Agenda curs online:

Tema I: Prezentare sintetica a principalelor măsuri din PORV;

Tema II: Principalele concepte ale managementului schimbarii

Tema III: Managementul schimbarii în contextul PORV.

Tema I: Prezentare sintetica a principalelor măsuri din PORV;

Conform strategiei ANAF care poate fi consultata pe pagina de intranet a ANAF:

Anul 2020 a reprezentat un an al provocă rilor fără precedent pentru Româ nia,
pentru Uniunea Europeană și pentru întreaga lume. Pandemia de COVID-19 a generat
o criză sanitară cu un impact negativ asupra societă ții și economiei în ansamblu.
Astfel, echipa ANAF a gâ ndit un ră spuns proporțional în ceea ce privește
intensificarea și coordonarea acțiunilor de contracarare a efectelor negative, atâ t la
nivel național, câ t și la nivel european și internațional.
Rolul ANAF în perioada de recuperare și redresare devine unul foarte
important, transparența și comunicarea cu mediul de afaceri și cetă țenii dobâ ndind o
semnificație deosebită în acest context.

Începâ nd cu luna ianuarie 2021, ANAF a reluat treptat activită țile normale de
administrare fiscală , propunâ ndu-și o revenire rapidă la nivelul conformă rii fiscale
înregistrate la finalul anului 2019.
Principalele linii de acțiune stabilite pentru acest an se încadrează în viziunea
pe termen mediu, fructificâ nd totodată lecțiile învă țate din provocă rile determinate
de pandemie.
Strategia ANAF 2021-2024 prezintă viziunea și obiectivele strategice ale Agenției
pentru urmă torii patru ani.
Pe termen mediu și lung viză m transformarea ANAF într-o instituție inovativă și
capabilă să ră spundă provocă rilor mediului extern. În acest sens, în urmă torii patru
ani ne propunem să acționă m pe trei direcții majore de acțiune, respectiv,
continuarea parteneriatului cu contribuabilii, mediul academic și mediul de afaceri,
adoptarea de soluții digitale integrate și, nu în ultimul râ nd, prevenirea și combaterea
evaziunii fiscale.
Încă din anul 2019 activitatea Agenției se desfă șura potrivit unui Plan de
măsuri destinat îmbunătățirii activității de colectare a veniturilor bugetare. Ca
ră spuns la situația economică deosebită creată de pandemia de COVID-19, a fost
elaborat “Planul operațional de recuperare a veniturilor“, document prin care sunt
stabilite mă surile necesare perioadei de recuperare și redresare.

1
Implementarea planului a fost inițiată în luna iulie 2020, fiind prevă zut un orizont de
18 luni. Un grup de lucru special constituit monitorizează Planul Operațional atâ t din
punctul de vedere al implementă rii mă surilor prevă zute, câ t și din punctul de vedere
al efectului acestora asupra îndeplinirii obiectivelor strategice ale ANAF.

În Planul Operațional de Recuperare a Veniturilor, se regă sesc mă surile

necesare perioadei de recuperare. Totodată , acest document indică modul în care
trebuie utilizate resursele existente pentru o colectare bugetară eficientă în condiții
de protecție sanitară a personalului propriu și a contribuabililor.

Planul operațional de recuperare a veniturilor a fost aprobat prin OPANAF

3029/22.07.2020, implementarea planului debutand în luna iulie 2020 și va fi
continuată până la 31 decembrie 2021.
Documentul este structurat pe trei mari capitole.

