Management NPopovici 2019

Management.
Notiuni teoretice si
teste grila
Norina POPOVICI
2019
2
Cuvânt de autor
Motto: La ı̂nceput a fost Cuvântul şi Cuvântul

era la Dumnezeu şi Dumnezeu era Cuvântul.
(se spune ı̂n Cartea Înţelepciunii)
Ce nu este şi ce este un curs introductiv ı̂n management? Nu

este o cheie care să se potrivească la toate uşile activităţilor de con-
ducere dar este o scară, cu paliere şi uşi la capătul căreia ai la tine
un inel cu ”chei” muzicale, semiotice şi matematico-structurale.
Cheile acestea se adună ı̂n procesul de parcurgere a cursului pre-
cum ı̂n jocul Fort-Boyard. Este riscant să spun de pe acum cât din
management este artă şi cât este ştiinţă. Şi orice aş spune, ar fi la
fel de eronat ı̂ntrucât managementul fiind guvernat şi de verbul a
şti şi de verbul a face este un instrument ı̂n mâna managerului care
le dozează după cum ı̂i sunt la ı̂ndemână experienţa, priceperea
şi nu ı̂n ultimul rând puterea de-a pune ı̂n practică ceea ce deţine
teoretic.
În curs, ne referim la managementul cu aplicaţii economice
plecând de la ce ı̂nseamnă să dirijezi o orchestră până la noţiunea
de leadership. Cu toate semnele care intervin şi toate semnificaţiile
lor, se pleacă de la un alfabet şi cu o gramatică, precum ı̂n gramati-
cile picturalo-muzicale, se descriu procesele de conducere.
Adevărul este acesta: unde nu intervine managementul? Nu
3
4
cred că exagerăm dacă spunem că intervine peste tot unde este
vorba de o acţiune făcută cu un scop. Iau două exemple.
a. Un scriitor poate pleca de la mărturisirea: ”Nu ştiu de ce,
toate astea mi-au venit deodată ı̂n minte, cu o precizie uimitoare şi
cu toate detaliile”. Chiar dacă ar urma câteva pagini şterse de timp,
cititorul are deja pregătită aşteptarea participării la o mărturisire
care de fapt devine conţinutul romanului. Unde-i managementul
aici? În grija scriitorului de-a se raporta mereu la reperul de la
care plecase şi la măiestria lui de a-şi menţine cititorul alături de el
până la ultima pagină. Exemple de astfel de management narativ
rafinat ar fi ı̂n Muntele Vrăjit al lui Thomas Mann, pentru care
ı̂nsă ai nevoie de o vacanţă de vară ca să nu mergi prin povestire
pe diagonală, ori romanul de-o călătorie al lui Andrei Makine: Pe
vremea fluviului Amur.
b. În dragoste. De la o simplă excursie la munte, ı̂n grup, la
apusurile de soare ı̂n doi,... până la copiii care apar mai târziu şi
toată activitatea de familie. Ce artă a conducerii ı̂n doi şi chiar ı̂n
patru, ori cinci,... ori câţi membri are familia. Nu? Ce exemplu
dens şi plin de viaţă (şi uneori de drame) de management apare ı̂n
viaţa fiecărei familii, şi până la urmă ı̂n viaţa fiecărui individ.
Cu speranţa că la finele acestui curs vor reuşi identificarea
”cheilor” ce-i vor ajuta să deschidă uşile ”Fortului Vieţii”, dedic
această lucrare studenţilor mei.
Constanţa, 29 aprilie, 2008

Cuprins
1 Introducere ı̂n management 11

1.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2 Definirea managementului . . . . . . . . . . . . . 12
1.3 Procesul de management . . . . . . . . . . . . . . 15
1.4 Ierarhia managementului . . . . . . . . . . . . . . 18
1.5 Studiu de caz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.5.1 Pentru a deveni şef de orchestră, trebuie să
fii specialist la un instrument? . . . . . . . 22
1.5.2 Cum vă definiţi rolul? . . . . . . . . . . . 22
1.5.3 Este un raport de forţe? . . . . . . . . . . . 23
1.5.4 Îşi exteriorizează emoţia? . . . . . . . . . 23
1.5.5 Există o luptă pentru putere ı̂ntre muzicieni? 24
1.5.6 Sunteţi vedetă? . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.5.7 De cât timp este nevoie pentru obţinerea
unei orchestre? . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.5.8 Întrebări . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.6 Teste grilă şi aplicaţii . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.6.1 Teste grilă . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.6.2 Studiu de caz . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2 Evoluţia managementului 33
2.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5
6 CUPRINS
2.2 Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3 Abordarea clasică . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4 Abordarea behavioristă . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.5 Abordarea cantitativă . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.6 Abordarea sistemică . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.7 Abordarea contextuală . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.8.1 Plasaţi conceptul care se potriveşte definiţiei
specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.8.2 Apreciaţi cu adevărat sau fals: . . . . . . . 51
2.8.3 Alegeţi varianta corectă: . . . . . . . . . . 52
2.8.4 Completaţi următorul rebus cu răspunsurile
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3 Planificarea 63
3.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.2 Definire şi importanţă . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.3 Concepte de bază ale planificării . . . . . . . . . . 66
3.3.1 Misiunea firmei . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.3.2 Obiectivele organizaţiei . . . . . . . . . . 67
3.3.3 Planurile . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.4 Procesul de planificare . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.5 Managementul prin obiective (MBO) . . . . . . . . 77
3.6 Aplicaţii şi teste grilă . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.6.1 Teste grilă . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.6.3 Studiu de caz: Frământările redactorului şef 85
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
CUPRINS 7
4 Organizarea 89
4.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.2 Noţiuni generale de organizare . . . . . . . . . . . 90
4.3 Organizarea formală şi informală . . . . . . . . . . 93
4.4 Organizarea procesuală . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.5 Organizarea structurală . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.5.1 Structura organizatorică . . . . . . . . . . 100
4.5.2 Componentele structurii organizatorice . . 100
4.5.3 Etapele proiectării structurii organizatorice 108
4.5.4 Principii de elaborare a structurii organi-
zatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4.5.5 Tipuri de structuri organizatorice . . . . . . 113
4.5.6 Factori de influenţă ai structurii organiza-
torice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.5.7 Centralizare - descentralizare . . . . . . . . 122
4.5.8 Delegarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.6 Întrebări de verificare . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.6.1 Plasaţi conceptul corespunzător următoarelor
definiţii: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5 Coordonarea 141
5.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.2 Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.3 Importanţa comunicării . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.4 Procesul de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.5 Tipuri de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.6 Bariere comunicaţionale . . . . . . . . . . . . . . 151
5.7 Îmbunătăţirea comunicării . . . . . . . . . . . . . 159
8 CUPRINS
5.8 Şedinţa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

5.9 Teste grilă şi alte ı̂ntrebări . . . . . . . . . . . . . . 168
5.9.1 Teste grilă . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.9.2 Completaţi următorul rebus cu răspunsu-
rile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
6 Antrenarea-motivarea 179
6.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
6.2 Motivarea şi comportamentul . . . . . . . . . . . . 180
6.3 Clasificarea motivării . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4 Teorii ale motivaţiei ı̂n muncă . . . . . . . . . . . 188
6.5 Integrarea şi aplicarea teoriilor . . . . . . . . . . . 196
6.5.1 Definirea performanţei . . . . . . . . . . . 196
6.5.2 Facilitarea performanţei . . . . . . . . . . 197
6.5.3 Încurajarea performanţei . . . . . . . . . . 198
specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
7 Control-evaluarea 209
7.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
7.2 Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
7.3 Procesul de control . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
7.4 Tipuri de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
7.5 Criterii de eficacitate . . . . . . . . . . . . . . . . 217
7.6 Metode şi instrumente de control . . . . . . . . . . 219
CUPRINS 9

specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
8 Decizia managerială 229

8.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
8.2 Definire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
8.3 Criterii de raţionalitate . . . . . . . . . . . . . . . 231
8.4 Tipuri de decizii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
8.5 Procesul decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
8.5.1 Pasul 1 : Definirea şi diagnosticarea prob-
lemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
8.5.2 Pasul 2 : Analiza mediului . . . . . . . . . 237
8.5.3 Pasul 3 : Dezvoltarea alternativelor . . . . 239
8.5.4 Pasul 4 : Evaluarea alternativelor . . . . . 240
8.5.5 Pasul 5 : Luarea unei decizii . . . . . . . . 240
8.5.6 Pasul 6 : Aplicarea deciziilor . . . . . . . . 241
8.5.7 Pasul 7 : Evaluarea rezultatelor deciziei . . 242
8.6 Metode şi modele de optimizare . . . . . . . . . . 242
8.6.1 Optimizarea deciziilor ı̂n condiţii de certi-
tudine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
8.6.2 Optimizarea deciziilor ı̂n condiţii de risc . . 251
8.6.3 Optimizarea deciziilor ı̂n condiţii de incer-
titudine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
8.7 Creativitatea ı̂n adoptarea deciziilor . . . . . . . . 261
8.7.1 Cum se organizează un brainstorming . . . 262
8.8 Teste grilă şi alte tipuri de verificare . . . . . . . . 264
specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
10 CUPRINS
8.8.2 Alegeţi varianta corectă. . . . . . . . . . . 264

corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
8.8.4 Exemple concrete . . . . . . . . . . . . . . 268
9 Leadership 269
9.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
9.2 Definiţia noţiunii de leadership . . . . . . . . . . . 270
9.3 Trăsături de leadership . . . . . . . . . . . . . . . 271
9.4 Stiluri de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
9.4.1 Un model de bază . . . . . . . . . . . . . . 275
9.4.2 Sistemul 4 de Management . . . . . . . . . 277
9.4.3 Grila de Management . . . . . . . . . . . . 280
9.4.4 Teoria Cale-Scop (Teoria rutei spre obiec-
tiv) a lui House . . . . . . . . . . . . . . . 283
9.5 Puteţi deveni leader? . . . . . . . . . . . . . . . . 287
9.5.1 Aveţi ”stofă”? . . . . . . . . . . . . . . . . 287
9.5.2 Sunteţi orientat spre persoană sau spre sar-
cină? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Capitolul 1
Introducere ı̂n management
Motto: O ştiinţă şi-a atins apogeul când

abilităţile ei sunt la nivelul actului artistic.
1.1 Obiective
În acest capitol ne propunem să explicăm noţiunea de manage-

ment, ca ştiiţă, artă, activitate pragmatică, noţiune cu o puternică
penetrare ı̂n ı̂ntreg sistemul economico-social ı̂n care toţi suntem
parte activă şi responsabilă.
Viaţa profesională constituie o lume unde competenţele mana-
geriale constituie o resursă cheie, chiar dacă ocupăm sau nu un
post de conducere. Indiferent de poziţia noastră din organizaţie,
cunoaşterea managementului ne permite să ı̂nţelegem comporta-
mentul semenilor noştri, să ı̂nţelegem mecanismul complicat ce
stă la baza funcţionării unei organizaţii.
11
12 CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
1.2 Definirea managementului

Managementul constă ı̂n a organiza situaţiile şi a le anticipa evolu-
ţia pentru a face faţă concurenţei prin constituirea unui grup solitar,
capabil să trăiască ı̂n armonie, ce are drept obiectiv conservarea şi
ı̂mbogăţirea unui patrimoniu.
Oamenii au exercitat activităţi organizate practicând manage-
mentul de mii de ani.
Managementul este la fel de vechi ca şi societatea umană, dar
până la era modernă nu se poate contura o ştiinţă a managemen-
tului. O ı̂ndelungată practică a precedat teoria managementului de
astăzi.
Mai aproape de noi, piramidele din Egipt şi Marele zid chine-
zesc dovedesc existenţa unor proiecte de anvergură, ce au implicat
zeci de mii de persoane, cu mult ı̂nainte de epoca modernă.
A conduce, semnifica ı̂n timpul lui Napoleon, pregătirea tere-
nului şi a condiţiilor de dresare a cailor, pe care ı̂i vom antrena
ulterior pentru a satisface exigenţele călăreţului. A conduce pre-
supune deci a ı̂nvăţa pe altcineva, propunându-i reguli de conduită,
canalizându-i energia şi stăpânindu-i impulsivitatea pentru a-l face
performant.
Misiunea managementului constă ı̂n ı̂ncurajarea permanentă a
tuturor componenţilor grupului, a fiecărui participant la acţiune, ı̂n
a interveni pentru a furniza energia necesară tuturor activităţilor,
evitând pasivitatea şi totodată temperând energiile debordante ce
pot duce ı̂ntreg sistemul ı̂ntr-o zonă de conflicte neproductive.
Bernard Galambaud, un apreciat autor francez, consideră că a
conduce ı̂nseamnă a transforma munca altora ı̂n performanţă dura-
bilă. Termenul de management desemnează procesul prin care se
obţin rezultate eficace şi performanţe prin şi ı̂mpreună cu ceilalţi.
Performanţa presupune capacitatea de a face lucrurile bine şi ilus-
1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI 13
trează relaţia ı̂ntre resurse şi randament. Managerii trebuie să jon-
gleze ı̂n permanenţă cu resursele rare asigurând ı̂n acelaşi timp o
utilizare rentabilă a acestora şi o minimizare a costului lor. A fi efi-
cace presupune efectuarea sarcinilor ce se impun pentru realizarea
unor obiective ı̂n favoarea noastră şi a societăţii. Un management
demn de acest nume trebuie să permită obţinerea unei eficacităţi,
dar nu oricum ci de o manieră rentabilă (performantă).
De-a lungul timpului, managementului i s-au dat diferite ac-
cepţiuni, fiind considerat ca proces, ca grup de persoane (manage-
rii), ca o artă, ca o ştiinţă cu obiect, legităţi proprii.
În accepţiunea Asociaţiei Americane de Management, mana-
gementul presupune:
• a obţine rezultate prin alţii, asumându-ne responsabilităţi

pentru aceste rezultate,
• a fi orientat spre mediul ı̂nconjurător,
• a lua decizii vizând finalitatea firmei,
• a avea ı̂ncredere ı̂n subordonaţi, ı̂ncredinţându-le responsa-

bilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute,
• a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil

iniţiativele lor,
• a descentraliza sistemul organizatoric, şi
• a aprecia oamenii ı̂n funcţie de rezultatele obţinute.
Prin prisma evoluţiei sale, managementul a ı̂nceput ca o artă,

iar pe parcursul dezvoltării societăţii, pe măsură ce oamenii au
descoperit metode şi proceduri specifice de investigare şi acţiune,
managementul a căpătat tot mai mult caracteristicile unei ştiinţe.
Ca artă, managementul combină intuiţia, priceperea, talentul

managerilor ı̂n folosirea instrumentelor ştiinţei ı̂n funcţie de con-
diţiile concrete ı̂n care-şi desfăşoară activitatea. Arta presupune
armonizarea metodelor şi tehnicilor riguroase cu soluţiile impro-
vizate, diluarea rigidităţii metodelor prin flexibilitatea acţiunilor,
presupune a acţiona ı̂n mod suplu şi reactiv.
Ca ştiinţă, bazându-se pe cunoaşterea realităţii cu mijloace şti-
inţifice, pe analizarea proceselor şi identificarea principiilor şi le-
gităţilor ce guvernează aceste procese, managementul a elaborat
o serie de metode, tehnici, procedee de conducere ı̂n scopul opti-
mizării rezultatelor activităţilor firmelor ı̂n ansamblul lor.
La ı̂nceputul secolului XX, industriaşul Henri Fayol enunţa
cele cinci activităţi principale exercitate de manageri, regrupate
sub expresia ”procesul de management”. Acestea sunt previziu-
nea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Formal,
acest lucru s-ar putea exprima prin relaţia funcţională:
Management = f (prev, org, com, coord, control) (1.1)
Ca multe alte elemente introduse de acest părinte al manage-

mentului, aceste activităţi, funcţii ale managementului s-au păstrat
şi astăzi, ı̂nlocuindu-se ı̂nsă activitatea de comandă cu noţiuni mai
flexibile, ca antrenarea şi motivarea.
Întrucât ı̂n viaţa cotidiană avem de-a face cu organizaţii din
diferite domenii de activitate, atunci când ne facem aproviziona-
rea, plătim o factură, servim masa la restaurant sau folosim mijloa-
cele de transport ı̂n comun, suntem cu toţii deopotrivă direct inte-
resaţi de ameliorarea tehnicilor de conducere a acestor organizaţii.
Acesta este sensul managementului, ştiinţă cu puternică penetrare
ı̂n complexul sistem socio-economic, ı̂n care fiecare dintre noi este
parte activă şi responsabilă.
1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT 15
1.3 Procesul de management

Procesul de management cuprinde un ansamblu de activităţi, func-
ţii ale managementului exercitate zi de zi de fiecare manager, in-
diferent de nivelul ierarhic pe care acesta se situează ı̂n organizaţia
respectivă. Funcţiile managementului se exercită ı̂n toate firmele,
indiferent de dimensiunile şi profilul lor, la toate nivelurile ierar-
hice şi diferă ca formă de manifestare şi conţinut. Aceste activităţi
aflate ı̂ntr-o strânsă interdependenţă sunt planificarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.
Motivul de a exista al oricărei firme este atingerea unor obiec-
tive, identificarea şi găsirea celor mai bune mijloace de ı̂ndeplinire
a acestor obiective. Aceasta este misiunea planificării.
Planificarea este o fază a procesului de management ce ı̂şi
propune stabilirea obiectivelor organizaţiei, elaborarea şi dezvolta-
rea de planuri şi strategii pentru coordonarea activităţilor urmărite.
Planificarea managerială este o activitate de selectare a cursului de
acţiune pe care o companie sau un departament ı̂l va lua; ea este
un mod de a previziona viitorul şi de a-l controla ı̂n acelaşi timp
[1].
Prea puţin contează drumul pe care ni-l alegem dacă avansăm
fără să avem un ţel precis. Planificarea stabileşte modul ı̂n care
organizaţia poate ajunge acolo unde doreşte să ajungă. Managerii
se lansează ı̂n planificare pentru a urma o anumită direcţie ı̂n evo-
luţia firmei, pentru a defini anumite norme menite să faciliteze
controlul, pentru a reduce impactul pe care-l are schimbarea asu-
pra organizaţiei, pentru a limita pierderile şi acţiunile fără un scop
anume.
Odată ce planurile au fost elaborate, managerii trebuie să pună
la punct o structură care să permită realizarea scopurilor orga-
nizaţiei. Prin această structură se stabilesc posturile din cadrul
firmei, regulile de conduită ale personalului, se fixează nivelurile

decizionale prin stabilirea ariei de autoritate, se stabilesc locul şi
rolul fiecărui angajat al firmei ı̂n această structură.
Prin această organizare sunt precizate activităţile care trebuie
ı̂ndeplinite pentru realizarea obiectivului [2]:
• stabilirea compartimentelor care vor executa diferite grupe

de activităţi,
• ı̂ncredinţarea acestor compartimente unor manageri,
• delegarea autorităţii cu scopul executării acestor activităţi,
• crearea cadrului necesar pentru coordonarea activităţilor pe

verticală şi pe orizontală.
Deoarece mediul ı̂n care trăim este marcat ı̂n fiecare moment
de numeroase schimbări tehnologice, sociale, politice, economice,
juridice, apare necesară o bună comunicare la toate nivelurile orga-
nizatorice, o adaptare permanentă a structurilor firmei la cerinţele
impuse de mediul ambiant. Coordonarea, ca funcţie a manage-
mentului, contribuie la reuşita procesului de management prin co-
municare, care are rolul de a asigura toate informaţiile necesare
pentru adoptarea şi aplicarea deciziilor, pentru punerea ı̂n practică
a ideilor originale şi constructive.
Comunicarea contribuie la dezvoltarea competenţelor interper-
sonale, elemente ca delegarea, negocierea, ascultarea activă, ges-
tiunea conflictelor fiind strâns legate de această noţiune şi având
totodată influenţă majoră asupra succesului unei organizaţii.
În funcţia de antrenare sunt adunate toate activităţile care au
rolul de a stimula entuziasmul şi dorinţa de ı̂ndeplinire a obiec-
tivelor grupului [3].
1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT 17
Funcţia de antrenare este strâns legată de relaţiile interpersona-

le ale managerului şi constă ı̂n stimularea personalului ı̂ntreprin-
derii, ı̂n organizarea participării eficiente a acestuia la acţiunile
orientate spre atingerea obiectivelor stabilite, pe baza luării ı̂n con-
siderare a factorilor care ı̂i motivează pe oameni.
Fundamentul antrenării este motivarea. Fiecare individ are nu-

meroase aspiraţii, nevoi ce dau naştere unui anumit comportament,
o anumită atitudine ı̂n muncă, ce vor influenţa performanţele aces-
tuia. Managerii au datoria de a identifica factorii motivaţionali
ce explică diferite forme de comportament şi de a satisface pe
această bază nevoile indivizilor, corelând interesele individuale
ale angajaţilor cu interesele firmei asigurând astfel succesul ı̂n
ı̂ndeplinirea obiectivelor propuse.
Odată ce obiectivele au fost definite, planurile stabilite, struc-

turile formate şi personalul recrutat, format şi motivat, a mai rămas
supravegherea performanţelor organizaţiei. Aceste performanţe
trebuie comparate cu obiectivele fixate iar ı̂n cazul constatării unor
diferenţe, managerului ı̂i revine misiunea de a repune organizaţia
pe calea cea bună. Funcţia de control-evaluare cuprinde ansam-
blul activităţilor prin care rezultatele ı̂ntreprinderii sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial ı̂n vederea
indicării nivelelor de ı̂ndeplinire precum şi a identificării măsurilor
corective pentru ı̂nlăturarea abaterilor.
Funcţia de control-evaluare ı̂ncheie ciclul procesului de mana-

gement, conţinutul şi eficacitatea sa condiţionând sensibil calitatea
de ansamblu a muncii depuse de personalul de conducere pe ter-
men scurt, mediu şi lung.
1.4 Ierarhia managementului

Pe masură ce dimensiunea organizaţiilor creşte, ierarhia manage-
mentului evoluează astfel ı̂ncât există din ce ı̂n ce mai puţini ma-
nageri la nivelurile superioare şi din ce ı̂n ce mai mulţi la cele
inferioare. În cele mai multe organizaţii, echipa de manageri este
structurată pe trei niveluri de conducere, niveluri ce formează pi-
ramida managamentului, aşa cum rezultă din figura 1.1.
Figura 1.1: Piramida managementului.
Managerii de vârf (top managers), precum preşedintele şi vice-

preşedinţii, se disting de alţi manageri prin scopul şi natura res-
ponsabilităţii lor. Ei adoptă decizii care pot ruina organizaţia sau
care ı̂i pot asigura o creştere şi un ı̂nalt grad de profitabilitate. Ei
determină obiectivele pe termen lung, dictate de ritmul schimbări-
lor, stabilesc filozofia leadershipului, strategia şi politicile opera-
ţionale ale firmei.
Managerii situaţi la nivelul mijlociu al piramidei (middle man-
agers), printre care se numără şefii de depozit, directorii de vân-
1.4. IERARHIA MANAGEMENTULUI 19
zări, directorii de relaţiile publice, sunt responsabili pentru imple-

mentarea strategiei şi politicilor managementului de vârf.
Managerii de la nivelul inferior (first-line managers sau supra-
veghetori), precum şefii de raioane, sergenţii din armată, asisten-
tele şefe din spitale, ı̂şi petrec cea mai mare parte a timpului cu
angajaţii firmei, realizând controlul tehnic al operaţiilor, comu-
nicând direct cu angajaţii, rezolvând imediat problemele ce apar
ı̂n funcţie de sarcinile specifice locurilor de muncă. Rolul aces-
tor supraveghetori diferă de cel al celorlalţi manageri sub trei as-
pecte. În primul rând se aşteaptă să posede deprinderi tehnice
corespunzătoare activităţii supravegheate. În al doilea rând sunt
ı̂ncărcaţi cu o mare responsabilitate privind problemele angajaţilor,
controlul comportamentului acestora şi ı̂n al treilea rând, trebuie
să furnizeze importante rapoarte operaţionale privind rezultatele
obţinute şi performanţele ı̂n muncă.
Această structură a managementului este influenţată de nume-
roşi factori. Firmele mari nu pot fi conduse de un număr mic de
persoane, pe măsură ce organizaţia creşte, autoritatea fiind dele-
gată către managerii de la niveluri inferioare. Complexitatea ac-
tivităţilor, tipul tehnologiei utilizate, dispersia geografică a firme-
lor, domeniul produselor şi serviciilor sunt câţiva factori care in-
fluenţează ierarhia managementului.
Nivel inferior Nivel mediu Nivel superior
Figura 1.2: Repartiţia timpului pe activitate şi nivel ierarhic [4].

Indiferent de nivelul ierarhic, managerii aplică aceleaşi prin-

cipii ale managementului, dar importanţa relativă a activităţilor
diferă de la un nivel la altul. La toate nivelurile manageriale con-
ducătorii iau decizii, realizează sarcini de planificare, organizare,
antrenare şi control. Timpul consacrat acestor activităţi nu este
ı̂ntotdeauna identic, ca dealtfel şi conţinutul lor. În figura 1.2 este
prezentată repartiţia timpului de muncă al managerilor pe activităţi
şi niveluri ierarhice.
Prin activitatea lor, managerii ı̂ndeplinesc o multitudine de ro-
luri. Potrivit lui H.Mintzberg comportamentele specifice ale con-
ducătorilor sunt grupate ı̂n trei categorii [5]:
• roluri interpersonale
– simbol: reprezentare simbolică, obligaţia de a ı̂ndepli-

ni mai multe sarcini de rutină de natură juridică sau so-
cială (primirea de vizitatori, semnarea unor documente
oficiale).
– leader: motivarea şi ı̂ncurajarea personalului, angaja-
rea, formarea personalului şi alte sarcini conexe.
– agent de legătură: asigurarea unui contact permanent
cu mediul extern şi oferirea de informaţii utile pentru
desfăşurarea activităţii.
• roluri informaţionale
– observator activ: căutarea şi obţinerea unor informaţii

de actualitate pentru o bună analiză a organizaţiei şi
a mediului său (citirea presei şi a diferitelor rapoarte,
ı̂ntreţinerea contactelor personale).
– difuzor: transmiterea de informaţii obţinute de alţi an-
gajaţi prin organizarea de reuniuni ı̂n acest scop.
1.5. STUDIU DE CAZ 21
– purtător de cuvânt: transmiterea de informaţii către

partenerii externi asupra planurilor, acţiunilor şi rezul-
tatele firmei
• roluri decizionale
– antreprenor: căutarea ı̂n organizaţie şi mediul său a

ocaziilor pentru lansarea de proiecte de ameliorare a
activităţii, de introducere a schimbărilor, controlul ela-
borării acestor proiecte.
– regulator: ı̂nsărcinat cu acţiuni de corecţie necesare

pentru a face faţă problemelor majore apărute ı̂n viaţa
organizaţiei.
– distribuitor de resurse: atribuirea resurselor prin in-

termediul unei bune planificări, programarea muncii
angajaţilor, aprobarea tuturor deciziilor importante le-
gate de bugetul firmei.
– negociator: reprezentarea organizaţiei ı̂n negocieri cu

sindicatele, cu furnizorii.
1.5 Studiu de caz
Cuvintele lui Jean-Claude Casadesus, şeful Orchestrei Naţionale

din Lille, Franţa, sunt ca un ecou la preocupările unui şef de ı̂n-
treprindere. Un muzician manager care este ı̂n plus un partizan
convins al muzicii ca necesitate socială.
1.5.1 Pentru a deveni şef de orchestră, trebuie să

fii specialist la un instrument?
Este preferabil să lucrezi ı̂ntr-o mină ı̂nainte de a o conduce, nu

este suficient să fii trecut doar prin stadiul de ucenic. De la vârsta
de 12 ani am vrut să devin dirijor. Am ı̂nceput cu percuţia, apoi
am fost timpanist solo ı̂ntr-o orchestră de concerte Colonne. Apoi
am avut şansa să mă apropii de alte limbaje muzicale: de la bal
de ţară la domeniul muzical al lui Pierre Boulez, trecând prin va-
rietăţi, jazz, ı̂mpreuna cu Quincy Jones şi Michel Legrand, şi la
muzica lirică la Operă. Spre 30 de ani mi-am reluat studiile pentru
a deveni dirijor. Timp de trei ani mi-am antrenat braţul dirijând
operetă. Apoi, am continuat tot aşa. Mi-au trebuit douăzeci de
ani de parcurs dificil, de galeră uneori, pentru a putea accede la un
brevet de debutant autorizat. Învăţam pe drum.
1.5.2 Cum vă definiţi rolul?
Şeful orchestrei trebuie să aibe o viziune de ansamblu asupra ”ca-

sei” pe care o conduce. El trebuie să o implice cât mai mult ı̂n
mediu, să-i traseze direcţii, cu riscul chiar de a fii nepopular. Tre-
buie să ı̂ncerce să ”gândească” cu cinci ani ı̂nainte. Şi fiecare
concert este o nouă punere sub semnul ı̂ntrebării. Concepţia sa
asupra operei este imediat tradusă de muzicieni. Fără filtru. El
este singurul care vorbeşte, dar poate fi interpelat şi neı̂nţeles. Sin-
gura autoritate este competenţa profesională. Nici un cal bun nu
suportă pe spate un jokeu prost mai mult de zece minute. Tatăl
lui Richard Strauss, care era cornist ı̂n orchestra de la Munchen,
spunea: ”Când vedem urcând la pupitru un dirijor, ştim imediat
cine va conduce pe cine”.
1.5. STUDIU DE CAZ 23
1.5.3 Este un raport de forţe?
Fiecare se măsoară. Dirijorul are o viziune globală asupra operei.

Uneori trebuie să găsească un compromis ı̂ntre dorinţele muzi-
cienilor, uneori legitime ı̂n raport cu mediul lor imediat, dar nu
neapărat şi ı̂n raport cu mediul general. Ierarhia unei orchestre
este foarte puternică. Fiecare muzician are o funcţie determinată,
de la triunghi la ultimul pupitru de vioară trecând prin solişti. Să
ne gândim la vioara solo. În concert, ea este cea care salută diri-
jorul ı̂n numele ı̂ntregii orchestre. Ea este cea care ia ”la” de sus
pentru că este recunoscută de ı̂ntreaga orchestră ca fiind capabilă
să acordeze orchestra. Întreaga nobleţe a funcţiei este de a permite
muzicienilor să-şi exercite rolul prin claritatea gândirii şi a gestu-
lui. Un bun dirijor vorbeşte puţin. În momentul ı̂n care el pune ı̂n
funcţiune ”maşina muzicală” pulsul său interior permite muzicie-
nilor să exprime textul pe care-l au sub ochi. Artizanatul lor poate
fi valorificat dacă li se va permite exprimarea talentului lor. Este
un soi de plutire ı̂ntre personalitatea muzicienilor, temperamentul
soliştilor, celui al dirijorului (...).
1.5.4 Îşi exteriorizează emoţia?
Dialogul ı̂ntre dirijor şi muzicienii lui este o comunicare extrem de

subtilă, prin gesturi infime, care vorbesc intuiţiei şi sensibilităţii.
Rapiditatea, absenţa explicaţiilor inutile reţin atenţia. Nu este loc
nici pentru ”romantism” şi nici pentru sensibilităţi ı̂ntr-o muncă
de reglaj cvasi-geometric. Apoi urmează interpretarea. Un dirijor
este ı̂n primul rând un gând, o intuiţie. Apoi o analiză mentală (...).
1.5.5 Există o luptă pentru putere ı̂ntre muzicieni?

Mai degrabă temperamente opuse (...). De unde necesitatea de a
fi foarte atent la drepturile şi revendicările lor legitime, de a le
respecta. Nu trebuie ı̂n nici un caz de a le lasă impresia că ne
servim de ei, chiar şi pentru o acţiune care va pare nobilă. Fiecare
muzician, fiecare persoană care munceşte ı̂n ı̂ntreprindere trebuie
să aibă sentimentul că este asociată acţiunii (...).
1.5.6 Sunteţi vedetă?

Evident, eu sunt cel care intervine cel mai adesea! Rolul meu este
de a da o imagine bună asupra ”casei” şi nu de a servi imaginii
mele personale, chiar dacă beneficiez de această situaţie. Trebuie
să mă fac acceptat, şi chiar iertat, pentru ”galoanele” pe care le
port. Şi aici, doar trecerea timpului ı̂mi permite să le demonstrez
(locul şi existenţa). Am refuzat de-a lungul acestor douăzeci de ani
alte posturi importante, pentru că nu am avut un ”plan de carieră”
personală (...).
1.5.7 De cât timp este nevoie pentru obţinerea unei

orchestre?
De foarte mulţi ani! Când am ajuns la Lille, ı̂n 1975, am găsit 33
de muzicieni complet demoralizaţi, victime ale restructurării. Am
propus aleşilor regionali un proiect muzical care, graţie suportu-
lui lor necondiţionat, a reuşit să se nască şi să permită unei IMM
din domeniul artistic de 122 de persoane să devină ceea ce este ea
astăzi. La ı̂nceput nu am avut planuri mai ı̂ndepărtate de 6 luni.
Patru ani mai târziu, am simţit prima satisfacţie când muzicienii
mi-au spus ”Am ı̂nceput să credem că avem un viitor.” Durata
este esenţială pentru naşterea unei ı̂ntreprinderi artistice. Prima
1.6. TESTE GRILĂ ŞI APLICAŢII 25
sarcină este de a stabili o relaţie de ı̂ncredere puternică ı̂n cadrul

orchestrei cu publicul, regiunea şi statul. Totul este legat. Din mo-
mentul ı̂n care au ı̂nceput să vină mari artişti, calitatea orchestrei
este recunoscută. Publicul este satisfăcut şi se abonează ı̂n număr
şi mai mare. În ce priveşte muzicienii, aceştia se simt onoraţi.
Şi, bineı̂nţeles, doar o gestiune bună va aduce adeziunea tuturor
şi nu pot decât să aduc un omagiu echipei administrative care mă
ı̂nconjoară!(...).
1.5.8 Întrebări
1. Ce ne ı̂nvaţă parcursul lui J.C.Casadesus asupra funcţiei de
manager? În ce privinţe itinerariul său se aseamană cu cel al
unui manager de ı̂ntreprindere clasică?
2. Care poate fi locul funcţiunilor de planificare, organizare,

antrenare, coordonare şi control ı̂n cazul managementului
unei orchestre?
3. În raport cu tipologia lui Mintzberg, care sunt principalele

roluri manageriale deţinute de J.C.Casadesus?
1.6 Teste grilă şi aplicaţii

1.6.1 Teste grilă
1. Care din următoarele elemente definesc managementul ca
artă şi managementul ca ştiinţă:
(a) management bazat pe intuiţie, bun simţ, capacitate de

reacţie, talent.
(b) orientare prioritară pe termen lung.
(c) observarea evenimentelor, acumularea experienţei şi fo-

losirea ı̂n mod exclusiv a experienţei ı̂n rezolvarea pro-
blemelor.
(d) orientare prioritară pe termen scurt.
(e) corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evo-
luţiei şi impactului factorilor de influenţă.
(f) capacitate redusă de inovare şi adaptare la schimbări.
(g) informaţie completă şi complexă.
(h) informaţie limitată şi unilaterală.
(i) management bazat pe calităţi personale şi pe cunoaşte-
rea realităţii cu mijloace ştiinţifice.
2. Cele 5 activităţi principale exercitate de manageri regrupate

sub expresia ”procesul de management” de Henry Fayol sunt:
(a) previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, con-

trolul.
(b) previziunea, organizarea, coordonare, decizia, contro-
lul
(c) postul, organizarea, decizia, antrenarea, comanda
(d) previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, con-
trolul
(e) coordonarea, comanda, antrenarea, motivarea, decizia.
3. Activitatea de selectare a cursului de acţiune pe care o ı̂n-

treprindere ı̂l va lua, modul de previzionare şi control al vi-
itorului, reprezintă conţinutul funcţiei de:
(a) organizare,
(b) motivare,
(c) planificare,
(d) antrenare,
(e) control.
4. Prin organizare, ca funcţie a managementului, se stabilesc:
(a) posturile din firmă,

(b) nivelurile decizionale prin stabilirea ariei de autoritate,
(c) ascultarea activă,
(d) locul şi rolul fiecărui angajat in firmă,
(e) motivarea angajatilor.
A(a,b,c,d), B(a,b,d), C(a,b,d,e), D(a,b,e), E(a,d,e).
5. Suportul funcţiei de coordonare este:
(a) antrenarea,
(b) planificarea,
(c) controlul,
(d) motivarea,
(e) comunicarea.
6. Fundamentul funcţiei de antrenare este:
(a) coordonarea,
(b) motivarea,
(c) planificarea,
(d) coordonarea,
(e) postul.
7. Activităţile specifice funcţiei de antrenare sunt:

(a) stimularea entuziasmului şi a dorinţei de ı̂ndeplinire a

obiectivelor grupului,
(b) măsurarea rezultatelor şi compararea acestora cu obiec-
tivele stabilite iniţial,
(c) identificarea factorilor motivaţionali ai indivizilor,
(d) corelarea intereselor indivizilor cu interesele firmei,
(e) stabilirea misiunii firmei.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d), C(a,c,d), D(c,d,e), E(b,c,d,e)
8. Printre activităţile specifice funcţiei de control amintim:
(a) compararea rezultatelor cu standardele stabilite iniţial,

(b) stabilirea funcţiunilor ı̂ntreprinderii,
(c) elaborarea planurilor strategice de dezvoltare,
(d) identificarea măsurilor corective acolo unde este cazul
pentru ı̂nlăturarea abaterilor,
(e) definirea posturilor din firmă.
A(a,b,c,d,e), B(a,d), C(c,d), D(a,d,e), E(b,c,d,e).
9. Henry Mintzberg consideră că managerii ı̂ndeplinesc 10 ro-

luri grupate ı̂n trei categorii. În ce categorie sunt incluse
rolurile de: simbol, leader, agent de legătură?
(a) roluri interpersonale,

(b) roluri informationale,
(c) roluri decizionale.
10. Aranjaţi descrescător ı̂n ordinea importanţei considerate de

voi următoarele calităţi ale unui bun manager:
(a) capacitate de supervizare a salariaţilor,

(b) integritate morală,
(c) spirit comunicativ,
(d) acordă atenţie modului de fundamentare a deciziilor,
(e) capacitate de delegare a autorităţii şi responsabilităţii,
(f) atent la modul de cheltuire a resurselor,
(g) este apropiat de salariaţi,
(h) fermitate,
(i) ascultă opiniile şi se consultă cu specialiştii ı̂nainte de
luarea deciziilor,
(j) spirit comunicativ,
(k) capacitate de a rezolva conflictele,
(l) oportunitate,
(m) disponibilitate de asumare a riscului,
(n) nu descurajează pe cei care au avut un eşec,
(o) loialitate faţă de firmă,
(p) capacitate de motivare a deciziilor şi de obţinere a spri-
jinului subalternilor,
(q) rapiditate şi intuiţie ı̂n luarea deciziilor.
11. Completaţi figura 1.3 cu noţiunile corespunzătoare:
1.6.2 Studiu de caz

Popescu Vasile este noul decan al Facultăţii de Ştiinte Economice,
Universitatea din Craiova.
Figura 1.3: De completat.
Este luni dimineaţa, ziua ı̂n care domnul profesor nu are acti-
vitate didactică şi se poate ocupa mai mult de problemele organi-
zatorice, administrative.
La ora 9 are o ı̂ntâlnire cu cadrele didactice care se ocupă de
organizarea conferinţei internaţionale din luna mai pentru a dis-
cuta cu fiecare problemele rezolvate şi cele rămase de rezolvat ı̂n
vederea coordonării acţiunilor lor.
La ora 10 are ı̂ntâlnire cu cadrele didactice de pe disciplina
”Contabilitate”. Aici există o situaţie mai deosebită ı̂ntrucât două
colege sunt ı̂nsărcinate şi există riscul ca ı̂n anul universitar vi-
itor să rămână multe ore descoperite, mai ales că există ı̂n facul-
tate secţie de contabilitate şi există deja foarte multe ore. Se vor
pune ı̂n discuţie şi eventuale angajări, ı̂mbunătăţirea organigramei
facultăţii ı̂n funcţie de situaţia existentă şi de previziunile privind
numărul de studenţi pe următorii 5 ani.
La ora 12 este aşteptată ı̂n biroul dânsului administratora fa-
cultăţii pentru a discuta cu aceasta pe marginea bugetului de ve-
nituri şi cheltuieli de pe semestrul 2 al anului universitar 2007-
2008. Se va acorda o atenţie deosebită dotării tehnico-materiale,
ı̂nfiinţării de laboratoare de informatică, considerate insuficiente
faţă de numărul mare de studenţi pe care ı̂i are facultatea.
După ora 14 decanul facultăţii va analiza şi centraliza evalu-
ările profesorilor făcute de către studenţi pe semestrul 1 pe baza

cărora vor fi diferenţiate salariile profesorilor şi vor fi trimişi la
burse de documentare ı̂n străinătate.
La ora 17 decanul facultăţii a plecat spre casă cu gândul la
convocarea unei şedinţe ı̂n viitorul apropiat cu privire la stabilirea
unui sistem de evaluare a profesorilor, unitar pe facultate, care să
fie acceptat atât de cadrele didactice cât şi de studenţi.
Identificaţi ı̂n textul de mai sus funcţiile managementului ı̂n-
văţate.
Capitolul 2
Evoluţia gândirii şi

practicilor manageriale
Motto: Toate procesele sunt perfectibile. Cu

cât o metodă pare mai de neclintit cu atât ea
este mai perimată.
2.1 Obiective
Cunoaşterea istoriei managementului ne uşurează ı̂nţelegerea nu-

meroaselor metode şi tehnici de management contemporane. În
acest capitol studiem originile numeroaselor concepte actuale ale
managementului, concepte a căror evoluţie ı̂n timp reflectă nu nu-
mai nevoile ı̂ntreprinderii ca sistem, dar şi ale societăţii ı̂n ansam-
blul ei.
33
34 CAPITOLUL 2. EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
2.2 Introducere
Probleme privind conducerea şi organizarea activităţii umane s-au
pus din cele mai vechi timpuri, odată cu primele forme de organi-
zare socială pentru că indivizii au căutat dintotdeauna să-şi atingă
obiectivele propuse cu eforturi minime şi cheltuieli cât mai reduse.
Cu toate acestea, managementul ca ştiinţă s-a conturat relativ
recent, ı̂n urma unui ı̂ndelungat proces a cărui evoluţie este o re-
flectare a preocupărilor de analiză şi dezvoltare a teoriei sale.
În perioada revoluţiei industriale apariţia tot mai multor fabrici
a făcut necesară intensificarea preocupărilor privind organizarea şi
conducerea activităţilor. Astfel au apărut primele metode ştiinţifi-
ce ce au pus bazele ştiinţei managementului, ulterior acestea fiind
analizate din alte perspective, evoluând treptat şi marcând o serie
de etape ı̂n dezvoltarea managementului.
În prezent, există o multitudine de abordări ale managementu-
lui, care, după cum sublinia şi H.Koontz ı̂nca din 1961 ”gândirea
managerială a evoluat ı̂n aşa fel ı̂ncât putem vorbi ı̂n prezent de
o junglă a teoriei managementului. Există mai multe posibilităţi
de abordare a managementului şi fiecare din ele poate constitui
un mod de analiză şi de interpretare a acestui microsistem social”
[6].
Prezentăm ı̂n continuare cele mai importante abordări ale ma-
nagementului de-a lungul timpului, abordări ce au conturat teoria
managementului din zilele noastre (figura 2.1).
2.3 Abordarea clasică

Taylor. F.Taylor a revoluţionat procesele industriale prin studiul
sistematic al muncii şi prin dezvoltarea unor metode de producţie.
Taylor este numit părintele managementului ştiinţific deoarece a
2.3. ABORDAREA CLASICĂ 35
Figura 2.1: Teoriile managementului după [7].
creat o revoluţie mentală cu privire la cum trebuie organizate ac-

tivităţile ı̂ntr-o organizaţie. El a fost criticat pentru dezumanizare
şi exploatarea muncitorilor datorită faptului că ideile sale s-au con-
centrat numai asupra aspectelor tehnice ale muncii vizând sta-
bilirea unor performanţe foarte rigide. Multe din aceste metode
sunt utilizate ı̂n procesele industriale actuale pentru obţinerea unei
ı̂nalte productivităţi, Taylor considerând că există o singură soluţie
optimă pentru realizarea unei sarcini. În concepţia sa, manage-
mentul este o ştiinţă care poate fi extinsă la toate activităţile, pro-
punând un sistem de management ştiinţific, bazat pe patru prin-
cipii:
• studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea celei

mai bune metode de ı̂ndeplinire a acesteia,
• selectarea atentă a muncitorilor şi pregătirea acestora ı̂n ve-

derea folosirii metodei ştiinţifice alese,
• cooperarea deplină cu executanţii pentru a se asigura că fo-

losesc corect metoda de lucru,
• ı̂mpărţirea activităţilor şi responsabilităţilor, ı̂n aşa fel ı̂ncât

managerii să răspundă de planificarea metodelor de lucru,
iar muncitorii să răspundă de executarea lor corectă.
Taylor şi-a efectuat cea mai mare parte a cercetărilor ı̂n Penn-
sylvania, ı̂n cadrul ı̂ntreprinderilor siderurgice Midvale şi Bethle-
hem. Inginer mecanic, Taylor era ı̂n permanenţă nemulţumit de
eficacitatea muncitorilor: aceştia utilizau tehnici complet diferite
pentru realizarea aceleeaşi sarcini, ı̂ncercând să tragă de timp ori
de câte ori aveau ocazia. În opinia sa, producţia nu atingea decât
o treime din potenţialul său maxim. De aceea, el şi-a consacrat
mai mult de 20 de ani de cercetări intensive pentru a determina
maniera optimă de realizare a fiecărei sarcini de muncă, cercetări
incluse ı̂n cartea sa apărută ı̂n 1911, ”Principiile managementului
ştiinţific”.
Muncitorii, ı̂n funcţie de capacităţile de care dispun, sunt aleşi
pentru munca ce o vor ı̂ndeplini şi ı̂nvăţaţi să realizeze sarcinile
ce le revin urmărind ı̂n mod precis metodele optime de producţie.
Pentru a motiva executanţii, Taylor a pus ı̂n practică un sistem de
remunerare ı̂n funcţie de randamentul muncii lor. El a reuşit să
obţină o creştere a productivităţii de peste 200”%”, printr-o plani-
ficare şi ı̂ndrumare susţinute de manageri şi prin respectarea strictă
de către executanţi a instrucţiunilor corespunzătoare sarcinilor de
producţie.
Aplicarea metodelor lui Taylor satisfăcea ı̂n mare măsură ne-
voia de câştig a muncitorilor cât şi pe cea a proprietarilor, dar, ı̂n
timp, utilizarea managementului ştiinţific a determinat o supraspe-
cializare generând scăderea calităţii, absenteism şi monotonie, o-
portunitatea aplicării sale fiind reconsiderată.
Gilbreth. Alţi susţinători ai managementului ştiinţific sunt soţii

Gilbreth. Antreprenor ı̂n construcţii, Frank Gilbreth a abandonat
cariera sa ı̂n 1912 pentru a studia managementul ştiinţific ı̂mpre-

ună cu soţia sa Lillian, psiholog. Ei au proiectat schele pentru
diferite categorii de activităţi din ramura construcţiilor şi au ela-
borat norme precise pentru compoziţia mortarului. Sunt printre
primii care au utilizat filmele animate pentru studiul mişcărilor
corpului şi ale membrelor, inventând un micro-cronometru capa-
bil să măsoare timpul cu o exactitate de două miimi de secundă;
ei au plasat aparatul ı̂n câmpul subiectului fotografiat, putând ast-
fel determina timpul exact pe care un muncitor ı̂l consacra fiecărei
mişcări. Gesturile inutile, invizibile cu ochiul liber, au putut fi
astfel identificate şi eliminate.
Soţii Gilbreth au elaborat un sistem ce conţine 17 mişcări ele-
mentare ale mâinilor, numite ”therbligs”, sistem ce a dus la opti-
mizarea rezultatelor lucrătorilor ı̂n activitatea de construcţii.
Weber. Max Weber, reprezentantul managementului birocratic,

dezvolta la ı̂nceputul secolului XX o teorie a structurilor de con-
ducere, susţinând fondarea activităţii unei organizaţii pe relaţii de
autoritate. Modelul propus de Weber se bazează pe ideea că biro-
craţia este o formă ideală (pură) de organizare, admiţând totodată
că această birocraţie nu există ı̂n realitate ci că ea constituie mai
degrabă o reconstrucţie selectivă a lumii reale. El critică practicile
sociale ale epocii şi nepotismul susţinând că eficienţa activităţii
scade atunci când angajările ı̂ntr-o organizaţie se fac pe bază de
cunoştinţe şi nu pe baza competenţelor profesionale.
Printre principiile ce caracterizează modelul birocrat al lui We-
ber se numără:
• diviziunea muncii - munca este descompusă ı̂ntr-o serie de

sarcini elementare, bine delimitate, atribuite muncitorilor ce
devin extrem de competenţi ı̂n ı̂ndeplinirea lor,
• ierarhia puterii - funcţiile şi posturile sunt ierarhizate ı̂ntr-un

sistem organizatoric pe mai multe niveluri şi fiecare subor-
donat se supune autorităţii unui superior,
• selecţia formală - toţi membrii unei organizaţii sunt selec-

ţionaţi şi promovaţi ı̂n funcţie de calificarea şi performanţele
fiecăruia,
• reguli şi norme formale - existenţa unor reguli scrise privind

comportamentele aşteptate de la toţi membrii organizaţiei,
• impersonalitate - aplicarea uniformă a regulilor şi sancţiuni-

lor, evitarea implicaţiilor personale şi a tentaţiei de a satis-
face preferinţele angajaţilor ı̂n mod subiectiv.
Fayol. Henri Fayol, un alt reprezentat al abordării clasice, deţine

un rol important ı̂n dezvoltarea teoriei administrative ı̂n manage-
ment. Scrierile lui Fayol sunt contemporane cu cele ale lui Taylor
dar, ı̂n timp ce Taylor s-a orientat asupra unor procese de produc-
ţie, Fayol s-a ocupat mai mult de latura ce priveşte conducerea unei
ı̂ntreprinderi, fiind directorul general al unei mari ı̂ntreprinderi car-
bonifere. Fayol propune o definiţie a managementului ca un an-
samblu de cinci funcţii: a prevede, a organiza, a comanda, a co-
ordona şi a controla. Astfel, este primul care evidenţiază funcţiile
managementului şi funcţiunile ı̂ntreprinderii (tehnică, comercială,
financiară, de securitate, contabila şi administrativă). Ideile sale
sunt cuprinse ı̂n principala sa lucrare ”Administration Industrielle
et Generale” aparută ı̂n 1911, una din cărţile de referinţă ı̂n teoria
managementului.
Fayol a enumerat 14 principii de management pe care le-a
considerat deosebit de utile ı̂n conducerea firmei sale, principii
răspândite şi ı̂n prezent:
• diviziunea muncii - specializarea muncii poate determina

creşterea eficienţei şi ı̂mbunătăţirea randamentului ı̂n mun-
că,
• autoritatea - reprezintă dreptul de a da ordine şi de a solicita

supunere. Din autoritate derivă responsabilitatea,
• disciplina - angajaţii trebuie să cunoască şi să respecte regu-

lile impuse de funcţionarea organizaţiei, o bună disciplină
obţinându-se prin colaborarea ı̂ntr-o manieră eficace lipsită
de ambiguitate dintre manageri şi executanţi,
• unitatea de conducere - fiecare angajat trebuie să primească

ordine de la un singur şef,
• unitatea de acţiune - activităţile care au un obiectiv comun

trebuie organizate după un singur plan, fiind ı̂n responsabi-
litatea unei singure persoane,
• subordonarea intereselor individuale interesului general,
• remuneraţia - angajaţii trebuie să primească un salariu corect

