti afacerea, ci ea să servească vieț�ii tale, poț�i î�ncepe
să lucrezi la afacerea ta, iar nu î�n cadrul ei, cu o completă

î�nț�elegere a motivului pentru care este absolut necesar să
faci astfel.
Ajuns î�n acest punct, poț� i să pui la lucru modelul
Prototipului Francizei.
Ajuns aici, lucrul la afacere, iar nu î�n cadrul ei, va de-
veni tema centrală a activităț�ii tale zilnice, catalizatorul
principal pentru tot ceea ce vei face de-acum î�nainte.
Imaginează-ț�i că afacerea pe care o deț�ii – sau vrei să
o deț�ii – este prototipul ori va fi prototipul pentru î�ncă
5.000 de afaceri exact ca ea.
Că afacerea ta va servi drept model pentru î�ncă 5.000
de afaceri la fel.
Nu aproape ca ea, ci exact ca ea. Copii perfecte. Clone.
Cu alte cuvinte, imaginează-ț�i că î�ț�i vei franciza aface-
rea. [Notă: am spus să îți imaginezi. Nu am spus că ar tre-
bui s-o faci. Nu asta e ideea aici – decât dacă, bineî�nț�eles,
vrei tu să fie.]
Mai mult, acum că ș� tii care este jocul – jocul francizei
–, trebuie să î�nț�elegi că există niș� te reguli ce trebuie ur-
mate dacă vrei să câș� tigi:
1. Modelul va furniza o valoare constantă clienț�ilor,

angajaț�ilor, furnizorilor ș� i creditorilor, dincolo de
aș� teptările lor.
2. Modelul va putea fi administrat de oameni cu cel
mai mic grad de calificare posibil.
3. Modelul se va evidenț� ia ca un loc al ordinii
impecabile.
Cum să lucrezi la propria afacere, nu în cadrul ei 127
4. Toate activităț�ile din cadrul modelului vor fi descrise

î�n Manualele de Procedură.
5. Modelul va furniza clientului un serviciu uniform
previzibil.
6. Modelul va utiliza un cod uniform cu privire la cu-
loare, vestimentaț�ie ș� i facilităț�i.
Să aruncăm o privire asupra fiecăreia dintre aceste

reguli.
1. Modelul va furniza o valoare constantă clienți-

lor, angajaților, furnizorilor și creditorilor, dincolo de
așteptările lor.
Ce este valoarea?
Cum o î�nț�elegem? Aș� sugera că valoarea este ceea ce
percep oamenii că este ș� i nimic mai mult.
Deci ce ar putea face Prototipul tău ca să nu furnizeze
doar o valoare constantă clienț�ilor, angajaț�ilor, furnizorilor
ș� i creditorilor tăi, ci să o furnizeze dincolo de aș� teptările
lor cele mai nebuneș� ti?
Aceasta este î�ntrebarea pe care trebuie să ș� i-o adre-
seze orice Antreprenor.
Deoarece este chiar raț�iunea de a fi a afacerii sale!
Tocmai prin această î�nț�elegere a valorii, care influen-
ț�ează fiecare persoană cu care intră î�n contact afacerea ta,
trăieș� te fiecare afacere extraordinară.
Valoarea poate fi un cuvânt spus chiar î�n uș� a firmei,
când un client pleacă.
Valoarea poate fi un dar neaș� teptat din partea firmei,

sosit prin poș� tă.
Valoarea poate fi un cuvânt de recunoaș� tere către un
angajat nou, pentru o treabă bine făcută, sau pentru un
reprezentant de vânzări cu experienț�ă, care are succes de
ani de zile.
Valoarea poate fi preț�ul rezonabil al produselor tale
sau dedicarea pe care o arăț�i atunci când le explici unui
client, care are nevoie de mai mult ajutor decât de obicei.
Valoarea poate fi un simplu cuvânt de mulț�umire că-
tre funcț�ionarul de la bancă, pentru conș� tiinciozitatea lui.
Valoarea este esenț�ială pentru afacerea ta ș� i pentru
satisfacț�ia pe care o obț�ii din ea, î�n timp ce se dezvoltă.
2. Modelul va putea fi administrat de oameni cu cel

mai mic grad de calificare posibil.
Da, am spus cel mai mic grad de calificare posibil.
Deoarece, dacă modelul tău depinde de oameni extrem
de calificaț�i, va fi imposibil de reprodus. Asemenea oa-
meni sunt foarte solicitaț� i pe piaț� ă. De asemenea, sunt
scumpi, aș� a că vor creș� te preț�ul pe care va trebui să-l ceri
pentru produsul sau serviciul tău.
Prin cel mai mic grad de calificare mă refer la cel mai
mic grad necesar pentru a duce la î�ndeplinire sarcinile
care sunt desemnate fiecăruia. Evident, dacă ai o firmă
juridică, trebuie să ai avocaț�i. Dacă ai o firmă medicală,
trebuie să ai medici. Î�nsă nu trebuie să angajezi avocaț�i
străluciț�i sau medici străluciț�i. Trebuie să creezi cel mai
bun sistem prin care avocaț�ii ș� i medicii buni să fie deter-
minaț�i să dea rezultate excelente.
Î�ntrebarea pe care trebuie să continui să ț�i-o pui este:

Cum pot să-i ofer sistematic clientului meu rezultatele pe
care le vrea, altfel decât î�n mod personal? Altfel spus:
Cum pot să creez o afacere ale cărei rezultate să fie de-
pendente de sisteme, nu de oameni? Dependente de siste-
me, nu de experți.
Cum pot să creez un sistem de experț�i, astfel î�ncât să
nu trebuiască să angajez unul?
Asta nu î�nseamnă că oamenii nu sunt importanț� i.
Dimpotrivă, oamenii dau viaț�ă sistemelor.
Oamenii fac posibile acele lucruri care sunt menite să
funcț�ioneze pentru a produce rezultatele cerute. Pe par-
curs, oamenii care sunt orientaț�i spre sistem – aș� a cum
trebuie să fie toț�i angajaț�ii tăi – î�nvaț�ă cum să facă mai
eficient ca lucrurile să funcț�ioneze pentru clienț�ii tăi ș� i
pentru afacerea ta, î�nvăț� ând cum să î�mbunătăț� ească
sistemele.
S-a spus, iar eu cred că este adevărat, că afacerile mă-
reț�e nu sunt construite de oameni extraordinari, ci de oa-
meni obiș� nuiț�i care fac lucruri extraordinare.
Dar, pentru ca oamenii obiș� nuiț�i să facă lucruri extra-
ordinare, un sistem ‒ „un mod de a face lucrurile” – este
absolut esenț�ial pentru a compensa discrepanț�a dintre
abilităț�ile pe care le au angajaț�ii tăi ș� i abilităț�ile de care are
nevoie afacerea ta, dacă vrei să aibă rezultate constante.
Î�n acest context, sistemul devine chiar instrumentele
pe care le folosesc angajaț�ii pentru a-ș� i spori productivi-
tatea, pentru a termina treaba aș� a cum trebuie terminată,
astfel î�ncât afacerea ta să se diferenț� ieze cu succes de
concurenț�ă.
Este sarcina ta – mai precis, a afacerii tale – să elabo-

reze aceste instrumente ș� i să-i î�nveț�e pe angajaț�ii tăi cum
să le folosească.
Este sarcina angajaț�ilor tăi să folosească instrumen-
tele pe care le-ai creat ș� i să recomande î�mbunătăț�iri, pe
baza experienț�ei căpătate î�n utilizarea lor.
Există ș� i o altă raț�iune pentru existenț�a acestei reguli
– pe care eu o numesc Regula Oamenilor Obiș� nuiț�i –, care
spune că binecuvântarea lucrului cu oameni obiș� nuiț� i
este că ei î�ț�i fac treaba mai dificilă.
Proprietarul obiș� nuit al unei mici afaceri preferă oa-
meni extrem de pricepuț� i, considerând că î�i fac munca
mai uș� oară – el poate pur ș� i simplu să lase munca î�n sar-
cina lor.
Adică, proprietarul tipic al unei mici afaceri preferă
Managementul prin Abdicare î�n locul Managementului
prin Delegare.
Din nefericire, rezultatul inevitabil al acestui tip de
gândire e că afacerea ajunge să depindă de capriciile ș� i
dispoziț�ia angajaț�ilor săi.
Dacă au dispoziț�ia necesară, fac treabă.
Dacă nu au, nu fac.
Î�n acest tip de afacere – o afacere care se bazează pe
bunul plac –, „Cum î�mi motivez angajaț�ii?” devine î�ntre-
barea constantă. „Cum le menț�in dispoziț�ia necesară?”.
Este practic imposibil să ai un rezultat constant î�ntr-o
afacere care depinde de oameni de excepț�ie. Nicio afacere
nu poate face asta timp î�ndelungat. Ș� i nicio afacere excep-
ț�ională nu î�ncearcă aș� a ceva!
Î� ntrucât orice afacere excepț� ională ș� tie că, atunci

când î�ț�i construieș� ti afacerea intenț�ionat î�n jurul abilităț�i-
lor oamenilor obiș� nuiț�i, vei fi obligat să răspunzi î�ntrebă-
rilor dificile despre cum să ai rezultate fără acei oameni
de excepț�ie.
Vei fi obligat să găseș� ti un sistem care să î�ț�i susț�ină
angajaț� ii obiș� nuiț� i î�n asemenea măsură, î�ncât să poată
produce continuu rezultate extraordinare.
Vei fi obligat să inventezi soluț�ii noi de sistem pentru
problemele angajaț�ilor care au necăjit micile afaceri (ș� i
pe cele mari, de asemenea!) de la î�nceputul vremurilor.
Vei fi obligat să construieș� ti o afacere care să funcț�ioneze.
Vei fi obligat să faci munca de Dezvoltare a Afacerii nu
ca pe o modalitate de î�nlocuire a dezvoltării angajaț�ilor, ci
ca o corelare necesară.
3. Modelul se va evidenția ca un loc al ordinii

impecabile.
La baza regulii nr. 3 se află faptul de netăgăduit că,
î�ntr-o lume î�n haos, majoritatea oamenilor tânjesc după
ordine. Ș� i nu este nevoie să fii geniu pentru a vedea că
lumea de azi este î�ntr-o stare î�ngrozitoare de haos.
Războaie, foamete, infracț�iuni, violenț�ă, inflaț�ie, recesiu-
ne, o schimbare a formelor tradiț�ionale de interacț�iune
socială, ameninț�area cu proliferarea nucleară, HIV, holo-
caust î�n toate formele lui î�nfricoș� ătoare – toate sunt co-
municate instantaneu ș� i continuu consumatorului
captivat, nouă tuturor celor care ne uităm la televizor.
Aș� a cum a scris Alvin Toffler î�n cartea sa revoluț�iona-
ră Al treilea val, „...majoritatea oamenilor care studiază
astăzi lumea din jurul lor văd numai haos. Au o senzaț�ie
de neputinț�ă ș� i de inutilitate”. Ș� i a continuat spunând că

„indivizii au nevoie de o structură a vieț�ii. O viaț� ă care
duce lipsa unei structuri atotcuprinzătoare este ca o epa-
vă î� n derivă. Absenț� a structurii duce la prăbuș� ire.
Structura ne furnizează punctele relativ fixe de referinț�ă
de care avem nevoie”.
Aceste „puncte relativ fixe de referinț�ă” sunt cele pe
care le furnizează o afacere organizată clientului său ș� i
angajaț�ilor ei, î�ntr-o lume altfel dezorganizată.
O afacere care arată organizat î�i spune clientului tău
că angajaț�ii tăi ș� tiu ce fac.
O afacere care arată organizat le spune angajaț�ilor tăi
că ș� tii ce faci.
O afacere care arată organizat spune că, deș� i lumea
s-ar putea să nu funcț�ioneze, unele lucruri pot.
O afacere care arată organizat î�i spune clientului tău
că poate avea î�ncredere î�n produsul furnizat ș� i î�i asigură
pe angajaț�ii tăi că pot avea î�ncredere î�n viitorul lor alături
de tine.
O afacere care arată organizat demonstrează că struc-
tura există.
4. Toate activitățile din cadrul modelului vor fi

descrise în Manualele de Procedură.
Documentaț�ia spune: „Aș� a procedăm noi î�n acest caz”.
Fără documentaț�ie, toată munca de rutină se trans-
formă î�n excepț�ii.
Documentaț� ia furnizează angajaț� ilor structura de
care au nevoie ș� i o relatare scrisă a modului î�n care „să-ș� i
facă treaba” î�n cel mai eficient mod. Ea comunică noilor
angajaț�i, precum ș� i celor vechi, că există o logică î�n lumea

î�n care au ales să muncească, există o tehnologie î�n func-
ț�ie de care sunt obț�inute rezultatele. Documentaț�ia este o
afirmare a ordinii.
Citez din nou din Toffler: „...pentru mulț�i oameni, un
loc de muncă este esenț�ial din punct de vedere psiholo-
gic, este mai important decât salariul. Solicitându-le clar
timpul ș� i energia, le furnizează un element structural î�n
jurul căruia se poate organiza restul vieț�ii lor”.
Cuvântul-cheie aici este clar.
Documentaț�ia furnizează acea claritate de care are ne-
voie structura pentru a căpăta î�nț�eles pentru angajaț�ii tăi.
Prin documentaț�ie, structura este redusă mai degra-
bă la mijloace precise decât la obiective generalizate, la o
sarcină exactă ș� i simplificată, pe care Tehnicianul aflat î�n
fiecare dintre noi are nevoie să o î�nț�eleagă pentru a-ș� i
face treaba.
Aș� adar, Manualul de Procedură – depozitarul docu-
mentaț� iei – este descris cel mai bine ca fiind Ghidul-
pentru-cum-să-faci al companiei.
El desemnează scopul muncii, precizează paș� ii care tre-
buie făcuț�i î�n timp ce se realizează munca respectivă ș� i rezu-
mă standardele asociate atât cu procesul, cât ș� i cu rezultatul.
Prototipul tău nu ar fi un model fără un astfel de
manual.
5. Modelul va furniza clientului un serviciu uni-

form previzibil.
Deș� i afacerea trebuie să arate organizat, acest lucru
nu este suficient; afacerea trebuie, de asemenea, să acț�ioneze
organizat. Trebuie să facă lucrurile î�ntr-un mod previzi-

bil, uniform.
O experienț�ă pe care am avut-o nu cu mult timp î�n
urmă ilustrează această idee.
M-am dus la un frizer care, la prima noastră î�ntâlnire,
mi-a făcut una dintre cele mai frumoase tunsori pe care
le-am avut vreodată. Era un maestru al foarfecii ș� i o folo-
sea exclusiv, nerecurgând niciodată la maș� ina electrică de
tuns, aș� a cum fac mulț�i alț�ii. Î�nainte de a mă tunde, a insis-
tat să mă spele pe cap, explicându-mi că spălatul face mai
uș� or tunsul. Cât timp m-a tuns, unul dintre asistenț�ii lui
î�mi turna cafea î�n cană ori de câte ori vedea că e nevoie. Î�n
ansamblu, experienț�a a fost î�ncântătoare, aș� a că am făcut
o programare, urmând să mă î�ntorc.
Când m-am î�ntors, î�nsă, era totul schimbat. Î�n loc să
folosească exclusiv foarfeca, a folosit maș� ina cam jumăta-
te din timp. Nu numai că nu m-a spălat pe cap, dar nici
măcar nu a mai pomenit de asta. Asistenta lui mi-a adus
î�ntr-adevăr o ceaș� că cu cafea, dar nu a mai revenit să vadă
dacă mai am sau nu. Cu toate astea, tunsoarea a fost din
nou excelentă.
Câteva săptămâni mai târziu, m-am î�ntors pentru o a
treia programare. De data aceasta, frizerul m-a spălat pe
cap, dar după ce m-a tuns, î�nainte de o ultimă ajustare.
Acum a folosit din nou exclusiv foarfeca, dar, spre deose-
bire de primele două dăț�i, nu am mai fost servit cu cafea,
deș� i m-a î�ntrebat dacă n-aș� vrea un pahar cu vin. La î�nce-
put m-am gândit că, poate, era ziua liberă a asistentei, dar
aceasta ș� i-a făcut apariț�ia î�n scurt timp, pentru a se ocupa
cu inventarul î�n partea din faț�ă a magazinului.
Când am plecat, ceva din mine a luat hotărârea de a

nu se mai î�ntoarce. Cu certitudine nu era din cauza tunso-
rii – făcuse o treabă excelentă. Nu era de vină frizerul. Era
plăcut, amabil, părea să-ș� i cunoască meseria. Era ceva
mai important decât toate astea.
Nu exista absolut nimic constant în experiența trăită.
Aș� teptările create la prima î�ntâlnire au fost î�ncălcate
la fiecare vizită ulterioară. Nu mai eram sigur la ce să mă
aș� tept. Ș� i ceva î�n mine voia să se asigure. Voiam o expe-
rienț� ă pe care s-o pot repeta, făcând alegerea de a mă
î�ntoarce.
Imprevizibilul nu spunea nimic despre frizer, î�n afară
de faptul că schimba constant – ș� i arbitrar – experienț�a.
El avea controlul experienț�ei mele, nu eu. Ș� i a dat dovadă
de prea puț�ină sensibilitate faț�ă de impactul comporta-
mentului său asupra mea. El conducea afacerea pentru el,
nu pentru mine. Ș� i, procedând astfel, mă priva de experi-
enț� a de a alege să-i sprijin afacerea din propriile mele
motive, oricare ar fi fost acestea.
Nu conta ce voiam.
Nu conta că eu mă bucuram de sunetul foarfecii ș� i
cumva î�l echivalam cu o tunsoare profesionistă.
Nu conta că mă bucuram să fiu servit de asistenta sa.
Nu conta că mă bucuram să-mi fie spălat părul î�nain-
te ca el să î�nceapă să mă tundă ș� i că eu credeam efectiv că
î�mi va î�mbunătăț�i calitatea tunsorii.
Mi-ar fi fost ruș� ine să î�i cer toate aceste lucruri, ca să
nu mai zic de a-i spune ș� i motivele pentru care le voiam.
Erau toate atât de emoț�ionale, de ilogice. Cum puteam să
le explic sau să le justific fără să par neghiob?
Ceea ce a făcut frizerul a fost să-mi ofere o experienț�ă

î�ncântătoare ș� i apoi să mă lipsească de ea.
Mi-a amintit de primul meu curs de psihologie din
facultate. Î�mi amintesc că profesorul vorbea despre sin-
dromul „copilului ars”. Adică, atunci când un copil este
pedepsit ș� i răsplătit alternativ pentru acelaș� i tip de com-
portament. Această atitudine comportamentală din par-
tea părintelui poate fi dezastruoasă pentru copil; el nu
ș� tie niciodată la ce să se aș� tepte sau cum să reacț�ioneze.
La fel de dezastruoasă poate fi ș� i pentru client.
„Copilul ars”, desigur, nu are altă opț�iune decât să ră-
mână cu părintele. Dar „clientul ars” se poate duce î�n altă
parte. Ș� i o va face.
Aș� adar, ceea ce faci î�n modelul tău nu este nici pe de-
parte la fel de important ca felul î�n care o faci ș� i care tre-
buie să fie absolut la fel de fiecare dată.
6. Modelul va utiliza un cod uniform cu privire la

culoare, vestimentație și facilități.
Studiile de marketing ne spun că toț�i clienț�ii sunt de-
terminaț�i să acț�ioneze î�n funcț�ie de culorile ș� i formele pe
care le găsesc pe piaț�ă.
Grupuri diverse de clienț�i răspund pur ș� i simplu dife-
rit la anumite culori ș� i forme.
Crezi sau nu, culorile ș� i formele modelului tău pot
aduce un succes deplin sau un eș� ec total afacerii tale!
Louis Cheskin, fondatorul Institutului pentru
Cercetarea Culorilor, a scris despre puterea culorilor ș� i
formelor î�n cartea sa, Why People Buy (De ce fac oamenii
cumpărături).
Lucrurile mărunte, care sunt nesemnificative din

punct de vedere practic, ar putea avea o mare sem-
nificație emoțională prin simbolismul lor. Imaginile
și culorile sunt adesea forțe motivaționale mari.
Cu ceva timp în urmă, am realizat un studiu asu-
pra femeilor care fac cumpărături într-un maga-
zin de îmbrăcăminte. O tânără voia să cumpere o
bluză care era disponibilă în mai multe culori. A
ridicat bluza albastră până la nivelul feței și s-a
uitat în oglindă. Era blondă și știa că îi stă bine în
albastru. O atinse apoi pe cea roșie cu mult drag. Îi
plăcea la nebunie culoarea, se gândea ea, dar zi-
cea că e prea puternică și stridentă. Reprezentanta
de vânzări îi aminti că galbenul era culoarea la
modă. Nu putea să se decidă între culoarea în care
arăta cel mai bine, culoarea care-i plăcea cel mai
mult și culoarea la modă, așa că a ales o bluză gri.
Câteva săptămâni mai târziu, mi s-a spus că nu-i
plăcea bluza gri. „Era moartă”, zicea ea. A purtat-o
doar de două ori.
Alte câteva cumpărătoare de bluze au permis unu-
ia dintre impulsurile lor interioare să câștige.
Unele au cumpărat bluze pentru că le avantaja cu-
loarea, altele au ales culoarea fiindcă era la modă,
iar unele au ales culoarea care le plăcea. Fiecare a
ales o culoare care le satisfăcea nevoia cea mai pu-
ternică sau le îndeplinea cea mai mare dorință.
Gândește-te puțin! Toată această psihologie pro-
fundă în banala încercare de a cumpăra o bluză!*
* Louis Cheskin, Why People Buy, Liveright Publishing Corporation, New York,
1959, p. 119. (n.aut.)
Afacerea ta este la fel ca această bluză din povestea

lui Cheskin. Există culori care au efect ș� i culori care nu au
efect. Culorile pe care le arăț�i clientului trebuie să fie ș� ti-
inț�ific alese ș� i apoi folosite î�n tot modelul tău – pe pereț�i,
podele, tavan, automobile, facturi, hainele angajaț�ilor, î�n
vitrine, pe embleme.
Modelul trebuie gândit ca un pachet pentru unicul
tău produs – afacerea ta.
La fel ca î�n cazul culorilor, există forme care funcț�ionea-
ză ș� i forme care nu funcț�ionează, pe cartea ta de vizită, pe
emblemele, pe logoul sau î�n vitrinele tale.
Î�ntr-un test, Cheskin a arătat că un triunghi aducea
mult mai puț�ine vânzări decât un cerc, iar o piramidă le
depăș� ea pe ambele cu o marjă semnificativă!
Imaginează-ț�i, vânzări mari sau mici î�n funcț�ie de ale-
gerea unei forme aparent nesemnificative!
Forma emblemei tale, a logoului tău, fontul folosit pe
cartea ta de vizită – toate vor avea un impact semnificativ
asupra vânzărilor, indiferent dacă î�ț�i pasă de ele sau nu!
Prototipul tău trebuie să fie î�mpachetat la fel de griju-
liu precum orice cutie cu cereale.
Î�nainte de a merge mai departe, hai să recapitulăm
ceea ce am discutat până acum.
Apucă-te să lucrezi la afacerea ta, nu î�n cadrul ei.
Apucă-te să lucrezi la afacerea ta de parcă ar fi proto-
tipul unui produs ce se va fabrica î�n serie.
Gândeș� te-te la afacerea ta ca la ceva diferit de tine
î�nsuț�i, ca la o lume independentă, ca la un produs al efor-
turilor tale, ca la o maș� inărie menită să î�mplinească o ne-
voie foarte specifică, ca la un mecanism care să-ț�i ofere
mai multă viaț�ă, ca la un sistem de componente interco-

nectate, ca la o cutie cu cereale, ca la o conservă de fasole,
ca la ceva creat să satisfacă nevoile profund percepute,
dar tăinuite, ale clienț�ilor tăi, ca la un loc care acț�ionează
diferit de toate celelalte locuri, ca la o soluț�ie la problema
altcuiva.
Gândeș� te-te la afacerea ta ca la orice, dar nu ca la o
slujbă!
Apucă-te să lucrezi la afacerea ta, nu î�n cadrul ei ș� i
pune-ț�i următoarele î�ntrebări:
• Cum î�mi pot face afacerea să funcț�ioneze, dar fără
mine?
• Cum î�mi pot face angajaț�ii să muncească, î�nsă fără
intervenț�ia mea constantă?
• Cum î�mi pot sistematiza afacerea, astfel î�ncât să
poată fi copiată de 5.000 de ori ș� i unitatea cu nu-
mărul 5.000 să funcț� ioneze la fel de bine ca
prima?
• Cum pot să deț�in afacerea ș� i să fiu totuș� i liber?
• Cum î�mi pot petrece timpul făcând munca pe care
î�mi place să o fac î�n loc de munca pe care trebuie
să o fac?
Dacă î�ț�i pui aceste î�ntrebări, vei ajunge î�n cele din urmă
faț�ă î�n faț�ă cu problema reală: că nu știi răspunsurile!
Iar asta a fost problema tot timpul!
Dar acum ar trebui să fie diferit. Pentru că acum ș� tii că
nu ș� tii. Acum eș� ti pregătit să priveș� ti problema drept î�n faț�ă.
Problema nu este afacerea ta; nu a fost niciodată.
Problema eș� ti tu!
Î�ntotdeauna ai fost tu ș� i mereu vei fi tu. Adică până

când nu te schimbi.
Până când nu schimbi acea perspectivă î�n legătură cu
ceea ce este o afacere ș� i cum funcț�ionează una.
Până când nu î�ncepi să te gândeș� ti la afacerea ta î�n-
tr-un mod cu totul nou.
Până când nu accepț�i faptul incontestabil că afacerea,
chiar ș� i o mică afacere ca a ta, este ș� i artă, ș� i ș� tiinț�ă.
Ș� i, la fel ca î�n artă ș� i ș� tiinț�ă, pentru a dezvolta cu suc-
ces o afacere serioasă, ai nevoie de informaț�ii specifice.
Cel mai important, pentru a dezvolta cu succes o afa-
cere serioasă, î�ț�i trebuie un proces, o practică prin care să
obț� ii acea informaț� ie ș� i, odată obț� inută, o metodă prin
care să utilizezi productiv acea informaț�ie î�n afacerea ta.
Ceea ce urmează este exact o asemenea metodă.
O abordare programată pentru a î�nvăț�a ce trebuie î�n-
văț�at î�n legătură cu afacerea ta, ca să urci proverbiala sca-
ră a succesului.
Un mod verificat de a ajunge î�n vârf, care a fost imple-
mentat cu succes de mii ș� i mii de mici afaceri, exact ca a ta.
Noi o numim Camera VisăriiTM.
Pentru a afla mai multe despre Camera Visării /
Trezirea Antreprenorului Interior, trimite-mi un e-mail
la Gerber@michaelegerber.com ș� i eu î�ț�i voi trimite un
ebook gratuit cu primele două capitole.
Sarah mă privi gânditoare pentru o clipă, apoi spuse:

— Lasă-mă să descriu cu propriile cuvinte ceea ce te-am
auzit spunând. Î�ș�i î�ncruciș� ă mâinile pe masă ș� i se aplecă
spre mine, ca pentru a accentua.
Ceea ce spui tu este că eu m-am identificat prea mult

cu afacerea mea. Că trebuie să mă separ de ea: î�ntâi prin
felul î�n care mă gândesc la ea, î�n al doilea rând prin senti-
mentele faț�ă de ea ș� i, î�n al treilea rând, prin modul î�n care
lucrez î�n cadrul ei.
Ș� i ceea ce te-am auzit spunând e că de fapt această
identificare cu afacerea mea, această nevoie a Tehni
cianului din mine de a vedea afacerea nici mai mult, nici
mai puț� in decât ca pe propria persoană, e cea care-mi
provoacă toată durerea pe care o simt, toată frustrarea pe
care o trăiesc mergând la muncă zilnic. Crezul meu că,
dacă sunt bună, ș� i afacerea mea va fi la fel. Că, dacă mun-
cesc suficient de mult, afacerea mea va avea succes. Că,
dacă sunt la curent cu tot ceea ce se î�ntâmplă î�n afacere,
nimic nu poate să dea greș� .
De asemenea, te-am auzit spunând că, pentru a mă
elibera de frustrarea mea, pentru a exersa un real control
asupra afacerii mele, trebuie să î�ncetez să mă mai identi-
fic cu afacerea mea. Trebuie să-mi concep afacerea î�ntr-un
mod radical diferit de cum sunt obiș� nuită. Trebuie să-mi
concep afacerea ca un produs. Aș� a cum plăcintele mele
sunt un produs, tot aș� a trebuie să-mi consider ș� i afacerea.
Ș� i dacă aș� gândi astfel, ar trebui să-mi pun imediat urmă-
toarea î�ntrebare: Cum trebuie să funcț� ioneze afacerea
mea ca produs pentru a atrage cu succes nu numai clienț�i,
dar ș� i angajaț�i care să vrea să muncească aici?
Dar î�n clipa î�n care î�mi pun această î�ntrebare, fac deja
afaceri î�n cu totul alt mod!
Sarah se opri pentru o clipă, ca pentru a lăsa acest
ultim gând să-i pătrundă mintea cu adevărat.
— Ș� tii, zise ea î�ncet, pot spune că până î�n acest mo-

ment nu m-am gândit niciodată la afacerea mea ca la o
idee. M-am gândit la ea doar ca la o slujbă. Un loc unde să
muncesc. Nici măcar nu am luat î�n considerare că există ș� i
alt mod de a mă gândi la ea. Dar acum, acum devine palpi-
tant. O oportunitate complet nouă. Să gândesc astfel î�mi
aminteș� te de prima mea oră de literatură din liceu.
Profesorul meu era domnul Roethke ș� i avea o abilitate
incredibilă de a da viaț�ă literaturii. Când am primit prima
carte de citit – era Huckleberry Finn – n-am putut să o mai
las din mână. Erau oameni reali î�n carte, oameni care-ș� i
trăiau viaț�a î�n locuri reale, trecând peste obstacole, teroa-
re, dragoste, sentimente. Huckleberry Finn a prins viaț�ă
pentru mine î�n acea primă oră ca nicio altă carte î�nainte.
La fel mă simt ș� i acum, de parcă aș� deschide o carte
nouă, fără să ș� tiu ce e î�năuntru, dar ș� tiind, dată fiind per-
spectiva minunată, bogată care î�nsoț�eș� te fiecare nouă
aventură, că nimic nu va mai fi la fel. Aș� a simt eu toate
astea. Simt că afacerea mea nu va mai fi niciodată la fel
de-acum î�nainte. Ș� i nici eu nu voi fi!
Î�ș�i strânse mâinile, apoi se lăsă pe spătarul scaunului
ca pentru a-ș� i recăpăta suflarea.
— Ș� i, dacă te î�nț�eleg bine, asta e ceea ce numeș� ti tu
Prototipul Francizei. Prototipul Francizei este numele
afacerii mele ca produs. Este un mod de a mă gândi la afa-
cerea mea ca la un lucru complet, un î�ntreg, ai putea spu-
ne, care arată, acț�ionează ș� i simte î�ntr-un mod clar definit,
separat de mine. Independent de mine. Iar dacă aș� face
toate astea corect, All About Pies ar putea fi proiectată,
concepută ș� i fabricată exact ca orice alt produs: pentru a
funcț�iona previzibil, aș� a î�ncât să vrea toată lumea să cum-
pere de la ea; ș� i pentru că ar fi aș� a de previzibil receptivă
la nevoile lor, oamenii ar continua să revină. Este sarcina

mea să proiectez, să concep ș� i să fabric All About Pies
până când ajunge să funcț�ioneze perfect, fără ca eu să mai
fiu acolo tot timpul.
Deș� i, trebuie să recunosc, sunt copleș� ită de ideea
asta, e cel mai provocator ș� i mai palpitant gând pe care
l-am avut î�n ultimii ani!
Iar lucrul cel mai grozav e că am deja afacerea. Tot ce
trebuie să fac acum este să î�nvăț� cum!
— Sarah, i-am zis, nici eu nu puteam să o spun mai
bine. Hai să trecem la pasul următor, Procesul de
Dezvoltare a Afacerii. Pentru că ceea ce trebuie să î�nveț�i
va fi mai uș� or decât crezi.
Pentru mai multe informaț�ii, vizitează-ne la www.michaele�

-
gerber.com.
PARTEA A III-A
Cum să
construiești o
mică afacere de
succes!
10
PROCESUL DE DEZVOLTARE
A AFACERII
Toleranț�a la eș� ec este o componentă specifică unei culturi a

excelenț�ei î�ntr-o companie – iar această lecț�ie vine direct
de la vârf. Campionii trebuie să facă numeroase î�ncercări ș� i,
prin urmare, să sufere unele eș� ecuri, altfel organizaț�ia nu
va î�nvăț�a niciodată.
Thomas J. Peters și Robert H. Waterman Jr.

În căutarea excelenței*
Construirea Prototipului afacerii tale este un proces con-

tinuu, un Proces de Dezvoltare a Afacerii. La baza sa stau
trei activităț�i distincte, î�nsă extrem de integrate, prin care
afacerea ta î�ș�i poate urma evoluț� ia firească. Ele sunt
Inovaț�ia, Cuantificarea ș� i Orchestrarea.
Inovația
Inovaț� ia este adesea considerată creativitate. Dar, aș� a
cum arată profesorul de la Harvard Theodore Levitt, dife-
renț�a dintre creativitate ș� i Inovaț�ie este diferenț�a dintre a
* Editura Meteor Press, 2011. (n.tr.)

te gândi să duci lucrurile la bun sfârș� it ș� i chiar a le duce la

bun sfârș� it. Profesorul Levitt spune: „Creativitatea se
gândeș� te la lucruri noi. Inovaț�ia realizează lucruri noi”*.
Revoluț� i a Francizei a adus cu sine o aplicare a
Inovaț�iei care a fost aproape universal ignorată de aface-
rea americană. Recunoscând că nu produsul este cel care
are nevoie de Inovaț�ie, ci procesul prin care este vândut,
francizorul î�ș�i orientează energiile inovative spre modul
î�n care afacerea sa face afaceri.
Pentru francizor, î�ntregul proces prin care afacerea
face afaceri este un instrument de marketing, un meca-
nism de găsire ș� i păstrare a clienț� ilor. Absolut fiecare
componentă a sistemului de afaceri e un mijloc prin care
francizorul î�ș�i poate diferenț�ia afacerea de toate celelalte
afaceri din mintea consumatorului său.
Acolo unde afacerea este produsul, modul î�n care afa-
cerea interacț�ionează cu consumatorul este mai impor-
tant decât ceea ce vinde aceasta.
Iar acest mod î�n sine nu trebuie să fie scump pentru a
fi eficient. De fapt, unele dintre cele mai remarcabile
Inovaț�ii nu au necesitat nimic mai mult decât modificarea
câtorva cuvinte, a unui gest, a culorii vestimentaț�iei.
De exemplu, ce spune invariabil reprezentantul de
vânzări, î�ntr-un magazin, clientului care intră? Î�i spune:
„Pot să vă ajut?”. Ai mai auzit asta î�nainte?
Ș� i cum răspunde invariabil clientul? El spune: „Nu,
mulț�umesc, doar mă uit”. Ai mai spus asta î�nainte?
Bineî�nț�eles că ai făcut-o!
* Theodore Levitt, Marketing for Business Growth, McGraw-Hill, New York,

1974, p. 71. (n.aut.)
Procesul de dezvoltare a afacerii 149
De fapt, este un fenomen universal.

Atunci de ce presupui că reprezentantul de vânzări
pune această î�ntrebare când el ș� tie că clientul î�i va răs-
punde aș� a cum o face?
Deoarece clientul răspunde aș� a cum o face, de aceea!
Î�n cazul î�n care clientul doar se uită, reprezentantul
de vânzări nu trebuie să treacă la treabă!
Î�ț�i poț�i imagina cât î�i costă aceste câteva cuvinte pe
toț�i comercianț�ii din ț�ara asta î�n termeni de vânzări pier-
dute? Iată o oportunitate perfectă de a î�ncerca o Inovaț�ie
simplă ș� i necostisitoare.
INOVAȚIA. Î� n loc de a spune: „Bună ziua, pot să vă

ajut?”, î�ncearcă: „Bună ziua, aț�i mai fost la noi ș� i î�nainte?”.
Clientul va răspunde fie prin „da”, fie prin „nu”. Î�n orice
caz, eș� ti apoi liber să continui conversaț�ia.
Dacă răspunsul este da, poț�i spune: „Grozav. Am creat
un program nou, special pentru clienț�ii care au mai cum-
părat de la noi. Daț�i-mi voie un minut să vă spun despre
ce este vorba”.
Dacă răspunsul este nu, poț�i spune: „Grozav. Am creat
un program nou, special pentru clienț�ii care nu au mai
cumpărat de la noi. Daț�i-mi voie un minut să vă spun des-
pre ce este vorba”.
Bineî�nț�eles, va trebui să fi creat un program nou, spe-
cial despre care să vorbeș� ti î�n ambele cazuri. Dar asta e
partea uș� oară.
Gândeș� te-te puț�in. Câteva cuvinte simple. Nimic pre-
tenț�ios. Î�nsă rezultatul î�ț�i va aduce garantat bani î�n buzu-
nar. Cât de mulț�i? Asta depinde de cât de entuziasmat te
arăț�i. Experienț�a clienț�ilor noș� tri î�n vânzări cu amănuntul

ne spune că, făcând acest unic lucru, vânzările vor creș� te
aproape imediat cu 10-16 la sută!
Î� ț�i vine să crezi? Câteva cuvinte simple ș� i vânzările
cresc instantaneu. Ș� i, fii atent, nu cu puț�in, ci cu o sumă
considerabilă! Ce-ai face pentru o creș� tere a vânzărilor
cuprinsă î�ntre 10 ș� i 16 la sută?
INOVAȚIA. Tot pentru reprezentanț�ii de vânzări, un

test de ș� ase săptămâni. Î�n primele trei săptămâni, poartă
un costum maro la serviciu, o cămaș� ă scrobită bej, o cra-
vată maro (asta î�n cazul bărbaț�ilor) ș� i pantofi maro bine
lustruiț� i. Asigură-te că toate articolele vestimentaț� iei
sunt curate ș� i bine călcate. Î�n următoarele trei săptămâni,
poartă un costum bleumarin, o cămaș� ă albă scrobită, o
cravată care să aibă ș� i culoarea roș� u (iar, î�n cazul femeilor,
o broș� ă sau o eș� arfă care să aibă ș� i ceva roș� u) ș� i pantofi
negri bine lustruiț�i.
Rezultatul va fi spectaculos: vânzările vor creș� te î�n
cea de a doua perioadă de trei săptămâni! De ce? Deoarece,
după cum au descoperit clienț�ii noș� tri, costumele albas-
tre vând mai bine decât costumele maro! Și nu contează
cine le îmbracă.
E de mirare atunci că McDonaldʼs, Federal Express,
Disney, Mrs. Fieldʼs Cookies ș� i multe alte companii extra-
ordinare cheltuiesc atât de mulț�i bani ș� i alocă atât de mult
timp pentru a stabili felul î�n care arată? Merită! Ș� i merită
constant, iar, ș� i iar, ș� i iar.
INOVAȚIA. Data viitoare când vrei ca cineva să facă

ceva pentru tine, atinge-l uș� or pe braț� când î�i ceri acel
lucru. Vei fi uimit să afli că mai mulț�i oameni reacț�ionează

pozitiv atunci când î�i atingi decât atunci când nu o faci.
Pentru a aplica această idee î�n afacerea ta, tu sau re-
prezentanț�ii tăi de vânzări ar trebui să vă faceț�i un obicei
din a atinge uș� or fiecare client pe cot, pe braț� sau pe spa-
te, la un moment dat î�n timpul procesului de vânzare. Vei
descoperi, aș� a cum au descoperit ș� i clienț�ii noș� tri, că va
avea lor o creș� tere semnificativă a vânzărilor.
Inovaț�ia se află la baza oricărei afaceri excepț�ionale.