Mă suri prevazute de aceste capitole:

1. Dintre mă surile prevazute la capitolul privind conformarea voluntara, metionam,

fă ră a ne limita doar la acestea: Operaționalizarea Direcției Generale de Management
a Riscului, analiza de risc a contribuabililor care prezintă risc pentru administrația
fiscală , implementarea unui set de proiecte pilot prioritare de conformare voluntară ,
accelerarea rambursă rilor de TVA (cu luarea în considerare atentă a categoriilor de
risc), actualizarea managementului arieratelor condus de ANAF, implementarea desk
– audit prin dezvoltarea componentei de control fiscal ce vizeaza verificarea
documentară , creșterea gradului de conformare la declarare și plată al
contribuabililor, investigarea cazurilor de fraudă specifice perioadei de criză sanitară ;

2 . Dintre mă surile prevazute în capitolul referitor la mediul electronic-asigurarea

disponibilită ții serviciilor pentru contribuabilii amintim: Îmbună tă țirea colaboră rii
cu contribuabilii, creșterea gradului de utilizare a serviciilor electronice,
implementarea posibilită ții privind identificarea vizuală on-line, dezvoltarea
serviciilor telefonice în vederea susținerii migră rii contribuabililor că tre mediul
electronic, implementarea serviciului de programă ri on-line la nivel national prin
punerea la dispoziția contribuabililor a serviciului de programă ri on-line;

3 . Dintre mă surile prevazute în capitolul referitor la continuitate- MĂSURI

PENTRU SUSȚINEREA PROCESELOR DE BUSINESS: CONTINUITATEA DERULĂRII

2
ACTIVITĂȚILOR ȘI SECURITATEA ȘI SĂNĂTATEA PERSONALULUI ȘI A
CONTRIBUABILILOR amintim: Crearea planurilor de comunicare necesare planului
de recuperare, inclusiv crearea planului de management al schimbă rii necesar
sprijinirii planului de recuperare, analiza, optimizarea și reproiectarea, după caz a
proceselor de activitate care se desfă șoară în mediu electronic, analizarea politicii
ANAF privind organizarea întâ lnirilor față -în –față (audiențe, reuniuni, instruiri) și
promovarea instrumenlor on line, exclusiv interacțiunea cu contribuabilii.

În contextul procesului de digitalizare a Agenției, în cursul anului 2020 au fost

operaționalizate și au devenit funcționale următoarele proiecte:
- sistemul de poprire electronică ;
- simplificarea Fișei analitice pe plă titor în cazul persoanelor juridice;
- identificarea vizuală on-line, în vederea înrolă rii de la distanță în SPV;
- programarea online pentru asistență a contribuabililor la sediul unită ților fiscale;
- interconectarea SPV cu portalul ghișeul.ro în vederea facilită rii efectuă rii plă ților.

Pentru perioada 2021-2024, principalul obiectiv al Agenției este reprezentat de

transformarea
instituției într-o organizație inovativă și care să ră spundă provocă rilor mediului
extern.

Astfel, la începutul anului 2021 la nivelul ANAF se aflau în implementare

18 proiecte semnificative, dintre care șapte sunt în curs de implementare avansată :
-SAF-T (Standard Audit File for Taxation) - transferul electronic de date contabile și
financiare de la
companii că tre administrația fiscală ;
- TRAFIC CONTROL - Sistemul informatic de monitorizare a tranzacțiilor
intracomunitare de bunuri;
- extinderea serviciilor electronice disponibile pe portalul ANAF;
-sistemul informatic NOES (Nivelul Operativ al Execută rii Silite);
-sistemul informatic One Stop Shop (OSS_RO) – pachetul TVA privind comerțul
electronic;
- extinderea sistemului informatic necesar realizarii schimbului de informatii fiscale
între statele
membre UE;
- optimizarea sistemului informatic - VIES_RO – realizarea schimbului de informații
privind livră rile
intracomunitare;

De asemenea, 11 proiecte urmează a fi demarate în cursul anului 2021.