ı̂n funcţie de serviciile pe care le aduc firmei,
• centralizarea - se referă la gradul de implicare al subordona-

ţilor ı̂n procesul decizional. Gradul de centralizare şi des-
centralizare depinde de situaţia impusă, şi obiectivul constă
ı̂n a găsi pentru fiecare situaţie nivelul de centralizare optim,
• ierarhia - canalul de autoritate dintre nivelul superior şi cel

inferior poartă numele de ierarhie şi trebuie să permită circu-
laţia informaţiilor atât pe verticală cât şi pe orizontală,
• ordinea - fiecare persoană şi fiecare lucru trebuie să se gă-

sească ı̂ntotdeauna la locul şi momentul potrivit,
• echitatea - managerii trebuie să arate respect şi corectitudine

angajaţilor firmei,
• stabilitatea personalului - fluctuaţia frecventă a personalului

este o cauză de ineficacitate, managerii trebuie să asigure un
număr suficient de persoane capabile să ı̂nlocuiască even-
tualele plecări,
• iniţiativa - angajaţii trebuie ı̂ncurajaţi să-şi dezvolte iniţiativa

şi să pună ı̂n practică ideile noi, surse de noi avantaje com-
petitive,
• spirit de echipă - promovarea muncii ı̂n echipă favorizează

unitatea şi armonia personalului, ceea ce ı̂nseamnă putere
pentru organizaţie.
Ingineria industrială de astăzi, prin contribuţiile lui Taylor la

optimizarea procesului de producţie, ı̂şi are rădăcinile ı̂n manage-
mentul şţiintific care a creat un mediu profesional ce a favorizat
creşterea productivităţii muncii.
Viziunea funcţională a activităţii unui manager ı̂şi are originile
ı̂n studiile lui Fayol. Principiile elaborate de acesta constituie un
sistem de referinţă pe care se bazează numeroase concepte actuale,
aplicate ı̂n diverse ı̂ntreprinderi din zilele noastre.
Totuşi, abordarea clasică a avut numeroase critici precum ig-
norarea motivaţiilor factorului uman, membrii ı̂ntreprinderii fiind
consideraţi ca elemente pasive. Ca o replică a numeroşilor socio-
logi şi psihologi la modalitatea de abordare a problemelor manage-
riale de reprezentanţii şcolii clasice, apare abordarea behavioristă
sau comportistă a managementului.
2.4. ABORDAREA BEHAVIORISTĂ 41
2.4 Abordarea behavioristă sau compor-

tistă
Apărută ı̂n perioada marii depresiuni economice din 1929-1933,
abordarea behavioristă pune accent pe factorii care influenţează
comportamentul uman ı̂n cadrul unei firme, reproşând clasicilor
faptul că nu au ţinut cont de acest aspect, oamenii fiind consideraţi
drept elemente pasive.
Follett. Mary Parker Follett (1868-1933) este una dintre primii

specialişti ı̂n filozofie care a susţinut că organizaţiile pot fi studiate
din punct de vedere al comportamentelor individuale şi colective
[8]. Ea susţine că ı̂ntreprinderea trebuie condusă pe baza unei etici
colective, potenţialul fiecărui angajat trebuie exprimat ı̂n funcţie de
interesele grupului din care face parte. Managerii trebuie să armo-
nizeze şi să coordoneze eforturile colective exercitându-şi puterea
ı̂mpreună cu angajaţii, considerându-se partenerii aceluiaşi grup.
Barnard. Chester Barnard consideră ı̂ntreprinderea ca fiind for-

mată din fiinţe umane, funcţionarea ei bazându-se pe un ansamblu
de interacţiuni sociale. Principalul rol al managerului constă ı̂n a
comunica cu subordonaţii şi de a-i stimula cu scopul de a obţine de
la aceştia maximul de randament. Succesul unei ı̂ntreprinderi de-
pinde ı̂n mare măsură de cooperarea dintre angajaţi şi de recunoaş-
terea autorităţii managerilor, dar şi de capacitatea de a ı̂ntreti̧ne
bune relaţii cu toate organizaţiile cu care firma intră ı̂n contact.
Este vorba de investitori, furnizori, clienţi şi alţi deţinători de in-
terese, managerii trebuind să cunoască acest mediu extern pentru
a-i putea prevedea evoluţia şi a-şi adapta metodele de conducere
pentru realizarea unui echilibru global.
Mayo. Experimentele de la Hawthorne reprezintă principalele

contribuţii ce au dus la apariţia abordării relaţiilor umane ı̂n ma-
nagement. Iniţial ele au fost destinate observării evoluţiei pro-
ductivităţii muncitorilor ı̂n funcţie de condiţiile de iluminat, ı̂n
cadrul uzinelor Hawthorne, proprietatea Western Electric Com-
pany. Subiecţii au fost ı̂mpărţiţi ı̂n două grupuri, inginerii de la
Western Electric supunând primul grup la diferite niveluri de in-
tensitate luminoasă, al doilea grup urmând să muncească sub o
iluminare constantă. Productivitatea a crescut ı̂n cazul ambelor
grupuri chiar dacă la nivelul primului grup intensitatea luminii a
scăzut atât de mult ı̂ncât abia se mai putea vedea. Randamentul
primului grup a ı̂nceput să scadă ı̂n momentul ı̂n care luminozi-
tatea nu a mai permis desfăşurarea activităţii. Inginerii au de-
dus faptul că gradul de iluminare al locului de muncă nu a avut
repercursiuni directe asupra productivităţii grupului aşa cum era
de aşteptat, ci o serie de alţi factori, neidentificaţi până la momen-
tul respectiv, au influenţat comportamentul angajaţilor ı̂n muncă.
În 1927, Elton Mayo, profesor la Harvard, şi colaboratorii săi
sunt invitaţi să participe ı̂n calitate de consultanţi, la un al doilea
set de studii pentru a determina factorii ce influenţează schimbările
pozitive ı̂n productivitate. Aceste studii, care au durat până ı̂n
1932, au fost legate de numeroase experienţe cu privire la re-
definirea posturilor, planificarea timpului de muncă zilnic sau săp-
tămânal, introducerea perioadelor de odihnă, grile de salarizare
individuale şi colective. Muncitorii care au participat la acest ex-
periment, nu erau supravegheaţi, acordându-li-se avantaje speciale
(părăsirea locului de muncă fără a cere permisiunea cuiva).
Echipa de cercetători a ajuns la concluzia conform căreia, creş-
terea productivităţii a fost rezultatul lipsei supravegherii şi clima-
tului colegial ı̂n care muncitorii şi-au desfăşurat activitatea. Pro-
gramul de lucru mai scurt, mesele gratuite nu au avut o influenţă
2.4. ABORDAREA BEHAVIORISTĂ 43
semnificativă ı̂ntrucât productivitatea nu a scăzut ı̂n lipsa aces-

tora. Concluziile lui Mayo subliniază existenţa unei legături di-
recte ı̂ntre sentimentele muncitorilor şi comportamentul acestora,
şi totodată importanţa activităţii grupului asupra comportamente-
lor individuale sau impactul normelor colective asupra randamen-
tului lor. Banii cântăresc mai puţin decât normele, sentimentele şi
securitatea grupului.
Lewin. Kurt Lewin (1890-1947) a examinat efectele diferitelor

tipuri de leadership asupra comportamentului grupurilor. El a cla-
sificat stilurile manageriale ı̂n:
• stilul autocratic (autoritar) - asigură o productivitate ı̂naltă

ı̂n condiţiile ı̂n care conducătorul este permanent prezent ı̂n
cadrul grupului, rezultatele muncii scăzând ı̂n lipsa acestuia,
• stilul democratic - ia ı̂n consideraţie motivaţia comporta-

mentului uman ı̂n munca ı̂n echipă şi respectă poziţia fie-
cărui individ ı̂n cadrul grupului,
• stilul liberal - caracterizat prin absenţa coordonării, contro-

lului, dezorganizare şi ineficienţă.
Contribuţia lui A.Maslow, D. McGregor, etc., actori importanţi

ai mişcării relaţiilor umane, o vom studia ı̂n cadrul capitolului 6 ce
tratează antrenarea ca funcţie a managementului.
Clasicii managementului consideră angajaţii firmei ca pe nişte
maşini. Managerii trebuie să asigure aprovizionarea regulată a
acestor ”maşini” şi să se ı̂ngrijească ca ele să fie corect ı̂ntreţinute.
Dacă angajatul nu este capabil să producă cantitatea cerută ı̂n-
seamnă că există o problemă de inginerie: necesitatea redefinirii
postului, ”ungerea maşinii”, propunerea unui salariu mai motivant.
Această concepţie, cu timpul, duce la apariţia unor probleme ma-

jore, una dintre ele fiind alienarea personalului. În realitate, oa-
menii nu sunt maşini, ei au sentimente, anumite reacţii ce dezvoltă
comportamente specifice. Abordarea behavioristă oferă manage-
rilor mijloace de reducere a acestui sentiment de alienare şi de
ı̂mbunătăţire a randamentului muncitorilor ţinând cont de factori
psihologici şi sociali ce influenţează productivitatea muncii.
Problemele actuale legate de motivare, cultura ı̂ntreprinderii,
munca ı̂n echipă, gestiunea conflictelor, evaluarea performanţelor,
adoptarea deciziilor ı̂şi găsesc rezolvarea datorită contribuţiilor a-
duse de reprezentanţii şcolii relaţiilor umane ı̂n istoria manage-
mentului.
2.5 Abordarea cantitativă

Abordarea cantitativă a managementului regăsită ı̂n literatura de
specialitate adeseori sub denumirea de ştiinţa managementului sau
managementul operaţional s-a dezvoltat pornind de la metodele
matematice şi statistice puse ı̂n practică ı̂n cel de al doilea război
mondial. Ştiinţa managementului utilizează modele matematice
pentru adoptarea deciziilor manageriale.
În timpul războiului, forţele aeriene britanice mult inferioare
celor germane, au cerut matematicienilor să construiască un model
optim de repartizare a resurselor. De asemenea, diviziile anti-
submarine americane s-au organizat având la bază tehnicile cerce-
tărilor operaţionale pentru a creşte şansele de supravieţuire a con-
voaielor aliate ı̂n timpul traversărilor Atlanticului de Nord şi pen-
tru a creşte eficienţa grenadelor submarine pe care avioanele şi
navele le lansau asupra submarinelor germane.
Abordarea cantitativă presupune folosirea statisticii şi a mode-
lelor matematice de optimizare, programarea liniară fiind o metodă
2.5. ABORDAREA CANTITATIVĂ 45
eficientă de ı̂mbunătăţire a repartiţiei resurselor ı̂ntr-o ı̂ntreprinde-

re. Ea contribuie ı̂n mod direct la adoptarea deciziilor de bună
calitate ı̂n special ı̂n domeniul planificării şi controlului.
În decursul timpului, tehnologia computerizată a dus la o dez-
voltare fără precedent a unei alte laturi a ştiinţei managementului şi
anume managementul sistemelor informaţionale. Acesta cuprinde
reţele informaţionale utilizate ca suport ı̂n adoptarea deciziilor de
conducere. Sistemul informaţional cuprinde elemente ale organi-
zaţiei ce trebuie armonizate, integrând pe verticală nivelurile ma-
nagementului de la managementul de vârf până la cel de bază, şi pe
orizontală, activităţile incluse ı̂n funcţiunile unei organizaţii. Unul
din principalele roluri ale managementului sistemului informaţio-
nal este recunoaşterea informaţiei drept resursă şi utilizarea aces-
teia ı̂n realizarea obiectivelor planificate ale firmei. Folosirea efec-
tivă a resurselor informaţionale presupune ca managerii să fie ca-
pabili să colecteze, să stocheze, să proceseze şi să transmită infor-
maţiile necesare ı̂n timp util celor care au nevoie de ele.
În cadrul unei organizaţii, ı̂n functie de rolul pe care-l au, sis-
temele informaţionale pot fi clasificate ı̂n trei categorii [9]:
• sisteme informaţionale operaţionale cu aplicaţii ı̂n gestiu-

nea stocurilor, organizarea producţiei sau a aprovizionărilor,
• sisteme informaţionale pentru adoptarea deciziilor uti-

lizate ı̂n studii de piaţă sau ı̂n tabloul de bord,
• sisteme informaţionale de comunicare presupun asigura-

rea unei comunicări eficiente ı̂n cadrul firmei cât şi cu parte-
neri externi ai organizaţiei.
Scopul sistemelor informaţionale de management nu este acela

de a-i sufoca pe manageri cu o multitudine de informaţii ci a de a
crea un sistem care să asigure informaţii pertinente şi necesare ı̂n
timp util pentru adoptarea unor de decizii de calitate.
2.6 Abordarea sistemică

Abordarea sistemică defineşte sistemul ca fiind un ansamblu de
elemente interdependente ce formează un tot coerent, elemente
interconectate ı̂n vederea ı̂ndeplinirii unor obiective propuse. Ca
exemplu de sisteme menţionăm societatea ı̂n ansamblul său, ı̂ntre-
prinderile, automobilele, orice animal, fiecare fiinţă umană. Orice
sistem este caracterizat prin:
• elementele sale - acestea, prin diversitatea şi interacţiunea
lor, determină complexitatea sistemului. Un sistem se poate
descompune ı̂n mai multe subsisteme.
• frontierele sale - reprezintă limitele care separă sistemul de

mediul său, având o influenţă asupra sistemului şi totodată
fiind influenţate de acesta.
• reţeaua proprie de interacţiune - permite schimbarea de

informaţii ı̂ntre elementele unui sistem şi ı̂ntre sistem şi me-
diul său.
• starea sa - dată de valorile componentelor sale la un mo-

ment dat.
• varietatea sa - este dată de stările posibile ı̂n care se poate

situa sistemul. Cu cât varietatea sistemului creşte, cu atât
creşte capacitatea sa de adaptare şi de evoluţie. Dacă varie-
tatea se diminuează ı̂n timp, există riscul apariţiei entropiei.
Există numeroase posibilităţi de clasificare a sistemelor. În

funcţie de proprietăţile lor esenţiale, sistemele pot fi:
2.6. ABORDAREA SISTEMICĂ 47
• concrete/abstracte - elementele unui sistem concret sunt ı̂n

mare parte obiecte concrete (ex. sistem informatic), ı̂n timp
ce elementele unui sistem abstract sunt concepte sau proce-
duri (ex. sistem de gestiune a stocurilor).
• finalizate/nefinalizate - sistemul finalizat se caracterizează

prin unul sau mai multe obiective precise iar cel nefinalizat
nu are nici o finalitate voluntară sau impusă.
• deschise/ı̂nchise - sistemele deschise se caracterizează prin

interacţiunea continuă cu mediul ı̂nconjurător, atrăgând re-
surse din mediu şi urmărind modul ı̂n care mediul reacţio-
nează la produsele sale (vezi figura 2.2). Sistemele ı̂nchise
sunt izolate de mediul ı̂nconjurător, nu dispun de energia,
informaţiile necesare reglării sale.
Figura 2.2: Viziunea sistemică asupra unei organizaţii.
În anii ’60 teoria sistemelor, ce presupune analiza ı̂ntreprinde-

rii dintr-o perspectivă sistemică, a avut o foarte mare răspândire,
pe perioada unui deceniu. Întreprinderea este un sistem concret,
având ı̂n componenţă maşini, utilaje, instalaţii, personal, materii
prime, materiale, dar şi abstract fiind caracterizată printr-o cultură

proprie.
Întreprinderea este un sistem organizat având o structură or-

ganizatorică ce divide munca ı̂n sarcini distincte şi asigură coor-
donarea activităţii pentru ı̂ndeplinirea obiectivelor.
Întreprinderea este un sistem deschis ce se află ı̂ntr-o interac-

ţiune permanentă cu mediul ı̂nconjurător de unde preia resursele
materiale, umane, financiare, informaţionale şi căruia ı̂i sunt adre-
sate produsele şi serviciile sale.
Întreprinderea este un sistem dinamic, trecând prin numeroase

stări, evoluează ı̂n permanenţă ı̂n funcţie de factorii care o influen-
ţează.
Întreprinderea este un sistem cu o anumită finalitate, şi anume

realizarea unor obiective propuse, prin punerea ı̂n practică a unor
strategii viabile.
Munca managerilor trebuie să asigure o coordonare a tuturor

componentelor unei organizaţii cu scopul de a atinge obiectivele
fixate. Orice modificare survenită ı̂ntr-unul din subsistemele unei
organizaţii conduce, mai devreme sau mai târziu, la schimbări la
nivelul ı̂ntregii organizaţii. O decizie cu efecte pozitive asupra unei
funcţiuni a organizaţiei poate avea efecte negative asupra celorlalte
componente ale firmei.
Abordarea sistemică presupune coordonarea şi combinarea u-

nui sistem de elemente interdependente, asigurarea unei legături
ı̂ntre ı̂ntreprindere şi mediul său prin luarea ı̂n considerare a in-
tereselor tuturor partenerilor de afaceri: clienţi, furnizori, bănci,
guvern, populaţie, mass-media.
2.7. ABORDAREA CONTEXTUALĂ 49
2.7 Abordarea contextuală

Clasicii managementului au ı̂ncercat să găseasca metoda optimă
de lucru pentru a rezolva diferitele situaţii ce pot apare ı̂n practica
unei ı̂ntreprinderi. Evoluţia şi experienţa firmelor au demonstrat că
nu există o reţetă universal valabilă aplicabilă cu succes pentru o
anumită situaţie dată indiferent de context. O metodă de manage-
ment aplicată cu rezultate foarte bune ı̂ntr-o organizaţie, se poate
dovedi a fi ineficientă ı̂n altă organizaţie ı̂n funcţie de variabilele
ce influenţează situaţia respectivă.
Abordarea contextuală susţine că nu există o metodă ideală
pe care să te poţi baza pentru rezolvarea unei probleme, această
rezolvare depinzând ı̂ntotdeauna de context şi de particularitatea
situaţiei ı̂ntâlnite.
Cercetătorii din domeniul managementului au identificat mai
multe variabile contextuale fundamentale de care trebuie să ţinem
seama ı̂n alegerea unei anumite variante de acţiune din mai multe
posibile.
Din aceste variabile amintim:
• mărimea ı̂ntreprinderii - coordonarea, structura organizato-

rică, sunt puternic influenţate de dimensiunea organizaţiei.
• tehnologia utilizată - fiecare firmă transformă resursele de

care dispune ı̂n produse şi servicii folosind o anumită tehno-
logie. Fiecare tehnologie ı̂n funcţie de particularităţi impune
anumite metode de gestiune şi control.
• incertitudinea mediului - evoluţiile politice, sociale, econo-

mice, culturale, demografice influenţează procesul mana-
gerial. O metodă de management ce funcţionează perfect
ı̂ntr-un mediu stabil şi previzibil, poate fi total ineficientă
ı̂ntr-un mediu instabil şi imprevizibil.
• particularităţile individuale - indivizii diferă ı̂ntre ei atât din

perspectiva ambiţiilor şi valorilor cât şi din cea a aşteptărilor.
Comportamentul fiecărui individ este rezultatul acestor par-
ticularităţi ce ne caracterizează pe fiecare ı̂n parte.

specificate:
a) şcoala sistemică b) managementul birocratic
c) şcoala cantitativă d) unitatea de conducere
e) unitatea de acţiune f) abordarea contextuală
g) sistemul h) autoritatea i) ordinea
j) şcoala relaţiilor umane
1. Analiza managementului centrată pe dezvoltarea modelelor

matematice ı̂n domeniul deciziilor.
2. Abordare a managementului, susţinătoare a stilului de ma-

nagement participativ, care este orientată către nevoile anga-
jaţilor.
3. Abordare ce are la bază premisa că managerul trebuie să

ia ı̂n considerare ansamblul variatelor sisteme ce alcătuiesc
ı̂ntreaga operaţie ce face obiectul managementului.
4. Ansamblu de elemente interdependente ce formează un tot

coerent, elemente interconectate ı̂n vederea ı̂ndeplinirii unor
obiective propuse.
5. Abordare a managementului ce susţine că nu există o metodă

ideală pe care să te poţi baza pentru rezolvarea unei proble-
me, această rezolvare depinzând ı̂ntotdeauna de context şi

de particularitatea ı̂ntâlnită.
6. Teoria structurilor de conducere care se bazează pe ideea că

birocraţia este o formă ideală de organizare şi susţine fon-
darea activităţii unei organizaţii pe relaţii de autoritate.
7. Fiecare persoană şi fiecare lucru trebuie să se regăsească

ı̂ntotdeauna la locul şi momentul potrivit.
8. Activităţile care au un obiectiv comun trebuie organizate

după un singur plan, fiind ı̂n responsabilitatea unei singure
persoane.
9. Fiecare angajat trebuie să primească ordine de la un singur

şef.
10. Dreptul de a da ordine şi de a solicita supunere.
2.8.2 Apreciaţi cu adevărat sau fals:

1. Managementul este ştiinţă şi nu artă.
2. Piramida managementului = reprezentarea diviziunii muncii

pe verticală ı̂ntre membrii echipei manageriale ı̂ntr-o firmă.
3. Managementul de la nivelul mijlociu al piramidei ierarhice

este răspunzător pentru stabilirea strategiilor organizaţiei.
4. Elton Mayo este reprezentantul şcolii clasice.
5. Mary P. Follet este unul din reprezentanţii de seamă ai abor-

dării comportiste (behavioriste).
6. Abordarea managementului ce foloseşte aparatul matematic

ı̂n luarea deciziilor aparţine şcolii clasice.
7. şcoala sistemică susţine că ı̂n cadrul unei organizaţii, un

comportament funcţional sau operaţional poate fi total in-
dependent ı̂n raport cu celelalte comportamente din firmă.
8. Taylor a revoluţionat procesele industriale prin studiul mun-

cii şi prin dezvoltarea unor metode de producţie.
9. Întreprinderea este un sistem deschis, dinamic având ca fi-

nalitate realizarea unor obiective propuse prin aprecierea u-
nor strategii viabile.
10. Primul care a specificat funcţiile managementului şi func-

ţiunile ı̂ntreprinderii a fost Taylor.
2.8.3 Alegeţi varianta corectă:

1. Managementul ca activitate practică implică ı̂ndeplinirea ur-
mătoarelor funcţii cu o excepţie:
(a) motivarea
(b) controlul
(c) organizarea
(d) publicitatea
(e) planificarea
2. Unul din cele 5 principii de mai jos nu aparţine lui Fayol:
(a) diviziunea muncii

(b) integrarea in grup
(c) autoritatea
(d) responsabilitatea
(e) unitatea de conducere
3. Din funcţiile de mai jos una nu aparţine lui Fayol:
(a) a prevedea
(b) a organiza
(c) a coordona
(d) a comanda
(e) a motiva
4. Stabilirea obiectivelor de ı̂ndeplinit şi a resurselor necesare

reprezintă elemente de conţinut ale funcţiei de:
(a) planificare
(b) organizare
(c) coordonare
(d) control
(e) evaluare
5. Funcţia de coordonare cuprinde un ansamblu de activităţi

prin care se asigură:
(a) armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi

colective din cadrul firmei,
(b) extrapolarea tendinţelor prezente,
(c) reconsiderarea factorilor care ı̂i motivează pe oameni,
(d) ı̂mpărţirea raţională a sarcinilor şi responsabilităţilor ı̂n
cadrul unui compartiment,
(e) compararea rezultatelor obţinute cu standardele stabi-
lite iniţial.
6. Alegeţi din grila de mai jos elementele ce definesc manage-

mentul ca artă:
(a) cunoaşterea realităţii cu mijloace ştiinţifice,

(b) folosirea ı̂n mod exclusiv a experienţei,
(c) managementul bazat pe intuiţie, talent, bun şimt,
(d) dezvoltatea problemelor după metoda ”ı̂ncercărilor şi
erorilor”,
(e) corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evo-
luţiei şi impactului factorilor interni şi externi.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(c,d,e), D(b,c,d), E(a,e).
7. Funcţia de organizare presupune:
(a) modul ı̂n care firma poate ajunge acolo unde doreşte să
ajungă, prin stabilirea obiectivelor organizaţiei,
(b) stabilirea compartimentelor care vor executa diferite
grupe de activităţi,
(c) stabilirea posturilor din firmă,
(d) stabilirea ariei de autoritate, a nivelurilor decizionale,
(e) stabilirea locului şi rolului fiecărui angajat al firmei ı̂n
structura organizatorică.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(b,c,d,e), D(c,d,e), E(c,e).
8. Care dintre următoarele variante cuprinde cele trei orientări

distincte ale şcolii clasice de management?
(a) management ştiinţific, mişcarea privind relaţiile uma-

ne, management administrativ,
(b) management ştiinţific, management birocratic, mana-
gement administrativ,
(c) management ştiinţific, şcoala contextuală, abordarea

sistemică,
(d) management administrativ, management ştiinţific, şcoa-
la comportistă,
(e) management motivaţional, management ştiinţific, ma-
nagement administrativ.
9. Henri Fayol este un reprezentant al:
(a) şcolii comportiste,

(b) managementului administrativ,
(c) managementului ştiinţific,
(d) abordării contextuale,
(e) managementului birocratic.
10. Care dintre următoarele personalităţi au lansat conceptul de

”birocraţie”?
(a) Frederick Taylor,

(b) Frank şi Lillian Gilbreth,
(c) Max Weber,
(d) Henri Fayol,
(e) Henry Gantt.
11. Care dintre următoarele aspecte nu caracterizează birocraţia

ideală ı̂n viziunea lui Max Weber?
(a) diviziunea muncii,

(b) ierarhia puterii,
(c) selecţia formală,
(d) flexibilitate ridicată ı̂n ceea ce priveşte sarcinile munci-

torilor,
(e) reguli şi norme formale.
12. Care din următoarele contribuţii la dezvoltarea managemen-

tului aparţine lui Henri Fayol?
(a) elaborarea teoriei motivării umane,

(b) identificarea acelor tehnici specifice managementului
japonez, care pot fi aplicate cu rezultate la fel de bune
şi de managerii din alte culturi,
(c) delimitarea principalelor activităţi care se realizează ı̂n
cadrul firmei, precum şi a funcţiunilor ı̂n care acestea
se ı̂ncadrează,
(d) dezvoltarea teoriei contextuale,
(e) dezvoltarea metodei studiului timpilor de lucru.
13. Principiile managementului ştiinţific specificate de Fr. Tay-

lor sunt:
(a) studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea

celei mai bune metode de ı̂ndeplinire a acesteia,
(b) studierea cauzelor ce stau la baza comportamentului
uman,
(c) selectarea atentă a muncitorilor şi pregătirea acestora
pentru a folosi metoda ştiinţifică aleasă,
(d) cooperarea ı̂ntre şef şi executanţi pentru ca aceştia din
urmă să folosească corect metoda de lucru,
(e) managerii trebuie să răspundă de planificarea metode-
lor de lucru iar muncitorii trebuie să răspundă de exe-
cutarea lor corectă.
A(a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,c,d,e), D(a,b,c,d,e), E(c,d,e).
14. Fiecare persoană şi fiecare lucru trebuie să se găsească ı̂n-
totdeauna la locul şi momentul potrivit. Despre ce principiu
al lui Fayol este vorba?
(a) iniţiativa,
(b) disciplina,
(c) autoritatea,
(d) ordinea,
(e) ierarhia.
15. Reprezentanţii şcolii relaţiilor umane:
(a) oferă managerilor mijloace de creştere a randamentu-

lui muncitorilor ţinând cont de factori psihologici şi
sociali ce influenţează productivitatea muncii,
(b) consideră muncitorii ca elemente pasive,
(c) oferă managerilor mijloace de reducere a sentimente-
lor de alienare a angajaţilor,
(d) au revoluţionat procesele industriale prin studiul sis-
tematic al muncii şi prin dezvoltarea unor metode de
producţie,
(e) se bazează pe folosirea modelelor matematice pentru
fundamentarea deciziilor.
A(a,b,c,d), B(a,c), C(c,d,e), D(a,d), E(d,e).
16. Întreprinderea este un sistem:
(a) concret,
(b) deschis,
(c) dinamic,
(d) cu o finalitate,
(e) organizat.
A(a,b,c,d), B(a,b,c,d,e), C(a,b,d,e), D(b,c,d,e), E(c,d,e).
17. Nu există o metodă ideală pe care să te poţi baza pentru re-
zolvarea unei probleme, această rezolvare depinzând ı̂ntot-
deauna de particularitatea situaţiei ı̂ntâlnite. Această abor-
dare aparţine:
(a) şcolii clasice,

(b) şcolii sistemice,
(c) şcolii contextuale,
(d) şcolii behavioriste,
(e) şcolii cantitative.
18. Conform şcolii relaţiilor umane creşterea productivităţii mun-

cii s-a datorat, ı̂n mod semnificativ:
(a) intensităţii luminoase constante la locul de muncă,

(b) meselor gratuite,
(c) climatului colegial ı̂n care muncitorii şi-au desfăşurat
activitatea,
(d) lipsei supravegherii muncitorilor,
(e) grilelor de salarizare individuale şi colective.
A(a,b,c), B(c,d), C(d,e), D(c,d,e), E(b,c,d,e).
19. Concepţia managerială tayloristă:

(a) a pus accentul pe aspectele emoţionale din comporta-

mentul uman,
(b) vizează creşterea W,
(c) a evidenţiat pentru prima dată funcţiunile ı̂ntreprinderii,
(d) se bazează pe ideea că există o singură soluţie optimă
pentru realizarea unei sarcini,
(e) a revolutionat procesele industriale prin studiul siste-
matic al muncii şi prin dezvoltarea unor metode de pro-
ducţie.
A(a,b,c,d), B(b,c,d), C(b,d,e), D(a,c,d,e), E(a,c,e).
20. Dintre variabilele contextuale de care trebuie să ţinem seama

când luăm o decizie, amintim:
(a) marimea ı̂ntreprinderii,

(b) tehnologia utilizată,
(c) incertitudinea mediului,
(d) particularităţile individuale ale oamenilor,
(e) singura variantă decizională.
A(a b c), B(c,d e), C(a,b,c,d), D(b,c,d,e), E(a,d,e).

corecte:
A-B. Proces ce constă ı̂n a organiza situaţiile şi a le anticipa e-
voluţia pentru a face faţă concurenţei prin constituirea unui grup
solitar, capabil să trăiască ı̂n armonie ce are drept obiectiv conser-
varea şi ı̂mbogăţirea unui patrimoniu.
1. Fundamentul funcţiei de antrenare.
2. Prima funcţie a managementului.
3. Ultima funcţie a managementului.
4. Dreptul de a da ordine şi de a solicita supunere.
5. Sot şi sotie, reprezentanţi ai abordării clasice.
6. Abordare ce pune accent pe factorii care influenţează com-

portamentul uman ı̂n cadrul unei firme, reproşând clasicilor
faptul că au considerat oamenii drept elemente pasive.
7. Angajaţii trebuie să primească un salariu corect ı̂n funcţie de

serviciile pe care le aduc firmei.
8. Ansamblu de elemente interconectate ı̂n vederea realizării

unui obiectiv.
9. Funcţie a managementului.
10. Reprezentant de seamă al şcolii clasice.

Capitolul 3
Planificarea
Motto: Diferenţa dintre o bună şi o proastă
planificare poate fi de o secundă.
3.1 Obiective
În acest capitol prezentăm noţiunea de a planifica, explicăm avan-
tajele potenţiale ale planificării, prezentăm etapele unui proces
de planificare. Planificarea ne ajută la orientarea eforturilor spre
realizarea unor obiective, reduce impactul schimbărilor, reduce
pierderile aferente unor activităţi fără scop, fixează norme, stan-
darde, facilitând controlul.
3.2 Definire şi importanţă

Planificarea este prima funcţie a managementului, prin care se sta-
bilesc obiectivele organizaţiei şi se arată calea prin care se pot
atinge aceste obiective. Steiner [10] descria planificarea ca un
proces ı̂n care managerii trebuie să decidă ”ce trebuie făcut, când
63
64 CAPITOLUL 3. PLANIFICAREA
trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să facă”. Astfel,
planificarea apare ca instrument de navigare pe o hartă ce indică
destinaţia către un obiectiv plasat ı̂n viitor.
În cadrul unei firme planificarea apare ca o necesitate abso-
lută. După cum subliniază specialiştii francezi, ı̂ntreprinderile, u-
nele dintre ele chiar foarte mari, se aseamănă cu vapoarele de mari
dimensiuni care nu pot vira brusc, nu se pot opri şi nici nu pot da
ı̂napoi. O bună decizie de planificare integrează datele din viitor
pregătind astfel viitorul gestionând cât mai bine prezentul, chiar
dacă viitorul este, prin definiţie incert.
Marele om de management Peter Drucker defineşte planifi-
carea ı̂n doi termeni:
• planificarea NU
– conduce la decizii care se vor lua ı̂n viitor; ea pre-

supune adoptarea de decizii ı̂n prezent previzionând
consecinţele acestora ı̂n viitor.
– elimină riscul; riscul este inerent ı̂n orice activitate.
– are ca obiectiv prioritar elaborarea unui plan; planul
ı̂n sine este mult mai puţin important decât acţiunea ı̂n
sine (planificarea). Planul trebuie revăzut dacă datele
se schimbă, ı̂n timp ce procesul de planificare, starea
de spirit care incită la o atitudine dinamică vis-a-vis de
mediul ambiant rămân de departe elementele esenţiale.
• planificarea ESTE
– un instrument de acţiune; asigură ı̂ntreprinderilor posi-

bilitatea de a acţiona asupra viitorului.
– un instrument de motivare; prin obiectivele stabilite,
fiecare angajat se simte motivat de reuşita organizaţie.
3.2. DEFINIRE ŞI IMPORTANŢĂ 65
– un instrument de coerenţă; asigură coordonarea ı̂ntre

persoane, compartimente şi activităţi.
În cartea sa ”Managementul modern”, Samuel Certo subliniază

că planificarea are două scopuri: de protecţie şi afirmativ [11].
Scopul de protecţie este acela de a minimiza riscul prin reducerea
incertitudinii ce planează asupra firmelor. Scopul afirmativ este
acela de a spori succesul organizaţiei.
De-a lungul timpului, s-au efectuat numeroase studii pentru a
analiza existenţa sau inexistenţa unei legături ı̂ntre planificare şi
performanţele unei organizaţii. Dar, planificarea generează creş-
terea profiturilor, a rentabilităţii şi alte avantaje financiare. Ea
asigură coerenţa deciziilor ı̂n cadrul organizaţiei, reducerea in-
certitudinilor, flexibilitatea ı̂ntreprinderii ı̂n raport cu factorii de
influenţă, gestionarea schimbărilor.
Conform unor studii, 65% din firmele nou ı̂nfiinţate nu vor
rezista mai mult de 5 ani pe piaţă datorită unei planificări inadec-
vate.
Dacă nu este bine ı̂ndeplinită, planificarea poate genera o serie
de dezavantaje:
• planificarea poate fi o sursă de rigiditate. Apare riscul de a
urma cu orice preţ un anumit drum ales chiar dacă peisajul
se schimbă;
• planificarea poate frâna intuiţia şi creativitatea;
• poate ocupa prea mult din timpul managerilor cauzând un

dezechilibru ı̂ntre ea şi celelalte funcţii ale managementului.
Planificarea, ca proces, trebuie să se bazeze pe o rigoare şti-
inţifică chiar dacă succesul ei nu depinde ı̂n totalitate de instru-
mentele oferite de ştiinţă. Ea depinde de ideile bune, de creati-
vitate şi de entuziasm, calităţi dificil de cuantificat. O implicare
puternică ı̂n cadrul planificării intensifică fluxul vital al ideilor şi

motivarea.
3.3 Concepte de bază ale planificării

3.3.1 Misiunea firmei
Misiunea reprezintă motivul, scopul pentru care există organizaţia.
Peter Drucker utilizează acest termen pentru a desemna un răspuns
clar, pe ı̂nţelesul tuturor la ı̂ntrebarea care ar trebui să şi-o pună toţi
managerii: ”În ce constă afacerea noastră?”
Profesorul Tiberiu Zorlentan precizează că stabilirea şi formu-
larea misiunii trebuie să aibă ı̂n vedere următoarele aspecte:
• produsele şi serviciile
• pieţele cărora le sunt adresate produsele şi serviciile firmei
• tehnologia utilizată
• filozofia - valorile, aspiraţiile, crezul organizaţiei
• avantajul competitiv
• preocupare pentru imaginea publică
• preocupare pentru angajaţi.
Misiunea firmei General Motors este formulată după cum ur-

mează: ”Scopul fundamental al lui General Motors este de a fur-
niza produse şi servicii de o asemenea calitate, ı̂ncât clienţii nostri
să primească o valoare superioară, salariaţii noştri şi partenerii de
afaceri să fie părtaşi la succes şi investitorii noştri să ı̂nregistreze
venituri sporite de pe urma investiţiei făcute.”
3.3. CONCEPTE DE BAZĂ ALE PLANIFICĂRII 67
3.3.2 Obiectivele organizaţiei

Reprezintă ţintele, ţelurile spre care se ı̂ndreaptă organizaţia, sis-
temul de management pentru diferite orizonturi de timp. Maxi-
mizarea profitului nu mai constituie de mult timp unicul obiectiv
al organizaţiilor. Alături de salariaţi, firma ı̂şi desfăşoară activi-
tatea ı̂ntr-un mediu care nu poate fi ignorat: clienţi, furnizori, mass
media.
Peter Drucker consideră că managerii ar trebui să-şi stabilească
obiective ı̂n următoarele domenii esenţiale:
• poziţia pe piaţă
• inovaţia
• productivitatea
• resursele fizice şi financiare
• profitabilitatea
• performanţele şi dezvoltarea managerială
• performanţele şi atitudinile salariaţilor
• responsabilitatea publică.
Cum am putea să ne canalizăm eforturile ı̂n vederea desfăşu-

rării unor activităţi, dacă nu ştim ı̂ncotro vrem să ne ı̂ndreptăm?
Obiectivele reprezintă mijloacele prin care organizaţia ı̂şi realizea-
ză misiunea, funcţionează şi există. Acestea reflectă şi rezultă din
misiunea firmei proiectată pe baza analizei mediului ı̂nconjurător.
Pentru a fi eficiente, obiectivele trebuie să aibă mai multe ca-
racteristici:
• să fie mobilizatoare; atunci când sunt ı̂nţelese şi acceptate

de angajaţi, aceştia acceptă provocarea şi obiectivele dificile
duc la rezultate superioare celor uşor de ı̂ndeplinit. Nivelul
performanţelor este proporţional cu dificultatea obiectivelor
dacă există un feed-back corespunzător cu gradul de ı̂nde-
plinire al acestor obiective.
• să fie realiste; o persoană, indiferent cât de pregatită ar fi nu

poate face imposibilul.
• să fie măsurabile, precise; sunt mai uşor de controlat.
• să fie limitate ı̂n timp; semnificaţia obiectivelor se pierde

atunci când realizarea lor este amânată.
• să fie acceptate de persoanele care sunt ı̂nsărcinate cu re-

alizarea lor.
• să fie formulate ı̂n termeni cât mai concreţi, fără formulări
generale, abstracte.
În functie de nivelul ierarhic la care sunt stabilite, ı̂n orice

firmă, se ı̂ntâlnesc trei categorii de obiective: strategice, tactice
şi operaţionale (figura 3.1). Obiectivele strategice, globale ale
organizaţiei, stabilite de regulă ı̂n termeni generali, sunt adoptate
de managementul superior. Obiectivele tactice, strâns legate de
cele strategice şi derivate din acestea, sunt elaborate de manage-
mentul de la nivel mediu. Managerii de la nivelul inferior sta-
bilesc obiectivele operaţionale, pe activităţi specifice. Îndeplinirea
lor constituie punctul de plecare pentru realizarea ı̂n final a obiec-
tivelor globale ale organizaţiei cuprinse ı̂n strategia organizaţiei.
Fiecare angajat are de ı̂ndeplinit o serie de obiective ce justifică
existenţa fiecărui post din cadrul organizaţiei. Dacă toţi indivizii
Figura 3.1: Cascada obiectivelor.
ı̂şi ating scopurile, firma ı̂n ansamblu va cunoaşte reuşita, obiec-

tivele globale vor deveni realitate.
Conţinutul obiectivelor unei organizaţii este diferit ı̂n funcţie
de natura activităţii. Indiferent de acest conţinut, managementul
ca activitate este dominat de stabilirea şi urmărirea realizării obiec-
tivelor, proces care se realizează la toate nivelurile organizatorice,
de regulă ı̂ncepând din vârful ierarhiei până la nivelul de bază.
3.3.3 Planurile
Planurile ne arată calea de urmat pentru atingerea obiectivelor vi-
zate, cuprind o serie de acţiuni specifice, mijloace efective de re-
alizare a scopurilor firmei.
Planurile se pot clasifica după mai multe criterii, dintre care
reţinem doar două: după nivelul ierarhic la care se adoptă şi după
caracteristica lor de repetitivitate.
După primul criteriu, planurile, ca şi obiectivele pot fi strate-
gice, tactice şi operaţionale. Cele strategice vizează un orizont
de timp mai lung, ı̂ntre 3-5 ani, sau chiar mai mare. Aceste pla-
nuri poartă denumirea de strategii şi formează obiectul unei ramuri
a managementului denumită management strategic. Procesul de
management strategic ce are ca rezultat elaborarea strategiei este
prezentat schematic ı̂n figura 3.2.
Planurile tactice acoperă perioade cuprinse ı̂ntre 1-3 ani, sunt
mai concrete decât cele strategice şi sunt elaborate de managemen-
tul de mijloc, referindu-se la activitatea departamentelor din cadrul
organizaţiei.
Planurile operaţionale se referă la perioade de maxim 1 an, sau
cuprind obiective lunare, săptămânale sau chiar zilnice.
Planurile prin proiectarea lor trebuie să asigure o plasare co-
respunzătoare a ı̂ntreprinderilor ı̂n timp pentru a se asigura respec-
tarea angajamentelor luate ı̂n prezent.
Dar ı̂n acelasi timp, incertitudinea crescândă a mediului im-
pune adaptarea permanentă a activităţilor firmelor la schimbările
intervenite, renunţarea la orientări rigide şi creşterea flexibilităţii
firmei ı̂n funcţie de condiţiile mediului.
În funcţie de caracteristica de repetitivitate a planurilor, acestea
pot fi: planuri cu o singură utilizare şi planuri permanente. Acestea
la rândul lor se ı̂mpart ı̂n mai multe categorii (figura 3.3).
Politicile arată modul de realizare a unui obiectiv, nu exprimă
cu exactitate obiectivul respectiv. Ele cuprind principii generale
pentru efectuarea anumitor acţiuni cu caracter comun pentru toată
organizaţia, sau specifice numai pentru diferite departamente sau
niveluri organizatorice. De exemplu, politica firmei pentru cadrele
de conducere poate fi aceea ca funcţiile manageriale de la nivelul
superior al ierarhiei vor fi ocupate numai de personal din cadrul
organizaţiei.
Procedurile arată cu exactitate paşii, modul cum trebuie reali-
zată o anumită activitate. Acţiunile pe care trebuie să le ı̂ntreprindă
Figura 3.2: Procesul de management strategic după [9].

Figura 3.3: Tipuri de planuri.
o bancă pentru acordarea unui credit se pot constitui ı̂n procedura

de acordare a creditelor.
Regula este un plan permanent care arată ce trebuie şi ce nu
trebuie să facă salariaţii organizaţiei. Regula poate face parte sau
nu dintr-o anumită procedură.
Programele cuprind un complex de politici, reguli, proceduri,
resurse, pentru a ı̂ndeplini o anumită acţiune. Programe de per-
fecţionare a forţei de muncă şi programe de informatizare a ac-
tivităţilor pot fi ı̂ntâlnite frecvent ı̂n cadrul organizaţiilor.
Bugetul este un plan financiar cu o singură utilizare care arată
cum vor fi obţinute şi utilizate fondurile firmei. Bugetul este expri-
mat numeric şi cuprinde informaţii referitoare la veniturile şi chel-
tuielile organizaţiei, utilizarea capacităţilor de producţie, profit.
Realizarea unui buget presupune o planificare a activităţii fir-
mei pentru o perioadă viitoare, cel mai curent un an, exprimată ı̂n
termeni monetari. Întocmirea bugetului este utilă pentru că per-
mite cuantificarea obiectivelor viitoare ale firmei ı̂n expresie mo-

netară, obligă managementul să proiecteze evoluţia organizaţiei ı̂n
viitor, este un mecanism de alocare a resurselor existente, asigură
un cadru de control.
Considerăm benefică prezentarea ı̂n continuare a structurii u-
nui plan de afaceri, plan ce face parte din categoria planurilor cu
o singură utilizare. ” Ghidul tânărului ı̂ntreprinzător”, o broşură
realizată de Ministerul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii şi Coope-
raţie, cuprinde principalele părţi ale unui plan de afaceri, pe care o
să le prezentăm ı̂n continuare 1 .
Planul de afaceri este un instrument intern prin care se poate
conduce şi controla ı̂ntregul proces de demarare a unei afaceri.
Totodată este şi un instrument extern, de comunicare cu mediul
economic: clienţi, furnizori, acţionari, finanţatori, parteneri de
afaceri.
Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt:
1. Viziunea fimei. Viziunea reprezintă ţinta, obiectivul spre

care se ı̂ndreaptă ı̂ntreprinzătorul. Această parte a planului
trebuie să cuprindă o prezentare a afacerii, a produselor şi
serviciilor oferite de firmă, a obiectivelor cuantificabile ce
se vor a fi obţinute ı̂ntr-un interval de 5 ani.
2. Istoric, management, resurse umane. Se vor prezenta de-

talii cu privire la structura forţei de muncă necesară, sediul
organizaţiei, număr de angajaţi necesar, nivel de salarizare
prevăzut, structura organizatorică a firmei.
3. Analiza pieţei, ce va cuprinde elemente referitoare la cli-

enţi, concurenţă, piaţă, politici de marketing.
4. Analiza costurilor de operare. Acestea cuprind:

1
www.mimmc.ro
• costuri de ı̂nfiinţare a firmei

• costuri curente (materii prime, materiale, salarii, im-
pozite, taxe, costuri de training, consultanţă, costuri de
spaţiu, echipamente, reparaţii, cheltuieli de ı̂ncălzire)
• costuri cu mijloacele de transport
• costuri legate de procesul de vânzare
• costuri administrative
5. Investiţii necesare. Clădiri, echipamente, infrastructura ne-

cesară.
6. Proiecţii financiare. Acestea se referă la proiecţii viitoare

ale bilanţului, contului de profit şi pierdere şi a calculului
de lichidităţi pe baza cărora se calculează anumite rate de
profitabilitate ale afacerii.
7. Anexe. Nu exită forme cadru pentru acestea, ı̂n funcţie de

specificul activităţii se pot ı̂ntocmi diverse anexe. În cadrul
unor anumite programe de finanţare se pot cere ı̂ntreprinză-
torilor formate cadru specifice.
3.4 Procesul de planificare

Procesul de planificare constă ı̂n mai multe etape, după cum ur-
mează:
• Stabilirea obiectivelor organizaţiei. Obiectivele trebuiesc

stabilite pentru defini activitatea firmei pe termen lung. Sta-
bilirea acestora este responsabilitatea managerilor situaţi la
nivelurile superioare, strategice. Obiectivele sunt comuni-
cate managerilor de la nivelul tactic, manageri ce transmit
3.4. PROCESUL DE PLANIFICARE 75
obiectivele specifice subordonaţilor lor. Atunci când obiec-

tivele tactice nu sunt realiste pentru satisfacerea strategiei,
aceasta din urmă trebuie reconsiderată. Reconsiderarea poa-
te apare şi la nivelurile operaţionale când obiectivele tac-
tice sunt transpuse ı̂n practică pentru realizarea planurilor pe
termen scurt. Procesul de stabilire a obiectivelor se consti-
tuie ı̂ntr-un efort coordonat ce presupune luarea ı̂n conside-
rare a constrângerilor interne şi externe ce planează asupra
organizaţiei.
• Evaluarea factorilor de mediu. Obiectivele nu pot fi deter-

minate fără să se ţină cont de factorii de mediu. Organizaţia
este un sistem deschis ce preia din mediu diverse resurse şi
redă acestuia produsele şi serviciile sale. Managerii ı̂n de-
ciziile lor trebuie să ţină cont atât de mediul intern firmei
- resurse, capital, forţă de muncă, cât şi de elementele ex-
terne ce au o influenţă majoră asupra activităţii organizaţiei:
factori economici, politici, culturali, sociali, demografici.
• Enumerarea alternativelor de ı̂ndeplinire a obiectivelor.