Inovaț�ia pune neî�ncetat următoarea î�ntrebare: ce anume
nu î�i permite clientului meu să obț� ină ce doreș� te de la
afacerea mea?
Pentru ca Inovaț�ia să fie semnificativă, ea trebuie să
ț�ină cont mereu de punctul de vedere al clientului. Î�n ace-
laș� i timp, Inovaț�ia î�ț�i simplifică afacerea până la esenț�a ei
fundamentală. Ea ar trebui să uș� ureze lucrurile pentru
tine ș� i angajaț�ii tăi î�n administrarea afacerii; altfel nu este
Inovaț�ie, ci complicaț�ie.
Inovaț�ia, aș� adar, este mecanismul prin care afacerea
ta se identifică î�n mintea clientului tău ș� i î�ș�i stabileș� te in-
dividualitatea. Este rezultatul unui profil generat ș� tiinț�i-
fic ș� i verificat î�n mod cuantificabil al nevoilor percepute ș� i
al aș� teptărilor inconș� tiente ale clientului tău.
Este abilitatea dezvoltată î�n cadrul afacerii tale ș� i î�n
angajaț� ii tăi de a î�ntreba constant: „Care e cel mai bun
mod de a face asta?”, ș� tiind chiar din momentul î�n care se
pune î�ntrebarea că nu vom descoperi niciodată cel mai
bun mod, dar, î�ntrebând, vom descoperi cu siguranț�ă un
mod mai bun decât cel pe care î�l ș� tim acum.
Î�n această privinț�ă, eu consider că Inovaț�ia este abili-

tatea „Celei mai bune căi”. Ea generează un nivel ridicat
de energie î�n fiecare companie î�n care este cultivată, hră-
nită ș� i stimulată, energie care, la rândul ei, î�i alimentează
pe toț�i cei din companie cu care vine î�n contact – angajaț�i,
clienț�i, furnizori ș� i creditori. Î�ntr-o companie inovativă,
toată lumea progresează.
Nu există nicio î�ndoială: Inovația este semnătura unei
mâini îndrăznețe, imaginative.
Cuantificarea
Dar de una singură, Inovaț�ia nu duce nicăieri. Pentru a fi
eficiente, toate Inovaț� i ile trebuie cuantificate. Fără
Cuantificare, cum ai ș� ti că Inovaț�ia a funcț�ionat?
Prin Cuantificare, mă refer la cifrele asociate impac-
tului pe care î�l are Inovaț�ia.
De exemplu, î�ntreabă mai mulț�i proprietari de mici
afaceri cât de multe oportunităț�i de vânzare au avut î�n
ziua precedentă (aș� a cum am făcut noi zilnic, la Michael E.
Gerber Companies) ș� i î�ț�i garantez că 99 la sută dintre ei
nu vor ș� ti să răspundă.
Din păcate, Cuantificarea nu se face î�n majoritatea
afacerilor. Ș� i acest lucru î�i costă pe proprietari o avere!
De exemplu, cum ai ș� ti că, schimbând cuvintele pe
care le foloseș� ti când î�ntâmpini un client care intră î�n ma-
gazin, ai produs o creș� tere a vânzărilor cu 16 la sută, dacă
nu ai făcut o cuantificare care să stabilească: 1) câț�i oa-
meni au intrat pe uș� ă î�nainte ca Inovaț�ia să fie pusă î�n
aplicare; 2) câț�i oameni au cumpărat produse ș� i care era
valoarea î�n bani a acelor produse, î�nainte ca tu să schimbi
cuvintele ș� i ceea ce ai spus ca să produci acele vânzări; 3)

numărul oamenilor care au intrat pe uș� ă după ce ai schim-
bat cuvintele; 4) numărul oamenilor care au achiziț�ionat
ceva; 5) valoarea medie a unei vânzări; ș� i 6) î�n ce a con-
stat î�mbunătăț�irea ca rezultat al Inovaț�iei tale? Aceste ci-
fre î�ț�i permit să stabileș� ti valoarea exactă a Inovaț�iei.
Cum ai ș� ti că un costum albastru a avut un anumit
impact monetar asupra afacerii tale, dacă nu ai cuantifica
respectivul impact ș� i nu ai avea un anume punct de reper î�n
funcț�ie de care să-l măsori? Răspunsul este evident: nu ai ș� ti.
Ș� i după cum am spus, mulț�i proprietari de mici afa-
ceri nu cuantifică aceste lucruri, nici măcar cei care cred
î�n Cuantificare.
Deoarece puț�ini proprietari de mici afaceri cred că
asemenea Inovaț�ii aparent nesemnificative sunt cu ade-
vărat importante!
Î� nsă pune-ț� i următoarea î�ntrebare: dacă ai putea
creș� te cu 10 la sută vânzările făcând ceva atât de simplu
precum a purta un costum albastru, ai face-o? Ai conside-
ra că este important? Răspunsul este la fel de evident pe
cât e î�ntrebarea de ridicolă. Bineî�nț�eles că ai face-o!
Ș� i la fel de evident este că Cuantificarea trebuie aplica-
tă chiar de la î�nceperea Procesului de Dezvoltare a Afacerii.
Î�ncepe prin a cuantifica tot ce are legătură cu felul î�n
care faci afaceri.
Mă refer la tot.
Câț�i clienț�i vezi zilnic?
Câț�i dimineaț�a?
Câț�i după-amiaza?
Câț�i oameni sună zilnic?
Câț�i sună pentru a î�ntreba de un preț�?

Câț�i vor să achiziț�ioneze ceva?
Câte bucăț�i din produsul X se vând zilnic?
Î�n ce moment al zilei se vând?
Cât de multe se vând săptămânal?
Care zile sunt mai aglomerate? Cât de aglomerate?
Ș� i aș� a mai departe.
Nu poț�i pune niciodată prea multe î�ntrebări când e
vorba de cifre. Î�n cele din urmă, tu ș� i angajaț�ii tăi veț�i privi
î�ntreaga afacere î�n funcț�ie de cifre.
Vei cuantifica totul.
Vei fi capabil să citeș� ti fiș� a de sănătate a afacerii după
fluxul cifrelor.
Vei ș� ti care cifre sunt importante ș� i care nu.
Vei deveni la fel de familiarizat cu cifrele afacerii pre-
cum este medicul cu tensiunea arterială ș� i cu pulsul tău.
Deoarece, fără cifre, nu ai cum să ș� tii unde eș� ti, ca să
nu mai vorbim î�ncotro te î�ndrepț�i. Prin cifre, afacerea ta
va căpăta un sens cu totul nou.
Va deveni plină de posibilităț�i.
Orchestrarea
Odată ce inovezi un proces ș� i î�i cuantifici impactul asupra
afacerii tale, odată ce găseș� ti ceva care să funcț�ioneze mai
bine decât ceea ce a fost î�nainte, odată ce descoperi cum
să î�nmulț�eș� ti „da”-urile pe care ț�i le spun clienț�ii, angaja-
ț�ii, furnizorii ș� i creditorii tăi – î�n acel moment, e timpul să
orchestrezi totul.
Orchestrarea î�nseamnă eliminarea aspectului discre-

ț�ionar, sau a alegerii, la nivel de administrare a afacerii.
Fără Orchestrare, nimic nu ar putea fi planificat ș� i ni-
mic nu ar putea fi anticipat – de tine sau de către clientul
tău. Dacă faci totul diferit de fiecare dată, dacă toț�i cei din
compania ta ar acț�iona după propria decizie, după pro-
pria alegere, î�n loc să creezi ordine, ai crea haos.
După cum spune Theodore Levitt, î�n uimitoarea sa
carte Marketing for Business Growth (Marketing pentru
dezvoltarea afacerii), „libertatea de a decide este duș� ma-
nul ordinii, al standardizării ș� i al calităț�ii”*.
„Dacă un costum albastru funcț�ionează, poartă-l de
fiecare dată când te afli î�n faț�a unui client!” Acesta este
dictonul discipolilor Orchestrării.
„Dacă formula de î�ntâmpinare «Bună ziua, aț� i mai
fost la noi î�nainte?» funcț�ionează mai bine decât orice alt-
ceva, rosteș� te-o de fiecare dată când î�ntâmpini un client”.
Aceasta este regula discipolilor Orchestrării.
Prin discipol al Orchestrării mă refer la orice persoa-
nă care s-a hotărât vreodată î�n mod serios să obț�ină un
rezultat constant, previzibil î�n lumea afacerilor, indife-
rent de afacerea î�n care e implicată.
Indiferent dacă această persoană este Fred Smith de
la Federal Express, Tom Watson de la IBM, Ray Kroc de la
McDonaldʼs, Walt Disney de la Disney, Debbie ș� i Randy
Fields de la Mrs. Fieldʼs Cookies sau oricine altcineva,
de-a lungul timpului.
* Theodore Levitt, Marketing for Business Growth, Editura McGraw-Hill, New

York, 1974, p. 56. (n.aut.)
Deoarece orice fondator al oricărei companii măreț�e

î�nființ�ate după modelul Francizei ca Format de Afacere,
francizată sau nu, ș� tie că este adevărat următorul lucru:
dacă nu ai orchestrat afacerea, nu-ți aparține!
Iar dacă nu-ț�i aparț�ine, nu poț�i să depinzi de ea.
Ș� i dacă nu poț�i să depinzi de ea, nu ai o franciză.
Iar fără o franciză, nicio afacere nu poate spera să
reuș� ească.
Evident dacă prin franciză se î�nț�elege că vorbesc des-
pre un mod patentat de a face afaceri care î�ț�i diferenț�iază
afacerea de a tuturor celorlalț�i.
Pe scurt, definiț�ia unei francize este pur ș� i simplu mo-
dul tău unic de a face afaceri.
Iar dacă modul tău unic de a face afaceri nu poate fi
multiplicat continuu, î�nseamnă că nu-ț� i aparț� ine. L-ai
pierdut. Ș� i odată ce l-ai pierdut, dai faliment!
Nevoia de Orchestrare este bazată pe certitudinea
absolut cuantificabilă că oamenii vor face doar un singur
lucru previzibil – acela de a fi imprevizibili.
Dar pentru ca afacerea ta să fie previzibilă, ș� i angaja-
ț�ii tăi trebuie să fie.
Atunci ce se î�ntâmplă?
Atunci sistemul trebuie să ofere vehiculul care să fa-
ciliteze previzibilitatea.
Pentru a realiza ce?
Pentru a-i oferi clientului tău ceea ce-ș� i doreș� te, ab-
solut de fiecare dată.
De ce?
Deoarece, dacă nu obț�ine ce doreș� te absolut de fieca-

re dată, se va duce î�n altă parte pentru a obț�ine asta.
Orchestrarea este liantul care te ț�ine strâns legat de
percepț�iile clienț�ilor tăi.
Orchestrarea este certitudinea care lipseș� te din fieca-
re experienț�ă umană. Reprezintă ordinea ș� i logica aflate
la baza năzuinț�ei umane pentru raț�iune.
Orchestrarea este la fel de simplă precum este a face
ceea ce faci, a spune ceea ce spui, a arăta aș� a cum arăț�i – a
fi cine eș� ti, aș� a cum eș� ti – atât timp cât funcț�ionează. Atâta
vreme cât produce rezultatele pe care le doreș� ti.
Când nu mai funcț�ionează, schimb-o!
Procesul de Dezvoltare a Afacerii nu este static.
Nu este un lucru pe care î�l faci ș� i cu asta basta.
Este un lucru pe care î�l faci tot timpul.
Cu alte cuvinte, odată ce ai inovat, cuantificat ș� i or-
chestrat ceva î�n afacerea ta, trebuie să continui să inovezi,
să cuantifici ș� i să orchestrezi.
Procesul de Dezvoltare a Afacerii este dinamic pentru
că lumea, î�n continuă miș� care, nu va tolera un obiect
staț�ionar.
Lumea va intra î�n coliziune cu orice lucru pe care l-ai
creat ș� i, mai devreme sau mai târziu, î�l va distruge.
Procesul de Dezvoltare a Afacerii este cel care-ț�i per-
mite să previi schimbările lumii. El este cel care le prece-
dă, le anticipează ș� i, dacă n-o face, este cel puț�in infinit
mai flexibil î�n relaț�ie cu ele.
Pe scurt, Inovaț�ia, Cuantificarea ș� i Orchestrarea sunt
temelia fiecărei afaceri extraordinare.
Ele sunt esenț� a Procesului tău de Dezvoltare a

Afacerii.
— Am nevoie să mă ajuț�i cu ceva, zise Sarah cu o privire

î�ngrijorată. Am nevoie de ajutor ca să pricep î�n totalitate
acest subiect al Orchestrării. Sună atât de mecanic, de lip-
sit de viaț�ă! Când mă gândesc la asta, î�mi î�nchipui un ma-
gazin plin cu oameni care muncesc fără pasiune, făcând
fiecare lucrurile î�n acelaș� i fel, identic, ca niș� te roboț�i. Cu
siguranț�ă nu asta vrei să spui. Dar nu ș� tiu cum altfel să mă
gândesc.
Ea făcu o pauză, căci era cam nesigură, dar apoi, de
parcă î�ș�i dădu seama că-ș� i spusese punctul de vedere, de-
veni tăcută ș� i aș� teptă să-i răspund.
— Sarah, am î�nceput eu î�ncet, dacă Procesul de
Dezvoltare a Afacerii s-ar referi numai la Orchestrare, aș�
fi de acord cu tine – ar fi lipsit de viaț�ă. Î�n lipsa unui scop
mai î�nalt, toate obiceiurile sunt aș� a. Deoarece, î�n fond,
asta î�nseamnă cu adevărat o Orchestrare, Sarah: o cale de
a face un lucru î�n mod obiș� nuit.
Problema este că nu poț�i î�nț�elege valoarea unui î�n-
treg proces separându-l de părț� ile lui componente sau
părț�ile lui, de proces. Deoarece, odată ce ai separat părț�ile
componente ale unui proces, odată ce l-ai descompus, nu
mai există proces. Nu mai există miș� care î�n niciun fel.
Există doar un lucru sau altul. Nu există î�nceput, mijloc ș� i
sfârș� it. Nu există poveste; există doar un eveniment î�n-
gheț�at î�n timp. Ai putea spune că, î�n afara procesului său,
partea componentă dintr-un proces este moartă. Aș� a că,
atunci când te gândeș� ti la Orchestrare fără Inovaț� ie ș� i
Cuantificare, descrii o acț� iune privată de scopul ei, de

sensul ș� i de vitalitatea ei.
Pentru a î�nț�elege pe deplin rolul pe care orice acț�iune
– sau orice lucrare – î�l joacă î�n afacere ca î�ntreg, trebuie
să-l vezi ca parte dintr-un î�ntreg, nu ca pe un lucru î�n sine.
Lasă-mă să-ț�i arăt la ce mă refer.
Aminteș� te-ț�i de bucătăria mătuș� ii tale. Gândeș� te-te la
procesul de coacere a unei plăcinte. Cu siguranț�ă, când î�ț�i
aminteș� ti î�ntregul proces prin care treceaț�i tu ș� i mătuș� a
ta, î�ț�i aminteș� ti mai mult decât de cine ș� tie ce secvenț�ă
unică din el, nu-i aș� a?
Sarah zâmbi cald, retrăind experienț�a din bucătăria
mătuș� ii ei.
— Da, bineî�nț�eles că este adevărat, răspunse ea.
Ai putea spune că totul se topeș� te î�ntr-o senzaț� ie.
Î�ntr-o imagine ș� i î�n mirosuri, miș� cări, lucruri amestecate
laolaltă cu remarcile mătuș� ii mele, ș� i cu râsul, cu mâinile
ei trebăluind pe tocător. Exact opusul a ceea ce-mi imagi-
nez eu că este Orchestrarea, spuse ea ferm. De fapt, asta
era pentru mine atât de special î�n bucătăria aceea.
Î�ntreaga creativitate. Ș� irul nesfârș� it de surprize.
— Dar gândeș� te-te puț�in, Sarah. Chiar aș� a să fie? Nu
exista un fel anume î�n care mătuș� a ta te-a î�nvăț�at să tai
fructul? Un fel anume de a-l ț�ine? Un fel anume de a-l pre-
găti? Nu exista un fel anume de a face totul, pe care mătu-
ș� a ta te-a î�nvăț�at să-l aplici? Ș� i nu era creativitatea, ș� irul
nesfârș� it de surprize, un rezultat nu doar al muncii speci-
fice pe care o realizai, ci ș� i al experienț�ei tale continue ș� i
antrenante de a te perfecț�iona î�n timp ce î�nvăț�ai cum să
î�ndeplineș� ti aceste sarcini din ce î�n ce mai bine, până
când le puteai face aproape la fel de bine ca mătuș� a ta?
Nu din asta venea bucuria? Fiindcă, dacă te resemnai

să faci un singur lucru, î�ntr-un singur fel, pentru totdeau-
na, fără a te perfecț�iona vreodată, nu ai fi avut nicio bucu-
rie – ar fi existat doar rutină fără viaț� ă. Ș� i nu asta te-a
î�nvăț�at mătuș� a ta î�n timp ce î�ț�i arăta cum să coci plăcinte-
le – misterul pe care-l poate aduce schimbarea?
Aș� adar, bineî�nț�eles că trebuie să existe Orchestrare,
Sarah. Trebuie să existe o modalitate prin care facem
ceva. Trebuie să existe o rutină prestabilită. Deoarece,
fără ea, nu ar exista nimic de perfecț�ionat. Ș� i fără perfec-
ț�ionare, nu ar exista niciun motiv de a fi. Am fi doar niș� te
maș� ini. Sau, cum ai spus tu, niș� te „roboț�i”. Am trăi o tira-
nie a „rutinei”. Am trăi monotonia ș� i plictiseala pe care le
descrii tu cu atâta elocvenț�ă.
Dar odată cu procesul, cu Inovaț� ia ș� i Cuantificarea
neî�ntrerupte care precedă Orchestrarea ș� i care î�i urmea-
ză, cu această continuă cercetare a modului de a munci,
munca î�n sine devine cheia transformării noastre perso-
nale. Munca î�n sine devine altceva decât un obicei; devine
o explorare a ceea ce suntem ș� i a felului î�n care ne expri-
măm î�n relaț� ie cu ceva mult mai mare. Î� n primul rând,
poziț�ia pe care o ocupăm. Apoi, funcț�ia pe care o are pozi-
ț�ia respectivă. Apoi afacerea, î�n cadrul căreia se î�ndepli-
neș� te funcț�ia precum ș� i contribuț�ia ei la afacere, fără de
care această funcț�ie nu ar exista. Apoi, lumea î�n care afa-
cerea î�ș�i î�ndeplineș� te scopul, precum ș� i scopul oamenilor
cu care, sau pentru care, vine î�n contact. Ș� i aș� a mai depar-
te, la nesfârș� it
Ceea ce tocmai am descris eu este fiorul uceniciei, î�n-
văț�area ș� i dezvoltarea pe care le-ai trăit î�n bucătărie sub
î�ndrumarea mătuș� ii tale.
Acesta este un nivel de experienț�ă. Dar mai sunt ș� i altele.

Un al doilea tip de experienț�ă are loc atunci când î�n-
cepi să dobândeș� ti un anumit nivel de măiestrie a price-
perilor orchestrate pe care mătuș� a ta ț� i le-a prezentat,
măiestrie ce vine din practică. Aceasta este măiestria
meș� teș� ugarului.
Meș� teș� ugarul dobândeș� te o conș� tientizare a muncii
pe care o face, care dă propriile roade, roade care î�nseam-
nă a fi prezent, a fi atent. Meș� teș� ugarul află că, î�n această
muncă pe care o face, există o comoară ce se ascunde î�n
adâncime; că emoț�ia meș� teș� ugului este de a descoperi co-
moara; ș� i că există doar un singur mod de a o descoperi:
să practice meș� teș� ugul fără să se gândească la nimic. Să
devină una cu munca. Să cizeleze ș� i iar să cizeleze, din
toată inima. Că nu există alt mod de a ș� ti când se va arăta
comoara, decât acela de crede din tot sufletul că î�ntr-o zi,
când se aș� teaptă mai puț�in, comoara va fi acolo! Va apărea!
Aș� adar, meș� teș� ugarul este o persoană care a ajuns î�n
acel stadiu al evoluț�iei sale când este mulț�umit cu munca
lui, ș� i numai cu munca lui, ș� tiind că numai fiind prezent ș� i
muncind, comoara i se va dezvălui ș� i că munca ș� i numai
munca, ridicată la nivel de perfecț� iune, este cea care î�l
leagă de sine î�nsuș� i, de propria inimă. Aș� a că el practică zi
ș� i noapte, mulț�umit să procedeze astfel, fără fiorul uceni-
ciei care să-l facă să continue, dar ș� tiind î�n adâncul sufle-
tului că nu există alt loc spre care să se î�ndrepte decât
acesta.
Spre deosebire de stagiul uceniciei, stagiul meș� teș� uga-
rului este lung ș� i relativ senin până î�n acea zi când chiar se
iveș� te comoara, ș� i odată cu ea, o explozie uimitoare de lu-
mină î�l cuprinde pe meș� teș� ugar ș� i aduce cu ea măiestria.
Ai mai văzut măiestrie î�nainte, Sarah. Ai văzut-o pe

faț� a mătuș� ii tale, î�n ochii ei, î�n felul î�n care-ț� i vorbea.
Pentru maestru, există numai o cale ș� i aceea este de a î�n-
văț�a pe altcineva. Maestrul este legat de ucenic ca de tre-
cutul său. Aș� a cum eș� ti tu de copilăria ta. Maestrul ș� tie că
procesul de dezvoltare, de schimbare, de transformare
este mereu î�n miș� care, nu stă pe loc niciodată. Î�n faț�a uce-
nicului, maestrul se simte reî�nnoit. Î�n faț�a meș� teș� ugaru-
lui, î�ș�i reî�nnoieș� te el pelerinajul ș� i descoperă frumuseț�ea
de a se dărui î�n totalitate muncii. Î�n faț�a muncii, descope-
ră maestrul din nou de ce este atât de captivat ș� i, făcând
asta, î�ș�i transmite extazul către ucenic pentru a o lua de la
capăt.
Î�n acelaș� i fel, î�n mare parte, Orchestrarea construieș� -
te pe ceea ce o precedă ș� i devine fundaț�ia pentru ceea ce
va urma, iar pe parcurs, onorează trecutul, prezentul ș� i
viitorul.
Pentru mine, Sarah, la asta se referă Procesul de
Dezvoltare a Afacerii; este o căutare, î�n care cele mai obiș� -
nuite lucruri pe care trebuie să le facem zi de zi reprezin-
tă punctul central al roț� ii î�n jurul căreia se desfăș� oară
căutarea.
La nivel mai practic, ceea ce am trăit noi î�n munca cu
micile afaceri este că, pe măsură ce Procesul de Dezvoltare
a Afacerii devine o parte constitutivă a afacerii, el devine
ș� i o parte constitutivă a comunicării dintre participanț�i.
Devine nu doar un mod de a gândi ș� i un mod de a face, ci
ș� i un mod de a fi. Ai putea spune că, atunci când se apucă
să lucreze î�n această afacere, oamenii î�ncep să realizeze
că ea este o metaforă puternică pentru lucrul la propria
lor viaț�ă.
Iar eu cred că acesta este sufletul acestui proces: nu

eficienț� a, nu eficacitatea, nu mai mulț� i bani, nu „a face
concedieri” sau „a face economii”, ci a da î�n cele din urmă
mai multă viaț�ă tuturor celor care vin î�n contact cu aface-
rea, dar mai ales ț�ie, persoanei care o deț�ine.
Aș� adar, evident că pe mine subiectul mă pasionează.
Nu prea contează cum î�i spui; spune-i Procesul de Dezvoltare
a Afacerii, Reproiectare, Managementul Calităț�ii Totale,
Excelenț�ă sau Kaizen* – î�ntregul subiect devine un proces
aleatoriu dacă nu se adresează inimii, minț�ii ș� i sufletului
omului.
Calitatea este doar un cuvânt, ș� i un cuvânt gol dacă
nu include armonie, echilibru, pasiune, intenț�ie, atenț�ie.
Continua î�mbunătăț�ire de dragul î�mbunătăț�irii este o
pierdere de timp.
O afacere î�nseamnă viaț�ă, iar această muncă î�nseam-
nă viaț�ă. A te perfecț�iona pe tine î�nsuț�i î�n faț�a unei lumi
incredibil de complexe, care te poate î�nvăț�a dacă eș� ti dis-
pus să te instruieș� ti.
Î�n acest fel, Procesul de Dezvoltare a Afacerii poate fi
considerat o metaforă pentru transformarea personală,
pentru confruntarea cu viaț�a reală.
Pentru dezvoltarea unor abilităț�i reale î�ntr-o structu-
ră proiectată de tine.
Pentru î�nț�elegerea dinamicii schimbării, valorii, co-
municării ș� i gândirii.
Este o idee. O idee pe care noi, la Michael E. Gerber
Companies, am î�nvăț�at să o transpunem î�n lumea practică.
Este o filosofie. Este o cosmologie. Este orice vrei tu să fie.
* „Schimbare în bine”, în limba japoneză în original. (n.tr.)

Dar, î�n final, ea reprezintă o oportunitate de a duce la

î�ndeplinire orice poate fi î�ndeplinit î�n locul î�n care te gă-
seș� ti acum ș� i î�n oricare te-ai putea găsi î�n viitor, dacă dai
dovadă de suficientă imaginaț�ie ș� i suficientă dorinț�ă.
Dintr-odată, am devenit conș� tient că vorbisem î�ncon-
tinuu fără să mă asigur că Sarah î�nț�elegea tot ce spuneam.
Se ș� tie că fac asta uneori.
—Scuze, Sarah. M-am lăsat dus de idee ș� i de sunetul
propriei voci. Ai vreo î�ntrebare? Vrei să fiu mai clar?
Sarah î�mi atinse mâinile ș� i zise:
— Am capul plin de î�ntrebări, dar î�ntr-un fel sau altul
cred că vei răspunde la ele. Vreau doar să-ț�i mulț�umesc
pentru că ai făcut tot ce-ai făcut. Dacă nu te superi, putem
să mergem mai departe ș� i să vorbim despre cum funcț�io-
nează toate astea?
Am sorbit puț�in din ceai ș� i am continuat.
11
PROGRAMUL TĂU DE DEZVOLTARE
A AFACERII
Ș� i vă spun vouă tuturor, prieteni buni, că, pe măsură ce ne

perfecț�ionăm î�n practicarea golfului, ajungem să vedem lu-
crurile pe care le î�nvăț�ăm aici î�n oricare alt domeniu. Graț�ia
care vine dintr-o astfel de disciplină, î�ndemânarea suplimen-
tară pe care o simț�iț�i, forț�a ș� i cunoaș� terea î�n plus, toate acele
puteri speciale pe care le-aț�i simț�it din când î�n când î�ncep să
pătrundă î�n viaț�a voastră.
Michael Murphy
Golf in the Kingdom (Golful în Regat)
Acum î�nț�elegi sarcina pe care o ai î�n faț�ă: să te gândeș� ti la afa-

cerea ta de parcă ar fi prototipul pentru î�ncă 5.000 exact ca ea.
Să-ț�i imaginezi că cineva va intra pe uș� ă cu intenț�ia de a-ț�i
cumpăra afacerea – dar numai dacă aceasta funcț�ionează.
Ș� i numai dacă funcț�ionează fără multă muncă ș� i fără
să fie nevoie de tine pentru asta.
Imaginează-ț�i că te afli î�n acel moment. Imaginează-ț�i
zâmbetul lăuntric î�n timp ce spui: „Lasă-mă să-ț�i arăt cum
funcț�ionează”, ș� tiind nu numai că va funcț�iona, ci ș� i că va
funcț�iona mai bine decât orice altă afacere pe care clien-
tul a văzut-o vreodată.
Imaginează-ț� i că î�i arăț� i potenț� ialului cumpărător

afacerea, că-i explici fiecare componentă ș� i modul î�n care
funcț�ionează cu fiecare altă componentă.
Cum ai inovat sisteme de soluț�ii pentru problemele
oamenilor, cum ai cuantificat rezultatele acestor inovaț�ii
ș� i cum ai orchestrat inovaț�iile, astfel î�ncât să producă ace-
leaș� i rezultate absolut de fiecare dată.
Imaginează-ț�i că-i prezinț�i potenț�ialului cumpărător al
afacerii pe angajaț�ii pe care î�i ai, stând deoparte î�n timp ce ei î�i
explică cu mândrie străinului fascinat cu ce se ocupă fiecare.
Imaginează-ț�i ce impresionat ar fi potenț�ialul cumpă-
rător al afacerii să i se prezinte o asemenea ordine, o ase-
menea previzibilitate, un asemenea control ireproș� abil.
Imaginează-ț�i rezultatele Programului tău de Dezvoltare
a Afacerii.
Programul tău de Dezvoltare a Afacerii este un proces
pas cu pas prin care î�ț�i converteș� ti afacerea existentă – sau
cea pe care eș� ti pe cale să o creezi – î�ntr-un model perfect
organizat pentru câteva mii de afaceri asemănătoare.
Programul tău de Dezvoltare a Afacerii este vehiculul
prin care î�ț�i poț�i crea Prototipul de Franciză.
Programul este compus din ș� apte paș� i:
1. Scopul Principal
2. Obiectivul Strategic
3. Strategia Organizaț�ională
4. Strategia de Management
5. Strategia de Personal
6. Strategia de Marketing
7. Strategia Sistemelor
Să î�ncepem.
12
SCOPUL PRINCIPAL
Caracteristica cea mai î�nsemnată a actului volitiv este existen-

ț�a unui scop ce trebuie atins; viziunea clară a unei aspiraț�ii.
Robert Assagioli
The Act of Will (Actul de voință)
Mă î�ndoiesc că ai fi surprinsă să descoperi că nu cred că

afacerea ta este prima prioritate pe agenda ta de lucru.
Tu ești.
Nici nu vei fi surprinsă să auzi că nu cred că afacerea
ta este viaț�a ta, deș� i este ș� i poate juca un rol semnificativ
de important î�n propria-ț�i viaț�ă.
Dar î�nainte să poț�i stabili care va fi acest rol, trebuie
să-ț�i pui următoarele î�ntrebări: Ce apreciez cel mai mult?
Ce fel de viaț�ă î�mi doresc? Cum î�mi doresc să arate viaț�a
mea, ce sentimente să-mi creeze? Cine î�mi doresc să fiu?
Scopul tău Principal este răspunsul la toate aceste
î�ntrebări.
Î�ncearcă să gândeș� ti ș� i din altă perspectivă.
Aș� vrea să-ț�i imaginezi că eș� ti pe cale de a participa la
una dintre cele mai importante î�ntâlniri din viaț�a ta.
Va avea loc î�ntr-o sală suficient de mare pentru a-i

primi pe toț�i prietenii tăi, familia ta, partenerii tăi de afa-
ceri – toț� i cei pentru care eș� ti importantă ș� i care sunt
importanț�i pentru tine.
Poț�i să-ț�i imaginezi?
Pereț�ii sunt decoraț�i cu tapiserii de un auriu intens.
Lumina este difuză, blândă ș� i aruncă o strălucire caldă pe
feț�ele oaspeț�ilor tăi care aș� teaptă. Scaunele sunt tapiț�ate
elegant cu un material auriu care se potriveș� te cu tapise-
ria. Covorul auriu este foarte pufos.
Î�n faț�a sălii se află un podium, iar pe podium, o masă
î�ntinsă, frumos aranjată, cu lumânări care ard la fiecare
capăt.
Pe masă, î�n centru, se află obiectul atenț�iei tuturor. O
raclă ornată, mare, strălucitoare. Iar î�n raclă eș� ti... tu!
Ț� eapănă ca o scândură.
Te vezi stând î�ntinsă î�n raclă, î�n timp ce oamenii din
sală au ochii î�n lacrimi?
Acum, ascultă.
Din cele patru colț�uri ale î�ncăperii se aude o î�nregis-
trare cu vocea ta. O auzi? Te adresezi oaspeț�ilor tăi. Le
spui povestea vieț�ii tale.
Cum ai vrea să decurgă această poveste?
Acesta este Scopul tău Principal.
Ce ai vrea să poț�i să spui despre viaț�a ta, atunci când
este deja prea târziu ca să mai faci ceva î�n acest sens?
Dacă ar fi să scrii un scenariu pentru î�nregistrarea
care urmează să le fie pusă celor care te plâng la î�nmor-
mântare, cum ai vrea să sune?
Scopul principal 169

Ș� i odată ce ai creat scenariul, tot ce trebuie să faci
este să-l transpui î�n realitate.
Tot ce trebuie să faci este să î�ncepi să î�ț�i trăieș� ti viaț�a
de parcă ar fi importantă.
Tot ce trebuie să faci este să î�ț�i iei viaț�a î�n serios.
Să o faci cum î�ț�i doreș� ti.
Să î�ț�i transformi activ viaț�a î�n ceea ce î�ț�i doreș� ti să fie.
Simplu? Da.
Uș� or? Nu.
Dar absolut esenț�ial dacă vrei ca afacerea ta să aibă ș� i
un alt sens î�n afară de muncă.
Deoarece, dacă afacerea ta va deveni o parte inte-
grantă a acelei î�nregistrări, dacă afacerea ta va aduce o
contribuț�ie majoră la realizarea visului tău, dacă va deve-
ni o componentă semnificativă a Scopului tău Principal,
atunci trebuie să-ț�i anunț�i afacerea care va fi acel Scop!
Ș� i cum te poț�i aș� tepta să faci acest lucru dacă tu nu
ș� tii care e acel Scop?
Vezi de ce este Scopul Principal atât de important
pentru succesul afacerii tale?
Fără o imagine clară a modului î�n care doreș� ti să-ț�i fie
viaț�a, cum ai putea oare să î�ncepi s-o trăieș� ti?
Cum ai ș� ti ce prim pas să faci?
Cum ț�i-ai măsura progresul?
Cum ai ș� ti unde te afli?
Cum ai ș� ti până unde ai ajuns?
Cum ai ș� ti cât mai ai de parcurs?
Fără un Scop Principal, nu ai ș� ti. Î�ntr-adevăr, nu ai pu-

tea. Ar fi practic imposibil.
La fel ca î�n cazul companiilor Mature, consider că oa-
menii cu adevărat măreț�i sunt cei care ș� tiu cum au ajuns
acolo unde au ajuns ș� i ce trebuie să facă pentru a ajunge
la ț�inta finală.
Oamenii cu adevărat măreț�i au o viziune a vieț�ii lor
pe care pun î�n practică absolut î�n fiecare zi.
Ei nu doar muncesc î�n viaț�ă, ci muncesc la propria viaț�ă.
Ei î�ș�i petrec viaț�a trăind viziunea pe care o au despre
viitorul lor î�n prezent. Ei compară ceea ce au realizat cu
ceea ce intenț�ionează să realizeze. Ș� i acolo unde există o
discrepanț�ă î�ntre cele două, nu aș� teaptă prea mult ca să
acopere diferenț�a.
Ei nu doar muncesc î�n viaț�ă, ci muncesc la propria viaț�ă.
Cred că este adevărat că diferenț�a dintre oamenii cu
adevărat măreț�i ș� i toț�i ceilalț�i este că cei dintâi î�ș�i creează
viaț�a activ, î�n vreme ce toț�i ceilalț�i sunt creaț�i de viaț�a lor,
aș� teptând pasiv să vadă unde î�i va duce aceasta.
Diferenț�a dintre cele două este diferenț�a dintre a trăi
pe deplin ș� i doar a exista.
Diferenț�a dintre cele două este aceea dintre a trăi cu
un scop ș� i a trăi la î�ntâmplare.
Permite-mi să repet citatul acela extraordinar al lui
Don Juan din Cealaltă realitate*, de Carlos Castaneda:
„Diferenț�a dintre un războinic ș� i un om obiș� nuit este că
un războinic vede totul ca pe o provocare, î�n vreme ce un
om obiș� nuit vede totul ca pe o binecuvântare sau ca pe un
blestem”.
* Editura Rao, 2005. (n.tr.)

Aș� adar, î�nainte de a-ț�i î�ncepe afacerea sau î�nainte de

a te î�ntoarce la ea mâine, pune-ț�i următoarele î�ntrebări:
• Cum doresc să arate viaț�a mea?
• Cum doresc să fie viaț�a mea î�n mod obiș� nuit?
• Ce mi-ar plăcea să fiu capabil să spun că î�ntr-adevăr
cunosc î�n viaț�a mea ș� i despre viaț�a mea?
• Cum mi-ar plăcea să fiu cu alț�i oameni din viaț�a
mea – familia, prietenii, partenerii de afaceri, cli-
enț�ii, angajaț�ii mei, comunitatea mea?
• Ce mi-ar plăcea să gândească oamenii despre mine?
• Ce mi-ar plăcea să fac peste doi ani? Peste zece
ani? Peste douăzeci de ani? Dar când viaț�a mea se
apropie de final?
• Ce mi-ar plăcea să î�nvăț� î�n timpul vieț�ii – spiritual,
fizic, financiar, tehnic, intelectual? Dar cu privire
la relaț�ii?
• Cât de mulț�i bani î�mi vor trebui pentru a face lu-
crurile pe care î�mi doresc să le fac? Când voi avea
nevoie de ei?
Acestea sunt doar câteva î�ntrebări pe care ț�i le-ai pu-

tea pune pentru a-ț�i crea un Scop Principal.
Răspunsurile devin standardele î�n funcț� ie de care
poț� i î�ncepe să-ț� i măsori progresul in viaț� ă. Î� n absenț� a
unor astfel de standarde, viaț�a ta va rătăci fără ț�intă, fără
scop, fără sens.
Î�n această privinț�ă, Scopul Principal este viziunea ne-
cesară pentru a-ț�i aduce afacerea la viaț�ă ș� i viaț�a î�n afacere.
Î�ț�i furnizează o ț�intă.
Î�ț�i conferă energie.
Î�ț�i oferă grânele necesare pentru măcinatul tău de zi

cu zi.
— Asta e ceea ce a lipsit din afacerea mea, aproape că ț�ipă

Sarah. Eu! Cum am putut să nu-mi dau seama de ceva atât
de evident?
— Nu fi aș� a de dură cu tine, am zis eu. Nici noi nu ne
dăm seama. Bine ai venit î�n club. Lasă-mă să-ț� i spun o
poveste.
A fost odată un tânăr care î�mplinise de curând patru-
zeci de ani ș� i a cărui viaț� ă părea să nu ducă nicăieri.
Cumva, nu ș� i-a făcut nicio carieră. Viaț�a lui nu avea niciun
scop. Facultatea parcă î�i scăpase printre degete. Î�n primul
lui an la UCLA*, nu a găsit nimic care să-i reț�ină atenț�ia ș� i
a renunț�at. A studiat muzica î�n copilărie – mulț�i spuneau
că e genial –, dar î�n primii ani de maturitate nu a reuș� it să
dobândească convingerea de care avea nevoie pentru a
urma acest drum.
Multe lucruri l-au atras – muzica, religia, misticismul,
să scrie poezii, drogurile, să scrie literatură de consum,
banii –, dar niciunul definitiv. Accepta orice slujbă î�i ieș� ea
î�n cale, iar datorită talentelor sale naturale ș� i variate, fă-
cea bine orice, dar nici î�n aceste condiț�ii niciuna dintre
slujbe nu s-a transformat î�n ceva de viitor, cel puț�in nu un
viitor care să-l atragă. După ce a renunț�at la facultate pe la
mijlocul semestrului, s-a urcat î�n maș� ină ș� i a plecat la
New York pentru a studia arta, dar s-a răzgândit rapid ș� i
s-a î�nrolat î�n armată, care l-a trimis î�n Coreea. Tatăl său a
murit pe neaș� teptate, aș� a că a fost nevoit să revină acasă
pentru a avea grijă de mama sa ș� i de cei doi fraț�i mai mici.
* Universitatea California din Los Angeles. (n.ed.)