Dintre acestea, amintim:
-proiectul „SFERA”, care vizează actualizarea sistemelor informatice de administrare
fiscală a
contribuabililor și asigurarea interoperabilită ții acestora cu sistemele informatice ale
altor instituții ale statului care dețin și pot furniza informații utile în activitatea de
colectare a impozitelor și taxelor. Acest proiect va conduce la o gestionare
3
centralizată și unitară a informațiilor referitoare la evidența contribuabililor
persoane juridice.
-proiectul „APIC” (Administrație Performantă prin Informație Consolidată ), care
presupune
implementarea unei platforme de tip Big Data, platformă ce va permite gestionarea
unui volum masiv de date structurate și nestructurate, analiza acestora, modelarea
predictivă și implementarea unui instrument informatic integrat care să asigure
realizarea în mod automat a analizei de risc a
contribuabililor. Volumele masive de date provenind din surse diferite au un efect
pozitiv în procesul de luare a deciziilor în timp real. Informațiile provenite din diferite
surse pot fi folosite si analizate astfel încâ t să fie obținute ră spunsuri în ceea ce
privește reducerea costurilor, reducerea timpului necesar procesă rii sau luarea unor
decizii inteligente. Proiectul reprezintă principala forță motrice a implementă rii și
funcționă rii sistemului de analiză de risc al ANAF.

Extinderea serviciilor digitale și asigurarea interoperabilită ții sistemelor IT vor

contribui la identificarea și reducerea neconformă rii prin utilizarea inteligentă a
datelor/informațiilor și valorificarea acestora, precum și la îmbună tă țirea eficienței și
eficacită ții organizaționale.
În acest sens, reformele, mă surile și investițiile (proiectele) propuse de la nivel
ANAF se susțin și completează reciproc pentru atingerea urmă torilor indicatori
cuprinză tori:

Tema II: Principalele concepte ale managementului schimbarii

Caracteristica definitorie a perioadei actuale o constituie dinamismul

schimbarilor si rapiditatea cu care se actioneaza pentru a le face fata. In acelasi timp
exista un larg consens asupra faptului ca viitorul va aduce cu sine o intensificare a
proceselor de innoire si de schimbare in toate domeniile.

Managementul schimbarii este un proces de gasire a problemei si de rezolvare

4
a problemelor.
Conducerea unei schimbari pretinde o gama larga de aptitudini si competente
manageriale. S-ar putea spune ca un management eficace inseamna aproape acelasi
lucru cu un management al schimbarii, mai ales in etapa actuala de transformari si
reforme esentiale pe care o parcurge societatea romaneasca pe linia initierii,
organizarii si implementarii reformelor. Dinamica organizatiilor si adaptarea rapida a
acestora la cerintele mediului extern vin sa confirme aceste afirmatii.

În utimii 25 de ani, managementul schimbarii a apă rut, a evoluat și a crescut,

devenind o disciplina recunoscuta. Disciplina Managementul schimbă rii prezintă
teme importante privind rolul managementului schimbă rii în reușita proiectelor sau
inițiativelor de modernizare, înțelegerea și depă șirea rezistenței la schimbare,
comunicarea în contextul schimbă rii, rolurile cheie într-un proces de schimbare.
Punctul de pornire în abordarea managementului schimbă rii îl constituie
schimbarea.
Schimbarea este unul dintre cuvintele pe care le pronunță m cu toții zilnic.
Schimbarea reprezintă acţiunea de a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu
altcineva, a da unui lucru o altă formă , un alt aspect, a modifica, a transforma, a
adapta .
La momentul actual, necesitatea de schimbare și inovare persistă atâ t la nivel global,
câ t și la nivel național, la nivelul organizațiilor și instituțiilor de orice natură .
Necesitatea unei schimbă ri apare atunci câ nd există o diferenţă perceptibilă dintre ce
este - starea de lucruri reală curentă a organizaţiei - şi ce trebuie să fie - starea de
lucruri viitoare dorită .