De cele mai multe ori există mai multe soluţii pentru a re-
zolva o anumită problemă. Managerii trebuie să găsească
şi să enumere cât mai multe alternative posibile pentru ı̂n-
deplinirea obiectivelor. Pentru a putea fi reţinută, fiecare
alternativă trebuie să fie fezabilă, realistă şi suficientă. A
fi fezabilă ı̂nseamnă să aibă şanse rezonabile de succes, a
fi realistă presupune că alternativa să fie conformă cu reali-
tatea, cu reglementările legale ı̂n vigoare, cu aşteptările tu-
turor celor implicaţi ı̂n realizarea sarcinilor de muncă. Orice
alternativă trebuie să fie suficientă, activităţile pe care le pre-
supune fiecare alternativă, odată ı̂ndeplinite trebuie să asigu-
re ı̂ndeplinirea obiectivelor planificate.
• Stabilirea premiselor pe care se bazează fiecare alterna-

tivă. Orice variantă aleasă pentru ı̂ndeplinirea obiectivelor
se bazează pe anumite supoziţii, presupuneri. Toate acestea
trebuiesc analizate din punctul de vedere al posibilităţilor de
realizare şi al consecinţelor pe care le pot avea asupra ac-
tivităţilor firmei, valorilor, eticii, responsabilităţii sociale a
acesteia.
• Alegerea celei mai bune alternative. După analiza premi-

selor fiecărei alternative, acestea au fost pe rând eliminate
datorită iraţionalităţii unor premise sau imposibilităţii lor de
realizare.
• Conceperea planurilor ı̂n vederea implementării alter-

nativei alese. De regulă planurile se dezvoltă de sus ı̂n jos,
având loc o stratificare a activităţilor, o dezvoltare de pro-
ceduri, reguli şi programe de la nivelurile strategice până la
cele operaţionale.
• Comunicarea planurilor. Cu cât ı̂naintăm spre baza pi-

ramidei manageriale , cu atât planurile sunt mai detaliate
cuprinzând activităţi operaţionale foarte precise şi punctuale
pe compartimente, oameni, perioade de timp. Este esenţial
ca fiecare angajat să-şi cunoască sarcinile şi responsabilităţi-
le pe care le are pentru ı̂ndeplinirea obiectivelor organizaţiei,
rolul pe care ı̂l interpretează alături de ceilalţi actori din
firmă ı̂n piesa pe care o joacă pentru o anumită perioadă de
timp.
• Implementarea planurilor. Toate celelalte funcţii ale ma-

nagementului ı̂şi justifică existenţa prin această implemen-
tare. Organizarea reuneşte forţa de muncă, resurse mate-
riale şi financiare ı̂ntr-o structură organizatorică menită să
3.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MBO) 77
asigure implementarea planurilor ı̂n practică. Managerii tre-

buie să asigure transformarea resurselor ı̂n produse şi ser-
vicii prin motivarea corespunzătoare a angajaţilor care nu-
mai astfel se vor strădui să atingă obiectivele planificate.
Controlul asigură evaluarea performanţelor, măsoară pro-
gresele obţinute referitoare la obiectivele stabilite, ajustează
acţiunile ı̂n vederea succesului planificării.
3.5 Managementul prin obiective (MBO)

Managementul prin obiective este un proces prin care managerii
şi colaboratorii acestora fixează obiective precise, iar rezultatele
muncii lor sunt analizate şi recompensate ı̂n consecinţă.
El reprezintă o tehnică utilizată de o serie de firme ı̂n asistarea
procesului de stabilire a obiectivelor la nivelul organizaţiei şi la
nivel de compartimente. Este definit ca tehnică ı̂n care managerul
şi subordonatul stabilesc ı̂mpreună obiective a căror ı̂ndeplinire
va duce la progresul firmei pe perioada următoare. Managemen-
tul prin obiective presupune implicarea tuturor angajaţilor ı̂n sta-
bilirea obiectivelor, ı̂nţelegerea şi percepţia corespunzătoare a a-
cestor obiective realizabile, informaţii rezervate de obicei mana-
gerilor şi specialiştilor situaţi la niveluri ierarhice superioare.
MBO constă ı̂n următoarele etape:
• Stabilirea obiectivelor organizaţiei. Top managerii sta-

bilesc obiectivele strategice ale firmei.
• Stabilirea obiectivelor departamentale. Şefii departamen-

tali şi superiorii lor stabilesc de comun acord obiectivele la
nivel departamental.
• Discutarea obiectivelor departamentale. Aceiaşi şefi de-

partamentali prezintă obiectivele departamentale şi cer sub-

ordonaţilor să dezvolte propriile obiective individuale.
• Stabilirea obiectivelor individuale. Pentru fiecare subor-

donat se vor stabili obiectivele individuale, ı̂mpreună cu pe-
rioada de timp clar delimitată pentru fiecare obiectiv.
• Feedback. Managerul şi subordonatul se vor ı̂ntâlni perio-

dic pentru a revizui performanţa subordonatului şi pentru a
monitoriza şi analiza progresul acestuia ı̂n vederea atingerii
obiectivului său.
MBO cuprinde patru elemente esenţiale. Specificitatea obiec-

tivelor, procesul decizional participativ, perioada de aplicare bine
definită şi feedback-ul asupra performanţelor. Stabilirea obiec-
tivelor constituie o competenţă managerială esenţială, proces care
poate fi desfăşurat corespunzător dacă managerul respectă urmă-
toarele cerinţe:
• Identificarea sarcinilor cheie ale angajaţilor. Pentru de-

terminarea obiectivelor este necesară o descriere a posturi-
lor.
• Definirea obiectivelor specifice şi stimulante pentru fie-

care sarcină cheie. Trebuie precizate nivelurile de perfor-
manţă aşteptate de la fiecare individ precum şi fixarea unei
date limită pentru fiecare obiectiv.
• Participarea activă a angajaţilor la stabilirea obiective-

lor. Obiectivele dificile dar acceptate de angajaţi conduc la
rezultate superioare celor obţinute ı̂n urma unor obiective
mai accesibile.
3.6. APLICAŢII ŞI TESTE GRILĂ 79
• Definirea priorităţilor obiectivelor. Obiectivele se vor cla-

sa ı̂n ordinea dificultăţilor şi importanţei. Este foarte impor-
tantă cunoaşterea angajaţilor care se lansează ı̂n misiuni de-
licate ı̂n vederea atingerii unor obiective ridicate chiar dacă
acestea nu sunt ı̂ndeplinite ı̂n totalitate.
• Existenţa unui feedback corespunzător. În mod regulat

angajatul trebuie să ştie dacă efortul lui este suficient pentru
atingerea obiectivelor.
• Recompensarea angajaţilor. În funcţie de gradul de re-

alizare a obiectivelor, angajaţii trebuie recompensaţi cores-
punzător. Chiar dacă obiectivele complexe nu sunt ı̂ndepli-
nite ı̂n totalitate angajaţii trebuie ı̂ncurajaţi ı̂n a se implica ı̂n
ţinte ambiţioase fără a trăi cu teama unei sancţiuni ı̂n cazul
unei nereuşite parţiale.
3.6 Aplicaţii şi teste grilă

3.6.1 Teste grilă
1. Planificarea nu:
(a) elimină riscul,

(b) are ca obiectiv prioritar eliminarea unui plan,
(c) este un instrument de acţiune,
(d) conduce la decizii care se vor lua ı̂n viitor; ea pre-
supune adoptarea de decizii ı̂n prezent previzionând
consecinţele acestora ı̂n viitor,
(e) este un instrument de coerenţă.
A(a,b,c), B(a,b,d), C(c,d,e), D(a,c,d), E(b,c,e).

2. Scopul planificării este:
(a) de a elimina riscul,

(b) de a ı̂nfrâna creativitatea,
(c) de protecţie,
(d) afirmativ,
(e) de a urma cu orice preţ un anumit drum ales chiar dacă
peisajul se schimbă.
A (a,b,c), B(c,d,e), C(c,d), D(d,e), E(a,e).
3. Dintre conceptele de bază ale planificării amintim:
(a) misiunea,
(b) obiectivele,
(c) postul,
(d) compartimentul,
(e) regula.
A (a,b,c), B(c,d,e), C(a,c,d), D(a,b,e), E (a,b,c,d,e).
4. Scopul, motivul pentru care există firma, reprezintă:
(a) planificarea,
(b) misiunea,
(c) planul,
(d) regula,
(e) programul.
5. Mijloacele prin care firma ı̂şi realizează misiunea, funcţio-

nează şi există, sunt:
(a) nivelurile organizatorice,

(b) ponderea ierarhica,
(c) autoritatea,
(d) obiectivele firmei,
(e) responsabilitatea.
6. Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:
(a) să fie mobilizatoare,

(b) să fie realiste,
(c) să fie nelimitate ı̂n timp,
(d) să fie măsurabile,
(e) să fie formulate ı̂n termeni cât mai abstracţi.
A (a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,b,d), D(a,b,e), E (c,d,e).
7. În funcţie de nivelul ierarhic, obiectivele pot fi:
(a) strategice,
(b) repetitive,
(c) operaţionale,
(d) tactice,
(e) unipersonale.
A (a,b,c), B(b,c,d), C(c,d,e), D(a,d,e), E(a,c,d).
8. După caracteristica lor de repetitivitate, planurile pot fi:
(a) strategice,
(b) cu o singură utilizare,
(c) tactice,
(d) permanente,
(e) operaţionale.
A (a,b,c), B(b,d), C(a,b,c,d,e), D(a,d), E(d,e).
9. Planurile permanente sunt:
(a) politicile,
(b) programele,
(c) procedurile,
(d) regulile,
(e) bugetele.
A (a,b,c), B(c,d,e), C(a,c,d), D(a,b,e), E(b,c,d).
10. Planurile cu o singură utilizare sunt:
(a) programele,
(b) compartimentele,
(c) regulile,
(d) politicile,
(e) bugetele.
A (b,c), B(c,d), C(a,b,c,d,e), D(a,e), E(a,c,d).
11. Plan cu o singură utilizare ce cuprinde un ansamblu de poli-

tici, reguli, proceduri şi resurse este:
(a) bugetul,
(b) programul,
(c) strategia,
(d) aria de control,
(e) procedura.
12. Stabilirea premiselor pe care se bazează fiecare alternativă,

ca etapă a procesului de planificare este ı̂ncadrată ı̂ntre eta-
pele:
(a) stabilirea obiectivelor organizaţiei,

(b) conceperea planurilor pentru implementarea variantei
alese,
(c) enumerarea alternativelor de ı̂ndeplinire a obiectivelor,
(d) evaluarea factorilor de mediu,
(e) alegerea celei mai bune alternative.
A (a,b), B(b,c), C(c,e), D(c,d), E(a,e).
13. Enumerarea alternativelor de ı̂ndeplinire a obiectivelor, ca

etapă a procesului de planificare este precedată de etapele:
(a) evaluarea factorilor de mediu,

(b) comunicarea planurilor,
(c) implementarea planurilor,
(d) stabilirea obiectivelor organizaţiei,
(e) alegerea celei mai bune alternative.
A (b,c,d), B(c,d,e), C(a,d), D(d,e), E(a,b,c,d).
14. Alegerea celei mai bune alternative, ca etapă a procesului de

planificare este urmată de etapele:
(a) evaluarea factorilor de mediu,

(b) conceperea planurilor,
(c) stabilirea premiselor pe care se bazează fiecare alter-

nativă,
(d) comunicarea planurilor,
(e) implementarea planurilor.
A (a,b,c,d), B(b,d,e), C(b,c,d,e), D(a,d,e), E(b,c,d).
15. Planul permanent care arată ce trebuie şi ce nu trebuie să

facă salariaţii organizaţiei este:
(a) postul,
(b) managementul,
(c) regula,
(d) procedura,
(e) misiunea.

specificate:
a) politica b) obiective c) planificare
d) program e) misiune f) procedura
1. Prima funcţie a managementului, prin care se stabilesc o-

biectivele firmei şi se arată calea prin care se pot atinge
aceste obiective.
2. Acest termen este folosit pentru a răspunde la ı̂ntrebarea ”În

ce constă afacerea noastră?”
3. Mijloace prin care organizaţia ı̂şi realizează misiunea, func-

ţionează şi există.
4. Planuri care arată cu exactitate paşii, modul cum trebuie re-

alizată o anumită activitate.
5. Plan ce cuprinde principii generale pentru efectuarea anumi-

tor acţiuni cu caracter comun pentru toată firma sau speci-
fice numai pentru diferite departamente sau niveluri organi-
zatorice.
6. Plan ce cuprinde un complex de politici, reguli, proceduri şi

resurse pentru a ı̂ndeplini o anumită acţiune.
3.6.3 Studiu de caz: Frământările redactorului şef

Spre sfârşitul lunii octombrie, redactorul şef al uneia din cele mai
reprezentative reviste economice de pe plan naţional ı̂şi invită ı̂n
cabinetul de lucru toţi managerii şi redactorii pentru a-i informa
că ı̂n anul următor intenţionează să consolideze poziţia financiară
a revistei, prin creşterea numărului de abonamente cât şi prin re-
ducerea restituirilor realizate pentru revistele nevândute [12].
Mai adaugă el că ı̂n acest sens redactorii săi nu vor mai lua ı̂n
considerare titlurile academice ale colaboratorilor externi şi nici
vârsta pentru acordarea remuneraţiilor băneşti pentru articolele pri-
mite şi publicate. Singurul criteriu va fi calitatea redacţională a
materialelor, varietatea şi profunzimea ideilor conţinute de aces-
tea.
”Conţinutul articolului nu evidenţiază nici titlul şi nici vârsta.
El arată doar valoarea celui care l-a gândit şi l-a scris” spuse ı̂n
ı̂ncheiere redactorul şef.
Invitaţii părăsiră ı̂n linişte sala, fără comentarii făţişe. Era ceva
interesant ı̂n vorbele redactorului şef.
1. Încercaţi să delimitaţi din cazul relatat mai sus unele obiec-
tive conturate de redactorul şef.
2. Care sunt principalele elemente de planificare pe care le-a

conturat redactorul şef ı̂n scurtul său discurs? Recurgeţi ı̂n
acest sens la explicaţiile din curs.

corecte:
A-B Funcţie a managementului.
1. Planuri care arată cu exactitate paşii, modul cum trebuie re-

alizată o anumită activitate.
2. Concept de bază al planificării.
3. Planificarea asigură firmelor posibilitatea de a acţiona asupra

viitorului. Planificarea este un instrument de . . .
4. Ultima etapă a procesului de planificare.
5. Acest termen este folosit pentru a răspunde la ı̂ntrebarea ”În

ce constă afacerea noastră?”.
6. Scop al planificării.
7. Mijloace prin care organizaţia ı̂şi realizează misiunea, func-

ţionează şi există.
8. Planificarea asigură coordonarea ı̂ntre persoane, comparti-

mente şi activităţi. Planificarea este un instrument de . . .
9. Planul permanent ce aratăce trebuie şi ce nu trebuie să facă

salariaţii organizaţiei.
10. Un domeniu esenţial ı̂n care managerii ar trebui să ı̂şi sta-
bilească obiectivele.
11. Obiectivele stabilite de managerii de la nivelul inferior al

piramidei.
Capitolul 4
Organizarea
Motto: A organiza poate ı̂nsemna şi mult, şi

puţin. A dezorganiza ı̂nsă, ı̂nseamnă
ı̂ntotdeauna o mare pierdere.
4.1 Obiective
Conceptele de bază ale organizării au fost puse la ı̂nceputul secolu-

lui XX, epoca ı̂n care diverşi oameni de ştiinţă au formulat o serie
de principii menite să ducă la buna funcţionare a unei organizaţii.
Multe din aceste principii sunt ı̂ncă valabile, ı̂n ciuda trecerii tim-
pului şi a schimbărilor prin care a trecut societatea.
Studiem noţiunile de structură organizatorică, arie de autori-
tate, responsabilitate, centralizare, descentralizare. Aceste ele-
mente operaţionalizează planurile, obiectivele şi strategiile firme-
lor elaborate ı̂n cadrul planificării - ca primă funcţie a managemen-
tului.
89
90 CAPITOLUL 4. ORGANIZAREA
4.2 Noţiuni generale de organizare

Este destul de greu să definim conceptul de ”organizare”, deoarece
acesta are mai multe sensuri distincte: desemnează ı̂n primul rând
acţiunea de a organiza, adică a pune ı̂n ordine o situaţie care se
află ı̂ntr-o stare necorespunzătoare (putem vorbi, de exemplu des-
pre organizarea muncii, organizarea producţiei, . . . ). În al doilea
rând, desemnează rezultatul acestei acţiuni: o realitate socială,
economică şi tehnică relativ stabilă (de exemplu un spital, o uzină,
o şcoală, . . . ).
Specialişti ı̂n domeniul managementului au scos ı̂n evidenţă
şapte elemente care constituie ”fenomenul organizaţional”:
1. Organizarea este un spaţiu, unde există o anumită diviziune

a muncii: nu este vorba despre o mulţime dezordonată; ac-
tivităţile sunt ı̂ndeplinite, rolurile sunt atribuite, chiar dacă
formele acestei diviziuni sunt diverse şi mai mult sau mai
puţin precise;
2. Organizarea este un loc de coordonare colectivă. Organi-

zarea există pentru că trebuie să se treacă peste efortul indi-
vidual, prin corelarea obiectivelor individuale cu cele gene-
rale ale organizaţiei.
3. Diviziunea muncii şi coordonarea sunt necesare pentru a

duce la ı̂ndeplinire o anumită acţiune. Organizarea este o
acţiune ce are o finalitate precisă - realizarea unor obiective
prezentate clar şi bine ı̂nţelese.
4. Organizarea este o acţiune voluntară ce constă ı̂n mai multe

variante de alegere, posibilităţi de decizie, de negociere;
5. Această acţiune constă ı̂n crearea de reguli (de natură diver-

să) şi a unui sistem de control (formal sau non-formal) al
4.2. NOŢIUNI GENERALE DE ORGANIZARE 91
aplicării acestora;
6. Elementele de mai sus au loc pe parcursul unei anumite du-

rate. Împărţirea atribuţiilor şi coordonarea stabilesc acţiunea
finalizată la un moment dat;
7. O idee mai recentă insistă destul de mult asupra faptului că

organizarea, pentru a fi un loc de acţiune, este de asemenea
purtătoarea unui ansamblu de reprezentări, de cunoştinţe cu-
mulate. Ea dispune de ”dispozitive colective cognitive” care
susţine acţiunea membrilor săi, permiţându-le ı̂n mod con-
tinuu să se perfecţioneze.
G. Morgan (1989) descrie organizarea prin intermediul unor
imagini, metafore (organizarea ca . . . ) care dezvăluie o nouă faţetă
a acestui concept şi permit de asemenea o mai bună ı̂nţelegere a
complexităţii fenomenului organizaţional. Aceste imagini consti-
tuie ı̂n mod egal fundamentul metodelor de gestiune şi stau la baza
vocabularului nostru managerial.
Organizarea ca . . .
1. o maşinărie tehnică (Taylor) şi administrativă (Fayol) cu e-
fecte asupra creşterii randamentului, controlului şi ı̂mbună-
tăţirii conducerii ı̂n ı̂ntreprinderile industriale.
2. un organism viu: organizarea este un sistem deschis spre

mediul ı̂nconjurător (H. Simon, J.L. Lemoigne), sistem aflat
ı̂ntr-o continuă adaptare la acest mediu.
3. un creier: pune accent pe importanţa modului ı̂n care este

tratată informaţia şi decizia ı̂n cadrul firmei.
4. o cultură: subliniază importanţa normelor, regulilor şi valo-

rilor, miturilor şi ritualurilor dintr-un sistem;
Figura 4.1: Cele patru componente fundamentale ale organizării.
5. un sistem politic: organizarea este un cadru de manifestare

a puterii organizaţionale, al influenţării, al coaliţiei;
6. un spaţiu psihic: este locul unde se exprimă psihicul uman,

ı̂n mod conştient sau nu (E.Jacques), este loc al plăcerii şi al
suferinţei, generator de stres şi motivaţie ı̂n muncă.
Conform lui Livian [13], putem distinge patru componente

fundamentale ale organizării (figura 4.1):
1. Componenta umană, esenţială, se referă la munca ca princi-

pal factor de producţie şi include competenţele disponibile
ale salariaţilor şi atitudinile asupra muncii.
2. Componenta fizică cuprinde elemente cum ar fi echipamente

tehnice, clădiri, localizarea acestora, fluxul muncii şi al e-
nergiei din organizaţie.
3. Sistemul de gestiune contribuie la funcţionarea organizării

nu numai ca instrument de realizare a obiectivelor, dar şi ca
instrument de influenţare a comportamentelor angajaţilor. În
concepţia unor specialişti, organizarea cuprinde sisteme de
obiective, de comunicare, de control, şi ı̂n final sistemele de
evaluare şi de recompensă/sancţiune.
4.3. ORGANIZAREA FORMALĂ ŞI INFORMALĂ 93
4. În concluzie, organizarea include o configuraţie mai mult

sau mai puţin stabilă, ı̂n funcţie de diferitele elemente ce o
constituie. Este vorba de structura organizării.
4.3 Organizarea formală şi informală

Organizarea formală a ı̂ntreprinderii este planificată şi realizată ı̂n
mod voluntar de către conducerea acesteia. Prin această organi-
zare munca este ı̂mpărţită şi ı̂ncredinţată spre realizare mai multor
servicii ierarhizate, stabilindu-se ı̂n acelaşi timp modele de relaţii
ı̂ntre servicii, cu scopul de a coordona acţiunea lor şi de a atinge
obiectivele organizării.
Organizarea formală are două componente: organizarea pro-
cesuală şi organizarea structurală, componente ce vor fi studiate ı̂n
secţiunile următoare.
Mai mulţi autori specialişti ı̂n organizare au arătat că este im-
posibil să se ı̂nţeleagă o organizare doar referindu-ne la struc-
tura sa formală. După aceştia, trebuie să luăm ı̂n calcul reţelele
relaţiilor informale (discuţiile ı̂n pauza de cafea), relaţiile de au-
toritate neprevăzute (legate, de exemplu, de o personalitate pu-
ternică, sau de competenţa particulară a unui membru al organi-
zaţiei), grupurile ce se formează ı̂ntr-o organizaţie după afinităţi
personale, preocupări comune, obiceiuri, valori asemănătoare.
Organizarea informală nu este decât rareori reprezentată de o
schemă sau o organigramă, dar ea joacă totuşi, un rol important.
Relaţiile informale permit o mai bună circulaţie a informaţiei,
si contribuie deseori la realizarea unei organizări mai performante,
compensând deficienţele structurii formale. Dar organizarea in-
formală, poate uneori lua locul organiza̧rii formale facând astfel
ineficace acţiunea conducerii.
Principalul element al organizării informale ı̂l constituie grupul
Figura 4.2: Importanţa organizării informale [9].
informal. Acesta reprezintă o reuniune de indivizi constituită după

criterii de prietenie, preocupări comune, necesităţi de protecţie ı̂n
comun şi mai ales din necesităţi de comunicare. Aceste grupuri
satisfac anumite necesităţi ce nu pot fi satisfăcute de grupurile for-
male. Un grup informal este caracterizat prin mai multe elemente:
1. rolul indivizilor ı̂n cadrul grupului: ı̂n fiecare grup persoa-

nele pot ı̂ndeplini funcţii formale, ce rezultă din ı̂ndeplinirea
atribuţiilor formale de muncă şi funcţii informale cum ar fi
acela de a atenua conflictele ce apar ı̂n interiorul grupului.
2. scopul constituirii grupului: acest scop dă continuitate gru-

pului şi acţiunilor sale.
3. normele grupului: acestea conturează felul ı̂n care trebuie

să se comporte membrii grupului. Ele trebuie acceptate de
către membrii grupului şi sunt impuse mai ales cu ajutorul
4.3. ORGANIZAREA FORMALĂ ŞI INFORMALĂ 95
unor pedepse cum ar fi: situaţia de a fi ridicol, sau exclude-

rea din grup a persoanei care nu acceptă aceste norme.
4. coeziunea grupului: ı̂i conferă acestuia stabilitate, grupurile

puternice fiind acelea care se caracterizează printr-un grad
de coeziune mai ridicat.
Un alt element important al organizării informale este leaderul

informal, persoana care conduce grupul având o anumită putere
de influenţă asupra componenţilor grupului informal cât şi asupra
altor persoane din organizaţie.
Între organizarea formală şi cea informală există unele asemă-
nări:
• ambele se formează ı̂n cadrul aceleiaşi organizaţii,
• au un caracter dinamic, modificându-se ı̂n timp ı̂n funcţie de

schimbările intervenite,
• servesc realizării unor obiective.
Ca deosebiri putem menţiona:
• mobilitatea mai mare a organizării informale faţă de cea for-

mală cauzată de lipsa actelor normative şi a reglementărilor
oficiale,
• organizarea informală este subordonată ı̂n special realizării

unor aspiraţii personale, ı̂n timp ce organizarea formală este
un instrument al realizării unor obiective ale organizaţiei.
Organizarea informală influenţează pozitiv organizarea forma-

lă atunci când grupurile informale se suprapun subdiviziunilor or-
ganizatorice formale iar şeful numit este recunoscut şi acceptat şi
ca leader informal.
Organizarea informală influenţează negativ organizarea forma-

lă atunci când grupurile informale se formează ı̂ntre comparti-
mente sau niveluri ierarhice, caz ı̂n care se va ı̂nregistra o lipsă
de interes faţă de sarcinile posturilor, grupurile informale con-
centrându-şi atenţia asupra realizării propriilor interese.
4.4 Organizarea procesuală

În lucrarea sa ”Management” [14], Ovidiu Nicolescu prezintă ur-
mătoarea definiţie a organizării procesuale: ”Organizarea proce-
suală constă ı̂n stabilirea principalelor categorii de muncă şi a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul organizării ı̂l reprezintă ı̂n principal funcţiunile, ac-
tivităţile, atribuţiile şi sarcinile.”
Organizarea procesuală este o componentă a organizării care
constă ı̂n [15]:
• descompunerea proceselor de muncă fizice şi intelectuale ı̂n

elemente componente (operaţii, timpi, mişcări),
• analiza acestora ı̂n vederea regrupării lor ı̂n funcţie de:
– nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă,

– omogenitatea sau complementaritatea lor,
– nivelul de pregătire şi natura pregătirii necesare desfă-
şurării proceselor de muncă,
– specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folo-
site.
Elementele organizării procesuale sunt prezentate ı̂n figura 4.3.

Funcţiunile de bază ale unei firme sunt:
4.4. ORGANIZAREA PROCESUALĂ 97
Figura 4.3: Elementele organizării procesuale.
• funcţiunea de cercetare-dezvoltare,
• funcţiunea comercială,
• funcţiunea de producţie,
• funcţiunea de financiar-contabilă,
• funcţiunea de resurse umane.
Fiecare funcţiune conţine un ansamblu de procese de muncă

omogene asemănătoare sau complementare care contribuie la re-
alizarea obiectivelor derivate de gradul I.
Funcţiunile firmei se realizează prin desfăşurarea uneia sau
mai multor activităţi.
Activităţile se realizează prin desfăşurarea uneia sau mai mul-
tor atribuţii, cuprinzând un ansamblu de procese omogene ce con-
cură la realizarea unor obiective de gradul II.
Atribuţiile se realizează prin desfăşurarea uneia sau mai multor
sarcini cuprinzând un ansablu de procese de muncă precis contu-
rate care se execută periodic şi continuu şi concură la realizarea
unor obiective specifice.
Sarcinile reprezintă elemente de bază ale unui proces de muncă

complex sau al unui proces de muncă simplu ce contribuie la re-
alizarea unui obiectiv individual care de regulă se atribuie spre
realizare unei singure persoane.
Funcţiunile de bază ale unei ı̂ntreprinderi ı̂mpreună cu activi-
tăţile principale aferente sunt prezentate ı̂n continuare.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde următoarele ac-

tivităţi:
• previzionare,
• cercetare ştiinţifică,
• inginerie tehnologică ,
• introducerea progresului tehnic,
• investiţii,
• organizare managerială.
Funcţiunea comercială are următoarele activităţi:
• aprovizionare tehnico-materială,
• desfacere,
• marketing.
Funcţiunea de producţie cuprinde:
• programarea, lansarea şi urmărirea producţiei,
• fabricaţia sau exploatarea,

4.5. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ 99
• ı̂ntreţinerea şi repararea utilajelor,
• producţia auxiliară,
• control tehnic de calitate.
Funcţiunea financiar-contabilă conţine activităţile:

• activitatea financiară,
• contabilitate,
• control financiar de gestiune,
• bugetare.
Funcţiunea de resurse umane se bazează pe următoarele ac-

tivităţi:
• planificarea resurselor umane,
• recrutarea, selecţia şi ı̂ncadrarea personalului,
• evaluarea, motivarea, perfecţionarea şi promovarea perso-

nalului,
• protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).
4.5 Organizarea structurală

Organizarea structurală constă ı̂n gruparea funcţiunilor, activită-
ţilor, atribuţiilor şi sarcinilor după anumite criterii şi repartizarea
acestora ı̂n vederea ı̂mpărţirii lor pe subdiviziuni organizatorice,
pe grupuri şi persoane cu scopul ı̂ndeplinirii obiectivelor firmei
ı̂n condiţii cât mai bune. Rezultatul organizării structurale este
reprezentat de structura organizatorică.
4.5.1 Structura organizatorică

Structura organizatorică cuprinde totalitatea persoanelor, subdi-
viziunilor organizatorice, precum şi relaţiile dintre acestea, modul
de constituire, grupare şi subordonare a acestora astfel ı̂ncât să
se asigure condiţiile organizatorice necesare realizării obiectivelor
firmei.
Structura organizatorică prezintă două părţi: structura de con-
ducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.
Structura de conducere sau funcţională este alcătuită din an-
samblul managerilor şi a subdiviziunilor organizatorice constitu-
ite şi plasate astfel ı̂ncât să asigure condiţiile economice, tehnice
şi de personal necesare desfăşurării proceselor de management şi
proceselor de execuţie.
Structura de producţie sau operaţională cuprinde ansamblul
subdiviziunilor organizatorice constituite ı̂n vederea realizării di-
recte a obiectului de activitate al firmei.
4.5.2 Componentele structurii organizatorice

Ambele părţi ale structurii organizatorice sunt formate din aceleaşi
elemente constitutive, respectiv:
• postul,
• funcţia,
• compartimentul,
• relaţiile organizatorice,
• nivelul ierarhic,
• ponderea ierarhică.
Postul constituie cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi

cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi res-
ponsabilităţilor ce revin spre executare unui angajat. Obiectivul
postului justifică existenţa postului ı̂n firmă şi reprezintă criteriile
de evaluare a muncii persoanei căreia ı̂i este atribuit. Sarcina este
un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui pro-
ces de muncă complex, fiind efectuată de regulă de o persoană.
Competenta sau autoritatea reprezintă limitele ı̂ntre care titularul
unui post poate acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale.
În organizaţie pot exista două tipuri de autoritate, ierarhică şi func-
ţională.
Autoritatea ierarhică se exercită asupra persoanelor şi permite
unui superior de a controla munca unui angajat. Această relaţie
de subordonare se regăseşte de-a lungul ı̂ntregii ierarhii dintr-o
organizaţie, fiecare responsabil aflându-se la rândul său sub con-
trolul unui alt superior.
Pe măsură ce firmele se dezvoltă şi devin mai complexe, su-
periorii de pe diferite niveluri ierarhice nu mai dispun de timpul
necesar pentru a-şi face bine treaba. Pentru a compensa acest lu-
cru, a apărut autoritatea funcţională pentru a asigura asistenţa şi
consilierea necesară desfăşurării ı̂n bune condiţii a diverselor ac-
tivităţi din cadrul organizaţiei.
Într-o ı̂ntreprindere un superior ierarhic poate ocupa un post ı̂n
compartimentul de producţie sau de vânzări exercitându-şi autori-
tatea funcţională asupra personalului din aceste compartimente, ı̂n
timp ce responsabilul compartimentului de resurse umane ı̂şi exer-
cită autoritatea funcţională asupra celorlalte compartimente din
cadrul firmei. Această clasificare a autorităţii depinde de obiec-
tivele şi natura activităţii din organizaţie.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia ce revine titularului de
post ı̂n ceea ce priveşte ı̂ndeplinirea obiectivelor individuale prin
efectuarea sarcinilor aferente.

Elementele componente ale postului pot fi exprimate sub for-
ma unui triunghi denumit ı̂n literatura de specialitate ”triunghiul
de aur al organizaţiei” (figura 4.4).
Figura 4.4: Elementele postului.
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor asemănătoare din punct

de vedere a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, este o
noţiune mai largă a postului. După procesele de muncă ce le im-
plică, funcţiile pot fi:
• de conducere, care includ atribuţii de coordonare a activităţii

unui număr de executanţi. Aceste posturi implică o sferă
largă de autoritate şi responsabilităţi.
• de execuţie, cu responsabilităţi şi autoritate limitate, restrân-

se la executarea directă, nemijlocită a unor lucrări, activităţi
potrivit specificului postului ocupat.
Compartimentul este un grup de persoane, subordonate unui

conducător, de regulă aşezate pe acelaşi amplasament, care efec-
tuează relativ permanent sarcini omogene şi/sau complementare

contribuind la realizarea aceloraşi obiective specifice.
După modul de exercitare a autorităţii conducătorului compar-
timentele pot fi:
• elementare (simple),
• de ansamblu (complexe).
Compartimentele simple (figura 4.5) cuprind persoane care re-

alizează de regulă o activitate omogenă, managerii acestora având
o activitate directă asupra persoanelor care execută funcţii de exe-
cuţie (non-managerii).
Figura 4.5: Compartimente simple.
Compartimentele complexe (figura 4.6) sunt formate din cel

puţin două compartimente elementare aflate sub autoritatea unică
a conducătorului de compartiment. Această autoritate se exercită
asupra subordonaţilor prin conducătorii compartimentelor elemen-
tare.
După natura autorităţii exercitate compartimentele pot fi ierar-
hice şi funcţionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizează prin autoritatea pe
care o au conducătorii lor asupra managerilor compartimentelor
situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeaşi linie ierarhică.
Compartimentele funcţionale se caracterizează prin autoritatea
funcţională pe care o au conducătorii lor asupra conducătorilor al-
Figura 4.6: Compartimente de ansamblu.
tor compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic. Aceste comparti-

mente asigură ı̂ndrumările necesare potrivit domeniului de activi-
tate al firmei.
După modul de participare la elaborarea deciziilor şi aplicarea
lor, compartimentele pot fi de conducere, de stat major şi de exe-
cuţie.
Compartimentele de conducere dispun de autoritate deciziona-
lă şi drept de dispoziţie ı̂ntr-un anumit domeniu.
Compartimentele de stat major pregătesc elementele necesare
procesului de adoptare a deciziilor de către compartimentele de
conducere.
În compartimentele de execuţie se realizează activităţile, apli-
cându-se deciziile elaborate ı̂n compartimentele de conducere.
Relaţiile organizaţionale reprezintă legăturile ce se stabilesc ı̂n-

tre diferitele compartimente ale firmei ı̂n scopul realizării obiec-
tivelor stabilite. Din punct de vedere juridic, relaţiile pot fi formale
(reglementate) şi informale.
Relaţiile informale sunt legăturile ce apar spontan ı̂n cadrul
unei firme ele nefiind specificate ı̂n regulamentele organizaţiei res-
pective.
Relaţiile formale se clasifică ı̂n trei categorii principale:
• de autoritate,
• de cooperare,
• de control.
Relaţiile de autoritate se ı̂mpart ı̂n:
• relaţii ierarhice ce se stabilesc ı̂ntre manageri şi executanţi,

ı̂ntre titularii de posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite,
• relaţii funcţionale ce se stabilesc ı̂ntre două compartimente

dintre care unul are autoritate funcţională asupra celuilalt
concretizată ı̂n transmiterea de proceduri, indicaţii din do-
meniul său de specialitate,
• relaţii de stat major ce se stabilesc ı̂ntre un grup de per-

soane care are sarcina soluţionării unor probleme din cadrul
organizaţiei şi toate celelalte compartimente din firmă.
Relaţiile de cooperare se stabilesc ı̂ntre posturi şi comparti-

mente situate pe acelaşi nivel ierarhic ı̂n vederea elaborării ı̂n co-
mun a unor lucrări, prestări de servicii.
Relaţiile de control apar ı̂ntre compartimente cu sarcini ı̂n do-
meniul controlului şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale fir-
mei.
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea subdiviziunilor organiza-

torice situate la aceeaşi distanţă faţă de vârful piramidei organi-
zaţionale, faţă de managementul de vârf. În funcţie de numărul
de niveluri ierarhice, structura organizatorică a unei ı̂ntreprinderi
poate fi reprezentată printr-o piramidă ı̂naltă, atunci când cuprinde
un număr mare de niveluri ierarhice sau o piramidă aplatizată când
cuprinde un număr redus de niveluri ierarhice.
Avantajele şi dezavantajele fiecărei piramide sunt precizate ı̂n
cele ce urmează:
1. Configuraţie ı̂naltă a piramidelor ierarhice:
(a) Avantaje:
• Asigură posibilitatea studierii aprofundate a pro-
blemelor ce trebuie rezolvate.
• Deciziile adoptate sunt de calitate superioară.
• Creează elemente (compartimente şi funcţii) de
conducere specializate.
(b) Dezavantaje:
• Conduce la prelungirea circuitelor informaţionale
şi distorsionează informaţia.
• Contribuie la reducerea responsabilităţilor.
• Determină ı̂ncetinirea procesului de luare a decizi-
ilor.
• Ocazionează cheltuieli mari cu posturile de con-
ducere.
• Conduce la creşterea birocraţiei.
2. Configuraţie aplatizată a piramidelor ierarhice:
(a) Avantaje:
• Asigură comunicaţii directe şi operativitate ı̂n in-
formare.
• Apropie conducerea de execuţie.
• Asigură operativitate ı̂n adoptarea deciziilor şi fa-
cilitează controlul aplicării lor.
• Presupune cheltuieli reduse cu aparatul de con-
ducere.
• Asigură o motivare crescândă a salariaţilor şi pro-
movarea unor stiluri de management participativ.
(b) Dezavantaje:
• Personalul de conducere este ı̂ncărcat excesiv.
• Adoptarea deciziilor se bazează ı̂ntr-o măsură mai
mare pe elemente subiective.
• Presupune o centralizare excesivă ı̂n luarea decizi-
ilor.
Ponderea ierarhică (aria de control) reprezintă numărul de per-

soane subordonate nemijlocit unui manager. Acest număr nu tre-
buie să fie nici prea mic, situaţie ı̂n care nu se realizează o ı̂ncărcare
corespunzătoare a managerului, ceea ce determină o creştere a
numărului de posturi de conducere, dar nici prea mare, caz ı̂n care
nu se poate asigura un control corespunzător al persoanelor subor-
donate datorită ı̂ncărcării excesive a managerului.
Aria de control creşte pe măsură ce coborâm pe scara ierarhică
datorită simplificării şi repetabilităţii sarcinilor. În plan orizontal
aceasta este mai redusă ı̂n cadrul compartimentelor de concepţie
sau funcţionale şi mai mare ı̂n compartimentele ı̂n care lucrările
de rutină au o pondere sporită.
Pe baza studiilor elaborate ı̂n acest domeniu, s-a constatat că
un manager poate coordona ı̂n bune condiţii 4 posturi de conducere
sau 20 posturi de execuţie. În funcţie de condiţiile concrete din
fiecare firmă, aria de control poate fi corelată cu diverşi coeficienţi.
Ponderea ierarhică depinde de următorii factori:
• personalitatea managerului,
• calităţile şi pregătirea managerilor şi subordonaţilor,
• măsura ı̂n care se poate exercita procesul de delegare,
• dispersia spaţială a persoanelor şi activităţilor,

• natura muncii,
• rapiditatea schimbărilor mediului ambiant,
• disponibilitatea asistenţei.
4.5.3 Etapele proiectării structurii organizatorice

Schimbările rapide intervenite ı̂n mediul ambiant impun o adaptare
permanentă a firmelor pentru a-şi menţine funcţionalitatea ı̂n con-
textul situaţiilor apărute.
Proiectarea structurii organizatorice precum şi reproiectarea
acestora, presupun mai multe etape, după cum urmează [16]:
• identificarea şi inventarierea activităţilor necesare derulării

activităţii ı̂ntreprinderii. Se stabilesc conţinutul acestor ac-
tivităţi, format din totalitatea sarcinilor ce le compun, din
cele mai potrivite metode şi tehnici de management ce vor fi
utilizate, din totalitatea informaţiilor necesare şi a fluxurilor
informaţionale. De asemenea, se vor stabili şi relaţiile dintre
aceste activităţi, succesiunea lor precum şi nivelul calificării
cerut pentru efectuarea lor.
• Stabilirea volumului de muncă, determinarea necesarului de

resurse umane pentru realizarea activităţilor stabilite ı̂n eta-
pa anterioară. În acest scop, se folosesc norme şi normative
pe unitatea specifică de lucrare, norme de servire şi de per-
sonal. Se determină volumul de muncă necesar realizării
sarcinilor fiecărei activităţi, determinându-se astfel modul
de grupare a activităţilor ı̂n compartimente.
• Constituirea compartimentelor. Compartimentele cuprind

activităţi omogene, complementare şi convergente. Se ı̂n-
cepe cu compartimentele de bază ce vor fi grupate sub au-

toritatea unui manager ı̂n funcţie de specificul activităţilor
din care sunt formate.
• Elaborarea organigramei de ansamblu. Constă ı̂n stabilirea

relaţiilor organizatorice dintre compartimente, precum şi su-
bordonarea acestora, stabilirea numărului de trepte ierarhi-
ce, a locului şi rolului fiecărui compartiment ı̂n structura or-
ganizatorică.
Forma structurii organizatorice reprezentată de organigramă

depinde de mai mulţi factori, cum ar fi dimensiunea organizaţiei,
dispersia geografică a activităţii, natura activităţii, calitatea resur-
selor umane.
La poziţionarea fiecărui compartiment ı̂n structura organiza-
torică trebuie să se ţină cont de mai multe criterii:
• criteriul competenţei de specialitate; potrivit acestui criteriu

fiecare compartiment va fi subordonat acelui manager care
cunoaşte cel mai bine specificul activităţilor respective;
• criteriul frecvenţei legăturilor; compartimentele formate din

activităţi omogene sau complementare ı̂ntre care se stabilesc
relaţii frecvente de colaborare, trebuie să se afle ı̂n subor-
dinea aceluiaşi manager;
• criteriul independenţei; presupune subordonarea foarte cla-

ră, distinctă, a compartimentelor care prin natura activităţii
lor au sarcini de control unele asupra altora.
• criteriul importanţei; presupune plasarea compartimentelor

ce conţin activităţi de o importanţă majoră ı̂n realizarea o-
biectivelor organizaţiei, la un nivel mai ridicat ı̂n ierarhia
managementului.
În urma ierarhizării compartimentelor şi precizării funcţiilor de

conducere cărora le sunt subordonate aceste compartimente, pot
rezulta diferite variante de structuri organizatorice, reprezentate
sub forma de organigrame care pot fi piramidale, circulare, de la
stânga la dreapta, sau alte forme (figurile 4.7, 4.8, 4.9).
Figura 4.7: Organigrama piramidală.
Figura 4.8: Organigrama circulară.
• elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare; fi-

ecare element al organigramei este prezentat ı̂n acest re-
gulament, care conţine descrierile de posturi şi funcţii din
Figura 4.9: Organigrama orientată de la stânga la dreapta.
cadrul organizaţiei. Fiecare descriere trebuie să cuprindă

denumirea postului, locul de muncă, descrierea succintă a
sarcinilor, responsabilităţilor, a maşinilor şi/sau materialelor
utilizate, poziţia şi relaţiile din organigramă, condiţiile de
lucru, pericole posibile.
• evaluarea eficienţei structurii. Aprecierea eficienţei struc-

turii se poate face pe baza unor indicatori ce exprimă statica
şi dinamica structurii. Din prima categorie fac parte costul
structurii (ponderea cheltuielilor de administraţie din totalul
cheltuielilor firmei), numărul de trepte ierarhice, ponderea
compartimentelor funcţionale din totalul compartimentelor
firmei.
Indicatorii ce exprimă dinamica structurii exprimă nivelul re-

alizării obiectivelor stabilite. Este mai uşoară evaluarea activităţii
ı̂n compartimentele operaţionale datorită obiectivelor cantitative,
măsurabile. În celelalte compartimente ce nu permit stabilirea
unor obiective cantitative, rezultatele activităţii pot fi evaluate du-
pă alte criterii cum ar fi respectarea termenelor de efectuare a lu-
crărilor, calitatea acestora.
4.5.4 Principii de elaborare a structurii organiza-

torice
Specialiştii managementului au subliniat necesitatea existenţei u-
nui set de principii care să stea la baza proiectării sau reproiectării
structurilor organizatorice.
1. principiul obiectivelor: Fiecare subdiviziune organizatorică

a firmei trebuie să servească atingerii obiectivelor stabilite.
2. principiul unităţii de decizie şi acţiune: Fiecare titular al

unui post de conducere sau execuţie şi fiecare compartiment
trebuie să fie subordonat nemijlocit unui singur şef.
3. principiul apropierii conducerii de execuţie: Reducerea nu-

mărului de niveluri ierarhice la strictul necesar.
4. principiul interdependenţelor minime: Stabilirea obiective-

lor derivate şi individuale şi a sarcinilor, competenţelor şi a
responsabilităţilor trebuie realizate astfel ı̂ncât să reducă la
minimum paralelismele şi dependenţele.
5. principiul permanenţei conducerii: Fiecare post de condu-

cere trebuie prevăzut cu o persoană care să-l poată ı̂nlocui ı̂n
orice moment pe titularul acestui post.
6. principiul economiei de comunicaţie: Structura trebuie pro-

iectată astfel ı̂ncât să se reducă la strictul necesar volumul
informaţiilor nestandardizabile sau necodificabile schimbate
ı̂ntre compartimentele separate.
7. principiul concordanţei cerinţelor postului cu caracteristicile

titularului: Este necesară o corespondenţă ı̂ntre volumul,
natura şi complexitatea elementelor postului cu deprinderi-
le, cunoştinţele, calităţile şi experienţa titularului de post.
8. principiul constituirii de colective intercompartimentale: A-

cestea sunt necesare pentru soluţionarea problemelor com-
plexe ce implică cunoştinţe din mai multe domenii.
9. principiul flexibilităţii structurii: Structura trebuie să reflecte

permanent condiţiile mediului intern şi extern al firmei.
10. principiul eficienţei structurii: Este necesară comensurarea

şi compararea cheltuielilor ocazionate de elementele struc-
turii cu efectele economice pe care le generează.
11. principiul variantei optime: Elaborarea structurilor organi-

zatorice se va face ı̂n mai multe variante şi apoi se va selecta
varianta cea mai avantajoasă.
12. principiul reprezentării structurii: Este necesară reprezenta-

rea structurii prin organigramă, reprezentare ce redă ı̂n mod
sugestiv principalele componente ale structurii.
13. principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor: Între

elementele circumscrise fiecărui post şi funcţia ce exprimă
caracteristicile generale ale grupei de posturi trebuie să exis-
te o concordanţă deplină.
4.5.5 Tipuri de structuri organizatorice

După Mintzberg [5], ”structura ı̂ntreprinderii poate fi definită sim-
plu prin suma totală a mijloacelor ı̂ntrebuinţate pentru a ı̂mpăr-
ţi munca ı̂n atribuţii distincte, pentru ca apoi să asigurăm coor-
donarea necesară ı̂ntre aceste atribuţii”.
Studiul principalelor structuri de organizare, planificate sau
spontane, este destul de complex, deoarece de-a lungul evoluţiei
au apărut noi structuri, adoptate sau ı̂n curs de adoptare, ı̂n materie
de organizare, de comandament sau ierarhie.
Structura ierarhică (liniară) se ı̂ntâlneşte ı̂n organizaţiile de

mici dimensiuni sau ı̂n organizaţiile aflate la ı̂nceputul activităţii
cu un grad redus de dotare tehnică. Aceste structuri se caracte-
rizează prin:
1. număr redus de compartimente operaţionale ı̂n care se des-

făşoară principalele activităţi,
2. conducătorul fiecărui compartiment exercită ı̂n exclusivitate

toate funcţiile managementului, ceea ce solicită cunoştinţe
profesionale complexe şi diversificate,
3. fiecare persoană este subordonată unui singur şef.
Structura ierarhică (figura 4.10) aduce simplitate şi claritate

ı̂n definirea responsabilităţilor dar totuşi este o structură rigidă ce
descurajează iniţiativele şi stagnează circulaţia informaţiei.
Figura 4.10: Structura ierarhică.
Structura funcţională a fost concepută ulterior pentru a elimina

deficienţele structurii ierarhice odată cu creşterea dimensiunilor
organizaţiilor. Ea se caracterizează prin:
1. apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele opera-

ţionale,
2. managerii pot fi specializaţi pe domenii, beneficiind de asis-

tenţa compartimentelor funcţionale,
3. executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii ierar-

hici cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţionale, fiind
multiplu subordonaţi.
Această structură (figura 4.11) are ca avantaj favorizarea spe-

cializării, principiu de bază al concepţiei tayloriene. Pune ı̂nsă
anumite probleme, ı̂n ceea ce priveşte coordonarea activităţilor,
poate favoriza anumite lipsuri de responsabilităţi, şi poate de ase-
menea constitui o sursă de conflicte (multipla autoritate).
Figura 4.11: Structura funcţională.