La ceva timp după aceea, a î�ntâlnit o femeie î�ncântă-

toare cu care a plecat î�n Europa, unde au călătorit din ț�ară
î�n ț�ară pe un motoscuter, au cântat la saxofon ș� i au dese-
nat figuri religioase pe stradă î�n faț�a catedralelor pentru
a câș� tiga bani cât să mănânce. Î�n cele din urmă, fără bani
ș� i sătui de toate astea, el ș� i iubita lui au fost repatriaț�i de
către guvernul american ș� i aduș� i î�napoi la New York, unde
s-au angajat să conducă un taxi newyorkez spre L.A., ca
să-l livreze noului său proprietar.
Când avea douăzeci ș� i cinci de ani, s-au căsătorit, au
avut doi copii, s-au mutat î�n San Francisco, unde tânărul a
vândut enciclopedii ca să-ș� i câș� tige existenț�a, a cântat la
saxofon uneori ș� i a devenit î�ntre timp mai puț� in tânăr.
Viaț�a lor era o luptă continuă. Î�n cele din urmă, după al nu
ș� tiu câtelea acces de furie faț�ă de abuzul de alcool al soț�iei,
faț�ă de infidelitatea ei ș� i lipsa unui scop î�n viaț�ă, a î�nche-
iat totul printr-un divorț� .
A î�ntâlnit imediat o femeie mai tânără, ai cărei ochi
străluceau aș� a cum cei ai fostei sale soț�ii nu o mai făceau,
care î�i citea poezia ș� i era impresionată de ea, care-i ascul-
ta muzica ș� i era uimită de ea, care era mulț�umită doar să-i
stea alături, fără să pună î�ntrebări. Ș� i, deș� i a continuat să
vândă enciclopedii ș� i să simtă din tot sufletul nevoia de a
se conecta cu ceva care să î�nsemne un scop, nevoie care
continua să-l chinuie pe dinăuntru î�n tot acest timp, viaț�a
lui a căpătat o î�ntorsătură mai optimistă, odată cu această
tânără care a devenit î�n cele din urmă a doua lui soț�ie.
S-a î�ntors la facultate, a părăsit afacerea cu cărț� i, a
studiat antreprenoriatul ș� i construcț� iile, astfel î�ncât să
poată munci cu mâinile, iar nu din gură, s-a mutat cu noua
ș� i inimoasa lui soț�ie î�n sudul Californiei ș� i s-a fofilat î�n tot
felul de slujbe din care era concediat de fiecare dată, până

când a î�nvăț�at cum să o scoată la capăt.
La vremea aceea, era deja un bărbat de aproape pa-
truzeci de ani, care se apucase de o muncă pe care î�n mod
normal o făceau oameni cu douăzeci de ani mai tineri. La
serviciu, aceș� tia î�l priveau ca pe un ciudat. Barba î�i ajun-
sese până la piept, părul î�i atârna pe umeri; scria poezie
noaptea, cânta jazz î�n weekend, mânca burritos cu mexi-
canii la slujbă, fuma iarbă seara ș� i visa ca un nebun la
momentul î�n care el ș� i tânăra lui soț�ie vor cumpăra opt
hectare î�n Mendocino County, î�ș�i vor construi singuri pro-
pria casă, vor avea copii, iar cele două fete din prima căsă-
torie se vor muta cu ei când avea să fie gata.
Deocamdată aveau o căsuț�ă cu un singur dormitor î�n
Santa Ana, California, conduceau o camionetă Chevrolet
din ʼ52 ș� i, î�mpreună cu un dog german pe nume Dan ș� i un
mic pudel negru pe nume Murray, locuiau cu toț�ii î�ntr-o
debandadă care le zăpăcea simț�urile ș� i care părea la vre-
mea aceea aproape de ceea ce ar trebui să fie o viaț� ă
perfectă.
Dar, la fel ca toate lucrurile bune, ș� i acesta a ajuns la
final, când tânărul nostru, î�mbătrânind ș� i urmărit de de-
monii unei muze incerte, s-a hotărât să se mute î�napoi î�n
nord, acum, că se puseseră pe picioare, economisiseră su-
ficient pentru că duseseră o viaț�ă cinstită, avea mâinile
bătătorite ș� i î�ngroș� ate de la munca „onestă”, corpul bron-
zat ș� i frumos după ce-ș� i pusese muș� chii la treabă, creierul
plin de poezia pe care o scrisese, de muzica pe care o re-
î�nnoise ș� i de iarba pe care o fumase, ș� tiind că era timpul
să devină contractorul ce-ș� i propusese să devină î�n urmă
cu trei ani ș� i că tot ce trebuia era un brânci sănătos care
să-i î�ndrepte către ceea ce ș� tia că va fi rezoluț�ia perfectă a

căutării lui neglijente de până atunci.
El, soț�ia lui, dogul german Dan ș� i pudelul lor Murray,
cu tot ce strânseseră î�n puț� inii ani pe care-i petrecuse
muncind cu mâinile, nu dând din gură, î�n sudul Californiei,
puse una peste alta î�n Chevrolet-ul din ʼ52, se mutară î�na-
poi î�n acel San Francisco pe care-l părăsiseră nu cu mult
timp î�n urmă.
Atunci s-a petrecut marea schimbare ș� i s-a î�ntâmplat
neprevăzutul. Eroul nostru î�n vârstă de treizeci ș� i opt de
ani ș� i tânăra lui soț�ie, alături de câini ș� i de camionetă, au
fost invitaț�i să se mute temporar cu sora lui ș� i soț�ul aces-
teia până aveau să negocieze achiziț� ia „hectarelor din
Mendocino”. Cumnatul lui a avut ideea ca eroul nostru să
acorde consultanț�ă – î�n domeniul î�n care el era expert,
vânzările – clienț�ilor din domeniul Hi-Tech ai micii lui afa-
ceri, o agenț�ie de publicitate, până când, bineî�nț�eles, avea
să se stabilească cu tânăra lui soț�ie pe hectarele lor din
Mendocino, pentru a-ș� i urma adevărata chemare.
Se î�nț�elege că toț�i ș� tiau că asta urma să se î�ntâmple.
Nimeni nu se î�ndoia. Plin de idealismul ferm care î�i mar-
case perioada tinereț�ii, nu avea nicio î�ndoială că î�ș�i va re-
aliza visul; cele opt hectare erau ale lui – trebuia doar să
le cumpere. Desigur, mai era vorba de autorizaț�ia de con-
tractor ș� i de bani, dar nimeni nu credea că s-ar putea do-
vedi insurmontabile.
Până la urmă, era un bărbat care dusese o viaț� ă ce
contrazicea orice judecată. Orice alegea să facă, făcea.
Orice făcea, făcea cu pricepere. Chiar dacă, indiferent ce
făcea, se ș� i plictisea. Î�ș�i asuma ș� i acest lucru. Pentru prie-
tenii ș� i familia lui era, dacă nu inexplicabil, cu siguranț�ă o
persoană demnă de remarcat, uneori cu amuzament ș� i

alteori cu milă; dar niciodată fără uimire, pentru că cine
ș� tia ce avea să facă omul ăsta î�n continuare? Ș� i cumva, cu
toț�ii, î�n modul lor personal, î�l invidiau! Î�ț�i vine să crezi? Î�l
invidiau pentru că părea atât de liber! Î�n ciuda necazurilor
continue î�n care se afla permanent. Î�n ciuda lipsei lui de
direcț�ie. Î�n ciuda filosofiei sale fanteziste ș� i uneori pericu-
loase, nu se putea nega că acest bărbat, deș� i î�mbătrânea,
ș� i uneori prea repede, trăia o aventură romantică despre
care se scriu filme sau, dacă nu, o tragedie jalnică.
După standardele obiș� nuite, el trăia pe muchie de cu-
ț� it. Imaginează-ț� i un tip î�n pragul vârstei de mijloc, cu
barbă lungă, o soț�ie tânără, doi câini ș� i o camionetă, fără
un cămin al lor, trăind î�mpreună cu familia, căutând o
proprietate pe care nu ș� i-o putea permite, fără să-i treacă
prin minte că ar fi ceva absolut greș� it î�n toate astea, fiind
pe cale de a păș� i pe niș� te scări rulante care î�l duceau către
un loc pentru care era total nepregătit.
Ș� i el a făcut pasul. Ș� i a fost extraordinar! Datorită bu-
nelor intenț�ii ale cumnatului său, s-a pomenit deodată î�n
derivă, î�ntr-o lume care, din punctul lui de vedere, putea
la fel de bine să fie ș� i o altă planetă. Iată-l î�n Silicon Valley.
Sunând specialiș� ti î�n tehnologie care deț�ineau afaceri ale
căror nume nici măcar nu le putea pronunț�a din prima
î�ncercare ș� i care făceau lucruri despre care el nici nu ș� tia
că există. Era stupefiat de magnitudinea ignoranț�ei sale.
Dar cumva, ceva î�l î�ndemna să rămână. L-au î�ntrebat:
„Cum mă poț�i ajuta?”. El a răspuns: „Nu ș� tiu”. Ei l-au î�ntre-
bat: „Ce ș� tii despre afacerea mea?”. El a răspuns: „Nimic”.
S-au uitat la el lung. El stătea ș� i se uita la ei gânditor. Ei
i-au spus: „De ce nu te î�ntorci tu după ce te mai gândeș� ti
puț�in la toate astea”. El a spus că o va face. Ș� i a făcut-o.

Pentru că ș� tia că era ceva acolo.
Dă-ț�i seama, un tip care vânduse enciclopedii oame-
nilor seara, î�n timp ce aceș� tia stăteau î�n faț�a televizorului
sau luau masa. Care se uita la feț�ele lor ce-l priveau cu
suspiciune ca pe un ins ieș� it din noapte, până când des-
chidea enciclopediile ș� i î�mprăș� tia planș� ele viu colorate
care făceau să pară toate cărț�ile î�nsufleț�ite grafic: hărț�ile,
alcătuirea internă a corpului uman, lista nesfârș� ită de su-
biecte, de minuni pe care lumea le ascundea de ei î�n viaț�a
lor obiș� nuită, promisiunea pe care o făceau copiilor lor,
chiar ș� i a celor ce urmau să vină, de a beneficia de educa-
ț� ie, cunoaș� tere, informaț� ii, cu mult î�nainte de sosirea
Epocii Informaț�iei.
Ș� i iată că ochii lor se trezeau ș� i se luminau î�n faț�a tu-
turor acelor imagini colorate a ceea ce era posibil ș� i care
acum aproape că puteau fi atinse, dacă luau această deci-
zie. Făcuse asta noaptea târziu, trudind serios î�n faț�a lui
Frank ș� i a lui Marge, până când î�n cele din urmă Frank, cu
un ultim suspin, spunea cumva secretos: „Ei bine, Marge,
ce crezi? Crezi că ar trebui să cumpărăm?”. Iar el, eroul
nostru de treizeci ș� i ceva de ani, stătea acolo, aș� teptând
fără o miș� care, fără o ș� oaptă de î�ncurajare din partea lui
Marge, ce să mai spunem de Frank, aș� teptând inevitabilul
„da” sau „ nu”, căci oricare din ele î�l î�ntorcea î�napoi î�n
noapte ca să facă o nouă î�ncercare, dacă era norocos, la
Ben ș� i Mary, ș� i la toț�i copiii lor mici care se agăț�au de ima-
gini ș� i făceau dezordine î�n planș� ele lui laminate.
Pentru acest tip, această lume, acest Silicon Valley era
un miracol! „Ș� i o să mă apuc de treabă î�n timpul zilei?!”
Aș� a că a î�nceput să î�i viziteze. Î�n tot acest timp, se simț�ea
stupid, neș� tiind nimic despre lumea lor, sau afacerea lor,
sau despre lucrurile mici ș� i ciudate pe care le făceau ei

acolo, micile cutii negre cu semnificaț�ia lor obscură ce de-
păș� ea cu mult experienț�a lui din jurul măsuț�elor de cafea,
cu poezie, ș� i muzică, ș� i prezentări, lumea asta mică ș� i
complicată a lor, ce trăia î�ntr-o niș� ă ascunsă a creierelor
lor mici, străine, î�nguste, absurde. Ș� i totuș� i, intuitiv, ș� tia că
ș� tie ceva de care ei aveau nevoie. Ș� tia că exista ceva acolo
care-l aș� tepta, ceva pentru care viaț� a lui neobiș� nuită î�l
pregătise – î�ntr-un mod ciudat, inexplicabil –, ceva ce nu-
mai un om care trăise î�ntr-o stare atât de inconș� tientă,
cataclismică, total dezorganizată, totuș� i mereu pasionată,
făcând ș� i asta ș� i ailaltă, putea aprecia pe deplin.
Ș� i atunci, cortina se ridică. Cortina dintre lumea lor ș� i
lumea lui. Dar mai ales cortina care stătea î�ntre el ș� i el
î�nsuș� i, cortina care î�l separa de viaț�a lui.
Atunci a realizat el cu o bruscheț�e care l-a ameț�it că,
deș� i nu le î�nț�elegea afacerea, nici ei nu o î�nț�elegeau! Iar î�n
acel moment de adevăr cutremurător, eroul nostru a re-
născut. A descoperit o viaț�ă complet nouă.
Iar odată cu descoperirea noii sale vieț�i, a î�ntrevăzut
pentru prima oară î�n viaț�ă un scop: să nu mai lase iarăș� i
cortina jos, să nu mai permită niciodată cortinei să acope-
re ce se ascundea î�n spatele ei. Ș� i anume, că lumea nu era
deloc cum credea el. Că nimeni nu ș� tia ceea ce credea că
ș� tie. Că totul era exact cum credea el că este, un mister,
dar că nu era singurul care nu ș� tia ce se î�ntâmplă. Ce a
aflat el î�n Silicon Valley este că nimeni nu ș� tia ce se î�ntâm-
plă! Totul era complet deschis interpretării. Iar bănuiala
lui era la fel de bună ca a oricui altcuiva. Dumnezeule,
probabil chiar mai bună.
La urma urmei, el î�i î�nfruntase pe Frank ș� i Marge faț�ă

î�n faț�ă. Supravieț�uise celor mai rele confruntări. Fusese
chiar atacat de un ciobănesc german î�n timp ce î�ncerca să
finalizeze o ofertă. Se repezise la el chiar peste masa din
bucătărie! Cine putea spune asta î�n Silicon Valley? Ș� i să
trăiască pentru a o spune. Ș� i mai ș� i făcuse vânzarea! Ieș� ise
cu un contract rupt î�n mână ș� i cu un cec. Cine spune că
micile cutii negre sunt periculoase? Cine spune că există
ceva de temut, ceva ce el nu putea î�nț�elege?
M-am oprit pentru un timp suficient de lung, ca să
simt cât de mult o impresionase această poveste pe Sarah
ș� i cât de mult voia să pună î�ntrebarea evidentă, dar trebu-
ia să termin, aș� a că am continuat.
— Ș� i aș� a s-a mai î�ncheiat un capitol din viaț�a eroului
nostru ș� i a î�nceput altul nou. Avea vreo patruzeci ș� i ceva
de ani la finalul celei de-a doua căsnicii, care î�i mai aduse-
se un copil – a treia fiică –, o altă dragoste a vieț�ii lui care
nu putea, aș� a cum nu poate niciun copil, să repare o căs-
nicie destrămată. Pe parcursul anilor ce au urmat, a deve-
nit aproape cel mai bun î�n noua sa profesie. A aflat acele
secrete pe care le credea ascunse. S-a căsătorit cu o feme-
ie mult mai î�n vârstă decât celelalte, a mai avut doi copii,
a dus bătălii uneori titanice cu propria ignoranț�ă, a trecut
de la un obstacol la altul, a scris cărț�i, a vorbit peste tot î�n
lume, a construit o afacere măreaț�ă, doar ca s-o privească
apoi aproape eș� uând, a insistat s-o construiască din nou,
a străpuns, a î�mpuns, s-a luptat, s-a luat la trântă, a râs, a
cântat, a iubit ș� i a urlat, ș� i, î�n ciuda tuturor dificultăț�ilor,
ș� i-a amintit un lucru simplu care î�nsemna pentru el mai
mult decât orice alt lucru la care se gândise vreodată: cor-
tina, cortina. Ține cortina sus cu orice preț.
Deoarece cortina este cea care l-a menț�inut î�nvăluit

î�n î�ntuneric. Ș� i î�ntunericul este cel care ț�ine la distanț�ă
lumina. Lumina, deschiderea, ș� tergerea tuturor obstaco-
lelor din faț�a cunoaș� terii deveniseră adevăratul său scop:
acela de a fi deschis. Să fie treaz, să fie disponibil pentru
ceea ce se î�ntâmplă cu adevărat, să renunț�e la crezuri
false.
Ș� i toate dintr-un singur motiv: viaț�a lui era î�n joc!
Ș� i asta e ideea, Sarah.
Nu trebuie să-ț�i fie teamă că î�ț�i pierzi afacerea. E vor-
ba de ceva mai important de atât. E vorba de Sinele tău.
La asta se referă î�ntreaga chestiune.
Ț� ie ce adevăruri î�ț�i ascunde cortina? Ce neî�nț�elegere
te menț�ine acolo unde eș� ti, î�n trecut, î�n î�ntuneric, î�nvălui-
tă î�n crezurile tale limitate, eschivându-te de lume, de lu-
mina aflată de cealaltă parte a cortinei?
Până nu ridici cortina, Sarah, până nu î�ndrăzneș� ti să
scoț� i masca de pe faț� a lumii, până nu ieș� i din Zona de
Confort, nu vei ș� ti niciodată ce anume î�ț�i lipsea î�nainte.
E vorba chiar de tine, Sarah. Tu eș� ti cea care aș� teaptă
să fie găsită de cealaltă parte a cortinei.
Ș� tiu, Sarah, pentru că bărbatul despre care ț�i-am po-
vestit sunt eu. Când cortina s-a ridicat, am aflat ceva.
Am aflat că dincolo nu e nimeni î�n afară de tine!
13
OBIECTIVUL STRATEGIC
„Săgeț�ile tale nu răzbat”, observă Maestrul, „pentru că nu

ajung suficient de departe spiritual.”
Eugen Herrigel
Zen în arta de a trage cu arcul*
Odată ce ai o imagine a felului î�n care vrei să fie viaț�a ta ș� i

ajungi să î�nț�elegi că î�nseamnă mai mult decât să deț�ii ș� i să
faci niș� te lucruri, odată ce realizezi că ceea ce ne dorim tu
ș� i cu mine este să avem spaț�iul, deschiderea de a ne extin-
de, de a creș� te, de a deveni mai mult noi î�nș� ine, indiferent
ce î�nseamnă asta, ș� i că a afla ce semnifică asta e cel mai
important pentru noi, odată ce î�nț�elegi asta, poț�i să te î�n-
torci spre afacerea care te va ajuta să ajungi acolo; poț�i
apoi să te î�ntorci spre dezvoltarea Obiectivului tău
Strategic.
Obiectivul Strategic este o declaraț� ie foarte clară a
ceea ce trebuie să facă î�n cele din urmă afacerea ta pentru
tine ca să-ț�i atingi Scopul Principal.
Viziunea produsului tău finit este ș� i va fi afacerea ta.
* Editura For You, 2007. (n.tr.)

Î�n acest context, afacerea ta este mai degrabă un mij-

loc decât un scop, un vehicul pentru a-ț�i î�mbogăț�i viaț�a,
nu unul care secătuieș� te viaț�a pe care o ai.
Obiectivul Strategic nu este un plan de afaceri. Este
un produs al Planului tău de Viaț�ă, la fel ca Strategia ș� i
Planul tău de Afaceri. Planul tău de Viaț�ă î�ț�i modelează
viaț�a ș� i afacerea care e menită să o servească. Strategia ș� i
Planul tău de Afaceri furnizează structura î�n care aface-
rea ta e destinată să opereze de-a lungul timpului, pentru
a-ț�i î�ndeplini Planul de Viaț�ă. Strategia ș� i Planul tău de
Afaceri sunt un mod de a comunica tuturor celor cărora
trebuie să le comunice direcț�ia î�n care se î�ndreaptă aface-
rea ta, cum intenț�ionează să ajungă acolo ș� i care sunt re-
perele specifice pe care va trebui să le atingă, pentru ca
Strategia ș� i Planul să funcț�ioneze.
De asemenea, Strategia ș� i Planul tău de Afaceri sunt
folositoare pentru a-ț�i comercializa afacerea celor care
sunt importanț�i pentru tine: banca cu care lucrezi, inves-
titorii ș� i alianț�ele strategice î�n comunitatea de afaceri.
Dar dacă Strategia ș� i Planul tău de Afaceri nu pot fi
reduse la un set de standarde simple, clar elaborate, mai
mult te vor deruta decât să te ajute.
Obiectivul Strategic este doar o asemenea listă de
standarde.
Este un instrument pentru a-ț�i măsura progresul că-
tre atingerea unui scop specific.
Este menit pentru a implementa, nu pentru a
raț� i onaliza.
Este un ș� ablon pentru afacerea ta, pentru a te asigura
că timpul pe care-l investeș� ti î�n ea produce exact ceea ce
vrei de la ea.
Obiectivul strategic 183
Hai să aruncăm o privire mai î�ndeaproape la unele

dintre standardele care trebuie incluse î�n Obiectivul tău
Strategic.
Primul standard: banii

Primul standard al Obiectivului tău Strategic sunt banii.
Câș� tigul brut. Cât de mare este viziunea ta? Cât de mare
va fi compania ta atunci când î�n sfârș� it va fi gata? Va fi o
companie de 300.000 de dolari? O companie de un milion
de dolari? O companie de 500 de milioane de dolari?
Dacă nu cunoș� ti răspunsul, cum o să poț�i ș� ti dacă afa-
cerea ta te poate ajuta să-ț�i atingi Scopul Principal?
Î�nsă doar câș� tigurile brute nu sunt suficiente. Trebuie
să ș� tii totodată care va fi profitul tău brut, profitul tău î�na-
inte de aplicarea taxelor ș� i profitul tău de după achitarea
taxelor.
Î�n acest punct, ajungi faț�ă î�n faț�ă cu prima dilemă î�n-
tâlnită de toț�i cei care intră î�n afaceri. Cum ai putea să ș� tii
acum ce va produce afacerea ta prin vânzări î�ntr-un viitor
aș� a de î�ndepărtat?
Răspunsul este că nu poț�i! Dar nu contează. La î�ncepu-
tul afacerii, orice standard e mai bun decât să nu ai niciu-
nul. Crearea unor standarde financiare nu este doar
strategic necesar pentru afacerea ta; este strategic necesar
pentru viaț�a ta, pentru atingerea Scopului tău Principal.
De fapt, prima î�ntrebare pe care trebuie să o pui î�n-
totdeauna când creezi standarde pentru Obiectivul tău
Strategic este: ce va servi Scopului meu Principal?
Prima î�ntrebare despre bani devine apoi: câț� i bani
î�mi trebuie pentru a trăi aș� a cum î�mi doresc? Nu î�n venit,
ci î�n active. Cu alte cuvinte, câț�i bani î�ț�i trebuie pentru a fi

independent de muncă, pentru a fi liber?
De fapt, există până la urmă un singur motiv impor-
tant pentru a crea o afacere proprie ș� i acesta este pentru
a o vinde!
Să o î�ncepi, să o finalizezi ș� i apoi să fii plătit pentru ea!
Exact aș� a cum a făcut Ray Kroc: să-ț�i creezi Prototipul
de Franciză, să-ț�i faci afacerea la cheie, să creezi o afacere
care î�ntr-adevăr funcț�ionează ș� i apoi să o vinzi.
Cât de mult vrei pe ea? Venitul de zece ori? Venitul de
douăzeci de ori?
Când o vrei? Peste trei ani? Peste cinci ani?
De ce ar cumpăra-o cineva?
Pentru că funcț�ionează!
Ș� i funcț�ionează pentru că ai construit-o î�n acel mod.
Ai construit-o astfel î�ncât ar funcț�iona mai bine decât afa-
cerea oricui. Ai inventat o soluț�ie la cheie pentru tipul tău
specific de probleme de afaceri. O mică maș� ină de făcut
bani. O mică afacere absolut previzibilă care face ceea ce
promite să facă absolut de fiecare dată.
O afacere care î�ț�i poate oferi tot ce vrei.
Ș� i pentru că î�ț�i poate oferi tot ce vrei, î�i poate oferi ș� i
potenț�ialului tău cumpărător tot ce vrea.
Î�n acest punct, apare imediat î�n cadru un alt set de
standarde. Pentru că, odată ce ai creat un set de standarde
financiare pentru viaț�a ta, odată ce ș� tii ce-i trebuie aface-
rii tale ca să î�ț�i asigure rentabilitatea investiț�iei, devine
evident că afacerea trebuie să aibă o ș� ansă realistă de a
atinge respectivele standarde, de a produce acea rentabi-
litate a investiț�iei tale.
Cum poț�i ș� ti dacă o face sau nu?

Stabilind dacă afacerea ta este o Oportunitate Demnă
de Urmat.
Al doilea standard:
o Oportunitate Demnă de Urmat
O oportunitate demnă de urmat este o afacere care poate
î�ndeplini standardele financiare pe care le-ai creat pen-
tru Scopul tău Principal ș� i Obiectivul tău Strategic.
Dacă e rezonabil să presupui că poate, afacerea este
demnă de urmat.
Dacă e nerezonabil să presupui că poate, atunci, indi-
ferent cât de captivantă, interesantă sau atrăgătoare este
afacerea, uită de ea. Î�ndepărtează-te de ea. Va consuma
prea mult din timpul tău preț�ios ș� i te va î�mpiedica să gă-
seș� ti o adevărată Oportunitate Demnă de Urmat.
Cum ș� tii dacă ai o Oportunitate Demnă de Urmat?
Uită-te î�n jur. Ș� i î�ntreabă-te: afacerea pe care o am eu î�n
minte alină o frustrare resimț�ită de un grup suficient de
mare de consumatori pentru a fi demnă de timpul meu?
Acest standard î�ndeplineș� te două cerinț�e principale
ale Obiectivului tău Strategic. Î�ț�i spune ce fel de afacere
creezi, stabilind totodată cine va fi clientul tău. Î�ț�i spune
ce trebuie să vinzi ș� i cui.
În ce tip de afacere mă aflu?

Î�ntreabă pe oricine î�n ce tip de afacere se află ș� i î�ț�i va
răspunde instinctiv cu numele mărfii pe care o vinde.
„Suntem î�n afaceri cu calculatoare.” Sau „suntem î�n aface-
rile cu jacuzzi”. Î�ntotdeauna marfa, niciodată produsul.
Care este diferenț�a?

Marfa este lucrul cu care clientul tău pleacă efectiv î�n
mână.
Produsul este ceea ce simte clientul î�n timp ce pleacă
din firma ta.
Ceea ce simte în privința afacerii tale, nu ceea ce simte
î�n privinț�a mărfii.
Î�nț�elegerea diferenț�ei dintre cele două este lucrul la
care se referă crearea unei afaceri măreț�e.
Charles Revson, fondatorul Revlon ș� i un antreprenor
de mare succes, a spus cândva despre compania sa: „Î�n
fabrică, Revlon produce cosmetice, dar î�n magazin, Revlon
vinde speranț�ă”.
Marfa o constituie cosmeticele; produsul este speranț�a.
Î�ntr-o reclamă Chanel pentru televiziune din anii ʼ80,
un bărbat incredibil de arătos ș� i o femeie uimitor de fru-
moasă sunt singuri î�n timp ce din fundal muzica se aude
hipnotic.
Scena se schimbă rapid ș� i frecvent, trecând la alte ca-
dre, printre care o clădire î�naltă.
Până acum, nu s-a auzit niciun sunet î�n afară de muzi-
ca ce susț�ine acest balet vizual sugestiv.
Umbra neagră a unui avion se deplasează î�n linie ver-
ticală pe clădire.
Ea se apropie de el.
Muzica se aude î�n continuare.
El spune: „Pot să te î�ntreb ceva?” cu o voce plină de
intimitate, ca o chemare.
Noi nu-i auzim răspunsul.
O vedem doar cum î�ș�i lasă capul pe spate, î�nchide

ochii ș� i î�ntredeschide uș� or gura.
Deodată apare mesajul: „Î�mpărtăș� eș� te fantezia. Chanel”.
Niciun cuvânt despre parfum. Acela e marfa. Reclama
vinde produsul – fantezia.
Reclama spune: „Cumpără Chanel ș� i această fantezie
poate fi a ta”.
Care e produsul tău? Cu ce sentiment va pleca clientul
tău? Liniș� te sufletească? Ordine? Putere? Dragoste? Ce
cumpără el cu adevărat de la tine?
Adevărul este că nimeni nu e interesat de marfă.
Oamenii cumpără sentimente.
Ș� i î�n timp ce lumea devine din ce î�n ce mai complexă,
iar mărfurile mai variate, sentimentele pe care le căutăm
devin urgente, mai puț�in raț�ionale, inconș� tiente.
Felul î�n care afacerea ta anticipează ș� i satisface aces-
te sentimente este produsul tău.
Iar demografia ș� i psihografia asociate clientului tău
vor prestabili felul î�n care faci asta.
Cine este clientul meu?

Fiecare afacere are un Model Demografic Central.
Adică cel mai probabil client. Iar acest client are un set
î�ntreg de caracteristici prin care î�l poț� i defini – vârstă,
sex, venit, stare civilă, educaț�ie, profesie etc.
Demografia este ș� tiinț�a realităț�ii pieț�ei comerciale. Î�ț�i
spune unde este clientul tău.
Modelul clientului tău Demografic Central cumpără
din motive foarte specifice, dintre care niciunul nu este
raț�ional sau măcar explicabil! Totuș� i, el cumpără sau nu.
Motivaț�iile care î�l î�mping î�ntr-o direcț�ie sau alta con-

stituie Modelul tău Psihografic Central.
Psihografia este ș� tiinț�a perceperii realităț�ii pieț�ei co-
merciale. Î�ț�i spune de ce vrea să cumpere clientul tău.
Deci atunci când î� n trebi: „Este afacerea asta o
Oportunitate Demnă de Urmat?”, singurul mod de a-ț�i da
seama este să stabileș� ti cât de multe oportunităț�i de vân-
zare ai (datele demografice ale clienț�ilor tăi) ș� i cu cât de
mult succes poț�i satisface nevoile emoț�ionale ș� i pe cele pe
care le observi dând târcoale (datele psihografice ale cli-
enț�ilor tăi).
Standardul trei totuși?

Nu există un număr anume de standarde î�n Obiectivul tău
Strategic. Există doar î�ntrebări specifice la care trebuie
dat un răspuns.
• Când va fi î�ncheiat Prototipul tău? Î�n doi ani? Î�n

trei? Î�n zece?
• Unde te vei situa î� n afaceri? La nivel local?
Regional? Naț�ional? Internaț�ional?
• Î�n ce fel de afaceri vei fi? Cu amănuntul? Angro? O
combinaț�ie î�ntre cele două?
• Pe ce standarde vei insista î�n privinț�a raportării,
curăț�eniei, vestimentaț�iei, managementului, an-
gajării, concedierii, instruirii ș� i aș� a mai departe?
Poț�i î�ncepe să î�ț�i dai seama că standardele pe care le

creezi pentru afacerea ta î�ț�i vor modela atât afacerea, cât
ș� i experienț�a pe care o ai î�n afacere.
De fapt, standardele Obiectivului tău Strategic creea-

ză tensiunea care atrage viitorul model al afacerii tale ș� i
felul î�n care par astăzi de fapt mai aproape unul de
celălalt.
După cum am văzut mai î�nainte, standardele creează
energia î�n funcț�ie de care cele mai bune companii ș� i cei
mai eficienț�i oameni produc rezultate.
Era luni dimineaț�a, ora unsprezece, la o săptămână de la

ultima mea î�ntâlnire cu Sarah. Singura zi a săptămânii î�n
care All About Pies era î�nchis.
Ne-am hotărât să ne petrecem ziua î�mpreună pentru
a vorbi despre afacerea ei.
Pe când se î�ndrepta spre masă, î�n restaurantul î�n care
hotărâsem să ne î�ntâlnim, am văzut cât de î�ncântată era.
Era mult diferită de Sarah pe care o văzusem cu o săptă-
mână î�n urmă. Ochii ei erau limpezi, părea exuberantă.
Arăta mult mai tânără. Arăta ș� i de parcă avea multe de
spus.
Restaurantul era deț�inut de unul dintre prietenii mei.
Lucraserăm mult î�mpreună î�n anii lui de î�nceput, deci era
un loc unde puteam să mă aș� ez la o masă ș� i să stau cât de
mult timp aveam nevoie fără să fiu dat pe uș� ă afară. De
fapt, era un loc minunat pentru a-i da unui client nou un
exemplu foarte clar despre ce-ar putea face o afacere dacă
e bine concepută.
Sarah s-a aș� ezat ș� i a î�nceput imediat să vorbească.
I-am turnat niș� te cafea.
— Se pare că pentru prima oară î�n viaț�ă am ajuns cu
adevărat la o anumită î�nț�elegere î�n legătură cu ceea ce î�mi
doresc. Este important pentru mine să-ț�i spun cât de mult
apreciez ce mi-ai oferit. Dar, spunând asta, am realizat

aproape din momentul î�n care ai plecat săptămâna trecu-
tă că nu-mi voi mai permite niciodată să mă las iarăș� i con-
sumată de munca pe care o presupune afacerea mea. A
devenit evident pentru mine, cu o claritate care e aproape
imposibil de descris, cât de mare a fost preț� ul pe care
l-am plătit pentru că am fost atât de obsedată de muncă.
Ș� i, odată ce mi-am dat seama, jur, a fost ca ș� i cum m-aș� fi
eliberat brusc ș� i pentru totdeauna de ea. Ceva cu adevărat
eliberator mi s-a î�ntâmplat î�n acea noapte.
Ș� i nu e vorba că nu am muncit î�n ultimele ș� ase zile.
Am muncit. Î� n fond, afacerea trebuie să continue. Dar
această ultimă săptămână nu a fost la fel ca cele de di-
nainte. Î�n vreme ce o parte din mine făcea munca – presu-
pun că asta e partea pe care ai numi-o Tehnician –, o altă
parte din mine a rămas departe de ea. Acea parte din
mine nu s-a lăsat cuprinsă deloc de munca pe care o fă-
ceam. Î�ț�i aminteș� ti că î�ț�i spuneam că nu cred să am spirit
antreprenorial? Ei bine, am realizat deodată că am! Că
am avut mereu î�n mine o parte antreprenorială. Că ceea
ce tu numeș� ti Antreprenor, eu am considerat mereu a fi
spiritul meu.
„Spiritul meu”, aș� a î�l numea mătuș� a mea. Ea obiș� nuia
să-mi spună: „Sarah, hrăneș� te-ț�i spiritul. Spiritul tău este
cel care-ț� i dă viaț� ă”. Î� mi amintesc că, atunci când eram
mică, spiritul meu era cel care mă băga î�n belele. Î�n legă-
tură cu spiritul meu se plângeau profesorii atât de mult.
Le tot spuneau părinț�ilor mei: „Dacă nu ar fi spiritul lui
Sarah, s-ar descurca mult mai bine la ș� coală”. Spiritul meu
visa când eram î�n clasă, î�n loc să acorde atenț�ie la ceea ce
se î�ntâmpla î�n jur.
Visam tot timpul – mintea î�mi zbura î�n cele mai ciu-
date locuri. Orice mă putea propulsa î�ntr-acolo. Ș� i dacă
acea parte din mine părea să-i irite realmente pe profeso-
rii ș� i părinț�ii mei, mătuș� a mea părea să o cultive î�ntot-
deauna. „Trebuie să fii foarte blândă cu spiritul tău, Sarah”,
î�mi spunea ea. „Are nevoie să fie liber, dar are nevoie ș� i
să-i orientezi atenț�ia. Prea mult dintr-una ș� i insuficient
din alta, iar spiritul tău o va lua la goană ca un cal sălbatic.
O parte din el e acolo ca să te servească pe tine, iar altă
parte, ca să se servească pe sine. Lucrul pe care trebuie
să-l î�nveț�i este să identifici ce face fiecare parte. Dacă î�l
ascunzi î�n spatele unui zid, ajungi să-l omor. Dar ș� i dacă î�l
laș� i să plece ș� i să vină după cum pofteș� te, n-ai să-l î�nț�elegi
niciodată.”
Ș� i văd că asta e ceea ce am făcut î�n aceș� ti ultimi trei
ani, î�mi spuse Sarah. Am ridicat un zid î�n jurul spiritului
meu, î�n jurul naturii mele antreprenoriale, ș� i nici măcar
nu mi-am dat seama. Dar ceea ce am ajuns să î�nț�eleg î�n-
tr-adevăr î�n ultima săptămână este că am făcut asta, am
ridicat un zid î�n jurul spiritului meu multă, multă vreme.
Părinț�ii mei m-au î�nvăț�at cum să o fac; profesorii m-au
î�nvăț�at cum să o fac. Ș� i, ca o fetiț�ă ascultătoare, am î�nvăț�at
bine lecț�ia. Dar acum calul sălbatic este liber! Acum sunt
din nou î�n bucătărie cu mătuș� a mea. Acum î�nț�eleg real-
mente ce făcea mătuș� a mea cu mine acolo î�n toț�i acei ani.
Nu mă î�nvăț�a cum să pregătesc plăcinte; mă pregătea pe
mine! Mă î�nvăț� a despre calul sălbatic, despre spiritul
meu. Despre creativitate.
Ș� i când ai vorbit despre Antreprenor, totul mi-a revenit
î�n minte ca un iureș� . Mătuș� a mea, bucătăria, plăcintele,
reveria din clasă, locurile secrete î�n care obiș� nuiam să mă
ascund când eram copil. Ș� i cum am î�ncetat să mă ascund
î�n astfel de locuri cu mult timp î�n urmă ș� i cât de mult î�mi
lipseș� te asta!
Ceea ce am ajuns să realizez este că am confundat
coacerea plăcintelor cu adevăratul lucru despre care î�mi
vorbea mătuș� a mea. Am crezut că esenț� a era coacerea
plăcintelor, când de fapt nu era. Nu a fost niciodată. Ș� i nu
va mai fi niciodată.
Aș� adar, î�napoi la afacerea mea, continuă ea. Acum e
clar pentru mine că ceea ce î�mi doresc să fac este să o
dezvolt, să o cresc ș� i să mă eliberez de ea pentru a face
orice î�mi doresc, deș� i chiar î�n momentul ăsta n-aș� putea
să î�ț�i spun exact ce î�nseamnă.
— Î�ncearcă, am zis eu. Î�ncearcă să-mi spui cât poț�i tu
de bine.
Ea zâmbi.
— Eș� ti exact ca mătuș� a mea; nici ea nu mă scăpa de
corvoadă. Î�n regulă, o să î�ncerc. De ce nu? Ce altceva avem
de făcut?
Î�nchise ochii pentru o clipă, părând să se adune. Apoi,
î�ncepu să vorbească î�ncet, ca pentru sine î�nsăș� i.
—Sunt din nou copil. Ș� i am î�ncă locurile mele unde
mă ascundeam. Î�nainte de a-mi pierde spiritul. Este vară
ș� i stau î�ntinsă î�n pat, privind ț� intă tavanul din camera
mea, simț�ind adierea răcoroasă de vară cum trece prin
fereastra deschisă. Nu am nimic de făcut; nu trebuie să
merg nicăieri. Este cel mai minunat sentiment din viaț�a
mea, să stau î�ntinsă aș� a, deschizând ș� i î�nchizând ochii,
visând, adulmecând miresmele minunate ale verii, parfu-
mul ierbii proaspăt cosite, parfumul apei stropind peluza,
perfecț�iunea acestora.
Ș� i apoi î�ncep să visez; î�ntâi î�n culori, nimic special,

doar culori, zburând deasupra capului meu, î�nchipuind
cristale ș� i flori ș� i inflorescenț�e de lumină î�n nuanț�e strălu-
citoare. Ș� i apoi culorile capătă formă – ele sunt eu, dar
sunt totodată ș� i altceva. Merg pe lângă râul care ne traver-
sează pământul, la aproape 150 de metri depărtare de
casă, î�n vale, unde se află cei patru stejari. Aceș� ti patru
stejari – uriaș� i, noduroș� i, ca o pădure î�n miniatură, î�ntr-un
colț� al proprietăț�ii noastre. Mătuș� a mea ș� i cu mine î�i nu-
mim „Patru Stejari”, de parcă ar fi altă ț�ară. Obiș� nuiam să
merg acolo când eram copil ș� i să-mi imaginez că sunt î�n
altă ț�ară.
Î�n mintea mea, mă aflu la cei „Patru Stejari”, î�n timp ce
stau î�n patul meu, aș� a cum obiș� nuiam să fac de nenumă-
rate ori. Ș� i acolo mă aș� teaptă calul sălbatic. Stă î�n mijlocul
celor „Patru Stejari”, cu trupul lucind î�n umbră, negru ca
tăciunele. Mă î�ndrept spre el ș� i î�i ating faț�a, iar el tremură
ș� i se î�ndepărtează de mine. Pentru o clipă, ne urmărim
unul pe altul din priviri, după care dispare! Se î�ntoarce ș� i
o ia la goană, cu coama ș� i coada fluturând î�n vânt, ieș� ind
dintre copaci, trecând prin râu, apoi peste dealul aflat de
cealaltă parte a râului, unde nu mai poate fi văzut. Brusc
sunt din nou conș� tientă de adierea dulce a verii, care-mi
atinge delicat faț� a, ș� i stau î�n pat, î�mbrăț� iș� ându-mă sub
pături, î�ncântată să fiu vie î�ntr-o asemenea dimineaț�ă mi-
nunată de vară, când nu am absolut nimic de făcut.
Lacrimile se scurgeau pe obrajii lui Sarah. Lacrimi
pentru un lucru preț�ios pierdut ș� i apoi regăsit. Pe faț�a ei
radia un zâmbet luminos. Lacrimile se adunară ș� i î�n ochii
mei, î�n timp ce o priveam, î�nț�elegând ce î�nsemna asta
pentru ea ș� i î�nț�elegând î�n acelaș� i timp ce î�nsemna asta
pentru mine.
Am luat prânzul aproape fără să mai scoatem o vorbă,

apoi ne-am pregătit pentru o după-amiază î�ntreagă de
discuț�ii. Ospătarul ne aduse un ceainic cu ceai. Sarah turnă
câte o ceaș� că pentru amândoi ș� i apoi î�ncepurăm.
— Spune-mi, am zis eu, acum că ai un sentiment mai
bun despre ceea ce poate face afacerea ta pentru tine, de
ce nu î�ncerci să mi-o descrii? De ce nu î�ncepi prin a-mi
descrie Obiectivul tău Strategic?
— Î�n regulă, î�ncepu ea. M-am gândit î�ndelung la asta,
ș� i zâmbi aproape cu timiditate.
Î�n timp ce ea î�ș�i aduna gândurile, mă gândeam î�n si-
nea mea că văzusem acel zâmbet de zeci, dacă nu de sute
de ori î�nainte, când proprietarii unei afaceri î�ncepeau să
ș� i-o imagineze mai mare decât î�ndrăzniseră vreodată ș� i
î�mi povesteau despre asta mie sau altcuiva. De parcă le
era ruș� ine să fie văzuț�i imaginându-ș� i ceva mai mare de-
cât ei; de parcă tindeau prea sus, de parcă ar fi fost î�ncre-
zuț�i. Bănuiesc că trebuie să fi trăit ceva similar când erau
copii, atunci când le spuneau părinț�ilor sau profesorilor
vreuna dintre ideile lor fantastice ș� i simț�eau dezamăgirea
ș� i ruș� inea apărute din cauză că li se spusese că sunt nere-
aliș� ti, că visează, că „nu pot face asta”. Apoi, când se pome-
neau singuri, cu visurile lor pe care nu mai î�ndrăzneau să
le î�mpărtăș� ească. Când, fără să-ș� i dea seama, părinț�ii ș� i
profesorii le furaseră „spiritul”.
Î�nsă, aș� a cum ș� tiam că o va face, Sarah continuă acum
fără ruș� ine, complet captivată de imaginile pe care le descria.
Asta era afacerea ei, asta era ideea ei ș� i putea să o vadă
extrem de clar.
— Î�mi văd afacerea cam peste ș� apte ani de-acum î�na-