Principalele surse ale schimbă rii, deci factori care justifică necesitatea acesteia,
în opinia lui John Naisbitt (jurnalist si autor american) sunt: evoluția in domeniul
tehnologiilor, explozia cunoștințelor, învechirea rapidă a produselor, condițiile de
muncă , schimbă rile privind natura forței de muncă .
Reușita schimbă rii este condiționată de o multitudine de factori, a că ror
problematică , intensitatea și impactul depind de modul în care managerii
organizațiilor cunosc modalită ți de soluționare ale așa numitei „probleme” ce este și
ce trebuie să fie.
Cunoașterea procesului schimbă rii, cu scopul stă pâ nirii, pe câ t posibil, a
acestuia, reprezintă o caracteristică a unui management performant, efectiv, care
poate să asigure organizaţiei competitivitate.
Esența managementului schimbă rii constă în ansamblul conceptelor și metodelor
noi, cu aplicabilitatea directă sau indirectă asupra organizațiilor și oamenilor, pentru
a rezista și a progresa în mediul foarte mobil care este în permanentă schimbare.
Managementul schimbă rii presupune analiza situațiilor de schimbare şi, de fapt,
este primul pas ce trebuie efectuat atunci câ nd ne confruntă m cu necesitatea
schimbă rii.

5
 In cadrul ANAF, incepand cu anul 2018, a fost implementat Proiectul RO 18
“Dezvoltarea abilităților și competențelor privind managementul schimbării in
cadrul ANAF”, care a avut ca si obiectiv general consolidarea capacității ANAF
de a permite și de a facilita viitoarele schimbări și provocări, ca si obiectiv
specific- întărirea capacității administrative a Biroului de managementul
schimbării (DGSRI).

Acest proiect a avut ca si parteneri Administrația Fiscală din Finlanda

(experți în managementul schimbării, instruire și comunicare) și Comisia
Europeană (finanțare), iar perioada de implementare a fost ianuarie-
noiembrie 2018, fiind instruiti un numar de 15 practicieni in domeniul
Managementului schimbarii, numarul acesta crescand ulterior la 34 de
practicieni, din diferite structuri centrale și teritoriale.

Au fost efectuate un numar de 27 de instruiri, cu 530 de participanti.

Concepte ale managementului schimbarii:

Pentru o înțelegere unitară a managementului schimbă rii, enumeră m câ teva

definiții ale principalelor concepte specifice acestui domeniu:

Schimbare - organizația întreprinde proiecte sau inițiative de îmbună tă țire a

performanței, de valorificare a oportunită ților sau de abordare a problemelor-cheie
prin îmbună tă țirea activită ții sale, reducerea costurilor, creșterea veniturilor, etc.

Managementul de proiect – se realizează prin aplicarea și integrarea proceselor de

management de proiect - inițiere, planificare, execuție, monitorizare, evaluare și
închidere, ținâ nd seama de limitele legate de: timp, cost și domeniu de aplicare.
Managementul de proiect reprezintă aplicarea de cunoștințe, abilită ți, instrumente și
tehnici pentru a proiecta activită ți care să indeplinească cerințele proiectului.

Managementul schimbărilor - încorporează instrumentele organizaționale care

pot fi utilizate pentru a ajuta indivizii să facă tranziții personale reușite (în contextul
unor schimbă ri organizaționale), prin crearea sprijinului necesar, gestionarea
rezistenței și dezvoltarea cunoștințelor și abilită ților necesare pentru implementarea
schimbă rii. Managementul schimbă rii reprezintă procesul, instrumentele și tehnicile
utilizate pentru a gestiona schimbarea prin care trec oamenii în vederea obținerii
rezultatului proiectat (sursă : www.prosci.com)

Sponsor al schimbării

Sponsorul este persoana care autorizează și susține proiectul. Această persoană

deține, de obicei, controlul asupra resurselor, proceselor, sistemelor și persoanelor
afectate de schimbare. Sponsorul are, de obicei, autoritatea de a determina
mobilizarea resurselor, sfera modifică rii și calendarul proiectului.

Părți interesate (Stakeholders)

6
 Orice individ, grup de persoane sau organizație, care pot să influențeze, sunt
afectate sau se consideră afectate de o decizie, activitate sau rezultat al unui proiect

Expert în gestionarea schimbărilor

Acest rol este atribuit persoanei care creează și implementează planurile de

management al schimbă rii pentru un proiect. Planurile de gestionare a schimbă rilor
includ comunicarea, instruirea, ghidarea (coaching) și gestionarea rezistenței la
schimbare.