Structura ierarhic-funcţională (staff and line) s-a dezvoltat ı̂n

Statele Unite la ı̂nceputul anilor 1970. Ea vizează o ı̂mpărţire a
autorităţii ı̂ntre şefii operaţionali, care lucrează, şi şefii funcţionali
care consiliază şi influenţează. Cumulând avantajele celor două
structuri precedente, ea asociază organe ierarhice (line), şi organe
funcţionale (staff) care nu au nici o autoritate ierarhică (figura
4.12). Crearea unui ”stat major” creşte costurile de funcţionare şi
poate sta la originea unor conflicte ı̂ntre operaţionali şi funcţionali.
Figura 4.12: Structura ierarhic-funcţională.
Structura ierarhic-funcţională a fost creată prin combinarea ti-

purilor precedente de structuri şi prezintă următoarele caracteris-
tici:
1. este alcătuită din compartimente funcţionale şi operaţionale,
2. executanţii primesc decizii şi răspund numai ı̂n faţa şefului

ierarhic,
3. se elimină dubla (multipla) subordonare, aplicându-se prin-

cipiul unităţii de decizie şi acţiune,
4. se utilizează ı̂n organizaţiile de mari dimensiuni.
Structura descentralizată Acest tip de structură se bazează pe

principiul delegării puterii de decizie, a autorităţii şi responsabili-
tăţii. În literatura de specialitate această structură este ı̂ntâlnită sub
denumirea de structură divizionară, fiecare divizie dispunând de
resursele necesare pentru a-şi atinge obiectivele proprii cu sprijin
redus din partea celorlalte.
Figura 4.13: Structura descentralizată geografic.
Structura descentralizată geografic vizează repartiţia activită-

ţilor unei ı̂ntreprinderi pe zone geografice autonome (figura 4.13).
Atunci când cheltuielile de transport au o pondere importantă ı̂n
costul total al produsului sau piaţa este puternic segmentată la
nivel local, regional, naţional sau internaţional, apare necesitatea
realizării unei asemenea structuri.
Structura descentralizată pe produs ı̂mparte producţia ı̂n mai

multe sectoare, responsabile fiind de un produs sau o linie de pro-
Figura 4.14: Structura descentralizată pe produs.
duse. Acest tip de structură este folosit atunci când există diferenţe
mari ı̂ntre produse, diferenţe care fac coordonarea prin structura
funcţională foarte lentă şi ineficientă (figura 4.14).
Structura matriceală descrisă de Jay Galbraith la ı̂nceputul a-

nilor 1970, se bazează pe un principiu de dualitate ı̂n ceea ce
priveşte conducerea. Fiecare salariat depinde ı̂n mod simultan de
un şef de proiect (sau de produs) şi de un responsabil funcţional.
Această structură este foarte bine adaptată ı̂n mod particular, la
complexitatea crescândă a ı̂ntreprinderii ca şi la flexibilitatea bine
pronunţată a acesteia (structura nu este fixă, iar un proiect poate fi
anulat fără a mai fi pus ı̂n discuţie).
Privilegiind strategia, structura matrice (figura 4.15) facilitează
descentralizarea ı̂ntreprinderii şi favorizează concurenţa ı̂ntre şefii
de proiect.
Dar ea, de asemenea generează dificultăţi de coordonare şi
poate sta la baza unor conflicte. Cât despre salariaţi, aceştia sunt
deseori ostili ı̂n privinţa ambiguităţii fundamentale a structurii,
care nu indică foarte clar cui ı̂i sunt subordonaţi.
Figura 4.15: Structura matriceală.
4.5.6 Factori de influenţă ai structurii organizato-

rice
Numeroşi autori au ı̂ncercat să explice diferenţele de structură ı̂n-
tre ı̂ntreprinderi, şi au căutat factorii care stau la baza alegerii unei
structuri.
1. Sectorul de activitate. Întreprinderile care au acelaşi sec-

tor de activitate adoptă deseori structuri asemănătoare. Este
cazul ı̂ntreprinderilor de pe piaţa informaticii, care au de
obicei structuri foarte simple pentru a facilita inovaţia; un
alt exemplu ar putea fi agenţiile de publicitate şi centrele de
cercetare, care sunt organizate după modelul structurii ma-
trice. Însă nu doar acest factor poate explica alegerea unei
structuri.
2. Sistemul tehnologic. Pornind de la un studiu făcut la 100

de ı̂ntreprinderi englezeşti, Joan Woodward a demonstrat că
există o legătură ı̂ntre tehnologie şi structură (1954). Între-
prinderile care dispun de tehnici de producţie similare tind a

avea aceleaşi structuri de organizare. De exemplu, J. Wood-
ward a arătat că numărul colaboratorilor directorului general
şi numărul colaboratorilor directorului de producţie, a cres-
cut odată cu complexitatea sistemului de producţie.
3. Dimensiunea ı̂ntreprinderii. Specialişti ı̂n management

au publicat ı̂ncă din 1969 rezultatele unui studiu care in-
firmă spusele lui Joan Woodward. Dacă nu au putut găsi
o relaţie directă ı̂ntre structură şi tehnologie, ei au scos ı̂n
evidenţă legătura dintre dimensiunea ı̂ntreprinderii şi struc-
tura sa. Cu cât numărul de salariaţi creşte, cu atât structura
devine mai complexă: numărul nivelelor ierarhice şi gradul
de specializare creşte, implicând dezvoltarea unor noi mi-
jloace de coordonare. Pornind de la o structură ierarhică
simplă, ı̂ntreprinderea poate adopta o structură descentral-
izată, apoi o structură matriceală.
4. Mediul. În 1963 T. Burns şi G.M. Stalker au arătat că anu-
mite caracteristici ale mediului (stabilitatea tehnologiei uti-
lizate, pieţele, . . . ) determină structura unei organizaţii.
Aceste concluzii au fost confirmate de studiul lui Lawrence
şi Lorsh (1967-1972): pornind de la o cercetare aprofun-
dată asupra a zece ı̂ntreprinderi americane, aceştia au ajuns
la concluzia că unui mediu stabil ı̂i corespunde o organizare
formalizată, iar unui mediu instabil ı̂i corespunde o organi-
zare neformalizată. Pentru Lawrence şi Lorsh, ı̂ntreprinde-
rile cele mai performante sunt cele unde fiecare funcţie se
structurează după caracteristicile mediului său (figura 4.16).
5. Strategia. Relaţia ı̂ntre strategia şi structura ı̂ntreprinderii a

fost pusă ı̂n evidenţă de către A. Chandler, pornind de la un
Figura 4.16: Corelaţia dintre caracteristicile mediului şi tipul de

structură.
studiu făcut asupra unor mari ı̂ntreprinderi americane, pre-

cum Standard Oil Company. Pentru Chandler, schimbări-
le structurale intervin din momentul ı̂n care ı̂ntreprinderile
ı̂şi modifică strategia. Astfel, decizia de diversificare a ac-
tivităţilor ı̂ntreprinderii poate impune ca o necesitate pune-
rea ı̂n practică a unei structuri descentralizate pe produse.
Alţi autori, fără a lua ı̂n calcul legătura ı̂ntre strategie şi
structură, au criticat această teorie: pentru G. Mussche struc-
tura este cea care determină strategia, şi nu invers. De fapt,
este destul de dificil să generalizăm acest gen de concluzie
având ı̂n vedere marea diversitate a ı̂ntreprinderilor. Opinia
sintetizatoare a fost elaborată de I. Ansoff, pentru care ”stra-
tegia determină structura, dar şi structura, la rândul ei,
poate determina strategia”.
4.5.7 Centralizare - descentralizare
Întrebarea care se pune ı̂ntotdeauna atunci când ne desfăşura̧m ac-

tivitatea ı̂n cadrul organizaţiei este: La ce nivel ierarhic se adoptă
deciziile din firmă?
Centralizarea ne arată măsura ı̂n care autoritatea specifică a-
doptării deciziilor este difuzată către nivelurile inferioare din or-
ganizaţie. Dacă majoritatea deciziilor sunt adoptate la nivelurile
superioare ale piramidei ierarhice, atunci organizaţia este carac-
terizată printr-un grad ridicat de centralizare.
Descentralizarea presupune delegarea autorităţii adoptării de-
ciziilor către nivelurile inferioare. Nici o ı̂ntreprindere nu este ı̂n
totalitate centralizată sau descentralizată, deciziile nu sunt stabilite
ı̂n totalitate de acelaşi număr redus de persoane din vârful ierarhiei
şi implicit, autoritatea nu este delegată ı̂n totalitate persoanelor de
pe nivelurile inferioare ı̂n vederea luării deciziilor ce se impun.
Întreprinderile tradiţionale aveau structuri piramidale ı̂n care
puterea şi autoritatea erau concentrate ı̂n vârful piramidei. Astăzi,
organizaţiile sunt mult mai complexe, influenţa mediului este pu-
ternică, ı̂n consecinţă apare necesitatea adaptării permanente a fir-
mei la condiţiile de mediu. Din acest motiv tot mai mulţi manageri
consideră că numai persoanele ce se confruntă cu o problemă tre-
buie să aibă autoritatea efectuării unei anumite alegeri, indiferent
de locul pe care ı̂l ocupă ı̂n ierarhie. Tendinţa actuală este deci de
a favoriza descentralizarea activităţilor.
Raportul centralizare-descentralizare este mai degrabă obiectiv
decât subiectiv, fiind determinat de influenţa factorilor interni şi
externi, de condiţiile ı̂n care evoluează organizaţia. Managerii op-
tează pentru o anumită doză de centralizare sau descentralizare
care le permite asigurarea celor mai bune condiţii pentru adopta-
rea şi aplicarea deciziilor ı̂n vederea atingerii obiectivelor organi-
zaţionale.
4.5.8 Delegarea
Dacă ı̂ntreprinderile vor să rămână competitive ı̂ntr-o economie
globală şi dinamică, ele trebuie să fie capabile să se adapteze ı̂n
permanenţă schimbărilor rapide ce intervin ı̂n activitatea firmelor.
Munca managerilor devine din ce ı̂n ce mai complexă impunând
ca o necesitate obiectivă folosirea delegării pentru realizarea di-
verselor activităţi specifice.
Totodată delegarea apare ca o metodă frecventă folosită pentru
ı̂mbunătăţirea motivaţiei ı̂n muncă, prin acoperirea unor nevoi de
stimă, apreciere, autorealizare.
Delegarea reprezintă atribuirea temporară de către un manager,
a unor sarcini, ı̂mpreună cu autoritatea şi responsabilitatea cores-
punzătoare realizării lor, unui subordonat.
În cazul delegării apare o dublă responsabilitate, managerul
transferând ı̂n ı̂ntregime sarcina şi autoritatea, dar responsabili-
tatea rămâne intactă şi la nivelul acestuia. Astfel, responsabili-
tatea subordonatului căruia i-a fost transmisă este dublată de cea a
managerului. Managerul trebuie să realizeze un echilibru ı̂ntre de-
legare şi control, deoarece o ı̂ncredere prea mare ı̂n subordonat va
diminua controlul şi ca urmare ajutorul necesar subordonatului ı̂n
anumite situaţii nu va mai veni. Implicit, o ı̂ncredere prea mică ı̂n
subordonat va avea drept consecinţă limitarea libertăţii de acţiune
a subordonatului cu efecte negative asupra realizării sarcinii ce i-a
fost ı̂ncredinţate.
Aplicarea unei delegări prezintă o succesiune de paşi, după
cum urmează [15]:
• Analiza şi gruparea sarcinilor din postul managerului ı̂n sar-

cini posibil de delegat, probabil de delegat şi imposibil de
delegat;
• Evaluarea angajaţilor pentru a determina personalul capabil

să preia sarcinile delegabile şi personalul care va urma anu-
mite programe de pregătire şi perfecţionare pentru preluarea
sarcinilor probabil de delegat.
• Stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce

vor fi transmise subordonatului.
• Obţinerea acceptului subordonatului asupra delegării.
• Stabilirea rezultatelor aşteptate şi a perioadei de delegare.

Dacă este posibil, obiectivele pe care le are de ı̂ndeplinit
subordonatul trebuie să fie exprimate cantitativ pentru a eli-
mina orice ambiguitate ı̂n evaluarea lor.
Folosirea delegării ı̂n ı̂ntreprinderi depinde de mai mulţi factori

precum:
• dimensiunea ı̂ntreprinderii,
• importanţa deciziei pentru firmă. Cu cât decizia va avea

un impact mare asupra ı̂ntreprinderii din punct de vedere
al costurilor pe care le va implica, cu atât şansele delegării
sarcinilor sunt mai mici.
• Complexitatea sarcinii. O sarcină complexă presupune cu-

noştinţe şi abilităţi superioare care nu sunt la ı̂ndemâna ori-
cui.
• Cultura ı̂ntreprinderii. Acest factor se referă la ı̂ncrederea

pe care o are sau nu conducerea firmei ı̂n angajaţii săi.
• Calitatea profesională a angajaţilor.

În cadrul delegării subordonatul trebuie să ı̂nţeleagă foarte bine

misiunea pe care o are de ı̂ndeplinit, lăsându-i-se libertatea de a-şi
alege modalitatea prin care va ı̂ndeplini această misiune. Acest lu-
cru va determina creşterea ı̂ncrederii, motivaţiei şi responsabilităţii
subordonatului.
Angajatul trebuie să delimiteze foarte clar sarcina pentru care

a primit libertatea de acţiune prin delegare, faţă de celelalte sarcini
curente ce necesită decizii pentru care trebuie să obţină aprobări
de la şeful ierarhic. Cu alte cuvinte, trebuie bine definită marja de
libertate a colaboratorilor.
În procesul de delegare ı̂n afara managerului şi subordonatului

direct implicaţi, este necesară o informare a tuturor persoanelor
potenţial afectate de acest proces pentru a evita conflictele şi a
creşte şansele de ı̂ndeplinire cu succes a sarcinii delegate.
Oricâtă ı̂ncredere am avea ı̂n subordonat, este necesar un con-

trol periodic asupra activităţii acestuia, datorită pericolului depă-
şirii limitelor autorităţii cu care angajatul a fost investit. Ideal,
acest control trebuie negociat ı̂nainte de ı̂nceperea efectivă a pro-
cesului de delegare, prin stabilirea de comun acord a frecvenţei cu
care subordonatul va comunica stadiul ı̂ndeplinirii sarcinilor. De
asemenea controlul se va axa pe verificarea respectării limitelor de
autoritate, a politicii firmei şi a procedurilor de muncă.
Acest control pe parcursul delegării trebuie să se realizeze la

un nivel corespunzător, ı̂ntrucât atunci când este prea excesiv ı̂n-
grădeşte libertatea de acţiune a salariatului dispărând şansele de
ı̂ndeplinire cu succes a sarcinilor ce i-au fost atribuite. Totodată se
va pierde aspectul motivant al delegării.
4.6 Întrebări de verificare
4.6.1 Plasaţi conceptul corespunzător următoarelor

definiţii:
a) organizare informală b) post c) competenţă(autoritate)
d) responsabilitate e) funcţie f) compartiment
g) nivel ierarhic h) pondere ierarhică
1. Obligaţia ce revine titularului de post ı̂n ceea ce priveşte

ı̂ndeplinirea obiectivelor individuale prin efectuarea sarci-
nilor aferente.
2. Numărul de persoane subordonate nemijlocit unui manager.
3. Reţele de relaţii informale, relaţii de autoritate neprevăzute,

grupurile ce se formează ı̂ntr-o organizaţie după afinităţi per-
sonale, preocupări comune, obiceiuri, valori asemănătoare.
4. Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi

distanţă faţă de vârful piramidei organizaţionale, faţă de ma-
nagementul de vârf.
5. Cea mai simplă subdiviziune organizatorică ce cuprinde to-

talitatea sarcinilor, obiectivelor, competenţelor şi responsa-
bilităţilor ce revin spre executarea unui angajat.
6. Totalitatea posturilor asemănătoare din punct de vedere al

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor.
7. Limitele ı̂ntre care titularul unui post poate acţiona pentru

realizarea obiectivelor individuale.
4.6. ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE 127
8. Un grup de persoane, subordonate unui manager, aşezate de

regulă pe acelaşi amplasament, care efectuează relativ per-
manent sarcini omogene şi/sau complementare contribuind
la realizarea aceloraşi obiective.

1. Elementele organizării procesuale sunt:
(a) funcţia,
(b) filtrajul,
(c) activitatea,
(d) atribuţia,
(e) sarcina.
A(a,b,c,d,e), B(a,c,d,e), C(c,d,e), D(a,b,c), E(b,c,d,e).
2. Nu reprezintă elemente ale structurii organizatorice:
(a) postul,
(b) funcţia,
(c) procedura,
(d) aria de control,
(e) programul.
A(a,b,c,d), B(d,e), C(c,e), D(a,b,c), E(a,b,c,d,e).
3. Postul cuprinde:
(a) obiective,
(b) sarcini,
(c) competenţe,
(d) nivel ierarhic,
(e) responsabilitate.
A(a,b,c,d,e), B(c,d,e), C(a,b,c,d), D(a,b,c,e), E(b,c,d).
4. Dezavantajele piramidei ı̂nalte sunt:
(a) cheltuieli mari cu posturile de conducere,

(b) creşterea birocraţiei,
(c) deciziile sunt slab fundamentate,
(d) personalul de conducere este ı̂ncărcat excesiv,
(e) presupune centralizare excesivă ı̂n luarea deciziilor.
A(a,b), B(a,b,c), C(c,d,e), D(b,c,d,e), E(a,e).
5. Relaţiile funcţionale sunt relaţii de:
(a) cooperare,
(b) control,
(c) stat major,
(d) autoritate,
(e) informale.
6. La poziţionarea fiecărui compartiment ı̂n structura organiza-

ţională trebuie să se ţină seama de următoarele criterii:
(a) competenţei de specialitate,

(b) frecvenţei legăturilor,
(c) independenţei,
(d) importanţei,
(e) interdependenţelor maxime.
A (a,b,c,d,e), B(a,b,c,d), C(c,d,e), D(b,c,d,e), E(d,e).
7. Caracteristicile unei structuri organizaţionale ierarhice sunt:
(a) conducătorul fiecărui compartiment exercită ı̂n exclu-

sivitate toate funcţiile managementului,
(b) compartimentele ierarhice coexista cu cele funcţionale,
(c) se ı̂ntâlneşte ı̂n firmele de mici dimensiuni,
(d) executanţii răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă
de şefii compartimentelor funcţionale, fiind multiplu
subordonaţi,
(e) se foloseşte ı̂n firmele de dimensiuni mari.
A (a,b), B(d,e), C(a,b,c,d), D(a,c), E(a,b,c,d,e).
8. Fiecare post de conducere trebuie prevăzut cu o persoană

care să ı̂l poată ı̂nlocui in orice moment pe titularul acestui
post. Reprezintă principiul:
(a) flexibilităţii,
(b) economiei de comunicaţii,
(c) variantei optime,
(d) permanenţei conducerii,
(e) eficienţei structurii.
9. Un mediu complex şi incert necesită o structură organizaţio-

nală:
(a) ierarhică,
(b) funcţională,
(c) matriceală,
(d) informală,
(e) virtuală.
10. Atribuirea temporară de către un manager a unor sarcini,

ı̂mpreună cu autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare
realizării lor unui subordonat, reprezintă:
(a) şedinţa,
(b) delegarea,
(c) formă a descentralizării,
(d) metodă folosită pentru ı̂mbunătăţirea motivaţiei ı̂n mun-
că,
(e) planul.
A(a,b,c,d), B(c,d,e), C(a,e), D(b), E(b,c,d).
11. Relaţiile de autoritate pot fi:
(a) ierarhice,
(b) simple,
(c) compuse,
(d) funcţionale,
(e) de stat major.
A(a,b,c,d), B(a,b), C(a,d,e), D(c,d), E(d,e).
12. Limitele ı̂ntre care titularul de post poate acţiona pentru re-
alizarea obiectivelor individuale, reprezintă:
(a) responsabilitatea,
(b) sarcina,
(c) postul,
(d) competenţa,
(e) ponderea ierarhică.

ı̂ndeplinirea obiectivelor individuale ce-i revin, reprezintă:
(a) autoritatea,
(b) compartimentul,
(c) sarcina,
(d) relaţia organizatorică,
(e) responsabilitatea.
14. Completaţi elementele triunghiului de aur al organizaţiei:

15. Lector universitar pe management este:
(a) post,
(b) funcţie,
(c) strategie,
(d) compartiment,
(e) nici un răspuns.
16. După natura autorităţii exercitate, compartimentele pot fi:
(a) elementare,
(b) de ansamblu,
(c) ierarhice,
(d) de stat major,
(e) funcţionale.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(c,d), D(c,e), E(d,e).
17. Relaţiile formale sunt:
(a) spontane,
(b) de autoritate,
(c) informale,
(d) de cooperare,
(e) de control.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d,e), C(b,d,e), D(a,b,d,e), E(c,d,e).
18. Relaţiile de stat major sunt relaţii de:
(a) cooperare,
(b) control,
(c) autoritate,
(d) informale,
(e) ierarhice.
19. Avantajele piramidei ierarhice ı̂nalte sunt:
(a) ocazionează cheltuieli mai mari cu posturile de con-

ducere,
(b) deciziile adoptate sunt de calitate superioară,
(c) creează elemente de conducere specializate,
(d) asigură posibilitatea studierii aprofundate a probleme-
lor ce trebuie rezolvate,
(e) presupune cheltuieli reduse cu aparatul de conducere.
A(a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,b,c,d,e), D(b,c,d), E(c,d,e).
20. Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe aceeaşi

distanţă faţă de vârful piramidei organizaţionale, reprezintă:
(a) postul,
(b) funcţia,
(c) aria de control,
(d) nivelul ierarhic,
(e) ponderea ierarhică.
21. Dezavantajele configuraţiei ierarhice aplatizate sunt:
(a) conduce la prelungirea circuitelor informaţionale şi dis-

torsionează informaţia,
(b) personalul de conducere este ı̂ncărcat excesiv,
(c) presupune o centralizare excesivă ı̂n luarea deciziilor,

(d) adoptarea deciziilor se bazează ı̂ntr-o măsură mai mare
pe elementele subiective,
(e) conduce la creşterea birocraţiei.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,c,d), D(a,d,e), E(a,b,c,d,e).
22. Aria de control depinde de următorii factori:
(a) pregătirea managerilor şi subordonaţilor,

(b) vârsta,
(c) dispersia spaţială a persoanelor şi activităţilor,
(d) sexul,
(e) personalitatea managerului.
A(a,b,c,d), B(a,b,c), C(b,c,d), D(a,c,e), E(a,b,c,d,e).
23. Constituirea compartimentelor, ca etapă ı̂n cadrul proiectării

structurii organizatorice, este ı̂ncadrată de etapele:
(a) elaborarea ROF - ului,

(b) stabilirea volumului de muncă,
(c) elaborarea organigramei de ansamblu,
(d) identificarea şi inventarierea activităţilor necesare,
(e) constituirea compartimentelor.
A(a,b), B(b,c), C(d,e), D(a,e), E(b,d).
24. Elaborarea organigramei de ansamblu este precedată de eta-

pele:
(a) evaluarea eficienţei structurii,

(b) elaborarea ROF - ului,

(c) identificarea şi inventarierea activităţilor necesare,
(d) stabilirea volumului de muncă,
(e) constituirea compartimentelor.
A(a,b,c,d,e), B(c,d,e), C(a,b,c), D(b,c,d), E(a,c,d).
25. Cuplaţi conceptele enumerate ı̂n A cu cele din B:
(a) Elaborarea structurii organizatorice se va face ı̂n mai

multe variante şi apoi se va selecta varianta cea mai
avantajoasă
(b) Este necesară compararea cheltuielilor ocazionate de
elementele structurii cu efectele economice pe care le
generează
(c) Fiecare post de conducere trebuie prevăzut cu o per-
soană care să-l poată ı̂nlocui ı̂n orice moment pe titu-
larul acestui post
(d) Este necesară o corespondenţă ı̂ntre volumul, natura
şi complexitatea elementelor postului cu deprinderile,
calităţile şi experienţa titularului de post
(e) Fiecare titular al unui post de conducere sau execuţie şi
fiecare compartiment trebuie să fie subordonat nemij-
locit unui singur şef
(f) Fiecare subdiviziune organizatorică a firmei trebuie să
servească atingeri obiectivelor stabilite
B
(a) Principiul unităţii de decizie şi acţiune

(b) Principiul obiectivelor
(c) Principiul variantei optime
(d) Principiul concordanţei cerinţelor postului cu caracte-
risticile titularului
(e) Principiul eficienţei structurii
(f) Principiul permanenţei conducerii
26. Caracteristicile structurii ierarhice sunt:
(a) se ı̂ntâlneşte ı̂n firmele de mici dimensiuni,

(b) fiecare persoană este subordonată unui singur şef,
(c) executanţii primesc ordine atât de la şefii ierarhici, cât
şi de la şefii compartimentelor funcţionale,
(d) conducătorul fiecărui compartiment exercită ı̂n exclu-
sivitate toate funcţiile managerului,
(e) are un număr redus de compartimente operaţionale.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d,e), C(a,b,c,d), D(a,b,d,e), E(c,d,e).
27. Structura ierarhic - funcţională:
(a) executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii

ierarhici, cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţio-
nale fiind multiplu subordonaţi,
(b) este folosită ı̂n firme de mari dimensiuni,
(c) executanţii primesc decizii şi răspund numai ı̂n faţa
şefului ierarhic,
(d) este alcătuită din compartimente funcţionale şi opera-
ţionale,
(e) se elimină multipla subordonare aplicându-se princi-

piul unităţii de decizie şi acţiune.
A(a,b,c), B(b,c,d,e), C(a,b,c,d,e), D(a,b,c,d), E(d,e).
28. Factorii de influenţă ai structurii organizatorice sunt:
(a) sectorul de activitate,

(b) sistemul tehnologic,
(c) dimensiunea ı̂ntreprinderii,
(d) mediul,
(e) strategia.
A(c,d,e), B(b,c,d), C(a,b,c,d), D(a,b,c), E(a,b,c,d,e).
29. Totalitatea posturilor de muncă ce prezintă aceleaşi caracte-

ristici principale alcătuiesc:
(a) compartiment,
(b) funcţia,
(c) strategia,
(d) grup informal,
(e) programul.
30. Funcţiunea comercială are următoarele activităţi:
(a) control financiar de gestiune,

(b) contabilitate,
(c) aprovizionare,
(d) desfacere,
(e) marketing.
A (a,b,c,d) B (a,b,c) C (c,d,e) D (a,b,c,d,e) E (b,c,d,e)


corecte:
1. Cea mai simplă subdiviziune organizatorică ce cuprinde to-
talitatea sarcinilor, obiectivelor, competenţelor şi responsa-
bilităţilor ce revin spre executare unui angajat.

ı̂ndeplinirea obiectivelor individuale prin efectuarea sarci-
nilor aferente.
3. Reprezentarea grafică a structurii organizatorice.
4. Factor de influenţă a structurii organizatorice.
5. Proces de muncă simplu, efectuat de regulă de o persoană.
6. Cea mai simplă formă de structură organizatorică ı̂ntâlnită

ı̂n firmele de mici dimensiuni, cu un grad redus de dotare
tehnică.
7. Delegarea autorităţii adoptării deciziilor către nivelurile in-

ferioare.
8. Forma organizării ce naşte funcţiuni, activităţi, atribuţii şi

sarcini.
9. Atribuirea temporară de către un manager a unor sarcini,

ı̂mpreună cu autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare
realizării lor, unui subordonat
10. Un grup de persoane, subordonate unui manager, aşezate de

regulă pe acelaşi amplasament, care efectuează relativ per-
manent sarcini omogene şi/sau complementare contribuind
la realizarea aceloraşi obiective.
11. Limitele ı̂ntre care titularul unui post poate acţiona pentru
realizarea obiectivelor individuale.
Capitolul 5
Coordonarea
Motto: Învaţă să conversezi, căci ı̂n această

artă se ı̂nfăţişează omul. Nici o ocupaţie nu
cere mai multă băgare de seamă pentru că prin
ea poţi să te ridici şi poţi să te prăbuşeşti.
(Baltasar Gracian, Oracolul manual al
ı̂nţelepciunii ı̂n viaţă.)
5.1 Obiective
Importanţa comunicării ı̂n viaţa noastră este de necontestat.
Relaţia este seva care hrăneşte organismul ı̂ntreprinderii. Acest
capitol prezintă elementele procesului de comunicare, obstacolele
ce reduc eficacitatea comunicării, precum şi mijloacele de ı̂mbu-
nătă ţi re a procesului de comunicare.
Comunicarea nu este singurul factor necesar pentru a asigura
succesul unei firme. Dar dacă nu există o bună comunicare, ı̂n sis-
tem apar elemente negative, cum ar fi: ı̂ntreţinerea unor raporturi
de forţe, vinovăţie, şantaj, elemente ale unui sistem antirelaţional,
141
142 CAPITOLUL 5. COORDONAREA
cu efecte negative asupra rezultatelor şi satisfacţiei muncii.
5.2 Introducere
Coordonarea presupune armonizarea activităţilor şi deciziilor des-
făşurate şi adoptate pe diferite niveluri ierarhice ale organizaţiei.
Coordonarea reprezintă o ”organizare ı̂n dinamică”. Necesitatea
coordonării decurge din complexitatea intereselor şi obiectivelor,
din ineditul reacţiilor umane şi ale mediului, elemente imposibil
de anticipat ı̂n totalitate ı̂n momentul iniţierii diverselor activităţi
specifice de management. Suportul funcţiei de coordonare este
comunicarea, proces ce permite schimbul de mesaje ı̂ntre oameni
ı̂ntr-o organizaţie, ı̂n vederea realizării obiectivelor individuale şi
globale ale firmei.
5.3 Importanţa comunicării

Jacques Salomé, psihosociolog, specialist ı̂n domeniul relaţiilor
umane, susţine că relaţia, comunicarea, reprezintă seva care hră-
neşte organismul organizaţiei. Fiecare individ are nevoi relaţiona-
le, nevoi vitale, care sunt ı̂n număr de şapte: nevoia de a se exprima
liber, de a fi ascultat, de a fi recunoscut, de a fi valorificat, nevoia
de a avea o anumită intimitate, de a putea exercita o influenţă, de
a fi respectat.
Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin folosirea instrumentelor co-
municării, proces necesar ı̂n ı̂ntreaga organizaţie, nu doar ı̂n anu-
mite etape şi aspecte ale activităţilor.
Un manager nu poate elabora o strategie sau adopta o decizie
fără să aibă la dispoziţie informaţiile necesare. Aceste informaţii
ı̂i trebuiesc comunicate. Odată deciziile adoptate acestea trebuiesc
5.4. PROCESUL DE COMUNICARE 143
comunicate tuturor persoanelor ı̂nsărcinate cu aplicarea lor. Cele

mai bune idei, proiecte de mare amploare şi importanţă nu se pot
concretiza ı̂n lipsa comunicării. În consecinţă, orice manager tre-
buie să-şi dezvolte competenţele ı̂n domeniul comunicării.
Nu putem afirma că o bună comunicare este singurul factor
care asigură reuşita unui manager, dar ı̂n mod cert o comunicare
ineficientă induce ı̂ntr-un sistem probleme interminabile, cum ar
fi: devalorizare, vinovăţie, şantaj, ameninţare, ı̂ntreţinerea unor
raporturi de forţe, elemente ale unui sistem antirelaţional cu efecte
directe asupra rezultatelor viitoare ale organizaţiei.
5.4 Procesul de comunicare

Cele mai multe cercetări asupra activităţii managerilor au demon-
strat faptul că aceştia ı̂şi petrec cea mai mare parte a timpului co-
municând. Un studiu asupra supraveghetorilor dintr-un laborator
al firmei Du Pont a relevat că aceştia ı̂şi petreceau 53% din timp
ı̂n şedinţe, 15% citind şi scriind şi 9% vorbind la telefon. În con-
cluzie, managerii ı̂şi petrec ı̂n jur de 60 − 80% din timpul lor co-
municând, de cele mai multe ori faţă ı̂n faţă. Comunicarea poate fi
privită ca un proces, ca un flux, aşa cum rezultă din figura 5.1.
Iată principalele elemente implicate ı̂n procesul de comuni-
care:
• emiţătorul (emitentul);
• mesajul;
• canalul de comunicare;
• receptorul;
• factorii perturbatori;
Figura 5.1: Procesul de comunicare.
• feed-back-ul.
Emitentul are o idee pe care o codifică ı̂ntr-un limbaj pe ı̂n-

ţelesul receptorului, după care transmite conţinutul acestui mesaj
printr-un canal de comunicare receptorului. Comunicarea faţă ı̂n
faţă este cea mai familiară şi cea mai des folosită ı̂n procesul de
comunicare. Totuşi, mai sunt şi alte căi de comunicare cum ar fi:
rapoartele formale, convorbirile telefonice, emailurile.
Canalele de comunicare pot fi canale formale sau informale.
Cele formale sunt suprapuse relaţiilor organizatorice şi asigură
transmiterea informaţiilor ı̂ntre posturi, compartimente şi niveluri
ierarhice diferite. Canalele informale, prin depăşirea barierelor
legate de statut şi ierarhie, vehiculează informaţiile mai rapid decât
canalele formale.
Receptorul reprezintă persoana sau persoanele cărora le este
adresat mesajul. Zgomotul sau alţi factori perturbatori cum ar fi
stresul sau diferenţele de percepţie pot duce la decodificarea şi
ı̂nţelegerea greşită a mesajului de către receptor. Aceşti factori
5.5. TIPURI DE COMUNICARE 145
perturbatori pot fi obiectivi sau subiectivi. În categoria factorilor

obiectivi putem include calitatea precară a mijloacelor de comuni-
care, zgomotele. Factorii subiectivi se datorează intervenţiei unor
persoane ı̂n vederea distorsionării mesajului sau formulării neco-
respunzătoare a informaţiilor ce fac obiectul comunicării.
Procesul de feed-back poate salva situaţia nedorită (deforma-
rea conţinutului mesajului), fiind procesul de răspuns al receptoru-
lui la mesajul care a fost primit.
Prin intermediul codificării şi decodificării, emiţătorul şi re-
ceptorul apelează la anumite simboluri pentru a facilita ı̂nţelegerea
mesajului, transmiterea şi interpretarea informaţiei ce face obiec-
tul comunicaţiei. Prin codificare, emiţătorul apelează la simboluri
variate (sunete, cifre, gesturi) pentru a transmite şi a se face ı̂nţeles
de către receptor, iar acesta, prin decodificare, asigură interpreta-
rea mesajului şi convertirea simbolurilor ı̂ntr-o informaţie perti-
nentă.
5.5 Tipuri de comunicare

În privinţa tipologiei comunicării, literatura de specialitate relevă
următoarea clasificare:
• din punctul de vedere a modului de transmitere a mesajului
informaţional, există mai multe tipuri de comunicare:
– Comunicarea verbală
Peste 70% din comunicările interne din organizaţie, se
realizează verbal, numai prin intermediul limbajului.
Această comunicare are avantajul stabilirii relaţiilor di-
recte ı̂ntre emitent şi receptor, oferind angajaţilor fir-
mei sentimentul de participare şi de consideraţie cu
privire la desfăşurarea activităţilor din firmă. Această
comunicare permite flexibilitatea exprimării, transmi-

terea nuanţată si adaptarea mesajului ı̂n funcţie de
reacţia receptorilor.
Comunicarea verbală are avantajul de a fi rapidă asi-
gurând un feed-back imediat de la partenerii de co-
municare. Totodată, această comunicare se realizează
cu costuri mai reduse decât celelalte forme ale comu-
nicării. Alături de aceste avantaje, comunicarea ver-
bală are şi o serie de dezavantaje dintre care amintim:
∗ necesită prezenţă simultană a părţilor, ceea ce im-
plică un consum mare de timp;
∗ transmiterea succesivă pe mai multe trepte ierar-
hice se face cu distorsiuni. Comunicările verbale
emise de Consiliul de Administraţie ajung la di-
rectorii executivi ı̂n proporţie de 63%, la şefii de
compartimente ı̂n proporţie de 55%, la şeful de
secţie ı̂n proporţie de 40%, la maiştri ı̂n proporţie
de 30% iar la muncitori ı̂n proporţie de 20%.
– Comunicarea scrisă
Este utilizată ı̂n proporţie ridicată ı̂n cadrul firmelor,
concretizându-se ı̂n transmiterea scrisorilor, notelor in-
terne, planurilor de activitate, a mesajelor prin fax. A-
ceastă comunicare are următoarele avantaje:
∗ oferă un tip mai mare de gândire şi argumentare
cu efecte pozitive asupra mesajului informaţional;
∗ nu necesită prezenţă simultană a părţilor;
∗ se realizează fără perturbări;
∗ asigură o diversitate de idei, concizie şi claritate.
Dintre dezavantajele comunicării scrise, amintim:
∗ depersonalizarea comunicării prin lipsa relaţiei di-

recte dintre părţile comunicării;
∗ costuri mai ridicate;
∗ este mai anevoioasă;
– Comunicarea nonverbală constă ı̂n transmiterea unui
gând sau unei idei fără cuvinte sau, dacă sunt utilizate
şi cuvinte, se transmite mai mult decât simplul lor ı̂n-
ţeles literar. Stilul de exprimare, limbajul corpului şi
decorul sunt formele principale de comunicare non-
verbală. Stilul de exprimare rezultă din felul cuvin-
telor şi al expresiilor utilizate pentru a transmite o idee,
din inflexiunile vocii, din intonaţie. Limbajul corpului
include elemente cum ar fi: distanţa fizică dintre per-
soane, expresia feţei, direcţia privirii, mişcările corpu-
lui şi ale braţelor, modul de ı̂mbrăcare.
Fiecare persoană are tendinţa de a se ı̂nconjura de o
zonă tampon astfel ı̂ncât să se simtă protejată faţă de
cei din jur. Faţă de persoanele indezirabile, reflexul
nostru este de a mări această zonă de protecţie, ı̂n timp
ce faţă de prieteni, rude, apropiaţi, această distanţă se
micşorează până la anulare.
Specialiştii au descoperit patru distanţe practicate de
indivizi ı̂n funcţie de tipul de persoană cu care intră ı̂n
relaţie şi de activitatea desfăşurată:
∗ distanţa intimă de 15 - 50 cm ı̂n care accesul este
permis prietenilor foarte apropiaţi; această distan-
ţă se poate micşora până la desfiinţare ı̂n cazul
rudelor apropiate;
∗ distanţa personală variază ı̂ntre 50 - 100 cm şi este
practicată ı̂n relaţiile cu prieteni şi persoane sim-
patizate. Această distanţă poate depăşi 1 m pentru

cei indiferenţi nouă;
∗ distanţa socială se situează la 2 - 3 m ı̂n mod obiş-
nuit, ea crescând pe măsură ce relaţiile sunt mai
oficiale. Întâlnim frecvent această distanţă ı̂n ra-
porturile de serviciu;
∗ distanţa publică ı̂ntâlnită ı̂n cazurile ı̂n care indi-
vidul se adresează unui grup mare de persoane,
această distanţă depăşind frecvent 4 m.
Expresia feţei este o altă latură a comunicării nonver-
bale. Astfel, fiecare persoană are o faţă publică pe
care o abordează ı̂n societate şi o faţă particulară atunci
când doreşte să se relaxeze sau când este singură. În
cea mai mare parte, expresiile feţei pot fi controlate,
existând totuşi părţi ale chipului uman care ne pot trăda
starea sufletească la un moment dat. Aceste zone se
află ı̂n jurul ochilor şi al sprâncenelor.
În timpul comunicării verbale, mişcarea ochilor, pleoa-
pelor şi sprâncenelor oferă multe elemente nonverbale.
Mişcările laterale ale ochilor fac dovada unei lipse de
sinceritate sau a unor sentimente dezagreabile. Starea
de nelinişte este indicată de mişcările rapide ale pleoa-
pelor. Ridicarea unei sprâncene este semnul neı̂ncrede-
rii, anticipând de cele mai multe ori un răspuns negativ
din partea interlocutorului.
Mişcările corpului şi ale braţelor pot releva de aseme-
nea o serie de sentimente:
∗ frângerea degetelor indică nelinişte, nerăbdare;
∗ masarea nasului cu degetul arătător arată ostili-
tatea sau negaţia ı̂n timp ce masarea barbiei arată
nesiguranţă;
∗ braţele ı̂mpletite ı̂n jurul pieptului arată neı̂ncrede-
rea, sentimentul de inferioritate, dorinţa de apăra-
re.
Comunicarea nonverbală este deosebit de importantă
ı̂n transmiterea mesajelor. Un studiu efectuat ı̂n SUA
arată că 55% din conţinutul unei comunicări orale di-
recte este transmis prin expresie facială şi prin poziţia
corpului, 38% din conţinut rezultă din tonul şi inflexiu-
nea vocii, iar cuvintele propriu-zise contribuie cu doar
7%.
• În funcţie de direcţie, comunicarea poate fi:
– descendentă; predomină ı̂n organizaţiile centralizate ı̂n

care se practică stilul autoritar. Conţinutul acestei for-
me de comunicare este dat de decizii, transmiterea de
sarcini, instrucţiuni. Urmează relaţiilor de tip ierarhic
derulându-se de la nivelul managementului de vârf că-
tre nivelurile de execuţie;
– ascendentă; constă ı̂n transmiterea de mesaje de către
subordonaţi şefilor direcţi şi, succesiv, managerilor su-
periori. Prin această comunicare se vehiculează ra-
poarte, cereri, sugestii şi reclamaţii. Prin această co-
municare se informează managementul superior asu-
pra stării morale a personalului, asupra disciplinei şi
obstacolelor de comunicare;
– orizontală; reprezintă schimbul de mesaje realizat ı̂n
aceeaşi subunitate organizatorică, ı̂ntre angajaţi aflaţi
pe acelaşi nivel ierarhic sau ı̂ntre subunităţi organiza-
torice diferite amplasate pe acelaşi nivel ierarhic;
– oblică (ı̂n diagonală); apare ı̂ntre persoane sau com-

partimente situate pe niveluri ierarhice diferite, fără
ca ı̂ntre acestea să existe relaţii de autoritate ierarhică.
Conţinutul acestor comunicări ı̂mbracă forma unor in-
dicaţii metodologice transmise ı̂ntre subiecţii comu-
nicării.
• În funcţie de modul de desfăşurare, comunicarea poate fi:
– reciprocă directă; presupune poziţia faţă ı̂n faţă a părţi-

lor. Implică văzul şi auzul, având avantajul feed-back-
ului rapid completat cu comunicarea nonverbală;
– reciprocă indirectă; se realizează prin telefon, radio,
televiziunea interactivă. Este rapidă dar nu prezintă
avantajul mesajelor nonverbale;
– unilaterală directă; se regăseşte ı̂n situaţia transmiterii
de ordine, mesaje ce nu necesită răspuns, dar şi ı̂n cazul
şedinţelor de informare;
– unilaterală indirectă; se realizează prin intermediul fil-
melor, scrisorilor, discursurilor.
• În funcţie de gradul de oficializare, comunicarea poate fi:
– formală; cuprinde ansamblul mesajelor descendente,

ascendente, care circulă pe canalele relaţiilor organi-
zatorice. Poate fi comunicare orală, scrisă, directă şi
indirectă, multilaterală şi bilaterală;
– informală ; este comunicarea ce nu respectă nivelurile
ierarhice din organigrama unei firme. Comunicarea in-
formală are trei caracteristici de bază [11]:
– apare şi este folosită ı̂n mod neregulat ı̂n organizaţie;
5.6. BARIERE COMUNICAŢIONALE 151
– nu este controlată de directorii de vârf, care pot fi de-

seori incapabili să o influenţeze;
– există ı̂n mare parte pentru a servi interesele oamenilor
incluşi ı̂n ea.
Această comunicare ı̂ncearcă să elimine nesiguranţa, anxi-

etatea, curiozitatea unor persoane circulând ı̂n acest scop
zvonurile şi ”bârfele”. Un studiu ı̂n domeniul comunicării
informale a identificat patru configuraţii de lanţuri de comu-
nicare informală, după cum urmează:
– lanţuri cu o singură ramură(verigă unică) (figura 5.2.a);

– lanţuri de tip taifas(figura 5.2.b);
– lanţuri de tip ı̂ntâmplător (probabilistic)(figura 5.2.c);
– lanţuri de tip grupuri (ciorchine)(figura 5.2.d).
5.6 Bariere comunicaţionale

În practică, ı̂n organizaţii, procesul de comunicare este adeseori
caracterizat de blocaje, disfuncţii, generate de indivizi, subordo-
naţi, manageri, sau de caracteristicile firmei ı̂n ansamblul ei. Pen-
tru ı̂mbunătăţirea procesului de comunicare atât de important ı̂n
viaţa organizaţiei, se impune cunoaşterea barierelor comunicaţio-
nale ı̂n vederea ı̂nlăturării efectelor negative ale acestora asupra
activităţii organizaţiilor.
• Bariere de natură interpersonală. Aceste bariere ce pot

denatura mesajele şi ı̂mpiedica comunicarea, sunt prezente
ı̂n continuare:
a. b. c.
d.
Figura 5.2: Tipuri de canale de comunicaţii informale.

– Percepţia. Percepţiile noastre sunt influenţate de mulţi

factori precum nevoile, motivarea, experienţa, originile
noastre, alte caracteristici personale şi drept urmare
putem spune că doi oameni vor interpreta diferit ace-
laşi mesaj sau stimul.
Oamenii au tendinţa să interpreteze lucrurile ı̂n strânsă
corelaţie cu părerea pe care o au despre emitentul in-
formaţiei ce face obiectul comunicării. Dacă credem
că oamenii sunt buni, cinstiţi, atunci vom percepe ac-
ţiunile şi comentariile acestor oameni ı̂ntr-un mod po-
zitiv.
Oamenii de asemenea interpretează mesajele ı̂n mod
selectiv. Când suntem foarte absorbiţi de citirea unei
cărţi, ne concentrăm asupra ei şi ignorăm radioul ce
merge ı̂n fundal. Asemănător, avem tendinţa de a ig-
nora mesajele pe care nu vrem să le auzim, sau să
eliminăm informaţiile de o prioritate redusă sau care
nu sunt binevenite.
– Semantica, ı̂nţelesul cuvintelor. Cuvintele au ı̂nţelesuri

diferite pentru diferiţi oameni. Fiecare receptor se ba-
zează pe propriile concepte, definiţii pentru a decodi-
fica mesajul primit. Vârsta, educaţia, cultura sunt fac-
tori ce influenţează aceste concepte şi dau un anumit
sens mesajului informaţional.
Repartizarea salariaţilor pe diferite servicii ale ı̂ntre-
prinderii dă naştere la specialişti care dezvoltă propriul
lor jargon.
Sistemul ierarhic poate de asemenea genera probleme
semantice datorită folosirii de către cadrele superioare
a unor termeni specifici de management cu care munci-
torii sunt prea puţin familiarizaţi.

– Comunicarea nonverbală, poate constitui o barieră ı̂n
comunicare. Oamenii se iau după aparenţe nu numai
după afirmaţiile făcute de emiţător, dar şi după ele-
mentele non-verbale: gesturile, mimica feţei, mişcările
corpului. Astfel, venind la muncă deranjat de un trafic
aglomerat, managerul transmite subordonaţilor prin a-
titudinea sa nemulţumirea faţă de munca acestora, cu
toate că nu a avut intenţia să facă acest lucru, nemulţu-
mirea sa având alte cauze obiective faţă de activitatea
organizaţiei.
– Ambiguitatea. Trei tipuri de ambiguitati pot denatura
mesajele.
Ambiguitatea ı̂nţelesului, are loc când persoana care
primeşte mesajul nu este sigură de ceea ce vrea emi-
tentul să spună prin mesajul transmis. De exemplu,
dacă şeful ı̂ţi spune ”treci pe la biroul meu cât de re-
pede poţi”, te poţi ı̂ntreba dacă acest lucru ı̂nseamnă să
te duci imediat, sau săptămâna viitoare, sau după ce ı̂ţi
termini proiectul.
Ambiguitatea intenţiei, apare atunci când intenţiile e-
mitentului nu sunt ı̂nţelese chiar dacă mesajul este clar,
exact. La cererea şefului ”Vino ı̂n biroul meu acum”,
apare ı̂ntrebarea receptorului: ”De ce vrea să mă vadă
ı̂n biroul lui acum?”
Ambiguitatea efectului reprezintă nesiguranţa recepto-
rului asupra consecinţelor răspunsului la mesajul pri-
mit. Câteodată nu suntem capabili să măsurăm felul
ı̂n care ne va afecta faptul că nu respectăm dorinţele
emitentului.
– Apărarea. Când se confruntă cu informaţii ce se lovesc

cap ı̂n cap cu ı̂nţelesul lor propriu, mulţi angajaţi reac-
ţionează ı̂n defensivă. Mecanismele de apărare sunt
ajustări făcute de oameni de multe ori ı̂ntr-un mod in-
conştient pentru a evita recunoaşterea unor calităţi per-
sonale care le-ar putea diminua ı̂ncrederea ı̂n propriile
puteri. Fiecare are o imagine despre el ı̂nsuşi, reală sau
nu, şi majoritatea dintre noi ı̂ncercăm din greu să ig-
norăm experienţele care nu corespund acestui ideal de
sine.
Până la un punct, această apărare este folositoare. Dacă
oamenii ar fi nevoiţi să absoarbă ı̂ntregul impact al pro-
blemelor şi al tensiunilor zilnice, unii dintre ei ar putea
să cedeze asupra acestor presiuni.
Mecanismele de apărare ajută oamenii să se abată de
la multe din lucrurile care altfel le-ar fi diminuat ı̂ncre-
derea ı̂n sine şi le-ar fi crescut anxietatea.
– Emoţiile receptorului influenţează interpretarea mesa-

jului primit. Deseori, când suntem bucuroşi sau depri-
maţi, interpretăm acelaşi mesaj ı̂n maniere diferite ı̂n
funcţie de starea noastră la un moment dat. Emoţiile
foarte puternice sunt susceptibile de a compromite efi-
cacitatea comunicării. În aceste situaţii, afectivitatea
preia controlul asupra raţionalităţii şi obiectivităţii in-
terpretării mesajului primit, lipsindu-l de luciditate.
– Sexul. Diferenţele ı̂ntre sexe pot constitui bariere ı̂n

comunicare. Bărbaţii se exprimă ı̂n mod prioritar pen-
tru a-şi afirma statutul şi independenţa ı̂n timp ce fe-
meile caută să creeze legături şi raporturi de intimitate.
Barbaţii reproşează femeilor că vorbesc prea mult de
problemele lor de-a lungul zilei, şi femeile le repro-

şează că nu sunt ascultate. Pentru a-şi atinge obiec-
tivele, ı̂ntreprinderea trebuie să stabilească o comuni-
care eficientă ı̂ntre sexe, comunicare ce trebuie să fie
acceptată, ı̂nţeleasă şi adaptată permanent la interlocu-
tor. Barbaţii şi femeile trebuie să ı̂şi recunoască dife-
renţele şi să admită că au stiluri de comunicare diferite.
• Bariere de natură organizaţională. Toate barierele ı̂ntâl-

nite mai sus, apărarea, semantica, percepţia pot apare şi ı̂n
cazul comunicării organizaţionale dar aceasta se confruntă
cu probleme speciale cauzate de numărul de persoane im-
plicate, de munca lor ı̂n departamente diferite şi pe niveluri
ierarhice diferite. Dintre numeroasele bariere amintim:
– Filtrajul reprezintă manipularea deliberată a informa-

ţiei ı̂n vederea asigurării unei percepţii mai favorabile
a acesteia din partea receptorului. Faptul că un mesaj
trebuie transmis de la o persoană la alta face ca mesajul
să fie filtrat, ı̂nfrumuseţat sau denaturat după interesul
persoanelor implicate ı̂n procesul de comunicare. Cu
cât numărul persoanelor este mai mare, cu atât denatu-
rarea mesajului este mai pronunţată.
Intensitatea filtrajului depinde de numărul de niveluri
ierarhice şi de cultura ı̂ntreprinderii. Cu cât structura
organizatorică este mai complexă cu atât filtrajul se
multiplică. Utilizarea frecventă a poştei electronice
care permite comunicarea directă reduce importanţa
filtrajului.
– Zvonurile şi bârfa. Zvonurile sunt ı̂mprăştiate de bârfa
organizaţională cu o viteză alarmantă, informaţiile a-
jungând rapid la receptor pe această cale. Cercetătorul
K.Davis afirmă că sunt trei motive care stau la baza

zvonurilor : lipsa de informaţii, nesiguranţa şi con-
flictele.
Atunci când angajaţii nu ştiu ce se ı̂ntâmplă ı̂n lumea
lor, aceştia obişnuiesc să facă speculaţii dând naştere
la zvonuri. Angajaţii nesiguri, ı̂ngrijoraţi, sunt predes-
tinaţi să perceapă evenimentele ı̂ntr-un mod negativ şi
să transmită altora temerile lor. Doi manageri aflaţi
ı̂n conflict pot judeca zvonurile fiecare ı̂n felul lui, de-
naturând o situaţie astfel ı̂ncât aceasta să fie ı̂n avanta-
jul lui. Davis spune că cel mai bun mod de a demon-
stra că zvonurile sunt false este acela de a dezvălui
adevărul cât mai repede posibil, deoarece cu cât zvonul
este repetat mai mult, cu atât acesta se va denatura mai
tare şi va avea un impact mai mare asupra angajaţilor.
– Supraı̂ncărcare cu informaţii. Este situaţia ce survine

atunci când cantitatea informaţională transmisă depă-
şeşte capacitatea de tratare a receptorului. E-mailurile,
apelurile telefonice, conferinţele, şedinţele, revistele
profesionale se succed cu o mare rapiditate devenind
practic imposibilă tratarea unui număr atât de mare
de informaţii. Drept consecinţă va rezulta o pierdere
de informaţii şi o comunicare mai puţin eficace da-
torită incapacităţii individului de a se mai confrunta cu
mesajele primite.
– Puncte de vedere ı̂nguste. Comunicarea face legătura

ı̂ntre oameni din diferite departamente, oameni ce gân-
desc fiecare ı̂n felul lui şi având specializări diferite.
Managerii de vânzări tind să vadă problemele ca fiind
probleme de vânzări, iar managerii de producţie le văd
ca probleme de producţie. Aceste puncte de vedere

ı̂nguste subminează comunicarea deoarece fac dificilă
pentru fiecare persoană ı̂nţelegerea punctului de vedere
al celuilalt.
– Statutul. Subordonaţii preferă să nu-i dea veşti proaste
şefului, şi astfel ezită să fie sinceri ı̂n privinţa proble-
melor apărute. Şeful, ı̂n turnul său de marmură, ar
putea să uite că undeva la poalele turnului angajaţii ar
avea nevoie ca el să afle despre ceea ce se petrece ı̂n
lumea lor.
– Cultura organizaţională reprezintă valorile ı̂mpărtăşite
de organizaţie şi căile tradiţionale folosite pentru a ı̂n-
deplini anumite obiective. Atunci când această cultură
nu ı̂ncurajează comunicarea deschisă şi exprimarea li-
beră a angajaţilor, se poate constitui ı̂ntr-o barieră a
procesului de comunicare.
– Restricţii structurale. Căile oficiale de transmitere a
mesajului pot limita comunicarea printr-un mare con-
sum de timp al transmiterii mesajului de la baza pi-
ramidei ı̂n vârful acesteia sau invers.
– Probleme de diversitate. Când multi oameni sau gru-
puri lucrează ı̂mpreună apare pericolul subminării co-
municării eficiente de către diferenţele create de diver-
sitate, de felul ı̂n care mesajele sunt interpretate. O
anumită semnificaţie, indiferent că este percepută prin
cuvinte, tonul vocii, sau printr-un comportament non-
verbal, poate avea ı̂nţelesuri diferite ı̂n funcţie de par-
ticularităţile grupurilor etnice sau culturale cărora li se
adresează.
• Bariere generate de manageri.