inte, zise ea. Are patru sedii: cel pe care-l am acum ș� i î�ncă
trei. Ș� i Sarah numi cele trei comunităț�i î�nvecinate cu a ei.
Numele afacerii este acelaș� i. Nu trebuie să-l schimb.
Afacerea se referă numai la plăcinte, numai la experienț�a
plăcintelor pe care mi-a oferit-o mătuș� a mea. Această ex-
perienț�ă î�mi doresc să o ofer altor oameni. Nu doar clien-
ț�ilor mei, ci ș� i oamenilor pe care-i angajez. Vreau ca toț�i să
ș� tie, cumva, că All About Pies este o metaforă pentru ceva
mult mai rafinat.
Văd magazinele având vânzări anuale de 450.000 de
dolari fiecare, deci un total de 1.800.000 de dolari pe an.
Nu sunt complet sigură care va fi profitul net, dar m-am
gândit că ar trebui să fie cam de 15 la sută sau 67.500
pentru fiecare magazin, adică un total de 270.000 la cele
patru. Mi se pare că este un profit rezonabil spre care să
aspir, deș� i astăzi produc doar 11 la sută din venituri.
Asta î�nseamnă că, dacă vând afacerea peste ș� apte ani,
ț�inând cont de o proporț�ie realistă î�ntre preț� ș� i venituri,
cred că aș� a se numeș� te, ar trebui să o pot vinde cu mai
bine de un milion de dolari. Un milion de dolari î�n ș� apte
ani – acesta este visul meu, î�mi spuse ea zâmbind, de par-
că vedea deja banii î�n bancă. Ș� i asta fiindcă, î�n primul
rând, nu voi avea nevoie de mai mulț�i bani pentru a face
tot ce mi-am dorit vreodată ș� i, î�n al doilea rând, pentru că
este î�ntr-adevăr o bună cifră rotundă spre care să aspir.
Cumva concretizează foarte bine tot ce vreau eu să fac.
Î�nainte de a-mi deschide cel de-al doilea magazin, î�n-
ț�eleg că trebuie să-l fac pe acesta să fie administrat fără
mine. Aș� a că unul dintre primele lucruri pe care le voi
face – deja am î�nceput să fac asta de când ne-am î�ntâlnit
săptămâna trecută – este să consemnez toate lucrurile pe

care chiar ș� tiu cum să le fac astăzi. De exemplu, ș� tiu cum
să coc o plăcintă grozavă. Ș� i ș� tiu că pot consemna cum fac
asta, aș� a că acesta este unul dintre primele puncte de
unde voi î�ncepe. Dar o iau î�nainte. Lasă-mă să-ț� i spun
cum va arăta afacerea mea când va fi gata, ca să poț�i să-ț�i
faci î�ntr-adevăr o impresie.
Mătuș� a mea obiș� nuia să spună că una dintre proble-
mele pe care le avem î�n viaț�ă este că nu ne exprimăm pre-
ocuparea suficient de profund sau de des. Ea spunea asta
atunci când eram î�n bucătărie ș� i tăiam merele sau făceam
ceva asemănător. Spunea: „Când tăiem mere, facem ceva
important. Ș� i Dumnezeu ne oferă ceva important, nu doar
mărul, care e suficient de important, dar ș� i bucătăria, ș� i
cuț� itul, ș� i compania pe care ne-o oferim una celeilalte.
Deci atunci când tăiem mere, trebuie să ne amintim asta ș� i
să le ț�inem cum trebuie ș� i să le tăiem exact cu forț�a potri-
vită, nici prea multă, nici prea puț�ină”. Zicea: „Apucă-mă
de mână î�n timp ce tai mărul. Simț�i la ce mă refer? Nici prea
multă forț�ă, nici prea puț�ină. Prea multă ș� i eș� ti furată de
sarcină. Prea puț�ină ș� i mărul nu se taie”.
Oricum, î�n afacerea mea eu vreau să exprim această
idee de „nici prea mult, nici prea puț�in”. Vreau ca afacerea
să fie o expresie a „preocupării noastre profunde ș� i sufici-
ent de dese”. Vreau ca afacerea All About Pies să se refere
la preocupare, nu la plăcinte.
Ș� i dacă afacerea se referă numai la preocupare, atunci
tot ce facem î�n afacere, felul î�n care „arată, acț�ionează ș� i se
simte” afacerea, î�mi spuse ea cu un zâmbet, amintindu-ș� i
povestea pe care o î�mpărtăș� isem cu ea despre Tom Watson,
atunci tot ce este afacerea va fi o reflectare a acelui lucru,
o reflectare a preocupări. Preocuparea va fi adevăratul

produs al afacerii mele, nu plăcintele.
Aș� adar, eu văd All About Pies ca pe un model pentru
toț�i cei care vin î�n contact cu ea. Ș� i lucrul deosebit de î�n-
cântător î�n legătură cu asta e că ș� tiu că pot s-o fac! Mătuș� a
mea m-a î�nvăț�at cum. Ș� tiu ce î�nseamnă să î�ț�i pese sufici-
ent de bucătărie, ca să o ș� motruieș� ti până sclipeș� te. Ș� tiu
ce î�nseamnă să î�ț�i pese suficient de cuț�ite, pentru a le as-
cuț�i până taie ca briciul. Ș� tiu ce î�nseamnă să alegi cel mai
bun fruct, să-ț�i faci timp să-l miroș� i, să-l ț�ii î�n palme, să-l
priveș� ti, să ș� tii exact când este copt. Ca să fie absolut sigu-
ră de asta, mătuș� a mea ș� i-a făcut propria livadă, ș� i-a plan-
tat propriii pomi. Noi vedeam că erau folosiț�i doar cei mai
buni fertilizatori organici, aș� adar ș� tiu că All About Pies
trebuie să î�ș�i cultive propriul fruct î�n propria grădină. Ș� i e
un lucru pe care l-am î�nț�eles abia î�n această săptămână!
Acum sunt sigură că, pentru ca All About Pies să devi-
nă ceea ce-mi pot imagina eu că devine, nu va fi suficient
ca angajaț�ii doar să lucreze î�n magazin, ci vor trebui să
î�nveț�e totul exact cum am făcut eu când eram copil ș� i lu-
cram cu mătuș� a mea. All About Pies va fi pentru ei ceea ce
a fost pentru mine mătuș� a mea!
Ș� i ș� tiu că pot face asta! î�mi spuse ea din nou, cu pasi-
une. Acum e la fel de real pentru mine cum a fost mătuș� a
mea pentru mine atunci.
Deci fiecare magazin va produce plăcinte cu fructe
dintr-o livadă organică centrală. Ceea ce î�nseamnă că va
trebui să găsesc una ș� i să o cumpăr sau un teren pe care
va trebui să plantez pomi, un teren localizat central î�ntre
magazine, astfel î�ncât fiecare să aibă cu uș� urinț�ă acces.
Ceea ce mai î�nseamnă totodată că magazinele vor

coace plăcinte numai din fructe de sezon. Numai aș� a a
făcut mătuș� a mea. Nu voi folosi fructe din altă parte, ci
numai din livezile mele proprii, ceea ce va fi unic la All
About Pies, un lucru care o va diferenț�ia de orice altă plă-
cintărie sau mic magazin cu plăcinte. Vor fi cu adevărat
făcute acasă. Cu grija necesară preparării î�n casă.
Dar ceea ce este de asemenea palpitant pentru mine,
continuă Sarah, este că am făcut deja foarte mult din ceea
ce descriu î�n magazinul meu actual!
Podelele sunt din cel mai bun stejar. Cuptoarele sunt
cele mai bune din comerț�. Vitrinele sunt absolut minunate.
Mătuș� a mea ar iubi acest loc.
Iată ce am î�nț�eles î�n timp ce mă gândeam la toate. Iar
dacă voi avea vreodată dubii cu privire la ceea ce fac, va
trebui doar să mă î�ntreb: „Ce ar crede mătuș� a mea?”, ș� i voi
afla răspunsul.
Poț�i să vezi toate astea? mă î�ntrebă ea sincer.
Î�ț�i poț�i face o idee despre ceea ce î�nseamnă Obiectivul
meu Strategic? Sunt suficient de clară?
— Sarah, am zâmbit eu, mă laș� i fără cuvinte.
— Atunci ce urmează? î�ntrebă ea î�n timp ce ne turnă
fiecăruia câte o nouă cană de ceai proaspăt.
14
STRATEGIA ORGANIZAȚIONALĂ
Toate organizaț�iile sunt ierarhice. La fiecare nivel, oamenii

servesc sub cei de deasupra lor. O organizaț�ie este aș� adar o
instituț�ie structurată. Dacă nu e structurată, e o mafie. Mafiile
nu duc lucrurile la bun sfârș� it, ele doar le distrug.
Theodore Levitt
Management for Business Growth
(Managementul dezvoltării afacerilor)
Toată lumea vrea să „se organizeze”. Dar când sugerezi să

î�nceapă prin crearea unei Organigrame, nu primeș� ti de-
cât priviri î�ndoielnice ș� i uneori ostile.
„Nu fi ridicol”, a replicat cândva un client. „Noi suntem
o companie mică. Nu avem nevoie de Organigramă. Avem
nevoie de oameni mai buni!”
Î�n ciuda protestelor sale, am insistat.
Ș� i asta pentru că ș� tiam ceva ce el nu ș� tia.
Ș� tiam că evoluț� i a organizaț� i onală reflectată î� n
Organigramă poate avea un impact mai profund asupra
unei companii mici decât orice pas unic de Dezvoltare a
Afacerii.
Organizarea în jurul personalităților

Majoritatea companiilor se organizează mai degrabă î�n
jurul personalităț�ilor decât î�n jurul funcț�iilor.
Adică mai degrabă î�n jurul oamenilor, nu al răspun-
derilor sau responsabilităț�ilor.
Rezultatul este aproape î�ntotdeauna un haos.
Pentru a explica cel mai bine la ce mă refer, să arun-
căm o privire la Widget Makers, o nouă companie fondată
de Jack ș� i Murray Hopeful, fraț�i ș� i acum parteneri î�ntr-o
î�ntreprindere despre care ei sunt siguri că-i va î�mbogăț�i.
Jack ș� i Murray î�ș�i î�ncep parteneriatul aș� a cum fac ma-
joritatea oamenilor, î�mpărț�indu-ș� i munca.
Când nu face Jack dispozitivul*, î�l face Murray.
Când nu-l ajută Jack pe client, o face Murray.
Când nu completează Murray registrele contabile, o
face Jack.
La î�nceput, afacerea merge ca o maș� inărie bine unsă.
Magazinul e curat lună.
Ferestrele strălucesc.
Podelele sunt spălate cu meticulozitate.
Clienț�ii zâmbesc.
Iar Jack ș� i Murray dau zor.
Făcând lucrurile pe rând, î�ntotdeauna pe rând.
Lunea, deschide Murray. Marț� ea, Jack. Miercurea,
Murray. Joia, Jack.
La urma urmei, sunt parteneri, nu-i aș� a?
* Widget, în original, mic dispozitiv mecanic. (n.tr.)

Strategia organizațională 201
Dacă nu o fac ei, atunci cine? E chiar corect să-ș� i î�m-

partă munca.
Ș� i continuă î�n acest fel. Iar afacerea î�ncepe să se
dezvolte.
Î�nsă brusc este nevoie de mai multă muncă decât cea cu
care Murray sau Jack se pot descurca. Au nevoie de ajutor.
Aș� a că î�l angajează pe Jerry. Un tip grozav. Ș� i un nepot
care să le fie de folos.
Dacă tot trebuie să plătească pe cineva, ar putea la fel
de bine să ț�ină banii î�n familie.
Acum sunt Jack, Murray ș� i Jerry care fac lucrurile pe
rând.
Când nu completează Jack registrele, o face Murray.
Când nu sunt Murray ș� i Jack, este Jerry.
Când Murray nu lucrează cu un client, o face fie Jack,
fie Jerry.
Sau când nu deschide Jack magazinul, deschid Murray
sau Jerry.
Lucrurile se miș� că. Afacerea î�nregistrează un salt.
Jack, Murray ș� i Jerry sunt la fel de ocupaț�i.
Nu durează mult până când Herb li se alătură. Fratele
soț�iei lui Jack. Un tip cumsecade, muncitor, disponibil ș� i
zelos.
Acum sunt Jack, Murray, Jerry ș� i Herb, care fac lucru-
rile pe rând.
Când nu completează Jack registrele, o face Herb, sau
Murray, sau Jerry.
Când nu lucrează Murray cu un client, o face Jack, sau
Jerry, sau Herb.
Când nu face Jerry dispozitive, le face Murray, sau

Jack, sau Herb.
Toată lumea deschide magazinul, răspunde la telefon,
iese după sendviș� uri, face depuneri – fac lucrurile pe rând.
Dar, dintr-odată, dispozitivele î�ncep să fie returnate.
Nu par să funcț�ioneze aș� a cum o făceau î�nainte.
„N-am mai avut problema asta”, î�i spune Jack lui
Murray. Murray se uită la Herb. Herb se uită la Jerry.
Dintr-odată, registrele î�ncep să arate ciudat.
„N-am mai avut niciodată problema asta”, î�i spune
Murray lui Jack. Jack se uită la Jerry. Jerry se uită la Herb.
Ș� i asta nu e tot.
Magazinul î�ncepe să se năruie.
Lipsesc instrumente.
Intră praf î�n dispozitive.
Cartonul ondulat este răspândit pe masa de lucru.
Cuiele sunt î�n cutiile cu ș� uruburi ș� i ș� uruburile î�n cuti-
ile pentru cuie.
Jack, Murray, Jerry ș� i Herb î�ncep să se izbească unul
de celălalt pe drumul lor î�năuntru ș� i afară.
Î�ș�i dau coate pentru a-ș� i face loc î�n spaț�iul de lucru.
Ferestrele nu sunt curăț�ate.
Podelele nu sunt măturate.
Î�ncep să apară accesele de furie.
Dar cine să spună ceva? Ș� i ce? Ș� i cui?
Dacă toată lumea face totul, atunci cine e răspunzător
pentru ceva?
Dacă Jack ș� i Murray sunt parteneri, cine este ș� eful?
Dacă sunt amândoi, atunci ce se î�ntâmplă când Jack î�i

spune lui Jerry să facă ceva ce Murray nu-i va permite să facă?
Când Herb vrea să plece să ia prânzul, cui î�i spune –
lui Jack? Lui Murray? Lui Jerry?
Cine este răspunzător să se asigure că magazinul este
deservit de personal?
Când dispozitivele merg prost, cine este răspunzător
pentru corectarea stării lor?
Când nu iese balanț� a, cine este răspunzător cu î�n-
dreptarea situaț�iei?
Când podelele trebuie curăț�ate, când ferestrele tre-
buie spălate, când magazinul trebuie deschis sau î�nchis,
când clienț�ii trebuie serviț�i – cine este răspunzător?
Ceea ce nu î�nț� eleg Jack ș� i Murray este că, fără o
Organigramă, totul depinde de noroc ș� i de sentimente
bune, de personalităț�ile oamenilor ș� i de bunăvoinț�a pe
care o î�mpărtăș� esc.
Din nefericire, personalităț� ile, sentimentele bune,
bunăvoinț�a ș� i norocul nu sunt singurele ingrediente ale
unei organizaț�ii de succes; singure, ele sunt reț�eta pentru
haos ș� i dezastru.
Organizaț�ia are nevoie de ceva mai mult.
Cum să-ți organizezi compania

Hai să pornim din nou de la capăt Widget Makers.
Jack ș� i Murray Hopeful stau î�n bucătăria lor.
S-au hotărât să î�nființ�eze Widget Makers.
Sunt î�ncântaț�i de perspectivele acestei firme, dar ș� tiu

că, pentru a reuș� i, trebuie să abordeze afacerea diferit de
modul î�n care î�ș�i î�ncep afacerile majoritatea oamenilor.
Primul lucru pe care decid să-l facă este să se gândeas-
că la afacere ca la o corporaț�ie, nu ca la un parteneriat.
Î�n loc să se considere parteneri, se consideră acț�ionari.
După ce au lucrat amândoi î�n parteneriat cu alte per-
soane – ș� i au eș� uat –, Jack ș� i Murray ș� tiu că nu există ni-
mic mai dezastruos decât un parteneriat care să meargă
prost, aș� a cum se î�ntâmplă cu multe.
Dacă nu chiar o afacere de familie.
Jack ș� i Murray ș� tiu deja că afacerile de familie sunt
chiar mai rele decât parteneriatele.
Dar un parteneriat care este totodată ș� i afacere de
familie?
Nu. Jack ș� i Murray iau hotărârea de a proceda î�ntr-o
manieră diferită.
Aș� ezaț�i la masa din bucătărie, Jack ș� i Murray iau câte
o foaie de hârtie ș� i î�ș�i scriu cu litere de tipar numele î�n
partea de sus a paginii.
Sub fiecare nume, ei scriu cu litere de tipar „Scop
Principal”.
Î�n următoarea oră, Jack ș� i Murray î�ș�i imaginează cum
ar vrea să arate viaț�a lor ș� i fiecare î�ș�i aș� terne concluziile
pe hârtie.
Apoi, petrec o altă oră vorbind despre ceea ce au
scris, î�mpărtăș� indu-ș� i visurile personale, descoperind
poate î�n acea oră mai multe despre ei î�nș� iș� i decât au ș� tiut
î�n toț�i anii din urmă.
Următorul pas pe care î�l fac Jack ș� i Murray este să ia o

coală de hârtie ș� i să traseze o linie care s-o î�mpartă î�n
două: aproximativ două treimi sus ș� i una î�n partea de jos.
Deasupra liniei, scriu cu litere î� n groș� ate cuvântul
ACȚIONARI. Au căzut de acord că acesta va fi rolul lor î�n
afara afacerii.
Î�n interiorul afacerii, au căzut de acord că se vor con-
sidera de-acum î�nainte ANGAJAȚI.
Ei realizează că asta î�i va scuti de multe probleme mai
târziu.
Următorul pas va cere ceva timp: crearea unui
Obiectiv Strategic pentru Widget Makers Inc. Jack ș� i
Murray abordează sarcina cu entuziasm. Murray e de
acord să facă cercetarea necesară privind Modelul
Demografic Central pe care l-au ales provizoriu. Câț�i cum-
părători potenț�iali există î�n domeniul î�n care fac ei afa-
ceri? Creș� te populaț�ia? Ce concurenț�ă au? Ce preț� li se dă
dispozitivelor ș� i cum se vând? Există un viitor pentru dis-
pozitive î�n domeniu? Care este dezvoltarea anticipată a
domeniului? Este de aș� teptat vreo schimbare î�n funcț�ie
de zone?
Murray e totodată de acord să creeze un chestionar ș� i
să-l trimită prin poș� tă unui eș� antion de consumatori din
Modelul lor Demografic Central, pentru a afla cum simt ei
că sunt trataț�i de alte companii care vând aceste dispozi-
tive. Î�n acelaș� i timp, Murray va suna personal 150 dintre
aceș� ti consumatori. El va derula o Analiză a Nevoilor, pen-
tru a î�nț�elege mai bine ce gândesc ș� i simt ei despre dispo-
zitiv. Ce î�nseamnă dispozitivele pentru ei? Cum le-au
schimbat viaț�a? Dacă ar putea avea orice tip de dispozitiv,
cum ar arăta? Cum li s-ar părea potrivit să-l folosească?

Ce vor să facă pentru ei un dispozitiv bun?
Murray se î�nvoieș� te să facă cercetarea până la o anu-
mită dată.
Î�ntre timp, Jack este de acord să adune datele financi-
are preliminare, necesare pentru a asigura un î�mprumut
de la bancă – o estimare a cheltuielilor ș� i veniturilor ș� i o
proiectare a fluxului de numerar pentru primul an de
funcț�ionare.
Odată ce sunt adunate informaț�iile despre consuma-
tori, concurenț�ă ș� i preț�uri, Jack ș� i Murray se vor î�ntâlni
din nou, vor completa Obiectivul Strategic ș� i vor stabili
cifrele finale necesare pentru î�mprumut.
Norocul este de partea lor. Informaț� iile pe care le
strânge Murray despre Modelul lor Demografic Central,
concurenț�ă ș� i preț�uri sunt mai mult decât î�ncurajatoare.
Ei î�ș�i completează Obiectivul Strategic ș� i apoi î�ncep
sarcina dezvoltării organizaț�ionale – crearea Organigramei.
De vreme ce Obiectivul lor Strategic a indicat felul î�n
care vor face afaceri (un singur spaț�iu, î�n care să se asam-
bleze ș� i să se vândă dispozitive ș� i accesorii asociate aces-
tora, pentru un anumit tip de consumatori din zona North
Marine West), Jack ș� i Murray sunt de acord că Organigrama
lor va solicita următoarele posturi:
• preș� edinte ș� i director administrativ, răspunzător
pentru î�ndeplinirea î�n ansamblu a Obiectivului
Strategic ș� i raportând ACȚ� IONARILOR, care î�i in-
clud, î�n mod egal, pe Jack ș� i pe Murray;
• vicepreș� edinte de marketing, responsabil cu găsi-
rea clienț� ilor ș� i a unor noi moduri de a le oferi
acestora satisfacț�iile pe care le obț�in de pe urma
dispozitivelor la un cost mai mic ș� i cu o uș� urinț�ă mai

mare; este subordonat directorului administrativ;
• vicepreș� edinte de operaț�iuni, responsabil cu păs-
trarea clienț�ilor prin furnizarea a ceea ce le este
promis de către marketing ș� i de descoperirea
unor noi moduri de a asambla dispozitivele, la un
cost mai mic ș� i cu o eficienț�ă mai mare, pentru a
oferi clientului un serviciu mai bun; este subor-
donat directorului administrativ;
• vicepreș� edinte financiar, responsabil cu susț�ine-
rea marketingului ș� i a operaț�iunilor î�n î�ndeplini-
rea răspunderilor lor, pentru a atinge standardele
de profitabilitate ale companiei ș� i a asigura capi-
tal oricând este necesar ș� i la cele mai bune tarife;
este subordonat tot directorului administrativ.
• Două funcț�ii sunt subordonate vicepreș� edintelui
de marketing: managerul de vânzări ș� i managerul
responsabil cu publicitatea ș� i cercetarea de piaț�ă.
• Trei funcț� ii sunt subordonate vicepreș� edintelui
de operaț�iuni: managerul de producț�ie, manage-
rul responsabil de servicii ș� i managerul pentru
infrastructură.
• Două funcț�ii sunt subordonate vicepreș� edintelui
financiar: managerul pentru contabilitatea clienț�i-
lor ș� i managerul pentru contabilitatea furnizorilor.
Jack ș� i Murray se relaxează ș� i privesc Organigrama com-

pletă a Widget Makers Inc ș� i zâmbesc. Cu siguranț�ă, arată
ca o companie mare. Singura problemă este că numele lui
Jack ș� i al lui Murray vor trebui să completeze toate case-
tele! Sunt numai doi angajaț�i.
Dar ceea ce au făcut ei î�ntr-un mod eficient este să

descrie toată munca ce va fi făcută î�n Widget Makers Inc,
când î�ntregul său potenț�ial se va realiza.
Mai important, au descris munca ce trebuie făcută imediat!
Jack ș� i Murray î�nț�eleg că nu există nicio diferenț�ă î�n-
tre Widget Makers de azi ș� i Widget Makers de mâine;
munca este aceeaș� i; doar feț�ele se vor schimba.
Următoarea sarcină pe care Jack ș� i Murray o abor-
dează este să scrie o Fiș� ă a Postului pentru fiecare post
din Organigrama lor.
O Fiș� ă a Postului (după cum o numim noi la Michael
E. Gerber Companies) este un rezumat al rezultatelor ce
trebuie obț� inute de fiecare post din companie, munca
pentru care ocupantul respectivului post este răspunză-
tor, o listă de standarde î�n funcț�ie de care vor fi evaluate
rezultatele ș� i semnătura persoanei care e de acord să î�n-
deplinească aceste răspunderi.
Jack ș� i Murray ș� tiu că o Fiș� ă a Postului nu este doar o
descriere a sarcinilor.
Este mai degrabă un contract decât o descriere, î�n-
cheiat î�ntre companie ș� i angajat, un rezumat al regulilor
jocului companiei.
Î�i oferă fiecărei persoane din organizaț�ie o idee des-
pre angajament ș� i răspundere.
Răspundere î�nseamnă la propriu „să te ridici ș� i să fii
contabilizat*”.
Astfel, Fiș� a Postului este documentul care identifică cine
se va ridica ș� i pentru ce anume sarcini va fi „contabilizat”.
* Joc de cuvinte în original între accountability – „răspundere”, şi to be counted

– „a fi numărat”. (n.tr.)
După ce au completat Fiș� a pentru toate posturile din

cadrul companiei lor, Jack ș� i Murray, ca acț�ionari, conti-
nuă cu sarcina crucială a noii lor asocieri: numirea oame-
nilor pe care să-i pună î�n casete.
De vreme ce sunt numai doi, devine chiar mai important
ca ei să abordeze această sarcină î�nț�elept ș� i cu atenț�ie,
dacă vor să evite erorile din trecut.
Odată ce s-au decis, sub linia orizontală ș� i la mijlocul
colii de hârtie, desenează o casetă î�n care scriu Director
administrativ sau Preș� edinte al noii lor corporaț�ii.
Pasul următor, cel mai dificil desigur, este să decidă
care dintre ei va ocupa acest post, î�nț�elegând că poate fi
numai unul dintre ei. Nu pot fi doi directori administrativi
î�ntr-o singură companie. Cineva trebuie să fie răspunză-
tor. Cineva trebuie să aibă controlul.
Va fi Jack? Va fi Murray?
Amândoi reflectează serios la î�ntrebare.
Aceasta este persoana care, î�n faț� a lui Jack ș� i a lui
Murray, va î�ndeplini rolul răspunzător pentru î�ndeplini-
rea visului lor.
După o gândire atentă, Murray decide pe cont pro-
priu că ar trebui să î�i revină lui Jack.
Deș� i Murray este fratele mai mare, el ș� tie î�n inima sa că
Jack ș� i-a luat mereu mult mai î�n serios responsabilităț�ile.
Jack a fost mereu mai meticulos decât Murray. Deș� i
Murray a fost î�ntotdeauna cel mai creativ dintre cei doi,
creativitatea nu este necesară pentru ceea ce se cere aici,
pe când organizarea este.
La urma urmei, sunt î�n joc economiile lor de-o viaț�ă.
Dacă vor ca afacerea să le ofere amândurora ceea ce-ș� i

doresc, cineva va trebui să ia acest lucru foarte î�n serios.
Murray discută cu Jack despre decizia lui.
Î�nț�eleg amândoi ce este î�n joc. Un angajament de î�n-
credere, atât unul faț�ă de celălalt, cât ș� i faț�ă de Obiectivul
Strategic pe care l-au conceput î�mpreună cu mare grijă.
Î�nț�eleg amândoi că este mai mult decât o slujbă: este
un angajament din suflet.
După o discuț� ie lungă, cad de acord ca Jack să fie
Director administrativ, iar Jack acceptă solemn postul,
precum ș� i autoritatea care vine cu el, semnând Fiș� a
Postului de Director administrativ sau Preș� edinte.
Î� n continuare, vin cele trei posturi de vicepreș� edinț�i
responsabili de marketing, operaț�iuni ș� i situaț�ia financiară.
Jack î�l î�ntreabă pe Murray dacă ar fi de acord să fie
Vicepreș� edinte de marketing, dacă tot a făcut o muncă
excepț� ională î�n privinț� a proiectului de cercetare de
marketing la î�nceputul afacerii lor.
Murray e de acord cu entuziasm – aceasta e munca pe
care a sperat să o facă – ș� i semnează bucuros Fiș� a Postului
de Vicepreș� edinte de marketing. Jack semnează apoi ca
Preș� edinte Fiș� a Postului lui Murray (managerul
Vicepreș� edintelui de marketing) î�n numele companiei.
Vine rândul postului de Vicepreș� edinte de operaț� i-
uni. Jack e de acord să preia funcț�ia, deoarece va fi dificil
pentru Murray ș� i să vândă dispozitivele, ș� i să le facă î�n
acelaș� i timp. De data aceasta, Jack semnează Fiș� a Postului
atât ca Vicepreș� edinte de operaț�iuni, cât ș� i ca Preș� edinte.
Î�n final, Jack preia responsabilitatea Vicepreș� edintelui
financiar ș� i semnează Fiș� a pentru acel post. Nu există
niciun dubiu pentru Jack ș� i Murray cu privire la cine este

cel mai potrivit pentru această funcț�ie.
Murray î�ș�i asumă apoi posturile de Manager de vân-
zări ș� i Manager pentru publicitate ș� i cercetare de piaț�ă ș� i
semnează Fiș� ele Posturilor.
Jack preia posturile de Manager de producț� i e,
Manager pentru servicii, Manager pentru infrastructură,
precum ș� i pe cele de Manager pentru contabilitatea furni-
zorilor ș� i Manager pentru contabilitatea clienț�ilor ș� i sem-
nează Fiș� ele Posturilor.
Având toate Fiș� ele Posturilor semnate, Jack ș� i Murray
se relaxează a doua oară pentru a trece î�n revistă ce au
făcut. Când văd ce au făcut, au un ș� oc! Lui Jack i s-au dat
opt posturi, pe când lui Murray doar trei! Ceva trebuie
schimbat.
După un timp de gândire, cad de acord ca Murray să
preia răspunderea pentru contabilitatea clienț�ilor ș� i con-
tabilitatea furnizorilor, precum ș� i pe aceea de Manager
pentru servicii.
Acum au fiecare câte ș� ase posturi.
Oricine ar trebui să fie capabil să se ocupe de ș� ase
posturi î�ntr-o zi, se gândesc cu ambiț�ie î�n sinea lor Jack ș� i
Murray.
Ș� i î�n sfârș� it organizarea este gata!
Nu făcuseră niciodată o astfel de muncă, ș� i totuș� i cei
doi au fost capabili să conceapă o companie, munca ce
trebuia făcută, standardele î�n funcț�ie de care vor trage la
răspundere ocupantul fiecărui post ș� i care post se subor-
donează cărui post ș� i pentru ce anume.
Ș� i, pe când î�ncheiau acest act pregătitor, un sentiment

de ordine î�i cuprinse pe Jack ș� i pe Murray. Un sentiment
de exaltare.
Căci î�n ciuda dimensiunii evidente, viitoarea sarcină
părea cumva realizabilă.
Erau organizaț�i.
Aveau ceva asemănător unui plan.
Creându-ș� i Organigrama, Jack ș� i Murray au conceput
totodată schiț�a pentru Prototipul lor de Franciză.
Cum să realizezi Prototipul Postului:

înlocuirea personală cu un sistem
După ce au creat o imagine a felului î�n care va arăta aface-
rea când va fi î�n sfârș� it gata, Jack ș� i Murray î�ncep procesul
de realizare a prototipului.
Dar de la baza organizaț�iei, nu de la vârf.
Î�ncep să lucreze la afacere acolo unde î�nainte au î�nce-
put să lucreze în cadrul afacerii.
Ca reprezentanț�i de vânzări, persoane care lucrează î�n
producț�ie ș� i funcț�ionari pentru contabilitatea clienț�ilor.
Nu ca proprietari, sau parteneri, sau acț�ionari. Nu ca
Director administrativ sau Vicepreș� edinte de marketing.
Ci ca angajați, chiar la baza organizaț� iei. Făcând
Muncă Tactică, nu Muncă Strategică.
Munca Tactică este munca pe care o fac toț�i tehnicienii.
Munca Strategică este munca pe care o fac manage-
rii lor.
Dacă vor ca afacerea lor să prospere, Jack ș� i Murray

trebuie să găsească alț�i oameni care să facă Munca Tactică,
astfel î�ncât ei să fie liberi pentru a face Munca Strategică.
Organigrama este mijlocul prin care poate fi realizată
această tranziț�ie importantă.
Hai să vedem cum trec Jack ș� i Murray prin acelaș� i
proces de creș� tere pe care l-au î�ncercat la î�nceputul aces-
tui capitol, dar evitând de data asta dezastrul lor timpu-
riu ș� i realizând prototipul posturilor din Organigrama lor.
Jack ș� i Murray se apucă să muncească î�n cadrul aface-
rii lor. Dar acum există o diferenț�ă. Nu mai sunt interesaț�i
să lucreze în cadrul afacerii lor. Sunt interesaț�i să dezvolte
o afacere care să funcționeze. Pentru asta, î�ncep să mun-
cească î�ntr-un mod cu totul diferit.
Î� n timp ce Murray se apucă de lucru în postul de
Reprezentant de vânzări, se apucă de lucru ș� i la postul de
Reprezentant de vânzări ca Vicepreș� edinte de marketing.
Î�n timp ce Jack se apucă de lucru în postul de Persoană
care lucrează î�n producț�ie, se apucă de lucru ș� i la postul
de Persoană care lucrează î�n producț�ie ca Vicepreș� edinte
de operaț�iuni.
Cu alte cuvinte, Murray ș� i Jack î�ncep să-ș� i construias-
că afacerea privind fiecare post al acesteia de parcă ar fi
un Prototip de Franciză de sine stătător.
Î� n timp ce Murray se apucă să lucreze în postul de
Reprezentant de vânzări ca Reprezentant de vânzări, el se
apucă totodată să lucreze ș� i la postul de Reprezentant de
vânzări, implementând Procesul de Dezvoltare a Afacerii
referitor la Inovaț�ie, Cuantificare ș� i Orchestrare.
La fel, atunci când Jack se apucă să lucreze în postul
de Persoană care munceș� te î�n producț�ie ca Persoană care
munceș� te î�n producț� ie, el se apucă să muncească ș� i la

postul de Persoană care lucrează î�n producț�ie, implemen-
tând Procesul de Dezvoltare a Afacerii referitor la
Inovaț�ie, Cuantificare ș� i Orchestrare.
Fiecare dintre ei î�ntreabă: „Ce l-ar servi cel mai bine
pe clientul nostru aici? Cum aș� putea cel mai uș� or să-i
ofer clientului ce-ș� i doreș� te, maximizând totodată profi-
turile companiei? Ș� i î�n acelaș� i timp, cum aș� putea să-i ofer
persoanei responsabile cu această muncă cea mai bună
experienț�ă posibilă?”.
Murray î�ncepe să testeze vestimentaț� ia pe care o
poartă ca Reprezentant de vânzări, pentru a vedea ce cu-
lori ș� i stiluri produc cel mai mare impact pozitiv asupra
clienț�ilor.
Î�ncepe să testeze diferite cuvinte.
Î�ncepe să se gândească la felul î�n care Widget Makers,
Inc. interacț�ionează cu clienț�ii săi ș� i la felul î�n care fiecare
componentă din această interacț�iune ar putea fi modifi-
cată pentru a-ș� i spori eficacitatea.
Ș� i î�n timp ce cuantifică impactul inovaț�iilor sale asu-
pra vânzărilor, le ia pe cele mai productive dintre ele ș� i le
notează î�n Manualul de Procedură pentru Vânzările
Widget Makers.
Î�n scurt timp, Manualul de Procedură pentru Vânzări
cuprinde transcrieri precise pentru gestionarea apeluri-
lor primite ș� i a apelurilor făcute, pentru î�ntâmpinarea cli-
entului la intrarea î�n magazin; reacț�iile precise la cererea
de informaț�ii, la plângerile ș� i grijile clientului; sistemul
prin care este introdusă o comandă, cum sunt negociate
returnările, cum se acț�ionează pentru cererile de noi pro-
duse ș� i este asigurat inventarul.
Abia când este gata Manualul de Procedură pentru

Vânzări, Murray publică un anunț� publicitar prin care ca-
ută un reprezentant de vânzări.
Dar nu o persoană cu experienț�ă î�n vânzări.
Nu un Tehnician Specialist. Ci un novice. Un î�ncepă-
tor. Un Ucenic.
Cineva dispus să î�nveț�e cum să facă treaba corect.
Cineva dispus să î�nveț�e ceea ce Murray a descoperit
după ce a consumat atât de mult timp ș� i energie.
Cineva pentru care î�ntrebările nu au devenit răspunsuri.
Cineva care este deschis la posibilitatea de a deprin-
de abilităț�i pe care nu ș� i le-a dezvoltat î�ncă, abilităț�i pe
care vrea să le deprindă.
Iar anunț�ul este plasat la vânzări î�n secț�iunea de mică
publicitate a ziarului de duminică. Iată cum sună: VINO Ș� I
FĂ� CUNOȘ� TINȚ� Ă� CU PROCEDURA NOASTRĂ� LA CHEIE.
VINO Ș� I FĂ� CUNOȘ� TINȚ� Ă� CU MAȘ� INĂ� RIA NOASTRĂ� DE
FĂ� CUT BANI. NU ESTE NECESARĂ� NICIO EXPERIENȚ� Ă�.
DOAR O MINTE DESCHISĂ� Ș� I DISPONIBILITATEA DE A
Î�NVĂ� Ț�A.
Ș� i î�n timp ce Murray intervievează candidaț� ii, el le
prezintă Manualul de Procedură pentru Vânzări ș� i
Obiectivul Strategic al Widget Makers, explicându-le felul
î�n care au fost create ș� i de ce.
Le spune povestea Widget Makers, visul pe care l-au
avut el ș� i Jack ș� i care le-a permis să aducă o diferenț�ă per-
sonală pe piaț�a î�n care au ales să devină lideri.
Le arată Organigrama, unde se află postul Reprezen
tantului de vânzări, cărui post î�i este subordonat ș� i cine
de la Widget Makers este î�n prezent răspunzător pentru

acest post.
Le vorbeș� te despre Scopul lor Principal, pentru a sta-
bili care dintre ei are o viziune care coincide cu viziunea
asupra lumii a lui Widget Makers.
Iar când găseș� te persoana potrivită, Murray o anga-
jează, î�i î�nmânează Manualul de Procedură pentru Vânzări,
o pune să-l memoreze, să se î�mbrace conform codului, să
î�nveț�e sistemele ș� i, î�n cele din urmă, să se apuce de muncă.
Folosind Sistemul de Vânzări, Murray a inovat, a cuantifi-
cat și a orchestrat.
Î�n acel moment, exact î�n acea clipă, Murray promo-
vează î�n postul de Manager de vânzări ș� i reia de la cap
procesul de Dezvoltare a Afacerii.
Pentru că, î�n acel moment, Murray a făcut cel mai im-
portant pas pentru a se elibera de Munca Tactică a aface-
rii lui. Murray s-a î�nlocuit pe sine cu un sistem care
funcț� ionează î�n mâinile unei persoane care vrea să-l
manevreze.
Ș� i acum, slujba lui Murray î�nseamnă gestionarea sis-
temului, nu realizarea muncii.
Murray este acum implicat î�n Munca Strategică.
Î�n timp ce Murray făcea asta, Jack făcea exact acelaș� i
lucru pentru fiecare post de Muncă Tactică pentru care
era responsabil!
Amândoi lucrau la afacere î�n timp ce lucrau în cadrul
ei, totul conform planului.
Acum, Jack ș� i Murray au î�nvăț�at din experienț�ă o lec-
ț�ie importantă î�n dezvoltarea afacerii lor, o lecț�ie pe care
fiecare Tehnician ce suferă de o Criză Antreprenorială
trebuie să o î�nveț�e, dacă vrea ca afacerea ș� i viaț�a lui să fie

î�n armonie.
Ș� i anume, că Organigrama decurge din Obiectivul tău
Strategic, care la rându-i decurge din Scopul tău Principal.
Că fiecare este cauza celui care î�l precedă ș� i că fiecare,
astfel, joacă un rol î�n realizarea celui de dinainte.
Este stabilită o logică, un tot reunit.
Î� n acest exemplu, Widget Makers, Inc. a devenit un
sistem ordonat pentru a crea ș� i a re-crea viaț�a lui Jack ș� i a
lui Murray.
Î�n lipsa unei Organigrame, confuzia, discordia ș� i con-
flictul ajung la ordinea zilei.
Dar odată cu ea, direcț�ia, scopul ș� i stilul afacerii se
echilibrează, interacț�ionând cu un scop ș� i progresând cu
intenț�ie ș� i integritate spre un î�ntreg capabil de coeziune
ș� i raț�ional.
Î�n final, oamenii pricepuț�i s-au putut aduna pentru a
duce un lucru până la capăt!
Sarah răsuflă zgomotos ș� i se î�ntinse, cu ambele braț�e ridi-

cate spre tavan, de parcă renunț�a la un sentiment care i se
părea greu de suportat.
— Frate, zise ea, e clar că nu-mi faci treaba uș� oară. Î�n
clipa î�n care cred că am î�nț�eles cum e cu chestia asta an-
treprenorială, î�mi dai ș� i mai mult de lucru.
Aș� vrea să reiau puț�in toate astea pentru că nu sunt
sigură că am î�nț�eles.
Ceea ce spui tu este că trebuie să creez o Organigramă
pentru All About Pies, pentru felul î�n care va arăta când
va fi gata, adică peste ș� apte ani de-acum î�nainte, iar nu

pentru felul î�n care este acum?
— Da, am răspuns eu.
— Ș� i că, odată ce creez această Organigramă, trebuie
să î�mi pun numele î�n toate posturile pe care le ocup î�n
prezent?
— Corect din nou, i-am răspuns.
— Ș� i că trebuie să formulez descrieri foarte detaliate
pentru fiecare dintre aceste posturi ș� i apoi să semnez
pentru fiecare Fiș� a Postului, de parcă aș fi un angajat care
preia responsabilitatea fiecărei slujbe? Vrei să spui că tre-
buie să semnez efectiv fiecare Fiș� ă a Postului, ca ș� i cum eu
aș� fi acel angajat?
— Da, am spus eu, ca ș� i cum ai fi acel angajat.
Deoarece, dacă vrei ca afacerea ta să funcț�ioneze, tu eș� ti
fiecare dintre aceș� ti angajaț�i! Adică, până atunci când te
vei î�nlocui pe tine î�nsăț�i cu altcineva.
Ea continuă să insiste, cu ochii strălucind ca diaman-
tele, intenș� i, treji, implicaț�i.
— Ș� i, zise Sarah, motivul pentru care fac asta este
acela că, dacă nu acț�ionez cum mă aș� tept să o facă anga-
jaț� ii mei, dacă nu lucrez î�n cadrul afacerii mele exact
cum î�mi doresc să o facă ei, nu voi fi niciodată capabilă
să creez un sistem care să acț� ioneze exact cum mă aș� -
tept eu să o facă.
Cu alte cuvinte, dacă nu acț�ionez exact î�n acelaș� i mod
î�n care mă aș� tept să acț�ioneze angajaț�ii mei, sistemul pe
care-l creez va face pe plac preferinț�elor mele, î�n loc să
î�ncurajeze ceea ce are nevoie cu adevărat afacerea pentru
a da posibilitatea tuturor, nu numai mie, de a fi cât mai
productivi ș� i fericiț�i posibil.
Ș� i dacă mă complac î�n propriile preferinț�e, nu voi mai

fi capabilă să mă î�nlocuiesc cu altcineva, decât cu un alt
proprietar, cu cineva exact ca mine, cu cineva cu aceleaș� i
interese ca ale unui proprietar, cu aceleaș� i ț�eluri ca ale
mele.
Se opri o clipă ca pentru a-ș� i trage sufletul, apoi adăugă:
— Asta vrei să spui?
— Exact! am răspuns eu. Deoarece este important,
dacă vrei să-ț�i î�ncepi afacerea de la capăt, să fii capabilă
să te separi de rolurile pe care trebuie să le joci. Pentru a
deveni independentă de ele, î�n loc să devină ele depen-
dente de tine.
Î�ț�i aminteș� ti ce am vorbit mai î�nainte despre natura
î�nnebunitoare a diferitelor tale personalităț� i ș� i despre
faptul că singurul mod de a elimina această nebunie este
să te organizezi pe tine ș� i lumea din jurul tău cât mai clar
posibil, pentru a funcț�iona cât mai clar posibil?
Ei bine, natura disfuncț�ională a acestor personalităț�i
inconș� tiente e cea pe care trebuie să o combatem.
Natura noastră automată este cea pe care trebuie să o
organizăm pentru a deveni una intenț�ionată.
Iar singurul mod prin care putem face asta este inten-
ț�ionat, nu automat.
Aș� adar o parte din noi, aceea pe care un om pe nume
Gurdjieff a numit-o cândva „conducătorul”, trebuie să co-
mande tuturor celorlalte.
Conducătorul trebuie să preia controlul calului ș� i al
trăsurii, a zis odată Gurdjieff.
Iar ca proprietar sau conducător al afacerii tale,

aceasta e sarcina ta principală: să preiei controlul calului
ș� i al trăsurii.
Iar pentru a face asta, trebuie să fii capabilă să faci
diferenț�ă î�ntre toate rolurile, să faci distincț�ie î�ntre ceea
ce este cel mai important ș� i ceea ce este cel mai puț�in im-
portant, să le organizezi î�n aș� a fel î�ncât raț�iunea să î�ț�i spu-
nă că afacerea trebuie să funcț�ioneze.
Odată ce ai făcut asta, odată ce ț�i-ai organizat afacerea
î�n cel mai inteligent mod posibil, următoarea ta sarcină
de cea mai mare importanț�ă este să urmezi regulile jocu-
lui pe care l-ai creat cu integritate.
Fiindcă, dacă tu nu urmezi regulile, de ce ar trebui s-o
facă altcineva?
Dacă regulile nu ț�i se aplică ț�ie, liderului, de ce să te
aș� tepț�i să te urmeze cineva?
Dacă tu nu respecț�i regulile, dacă nu le onorezi, nu le
glorifici, de ce să te aș� tepț�i ca altcineva să î�ț�i ia jocul î�n
serios?
Răspunsul este că nu te poț�i aș� tepta la aș� a ceva de la
oameni, pentru că nu o vor face!
Î�n asta constă î�ntregul proces de dezvoltare organi-
zaț�ională. Este procesul prin care tu î�ț�i gândeș� ti afacerea
cât de bine poț�i, după care o structurezi conform modului
î�n care trebuie să funcț�ioneze. Organigrama ta este aceas-
tă structură. Eș� ti chiar tu vorbind cu angajaț�ii tăi ș� i cu lu-
mea, spunându-le exact cum î�ț�i vezi afacerea funcț�ionând
atunci când va fi pusă la punct. Când visul va fi implemen-
tat. Eș� ti chiar tu î�mpărtăș� indu-ț�i gândurile cu lumea. Iar
după ce le-ai î�mpărtăș� it, eș� ti tu spunându-le angajaț�ilor ș� i
lumii că eș� ti suficient de î�ncrezătoare î�n viziunea ta pen-

tru a o trăi realmente!
Orice este mai puț�in de atât este pură aroganț�ă, i-am
spus eu.
Dar când trăieș� ti după propriile reguli, când î�ț�i pui
teoria î�n practică, atunci când trăieș� ti aș� a cum gândeș� ti,
atunci afacerea ta va deveni un lucru de luat î�n seamă.
— Am î�nț�eles! zise ea.
— Nu aveam absolut nicio î�ndoială că o vei face, i-am
răspuns.
Hai să trecem acum la Dezvoltarea Managementului,
i-am spus lui Sarah î�n timp ce-i turnam o cană de ceai
proaspăt, ș� i apoi la Dezvoltarea Angajaț�ilor.
Pentru că acolo unde managementul se î�ntâlneș� te cu
angajaț�ii ș� i sistemele, acolo ia naș� tere Prototipul tău.
15
STRATEGIA DE MANAGEMENT
Sistemul este Soluț�ia.