Gestionarea rezistenței la schimbare

Rezistenta este principalul obstacol pe care il intampina schimbarea. Deși

rezistența este o reacția umană normală în procesul de schimbare, o bună gestionare
a schimbă rii poate atenua o mare parte din această rezistență

Cultura organizationala desemnează un ansamblu de valori, credinţe şi sensuri

majore împă rtă șite de componenţii unei instituţii. Prin urmare, cultura
organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptă rilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare instituţie, care
predomină în cadrul ei şi îi condiţionează direct sau indirect funcţionalitatea şi
performanţele.

În fiecare instituție există o cultură organizațională și mai multe culturi formate

pe baza unor criterii comune, de ex. ca locație (persoane care își desfă șoară
activitatea în același birou, departamente care funcționează în aceeași clă dire), fie ca
domeniu de activitate.

Pe langa conceptele mentionate mai sus, este foarte important pentru realizarea
unui management al schimbarii eficient, sa fie efectuata o analiza si o cunoastere a
factorului uman, intrucat prin intermediul acestuia se implementeaza orice
schimbare.

In momentul in care s-a realizat implicarea angajatilor in schimbare, aceasta are

sorti mari de reusita. Pentru aceasta un manager trebuie sa gestioneze rezistenta la
schimbare a angajatilor, care este nativa, si apare in orice situatie de schimbare, chiar
daca este vorba despre o schimbare minora sau majora.

Pentru a realiza aceasta este important sa se realizeze un plan de comunicare a

schimbarii, prin toate canalele de comunicare pe care le considerati adecvate:
sedinte (cu prezenta fizica sau online), discutii fata in fata cu fiecare angajat, mail, etc.

Dupa parcurgerea acestor etape, orice schimbare necesita formarea angajatilor

(fie ca este vorba despre o aplicatie informatica, utilizarea unor device-uri noi sau o
schimbare legislativă ), care se poate efectua la nivel de serviciu, directie, institutie, cu
lectori interni sau externi.

Evaluarea implementarii unei schimbari arata gradul in care s-a realizat acest
proces si daca mai sunt necesare masuri ulterioare.

7
 Schimbarea inseamna in esenta o transformare sau o modificare a status-quo-ului,
o trecere de la o stare de lucru la alta.

Schimbarea inseamna, pentru multi oameni, nesiguranta sau lipsa de securitate cu

privire la propriul viitor, la locul de munca, la relatiile cu ceilalti. De aceea este foarte
posibil ca aceasta teama sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, sa-i
conduca la incercarea de a bloca implementarea acesteia.

Motivele care genereaza rezistenta la schimbare sunt asadar: interese personale,

neintelegerea fundamentelor schimbarii, dezinteresul, teama de consecintele
schimbarii.

Managementul schimbării nu este doar un instrument de gestionare a

rezistenței atunci când apare; este cel mai eficient ca instrument de activare și
angajare a angajaților într-o schimbare. Capturarea și valorificarea pasiunii și a
emoției pozitive care înconjoară o schimbare poate de multe ori împiedica apariția
rezistenței - aceasta este puterea de a utiliza gestionarea schimbă rilor structurate de
la inițierea unui proiect. – sursa Prosci

Tema III: Managementul schimbarii în contextul PORV.

In Buletinul informativ publicat de Biroul de managementul schimbarii din cadrul

ANAF- DGSRI, au fost publicate rezultatele obtinute in urma sondajului "Evaluarea
percepției angajaților privind activitatea de telemuncă și comunicarea internă în
cadrul ANAF" , care s-a desfă șurat în luna octombrie 2020 si a cuprins 28 de întrebă ri
(deschise, închise sau cu opțiuni multiple) la care au ră spuns 1.153 de angajați.