5.7. ÎMBUNĂTĂŢIREA COMUNICĂRII 159
– Capacitate redusă de transmitere a informaţiilor da-

torită insuficientei documentări, tendinţei de supradi-
mensionare a explicaţiilor introductive, tendinţei de a
transforma dialogul ı̂n monolog.
– Stereotipi ı̂n modalităţile de transmitere şi prezentare
– Iritabilitate ı̂n ton
– Limbaj neadecvat persoanei ce receptează mesajul
– Capacitate de ascultare deficitară ca urmare a lipsei de
respect faţă de interlocutor, concentrării reduse asupra
fondului problemei, tendinţei de ı̂ntrerupere a expune-
rii interlocutorului, persistenţei ı̂n judecata că cei din
subordine nu pot avea idei noi pentru rezolvarea unor
probleme.
• Bariere generate de subordonaţi.
– Tendinţa de a considera că propunerile de perfecţiona-

re presupun existenţa unor elemente negative datorate
managerilor,
– Convingerea că problemele subordonaţilor nu pot in-
teresa managerul,
– Rezerva subordonaţilor ı̂n a exprima propriile opinii de
teama unor eventuale repercursiuni.
5.7 Posibilităţi de ı̂mbunătăţire a eficaci-

tăţii comunicării
Importanţa procesului de comunicare ı̂n cadrul organizaţiei, ı̂n toa-
te activităţile şi pe toate nivelurile ierarhice impune ca necesitate
obiectivă intensificarea eforturilor ı̂n vederea depăşirii barierelor

menţionate ı̂n secţiunile anterioare pentru a asigura o comunicare
eficientă care să contribuie cu succes la realizarea obiectivelor in-
dividuale şi organizaţionale.
Vom prezenta ı̂n continuare câteva posibilităţi de creştere a efi-
cacităţii comunicării:
1. raţionalizarea sistemului informaţional pentru a facilita, ı̂n

mod rapid şi eficient, transportul informaţiilor de la emitent
la receptor,
2. informatizarea managementului prin creşterea gradului de

prelucrare automată a datelor şi de tratare a informaţiilor,
3. perfecţionarea structurii organizatorice, reducerea număru-

lui de niveluri ierarhice, creşterea flexibilităţii acesteia pen-
tru a se adapta la factorii de mediu ce o influenţează,
4. practicarea ascultării active. O tehnică bună de ascultare este

vitală ı̂n special ı̂n mediile intime şi informale. Încurajaţi
partenerul de discuţie şi arătaţi-i că ı̂l ascultaţi atent, neı̂ntre-
rupându-l foarte des. Dacă limbajul său corporal se traduce
printr-un disconfort, utilizaţi capacităţile de ascultare pentru
a repune discuţia pe drumul cel bun. Puneţi ı̂ntrebări de-
schise (ce sugeraţi apropos de problema respectivă?) pen-
tru a genera o discuţie care să vă permită exercitarea tehni-
cilor de empatie, analiză şi sinteză. Evitaţi ı̂ntrebările ferme
(ar trebui să-i acordăm o mărire de salariu lui X?), al căror
răspuns nu poate fi decât DA sau NU.
Empatia presupune să ne punem ı̂n locul celuilalt şi să ne
exprimăm mai mult prin gesturi decât prin cuvinte pentru
a-i arăta că ı̂l ı̂nţelegem şi aprobăm.
Analiza presupune să punem ı̂ntrebări pentru a cunoaşte pă-

rerea celuilalt. Trebuie să ı̂l ı̂ntrebăm pe interlocutorul nos-
tru, fără să exprimăm acest lucru ı̂n cuvinte ”ce ı̂ncercaţi
să-mi spuneţi?”.
Sinteza presupune să expunem clar ceea ce am ı̂nţeles. Inter-
locutorul nostru va confirma spusele noastre sau le va modi-
fica. Apoi, ı̂n acelaşi fel, ı̂i vom cere să reformuleze ceea ce
am spus.
Aceste tehnici sunt condiţionate de sinceritate. Trebuie să
spunem ce gândim şi să gândim ceea ce spunem. Trebuie
să arătăm ı̂ntotdeauna prin limbajul non-verbal că suntem
sinceri. Specialiştii managementului au elaborat o serie de
principii care ne ajută să fim buni ascultători [11]:
• ı̂ncetaţi să mai vorbiţi. ”Oferă fiecărui om urechile

tale, dar numai puţin din vocea ta.” (citat din Hamlet)
Natura ne-a dat două urechi dar numai o limbă, fapt
care ne arată că trebuie să ascultăm mai mult decât vor-
bim.
• uşuraţi sarcina celui care vorbeşte, creând un mediu
permisiv comunicării.
• arătaţi-i celui care vorbeşte că vreţi să-l ascultaţi; ı̂n
timpul comunicării nu trebuie să fim preocupaţi de alte
lucruri ci să acordăm toată atenţia interlocutorului nos-
tru.
• ı̂ndepărtaţi lucrurile care vă distrag atenţia.
• identificaţi-vă cu vorbitorul.
• fiţi răbdător.
• controlaţi-vă temperamentul.
• lasaţi-o mai uşor cu argumentele şi criticile.

• puneţi ı̂ntrebări astfel ı̂ncât să ı̂ncurajaţi interlocutorul
să-şi dezvolte subiectul comunicării.
5. simplificarea limbajului. Înţelegerea mai bună a mesajului

informaţional presupune aproape ı̂ntotdeauna o simplificare
a limbajului. Întotdeauna ı̂n procesul de comunicare trebuie
să ţinem cont de publicul căruia ne adresăm alegându-ne
vocabularul şi structurând mesajele pentru a fi clare şi pe
ı̂nţelesul interlocutorilor noştri.
6. controlul emoţiilor. Starea noastră emoţională poate deseori

perturba ı̂nţelegerea corectă a mesajului informaţional.
7. punerea unui accent deosebit pe semnalele non-verbale
8. folosirea unui feedback eficace. Feedback-ul, element im-

portant ı̂n procesul de comunicare, trebuie să se realizeze ı̂n
mod corespunzător pentru a avea consecinţe pozitive asupra
rezultatului comunicării. Există mai multe recomandări ı̂n
vederea utilizării corespunzătoare a feedack-ului[17]:
• concentrarea asupra comportamentelor specifice. Răs-

punsurile nu trebuie să fie prea vagi deoarece ı̂n această
situaţie nu furnizează informaţii interlocutorului care
să-i permită corectarea activităţilor.
• asigurarea obiectivităţii feedback-ului. Feedback-ul ar
trebui să fie mai degrabă descriptiv decât critic, trebuie
să ne concentrăm asupra comportamentelor profesio-
nale şi nu asupra persoanei emitente a mesajului infor-
maţional. Atunci când facem acuzaţii la adresa unei
persoane trebuie să motivăm cu obiectivitate cauzele
acestor acuzaţii.
• Feedback-ul trebuie să fie orientat către obiectivele co-

municării pentru a nu ı̂ncărca interlocutorul de mesaje
fără importanţă.
• transmiterea feedback-ului ı̂n timp util. Transmiterea
trebuie să aibă loc ı̂n timpul cel mai scurt posibil, dar
ı̂n acelaşi timp, acesta trebuie să fie foarte bine docu-
mentat având la dispoziţie toate informaţiile necesare
pentru a răspunde la mesajul primit.
• asiguraţi-vă că aţi fost ı̂nţeleşi. Mai ales ı̂n timpul as-
cultării active cereţi receptorului să reformuleze mesa-
jul pentru a depista eventualele erori de interpretare.
• folosiţi feedback-ul negativ numai asupra comporta-
mentelor pe care receptorul le poate controla. Întâr-
zierea la servici din cauza unui accident de circulaţie
produs pe traseul unui angajat nu trebuie interpretată
ca un comportament inadecvat al salariatului respectiv.
Asociaţia Americană de Management a elaborat o listă cu 10

reguli de bază privind comunicarea:
1. emitentul trebuie să-şi clarifice ideile ı̂nainte de a comunica,

să le sistematizeze şi să le analizeze pentru a fi corect trans-
mise,
2. pentru planificarea comunicării este necesară consultarea tu-

tor celor implicaţi deoarece fiecare contribuţie va aduce mai
multă obiectivitate mesajului transmis,
3. cei care doresc să iniţieze comunicarea trebuie să examineze

adevăratul scop al acesteia pentru a nu se pierde ı̂n detalii,
4. cei ce comunică trebuie să ţină cont de ansamblul elemente-

lor fizice şi psihice ale contextului deoarece ı̂nţelesul inten-
ţionat este ı̂ntotdeauna transmis mai mult decât prin simple

cuvinte,
5. emitentul trebuie să fie atent ı̂n timpul comunicării la nuanţe

şi la ı̂nţelesul de bază al mesajului. Pe lângă ı̂nţelesul trans-
mis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feţei, gesturile,
au un extraordinar impact asupra receptorului,
6. emitentul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de empatie. A-

tunci când se pune problema să transmită un mesaj, să ı̂n-
drume cooperarea, să descopere interesele şi nevoile altor
persoane, emitentul trebuie să privească lucrurile din punc-
tul de vedere al celorlalţi.
7. ı̂n timpul comunicării, participanţii trebuie să pună ı̂ntrebări

şi să se ı̂ncurajeze reciproc ı̂n exprimarea opiniilor, deoarece
ı̂n acest mod se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu
perceput,
8. emitentul şi receptorul trebuie să comunice ı̂n perspectivă

la fel de bine ca şi ı̂n prezent. Comunicările trebuie să fie
prevăzute cu scopuri şi mijloace corespunzătoare unor pers-
pective şi arii de cuprindere largi.
9. cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării.

Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel
făcut. Participanţii la procesul de comunicare trebuie să fie
conştienţi că atunci când acţiunile şi atitudinile lor sunt ı̂n
contradicţie cu cuvintele, cei mai mulţi oameni tind să nu
ţină cont de ceea ce s-a spus.
10. emitentul şi receptorul trebuie să ı̂ncerce nu numai să ı̂nţe-
leagă dar şi să se facă ı̂nţeleşi. Ei trebuie să fie buni as-
cultători. Ascultarea cere concentrare pentru perceperea cu-
5.8. ŞEDINŢA 165
vintelor rostite şi a mesajelor non-verbale care, de cele mai

multe ori sunt mai semnificative decât mesajul de bază, cel
verbal.
5.8 Şedinţa - formă a coordonării multi-

laterale
Şedinţa reprezintă o metodă de comunicare ce are ca scop re-
zolvarea unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional prin
reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.
În funcţie de conţinut şedinţele se clasifică ı̂n:
• şedinţe de informare, care sunt organizate periodic, frecvent

sau ad-hoc şi au ca scop furnizarea de informaţii manageri-
lor sau colaboratorilor cu privire la activităţile din firmă,
• şedinţe decizionale, ce au ı̂n vedere adoptarea de către cei

prezenţi a anumitor decizii vizând realizarea anumitor o-
biective ale firmei,
• şedinţe de armonizare, unde se pun de acord acţiunile anga-

jaţilor ı̂n vederea realizării unor obiective, programe carac-
terizate printr-o mare complexitate,
• şedinţe de explorare, având ca scop amplificarea creativităţii

(brainstorming),
• şedinţe eterogene, ce cuprind două sau mai multe din tipurile

de şedinţe enumerate mai sus.
Chiar dacă şedinţa este periodică sau ocazională, trebuie să ne

punem câteva ı̂ntrebări:
1. care este obiectivul şedinţei?
2. persoanele prevăzute a participa la şedinţă sunt indispensa-

bile pentru realizarea acestui obiectiv?
3. Dacă DA, care este contribuţia lor?
Subiectul şedinţei determină maniera ı̂n care aceasta se va des-

făşura. Cu cât participanţii sunt mai puţin numeroşi, cu atât şedinţa
este mai eficientă. Numărul optim nu trebuie să depăşească 7
participanţi activi: organizatorul trebuie să fie riguros ı̂n invitaţiile
pe care le va face, dar şi invitaţii trebuie să se gândească la faptul
că dacă prezenţa lor nu este esenţială ei nu trebuie să participe la
şedinţă.
Animatorul şedinţei trebuie să vegheze ca fiecare persoană să
contribuie conform aşteptărilor. Iată deci un bun argument pen-
tru a limita numărul de participanţi: dacă fiecare intervine un sfert
de oră, patru intervenţii durează o oră, timp rezonabil pentru o
şedinţă. În schimb, 12 intervenţii durează 3 ore ceea ce este prea
mult deoarece după aproximativ o oră şi un sfert, participanţii
ı̂ncep ı̂n a se repeta ı̂n afirmaţii.
După o oră, animatorul şedinţei va concluziona opiniile con-
vergente. Acest lucru este posibil doar dacă ordinea de zi este
respectată din punct de vedere al timpului necesar fiecărui subiect
din această ordine. Fiecărui punct de pe ordinea de zi ı̂i trebuie
alocat un timp realist ı̂ncă ı̂nainte de ı̂nceperea şedinţei iar dacă
numărul de participanţi este prea ridicat pentru a permite cronome-
trarea acestui timp, trebuie să revizium lista de invitaţi.
Este necesar să punem accent pe o bună organizare ı̂nainte şi
ı̂n timpul şedinţei. Distribuirea documentelor trebuie să se facă
corespunzător astfel ı̂ncât fiecare participant la reuniune să fie in-
format asupra subiectului abordat. Animatorul, trebuie să păstreze
5.8. ŞEDINŢA 167
un control pentru a se asigura ı̂n timpul şedinţei o discuţie fruc-

tuasă şi obţinerea unor rezultate pozitive. Chiar şi o şedinţă de
brainstorming şi reuniunile informale sunt mai eficace atunci când
ele sunt bine organizate, ordonate şi controlate. Fiecare participant
trebuie să-şi expună două sau trei idei atunci când ı̂i va veni rândul,
ı̂ncadrându-se ı̂n acelaşi timp ı̂n anumite limite orare. Fiecare idee
trebuie să fie tratată cu respect indiferent de cât de fantastică şi
nerealistă ar părea.
O şedinţă nu trebuie să fie influenţată de rezultatele negative
ce au fost obţinute ı̂n reuniunile precedente. O şedinţă trebuie să
ı̂nceapă totdeauna la ora anunţată sau ı̂nainte dacă toată lumea este
prezentă.
Etapele principale ale unei şedinţe sunt următoarele:
1. deschiderea şedinţei. Primul care ia cuvântul este anima-

torul şedinţei ce va prezenta rapid şi ı̂n termeni pozitivi or-
dinea de zi.
2. abordarea problemelor din ordinea de zi. Aici se va ţine

cont de respectarea timpilor alocaţi intervenţiilor pe puncte
de discuţie.
3. avansarea către un obiectiv. În această etapă se vor discuta

toate opţiunile rezultate ı̂n urma ideilor lansate de partici-
panţi, adoptarea unei decizii. Din opţiunile posibile se va
adopta decizia alegând cea mai bună variantă de acţiune din
mai multe posibile.
4. concluzia reuniunii. Animatorul va rezuma principalele de-

cizii adoptate, viitoarele acţiuni vor fi organizate şi atribuite
fiecărui participant cu date limită şi responsabilităţi precise,
toate acestea fiind menţionate ı̂n procesul verbal al şedinţei.
Acest proces verbal se va redacta pe baza notiţelor luate
ı̂n timpul şedinţei, după care va fi aprobat de conducătorul

şedinţei şi distribuit participanţilor cel mai târziu ı̂n 24 de
ore. Responsabilul singur sau ı̂mpreună cu un partener a-
propiat trebuie să facă şi un bilanţ al şedinţei. Şedinţa şi-a
atins obiectivele? Dacă NU de ce? Identificarea motivelor
unui eşec permite ı̂mbunătăţirea următoarelor şedinţe.
Într-o şedinţă trebuie urmărite câteva reguli cheie:
• distribuiţi ordinea de zi şi documente referitoare la şedinţă

ı̂nainte de ı̂nceperea şedinţei,
• urmăriţi informarea participanţilor astfel ı̂ncât aceştia să cu-

noască foarte bine subiectul ce va fi tratat pentru a nu pierde
timpul ı̂n timpul şedinţei cu informarea personalului,
• nu lăsaţi reuniunile să degenereze ı̂n reglarea de conturi sau

ı̂n injurii verbale,
• cereţi fiecărui participant să-şi expună punctul de vedere cu

claritate şi cu convingere. Încurajaţi ı̂ntrebările după fiecare
intervenţie.
• consideraţi că animatorul trebuie să favorizeze avansarea că-

tre un consens al discuţiei şi nu să numere pasiv punctele din
ordinea de zi.
5.9 Teste grilă şi alte ı̂ntrebări

5.9.1 Teste grilă
1. Printre nevoile relaţionale ale indivizilor se numără:
(a) nevoia de a fi ascultat,

5.9. TESTE GRILĂ ŞI ALTE ÎNTREBĂRI 169
(b) nevoia de a putea exercita o anumită influenţă,

(c) nevoia de a fi respectat,
(d) nevoia de a nu se exprima liber,
(e) nevoia de a avea o anumită intimitate.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d,e), C(a,b,c,e), D(a,b,c), E(a,b,c,d).
2. O comunicare ineficientă duce la:
(a) devalorizare,
(b) ı̂ntreţinerea unor raporturi de forţe,
(c) reuşita unui manager,
(d) vinovăţie,
(e) şantaj.
A(c,d,e), B(a,b,c), C(b,c,d), D(a,b,d,e), E(a,b,c,d,e).
3. Persoana ce codifică ideea ı̂ntr-un limbaj pe ı̂nţelesul recep-

torului, după care transmite mesajul este:
(a) receptorul,
(b) feed-backul,
(c) canal de comunicare,
(d) emitent,
(e) factor perturbator.
4. Activitatea prin care emiţătorul apelează la simboluri varia-

te (sunete, cifre, gesturi) pentru a transmite mesajul şi a se
face ı̂nţeles, se numeşte:
(a) canal de comunicare,

(b) control,
(c) codificare,
(d) decodificare,
(e) mijloc de comunicare.
5. Avantajele comunicării verbale sunt:
(a) necesită prezenţa simultană a părţilor,

(b) asigură feed-backul imediat,
(c) se realizează cu costuri mai reduse,
(d) permite flexibilitatea exprimării,
(e) se face cu distorsiuni.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,c,d), D(a,d,e), E(b,c,d,e).
6. Dezavantajele comunicării verbale sunt:
(a) este mai anevoiasă,

(b) creşte sentimentul de participare şi consideraţie cu pri-
vire la desfăşurarea activităţilor din firmă,
(c) distorsionează informaţia,
(d) implică un consum mare de timp,
(e) depersonalizează comunicarea.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(c,d,e), D(c,d), E(d,e).
7. Avantajele comunicării scrise sunt:
(a) oferă un timp mai mare de gândire şi argumentare cu

efecte pozitive asupra mesajului,
(b) depersonalizează comunicarea,
(c) se realizează fără perturbaţii,

(d) nu necesită prezenţa simultană a părţilor,
(e) asigură concizie şi claritate.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(a,b,c,d,e), D(b,c,d), E(a,c,d,e).
8. Componentele comunicării nonverbale sunt:
(a) inflexiunea vocii,

(b) intonaţia,
(c) limbajul corpului,
(d) decorul,
(e) cuvintele.
A(a,b), B(c,d), C(a,b,c,d,e), D(a,b,c,d), E(d,e).
9. În funcţie de direcţie, comunicarea poate fi:
(a) descendentă,
(b) scrisă,
(c) ascendentă,
(d) orizontală,
(e) ı̂n diagonală.
A(a,c,d), B(a,b,c), C(b,c,d), D(a,c,d,e), E(a,b,c,d,e).
10. Comunicare ce apare ı̂ntre persoane situate pe niveluri ierar-

hice diferite, fără ca ı̂ntre acestea să existe relaţii de autori-
tate ierarhică, se numeşte comunicare:
(a) reciprocă directă,

(b) ascendentă,
(c) descendentă,
(d) oblică,
(e) orizontală.
11. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi:
(a) nonverbală,
(b) formală,
(c) ierarhică,
(d) informală,
(e) funcţională.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,d), D(c,e), E(b,c,d).
12. Comunicarea informală:
(a) apare şi este folosită neregulat ı̂n firmă,

(b) poate fi controlată şi influenţată de managementul de
vârf,
(c) ı̂ncearcă să elimine nesiguranţa, anxietatea, curiozita-
tea unor persoane,
(d) nu respectă nivelurile ierarhice din organigrama unei
firme,
(e) există ı̂n mare parte pentru a servi interesele oamenilor
inclusi ı̂n ea.
A(a,b,c,d,e), B(a,c,d,e), C(c,d,e), D(a,b,c), E(a,e).
13. Există 3 tipuri de ambiguităţi ce pot denatura mesajele in-

formaţionale:
(a) ambiguitatea ı̂nţelesului,

(b) ambiguitatea intenţiei,

(c) ambiguitatea apărării,
(d) ambiguitatea efectului,
(e) ambiguitatea emoţiilor.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,c,d), D(a,b,d), E(a,c,e).
14. Sistemul ierarhic poate genera probleme de comunicare da-

torită folosirii de către cadrele superioare a unor termeni
specifici de management cu care muncitorii sunt prea puţin
familiarizaţi. Este vorba de următoarea barieră ı̂n comuni-
care:
(a) comunicare nonverbala,

(b) emoţiile receptorului,
(c) apărarea,
(d) semantica,
(e) ambiguitatea.
15. Dacă credem că oamenii sunt buni, cinstiţi atunci vom inter-
preta acţiunile şi comentariile acestor oameni ı̂ntr-un mod
pozitiv. Este vorba de:
(a) semantică,
(b) ambiguitate,
(c) distorsiune,
(d) percepţie,
(e) puncte de vedere ı̂nguste.
16. Manipularea deliberată a informaţiei ı̂n vederea asigurării

unei percepţii mai favorabile a acesteia din partea receptoru-
lui reprezintă:
(a) statutul,
(b) cultura organizaţională,
(c) apărarea,
(d) filtrajul,
(e) sexul.
17. Cauzele zvonurilor şi bârfelor, ca bariere de natură organi-

zaţională sunt:
(a) lipsa de informaţii,

(b) simplificarea limbajului,
(c) nesiguranţa,
(d) conflictele,
(e) controlul emoţiilor.
A(a,b,c), B(a,b,c,d), C(a,c,d), D(c,d,e), E(b,c,d,e).
18. Practicarea ascultării active se bazează pe următoarele teh-

nici:
(a) empatia,
(b) brainstormingul,
(c) analiza,
(d) delegarea,
(e) sinteza.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(a,c,e), D(b,d), E(c,d,e).

19. Cerinţele unui feed-back eficace sunt:
(a) transmiterea feed-backului ı̂n timp util,

(b) asigurarea subiectivităţii feed-backului,
(c) folosirea feed-backului negativ numai asupra compor-
tamentelor pe care receptorul le poate controla,
(d) concentrarea asupra comportamentelor specifice,
(e) ignorarea comunicării nonverbale.
A(a,b,c,d), B(a,b,c,d,e), C(a,b,c), D(a,c,d), E(c,d,e).
20. Posibilităţile de ı̂mbunătăţire a comunicării:
(a) practicarea ascultării active,

(b) creşterea gradului de prelucrare automată a datelor şi
de tratare a informaţiilor,
(c) simplificarea limbajului,
(d) folosirea unui feed-back eficace,
(e) controlul emoţiilor.
A(a,b,c), B(b,c,d), C(a,b,c,d), D(b,c,d,e), E(a,b,c,d,e).

corecte:
A-B Funcţie a managementului ce presupune armonizarea ac-
tivităţilor şi deciziilor desfăşurate pe diferite niveluri ierarhice ale
organizaţiei.
1. Suportul funcţiei de coordonare.
2. Persoana căreia ı̂i este adresat mesajul.

3. Comunicare prin care se transmite un gând sau o idee fără

cuvinte.
4. Barieră ı̂n comunicare de natură interpersonală determinată

de faptul că oamenii au caracteristici personale diferite şi
prin urmare doi oameni vor intrepreta diferit acelaşi mesaj
sau stimul.
5. Activitate prin care emitentul apelează la simboluri pentru a

transmite mesajul şi a se face ı̂nţeles.
6. Sursă a zvonurile şi bârfelor ı̂n organizaţie.
7. Element al procesului de comunicare care are o idee, o codi-

fică şi o transmite printr-un canal de comunicare formal sau
informal.
8. Tehnică a ascultării active.
9. Modicarea intenţionată a conţinutului mesajului informaţio-

nal.
10. Barieră ı̂n comunicare generată de faptul că pentru oameni

cuvintele au ı̂nţelesuri diferite influenţate de vârstă, educaţie,
cultură.
11. Barieră ı̂n comunicare de natură interpersonală.

Capitolul 6
Antrenarea-motivarea
Motto: Când ştii pentru ce, toate celelalte

necunoscute: când, cum, cu ce şi cu cine,
devin mai clare.
6.1 Obiective
Nimic nu intră ı̂n conştiinţa umană dacă ea nu este motivată de un
anumit scop, interes. Actele de conduită umană nu se realizează
niciodată gratuit.
Acest capitol prezintă motivarea ca suport a funcţiei de antre-
nare, motivare ce antrenează comportamentul uman spre un anu-
mit obiectiv.
Prin teoriile motivării prezentate demonstrăm că oamenii au şi
alte categorii de motivaţii ı̂n afara celor materiale, categorii ce se
manifestă cu intensităţi diferite de la un individ la altul ı̂n funcţie
de personalitate, temperament, educaţie, abilităţi. O bună motivare
a angajaţilor constituie o bază pentru creşterea flexibilităţii firmei,
creşterea productivităţii, creşterea satisfacţiei clienţilor.
179
180 CAPITOLUL 6. ANTRENAREA-MOTIVAREA
6.2 Motivarea şi comportamentul

Studierea motivaţiei, a motivelor pentru care oamenii se comportă
ı̂ntr-un anumit mod, are o importanţă fundamentală ı̂n conducerea
resurselor umane.
Întregul comportament uman are o cauză, care la rândul ei este
consecinţa combinării efectelor eredităţii şi dezvoltării. La baza
comportamentului uman se află nevoile, dorinţele sau motivele.
Oamenii ı̂ncearcă să realizeze anumite obiective sau scopuri, care,
atunci când sunt atinse, le vor satisface la rândul lor nevoile.
Figura 6.1: Comportamentul uman după [18].
Desigur, toţi oamenii dintr-o organizaţie participă la realizarea

obiectivelor acesteia, dar participarea se realizează cu intensităţi
diferite de la un individ la altul. Dacă am aranja oamenii după in-
tensitatea cu care participă la realizarea obiectivelor firmei, atunci
s-ar obţine o scară ı̂n vârful căreia ar fi aşezaţi cei care acţionează
cu intensitate maximă pentru realizarea obiectivelor, iar ı̂n partea
inferioară i-am aşeza pe cei care acţionează cu maximă dorinţă de
nerealizare a acestora. De aceea, managerii organizaţiei trebuie să
6.2. MOTIVAREA ŞI COMPORTAMENTUL 181
identifice factorii motivaţionali care fac ca indivizii ce se găsesc la

baza scării să-şi intensifice dorinţa de realizare a performanţei.
Mult timp s-a crezut că singurele motivaţii sunt recompensele
şi pedepsele. Fără a contesta rolul pe care ı̂l au aceşti doi factori
ı̂n antrenarea indivizilor, teoria managerială actuală a inventariat
şi alte categorii de motivaţii, alături de cele clasice. Fireşte că in-
tensitatea de acţiune a fiecărei motivaţii este diferită pentru fiecare
caz ı̂n parte şi de la individ la individ. În acest sens, teoria ma-
nagerială porneşte de la ierarhizarea diferitelor necesităţi pentru a
putea observa apoi intensitatea cu care acţionează ele ı̂n contextul
motivaţional.
Se afirmă ı̂n mod curent dar eronat că motivarea este o trăsătură
a personalităţii. Unele persoane demonstrează aceste afirmaţii, al-
tele nu. Această atitudine de acceptare a motivării ca fiind strict
o trăsătură a personalităţii indivizilor corespunde acelor manageri
care consideră că un colaborator sau altul al echipei sale nu poate
fi motivat. Ştim că motivarea nu este un obiect. Ea rezultă din
interacţiunile din indivizi şi situaţiile cu care aceştia se confruntă.
Dacă fiecare persoană diferă prin comportamentul său şi motivarea
individului variază ı̂n funcţie de fiecare situaţie ı̂ntâlnită. Nivelul
de motivare depinde de nevoile personale ale indivizilor pentru
fiecare individ ı̂n funcţie de momentul considerat. Motivaţia pro-
fesională reprezintă voinţa de a depune un efort important pentru
atingerea obiectivelor stabilite de organizaţie, voinţă condiţionată
de capacitatea managementului de a satisface o nevoie personală.
Motivarea este condiţionată de trei elemente cheie: efortul,
obiectivele ı̂ntreprinderii şi nevoile.
Ideea de efort corespunde unui anumit grad de intensitate a
muncii. Dacă o persoană se simte motivată atunci ea va munci
mai intens şi pentru mai mult timp, implicându-se şi mai mult ı̂n
sarcina pe care o are de ı̂ndeplinit. Acest efort trebuie canalizat
corect spre realizarea obiectivelor firmei prin desfăşurarea unor

activităţi de calitate. Motivarea trebuie privită ca un proces de
satisfacere a nevoilor. Nevoia desemnează o stare internă a in-
dividului caracterizată prin dorinţa de a atinge un obiectiv. O
nevoie nesatisfăcută crează un dezechilibru, o tensiune care de-
termină individul să acţioneze ı̂n vederea restabilirii echilibrului.
Acest dezechilibru determină un comportament de căutare a unor
obiective individuale, particulare, care prin realizarea lor satisfac
nevoia, reducând tensiunea.
Pentru a diminua această tensiune, salariatul depune un efort
proporţional cu intensitatea acestei tensiuni. Dacă acest efort per-
mite satisfacerea nevoii, el reduce simultan tensiunea. Din punct
de vedere profesional, acest efort de reducere a tensiunii trebuie să
corespundă unor obiective ale ı̂ntreprinderii.
Dacă nevoile individuale sunt incompatibile cu obiectivele fir-
mei, eforturile depuse de indivizi riscă să se ı̂ntoarcă ı̂mpotriva
intereselor organizaţiei.
Un angajat motivat este energic şi entuziast. El munceşte bine
şi caută continuu noi responsabilităţi, contribuind la susţinerea
moralului echipei din care face parte.
Reciproc, un angajat fără motivaţie manifestă un dezinteres
faţă de sarcinile şi obiectivele pe care le are de ı̂ndeplinit. El
ajunge deseori târziu şi este deseori absent. Această lipsă de mo-
tivare este contagioasă. Dacă un singur membru al echipei nu se
achită faţă de clienţi şi colegi, restul echipei ı̂l va urma dacă nu se
vor aplica imediat acţiuni corective.
Cunoştinţele individuale ale fiecăruia dintre colaboratori cons-
tituie primul pas ı̂n realizarea condiţiilor care duc la motivarea
angajaţilor. Încrederea ı̂n sine, talentul, valorile angajaţilor, şi
aşteptările joacă un rol important ı̂n capacitatea lor de motivare.
Elementele motivatoare pentru un individ, pot avea un efect diferit
asupra unui alt individ. Unii salariaţi muncesc doar pentru bani, şi
pot fi demotivaţi dacă li se atribuie responsabilităţi sporite. Mana-
gementul trebuie să descopere pe cât posibil obiectivele personale
ale fiecăruia ı̂n munca pe care o prestează.
Pot apare dificultăţi ı̂n cazul ı̂n care angajaţii nu-şi exprimă,
din diferite motive, nevoile pe care le au. În acest caz, testele
psihologice, pot releva anumite comportamente şi relaţii preferate
de aceştia precum şi principalele lor surse de motivaţie.
Unul din paradoxurile pe care le ı̂ntâmpină liderii este acela că
ceea ce motivează o persoană s-ar putea să nu motiveze pe alta.
Orice stimul, o observaţie de la un şef, o ofertă de promovare,
vor avea efecte diferite asupra unor persoane diferite. O persoană
poate fi foarte mulţumită ı̂n urma unei măriri de salariu de 3 mili-
oane lei, ı̂n timp ce alta s-ar putea să se abţină. O persoană poate
acumula deprinderi importante ı̂n urma unui curs de pregătire, ı̂n
timp ce alta nu va ı̂nvăţa nimic. Aceste lucruri se ı̂ntâmplă datorită
faptului că oamenii sunt diferiţi ı̂n ceea ce priveşte personalităţile,
abilităţile, valorile şi nevoile lor. Aceşti factori acţionează ca filtre,
mărind, reducând sau distorsionând efectul fiecărui stimul. Este
foarte important ca managerii să ı̂nţeleagă natura fiecărui factor ce
acţionează asupra indivizilor.
Personalitatea este un prim factor foarte important ce acţio-
nează asupra comportamentului angajaţilor. Aceasta reprezintă
ansamblul trăsăturilor caracteristice şi distinctive ale unui indi-
vid, felul ı̂n care aceste trăsături interacţionează pentru a ajuta sau
obstrucţiona adaptarea unei persoane la diferite situaţii din prac-
tică. O mare parte dintre sentimentele, acţiunile noastre sunt de-
terminate de evenimente ce au avut loc ı̂n trecut, şi care ne-au
marcat ı̂ntr-un fel sau altul existenţa la momentul respectiv.
Diferenţele individuale ı̂n ceea ce privesc abilităţile influenţea-
ză de asemenea felul ı̂n care ne comportăm şi acţionăm. Nici cea
mai motivată persoană nu va acţiona bine, indiferent de funcţia şi

poziţia pe care o ocupa dacă nu are abilitatea necesară ocupării
postului respectiv. Dimpotrivă, cel mai capabil angajat nu se va
manifesta corespunzător dacă nu este motivat. Unii experţi sinte-
tizează această interacţiune ı̂n felul următor:
Performanţă = Abilitate × Motivare.
Percepţia reprezintă un alt element cu o mare influenţă asupra
comportamentului ı̂n muncă. Felul ı̂n care vedem sau percepem
lumea ce ne ı̂nconjoară este determinat de mai mulţi factori, dintre
care amintim:
• Nevoile individului. În faţa unor imagini complicate şi am-

bigui cu obiecte, oamenii cărora le este foame au tendinţa de
a vedea alimente, ı̂n timp ce alţii nu au această tendinţă.
• Abilităţile. Cineva care este sigur că poate desfăşura o ac-

tivitate poate accepta cu bucurie o sarcină, ı̂n timp ce o per-
soană care crede că n-ar putea face acel lucru s-ar putea
să fie foarte deranjată de acea sarcină. Abilităţile noastre
influenţează percepţiile noastre cu privire la propriul nostru
succes.
• Valorile. Concepţiile de bază pe care o persoană le are des-

pre ceea ce ar trebui sau n-ar trebui să facă au o influenţă
majoră asupra percepţiilor indivizilor. Cineva al cărui com-
portament are la bază un cod etic sănătos ar putea fi speriat
de sugestia de a lua mită, ı̂n timp ce altcineva cu un caracter
mai slab ar putea gândi că a lua mită nu este o idee rea.
• Stresul. Oamenii care sunt stresaţi au tendinţa de a per-

cepe lucrurile mai puţin obiectiv decât aceia care nu sunt
sub influenţa stresului.
• Experienţa. Pe baza experienţei noastre, ı̂nvăţăm să aso-

ciem anumite grupuri cu anumite comportamente specifice.
Ne aşteptăm ca fiecare persoană din acel grup să se com-
porte potrivit aceluiaşi model.
Comportamentul nostru este influenţat de percepţiile noastre
de cele mai multe ori, şi nu de realitate, iar aceste percepţii ı̂n
legătură cu acelaşi eveniment pot fi diferite, deoarece personalită-
ţile, valorile, experienţele şi nevoile diferă de la individ la individ.
Pentru a avea succes ı̂n activitatea pe care o desfăşoară, mana-
gerii trebuie să cunoască factorii ce stau la baza comportamentului
indivizilor organizaţiei. Cu cât un manager ı̂nţelege mai bine com-
portamentul subordonaţilor, cu atât va fi mai capabil să influenţeze
acest comportament ı̂n direcţia ı̂ndeplinirii cu succes a obiectivelor
propuse prin strategia firmei.
Întrucât productivitatea este rezultatul comportamentului tu-
turor membrilor organizaţiei, motivarea acestora este elementul
esenţial pentru ı̂ndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
În ı̂ntreprinderile moderne managerii trebuie să facă dovadă
de flexibilitate pentru ı̂mbunătăţirea motivaţiei. Ei trebuie să ac-
cepte faptul că indivizii au nevoi diferite căutând să-şi satisfacă
nevoile personale prin realizarea sarcinilor de muncă. Este nece-
sar ca managerii să dezvolte diverse forme de motivare pentru a
răspunde nevoilor angajaţilor, şi să asigure posibilităţi de formare
şi evoluţie profesională pentru angajaţii organizaţiei.
Creşterea autonomiei salariaţilor reprezintă un instrument mo-
tivaţional foarte important. Procesele decizionale participative şi
delegarea permit angajaţilor să-şi exploateze creativitatea, imagi-
naţia, cunoştinţele şi competenţele pentru obiective de ı̂naltă efi-
cacitate.
Această flexibilitate se poate traduce printr-o creştere semni-
ficativă a productivităţii, prin imbunătăţirea calităţii produselor şi
serviciilor şi a satisfacţiei clienţilor, elemente ce au la bază o mo-

tivare corespunzătoare a individului.
6.3 Clasificarea motivării

Literatura de specialitate relevă următoarea tipologie motivaţiona-
lă:
Motivarea pozitivă şi negativă. Motivarea pozitivă urmăreşte
creşterea satisfacţiilor personale ı̂n strânsă corelaţie cu rezultatele
obţinute şi comportamentele promovate. În contrast, motivarea
negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei angajaţilor la
realizarea obiectivelor firmei prin diminuarea satisfacţiilor sau prin
ameninţarea la reducerea lor, dacă rezultatele obţinute nu au fost
la nivelul celor solicitate.
Motivaţia pozitivă este produsă de stimulările premiale (laudă,
ı̂ncurajare) şi are efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor in-
terumane: aprecierea activităţilor, angajarea ı̂n desfăşurarea lor,
preferinţa faţă de anumite persoane. Motivaţia negativă este pro-
dusă de folosirea unor stimuli aversivi (ameninţarea, pedepsirea)
şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz.
Motivarea intrinsecă şi extrinsecă. După natura sursei care
generează efectul motivaţional putem identifica două forme ale
motivării:
Motivarea intrinsecă denumită şi motivare directă este gene-
rată de surse interne subiectului motivaţiei, ce ţin de eul sau per-
sonalitatea sa. Individul obţine satisfacţii fie prin acoperirea trebu-
inţelor sale, fie prin activitatea desfăşurată (ı̂i place ceea ce face, ı̂i
sporesc cunoştinţele, se simte realizat profesional).
Motivarea extrinsecă sau indirectă este generată de surse ex-
terioare subiectului motivaţiei. Această formă de motivare este
sugerată sau impusă de alte persoane sau de circumstanţe externe
6.3. CLASIFICAREA MOTIVĂRII 187
individului motivat. De exemplu, salariaţii sunt determinaţi să se

implice ı̂n procesele de muncă din cadrul firmei, deoarece acest
lucru le poate aduce venituri suplimentare, un statut superior, un
post mai bun, etc.
Datorită consecinţelor acestor două tipuri de motivaţii ı̂n planul
eficienţei acţiunii, managerii trebuie să urmărească, ı̂n primul rând,
consolidarea elementelor ce ţin de motivaţia intrinsecă, deoarece
aceasta dă satisfacţiile cele mai mari şi influenţează pozitiv cali-
tatea activităţii, relaţiile interumane, atmosfera din grup.
Motivarea economică şi moral-spirituală. Motivarea eco-
nomică se concentrează asupra satisfacerii nevoilor economice ale
indivizilor. În practică, motivaţiile economice pot lua forma: sa-
lariilor, primelor, participărilor la profit, penalizărilor la salarii,
amenzilor etc. În plus, angajaţii pot beneficia şi de locuinţe şi/sau
de autoturisme de serviciu.
Motivarea moral-spirituală vizează satisfacerea aspiraţiilor şi
aşteptărilor de natură moral-spirituală a indivizilor. Managerii pot
aplica această formă de motivare prin: manifestarea ı̂ncrederii ı̂n
angajaţi, prin exprimarea de laude şi mulţumiri, prin recunoaşterea
publică a meritelor, etc.
Motivarea cognitivă şi afectivă. Motivarea cognitivă are ı̂n
vedere dimensiunea cognitivă a individului şi se axează pe nevoile
individuale de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. A-
ceasta se manifestă prin curiozitate faţă de nou, prin dorinţa de
cunoaştere, de explicare a fenomenelor şi de soluţionare a dileme-
lor, prin toleranţă ridicată faţă de risc, etc. Motivarea se numeşte
cognitivă deoarece acţionează din interiorul proceselor cognitive
(percepţiei, gândirii, memoriei, imaginaţiei), stimulând activitatea
intelectuală din aproape ı̂n aproape [19].
Motivarea afectivă se concentrează asupra nevoilor de ordin
sentimental ale angajatului, cum ar fi nevoia de a obţine recunoaş-
terea celorlalţi şi de a se integra ı̂ntr-un grup. Motivarea afectivă

presupune, de obicei, utilizarea motivaţiilor moral-spirituale cum
sunt mulţumirile, laudele, diplomele, ceremoniile, etc., dar nici
alte tipuri de motivaţii nu sunt excluse.
6.4 Teorii ale motivaţiei ı̂n muncă

Două seturi de factori determină motivaţia angajatului firmei ı̂n
obţinerea performanţei:
• factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini,

nevoi, interese, sistemul de valori),
• factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare,

precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicarea, timpul
liber);
În ceea ce priveşte factorii individuali, există mai multe teorii

ce au la bază aceşti factori, dar ne vom opri numai asupra acelora
care au implicaţii directe asupra teoriilor şi practicilor manageria-
le.
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută si sub denumirea de clasi-
ficarea piramidală a nevoilor, a fost propusă prima dată de psi-
hologul Abraham Maslow. Având ı̂n vedere opinia lui Maslow,
nevoile umane pot fi ı̂mpărţite ı̂n următoarele categorii:
• nevoi fiziologice (hrană, locuinţă, condiţii materiale, salariu

de bază),
• nevoi de siguranţă şi securitate personală (siguranţa postului

şi a profesiei, protecţie la nivel moral şi psihologic, protecţie
faţă de poluare, violenţă, condiţii de muncă, asigurări medi-
cale, salariul la timp),
6.4. TEORII ALE MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ 189
• nevoi de apartenenţă şi dragoste (dorinţa de a fi acceptat ca

parte a grupului, amiciţie, afecţiune, relaţii cordiale cu su-
periorii),
• nevoi de stimă şi apreciere (dorinţa de a crea o imagine pozi-

tivă, recunoaştere, apreciere, status ı̂nalt, creşterea prestigiu-
lui),
• nevoi de auto-realizare (ı̂mplinire, desăvârşire).
Figura 6.2: Ierarhia nevoilor lui Maslow.
Din analiza acestor tipuri de nevoi şi a ierarhizării lor, se des-

prind următoarele concluzii:
• o nevoie nesatisfăcută activează persoana, cerând un anumit

comportament. O persoană ı̂nfometată va căuta mâncare, o
persoană singură va căuta prietenie, etc.
• când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie

motivatorul primar. Când un lucrător câştigă suficient pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice şi de securitate, atenţia lui
se va ı̂ndrepta asupra timpului liber.
• nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forţă

motivatoare activă până când precedenta nevoie (de pe nive-
lul imediat inferior) nu este satisfacută suficient.
• oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfec-

ţioneze continuu. Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul
nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi satisfacă mai
ales nevoile de ordin superior.
Ulterior, teoria lui Maslow a fost acceptată de unii şi respinsă

de alţii. Lawler şi Suttle de exemplu printr-o analiză bazată pe
fapte n-au reuşit să confirme această teorie ı̂n practică. Singurul
lucru care s-a confirmat, ı̂n urma analizei acestor doi cecetători,
a fost faptul că există doar două niveluri ierarhice de necesităţi:
biologice şi de altă natură. Prioritatea de satisfacere o au cele bio-
logice, după care urmează celelalte categorii de necesităţi.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticată din mai multe puncte
de vedere. Teoria afirmă că oamenii caută să realizeze nevoile de
pe nivelul superior după ce nivelul de jos a fost satisfăcut. Totuşi,
unii indivizi caută să satisfacă nivelul superior ı̂nainte ca nivelul
inferior să fie pe deplin satisfăcut. De exemplu, o persoană săracă
poate tânji pentru un statut, pentru o poziţie socială chiar dacă
cerinţele sale de securitate şi cele fizice imediate nu au fost reali-
zate ı̂n totalitate.
Pentru indivizi ordinea tipurilor de nevoi din scara lui Maslow
poate fi diferită. Pentru unii bărbaţi sau unele femei, nevoia de
stimă este mult mai importantă decât nevoia de afecţiune. Unele
nevoi din ierarhia lui Maslow pot să nu existe pentru unele per-
soane iar ce este considerat esenţial pentru o persoană poate fi
neı̂nsemnat pentru alta. Multe dorinţe sunt de fapt răspunsuri la
presiunile făcute de mediul ı̂nconjurător şi societate şi nu provin
din originile fiziologice. Teoria lui Maslow este, ı̂n general, ac-
ceptată, uşor de ı̂nţeles, şi poate explica multe, dar nu ı̂n totali-
tate motivaţia ı̂n muncă. Alderfer a propus o modificare a acestei
teorii, şi anume teoria ERG. Alderfer consideră că există trei tipuri
de nevoi individuale:
• nevoi existenţiale (Existance),
• nevoi relaţionale (Relatedness),
• nevoi de ı̂mplinire (Growth).
Nevoile existenţiale sunt, desigur, importante ı̂n desfăşurarea

muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condiţiile de
muncă, plata adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că
acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut ı̂nainte ca individul să
ajungă la nevoile relaţionale.
Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu familia, co-
legii de muncă, şefii, subordonaţii şi alţii. Caracteristica de bază a
acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial de raportul
cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.
Nevoile de ı̂mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină
creative, stimulative pentru sine. Ele ı̂şi au geneza ı̂n nevoia intimă
ca experienţa să completeze devenirea umană. Satisfacerea acestor
nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor
personale.
Indivizii au tendinţa de a se concentra, conform teoriei lui
Alderfer, ı̂n primul rând, asupra nevoilor de existenţă. După satis-
facerea acestora ı̂şi vor orienta atenţia spre nevoile de relaţionare
urmând ca ı̂n final să acţioneze ı̂n vederea satisfacerii nevoilor de
ı̂mplinire. Din acest punct de vedere, această teorie susţine prin-
cipiul satisfacerii progresive, similar teoriei lui Maslow.
Teoria lui Alderfer diferă de teoria lui Maslow prin prisma a
trei elemente principale [20]. Teoria ERG argumentează că un in-
divid poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai mul-

tor nevoi (salariu, locuinţa şi afilierea la un anumit grup). În al
doilea rând, teoria este mai flexibilă pentru că acceptă faptul că
anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate ı̂n mod diferit. În ul-
timul rând, teoria se bazează pe principiul regresiei datorată frus-
trării. Dacă satisfacerea unei nevoi de nivel superior este ı̂mpiedi-
cată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel
inferior. Dacă nevoia de promovare a unui angajat nu poate fi sa-
tisfăcută pentru că structura organizatorică nu permite acest lucru,
conducerea trebuie să orienteze interesul individului către satis-
facerea altor nevoi ca de exemplu prin creşterea salariului, satis-
facerea nevoilor de existenţă.
Teoria lui Alderfer ı̂ncă nu a putut fi testată ı̂n practică mana-
gerială. De aceea, ea rămâne ca o teorie, bazată pe presupuneri, şi
obiect de meditaţie pentru alte dezvoltări teoretice de acest gen.
O altă teorie ce are la bază factorii individuali este teoria X-Y.
Mc.Gregor a conturat două modele ale comportamentului bazate
pe ipoteze diferite asupra motivaţiei angajaţilor şi asupra practi-
cilor de implementare a stilurilor manageriale.
Teoria X arată că cei mai mulţi indivizi au o repulsie pro-
nunţată faţă de muncă, o evită dacă este posibil. Preferă să fie
supravegheaţi şi aşteaptă să fie recompensaţi pentru a-şi desfăşura
activitatea. Managerii care ı̂şi vor aprecia angajaţii ı̂n această vi-
ziune vor stabili urmărirea atentă şi controlul angajaţilor, impune-
rea unor proceduri de muncă foarte detaliate, segmentarea opera-
ţiilor ı̂n simple sarcini repetitive.
Teoria Y presupune că munca este ceva firesc şi că oamenii
muncesc din plăcere, având ı̂n vedere obţinerea de satisfacţii şi
ı̂mpliniri. Spre deosebire de teoria X, ı̂n teoria Y oamenii doresc
responsabilitatea pentru a-şi valoriza talentul şi creativitatea.
Douglas Mc.Gregor ı̂n cartea sa ” The Human Side of En-

treprises ”, afirmă: ”Atunci când managementul va fi cu adevărat
convins că subestimează ı̂n mod serios potenţialul reprezentat de
resursele lui umane... va investi timp şi efort nu doar pentru a dez-
volta unele aplicaţii ı̂mbunătăţite... ci pentru a inventa altele mai
eficiente”.
Dintre abordările vizând motivaţia organizaţională, cele mai
relevante privind teoria şi practicile manageriale sunt teoria celor
doi factori a lui Herzberg şi teoria condiţionării operante a lui
Skinner.
Cunoscută şi sub denumirea de teoria motivaţiei igienei, teo-
ria lui Herzberg a avut la bază rezultatul investigaţiei asupra fac-
torilor care afectează motivaţia. Herzberg a ajuns la concluzia că
există 2 grupuri de factori care influenţează sentimentele angaja-
tului faţă de munca sa: motivatori şi igienici. Factorii de igienă
pot determina nefericirea, insatisfacţia ı̂n muncă. Ei sunt exte-
riori muncii, nefiind legaţi direct de natura şi conţinutul acesteia.
Aparţin mediului muncii şi ı̂n această categorie se includ: salari-
ile şi alte câştiguri, securitatea muncii, condiţii de muncă, politica
administrativă, competenţa profesională a superiorilor, relaţiile in-
terpersonale cu superiorii şi colegii.
Factorii de motivaţie constituie prima cauză a satisfacţiei ı̂n
muncă. Sunt intrinseci muncii, deoarece ţin direct de conţinutul
ei şi de performanţele umane. În această categorie se cuprind:
performanţele, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului, respon-
sabilităţi, promovarea, munca ı̂nsăşi ca posibilitate de autoexpri-
mare şi satisfacţie personală şi posibilitatea dezvoltării ca urmare
a acumulării de cunoştinţe şi de dezvoltare datorită experienţei ı̂n
muncă.
Când lipsesc factorii motivatori, stagnează atât satisfacţia cât şi
motivaţia. Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivaţie. Lipsa fac-
torilor igienici produce insatisfacţie ı̂n muncă; existenţa lor elimi-

nă insatisfacţia, dar nu determină o creştere automată a satisfacţiei
sau a motivaţiei. Motivatorii sunt factori asociaţi cu satisfacţia iar
igienicii sunt factori asociaţi cu insatisfacţia. Herzberg arată că
satisfacţia şi insatisfacţia nu se exclud reciproc ci se continuă. O
persoană cu insatisfacţie poate trece prin stadiul neutru de mulţu-
mire spre satisfacţie.
Figura 6.3: Motivarea ı̂n concepţia lui Herzberg.
Pe planul managementului, implicaţiile ce derivă din adoptarea

acestui model pot fi rezumate astfel:
• relevă specificul motivaţiei privind mediul de muncă,
• utilitatea acestui model constă ı̂n faptul că permite identifi-

carea şi evaluarea prezenţei celor două categorii de factori
ı̂n vederea construirii unor structuri adecvate ale motivaţiei,
• accentul trebuie pus ı̂nsă nu numai pe prezenţa ci şi pe ni-

velul calităţii factorilor ı̂ntrucât absenţa nivelului calitativ
poate da naştere unui mediu de muncă poluat, generator de
insatisfacţii.
O altă teorie ce are la bază factorii organizaţionali este teoria

condiţionării operante. Conceptul de bază ı̂n această teorie este
simplu: individul va obţine performanţă dacă va fi plătit. Psi-

hologul B.F.Skinner a stabilit existenţa unei relaţii ı̂ntre câştig şi
performanţă, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie
efectivă. În aceste condiţii performanţa este controlată şi direcţio-
nată spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:
stimuli-comportament- consecinţe-comportament viitor
Procesul de operare condiţionată presupune existenţa unor i-
poteze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi,
consecinţele comportamentului acestora trebuie să fie legate di-
rect de acest comportament, adică performanţa trebuie reflectată
ı̂n recompense sau consecinţe pozitive iar rezultatele slabe să de-
termine consecinţe negative.
Teoria condiţionării operante este importantă pentru design-ul
sistemului de salarii. Firmele trebuie să-şi plătească angajaţii pe
baza meritelor, pentru a nu descuraja motivaţia intrinsecă.
În concluzie, motivaţia reprezintă o stare interioară care antre-
nează individul ı̂n realizarea obiectivului. Prin urmare, atunci când
spunem că managerii ı̂si motivează subalternii, ı̂nţelegem prin a-
ceasta că ei le satisfac nişte dorinţe legate de viaţa lor materială
sau spirituală, considerând că ı̂n felul acesta ı̂i vor determina să
acţioneze cu mai mult interes pentru ı̂ndeplinirea obiectivelor. Im-
boldurile care se adresează unui om şi acţionează asupra acestuia
ı̂n scopul motivării lui pot avea mai puţin succes decât la un altul.
De aceea, managerul trebuie să cunoască necesităţile umane ge-
nerale, dar şi mai important este să afle ceea ce doreşte mai mult
fiecare din colaboratorii sau subalternii săi.
Pentru majoritatea angajaţilor s-a observat că un factor de mo-
tivare puternică este recunoaşterea realizării. Dacă ı̂ntr-o anumită
muncă subordonatul obţine rezultate foarte bune, iar managerul
nu remarcă aceste rezultate, atunci motivaţia pentru performanţe
foarte ı̂nalte este distrusă. Angajaţii se asteaptă din partea con-

ducerii la recunoaşterea lor şi a performanţelor lor, iar dacă acest
lucru nu se realizează, atunci ei pierd interesul pentru muncă, nu
mai au satisfacţia unei munci bine făcute şi ı̂n final performanţele
lor se micşorează.
Folosirea mai bună a resurselor umane are ca efect major creş-
terea productivităţii muncii, care va conduce la succesul afacerii
concomitent cu creşterea standardului de viaţă şi a unui sentiment
de ı̂mplinire, de satisfacţie a oamenilor.
6.5 Integrarea şi aplicarea teoriilor moti-

vaţionale
În general vorbind, managerii trebuie să se concentreze asupra a
trei aspecte cheie ale responsabilităţii, ı̂n vederea coordonării şi
integrării politicii de resurse umane:
• Definirea performanţei,
• Facilitarea performanţei şi
• Încurajarea performanţei.
6.5.1 Definirea performanţei