AT&t
Ai putea crede că implementarea cu succes a unei strate-

gii de management este dependentă de găsirea unor ma-
nageri deosebit de competenț�i – oameni cu „priceperi la
oameni” bine ș� lefuite, cu diplome de la ș� coli de manage-
ment, cu tehnici extrem de sofisticate pentru a se descur-
ca cu angajaț�ii ș� i a-i face să se dezvolte.
Nu e așa.
Nu ai nevoie de asemenea oameni.
Nici nu ț�i-i poț�i permite.
De fapt, ei vor fi pacostea existenț�ei tale.
Î�n schimb, î�ț�i trebuie un Sistem de Management.
Sistemul va deveni strategia ta de management, mij-
locul prin care Prototipul tău de Franciză va produce re-
zultatele pe care le doreș� ti.
Sistemul va deveni soluț� ia ta la problemele care te
asediază din cauza imprevizibilităț�ii angajaț�ilor.
Sistemul î�ț�i va transforma problemele cu angajaț�ii î�n-

tr-o oportunitate, orchestrând procesul prin care sunt lu-
ate deciziile de management ș� i eliminând totodată nevoia
pentru asemenea decizii oricând ș� i oriunde este posibil.
Ce este un Sistem de Management?

Este un Sistem proiectat în Prototipul tău pentru a produce
un rezultat de marketing.
Ș� i cu cât este mai automat Sistemul, cu atât mai efici-
ent va fi Prototipul tău de Franciză.
Dezvoltarea Managementului – procesul prin care î�ț�i
creezi Sistemul de Management ș� i î�ț�i î�nveț�i managerii î�n
curs de formare să î�l folosească – nu este un instrument
de management aș� a cum cred mulț�i oameni. Este un in-
strument de marketing.
Scopul său nu este doar să creeze un Prototip funcț�io-
nal, ci unul eficace.
Iar un Prototip eficace este o afacere care găseș� te ș� i
păstrează clienț�ii – î�n mod profitabil – mai bine decât ori-
ce altceva.
Hai să vedem cum a fost pus î�n practică un asemenea
sistem de către un hotel de staț�iune pe care l-am frecven-
tat cu fidelitate î�n ultimii ș� aptesprezece ani.
O cutie de chibrituri, o bomboană mentolată, o

cană de cafea și un ziar
Prima dată a fost o î�ntâmplare; adică, a fost o î�ntâm-
plare pentru mine, fiindcă nu plănuisem să merg acolo.
Strategia de management 225
Condusesem timp de ș� apte ore ș� i, obosit după atâta

drum, m-am hotărât să mă opresc peste noapte î�nainte de
a merge mai departe spre San Francisco.
Hotelul se afla î�ntr-o mică pădure de sequoia cu vede-
re spre Pacific.
Când am intrat î�n hol, soarele apunea, iar pădurea de-
venise neagră ca smoala.
Aproape instantaneu, ceva mi-a spus că mă aflau
î�ntr-un loc special. Holul era scăldat î�ntr-o lumină caldă.
Lambriurile din sequoia reflectau licărirea roș� ie a luminii
pe canapelele bej ce î�mbrăț�iș� au cei trei pereț�i care î�ncon-
jurau recepț�ia. O masă lungă din lemn î�nchis la culoare se
afla î�n dreptul uș� ii principale, pe care tocmai intrasem. Pe
masă era un uriaș� coș� indian î�mpletit, plin până la refuz
cu fructe proaspete. Lângă coș� , o lampă masivă din bronz,
a cărei lumină profundă, lucioasă se reflecta pe fructe,
dând un aspect sărbătoresc camerei. Î�ntinzându-se de-a
lungul mesei ș� i căzând de o parte ș� i de alta până aproape
de podea, o faț� ă de masă de in croș� etată, cu un model
strălucitor, exotic, accentua culorile fructelor, bronzul
lămpii ș� i cărămiziul intens al pereț�ilor.
La capătul î�ndepărtat al mesei, î�nspre peretele din ca-
păt, î�ntr-un ș� emineu masiv de piatră, un foc mistuitor
umplea camera cu trosnetul plăcut al buș� tenilor de stejar
care ardeau cu vâlvătăi.
Chiar dacă nu aș� fi fost atât de obosit, contrastul din-
tre căldura flăcărilor din faț�a mea ș� i frigul nopț�ii din spate
ar fi fost suficient pentru a mă atrage î�n î�ncăpere. Aș� a că
m-am topit practic de î�ncântare.
La recepț�ie, apăru o femeie î�mbrăcată cu o bluză scro-
bită, cadrilată î�n roș� u, verde ș� i alb ș� i o fustă de un
cărămiziu-î�nchis. O broș� ă cu logoul hotelului, deasupra

unei funde cărămizii, î�i î�mpodobea bluza ca o insignă de
onoare. O fundă asortată î�i strângea părul, descoperin-
du-i faț�a strălucitoare.
— Bun venit la Venetia, î�mi zâmbi ea cu căldură.
Nu a durat mai mult de trei minute din momentul î�n
care a rostit aceste cuvinte de î�ntâmpinare, că băiatul de
serviciu m-a ș� i condus î�n camera mea, î�n ciuda faptului că
nu aveam rezervare. Nu-mi venea să cred cu câtă uș� urinț�ă
se î�ntâmpla totul.
Dar să vezi camera! Impresia de ansamblu a fost una
de opulenț�ă atenuată – covoare groase, pastelate, din pe-
rete î�n perete; un pat mare cu baldachin, din pin alb, aco-
perit cu o cuvertură magnifică, impecabil de curată, albă
pe de-a-ntregul; desene originale cu peisaje ș� i păsări din
Pacificul de nord-vest î�nfrumuseț�au eleganț�a aspră a pe-
reț�ilor din cedru natural; un ș� emineu din piatră cu buș� te-
nii deja pregătiț� i, aș� teptând pe grătar, pentru focul pe
care cineva ș� tia că î�l voi aprecia, hârtie rulată ceremonios
sub grătar ș� i o cutie de chibrituri uriaș� ă pe diagonala că-
minului, aș� teptând să fie aprinse.
Î�ncântat de norocul meu, m-am schimbat pentru cină;
femeia de la recepț�ie î�mi făcuse rezervare când mă î�nre-
gistrase! Am ieș� it î�n noapte să găsesc restaurantul. Un
semn lângă o cărare aflată î�n dreptul camerei mele mă
î�ndrumă spre altă cărare bine luminată printre î�ntuneca-
ț�ii copaci de sequoia.
Atmosfera nopț�ii era liniș� tită ș� i senină.
Î�n depărtare, se puteau auzi valurile Pacificului izbin-
du-se de ț�ărm. Sau era imaginaț�ia mea? Nu mai conta; o
aură de magie î�nconjura locul.
Restaurantul se afla pe o colină orientată spre hotel ș� i

ocean. Până n-am intrat î�năuntru, nu am văzut pe nimeni
î�n jur, î�nsă restaurantul era aglomerat.
I-am spus numele meu ș� efului de sală, iar el mi-a ară-
tat imediat o masă, î�n ciuda faptului că alț�i oameni aș� tep-
tau. Î� n mod cert, rezervările î�nsemnau ceva î�n acest
restaurant!
Masa a fost la fel de î�ncântătoare ca tot ce î�ntâlnisem
de când ajunsesem acolo, mâncarea pregătită atractiv,
servirea atentă, î�nsă discretă. Am zăbovit la un pahar de
brandy, bucurându-mă să ascult un chitarist de muzică
clasică care interpreta o selecț�ie de fugi de Bach pentru
cei care luau cina.
Am plătit nota ș� i m-am î�ntors î�n camera mea, obser-
vând pe drum că luminile fuseseră aprinse pe cărare,
pentru a compensa î�ntunericul din ce î�n ce mai mare.
Până am ajuns eu î�n cameră, noaptea se făcuse răco-
roasă. Aș� teptam cu nerăbdare să fac focul î�n ș� emineu ș� i,
poate, să mai beau un brandy î�nainte de a merge la culcare.
Cineva mi-o luase î�nsă î�nainte!
Un foc vioi ardea î�n ș� emineu. Cuvertura fusese dată la o
parte ș� i aranjată la capătul patului. Pernele erau î�nfoiate, iar
pe fiecare dintre ele se afla câte o bomboană mentolată.
Pe una dintre noptierele de lângă pat erau un pahar
de brandy ș� i un cartonaș� . Am luat cartonaș� ul ș� i am citit:
Bine ai venit în prima ta vizită la Venetia! Sper că a

fost plăcut. Dacă pot face ceva pentru tine, indiferent
dacă e zi sau noapte, te rog să nu eziți să mă suni.
Kathi
Când m-am cufundat î�n somn î�n seara respectivă,

aveam sentimentul că fusesem foarte bine tratat.
Î�n dimineaț�a următoare, m-am trezit la auzul unui sunet

ciudat ce venea din baie, ca un fel de bolborosit. M-am ri-
dicat să văd ce e.
Un filtru de cafea, pornit de un cronometru automat,
clipocea vesel pe blatul chiuvetei. Pe un cartonaș� sprijinit
de filtru scria:
Marca ta favorită de cafea. Savureaz-o! K.
Ș� i chiar era marca mea favorită de cafea!

Cum de ș� tiuseră asta?
Apoi mi-am amintit. La restaurant, î�n noaptea prece-
dentă, mă î�ntrebaseră ce marcă de cafea prefer. Ș� i iat-o!
Exact când mi-am dat seama cum procedaseră, se
auzi un ciocănit politicos la uș� ă.
M-am dus ș� i am deschis. Nimeni! Dar pe preș� se afla
un ziar. Ziarul meu, New York Times!
Cum de ș� tiuseră asta?
Ș� i iar mi-am amintit. Când m-am cazat cu o seară î�na-
inte, recepț�ionera mă î�ntrebase ce ziar prefer. Î�mi ieș� ise
complet din minte. Până acum. Ș� i iată-l!
Exact același scenariu s-a repetat absolut de fiecare
dată când m-am întors.
Doar că, după această primă dată, nu am mai fost î�n-
trebat de preferinț�ele mele.
Ajunsesem o parte din Sistemul de Management al
hotelului.
Ș� i nu m-a dezamăgit nici măcar o dată.

Sistemul ș� tie ce-mi place ș� i se asigură că primesc ce-mi
place, exact î�n acelaș� i fel, exact î�n acelaș� i moment.
Ce oferise mai exact Sistemul? O cutie de chibrituri, o
bomboană de mentă, o cană de cafea ș� i un ziar!
Dar nu cutia de chibrituri, bomboana mentolată, cana
de cafea ș� i ziarul au realizat asta. Ci faptul că cineva m-a
auzit.
Ș� i cei de la hotel m-au auzit absolut de fiecare dată!
Î�n momentul î�n care am intrat î�n cameră ș� i am simț�it
focul, am ș� tiu că cineva se gândise la mine. Se gândise la
ce voiam eu.
Nu spusesem un cuvânt, ș� i totuș� i ei mă auziseră.
Î�n momentul î�n care am văzut bomboanele mentolate
pe perne, cuvertura dată la o parte ș� i aranjată la capătul
patului ș� i un pahar cu brandy pe masă, am ș� tiut că cineva
se gândise la mine. Se gândise la ce voiam eu.
Nu spusesem un cuvânt ș� i totuș� i ei mă auziseră.
Î�n momentul î�n care am auzit filtrul de cafea î�n baie ș� i
am văzut cartonaș� ul care spunea că e chiar marca mea,
mi-am amintit că cineva î�ntrebase ce preferinț�ă am.
Ș� i î�mi auziseră răspunsul.
Î�n clipa când am văzut ziarul ș� i am recunoscut că e
chiar ziarul meu, mi-am amintit că cineva î�ntrebase.
Iar ei auziseră răspunsul meu.
Ș� i totul s-a î�ntâmplat î�n mod automat!
Absolut fiecare element a fost o soluț�ie orchestrată,
menită să producă un rezultat de marketing, o componen-
tă integrată a Sistemului de Management al hotelului.
După a treia mea vizită la hotel, am cerut să vorbesc

cu managerul.
Voiam să aflu cum a reuș� it să producă rezultate iden-
tice pentru mine absolut de fiecare dată.
Cum putea să garanteze că cineva va pune î�ntrebările
potrivite pentru a furniza soluț�iile corecte pentru fiecare
client î�n parte?
Era datorită faptului că angajase oameni extrem de
competenț�i?
Angajaț�ii erau proprietari?
Era vorba de vreun sistem special de stimulente?
Managerul era un tânăr î�n vârstă de douăzeci ș� i nouă de

ani. M-a invitat î�n biroul lui să stăm de vorbă. Era bine
luminat, modest ca mărime ș� i cu ferestrele orientate spre
mica pădure de sequoia prin care trecusem î�n drumul
spre restaurant. Biroul era curat ș� i perfect organizat, fără
nicio hârtie rătăcită la vedere.
„Este un tânăr foarte ordonat”, m-am gândit î�n sinea
mea.
„Poate că el e motivul pentru care hotelul funcț�ionea-
ză atât de bine.”
Tânărului manager î�i plăcea evident slujba sa, pentru
că s-a entuziasmat imediat când am î�nceput să vorbim
despre munca lui ș� i despre sarcina de a produce rezulta-
tele pentru care era răspunzător î�n faț� a proprietarului
hotelului.
— Ș� tii, spuse el, zâmbind cu stângăcie, este amuzant
să stau aici ș� i să-ț�i vorbesc despre ceea ce facem noi la
hotel. Fiindcă, până acum cinci luni, singura experienț�ă
pe care o aveam î�n afacerile cu hoteluri era aceea de cli-

ent pentru două nopț�i la un hotel Holiday Inn din Fresno,
î�n urmă cu trei ani.
De fapt, continuă el, î�nainte de a avea postul acesta,
lucram ca bucătar pentru comenzi rapide la un restau-
rant din apropiere. Proprietarul ș� i cu mine am ajuns să ne
cunoaș� tem mai bine. A î�ntrebat dacă nu mi-ar plăcea să
î�nvăț� despre afacerile hoteliere ș� i, î�nainte de a-mi da
seama ce se î�ntâmplă, m-a angajat. Tot ce ș� tiu despre afa-
cerile hoteliere am î�nvăț�at aici.
Uite, lasă-mă să-ț�i arăt.
Ș� i se î�ntinse î�n spatele biroului după un dosar roș� u.
Pe cotor erau tipărite iniț�ialele MP ș� i logoul hotelului.
— Ce facem noi aici este simplu. Oricine o poate face.
Deschise dosarul la cuprins.
— Acesta este Manualul nostru de Procedură. După
cum poț�i vedea, nu e altceva decât o serie de liste cu căsu-
ț�e ce trebuie bifate. Asta este o listă pentru pregătirea
unei camere. Ș� i deschise volumul la o pagină galbenă.
Toate paginile din acest grup sunt galbene. Toate lu-
crurile din Manual sunt codificate pe culori. Galbenul se
referă la Pregătirea Camerei. Albastrul, la Serviciile de
Asistenț�ă a Clienț�ilor. De pildă, atunci când aprindem fo-
cul î�n ș� emineu la lăsarea nopț�ii, punem bomboanele pe
pernă ș� i aș� a mai departe.
Fiecare listă enumeră paș� ii specifici pe care fiecare
Persoană de Asistenț�ă a Camerei trebuie să î�i facă pentru
a-ș� i realiza sarcina. Există opt pachete de liste pentru fie-
care Persoană de Asistenț�ă a Camerei, care o aș� teaptă î�n
cutia poș� tală zilnic, la venire. Fiecare pachet de liste este
folosit pentru una dintre cele opt camere de care Persoana

de Asistenț�ă a Camerei este răspunzătoare.
Când o Persoană de Asistenț�ă a Camerei î�ncepe să se
ocupe de cele opt camere, se completează o listă care să
confirme că fiecare răspundere a fost î�ndeplinită potrivit
standardelor. După cum poț�i vedea, la finalul listei este un
loc î�n care PAC să semneze, indicând prin aceasta că a fă-
cut munca prescrisă.
Să semnezi ș� i să nu fi făcut munca constituie motiv de
demitere imediată.
Dar mai există ș� i altă parte din sistem care face ca to-
tul să funcț�ioneze cu adevărat.
Pe spatele fiecărei liste se află un desen al camerei
care indică fiecare sarcină ce trebuie î�ndeplinită ș� i ordi-
nea realizării lor. Desenul asigură rutina PAC ș� i, după ce
î�ndeplineș� te fiecare sarcină, acesta bifează partea cores-
punzătoare din desen pentru a arăta că a fost realizată.
Cu acest desen putem antrena oameni noi aproape
instantaneu, făcându-i să dea un rezultat identic cu cel al
unei persoane care a stat la noi ceva vreme.
Ca asigurare suplimentară, supervizorii PAC fac veri-
ficări punctuale zilnice, pentru a garanta că orice eroare
este descoperită la timp.
Făcu o pauză ș� i zâmbi. Dar rar există vreo eroare.
Sistemul funcț�ionează de minune.
Există un sistem la fel de eficace pentru tot ce facem
aici. Adevărul este că proprietarul a specificat totul di-
nainte. Lumina, sauna ș� i piscina sunt reglate electronic ș� i
sincronizate cu anotimpurile, astfel î�ncât să furnizeze cli-
enț�ilor un rezultat previzibil. De exemplu, poate ai obser-
vat că, spre seară, luminile de afară cresc î�n intensitate pe
măsură ce se î�ntunecă. Reglarea se face automat. Nimeni

nu trebuie să se gândească la asta.
Ț� i-aș� putea oferi o mulț�ime de exemple, dar cred că
î�nț�elegi ideea. Totul a fost alcătuit î�n conformitate cu ide-
ea proprietarului privitoare la ce ar face o impresie pozi-
tivă asupra clienț�ilor. Ai fi uimit de cât de mulț�i oameni
vin la mine după ce se cazează, doar ca să î�mi mulț�umeas-
că pentru cât de bine au fost trataț�i.
Ș� i nu despre lucrurile măreț�e vorbesc ei, ci î�ntotdeau-
na despre cele simple.
Puteam să î�nț�eleg ș� i să cred tot ce-mi spusese, dar tot
am î�ntrebat:
— Ș� i cum determini Persoanele de Asistenț�ă a Camerei
să folosească listele? Cum le determini să folosească sis-
temul? Nu se satură de rutină? Nu devine plictisitor pen-
tru ele?
— Ah, spuse gazda mea binevoitoare. De fapt, prin
asta excelăm cu adevărat.
16
STRATEGIA PRIVIND ANGAJAȚII
Jocurile vieț�ii reflectă scopurile vieț�ii.
Robert S. DeRopp
The Master Game (Jocul suprem)
„Cum î�i determin pe angajaț� ii mei să facă ce vreau?”

Aceasta este î�ntrebarea pe care o aud cel mai des de la
proprietarii micilor afaceri.
Iar răspunsul pe care î�l ofer invariabil este: „Nu poț�i!
Nu-ț�i poț�i determina angajaț�ii să facă nimic”.
„Dacă vrei să se facă ceva”, le spun, „va trebui să creezi
un mediu î�n care «a face» să fie mai important pentru an-
gajaț�ii tăi decât a nu face. Un mediu unde «a face» bine să
devină un mod de viaț�ă pentru ei.”
De vreme ce este î�ntrebarea care mi se adresează cel
mai des, m-a intrigat răspunsul managerului de hotel la
î�ntrebarea: „Cum î�i determini pe angajaț�ii tăi să facă ce
vrei tu?”.
Răspunsul său a fost reconfortant pentru că se î�ntâm-
plă nespus de rar să aud aș� a ceva.
— Primul lucru care m-a surprins când am venit să

lucrez aici, a spus managerul, a fost acela că proprietarul
m-a luat î�n serios.
Adică, gândeș� te-te ș� i tu. Nu eram decât un puș� ti, fără
absolut nicio experienț�ă î�n afaceri. Dar nu m-a tratat nicio-
dată aș� a. M-a tratat de parcă eram adult, ș� i î�ncă unul serios.
Cineva cu care merita să discute despre ceea ce considera
el a fi categoric important.
Ș� i acesta a fost al doilea lucru care m-a surprins când
am venit să muncesc aici, a continuat managerul. Cât de
î�n serios lua ș� eful meu administrarea acestui hotel.
Ș� i vreau să spun că nu era vorba doar de faptul că o lua
î�n serios – toată lumea pentru care am lucrat era serioasă
î�n privinț�a afacerii sale –, ci de tipul de seriozitate pe care
î�l avea.
Ca ș� i cum, pentru el, hotelul era mai mult decât un hotel.
Ca ș� i cum hotelul era o expresie a propriei persoane,
un simbol al lucrului î�n care credea.
Aș� adar, dacă eu nu aș� fi luat î�n serios hotelul, ar fi ară-
tat de parcă nu l-aș� fi luat î�n serios pe el, ca om ale cărui
valori le respectam.
Presupun că de aceea m-a luat el î�n serios. A stabilit
un nivel de comunicare î�ntre noi care mi-a dat posibilita-
tea să î�nț�eleg lucrul î�n care credea el ș� i modul î�n care ho-
telul exprima acest crez zilnic.
Nu voi uita niciodată prima mea zi aici, a continuat el.
A fost de parcă eram iniț�iat î�ntr-o fraternitate sau ceva
asemănător.
S-a î�ntâmplat chiar aici. Ș� i î�ș�i flutură braț�ul, descriind un
cerc î�n jurul biroului la care stăteam noi. Acesta era biroul lui.
Strategia privind angajații 237
Eu stăteam unde stai tu, zise el. Ș� i ș� eful stătea aici.

Arătă scaunul pe care stătea el.
Era luni dimineaț� a, fusese un weekend plin pentru
hotel, aș� a că erau o mulț�ime de lucruri de făcut. De obicei,
când î�ncep o nouă slujbă, primul lucru care se î�ntâmplă
este că persoana care mă angajează î�ș�i rezervă un minut
ca să-mi expună ce trebuie să fac, după care mă trimite
direct să fac lucrul respectiv. Aș� a că am fost surprins când
ș� eful m-a î�ntrebat dacă nu vreau o cafea. Părea atât de
negrăbit, de neprotocolar ai putea spune.
Nu, de fapt nu aș� a a fost, se corectă managerul.
Era probabil cea mai pragmatică persoană pe care o
î�ntâlnisem vreodată.
Dar modul î�n care î�ș�i aborda afacerea este cel care
m-a uimit.
Părea să spună că vom vorbi despre cel mai impor-
tant lucru de pe agenda lui din acea zi, că discuț�ia despre
slujba mea era mai importantă decât participarea la mun-
ca î�n sine care se desfăș� ura la momentul respectiv.
Nu mă angaja să muncesc; mă angaja să fac ceva mult
mai important de atât.
Managerul zâmbi. Ș� tii, nu am mai spus asta nimănui.
E î�ntr-adevăr ciudat, dar î�n timp ce-ț�i povestesc, î�mi devi-
ne din ce î�n ce mai clar de ce am atât de mult respect pen-
tru locul acesta. Deoarece am atât de mult respect pentru
ș� ef. Pentru mine, locul acesta este el. Dacă nu l-aș� respec-
ta, nu cred că aș� fi la fel de bun î�n ceea ce fac aici. Cumva,
ideea lucrului pe care-l facem aici este ideea lui. Ș� i asta i-a
luat atât de mult î�n acea primă zi – să-mi comunice ideea
lui despre acest loc. Ș� i ce î�nsemna pentru el.
Ceea ce mi-a spus a fost ceva ce nu-mi spusese nimeni

î�nainte la vreun loc de muncă.
Iată ce mi-a zis: „Munca pe care o facem este o reflec-
ț� ie a persoanei care suntem. Dacă suntem neglijenț� i î�n
privinț�a asta, e din cauză că suntem neglijenț�i î�n lăuntrul
nostru. Dacă suntem î�n î�ntârziere î�n privinț�a asta, este
din cauză că suntem î�n î�ntârziere î�n lăuntrul nostru. Dacă
suntem plictisiț�i de ea, e din cauză că suntem plictisiț�i de
noi î�nș� ine, nu de muncă. Cea mai casnică muncă poate fi o
operă de artă, când este realizată de un artist. Aș� a că sluj-
ba de aici nu este ceva aflat î�n afara noastră, ci î�năuntrul
nostru. Felul î�n care ne facem munca devine o oglindă a
felului î�n care suntem pe dinăuntru”.
Ș� i managerul continuă, de parcă î�nsuș� i proprietarul
ar fi vorbit prin el. Munca este pasivă fără tine. Nu poate
face nimic. Munca este doar o idee, î�nainte s-o realizeze o
persoană. Dar, î�n momentul î�n care o face o persoană, im-
pactul muncii asupra lumii devine o reflectare a acelei
idei – a ceea ce se află î�n spatele muncii –, precum ș� i a
persoanei care o face.
Pe parcurs, munca pe care o faci devine persoana ta.
Ș� i tu devii forț�a care insuflă viaț�ă ideii care stă la baza
muncii.
Tu devii creatorul impactului asupra lumii pe care î�l
are munca făcută de tine.
Nu există muncă indezirabilă, continuă el. Există nu-
mai oameni care consideră anumite tipuri de muncă in-
dezirabile. Oameni care folosesc orice scuză din lume
pentru a justifica de ce trebuie să facă o muncă pe care o
urăsc. Oameni care î�ș�i privesc munca drept o pedeapsă
pentru ceea ce sunt ș� i pentru locul î�n care se află î�n lume,
nu ca pe o oportunitate de a se vedea aș� a cum sunt cu

adevărat.
Ceea ce a spus ș� eful este că astfel de oameni nu dau
viaț�ă ideii de muncă pe care o fac, ci î�i aduc moartea.
Rezultatul acestui lucru este î�ntotdeauna ceea ce re-
simț�im î�n timpul tranzacț�iilor neglijente, lipsite de consi-
deraț�ie, inconsistente ș� i inumane ce au loc î�ntre majoritatea
afacerilor ș� i oamenii care apelează la ele. Exact opusul a
ceea ce avem noi aici.
Iar motivul pentru care totul e diferit aici este că ofe-
rim tuturor celor care vin să lucreze î�n hotel oportunitatea
de a face o alegere. Nu după ce au făcut munca, ci î�nainte.
Ș� i facem asta asigurându-ne că ei înțeleg ideea care
stă la baza muncii care li se cere să o facă.
Presupun că asta e ceea ce m-a entuziasmat cel mai mult
când am acceptat această slujbă, spuse managerul. Este pri-
mul loc î�n care am ajuns să muncesc unde, la baza muncii,
exista o idee, care era mai importantă decât munca în sine.
Ideea pe care mi-a expus-o ș� eful meu era compusă
din trei părț�i:
Prima spune că clientul nu are î�ntotdeauna dreptate,
dar fie că are, fie că nu, treaba noastră este să î�l facem să
simtă că are dreptate.
A doua spune că e de aș� teptat ca toț�i cei care lucrează
aici să muncească pentru a fi cât mai buni cu putinț�ă î�n sar-
cinile pentru care răspund. Iar când nu pot să facă astfel,
trebuie să acț�ioneze ca ș� i cum ar putea, până când reuș� esc.
Dacă nu sunt dispuș� i să se poarte astfel, ar trebui să plece.
A treia spune că afacerea este un loc unde tot ce ș� tim
să facem este testat prin comparaț�ie cu ceea ce nu ș� tim să
facem, conflictul dintre cele două aspecte fiind cel care

creează creș� tere, care creează sens.
Ideea pe care o are ș� eful cu privire la afacere se rezu-
mă la o noț�iune esenț�ială. Ș� i anume, că o afacere este pre-
cum o sală de antrenament pentru arte marț�iale, un dojo,
un loc unde te duci să exersezi pentru a fi cât mai bun cu
putinț�ă. Dar adevărata luptă î�ntr-un dojo nu este î�ntre o
persoană ș� i alta, aș� a cum cred majoritatea oamenilor.
Adevărata luptă din sala de antrenament pentru arte
marț�iale se dă î�ntre oamenii din lăuntrul nostru.
Acestea sunt lucrurile despre care am vorbit cu ș� eful
la prima noastră î�ntâlnire. Filosofia lui legată de muncă ș� i
de afaceri. Am ajuns să î�nț�eleg că hotelul era cel mai puț�in
important lucru î�n relaț�ia noastră. Important era cât de î�n
serios luam eu participarea la jocul pe care î�l crease el aici.
El nu căuta atât angajaț�i, cât jucători care să-i î�nț�eleagă
jocul. Căuta oameni care voiau ceva mai mult decât o slujbă.
Ceea ce î�mi spunea mie managerul ș� i ceea ce î�i spuse-
se lui ș� eful era că angajaț�ii – angajaț�ii tăi – nu vor doar să
muncească pentru oameni plini de entuziasm. Vor să
muncească pentru oameni care au creat o structură bine
definită de a acț�iona î�n lume. O structură prin care se pot
testa pe ei î�nș� iș� i ș� i prin care pot să fie testaț�i. O astfel de
structură se cheamă joc.
Ș� i nu există nimic mai entuziasmant decât un joc bine
conceput.
Asta reprezintă cele mai bune afaceri pentru oamenii
care le-au creat: un joc pe care să-l joci, un joc î�n care re-
gulile simbolizează ideea pe care tu, proprietarul, o ai
despre lume.
Dacă ideea ta este pozitivă, afacerea ta va reflecta

acest optimism.
Dacă ideea ta este negativă, afacerea ta va reflecta
acest lucru.
Î�n acest context, măsura î�n care angajaț�ii tăi „fac ce
vrei tu” este măsura î�n care ei cred î�n jocul tău.
Iar măsura î�n care cred ei î�n jocul tău nu depinde de
ei, ci de cât de bine le explici despre ce e vorba î�n joc – la
începutul relaț�iei voastre, nu după ce a î�nceput.
Iar Strategia privind angajaț� ii este maniera î�n care
comunici această idee.
Î�ncepe cu Scopul tău Principal ș� i Obiectivul Strategic ș� i
continuă cu Strategia Organizaț�ională (Organigrama ta ș� i
Fiș� ele tuturor Posturilor din cadrul ei) ș� i cu Manualul de
Procedură, care defineș� te munca pe care o fac angajaț�ii tăi.
Aceasta se comunică prin crezurile pe care le ai ș� i
prin modul î�n care te aș� tepț�i ca Prototipul tău să le exem-
plifice; prin standardele pe care le stabileș� ti pentru per-
formanț� a răspunderilor, la toate nivelurile ș� i î�n toate
sectoarele Prototipului tău; prin cuvintele pe care le folo-
seș� ti ca să descrii ce trebuie să devină afacerea ta – pen-
tru clientul tău, pentru angajaț�ii tăi, pentru tine î�nsuț�i –,
dacă vrei să fie mai mult decât un loc unde se duc oamenii
să muncească.
Î�nsă jocul pe care î�l va juca afacerea ta nu poate fi pur
ș� i simplu surprins pe pagina scrisă. Trebuie văzut dacă va
funcț�iona. Trebuie trăit.
Se referă – î�n primul rând, î�n ultimul rând ș� i î�ntot-
deauna – la felul în care acționezi.
Cuvintele se vor goli de sens, dacă jocul este născocit.
Jocul nu poate fi creat ca un dispozitiv care să-ț�i î�nre-

gimenteze angajaț�ii. Nu poate deveni cinic, dacă vrei să le
furnizeze angajaț�ilor tăi ceea ce au nevoie pentru a se tre-
zi la viaț�ă î�n timp ce î�l joacă.
Jocul trebuie să fie real. Trebuie să vorbeș� ti serios.
Jocul este o măsură a ta.
Modul î�n care acț�ionezi î�n joc stabileș� te felul î�n care
vei fi privit de ceilalț�i jucători.
Regulile jocului
Ca î�n orice joc, „jocul cu oamenii” are reguli care trebuie
respectate, dacă vrei să devii bun la asta.
Am inclus aici câteva pentru a î�nț�elege despre ce este
vorba. Cât despre restul, va trebui să le descoperi singur,
jucând un joc propriu. Vei afla regulile pe parcurs.
1. Nu calcula niciodată ce ai vrea să facă angajații

tăi, încercând abia apoi să creezi un joc din asta. Dacă
vrei să fie considerat serios, jocul trebuie să fie pe primul
loc; ce fac angajaț�ii tăi, pe al doilea.
2. Nu crea niciodată un joc pentru angajații tăi, pe
care nu ești dispus să-l joci și tu. Î�ș�i vor da seama de
asta ș� i vor avea grijă să nu uiț�i.
3. Asigură-te că există moduri speciale de a câști-
ga jocul fără să-i pui capăt. Jocul nu se poate termina
niciodată, pentru că sfârș� itul î�ț�i va omorî� afacerea. Dar
dacă nu vor exista victorii pe parcurs, angajaț�ii vor obosi
din ce î�n ce mai tare. De aici, importanț�a victoriilor din
când î�n când. Ele menț�in oamenii î�n joc ș� i fac jocul atrăgă-
tor, chiar când nu este.
4. Schimbă jocul din când în când – tacticile, nu

strategia. Strategia este chiar etica sa, temelia morală a
logicii jocului tău. Aceasta trebuie să rămână sfântă, căci
este baza angajamentului pe care tu ș� i angajaț�ii tăi vi l-aț�i
luat unii faț�ă de alț�ii. Î�nsă schimbarea este necesară. Căci
orice joc poate deveni plictisitor, oricât de antrenant poa-
te fi la î�nceput.
Pentru a ș� ti când este nevoie de o schimbare, urmă-
reș� te-ț�i angajaț�ii. Rezultatele lor î�ț�i vor spune când jocul
tău este pe terminate. Ș� mecheria este să anticipezi finalul
î�nainte să o facă altcineva ș� i să-l schimbi printr-o acț�iune
executivă. Vei ș� ti dacă ai reuș� it, urmărind felul î�n care re-
acț�ionează toț�i la schimbare. Nu de la î�nceput, totuș� i. Te
poț�i aș� tepta la puț�ină rezistenț�ă la î�nceput. Dar insistă.
Insistenț� a ta le va î�nvinge rezistenț� a faț� ă de jocul tău,
acum nou ș� i mai î�nviorător.
5. Nu te aștepta niciodată ca jocul să fie indepen-
dent. Oamenilor trebuie să li se amintească de el con-
stant. Cel puț� in o dată pe săptămână, ț� ine o î�ntâlnire
specială referitoare la joc. Cel puț�in o dată pe zi, adu î�n
discuț�ie o excepț�ie de la modul î�n care a fost jucat jocul –
ș� i asigură-te că toată lumea află despre asta.
Ț� ine minte, jocul nu există î�n sine ș� i de la sine. El este
viu î�n măsura î�n care oamenii î�l fac astfel. Dar oamenii au
abilitatea infailibilă de a uita tot ce î�ncep ș� i de a fi distraș� i
de fleacuri. Majoritatea jocurilor mari se pierd î�n acest
mod. Pentru a te asigura că al tău nu va fi pierdut, nu te
aș� tepta ca angajaț�ii să fie ceea ce nu sunt. Aminteș� te-le
neî�ncetat de jocul pe care î�l joacă alături de tine. Niciodată
nu e î�ndeajuns de des să le aduci aminte.
6. Jocul trebuie să aibă sens. Un joc ilogic va eș� ua

î�nainte de a î�ncepe. Cele mai bune jocuri sunt construite
pe adevăruri universal valabile. Toată lumea ar trebui să
fie capabilă să le vadă, dacă sunt suficient de atractive. Un
joc cu un î�nceput confuz nu te va duce nicăieri. Mai î�ntâi
cunoaș� te-ț�i terenul ș� i abia apoi pregăteș� te-ț�i artileria. Mai
devreme sau mai târziu vei avea nevoie de ea. Căci un joc
care nu este testat nu este nici pe departe un joc.
Dar ț�ine minte, chiar dacă ai cele mai bune motive din
lume pentru jocul tău, tot poț�i să sfârș� eș� ti cu o pierdere,
dacă logica nu este susț�inută de un angajament emoț�ional
puternic. Tot ce face logica este să le ofere angajaț�ilor ace-
le arme raț�ionale care să le susț�ină angajamentul emoț�io-
nal. Dacă angajamentul lor se diminuează, î�nseamnă că
au uitat logica – dar, cel mai probabil, ș� i tu ai uitat-o.
Aș� adar scoate î�n evidenț�ă cât mai des logica. Asigură-te
că toț�i î�ș�i amintesc raț�iunea de a fi a jocului.
7. Jocul trebuie să fie amuzant din când în când. Ia
aminte că am spus din când în când. Niciun joc nu trebuie
să fie distractiv tot timpul. De fapt, un joc este adesea lip-
sit î�n totalitate de amuzament. Asta face parte din dorinț�a
de a juca bine un joc: adică, să î�nveț�i să te descurci cu par-
tea „lipsită de amuzament” a acestuia, pentru a-ț�i păstra
demnitatea când pici î�n nas.
Î�n acelaș� i timp, amuzamentul trebuie să fie ș� i el pla-
nificat î�n joc. Asigură-te î�nsă că amuzamentul pe care î�l
planifici chiar este amuzant. Ș� i angajaț�ii tăi sunt cei care
stabilesc asta. Dacă este distractiv pentru ei, va fi bine.
Doar să nu se î�ntâmple prea des; poate o dată la ș� ase luni.
Să aș� tepte cu nerăbdare, dar totodată să poată uita.
8. Dacă nu te poți gândi la un joc bun, fură unul.