Temele principale ale chestionarului multistratificat au fost:

Impactul COVID-19 asupra organizației și angajaților:

(Procentele însumate depă șesc 100% întrucâ t repondenții au avut posibilitatea

alegerii ră spunsurilor multiple.)

-61% dintre angajati consideră că ne confruntă m cu o schimbare majoră care poate

duce la reproiectarea activită ților ANAF ;
-35 % apreciază că avem o schimbare conjuncturală , dar cu impact puternic ;

- 71 % consideră că noile condiții și restricții au avut un puternic impact din punct de

vedere comportamental și emoțional ;
- 7% sunt rezervați și neîncreză tori privind evoluția și consecințele pandemiei;

8
Beneficii : accelerarea informatiză rii și digitaliză rii, comunicarea prin intermediul
instrumentelor on-line , introducerea sistemului de telemuncă ;
Provocări : lipsa relațiilor interpersonale , diminuarea veniturilor salariale;

Sistemul de telemuncă
-60% au optat pentru sistemul de telemuncă (fie prin rotație, fie permanent) ;
- 31% nu doresc acest sistem alternativ de muncă ;

-43% consideră că mă surile restrictive impuse de pandemie au determinat un impact

negativ asupra sistemului de telemuncă ;
- 31 au evaluat pozitiv impactul acestei alternative pentru activitatea instituției;

Beneficii : mediu relaxant , timpul mai mare petrecut ală turi de familie;
- o productivitate crescută a muncii;
Provocări : lipsă acces echipamente necesare (laptop, tabletă , imprimantă ,
scanner) ;
- probleme IT (conectare, accesare aplicații) ;
- lipsa interacțiunii colegiale ;

Comunicarea internă în cadrul instituției - schimbări pe termen lung

-61 % au considerat importanta introducerea corespondenței exclusiv în format
electronic a documentelor ;
-43 % au considerat importanta realizarea reuniunilor de lucru în sistem de
videoconferință ;
- 42 % au considerat importanta formarea profesională și comunicarea managerială
în sistem on-line;
Instrumente utilizate în această perioadă : comunicarea electronică prin
intermediul e-mail, whatsapp, messenger, aplicații de tip Zoom, MS Teams, Cisco
Webex
- comunicarea directă , față -în-față ;

Acest sondaj a relevat impactul ridicat al masurilor luate de organizatie pentru a

contracara efectele coronavirusului. Pentru prima data s-a pus accentul pe protejarea
sanatatii angajatilor fapt fara precedent in institutiile publice.
Toate aceste schimbari, introduse prin PORV, precum si cele ce vor fi implementate
in cursul acestui an, ne-au obligat pe toti sa gandim altfel, diferit de modul in care am
fost obisnuiti, practic sa iesim din ”cutie” si sa gandim altfel: Sa acceptam situatia, sa
identificam partile interesate in schimbarile care trebuie realizate si sa aplicam
conceptele prezentate mai sus pentru implementarea schimbarii.
De aici reiese că in procesul schimbă rii, dupa identificarea nevoii de schimbare şi
întocmirea planului de acțiuni pentru implementarea schimbă rii, este importanta
reducerea rezistenței la schimbare prin identificarea mijloacelor ce pot fi utilizate
pentru anularea motivelor care stau la baza respingerii de că tre angajați a
schimbă rilor. Renumitul profesor Andrew Leight afirmă că „rezistența la schimbare