Aceasta este o descriere a ceea ce se aşteaptă din partea angajaţilor,
pe lângă o orientare continuă a acestora către performanţa efec-
tivă a sarcinilor lor. Descrierea performanţei include trei elemente:
scopuri, măsurarea şi evaluarea performanţei.
Aşa cum am văzut, stabilirea obiectivelor este o strategie efec-
tivă de ı̂mbunătăţire a performanţei. Aceasta intensifică respon-
sabilităţile şi clarifică direcţia efortului angajatului. De exemplu,
6.5. INTEGRAREA ŞI APLICAREA TEORIILOR 197
obiectivele unei firme pot oferi cadrul de bază pentru sistemul de

management prin obiective, acesta, la rândul său, amplificând res-
ponsabilităţile angajaţilor prin participarea directă a acestora la
stabilirea obiectivelor.
Simpla prezenţă a obiectivelor nu este suficientă ı̂nsă. Mana-
gementul trebuie să fie capabil să măsoare gradul de ı̂ndeplinire al
obiectivelor. Acesta este locul ı̂n care standardele joacă un rol vi-
tal, pentru că ele specifică ce ı̂nseamnă a fi performant. Obiective
cum ar fi ”să facem compania să fie ı̂nfloritoare” sunt prea vagi
pentru a fi utile.
Un al treilea aspect al definiţiei performanţei este evaluarea.
Evaluările regulate ale progresului ı̂n direcţia obiectivului ı̂ncura-
jează orientarea continuă spre performanţa muncii. Dacă manage-
mentul ı̂şi rezervă timp pentru a identifica obiectivele măsurabile
dar apoi eşuează ı̂n evaluări, se pot ivi probleme. Şi aceasta deoa-
rece ı̂n cazul absenţei evaluării performanţei obiectivelor, acestea
nu pot motiva angajaţii ı̂n vederea ı̂mbunătăţirii performanţei lor.
6.5.2 Facilitarea performanţei

Această arie de responsabilitate implică eliminarea blocajelor că-
tre obţinerea performanţelor. Asemeni definirii performanţei, şi
facilitarea performanţei implică trei aspecte: eliminarea obstaco-
lelor din calea performanţei, oferirea modalităţilor şi resurselor
adecvate pentru atingerea performanţei şi selectarea atentă a per-
sonalului.
Eliminarea obstacolelor
Dotarea tehnică necorespunzătoare, ı̂ntârzierile ı̂n recepţionarea

livrărilor, proiectarea fizică ineficientă a spaţiului de muncă şi me-
todele de muncă ineficiente sunt obstacole ı̂n calea obţinerii per-
formanţei, pe care managementul trebuie să le ı̂nlăture ı̂n vederea

creării de medii propice obţinerii performanţelor. Altfel, motivarea
va avea de suferit pentru că angajaţii vor vedea şi vor crede că ma-
nagerul nu este interesat de condiţiile şi modul ı̂n care se execută
sarcinile.
Resurse adecvate
O problemă asemănătoare poate apare atunci când managementul

eşuează ı̂n asigurarea resurselor financiare, materiale sau umane
adecvate, pentru a se ı̂ndeplini cu bine o sarcină. O astfel de
strategie este auto-distructivă şi costă enorm ı̂n timp, deoarece
angajaţii ı̂ncep să aibă ı̂ndoieli asupra posibilităţii ı̂ndeplinirii cu
bine a sarcinilor atribuite.
Alegerea atentă a angajaţilor
Aceasta este esenţială pentru motivarea angajaţilor, o procedură

neadecvată garantând doar reducerea motivării prin plasarea anga-
jaţilor ı̂n posturi care fie cer prea puţin din partea lor, fie cer prea
mult.
6.5.3 Încurajarea performanţei

Acesta este ultimul element cheie al responsabilităţii managerului
ı̂ntr-un cadru coordonat de motivare a performanţei angajaţilor. El
este complet caracterizat prin intermediul a cinci aspecte:
1. Valoarea recompensei,
2. Cantitatea recompensei,
3. Planificarea ı̂n timp a recompensei,

6.5. INTEGRAREA ŞI APLICAREA TEORIILOR 199
4. Comparabilitatea recompensei, şi
5. Echitatea sau decenţa recompensei.
Valoarea şi cantitatea recompenselor sunt ı̂n legătură cu alege-

rea recompensei utilizate. Managerul trebuie să ofere recompense
angajaţilor (reproiectarea sarcinilor, programe alternative de lucru,
etc) pe care angajaţii să le poată aprecia. Apoi, trebuie oferită o
cantitate suficientă de răsplată pentru a motiva angajatul să depună
un efort mai mare pentru a o obţine. Cât de mult este suficient?
Planificarea şi comparabilitatea recompenselor sunt legate de
relaţia dintre performanţă şi rezultate. Chiar dacă recompensele
sunt oferite sub forma promovărilor, plăţilor ı̂ncurajatoare sau re-
cunoştinţei pentru o sarcină bine făcută, planificarea ı̂n timp şi
comparabilitatea lor sunt fundamentale pentru un sistem efectiv de
recompense. Astfel, dacă există o ı̂ntârziere excesivă ı̂ntre perfor-
manţa efectivă şi primirea recompensei, aceasta din urmă ı̂şi va
pierde potenţialul de motivare a performanţelor viitoare.
Echitatea sau decenţa pot, deasemeni, să ı̂ncurajeze sau nu
performanţa efectivă. Decenţa este ı̂n legătură cu satisfacţia plăţii,
fără ı̂nsă a fi acelaşi lucru. Satisfacţia depinde de cantitatea de
recompensă primită şi de cât de mult este ı̂ncă dorită. Satisfacţia
plăţii include ı̂n mod sigur percepţiile corectitudinii sau incorecti-
tudinii, dar conceptele de decenţă şi indecenţă sunt, evident, dife-
rite:
1. Echitatea sau corectitudinea se bazează pe comparaţia din-

tre recompensa primită de o persoană şi contribuţia adusă de
acea persoană ı̂n cadrul companiei, comparativ cu un stan-
dard de comparare. Un astfel de standard ar trebui să fie:
Alţii: O comparaţie cu alte persoane din interiorul sau afara
instituţiei.
Proprii: O comparaţie cu propriile recompense şi contribuţii

la momente de timp diferite.
Sisteme: O comparaţie cu ceea ce compania a promis.
Corectitudinea este ı̂n legătură şi cu ı̂nţelegerea sistemului
de plată a companiei de către angajaţii săi. Doar aceia care
ı̂nţeleg acest sistem tind să-l perceapă ca pe un sistem corect!
2. Practicile care produc cel mai frecvent sentimente de neco-

rectitudine sunt micile modificări ale plăţilor. În organizaţii-
le cu planuri de salarizare proiectate atent, se ı̂nregistrează o
percepţie sporită a angajaţilor asupra corectitudinii plăţilor
pe baza acestor planuri. Dacă, ı̂n mod frecvent, organizaţiile
spun un lucru şi fac altul, aceste mici modificări ale plăţilor
sunt percepute de către angajaţi, ca fiind incorecte.
Astfel, ı̂n timp ce satisfacerea plăţilor este importantă, pentru

companie este mai important chiar ca fiecare angajat să-şi con-
sidere plata corectă, cu un mic spaţiu de ı̂mbunătăţire. Ideea este
că angajatul trebuie să fie ı̂ncurajat să-şi ı̂mbunătăţească salariul,
probabil prin ı̂mbunătăţirea performanţei, avându-se ı̂n vedere că
a spune ”trebuie să munceşti mai bine” nu este un motiv suficient
pentru a o şi face.
Pentru a ı̂mbunătăţi motivaţia muncii angajaţilor, trebuie co-
ordonate o serie de elemente ale resurselor umane, ı̂n cadrul unui
program unitar. În acest sens, managerii trebuie să se focalizeze
asupra a trei zone importante de responsabilitate: definiţia perfor-
manţei, facilitarea performanţei şi ı̂ncurajarea acesteia.
Programele cele mai ı̂ncurajatoare şi funcţionale sunt deseori
simple, flexibile şi uşor de evaluat. Aceste programe trebuie să se
bazeze pe stabilirea unor standarde ı̂nalte ale performanţei, dez-
voltarea sistemelor de evaluare care se concentrează pe specificul
muncii şi criterii dirijate de rezultate, responsabilizarea manageri-

lor de pe niveluri ierarhice ı̂n mecanismul evaluării performanţei
completat cu un feedback constructiv, relaţionarea recompenselor
cu performanţele şi, oferirea de largi posibilităţi de mărire a sala-
riului.

specificate:
a) Maslow b) Motivare extrinsecă c) Nevoia
d) Motivare moral - spirituală e) Herzbeg
f) Motivare cognitivă g) Motivare negativă
h) Alderfer i) Motivare intrinsecă j) Personalitatea
1. Stare internă a individului caracterizată prin dorinţa de a

atinge un obiectiv.
2. Ansamblul trăsăturilor caracteristice şi distinctive ale unui

individ, felul ı̂n care aceste trăsături interacţionează pentru
a ajuta sau obstrucţiona adaptarea unei persoane la diferite
situaţii din practică.
3. Motivaţie produsă de folosirea unor stimuli aversivi (ame-

ninţarea, pedepsirea) asociate cu efecte de abţinere, evitare,
refuz.
4. Motivare generată de surse interne subiectului motivaţiei ce

ţin de eu-l sau personalitatea sa. Individului ı̂i place ceea ce
face, ı̂i sporesc cunoştinţele, se simte realizat profesional.
5. Motivare generată de surse exterioare subiectului motivaţiei.

Este sugerată sau impusă de alte persoane sau de circum-
stanţe externe individului motivat.
6. Formă a motivării ce se aplică prin manifestarea ı̂ncrederii

ı̂n angajaţi, prin exprimarea de laude şi mulţumiri, prin re-
cunoaşterea publică a meritelor.
7. Motivare ce se manifestă prin curiozitate faţă de nou, prin

dorinţa de cunoaştere, de explicare a fenomenelor, prin ne-
voia de a şti, de a fi stimulat senzorial.
8. Teorie a motivaţiei ce susţine că nevoile umane pot fi ı̂mpăr-

ţite ı̂n 5 categorii, ultima fiind cea de autorealizare.
9. Teorie a motivaţiei ce consideră că există 3 tipuri de nevoi -

existenţiale, relaţionale şi de ı̂mplinire.
10. Teorie a motivaţiei ce susţine că există 2 tipuri de factori

care influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa:
motivatori şi igienici.

1. Care din următoarele afirmaţii sunt adevărate:
(a) motivarea este condiţionată de 3 elemente: efortul, ne-

voile şi obiectivele ı̂ntreprinderii,
(b) nevoia este o stare internă a individului caracterizată
prin dorinţa de a atinge un obiectiv,
(c) factorii motivatori au aceeaşi importanţă pentru toţi in-
divizii,
(d) performanţa este un produs ı̂ntre abilitate şi motivare,
(e) stresul este un factor ce influenţează percepţiile indi-

vizilor.
A(a, b, c, d), B(b, c, d, e), C(a, b, d, e), D(a, b, c, d, e), E(b,

c, d).
2. Motivarea poate fi:
(a) pozitivă şi negativă,

(b) extrinsecă şi intrinsecă,
(c) economică şi moral-spirituală,
(d) cognitivă şi afectivă,
(e) economică şi materială.
A(a, b, c, d, e), B(a, b, d, e), C(c, d, e), D(a, b, c, d), E(b, c,

d, e).
3. Între nevoia de stimă şi cea de securitate, potrivit lui Maslow,

se află nevoia:
(a) fiziologică,
(b) autorealizare,
(c) de igienă,
(d) apartenentă,
(e) dragoste.
4. Teoria lui Alderfer susţine următoarele principii:
(a) principiul satisfacerii progresive,

(b) principiul economiei de comunicaţii,
(c) principiul regresiei datorită frustrării,
(d) principiul permanenţei conducerii,

(e) principiul independenţei.
A(a, b, c, d), B(a, b), C(a, c), D(a, e), E(b, c).
5. Nevoile individuale conform lui Alderfer, sunt:
(a) existenţiale,
(b) de creştere,
(c) organizare,
(d) relaţionale,
(e) conflictuale.
A(a, b, c, d), B(c, d, e), C(a, b, c, d, e), D(a, b, d), E(c, e).
6. Factorii de motivaţie după Herzberg, sunt:
(a) salariul,
(b) relaţii interpersonale,
(c) munca,
(d) avansare,
(e) politica ı̂ntreprinderii.
A(a, b), B(a, b, c, d, e), C(c, d, e), D(c, d), E(a, e).
7. Scara lui Maslow plasează activarea nevoilor fiziologice du-

pă ce una din următoarele nevoi a fost satisfăcută:
(a) autorealizare,
(b) siguranţă,
(c) apartenenţă,
(d) stimă,
(e) nici una.
8. Între factorii de motivaţie enumeraţi, unul nu este corect,

potrivit lui Herzberg. Care?
(a) relaţiile cu colegii,

(b) realizările,
(c) recunoaşterea,
(d) responsabilitatea,
(e) posibilităţi de creştere personală.
9. Una dintre afirmaţiile următoare, referitor la situaţia neutră

din modelul motivaţional Herzberg, nu este corectă. Care?
(a) nici satisfacţii, nici insatisfacţii,

(b) factorii de igienă satisfăcuţi,
(c) factorii de motivaţie nesatisfăcuţi,
(d) indiferenţa salariatului faţă de motivaţie,
(e) baza de plecare pentru motivaţie.
10. În concepţia lui Alderfer, la un moment dat, ı̂n motivaţie

poate fi dominantă situaţia :
(a) mai multe clase de nevoi,

(b) o singură clasă de nevoi,
(c) cel mult două clase de nevoi,
(d) nici una.

corecte:
A-B Suportul funcţiei de antrenare.
1. Psiholog ce susţine că nevoile umane se ı̂mpart ı̂n 5 cate-

gorii.
2. Nevoile de pe ultima treaptă a piramidei nevoilor.
3. Este un produs ı̂ntre abilitate şi motivare.
4. Motivare generată de surse exterioare subiectului.
5. Se află la baza comportamentului uman.
6. Grup de factori ce influenţează sentimentele angajatului faţă

de munca sa, potrivit lui Herzberg.
7. Factor de igienă după Herzberg.
8. Tip de nevoi după Alderfer.
9. Funcţie a managementului.
Capitolul 7
Control-evaluarea
7.1 Obiective
Putem planifica; putem pune ı̂n practică o structură organizatorică
capabilă să realizeze ı̂n bune condiťii obiectivele firmei; putem
dirija şi motiva angajaţii. Totuşi nimeni nu ne garantează că ac-
tivităţile vor fi realizate aşa cum le-am prevăzut iniţial.
Controlul reprezintă ultima funcţie a managementului şi ı̂şi
propune să compare rezultatele obţinute cu standardele stabilite
iniţial. Descrierea procesului de control, a caracteristicilor unui
sistem de control eficace, constituie obiectivele acestui capitol.
7.2 Introducere
Unul dintre părinţii managementului, Henry Fayol, afirma cu mulţi
ani ı̂n urmă: ”Activitatea de control constă ı̂n verificarea con-
formităţii ı̂ndeplinirii planului ı̂n funcţie de instrucţiunile, prin-
cipiile şi obiectivele stabilite. Controlul are rolul de a evidenţia
slăbiciunile şi erorile care au apărut, pentru a le rectifica şi pentru
a preveni repetarea lor. El ia ı̂n considerare toate aspectele: lucruri,
209
210 CAPITOLUL 7. CONTROL-EVALUAREA
oameni şi acţiuni”. [12]

Controlul este un proces care are ca scop măsurarea perfor-
manţelor realizate, compararea acestora cu standardele de perfor-
manţă şi iniţierea de acţiuni care să corecteze abaterile semni-
ficative de la aceste standarde stabilite iniţial, prin descoperirea
cauzelor abaterilor ı̂nregistrate.
Planificarea şi controlul sunt două funcţii inseparabile, numite
”gemenii siamezi” ai managementului. Esenţa planificării constă
ı̂n stabilirea obiectivelor organizaţiei. Aceste obiective odată sta-
bilite şi acceptate de angajaţi nu reprezintă o garanţie a succesului
unei ı̂ntreprinderi. Managerii trebuie să urmărească ı̂n permanenţă
dacă sarcinile impuse de realizarea acestor obiective sunt efectuate
corespunzător, aceasta fiind menirea controlului.
Eficacitatea unui sistem depinde direct de capacitatea sa de a
favoriza ı̂ndeplinirea cu succes a obiectivelor firmei.
Orice sistem, indiferent de natura lui se caracterizează printr-
o tendinţă de dezorganizare ce poartă denumirea de entropie. Prin
funcţia de control, managerii caută să limiteze această tendinţă ast-
fel ı̂ncât activităţile din firmă să fie desfăşurate la parametri nor-
mali pentru a nu apare disfuncţionalităţi şi abateri majore de la
strategia şi politica firmei.
7.3 Procesul de control

Procesul de control cuprinde o succesiune logică de activităţi, după
cum urmează:
• stabilirea standardelor de performanţă. Un standard este

o valoare folosită ca element de referinţă pentru compara-
rea altor valori. În unele situaţii, obiectivele stabilite prin
planificare pot fi utilizate direct ca standarde. Atunci când
7.3. PROCESUL DE CONTROL 211
obiectivele sunt formulate vag, ı̂n termeni mai generali, stan-

dardele vor fi derivate direct din obiective, fiind subordonate
acestora.
Standardele arată criteriile de evaluare a performanţelor şi
comportamentului angajaţilor ı̂n muncă. Din punctul de ve-
dere al formei de exprimare, standardele pot fi fizice şi valo-
rice. Standardele fizice se exprimă ı̂n unităţi naturale: norme
de consum de materiale şi de timp, numărul de produse fa-
bricate. Standardele valorice sunt exprimate ı̂n unităţi mo-
netare: valoarea profitului, valoarea cifrei de afaceri.
În funcţie de obiectul supus comparaţiei, standardele pot fi
de intrare şi de ieşire. Calitatea, costul de producţie pot
fi considerate standarde de ieşire; respectarea normelor de
producţie şi de timp, punctualitatea angajaţilor, pot fi con-
siderate standarde de intrare.
Compania General Electric a stabilit următoarele tipuri de
standarde pe care le-a urmărit ı̂n diferite etape ale activităţii
sale:
– standarde de profitabilitate,
– standarde privind poziţia pe piaţă,
– standarde de productivitate,
– standarde de dominaţie prin produse,
– standarde privind dezvoltarea personalului,
– standarde privind atitudinea salariaţilor,
– standarde privind responsabilitatea socială,
– standarde care reflectă echilibrul relativ dintre obiec-
tivele pe termen scurt şi cele pe termen lung.
• măsurarea performanţelor efective. Frecvenţa măsurării re-

zultatelor diferă ı̂n funcţie de specificul activităţii şi de ni-
velul ierarhic al performanţei. Activitatea de fabricaţie are
rezultate a căror măsurare se face zilnic sau chiar mai des,
ı̂n timp ce activităţile specifice funcţiunii de cercetare dez-
voltare se pot măsura lunar sau trimestrial.
Măsurarea performanţelor are o frecvenţă mai mare la ni-
velurile ierarhice inferioare ale organizaţiei şi mai redusă la
nivelurile superioare. Rezultatele cantitative sunt mai uşor
de măsurat, dar, ı̂n anumite activităţi cum ar fi cea de con-
cepţie a produselor, performanţele sunt foarte greu de eva-
luat cantitativ pe termen scurt. Drept urmare, ı̂n practică se
folosesc combinaţii ale evaluării cantitative şi calitative.
• compararea performanţelor efective cu standardele şi deter-

minarea abaterilor. În această etapă se analizează dacă exis-
tă divergenţe ı̂ntre performanţele realizate şi normele fixa-
te. Toate activităţile sunt realizate de oameni, principala
resursă a ı̂ntreprinderii, şi drept urmare fiecare din ele poate
ı̂nregistra diferenţe faţă de nivelurile planificate. Este nece-
sar ca odată cu standardele să stabilim o marjă de variaţie ac-
ceptată. Dacă performanţele obţinute se ı̂ncadrează ı̂n aceas-
tă marjă, atunci ele sunt considerate normale. Dacă rezul-
tatele nu se ı̂ncadrează ı̂n toleranţele de control, sunt sesizaţi
managerii care sunt abilitaţi să iniţieze acţiuni corective. Cu
cât abaterea este mai mare, cu atât managerii avizaţi se află
pe un nivel ierarhic mai ı̂nalt. Acest mod de lucru prin
care sunt sesizaţi ı̂n mod diferenţiat managerii ı̂n funcţie
de amploarea abaterii, formează conţinutul unui principiu
al managementului, şi anume principiul excepţiei.
• Recompensarea salariaţilor. În siţuatia ı̂n care standardele

7.4. TIPURI DE CONTROL 213
sunt atinse sau diferenţa dintre performanţele obţinute şi a-

ceste standarde se ı̂ncadrează ı̂n limitele acceptate, se trece
la recompensarea salariaţilor.
• analiza standardelor de performanţă. În această etapă, ı̂n

cazul ı̂n care rezultatele obţinute nu au ajuns la nivelul stan-
dardelor de performanţă, se verifică realismul şi corectitudi-
nea standardelor stabilite iniţial. Dacă aceste standarde sunt
neraţionale, se trece la revizuirea acestora. Dacă acestea
sunt corespunzătoare, managerii vor trece la acţiuni corec-
tive pe baza analizei cauzelor ce au determinat abaterile de
la normele iniţiale.
• Revizuirea standardelor. Atunci când acestea sunt nerealiste

ele trebuiesc revizuite; uneori, chiar şi ı̂n cazul când stan-
dardele au fost atinse este necesară readaptarea acestora la
condiţiile din firmă: modernizarea tehnologiei de fabricaţie,
creşterea nivelului de pregătire al salariaţilor, caz ı̂n care
nivelul acestor standarde trebuie mărit.
• Stabilirea măsurilor corective şi implementarea lor. În func-

ţie de cauzele abaterilor ı̂nregistrate, managerii vor trece la
adoptarea de măsuri ı̂n vederea eliminării influenţei viitoare
a cauzelor generatoare de abateri. În această etapă managerii
pot opera schimbări strategice sau structurale, modificarea
sistemului de salarizare, redefinirea posturilor din structura
organizatorică a firmei, perfecţionarea fortȩi de muncă.
7.4 Tipuri de control

Există mai multe criterii de clasificare a controlului managerial:
Figura 7.1: Procesul de control.
1. După momentul efectuării controlului faţă de momentul de-

rulării acţiunii controlate, distingem (figura 7.2):
• control preliminar
• control operativ
• control post operativ.
Controlul preliminar sau preventiv permite anticiparea u-

nor probleme, are rolul de a preı̂ntâmpina apariţia unor defi-
cienţe ce pot ı̂mpiedica realizarea normelor stabilite. Acest
control este orientat către viitor, realizându-se ı̂naintea ı̂nce-
perii efective a unei activităţi.
Controlul operativ se realizează ı̂n acelaşi timp cu desfăşu-
rarea efectivă a activităţilor din firmă corespunzător naturii
obiectivelor planificate. Acest tip de control permite mana-
gerilor să rezolve problemele atunci când ele apar, ı̂nainte ca
efectele acestora să ı̂i coste prea scump.
7.4. TIPURI DE CONTROL 215
Controlul postoperativ are ca principal inconvenient acela

că trebuie să aşteptăm ca răul să fie făcut pentru a conşti-
entiza că există o problemă. Este ca şi cum am ı̂ncuia uşile
casei după ce a fost jefuită. Totuşi, pentru numeroase ac-
tivităţi, această formă de control este singura soluţie viabilă.
Este exemplul diferitelor rapoarte financiare pe care o firmă
trebuie să le ı̂ntocmească de regulă la sfârşitul anului.
Această formă de control are ı̂n acelaşi timp şi câteva avan-
taje. În acest sens furnizează managerilor informaţii pre-
ţioase cu privire la eficacitatea planificării. Dacă există o
diferenţa mare ı̂ntre normele stabilite şi performanţele reali-
zate efectiv, managerii vor ı̂mbunătăţi strategia firmei. Aces-
te diferenţe pot fi identificate ı̂n urma acestui control post-
operativ.
Totodată, acest control poate duce la creşterea motivării an-
gajaţilor, aceştia aflând ı̂n urma acestui control dacă au re-
zultate bune ı̂n munca ce au desfăşurat-o, fiind recompensaţi
ı̂n consecinţă.
Figura 7.2: Criteriul 1 de clasificare a controlului.

2. După provenienţa persoanelor sau organelor care efectuează

controlul, acesta poate fi:
• control intern,
• control extern.
Controlul intern este efectuat de fiecare manager asupra

persoanelor aflate ı̂n subordinea sa, cât şi de colective spe-
cializate ı̂n acţiuni de control: colective de control tehnic
al calităţii, comisia de cenzori orientată asupra legalităţii
operaţiunilor financiar-contabile.
Controlul extern este exercitat de persoane din afara orga-
nizaţiei, persoane ce fac parte din firme de audit care verifică
veridicitatea datelor din unele documente din firmă: bugetul
de venituri şi cheltuieli, contul de profit şi pierderi.
3. După sfera de cuprindere a activităţilor controlate, controlul

poate fi:
• control total,
• control selectiv.
Controlul total este orientat asupra tuturor activităţilor, an-

gajaţilor şi subdiviziunilor organizatorice din cadrul ı̂ntre-
prinderii. Este o formă de control costisitoare şi greoaie.
Controlul selectiv este orientat asupra rezultatelor cheie,
asupra factorilor critici, asupra unui eşantion reprezentativ
sau asupra excepţiilor. Rezultatele cheie sunt cele care de-
termină succesul ı̂ntr-un domeniu important al activităţii şi
deci influenţează succesul firmei ı̂n ansamblul ei. Punctele
critice sunt factori ce influenţează decisiv rezultatele cheie.
7.5. CRITERII DE EFICACITATE 217
7.5 Criterii de eficacitate ale controlului

managerial
Sistemele de control eficiente au câteva caracteristici comune:
• rigoarea controlului. Dacă sistemul de control furnizează

informaţii inexacte, managerii riscă să se ocupe de o proble-
mă care de fapt nu există, riscând să nu reacţioneze la timp
pentru eliminarea realelor disfuncţionalităţi apărute;
• rapiditatea controlului. Controlul trebuie să alerteze la

timp conducerea, pentru a se putea preveni orice abatere
de la standardele planificate. Un sistem de control eficace
trebuie să asigure o transmisie rapidă a informaţiilor, orice
informaţie, oricât de utilă ar fi ea, nu are nici o valoare dacă
este perimată;
• multidimensionalitatea controlului. Controlul trebuie să

aibă capacitatea de a surprinde majoritatea factorilor de in-
fluenţă ai performanţei;
• eficienţa controlului. Controlul trebuie să fie economic şi

rentabil. Pentru minimizarea costurilor, managerii trebuie să
pună accent pe controlul acelor activităţi necesare obţinerii
rezultatelor dorite;
• claritatea controlului. Este necesar să se folosească un sis-

tem de control simplu, nesofisticat, mai puţin complex. Un
control dificil de ı̂nţeles poate atrage erori inutile, frustrarea
angajaţilor şi ı̂n aceste condiţii acest sistem de control poate
fi abandonat;
• raţionalitatea criteriilor controlului. Normele de perfor-

manţă fixate trebuie să fie rezonabile şi accesibile. Dacă
ele sunt prea ridicate sau irealiste, cea mai mare parte a
angajaţilor refuză să fie taxaţi pentru incompetenţă datorită
faptului că au ı̂ndrăznit să critice aceste norme prea exigente.
Controlul trebuie să instaureze norme ambiţioase care să in-
cite la eforturi de autodepăşire fără a demotiva angajaţii şi
fără a ı̂ncuraja frauda ı̂n ı̂ntreprindere.
• localizarea strategică. Într-o ı̂ntreprindere nu se pot con-

trola toate activităţile ı̂n amănunţime. Chiar dacă s-ar putea
controla, eficienţa controlului este redusă deoarece costurile
depăşesc efectele obţinute. Managerii trebuie să controleze
ı̂n special factorii care au o importanţă strategică asupra per-
formanţelor ı̂ntreprinderii. Acest control trebuie să acopere
activităţile, operaţiile şi evenimentele cele mai critice.
• prioritate asupra excepţiilor. Managerii trebuie să utili-

zeze instrumente de control care să-i alerteze ı̂n cazul unor
evenimente excepţionale. Un conducător situat pe un anumit
nivel ierarhic dispune de autoritate decizională pentru o serie
de cazuri de abatere a activităţilor conduse de la nivelurile
prestabilite. Conducătorul are obligaţia de a identifica orice
situaţie de abatere a activităţii de la un nivel prestabilit şi de
a o comunica acelui conducător, situat pe un nivel ierarhic
superior, care a primit delegarea de autoritate necesară.
• acţiune corectivă. Un sistem de control eficare nu se re-

zumă doar la semnalarea apariţiei unei probleme ı̂n drumul
realizării obiectivelor ci va indica şi acţiunea care va trebui
realizată pentru a corecta această problemă.
7.6. METODE ŞI INSTRUMENTE DE CONTROL 219
7.6 Metode şi instrumente de control

Într-o ı̂ntreprindere, pentru realizarea ı̂n bune condiţii a activităţi-
lor specifice obiectivelor urmărite pot fi utilizate o multitudine de
tehnici, metode, instrumente şi sisteme de control.
• Observarea directă. Este folosită de către manageri pentru

a avea o imagine amplă asupra a ceea ce se ı̂ntâmplă ı̂n firma
pe care o conduc. Această observare permite procurarea
unor informaţii care nu sunt filtrate de alte persoane. Ma-
nagerul coboară printre salariaţi, dialogând direct cu aceştia
fiind astfel la curent cu evoluţia lucrurilor. Această metodă
permite captarea expresiilor salariaţilor, a vocii acestora şi a
altor elemente care nu sunt relevante prin alte surse. Totuşi
observarea directă are inconvenientul că are un caracter su-
biectiv: ceea ce vede un manager nu este remarcat de un
altul. Această metodă consumă mult timp, iar pentru unii
angajaţi această supraveghere a managerului riscă să se me-
tamorfozeze ı̂ntr-o lipsă de ı̂ncredere.
• Rapoartele scrise. Acestea pot fi informaţionale (rapoarte

de vânzări, rapoarte de producţie), şi analitice (atunci când
datele sunt ı̂nsoţite de interpretări şi explicaţii).
Bilanţul contabil (figura 7.3) ı̂mpreună cu anexele sale este
un raport analitic ce reprezintă situaţia patrimonială a ı̂ntre-
prinderii. Acesta arată sursele de finanţare ale firmei (Pasiv)
şi modul ı̂n care acestea au fost utilizate (Activ).
Pasivul este partea bilanţului care arată sursele de finanţare
ale firmei. Ordinea de aşezare ı̂n bilanţ este de la sursele per-
manente şi pe termen lung la cele pe termen scurt. Capitalul
propriu este cea mai stabilă sursă de finanţare fiind constituit
din banii proprietarilor.
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli reprezintă rezerve ale

firmei pentru posibile viitoare pierderi.
Datoriile sunt creditele luate de la bănci sau datorii către
furnizori.
Activul reprezintă acea parte a bilanţului care arată cum au
fost consumate resursele atrase de firmă. Activele imobi-
lizate cuprind toate investiţiile pe termen lung pe care le-
a făcut firma de la clădiri, utilaje, mijloace de transport,
licenţe şi brevete pe care le deţine.
Activele circulante reprezintă fondul circulant al firmei care
se schimbă de la un an la altul ı̂n funcţie de procesul de
producţie.
Contul de profit şi pierderi este un alt exemplu de raport
scris. În continuare prezentăm un formular simplificat al
acestui cont.
F ORMULAR C ONT DE PROFIT SI PIERDERI ( SIMPLIFICAT )
(+) V ENITURI DIN EXPLOATARE
– V ENITURI DIN VANZAREA MARFURILOR
– P RODUCTIA EXERCITIULUI
– A LTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE
(-) C HELTUIELI PENTRU EXPLOATARE
– C HELTUIELI PRIVIND MARFURILE
– C HELTUIELI CU SERVICII
– C HELTUIELI CU PERSONALUL
– C HELTUIELI CU AMORTIZARILE
– A LTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE

(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE

(+) V ENITURI FINANCIARE
(-) C HELTUIELI FINANCIARE
(=) REZULTATUL FINANCIAR

REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI
= REZ.DIN EXPLOATARE+REZ. FINANCIAR
(+) V ENITURI EXCEPTIONALE
(-) C HELTUIELI EXCEPTIONALE
(=) REZULTATUL EXCEPTIONAL

REZULTATUL BRUT
= REZ.DIN EXPLOATARE + REZ. FINANCIAR +
+ REZ. EXCEPTIONAL
(-)I MPOZIT PE PROFIT
REZULTATUL NET
• Auditurile financiare şi manageriale. Auditurile finan-

ciare reprezintă investigaţii complexe ale activităţii finan-
ciare având ca scop verificarea corectitudinii cu care sunt
aplicate normele contabile ı̂n activitatea ı̂ntreprinderii.
Auditurile manageriale reprezintă evaluări cuprinzătoare ale
activităţii organizaţiei pentru a evidenţia cauzele rezultatelor
eficiente sau ineficiente.
• Bugetele. Bugetul permite cuantificarea obiectivelor viitoa-

re ale firmei ı̂n expresie monetară. Este un mecanism de
alocare a resurselor existente, pregătirea lui fiind o compo-
nentă a planificării, iar urmărirea lui o parte a funcţiei de
control.
Există două metode principale de realizare ale unui buget:
1. metoda incrementală. Ea se bazează pe volumul de

cheltuieli din anul curent care se ajustează ı̂n funcţie
de creşterea sau descreşterea prevăzută a activităţilor,
sau se corectează cu indicele inflaţiei. Aceasta este o
metodă rezonabilă atâta timp cât cheltuielile din exer-
ciţiul curent sunt făcute cu maximul de eficienţă. Este
considerată o metodă ineficientă pentru că stimulează
cheltuirea unor bani chiar dacă nu e nevoie doar pentru
a ne ı̂ncadra ı̂n buget.
2. metoda ı̂n care ”pornim de la zero”. În cadrul acestei
metode pornim de la o cheltuială de bază egală cu zero.
Fiecare element de cheltuială din buget trebuie justifi-
cat ı̂n ı̂ntregime pentru a fi prins ı̂n bugetul viitor. În re-
alitate nu este ı̂ntotdeauna nevoie să pornim de la zero,
ci se poate porni de la nivelul curent al cheltuielilor
punându-ne ı̂ntrebarea ı̂n continuare ”Ce s-ar ı̂ntâmpla
dacă respectivul element din buget ar fi mărit, micşorat
sau eliminat?”
• Graficul Gantt. Este cea mai simplă şi cunoscută metodă

grafică de planificare şi control a activităţilor unui proiect
sau program. Figura 7.4 reprezintă o diagramă Gantt a unui
student care se pregăteşte pentru examenele finale [21].
Activităţile proiectului sunt enumerate pe prima coloană iar
timpul este trecut orizontal ı̂n tabel. Activităţile proiectului
cuprind studiul pentru examenele de engleză, istorie, ma-
tematică şi psihologie. Matematica este ı̂mpărţită ı̂n două
subactivităţi: studierea conceptelor noi de la ultimul exa-
men şi studierea conceptelor acoperite de ultimele exame-
Figura 7.3: Bilanţul.
Figura 7.4: Diagrama Gantt.

ne. Aceste activităţi trebuie finalizate ı̂n trei săptămâni şi

jumătate.
Studiul englezei este planificat să ı̂nceapă la ı̂nceputul săp-
tămânii şi să se termine după o săptămână şi jumătate. Sem-
nul (V) ne arată faptul că a trecut o săptămână şi jumătate.
Liniile groase ne arată cât de mult a fost realizat din fiecare
activitate.

specificate:
a) control preliminar b) standardul c) rapiditatea controlului
d) control postoperativ e) control - evaluarea g) control selectiv
f) claritatea controlului
1. Proces prin care se măsoară performanţele realizate, com-

pararea acestora cu standardele de performanţă şi iniţierea
de acţiuni care să corecteze abaterile de la aceste standarde.
2. Valoare folosită ca element de referinţă pentru compararea

altor valori.
3. Formă a controlului ce poate duce la creşterea motivării an-

gajaţilor, aceştia fiind recompensaţi ı̂n funcţie de rezultatele
obţinute, rezultate măsurate cu ajutorul acestui control.
4. Formă a controlului ce permite anticiparea unor probleme,

are rolul de a preı̂ntâmpina apariţia unor deficienţe ce pot
ı̂mpiedica realizarea normelor stabilite.
5. Control orientat asupra rezultatelor cheie, asupra factorilor

critici, asupra unui eşantion reprezentativ sau asupra excep-
ţiilor.
6. Criteriu de eficacitate al controlului ce presupune transmi-

terea rapidă a informaţiilor pentru a alerta la timp conduc-
erea, pentru a se putea preveni orice abatere de la standard-
ele planificate.
7. Criteriu de eficacitate al controlului ce presupune folosirea

unui sistem de control simplu, nesofisticat, mai puţin com-
plex.

1. Gemenii siamezi ai managementului sunt:
(a) planificarea,
(b) organizarea,
(c) coordonarea,
(d) motivarea,
(e) controlul.
A(a, b, c), B(c, d), C(b, c, d, e), D(a, e), E(b, c, d).
2. Stabilirea standardelor de performanţă, ca etapă a procesului

de control, precede etapa de:
(a) recompensarea salariilor,

(b) analiza standardelor de performanţă,
(c) măsurarea performanţelor efective,
(d) revizuirea standardelor,
(e) stabilirea măsurilor corective.
3. Standarde de ieşire sunt:
(a) punctualitatea angajaţilor,

(b) calitatea produselor,
(c) costul de producţie,
(d) normele de timp,
(e) normele de producţie.
A(a, b, c), B(c, d), C(b, c), D(c, d, e), E(a, b).
4. După momentul efectuării controlului faţă de momentul de-

rulării acţiunii controlate, controlul poate fi:
(a) preventiv,
(b) selectiv,
(c) operativ,
(d) total,
(e) postoperativ.
A(a, b, c), B(c, d, e), C(a, b, c, d, e), D(b, c, d), E(a, c, e).
5. Criterii de eficacitate ale controlului sunt:
(a) rapiditatea controlului,

(b) localizarea strategică,
(c) subiectivitatea,
(d) unidimensionalitatea,
(e) prioritate asupra excepţiilor.
A(a, b, c), B(c, d, e), C(a, b, e), D(a, e), E(b, c, d).

corecte:
1. Controlul semnalează apariţia unei probleme şi indică acţiu-

nea care va trebui realizată pentru a corecta această proble-
mă. Această acţiune se numeşte . . .
2. Tendinţă de dezorganizare a oricărui sistem.
3. Formă a controlului exercitat de persoane din afara organi-

zaţiei.
4. Valoare folosită ca element de referinţă pentru compararea

altor valori.
5. Standarde exprimate ı̂n unităţi monetare: cifra de afaceri,

profit.
6. Formă a controlului ce se realizează ı̂n acelaşi timp cu des-

făşurarea efectivă a activităţilor din firmă, permiţând rezol-
varea problemelor atunci când ele apar, ı̂nainte ca efectele
acestora să-i coste prea scump pe manageri.
7. Formă a controlului ce permite anticiparea unor probleme,

având rolul de a preı̂ ntâmpina apariţia unor deficienţe ce pot
ı̂mpiedica realizarea normelor stabilite.
Capitolul 8
Decizia managerială
Motto: Există o soluţie la orice problemă.

Singura dificultate este să o găseşti.
Evie Nef
8.1 Obiective
Decizia, instrument de lucru al managerului, integrează un ansam-
blu de date, informaţii care, analizate, duc la cea mai bună variantă
de acţiune din mai multe posibile pentru rezolvarea unei anumite
probleme.
În acest capitol descriem etapele unui proces decizional, iden-
tificăm criteriile de raţionalitate a deciziei manageriale, dezvoltăm
anumite tehnici de adoptare a deciziei.
8.2 Definire
În fiecare zi luăm zeci de decizii, iar ı̂n toată viaţa noastră sute,
mii, un număr foarte mare de decizii. Unele dintre ele sunt simple:
229
230 CAPITOLUL 8. DECIZIA MANAGERIALĂ
alegerea hranei dintr-un meniu, altele sunt complexe: planificarea

carierei, demararea unei afaceri.
O decizie reprezintă un proces de alegere a unei variante de
acţiune din două sau mai multe alternative posibile, alegere facută
ı̂n scopul realizării anumitor obiective.
Decizia este un proces prin care se dezvoltă angajarea faţă de
un anume curs de acţiune [22]. Ea reprezintă o opţiune din mai
multe posibile, decizia motivând ı̂n acelaşi timp alegerea făcută,
implicând şi o angajare a resurselor cum ar fi bani, timp, resurse
umane.
Decizia nu este o funcţie a managementului ı̂ntrucât ea se regă-
seşte ı̂n toate aceste funcţii, fiind punctul central al activităţii de
management. Decizia este instrumentul de lucru al manageru-
lui care exercită procesul de conducere prin adoptarea deciziilor
prin care se urmăreşte contracararea entropiei ce caracterizează
orice sistem economic şi social. Multiplele decizii din cadrul unei
ı̂ntreprinderi nu au aceeaşi importanţă şi nici acelaşi efect. Unele
dintre ele implică un mare număr de salariaţi, importante resurse
şi au efecte pe termen lung, altele sunt nesemnificative.
Decizia managerială reprezintă procesul de alegere a unei căi
de acţiune ı̂n vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare
se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane ı̂n afara
decidentului.
Din această definiţie, putem desprinde caracteristicile de bază
ale deciziei de conducere:
• mulţimea variantelor este formată din cel puţin două ele-

mente;
• existenţa unei finalităţi urmărite;
• influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin

8.3. CRITERII DE RAŢIONALITATE 231
unei alte persoane decât decidentul, prin aplicarea variantei

alese.
Dacă nu ar fi respectată una din aceste caracteristici, procesul

respectiv nu ar avea caracter decizional.
8.3 Criterii de raţionalitate a deciziei ma-

nageriale
Decizia de conducere trebuie să ı̂ndeplinească anumite criterii de
raţionalitate, după cum urmează:
• să fie fundamentată ştiinţific. Decizia trebuie să fie adop-

tată pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat situaţiei de-
cizionale, instrumentar care să ı̂nlăture rutina, practicismul,
improvizaţia.
• să fie ı̂mputernicită, adică să fie adoptată de persoana ı̂n ale
cărei sarcini este ı̂nscrisă ı̂n mod expres. Această persoană
trebuie să dispună de cunoştinţele, aptitudinile necesare fun-
damentării deciziei respective.
• să fie clară, concisă, necontradictorie. Din formularea de-

ciziei trebuie să reiasă foarte clar, fără posibilităţi de inter-
pretare conţinutul situaţiei decizionale astfel ı̂ncât toate per-
soanele implicate să ı̂nţeleagă corect respectiva situaţie.
• să fie oportună, adică să se ı̂ncadreze ı̂n perioada optimă de

elaborare şi operaţionalizare. Efectele unei decizii luate cu
ı̂ntârziere nu mai sunt ı̂n măsură să ducă la ı̂mbunătăţirea
situaţiei din organizaţie. Unul dintre secretele succesului
este acela de a adopta decizia atunci când nu cunoşti toate
datele problemei, ı̂n condiţii de risc şi incertitudine, adică să

fii ı̂ntotdeauna cu un pas ı̂naintea celorlalţi.
• să fie completă, adică să cuprindă toate elementele nece-

sare ı̂nţelegerii corecte şi mai ales implementării: obiectivul
urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea
deciziei, termenul de aplicare, executanţii, subdiviziunile or-
ganizatorice implicate.
• să fie eficientă. Eficienţa reprezintă criteriul de apreciere

al oricărei activităţi, inclusiv a activităţii de management.
Orice decizie trebuie apreciată prin prisma efectelor obţinute
ı̂n urma implementării ei faţă de eforturile impuse de adop-
tarea şi punerea ı̂n aplicare a respectivei decizii.
8.4 Tipuri de decizii

Clasificarea deciziilor are o importanţă teoretico-metodologică dar
mai ales practic-aplicativă. La fundamentarea şi elaborarea decizi-
ilor se vor folosi metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei
categorii decizionale ı̂n parte.
După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către de-
cident şi ı̂n funcţie de natura variabilelor care influenţează rezul-
tatele potenţiale, distingem:
• decizii ı̂n condiţii de certitudine, atunci când se pot cunoaşte

rezultatele alternativei implementate. Decidenţii dispun de
informaţiile necesare adoptării deciziei respective, alegerea
variantei optime se face de cele mai multe ori ı̂n condiţii de
certitudine completă.
• decizii ı̂n condiţii de risc, atunci când nu putem fi siguri

8.4. TIPURI DE DECIZII 233
că decizia adoptată are efectele scontate, dar putem estima

rezultatele fiecărei alternative alese.
• decizii ı̂n condiţii de incertitudine, atunci când operăm cu

variabile necontrolabile şi nu avem nici o idee despre cum
vor fi rezultatele alternativei implementate. În această si-
tuaţie nu există informaţii statistice pe baza cărora să fun-
damentăm decizia, şansa având un rol foarte important ı̂n
succesul alternativei alese.
După orizontul de timp pentru care se adoptă:
• decizii strategice, se referă la firmă ı̂n ansamblul său sau la
principalele sale componente, sunt adoptate de organismele
participative de management superior. Se concentrează asu-
pra relaţiilor dintre ı̂ntreprindere şi mediu şi se bazează ı̂n
mod esenţial pe alegerea pieţei şi a produselor, cu scopul de
a obţine adaptarea ı̂ntreprinderii la mediu. Deciziile strate-
gice se referă la cultura şi identitatea ı̂ntreprinderii sau la
politica sa generală, la orientările şi obiectivele principale
pe termen lung.
• decizii tactice, se referă la domenii importante ale ı̂ntreprin-

derii fiind adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp,
aproximativ un an. Cele mai multe decizii tactice se referă
la gestiunea resurselor: achiziţionarea; organizarea şi dez-
voltarea resurselor. Acestea implică ı̂ntreprinderea ı̂n mai
multe activităţi importante cum ar fi lansarea unui produs,
sau crearea unei noi unităţi de producţie. Deciziile tactice
sunt ı̂n cea mai mare parte reversibile, dar ı̂n cazul unor erori
corectarea acestora este destul de costisitoare şi de lentă.
• decizii curente, se adoptă cu o frecvenţă mare pe un interval

redus de timp şi aplicarea lor afectează un sector restrâns al
activităţii firmei. Aceste decizii au ca obiectiv principal re-

alizarea procesului de transformare al resurselor ı̂n condiţii
optime şi eficiente. În cazul unor erori, ı̂ntreprinderea poate
interveni şi corecta greşeala, iar efectele se vor face imediat
simţite (decizii luate ı̂n scopul aprovizionării, stabilirea unui
plan de producţie).
După numărul de persoane care participă la procesul de elabo-

rare şi fundamentare, deosebim:
• decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundamentate de

o singură persoană şi se referă la problemele curente ale
ı̂ntreprinderii,
• decizii de grup, la elaborarea şi fundamentarea cărora par-

ticipă mai multe persoane. Numărul acestor decizii creşte
ı̂n condiţiile complexităţii actuale ale activităţilor firmelor.
Experţii argumentează că grupul poate lua decizii mai bune
decât individul deoarece [22]:
– grupurile sunt mai vigilente decât indivizii - mai mulţi

oameni scanează acelaşi mediu,
– grupurile pot genera mai multe idei decât indivizii,
– grupurile pot evalua mai bine ideile decât indivizii.
După frecvenţa cu care sunt adoptate distingem:
• decizii unice, care sunt elaborate ı̂n cadrul firmei o singură

dată sau de un număr redus de ori, dar la intervale mari de
timp. Aceste decizii se referă la situaţii ce nu au mai avut
loc ı̂n trecut, solicitând creativitate din partea decidenţilor.
• decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori ı̂ntr-

o ı̂ntreprindere. În această situaţie se stabilesc proceduri,
8.5. PROCESUL DECIZIONAL 235
modele de elaborare, deoarece astfel de decizii se referă la

situaţii ı̂ntâlnite anterior.
Deciziile repetitive la rândul lor pot fi: periodice (cele ela-
borate la anumite intervale de timp determinate) şi aleatorii
(care se repetă ı̂n mod neregulat, necesitatea fundamentării
lor fiind determinată de factori necontrolabili).
Decizia vine să rezolve o problemă apărută ı̂n activitatea ı̂ntre-
prinderii. În viaţa ı̂ntreprinderilor există două tipuri de probleme:
• probleme bine structurate,
• probleme structurate impropriu.