Ideile altuia pot fi la fel de bune ca ale tale. Dar, odată ce ai
furat jocul cuiva, î�nvaț�ă-l pe de rost. Nu există nimic mai
rău decât să te prefaci că joci un joc.
Logica jocului
Pentru managerul hotelului, jocul ș� efului era unul bun,
aș� a că a î�nvăț�at cum să-l joace. Era un joc simplu, dar efi-
cace. Era construit pe următoarea logică:
Azi, majoritatea oamenilor nu primesc ceea ce-ș� i
doresc. Nici de la slujbele lor, nici de la familii, nici de la
religia lor, nici de la guvern ș� i, cel mai important, nici de la
ei î�nș� iș� i.
Ceva lipseș� te î�n viaț�a celor mai mulț�i dintre noi.
O parte din ceea ce lipseș� te este scopul. Valorile.
Standardele valoroase, î�n funcț�ie de care ne putem apre-
cia viaț�a. O parte din ceea ce lipseș� te este un Joc care me-
rită jucat.
Lipseș� te, de asemenea, un simț� al relaț�iei.
Oamenii suferă izolaț�i unii de alț�ii.
Î� ntr-o lume fără scop, fără valori semnificative, ce
avem de î�mpărtăș� it î�n afară de deș� ertăciunea noastră, de
acele fragmente sărace ale sinelui nostru superficial?
Î�n consecinț�ă, majoritatea dintre noi se î�nverș� unează
să caute cu î�nfrigurare o distragere prin muzică, televizi-
une, oameni, droguri.
Ș� i mai presus de orice căutăm lucruri.
Lucruri de î�mbrăcat ș� i lucruri de făcut.
Lucruri care să umple golul.
Lucruri care să ne consolideze sentimentul de sine,

ce se erodează.
Lucruri cărora să le putem ataș� a un sens, o semnifica-
ț�ie, viaț�ă.
Am devenit rapid o lume de lucruri. Ș� i majoritatea
oamenilor se î�ngroapă î�n extravaganț�ă.
Ceea ce le trebuie celor mai mulț�i dintre oameni este
o comunitate care să aibă un scop, o ordine, un sens.
Un loc î�n care să fii uman este o condiț�ie necesară, dar
î�n care să acționezi omeneș� te este esenț�ial.
Un loc î�n care gândirea î�n general dezorganizată care
ne invadează cultura devine organizată ș� i clar concentra-
tă pe un anumit rezultat ce merită efortul.
Un loc unde disciplina ș� i voinț�a sunt apreciate pentru
ceea ce sunt: coloana vertebrală a acț�iunii ș� i a iniț�iativei,
a faptului de a fi ceea ce eș� ti î�n mod intenț� ionat, ș� i nu
accidental.
Un loc care să î�nlocuiască căminul pe care majorita-
tea dintre noi l-am pierdut.
Asta e ceea ce poate face o afacere; poate crea un Joc
ce merită jucat.
Poate deveni acel loc al comunităț�ii dorite.
Poate deveni acel loc unde cuvinte precum integritate,
intenție, angajament, viziune și excelență pot fi folosite drept
paș� i activi î�n procesul generării unui rezultat valoros.
Ce fel de rezultat?
Acela de a-l face pe clientul tău să î�nț�eleagă că aface-
rea ta este un loc special, creat de oameni speciali, care
fac ceea ce fac î�n cel mai bun mod posibil.
Ș� i că fac totul din cel mai simplu, mai uman motiv cu

putinț�ă – acela că sunt vii!
Ce alt motiv î�ț�i mai trebuie?
Ființ�ele umane sunt capabile de acț�iuni extraordina-
re. Capabile să meargă pe Lună. Capabile să inventeze cal-
culatorul. Capabile să construiască o bombă ce ne poate
distruge pe toț�i.
Cel mai uș� or lucru pe care ar trebui să fim capabili să-l
facem este să conducem o mică afacere care să funcț�ioneze.
Căci dacă nu putem face asta, atunci care este valoa-
rea marilor noastre idei?
Cărui scop servesc ele dacă nu doar să ne î�nstrăineze
de noi î�nș� ine, unii de alț�ii, de ceea ce suntem?
Cum se joacă jocul

Dacă gândeș� ti aș� a cum a făcut-o proprietarul hotelului,
poț�i î�ncepe să-ș� i construieș� ti î�n minte o hartă a jocului pe
care l-a creat el. Hotelul său a devenit o lume î�n care expe-
rienț�ele senzoriale ale clientului erau î�ntâmpinate cu o
dedicare profundă faț�ă de curăț�enie, frumuseț�e ș� i ordine.
Dar această dedicare nu se baza pe o justificare pur
comercială (deș� i era vorba ș� i de asta; nicio afacere nu
poate avea succes fără ea), ci pe una morală. Pe filosofia
ș� efului, pe viziunea sa asupra lumii, pe ideea lui.
Ideea a fost comunicată apoi angajaț�ilor săi, atât prin
cuvânt, cât ș� i prin faptă, printr-un proces bine plănuit.
Importanț�a acestui lucru nu poate fi exagerată.
Ș� eful ș� i-a comunicat ideea prin sisteme bine puse la
punct ș� i prin maniera sa caldă, emoț�ionantă ș� i pozitivă.
Ș� tia că poate să le comunice angajaț�ilor procesul or-

ganizat, î�nsă uman, de a satisface clienț�ii numai dacă o
făcea î�ntr-un mod organizat ș� i uman.
Pe scurt, mijlocul de comunicare a devenit la fel de
important ca ideea destinată comunicării.
Iar procesul de angajare a personalului a devenit pri-
mul ș� i cel mai important mijloc de a comunica ideea Ș� efului.
Aș� a cum mi-a explicat Managerul, procesul de anga-
jare era constituit din câteva componente distincte:
1. O prezentare scrisă care comunica tuturor candi-
daț�ilor ideea Ș� efului î�n acelaș� i timp, î�ntr-o ș� edinț�ă
de grup. Această prezentare descria nu doar ide-
ea, ci ș� i istoria ș� i experienț�a afacerii cu privire la
implementarea cu succes a acestei idei, precum ș� i
atributele necesare unui candidat de succes pen-
tru postul î�n cauză.
2. Î�ntâlnirea individuală cu fiecare candidat, pentru
a discuta despre reacț�iile ș� i sentimentele lui pri-
vind ideea precum ș� i despre specializarea ș� i ex-
perienț�a lui. La această î�ntâlnire, fiecare candidat
era î�ntrebat de ce credea că este foarte potrivit
pentru rolul pe care avea să-l joace funcț�ia sa î�n
implementarea ideii Ș� efului.
3. Anunț�area telefonică a candidatului ales. Din nou,
o prezentare scrisă.
4. Anunț�area candidaț�ilor care nu au fost selectaț�i,
odată cu mulț�umirile fiecăruia pentru interesul ară-
tat. O scrisoare standard, semnată de intervievator.
5. Prima zi de instruire î�n care sunt incluse urmă-
toarele activităț� i, atât pentru Ș� ef cât ș� i pentru
noul angajat:
• Recapitularea ideii Ș� efului

• Rezumarea sistemului prin care î�ntreaga afacere
transpune ideea î�n realitate
• Turul noului angajat prin firmă, care să scoată î�n
evidenț� ă cum muncesc oamenii ș� i cum funcț� io-
nează sistemele, pentru a demonstra interdepen-
denț�a existentă î�ntre oameni ș� i sisteme
• Răspunsuri clare ș� i complete la î� n trebările
angajatului
• Angajatului i se oferă uniforma ș� i Manualul său de
Procedură
• Trecerea î�n revistă a Manualului de Procedură, in-
clusiv a Obiectivului Strategic, a Strategiei Orga
nizaț�ionale ș� i a Fiș� ei Postului corespunzătoare
postului angajatului
• Completarea documentelor de angajare
Iar procesul de angajare este doar î�nceputul!

Gândeș� te-te puț�in. Toate astea numai pentru a începe
o relaț�ie!
Î�ncepi să î�nț�elegi că a-ț�i sistematiza afacerea nu tre-
buie să fie o experienț�ă dezumanizantă, ci chiar opusul?
Că pentru a-ț�i determina angajaț�ii să facă ce doreș� ti
tu, va trebui î�ntâi să creezi un mediu care să facă posibil
acest lucru?
Că a angaja oameni, a-i creș� te ș� i a-i păstra necesită o
strategie construită pe o î�nț�elegere a acestora, complet
străină celor mai multe afaceri?
Că sistemul este î�ntr-adevăr soluț�ia?
Că fără o idee demnă de urmat, nu poate exista o

Strategie privind Oamenii?
Dar că, prin această idee, poț�i spune î�n cele din urmă,
exact cum a spus tânărul nostru Manager: „Aici excelăm
noi cu adevărat!”.
Management, oameni, sisteme. Î�n timp ce o urmăream pe

Sarah ascultând toate astea, am văzut că ideea viziunii
integrate a afacerii î�ncepuse să î�i aprindă imaginaț�ia.
Nu mai era nici urmă de rezistenț�ă, î�ndoială ș� i teamă
că ceea ce-i aduceam la cunoș� tinț�ă era peste puterile ei,
ceva de neatins pentru patiserul ce ajunsese să creadă că
este.
Î� ncepuse să î�nț�eleagă că era un adversar redutabil,
mai redutabil decât se gândise ea vreodată, ș� i că jocul pe
care i-l descriam era acelaș� i joc pe care fusese î�nvăț�ată să
î�l joace de către mătuș� a ei, cu ani î�n urmă, î�n bucătăria
mamei sale, cu o atenț�ie atât de afectuoasă. Că nu exista
absolut nicio diferenț�ă!
Î�mi zâmbi, de parcă mi-ar fi citit gândurile.
— Î�ncep să văd legătura dintre toate aceste lucruri
despre care am vorbit, spuse ea. Toate î�ncep să capete
sens. Se compune puzzle-ul. Văd cum se î�mbină toate seg-
mentele lui î�ntr-o imagine minunată despre care acum
ș� tiu că a fost mereu acolo! Tot ce trebuia făcut pentru ca
imaginea să capete formă era să pună cineva piesele la
locul lor. Mi-ar plăcea să-ț�i descriu imaginea pe care î�ncep
să o văd, î�nainte de a-ț�i pune mai multe î�ntrebări.
— Te rog, spune, î�i zâmbi eu. De fapt, aș� fi dezamăgit
dacă nu ai face-o.
— Totul î�ș�i are originea î�n copilăria mea, desigur. Î�n

spiritul despre care am vorbit mai devreme. Se referă la
cum mă simț�eam când eram copil. Ș� i ș� tiu acum că nu sunt
singură; că nu sunt singura care s-a simț�it vreodată astfel.
Că mai erau probabil o mulț�ime de fete ș� i băieț�i care
trăiau acelaș� i fel de experienț�ă. Ș� i multe femei ș� i bărbaț�i
care, la fel ca mine, mai poartă î�ncă amprenta experienț�e-
lor lor timpurii din copilărie.
Aș� adar î�mi privesc experienț�ele – î�nchiderea î�n ț�arc a
calului sălbatic, î�năbuș� irea spiritului pe care profesorii ș� i
părinț�ii m-au î�nvăț�at să o fac atât de bine – ca pe î�ncepu-
tul unei filosofii pentru afacerea mea, o filosofie de care
ea are nevoie, dacă vreau să ofer vreodată ceva cu adevă-
rat de valoare angajaț�ilor ș� i clienț�ilor mei.
„Nu va exista niciun fel de î�năbuș� ire a spiritului”, va
spune afacerea mea. Poate că ar trebui să pun acest slo-
gan deasupra uș� ii, ca să le amintesc scopul meu tuturor
celor care intră. Zâmbi larg. Sau, poate, mai bine pe aces-
ta: „Lasă-ț�i spiritul să zburde!”. Da, acesta e ș� i mai bun.
Chiar se simte mai bine. Râse din toată inima de bucurie.
Ș� i pe când Sarah continua, mie î�mi deveni foarte clar
ce dar miraculos poate fi să vorbeș� ti.
Am observat că nu vorbea atât de mult cu mine, cât cu
ea î�nsăș� i, descoperind î�n timp ce vorbea miracolele care
trăiau î�năuntrul ei, î�n experienț�a ei, î�n relaț�ia cu mătuș� a
ei, î�n imaginaț�ia ei extraordinară. Descoperind adevăruri
pe care nu a ș� tiut niciodată că le ș� tia. Descoperind toată
bogăț�ia care aș� tepta î�năuntrul ei să fie dezgropată, să fie
explorată, să fie preț� uită, î�n timp ce cuvintele dădeau
năvală.
De parcă aceste cuvinte, odată eliberate de rostirea

lor, se î�mpleteau cu atmosfera pentru a deveni altceva. O
viziune. Î�nț�elegere. Expansiune.
Sarah continuă.
— Imaginea mea asupra afacerii î�ș�i are originile ș� i î�n ceea
ce m-a î�nvăț�at mătuș� a mea despre ce î�nseamnă să ai grijă.
Dacă mătuș� a mea ar mai fi astăzi î�n viaț�ă, ar spune:
„Dacă ar avea grijă cu toț�ii, ș� i plăcintele ar avea grijă de
ele singure!”.
Aș� a că î�mi pot vedea afacerea ca pe o ș� coală, o ș� coală
despre cum să ai grijă, care să le predea angajaț�ilor mei
toate lucrurile mărunte pe care mătuș� a mea a î�ncercat
atât de mult să mi le predea mie: ce î�nseamnă să acorzi
atenț�ie; ce î�nseamnă – pentru spirit! – să fii prezent cu
toată ființ�a î�n tot ceea ce faci.
Doamne, am crezut că nu am î�nvăț�at nimic! î�mi spuse
ea, cu ochii mari de uimire faț�ă de ceea ce abia î�nț�elesese.
Dar am î�nvăț�at. Am î�nvăț�at. Ș� i acum î�i voi lua locul. Ce
femeie adorabilă! Ce bătrânică scumpă, hotărâtă. Î� i voi
lua locul. Voi deveni stăpâna din propria bucătărie, exact
aș� a cum era ea î�ntr-a ei.
Iar cât priveș� te regulile jocului, va fi o bucurie să le
creez. Reguli despre vestimentaț�ie. Reguli despre com-
portament. Reguli despre instrumentele pe care le folo-
sim ș� i despre modul î�n care le folosim. Reguli despre
podea, ș� i pereț�i, ș� i tejghea, cum să le curăț�ăm î�n fiecare
seară ș� i î�n fiecare dimineaț�ă, cum să le dăm lustrul final,
ca să strălucească de curăț�enie! Reguli despre formele de
copt plăcinte ș� i despre dulapurile î�n care depozităm lu-
crurile. Reguli despre sticlă, reguli despre argint, reguli
despre tablă. Reguli despre cuptoare, despre cum sunt
î�ncălzite, cum sunt deschise ș� i î�nchise, cum sunt curăț�ate.

Reguli despre deschiderea ș� i î�nchiderea magazinului.
Reguli despre bani, despre completarea registrelor, des-
pre cum se face casa la finalul zilei. Reguli despre păr, despre
unghii!
Ochii lui Sarah străluceau î�n timp ce vorbea cu patos
despre î�nceputul viziunii ei, iar aceasta î�ncepea să capete
formă. Nu trebuia să ș� tie care anume erau regulile î�ncă;
important era să prindă gustul exerciț�iului.
Aș� a cum spunea mătuș� a ei: „Plăcintele vor avea grijă
de ele singure”.
Sarah era pe drumul cel bun.
— Spune-mi mai multe despre management, zise Sarah.

Te-am auzit zicând mai devreme că nu am nevoie de ma-
nageri profesioniș� ti î�n afacerea mea; că, de fapt, mi-e mai
bine fără ei. Ce-i î�n neregulă cu angajarea unor manageri
cu experienț�ă?
— Totul e î�n neregulă, Sarah!
Fiindcă, dacă tu nu ș� tii cum să administrezi, cum î�i vei
alege ș� i cum î�i vei administra?
Nu poț�i!
Căci ei vor administra conform standardelor cu care
au fost î�nvăț�aț�i î�n afacerea altcuiva. Nu conform cu stan-
dardele tale.
Î�ț�i aminteș� ti de Delegare î�n loc de Abdicare?
Nu-ț�i poț�i delega răspunderile, Sarah.
A-ț�i delega răspunderile î�nseamnă a abdica.
Tu, ca acț�ionar, ca proprietar, ca Director Administrativ,
ca Vicepreș� edinte de marketing, ca Vicepreș� edinte
financiar, indiferent ce post î�ți� ocupi, trebuie să-ț�i asumi răs-

punderea totală pentru ceea ce se î�ntâmplă î�n afacerea ta.
Ș� i pentru a face asta, trebuie să conduci compania î�n
direcț�ia î�n care intenț�ionezi să mergi.
Ceea ce î�nseamnă că trebuie să stabileș� ti standardul.
Iar unul dintre cele mai importante seturi de standar-
de pe care trebuie să le stabileș� ti este un Sistem de
Management, prin care e de aș� teptat ca toț�i managerii ș� i
toț�i cei care vor deveni manageri î�n compania ta să pro-
ducă rezultate.
Standarde privind Scopul tău Principal. Obiectivul
Strategic al companiei tale. Regulile jocului. Povestea pe
care mi-ai spus-o despre mătuș� a ta ș� i despre bucătăria ei
extraordinară. Ș� i standardele ce definesc viziunea pe care
o păstrezi î�n inimă ș� i î�n minte, pentru afacerea numită All
About Pies, pe care intenț�ionezi să o realizezi!
Nu ai nevoie de manageri profesioniș� ti pentru a ad-
ministra î�n funcț�ie de aceste standarde. Tot ce-ț�i trebuie
sunt oameni care doresc să î�nveț�e cum să administreze î�n
funcț�ie de ele. Oameni care sunt la fel de devotaț�i faț�ă de
aceste standarde pe cât eș� ti ș� i tu!
Pe scurt, î�ț�i trebuie oameni care vor să joace jocul tău,
Sarah. Nu oameni care cred că au unul mai bun.
Aș� adar, tu trebuie să inventezi regulile jocului, care
vor deveni fundaț�ia Sistemului tău de Management.
Ș� i odată ce ai creat aceste reguli, odată ce ai creat acest
joc, trebuie să inventezi modalitatea de a-l administra.
Pentru că managerii tăi nu-ț�i administrează pur ș� i sim-
plu angajaț�ii; managerii tăi administrează Sistemul î�n func-
ț�ie de care afacerea ta, All About Pies, î�ș�i atinge obiectivele.
Sistemul produce rezultatele; angajaț�ii tăi adminis-

trează sistemul.
Ș� i există o Ierarhie a Sistemelor î�n afacerea ta.
Această ierarhie e compusă din patru componente
distincte:
Prima este Cum facem acest lucru aici.
A doua este Cum recrutăm, angajăm ș� i instruim oa-
menii să facă acest lucru aici.
A treia este Cum administrăm acest lucru aici.
A patra este Cum schimbăm acest lucru aici.
Iar „acest lucru” la care mă refer este scopul declarat
al afacerii tale. La Federal Express, el este: „Coletul trebuie
să-ț�i ajungă absolut, cu siguranț�ă, a doua zi dimineaț�ă!”.
Î�n cazul afacerii tale, Sarah, el este preocuparea.
Cum î�ț�i exprimi această Preocupare când răspunzi la
telefon?
Cum î�ț�i exprimi această Preocupare când scoț�i o plă-
cintă din cuptor?
Cum î�ț�i exprimi această Preocupare când iei banii de
la un client?
Ș� i aș� a mai departe, î�n tot ceea ce faci la All About Pies.
Iar răspunsul la aceste î�ntrebări este „Cum facem
acest lucru aici”! Este suma totală a lucrurilor pe care le-
ai creat, fiecare proces distinct î�n vederea realizării fiecă-
rei mici sarcini la All About Pies. Iar fiecare detaliu al
acestei mici sarcini este descris î�n Manualul tău de
Procedură. Fiecare detaliu este predat î�n ș� coala ta. Fiecare
detaliu este administrat, ș� i î�mbunătăț�it, ș� i discutat î�ntre
tine ș� i angajaț�ii tăi atât timp cât eș� ti î�n afaceri! Asta repre-
zintă „acest lucru” de mai sus. Este Cea mai Bună Cale a ta.
Este lucrul î�n care crezi. Este motivul pentru care oamenii
cumpără de la tine, muncesc pentru tine, î�ț�i î�mprumută,
au î�ncredere î�n tine.
Ș� i exact ca î�n hotelul pe care l-am vizitat, sistemul, nu
oamenii, este cel care î�ț�i va diferenț�ia afacerea de a tutu-
ror celorlalț�i.
Imaginează-ț�i că î�ncerci să produci un rezultat aș� a de
consistent fără un astfel de sistem!
Imaginează-ț�i fiecare manager făcându-ș� i treaba î�n
fiecare dintre cele patru viitoare patiserii ale tale.
Cum s-ar comunica ceva consecvent î�ntr-o asemenea
afacere, î�n care fiecare formă de limbaj, fiecare idee de
organizare, fiecare proces ș� i sistem ar fi exprimate î�ntr-o
manieră individuală ș� i subiectivă, de către fiecare dintre
angajaț�i, fără niciun standard, fără nicio î�nț�elegere, fără
nicio consecvenț�ă î�n formă – de fapt, fără nicio consec-
venț�ă î�n judecată?
Este asta o imagine atrăgătoare? am î�ntrebat eu.
— Am obosit doar gândindu-mă la ea, răspunse Sarah.
— Ș� tiu, ș� i e chiar mai rău decât î�ț�i poț�i imagina.
Dar, ș� i o spun din nou, un Sistem de Management este
altceva. Ș� i să vezi când e combinat cu un Sistem de
Marketing bine conceput...
17
STRATEGIA DE MARKETING
Ceea ce avem aici este un eș� ec î�n comunicare.

Anonim
Strategia ta de Marketing î�ncepe, se sfârș� eș� te, trăieș� te ș� i

moare odată cu clientul tău.
Aș� a că î�n dezvoltarea Strategiei de Marketing este ab-
solut imperativ să uiț�i de visurile tale, să uiț�i de viziunile
tale, să uiț�i de interesele tale, să uiț�i de ceea ce î�ț�i doreș� ti
tu – să uiți de tot, în afară de clientul tău!
Când vine vorba de marketing, ceea ce î�ț�i doreș� ti tu
este neimportant.
Ce î�ș�i doreș� te clientul tău este ceea ce contează.
Iar ceea ce î�ș�i doreș� te clientul tău este probabil sem-
nificativ diferit de ce crezi tu că î�ș�i doreș� te.
Decidentul irațional
Î�ncearcă să-ț�i vizualizezi clientul.
Stă î�n faț�a ta.
Nu se î�ncruntă; nici nu zâmbeș� te. Are o atitudine per-

fect neutră. Totuș� i, există ceva ciudat la el.
Direct din frunte î�i iese o antenă ce se î�ntinde spre
tavan! Iar la capătul antenei se află un senzor, care bipăie
nebuneș� te.
Senzorul receptează toate datele senzoriale din jur –
culorile, formele, sunetele ș� i mirosurile magazinului tău,
ale biroului tău sau ale restaurantului unde vă î�ntâlniț�i
pentru prânz.
Senzorul receptează ș� i date senzoriale venite de la
tine: dacă stai î�n picioare sau eș� ti aș� ezată, ce culoare are
părul, cum este aranjat, expresia feț�ei. Eș� ti tensionată? Î�l
priveș� ti direct sau î�i eviț�i privirea? Cutele pantalonilor,
culoarea pantofilor... Sunt lustruiț�i? Sunt purtaț�i? Au ș� ire-
turile legate?
Nimic nu scapă senzorului când absoarbe stimulii din
mediu.
Nimic nu scapă clientului tău când asimilează in-
formaț� iile pe care le va folosi pentru a lua decizia de a
cumpăra sau nu.
Dar acesta este doar primul pas î� n procesul de
cumpărare.
Pe noi ne interesează ce face senzorul cu informaț�iile.
Pentru că modul î�n care procesează senzorul infor-
maț�iile este cel care va determina decizia pe care clientul
tău este pe cale să o ia.
Gândeș� te-te la senzor ca la Mintea Conș� tientă a clien-
tului tău.
Sarcina sa este să adune informaț�iile necesare pentru
a lua o decizie.
Strategia de marketing 259
Î�nsă, î�n cea mai mare parte, ceea ce face este inconș� ti-
ent; adică automat, obiș� nuit.
Prin urmare, deș� i Mintea Conș� tientă a clientului tău
asimilează activ toate tipurile ș� i formele de impresii, o
face cu totul inconș� tient î�n majoritatea cazurilor.
O poate face – la propriu – ș� i î�n timp ce doarme.
De fapt, nu se poate opri din a face asta!
Din fericire, Mintea Conș� tientă nu trebuie să î�ș�i dea
seama că face asta.
Căci nu Mintea Conș� tientă a clientului trebuie să ia
decizia.
Ci Mintea Inconș� tientă a clientului.
Î� n Mintea Inconș� tientă a clientului se află toată
acț�iunea.
Î�n Mintea Inconș� tientă a clientului are loc al doilea
pas al procesului de cumpărare.
Ce este Mintea Inconș� tientă a clientului tău?
Este precum o mare vastă, î�ntunecată, adâncă, î�n care
î�noată o multitudine de creaturi exotice, singure sau î�n
grup, căutând mâncare î�n liniș� te, fiecare cu nevoi ș� i gus-
turi complet diferite.
Acele creaturi sunt aș� teptările clientului tău.
Iar marea î�n care î�noată este un loc cu adevărat străin
clientului tău.
El nu are nicio idee cine î�noată î�n adâncuri. Cine stă la
pândă î�n spatele unei roci subacvatice. Cine stă nemiș� cat
ș� i tăcut ca o piatră pe fund, aș� teptând cu răbdare ș� i deli-
berat să se apropie vreo bucăț�ică gustoasă.
Dar poț�i fi sigură că fiecare creatură din această mare

– fiecare dintre aceste aș� teptări – este un produs al vieț�ii
clientului tău!
Al reacț�iilor, percepț�iilor, atitudinilor, asocierilor, cre-
zurilor, opiniilor, deducț�iilor, concluziilor sale. O acumu-
lare a tuturor experienț�elor din momentul naș� terii lui (ș� i
poate chiar dinaintea ei) până î�n acest moment când stă
î�n faț�a ta.
Ș� i toate aș� teptările sale nu sunt nici mai mult, nici
mai puț�in decât mijlocul prin care suma tuturor – perso-
nalitatea clientului tău – este hrănită cu ce are nevoie.
Hrana de care are nevoie vine sub forma aportului
senzorial de la Mintea Conș� tientă („suprafaț�a”).
Iar dacă hrana este compatibilă cu aș� teptările sale,
Mintea Inconș� tientă spune „da”.
Iar dacă hrana este incompatibilă cu aș� teptările sale,
Mintea Inconș� tientă spune „nu”.
Iar această decizie, da sau nu, este luată î�n clipa î�n
care gustă!
Ni se spune că, î�n cazul unei reclame la televizor, vân-
zarea este reuș� ită sau pierdută î�n primele trei sau patru
secunde.
Î�n cazul unei reclame tipărite, testele au arătat că 75
la sută dintre deciziile de cumpărare sunt luate numai pe
baza titlului.
Datele ne-au arătat că, î�n cazul unei prezentări de
vânzări, aceasta reuș� eș� te sau eș� uează î�n primele trei
minute.
Ș� i tot ce se î�ntâmplă după acest moment psihografic
de adevăr, după ce este luată decizia de cumpărare, este
că Mintea Inconș� tientă î�ș�i trimite răspunsul la suprafaț�ă,

spre Mintea Conș� tientă, care se reî�ntoarce apoi spre lume
pentru a asambla armamentul raț�ional de care are nevoie
î�n susț�inerea angajamentului său emoț�ional deja luat.
Iată cum sunt luate deciziile de cumpărare.
Iraț�ional!
Dacă cineva ar fi interesat să afle, s-ar putea dovedi
probabil că nimeni nu a luat vreodată o decizie raț�ională
de a cumpăra ceva!
Deci când clientul spune: „Vreau să mă mai gândesc”,
să nu-l crezi.
Nu se va mai gândi.
Nici nu ș� tie cum.
El s-a gândit deja la tot ce putea să se gândească – in-
diferent că vrea sau nu.
Ceea ce spune cu adevărat clientul tău este unul din
următoarele: fie este emoț�ional incapabil să spună nu, de
frica modului î�n care ai putea reacț�iona dacă ț�i-ar mărtu-
risi adevărul, fie nu i-ai oferit „hrana” după care tânjea
Mintea sa Inconș� tientă.
Î�n orice caz, avem de-a face cu prea puț�ină gândire î�n
tranzacț�ie, dacă nu chiar deloc.
Î�n ciuda a ceea ce ne-ar plăcea să credem, decizia a
fost luată inconș� tient ș� i instantaneu.
De fapt, a fost luată cu mult î�nainte ca voi să vă
î�ntâlniț�i.
Î�nsă clientul tău nu ș� tia asta.
Cei doi piloni ai unei

Strategii de Marketing de Succes
Apoi, î�ntrebarea se transformă î�n: când clientul meu nu
ș� tie ce-ș� i doreș� te, cum o pot face eu?
Răspunsul este: nu poț�i!
Nu poț�i, dacă nu ș� tii mai multe despre el decât ș� tie el
î�nsuș� i.
Nu poț� i, dacă nu î�i cunoș� ti datele demografice ș� i
psihografice.
Demografia ș� i psihografia sunt cei doi piloni esenț�iali
care susț�in un program de marketing de succes.
Dacă tu ș� tii cine este clientul tău – demografie –, poț�i
apoi să stabileș� ti de ce cumpără – psihografie.
Ș� i după ce ai făcut asta, poț�i î�ncepe să construieș� ti un
Prototip care să-i satisfacă nevoile inconș� tiente, î�nsă î�n-
tr-o manieră științifică, nu arbitrară.
De asemenea, demografia este ș� tiinț�a realităț�ii pieț�ei.
Ea î�ț�i spune cine cumpără.
Psihografia este ș� tiinț�a realităț�ii percepute a pieț�ei.
Î� ț�i spune de ce anumite tipuri de demografii cumpără
dintr-un motiv, î�n timp ce alte tipuri de demografii cum-
pără din alt motiv.
Permite-mi să-ț�i dau un exemplu al modului î�n care
aceste ș� tiinț� e ar putea fi utilizate î�n Strategia ta de
Marketing.
Fii atentă la nuanț�a de albastru de pe coperta acestei
cărț�i. Eu o numesc „Albastru IBM”. De ce? Pentru că este
culoarea IBM-ului. De aceea, î�mi imaginez eu, IBM este
numit „Big Blue” pe piaț�ă.
De ce tocmai nuanț�a asta de albastru, ș� i nu alta? De ce

albastru, î�n fond?
Pentru că nuanț�a asta de albastru are un farmec apar-
te ș� i este extraordinar de apreciată de cei care alcătuiesc
Modelul Demografic Central al IBM-ului.
Ei văd această nuanț�ă de albastru ș� i este dragoste la
prima vedere!
Ai auzit vreodată expresia „albastru adevărat?”. Ei
bine, asta reprezintă acea culoare anume: culoarea
Modelului Demografic Central al IBM-ului pe care clientul
ș� tie că poate conta.
Ce crezi că s-ar fi î�ntâmplat dacă IBM ar fi ales porto-
caliu î�n loc de albastru?
Cum portocaliul se află la capătul opus al spectrului
preferinț�elor pentru consumatorul IBM, povestea de suc-
ces a IBM s-ar putea să nu fi fost atât de memorabilă. E
greu să-ț� i imaginezi „Big Orange” î�n loc de „Big Blue”.
După părerea mea, clientul IBM ar fi avut probleme să
cumpere un calculator portocaliu!
Acum, ș� tiu că sună ridicol, dar poț�i testa dacă vrei.
Î�ț�i aminteș� ti de micul test pe care l-am sugerat mai
devreme î�n această carte, cel cu costumul bleumarin?
Aș� vrea să vizualizezi o persoană care poartă un ase-
menea costum.
O poț�i vedea cu ochii minț�ii?
Bleumarin, ș� liț� la spate, posibil dungi fine. Pantaloni
călcaț�i la dungă. Cămaș� ă albă apretată. O cravată roș� ie cu
dungi albastre. Pantofi negri, perfect lustruiț�i, cu model
perforat.
Acum ce crezi despre persoana asta?
Arată ca un om de afaceri?
Arată ca o persoană î�n care poț�i avea î�ncredere?
Pare să reprezinte ceva solid, fiabil, de î�ncredere?
Bineî�nț�eles că da.
Studiile arată că un costum bleumarin este probabil
cel mai puternic costum pe care î�l poate purta un om de
afaceri. Are un impact instantaneu.
Acum vizualizează exact aceeaș� i persoană pe care ț�i-
ai imaginat-o î�nainte, dar fără să poarte un costum bleu-
marin de data asta.
Acum poartă un costum portocaliu.
Exact, un costum portocaliu din două piese!
Unul scump, pe deasupra.
La el poartă o cămaș� ă albă de mătase ș� i o cravată ita-
lienească de mătase, verde cu dungi albe.
Ș� i o cataramă argintie, cu iniț�ialele sale de un verde
ca jadul.
Ș� i un ac de cravată cu diamant, de două carate, care-ț�i
străluceș� te î�n faț�ă de deasupra primului nasture al vestei.
Ș� i, zărindu-se mândră de sub manș� eta pantalonilor
portocalii atent călcaț�i, o pereche incomparabilă de cizme
de cowboy din piele albă de ș� opârlă!
Poț�i să vizualizezi?
Ai imaginea î�n minte?
Ei bine, nu pierde prea mult timp cu ea, pentru că va
da faliment!
Ș� i ce e important de ș� tiut este că diferenț�a dintre cei
doi bărbaț�i nu ț�ine de ei – e î�n mintea ta.
Mintea ta Inconș� tientă.
Mai mult, diferenț�a este percepută instantaneu, fără

nicio clipă de gândire.
Faptul că nu ai putut să faci afaceri serioase cu bărba-
tul î�n costum portocaliu, dar ai putea face dacă ar purta
un costum bleumarin spune că nu există realitate. Cel pu-
ț�in nu aș� a cum o î�nț�elegem noi.
Realitatea există doar î�n percepț�iile, atitudinile, cre-
zurile, concluziile cuiva – sau oricum vrei să numeș� ti
aceste ipostaze ale minț�ii din care reies toate aș� teptările
– ș� i nicăieri î�n altă parte.
Deci faimosul dicton care spune: „Găseș� te o nevoie ș� i
satisface-o” este inexact.
Ar trebui să spună: „Găseș� te o nevoie percepută ș� i
satisface-o”.
Deoarece, î�n cazul î�n care clientul tău nu percepe că
are nevoie de ceva, nu va simț�i acea nevoie, chiar dacă ea
există î�n realitate.
Î�nț�elegi?
Acele percepț�ii se află î�n centrul procesului de luare a
deciziei de către clientul tău.
Ș� i dacă î�i cunoș� ti datele demografice, poț� i î�nț�elege
care sunt acele percepț�ii, apoi să î�ț�i dai seama ce trebuie
să faci pentru a le satisface ș� i care sunt aș� teptările pe care
le produc.
Poț�i cunoaș� te realitatea psihografică a clientului tău.
Fiecare model demografic are un set specific de per-
cepț�ii care pot fi identificate dinainte.
Femeile de o anumită vârstă, cu o anumită educaț�ie,
cu o familie de o anumită mărime ș� i care trăiesc î�ntr-un
anumit spaț�iu geografic cumpără din motive psihografice

foarte specifice.
Acele motive păstrate la nivelul inconș� tientului vor fi
diferite pentru alt grup de femei, de vârstă ș� i stare civilă
diferită, cu un context educaț�ional diferit, trăind î�ntr-o
altă zonă a ț�ării.
Iar aceste diferenț�e predetermină ceea ce cumpără
fiecare grup.
Î�ncepi să ai o idee asupra complexităț�ii acestei afaceri
numite marketing? Sper că da.
Pentru că, până nu o faci, până nu î�ncepi să î�l iei î�n
serios, până nu î�i oferi cea mai sinceră atenț�ie pe care o
cere, Prototipul tău va continua să fie singurul lucru ce
poate spera să fie î�n aceste circumstanț�e – o mlădiț� ă
firavă!
La GERBER Business Development Corporation, am
creat instrumente pentru clienț�ii noș� tri care deț�in mici
afaceri pentru a î�ncepe sarcina adesea obositoare de a
realiza determinări demografice ș� i psihografice ș� i de a
poziț� i ona Prototipul lor î� n mintea consumatorului.
Impactul a fost uluitor.
Micile afaceri care acț�ionau ca mici afaceri când le-am
î�ntâlnit au î�nceput să opereze cu inteligenț�ă.
Clienț�ii s-au î�ndreptat spre ele extraordinar de î�nsu-
fleț�iț�i, adesea pentru prima oară.
Chestionarea, solicitarea activă de informaț�ii specifice
ș� i experimentarea controlată au î�nlocuit bănuiala, spe-
ranț�a oarbă ș� i munca febrilă intensă care le precedau.
Inovaț� ia, Cuantificarea ș� i Orchestrarea au devenit
forț�ele conducătoare din spatele eforturilor lor.
Adevărul este că orice mică afacere o poate face. Ș� i

fiecare mică afacere trebuie să o facă!
Dacă afaceri mature precum IBM, McDonaldʼs, Federal
Express ș� i Disney iau aceste lucruri î�n serios, atunci tu de
ce nu poț�i să faci la fel?
Afacerea ta este mult mai fragilă decât o afacere mare.
Deci, dimpotrivă, trebuie să iei marketingul mai î�n
serios decât o face o afacere mare.
Iar timpul se scurge.
Noi am intrat î�n „epoca neiertătoare”.
O epocă î�n care nenumărate mici afaceri fie vor ac-
cepta provocarea unei societăț�i saturate de informaț�ii, fie
vor fi distruse de ea.
O epocă î�n care clientul este î�mpresurat de atât de
multe produse ș� i promisiuni î�ncât se afundă î�n confuzie ș� i
nehotărâre.
Provocarea epocii noastre este aceea de a î�nvăț�a lim-
bajul clientului nostru. Ș� i apoi de a-l o vorbi clar ș� i bine, ast-
fel î�ncât să ț�i se facă auzită vocea peste tot acest vacarm.
Deoarece, dacă nu te aude, clientul va trece pe lângă
tine.
Fără î�ndoială că te simț� i frustrat î�n timp ce citeș� ti
asta. Sigur te î�ntrebi: Cum fac? Cum stabilesc datele de-
mografice ale clientului meu, datele sale psihografice? Ce
culori să folosesc? Ce forme? Ce cuvinte?
Dar, dacă pui aceste î�ntrebări, eș� ti deja pe drumul cel
bun!
Căci scopul acestei cărț�i nu este să răspundă acestor
î�ntrebări, ci să le pună!
Nu „cum să faci”, ci „ce trebuie făcut”.
Dacă nu î�nț�elegi ce trebuie făcut, dacă nu î�nț�elegi im-

portanț�a esenț�ială a marketingului pentru Prototipul tău,
dacă nu î�nț�elegi că clientul tău este mult mai puț�in raț�io-
nal î�n convingerile ș� i aș� teptările lui decât ț�i-ai imaginat
vreodată, dacă nu î�nț�elegi că Prototipul tău este produsul
tău – indiferent cât te-ai î�ntreba „cum să faci”, nu te va
ajuta cu nimic.
Dar î�ncă nu am terminat.
Mai avem un pas de făcut î�n Programul de Dezvoltare
a Afacerii tale.
Strategia Sistemelor tale, liantul care ț� ine la un loc
Prototipul tău.
— Ș� tiu că nu vrei să-mi vorbeș� ti despre „cum să faci”, zise

Sarah, privind cumva chiorâș� ca pentru a accentua gluma,
dar dacă vrei să pleci viu de la masa asta, va trebui să-mi
spui mai mult decât atât!
Cum stabilesc datele demografice ș� i psihografice ale
celui mai important client al meu? mă imploră ea.
— Ei bine, am î�nceput eu, hai să î�ncepem de unde
eș� ti. Ceea ce ș� tim deja despre afacerea ta este că atrage pe
cineva. Că acea imagine pe care o ai î�n minte despre All
About Pies ș� i pe care vrei să o creezi nu este atât de străi-
nă de cea pe care ai creat-o deja. Că, deș� i nu ț�i-ai formulat
clar ideile î�ncă de la î�nceputul afacerii, ș� tim acum că
Antreprenorul tău interior a fost totuș� i ocupat. Că
Preocuparea pe care vrei să o exprimi pe viitor la All
About Pies s-a aflat î�n sufletul tău tot timpul. Ea se expri-
mă astăzi prin calitatea deosebită a plăcintelor tale, prin
frumuseț�ea magazinului tău ș� i, aș� putea adăuga, prin sta-
rea ta plină de afecț�iune, deș� i marcată de osteneală.
Sarah a pufnit scurt î�n replică, iar eu am continuat.