9
este orice comportament care încearcă să mențină status - quo în fața presiunilor
care încearcă să -l modifice” .
Fă ră a recurge la o investigare detaliată , putem identifica o serie de temeiuri
pentru aceasta: incertitudine, sentimentul pierderii, amenințarea relațiilor
interpersonale, temeri în privința competenței şi a capacită ții personale de a
performa într-un nou mediu, e ca şi o stare de „doliu” după cunoştințe dobâ ndite şi
deprinderi la care e necesar să renunți pentru a face loc celor noi. Evident, dacă
subiecților schimbă rii nu li se explică necesitatea şi importanța schimbă rii aceştia nu
o vor accepta cu uşurință . Mai mult decâ t atâ t, trebuie comunicate urmă toarele
aspecte ale procesului de schimbare:
- Beneficiul – schimbarea trebuie să aducă un avantaj clar pentru cei că rora li se cere
să se schimbe şi trebuie introdusă ca o direcție mai bună de a face lucrurile;
- Compatibilitatea – schimbarea trebuie sa fie câ t mai compatibilă cu valorile şi
experiențele existente ale persoanelor care sunt afectate de ea;
- Complexitatea – schimbarea nu trebuie să fie mai complexă decâ t este necesar; să
permită oamenilor să o înțeleagă , iar efortul necesar sa fie minim;
- Posibilitatea de a face incercari/probe – schimbarea trebuie sa fie sub forma unui
proces pe care oamenii să -l parcurgă , pas cu pas, avâ nd posibilitatea de a face ajustă ri
pe parcursul lui;
- Abilitățile manageriale ale agentului de schimbare de a crea şi menține un
climat, care minimizează comportamentele de rezistență şi încurajează participarea,
acceptarea şi sprijinul, devin esențiale pentru orice efort de schimbare

Exemplu de schimbare implementata prin PORV:

Masura 3- Angajatii: Corespondenta electronica

Sponsorul schimbarii- Presedintele ANAF prin aprobarea si publicarea Planului

operațional de recuperare a veniturilor prin OPANAF 3029/22.07.2020

De ce schimbam?
Corespondenta electronica:
-Comunicare mai eficienta, adaptata pandemiei;
- Pentru a asigura continuitatea activitatii si pentru a proteja
angajatii;
Ce schimbam:
-introducerea semnaturii electronice;
-instalarea pe device-urile personale a mail-ului de serviciu;
-disparitia documentelor “pe hartie” ;
-stabilirea circuitelor documentelor transmise electronic;
Cine este afectat:-toti angajatii ANAF (presedinte, directori, angajati)
-contribuabilii, prin absenta acestora din sediile ANAF si, speram, prin
reducerea timpului in care acestia primesc documentele solicitate( documente
solicitate electronic si transmise electronic);

Cum implementam schimbarea:

-aprobarea OPANAF pentru implementarea corespondentei electronice la
nivel central ANAF;
10
 -verificarea implementarii corespondentei in directii pilot, pentru o
perioada bine determinata;
-campanii de comunicare la nivel central;
-solicitarea de feed-back, modificarea disfunctionalitatilor, elaborarea si
aprobarea procedurii de sistem;
-campanii de comunicare la nivel local;
-implementarea la nivel national a corespondentei electronice;
-intocmirea unui plan de instruire a angajatilor, pentru managerii locali si
pentru personal direct implicat;

Dupa implementarea schimbarii se va realiza o analiza a eficientei

implementarii corespondentei electronice la nivel de organizatie, iar in cazul in care
se va constata ca sunt necesare introducerea unor masuri suplimentare, acestea vor fi
identificate, centralizate, supuse aprobarii de catre sponsorul schimbarii, iar ulterior
procesul de managementul schimbarii va fi reluat, intrucat schimbarea a devenit o
constanta cotidiana a secolului XXI.

Organizaţiile au nevoie de timp pentru a implementa schimbă rile. Unele pă rţi ale
organizaţiilor se vor modifica mai rapid, iar alte structuri vor avea nevoie de timp să
se ajusteze. Condiţiile esenţiale pentru schimbare ră mâ n alegerea strategică corectă ,
treptată şi rațională , precum şi învă țarea continuă în procesul schimbă rii – lucrurile
ce vor permite să ne dezvoltă m şi să mergem înainte.

Puteți găsi mai multe informații, exerciții și studii de caz privind

managementul schimbării și comunicarea internă în cadrul cursurilor on line:

-Managementul schimbării;
-Formare formatori în comunicare internă ;
-Comunicare internă și comunicarea în cadrul echipelor ;

11