Problema bine structurată este o problemă [22] pentru care
starea existentă este clară, starea dorită este clară, iar modul de
trecere de la o stare la alta este destul de evident. Aceste probleme
sunt repetitive şi familiare ı̂n ı̂ntreprindere, iar rezolvarea lor pre-
supune folosirea unor reguli, proceduri standardizate a unor pro-
grame ce scurtează procesul decizional.
Problemele structurate impropriu sunt problemele pentru care
starea reală şi dorită sunt neclare iar metoda de ajungere la starea
dorită este necunoscută. Aceste probleme conţin ambiguităţi şi
deficienţe informaţionale determinate de situaţii noi sau neprevă-
zute. Aceste probleme sunt complexe şi au un ı̂nalt grad de in-
certitudine. Deşi poate fi utilizat calculatorul pentru prelucrarea
unor informaţii, adoptarea deciziilor ı̂n aceste situaţii presupune
implicarea gândirii şi judecăţii factorului uman.
8.5 Procesul decizional

Procesul decizional este un proces de rezolvare a problemelor ce se
ivesc ı̂n activitatea firmei, prin probleme ı̂nţelegând o diferenţă ce
apare ı̂ntre condiţiile existente şi cele dorite. Aceste probleme pot
fi semnalizate de manageri, subordonaţi, de clienţii sau furnizorii
firmei.
Luarea unei decizii raţionale, este un proces ce cuprinde mai
mulţi paşi care conduc managerii spre soluţii optime. O decizie
raţională identifică cu exactitate problema ce trebuie rezolvată şi
deschide calea spre noi oportunităţi.
8.5.1 Pasul 1 : Definirea şi diagnosticarea proble-

mei
Este necesară o examinare atentă a problemelor, recunoaşterea
”simptomelor” şi identificarea ”cauzelor”. O analiză medicală ar
putea ajuta la ı̂nţelegerea acestui lucru. Un doctor bun va diag-
nostica sistematic condiţia pacientului, pentru a determina cauza
principală a bolii şi pentru a-l putea supune pe acesta la un trata-
ment adecvat care să ı̂nlăture boala, şi nu să-i vindece superficial
simptomele. De exemplu, un pacient ce prezintă simptome ale
unei răceli puternice, ar putea suferi de un virus gripal, o alergie,
sau poate mai rău o boală non-virală. Dacă doctorul se grăbeşte să
dea un diagnostic, fără să facă nişte analize ı̂n prealabil, pacientul
ar putea fi tratat pentru o altă boală, sau, ar putea fi tratate doar
simptomele, ı̂n timp ce adevăratul virus s-ar ascunde ı̂n corp.
Problemele ı̂n organizare sunt deseori la fel de greu de des-
coperit precum bolile. Cele mai des ı̂ntâlnite simptome ale proble-
melor de management sunt: scăderea profiturilor, creşterea cos-
turilor, absenteismul angajaţilor, calitatea slabă a produselor, con-
flictul şi stresul angajaţilor. Deseori, ı̂nsă nu sunt simptome apa-
rente iar managerii trebuie să fie tot timpul ı̂n alertă pentru a des-
coperi potenţiale probleme. Personalul managerial urmăreşte de
exemplu, competenţa angajaţilor prin intermediul unor evaluări
periodice, pentru a afla dacă aceştia au slabe performanţe. Ma-

nagerii care se ocupă de controlul calităţii monitorizează regulat
performanţele produsului. Cercetătorii de piaţă strâng informaţii
de la consumatori pentru a ı̂nţelege mai bine competiţia.
Simptomele furnizează indicii despre probleme existente sau
potenţiale şi când sunt corect diagnosticate managerii le pot defini
şi rezolva cu uşurinţă. Pe măsură ce organizaţiile devin mai com-
plexe, iar mediul mai complicat, managerii trebuie să adune şi
să analizeze foarte multe informaţii pentru a pune diagnosticul
corect. De aceea sistemele de informaţii sunt cruciale pentru ma-
nageri.
Procesul de diagnosticare duce uneori la mai mult decât sim-
pla rezolvare a unei probleme. Dacă o organizaţie are o bună reţea
senzorială (raporturile calificativelor, controalele calitative şi cer-
cetarea pieţei), acest lucru o ajută să descopere noi oportunităţi, ca
de exemplu cunoaşterea nevoilor consumatorilor. Multe oportu-
nităţi ies la iveală ı̂n timpul analizei mediului, acesta reprezentând
următorul pas al procesului.
8.5.2 Pasul 2 : Analiza mediului

Managerii nu ar trebui să creadă automat că au identificat corect
problema sau oportunitatea, după examinarea simptomelor. Ar tre-
bui să ţină seama şi de factorii de mediu, care le-ar putea influenţa
diagnosticul. De exemplu, o companie ar putea pierde din profit,
nu neapărat că ar face ceva greşit, ci pentru ca un factor extern a
alterat competiţia.
Schimbările politice pot de asemenea crea probleme sau pot
prezenta noi oportunităţi. De exemplu, o lege aspră privind de-
şeurile periculoase aruncate la voia ı̂ntâmplării a creat probleme
unor firme ce aveau cantităţi mari de astfel de materiale. Unii au
ı̂nteles din această lege că gurvernul a impus o nouă sarcină costisi-
toare fabricanţilor; alţii au văzut-o ca pe o oportunitate ce a dat-o
guvernul ı̂n scopul recoltării ı̂n siguranţă a deşeurilor periculoa-
se. Întreprinderile care au văzut doar partea negativă au luptat la
ı̂nceput ı̂mpotriva legislatiei, apoi au rezolvat problema costurilor
mari, transferând-o consumatorilor, prin creşterea preţurilor. Cele-
lalte firme, care au văzut o oportunitate ı̂n acest lucru, au creat noi
tehnologii de recoltare a deşeurilor şi astfel au ajutat la lansarea
unei industrii noi şi profitabile.
Managerii trebuie să ţină seama de limitările externe şi in-
terne care pot constrânge diagnosticarea, dar care de asemenea pot
ghida ı̂n luarea unei decizii. Legislaţia, schimbările pe plan politic,
schimbările pe plan economic, cererea consumatorilor, competiţia
străină, noile legi ı̂n privinţa comerţului şi mulţi alţi factori intră şi
ı̂n diagnosticare dar şi ı̂n luarea deciziei. Pe lângă aceste probleme
externe, managerii sunt puşi ı̂n faţa unor constrângeri interne, cum
ar fi: capitalul limitat, acordurile colective şi stilul managerial. În
ultimă instanţă, directorii ar putea ı̂ncerca să nu fie agresivi, pre-
ferând să-şi asigure investiţiile şi să se dezvolte uşor, ghidându-şi
astfel compania spre o desfăşurare conservatoare a activităţilor. La
cealaltă extremă, managerii care ı̂şi asumă riscul pot fi foarte agre-
sivi, mizând pe o creştere rapidă şi pe investiţii profitabile.
Fiecare organizaţie are constrângeri evidente care influenţează
natura problemelor ei şi limitează soluţiile. Ca manageri, vrem să
identificăm aceste constrângeri şi să stabilim ceea ce putem sau nu
putem face. De exemplu, banii sunt invariabil limitaţi; rareori ni
se pun la dispoziţie destui bani ca să rezolvăm o problemă. Timpul
reprezintă o altă constrângere, multe decizii trebuie luate imediat.
Informaţia poate fi pur şi simplu indisponibilă, deseori managerii
nu cunosc produsele pe care firmele competitive le produc, până ı̂n
momentul scoaterii acestora pe piaţă. Alte resurse organizatorice
pot lipsi; este foarte important să ai tehnologii automate şi com-
puterizate dar este posibil ca angajaţii să nu ştie cum să folosească
noile tehnologii. Aşadar, o analiză completă a mediului va stabili
constrângerile şi presupunerile ce pregătesc diagnosticarea proble-
mei şi va ajuta managerii să găsească soluţii.
Este posibil ca managerii să-şi fi ı̂ndeplinit cele mai dificile
sarcini atunci când au identificat corect problema sau oportuni-
tatea. Acest lucru este adevărat, ı̂n cele mai multe situaţii, ca de
exemplu planificările strategice pe termen lung. Pentru a extinde
analogia noastră medicală, putem spune că doctorii ı̂şi dedică o
mare parte a timpului şi a resurselor ı̂n procesul de identificare a
bolii, crezând că odată ce cauzele sunt descoperite soluţiile nu vor
ı̂ntârzia să apară. Luarea unei decizii ı̂n management este simi-
lară cu această analogie. Deseori putem recunoaşte simptomele
şi mediul ı̂n care acestea pot apărea, dar nu putem decât bănui
cauzele probabile ale acestor simptome.
8.5.3 Pasul 3 : Dezvoltarea alternativelor
Procesul de luare a deciziei raţionale se bazează pe dezvoltarea

unor opţiuni viabile sau alternative, din care managerii ı̂şi pot se-
lecta cursul acţiunii. Deoarece multe opţiuni pot induce ı̂n eroare,
majoritatea managerilor evită crearea unor liste ı̂ntregi de posi-
bilităţi, ci se axează doar pe câteva alternative care pot fi raţional
evaluate. De asemenea ei evită să se arunce asupra unor concluzii
ı̂nainte să ia ı̂n considerare toate alternativele. Tehnicile de grup
pentru dezvoltarea unor idei pot ajuta la dezvoltarea unor alterna-
tive, dar ı̂n acest punct este bine de ştiut că managerii ar trebui
să-şi axeze opţiunile spre trei sau patru potenţiale soluţii.
8.5.4 Pasul 4 : Evaluarea alternativelor

O alternativă este viabilă dacă este suficientă ı̂n rezolvarea unei
probleme identificate sau dacă poate exploata o oportunitate re-
alizabilă. Dacă o alternativă nu ı̂ndeplineşte criteriul minim de
rezolvare a unei probleme, ar trebui ignorată. Dacă nici una dintre
alternativele dezvoltate nu este suficientă, managerii ar trebui să
caute altele. Totuşi, uneori o problemă cere şi acţiune, astfel ı̂ncât
o alternativă, recunoscută ca fiind insuficientă este implementată
pe moment, ca o măsură care dă câştig de timp pentru a completa
o evaluare raţională. Uneori managerii trebuie să aleagă o varian-
tă satisfăcătoare, să accepte mai puţin decât ceea ce era adecvat
ı̂n scurt timp. De exemplu, dacă este o scurgere la o ţeavă de la
o rafinărie de petrol, ori va trebui astupată, ori ı̂ntreaga linie de
distribuţie va trebui oprită. Deşi pare vitală la momentul respectiv,
nici una dintre opţiuni nu este o soluţie permanentă. Managerii vor
trebui să afle ce a cauzat scurgerea, vor trebui să rezolve problema
şi să prevină o nouă apariţie a ei.
Multe dintre alternativele care sunt intuitiv posibile, se dove-
desc a fi imposibile, ţinând cont de resursele ı̂ntreprinderii. Aşa
cum am spus mai devreme, timpul, banii, materialele, resursele
umane şi factorii personali pot limita alegerile unui manager. Fac-
torii externi, ca de exemplu restricţiile legale, competiţiile, politi-
cile şi economia pot de asemenea impune constrângeri. O alter-
nativă este posibilă doar dacă este implementată ı̂mpreună cu con-
strângerile cu care se luptă compania.
8.5.5 Pasul 5 : Luarea unei decizii

Ideal ar fi ca un manager să ia o decizie optimă. Dacă o problemă
a fost formulată ı̂n mod clar, şi dacă există destule alternative vi-
abile, atunci un manager ar trebui să facă cea mai bună alegere
având ı̂n vedere circumstanţele. Aceasta ar trebui să fie alegerea

optimă, una care ar genera posibile mari beneficii şi puţine efecte
negative.
Deseori managerii folosesc criterii cantitative şi financiare ı̂n
vederea luării unei decizii care să intre ı̂n parametri respectivi.
Există o varietate de metodologii care ajută la luarea unei decizii.
Ar trebui totuşi spus că ı̂n maximizarea deciziilor managerii sunt
influenţaţi de un număr mare de informaţii subiective, incluzându-
se propriilor lor valori şi principii. Ceea ce este optim pentru
un manager, din punct de vedere matematic, poate părea pentru
altcineva imposibil din punct de vedere emoţional. Optim este
deci din punctul de vedere al celui ce ı̂l vede optim.
Acest lucru este reflectat ı̂n deciziile diferite, luate de mana-
gerii care au ı̂n mod evident personalităţi şi atribuţii diferite. De-
ciziile luate ı̂n fiecare ı̂ntreprindere vor fi diferite. Este de aseme-
nea şi o diferenţă enormă ı̂ntre indivizi şi abilitatea lor de a face
faţă unui risc. Unii manageri se opun riscului: evită situaţiile ce
prezintă risc sau nesiguranţă. Alţii ı̂si asumă riscul: ı̂i incita luarea
unei decizii ce prezintă un risc ridicat sau o situaţie nesigură. De-
ciziile la nivele ı̂nalte reflectă atitudinea individuală a managerilor
ı̂n ceea ce priveşte riscul iar cele ulterioare luate de manageri infe-
riori reflectă atitudinea lor asupra riscului superiorilor influenţi.
8.5.6 Pasul 6 : Aplicarea deciziilor

Foarte puţini manageri ı̂si permit luxul de a lua decizii şi de a pune
pe alţii să le ducă la bun sfârşit. Cei mai mulţi manageri ı̂şi asumă
responsabilitatea deciziilor lor şi a subordonaţilor care acţionează
conform recomandărilor.
Cu cât avansăm, observăm că cele cinci funcţii majore ale
managementului intervin ı̂n procesul de aplicare al deciziei. Plani-
ficarea este o activitate importantă ı̂n luarea unei decizii. Prin pla-
nificare managerii definesc obiectivele unei organizaţii şi formează
alternative bazate pe acţiune. Apoi resursele şi personalul sunt or-
ganizate pentru a susţine acele alternative. Managerii ı̂şi susţin
alternativele prin intermediul leadership-ului, al coordonării şi an-
trenării. Controlul acelor activităţi ı̂nchide ciclul şi este destul de
importantă pentru a constitui un pas distinct ı̂n procesul de luare a
deciziei.
8.5.7 Pasul 7 : Evaluarea rezultatelor deciziei

Odată ce deciziile sunt aplicate, controalele sunt folosite pentru a
ghida acţiunea spre rezultatele dorite. Acest lucru este bineı̂nţeles
esenţial pentru implementare dar managerii eficace folosesc me-
canismele de control nu numai pentru a fi siguri de rezultate, dar
şi pentru a furniza informaţii pentru decizii viitoare.
De asemenea, acum se adoptă decizii de continuare sau stopare
a implementării alternativei alese pentru a evita capcana ”angajării
ı̂n escaladă” (tendinţa de a investi resurse suplimentare ı̂ntr-un curs
evident eşuat al acţiunii).
8.6 Metode şi modele de optimizare a de-

ciziilor
8.6.1 Optimizarea deciziilor ı̂n condiţii de certitu-
dine
Metoda utilităţii globale a fost elaborată de cercetătorii I. von
Neuman şi O. Morgenstein, ı̂n anul 1947. Conceptul de utilitate
măsoară importanţa pe care o are pentru decident o anumită va-
8.6. METODE ŞI MODELE DE OPTIMIZARE 243
riantă decizională dintr-o mulţime de variante. În sensul dat de

Neuman-Morgenstein, utilitatea, potrivit unui anumit criteriu de
apreciere, ia valori ı̂n intervalul [0,1], astfel:
• U(Vi ) = 1, dacă varianta decizională i este cea mai avanta-

joasă pentru decident;
• U(Vj ) = 0, dacă varianta decizională j este cea mai deza-

vantajoasă pentru decident.
De asemenea, pot exista şi situaţiile:
• U(Vi ) > U(Vj ), când varianta decizională i este preferată

variantei decizionale j;
• U(Vi ) = U(Vj ), când cele două variante decizionale sunt

echivalente.
Rezultă că, dacă sunt cunoscute utilităţile a două consecinţe eco-

nomice, este posibilă determinarea utilităţilor celorlalte consecinţe
economice prin interpolare liniară, conform relaţiei:
Uij = A · aij + B (8.1)
ı̂n care:
• Uij reprezintă utilitatea variantei decizionale i după criteriul

de apreciere j;
• aij reprezintă consecinţa economică a variantei decizionale

i după criteriul de aprieciere j;
• A şi B sunt constante.

Având ı̂n vedere că utilităţile iau valori ı̂ntre 0 şi 1 se poate
construi următorul sistem:
(
A · a1j + B = 1
(8.2)
A · a0j + B = 0
unde:
• a1j reprezintă consecinţa economică cea mai favorabilă după

criteriul de apreiciare j,
• a0j reprezintă consecinţa economică cea mai nefavorabilă du-

pă criteriul de apreiciare j.
Din sistemul (8.2) putem determina constantele A şi B astfel:
A a1j − a0j = 1

(8.3)
de unde rezultă:
1
A= (8.4)
a1j − a0j
şi
a1j a0j
B =1− = − (8.5)
a1j − a0j a1j − a0j
Transformarea consecinţei economice ı̂n utilitate pentru o variantă
decizională, se poate efectua pe baza relaţiei:
aij − a0j
Uij = 1 (8.6)
aj − a0j
Metoda utilităţii globale utilizează un algoritm de calcul con-

ţinând patru paşi.
Pasul 1. Matricea consecinţelor economice se transformă, con-
form relatiei (8.3), ı̂n matricea utilităţilor.
Pasul 2. Stabilirea coeficienţi lor relativi de importanţă ai cri-

teriilor de apreciere. Pentru aceasta pot fi utilizate diferite moda-
lităţi care constau fie ı̂n estimarea directă a coeficienţilor pe baza
unei evaluări subiective, fie ı̂n calcularea acestora printr-un sistem
de comparare.
În situaţia evaluării coeficienţilor, prin compararea criteriilor
de apreciere, se poate utiliza modelul de ierarhizare a criteriilor de
apreciere, caz ı̂n care interesează datele referitoare la nivelul total
de importanţă al fiecărui criteriu de apreciere.
Pasul 3. Se calculează utilitatea globală a fiecărei variante de-
cizionale f (Vi), conform relaţiei:
m
X
f (Vi ) = uij · kj (8.7)
j=1
Pasul 4. Utilităţile globale ale variantelor decizionale sunt su-

puse analizei şi se adoptă varianta decizională optimă (V0 ) pentru
care se ı̂nregistrează condiţia:
(V0 ) = max {f (Vi)} (8.8)

i
Metoda Onicescu este concepută ı̂n două variante: cu criterii

de apreciere care prezintă coeficienţi de importanţă identici şi cu
criterii de apreciere având coeficienţi de importanţă diferiţi. În
ambele variante baza informatională o constituie matricea conse-
cinţelor economice.
Metoda Onicescu, varianta cu criterii de apreciere care pre-
zintă coeficienţi de importanţă identici se bazează pe utilizarea
unui algoritm de calcul ı̂n patru paşi.
Pasul 1. Variantele decizionale sunt comparate, ı̂n funcţie de
consecinţele economice corespunzătoare fiecărui criteriu de apre-
ciere, ı̂n vederea elaborării matricei rangurilor.
Pasul 2. Pe baza datelor din matricea rangurilor se elaborează

o nouă matrice (Tabelul 8.10) ı̂n care pentru fiecare variantă de-
cizională se arată de câte ori ocupă un anumit loc.
Pasul 3. Se stabileşte, pentru fiecare variantă decizională, ni-
velul de importanţă f (Vi ):
k
X 1
f (Vi ) = ρiα (8.9)
α=1
2α
ı̂n care ρiα reprezintă de câte ori varianta decizională i ocupă locul
α.
V arianta/Locul 1 2 ... α ... k

V1 ρ11 ρ12 ... ρ1α ... ρ1k
V2 ρ21 ρ22 ... ρ2α ... ρ2k
... ... ... ... ... ... ... (8.10)
Vi ρi1 ρi2 ... ρiα ... ρik
... ... ... ... ... ... ...
Vn ρn1 ρn2 ... ρnα ... ρnk
Pasul 4. Se compară nivelurile de importanţă ale variantelor

decizionale şi se alege varianta decizională optimă V0 :
Metoda Onicescu, varianta cu criterii de apreciere care pre-
zintă coeficienţi de importanţă diferiţi, utilizează un algoritm de
calcul ı̂n cinci paşi.
Pasul 1. Se elaborează matricea rangurilor.
Pasul 2. Decidentul ierarhizează criteriile de apreciere pe baza
unei evaluări subiective sau printr-un sistem de comparare a cri-
teriilor de apreciere. ı̂n funcţie de soluţia de ierarhizare se atribuie
fiecărui criteriu de apreciere o valoare (1, 2, 3, . . .), astfel: atribuie
valoarea 1 criteriului de apreciere care ocupă primul loc ı̂n ierar-
hie, valoarea 2 criteriului de apreciere care ocupă locul al doilea,
etc.
Pasul 3. Se stabileşte coeficientul de importanţă pentru fiecare

criteriu de apreciere, conform relaţiei:
1
kj = (8.11)
2n
unde n reprezintă valoarea atribuită criteriului de apreciere.
Pasul 4. Se determină, pentru fiecare variantă decizională,
nivelul de importanţă f (Vi ):
m
X 1
f (Vi ) = kj · (8.12)
j=1
2rij

decizionale şi se alege varianta decizională optimă (V0 ):
(V0 ) = max{f (Vi)} (8.13)

i
Metoda Electre permite compararea şi clasificarea elementelor

unei mulţimi după mai multe criterii de apreciere ı̂n vederea găsirii
unor sub mulţimi omogene de elemente anume ierarhizate. Ale-
gerea variantei decizionale optime se bazează pe un algoritm de
calcul care conţine şase paşi.
Pasul 1. Se elaborează matricea utilităţilor prin transformarea
consecinţelor economice printr-un sistem de calcule efectuate cu
relaţia (8.6). Tot ı̂n această etapă se stabilesc şi coeficienţii de
importanţă ai criteriilor de apreciere cu relaţia (5.5) sau cu relaţia
(5.6).
Pasul 2. Se calculează coeficienţii de concordanţă ai criteri-
ilor de apreciere, care arată ı̂n ce măsură o variantă decizională Vg
depăşeşte o altă variantă decizională Vh , după toate cele m criterii
de apreciere.
Calculul coeficienţilor de concordanţă poate fi realizat prin do-
uă proceduri:
• coeficienţi de concordanţă normalizaţi;
• coeficienti de concordantă nenormalizaţi.
Calculul coeficienţilor de concordantă normalizati este mai pre-

cis deoarece ţine seama de marjele dintre utilităţile a două variante
decizionale după un anumit criteriu de apreciere. Determinarea
coeficienţilor de concordanţă, ı̂n ambele proceduri, se face prin
compararea variantelor decizionale două câte două, astfel:
m
X
C(Vg , Vh ) = kj∗ (Ugj − Uhj ) (8.14)
j=1
unde:
• C(Vg , Vh ) reprezintă coeficientul de concordanţă ı̂ntre va-

riantele decizionale Vg şi Vh ,
• Ugj reprezintă utilitatea variantei decizionale Vg după cri-

teriul de apreciere Cj ;
• Uhj este utilitatea variantei decizionale Vh după criteriul de

apreciere Cj ;
• kj∗ sunt coeficienţii relativi de importanţă ai criteriilor, sta-

biliţi ı̂n matricea iniţială, la care se constată relaţia: Ugj ≥
Uhj ;
• j = 1, m este numărul criteriilor de apreciere.
În cel de-al doilea caz, coeficienţii de concordanţă nenormali-

zaţi se calculează conform relaţiei:
m
X
C(Vg , Vh ) = h∗j ; (8.15)
j=1
Pasul 3. Se elaborează matricea coeficienţilor de concordanţă

ai criteriilor de apreciere (Tabelul 8.16).
V arianta V1 V2 ... Vj . . . Vn
V1 − C12 ... C1j . . . C1n
V2 C21 − ... C2j . . . C2n
... ... ... ... ... ... ... (8.16)
Vi Ci1 Ci2 ... Cij . . . Cin
... ... ... ... ... ... ...
Vn Cn1 Cn2 ... Cnj ... −
Pasul 4. Se calculează coeficienţii de discordanţă ai criteri-

ilor de apreciere, care arată ı̂n ce măsură o variantă decizională
Vh depăşeşte o altă variantă decizională Vg , după toate cele m cri-
terii de apreciere. Şi ı̂n acest caz, procedurile descrise la calculul
coeficienţilor de concordanţă pot fi reluate astfel:
m
X
D(Vg , Vh ) = kj∗ (Uhj − Ugj ) (8.17)
j=1
Aici:
• D(Vg , Vh ) reprezintă coeficientul de discordanţă ı̂ntre va-

riantele decizionale Vg şi Vh ,
• kj∗ sunt coeficienţii relativi de importanţă ai criteriilor de

apreciere, stabiliţi ı̂n matricea iniţială, la care se constată
relaţia Uhj > Ugj .
Pasul 5. Se ı̂ntocmeşte matricea coeficienţilor de discordanţă

ai criteriilor de apreciere (Tabelul 8.18).
V arianta V1 V2 ... Vj . . . Vm
V1 − D12 ... D1j . . . D1m
V2 D21 − ... D2j . . . D2m
... ... ... ... ... ... ... (8.18)
Vi Di1 Di2 ... Dij . . . Dim
... ... ... ... ... ... ...
Vm Dm1 Dm2 ... Cmj ... −
Pasul 6. Pe baza datelor din matricea coeficienţi lor de concor-

danţă şi matricea coeficienţilor de discordanţă se calculează sur-
clasările:
Sgh = C(Vg Vh ) − D(Vg Vh )
(8.19)
Shg = C(Vh Vg ) − D(Vh Vg )
ı̂n care:
• Sgh reprezintă măsura ı̂n care varianta decizională Vg sur-

clasează varianta decizională Vh ,
• Shg este măsura ı̂n care varianta decizională Vh surclasează

varianta decizională Vg .
Dacă ı̂ntre cele două surclasări există relaţia Sgh > Shg rezultă
că varianta decizională Vg surclasează varianta decizională Vh .
Pasul 7. Se ı̂ntocmeşte o matrice a surclasărilor pe baza urmă-
toarelor comparaţii:
• dacă Sij > Sji , atunci elementul matricei cij este 1,
• dacă Sij < Sji , atunci elementul matricei cij este 0,
• variantele decizionale se autodomină, deci Vi ≻ Vi sau Vj ≻

Vj , şi elementele matricei cii şi cjj sunt egale cu 0, adică pe
diagonală principală a matricei se trece cifra 0.
Matricea surclasărilor, astfel elaborată, este folosită pentru de-

terminarea nivelului de importanţă al fiecărei variante decizionale.
Nivelul de importanţă al variantei decizionale i, f (Vi ), se obţine
prin ı̂nsumarea cifrelor pe fiecare linie a matricei surclasărilor, ast-
fel: n
X
f (Vi ) = cij (8.20)
i=1
(V0 ) = max{f (Vi)} (8.21)
8.6.2 Optimizarea deciziilor ı̂n condiţii de risc

În economia de piaţă o multitudine de factori care determină e-
ficienţa ı̂ntreprinderilor - preţul de vnzare al produselor, oferta,
nivelul cererii, strategia concurenţilor, etc. - nu se află sub con-
trolul deplin al decidenţilor, ceea ce conduce la creşterea ponderii
deciziilor luate ı̂n condiţii de risc şi incertitudine, iar evaluarea lor
impune folosirea unor metode adecvate acestor condiţii.
Deciziile ı̂n condiţii de risc se caracterizează prin existenţa mai
multor stări ale condiţiilor obiective, prin estimarea probabilităţii
de manifestare a lor şi prin implicarea unor variabile mai puţin
controlabile şi insuficient cunoscute.
Pentru abordarea deciziilor ı̂n condiţii de risc se pot folosi mai
multe metode, ı̂ntre care: metoda speranţei matematice, metoda
arborelui decizional şi simularea decizională.
Metoda speranţei matematice se poate aplica ı̂n două sltuaţii
decizionale, ı̂n funcţie de numărul criteriilor de apreciere a stării
condiţiilor obiective, şi anume:
• când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective, de-
cizia se evaluează luând ı̂n considerare un singur criteriu de
apreciere,
• când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective, de-

cizia se evaluează luând ı̂n considerare mai multe criterii de
apreciere.
Punctul de plecare ı̂n abordarea metodei speranţei matematice,

indiferent de numărul stărilor condiţiilor obiective şi criteriilor de
apreciere utilizate, care pot fi identice sau specifice fiecărei stări
a condiţiilor obiective, ı̂l constituie matricea consecinţelor eco-
nomice. În cadrul matricei, fiecărei variante decizionale, stare a
condiţiilor obiective şi criteriu de apreciere ı̂i corespunde un nivel
al consecinţei economice.
Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecinţelor se ela-
borează matricea utilităţilor, astfel:
• când stările conditiilor obiective sunt caracterizate printr-un

singur criteriu de apreciere, utilitatea variantei decizionale
i ı̂n cazul stării condiţiilor obiective k, (Uik ), se stabileşte
conform relaţiei:
aik − a0k
Uik = 1 (8.22)
ak − a0k
ı̂n care:
– aik reprezintă consecinţa economică a variantei deci-

zionale i ı̂n cazul stării condiţiilor obiective k,
– a1k este consecinţa economică a celei mai avantajoase
variante decizionale ı̂n cazul stării condiţiilor obiective
k,
– a0k consecinta economică a celei mai dezavantajoase
variante decizionale ı̂n cazul stării condiţiilor obiective
k.
• când stările condiţiilor obiective sunt caracterizate prin mai

multe criterii de apreciere, utilitatea variantei decizionale i
după criteriul de apreciere j ı̂n cazul stării condiţiilor obiec-
tive k, (Uijk ) se stabileşte conform relaţiei:
aijk − a0jk
Uijk = (8.23)
a1jk − a0jk
ı̂n care:
– aijk reprezintă consecinţa economică a variantei de-

cizionale i după criteriul de apreciere j ı̂n cazul stării
condiţiilor obiective k,
– a1jk reprezintă consecinţa economică a celei mai avan-
tajoase variante decizionale după criteriul de apreciere
j ı̂n cazul stării condiţiilor obiective k,
– a0jk este consecinţa economică a celei mai dezavanta-
joase variante decizionale după criteriul de apreciere j
ı̂n cazul stării condiţiilor obiective k.
Pasul 2. Pentru fiecare stare a condiţiilor obiective şi variantă de-

cizională se calculează utilitatea de sinteză, astfel:
• când stările condiţiilor obiective sunt caracterizate printr-un,
singur criteriu de apreciere, utilitatea de sinteză a variantei
decizionale i ı̂n cazul stării condiţiilor obiective k, (Uik ∗
)
este:
Uik
∗
= Uik (8.24)
• când stările condiţiilor obiective sunt caracterizate prin mai

multe criterii de apreciere, utilitatea de sinteză a variantei
decizionale i ı̂n cazul stării condiţiilor obiective k, (Uik ∗
)
este: m
X
Uik
∗
= Uijk (8.25)
j=1
Pasul 3. Se stabileşte nivelul de importanţă al fiecărei variante

decizionale f (Vi), conform relaţiei:
s
X
f (Vi ) = Uik
∗
· pk (8.26)
k=1
unde:
• pk reprezintă probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor

obiective k,
• k = 1, s este numărul stărilor condiţiilor obiective.

(V0 ) = max {f (Vi)} (8.27)

i
Metoda arborelui decizional. Este o combinaţie ı̂ntre metoda

de reprezentare grafică şi metoda speranţei matematice. Prin re-
prezentarea grafică se detaliază situaţia decizională iar cu ajutorul
metodei speranţei matematice se calculează nivelul de importanţă
al variantelor decizionale. Metoda arborelui decizional este reco-
mandată ı̂n condiţiile unei situaţii decizionale complexe, ı̂n care
momentele de decizie alternează cu momentele aleatoare.
Denumirea metodei provine de la asemănarea graficului, prin
care se detaliază situaţia decizională, cu un arbore stilizat desenat
de la stânga la dreapta. În raport de natura situaţiei decizionale
poate rezulta arbore de decizie monoperioadă şi arbore de decizie
multiperioadă.
Un arbore de decizie monoperioadă este compus din următoa-
rele elemente (vezi figura 8.1):
• nod decizional (D),

• moment decizional (d),
• nod aleator (A),
• moment aleator (a),
• starea condiţiilor obiective (sk ),
• probabilitatea de apariţie a stării condiţiilor obiective (pk ),
• consecinţă economică a variantei decizionale i ı̂n cazul stării

condiţiilor obiective k, (Cik ).
Figura 8.1:
Nivelul de importanţă al unei variante decizionale se exprimă

sub forma speranţei matematice, astfel:
s
X
Spi = Cik pk (8.28)
k=1
ı̂n care:
• Spi reprezintă speranţa matematică variantei decizionale i,
• k = 1, s este numărul stărilor condiţiilor obiective.

Varianta decizională optimă (V0 ) este dată de relaţia:
(V0 ) = max{Spi } (8.29)

i
Etapele de analiză a problemei decizionale prin metoda arbore-

lui decizional multiperioadă sunt următoarele:
Figura 8.2:
• stabilirea momentelor de decizie şi a celor aleatoare, precum

şi a alternanţei lor,
• culegerea informaţiilor referitoare la variantele decizionale

posibile,
• reprezentarea arborelui decizional
• stabilirea probabilităţilor de manifestare a stării condiţiilor

obiective
• calculul nivelului de importanţă al variantelor decizionale,

conform metodei speranţei matematice, ı̂ncepând cu ultimele
noduri decizionale şi continuând până la nodul decizional
iniţial.
Un moment important ı̂n aplicarea metodei arborelui decizional

ı̂l constituie calculul nivelului de importanţă al variantelor deci-
zionale. De exemplu, ı̂n condiţiile situaţiei decizionale detaliate
prin arborele decizional din figura 8.2, pentru nodul decizional Dk2
nivelul de importanţă al variantei decizionale j din momentul de-
cizional (d2 ), apreciat pe baza speranţei matematice Spj este:
Spj = Cikj1 · p21 + Cikjr · p2r + Cikj0 · p20 (8.30)
ı̂n care:
• Cikjr reprezintă consecinţa variantei decizionale i din mo-

mentul decizional (dj ) ı̂n starea condiţiilor obiective k din
momentul aleator (a1 ), a variantei decizionale j din momen-
tul decizional (d2 ), ı̂n starea condiţiilor obiective r din mo-
mentul aleator (a2 ),
• p2r este probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor obiec-

tive r ı̂n momentul aleator (a2 ).
Varianta decizională optimă ı̂n nodul decizional Dk2 va fi:
(V0 ) = max{Spj } (8.31)
În continuare se calculează speranţele matematice pentru celelalte

noduri decizionale ale momentului decizional (d2 ) şi se aleg vari-
antele maxime. În final se vor obţine speranţele matematice ma-
xime pentru fiecare nod decizional (d2 ), varianta decizională op-
timă a acestui moment fiind varianta pentru care se ı̂nregistrează
speranţa maximă. Apoi, calculele continuă pentru determinarea
speranţelor matematice ale variantelor decizionale din nodul de-
cizional D1 din momentul decizional (d1 ) după aceeaşi procedură.
Soluţia problemei decizionale va fi speranţa matematică maximă a
momentelor decizionale (d1 ) şi (d2 ).
8.6.3 Optimizarea deciziilor ı̂n condiţii de incerti-

tudine
Atunci când decidentul nu dispune de informaţiile necesare sta-
bilirii probabilităţilor de manifestare a stărilor condiţiilor obiec-
tive, iar variabilele sunt parţial controlabile sau necontrolabile pen-
tru adoptarea deciziei pot fi utilizate următoarele reguli: pesimistă,
optimistă, optimalităţii, proporţionalităţii şi minimizării regretelor.
Regula pesimistă a fost dezvoltată de statisticianul Abraham
Wold. Această regulă presupune că varianta decizională optimă,
este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje ı̂n cazul de
manifestare a celei mai nefavorabile stări a condiţiilor obiective.
Matematic, varianta decizională optimă (V0 ) se stabileşte conform
relaţiei:
(V0 ) = max min Rik (8.32)
i k
unde:
• i = 1, n reprezintă numărul variantelor decizionale,
• k = 1, m este numărul stărilor condiţiilor obiective,
• Rik este rezultatul variantei decizionale i ı̂n cazul stării con-

diţiilor obiective k.
Regula optimistă este utilizată de persoanele capabile să-si a-

sume orice risc. În acest caz, varianta decizională optimă este
aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje ı̂n cazul de mani-
festare a celei mai favorabile stări a condiţiilor obiective. Regula
optimistă constă ı̂n aplicarea principiului ”maximax” ı̂n evaluarea
variantelor decizionale. Relaţia de calcul a variantei decizionale
optime (V0 ) este:

V0 = max max Rik (8.33)
i k
Regula optimalităţii a fost formulată de Leonid Hurwics. Po-

trivit acestei reguli se apreciază că, ı̂n timp ce, regula pesimistă
ı̂ndeamnă la prudenţă, regula optimistă devine prea riscantă. De
aceea, mai bine ar fi dacă decidentul ar fi un pesimist sau optimist
ponderat.
În cazul aplicării regulei optimalităţii, mai ı̂ntâi se stabileşte
nivelul de importanţă al variantei decizionale, conform relaţiei:
1 0
f (Vi ) = αRik + (1 − α)Rik (8.34)
ı̂n care:
• α reprezintă coeficientul ce caracterizează pesimismul sau

optimismul decidentului. Coeficientul α ia valori ı̂n inter-
valul [0, 1].
1
• Rik este rezultatul maxim al variantei decizionale i ı̂n cazul
stării condiţiilor obiective k,
0
• Rik este rezultatul maxim al variantei decizionale i ı̂n cazul
stării condiţiilor obiective k.
Varianta decizională optimă (V0 ) este aceea pentru care se ı̂n-

registrează cel mai mare nivel de importanţă:
(V0 ) = max{f (Vi)} (8.35)

i
Regula proporţionalităţii a fost elaborată de Bayes-Laplace şi

constă ı̂n aprecierea că varianta decizională optimă este aceea pen-
tru care media utilităţilor este cea mai mare. Conform acestei
reguli, nivelul de importanţă al unei variante decizionale se cal-
culează cu relaţia: Pm
Rik
f (Vi) = k=1 (8.36)
m
şi
(V0 ) = max{f (Vi)} (8.37)
i
Regula minimizării regretelor se adoptă având la bază utilitatea

maximă ce s-ar putea obţine prin manifestarea unei anumite stări
a condiţiilor obiective şi utilităţile corespunzătoare celorlalte vari-
ante decizionale ı̂n cazul manifestării aceleiaşi stări a condiţiilor
obiective.
Statisticianul L. J. Savage numeşte aceste diferenţe ”regrete” şi
propune evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea criteriului
minimax la matricea regretelor.
Regretul exprimă diferenţa (pierderea) unei variante deciziona-
le oarecare faţă de varianta decizională optimă, ı̂n cadrul fiecărei
stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel:
1
rik = Rik − Rik (8.38)
ı̂n care:
• rik reprezintă regretul de a fi ales varianta decizională i ı̂n

cazul stării condiţiilor obiective k,
1
• Rik este rezultatul maxim ı̂n cazul stării condiţiilor obiective
k.
Regretul maxim de a fi ales varianta decizională i ı̂n cazul stării

condiţiilor obiective k este:
max rik = max{rik } (8.39)

k
După stabilirea celor mai mari regrete, varianta decizională op-

timă (V0 ) este aceea pentru care se ı̂nregistrează cel mai mic regret,
adică: n o
(V0 ) = min max rik (8.40)
i k
8.7. CREATIVITATEA ÎN ADOPTAREA DECIZIILOR 261
8.7 Creativitatea ı̂n adoptarea deciziilor

De multe ori limităm procesul de creativitate la rezultatele obţinute
neglijând etapele acestui proces, etape menite să găsească soluţia
dorită. Fiecare etapă a procesului creativ este foarte importantă,
această creativitate neavând rezultatul scontat dacă condiţiile des-
făşurării corespunzătoare unui proces creativ nu sunt ı̂ndeplinite.
Un model tipic al procesului creativ presupune patru etape
după cum urmează:
Prepararea (informarea şi documentarea): Atunci când apare

o problemă ı̂n activitatea firmei, punem ı̂n aplicare un dispozitiv
de reflexie pentru a ı̂nţelege nu numai ceea ce nu merge dar şi
ceea ce putem transforma. Această etapă reclamă un discernământ
particular pentru ca toate ideile apărute ı̂n jurul problemei să fie
luate ı̂n considerare, pentru ca toate ı̂ntrebările de căutare să fie
bine formulate.
Formularea ı̂ntrebării este decisivă. Se recomandă definirea
ı̂ntr-o manieră largă, pozitivă şi multi-dimensională a domeniului
problemei, care va fi vizat de ideile produse.
Incubarea: Este o etapă de elaborare a ideilor prin schimbarea

perspectivelor sau prin decantare. Această etapă se poate materi-
aliza printr-un repaus aparent al gândirii care permite decantarea
elementelor identificate ı̂n prima parte a procesului. Indivizii per-
mit subconştientului lor să caute o soluţie prin asocieri, ı̂n timpul
somnului, sau ı̂n timpul unei şedinţe de brainstorming.
Iluminarea: În această etapă soluţia apare brusc, prin conceptu-

alizarea unei intuiţii ce rezultă din subconştient, aşa cum Arhimede
a descoperit principiul corpurilor flotante ı̂n timp ce făcea baie.
Verificarea: O idee bună este măsurată prin intermediul mai mul-

tor criterii. Punerea ı̂n formă şi/sau ı̂n practică a acesteia se dovedesc
a fi decisive. Este astfel indispensabilă o etapă de evaluare a ideii
ı̂n vederea validării componentelor sale ı̂n timp. Răspunde ideea
ı̂ntr-o oarecare parte sau ı̂n totalitate ı̂ntrebării iniţiale? Punerea
ı̂n aplicare este uşoară sau dificilă? Este ea inspirată din soluţii
existente sau este complet inedită? Există trei criterii care permit
aprecierea calităţii unei idei: eficacitatea, fezabilitatea şi original-
itatea. În vederea materializării ideii este nevoie de stabilirea unui
plan de acţiune, ce se va finaliza printr-o realizare concretă.
În manieră de creativitate, talentul, hazardul sau geniul nu sunt
totul; creativitatea este un proces ı̂n care se regăsesc o serie de
competenţe, de abilităţi, de aşteptări şi răbdare.
8.7.1 Cum se organizează un brainstorming

Alex F. Osborne a constatat că 70% din timpul reuniunilor de
muncă şi a celor creative este consacrat criticilor şi combaterii
ideilor participanţilor. În consecinţă, el a imaginat o nouă manieră
de a realiza şi organiza aceste reuniuni, ı̂n două faze. O primă fază
este consacrată emiterii ideilor ı̂n toate direcţiile, proces coordonat
de un animator ce are drept sarcină de a interzice orice cenzură. În
această fază, cantitatea este cea care contează.
Într-o a două etapă ideile sunt aprofundate, decorticate şi ie-
rarhizate pentru a identifica ”grăunţele bune” din masa producţiei
obţinute. În această a doua etapă intervine calitatea.
Prima fază este fondată pe divergenţă iar cea de a doua pe
convergenţă.
Grupul reunit pentru un brainstorming trebuie să se ”ı̂ncălzeas-
că” (ca pentru un antrenament sportiv) pentru a accepta regulile
jocului. Animatorul trebuie să prepare o etapă ı̂n timpul căreia
8.7. CREATIVITATEA ÎN ADOPTAREA DECIZIILOR 263
participanţii ı̂şi fac intrarea ı̂n subiectul tratat. El poate propune

un joc literar sau artistic ı̂n timpul căruia cere participanţilor să de-
seneze sau să intre ı̂n ”pielea” unui obiect sau unui copil. Anima-
torul valorifică astfel participarea tuturor indiferent de contribuţia
fiecăruia. El reaminteşte regulile de bază ale primei etape de brain-
storming, aceea de exprimarea ideilor: abolirea cenzurii, priori-
tatea cantităţii, stimularea fanteziei. În cele din urmă subiectul
tratat este supus atenţiei grupului.
În 34-40 de minute, grupul trebuie să caute idei pentru a răs-
punde la ı̂ntrebările puse. Toate ideile sunt notate şi animatorul
ı̂ncurajează emiterea ideilor din trei perspective: fluiditate, flexi-
bilitate şi originalitate. Toate ideile sunt reţinute chiar dacă un-
ele par complet irealizabile. Grupul format din câteva persoane
generează ı̂ntre 150-200 de idei brute, exprimate ı̂n câteva cuvinte,
idei divergente, unele dintre ele fiind ı̂n aparenţă foarte departe de
subiectul abordat. Se dovedeşte astfel necesară o etapă de analiză
pentru a aprofunda ideile apărute. Ideile din listă se analizează,
indiferent că sunt fanteziste sau, din contră, clasice, pornindu-se
de la premisa că fiecare idee poate fi exploatată.
Din 200 de idei brute pot deriva alte zeci de idei originale şi
fezabile, posibile soluţii pentru problema abordată.
Brainstorming-ul nu are rezultatele scontate dacă nu are loc pe

baza unui plan de acţiune bine structurat. Deseori mulţi ı̂nţeleg
prin brainstorming un delir colectiv ce emană, prin şansă, una sau
două idei bune. El trebuie ı̂nţeles ca o veritabilă metodă de creaţie
prin care un grup se mobilizează, produce şi structurează idei noi
şi utile.
8.8 Teste grilă şi alte tipuri de verificare

specificate:
a. brainstorming b. capcana ”angajării in escaladă”
c. definirea şi diagnosticarea problemei d. decizia
e. probleme bine structurate f. decizii ı̂n condiţii de certitudine
1. Proces de alegere a unei variante de acţiune din două sau mai

multe alternative posibile, alegere făcută pentru realizarea
unui obiectiv.
2. Metodă de creaţie prin care un grup se mobilizează, produce

şi structurează idei noi si utile.
3. Situaţie ı̂n care starea existentă este clară, starea dorită este
clară, iar modul de trecere de la o stare la alta este destul de
evident.
4. Tendinţa de a investi resurse suplimentare ı̂ntr-un curs evi-

dent eşuat al acţiunii.
5. Decizii care se iau in situaţia ı̂n care se pot cunoaşte rezul-

tatele alternativei implementate decidenţii dispunând de in-
formaţiile necesare adoptării deciziei.
6. Prima etapă a procesului decizional.
8.8.2 Alegeţi varianta corectă.

1. Caracteristicile de bază ale deciziei de conducere sunt:
(a) mulţimea variantelor este formată din cel puţin două

elemente,
8.8. TESTE GRILĂ ŞI ALTE TIPURI DE VERIFICARE 265
(b) existenţa unei finalităţi urmărite,

(c) influenţarea comportamentului cel puţin unei alte per-
soane decât decidentul prin aplicarea variantei alese,
(d) reprezintă o funcţie a managementului,
(e) are aceeaşi importanţă şi acelaşi efect ı̂n ı̂ntreprindere.
A(a, b, c), B(a, b, c, d), C(a, b, c, d, e), D(c, d, e), E(b, c, d).
2. Decizia trebuie să fie oportună, adică:
(a) să fie adoptată de persoana ı̂n ale cărei sarcini este
ı̂nscrisă ı̂n mod expres,
(b) să se ı̂ncadreze ı̂n perioada optimă de elaborare şi ope-
raţionalizare,
(c) să cuprindă toate elementele necesare ı̂nţelegerii co-
recte şi implementării deciziei,
(d) să fie fundamentată ştiinţific,
(e) să fie ı̂mputernicită.
3. Criteriile de raţionalitate a deciziei manageriale sunt:
(a) să fie completă,

(b) să fie eficientă,
(c) clară, concisă, necontradictorie,
(d) să fie elaborată numai pe baza practicismului, rutinei,
(e) să fie fundamentată ştiinţific.
A(a, b, c, d, e), B(b, c, d, e), C(a, b, c, e), D(b, c, d), E(a, b,

d, e).
4. După orizontul de timp, deciziile se clasifică ı̂n:

(a) strategice,
(b) curente,
(c) unice,
(d) repetitive,
(e) tactice.
A(a, b, c), B(c, d, e), C(a, b, e), D(b, c, d), E(a, b, d).
5. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către de-

cident, deciziile pot fi:
(a) decizii ı̂n condiţii de incertitudine,

(b) decizii ı̂n condiţii de risc,
(c) decizii curente,
(d) decizii de grup,
(e) decizii ı̂n condiţii de certitudine.
A(a, b, c), B(b, c, d), C(a, b, d), D(a, b, e), E(b, d, e).
6. Analiza mediului, ca etapă a procesului decizional, precede

etapa:
(a) diagnosticarea problemei,

(b) evaluarea alternativelor,
(c) dezvoltarea alternativelor,
(d) luarea deciziei,
(e) aplicarea deciziei.
7. Deciziile repetitive pot fi:
(a) unice,
8.8. TESTE GRILĂ ŞI ALTE TIPURI DE VERIFICARE 267
(b) de stat major,

(c) de autoritate,
(d) periodice,
(e) aleatorii.
A(a, b), B(c, d), C(b, e), D(d, e), E(b, c).
8. Sunt caracteristici ale primei etape de brainstorming:
(a) divergenţa,
(b) convergenţa,
(c) cantitatea,
(d) calitatea,
(e) abolirea cenzurii.
A(a, b, c), B(b, c, d), C(a, c, e), D(c, d, e), E(a, d, e).

corecte:
A-B Proces de alegere a unei variante de acţiune din două sau
mai multe alternative posibile pentru a realiza un anumit obiectiv.
1. Persoana care adoptă decizia.
2. Decizii elaborate şi fundamentate de o singură persoană.
3. Decizii elaborate ı̂n firmă o singură dată sau de un număr

redus de ori, dar la intervale mari de timp.
4. Decizii repetitive elaborate la numite intervale de timp de-

terminate.
5. Instrumentul de lucru al managerului.
6. Decizii repetitive care se repetă ı̂n mod neregulat, necesi-

tatea fundamentării lor fiind determinată de factori necon-
trolabili.
7. Metodă de creaţie prin care un grup se mobilizează, produce

şi structurează idei noi şi utile.
8.8.4 Exemple concrete

1. Exemplificaţi diferite situaţii din viaţa dumneavoastră ı̂n ca-
re aţi luat decizia ı̂n condiţii de certitudine, incertitudine şi
risc.
2. Explicaţii rolul creativităţii ı̂n adoptarea deciziilor.