— Aș� adar, cred că am putea presupune, fără a greș� i, că
oamenii care î�ț�i intră pe uș� ă astăzi î�ș�i exprimă inconș� tient
preferinț� a pentru Preocuparea pe care ai î�mpărtăș� it-o
atât de elocvent cu mine. Ei cred î�n ea chiar acum!
Aș� adar, prima î�ntrebare pe care trebuie să o adresezi
este: Cine sunt ei?
Cine sunt clienț�ii mei mai exact? Care este Profilul lor
Demografic?
Cum răspunzi la î�ntrebarea asta? Î�i î�ntrebi!
Î�i î�ntrebi pe fiecare î�n parte, rugându-i să completeze
un chestionar î�n schimbul unei plăcinte gratis!
Plăcinta gratis este preț�ul pe care î�l plăteș� ti pentru
această informaț�ie.
Răspunsurile pe care le obț�ii se vor dovedi o adevăra-
tă comoară!
Dar, î�n timp ce te ocupi de asta, ai putea la fel de bine
să obț�ii datele psihografice de care ai nevoie, precum ș� i
datele geografice de care ai nevoie.
Cum faci asta? Afli din chestionarul tău ce culori pre-
feră, ce forme, ce cuvinte. Afli mărcile de parfumuri pe
care le cumpără, de automobile, haine, mâncare. Potriveș� ti
aceste mărci cu anunț� urile ș� i reclamele care le vând ș� i
descoperi, devenind interesată de mesajele ce sunt trimi-
se clienț�ilor tăi de către alte companii – care le vând cu
succes – ce mesaje ai putea trimite acelor clienț� i, care
sunt din punct de vedere demografic ș� i psihografic aceiaș� i
ca Modelul tău Demografic Central, ca să vină intenț�ionat
la uș� a ta.
Cum î�i găseș� ti pe aceș� ti oameni pe care nu i-ai î�ntâlnit

î�ncă? Cumperi o listă cu cei care se potrivesc Modelului
tău Demografic Central ș� i care se regăsesc î�n ceea ce ai
stabilit acum că este Zona ta de Comerț�!
Care este Zona ta de Comerț�? Este perimetrul geogra-
fic î�n care trăiesc î�n principal clienț� ii tăi actuali. Le iei
adresele din chestionarul tău, î�i identifici pe hartă, trasezi
o linie î�n jurul lor ș� i ajungi astfel să stabileș� ti prima ta
Zonă de Comerț� .
Cumperi apoi o listă a oamenilor potriviț�i din punct
de vedere demografic ce trăiesc î�n această zonă.
— Ț� i-am răspuns suficient la î�ntrebarea „cum faci”?
i-am zis eu cu o nerăbdare prefăcută. Te va ț�ine ocupată o
vreme?
Fiindcă dacă este suficient, aș� vrea să revin pentru o
clipă la „ce să faci”. Sunt mai multe aspecte decât ar părea
la prima vedere.
— Chestia asta de marketing nu e nici pe departe la fel de

complicată precum poate am făcut-o eu să pară, am con-
tinuat. Dar este important să o iei î�n serios. Pentru că cel
mai adesea este privită de proprietarii micilor afaceri ca
un fel de „afirmaț�ie de bun-simț�”. Ș� i am văzut destul de
des că singura definiț� ie a „bunului-simț� ” este „părerea
mea”. Că majoritatea proprietarilor de mici afaceri, sufe-
rind de ceea ce eu am ajuns să numesc „dezinformare voită”,
hotărăsc pur ș� i simplu ce vor să facă fără absolut nicio
informaț�ie, fără niciun interes pentru ceea ce este adevă-
rat, apucându-se brusc de treabă. Produse de papetărie
realizate de tipografia din localitate, cu un logo pus la î�n-
tâmplare. Culori alese de neveste. Simboluri schiț�ate de
tipul din localitate care se ocupă de aș� a ceva, dar a cărui

experienț�ă este î�n crearea simbolurilor, nu î�n stabilirea
culorilor ș� i formelor corecte din punct de vedere
psihografic.
Pe scurt, Sarah, deș� i nu trebuie să studiezi î�n profun-
zime, trebuie să fii sensibilă la ș� tiinț�a artei marketingului.
Trebuie să fii interesată de ea. De fapt, trebuie să fii inte-
resată de tot ce are nevoie afacerea ta. Trebuie să devii
studentă î�n arta afacerii ș� i î�n ș� tiinț�a afacerii. Ș� i asta e par-
tea care ț�ine de „ce să faci” î�n toată treaba asta. Î�ț�i dai sea-
ma cât de mulț�i bani pentru marketing cheltuie companii
precum McDonaldʼs, Federal Express, Disney ș� i Walmart
pentru a afla exact? Î�ț�i dai seama cât de mult timp ș� i câtă
atenț�ie acordă companii ca Pepsico ș� i American Express
pentru a-ș� i concepe brandurile aș� a cum trebuie? Ș� i cât de
uș� or este să ratezi ț�inta? Ș� i ce-i costă dacă o fac?
Î�ntr-o mică afacere, pur ș� i simplu nu-ț�i poț�i permite
să cheltuieș� ti banii pe care î�i cheltuiesc ei. Dar î�ț�i poț�i per-
mite să acorzi timpul, gândirea ș� i atenț�ia aceloraș� i î�ntre-
bări pe care le pun ei.
De aceea continui să mă î�ntorc la adevărata muncă a
proprietarului unei mici afaceri – munca strategică, nu
munca tactică. Fiindcă, dacă faci tot timpul munca tactică,
dacă munceș� ti tot timpul, dedicându-ț�i î�ntreaga energie
afacerii tale, nu vei mai avea timp sau energie pentru a
pune – nemaivorbind de a răspunde – toate î�ntrebările
absolut fundamentale pe care trebuie să le pui. Pur ș� i
simplu, nu vei mai avea timp sau energie pentru a lucra la
afacerea ta.
Proprietarul unei afaceri trebuie să î�nceapă prin a
pune î�ntrebări de marketing.
Directorul Administrativ trebuie să continue să pună

î�ntrebări de marketing.
Vicepreș� edintele de marketing este fără î�ndoială răs-
punzător să pună î�ntrebări de marketing.
De fapt, nu există o funcț�ie sau un post î�n cadrul com-
paniei care să fie scutit de î�ntrebările de marketing, dacă
prin marketing ne referim la „ce trebuie să fie afacerea
noastră î�n mintea clienț�ilor pentru ca ei să ne aleagă pe
noi, nu pe altcineva?”.
Ș� i astfel, privit din perspectiva corespunzătoare, î�n-
tregul proces al afacerii prin care compania ta face ceea
ce face este un proces de marketing.
Î�ncepe cu promisiunea pe care o faci ca să-i atragi la
uș� a ta.
Continuă cu vânzarea pe care o faci odată ce ei au ajuns
acolo.
Ș� i sfârș� eș� te cu î�ndeplinirea promisiunii, î�nainte ca ei
să iasă pe uș� ă.
Î�n unele companii, acest proces este numit Generarea
Sugestiei, Conversia Sugestiei, Satisfacerea Clientului.
Î�n afacerea ta, Sarah, se numeș� te Marketing, Vânzări
ș� i Administrare.
Dar oricum i-ai spune, este procesul esenț�ial, cheie,
ce se desfăș� oară î�n fiecare afacere.
Ș� i depinde cât de bine integrat este acest proces, cât
de total, de complet conectată apare fiecare parte a aces-
tuia î�n relaț�ie cu restul procesului, pentru a reuș� i să-i con-
vingi pe clienț�i să se î�ntoarcă.
Iar a-i convinge să se î�ntoarcă este Scopul Principal al
fiecărei afaceri.
Î�ntrucât ceea ce ș� tie McDonaldʼs, ș� i ceea ce ș� tie Federal

Express, ș� i ceea ce ș� tie Disney – de fapt, ceea ce ș� tie fieca-
re afacere extraordinară – este că e mult mai ieftin să-i
vinzi clientului pe care î�l ai decât clientului pe care nu-l ai
î�ncă.
De aceea procesul Generării Sugestiei, Conversiei
Sugestiei ș� i Satisfacerii Clientului este atât de important î�n
dezvoltarea afacerii tale. Iar acesta î�nseamnă marketing.
Î�ntregul proces. Nu doar o parte din el, ci î�n î�ntregime.
Ș� i nu se opreș� te niciodată!
Astfel, î�n vreme ce Vicepreș� edintele de marketing ș� i
Vicepreș� edintele de operaț�iuni ș� i Vicepreș� edintele finan-
ciar au fiecare propriile răspunderi specifice, ei î�mpărtă-
ș� esc un scop comun – să facă o promisiune pe care clientul
vrea să o audă ș� i să î�ndeplinească acea promisiune mai
bine decât oricine altcineva din zonă!
Iar locul unde se î�ntâlnesc cu toț�ii este î�n cabinetul
Directorului administrativ. Directorul este conducătorul
lor. Directorul conectează fiecare segment al procesului
afacerii. Directorul menț�ine integritatea î�ntregului, pur-
tându-se ca un arbitru al Obiectivului Strategic pe care e
răspunzător să-l î�ndeplinească, al regulilor jocului pe
care e răspunzător să le menț� ină, al jocului afacerii pe
care a ales să-l joace.
Ș� i acolo, î�n acel punct central, se î�ntâlnesc Ierarhia ș� i
Procesul.
Acolo, î�n acel punct central, se constituie afacerea ta.
Acolo, î�n acel punct unde Sistemul tău de Management
ș� i Procesul tău de Dezvoltare a Afacerii î�ș�i joacă atât de
limpede rolurile.
Î�n acel punct, punctul pe care eu l-am numit Punctul

de Forț�ă î�ntr-o carte anterioară, o afacere î�ncepe să fie vie
cu adevărat.
Acolo se î�ntâlnesc natura statică ș� i natura dinamică
ale oricărei afaceri măreț�e. „Aș� a procedăm noi aici”, ș� i
apoi „Aș� a procedăm noi aici”, ș� i apoi „Aș� a procedăm noi
aici”, iar ș� i iar, la nesfârș� it.
O î�mbunătăț�ire continuă.
Electrizantă, extatică, vie.
Ca să facă ce?
Ca să î�ndeplinească promisiunea pe care nimeni alt-
cineva din acel domeniu nu î�ndrăzneș� te să o facă.
Acesta este marketingul, Sarah. Aș� a trebuie să fie afa-
cerea ta. Vie, î�n creș� tere, angajată să-ș� i ț�ină o promisiune
pe care niciun alt competitor nu ar î�ndrăzni să o facă.
Asta trebuie făcut. Eș� ti pregătită să o faci?
— Stai să vezi, spuse Sarah.
— Atunci să trecem la ultima parte ș� i să punem totul
cap la cap, am spus.
Să aruncăm o privire la Sisteme ș� i la rolul esenț�ial pe
care î�l joacă.
18
STRATEGIA SISTEMELOR
Lumea apare ca o î�mpletitură complicată de evenimente, î�n

care conexiuni de diferite tipuri alternează, sau se supra-
pun, sau se combină ș� i determină textura î�ntregului.
Werner Heisenberg
Physics and Philosophy (Fizică și filosofie)
Pe parcursul acestei cărț�i am vorbit despre sisteme, fără a

defini cu adevărat ce este un sistem. Aș� adar, permite-mi
să o fac acum.
Un sistem este un set de lucruri, acțiuni, idei și in-

formații care interacționează unele cu altele astfel
încât să modifice alte sisteme.
Pe scurt, totul este un sistem. Universul, lumea, Golful

San Francisco, biroul î�n care stau, procesorul de texte pe
care î�l folosesc, cana de cafea, relaț�ia pe care o avem noi
doi – toate sunt sisteme.
Unele sisteme le putem î�nț�elege, dar pe altele, nu.
Să aruncăm o privire la cele pe care le putem î�nț�elege.
Sistemele din afacerea ta.
Trei tipuri de sisteme

Există trei tipuri de sisteme î�n cadrul afacerii tale: Sisteme
Hard, Sisteme Soft ș� i Sisteme de Informaț�ii.
Sistemele Hard sunt lucruri neanimate, care nu au
viaț�ă. Computerul meu este un Sistem Hard, aș� a cum sunt
ș� i culorile din zona aceasta a biroului.
Sistemele Soft sunt fie animate – î�n viaț�ă –, fie idei. Tu
eș� ti un Sistem Soft; la fel este ș� i scenariul pentru Hamlet.
Sistemele de Informaț�ii sunt cele care ne furnizează
informaț� ii despre interacț� iunea dintre celelalte două.
Verificarea inventarului, estimarea fluxului de numerar ș� i
rapoartele ce rezumă activitatea de vânzare sunt toate
Sisteme de Informaț�ii.
Inovaț� ia, Cuantificarea, Orchestrarea ș� i integrarea
acestor trei tipuri de sisteme î�n afacerea ta sunt lucrurile
la care se referă Programul tău de Dezvoltare a Afacerii.
Ceea ce urmează sunt exemple din fiecare sistem ale
modului î�n care se integrează pentru a produce un rezul-
tat dezirabil.
Sistemele Hard
La Michael Thomas Corporation, obiș� nuiam să folosim
mult „tablele albe” la seminare, ș� edinț�e interne ș� i confe-
rinț�e cu clienț�ii ș� i potenț�ialii clienț�i. Cum marea majorita-
te a muncii noastre cu clienț�ii se face prin telefon, fax ș� i
e-mail – nu î�n centrele noastre, aș� a cum o făceam când
cartea Mitul antreprenorial a fost publicată prima oară î�n
1986 –, avem foarte puț�ine ș� edinț�e astăzi.
Strategia sistemelor 277
După cum probabil ai ghicit deja, centrele noastre

erau administrate (ș� i, desigur, î�ncă sunt) î�n funcț� ie de
standarde rigide de culoare ș� i curăț�enie.
Standardele de culoare de la acea vreme ne dictau să
folosim table albe, nu negre, ș� i markere albastre î�n loc de
cretă albă. Din păcate, standardele noastre de culoare
dictau ca ș� i pereț�ii să fie albi.
Nu a durat mult până când s-a creat un conflict î�ntre
standardele noastre de curăț�enie ș� i standardele noastre
de culoare.
La finalul unui seminar, al unei ș� edinț�e sau al unei
conferinț�e, persoana răspunzătoare de respectivul eveni-
ment trebuia să lase sala î�n ordinea î�n care o găsise. Asta
includea ș� i ș� tergerea tablei, care nu era deloc sarcina pre-
ferată a angajaț�ilor noș� tri.
Nu că nu ar fi făcut-o; o făceau. Dar î�n graba lor de a
termina pentru a-ș� i continua cât mai repede activitatea
pe care o preferau, buretele zbura adesea peste marginea
tablei.
Nu dură mult ș� i pereț�ii noș� tri, altădată de un alb stră-
lucitor, î�ncepură să fie pătaț�i de cerneală albastră IBM!
Ne î�nnebunea.
Am pornit o campanie de adevărat război.
Am ț�inut ș� edinț�e intitulate Cerneală Albastră pe Pereț�i.
Am scris atenț�ionări:
Către: Întregul personal

SUBIECT: Cerneală albastră pe pereți
Am creat noi Politici de Curăț�are a Tablei. Am creat

Echipe de Curăț�are. Am creat Inspecț�ii ale Pereț�ilor. Am
creat Verificări Punctuale ale Tablelor. Am instalat plăcu-
ț�e deasupra fiecărei table, pe care scria: FII ATENT!
Dar, indiferent ce făceam, indiferent cât de mult î�n-
cercam, indiferent ce spuneam oamenilor noș� tri î�n mod
normal meticuloș� i – cerneala albastră ajungea iar pe pe-
reț�i. Singurele noastre remedii aparente erau fie să văru-
im la nesfârș� it pereț�ii, fie să ne î�ntoarcem la tablele negre
ș� i la creta albă.
Niciunul nu era acceptabil.
Ș� i astfel s-a născut Sistemul nostru de Prevenire a Petelor.
Aveam un standard care insista să păstrăm pereț�ii impe-
cabil de curaț�i ș� i alt standard care î�l făcea pe primul imposibil
de respectat (table albe, pereț�i albi, cerneală albastră). Pe
scurt, aveam un conflict î�ntre ceea ce voiam ș� i ceea ce aveam.
Cele două componente necesare pentru crearea unui
conflict.
Condiț�iile esenț�iale pentru inovaț�ie.
Condiț�iile care au dat naș� tere unui sistem.
Dar era necesară ș� i o a treia componentă pentru a
transforma conflictul pe care î�l trăiam î�ntr-o acț�iune de
remediere: voința.
Eram hotărâț�i să rezolvăm problema ș� i nu aveam să
ne găsim odihna până când nu o rezolvam.
Voinț�a aplicată oricărui conflict creează energie.
Conflictul fără voinț�ă va crea frustrare. Un motor care
porneș� te, dar care nu merge nicăieri.
Conflictul ș� i voinț�a creează hotărâre, o miș� care care
depăș� eș� te dilema.
Voilà! Sistemul de Prevenire a Petelor de la Michael

Thomas Corporation.
Era atât de evident. Atât de simplu.
Am instalat un cadru transparent Lucite î�n jurul fie-
cărei table.
Extinzându-se cu câte 10 cm de jur-î�mprejurul tablei,
cadrul Lucite a oprit brusc, la propriu, carnagiul de cer-
neală albastră!
Dintr-o singură lovitură, pereț�ii erau curaț�i.
Angajaț�ii noș� tri erau î�ncântaț�i; clienț�ii noș� tri, uimiț�i.
Văruirea constantă, scrierea atenț�ionărilor, crearea
de semne, invazia inspecț�iilor ș� i tot soiul de acț�iuni de-
ranjante care ne pătrunseseră î�n companie timp de mai
bine de trei săptămâni erau de-acum istorie.
Ș� i totul datorită unui cadru Lucite de 10 cm!
Un Sistem Hard pentru a produce un rezultat uman ș� i
complet integrat.
O soluț�ie de sistem la o problemă tipică centrată pe
oameni. Fără ca nimeni să fie nevoit să-i acorde atenț�ie.
Lăsându-mă pe mine liber să scriu această carte sau orice
altceva voiam să fac.
La urma urmei, acesta e scopul unui sistem – să te elibe-
reze, pentru a putea face toate lucrurile pe care vrei să le faci.
Sistemele Soft
Lucrurile trebuie vândute.
Ș� i de obicei oamenii sunt cei care trebuie să le vândă.
Toată lumea din domeniul afacerilor a auzit vechea
zicală: 80 la sută dintre vânzările noastre sunt produse de
20 la sută dintre angajaț�ii noș� tri.
Din nefericire, puț�ini par să ș� tie ce fac cei 20 la sută ș� i

nu fac cei 80 la sută.
Ei bine, permite-mi să-ț�i spun.
Cei 20 la sută folosesc un sistem, iar cei 80 la sută nu o fac.
Un sistem de vânzări este un Sistem Soft.
Ș� i am văzut cum asemenea sisteme produc creș� teri î�n
vânzări situate î�ntre 100% ș� i 500%, aproape î�ntr-o clipită!
Ce este un sistem de vânzări? Este o interacț� iune
complet orchestrată î�ntre tine ș� i clientul tău, ce urmează
ș� ase paș� i esenț�iali:
1. Identificarea Etapelor specifice – sau a punctelor

de decizie ale consumatorului – î�n procesul tău
de vânzări.
2. Transcrierea la propriu a cuvintelor care te vor
conduce la fiecare succes (da, aș� a cum se scrie
scenariul pentru o piesă!).
3. Crearea diverselor materiale ce trebuie folosite
cu fiecare scenariu î�n parte.
4. Memorarea scenariului fiecărei Etape.
5. Transmiterea fiecărui scenariu î�ntr-o manieră
identică, de către reprezentanț�ii tăi de vânzări.
6. Acordarea permisiunii angajaț�ilor de a comunica
mai eficace, formulând, urmărind, ascultând, au-
zind, conș� tientizând, î�nț�elegând ș� i implicându-se
î�n relaț�ia cu fiecare client potenț�ial cât mai com-
plet posibil.
La Michael E. Gerber Companies, noi î�l numim Siste

mul Punctului de Forț�ă î�n Vânzări.
O agenț�ie pentru dezvoltarea forț�ei de muncă cu care

am lucrat l-a pus î�n mâinile unor oameni fără nicio expe-
rienț�ă, iar câș� tigurile au crescut cu 300% î�ntr-un an.
O agenț�ie de publicitate l-a pus î�n mâinile unor oameni
fără experienț�ă î�n vânzări sau publicitate, iar câș� tigurile
au crescut cu 500% î�n doi ani.
Un centru de relaxare l-a pus î�n mâinile unor oameni
fără experienț�ă, iar câș� tigurile au crescut cu 40% î�n două
luni.
Dacă l-ai pune la lucru î�n compania ta, va face acelaș� i
lucru ș� i pentru tine, indiferent î�n ce tip de afacere eș� ti.
Sistemul Punctului de Putere î�n Vânzări este compus
din două părț�i: Structură ș� i Substanț�ă. Structura este ceea
ce faci. Substanț�a este modul î�n care faci.
Structura Sistemului reprezintă toate elementele
predeterminate ale Procesului ș� i include exact ceea ce
spui, materialele pe care le foloseș� ti când spui ș� i ceea ce
porț�i.
Substanț�a Sistemului este ceea ce tu – reprezentantul
de vânzări – aduci î�n Proces ș� i include modul î�n care o
spui, cum o foloseș� ti când o spui ș� i cum eș� ti când o spui.
Structura ș� i Substanț�a fuzionează î�n procesul de vân-
zări pentru a produce un rezultat mult mai bun decât ori-
ce ar putea să realizeze un reprezentant de vânzări dacă
ar fi lăsat de capul său.
Hai să analizăm mai de aproape cea mai importantă
componentă a Sistemului Punctului de Forț�ă î�n Vânzări –
ceea ce spui. Sau cum o numim noi la Michael E. Gerber
Companies, Procesul Punctului de Forț�ă î�n Vânzări.
PROCESUL PUNCTULUI DE FORȚ� Ă� Î�N VÂ� NZĂ� RI

Procesul Punctului de Forț�ă î�n Vânzări se referă de
fapt la o serie de scenarii care definesc î�ntreaga interacț�i-
une dintre reprezentantul de vânzări ș� i client.
Aceste scenarii (sau Etape) sunt:
1. Prezentarea î�n vederea Î�ntâlnirii
2. Prezentarea Evaluării Antreprenoriale
3. Prezentarea de Soluț�ii
PREZENTAREA ÎN VEDEREA ÎNTÂLNIRII

Majoritatea reprezentanț�ilor de vânzări eș� uează la î�nce-
putul unui proces de vânzări din cauză că nu î�ș�i dau seama
de scopul unei Prezentări î�n vederea Î�ntâlnirii.
Majoritatea consideră că scopul unei Prezentări î�n
vederea Î�ntâlnirii este acela de a eticheta clientul ș� i de a
constata dacă este sau nu un potenț�ial client. Nu acesta e
scopul.
Scopul unei Prezentări Programate deplasează clien-
tul potenț�ial din locul unde se află la un moment dat spre
cea de a doua Etapă din cadrul procesului, Prezentarea
Evaluării Antreprenoriale.
Este vorba de o serie de cuvinte, transmise la telefon
sau î�n persoană, care angajează inconș� tientul clientului
potenț�ial (î�ț�i aminteș� ti?), vorbind î�n principal despre pro-
dusul pe care trebuie să-l vinzi, nu despre marfă.
De exemplu:
— Bună ziua, domnule Jackson. Eu sunt Johnny

Jones de la compania Walter Mitty. Ați văzut noile
lucruri remarcabile care se fac zilele astea pentru

a controla banii?
— Ce lucruri noi?
— Ei bine, exact pentru asta v-am sunat. V-aș pu-
tea reține un moment?
Produsul? Controlul financiar. Controlul este cheia.

Prezentarea î�i spune domnului Jackson că există lucruri
care se î�ntâmplă î�n lume – „noile lucruri remarcabile” –
despre care el nu ș� tie (nu are controlul), dar acum se poa-
te familiariza cu ele (să câș� tige controlul!), petrecând
doar câteva momente cu Johnny Jones.
Ș� i î�i spune asta instantaneu! Angajamentul emoț�ional
al domnului Jackson s-a făcut deja. Tot ce trebuie acum
este să găsească muniț� ia raț� ională pentru a-l susț� ine.
Aceasta este sarcina lui Johnny Jones. De aceea va fi făcu-
tă programarea.
Simplu ș� i eficace. Stabileș� te î�ntâlniri.
Ca să facă ce?
Ca să transmită Prezentarea Evaluării Antreprenoriale.
PREZENTAREA EVALUĂRII ANTREPRENORIALE

Primul lucru pe care-l faci la o Prezentare a Evaluării Antre
prenoriale este să repeț�i ceea ce ai spus î�n Prezentarea î�n
vederea Î� n tâlnirii, pentru a restabili angajamentul
emoț�ional:
Pentru a completa Evaluarea Antreprenorială ș� i a-ț�i
lua ebook-ul gratuit, vizitează www.michaelegerber.com/
entrepreneur-experience.
— Țineți minte, domnule Jackson, că, atunci când

am vorbit prima oară, am menționat că noi lucruri
remarcabile se întâmplă în lume pentru a controla
banii?
Al doilea lucru pe care î�l faci este să-i spui clientului

potenț�ial cum ai vrea să continui să î�ț�i î�ndeplineș� ti pro-
misiunea faț�ă de el.
— Ei bine, ceea ce aș vrea eu să fac este să vă spun

câte ceva despre aceste lucruri. În același timp, aș
dori să vă arăt o serie de modalități incredibil de
eficace prin care firma mea, compania Walter
Mitty, s-a dezvoltat pentru a vă ajuta să controlați
banii aici, în afacerea dumneavoastră. În regulă?
Al treilea lucru pe care î�l faci este să î�ț�i stabileș� ti cre-

dibilitatea î�n mintea clientului potenț� ial comunicând
două lucruri. Î� n primul rând, expertiza companiei tale:
„Suntem specialiș� ti î�n controlul banilor” (noi, la Michael
E. Gerber Companies, numim asta Declaraț� i e de
Poziț�ionare). Ș� i î�n al doilea rând, disponibilitatea ta per-
sonală de a face orice este necesar pentru a utiliza acea
expertiză î�n numele său:
— Permiteți-mi să vă spun de ce am creat noi com-

pania noastră, domnule Jackson. Am descoperit că
oameni ca dumneavoastră se simt continuu frus-
trați pentru că nu sunt capabili să-și fructifice la
maximum banii. Frustrați că plătesc dobânzi mai
mari decât trebuie. Pentru că lucrează cu experți
financiari care nu par să știe ce fac. Pentru că au
conturi într-o bancă ce nu pare să aibă în vedere

interesul lor cel mai mare. Și așa mai departe.
Vă simțiți vreodată frustrat de lucrurile astea,
domnule Jackson? Bineînțeles că da. Și de aceea,
compania Walter Mitty a creat un Sistem de
Control al Banilor care face posibil ca dumnea-
voastră să primiți tratamentul preferențial maxim
în domeniul financiar, plătind cel mai puțin pentru
el. Acum, știu că toate astea sună prea frumos ca
să fie adevărat. Dar lăsați-mă să vă explic cum ne
propunem noi să abordăm situația în cazul
dumneavoastră...
Aici, Johhny Jones comunică faptul că î�nț�elege ce î�l

frustrează pe domnul Jackson ș� i că el deț�ine cunoș� tinț�ele
necesare pentru a ameliora aceste frustrări – nu perso-
nal, ci sistematic – prin folosirea Sistemului de Control al
Banilor de la compania Walter Mitty.
Al patrulea lucru pe care î�l faci î�n Prezentarea
Evaluării Antreprenoriale este să descrii Sistemul de
Control al Banilor de la compania Walter Mitty ș� i motivul
pentru care funcț�ionează atât de bine. Nu ceea ce face, ci
impactul pe care î�l va avea asupra clientului potenț�ial:
— Sistemul de Control al Banilor de la compania

Walter Mitty este menit să realizeze trei lucruri,
domnule Jackson.
În primul rând, ne permite să știm ce vă deranjea-
ză în mod special pe dumneavoastră în privința
controlului banilor. Deoarece noi știm că exercita-
rea controlului banilor trebuie să fie adaptată
fiecăruia dintre clienții noștri. Pentru a face asta,

am creat ceea ce numim în compania Walter Mitty
un Chestionar de Management al Banilor.
Punându-vă aceste întrebări specifice, suntem pe
drumul cel bun în a vă ajuta să obțineți ceea ce vă
doriți. Înainte de a pleca astăzi, voi revedea
Chestionarul cu dumneavoastră.
Odată completat Chestionarul, îl predăm Grupului
Sistemelor noastre Financiare. Acesta este un grup
de specialiști financiari care revizuiesc Chestio
narul pentru a se asigura că a fost completat cu
precizie.
Dacă a fost, ei introduc informațiile în Sistemul
nostru de Control al Banilor, care a fost conceput
pentru a analiza acele informații și a le compara
cu spectrul larg de date pe care le-am adunat pe
parcursul anilor. După ce analizează informațiile,
Sistemul va crea soluții personal adaptate pentru
dumneavoastră, domnule Jackson. Moduri de a
asigura tipul de tratament preferențial despre
care am vorbit mai devreme, dar la cel mai scăzut
preț posibil. Moduri de a vă controla banii și de a-i
folosi în avantajul dumneavoastră, nu al altcuiva.
Aceste soluții vor fi apoi pregătite sub forma unui
Raport Financiar pe care vi-l voi transmite personal
și pe care îl voi revedea apoi cu dumneavoastră.
Dacă vreuna dintre soluțiile noastre are sens pen-
tru dumneavoastră, noi vom fi mai mult decât feri-
ciți să vă ajutăm să o adoptați. Dacă nu, atunci cel
puțin am început procesul de a ne cunoaște mai
bine, pentru a vă putea fi de ajutor altădată.
În orice caz, Raportul Financiar este al dumnea-

voastră – fără absolut niciun cost. Este modul nos-
tru de a spune că suntem serioși în legătură cu
ceea ce facem și am fi fericiți să lucrăm cu dum-
neavoastră, fie acum, fie în viitor.
Așadar să revedem împreună Chestionarul și, la
final, vă voi oferi un rezumat al câtorva dintre no-
ile lucruri remarcabile care se întâmplă în lume
pentru a controla banii. Apoi, vă vom prelua infor-
mațiile pentru a vă putea pregăti Raportul
Financiar. În regulă?
Al cincilea lucru pe care î�l face Johnny Jones î�n

Prezentarea Evaluării Antreprenoriale este să complete-
ze Chestionarul de Management al Banilor.
Al ș� aselea lucru pe care î�l face Johnny Jones este să
furnizeze potenț�ialului client informaț�iile promise ș� i să-i
arate cât de relevante sunt pentru Raportul Financiar pe
care î�l va pregăti pentru el. (Putea să fi făcut asta la î�nce-
putul î�ntâlnirii lor, î�n timpul procesului de interogare al
Evaluării Antreprenoriale sau acum, la sfârș� it.)
Al ș� aptelea lucru pe care î�l realizează Johnny Jones î�n
Prezentarea Evaluării Antreprenoriale este să stabilească
o î�ntâlnire cu potenț� ialul client pentru a reveni cu
Raportul Financiar, amintindu-i că va avea câteva soluț�ii
valoroase pentru el – fără niciun cost! – ș� i că el, Johnny, î�ș�i
va rezerva timpul necesar pentru a-l ajuta să î�nț�eleagă
acele soluț�ii, fie că decide să le adopte, fie că nu!
La î�ncheierea Prezentării Evaluării Antreprenoriale,
Johnny Jones a făcut o programare ce-l va aduce la a treia
Etapă din Procesul Punctului de Forț� ă din Vânzări,
Prezentarea de Soluț�ii.
PREZENTAREA DE SOLUȚII
Prezentarea de Soluț�ii este cea mai simplă componentă
din Procesul de Forț�ă î�n Vânzări. Deoarece, dacă Johnny
Jones ș� i-a î�ndeplinit sarcina î�n mod eficient până î�n acest
punct, vânzarea e ca ș� i făcută.
Majoritatea reprezentanț�ilor de vânzări cred că vân-
zarea î�nseamnă „a î�ncheia”. Nu este asta. Vânzarea î�n-
seamnă „a deschide”. Asta face Prezentarea Evaluării
Antreprenoriale. Î�i deschide potenț�ialului client perspec-
tiva unei î�nț�elegeri mai profunde a frustrării sale ș� i a
oportunităț� ilor disponibile pentru el, prin parcurgerea
procesului de chestionare.
Acum ai ceva de oferit.
„Noi lucruri remarcabile” care vor face posibil ca el să
primească un „tratament preferenț�ial” î�n „arena financia-
ră” pentru a-i asigura acel tip de „control” asupra banilor
pe care î�l „merită” ș� i la un cost „preferenț�ial” scăzut.
Cu alte cuvinte, cunoscându-te pe tine (sau pe Johnny
Jones), clientul tău potenț�ial va: 1) intra î�n cercul financi-
ar al câș� tigătorilor, alături de oameni care se pricep; 2) va
fi tratat aș� a cum sunt trataț�i oamenii importanț�i; 3) va
folosi banii aș� a cum o fac „profesioniș� tii”; ș� i 4) va dobândi
controlul asupra vieț�ii sale.
Ș� i va obț�ine toate astea fără a plăti un preț� prea mare!
Ar putea cere cineva mai mult?
Prezentarea de Soluț�ii oferă pur ș� i simplu muniț�ia ra-
ț�ională pentru angajamentul emoț�ional (î�ț�i aminteș� ti?).
Î�n acest moment, î�l pune Johnny Jones pe clientul po-
tenț� ial la curent cu tot ce a spus ș� i a făcut î�n timpul
Prezentării Evaluării Antreprenoriale. Clientul uitase
deja toate acele date psihografice convingătoare. Dar ș� i le

va aminti î�n scurt timp – ele sunt o parte din el.
Apoi Johnny Jones revede î�n cel mai mic detaliu, cu
răbdare ș� i seriozitate, până la ultimul cuvânt, virgulă ș� i
cifră Raportul Financiar al potenț�ialului său client!
El pune î�ntrebări pentru a se asigura că potenț�ialul
client simte că acesta este Raportul său Financiar, nu al
companiei Walter Mitty.
Iar când Johnny Jones î�ncheie, după ce a trecut î�n re-
vistă toate componentele Raportului Financiar pregătit
special pentru clientul său potenț�ial, domnul Jackson, el î�i
pune această î�ntrebare: „Dintre opț�iunile pe care vi le-am
sugerat aici, domnule Jackson, care credeț�i dumneavoas-
tră că v-ar servi cel mai bine acum?”. Ș� i apoi aș� teaptă răs-
punsul! Pentru că următoarea persoană care va vorbi
urmează să facă o achiziț�ie. Dacă aceea este Johnny Jones,
nu va face „nicio vânzare”.
Ș� i asta e tot, î�n afară de faptul că î�nregistrează vânzarea!
Bineî�nț�eles, mai sunt ș� i altele de făcut.
Ce se î�ntâmplă când potenț�ialul client spune asta?
Ce se î�ntâmplă când potenț� ialul client mă î�ntreabă
asta? Ș� i aș� a mai departe.
Dar crede-mă, fie că vinzi cearș� afuri ș� i feț�e de pernă,
fie calculatoare, piscine, flori ș� i fertilizatori, canari, căț�ei
sau adăposturi Quonset, Procesul Punctului de Forț�ă î�n
Vânzări va funcț�iona.
Cum de ș� tiu asta?
Pentru că a făcut-o deja!
Dar dacă vrei ca Procesul să funcț�ioneze pentru tine,
trebuie să fii dispus să î�l parcurgi î�n acelaș� i fel de fiecare
dată. Folosind aceleaș� i cuvinte î�n acelaș� i fel de fiecare dată.

Revizuind Raportul Financiar î�n acelaș� i fel de fiecare dată.
Ș� i procedând î�n acelaș� i fel de fiecare dată, nu vei mai
avea o persoană specializată î�n vânzări, ci un sistem de vânzări.
Un Sistem Soft.
O tehnologie complet previzibilă pentru a produce
rezultate cândva imprevizibile.
Ș� i vei fi capabil să discerni exact cât de previzibil este
prin folosirea unui Sistem de Informaț�ii.
Sistemele de Informații
Pentru ca un Sistem de Informaț� ii să interacț� ioneze cu
Sistemul Soft din exemplul nostru, ar trebui să-ț�i ofere
următoarele date:
Informație Reper
Câte apeluri au fost făcute? 1
La câți clienți potențiali s-a ajuns? 2
Câte întâlniri au fost programate? 3
Câte întâlniri au fost confirmate? 4
Câte întâlniri s-au ținut? 5
Câte Prezentări de Evaluare Antreprenorială au fost 6
programate?
Câte Prezentări de Evaluare Antreprenorială au fost 7
confirmate?
Câte Evaluări Antreprenoriale au fost încheiate? 8
Câte Prezentări de Soluții au fost programate? 9
Câte Prezentări de Soluții au fost confirmate? 10
Câte Prezentări de Soluții au fost încheiate? 11
Câte soluții au fost vândute? 12
Care a fost valoarea medie a dolarului? 13
Informaț�ia ar trebui î�nregistrată î�ntr-un formular, fie

manual, fie ca bază de date î�ntr-un calculator.
Sistemul de Informaț� ii va urmări activitatea Siste
mului tău de Vânzări de la Etapă la Etapă.
Î�ț�i va spune un număr surprinzător de lucruri.
Ț� i-ar putea spune rata de conversie î�ntre oricare
două Etape din Procesul de Vânzări.
Ț� i-ar putea spune la ce Etapă are nevoie de ajutor un
anumit reprezentant de vânzări. Care dintre angajaț�ii tăi
sunt „î�n sistem” – adică, folosind literalmente Sistemul de
Vânzări – ș� i care î�n afara lui.
Dacă ai calcula costul realizării unui apel, ai putea
apoi să calculezi costul atingerii următoarei Etape din
proces ș� i de acolo să î�l obț�ii pe următorul ș� i aș� a mai de-
parte, până ce calculezi costul efectiv al realizării unei
vânzări.
Pe scurt, Sistemul de Informaț�ii ț�i-ar putea spune lu-
crurile pe care trebuie să le ș� tii!
Lucruri pe care nu le ș� tii acum.
Lucruri pe care trebuie să le ș� tii pentru a dezvolta,
controla ș� i a-ț�i schimba Sistemul de Vânzări.
Ș� i lucruri pe care trebuie să le ș� tii î�n ceea ce priveș� te
Finanț�ele, Producț�ia ș� i Dezvoltarea Produsului.
Dacă Strategia Sistemelor este lipiciul care ț�ine la un
loc Prototipul tău de Franciză, atunci informaț�iile sunt li-
piciul care ț�ine la un loc Strategia Sistemelor.
Î�ț�i spune când ș� i de ce trebuie să schimbi.
Fără ele, ai putea la fel de bine să î�ț�i pui o bandană la
ochi, să te î�nvârtească cineva de trei ori ș� i să porneș� ti cu o
săgeată î�n mână, aș� teptând un semnal din ceruri ca să o

arunci.
Nu e un joc foarte promiț�ător.
Dar unul, se pare, pe care majoritatea celor care au
mici afaceri sunt hotărâț�i să-l joace.
Sisteme Hard, Sisteme Soft, Sisteme de Informaț�ii.

Lucruri, acț�iuni, idei, informaț�ii.
Lucrurile din care este alcătuită viaț�a noastră ș� i lu-
crurile din care e alcătuită ș� i afacerea ta.
Vezi ce dificil este să separi un lucru de celălalt?
Vezi cât de î�ntrepătrunse sunt?
Î�nț�elegi acum la ce mă refer prin sistemul tău de afaceri?
Ș� i de ce este absolut esenț�ial să î�ncepi să î�ț�i consideri
afacerea un sistem complet integrat?
Deoarece abordarea oricărei părț�i din afacere ca ș� i
cum ar fi separată de restul ar fi de-a dreptul nebunească,
căci toate lucrurile din afacere afectează tot restul afacerii.
Deoarece Scopul tău Principal, Obiectivul tău Strategic,
Strategia ta Organizaț�ională, Strategia de Management,
Strategia privind angajaț� ii, Strategia de Marketing ș� i
Strategia Sistemelor – toate sunt mai degrabă complet in-
terdependente, iar nu independente una de cealaltă.
Deoarece succesul Procesului tău de Dezvoltare a
Afacerii depinde î�n totalitate de aprecierea ta cu privire
la această integrare. Ș� i Prototipul tău este această
integrare.
Dacă î�nț�elegi toate astea, atunci cartea a meritat tim-
pul tău.
Dacă nu, scoate-ț�i bandana de la ochi pentru că nu ț�i

se mai dezvăluie o dată.
Avem afaceri de făcut.
Nu mai este timp să crezi că ț�inteș� ti ș� i pe î�ntuneric.
Eram aproape de final. Sarah o ș� tia ș� i o ș� tiam ș� i eu. Tot ce

mai rămăsese era să aranjăm piesele î�mpreună. Să o ajut
să integreze toate elementele despre care vorbiserăm. Să
o ajut să vadă cum se aplica totul la afacerea ei All About
Pies – lucru esenț�ial, î�n fond.
— Î�nț�eleg la ce te referi prin Sisteme Hard, spuse ea.
Firma de pe magazinul meu, podelele, pereț�ii, vitrinele,
mesele, uniformele angajaț�ilor ș� i aș� a mai departe. Cu alte
cuvinte, toate elementele vizuale ale afacerii ș� i modul î�n
care se î�mbină laolaltă. De fapt, când totul este realizat
corect, î�ntreaga afacere ar trebui să arate ca un sistem
complet integrat, frumos proiectat.
Î� nț�eleg până ș� i la ce te referi prin Sisteme de In
formaț�ii, continuă ea. Abilitatea mea de a extrage din ad-
ministrarea zilnică a magazinelor mele (deja se gândea la
patru magazine î�n loc de unul!) informaț�iile cu privire la
numărul plăcintelor vândute, la felul lor, timpul î�n care au
fost vândute, numărul clienț�ilor care au intrat î�n fiecare
magazin ș� i când, câț�i au luat plăcintele la pachet, câte felii
s-au tăiat pentru a fi mâncate pe loc, câț�i dintre clienț�ii
care au cumpărat plăcintă pentru a o mânca pe loc au luat
ș� i una la pachet ș� i aș� a mai departe. Ș� i-mi pot imagina mult
mai multe, acum că am î�nceput să mă gândesc la asta.
Ceea ce nu î�nț�eleg î�n totalitate este partea cu Sistemele
Soft. Î�mi poț�i spune ceva mai multe despre ele? Nu pot
să-mi imaginez cum folosesc angajaț�ii – cum l-ai numit?