Capitolul 9
Leadership
Motto: Toţi suntem ı̂ngeri cu o singură aripă;

de aceea putem ”zbura” doar unul lângă altul.
Luciano de Crescanzo
9.1 Obiective
Noţiunea de leadership reprezintă una dintre cele mai importante
elemente ale managementului. Studiul leadership-ului are o im-
portanţă crucială ı̂n ı̂nţelegerea relaţiilor inter-umane la nivelul
organizaţiilor moderne. Toţi avem experienţa relaţiilor compor-
tamentale cu persoane aflate ı̂n funcţii de conducere - şi mulţi din-
tre noi s-au şi aflat ı̂ntr-o postură de leader - şi cu toate acestea
descrierea comportamentului de leadership poate ridica mari di-
ficultăţi. Cercetătorii au reuşit totuşi să identifice tipare de com-
portament de leadership ce pot furniza anumite informaţii privind
modul ı̂n care managerii ı̂şi influenţează angajaţii. În acest capitol
prezentăm studiile unor cercetători importanţi şi cele mai cunos-
cute modele de leadership.
269
270 CAPITOLUL 9. LEADERSHIP
9.2 Definiţia noţiunii de leadership
Leadership-ul reprezintă procesul prin care ceilalţi sunt determi-

naţi să se comporte ı̂ntr-un anumit mod pentru a realiza obiec-
tivele ı̂ntr-un anumit context organizaţional. Robert Blake şi Jane
Mouton explică leadership-ul ca activitatea managerială care ma-
ximizează productivitatea, stimulează rezolvarea problemelor ı̂ntr-
un mod creativ şi promovează o stare de bună dispoziţie şi sa-
tisfacţie. Numeroşi cercetători, istorici şi filozofi au ı̂ncercat să
definească acel ingredient misterios, deţinut de persoane remarca-
bile, care le permite să conducă. După secole de studiere a leade-
rilor tot nu avem o definiţie clară a noţiunii de leadership. Cu toate
că cei mai reputaţi teoreticieni nu mai sunt de acord cu părerea
ı̂nvechită că unii oameni se nasc leaderi, nu se pot pune de acord
nici asupra modului ı̂n care unii oameni se formează ca leaderi.
Rezultatul constă ı̂ntr-o ı̂nşiruire destul de derutantă de modele,
teorii şi abordări ı̂ndividuale ale ideii de leadership.
În cadrul organizaţiilor ı̂n continuă extindere din zilele noas-
tre, leadership-ul presupune un sistem de relaţii ı̂n care şefii ı̂şi
influenţează subalternii sau redirecţionează comportamentul gru-
pului ı̂n aşa fel ı̂ncât să satisfacă o mare varietate de obiective.
Aceste obiective sunt adesea personale, cum este cazul nevoilor
individuale. Cel mai frecvent este vorba despre obiective orga-
nizatorice, legate de rentabilitate sau performanţă, iar uneori de
obiective sociale, cum ar fi nevoia de condiţii armonioase la locul
de muncă.
Concentrarea asupra unui sistem de inegalităţi ı̂n cadrul căruia
există numeroşi indivizi interesaţi de diverse obiective nu furnizea-
ză o definiţie satisfăcătoare a noţiunii de leadership. Cercetătorii
care au analizat sute de studii de leadership au ajuns la concluzia
că există aproape tot atât de multe definiţii cât şi persoane care
9.3. TRĂSĂTURI DE LEADERSHIP 271
le formulează. Ideea de leadership rămâne o enigmă, dar cu toate

acestea un element comun tuturor definiţiilor rămâne faptul că este
vorba de un proces de influenţă socială.
Natura socială a calităţii de leadership poate fi explicată ı̂n
termenii influenţei pe care o persoană o exercită asupra altora.
Influenţa şi puterea prezintă câteva dimensiuni distincte. Autori-
tatea formală creează putere bazată pe legitimitate, care la rândul
său stabileşte o relaţie de superioritate şi subordonare. Deşi calita-
tea de leadership poate fi exercitată ı̂ntr-un cadru formal, simplul
fapt de a avea autoritate nu te poate transforma ı̂n leader. Natura
calităţii de leadership nu se explică ı̂n mod adecvat prin tipul sau
gradul de putere deţinut de o persoană. Calitatea de leadership im-
plică un sentiment de coeziune, o acceptare de către subalterni a
capacităţii cuiva de a conduce.
Deşi acceptarea de către subalterni este un element necesar al
ideii de leadership, ea nu reuşeşte să o şi explice ı̂n mod adecvat.
Pe lângă acceptare, descrierile ideii de leadership trebuie să aibă
ı̂n vedere situaţiile şi ı̂ntâmplările individuale.
Psihologia comportamentului ne ajută să ı̂nţelegem ı̂n ce situa-
ţii leadership-ul este eficient şi ı̂n ce situaţii nu este, ne atrage
atenţia asupra nevoilor umane şi modului ı̂n care acceptarea poate
fi obţinută printr-un leadership profesionist. Ne permite de aseme-
nea să ı̂nţelegem tehnicile de management care ı̂ncurajează com-
portamentul asociat scopului. Prin investigarea comportamentului
leaderilor am aflat că numeroase situaţii duc la tipare previzibile
de leadership eficient.
9.3 Trăsături de leadership

Unii indivizi devin leaderi după ce dau dovadă de capacităţi prin
care reuşesc să genereze acţiuni orientate spre un rezultat - şi nu,
aşa cum crede multă lume, ca urmare a faptului că sunt prin naştere
membri ai unei anumite culturi, rase, credinţe sau ai unui anu-
mit sex, sau a faptului că posedă o combinaţie unică de trăsături
personale. Foarte puţini teoreticieni contemporani contestă aceste
concluzii, şi totuşi ı̂n urmă cu doar o jumătate de secol, ı̂n Germa-
nia Nazistă, leadership-ul era considerat dreptul unei rase supra-
omeneşti. Chiar şi acum, ı̂n Statele Unite, eroii de la televizor sunt
veneraţi pentru capacităţile fizice iar eroinele pentru frumuseţe,
dovezi clare ale tendinţei noastre de a asocia atributele fizice cu
o capacitate de leadership. Mulţi dintre noi mai păstrează şi pre-
judecăţi arhaice legate de distribuţia leaderilor şi subalternilor ı̂n
funcţie de sex şi rasă.
În ı̂ncercarea de a identifica trăsăturile comune multor leaderi,
cercetătorii s-au axat pe performanţă mai degrabă decât pe tră-
săturile personale. Nevoia de realizare, exprimată sub forma unei
dorinţe de succese şi responsabilităţi profesionale, ocupă unul din-
tre primele locuri pe această listă. Încrederea ı̂n sine, sau senzaţia
de competenţă ı̂n situaţii care necesită rezolvarea de probleme re-
prezintă o altă trăsătură comună. Inteligenţa - folosirea eficientă
a judecăţii, capacităţilor de raţionament şi abilităţilor creative -
reprezintă o nouă trăsătură. Hotărârea este de asemenea consi-
derată un factor important. În cele din urmă, talentul de suprave-
ghetor ı̂n ı̂ndeplinirea funcţiilor de planificare, organizare, dirijare
şi control reprezintă un factor de o importanţă crucială.
Este vreo deosebire ı̂ntre manager şi leader?
Există voci care susţin că aceste trăsături de comportament de-
finesc ı̂n mare ı̂ntregul proces de management şi nu au ı̂n consecin-
ţă mare valoare ı̂n stabilirea unei distincţii ı̂ntre un leadership efi-
cient şi unul ineficient. Susţinătorii acestui punct de vedere su-
gerează că managerii reuşesc să ajungă la acest statut ı̂n cadrul
organizaţiilor numai după ce ı̂i influenţează pe ceilalţi şi produc
9.3. TRĂSĂTURI DE LEADERSHIP 273
schimbări, aşa că leaderii de succes sunt şi manageri de succes, iar
”trăsăturile” amintite anterior sunt comune celor mai mulţi din-
tre ei. Adversarii acestui punct de vedere contracarează afirmând
că numeroşi manageri nu fac altceva decât să administreze bunuri
sau resurse, şi deşi pot fi răspunzători pentru subalterni, statutul
lor şi promovările nu depind de talentul lor ı̂n relaţii inter-umane.
Adevăraţii leaderi, pe de altă parte, ajung la acest statut fără să ţină
cont de autoritatea formală; ei devin leaderi datorită capacităţii lor
de a-şi determina angajaţii să ajungă la rezultate de succes.
Pentru a conduce eficient oamenii, sunt necesare competenţe
ı̂n management şi un talent de leader. Managementul tratează ı̂ntr-
o manieră raţională complexitatea activităţilor din ı̂ntreprindere,
cum ar fi planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, con-
trolul, adoptarea deciziilor. Leadershipul ı̂şi concentrează atenţia
asupra comportamentelor şi stilurilor personale. El face apel la
sentimente, emoţii, pentru a atrage persoane ı̂n jurul unei concep-
ţii, concepţie ce urmează să fie transformată ı̂ntr-o realitate.
În practică, această distincţie nu este atât de evidentă. Leader-
shipul şi managementul cer talente diferite dar care nu se exclud,
ci din contră, pot fi legate ı̂n funcţie de situaţie. Cea mai mare
parte a rolurilor de management nu sunt concentrate asupra sta-
bilităţii şi nici asupra schimbărilor, ci asupra ı̂ndrumării oamenilor
ı̂n vederea reuşitei ı̂n muncă, dar şi asupra motivării acestora. Un
manager eficace trebuie să combine competenţele ı̂n management
şi ı̂n leadership.
Esenţa ideii de leadership constă ı̂n a-i influenţa pe ceilalţi,
leadership-ul neputând exista ı̂n lipsa adepţilor. Deşi leaderii ı̂şi
influenţează subalternii, adepţii ı̂şi influenţează ı̂n mod considera-
bil leaderii ı̂n cadrul unui proces reciproc.
De fapt, statutul de leader se dobândeşte ı̂n urma relaţiilor de
schimb stabilite ı̂ntre leaderi şi subalternii pe care ı̂ncearcă să-i
influenţeze.
Figura 9.1: Caractersiticile leadership-ului după [23].
Subalternii evaluează continuu aceste schimburi. Rezultatul

constă fie ı̂ntr-o asociaţie leader-adept profitabilă şi ı̂n continuă
dezvoltare, fie ı̂ntr-o relaţie ı̂n continuă deteriorare pe măsură ce
leaderul ı̂şi pierde statutul şi capacitatea de a-şi influenţa subal-
ternii.
Leaderul trebuie să aibă calităţi, abilităţi, pentru a-şi influenţa
subalternii. Aceştia la rândul lor trebuie să reacţioneze pentru ca
diferitele tipuri de influenţe ale leaderului să fie eficiente.
9.4. STILURI DE LEADERSHIP 275
Dacă aceste condiţii şi reacţii nu au preponderenţă, sistemul de

leadership se prăbuşeşte şi rezultă una din două posibile ajustări:
fie adepţii ”fac ce li se spune”, dar cu efecte colaterale nedorite,
cum ar fi lucrul de proastă calitate; fie leaderii se adaptează la si-
tuaţie şi ı̂şi schimbă comportamentul pentru a dobândi acceptarea
de către adepţi.
9.4 Stiluri de leadership

Stilurile de leadership reprezintă tipare comportamentale obser-
vate de-a lungul timpului ı̂n circumstanţe asemănătoare ı̂n cazul
leaderilor cu profile similare de performanţă. Înainte de a analiza
câteva modele ı̂n funcţie de care se clasifică stilurile de leadership,
este important să avem ı̂n vedere faptul că un stil este rareori selec-
tat ı̂n mod conştient, aşa cum ai alege un fel de mâncare dintr-un
meniu. Majoritatea oamenilor sunt incapabili să ı̂şi schimbe ti-
parele comportamentale de o viaţă sau să-şi adapteze sistemele de
valori pentru a se conforma unei preferinţe de stil observate. După
cum vom vedea ı̂nsă, metodele de leadership pot fi ı̂nvăţate; ma-
nagerii se pot adapta circumstanţelor.
9.4.1 Un model de bază

Studiile de leadership efectuate la Ohio State University şi Univer-
sitatea din Michigan ı̂n anii 50 au avut ca rezultat un model de bază
care furniza o explicaţie a comportamentului de leader prin inter-
mediul relaţiei acestuia cu lucrul şi angajaţii. Au fost identificate
două direcţii generale ı̂n leadership. Orientarea pe sarcină des-
crie un stil ı̂n cadrul căruia managerii deţin controlul mai degrabă
decât să-şi ı̂ncurajeze angajaţii să ı̂ndeplinească sarcini. Managerii
orientaţi pe sarcini pun accentul pe rezultatele muncii, responsabi-
lităţi şi standarde. Orientarea pe angajat descrie un stil ı̂n cadrul

căruia managerii sunt preocupaţi de angajaţi şi pun accentul pe
motivare, coeziune socială şi implicarea ı̂n luarea de decizii.
Managerii cu un interes scăzut pentru oameni şi sarcini dau
dovadă de puţină consideraţie atât faţă de angajaţi cât şi faţă de
rezultatele muncii; ei renunţă pur şi simplu la leadership. Mana-
gerii cu un interes scăzut pentru oameni şi un interes ridicat pentru
sarcini sunt numiţi ”autoritari”. Managerii cu un interes ridicat
pentru oameni şi un interes scăzut pentru sarcini sunt etichetaţi
drept ”susţinători”. Iar managerii cu un interes ridicat atât pentru
oameni cât şi pentru sarcini sunt denumiţi ”participanţi” pentru că
au o atitudine democratică şi ı̂ncurajează implicarea.
Pentru a explica cele două direcţii de bază ı̂n leadership sunt
folosiţi mai mulţi termeni. Modelul Universităţii din Ohio se re-
feră la orientarea pe sarcină prin termenul structură de iniţiere,
sau structurare, o tendinţă a managerilor de a-şi ı̂ndruma subal-
ternii să obţină rezultate orientate pe sarcină, şi la orientarea pe
angajat prin termenul consideraţie, o tendinţă a managerilor de
a câştiga ı̂ncrederea angajaţilor şi de a ı̂ncuraja comportamentul
axat pe obţinerea de rezultate. Alţi termeni populari pentru aceste
dimensiuni constau ı̂n orientarea pe producţie şi pe oameni.
Teoretic, consideraţia şi structurarea nu sunt incompatibile. Cu
cât un leader este mai abordabil şi are o preocupare personală pen-
tru subordonaţi, cu cât se concentrează mai mult asupra atingerii
obiectivelor grupului, cu atât el va fi mai eficient.
Cercetările au descoperit că orice concluzie legată de faptul că
exista un stil de leadership mai bun decât toate celelate ı̂n orice loc
şi orice circumstanţă era inexactă. Sarcinile delimitate neclar, sau
ameninţările externe, necesită un leadership directiv, cu rezultate
deosebite ı̂n cazul forţelor armate pe timp de război. Un profesor
pasionat de munca pe care o face, va avea nevoi de consideraţie
şi structurare reduse. Când sarcinile de muncă sunt clar definite,

structurarea aduce nemulţumire, iar consideraţia este cea necesară.
Când o persoană nu ştie cum să-şi desfăşoare munca, structurarea
este esenţială, iar considerţia pierde teren.
Aceste prime ı̂ncercări de cercetare au ridicat câteva ı̂ntrebări.
Cea mai evidentă era dacă vreun stil de leadership era ı̂n general
mai eficient decât celelalte. O a doua problemă importantă era
cea a conotaţiilor extrem de afective ale terminologiei de tipul
”sarcină contra angajat” şi ”producţie contra oameni”. Aceste
denumiri au creat o polarizare inutilă a conceptelor ı̂n care ter-
menii umani de tipul participare, coeziune socială şi ı̂ncredere re-
ciprocă erau preferaţi ı̂n favoarea termenilor mecanicişti de tipul
sarcină şi producţie. În realitate, conceptul de leadership cuprinde
o arie largă de responsabilităţi, unele cu conotaţii umane, altele cu
conotaţii mecaniciste; angajaţii trebuie să fie trataţi ı̂n mod demn,
dar şi sarcinile trebuie duse la capăt.
9.4.2 Sistemul 4 de Management

Multe dintre problemele asociate conceptelor polarizate de leader-
ship pot fi rezolvate prin modelarea comportamentului de leader-
ship pe variabile integrate. Rensis Likert a propus cel mai cunos-
cut model de integrare, denumit ı̂n prezent System 4 Management.
Likert a identificat 4 stiluri manageriale: autoritar exploatator (Sis-
temul 1), autoritar binevoitor (Sistemul 2), consultativ (Sistemul 3)
şi participativ (Sistemul 4).
Managerii din Sistemul 1 sunt autocratici şi se bazează pe aşa-
zisele structuri tradiţionale de autoritate ı̂n luarea de decizii. Au-
toritatea formală şi procesele rigide legate de transmiterea ordine-
lor ı̂ntăresc relaţiile inter-umane, permiţând o interacţiune redusă
sau inexistentă ı̂ntre diferitele niveluri ierarhice.
Managerii din Sistemul 2 sunt binevoitori, dar şi ei se plasează

la capătul autocratic al scalei de leadership. Luarea deciziilor con-
tinuă să fie structurată de-a lungul coordonatelor ierarhice, dar o
atenuare a rigidităţii relaţiilor face posibilă o interacţiune produc-
tivă ı̂ntre niveluri.
Managerii din Sistemul 3 preferă să se consulte şi au tendinţa
să ı̂şi includă subalternii ı̂n luarea de decizii. Comportamentul
lor nu reuşeşte să permită existenţa unui sistem de participare to-
tală, dar se ı̂ntâmplă rar ca aceştia să ia decizii ı̂n mod unilateral.
Sistemele de comunicare sunt mai deschise, iar subalternii sunt
implicaţi ı̂n procesul de rezolvare a problemelor.
Managerii din Sistemul 4 au un stil de leadership de parti-
cipare totală. Ei se bazează pe abordări care promovează lucrul
ı̂n echipă ı̂n locul metodelor stratificate de organizare. Subal-
ternii sunt implicaţi ı̂n procesele de luare de decizii şi rezolvare
de probleme; este crucial să existe consens ı̂ntre membri grupu-
lui. Managerii din Sistemul 4 pun accentul pe deciziile de grup şi
relaţiile de susţinere fără a face compromisuri ı̂n ceea ce priveşte
performanţa. Managementul de tip Sistem 4 se bucură de o pro-
movare susţinută din partea lui Likert ca un sistem ı̂n cadrul căruia
scopurile axate pe o ı̂naltă performanţă şi angajamentele puternice
faţă de obţinerea rezultatelor au o importanţă majoră pentru suc-
cesul echipei. În opinia lui Likert, un management bazat pe par-
ticipare ı̂ncurajează acceptarea deciziilor şi asigură ı̂n acelaşi timp
o amplă susţinere a scopurilor şi obiectivelor colective.
Deşi un volum considerabil de studii promovează Sistemul 4
drept stilul de leadership de preferat, doar un număr redus de orga-
nizaţii, manageri şi angajaţi ı̂şi poate asuma ı̂n mod realist respon-
sabilităţile psihologice ale unui sistem de participare totală nece-
sitând consens ı̂n luarea de decizii.
Managerii cu experienţă au adesea o atitudine defensivă ı̂n
legătură cu ideea de a ”alege” un stil de leadership aplicabil ı̂n

orice situaţie. În viziunea lor, o astfel de opţiune nu este realistă
ı̂n cazul adulţilor ale căror valori şi personalităţi sunt relativ sta-
bile, şi care sunt adesea constrânşi de alte forţe să se limiteze la
o arie comportamentală restrânsă ı̂ntr-o situaţie dată. Cercetările
au arătat că tiparele de leadership sunt influenţate de cinci factori
critici:
1. Aşteptările şefilor. Cum recompensele, promovările, şi ma-

joritatea urmărilor sunt controlate de managerii de la nivelu-
rile mai ı̂nalte, aşteptările acestora vor influenţa stilurile de
leadership ale managerilor aflaţi la nivelurile inferioare.
2. Aşteptările subalternilor. Eficienţa ı̂n management este de-

terminată ı̂n ultimă instanţă de modul ı̂n care reacţionează
subalternii la eforturile de leadership. Dacă managerii depă-
şesc aşteptările subalternilor, fie pentru că sunt prea autori-
tari, fie pentru că sunt prea ı̂mpăciuitori, subalternii vor fi
mai puţin receptivi la eforturile lor. Aceasta nu ı̂nseamnă că
managerii ar trebui să se ghideze ı̂n totalitate după dorinţele
şi aşteptările angajaţilor, ci mai degrabă că e posibil să fie
nevoie de foarte multă răbdare pentru a pune ı̂n aplicare
schimbări de amploare.
3. Structura sarcinilor. Mediul operaţional influenţează meto-

dele de lucru şi stilul de leadership. Liniile de asamblare
controlate de maşini presupun puţine ocazii de participare la
luarea de decizii, ı̂n timp ce mediile colegiale oferă destulă
libertate.
4. Cultura organizatorică. Politicile şi dispoziţiile organiza-

torice pot să limiteze sau să ı̂ncurajeze un anumit stil de
leadership.
5. Aşteptările colegilor. Presiunea din partea colegilor mode-

lează ı̂n mod universal comportamentul, opiniile, valorile şi
stilurile de leadership. Managerii care şi-ar dori să aleagă
metode de mai mare participare pot fi reţinuţi de propriile
percepţii privind modul ı̂n care colegii autoritari privesc un
astfel de comportament. Pentru a se proteja, managerii mai
ı̂mpăciuitori pot să adopte un comportament mai autoritar.
Desigur, presiunile din partea colegilor ı̂i pot determina şi
pe managerii autoritari să adopte metode bazate pe o mai
mare participare.
9.4.3 Grila de Management

Elaborată de Robert Blake şi Jane Mouton, Grila de Management
reprezintă un model de leadership care descrie cinci stiluri de ma-
nagement. Fiecare stil poate fi identificat după un set de coor-
donate axate pe cele două dimensiuni: interesul pentru producţie
şi interesul pentru oameni. Blake şi Mouton propun ”o abordare
ideală” a ideii de leadership care ridică la maxim interesul atât pen-
tru producţie cât şi pentru oameni, un punct de vedere compatibil
cu Sistemul 4 de Management al lui Likert.
Cele două dimensiuni din Grila lui Blake şi Mouton sunt ase-
mănătoare cu cele din modelul Universităţii din Ohio. Dimensi-
unea orizontală şi interesul pentru producţie reflectă axarea unui
manager pe rezultatele sarcinilor operaţionale. Dimensiunea ver-
ticală, interesul pentru oameni, reprezintă o indicaţie a ı̂ncrederii
managerului ı̂n importanţa relaţiilor inter-personale.
Consultanţii folosesc chestionare pentru a studia părerile ma-
nagerilor ı̂n legătură cu importanţa ı̂ndeplinirii sarcinilor opera-
ţionale şi ı̂mbunătăţirii relaţiilor inter-personale stabilite ı̂ntre sub-
alternii lor. Se acordă o valoare aflată ı̂ntre 1 (foarte scăzută) şi
Figura 9.2: Grila de management după [7].
9 (foarte ridicată) pentru fiecare dimensiune, rezultând astfel o

pereche de coordonate care identifică un tipar de comportament
de leadership. Numeroase companii folosesc Grila pentru a stu-
dia comportamentul managerilor lor şi apoi introduc programe de
perfecţionare pentru a ı̂mbunătăţi stilul de leadership, ı̂ncercând să
ajungă la un tipar comportamental optim care să ı̂ntărească obiec-
tivele legate de sarcini şi relaţiile inter-personale.
Deşi există 81 de stiluri posibile de leadership, Blake şi Mou-
ton definesc cinci seturi de coordonate drept repere la nivelul stilu-
rilor de management. Acestea furnizează puncte de reper ı̂n dez-
voltarea de programe care să modifice tiparele de comportament
de leadership.
Managementul sărăcit. În poziţia din stânga jos a grilei se
află un stil cu coeficientul 1,1, numit sărăcit pentru că denotă un
efort minim pentru a pune lucrurile ı̂n mişcare precum şi un efort
minim pentru a susţine şi sprijini membri organizaţiei. Managerul
care ı̂nregistrează 1,1 nu dă dovadă de prea multă consideraţie faţă
de muncă sau de oameni.
Managementul bazat pe autoritate - supunere. Poziţia 9,1 in-
dică o ı̂naltă consideraţie faţă de eficienţă şi rezultatele operaţio-

nale. Managerul din această poziţie maximizează producţia e-
xercitându-şi puterea şi autoritatea ı̂n mod unilateral, pretinzând
ascultare din partea subalternilor. În interpretarea extrem de ri-
guroasă a acestui set de coordonate, subalternii sunt consideraţi
irelevanţi.
Managementul de tip ”country club”. Şi aceasta reprezintă o
orientare extremistă, dar coeficientul 1,9 presupune o ı̂naltă consi-
deraţie faţă de oameni, nu faţă de producţie. Managerii cu o orien-
tare de 1,9 se concentrează asupra satisfacerii nevoilor angajaţilor,
presupunând că nişte oameni fericiţi care lucrează ı̂ntr-un mediu
relaxat şi satisfăcător vor da automat dovadă de eficienţă operaţio-
nală, aşa că cerinţele legate de sarcini şi producţia sunt ignorate ı̂n
mod sistematic.
Managementul de tip ”omul organizaţiei”. Această orientare
de mijloc cotată la 5,5 reprezintă un compromis nu tocmai optim
ı̂n cadrul căruia managerii obţin rezultate acceptabile exercitându-
şi ı̂n mod limitat autoritatea, echilibrând nevoile angajaţilor cu
nevoile producţiei. Aceasta este o poziţie necontroversată care re-
flectă punctele de vedere majoritare ı̂ntr-un stil de leadership cu
risc minim.
Managementul de echipă. Orientarea 9,9 reprezintă ı̂n vizi-
unea lui Blake şi Mouton abordarea ideală ı̂n ceea ce priveşte stilul
de leadership. Munca se duce la bun sfârşit prin participare şi lucru
ı̂n echipă astfel ı̂ncât se maximizează rezultatele operaţionale dar
se asigură şi un mediu de lucru adecvat care satisface aşteptările
angajaţilor. Managerii din această poziţie ı̂şi exercită autoritatea cu
acordul deplin al tuturor echipelor pentru a obţine productivitate
maximă printr-o forţă de muncă angajată.
În mod clar o orientare de tip 9,9 reprezintă cea mai eficientă
filozofie de leadership posibilă. Aceasta este şi foarte greu de
găsit ı̂n rândurile managerilor individuali sau ca tipar de leadership

la nivelul organizaţiilor. Cu toate acestea ea reprezintă un ideal
valoros, un obiectiv de urmărit prin programe de perfecţionare şi
dezvoltare. În opinia lui Blake şi Mouton un stil de management
de echipă furnizează cele mai bune mijloace posibile pentru atin-
gerea unei productivităţi ridicate prin colaborarea dintre manageri
şi angajaţi.
9.4.4 Teoria Cale-Scop (Teoria rutei spre obiectiv)

a lui House
Teoria cale-scop este o abordare aplicabilă ı̂n situaţii accidentale
care consideră că managerii sunt răspunzători să-i ı̂ncurajeze pe
angajaţi să lucreze pentru recompense legate de anumite sarcini.
Acest stil de leadership este astfel asociat cu aşteptările angajaţilor.
Această teorie este atribuită lui Robert J. House, care şi-a publi-
cat rezultatele cercetărilor ı̂n 1971. Ea se bazează pe ı̂ntâmplări
neprevăzute, dar este ı̂n acelaşi timp strâns legată de teoria aştep-
tărilor. Teoria lui Wroom (teoria aşteptărilor) susţine că motivaţia
unei persoane pentru efectuarea unei acţiuni este determinată de
valorile sale anticipate pentru toate rezultatele acţiunii respective
amplificate de forţa aşteptării, iar rezultatul va corespunde scopu-
lui conform relaţiei:
F = V ×A
unde F este forţa, puterea motivaţiei persoanei respective, V este
valenţa, puterea unei preferinţe individuale pentru un rezultat, iar
A reprezintă aşteptarea, probabilitatea ca o anumită acţiune să con-
ducă la un rezultat dorit.
La fel ca teoria aşteptărilor, teoria rutei spre obiectiv scoate ı̂n
evidenţă faptul că oamenii vor să obţină beneficii ı̂n urma efor-
turilor făcute şi alocă fiecărui comportament probabilităţi (aştep-
tări) care se vor finaliza ı̂n rezultatele dorite. Teoria cale-scop se

bazează pe teoria aşteptărilor, afirmând că leaderii identifică rezul-
tatele dorite (scopuri sau recompense) şi apoi ı̂i direcţionează pe
ceilalţi spre obţinerea lor (căi spre ı̂ndeplinire). House stabileşte o
legătură ı̂ntre stilul de leadership cale-scop şi aşteptările lucrători-
lor pentru a demonstra de ce subalternii răspund la diferite tipuri
de leadership.
În mod caracteristic, subalternii vor fi motivaţi să se comporte
ı̂n moduri care se soldează cu recompense sau cu evitarea urmări-
lor neplăcute. Subalternii decid, adesea ı̂n mod conştient, cât efort
să aloce unei sarcini ı̂n funcţie de rezultatele anticipate. Dacă acest
lucru este adevărat, atunci diferitele abordări ale stilului de leader-
ship influenţează ı̂n mod diferit aşteptările şi modifică performanţa
ı̂n consecinţă. House subliniază că pentru a promova eforturile
subordonaţilor, leaderul trebuie să ofere recompense dependente
de performanţe şi să se asigure că subordonaţii au o imagine clară
asupra modului ı̂n care pot primi aceste recompense. Pentru aceas-
ta, s-ar putea să fie nevoie ca leaderul să ofere sprijin prin dirijare
şi instruire.
Teoria cale-scop reuneşte două concepte complicate: teoria
aşteptărilor şi teoria ı̂ntâmplărilor neprevăzute. Pe de o parte, ma-
nagerii se ocupă de aşteptările angajaţilor; pe de altă parte ı̂ncearcă
să diminueze constrângerile impuse de mediul de lucru. În ter-
menii folosiţi de House, funcţia de motivare a leaderului constă ı̂n
acordarea de retribuţii personale ı̂n continuă creştere subalternilor
pentru atingerea scopurilor muncii şi ı̂n ı̂ncercarea de a face calea
spre aceste retribuţii mai uşor de parcurs prin clarificarea proble-
melor, reducerea obstacolelor şi capcanelor, şi sporirea oportu-
nităţilor de satisfacţie personală de pe parcurs. Rezultă că anumite
tipuri de comportament de leadership ı̂i vor stimula pe lucrători
să se aştepte la rezultate mai bune datorită sprijinului din partea
conducerii, iar alte tipuri de eforturi de leadership vor ı̂mpiedica

performanţele descurajând aşteptările lucrătorilor ı̂n legătură cu
recompensele sau sprijinul.
Pentru a exemplifica aceste concluzii, vom analiza cele patru
mari categorii de leadership definite de Robert J. House şi Terence
R. Mitchell.
Leadership bazat pe sprijin. Acest stil are ı̂n vedere nevoile
subalternilor şi promovează un climat de lucru amiabil. Când
munca devine obositoare sau anostă, leaderii care se bazează pe
o atitudine de sprijin diminuează frustrările şi fac sarcina mai uşor
de suportat, contribuind astfel la performanţe mai bune. Cu toate
acestea, când munca este plăcută şi mediul agreabil, aceşti lideri
nu au un efect prea mare asupra performanţei sau gradului de
satisfacţie. Consideraţia este identică cu acest comportament.
Leadership bazat pe dirijare. Acest comportament denotă au-
toritate, reguli, politici şi o organizare de tip formal. Subalternii se
ghidează după repere specifice şi tipare tradiţionale de luare de de-
cizii. Când sarcinile nu sunt structurate şi rolurile sunt ambigue,
leaderii care dirijează sunt eficienţi pentru că subalternii ı̂şi dau
seama că o supraveghere mai atentă şi un leadership mai riguros
le vor spori şansele de succes. Cu alte cuvinte, mediile de lucru
nesigure sau nestructurate fac ca lucrătorii să devină neliniştiţi,
şi ı̂n aceste circumstanţe un stil de leadership bazat pe dirijare le
sporeşte ı̂ncrederea ı̂n succes şi recompense legate de o performan-
ţă ridicată. Cu toate acestea, atunci când subalternii ştiu ce au
de făcut şi sunt ı̂ncrezători ı̂n propriile performanţe, un leadership
bazat pe dirijare este perceput ca o obligaţie inutilă. Acest com-
portament este identic cu structurarea.
Leadership bazat pe participare. Leaderii care promovează
participarea pun accentul pe un mediu de consens, bazat pe relaţii
de echipă. Rezultatele sunt asemănătoare cu cele din cadrul ti-
pului de leadership bazat pe dirijare. În situaţiile nestructurate

şi ambigue acest leadership amplifică performanţele şi satisfacţia.
Totuşi, spre deosebire de tipul de leadership bazat pe dirijare, me-
todele bazate pe participare reuşesc să sporească satisfacţia chiar
şi atunci când munca este obositoare, anostă, periculoasă sau ne-
plăcută din orice alt punct de vedere. Stilul bazat pe participare
reuneşte astfel avantajele stilurilor bazate pe sprijin şi dirijare, şi
funcţionează ı̂n multe situaţii. Dar când munca este structurată iar
subalternii ştiu clar ce au de făcut acest stil de leaderhsip are un
efect redus sau inexistent asupra performanţei.
Leadership ı̂ndreptat spre realizări. Acest stil de leadership
propune scopuri competitive, ı̂ncurajează inventivitatea şi pune ac-
centul pe ı̂ncrederea ı̂n subalterni. El este deosebit de important
atunci când subalternii au de ı̂ndeplinit sarcini care nu se repetă şi
se manifestă ı̂n circumstanţe ambigue. Atunci când sarcinile sunt
recurente şi clare, stilul de leadership ı̂ndreptat spre realizări are
un efect redus sau inexistent asupra performanţei sau satisfacţiei.
Conform teoriei lui House eficienţa fiecărui set de comporta-
mente depinde de anumiţi factori situaţionali precum caracteristi-
cile subordonaţilor şi factorii de mediu.
Subordonaţii care au o mare nevoie de realizare profesională
vor lucra bine cu un leader ı̂ndreptat spre realizări. Subordonaţii
care preferă să li se spună ce au de făcut vor accepta cel mai bine
un leader ı̂ndreptat spre dirijare. Când subordonaţii se vor simţii
capabili de a-şi realiza munca, vor considera astfel de comporta-
mente inutile şi iritante.
Eficienţa comportamentului leaderului depinde şi de mediul
de lucru specific. Când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină,
subordonaţii nu vor percepe pozitiv un leader directiv. De aseme-
nea nici leaderul participativ nu va fi prea util. Când sarcinile
asumate sunt incitante şi ambigue, subordonaţii vor aprecia atât
9.5. PUTEŢI DEVENI LEADER? 287
leaderul directiv cât şi pe cel participativ. Activităţile frustrante,

lipsite de satisfacţii, vor mări aprecierea subordonaţilor ı̂n ceea ce
priveşte comportamentul de sprijin.
Activitatea lui House a devenit un punct focal pentru cercetă-
rile legate de leadership ı̂n situaţii neprevăzute. Teoria cale-scop a
reprezentat una din primele ı̂ncercări de a reuni ı̂n mod sistematic
motivaţia şi stilul de leadership. Chiar şi numai acest lucru ne-a
ajutat să ı̂nţelegem mai bine de ce subalternii răspund la anumite
tipuri de leadership ı̂n circumstanţe date.
Modelul prezintă ı̂nsă câteva neajunsuri, fiind complex şi greu
de aplicat ı̂n cazuri practice. A mai fost criticat de unii cercetători
şi pentru că se bazează pe concepte legate de aşteptări, care sunt
la rândul lor ţinta criticilor. La fel ca teoria aşteptărilor, teoria de
leadership cale-scop se bazează mult pe premisa să managerii ı̂şi
aleg ı̂n mod conştient stilul de leadership, o afirmaţie combătută ı̂n
mod vehement.
9.5 Puteţi deveni leader?

9.5.1 Aveţi ”stofă”?
Să presupunem că sunteţi şeful unui mare departament ı̂ntr-o ı̂n-
treprindere. Cât de importantă este pentru dumneavoastră oricare
din următoarele activităţi? [24] Răspundeţi prin ”DA” sau ”NU”
pentru a indica dorinţa de a efectua oricare din aceste activităţi:
1. Ajutaţi subordonaţii să ı̂şi clarifice obiectivele precum şi mo-
dul de a le atinge.
2. Prezentaţi oamenilor scopul general al acţiunii lor dându-le

astfel sentimentul importanţei lor.
3. Ajutaţi la ı̂ndeplinirea sarcinilor la timp.

4. Căutaţi noi produse şi oportunităţi de servicii.
5. Utilizaţi proceduri şi politici ca ghid pentru rezolvarea pro-

blemelor.
6. Promovaţi valori şi credinţe neconvenţionale.
7. Oferiţi recompense ı̂n bani pentru ı̂nalta performanţă a sub-

ordonaţilor.
8. Impuneţi respect din partea tuturor celor din departament.
9. Lucraţi singur pentru ı̂ndeplinirea sarcinilor importante.
10. Sugeraţi noi modalităţi, unice, de rezolvare a problemelor.
11. Acordaţi credit celor care ı̂şi ı̂ndeplinesc cu succes sarcinile.
12. Inspiraţi loialitate faţă de dumneavoastră şi organizatţie.
13. Stabiliţi proceduri care să ajute la o funcţionare cursivă.
14. Utilizaţi idei pentru a-i motiva pe cei din jur.
15. Stabiliţi limite rezonabile pentru noile abordări.
16. Demonstraţi nonconformitate socială.
Punctele numerotate par reprezintă comportamente şi activităţi

ale leaderilor inspiraţionali. Un astfel de leader este implicat per-
sonal ı̂n modelarea ideilor, a obiectivelor şi a direcţiilor de schim-
bare. El utilizează o abordare intuitivă pentru dezvoltarea de noi
idei ı̂n cazul unor probleme mai vechi şi caută noi direcţii pentru
organizaţie sau departament.
Punctele numerotate impar sunt caracteristice managerilor mai

tradiţionali, sau leaderilor tranzacţionali. Un astfel de leader răs-
punde problemelor organizaţiei ı̂ntr-o manieră impersonală, luând
decizii mai raţionale, coordonând şi facilitând munca celorlalţi.
Dacă răspundeţi ”DA” la mai multe puncte pare decât impare,
aţi putea fi un potenţial leader inspiraţional.
9.5.2 Sunteţi orientat spre persoană sau spre sar-

cină?
Următoarele afirmaţii reflectă aspecte ale leadershipului legate de
orientarea dumneavoastră spre realizarea sarcinii sau orientarea
spre oameni [25].
Selectaţi răspunsul ce descrie cel mai bine frecvenţa comporta-
mentului dumneavoastră ı̂n prezent. Scrieţi litera I (ı̂ntotdeauna),
F (frecvent), O (ocazional), R (rareori) sau N (niciodată) ı̂naintea
fiecărei afirmaţii.
1. M-aş comporta cel mai probabil ca reprezentantul (purtătorul

de cuvânt) al grupului.
2. Aş ı̂ncuraja munca peste orele de program.
3. Aş acorda angajaţilor libertate deplină ı̂n exercitarea muncii

lor.
4. Aş ı̂ncuraja folosirea procedurilor standard.
5. Aş permite angajaţilor să-şi folosească propriile opinii ı̂n re-

zolvarea problemelor.
6. Aş fi tensionat/tensionată dacă aş fi ı̂n fruntea unui grup

competitiv.
7. Aş vorbi ca o persoană reprezentativă a grupului.
8. Aş ı̂ncuraja membrii echipei pentru a depune un efort mai

mare.
9. Aş experimenta ideile mele ı̂n cadrul grupului.
10. Aş permite membrilor grupului să-şi exercite munca aşa cum
cred ei că este cel mai bine.
11. Aş munci foarte mult pentru a obţine o promovare.
12. Aş tolera amânări şi incertitudini.
13. Aş vorbi ı̂n numele grupului ı̂n prezenţa vizitatorilor.
14. Aş ı̂ncuraja schimbările ı̂n muncă ı̂ntr-un ritm rapid.
15. Aş ı̂ncuraja iniţiativa ı̂n muncă a membrilor grupului.
16. Aş rezolva conflictele ce apar ı̂n cadrul grupului.
17. M-aş pierde ı̂n detalii.
18. Aş reprezenta grupul la reuniunile din exterior.
19. Aş fi refractar ı̂n a permite membrilor grupului libertate de

acţiune.
20. Aş decide ce trebuie făcut şi cum anume.
21. Aş delega unor membri ai echipei o parte din sarcinile (au-
toritatea) mele (mea).
22. Situaţiile se produc de regulă aşa cum le-am previzionat.
23. Aş permite grupului un nivel ridicat al iniţiativei.

24. Aş repartiza membrilor grupului sarcini specifice.
25. Aş fi foarte dispus să efectuez schimbări.
26. Aş cere membrilor grupului să muncească mai mult.
27. Aş avea ı̂ncredere ı̂n modul ı̂n care gândesc membrii grupu-
lui.
28. Aş programa sarcinile ce trebuie executate.
29. Aş refuza să explic modul meu de a acţiona.
30. Aş convinge pe ceilalţi că ideile mele sunt ı̂n avantajul lor.
31. Aş permite grupului să-şi urmeze propriul ritm.
32. Aş ı̂ndemna grupul să-şi bată recordurile anterioare.
33. Aş acţiona fără să cer părerea grupului.
34. Aş cere membrilor grupului să urmeze reglementările stan-

dard.
Evaluare:
• ı̂ncercuiţi afimaţiile 8, 12, 17, 18, 19, 29, 33 şi 34.
• Scrieţi cifra 1 ı̂n dreptul afirmaţiilor ı̂ncercuite dacă aţi răs-

puns R (rareori) sau N (niciodată).
• De asemenea, scrieţi cifra 1 ı̂n dreptul afirmaţiilor neı̂ncer-

cuite dacă aţi răspuns I (ı̂ntotdeauna) sau F (frecvent).
• ı̂ncercuiţi numerele pe care le-aţi scris ı̂n faţa afirmaţiilor: 3,

5, 8, 10, 15, 18, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 31, 33 şi 34.
• Adunaţi cifrele 1 ı̂ncercuite. Acesta reprezintă scorul dum-

neavoastră care reflectă preocuparea pentru oameni (people
oriented).
• Adunaţi cifrele 1 neı̂ncercuite. Acesta reprezintă scorul dum-

neavoastră care reflectă preocuparea pentru realizarea sarci-
nii (task oriented).
Bibliografie
[1] V.Govindarajan and J.K.Shank. Cash sufficiency: The miss-

ing link in strategic planning. Journal of Bussiness Strategy,
7(1):89–95, 1986.
[2] M.A.Hitt, D.Middlemist, and R.L.Mathis. Management.

West Publishing Company, New York, 1989.
[3] H.Koontz, C.O’Donnell, and H.Weihrich. Management.

McGraw-Hill Book Company, New York, 1984.
[4] T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, and S.J.Carroll. The job(s) of

management. Industrial Relations, 4(2):103, 1965.
[5] H.Mintzberg. Structure et dynamique des organisations.

Paris, Edition de l’Organisation, 1982.
[6] H.Koontz. The management theory jungle. Journal of the

Academy of Management, 4(3):174–188, 1961.
[7] D.H.Holt. Management. Principles and Practices. Prentice

Hall, 1990.
[8] M.P.Follett. The new state: Group Organisation the Solution

of Popular Government. Longmans, Green, 1918.
293
294 BIBLIOGRAFIE
[9] M.Darbelet, L.Izard, and M.Scaramuzza. Notions fundamen-

tales de management. Editions Foucher, Vanves, 2004.
[10] G.Steiner. Top Management Planning. Macmillan, New

York, 1969.
[11] S.C.Certo. Managementul modern. Teora, Bucuresti, 2001.
[12] V.Coste. Management ı̂n afaceri. Ed.Gaudeamus, 1994.
[13] Y.F.Livian. Organisation, Theories et pratiques. Dunod,

1998.
[14] O.Nicolescu and I.Verbonciu. Management. Ed.Economica,

1995.
[15] D.Golea. Management. Abordare procesuală. Ed.Muntenia

& Leda, 2002.
[16] I.Ursachi. Management. Ed.ASE, 2001.
[17] P.L.Hunsaker. Trainning in Management Skills. Prentice

Hall, 2001.
[18] H.T.Graham and R.Bennett. Human Resources Management.

The M+E Handbook Series, 1995.
[19] D.T.Epure. Resursele umane in turism. Ed.Vasiliana’98,

2000.
[20] D.A.Constantinescu, A.Rotaru, and C.Savu. Management.

Vol. II. Colectia Nationala, 2003.
[21] E.E.Adam and R.J.Ebert. Managementul productiei si al op-

eratiunilor. Ed.TEORA, 2001.
BIBLIOGRAFIE 295
[22] G.Johns. Comportament organizational. Ed.Economica,

1998.
[23] R.Heller. Le quide du nouveau manager. Village Mondial

Press, 2002.
[24] L.R.Burns and S.W.Becker. Leadership and managership. In

Health Care Management. New York, Wiley, 1986.
[25] T.Gavrilă, V.Lefter, M.Pricop, and D.Popescu. Managemen-

tul organizaţiilor. Studii de caz. Aplicaţii. Teste de verificare.
Ed. Economică, 2007.

Management NPopovici 2019

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management NPopovici 2019

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management.

Motto: La ı̂nceput a fost Cuvântul şi Cuvântul

Ce nu este şi ce este un curs introductiv ı̂n management? Nu

Constanţa, 29 aprilie, 2008

1 Introducere ı̂n management 11

5.8 Şedinţa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

7.7.1 Plasaţi conceptul care se potriveşte definiţiei

8 Decizia managerială 229

8.8.2 Alegeţi varianta corectă. . . . . . . . . . . 264

Introducere ı̂n management

Motto: O ştiinţă şi-a atins apogeul când

În acest capitol ne propunem să explicăm noţiunea de manage-

1.2 Definirea managementului

• a obţine rezultate prin alţii, asumându-ne responsabilităţi

• a fi orientat spre mediul ı̂nconjurător,

• a lua decizii vizând finalitatea firmei,

• a avea ı̂ncredere ı̂n subordonaţi, ı̂ncredinţându-le responsa-

• a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil

• a descentraliza sistemul organizatoric, şi

• a aprecia oamenii ı̂n funcţie de rezultatele obţinute.

Prin prisma evoluţiei sale, managementul a ı̂nceput ca o artă,

Ca artă, managementul combină intuiţia, priceperea, talentul

Management = f (prev, org, com, coord, control) (1.1)

Ca multe alte elemente introduse de acest părinte al manage-

1.3 Procesul de management

firmei, regulile de conduită ale personalului, se fixează nivelurile

• stabilirea compartimentelor care vor executa diferite grupe

• ı̂ncredinţarea acestor compartimente unor manageri,

• delegarea autorităţii cu scopul executării acestor activităţi,

• crearea cadrului necesar pentru coordonarea activităţilor pe

Funcţia de antrenare este strâns legată de relaţiile interpersona-

Fundamentul antrenării este motivarea. Fiecare individ are nu-

Odată ce obiectivele au fost definite, planurile stabilite, struc-

Funcţia de control-evaluare ı̂ncheie ciclul procesului de mana-

1.4 Ierarhia managementului

Figura 1.1: Piramida managementului.

Managerii de vârf (top managers), precum preşedintele şi vice-

zări, directorii de relaţiile publice, sunt responsabili pentru imple-

Nivel inferior Nivel mediu Nivel superior

Figura 1.2: Repartiţia timpului pe activitate şi nivel ierarhic [4].

Indiferent de nivelul ierarhic, managerii aplică aceleaşi prin-

– simbol: reprezentare simbolică, obligaţia de a ı̂ndepli-

– observator activ: căutarea şi obţinerea unor informaţii

– purtător de cuvânt: transmiterea de informaţii către

– antreprenor: căutarea ı̂n organizaţie şi mediul său a

– regulator: ı̂nsărcinat cu acţiuni de corecţie necesare

– distribuitor de resurse: atribuirea resurselor prin in-

– negociator: reprezentarea organizaţiei ı̂n negocieri cu

1.5 Studiu de caz

Cuvintele lui Jean-Claude Casadesus, şeful Orchestrei Naţionale

1.5.1 Pentru a deveni şef de orchestră, trebuie să

Este preferabil să lucrezi ı̂ntr-o mină ı̂nainte de a o conduce, nu

1.5.2 Cum vă definiţi rolul?

Şeful orchestrei trebuie să aibe o viziune de ansamblu asupra ”ca-

1.5.3 Este un raport de forţe?

Fiecare se măsoară. Dirijorul are o viziune globală asupra operei.

1.5.4 Îşi exteriorizează emoţia?

Dialogul ı̂ntre dirijor şi muzicienii lui este o comunicare extrem de

1.5.5 Există o luptă pentru putere ı̂ntre muzicieni?

1.5.6 Sunteţi vedetă?

1.5.7 De cât timp este nevoie pentru obţinerea unei

sarcină este de a stabili o relaţie de ı̂ncredere puternică ı̂n cadrul

2. Care poate fi locul funcţiunilor de planificare, organizare,