– Sistemul Punctului de Forț�ă î�n Vânzări.
— Eu bănuiesc că o faci fără să-ț�i dai seama, i-am spus.
Î�ț�i aminteș� ti despre ce am vorbit mai devreme când
discutam despre Inovaț�ie? „Bună ziua, aț�i mai fost aici?”
î�n loc de „Bună ziua, cum vă pot ajuta?”.
Ei bine, care este versiunea ta pentru această
propoziț� ie?
Î�ț�i aminteș� ti când am vorbit despre Jocul care merită
jucat ș� i procesul de recrutare pe care î�l folosea Managerul
la hotel?
Dar de scenariul pe care î�l utiliza când spunea poves-
tea despre jocul Ș� efului? Care este versiunea ta pentru
toate astea?
Ș� i-ț�i aminteș� ti când am vorbit despre listele de verifi-
care ale hotelului ș� i apoi am continuat să descriu Sistemul
de Management care le definea? Care este versiunea ta
pentru asta?
De fapt, am continuat eu, orice comunicare scrisă sau
verbală cu oricine vine î�n contact cu afacerea ta este un
Sistem Soft. Ceea ce puț�ini dintre noi î�nț�eleg este puterea
acestor cuvinte când sunt total integrate. Faptul că scena-
riul tău de recrutare, ș� i numele magazinului, ș� i instruirea
pe care o realizezi la ș� coala ta, ș� i cuvintele din broș� ura
pentru clienț�i, ș� i anunț�urile publicitare, tot ce spui trebu-
ie să funcț�ioneze î�mpreună exact cum trebuie să funcț�io-
neze î�mpreună componentele vizuale ale magazinului
tău, pentru a realiza un mesaj puternic ș� i eficient.
Faptul că tu eș� ti All About Pies ș� i că nu mai există ni-
meni, absolut nimeni ca tine.
Nu mai există altcineva care spune aceeaș� i poveste.

Nu mai există altcineva care foloseș� te aceleaș� i cuvin-
te î�n exact acelaș� i mod cum o faci tu.
Ș� i că aceste cuvinte reprezintă Ideea din spatele All
About Pies.
Ideea care vine numai ș� i numai din mintea ta.
Ideea pe care mătuș� a ta a î�nț�eles-o atât de bine ș� i pe
care tu ai î�nț�eles-o atât de bine.
Ideea afacerii tale, care este seva afacerii tale. Care e
inima afacerii tale. Care este spiritul afacerii tale.
Ș� i tu ș� tii acum cât de valoros este acest spirit, Sarah.
Trebuie apreciat. Trebuie î�mpărtăș� it cu ceilalț�i. Trebuie
eliberat î�n lume.
Acestea sunt Sistemele Soft. Î�nț�elegi acum? Vezi cum
se potrivesc toate astea î�mpreună î�ntr-un î�ntreg adorabil,
rezistent, minunat, î�nsă mereu î�n schimbare?
Vezi acum de ce spun că rolul Tehnicianului nu este
nici pe departe suficient? Că sunt mult mai multe de făcut,
dacă vrei ca afacerea ta să î�ș�i atingă vreodată potenț�ialul?
Ș� i că este distractiv!
Sarah era toată numai zâmbet.
19
SCRISOARE PENTRU SARAH
Libertatea nu vine de la sine; ea se dobândeș� te. Ș� i nu se câș� -

tigă dintr-un singur salt; trebuie dobândită î�n fiecare zi.
Rollo May
Manʼs Search for Himself (Omul în căutarea sinelui)
Dragă Sarah,
S-a spus că nu există accidente î�n univers, aș� a că pot
să consider providenț� ial faptul că astăzi, când î�ț�i scriu
această scrisoare, tocmai am terminat de citit, pentru a
treia oară, remarcabila carte a lui Rollo May, Omul în cău-
tarea sinelui. Ce lecț� ie minunată conț� ine această carte
pentru noi toț�i cei aflaț�i acum î�n afaceri, pentru noi care
am putea crede că subiectele fierbinț�i de azi despre valori
centrale, sens, scop ș� i conferirea puterii sunt chestiuni
avansate, când de fapt Rollo May a vorbit î�ntr-un mod mai
elocvent despre exact aceleaș� i subiecte î�n 1953!
Ș� i dacă tot veni vorba, cine dintre noi cei care ne ocu-
păm astăzi de afaceri î�ș�i aminteș� te de Age of Anxiety
(Epoca anxietăț�ii) a lui May, sau de Camus, de Dostoievski,
sau Kierkegaard, sau Kafka, sau Orwell, sau de The Hollow
Men (Oamenii găunoși) a lui T.S. Eliot, sau The Lonely

Crowd (Mulț� imea singuratică) a lui David Riesman?
Pentru ei, î�nsă, problema nu era una de succes î�n afaceri,
ci una de viaț�ă ș� i de moarte!
Dacă aveam o asemenea sete de valori î�n 1953, când
a fost publicată prima oară cartea lui May, ș� i avem o ase-
menea sete de valori ș� i astăzi, ce ni s-a î�ntâmplat î�ntre
timp? Războiul Rece? O călătorie pe Lună? Coreea?
Războiul din Vietnam? Cambodgia? Revoluț� ia sexuală?
Revoluț�ia feministă? Explozia drepturilor civile? Revoluț�ia
psihologică? Manifestul New Age ș� i mileniul următor? Aș�
spune că o mulț�ime de lucruri! Ș� i totuș� i, după toate astea
ș� i după cincizeci de ani, î�ncă suntem î�n căutarea sensului,
a unui lucru î�n care să credem ș� i î�ncă vorbim despre el de
parcă ar fi nou-nouț�!
Ce lecț�ii nu am reuș� it să î�nvăț�ăm, Sarah, acum, la fina-
lul secolului XX? Poate că nu ne pasă suficient. Sensul, mi
se pare mie, vine din faptul că î�ț�i păsă, nu invers. Apreciem
lucrul de care ne pasă. Ș� i astfel, când privesc î�n jur, văd că
ne-am î�ndepărtat fundamental de ideea de a ne mai păsa
suficient pentru a fi capabili să găsim adevăratul sens î�n
lucrurile pe care le facem.
Ceea ce nu î�nseamnă că nu ne pasă de ceva; evident
că ne pasă. Ne pasă să facem bani. Ne pasă să fim î�n sigu-
ranț�ă. Ne pasă să fim protejaț�i. Ne pasă de Superbowl.
Dar eu cred că lucrurile de care am ajuns să ne pese
sunt insignifiante, dacă ar fi să le aș� ezăm pe scara valori-
lor pe care ar folosi-o Dostoievski, sau Camus, sau Tolstoi,
sau Kierkegaard, sau Kafka, sau Vechiul Testament, sau
Noul Testament, sau pe care ar folosi-o Rollo May.
Problema este, Sarah, că pur ș� i simplu nu suntem oameni
Scrisoare pentru Sarah 299
prea serioș� i î�n ziua de azi. Vorbim despre valori, atunci

când vorbim despre ele, de parcă ar fi o marfă, un pulover
sau o pereche de pantofi cu toc Gucci, ce pot fi achiziț�io-
nate scriind un cec. Î�n mare parte, ca ș� i cum ar fi vorba de
niș� te seminarii de instruire î�n leadership, delegarea pute-
rii, management, relaț�ii ș� i calitate, care abundă î�n ziua de
azi. De parcă, dacă vom beneficia de puț�ină instruire, ne
vom pomeni deodată mai plini de lucruri î�nsemnate. Nu
cred, Sarah.
Eu cred că noi, jucând ultima etapă la finalul secolului
XX , vom avea nevoie de mult mai mult decât orice ne-ar
*
putea rezerva „instructorii” noș� tri. Cred că avem nevoie

de un ș� oc, un ș� oc autoadministrat, atât de zdruncinător,
atât de scandalos, atât de nepăsător faț�ă de micile noastre
dorinț�e, care fie să ne arunce de pe planeta asta, pe care
am modelat-o fiecare pentru noi î�nș� ine – cu micile noas-
tre spaț�ii personale – atunci când ne aș� teptăm mai puț�in,
fie să ne ardă ș� i să ne transforme instantaneu î�n scrum, ca
să nu ni se mai pomenească numele î�n veci.
Ș� i î�n asta constă problema, Sarah, ș� i, bineî�nț� eles,
oportunitatea. Cum ajunge cineva î�ntr-un moment din
viaț�ă când nu este numai pregătit, ci ș� i nerăbdător ș� i dis-
ponibil – oricât de terifiantă ar putea fi perspectiva – să
realizeze pe cont propriu un asemenea act de credinț� ă
fără nicio garanț�ie că va servi la ceva?
Dragă Sarah, aici este punctul î�n care cred că ne-am
despărț�it nu cu mult timp î�n urmă, la o răscruce de dru-
muri, unde eu stăteam ș� i te urmăream î�ndepărtându-te
pe calea ta nou descoperită, gândindu-mă î�n sinea mea că
ș� tiu unde mergi ș� i că ș� tiu ce o să descoperi acolo, dar
* Cartea a apărut pentru prima oară în anul 1986. (n.ed.)

dându-mi seama totodată că nu ș� tiu nimic despre asta. Că

acea cale pe care ai ales-o ducea atât î�n viitor, cât ș� i î�n
trecut, î�napoi la copilăria ta ș� i la „spiritul” pe care credeai
că l-ai pierdut.
Dar ceea ce ș� tiu că e adevărat, din propria mea expe-
rienț�ă de viaț�ă, e că nu î�ț�i vei descoperi cu adevărat „spi-
ritul” î�n trecut, ci vei descoperi că te aș� teaptă î�n viitor, pe
calea pe care ai ales-o. Spiritul tău nu este î�n urma ta – ci
cu mult î�nainte; el ș� i-a făcut deja alegerea! Tot ce trebuia
să se î�ntâmple era ca ș� i tu să o faci pe a ta ș� i să fiț�i din nou
î�mpreună! Destul de metafizic pentru un tip realist ca
mine, probabil, dar, deș� i nu o pot dovedi, ș� tiu fără umbră
de î�ndoială că este adevărat.
Ș� tiu asta. deoarece exact acelaș� i lucru mi s-a î�ntâm-
plat ș� i mie, iar ș� i iar, când am fost deschis să pricep asta.
Ș� tiu că spiritul meu mă aș� teaptă undeva, î�n faț�a mea, pe
una dintre miile de cărări ș� i că depinde de mine să o aleg
pe cea pe care mă aș� teaptă ș� i să păș� esc pe ea cu veselie,
fără ezitare, pentru a-mi urma sinele, care e cel mai bun
eu din câte aș� putea fi vreodată. Căci să fii spiritual î�n-
seamnă să fii plin de spirit. Î� nseamnă să nu-ț� i pierzi
sufletul.
Pentru că acolo, Sarah, î�n spiritul nostru, se află sen-
sul. Acolo, î�n ceea ce mătuș� a ta numea grijă. Spiritul tău
este cel căruia î�i pasă, Sarah. Î�n vreme ce părinț�ii ș� i profe-
sorii tăi credeau că este turbulent ș� i î�ncercau să ț�i-l î�nde-
părteze, mătuș� a ta ș� tia, Sarah, ceea ce tocmai ai aflat tu.
Că spiritul tău te aș� tepta! Nu plecase nicăieri; tu plecase-
ș� i. Iar calea pe care eș� ti acum este aceeaș� i cale pe care te
aflai cu mătuș� a ta, acolo, î�n bucătărie ș� i î�n micul tău pat
de copil, î�n dimineaț�a aceea de vară, când inspirai aerul
Scrisoare pentru Sarah 301
delicat, bogat ș� i văratic, ș� i acolo, printre cei patru stejari,

când mângâiai botul calului negru.
Calea ta a existat mereu, Sarah. Doar că tu te-ai pier-
dut. Nu ai avut î�ncredere. Din nevoia ta de a fi sigură, ca
orice fetiț�ă de altfel, că părinț�ii î�ț�i vor fi alături ș� i că profe-
sorii te vor iubi, ai rupt legătura cu tine î�nsăț�i. Dar, din
fericire, nu pentru totdeauna.
Deoarece calea pe care te afli acum, această cale an-
treprenorială, ș� erpuieș� te î�n jurul unor locuri, care uneori
te vor uimi, iar alteori chiar te vor ș� oca. Poț�i să fii sigură
că va fi oricum, numai sigură nu, î�nsă tocmai de aceea e
atât de palpitantă! Este calea surprizei. Este calea angaja-
mentului permanent. Ș� i pentru că î�nseamnă toate astea la
un loc, este cu adevărat calea vieț�ii, sau, aș� a cum ar fi nu-
mit-o Rollo May, „calea libertăț�ii”. El a spus: „Astfel, liberta-
tea nu î�nseamnă doar a spune «Da» sau «Nu» unei anumite
decizii; î�nseamnă puterea de a ne modela ș� i a ne crea pe
noi î�nș� ine. Libertatea este capacitatea de a folosi expresia
lui Nietzsche, «a deveni ceea ce suntem cu adevărat»”*.
Ș� i astfel, Sarah, deș� i am vorbit foarte mult despre afa-
cerea ta ș� i despre relaț�ia ei cu tine, deș� i am vorbit despre
planificare, ș� i sisteme, ș� i control, ș� i management, despre
dezvoltarea oamenilor, dezvoltarea organizaț� ională ș� i
dezvoltarea de marketing, ș� i toate acele numeroase seg-
mente ale afacerii tale î�n privinț�a cărora nu trebuie să de-
vii doar conș� tientă, ci ș� i vigilentă, aș� da dovadă de
neglijenț�ă dacă ț�i-aș� lăsa impresia că vreunul dintre aces-
te lucruri ar conta vreun pic, dacă nu ț�i-ai aminti de aces-
ta: Ține cortina ridicată.
* Rollo May, Man’s Search for Himself, W.W. Norton & Company, Inc., 1953, p.
165. (n.aut.)
Cortina este Zona ta de Confort. Iar Zona de Confort a

fost masca falsă pe care ț�i-o puneai când erai fetiț�ă, pen-
tru că doar aș� a te simț�eai î�n siguranț�ă, când spiritul tău
lipsea. Zona de Confort a fost cortina pe care ai plasat-o î�n
faț�a ta ș� i din spatele căreia vedeai lumea. Zona de Confort
a fost mica ș� i confortabila planetă pe care ai trăit ș� i căreia
î�i cunoș� teai toate cotloanele î�n care te puteai ascunde,
tocmai fiindcă era atât de mică. Zona de Confort a pus stă-
pânire pe tine î�nainte, Sarah, ș� i poate pune stăpânire pe
tine din nou, când eș� ti cel mai puț� in pregătită pentru
asta, căci ș� tie ce î�nseamnă pentru tine. Ș� tie cât de mult
vrei să trăieș� ti confortabil. Ș� tie ce preț� eș� ti dispusă să
plăteș� ti pentru confortul de a avea controlul. Preț�ul su-
prem, viaț�a ta.
Aș� adar, Sarah, dacă această nouă cale, aceea de a trăi
cu spiritul tău, î�nseamnă ceva pentru tine, dacă î�ț�i pasă
î� n tr-adevăr de el, atunci păzeș� te-l cu preț� u l vieț� i i.
Deoarece Confortul pune stăpânire pe noi toț�i când sun-
tem cel mai puț�in pregătiț�i pentru el. Confortul face din
noi niș� te laș� i.
Ș� i cu asta, î�ț�i zic la revedere pentru moment. Te rog,
anunț�ă-mă ce mai faci, cum î�ț�i merge afacerea. Ș� i nu uita,
inima mea va fi cu tine oriunde te-ai afla.
Michael E. Gerber
Epilog
SĂ REÎNVIEM LA NIVEL MONDIAL
VISUL DE A INIȚIA MICI AFACERI
Ar trebui să ș� tii că un om al cunoaș� terii trăieș� te acț�ionând,

nu gândindu-se să acț�ioneze ș� i nici gândindu-se ce va crede
când va termina ce are de făcut. Un om al cunoaș� terii alege
o cale cu inima ș� i o urmează.
Carlos Castaneda,
Cealaltă realitate*
Această carte nu este numai o reț�etă de succes; este o che-

mare la luptă.
Dar această chemare la luptă nu este o chemare î�n
vederea unei bătălii. Este o chemare pentru a î�nvăț�a.
Cum să simț�i, să gândeș� ti ș� i să acț�ionezi diferit, mai
productiv ș� i mai uman decât o permit priceperile ș� i î�nț�e-
legerea noastră actuale. Lumea de azi este un loc dificil.
Omenirea a trecut prin mai multe schimbări î�n ultimii pa-
truzeci de ani decât a făcut-o î�n cei 2.000 de ani care i-au
precedat.
Graniț�ele care ne serveau cândva – geografice, politi-
ce, sociale, emoț�ionale – nu mai există. Regulile se schim-
bă constant. Dar oamenii nu pot trăi fără graniț�e, fără
* Carte apărută la Editura Polirom, în anul 2014. (n.tr.)

structură, fără reguli. Aș� a că au apărut unele noi ș� i s-au

răspândit, pentru a umple golul lăsat de cele care nu mai
par să servească condiț�iei noastre „New Age”.
Din păcate, î�ntr-o lume a schimbării accelerate, există
prea puț�in timp pentru ca regulile să prindă rădăcini. Nici
nu apar bine noile reguli, că ș� i sunt î�nghiț�ite de vortexul
insaț�iabil al schimbării, urmat rapid de ș� i mai multe re-
guli, apoi de altele ș� i iar altele.
Rezultatul acestor schimbări î�nseamnă haos ș� i dezor-
dine, fiecare schimbare aducând cu sine o lume ș� i mai
turbulentă decât cea dinainte ș� i din ce î�n ce mai puț�ine
tradiț�ii de care să ne agăț�ăm. O lume aflată î�n dificultate,
î�n care domneș� te confuzia.
Dar problemele nu au î�nceput acolo, î�n „afară”. Dacă
ar fi aș� a, ar fi nenorocire. Fiindcă cine dintre noi ș� tie sufi-
cient pentru a controla sau a avea măcar un impact asu-
pra a ceea ce se î�ntâmplă acolo, î�n „afară”? Dacă este atât
de dificil să facem ceva î�n legătură cu afacerile noastre,
cum oare am putea face ceva î�n privinț�a lumii?
Nu putem. Pur ș� i simplu. Ș� i orice chemare la luptă
care sugerează că putem este doar o măsură provizorie, o
chemare la deziluzie ș� i, î�n cele din urmă, la dezastru.
Pentru că măsurile noastre provizorii nu sunt soluț� ii.
Slabele noastre î�ncercări de a î�ndrepta lumea nu pot
schimba situaț�ia î�n ansamblu. Dacă au totuș� i un efect, e
vorba doar de schimbarea circumstanț�elor î�n care ne pu-
tem afla la un moment dat.
Nu, nu putem schimba lumea aflată „î�n afară”. Ș� i, din
fericire, nici nu suntem obligaț�i; putem î�ncepe de mult
mai aproape. Putem î�ncepe „din interior”. De fapt, dacă
vrem să reuș� im, trebuie să o facem. Pentru că haosul nu
Să reînviem la nivel mondial visul de a iniția mici afaceri 305
este „î�n afară”, î�n toț�i ceilalț�i. Nu este „î�n afară”, î�n lume.
Haosul este „î�năuntru”, î�n mine ș� i î�n tine.
Nu lumea este problema; tu ș� i cu mine suntem.
Nu lumea este î�n haos; noi suntem.
Aparentul haos al lumii este doar o reflectare a pro-
priei noastre neliniș� ti interioare.
Dacă lumea reflectă o lipsă a bunului-simț� , e din cau-
ză că fiecare dintre noi reflectă acelaș� i lucru. Dacă lumea
acț�ionează de parcă n-ar ș� ti ce face, e din cauză că fiecare
dintre noi acț�ionează la fel. Dacă lumea este violentă, ș� i
lacomă, ș� i nemiloasă, ș� i inumană, iar adesea de-a dreptul
prostească, e din cauză că tu ș� i cu mine suntem astfel.
Aș� adar, dacă vrem să se schimbe lumea, trebuie să ne
schimbăm mai î�ntâi viaț�a!
Din păcate, nu am fost î�nvăț� aț� i să gândim astfel.
Suntem o societate care arată cu degetul mereu spre „afa-
ră”, o societate obiș� nuită să gândească î�n termeni de ei
î�mpotriva noastră. Vrem să î�ndreptăm lumea astfel î�ncât
să putem rămâne la fel. Iar pentru o societate care arată
mereu spre „afară”, aplecarea spre „î�năuntru” este o
problemă.
Dar a venit vremea să î�nvăț�ăm s-o facem. A venit vre-
mea să ne schimbăm.
Dacă nu o facem, va persista haosul.
Ș� i nu ne mai putem permite mult timp acest tip de
haos.
Pur ș� i simplu, nu mai avem timp.
Cum să stabilim o punte

La asta se referă această carte cu adevărat. La stabilirea
unei punț�i.
Î�ntre „exterior” ș� i „interior”.
Î�ntre lumea „de afară” ș� i lumea „dinlăuntru”.
Iar mica ta afacere poate deveni această punte. Puntea
dintre tine ș� i lume. Puntea care uneș� te lumea „de afară”
cu lumea „dinlăuntru”, astfel î�ncât să le facă pe ambele
mai umane. Astfel î�ncât să le facă pe ambele mai produc-
tive. Astfel î�ncât ambele lumi să funcț�ioneze.
Căci, la fel ca hotelul Ș� efului, mica ta afacere poate
deveni un dojo, sala ta de antrenamente. Î�n cartea sa Zen
în artele marțiale*, Joe Hyams ne spune ce este un dojo:
Un dojo este un cosmos în miniatură, unde ne în-

tâlnim cu noi înșine – cu frica, neliniștile, obiceiu-
rile și reacțiile diferite pe care le avem. Este o
arenă conflictuală restrânsă, unde ne confruntăm
cu un adversar care de fapt nu este adversarul
adevărat, ci mai degrabă un partener ce ne ajută
să ne cunoaștem mai bine. Este un loc unde putem
învăța foarte multe lucruri într-un timp foarte
scurt despre cine suntem de fapt în realitate și cum
reacționăm în fața situațiilor de viață. Conflictele
care au loc în dojo ne ajută să facem față conflicte-
lor din afara sălii de antrenament. Concentrarea
totală și disciplina necesare pentru a studia artele
marțiale se transferă în viața de zi cu zi. Activitatea
în dojo este plină de surprize, orice moment este
* Carte apărută la Editura Polirom, în anul 2014. (n.tr.)

inedit, deci este, de asemenea, o sursă de învățare

sau – folosind terminologia Zen – o sursă de
autoiluminare.
Ș� i exact asta e o mică afacere!

O mică afacere este un loc ce reacț�ionează instanta-
neu la orice acț�iune pe care o realizăm. Un loc unde pu-
tem exersa adoptarea ideilor î�ntr-un mod care ne schimbă
viaț�a. Un loc unde putem î�ncepe să testăm toate părerile
pe care le avem despre noi î�nș� ine. Este un loc unde î�ntre-
bările sunt cel puț�in la fel de importante precum răspun-
surile, dacă nu chiar mai importante. Este un loc unde
generalizările trebuie să facă loc lucrurilor specifice. Este
un loc care ne solicită atenț�ia. Un loc unde regulile trebuie
respectate ș� i ordinea păstrată. Un loc pragmatic, nu idea-
list. Dar un loc î�n care idealismul trebuie să fie prezent
pentru a servi pragmatismului. Este un loc unde lumea e
redusă la o dimensiune ce poate fi gestionată. Suficient de
mic pentru a fi receptiv, dar suficient de mare pentru a tes-
ta tot ce avem de testat. O adevărată sală de antrenament.
O lume proprie.
O lume proprie
Iar aceasta, la urma urmei, este „Visul Micii Afaceri

Americane”, visul care a servit drept catalizator pentru
atât de multe eforturi antreprenoriale ș� i mai puț� i n
antreprenoriale.
Pentru a ne crea o lume proprie.
Ce este această Revoluț� ie Antreprenorială despre

care vorbesc oamenii astăzi, î�n care milioane dintre noi
intrăm î�n afaceri pe cont propriu?
Nu este nimic mai mult decât o fugă de lumea haosu-
lui din „afară”, î�ntr-o lume a noastră.
Este o dorinț�ă de structură, de formă, de control. Ș� i de
altceva. Ceva mai personal. Ceva mai puț�in distinct, totuș� i
î�ntr-o legătură mult mai intimă cu ceea ce suntem noi ca
ființ�e umane. Este o dorinț�ă de a avea o relaț�ie cu noi î�nș� i-
ne ș� i cu lumea î�ntr-un mod imposibil de î�ncercat la un loc
de muncă.
Din nefericire, după cum am văzut deja, „visul” este
rareori î�mplinit; majoritatea micilor afaceri eș� uează. Iar
motivul este evident. Aducem haosul cu noi.
Nu ne schimbăm. Î�ncercăm să schimbăm doar ce este
î�n „afară”. Î�ncercăm să schimbăm lumea pornind o mică
afacere – dar noi rămânem aceiaș� i!
Ș� i astfel, mica afacere pornită pentru a ne oferi o lume
nouă devine cea mai rea slujbă din lume!
Lecț�ia care trebuie î�nvăț�ată din toate astea este sim-
plă: nu ne putem schimba viața pornind de „afară”. Tot ce
putem realiza astfel este ș� i mai mult haos!
Ne putem schimba viaț�a ș� i putem crea o lume proprie
doar î�nț�elegând mai î�ntâi cum este construită o asemenea
lume, cum funcț�ionează ș� i care sunt regulile jocului. Iar
asta presupune că trebuie să studiem lumea ș� i felul î�n
care ne integrăm î�n ea. Pentru a face acest lucru, avem
nevoie de o lume suficient de mică î�n dimensiuni ș� i com-
plexitate, ca să o studiem.
O mică afacere este exact o astfel de lume.
Iar un Program de Dezvoltare a Afacerii poate fi un

mijloc de a o studia î�n cel mai eficient mod.
Iar Prototipul de Franciză î�i poate oferi studiului nos-
tru disciplina de care are nevoie pentru a reuș� i.
Inovaț�ia, Cuantificarea ș� i Orchestrarea devin practica
ce ne conduce pe noi ș� i pe adversarul nostru – oricine ar
fi el – către descoperirea limitelor noastre, a slăbiciunilor
ș� i a punctelor noastre forte. Către descoperirea a ceea ce
funcț�ionează cu adevărat î�n lume, nu către ceea ce ș� i-ar
dori imaginaț�ia noastră să funcț�ioneze. Căci î�ntr-un con-
curs de arte marț� iale nu există loc pentru imaginaț� ie.
Acolo se poate muri!
Inovaț�ia, Cuantificarea ș� i Orchestrarea furnizează sis-
temul de credinț�e al afacerii noastre, temelia filosofică a
interacț�iunii noastre cu lumea. Ele devin sursa noastră de
î�nvăț�are, de creaț�ie, de a ne extinde dincolo de limitele
noastre autoimpuse.
Prin Inovaț� ie, Cuantificare ș� i Orchestrare, afacerea
noastră poate deveni ceva mai mult decât banalul loc î�n
care ne ducem la muncă. Poate deveni un loc care să
satisfacă mai multe dintre laturile noastre, nu numai pe
aceea de Tehnician. Există un loc î�n Dezvoltarea Afacerii
pentru noi î�nș� ine ca î�ntreg. Pentru inovator, pentru cel
care î� n treț� i ne, pentru cel care acț� i onează. Pentru
Antreprenorul, pentru Manager ul ș� i pentru Tehnicianul
din fiecare dintre noi.
Mica ta afacere ș� i mica mea afacere ne pot oferi mai
multă viaț�ă.
O idee de acțiune
Dar funcț�ionează?
Va funcț�iona Prototipul de Franciză pentru tine?
Există un vechi proverb chinezesc care spune aș� a:
Când auzi un lucru, îl uiți.

Când vezi un lucru, îți amintești de el.
Dar abia când faci un lucru, îl înțelegi.
Pe scurt, răspunsul meu este un răsunător „Da!”. Chiar

funcț�ionează. De fiecare dată când este aplicat. Ș� i va func-
ț�iona ș� i pentru tine. Funcț�ionează fiindcă necesită impli-
carea totală a persoanelor care lucrează î�n afacere. Nu se
poate lucra fără tragere de inimă. Nu se poate lucra frene-
tic. Se poate lucra doar î�n mod inteligent, rezonabil, in-
tenț�ionat, sistematic ș� i cu multă compasiune.
Î�nsuș� i Procesul de Dezvoltare a Afacerii creează in-
stantaneu schimbarea î�n oamenii care se implică î�n el.
Ș� i aceasta este cheia succesului.
Cei care se implică î�n proces trebuie să-ș� i amintească
de scopul lor pentru a-l continua. Iar î�n acest proces al
aducerii aminte, scopul lor se leagă de ceva real î�n lume
– afacerea lor. Un loc unde aspiraț�iile pot fi testate î�n mod
concret, practic. Afacerea devine un simbol al vieț� ii pe
care î�ș�i doresc să o trăiască, o manifestare vizibilă a ceea
ce sunt ș� i a lucrului î�n care cred. O dovadă vie, activă, î�n
evoluț�ie, a voinț�ei omului.
Dar î�ț�i cer să nu te mai gândeș� ti la asta.
E timpul să acț�ionezi.
Căci, dacă n-o vei face, nici nu vei î�nț�elege.

Iar când o vei face, nu vei mai avea nimic la care să te
gândeș� ti – vei fi deja pe drumul tău.
Până atunci, nu este decât o altă idee bună, un alt
gând creativ.
E timpul să-l transformi î�ntr-o inovaț�ie.
E timpul să reînviem la nivel mondial visul de a iniția
mici afaceri.
A dispărut de prea mult timp.
Postfață
CUM SĂ FACI PRIMUL PAS
Aș� adar, ce ai de gând să faci?

Acum că focul arde. Acum că vrei să î�ncepi. Acum că
vrei să-ț�i transformi afacerea î�ntr-o mică „maș� ină de făcut
bani”, î�ntr-o operaț�iune la cheie.
Ei bine, la fel ca Sarah ș� i mii de alț�i proprietari de mici
afaceri ca ea, ș� i tu trebuie să faci primul pas.
Trebuie să faci un pas î�napoi ș� i să-ț�i priveș� ti afacerea
cu noii tăi Ochi de Antreprenor.
Trebuie să-ț�i analizezi afacerea aș� a cum este astăzi,
să hotărăș� ti cum trebuie să arate î�n final, iar apoi să stabi-
leș� ti distanț�a dintre locul î�n care eș� ti acum ș� i cel î�n care
trebuie să fii pentru a-ț�i transpune visul î�n realitate.
Această distanț�ă î�ț�i va spune exact ce trebuie făcut ca
să dai viaț�ă afacerii visurilor tale.
Iar ceea ce vei descoperi când î�ț�i vei privi afacerea
prin Ochi de Antreprenor este că distanț�a e mereu creată
de absenț�a sistemelor, de absenț�a modului brevetat de a
face afaceri ce diferenț�iază cu succes afacerea ta de a tu-
turor celorlalț�i.
De la prima apariț�ie a Mitul antreprenorial, î�n 1986,
companiile mele au ajutat zeci de mii de proprietari de
mici afaceri ș� i antreprenori să facă acel prim pas î�napoi
pentru a descoperi distanț�a existentă î�n fiecare caz.
Ne-ar plăcea să facem acelaș� i lucru ș� i pentru tine.

Î�ncepem cu invitaț�ia de a participa la Experienț�a noastră
gratuită de Antreprenor. Vei î�nvăț� a cum să traversezi
puntea din locul î�n care te afli spre locul unde vrei să fii, î�n
afacerea ta, î�n viaț� a ș� i î�n viitorul tău. Experienț� a de
Antreprenor te va duce î�ntr-un loc unde nu ai mai fost
vreodată ș� i î�n care te vei simț�i ca acasă.
Pentru a face primul pas, completează formularul de
pe spatele cărț�ii sau on-line la www.michaelegerber.com/
entrepreneur-assessment ș� i urmează instrucț� i unile
oferite.
Ș� i aminteș� te-ț�i...
Când auzi un lucru, îl uiți.

Când vezi un lucru, îți amintești de el.
Dar abia când faci un lucru, îl înțelegi.
Să î�ncepem.
Michael E. Gerber
Cofondator/Președinte al Consiliului de Administrație
Carlsbad, CA
DESPRE AUTOR
Michael E. Gerber este fondator ș� i visător-ș� ef la Michael

E. Gerber Companies, care a fost lansată î�n 1977, odată cu
crearea Michael Thomas Corporation, pentru a furniza
proprietarilor de mici afaceri ș� i antreprenorilor ajutorul
de care au nevoie î�n construirea unei afaceri care să func-
ț�ioneze. De atunci, Michael E. Gerber ș� i companiile lui au
oferit unui număr mai mare de 70.000 de clienț�i – care
deț�ineau mici afaceri sau erau pe cale să le î�nființ�eze –,
precum ș� i antreprenorilor, mijloacele de a-ș� i transforma
radical companiile ș� i viaț�a. Michael E. Gerber Companies
devine repede cea mai mare ș� i mai eficientă resursă de
dezvoltare antreprenorială de genul său din lume.
Considerată de mulț�i a fi „cea mai importantă voce a
micilor afaceri ș� i î�ntreprinderi din America”, Michael E.
Gerber le-a vorbit câtorva mii de proprietari de mici
afaceri, antreprenori, manageri ș� i directori executivi
corporatiș� ti din toată lumea despre profunzimea adevă-
ratului rol pe care î�l poate juca perspectiva antrepreno-
rială î� n reinventarea economiei ș� i a culturii lumii.
Mesajul său este unic, convingător ș� i pragmatic. Dar mai
ales, după cum pot atesta milioanele sale de cititori ș� i

adepț�i, funcț�ionează.
Eș� ti interesat ca Michael E. Gerber să se adreseze or-
ganizaț�iei tale sau doreș� ti să primeș� ti mai multe informa-
ț� ii despre programele, cărț� ile ș� i casetele inovative ale
domnului Gerber? Oportunităț�i pentru a-l contacta per-
sonal pe Michael sau Echipa sa de Vis:
Vizitează-ne website-ul: www.michaelegerber.com.
E-mail: Gerber@michaelegerber.com.
Apel: Gratuit – 855 UDream1 (855-837-3261)

Tel: 760-752-1812
Fax: 760-752-9926
Scrie la:
Michael E. Gerber
Cofondator/Președinte al Consiliului de Administrație
P.O. Box 131195
Carlsbad, CA 92013
Despre autor 317
Biblioteca de antreprenor a lui Michael E. Gerber

continuă să crească...
Mulțumesc că ai mai citit o carte E-Myth Vertical.
Cunoș� ti pe cineva care să fie expert î�n domeniul său?

Cine a aplicat Mitul Antreprenorial î�n î�mbunătăț�irea
practicii sale aș� a cum au făcut-o coautorii noș� tri?
Cine poate oferi o valoare imensă celorlalț�i din dome-
niul său de activitate, î�mpărtăș� ind ceea ce a î�nvăț�at?
Te rog să arăț�i această carte persoanei respective ș� i
spune-ne ș� i nouă cine este.
Noi, cei de la Michael E. Gerber Companies, suntem

hotărâț�i să transformăm situaț�ia micilor afaceri ș� i î�ntre-
prinderi din toată lumea. Î�ț�i poț�i aduce contribuț�ia.
Pentru a afla mai multe, trimite-ne un e-mail la Michael

E. Gerber Partners, la Gerber@michaelegerber.com.
Pentru a afla cum poț�i să aplici Mitul Antreprenorial î�n

munca TA, contactează-ne la Gerber@michaelegerber.com.
Mulțumesc că-ți trăiești Visul și că schimbi lumea.

Alătură-te evoluțieiSM
Pentru experiența ta de antreprenor

www.michaelegerber.com/entrepreneur-assessment
www.michaelegerber.com/entrepreneur-questionnaire
www.michaelegerber.com/entrepreneur-experience
Participă la trainingurile Camera Visării

www.michaelegerber.com/dreaming-room
Trezește antreprenorul din tine

www.michaelegerber.com/facilitator-training
Parteneri Michael E. Gerber

www.michaelegerber.com/are-you-the-one
Ascultă emisiunea lui Michael E. Gerber la radio

www.blogtalkradio.com/michaelegerber
Urmărește ultimele videoclipuri
www.youtube.com/michaelegerber
Conectează-te cu noi pe LinkedIn

www.linkedin.com/in/michaelegerber
Conectează-te cu noi pe Facebook

www.facebook.com/MichaelEGerberCo
Urmărește-ne pe Twitter
http://twitter.com/michaelegerber
Editura ACT și Politon
Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România,
C.P. 050202.
tel: 0723.150.590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro | www.blog.actsipoliton.ro

Mitul-Antreprenorial Ebook

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mitul-Antreprenorial Ebook

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MITUL ANTREPRENORIAL

Publicat prin acordul cu HarperCollins Publishers.

© 2018 Editura ACT și Politon pentru prezenta ediție românească

Editura ACT și Politon

Traducător: Cristina Stan

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a aces-

Traducere din limba engleză:

Îmi doresc să fie aici.

E-Myth Mastery (Măiestria î�n mitul antreprenorial)

The E-Myth Real Estate Investor (Mitul antreprenorial

Capitolul 1. Mitul antreprenorial 27

Capitolul 7. Revoluția la cheie 105

Capitolul 10. Procesul de dezvoltare a afacerii 147

Epilog: Să reînviem la nivel mondial visul micilor afaceri 303

Pentru mine, antreprenoriatul î�nseamnă arta de a

î�nț�elege ș� i mai ales de a aduce soluț�ii ce par fireș� ti acum,

Dacă citeș� ti această carte, e posibil să fii antreprenor

Le mulț�umesc extraordinarilor mei copii, Axel, Kim,

Au trecut treizeci de ani de când Mitul antreprenorial* a

* E-Myth, în original. (n.ed.)

odată cu ea, am pierdut controlul companiei mele E-Myth,

Pe scurt, au fost niș� te ani antrenanț� i, provocatori,

anumite aspecte ale punctului de vedere al Mitului antre-

Problema î�n cazul majorităț�ii afacerilor care dau greș�

Cred că î�n fiecare afacere s-ar putea să existe cineva care

De fapt, problema nu este că proprietarii de mici afa-

* Departamentul de Comerț. (n.aut.)

Ignoră-le ș� i probabil că te vei alătura sutelor de mii

IDEEA nr. 1 Există un mit î�n această ț�ară – eu î�l nu-

IDEEA nr. 2 Astăzi are loc o revoluț�ie la nivelul mici-

IDEEA nr. 3 Î�n mijlocul Revoluț�iei la Cheie se află un

* Turn-Key Revolution, în original (n.ed.)

unei mici afaceri, Procesul de Dezvoltare a Afacerii are

IDEEA nr. 4 Procesul de Dezvoltare a Afacerii poate fi

De la î�nființ�area Michael Thomas Corporation î�n 1977

noi î�n cadrul companiilor mele. Ș� i, chiar dacă procesul nu

Prima schimbare care trebuie să aibă loc are de-a face

Se ameț�esc singuri cu munca, ca să nu mai vadă cum sunt î�n

Mitul antreprenorial este mitul antreprenorului. Este

ultimelor două decenii, puț�ini erau antreprenori adevă-

Atunci cine porneș� te î�ntr-adevăr mici afaceri î�n America?

să fi fost impresia că ș� eful nu ț� i-a apreciat cu adevărat

parcursul unei afaceri – de la Marea deschidere la

Vezi tânăra care coace plăcinte.

* Totul despre plăcinte. (n.ed.)

Dar afacerea ei nu se referea de fapt la plăcinte – se

pricepută la asta! Ș� i, ce e mai rău, i-am crezut! Am văzut o

Cuptoarele erau cele mai bune cuptoare.

— Sarah, i-am spus cât mai amabil cu putinț�ă. Este

Tehnicianul care suferă de Criză Antreprenorială trans-

Astfel, de-a lungul vieț�ii, un om dobândeș� te multe calităț�i

Nu, problema Tehnicianului nu este singura.

diferitele noastre personalităț�i interioare. Să aruncăm o

cinci kilometri, faci un duș� rece la ș� ase, iei un mic dejun cu

De aceea nu se plac unul pe celălalt. Fiecare vrea cu

Din păcate, este o bătălie pe care nimeni nu o poate

controlul asupra oamenilor ș� i evenimentelor din prezent,

cu grijă. El agaț�ă apoi toate uneltele pe pereț�i, î�ntr-o ordi-

Tehnicianul ș� tie că, dacă nu ar fi el, lumea ar fi î�ntr-o

* Se referă la tradiția culturală americană. (n.ed.)

Pentru Tehnician, „sistemul” este dezumanizant,

Adevărul este că avem cu toț� ii î�n interiorul nostru un

Capitolul 1. Mitul antreprenorial 27

Capitolul 7. Revoluția la cheie 105

Capitolul 10. Procesul de dezvoltare a afacerii 147

Epilog: Să reînviem la nivel mondial visul micilor afaceri 303

pomeneș� te deodată î�n mijlocul acestui haos. Proprie